America Empresarial Management Review Ed. 15 by AMERICA EMPRESARIAL

15 número

Ed Catmull encontró un motivo por el que trabajar en Pixar, más elevado y más desafiante

management y talento

EL CAMINO HACIA LA

GRANDEZA ¿Tiene el estilo de liderazgo apropiado para la era digital?

Hay que estudiar todo el viaje del consumidor

Las cuatro personalidades de los consumidores conectados

NÚMERO

2015

DIRECTOR

Jorge C. Orlando

Ana María Zambrano S. Teléfono: (57-1) 744 0030 Ext. 120

COMITÉ EDITORIAL DIRECTOR GENERAL

Julio Ignacio Rodríguez Morano Josep Ramón Robinat Rivadulla (España) Ignacio de la Vega (Colombia) Daniel Eduardo Porciel (Argentina) DIRECCIÓN DE ANÁLISIS Y ESTUDIOS Ignacio de la Vega SUSCRIPCIONES PARA COLOMBIA Y MÉXICO Maria Rosalba Aguilar suscripciones@americaempresarial.info DISEÑO Miguel Angel Torres Caycho OFICINAS CORPORATIVAS Y COMERCIALES COLOMBIA: América Empresarial S.A.S. Bogotá: Calle 114 A # 47 A - 30 Pbx: (571) 7440030 Fax: (571) 7440555 PERÚ: Personal & Executive Development S.A.C. Director Comercial: Aída Alvarado Bianco Avenida Camino Real 1225, Oficina 501, San Isidro, Lima, Perú Teléfonos: (511) 2215901 4210761 MÉXICO: D.F. Florencia 39 piso 1 oficina 101 Teléfono: (5255) 55338538 ESPAÑA: MFT - Consulting Poble Espanyol de Montjuic Av. Marqués de Comillas, 13 - Bústia 18 - 08038 Barcelona, España Tel. 93 292 53 75 Fax. 93 292 53 76 ARGENTINA. Soface S.A. Uruguay 766, 8º piso 46 (C 1015 ABP) Buenos Aires, Argentina Teléfonos: (5411) 4371 0150 4371 0165 CHILE. Proqualitas S. A. Merced 280, Piso 9 y 10 Barrio Lastarria, Santiago, Chile Teléfonos: (56) (2) 26333951 Edición de Julio - Agosto 2015 A LOS LECTORES Los puntos de vista y opiniones expuestos en los artículos de esta edición son de sus autores y no expresan necesariamente aquellos de AMÉRICA EMPRESARIAL MANAGEMENT REVIEW o MANAGEMENTSociety, su Comité Editorial o editores. REPRODUCCIÓN AMÉRICA EMPRESARIAL MANAGEMENT REVIEW es una revista de AMÉRICA EMPRESARIAL S.A.S. con derechos de contenidos cedidos por MANAGEMENTSociety. Copyright © 2015 MANAGEMENTSociety. Todos los derechos reservados. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido sin expresa autorización de PERSONAL & EXECUTIVE DEVELOPMENT S.A.C.. Ningún artículo de esta edición puede ser reproducido o transmitido electrónicamente o de manera alguna.

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Ed Catmull logró que su equipo de Pixar encontrara un sentido de propósito que valiera la pena y que se sintieran orgullosos por pertenecer a ese proyecto empresarial. Por Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Javier García Arevalillo, Director de Proyectos de Huete & Co

10 Consistencia, consistencia, consistencia

Puede no parecer atractiva, pero la consistencia es el ingrediente secreto para hacer felices a los clientes. Por Alfonso Pulido, Dorian Stone y John Strevel, directores de McKinsey en San Francisco y Toronto.

14 ¿Del derroche a la austeridad?

Por Kishore Swaminathan, Científico jefe de Accenture.

20 ¿Cuenta con el estilo

EL CAMINO HACIA LA GRANDEZA

de liderazgo apropiado para la era digital?

44 Hay que estudiar todo el viaje del consumidor

Por Juan Sevillano Zabala, Director General de Rocket Fuel.

46 La gestión de

personas es la gestión del compromiso

Por José Manuel Casado, Distinguished Clinical Professor del IE Business School.

48 El poder de la simplicidad Por Stephen Chick, profesor de Tecnología y Gestión de Operaciones en INSEAD y Director Académico de la Cátedra Novartis de Gestión Sanitaria.

52 Cómo hacer un

marketing más personalizado

Por Barry Libert, Consejero Delegado de OpenMatters e investigador senior de Wharton; Jerry Wind, Director del SEI Center de Wharton; y Megan Beck Fenley, consultora digital de OpenMatters.

Por Luis Rodríguez, web developer en Socialmood, Inbound Marketing y Optimización web en la consultora 40deFiebre.

28 Las personas en el

56 La ventaja competitiva

corazón de la tecnología

Por Andy Stalman, Director General de Cato Partners Europe.

más sostenible

La búsqueda de ventajas competitivas sostenibles es un foco estratégico para muchas organizaciones. Por David Reyero, co-autor con Joan Amat del libro Control 2.0.

58 Las cuatro personalidades de los consumidores conectados Por el equipo de TNS de Kantar.

68 Resiliencia: el lado brillante de la adversidad

Entrenar y reforzar la resiliencia de los individuos y equipos debe formar parte de las herramientas de combate en las organizaciones. Por Carlos Escario, socio de Huete & Co.

72 Esos bárbaros del garaje

Por Jaime Martín Benito, Director General y socio fundador de LANTERN.

74 Las ocho competencias digitales clave del ceo

Por Marc Cortés, profesor de ESADE y Socio y Director General en RocaSalvatella.

76 El compromiso de la dueñez

Por Carlos A. Dumois, Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

carta del director

Jorge C. Orlando Director

EL CAMINO HACIA LA GRANDEZA

De qué dependerá el camino hacia la grandeza? Fundamentalmente de la forma en que decidamos mirar, interpretar y sentir nuestra vida, lo que sucede, el dolor mismo. Ahí está nuestra gran elección y nuestra libertad más valiosa. Porque muchas veces no podremos elegir lo que sucede, pero podremos decidir cómo interpretarlo, señalan acertadamente los autores del artículo principal, Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Javier García Arevalillo, Director de Proyectos de Huete & Co. A través de historias de vida como las de Andy Fordham, el “Vikingo”; del famoso equipo de rugby All Blacks; de Ed Catmull de Pixar, o de Gabriel Bristol, los autores aseveran que las experiencias duras de la vida pueden ser una escuela de dones mayores, dependiendo fundamentalmente de la forma en que decidamos mirar, interpretar y sentir nuestra vida y lo que sucede. Ahí está nuestra gran elección y nuestra libertad más valiosa, dicen. Porque muchas veces no podremos elegir lo que sucede pero podremos decidir cómo interpretarlo. Podremos decidir mirar a los ojos a lo que nos sucede, y aprender de ello. Y quién sabe si, como le sucedió a Bristol, de lo que aprendamos surgirá nuestro mayor talento. Talento que si se activa a través de una oportunidad iniciará un trayecto vital que puede ser extraordinario.

Por lo tanto, ¿qué debe hacer el líder dado ese nuevo ambiente digital hiperconectado? Empleados y freelancers desean mayor sentimiento de posesión del que tienen, más impacto y reconocimiento, y no seguir instrucciones. Los clientes quieren participar en el proceso de marketing y de desarrollo en lugar de obedecer a alguien que les diga lo que deben querer y por qué. Los líderes están descubriendo que las organizaciones abiertas y ágiles responden de forma más rápida y más eficiente a esos cambios que las empresas en que todo conocimiento y órdenes vienen de arriba. Hoy los líderes necesitan un margen mayor de opciones de estilo para atender la gama más amplia de activos que las empresas están creando actualmente. La revolución digital y cultural ofrece una oportunidad fantástica para el éxito compartido —crecimiento mayor y beneficio en los negocios, así como mayor valor para los clientes—, sin embargo la creación de empresas basadas en redes requerirá apertura, adaptación y desarrollo de nuevas habilidades de liderazgo. Puede no parecer atractiva, pero la consistencia es el ingrediente secreto para hacer felices a los clientes. Sin embargo, es difícil hacerlo bien y requiere liderazgo y atención de primera, destacan Alfonso Pulido, Dorian Stone y John Strevel, directores de McKinsey en San Francisco y Toronto. Es bien entendido que las empresas deben trabajar continuamente para ofrecer a los clientes un servicio superior, en cada área de la empresa que tiene políticas claras, reglas y mecanismos de apoyo para asegurar la consistencia durante cada interacción. Sin embargo, pocas empresas pueden ofrecerlo consistentemente a través de los viajes de los clientes, incluso en el cumplimiento de las necesidades básicas.

El avance de las tecnologías digitales lo ha cambiado todo, inclusive los estilos de liderazgo. Los empleados quieren sentirse más dueños de lo que hacen en lugar de seguir solo órdenes; los clientes quieren participar en el proceso de marketing y de desarrollo; y los líderes están descubriendo que organizaciones abiertas y ágiles pueden ser dirigidas de forma más eficaz que las organizaciones donde “todo conocimiento y dirección vienen de arriba. En resumen, ya no hay espacio para el comandante autocrático, ya sea brillante, o esté equivocado”, evalúan los profesores Barry Libert, investigador senior del SEI Center de Wharton; Jerry Wind, Director del SEI Center y profesor de Marketing de Wharton; y Megan Beck Fenley, investigadora del SEI Center.

Consistencia, consistencia, consistencia

Puede no parecer atractiva, pero la consistencia es el ingrediente secreto para hacer felices a los clientes. Sin embargo, es difícil hacerlo bien y requiere liderazgo y atención de primera.

Las tres C s de la satisfacción del cliente

Consistencia, consistencia, consistencia

“

“El mantenimiento de un público es difícil”, dijo una vez Bruce Springsteen. “Exige una coherencia de pensamiento, de propósito y de acción durante un largo período de tiempo”.

Por Alfonso Pulido, Dorian Stone y John Strevel, directores de McKinsey en San Francisco y Toronto. El mantenimiento de un público es difícil”, dijo una vez Bruce Springsteen. “Exige una coherencia de pensamiento, de propósito y de acción durante un largo período de tiempo”. Él estaba hablando de su ruta al estrellato de la música, sin embargo, sus palabras son muy aplicables al mundo de la experiencia del cliente. La consistencia puede ser uno de los temas de menor inspiración para la mayoría de los gerentes. Pero es excepcionalmente poderosa, especialmente en momentos en que los canales de venta están proliferando y la elección del consumidor y el empoderamiento están aumentando.

Conseguir consistencia adecuada también requiere de la atención de la dirección superior. Eso es porque mediante el uso de una variedad de canales y provocando más y más interacciones con las empresas en sus esfuerzos por satisfacer las necesidades diferenciadas, los clientes tienden a crear grupos de interacción que hacen que sus interacciones individuales sean menos importantes que su experiencia acumulada. Este viaje de los clientes puede abarcar todos los elementos de una compañía e incluyen todo, desde la compra de un producto, el tener problemas con el mismo y que requiere solución, o, simplemente, tomar la decisión de utilizar un servicio o producto por primera vez.

Consistencia, consistencia, consistencia

pales impulsoras de la satisfacción y la lealtad en la mayoría de las industrias encuestadas. También se encontró que la coherencia es particularmente importante para forjar una relación de confianza con los clientes. Lo que también llama la atención es lo valioso que la conexión emocional y la consistencia resultan para impulsar la lealtad del cliente. Para los clientes de un banco, “una marca que se sienta cerca” y “una marca en la que puedo confiar”, fueron los mejores controladores para la diferenciación de dicho banco en cuanto a la experiencia del cliente. En un mundo en el que la investigación sugiere que menos del 30 por ciento de los clientes confían en la mayoría de las principales marcas financieras, garantizar la coherencia en los viajes de los clientes para generar confianza es importante para el crecimiento a largo plazo.

Consistencia y comunicación La marca de una empresa es mejor impulsada por la combinación de las promesas hechas y promesas cumplidas. Por lo que también es importante asegurarse que los clientes reconocen la entrega de esas promesas, lo que requiere de la comunicación proactiva y son clave los mensajes que resaltan consistentemente dicha entrega. Southwest Airlines, por ejemplo, ha construido la confianza con sus clientes, durante un largo período de tiempo, a través de la entrega constante de su promesa como una aerolínea de bajo costo.

No es suficiente lograr que los clientes queden contentos con cada interacción individual. Nuestra más reciente encuesta sobre la experiencia del cliente entre 27.000 consumidores estadounidenses, a través de 14 industrias diferentes, encontró que los viajes de los clientes efectivos son más importantes: la medición de la satisfacción de los clientes en viajes es 30 por ciento más predictivo de la satisfacción general del cliente de medir la felicidad para cada interacción individual. Además, la maximización de la satisfacción con los viajes de los clientes tiene el potencial, no sólo para aumentar la satisfacción del

cliente en 20 por ciento, sino también para incrementar los ingresos hasta en 15 por ciento, al tiempo que reduce el costo de servir a los clientes en hasta 20 por ciento. Nuestra investigación identificó tres claves:

Consistencia en el viaje Es bien entendido que las empresas deben trabajar continuamente para ofrecer a los clientes un servicio superior, en cada área de la empresa que tiene políticas claras, reglas y mecanismos de apoyo para asegurar la consistencia durante cada interacción. Sin embargo, pocas empresas pueden ofrecerlo consistentemente a través de los viajes de los clientes, incluso en el cumplimiento de las necesidades básicas. Las estadísticas ilustran por qué esto es tan importante en el mundo de los viajes de los clientes

cada vez más multitouch o multicanal. Supongamos que un cliente interactúa seis veces con una empresa de televisión de pago, desde que él o ella lleva a cabo una investigación en línea sobre proveedores hasta que termina cuando recibe la primera factura de 30 días después de la instalación del servicio. Suponiendo una tasa de satisfacción del 95 por ciento para cada interacción, ya sea midiendo la capacidad de respuesta, la exactitud de la información, o de otro tipo, incluso en este nivel de rendimiento, significa que hasta uno de cada cuatro clientes tendrán una mala experiencia durante el viaje on-boarding. El hecho es que la consistencia en

los viajes de los clientes más comunes es un predictor importante de la experiencia global del cliente y la lealtad. Los bancos, por ejemplo, vieron una excepcionalmente fuerte correlación entre la coherencia en los viajes de clientes clave y el rendimiento general en la experiencia del cliente.

Consistencia emocional Uno de los resultados que más luz arrojaron en nuestra encuesta fue que la experiencia del cliente que genera emociones positivas, englobadas en un sentimiento de confianza, fueron las princi-

Del mismo modo, Progressive Insurance logró crear la impresión entre sus clientes de que ofrece tarifas más bajas que sus competidores en el periodo de 1995 al 2005, y se aseguró de poner de relieve cuando se cumplía con esa promesa. Progresiva también se preocupa de cómo los clientes interpretan las acciones de reducción de costos, tales como la resolución in situ de siniestros automotores, y refuerza estas acciones como parte de una promesa de marca consistente. En ambos casos, las percepciones de los clientes de las marcas se ven reforzadas por realidades operacionales. Tales marcas generan una reserva de buena voluntad y mantienen su consistencia en el tiempo en el cumplimiento de las promesas, además de sus comunicaciones de marketing fuertes y contínuas para reforzar esas experiencias. Convertirse en una empresa que ofrece excelencia en el viaje del cliente requiere de muchas cosas por hacer. Pero hemos encontrado que hay tres prioridades. En primer lugar, tener

un enfoque basado en el viaje. Para las empresas que desean mejorar la experiencia del cliente como medio de aumentar los ingresos y reducir los costos, la ejecución de los viajes de los clientes lleva a los mejores resultados. Ya que el viaje de los clientes a menudo toca diferentes partes de la organización, las empresas deben crear equipos que sean responsables de que el viaje del cliente, de extremo a extremo, se de en todas las funciones. Para realizar un seguimiento de los avances, la eficacia, y predecir las oportunidades, es posible que tenga que rediseñarse las métricas y análisis para informar acerca de los viajes, no sólo de ideas puntuales. En segundo lugar, se deben conocer las zonas en las que las experiencias negativas son comunes. Debido a que una sola experiencia negativa tiene de cuatro a cinco veces mayor impacto relativo que una positiva, las empresas deberían centrarse en reducir las malas experiencias de los clientes, especialmente en aquellas áreas en las que los clientes se ponen en contacto con la organización con más frecuencia. Por ejemplo, se debe poner énfasis en la capacitación de los representantes de servicio de primera línea para identificar y abordar los problemas específicos de los clientes, a través de juegos de rol y las directrices de secuencias de comandos, para recorrer un largo camino para generar una confianza más profunda al cliente. Por último, hazlo ahora. Nuestra investigación indica que desde el año 2009, los clientes están valorando menos una experiencia “promedio” y tienen menos paciencia con la variabilidad en el suministro. Además, las empresas que experimentan problemas de inconsistencia a menudo dedican recursos innecesarios sin realmente mejorar el viaje de los clientes. Realizar inversiones adicionales para mejorar la experiencia del cliente sin ajustar la consistencia de la experiencia acaba produciendo que se tire dinero a la basura .

CONSISTENCIA, CONSISTENCIA, CONSISTENCIA

Los fundamentos económicos de la innovación

¿Del derroche a la

austeridad? Por Kishore Swaminathan, Científico Jefe de Accenture.

Cuando incorporemos a la innovación una mentalidad austera, veremos a nuestro alrededor mucha más innovación de la que vemos en la actualidad y nos daremos cuenta de que expresiones como innovación espectacular y cambio de juego solo sirven para enturbiar nuestra mente. omo directivo, probablemente asistirá usted a muchas reuniones en las cuales la innovación es el único apartado del orden del día. Normalmente, el guion discurre de la siguiente manera. Alguien de la organización ofrece una apasionada charla sobre los motivos por los cuales la empresa necesita más innovación para crecer y prosperar. A continuación, un gurú de la innovación describe de qué forma otras empresas han logrado innovaciones espectaculares. Se habla de disrupción y de Clayton Christensen y se rinde homenaje a Steve Jobs. Entonces, los asistentes se dividen en grupos reducidos. Empiezan las divagaciones. Siempre hay alguien que pide una definición de innovación, momento en el cual usted se da cuenta de que no tienen una idea común del concepto. La reunión concluye con los subgrupos ofreciendo diversas recomendaciones, que van desde el incremento de la inversión en I+D hasta la creación de un concurso anual de innovación. ¿Le resulta familiar?

En mi opinión, es el momento de analizar y tratar de comprender algunas de las creencias que tenemos sobre la innovación, especialmente en Occidente, donde el concepto ha evolucionado a lo largo del tiempo bajo circunstancias que hacen que nos cuestionemos su peso para los tiempos modernos. Creo que descubriremos que nuestro enfoque y nuestra mentalidad respecto a la innovación son bastante costosos, incluso derrochadores. Cuando incorporemos a la innovación una mentalidad austera, veremos a nuestro alrededor mucha más innovación de la que vemos en la actualidad y nos daremos cuenta de que expresiones como in-

La carrera espacial y la guerra fría requerían un tipo de innovación complementario. Había que desarrollar armamento, instrumental médico, equipos de gravedad cero, etc. Había que igualar o superar cada una de las innovaciones conseguidas por los soviéticos.

¿DEL DERROCHE A LA AUSTERIDAD?

novación espectacular y cambio de juego solo sirven para enturbiar nuestra mente.

La expresión innovación austera no es nueva. Carlos Ghosn, el legendario consejero delegado de Renault y Nissan, utiliza la expresión ingeniería austera para referirse a la creación de productos para el mundo emergente.

Retroceder en el tiempo Vamos a empezar por la década de los setenta. El mundo occidental (incluido Japón), casi en su totalidad, era capitalista, y con la excepción de algunos sectores muy regulados (suministros de energía, telecomunicaciones, transporte...), en su mayor parte, el mercado era competitivo y la calidad de los productos y los servicios, bastante buena. La creación de productos mejores en un mercado competitivo en el que la calidad ya era elevada significaba que el esfuerzo adicional necesario para cada innovación era cada vez mayor... y más costoso. Este esfuerzo extraordinario requería científicos e ingenieros muy cualificados. Para seguir siendo competitivas, las empresas líderes en Estados Unidos, Japón y Europa inyectaban dinero en I+D. Mientras tanto, la carrera espacial y la guerra fría requerían un tipo de innovación complementario. Había que desarrollar armamento, instrumental médico, equipos de gravedad cero, etc., todo ello de primer orden. Había que igualar o superar cada una de las innovaciones conseguidas por los soviéticos. Puede que la guerra fría sea historia, pero en Occidente muchos de los factores competitivos siguen siendo los mismos. Tal vez como consecuencia de ello muchas empresas occidentales dan por supuesto que la innovación requiere mucha experiencia e inversión, y que para tener éxito hay que lograr una innovación espectacular o de primer orden. A modo de comparación, examinemos los países menos industrializados durante los años setenta y ochenta. En Asia y América Latina, por ejemplo, los mercados estaban muy regulados. Una reducida cantidad de monopolios del sector público o privado local controlaba la mayoría de los sectores, había poca competencia y la calidad de los productos y los servicios era baja. Eso significaba que la innovación necesaria era escasa o nula y que incluso las innovaciones que se llevaban a cabo necesitaban poco esfuerzo, puesto que el parámetro de referencia estaba en un nivel muy bajo. Por otra parte, dadas las escasas oportunidades o necesidades de innovación internas, el talento más cualificado de estos países emigró, ampliando la cantera de talento occidental.

