Volare by ADVB/RS

Volare - Consolidando a liderança em miniônibus com um modelo de negócio único nas Américas

TOP DE MARKETING ADVB-RS 2011 / CATEGORIA INDÚSTRIA

Volare, a unidade de miniônibus da Marcopolo A Marcopolo, que completou 62 anos em agosto deste ano, é uma empresa que vem operando dentro da filosofia de aproximar pessoas desde que iniciou sua trajetória empresarial e percorreu as estradas da superação contínua. A empresa, que tem seu nome ligado à história do transporte de passageiros, foi fundada em Caxias do Sul com o nome de Nicola & Cia Ltda. Em 1971, devido ao sucesso alcançado com o lançamento do ônibus Marcopolo, passou a denominar-se Marcopolo S.A e a avançar em direção ao crescimento contínuo e consolidado. Produzindo anualmente mais de 20.000 unidades, sendo 75% nas três fábricas que possui no Brasil (no RS e no RJ) e o restante nas fábricas internacionais no África do Sul, Argentina, China, Colômbia, Egito, Índia e México, a Marcopolo já fabricou mais de 250.000 unidades e conta com uma força de trabalho de mais de 18.000 colaboradores.

Fábrica Marcopolo em Caxias do Sul

A Volare nasceu em 1998, como uma solução para a crise de mobilidade que enfrentava o transporte coletivo urbano nacional. Na época, o modelo de circulação predominante, concentrado em linhas de grande fluxo e veículos de grande capacidade, não cobria os percursos que os cidadãos tinham de fazer até as linhas centrais — tampouco oferecia a agilidade operacional necessária. Assim, a Marcopolo, já responsável por boa parte da frota de ônibus convencionais em circulação no país, passou a desenvolver um veículo que atendesse as necessidades do mercado. Desse modo criou e lançou o A6, um veículo de

pequena capacidade e fácil dirigibilidade capaz de trafegar com velocidade operacional e economia inclusive em vias de difícil acesso, com a robustez, conforto, qualidade e segurança oferecidas por um ônibus.

Volare A6

A partir de 2001, em decorrência do sucesso comercial, o miniônibus deixa de ser um item do mix de produtos da Marcopolo e assume a identidade própria da marca Volare, que passa a operar como uma unidade de negócios independente. Com a legalização do transporte informal em São Paulo, decorrente do projeto de transformação da antiga Companhia Municipal de Transporte Coletivo (CMTC) na nova São Paulo Transporte S/A (SPTrans), os veículos de média capacidade como o Volare, capazes de fazer o deslocamento da população das zonas periféricas às zonas centrais — o chamado transporte alimentador — passaram a ter uma demanda ainda mais intensa. Hoje esse sistema de transporte alternativo é, em todo o Brasil, um dos segmentos de mercado que a Volare atende, além dos nichos escolar e de fretamento e turismo.

Como a líder pode crescer ainda mais? A Volare atua em um mercado de concorrência acirrada, com fabricantes de marcas estabelecidas como Neobus, Comil, Busscar, Mascarello, entre outros. No entanto, opera com uma forma de produção que lhe garante forte vantagem competitiva sobre esses concorrentes e que, em 2009, já lhe garantia uma participação de mercado de mais de 50%. Com um modelo produtivo único em todas as Américas, a Volare se diferencia por trabalhar com a produção integrada de carroceria e chassi. Enquanto seus concorrentes encomendam chassis de montadoras e os encarroçam posteriormente, a Volare unifica ambas as etapas na fábrica, o que simplifica o processo de homologação junto aos órgãos governamentais, além do processo de financiamento e compra. Da mesma forma o conceito de serviço é facilitado, uma vez que a assistência técnica de carroceria e chassi são prestados no mesmo local. Isso, por outro lado, cria uma esfera ainda maior de concorrência, fazendo com que a Volare enfrente como competidores ao mesmo tempo os encarroçadores e as montadoras. Tendo inicialmente consolidado mercado no segmento de transporte alternativo, a Volare vivia, até 2008, um cenário de concentração excessiva de sua carteira de clientes em um único segmento de mercado. O que provocava uma forte associação de sua marca com o transporte alternativo e limitava as oportunidades para uma marca que havia se tornado, a partir da aproximação com prefeituras e órgãos públicos e do decorrente aumento de comercialização, sinônimo de produto desejado e necessário para o incremento do transporte municipal no país. Desse modo, em 2008 a Volare realizou um amplo trabalho de segmentação de mercado e definiu, em seus mercados potenciais e em sua carteira segmentada de clientes, níveis de atratividade sobre os quais passou a atuar por meio de estratégias e ferramentas específicas de marketing: • Clientes estratégicos: representado pelo grupo de grandes clientes em fretamento — as maiores empresas, com mais de 200 carros — ou mesmo empresas menores com proprietários ou executivos que tenham representatividade setorial. Para esses clientes, a Volare trabalha ferramentas como visita direcionada, test drive e bônus de compra.

