CLS 2012 >> Final Case >> Part 2 by Changellenge

Кубок Саратова по кейсам Changellenge >> Cup SAR 2012 Кейс финала «Снижение структурных издержек на предприятиях Bosch в Саратовской области» Часть 2

Команда Changellenge>> написала данный кейс исключительно для использования в образовательных целях в рамках Национальной лиги кейсов Changellenge >> . Данные, представленные в кейсе, не являются верными или актуальными, также были изменены с целью соблюдения коммерческой тайны.

Оговорка

Команда Changellenge>> написала данный кейс исключительно для использования в образовательных целях в рамках Национальной лиги кейсов Changellenge >>. Авторы не намереваются иллюстрировать как эффективное, так и неэффективное решение управленческой проблемы. Некоторые имена в данном кейсе, а также другая идентификационная информация, могли быть изменены с целью соблюдения конфиденциальности. Данные, представленные в кейсе, не являются верными или актуальными, также были изменены с целью соблюдения коммерческой тайны. Changellenge >> Capital ограничивает любую неправомерную форму воспроизведения, хранения или передачи кейса без письменного разрешения. Для того чтобы заказать копию, получить разрешение на распространение или если вы заметили, что данный кейс используется в целях иных, чем указанные в данном пояснении, пожалуйста, свяжитесь с нами: info@changellenge.com

Введение во вторую часть

Антону определенно нравилась его новая работа. Он с гордостью шел каждое утро к зданию компании с огромной символикой на крыше, осознавая, что является частью крупной международной команды Bosch по разработке и производству инновационных продуктов. Работа Антона имеет особое значение для компании, ведь он занимается финансовыми исследованиями, которые ведут к развитию Bosch. Антон чувствовал, что оправдал доверие работодателя и доказал, что заслуживает это место. Теперь нужно поддерживать тот уровень, который он установил перед руководством компании. Для себя Антон уже выделил главные вопросы, на которые он должен ответить в исследовании. Структурные затраты на 2012 год уже запланированы, а как снизить их хотя бы на 2% до конца 2013 года? Какую стратегию выбрать, чтобы эти структурные затраты снижались и в последующие годы? Тренинг о бизнесе компании Bosch в Саратовской области не смог ответить на все вопросы Антона. Он узнал много интересного про общее состояние компании в мировом масштабе, в масштабе России и Саратовской области. Но, к сожалению, для полного и качественного выполнения рабочего задания ему недоставало информации. После долгих поисков, Антону удалось найти подходящие подробные показатели финансового состояния предприятия, чтобы полностью проанализировать и спрогнозировать структурные издержки компании. Сроки уже подходили, и у Антона оставалось очень мало времени, чтобы предоставить полный отчет о структурных затратах на предприятиях Bosch в Саратовской области. Он включил монитор своего компьютера и продолжил работу: «Разработать мероприятия по снижению структурных (фиксированных) затрат на 2% (по сравнению с планом на 2012 год) до конца 2013 года, а также разработать долгосрочную стратегию по дальнейшему снижению структурных (фиксированных) издержек».

ОАО «Роберт Бош Саратов» - финансовые показатели (обновлѐнные данные)

Персонал Прямой Косвенный Оборот всего Затраты - всего Структурные затраты: 1. Вспомогательные материалы материалы охрана труда прочие 2. Заработная плата, включая отчисления 3. Командировочные расходы командировки в РФ командировки за границу 4. Обучение, консультационные расходы 5. Добровольное медицинское страхование и питание 6. Налоговые отчисления 7. Тех. поддержка, ИТ-услуги 8. Содержание зданий (ремонт, уборка) - услуги сторонних организаций материалы стоимость услуг прибыль 9. Ремонт оборудования, ремонт инструмента стоимость работ материалы прибыль 10. Экономическая амортизация здания оборудование 11. Капитальные затраты 12. Прочие материалы на ремонт (собственные) услуги головного предприятия испытания транспорт прочие Инвестиции

2010 факт млн.руб % 1 020 550 470 1 504,0 1 476,7 555,8 17,7 15,6 1,8 0,3 255,5 11,7 3,8 7,9 11,0 8,2 13,5 20,5 36,2 15,1 17,5 3,6 8,0 4,4 2,8 0,8 41,3 0,9 40,5 64,7 67,5 26,1 12,3 1,4 4,0 23,7 93,5