Tiempos cambiantes Sin embargo, durante las dos últimas décadas la situación en muchos países del mundo emergente ha cambiado en cinco sentidos principalmente: los mercados se han abierto a

la competencia nacional y extranjera; ha surgido una numerosa clase media; las empresas nacionales potentes con buena capitalización se han convertido en agentes importantes; las instituciones educativas han comenzado a generar legiones de ingenieros y científicos; y las nuevas oportunidades internas han ralentizado la fuga de los mejores y más brillantes cerebros de estos países. Todos estos factores tienen consecuencias importantes para el concepto de innovación derrochadora y obsesionada por los avances espectaculares de Occidente y, de hecho, podrían anunciar la llegada de un enfoque cada vez más austero de la innovación, un enfoque que sea más integrador mediante el aprovechamiento de las innovaciones cotidianas sencillas. ¿Por qué estos cambios suponen una diferencia? En primer lugar, dado que las economías emergentes han adoptado políticas más orientadas al mercado, existe más competencia nacional. A pesar de que la competencia alimenta la innovación, el hecho de que la calidad básica siga siendo bastante baja significa que, por lo que se refiere a muchas empresas locales, la innovación se puede lograr de forma económica. No es necesario que sean avances espectaculares, ni hacen falta un talento o una formación extraordinarios. Además, puede tratarse de copias –efectuadas legalmente o de otro modo – de innovaciones ya desarrolladas en Occidente. En segundo lugar, el rápido crecimiento de una numerosa clase media de consumidores en estos países –según algunas estimaciones, comparable a la población total de América del Norte, Europa y Japón– ha creado una enorme demanda de bienes y servicios que supera con creces la capacidad existente en muchos sectores locales. Por tanto, a pesar de la competencia, la innovación en estos mercados con frecuencia supone la superación de los obstáculos de la cadena de suministro y la infraestructura para aumentar la

¿DEL DERROCHE A LA AUSTERIDAD?

producción llevando a cabo un tipo de cambios y modificaciones que jamás ocuparán los titulares de los medios de comunicación.

fiesto que es capaz de desarrollar a la carta un sector casi artesanal, al margen del sistema universitario formal, para la formación de técnicos en cualquier campo, ya sea TI, ingeniería mecánica o biotecnología.

En tercer lugar, el acceso a un creciente mercado nacional ha ayudado a muchas grandes empresas del mundo emergente a aumentar su liquidez y acumular capital, lo cual les ha permitido adquirir empresas occidentales, con su correspondiente propiedad intelectual y experiencia acumulados. Dos ejemplos notables: CEMEX de México y Tata Motors de la India. Tras acaparar el mercado mexicano del cemento, CEMEX utilizó su liquidez y su potencia para llevar a cabo una rápida expansión global. En la actualidad, CEMEX se encuentra entre los tres principales fabricantes y distribuidores de cemento del mundo. Por su parte, Tata Motors, el mayor constructor de camiones de la India y fabricante del Nano, considerado el coche más barato del mundo, adquirió Jaguar y Land Rover, dos marcas no muy baratas precisamente que, no obstante, resultaron asequibles para el gigante indio. Vamos a examinar de qué forma puede afectar eso a los mercados occidentales. Muchos países emergentes han mejorado sus instituciones educativas nacionales y en la actualidad son capaces de formar personal cualificado. Actualmente China genera más científicos e ingenieros que Estados Unidos y está instaurando de forma ambiciosa programas académicos para atraer talento extranjero –tanto personas de origen chino como de otras culturas– que se incorpore a algunas de sus principales universidades. Brasil ha logrado formar científicos e ingenieros para crear unos sectores aeroespacial y de biocombustibles de categoría internacional. Por otra parte, la India ha puesto de mani-

Por último, a pesar de que los salarios son notablemente más bajos, muchos de los jóvenes y brillantes científicos e ingenieros chinos e indios que en el pasado habrían emigrado están optando por quedarse en su país, en el que abundan las nuevas oportunidades. Por tanto, aun cuando las empresas de los mercados emergentes necesiten innovaciones espectaculares para atender a sus exigentes clientes en un mercado global competitivo, tendrán al alcance de su mano una fuente cada vez mayor de innovación económica. Se mire como se mire, los fundamentos económicos de la innovación han cambiado. Las empresas del mundo emergente pueden seguir adelante con escasa o nula innovación durante varios años. Con unos mercados nacionales en rápido crecimiento, pueden acumular capital y echar mano de la experiencia de Occidente cuando lo necesiten. Al haber mejorado las oportunidades y las infraestructuras educativas nacionales, los países emergentes pueden también llevar a cabo innovación al estilo occidental de un modo mucho más austero. La expresión innovación austera no es nueva. Carlos Ghosn, el legendario consejero delegado de Renault y Nissan, utiliza la expresión ingeniería austera para referirse a la creación de productos para el mundo emergente. Con el fin de poner en práctica una ingeniería austera, aconseja a las empresas occidentales crear una sana rivalidad entre sus equipos globales de I+D, aprovechar las ventajas de sus socios del mundo emergente, que están acostumbrados a trabajar con recursos limitados, y enviar a sus altos directivos a los países emergentes para que puedan desarrollar una mentalidad de ingeniería austera. Un libro publicado recientemente, Jugaad Innovation, de Navi Radjou, Jaideep Prabhu y Simone Ahuja, ofrece numerosos casos prácticos de innovación austera de todo el mundo. El mundo ha cambiado tanto que deberíamos replantearnos el enfoque hacia la innovación de nuestras empresas. La innovación austera no solo consiste en desarrollar productos y servicios para los clientes de los mercados emergentes; en un mundo en el que se puede obtener la mano de obra en todas partes, también será la forma de innovar para los clientes occidentales.

Como dicen Rodgers y Hammerstein en su musical de Broadway, Flower Drum Song, «todos los días se producen centenares de millones de milagros. Y quien diga lo contrario es que no oye o no ve». He aquí unos cuantos consejos: • Las innovaciones espectaculares son escasas y espaciadas, e incluso los «cambios de juego» son con frecuencia accidentales. Por tanto, invierta en una I+D que sea relevante para sus clientes y su negocio. Es más probable que se consigan resultados espectaculares con una innovación dirigida claramente a la necesidad de un cliente o una empresa que con innovaciones espectaculares dirigi-

das a resolver problemas poco definidos. • La innovación no tiene por qué costar mucho. Desarrolle un modelo de innovación que anime a sus innovadores a empezar con proyectos reducidos y poner a prueba la nueva idea o a crear un prototipo con rapidez, para poder evaluar su potencial comercial. • No hace falta un doctorado para tener una buena idea.

Cree un programa que proporcione a todo el mundo que tenga una buena idea tiempo libre para desarrollarla. Ponga en contacto a estos innovadores potenciales con su organización de I+D para que sus ideas se puedan evaluar, alimentar y desarrollar. La innovación no solo tiene lugar en las empresas de alta tecnología o en los laboratorios de I+D. Ocurre en todas partes, o, como dicen Rodgers y Hammerstein en su musical de Broadway, Flower Drum Song, «todos los días se producen centenares de millones de milagros. Y quien diga lo contrario es que no oye o no ve».

¿CUENTA CON EL ESTILO DE LIDERAZGO APROPIADO PARA LA ERA DIGITAL?

En sintonía con los clientes y empleados actuales

¿Cuenta con el estilo de liderazgo apropiado para la era digital?

Líderes como Jack Welch hicieron grandes cosas para las cuales dependieron en gran medida del estilo “ordeno y mando” de liderazgo.

Por Barry Libert, Consejero Delegado de OpenMatters e investigador senior del SEI Center de Wharton; Jerry Wind, Director del SEI Center y profesor de Marketing de Wharton; y Megan Beck Fenley, consultora digital de OpenMatters e investigadora del SEI Center.

Los líderes están descubriendo que organizaciones abiertas y ágiles pueden ser dirigidas de forma más eficaz que las organizaciones donde “todo conocimiento y dirección vienen de arriba”. l avance de las tecnologías digitales lo ha cambiado todo, inclusive los estilos de liderazgo. Los empleados quieren sentirse más dueños de lo que hacen en lugar de seguir solo órdenes; los clientes quieren participar en el proceso de marketing y de desarrollo; y los líderes están descubriendo que organizaciones abiertas y ágiles pueden ser dirigidas de forma más eficaz que las organizaciones donde “todo conocimiento y dirección vienen de arriba. En resumen, ya no hay espacio para el comandante autocrático, ya sea brillante, o esté equivocado”, evalúan los profesores autores del presente artículo. La historia está repleta de grandes comandantes. Las historias del general Patton al frente de sus tropas antes del Día D; Steve Ballmer gritando “ánimo” a sus empleados en un evento de Microsoft, y Jack Welch reprendiendo a su personal y dándole órdenes “con una franqueza brutal” son historias muy documentadas. Esos líderes hicieron grandes cosas para las cuales dependieron en gran medida del estilo “ordeno y mando” de liderazgo. Pero las preferencias de liderazgo están evolucionando de forma paralela a una serie de

cambios culturales y de mercado. Los sucesores de los líderes mencionados, el general Colin Powell, Jeff Immelt (GE) y Satya Nadella (Microsoft), así como otros muchos ejecutivos, como Tony Hseigh de Zappos o Marc Benioff de salesforce.com, muchas veces asumen el papel de colaborador o de cocreador, en lugar de comandante, y por un buen motivo: los estilos de liderazgo menos autocráticos están en sintonía con los clientes y empleados actuales, dotados de más poder, más conectados y escépticos, lo que suele culminar con un grado mayor de innovación, lealtad, ingresos y crecimiento. Por lo tanto, ¿qué ha cambiado en los últimos 20 ó 30 años para que sean necesarias nuevas formas de liderazgo? Los avances tecnológicos crearon un efecto cuya repercusión está transformando el mercado.

¿CUENTA CON EL ESTILO DE LIDERAZGO APROPIADO PARA LA ERA DIGITAL?

Las tecnologías digitales actuales: sociales, en la nube, analítica de big data, móviles e Internet de las cosas, crearon nuevas fuentes intangibles de valor, tales como las relaciones e informaciones proporcionadas por nuevos modelos de negocio. Además de las nuevas fuentes de valor, los deseos y las necesidades de los clientes y empleados evolucionaron, a medida que las tecnologías digitales crearon nuevas formas de interacción con las empresas. Atraer, satisfacer y conservar esos stakeholders conectados y bien informados exige que los líderes aprendan algunos nuevos trucos, pero hay recompensas. Las empresas y los líderes que se adaptan a ese nuevo ambiente obtienen dividendos económicos en forma de más beneficios, crecimiento y valoraciones, pero no es lo único.

Satya Nadella (Microsoft), Colin Powell, Jeff Immelt (GE), así como otros muchos ejecutivos, como Tony Hseigh de Zappos o Marc Benioff de salesforce.com, muchas veces asumen el papel de colaborador o de cocreador, en lugar de comandante.

Nuevos estilos de liderazgo Por lo tanto, ¿qué debe hacer el líder dado ese nuevo ambiente digital hiperconectado? Empleados y freelancers (como la comunidad de desarrolladores de Apple) desean mayor sentimiento de posesión del que tienen, más impacto y reconocimiento, y no seguir instrucciones. Los clientes quieren participar en el proceso de marketing y de desarrollo (tan solo hay que ver lo que han crecido las relaciones entre consumidor y empresa en los medios sociales y el surgimiento de empresas de crowdsourcing [financiación colectiva], como Victors y Spoils), en lugar de obedecer a alguien que les diga lo que deben querer y por qué. Los líderes están descubriendo que las organizaciones abiertas y ágiles responden de forma más rápida y más eficiente a esos cambios que las empresas en que todo conocimiento y órdenes vienen de

arriba. En resumen, ya no hay espacio para el comandante autocrático, ya sea brillante, o esté equivocado. Los líderes necesitan un margen mayor de opciones de estilo para atender la gama más amplia de activos que las empresas están creando actualmente. En nuestra investigación sobre modelos de negocio, basada en los datos financieros de empresas que componen el S&P 500, constatamos que los artífices de redes —empresas que invierten en activos intangibles, como relaciones con los clientes y proveedores (Facebook, LinkedIn, Airbnb, TripAdvisor) tienen los índices más elevados (precio/ingresos). Esos valores son consecuencia del rápido crecimiento y del bajo costo de escala, según observó Jeremy Rifkin en “La sociedad de costo marginal cero” (The Zero Marginal Cost Society). Además, identificamos que los diferentes estilos de liderazgo complementan algunos modelos de negocio y restan algo de otros, porque cada uno de ellos apalanca diferentes tipos de activos, cuyo rendimiento es mejor según los diferentes estilos de liderazgo. Ya que la mayor parte de las empresas están constituidas, en realidad, por diferentes clases de activos y tipos de negocios —Nike, por ejemplo, produce calzados (activo físico), pero también desarrolla software (activo intelectual) y está trabajando en una red con Nike + (activo de red) - la mayor parte de los líderes recurren a varios de los cuatro estilos de liderazgo: • El Comandante: establece el objetivo y dice a otros que lo cumplan. Esto funciona bien con la maquinaria, que hace alegremente lo que le mandan hacer, y con subordinados directos que prefieren ejecutar órdenes. Es menos eficaz con empleados y clientes que prefieren escoger y participar. El resultado en el mundo actual son costos marginales elevados con poca participación y compromiso. Ese estilo es más adecuado para la producción de bienes manufacturados y básicos, ya que está limitado por la visión y por la capacidad del comandante a la hora de lidiar con las dificultades. • El Comunicador: también establece una visión y un plan, pero los comunica con el objetivo de inspirar y crear compromiso. Eso funciona mejor con empleados y clientes que quieren, como mínimo, comprender hacia donde “va la empresa”. Eso les permite actuar en conformidad con la visión del líder (con ganancia de escala eficaz), pero no estimula la innovación. Ese estilo es adecuado para empresas de servicios en que todos

los empleados necesitan trabajar para llevar a cabo la misión. • El Colaborador: trabaja mano a mano con los clientes y empleados (ya sean a tiempo completo, parcial o independientes) para alcanzar los objetivos de la empresa. Como consecuencia de ello, se sienten capacitados y con poder. Este estilo explora la innovación de las personas y destapa la creación del nuevo capital intelectual. Ejemplos destacados de esto son innovadores abiertos como Victors y Spoils, una agencia de publicidad cooperativa, y Merck, con sus competiciones de crowdsourcing. • El Cocreador: permite que otros stakeholders persigan sus propios objetivos de forma paralela a los objetivos de la empresa. Como resultado de ello, se consigue adquirir escala rápidamente (debido al alto nivel de participación) e innovación. Ese estilo es la pieza central de las empresas de red cuyo valor está repartido por la empresa y entre los participantes de la red, tal como se ve en Airbnb, Uber e innocentive.com. Los cuatro estilos se diferencian por la escalabilidad —por la eficiencia con que permiten el crecimiento— y por la innovación, ya sea controlada por el líder, o compartida con los stakeholders. La mayor parte de los líderes ya es capaz de emplear diversos estilos de forma eficaz (aunque la cocreación todavía sea una rareza). Pero es difícil usar de forma eficaz los estilos de liderazgo en la proporción que se exige hoy en día, y en las situaciones correctas. Veamos cómo esos estilos fueron usados por un gran líder. Steve Jobs no siempre es recordado por su estilo colaborativo y de liderazgo abierto, sin embargo un análisis cuidadoso de sus elecciones y palabras en la empresa revela una f lexibilidad mayor: Comandante: Jobs siempre tuvo una visión específica sobre el diseño en la cual insistía.

¿CUENTA CON EL ESTILO DE LIDERAZGO APROPIADO PARA LA ERA DIGITAL?

Comunicador: son legendarios los inspiradores discursos de presentación de Jobs. Colaborador: Jobs colaboró con otros “para llevar la música y el deporte a un nuevo nivel”. Cocreador: Jobs montó, por último, una red de desarrolladores sin precedentes.

nes de dólares no son las únicas empresas que usan ese nuevo estilo de liderazgo.

Para Jobs, y para muchos líderes, la cocreación puede ser incómoda. Puesto que los negocios basados en redes son los más valorados y lucrativos en el mundo digital actual, ¿que necesita un líder para cocrear? Nuestra respuesta: la capacidad de renunciar al control y la voluntad de compartir el valor creado con el grupo de personas [crowd].

Generar un volumen mayor de innovación, crecimiento y beneficio Si usted es líder de una empresa o industria tradicional, tal vez esté imaginando que los cocreadores sean fantásticos para las empresas emergentes digitales, o incluso para empresas basadas en un cuerpo existente de miembros, pero que no se aplica a usted. Estamos en desacuerdo. Nuestra investigación y también otras muestran que en la era digital hay mucho que ganar si se amplia el conjunto de habilidades de liderazgo de manera que incluya la cocreación, aunque su empresa no sea de red:

Cuando Jack Dorsey y sus colaboradores desarrollaron Twitter, en 2006, los empleados de la startup lo usaban internamente. Tal y como describió Evan Williams, uno de los fundadores de la empresa: “Hubo una trayectoria de descubrimiento […] Twitter ha cambiado respecto a aquello que creíamos que era al principio”. Ellos no tenían ni idea del papel que Twitter desempeñaría en los movimientos sociopolíticos, en la cultura pop y en los negocios hasta que la red comenzó efectivamente a usarlo y a darle forma. Aunque pueda ser difícil para los fundadores permitir que la red modele su creación, ese es el camino para la creación de una herramienta muy valiosa y valorada.

Lo mismo se aplica a empresas como Airbnb, Etsy y Uber que, en realidad, comparten ingresos con sus asociados. Su modelo de negocio depende de la implicación entusiasta de sus asociados (anfitriones, creadores e impulsores). Pero esas startups valoradas en miles de millo-

También lo hacen empresas consolidadas como Visa y MasterCard, bolsas de valores y las que dependen del desarrollo del código abierto, como Red Hat Software. Sus negocios sobreviven y crecen debido a la participación, cocreación y copropriedad de sus miembros.

• Permitir que los socios compartan la creación de valor y suministren recursos reduce de forma significativa su costo marginal de marketing, ventas y distribución —Es lo que hace Uber, por ejemplo, al evitar la adquisición de autos y la contratación de empleados con su red de asociados; • Empleados y clientes que son cocreadores —por ejemplo, los que usan las máquinas Freestyle de Coca-Cola para customizar sus bebidas— son más leales y, por lo tanto, menos sensibles a los precios y es menor la posibilidad de que deserten, mejorando el valor de vida útil del cliente; • La cocreación conduce a un flujo de nuevas ideas al abrir la empresa a la capacidad de innovación de fuentes externas (un excelente ejemplo es https://www.innocentive.con); • La cocreación contribuye a la formación de un sistema f lexible y orgánico capaz de adaptarse más rápidamente a los cambios del mercado y a las nuevas tecnologías (por ejemplo, la red de desarrolladores de Apple puede rápidamente bucear en nuevas tendencias y necesidades); y • Modelos de negocios cocreativos están creciendo a tasas más veloces, son más lucrativos y más escalables que aquellos que dependen de soluciones in-house basadas en licencias (ver What Airbnb, Uber, and Alibaba Have in Common [Lo que Airbnb, Uber y Alibaba tienen en común].

