Гончарик а а, патырбаева к в , попов а в концепция событийных городов обзор by Andrey Popov

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «ПЕРМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ» ФОНД ПОДДЕРЖКИ КУЛЬТУРНЫХ ПРОЕКТОВ «НОВАЯ КОЛЛЕКЦИЯ» ООО УЧЕБНЫЙ ЦЕНТР «ИНФОРМАТИКА» ПРОЕКТ FAST & EASY ACADEMIC PUBLISHING

КОНЦЕПЦИЯ «СОБЫТИЙНЫХ ГОРОДОВ» (EVENTFUL CITIES) Р. ПАЛМЕРА И Г. РИЧАРДСА Аналитический обзор

Пермь 2014

УДК 301 + 304 + 338.2 + 65 ББК 60,5 + 65.290-2я73 К 65 Составители: А.А. Гончарик, А.В. Попов, К.В. Патырбаева Научные редакторы: А.В. Попов, К.В. Патырбаева

К 65

Концепция «событийных городов» (eventful cities) Р. Палмера и Г. Ричардса: аналитический обзор / сост. А.А. Гончарик, А.В. Попов, К.В. Патырбаева; науч. ред. А.В. Попов, К.В. Патырбаева; Перм. гос. нац. исслед. ун-т. – Пермь, 2014. – 138 с.

ISBN 978-5-7944-2419-5

Данное издание представляет собой обзор концепции «событийных городов» Роберта Палмера и Грега Ричардса. Значительная часть обзора посвящена основным идеям, изложенным Р. Палмером и Г. Ричардсом в книге «Событийные города: культурный менеджмент и городская ревитализация» («Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation»), изданной в 2010 г. Поскольку перевод книги еще не издан на русском языке, данный обзор может помочь русскоязычному читателю разобраться с базовыми идеями концепции. При необходимости читатель сможет обратиться к англоязычному оригиналу. Издание адресовано преподавателям, докторантам, аспирантам, студентам высших учебных заведений и всем интересующимся современными тенденциями социального и культурного развития. УДК 301 + 304 + 338.2 + 65 ББК 60,5 + 65.290-2я73 Рецензенты: менеджер ООО Учебный центр «Информатика» Н.В. Алифанова; директор Фонда поддержки культурных инициатив «Новая коллекция» Н.В. Агишева Печатается по решению кафедры прикладной математики и информатики Пермского государственного национального исследовательского университета

ISBN 978-5-7944-2419-5

© Пермский государственный национальный исследовательский университет, 2014 © Фонд поддержки культурных проектов «Новая коллекция», 2014 © ООО УЦ Информатика, 2014 © А.А.Гончарик, А.В.Попов, К.В.Патырбаева, 2014 2

СОДЕРЖАНИЕ Вступительное слово редакторов Часть I. К вопросу об авторах концепции «событийного города» и истории ее становления

4 5

Часть II. Концепция «событийного города» (обзор книги Р. Палмера и Г. Ричардса «Событийные города: культурный менеджмент и городская ревитализация»

(«Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation») Часть III. Пермь: город с событиями или событийный город

129

Послесловие

134

Литература

137

Посвящается нашему другу и вдохновителю Л. Лео

ВСТУПИТЕЛЬНОЕ СЛОВО РЕДАКТОРОВ Настоящая работа представляет собой обзор концепции «событийных городов» Р. Палмера и Г. Ричардса. Книга состоит из трех частей. Первая часть посвящена предыстории появления концепции «событийных городов», а также содержит информацию о профессиональном пути ее авторов (Р. Палмера и Г. Ричардса). Вторая часть посвящена основным идеям, изложенным Р. Палмером и Г. Ричардсом в их основной книге, «Событийные города: культурный менеджмент и городская ревитализация» («Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation»), изданной в 2010 году. Третья часть предлагает «выход» на российскую реальность и представляет собой размышления составителей обзора в отношении событийности и событийной политики в Перми и Пермском крае (хотя она в большей мере ставит вопросы, нежели дает на нее ответы). Аналитический обзор представляет собой самостоятельное производное (в отношении англоязычного оригинала) произведение. Его составители своими словами, лаконично, четко передают основные идеи концепции «событийных городов». Поскольку перевод книги «Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation» еще не издан на русском языке, данный обзор может помочь русскоязычному читателю разобраться с базовыми идеями концепции. При необходимости читатель сможет обратиться к англоязычному оригиналу. Составители обзора выражают благодарность Фонду культурных проектов «Новая коллекция» (г. Пермь) и лично Надежде и Андрею Агишевым за помощь в подготовке данного издания. Кандидат философских наук, доцент кафедры философии ФГБОУ ВПО Пермская ГСХА, руководитель проекта FEAP при ООО УЦ Информатика, Ксения Вадимовна Патырбаева Магистр географии, магистр менеджмента, консультант Фонда поддержки культурных проектов «Новая коллекция» Андрей Владимирович Попов 4

ЧАСТЬ I. К ВОПРОСУ ОБ АВТОРАХ КОНЦЕПЦИИ «СОБЫТИЙНОГО ГОРОДА» И ИСТОРИИ ЕЕ СТАНОВЛЕНИЯ Авторами концепции «событийного города» по праву можно считать Роберта Палмера и Грега Ричардса. На момент выхода в свет книги «Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation» в 2010 году Роберт Палмер – директор Департамента культуры и культурного наследия Совета Европы, расположенного в Страсбурге (Франция). К этому времени его работа в этой сфере насчитывала вот уже тридцать лет и была тесно связана с управлением фестивалями, ключевыми организациями, ответственными за реализацию событий, кроме того, он занимает важные позиции во многих местных советах по искусству и культуре. Он был консультантом по культурному и событийному развитию при множестве городских и национальных руководств, он действовал в качестве советника по разработке культурных и событийных стратегий при множестве европейских и международных институций. В 2004 году он возглавил исследовательскую команду, которая выполнила комплексный аудит программы «Культурная столица Европы» для Еврокомиссии. Однако особую уникальность его опыту придает работа в качестве директора двух программ «Культурная столица Европы» – Глазго в 1990-м и Брюссель в 2000-м, а также его консультации не менее десяти прочим номинантам на статус «Культурной столицы Европы» – по разработке концепции, прохождению отбора и началу организационной фазы реализации заявки. В Глазго он был назначен на первый в истории города пост Директора департамента исполнительских искусств и мест их проведения. Кроме того, он отвечал за управление процессом регенерации территории города посредством искусства, продолжавшимся еще десять лет после окончания периода «Культурной столицы Европы» в городе. Также Роберт является членом разнообразных советов внутри различных организаций искусства и культуры, фестивальных организаций, жюри европейских конкурсов искусства; его систематически приглашают в качестве спикера на всевозможные конференции и воркшопы по культурной тематике. Сегодня он также является председателем организации Визитинг Артс (Visiting Arts) в Великобритании. Основные иссле5

довательские интересы Роберта касаются вопросов креативности, культурной политики, культурного развития в городах, межкультурных проектов, культурного планирования, фестивалей и специальных событий. Проекты, в которых он участвовал, проводились по всей Европе, а также в Северной Америке и Юго-Восточной Азии. Он заслужил достаточное число медалей в Великобритании, Бельгии и Франции. Его работа признана специалистами во всем мире. В том же 2010 году его соавтор по книге «Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation» Грег Ричардс занимал должность профессора досуговых исследований в Тильбургском университете (Нидерланды). К этому времени он уже имел значительный опыт работы в исследовательской и образовательной сфере. Ранее он занимал посты в Лондонском Метрополитенском университете (Великобритания), Университете Rovira I Virgili в Таррагоне (Испания), в Fundacio`Interarts (Барселона, Испания), а также в Университете Западной Англии (Бристоль, Великобритания). Грег – партнер-основатель международной консультационной компании «Tourism Research and Marketing», известной в сферах туризма и событийных менеджменте и маркетинге. Грег Ричардс особенно активно работал над вопросами развития культурного и творческого туризма в таких городах, как Барселона и Бургос (Испания), Лондон, Ньюкасл, Манчестер и Эдинбург (Великобритания), Амстердам, Роттердам и Ден Бош (Нидерланды), Сибиу (Румыния), Амман (Иордания), Макао (Китай). Он обладает рядом крупных публикаций, включая: Cultural Tourism in Europe (1996), Cultural Attractions and European Tourism (2001), Tourism and Gastronomy (2002), The Global Nomad: Backpacker Travel in Theory and Practice (2004), Cultural Tourism – Global and Local Perspectives (2007) и Tourism, Creativity and Development (2007). Он также был членом исследовательского проекта по составлению отчета об эффективности реализации программы «Культурная столица Европы» для Еврокомиссии в 2004 году. Также он входил в состав международного жюри по отбору заявок на пост венгерской «Культурной столицы Европы» в 2010 году, вошел в состав исследовательского проекта по изучению городского туризма и культуры для Европейской Комиссии по путешествиям. Он также является автором отчета OECD (Организации по Экономическому Содействию и Развитию) о вкладе туризма и 6

культуры (2009). Он консультировал датский город Дэн Бош по развитию программы многолетних культурных событий по празднованию 500-летия художника Иеронима Босха. Кроме этого, он провел бессчетное число оценочных мероприятий для множества «Культурных столиц Европы», а также консультировал города-претенденты на заявочной стадии процесса. Идея «событийного города» получила концептуальное оформление в совместной работе этих двух авторов – книге «Событийные города: культурный менеджмент и городская ревитализация» («Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation»), которая была издана в 2010 году. Она стала теоретическим обобщением их многолетнего практического опыта и научных изысканий. Уникальность книги состоит в том, что в других работах этих авторов мы не найдем отдельных элементов или концентрированного выражения данной концепции. Именно работа «Событийные города: культурный менеджмент и городская ревитализация» («Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation») является основным источником, отражающим эту новую для общественных наук концепцию. Перевод книги «Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation» еще не издан на русском языке, поэтому, на наш взгляд, определенную теоретическую и практическую ценность имеет подробный обзор ее основных идей книги. Такой обзор будет представлен во второй части настоящего издания. Составители обзора постарались изложить основные идеи концепции «событийного города» Р. Палмера и Г. Ричардса сжато и концентрированно, при этом сознательно избегая прямых цитат (поскольку официально изданного русскоязычного перевода книги не существует). Наиболее оптимальной формой обзора, по мнению его составителей, является поглавный обзор. При этом у заинтересованного читателя всегда есть возможность обратиться к первоисточнику и познакомиться с книгой непосредственно. Определить такую необходимость и должно помочь данное информационное издание – аналитический обзор концепции «событийного города» Р. Палмера и Г. Ричардса.

ЧАСТЬ II. КОНЦЕПЦИЯ «СОБЫТИЙНОГО ГОРОДА» (ОБЗОР КНИГИ Р. ПАЛМЕРА И Г. РИЧАРДСА «СОБЫТИЙНЫЕ ГОРОДА: КУЛЬТУРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ГОРОДСКАЯ РЕВИТАЛИЗАЦИЯ»/ «EVENTFUL CITIES: CULTURAL MANAGEMENT AND URBAN REVITALISATION»)

1. Обзор цели, задач и структуры книги Цель книги Р. Палмера и Г. Ричардса – анализ событий разных масштабов в качестве составной части стратегии развития городов как жизнеспособных и динамичных мест с точки зрения привлекательности для жизни, работы и отдыха. Авторы рассматривают как теоретические вопросы (вопросы определения таких понятий как «событие», «событийный город», «событийное программирование», элементы событий и составляющие событийных городов), так и практические вопросы (стратегический процесс создания, развития, управления и продвижения событиями, описание социальных, культурных и экономических преимуществ событий для городов, тенденции развития событийных городов). Важно отметить, что Р. Палмер и Г. Ричардс обращают внимание читателя на то, что их книга – не о менеджменте отдельных событий, а о том, как сделать событийно наполненным (событийным) целый город. Они стремятся показать, как общегородская событийная стратегия способна помочь городу стать жизнеспособным местом. Формирование пространства и образа городов посредством событий авторы подкрепляют множеством примеров и описанием кейсов как успешных, так и неудавшихся проектов событий. Большинство примеров, которые приводят на страницах своей книги Р. Палмер и Г. Ричардс, связаны с собственным непосредственным опытом участия в подготовке заявок городов для участия в конкурсе на звание «Культурная столица Европы», а также с опытом исследования конкретных событийных программ городов-победителей. 8

Книга «Событийные города» Р. Палмера и Г. Ричардса – это инструментарий событийного программирования, помогающий создавать стратегии и формировать событийную политику в городах. Авторы утверждают, что представленный в книге анализ событий может быть полезен всем заинтересованным в городском развитии субъектам – от культурных деятелей до бизнеса и городских властей.

2. Обзор основных идей первой главы «Почему городам нужно становиться событийными» (Why Cities Need to be Eventful)1 2.1. Город и события (общая характеристика взаимосвязи города и события; «город для события» и «событие для города»; развитие городов и событий; факторы роста событий; преимущества событий) По мнению Р. Палмера и Г. Ричардса, в городах на всех этапах развития – от доиндустриального и индустриального до постиндустриального – именно события позволяли сформировать различные представления о месте, но самое главное – способствовали сплочению городского сообщества вокруг единого видения. По сути, сами города формировались вокруг событий, а события вокруг городов. Авторы отмечают, что с приходом индустриального капитализма появились новые формы использования города, которые создавали больше пространств для событий и событий для пространств. Одним из первых значимых примеров того, как в эпоху индустриализации события превратились в новую форму потребления, стала Великая Выставка 1851 года в Англии. С развитием массовой культуры и множества разнообразных культурных институтов расширился и спектр акторов, участвующих в создании событий (таковыми стали не только церковь и монархия, но и отдельные культурные активисты и культурные институции). Все это, в свою очередь, способствовало росту количества событий. Новые акторы продвигали популярные события для привлечения широкой аудитории. Они создава1

См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 1-39.

ли множество событий, которые выступали альтернативой традиционным событиям, управляемых государством. С индустриализацией усложнился процесс управления городскими событиями со стороны государства, которое планировало городскую жизнь, а значит, управляло и последовательностью событий. После трудных военных лет Второй мировой войны возникла потребность в новых культурных событиях. Факторами роста событий стали стремление к международному сотрудничеству, а также рост свободного времени у горожан. Эти процессы, прежде всего, затронули города Европы, например, Эдинбург, Авиньон и Амстердам. Именно фестивали, по словам Р. Палмера и Г. Ричардса, стали предвестником «культурной дипломатии»2. Рост количества культурных событий привел к тому, что с конца 1960-х гг. фестивали и ярмарки стали играть множество различных ролей в решении городских проблем, а городские центры превратились в сцену для событий, привлекательных для жителей и гостей. Так, в 1960-х гг. фестивали стали инструментом редевелопмента центров городов и накопления их культурного капитала, формирования имиджа места, экономического развития, роста туристической привлекательности, развития местных сообществ. Такая многогранная роль событий стала все более заметно проявлять себя после нефтяных кризисов и экономических потрясений 1970х годов и, как следствие, реструктуризации городов. Особое значение здесь сыграла позиция городских властей. В 1970– 1980-е гг. во многих городах накопилось достаточно много проблем, и культура начала брать на себя функции, связанные с инвестированием в новый «постмодернистский» (с культурной точки зрения), или постиндустриальный (с экономической точки зрения) город. На фоне исчерпания ресурсов индустриального роста именно события стали одним из ресурсов формирования динамичного имиджа городов, инструментом раскрытия богатства городов и создания новых смыслов. Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что в наше время все города стоят перед выбором – пытаться развиваться по пути решения проблем, вызванных непредсказуемыми глобальны2

Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. P. 8.

ми изменениями, или сопротивляться этим изменениям. У городов формируется запрос на различимость посредством формирования особого «чувства места» города как целого. В связи с этим, особое значение приобретают уникальные ресурсы города (прежде всего, талант и творчество жителей), а умелое использование этих ресурсов становится залогом конкурентоспособности города. Одним из инструментов выхода города на новый уровень конкурентоспособности, а также создания благополучной экономической, культурной и социальной среды, формирования новой гражданской идентичности становятся культурные события (фестивали, выставки, ярмарки, шоу). Именно события, по мнению авторов, производят символический капитал современных городов. Развитие и продвижение событий позволяет одним городам выделяться на фоне других. В настоящее время многие города активно продвигают себя на международной, национальной и/или региональной арене в качестве событийных городов. Мельбурн, Сеул, Гонконг продвигают себя в качестве мировых событийных городов, Невадская территория Рено-Тахо в США или Дурбан в ЮАР – в качестве национальных. Благодаря своему развитию в качестве фестивальных центров, событийными называют себя города: Аделаида, Окленд, Бремен, Кардиф, Дубай, Эдинбург, Маастрихт, Манчестер, Маскоги, Новый Орлеан, Пуэрто-Валльярта, Регенсбург, Рейкьявик, Веллингтон и Йорк. В качестве мирового лидера «фестивальных городов» заявляет себя Эдинбург, в качестве национального – Эдмонтон в Канаде, Милуоки и Сакраменто в США, Гвадалараха в Мексике. Событийный город становится частью брендинга, маркетинга городов и создания мест (placemaking). С 1980-х годов начинается переход к эпохе постмодернистских городов, что сопровождается определенными тенденциями. В мире усиливается глобальная конкуренция городов за внимание и ресурсы. Культура стала рассматриваться как инструмент стратегического преобразования города, особенно в контексте роста «символической экономики» и «экономики впечатлений». В городах стало заметным сближение культуры и экономики, поскольку производство и маркетинг товаров и услуг связываются с их уникальным символическим и культурным содержанием. Результатом со11

единения культуры и экономики стала «культурная экономика». Культура стала необходимым понятием для формирования новых представлений о городе, ресурсом для получения добавленной стоимости и символической ценности городской инфраструктуры и сообщества. При этом объем понятия «культура» расширяется – включает не только «традиционную» или «высокую» культуру (музеи, театры и концертные залы), но также и элементы «популярной» культуры (например, поп-музыку и моду). Р. Палмер и Г. Ричардс опираются на широкое представление о культуре, объединяющее различные формы культурного производства и потребления и, разумеется, не исключающее более узкие и традиционные вещи типа искусства. В этой связи, события стали одним из инструментов само-презентации городов и закрепления своего влияния на рынках разных масштабов – от локального и регионального до национального и глобального. События в городах становятся посредниками в процессах культурной глобализации и локализации. Иными словами, они, с одной стороны, способствуют обмену культурными благами среди людей во всем мире, с другой – росту привязанности к местности. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что особенность культурных событий в том, что они способны особенно эффективно придавать локальной идентичности региональный, национальный или даже глобальный размах. События могут также выступать посредниками между традиционным и современным укладами жизни. Культурное потребление событий становится доминирующим в формировании и воспроизводстве образов места и в целом в городской жизни. События привлекательны для потребителей, поскольку пронизаны особой атмосферой. Новые смыслы потребления создают зрелища не просто как самоцель, но для того, чтобы привлечь к событиям внимание большого числа людей, способных купить еще больше товаров и услуг. События, помимо материального компонента, могут производить впечатления, которые предполагают глубокое взаимодействие производителя и потребителя в процессе «производства-потребления» (“pro-sumption”) и «совместного создания благ», разделение переживаний культурного собы12

тия между разными участниками. В рамках события достигается «полное со-присутствие» („thick co-presence‟), установление личного контакта между людьми. Авторы книги отмечают, что взаимодействие людей, событий и мест в городах генерирует поток деятельности, которая дает ритм, а равно и жизнь городу. Именно оживленная (иными словами, «яркая», «динамичная», «вибрирующая») городская атмосфера позволяет людям испытывать позитивные эмоции по поводу места, где они живут, и делает город привлекательным для посетителей, что, в свою очередь, способствует росту внутренних инвестиций. Как следствие этих процессов, появляются новые подходы к практике городского развития. Раньше создание событий было естественным стихийным процессом, но в современных городах все чаще этот процесс выступает результатом целенаправленного планирования, нацеленного на решение широкого спектра проблем. Авторы отмечают, что интеграция событий в повседневную жизнь города приводит к тому, что планирование событий все более сближается с целями самого города. Подобные города авторы называют «событийными». Такие города занимаются выработкой целостной стратегии на основе интеграции стратегий в области социального, экономического развития, туризма и формирования имиджа места. В этих городах формируется целенаправленная политика в сфере событий как политический курс по оживлению города, созданию общественных мест, улучшению уровня жизни местных жителей, росту экономической активности и занятости и формированию новых смыслов. Организация событий в этих городах становится важной частью городского планирования, и город на основе событий становится способным моделировать свое пространство. Такие города делают ставку на развитие интегрированного подхода к взаимоотношениям между городом в целом и комплексом его событий, с целью максимизации выгод от текущей событийной программы как целостного образования. В качестве примеров городов, в которых используются стратегии событийности, авторы выделяют города Окленд, Бирмингем, Дубай, Эдинбург, Сидней и Торонто. Они приводят пример Манчестера, где была выработана событийная стратегия, а для координации событий создана специальная 13

государственно-частная организация, ставшая впоследствии постоянно действующей (Marketing Manchester). Задачами стратегии событийности Манчестера являются:  Его продвижение как города впечатлений на основе принципа открытости, привлекательности и гостеприимства;  Координация продвижения культурных возможностей города для разных целевых групп;  Развитие программ событий с целью формирования благоприятного имиджа города;  Рост степени участия местного сообщества в социальной жизни и стимулирование внутреннего туризма; поддержка местных инициатив. Авторы книги также приводят пример стратегии событий Эдинбурга, где фестивали провозглашены инструментом достижения целого спектра таких задач как:  Улучшение качества городской жизни; повышение количества и разнообразия творческой активности; рост целевых аудиторий;  Создание новых или усиление текущих партнерских отношений;  Развитие развлекательных и образовательных возможностей;  Экономические и социальные выгоды;  Рост национальной и международной известности и привлекательности;  Содействие в решении проблем развития гражданского общества. Р. Палмер и Г. Ричардс приводят сравнение "города с событиями" и "событийного города" по следующим параметрам (см. таблицу 1):

Таблица 1 Город с событиями Преобладание секторальности в принятии решений Преобладание тактических схем

Событийный город Преобладание межсекторальности в принятии решений Преобладание стратегических схем Проактивный тип лидерства Город как генератор событий Преобладание скоординированных решений Кооперация Провоцирование аудитории Ставка на творчество и креативность Совокупность событий как политика Рынок зависит от решений Создание города Ставка на вовлеченность

Реактивный тип лидерства Город как вместилище событий Преобладание спонтанных решений Конкуренция Потакание аудитории Ставка на рациональный расчет и логику Политика отдельных событий Решения зависят от рынка Маркетинг города Ставка на зрелищность

Событийный город превращается в сцену, на которой события следуют друг за другом: возникает ситуация, которая создает ощущение фестивализации города. Фестивализация – состояние постоянного воспроизводства множества событий в городах. Ключевые события и места становятся флагманами общественной жизни города. Фестивализация – это не только формальная организация фестивалей, это качественное изменение в пространственной организации города и способ по-новому «оживить» пространство. Основой фестивализации обычно выступает коалиция руководителей предприятий и городской власти. В качестве примера подобного города Р. Палмер и Г. Ричардс приводят Эдинбург, который использует главное свое событие – Международный Фестиваль – для развития других событий. Авторы отмечают, что созданные один раз события постоянно должны поддерживать оживленность и наполненность города событиями. Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют следующие модели организации постмодернистского (или постиндустриального) города: антрепренѐрский (предпринимательский), креативный и интеркультурный город. 15

Модель антрепренѐрского города характерна для тех городов, которые перешли от традиционного управления к предпринимательскому, основанному на частногосударственном партнерстве. В таких городах события становятся важнейшим инструментом культурно-рыночных операций. События в этих городах управляются специальными организациями, созданными на основе государственночастного партнерства, или специально отобранными городскими властями частными компаниями. В рамках данной модели активно развивается центр города как место отдыха и проведения событий. Модель креативного города характерна для городов, стремящихся к совмещению инноваций с уникальностью, где особое значение для поддержания идентичности места придается развитию культурных индустрий, культурных благ (уникальных культурных товаров и услуг) и креативного класса. Модель интеркультурного города характерна для городов, где особое значение придается развитию разнообразия городского населения и плюрализма городской культуры для развития диалога между людьми различных культур. В данной модели границы между событиями стираются, они становятся интеркультурными, поскольку поощряют взаимодействие культур и проходят в разных местах. Новые сообщества приносят свои традиции и приспосабливают их к новому месту, создавая гибридные культурные события. Таким образом, события с самого начала развития городов непременно сопровождали их развитие.

3. Обзор основных идей второй главы «Создавая события – от теории к практике» (Creating Events – From Concept into Practice)3 3.1. Понятие, аспекты и характеристика культурных событий Р. Палмер и Г. Ричардс не вводят точного определения понятия «событие», отмечая лишь то, что события обычно определяются через перечисление их свойств, характеризуются как значимые, интересные, захватывающие, необычные и т.п. события социальной жизни. Как верно отмечают Р. Палмер и Г. Ричардс, все эти качества оставляют за подобными трактовками пока еще слишком много общего и неоднозначного. При этом авторы отмечают, что в большей степени исследования посвящены «специальным событиям» – уникальным явлениям с точки зрения времени, пространства, способов организации и управления, отличающимся от повседневного опыта людей и других обычных для данного места мероприятий. Специальные события являются разновидностью культурных событий, таких как арт-фестивали, спортивные соревнования и традиционные праздники. Дж. Аллен, У. О‟Тул и И. МакДоннелл отмечают, что понятие “cпециальные события” описывает разнообразие особых форм обрядовости, манифестации, презентации или празднования, которые намеренно планируются с целью отметить какие-либо особые случаи в жизни сообщества или решить какие-то более частные культурные, социальные или корпоративные задачи. Р. Палмера и Г. Ричардса в первую очередь интересует определение «культурных событий» и соотношение данного понятия с понятием «фестиваль». Один из авторов книги Г. Ричардс в другой своей работе («Культурные достопримечательности и европейский туризм» (2001)) отмечает, что «культурное событие» создает еще даже больше проблем в уточнении определения понятия «событие» по причине отсутствия единого мнения по поводу того, что определяет «культуру» и «культурное». 3

См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 39-79.

