America Empresarial Management Review Ed. 17

¿Tienen sentido para los minoristas online las tiendas físicas offline?

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número

EL TRABAJO INTELIGENTE

Conservamos prácticas laborales de la Era Industrial de los últimos doscientos años que conviven con los nuevos patrones de trabajo de la Era de la Información.

ISNN 2256-2516

7 709908 054193

PERÚ S/ 35.00 ECUADOR 8 USD COLOMBIA 30,500 CHILE $ 5000 RESTO DE AMÉRICA LATINA US$ 15.00

34” (86.3 cm)

carta del director

N Jorge C. Orlando Director & Publisher

EL TRABAJO EN LA EMPRESA DEL FUTURO

os encontramos en una confluencia interesante en la historia del trabajo.

Conservamos prácticas laborales de la Era In­ dustrial de los últimos doscientos años que conviven con los nue­ vos patrones de trabajo de la Era de la Infor­ mación. Las organiza­ ciones se siguen ges­ tionando como sistemas jerarquizados de cadena de mando en un mundo de individuos en red y emprendedores au­ tónomos, señala, en el artículo principal, Peter Thomson, coautor del exitoso libro “Future Work”.

Resulta evidente, destaca Thompson, in­ cluso para el observador menos experto en patrones de trabajo, que la tecnología ha revolucionado nuestra capacidad de realizar todo tipo de tareas. Ahora pode­ mos enviar y recibir correos electrónicos desde cualquier lugar, participar en re­ uniones convocadas en el otro extremo del mundo y mantenernos en contacto con nuestros colegas a través de diver­ sos medios de comunicación sociales.

Podemos acceder a toda la documenta­ ción de nuestra oficina sin necesidad de acercarnos a ella y estar al día de los últi­ mos avances en nuestro campo sin tener que asistir a conferencias o reuniones interminables.

trabajar. Cuestionan la cultura de las largas jornadas y el modelo laboral del “presencialismo” heredado de las generaciones precedentes. Además, valoran su libertad personal, por lo que esperan tener poder de decisión sobre la prevalencia que debe tener el trabajo en sus vidas.

Este nuevo enfoque del trabajo impli­ ca una transferencia del control desde la empresa al empleado. En la era del “trabajo inteligente”, los individuos son dueños de su tiempo. Deciden cuándo y dónde trabajar y su jefe de­ posita toda la confianza en ellos. No se presupone que el trabajo solo se puede realizar durante el horario y el lugar habituales. Muchas personas, sobre todo las que han sido contrata­ das por su creatividad, realizan mejor su trabajo fuera del horario tradicio­ nal. ¿Por qué tenemos que limitarlas a trabajar en el horario en el que son menos productivas?

Algunas empresas reconocen que el mundo que las rodea está cambiando y tratan de adaptarse, pero muchas con­ tinúan como si nada hubiera sucedido.

Aquellas que no aborden los cambios necesarios corren el riesgo de quedar­ se atrás en la carrera por atraer y rete­ ner en plantilla a los trabajadores más preparados, que se irán a empresas de la competencia más productivas.

Pero, a pesar de la posibilidad de elegir dónde y cuándo queremos trabajar, se­ guimos siendo esclavos de las rutinas establecidas por generaciones anteriores de trabajadores. Para la mayoría, la “nor­ ma” sigue siendo tener un empleo fijo en un emplazamiento fijo y con un horario presencial fijo. A cambio de que acudan a su puesto de trabajo y realicen las tareas que tienen asignadas, las personas perciben un salario, disfrutan de una serie de prestaciones sociales y de cierto grado de seguridad económica. Pero este modelo cada vez es más visto como poco productivo, escasamen­ te satisfactorio para el empleado y nada eficaz para el empresario.

Peter Thomson destaca que hoy tenemos una generación de jóve­ nes que se incorporan a la fuerza laboral y que no han conocido un mundo sin internet. Dan por sentado que podrán comunicarse con sus colegas allá donde estén y en el momento que quieran. No en­ tienden los límites tradicionalmente establecidos entre vida privada y laboral ni la necesidad de estar atado a un despacho para poder

BUSINESS PORTFOLIO El Banco de Bogotá ha pensado en la im­ portancia de la transformación digital y por ello, ofrece un moderno portafolio de servicios con los más altos estándares de calidad y seguridad en las transacciones.

De esta manera, contribuye oportunamen­ te a las perspectivas de crecimiento y tec­ nificación de las empresas, buscando así estrechar sus relaciones comerciales bajo el compromiso del desarrollo empresa­ rial a través de tres productos nuevos que optimizan los procesos contables de las compañías y aumentan positivamente la rentabilidad.

PLATAFORMA CONFIRMING. Es una de las plataformas web que exis­ ten en el sector financiero, diseñada para facilitar a los clientes la gestión de pagos a sus proveedores. La cual permite ade­ lantar las facturas en el tiempo que la em­ presa lo requiere. Adicionalmente, ofre­ cer mayor seguridad en las operaciones, eliminar cargas operativas y brindar ma­ yor oportunidad en el descuento de las mismas al mo­mento de realizarse sobre una plataforma electrónica.

OPTIMIZANDO PROCESOS CONTABLES PARA SUS CLIENTES

D

urante los últimos años, Colombia ha tenido un crecimiento importante en el comercio electrónico puesto que ha supe­ rado las expectativas en materia de transacciones y con di­ cha mejora global, el incremento de los hábitos de compra y el consumo de las personas en los diferentes modelos de negocio tecnológicos.

El Banco de Bogotá ha pensado en la importancia de la transformación digital y por ello, ofrece un moderno por­ tafolio de servicios con los más altos estándares de calidad y seguridad en las transacciones. De esta manera, contribuye de manera oportuna a las perspectivas de crecimiento y tecnificación de las empre­ sas, buscando así estrechar sus relaciones comerciales bajo el compromi­ so del desarrollo empresarial a través de tres productos nuevos que opti­ mizan los procesos contables de las compañías y aumentan positivamente la rentabilidad.

INSTAGIROS. Es un producto novedoso y perfecto para enviar giros de manera ágil y sencilla. Los giros pueden cobrarse en cualquier cajero automático de la red ATH, que es la red más grande del país con más de 3.700 cajeros a nivel nacional. Los bene­ficiarios nacionales de Instagiros no ne­cesitan contar con una cuenta del Banco y no necesitan gastar dinero adicional para desplazarse hasta alguna de nuestras sucursales.

Con Instagiros, hasta el momento del cobro del giro, los recursos se de­ bitan de la cuenta giradora y esto beneficia el flujo de caja y agiliza los procesos de pagos inmediatos o de caja menor.

WEBSERVICES. Esta tecnología per­ mite tener una conexión directa con los clientes para realizar recaudos, pagos e intercambio de ar¬chivos. El uso de este portal ha logrado hacer más sencillo el pro­ ceso contable de las grandes empresas.

En cuanto al cliente, el servicio de con­ sulta, la notificación de pago en línea o el reverso de los recaudos realizados en las oficinas del Banco son tan sólo al­ gunas de las ventajas de este producto.

El procesamiento en tiempo real de las transacciones que afectan la cuenta del cliente, el uso de estándares internacio­ nales de mensajería y de protocolos de seguridad de alto nivel ha hecho la dife­ rencia en los procesos operacionales de las grandes empresas.

En marzo de 2013, este servicio que in­ cluye una conexión en línea directa con los clientes para confirmación de recau­ dos, fue certificado por el ICONTEC bajo la norma de calidad ISO9001.

Es así como el Banco de Bogotá, a través de su desarrollo tecnológico busca impul­ sar el crecimiento de las empresas colom­ bianas, ofreciendo así ofrecer un portafolio de servicios innovadores que vayan más allá de las expectativas del mercado y del crecimiento de la banca digital en el país.

NÚMERO

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2015

58 DIRECTOR & PUBLISHER

Jorge C. Orlando PUBLICIDAD

Ana María Zambrano S. Teléfono: (57-1) 744 0030 Ext. 120

COMITÉ EDITORIAL DIRECTOR GENERAL

Julio Ignacio Rodríguez Morano Josep Ramón Robinat Rivadulla (España) Ignacio de la Vega (Colombia) Daniel Eduardo Porciel (Argentina) DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y ESTUDIOS Ignacio de la Vega SUSCRIPCIONES PARA COLOMBIA Y MÉXICO suscripciones@americaempresarial.info

OFICINAS CORPORATIVAS Y COMERCIALES COLOMBIA: América Empresarial S.A.S. Bogotá: Calle 93 # 18 - 28 Piso 5 Pbx: (571) 7440030 Fax: (571) 7440555

10 Cuando la innovación

PERÚ: Personal & Executive Development S.A.C. Director Comercial: Aída Alvarado Bianco Avenida Camino Real 1225, Oficina 501, San Isidro, Lima, Perú Teléfonos: (511) 2215901 4210761

forma parte del ADN de la empresa

Por Josep Tàpies, Titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE Business School.

MÉXICO: D.F. Florencia 39 piso 1 oficina 101 Teléfono: (5255) 55338538

12 ¿Tienen sentido para

ESPAÑA: MFT - Consulting Poble Espanyol de Montjuic Av. Marqués de Comillas, 13 - Bústia 18 - 08038 Barcelona, España Tel. 93 292 53 75 Fax. 93 292 53 76

los minoristas online las tiendas físicas offline?

Las empresas digitales están reinventando la experiencia del consumidor abriendo tiendas con espacios menores y más íntimos.

ARGENTINA. Soface S.A. Uruguay 766, 8º piso 46 (C 1015 ABP) Buenos Aires, Argentina Teléfonos: (5411) 4371 0150 4371 0165 CHILE. Proqualitas S. A. Merced 280, Piso 9 y 10 Barrio Lastarria, Santiago, Chile Teléfonos: (56) (2) 26333951 Edición de Octubre - Noviembre de 2015 A LOS LECTORES Los puntos de vista y opiniones expuestos en los artículos de esta edición son de sus autores y no expresan necesariamente aquellos de AMÉRICA EMPRESARIAL MANAGEMENT REVIEW o MANAGEMENTSociety, su Comité Editorial o editores.

REPRODUCCIÓN AMÉRICA EMPRESARIAL MANAGEMENT REVIEW es una revista de AMÉRICA EMPRESARIAL S.A.S. con derechos de contenidos cedidos por MANAGEMENTSociety. Copyright © 2015 MANAGEMENTSociety. Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido sin expresa autorización de PERSONAL & EXECUTIVE DEVELOPMENT S.A.C.. Ningún artículo de esta edición puede ser reproducido o transmitido electrónicamente o de manera alguna.

WWW.AMERICAEMPRESARIAL.INFO

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DISEÑO Miguel Angel Torres Caycho

Por Peter Thomson, coautor, junto a Alison Maitland, del exitoso libro “Future Work” y profesor visitante en la Henley Business School.

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EL TRABAJO INTELIGENTE EN LA EMPRESA DEL FUTURO

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32 ¿El fin de la economía del

66 Empresas familiares en

Por Jordi Serrano, fundador de Future4Work.

Por Gonzalo Jiménez Seminario, Presidente de Proteus Management Consulting.

talento?

34 Las cuatro fuerzas globales de cambio disruptivo

Por Xavier Ferràs Hernàndez, autor de los libros “Innovación 6.0: El fin de la estrategia” y “Pasión por Innovar” .

36 Lo que las marcas

pueden aprender de los movimientos sociales

20 Cuando falta

Por Paula Goldman, Director de Omidyar Network, y Suzanne Gibbs Howard, coconductora de IDEO.

Por Gabriel Ginebra, autor de los libros “Gestión de Incompetentes” y socio director de la consultora Abantia Group.

58 El “3G” llega a las empresas

bechamel y nos sobra estrategia

22 Profesionales de élite en tiempos turbulentos

Por Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Juan Miguel Poyatos, docente de Deusto Business School.

28 El algoritmo del

employee engagement

Por José Luis Rodríguez, Social Media Strategist en Territorio Creativo.

Por Luis Soler Vázquez-Guillén, Managing Partner de Odgers Berndtson.

62 El presupuesto es el corsé de la estrategia

Por Jaume Llopis, Profesor Extraordinario del Departamento de Dirección Estratégica del IESE Business School.

latinoamérica

68 Cómo no ponerse en el lugar del cliente

Por Jorge González, socio y director de Think&Sell.

70 La gestión de la plantilla internacional

Las multinacionales pueden cubrir los puestos clave de sus filiales con directivos del país de la matriz, de la filial o de un tercer país. Los dos primeros casos son los más habituales, según la investigación académica.

76 El marketing tradicional ya no funciona Por Oriol Iglesias, director del Departamento de Marketing de ESADE y del ESADE Brand Institute.

EL ALGORITMO DEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

CUANDO LA INNOVACIÓN FORMA PARTE DEL ADN DE LA EMPRESA Por Josep Tàpies, Profesor de Dirección General y Titular de la Cátedra de Empresa Familiar del IESE Business School.

EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR E INNOVADOR ES COMÚN EN TODOS LOS FUNDADORES DE EMPRESAS FAMILIARES, PERO ES IMPORTANTE FOMENTARLO A LO LARGO DE LAS SIGUIENTES GENERACIONES.

L

a innovación es el motor de super­ vivencia de toda empresa, también de las familiares.

Lo he comentado en varios artícu­ los. Solo hay que echar un vistazo a los casos del li­ bro “100 familias que cambiaron el mundo” para constatarlo: las 100 empresas familiares que recopila esa obra han logrado superar el siglo de vida porque han sabido innovar para pre­ servar sus negocios.

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La innovación es un rasgo que está presente en el ADN de to­ das ellas, pero en algunos casos, como en el de Swarovski, esta ca­ racterística es aún más evidente, si cabe. Como la mayoría de ne­ gocios familiares, la conocida marca de cristales nació gra­ cias al espíritu emprendedor de su fundador, Daniel Swaro­ vski. Pero Daniel no solo tuvo una idea de negocio, sino que su capacidad creativa y su es­ fuerzo hicieron que inventara en 1892 una máquina eléctri­ ca que permitía tallar y pulir los cristales para bisutería de una forma mucho más rápida y precisa que los métodos ma­

nuales. Esta creación pionera marcó un antes y un después en el sector.

En el artículo de In Family Business se repa­ san otras claves del éxito de Swarovski, ade­ más de este ADN innovador. Permitidme que os proponga cuatro reflexiones sobre empresa fa­ miliar en relación con este caso, como ya hice con Mahou y Faber-Castell. Plantearse estas cuestiones no asegurará el éxito de nuestra empresa, pero seguro que nos ayuda a mejorar su funcionamiento.

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Elegir el emplazamiento adecuado Daniel Swarovski viajó a Wattens (Tirol) acompañado de su familia para fundar la primera fábrica de cristal del grupo. El emplazamiento elegido no fue casual: los Alpes propiciaban suficiente agua y, por tanto, energía hidráulica para impulsar las máquinas. En tu empresa familiar, ¿cómo decidís dónde se ubi­ can las nuevas fábricas o las nuevas sedes corpo­ rativas? ¿En qué aspectos estratégicos se basan este tipo de decisiones?

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Fomentar el espíritu emprendedor La máquina inventada por Daniel Swaro­ vski fue el germen de la conocida firma de lujo. Un siglo después, en 2004, el fuerte compromiso con la innovación y la constante la­ bor de investigación del grupo les permitió desa­ rrollar una nueva técnica de tallado de cristales que permitía obtener un mayor destello, a la que llamaron Xilion Cut. El espíritu emprendedor e innovador es común en todos los fundadores de empresas familia­ res, pero es importante fomentarlo a lo largo

de las siguientes generaciones. ¿Cómo se promueve la innovación en tu empresa familiar? ¿Cuentas con mecanismos para fomentar el es­ píritu emprendedor entre los miem­ bros más jóvenes de la familia?

3

Mimar al cliente Swarovski no solo se ha preocupado de cuidar a sus clientes sino también de ha­ cerles sentir únicos. Con este pro­ pósito creó la Swarovski Cristal So­ ciety y más tarde lanzó las tiendas Crystal Forest, un nuevo concepto de establecimiento caracterizado por un diseño exclusivo. Y tu empre­ sa familiar, ¿cómo cuida a sus clien­ tes? ¿Qué les ofrece para hacerles sentir únicos? ¿Tenemos claro cual es nuestra propuesta de valor? ¿Por qué nos prefieren nuestros clientes?

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Dar visibilidad a la marca El grupo Swarovski sabe que es imprescindible cuidar su imagen de marca y promo­ cionarla en los contextos y canales adecuados, pues nadie compra un producto que desconoce. Por eso cuenta con una potente estrategia publicitaria y de comunicación. ¿Qué importancia le dais a la pro­ moción y la publicidad en tu em­ presa familiar? ¿Cuentas con una estrategia bien definida? ¿Cómo potenciar la visibilidad de vuestros productos o servicios?

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CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

LAS EMPRESAS DIGITALES ESTÁN REINVENTANDO LA EXPERIENCIA DEL CONSUMIDOR ABRIENDO TIENDAS CON ESPACIOS MENORES Y MÁS ÍNTIMOS CON EL OBJETIVO DE PROPORCIONAR UNA EXPERIENCIA ESPECIAL, ADEMÁS DE EXPONER SUS PRODUCTOS.

¿TIENEN SENTIDO PARA LOS MINORISTAS ONLINE LAS TIENDAS FÍSICAS OFFLINE?

E

n una entrevista de 2012 en el programa This Morning, de CBS, el periodista Charlie Rose preguntó a Jeff Bezos si Ama­ zon un día tendría tiendas físicas. “Nos gustaría mucho, pero sólo si tuviéramos una idea que realmente marcara la diferen­ cia”, dijo. “Tendría que ser una cosa típica de Amazon. Aún no sabemos lo que sería, pero si lo descubriéramos […] nos encan­ taría abrir tiendas físicas”.

Pasados cerca de tres años, Bezos parece haber encontrado esa idea singular con Amazon@Purdue. Inaugurada el día 3 de febrero, la primera tienda de Amazon dotada de un equipo de empleados se abrió en Purdue University, en West Lafa­ yette, Indiana, una ciudad de cerca de 30.000 habitantes, la mayoría de sexo masculino, con una media de edad de 23 años. La tienda, con una disposición abierta y con el naranja vibrante oficial de Amazon, es un lugar donde los estudiantes pueden recibir los pedidos realizados —desde ordenadores a pasta y queso—, además de recoger y entregar libros de texto alquilados y otras cosas propias de la escuela. Hay más tiendas en camino: Amazon abrirá una segunda unidad en la primavera (americana) en el edifi­ cio de Purdue Memorial Union en el campus. Están previstas también tiendas en la Universidad de California, en Davis, y para la Universidad de Massachu­ setts, en Amherst.

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Amazon se une de esa forma a otras empresas que comenzaron como una ini­ ciativa exclusiva de Internet, pero que están abriendo tiendas físicas también, como por ejemplo Warby Parker, en el sector de la óptica, y Bonobos, minoris­ ta de moda masculina, cuyo número de tiendas offline creció de forma signifi­

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CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

BUSINESS PORTFOLIO cativa en los últimos años. Aun­ que migrar del plano online al offline pueda parecer un retro­ ceso, como si fuera una vuelta al antiguo esquema de comercio minorista, esas empresas digi­ tales no están abriendo tiendas que recuerdan al Sears Roebuck de la generación pasada. Ellas están reinventando la experien­ cia del consumidor con espacios menores y más íntimos con el objetivo de proporcionar una experiencia especial, además de exponer sus productos.

Las tiendas de Warby Parker transmiten una sensación de clima relajado con unos tubos neumáticos desde donde se lan­ zan las gafas procedentes del área del almacén hasta la zona de ventas de la tienda. Hay tam­ bién estanterías de libros que pueden ser manoseados, a ve­ ces acompañadas de escaleras móviles, en un homenaje a los clubs del libro de la empresa.

Mientras, las llamadas “visitas guiadas a la tienda”, de Bono­ bos, permiten al consumidor que se preocupa por la moda escoger la ropa que desea pro­ barse. A continuación, la tienda hace el pedido de los productos que son enviados al consumidor ya que no se venden en la tienda.

Pero Bonobos también vende su ropa a través de Nordstrom, un minorista más sofisticado. Se trata de una asociación con una tienda física tradicional. ¿Tiene sentido para los mino­ ristas online añadir tiendas físi­ cas offline para el tipo correcto de producto? “Hay muchas ca­ tegorías en que ‘tocar y sentir’ los productos y la ayuda de un vendedor son importantes en el proceso de compra”, dice Bar­ bara Kahn, profesora de Mar­ keting de Wharton y directora del Centro de Comercio Jay H. Baker (Jay H. Baker Retailing

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¿Tiene sentido para los minoristas online añadir tiendas físicas offline para el tipo correcto de producto? “Hay muchas categorías en que ‘tocar y sentir’ los productos y la ayuda de un vendedor son importantes en el proceso de compra”.