Clientes de blindagem: segmento representado por clientes com um alto • grau de lealdade e repetição de compra com a marca Volare. Esses clientes, que são 100% Volare, fazem parte de um grupo que é preservado da concorrência. É o grupo de clientes que, pela lealdade e repetição de compra, inclusive gera uma receita periódica constante por meio de novas compras em ciclo. Com esses clientes, a Volare trabalha o ciclo de compra gerando ganhos sobre a carteira atual e abrindo novos mercados por meio da aquisição de usados. • Clientes de commodity: são clientes que não apresentam, via de regra, alta lucratividade e volume para os negócios da Volare, embora possam gerar novos negócios. Nesses casos, a Volare trabalha com ações de manutenção direcionadas aos que, dentre esses clientes, representam maior volume e potencial futuro para a marca. • Clientes da concorrência: são clientes que a Volare ainda não atendia e que passaram a fazer parte da carteira da empresa. Alguns desses potenciais prospects, a partir de uma ideia de giro financeiro, passaram a ser clientes da Volare por meio da compra de um usado, proveniente de uma troca de um cliente estratégico ou de blindagem, e depois compraram da Volare um produto novo, passando, dentro de uma ideia de lealdade futura, a ingressar em um novo segmento. Como resultado, a Volare conseguiu desconcentrar a receita e passou a ter a seguinte composição de segmentos em sua carteira de clientes:

O sucesso da Volare em sua estratégia de segmentação de mercado consolidou a liderança absoluta da marca em todos os nichos. E a partir daí a Volare passou a levantar questões ligadas às possibilidades de crescer ainda mais. Investigando as características de seu inovador modelo produtivo, a marca se deparava, em 2009, com alguns fatores específicos. A Volare trabalha com um modelo que se diferencia da indústria de ônibus (atacado de bens de capital) e mesmo da indústria automobilística (varejo de bens de massa), situando-se em uma categoria criada por ela própria, a de varejo de bens de capital. Nessa categoria, priorizam-se os atributos ligados à conveniência espacial, existência de estoque, disponibilidade de produtos “na gôndola” e sortimento e variedade. Esse modelo inclusive dá à marca a possibilidade de operar com uma forma distinta de gestão de seus processos comerciais, de relacionamento e de atendimento de pós-venda, uma vez que todos esses processos podem ser de propriedade da marca, e não de terceiros. Isso envolve, contudo, uma certa formatação de atuação de seus representantes comerciais. Para otimizar o atendimento aos clientes, a exposição de marca, a venda exclusiva, e capitalizar os atributos desse modelo, a Volare depende de fidelidade, entusiasmo e iniciativa de parte de representantes. Ocorre que, até 2009, não era esse o cenário no qual a Volare se inseria. De modo geral, a Volare tinha 61 pontos de venda nos quais seu representante era ao mesmo tempo representante de mais marcas (exemplo: Kia, Agrale, Randon...), o que gerava baixa fidelidade. O contexto era de um número muito grande de CNPJs e de pouco comprometimento com a marca como um todo. Nesse sentido, a Volare passou a buscar uma solução. E detectou como oportunidade o estabelecimento de uma Rede Exclusiva de revendas que pudessem representar uma ampliação e uma renovação em sua cadeia de distribuição. Desse modo, realizou, no primeiro semestre de 2009, um enorme estudo de potencial de mercado para avaliar as regiões mais estratégicas para a implantação dos novos pontos — as que tinham mais potencial dentro dos segmentos de mercado nos quais a Volare atua. Surgia, desse modo, o embrião do modelo de Rede Exclusiva da Volare, um modelo que, assim como o de seu processo produtivo, se caracterizaria pela

inovação e pela diferenciação, uma vez que nenhum concorrente nas Américas já havia desenvolvido um processo semelhante. Frente a isso, portanto, a Volare precisava estabelecer novos objetivos e estratégias que a possibilitassem crescer a partir do estabelecimento desse novo modelo, transformando sua cultura de distribuição e potencializando suas inúmeras capacidades junto às oportunidades que o mercado oferecia — sintetizadas pelos elementos dispostos na matriz de Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças relacionada a seguir: Análise de Potencialidades, Fragilidades, Oportunidades e Ameaças: POTENCIALIDADES - Força da marca Volare - Força da marca Marcopolo - Processo de produção único nas Américas - Alto nível de serviço ao cliente - Penetração e liderança no mercado - Relacionamento com poder público - Capacidade de financiamento