37,6% 3,2% 2,8% 0,3% 0,1% 46,0% 2,1% 0,7% 1,4% 2,0% 1,5% 2,4% 3,7% 6,5% 2,7% 3,1% 0,7% 1,4% 0,8% 0,5% 0,1% 7,4% 0,2% 7,3% 11,6% 12,1% 4,7% 2,2% 0,3% 0,7% 4,3%

2011 факт млн.руб % 1 030 575 455 1 894,0 1 772,8 576,3 20,7 17,0 2,9 0,8 269,0 11,0 3,4 7,6 11,6 8,1 12,1 21,3 36,8 15,2 17,8 3,7 8,6 4,7 3,0 0,9 46,5 0,9 45,7 60,0 70,5 25,6 27,3 3,7 14,0 251,0

32,5% 3,6% 3,0% 0,5% 0,1% 46,7% 1,9% 0,6% 1,3% 2,0% 1,4% 2,1% 3,7% 6,4% 2,6% 3,1% 0,6% 1,5% 0,8% 0,5% 0,1% 8,1% 0,2% 7,9% 10,4% 12,2% 4,4% 4,7% 0,0% 0,6% 2,4%

2012 план млн.руб % 1 064 657 407 2 109,5 2 116,8 636,7 30,1% 27,5 4,3% 23,6 3,7% 3,3 0,5% 0,6 0,1% 313,2 49,2% 10,8 1,7% 3,7 0,6% 7,1 1,1% 5,9 0,9% 8,5 1,3% 12,4 1,9% 26,8 4,2% 27,5 4,3% 11,5 1,8% 13,3 2,1% 2,7 0,4% 19,9 3,1% 10,9 1,7% 7,0 1,1% 2,0 0,3% 59,2 9,3% 1,0 0,2% 58,2 9,1% 75,7 11,9% 49,4 7,8% 16,6 2,6% 14,3 2,3% 3,2 0,5% 4,3 0,7% 10,9 1,7% 109,9

2013 план млн. руб. 1 104 706 398 2377,3 2297,2

225,4

ООО «Бош Пауэр Тулз» - финансовые показатели 2010 факт

Персонал, чел. Прямой Косвенный Объём производства, тыс. штук Оборот Затраты - всего Структурные затраты: Заработная плата, включая отчисления Затраты на командировки и обучение Представительские расходы Добровольное медицинское страхование и питание Энергия Вспомогательные материалы Инструменты НИОКР Реклама Затраты на реализацию Ремонт оборудования Аренда здания Телефонные и почтовые расходы IT услуги Страхование Налоги и сборы Аудит и консультации Канцтовары Офисная техника, прочий производственный и складской инвентарь Bалютный контроль и комиссии банков Ремонт зданий и сооружений Сертификация Прочие расходы Амортизация

млн. руб 395 262 133 600,0 1196,4 1440,0 437,0 83,9 24,6 1,3 6,0 4,6 27,5 4,9 3,8 0,9 7,9 6,3 25,9 6,7 30,8 3,5 19,9 10,0 2,0 18,9 8,6 25,7 2,6 8,6 102,0

30,3% 19,2% 5,6% 0,3% 1,4% 1,1% 6,3% 1,1% 0,9% 0,2% 1,8% 1,4% 5,9% 1,5% 7,1% 0,8% 4,5% 2,3% 0,5% 4,3% 2,0% 5,9% 0,6% 2,0% 23,3%

2011 факт 2012 план млн. руб % млн. руб % 456 495 296 315 160 180 900,0 1300,0 1794,6 2592,2 1789,0 2292,0 502,0 28,1% 610,0 26,6% 110,4 22,0% 153,6 25,2% 33,5 6,7% 28,5 4,7% 1,2 0,2% 1,3 0,2% 7,2 1,4% 6,2 1,0% 5,8 1,15% 9,6 1,6% 43,2 8,6% 55,5 9,1% 5,2 1,0% 5,6 0,9% 1,2 0,2% 4,2 0,7% 0,5 0,1% 1,0 0,2% 9,4 1,9% 22,3 3,7% 6,5 1,3% 11,9 2,0% 23,4 4,7% 15,6 2,6% 7,2 1,4% 4,5 0,7% 30,5 6,1% 31,5 5,2% 2,1 0,4% 1,6 0,3% 18,9 3,8% 15,5 2,5% 14,0 2,8% 21,6 3,5% 2,7 0,5% 2,3 0,4% 13,3 2,7% 6,8 1,1% 9,8 2,0% 6,9 1,1% 28,4 5,7% 6,1 1,0% 3,2 0,6% 3,3 0,5% 6,7 1,3% 19,1 3,1% 117,8 23,5% 175,4 28,7%