По мнению Р. Палмера и Г. Ричардса культурные события:

 Включают несколько видов деятельности;  Ограничены во времени;  Периодически повторяются;  Устраиваются в честь какого-либо праздника;  Часто уделяют особое внимание участию рядовых и творческих членов местного сообщества. Основными характеристиками культурных событий являются:  Культурное содержание: событие должно быть связано с культурным производством (культурой как произведениями искусства) и культурным процессом (культурой как «образом жизни» или традицией).  Время и место проведения: события проходят в определенных местах и в определенное время (есть начало и конец события).  Публика: в событие вовлекается публика как свидетель события.  Заинтересованные стороны или субъекты культурного события: субъекты, которые оказывают влияние на событие или на которых это событие влияет. Авторы отмечают, что понятие «культурное событие» следует отличать от понятия «фестиваль», поскольку они описывают различные мероприятия, которые различаются по содержанию. По итогам анализа ряда определений фестивалей в разных странах мира авторы приходят к выводу, что понятие «фестиваль» чаще всего используется как инструмент продвижения (промоутерский инструмент) в отличие от нейтрального в этом отношении понятия «культурное событие». Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что основными источниками появления событий являются: во-первых, творческая, зачастую безумная идея отдельных людей и творческих сообществ; во-вторых, целенаправленный поиск события, которое бы способствовало развитию города, со стороны городских властей. Творческие идеи становятся источником в большей степени разовых событий, поскольку интересы авторов идеи 18

могут быть краткосрочными, тогда как целенаправленное создание события связано с продолжительным интересом инициаторов его проведения. Авторы пишут, что чаще всего события на практике представляют собой смесь этих двух источников – первоначально они инициированы отдельными людьми, а затем, будучи однажды поддержаны государственным сектором, становятся успешными.

3.2. Пространства культурных событий Особое место в реализации событий занимает городское пространство. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что пространство является не просто голой сценой для реализации событий, но также обеспечивает логическую и чувственную основу для событий, реализующихся в конкретном пространстве в определенное время. Авторы книги пишут, что часто культурные события разделяют на события «высокой культуры», которые проходят в специальных официальных местах, и «популярные» культурные события, которые реализуются в общественных пространствах города. В связи с постепенным развитием событий требуется и расширение физического пространства его проведения. Авторы книги приводят пример постепенного расширения физического пространства фестиваля Марди Грасс (Mardi Gras) в Новом Орлеане. В целом, пространство события зависит от факторов, связанных с управлением общественным пространством – городскими стратегиями планирования, где городская администрация стремится контролировать изменение общественных пространств с учетом интересов, связанных с ними групп. Реализация события может способствовать и дополнительным инвестициям в преображение общественного пространства. Так, Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что почти одна четвертая бюджета города Салоники в рамках «Европейской Культурной Столицы» была выделена на развитие общественных пространств. С одной стороны, пространства определяют события, с другой стороны, события переопределяют эти пространства под влиянием публики и являются стимулом для редевелоп19

мента (модернизации и восстановления) отдельных микрорайонов или всего города. Авторы книги приводят пример с «садовыми фестивалями» в Германии после Второй Мировой Войны, которые способствовали заселению районов, пострадавших от бомбежек, и заново создавали зеленые пространства в заброшенных местах, а также способствовали формированию чувства сплоченности. Другой пример – реализация стратегии преобразования города Роттердама как индустриального города в культурный и туристический центр посредством событий с 1990-х годов, причем не только с точки зрения физического преобразования, но и с точки зрения нематериального преображения (создание нового образа города). Г. Палмер и Г. Ричардс выделяют ряд факторов успешности пространства: доступность, удобство, коммуникабельность и разнообразие видов активности. Так, например, в Монреале сформирован «Квартал развлечений с оживленными улицами» при участии огромного числа субъектов событийной политики, в котором сосредоточены все городские культурные события от локального до международного уровня, сформирован центр творчества. Авторы книги отмечают, что событийные пространства должны успешно привлекать, оживлять и развлекать людей, обеспечивать безопасность, доступность, не мешать мобильности и избегать конфликтов. В связи с этим, можно говорить о том, что пространство может либо способствовать (ускорять), либо мешать развитию представления о городе как о пространстве событий. Авторы книги пишут, что вокруг большинства событий все же продолжают вестись споры относительно условий их проведения, финансирования и организации, поскольку это имеет отношение к общественному пространству, безопасности и доступности. Поскольку событие всегда представляет собой нечто преходящее (недолговечное), доводы в пользу использования пространства должны каждый раз воспроизводиться повторно. Так, например, проведение карнавала Ноттинг-Хилл в Лондоне обсуждается ежегодно с участием четырех основных субъектов – Местного совета, центральной лондонской власти, полиции и организаторов карнавала. 20

3.3. Стратегии развития событий Развитие событий – это достаточно сложно организованный процесс, поскольку количество событий растет и многие из них требуют координационной и финансовой поддержки со стороны властей. Так, к примеру, во многих городах становящийся все более плотным календарь событий нуждается в координации со стороны города для того, чтобы избежать наложения событий друг на друга (и как следствие, их «конфликта»). Р. Палмер и Г. Ричардс приводят пример города Крастчерча в Новой Зеландии, где городской совет играет несколько ролей:  Провайдера, непосредственно организующего и финансирующего фестивали и события;  Адвоката, представляющего интересы местной индустрии событий;  Оценщика, определяющего успешность финансирования событий и фестивалей Советом;  Наблюдателя, фиксирующего качество и своевременность финансирования событий и фестивалей;  Помощника в получении ресурсов, предлагающего консультационные и координационные услуги в индустрии событий;  Промоутера, продвигающего календарь событий и фестивалей для всех видов аудиторий и партнеров;  «Поощрителя» творчества. Города формулируют цели и задачи проведения событий и создают стратегии их развития. Стратегии, с одной стороны, способствуют дальнейшему органическому росту событий, а с другой, помогают более эффективно управлять созданием новых событий и привлекать в город независимые события. В целом, стратегии развития событий призваны постоянно поддерживать событийность в городах. Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют несколько общих типов стратегий развития и оживления событий: 1) Рост числа событий; 2) Создание событий; 3) Обновление событий; 4) Конкурентная борьба за право проведения события; 21

5) Подражание и копирование; 6) Согласованность с политическими целями. В рамках некоторых из этих стратегий они выделяют различные способы создания событий. Стратегия роста числа событий предполагает рост масштаба события – от локального (проводившегося в небольших помещениях и пространствах) до городского и международного, а также расширение спектра решения задач события. Эта стратегия обусловлена постепенным и органичным развитием события. Так, местный карнавал Ноттинг Хилл в Лондоне стал самым большим карнавалом в Европе, а кинофестиваль в Торонто со временем стал североамериканским аналогом кинофестивалей в Каннах, Берлине и Венеции. Также росту числа событий способствует превращение отдельных творческих инициатив в плотные социальные и творческие сети взаимодействия организаторов, участников событий и аудитории. Некоторые культурные события способны создавать основу для возникновения и распространения новых идей, а соответственно, событий. Так Международный фестиваль в Эдинбурге стал источником других фестивалей. Стратегия создания событий предполагает изобретение событий самими городами (например, Всемирный Форум Культур в Барселоне, «Культура10» в Великобритании, Карнавал Культур в Берлине). Возможно также привлечение «творцов» (художников в широком смысле слова) к созданию произведения изобразительного или исполнительского искусства, кино и т.п. под заказ для определенного места, темы или события, которое впоследствии становится отдельным событием. Художники в рамках искусства под заказ могут сформировать целостное арт-пространство в пределах имеющегося городского пространства с использованием существующей среды и вовлечения жителей. Авторы приводят в качестве примера событие «ВодаОгонь» (WaterFire), где художник Барнаби Эванс в Провиденсе (Род-Айленд, США) реализовал идею создания огненных инсталляций – сотни костров вспыхнули над поверхностью реки, освещая общественные места вечером. Также примером данной стратегии является фестиваль Festa Major в Барселоне, в рамках которого жители украшают свои улицы (тематика украшения еже22

годно меняется) и участвуют в конкурсе на лучшее украшение улицы. Стратегия обновления событий предполагает не изобретение новых событий, а качественное переосмысление и обновление традиционных событий, а также их повторное использование, но уже с добавлением новых элементов. Причины обновлений могут быть различными: «усталость» от одних и тех же событий, изменение культурного климата города и др. Так, в Каталонии было обновлено очень много культурных событий в период пост-франковского правления. Например, Фестиваль де ла Мерсе в Барселоне, который проводится с 1871 года в честь покровительницы города Богоматери Милостивой в эпоху правления Франко был ограничен в использовании местных культурных традиций. Современный фестиваль является синтезом традиционных и современных элементов. Стратегия конкурентной борьбы за проведение событий предполагает, что города привлекают существующие повторяющиеся крупные события, которые не привязаны к месту и постоянно циркулируют между различными городами (Олимпийские игры, «Культурная Столица Европы», Всемирный Форум, выставка мировой музыки WOMEX, Всемирная книжная столица ЮНЕСКО; Мировая столица дизайна и Дельфийские игры). Также данная стратегия предполагает переманивание уже существующих событий. Смена места проведения событий может быть связана с привлечением внимания со стороны других городов в виду его успешности или же с тем, что событие «переросло» город или место, где они обычно проходят. Так Джазовый Фестиваль Северного Моря, который приводился в Гааге в течение тридцати лет до 2005 года, сменил место проведения и переехал в город с целенаправленной событийной стратегией – Роттердам. Впоследствии в Гааге было преобразовано общественное пространство проведения фестиваля, но попытки вернуть фестиваль были безуспешными. Еще одним примером является переезд Музыкальной ярмарки Попкомм из Кельна в Берлин в 2004 году, при этом Кельну удалось заменить потерю события другим, меньшим по масштабам – «C/O Pop». Стратегия подражания и копирования предполагает заимствование или копирование идей событий или отдель23

ных элементов концепции и программы события другими городами, в особенности городами – ближайшими конкурентами. Так, авторы книги приводят пример карнавала в Барселоне, который, во многом, является копией бразильского карнавала, а идея Международного Фестиваля в Эдинбурге во многом была воплощена в реализации Международного фестиваля в Манчестере. Р. Палмер и Г. Ричардс замечают, что очень часто копирование идей или стремление привлечь события наблюдается у разных городов-победителей конкурса «Культурная Столица Европы». Причем, часто копирование идей поощряется посредством визитов делегаций городов в успешные образцы событийных городов. В связи с тем, что очень небольшое число городов или организаторов событий защищают интеллектуальную собственность, заключенную в их события, остановить процесс «заимствования» идей представляется затруднительным. В любом случае, как отмечают Р. Палмер и Г. Ричардс, изменение контекста при смене локации часто меняет и само событие, делая его неузнаваемым, несмотря на то, что идея была скопирована. Авторы отмечают интересный факт: создание событий-копий может рассматриваться как самостоятельная форма продвижения города-создателя. Они приводят пример фестиваля забегов быков, который стал проводился в Шанхае в 2005 году и способствовал продвижению испанского города Сан-Фермин, а традиция сжигания кукол Фальяс в Валенсии была скопирована Ноттингемом для фестиваля Люмос зимой 2005-2006 гг., а затем Лиллем во время события «Лилль 3000» в 2006 году. Данная стратегия также предполагает, что организаторы одних событий могут сами предоставить право на реализацию немного измененной версии существующего события с сохранением общей концепции на другой территории. Так, например, город Сеговия (Испания) провел у себя Литературный фестиваль благодаря франшизе фестиваля (который обычно проводится в городе Хей-он-Уай в Великобритании). Авторы книги отмечают, что существуют риски, связанные с экспортом событий или их отдельных элементов, поскольку в этом случае нужно принимать в расчет различные традиции, особенности восприятия нового опыта и разницу в языке. Все это они называют задачей усреднения культурного различия при переходе от одного контекста к другому. 24

Стратегия согласованности с политическими целями предполагает политическое обоснование событий, например, улучшение имиджа и рост рейтинга политиков. В отношении данной стратегии Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что политики должны не только наслаждаться дивидендами от успешного проведения событий, но в случаях, когда событие все же не достигает своих целей, должны нести ответственность.

4. Обзор основных идей третьей главы «Создание концепции и программы события» (Event Vision and Programming)4 4.1. Программа, программирование и курирование Все события проходят по одной и той же схеме. Различия между ними заключаются только в формате проведения события и содержании программы. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что выбор программы – ключевой вопрос в реализации события, поскольку именно она предлагает понимание видения и миссии события, стратегии его реализации, его эффективность. Программа события должна привлекать внимание для обеспечения освещения и посещаемости события, не теряя при этом качества (нельзя стремиться к обеспечению «чего-нибудь для всех» в своей программе). В программе должны быть приняты во внимание интересы разных целевых групп. На ее основе должны приниматься все решения, и она должна быть основой всех мероприятий события. По мнению авторов книги, именно программа события – это ключ к успеху всего мероприятия. Процесс создания и развития культурного события, определяющего его цель, форму и содержание авторы называют программированием. Этот процесс всегда связан с выбором и обоснованием выбора различных проектов, видов деятельности и других составляющих событие элементов. Программирование в событийном городе должно быть основано на поощрении согласованности, координации и синхронизации 4

См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 79-129.

множества событий и должно привести к развитию взаимодействия и партнерских отношений между всеми городскими субъектами. Данный процесс не является централизованным процессом управления событиями и творчеством, также он не направлен на гомогенизацию городской среды. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что на практике для обозначения процессов, связанных с созданием и развитием программ событий часто используется не понятие «программирование», а заимствованное из сферы деятельности выставок понятие «курирование». На взгляд авторов, данное понятие способно более тонко отразить развитие события через понимание взаимосвязей между системными элементами, в данном случае – людьми, их концепциями и практической деятельностью. Для достижения комплексного влияния на развитие территории программирование может быть включено в культурное планирование, однако наука о программировании событий в контексте городского развития отсутствует, несмотря на существование различных подходов к событийному программированию.

4.2. Программное видение и концепция программы Основу программы, как правило, составляет программное видение, то есть центральная идея события, определяющая миссию события для города. Программное видение должно быть ясным, эффективно транслироваться для аудитории, а также обладать инновационным характером. Оно должно соответствовать содержанию программы, учитывать имеющиеся местные ресурсы и возможности (дух места и времени, идентичность) и учитывать изменения ресурсных условий. Устойчивость события зависит от взаимной корреляции программы и программного видения. Авторы книги выделяют несколько вопросов, на которые должен быть получен ответ при определении видения каждого события и событийного города в целом:  Что является нашим главным бизнесом? (Кто наши субъекты?)  В чем наша особая компетенция? (Что мы можем сделать лучше, чем другие города?) 26

 В чем наша уникальная позиция? (Кто наши конкуренты?)  В чем нуждаются наши субъекты? (Как мы будем обслуживать их?)  Чего мы хотим достичь в будущем? (Откуда возьмется наша событийность?) Концепция программы события должна, таким образом, связывать интересы города и интересы субъектов событий, но с учетом «художественных рисков». Зачастую организаторы мероприятий, режиссеры и художественные директоры вынуждены идти на творческий риск, выбирая ту или иную инновационную художественную идею, поскольку без инновационных идей в принципе очень сложно развивать новые формы событийности. Для снижения риска необходимо всегда искать баланс художественных потребностей с общественными ожиданиями и финансами. Это может сопровождаться смелыми решениями – отменой запланированных, но не до конца готовых для представления аудитории мероприятий, или полным пересмотром продвижения мероприятий. Часто города с целью избежать рисков и неудач идут по пути формирования программ событий вокруг популярных, доступных для культурного потребления мероприятий, на которые есть стабильный спрос у аудитории. Однако в этом случае, отмечают авторы книги, возникает риск «перепроизводства безопасности» и «оскучнения» программ за счет потери креативности и инноваций.

4.3. Развитие программы событий Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют основные пункты, по которым необходимо принимать решение в ходе подготовки и развития программы события:  Миссия и целеполагание программы событий;  Главная программная идея, концептуальное видение;  Целевые аудитории и их ожидания, включая особые виды аудитории (дети, пожилые люди, различные меньшинства, люди с ограниченными возможностями, особыми вкусами и интересами, иностранные туристы, внутренние туристы);  Роль организатора в развитии программы события; 27



Оценка существующего культурного предложения в определенной местности (в идеале, чтобы улучшить или дополнить, но не дублировать местное предложение);  Поиск баланса между локальными, национальными и международными работами;  Поиск баланса между различными категориями продукции: традиционная / экспериментальная; существующая / новая; признанные звезды / новые таланты; собственная продукция / совместное производство / полученная продукция;  Возможность выйти на рынок и эффективно общаться (включая такие моменты, как репутация артиста и возможная реакция СМИ);  Тайминг и даты проведения событий;  Наличие (предложение) и качество работ;  Объекты и пространства, которые будут использоваться;  Финансовые ресурсы, ожидания и условия организаций, обеспечивающих финансирование;  Технические ресурсы и удовлетворение особых условий;  Возможности увеличить эффекты программы (через образовательную деятельность, гастроли, место жительства, условия для местной политической деятельности, например, социальную включенность / интеграцию);  Другие особые факторы (специальные взаимоотношения, исторические связи и т.п.). Значимость того или иного пункта, представленного выше, в процессе принятия решения будет зависеть от условий и частных интересов организаторов и спонсоров в каждом отдельно взятом городе. Авторы предлагают список общих факторов, которые обычно определяют программу и которые следует принимать во внимание при формировании концепции программы: 1. Программа событий определяется через производство своего содержания либо через получение содержания. Производство своего содержания предполагает, что событие состоит из «мероприятий-под-заказ» с высоким уровнем оригинальности (оригинальных постановок, премьерных показов и т.п.). Инвестиции в производство обеспечивают ор28

ганизаторы, а режиссер (руководитель) события делает заказ на художественную работу. Примером подобного события является Международный фестиваль в Манчестере. Получение содержания предполагает, что событие состоит из готовых мероприятий уже представленных ранее на других площадках. Организаторы события здесь не инвестируют в производство, режиссеры событий передают право выбора программы собственникам или менеджерам уже представленных ранее работ и мероприятий на других объектах. Режиссеры событий могут обеспечивать поддержку в поиске городских площадок, а также в вопросах, связанных с финансированием, маркетингом, логистикой и техническим обеспечением. Обычно такую схему событий используют музыкальные события, а также литературные и кинофестивали. 2. Программа событий определяется по тому, какую роль выбрали организаторы в отношении тех людей, с которыми они работают: Архитекторы: режиссер (руководитель) принимает на себя ответственность за разработку видения и концепцию программы, согласование и отбор ее элементов. Все ключевые решения централизованы. Кураторы: организаторы события тесно работают с партнерами на основе сотрудничества в подготовке видения и концепции программы, согласовании и отбора ее элементов. Все решения принимаются совместно с партнерами. Инженеры: организаторы события принимают на себя только обеспечение программы в техническом и финансовом плане. Подготовкой, развитием и реализацией программы занимаются сторонние организации. Подрядчики: организаторы события готовят краткое техническое задание по подготовке и реализации программы, а подготовкой и реализацией программы в качестве субподряда занимаются другие организации, компании, специализирующиеся на организации культурных событий. Таким образом, формируются разные стили программирования. Однако, как отмечают авторы книги, программы всех событий, как правило, включают элементы каждой из данной модели роли организаторов. 29

3. Программа события определяется спецификой содержания. Она может быть предметной (конкретная предметная область, концентрация на одном типе активности и одном жанре) и междисциплинарной (множество разных активностей, жанров и форм культурного выражения на стыке искусства, науки и технологий). 4. Программа события определяется ориентацией на международное или локальное (среду или компоненты). Авторы книги отмечают, что многие события пытаются совместить локальное с международным, например, соединить раскрытие и демонстрацию местных талантов с участием международных артистов, тем самым обеспечивая взаимодействие различных культур. 5. Программа события определяется качеством. Качество события является субъективным, поэтому возникают сложности с его оценкой и определением. Качество программы обычно сочетает точки зрения различных субъектов и заинтересованных сторон:  

    

Точка зрения руководителя или организаторов самого события и их команды; Точка зрения общественности, о которой можно судить по ее поведению на событии, неофициальным комментариям или формально организованным интервью и фокусгруппам; Точка зрения СМИ, журналистов и критиков; Точка зрения внутренней рабочей группы и попечительского совета (если таковой имеется); Точка зрения косвенных (непрямых) заинтересованных сторон; Точка зрения финансирующих структур, таких как Городской совет, Советы искусств и Комитеты, уполномоченные осуществлять такие оценки; Точка зрения отдельных экспертных рецензентных групп, созданных организаторами и руководителями со30



бытия для внутреннего бенчмаркинга эффективности события для последующей его реализации в другом месте; Точка зрения ученых и исследователей, основанная на независимом обзоре аргументов и фактов, связанных с проведением события.

Результат оценки будет зависеть от опыта и мировоззрения тех, кто отобран для оценивания. Часто для оценки событий приглашаются профессиональные консультанты. 6. Программа события определятся внешними и внутренними факторами (извне или изнутри) в зависимости от целевой аудитории и источников ресурсов (доходы от продажи билетов, общественные структуры и спонсоры) (см. таблицу 2). Таблица 2 Элемент Ресурс

Определяемый изнутри Собственные ресурсы, волонтеры Аудитория Местные жители Миссия Определяется руководителем, персоналом Организация Автократичная, фанатичная

Определяемый извне Спонсорство, гранты, продажа билетов Посетители Определяется теми, кто финансирует, или спонсорами Подотчетная, демократичная

В ходе анализа авторы приходят к выводу, что большинство событий сочетают компоненты внешних и внутренних факторов. Р. Палмер и Г. Ричардс описывают интересный пример исследования фестивалей в Восточной Азии, проведенного Д.Б. Дармаваном, Дж. Бойтано и Й. Лиангом в 2005 году. Они проанализировали главные внешние и внутренние движущие силы и пришли к выводу, что события, которые в большей степени определялись внешними факторами, стремились к междисциплинарному подходу к программированию, а события, которые в большей степени определялись внутренними факторами, стремились к традиционному программированию. 7. Программа событий определяется темами, которые связывают различные программные элементы вместе и 31

помогают сделать событие «читаемым и узнаваемым». Выбор определенной темы события может связать его с потенциальными потребителями, как на глобальном, так и на локальном уровне. Тематика событий может быть разной. События могут группироваться как вокруг одной, так и вокруг нескольких тем. Многие города идут по пути изобретения утраченных традиций проведения праздников и событий в качестве определенных ориентиров, например, открытие нового культурного сезона. Так, например, в городе Роттердам в рамках празднования в 2011 году 500-летия опубликования всемирно известной работы Эразма «Похвала глупости» было создано сразу несколько «традиций»: Ночь Эразма, День Эразма, День «Похвалы глупости» (1 апреля). Часто города реализуют идею тематических событийных годов. Так, Ливерпуль с 2003 года ежегодно объявляет о тематике года: «Празднуем обучение» (2003), «Верим в Один город» (2004), «Морской Ливерпуль» (2005), «Ливерпуль представляет» (2006), 800-летие Ливерпуля (2007), «Культурная Столица Европы» (2008), Год охраны окружающей среды (2009), Год инноваций (2010). Однако авторы книги полагают, что при выборе темы городам необходимо сделать выбор относительно концентрации и рассредоточения событий: постоянная ежегодная или ежемесячная концентрация на праздновании одного события или одной теме может привести к снижению интереса публики. 8. Программа событий определяется плотностью событий, насыщенностью и интенсивностью фестивальной активности в течение определенного периода (например, числом фестивальных дней в году или количеством событий в день). 9. Программа событий определяется пространством – местом проведения. События могут проводиться в помещениях (например, в театрах и концертных залах) или на открытом воздухе (например, в парках, на улицах и мостах), в неожиданных местах, а не только в специально приспособленных для этого местах, на общественных и частных площадках, в местах, обладающих символическим и социальным значением. 32

Организаторы события определяют потенциальную сеть площадок, которые соответствует техническим, операционным и финансовым условиям программы и способны дать наибольшие эффекты для реализации программы и достижения ее главной цели. 10. Программа событий определятся наличием знаменитостей и их репутацией. Знаменитости привлекают внимание СМИ и общественности. Тем не менее, когда «звездные имена» чрезмерно используются как центральная составляющая программирования для привлечения как можно большего числа аудитории, существует опасность, что эти «звезды» начнут заслонять основное событие. 11. Программа событий определяется политическими целями организаторов (такими как стимулирование гордости жителей, формирование или изменение имиджа, продвижение и укрепление культурного и творческого разнообразия города). 12. Программа событий определяется влиянием и степенью участия в процессе принятия решения субъектов - заинтересованных сторон – властей разных уровней, бизнеса, общественных организаций и ассоциаций, артистов и т.п.