A fin de cuentas, el argumento para que los líderes cocreen es un argumento con enfoque en el beneficio, en el crecimiento y en la creación de valor. Actualmente, los activos más valiosos son intangibles: relaciones (con empleados, clientes e inversores), conocimiento (ideas) y personas. El último modelo de negocio, Artífices de Red, explora esos “activos” a un costo de escala marginal próximo a cero, teniendo como resultado un rápido crecimiento, mayores márgenes de beneficios y, por último, mayores retornos sobre las inversiones realizadas. Recuerde que su empresa ya tiene redes durmientes de clientes, empleados y compañeros que quieren compartir la creación de valor, y ya han estado haciéndolo con otras empresas. Ellas cuentan con un activo enorme, pero que no puede ser controlado de forma rígida, inclusive por los mejores ejecutivos. Solamente líderes capaces de desprenderse de parte del control y compartir las recompensas serán capaces de acceder al valor que esos grupos pueden ofrecer. Construir los estilos de liderazgo digital actuales Los líderes que deseen añadir la cocreación a sus manuales de estrategia deben tomar en cuenta las cuatro directrices siguientes: • Comprenda sus preferencias innatas. Todo el mundo se siente naturalmente inclinado a un estilo particular de liderazgo. Evalúe su capacidad según cada uno de los cuatro estilos de liderazgo. Haga una prueba en www.digitalgrader.com/leadership-survey. • Encuentre mentores que apoyen su desarrollo. Busque líderes que sean fuertes en ese nuevo estilo de liderazgo. Es difícil cambiar sin apoyo, y los mentores proporcionan una perspectiva externa y ofrecen medios prácticos para que usted cambie de estrategia. El mentoring reverso, en que los más jóvenes dan consejos a los directivos, es también una exce-

Comandante: Steve Jobs siempre tuvo una visión específica sobre el diseño en la cual insistía. Comunicador: son legendarios los inspiradores discursos de presentación de Jobs. Colaborador: Jobs colaboró con otros “para llevar la música y el deporte a un nuevo nivel”. Cocreador: Jobs montó, por último, una red de desarrolladores sin precedentes.

¿CUENTA CON EL ESTILO DE LIDERAZGO APROPIADO PARA LA ERA DIGITAL?

Airbnb fue fundada en noviembre de 2008 por Brian Chesky, Nathan Blecharczyk y Joe Gebbia en San Francisco, California.

lente opción para los líderes que surgirán e impulsarán la nueva tecnología digital y los cambios culturales.

• Experimente nuevos modelos de negocios: Dedíquese, así como su equipo, a realizar ejercicios y workshops regulares que mejoren sus habilidades de cocreación. Empiece haciendo pruebas con empresas cocreativas, de red, invirtiendo parte de su capital en iniciativas de negocios que exijan liderazgo cocreativo. • Cree objetivos medibles

para la cocreación. La cocreación exitosa es diferente de ordenar con éxito. Actualice sus objetivos personales y los del equipo de liderazgo con indicadores adecuados: implicación del cliente o del empleado, participación, lealtad y cocreación. Eso lo mantendrá alejado de problemas. Recuerde que cada uno de nosotros tiene un “conjunto” de estilos de liderazgo y cada uno ocupa su lugar. Un cirujano puede ser un comandante en la sala de cirugía, un comunicador con sus pacientes y un colaborador cuando hace investigaciones. Pero los estilos que crearon valor para muchos líderes décadas atrás son menos eficaces con los actuales stakeholders, que están dotados de poder —y puesto que un 95% de las empresas no son Artífices de Redes, sospechamos que

a la mayor parte de los líderes les falta ímpetu para la cocreación. La revolución digital y cultural ofrece una oportunidad fantástica para el éxito compartido — crecimiento mayor y beneficio en los negocios, así como mayor valor para los clientes—, sin embargo la creación de empresas basadas en redes requerirá apertura, adaptación y desarrollo de nuevas habilidades de liderazgo. (Publicado con autorizacion de Wharton Business School, de la Universidad de Pensilvania y Universia. Los derechos de autor pertenecen a Wharton Business School, de la Universidad de Pensilvania, y a Universia, la Red de universidades más importante de Iberoamérica.)

LAS PERSONAS EN EL CORAZÓN DE LA TECNOLOGÍA

Las personas en el corazón de la tecnología Por Andy Stalman, Director General de Cato Partners Europe.

Comprender a las personas, escucharlas, atenderlas, hacerlas sentirse especiales, importantes, resulta clave en el proceso de seducción, fidelización y finalmente de conversión.

witter y Facebook se han consolidado como una tendencia sólida, útil y estratégica. Después de Internet y Google, probablemente son las herramientas que más están afectando la comunicación entre consumidores y marcas, y también entre organizaciones y audiencias. Está cambiando tanto la forma de escribir, como la de comunicar, informar, relacionarse, compartir y conversar. El 95 por ciento de los usuarios de Twitter declara seguir al menos a una marca. Sin embargo, la mayoría de las marcas no terminan de encontrar su espacio en este entorno, y no consiguen aprovechar al máximo las posibilidades que éste ofrece.

Según un estudio reciente de Forrester Research los posts que las principales marcas publican en Facebook y Twitter sólo llegan al 2% de sus fans o seguidores y, de media, menos del 0.1% de los mismos realmente interactúa en las publicaciones. ¿Esto implica renunciar a invertir en dichas redes? ¿O más bien es un toque de aten-

ción para que las marcas que están invirtiendo en ellas lo hagan de una manera más estratégica, empática, coherente e interesante? El comienzo de la segunda era de las redes sociales, demanda mejorar el contenido. Profesionalizar la actividad digital. Interesar a los seguidores. Interactuar genuinamente. Ser relevantes, auténticos. Comprender que para conectar con la gente hay que hablar el lenguaje de la gente. Pocas veces algo tan obvio fue tan obviado. En España y Gran Bretaña, el 80 por ciento de los accesos a Twitter son vía móvil, y los usuarios de móvil son el doble de activos que los de ordenador. Es un cambio que afecta tanto a las personas como a las marcas, las organizaciones, los gobiernos y las empresas. Twitter seduce por igual a los profesionales, los periodistas, los deportistas, las estrellas de cine, las organizaciones y las compañías. En Twitter, todo es compartible, opinable, y cercano. Cualquiera puede generar el contenido. No cualquiera puede hacerlo con calidad. Por eso se está transformando en una herramienta muy poderosa para amplificar un mensaje. En Internet, sin embargo, se sigue manteniendo la pirámide del 90+9+1 de contenido. La mayoría de las marcas tienden a centrar sus estrategias en las plataformas, y no en los destinatarios. Buscan clics, y no personas; se obsesionan con el efecto, y no con el fin. Hasta que en todos los departamentos (convendría actualizar este tipo de conceptos) de atención al cliente, marketing, dirección general, etc., no quede meridianamente claro que detrás de todo están las personas, no habrá posibilidad de éxito.

La tecnología da poder, pero sólo conectando con las personas obtienes beneficios. Comprender a las personas, escucharlas, atenderlas, hacerlas sentirse especiales, importantes, resulta clave en el proceso de seducción, fidelización y finalmente de conversión. Los seres humanos somos la única especie capaz de compartir conocimiento. Internet elimina barreras y acerca la posibilidad de compartir dicho conocimiento no sólo con fines comerciales. No todo el mundo busca la novedad inmediata, que en algunos casos es efímera. El intercambio, ya no de bienes y servicios, sino de experiencias y estudios ha permitido que el mundo menos desarrollado tenga acceso a cosas impensables hace pocos años. Internet, bien utilizado, aporta progreso y acceso a una gran parte de la humanidad. El hombre, como especie, ha avanzado porque es cooperativo en esencia. Aunque esta época tenga una impronta de egoísmo, la colaboración siempre se impone. La humanidad sigue avanzando hacia un futuro de evolución tecnológica sin precedentes. Pero, detrás de todos los fenómenos, avances y desarrollos sigue estando la persona. Comprenderlo y aplicarlo es rebelarse contra el destino.

EL CAMINo HACIA LA GRANDEZA

MANAGEMENT Y TALENTO

EL CAMINO HACIA LA

GRANDEZA Por Luis Huete, Profesor del IESE Business School y Javier García Arevalillo, Director de Proyectos de Huete & Co.

¿De qué dependerá? Fundamentalmente de la forma en que decidamos mirar, interpretar y sentir nuestra vida, lo que sucede, el dolor mismo. Ahí está nuestra gran elección y nuestra libertad más valiosa. Porque muchas veces no podremos elegir lo que sucede, pero podremos decidir cómo interpretarlo. Y quién sabe si, como le sucedió a uno de los personajes de este artículo, de lo que aprendamos surgirá nuestro mayor talento. Talento que si se activa a través de una oportunidad iniciará un trayecto vital que puede ser extraordinario.

Andy se clasificó por primera vez para las Series Mundiales en 1995, a la edad de 32 años, cuando su sobrepeso empezaba a ser considerable. De joven había sido un gran deportista, capaz de jugar tres partidos en un fin de semana con tres equipos distintos. Después descubriría su facilidad para los dardos, y convertiría esa facilidad en su talento más sobresaliente. El día que debutaba en las Series Mundiales, la presión mediática (como hemos dicho, muy similar a la que soportan grandes estrellas de otros deportes) comenzó a hacer mella en él. La realidad en este caso era bastante elocuente: se enfrentaba a un reto para el que se veía capaz, en un entorno (las cámaras, los focos) que le superaban. De las alternativas que se le presentaban, optó por beber para sobrellevar la presión. Y sucedió lo peor que podía pasarle a Andy: funcionó. Consiguió llegar a semifinales en su debut, manteniéndose ebrio durante todas las partidas.

nes de una persona, utilizamos el siguiente modelo que se presenta en la siguiente página. (gráfico 1) Es decir, ante cualquier evento o realidad, cada persona decide cómo interpretarla en base a sus creencias y valores. Esa interpretación tendrá una influencia capital en el estado emocional consecuente, que a su vez incidirá decisivamente en la calidad de las decisiones que tomemos después. La importancia del nexo estado emocional – calidad de las decisiones es muy conocida: basta recurrir a nuestra experiencia o a la sabiduría popular: contar hasta tres, no decidir en estado de euforia ni en un momento de tristeza profunda… El estado emocional es “mapeable” con dos variables: la intensidad del estado emocional vs. la positividad/negatividad de ese estado. Es decir, las emociones pueden ser positivas o negativas, y más o menos intensas. Es clave para cualquier persona conocer en qué estado emocional se encuentra y, como veremos después, entender de qué manera podemos influir en

ese estado emocional y cuáles son los factores externos que nos hacen cambiar de cuadrantes. Ese mapeo e identificación de los factores externos que mueven los estados emocionales, es parte de un proceso muy rico de conocimiento propio. Las emociones, cuando son positivas y de intensidad media, permiten a la cabeza tomar mejores decisiones, y por tanto maximizan lo que se puede llamar inteligencia práctica.

Quien haya tenido la suerte de aficionarse al rugby en los últimos años se ha acostumbrado a ver a los All Blacks ejercer un dominio abrumador en muchos campeonatos.

Merece la pena detenerse aquí para entender bien el proceso que siguió Andy. Desde hace unos años, al profundizar en el proceso de toma de decisio-

bservando la retransmisión de la Copa del Mundo de fútbol en Brasil 2014, resultaba impactante ver la cobertura mediática que recibe este evento. Y la repercusión social que alcanza cualquier noticia. Es impensable que otro deporte, salvando la NBA, pueda generar tanto revuelo… excepto si viajamos a Inglaterra durante los mundiales de dardos. Quizá no llega a tanto, efectivamente, pero a nadie le suele dejar indiferente contemplar la seriedad con que se cubren estos eventos, y el status de superestrella que alcanzan sus deportistas de élite.

En la historia de uno de los más famosos dardistas nos hemos fijado para continuar hablando de talento y de las claves para desarrollarlo y no coartarlo. Y es que, como veíamos en el primer artículo de esta temática (publicado en la edición número 48 de MANAGEMENTSociety), la importancia de nuestra interpretación de la realidad en cómo sentimos y decidimos es capital. La relación de esta interpretación con el talento la veremos a través de uno de los más conocidos dardistas del mundo: Andy Fordham, el “Vikingo”.

EL CAMINo HACIA LA GRANDEZA

Realidad

Intérprete

Estado emocional

Decisiones (gráfico 1)

Tras un año en el cargo, el entrenador de los All Blacks, Graham Henry, tenía claro que no bastaba contar con algunos de los mejores jugadores del mundo.

Toda emoción intensa, especialmente las negativas, roban la inteligencia práctica. Técnicamente es lo que se llama secuestro amigdalar, como veremos más adelante. Volviendo a Andy Fordham: resulta evidente que su estado emocional de tensión le sobrepasó hasta ver como mejor opción para sobrellevarlo el beber mucho. Es una reacción muy común, y el inicio de las adicciones de muchos: una situación que no se sabe cómo afrontar y se opta por “huir”, por evadirse. Son los mecanismos de defensa o de evitación como veremos más adelante. Ahora bien, el problema principal para Fordham vino después: el hecho de que funcionase (de que aparentemente fuese una decisión buena, que le condujo al éxito) reforzó esa opción y debilitó cualquier alternativa. Desde entonces, se mantuvo ebrio en todos los campeonatos que jugaba, formando un hábito profundo: competir implicaba beber. Algo parecido a lo que les pasa a muchos: divertirse implica beber. Pero si queremos entender y, sobre todo, intentar cambiar un hábito como el de Fordham, hemos de retroceder más. No podemos quedarnos en el estado emocional, sino incidir en el elemento que más lo determina: el intérprete con el que medimos la realidad. La forma que tenemos de mirarla y de afrontar lo que nos pone delante. Aquí entendemos mejor por qué la mirada de Pedro Algorta, el superviviente de los Andes que veíamos en el anterior artículo, compensaba con mucho su falta de experiencia: la calidad de las

decisiones que tomamos la determina mucho más la calidad del intérprete con el que operamos que nuestra experiencia propiamente dicha. Y no porque la experiencia no sea importante, sino porque el criterio con el que la usamos también viene muy influenciado por la calidad de nuestro intérprete. Un intérprete sano, inteligente, mira la realidad con apertura, con curiosidad, como un regalo más que como una serie de obstáculos que superar (aunque no deja de ver las dificultades como lo que son, claro). Y convierte cualquier circunstancia, positiva o negativa, en ocasión de crecimiento, de aprendizaje. Un intérprete “averiado”, en su extremo, lleva a lo que conocemos como distorsiones cognitivas disfuncionales que a su vez son las culpables de la mayor parte de los trastornos de conducta. Una de ellas la vemos en Fordham: la adicción como respuesta de emergencia a las circunstancias que de alguna forma nos superan, y como medio por el que obtener una “variedad” en su situación anímica. Y la pregunta del millón: ¿cómo formamos un intérprete sano? La respuesta es amplísima, ya que el

Gráfico 2 Intensidad alta

Alegria

Rabia Frustación

Ilusión Ira Sorpresa Amor

Emociones Negativas

Emociones Positivas

Paz

Apatía

Zona de Maximización de la inteligencia 32

Intensidad baja

EL CAMINo HACIA LA GRANDEZA

Estilos explicativos sanos conducen a formar un intérprete más inteligente… y un mejor intérprete ayuda a fortalecer y desarrollar estilos explicativos sanos.

intérprete es un crisol de creencias que tienen su origen no sólo en la experiencia personal sino también en los valores aprendidos, pero a la vez todo eso muy condicionado por los deseos emocionales con los que todos los humanos nacemos, como veremos en las siguientes páginas.

do a ver a los All Blacks ejercer un dominio abrumador en muchos campeonatos. La haka ha pasado a ser un icono del deporte, y la selección neozelandesa una de las más seguidas en el Campeonato de las Seis Naciones. Pero lo que menos gente recuerda es que en 2004 la situación era la opuesta: hacía años que Nueva Zelanda no alzaba un título mundial, y había cundido el desánimo entre los jugadores, muchos de los cuales se emborrachaban tras las derrotas como si no fueran tales, desapareciendo tres días de los entrenamientos. Ante esta situación el entrenador, Graham Henry, decidió dar un puñetazo sobre la mesa. Había llegado en 2003 con la tarea de reeditar el título mundial que Nueva Zelanda no alcanzaba desde 1987. Tras un año en el cargo, Henry tenía claro que no bastaba contar con algunos de los mejores jugadores del mundo. Así que

decidió crear, como en sus anteriores conjuntos, una cultura de equipo propia que uniese a todos los jugadores. Un catalizador de la motivación que revirtiese la espiral negativa en la que estaban sumidos sus hombres.

Para movernos en este mundo tan complejo del intérprete vamos a utilizar una sencilla herramienta: los estilos explicativos. Es decir, los hábitos cognitivos con los que tendemos a explicarnos la realidad.

La historia del cambio de mentalidad en la selección kiwi no puede reducirse a dos o tres detalles. Muchas cosas cambiaron en los siete años que tardaron en recuperar el cetro mundial: métodos de entrenamiento, trabajo individual basado en métricas de rendimiento nuevas, decálogos de comportamiento, nuevas tácticas… Pero hay un detalle significativo que ayuda a entender la idea que queremos transmitir en este capítulo, y que nos permite seguir avanzando en nuestra comprensión de la gestión del talento.

El círculo virtuoso Quien haya tenido la suerte de aficionarse al rugby en los últimos años se ha acostumbra-

En 2007 Nueva Zelanda se estrelló una vez más en su asalto al trono mundial del rugby. Esta vez las sensaciones fueron muy distintas, pero cuando perdía por tres puntos y tenía la remontada al

alcance de la mano el equipo se bloqueó, chocando una y otra vez contra la defensa de la selección francesa. No hubo forma de vencerla. Pocos meses después, Graham Henry contrató a Bede Brosnahan, especialista en gestión de situaciones en las que las personas se encuentran bajo alta presión. Brosnahan hizo ver a los jugadores kiwis cómo en situaciones de presión (marcador en contra, últimos minutos) bajaban el rendimiento porque se les disparaba la ansiedad. Nos ha pasado a todos. El trabajo de los siguientes meses consistió en desarrollar “trucos” para recuperar la serenidad y no entrar en un bucle inconsciente que “secuestrase” el cerebro de los juga-

dores en momentos especialmente tensos. La segunda parte del trabajo de mentalización afectaba a la forma de defender. Para alcanzar el máximo potencial que tenía ese equipo necesitaban dar un salto cualitativo en el aspecto defensivo, pero las tácticas ensayadas no acababan de cuajar. Hasta que una noche a Wayne Smith, el ayudante del entrenador Graham Henry, se le ocurrió una metáfora afortunada: “The Black Plague” (la Plaga Negra), que asolaría Europa. La idea inicial del entrenador era conseguir dar la impresión a los rivales de que, al atacar, se enfrentaban a un número mayor de All Blacks de los que realmente jugaban. Cuando Smith empezó a hablar al equipo de que debían ser una plaga negra, algo hizo click en sus cabezas… y todas las tácticas ensayadas

comenzaron a cuajar de verdad. Como si al visualizar lo que quería el entrenador hubiesen encontrado, inconscientemente, la forma de hacerlo realidad. Ninguno de estos dos detalles explica por sí solo el éxito de la selección neozelandesa en 2011, año en que recuperaría el título mundial batiendo récords históricos tanto en ataque como en defensa. Tampoco bastaría una de las normas no escritas del equipo: dejar todo como estaba al pasar. Norma que dejaba imágenes tan impactantes como la de un grupo de hombres de 100 kilos de peso arrodillándose tras un partido para pa-

sar la mopa por el vestuario que han ocupado, dejándolo inmaculado, como si nunca hubiesen pasado. No, no bastan, pero son detalles tremendamente elocuentes. Antes insistíamos en la idea de que nada influye más en la actitud que el intérprete con el que confrontamos la realidad. Ahora bien, ¿cómo se configura este intérprete? Podemos decir que, más que una secuencia “causaefecto”, nos hallamos ante una espiral que se retroalimenta. La calidad del intérprete viene muy marcada por los estilos explicativos, que son los hábitos de pensar, lo que llamamos hábitos cognitivos, con los que desciframos la realidad. Estilos explica-

tivos sanos conducen a formar un intérprete más inteligente… y un mejor intérprete ayuda a fortalecer y desarrollar estilos explicativos sanos. Es fácil entender que en la selección neozelandesa no faltaron nunca excelentes jugadores. Pero en 2004 lo que abundaba era el desánimo, en forma de círculo vicioso. Las borracheras no eran la causa, sino el último efecto de una mentalidad viciada en el origen. Una vez que el entrenador Henry contó con la complicidad de las figuras clave de su equipo para revertir esa mentalidad pudo empezar a cimentar hábitos muy distintos. Y sobre esos hábitos pudo construir un equipo ganador. Eso no le ahorró un trabajo ingente en el aspecto táctico, pero permitió que nada cayera en saco roto. Un proceso, dicho sea de paso, muy semejante al que vivieron los Springboks de Sudáfrica gracias a la intervención de Mandela. El talento estaba. Pero faltaba una historia pode-

rosa que cambiase la forma de pensar, de sentir y, en último término, de actuar. Steven Covey resumía los estilos explicativos en dos bloques: los de bajo valor añadido frente a los de alto valor. La clave está en si restan o suman a la realidad en sí. Los estilos explicativos de bajo valor añadido acaban siendo distorsiones cognitivas que limitan el potencial personal al devaluar la riqueza de la realidad. De forma resumida serían: Estilos explicativos de bajo valor: 1. Victimismo: Es la tendencia a considerarse víctima o a hacerse pasar por tal. Cuando hace acto de presencia, se justifica interiormente la incapacidad de hacer algo útil y, por tanto, se da carta blanca a la pasividad. Es un mecanismo de evasión de la responsabilidad personal. 2. “Lo sé todo”: Es la forma de pensar en la que

uno no escucha, prejuzga y critica de forma habitual. Es una forma de ejercer la prepotencia que normalmente va unida a unos cimientos de conocimientos muy débiles. Es un síntoma de la carencia de gestión de una necesidad legitima: la de sentirse especial. 3. Pesimismo: Es el hábito de pensar en negativo poniendo el foco en los elementos “desanimantes” de la realidad. 4. “Todo vale”: Este estilo se encuentra caracterizado por el egocentrismo y el oportunismo. Encuentra su expresión práctica en la frase pronunciada por el filósofo italiano Niccolò Machiavelli: “El fin

El escritor irlandés George Bernard Shaw afirmaba lo siguiente: “Quienes progresan en este mundo son las personas que se levantan y buscan las circunstancias que desean, y, si no las encuentran, las provocan”.