2013 план Млн. руб. 620 430 190 1560,0 3110,0

СПИСОК СОСТАВЛЯЮЩИХ ЗАТРАТ 6

Персонал

Заработная плата с отчислениями является одной из ключевых статей расходов обоих предприятий. На предприятиях внедрена повременная премиальная система отплаты труда, при которой заработок сотрудника зависит от количества часов работы, а также от результатов его работы. В случае выполнения плана сотруднику выплачивается бонус. В среднем по предприятию годовой бонус составляет 10% от годового оклада. Основные составляющие затрат на персонал (2011-2012 гг.): • Топ-менеджмент. К топ-менеджменту относятся международные менеджеры Bosch (топ-менеджеров в Bosch очень редко принимают на работу со стороны, как правило, они работают в компании не менее 10-15 лет). По итогам 2011 года затраты на экспатов составили большую часть общих затрат на топ-менеджент (эти затраты включают не только заработную плану и социальные отчисления, но и обязательства компании по содержанию семьи сотрудника, предоставлению качественных условий проживания при переезде), на других топ-менеджеров пришлось в несколько раз меньшее количество затрат. Процесс локализации топ-менеджеров компании проводится, но он идѐт медленными темпами из-за отсутствия подходящих кандидатов в Саратовской области. • Линейные руководители – 4%. В эту группу входят руководители групп (отделов) на заводе: финансов, внутренней логистики, закупок и прочего. В каждом отделе от 1 до 3 линейных менеджеров в зависимости от его размера. • Инженеры – 50-70%. Это самая многочисленная группа непрямого персонала. В неѐ входят порядка 130-140 человек для ООО «Бош Пауэр Тулз» и 300 для ОАО «Роберт Бош Саратов» . • Экономисты – 2%. Это 10-30 человек в зависимости от предприятия ООО «Бош Пауэр Тулз» Соотношение ж/м Средняя з/п Средний возраст

2011 39/61 18 000 32

ОАО «Роберт Бош Саратов» Соотношение ж/м Средняя з/п Средний возраст

2011 51/49 23 500 40

Амортизация

Большую часть затрат на амортизацию составляет амортизация технологического оборудования, используемого в процессе производства. Сроки амортизации стандартизированы – от 3 до 11 (средний срок 8 лет). При этом важно понимать, что в рамках Бош существует особая специфика работы с амортизацией. Считается не бухгалтерская, а экономическая амортизация. Отличие в том, что бухгалтерская амортизация обычно гораздо короче, а экономическая дольше, так как, например, по бухгалтерии срок службы автомобиля 5 лет, а в реально более 10. При этом экономическая амортизация положительно сказывается на клиентах, так как издержки, покрытие которых Бош вкладывает в стоимость изделия, оказываются ниже. Основные составляющие расходов на амортизацию в ООО «Бош Пауэр Тулз»: • 18% - оснастка поставщика. Порядка 20 наименований изделий. Бош покупает оснастку для своих поставщиков, так как последние из-за специфического типа оснастки не готовы приобретать еѐ в свою собственность • 10% - нетехнологическое оборудование (измерительное, компьютеры), исследовательское оборудование • 70% - производственное оборудование • Сборочные линии – 25% • Станки – 45% • Видов оборудования очень много, порядка 600 наименований. Так как завод ООО «Бош Пауэр Тулз» был построен недавно, то всѐ, стоящее на нѐм оборудование (станки с ЧПУ), последнего поколения, год выпуска 2007-2008. И, наоборот, ОАО «Роберт Бош Саратов» характеризуется более устаревшим оборудованием, которое сейчас активно модернизируется. В 2012 планируется значительное расширение объѐмов и спектра используемого оборудования. В ООО «Бош Пауэр Тулз» к текущему моменту общий объѐм инвестиций в создание производства составил 16 млн. евро. При этом планируется до 2014 года инвестировать ещѐ 4 млн. евро. В ОАО «Роберт Бош Саратов» в 2013 году планируются инвестиции почти в 6 млн. евро.