4.4. Программирование отдельных событий и программирование событийного города Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что существуют различия между программированием отдельных событий и программированием событийного города в целом и акцентируют свое внимание на второй стратегии. Они приводят рекомендации для Гааги как «фестивального города»: фестивальное предложение должно быть широким, обращенным ко всем жителям, должно избегать повторяющихся событий; финансовый риск должен быть определен (в том числе и для новых планов и инициатив); успех зависит не только от мегасобытий, здесь также должно быть место для сравнительно 33

небольших фестивалей; необходима координация, например, посредством коллективного маркетинга и развития единого сайта; должно существовать «единое окно» для организаторов событий – для получения лицензий и других услуг, а Совет также должен снизить стоимость подобного рода регулирования, если это возможно.

4.5. Программные вызовы и сложности в программировании Ключевой вопрос программирования – баланс интересов всех субъектов событийной политики в целях получения максимального результата для города в целом. Для достижения этого баланса городу предстоит сделать выбор между дилеммами событийного программирования. Данные дилеммы были обобщены руководителем культурной столицы Европы 2007 года в городе Сибиу Кристианом Раду:  Стратегические дилеммы: o Культура как искусство или культура как образ жизни? o Культурная демократия или демократизация культуры? o Культура как качество жизни или культура как развитие?  Дилеммы реализации: o Консультирование или активное участие в принятии решений? o Престиж или практичность? o Национальная или международная привлекательность?  Социальные дилеммы: o Сообщество или сообщества? o Культурное разнообразие или монокультура?  Экономические дилеммы: o Субсидии или стимулы для культурных операторов?  Дилеммы управления (менеджмента): o Централизация или децентрализация? o Прямое обеспечение или подряд? 34

Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что абсолютно правильных ответов на все дилеммы нет, городам предстоит сделать достаточно сложный выбор и быть готовым к любым последствиям решений. Авторы книги приводят пример рискованной событийной программы "Европейской культурной столицы" 1997 года города Салоники, которая не оправдалась и стала провальной. А.М.Деффнер и Л.Лабрианидис (2005) в своем исследовании кейса замечают, что в течение года было проведено множество событий, но планирование событий в целом не было выстроено и не придерживалось общей программной стратегии. Организаторы не учли фактор небольшого размера местной публики, которая не смогла в итоге обеспечить высокую посещаемость проходивших событий («люди имели выбор в среднем из 27,8 событий в день»). Кроме этого события организаторы пытались внедрить новые типы культурной деятельности с целью воспитания новой аудитории. События в целом оказались похожими и были направлены на одинаковую целевую аудиторию. Помимо этого, события были ограничены рамками традиционного туристического сезона в Греции. На взгляд Р. Палмера и Г. Ричардса, достижение баланса не должно быть приравнено к срединному пути или принятию пути наименьшего сопротивления. Во многих случаях город должен будет стойко защищать свою особенную концепцию и не бояться иметь дело с конфликтами, которые те или иные программные решения будут создавать объективно.

4.6. Культурное программирование города Событийное программирование становится частью перехода интегральной стратегии относительно культуры – от производства городской «культурной политики» к городскому «культурному программированию». Культурное программирование интегрирует различные событийные программы, объединяющие различные формы культуры – высокую, популярную и «повседневную» – с более «традиционным» культурным предложением. Р. Палмер и Г. Ричардс замечают, что программа для событийного города должна быть результатом стратегического 35

видения города, средством установления связей и взаимодействия со стейкхолдерами и общественностью, а также инструментом позиционирования себя в отношении других городов. При этом концепция событийного города должна обеспечить основу для принятия программных решений и давать уверенность в достижении верного баланса между различными программными элементами. Авторы книги отмечают, что одной из самых успешных моделей программирования является программа «Культурные столицы» и ее встраивание в культурное программирование города. Данная стратегия способствовала снижению риска возникновения последствий конкуренции с другими событиями, формированию партнерства на принципе согласованности между субъектами, вовлеченными в развитие событий. Помимо этого, города, включенные в программу, использовали критерии отбора проектов для своих программ, в том числе, на соответствие проекта целям программ и оценке качества проекта. Авторы книги делают вывод, что эффективное программирование событийного города имеет ряд преимуществ в плане координации, стимулирующей атмосферы и культурной активности, социальной интеграции, организационного потенциала, инноваций, позиционирования и продвижения.

5. Обзор основных идей четвертой главы «Руководство, управление и стейкхолдеры» (Leadership, Governance and Stakeholders)5 Одним из важнейших вопросов в отношении руководства и управления событиями и событийными программами является вопрос выстраивания взаимодействия, партнерства и координации различных субъектов. Со временем меняются отношения между городом и его программой событий: город проходит эволюцию от эклектичной программы независимых событий к системному управлению событиями и их включению в общегородскую политику с возможным появлением нескольких центральных 5

См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 129-171.

событий и возможным добавлением новых специфических событий. Руководство событийной программой в городе должно быть органично вписано в общее руководство городом (то есть в общие цели развития города) при участии широкого числа «стейкхолдеров», то есть субъектов, заинтересованных в извлечении какой-либо пользы от события. Руководство событиями в событийных городах должно быть выстроено таким образом, чтобы, с одной стороны, достигались цели развития города с обязательной подотчетностью местному сообществу, с другой стороны, достигались и были представлены интересы стейкхолдеров на основе баланса их интересов. Таким образом, различные субъекты вынуждены искать устойчивый путь скоординированного взаимодействия в условиях значительных внешних и внутренних вызовов. Ключевой стейкхолдер – местное правительство. В местном правительстве в свою очередь главную роль обычно играют мэры, которые исполняют роль лидеров. Авторы книги называют их также «чемпионами», первыми среди равных, чья мощь и сила коммуникации способны объединять или разделять различные аспекты места и значительно влиять на его внешний имидж, а также привлекательность города для жизни, отдыха и работы. Руководство городом зависит от способности мэра города вдохновлять других руководителей и стейкхолдеров через формулирование и донесение до них ясного видения. При этом важно, чтобы признавалось коллективное руководство стейкхолдеров: со всеми стейкхолдерами должны быть проведены консультации, их взгляды должны быть услышаны для того, чтобы у них сложилось впечатление о том, что они могут влиять на программу событий города. Именно стейкхолдеры в случае неспособности политического руководства управлять событиями могут преодолеть эту слабость. Р. Палмер и Г. Ричардс отдельно рассматривают список качеств, которыми должен обладать руководитель событий. Авторы книги ссылаются на исполнительного директора Совета Искусств Англии П. Хьювитта, который отмечает, что хороший руководитель должен: - отражать ясность видения; 37

- иметь стальную решимость в выполнении обещаний; - удерживаться от соблазна увязнуть в подробностях (деталях); - сосредоточиться на вопросах, которые действительно являются важными; - идентифицировать свой личный успех с успехом своей организации; - быть способным сопереживать во взаимодействии с людьми; - обладать эмоциональной отстраненностью – способностью принимать сложные решения. А Бушелл-Минго к таким чертам относит «видение, уважение, гуманность, непоколебимую веру в права человека на творческую жизнь, силу искусства менять мир и постоянное стремление к власти искусства над людьми. Они отмечают, что для культурных событий характерен харизматический тип руководства, поскольку подобные руководители способы создать атмосферу вдохновения участников, обладают даром убеждения и могут легко обращать в веру окружающих людей, в том числе и для поддержки творческих людей. Такие люди значительно интересуют СМИ. Авторы также приводят список черт, обозначенных Шотландским советом искусств в качестве определяющих принципов организаций, осуществляющих руководство событиями:  Организация имеет четкое художественное видение, которое изложено для всех заинтересованных сторон (спонсоров, зрителей/участников, художников и персонала).  Создает и/или представляет программу работ, обладающую высоким художественным качеством.  Взгляды стейкхолдеров официально оцениваются и используются в планировании программы.  Партнерство внутри и/или за пределами Шотландии присутствует в рамках программы.  Организация участвует в признанных национальных и / или международных форумах.  Организация стремится к развитию и поощрению равенства возможностей. 38

С точки зрения конкретного руководства программой событий авторы приводят два типа руководства: художественное руководство и руководство местом. Художественное руководство – руководство, прежде всего, культурной частью программы, а не вопросами взаимодействия со стейкхолдерами. В связи с этим, часто такой тип руководства событиями приводит к конфликту с местными стейкхолдерами. В данном случае очень часто художественные руководители назначаются извне и, соответственно, рассматриваются местными стейкхолдерами как временные оккупанты (авторы показывают это на примере случая с Робин Арчер из Австралии, которая была назначена художественным директором программы «Культурная столица Европы» в Ливерпуле в 2008 году и достаточно рано покинула свой пост). В то же время, как отмечают авторы, это не означает, что приглашенные извне профессионалы не смогут привести событие к успеху. Существуют случаи, когда именно местные, а не внешние художественные руководители способствовали провалу событий. Все же, резюмируют авторы, ключевой проблемой является не национальность или место, откуда руководитель приглашается, а навыки, опыт и компетентность, которые нарабатываются за время работы. Руководство местом – это руководство программами событий со сложным переплетением культурных, политических и экономических целей. В данном случае руководителем программы может быть уникальный человек с компетенциями и навыками в нескольких сферах или несколько человек с разделением функций по направлениям. В подобной ситуации часто возникает проблема с наличием необходимых навыков для управления подобными сложными программами. На взгляд авторов наиболее успешные руководители событий должны обладать политической поддержкой, харизмой, а также такими качествами как «видение», «способность сопереживать и общаться», а также «способность принимать сложные решения», «культурная восприимчивость», «координация, коммуникация и выстраивание команды». Управление – это способ и процесс регулирования и контроля по достижению цели. 39

Р. Палмер и Г. Ричардс приводят классификацию типов власти А. Дигаэтано и Дж. Клемански (1999) по двум показателям – городская властная структура и метод принятия решений. Эта классификация, на их взгляд, демонстрирует различные типы управления – от более централизованного (доминирующего типа власти) до децентрализованного (превентивного типа власти) (см. таблицу 3). Таблица 3 Тип власти

Договаривающаяся

Городская властная структура Соперничающие группировки Коалиции

Превентивная

Режимы

Доминирующая

Метод принятия решений Конфликт Сотрудничество в зависимости от обстоятельств Длительная кооперация

Новый подход к управлению в городе предполагает неформализованный, децентрализованный процесс, направленный на взаимодействие различных структур власти, которые поощряют вовлечение в широкий процесс согласования и принятия решений ключевых стейкхолдеров сообщества. Именно это согласие способствовало формированию сильных мэров, способных принимать решения и мобилизовывать ресурсы для достижения общегородских целей, а не осуществления власти над городом. Управление событиями – это процесс продвижения и развития событий в городе. Управление событиями может осуществляться двумя способами, которые описывают две дилеммы, перед которыми находятся города:

1) Сохранять контроль над событиями, который ограничивает количество управляемых проектов? или 2) Передать контроль третьим лицам, которые расширяют партнерство с другими субъектами, но при этом могут возникнуть проблемы с процессом координации. Первый способ предполагает управление событиями государственным сектором через один из его департаментов/отделов/министерств (обычно это мэрия, управление культуры или управление по организации городских событий). В данном случае события контролируются местным избранным политическим комитетом местной власти или специально созданным комитетом (советом), в который входят в равной пропорции стейкхолдеры, а также лица, обладающие практическим опытом в юридическом, финансовом, программном развитии событий. Второй способ предполагает управление событиями через независимые от правительства, но назначаемые им комитеты, либо при помощи волонтерских организаций третьего сектора. При этом управление событиями обязательно должно вовлекать в свой процесс других действующих лиц – организаторов частных событий, иных представителей частного сектора, городских лидеров и лидеров местных сообществ. В данном случае события контролируются советом, в который входят стейкхолдеры и/или исполнительный директор. Как совет, так и исполнительный директор несут юридическую и финансовую ответственность за событие. В обоих случаях совет подотчетен стейкхолдерам организатора событий. Приоритетом работы советов как ключевого органа управления событиями, по замечанию авторов книги, должна быть эффективность работы, а не просто лишь баланс и представительство интересов (это может привести к созданию очень широких по составу советов в ущерб результативности их деятельности). Совет в основном осуществляет стратегическое руководство, но может осуществлять общий финансовый контроль, разрабатывать текущую событийную политику, при41

нимать решения по поводу культурных проектов, собирать средства и спонсорскую помощь. Текущей же деятельностью занимается менеджмент совета – исполнительный директор, который подотчетен совету. Исполнительный директор реализует стратегию Совета и несет ответственность за Совет (который обычно представляет главных стейкхолдеров события) или за стейкхолдеров (как инвесторов со стороны некоммерческих организаций). Зачастую совет может назначать сразу нескольких исполнителей, например, помимо исполнительного директора еще и художественного директора. Основные задачи художественного директора – приведение программы в соответствие с целью события, поддержка и развитие имиджа и репутации события и способствование тому, чтобы программы привлекали установленную целевую аудиторию. Для разрешения проблем, которые могут возникнуть перед советом и менеджментом, и выстраивания эффективного управления событиями должны быть четко прописаны и согласованы друг с другом наборы принципов и механизмов организации работы по вертикали и горизонтали в стратегическом плане: зоны ответственности, функционала и принятия решений. Необходимо четко разделять такие функции в менеджменте событийных программ как: появление и развитие проектов программы в целом; координацию культурной программы; коммуникацию; продвижение и маркетинг; сбор средств и спонсорские деньги; а также финансы и бюджет. Со становлением устойчивой организации совета обычно функции и зоны ответственности между советами и нанятыми менеджерами могут быть изменены – функции регулирования управлением событиями в большей степени могут быть переданы менеджерам. С течением времени в ходе роста требований к организации событий (например, в связи с необходимостью привлечения дополнительных финансов) может быть изменен состав совета – для привлечения новых специалистов с определенными навыками и опытом. Авторы отмечают, что в течение нескольких следующих лет для определения соответствия управления событиями изменяющимся условиям и в связи с усложнением обстоятельств необходим постоянный аудит состава совета, а также исполнительного директора. 42

Управление событийной программой – сложный процесс и поэтому часто приходится сталкиваться с проблемами. Так в обзоре Эдинбургских фестивалей, проведенном AEA Consulting в 2006 году, к подобным проблемам были отнесены большие и громоздкие советы, наличие политического вмешательства, трудности с набором квалифицированных художественных руководителей, неясное разделение ответственности, а также споры между советом и руководителями, советами и государственными спонсорами. Отчет Палмера-Рея по эффективности реализации программы «Культурная столица Европы» в 2004 году также описывал ряд наиболее общих проблем в отношении советов по реализации событий, это:  доминирование политических интересов;  трудности в отношениях между членами Совета и действующей управленческой командой (действующим менеджментом);  наличие Совета, который не в полной мере представляет культурные интересы;  наличие большого, громоздкого Совета;  отсутствие четкого регламента в отношении обязанностей и зон ответственности управленческих структур. Идеальное управление событиями складывается, по мнению авторов концепции событийных городов, из следующих важных факторов:  сильное руководство (руководитель должен вдохновлять и мотивировать членов совета и сотрудников, уметь справляться с конфликтами),  небольшие независимые структуры, автономные от политических интересов, с ясными функциями и общим управлением,  профессионализм команды управленцев, обладающих соответствующим опытом и хорошими взаимоотношениями с общественностью. Авторы подчеркивают, что городов с идеальными управляющими структурами, которые могли бы поделиться опытом, перенимать опыт и учиться друг от друга, нет. Они отмечают, что существует всего несколько городов, в которых созданы широкие управляющие событийные структуры, од43

нако даже в таких городах имеется не вполне ясное взаимодействие между разными отдельными фестивалями. Р. Палмер и Г. Ричардс вслед за Ф. Лонгом и Э. Оуэном выделяют четыре главные организационные формы событий: 1) местная власть, другой государственный орган; 2) частное предприятие или партнерство частных предприятий; 3) общество с ограниченной ответственностью или зарегистрированная благотворительная организация, совет директоров или попечителей; 4) волонтерский клуб, общество, или не имеющее юридического статуса объединение. Все эти организационные формы отличаются стилями менеджмента и стратегическими приоритетами. В событийном городе таких структур и событий очень много и поэтому событийному городу следует понимать особенности и отличия каждой из организационных форм для того, чтобы можно было оперировать различными стилями управления. В событийных городах решение проблемы управления множеством структур может осуществляться на основе передачи части ответственности по менеджменту событий структурам, не относящимся к городской администрации – частным компаниям или специальной структуре, созданной для этих целей городом. Авторы приводят пример с некоммерческой организацией – Агентством в сфере искусств и событий города Балтимор, основанным в 2002 году и являющимся дочерним предприятием «Корпорации развития города Балтимор». К подобным структурам относится и созданный в 2007 году Отдел координации общегородских событий в Нью-Йорке, который обеспечивает взаимодействие и координацию между различными органами и агентствами. Эффективное руководство и управление зависит от понимания интересов и потребностей стейкхолдеров события. Для этого необходимо провести картирование и анализ сетей стейкхолдеров, что позволит выделить ключевых субъектов, потенциальное пространство развития, действия и перспективы их вовлечения. Р. Палмер и Г. Ричардс предлагают два подхода к анализу стейкхоледров: 44

1. Подход к анализу стейкхолдеров как изучение индивидов и групп, которые могут повлиять на организацию или событие, а затем анализ возможностей взаимодействия стейкхоледров. Стейкхолдеры могут быть «добровольными» (или первичными) и «непроизвольными» (вторичными). Первичными называются такие стейкхолдеры, которые инвестируют в событие (наемные работники, волонтеры, спонсоры, поставщики, зрители, участники событий, артисты), и без кого событие бы не существовало. Вторые – это те, на которых оказывает влияние деятельность или результаты события (правительство, местное сообщество, аварийные службы, бизнес, СМИ, туристические организации). Палмер и Ричардс опираются на классификацию стейкхолдеров Р. Митчелла, Б. Агла и Д. Вуда (1997). В основе данной классификации лежит обладание одним из атрибутов взаимоотношений: властью (навязывание своей воли при подготовке и реализации событий); легитимностью (признание, утверждение прав на проведение и управление событием, прав на влияние на событие); срочностью (степень немедленного внимания к событию). Каждый из стейкхолдеров стремится к обладанию всеми тремя на самом высоком уровне, например, посредством связи с авторитетными культурными и финансовыми организациями и институтами, продажи билетов, спонсорства и т.д. Преимуществом данного подхода является учет того, что каждая группа стейкхолдеров обладает различным уровнем инвестиций и степенью влияния на события и ожиданиями в отношении их. 2. Анализ сетей как способ анализа поведения стейкхолдеров в рамках формирования событийного города. Данный подход предполагает изучение структуры и силы взаимоотношений субъектов по горизонтали в динамике. Преимуществом данного подхода по отношению к первому подходу является исследование не отдельных стейкхолдеров, а целой сети субъектов, не статичности стейкхоледоров, а динамики их взаимоотношений посредством анализа контроля, обмена ресурсами межу ними. К основным группам стейкхолдеров относятся: местная, региональная, национальная власть; организаторы событий; 45

персонал и исполнители; культурные и общественные; коммерческие организации; СМИ и местные сообщества. В этом ряду Р. Палмер и Г. Ричардся также называют университеты и различных доноров (фонды, попечители, покровители), но, к сожалению, далее не поясняют их конкретную роль в этом процессе. 1. Местная, региональная и национальная власть. Часто стейкхолдеры разных уровней власти могут выступать в качестве партнеров, а иногда и конкурентов, если цели проведения того или иного определенного события не совпадают (авторы приводит в данном случае пример с конфликтом национального правительства Швеции и муниципальной власти Стокгольма относительно реализации программы "Культурная столица Европы" в 1998 году). Роль национальных властей заключается, прежде всего, в привлечении и поддержке крупных национальных и международных событий, а также координации организации и взаимодействий событий на территории государства. Региональные и местные власти обычно играют роль непосредственных организаторов событий. Местные власти обычно ответственны за формирование видения, концепцию события, понимание роли события в городской жизни для решения городских задач, его развитие, менеджмент и маркетинг события. Однако постепенно данные функции многие города делегируют независимым структурам, которые выступают координатором программирования событий параллельно с местной властью или создают государственно-частные партнерские организации для развития и управления событиями (так, например, был создан Фонд Фестивалей Роттердама, которые финансируется муниципалитетом, Корпорацией Развития Роттердама и портом Роттердама). Местные власти могут и препятствовать развитию событий посредством запрета на проведение мероприятий ввиду проблем с общественным порядком, шумом или загрязнением среды. 2. Организаторы событий (в том числе специальные компании, организующие события); персонал и исполнители - производители культурной программы события. 3. Культурные и общественные объединения – организации гражданского общества. Часто являются организаторами и волонтерами при подготовке и развитии событий. 46

Зачастую городские власти передают им значительную часть контроля над событиями. 4. Коммерческие организации являются поставщиками услуг и спонсорами событий. Коммерческие организации часто отвечают за предоставление места для проведения события, необходимое оборудование, питание, билеты, маркетинг и другие услуги. Часто бизнес-спонсоры пытаются оказывать влияние на содержание события. 5. Средства массовой информации. Как правило, СМИ обеспечивают знакомство общественности с событиями, отражают отклики о событии, являются рекламной площадкой, оформляют успех или провал события и проецируют его имидж на локальном и мировом уровнях. Партнерство со СМИ для полного освещения события – основа для увеличения числа посетителей и повышения значимости события и города. СМИ могут освещать событие как с позитивной, так и с негативной стороны, акцентируя внимание на таких темах, как неэффективный менеджмент и растрата средств, и, соответственно, формировать у общественности как позитивное, так и негативное восприятие события. 6. Местное сообщество является активным участником формирования событий (инициатором и источником закрепления события) и главным потребителем событий. В тоже время местные сообщества могут ограничивать и даже исключать события, если они создают проблемы для жизни сообщества по таким причинам, как шум и пробки на дорогах. Р. Палмер и Г. Ричардс констатируют, что города должны быть осведомлены о потребностях различных групп своих стейкхолдеров и о том, как сети стейкхолдеров будут влиять на развитие, организацию и успех программы событий. Города должны обеспечить включенность всех стейкхолдеров в программирование событий, при этом обеспечивая контроль и регулирование организации событий.

6. Обзор основных идей пятой главы «Организация и управление событийным городом» (Managing and Organising the Eventful City)6 Р. Палмер и Г. Ричардс заявляют о необходимости создания организации и управления событийным городом в целом, а не просто отдельными событиями, отмечая, что это важно с точки зрения гарантии эффективных результатов событийной программы. Авторы приводят определение менеджмента событий Дж.Р.Сильверса. Согласно его подходу, менеджмент событий – процесс, с помощью которого событие планируется, подготавливается и создается (производится). Он включает оценку, приобретение, распределение, направление, контроль и анализ времени, финансов, персонала, продуктов, услуг и других ресурсов для достижения поставленных событием целей. Менеджмент событийного города отличается от управления отдельными событиями, хотя и основывается на тех же процессах. Но при этом менеджмент событийного города включает управление ресурсами и стейкхолдерами для достижения целей всего города или региона в целом. Процессы управления событийным городом включают в себя:  координацию программы событий;  работу со стейкхолдерами событий;  создание структур для ведения отчетности;  рост доступности событий, обеспечение равноправия в организации события и участия в нем;  гарантию устойчивости события, обеспечение совместимости целей отдельных событий и целей города. Комплексное управление всеми этими процессами включает в себя применение спектра разнообразных навыков из областей стратегического и оперативного менеджмента (управления человеческими ресурсами (HRM), управления эффективностью, финансового менеджмента, менеджмента посетителей, маркетинга). Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, 6

См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 171-203.

