Renewed Changellenge >> Case book by Changellenge

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Национальная лига кейсов Changellenge >> National Case League Материалы для подготовки к 1 туру Генеральные партнѐры

Официальные партнѐры:

Образовательные партнѐры:

Обучение иностранным языкам:

Партнѐры:

Национальная лига кейсов Changellenge >>

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Мы рады поздравить вас с тем, что вы участвуете в Национальной лиге кейсов Changellenge >> - крупнейшей независимой лиге кейсов в мире и России! Национальная Лига Кейсов состоит из 8 крупных кейс-чемпионатов и порядка 50 меньших мероприятий в 6 городах с наиболее подготовленными студентами. Цель Лиги - объединить действительно лучших студентов по всей России вне зависимости от географии и создать возможности их эффективного трудоустройства. При этом мы никогда не фокусируемся на одной или нескольких компаниях партнѐрах и всегда остаѐмся независимыми с тем, чтобы предоставить вам возможность выбора отрасли и компании. Сердцем лиги, безусловно, является метод изучения бизнес-кейсов. Этот метод подразумевает, что студенты ищут решения к реальным бизнес-задачам, используя при этом теоретические знания, расчеты и логику. Решение кейсов – это командная работа, так как повторяет модель реального бизнеса, в котором несколько отделов ищут выход из проблемной ситуации.

Национальная лига является 5ой по размерам в мире… Соревнование L‗Oreal Brandstorm BNP Paribas Ace Manager Unilever Business Game DHL Case Competition National Case League KPMG IBCC Trust by Danone Peaktime

Кол-во участников* 43 000 12 832 11 000 8 500 6 268 2 700 2 568 1 500

… Наши кейс-чемпионаты лидируют среди независимых чемпионатов… Соревнование >> Cup Russia >> Cup Moscow Peaktime APEX Global >> Cup SPB George Washington BC ICC at Maastricht Thammasat Undergrad. BC

* Представлены открытые данные за 2010 и 2011 гг.

Кол-во участников* 2 568 1 588 1 500 960 794 720 640 600

… и практически полностью покрывают российский рынок Competition >> Cup Russia L‗Oreal Brandstorm >> Cup Moscow McKinsey Business Diving HR Star by Changellenge >> Cup SPb BNP Paribas Ace Manager >> Cup KZN

Кол-во участников* 2 568 1 890 1 588 1 100 830 794 775 450

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Зачем мы используем кейсы?

Мы используем кейсы в качестве основного инструмента чемпионата с тем, чтобы одновременно развить ваши навыки анализа, презентации и работы в команде

Задачи, которые позволяют решать кейсы

1 2

Навыки, которые развивают кейсы

Теория

Оценка персонала Анализ

Презентация

Обучение персонала

Кейсы Привлечение к бренду

Работа в команде

Практика

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Типы кейсов

В рамках чемпионатов мы используем наиболее престижный и одновременно самый полезный для студентов тип кейсов – гарвардский кейс Виды кейсов

30 стр. – гарвардский кейс

10-15 стр. – тематический кейс

1-3 стр. – executive кейс

Предназначение

Пример

Комментарии

 Обучение студентов и сотрудников новым знаниям, так как в кейсе содержится большое количество образовательного материала  Получение глубоких навыков анализа

 Сургутнефтегаз: развитие бизнеса по переработке нефти в России  REMI: реконструкция гостиницы Россия в центре Москвы

 Не пугайтесь, что в кейсе много страниц. На самом деле, большое количество страниц облегчает вашу работу, так как мы собрали практически всю информацию, необходимую для решения

 Практическое задание по конкретной пройдённой теме  Обучение в условиях ограниченного времени: 3-4 часа

• Procter & Gamble: развитие бизнса по производству кондиционеров для белья в России

 Страниц меньше, но многое придётся искать в интернете и додумывать самому

 Проверка обширности знаний, так как кейс не предполагает предоставление образовательного материала  Экзамен при приёме на работу

• Mirax Group: окончание строительства жилищного комплекса в условиях нехватки денежных ресурсов

 Обычно эти кейсы самые сложные, так как требуют очень высокого знания темы и большого количества времени на сбор информации

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Пример кейсов

В рамках нашего прошлого проекта, Кубка Москвы по решению бизнес-кейсов, студентам предоставлялись два кейса – по компаниям Unilever и Strategy Partners Пример 1: кейс по Unilever

Пример 2: Кейс по Strategy Partners

•

Развитие цепочки поставок бренда Инмарко в европейской части России в условиях изменения структуры компании на российском рынке.

Содание новой стратегии развития компании в 2011-2015 году при условии выхода на международные рынки и значительной поддержке со стороны Сбербанка.

Содержание

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

О чемпионате и о кейсах

Теория решения кейсов

Типичные ошибки при решении кейса

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Основные правила кейсов

Так как кейс предназначен для оценки определѐнных качеств, то существуют негласные правила решения кейсов

Должны быть рассмотрены все аспекты бизнесситуации За утверждением должно следовать доказательство

Анализ

Выводы и рекомендации дальнейших действий обязательны

Презентация

Обязательна структура: описание проблемы >> выводы и их доказательство >> рекомендации >> план дальнейших действий НИКОГДА нельзя читать с листа

Работа в команде

Всегда нужно представлять команду

Решение должна представлять вся команда Склоки и споры во время ответа недопустимы (даже если ваш коллега не прав, вы должны поддержать его или её) Ни один из кейсов не нацелен на то, чтобы Вы нашли «правильное решение» 7

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Критерии оценки 1 тура

При этом, обратите внимание, что решения 1 тура будут оцениваться на основании 5 основных критериев, имеющих одинаковую значимость

Широта анализа

Качество презентации

Качество идей

Глубина анализа

Логика и структура

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Содержание

Широта анализа

Качество презентации

Качество идей

Глубина анализа

Логика и структура

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Как провести серьезный анализ?