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justifica los medios”. Estilos explicativos de alto valor: 1. Protagonismo: volvemos a recordar a Nelson Mandela, concretamente el lema que definió en buena medida su vida: “Soy el capitán de mi alma, soy el dueño de mi destino”. Pensar como protagonista permite generar más alternativas y ser más proactivo. El escritor irlandés George Bernard Shaw afirmaba lo siguiente: “Quienes progresan en este mundo son las personas que se levantan y buscan las circunstancias que desean, y, si no las encuentran, las provocan”. 2. Aprendiz: hay personas que, vayan donde vayan, y tengan la edad que tengan, intentan aprender de las personas y circunstancias que tienen a su alrededor. Pensar como aprendiz abre la posibilidad de regenerar el conocimiento y fomenta el hábito de la curiosidad intelectual. 3. Optimismo: hace referencia a la posibilidad de buscar siempre una salida, no importa lo difícil que sea la situación. Los optimistas consiguen más cosas

Porque, como veremos en el siguiente apartado, no hay disparador más poderoso de creencias sanas que un sentido de propósito elevado, una misión por la cual vale la pena esforzarse, una razón por la cual valga la pena vivir.

porque lo intentan más veces, y porque llegan a ver en el fracaso una posibilidad de aprender. Winston Churchill definió el éxito como la capacidad de “ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”. 4. Autocontrol, integridad: el autocontrol permite gestionar para nuestro beneficio los impulsos y reacciones a las que todos estamos sometidos. Pensar con integridad ayuda a dirigir a través del ejemplo y a incorporar a los demás a la lista de prioridades personales. Para Oprah Winfrey la verdadera integridad es “Hacer lo correcto, sin saber si alguien lo sabrá o no”.

El histórico lider Sir Winston Churchill definió el éxito como la capacidad “ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”.

Ahora bien, en la espiral “Intérprete-Estilos cognitivos”, hay otro ingrediente a tener en cuenta. Es más, probablemente sea el elemento más importante a abordar para entender por qué, por ejemplo, fue tan importante la metáfora de la Plaga Negra para el cambio de mentalidad de los All Blacks. Hablaremos ahora del elemento “inconsciente” clave en la formación de un hábito cognitivo: las creencias. La centralidad del sistema de creencias En 1995 un hito en la historia del cine significó la salvación económica de uno de sus mayores impulsores: Steve Jobs. Hablamos del éxito de Toy Story, la primera película animada por ordenador, y que cautivó a las audiencias de medio mundo. Jobs, uno de los principales inversores, pudo continuar desarrollando software en su empresa NeXT, que eventualmente sería comprada por Apple en la operación que significaría el retorno de Jobs a la compañía que fundó y acabaría salvándola de la ruina. Probablemente, nada de ello habría sucedido si Ed Catmull y John Lasseter no hubiesen dedicado sus mejores energías al macro-proyecto de 5 años que terminaría llamándose Toy Story, y que iniciaría el reinado de la hasta entonces desconocida Pixar. Años después, Catmull recuerda en un libro (Creativity, Inc: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration) lo que significaron para él aquellos años, y la sensación de vacío que le inundó tras el éxito de su primera película. Y es que el propósito que le había movido durante los últimos 20 años (producir la primera película de animación por ordenador de la historia) se había cumplido, y le sabía a poco el cometido de mantener la empresa, Pixar, en funcionamiento. Sin embargo, sucedió algo que hizo que Catmull se replantease completamente el problema. Cuando empezó a hablar con los que habían desarrollado Toy Story, daba por sentado que todos querrían continuar en el barco de Pixar. Sin embargo, se llevó una sorpresa: descubrió que los

EL CAMINo HACIA LA GRANDEZA

Ed Catmull logró que su equipo de Pixar encontrara un sentido de propósito que valiera la pena y que se sintieran orgullosos por pertenecer a ese proyecto empresarial.

miembros del equipo de producción no querían seguir… porque la experiencia de esos 5 años había sido casi una pesadilla para ellos, y que la soportaron porque realmente tenían conciencia de estar construyendo algo grande. ¿Qué había fallado? ¿Qué había hecho mal Catmull, cabeza visible de la empresa en su día a día, y constantemente ocupado en mantener un buen ambiente entre sus integrantes, para no haber descubierto el descontento generalizado entre los miembros del equipo de producción? Antes de responder a la pregunta, retomemos el itinerario de estos artículos: hemos hablado de cómo el talento se construye y se desarrolla, sobre todo, a través de la forja de un “intérprete” sano e inteligente que nos permite mirar la realidad de una manera más plena, integradora y rica. Y para la construcción de este intérprete necesitamos una base de hábitos cognitivos buenos, de estilos explicativos que “eduquen” nuestra mirada de forma inteligente. Existe, en el núcleo de este intérprete, un círculo virtuoso (o vicioso) formado por esos hábitos cognitivos y lo que conocemos como sistema de creencias. ¿Qué es un sistema de creencias? Es el filtro de certezas desde el que operamos, consciente o inconscientemente. Estas creencias las formamos basándonos en nuestras experiencias pasadas y en los deseos básicos que nos mueven. Así, si nos mueve, por ejemplo, un deseo grande de seguridad, y en el pasado hemos tenido experiencias dolorosas en el trabajo debido a cambios inesperados, veremos cualquier novedad en nuestra rutina como una amenaza, y no como una oportunidad de crecer. Por poner un ejemplo sencillo. Y aquí viene el núcleo de la cuestión: de muchas de las creencias desde las que operamos no somos conscientes. Las hemos incorporado a nuestro intérprete de forma automática, pero no necesariamente nos hacen un buen servicio. Y fácilmente esas creencias se transforman en normas: si hago esto, sucederá lo otro; si me ha dicho esto, lo que busca es eso otro, etc. No en vano la capacidad de almacenaje y de procesamiento del inconsciente es 30.000 veces superior al consciente.

Cuando el técnico de los All Blacks presentó a sus jugadores una visión tan gráfica de su táctica defensiva (la Plaga Negra), las complejas jugadas y los movimientos que intentaba implementar pasaron a tener un componente emocional en ellos: se les activó un deseo grande de ser esa plaga negra que sembraría el terror en los terrenos de juego de sus rivales, y pasaron a creer firmemente en que era posible jugar así. Y lo hicieron. No era tanto una cuestión de auto-convenci-

miento, sino de desafiar la creencia de que aquello era imposible. ¿Por qué creían que era imposible? Probablemente, porque venían de unas cuantas décadas de derrotas sonadas. El miedo a sufrir más humillaciones les bloqueaba todavía más. Hasta que una forma nueva de ver su realidad se impuso, con trabajo, pero de forma contundente. ¿Qué sucedía en Pixar, y que Catmull se había perdido pese a su constante vigilancia? Dos creencias arraigadas entre su gente que, de tan interiorizadas que estaban, ni siquiera habían salido a la luz. En primer lugar, una asunción de tipo operativo: se confundía la estructura de comunicación con la estructura jerárquica. Es decir, cualquier cosa que quisiesen hablar dos técnicos entre sí debían pasarla antes por sus superiores. Así, por simple comodidad, personas que deberían estar colaborando codo con codo ni siquiera se hablaban… por no tener que escalar todos los temas. En segundo lugar, por una forma de funcionar típica de Hollywood y que todos los del equipo de producción habían asumido como cierta también en Pixar: que los equipos de producción y los equipos creativos se juntan a la hora de hacer una película, y se separan cuando el proyecto acaba. Los de producción asumen que durante el tiempo que dure la colaboración deberán quemarse en su papel de “policía” de los equipos creativos para que estos cumplan con los plazos y con el presupuesto. Y los equipos creativos asumían tener que aguantar a los pesados de producción, a quienes acababan casi detestando. Claro, lo que ninguno se había planteado es que en Pixar no se funcionaría como en Hollywood, y que John Lasseter y Ed Catmull decidirían apostar por mantener a todo el equipo embarcado en las siguientes películas. Y se habían tragado su malestar porque eran conscientes de estar construyendo algo grande… y porque sabían que en cuanto acabasen la película cada uno se iría por su lado. Así que, ¿para qué comu-

Adam Grant percibe una creciente demanda de perfiles generosos y colaboradores por parte de las empresas y, a la vez, una tendencia a descartar a los de planteamientos más egoístas. nicar el malestar a los jefes del proyecto?. A Catmull y Lasseter les costó tiempo corregir esas creencias y conseguir que todos en el equipo se mirasen bien y colaborasen en todos los niveles. Significó sacudir muchas creencias asumidas como inmutables para su gente. Pero, por el camino, Catmull encontró un motivo por el que trabajar, más elevado y más desafiante que el de crear la primera película de animación por ordenador. Porque, como veremos en el siguiente apartado, no hay disparador más poderoso de creencias sanas que un sentido de propósito elevado, una misión por la cual vale la pena esforzarse, una razón por la cual valga la pena vivir.

Para Catmull, este pasó de uno ciertamente ambicioso, a otro que le llenaba mucho más: hacer de Pixar una empresa que lleve en su cultura imbuidas la innovación y el deseo de colaborar y contribuir para proporcionar a audiencias mundiales películas que inspiren y que hagan disfrutar. Mark Twain decia que los dos mejores días en la vida son el día en que se nace y el día en que descubres

EL CAMINo HACIA LA GRANDEZA

para qué naces. Parece ser que ese segundo día ya le llegó a Catmull… Un propósito que valga la pena Acabamos de analizar el caso de Pixar y de uno de sus creadores: Ed Catmull. Cómo ciertas creencias embebidas en la mentalidad de su gente estuvieron a punto de desmembrar Pixar justo después de su primer gran éxito: Toy Story. Sin embargo, hay un punto por el que hemos pasado un poco de puntillas y en el que ahora nos detendremos más. Los días posteriores al despegue de Toy Story fueron muy distintos de lo esperado para Catmull. Tras lograr el gran objetivo que le había motivado a lo largo de los últimos diez años, la única sensación que le invadía era una de vacío. “Y ahora, ¿qué?”, se preguntaba. Diez años dominado por el deseo de crear la primera película animada por ordenador, y ahora que lo había conseguido… ¿qué más? Le sabía a muy poco trabajar sólo por mantener Pixar a flote porque sí, sólo porque había un innegable potencial de beneficios ingentes en la industria que acababan de inaugurar. Hemos visto cómo en ese momento descubrió los conflictos que se habían mantenido “bajo el radar”, y de improviso entendió que delante de él se abría un reto aún mayor que aquel que había perseguido durante una década: construir una empresa con un propósito superior; una empresa que custodiase en su ADN una cultura de innovación y colaboración sin igual y que, a través de ello, pudiese inspirar con sus películas a medio mundo. Es significativo el cambio que se opera en Catmull, y que le permite abordar con ilusión una situación que a muchos de nosotros nos hubiese resultado casi imposible: romper costumbres tan arraigadas en una industria como Hollywood; conseguir que personas que se miran con desprecio se conviertan en una familia. Pero el resultado es hoy en día visible para todos. Recientemente Adam Grant, profesor en Wharton, ha publicado un libro que profundiza en el cambio cultural que, en opinión de una creciente mayoría de directivos, debe darse en el mundo de la empresa: un giro hacia la colaboración, hacia la concepción de la empresa como un proveedor de valor (a sus clientes, a sus empleados, a la sociedad) más que como un mero agente generador de beneficios. El libro, titulado “Give and Take: Why helping others drives our success”, plantea una tesis provocadora: el futuro del trabajo no va a estar en el “¿Qué hay de lo mío?”. Grant percibe una creciente demanda de perfiles generosos y colaboradores por parte de las empresas y, a la

vez, una tendencia a descartar a los de planteamientos más egoístas. Es uno de los vientos que esperemos ayuden a configurar una sociedad en la que el bien común esté más presente en los planteamientos de los individuos y de las empresas. Es fácil ver que en un entorno cada vez más transparente, complejo y cambiante, una empresa en la que prima el interés general por encima del individual está en mejor situación para afrontar las batallas diarias de los mercados a los que se debe. Ahora bien, para muchas empresas el camino por delante es largo y no sencillo. ¿Existen formas de enfocar el camino bien, que nos permitan avanzar hacia una cultura de empresa más rica, más inteligente, más integradora? Una de las claves está en el propósito, como veíamos en el caso de Catmull. Otra de las claves, como veremos más adelante, está en las virtudes de los directivos. Pocas cosas tienen tanta fuerza como un propósito inspirador que a la vez se pueda tocar. Todos hemos experimentado en nuestras vidas la potencia que tiene un motivo generoso, una razón de peso, para sacar lo mejor de nosotros mismos. Por ejemplo, quien con su trabajo saca adelante a otros que dependen de él: la inmediatez de su necesidad y la bondad del motivo son acicates potentes. Vemos por desgracia empresas que afrontan el problema del propósito como algo que “debe hacerse” por imagen, o porque todas las empresas lo están haciendo. Y, claro, con un planteamiento reactivo el resultado suele ser palabras bonitas pero huecas, porque no son vida de la empresa ni tampoco están siquiera de verdad en la intención de sus dueños. Esa contradicción provoca un auge del cinismo en las empresas que lo padecen. Sin embargo, pocos puntos pueden transformar una empresa tanto como éste… si se consigue abordar bien. Porque, a pesar de que lo que conocemos de muchas empresas son los casos de egoísmo, abusos de poder, etc., una inmensa mayoría de

personas busca algo más en sus trabajos. El deseo de servir, de construir algo juntos que merezca la pena, está latente en todos, aunque unos cuantos decidan silenciarlo. Lo que hemos vivido en los últimos años ha impactado considerablemente en nuestro sistema de creencias. Se ha extendido por doquier una desconfianza hacia las empresas, hacia los políticos y hacia tantas instituciones, y en la mayoría de casos con razón. Hay mucho por reconstruir, y en el caso de las empresas comienza precisamente por la construcción de un sentido de propósito que ponga el talento al servicio de la sociedad, de forma que ésta pueda volver a creer que se puede confiar en las empresas que hacen las cosas bien. Un propósito concreto y elevado a la vez, que esté alineado con la estrategia, la estructura y la cultura de la empresa; y a la vez que destierre situaciones tan trágicas como que departamentos enteros desconozcan la verdadera finalidad de su trabajo. Ed Catmull tuvo la suerte de “encontrárselo” de frente, y al ofrecerlo a su gente pudo superar por elevación las rencillas presentes hasta entonces. Lo que sirvió para Pixar sirve para todos: merece la pena encontrar un sentido de propósito que valga la pena y que nos concite a sentir orgullo por pertenecer a ese proyecto empresarial. Lo demás (creencias positivas, intérprete sano, decisiones inteligentes) llegará más fácilmente de la mano. Y es que la experiencia que tenemos es que muchos problemas se arreglan por elevación. Cuando entra la magnanimidad por una puerta, la mezquindad suele abandonar la misma estancia por otra…

Una última reflexión sobre el talento En estos artículos sobre el talento hemos tocado muchos puntos clave: qué entendemos por talento; su papel protagonista en las empresas en el contexto de cambio (integración/desintegración interna y externa); la dupla conocimientos/ actitud, y la preponderancia del “intérprete” en la configuración de hábitos cognitivos sanos; y, finalmente, un motor que mueve todo: el sentido de propósito. Una de las historias que empleábamos para explicar la incidencia de los hábitos cognitivos en nuestra conducta era la de Pedro Algorta. La tomábamos prestada de Claudio FernándezAráoz, que fue quien contrató a Algorta, superviviente del accidente de avión en los Andes que tantos vimos en la película “¡Viven!”. Años después de seleccionar con éxito (poco previsible, por otra parte) a Algorta, FernándezAráoz reflexiona así sobre el motivo principal por el que cree que acertó: “El principal indicador de un alto potencial es el tipo de motivación: una gran determinación por alcanzar grandes objetivos no-egoístas. Las personas con alto potencial tienen una ambición grande y

quieren dejar huella, pero a la vez aspiran a cosas grandes, colectivas, muestran una profunda humildad e “invierten” en mejorar en todo aquello que hacen. La motivación es lo primero que miramos porque suele ser una cualidad estable, aunque sea habitualmente inconsciente.” Es de Perogrullo remarcar la relación motivación-propósito: hablamos de lo mismo. Encontrar personas que se muevan por algo más grande que ellos mismos es una suerte que deberían buscar todas las empresas. Fernández-Aráoz sostiene, basándose en su experiencia con Algorta, que hay otras cuatro cualidades que las empresas deberían buscar en sus candidatos: - Curiosidad: una mentalidad despierta, con clara propensión a vivir nuevas experiencias, afrontar nuevos retos y aprender siempre (muy

EL CAMINo HACIA LA GRANDEZA

especialmente gracias a un feedback honesto). - Percepción: la habilidad de dar sentido a la información que le rodea, encontrando vías y soluciones que se le escaparían a la mayoría. - Empatía: la cualidad de saber conectar, a nivel profundo, con aquellos que le rodean. - Determinación: otros también lo llamarían resiliencia; en cualquier caso, es la predisposición firme de luchar por aquello que uno cree justo, por aquello que merece la pena. Nosotros añadiríamos una idea, que englobaría algunas de estas cualidades: el futuro va a favorecer a aquellos que tienen un ideal de ejemplaridad personal que les lleve a trabajar en su grandeza de ánimo, en su crecimiento personal… para servir más y mejor. Un ideal que inspire a otros a trabajar por algo más que por sus intereses personales, o por su reconocimiento social. No hablamos de un ideal de perfeccionismo, o de no caer en ningún escándalo. Hablamos de personas que, pese a sus limitaciones y errores, se muevan siempre que son conscientes por algo más que por interés personal. No son las personas perfectas las que inspiran, sino aquellas que se mueven por un deseo grande que arrastre pese a sus limitaciones. Una grandeza que no se alcanza con actitudes o hábitos mezquinos o egoístas.