что потребность в этих управленческих навыках растет вместе со стремлением городов стать более прозрачными в своих взаимоотношениях со стейкхолдерами. Ключевое решение города, с которого начинается управление событийным городом, – это решение города о своей роли в событийной программе (непосредственном / прямом или косвенном участии). При этом в зависимости от природы, масштаба и стоимости программы событий города могут использовать обе модели. В качестве иллюстрации прямого участия авторы приводят примеры культурных столиц Европы – Афин в 1985 году, Флоренции в 1987 году, Болоньи в 2000 году, косвенного участия – Ливерпуля в 2008 году. О подобном выборе авторы книги уже говорили, когда описывали дилеммы управления, которые стоят перед городами в отношении событийного программирования. Р. Палмер и Г. Ричардс приводят перечень ролей, которые может играть город в событии на примере города Окленд (Новая Зеландия), где городской совет определяет следующие модели в своем плане на десять лет (2009-2019гг.): - Совет-Лидер (руководитель): совет мобилизует, координирует, защищает, планирует и обеспечивает концентрацию событий для города. Он является катализатором партнерских отношений и сотрудничества для проведения мероприятия. - Совет-Спонсор: совет инвестирует средства в событие, организованное другими. - Совет-Поставщик: совет способствует организации событий, которые он напрямую финансирует. Он также обеспечивает места проведения события. - Совет-Коммуникатор и промоутер: совет генерирует энтузиазм и энергию для событий, которые он или другие лица проводят путем расширения коммуникации и посредством его продвижения. - Совет-Координатор: совет помогает событиям, принимая на себя координирующую, регулирующую функцию и роль советчика в отношении менеджмента событий в целом. Стоит отметить, что роли города в событийной программе могут меняться в зависимости от развития и организации программы. 49

Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют пять ключевых фаз в развитии событийных программ на основе подхода С.Франка и С.Рота к анализу программы «Культурная столица Европы» в Веймаре в 1999 году: Фаза 1. Подача заявки: получение поддержки от стейкхолдеров для проведения события и подготовка конкурсной заявки на право его проведения. Фаза 2. Номинирование: процесс отбора кандидата из нескольких вариантов, причем отбор может длиться от нескольких дней до нескольких лет. Фаза 3. Подготовка: распределение ответственности между участниками в сфере финансирования, разработки организационной структуры, отбора проектов, программирования и продвижения событий. Фаза 4. Реализация событийной программы. Фаза 5. Оценка: мониторинг событийной программы. Один из самых сложных моментов развития события, сложность оценки заключается зачастую в том, что ответственные за организацию работают по временным контрактам. Р. Палмер и Г. Ричардс подчеркивают потребность в специальной организации, которая была бы ответственной за оценку событий. Авторы книги отмечают, что общей тенденцией современных событийных городов является поддержка правительствами событий «на расстоянии вытянутой руки». Например, в Мельбурне правительство обеспечивает финансирование, а организацией и поиском дополнительных ресурсов занимается специальная организация Events Melbourne, кроме того координацией и реализацией логистики событий занимаются отдельные организации. Модели управления событийным городом позволяют выявить ряд общих схем, одной из которых является распределение менеджерских обязанностей между различными структурами, причем очень часто структуры, ответственные за стратегическое управление событийной программы отличаются от структур, ответственных за обеспечение ее оперативного управления. Стратегическое управление обычно более тесно связано с городской администрацией (для обеспечения связи целей программы мероприятий с достижением политических целей), а оперативное управление – с подраз50

делениями городской администрации, независимыми организациями или другими структурами, занимающимися менеджментом событий. Авторы книги отмечают, что в контексте событийного города эффективный стратегический менеджмент включает в себя анализ внешней и внутренней среды города, принятие решений по поводу управления событиями и принятия мер по достижению этих целей. Первый этап стратегического менеджмента – это анализ стратегических целей и установление видения. Видение включает:  цель (объяснение, почему события являются важными);  стратегию (определение соответствующих товарных рынков и позиционирование их);  набор ценностей (убеждения, которые лежат в основе стиля менеджмента и его этики);  стандарты и модели поведения. Отдельное направление стратегического менеджмента – управление рисками, который понимается авторами как процесс оценки альтернативных регулируемых и нерегулируемых ответов на риск и их отбор. Р. Палмер и Г. Ричардс обращают внимание, что при составлении событийных программ необходимо предвидеть потенциальные области риска. Риски бывают внешними и внутренними. Внешние риски менеджеры не могут контролировать (погода, терроризм, глобальный экономический кризис и т.п.). Внутренние риски связаны с программой событий и стратегией событийного города, менеджеры их могут предвидеть и заранее запланировать. К внутренним рискам относятся: финансовые риски; операционные риски управления программой; «событийная усталость», вызванная избытком событий; эксплуатация и техническое обслуживание объектов, построенных для события; пост-событийная депрессия; конкуренция со стороны других городов; прекращение финансирования, приводящее к отмене событий и изменениям программы; негативные имиджевые эффекты, вызванные слабой реализацией программы событий. Один из способов работы с рисками – разделение между стейкхолдерами события. Так, например, не только орга51

низаторы, но исполнители могут принять на себя как художественные, так и финансовые риски. Способом управления риском резкого прекращения финансирования событийной программы (особенно если это касается государственных структур) является долгосрочное финансирование (например, три года, как в Мельбурне). Оценка рисков – определение угроз, опасностей или потенциальных проблем, которые могут создать сложности для программы события, так, чтобы могли быть спланированы соответствующие меры для устранения или контроля над рисками. Оценка рисков является гарантией того, что организаторы продумали последствия программы событий и предприняли меры по снижению возможных рисков в отношении срыва сроков, бюджета, договоренностей, несоответствия качества и безопасности. В качестве образца Р. Палмер и Г. Ричардс приводят систему оценок рисков последствий для официальной событийной программы Лондона, подготовленную Агентством по развитию Лондона (см. таблицу 4):

Таблица 4 Риск

Уровень риска (низкий – Н/L , средний C/М, высокий В/H)

Сфера

План действий (П – проактивный; Р – реактивный)

Программа событий воспринимается как политический фактор

Средний / М

Репутационная

П – публиковать руководящие критерии и стратегические цели на web-сайте eventsforlondon.org; П – вовлекать все группы местного сообщества

Если событие не считается успешным или муниципальное финансирование полагается неуместным, то это репутационный риск

Средний / М

Репутационная

П – LDA получает от властей Лондона Главную Стратегию Событий, которой рекомендуется передать реализацию событий в правительственную организацию «Events for London» Р – LDA создает коммуникационную единицу для разработки соответствующих сообщений в ответ на любые неблагоприятные комментарии.

Равное представительство групп участников не получает соответствующее финансирование

Средний / М

Стратегическая

Р правительственная организация «Events for London» делает обзор и оценку того, какие события поддерживать и делает заключение по поводу оправданности финансирования участников

Крупные террористические атаки или инциденты на каком-либо крупном событии

Средний / М

Операционная

П – команда «Events for London» имеет тесные контакты с полицией, контролирует этот риск для каждого события, и создает планы для чрезвычайных ситуаций

Окончание таблицы 4 Риск

Уровень риска (низкий – Н/L , средний C/М, высокий В/H)

Сфера

План действий (П – проактивный; Р – реактивный)

Результаты проекта / результаты четко не определены / финансирование используется для чего-то другого / результатов нет, а деньги растрачены впустую

Низкий / L

Поведенческая

П – менеджер проекта обеспечивает четкое понимание результатов, которые будут получены LDA в результате выделения средств

Мероприятие истрачивает бюджет, и организаторы ищут дополнительное финансирование от различных доноров. Правительственная организация «Events for London», осуществляя дополнительное финансирование, обращается с просьбой к LDA.

Средний / М

Финансовая

П – постоянная связь между командой организации «Events for London» и организаторами событий, чтобы команда была заранее предупреждена о настораживающих показателях. Регулярная связь между группой проектных менеджеров LDA и «Events for London»

Закупки для проведения события не соответствуют принципам и правилам закупок LDA.

Низкий / L

Договорная

П – правительственная организация «Events for London» обладает надежной защитой системы закупок. Кроме того, она требует (как часть контракта), чтобы организаторы событий были в равной степени надежными в их закупочной деятельности. Поэтому это считается низким риском.

Организация обеспечения безопасности не управляется должным образом, приводя к инцидентам и авариям

Низкий / L

Операционная

П – включает требование правильного анализа риска здоровья и безопасности.

Следующие процессы управления событийным городом, которые описывают авторы книги, связаны с оперативным менеджментом. Управление человеческими ресурсами (персоналом) (или HRM-стратегии) – ключевое направление оперативного менеджмента, поскольку в организации и проведении события участвует коллектив, состоящий из персонала на постоянной основе, а также исполнителей, подрядчиков, волонтеров. Если для проведения отдельных событий в отношении управления человеческими ресурсами важным является найм (рекрутинг) и отбор, обучение, удержание и управление волонтерами, то для событийного города значение будут иметь найм (рекрутинг) и удержание руководителей события и другого ключевого персонала, а также рекрутинг и менеджмент волонтеров. Руководители событийной программы – ключевые фигуры в управлении человеческими ресурсами. Задача событийных городов – удержать талантливых руководителей, а также ключевых талантливых сотрудников. Отдельное направление управления человеческими ресурсами – управление волонтерами. Особое значение работы с волонтерами в событийных программах связано с общей тенденцией роста числа волонтеров в сфере культуры и спорта. Города все чаще начинают обращаться к набору волонтеров. Авторы книги утверждают, что люди будут больше готовы стать волонтерами для отдельных событий, поскольку они ограничены во времени. По их мнению, волонтеры могут оказаться заинтересованы в ограниченном по времени проекте, командной деятельности больше, чем в обязательствах, длящихся год или десятилетия. Р. Палмер и Г. Ричардс особо обращают внимание на эффективное использование волонтеров. В отличие от постоянного персонала для волонтеров следует использовать специальные институты мотивации, создавая тем самым особую атмосферу события. Однако авторы книги не поясняют суть этих мотивационных механизмов. Процесс отбора волонтеров начинается с набора руководящих волонтеров на раннем процессе планирования события. Руководящие волонтеры необходимы для управления 55

всей командой волонтеров, в том числе и для руководства их обучением. В случае крупных событий обязательно должны быть созданы структуры управления волонтерами, в которых и назначаются руководители из числа добровольцев. Опираясь на разработки Австралийской комиссии спорта, Р. Палмер и Г. Ричардс приводят примерный перечень моментов, которые должны быть учтены при организации работ для волонтеров: название работы; планируемые выгоды от работы для самих добровольцев; краткое описание целей события; цель работы; задания; имя непосредственного руководителя волонтеров; время, необходимое для работы; квалификация, умения и/или навыки, которые могут понадобиться для эффективного выполнения тех или иных задач; информация, которая поможет волонтерам решить, стоит ли им этим заниматься (включая особые условия, например, вопросы конфиденциальности); специальное обучение или участие в совещаниях; гарантия безопасности. Помимо этого добровольцы получают информацию об истории и целях события; о том, как событие финансируется и управляется; о персонале события; о том, как много людей задействовано в событии и что они делают; о структуре организации, занимающейся событием, включая место волонтеров внутри нее; о деталях по поводу политики управления волонтерами. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что некоторые Культурные столицы Европы вообще разработали обширные «посольские» программы, использующие волонтеров, чтобы действовать в качестве ретрансляторов информации о событии (например, в Лилле в 2004 году). Управление эффективностью – следующее направление оперативного менеджмента событийного города. Данное направление связано с контролем и мониторингом качества и производительности событийных программ. Показатели производительности событийных программ должны быть связаны со стратегическими целями города, которые авторы книги приводят в таблице, составленной на основе опыта управления событийными программами городов – Культурных столиц Европы (см. таблицу 5):

Таблица 5 Цель Рост международного профиля города / региона Реализация программы мероприятий и событий Долгосрочное культурное развитие города /региона Привлечение посетителей из своей страны и из-за рубежа Повышение чувства уверенности местных жителей за свое место, усиление гордости за город Рост и расширение местной аудитории для сферы культуры Создание праздничной атмосферы

Потенциальные показатели Освещение международными СМИ Количество организованных событий и видов деятельности Рост производства культурных продуктов Количество посетителей, остающихся на ночь в городе; доля иностранных туристов Опросы мнения местных жителей Показатели посещаемости Опросы аудитории, имидж города как лучшего места проведения фестивалей

В целом, измерение производительности и качества событийных программ проводится с учетом контекста события. Авторы выделяют три типа возможных показателей результативности: 1) Показатели, характеризующие базовые «исходные данные» – количество усилий или ресурсов, вложенных в событийную программу в плане времени, денег и др. на «входе», то есть старте ее реализации. К таким показателям следует отнести человеческие ресурсы, спонсорские средства, количество лицензий и т.п. 2) Показатели, характеризующие результаты – то, что достигнуто на «выходе» реализации программы события. К таким показателям относятся масштаб организованных событий и проведенных мероприятий, размер аудитории, количество посещений сайта программы или количество партнеров программы. 3) Показатели, характеризующие эффективность – эффекты, которые событийная программа произвела или получила во время или после своей реализации с точки зрения социально-экономического развития. К таким эффектам относятся освещение в СМИ, количество и структура расходов посетителей, величина кредитов местных коммерческих и некоммерческих организаций, полученных для подготовки и 57

реализации событийной программы. Как отмечают Р. Палмер и Г. Ричардс, эти показатели являются наиболее сложными для измерения. Отдельно авторы книги выделяют показатели, которые должны быть разработаны для различных целевых групп событийного города, чтобы оценить не только качество потребляемых культурных продуктов, но и качество получаемого от взаимодействия с ними персонального опыта. Единственный способ проверки качества полученного опыта – это опрос (причем данная оценка качества должна производиться на уровне всей событийной программы, а не отдельных событий). Палмер и Ричардс отмечают, что в целом ряде Культурных столиц Европы посетители затруднились оценить качество всей событийной программы. На взгляд авторов книги, это иллюстрирует проблемы взаимодействия программы и аудитории. Авторы констатируют, что разработка стандартизированных показателей и исследовательских инструментов, которые позволили бы событиям и их результатам быть сопоставимыми, является крайне желательной процедурой. Причем это желательно делать на самой первой стадии реализации событийной программы – на стадии планирования. Управление эффективностью также связано с ростом ответственности лиц, принимающих участие в управлении событиями, что является гарантией эффективности менеджмента и становления взаимоотношений со всеми стейкхолдерами. Например, в Мельбурне, проведение событий находится под контролем Комитета по маркетингу и событиям (Marketing and Events Committee). Заседания комитета проходят два раза в месяц. В его составе – лорд-мэр, заместитель лорд-мэра, семь консультантов и юридический советник. Менеджер событий Мельбурна представляет регулярные отчеты комитету. В последующих главах Р. Палмер и Г. Ричардс подробно рассматривают остальные направления оперативного менеджмента событийных программ – финансовый менеджмент, менеджмент посетителей, маркетинг.

7. Обзор основных идей шестой главы «Финансирование событийных программ» (Finance and Funding for Event Programmes)7 7.1. Финансирование событий и финансовый менеджмент событийных программ Событийный город должен обеспечить эффективный финансовый менеджмент для обеспечения устойчивости событийного города. Финансовый менеджмент – еще одно из направлений управления событиями в событийном городе. Особенно важным он становится в связи с постоянным ростом затрат на организацию событий, ростом цен в отраслях, которые обслуживают событие (транспорт, прокат снаряжения, размещение в отелях и т.п.), ростом инфляции и увеличением числа заявок на государственное финансирование со стороны культурного сектора. Суть финансового менеджмента заключается в эффективном управлении имеющимися ресурсами и финансовыми рисками в ходе создания и реализации событийной программы, прежде всего, посредством поиска финансирования из различных источников. Р. Палмер и Г. Ричардс к примерам подобного финансирования относят спонсорскую поддержку частного сектора, мерчендайзинг, телевизионные продажи, субсидии государственного сектора и доходы от продажи билетов. 7.2. Стоимость культурных событий и событийных программ Первое, что необходимо понять в проведении событий – это вопрос стоимости события, а также источников его финансовой поддержки. Проведение события предполагает разовые и текущие расходы, а также дополнительные расходы, связанные с достижением стратегических целей. Авторы книги отмечают, что хотя стоимость программы сама по себе 7

См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 203-245.

не соответствует традиционным тенденциям рынка, с ростом заработной платы в экономике в целом, стоимость проведения культурных событий все более возрастает, даже если они не меняют свой формат и имеют все ту же программу. Главная тенденция в сфере развития бюджетов событий – рост затрат в связи с усложнением уровня программ и созданием дополнительных административных структур для координации событий. Отдельно Р. Палмер и Г. Ричардс рассматривают развитие бюджетов Культурных столиц Европы. Авторы книги выделяют три этапа развития бюджетов Культурных столиц Европы, связанные с ростом масштабов амбиций городов и, как следствие, с ростом финансовых вложений в событийные программы: 1 этап (1985–1989 гг.: Дорогостоящий фестиваль). Культурные столицы рассматривались как формат расширенного культурного праздника и фестиваля. Цели фестивалей ограничивались сферой культуры. Большинство городов были столицами с развитой культурной инфраструктурой. 2 этап (1990–2004 гг.: Инвестирование в культурную регенерацию / обновление места). Культурные столицы рассматривались как инструмент культурного и экономического развития, укрепления имиджа на международной арене. Большинство городов участников программы – «вторые города», в которых приоритетом стало развитие инфраструктурных проектов и привлечение туристов. Первым городом, ставшим проводником данной тенденции стал город Глазго – Культурная столица 1990 года. Операционный бюджет событийной программы вырос в два раза по сравнению с бюджетами городов – Культурных столиц Европы в предыдущие годы, а стратегия развития предполагала существенное инвестирование в маркетинг города. Бюджет событийной программы соответствовал широким общегородским целям. 3 этап (с 2005 г.: Инвестирование в инфраструктуру). Культурные столицы рассматриваются как проект обновления старой культурной инфраструктуры. В программу активно включились города из государств – новых членов Европейского Союза. Капитальные бюджеты (расходы на капитальные проекты) начинают превышать операционные бюджеты (расходы на событийную программу), при этом выросли и операционные бюджеты. В случае Ливерпуля – Куль60

турной столицы Европы-2008 – авторы отмечают значительно высокие затраты на операционные, а не на капитальные расходы (операционный бюджет Ливерпуля был почти в четыре раза больше, чем средняя величина для всех других Культурных столиц Европы). В целом, на общие затраты событийной программы Культурной столицы Европы оказывает влияние множество факторов (масштаб амбиций, относительное «богатство» города и окрестностей, наличие и размеры финансирования со стороны государственных структур (местного, регионального и национального уровня), возможности спонсорской поддержки частного сектора). В отношении других событийных программ, в частности, ежегодных фестивальных программ, авторы книги также отмечают тенденцию общего роста расходов. Они приводят в этом отношении пример городов Великобритании – Эдинбурга и Ливерпуля. Из данных отчетов, приводимых Р. Палмером и Г. Ричардсом, в Ливерпуле затраты на одного жителя составили – 122 евро, в Эдинбурге – 88 евро. Общий бюджет событийной прграммы Ливерпуля – 53.7 млн. евро, в Эдинбурге – 39.8 млн.евро. Рост затрат происходит также относительно стоимости одного посещения в связи с тем, что многие города достигли пределов своего развития в отношении местной аудитории и ищут возможности для привлечения международных посетителей или же новые возможности для работы с местной аудиторией. Так, в Манчестере при общем ежегодном бюджете 1.5 млн. евро на событийную программу – 550 тысяч посещений со средней стоимостью 2.72 евро за визит, в небольшом городе Честер в Великобритании, при общем небольшом бюджете 650 тысяч евро стоимость одного посещения значительно выше. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что бесполезно сравнивать бюджеты программ городов – Культурных столиц Европы, которые относятся к мега-событиям, и ежегодных городских фестивальных программ, так как в первом случае на событийную программу тратится намного больше денег, чем в городах с ежегодными событийными программами. Далее Р. Палмер и Г. Ричардс приводят примеры городов, которые регулярно инвестируют в свои событийные 61

программы: Манчестер (в 2005 году – 300 тысяч евро городских субсидий при общей сумме затрат 1.45 млн. евро, в 2007 году – уже 2.3 млн. фунтов стерлингов при общих затратах 9 млн. фунтов стерлингов – с появлением Международного фестиваля в Манчестере, в 2008–2010 годах – еще дополнительно по 1 млн. фунтов стерлингов ежегодно); Мельбурн (в 2004–2005 годах – 1 млн. австралийских долларов (600 тысяч евро) городского бюджета без учета грантов со стороны правительства штата Виктория и национального правительства Австралии); Сингапур (в 2005 году – 45 млн. сингапурских долларов (22 млн. евро) в события, в 2007 году – бюджет на события увеличился до 67 млн. сингапурских долларов). Таким образом, стоимость проведения больших событийных программ может сильно различаться в зависимости от размера участвующего города, потенциальной аудитории и предусмотренных целей. Для более крупных городов программы могут стоить порядка многих миллионов евро, хотя стоимость одного посещения или затраты на одного жителя могут показаться относительно небольшими. 7.3. Источники финансирования событий Многие города пытаются диверсифицировать источники своего бюджета, привлекая средства и со стороны государственного сектора, и со стороны коммерческого сектора. Часто ведущую роль в финансировании играет государственный сектор. Многие города устанавливают принципы и правила для получения государственной финансовой поддержки, особенно для крупных событий. Так, в штате Виктория (Австралия) для получения финансовой поддержки необходимо подготовить обоснование экономических и социальных преимуществ события для всего штата; а в Белфасте (Северная Ирландия) в 2004 году городской совет в 2005 году составил список достаточно жестких требований к организации, которая могла бы претендовать на многолетнее финансирование событий. Основой для принятия решения о поддержке события становятся измерения результатов события с точки зрения выгод для местного сообщества. Особенно сложные решения связаны с постоянно повторяющимися крупными событиями. 62

Сложность решения связана со значительным оттоком бюджетных средств, а также значительной административной работой по оценке заявок на финансирование. Помимо этого ежегодное финансирование подобных событий создает проблемы для самих событий, поскольку некоторые из них могут и не иметь преемственности в управлении ими, что приводит к отсутствию долгосрочного планирования. А это делает их финансовые взаимоотношения с властями практически невозможными, поэтому многие города предлагают стратегии многолетнего финансирования событий, чтобы обеспечить устойчивость своих событий. Однако предоставление средств со стороны государственного сектора не является универсальной тенденцией. Так, после того как в Лондоне мэром стал Борис Джонсон, он сразу же заявил, что планирует сократить финансирование знаковых городских культурных событий для того, чтобы перераспределить выделяемые средства. Такой подход Джонсона связан с попыткой уравнять вклад государственного и коммерческого секторов, а также обеспечить прозрачность ранее субсидированных средств на события. Предшественник Джонсона – Кен Ливингстон – был сторонником постоянного предоставления денежных средств, тем самым обеспечивая городским событиям устойчивость. Другими источниками финансирования являются спонсорство и пожертвования. Спонсорство все чаще становится одним из важных финансовых источников поддержки событий. Коммерческое спонсорство включает инвестирование в события в обмен на коммерческие и коммуникативные преимущества: повышение осведомленности общественности о бренде компании, улучшение имиджа, стимулирование продаж, стимулирование сотрудников, повышение участия потребителей, привлечение новых посетителей и демонстрация корпоративной ответственности. Некоторые компании могут инвестировать крупные суммы в события в обмен на прямую связь событий с их брендом, например, использование имя компании в названии события. Так, Кока-Кола выступила спонсором музыкального события Coke Fest в Йоханнесбурге и Кейптауне в 2009 году. Однако некоторые компании становятся спонсорами не ради корпоративных целей, а в связи с личными ин63

тересами членов Совета директоров или высокопоставленных руководителей, и могут принимать форму филантропии или пожертвования. Спонсоры часто ожидают прямой возврат своих инвестиций в событие посредством привилегированного доступа или бесплатных билетов на событие. Очень часто в отношении спонсоров используется многоуровневый подход для получения преимуществ: крупным спонсорам предлагается всесторонний охват с максимальными выгодами в обмен на относительно большие вложения, более мелким спонсорам предлагается меньше преимуществ за более низкий уровень спонсорских вложений. Так, в период участия в программе «Культурная столица Европы» в Люксембурге были определены четыре типа спонсоров, в зависимости от уровня спонсорских вложений:  Эксклюзивный спонсор;  Тематический спонсор;  Официальный спонсор;  Официальный поставщик. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что важным вопросом в управлении спонсорством является четкое понимание того, какое спонсорство город никогда не должен принимать. В связи с этим, управление событийностью предполагает наличие принципов этической политики в отношении привлечения спонсоров для «нейтрализации риска негативной связи с определенными спонсорами» (табачные компании и компании в сфере вооружений). Так, в Сиднее существует список видов спонсорства, которые город не одобряет. В отношении спонсоров, привлекаемых для событий, которые поддерживаются государственным сектором, требуется больше контроля, чем в случае коммерческих событий. Например, в Сиднее для получения спонсорских средств в отношении событий, поддерживаемых государственным сектором, необходимо официальное одобрение совета, исполнительного директора или соответствующего руководителя структурного подразделения. Спонсирование событий может реализовываться не только в форме финансовой поддержки, но и в натуральной форме в виде товаров и услуг (профессиональная экспертиза 64

и консультационные услуги; проживание; рекламная продукция; транспорт; веб-хостинг; конференц-зал и выставочные площади; инфраструктурная и логистическая поддержка; грузовые и строительные материалы; продукты питания, напитки; офисная техника и канцелярские принадлежности). Пожертвование – это благотворительный подарок, который не приносит никакой коммерческой выгоды для дарителя. В отличие от спонсорства, где мотивом участия заинтересованного лица и организации является ожидаемая личная и корпоративная отдача от инвестирования, мотивом для лиц и организаций, осуществляющих пожертвования, является желание послужить на «благо общества», хотя они могут и получить незначительные выгоды (такие, как публикация их имени в перечне дарителей или получение бюллетеня). Спонсорство – это коммерчески выгодная сделка, пожертвование – безвозмездная помощь. Во многих странах преимуществом пожертвований является снижение налогового бремени / налоговый вычет (подобная практика используется, например, для событий Северо-Восточного Туристского Совета в Великобритании). Авторы книги отмечают, что события могут попытаться стимулировать пожертвования. К таким стимулам относятся, в частности, гарантированные места или доступ к особым площадкам фестиваля (иногда и за кулисами) для людей, которые пожертвовали больше определенной величины. 7.4. Доходы событий Одна из основных частей дохода, который зарабатывают события, – это продажа билетов. Авторы книги называют это главным компонентом интегрированной маркетинговой стратегии события. Результативность такого дохода зависит как от значительных маркетинговых усилий, так и от эффективного управления доходами. Авторы книги отмечают, что при анализе доходов событий необходимо учитывать не только количество проданных билетов, но и стоимость продажи каждого билета. Еще один источник дохода событий – мерчендайзинг. Авторы книги приводят мнение С.А. Дойла, который включает в содержание мерчендайзинга ясно определенный бюд65

жет, ресурсную политику, планирование внешнего вида и расположения товаров для повышения наглядности и доступности для посетителей, ценовую политику и очевидную стратегию для управления продажами. Следующий возможный источник дохода – кейтеринговые услуги, связанные с общественным питанием. Еще один источник дохода – продажа прав на трансляцию события через телевидение, радио и Интернет. Управлением правами на трансляцию могут заниматься организаторы событий, специализированные агентства или вещательные компании. Авторы книги пишут, что без детального понимания характера события, его программы, его политики определения цены на билеты и ожиданий от всего этого различных стейкхолдеров очень сложно сравнить доходы для разных событий. Без тщательного анализа высокий уровень заработанных доходов не может рассматриваться в качестве показателя успешности. 7.5. Финансовое планирование и менеджмент Р. Палмер и Г. Ричардс пишут о необходимости эффективного и профессионального финансового планирования и менеджмента для обеспечения принятия адекватных финансовых решений с точки зрения устойчивости событийного города. Качество финансового планирования событий, является основным критерием для их государственной поддержки, а для событий, которые поддерживаются коммерческими структурами – их рентабельности и выживания. Финансовый менеджмент является компонентом планирования программы событий и оперативного управления событийной программой. Первостепенная задача – утверждение бюджета событийной программы, финансового плана событийной программы. По сути, нужен единый бизнес-план с четким представлением «о доступных или достижимых ресурсах», о возможных финансовых последствиях событийных программ. У большинства событий есть несколько возможных сценариев реализации программы, и для каждого события необходим свой собственный сценарий. 66

После утверждения единого бизнес-плана, финансовое управление заключается в контроле над бюджетом. Управление доходами события и событийной программы – инструмент, гарантирующий максимизацию финансового потенциала события или программы событий за счет сопоставления спроса, предложения и цены. Управление доходами требует наличия следующих компонентов: рыночной сегментации, способности прогнозировать, знаний в области ценообразования и способности управлять информацией и резервами. К главным инструментам финансового планирования событийной программы Р. Палмер и Г. Ричардс относят бюджетирование и финансовое прогнозирование. При формировании финансового плана необходимо учитывать возможные изменения внутренней и внешней среды, в том числе с помощью метода «сценарного планирования», то есть метода стратегического планирования для создания гибких долгосрочных планов на основе спектра возможных сценариев развития – от негативного до позитивного.

