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RECONHECImENTO À eXceLÊncia As organizações que fizeram a diferença em 2011 top de marketing 2011 • 1
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editoriaL
creScimento com
sustentabilidade
Um dos princípios que orientam o trabalho da adVB/rS é o reconhecimento às melhores práticas e estratégias de marketing desenvolvidas por profissionais e empresas de nosso estado. reconhecer essas organizações é destacar exemplos de excelência para que todos possamos aprender e crescer juntos. mais do que comunicação ou vendas agressivas, marketing é uma estratégia ampla e integradora, criada para agregar valor a toda cadeia de produção a partir do olhar do cliente. marketing não é apenas uma ferramenta ou um conceito, é mais do que isso. É o modo como fazemos as coisas. em um cenário de competição internacional acirrada, no qual os olhos das grandes organizações se voltam para o mercado brasileiro, é fundamental termos um pensamento voltado ao cliente. nas empresas, nas entidades do terceiro Setor e no poder público, é uma tarefa inadiável. Só assim aumentaremos nossa competividade e estaremos preparados para enfrentar os desafios colocados pelas
transformações na economia global. a 29ª edição do top de marketing coincide com o encerramento de nossa gestão à frente da entidade. a publicação que entregamos a você, leitor e parceiro da adVB/rS, traz um balanço do que foi feito e que contou com a colaboração de nossa diretoria voluntária, de nossa equipe executiva, de nossos conselheiros e de nossos associados. prestes a completar 50 anos, a adVB/rS está preparada para dar um grande salto em 2012. a atual gestão se empenhou em modernizar a entidade, preparando-a para o crescimento com sustentabilidade. nossa associação é a soma de todas as experiências, vivências, ideias, vozes e personalidades dedicadas ao desenvolvimento econômico do rio grande do Sul. Boa leitura. daniel santoro presidente da advb/rs gestão 2010-2011
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45 mil colaboradores que trabalham com
e excelência.
dinamismo
Excelência que nos levou para 14 países no mundo. Mundo que exige transparência e sustentabilidade.
Sustentabilidade que gera
um futuro melhor para as pessoas.
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índice
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EDITORIAL
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Moda capodarte
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BALANÇO GESTÃO 2010-2011 adVB/rS se reposiciona e mira o futuro
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Saúde Hospital moinhos de Vento
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CERImôNIA DE PREmIAÇÃO noite para celebrar a excelência e desafiar
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Seguros Fundação ceee
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Serviços aSt Facilities
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Tecnologia perto
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Varejo Regional gaston
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CATEGORIAS ESPECIAIS: TOP INOVAÇÃO Em PRÁTICAS DE VENDAS melnick even
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CATEGORIAS ESPECIAIS: TOP RESPONSABILIDADE SOCIAL cooperativa Santa clara Fundação ceee Fundação ceee Habitasul Lojas Lebes marcopolo melnick even Senar-rS SimerS Sistema de Saúde mãe de deus
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DIRETORIA ADVB/RS
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PERSONALIDADE DE mARKETING 2011 carmen Ferrão: paixão pela marca
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29º TOP DE mARKETING ADVB/RS o selo de qualidade do marketing gaúcho
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CATEGORIAS SEGmENTO DE mERCADO Alimentação grupo doux
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Bancos/Instituições Financeiras Sicredi
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Comunicação Mídia Digital Zero Hora
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Comunicação Mídia Eletrônica rBS tV
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Construção Civil melnick even
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Cultura/Entretenimento grupo rBS
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Educação instituição educacional São Judas tadeu
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Entidades e Associações Sindilojas porto alegre
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Esportes Sport club internacional
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Indústria Volare
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adVB/rS Se repoSiciona
e mira o futuro Com modernidade, mapa estratégiCo, governança Corporativa e sustentabilidade, entidade projeta expansão em 2012 reposicionar a adVB/rS, modernizar sua gestão e prepará-la para o crescimento em 2012, quando completa 50 anos. proposto a esse desafio no início de sua gestão, em janeiro de 2009, daniel Santoro entrega a presidência da associação a telmo costa com a missão cumprida. Vendo no marketing uma ferramenta para o aumento da competitividade e a propulsão do desenvolvimento, Santoro liderou um processo de reflexão interna que culminou na elaboração de um mapa estratégico para os próximos cinco anos. “Utilizamos o primeiro ano da nossa gestão para fazer uma profunda reflexão filosófica e conseguimos a partir daí desdobrar esse planejamento. a adVB/rS chega a 2012 com uma estrutura muito bem estabelecida para fazer uma grande expansão”, avalia Santoro, 42 anos, sócio-diretor do grupo dado Bier e vice-presidente da ong parceiros Voluntários. engenheiro com especialização em marketing na eSpm/rS e em administração
de negócios na Universidade da califórnia, nos estados Unidos, Santoro levou à adVB/rS conceitos e práticas de governança corporativa e reforçou a representatividade da associação no estado. em dois anos, a adVB/rS ampliou parcerias com empresas, universidades, entidades do terceiro Setor e órgãos do poder público e trouxe lideranças empresariais para compartilharem suas experiências. e o melhor indicador do crescimento foi a superação, antes do prazo previsto, da meta de duplicar o número de associados. em novembro de 2011, a entidade atingiu a marca de 276 sócios. “no momento em que conseguimos dobrar a adesão à nossa causa, significa que nosso propósito está adequado à necessidade do mercado”, reflete Santoro. A construção do mapa estratégico a elaboração do planejamento estratégico partiu do princípio de que o marketing deve ser um veículo de desenvolvimento não só para empresas e instituições, mas para o estado como um todo. e que a adVB/rS pode – e deve – ser protagonista na difusão dessa ideia. “É compreender que o
nosso trabalho pode ultrapassar os limites de aportar conhecimento e reconhecimento aos nossos associados, e dar uma contribuição mais eficaz e contundente à sociedade gaúcha. também precisamos reposicionar o estado”, diz. dentro do processo de construção do mapa estratégico, a entidade convocou seus conselheiros consultivos, Jorge gerdau Johannpeter, presidente do conselho de administração do grupo gerdau, e nelson pacheco Sirotsky, presidente do grupo rBS. a eles, foi perguntado: qual é a “causa” que a adVB/rS deveria promover e na qual eles se engajariam? Foi a partir daí que a adVB/rS definiu sua missão: desenvolver a cultura de marketing no rio grande do Sul. “primeiro, porque acreditamos que o marketing pode ser um veículo de desenvolvimento das sociedades. e cultura porque é mais do que uma ferramenta ou um conceito. É o jeito como fazemos as coisas”, explica. os desafios da gestão eram ampliar a base de associados da adVB/rS, garantir sua sustentabilidade, potencializar sua significância junto à sociedade gaúcha e implementar um modelo de gestão fundamentado em políticas e práticas de classe
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O principal indicador do nosso processo de gestão foi exatamente termos conseguido dobrar a base de associados com sustentabilidade e com ressignificação de nossa entidade. daniel santoro Diretoria voluntária: a força da gestão
mapa estratégiCo advb/rs visão advb 2017: tornar o rs uma referência nacional na prática do marketing aumentando a competitividade do estado.
missão mantenedores patrocinadores apoiadores
ampliar a base de associados, com sustentabilidade
Conhecimento e reconhecimento
ser reconhecido como agente aglutinador para promoção da Cultura de marketing no estado
agregar valor as marcas dos clientes, gerando visibilidade e premium price
ampliar a captação e geração de recursos
processos
Clientes
mobilização profissional
desenvolver a cultura do marketing no rio grande do sul
eficácia na utilização dos recursos
entregar produtos e serviços de marketing referências de mercado.
mobilizar e difundir a causa do marketing como veículo de desenvolvimento de pessoas, organizações e sociedade. assegurar Comunicação efetiva com seus públicos
sustentabilidade Financeira
pessoas, aprendizado e inovação
direCionadores
resultados
sustentabilidade
assegurar que as equipes interna e voluntária tenham as competências necessárias para o alcance da missão
participar de forma ativa na agenda de transformação do rs
mobilização
garantir as competências em gestão de marketing
ter os conceitos e as melhores práticas de marketing difundidos
Clientes: • associados • profissionais • universidades • estudantes • empreendedores
reconhecer as melhores iniciativas de marketing
desenvolver a Capacitação em marketing
Certificar conhecimentos e práticas de marketing
Conhecimento
reconhecimento
garantir sistemas de governança Corporativa e de gestão de Classe mundial
ter tecnologia (ti) adequada para sustentar o negócio
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mundial. para chegar a esses objetivos, o mapa estratégico definiu como direcionadores o aprimoramento na captação, geração e gestão dos recursos financeiros, a mobilização profissional para difundir a causa do marketing no estado, a promoção do conhecimento e o reconhecimento às melhores práticas de mercado. Representatividade nos últimos dois anos, momentos importantes confirmaram a vitalidade da adVB/rS. Um exemplo disso foram as cerimônias do prêmio exportação rS de 2010 e 2011, que tiveram dois convidados de peso: Henrique meirelles, que deixava a presidência do Banco central do Brasil após oito anos, e alexandre tombini, recém nomeado para o cargo. para daniel Santoro, o ponto de inflexão neste processo de ressignificação da entidade ocorreu com a realização do XX congresso de marketing, que reuniu um público de 1,2 mil pessoas no teatro Bourbon country, no dia 6 de junho de 2011, para ouvir três dos principais empresários gaúchos falarem a importância do marketing nas organizações, entidades e no poder público. ricardo Vontobel, presidente da Vonpar, nelson Sirotsky e Jorge gerdau Johannpeter apresentaram suas ideias sobre o marketing de resultados no contexto dos novos desafios colocados pelo cenário econômico brasileiro. “Foi um evento de grande sucesso em
a ressigniFiCação da advb/rs
vendas
1960
marketing e vendas marketing
2011 Alexandre Tombini
todos os sentidos. e o mais rico foi a discussão que surgiu dali: pudemos compartilhar com o mercado como a cabeça do grande empresário entendia o marketing nas suas organizações”, destaca Santoro. Buscando constituir-se como elemento aglutinador do desenvolvimento da cultura de marketing, a adVB/rS ampliou suas parcerias e foi ao encontro de outros atores para somar esforços. a entidade trabalhou ao lado de universidades como UFrgS, eSpm, Fundação dom cabral, iae Business School de Buenos aires e Universidad de montevideo. aproximou-se também da agenda 2020, contribuindo para pensar um rio grande do Sul estratégico. a formação também foi um dos pontos de destaque. Só em 2011, foram realizados 250 cursos de capacitação, que tiveram a participação de mais de seis mil alunos. realizados mensalmente, os
talk shows trouxeram profissionais de renome e atraíram público qualificado para dentro da sede da associação. “o grande mérito da gestão foi ascender a adVB/rS como uma entidade representativa do empresariado do rio grande do Sul e que participa dos movimentos pelo desenvolvimento do estado. isso começa a ser percebido”, atesta o vice-presidente de gestão e inovação, José antonio de Freitas, sóciodiretor da consultoria kienbaum.
Henrique Meirelles
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MARCOPOLO
TOP DE MARKETING ADVB-RS 2011 Um prêmio para quem coloca a Responsabilidade Social no “Topo” das prioridades Marcopolo é agraciada com o Top de Marketing ADVB-RS 2011, na Categoria “Responsabilidade Social”, com o Case: “Projetos Sociais Marcopolo - A Responsabilidade Social ultrapassando fronteiras e consolidando a imagem institucional da marca”. O prêmio é um certificado de qualidade às estratégias bem-sucedidas da empresa e um estímulo para continuar investindo, desenvolvendo e aproximando pessoas.
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Ferramentas de gestão para garantir transparência Se externamente a entidade procurou trabalhar como elemento aglutinador da cultura de marketing no rio grande do Sul, do ponto de vista interno a associação se preparou para o crescimento. com um sistema de governança corporativa fundamentado nas melhores práticas existentes no mercado de capitais, adequadas ao terceiro Setor, a adVB/rS chega aos 50 anos com a sustentação necessária para o seu processo de expansão. Ferramenta moderna de planejamento e gestão, o mapa estratégico foi aplicado no cotidiano. entre as ações implantadas, o enterprise resource planning (erp) garantiu total segurança e transparência às contas da associação. “isso é muito relevante porque nos fornece informação rápida para tomada de decisões”, explica Santoro. os principais executivos, incluindo o presidente voluntário, utilizaram o check competence, elaborado pela consultoria kienbaum, para verificar se possuíam as condições necessárias para conduzir a estratégia da associação. a equipe interna também passou por um processo de coaching profissional. “Foi um grande choque de gestão”, define o vice-presidente de planejamento, arthur Bender. “no primeiro ano, preparamos essa base tentando fazer no cotidiano da entidade aquilo que pregamos
aos nossos clientes”, explica. a modernização da gestão culminou com a elaboração de um novo estatuto, aprovado em novembro de 2011, que estabeleceu uma governança baseada na transparência, na responsabilidade corporativa e no compromisso com a estratégia da associação. o presidente será definido pelo conselho de administração, com a ratificação do conselho Superior, formado por ex-presidentes da adVB/rS.
CompetÊnCias do marketing
gestão de marCa
gestão de inovação
COmPETêNCIAS DO mARKETING
gestão de relaCionamento
gestão de preços
gestão de vendas
XX Congresso de Marketing atraiu 1,2 mil pessoas
Lideranças empresariais debateram a importância do marketing
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Imagem positiva e saúde financeira reestruturada, a adVB/rS está preparada para um grande salto, que envolve um novo aumento no número de associados, com sustentabilidade, e a expansão para o interior do estado. “o plano para 2012 estabelece um crescimento bem agressivo, inclusive buscando novos horizontes geográficos”, diz daniel Santoro. Há condições para isso, aposta José antonio Freitas. “a adVB/rS está financeiramente sadia, com a imagem extremamente positiva e mostrando que pode contribuir para o desenvolvimento da cultura de marketing”, comemora. a meta vai além. “o planejamento traçado pela adVB/rS descortina um cenário no qual o grande desafio é melhorar sempre”, afirma a vicepresidente de marketing e vendas, elenice pires Franco. e ainda há muito caminho a percorrer. Foi o que mostrou, por exemplo, a pesquisa “Visão de marketing”, apresentada em janeiro de 2011, que ouviu 11 lideranças das principais
empresas gaúchas quanto à relevância, os desafios e o papel do marketing nas suas respectivas organizações. o estudo identificou que os ceos tinham a percepção do marketing como estratégia global de mercado, mas que essa visão não encontrava ressonância no interior das empresas. “a pesquisa mostrou que há uma dissonância entre a visão dos ceos e a maneira como as organizações estão implementando o marketing. por isso, queremos instrumentalizar essas organizações para que se alinhem mais à percepção dos ceos, que é uma percepção de marketing mais estratégica, e não tanto comercial”, afirma Santoro.
Alexandre Skowronsky e Mauricio Sirotsky Neto
Apresentação da pesquisa “Visão de Marketing”
Leonardo Araújo e Rogério Gava, da Fundação Dom Cabral
Maria Isabel Hammes, da Zero Hora
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evolução de assoCiados advb/rs
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Daniel Neiva, da Dell
Plateia lotada
Ricardo Leite
Fernando Costa, do Grupo Abril
Vicky Bloch
Fernanda Zaffari e Arthur Bender
TELMO COSTA, A CONTINUIDADE DA EXPANSÃO Quando se encontraram para discutir a sucessão, Telmo Costa disse a Daniel Santoro que era um homem de expansão. Foi a senha para que Santoro percebesse que estava diante da pessoa certa para dar continuidade ao trabalho da sua gestão. Formado em Administração de Empresas, com ênfase em Análise de Sistemas e pós-graduado em Marketing, Telmo Costa é sócio fundador do Grupo Meta, um dos principais grupos de Tecnologia da Informação no Brasil. Membro do Conselho do Movimento Brasil Competitivo (MBC) e ex-presidente do Instituto de Estudos Empresariais (IEE), ele será o presidente da
ADVB/RS na gestão 2012-2013. “A ADVB/RS, como qualquer outra entidade, passa por ciclos. Daniel Santoro fez um trabalho de base muito forte, preparando a entidade para um processo consistente de crescimento”, afirma. Uma das principais metas da nova gestão é a interiorização, realizando parcerias com entidades, empresas e instituições regionais. “A economia gaúcha não está concentrada apenas na capital, mas disseminada por todo o Estado, então existe uma necessidade de nos aproximarmos dos municípios”, afirma Costa. O novo presidente pretende ampliar os cursos de capacitação e os eventos mensais, aumentando o
Telmo Costa assume presidência a partir de 2012
público dessas atividades. O Top de Marketing também passará por evolução. “A entidade deve colocar em evidência a importância de os executivos de gestão e marketing estarem atualizados e preparados para competirmos com empresas em qualquer parte do mundo”, diz.
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TRILEGAL.
Melnick even. três veZes venceDOrA DO tOP De MArketinG 2011. A Melnick Even acaba de ganhar três prêmios no Top de Marketing 2011 ADVB/RS. Categorias: Construção Civil com o case Grand Park eucaliptos – transformando História em sucesso de vendas, Inovação em Práticas de Vendas com o case Paradigma do corretor e em Responsabilidade Social com o case empreiteiro Parceiro. Ganhar estes três prêmios nos enche de orgulho, mas é impossível comemorar esta conquista sem agradecer aos verdadeiros responsáveis. Obrigado parceiros comerciais, funcionários e fornecedores, vocês fazem parte deste sucesso.