Командировки и обучение

Обучение и обмен опытом стоят в центре системы работы Bosch. В компании полагают, что каждый ключевой сотрудник компании должен провести определѐнное время за границей. Bosch владеет крупным тренинговым центром в Германии, для прохождения обучения в котором обычно приглашаются сотрудники заводов в Саратовской области. Основные составляющие затрат: • Обучение нового персонала за границей. В среднем 2 человека приходят обучение в каждом основном отделе завода в течение года. Каждого из них отправляют на 1-2 недели для обучения в Германию; общая стоимость каждой поездки составляет порядка 80 тыс. рублей. • Командировки экспатов. Иностранным сотрудникам оплачиваются регулярные поездки к себе на родину, также они часто выезжают за границу по служебным задачам. Общая стоимость затрат на командировки экспатов составляет около четверти от общей стоимости затрат на командировки. •Остальные затраты – это длительные командировки сотрудников за границей. • 50% - часто длительные командировки происходят в процессе разработки нового продукта, когда исследовательский персонал отправляется в долгосрочную командировку. • 50% - у некоторых категорий сотрудников по должностной инструкции прописана необходимость получения 3-4 месячного зарубежного опыта. Обучение персонала собственными силами в Саратове в настоящий момент проводится в недостаточном объѐме.

ИТ

Bosch стремится к максимальной автоматизации бизнеса, поэтому ИТ составляет значительную часть затрат завода. Важно отметить, что в основном затраты на ИТ – это оказание услуг между компаниями Бош. Часто получателем средств ООО «Бош Пауэр Тулз» и ОАО «Роберт Бош Саратов» является головная компания. Основные статьи затрат: • Лицензии. В основном это различные программы для инжиниринга. Например, ООО «Бош Пауэр Тулз» платит лицензионные отчисления головному офису компании за право пользования внутренним решением для инжиниринга. Безусловно, высоки и затраты на ПО Майкрософт (включая MS Office, exchange server). Расходы на лицензии составляют более 40% от ИТ-затрат • Поддержка каналов связи – 10 % ИТ-затрат • Поддержка системы управления предприятием SAP для более чем 50 пользователей – порядка 30%. • Оперативная поддержка со стороны ОАО «Роберт Бош Саратов» для ООО «Бош Пауэр Тулз». Штат ИТ-сотрудников ОАО «Роберт Бош Саратов» в Энгельсе гораздо шире, поэтому часто их привлекают для решения относительно простых, но важных ИТ-задач. Как результат, в среднем затраты на подобную поддержку составляют около 5% от суммы ИТ-затрат для ООО «Бош Пауэр Тулз». Большинство ИТ-затрат строятся на основании количества пользователей. При этом совсем недавно было обнаружено, что количество реальных пользователей и число заказанных лицензий отличается; как правило, несколько лицензий пустуют.

Комментарии по прочим расходам (1/2)