OPORTUNIDADES - Inexistência de um modelo de rede de concessionárias exclusivas no segmento - Existência de segmentos de mercado não atendidos - Concorrentes não possuem processo produtivo único - Governos e prefeituras investindo em infraestruturas viárias - Previsão de abertura de licitações em modais - Copa 2014 gerando oportunidades no segmento de transporte

FRAGILIDADES - Baixa fidelidade dos representantes comerciais à marca - Representantes comerciais sem iniciativa estratégica - Representantes comerciais com pouca informação e tecnologia - Representantes comerciais são atores, mas não protagonistas da venda - Inadimplência de alguns segmentos

AMEAÇAS - Clientes acostumados a um modelo de distribuição usual - Concorrentes com marcas fortes - Risco de os concorrentes imitarem processo produtivo e comercial - Queda de dólar dificulta venda ao mercado externo - Mudanças de regras nas instituições públicas - Focos de crise econômica interferindo em crédito

Com base na matriz acima, a Volare concebeu os objetivos e estratégias que a possibilitaram estabelecer sua Rede Exclusiva e crescer ainda mais, consolidando a liderança absoluta no mercado.

Consolidando um modelo único de atuação nas Américas Considerando a análise de um cenário que tinha potencialidades para, a partir da concepção de estratégias acertadas, ser aproveitado no sentido de capitalizar o modelo único de produção da Volare adequando um dos processos fundamentais do mix de Marketing — e com isso consolidando a liderança no mercado — a Volare estabeleceu grandes objetivos: • Ter, até a metade de 2011, pelo menos 80 concessionárias como pontos exclusivos da marca Volare em todo o território nacional; •

Elevar, entre 2009 e 2011, o faturamento anual em 35%;

•

Obter, entre 2009 e 2010, mais 5% de participação de mercado;

• Contribuir para que a Marcopolo obtenha, entre 2009 e 2010, um crescimento no faturamento anual de 15%. Trata-se de objetivos bastante ambiciosos, uma vez que uma elevação de 35% em faturamento no período de apenas dois anos é, mesmo para empresas líderes em seus segmentos, um passo muito difícil de empreender. A consequência disso seria a contribuição para um crescimento de 15% no faturamento de uma empresa grande como a Marcopolo, que já operava globalmente em 2009 com um faturamento acima do patamar de 2,5 bilhões, ou seja: crescer a partir desses níveis se torna uma tarefa ainda mais árdua. Sobretudo crescer em participação em mercados competitivos requer um conjunto de estratégias acertadas que devem ser implementadas com alto nível de planejamento e executadas através do uso de ferramentas de marketing bastante acuradas. Portanto, para atingir os objetivos traçados entre 2009 e 2011, a Volare concebeu o seguinte conjunto de estratégias: a)

Potencializar a inovação através do modelo de Rede Exclusiva:

A Volare estabeleceu um modelo de produção único. Nesse sentido, tornou-se a única fabricante de miniônibus nas Américas, criando, a partir de um processo produtivo diferenciado, uma nova categoria de consumo e crescendo nela com estratégias de segmentação e exploração de nichos. Nesse sentido, o estabelecimento de uma rede exclusiva vem a potencializar a inovação, tendo, além de um processo produtivo diferenciado, um modelo de vendas e de atendimento também único, na medida em que, no setor, ainda não se havia

percebido iniciativas de rede própria como a estabelecida em 2009 pela Volare. b) Operar a Rede Exclusiva através de três modelos diferenciados de atuação: Uma vez que os estudos de potencial de mercado realizados pela Volare mostravam diferenças significativas entre cada um dos mercados de atuação em diferentes regiões no Brasil e no exterior, a marca estabeleceu três modelos diferenciados de atuação para a Rede Exclusiva. • Modelo Central de Negócio: trata-se de um modelo de “Revenda Master”, com um mesmo representante operando aproximadamente 6 ou 7 pontos, com arquitetura incluindo sala de espera, espaço para grande estoque, pátio externo para 25 veículos, área externa de 2.000 m2 e área interna de 1.000 m2. Inclui box de lavagens de veículos, funilaria e pintura e setor administrativo completo. • Modelo Núcleo de Negócio: trata-se de um posto de atendimento mais rápido e ágil de pós-venda para os clientes, com estoque otimizado de peças, espaço para atendimento e show room para 3 ou 4 miniônibus. Inclui salas de apoio à oficina, local para estacionamento, departamento de peças. • Show room: modelo que prioriza a exposição de veículos, com espaço comercial e de atendimento de aproximadamente 300 m2 com exposição de 2 veículos Volare. Trata-se de loja comercial sem assistência técnica e venda de peças mas vinculada a uma Central de Negócios Volare. c) Padronizar processos comerciais, de atendimento e de comunicação de marca: O modelo de Rede Exclusiva Volare estabeleceu trabalhar de forma a construir unidade de marca a partir da padronização e unificação de processos comerciais e arquitetônicos. Respeitando as características de cada mercado e as diferenças de potencial decorrentes das variações econômicas em cada região a partir do estabelecimento de três modelos de atuação, a Volare previu uma estratégia em que fossem padronizados elementos tais como: elementos corporativos (pórtico, parede, testeira, sala VIP), elementos arquitetônicos (projeto, diretrizes construtivas), e de comunicação visual (sinalização interna e externa).