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Agraciados com o Prêmio Top representam a qualidade do marketing gaúcho
noite para ceLeBrar
a excelência e desafiar na Festa do top de marketing, lideranças deFenderam união pela Competitividade do rs
Se é verdade que o Brasil sofre menos os efeitos da crise global, também é verdade que empresas encontram no país um terreno promissor para a disputa de mercado. neste cenário, as organizações e o rio grande do Sul como um todo precisam se fortalecer para não perderem espaço, atraírem investimentos e disputarem mercados lá fora. e o marketing joga um papel decisivo. esse foi o tom – de alerta, mas também de otimismo – predominante na festa do prêmio
top de marketing 2011, que levou cerca de 800 convidados ao teatro do Bourbon country no dia 24 de novembro, em porto alegre. Líderes empresariais gaúchos defenderam a necessidade de o rio grande do Sul adotar uma postura mais agressiva no cenário mundial, depois de décadas de certa estagnação econômica na região. e a união em torno da adVB/rS representa um momento de confiança para as organizações locais. o 29º prêmio top de marketing
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prestou um reconhecimento à excelência de empresas e profissionais que, buscando se antecipar aos anseios do mercado, conseguiram se diferenciar e obter resultados. Foram agraciadas 27 empresas e entidades, além da personalidade de marketing e da agência top. a própria cerimônia foi marcada pelo tom de desafio, expresso nos discursos do presidente daniel Santoro e do sucessor telmo costa, que convocaram o empresariado gaúcho a trabalhar pelo aumento da competitividade das organizações e por construir, a partir do associativismo, um ambiente propício ao desenvolvimento do estado. prestigiada, a festa mostrou “a adesão à nossa causa, e que há condições de desenvolver
competências e promover nosso estado por intermédio do marketing”, disse daniel Santoro. Já na abertura da noite, a apresentação comandada pelo ator gaúcho evandro Soldatelli representou o entusiasmo e a confiança depositada na adVB/rS neste processo. interagindo com um vídeo preparado especialmente para a cerimônia, o ator trouxe a mensagem de que o somatório de forças é fundamental para fazer com que a associação possa cumprir sua missão de difundir a cultura de marketing no rio grande do Sul. o empresário Jorge gerdau Johannpeter foi quem resumiu a magnitude do trabalho pela frente. “a tarefa de marketing é interminável. a competição é absoluta em todos os cantos do mundo. devemos trabalhar permanentemente os nossos produtos, nossa imagem, mostrar nossas qualidades”, declarou o presidente do conselho de administração do grupo gerdau. “marketing é o instrumento mais importante que o ser humano tem para definir onde quer chegar. com o marketing, mostro minha identidade, minha personalidade, meu pensamento e minha vontade de onde quero chegar.” tarefa interminável, disseminar a cultura de marketing começa, porém, por superar velhos dogmas arraigados na cultura local. “o rio grande do Sul precisa passar por uma modernização do seu modelo mental, compreender que é preciso
Marketing é o instrumento mais importante que o ser humano tem para definir onde quer chegar. jorge gerdau
Solenidade: prestígio e mobilização
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evoluir sem necessariamente abrir mão de nossa história e de nossas tradições”, defendeu daniel Santoro. para o presidente da adVB/rS, países como a coreia do Sul vêm se destacando no cenário global justamente por compreenderem a importância de construir uma imagem de excelência. “precisamos nos abrir para a modernidade, olhar para fora do rio grande do Sul e do Brasil, analisar os cases que estão sendo implantados não só por organizações, mas por estados e países, que se desenvolveram e aumentaram sua competividade a partir de um olhar sobre suas competências essenciais”, desafiou. “Gaúchos precisam se unir” o rio grande do Sul precisa aproveitar suas potencialidades para agregar valor a suas empresas, a seus produtos e a si próprio. para isso, é necessária uma postura mais agressiva para a renovação e a atração de investimentos. assim como o presidente da adVB/rS, os empresários presentes na festa do top de marketing lembraram que o conservadorismo e a as disputas internas acabam criando obstáculos desnecessários. a advertência quanto à vocação histórica dos gaúchos para o confronto e a resistência a novas ideias foi feita pelo diretor de recursos humanos da marcopolo, carlos eduardo magni. “temos que cuidar para não passarmos uma imagem perigosa para o rio grande
Desafio às organizações foi a marca do evento
do Sul, de um estado onde as coisas demoram para mudar e evoluir. isso espanta investimentos, até mesmo de empresas que já estão aqui”, disse o executivo. essa particularidade gaúcha levou o estado a perder representatividade na economia brasileira, mas o momento é de recuperação. “o estado vem de algumas décadas de uma certa estagnação, mas há uma série de elementos que estão ajudando a gerar um sentimento positivo”, avaliou marcos colvero, diretor de incorporações da melnick even. os gaúchos são empreendedores, lembrou orlando Borges müller, presidente da central Sicredi Sul, cooperativa de crédito com
A ADVB/RS se reposiciona e vai ser, como sempre foi, uma das entidades que o empresariado do Estado precisa. paulo tigre
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unidades espalhadas pelo Brasil. “onde vamos, há gaúchos com espírito empreendedor. É da índole do gaúcho fazer com que as coisas aconteçam”, lembrou müller. concordando, magni, da marcopolo, fez uma provocação: “por que não aproveitar isso e trabalhar a imagem do estado de uma forma melhor, acompanhado de políticas para atração de investimentos, para gerar oportunidades e empregos, e sobretudo empregos de um valor agregado diferenciado?” “Construir marca é como respirar” apesar dos alertas, as lideranças empresariais mostraram confiança e otimismo com as oportunidades que se abrem para as organizações gaúchas. para João Satt Filho, diretorpresidente da agência competence, em um aspecto os gaúchos saem na frente. presente nos três estados da região Sul, a competence sabe
Construir marca é como respirar. Precisa se tornar intenso e verdadeiro. joão satt Filho
Marketing: tarefa interminável para o RS
que o empresariado sulista ainda custa a ver o marketing como estratégia permanente – mas no rio grande do Sul prevalece um nível de consciência maior. “o empresariado gaúcho realmente aposta e investe em construção e gestão de marca. as nossas experiências fora do estado mostram empresários que para fatos específicos constroem uma comunicação, mas depois param. construir marca é como respirar. precisa se tornar intenso e verdadeiro”, defendeu o publicitário. “O marketing é um indutor do crescimento” ex-presidente da Federação das indústrias do estado do rio grande do Sul (Fiergs) e atual vice-presidente da confederação nacional da indústria (cni), paulo tigre avalia que o estado evoluiu e
vem fazendo um esforço para vender suas potencialidades e mostrar que tem visão de futuro. Um exemplo é o movimento desencadeado pela agenda 2020, que conta com a participação da adVB/rS. “isso mostra que estamos preocupados em ter um estado melhor. todas as instâncias, governos, polos de tecnologia, empresas, têm que fazer um trabalho conjunto de vendas, mostrar, atrair investimentos, vender nossos produtos. estamos num caminho certo. cada vez mais a consciência nossa aumenta”, afirmou tigre. o presidente da Fundação ceee, cláudio ceresér, lembrou, por sua vez, que o Brasil – e o rio grande do Sul, por consequência – ainda precisa enfrentar o desafio da infraestrutura, que não vem acompanhando o crescimento do mercado interno. “diferentemente
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do que aconteceu na china, onde o crescimento veio acompanhado de grandes investimentos em infraestrutura, no Brasil isso ainda não ocorreu. mas temos como ponto positivo os grandes eventos, que continuam a ser os catalisadores para investimentos e para o crescimento econômico”, destacou. e se há otimismo em relação ao despertar das organizações gaúchas para a necessidade de aumentarem a competividade, os empresários concordam em um ponto: a importância do trabalho realizado pela adVB/rS nos últimos anos. “essa gestão promoveu a integração
entre os empresários na direção do marketing. a partir da associação, todos nós precisamos ter o entendimento que o marketing é um indutor do crescimento, é uma ferramenta de viabilização do nosso crescimento”, sustentou o vicepresidente executivo do grupo rBS, eduardo Sirotsky melzer. “o grande momento que a adVB está vivendo é fruto dos gestores que a entidade teve nos últimos anos, que a colocaram na posição que sempre ocupou. a adVB/rS se reposiciona e vai ser, como sempre foi, uma das entidades que o empresariado do estado precisa”, reforçou paulo tigre.
O brilho da celebração do marketing
PRÊMIO PETER DRUCKER RECONHECE FORÇA DO COOPERATIVISMO Com a maior pontuação entre os cases vencedores na categoria Segmento de Mercado, o Sicredi foi agraciado com o desejado Prêmio Peter Drucker 2011. Uma conquista dedicada aos associados da cooperativa de crédito e que mostra a força deste modelo de negócio – 2012 foi escolhido pelas Nações Unidas o Ano Internacional do Cooperativismo. Com mais de 1,8 milhões de associados e com cerca de 1,1 mil unidades espalhadas pelo Brasil, o Sicredi desenvolveu um case de marketing que tinha como objetivo aproximar os sócios da empresa, fazendo com que eles participassem da tomada de decisões. “Quando fizemos o case,
que aborda a questão do relacionamento com o associado, dizemos que os usuários são os mesmos donos do empreendimento”, explica o presidente da Central Sicredi Sul, Orlando Borges Müller. Os resultados foram expressivos. O número de associados teve elevação de 38% entre 2008 e 2011. Apenas entre janeiro e setembro de 2011, o Sicredi captou 400 mil novos associados. A cooperativa registrou ainda crescimento recorde em diferentes áreas, como a poupança, no crédito geral, nos consórcios e nas vendas de seguros. O sucesso da ação de marketing, referendada pela conquista do Prêmio Peter Drucker, é um
Orlando Müller, do Sicredi
estímulo ao cooperativismo, na visão de Orlando Müller. “Temos notado que, com o passar do tempo, o cooperativismo tem se destacado como uma forma de organização econômica que traz um compromisso muito grande com as pessoas. Esse é o nosso desafio e a nossa causa”, destaca.
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Noite de prêmios brinde à exCelÊnCia
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perSonaLidade de marketing 2011
paiXão pela marca Carmen Ferrão desenvolveu estratégias que levaram a lojas pompéia a se tornar uma gigante do varejo gaúCho Quando em 1984 aceitou o convite do pai, Lins Ferrão, para assumir o departamento de comunicação da Lojas pompéia, em camaquã, carmen Ferrão recebeu apenas uma caixa de camisas, com algumas autorizações de rádio, e a missão: “vai e faz”. apaixonada por marketing, como ela mesma diz, carmen desenvolveu uma série de ações pautadas no relacionamento com o público que levaram a empresa a se tornar uma das líderes no varejo gaúcho. Hoje, a pompéia possui 65 lojas no rio grande do Sul, cerca de três mil funcionários e uma obsessão: oferecer o que o cliente quer. iniciativas de integração com as comunidades, linguagem publicitária associada à emoção, política de preços e logística de distribuição ágil fazem parte do cotidiano da empresa. para facilitar o acesso à moda, foram implantadas em 2011 a rede fast fashion e a consultoria de moda Virtual. até 2015, a rede planeja ter 100 filiais no estado e entrar no mercado de vendas pela
internet. tudo orientado pelo desejo de seus clientes. “É o tripé do ouvir, ver e sentir os clientes”, define carmen Ferrão. a superintendente de marketing e Vendas da Lojas pompéia foi escolhida a personalidade de marketing 2011. A senhora assumiu a área de marketing da empresa nos anos 80. Como foi o desafio de transformar a Pompéia em uma líder do varejo? entrei na pompéia em 1984 e, quando comecei, recebi uma caixa com autorizações de rádio e uma missão dada pelo meu pai para montar a área de marketing, que na época era mais um departamento de comunicação. não tínhamos nem sede em porto alegre, e apenas oito lojas naquela época. Foi um desafio enorme. pautei toda a minha trajetória em três itens fundamentais: ouvir os clientes, conversar com eles e poder ter esse retorno de maneira mais próxima. Um dos primeiros projetos desenvolvidos foi o “Chá da Tarde”. Como funcionava? Viajei durante três anos, por várias cidades, para ouvir as clientes, o que
elas achavam de nossas lojas e de nossos produtos. e, a partir disso, foi começando a se desenvolver esse hábito de estar sempre ligado no público de uma maneira próxima. nossa rede está em diversas regiões do estado, então as necessidades são diferentes e a comunicação também tem que ser diferente. Sempre procurei olhar a rede como um todo mas também entender as peculiaridades de cada região. O relacionamento próximo com as comunidades é o grande diferencial na estratégia de marketing da Pompéia? isso está em nosso dna. os gerentes recebem uma orientação, a cada ano, de passar um calendário promocional da sua cidade, e nós escolhemos os eventos importantes de estarmos inseridos. em cidades de colonização alemã, nossos vendedores falam alemão. em cidades de colonização italiana, nossos vendedores falam italiano. isso aproxima os vendedores dos consumidores. Qual foi a importância do marketing para a expansão da empresa? Foi fundamental. Somos uma das marcas mais reconhecidas no segmento de confecção. acreditamos muito na força da marca, e ela foi se desenvolvendo ao longo desses anos de várias maneiras. em 2004, fizemos um reposicionamento e começamos a assinar o “É fácil ser fashion”.
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Marketing é o tripé do ouvir, ver e sentir os clientes. trabalhávamos com uma comunicação mais voltada para o promocional e menos voltada para o produto. Significa sempre ter produtos atualizados nas lojas, com preço acessível. Como se chegou a essa ideia? chegamos a esse slogan em uma pesquisa que fizemos em canguçu, que é uma das cidades menores em que temos loja, para ver se as pessoas entendiam esse conceito. Se entendessem o conceito numa pequena cidade do estado, era bem mais fácil que nas lojas da capital e da região metropolitana entendessem também. Foi surpreendente, porque isso vem acompanhado com uma evolução do cliente, que foi nos impondo decisões estratégicas, baseadas em saber o que ele quer. Foi com essa visão que, em 2011, a Pompéia implantou ações como a rede Fast Fashion e a Consultoria de moda Virtual? implantamos a escola de moda, que é um programa de desenvolvimento
Carmen Ferrão, da Pompéia, recebe o troféu de Daniel Santoro e Claudio Goldsztein
interno para 65 designers. cada loja tem uma pessoa que se dedica às vitrines e as montagens de looks. também temos dez consultoras de moda, que sugerem modelos para várias situações. tudo sempre dentro do fast fashion, que é uma moda acessível. não queremos perder nosso foco: 70% das nossas consumidoras são mulheres. em 2011, implantamos a nossa consultoria de moda Virtual, através de nosso site, que é uma ferramenta onde a cliente pode se fotografar e tem várias sugestões de look. O marketing não é mais apenas comunicação ou vendas, mas toda uma estratégia volta para as necessidades do mercado. exatamente. É o tripé do ouvir, ver e sentir os clientes. marketing é uma estratégia pautada no que o cliente quer. e, além disso, precisamos sempre avaliar se estamos no caminho certo. E os desafios nos próximos anos? o e-commerce é um desafio para nós em 2012. Já vimos muitas redes entrarem e saírem das vendas na
internet. aprendemos com os erros dos outros e com os acertos, mas entendemos que é um caminho sem volta. estamos também com o nosso plano de expansão. em 2012, teremos lojas em osório e encantado, e a nossa meta é abrirmos oito novas filiais a cada ano. chamamos de “projeto 100” – até 2015, termos 100 filiais, englobando vários formatos, que são lojas do interior, lojas da capital e lojas de shoppings centers, além das vendas por internet. Pessoalmente, como foi receber o troféu de Personalidade de marketing 2011? para mim foi um orgulho e uma felicidade muito grande, porque sou uma apaixonada pelo marketing, tenho um envolvimento profundo em tudo o que fazemos e tenho uma paixão pelo assunto marca. todo o desenvolvimento de uma marca é muito motivador. o prêmio é um dos mais valorizados do mercado empresarial e a adVB/rS está fazendo um belíssimo trabalho. para mim foi muito bom e para a pompéia também.
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Tem design, tem inovação, tem tecnologia, tem sofisticação. Tem tudo e muito mais. Tem também o prêmio Top de Marketing ADVB-RS 2011, na categoria Indústria.
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JUradoS top de marketing 2011 carlos alberto carvalho filho consultor, palestrante e autor dos livros “A Azeitona da Empada” e “A cereja do Bolo”
josé Wilson lelis Diretor comercial da HSM
carlos alberto júlio palestrante
luiz antonio slongo professor do programa de pós-Graduação em Administração da uFRGS
carlos schauff Sócio-diretor da compumax, membro do comitê critério e relator do programa nacional da Qualidade – pnQ
luiz ildebrando pierry coordenador Executivo do programa Gaúcho da Qualidade e produtividade – pGQp
cesar paz cEO da AG2 publicis Modem
maria elena pereira johannpeter presidente (voluntária) da OnG parceiros Voluntários
conrado adolpho vaz Diretor da publiweb Marketing Digital e autor do livro “Google Marketing”
martha gabriel palestrante internacional e escritora na área de tecnologia Web
daniel neiva Diretor Executivo da Dell
michael menta Gerente de Marketing do Grupo A
eduardo oltramari Superintendente do Shopping total
nailê rocha Superintendente do Shopping iguatemi
eliezer silveira Diretor de Marketing da Stefanini
renato gasparetto junior Diretor de Assuntos institucionais e comunicação corporativa da Gerdau
eugênio esber Diretor Executivo da Revista Amanhã
renato malcon presidente do Grupo Malcon
fernando Bins luce professor de Marketing da Escola de Administração da uFRGS
richard rigobert lucht Diretor Geral da ESpM Sul
günther staub Diretor da Staub comunicação e Marketing
sérgio maia Diretor da trust & co investimentos
hélio henkin Diretor da Faculdade de ciências Econômicas da uFRGS
tagli mallmann Sócio e consultor da competitive-se consulting Group e professor de Marketing da Fundação Getúlio Vargas – FGV
hermes gazzola presidente do conselho da Sodexo | puras joão ruy dornelles freire Gerente de Relações institucionais da Braskem josé leonardo de araújo professor, pesquisador e membro do núcleo de inovação da Fundação Dom cabral
victor márcio laus reis gomes professor de pós-graduação e consultor em Marketing volnei garcia Diretor do cEDEM e Associado da Fundação Dom cabral no Rio Grande do Sul yeda swirski de souza coordenadora dos programas de pós-Graduação em Administração da uniSinOS
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o SeLo de QUaLidade
do marketing gaúcho top de marKeting da advB/rs destaca as melhores práticas e estratégias de mercado em 2011 premiar a excelência e incentivar que outras organizações desenvolvam estratégias conectadas às tendências do mercado. o 29º prêmio top de marketing da adVB/rS consagra as empresas e entidades que se destacaram em seus segmentos no ano de 2011. Criado em 1982, a premiação é o principal selo de qualidade do marketing na região Sul do país. a adVB/rS promove o top de marketing por acreditar que o marketing agrega price premium em todas as atividades. o reconhecimento às melhores estratégias e práticas é uma das formas de a instituição cumprir sua missão de desenvolver a cultura de marketing no rio grande do Sul. “Quando iniciativas diferenciadas e sustentáveis são valorizadas, outras empresas se inspiram e buscam realizar ações para concorrer”, atesta a palestrante internacional e autora do livro Marketing na Era Digital, martha gabriel, jurada no top de marketing. “as próprias empresas se expõem ao submeterem um case a julgamento. por isso os trabalhos apresentados são de qualidade e com ótimos resultados”, completa o também
jurado Volnei garcia, diretor da Consultoria e educação empresarial (Cedem) e associado da Fundação dom Cabral no rio grande do Sul. em 2011, o top de marketing destacou 27 empresas e entidades, divididas em 16 categorias de Segmento de mercado e em duas premiações especiais: o top responsabilidade Social e o top inovação em práticas de Vendas. o Sicredi, que obteve maior pontuação entre as diferentes categorias, foi agraciado com o prêmio peter drucker. o troféu personalidade de marketing 2011 foi conferido à superintendente de marketing e vendas da Lojas pompéia, Carmen Ferrão. a agência Competence foi premiada a agência top, por ter apresentado o maior número de clientes com cases vencedores. em grande medida, a credibilidade da premiação se deve ao trabalho dos 30 jurados, cuja composição contempla conhecimento teórico e experiência profissional. Cada case é analisado por três especialistas, que atribuem uma pontuação para critérios como criatividade e inovação, estratégias inovadoras, ferramenta de marketing e resultados obtidos, em processo
auditado pela empresa ayub auditores e Consultores. “a prioridade número um é a transparência”, afirma o auditor roberto ayub. “todos sabem como se inscrever, como apresentar e como será julgado o trabalho, além de terem a garantia da instituição de que seu cases será analisados por experts em cada área”, explica ayub. Cesar paz, Ceo da agência ag2 publicis modem, entende que isso faz do top um prêmio reconhecido. “o júri e os critérios justos são os elementos que fazem com que o top de marketing da adVB/rS seja realmente especial. É uma premiação tradicional e que se mantém em excelente nível”, destaca. para o jurado Sérgio maia, diretor da trust & Co investimentos, “o top faz parte do imaginário dos empresários e diretores de marketing do rio grande do Sul, pela seriedade e profissionalismo como vem sendo executado pela adVB/rS, trazendo notoriedade, prestígio e reconhecimento pelo trabalho produzido pelas empresas”, diz maia. “Sem dúvida, assistimos a um ciclo virtuoso em que a exigência gera qualidade que, por sua vez, legitima novos patamares de exigência, criando uma verdadeira cultura de qualidade”, complementa.