Center). Al consumidor, por ejemplo, normal­ mente le gusta experimentar con la ropa y las ga­ fas en las tiendas y examinar las frutas y verdu­ ras antes de comprarlas. Cuando los productos requieren más información, la mejor manera de darlas es personalmente. “Para esas categorías, la experiencia offline continuará siendo valiosa”, observa Kahn. “Son muchas las evidencias de que las tiendas físicas no van a desaparecer”.

Peter Fader, profesor de Marketing de Wharton y director adjunto del Proyecto de Analítica del Consumidor de Wharton (Wharton Customer Analytics Initiative) va aún más lejos y dice que el comercio online necesita las tiendas offline para tener éxito a largo plazo. “Si una empresa no tiene una presencia física, o si por lo menos no la tiene en la etapa de planificación, estará co­ metiendo un gran error”, dice. “Es muy impor­ tante para el minorista estar en todas las partes en que el consumidor quiere que esté”. Existe una creencia de que a las webs de comercio elec­ trónico les puede ir muy bien con un número li­ mitado de clientes muy leales. “Pero esa idea no está apoyada por los datos”, dice Fader. “La clave del éxito para prácticamente cualquier minoris­ ta consiste en tener una base amplia de clientes”.

Aunque tenga sentido comenzar online, porque los costos de una startup son bajos, debería ha­ ber un plan que contemplara, en el futuro, la apertura de tiendas físicas, dice Fader. “Con eso, usted no sólo aumenta el número de clientes, sino también estimula a aquellos clientes anti­ guos y nuevos a comprarle más”, explica. “Ellos prácticamente acaban comprándole de forma automática más porque ven su tienda en un nú­ mero mayor de lugares. Se vuelve más visible”.

Para los minoristas electrónicos como Warby Parker y Bonobos, sus tiendas físicas también ofrecen nuevas experiencias para el consumidor sin perder la autenticidad de la marca. “La per­ sona va allá y experimenta”, añade Fader. ¿Pero las tiendas físicas van a canibalizar las ventas de la web? Hay evidencias de que añadir

Aunque tenga sentido comenzar online, porque los costos de una startup son bajos, debería haber un plan que contemplara, en el futuro, la apertura de tiendas físicas.

una tienda física a una web de co­ mercio electrónico puede aumentar las ventas en general, según muestra el estudio “Cómo vencer en un mun­ do multicanal” (How to Win in an Omni-channel World), escrito junto con David Bell, profesor de Marke­ ting de Wharton, y publicado en el MIT Sloan Management Review de 2014. El pasado otoño (americano), Dave Gilboa, consejero delegado ad­ junto de Warby Parker, dijo al Wall Street Journal que las primeras ocho tiendas offline de la empresa habían generado una media de US$ 3.000 en ventas por metro cuadrado al año, lo que es más que el obtenido por otros minoristas.

Encontrar el equilibrio perfecto Antes de la llegada de Internet, se­ ñala el estudio, el consumidor tenía tradicionalmente dos maneras prin­ cipales de comprar productos, o iba a unos grandes almacenes, o hacía el pedido a través de un catálogo. Hoy, el cliente opera en un universo de comercio multicanal en que él se co­ necta para encontrar productos, uti­ liza el móvil para comparar precios, analiza las recomendaciones de los medios sociales, compra en tiendas físicas para sentir la mercancía y ve los comerciales de la televisión o lee los anuncios del periódico antes de hacer una compra. Para los mino­ ristas que quieran estar en todas las partes en que el consumidor com­ pra, descubrir el equilibrio adecua­ do entre la presencia offline y online puede ser una tarea abrumadora.

Según una norma práctica general, si un producto tiene un número ele­ vado de “atributos no digitales” — necesita ser tocado, visto y probado antes de que la mayor parte de los consumidores decida comprarlo—, es preciso que haya una tienda offli­ ne, según muestra el estudio de Bell.

“Las tiendas físicas proporcionan numerosos beneficios. Ante todo,

ELEMPLEO.COM, HERRAMIENTA IDEAL PARA BÚSQUEDA DE EMPLEO Y SELECCIÓN DE CANDIDATOS

B

uscar personal y conseguir empleo son tareas dispen­ diosas cuando se hacen sin herramientas que así lo fa­ ciliten. Elempleo.com, una página especializada en la búsqueda de trabajo y publicación de ofertas laborales en Colombia, proporciona una plataforma digital para que estas actividades sean más sencillas y, sobre todo, efec­ tivas. “Tenemos una base de datos de grandes compa­ ñías que utilizan un porcentaje importante de nuestras herramientas para sus procesos de selección, y para los candidatos esto genera valor”, dice Ximena Morgan, ge­ rente de Empleos y Educación en EL TIEMPO Casa Editorial.

El 85 por ciento de las mejores empresas para trabajar en Colombia ve las hojas de vida que están en este portal, el cual cuenta actual­ mente con más de 30.000 ofertas de empleo activas y 3,8 millones de hojas de vida registradas.

Tanto las empresas que publican sus ofertas laborales como las per­ sonas que buscan trabajo usan las herramientas que la plataforma proporciona, ya sea para crear alertas de empleo (para quienes bus­ can trabajo) o hacer uso de ayudas que permiten seleccionar mejor a los candidatos y complementar su gestión de recursos humanos (para las empresas que publican).

“El ofrecimiento de cara a las empresas es que puedan suplir la ma­ yor cantidad de vacantes en el menor tiempo, con objetividad, con los mejores candidatos del mercado y con el que buscamos que la empresa tenga un abanico de posibilidades donde realmente pueda desarrollar un proceso de selección que permita llenar su vacante”, asevera Ximena Morgan.

Ahora, elempleo.com trabaja en mejorar su plataforma digital para facilitar el registro de hojas de vida con herramientas adicionales que permitirán ampliar el perfil profesional del candidato. Además, está evaluando otro tipo de servicios que complementen la selección de personal de tal manera que pueda ser parte de todo el proceso selección hasta su fase final.

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CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

Para los minoristas que quieran estar en todas las partes en que el consumidor compra, descubrir el equilibrio adecuado entre la presencia offline y online puede ser una tarea abrumadora. ellas dan al consumidor dudo­ so la oportunidad de tocar la mercancía. Algunas personas temen comprar online sin an­ tes ver el producto, y las tiendas permiten a las personas relacio­ narse con él”, dice Jonah Ber­ ger, profesor de Marketing de Wharton y autor de “Contagio­ so: por qué las cosas adquieren popularidad“.

Abrir una tienda offline tam­ bién “profundiza el compromi­ so con la marca”, añade Berger.

“Es difícil entender el significa­ do de una marca sólo a partir de una web, pero una tienda física permite al consumidor en po­ tencia experimentar la marca en un nivel más profundo. Por último, ella sirve de estímulo para recordar a las personas que compren allí. Si alguien está buscando ropa y pasa por Gap o por Old Navy, inmediatamente piensa en entrar en la tienda.

Sin embargo, si no hay nada que le haga acordarse de Amazon o de Bonobos, es probable que se olvide de comprar los productos de esas marcas. Por lo tanto, al igual que la publicidad, las tien­ das dejan las marcas frescas en nuestra cabeza”.

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Bell observó en su estudio que en lugar de canibalizar las ven­ tas online, el canal offline tra­ baja junto con el online para ampliar el negocio de manera general. En su estudio, los au­ tores compararon dos ciudades con clientes de Warby Parker: en una de ellas había un showroom y en otra no había ninguna ins­ talación física. A continuación, recogieron datos en un radio de aproximadamente 50 km.

Ellos descubrieron que el total de ventas experimentó un au­ mento del 9% en la ciudad con showroom. Mientras, las ventas online, en lugar de caer, tam­

bién subieron. Los residentes de la región, según el estudio, hicieron un total de pedidos un 3,5% mayor en la web de Warby Parker.

“Constatamos que si hay dos lugares idénticos, el que tenga un showroom físico también tendrá más ventas online”, dice Bell. Él explica que el showroom offline proporciona a la marca “le­ gitimidad. Hay una tienda real, por lo tanto la marca debe ser real”. Hay también otra ventaja de tener una tienda física: el número de devo­ luciones de productos online es menor. Esa es una buena noticia, porque las devoluciones es­ tán convirtiéndose en un área muy preocupante para los e-minoristas, representando un tercio de las ventas, según el estudio.

Al mismo tiempo que los minoristas electróni­ cos están añadiendo canales offline, las tiendas del mundo offline están perfeccionando la ma­ nera de abordar al consumidor online. Además de las webs, algunos minoristas tradicionales como Gap, Toys “R” Us, Home Depot y Crate and Barrel están lanzando un servicio híbrido que permite al consumidor hacer su pedido online y recoger el producto en la tienda. Bell dice que tal estrategia tiene sus ventajas: el consumidor puede fácilmente obtener informaciones sobre el producto y hacer el pedido online. Además de eso, su gratificación es inmediata, porque puede ir a recoger el producto en lugar de esperar a que se le entregue. El estudio de Bell analizó la expe­ riencia de Crate and Berrel, tienda de muebles y de productos para el hogar, después de empezar a ofrecer el servicio BOPS (compra online y re­ cogida en la tienda, según las siglas en inglés).

Los investigadores constataron que el total de ventas subió a medida que el tráfico de la tien­ da aumentó. “El sistema llevó a las personas a la tienda. Cuando están en la tienda, ellas compran algunas otras cosas”, dijo Bell.

Consejo para minoristas tradicionales Los minoristas offline también están respon­ diendo a las necesidades de los clientes multi­

canal construyendo sus propias ex­ periencias digitales en sintonía con las ofertas offline, dice Kahn. Entre esas ofertas están aplicaciones que envían cupones a los clientes y los avisan sobre promociones y se rela­ cionan con ellos de forma digital. El resultado es que el consumidor está mejor atendido y tiene una expe­ riencia de compra más satisfactoria.

“El consumidor quiere la experien­ cia multicanal — y, con frecuencia, el móvil sirve de conexión entre los mundos offline y online”, dijo Kahn.

“La coordinación entre la experien­ cia offline y online será la norma”.

Fader, sin embargo, cree que el co­ mercio offline puede hacer más.

“Tantas marcas importantes sub­ contratan su presencia online”, dice él. El consumidor tal vez no lo sepa, pero en muchas tiendas físicas otra empresa está encargándose de las ventas y de la ejecución de los pe­ didos. Eso es aceptable cuando el minorista está comenzando, dice Fader. A largo plazo, sin embargo, el minorista está pasando el control a alguien. Él destaca que las tiendas de Borders subcontratan su canal online en Amazon, lo que contribu­ yó a su desaparición. “A fin de cuen­ tas, todo el mundo quiere ser dueño de su propio destino”, dice Fader.

Sería útil si los minoristas offline vieran en los canales online una pie­ za crítica de su estrategia principal, en lugar de una operación aparte.

“Tal vez ellos debieran pensar en una forma de integrar toda la mar­ ca y proporcionar exactamente la experiencia online y offline que el consumidor desea”, dice Bell. El es­ tudio insiste a los minoristas para que analicen de qué manera pueden facilitar el proceso de compra en todas las fases, desde el suministro de informaciones sobre el producto hasta la entrega. Los investigadores también aconsejaron a los minoris­

“Constatamos que si hay dos lugares idénticos, el que tenga un showroom físico también tendrá más ventas online”, dice Bell. Él explica que el showroom offline proporciona a la marca “legitimidad. Hay una tienda real, por lo tanto la marca debe ser real”.

Algunos minoristas tradicionales como Gap, Toys “R” Us, Home Depot y Crate and Barrel están lanzando un servicio híbrido que permite al consumidor hacer su pedido online y recoger el producto en la tienda.

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CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

Amazon se une de esa forma a otras empresas que comenzaron como una iniciativa exclusiva de Internet, pero que están abriendo tiendas físicas también. tas concentrarse en la perspec­ tiva del cliente en el momento de marcar su presencia multi­ canal, para que la entrega del producto sea realizada de forma más competente, de la manera que el cliente desea.

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Los riesgos son mayores ahora en el comercio minorista porque el consumidor tiene nuevas ex­ pectativas sobre la conveniencia y el servicio. Según un informe de la empresa de consultoría Forrester de 2014, a un 71% de los consumidores les gustaría poder navegar por el stock on­ line de una tienda, mientras un 50% esperan poder hacer la compra online y recogerla en una tienda. Pero solamente 1/3 de los minoristas entrevistados crearon condiciones básicas para el suministro de esos ser­ vicios. Hay consecuencias para esa inacción: un 39% de los con­

sumidores probablemente no visitarán la tienda si no pueden tener acceso a su stock online.

Lo contrario también es verdad. El minorista o la marca que domina la estrategia multicanal aumenta la satisfacción y la lealtad del cliente y amplía la percepción de la marca, destaca el in­ forme. El peligro es que muchos minoristas han llegado a un “falso estado” de confort sólo por­ que han hecho algunas inversiones multicanal, según Forrester. En lugar de eso, los minoristas deberían seguir ajustando de manera continua y actualizando sus esfuerzos a medida que la tec­ nología y las expectativas del consumidor vayan cambiando. Algunos minoristas offline no con­ siguieron seguir al cliente multicanal y dejaron de intentarlo. “Ya hemos visto esto antes”, dice Kahn, citando a Borders, Circuit City y Radio Shack, tres minoristas offline que se hundieron o solicitaron suspensión de pagos.

Una transición online a offline que no funcio­ nó fue la de Gateway Computers, dice Bell. La empresa comenzó a abrir tiendas en la década de 1990, sin embargo las cerró en 2004 más o menos cuando las tiendas de Apple estaban des­

pegando. “Ellos se dieron cuenta de que no había ningún componente experimental fuerte en su marca; no había nada de especial para vender en su tienda física”, dice Bell. En el caso de productos de naturaleza so­ bre todo digital, como software, la necesidad de interacción táctil es muy baja, añade. Aunque el comer­ cio tenga fallos y éxitos a medida que se pasa de un canal a otro, la conclusión a que se llega es que debe tener presencia online y en tiendas físicas. “El cliente está en ambos ambientes, por lo tanto el minorista tiene que estarlo también”, dice Bell.

“Todo se resume en saber cuál es el mix adecuado”.

(Publicado con autorización de Knowled­ ge@Wharton de Wharton University of Pensylvannia y con el aporte de la redac­ ción de INCompany).

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EL ALGORITMO DEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

Por Gabriel Ginebra, autor de los libros “Gestión de Incompetentes”, “El japonés que estrelló el tren para ganar tiempo” y socio director de la consultora Abantia Group.

CUANDO FALTA BECHAMEL Y NOS SOBRA ESTRATEGIA HEMOS SUBLIMADO TANTO LA DIMENSIÓN ESTRATÉGICA, QUE ESTAMOS PERDIENDO EL CONOCIMIENTO DIRECTO DE NUESTROS PRODUCTOS Y EMPLEADOS.

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E

s una pequeña odisea educativa desplazarse con cinco niños al su­ permercado para llenar la despen­ sa de un núcleo familiar de 12 al­ mas. Enseguida te das cuenta si los empleados del es­ tablecimiento “sa­ ben”, o sí por el contrario traba­ jan allí con la mismo desapego de un vigilante de parking. Per­ dido yo en las profundidades del pasillo de las mermeladas, avisto cerca de los congelados una cha­ queta granate del Carrefour: ¿Por favor, me podría indicar cómo se llega a la Bechamel?… Y tras unos segundos de pausa obtengo mi respuesta: ¿Ha dicho Becha­ mel?… ¿Y qué es eso?

que sabe enseñar. Un directivo debe ser bueno en su trabajo, tener profesionalidad y competen­ cia técnica. Lo más natural es que la autoridad formal vaya precedida y acompañada por el plus de experto. Si trabajas mejor que yo, tendrás autoridad ante mí. El día que no seas capaz de enseñar algo a los que dependen de ti –el día que dejes de sorprenderles- habrás perdido una par­ te importante de tu autoridad.

Lo más chocante del caso es que esta empresa gasta un montón cada año en informática, perfec­ cionar sus sistemas de dirección y actividades de formación. Ya se ve que no en cursos sobre comes­ tibles, ni sobre cómo gestionar la ignorancia. Hemos sublimado tanto la dimensión estratégica, que estamos perdiendo el conoci­ miento directo de nuestros pro­ ductos y empleados.

Es preciso ver el espacio laboral como un espa­ cio educativo. Como dice el catedrático de dere­ cho Rodrigo Uría: los bufetes, sean grandes o pequeños, medianos o grandes, son verdaderas instituciones docentes, que enseñan a los jó­ venes licenciados en derecho cómo llegar a ser abogados. Un bufete que no enseña se convierte en un conjunto poco elaborado, gris, burocrati­ zado de “analistas de derecho” ajenos a las dos funciones cardinales del abogado: el consejo y la defensa en juicio.

Mandar no es decir a alguien qué tiene que hacer, y esperar a ver qué logra; es, en buena me­ dida, enseñárselo a hacer. Sería muy cómodo contratar emplea­ dos competentes y encajarlos después en una secuencia, como quién completa un puzle. Por más que resaltemos las dimen­ siones de actitud y liderazgo, es innegable que nadie llega a ser buen mando si no desempeña de forma destacada las funcio­ nes del puesto, si no conoce su oficio. Si aspiramos a dirigir personas en una empresa, re­ sulta imprescindible destacar en el negocio que se toca.

Todo buen directivo debe ser un maestro, en el doble senti­ do: maestro como alguien que sabe y maestro como alguien

No se pueden dirigir películas sin saber de cine o liderar un grupo musical sin tener oído. Por eso los ingenieros fueron durante años –y todavía lo son- quienes prioritariamente llevan la direc­ ción en entornos industriales; los directores de cuentas, en publicidad, suelen ser buenos crea­ tivos; los químicos y farmacéuticos ocupan los puestos clave en la industria farmacéutica; y las empresas de informática crecen con personas de talento para los ordenadores. También al frente de los periódicos se encuentran buenos perio­ distas. Y nos pondríamos nerviosos si descu­ briéramos que el jefe de servicio del hospital en que estamos ingresados no es médico.

Hay que conocer los detalles de cada sector y de cada negocio. La técnica de cada actividad, que la hace distinta a cualquier otra. El heredero de Cafés de Veracruz tenía claro que en el café, lo más importante es el proceso (forma de recolec­ ción, limpieza, secado) y menos la materia pri­ ma. El director de una cooperativa ganadera de­ finía su negocio como convertir pienso en carne, que tiene más valor.

Steve Jobs cuenta que su afición por los tipos de letra fue la fuerza motriz del proyecto Apple Ma­ cintosh. Sin esa sabiduría práctica (distancia en­ tre letras, gramaje del papel, número de tintas, etc.) no habría surgido el espíritu de usabilidad tan característico de Apple. Sin dominar la téc­ nica es difícil entusiasmar a los colaboradores.

Hablamos poco de las microhabilidades asocia­ das a cada puesto. Es más fácil tomar prestados los tópicos del “catálogo Hay” de competencias. Nadie te dirá que te equivocas. Hay que luchar contra la tendencia tan propia de la universidad, de las escuelas de negocios y las consultoras, de llevar

los problemas siempre a lo genérico –así resulta más fácil dar recetas-.

Se habla poco de ese sentido de pro­ fesión, que lleva a un fabricante de violines a decir que hacer guitarras es algo completamente distinto al arte de hacer laúdes, otro oficio.

Es la propuesta de política de em­ presa que arranca del profesor An­ tonio Valero. Cada empresa se sus­ tenta sobre unas bases de negocio muy concretas (determinados ac­ tivos, clientes cautivos, una marca conocida) y opera mediante unos procesos de negocio más concretos todavía: esa peculiar forma de com­ prar, vender, negociar, contratar o planificar que da una ventaja soste­ nida sobre los competidores durante años y años.

La empresa Pascual Hermanos ba­ saba su negocio de fruta en comprar la producción de campos de naran­ jas enteros a precio fijo, antes del inicio de la temporada. Así, el agri­ cultor estaba tranquilo y Pascual lograba un precio muy ajustado. El Grupo Penteo, de consultoría de comunicación, articula su negocio en cobrar la consultoría como sus­ cripción anual. La venta consiste en buscar servicios para un cliente que ha pagado por adelantado.