8. Обзор основных идей седьмой главы «Маркетинг, коммуникации и роль СМИ» (Marketing, Communications and the Role of the Media)8 Следующими направлениями событийной политики города, которые рассматривают Р. Палмер и Г. Ричардс, являются маркетинг, брендинг, продвижение и коммуникации событийных программ, с учетом их роли в создании имиджа города. События можно рассматривать как культурные продукты, то есть как то, что можно продать потребителям. Каждое событие является уникальным: даже если событие часто повторяется, каждое последующее его «издание» будет другим в плане времени, погоды, посетителей и хозяина, и множества других переменных. Потребности или мотивы участия людей в событиях могут быть разными – от желания праздника и веселья до потребности в принадлежности к группе, спло8

См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 245-293.

ченности и идентичности. При этом, как отмечают Р. Палмер и Г. Ричардс, потребители событий (аудитория) скорее больше получают преимущества в отношении опыта и переживания атмосферы событий, чем от его уникального культурного содержания. Так, для многих посетителей крупных фестивалей важным мотивом посещения является «простое нахождение в компании звездных исполнителей и руководителей». В связи с этим, на базе персонального опыта и переживания можно сформировать экономическую стоимость события, как это отмечали в своей работе «Экономика впечатлений» Дж. Пайн и Дж. Гилмор. Этим как раз и занимается маркетинг. Р. Палмер и Г. Ричардс опираются на определение маркетинга Ф. Котлера как процесса, посредством которого индивиды и группы получают то, в чем они нуждаются и чего они хотят за счет создания, предложения и обмена продуктами и их стоимостями. Маркетологи событий, таким образом, могут рассматриваться как производители опыта и переживаний. Ключевой вопрос событийного города с точки зрения маркетинга: почему люди должны посетить именно ваш город, чтобы пережить опыт именно ваше события? Соответственно, стратегия событийного города в этом отношении должна выстраиваться вокруг уникальности события. Авторы книги соглашаются с высказыванием К.М. Холла, что если «имидж одноразового события должен быть сконструирован таким образом, чтобы сделать его представлением, которое стоит посмотреть», то «имидж событийного города должен быть не иначе как имиджем города, который стоит посетить». Задача событийного города – привлечь, вовлечь и развлечь потребителей событий, то есть гарантировать удовлетворение потребности, ожидания и спроса для разных стейкхолдеров в отношении событий. Авторы книги отмечают, что ключевым моментом здесь станет убеждение посетителя в том, что событие уникально и что переживания и опыт, связанные с ним, не должны быть потеряны по следующим причинам: «Увидеть событие ВЖИВУЮ – лучше, чем увидеть его по TV, Увидеть событие СЕЙЧАС – лучше, чем когдалибо в другое время, Увидеть событие ЗДЕСЬ – лучше, чем увидеть его где-либо еще». Таким способом город и закрепляет свой статус как событийного города. 68

Усиление ощущения событийности связано с коммуникациями – привлечением всех значимых стейкхолдеров к планированию и организации событий, в том числе и маркетинга. Один из факторов успеха событийного города, по мнению авторов книги, будет заключаться в координации маркетинга отдельных событий или серии событий и маркетинга города в целом, то есть в формировании стратегического маркетинга. Р. Палмер и Г. Ричардс приводят в качестве рабочего определения маркетинговой стратегии определение Г.М. Зинкхана и А. Перейры, трактующих данное понятие как «эффективное распределение и координацию маркетинговых ресурсов для того, чтобы достичь целей организации на конкретном рынке». Существует несколько типов маркетинговых стратегий, выбор и сочетание которых зависит от целей города: целевая рыночная, продуктовая и конкурентная стратегии. Целевая рыночная стратегия основана на классификации потенциальной аудитории событий по разным признакам: по географическому (место обитания жителей и потенциальных посетителей, включая как местных жителей, так и туристов), демографическому (возраст, пол, этническая принадлежность, образование и род занятий аудитории) и по психологическому (интересы, вера и предпочтения). Целевая рыночная стратегия событийного города должна выйти за рамки этого подхода в связи с нацеленностью не только на коммерческие блага (рост продажи билетов и т.п.), а на такие некоммерческие блага, как привлечение новой аудитории или формирование социальной сплоченности. Продуктовая стратегия – стратегия, согласно которой продукты проектируются в соответствии с потребностями потребителя. Данная стратегия не является оптимальной для событийного города, поскольку многие события (особенно, культурные) «могут быть созданы вдохновленными и мечтательными производителями, для которых аудитория может находиться на втором плане», а на фоне других городовконкурентов событие как уникальный продукт развивается не только под влиянием рынка. Конкурентная стратегия – стратегия поддержки конкурентных преимуществ по отношению к другим городам69

конкурентам, а не только по удовлетворению потребностей местных жителей. Эта стратегия опирается на убеждение, что событийность является прекрасным средством закрепления поддержки населения, а также приглашения потенциальной аудитории для участия в событиях. Авторы книги отмечают, что новые события, созданные в процессе конкуренции с другими городами, могут привести к конкуренции с уже имеющимися событиями, в том числе, в отношении ресурсов и аудитории. Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что многие города в рамках данной стратегии используют свое участие в конкурсе за право проведения мега-событий (например, в конкурсе городов за право принятия Олимпийских игр или за звание «Культурной столицы Европы»), вкладывая значительные средства в рекламу, для создания основы реализации событий в будущем. Внедрение маркетинговой стратегии в управление событийными городами строится на последовательном процессе планирования маркетинга, где ответ на каждый вопрос знаменует собой новый вопрос (см. таблицу 6): Таблица 6 Ключевые вопросы

Процесс

Что представляет собой наш бизнес?

Определение миссии

Где мы находимся в данный момент?

Анализ

Продукты

Задачи для событийного города

Миссия /стратегия компании

Отбор определенных событий

Макро

Внешняя среда, Макроэкономические, социальные и культурные тренды

Взаимоотношения с другими событиями и событийными городами

Микро

Стейкхолдеры Конкуренты

Определение сообщества для события Определение того, в отношении каких городов/событий мы являемся конкурентами

Внутренний

Ресурсы и возможности города Стратегические опции

Инвентаризация культурных и событийных ресурсов

Окончание таблицы 6 Ключевые вопросы Где мы должны быть?

Как мы хотим там оказаться?

Как обстоят наши дела?

Процесс

Продукты

Задачи для событийного города

Планирование

Стратегические решения

Насколько событийным мы хотим быть? Какие события мы хотим поддерживать/развивать/выигрывать?

Целевые рынки

На кого наше событие будет нацелено?

Позиционирование

Как мы хотим, чтобы нас видели? Что является нашим брендом?

Маркетинговые цели

Чего мы надеемся достичь?

План действий

Установление задач для различных стейкхолдеров, установление целей

Маркетинговый комплекс

Принятие решения о том, как мы будем общаться с нашей аудиторией, и привлекать ее к нашим событиям.

Контроль и отзывы

Измерение успеха нашей программы событий по отношению к установленным целям.

Изменение планов

Если цели не достигнуты, или если изменилась внешняя или внутренняя среда, необходимо изменить наши планы, чтобы гарантировать в дальнейшем успех

Реализация

Мониторинг

Авторы книги отмечают, что подобный процесс планирования маркетинга внедрен в таких городах Оксфорд (Великобритания), Голд-Кост (Австралия) и Кейптаун (ЮАР). Отличительной чертой успешных событийных городов является непосредственная связь маркетинговых стратегий событий с маркетинговыми планами города или даже региона, помогающая работать на достижение более широких целей развития. В качестве примеров авторы приводы маркетинговую стратегию Кейптауна и Барселоны. Многие города используют совместные маркетинговые стратегии для того, чтобы объединить ресурсы по максимуму и достичь наибольшей эффективности от проведения событий на основе партнерства в их продвижении. Так, Британское управление по туризму объединило вместе ряд городов – Лондон, Глазго, Лидс, Манчестер, Бристоль и Кардифф – под общим названием «Британские города искусств». Исследование Graham Devlin Associates 2001 года в Эдинбурге, в частности, показало, что фестивальному движению следует расширить свои существующие сайты для охвата всех существующих фестивалей; также должны быть даны ссылки на другие общегородские или национальные web-сайты. Сотрудничество городов позволит скоординировать события в общем календаре и тем самым избежать конкуренции событий друг с другом. Помимо этого, события смогут обменяться опытом в сфере маркетинга, получить новые навыки и узнать новые технологии продвижения событий. В исследовании событий и достопримечательностей в Северной Англии «Маркетинг и исследования туризма» (Tourism Research and Marketing (2006)) предложены следующие способы развития тесного сотрудничества акторов в регионе в сфере маркетинга: 1. Совместное использование базы данных. Данный способ предполагает формирование объединенных маркетинговых ресурсов вокруг определенных рынков (наследие, искусство, фестивали) и на основе связи с общими темами региона и тематическими годами для создания осведомленности. 2. Кластеры достопримечательностей и событий. Данный способ предполагает формирование кластеров дос72

топримечательностей и событий и развитие маркетинга вокруг тем событий, связанных с достопримечательностями, в особенности, если они достаточно близко расположены друг к другу, чтобы позволить людям посетить более одной достопримечательности. 3. Программирование города или региона. 4. Совместное использование информации. Данный способ предполагает обмен информацией об аудитории событий и достопримечательностей для развития программ событий, например, для постоянных или внешних посетителей. На примере Эдинбурга авторы книги показывают, что развитие совместного взаимодействия может и не произойти, т.к. многие фестивали рассматривают себя в глобальном поле, а не городском, при этом, не желая познакомиться с событиями, которые проходят в городе, поэтому и основы для сотрудничества не возникает. В то же время город Роттердам является примером совместного маркетинга фестиваля, где департамент туризма занимается продвижением событий, а организация Роттердамские фестивали – продвижением культурного содержания событий, созданием и анализом баз данных посетителей. Авторы книги отмечают, что важным аспектом совместного маркетинга является вопрос о том, кто контролирует коммуникации событийного города и составляющих его событий. Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что контроль над коммуникациями маркетинга, которые непосредственно связаны с развитием имиджа города, должны контролироваться городом, однако создатели отдельных событий должны создавать собственные коммуникационные стратегии. Успех последних будет зависеть от уже имеющегося опыта развития собственных коммуникационных кампаний у организаторов событий, а также от разделения обязанностей между организаторами событий и организаторами программ событий. Одним из вопросов маркетинга события является частота события, что необходимо для создания «картины ожиданий» у аудитории. В этом смысле ежегодные события обладают преимуществом перед одноразовыми событиями ввиду того, что первые постоянно повторяются. Одним из способов решения данной проблемы является организация серии событий в течение нескольких лет. Это позволяет провести иссле73

дование местного рынка и рынка посетителей, а также протестировать культурное событие. Авторы книги приводят в пример реализацию данной стратегии городами Ливерпуль (Великобритания) и Печ (Венгрия), которые становились Культурными столицами Европы. Р. Палмер и Г. Ричардс отдельно рассматривают события с точки зрения продвижения городов. При этом масштаб амбиций города в плане маркетинга событийной программы может быть разным (локальный / региональный / международный уровни). Правда, в случае мега-событий важно, чтобы город гарантировал, что данное событие не затмит и не нарушит структуру событийности города. Авторы книги отмечают, что когда событие заканчивается, место назначения может запомниться и связаться с прошлыми событиями, но вряд ли это станет причиной для привлечения посетителей в город ради самого города. Так, Г. Ричардс совместно с С. Геодхартом и К. Херрийгерсом выяснили, что мегасобытие Культурная столица Европы часто лучше распознается в качестве собственного бренда, нежели в привязке к городу-организатору. События являются инструментами создания места и маркетинга мест. В частности, во многих городах события являются одним из главных элементов городской маркетинговой стратегии. Маркетинг городов посредством событий включает взаимодействие стейкхолдеров государственного, частного и волонтерского секторов. Часто представители всех этих стейкхолдеров участвуют в маркетинговых структурах событий и событийных городов. Чтобы гарантировать, что события помогают позиционировать город на национальном и международном уровне создается специальная маркетинговая структура. Эта структура поддерживает и развивает маркетинговую стратегию. Маркетинг может оказаться отнесен и вовсе к городским функциям. В частности, в Амстредаме на основе государственно-частного партнерства была создана организация Amsterdam Partners, которая включала представителей различных стейкхоледров – местной власти, частных компаний, культурного сектора и образования. Основной функцией данной структуры стало формирование устойчивой маркетинговой стратегии на основе сотрудничества стейкхолдеров. При этом, она несла ответственность за раз74

витие имиджа города как центра знаний, бизнеса и событий. Небольшие же города могут передавать право на маркетинговую экспертизу и исследование частным организациям. Примером комплексного событийного маркетинга является город Эдинбург, который посредством кампании «Событийный Эдинбург», продвигает город на международном уровне в качестве событийного города. Для этой цели был создан сайт с информацией о 14 главных фестивалях города. Непосредственное участие в кампании принимали городской совет, Эдинбургский и Лотиэнский Туристский Совет и VisitScotland. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают тенденцию смещения приоритета в городах с маркетинга на более широкий процесс – брендинг. События являются важной частью процесса брендинга мест во многих городах и регионах, а конкуренция между городами относительно развития событийности означает, что важным моментом становится различимость их брендов. Авторы книги пишут, что как отдельное событие, так и несколько событий могут сформировать не только перекрывающий, объединяющий, но и унифицирующий бренд города. Р. Палмер и Г. Ричардс понимают бренд как имя или символ, который достоверно представляет продукт. При этом брендовый образ создает общее впечатление о продукте в создании потребителей. Он включает в себя его физические характеристики, предполагаемые от его применения преимущества, наименование, символы и репутацию. Бренд нельзя отождествлять с логотипом. Бренд может выполнять несколько функций:  коммуникатор (знак собственности или дифференциации / отличия);  имидж / образ (ассоциации потребителя, связанные с брендом);  усилитель ценности / стоимости (брендовый капитал). Авторы книги отмечают, что «послания бренда» должны быть обращены к тщательно отобранным целевым группам, которые имеют отношения к целям, которые город хочет достичь. 75

Успешный бренд города как событийного, креативного или процветающего зависит от реального, а не фиктивного представления о городе. При отсутствии реальных фактов, подтверждающих, что город действительно обладает перечисленными характеристиками, даже наличие логотипа, слогана и блестящего дизайна не будут служить показателем успешности бренда. После того как бренд событийного города полностью будет подтвержден реальным опытом, на следующем этапе необходимо его развитие во всех формах городской коммуникации. Брендинг событийного города может создавать преимущества с точки зрения организации, так как происходит упрощение коммуникации с целевым сегментом (бренд облегчает понимание продукта). Авторы книги отмечают, в процесс разработки бренда должны быть включены все важные стейкхолдеры. Именно поэтому данный процесс часто является вопросом управления стейкхолдерами. Р. Палмер и Г. Ричардс опираются на последовательность этапов развития бренда событийного города, которую предлагает У. Олинс: 1) создание рабочей группы; 2) определение ключевой аудитории; 3) процесс исследования и консультирования; 4) создание основных идей и визуальных систем (позиционирование); 5) координация посланий; 6) управление посланиями; 7) влияние на тех, кто оказывает влияние. Обычно время от разработки концепции до полной реализации брендинга составляет более пяти лет. В процессе разработки, развития и продвижения бренда город должен в максимальной степени использовать свои ресурсы. От этого будет зависеть ценность бренда. События могут добавить и укреплять ценность бренда города посредством:  создания брендовых ассоциаций, соединяющих город с имиджем события,

 формирования осведомленности о месте проведения какого-либо события,  усиления воспринимаемого качества события, формирования лояльности у людей к местам проведения событий и последующего посещения ими этих мест,  позиционирования места проведения события как отличного от других мест. Развитие событий как способ использования своих брендов, активно практикуется во многих городах, например, в Барселоне и Ливерпуле. Авторы книги отмечают, что есть случаи, когда бренд и вообще узнаваемость события может быть устойчивыми за пределами места своего проведения. Наиболее ярким примером этого является бренд Олимпийских игр. Если событийная программа не обладает собственным установленным брендом, то тогда определенной ценности бренда можно достичь через ассоциативные связи с другими брендами. Авторы книги приводят пять факторов, способствующих успешности различимости брендинга событий, согласно исследованию Л. Джаго, Л. Чалипа, Г. Брауна, Т. Малса и С. Али: 1) поддержка со стороны сообщества; 2) хорошее сочетание события и уникальности города; 3) позитивное освещение со стороны СМИ; 4) возможности роста интереса к событию (например, денежные призы, культовая сцена); 5) эксклюзивное позиционирование (наличие одной или единой определенной идентичности). Ф. Колберт выделяет имеющие пять отличительных черт сильного бренда по отношению к культурным организациям. Эти черты бренда, по мнению авторов книги, могут быть применены и к событийным городам: 1) хорошо известное название; 2) восприятие их как городов с высоким качеством; 3) название ассоциируется с основными элементами, то есть событиями; 4) посетители лояльны (города являются популярным местом для посещений туристов); 77

5) обладают определенными материальными и нематериальными активами (архитектура, управление и т.п.). Авторы книги пишут, что создавая бренд, событийный город нуждается в позиционировании бренда относительно его потенциальных конкурентов». Так, Эдинбург позиционирует себя как «фестивальный город», а не только как столицу Шотландии, соединяя творчество и уникальное культурное наследие эпохи Просвещения. При этом другим городам Великобритании при всем их желании не удалось его превзойти. Эдинбург позиционирует себя в качестве фестивального центра в отношении не только Великобритании, но и всего мира и рассматривает себя как «фестивальную столицу мира», причем данное заявление «не просто слоган, который определяет легитимность, но также «факт подлинности бренда». После разработки маркетинговой стратегии, реализации брендинга и позиционирования событийный город должен сконцентрироваться на маркетинговом комплексе. И.Дж. Маккартни в 1960 году разработал оригинальный маркетинговый комплекс, состоящий из четырех «пи» (P): - Продукт (product): что мы должны предложить? - Цена (price): как много мы заплатим за это? - Продвижение (promotion): как мы расскажем об этом людям? - Место (place): как люди смогут получить доступ к продукту? В 1981 году Дж.Битнер и Б.Бумс дополнили этот маркетинговый комплекс еще тремя «пи» (P): люди, вещественные доказательства и процесс. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что маркетинговый комплекс событийного города в большой степени зависит от портфолио событий. Он, по мнению авторов, включает: Продукт. Событийные города предлагают потребителям события, которые определяются существующими традициями или ограниченностью ресурсов. Цена. В событийных городах устанавливаются цены для посетителей, причем в одних случаях это могут быть высокие цены, в других случаях низкие. В данном случае имеются в виду не только цены на билеты, но и затраты на транспорт, парковку, продукты питания, напитки, размещение в гости78

ницах и т.п. С помощью установления цен город капитализирует бренд с целью получения экономической отдачи. Однако спрос на события определяется не только ценой, но и культурным капиталам и компетентностью пользователя. Для того чтобы привлечь посетителей на менее популярные события и обеспечить субсидирование данных событий в некоторых городах готовят единый пакет предложений событийных программ (включающих как популярные, так и менее популярные события) для раннего приобретения. Продвижение. Продвижение событийного города связано с продвижением всей событийной программы, «внутри которой события должны обмениваться информацией и одновременно «продаваться» различным целевым рынкам» с помощью СМИ. Продвижение включает в себя формирование имиджа событийной программы и отдельных событий, в том числе посредством разработки логотипа и слогана. Место. Событийный город предоставляет возможность получения доступа к программе событий широкому кругу потенциальной аудитории посредством разных способов распространения информации, в том числе посредством СМИ и сети Интернет. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что в отношении программы «Культурная столица Европы» использование коммуникационных каналов сильно различается по рыночным сегментам. В Люксембурге (Культурной столице Европы 2007 года) для посетителей более важным источником информации были традиционные СМИ, для туристов – сеть Интернет. С целью охвата более широкого круга общественности многие города создают единые городские карты в качестве единого механизма по продаже билетов на все события. Различные «пи» / «Р» в маркетинговом комплексе часто могут быть объединены в разработке его упаковки. Упаковка – важный маркетинговый инструмент, позволяющий добавлять ценность программам событий. Эффективная упаковка должна быть привлекательной, соответствующей, видимой и отличительной. Упаковка может быть создана посредством тематических брошюр и карт для определенных событий с указанием маршрутов. Стратегия маркетинга отношений – стратегия развития последовательной двусторонней коммуникации с ау79

диторией для того, чтобы понять потребности различных ее представителей, привлечь и удержать аудиторию. Данная стратегия приобретает все большее значение в связи с фрагментацией и разнообразием потребительских рынков. Важным вопросом является вопрос интерпретации культуры города со стороны аудитории. В городе существуют разные и часто конкурирующие интерпретации культуры города, эти интерпретации могут быть представлены реально или остаться скрытыми, «этот вопрос наиболее ощутим там, где задействованы интересы групп меньшинств населения или экзотических групп посетителей». Например, в городе Суботица (Сербия) проводится ежегодный международный фестиваль цыганской культуры ROMART с целью «показать, что цыгане являются важной частью мировой культуры». Особое значение в стратегии маркетинга отношений занимают СМИ. СМИ – не только важный стейкхолдер событийного города, но и субъект проектирования городом своего желаемого образа и продвижения для аудитории, а для события – один из значимых инструментов привлечения внимания к городу. Авторы книги отмечают, что «оздатели события все чаще рассматривают СМИ как жизненно важный ресурс «бесплатной» рекламы, которая добавляет ценность ограниченным маркетинговым бюджетам, доступным для культурного сектора во время проведения событий. СМИ могут оказывать влияние на события различными способами. СМИ могут создавать аудиторию для событий или же могут препятствовать привлечению людей посредством публикации негативных обзоров. Р. Палмер и Г. Ричардс особо отмечают роль СМИ в маркетинге города на примере прямой корреляции межу освещением в иностранной прессе и ростом количества остановок с ночевкой в городах – культурных столицах Европы Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что в связи с развитием новых технологий возникла ситуация, когда потребители начинают приобретать некоторый контроль над событиями и могут напрямую влиять на проведение городских событий. События продвигаются разными способами в онлайнсообществах Facebook, MySpace, YouTube. Интересный пример представляет основанный в 2004 году интернет-сайт www.eventful.com. Данный сайт является лидером в сфере 80

освещения, продвижения, распространения и создания событий. Авторы книги приводят информацию о почти четырех миллионах событий, зарегистрированных на сайте. Люди используют сайт не только для того, чтобы создавать информацию о событиях, или получать информацию них, но и для того, чтобы делиться ею с друзьями и сообществами.