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segmento de mercado • alimentação
Grupo Doux estratégia promocional criativa gera grande retorno em vendas
cenário e desafios o grupo doux é o maior produtor europeu e líder mundial em exportações de aves. emprega mais de 10 mil colaboradores em todo o mundo e comercializa seus produtos em mais de 130 países, nos cinco continentes. atualmente, a organização é uma das empresas de alimentos mais importantes do Brasil, oferecendo um extenso portfólio de produtos derivados de aves e suínos por meio das marcas LeBon e Frangosul. a marca LeBon, criada em 1989, conquistou a maior distribuição e concentração de vendas do rio grande do Sul, representando 40% do volume de mercado. as vendas de seus produtos, no entanto, costumam variar intensamente ao longo do ano, em função de o churrasco ser um hábito mais frequente no verão.
para concorrer, cada participante deveria acessar o site da promoção e mandar uma foto do seu churrasco, respondendo à pergunta “por que você é o melhor assador do estado?”. o participante passava, então, à fase de votação popular. inscreveram-se nessa etapa mais de 300 assadores, que disputaram três vagas na final, que consistiu em uma disputa presencial. a comissão julgadora foi formada por cinco integrantes: representante da LeBon, do grupo rBS, dos blogs destemperados e o Bairrista e da Churrascaria komka. os critérios
para avaliação dos participantes foram organização, sabor do churrasco, ponto das carnes, apresentação e interação com os jurados. além do troféu espeto de ouro LeBon, o primeiro colocado no concurso ainda levou um carrinho de churrasco gourmet, um kit de churrasco com 25 peças em aço inox acondicionado em uma maleta de alumínio e uma caixa térmica recheada de produtos LeBon. o segundo e o terceiro lugares ganharam, cada um, o kit de churrasco e uma caixa térmica
estratégias e ações para contornar esse problema e alavancar as vendas em pelo menos 10%, em relação ao inverno anterior, com o mínimo de investimento possível, além de aumentar sua participação no mercado, a LeBon promoveu em 2011 o Concurso Cultural espeto de ouro LeBon.
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de 24 litros repleta de produtos LeBon. durante o período do concurso, foram utilizadas diversas mídias para divulgá-lo, como o hotsite oficial da promoção, anúncios em jornal e rádio, merchandising em rádio e tV, materiais promocionais, banners em sites, divulgações em blogs e uma ampla ação nas mídias sociais. outra estratégia de mídia foi a ação rádio LeBon – uma estação itinerante que apresentava uma programação customizada para as lojas parceiras, buscando o sell out de seus estoques e a interatividade com os consumidores. a ideia era criar uma rádio que divulgasse a linha LeBon e anunciasse produtos não concorrentes. transmitida também pela internet, a emissora se revelou importante para disseminar a campanha espeto de ouro LeBon. Foram mais de 20 lojas visitadas em todo o rio grande do Sul, com mais de 5 mil acessos à programação e à cobertura final da campanha.
Ricardo Oltramari, do Grupo Doux, e Luiz Henrique Shuh, da OAB/RS
houve mais de 2,5 milhões de votos nos 340 concorrentes. as ações da LeBon ainda resultaram na inversão do cenário de mercado nos meses da campanha: ao invés
de registrar uma queda esperada nas vendas no período do inverno, a LeBon angariou um aumento de 13% na comercialização de seus produtos.
A EStRAtéGiA DO GRupO DOux utilização de estratégias promocionais criativas
resultados Com as ações de marketing, o grupo doux obteve resultados extremamente positivos para a marca LeBon. em um mês, a campanha espeto de ouro LeBon resultou em mais de 830 mil pageviews ao site da promoção, além de 87 mil impactos no Facebook e em torno de 481 mil impactos no twitter. no total,
incentivo à interação do cliente com a marca utilização da internet e das mídias sociais como importantes aliados na divulgação do concurso
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segmento de mercado • Bancos / instituições financeiras
Sicredi resultado histórico oBtido com a ampliação do relacionamento com o associado
cenário e desafios o Sicredi é um sistema de cooperativas de crédito presente em dez estados brasileiros. a primeira cooperativa de crédito foi constituída há mais de 100 anos na localidade de Linha imperial, município de nova petrópolis/ rS. atualmente, o sistema é formado por 117 cooperativas, mais de 1.100 unidades de atendimento, quatro Centrais, um Banco Cooperativo e empresas de serviços correlatos. atuando em um setor bastante competitivo, o Sicredi enfrenta o desafio de ser compreendido como uma alternativa de instituição financeira, com os produtos e serviços de um banco, mas com uma proposta de valor diferente: agregar renda e crescimento aos seus associados e à comunidade onde está inserido. Com 1,9 milhão de associados e crescendo em torno de 30% ao ano, a proposta do Sicredi pode ser considerada vencedora. o Sicredi conseguiu reforçar, junto ao seu mercado-alvo, o conceito de “ser dono” e as diferenças em relação a um banco convencional. o Sicredi construiu uma forte relação de proximidade e conquistou um alto grau de
satisfação de seus associados. Havia, no entanto, no final de 2010, uma oportunidade ainda pouco explorada no relacionamento com o associado: ampliar a média de produtos por associado e o share of wallet. em relação aos principais concorrentes, esses indicadores eram desfavoráveis. o desafio, portanto, era capitalizar integralmente o potencial de relacionamento com a base de associados, além de captar novos. estratégias e ações o Sicredi é uma instituição financeira cujo principal atributo de associação de marca não está ligado fundamentalmente a produto e preço, mas ao relacionamento. as estratégias implementadas pelo Sicredi foram direcionadas justamente para ampliar e valorizar o relacionamento, envolvendo e comprometendo o associado com o crescimento de um negócio do qual ele é “dono”. os investimentos privilegiaram projetos integrados de marketing, incluindo campanhas institucionais e promocionais únicas para todo o Sistema, além de iniciativas em áreas como internet, marketing esportivo e cultural.
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a partir de um conjunto de ações consistentes de comunicação e relacionamento, o Sicredi buscou aumentar o contato direto com o associado, estimular o associado a diversificar seu portfólio financeiro junto à instituição, proporcionar a captação de novos associados e fazer frente à comunicação dos concorrentes. entre as ações, merecem destaque: a campanha promocional “Força premiada Sicredi”, a campanha de comunicação do produto “Seguros”, a estreia no marketing esportivo com o projeto “Sicredi racing”, a campanha “poupedi” para o produto poupança e o “twitchê”, ação inovadora nas redes sociais, que obteve grande adesão do seu público-alvo e repercussão em vários veículos de mídia tradicional. a medição do desempenho da marca acerca do relacionamento com o associado também faz parte da estratégia do Sicredi. exemplo disso é a aplicação mensal da pesquisa de satisfação Net Promote Score (npS), com metodologia desenvolvida pela consultoria Bain & Company. entre maio e setembro de 2011 foram realizadas mais de 26.000 entrevistas. resultados através da metodologia Net Promote Score, o Sicredi identificou que o grau de recomendação da instituição pelos associados está em 54%, sendo que o valor mais alto de
Orlando Borges Müller, do Sicredi, e Alberto Martins Brentano, da ADVB/RS
npS no mercado, conforme a Bain & Company, foi de 9%. além disso, o Sicredi aumentou em 23% o número de associados em menos de um ano e obteve resultados significativos
no que diz respeito ao número de depósitos totais, ao patrimônio líquido, à base de cartões, ao crédito de consórcios e à produção de seguros.
A EStRAtéGiA DO SicREDi capitalização do potencial de relacionamento com a base de associados utilização de estratégias integradas de marketing direcionadas a todo o sistema Medição constante do retorno do investimento em marketing
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segmento de mercado • comunicação mídia digital
Zero Hora aplicativo para ipad e outros taBlets conquista mercado pioneiro no estado
cenário e desafios o jornal Zero Hora, do grupo rBS, faz parte da vida dos gaúchos desde 1964. É formado, atualmente, por 25 cadernos e mais de 70 colunistas. atinge uma média diária de quase 2 milhões de leitores dentro e fora do rio grande do Sul. o veículo também é uma referência em inovação e tecnologia em seu segmento. Soube conquistar seu espaço na internet e hoje está presente em todas as plataformas online onde há demanda. a experiência mais recente da Zero Hora no meio digital é seu aplicativo para tablets – dispositivos que reúnem funções do computador pessoal e dos smartphones, surgidos em janeiro de 2010 com o lançamento do ipad pela apple. os tablets despontam como uma nova possibilidade de receita e ampliam o universo de distribuição dos jornais do grupo. assim, marcar presença e habituar-se a disponibilizar conteúdo com o mesmo padrão de excelência nessa nova plataforma, bem como desenvolver tecnologia própria e independente, tornaramse os principais objetivos no novo contexto.
a leitura na nova plataforma uma experiência agradável, a fim de superar a concorrência cujo desempenho deixava a desejar, mesmo em nível nacional. também foi preciso criar um produto que dispensasse a necessidade de contratação de novos profissionais de redação, fotógrafos e diagramadores. a distribuição inicial do aplicativo na app Store foi gratuita. por meio dele, o leitor podia visualizar não somente a edição do dia, mas as 30 últimas. atualmente é distribuído gratuitamente também na android market. À medida que novas versões – mais leves e estáveis e com melhor
resolução – foram surgindo, Zero Hora passou a oferecer suas edições apenas a clientes da assinatura Completa (de segunda a domingo). ainda foi montada a Loja de assinaturas da rBS, um canal de comercialização e acesso para realizar o atendimento e as transações online. Com isso, se tornou possível adquirir exemplares avulsos a US$ 1,99 no itunes e no android market. o lançamento da versão de ZH para tablets ocorreu em três etapas. na primeira, o produto foi divulgado como conteúdo editorial, especialmente nos veículos impressos do grupo. na segunda, utilizaram-se
estratégias e ações a estratégia de produto do novo aplicativo teve como norte tornar
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campanhas publicitárias e ações institucionais, editoriais e para públicos específicos. e na terceira, foram oferecidas a avaliação gratuita do novo produto para, posteriormente, introduzir-se a possibilidade de assinatura online. as estratégias de divulgação incluíram oito ações pontuais. no início, uma edição impressa do jornal circulou com uma sobrecapa imitando um tablet. a seguir, o conjunto de ações ainda compreendeu um reforço publicitário em veículos digitais do próprio grupo, diversas blitze nas ruas do bairro moinho de Vento e em agências de propaganda, campanhas produzidas para usuários do próprio tablet, demonstrações em programas da rBS tV de como o produto funcionava, cartazes de rua e assessoria de imprensa. resultados Como resultado dessas ações, Zero Hora adquiriu uma importante experiência na criação e na concepção de aplicativos por meio de seu próprio núcleo mobile de desenvolvimento, sem necessidade de terceirizações. além disso, o aplicativo de ZH para tablets pode ser considerado, comparativamente, o melhor produto da categoria no Brasil: apresenta a melhor experiência de leitura de um
Geraldo corrêa, do Grupo RBS, e João Ruy Freire, da Braskem
jornal impresso e é o único que tem um layout adequado a cada plataforma atendida. a chegada de Zero Hora ao ipad foi pauta de 16 sites especializados. Suas ações de comunicação resultaram, somente na estreia,
mais de 200 postagens no twitter. no dia do lançamento, o aplicativo foi o segundo mais baixado na app Store brasileira, com 1.809 downloads. atualmente, há mais de 1.100 assinantes exclusivos do conteúdo online de Zero Hora.
A EStRAtéGiA DE ZERO HORA Aposta no pioneirismo das tecnologias e tendências digitais que mais atraem o público Desenvolvimento de tecnologias próprias e independentes criação da melhor experiência de leitura entre os produtos do mercado
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segmento • comunicação mídia eletrônica
RBSTV Galpão Crioulo preservação da identidade regional gaúcha é renovada nas manhãs de domingo
cenário e desafios o programa galpão Crioulo, da rBS tV, foi concebido a partir do ambiente musical e artístico gaúcho do final da década de 70 e início dos anos 80. então, a música regional gaúcha comemorava o sucesso da primeira década da Califórnia da Canção nativa de Uruguaiana – festival que revelou quase todos os grandes nomes da música nativista do estado. o desafio da emissora era aproveitar o ambiente favorável e explorar, com um programa de televisão, o crescimento de consumo da cultura regional, ampliando os espaços de diálogo com o público do interior. Sua proposta foi formatar um produto televisivo comercialmente forte e viável, que atendesse ao público ligado ao regionalismo. o programa precisou identificar e fidelizar sua audiência, criando um novo espaço para a apresentação de artistas e difundindo aspectos culturais e folclóricos da identidade regional. dessa forma, consolidou a identificação da rBS tV com um público segmentado e promoveu retorno comercial altamente positivo.
estratégias e ações o galpão Crioulo abriu espaço tanto para músicos gaúchos reconhecidos como para os iniciantes. o programa foi planejado tendo a música nativa como tema fundamental, mas sempre apresentou atrações diversificadas Case Galpão Crioulo.indd 1
relacionadas à cultura, à história e à tradição gaúchas. apesar de preservar as raízes, tem como proposta um afrouxamento das radicalidades, conquistando tanto os que seguem a tradição quanto os que a renovam. o tom do programa é informal, 10/10/11 12:14
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A EStRAtéGiA DO GALpãO cRiOuLO criar um produto televisivo identificado com um público segmentado Ampliar a visibilidade através do modelo itinerante com participação em festivais promover a cultura gaúcha e a história do tradicionalismo por personagens legitimados
preservando um ambiente de camaradagem entre os convidados, que reflete a hospitalidade enaltecida pelo povo gaúcho. a escolha do apresentador foi promovida através de testes com historiadores, folcloristas e pessoas ligadas ao movimento regionalista para legitimar o programa e as informações oferecidas. o historiador, poeta e músico nico Fagundes foi o escolhido, emprestando credibilidade e autoridade ao galpão Crioulo. ele permanece até hoje como âncora. Um momento importante na história do programa foi quando neto Fagundes, sobrinho de nico Fagundes, assumiu interinamente a apresentação. a experiência foi bem sucedida e, algum tempo depois, os dois passaram a apresentar o programa em conjunto. nico e neto simbolizam a figura do passado e do presente, cada um com suas
neto Fagundes, do Galpão crioulo, e exgovernador Germano Rigotto
características e peculiaridades. assim, mesclam aspectos do tradicionalismo e da tradição atualizada, conservando o passado e buscando uma maneira atual de cultivar as tradições gaúchas. outra estratégia, adotada já nos primeiros anos, foi a de levar o programa para fora do estúdio. em 1984, o galpão Crioulo assume um formato itinerante, viajando por todo o estado. Uma alternativa para reduzir gastos nesse momento é a cobertura de festivais, que disponibilizam sua estrutura para a gravação do programa. desde 1983, para consolidar a produção realizada durante o ano e como forma de ampliar os canais de divulgação do galpão Crioulo fora da mídia de massa, são lançados discos que levam a marca do programa. resultados o galpão Crioulo é o programa não
jornalístico com maior share entre os programas da rBS tV. São 320 mil telespectadores por minuto no estado. em 1992, recebeu o prêmio gaúcho de ouro, da associação Latino-americana de publicidade e propaganda, como o melhor programa sobre folclore no Cone Sul e, em nova iorque, a medalha de bronze no “Festival internacional de televisão e Vídeo”. Foram gravados mais de 1.500 programas ao longo de sua trajetória, incluindo países como argentina, França e Uruguai. em conjunto com a orbeat music, o galpão Crioulo lançou um selo que chegou a representar 35% das vendas da gravadora, contabilizando 11 Cds e 2 dVds e mais de 10 mil cópias vendidas. ainda foram realizados mais de 700 shows pelo interior do rio grande do Sul, com média de público de 10 mil pessoas.