Abríamos el primer artículo con la historia de uno de los mayores duelos en la historia del ajedrez: la “batalla” entre Alekhine y Capablanca. Ambos genios, el primero sorprendió al segundo porque le jugó de tú a tú con su estilo, y explotó al máximo la falta de costumbre de Capablanca a la hora de afrontar partidas largas y de desgaste (hasta entonces, siempre había ganado

fácil y rápidamente). La historia no acabó en ese torneo, ni mucho menos. Por aquel entonces, el campeón del mundo tenía el privilegio de escoger cuándo y contra quién se jugaba el título. Toda la prensa internacional, desde el mismo día en que Alekhine se alzaba con el trono, especulaba sobre cuándo concedería a Capablanca la revancha. De hecho, el genio cubano se recuperó rápido del golpe y tomó la firme decisión de entrenar y preparar mejor los torneos: ya no volverían a cogerle desprevenido. Todo amante del ajedrez se relamía ante la perspectiva de otra tanda de enfrentamientos entre ambos. Eran dos estilos geniales pero muy diferentes, y había una expectación en el aire como nunca se había dado en el mundo del ajedrez. Pero el tiempo pasaba, y Alekhine no anunciaba la revancha. Al cabo de dos años, cuando la presión empezaba a ser insoportable, decidió poner en juego su corona… frente a un contendiente inferior; bueno, pero para nada el segundo mejor del mundo. La prensa explotó: era evidente que Alekhine estaba aprovechándose de sus privilegios como convocante para retener el título. La decisión de Alekhine indignó a medio mundo… y hundió a Capablanca. Al comprobar que probablemente nunca volvería a optar al título, perdió las ganas de competir y fue abandonando el mundo del ajedrez. Alekhine, por otro lado, retuvo hasta su muerte el título… y la tirria de la mayoría de aficionados, que le tacharon para siempre de cobarde. A todos parecía evidente que no creía poder volver a ganar a Capablanca, y prefería morir con el título. Poco tiempo después de ganar a Capablanca comenzó a darse a la bebida, y eventualmente comenzó a presentarse a algunos torneos borracho. Hasta el punto de perder el título contra un contrincante teóricamente inferior… que tuvo la caballerosidad de concederle la revancha al poco tiempo. Alekhine volvió a ganar el título, y ya no lo volvió a dejar escapar. Visto con perspectiva, la historia de Alekhine y Capablanca provoca una mezcla de admiración y pena. Admiración por el talento natural de uno y la capacidad de superación del otro, que alcanzó algo que se antojaba imposible. Y pena, porque tras ese impulso no había un propósito noble, como demostró Alekhine después. Al negarse a enfrentarse de nuevo a Capablanca, nos dejó sin muchos duelos que sin duda habrían pasado a la historia del ajedrez. De hecho, Alekhine nos dejó algunas de las partidas más creativas y espectaculares de la historia… pero nos negó los duelos contra el otro gran genio de la época. Qué lástima que el mundo se

Pedro Algorta, superviviente del accidente de avión en los Andes que tantos vimos en la película “¡Viven!”.

perdiera ese espectáculo. Un deseo de fondo de servir, de contribuir con el talento personal a la mejora del mundo que nos rodea; a construir algo grande, que trascienda el propio interés. Un deseo de servicio al bien común, en definitiva, es algo por lo que merece de verdad la pena desarrollar el propio talento. En definitiva, crecer para contribuir, y crecer contribuyendo. La historia de Gabriel Bristol: de sin techo a CEO Queremos acabar estos artículos con una última historia. Una que, además de hablarnos de la importancia del descubrimiento y desarrollo de nuestro propio talento, nos apela al corazón. Es la historia de Gabriel Bristol, el virtuoso de los Call Centers. A los 17 años, Gabriel Bristol se fue de casa y comenzó a vivir en las calles de Lansing, Michigan. Así estuvo varios meses hasta que un amigo que conoció en esta condición le consiguió un trabajo en un Call Center. Allí descubrió que tenía un don: templar los ánimos de los clientes que llamaban. Tenía una facilidad para conectar con quien llamaba que parecía innata. La carrera de Bristol despegó, ascendiendo en la empresa de Call Centers en la que trabajaba. Tras tres años de ejercicio profesional le ofrecieron trabajo en la competencia, doblándole el sueldo. Cuando iba a despedirse, la empresa decidió que no podía prescindir de él. Así que le ofrecieron el primer aumento de sueldo en tres años: doblaban su fijo y aumentaban el bonus en 10.000 dólares. Sin embargo, Bristol empezó a plantearse establecerse por su cuenta, montando un negocio a su medida, con sus normas, su gente y absoluta autonomía. Montó la empresa de Call Centers Intelicare. No tardó mucho tiempo en medrar, gracias sobre todo al buen hacer en la formación de los empleados por parte del propio Bristol. Recientemente la revista Inc. publi-

có un reportaje sobre Bristol e Intelicare. Además de las lecciones de emprendimiento que ofrece la experiencia de Bristol, la revista se centró en conocer mejor su “don”. ¿Cómo lo había desarrollado? ¿O había nacido con él? La clase de preguntas que nos hemos estado haciendo en este capítulo. La respuesta de Bristol es contundente: su don fue aprendido… en la dura escuela de sufrimiento que fue su infancia. Cuando su padre le pegaba o sus compañeros de escuela le maltrataban. En esos momentos difíciles Bristol aprendió (inconscientemente) a identificar el tono o el ánimo escondido tras cada palabra, tras cada expresión. Era muy alto el precio de responder mal y enfadar al otro. Años después, esa capacidad de conocer las emociones humanas, de identificarlas en los demás (lo que conocemos por empatía) le llevó a destacar en el negocio de los Call Centers. Su caso es impactante porque muestra cómo de una experiencia muy traumática se puede sacar un bien aún mayor. Son muchos los que vaticinan que si los hijos pierden el respeto y la confianza hacia sus padres sus vidas tienden a complicarse… lo cual fue cierto en el caso de Bristol, pero sólo al principio. Sin dejar de

ser fuente de un dolor grande, las experiencias duras de la vida pueden ser una escuela de dones mayores. Así, talento y sufrimiento muchas veces van de la mano. Y no sólo por el esfuerzo que requiere muchas veces desarrollarlo a través de las oportunidades que van surgiendo a lo largo de la vida. El dolor, ese altavoz de Dios (usando la conocida metáfora de C.S. Lewis) que nos despierta de nuestro sopor, de la apatía o de la falta de sentido, de dirección, puede significar un punto de inflexión, de cambio, de aprendizaje… o puede hundirnos más en la desesperación o la apatía. ¿De qué dependerá? Fundamentalmente de la forma en que decidamos mirar, interpretar y sentir nuestra vida, lo que sucede, el dolor mismo. Ahí está nuestra gran elección y nuestra libertad más valiosa. Porque muchas veces no podremos elegir lo que sucede, como Gabriel Bristol no escogió los maltratos de su infancia; pero podremos decidir cómo interpretarlo. Podremos decidir mirar a los ojos a lo que nos sucede, y aprender de ello. Y quién sabe si, como le sucedió a Bristol, de lo que aprendamos surgirá nuestro mayor talento. Talento que si se activa a través de una oportunidad iniciará un trayecto vital que puede ser extraordinario.

BIBLIOGRAFÍA CATMULL, E. Creativity, Inc: Overcoming the Unseen Forces That Stand in the Way of True Inspiration (Random House, Abril 2014). RODRIGUEZ, E. J. “Capablanca vs. Alekhine: los Mozart y Salieri del ajedrez”. Jot Down Magazine. RODRIGUEZ, E. J. “Andy Fordham, el campeón que solo ganaba cuando bebía”. Jot Down Magazine.

SOBRE LOS AUTORES Luis Huete. Uno de los gurús de referencia del management internacional y para tres de cada cuatro directivos españoles “el mejor gurú del management de España”, según datos del Institute for International Research. Es miembro de los Consejos de Administración de empresas como SixSenses Luxury Resorts & Spas (Tailandia), Altia Consultores, Corporación Financiera ARCO y Ecointegral. Asimismo, forma parte del Consejo Asesor de la Oxford Leadership Academy (Reino Unido), IBS (México), VipScan (Madrid), Abypersonalize (Madrid) y es patrono de la Fundación de Arte Contemporáneo NMAC. Colabora con consejeros delegados de empresas como Banco Santander, BBVA, IBM, Oracle, McDonald´s, Adecco, Intercom Group, Opel, Iberostar, Grupo Pascual, Ricoh, Loewe, Campofrío, Lilly, Vodafone, Gilead, Six Senses (Tailandia), Banesto, LarrainVial (Chile), ISS (Dinamarca), Telesp (Brasil) y Movistar (Argentina, Chile y Centro América) entre otras. Javier García Arevalillo. Es Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Catalunya. Fue Asistente del Departamento de Operaciones del IESE y en 2012 comienza a trabajar en Huete & Co, consultoría de alta dirección, como Project Manager. Su trabajo junto a Luis Huete le permite además sumergirse en otros campos como la gestión de clientes, la innovación en los modelos de negocio y la gestión de equipos de alto rendimiento.

LA GESTIÓN DE PERSONAS ES LA GESTIÓN DEL COMPROMISO

Hay que estudiar todo el viaje del consumidor Por Juan Sevillano Zabala, Director General de Rocket Fuel.

Se trata de extraer inteligencia durante todo el viaje. ¿Qué información buscaba en Internet? ¿Qué páginas ha visitado antes de tomar la decisión? ¿Cuáles son las redes sociales que más ha visitado?

a tecnología permite evaluar todo el proceso que lleva a un consumidor a tomar una decisión de compra determinada, pero to-

davía hay muchas agencias y anunciantes que siguen tropezando con la misma piedra. Sólo dan valor al último anuncio sobre el que el usuario hace clic antes de hacer una compra aunque sean muchos los factores que le han llevado hasta allí. Estoy convencido de que

las campañas de publicidad más eficaces son las que involucran al consumidor en cada paso de su camino hacia la compra final. En este sentido, hay que dar la importancia que merece a cada

interacción con el consumidor antes de que se logre la conversión. Se trata de extraer inteligencia durante todo el viaje. ¿Qué información buscaba en Internet? ¿Qué páginas ha visitado antes de tomar la decisión? ¿Cuáles son las redes sociales que más ha visitado? La atribución y el CTR pueden ser conceptos difíciles de entender, por tanto, he identificado una serie de recomendaciones clave que le ayudarán a gestionar con eficacia su estrategia de marketing online.

que más allá de display, los anuncios en buscadores o en el correo electrónico les permiten aprovechar mejor su presupuesto y ofrecer un mejor retorno de la inversión. Sin embargo, los anuncios en formato display siguen teniendo un impacto potente en los resultados de las campañas de forma contínua.

Clics vs impresiones ¿cuál importa más? Más importante que analizar el último clic previo a la conversión es prestar atención a los usuarios que hayan visualizado una impresión, aún sin hacer clic en ella, porque si la campaña es relevante para ellos es probable que esta impresión influya en cualquier decisión posterior. Los usuarios de Internet se exponen a contenidos relevantes a través de diversos canales: e-mail, anuncios display, redes sociales y páginas web. Según los estudios, las tasas de conversión después de una impresión son mucho más altas que las que se producen después de un clic en un post concreto.

En Rocket Fuel nos gusta la estrategia que definimos como, “pon un píxel en todas partes”, que consiste en compilar todos los datos de diversos canales para evaluar cuál funciona mejor e implementar campañas que maximicen el valor a través de los canales más adecuados.

Algo que demuestra la importancia de todos los elementos utilizados en el embudo de marketing para atribuir a cada una de ellas la parte del “éxito” que le corresponde en los resultados. No se olvide de display Por supuesto, hay que tener en cuenta el tipo de empresa, su audiencia y los objetivos de la campaña. Algunos anunciantes creen

Múltiples puntos de interacción Hay una plétora de canales de publicidad disponibles, que dista mucho del territorio en el que nos movíamos hace apenas una década, cuando no teníamos que analizar tantos puntos de interacción entre las marcas y el consumidor antes de lograr una conversión. Hoy en día tenemos que tener en cuenta display, redes sociales, móviles, vídeo y TV.

Seguir todos los resultados La necesidad de controlar los gastos y los ingresos en cada momento está grabada en la piel de todas las empresas. Si las compañías son capaces de controlar estos datos a través de diversos canales, pueden extraer inteligencia sobre el ciclo de ventas. ¿Responden mejor los consumidores a los anuncios que se envían a su móv il por la noche? ¿Generas un pico de ventas los domingos gracias a un anuncio concreto en Facebook? Identificar y entender estos patrones aumenta el valor de las campañas, así como la capacidad de teledirigir los mensajes a la audiencia adecuada, en el momento adecuado y a través del canal adecuado. La clave es la atribución. Hay que reconocer la importancia de cada elemento que lo merezca y analizar el recorrido de cada consumidor para entender mejor su comportamiento. También recurrir a la tecnología para hacer pruebas en canales distintos, y para descubrir cómo, dónde y cuándo los usuarios interactúan más con tu marca. De esta forma, las campañas se pueden orientar en torno a estos datos, de manera que bajen los costos y disparen los resultados.

Si las compañías pueden controlar estos datos a través de diversos canales, pueden extraer inteligencia sobre el ciclo de ventas.

LA GESTIÓN DE PERSONAS ES LA GESTIÓN DEL COMPROMISO

La gestión de personas es la gestión del compromiso Por José Manuel Casado, Distinguished Clinical Professor del IE Business School, Presidente de la Consultora 2.C, consejero de la ESCP Europe y ex Socio Director de Accenture.

Es imprescindible que los directivos estén previamente comprometidos con los valores y objetivos que predican. Es imposible convencer a nadie de aquello en lo que nosotros mismos no creemos.

uele ser un discurso manifiesto para quedar bien en público y parecer una organización preocupada por las personas o para intentar parecer un buen sitio para trabajar (A Great Place to Work) pero nada más. Echemos un vistazo a la agenda de muchos ejecutivos y si hay uno, uno solo que tenga “agendado” pensar o planificar la motivación de su equipo, llámeme, comeremos juntos y encantado le invitaré porque habrá sido un milagro. El problema de fondo es la falta de confianza del trabajador en la empresa. Las empresas no se sienten comprometidas con los empleados y el trabajador lo sabe. Y mucho me temo que la situación de crisis con los despidos aparejados que llevó asociada, tampoco ayuda mucho a recuperar el bien necesario de la confianza. El compromiso es un tema que me apasiona y que hace

más de ocho años, cuando escribí el libro de “El valor de las personas”, me atreví a aventurar como un asunto que iba a estar en la agenda de preocupación de los CEOs de los próximos años. De acuerdo con las investigaciones de Meyer, Allen y Smith deberíamos distinguir distintos tipos de compromiso, como son el afectivo, el continuista y el normativo. El compromiso afectivo se da en aquellos trabajadores que están en la empresa porque quieren y desean hacerlo, porque para ellos es el mejor lugar para trabajar. El compromiso continuista se produce en esos trabajadores que continúan en una organización porque no tienen otra opción. Por último, el compromiso normativo se aplica a aquellos otros que están en la compañía porque creen que así deben hacerlo. La gestión de personas y equipos es la gestión del compromiso, una de esas nuevas áreas de preocupación para los consejeros que quieran tener éxito. Aunque todavía no se dispone de una medida estándar, ya existen las denominadas High Trust Organizations o Citizen Corporations, las cuales están consiguiendo resultados superiores a sus competidores. Pero no debemos olvidar que para obtener resultados en la gestión del compromiso tenemos que haber sido capaces de generar pre-

viamente confianza. La confianza es el requisito previo para conseguir el compromiso o, acaso cualquiera de nosotros se compromete con alguien en quien no confiásemos?, ¿iniciaríamos una aventura empresarial con alguien en quien no confiásemos?, ¿nos uniríamos afectivamente con una persona en la que no tuviéramos confianza? Es imprescindible que los directivos estén previamente comprometidos con los valores y objetivos que predican. Es imposible convencer a nadie de aquello en lo que nosotros mismos no creemos. En este sentido, que la dirección esté comprometida con la visión de la compañía es un requisito previo para que el resto de la empresa haga lo propio. Volviendo a una de mis reflexiones previas, repensemos lo que estamos haciendo cuando tomamos la decisión de prescindir de trabajadores: ¿estamos vulnerando la confianza y matando el compromiso de nuestros profesionales?, ¿y si pensamos intentar recuperar la confianza?, ¿cuánto dura la memoria de una empresa?, ¿cuánto se tarda en confiar en alguien cuando éste nos ha fallado?”.

El problema de fondo es la falta de confianza del trabajador en la empresa.

EL PODER DE LA SIMPLICIDAD

EL EXITOSO CASO DE L’Oréal

El poder de la simplicidad Por Stephen Chick, profesor de Tecnología y Gestión de Operaciones en INSEAD y Director Académico de la Cátedra Novartis de Gestión Sanitaria.

La gestión de varios productos en una cambiante industria de bienes de consumo no es una tarea fácil. La llave es la simplicidad. ara las multinacionales, reducir el número de marcas puede ofrecer grandes ventajas competitivas. A primera vista, la localización de varias marcas en el área de una tienda, con un equipo de mantenimiento y logística común, podría parecer como un acierto. Pero también puede entorpecer los procesos de producción individuales y retrasar la introducción de nuevos productos al mercado. Demasiada complejidad en el proceso de producción también puede causar errores muy dañinos, como sostiene mi colega Serguei Netessine. Cosméticos L’Oréal ha aprendido que simplificar las operaciones “hace la vida más fácil”. Su planta en Rambouillet, Francia, producía un amplio surtido de champús, tintes para el cabello y cremas para la piel de la marca Garnier. El sitio fue hogar de varias tecnologías diferentes. “Nuestra operación fue muy compleja,” dice el Gerente de Planta, Jean Delomier. “Hemos decidido centrarnos en la producción de champú para producir más con menos equipos, con menos complejidad, con menos tecnología, lo que finalmente nos hace más eficientes”.

Los esfuerzos de Delomier permitieron a L’Oréal ganar el premio a la Excelencia Industrial (Industrial Excellence Award - IEA) en Francia en la primavera de 2014. El IEA reconoce la excelencia en la estrategia corporativa y su ejecución y es otorgado por las principales escuelas de negocios europeas incluyendo al INSEAD, el WHU de Alemania, Judge Business School de Cambridge y el IESE de Madrid. El jurado del IEA aplaudió a L’Oréal Rambouillet por su habilidad para simplificar sus operaciones y poner en marcha un proceso más eficiente. 48

También han realizado esfuerzos por hacer más fácil la comunicación de la estrategia corporativa, una actividad que se ha vuelto inmensamente popular en L’Oréal y ha tomado vida propia. Delomier, que es

joven y alegre, está convencido de que el humor vende. Diagramas de flujo se introducen como caricaturas y reuniones estratégicas incluyen obras de teatro, todo en un esfuerzo para que el trabajador pueda entender mejor y recordar la estrategia de la empresa. “La idea de compartir la visión y estrategia de manera divertida era para evitar un enfoque top-down y hacer de la estrategia algo divertido para la gente de la planta y todos los empleados de la fábrica”, explica Delomier alegremente. El jurado del IEA quedó particularmente impresionado por el enfoque único implementado por L’Oréal para la contratación de sus trabajadores que ha creado un espíritu de confianza y de innovación, una receta fundamental en una industria donde se introducen nuevos productos para el consumidor sobre una base regular y que ni siquiera tiene estacionalidad. L’Oréal pone énfasis en la calidad y celebra reuniones regulares para la mejora de sus procesos y prácticas. Estas reuniones de “evaluación de la calidad” son bien planificadas y enfocadas en la innovación y en la ejecución práctica. “Las reuniones también dan sus frutos”, señala Delomier. Por ejemplo, uno de los trabajadores del Departamento de Programación diseñó un programa de software para monitorear el esta-

do de cada uno de los procesos en la línea de producción. Otro trabajador desarrolló un sistema de reciclaje de aguas residuales que redujo el consumo en uno de los procesos en 38 por ciento, y ambas innovaciones ya están siendo desplegadas en otros lugares.

recortar el tiempo de producción, para llegar más rápido al mercado (procesamiento, embalaje y entrega), de 92 a 64 horas.

L’Oréal también ha integrado a varios proveedores de la cadena de suministros en una “sociedad de ganar-ganar” que mejora la calidad y acelera la producción. Delomier dice que la asociación comenzó con un programa de intercambio entre L’Oréal y los proveedores de procesos críticos. “Fuimos capaces de lograr el éxito trabajando con nuestros proveedores mediante la conformación de una asociación con reuniones diarias, con una revisión mensual y también con su implicación en algunos procesos para detectar y entender problemas”.

Mirando hacia adelante L’Oréal emplea a 224 personas en su sede de Rambouillet. La propia fábrica esta conformada por cuatro departamentos: producción, tratamiento de agua, calefacción de biomasa y un almacen para las botellas de plástico del champú. Produce una asombrosa cantidad de 300 millones de unidades de champú cada año.

Esta alianza ganar-ganar ha ayudado a L’Oréal Rambouillet a

Las ventajas combinadas de la integración de los proveedores, el involucramiento de los trabajadores y la simplificación de la producción han impulsado la productividad en 22 por ciento en los últimos tres años.