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Есть несколько основополагающих успеха, которых необходимо придерживаться, чтобы получить качественный анализ проблемы

 Поймите, зачем нужен анализ и какие результаты он должен принести  Поймите, какие ресурсы нужны для проведения анализа  Распределите работу между всеми членами команды и делайте еѐ параллельно

 Будьте очень осторожны с цифрами – проверьте еще раз!  Используйте допущения, но обязательно поясняйте их  После завершения анализа проверьте, подтверждает ли он ваши гипотезы

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Используйте хороший фреймворк

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Крайне важно, чтобы ваше решение отличала широта анализа; для этого существует отличный фреймворк из книги Crack the Case (David Orhval)

External Forces Suppliers People Economy Competitors Industry Auditors Legislation Technology

Strategy Expand Scope Reduce Scope Change Direction Do Nothing Operations Profit=Revenue (Price*Quantity) – Costs (Fixed + Variable) Increase Price (Raise Price, Change Your Pricing Matrix) Increase Volume (Keep Customers, Increase Share of Wallet, Acquire New Customers, Develop New Channels) Reduce Costs (Assess fixed vs. variable costs, examine internal vs. external costs) Organization Optimize people (build skills, optimize compensation, simplify the organization) Streamline processes Optimize information system Measure results Finance Keep Cash King Balance Debt & Equity

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

И несколько видов анализа

Используйте различные инструменты анализа, но только в качестве вспомогательного инструмента. Ваш главный метод решения – Ваш личный мыслительный процесс

PEST ANALYSIS

FIVE FORCES ANALYSIS

Виды анализа зависят от типа кейса

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Существует несколько различных типов бизнес-кейсов, для каждого из которых есть свой набор фреймворков, которые предпочтительно использовать

Выход на новый рынок

Слияния и поглощения

Выпуск нового продукта

Основные типы бизнес-кейсов Стратегия роста

Ценообразование Реакция на действия конкурентов

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

*Выход на новый рынок

При обдумывании решения о выходе на новый рынок необходимо ответить на два основных вопроса: Какая цель? Как это вписывается в нашу стратегию? Вопрос 1

Какая цель?

Вопрос 2

Как это вписывается в нашу стратегию?

• Основные игроки • Доли рынка • SWOT 2

• Оценка предложения • Формирование цены • Субституты

0 Конъюнктура рынка • Размер • Темп роста • Сегментация клиентов

• Барьеры для входа • Барьеры на выход • Риски

Да Вход на новый рынок

Начать с нуля Анализ целесообразности

Нет

Поглощение игрока Совместное предприятие

*Выход на новый рынок (пример кейса)

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Ниже приведен пример кейса, относящегося к типу задач по выходу на новый рынок

Гражданские полеты в космос – это реально?!

«Мировые космические линии» разработали космический корабль, способный преодолевать плотные слои атмосферы и летать вокруг Земли. Время полета составляет 3 часа. Компания создала прототип корабля ценой $500 млн. Каждый следующий корабль будет стоить компании $100 млн.

Оцените потенциальный рынок

Следует ли компании продавать свои корабли конкурентам?

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

*Слияния и поглощения

Увеличить долю рынка

Доступ к рынку

Усилить бренд

Диверсификация

Какая цель?

Превентивные действия Снижение налогов

Снижение издержек

Синергия

Культурная интеграция Расширение каналов сбыта

Справедливая ли цена?

Издержки поглощения

Можем ли мы это позволить? Велики ли издержки интеграции? Что если экономика пойдет на спад?

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

*Выпуск нового продукта

Основные соображения о продукте

Что в нем особенного? Есть ли на него патент? Есть ли похожие продукты на рынке? Субституты? Каковы его плюсы и минусы?

Как это скажется на существующей продуктовой линейке?

Рыночная стратегия

Как это расширит нашу клиентскую базу и увеличит продажи?

Как отреагируют конкуренты? Кто основные игроки на рынке и какова их доля ?

Кто наши клиенты?

Клиенты

Как нам лучше всего заполучить их? Как их проще всего удержать?

Как будет финансироваться проект?

Финансирование

Сможем ли мы выплачивать кредит?

*Выпуск нового продукта (пример)

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Ниже приведен пример кейса, относящегося к типу задач по выпуску нового продукта

«Starbucks» на ваших авиалиниях Пытаясь увеличить продажи, производящиеся на борту, компания «Аэрофлот» в партнерстве с «Sturbucks», кофейной маркой мирового уровня, договорилась продавать несколько видов специально приготовленного кофе.

Будет ли такое партнерство рентабельным для авиакомпании?

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

*Стратегия роста

Как растет рынок? Как растем мы относительно него?

Главные вопросы

Соизмеримы ли наши цены с конкурентами? Что предприняли конкуренты? Какой сегмент нашего бизнеса обладает наибольшим потенциалом роста?

Расширить каналы сбыта

Стратегия роста

Инвестировать в маркетинговую кампанию

Расширить продуктовую линейку Диверсификация Поглотить конкурента

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

*Ценообразование

Цена конкурента Равнение на конкурента

Субституты Привычки покупателя

Сколько стоит производство

Выбор стратегии

Отталкивание от издержек

Точка безубыточности Сколько можно надбавить маржи?

Сколько желает заплатить клиент? Отталкивание от цены

Спрос и предложение Что ценного в нашем продукте?

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

*Ценообразование (пример)

Ниже приведен пример кейса, относящегося к типу задач по ценообразованию

Панацея от облысения?! Крупная фармацевтическая компания разработала средство от облысения. Это таблетки, которые в течение 3 месяцев восстанавливают волосы до небывалой густоты. Их нужно принимать ежедневно, чтобы поддерживать густоту.

Оцените потенциальный рынок

Как вы оцените данный продукт

*Реакция на действия конкурентов

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Что представляет из себя его новый продукт? Как продукт отличается от нашего?

Анализ конкурента

Что изменилось после его действий? Расширили ли они свою долю рынка?

Поглотить менее крупного конкурента Слияние с конкурентом

Стратегия реакции

Копировать конкурента

Нанять топ-менеджмент конкурента Провести PR кампанию по усилению профиля компании

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

*SWOT-анализ

Рассмотрим подробнее несколько основных видов инструментов для анализа. Начнем со SWOT-анализа. SWOT-анализ отлично подходит для понимания текущего положения компании/продукта/бизнес единицы и определения основных направлений развития. Он заключается оценке сильных и слабых сторон организации , а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды.

Сильные стороны

Слабые стороны

• Какие основные преимущества компании? • Что клиенты рассматривают как сильную сторону компании? • Какими уникальными ресурсами компания обладает?

• Какие внешние условия предоставляют дополнительные возможности для развития компании?

Возможности

• Какие внутренние факторы компании препятствуют еѐ более успешному развитию?

SWOT-анализ

• Какие на данный момент основные препятствия для развития компании (политические, технологические и т.п.)? • Насколько стабильно финансовое положение компании? • Насколько много конкурентов у компании и какие основные действия они сейчас предпринимают?

Угрозы

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

*SWOT-анализ (пример)

Ниже приведен пример SWOT-анализа компании X, занимающейся продажей одежды низкого ценового сегмента Слабые стороны

Сильные стороны • Опыт работы компании – боле 10 лет на Российском • • • • •

рынке Известность торговой марки X владельцам розничных торговых точек Регулярное проведения семинаров для начинающих бизнес, приводящее в компанию новых клиентов Разработанная система обучения новых сотрудников Традиции высокого качества обслуживания и гостеприимства Налаженные партнерские отношения с поставщиками, предоставляющими товар на разумных кредитных условиях.