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segmento de mercado • construção civil
Melnick Even preservação da identidade garante sucesso de novo empreendimento residencial
cenário e desafios Formada hoje por mais de 400 funcionários diretos e 2 mil indiretos, a melnick even nasceu em 2008 da parceria entre duas empresas: a even Construtora e incorporadora S.a. e a melnick. a even é a maior construtora de São paulo e uma das maiores incorporadoras do país, com foco em empreendimentos residenciais. a melnick, por sua vez, atua há 20 anos no mercado gaúcho de alto padrão. em 2006, com a confirmação da Copa do mundo no Brasil, o Sport Club internacional anunciou que iria vender o antigo estádio dos eucaliptos, no bairro menino deus – uma região altamente valorizada e tradicional da cidade, para subsidiar a reforma do Beira rio. a área de 22 mil m², que sediou a Copa do mundo de 1950, foi arrematada rapidamente pela melnick even. a empresa passaria, a partir daí, a enfrentar um grande desafio: a construção de um empreendimento de alto padrão em uma área de grande apelo emocional aos torcedores colorados e à cidade de porto alegre. estratégias e ações tão logo aconteceu o leilão,
iniciou-se a primeira etapa das ações: por meio de uma assessoria de imprensa, a melnick even passou a divulgar de maneira controlada as informações sobre o empreendimento, de modo a satisfazer a curiosidade pública, mas administrando o fluxo de notícias de modo a sustentar por mais tempo o “interesse da mídia”. a estratégia de comunicação da melnick even foi mostrar que o estádio dos eucaliptos não estava sendo extinto, apenas se transformando. a construção do novo empreendimento, chamado
de grand park eucaliptos, foi planejada em duas fases: a primeira, com quatro torres, foi lançada em setembro de 2011; a segunda, com previsão para outubro de 2012. apostando em unidades baseadas na estrutura familiar do brasileiro médio, a melnick even ofereceu sete torres com apartamentos de 99 m² a 158 m², e com uma infraestrutura que aportava 32 itens de lazer. Como forma de preservar a identidade local, a empresa ainda destinou 4 mil m² da área a uma praça para a comunidade, instalando ali um museu dedicado
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à memória do eucaliptos. além disso, ao adquirir um apartamento, o comprador ganhava como recordação um tijolo do antigo estádio. em um segundo momento das ações promocionais do grand park eucaliptos, foi realizada uma coletiva de imprensa para apresentar o projeto e mostrar a preocupação com a história do local. na ocasião, os jornalistas ganharam um tijolo do antigo estádio, e foi realizada uma homenagem a Larry pinto de Faria, jogador ícone da história dos eucaliptos. a estratégia promocional do grand park eucaliptos se baseou no impacto de sua convenção de apresentação. depois seguiram ações de relacionamento (invasões) com as imobiliárias. grande parte dos recursos antes reservados ao lançamento publicitário passou a ser realocada para motivação desses agentes. por fim, a campanha publicitária, última ação promocional do empreendimento, foi realizada utilizando uma série de ferramentas: anúncios, folders, volantes, móbiles, panfletagem e sinalização no entorno. a melnick even também investiu forte em anúncios na televisão e na internet, bem como nas mídias sociais.
Marcos colvero, da Melnick Even, e paulo Vanzetto Garcia, do Sinduscon
e promoção resultaram em mais de 80 inserções na mídia e redução de 40% do orçamento publicitário médio. não houve manifestações públicas contrárias à extinção do estádio. Com isso, a melnick even negociou r$ 100 milhões de vendas nos
primeiros 30 dias, representando 90% dos apartamentos da primeira fase. a segunda fase do empreendimento também foi antecipada em um ano, e a construtora fechou a primeira semana de vendas com 30% dos imóveis já negociados.
A EStRAtéGiA DA MELnick EVEn Respeito à importância histórica e emocional da edificação anterior Divulgação gradual do empreendimento, a fim de manter-se por mais tempo na mídia Grande investimento em premiações e incentivos aos corretores
resultados no total, as ações de comunicação
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segmento de mercado • cultura/entretenimento
Grupo RBS um evento memorável: paul mccartney em porto alegre
cenário e desafios o grupo rBS, hoje com 54 anos, é o segundo maior grupo de comunicação do país em número de jornalistas e uma das maiores organizações multimídia do Brasil. Com mais de 6.000 colaboradores, realiza investimentos nas áreas de mobile marketing, logística, agronegócio, segmento jovem, além de possuir uma editora, uma gráfica e uma gravadora. atua com eventos esportivos, de entretenimento e de negócios, no segmento de educação executiva e também mantém uma instituição voltada a ações de cunho social. Junto com a dCS Set, uma das maiores realizadoras do showbusiness brasileiro, o grupo rBS identificou a oportunidade de trazer paul mcCartney a porto alegre. até então o artista só havia feito dois shows no Brasil. em 1990, no rio de Janeiro, um show que entrou para o Guiness Book devido a seus 184 mil espectadores, e em 1993, em São paulo, com um novo sucesso de público. era uma oportunidade de, através de um evento de forte significado emocional, inserir o rio grande
do Sul no calendário das grandes atrações nacionais e internacionais. assim, o grupo rBS decidiu por realizar um evento memorável, um verdadeiro marco na história dos eventos musicais no estado. estratégias e ações a realização do show foi resultado de um planejamento amplo e detalhado. Uma decisão estratégica importante foi envolver emocionalmente todo o estado, caracterizando o evento como uma conquista dos gaúchos. Uma divulgação intensa foi feita através dos veículos do grupo.
participaram desse esforço os patrocinadores oi, Lojas Colombo e nescafé, além dos apoiadores Barra Shopping Sul, Sport Club internacional e Unimed. além de uma campanha publicitária, uma ampla cobertura multimídia, com reportagens, cadernos e matérias especiais, apresentou a história dos Beatles, das suas músicas e do próprio paul, bem como inúmeras abordagens exclusivas e inusitadas, como, por exemplo, as matérias relacionadas aos filhos do artista. a cidade foi preparada para receber paul mcCartney, com
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faixas, totens, painéis, matéria especial no jornal Zero Hora e avião circulando com faixa de boas vindas. o caminho para o estádio também foi sinalizado. os apoiadores Sport Club internacional e Barra Shopping Sul e os patrocinadores oi, Colombo e nescafé realizaram ações de relacionamento no estádio Beira-rio no dia do show, recebendo os participantes e seus clientes de modo especial. alguns dados sobre a produção dão ideia da grandiosidade do evento. a estrutura de palco foi pioneira no Brasil e na américa Latina: 23 metros de altura, extensão frontal de 65 metros, profundidade de 28 metros, 148 toneladas de estrutura, 1.800 horas/homem para montagem. a equipe de produção envolveu mais de 200 pessoas e no dia do show foram mais de 2.000 pessoas trabalhando no local. torres de canhão de luz com 15 metros de altura, painéis de Led e um equipamento de som de 20 toneladas fizeram parte da infraestrutura. Uma grande variedade de ferramentas de comunicação foi mobilizada para atrair e envolver o público. entre essas ferramentas estão: hotsite, blogs, vinhetas e programas especiais nas rádios, matérias e cadernos especiais nos jornais, programetes e matérias na tV Com, além de ações promocionais nas ruas e ações de relacionamento durante o show.
Eduardo Sirotsky Melzer, do Grupo RBS, e Renato Malcon, da ADVB/RS
resultados É possível afirmar que o show de paul mcCartney foi o maior evento cultural de porto alegre, destacando a cidade no cenário nacional. os ingressos esgotaram em poucas horas após a abertura das bilheterias. Foram mais de 50
mil pessoas presentes, em uma operação de alta complexidade com excelente execução. o evento garantiu uma grande exposição de marca e amplo envolvimento com o público para o grupo rBS e para seus parceiros.
A EStRAtéGiA DO GRupO RBS identificação da oportunidade de trazer paul Mccartney a porto Alegre Envolvimento emocional do público através de forte divulgação do evento infraestrutura grandiosa e execução impecável garantiram um evento memorável
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segmento de mercado • educação
Instituição Educacional São Judas Tadeu a revitalização de uma marca tradicional em um setor altamente competitivo
cenário e desafios a instituição educacional São Judas tadeu foi fundada em 1946 por uma jovem imigrante húngara, elisa Verinha romak alves, e hoje é uma sociedade civil, educacional, sem fins lucrativos, com a finalidade de manter estabelecimentos de ensino infantil, fundamental, médio e superior. a instituição iniciou suas atividades através do Colégio São Judas tadeu. atualmente, além do Colégio, a São Judas mantém as Faculdades integradas São Judas tadeu, ofertando cursos de graduação e pós-graduação nas áreas de administração, Ciências Contábeis, direito, educação Física e pedagogia. o setor de educação privada no Brasil, devido ao ambiente econômico favorável dos últimos anos, tem apresentado um crescimento considerável da demanda, o que atraiu novos entrantes e acirrou a concorrência. particularmente, o mercado da grande porto alegre, em que atua a São Judas tadeu, apresenta uma forte competição, com várias instituições de atuação consolidada, além de novos players.
em 2009, o cenário era desafiador para a São Judas tadeu. Frente à concorrência crescente, a instituição precisava revitalizar sua imagem e promover mudanças em sua gestão. assim, definiu como objetivos para o período de 2009 a 2011: ampliar o número de alunos do colégio em 15%; aumentar as inscrições no vestibular em 15%; aumentar o número de alunos das Faculdades
integradas em 10%; reduzir a evasão de alunos em 15%. estratégias e ações a São Judas tadeu definiu um conjunto de estratégias que incluiu: a revitalização da marca; a expansão da qualidade da educação; a integração entre as áreas de ensino pesquisa e extensão; a otimização do mix de produtos; a consolidação de
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grupos de pesquisa; a ampliação da oferta de cursos e programas de educação à distância; o investimento no relacionamento com a comunidade acadêmica; a melhora na infraestrutura; a construção de uma nova proposta pedagógica para o Colégio São Judas tadeu; investimento em responsabilidade social. Com a revitalização da marca a São Judas tadeu levou uma nova mensagem tanto para o público externo como para o público interno. através dessa estratégia a instituição buscou modernizar sua marca, valorizando a tradição e a qualidade. além de uma campanha de comunicação e da criação de novos canais de comunicação e relacionamento dirigidos a alunos e potenciais alunos, o quadro de professores e funcionários foi alvo de uma série de iniciativas visando o engajamento e a elevação da estima. os esforços para ampliação e qualificação da oferta também merecem destaque na estratégia da São Judas tadeu. o estímulo às práticas pedagógicas inovadoras, o desenvolvimento de programas de educação Continuada, a reformulação da proposta pedagógica do Colégio, o investimento na infraestrutura educacional e a integração entre ensino, pesquisa e extensão, são algumas das iniciativas estratégicas que apoiaram o movimento de revitalização da imagem da instituição junto a seu
Adriana Mierczynski, da São Judas tadeu, e defensor público Miguel Seadi Júnior
mercado de atuação. as ações de comunicação envolveram não só anúncios e mídia exterior, mas também uma forte presença na Web, através da reformulação do site, do desenvolvimento de vídeos para divulgação no YouTube e da criação de perfis nas redes sociais. resultados a partir da implementação de sua
estratégia, a São Judas tadeu atingiu e superou os objetivos definidos para o período de 2009 a 2011. o número de alunos do Colégio cresceu em 26%. o número de inscritos no vestibular cresceu 21,16% e o número de alunos das Faculdades cresceu 15,58%. a evasão foi reduzida em aproximadamente 20%. os resultados alcançados permitem fazer projeções otimistas para os próximos anos.
A EStRAtéGiA DA SãO JuDAS tADEu Ampliação e qualificação da oferta de ensino, pesquisa e extensão campanha de comunicação e criação de novos canais de comunicação e relacionamento Revitalização da marca e fortalecimento da imagem junto aos públicos interno e externo
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segmento de mercado • entidades e associações
Sindilojas Porto Alegre iniciativa intensifica o comércio varejista em mês de Baixas vendas
cenário e desafios o Sindicato dos Lojistas do Comércio de porto alegre (Sindilojas porto alegre) foi fundado em 1937 por comerciantes que pretendiam defender os interesses da classe lojista na Cidade. atualmente, representa 16 mil empresas na capital e em alvorada. a entidade possui mais de 2.600 associados e desenvolve ações que visam o crescimento e a qualidade de vida das empresas e seus colaboradores. entre 2008 e 2009, em decorrência dos efeitos da crise econômica mundial, o comércio varejista gaúcho apresentou uma queda anual de 0,9% no índice de vendas. nesse contexto, o Sindilojas porto alegre criou a promoção Vale Mais Comprar Aqui, visando a adesão de mil lojas no primeiro ano e um crescimento anual de 10% no número de lojistas associados. a promoção também propunha revitalizar o comércio local, aumentando a média de vendas em 10% entre nas lojas participantes. estratégias e ações para que a Vale Mais alcançasse
seus objetivos, foram estabelecidas estratégias centrais: conceber a campanha com forte apelo aos públicos envolvidos, buscando a adesão integral entre lojistas, população e vendedores; realizar a promoção no mês de setembro, um período de baixo movimento de vendas; reverter o benefício da promoção para o próprio lojista; e realizar parcerias com marcas de
credibilidade local. a campanha Vale Mais foi dividida em duas etapas promocionais: Vale Mais ser Associado, com benefícios gratuitos aos associados, e Vale Mais Comprar Aqui, com vantagens para os consumidores, vendedores e lojistas. nessa segunda etapa, os clientes que comprassem r$ 50,00 nos estabelecimentos associados ganhavam um cupom para concorrer
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a 60 prêmios de r$ 5 mil em valecompras. os respectivos vendedores dos clientes sorteados receberiam r$ 1 mil. o plano de ações para o lançamento da primeira edição da Vale Mais Comprar Aqui foi desenvolvido ao longo de 2009 por um comitê composto pela diretoria da entidade, em conjunto com as áreas de Comunicação e marketing, Comercial, a agência de propaganda e a consultoria do Sindicato. para 2010, o Sindilojas porto alegre recriou algumas peças do kit de comunicação e ampliou a divulgação em rádio e televisão em relação ao ano anterior. outra novidade foi a inclusão de alvorada na promoção. em 2011, os destaques foram o Show de Lançamento da promoção com distribuição de brindes no parque marinha do Brasil. a participação dos lojistas não associados que possuíam regularidade na contribuição sindical e aumento na premiação: os r$ 360 mil passaram a r$ 410 mil, divididos em 50 prêmios de r$ 5 mil aos consumidores, e de r$ 2 mil aos vendedores. também foram inseridas categorias especiais: dois prêmios de r$ 5 mil para vendedores e dois de r$ 25 mil para consumidores. o investimento total, em 2011, foi de r$ 1,5 milhão.
Ronaldo Sielichow, do Sindilojas, e Angela Baldino, da ADVB/RS
cupons. no ano seguinte, o número de estabelecimentos aumentou para 1.946 – um crescimento de 12,4% sobre o ano anterior. a edição de 2011 contou com 2.148 lojistas, um acréscimo 24,1% em relação a 2009. entrevistas com associados demonstram que há, em média, um aumento de 13,9% das vendas no período da promoção. o Sindilojas porto alegre também obteve ampliação de 52% na sua base
de lojistas associados. além de superar os objetivos traçados para a promoção, nos dois últimos anos houve incremento de 14% no valor dos prêmios totais oferecidos e em 100% no prêmio dos vendedores. Segundo avaliação do instituto Fecomércio-rS de pesquisas, a campanha obteve 96,5% de aprovação entre os lojistas, e 79,5% dos entrevistados avaliaram a ação como ótima.
EStRAtéGiA DO SinDiLOJAS pORtO ALEGRE incentivar a ação dos vendedores nas lojas associadas promover adesão do comércio varejista à promoção com benefícios gratuitos Desenvolver o comércio local em período de baixo movimento de vendas
resultados a primeira edição do Vale Mais Comprar Aqui, em 2009, contou com a participação de 1.731 lojas. nos 30 dias, foram depositados nas urnas da ação cerca de 4 milhões de
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segmento de mercado • esportes
Sport Club Internacional inovação no licenciamento da marca amplia as receitas do cluBe
cenário e desafios Fundado em 1909, o Sport Club internacional é reconhecido entre seus torcedores como o “Clube do povo”. Uma trajetória de conquistas marca a história do clube. desde a década de 40, com o time apelidado de “rolo Compressor”, passando pela década de 70, com o tri Campeonato Brasileiro de forma invicta, até os anos 2000, com a conquista do Bicampeonato da Copa Libertadores da américa, do Campeonato mundial de Clubes, da recopa Sul-americana e da Copa Sul-americana. Com as conquistas internacionais dos últimos anos, o clube passou a ser reconhecido como o “Campeão de tudo”. o cenário mercadológico em que está inserido o internacional é bastante complexo. por um lado, há um grande potencial de mercado representado pelos torcedores. por outro, há uma dinâmica de mercado que envolve atores com interesses distintos. Clubes e Federações, emissoras de tV, empresas licenciadas e empresas interessadas no marketing esportivo estão entre os principais atores.
para atuar nesse cenário os clubes vêm profissionalizando sua gestão nos últimos anos. em 2010 o internacional foi o segundo colocado no ranking de receita total dos clubes brasileiros, de acordo com levantamento da consultoria Crowe Horwath rCS. no entanto, ainda há um mercado pouco explorado pelos clubes, considerando o faturamento total da indústria do futebol brasileiro, que é da ordem de aproximadamente US$ 20 bilhões. desse total, apenas 3,5% são gerados pelos clubes. Há uma grande oportunidade
para o desenvolvimento de negócios através da exploração das marcas dos clubes. tradicionalmente as iniciativas nesse sentido são de licenciamento de marca, mas alguns clubes já investem no sistema de franquias. atento a essa oportunidade, o internacional definiu uma série de objetivos relacionados à exploração da sua marca para o período de 2005 a 2010. esses objetivos envolveram o aumento da receita de licenciamentos, o desenvolvimento de novos produtos e serviços, além da ampliação dos canais de distribuição.
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estratégias e ações o internacional buscou a inovação em seu modelo de licenciamento de marca. assim, definiu um posicionamento de “generalista” para uma ampla linha de produtos e serviços a serem licenciados pelo clube e um posicionamento especialista e de combate à pirataria para o patrocinador oficial. entre as ações desenvolvidas para a melhoria da gestão da Área de Licenciamentos do clube está a implantação de um sistema de erp para facilitar a gestão dos contratos, as ações específicas para combate à pirataria e a atuação com estrutura própria, sem a figura do agente licenciador. em relação ao desenvolvimento de novos produtos e serviços, o clube optou por: modernizar e padronizar a sua marca; desenvolver novas submarcas; ampliar sua linha de produtos, chegando a mais de dois mil itens diferenciados; gerenciar e aumentar os pontos de vendas físicos; potencializar a atuação da loja virtual. o internacional buscou também valorizar a sua marca através da participação em eventos de moda como o donna Fashion iguatemi e em feiras segmentadas, como a expoagas.
Giovanni Luigi, do internacional, e vereador idenir cecchim
de distribuição, o clube possui atualmente 40 lojas físicas e a loja virtual aumentou seu faturamento em 458% entre 2007 e 2010. o licenciamento de marca, devido ao grande crescimento apresentado no período, é hoje uma das mais importantes fontes de receita do
clube. nos últimos cinco anos a receita com licenças de marcas cresceu 1.909%, superando o crescimento das receitas com venda de atletas, televisionamento e também mensalidades dos sócios, que passaram de 13.460 para 105.420 sócios.