En 2013, el grupo L’Oréal publicó un nuevo Plan de Sostenibilidad para el año 2020 que establece producir más productos de una manera respetuosa con el medio ambiente. Su estrategia de crecimiento esta diseñada para ganar nuevos consumidores y llegar a 1 billón en 2020 y para “involucrar a los consumidores, que están en el corazón de [su] incumbencia, en la toma de decisiones sostenibles”. El nuevo plan se basa en un compromiso que ya

existe en Rambouillet para reducir los gases de efecto invernadero y los desechos de la planta para el año 2015 como un paso hacia la “preservación del capital verde para las próximas generaciones”. L’Oréal está conectada con su fuerza de trabajo y con sus clientes y proveedores. Delomier es un fan de Yammer, la red social de la empresa, propiedad de Microsoft, y que es esencialmente un Facebook interno para la empresa. “Estamos compartiendo al usar una plataforma de intercambio de mejores prácticas y comunicación sobre innovación, movilidad de personas y diversas herramientas,” revela Delomier. “Y puedo decirte que hoy existen más de 10.000 personas conectadas a Yammer.” Un enfoque implacable basado en la simplicidad y una comunicación clara esta ayudando a L’Oréal en mercados cada vez más rápidos y volátiles en los que que ahora opera. La facturación en nuevos mercados casi se ha duplicado en los últimos ocho años. Es una buena noticia. L’Oréal demuestra que se mantiene al día.

¿CUENTA CON EL ESTILO DE LIDERAZGO APROPIADO PARA LA ERA DIGITAL?

El futuro de los servicios de atención al cliente

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os agentes de atención al cliente (humanos) seguirán siendo imprescindibles durante los próximos años. Así lo concluye al menos un reciente estudio de la consultora Gartner. En 2017 una tercera parte de las solicitudes canalizadas por los servicios de atención al cliente de las empresas seguirán siendo gestionadas por seres humanos de carne y hueso, según Gartner. Durante el último año en el 60% de las interacciones de las empresas con el consumidor hubo algún agente (humano) de atención al cliente de por medio. Pese a su creciente automatización, los servicios de atención del cliente del futuro deberán estar preparados para dar respuestas cada vez más personalizadas a las solicitudes del consumidor.

Los servicios de atención al cliente siguen siendo decisivos en el éxito empresarial y por eso las empresas deben esforzarse en darles un “toque humano”. Por otra parte, el cada vez más omnipresente internet de las cosas hará en los próximos años un profundo lavado de cara a los servicios de atención al cliente. Gracias al creciente número de gadgets conectados en el futuro será posible, por ejemplo, analizar con muchísima más precisión la calidad de los servicios de atención al cliente. Otra tendencia que tendrá muchísima pegada en el futuro en los servicios de atención al cliente serán los “videochats”. El porcentaje de “videochats” en los servicios de atención al cliente de las grandes empresas se incrementará durante los próximos tres años del 10% al 20%.

¿CUENTA CON EL ESTILO DE LIDERAZGO APROPIADO PARA LA ERA DIGITAL?

Cómo hacer un marketing más personalizado Por Luis Rodríguez, web developer en Socialmood, Inbound Marketing y Optimización web en la consultora 40deFiebre.

A través de contenido personalizado o “smart content”, conseguirás ofrecer el contenido adecuado a tus usuarios, teniendo en cuenta en todo momento sus necesidades. ecientemente, en otro artículo, publicamos una estadística abrumadora: “El 90% de los consumidores creen que crear contenido personalizado y útil ayuda a que las marcas construyan una buena relación con ellos.” (Fuente: McMurry/TMG) Con ese porcentaje tan elevado, ¿aún te planteas si debes ofrecer a tus usuarios contenido personalizado? ¿Qué es el contenido personalizado o “smart content”? Es contenido que se ha personalizado de manera lógica atendiendo a las necesidades e intereses de nuestros usuarios. Es, en otras palabras, el que cambia de manera dinámica en función de los intereses (o interacciones pasadas) de los usuarios. Es por esto que también es conocido como contenido dinámico. Pensemos, por ejemplo, en un usuario que descarga un ebook de manera gratuita después de dejar sus datos en un formulario de nuestra web. Tras esta acción, ya conoceríamos cuáles son sus intereses actuales (relacionados, de momento, con la temática del ebook descargado). Entonces, ¿por qué

no personalizar el contenido que se le ofrecerá la próxima vez que nos visite? Y si, además, el usuario quiere recibir novedades por correo electrónico, ¿por qué no focalizar esas novedades en los temas en los que realmente está interesado y le pueden resultar de más utilidad? Pero no nos quedemos con la idea de que es obligatorio que el usuario nos haya dejado previamente información para poder ofrecer contenido personalizado. Existen otras situaciones en las que también podemos ofrecerlo: la primera vez que accede a la página, basado en la ubicación desde la que está accediendo, en función de los términos de búsqueda introducidos en un buscador dentro de la página… Por tanto, gracias a la personalización del contenido, conseguimos cumplir el objetivo de ofrecer el adecuado a nuestras personas

El contenido personalizado estará, por lo tanto, en esos bloques de información que serán diferentes según sean los intereses de la persona que nos visite.

según el momento en el que se encuentran en el ciclo de compra. Incluso, como hemos comentado anteriormente, podemos definir un contenido específico sin necesidad de que el usuario nos haya dejado todavía información. ¿Dónde usar contenido personalizado? El contenido personalizado puede ofrecerse en todos los puntos de contacto que existan con nuestros usuarios. Los más habituales serían nuestra página web (en páginas dentro de la web, en landing pages, en call to actions…) o el correo electrónico. Cuando hablamos de página web, el primer paso sería definir qué información va a ser común a todos los visitantes y cuál variará en función del usuario. El contenido personalizado estará, por lo tanto, en esos bloques de información que serán diferentes según sean los intereses de la persona que nos visite. Para definir cuál será el contenido personalizado, habrá que tener bien categorizados a nuestros usuarios según sus necesidades y situación en el ciclo de compra. En el caso de los emails, la lógica a seguir es análoga. Se trata de hacer email marketing de verdad. La idea es segmentar nuestra base de datos según intereses y posición en el ciclo de compra. Realizado esto, cada segmento de usuarios recibirá información personalizada que cubra sus necesidades. ¿Qué necesito para ofrecer contenido personalizado? Para ofrecer contenido personalizado a través de nuestra página web o campañas de email, son necesarios una se-

rie de requisitos mínimos: • Base de datos cent ra lizada. La base de datos es la base sobre la que se sustenta la personalización del contenido. En ella se almacena la información de los usuarios junto con su histórico de descargas e interacciones dentro de nuestra web. • Gestor de contenidos. Una página web con contenido dinámico debe ser fácilmente editable, sin necesidad de depender de perfiles técnicos para actualizar el contenido. • Generador de contenido personalizado. Esto es, la lógica implementada para mostrar/ocultar contenido (imágenes, textos…) en función del usuario que nos visite. • Sistema de email integrado. Integrado con la base de datos, de manera que se pueda enviar contenido personalizado a los usuarios al igual que se hace a través de la página web. Estrategias en la personalización del contenido A través de la personalización del contenido, debemos crear una mejor experiencia con nuestros usuarios y clientes. Es por eso que, cuando nos planteamos inte-

grar el contenido personalizado dentro de nuestra estrategia de marketing, debemos comenzar con la siguiente pregunta: ¿cómo vamos a mejorar la experiencia de nuestros usuarios dentro de nuestra página o a través del email? A continuación, una serie de estrategias recomendadas: • Eliminar conversiones repetidas. Si un usuario ya ha descargado previamente un ebook, ¿nos interesa que la próxima vez que nos visite se le vuelva a ofre-

¿CUENTA CON EL ESTILO DE LIDERAZGO APROPIADO PARA LA ERA DIGITAL?

cer? Es una buena oportunidad para eliminar esta oferta utilizando contenido personalizado, mostrándose, en su lugar, alguna otra oferta o servicio que el usuario pueda descargar o contratar. • Dirigir al usuario dentro del ciclo de compra. Con la información que vamos obteniendo de un usuario, podemos conocer en todo momento la situación en la que se encuentra dentro del ciclo de compra. ¿Es la primera vez que nos visita? ¿Está preparado para comprar? ¿Está evaluando diferentes posibilidades? Es el momento de utilizar esta información para ofrecer al usuario el contenido ade c u ado

según sus necesidades y expectativas. • Eliminar pasos innecesarios. Cuando un usuario ya nos ha dejado sus datos a través de un formulario de descarga de un ebook (por ejemplo), ¿por qué vamos a “molestarle” pidiéndole de nuevo los mismos datos cuando se interese por otra oferta? Utilicemos contenido personalizado para eliminar estos pasos, dirigiendo directamente al usuario al contenido de la oferta. En el caso de querer recoger información adicional, podríamos solicitarla, eliminando eso sí los campos con la información que ya tenemos. • Adaptar contenido según sector o personas. Podemos utilizar la información que nos da el usuario acerca del sector en el que trabaja u otro tipo de rasgos que le caracterizan, de forma que podamos adaptar el contenido según su perfil. Por ejemplo, dentro de la página de una oferta podríamos utilizar una imagen destacada u otra según el tipo de

persona, con el objetvo de captar más su atención. A través del contenido personalizado, conseguimos tratar a nuestros usuarios como lo que realmente son, es decir, personas. Nos dirigimos a ellos con su nombre, de manera personalizada, ofreciéndoles en todo momento contenido acorde a sus intereses. Esto tiene todo el sentido del mundo. Estamos pidiendo información al usuario a través de formularios con algún objetivo, ¿verdad? Pues bien, utilicemos también esta información para mejorar su experiencia con nosotros y aumentar, como consecuencia, el ratio de conversión.

LA VENTAJA COMPETITIVA MÁS SOSTENIBLE

ha reducido progresivamente en los últimos años y no abundan los empleados con capacidad acelerada de aprendizaje de nuevas competencias y transformación continua a nivel individual.

las personas

la ventaja competitiva más sostenible Por David Reyero, co-autor con Joan Amat del libro Control 2.0.

a búsqueda de ventajas competitivas sostenibles es un foco estratégico para muchas organizaciones, incluso antes de su conceptualización por Michael Porter en la década de los 80. Las estrategias “tradicionales” aportan algunas soluciones: optimización de costos, diferenciación del producto o servicio, reputación de marca, especialización, diversificación, posesión de patentes, situaciones monopólicas o la existencia de un equipo profesional altamente cualificado. En este artículo voy a poner el foco en el aspecto del equipo humano como elemento clave de la competitividad, ya que creo que es el que verdaderamente marca la diferencia para lograr buenos resultados a largo plazo.

el liderazgo, el compromiso y la agilidad de aprendizaje son ingredientes esenciales en la construcción de equipos. ¿Qué elementos son clave para crear ventajas competitivas sostenibles a través de las personas? Ésta es una cuestión previa esencial para lograr éxito en un mercado crecientemente competitivo. En mis casi 20 años de experiencia profesional he tenido la suerte de trabajar directa e indirectamente con equipos muy diversos en sectores y situaciones muy variadas y he llegado a la conclusión que el liderazgo, el compromiso y la agilidad de aprendizaje son ingredientes esenciales en la construcción de equipos. Hay otros aspectos como el nivel de capacidades técnicas, la experiencia y conocimientos del negocio u otros que son importantes pero que no marcan tanto la diferencia y además son más fácilmente copiables. Esto se visualiza especialmente en situaciones de crisis y cambio, donde las compañías buscan profesionales multifacéticos, con las características que describimos, a todos los niveles organizaciones: • Liderazgo: visión compartida, coraje para tomar decisiones, gestión excelente de personas directa o indirecta • Compromiso: fuerte vínculo con la organización con un enfoque de mutuo bene-

ficio no sólo a nivel racional (por el puesto y compensación o estatus de organización) sino también emocional (alineación con el equipo, estilo, visión y valores organizativos) y trascendente (ámbito para la autorrealización personal), lo que genera una clara voluntad de permanencia a largo plazo y una actitud adecuada para gestionar situaciones más o menos complejas. •Agilidad de aprendizaje: en un entorno de cambio permanente y crecientemente ambiguo necesitamos personas abiertas al mundo, con intuición y vocación, actitud y facilidad para el desarrollo contínuo (aprender y desaprender). Con estos elementos tenemos un buen punto de partida para crear una cultura organizativa ganadora y con ventajas competitivas poco imitables, dada la escasez existente en el mercado de profesionales con estos tres rasgos: faltan auténticos líderes en muchas organizaciones, el nivel de compromiso laboral se

La actitud de un equipo ante los éxitos y fracasos marca la diferencia a largo plazo y esto se va claramente en entornos complejos como el actual.

La actitud de un equipo ante los éxitos y fracasos marca la diferencia a largo plazo y esto se va claramente en entornos complejos como el actual. Esto lo reflejan bien Terry Bacon y David Pugh en un libro muy recomendable: “La ventaja de la actitud: qué hacen las compañías más exitosas para ganar en el mercado B2B.” En él hablan del novedoso concepto “behavioral differentiation”: la actitud del equipo como elemento clave de estrategia de diferenciación frente a los competidores. Como conclusión comparto unas reflexiones de Jerry Porras en su obra “El éxito que perdura” que define algunos de los elementos comunes en las personas y organizaciones con vocación de marcar la diferencia en el mercado: • Interés por dejar un legado, con un sentido claro y profundo de la razón de ser de la organización y del trabajo individual • Relaciones profesionales duraderas y con vocación de servicio a los demás • Trabajo diario enfocado con coraje, responsabilidad, pasión y rendición de cuentas, complementado con una forma de pensar diferente. • Orientación a la acción, combinando la audacia con la disciplina y la visión a largo plazo. Espero que estas ideas le sirvan de inspiración sobre la importancia de la gestión de personas, un reto complejo pero fundamental para cualquier organización.

LAS CUATRO PERSONALIDADES DE LOS CONSUMIDORES CONECTADOS

INTELIGENCIA APLICADA

Las cuatro personalidades de los consumidores conectados Por el equipo de TNS de Kantar.

El arte de una buena planificación estratégica es ahora más importante que nunca. Sólo podrá lograrse el éxito conociendo profundamente al consumidor objetivo: sus valores, sus deseos y su comportamiento.

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as campañas de marketing más exitosas transmiten una idea básica que se difunde por múltiples canales, y cada componente amplifica el efecto del anterior. En estas campañas se planifican los medios de comunicación de forma efectiva para llegar al público objetivo con el mensaje adecuado, a través del canal adecuado y en el momento adecuado. La planificación de medios tiene que cambiar. Esto podría parecer obvio, pero actualmente, conseguirlo resulta francamente difícil. Los presupuestos son muy ajustados y los consumidores reparten su tiempo entre cada vez más dispositivos y canales. Encontrar al consumidor objetivo ya resultaba una tarea difícil en un solo canal, por lo que encontrarlo en muchos canales distintos es complicadísimo. Como ya sabemos, las interacciones entre múltiples canales casi siempre ayudan a ampliar el compromiso de los consumidores y, por tanto, funcionan.

En resumen, el arte de una buena planificación estratégica es ahora más importante que nunca. Sólo podrá lograrse el éxito conociendo profundamente al consumidor objetivo: sus valores, sus deseos y su comportamiento. Desde los años cincuenta, la segmentación ha sido clave para la planificación estratégica. La mayoría de segmentaciones se crean a partir de necesidades de categoría o de compor ta mientos y ac t it udes, y pueden identificar con éxito segmentos diferenciados para priorizarlos y dirigirse a ellos. Sin embargo, ese mismo enfoque puede ser demasiado difuso para captar los matices de los consumidores digitales. Las segmentaciones tradicionales por sí solas no son lo suficientemente precisas para

distinguir entre alguien que puede responder a un contenido social y alguien que no, por ejemplo. El hecho de que estemos dirigiéndonos a segmentos tradicionales en un entorno que en realidad fragmenta mucho su conducta, sirve para explicar por qué a menudo hay campañas que parecen demasiado genéricas y por qué el dinero invertido en marketing puede ser malgastado. En el mundo hay 2.900 millones de usuarios de Internet y cada uno de ellos tiene su propia huella digital. No hay dos personas que se comporten exactamente igual. Lo digital está estrechamente ligado con la personalización: mi propio segmento. Por eso es fundamental conocer bien los distintos tipos de consumidores que se conectan a la red. La paradoja de la personalización Es casi imposible para las marcas personalizar la publicidad o los contenidos para cada individuo y además, ser rentable. La iniciativa “Comparte una Coca-

Cola” probablemente se acercó mucho a este objetivo (más de 150 nombres “preenlatados” y ediciones personalizadas impresas en los centros comerciales y a través de Facebook); pero pocas empresas cuentan con el presupuesto para publicidad que tiene The Coca Cola Company. Los intentos de personalización habitualmente se basan en el marketing conductual a través de una plataforma de compra programática. Por ejemplo, si has consultado la sección de automóviles de la web del New York Times, seguramente es porque estás buscando un auto… Pues ahora seguiremos lo que haces por Internet y te mostraremos anuncios de automóviles en todas las webs que visites. El marketing conductual tiene dos posibles f laquezas. En primer lugar, puesto que la persona ya está mostrando una conducta relevante en la búsqueda de esa categoría, probablemente ya esté muy adelantada en el proceso de toma de decisión y ésta sea más difícil de modificar, o bien ya ha tomado la decisión y se le siguen mostrando anuncios. En segundo lugar, y lo más importante, to-

davía no somos capaces de evaluar o abordar a la misma persona en distintos dispositivos y canales de forma que realmente podamos conocer su conducta, ni tampoco conocemos su comportamiento con las aplicaciones (que suponen cerca del 80% del uso que se hace de móviles y tablets). Iniciativas como la herramienta de compra de anuncios Atlas de Facebook están realizando un buen trabajo a la hora de comprender el comportamiento entre distintos dispositivos, pero todavía no rompen el silo de la propia red de anuncios (lo que supone una conducta totalmente impropia de Facebook) ni integran los medios de comunicación tradicional. Puesto que ni las segmentaciones tradicionales ni el marketing conductual proporcionan un marco adecuado para lograr una planificación que abarque nuestro complejo entorno de medios de comunicación, es evidente que se necesita otra opción. La necesidad de la planificación integral En los últimos 20 años, TNS ha realizado destacadas investigaciones sobre los hábitos de consumo de los medios de co-

LAS CUATRO PERSONALIDADES DE LOS CONSUMIDORES CONECTADOS

necta a Internet. ¿Sienten la necesidad de comprobar su perfil de Facebook todo el día? ¿Son activos online o más bien “voyeurs”? ¿Tienden a reaccionar ante los contenidos de marca publicados en redes sociales? Y, en economías maduras, ¿inf luyen las redes sociales en el proceso de compra? Concretamente, ¿son el tipo de persona que convive con las redes sociales a pesar de sus inconvenientes? Si se conoce la respuesta a estas preguntas, puede determinarse si una estrategia en la que predominen los contenidos sociales es adecuada para el público objetivo o no.

municación, el uso de los dispositivos y el comportamiento en Internet, en todos los mercados y en todas las categorías del mundo. Hemos desarrollado muchos marcos diferentes para segmentar el comportamiento del consumidor, como respuesta a las dimensiones variables en las que tiene que basarse la segmentación. El acceso a Internet, el uso de los móviles o del comercio electrónico son factores que determinan esta conducta. Creemos que, hoy en día, hay dos dimensiones para diferenciar a los consumidores que se conectan a Internet y cada una repercute de forma distinta en cómo deben dirigirse a ellos los expertos en marketing: 60

1. Inf luencia Digital. La primera dimensión es hasta qué punto permanece conec-

tado un consumidor durante el día a través de múltiples dispositivos: hasta qué punto, podría decirse, son “adictos” a Internet. Por lo general, un mayor grado de conectividad daría como resultado un mayor consumo de vídeos online, un mayor uso del comercio electrónico, un mayor despliegue de pantallas y el uso de múltiples puntos de contacto online en su proceso de compra. En el extremo más elevado, también significaría un menor consumo de los medios de comunicación tradicionales. En resumen, esta dimensión calcula en qué grado lo digital inf luye en la vida del consumidor conectado. El hecho de que un público objetivo obtenga una puntuación elevada en esta dimensión, implica que la estrategia tiene que centrar-

se más en el mundo digital (en medios de comunicación, comercio, contenidos). Por supuesto, hay un número considerable de personas que obtienen una puntuación baja en esta dimensión y, para ellas, las estrategias y medios de comunicación tradicionales seguirán teniendo todavía una importancia notable. 2. Participación en las redes sociales. La segunda dimensión es el grado en que la conexión y los contenidos de las redes sociales son importantes para el consumidor que se co-

En la parte superior de la influencia digital y la participación en las redes sociales están los Líderes, personas que dedican mucho tiempo tanto a lo digital como a las redes sociales. Los Líderes “viven en la red”, tienden a estar conectados constantemente durante el día y, por lo general, son muy activos en las redes sociales.