• Стабилизация экономической ситуации за

• • •

•

Демотивирующая система компенсации сотрудников, не стимулирующая к увеличению продаж. Большой процент текучести кадров на уровне низшего и среднего звена – около 30% за 2002 год. Узкий ассортимент и недостаточное количество товаров высокой категории качества в ассортиментном ряду. Низкий уровень подержания баз данных компании, отсутствие их анализа. Политика стимулирования продаж и продвижения товара не отвечает целям компании и условиям рынка

SWOT-анализ

последние 3 года повлекла за собой увеличение уровня жизни населения • Процесс «омоложения» владельцев розничного бизнеса • Ненасыщенный российский рынок представляет практически неограниченные возможности для роста

Возможности

•

• Высокая подверженность влиянию изменения

законодательства и регулятивных мер Изменение таможенных процедур и пошлин может резко снизить рентабельность бизнеса или даже сделать его нерентабельным • Некоторые конкурирующие компании используют неофициальные каналы ввоза товара, что снижает конкурентоспособность цен компании • Низкие барьеры входа новых компаний на рынок • На рынок выходит и набирает популярность товар близкий по характеристикам к товару субституту «СТОК»

•

Угрозы

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

*5 сил Портера

5 сил Портера – методика, предназначенная для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса Данной методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, позволяют сделать оценку привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли. Потенциальные новички на рынке • наличие барьеров входа (лицензии, патенты и т. д.) • стоимость бренда • стартовые затраты для новых игроков • доступ к дистрибуции

Поставщики • сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании • степень дифференциации сырья и исходных материалов • наличие заменителей поставщиков

• • • • • • •

Конкуренты в отрасли. количество конкурентов уровень роста рынка критерии насыщения рынка барьеры входа в отрасль барьеры выхода из отрасли отличительные черты конкурентов уровень затрат конкурентов на рекламу

Покупатели • концентрация потребителей к уровню концентрации компании • степень зависимости от существующих каналов дистрибуции • количество потребителей • доступность информации для потребителей

Продукты-заменители • склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей • сравнение цены и качеств продуктовзаменителей • стоимость переключения на продуктзаменитель для потребителя

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

*Матрица BCG

Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли Матрица BCG представляет собой пересечение осей, где: • горизонтальная ось соответствует относительной доле рынка. Она рассчитывается как отношение собственных продаж к продажам сильнейшего конкурента или трех сильнейших конкурентов, в зависимости от степени концентрации на конкретном рынке.

• вертикальная ось соответствует темпам роста рынка. Таким образом, в матрице BCG получаются четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные типы продуктов.

Высокая

„Проблемы“ (“Трудные дети”)

„Звезды“

„Собаки”

„Дойные коровы”

Темп роста рынка [%]

Низкая Низкая

Относительная доля рынка [%]

Высокая 26

Матрица BCG

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Цель этой матрицы – анализ актуальности продуктов компании в зависимости от роста рынка данной продукции и занимаемой им доли В соответствии с матрицей BCG товар проходит 4 стадии жизненного цикла: 1. Выход на рынок (товар-"проблема") Характерная особенность – низкая доля на быстро растущем рынке. Это слабая позиция, которая требует больших вложений и не дает ощутимых прибылей. В этой ситуации нужно либо делать серьезные инвестиции в бизнес, либо продавать его, либо ничего не инвестировать и получить возможную остаточную прибыль. Но нужно помнить, что при определенных условиях и грамотных инвестициях товары этой группы могут стать «Звездами». 2. Рост (товар-”звезда”)

Это лидеры на быстро растущем рынке. Они дают высокую прибыль, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они могут перейти в категорию «Дойных коров». 3. Зрелость (товар-"Дойная корова")

Этот товар называют еще «Денежные мешки». Как правило, это вчерашние «Звезды», которые составляют основной актив компании. Продукты отличаются высокой рыночной долей на рынках и невысокими темпами развития. Прибыль от «Дойных коров» больше, чем инвестиции. Средства от продаж «Дойных коров» целесообразно направлять на развитие «Трудных детей» и на поддержку «Звезд». 4. Спад (товар-"собака") Для товара характерен низкий темп роста и небольшая доля рынка. Обычно товары убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. «Собаки» поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их непосредственной деятельностью. Если же такой необходимости нет, то от них лучше избавляться или минимизировать их присутствие в ассортиментной политике компании.

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

*Модель 4P

Данная модель используется при разработке и оценке маркетинговой стратегией компании.

Продукт (Product)

Цена (Price)

• Правильно ли продукт позиционируется на рынке? • Соответствует ли упаковка продукта его позиционированию на рынке? • Соответствует ли данный продукт общим стратегическим целям компании? • Достаточно ли продукт отличается от продуктов конкурентов?

• Правильная ли ценовая политика выбрана в отношении продукта? • Соответствует ли цена продукта его позиционированию на рынке?

Продвижение (Promotion)

Расположение/Дистрибуция (Place)

• Какую идею компания хочет передать посредством рекламы? • Направлена ли реклама на установление долгосрочных взаимоотношений с клиентами? • Как маркетинговая стратегия компании отличается от стратегий еѐ конкурентов? • Какими типами рекламы следует воспользоваться? • Достаточен ли маркетинговый бюджет компании?

• Какие каналы лучше использовать для распределения продукции? • Стоит ли воспользоваться услугами дистрибьютора, либо доставлять продукцию собственными силам? • Каких функций компания ожидает от тех или иных каналов распределения?

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

*Модель 4P (пример)

Ниже представлены примеры пунктов, которые могут быть отражены в модели 4P

Продукт (Product)

Цена (Price)

• Продукт содержит в себе ряд вредных канцерогенных веществ, что противоречит позиционированию компании себя, как производящей исключительно здоровое питание • У двух основных конкурентов компании в ассортименте присутствует аналогичный товар, схожий как по вкусовым качествам, так и по упаковке

• Цена, установленная на продукт, на 20% выше, нежели средний уровень достатка основной целевой аудитории • Продукт позиционируется, как товар массового потребления средней ценовой категории, но, в то же время, его стоимость в среднем на 15% превышает стоимость аналогичных товаров конкурентов

Продвижение (Promotion)

Расположение/Дистрибуция (Place)

• В ходе рекламной компании продукта был произведен ряд активностей, аналогичных которым ни один из конкурентов компании не проводил, что увеличило продажи продукта на 15% за последние 3 месяца • Маркетинговый бюджет компании не достаточен для выполнения заложенных стратегических целей

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

*Модель 3С

Методология 3С применяется для анализ факторов, необходимых для успеха компании на рынке Клиент. 1. Сегментирование по целям. Дифференциация должна быть выстроена на основе того, что различные потребители используют товар различными способами. Это и должно быть главным принципом сегментации - выделять такие группы, чтобы разрабатывать для них специализированные предложения. 2. Сегментирование по охвату рынка. Выбранные сегменты не должны быть слишком малы. Стратегическая сегментация должна быть основана на изучении и сравнении затрат на маркетинг с потенциальным размером рынка. Всегда существует критическая точка, после которой соотношение прибыли и затрат начинает сокращаться (убывающая предельная эффективность). Поэтому задача Компании - поиск оптимального масштаба покрытия рынка. 3. Ре-сегментация рынка. В случае высокой конкуренции на рынке, Компания и ее Конкуренты, скорее всего, сегментируют рынок схожим образом. Поэтому эффективность сегментирования как инструмента конкурентной борьбы, сильно снижается. В такой ситуации полезно заново изучить своих ключевых клиентов - возможно, у них есть другие отличия, на которых можно построить более выгодную сегментацию.