A EStRAtéGiA DO SpORt cLuB intERnAciOnAL inovação no modelo de licenciamento de marca
Ampliação do número de produtos e serviços licenciados
Ampliação e melhoria na gestão dos canais de distribuição
resultados Com relação ao objetivo de ampliação dos canais
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segmento de mercado • indústria
Volare consolidando a liderança através da renovação da estratégia de distriBuição
cenário e desafios a Volare nasceu em 1998 como uma solução para a crise de mobilidade enfrentada pelo transporte coletivo urbano nacional. a marcopolo, já responsável por grande parte da frota de ônibus convencionais no país, projetou o a6, um veículo de dimensões menores, econômico, capaz de trafegar com velocidade por vias de difícil acesso e com o mesmo conforto, qualidade e segurança oferecidos por um veículo convencional. o sucesso comercial do miniônibus foi tanto que, em 2001, a Volare deixou de ser um produto a mais no mix da marcopolo para tornar-se uma unidade independente de negócio. atualmente a Volare atua em um mercado onde há forte concorrência. porém, consegue garantir uma vantagem competitiva operando com um modelo produtivo único nas américas. a empresa reúne na mesma fábrica as etapas de produção de carroceria e de chassi, o que simplifica os trâmites de homologação junto aos órgãos governamentais, facilita o financiamento e a compra do produto. Se, por um lado, as facilidades são muitas, por
outro, este modelo amplia a esfera de concorrência, incluindo os encarroçadores e as montadoras. até 2008 a Volare vivia um cenário de concentração excessiva em apenas um segmento do mercado. Com isso, a associação da marca com o transporte alternativo limitava as oportunidades de comercialização dos veículos. pensando em ampliar a sua atuação, desvencilhar a marca da imagem apenas de complemento para o transporte municipal, a Volare realizou, ainda em 2008, um trabalho de segmentação de mercado com o objetivo de desconcentrar a receita e passar
a atuar em diversos segmentos de mercado, consolidando sua liderança em todos os nichos. Bem-sucedida em sua estratégia de segmentação, a empresa passou a buscar alternativas para crescer ainda mais. assim, em 2009, identificou uma oportunidade para ampliar e renovar sua cadeia de distribuição, que até então era formada por 61 pontos sem exclusividade de marca. Foram então definidos objetivos que envolviam o estabelecimento de, pelo menos, 80 concessionárias exclusivas até a metade de 2011, além do crescimento no faturamento e na participação de mercado.
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foi possível também ampliar a troca de informações entre a Volare e os representantes, estimulando a postura proativa e, com isso, a prospecção de grandes contas.
Milton Susin, da Volare, e Vera Spolidoro, Secretária de comunicação do RS
estratégias e ações para atingir os objetivos propostos a Volare adotou um modelo de rede exclusiva, com três formatos diferenciados de atuação: modelo Central de negócio, com representante operando aproximadamente seis ou sete pontos; modelo núcleo de negócio, com um posto de atendimento mais rápido e ágil e showroom para três ou quatro miniônibus; Showroom, com uma loja comercial, sem assistência técnica e venda de peças. o modelo de rede exclusiva Volare padronizou processos comerciais, de atendimento e de comunicação de marca. Com número reduzido de representantes, a qualidade passou a ser priorizada em detrimento da quantidade. o modelo possibilitou também a expansão da cobertura de mercado, trazendo maior conforto e proximidade aos clientes.
trabalhando a partir da segmentação de marca e da rede exclusiva, a Volare passou a construir e gerenciar uma carteira de clientes com perfil selecionado, favorecendo o desenvolvimento de novos negócios. a partir do novo modelo
resultados os objetivos traçados em 2009 foram superados. em 2011, a Volare já possui 81 concessionárias operando no novo modelo. para 2012, a projeção é ter 110 lojas operando no modelo, tanto no Brasil quanto em países da américa do Sul e Central. as metas de aumento de faturamento e de participação de mercado foram superadas. a Volare ultrapassou a marca de 40.000 veículos vendidos. aproximadamente 60% dos miniônibus comercializados no país são da marca Volare. atualmente, a unidade representa em torno de 20% do faturamento da marcopolo.
A EStRAtéGiA DA VOLARE Segmentação de mercado
Ampliação e renovação da cadeia de distribuição através da Rede Exclusiva Volare
padronização de processos comerciais, de atendimento e de comunicação de marca
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segmento de mercado • moda
Capodarte a estratégia que fez da capodarte uma marca de expressão nacional
cenário e desafios a Capodarte, marca de sapatos e acessórios paulista, criada em 1991 e comprada pela paquetá em 2007, foi inspirada em boutiques italianas de calçados de luxo. o objetivo era atender a mulheres de estilos diferentes, mas sem abrir muitos pontos de venda, evitando a massificação. pretendia-se que ela se tornasse referência em sapatos, desejados por mulheres classe B, mas que buscassem associação com marcas classe a. o reconhecimento único que a Capodarte conquistou em São paulo valeu-se do conceito de “inclusividade”, ou seja, ao entrar na loja, toda mulher se identificaria com algum modelo. a rede se constituía de 11 lojas (nove em Sp), todas localizadas em ótimos pontos comerciais. a marca gozava de excelente percepção pelas consumidoras. Quando a Capodarte passou a integrar o portfólio de marcas femininas da paquetá, foi o momento de rever o plano de negócios, levando em conta as características essenciais da marca e os projetos da empresa. as características principais
foram mantidas, mas decidiu-se que a Capodarte deveria conquistar expressão nacional, transformandose em uma das principais marcas de sapatos femininos no segmento aB. Foi identificado um potencial para a marca crescer em boutiques de sapatos multimarcas de alto valor agregado, chegando a 400 pontos até o final de 2011. esse era o mesmo prazo para a abertura de 40 lojas monomarca de alto padrão em pontos nobres, em sua maioria franquias, nas principais cidades brasileiras.
estratégias e ações para alcançar o objetivo de expansão nacional da Capodarte, a paquetá estabeleceu diversas ações. a primeira se refere a um novo posicionamento: “Ser uma marca sofisticada de inspiração italiana para mulheres de vanguarda”. para tanto, mudou-se o conceito de coleção. em vez de criar produtos com base em históricos de venda e tendências de moda, foram implantadas práticas já aprovadas pela paquetá: criação de temas autorais a cada estação; estruturação
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das lojas; formação de equipe de varejo; contratação de vitrinista e de profissional de marketing para atendimento exclusivo das demandas de varejo.
Leandro Mosmann, da capodarte, e Gil kurtz, da ADVB/RS
da coleção por meio de famílias de produto; seleção rigorosa de matérias-primas; valorização de detalhes. a logomarca passou a ser amplamente utilizada. para atender as necessidades dos canais de venda, o mix de produtos e as faixas de preço foram redefinidos, incluindo bolsas, cintos e carteiras. também foi criada a linha premium (produtos de alto valor agregado e venda restrita). a intenção de tornar a marca seletiva, reconhecida e desejada nacionalmente contou ainda com uma nova proposta de comunicação. o objetivo de alcançar 400 pontos de venda em boutiques multimarcas foi desdobrado em: formação de equipe comercial; definição de política comercial seletiva para escolha das lojas; presença em feiras calçadistas; showrooms regionais
para atendimento Vip; fornecimento de catálogos, displays, sinalizadores e painéis de lojas; criação de pacote de serviços e vantagens para lojistas especiais. por fim, para a implantação de 40 lojas monomarcas, realizou-se: renovação do projeto arquitetônico
resultados a Capodarte atualmente tem 441 pontos de venda multimarcas selecionados (49 em 2008) e 46 lojas monomarca no Brasil. além disso, foram abertas duas no exterior (Costa rica e Líbano), o que deu início ao processo de expansão internacional. o crescimento do número de inserções em mídia espontânea dimensiona o alcance do novo posicionamento. em 2008, foram 147 inserções; em 2009, 236; em 2010, 273; e até agosto de 2011 foram identificadas 338. outro dado importante é o recebimento do prêmio design aBF, da associação Brasileira de Franchising em parceria com o Retail Design Institute (rdi) Brasil.
A EStRAtéGiA DA cApODARtE Expansão nacional da marca e mudança no posicionamento
conquista de 400 pontos de venda em boutiques multimarcas
implantação de 40 lojas monomarcas
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segmento de mercado • saúde
Hospital Moinhos de Vento a inovação e a vocação de uma marca tradicional para os gaúchos
cenário e desafios a vocação do Hospital moinhos de Vento para cuidar de mães e bebês vem desde sua fundação em outubro de 1927. entre o atendimento de saúde em diversas especialidades o serviço de maternidade se destacava e obedecia a um padrão rígido de práticas hospitalares pouco comuns à época. a comunidade passou a reconhecer no Hospital moinhos de Vento um modelo único de assistência às gestantes e seus bebês. ao longo dos anos o hospital promoveu diversas inovações em sua maternidade. desde a inauguração, com a figura das diaconisas, religiosas alemãs que trouxeram de sua terra natal a preocupação extrema com o conforto e a evolução clínica de cada paciente, passando pela abertura do centro de recuperação obstétrica, em 1997, quando aboliu o uso do berçário, até o ano de 2008, quando iniciou o planejamento da nova maternidade e contratou uma equipe de obstetras especialistas em perinatologia e gestação de alto-risco. apesar de complexo e desafiador, o cenário mostrava-se propício à criação de um novo conceito de maternidade. por um lado, uma
queda no número de nascimentos era registrada no rio grande do Sul. por outro, aumentava o número de mulheres entre 25 e 40 anos, com alta escolaridade, que engravidavam pela primeira vez. o aumento na idade média das mães indicava a necessidade de cuidados especiais, o que gerava a oportunidade para serviços com alta tecnologia, formação de ponta, segurança e harmonização.
a concorrência de outros hospitais, o investimento de convênios em serviços próprios e até mesmo o processo de escolha por um hospital, que envolve pacientes, médicos e convênios, contribuíam para tornar o cenário ainda mais desafiador. Foi nesse cenário que em 2010 o Hospital moinhos de Vento estabeleceu objetivos bastante ambiciosos para o lançamento na nova maternidade. entre esses
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João polanczyk, do Moinhos de Vento, e José Freitas, da ADVB/RS
objetivos estavam a ampliação da média de nascimentos/mês e a manutenção de altos índices de satisfação e fidelização. estratégias e ações para atingir os objetivos propostos, quatro pilares estratégicos fundamentais serviram de base para a criação de um novo conceito de maternidade. a Humanização, que significa proporcionar todas as opções para que a gestante escolha, com o seu obstetra, o que é melhor para ela e para o bebê. Segurança e tecnologia, envolvendo o rigoroso controle de acesso às dependências da maternidade, a oferta dos melhores equipamentos disponíveis nos mercados interno e externo, além da melhor equipe de recursos humanos. a privacidade, que inclui, além do espaço independente do bloco hospitalar, áreas privativas como as salas de recuperação. o serviço de hotelaria, que transforma o período de internação em uma experiência confortável e sofisticada.
a comemoração é o foco do conceito de posicionamento pensado para a maternidade. a estratégia prevê que o sentimento de comemoração seja explorado em todos os elementos do mix de marketing. a marca da maternidade, concebida como uma homenagem a Helda gerdau Johannpeter, potencializa
a marca do Hospital moinhos de Vento através do alto grau de inovação presente no novo serviço. a estratégia de branding também prevê o lançamento de uma segunda marca, a Bebêmoinhos. a estratégia de lançamento da nova maternidade ainda foi apoiada por ações de relacionamento com os públicos-alvo e uma campanha de comunicação específica para divulgação do novo serviço. resultados a nova maternidade foi lançada com um conceito inovador de serviço materno-infantil, consolidando a força da marca Hospital moinhos de Vento no segmento. a partir do lançamento do novo conceito houve um aumento significativo na média de nascimentos/mês, o índice de satisfação atingiu 96,3% e o índice de fidelização chegou a 98,8% em 2011.
A EStRAtéGiA DO HOSpitAL MOinHOS DE VEntO criação de um conceito inovador de serviço materno-infantil conceito baseado em: humanização, segurança e tecnologia, privacidade e hotelaria
posicionamento de marca com foco na comemoração
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segmento de mercado • seguros
Fundação CEEE ações de comunicação redefinem imagem da instituição
cenário e desafios a Fundação Ceee ocupa o 19º lugar no ranking dos maiores fundos de pensão do país. Fundada em 1979, a entidade paga uma média de r$ 20 milhões mensais em benefícios de aposentadoria e de pensão e atinge um universo de 28 mil pessoas, entre participantes ativos, aposentados, pensionistas e dependentes. ainda que a instituição tenha um peso econômico considerável, vivia um período de baixo reconhecimento pela opinião pública e pela própria mídia econômica, que subestimava ou desconhecia a importância da fundação. era preciso, portanto, redefinir a imagem institucional. a exposição da marca, por si só, não é necessariamente positiva. ela poderia fazer com que a instituição passasse a ser vista como um cofre repleto de recursos disponíveis e como um possível alvo de ações judiciais. as estratégias precisariam prever ações de forma progressiva, segura e permanente. além da comunicação eficiente, outras metas foram traçadas. era preciso vender mais, comunicarse melhor e abrir novos canais de comunicação e relacionamento com o cliente. precisava-se também aumentar participações e adesões,
tornar a postura da fundação mais agressiva sem abrir mão da segurança, criar novos produtos e diferenciar-se dos bancos. Quanto à imagem institucional, era necessário reposicionar a marca entre formadores de opinião e fazer com que a fundação fosse percebida como protagonista em seu segmento e inovadora em suas ações. estratégias e ações a solução iniciou-se com o programa de educação previdenciária, construído ao longo dos últimos
três anos. a iniciativa incentiva o planejamento financeiro para o futuro e promove uma cultura de poupança a longo e médio prazos. integrante do educação previdenciária, o projeto preVenir vem buscando evitar ações judiciais dos participantes contra seus próprios planos de previdência Complementar – uma tendência seguida por uma parcela expressiva de trabalhadores em benefício. para tanto, o programa conscientizou o trabalhador de que ele também é corresponsável pelo futuro do
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fundo. isso foi realizado por meio de palestras, seminários, publicações em profundidade e outros instrumentos. nesse processo, foi incrementado o programa de informação ao participante, que visa divulgar conceitos e informações sobre educação financeira e previdenciária – especialmente através de veículos como a Fundação Ceee em revista, o site institucional, o informativo Fundação on Line, e-mail marketing e mídias sociais. a Fundação Ceee também passou a divulgar notícias e dicas sobre educação financeira e previdenciária através do Boletim Contracheque, enviado em anexo no contracheque, a fim de atingir um público que não possui o hábito de acessar mídias digitais. outra importante iniciativa foi a realização do Seminário econômico Fundação Ceee, realizado anualmente desde 1999. palestras com personalidades de nível internacional nas áreas de economia e Ciência política conseguiram gerar informação com credibilidade na mídia, despertando a atenção de formadores de opinião para a marca.
cláudio Henrique Mendes ceresér, da Fundação cEEE, e Renato Malcon, da ADVB/RS
revelou bem sucedido, e tudo indica que a instituição se encaminha à conquista de seus outros objetivos, como atingir 15 mil participantes e obter a adesão de pelo menos um patrocinador ao ano. pesquisas indicam que outros objetivos, definidos pelas metas de satisfação,
foram plenamente alcançados: mais de 87% dos participantes do fundo de pensão consideram-se satisfeitos com a comunicação externa da entidade. além disso, a comunicação interna, bem como as palestras institucionais, ultrapassou os 90% de satisfação.
A EStRAtéGiA DA FunDAçãO cEEE Aproximação da instituição ao seu público alvo e aos formadores de opinião
Aumento da exposição da marca resultados o impacto das ações da Fundação produziram profundas alterações em sua imagem. Foram criados novos instrumentos eficientes de comunicação com os públicos. Com isso, o reposicionamento da marca entre formadores de opinião se
incentivo ao planejamento financeiro para o futuro e promoção de uma cultura de poupança
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segmento de mercado • serviços
AST Facilities de temporários à prestação de serviços corporativos
cenário e desafios a aSt iniciou suas atividades em 1998, com o objetivo de fornecer serviços de administração de mão de obra temporária. ao longo dos anos conquistou clientes como agCo, grupo rBS grazziotin e metasa. em 2009 a empresa passou a atuar no mercado de facilities, como prestadora de serviços corporativos, incluindo em seu portfolio os serviços de limpeza, de higienização, conservação de áreas externas, serviços administrativos e administração de temporários, efetivos e estagiários. o mercado-alvo definido para a atuação da aSt foi o de médias e grandes empresas localizadas no rio grande do Sul. entre os concorrentes neste mercado estão empresas consolidadas e reconhecidas, como a dalkia Brasil, multinacional francesa com mais de 50 mil colaboradores, a iSS Brasil e a top Service, um dos líderes no sul do país. atenta ao seu mercado de atuação, a aSt identificou como oportunidades a retomada do crescimento da indústria, o crescimento de segmentos como o de shopping centers e o da construção civil e o fato de que as maiores empresas gaúchas da área
de prestação de serviços haviam sido vendidas e estavam em momento de reestruturação. a partir desse cenário foram estabelecidos objetivos e metas focados no conhecimento e percepção da marca aSt Facilities, na conquista e retenção de clientes de alto valor e na melhoria dos processos de gestão. estratégias e ações Baseada em uma nova estratégia de posicionamento, a aSt reformulou
a sua marca. Um novo símbolo, o decodificador “Facilities” e o novo posicionamento – “inovação em serviços” – foram reunidos para compor uma marca moderna, inovadora e atualizada, adequada ao novo momento da empresa. para acompanhar a mudança no posicionamento e na marca os norteadores estratégicos da empresa foram renovados, com o objetivo de orientar e engajar os colaboradores. alinhada ao posicionamento baseado na inovação, a aSt
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Facilities implementou uma série de iniciativas que incluíram o desenvolvimento de um produto próprio de limpeza, adequado à postura sustentável da empresa, e a adoção de procedimentos exclusivos para gerenciamento das atividades rotineiras dos colaboradores. o produto inovador, aliado à nova forma de organizar as atividades dos profissionais, garantiu um aumento de produtividade e menor impacto ambiental. ainda merece destaque na estratégia da aSt Facilities a atuação comercial diferenciada, baseada em uma rigorosa avaliação técnica das necessidades dos clientes, o relacionamento próximo e aberto com os stakeholders e a capacitação e reconhecimento dos colaboradores. reconhecendo a capacitação como um dos norteadores estratégicos de seu negócio a empresa investiu em uma iniciativa pioneira no setor: o Centro de orientação profissional (Cop). este embrião resultará no primeiro centro de desenvolvimento no estado direcionado para a formação de mão de obra para o mercado de higienização corporativa com foco em limpeza verde. resultados a marca aSt Facilities é hoje reconhecida por sua postura inovadora. Sua carteira de clientes possui um alto índice de retenção e conta com grandes empresas
Sandro Amaral, da ASt Facilities, e Daniel neiva, da Dell
gaúchas, que podem ser consideradas disseminadores da marca. a previsão de faturamento da empresa para 2011 aponta para um crescimento de mais de 200%, indicando o acerto da mudança em seu posicionamento. internamente, cerca de 300
colaboradores fazem parte da família aSt Facilities e sentemse integrados e valorizados com diferentes programas de qualificação e de reconhecimento profissional. São envolvidos em grande parte das decisões da empresa, valorizando a experiência e o comprometimento.