Obviamente, al simplificar en dos dimensiones todo el comportamiento de los consumidores en Internet, tiene que haber algunos matices. Todos los mercados son distintos, por lo que hay que entender que un individuo con alta “inf luencia digital” en un mercado, puede ser simplemente un individuo de baja “inf luencia digital” en otro. Otro matiz es que en las economías de rápido crecimiento, nos encontramos con que esas dos dimensiones están más estrechamente relacionadas que en las economías maduras. Esto ocurre porque la penetración de Internet es menor y los que están en la red configuran un grupo más homogéneo. Sin embargo, hemos descubierto que estas dos dimensiones relativamente simples pueden explicar mejor que otras mediciones el panorama de todos los mercados y categorías. Por sí mismas, sirven para dividir a los consumidores en cuatro grupos lo suficientemente definidos como para establecer estrategias únicas.

Las cuatro personalidades de los consumidores conectados En la parte superior de la inf luencia digital y la participación en las redes sociales están los Líderes, personas que dedican mucho tiempo tanto a lo digital como a las redes sociales. Los Líderes “viven en la red”, tienden a estar conectados constantemente durante el día y, por lo general, son muy activos en las redes sociales. El número de dispositivos que poseen los Líderes puede ser mayor en los mercados más acomodados, como Europa y las regiones más desarrolladas de Asia, que en muchos de los mercados asiáticos y africanos, por ejemplo. Sin embargo, los Líderes siempre destacan por su participación constante y enérgica en el mundo virtual, por su curiosidad por la tecnología y por su elevada dependencia de ella. Y no se trata, en absoluto, de un grupo nicho. Los líderes constituyen habitualmente un tercio de la población online en todos los mercados. Julian es un universitario de 21 años, de Londres, al que le encanta colgar contenidos en Facebook, Twitter e Instagram. Es un entusiasta de los últimos dispositivos y le gusta aprovecharlos al máximo. Por ejemplo, sincroniza su cuenta de Twitter y Facebook con su navegación por satélite y también la vincula a Google Maps para obtener imágenes de sus destinos. Confía en las compras por Inter net

y su interacción con las tiendas online y físicas es f luida: elige dónde comprar dependiendo de si puede encontrar productos exclusivos o no, más que pensando si el canal es online o físico. Julian también es bastante hábil encontrando grandes ofertas. En lugar de angustiarse porque le engañen por Internet tiene métodos para ser más listo que las tiendas electrónicas y obtener los mejores precios. Afirma conocer lo que él denomina los trucos de las empresas de viajes. Según él, éstas aumentan los costos cuando detectan que un comprador ha consultado un producto más de una vez, por lo que él elimina su memoria caché después de mirar precios de vuelos. En otra parte del mundo, Hu Dong, de 24 años, trabaja en el aeropuerto de Shanghai. Igual que Julian, Hu Dong es un apasionado de la tecnología y le gusta estar actualizado con los últimos gadgets y aplicaciones. Quizá no puede permitirse tener tantos dispositivos, pero no por ello es menos entusiasta y par ticipativo en el mundo online.

LAS CUATRO PERSONALIDADES DE LOS CONSUMIDORES CONECTADOS

Su teléfono es el centro de su vida y es esencial para mantenerle conectado con su grupo social. Lo que es significativo del caso de Hu Dong es el efecto transformador que ha tenido la tecnología en su v ida, ya que le ha dado acceso a un mundo del que, de otro modo, estaría desconectado. Su consumo de noticias se ha trasladado totalmente a las noticias online, y el v ídeo online ha sustituido a la telev isión como fuente de entretenimiento. Y a pesar de la endémica inseguridad sobre la autenticidad de los productos online en China, Hu Dong ha encontrado la manera de que funcione: obtiene mejores precios, más comodidad, acceso a productos exclusivos y, simplemente ¡diversión! Para Julian, conectarse a Internet es una opción. Para Hu Dong, no existe otra forma de vivir. “Me siento vivo y tengo la sensación de estar presente, porque Internet me per mite esta r comunic ado todo el d ía, además de ahorrarme tiempo y dinero en entretenimiento.”

El significado y el valor de la tecnología pueden variar entre Julian y Hu Dong, pero lo que está claro es que, a los expertos en marketing que se dirijan a cualquiera de ellos, los canales tradicionales no les sirven. Hay una probabilidad mucho mayor de que estas personas se comprometan con las marcas por Internet, especialmente a través de las redes sociales, y además no sólo lo consumirán sino que también lo difundirán. Las marcas deberán buscar formas de iniciar conversaciones dentro de este grupo de consumidores que puedan llegar a otros segmentos e inf luir en ellos. Puesto que lo digital y lo social ejercen la ma-

Los Funcionales adoptan la tecnología con mayor lentitud y precaución, a menudo obligados bien por la necesidad de mantenerse al día respecto al mundo o bien porque son conscientes de que proporciona unos beneficios prácticos tangibles. Siguen realizando sus interacciones con el mundo online con cierto grado de escepticismo y son relativamente reacios a comprar por Internet. yor inf luencia sobre el proceso de decisión de este grupo, es necesario manejar muy bien tanto los medios de comunicación propios (web de la marca) como los medios de comunicación “ganados” (los que, mediante las opiniones de los usuarios, por ejemplo, hacen publicidad gratuita de los productos). En el otro extremo están los Funcionales, que habitualmente suponen otro tercio de la población digital en la mayoría de los mercados. Los Funcionales adoptan la tecnología con mayor lentitud y precaución, a menudo obligados bien por la necesidad de mantenerse al día respecto al mundo o bien porque son conscientes de que proporciona unos beneficios prácticos tangibles. Siguen realizando sus interacciones con el mundo online con cierto grado de escepticismo y son relativamente reacios a comprar por Internet. Raj, de Londres, es el típico Funcional. Expresa con energía sus inquietudes sobre la seguridad en Internet y protege celosamente su privacidad. Al final se ha visto abocado a usar Facebook después de años evitándolo, porque ha empezado a sentirse algo excluido de las conversaciones familiares. “No me gusta tener que dar detalles sobre mí en Internet sin un buen motivo y no me fío de que las empresas sepan más de la cuenta sobre lo que hago en la red.” Utiliza la tecnología con una intención concreta y le entusiasma más su aspecto práctico que los usos sociales. Posee muchos dispositivos, pero lo hace más bien por la presión de estar al día, porque admite que no los utiliza mucho. Por ejemplo, tiene una tablet que solo usa para juga r. Usa su teléfono pr incipa lmente pa ra mensajes y llamadas, pero hace una excepción con su aplicación bancaria para móv il, que le permite comprobar sus finanzas en cualquier momento. El patrón de comportamiento de los Funcionales podría estar inf luido por sus inquie-

tudes sobre la seguridad, que también observamos en un gran número de personas en todo el mundo, o quizá por el rechazo a la imagen de adicción y frivolidad que se tiene de aplicaciones tecnológicas como las redes sociales y los juegos. Wang Min, de 33 años y madre de dos niños en Shanghai, es precavida a la hora de familiarizarse con la conveniencia de estar en Internet, y desaprueba que tanto ella como sus hijos tengan que pasar demasiado tiempo delante de la pantalla, porque eso reduce el tiempo que pasan jugando juntos. “Siento curiosidad por las nuevas tecnologías, pero no tengo ni el tiempo ni la energía para cogerle el ritmo. Es cierto que mi smartphone me facilita la vida, por ejemplo, por las compras online, pero mi vida es mucho más que lo que hago en Internet. Prefiero pasar más tiempo con mis hijos.” Si bien algunos Funcionales se cierran en banda y se resisten a convertirse, vale la pena recordar que algunos simplemente se encuentran al principio de la curva de adopción. Son abiertos y entusiastas, pero simplemente han ido más lentos que otros por factores que afectan a su acceso a la tecnología, como la edad, los ingresos o el mercado en el que viven. Se trata de un segmento en transición. Muchos de los que se resisten reconocen que finalmente acabarán sucumbiendo a la presión de querer mantenerse al día, y muchos otros tienen interés por aprender y adoptar una vida más conectada a Internet.

LAS CUATRO PERSONALIDADES DE LOS CONSUMIDORES CONECTADOS

Los Observadores sienten una gran curiosidad y entusiasmo por la tecnología y se enorgullecen de conocer las últimas innovaciones. Se sienten enormemente cómodos con la tecnología y disfrutan siendo capaces de entender las cosas por sí mismos. Lo que les diferencia de los Líderes es su falta de entusiasmo por las redes sociales. Desde el punto de vista del marketing, esto implica dos cosas que hay que tener en cuenta. Este grupo representa a usuarios importantes de los medios de comunicación tradicionales y las tiendas físicas, que actualmente dedican más tiempo al entretenimiento, a las noticias y a las compras off line. Pero, al mismo tiempo, en muchos casos es inevitable que exista una mayor participación en Internet, por lo que los Funcionales necesitarán ayuda a la hora de habituarse a un entorno online del que todavía desconfían. La verdadera oportunidad para las marcas radica en facilitarles esa transición encontrando formas de ofrecerles asesoramiento y confianza.

El hecho de ser un Observador podría corresponder a un tipo de mentalidad tradicional o bien a un cambio relacionado con una fase de la vida. En el caso de Becky, una videógrafa autónoma de 33 años de Londres, en los últimos años ha habido un cambio determinante en su forma de usar las redes sociales. Si la hubiéramos entrevistado hace tres años, probablemente hubiera entrado en el segmento de Líder, pero con los años ha disminuido el número de actualizaciones de estado que publica en Facebook. No quiere que sus empleados, actuales o potenciales, sepan a qué se dedica fuera del horario laboral ni que puedan ver fotografías que resulten embarazosas. Ha aumentado la necesidad de privacidad de Becky y no quiere que sus conocidos conozcan detalles íntimos de su vida. De hecho, el año pasado realizó una “tala selectiva” de sus amigos en Facebook y los redujo de 1.500 a 400, puesto que solo desea como amigos a personas “con las que haya, al menos, una remota posibilidad de que vaya a tomar un café”.

Aunque Becky ya no crea muchos contenidos online, sí que está tecnológicamente avanzada y posee un MacBook y un iMac, además de su smartphone. Su smartphone se estropeó dos días antes de realizar la entrevista y lo que más echaba de menos era su acceso a Google Maps. “Desde que se estropeó el smartphone no puedo guiarme por Londres. Estoy literalmente perdida sin la aplicación de mapas, pero no me pone nerviosa no tener Facebook las 24 horas del día.” Liang Ying, de 42 años, vive en Shanghai y tiene una vida plena y muy ocupada en la que combina trabajo y familia; su conducta como Observadora también puede ser resultado de la fase vital en la que se encuentra, puesto que ahora dispone de menos tiempo. Sin embargo, a diferencia de Becky, para Liang

Ying el principal uso de la tecnología nunca han sido las redes sociales, sino el entretenimiento, las noticias y la eficiencia. Su smartphone le ofrece poder refugiarse en un espacio interior: le proporciona cierto tiempo de descanso personal sin tener que realizar mucho esfuerzo, además de herramientas que le facilitan la vida. “Mirar la televisión mientras juego con mi smartphone me relaja. También me sorprende lo rápido y fácil que es acceder a algunos recursos, como saber dónde estoy y las aplicaciones que recomiendan restaurantes. Internet le pone color a mi vida y la hace más emocionante e intensa que antes. Siento como si tuviera una segunda vida. Me gustan los canales de noticias para móvil porque puedo ser de las primeras en enterarme de todo.” Desde la perspectiva del marketing, los Observadores son consumidores más que divulgadores de contenidos. Son unos de los mayores investigadores en Internet y usan las opiniones de usuarios, los motores de búsqueda, las opiniones independientes y los sitios web de marcas y minoristas. Las marcas deberán destinar más presupuesto a los medios online para activar este segmento, en com-

paración con otros grupos. Sin embargo, si bien los Observadores están abiertos a iniciativas de compromiso con una marca, debe recordarse que su interacción con la tecnología tiene un sentido práctico. Las marcas deben centrar sus esfuerzos por obtener ese compromiso en torno a unos beneficios funcionales. Los Conectores son lo contrario de los Observadores, ya que su interacción con el mundo online se debe principalmente a las redes sociales. Tienden a representar el 15-20% de la población online en la mayoría de mercados. No están especialmente interesados en tener los últimos dispositivos, siempre que los que tengan sean suficientemente buenos para acceder a las redes sociales y conectarse con la familia y los amigos. Gary, de 44 años, es un Conector que vive en Londres y que empezó a usar Facebook hace algunos años para estar en contacto con sus amigos. El punto de inf lexión, en este caso, fue el cambio de estilo de vida que supuso separarse de su pareja. Cuando le preguntamos por qué no usaba Facebook antes de su ruptura, nos contestó: “¡Es que no tenía tiempo!”. Sin embargo, ahora actualiza su estado periódicamente, sube fotografías y se comunica con sus amigos a través de esta plataforma. Está conectado a Facebook todo el día: a través del móvil si está fuera o el ordenador portátil mientras vé la telev isión con sus hijas. También ha descubierto la mensajería instantánea y es un gran fan de WhatsApp. Pero, según reconoce él mismo, solo es un aficionado a la tecnología y su uso de dispositivos más allá de las redes sociales es relativamente simple.

tecnológica y no está interesada en la electrónica ni en todo ese “rollo de jóvenes”. Pero sí utiliza su teléfono móvil para hablar por mensajería instantánea con sus amigos y consume noticias y entretenimiento. Le gusta reenviar noticias, consejos y conocimientos por WeChat, una forma de ser útil que dice que le hace sentirse bien consigo misma. Su smartphone le permite permanecer conectada, pero es significativo que, para ella, la conexión digital no sustituya a la conexión real. Como público objetivo, los Conectores son receptivos a las marcas online, puesto que estar en contacto con lo que sucede es una de sus motivaciones principales. Aunque no son aficionados a la tecnología, el hecho de que dediquen mucho tiempo a estar en Internet significa que probablemente una estrategia que se centre en el uso del móvil y las redes sociales puede ser efectiva. Es probable que estén abiertos a seguir a las marcas, pero buscan “información útil” y un beneficio personal explícito, como una ventaja en el precio que pueda animarles a comprar online.

En Shanghai, Fan Heping, de 48 años, dice que le resulta difícil estar al día en materia

Desarrollo e implementación de estrategias Conocer las personalidades que hay en tu mercado es útil, pero lo esencial es determinar el papel relativo de estas personalidades dentro de la categoría o público al que te diriges.

Los Conectores son lo contrario de los Observadores, ya que su interacción con el mundo online se debe principalmente a las redes sociales. Tienden a representar el 1520% de la población online en la mayoría de mercados. No están especialmente interesados en tener los últimos dispositivos, siempre que los que tengan sean suficientemente buenos para acceder a las redes sociales y conectarse con la familia y los amigos.

Hay tres puntos a los que debemos prestar atención. En primer lugar, la mitad del grupo de edad no pertenece a esta personalidad. En segundo lugar, en una época en la que llegar al público objetivo es supuestamente la única métrica de marketing que importa, ignorar al otro grupo de edad puede ser un error. Y, finalmente, el hecho de que haya una personalidad más numerosa no significa que todos sus miembros vayan a sentirse atraídos por tu marca.

LAS CUATRO PERSONALIDADES DE LOS CONSUMIDORES CONECTADOS

La era de las estrategias multi-objetivo integradas Trabajamos en una época en la que se requieren múltiples estrategias de marketing integradas para llegar a la base de consumidores de forma eficaz en un panorama en el que los medios de comunicación están muy fragmentados. Los medios de comunicación digital inf luirán en cada una de las cuatro personalidades descritas de una manera distinta. Cada una exige un estudio detenido de su comportamiento respecto a la categoría que tengas establecida, de los canales a través de los que puedes intentar llegar a ellos, de cuándo tienes que hacerlo y del tipo de contenidos y ejecución que debes usar para conseguir su compromiso. 66

Una pregunta clave que deben hacerse las marcas es: ¿a

cuántas personalidades tengo que dirigirme para conseguir crecer? Si solo se gestiona una marca, no siempre será razonable, desde el punto de vista financiero, dirigirse a todos los grupos, especialmente en los mercados emergentes, donde las personas que están conectadas forman un grupo más homogéneo. Pero si se gestiona una cartera de productos, este panorama de fragmentación de los medios de comunicación supone una oportunidad perfecta para diversificar las estrategias y satisfacer las demandas de los distintos consumidores. El marco Connected Life que hemos descrito es sólo una lente a través de la cual puede observarse la complejidad de los comportamientos online y off line. Nuestro objetivo al crear y compartir este marco es destacar que, si bien el comportamiento de los consumidores ha evolucionado y ha ganado en complejidad, los consumidores todavía pueden agruparse en segmentos de tamaño considerable, con lo que permiten desarrollar, de forma eficaz pero también rentable, una serie de estrategias para lograr su compromiso. En una época en la que los medios digitales están saturados de publicidad y de contenidos de marca, creemos que la necesidad de contar con este tipo de estrategias es mayor que nunca.

SOBRE LOS AUTORES Con presencia en más de 80 países, TNS mantiene más conversaciones con los consumidores que nadie en el mundo y entiende los comportamientos y actitudes humanas individuales en cada cultura, economía y región política del mundo. TNS forma parte de Kantar, uno de los principales grupos de consultoría e investigación de mercados del mundo.

RESILIENCIA: EL LADO BRILLANTE DE LA ADVERSIDAD

INDIVIDUOS Y EQUIPOS

RESILIENCIA: EL LADO BRILLANTE DE LA ADVERSIDAD Por Carlos Escario, socio de Huete & Co.

La manera en que experimentamos y nos superamos ante la adversidad es lo que llamamos resiliencia. Entrenar y reforzar la resiliencia de los individuos y equipos debe formar parte de las herramientas de combate en las organizaciones.

i admitimos que las palabras tienen una carga emocional, la adversidad es una de las que el componente afectivo es negativo, incómodo. ¿Enriquece la adversidad nuestro liderazgo o es más un síntoma de que el sistema inmunológico está batallando contra una enfermedad? La manera en que experimentamos y nos superamos ante la adversidad es lo que llamamos resiliencia. Entrenar y reforzar la resiliencia de los individuos y equipos debe formar parte de las herramientas de combate en las organizaciones. Cinco son los elementos que facilitan que un equipo sea más resiliente, más resistente y más inteligente a la hora de utilizar la adversidad para que las circunstancias y experiencias no previstas y desagradables de la vida se transformen en propulsores de cola en lugar de viento de cara.