d) Expandir a cobertura de mercado, trazendo maior conforto e proximidade aos clientes: O modelo de Rede Exclusiva busca expandir a cobertura de mercado da marca com excelência em atendimento, aproximando os clientes de diversas regiões da marca por meio da possibilidade de oferecer pontos próprios de pósvenda, assistência e processos comerciais. O produto fabricado pela Volare é um bem de capital mais leve, com vendas pulverizadas de poucas unidades. Nesse sentido, a cobertura de mercado se torna fundamental, uma vez que o produto da Volare se adapta muito melhor a um modelo de atendimento de varejo do que de indústria. O modelo de produção da Volare permite que a marca atue com uma estratégia de posicionamento muito similar à do varejo, trabalhando os atributos de conveniência espacial, sortimento e variedade e disponibilidade de produtos na gôndola. Por meio da Rede Exclusiva ela pode potencializar vendas com muito mais velocidade através desse modelo, possibilitando aos clientes que comprem veículos customizados quase em uma ideia de pronta entrega, o que se constitui em um forte diferencial da Volare frente a seus concorrentes: no caso de comprarem desses concorrentes, os clientes muitas vezes têm que esperar meses pela entrega de um produto que, na Volare, é praticamente imediata. Assim, a marca se apropria de tais atributos para criar um modelo inovador em produção e, a partir da Rede Exclusiva, em distribuição e processos comerciais. e) Ter critérios específicos para a escolha de parceiros, priorizando a seleção qualitativa: Ao estabelecer uma estratégia de priorizar a qualidade em vez da quantidade, a Volare define que trabalhará com um número reduzido de representantes, cada qual responsável por um lote de pontos de venda. Assim, busca reforçar o comprometimento do representante com a qualidade dos serviços prestados. Nesse sentido, trabalha com um menor número de CNPJs e dá ao representante oportunidade de ter sua rentabilidade aumentada. Estabelecendo uma comissão de vendas maior, o representante passa a ser cada vez mais valorizado em função de seu desempenho e sobretudo de sua adesão estratégica à Rede Exclusiva Volare.

Ser uma empresa cada vez mais orientada para o mercado:

A Volare vem se servindo, ao longo de sua trajetória, de estratégias e ações de mercado adequadas ao atendimento de seus públicos e ao crescimento de uma marca que é líder isolada em sua área de atuação. Para continuar a crescer e atingir objetivos ambiciosos, no entanto, a Volare precisa ser cada vez mais orientada para o mercado. Nesse sentido, a Rede Exclusiva é resultado de um estudo de potencial que a possibilita reorganizar o processo comercial e desenvolver produtos e formas de atendimento adequados às necessidades específicas de cada nicho. g) Potencializar o sucesso de sua estratégia de segmentação de mercado: A estratégia de segmentação de mercado da Volare, implantada em 2008, permitiu que ela penetrasse em novos mercados a partir do nível de atratividade específico de cada um deles, criando ferramentas particulares para cada nicho. A partir disso, o conceito de Rede Exclusiva potencializa a estratégia de segmentação ao fazer com que cada um dos segmentos atendidos tenha, dadas as características de tipo de negócio, velocidade de renovação de frota, volume de compra, nível de serviço demandado e localização, possibilidade de ser atendido pelo modelo de negócio dentre os três definidos pela Volare mais adequado a seu contexto. h) Construir um perfil de carteira de clientes mais selecionado a partir da força de marca possibilitada pela sinergia entre a Rede Exclusiva e o processo de segmentação: Uma das vantagens da estratégia de se trabalhar com segmentação e rede exclusiva é justamente buscar a construção de uma carteira de clientes com perfil mais selecionado. Isso permite à Volare a geração de contínuos negócios a partir da exploração das potencialidades dessa carteira em função de estar presente fisicamente de modo próximo e com uma unidade de marca mais efetiva, estendendo inclusive essa presença de marca para o mercado externo — um nicho adicional de crescimento para a marca, que pode futuramente capitalizar em cima da experiência e da estrutura logística da própria Marcopolo fora do Brasil.