A EStRAtéGiA DA ASt FAciLitiES Adoção de um novo posicionamento baseado na inovação em serviços Renovação dos norteadores estratégicos da empresa inovação em produtos, procedimentos, postura comercial e capacitação dos profissionais
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segmento de mercardo • tecnologia
Perto paystation perto traz o autoatendimento para o dia a dia dos Brasileiros
cenário e desafios a perto é uma empresa de tecnologia que fornece soluções de automação Bancária, autoatendimento, automação Comercial e de meios de pagamento, além de mecanismos dispensadores e depositários em sistema oem. Com atuação em 25 países, possui uma sede em gravataí, rS, e filial em Barueri, Sp. dispõe ainda de escritórios em mais de 18 cidades e uma rede de Suporte e Serviços em todo o Brasil. em 2009, a perto identificou uma nova perspectiva de crescimento. o autoatendimento poderia ser levado para além das agências bancárias, para o pagamento de estacionamentos e de transporte público, por exemplo. Havia também a oportunidade de desenvolver uma solução para pagamento de contas no autoatendimento dos bancos, para clientes não correntistas. esse era um mercado com potencial de crescimento. algumas tendências do ambiente de marketing contribuíram para configurar a oportunidade de negócio identificada pela perto. Foi o caso do crescente investimento em infraestrutura de transportes, principalmente devido a eventos como a Copa do mundo e as olimpíadas, do mercado de
estacionamentos em ascensão e do próprio crescimento da economia brasileira, aumentando a demanda por serviços e conveniências. Com base nesse cenário a perto definiu como objetivos para a etapa de lançamento do paystation, em 2011: o desenvolvimento, em parceria com bancos, da solução de pagamento de contas no
autoatendimento das agências; a venda de terminais paystation para operadoras de estacionamento; e a venda de contratos com a solução paystation para transporte público. estratégias e ações a estratégia de produto partiu de uma pesquisa para compreender as necessidades dos futuros usuários
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da solução. a partir da pesquisa foi desenvolvida a família de terminais paystation, incluindo soluções distintas para três segmentos de mercado: bancos, transporte e estacionamentos. o desenvolvimento de uma solução de full outsourcing também fez parte da estratégia de produto. nesta modalidade de comercialização não são vendidos equipamentos. todos os recursos de hardware e software ficam sob a responsabilidade da perto, que é remunerada pelo volume de transações dos clientes. a estratégia de preço foi definida caso a caso. os bancos poderiam adquirir apenas o terminal e utilizar suas estruturas atuais de serviço ou usar a estrutura da perto. as operadoras de transporte pagariam por transação de recarga ou
consulta efetuada na rede da perto. os estacionamentos comprariam os terminais e pagariam pelo serviço através de contratos de manutenção. Foram definidas as capitais em que inicialmente seria implementada a nova solução, considerando suas densidades econômicas e a proximidade com a rede técnica da perto. a venda direta se mostrou como um importante canal de comunicação junto aos potenciais clientes já previamente identificados. Seria necessário traduzir a experiência da perto no mercado bancário e no varejo para os segmentos de transporte e estacionamentos. os objetivos de comunicação foram definidos em duas frentes: criar percepção positiva em relação à marca e municiar os
executivos com apresentações e materiais para demonstrar as vantagens e benefícios da solução paystation. a estratégia de reforço da marca contou com um trabalho complementar de comunicação direcionada, utilizando-se mídias segmentadas e especiais. o objetivo era criar o reconhecimento da marca antes do esforço de venda. resultados a perto implantou o projeto nos metrôs do rio de Janeiro e de São paulo. além disso, até setembro de 2011, a empresa vendeu mais de 80 terminais paystation para pagamento de tickets de estacionamento em cidades como porto alegre, Curitiba, São paulo, Campinas, Uberlândia, rio de Janeiro, teresina e João pessoa.
A EStRAtéGiA DA pERtO Oportunidade de crescimento através de solução inovadora de autoatendimento O autoatendimento poderia ser levado para além das agências bancárias Desenvolvimento dos terminais paystation para bancos, transporte e estacionamentos Marco Aurélio Freitas, da perto, e paulo tigre, da cni
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segmento de mercado • varejo regional
Gaston reposicionamento estratégico resulta em crescimento acelerado da marca
cenário e desafios a gaston, rede de varejo de calçados multimarcas, foi fundada na década de 70 e foi incorporada pelo grupo paquetá no ano de 1994. atualmente, a gaston soma 33 unidades no estado, sendo 18 apenas em porto alegre. entre 2008 e 2009, a gastou viveu um período de desempenho e crescimento baixos, na medida em que via a concorrência ganhar mercado. para contornar o problema, foi preciso investigar as causas desse cenário. após pesquisas, a rede entendeu que seu posicionamento já não se comunicava de modo eficaz com seu público, a nova classe C. a baixa sintonia com o cliente era resultado de fatores como falta de padronização no atendimento, má disposição do mobiliário da loja, parcelamento e flexibilidade de negociação insuficiente e desalinhamento do mix de produtos oferecido, com a expectativa dos clientes. a gaston vivia ainda uma situação particular de “esmagamento”, decorrente, por um lado, da ascensão das monomarcas (redes de boutiques de alto valor agregado) e, por outro, das marcas posicionadas por preço baixo e que muitas vezes operam na informalidade.
a empresa então resolveu alterar suas estratégias e definir novas metas para os anos seguintes: reposicionamento de cinco lojas, buscando crescer 35%, aumentar o faturamento em 20%, vender 10% mais pares em 2010 e aumentar o ticket médio das lojas em 2011 em 20%. estratégias e ações os objetivos de mercado da gaston passaram a priorizar o modelo ideal de loja sugerido pela
pesquisa: um lugar com vendedores educados, ágeis e disponíveis para atendimento; uma rede localizada na região central da cidade, mas presente em vias importantes dos bairros; um ambiente acolhedor, amplo, iluminado, setorizado, colorido e sem poluição visual; um espaço com produtos que atingissem todos os segmentos com variedade e profundidade; e um negócio que oferecesse condições de pagamento mais flexíveis e com
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maior margem de negociação. a nova estratégia também previa fortalecer o conceito de produtos de moda, trabalhando com foco na família, mas direcionando a comunicação especialmente para a mulher – que responde cada vez mais pelas compras familiares, além de desejar estar cada vez mais inserida na moda. a loja, através do Cartão gaston, promoveu melhorias nas condições de pagamento. o logotipo foi alterado e um novo slogan, adotado: “moda com prazo é tudo de bom”. também houve reformas e ampliações em diversas unidades. em 2011, a gaston inaugurou uma megaloja conceitual no centro de porto alegre, com o propósito de sinalizar mudanças e capitalizar o fluxo de pessoas na região. no lançamento, iniciou-se uma campanha sob o slogan “a maior loja de calçados do sul do Brasil”, que incluiu outdoors, comerciais de televisão, adesivagens e pôsteres no trensurb, distribuição de encartes de ofertas e sacolas e, no dia da inauguração, realizou-se uma festa para autoridades, imprensa e público. resultados todos os objetivos da empresa foram alcançados ou superados. as novas estratégias geraram um crescimento anual médio de 38,6%, superando as metas iniciais. Com a megaloja no Centro Histórico de porto alegre, a gaston ainda conquistou a marca de 202% de aumento nas vendas e um
A EStRAtéGiA DA GAStOn Levantamento dos desejos e necessidades de seu público para conceber uma nova estratégia Revitalização das lojas, redefinição do mix de produtos e da imagem institucional inauguração de uma megaloja para capitalizar fluxo da região e sinalizar mudanças na marca
faturamento equivalente a cinco lojas da rede. em 2010 e 2011, a gaston atingiu um crescimento médio de 26,28%. entre 2009 e 2011, obteve uma elevação de 34,2% no faturamento mensal, o ticket médio aumentou 22,57% e o
aumento da venda de pares atingiu os 10% previstos. Com isso, a marca gaston passou a representar 37,1% do faturamento da rede de varejo do grupo – aproximando-se, em termos de desempenho, da própria marca paquetá.
Marcos Vinicius Ravazzolli, da Gaston, e Maria Elena Johannpeter, da OnG parceiros Voluntários
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top inoVação em prÁtiCaS de VendaS
Melnick Even Bonificações e prêmios alavancam vendas em tempo recorde
cenário e desafios a even Construtora e incorporadora S.a. é uma das maiores empresas nacionais com foco em empreendimentos residenciais em variadas faixas de renda. a melnick, sendo uma das mais premiadas construtoras e incorporadoras do rio grande do Sul, aliou sua qualidade e o seu conhecimento local à solidez da even para realizar projetos com alto padrão de execução e atendimento. a melnick even, atualmente, tem mais de 400 funcionários diretos e 2 mil indiretos, e possui classificação máxima no programa Brasileiro de Qualidade e produtividade no Habitat. no mercado atual, os grandes empreendimentos são colocados à venda ainda na planta, assim que autorizadas as suas licenças municipais. e essa dinâmica refletiu sobre a atuação das imobiliárias. a melnick even percebeu que, embora o mercado estivesse se transformando, muitas das práticas de vendas permaneciam as mesmas. assim, foi concebida uma política para transformar o sistema comercial, de modo a intensificar a atenção dos corretores aos produtos, ampliando a velocidade
das negociações e reduzindo custos de lançamento e vendas. estratégias e ações percebeu-se, inicialmente, que era preciso acabar com a quarentena – uma reserva de exclusividade a imobiliárias oficiais que atrasava e desmobilizava as vendas. a melnick even optou por concentrar a atenção de todos os vendedores
por um período de 30 a 40 dias. assim, realocou parte expressiva dos recursos publicitários para a promoção e motivação dos corretores, com bonificações e prêmios pelas conquistas. passado este primeiro período, foram criadas novas metas para que suas unidades se tornassem a opção imediata a ser apresentada para um cliente. dessa forma, a melnick even
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estabeleceu estratégias e ações para concretizar seus objetivos: maior proximidade com as imobiliárias, promovendo atividades de integração pessoal, com visitas surpresa e distribuição de brindes; prêmio de 1% do valor da venda diretamente para o corretor (um aumento de quase 70% no valor habitual do mercado); prêmios de alto impacto sorteados entre toda a equipe das imobiliárias, como gratificação pelo desempenho em conjunto; reinvenção das convenções de vendas para tornar a apresentação um encontro memorável, neutralizando as convenções concorrentes; e patrocínio das convenções internas das imobiliárias, com a vantagem de receber espaço para apresentar algum produto da melnick even de destaque ou que esteja próximo do lançamento. resultados Cerca de 60% das vendas da melnick even ocorrem antes dos estandes serem montados, e 85% antes mesmo do lançamento dos empreendimentos. atualmente, as três maiores imobiliárias do mercado gaúcho dividem o plantão, sendo que não há o privilégio da quarentena. nos dois últimos anos, as performances de vendas se mantiveram acima da média do mercado. o grand park eucaliptos, por exemplo, vendeu cerca de r$ 100 milhões – 90% dos imóveis – em apenas 30 dias; o Vida Viva moinhos, 100% vendido na primeira
Mauro Bing Savino, da Melnick Even, e desembargador Francisco José Moesch
semana; e o arte Bela Vista, 70% da fase 1 vendida no lançamento. o orçamento de marketing teve uma economia de cerca de 70% no investimento em mídia e, como as vendas se encerram rapidamente, houve também redução de r$ 10 mil por mês nos custos que manteriam o plantão em funcionamento. Hoje, a melnick even reúne, em
média, mil corretores nas suas convenções. em pesquisa realizada em setembro de 2011 com 169 corretores, foi constatado que 78% dos entrevistados acham que a percepção da melnick even no mercado é ótima, 88% acredita que a política de comissão é boa ou ótima, e 96% acham que a política de premiação e as convenções são boas ou ótimas.
A EStRAtéGiA DA MELnick EVEn Realocar o investimento publicitário para bonificações aos corretores Sorteio de prêmios por equipe pela conquista de metas intensificar a atenção às vendas no primeiro mês de lançamento
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Cooperativa Santa Clara renovação de dejetos gera energia elétrica e Benefício ao amBiente
cenário e desafios a história da Cooperativa Santa Clara começou, oficialmente, em 1912, por iniciativa de 32 pequenos produtores de leite da região de Santa Clara, então pertencente ao município de montenegro. a indústria, primeira no segmento de laticínios no rio grande do Sul a conquistar a Certificação iSo 9001 (em 1999), consolidou-se também no mercado de frigorífico. a construção do Frigorífico Santa Clara aconteceu em 1982. atualmente, a Santa Clara tem unidades de suinocultura localizadas nas cidades de Carlos Barbosa e Selbach. a cooperativa cria animais em granjas próprias e por meio do sistema de integração (repassa leitões para produtores integrados que criam os animais até a fase de terminação, quando são encaminhados de volta à cooperativa). o Frigorífico, localizado em Carlos Barbosa, abate 65 mil cabeças de suínos por ano, produzindo mais de 5 mil toneladas de carnes e embutidos no período. apesar de gerar benefícios, a suinocultura resulta em uma série de impactos ambientais a serem considerados, já que os
dejetos produzidos geram gás metano – que, se descartados incorretamente, resultam em um impacto negativo forte sobre o ambiente. este hidrocarboneto é um agente 21 vezes mais nocivo para a Camada de ozônio do que o gás carbônico, segundo dados da empresa Brasileira de pesquisa agropecuária (embrapa). atenta ao atual cenário ambiental, a Santa Clara viu, então, a oportunidade de
fortalecer sua postura ecológica no estado, encontrando soluções para o impacto ambiental gerado por esses dejetos. estratégias e ações estudos revelaram que o sistema de biodigestores mostrou-se a solução ideal para neutralizar o impacto causado pela suinocultura, além de gerar benefícios para o ambiente e maior sustentabilidade para a
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atividade. ao todo, foram investidos cerca de r$ 900 mil nas melhorias. através do sistema de biodigestão, é possível transformar dejetos animais em biogás e biofertilizantes. os biodigestores concentram o gás metano dentro de estruturas chamadas de balões. o gás é então destinado à geração de energia, em vez de ser liberado diretamente no meio ambiente. o biofertilizante resulta do tratamento dos resíduos que, após sofrerem processo de digestão, tornam-se aptos para o uso como adubação orgânica. o sistema de biodigestores foi implantado inicialmente no município de Carlos Barbosa, no ano de 2008, quando o metano era queimado sem geração de energia. a partir de 2010, contudo, com a aquisição dos grupos de geradores, o biogás gerado passou a ser usado como combustível na geração de energia para a estação de tratamento de efluentes do frigorífico e da indústria de laticínios. resultados Com a implantação dos biodigestores em Carlos Barbosa e em Selbach, a Cooperativa Santa Clara confirmou diversos resultados, como a neutralização dos impactos negativos gerados pelo descarte dos dejetos provenientes das granjas, evitando a liberação de 6,4 mil toneladas anuais de gás metano na atmosfera. em Carlos Barbosa, essa iniciativa ainda
Rogério Bruno Sauthier, da Santa clara, e imer puerari, da ADVB/RS
A EStRAtéGiA DA cOOpERAtiVA SAntA cLARA neutralização dos impactos negativos provenientes do descarte de dejetos animais
transformação dos dejetos em biogás e fertilizantes
utilização da biodigestão como sistema de energia sustentável
permitiu a produção de 688 mil kW e a economia de r$ 127.958,37. a energia gerada é suficiente para sustentar a granja de suínos, além de partes da estação de tratamento de efluentes do frigorífico e da indústria de laticínios. em Selbach, o uso de biogás gerou redução de 46,63% do uso de energia elétrica em um período de seis meses – uma economia de r$ 27.579,43.
após o tratamento realizado pelos biodigestores, o líquido resultante também passou a ser direcionado às lavouras como adubo e para renovação de pastagem. por ser uma opção mais barata do que os fertilizantes químicos, a iniciativa criou uma alternativa mais acessível aos pequenos produtores, garantindo um aproveitamento ainda maior dos dejetos.
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Fundação CEEE construindo o futuro através do programa de educação previdenciária
cenário e desafios em sua origem, em 1979, a Fundação Ceee teve como finalidade básica a execução e operação de planos de benefícios complementares, de forma a proporcionar aos participantes uma renda adicional aos benefícios concedidos pela previdência Social. de 1982 até 1997 administrou também a assistência à saúde dos empregados da Ceee, marcando a sua identidade com um forte caráter assistencial. Hoje, além do grupo Ceee, a Fundação tem outros patrocinadores e administra planos previdenciários para outras instituições como o Sindicato dos engenheiros do rS e o Sindicato dos professores do rS. desvincular a imagem do caráter assistencial passou a ser um desafio para a Fundação Ceee. a educação previdenciária surgiu então como uma oportunidade para redefinição dessa imagem e também para promoção de uma cultura econômica de pensamento responsável de longo prazo. a criação dessa cultura representaria um passo importante para a conjugação da função social da Fundação com a sustentabilidade do negócio. a educação previdenciária é
uma política nacional do governo Federal, instituída em 2002, e que deverá se tornar matéria escolar em vários níveis didáticos, da escola à universidade. a construção de um pensamento econômicofinanceiro previdente e de longo prazo, junto às novas gerações, pode ser considerada uma tarefa de responsabilidade Social e Cultural. a Fundação Ceee assumiu o desafio de participar desse processo. estratégias e ações Com o programa de educação previdenciária a Fundação Ceee busca desenvolver uma cultura
de planejamento financeiro e de poupança a longo e médio prazos junto aos participantes e aos assistidos de seus nove planos previdenciários. o programa envolve 17 ações, desde encenações teatrais até consultorias técnicas, que se sustentam em três pilares: a informação, a instrução e a orientação. entre as ações, podem ser destacadas: o programa de preparação para aposentadoria, o programa planejamento Financeiro e orçamento Familiar, o programa de Consultoria Financeira e o projeto Jogos interativos.