El mundo de los negocios es el mun­ do de lo concreto. Siempre me acor­ daré de la argumentación del pro­ pietario de un restaurante de Reus, cuando yo joven profesor sugerí in­ corporar manteles y servilletas de tela. El empresario ya había realiza­ do todo el cálculo de inversión, cos­ to de lavandería, desplazamiento y otros trabajos derivados, que hacían inviable mi propuesta.

Ninguna dosis de genio puede subs­ tituir la preocupación por el detalle.

Es preciso tocar el paño, bajar al te­ rreno, descubrir esos conocimientos clave que a menudo “relegamos” a los niveles inferiores de la empresa. ¿Qué aportará esa dirección desape­ gada: estructuras, gestión, látigo…?

Parece cumplirse aquello de que el mundo se divide entre los que plani­ fican lo que no ejecutarán, y los que tendrán que hacer lo que no saben cómo se planificó. A menudo sobra estrategia y falta Bechamel.

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CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

NOS CUESTA TODAVÍA ASIMILAR LA VELOCIDAD CADA VEZ MAYOR DEL CAMBIO, POSIBLEMENTE UNO DE LOS GRANDES RETOS A LOS QUE NOS ENFRENTAMOS ACTUALMENTE. EL HECHO ES QUE NO SOBREVIVE EL MÁS FUERTE, SINO EL MÁS ÁGIL A LA HORA DE CONECTAR CON LA NUEVA REALIDAD.

PROFESIONALES DE ÉLITE EN TIEMPOS TURBULENTOS Por Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Juan Miguel Poyatos, docente en el Executive MBA de Deusto Business School y en el Master de Ingeniería Industrial de la Universidad Europea de Madrid.

P

rácticamente en el 100% de los proyectos que abordamos con los clientes de Huete&Co hay que sentar como base de trabajo lo que ya no es una hipótesis de consultor, sino un hecho cierto y avalado: los modelos de negocio (la forma en que una empre­ sa hace dinero de forma rentable, sostenible y honesta) tienen una vigencia cada vez menor.

La consecuencia es obvia: las empresas tienen que reinven­ tarse con más frecuencia, y esto conlleva tener que familia­ rizarnos con “movimientos” corporativos que antes solo ex­ perimentábamos muy ocasionalmente en nuestra carrera profesional.

Nos referimos tanto a cambios orgánicos (re-estructuraciones, reorganiza­ ciones, externalizaciones, regulaciones de empleo) como a cambios estructu­ rales (adquisiciones, fusiones, o escisiones de empresas), o a combinaciones de ambos.

Hemos aprendido que el sistema empresarial, como el biológico, es una su­ cesión de procesos de “nacimiento y muerte”, lo que técnicamente llamamos transformación. Sin embargo, nos cuesta todavía asimilar la velocidad cada vez mayor del cambio, posiblemente uno de los grandes retos a los que nos enfrentamos actualmente. El hecho es que no sobrevive el más fuerte, sino el más ágil a la hora de conectar con la nueva realidad.

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¿Qué actitud debemos tomar ante una reestructuración (que implica una sa­ lida colectiva en muchos casos) o un movimiento corporativo significativo (cambio de accionista, escisión, venta o fusión) impulsado fuera de nuestro “ámbito de control”?

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CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

Disponer de un proyecto personal, que vaya más allá del trabajo que estemos desempeñando en la actualidad, nos sitúa en un nivel superior de gestión de decisiones y, por ende, de ejercicio de nuestra libertad personal.

Todos disponemos de tres pa­ lancas que elevan nuestra capa­ cidad personal ante la tempestad, que nos predisponen a afrontar el cambio de una forma proactiva:

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Alimentar una red de “amigos-socios” sólida y diversa.

En el ámbito laboral, la fortaleza de nuestra red viene determinada por la cantidad de personas con las que hemos sido capaces de establecer un marco de colaboración efectivo, identificando áreas de interés común y desarrollando una re­ lación basada en el respeto y la confianza mutuos.

Señalamos dos claves adiciona­ les para apuntalar nuestra red: • Tener dos o tres sponsors (personas con una mejor posi­ ción laboral que nosotros, y que estén dispuestos a ayudarnos), tanto dentro como fuera de la empresa. De igual forma que individualmente siempre iden­ tificamos a personas en las que creemos y a quienes estamos dispuestos a ayudar, siempre hay personas que creen en no­ sotros y nos quieren ayudar (principio de reciprocidad).

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• Desarrollar la red (tanto la in­ terna como la externa), sobre todo cuando no la necesitamos.

Enviar invitaciones masivas en redes sociales cuando vemos nuestro puesto de trabajo en riesgo, o acordarnos de alguien después de años sin verle cuan­ do nos “interesa” es humano, pero genera un lógico escepti­ cismo en la otra parte y, en cual­ quier caso, una relación muy débil si no se sigue alimentando con generosidad.

El inconveniente de esta palan­

ca es que, por las razones esgrimidas, es poco efectiva si no se ac­ tiva antes de la “zona de turbulencias”. Profundizaremos en estas ideas más adelante.

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Foco.

En el caso de que el cambio esté siendo dirigido fuera de nuestro ámbito de control, es inteligente centrarse más que nunca en lo que siempre es útil para la empresa, sea cual sea la naturaleza del cambio; o sea: vender más, gastar menos, ser más eficientes (mayor desempeño con menos recursos) y más efectivos en nuestras relaciones con clientes, jefes y colaboradores.

Si, además, no alimentamos un ambiente negativo de intrigas, pe­ simismo, derrotismo o victimismo, no solo lo agradecerán nues­ tros compañeros sino que aumentaremos nuestro poder personal.

Lanzaremos un mensaje a nuestro inconsciente de que tenemos “poder” sobre la circunstancia. Hoy es ampliamente admitido que la imagen que alimentamos internamente es la que proyectamos externamente. No perder el foco potencia una imagen ganadora.

La película Margin Call, excelente referencia de casos de gestión disfuncional de nuestra época, muestra dos perfiles diametral­ mente opuestos en la gestión personal de una crisis. La capacidad de autocontrol de Jared Cohen (interpretado por Simon Baker) contrasta con la actitud nerviosa y dubitativa mostrada por Sarah Roberston (interpretada por Demi Moore), quien finalmente acaba siendo “cabeza de turco”.

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Proyecto personal.

Desde nuestro punto de vista es el anclaje más efectivo de nuestro cinturón de seguridad frente a las turbulencias.

Disponer de un proyecto personal, que vaya más allá del trabajo que estemos desempeñando en la actualidad, nos sitúa en un nivel superior de gestión de decisiones y, por ende, de ejercicio de nuestra libertad personal.

En concreto, nos ayudará a decidir qué papel queremos desempeñar como agentes de cambio. Nos facilita la respuesta a estas preguntas: ¿Qué oportunidades brinda la nueva situación que apoyen mi pro­ yecto personal? ¿Cómo puedo actuar para contribuir al cambio de forma consistente con mis valores y mi misión?

Las respuestas a estas preguntas determinan si queremos ser par­ te de la solución y de qué forma.

Podría suceder que como resultado de este ejercicio decidamos no continuar en nuestra empresa porque no consigamos alinear nues­ tro proyecto personal con el proyecto de la empresa, o porque no compartamos sus valores. Si es así, lo habremos vivido como un ejercicio de libertad interior, como una etapa más, con principio y con final, de nuestro desarrollo personal.

En resumen, disponer de un proyecto de vida que trascienda las

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CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

Una red de soporte proporciona los conocimientos técnicos y, sobre todo, el calor, la cercanía, la inspiración, la seguridad y el sentido de la responsabilidad que se requiere para hacer grandes cosas en la vida. empresas en las que eventual­ mente trabajemos o los jefes que temporalmente nos asig­ nen, una red de socios-amigos que nos conozcan y cuenten con nosotros y una actitud positiva y enfocada en el negocio en los momentos difíciles, nos puede permitir gestionar los cada vez más frecuentes cambios cor­ porativos de una forma proac­ tiva e, incluso, convertirlos en auténticas oportunidades de crecimiento. Es lo que vamos a desarrollar más profundamente a continuación, y que invocába­ mos en la primera palanca para pilotar a través de turbulencias.

La red de apoyo Los proyectos ambiciosos y complejos del futuro no los puede abordar uno solo, como podemos deducir de todo lo ex­ puesto y de nuetra propia expe­ riencia personal. Necesitamos crear una red de soporte en la que una serie de profesionales, que acaben convirtiéndose de ser posible en amigos, nos apo­ yen con su metodología y nos inspiren para alcanzar nuestros objetivos.

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Los deportistas de primer nivel son conscientes de que sus éxi­ tos dependen en gran medida de su red de apoyo, que cada día les estimula en su camino hacia el triunfo. Alex Corretja, ganador de la Tennis Masters Cup en 1998 y componente del combinado español campeón de la Copa Davis en el año 2.000, destaca la importan­ cia de esta red para garantizar un entorno favorable en el que desenvolver sus habilidades y preparación.

Si deseas convertirte en un pro­ fesional de élite en tu disciplina, te recomendamos la construc­ ción de una red de apoyo que

incluya las siguientes figuras: Mentor. El equivalente a un prepara­ dor técnico en el deporte, un mentor en la vida profesional debe enseñarnos a mejorar las cualidades profesionales que ponemos en práctica día a día, como la motiva­ ción de nuestro equipo y nuestra capacidad de liderazgo, permitiéndonos mejorar así nuestro rendimiento profesional.

1 2

Preparador físico. Mantenerse en forma es de obligado cumplimento para toda persona. Combinar un par de veces por semana ejercicios de resistencia con ejercicios de fuerza es suficiente para mantener un estado físico saludable.

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Manager. ¿Podría Rafael Nadal gestio­ nar simultáneamente sus compromisos deportivos internacionales, su relación con los medios, sus ofertas de patroci­ nios, las apariciones en eventos, etc.? Obvia­ mente resultaría imposible. De manera similar, se debe mantener siempre cerca profesionales del mundo de la banca o consultoría que nos mantengan al día de tendencias, sectores emer­ gentes, cambios disruptivos, oportunidades de negocio, etc.

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Coach. Un coach nos entiende, conoce nuestra psicología, y siendo espectador de nuestro mundo desde fuera nos ayuda a mantener una visión equilibrada de los acontecimientos y a darle la vuelta a una situación cuando nos inunde el pesimismo, el desánimo o la frustración. Asimismo entrena nuestra actitud para enfrentarnos a los desafíos futuros.

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Médico. Necesitamos un médico cuya labor sea principalmente proactiva, que no solucione únicamente problemas presentes sino que prevenga el envejeci­ miento de órganos clave, y la pérdida prematura de energía personal.

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Familia. La familia aporta ese apoyo fundamental de tipo emocional en donde podemos ser nosotros mismos sin sentir­ nos juzgados por ello.

Amigos. Las amistades suponen un formidable refugio para cargar pilas, buscar consejo y crear complicidades.

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Fans. Son todas aquellas personas que admiran tu trabajo y a los que supones una fuente de inspiración, tanto en lo personal como en lo pro­ fesional. Pueden generar sentido de la responsabilidad y obligarte a dar lo mejor para no defraudarlos.

En definitiva, la red de soporte pro­ porciona los conocimientos técni­ cos y, sobre todo, el calor, la cer­ canía, la inspiración, la seguridad y el sentido de la responsabilidad que se requiere para hacer grandes cosas en la vida.

SOBRE LOS AUTORES Luis Huete. Uno de los gurús de referencia del management internacional y para tres de cada cuatro directivos españoles “el mejor gurú del management de España”, según datos del Institute for International Research.

Es miembro de los Consejos de Administración de empresas como SixSenses Luxury Resorts & Spas (Tailandia), Altia Consultores, Corporación Financiera ARCO y Ecointegral. Asimismo, forma parte del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido), IBS (México), VipScan (Madrid), Abypersonalize (Madrid) y es patrono de la Fundación de Arte Contemporáneo NMAC. Colabora con consejeros delegados de empresas como Banco Santander, BBVA, IBM, Oracle, McDonald´s, Adecco, Intercom Group, Opel, Iberostar, Grupo Pascual, Ricoh, Loewe, Campofrío, Lilly, Vodafone, Gilead, Six Senses (Tailandia), Banesto, Larrain-Vial (Chile), ISS (Dinamarca), Telesp (Brasil) y Movistar (Argentina, Chile y Centro América) entre otras.

Juan Miguel Poyatos. Executive MBA por IESE Business School (UNAV) e Ingeniero de Telecomunicación (UPM). Dirige proyectos de consultoría de desarrollo comercial, valor de cliente e innovación de modelos de negocio apalancados en nuevas tecnologías. Imparte docencia en el Executive MBA de Deusto Business School (Universidad de Deusto-España) y en el Master de Ingeniería Industrial de la Universidad Europea de Madrid. Pertenece al consejo de varios starups de tecnología.

Anteriormente ha sido director de preventa para Europa en C&W y director comercial de empresas en ONO, segundo operador fijo en España.

Desde hace 15 años formamos líderes globales para el mundo

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EL ALGORITMO DEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

Por José Luis Rodríguez, Social Media Strategist en Territorio Creativo.

EL ALGORITMO DEL EMPLOYEE ENGAGEMENT ¿QUÉ POTENCIALES CANDIDATOS POSEEN LOS VALORES DE LA ORGANIZACIÓN? ¿QUÉ ATRIBUTOS COMPARTEN NUESTROS MEJORES EQUIPOS? ¿QUIÉNES SON LOS VERDADEROS LÍDERES E INFLUYENTES INTERNOS? ¿QUÉ PALANCAS HACEN QUE NUESTROS COMPAÑEROS SE SIENTAN MÁS FELICES Y RECONFORTADOS EN EL TRABAJO?

U

no de los mayores quebraderos de cabeza de cual­ quier organiza­ ción es, sin duda, dotarse de los mejores profesio­ nales del merca­ do. Esto significa no sólo encontrar el talento adecua­ do sino, también, retener a los empleados más so­ bresalientes y potencialmente más cotizados por nuestra com­ petencia.

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Sólo en Estados Unidos, se calcula que el costo de reemplazar a un trabajador supera el 20% del salario de esa persona –y en algunos casos, has­ ta el 100%–, mientras que en países como Ale­ mania, tres de cada diez empleadores cifra en más de 50,000 euros el impacto económico de una mala contratación. Por eso, la preocupación de las empresas por conservar sus ‘joyas de la corona’ es hoy hasta un 28% superior a la expre­ sada hace sólo seis años.

Conscientes del problema, algunas de las pro­ veedoras mundiales de software para servicios de Recursos Humanos, como ADP, Cangrade, Ceridian, ClearFit, Comerstone, Jobscience, Knack, Lumesse, Mercers, Silkroad, SumTotal o

Workday, han desarrollado reciente­ mente soluciones que combinan dos de los conceptos sociotecnológicos más de moda: Big Data y Employee Engagement.

En esencia, su objetivo es ayudar a las compañías preocupadas por el talento a responder preguntas del tipo: ¿qué potenciales candidatos poseen los valores de la organiza­ ción? ¿Qué atributos comparten nuestros mejores equipos? ¿Quié­ nes son los verdaderos líderes e in­ fluyentes internos? ¿Qué palancas hacen que nuestros compañeros se sientan más felices y reconfortados en el trabajo?

La ciencia de los grandes datos o, mejor dicho, el Smart Data, trata para ello de identificar patrones de comportamiento, establecer corre­ laciones y desarrollar modelos pre­ dictivos a partir de grupos de datos preesixtentes que permitan afrontar mejor cuestiones como la rotación, la productividad, la diversidad o el compromiso de nuestra plantilla.

Pretende, básicamente, ampliar la inteligencia analítica de la empresa allí donde la única baza disponible hasta la fecha es un rígido esquema de competencias y una tabla de gra­ tificaciones que ya sólo motiva a los empleados menos creativos.

No es un tema baladí: la vincula­ ción con los colaboradores internos,

como siempre decimos en Te­ rritorio Creativo, es algo más que un motor de creatividad, innovación y negocio. Es la ra­ zón que nos inspira a ser lo que somos, a buscar una cultura de trabajo más inclusiva y a ro­ dearnos siempre de las mejores personas.

Todo directivo implicado en la transformación digital de su compañía sabe lo importante que es hoy ofrecer a sus profe­ sionales una visión emocionan­ te, atractiva, coherente y hu­ mana de su trabajo. Pero sabe también, por la experiencia con sus propios clientes y la veloci­ dad a la que avanzan los nego­ cios, que el conocimiento de ese nuevo marco de motivaciones y expectativas requiere de una toma de decisiones a la que el buen juicio de sus profesionales de recursos humanos no alcan­ za por sí solo. Y lo cierto es que sólo el 14% de las compañías, según Deloitte, reconoce ‘tirar’ de la estadística para compren­ der mejor a sus empleados ac­ tuales y futuros.

Qué ventajas aporta el Smart Data La principal ventaja del Big Data es que, además de la visión histórica que ofrece la analítica convencional –donde sólo el 6%

de los departamentos de Recursos Humanos se considera ‘excelente‘–, nos dota de inteligencia predictiva y nos permite optimizar costos en cualquiera de estas áreas.

Detección de tendencias en el mercado laboral. ¿Qué tipo de perfiles es­ tán demandando otras organizaciones similares a la nuestra? ¿Qué es lo que diferencia a un candidato ‘millennial’ de un pro­ fesional de la generación precedente? ¿Por qué casi la mitad de los empleadores entrevistados por CareerBuilder en 2013 tenía pensado con­ tratar a personas sin experiencia previa en su sector para formarlos ellos directamente?

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Definición de competencias. ¿Quié­ nes ofrecen mejor rendimiento en nues­ tra empresa y qué los hace destacar? ¿Su formación académica, su edad, su expe­ riencia profesional previa? Los datos asociados a indicadores de rendimiento pueden ayudarnos a identificar qué aspectos debemos cuidar del resto de empleados y prever cómo funcionaran posibles candidatos que reúnan esas caracterís­ ticas.

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Identifcación de comportamientos clave. Hablamos de habilidades personales que, con independencia de la formación o la trayectoria profesional previa, hacen que algunos de nuestros colabo­ radores resuelvan mejor los conflictos, saquen adelante sus ideas o inspiren a sus equipos. Em­ presas como el Instituto de Ingeniería del Cono­ cimiento (IIC), en el que participa, entre otros agentes, la Universidad Autónoma de Madrid, han desarrollado soluciones que permiten eva­ luar el grado de colaboración, cohesión y socia­ lización interna de la plantilla. Sin duda, aquí es donde se decide buena parte del encaje de las personas en la cultura de una organización.

4

Resolución de ineficiencias organizativas. ¿Cuánto tiempo efectivo se dedica a tareas colaborati­ vas y de innovación que aumentan la satisfacción de nuestra plantilla? ¿Cómo pueden los equipos deter­ minar qué reuniones requieren una presencia más activa que otras? ¿Qué actividades encajan mejor con cada persona? ¿Cómo podemos representar gráficamente los indi­ cadores internos para estimular la transparencia y detectar puntos de mejora, como propone la compañía SmartDrive?

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Desarrollo de incentivos. ¿Qué es lo que esperan nuestros empleados? ¿Qué es lo que, frente a una oferta aparentemente más fuerte de otra compañía, los hace seguir con no­ sotros? ¿Dinero, responsabilidad, autonomía, beneficios sociales? Este aspecto será determinante para co­ nocer qué tipo de incentivos o re­ compensas debemos programar y cuánto dinero nos costará hacerlo.

Según la consultora Towers Wat­ son, un 33% de las empresas uti­ liza ya las encuestas internas de sus empleados para calcular, por ejemplo, su capacidad de reten­ ción. O, como Google, para medir cuánto talento es capaz de retener un programa gratuito de masajes y de comidas gourmet.

Un 65% de profesionales de Recur­ sos Humanos entrevistados por

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EL ALGORITMO DEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

SilkRoad reconoce que la falta de in­ tegración entre su actividad diaria y los sistemas automatizados de la com­ pañía generan una pérdida crítica de inteligencia competitiva. Solucionar ese problema requiere no sólo de tec­ nología sino, ante todo, de voluntad y decisión para afrontar un plan de transformación en esta área.

Tres son los consejos básicos que, a tal fin, debe tener en cuenta toda compa­ ñía:

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Empezar con el problema que quiere resolverse antes que acumular información. Lo importante es entender qué queremos solucionar y qué factores propios de nuestra orga­ nización incentivan o desincentivan, por ejemplo, la retención del talento.

De lo contrario, corremos el riesgo de perdernos entre millones de datos.

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Limpiar, ordenar y clarificar la información. El 80% del trabajo de un buen proyec­ to Big Data consiste en des­ cartar datos duplicados, inservibles o irrelevantes. ¿Cuáles de ellos realmen­ te nos dicen si nuestra tasa de rotación es más alta o más negativa?