i) Consolidar um trabalho de proatividade do representante gerando grandes contas para a Volare: Um processo comercial bem realizado demanda informações sobre quantidade de clientes potenciais — onde estão, de quem compram, em que quantidade, de quanto em quanto tempo, entre outros fatores. Nesse sentido, a estratégia de Rede Exclusiva possibilita ao representante trocar tais informações com a Volare e ser mais ativo nesse aspecto de prospecção, uma vez que agora ele possui força de marca e incentivo de remuneração maior. Ele pode, inclusive, dependendo do mercado, operar com “key accounts”, ou seja, grandes contas no atacado. Se a Volare atua em um modelo voltado a uma prática muito similar à do varejo, o varejo por outro lado tem, dentro dele, alguns clientes com comportamento de atacado. Isso é representado pelos maiores clientes que, em um primeiro momento, até chegam na Volare pelo modelo de varejo, mas depois precisam ser geridos por um modelo com produção programada, assistência técnica especial e demais fatores que a Rede Exclusiva oferece e que converterão essas grandes contas em clientes com capacidade de girar um volume financeiro atrativo dentro da carteira de produtos da Volare, alavancando vendas com maior velocidade. Após a definição de todas as estratégias de Marketing ligadas aos objetivos estabelecidos para o período entre 2009 e 2011, a Volare colocou em execução o plano de ações.

O plano de ações da Rede Exclusiva Volare Ao mesmo tempo em que traçou objetivos ambiciosos para o período entre 2009 e 2011, a Volare concebeu um conjunto amplo de estratégias de Marketing e as implementou a partir do plano de ações a seguir resumido: • Ação 1 ¯ Estudo de mercado e leituras de cenário ¯ Realização de estudos de mercado para estabelecer o potencial de diferentes regiões para o projeto de Rede Exclusiva. Responsável: Gerência Comercial e Marketing. Período: agosto de 2009. • Ação 2 ¯ Concepção de projeto de Rede Exclusiva ¯ Montagem de projeto estabelecendo metas e estratégias para o estabelecimento da Rede Exclusiva. Responsável: Gerência Comercial e Marketing. Período: setembro de 2009 • Ação 3 ¯ Seleção de representantes parceiros ¯ Estabelecimento, dentro da rede de representantes da Volare, dos potenciais parceiros para o projeto de Rede Exclusiva. Responsável: Gerência Comercial e Marketing. Período: outubro de 2009. • Ação 4 ¯ Criação de nova logomarca ¯ Criação de uma nova logomarca com ajuste no formato e uso de cores mais modernas e atuais para tangibilizar as novas estratégias da Volare. Responsável: Gerência Comercial e Marketing. Período: janeiro de 2010. • Ação 5 ¯ Desenvolvimento de Manual de Padronização Volare ¯ Desenvolvimento de um manual de padronização visual e de processos arquitetônicos e operacionais para orientar os representantes. Responsável: Gerência Comercial e Marketing. Período: janeiro de 2010.

Ação 6 ¯ Reuniões de negociação ¯ Reuniões de negociação com • representantes para negociação de valores, condições e apresentação do Manual de Identidade. Responsável: Gerência Comercial e Marketing. Período: fevereiro de 2010. • Ação 7 ¯ Ações de comunicação e de imprensa ¯ Realização de ações de comunicação e de imprensa para divulgar o conceito de Rede Exclusiva. Responsável: Gerência Comercial e Marketing. Período: março de 2010. • Ação 8 ¯ Inauguração das primeiras Redes Exclusivas ¯ Inauguração da primeiras lojas exclusivas Volare no Brasil. Responsável: Gerência Comercial e Marketing. Período: abril a junho de 2010. • Ação 9 ¯ Monitoramento ¯ Controle e monitoramento da qualidade de processos dentre os parceiros da Rede Exclusiva Volare, bem como avaliação do retorno de negócios/financeiro decorrente do investimento. Responsável: Gerência Comercial e Marketing. Período: pontual a partir de abril de 2010. Essas ações foram implantadas, monitoradas e ampliadas em seu escopo por meio da utilização de um bom conjunto de ferramentas de Marketing: Destaca-se, em primeiro lugar, o processo de comunicação e padronização realizado para o projeto da Rede Exclusiva. A Volare desenvolveu um Manual de Padronização, que também disponibilizou em seu site, com objetivo de orientar o representante a estar alinhado às diretrizes e padrões da marca. Nesse sentido, o Manual trabalha junto ao representante a apresentação de elementos da marca, a organização geral, os elementos corporativos e os processos de comunicação visual. São definidos, a partir disso, os principais pontos ligados ao conceito e às aplicações de formato nas redes exclusivas.