4. Изменения в структуре клиентов. Изменения сегментов рынка происходят постоянно под воздействием непреодолимых сил - с течением времени может изменяться демография, предпочтительные каналы дистрибуции, размеры сегментов и т.п. Такие изменения должны приводить к перераспределению ресурсов и/или изменению объема ресурсов, сосредоточенных в этой бизнес-единице, без которых возможны серьезные потери доли рынка

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

*Модель 3С

Компания. 1. Выборочность и последовательность. Чтобы победить в конкурентной борьбе, Компании нет необходимости быть лидером во всех функциональных областях, важных для данной отрасли. Если она может достичь решающего превосходства в одной, но самой важной области, она сможет превзойти Конкурентов и во всех других областях, которые сейчас у нее на среднем для отрасли уровне. 2. Решение вопроса "производить или покупать". В случае быстрорастущих издержек, наиболее критичным решением для компании становится решение о привлечении субподрядчиков для выполнения значительной части их внутренних производственных операций. За счет этого можно добиться устойчивого лидерства в издержках - если конкуренты не смогут оперативно ответить изменением собственной структуры издержек. Другим источником лидерства в издержках при аутсорсинге может стать способность гибко менять объем производства в соответствии с изменениями спроса. 3. Повышение эффективности затрат. Повышение эффективности затрат может быть выполнено тремя основными методами. Первый - за счет более эффективного снижения основных издержек, чем это могут сделать конкуренты. Второй метод - быть более разборчивым в выборе: • принимаемых заказов от Клиентов; • производимых продуктов; • выполняемых функций.

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

*Модель 3С

Конкуренты. 1. Сила образа. Компании Сони и Хонда опережают своих конкурентов потому что делают значительные инвестиции в PR, продвижение и управляют этими коммуникациями намного более внимательно, чем это делают конкуренты. Чем сложнее становится осуществлять дифференциацию через свойства продукта и способы дистрибуции - тем больше возможностей открывается для дифференциации. 2. Зарабатывайте на разнице в структуре прибыли и издержек. Разница в источниках прибыли может быть основана на прибыли от новых продуктов или дополнительных услуг. Разница в соотношении постоянных и переменных издержек также может использоваться в стратегии - например, компания с более низким уровнем постоянных издержек может снижать цены на застойных рынках и увеличивать свою долю. Тем самым Компания ставит своего конкурента с высокими постоянными издержками во вдвойне невыгодное положение, т.к. при снижении объемов продаж, их удельные издержки растут - поэтому они теряют рентабельность даже при неизменной цене. 3. Тактика для легковесов. Если такая компания пытается конкурировать рекламой в СМИ или значительными исследовательскими усилиями, она получает дополнительный объем постоянных издержек, который может "съесть" такую долю ее доходов, что ее более крупные конкуренты выиграют, даже не прикладывая к этому никаких усилий. Но она может рассчитать свою программу поощрения на основе прогрессирующего процента, не привязывая к абсолютному объему продаж, делая тем самым поощрение гибким и гарантируя дилеру дополнительное вознаграждение за каждую дополнительно проданную единицу.Лидеры рынка не смогут предлагать такие же высокие проценты всей своей франчайзинговой сети, т.к. их потери в доходах при этом будут значительно выше.

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Используйте различные подходы к решению

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

В процессе анализа можно и даже нужно использовать несколько различных подходов к решению задачи. Следует научиться эффективно комбинировать данные подходы.

Методы решения проблемы

Вопрос: как повысить прибыльность Компании А?

Примеры работы с вопросом

Разбиение задачи на подзадачи

Причинноследственный анализ

• Как повысить прибыльность Компании А в каждом из ее:

• Почему прибыльность компании А низкая? (если она низкая)

бизнесов / регионов / продуктовых сегментов / функциональных блоков, …

Вопрос

Иллюстрация подхода

Элемент 1

Вопрос

Элемент 2 2.1

Элемент 3

2.2

Структура «пирамиды»

Что произошло?

Почему так произошло?

Важно докопаться до истинной проблемы!

Мозговой штурм

• Какие способы повышения прибыльности может использовать Компания А?

Вопрос Идеи по решениям: •1 •2 •3 •4 …

И используйте графики

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Таблицы и графики действительно помогают анализу!

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

*Несколько маленьких секретов

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

И, наконец, воспользуйтесь некоторыми подсказками о том, как проводить анализ

Делайте чѐткие и организованные записи Используйте отдельные листы (ориентируя их горизонтально) для Вашей информации/анализа и для математических расчѐтов Пишите карандашом; как ни странно, но возможность стереть значительно экономит Ваше время и ведѐт к более качественным записям Привыкайте делать предположения в тех случаях, когда информация не предоставлена в кейсе или еѐ анализ сопряжѐн со значительными временными затратами В рамках кейсов и многих реальных задач исключительная точность не всегда важна: особенно если Вам требуется разработать стратегию; более точные вычисления потребуются Вам в дальнейшем Считайте в уме только в том случае, если вы на 100% уверены, что посчитаете точно

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

*Способ генерации идей – Брейнсторминг

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Техника мозгового штурма направлена на спонтанное генерирование большого количества идей для решения какой-либо задачи/проблемы.

Этапы и правила мозгового штурма:

Ценность идеи

Постановка проблемы. Озвучивание четкой формулировки проблемы.

Креатив Генерация идей. • Главное - количество идей. Не делайте никаких ограничений. • Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой. • Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются. • Комбинируйте и улучшайте любые идеи. Группировка, отбор и оценка идей. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Очевидность

Абсурд

Сложность осуществления идеи Эффективное комбинирование очевидных и абсурдных идей приводит к креативному решению проблемы.

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

*Способ генерации идей – 12 вопросов

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Метод 12 вопросов отлично подходит для генерации идей при анализе операционной эффективности компании и еѐ отдельных процессов.

Что?

Где?

Когда?

Кто?

Как?

Текущий метод

Что происходит?

Где это происходит?

Когда это происходит?

Кто это делает?

Как это происходит?

Причина

Почему это происходит?

Почему это происходит именно здесь?

Почему это происходит именно в это время?

Почему именно они это делают?

Почему это происходит именно таким образом?

Лучшее решение

Можно ли делать что-то иное?