Капитальные затраты и содержание зданий. Площадь производственной площадки ОАО «Роберт Бош Саратов» составляет 26 тыс. м², включая офисные и производственные площади. Ремонт зданий и сооружений. Изначально, когда ООО «Бош Пауэр Тулз» только начали арендовать здание в 2007 году, то часть его пришлось дорабатывать. В настоящее время большинство доработок внедрены. При этом ОАО «Роберт Бош Саратов» приходится постоянно инвестировать значительные суммы в ремонт Аренда здания. ООО «Бош Пауэр Тулз» арендует у ОАО «Роберт Бош Саратов» производственные мощности (1750 м²), а также часть административного здания. Важно отметить, что в последние несколько лет арендные платежи значительно снизились. Компания пересмотрела использование площадей, отказалась от части из них (в частности от собственного склада), а также снизила ставку аренды на 15%. Затраты на реализацию. Данная статья расходов включает лицензионные отчисления по торговым маркам. К сожалению, снижение этой статьи расходов маловероятно; затраты на реализацию полностью линейно зависят от объѐма продаж. Ремонт оборудования и инструмента. Включает услуги сторонних организаций по ремонту и техническому обслуживанию оборудования. Единственным способом снижения данных расходов является расширение и обучение собственной службы по ремонту, бюджет которой должен составить не менее 4 млн. рублей в год для каждого предприятия. При этом служба сможет решать до 70% случаев ремонта; в остальных редких случаях всѐ-таки потребуются услуги сторонних подрядчиков. Ежегодный аудит и консалтинг. В соответствии с внутренними требованиями Bosch, одна из компаний большой четверки ежегодно проводит аудит компаний. Кроме того, иногда компании также пользуется консалтинговыми услугами большой четверки. В частности, в последний год значительная часть затрат относилась именно на консалтинговые услуги. Вспомогательные материалы. В данную статью расходов входит закупка в основном дорогостоящих запасных частей для оборудования, например, оснастки для токарного станка. Большинство поставок происходит из-за границы; компании практически не работают с российскими поставщиками. Кроме того, оборудование ломается достаточно часто: в среднем 1 раз в полгода (при среднем для Германии показателе - раз в 2 года); предупредительный ремонт не развит. Налоги и сборы. В данной статье в основном отражаются налоги на имущество (оборудование). В 2007 году ООО «Бош Пауэр Тулз» воспользовались льготой, согласно которой, вместо 2,2 % налога они платят 1,1% налог на имущество в рамках инвестиционного проекта. Льгота устанавливается на 5 лет по конец 2012 г. ОАО «Роберт Бош Саратов» является одним из крупнейших налогоплательщиков Саратовской области

Комментарии по прочим расходам (2/2)

Телефонные и почтовые расходы. Большое количество расходов связано с отправкой корреспонденции через службу DHL. Страхование. Затраты на страхование в ООО «Бош Пауэр Тулз» снизились в последнее время, что связано с переносом части ответственности на поставщика. Сертификация. Данная статья расходов происходит из того, что у предприятий много импортных поставщиков; в этом случае приходится проводить сертификацию поставляемого оборудования/материалов. Компания планирует и далее использовать услуги импортных поставщиков. Представительские расходы. Статья включает все виды представительских расходов. Питание и добровольное медицинское страхование. Обе составляющие занимают примерно по 50% расходов. Расходы на питание связаны с тем, что компании на 50% субсидирует питание сотрудников в близлежащей столовой (как итог, комплексный обед обходится сотруднику всего в 23 рубля). Энергия. Включает в себя электроэнергию на освещение зданий, работу компьютеров и прочее. К сожалению, информация о распределении затрат энергии недоступна. Инструменты. Включает различные ручные инструменты в производстве. В настоящий момент затраты на инструменты в расчете на человека в России на 40% выше, чем в Германии. НИОКР и испытания. Включает затраты отдела НИОКР. Предполагается, что данная статья затрат будет только расти; в частности, в 2013 году возможен рост до 2 раз. Реклама. Практически вся маркетинговая и рекламная деятельность компаний ведется из Москвы, поэтому данная статья затрат в Энгельсе минимальна. Канцтовары. На данный момент лимиты использования канцтоварами отсутствуют. Офисная техника, прочий производственный и складской инвентарь. На предприятиях в основном производственный инвентарь.

Прочие расходы. Связаны с освоением новых производств и включают поддержку другими компаниями группы Бош переноса производства в Энгельс. Данные расходы по плану увеличатся в ближайший год.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА 13

Организационная структура ООО «Бош Пауэр Тулз»

Генеральный директор (EngP/PM)

Отдел по управлению качеством EngP/QMM Группа по управлению качеством производства изделий (EngP/QMM1) Группа по управлению качеством производства деталей (EngP/QMM2)

Производство электроинструмента (EngP/MFG)

Производств о сборки электроинстр умента (EngP/MFG1)

Сборочное производство (EngP/MFG11

Группа производстве нной логистики (EngP/MFG12

Отдел финансoв и контроллинга (EngP/CTG)

Производство моторов и подготовки производства

Производство деталей (комплектующих) и пластмасс

(EngP/MFG2)

(EngP/MFG3)