Imagem revenda Rede Exclusiva Volare

P贸rtico Rede Exclusiva Volare

Parede Corporativa Rede Exclusiva Volare

O representante também recebe orientação sobre os elementos arquitetônicos necessários a seu ponto de venda de acordo com a classificação de Central de Negócio, Núcleo de Negócio ou Show Room. Desse modo, são definidas as medidas de cada elemento, o zoneamento, layout e funcionalidade de áreas como vendas, pós-vendas e estoque, os fluxos e inter-relações de locomoção entre as áreas, as instruções para expansão, os padrões de sistemas construtivos adotados, tipos de piso e tomadas, esquadrias, caixilhos, vidros, forro, entre outros elementos.

Revenda da Rede Exclusiva Volare

Para potencializar a presença e atuação da Rede Exclusiva, em termos de mix de produtos, com um processo de fabricação único nas Américas a Volare atua, dentro do segmento de miniônibus, com os modelos Volare V5, V6, V8, W8, W9 e DW9. Recentemente, dentro do foco estratégico da segmentação e do direcionamento para a Rede Exclusiva, agregou à família uma nova linha de produtos, o W Fly, nas versões: Limousine, Executivo e Urbano, além de três novos modelos: o Escolta, o Canavial e o Volare 4 x 4. O WFly é uma linha diferenciada criada com objetivo de otimizar o uso do espaço interno dos veículos, dentro dos limites estabelecidos pela norma vigente. Buscando o equilíbrio entre o aproveitamento interno e o conforto adequado a cada nicho de mercado, a WFly traz inovação em detalhes como acabamentos e soluções que agregam modernidade ao design exclusivo da Volare. Destaca-se na iluminação externa com LED faróis e lanternas com conceito high tech, além de espelhos retrovisores rebatíveis. O produto é desenvolvido nas versões Urbano, Executivo e Limousine, sendo que essas duas últimas apresentam diferenciais de arquitetura tais como janelas mais altas e vidros fixos colados, dando o efeito de um vidro único.

W Fly Urbano W Fly Executivo W Fly Limousine

O Escolta e o Canavial são, por outro lado, novos modelos voltados ao atendimento específico dos segmentos de segurança — transporte de detentos — e rural.

Volare Canavial

Volare Escolta

Além de atender esses nichos, de modo geral todos os modelos variam em termos de atributos como acionamento de freio, modelo de câmbio, pesos, capacidades e dimensões e são desenvolvidos para os seguintes segmentos e sub-segmentos: - Municipal: veículos com maior capacidade de passageiros. Possuem corredor

amplo para circulação e maior espaço interno. Design projetado para acompanhar tendências automobilísticas. Modelo desenvolvido para proporcionar autonomia e melhor desempenho, priorizando a facilidade na manutenção e reparos. Dentro do segmento municipal, a Volare opera com o sub-segmento Acesso Fácil. Trata-se de veículo projetado para atender exigências normativas de acessibilidade, facilitando o transporte de pessoas com mobilidade reduzida, dificuldades visuais, auditivas, gestantes, idosos, pessoas muito altas e obesas.

- Escolarbus: sinônimo de veículo para o transporte escolar no Brasil, o Escolarbus completou 12 anos em 2011. A Volare detectou, em 1999, a necessidade por um veículo diferenciado para a utilização escolar, principalmente em razão da segurança. O Escolarbus tem características e equipamentos específicos para a aplicação, com maior segurança, conforto e visual único. Além dessas características, o produto prioriza o baixo consumo de combustível e uma boa relação custo-benefício. Nestes doze anos, a Volare produziu mais de 5.000 Escolarbus. E em 2011, a Volare aprimorou suas versões de ônibus escolar e lançou o Volare 4 x 4.

Novo Volare 4 x 4

Dentro do Escolarbus, a Volare opera com o sub-segmento “Caminho da Escola”. O programa Caminho da Escola foi criado em 2007 com o objetivo de renovar a frota de veículos escolares, garantir segurança e qualidade ao transporte dos estudantes e contribuir para a redução da evasão escolar, ampliando, por meio do transporte diário, o acesso e a permanência na escola dos estudantes matriculados na educação básica da zona rural das redes estaduais e municipais. O programa também visa à padronização dos veículos de transporte escolar, à redução dos preços dos veículos e ao aumento da transparência nessas aquisições. O governo federal, por meio do FNDE e em parceria com o Inmetro, oferece um veículo com especificações exclusivas, próprias para o transporte de estudantes, e adequado às condições de trafegabilidade das vias (estradas e rios) da zona rural brasileira. Hoje, com o sucesso do Programa Caminho da Escola, do FNDE e do Governo Federal, o Escolarbus transformou-se em referência nacional. Desde a sua cor amarela até a configuração interna e robustez para garantir máxima segurança para os passageiros, cada detalhe é desenvolvido para melhor atender às necessidades deste novo segmento que surgiu no País e garantir para os alunos condução de suas casas até as instituições de ensino, diminuindo a evasão escolar.