9. Обзор основных идей восьмой главы «Аудитория и публика событийного города» (Audiences and Publics of the Eventful City)9 Р. Палмер и Г. Ричардс подробно рассматривают вопросы, связанные с аудиторией и публикой событийного города. Аудитория события – непосредственные участники события, получающие впечатления, аудитория событийного города – более широкая аудитория, включающая в себя разных стейкхолдеров, с которыми событийная программа вступает в контакт: правительственные и финансовые структуры, СМИ, потребители, поставщики и другие. Аудитория события и событийного города состоит из множества целевых групп. Авторы книги отмечают различие между аудиторией и публикой программы событий на практике: первая состоит из фактических участников, а вторая – из потенциальных. Публика гораздо многочисленнее и разнообразнее, чем аудитория. Развитие аудитории – процесс расширения участия в событии потенциальных участников и их переход из числа публики в число фактических участников, то есть превращение в аудиторию. Развитие аудитории предполагает сотрудничество различных стейкхолдеров. Организаторы событий должны понимать характеристики, мотивы и мнения пользователей событий. Программа событий должна быть построена таким образом, чтобы обращаться к специфической аудитории и публике, которые соотносятся с ее целями. Во многих случаях это можно интерпретировать как обеспечение «чего-то для каждого», но надо учитывать то, что не все хотят «потреблять» события в одинаковых условиях. 9

См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 293-335.

Часто агентства по развитию аудитории выделяют конкретные группы в составе публики, которые обычно не представлены в составе аудиторий конкретных событий по следующим причинам: в силу недостатка времени, нехватки доходов, большого расстояния до места проведения, недостаточной информированности, отсутствия интереса к содержанию события, чувства дискомфорта или чувства, что событие «не для них». Среди таких групп – дети, пожилые люди, люди, имеющие низкие доходы. В связи с этим, во многих городах на события выделяются специальные гранты по снижению затрат тех, кто посещает событие, причем принятие решения о необходимости подобных субсидий основано на образовательной, художественной, социальной и экономической роли события, снижении цены, в том числе с целью роста разнообразия аудитории. Авторы книги пишут, что классические или традиционные культурные события, как правило, привлекают аудиторию, состоящую из относительно гомогенных групп людей с высокими доходами и уровнем образования, и именно за эти группы существует очень высокая конкуренция. Для событийных городов привлечение новой аудитории может оказаться достаточно сложным процессом, несмотря на государственную поддержку. Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что культурные события обычно привлекают высокообразованных людей, с высокими доходами и выраженными профессиональными навыками. Они приводят пример исследования, проведенного на ежегодном Международном Театральном Фестивале в Сибиу (Румыния), результатом которого стал вывод о тесных связях между образованием, занятостью, культурной компетентностью и участием в культурных событиях. Данную тенденцию авторы подтверждают и на примере других городов – Роттердама (Голландия), Сингапура, Чарльстона (США). Привлечение новой аудитории из числа этнических меньшинств и молодежи может привести к изменениям в событийной программе – к росту популярности новых культурных жанров и потере популярности традиционных культурных форм. Привлечение новых потребителей событий необходимо, чтобы предотвратить избыток предложения, в первую очередь, для уже существующего потребителя. 82

Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют два источника роста культурной аудитории: 1) расширение среднего класса, который увеличивает количество высокообразованных людей со свободным временем и неплохими деньгами для потребления культуры; 2) охват групп, в настоящее время имеющих низкие уровни культурного потребления. На примере Роттердама (Культурной столицы Европы 2001 году) Г. Ричардс, Г. Геодхарт и С. Херрийгерс в 2001 году провели исследование, направленное на изучение различий в структуре аудитории в зависимости от типа события: сложности содержания (популярное или высокохудожественное событие) и географической ориентации (локальное/национальное или международное событие). В итоге большая часть аудитории была привлечена к участию в локальных событиях с популярным культурным содержанием; события с классическим культурным содержанием с точки зрения международного измерения были более популярными, чем события с локальным измерением. Стоит отметить, что большинство посетителей составили жители самого города или его окрестностей, а возраст 55% аудитории аказался более 40 лет, при этом доля молодых людей от 16 до 24 лет в составе аудитории была больше (19%), чем в составе населения Роттердама в целом (13%). Подобные исследования аудитории помогают найти точки пересечения аудиторий разных событий в одном городе, в том числе, для выработки совместного маркетинга событий. Однако, как отмечают Р. Палмер и Г. Ричардс, определение соответствующих групп аудиторий для событийной программы в событийном городе усложняется смешением разных культурных форм и моделей потребления. Они приводят точку зрения Г.Беллэвэнса, который выделяет три различных формы эклектики в стилях культурного потребления аудитории: это «всеядные», «просвещенные» и «креативные» потребители. Эти три формы представляют три различные модели «смешения жанров». Первая, наиболее оппортунистская, очевидно, связана с «бизнес-возможностями». Вторая решительно поддерживает веру в верховенство интеллектуальных функций культуры. Третья, напротив, может быть связана с реконфигурацией сектора культуры (с учетом роста культурных индустрий). 83

Отдельное направление развития аудитории событийного города – работа с целевыми группами. Авторы книги отмечают, что существует несколько стратегий привлечения новой аудитории и развития текущей аудитории событийной программы:  Создание новых событий, удовлетворяющих потребности различных целевых групп;  Открытие новых площадок в городе;  Использование новых СМИ и культурных форматов. Еще одним способом роста численности аудитории являются целевые программы, то есть программы, нацеленные на специфические целевые группы, прежде всего, молодежь и этнические меньшинства, которые недостаточно представлены в традиционной культурной аудитории города. Обращение к этим группам позволит значительно расширить охват событийной программы и сделать события для этих групп привлекательными, доступными и соответствующими их потребностям. Авторы книги приводят пример программы Роттердама в рамках Культурной столицы Европы 2001 года, которая в целом была направлена на расширение аудитории посредством включения всего населения, предлагая события одновременно как для всех жителей, так и специфических групп, объединяя тем самым различные группы вместе на принципах единства в многообразии и под лозунгом «Роттердам – это множество городов». Следующий важный момент в вопросе привлечения внимания аудитории к событиям – пространственное размещение событий. Во многих городах крупные события сконцентрированы в центре, а в других районах проводятся более локальные события. Р. Палмер и Г. Ричардс считают, что необходимо распределять события по всему пространству города для обеспечения их доступности для тех, кому сложно добираться до городского центра. События являются более гибким инструментом для распространения в новых городских районах, обеспечения доступа к частным пространствам (например, мастерским художников, частным дворам и т.п.) и объектам культурного наследия. Расширение аудитории события можно проводить не только посредством прямого вовлечения в событие, но и по84

средством косвенного – путем просмотра прямых трансляций и записей по ТВ и в сети Интернет, широкого освещения в СМИ. В целом, на взгляд Р. Палмера и Г. Ричардса, «успешный событийный город будет нуждаться в использовании множества различных стратегий, если он хочет сохранить живость своей программы событий и расширить свою аудиторию». Управление аудиторией является также важным вопросом, который требует не только обеспечения комфорта, охраны и безопасности во время проведения событий, но и управления потенциальной аудиторией (это связано с тем, что у некоторых событий спрос превышает предложение, что приводит к необходимости управления толпой в часы пик). Авторы книги отмечают, что несколько европейских городов начали развивать особые антимаркетинговые, или «демаркетинговые» стратегии, созданные, чтобы не допускать посетителей или отвлечь их с целью уменьшить нагрузку в определенное время года. Так, в Венеции была введена Венецианская Карта для того, чтобы люди посещали город не в часы пик и оставляли свои машины дома: карта гарантировала речной трансфер из аэропорта и доступ к главным туристским достопримечательностям. Однако карта не стала массово востребованной виду нечастого посещения людьми города. Р. Палмер и Г. Ричардс отдельно останавливаются на особенностях ключевой целевой группы аудитории событийного города – туристах. Именно туристы могут составлять значительную часть посетителей событий, и именно они в основном тратят деньги на проживание и еду, а также на культурные блага (театры, музеи и т.п.). Однако авторы признают, что многие события специально создаются для местных жителей. Исходя из определения Всемирной Туристской Организации (2005), туристы – это люди, которые путешествуют и останавливаются в местах за пределами их обычной среды обитания на период не более, чем один год подряд для отдыха, деловых или других целей, не связанных с осуществлением деятельности, оплачиваемой из источника дохода в посещаемом месте. Таким образом, в число туристов могут оказаться включены даже временные жители и потенциальные 85

потребители события (те, кто еще физически не прибыл на место события) и, соответственно, различие между «туристами» и «местными» очень сложно провести. Р. Палмер и Г. Ричардс приводят различие между тремя группами туристов – «историческими туристами/туристами наследия» (посетителями музеев и памятников), «туристами искусства» (посетителями арт-галерей и представлений, относящихся к высокому искусству) и «фестивальными туристами» (посетителями фестивалей). Туристы больше путешествуют к месту событий, однако, среди туристов, которые посещают события, оказываются и «случайные культурные туристы», которые пребывают в город, а уже только по прибытию узнают о происходящих в нем событиях. Авторы книги пишут, что необходимо понимать мотивы посещения туристами событий для обеспечения их успеха. Согласно Европейской Комиссии Путешествий, туристы посещают события, потому что те проходят в сжатые временные сроки и создают концентрированное и часто уникальное предложение в ограниченный временной период. На взгляд Р. Палмера и Г. Ричардса, очень часто в исследовании эффектов событий недооценивается факт корреляции между проведением события и его посещаемостью: является ли событие единственной формой привлечения людей в города? Посетили бы люди города, если бы не события? Исходя из сопоставления статистической информации увеличения (или иногда уменьшения) количества посетителей для различных событий в городах, в которых реализовалась программа «Культурная столица Еропы», в сравнении с годами до и после Р. Палмер и Г. Ричардс приходят к выводу, что посетители не будут автоматически привлекаться даже на самые крупномасштабные события. Если событие не соответствует мотивам посетителя, оно не будет успешным в привлечении посетителей. Для более крупных программ, таких как «Культурная столица Европы», очень небольшое число событий в целой программе обычно привлекает большую часть числа посетителей. Согласно данным о посетителях Культурных столиц Европы, как минимум половина аудитории является посетителями извне города. 86

Туристы улучшают имидж мест, которые посещают, добавляют новое «космополитическое» содержание в атмосферу города, привязанность и сочувствие городу. Постоянная посещаемость событий города туристами может способствовать развитию гордости жителей и самооценки города. Туристы, таким образом, могут стать послами места в странах своего проживания и других странах. Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что города должны отдельно заниматься вопросом событийного туризма и управлением взаимоотношениями между событиями, туристами и местными жителями. Они приводят типологию подходов Р.Стоукса к созданию стратегий событийного туризма: 1) корпоративный, рыночный подход, основанный на экономических эффектах событийного туризма; 2) общинный подход, учитывающий интересы местных сообществ и основанный на эффектах для местных сообществ; 3) синергетический подход, объединяющий в равной пропорции два первых подхода. На взгляд авторов книги именно стратегический подход к туризму как экономическому, культурному и социальному явлению позволит получить дополнительные преимущества. Авторы подробнее останавливаются на рассмотрении культурного туризма. В своем исследовании культурного туризма 2007 года в рамках проекта ATLAS Г. Ричардс называет следующие черты культурных туристов: это высокообразованные специалисты, или работающие в сфере управления, с высокими доходами и занятые в сфере культурного сектора. Характеристика культурного туриста в целом не отличается от обычного культурного потребителя. При этом Р. Палмер и Г. Ричардс в своей книге подчеркивают, что не каждый культурный посетитель является туристом, так как, во-первых, местные жители составляют довольно большую долю посетителей многих культурных достопримечательностей и событий; а во-вторых, не у каждого туриста, посещающего культурное событие, мотивацией является культура (в исследовании UK Tourism Survey показано, что доля всех культурных туристов составляет более 50%, тогда как, доля туристов, которые мотивированы культурой – около 6%). Помимо этого, культурные туристы чаще других посещают статичные 87

достопримечательности, чем однодневные события ввиду большей доступности первых с точки зрения содержания. Г. Ричардс в своем исследовании 2007 года отмечает, что около 14% посетителей специально путешествуют для того, чтобы посетить культурное событие, причем большинство из них являются отечественными туристами, студентами и пенсионерами, людьми, профессионально связанными со сферой культуры, как правило, они относятся к группам с низкими доходами. Большинство из этих посетителей ориентировано на «искусство», а не на «наследие» и посещают они больше традиционные фестивали, театр, популярные концерты и музыкальные события и меньше монументы, религиозные места, исторические места или исторические центры. Г. Ричардс в своем исследовании 2007 года отмечает ряд изменений в спросе на культурный туризм, которые произошли в последние годы:  рост доли «культурного отдыха»;  рост образования, доходов и статусных уровней на рынке;  снижение продолжительности отдыха, в соответствии с рынком отдыха в целом;  более широкое использование Интернета для сбора информации и бронирования;  рост посещений культурных событий и фестивалей, повидимому, побуждаемых возросшим предложением;  рост заинтересованности в «опыте» (впечатлениях) и «творчестве». По мнению авторов концепции, событийному городу необходимо тщательно выбрать целевой рынок, учитывать потенциал более молодых посетителей, развивать события для расширения потенциальной аудитории, развивать взаимовлияние маркетинговых эффектов всех событий.

10. Обзор основных идей девятой главы «Результаты и эффекты программы событий» (Event Programme Outcomes and Impacts)10 События приносят различные культурные, социальные, экономические и имиджевые результаты и эффекты. Именно результаты и эффекты – первопричина, почему места в принципе хотят проводить те или иные события. Для того чтобы понять, какой вклад вносят события и программы событий, должна быть проведена оценка их результатов и эффектов в отношении целей и миссии. Р. Палмер и Г. Ричардс подчеркивают, что оценка событий должна сосредоточиваться на их результатах и эффектах, а не на простом рассмотрении операционной функциональности программы событий как таковой. Необходимость мониторинга результатов программ событий обусловлена повышением спроса на прозрачность и подотчетность в области реализации государственного финансирования, усилением значения соотношения «цена-качество», потребностью в оценке того, как именно отдельные события помогают достигать более общие цели развития города, потребностью в эффективном программировании событийности города и поддержке эффективного распределения ресурсов. Авторы книги приводят определение Ч. Лэндри и его коллег, которые рассматривают «эффект» (или «вклад») как динамичное понятие, которое предполагает определенное соотношение причины и следствия. Измерение эффектов происходит путем оценки результатов отдельных действий, политик или стратегий. Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют три основных элемента измерения эффектов событийной программы: 1) исходные вкладываемые средства, или затраты (ресурсы, необходимые для организации и проведения событийной программы: персонал, сооружения, оборудование, волонтеры, способы программирования), 2) продукты, полученные в ходе процесса, или прямые достигнутые результаты (конкретные услуги или полу10

См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 335-383.

чаемые эмоциональные состояния, которые событийная программа создает в процессе своей реализации; обычно их фиксируют количественно: продажа билетов, количество представлений или число посетителей, но также это культурный опыт участников, степень вовлеченности в участие и удовлетворенность от участия), 3) эффекты, или косвенные результаты (влияние непосредственного продукта события на развитие города и городское сообщество: культурное развитие, социальная сплоченность, рост сферы туризма, дополнительный экономический доход, городской редевелопмент). Эффекты связаны с миссией событийной программы или городской стратегии. Эффекты являются наиболее сложно измеримыми видами оценки, их можно рассматривать с точки зрения оценки конечной экономической, культурной и социальной стоимости, которую приносят события и программы. Существуют различные подходы к измерению эффектов событийных программ, причем в некоторых случаях во внимание могут приниматься только экономические эффекты вследствие того, что экономические показатели наиболее просты для количественного измерения, а измерение экономической отдачи может оправдать инвестиции со стороны государственных структур. В связи с этим, отбор показателей оценки должен базироваться на широком спектре нематериальных преимуществ городских событий. Конечная экономическая стоимость не позволяет оценить «истинную ценность» событий и программ, поэтому необходима оценка их «публичной ценности». Согласно М. Муру «публичная ценность» включает в себя:  политическое окружение программы (миссия и видение);  властное окружение программы (легитимность и доверие);  операционный контекст программы (ее непосредственные производственные возможности и результаты). «Публичная ценность» может производиться как самими организациями и их программами, так и потребителями, что позволяет рассматривать ее с трех разных позиций: 90

1) внутренней, или предопределенной, собственной ценности (субъектная ценность культуры – интеллектуальная, эмоциональная, духовная); 2) внешней, или инструментальной ценности (культура как средство для других целей – экономическая регенерация, территориальный имидж, социальная сплоченность, здоровая экологическая обстановка); 3) институциональной ценности (процессы и ценности, которые создаются в ходе того, когда различные организации взаимодействуют друг с другом и с общественностью). Ценность культурных событий охватывает одновременно все эти три аспекта «публичной ценности». Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют базовые принципы к выбору индикаторов эффективности событийной программы в целом с учетом объединения различных аспектов «публичной ценности»:  измеримость (города должны быть способны измерить то, что они достигают);  согласованность с организационными целями (показатели должны быть связаны с целями событийного города);  управляемость (показатели должны быть связаны с аспектами деятельности, которые находятся под контролем менеджеров и не зависят от внешних факторов, например, погоды, землетрясений и пр.);  сопоставимость (события должны сравниваться из года в год со своими конкурентами и коллегами в других городах);  интерпретируемость (все стейкхолдеры должны суметь интерпретировать предложенные показатели);  возможность мониторинга изменений (показатели должны быть чувствительны к изменениям). Авторы книги подчеркивают, что измерение эффективности должно быть построено для всей программы в целом, а не отдельных событий и последующего суммирования результатов. Это связано с тем, что некоторые результаты будут заметны только в случае долгосрочной и комплексной оценки событийной программы. К таким результатам авторы 91

книги относят развитие культурных сетей и стимулирование культурного участия и культурного производства. Очень важный момент при проведении оценки – время сбора всей необходимой информации. Сбор информации иногда очень затруднен ввиду короткой продолжительности и насыщенности большинства событий, поэтому большая часть оценки осуществляется после проведения событий, хотя очень многие эффекты программы событий заметны именно во время самого мероприятия, когда информация более свежая и ее можно быстрее собрать. Часть информации может потребоваться до начала события для того, чтобы понять какие из элементов событийной программы сделать приоритетными, а какие нет. В итоге авторы книги отмечают, что существует три крупных фазы цикла оценки событий (выделение этапов произведено в отчете Генерального аудитора штата Виктория в 2007 году): Фаза 1. Оценка до события; Фаза 2. Оценка в рамках операционного финансового менеджмента; Фаза 3. Оценка после события. Каждый из данных этапов предполагает сбор информации для реализации различных задач в управлении событийными программами и принятия решений. Ф. Матарассо выделяет пять этапов в оценке программ культурных событий: Этап 1. Планирование – встреча со стейкхолдерами и определение миссии и цели. Этап 2. Показатели результативности – определение показателей достижения цели. Этап 3. Исполнение – внесение изменений в показатели достижения цели. Этап 4. Мониторинг – контроль над проведением события с точки зрения возникновения проблем и совершенствования события. Этап 5. Отчетность – первый шаг для последующего развития событийной программы. К основным подходам и методам комплексной количественной и качественной оценки эффектов с использованием разных типов показателей применительно к событийным 92

программам Р. Палмер и Г. Ричардс относят «трехчастную модель», сбалансированную систему показателей и бенчмаркинг. «Трехчастная модель» („triple bottom line‟) – один из самых распространенных подходов к оценке эффектов. Данный подход базируется на концепции устойчивого развития территории, основной посыл которой заключается в комплексном анализе влияния человека на окружающую среду в отношении экологии, социокультурной сферы и экономики. Несмотря на то, что методология трехчастной модели начала разрабатываться в 1970-е годы, в настоящее время отсутствует единый общепринятый подход. В некоторых случаях трехчастная модель была расширена до четырехчастной модели, которая включает также измерение управления. В отношении оценки событийной программы на основе данного подхода следует обратиться к системе измерений событий, которые входят в четырехчастную систему оценки эффектов событийного города: экономические (создание рабочих мест и доходы), культурные (гражданское участие), социальные (сплоченность местного сообщества и борьба с социальным отчуждением) и экологические (снижение загрязнения). Авторы книги добавляют пятое измерение эффектов событийного города – управление, которое связано со способностью города организовывать события и постоянно развивать событийность. Управление – это также и организационно-техническое обеспечение, инновационность, логистика, планирование и программирование. Пятый компонент, на взгляд авторов, добавляет творческий аспект. Это измерение пятичастной модели может быть приравнено к перспективе познания и роста, которая является частью так называемой «системы сбалансированных показателей». Таким образом, Р. Палмер и Г. Ричардс предлагают пятичастную модель оценки для событийного города, основанную на принципе постоянного развития (см. таблицу 7):

Таблица 7 Аспекты построения организационной мощности события

Социокультурные аспекты

Экологические аспекты

Управление

Экономические аспекты

Руководство и управление событиями

Отношение жителей к городу

Минимизация воздействия мероприятий на окружающую среду

Представительство стейкхолдеров в структурах, принимающих решения

Затраты на события

Системы менеджмента событий

Улучшения качества жизни

Надлежащее использование общественного пространства

Отзывчивость структур управления в отношении потребностей стейкхолдеров

Количество посетителей

Навыки организации событий и ноу-хау

Степень участия населения в целом и отдельных групп

Минимизация шумового загрязнения, мусора

Независимость структур управления

Создание рабочих мест

Способность проводить планируемые события вовремя

Социальная включенность

События способстФормирование вуют экологичекреативности в скому просвещению политике событий

Уровни освещенности в СМИ

Эффективное планирование событий

Рост культурного производства

Использование общественного транспорта

Имидж города на местном /национальном/ глобальном уровнях

Эффективность управления рисками

Развитие внешних культурных связей

Безопасность событий

Развитие внешних бизнес-связей

Готовность жителей быть волонтерами для событий

Участие (вовлеченность) местного бизнеса, школ и пр.

Качество общественных пространств

Спонсорство

Качество программирования

Получение наслаждения от событий

Доступность событий

Максимизация затрат на событие среди местных поставщиков

Ощущение, что события стоят затраченных сил и времени

Затраты на посещение

Участие местного культурного сектора

Цены на билеты, их распространение

Осведомленность о событиях

Узнаваемость бренда

Образование и обучение

Система сбалансированных показателей – подход, основанный на основе теории менеджмента. Система сбалансированных показателей рассматривает организацию с четырех точек зрения: с точки зрения обучения и роста; с точки зрения бизнес-процессов; с точки зрения клиентов; с финансовой точки зрения. Данные точки зрения применимы и для сбалансированной системы показателей событийного города с учетом позиций различных стейкхолдеров в организации, городе или событии (в частности, участие или продолжение оказания поддержки). Ключевой вопрос, на который пытается ответить данный поход и который часто задается стейкхолдерами: «Каковы преимущества для нас?». В итоге, подход определяет и оценивает эффекты, рассматривает интегрированную и объединенную совокупность результатов с точки зрения различных стейкхолдеров: Таблица 8 С точки зрения финансов

С точки зрения обучения и роста

С точки зрения бизнес-процесса

С точки зрения потребителей

Затраты на организацию Траты посетителей Последствия для имиджа Затраты на участника Затраты на жителя

Кадры Развитие навыков и компетенций Развитие организационного потенциала

Организационное обеспечение (orgware) Системы качества Финансовые системы Процедуры безопасности

Удовлетворенность посетителей Качество приобретенного опыта Соотношение цены и качества Намерение вернуться

Бенчмаркинг – метод измерения эффективности событийности посредством сравнительного анализа подобных данных по другим городам и временным отрезкам. Метод использовался для сравнения эффективности Игр Содружества, которые проводились в Мельбурне в 2006 году и Манчестере в 2002 году, оценки фестивальной стратегии Эдинбурга в 2006 году в сравнении с другими фестивальными городами мира. В последнем случае сравнение городов проводилось по следующим параметрам: население в целом и иные демографические данные; данные качества жизни; инновационный статус; размер и масштаб культурных бюджетов; 95

транспортная инфраструктура; данные туризма. В результате исследования было выявлено, что у многих городов есть преимущества перед Эдинбургом в отношении устойчивости фестивальной программы. Р. Палмер и Г. Ричардс являются сторонниками комплексного подхода к измерению результатов событийного города в отношении всех эффектов - экономических, культурных, социальных, инфраструктурных и имиджевых. В качестве примера наиболее комплексной оценки событийной программы они приводят пример города Ливерпуль. В Ливерпуле для оценки реализации программы «Культурная столица Европы» в 2008 году была создана целостная и образцовая система мониторинга экономических, социальных и культурных последствий событийной программы, в том числе, для будущих Культурных столиц Европы и Олимпийских игр 2012 года в Лондоне. Экономические эффекты. Измерение экономических аспектов является наиболее важным для городов в связи с ростом стоимости проведения событий. Экономические эффекты по сравнению с другими эффектами – более простые для измерения. Р. Палмер и Г. Ричардс выделяют три элемента экономической эффективности для оценки событий: 1) непосредственные расходы, или расходы на проведение события (заработная плата, закупки, расходы на аренду); 2) это косвенные эффекты, или расходы, которые несут участники (проживание, питание, транспорт, шопинг, плата за вход); 3) вынужденные эффекты, косвенно вызванные событием (общий рост в уровне заработной платы в городе и т.д.). Более легкими для измерения являются непосредственные расходы, более сложными – косвенные и вынужденные эффекты. В штате Виктория (Австралия) существует два основных подхода к оценке экономической ценности событий: 1) анализ выгодности затрат – данный подход заключается в оценке расходов на проведение события, соответственно, помогает представить чистую стоимость события, но без учета широкого влияния на экономику. 2) экономическое моделирование, включающее специально вычисляемый баланс «затраты-выпуск» и подходы к определению этого баланса – данный подход заключается в 96