Можно ли делать это где-то еще?

Можно ли делать в другое время?

Может ли это делать кто-то другой?

Можно ли это делать иначе?

Новые идеи: •

Что необходимо делать?

•

Когда необходимо это делать?

•

Как необходимо это делать?

•

Где необходимо это делать?

•

Кто должен это делать?

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

*Способ оценки идей – Метод шести шляп

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Метод шести шляп позволяет проанализировать идеи с различных точек зрения и, таким образом, дать идеям комплексную оценку и выбрать лучшую из них

―Только факты‖

Эмоциональный

Осторожный

Драйвер процесса

Креативный

Оптимист

Правила использования шляп: •

Надевая шляпу мышления, мы принимаем на себя роль, на которую эта шляпа указывает.

•

Снимая шляпу конкретного цвета, мы уходим от этого типа мышления.

•

При смене одной шляпы на другую происходит мгновенное переключение мышления. Такой метод позволяет призвать к переключению хода мысли, не обижая человека. Мы не нападаем на высказываемые мысли, а просим об изменении.

•

Для обозначения своего мнения можно просто назвать шляпу и тем самым показать, какой тип мышления предполагается использовать. Например, просто сказав, что надеваете черную шляпу, вы получаете возможность обсуждать идею , не нападая на человека, предложившего ее.

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Содержание

Широта анализа

Качество презентации

Качество идей

Глубина анализа

Логика и структура

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Ваше решение должно быть глубоким

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Важно, чтобы ваше решение отличалось глубиной аналитики. Для это будет полезным использование дерева проблем Почему лучше использовать дерево проблем?

Increase ticket price

Increase revenue s

N/A in this case Bonus programs, VIP seats, subscriptions

Increase revenues from existing sources Increase ticket volumes

Package deals / Co-operation with airlines / hotels

•

Позволяет определить подпроблемы, описывающие основную проблему

•

Выступает в качестве основы для плана исследования

•

Подходит для абсолютно различных проблем компании

•

Дает общее представление о проблеме и еѐ масштабах

•

Помогает разбить проблему на более узкие задачи, что упрощает процесс сбора и анализа данных

Как создать дерево проблем? 1. Поместите слева основную проблему компании

Targeted commercial / PR Discount offers to e.g. students

How to im prove the result of the Metropolitan Opera ?

Rent to other theatrical groups when unused New revenue sources based on existing capabilities

Facilities

Employees / orchestra

Lower costs

Programs

N/A in this case

Create ―flashy‖ style – let for celebrity parties

Sell CD‘s with opera music

2. Разбейте еѐ на две-три возможные подпроблемы 3. Продолжите разбивать проблемы на подпроблемы до тех пор, пока они не станут четкими и понятными. Рекомендуется использовать не более 3-4 уровней разбиения проблемы

Add commercials in programs

4. Убедитесь, что соблюден принцип MECE (Mutually Exclusive Collectively Exhaustive)

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

*Пример Дерева проблем

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Рассмотрим пример Дерева проблем на всем знакомой задаче

Как?

Могу ли я повысить доходы?

Как?

Могу ли я получить лѐгкие деньги Могу ли я получить больше от инвестиций

Могу ли я получить более высокую з/п

Как я могу получить больше денег в конце месяце без ухода в долг?

Как?

Легально

Наследовать

Нелегально

Лотерея

Работать больше

Сверхурочные

Делать больше в час

Могу ли я снизить издержки

Как?

Могу ли я платить меньше за то, что покупаю

Покупать менее качественные вещи Искать скидки

Могу ли я покупать меньше?

▪ ▪ ▪ ▪ ▪

Ещѐ 1 работа Повышение Боле оплачиваемая работе

Одежда Еда Развлечения Путешествия И т.д. 41

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Проверьте ваше Дерево проблем

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Важно выбрать оптимальное представление проблемы с помощью подпроблем и убедиться, что был соблюден принцип MECE 1. Исследуйте альтернативные способы представления проблемы •

Любая проблема может быть разложена на подпроблемы несколькими путями

•

Исследуйте различные пути представления проблемы и выберите оптимальный

2. Проверьте, что каждый уровень соответствует принципу MECE

•

MECE = Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive (взаимно исключающие, совместно исчерпывающие)

•

ME = Все ветви одного уровня должны быть логически эквивалентны (отсутствует дублирование)

•

CE = Должны быть охвачены все возможные варианты, содержащиеся в исходной проблеме (без пробелов) Атлантический Карибское море Океаны

Индийский

ME проблема Не океан, часть Атлантического океана

Северный Ледовитый ?

CE проблема Тихий и Южный океаны не включены

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Выберите основные гипотезы

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

После построения Дерева проблем необходимо оценить получившиеся гипотезы и выбрать те, что по результатам анализа окажутся оптимальными Под-под-проблемы

Увеличить объем?

Увеличить прибыть? Снизить затраты на поставки? Снизить затраты на персонал? Снизить прочие затраты?

Стимулировать спрос? Увеличить долю рынка?

Оптимизировать цену? Оптимизировать ассортимент?

Гипотезы

Компания может увеличить прибыль, фокусируясь на нескольких основных услугах, которые она предоставляет и , оптимизировав процессы по предоставлению данных услуг

Уменьшить ЗП? Увеличить занятость персонала?

Помните, что при планировании работ по анализу данных необходимо рассматривать:

Необходимая аналитика  Необходимо оценить: – Размер целевой аудитории – % людей, которые пользуются услугами компании и сделать прогноз относительно % людей, которые будут ими пользоваться – Произвести оценку конкурентов в сфере выбранных услуг

Необходимые данные  Данные по демографии - Кол-во людей - Возраст - Доход на душу населения - И т.д.…  Статистические данные о частоте использования услуг  Потребности клиентов

 Какие источники данных для анализа(первичные и вторичные) доступны?  Какой из источников предоставит более полную и достоверную информацию?  Как много времени займет получение данных от одного источника, по сравнению с другим?

И комплексным

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Прежде, чем делать окончательные выводы, постарайтесь собрать как можно больше релевантной задаче информации и проанализировать ее

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Но не забывайте о правиле 80/20!