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Rodearse de buenos analistas.

No necesariamente tienen que ser científicos o informáticos. Lo valioso es que tengan dominio estadís­ tico y tengan, a su vez, el suficiente bagaje sociológico y cultural para leer e interpretar adecuadamente los datos.

Hacer ‘ciencia de los datos’ al servicio del Employee Engagement no consis­ te, sin más, en recabar datos en bruto.

Menos, aún, se trata de coleccionar información que jamás utilizaremos.

Es comprender qué aprendizajes hay más allá de esos datos o cómo com­ binarlos con el conocimiento cualita­ tivo que nos aporta el día a día en la organización. Es, sobre todo, saber bien qué preguntas debemos hacernos para obtener las mejores respuestas.

La primera de ellas, la que habrá de movilizar buena parte de nuestro en­ gagement, quiénes somos y por qué hacemos lo que hacemos.

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Y es ahí, sin duda, donde las personas siempre tienen la última palabra.

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EL ALGORITMO DEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

¿EL FIN DE LA ECONOMÍA DEL TALENTO? EL ‘TALENTO EXTRACTIVO’, QUE TIENE LA MIRADA PUESTA EN SÍ MISMO Y EN EL CORTO PLAZO, SE ESTÁ HACIENDO INMENSAMENTE RICO A BASE DE REDUCIR EL MARGEN PARA EL RESTO DE LAS PERSONAS Y LIMITANDO GRAVEMENTE LOS RECURSOS DISPONIBLES PARA LAS INVERSIONES EN CRECIMIENTO E INNOVACIÓN.

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EL ALGORITMO DEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

Por Xavier Ferràs Hernàndez, Decano de la Facultad de Empresa y Comunicación de la Universidad de Vic y autor de los libros “Innovación 6.0: El fin de la estrategia” y “Pasión por Innovar”, publicado junto a Franc Ponti.

LAS CUATRO FUERZAS GLOBALES DE CAMBIO DISRUPTIVO COMPARADO CON LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL, EL NUEVO PARADIGMA ESTÁ LLEGANDO 10 VECES MÁS RÁPIDO, A UNA ESCALA 300 VECES SUPERIOR, Y CON UN IMPACTO 3,000 VECES MAYOR.

M

anuel Ma­ rín, Di­ rector del Centro de Emprendi­ miento de EADA, me hizo llegar un artícu­ lo de Mc­ Kinsey que anunciaba la inminente publicación del li­ bro “No Ordinary Disruption, The Four GlobalForces Brea­ king all the Trends”. Basado en años de investigación del Mc­ Kinsey Global Institute, el libro postula un escenario de cambio radical en la configuración de la economía y la sociedad, que re­ escribirá el sistema operativo de

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la globalización. Comparado con la Re­ volución Industrial, el nuevo paradigma está llegando 10 veces más rápido, a una escala 300 veces superior, y con un im­ pacto 3,000 veces mayor. Y dicho nuevo paradigma se debe a la confluencia e in­ teracción de cuatro grandes corrientes de fondo en la economía mundial: La emergencia de ciudades globales: especialmente en el sudeste asiático, la transformación económica y urbana está ocurriendo a una velocidad jamás vista antes. El centro de grave­ dad de la economía mundial se desplaza vertiginósamente al eje Shangai-SeoulTokio. Se espera que, si bien en el 2000, el 95% de las compañías del Fortune Global 500 se encontraban en países desarrollados, hacia el 2025 la mitad de

ellas se ubiquen en economías actualmente en desarrollo, en Asia, Latinoamérica o Medio Oriente. Pero tan importante como esto es que en esos países las actividades económicas se concentran con rapidez en me­ gaespacios urbanos. Cada año, 65 millones de personas se su­ man a la aglomeración urbana mundial. Es como crear siete nuevos Chicagos cada año. En 2025, la mitad del PIB mundial se generará en unas 400 ciuda­ des, muchas de las cuales hoy somos incapaces de localizar en un mapa. Si hoy la producción de Taijin, una ciudad situada a unos 120 Kms de Beijing, es si­ milar al de Estocolmo, el 2025, Taijin producirá tanto como toda Suecia.

Cambio tecnológico acelerado: la escala, el alcance y el impacto del cambio tecnológico en los próximos años no pode­ mos siquiera imaginarlo. La tecnología se hará ubicua, y, una vez esté a disposi­ ción, será absorbida casi de inmediato. El teléfono tardó 50 años en alcan­ zar una penetración del 50% en Estados Unidos. La radio necesitó 38 años para lle­ gar a los 50 millones de usua­ rios. Facebook consiguió los seis primeros millones de inter­ nautas en el primer año, y mul­ tiplicó por cien esa cifra en sólo media década. WeChat, el ser­ vicio chino de mensajería y voz equivalente a WhatsApp tiene

La escala, el alcance y el impacto del cambio tecnológico en los próximos años no podemos siquiera imaginarlo. La tecnología se hará ubicua, y, una vez esté a disposición, será absorbida casi de inmediato. más usuarios que toda la población de Estados Unidos. Y la adopción instantánea de nuevas tecnologías dispara la innovación abierta ace­ lerada. Dos años después del lan­ zamiento del iPhone, la comunidad de programadores habían desarro­ llado 150.000 aplicaciones. Cinco años después, existían 1,2 millones de aplicaciones que habían gene­ rado más de 75.000 millones de descargas. En los próximos años asistiremos a la aparición de un flujo sistemático de innovaciones de ruptura, que cambiarán perma­ nentemente la configuración de los mercados. Innovaciones que se ve­ rán amplificadas y realimentadas por el acceso a datos e información sin límites.

Hacia un mundo envejecido: la po­ blación del planeta, por primera vez, parece que se estabilizará y decrecerá en todas partes, en un proceso que ya afecta claramente a

Japón y Rusia, a parte de Europa y Estados Unidos, y que empieza a afectar a China e in­ cluso a Latinoamérica. El mundo envejece.

Hace 20 años sólo una parte ínfima de la po­ blación mundial vivía en zonas con tasa de reposición negativa (inferior a 2,1 bebés por mujer). Hoy, el 60% de la población mundial vive en zonas con tasa de reposición negati­ va. Hacia 2060, Alemania habrá perdido el 30% de su población activa actual. ¿Será ca­ paz el cambio tecnológico de substituir la ca­ pacidad productiva perdida? ¿Y, será capaz de hacerlo generando el excedente necesario para mantener capas crecientes de población envejecida y con nece­ sidades asistenciales? ¿Seremos capaces de buscar las soluciones políticas para diseñar nuevos sistemas orga­ nizativos que sustenten estos desequilibrios?

Conexiones globales totales: El mundo avanza hacia una inter­ conexión total, física y virtual. Los flujos de capital, de información, de personas, de bienes y de servicios dejarán de ser lineales y de susten­ tarse en grandes hubs o autopistas comerciales entre Europa y Améri­

ca. El comercio entre China y África se ha incrementado de 9 billones de dólares en 2000, a 211 billones en 2012. Los flujos financieros globales se multiplicaron por 25 entre 1980 y 2007. El tráfico de datos se ha multi­ plicado por 500 en sólo 10 años. Las conexiones comerciales y tecnológi­ cas Sur-Sur se intensifican, creando una gran tela de araña de relaciones económicas internacionales, en una auténtica conexión global, total, de todos los agentes (individuos, em­ presas y naciones). Los emprende­ dores y startups tienen acceso total a datos, información y contactos, lo que puede generar ventajas compe­ titivas que amenacen a los líderes en cada sector de operaciones.

Aunque el futuro se presenta lleno de oportunidades, no deja de pre­ ocuparnos. El análisis de cualquier decisión será infinitamente más complicado. La experiencia dejará de tener sentido en un mundo de cambio brutal. La estrategia se con­ vertirá en intuición estratégica y en adaptación instantánea al entorno.

Debemos, como decíamos en un anterior artículo, dejar de pensar de forma lineal y local, para pensar de forma exponencial y global.

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LO QUE LAS MARCAS PUEDEN APRENDER DE LOS MOVIMIENTOS SOCIALES

LA FORMA EN QUE SE DISEÑAN HOY LOS MOVIMIENTOS SOCIALES —CON UN FUERTE SENTIDO DE PROPÓSITO— PUEDE AYUDAR A LAS MARCAS A INFLUIR EN UNA GRAN MASA DE CONSUMIDORES Y GANAR FIDELIDAD.

LO QUE LAS MARCAS PUEDEN APRENDER DE LOS MOVIMIENTOS SOCIALES Por Paula Goldman, Director de Omidyar Network, una inversión filantrópica iniciada por Pierre Omidyar (fundador de eBay) y Suzanne Gibbs Howard, co-conductora de IDEO y especialista sobre el poder de la Generación Y y grandes cambios que se vienen en la educación.

L

os medios sociales causan gran confusión en el mundo corporativo.

Algunas personas, por no decir todas, imploran para que les pongan un “me gusta” en Facebook, mientras que otras fastidian a los usua­ rios para que sean sus seguidores en Twitter u ofrecen pruebas gratis con la esperanza de que se transformen en clientes de largo plazo.

Incluso están las que ofrecen recompensas que no representan ni los valores de su marca ni los intereses de los consumidores.

La realidad es que, a pesar de los cientos de millones de dólares que se invierten cada año en estrategias de marketing en los medios sociales, la mayoría de las organizaciones consigue muy poco en términos de crear un seguimiento sostenido.

Si bien el estereotipo de los movimientos sociales son los activistas radicales que protestan en las calles (“Occupy Wall Street” o la “Primavera Árabe”), en realidad esos esfuerzos abiertamente políticos solo son un subconjunto de un grupo mucho más amplio.

En cambio, los movimientos sociales exitosos lograron capturar y mantener a millones de seguidores durante largos períodos de tiempo, a menudo con una mínima fracción de lo que las empresas invierten en marketing.

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¿Qué lecciones podemos aprender de los movimientos sociales y sus organizadores?

En esencia, los movimientos sociales sobresalen en un objetivo simple: movilizar a las comunidades hacia una acción colectiva en torno de las cosas que les importan.

Fuente: Wikimedia

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LO QUE LAS MARCAS PUEDEN APRENDER DE LOS MOVIMIENTOS SOCIALES

A pesar de los cientos de millones de dólares que se invierten cada año en estrategias de marketing en los medios sociales, la mayoría de las organizaciones consigue muy poco en términos de crear un seguimiento sostenido.

Compañías como Tom’s Shoes, Patagonia y Kickstarter han triunfado porque sus marcas, productos y razón para ser rentables explotan los movimientos.

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Si bien el estereotipo de los movimientos sociales son los activistas radicales que protes­ tan en las calles (“Occupy Wall Street” o la “Primavera Ára­ be”), en realidad esos esfuerzos abiertamente políticos solo son un subconjunto de un grupo mucho más amplio. Pensemos, por ejemplo, en los movimien­ tos como “Correr descalzo” o “Hágalo usted mismo”, fomen­ tados por comunidades apa­ sionadas por las actividades y elecciones de estilos de vida di­ ferentes. Lo interesante es que ambos movimientos fueron res­ paldados por empresas con fi­ nes de lucro (la firma de calzado de goma Vibram y el mercado online de venta de objetos Etsy, respectivamente), que ayuda­ ron a expandirlos más allá de la audiencia inicial para llegar a una mucho más grande.

Hace 10 años, Anand Swami­

nathan y James Wade, de la Universidad de Emory, explicaron que cuando las compañías nuevas sobreviven y crecen, sus esfuerzos a menudo “tienen una extraña semejanza con las tácticas y estrategias adoptadas por las organi­ zaciones que promueven los movimientos socia­ les”. No puede sorprendernos, entonces, que las empresas visionarias ahora estén considerando de manera cuidadosa la intersección entre estos movimientos y la estrategia de negocios.

Swaminathan y Wade plantearon que, para triunfar, los movimientos deben contar con cuatro recursos básicos: liderazgo y estructura; conocimiento técnico o experiencia previa; re­ cursos financieros y de información, y legitimidad.

Agregaríamos otros dos recursos a la lista: una estrategia de comunicación que permita alcance, participación, escala e impacto nunca antes visto, y un compromiso auténtico y de largo plazo por parte de los líderes. Este último punto es crítico, porque es importante ser realista y saber dónde aplicar y dónde no esta clase de estrategias.

Compañías como Tom’s Shoes, Patagonia y Kickstarter han triunfado porque sus marcas, productos y razón para ser rentables explotan

fluencia y éxito.

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Empiece lejos del centro. Permita que la gente personalice.

En general, el cambio social surge en los márgenes de la sociedad y puede, en algunos casos, impulsar a la corriente principal hacia una nueva rea­ lidad. Del mismo modo, una compañía que desea catalizar un movimiento debe empezar lejos del centro con un punto de vista diseñado para inspi­ rar. Las palabras e imágenes audaces y provocativas debe­ rían apuntar a las personas de manera fresca y atractiva. Aquí radica la clave: para lograr una gran atracción, los consumido­ res necesitan simultáneamente sentirse libres para personali­ zar el mensaje y hacerlo propio, mientras se vuelven parte de un movimiento creciente.

los movimientos. Cada una logró en­ tretejer la acción colectiva directa­ mente en su estrategia de experien­ cia de marca y, al hacerlo, expandió sus respectivos movimientos entre un público más amplio y aumentó su efectividad y rentabilidad.

Tomemos como ejemplo a The North Face (TNF), proveedor global líder de ropa tecnológi­ camente innovadora para usar al aire libre. Durante más de 40 años, la compañía unió fuerzas con los principales atletas del mundo “para definir los límites de lo que es humanamente po­ sible”. Después de consolidar la marca en Asia, TNF se propuso analizar cómo conectarse en profundidad con los consumi­ dores chinos.

Cuando una organización se com­ promete genuinamente con la idea de satisfacer las auténticas pasiones de una determinada comunidad, las “estrategias de los movimientos” pueden mejorar de manera contun­ dente el desempeño. No obstante, no se puede fabricar un movimiento para cada producto: si algo es visto como una solución de marketing rá­ pida es poco probable que triunfe.

De esta manera, la firma identi­ ficó un ángulo específicamente chino para empezar lejos del centro. Desde tiempos inme­ moriales, sus poetas han en­ contrado el rejuvenecimiento en la naturaleza. Hoy, dado que la gente cada vez tiene menos tiempo para disfrutar de esos beneficios, hay un deseo tan­ gible por volver al aire libre y

Los 4 principios para movimientos sociales Estos puntos permiten influencia a gran escala. Juntos, pueden ayudar a las firmas a canalizar su atención hacia nuevas prácticas sostenidas que derivan en mayor lealtad, in­

“renovarse”. Entonces, el equipo de diseño creó una campaña de marketing sugestiva, llamada “Go Wild”, en asociación con Ogilvy. La campa­ ña relaciona un nuevo “movimiento al aire libre” con las antiguas y arraigadas creencias sobre el poder de la naturaleza para renovar el espíritu.

Para ilustrar este concepto, las imágenes inclu­ yen a un antiguo poeta chino representado con su estilo tradicional pero vistiendo un equipo de The North Face.

La empresa también montó un centro neurálgi­ co social en el que los “novatos de las actividades al aire libre” pueden personalizar la experien­ cia y encontrar aventuras que les agraden. En China, tanto el canal digital como el minorista apuestan a conectar a los recién llegados con entusiastas y clubes que tienen experiencia en las actividades al aire libre. A medida que la pla­ taforma evolucione, ayudará a los aspirantes a aventureros a planificar viajes, aprender habili­ dades y compartir experiencias.

Alejarse del centro hacia los márgenes de la so­ ciedad permite a las empresas sortear los temas tabú con una libertad que rara vez se disfruta en otros ámbitos. En 2010, la Campaña Nacional estadounidense para Prevenir el Embarazo Ado­ lescente y No Deseado lanzó junto con IDEO el programa Bedsider, un recurso de información anticonceptiva “sexo-positiva” para jóvenes de entre 18 y 29 años. El equipo de diseño recono­ ció que a las mujeres jóvenes no les interesaba o no tenían suficiente conocimiento sobre los mé­ todos anticonceptivos. Por el contrario, era una mera tarea de rutina.

Bedsider aborda a las mujeres de manera reno­ vada y las invita con audacia a “tomar el con­ trol de su vida sexual”. En noviembre de 2011, la Campaña Nacional de los Estados Unidos inauguró la cruzada de servicios públicos mul­ timedia a 3 años, a través de la cual promocio­ nó a Bedsider y su sitio web, en el que brinda información sobre los métodos de control de la natalidad disponibles. El esfuerzo adoptó un tono altamente sugestivo con los emails “Fris­ ky Friday” (viernes fogosos), que cada semana abordan un tema sexual diferente, como “¿Te sorprendieron teniendo sexo? A continuación encontrarás sugerencias para salir de la situa­ ción con elegancia”.

Solo uno de cada 5 emails de Frisky Friday habla

Para lograr una gran atracción, los consumidores necesitan simultáneamente sentirse libres para personalizar el mensaje y hacerlo propio, mientras se vuelven parte de un movimiento creciente.

sobre la anticoncepción, pero el foco está puesto en crear sentido de co­ munidad. La Campaña Nacional hoy sabe que los mensajes más extremos son los que más se reenvían, retuitean y discuten durante las salidas.

Bedsider equilibra de manera inte­ ligente los mensajes sugestivos con otras herramientas que son más personales y de apoyo, como propo­ ner servicios recordatorios de con­ trol de la natalidad y contar histo­ rias personales de mujeres reales de todo el país sobre el método que fue más adecuado para ellas.

Tanto Bedsider como The North Face caminan en la cuerda floja con sus mensajes. Sin embargo, permi­ ten que las voces diversas de los con­ sumidores interpreten y se conecten con “la gran idea” a su manera.

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La comunidad debe ser más importante que la viralidad No hay duda de que los vi­ deos divertidos de gatos y bebés en ocasiones pueden ser un éxito en un nodo de la red y diseminarse con rapidez. Pero ese contenido rara vez inspira una acción significativa.

Movilizar a millones de personas de manera sostenida lleva tiempo. Para que un movimiento escale, vale la pena invertir en comunidades con pasiones relevantes.

Por ejemplo, consideremos el mo­ vimiento Stop Kony (Detengamos a Kony) de Invisible Children, que fue diseñado para informar acerca de las tácticas abusivas del guerrillero ugandés Joseph Kony y su Ejército de Resistencia del Señor (LRA, por su sigla en inglés), en África Central.

Esta organización sin fines de lucro gastó US$ 699.617 en los medios y en la creación de una película en 2011. En 2012 publicó un video re­ producido más de 53 millones de ve­ ces en unas pocas semanas. Cuando los expertos en medios considera­ ron las razones de la diseminación aparentemente súbita del clip —va­ lor de la producción, una buena his­ toria, el atractivo de las celebrida­ des—, perdieron de vista el factor más importante: los organizadores habían estado trabajando 10 años con la juventud cristiana y con estu­

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Tal como señalara el periodista Charles Duhigg, el primer impulso de un grupo pequeño y dedicado suele constituir la base que habilita una distribución más amplia. jóvenes. Pero todo sería inútil si de la comunidad no participaran personas con conocimiento de calidad compartiendo sus ideas. Si bien OpenI­ DEO sigue creciendo, el equipo busca continua­ mente la manera de expandir el movimiento.

En 2011, la firma fue contactada por Tracy Bran­ denburg, una profesora del colegio liberal de New York Wells College, que había integrado a la comunidad como columna vertebral de su plan de estudios de grado en innovación y diseño.

Al participar en el proceso de OpenIDEO, sus alumnos se sintieron fuertemente comprometi­ dos, como lo demuestran sus altas tasas de par­ ticipación, producción de ideas nuevas y auda­ ces y un pensamiento renovado tanto en la clase como en la plataforma de OpenIDEO.

Consideremos el movimiento Stop Kony (Detengamos a Kony) de Invisible Children, que fue diseñado para informar acerca de las tácticas abusivas del guerrillero ugandés Joseph Kony y su Ejército de Resistencia del Señor en África Central.

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diantes de escuelas secundarias y universidades de todo Estados Unidos. Estos jóvenes ya sen­ tían pasión por hacer el bien en el planeta y querían causar un impacto a escala global. Llegado el momento de la reproducción del video, los organizadores ya tenían una gran base de segui­ dores dispuestos a hacer circu­ lar el film online y a ponerse ca­ misetas y distribuir posters en el mundo real. Tal como señala­ ra el periodista Charles Duhigg, el primer impulso de un grupo pequeño y dedicado suele cons­ tituir la base que habilita una distribución más amplia.