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o programa de preparação para aposentadoria é organizado em encontros de três dias em que são desenvolvidas dinâmicas de grupo, palestras e debates com temas que abrangem: lazer, relações familiares, simulação de cálculo individualizado de aposentadoria, opções de investimento, novas oportunidades no mercado de trabalho, entre outros. o programa planejamento Financeiro e orçamento Familiar consiste em um curso de 4 horas/ aula com o objetivo de fornecer informações qualificadas e objetivas sobre planejamento e controle de gastos pessoais e familiares. o programa de Consultoria Financeira disponibiliza uma consultoria individualizada com um especialista para a análise da relação entre rendimentos mensais e gastos pessoais, com o objetivo de sanar desequilíbrios financeiros a médio e longo prazo. o projeto Jogos interativos é dirigido a todos os participantes ativos e busca, de uma maneira lúdica e contemporânea, divulgar conceitos e informações sobre previdência complementar. através do site da Fundação Ceee são disponibilizados jogos com critérios de pontuação que dão direito a prêmios.
Duplamente premiado, cláudio Henrique Mendes ceresér, da Fundação cEEE, e Luciano Andreatta, da Secretaria de ciência e inovação do RS
a sustentabilidade da Fundação, contribuindo para o reconhecimento nacional da mesma. a Fundação Ceee ocupa hoje o décimo nono lugar no ranking nacional de fundos de pensão. os níveis de satisfação, confiabilidade e credibilidade bateram recordes históricos. as ações do programa
demonstraram capacidade de mudar comportamentos individuais e de formar pensamento previdenciário para toda a coletividade. o trabalhador dono do patrimônio do Fundo de pensão aceitou a posição de sujeito de seu futuro desde agora e é corresponsável por uma nova relação.
A EStRAtéGiA DA FunDAçãO cEEE Desvinculação da imagem de caráter assistencial conjugação da função social com a sustentabilidade do negócio
programa de Educação previdenciária baseado em informação, instrução e orientação
resultados o programa de educação previdenciária atingiu o objetivo de conjugar a função social com
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Fundação CEEE ações sociais contriBuem para redefinição da imagem institucional
cenário e desafios Criada em 1979, a Fundação Ceee de Seguridade Social eLetroCeee é hoje um dos maiores fundos de pensão do Brasil, ocupando o 19º lugar no ranking nacional, com um patrimônio de mais de r$ 4,5 bilhões. atualmente paga mais de r$ 20 milhões em benefícios por mês para cerca de 7 mil aposentados e pensionistas. Conta com mais de 14 mil participantes, atingindo um universo de aproximadamente 28 mil pessoas, entre indivíduos ativos, aposentados, pensionistas e dependentes. em função de seu papel de destaque na vida da comunidade, a Fundação Ceee mantém iniciativas de responsabilidade social entre suas prioridades de ação. para tanto, criou o programa Fundação Solidária, um guardachuva que abarca uma série de ações integradas que visam melhorar a qualidade de vida de seus colaboradores e da comunidade onde atua. estratégias e ações Um dos carros-chefe das ações da Fundação Solidária
é o projeto adoção de entidades, implementado em 2000. Com a meta de complementar os benefícios promovidos pela previdência oficial e melhorar as condições da população carente da terceira idade, o projeto tem como objetivo o apoio financeiro,
em caráter temporário, a entidades filantrópicas que abrigam idosos em regime asilar. Com controle e contabilização próprios, o auxílio se origina em uma parcela das contribuições para o seguro da Fundação, em parceria com a seguradora e a corretora de seguros,
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que resulta em uma receita mensal média de r$ 11 mil. outra ação da instituição, o projeto Qualidade de Vida busca, desde 1999, criar no interior da Fundação Ceee um espaço de formação, informação e troca de experiências entre seus colaboradores, com a realização mensal de palestras, vivências e dinâmicas de grupo. em consonância com esse projeto, a Fundação Ceee promove anualmente uma campanha de vacinação contra doenças como gripe e hepatite. o grupo de aposentados e pensionistas, por sua vez, ação similar ao Qualidade de Vida mas voltado a aposentados e pensionistas da instituição, realiza atividades que abordam diversos temas relacionados a essa etapa de vida, como família, saúde e sexualidade. a ação é complementada pelo encontro mais Vida, evento que traz anualmente palestrantes ou atrações artísticas. no segmento cultural, a instituição atua internamente por meio de dois programas: o grupo de teatro encenação e o Coral de Vozes da Fundação Ceee, que desde 2002 produzem peças teatrais e atividades musicais, estimulando os dons artísticos dos colaboradores. a Fundação Ceee ainda desenvolve desde 1999 o programa de educação ambiental,
formado por colaboradores de diversas áreas da instituição, que promovem educação, orientação e conscientização ecológica entre os outros colaboradores e seus familiares. a ação ainda foca a coleta seletiva do lixo interno. Com a venda do papel coletado, a Fundação Ceee compra alimentos e materiais de higiene e doa a entidades carentes. resultados Com uma gama de ações aparentemente de pequenas proporções, a Fundação Ceee conseguiu inclinar sua missão e o posicionamento de sua identidade corporativa em direção à solidariedade e à responsabilidade social. o pioneirismo das ações da
Fundação Ceee fez dela hoje uma importante referência a outras instituições de seu segmento. Sem ferir seus princípios, a instituição conseguiu criar um sistema que arrecada recursos suficientes para manter suas ações de responsabilidade social e fortalecer seu propósito de compromisso social. Fazendo do colaborador protagonista e portador de um pensamento sustentável, a Fundação Ceee passou a receber diversos prêmios por suas ações, entre eles, o top Cidadania aBrH em 2002 e 2003, o Certificado de responsabilidade Social entre os anos de 2002 e 2006 e o prêmio Voluntário do ano 2001, do instituto da mama do rio grande do Sul.
A EStRAtéGiA DA FunDAçãO cEEE Reunião de uma série de ações em um programa integrado e direcionado a um objetivo em comum
Desenvolvimento de um pensamento sustentável em todos os âmbitos do cotidiano
incentivo à participação voluntária de seus colaboradores
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Habitasul o estímulo à leitura e o compromisso com o desenvolvimento sociocultural
cenário e desafios de origem gaúcha, o grupo Habitasul está presente nos estados do rio grande do Sul, de Santa Catarina e de São paulo, e também na Costa rica, atuando nas áreas industrial, imobiliária e hoteleira. em 2007, integrando as comemorações dos 40 anos do grupo, foi criado o instituto Habitasul. ao instituto cabe articular e integrar as estratégias, políticas e ações das empresas em suas contribuições e intervenções nos âmbitos social e ambiental, coordenando e monitorando a sua concepção e execução. o incentivo ao desenvolvimento sociocultural pode ser considerado uma vocação do grupo Habitasul, que historicamente participa das manifestações artístico-culturaiseducativas. exemplo disso é o prêmio revelação Literária, que passou a fazer parte do projeto cultural “palcohabitasul”, além de diversos patrocínios e apoios culturais. em 2008, o grupo Habitasul reconheceu no estímulo a leitura uma oportunidade de contribuir com as comunidades onde atua. Sensível a uma característica da população brasileira, que não possui o hábito de leitura, de acordo com pesquisas como a do instituto
pró-Livro, o grupo decidiu investir no desenvolvimento do capital intelectual das pessoas. estratégias e ações nesse contexto, desenvolveu um projeto de estímulo à leitura a partir da criação de uma biblioteca, com o fruto de uma herança familiar dos pais do presidente e do Vice presidente da empresa. a Biblioteca elida de Freitas e Castro druck passou a disponibilizar um acervo de cinco mil obras para os
mais de três mil colaboradores das unidades do rio grande do Sul, Santa Catarina e São paulo. essa iniciativa deu origem ao projeto rumo à perfeição, homenagem ao nome que elida e Clio deram ao seu acervo literário quando da implementação, montagem e organização do mesmo. além de ser um diferencial para a empresa, o projeto rumo à perfeição veio promover o incentivo à leitura dentro do grupo, no primeiro momento, e na sociedade como um todo em uma segunda etapa.
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para facilitar e incrementar o ingresso à Biblioteca elida de Freitas e Castro druck, em 2010 foi criado um blog ampliando seus horizontes e oportunizando o contato com importantes bibliotecas virtuais nacionais e internacionais. no blog, encontram-se também os links para acessar revistas especializadas como: revista arquitetura e Urbanismo, Harvard Business review, gestão por Valores, HSm management, revista Jurídica e Carta Capital. além disso, o blog procura em suas postagens principais valorizar notícias sobre a cultura. inovando através da criação de uma Biblioteca itinerante, a Habitasul faz chegar obras do acervo a todas as unidades do grupo. os livros são organizados em mesas e disponibilizados para seus funcionários, que podem retirar até três obras por um período de trinta dias. Com campanhas internas de sensibilização à leitura e múltiplas ações de comunicação integrada, todos são convidados e informados das novidades, das oportunidades e das vantagens da leitura, incentivando-os a retirarem livros e a visitarem as bibliotecas. Com o acesso à leitura facilitado para os funcionários e seus familiares, a empresa está investindo no crescimento pessoal das pessoas.
péricles de Freitas Druck, da Habitasul, e deputado Onyx Lorenzoni
e a educação. os números a seguir comprovam a grandeza e a efetividade do projeto. entre novas aquisições e doações recebidas, o acervo das bibliotecas supera os 12.000 livros e periódicos. nos três anos do projeto, houve mais de 7.576 retiradas de livros, mais de 32 visitas diárias à biblioteca
de porto alegre e 30 visitas por dia em Vargem Bonita. em 2010 somaram-se quase nove mil visitantes nas duas bibliotecas. para 2011 há uma estimativa de mais de 15 mil visitantes. o blog atingiu em um ano mais de 4,3 mil acessos dos mais variados locais do Brasil e do mundo.
A EStRAtéGiA DO GRupO HABitASuL incentivo ao desenvolvimento sociocultural criação da Biblioteca Elida de Freitas e castro Druck Desenvolvimento do projeto Rumo à perfeição para incentivar a leitura
resultados Um projeto como este oportuniza que o grupo Habitasul seja reconhecido por valorizar a cultura
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Lojas Lebes projeto revolucione: desenvolvendo o pensamento sustentável
cenário e desafios as Lojas Lebes foram fundadas em 1956. inicialmente a empresa era especializada na comercialização de gêneros alimentícios em geral na cidade de São Jerônimo, rio grande do Sul. Hoje a rede de varejo atua nos ramos de confecções, móveis, eletrodomésticos, bazar, som imagem, livros, brinquedos e outros. possui 108 filiais distribuídas em 89 cidades gaúchas. também comercializa seus produtos através de uma loja virtual. Com administração familiar, compartilhada com profissionais, possui um ambiente em que seus colaboradores têm acesso ao crescimento profissional e são envolvidos no direcionamento dos objetivos traçados. tendo como destaques em sua missão o crescimento sustentável e a atuação responsável nas comunidades em que está inserida, a empresa identificou na reciclagem uma oportunidade de contribuir com o meio ambiente e de envolver seus colaboradores na causa ambiental. atualmente a causa ambiental está no centro das discussões em diversos países. os dados
disponíveis preveem que a geração de lixo no mundo poderá atingir a marca dos 400 milhões de toneladas e que o Brasil está na casa dos 88 milhões de toneladas por ano ou 240.000 toneladas por dia. no Brasil a separação dos materiais recicláveis ainda é precária, a despeito de sua grande capacidade de geração, e estima-se que 10% do lixo produzido é jogado nas ruas, rios, terrenos desocupados, etc. a
inexistência de uma eficiente coleta seletiva vem agravando essa situação a cada ano. observando essa realidade no Brasil e sensíveis à causa da sustentabilidade ambiental, as Lojas Lebes desenvolveram o projeto revolucione. estratégias e ações a empresa concentrou a primeira versão do projeto em seu Centro
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A EStRAtéGiA DAS LOJAS LEBES Foco no crescimento sustentável e na atuação responsável nas comunidades
Desenvolvimento do pensamento sustentável junto aos colaboradores
campanha interna para promover e participar da luta pela causa ambiental
administrativo, em São Jerônimo, para em seguida estender para a Fábrica new Free. o projeto definiu como objetivo o desenvolvimento do pensamento sustentável junto aos colaboradores das Lojas Lebes. Foi desenvolvido e utilizado variado
material de comunicação para divulgar o projeto internamente. Foram produzidos e distribuídos kits contendo xícaras, squeezes e ecobags. para sensibilizar os colaboradores, semanalmente são enviados e-mails com orientações sobre o uso correto
Otelmo Drebes, da Lebes, e Elena Raupp, da ADVB/RS
do computador. também foram instalados tags nos monitores do escritório e na Fábrica new Free, com mensagens sobre a importância da economia de energia. na Fábrica foram distribuídos móbiles que têm por finalidade relembrar sobre o consumo consciente da água. todos os painéis de aviso foram substituídos por murais com dicas de cunho ambiental. no Centro administrativo das Lojas Lebes e na Fábrica new Free foram implantados equipamentos para coleta seletiva, tais como: lixeiras, coletores de pilhas, baterias, celulares e carregadores. no final do mês de outubro deste ano, os coletores foram implantados em todas filiais da rede. resultados as Lojas Lebes acreditam que atitudes individuais ou coletivas voltadas para a preservação do meio ambiente constituem um grande passo na luta pela causa ambiental, que não possui barreiras sociais e que busca beneficiar a todos, as atuais e futuras gerações. o benefício para o meio ambiente alcançado pelo projeto reVoLUCione foi imediato. em 2011, somente nos escritórios administrativos do grupo, deixaram de ser enviados para aterros sanitários aproximadamente 300 mil copos plásticos, um produto demora de 200 a 450 anos para se decompor no meio ambiente, e 8.100 sacolas plásticas. além disso, está prevista uma economia considerável de eletricidade por mês.
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Marcopolo as ações sociais que colocaram a empresa na liderança de mercado
cenário e desafios Fundada em 1949, em Caxias do Sul, a marcopolo é hoje uma referência internacional na fabricação de ônibus. além de liderar o mercado local com quase 50% de participação, possui uma parcela de 8% do mercado global. a empresa produz anualmente mais de 30 mil veículos, dos quais cerca de 20 mil no Brasil, e conta com cerca de 18 mil colaboradores em suas três unidades brasileiras e em suas fábricas na África do Sul, argentina, China, Colômbia, egito, Índia e méxico. a expansão da marcopolo nos últimos anos foi acompanhada do surgimento de novos objetivos sociais. nesse sentido, a empresa desenvolveu uma série de projetos em áreas como educação e carreira, qualidade de vida, valorização profissional e desenvolvimento social e ambiental.
benefícios já oferecidos aos demais funcionários e, ao final da formação, têm vaga garantida na empresa. além da eFpm, a marcopolo desenvolve outros projetos sociais, como o Envolver, que visa à inclusão de pessoas portadoras de deficiência em seu quadro de funcionários. a empresa também mantém uma série de ações voltadas às famílias de seus colaboradores, buscando melhorar a qualidade de vida através da prevenção do uso de álcool e
drogas e do incentivo a atividades de lazer, esportivas, culturais e educacionais. entre esses projetos, merecem destaque o Todos na Escola, que distribui material e estimula o acompanhamento escolar a filhos de funcionários, e o Aluno Nota 10, que premia os alunos com melhores notas. também são oferecidas escolinha de futebol, coral, Ctg, grupos de dança e teatro e festas de integração em datas comemorativas.
estratégias e ações a fim de melhorar a qualidade de vida nos locais onde a marcopolo opera, foi criada, em 1990, a escola de Formação profissional marcopolo (eFpm), que oferece ensino profissionalizante especialmente a jovens em situação de vulnerabilidade social. a instituição atende hoje 120 alunos, que recebem salário, plano de saúde e outros
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a marcopolo ainda disponibiliza a essas famílias, por intermédio da Fundação marcopolo, infraestrutura para a prática de diversas modalidades esportivas. também são realizados passeios culturais, visitas dos familiares aos locais de trabalho e campanhas e projetos de diversas naturezas, como saúde, prevenção de acidentes, consciência ambiental, saneamento básico e melhorias no ensino. a valorização dos funcionários ganhou, inclusive, uma data: anualmente, no 6 de agosto, é comemorado o dia do Colaborador marcopolo. além disso, cada funcionário recebe uma homenagem a cada 5 anos de serviços prestados. externamente, a marcopolo tem promovido campanhas de conscientização da poluição e incentivo ao uso do transporte coletivo. também incluiu a Sustentabilidade em sua agenda estratégica, passando a utilizar os indicadores do gri como referência para os sistemas de controle e ações de melhoria das diversas áreas e das equipes de aprimoramento Contínuo. a empresa ainda tem obtido resultados positivos para sua imagem institucional através de instrumentos fiscais de incentivo à cultura e ao esporte. em 2010, ela destinou mais de r$ 4,5 milhões a instituições e projetos culturais, educacionais e de saúde, especialmente na região Sul do país.
carlos Eduardo Magni, da Marcopolo, e Daniel Skowronsky, da ARp
A EStRAtéGiA DA MARcOpOLO investimento pesado na qualificação profissional e na qualidade de vida de seus funcionários
Engajamento interno através da valorização dos funcionários e de seus familiares
Busca de uma imagem institucional positiva através de ações de sustentabilidade
resultados a marcopolo tem alcançado importantes resultados em seus 20 anos de atuação social. Sua escola de Formação profissional formou 620 jovens. através de plano de carreira, alguns ocupam cargos técnicos e de gestão, tanto no Brasil quanto no exterior. além disso, segundo a empresa,
o engajamento provocado pelos diversos projetos e campanhas no público interno e a associação positiva do publico externo à marca têm sido o principal motivo do desempenho altamente positivo no mercado. em contraposição ao cenário internacional de recessão, a marcopolo viu sua receita líquida subir 46,5% em 2010.