Производство моторов (EngP/MFG21

Производство деталей (комплектующих) (EngP/MFG31)

Группа технического и сервисного обслуживания (EngP/TEF)

Бухгалтерия (EngP/FIN)

Группа отчетности и подготовки калькуляций (EngP/CTG1)

Отдел логистики (EngP/CLP)

Группа планирования (EngP/CLP1)

Группа финансов (EngP/CTG2) Группа таможенных операций (EngP/CTG3) Бюро таможенных операций (EngP/CTG31)

Отдел закупок (PT-BEU/PUE3)

Группа проектных закупок (PT-BEU/PUE3.1)

Группа закупок на основное производство (PT-BEU/PUE3.2) Группа вспомогательных закупок (PT-BEU/PUI3)

Отдел разработок (PT-BEU/ENE)

Группа проектного менеджмента (PT-BEU/ENE3)

Тест-центр (TCE)

Органиграмма ОАО «Роберт Бош Саратов» Целевая ответственность Дисциплинарная ответственность Функциональная координация

RBRS/TER

GS/EC

RBRS/GM

RBRS/COR

GS/QM

RBRS/EAP

RBRS/PJ-SP RBRS/HSE RBRS/FIN1 RBRS/LEG RBRS/BPS RBRS/HSS

AA-SP/PUR1

AA-SP/PUR

AA-SP/PUQ1

AA-SP/PUQ

RBRS/QMM

Органиграмма Дирекции генерального директора ОАО «Роберт Бош Саратов»

RBRS/GM Дирекция Генерального директора

Ассистент Референт

RBRS/BPS

RBRS/LEG

Группа по внедрению производстве нной системы Бош

Юридический отдел

RBRS/HSE

RBRS/GM Офис-менеджер

RBRS/FIN1

RBRS/HSS

RBRS/AASP/PUR1/PUQ1

Помощник генерального директора по социальным вопросам

Группа закупок основных материалов и обеспечения качества в закупках свечей зажигания

RBRS/PJ-SP Проектная группа СПАРТА

Отдел экологии, охраны труда, промышленной и пожарной безопасности

Бухгалтерия

Органиграмма Дирекции по качеству ОАО «Роберт Бош Саратов»

RBRS/QMM Дирекция по качеству Референт

RBRS/QMM1

RBRS/QMM6 RBRS/HSE

Отдел по управлению качеством

Центральная заводская лаборатория

RBRS/QMM8

Отдел обеспечения измерений и испытаний

Функциональная координация

RBRS/SQW Группа обеспечения Diagnose качества при продажах

Органиграмма Технической дирекции ОАО «Роберт Бош Саратов» RBRS/TER Техническая дирекция

Референт

RBRS/MOE

RBRS/TEF

Менеджер

RBRS/FCM

RBRS/SKA

RBRS/HSE Целев. отв. RBRS/GM

Производство

Технический сервисный отдел

RBRS/MOE1

RBRS/MOE2

RBRS/MOE3

RBRS/MOE4

Керамическое производство

Производство Металлоо бработки

Производство компонентов электронного впрыска топлива

Производство сборки и упаковки свечей зажигания

Служба технического обеспечения предприятия

RBRS/MOE-TM

Группа МТМ

Дисциплинарная ответственность

Первый отдел

Отдел экологии, охраны труда, промышленной и пожарной безопасности

Органиграмма Экономической дирекции ОАО «Роберт Бош Саратов»

RBRS/COR Экономическая дирекция

RBRS/CFA Зам.директора по экономике

Референт

RBRS/CLP

RBRS/PUR

RBRS/ISY

RBRS/HRL

RBRS/CTG

Отдел логистики

Отдел закупок

Отдел автоматизированных систем управления производством

Отдел кадров

экономический

RBRS/FIN1 Целев.отв. RBRS/GM

Плановоотдел

дисциплинарная ответственность функциональная координация

RBRS/FIN2

Группа финансов

Бухгалтерия

Органиграмма Службы по развитию продукции ОАО «Роберт Бош Саратов»

RBRS/EAP Служба по развитию продукции

Референт

RBRS/EAP1

RBRS/EAP2

Отдел разработок

Отдел по управлению проектами и развитию продукции

Мы желаем вам успехов в решении!