Las compañías que trabajan

como movimientos sociales pueden encontrar conexiones significativas “aprovechando la suc­ ción” (es decir, integrándose ellas mismas) que generan las comunidades preexistentes correc­ tas. En las últimas décadas, hemos visto cómo las cerveceras artesanales y las empresas de café premium se beneficiaron con las comunidades de los fanáticos de la comida, por ejemplo.

Tomemos, por ejemplo, a Nike+ y Fitbit, que muestran a los consumidores sus actividades, estadísticas y objetivos en tiempo real para motivarlos a realizar pequeños cambios en su conducta que derivarán en grandes resul­ tados. Ambos productos alientan a los con­ sumidores a compartir sus esfuerzos con los demás. El ecosistema digital de Nike, lanza­ do por primera vez en 2005, ahora incluye a Fuelband, un acelerómetro que se coloca en la muñeca y que registra todos los movimientos

diarios y la energía que consume la persona que lo usa, comparándolos con sus metas personales.

Nike+ ha tenido un importante impacto. Dice ser el “club de corre­ dores más grande del mundo”, y ha conquistado casi 7 millones de miembros desde 2006, trabajando de manera activa para conectar a los corredores de todo el planeta. Existe un dispositivo similar llamado Fitbit que sigue de cerca la salud por me­ dio de pasos, calorías y “la eficiencia del sueño”. Fitbit creció recurrien­ do a las bases, es decir, buscó que lo adoptaran primero las familias, amigos y compañeros de trabajo, y después se integró a los esfuerzos de bienestar corporativos. Tanto Nike

como Fitbit aprovechan las co­ munidades e insertan sus ofer­ tas para ayudar a las personas a compartir sus estadísticas e inspirar a los demás.

OpenIDEO es un ejemplo per­ fecto de inversión en comunida­ des preexistentes para ayudar a que un movimiento escale.

Como comunidad digital des­ tinada a los creativos que re­ suelven problemas, OpenIDEO promueve diversos desafíos so­ ciales en una plataforma online e invita al público a participar en el diseño de soluciones para problemas globales complejos como la salud materna, los dere­ chos humanos y el empleo de los

Desde entonces, el equipo de la empresa se ha focalizado en invertir en las relaciones y en de­ sarrollar herramientas para las universidades, alumnos y profesores de los Estados Unidos y de todo el mundo. Y resulta ser que OpenI­ DEO atrae a otras clases además de la de Bran­ denburg: los estudiantes tienen tiempo, quieren forjar su prestigio, sienten pasión por aprender sobre la innovación y buscan causar un impacto a escala global. A su vez, los profesores quieren apuntalar sus cursos con medios sociales revolu­ cionarios y borrar las líneas entre el aprendizaje en vivo en el aula y el aprendizaje online. Estas conexiones representan verdaderas asociacio­ nes entre el equipo de OpenIDEO y estos cen­ tros educativos para determinar de qué manera OpenIDEO puede adaptarse mejor a la cultura y comunidad únicas de cada establecimiento.

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Ejerza una presión positiva en los pares Hasta ahora, muchos líderes de mar­ keting creían que la clave para el éxi­ to de una marca radicaba en encontrar a las “personas influyentes” correctas —líderes del pensamiento, celebridades, especialistas de la industria— y ponerlas a difundir el mensaje de la compañía. Pero hoy la realidad es diferente.

Para que las personas adopten una conducta o producto nuevo, a menudo necesitan el permi­ so de sus pares y no solo el de los individuos de estatus superior. Los organizadores de los mo­ vimientos lo saben, y muchas veces piensan de manera más integral en cómo brindar nuevas estructuras de incentivos que las mantengan motivadas y las alejen del statu quo.

La desaparición del vendaje de pies en China es un ejemplo clásico — aunque poco conocido— de cómo funciona esto. Cuando a fines del siglo XIX, los activistas se propu­ sieron que las mujeres liberaran sus pies, reclutaron a líderes religiosos y culturales como abanderados del proceso. Pero rápidamente se die­ ron cuenta de que esto no era su­ ficiente para cambiar la conducta individual. Los padres no podían transgredir la norma por cuenta propia porque, de lo contrario, sus hijas no podrían casarse. Pero, si las comunidades decidían de manera colectiva prohibir el vendaje de pies, entonces todo cambiaba.

Por lo tanto, los organizadores cam­ biaron de método y optaron por se­ siones de capacitación y compromi­ so profundo en las que los pueblos pasaron a ser unidades comunita­ rias. Después de que las primeras aldeas firmaran la prohibición de los vendajes, se produjo un efecto dominó en los pueblos vecinos, que siguieron el ejemplo. El esfuerzo fue un rotundo éxito y puso fin a una práctica milenaria en unas pocas décadas.

Pero podemos analizar también un ejemplo más reciente: la posibilidad de almacenar y compartir archivos en la era moderna. En 2010, las compañías competían incansable­ mente por brindar un servicio para compartir archivos basados en la nube que facilitaría la demanda de almacenamiento tanto a escala cor­ porativa como personal. Con la con­ signa de “facilitar la vida y el acceso a los datos”, DropBox es un servicio para compartir archivos basado en la nube que usó la presión de los pa­ res de manera positiva por medio de una campaña muy bien diseñada, llamada “Dile a un amigo”. La em­ presa luchó todo 2010 para ganar tracción en el mercado. Para febrero de 2011, había crecido de 100.000 a 4 millones de usuarios en 15 meses.

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Nike+ ha tenido un importante impacto. Dice ser el “club de corredores más grande del mundo”, y ha conquistado casi 7 millones de miembros desde 2006, trabajando de manera activa para conectar a los corredores de todo el planeta.

Un dato muy llamativo es que no invirtió di­ nero en publicidad. Confió en un “incentivo de doble vía”: tanto los consumidores como sus amigos reciben más espacio de almace­ namiento por emplear el servicio. ¿Quién no pensaría en compartir este beneficio con un amigo? Hoy, el 35 por ciento de las inscrip­ ciones diarias de Dropbox todavía provienen de este programa de recomendaciones. Esta clase de presión positiva de los pares puede ayudar a inclinar la balanza definitivamente a favor de un movimiento en crecimiento. La sensación de que “todos lo están haciendo” ayuda a impulsar ese cambio.

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Su cliente es su socio Los grandes expertos de marketing hablan de “involucrar a los clientes” invitándolos a participar de los medios sociales, pero los organizadores de movimien­ tos van mucho más allá: ven a los integrantes de la comunidad como verdaderos socios y se dan cuenta de que la creatividad, pasión e historias de la comunidad son las que, en última instancia, “hacen” el producto y generalizan la atención.

Pensemos en Pinterest, el sitio de tablero virtual que permite que las personas compartan sus pasiones por medio de historias visuales. Básicamente, es un álbum de recortes para 12 mi­ llones de visitantes únicos cada mes y el sitio genera más tráfico de recomendación que Google+, YouTube y LinkedIn juntos. Basta leer detenidamente sobre la co­ munidad de Pinterest para que surjan ideas inspiradoras sobre los movimientos sociales actuales y emergentes.

Lo “in” y lo “out”en medios sociales La realidad de construir una co­ munidad con participación y pro­ pósito obliga a las organizaciones a reconsiderar qué cosas impor­ tan hoy en un mercado en el que los consumidores exigen más que meros productos y servicios; de­

sean una marca en la cual creer.

IN • Pertenencia • Participación • Dirección del movi­ miento por parte de la marca • Exclusivo • Aspiración OUT • Creencia • Propósito • Autoorganización • Inclusivo • Autorrealización

(Publicado originalmente en Rotman Magazine. Con per­ miso de Rotman School of Management, University of Toronto).

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Por Peter Thomson, coautor, junto a Alison Maitland, del exitoso libro “Future Work” (2011) y profesor visitante en la Henley Business School.

NOS ENCONTRAMOS EN UNA CONFLUENCIA INTERESANTE EN LA HISTORIA DEL TRABAJO. CONSERVAMOS PRÁCTICAS LABORALES DE LA ERA INDUSTRIAL DE LOS ÚLTIMOS DOSCIENTOS AÑOS QUE CONVIVEN CON LOS NUEVOS PATRONES DE TRABAJO DE LA ERA DE LA INFORMACIÓN. LAS ORGANIZACIONES SE SIGUEN GESTIONANDO COMO SISTEMAS JERARQUIZADOS DE CADENA DE MANDO EN UN MUNDO DE INDIVIDUOS EN RED Y EMPRENDEDORES AUTÓNOMOS.

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P

ara que se produjera el último cam­ bio histórico de semejante magnitud fue­ ron necesarias muchas déca­ das y varias generaciones.

Durante la Revolución Industrial, el trabajo se fue des­ plazando lentamente del campo a las fábricas, transformando así el rostro de la sociedad. Hoy estamos en plena revolución de la información y también nos enfrentamos a alteraciones fun­ damentales en nuestros modos de vivir y trabajar. La diferen­ cia está en que la revolución en curso ha originado en una sola década tantos cambios como ocasionó la industrial a lo largo de un siglo.

De manera que tenemos prác­ ticas laborales del siglo xx —en algunos casos junto a procesos de gestión del siglo xix— en compañías consolidadas, mien­ tras que las nuevas trabajan de un modo muy diferente gracias a la tecnología. Algunas empre­ sas reconocen que el mundo que las rodea está cambiando y tra­ tan de adaptarse, pero muchas continúan como si nada hubiera sucedido. Aquellas que no abor­ den los cambios necesarios co­ rren el riesgo de quedarse atrás en la carrera por atraer y rete­ ner en plantilla a los trabajado­ res más preparados, que se irán a empresas de la competencia más productivas.

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Nuevos patrones de trabajo Resulta evidente, incluso para el observador menos experto en patrones de trabajo, que la tecnología ha revolucionado nuestra capacidad de realizar todo tipo de tareas. Ahora po­ demos enviar y recibir correos electrónicos desde cualquier lugar, participar en reuniones convocadas en el otro extre­ mo del mundo y mantener­ nos en contacto con nuestros colegas a través de diversos

medios de comunicación sociales. Podemos acceder a toda la documentación de nuestra «oficina» sin necesidad de acercarnos a ella y estar al día de los últimos avances en nuestro campo sin tener que asistir a conferencias o reu­ niones interminables.

Pero, a pesar de la posibilidad de elegir dónde y cuándo queremos trabajar, seguimos siendo es­ clavos de las rutinas establecidas por generacio­ nes anteriores de trabajadores. Para la mayoría, la «norma» sigue siendo tener un empleo fijo en un emplazamiento fijo y con un horario presen­ cial fijo. A cambio de que acudan a su puesto de trabajo y realicen las tareas que tienen asigna­ das, las personas perciben un salario, disfrutan de una serie de prestaciones sociales y de cierto grado de seguridad económica. Pero este mode­ lo cada vez es más visto como poco productivo, escasamente satisfactorio para el empleado y nada eficaz para el empresario.

Hoy tenemos una generación de jóvenes que se incorporan a la fuerza laboral y que no han co­ nocido un mundo sin internet. Dan por sentado que podrán comunicarse con sus colegas allá donde estén y en el momento que quieran. No entienden los límites tradicionalmente estable­ cidos entre vida privada y laboral ni la necesidad de estar atado a un despacho para poder traba­ jar. Cuestionan la cultura de las largas jornadas y el modelo laboral del «presencialismo» here­ dado de las generaciones precedentes. Además, valoran su libertad personal, por lo que esperan tener poder de decisión sobre la prevalencia que debe tener el trabajo en sus vidas.

Revolución de la gestión Esta combinación de cambio social en las acti­ tudes hacia el trabajo con la libertad que da la tecnología choca abiertamente con las prácticas tradicionales de gestión. Se empieza a cuestio­ nar la idea de que el trabajo ha de tener priori­ dad sobre todos los demás ámbitos de nuestra vida. ¿Por qué tenemos que organizar nuestras vidas personales alrededor de unos patrones la­ borales fijos cuando muchas de las actividades se pueden realizar con flexibilidad? Si puedo contestar a mis correos desde casa o mientras me desplazo y en el momento que me venga bien, ¿por qué debo estar en mi despacho de 9.00 a

17.30? ¿Por qué no puedo llevar a mis hijos al colegio y luego ir a la ofi­ cina en lugar de tener que estar en dos sitios a la vez? Si ahora llevamos nuestra oficina y nuestro archivador virtuales siempre en el bolsillo, ¿por qué seguimos anclados a puestos de trabajo en lugares físicos?

El hecho de que tengamos patrones laborales fijos se explica en gran me­ dida por razones históricas. Cuando el trabajo consistía en pasar obje­ tos físicos a la persona situada a nuestro lado, teníamos que estar juntos en un mismo sitio. En el sector industrial, este sigue sien­ do el modelo predominante, aun­ que en las fábricas automatizadas de hoy en día lo más normal es que el intercambio de objetos se realice entre robots y no entre seres huma­ nos. En los trabajos de oficina, esto ya no es necesario. No tenemos que llevar los papeles de un despacho a otro, ni siquiera estar en la misma habitación con nuestros interlo­ cutores en una conversación. Y, no obstante, el esquema estándar del trabajo en el sector del cono­ cimiento sigue respondiendo a la fórmula de lugar fijo durante un pe­ riodo de tiempo fijo.

Los sistemas de gestión, las prác­ ticas de liderazgo y los procesos de comunicación que usamos hoy fueron concebidos durante la era industrial. De acuerdo con ellos, las personas tenían que estar dis­ puestas a dedicar una parte fija de sus vidas a su trabajo y supeditar a este ocio, vacaciones y familia.

Esto solía funcionar en los tiempos en que el hombre era el encargado de poner el pan en la mesa y se iba a trabajar dejando a su mujer al cuidado del hogar y los niños. Pero esta visión anticuada del trabajo no casa bien con los valores actuales de paridad, libertad y flexibilidad.

Hoy tenemos una generación de jóvenes que cuestionan la cultura de las largas jornadas y el modelo laboral del «presencialismo» heredado de las generaciones precedentes. Además, valoran su libertad personal, por lo que esperan tener poder de decisión sobre la prevalencia que debe tener el trabajo en sus vidas.

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Trabajo flexible Ofrecer jornadas reducidas en respuesta a las demandas de quienes tienen hijos ya no basta para satisfacer las expectativas de los trabajadores más jóve­ nes. Estos, tengan o no la res­ ponsabilidad de cuidar de otras personas, quieren poder elegir la manera en que van a traba­ jar. Es a lo que están acostum­ brados en otros ámbitos de su vida. Pueden comprar y realizar actividades de ocio veinticua­ tro horas al día, siete días a la semana. Como adultos que son, tienen libertad de decidir lo que hacen los fines de semana.

En cambio, durante el resto de la semana se les trata como a niños. Si llegan tarde al trabajo pueden ser sancionados, a pe­ sar del hecho de que tienen que desplazarse durante las horas de mayor tráfico.

Muchas empresas han intro­ ducido esquemas flexibles de trabajo en un intento por sa­ tisfacer las demandas de sus empleados. Estas medidas por lo general adoptan la jornada fija como punto de partida y permiten variaciones respec­ to a ella con el fin de que haya cierta flexibilidad de horario.

De manera que el concepto de presencia física en la ofici­ na durante unas «horas cen­ trales» sigue inamovible. El trabajo desde casa o desde una oficina virtual continúa siendo la excepción. El «presencialis­ mo» sigue imperando y aquel que no está a la vista corre el peligro de ser olvidado. Los directivos dedican tiempo a averiguar lo que hacen los em­ pleados cuando no los ven, y a menudo dan por hecho que no están tan comprometidos con

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Los directivos dedican tiempo a averiguar lo que hacen los empleados cuando no los ven, y a menudo dan por hecho que no están tan comprometidos con su trabajo como los que acuden todos los días a la oficina. su trabajo como los que acuden todos los días a la oficina.

El «trabajo flexible» suele ser una medida intro­ ducida por el departamento de recursos huma­ nos a modo de prestación para empleados con responsabilidades familiares. Suele asociarse a situaciones como bajas por maternidad y está diseñada para aquellas personas que no pueden trabajar una jornada «normal». En consecuen­ cia, los empleados más ambiciosos y dedicados prefieren no acogerse a ella. En lugar de ello si­ guen inmersos en la cultura de largas jornadas laborales que ha dominado el siglo XX y se ha colado a hurtadillas en el XXI. Pero todo eso está a punto de cambiar.

Trabajo inteligente Ahora que salimos de una recesión mundial y estamos abocados a una escasez de talentos clave, los empresarios tendrán que replantear­ se a fondo su concepción del trabajo. Tenemos amplia constancia de personas que deciden cambiar de empleo para equilibrar mejor vida privada y trabajo. Ya no basta con un buen paquete de incentivos económicos para rete­ ner a empleados con destrezas poco comunes.

Los individuos saben que el tiempo es un bien tan valioso como el dinero, así que se senti­ rán atraídos por entornos laborales en los que se espere de los empleados que tengan una vida privada y no que sacrifiquen su libertad en aras del éxito profesional.

Este nuevo enfoque del trabajo implica una transferencia del control desde la empresa al empleado. En la era del trabajo «inteligente», los individuos son dueños de su tiempo. Deci­ den cuándo y dónde trabajar y su jefe deposita toda la confianza en ellos. No se presupone que el trabajo solo se puede realizar durante el horario y el lugar habituales. Muchas per­ sonas, sobre todo las que han sido contratadas

Los individuos saben que el tiempo es un bien tan valioso como el dinero, así que se sentirán atraídos por entornos laborales en los que se espere de los empleados que tengan una vida privada y no que sacrifiquen su libertad en aras del éxito profesional.

por su creatividad, realizan mejor su trabajo fuera del horario tradi­ cional. ¿Por qué tenemos que limi­ tarlas a trabajar en el horario en el que son menos productivas?

La primera gran medida que deben tomar los directivos de las compa­ ñías es dejar de medir aportaciones o input (horas trabajadas) y empe­ zar a medir datos de rendimiento o output (consecución de objetivos).

Si la base para el reconocimiento de un trabajo es la producción real, entonces el horario y el lugar donde se realice son prácticamente irre­ levantes. Habrá muchos empleos en los que existan límites respecto a cuándo y dónde se puede hacer el trabajo, pero no tienen por qué estar impuestos por la dirección.

Cuando se confía en una persona para que decida por sí misma cómo hacer un trabajo, asumirá los límites y trabajará dentro de ellos.

Así pues, la vieja versión del trabajo flexible —un regalo arbitrario de la dirección de las empresas— está siendo sustituida por prácticas de trabajo más ágiles en las que el in­ dividuo tiene verdadera autonomía sobre su patrón laboral. No se trata solo de un cambio en el contrato de trabajo, sino de una revolución en la cultura laboral. Implica pa­ sar de una mentalidad de mando y control a un estilo de liderazgo que capacite a los individuos y confíe en que sabrán organizar su traba­ jo. Es la señal de que se empieza a tratar a los empleados como a adultos capaces de tomar decisio­ nes que tengan en cuenta las nece­ sidades de la empresa y también sus prioridades personales.

El trabajo del futuro Esta evolución desde patrones fijos de trabajo a otros altamente flexi­ bles es un viaje en el que actual­ mente están embarcados muchos empresarios. Se empiezan a utilizar

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sistemas de medición de resul­ tados y patrones de trabajo au­ tónomo en los que los emplea­ dos disfrutan de un alto grado de libertad. Otros no han ido tan lejos, aunque sí han aplicado distintos grados de «agilidad» y han variado los niveles de empo­ deramiento de su plantilla. Pero, con independencia de la etapa del viaje en la que se encuentre cada uno, el rumbo más evidente es el mismo para todos.

Alison Maitland y yo decidimos llamar a esto el «trabajo del fu­ turo» en nuestro libro “Future Work” (1). La expresión refleja el hecho de que avanzamos ha­ cia un modelo futuro de trabajo que responda de verdad a las influencias sociales, tecnológi­ cas y económicas del siglo XXI. Para muchas empresas, este cambio va a resultar duro, ya que cuestiona las bases de po­ der existentes y los controles de mando establecidos. Amenaza la existencia de determinados mandos intermedios y erosiona muchos de los símbolos de po­ der y estatus de las estructuras jerárquicas.

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Mientras investigábamos para el libro encontramos muchos ejemplos de nuevas formas de trabajar. Algunas empresas, como W. L. Gore y Semco, ha­ bían podido adoptar ideas radi­ calmente nuevas gracias a la vi­ sión de futuro de sus consejeros delegados. Otras, como IBM, Vodafone y Cisco, han usado sus tecnologías para impulsar el cambio. Y descubrimos unas cuantas que ya llevaban bastan­ te camino recorrido y empeza­ ban a observar beneficios en su cuenta de resultados.