определении влияния расширения предложения продукции в одной сфере на развитие других сфер посредством таблиц «затраты-выпуск». Данный подход помогает представить влияние события на экономику, но при этом не позволяет оценить необходимость проведения события в принципе. Авторы книги считают, что наиболее оптимальным вариантом можно считать применение сразу обоих подходов одновременно: «выгодность затрат» для принятия решения о том, проводить ли событие в принципе и «затраты-выпуск» для оценки экономических эффектов после проведения события. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что измерение экономических эффектов должно принимать во внимание факторы смещения, замещения и дедвейта:  смещение – степень отклонения результатов за счет достижений в других целевых областях;  замещение – замена одного вида деятельности на аналогичный;  дедвейт – оценка результатов события, несмотря на то, будет реализовано событие или нет. Проблемы измерения экономического влияния событий связаны с недостатком времени для сбора данных о событиях, отсутствием системы расчетов воздействия на экономику затрат организаторов и посетителей события. Еще одной проблемой исследования экономического влияния событий может быть достаточно позднее проведение оценки, что серьезно затрудняет обеспечение адекватных результатов. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что большинство исследований экономических эффектов относится к отдельным событиям, а не ко всей событийной программе города в целом ввиду достаточно сложной задачи оценки разных типов событий событийной программы. Авторы приводят примеры исследования экономических эффектов в Северо-Восточном регионе и регионе Ист-Мидландс (Великобритания), провинции Квебек (Канада), городах Эдинбург, Манчестер и Честер (Великобритания), Нью-Йорк (США), странах Карибского бассейна, Колумбии. Во всех случаях события приводили к росту занятости и/или росту доходов от посетителей. 97

Культурные эффекты. Измерение культурных эффектов связано с еще большими проблемами, чем измерение экономических эффектов в связи со сложностью оценки нематериальных последствий. Авторы книги отмечают, что при оценке культурных эффектов программы «Культурная столица Европы» использовались следующие показатели:  Уровни культурного участия (например, численность аудитории и посетителей в целом, или по типам событий);  Сотрудничество культурных организаций (например, через интервью с культурными организациями);  Уровни культурного производства (например, количество культурных предприятий или предпринимателей);  Изменения в культурном финансировании (например, государственное финансирование, уровни спонсорства);  Число новых творений (новые пьесы, музыкальные композиции, опубликованные книги). Авторы книги отмечают, что в целом влияние событий на культурный сектор часто измеряется с помощью ряда достаточно специальных показателей:  Количество событий (представлений, выставок и пр.), которые реализуются по заказу;  Число участвующих художников / исполнителей;  Количество участвующих молодых художников;  численность «международных» художников и исполнителей и пр. Комплексная оценка влияния событий на культурный сектор может быть достигнута как с помощью глубинных интервью и опросов, так и количественных показателей. Социальные эффекты. Измерение социальных эффектов предполагает оценку влияния событий на развитие личности и общества, укрепление местных сообществ и местной идентичности. В частности, в качестве положительных эффектов можно рассматривать рост интереса людей к участию в жизни, получение новых навыков и компетенций, формирование ощущения «счастья». Это, в свою очередь, приводит 98

к улучшению психологического самочувствия, созданию лучшего качества жизни и укреплению гражданской гордости. В то же время события могут привести к социальным издержкам, например, созданию запретных зон в городе. Для оценки социальных эффектов могут применяться:  исследование восприятия местными жителями последствий, которые оказываются событием на качество жизни;  оценка характера социального воздействия вероятных социальных последствий события;  ситуационная оценка обстоятельств. К другим возможным методам, в частности, относятся опросы, интервью, дискуссионные группы, анализ данных. Объединенные методы позволяют провести «социальный аудит». Авторы книги отмечают, что социальные последствия достаточно редко измеряются комплексно. Городская регенерация. Измерение эффектов, связанных с регенерацией городской среды включает исследование изменений физического облика города и привлечения инвестиций в инфраструктуру. В связи с тем, что событийные программы все чаще в качестве основой цели ставят городское возрождение, оценка последствий, связанных с данной целью, является необходимым компонентом комплексной оценки. Имиджевые эффекты. Измерение имиджевых эффектов событийных программ связано с тем, что события часто используются в качестве инструмента изменения восприятия города. К подобным эффектам стоит отнести рост осведомленности о местном сообществе, утверждение и рост авторитета на международной арене. Наиболее яркие примеры городов, которые использовали проведение событий для изменения имиджа, – индустриальные города (Глазго, Роттердам и Ливерпуль), в которых одной из целей проведения программы «Культурная столица Европы» было обновление культурного имиджа города. В то же время поддержание имиджа после крупного события нуждается в комплексной долгосрочной стратегии; без этого «эффект ореола» успешного события может быть легко размыт за довольно короткое 99

время. Ряд городов проводят постоянные мониторинги своих событийных программ, чтобы анализировать изменение своего имиджа и роль событий в формировании этого имиджа. Авторы книги отдельно останавливаются на вопросе необходимости строгого контроля и оценки программ. Они отмечают, что основная проблема строго контроля результатов программ событий заключается в проведении профессиональной реалистичной и честной оценки влияния программы событий. Проблемой может быть завышение ожиданий в отношении результатов событий стейкхолдерами. Позитивные и оптимистические ожидания в отношении событий необходимы, но не ценой неправильной и основанной на фантазиях оценке событийных программ. Авторы книги ссылаются на Дж. Кромтона, который выделил целый набор «вредных процедур», которые используются для расчетов экономического воздействия событий: завышение количества посетителей, включение местных жителей в расчет воздействия, злоупотребление мультипликаторами, игнорирование издержек местного сообщества, учета альтернативных затрат и затрат на перемещение, расширение масштаба проекта. Ненадлежащее использование таких процедур может привести к различным оценкам влияния события, и большинство случайных наблюдателей вряд смогут сказать, где заканчивается «статистика» и начинается «ложь». Среди проблем оценки событийных программ обращает на себя внимание проблема достоверности статистических данных. Помимо этого дефицит информации может создавать проблемы для окончательных выводов об эффективности событийной программы. В целом, Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что оценка эффектов должна быть в арсенале инструментов эффективного развития событийной программы и событийного города и должна способствовать постоянному развитию событийности на долгосрочной основе.

100

11. Обзор основных идей десятой главы «Устойчивость программы событий» (Event Programme Sustainability)11 Одно из условий создания, развития и управления городскими программами событий – долгосрочная устойчивость событийной программы и ее результатов. Управление устойчивостью программы играет ключевую роль при обосновании городами эффективности инвестиций в события. Понятие устойчивости восходит к понятию устойчивого развития, предложенного «Всемирной комиссией по окружающей среде и развитию», как такого развития, «которое удовлетворяет потребности настоящего времени, не ставя под угрозу возможность будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности. Концепт устойчивого развития первоначально рассматривался в связке с окружающей средой, но постепенно вышел за рамки только этой сферы в другие сферы человеческой деятельности, в том числе и в сферу культуры. В 1995 году в докладе Всемирной комиссии по культуре и развитию «Наше Творческое Разнообразие», а в 1997 году в докладе Совета Европы «Выходя из задворок» культурное развитие было рассмотрено под углом устойчивости. Дж. Хокс вообще определил культуру как «четвертую опору» устойчивого развития цивилизации. Данные идеи нашли свое отражение в государственной политике, например, департамент культуры, СМИ и спорта Великобритании рассматривает культуру как основу успешного устойчивого развития и качества жизни. Д. Тросби выделил ряд отдельных направлений исследования культурной устойчивости: взаимодействие культуры и окружающей среды, концепцию культурного капитала как устойчивого ресурса и устойчивость городского культурного наследия. События играют важную роль в политике устойчивого развития, так как являются инструментом экономического развития и социального сплочения

См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 383-413.

101

Устойчивость нуждается в долгосрочном планировании как отдельных событий и событийных программ, так и всего города. Это связано с тем, что события имеют долгосрочные эффекты для экономического, культурного и социального развития городов, соответственно, последствия событий нуждаются в тщательном планировании. Обеспечение устойчивости событийной программы должно быть основано на принципе рассмотрения события в качестве динамичного, долгосрочного процесса культурного, социального и экономического развития, нуждающегося в планировании. Наиболее успешными городами в этом отношении являются города, которые включали события в процесс общегородского развития (например, программа «Культурная столица Европы" в Глазго 1990 года, а также событийные программы Барселоны и Сиднее в годы, предшествующие проведению Олимпийских игр). Однако, даже если события являются частью долгосрочной стратегии развития городов, этого может быть недостаточно для обеспечения устойчивости. Наиболее ярким примером является город Роттердам, где событийная программа 2001 года была продолжением стратегии городского возрождения еще со времени окончания Второй Мировой войны, и где после смены муниципальной власти, уже после реализации событийной программы, было резко урезано финансирование культуры, а ключевой персонал рассеялся. Успешность события и событийной программы не всегда означает их устойчивость в долгосрочной перспективе, в том числе в связи с тем, что эффекты теряются городами. Авторы во многом это объясняют тем, что интенсивная деятельность и высокие уровни финансирования создают ожидания, которые не могут быть реализованы в период после окончания события. Они также отмечают стремление городов к качественному проведению события в ущерб долгосрочному планированию его наследия. Дальнейшая устойчивость не привязанных к месту событий по типу Культурных столиц Европы и Олимпийских игр зависит от управления разочарованием после проигрыша в конкурсе для того, чтобы это не привело к снижению поддержки дальнейшего привлечения и организации других событий со стороны стейкхолдеров. Соответственно, города 102

должны развивать способы использования опыта как «побед», так и «поражений», принимать их как части более общего процесса приобретения и аккумулирования опыта, который сможет в дальнейшем усилить их возможности. Например, города Великобритании, проигравшие в конкурсе за титул культурной столицы, инвестировали значительные средства в подготовку своих заявок с последующей реализацией части этих событийных программ, несмотря на поражение. Устойчивость событий и программ событий необходимо рассматривать в отношении нескольких взаимосвязанных аспектов – экологического, культурного, социального, политического и экономического. Авторы книги отмечают, что подобный взгляд на устойчивость события выходит за рамки устоявшихся моделей оценки события, таких как «трехчастная оценка» и «сбалансированная система показателей», потому что он учитывает не только немедленные результаты события, но также и способность события удерживать себя и свои результаты в течение длительного времени. Р. Палмер и Г. Ричардс более подробно рассматривают отдельные измерения устойчивости событийного города. Экологическая устойчивость. Устойчивость окружающей среды предполагает, что события минимизируют негативные последствия для окружающей среды (например, посредством управления сбором отходов, использованием экологически чистого транспорта, сохранения уникальных мест и достопримечательностей, снижения издержек в отношении транспортной загруженности, пешеходной недоступности и переполненности пространства событиями). Экологическая устойчивость может быть также связана с достижением таких целей, как развитие новых целевых рынков и привлечение внимания СМИ, улучшение взаимоотношений со стейкхолдерами и расширение организационных возможностей. Культурная устойчивость. Культурная устойчивость связана с постоянной поддержкой и укреплением местных культурных процессов и структур. Важнейшим аспектом культурной устойчивости является обеспечение соответствия между существующими и новыми событиями, а также обеспечение устойчивости событийных программ, в том числе, 103

путем внесения в них обдуманных изменений для укрепления всей культурной системы. Для сохранения культурной устойчивости событийные стратегии должны выстраиваться с учетом культурного контекста. Например, стратегии должны учитывать культурные организации, которые уже являются частью постоянной городской культурной инфраструктуры. Социальная устойчивость. Социальная устойчивость предполагает гармоничное развитие общества, формирование благоприятных условий для сосуществования и интеграции различных групп, улучшение качества жизни. Авторы книги отмечают, что социально устойчивыми являются те события, которые могут внести свой вклад в качество жизни, улучшая у жителей ощущение принадлежности, обеспечивая всем жителям возможность удовлетворить свои собственные культурные потребности. Для укрепления социальной устойчивости необходима высокая степень вовлеченности сообщества и его участия в событийной программе в качестве послов и сторонников. Политическая устойчивость. Политическая устойчивость связана с необходимостью политической поддержки концепции событийной программы. Событийные программы могут потерять поддержку в связи со сменой правительства (как в городах – Культурных столицах Европы 2001 года – Роттердама и 2003 года – Граца) или достичь высокого уровня устойчивости благодаря политической стабильности и межпартийной политической поддержке (как в Глазго и Барселоне). Достижение устойчивости может предопределяться созданием стабильных политических структур для поддержания культурного взаимодействия как, например, в Люксембурге и его Большом Регионе начиная с 2007 года в связи с созданием трансграничной ассоциации. Наконец, политическая устойчивость событийной программы зависит от объединения интересов стейкхолдеров (например, в Люксембурге событийная программа объединила интересы правительства национального, регионального и локального уровней) и от смешанных источников финансирования (там, где программа становится чрезмерно зависимой от одного источника финансирования, например, от муниципалитета, она становится уязвимой для политических изменений). Р. Палмер и 104

Г. Ричардс подчеркивают, что достижение политической устойчивости не должно препятствовать внедрению инноваций в программу событий. Экономическая устойчивость. Экономическая устойчивость предопределяется множеством факторов, это:  финансовые условия (рост или снижение располагаемого дохода для потребителей события);  ценовые факторы, находящиеся за пределами контроля организаторов события и администрации города (затраты на путешествие, стоимость энергии, затраты на безопасность);  конкуренция (потеря доли рынка из-за других событий); критика со стороны СМИ (часто связано с воспринимаемым качеством программ событий и переживаниями посетителей);  погода;  наличие непрерывной государственной и спонсорской поддержки. Наличие государственной поддержки зависит от политических приоритетов, поэтому необходимо полагаться еще и на альтернативные финансовые источники, включая спонсоров. Событийный город в ходе управления развитием своей событийности должен стремиться к балансу всех аспектов устойчивости. Событийные программы же должны достигать равновесия между потребностями производства, маркетинга, управления и финансирования. Авторы книги демонстрируют достижение подобного равновесия на примере поиска баланса в разрешении дилемм, которые предложил руководитель культурной столицы Европы 2007 года в городе Сибиу Кристиан Раду:  достижение баланса между культурой как искусством и культурой как образом жизни;  достижение баланса между консультированием и активным участием стейкхолдеров в принятии решений;  достижение баланса между привлекательностью отдельных событий в программе на локальном, национальном и международном уровне; 105

 достижение баланса между городом как целым и множеством отдельных городских сообществ. Однако, как показывает опыт Культурной столицы Европы 2007 года Люксембурга, баланс устойчивости может и не привести к получению предполагаемых заранее выгод для каждой из заинтересованных сторон. Р. Палмер и Г. Ричардс подчеркивают, что уравновешивание потребностей различных стейкхолдеров в программе событий является важным навыком, который должны развивать все города, стремящиеся стать событийными. Общим фактором устойчивости событий и событийных программ является открытость обсуждения, в том числе, работа с критикой, управление неудовлетворенностью и разочарованием и учеба на собственных ошибках. Именно это может стать дополнительным импульсом для генерирования новых событий (даже альтернативных уже существующим, еще называемых периферийными („fringe‟) или свободными („off‟)), а также в целом развития событийных программ. Р. Палмер и Г. Ричардс пишут, что устойчивость вовсе не означает, что все события в событийном городе должны быть сохранены. События должны регулярно пересматриваться и оцениваться в интересах городской программы событий в целом и в интересах достижения целей развития города. В отношении тех событий, которые не способствуют устойчивости событийной программы и города в целом, принимается решение об их прекращении, а в отношении новых, которые способны следовать данной стратегии, – решение об их подготовке и реализации.

106

12. Обзор основных идей одиннадцатой главы «Критическое осмысление: ключи к успеху» (Critical Reflections: Keys to Success)12 Р. Палмер и Г. Ричардс рассматривают общие факторы успеха городских программ событий. Формирование успешной программы событийного города является достаточно сложным процессом, который требует долгосрочного видения (учитывающего художественные и финансовые риски), применения широкого ряда навыков и опыта, а также эффективного управления стейкхолдерами и ресурсами. Авторы книги отмечают, что эффективное управление всеми аспектами этого многомерного процесса требует постоянного мониторинга, критического осмысления и открытого обсуждения на публике. Они пишут, что для начала каждый город должен определить значение и объем понятия «успех». Включает ли он привлечение широкой общественности, создание экономических эффектов или достижение глобального освещения в СМИ? Является ли критерием успеха достижение измеримой социальной сплоченности или укрепление идентичности города? Без понимания того, что означает «успех» для конкретного города, успех его событийности также крайне трудно достичь и оценить. В целом, авторы сходятся в том, что существуют общие критерии для всех городов, но средства их достижения будут различными, так как каждый город и его событийная программа являются уникальными. К ключевым факторам успеха авторы книги относят следующие: - Контекст (город должен развивать программу, которая должна соответствовать его историческому, культурному, социальному и экономическому развитию). - Местное участие (должна быть обеспечена эффективная вовлеченность местного населения в реализацию событийной программы).

См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 413-435

107

- Партнерство (должно быть развитие партнерских отношений со многими различными стейкхолдерами, заинтересованными в реализации событий). - Долгосрочное планирование (должно быть обеспечено перспективное планирование и планирование последствий реализации событийной программы). - Четкие цели (должны быть разработаны четко определенные цели и задачи). - Сильное содержание (программа должна быть уникальной и ясной, с балансом различных типов проектов). - Политическая независимость и художественная автономия (на программу не должны оказывать влияние политические интересы, а операционная структура должна иметь художественную или программную автономию). - Хорошие коммуникации и маркетинг (должна быть четко определена коммуникационная стратегия). - Достаточное финансирование (на этапе подготовки должен быть в наличии подтвержденный бюджет). - Сильное руководство и ответственная команда (должен быть нанят независимый руководитель с международным видением и навыками руководства для управления командой ответственных и преданных сотрудников). - Политическая воля (должна быть политическая поддержка для обеспечения устойчивых последствий/эффектов). Авторы группируют эти факторы в ряд областей, которые имеют решающее значение для успеха событийного города: - культура (контекст); - место (контекст); - власть (руководство, политическая воля); - взаимоотношения (участие/вовлеченность, партнерские отношения, автономность); - ресурсы (финансовые и человеческие ресурсы); - планирование (долгосрочное видение, четкие цели). Культура. Культура, понимаемая в широком смысле, имеет первостепенное значение для успеха событийного города. Город должен интегрировать событийную программу в культурную среду и жизнь сообществ города, отражать свой культурный контекст в событийной программе. Город должен найти баланс между «безопасным» и «рискованным» 108

программированием. Авторы книги констатируют, что проведение отбора и принятие решений является ключевой задачей при проектировании событий, а ключом к успеху является инвестирование в качество, а не в количество. Город должен не просто нагружать себя событиями, а использовать их на творческой и устойчивой основе. Для того чтобы добавить новые события в событийную программу, необходимо ответить на следующие вопросы:  Что именно каждое новое событие добавляет к культурной жизни города?  Какую ценность (внутреннюю, инструментальную, институциональную) событие будет создавать для города и его жителей?  Какие принципы (разнообразие, социальная сплоченность, справедливость) событие поддерживает и продвигает?  Что потребуется событию для достижения целей событийной политики города? Многие крупномасштабные события или переполненные событиями городские программы событий могут вызывать сопротивление со стороны местных жителей, страдающих от «событийной усталости». Город должен быть гибким для того, чтобы удовлетворять постоянно изменяющиеся потребности и интересы аудитории. Необходимо развивать у местных жителей чувство принадлежности к событиям, стимулировать их творчество, что, в конечном счете, скажется на поддержке события с их стороны. Место. Город должен использовать события для объединения людей, поддержки чувства принадлежности, локальной гордости, развития бренда, включенности события в локальный контекст места, а также для стимулирования местных жителей в отношении совместного видения или идентичности. События должны иметь сильные символические отношения с местностью, в которой они проводятся: событие должно усиливать чувство места локации. Авторы книги выделяют несколько стратегий создания чувства места: - Отличительность местоположения (использование рек, каналов, зеленых пространств, уникальных физических 109

объектов и исторических или современных ландшафтов и т.п.). - Создание атмосферы события (концентрация деятельности в относительно небольшом пространстве или в течение относительно короткого периода времени, чтобы создавать повышенное чувство оживленности и праздника, или организация особых путей, маршрутов и транспортных сетей, которые эффективно связывают пространства и события друг с другом). - Развитие событийных пространств (создание пространств внутри события, где потребители смогут встречаться и взаимодействовать, или преобразование улиц, парков и общественных скверов в место представлений). - Создание новых ритмов ежедневной жизни (развитие чувства включенности и выстраивания скрепляющего и соединяющего социального капитала с помощью специальных инициатив, видов деятельности и создания межкультурных объединяющих пространств). Все перечисленные стратегии должны быть основаны на принципе «place making» (дисциплина, занимающаяся вопросами комплексного и интегрального создания мест), а не «place marketing» (маркетинг территорий). Иначе говоря, события должны рассматриваться не как продукт для потребления и не только с точки зрения экономики и продвижения на рынке, а как инструмент культурного и социального развития, чтобы не потерять свои сущностные связи с местом и людьми, которые поддерживают его. События могут играть важную роль в удержании творческих талантов в определенном месте. События также должны рассматриваться как атрибуты уникально проведенного времени. При этом, даже когда события имеют схожее содержание или тему, их отношения с местом, в котором они проводятся, помогают сделать их непохожими на аналоги. События также должны быть инструментом создания доверительных пространств, в которых исполнители, организаторы и посетители смогут встречаться и обмениваться идеями и опытом, тем самым формируя долгосрочные отношения. Пространства для встреч, дискуссий, семинаров и т.п. 110

в городе могут также служить созданию внутренней сплоченности и выстраиванию связей с внешним миром. События часто адаптируют к месту и придают им местный колорит, несмотря на риск появления «двойников» событий и событийных пространств. Авторы книги отмечают, что простое копирование или заимствование идей событий еще не обеспечивает самобытности, а если форма событийности не соответствует характеру города, то она и вовсе может не прижиться. В отличие от импортируемых событий, инновационные события, серьезно отличающиеся от других и способные подтолкнуть жителей и посетителей к новому взгляду на город, развивать сложнее. Власть. С помощью власти города достигали развития событийности. Власть гарантирует проведение и финансирование событий. Власть несет ответственность за долгосрочные эффекты в процессе управления событийностью. Устойчивость многих событий поддерживается сильным политическим руководством. При этом политическое руководство должно доверить процесс отбора идей и предложений и их реализацию гражданам и профессионалам сферы событий, обладающим навыками программирования. Таким образом, Р. Палмер и Г. Ричардс подчеркивают, что необходимо разделять политические решения и решения в сфере программирования. Для эффективного руководства событиями необходимо создание структур, регулирующих события и имеющих достаточную независимость от политических интересов и политически мотивированных административных структур города, чтобы дать им возможность принимать действительно взвешенные решения в интересах городской событийной программы. Авторы приводят список знаний и навыков, которыми должны обладать управляющие структуры для того, чтобы событийная программа достигала общегородских задач:  стратегический и финансовый менеджмент;  маркетинг;  операционный менеджмент события;  юридические навыки; 111

 дипломатия;  политический опыт;  руководство. Взаимоотношения. Взаимоотношения города со всеми стейкхолдерами, а также с другими городами должны быть основаны на доверии. Авторы книги пишут, что доверие должно быть подкреплено четкими правовыми рамками и ответственностью. Главное, о чем должны заботиться партнеры, это возможность достигать свои цели и создавать устойчивые результаты, а вовсе не принуждение к взаимному согласию. От взаимодействия стейкхлдеров зависит эффективность стратегии маркетинга и брендинга города, а также равновесие между маркетингом и брендингом отдельных событий и города в целом, определение зоны ответственности за маркетинг и рекламу внутри альянса городских стейкхолдеров. С точки зрения взаимодействия разных городов, преимущества от взаимодействия могут оказаться более эффективной стратегией, чем преимущества от конкурирования. Стратегические и тактические объединения могут позволить городу извлечь максимум выгоды от совместной работы с другими городами. Ресурсы. Успешные событийные города – города, где собрано достаточно ресурсов (финансовых, человеческих, культурных и т.п.) для обеспечения качества и широты событийной программы. Задача успешного событийного города – это выработка стратегии получения ресурсов и работы с ними (например, приглашение волонтеров и удержание профессиональных руководителей), развитие и сохранение инфраструктуры события (жилье, транспорт, услуги для посетителей, а также открытые и закрытые пространства событий и другая фестивальная инфраструктура), обеспечение высокого уровня безопасности, информирования и необходимого количества билетов. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что необходимо смешанное частно-государственное финансирование событий, чтобы события несли ответственность за обеспечение своих собственных ресурсов в дополнение к государственному финансированию и контролю. Также города должны продумать 112

распределение государственных средств между событиями в программе, исходя из стратегического планирования ресурсов. Планирование. Планирование является необходимым фактором успешного событийного города. Планирование – это обеспечение ресурсами и предложение долгосрочной перспективы событий, развитие четкого видения, обеспечивающего стратегическое содержание для отдельных событий и показывающего, как они должны вносить свой вклад в общие цели всего города. Планирование предполагает формирование концепции событийной программы минимум на 5 лет, а в случае тех городов, которые борются против сильных негативных эффектов – на 15–25 лет. Для того чтобы изменения стали заметными, а эффекты от событий были оценены в полной мере, событийный город должен развивать различные горизонты планирования для своей программы событий и связанных с ней эффектов: 1) Долгосрочное планирование (стратегическое видение на период 15–25 лет, включая крупномасштабное улучшение инфраструктуры, связанной с городскими событиями); 2) Среднесрочное планирование (тактический план на 5–15 лет, приспособленный к изменениям конкурентоспособной среды и доступных ресурсов города); 3) Краткосрочное планирование (детализированные планы на 3–5 лет с четкими и измеримыми достижимыми в краткосрочный период выгодами, включая постоянный обзор достижений и недостатков событий и программы). Планирование событийного города должно быть интегрировано с другими областями городского планирования (в первую очередь с культурой) для достижения максимальных результатов и для того, чтобы события могли действительно быть встроены в культурную ткань города. Важным компонентом планирования событийного города являются общественные пространства вокруг культурных мест и объектов. Мониторинг и оценка эффективности – еще один важный аспект планирования. Авторы книги подчеркивают, что эффективный мониторинг нуждается в том, чтобы стейкхолдеры были согласны с критериями, приоритетами и этапами мониторинга. Плюс к этому должны существовать чет113

кие руководящие принципы как для оценки отдельных событий, так и для событийных программ в целом. Оценка должна охватывать экономические, социальные, культурные и экологические факторы, а также городской творческий потенциал и эффективность руководства. Р. Палмер и Г. Ричардс замечают, что эффективный мониторинг должен позволить событийному городу учиться на собственных ошибках, а также дать возможность радоваться своему успеху, предоставляя реалистичную картину происходящего, которую будет способен прочитать каждый стейкхолдер. Хотя планирование предполагает снижение всех возможных рисков, событийный город все же должен найти силы включить в свой стиль мышления и элемент «неожиданности». Планирование должно оставлять возможность изменения событий в рамках той или иной программы, тем самым позволяя программе меняться вместе с потребностями аудитории и города в целом. Р. Палмер и Г. Ричардс делают вывод, что не существует какой-то единой «волшебной формулы», которая будет делать город событийным, поскольку процесс развития событийности – это тщательное планирование и исполнение этого плана, это вовлечение стейкхолдеров в процесс принятия решений, долгосрочное инвестирование, принятие на себя рисков и способность к неожиданным действиям. Успешная событийная программа – это та, которая достигает своих целей, приносит пользу своему городу и улучшает качество жизни людей.