- Turismo/Fretamento: veículo projetado para oferecer maior conforto para os passageiros, com interior espaçoso e grande bagageiro. Oferece opcionais como ar condicionado dutado no salão e cabine climatizada, e prioriza a facilidade na manutenção e reparos, com oferta de Garantia e Assistência Técnica total.

Por operar com um processo produtivo diferenciado e com possibilidade de customização, os modelos são disponíveis em seis cores externas de linha e podem ser adesivados com projeto específico para a necessidade dos clientes.

Por outro lado, tendo hoje desenvolvida uma expressiva carteira de clientes, e apostando no potencial de sua carteira para desenvolver futuros compradores de veículos novos, a Volare criou uma divisão de veículos seminovos, a Volare Okei. A Volare Okei oferece um diferencial de garantia de veículos seminovos de até 1 ano, em um programa de revisão que passa por 163 itens.

Ao mesmo tempo em que oportuniza a novos públicos, muitas vezes clientes da concorrência, ter acesso a seu primeiro Volare, a Volare Okei tem como função principal facilitar a venda de veículos novos. E isso é atingido principalmente pela maior possibilidade de absorver os veículos usados entregues na compra dos novos. Em termos do uso de ferramentas de branding e comunicação, a Volare atua com um conjunto bastante amplo. Destaca-se, em primeiro lugar, a renovação da logomarca realizada em 2010.

Além disso, a Volare edita a Volare Club, uma revista trimestral voltada aos clientes e demais públicos relacionados ao negócio, com matérias sobre seus produtos, estradas, meio ambiente, comportamento e assuntos diversos, e recentemente criou uma conta no Twitter para lançar notícias e informações sobre a empresa.

Entre 2009 e 2011 o esforço de comunicação priorizou o desenvolvimento de padrão e identidade para a Rede Exclusiva, anteriormente apresentados, além do lançamento dos novos produtos e a participação da Volare em feiras, com a criação de formatos e materiais diferenciados. A Volare participa regularmente de feiras tais como Transfertur, Medical Travel, Interseg, Agrishow, entre outras.

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A Volare presente em Feiras

A Volare também apoiou, em 2010 e 2011, o Dia Mundial Sem Carro, comemorado em 22 de setembro. Para tanto, criou a campanha “Cuide do Futuro do Nosso Planeta. Ande mais de Volare”. Por meio do desenvolvimento de peças específicas de comunicação, a Volare buscou conscientizar as pessoas sobre a importância do transporte coletivo na melhoria da qualidade de vida e redução dos níveis de poluição e congestionamentos, chamando a atenção para os benefícios ao meio ambiente decorrentes de se andar de ônibus, no conforto e na segurança de um Volare. Ainda em termos do uso de ferramentas de Marketing, o processo comercial é levado a cabo com muito critério pela Volare. Sobretudo entre 2009 e 2011, visando atender as estratégias estabelecidas para alcançar os objetivos ambiciosos estipulados para o período, a Volare aprofundou o conjunto de ferramentas de comercialização centralizadas no projeto “Academia de Vendas Volare”. Baseado nos pilares de estabelecimento de um Padrão de Vendas (que estrutura o Perfil Ideal dos Vendedores e Gerentes internos e das revendas), plano de incentivos (que premia por volume de vendas e rentabilidade) e no desenvolvimento de um Mapa Estratégico, a Academia de Vendas Volare tem papel fundamental na formação da Rede Exclusiva Volare, atuando como ferramenta de treinamento e monitoramento de desempenho dos parceiros.

A consolidação de um modelo único nas Américas Operando há treze anos no segmento de miniônibus, a Volare chegou a um estágio de conhecimento de marca B2B que ultrapassa a categoria de marca mais lembrada e chega a um patamar de marcas que dão nome à categoria. Em todo o Brasil, em todos os segmentos e sub-segmentos de mercado em que a Volare comercializa seus produtos, e mesmo entre os potenciais clientes que fazem da Volare uma marca desejada, nesses nichos não mais se fala em comprar um miniônibus, mas em comprar “um Volare”. Para o período entre 2009 e 2011, com o propósito de consolidar sua liderança de mercado, a Volare traçou objetivos muito grandes. Planejou ajustes importantes na estratégia para consolidar um modelo único no setor, o de Rede Exclusiva de distribuição, buscando, com isso, aumentar seu faturamento e sua participação em mercados competitivos e contribuir para um crescimento elevado no faturamento de uma empresa com patamares já bastante altos como a Marcopolo. Com um conjunto de estratégias planejadas com muito critério, a Volare superou todos os seus objetivos. O primeiro objetivo estabelecido pela Volare foi o de ter, até a metade de 2011, pelo menos 80 concessionárias como pontos exclusivos da marca Volare em todo o território nacional. Hoje, a Volare já possui 81 concessionárias operando nesse modelo, tendo já estabelecido inclusive lojas na Argentina, e para 2012 projeta ter 110 lojas operando no modelo — rede do tamanho, por exemplo, da Mitsubishi —, tanto em território nacional quanto em países como Uruguai, Chile, Equador, Colômbia, Venezuela, Peru, México, Panamá, Nicarágua, República Dominicana e Bahamas. O segundo objetivo estabelecido pela Volare para o período entre 2009 e 2011 foi o de aumentar o faturamento anual em 35%. O gráfico a seguir demonstra que, mais do que atingido, esse objetivo foi inclusive superado, e o faturamento da empresa cresceu, entre 2009 e 2011, 38,85%.