Uno de estos ejemplos es Ryan, empresa global de servicios fiscales. Su programa MyRyan permite a los empleados traba­ jar en cualquier lugar y momen­ to siempre que cumplan con su cometido. No hay horario obli­ gatorio ni oficina fija y tampoco un calendario. Tal y como reco­ gemos en Future Work, «los re­ sultados son impresionantes»,

en palabras de Delta Emerson, actual jefa de personal. «En los últimos años hemos recibido más de cien premios a la excelencia en calidad de empleo, entre ellos el prestigioso Great Place to Work (gran lugar para trabajar) de Fortune, en Estados Unidos y Canadá. Nuestros empleados valoran mucho la flexibilidad, lo que nos con­ vierte en “imán de talentos” y nos permite tener una plantilla más estable. Además, los indicado­ res de rendimiento que preocupan a cualquier consejero delegado —satisfacción del cliente y beneficios— se han disparado. La flexibilidad es un imperativo en los negocios y no simplemente un bonito detalle.»

puestos a limitarse a hacer lo que se les diga. Cuando preguntan por qué tienen que trabajar del modo en que lo hacen, no obtienen respuestas sa­ tisfactorias. En su vida privada uti­ lizan tecnologías que los liberan de las limitaciones de tiempo y espacio, pero en sus empleos sigue imperan­ do la idea de que son algo fijo. Usan las redes sociales para relacionarse con sus amigos a distancia, pero en su trabajo están obligados a asistir a reuniones interminables metidos en una oficina.

Cambiar culturas Nada de esto debería sorprendernos. Gurús de la gestión, psicólogos ocupacionales y líderes moti­ vacionales llevan diciendo lo mismo cincuenta años. Si damos instrucciones a los individuos, se limitarán a cumplirlas. Si les damos responsa­ bilidad, se sentirán motivados para ir más allá.

Atrás queda la era del «taylorismo», en la que el trabajo se reducía a sus elementos más simples y los empleos eran intrínsecamente aburridos.

Ahora, el trabajo repetitivo lo hacen ordenado­ res y robots, y las personas son empleadas por sus destrezas humanas.

Recompensar resultados Cuando muchos trabajos solo se podían hacer in situ, la vida era sencilla. Se iba al trabajo y se pasa­ ba allí unas horas. El «trabajo» era un lugar al que se acudía durante el tiempo estipulado en un contrato y se percibía un salario por las horas cumplidas. El sistema de recompen­ sa reflejaba las aportaciones o input.

Ahora la vida es más compleja. La tecnología ha liberado al trabajo de las limitaciones de un emplaza­ miento fijo y ha dado al trabajador más opciones respecto a cuándo realizarlo. El «trabajo» ya no es un lugar al que ir, es una actividad con un propósito. Es un proceso dirigido a conseguir resultados y lo que cuen­ tan son los datos de rendimiento o output. Recompensar resultados que contribuyan a los objetivos de la empresa parece mucho más lógico que premiar un esfuerzo que puede no contribuir al éxito del negocio.

Y sin embargo seguimos manteniendo culturas organizativas que reflejan este enfoque anticua­ do del trabajo. Tenemos estructuras jerárquicas en las que el poder pertenece a la cúpula y se de­ lega a través de capas de mandos intermedios.

Para justificar su pertinencia, los directivos aca­ paran el conocimiento en lugar de compartirlo con los demás empleados. Las instrucciones vie­ nen de arriba y los de abajo las obedecen. Los que mejor se ajustan a la cultura predominante son ascendidos a puestos directivos. Los que cuestionan el statu quo son marginados. Con este estado de cosas, no debe sorprendernos que las empresas así se resistan al cambio. De­ fienden su modelo de gestión de las influencias externas y solo se sienten obligados a cambiar cuando llegan a un punto crítico.

En el mundo laboral, este punto crítico es inmi­ nente. La generación de «nativos digitales» que acaban de incorporarse a la fuerza laboral du­ rante esta última década está cuestionando las ideas preconcebidas sobre empleo. No están dis­

En el mundo conectado de hoy, el trabajo se está transformando poco a poco en un bien comercializable.

En lugar de convertir el trabajo en una serie de tareas a desarrollar por un empleado, se considera un producto que se paga según los re­ sultados. De modo que para conse­ guir que alguien realice un traba­ jo, lo más práctico es publicar una oferta en internet y asignarlo a un

Tenemos estructuras jerárquicas en las que el poder pertenece a la cúpula y se delega a través de capas de mandos intermedios. Para justificar su pertinencia, los directivos acaparan el conocimiento en lugar de compartirlo con los demás empleados.

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EL TRABAJO INTELIGENTE EN LA EMPRESA DEL FUTURO

El «trabajo» ya no es un lugar al que ir, es una actividad con un propósito. Es un proceso dirigido a conseguir resultados y lo que cuentan son los datos de rendimiento o output. contratista independiente o un trabajador autónomo. Según un estudio realizado en 2012 (2) por la empresa de software In­ tuit, para 2020 más del 40% de la población laboral de Estados Unidos estará formada por los llamados trabajadores «contin­ gentes». Eso supone más de se­ senta millones de personas.

Contratistas y consultores puja­ rán cada vez más por el trabajo online y cobrarán según resul­ tados. Se trata de una forma emergente de lo que se ha de­ nominado crowdsourcing (ex­ ternalización abierta de tareas), en la que se aprovecha el poder de internet para asignar tareas a personas en cualquier lugar del mundo mediante la difusión de una oferta de trabajo. En un principio, este fenómeno se aso­ ciaba sobre todo a la búsqueda de voluntarios dispuestos a aportar sus conocimientos de forma gratuita. El movimiento de soft­ ware abierto y gratuito se basa en este modelo, y tenemos otros ejemplos notables como Wiki­ pedia, la enciclopedia «libre».

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Sin embargo, ahora hay un mer­ cado laboral de pago creciente a través de internet. Elance y oDesk, lanzadas en Estados Unidos a mediados de la déca­ da de 2000, son dos conocidas bolsas de trabajo online donde las empresas pueden localizar profesionales autónomos que trabajan bajo demanda.

Desde 2005, Amazon gestiona su Mechanical Turk como un mercado de trabajo que permite a los interesados plantear «ta­ reas de inteligencia humana» (IHT, por sus siglas en inglés) y pagar para que alguien las lleve a cabo. Suele tratarse de tareas simples y repetitivas, como bús­ quedas en la web, en las que se

pagan unos centavos por cada resultado positi­ vo. En el otro extremo del espectro está Inno­ centive, donde se ofrecen remuneraciones de hasta un millón de dólares por encontrar la solución a problemas de investigación. Se tra­ ta de un modelo muy atractivo para empresas con capacidad para asignar trabajos a través de internet, ya que podrán recurrir a provee­ dores que realicen estos trabajos por una frac­ ción de lo que cuesta un empleado. De hecho, hay muchas posibilidades de conseguir que el trabajo se haga sin costo alguno si se encuentran colaboradores entusiastas dispuestos a donar sus esfuerzos.

Trabajo frente a empleo Estos nuevos modos de conectar a las perso­ nas con el trabajo se están abriendo paso en los mercados laborales tradicionales. Las empresas («los empleadores») ya no necesitan ofrecer empleo, una carrera profesional y estabilidad para que alguien realice tareas. Cuando hay que hacer algo, simplemente se encuentra a alguien que lo haga y se le paga una vez que lo termina. No precisan «empleados», solo traba­ jadores «a medida» que realicen determinadas tareas. No tienen que preocuparse por la legis­ lación laboral y, en cualquier caso, pueden en­ cargar el trabajo a alguien que resida en otro país. Si los proveedores individuales cobran por resultados, entonces controlan su propio tiempo, y normativas como salario mínimo, ex­ presado en términos de una cantidad por hora, resultan irrelevantes.

Podría pensarse que esta trayectoria beneficia más a la empresa y no es demasiado atractiva para los trabajadores, que echarían de menos las prestaciones de un empleo convencional. Sin embargo, para muchas personas es un modo de ganarse la vida preferible a estar atadas por un compromiso a un empleador. Son libres de de­ cidir cuándo trabajan y tienen el control de sus vidas. Se unirán a las cada vez más nutridas filas de los autoempleados que están dispuestos a re­

nunciar a la seguridad de un empleo tradicional por la flexibilidad de vender sus conocimientos expertos en el mercado abierto.

Una opción que va ganando popu­ laridad es el llamado contrato «de cero horas», un sistema que per­ mite flexibilidad al empleador y al empleado, manteniendo algunas de las prestaciones que no tiene el au­ toempleo. En un informe publicado en noviembre de 2013 (3) el Colegio Profesional de Personal y Desarrollo (CIPD, por sus siglas en inglés) del Reino Unido analizó estos contratos rigurosamente. Y concluyó que el 23% de las empresas utilizaba estos contratos con una media del 19% de sus plantillas. En lugar de sentirse explotados, casi la mitad de estos empleados se declaraban satisfe­ chos por no tener un mínimo fijo de horas, y tan solo la cuarta parte ma­ nifestaba no estar contenta. La ma­ yoría de los trabajadores de «cero horas» (52%) no quiere trabajar más horas de las que cumpliría en una semana laboral normal.

A pesar de algunas reacciones nega­ tivas por parte de medios de comu­ nicación, estos contratos flexibles están aquí para quedarse. En el estu­ dio del CIPD, solo el 9% de los encuesta­ dos declaró que las condiciones del con­ trato de «cero horas» no les permitían trabajar para otra empresa cuando no había trabajo. De modo que estamos asistiendo al nacimiento de la era del portfolio worker o «trabajador de car­ tera», en la que un individuo puede tener varios acuerdos «laborales» y combinar varios «empleos» a tiempo parcial. La idea de que alguien solo puede trabajar para una única empre­ sa y que tiene que hacerlo a tiempo completo para prosperar está a pun­ to de pasar a la historia.

Auge del trabajo a tiempo parcial También hay muchos ejecutivos de éxito que se han desembarazado

Cada vez hay más nutridas filas de autoempleados que están dispuestos a renunciar a la seguridad de un empleo tradicional por la flexibilidad de vender sus conocimientos expertos en el mercado abierto.

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EL TRABAJO INTELIGENTE EN LA EMPRESA DEL FUTURO

de la carga que supone la dedi­ cación a tiempo completo con largas jornadas de presencia física en el lugar de trabajo y han demostrado que el traba­ jo a tiempo parcial puede ser igualmente eficaz. De hecho, cada vez es más evidente que los trabajadores a tiempo par­ cial pueden contribuir más al éxito de una empresa que los empleados a tiempo completo.

Posiblemente disfrutan de un mayor equilibrio entre trabajo y vida privada y por eso están me­ nos estresados a la hora de des­ empeñar sus tareas. También es más probable que aporten una visión externa más objetiva y que no estén limitados por una visión corporativa y estrecha de la realidad.

La página web británica de em­ pleo Timewise publica una lista llamada «Power Part Time», que tiene por objeto acabar con el mito de que la dedicación a tiempo parcial solo sirve para trabajos de escasa cualificación.

Dicha lista contiene las reve­ ladoras historias de cincuenta hombres y mujeres que superan objetivos fijados de beneficio, fomentan la innovación y diri­ gen equipos numerosos; y todo ello con unos contratos labora­ les que les permiten mantener un equilibrio saludable en los otros ámbitos de su vida. La lis­ ta incluye consejeros delegados, directores generales, directores financieros y socios de empre­ sas de servicios profesionales.

Estos ejecutivos ocupan pues­ tos con un altísimo nivel de exigencia, por lo que tienen que gestionar bien su tiempo y sus prioridades. Muchos de ellos subrayan la importancia de co­ municarse con claridad y acor­ dar objetivos con sus equipos y después confiar en estos para

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Las empresas están dejando de ser organizaciones rígidas para convertirse en redes flexibles con el fin de sacar lo mejor de sus empleados. Las que se adapten sobreviviran. que saquen adelante el trabajo.

La idea tradicional de que el trabajo debe divi­ dirse en tareas que han de realizar empleados a tiempo completo está claramente obsoleta. Las empresas están dejando de ser organizaciones rígidas para convertirse en redes flexibles con el fin de sacar lo mejor de sus empleados. Ne­ cesitan acomodarse a las distintas preferencias de su plantilla, que van desde un empleo fijo a tiempo completo hasta tener el control total del sistema de trabajo. Las que se adapten sobrevi­ virán. Las que se aferren al modelo actual lo ten­ drán más difícil.

El futuro ya está aquí Este nuevo modelo laboral ya existe en las or­ ganizaciones punteras. En el libro Future Work describimos muchos ejemplos de compañías que se han dado cuenta de que la cultura de mando y control del pasado está desfasada. Las que han adoptado esquemas de «trabajo inteligente» o «trabajo ágil» como estrategia de negocio y han cambiado su cultura de liderazgo están viendo ya los beneficios. En cambio, aquellos líderes que han aceptado los nuevos modos de trabajo solo de cara a la galería y no han adaptado su cultura se encontrarán con empleados frustra­ dos y poco productivos.

Hace falta un claro liderazgo desde arriba para desechar determinados procesos jerárquicos e introducir una estructura más horizontal. Los directivos tienen que actuar de acuerdo con los nuevos valores del mundo de los negocios y dele­ gar poder de forma activa en sus empleados. Un ejemplo de esto, que citamos en el libro, es Uni­ lever. Durante los últimos años, Unilever ha ido introduciendo modos de trabajar radicalmente nuevos en sus sedes de todo el mundo. A finales de 2009 puso en marcha su programa de Tra­ bajo Ágil, que contiene los siguientes principios: • Todos los empleados pueden trabajar en cual­ quier momento y lugar siempre que cumplan con las necesidades del negocio.

• Los líderes deben dar ejemplo trabajando de

Alrededor del 20% de los puestos de altos cargos de Unilever son «de libre localización», lo que significa que quienes los ocupan pueden residir en cualquier lugar del mundo.

un modo ágil.

• El rendimiento se determina por los resultados, no por horas de pre­ sencia. Todo empleado tiene un plan personal de trabajo que especifica los resultados deseados y la manera de medirlos.

• Evitar los viajes siempre que sea posible.

• Se evaluará anualmente la capaci­ dad de los directivos de fomentar la agilidad laboral y de esta evaluación dependerá una parte variable de su salario.

Se exige a los líderes que sean un modelo y adopten los principios, la tecnología y los medios del Trabajo Ágil. Alrededor del 20% de los pues­ tos de altos cargos de Unilever son «de libre localización», lo que sig­ nifica que quienes los ocupan pue­ den residir en cualquier lugar del mundo. La empresa ha invertido en formar a la gente en los objetivos del negocio, en cómo trabajar y colabo­ rar de forma remota y en gestionar y participar en equipos virtuales.

Reacciones de los directivos Estos nuevos esquemas de «trabajo inteligente» a menudo encuentran resistencia en los mandos interme­ dios. Hablamos de individuos que han ido escalando puestos dentro de la organización a base de largas jornadas y sacrificando sus vidas privadas en el proceso. Esperan de sus empleados la misma dedicación y no entienden que sus prioridades sean otras. Estos mandos justifican su existencia con un equipo visible de personas que trabajan para ellos y un abultado presupuesto para nóminas. Sugerir que ese mismo trabajo podría hacerlo un pequeño grupo de colaboradores externos o personas trabajando desde sus ca­ sas constituye una amenaza directa a su posición.

Para estos mandos, su trabajo con­ siste en controlar a sus empleados, asignándoles tareas y enseñándo­

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EL TRABAJO INTELIGENTE EN LA EMPRESA DEL FUTURO

les a llevarlas a cabo. Vigilan el cumplimento de las normas de la empresa y se aseguran de que se siguen los procedimien­ tos correctos. En aras del «tra­ bajo de calidad», insisten en el modelo estándar, que garantiza consistencia. Recompensan a los que dedican un esfuerzo ex­ tra, son leales a la empresa y no cuestionan demasiado el siste­ ma existente.

El éxito en el siglo XXI depen­ derá de que los directivos estén dispuestos a hacer exactamente lo contrario. Tendrán que dar autonomía a los empleados y confiar en que no abusen de esta libertad. Permitirán que cada uno decida hacer su trabajo del modo que le resulte más conve­ niente. Expresarán con claridad los resultados que esperan, pero no intentarán imponer una me­ todología detallada para obte­ nerlos. Recompensarán nuevas ideas creativas que cuestionen las prácticas establecidas. Y su éxito se medirá por su capaci­ dad de alcanzar los resultados con menos empleados y un pre­ supuesto más reducido.

Trabajar en la empresa «inteligente» Las personas que trabajen en estas compañías se sentirán verdaderamente empoderadas.

Decidirán dónde y cuándo tra­ bajar por la consecución de sus objetivos. Si saben que son más productivos de noche, pueden dedicar sus mañanas al ocio.

Elegirán el lugar de trabajo que mejor se adapte a sus necesida­ des en vez de percibir un sala­ rio por hacer acto de presencia en las oficinas de su empresa.

Aceptarán ser valorados por los resultados y no por un núme­ ro de horas no necesariamente productivas.

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Los individuos agradecerán ser tratadas como adultos y que se les permita tomar decisiones acerca de su trabajo, tal como lo harían en otros ámbitos de su vida. También a ellos les bene­ ficiará idear formas más inteli­

Para muchas personas, el lugar de trabajo podría ser una combinación de oficina multiusos, un espacio alquilado en una oficina equipada, al estilo de las que ofrece Regus, o una mesa en una cafetería, incluyendo algún día en casa de vez en cuando. gentes de trabajar y alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible. Los mejores trabajadores terminarán siendo los que menos horas traba­ jan. Los empleados cuestionarán la pertinencia de determinadas reuniones y serán recompen­ sados por ello. Los supervisores se convertirán en asesores capaces de sacar lo mejor de las per­ sonas, motivándolas y dándoles apoyo, cedién­ doles el control siempre que sea posible.

Gary Hamel resume bien esta situación en “El futuro del management” (4). Si algo ha obsesio­ nado a los directivos del siglo xx, desde Frede­ rick Taylor a Jack Welch, ha sido: ¿cómo conse­ guir más de nuestra gente? Hasta cierto punto, la pregunta parece inocua, pues ¿quién pondría objeciones al propósito de incrementar la pro­ ductividad humana? Pero también está lastrada por la mentalidad propia de la era industrial: ¿cómo podemos nosotros («la dirección») con­ seguir más (unidades de producción por hora) de nuestra gente (los individuos que están obli­ gados a cumplir nuestras órdenes)? Lo irónico es que el modelo de gestión que encierra esta pre­ gunta prácticamente garantiza que una empresa nunca conseguirá lo mejor de su gente. Vasallos y reclutas pueden trabajar duro, pero nunca de buena gana.

El lugar de trabajo virtual Una vez roto el vínculo entre trabajo y localiza­ ción fija, emerge una amplia gama de lugares de trabajo potenciales. A algunos puede resultar­ les conveniente trabajar parte del tiempo desde casa. Cuando esto se traduce en una conciliación entre vida privada y compromisos laborales, el resultado puede ser muy provechoso. El ahorro de tiempo y molestias que supone no tener que desplazarse ya es gratificante de por sí, pero ade­ más hay constancia de que las personas rinden más en casa que en una ruidosa oficina.

Sin embargo, la mayoría de los trabajos impli­ can contacto personal. Aunque la tecnología su­ ple en parte esta exigencia, los individuos siguen necesitando reunirse para intercambiar ideas.

Algunas reuniones pueden sustituirse por vi­

deoconferencias o foros online. Las redes sociales servirán para que equipos geográficamente distan­ tes discutan puntos de vista. Pero seguirá existiendo la necesidad de contar con un espacio para reunio­ nes presenciales. De modo que una misma oficina será aprovechada por diversas personas en distintos mo­ mentos y con diferentes propósitos.

Estos espacios de trabajo definidos por la actividad permitirán que las personas se desplacen de un punto a otro del edificio en función de la tarea que estén realizando.

Pero este enfoque «a medida» nos lleva a cuestionar la necesidad misma de contar con un espacio de trabajo permanente. Si se pue­ de alquilar una sala de reuniones o un espacio de oficinas por horas o días, ¿por qué asumir los gastos de una sede permanente? Para muchas personas, el lugar de trabajo podría ser una combinación de oficina mul­ tiusos, un espacio alquilado en una oficina equipada, al estilo de las que ofrece Regus, o una mesa en una ca­ fetería, incluyendo algún día en casa de vez en cuando. Para el trabajador verdaderamente móvil, su lugar de trabajo va con él, siempre que tenga acceso a internet.

Integración de vida y trabajo Para el empleado, esta posibilidad de trabajar en cualquier lugar es a la vez una bendición y una maldición.