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

При этом, не забывайте про правило 80/20, которое позволит сэкономить время и обратить внимание на самое главное

Используйте интуицию

Вовлекайте команду

Будьте практичны! 20

Доведение до совершенс тва

80 80

Фокус на решении

20 Время и усилия

Быстро прикидывайте

Полезность для результата

Правило 80/20 (Закон Парето)

эмпирическое правило, названное в честь экономиста и социолога Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий — лишь 20 % результата». Приводимые в законе цифры нельзя считать безусловно точными: это скорее просто мнемоническое правило, нежели реальные ориентиры. Выбор чисел 20 и 80 является также данью заслугам Парето, выявившему конкретную структуру распределения доходов среди итальянских домохозяйств, которой и было свойственно сосредоточение 80% доходов у 20% семей. Слева представлены несколько рекомендаций, как правильно использовать правило 80/20

Берите на себя ответственность

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

*Пример баланса анализов и выводов

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Если в ходе решения вы приводите какую-либо аналитику, то убедитесь, что вы указали выводы, которые были сделаны на еѐ основании

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

*Пример эффективной визуализации аналитики

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Произведенные расчеты и исследования следует иллюстрировать максимально наглядно и доступно

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

*Пример тщательно проведенной аналитики

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Не забывайте, чем более глубокую аналитику вы поведете, тем более обоснованные и верные выводы вы сможете сделать

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Содержание

Широта анализа

Качество презентации

Качество идей

Глубина анализа

Логика и структура

Четко сформулируйте цель до того, как приступите

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Перед началом решения стоит правильно и четко сформулировать его основгую цель

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

И продумайте структуру решения

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Классическая структура презентации складывается из вступления, самых важных выводов, содержания, обоснования и финальных выводов и рекомендаций

Комментарии Вступление (Ситуация, Проблема и Вопрос)

Так называемое Executive Summary. Часто ТОЛЬКО ЕГО и читают  • Кстати, хороший reality check а решили ли мы проблему, собственно говоря?

Выводы и рекомендации (дублирование самых важных итоговых выводов) Содержание

Выводы и рекомендации

1. Глава 3 и т.д. (аспекты

Обоснование

решения)

Обоснование

2. (аспект решения)

Обоснование

2. (аспект решения)

Обоснование

1. Глава 2

Обоснование

1. Глава 1

Основная часть презентации. Должна соответствовать всем рассмотренным ранее правилам • И набор глав, и их состав, и содержание каждого (!) из слайдов должны быть МЕСЕ, содержать конкретный вид логики, и т.д.

То, ради чего все затевалось. Нужны после каждой из глав, ну и, конечно, в конце документа 51

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

В этом вам поможет пирамида МЕСЕ

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Часто пользуйтесь пирамидой презентации для придания структуры вашей презентации; при этом не забывайте про правила MECE, соразмерность и разумное число

Почему прибыльность компании А низкая?

Правило МЕСЕ* Элементы должны быть взаимоисключающими и совместно исчерпывающими

Падение/ недостаточный рост выручки

Клиенты переметнулись к конкурентам

Мало клиентов … в новых магазинах

Рост затрат

Проверяйте: • Не пересекаются ли какие-нибудь элементы? • Учли ли вы все возможные элементы каждого уровня?

Соразмерность элементов

Выросли закупочные цены

Обслужива ние долга очень … дорого стоит

На одном уровне должны находиться элементы, сопоставимые по значимости Проверяйте:

•

Точно ли вы говорите об элементах одного порядка?

Разумное число элементов каждого уровня Ассортимент продукции устарел, продавцы хамят

Новые магазины … открыты в труднодосту пных местах

Ассортимент продукции устарел, … продавцы хамят

*MECE - mutually exclusive and collectively exhaustive

Число элементов на каждом уровне не должно превышать 7 (идеально - 3) Проверяйте: •

Можно ли сгруппировать элементы уровня в более общие категории?

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Уделите особое внимание вступлению

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Для вступления рекомендуется использовать принцип Ситуация-Проблема-Вопрос, который позволит вам показать проблемы, рассматриваемые далее в презентации Определение проблемы

Определение проблемы (пример)

Ситуация

• Соответствующие факты о ситуации клиента

• Факты, которые клиент не будет оспаривать

• Больница в пригороде крупного города. Несмотря на недавние операционные улучшения, затраты остаются на высоком уровне по сравнению с конкурентами

• Фокус на высококачественных передовых услугах.

Проблема

• Триггер, событие, проблема и т.д., то есть чтото, что создает необходимость предпринимать какие-либо действия для изменения ситуации

• Рост недовольства пациентов и их семей, что, предположительно, послужило снижением прибыли больницы в прошлом году

• Почему клиент должен что-то предпринять?

• Высококвалифицированные врачи переходят на работу к конкурентам

Вопрос • Ключевые вопросы, на которые необходимо найти ответы

Вопрос • Как повысить рентабельность и конкурентоспобность больницы?

• Фундаментальные проблемы, на решение которых и будет направлена дальнейшая презентация

*MECE - mutually exclusive and collectively exhaustive

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

И формулировке ключевого вопроса

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Ключевой вопрос должен быть открытым, простым, но направленным на основную проблему

Проверьте, насколько корректно вами был сформулирован ключевой вопрос. Вопросы для проверки  Это открытый вопрос? (Закрытые вопросы имеют только два ответа, чаще это да или нет)

Упражнение: Хорошие ли это ключевые вопросы?

Как компания Х может увеличить продажи?

 Это простой, не комплексный вопрос?  Вопрос сформулирован четко и ясно?  Направлен на самую важную проблему?  Отражает ли данный вопрос необходимость изменений у компании-клиента?

Почему продажи нового продукта были ниже ожидаемых?

Как улучшить результаты компании Y?

Как и нужно ли вообще компании Y выходить на online автомобильный рынок, чтобы повысить свою рентабельность?

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Содержание

Широта анализа

Качество презентации

Качество идей

Глубина анализа

Логика и структура

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Для хороших идей вам придется потрудиться

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Чтобы создать качественные идеи нужно просто долго и упорно трудиться…

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

И научиться работать в команде

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

… при этом работать в команде, так как только в процессе постоянного обсуждения возможно добиться реалистичности и креативности в идеях, …

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

И уделять время для сна

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

… а также необходимо не забывать спать (от 6 до 8 часов); у большинства людей лучшие идеи приходят либо до, либо сразу после сна

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Содержание

Широта анализа

Качество презентации

Качество идей

Глубина анализа

Логика и структура

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Используйте направляющие!

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Для эффективной работы с PowerPoint важно использовать направляющие, которые позволят вам четко видеть структуру слайдов и следить за их стилем

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

И «Горячие клавиши»

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Некоторые комбинации клавиш позволят Вам добиться совершенно ошеломляющих результатов работы и сократить до 30% времени на создание презентаций Комбинации клавиш

• • • • • • • • • •

Alt + Tab – переход между окнами Ctrl + C - Копировать Ctrl + V - Вставить Ctrl + X - Вырезать Ctrl + A – Выделить всѐ Shift + Alt + Стрелка вправо или влево - Повысить или понизить уровень списка Ctrl + F – Найти Ctrl + Z – Вернуться на одно действие назад Ctrl + Y – Перейти на одно действие вперѐд Ctrl + B - жирный

Комбинации при работе с мышкой

Нажмите данные клавиши во время изменения размеров или перемещении объектов: • Alt – Небольшой шаг перемещения • Ctrl – Копирование объекта • Shift – Сохранение пропорций при изменении размеров предмета и выставление правильных (квадрат, круг) пропорций при создании нового предмета

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Выберете один из типов презентаций

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Существуют три типа презентаций, значительно отличающиеся друг от друга. В 1 туре следует использовать тип презентации для чтения.