El primero es el sentimiento de autoeficacia, la creencia de que yo puedo/nosotros podemos; que, independientemente de la circunstancias, ten-

go la capacidad de hacer algo sobre ellas. El proceso de evaluación del ser humano tiende a enfocarse primariamente en detectar las amenazas y riesgos en cada situación. Gobernados por un cerebro construido para defendernos y sobrevivir, para ser nuestra salvaguarda frente a amenazas, tenemos finamente desarrollado el sentido de encontrar qué está mal, qué no funciona, qué puede fallar. Y casi instintivamente nos ponemos a trabajar en acciones de reparación, de protección. Habitualmente valoramos las situaciones peor de lo que realmente son. Una aproximación a gobernar el “yo puedo” está en conscientemente modificar esta secuencia. El primer paso sería ver la situación como es y no peor de lo que es. El siguiente paso no es la acción; es ver la situación - con el uso de la imaginación - mejor de lo que es ahora. Es después de este paso cuando entra la acción: construirlo como lo veo. Paradójicamente, en el proceso de hacerlo como lo veo normalmente incluimos como acciones, que no como problemas, los elementos de riesgo y carencia pero con un espíritu posibilista más vivo. El segundo elemento es el autoconocimiento, el tener consciencia de las fortalezas y debilidades personales. Conocerse a sí mismo y reconocer que todos los seres humanos estamos equipados de dones que nos hacen únicos y poderosos, y también que hay áreas en las que sólo con esfuerzo y sacrificio supremo podemos estar a la altura de la suficiencia. Hay diversas escuelas, pero nos sentimos mejor conectados con las que sugieren que las fortalezas son nuestra ventaja competitiva y

que, si concentramos el esfuerzo en mejorar áreas para las que las vida no nos ha adornado de una manera natural, estamos condenados a una vida de mediocridad, con un esfuerzo supremo y una sensación de recompensa relativamente pobre. Ahora, la pregunta que surge es: si no somos igual de eficaces en todas las circunstancias que la vida tiene preparadas para nosotros, ¿cómo hacemos para navegar en situaciones en la que tenemos que apelar a un flanco desprotegido, en el que no estamos dotados para ser “medalla de oro”? Aquí entra la tercera de las dimensiones que nos hacen más resilientes, las conexiones afectivas. El equipo en las organizaciones, la familia y amigos en la vida personal son el regalo y recurso que nos propone la naturaleza para completarnos. A conexiones afectivas más ricas y sanas, mayor es nuestra capacidad de abrazar la adversidad y utilizarla como viento de popa. El pensamiento positivo es el cuarto de los puntos de apoyo. Explicar el pensamiento positivo, de abundancia, de posibilidad, de crecimiento, necesitaría un espacio que excede el propósito sintético de este documento. Cuando nos enfrentamos a problemas adoptamos varias pos-

RESILIENCIA: EL LADO BRILLANTE DE LA ADVERSIDAD

turas. Algunas son empobrecedoras, como puede ser ignorarlos: con gran probabilidad reaparecerán con mayor virulencia. Otra es quejarnos. Una tercera es justificarnos; Es el mecanismo de defensa para desdibujar la sensación de empequeñecimiento, de no estar a la altura. Otra opción es culpar a algo, alguien o incluso a nosotros mismos. Cualquiera de estas cuatro alternativas reduce o pospone la acción de enfrentarnos al problema. Una perspectiva más enriquecedora es identificar la adversidad y los problemas como el mecanismo natural que nos

propone la vida para invitarnos a crecer. Son nuestros vehículos de crecimiento. Si en lugar de poner nuestro enfoque en ignorar o aliviar la intensidad del problema ponemos el centro de gravedad en conocer la parte de nosotros que tiene que desarrollarse, que crecer, entonces los problemas son un regalo de la vida. Son el estímulo que la naturaleza nos propone para desarrollarnos. Es la señal vital que nos pone en la dirección del crecimiento. La última de las distinciones y un transformador de la adversidad en combustible vital es el sentimiento de me quiero, me gusto, me valoro, estoy satisfecho con mi vida. Una aproximación a apreciar la autoestima es el propósito, el conectar con tu sentido de misión. Tomar conciencia de cuál es tu llamada a la vida. Conocer por qué el mundo es mejor porque tú existes. De la respuesta a estas preguntas emerge habitualmente un significado

profundo que apela a tu necesidad y responsabilidad de servir a otros, de contribuir con tu propio crecimiento al progreso social y al de tu organización. La tesis de partida pretendía discurrir sobre la bondad para las organizaciones de incorporar a su emocionalidad dimensiones con un punto de dureza y dolor. Como el sufrimiento físico que sentimos cuando crecemos rápido en la adolescencia, la adversidad, y la resiliencia como la capacidad de capitalizarla en ventaja personal organizativa, es un síntoma de salud, no de enfermedad. Puede resultar incómoda, en ocasiones dolorosa, pero es una llamada a un tú más grande que está listo para crecer.

Si en lugar de poner nuestro enfoque en ignorar o aliviar la intensidad del problema ponemos el centro de gravedad en conocer la parte de nosotros que tiene que desarrollarse, que crecer, entonces los problemas son un regalo de la vida.

¿CUENTA CON EL ESTILO DE LIDERAZGO APROPIADO PARA LA ERA DIGITAL?

automóviles o la industria alimentaria, por citar algunos aparentemente más inmunes. Y ante esto, ¿qué pueden hacer las empresas? Lo primero entender que las viejas estructuras jerárquicas de organización, heredadas de la revolución industrial, no van a ser válidas para competir. Las empresas-ejército deben aprender a experimentar con más rapidez, fomentar la creatividad, trabajar en red, asumir más riesgo y colaborar con agentes externos. Cada vez más, veremos como las grandes corporaciones buscan la innovación fuera de su perímetro, generando un ecosistema de incubadoras y startups que llegan a fronteras donde ellas no pueden o no se atreven a llegar por sí solas.

Empresas con culturas innovadoras

Esos bárbaros del garaje

está siendo demolida y reinventada por Google/Youtube y Facebook; la industria hotelera por Airbnb; y el comercio minorista por Amazon y Alibaba.

Mondelez es parte de una grupo creciente de empresas – incluyendo BBVA, Bertelesmann, BMW, Google, Nike, PepsiCo, Telefónica o TOTVS – que complementan sus esfuerzos internos de innovación lanzando fondos de capital, aceleradoras y otras iniciativas dirigidas a startups. Las grandes empresas consiguen así visibilidad acerca del futuro de su sector y acceso a propiedad intelectual, tecnologías y modelos de negocio prometedores. No menos importante, la cercanía a estas startups permite eventualmente adquirirlas para escalarlas a nivel global gracias a su músculo financiero. BBVA Ventures compró recientemente Simple, un servicio financiero 100% digital, por aproximadamente 100 millones de dólares, para competir en el segmento de los Millenials. Google Ventures invirtió el año pasado 258 millones de dólares en Uber para potenciar la marca globalmente.

Los ejecutivos de la banca saben que viene un tsunami liderado por empresas y startups como Paypal, Square, Funding Circle o Ripple Labs, pero, de momento, muchos se dedican a contemplar con una mezcla de desdén, perplejidad o impotencia como la ola de disrupción se acerca a sus playas. Y este tsunami va a llegar a muchos otros sectores, como el energético, la industria de

Este tipo de iniciativas de las que hablo no son un atajo para fortalecer la innovación, ya que requieren recursos y una visión no cortoplacista. Tampoco están exentas de la posibilidad de fracasar. La más obvia, la potencial incapacidad de las grandes empresas de absorber, diseminar y monetizar el conocimiento adquirido con startups. También está el riesgo de perder dinero si las inversiones no son las adecuadas. Pero alguno diría que esto no es tirar el dinero, es experimentar y generar opciones.

Por Jaime Martín Benito, Director General y socio fundador de LANTERN.

Emprendedores visionarios que empiezan su negocio en algún garaje en cualquier ciudad del mundo, aliados con fondos de capital que huelen la decrepitud de los viejos modelos de negocio, han apostado por asaltar murallas e imponer un nuevo orden.

o hace mucho, el director de innovación de un gran banco me decía esto: “Más que nunca, debemos tener la suficiente humildad para reconocer que las mejores ideas no las vamos a generar dentro del banco; van a venir de fuera”. La industria financiera, parapetada tras la híper-regulación del sector, costosas redes de oficinas y un capex brutal en TI, no es inmune a la ola de disrupción que ha tumbado, una tras otras, a los principales pesos pesados de numerosas industrias. Emprendedores visionarios que empiezan su negocio en algún garaje en cualquier ciudad del mundo, aliados con fondos de capital que huelen la decrepitud de los viejos modelos de negocio, han apostado por asaltar murallas e imponer un nuevo orden. Ejemplos por todos conocidos: la industria publicitaria

Mondelez, la multinacional de alimentación, ha desarrollado ‘Mobile Futures’, un programa de aceleración de tres meses. Su objetivo, contagiar el espíritu intra-emprendedor en sus ejecutivos y descubrir pequeñas empresas tecnológicas que la ayuden a impulsar sus capacidades digitales y de marketing móvil. Los emprendedores reciben asesoría y financiación, y pueden contrastar y pivotar su modelo de negocio y sus productos con un posible futuro cliente.

LAS OCHO COMPETENCIAS DIGITALES CLAVE DEL CEO

conocimiento competencial del hecho digital. A partir de un análisis de RocaSalvatella se han detectado las ocho competencias digitales principales que se considera que todo líder empresarial debe adquirir si quiere conducir este proceso de transformación con éxito. Son competencias que cualquier CEO debe adquirir para aplicarlas no sólo en el desarrollo de sus funciones más internas y de negocio, sino también con el objetivo de promoverlas entre sus empleados y de comunicar adecuadamente su “marca” personal.

1 Las ocho competencias digitales clave del CEO Por Marc Cortés, profesor de ESADE y Socio y Director General en RocaSalvatella.

Para que las empresas puedan adaptarse a esta realidad es imprescindible contar con profesionales competentes digitalmente y, sobre todo, con líderes capaces de conducir este profundo proceso de cambio.

ivimos en un mundo digital, global, hiperconectado y caracterizado por cambios veloces y constantes. La irrupción de lo digital ha modificado la sociedad y ha transformado el sistema productivo de nuestras economías impactando en el

tejido empresarial de una forma integral y a un ritmo trepidante. Un contexto en el que la transformación digital de los negocios más que una ventaja competitiva es un imperativo para sobrevivir en un futuro incierto y cambiante. Pero para que las empresas puedan adaptarse a esta realidad es imprescindible contar con profesionales competentes digitalmente y, sobre todo, con líderes capaces de conducir este profundo proceso de cambio. La transformación digital afecta a todas las áreas y departamentos de una organización

y el CEO es el único que tiene el mando y la capacidad para liderar un programa de índole transversal. Como dijo Henry Mintzberg, reconocido experto en gestión empresarial, “el trabajo de un gerente implica adoptar diferentes roles en diferentes situaciones para aportar cierto grado de orden al caos que reina por naturaleza en las organizaciones humanas”. Y empujar, coordinar y ordenar este proceso requiere de un vasto

Conocimiento digital. Para guiar este proceso un CEO debe tener capacidad de desenvolverse profesional y personalmente en la economía digital, es decir, tener un entendimiento profundo del entorno digital y de la naturaleza, el rol y las oportunidades generadas en este ámbito. Esta habilidad es propia de estructuras y equipos que asumen los valores de la horizontalidad, la innovación abierta, la colaboración y la inteligencia colectiva como elementos clave de su ADN organizacional.

Gestión de la información. La habilidad de encontrar, organizar y compartir información en contextos digitales es vital para elaborar las directrices estratégicas de negocio con una perspectiva integral que tenga en cuenta las posibilidades y las ventajas competitivas que aporta la mirada digital, así como para garantizar una buena gestión de la información corporativa y de perfil profesional propio dentro y fuera de la empresa.

Comunicación digital. Una buena gestión de la información requiere competencias

La transformación digital afecta a todas las áreas y departamentos de una organización y el CEO es el único que tiene el mando y la capacidad para liderar un programa de índole transversal. para comunicar y relacionarse con herramientas y en entornos digitales. Para ser efectiva, la comunicación debe ser permanente, relevante, pertinente y distribuida para cada uno de los públicos a los que se dirige. Algo que la mayoría de los CEO no aplica cuando se trata de construir su propia “marca” profesional en las redes sociales. Apenas el 4% de los directivos del Ibex 35 tienen un perfil en Twitter, mientras que el 31% tienen sus perfiles inactivos y el 68% incompletos en LinkedIn, de acuerdo con un estudio de la agencia de marketing online Websa100.

Trabajo en red. La cuarta de las competencias digitales, se refiere a la colaboración y cooperación en entornos digitales y está directamente relacionada con la habilidad de comunicar digitalmente. Esta habilidad potencia la tradicional competencia de trabajo en equipo e implica ser capaz de conectarse, compartir y crear y construir conocimiento de forma colaborativa.

Aprendizaje contínuo. Para formarse, el directivo tiene que saber gestionar su aprendizaje de manera autónoma, conocer y utilizar recursos digitales y participar de comunidades de aprendizaje. El CEO, además, es el responsable de la orientación estratégica de los programas e iniciativas para el desarrollo y aprendizaje continuo de sus empleados.

Visión estratégica. La estrategia tiene en cuenta cómo las redes sociales, los dispositivos móviles, los volúmenes de información disponible y las lógicas colaborativas pueden mejorar los productos, las ventas y los resultados. Es crucial que el CEO entienda como la tecnología ayuda a conducir el crecimiento cambiando la forma de actuar en los mercados.

Liderazgo en red. El líder empresarial debe ser también un líder en red, es decir, llevar la avanzada en los entornos digitales y liderar equipos en red. Ser un líder en este ámbito facilita la detección, desarrollo y potenciación de capacida-

des entre los miembros del equipo y exige ser innovador y asumir riesgos calculados en relación a la apuesta por nuevas tecnologías.

Orientación al cliente. La octava y última de las competencias se define como la capacidad de entender, comprender, saber interactuar y satisfacer las necesidades de los nuevos clientes, un consumidor cada vez más exigente que demanda respuestas y soluciones síncronas a sus problemas y que tiene una presencia activa y participativa en la red. Con todo, la mayor parte de los líderes empresariales no cuentan con las ocho competencias digitales desarrolladas en este artículo. Actualmente y pese a que la mayoría de directivos consideran que ni ellos ni sus organizaciones están lo suficientemente preparados para adoptar los cambios culturales que la incorporación de lo digital supone, las organizaciones siguen rigiéndose por lógicas analógicas a la hora de captar y desarrollar talento y de organizarse internamente. Y es que la inversión digital aún tiende a concentrarse en aspectos muy concretos como la eficiencia de las operaciones (69%) o la mejora de la experiencia del consumidor (61%). Extraídos del informe de la consultora de gestión, tecnología y outsorcing Accenture, estos datos evidencian la dificultad de las organizaciones para abordar el cambio y su sesgada comprensión sobre la dimensión del hecho digital, un fenómeno que impacta en el genoma de las propias organizaciones y, por lo tanto, en todos y cada uno de los órganos de su complejo mecanismo.

EL COMPROMISO DE LA DUEÑEZ

EL COMPROMISO DE LA DUEÑEZ Por Carlos A. Dumois, Presidente y Socio Fundador de CEDEM.

Los empresarios que desconocen su compromiso como dueños nunca evolucionan hacia la frontera superior que les corresponde.

l ejercicio efectivo del rol de dueño es hoy determinante en la capacidad de la empresa para generar riqueza. La eficiencia operativa y el buen desempeño ejecutivo no bastan para lograrlo. Las buenas prácticas de gerencia pueden, a lo más, optimizar las fórmulas de negocio que ya se tienen y se dominan. Pero en el momento en que éstas envejecen o pierden vigencia es poco lo que los mecanismos para maximizar la eficiencia y el desempeño administrativo pueden aportar. Si en ese momento no entra en acción la Dueñez bien ejercida la empresa tenderá a desaparecer. Muchos empresarios no saben distinguir cuándo están trabajando como dueños y cuándo lo están haciendo como gerentes. Hacen las dos tareas simultáneamente sin darse cuenta. Si su empresa crece y gana complejidad, sus roles tienen que cambiar. Pero la mayoría se quedan atados a la operación del negocio por desconocer la dimensión de la Dueñez. También ocurre que un gran

número de empresas familiares sucumben al llegar a la sucesión por no aprender a transmitir a sus hijos la mentalidad y las capacidades propias de un dueño eficaz y responsable. En el mejor de los casos enseñan a los hijos a operar los negocios y en pocas ocasiones a dirigirlos; pero no saben cómo educar a los sucesores en el ejercicio efectivo de la Dueñez compartida, no les enseñan a gobernarlos. La responsabilidad natural de la alta dirección es explotar al máximo las plataformas de negocio que la empresa ha creado. El compromiso de la Dueñez es crear riqueza partiendo del legado que cada generación recibe. No sabemos cómo hacer evolucionar nuestra gestión hacia la frontera superior que nos corresponde. Creamos un vacío en esta labor por ignorancia y falta de visión. La prosperidad y permanencia de nuestra empresa está en juego; la cancha es grande y llena de riesgos y oportunidades. La sucesión no es solamente un asunto de transmisión de la propiedad del patrimonio. Es más que nada transferir el poder del chip de dueño, formando a la siguiente generación en cómo proteger y multiplicar ese patrimonio. Esa formación se centra en precisar cómo un dueño proactivo define la razón de ser de su organización, lidera el sistema de gobierno, renueva y transmite su mandato, le pide cuentas a su equipo gerencial y asegura la creación de riqueza. Las habilidades que maneja con destreza un dueño capaz no son las mismas que las que distinguen a un ejecutivo brillante. Son dos ámbitos de actuación diferentes. El ejecutivo administra los recursos, procesos y sistemas

para asegurar la máxima eficiencia económica del negocio. El dueño administra las oportunidades y riesgos para garantizar la máxima relevancia de la empresa. A final de cuentas, la relevancia que busca y provoca el ejercicio de la Dueñez consiste en contar con fórmulas de negocio competitivas, actuales y poderosas que tengan un elevado potencial de creación de valor. El dueño no debe cansarse de renovar y volver a renovar estas fórmulas para contar con mercados fértiles, ofertas superiores, marcas reconocidas, organizaciones comprometidas con claras y comunes visiones de futuro, esquemas de gobierno ágiles y funcionales, líderes adecuados para sustentar el crecimiento, sistemas de información y control para proteger los valores de la empresa. Éstos son los temas del trabajo del dueño. Si los dueños no están comprometidos a perpetuar la capacidad de crear riqueza a través de la renovación de las estrategias para generar, multiplicar y capturar valor en sus empresas, abandonan su responsabilidad principal, su razón de ser y su justificación en la sociedad. Las empresas son capaces de perdurar creando riqueza para todos sólo cuando son gobernadas por dueños comprometidos con su propósito esencial.

También ocurre que un gran número de empresas familiares sucumben al llegar a la sucesión por no aprender a transmitir a sus hijos la mentalidad y las capacidades propias de un dueño eficaz y responsable.

¿CUENTA CON EL ESTILO DE LIDERAZGO APROPIADO PARA LA ERA DIGITAL?

Cinco ejemplos de cómo el Big Data puede mejorar la sociedad

Por Flor de Esteban, socia de Daemon Quest by Deloitte.

onte a andar y generarás datos casi sin querer. Cuando conectas el GPS para llegar al bar en el que están todos tus colegas estás dejando un halo digital cargado de información. Al igual que cuando envías un email, actualizas una de la decena de redes sociales en la que tienes cuenta, usas una tarjeta de crédito a la hora de pagar el último superventas o haces la compra semanal en el supermercado. Inmersos en la revolución digital en la que dispositivos de todo tamaño y un sinfín de aplicaciones están presentes en nuestras vidas, generamos constantemente una cantidad de datos enorme. Es lo que se ha denominado el Big Data, un término que hasta ahora sólo se dejaba entrever en la literatura académica especializada pero que de un tiempo a esta parte ha saltado al imaginario popular. Esta popu-

larización del término se ha debido gracias, en gran parte, a la utilización de esta técnica por las grandes compañías para atender las demandas de sus clientes e intentar orientar las compras de estos con un componente de cercanía y personalización nunca antes visto. Con el debido tratamiento, estos datos pueden ser usados para mejorar muchos aspectos de nuestra vida. Así lo atestigua un informe de Naciones Unidas que recopila varios casos en los que queda muy patente las posibilidades de este fenómeno. Por ejemplo, mediante el Big Data se puede detectar el riesgo de una pandemia en tiempo real a través de las tendencias que se registran en Google. Otras soluciones ponen el foco en las ciudades y su sostenibilidad (smart cities). En este sentido, se están desarrollando aplicaciones que permiten, entre otras muchas cosas, cambiar la duración de las luces de los semáforos en función de los datos que recojan en tiempo real los sensores electrónicos instalados a pie de calle. Algo similar pasa con el clima. La organización Life Under Your Feet utiliza los datos sobre la temperatura, la humedad y la presión del suelo para ayudar a tomar decisiones a los agricultores y ganaderos. También se puede hacer uso de los datos para comprender tendencias económicas. Investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) desarrollaron en 2011 un sistema que recoge datos actualizados sobre precios de bienes puestos en venta a través

de Internet y los utiliza para estimar la inflación con alta precisión. Gracias a esto, se pueden identificar picos de inflación mucho más rápido que con los métodos tradicionales. Otro ejemplo de gran alcance es el que ha llevado a cabo la Red Internacional de Mapeo de Crisis que se encarga de usar tecnologías geoespaciales para mejorar la distribución de ayuda humanitaria y coordinar la respuesta ante catástrofes. Estos son tan sólo algunos ejemplos de cómo la gran cantidad de datos que la mayoría de personas estamos generando día a día están cambiando nuestras formas de enfrentarnos a los problemas y, sobre todo, la manera de encontrar nuevas soluciones que puedan cambiar nuestro tiempo. Sin embargo, es necesario recordar que existe una enorme cantidad de datos disponibles y, por lo tanto, que estos se conviertan en conocimiento dependerá, en gran medida, de la capacidad que tengamos para almacenar, analizar y actuar. ¿Y a ti? ¿Qué se te ocurre que podemos hacer para mejorar nuestro día a día mediante los datos que sobrevuelan entre nosotros?

“La Tierra no perdona nunca” Su Santidad Papa Francisco

¿CUENTA CON EL ESTILO DE LIDERAZGO APROPIADO PARA LA ERA DIGITAL?

“La Tierra no perdona nunca” 80

Su Santidad Papa Francisco

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