Puede que tenga el control sobre cuándo y dónde hacer su trabajo, pero también corre el riesgo de per­ der el de su vida privada. Si su jefe espera que esté disponible en cual­ quier momento, existe el peligro de invadir su vida privada. Para un di­

La capacidad de combinar trabajo y placer con la ayuda de la tecnología será un factor clave que modelará las vidas de las personas durante la próxima década.

rectivo puede resultar tentador usar las tecnologías de manera que la gente a su cargo esté dis­ ponible continuamente.

También puede serlo para al­ gunos empleados estar dispo­ nibles todo el tiempo, solo para impresionar al jefe. Pero con el tiempo las personas empiezan a sentirse incómodas con esta invasión de su vida privada. El trabajador de la nueva era ten­ drá que ser capaz de delimitar esta difusa frontera entre tra­ bajo y hogar. La capacidad de autogestión, de elaboración de proyectos y la habilidad comu­ nicativa serán destrezas impor­ tantes tanto para empleados como para profesionales inde­ pendientes.

aplicar reglamentos estrictos a las vacaciones anuales? […]. Dejamos en manos del empleado la responsabilidad de decidir cuándo necesita tomarse unas horas, un día, una semana o un mes libres, porque estamos convencidos de que solo lo hará cuando esté seguro al cien por cien de que tanto él como su equipo están al día en todos los proyectos y de que su ausencia no va a perjudicar en modo alguno al negocio o, en con­ secuencia, ¡a su carrera profesional!

La capacidad de combinar trabajo y placer con la ayuda de la tecnología será un factor clave que modelará las vidas de las personas durante la próxima década. Si las empresas no se adaptan a esta tendencia es posible que pierdan a sus me­ jores talentos, que se marcharán a organizacio­ nes más ágiles u optarán por alguna modalidad de autoempleo. Si asumen que el trabajo es una actividad que se puede desarrollar en cualquier lugar y en cualquier momento, limitarán menos a su plantilla. Y si son capaces de medir y recom­ pensar el rendimiento y de tratar a sus emplea­ dos como personas adultas, tendrán éxito. Pare­ ce un objetivo fácil pero que, sin embargo, choca con la cultura dominante en muchas empresas, y conseguirlo puede exigir una profunda revolu­ ción en los estilos de liderazgo.

La libertad de elegir cómo tra­ bajar viene acompañada de la responsabilidad de producir re­ sultados. Empresas como Net­ flix, que confían a sus emplea­ dos el control de sus sistemas de trabajo, también esperan de ellos un alto rendimiento. No les importa cuántas horas hayan dedicado, tan solo que trabajen bien. Un reflejo de esta política es que no hay vacaciones estipuladas. Puesto que no se controla el tiem­ po que dedica la gente a trabajar, tampoco tiene sentido calcular los días que no lo hace.

El trabajo flexible ha revolucionado cómo, dónde y cuán­ do realizamos nuestro trabajo. Así que, si ya no sirve lo de trabajar de nueve a cinco, ¿por qué tendríamos que

Notas 1. A. Maitland y P. Thomson, Future Work: Changing Organizational Culture for the New World of Work, Basingstoke, Palgra­ ve Macmillan, 2014. <http://www.futu­ reworkbook.com> 2. «Intuit Report 2020: Twenty Trends That Will Shape the Next Decade». <http://www.intuit.com/2020> 3. «Zero Hours Contracts: Myth and Re­ ality», informe de investigación del CIPD, noviembre de 2013. <http://www.cipd. co.uk/hr-resources/research/zero-hourscontracts-myth-reality.aspx> 4. G. Hamel y B. Breen, The Future of Management, Boston, Mass. y Londres, Harvard Business School Press, 2007, p.

207 [ed. esp. El futuro del management, Madrid, Paidós, 2008].

SOBRE EL AUTOR Peter Thomson. Coautor, junto a Alison Maitland, del libro de gran éxito sobre negocios Future Work (2011). Es una reconocida autoridad en el mundo cambiante del trabajo y sus repercusiones en la cultura corporativa y en las prácticas de gestión. Es profesor visitante en la Henley Business School, donde dirigió el Future Work Forum durante 16 años.

Ha investigado sobre gestión de equipos distantes geográficamente y ha intervenido en radio y televisión como experto en trabajo flexible. Durante 18 años fue director de recursos humanos y de operaciones de Digital Operations para el norte de Europa.

(Publicado con autorización de los autores y editores de OpenMind www.bbvaopenmind.com)

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CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

LOS CAMBIOS GENERACIONALES SON CADA VEZ MÁS LATENTES; LOS MOVIMIENTOS MIGRATORIOS, CADA VEZ MÁS NATURALES Y LA DIFERENCIA ENTRE GÉNEROS TIENDE CADA VEZ MÁS A LA CONVERGENCIA, AFORTUNADAMENTE.

EL “3G” LLEGA A LAS EMPRESAS Por Luis Soler Vázquez-Guillén, Managing Partner de Odgers Berndtson.

S

í, sí, “3G”. A pesar de que en nuestros móviles y tabletas ya navegamos con la tecnología 4G, el mundo empresarial está virando su gestión de personas y de enfoque al cliente hacia el 3G: Generación, Género y Globalidad. En el mundo anglosa­ jón utilizan el término “diversity” para acuñar esta tendencia desde hace ya unos años. Existen compañías, sobre todo las cercanas al cliente de gran consumo, que ya se han dado cuenta de que el tipo de consumidor ha cambiado y segui­ rá evolucionando mucho en los próximos años. Además de seguir las tendencias de un consumidor cada vez más pro­ fesional (“pro-sumidor” dicen algunos), internamente saben que los cambios generacionales son cada vez más latentes; los movimientos migratorios, cada vez más naturales y la diferen­ cia entre géneros tiende cada vez más a la convergencia, afortunadamente.

Por tanto, muchas organizaciones están adecuando su estructura organizati­ va y de gestión a las nuevas necesidades que se avecinan. En este entorno es donde surge el concepto 3G para optimizar la gestión de la empresa y de las personas que la conforman y acercarse así cada vez más al cliente final.

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Generación. La primera “G” supone compaginar edades diferentes en la organización. Una mezcolanza que permite entender mejor a los nuevos consumidores, adecuar los mensajes e innovar en los productos y servicios que demanda el mercado. Pero esto no supone apostar todo a lo nuevo.

Las compañías saben ahora más que nunca que la tecnología ha provo­ cado una brecha generacional importante y, por tanto, deben de mantener en plantilla el conocimiento de los veteranos (no promover jubilaciones anticipadas) y gestionar una cartera de productos y servicios adecuada también a otras épocas.

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CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

Las organizaciones han comenzado a reclutar perfiles de varios países para entender a los consumidores de las diferentes latitudes target y satisfacer así mejor las necesidades y los gustos de las distintas comunidades que habitan en nuestro territorio.

Género. La segunda “G” supo­ ne la igualad y comprensión en­ tre hombre y mujer. Quizás es la más conocida y la más trabaja­ da en los últimos años. Normas y demás imperativos legales han favorecido esta igualdad.

De todas maneras, la manera natural siempre es la que me­ jor funciona y en nuestro país, digno de una economía y una sociedad modernas y maduras, veremos ya en los próximos años cómo se soluciona esta “G”.

La sociedad está cambiando y el concepto de igualdad de género se está imponiendo poco a poco pero sin pausa.

Global. La tercera “G” supo­ ne tener una visión del mundo

más allá de la dimensión país en el que vivimos.

Fomentar el interés y el conocimiento de otras nacionalidades, culturas y tradiciones será bási­ co en los próximos años. Algunas compañías ya han puesto en marcha la campaña del ramadán, por ejemplo, como parte de las promociones anuales. Las organizaciones han comenzado a reclutar perfiles de varios países para entender a los consumidores de las diferentes latitudes target y satisfacer así mejor las necesidades y los gustos de las distintas comunidades que ha­ bitan en nuestro territorio. Otras compañías in­ cluso han puesto al frente del equipo comercial a personas del país de origen para incrementar las ventas en una zona donde el colectivo de un país concreto es preponderante y, por tanto, pri­ mordial adecuarse a él. Más allá del idioma y de la cultura, se busca la afinidad, la cercanía y la sensibilidad para conocer cada vez más al clien­ te. Esto supone incorporar, integrar e incluir en la organización a perfiles de muchos países di­

ferentes. La convivencia, tener em­ pleados viajados al más puro Phileas Fogg y gente de mente abierta ayu­ dará mucho a tener éxito en la inte­ gración e inclusión de esta “G”.

Las compañías saben que tienen que integrar en su mercado de actuación las “3G”. Los clientes y consumido­ res cambian muy rápido y las tecno­ logías de la información están pro­ vocando, facilitando y acelerando toda esta revolución. Las organiza­ ciones son conscientes de que tienen que adaptarse, optimizar la gestión de las personas, y adecuar los con­ sejos de administración, los comités de dirección y cualquier órgano de gobierno para estar alineados con las “3G”. Y, como en todo, la cuarta “G” seguro que está a punto de salir al mercado.

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EL PRESUPUESTO ES EL CORSÉ DE LA ESTRATEGIA

Jack Welch, expresidente ejecutivo de General Electric, el directivo más admirado del siglo XX, era especialmente crítico con los presupuestos.

E

l presupuesto puede ser una herramienta enfermiza para las empresas. Si se hace demasiado conser­ vador, conduce a la autocomplacencia y a que la remunera­ ción variable ligada a los objetivos presu­ puestarios, si existe, no sea para nada in­ centivadora, sino que se contempla como una parte fija del salario. No hace mucho, un directivo me co­ mentaba que llevaba dieciocho años cumpliendo el presupuesto. Mal sín­ toma, ya que es prueba de que no se han establecido objetivos lo sufi­ cientemente ambiciosos y retadores. ¡No se puede ganar la Liga dieciocho años seguidos!

Jack Welch, expresidente ejecutivo de General Electric (GE), el directivo más admirado del siglo XX, que en 20 años consiguió un rendimiento total medio anual para los accionis­ tas del 23%, era especialmente críti­ co con los presupuestos. Decía que ser demasiado riguroso con la con­ secución del presupuesto anual no tiene sentido. Hay que pensar, decía, “en conseguir los máximos objetivos posibles y no basarse estrictamente en lo que establece el presupuesto.

No crecer por encima del 10% anual es para los burócratas”.

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Mucha burocracia y discusiones estériles que frenan el crecimiento.

En efecto, se inicia el proceso de arriba hacia abajo por parte de la alta dirección, indicando los ob­

jetivos que la empresa en su conjunto quiere alcanzar. A continuación, suben de abajo hacia arriba con la opinión de los responsables de los niveles inferiores, y, en estos casos, ya con unas rebajas –lógicamen­ te, para cubrirse– y seguimos de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba. No olvidemos que si el directivo principal está in­ centivado económicamente por la consecución de los objetivos anuales, ya se habrá guardado algunas reservas, por si acaso.

El proceso sigue y al final se aprueba un presupuesto “con­ seguiste” con cierta facilidad, poco retador y nada ambicioso.

Partir de la base del año anterior y no cuestionarse nada.

Otro proceso muy conservador y, sobre todo, equivocado, es partir de las cifras del año an­ terior y sobre éstas aumentar la inflación, el aumento de costos y de gastos generales. ¡Craso error!

Hay que partir siempre del pre­ supuesto base cero, es decir cues­ tionar todos y cada uno de los dólares del año anterior.

Muchas veces, por la inercia, se van eternizando partidas de gasto que ya no son estric­ tamente necesarias para el fu­ turo, ya que no aportan nada a la compañía. ¿No hay mucho despilfarro en los regalos de Na­ vidad, en los viajes, o en los te­ léfonos móviles, por poner algu­ nos ejemplos? Una imagen que a los mayores nos parece que ya forma parte de la historia, la de

Por Jaume Llopis, Profesor Extraordinario del Departamento de Dirección Estratégica del IESE Business School y autor de los libros “Qué hacen los buenos directivos”, “Dirigiendo: 11 Factores Clave del Exito Empresarial”, “Yo dirijo. La dirección del siglo XXI según sus protagonistas” y del best seller “Management by lies. Mitos y mentiras en la dirección de empresas”.

ESTABLECER OBJETIVOS SÓLO Y ÚNICAMENTE BASADOS EN EL CORTO PLAZO Y, ADEMÁS, INCENTIVAR ECONÓMICAMENTE A LOS DIRECTIVOS QUE SE PLIEGAN A ESTE CORTOPLACISMO ES UN ERROR EMPRESARIAL.

los guardias urbanos rodeados de cajas de cava, vinos y turrones, sigue dándose en las empresas, aunque no con esta vistosidad.

Planificar varios años y no actualizar trimestralmente.

Otro error que se suele cometer, es elaborar el presupuesto y planificar quizás dos o tres años más y no revisarlo durante todo el año siguiente. En un mercado dinámico y cam­ biante como el actual, las hipótesis con las que hemos hecho los cálculos pueden variar, y de hecho varían en períodos más cortos que el año.

Piensen en los tipos de interés y la financiación bancaria, en los precios del petróleo, de las materias primas, en los movimientos de los competidores, en las exigencias de los clientes, etc. Las compañías bien dirigidas revisan las hipótesis y, por lo tanto, el presupuesto cada trimestre, ajustando las cifras a los cambios del entorno, de forma que estemos trabajando siempre en escenarios realistas.

El presupuesto, límite de la estrategia y la creatividad.

Por último, mi crítica más furibunda: el presupuesto es el corsé de la estrategia. Pasamos más tiempo controlando la miseria (no pasarnos un dólar del presupuesto), que dando rienda suelta a la creatividad y a la imaginación de todas las personas que componen la organización para que desarrollen toda su creatividad y sus posibilidades para asegurar el futuro de la empresa. Por no pasarnos del presupuesto de gastos o de in­ versiones –por algo tan humano como no arriesgar el bonus de final de año– quizás no tomemos iniciativas, como lanzar un nuevo producto o una nueva promoción o la inversión en alguna mejora para el medio y largo plazo, que serían beneficiosas para la empresa en períodos posteriores.

Establecer objetivos sólo y únicamente basados en el corto plazo y, además, incentivar eco­ nómicamente a los directivos que se pliegan a este cortoplacismo es un error empresarial.

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EL ALGORITMO DEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

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EL ALGORITMO DEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

EMPRESAS FAMILIARES EN LATINOAMÉRICA Por Gonzalo Jiménez Seminario, DBA (c) University of Liverpool, Director Centro de Familias Empresarias & Empresas Familiares UDD y Presidente de Proteus Management Consulting.

N

o porque algu­ nos hayan mor­ dido la manza­ na de la codicia, Latinoamérica puede darse el lujo de descui­ dar a sus empre­ sas y el motor de desarrollo que representan.

La condición de principales generadoras de em­ pleo, riqueza y valor, es un sitial que distingue a las empresas fa­ miliares en economías tan con­ solidadas como la de Alemania, Estados Unidos, y también en Latinoamérica.

tarse qué están haciendo sus dueños y qué estamos haciendo en la región para preservarlas.

Muchas tienen una historia co­ mún; un fundador visionario y empeñoso que probablemente su­ peró miles de obstáculos cultura­ les, económicos o geográficos para dar vida a una idea y convertirla en un negocio sustentable.

Comprender que gobernar no es administrar y orien­ tar siempre la acción del directorio hacia los tres as­ pectos fundamentales: cuidar los activos, asegurar una estrategia y un plan de largo plazo y el rol más significativo, el fundacional que implica no perder de vista la razón de ser de la empresa, su conexión con el entorno y con el valor social que genera en la las sociedades donde está inmersa.

Si estamos todos de acuerdo en el tremendo valor que tienen estas empresas, vale la pena pregun­

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El traspaso generacional que en muchas ya se ha dado, implica la entrada de dueños probablemente más preparados, con una visión más global y mu­ cho más vinculados con el mundo, lo que genera un lenguaje común que va más allá de fronteras idiomáticas y culturales. Sin embargo preocupa constatar que aun encontremos familias empresa­ rias que no han normado a través de protocolos la sucesión y la continuidad de la empresa más allá del fundador.

Otro punto que resulta fundamental a la hora de resguardar la continuidad de las empresas familia­ res, es el buen gobierno corporativo, además de un buen gobierno familiar que sea base de estabilidad para el proyecto empresarial que inspira al grupo.

Grupos como Romero en Perú, Solari en Chile, Gerdau en Brasil o Carvajal en Colombia tienen en común que han sabido acompañar el crecimien­ to de un “Governance” sólido, capaz no sólo de visionar buenas oportu­ nidades sino que también con coraje a la hora de las decisiones difíciles y de resguardar buenas prácticas en la gestión.

Sin embargo también hemos sido tes­ tigos de escándalos bursátiles, tributa­ rios, financieros y ambientales, donde lo que ha imperado es la visión corto­ placista y la ambición de unos pocos por sobre el trabajo honesto de muchos.

El desafío de las empresas familiares en Latinoamérica es sobreponerse a la coyuntura y a la crisis de confianza imperante, con la resiliencia que les es propia. Inspirados en las fortalezas del pasado y de sus fundadores, pero comprendiendo que hoy solo son ad­ misibles la transparencia y la probi­ dad para darle sostenibilidad al buen proyecto que la mayoría de las empre­ sas familiares representan.

Las redes de apoyo como (FBN) Fa­ mily Business Networkt y otras ins­ tituciones que agrupan a familias empresarias en el mundo, están ha­ ciendo una importante labor educati­ va y de preparación a las nuevas gene­ raciones para que a la hora de entrar a la administración o al directorio, lo hagan de la mejor forma. Afortuna­ damente en estos encuentros hemos sido testigos de cómo las nuevas ge­ neraciones son las más entusiastas en esta misión. Son ellos y las corporaciones a las que re­ presentan, una luz de optimismo, de energía y de compromiso con sus países, que los gobiernos de Latino­ américa deben res­ guardar y estimular a seguir creando riqueza y valor en este “jardín del Edén” llamado América.

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EL ALGORITMO DEL EMPLOYEE ENGAGEMENT

Por Jorge González, socio y director de THINK&SELL.

CÓMO NO PONERSE EN EL LUGAR DEL CLIENTE

A

simple vista, re­ sulta muy con­ tradictorio que cuanto más em­ pático sea un mánager, más egocéntrico se vuelva. Esto es, que tenga más probabilidades de pensar que las preferencias de sus clientes, sean similares a las suyas. Pero esta es la sorpren­ dente conclusión a la que han llegado el profesor de marketing del Imperial College de Londres Johannes Hattula y sus cola­ boradores, tras realizar cuatro estudios diferentes con 480 res­ ponsables de marketing.

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Los estudios consistieron en entrevistas con ejecutivos so­ bre sus preferencias en torno a un producto o servicio con­ creto. Los autores primaron a continuación a varios mánagers para que fueran más empáticos, haciéndoles describir el tipo de cliente al que va dirigida su ofer­ ta, e imaginar sus pensamientos y reacciones. Posteriormente, se pidió a todos los mánagers que predijeran los deseos de sus clientes y se les encuestó para

LA SABIDURÍA CONVENCIONAL SUGIERE QUE EMPATIZAR AYUDA A LOS MÁNAGERS A SEPARAR SUS PREFERENCIAS DE CONSUMO PERSONAL DE LAS DE SUS CLIENTES, EVITANDO ASÍ REVESES COMERCIALES FRUTO DEL EGOCENTRISMO. UN NUEVO ESTUDIO DEMUESTRA JUSTAMENTE LO CONTRARIO. evaluar sus niveles de empatía. Cuanto más em­ páticos fueron, más emplearon sus preferencias personales para predecir lo que demandarían sus clientes y menos caso hicieron de los estu­ dios de mercado que los autores les facilitaron, indistintamente de sus años de experiencia.

En uno de los experimentos, los autores pidieron a los gestores que pensaran en un nuevo mode­ lo de automóvil y escogieran las características que desearían sus clientes. En otro, les hicieron decidir sobre una nueva campaña para Rolex.

En el tercero, se les solicitó que fijaran el pre­ cio de un sándwich en una cafetería. En cada uno de los casos, las predicciones sobre lo que los clientes demandarían, reflejaron con mayor fidelidad las preferencias personales de los má­ nagers cuando estos fueron estimulados para ser más empáticos.

Los autores descubrieron que, al empatizar, en los ejecutivos se activaban sus propias iden­ tidades como consumidores y, consecuente­ mente, sus propias preferencias de consumo personal. En el caso de la cafetería, en la que los clientes eran estudiantes, los mánagers se visualizaban a sí mismos entrando en el esta­ blecimiento, observando las distintas opciones y decidiendo lo que pagarían por cada una de ellas. Una vez que se ha activado esta imagen, es muy difícil evitar su influencia. Aquí reside la principal conclusión del estudio, que con­ traviene el aceptado y generalizado precepto que asume que para mejorar la experiencia de cliente, no hay nada mejor que meterse en su piel. No exactamente.