На публике

В небольшом помещении

Для чтения

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Публичная вам пригодится на финале

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Публичная презентация отличается небольшим количеством текста, использованием картинок и образов

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

А не очень публичная – в полуфинале

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Данный тип презентации отличает среднее количество текста, который подтверждает идею слайда и служит еѐ обоснованию или раскрытию

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Используйте печатный тип презентации в 1 туре

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Печатную презентацию отличают большое количество деталей и пояснений; понять еѐ смысл легко и без дополнительных объяснений

Чтобы презентация получилась структурной

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Для наилучшего восприятия решения, информация должна быть максимально продумана и структурирована

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Продумайте каждый слайд

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

В классическом слайде существуют определѐнные правила расположения заголовков, идей и основной информации, которые следует соблюдать

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Продумайте заголовок каждого слайда

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Заголовок должен быть хорошо продуман и содержать в себе главную мысль слайда

Следует избегать подобных заголовков

И использовать вместо них приведѐнные ниже:

• Методология

• Наша методология будет основана на результатах интервью с сотрудниками

• Объем продаж

• Объем продаж продукта X увеличился на 10% за последние два года

• Прибыль

• Прибыль компании оказалась на 20% ниже ожиданий

• План работ

• Три фазы проекта будут закрыты к концу апреля

• Ключевые факторы успеха

• Успех в основном зависит от грамотного управления

• Доля рынка

• Компания Х – лидер на Российском рынке замороженных продуктов: доля рынка – 34%

• Целевая аудитория

• Целевая аудитория – молодые люди от 18 до 25 лет со средним достатком

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Принимая во внимание цель слайда

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Заголовок должен быть составлен в соответствии с целью слайда

Цель слайда

Уровень вовлеченности

Информирование

Убеждение

Инициирование действий

Тип заголовка и пример

Изложение фактов

Изложение мнения

Совет

• Компания X – лидер на рынке компьютерных технологий • Потребление продукта A в регионе X в три раз больше, чем в регионе Y

• Компания X укрепит свои лидирующие позиции на рынке • К 2015 году в два раза возрастут продажи продукта A

• Вам необходимо заключить партнерство с Y • Расширяйте дистрибьюторскую сеть в регионе Z

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Используя не только вертикальную логику,

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Заголовок должен содержать в себе квинтэссенцию всей информации на слайде, согласно «вертикальной логике»

За 5 лет Компания улучшила рентабельность бизнеса до 45%, реализовав программу сокращения затрат в своем крупнейшем подразделении А

Структура и динамика выручки Компании (видно, что А - крупнейшее, но роста не было нигде)

Динамика затрат в целом и по бизнесам (заметно снижение затрат в А год от года)

3 Динамика рентабельности Компании

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Но и горизонтальную

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Связующим звеном для элементов структуры презентации выступает «горизонтальная логика» заголовков слайдов

Самым большим сегментом рынка является сегмент А емкостью €2 млрд

Однако темпы роста сегмента А за последние 5 лет не превышали 10% и в будущем будут снижаться

Основным конкурентным преимуществом местных игроков являются налоговые преференции

Средняя рентабельность бизнеса в сегменте А всего 15%, при том, что наиболее прибыльны местные игроки

Т.к. получение аналогичных льгот для нашей компании пока невозможно, выход в сегмент А нецелесообразен

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Используйте несколько типов диаграмм

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Существует несколько наиболее применяемых типов диаграмм; используйте их часто и в нужных целях Круги

Бары Сравнение разных объектов • Показывает, как различаются объекты

Сравнение частей целого • Показывает долю от целого

Колонки

Линии Развитие • Показывает развитие во времени

Частота • Показывает детально изменения со временем

Точки

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Используйте гармоничную цветовую схему

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Для оформления презентации используйте гармоничную цветовую схему, желательно состоящую не более, чем из 3-5 цветов

• Используйте сдержанную гармоничную цветовую схему вместо широкого набора разнообразных цветов • Старайтесь использовать в презентации не более 3-5 цветов • Используйте более темные тона там, где необходимо подчеркнуть мысль и подвести к ней читателя Подобный подход позволяет придать презентации более профессиональный вид и сконцентрировать внимание читателя на главной идее.

До

После

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Крутые фишки

Если у вас осталось время, то попробуйте сделать несколько классных фишек, которые позволят сделать вашу презентацию запоминающейся! Видео-заставки для выступлений

Видео добавляют эпичности и значимости вашему выступлению; кроме того, они позволяют заинтересовать аудиторию и сдеать шоу. Но не переборщите, так как качественное видео не заменит качественное решение. Пример великопного видео с Microsoft Case Competition Hotmail с выступления команды Sexy4erty.

Качественная графика

Люди любят глазами, поэтому красивая графика на слайдах, особенно сделанная вами самими, способна произвести впечатление. При этом важно, чтобы эта графика имела смысл с точки зрения кейса. Смотрите презентацию Герои +P&L – победилей Cup Russia 2011.

Специальные модули для PowerPoint (например, Think Cell)

Практически все консультанты, кроме стандартных средств PowerPoint, используют дополнительные модули. Одним из наиболее распространѐнных является Think Cell, позволяющий в разы сократить время на подготовку графиков и таблиц (включая диаграмму Ганта). Воспользуйтесь этими программами и вы. Ссылка на сайт компании.

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

*Несколько маленьких секретов

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Используйте маленькие хитрости, чтобы сделать вашу презентацию эффективной

Советы по представлению информации Месседж слайда обязателен! Выражайте на слайде одну идею; и это должна быть понятная и чѐткая идея Используйте однородные конструкции (например, так нельзя: делать, прыгание, скакать)

Советы по оформлению слайдов Не делайте страницы, подобные этой: нет страницам из буллетов и таблиц – лучше графики Добивайтесь однородности шрифтов, цвета и способов выделения информации на слайде Стремитесь к представлению информации как в «Ведомостях», а не в «Спид инфо» Не используйте нестандартные шрифты и затемнения из-за проблем отображения Нарисуйте сложные слайды сначала от руки на бумаге. Используйте карандаш, чтобы можно было править

Советы по данным Представляйте ваши выводы из данных, а не сами данные Предоставляйте источники данных на каждой странице Располагайте подробности и расчѐты в приложении к презентации Проверяйте цифры всегда и добивайтесь отсутствия глупых ошибок Округляйте числа, если это возможно, но при этом добивайтесь равенства сумм

Ш и р о та ан ал и за

К аче ство п р е зе н тации

Проверьте себя

К аче ство и д е й

Гл уб и н а ан ал и за

Ло ги ка и стр уктур а

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

После завершения презентации проверьте себя, используя следующий check-list

В презентации присутствуют графики, схемы и диаграммы, обосновывающие утверждения Цветовая гамма презентации гармонична и содержит не более 3-5 цветов

Формат презентации

Заголовки информативны и отражают главную мысль слайда Все слайды оформлены в едином стиле Используемые clipart и анимации не отвлекают от главной мысли слайда Название презентации отражает еѐ главную идею

Структура

Основные цели презентации ясно изложены в еѐ начале Соблюдается «горизонтальная логика» заголовков слайдов Все слайды последовательно взаимосвязаны и между ними прослеживается четкая сторилайн Один слайд содержит одну идею

Сообщение (идея)

Содержание слайда соответствует его заголовку Используются короткие предложения, четко отражающие мысль Отсутствует лишняя информация, отвлекающая от главной мысли

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Мы раскрыли вам секрет успеха!