A Volare se propôs, para o período entre 2009 e 2010, um terceiro objetivo, o de obter mais 5% de participação de mercado. A excelência em seus processos de estabelecimento de um novo modelo de negócios fez com que a Volare atingisse esse objetivo e alcançasse, no período, mais 6,2% de participação, saltando do patamar de 51,8%, um patamar já bastante alto, para consolidar uma liderança com impressionantes 58% de participação de mercado, conforme demonstra o gráfico a seguir.

Recentemente a Volare superou a marca de 40.000 veículos comercializados, e hoje quase 60% de todos os miniônibus comercializados no Brasil são Volare.

Volare comemora 40.000 veículos comercializados

A marca Volare, por sua vez, em decorrência das estratégias de comunicação e branding e da capitalização das oportunidades de mercado, da aproximação a setores importantes da política e da economia, de trabalhos de assessoria de imprensa e participação em inúmeros mercados vem obtendo um volume cada vez maior de mídia espontânea e aumentando, desse modo, as associações positivas dos públicos para com a marca.

Em função de todos esses resultados a Volare foi capaz de superar um quarto objetivo ambicioso, o de contribuir para que a Marcopolo obtivesse, entre 2009 e 2010, um crescimento de 15% no faturamento anual. O faturamento da Marcopolo cresceu, no período, ainda mais que o previsto, 16%, um nível altíssimo para uma empresa que já operava no patamar de faturamento acima de R$ 2,5 bilhões — muito disso em decorrência das estratégias acertadas da Volare, que hoje já representa aproximadamente 20% do faturamento global da Marcopolo. À parte esses magníficos resultados, a Volare é uma marca que, ao longo de sua trajetória, foi sempre reconhecida com premiações decorrentes da inovação e da tecnologia agregada ao produto, dos serviços prestados aos clientes e de seu crescimento constante no mercado. Seu primeiro prêmio já foi obtido em 1999, cerca de um ano após o lançamento da marca, quando a Volare foi agraciada com o Distinção Indústria concedido anualmente pela FIERGS e que tem como alvo empresas e produtos que se destacam pela criatividade, avanço tecnológico de processo e qualidade. Em 2002, a Volare foi agraciada com o Prêmio Destaque no Marketing da ABMN, na categoria Produtos, pelo seu crescimento no mercado de veículos comerciais leves. No ano seguinte recebeu o Prêmio AutoData na categoria Ônibus. O prêmio, promovido pela editora AutoData, é dirigido às empresas e executivos do setor automotivo que se destacam pelo crescimento econômico, desenvolvimento tecnológico, melhorias de gestão e das técnicas de produção, empreendedorismo, além de aprimoramento humano e social. A seleção dos melhores é feita pelos jornalistas e leitores das publicações da editora, que é referência do setor automotivo nacional. Em 2003, a Volare foi homenageada pelo segundo ano consecutivo com o Prêmio Destaque no Marketing da ABMN, dessa vez na categoria Serviços. Novamente em 2007 a marca voltou a ser destaque no prêmio Autodata na categoria Veículo Ônibus, com o Volare Acesso Fácil, desenvolvido para passageiros com necessidades especiais. Em 2009, a Volare foi reconhecida com o Top de Marketing ADVB-RS na Categoria Indústria. E em 2011 a Volare conquistou o Prêmio Melhores do Setor Automotivo, promovido pela AutoData Editora, na categoria Veículo Ônibus, com o modelo Volare Canavial, além do Prêmio Top of

Quality, da Ordem dos Parlamentares do Brasil. E hoje, tendo consolidado sua liderança por meio da implementação, entre 2009 e 2011, de um modelo de negócios único nas Américas, a Volare acredita que, em decorrência dos ótimos resultados que vem apresentando em seu mercado, merece agregar mais uma vez a seu histórico de reconhecimento de marca um prêmio da importância e da credibilidade do Top de Marketing da ADVB-RS.