Otro de los aspectos que toca el es­ tudio, es la tendencia de muchos gestores a adaptar la información a sus gustos y necesidades. Colocán­ dose en el lugar del cliente, no sólo no se acercan más a este, sino que su egocentrismo se hace más grande.

Pero no está todo perdido. Los auto­ res consideran que existen maneras de conciliar la empatía con el ego­ centrismo. Únicamente con advertir a los gestores de sus prejuicios, es posible que aparquen el ego. Para comprobarlo, solicitaron a los ejecu­ tivos que decidieran si una marca de videojuegos debería firmar o no un contrato de patrocinio con Cristiano Ronaldo. Aquellos a los que no se advirtió sobre los efectos de sus pre­ juicios, respondieron de la misma manera que los ejecutivos primados en los demás estudios. Contraria­ mente, aquellos a quienes se advir­ tió de las consecuencias de sus ses­ gos, fueron capaces de soslayarlos.

Los autores concluyen que una bue­ na manera de impedir que las incli­ naciones personales nublen el juicio de la persona que toma la decisión definitiva, es tomarla en un grupo compuesto por personas cuyas opi­ niones difieren unas de otras. Cos­ tumbre clásica del oráculo de Oma­ ha, a quien no parece haberle ido excesivamente mal.

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CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

LAS MULTINACIONALES PUEDEN CUBRIR LOS PUESTOS CLAVE DE SUS FILIALES CON DIRECTIVOS DEL PAÍS DE LA MATRIZ, DE LA FILIAL O DE UN TERCER PAÍS. LOS DOS PRIMEROS CASOS SON LOS MÁS HABITUALES, SEGÚN LA INVESTIGACIÓN ACADÉMICA.

LA GESTIÓN DE LA PLANTILLA INTERNACIONAL

A

didas tiene su sede central en Herzogenaurach, una pequeña ciudad del sur de Alemania. Tan probable es que un ejecutivo alemán de esta sede sea enviado a cualquiera de los 160 países donde opera la compañía como que un directivo no alemán cambie de filial o pase a trabajar en la sede central.

Esta movilidad en múltiples direcciones contribuye a ampliar los horizontes de los directivos de Adidas y a enriquecer cultu­ ralmente la compañía, aseguran los propios interesados.

El profesor del IESE Sebastian Reiche y Anne-Wil Harzing citan el ejemplo de Adidas en el capítulo que han escrito para el libro International Human Resource Management precisamente por lo atípico de su estrategia. Frente al enfoque descentralizado de Adidas, la mayo­ ría de las multinacionales siguen teniendo un cierto “sesgo de sede” en las asig­ naciones, por el que se da especial protagonismo a los directivos de la central.

Reiche y Harzing repasan la literatura sobre asignaciones internacionales y destacan algunas alternativas prometedoras para las necesidades del futuro.

El abecé de la plantilla internacional Las multinacionales pueden cubrir los puestos clave de sus filiales con direc­ tivos del país de la matriz, de la filial o de un tercer país. Los dos primeros casos son los más habituales, según la investigación académica.

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Las principales ventajas de los directivos del país de la matriz son que están más familiarizados con los objetivos de la sede central y que pueden comuni­ carse mejor con ella, mientras que los inconvenientes son un salario normal­ mente más elevado y un peor conocimiento del contexto de la filial respecto a

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CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

un nativo. A la inversa, los natu­ rales del país de la filial conocen mejor el contexto local, pero no tan bien el de la sede.

Más allá de que cada una de las opciones tiene sus pros y contras, una investigación de Harzing muestra que en ciertas situaciones se favorece sistemá­ ticamente una u otra. ¿Qué determina la nacionalidad del responsable de la filial?

Harzing descubrió que la na­ cionalidad de la multinacional tiene mucho que ver en las de­ cisiones sobre los directivos de las filiales. Tras analizar 2.689 casos, comprobó que el 76% de los responsables de las filiales de multinacionales japonesas eran japoneses. En cambio, ese porcentaje era del 18% en las filiales de multina­ cionales italianas.

También el área geográfica de las filiales tiene su peso: en un 67% de las de Oriente Medio, el cargo de director general lo os­ tentaban ciudadanos del país de la matriz, en claro contraste con las situadas en Europa Occiden­ tal (33%) y Escandinavia (15%).

Asimismo, el estudio mostra­ ba que las empresas del sector financiero y la automoción se inclinaban por colocar en las filiales a directores generales de su país de origen. Lo contrario ocurría en el sector alimentario y los servicios, donde el porcen­ taje de directivos del país de destino era mayor.

Cambios en marcha Los autores destacan varias ten­ dencias en la política de asigna­ ciones de las multinacionales, algunas de las cuales contravie­ nen el viejo sesgo por el que se tendía a primar a los directivos del país de origen de la empresa.

Por ejemplo:

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Autoexpatriados. Un por­ centaje cada vez mayor de la fuerza laboral asume la inicia­ tiva de buscar empleo en el ex­

Un porcentaje cada vez mayor de la fuerza laboral asume la iniciativa de buscar empleo en el extranjero, un fenómeno propiciado por la libertad de movimiento en muchas regiones económicas. tranjero, un fenómeno propiciado por la libertad de movimiento en la Unión Europea y otras re­ giones económicas. Entre estos expatriados, que suelen ser jóvenes y solteros, son mayo­ ría las mujeres. Sus motivaciones para bus­ car trabajo en el extranjero son el interés por una carrera más internacional y la mala situa­ ción del empleo en su país de origen.

Los autores de Management of In­ ternational Staff (Gestión de personal internacional) examinan las políticas de dotación de personal de las multi­ nacionales y analizan qué es lo que les condiciona a la hora de elegir entre los ciudadanos del país de la filial y los del país de la empresa matriz.

Impatriados. Otra tendencia creciente es la de destinar a los directivos de las filiales en la sede central durante un tiempo, siguiendo la lógica inversa a las antiguas políticas de expatriación.

Según los autores, se prevé un aumento de “im­ patriados”, sobre todo en Europa. Adidas es un buen ejemplo.

La forma estándar de catalogar las políticas de dotación de personal de las multinacionales es como etno­ céntricas, policéntricas o geocén­ tricas. Si se sigue una política etno­ céntrica, la mayoría de las personas designadas para un puesto serán ciudadanos del país de la empresa matriz; mientras que las compañías que siguen una política policéntri­ ca tienden a designar a ciudadanos del país de las filiales para determi­ nados puestos. Las compañías con una política geocéntrica se limitan simplemente a designar al mejor empleado, independientemente de su nacionalidad.

Asignaciones virtuales. Las empresas han empezado a utilizar esta opción para ahorrar dinero. En lugar de trasladarse al extranjero, el directivo asignado se sirve del correo electróni­ co, las videoconferencias y otras herramientas tecnológicas para realizar su función de forma remota. Con todo, los autores advierten que el uso de entornos de trabajo virtuales presenta muchas limitaciones debido a la importancia de la comunicación presencial. De ahí que las asignaciones virtuales a menudo sean solucio­ nes a corto plazo.

Vista al futuro La proliferación de políticas de personal alterna­ tivas se traducirá en nuevas oportunidades para labrarse una carrera profesional verdaderamen­ te internacional.

También en un reto para los departamentos de dirección de personas, que tendrán que vincular más estrechamente las asignaciones interna­ cionales con la trayectoria profesional de los directivos en el seno de la organización y, de ese modo, capitalizar la experiencia y compe­ tencias adquiridas durante las mismas.

El reto de las misiones internacionales En los inicios de la globalización, se tenía por costumbre enviar a alguien de la empresa ma­ triz fuera del país para supervisar y formar a los trabajadores de una filial en el extranjero en el funcionamiento y la cultura de la compa­ ñía. Ahora, con el auge de las fusiones y adqui­ siciones, y con la expansión de los negocios de economías emergentes, el modelo céntrico o de sede central ya no es viable.

Con frecuencia, las multinacionales adoptan una cuarta orientación, co­ nocida como regiocéntrica, median­ te la cual los directores son trasla­ dados a otras regiones, por ejemplo, dentro de Europa. Esto a veces crea un estadio intermedio entre un enfo­ que policéntrico o etnocéntrico y un enfoque realmente geocéntrico. En cualquier caso, estas políticas sólo se aplican para puestos clave de filiales de empresas multinacionales.

Toda política tiene ventajas e in­ convenientes. Los ciudadanos de los países de la empresa matriz (CPEM) están más familiarizados con los ob­ jetivos, las prácticas y la cultura del trabajo en la sede central y, por eso mismo, pueden garantizar un contacto más efectivo con ésta. Por otro lado, los empleados trasladados son caros de mantener y pueden sufrir proble­ mas de adaptación cultural o familiar.

Por su parte, los ciudadanos del país de la empresa filial (CPEF),

aunque son menos caros de mantener y están más fa­ miliarizados con la sociedad y las prácticas comerciales del país huésped, a veces carecen de experiencia o de habilidades comunicativas y presentan difi­ cultades a la hora de controlar las operaciones de las filiales.

Otra política habitual es con­ tratar trabajadores de un ter­ cer país, que podrían tener las habilidades necesarias para el puesto y más conocimientos sobre el país de la filial que un CPEM. En cualquier caso, el éxito de esta política dependerá de la actitud del país huésped hacia los empleados que vengan de este tercer país.

Históricamente, las multinacio­

nales de sectores como el financiero o el automo­ vilístico han optado por designar un importante porcentaje de CPEF para asumir cargos directivos en sus filiales. Una opción mucho más usada que en las multinacionales del sector de la publicidad, la informática, la electrónica o la industria alimen­ taria. Otros factores determinantes son el nivel de educación y el riesgo político del país huésped.

Los motivos principales para el traslado inter­ nacional son: cubrir puestos vacantes cuando el personal local cualificado no está disponible, proveer de ejecutivos con experiencia interna­ cional, y usar los traslados internacionales como una forma de llevar a cabo un desarrollo organi­ zativo. Este último punto sirve para familiarizar a los ejecutivos locales con la cultura corporati­ va de la multinacional y para crear una red de información verbal.

Portadores de conocimiento Los enviados internacionales también son vistos como portado­ res de conocimiento entre sus uni­ dades de origen y las filiales. Esto se debe principalmente a las tentativas de crecimiento de las multinacionales para sacar provecho de las oportunida­ des de negocio en mercados cultural e institucionalmente más distantes, donde se enfrentan al reto de tener que adquirir conocimiento local.

El conocimiento que los enviados deben adquirir incluye: • Entender la organización global de la empresa, las prácticas de gestión y la cultura corporativa.

• Conocer de facto la cultura de las misiones.

• Adquirir repertorios culturales es­ pecíficos.

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CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

La experiencia ha enseñado que los enviados pasan por varias fases de adaptación: la luna de miel, el periodo de irritación, la crisis y, si son capaces de superar todo eso, la adaptación progresiva y el biculturalismo eventual.

A su vez, el conocimiento adqui­ rido en la filial ayuda a: • Establecer intercambios y, así, ganar en eficiencia.

• Crear prácticas y rutinas cor­ porativas comunes.

• Aumentar la pericia local, aprendiendo a desarrollar un proyecto, por ejemplo.

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Dado que enviar un CPEM es muy costoso y por muchos mo­ tivos resulta cada vez más com­ plicado (puesto que muchos no están dispuestos a aceptar mi­ siones al extranjero), las compa­ ñías están buscando alternativas a la expatriación de sus trabaja­ dores. Una de esas alternativas consiste en la impatriación, que implica el traslado de ejecuti­ vos subsidiarios a las oficinas centrales durante un periodo de tiempo específico. Algo que permite a estos trabajadores, clave para el desarrollo de la empresa, familiarizarse con el funcionamiento de la matriz y construir redes de comunica­ ción informales.

Otra estrategia es la misión de corta duración, normalmente definida como estancias de uno a doce meses en el extranjero.

El ejecutivo asignado no suele ir acompañado de su familia, lo que le evita problemas. Estas misiones son particularmente útiles en ocasiones en las que se requieren habilidades espe­ cíficas o una serie de necesi­ dades para resolver problemas concretos y puntuales. Incluso más temporales son los viajes de negocios, que pueden durar de varios días a varias semanas.

Los autores enumeran cuatro variables que con­ tribuyen al éxito o al fracaso de los enviados in­ ternacionales: • Competencia técnica.

• Trato personal y habilidades para relacionarse.

• Habilidad para sobrellevar variables ambientales.

• Situación familiar.

Minimizar los índices de fracaso Con la finalidad de minimizar el riesgo de fra­ caso, los enviados deben seguir programas de formación intercultural, que toman como fac­ tores a tener en cuenta el background cultural del individuo, el ambiente del destino, la dura­ ción de la misión, la situación familiar y las ha­ bilidades lingüísticas.

La experiencia nos ha enseñado que los enviados pasan por varias fases de adaptación: la luna de miel, el periodo de irritación, la crisis y, si son capaces de superar todo eso, la adaptación progresiva y el bi­ culturalismo eventual.

La repatriación puede provocar a menudo tantos problemas como la expatriación, especialmente si los enviados ya han conseguido establecerse en todos los sentidos en el país de la filial. Sin embargo, los autores señalan que la idea de que hay un gran índice de fracaso entre los en­ viados es una afirmación con poco fundamento empírico y que se basa en estudios si cabe toda­ vía más pobres sobre lo que realmente constitu­ ye el fracaso. Por eso, piden más investigación a este respecto.

Los autores concluyen que el desafío clave es relacionar las misiones internacionales direc­ tamente con las trayectorias profesionales, con el propósito de sacar provecho de las experiencias y habilidades que los enviados adquieren durante sus traslados. Cambiar las percepciones profe­ sionales entre los jóvenes implica conseguir que estén menos dispuestos a encarar su vida profe­ sional a convertirse en simples empleados. Por tanto, las empresas tienen mucho que perder si no gestionan bien las misiones internacionales.

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CLAVES PARA SACAR EL MAYOR PARTIDO DE LOS DATOS

E Por Oriol Iglesias, director del ESADE Brand Institute

EL MARKETING TRADICIONAL YA NO FUNCIONA CUANDO LOS CLIENTES PERCIBEN QUE TODAS LAS EMPRESAS ESTÁN OBSESIONADAS POR LA CAPTACIÓN Y QUE NINGUNA ES CAPAZ DE OFRECER UNA EXPERIENCIA DIFERENCIAL Y VALIOSA, ENTONCES EMPIEZAN A CAMBIARSE DE COMPAÑÍA SIMPLEMENTE MOVIDOS POR EL FACTOR ECONÓMICO.

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l marketing tra­ dicional ya no funciona. Y el problema no es la digitalización del entorno. El gran problema es que el marke­ ting tradicional está pensado para entornos competitivos de crecimiento y, en consecuencia, se fundamenta en la captación de clientes. Pero, muchos de los principales sectores de activi­ dad en los países desarrollados ya se encuentran en fases de madurez y precisamente por este motivo los directivos de es­ tas empresas emprenden pro­ cesos de internacionalización con el objetivo de perseguir un crecimiento rentable sostenido.

Pero, para financiar estos pro­ cesos, las empresas necesitan consolidar y si es posible re­ forzar su posición competitiva en sus mercados más madu­ ros. Y, en estos contextos ul­ tra competitivos, el marketing tradicional, obsesionado por la captación, no hace más que de­ bilitar la posición competitiva de muchas empresas y de ero­ sionar sus márgenes y su renta­ bilidad, menoscabando por lo tanto también la capacidad de financiación de sus actividades en países emergentes.

Las razones fundamentales que explican la incapacidad del marketing tradicional, basado en la captación, para generar un negocio rentable en entor­ nos maduros son tres:

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La captación de clien­ tes en mercados madu­ ros es muy compleja y suele llevar a enfoques cortoplacistas, promo­ cionales y de presión excesiva sobre la demanda. Como ya no es posible atraer a nuevos con­ sumidores potenciales a una determinada categoría, porqué se he llegado al techo de la mis­ ma, parece que la única opción de crecimiento pasa por ganar

cuota a los competidores directos. Y si este ob­ jetivo de mayor cuota se aborda desde la pers­ pectiva de la captación, entonces es obvio que el foco va a ponerse en una mayor inversión en comunicación, en una mayor presión en el canal comercial y, finalmente también en una mayor presencia de ofertas promocionales.

Como consumidores todos hemos sido víctimas de esta aproximación cortoplacista al marketing, que muchas veces se manifiesta en una presión desmesurada sobre los clientes, en llamadas persistentes e inoportunas por parte de los equi­ pos de telemarketing y en ofertas más valiosas a los no clientes de una marca, que a los clientes que pagan religiosamente cada mes su facturas y esperan obtener en consecuencia un servicio va­ lioso. Así pues, los resultados de este enfoque de captación agresiva en entornos maduros son en primer lugar una creciente insatisfacción de los clientes, que se sienten olvidados y desatendidos en favor de los posibles nuevos clientes. En se­ gundo lugar, se produce también una tendencia a la progresiva reducción de los precios, como mecanismo de presión promocional y cebo cla­ ve para la captación de nuevos clientes, así como para la retención de los clientes insatisfechos.

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El abuso del enfoque de captación sue­ le producir el denominado “efecto cubo agujereado”. El énfasis en la captación agresiva de nuevos clientes lleva a la or­ ganización a olvidarse de sus clientes actuales.

Y cuando los clientes perciben que no están re­ cibiendo una experiencia valiosa entonces em­ piezan a fugarse a la competencia tratando de buscar un mejor servicio.

El ratio de fuga de clientes, también denomina­ do “churn rate”, se encuentra en cifras casi es­ candalosas, que se mueven entre el 20 y el 40% en sectores de actividad tan diversos como la banca, los seguros o bien la telefonía móvil. Esto implica que cada ejercicio una compañía pierde entre el 20 y el 40% de sus clientes y que, por lo tanto, va a quedarse sin clientes en un período de entre tres y cinco años, a no ser que sea capaz de compensar esta pérdida sangrante con agre­ sivas políticas de captación. Las consecuencias del “efecto cubo agujereado”, si se abordan desde la lógica tradicional del marketing, son perver­ sas. Debido a la masiva pérdida de clientes las empresas todavía invierten más en captación y obviamente esto refuerza un círculo vicioso y destructivo de mayor fuga de clientes, que re­ querirá mayor captación, etc…

Además, cuando los clientes perciben que todas las empresas están obsesionadas por la capta­ ción y que, en consecuencia, ninguna es capaz de articular y ofrecer una experiencia diferen­

cial y valiosa, entonces empiezan a cambiarse de compañía simplemen­ te movidos por el factor económico.

Esta dinámica está llevando a terri­ bles guerras de precio a muchos sec­ tores de actividad.

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Porque el juego de la capta­ ción no es un juego de suma cero. En principio podría pensarse que las consecuen­ cias del “efecto cubo agujereado” no son tan terribles porqué finalmente los consumidores simplemente van saltando de una empresa a otra y cada empresa compensa median­ te la captación las pérdidas previas en su base de clientes. Ahora bien, al margen de la posible guerra de precios que puede acabar generando esta situación, existe otra derivada que tiene un impacto directo en la reducción de la rentabilidad de las compañías. Cada vez que un cliente se fuga y es captado luego por otra empresa, la rentabilidad inicial de este nuevo cliente es negativa para la empresa que lo acaba de captar, precisamente debido a la inversión asociada a la captación. Y hasta que no pasa un cierto tiempo la rentabi­ lidad no pasa a ser positiva. Además, las oportunidades de venta cruzada (cros-selling), así como de venta de productos o servicios de mayor valor añadido (up-selling) no se producen hasta que el cliente ha desarrollado una cierta relación de confianza con la compañía, y esto requiere tiem­ po. Por lo tanto, la renovación de la cartera vía captación para compen­ sar la fuga de clientes siempre lleva aparejada la reducción de la rentabi­ lidad media de la misma.

Así pues, si el marketing tradicional de captación no es efectivo en entor­ nos competitivos maduros y además tiene efectos perversos que llevan a la reducción de precios y de la ren­ tabilidad, ¿cuál es la solución? Pues, es necesario pasar a un marketing focalizado en la construcción y la gestión de una experiencia de marca valiosa y diferenciada que asegure una mayor satisfacción media de la cartera de clientes, reduzca el ratio de fuga de clientes e incremente la lealtad y los niveles de recomenda­ ción. ¿Cómo se hace esto? Pues,… esto es material para otro artículo…

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