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Melnick Even capacitação interna gera mão de oBra especializada
cenário e desafios a melnick Construções e incorporações Ltda. é uma empresa com atuação no segmento de alto padrão. Foi criada em 1991 e em 2008 realizou uma parceria societária com a even, uma das gigantes nacionais do setor da construção civil, resultando na formação da melnick even. ao longo de sua trajetória, a melnick even tem feito intensos investimentos nas áreas de responsabilidade Social e de gestão de pessoas. em 2000, a empresa foi a pioneira do setor no estado a adotar o programa de participação de resultados. São práticas da melnick even a pesquisa de clima organizacional e a assessoria psicológica permanente, além da utilização de canais de comunicação interna e atividades de lazer como forma de se relacionar com seus colaboradores. nos ambientes de trabalho, a construtora implementa procedimentos de padronização para manter a qualidade das instalações e o bem estar dos trabalhadores. tais práticas resultaram na Certificação iSo 9001 e fizeram da empresa a maior vencedora do Top Ser Humano da aBrH-rS. no campo da responsabilidade Social e ambiental, trabalha com a adoção de praças e, junto ao Banco Santander, desenvolve
o programa Obra Sustentável. nos últimos anos, fatores como o boom da Construção Civil a partir da recuperação da economia mundial em 2009, os investimentos para a Copa do mundo de 2014 e a criação de programas como o Minha Casa, Minha Vida geraram um cenário cujo resultado direto foi a escassez de mão de obra qualificada em todos as instâncias de trabalho. a melnick even percebeu, então, a oportunidade para a criação de um
programa inédito no estado. através de parcerias com o Sinduscon-rS e o Senai-rS, foi lançado o Projeto Empreiteiro Parceiro, voltado para a formação e qualificação da mão de obra de seus colaboradores e empreiteiros em diversos níveis. estratégias e ações iniciado no segundo semestre de 2009, o Programa Empreiteiro Parceiro fez uso de algumas estratégiaschave: envolver empreiteiros no
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projeto a partir do estabelecimento de horários adaptados ao expediente, oferecendo auxílio no transporte e alimentação; construir conteúdo programático adequado ao público-alvo; e gerar reconhecimento através de formatura e certificado formal. para a realização dos cursos, foram utilizados os ambientes de trabalho dos operários, evitando o deslocamento dos participantes. a melnick even também optou pela estratégia de nomear instrutores escolhidos entre os próprios mestres de obra vinculados à empresa. a presença de lideranças conhecidas diminuiria o sentimento de estranhamento dos serventes à proposta de se tornarem alunos. dessa maneira, seis mestres de obra — futuros instrutores — foram capacitados pelo Senai-rS. Concomitantemente, a área de recursos Humanos da melnick even se responsabilizou por buscar a adesão ao curso pelos empreiteiros parceiros e pelos próprios serventes, que de início apresentaram resistência a chegar em casa mais tarde quatro vezes por semana, mas que entenderam a relevância para o desenvolvimento profissional e a perspectiva de promoção dentro da empresa. resultados o Projeto Empreiteiro Parceiro já formou quatro turmas: a primeira, de Carpinteiro, com 13 alunos, teve duração de 27 dias e formatura no auditório do Senai-rS; a seguinte,
de Pedreiro, com 8 alunos, teve a mesma duração; e as duas últimas, também de carpintaria, ocorreram entre agosto e novembro de 2010. os resultados financeiros também já são visíveis. da primeira turma, nove alunos obtiveram aumento salarial. e a melnick even projeta
dar continuidade à capacitação de seus colaboradores. para 2011, estão previstas três turmas: a primeira, de Carpinteiro de Forma, teve início em setembro; as outras são de Supervisor de Ferreiro e Alvenaria e de Pedreiro. para 2012, há previsão de mais 12 turmas.
A EStRAtéGiA DA MELnick EVEn Realização dos cursos nos próprios ambientes de trabalho
Aulas ministradas por instrutores da empresa para evitar estranhamento pelos alunos
perspectiva de promoção profissional a partir da capacitação
Sheyla Wortmann, da Melnick Even, e Robinson Oscar klein, da Rede cigam
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Senar-RS o programa gaúcho que já alfaBetizou 17 mil alunos e foi saudado pela unesco
cenário e desafios o Serviço nacional de aprendizagem rural – administração regional do estado do rio grande do Sul (Senar-rS) foi criado em 1993. É uma entidade sem fins lucrativos, voltada à educação e ao desenvolvimento das comunidades rurais, que hoje oferece mais de 170 cursos e treinamentos gratuitos e capacita mensalmente cerca de oito mil produtores e trabalhadores rurais. em função de seus cursos exigirem alfabetização e verificando que uma expressiva parcela dos interessados não possuía esse requisito, o Senar-rS criou, em 1998, o programa Alfa – Alfabetizando para Profissionalizar. além de alfabetizar e desenvolver novos conhecimentos e habilidades nesses indivíduos, o Senar-rS buscou resgatar sua autoestima e cidadania. e encontrou três grandes desafios no processo: em primeiro lugar, era preciso conquistar a confiança e motivar esse público a participar das aulas de alfabetização; em segundo, precisava-se garantir a permanência e a frequência dos alunos; e, em terceiro, era necessário obter resultados positivos de aprendizagem,
mesmo com o Senar-rS operando de porto alegre. estratégias e ações a escolha das cidades onde o Senar deveria operar baseou-se nos dados do último Censo. Foram priorizados os 20 municípios gaúchos com os piores indicadores de alfabetismo. poderiam participar, nesses locais, adultos de baixa ou nenhuma escolaridade com, no mínimo, 18 anos. os trabalhos nesses locais foram iniciados com a escolha dos cursos que teriam maior aproveitamento
entre os participantes. Foram selecionados dois treinamentos: o Saneamento rural Básico, compreendendo conhecimentos sobre controle de doenças, armazenamento e preservação da água, técnicas de compostagem e outras formas de melhorar o saneamento; e o aproveitamento integral de alimentos, onde os alunos aprendem receitas, conservação e função dos alimentos, importância nutritiva, higiene, prevenção de acidentes na cozinha e aproveitamento de partes normalmente descartadas
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dos alimentos, como folhas, talos e cascas. no processo de produção dos cursos, o Senar-rS contou com a ajuda dos sindicatos locais, que auxiliaram na distribuição de materiais didáticos, compra de merenda, indicação e contratação de educadores. a entidade também investiu em propaganda nas rádios locais para se comunicar com os produtores rurais. a fim de evitar a evasão e engajar os estudantes, foi indispensável que as salas de aula fossem instaladas nas próprias comunidades. assim, muitas atividades precisaram ser realizadas em locais como salões, galpões e estufas, algumas vezes construídos pelos próprios participantes para as aulas. o professor, escolhido na própria comunidade, também foi decisivo, motivando e criando uma relação de cumplicidade com o aluno a fim de evitar sua desistência. o próprio lanche servido nos intervalos também exerceu esse papel. no intuito de realizar as avaliações dos alunos dos cursos, foram contratados coordenadores pedagógicos, que acompanharam o trabalho dos educadores e o desempenho dos estudantes durante sete meses. o calendário letivo tem duração de 80 dias, totalizando 210 horas/aula. alunos com pelo menos 80% de frequência e aproveitamento satisfatório recebem, em solenidade
Gilmar tietböhl, do Senar-RS, e Alberto Delgado neto, diretor do Foro central
produzida em conjunto com o Senar e os educadores, o certificado de conclusão do programa. resultados entre 1998 e 2011, o programa alfa já beneficiou mais de 17 mil produtores e trabalhadores rurais de 230 municípios gaúchos. Sua iniciativa tem gerado não apenas resultados positivos nos índices de educação dessas comunidades, mas estreitado laços entre seus membros. Hoje,
muitos trabalhadores produzem em cooperação as técnicas aprendidas nos cursos. além de uma extensa relação de inserções na mídia, o SenarrS também recebeu retorno positivo da Unesco, que, em 2003, reconheceu internacionalmente e saudou a ação da entidade. o programa alfa também recebeu o prêmio top Cidadania aBrH em 2009 e o prêmio oswaldo Checcia – aBrH nacional, em 2010.
A EStRAtéGiA DO SEnAR-RS trabalhar em parceria com outras instituições Facilitar o acesso aos cursos, desenvolvendo-os nas próprias comunidades dos estudantes construir uma relação de cumplicidade entre estudantes e educadores, a fim de evitar a evasão
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Simers modernizando a gestão para garantir a sustentaBilidade da instituição
cenário e desafios Criado em 1931, o Sindicado médico do rio grande do Sul (SimerS) sofreu drásticas transformações nos últimos anos. a entidade, que em 1997 possuía baixa representatividade, com 12% dos médicos associados no estado, hoje contabiliza mais de 13 mil sócios – número que representa 58,5% do total de profissionais ativos e que lhe confere o melhor índice entre sindicatos médicos do país. para que isso ocorresse, foram necessárias profundas mudanças na postura de sua gestão, bem como em sua imagem institucional, a fim de reter o quadro de associados e buscar novas filiações, fazendo do sindicato novamente uma força expressiva na defesa da categoria. essas transformações passariam a ocorrer a partir de 1998. estratégias e ações em 1998, a nova presidência liderou um choque de gestão para retomar o crescimento da entidade. orientado por uma gestão empresarial focada na Qualidade total e deslocando suas ações da esfera de lutas para a atuação de influência nas discussões de saúde pública e de parcerias com outras entidades, o SimerS rapidamente conquistou a aprovação da categoria. Sob essa nova postura,
o sindicato dividiu seus esforços em quatro eixos de ação: o associado, a sociedade, o conhecimento e – uma novidade, em se tratando de um sindicato médico – o meio ambiente. o principal conjunto de ações
do SimerS está baseado no associado, que recebe não somente atendimento às necessidades profissionais, mas ferramentas que possibilitem seu crescimento profissional e sua atuação cidadã. Hoje
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A EStRAtéGiA DO SiMERS Modernização da gestão
Aproximação com os profissionais da categoria
Atuação focada em quatro eixos: associado, sociedade, conhecimento e meio ambiente
o sindicato envia unidades móveis para todo o estado, oferece uma série de assistências e possui um plantão 24h para questões que demandam agilidade. a instituição ainda oferece uma série de canais de comunicação com seus associados. todos os serviços, internos ou terceirizados, são constantemente avaliados pelo Sistema de gestão da Qualidade. a segunda esfera de ações, referente à sociedade, tem foco especial nos direitos da população. Sob o slogan “a verdade faz bem à saúde”, e através do programa de rádio “minuto SimerS”, o sindicato busca informar a comunidade sobre questões envolvendo o direito à saúde pública. nessa esfera, também já realizou campanhas de combate ao consumo de álcool, à redução de leitos em hospitais psiquiátricos, à influência dos laboratórios no atendimento médico e ações relacionadas ao meio ambiente.
paulo de Argollo Mendes, do Simers, e Marcelo de carvalho Lopes, do Badesul
atuando na esfera do conhecimento, o SimerS mantém o portal de educação continuada UniSimerS e o museu da História da medicina do rio grande do Sul (mUHm), compartilhando conhecimentos de qualidade e perpetuando a memória da entidade. a quarta e mais recente esfera de atuação é voltada à preservação do meio ambiente. através de uma postura proativa e preventiva, o SimerS passou a controlar os impactos ambientais de sua operação, com ações que vão da redução de desperdícios à diminuição dos impactos causados pelas ações sindicais externas, como passeatas e manifestações. a estratégia ampliou o papel da entidade como agente de resultados coletivos e contribuiu não só para a sustentabilidade de seu negócio, mas para a sociedade e para a
comunicação interna. resultados a nova postura do SimerS a partir de 1998 resultou, primeiramente, na conquista das Certificações iSo 9002, em 1999, e iSo 9000, em 2005. em 2011, ano em que comemora seus 80 anos de fundação, o SimerS ganhou sua terceira certificação, a iSo 14001, em decorrência de seus esforços de atuação alinhados com a sustentabilidade ambiental. Foi a primeira entidade médica brasileira a conquistar a certificação. as ações do SimerS possuem resultados surpreendentes no que se refere à satisfação dos associados: em pesquisa deste ano, o nível de satisfação atingiu 4,1 em uma escala de 5 pontos, e o índice de importância do SimerS para os médicos manteve uma média de 9 pontos em uma escala de 10.
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Sistema de Saúde Mãe de Deus a criação de dois centros exemplares de atenção a dependentes químicos
cenário e desafios o Sistema de Saúde mãe de deus integra uma das mais tradicionais entidades filantrópicas do país. Criado pela Congregação das irmãs missionárias de São Carlos Borromeo Scalabrinianas em 1969, é hoje formado por uma rede de hospitais e serviços, além de programas de saúde familiar comunitária. está presente em sete municípios gaúchos e totaliza 1.196 leitos. desde sua fundação, a entidade tem dado apoio especialmente a comunidades de maior vulnerabilidade social, em um cenário de baixos investimentos públicos na área da saúde. nesse contexto, a instituição tem voltado seus esforços, nos últimos anos, para um ponto especialmente frágil do atendimento público: o tratamento da dependência química e do alcoolismo. estratégias e ações Unindo esforços com a prefeitura de porto alegre, o Sistema de Saúde mãe de deus implantou em 2009 duas unidades vinculadas ao SUS e baseadas nos valores institucionais, no sistema de gestão,
nas tecnologias, na qualidade técnica e na responsabilidade social do mãe de deus: os Centros de atenção psicossocial para o atendimento integral ao Usuário de Álcool e outras drogas (CapS ad). instalados no iapi e no bairro Vila nova, os CapS ad cobrem uma área de 400 mil habitantes na capital. as unidades têm por objetivo acolher esses dependentes químicos,
priorizando a escuta e o acolhimento individual, o compartilhamento de experiências e a cooperação entre os usuários, familiares e profissionais envolvidos, visando à promoção da reinserção social dos pacientes. os CapS ad também acompanham o itinerário de seus usuários no Sistema de Saúde e planejam ações de intervenção articuladas com os familiares e a comunidade,
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reforçando laços de colaboração e dando continuidade ao suporte a esses dependentes. tanto o CapS ad Vila nova quanto o CapS ad iapi contam com equipes de assistência de segunda a sexta-feira e com atendimento ambulatorial diário nas especialidades de psiquiatria, clínica médica, psicologia, enfermagem, assistência social e terapia ocupacional. as consultas nos centros ainda podem ser realizadas sem agendamento, a fim de não postergar o início do tratamento. além das consultas nas unidades, as equipes ainda oferecem supervisão e acompanhamento dos casos por telefone, atendimento domiciliar para busca de faltosos e verificação de possíveis obstáculos aos tratamentos. através de uma abordagem que considera esses indivíduos como sujeitos interativos com seu contexto, a metodologia dos CapS ad lhes confere papel interventivo na saúde da própria comunidade. além disso, os pacientes ainda têm espaço para participação nas decisões das atividades diárias de convivência e de melhorias ao seu bem estar, o que lhes proporciona o exercício da cidadania e da autogestão.
Alceu Alves da Silva, do Mãe de Deus, e Julio Gostisa, da pallotti
no atendimento a dependentes químicos que, até agosto de 2011, atendeu 9.363 pacientes nas duas unidades do CapS ad. outros indicadores do sucesso são: a procura das unidades como local de observação para estudantes e de pesquisas de campo por instituições universitárias e governamentais; a utilização de seu modelo de trabalho em rede e prática terapêutica
por outras entidades gaúchas; o reconhecimento dos serviços por entidades de diversas instâncias; a conquista do prêmio top Cidadania 2011 da aBrH/rS; e a escolha do CapS ad iapi para integrar a pesquisa nacional da Secretaria nacional de políticas sobre drogas (Senad). em função do sucesso da iniciativa, a previsão é de aumento do número de atendimentos em 2011.
A EStRAtéGiA DO SiStEMA DE SAúDE MãE DE DEuS unir esforços com o sistema público, oferecendo um serviço gratuito de alto padrão considerar os familiares e a comunidade como importantes agentes no processo Exercitar a participação dos pacientes nas decisões das atividades e melhorias dos cApS AD
resultados o Sistema de Saúde mãe de deus considera plenamente atingidos seus objetivos iniciais: em parceria com o setor público formou uma equipe altamente especializada
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RECEBER ESTE PRÊMIO É TER A CERTEZA DE QUE A BUSCA PELA EXCELÊNCIA EM NOSSAS AÇÕES É O CAMINHO CERTO PARA PROMOVER E REPRESENTAR O VAREJO DE PORTO ALEGRE E ALVORADA.
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AGRADECIMENTO a adVB/rS agradece à diretoria Voluntária, aos Conselheiros e à equipe executiva pelo empenho na missão de difundir a cultura de marketing no rio grande do Sul. GESTÃO 2010/2011 PRESIDENTE daniel Santoro DIRETORIA DE PLANEJAMENTO Vice-presidente arthur Bender Diretores Luciana Sanfelice Bazanella régis Wagener Coimbra Solano pugliero DIRETORIA DE MARKETING Vice-presidente elenice pires Franco Diretores daniela palma márcio Callage mauricio Faraco monica tonial nelson morsch dos reis thiago proença Baisch DIRETORIA JURÍDICA Vice-presidente alberto martins Brentano Diretor daniel Báril DIRETORIA FINANCEIRA Vice-presidente imer José puerari Diretor Carlos alberto Santos Sérgio Fioravanti Stefan Fockink
DIRETORIA DE CAPACITAÇÃO E DESENVOLVIMENTO Vice-presidente Silvana goulart Diretores ana Flora Bestetti Ângela puccinelli daniel Costa marcelo nonohay DIRETORIA DE GESTÃO & INOVAÇÃO Vice-presidente José antônio de Freitas Diretores daniela Figueiró eduardo Fleck diefenthaeler Fábio Sasso Fernanda Zen rutzen mauricio Sirotsky neto CONSELHO FISCAL elena Hann raupp enory Luiz Spinelli José américo Fagundes machado CONSELHO CONSULTIVO Jorge gerdau Johannpeter nelson pacheco Sirotsky
mércio Cláudio tumelero (gestão 1988/1989) alfredo Lisboa tellechea (gestão 1990/1991) renato malcon (gestão 1992/1993) ricardo Vontobel (gestão 1994/1995) daniel tevah (gestão 1996/1997) peter Wilms (gestão 1998/1999) gil kurtz (gestão 2000/2001) alberto martins Brentano (gestão 2002/2003) Ângela Baldino (gestão 2004/2005) Claudio n. goldsztein (gestão 2006/2009) EQUIPE EXECUTIVA Superintendente tânia Baldissera giacobbo Comunicação andré Luiz Fuina Barbosa patrícia müller rafaela almansa ibarra
CONSELHO DELIBERATIVO dante d’angelo (gestão 1962/1966) João otto klepzig (gestão 1966/1967) obed dornelles Vargas (gestão 1967/1968) günther Staub (gestão 1968/1973) reny renato Jaeger (gestão 1973/1980) José daltro Franchini (gestão 1981/1983) otávio dumit gadret (gestão 1984/1985) nelson pacheco Sirotsky (gestão 1986/1987)
Capacitação e Desenvolvimento Bruna eboli gina menezes Suhellen moreira grilo
Execução neiva Mello Assessoria em comunicação www.neivamello.com.br telefone: (51) 3331-5996
Design editorial: Design de Maria www.designdemaria.com.br
Relacionamento com o Associado geovani Schawartzhaupt melo Relacionamento com o Mercado Liziane Fagundes magalia Silveira Yara Conceição Operações everton talayer aguiar Janice dias Fleck Liliane rodrigues manoela ramos Vera nunes
EXPEDIENTE Revista TOP DE MARKETING 2011 publicação especial da ADVB/RS
Rua celeste Gobato, s/nº porto Alegre | RS telefone: (51) 3211.0399 www.advb.com.br
Textos e edição: Daniel cassol
Fotografias: tânia Meinerz e divulgação das empresas Editorial: Genaro Joner/Agência RBS
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