Обратите внимание, что для успеха важно соблюсти все критерии оценки решения; низкая оценка даже по одному из критериев может значительно снизить ваши шансы



Широта анализа



Качество презентации



Качество идей

Глубина анализа



Логика и структура

Но помните про три правила

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Вы решаете кейсы в том числе и за тем, чтобы найти работу, поэтому действуйте активно: проявите себя, будьте профессиональны и завязывайте деловые контакты! 1. Проявите себя

Партнѐры пришли не просто так на мероприятие, они не просто так смотрят ваши презентации. Они ищут своих коллег, поэтому максимально проявите себя, в том числе и в части ответов на вопросы.

2. Будьте профессиональны

Очень важно с самого начала показать себя профессионалом и в особенности в рамках вашей речи. Изучите профессиональный язык индустрии и грамотно оперируйте терминами, чтобы вас приняли «за своего». Разговаривайте с клиентом на одном языке.

3. Завязывайте деловые контакты

НЕ ТЕРЯЙТЕ время и активно общайтесь во время кофе-брейков и фуршетов. Знакомьтесь, смело просите визитки и спрашивайте о карьере. Судьи и представители компаний тоже могут оказаться застенчивыми и не подойти к тем, кто им понравился – сделайте это за них!

Содержание

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

О чемпионате и о кейсах

Теория решения кейсов

Типичные ошибки при решении кейса

Отвечайте именно на поставленный вопрос

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Многие команды предлагали свою постановку проблемы и ее же решение. Это неверно. Необходимо четко понять что требуют сделать в кейсе. 1

Здесь предлагаются способы увеличения продаж через различные активности, что не соответствует вопросу кейса. Но цель кейса была – цепочка поставок и выстраивание логистической цепи должно было занимать центральное место в решении.

Вопрос кейса заключался именно в выстраивании дистрибуции через предложенные альтернативы. О сделках по M&A можно было упомянуть косвенно, как дополнительную опцию

Качественное решение качественно во всем

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Наилучшие решения являются полными, обоснованными и хорошо структурированными.

•Все примеры содержат только нужную для понимания решения информацию •Информация наглядно и коротко представлена в виде таблиц, графиков и текстовых выводов •Приведены обоснования выбранного решения

МОЛОДЦЫ>>

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Структурируй!

Хорошая презентация начинается с анализа ситуации, рынка и прочих предпосылок, из которых вытекают предложения и методы реализации. В конце должны быть указаны результаты всех преобразований. 1

2 - Слайды 1 и 3 являются частью одной из работ, где допущена грубая ошибка : отсутствие анализа рынка.

- На 2 слайде проведен анализ, исходя из которого стали понятны цели и задачи. Так же указана поэтапная их реализация.

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Наполняй!

Идеальное решение всегда содержит глубокий анализ и детально рассматривает каждую опцию. Никаких общих фраз! Только факты!

2 •На 1 и 3 слайде имеются выводы и решения, неподкрепленные расчетами. Обязательно подтверждайте решение просчитанными данными и переносите важные цифры из приложений в главную часть презентации! •Слайд 2 является примером удачно предложенного решения: текстовые выводы подкреплены расчетными материалами. Все наглядно и понятно!

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Углубляй!

Качественное решение содержит не только анализ, но и конкретные рекомендации. При этом, чем более четкие и конкретные рекомендации вы даете, тем лучше

На слайде 1 рассмотрены целевые города с оперирующими там дистрибуторами, а так же их расценками. Такой анализ позволяет добиться максимального покрытия спроса.

Слайд 2 содержит верные теоретические выводы, однако они не сопровождаются конкретными действиями: в каком регионе какая компания будет заниматься дистрибуцией и на каких условиях. Это делает решение недоработанным.

Дублирование информации

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Не стоит отражать в презентации статистическую информацию из кейса. Отражайте лишь то, что вам понадобится для прогноза

- Непонятно предназначение этих ни с чем не связанных данных. Необходимо выстраивать причинно следственные связи, чтобы было понятно, для чего и где эти данные пригодились.

- Слайд 2- пример правильного заимствования информации, на основании которых был сделан прогноз до 2015 года, а так же сформулирован вывод.

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Рационализация

Решение должно строго укладываться в 7-8 слайдов, поэтому, рекомендуется формулировать мысль кратко и информативно. Нужно максимально использовать место под нужные данные

- Место, оставшееся на слайде 1, может быть использовано под комментарии. Без комментариев презентация выглядит скудно и непонятно.

- -Вариант на слайде 2 допустим только в приложении. В основной части он не нужен. - На слайде 3 проведены три анализа,однако в основной части указаны только выводы, а сами таблицы вынесены в приложение- экономия места!

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Слайды должны быть легко читаемыми

Заголовки следует отделять от основного текста. Рекомендуется использовать фон, не отвлекающий от содержания слайда, а так же минимальный объем текстовой информации.

2 -

На слайдах 1 и 3 содержится слишком много текстовой информации, которую сложно воспринимать. На 3 слайде удобство восприятия затрудняется тем, что не выделены ни заголовок , ни важная информация. На слайде 2 используется слишком яркий фон и рисунки, отвлекающие от сути презентации. Оптимальное количество основных цветов-3.

Общие рекомендации

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

И, наконец, хотели бы дать вам общие и суммирующие рекомендации

1.Четко следуйте правилам кейс-чемпионата и заданию

2.Смотрите на анализ как с точки зрения глубины, так и широты анализа

3.Создавайте качественные презентации; при этом понимайте, что для каждого тура требуется свой формат презентации

4.Старайтесь продать ваше решение; для этого вам потребуется добиться чѐткой и единой концепции вашего решения

5.Участвуйте в различных чемпионатах с тем, чтобы набраться живого опыта и быть готовым к самому главному чемпионату в вашей жизни – великолепной работе. 6.Оставляйте место на действительно важную информацию, Не пишите очевидные вещи или те что были даны в кейсе

До встречи

ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ

Мы будем очень рады увидеть вас на финальных этапах чемпионата