114

13. Обзор основных идей двенадцатой главы «Будущее событийного города» (The Future of the Eventful City)13 Глобальные тенденции охватывают большинство городов мира и их обязательно необходимо учитывать событийным городам в будущем. Авторы книги отмечают, что города постоянно приспосабливаются к быстро изменяющимся условиям, поэтому и событийные программы должны к ним приспосабливаться. Они пишут, что возможны стратегии успешного приспособления к меняющейся среде, в том числе различные «модели» развития событий. Многие города принимают решения адаптировать у себя схожие, но зарекомендовавшие себя стратегии или модели для реализации событийности с целью снижения рисков. Для того чтобы городам стать событийными, им необходимо уметь выявлять свои сильные и слабые стороны, признавать потенциальные угрозы, особенно, со стороны внешней среды. К внешним тенденциям (факторам), которые оказывают влияние на событийный город, авторы книги относят: экологические, социально-демографические, технологические, экономические, культурные и политические факторы, а также риск. Помимо этого, существуют и внутренние тенденции, к которым они относят: управление, финансирование и взаимоотношения стейкхолдеров. Внешняя среда событийного города Экологические тенденции Глобальное потепление и другие экологические проблемы способствуют особому вниманию к экологической устойчивости и экологической тематике в событиях. Климатические изменения (осадки, жара, наводнения и т.п.) приводят к росту расходов на события (в том числе, на безопасность), а также к изменению стратегий. 13

См.: Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. 2010. Pp. 435-480.

115

Социально-демографические тенденции Изменения в структуре населения (старение населения в Европе и Северной Америке, рост молодежи в Азии и Африке) могут привести к повышению спроса на события, которые обращаются к определенным поколениям интересов и стилистическим вкусам. Быстрая урбанизация населения приводит к появлению событийных городов в странах Азии, что способствует росту конкуренции с существующие центрами культурной событийности в Европе и Северной Америке, которые пытаются сохранить свое влияние на рынке. В странах Азии появляются новые события, которые имитируют традиционные западные культурные события. Города устойчиво инвестируют в инфраструктуру событий, услуги для посетителей и организационные возможности, создают новые общественные пространства, в частности, креативные кварталы в виду их отсутствия до этого. Эти новые общественные пространства необходимы для формирования особой атмосферы, поощряющей вдохновение и творчество. Авторы отмечают, что мобильные потребители все больше будут в состоянии решать, какие глобальные города предлагают им наиболее привлекательные и захватывающие впечатления. Постоянный рост потоков внутренней и внешней миграции сокращают культурные границы мест. Многие события зародились во многом благодаря миграционным движениям, а во многих крупных городах проводится огромное количество праздников иммигрантских культур. В результате, событийный город должен приспособить события к влиянию миграционных потоков и понять то, как различные группы могут быть объединены вместе для создания «межкультурного» или «транскультурного» городского опыта. Возможно, событийный город будет воссоздавать или изобретать заново «традиционные» и инновационные события для того, чтобы усилить старые или создать новые связи. Авторы книги замечают, что поскольку традиционные формы социального объединения ослабевают, может возрасти потребность в новых моментах соприсутствия, обеспечиваемых событиями.

116

Технологические тенденции Развитие информационных и коммуникационных технологий преобразует способы производства, потребления и распределения событий (в частности, появляются «онлайновые» или «виртуальные» фестивали, используются интернетсайты и блоги для связи с аудиторией, распространения информации о событии, продажи билетов). Экономические тенденции Экономическая мощь перемещается с Запада на Восток, что, в сущности, предполагает, что ключевые события также будут смещаться на Восток. В частности, такие города как Шанхай, Сингапур, Гонконг, уже осуществляют значительные инвестиции в развитие инфраструктурного обеспечения событий в форме постройки новых культурных объектов, музеев и открытых общественных пространств, которые со временем станут центрами проведения новых мероприятий и фестивалей. События все больше попадают под экономическую эксплуатацию своей общественной ценности. В мире развивается экономическая конкуренция между городами, которые желают провести культурные события, прежде всего, крупные международные события, не привязанные к месту. Причем победителями в конкуренции будут города, готовые финансировать события. Многие города, в связи с высокими требованиями к реализации событий глобального и международного масштаба, обращают внимание на возможности использования франшизы. Также города привлекают дополнительные финансовые источники в связи с растущим разрывом между государственным финансированием и спросом на субсидии для событий. В качестве такого источника выступает третий сектор (некоммерческие организации и добровольцы). Помимо этого, постоянный рост расходов на высокоуровневые события является дополнительной возможностью для местного сообщества задуматься о создании эффективной системы оценки результатов и последствий своей событийной программы. Это, в свою очередь, приводит к большему политическому контролю и регулированию, а также к необходимости разработки более профессиональных управленческих моделей событийности. 117

Авторы книги отмечают возможные негативные последствия глобального финансового кризиса конца 2000-х годов для событий по всему миру в связи с резким экономическим спадом развитых и развивающихся государств. Финансовый кризис привел к падению стоимости активов (например, акций), что в свою очередь может привести к отрицательным последствиям для событий, которые рассчитывают на корпоративные пожертвования и процент от эндаумента. Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что, возможно, позже могут проявиться и более широкие последствия, поскольку переоценка богатства приведет к фундаментальным изменениям организационного и потребительского поведения на рынке. Авторы книги приводят список последствий глобального финансового кризиса на искусство. На их взгляд, данные эффекты можно применить и по отношению к событиям. Негативными последствиями стали: спад культурного туризма (особенно, международного), переход к менее дорогому потреблению художественного опыта, снижение затрат на театральные билеты, снижение покупок произведений искусства индивидами и организациями, снижение потребления локального творчества и художественного опыта, снижение продаж и частного спонсорства. Однако, есть и позитивные последствия данного кризиса, например: рост локального культурного туризма, переход от потребления более дорогих форм проведения досуга к потреблению искусства, снижение обменного курса, создание более дешевого въездного туризма в некоторых странах. Культурные тенденции В городах с большой численностью мигрантов наблюдается рост мультикультурных и межкультурных событий. В мире активно продвигаются транскультурные события, направленные на формирование взаимообмена между культурами и глубокого их понимания, преодолевающие географические, политические и языковые барьеры. Подобные события способствуют культурному разнообразию и развитию творческих инициатив. Многие события перестают быть привязанными к месту. Авторы книги отмечают, что продвижение городами образа толерантных разнообразных мест может привести к не118

гативным последствиям. В связи с этим некоторые города в ходе разработки программ событий вынуждены пропускать щепетильные вопросы и держаться подальше от тем, которые могут вызвать гнев или расовую рознь. Между различными культурными секторами и видами искусств (например, музыка, театр, танец, кино) все больше происходит размывание границ – производство и программирование событий становятся «междисциплинарными». Еще одна культурная тенденция – рост интереса ко всему «зрелищному» и «необычному», а также важность «переживания» целостного события «вживую» (а не просмотр его по телевизору или интернету). Взаимодействие между исполнителями и аудиторией становится более тесным во многом благодаря таким факторам, как разрешение напитков и еды в местах представлений, во время просмотра концертов и шоу, специальные предложения по организации пред- и пост-событийной активности, общение с исполнителями за кулисами и общение с ними, посредством скайп-конференций или социальных сетей и других открытых медиа. Внутренняя среда событийного города В связи с внешними изменениями, происходят изменения и во внутренней среде событийных городов, в первую очередь, в сфере управления и финансирования. Участие в конкурсе за получение событий, а также за привлечение государственно-частного финансирования может способствовать развитию организационной эффективности, презентации своих сильных сторон и возможностей, прежде всего, для жителей города. Часто управление событиями и событийными программами реализуется посредством их аутсорсинга независимым некоммерческим или коммерческим организациям, созданным новым частным, негосударственным или государственно-частными партнерским структурам. В ряде городов управление событиями и событийными программами может быть передано местным сообществам (например, местным волонтерским группам). Причем авторы книги пишут, что 119

подобные стратегии могут стать более распространенными ввиду снижения государственного финансирования событий. Формирование знаний о событийности на основе программ исследований Р. Палмер и Г. Ричардс подчеркивают, что быстро меняющаяся среда городов формирует возрастающую потребность в знаниях о программах событий и достижении их устойчивых результатов. В связи с этим, необходимо создание программы исследований событийного города. Авторы книги выделяют четыре ключевых вопроса подобных исследований: 1. Каким образом программа событий влияет на событийный город? Авторы книги отмечают, что необходимо изучить: эффекты событийной программы по отношению к сумме отдельных ее событий; возможности нескольких крупных событий по отношению большому числу небольших событий; степень усиления в одном городе одних событий другими; возможности событий по формированию «организационного капитала» посредством сохранения талантов, обучения спонсоров, развития совместного маркетинга, продажи билетов и создания системы широкого общественного участия и вовлеченности местных жителей. Также важным направлением исследования является определение влияния событий на социальную сплоченность и объединение различных групп в городе. 2. Каким образом город влияет на программу событий? Авторы книги отмечают необходимость исследования контекста реализации событийных программ и факторов, способствующих развитию событий и их взаимодействию друг с другом (например, учет таких факторов, как небольшой городской центр, наличие пространств, интерес и энтузиазм локальной аудитории).

120

3. Каким образом стейкхолдеры влияют на событийный город? Авторы книги пишут, что необходимо изучить степень, в которой события сами становятся важными стейкхолдерами для города, а также более подробно рассмотреть влияние СМИ на формирование позитивного/негативного отношения общественности к событиям. 4. Каким образом событийный город влияет на сети своих стейкхолдеров? Авторы книги подчеркивают, что необходимо рассмотреть механизмы стимулирования различных стейкхолдеров, а также новые формы взаимодействия между различными секторами и интересами, эффективность программы событийного города с точки зрения совместной работы стейкхолдеров. Знание, которое формируется на основе проведения подобных исследований, может стать опорой для будущих решений в сфере создания новых моделей событийности. Новое содержание событий, модели событийности и новые возможности городов в развитии событийности Подводя итог своим размышлениям о событийных городах, Р. Палмер и Г. Ричардс еще раз отмечают факт постоянного изменения городов и как результат – изменение смысла понятий «событие», «программа событий» и «модели событийности», а также роли событий и событийных программ в преобразовании городов. Сегодня событие – это не только праздник, но и новая связь между людьми и местом, способ мышления о городе, источник инноваций и реноваций; средство экспериментирования с культурой и источник формирования «фестивального капитала» города; новое средство реализации социальной, городской и экономической политики; новые сетевые отношения. В мире увеличилось количество событий, а также частота их проведения, появилось множество разных моделей событий, события стали создавать широкий спектр результатов для города. События стали приобретать новое содержание на основе применения новых технологий, роста 121

разнообразия содержания и междисциплинарности, а также создавать новые ситуации и пространства – способствовать развитию специализации и концентрации активности в городах. Суть концепции событийного города заключается в том, что города становятся событиями, перестают быть просто контейнером для проходящих в нем событий, поскольку являются точками пересечения различных ресурсов с целью формирования центров событийности, связи между глобализированным пространством потоков и локализированным пространством мест. Города как события обеспечивают уникальную атмосферу переживаний и впечатлений для широкой аудитории. Однако опыт впечатлений является недостаточным для развития активных форм участия людей в городской жизни. События способны стать катализатором реальных изменений города, более быстрого движения в конкурентной глобальной среде, средством улучшения «плавности» внутренних процессов в городе (например, путем оптимизации взаимодействия стейкхолдеров). События также могут предложить возможности так называемой «сооконкуренции» (сотрудничества между субъектами в областях, представляющих взаимный интерес). События могут быть стимулом объединения различных стейкхолдеров для совместного создания общественной ценности посредством событий. Привлечение внимания к событию аудитории может быть связано с развитием новых и необычных пространств и условий окружающей обстановки, которые ранее никогда не использовались в городе. Города могут использовать или концентрацию, или рассеивание событий в городе. Преимуществом концентрации в определенное время является создание более яркого и привлекательного профиля событий, чем у других городов-конкурентов. Однако, в этом случае возникают проблемы – отсутствие возможностей для переноса событий на другое время в связи с уже высоким спросом в пиковое время, а также ориентация на специализированную аудиторию. Рассеивание событий способствует решению данных проблем, в том числе, с точки зрения предложения случайным посетителям и туристам более сбалансированного уровня событийности в течение всего года. Авторы книги считают, что в реализации событийной программы следует 122

объединить как идею концентрации, так и рассеивания. Города могут также использовать события для реализации более тесного сотрудничества с соседними территориями, например, сельскими районами и пригородами. Маркетинговая стратегия становится важной не столько с точки зрения рекламы событий, но и с точки зрения развития новых продуктов, связанных с событиями и городом, с целью максимизации общественной ценности событий в экономическом, культурном и социальном измерении. Также маркетинг событий связан с развитием более широкого представления о маркетинге территорий в целом с целью развития города как привлекательного места для жизни, работы, отдыха и инвестиций. В процесс создания событий и событийных программ необходимо включать не только стейкхолдеров, но и все более усложняющуюся аудиторию и публику. Подобный опыт использовался в процессе подготовки заявки города Умео (Швеция) на звание Культурной столицы Европы 2014 года. Авторы книги отмечают, что участие общественности в развитии событийного города предопределяется такими факторами, как:  демократизация процесса развития культурного содержания и способа культурного программирования;  создание широкой основы поддержки программы событий;  рост уровня участия стейкхолдеров в программе событий;  увеличение степени диалога между стейкхолдерами;  поддержка идентичности и социальной сплоченности города. В настоящее время города все больше ориентированы на формирование долгосрочных взаимоотношений со своей аудиторией с учетом ее мотивации. Участие стейкхолдеров и широкой аудитории необходимо также для поддержки все более усложняющегося процесса разработки событийной программы. Таким образом, решение данных вопросов позволит стать городу на путь встраивания событийности в свою социокультурную ткань. Посредством событийности город должен развивать ключевые ценности 123

своей жизни: своеобразие, чувство места и идентичность; улучшение качества жизни; поддержка развития транскультурных ценностей. Самое главное, что развитие событийности невозможно без изменения сознания, мышления и действия города. Город должен занимать активную позицию в подготовке и реализации программы событий. Без этого, как пишут авторы, книги город отказывается от большой потенциальной ценности событий в достижении гражданских целей городского развития. Последовательность создания основы событийности Р. Палмер и Г. Ричардс еще раз подчеркивают, что не существует простых рецептов для создания событийности или стандартных моделей для развития событийности, которые можно было бы переносить из одного города в другой. Они пишут, что событийность – это комплексный феномен, который требует от событийного города целостного мышления, поэтому событийность можно рассматривать в следующих аспектах: - Отношение (позиция и видение города, понимание того, чего он хочет добиться посредством событий как инструментария); - Состояние сознания (способ мышления о городе и его стейкхолдерах); - Катализатор (источник обновления и новых идей); - Пространство (соответствующие места в городе, которые могут быть пропитаны новыми смыслами и возможностями); - Время (метроном для жизненных ритмов города, а также сигнал для пробуждения граждан и политиков); - Имидж (восприятие города как богатого в сфере событийности). - Риск (элемент динамичной событийной программы); - Действие (виды деятельности и проекты, которые преобразованы из концепций и стратегий); - Процесс познания (постоянная оценка с целью совершенствования дальнейшей практики, управляемый процесс приобретения знаний и совершенствования). 124

Таким образом, наибольшая выгода от событийности будет зависеть от тщательного процесса планирования и проектирования. Для того чтобы город стал событийным, необходимо следовать определенной последовательности действий создания основы для событийности: 1. Формирование видения (концепции). Видение (концепция) отражает миссию города и отвечает на такие вопросы, как: чего мы хотим достичь, почему и для кого? В итоге, видение будет описывать город, в котором мы хотим жить. Видение должно быть ориентировано на достижение главной цели – улучшение качества жизни всех стейкхоледров (при этом событийность не должна быть самоцелью). Города должны рассмотреть различные роли событий: событие как точка инициации (или входа), как сцена, как пространство для встреч, как катализатор для совместного творчества, как инструмент притяжения или отсеивания людей, как стимул для обсуждения альтернативных вариантов. Видение событийного города должно обеспечивать связь города и его граждан с программой событий, в том числе, посредством идей и образов, повествований, которые создаются событиями. 2. Оценка потенциала. Оценка потенциала связана с выявлением сильных сторон города, которые могут быть использованы для возрождения старых и создания новых событий. Оценка производится на основе анализа стейкхолдеров и сетевого анализа. 3. Готовность к риску. Риск является элементом динамичной программы событий. Он позволяет выйти за пределы повседневности и предсказуемости в сферу необычного и невозможного. Готовность к риску – это возможность развития гибкого и активного управления, расширения прав и возможностей стейкхолдеров, предложения новых идей, освежающих культурный сектор и придающих новый импульс развития событийной программе в целом. 125

4. Выстраивание сетей. В программу событий должно быть включено как можно большее количество стейкхолдеров с целью развития совместного участия в поддержке событийной программы, а также использования споров разных стекйхолдеров по поводу событийной программы как источника творческой энергии. Расширение участия в событийной программе будет предопределяться включением их целей в событийную программу. 5. Развитие творческих пространств. Программы событий не могут проводиться без физических и символических пространств. События являются катализатором развития творческих пространств, которые бы связывали имеющиеся культурные институты, организации, связанные с событиями, общественные и привычные пространства города для развития культурного предложения города. 6. Стимулирование участия. Развитие событийности предполагает выработку гибкого подхода к созданию партнерств, предполагает включенность в совместную работу по вопросам событийной программы стейкхолдеров, аудитории и публики. Город может стать главным посредником для программ событий, гарантом координирования и распределения финансовых, человеческих и физических ресурсов из различных источников для поддержания программы (город может передать данную функцию определенным организациям, которые будут ее исполнять от лица города). При этом должна быть сформулирована ресурсная стратегия и стратегия финансирования событийной программы. Также город должен развивать механизмы для управления разочарованием стейкхолдеров. 7. Обеспечение поддержки и гарантии реализации событий с целью достижения более широких целей городского развития. Для того чтобы событийная программа действительно содействовала достижению общих целей города, необходимо выстроить четкую связь между видением (концепцией) собы126

тийности, целями программы событий, стратегиями менеджмента и мониторинга для городских событий. Подобными стратегиями практического руководства событийной программы являются стратегии «одного окна» или «единой двери». Данные программы необходимы для упорядочения процедур организации мероприятий и «обеспечения того, чтобы дверь события открывалась в обе стороны, создавая активный диалог со стейкхолдерами события». 8. Инвестиции в людей и удержание талантов. Создание, развитие и управление программой событий требует наличия и удержания талантливых людей (ключевого персонала и, прежде всего, руководителей). Это позволит установить долгосрочные перспективы развития и оперативную поддержку. Очень важно, чтобы политический контроль над развитием и управлением событийной программы поддерживался на стратегическом уровне, а не на уровне оперативного управления, которое должно поддерживаться профессионалами. 9. Отслеживание результатов и последствий. Ценности, которые производят программы событий, должны постоянно и последовательно отслеживаться. Мониторинг развития событийных программ должен быть частью процесса программирования. Эффективность мониторинга результатов и последствий будет зависеть от определения желаемого промежуточного и конечного результатов. 10. Обучение на основе событийности Город должен учиться на собственных ошибках в реализации событийности для применения полученных уроков в будущем. Город также должен познавать себя, взаимодействие жителей, функционирование всех систем (культуры, экономики, общества), развивать свои навыки рефлексии так, чтобы событийная программа становилась общегородской познавательной лабораторией.

127

Событийность как система Созданная основа событийности города, состоящая из десяти последовательных этапов, позволяет перейти к развитию событийной программы на основе комплексного подхода, где событийность предстает как динамичная система (см. рисунок 1): Материальные и нематериальные ресурсы Время

Творчество

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ

Место / пространство

Культура ПЛАНИРОВАНИЕ

Лидерство / Руководство

ПРОЦЕССЫ

РЕЗУЛЬТАТЫ

Способность к взаимодействию

Постановка / исполнение

Событийность, самобытность, жизнеспособность, устойчивость

Рисунок 1. Событийность как система Р. Палмер и Г. Ричардс отмечают, что событийность больше не является только формой городского оживления или инструментом городского маркетинга – она все больше становится процессом, который помогает городам достичь широких целей развития и стать более динамичными и пригодными для жизни местами. 128

ЧАСТЬ III. ПЕРМЬ: ГОРОД С СОБЫТИЯМИ ИЛИ СОБЫТИЙНЫЙ ГОРОД Может ли быть город без событий? Разумеется, нет. В городе всегда что-то происходит, в том числе, в сфере культуры – фестивали, концерты, выставки. Происходит это случайно или целенаправленно, часто или не очень, за счет бюджета или за счет частных средств. Иногда события бывают интересными, иногда нет. Некоторые из них запомнятся, другие канут в Лету без следа. Но вот что интересно: при наличии большого многообразия проводимых событий город может так и не стать событийным, а значит – так и не суметь воспользоваться сулимыми от этого способа маркетингового позиционирования бонусами. К сожалению, как все мы сейчас знаем, так получилось и с городом Пермь. Возможно, если бы те, кто отвечал и отвечает за управление культурными процессами на краевом и городском уровне, чаще задавались вопросом, как сегодня в мире обстоят дела не только с практикой качественной организации конкретных событий, но и с методологией их управления на уровне всего города, а также последовательно внедряли бы актуальные и доказанные практикой подходы в пермскую действительность, все случилось бы иначе. Но, как известно, история не знает сослагательного наклонения. И на сегодняшний день мы имеем то, что имеем. А имеем мы город, где когда-то случился уникальный для страны период событийного «накопления» (имеется в виду не только нашумевшее время «культурной революции» ГельманаМильграма, но и менее известные годы после окончания пребывания Перми в статусе «Культурной столицы Поволжья»), открывший стране множество аутентичных событий, и где со сменой краевой власти происходит уже более типичный процесс их бюджетного «выравнивания» и даже закрытия. В любом случае, пока еще потенциал уникального сохраняется: некоторые знаменательные события продолжают радовать гостей и жителей города и края, разбавляя череду обычных индустриальных будней. Однако, как бы сегодня краевые и городские власти не захотели «сохранить и приумножить» культурные события, добавляя или удаляя пару-тройку фестивалей или же решая 129

поднять их на новый уровень (как декларировалось в случае тех же «Белых ночей»), это все равно не сделает Пермь тем настоящим событийным городом, который способен принести должную экономическую и имиджевую отдачу. Чтобы количество событий перешло в общегородское качество, городскому сообществу необходима серьезная и кропотливая работа методологического характера, направленная, прежде всего, на изучение лучшего мирового опыта с последующим грамотным применением его в собственной управленческой практике. Ранее Пермь более-менее успешно освоила проектный подход к организации событий. Теперь наступило время, когда городу необходим научный подход к управлению событийностью, так как цену, выплачиваемую за ставку на одни лишь только интуицию и личные амбиции, метод проб и ошибок, мы теперь отчетливо видим. Грех теперь, когда спринтерский рывок «пермской событийной революции» прекратился, не воспользоваться успешным опытом других городов в многолетнем управлении событийностью. В 2010 году, когда Пермь находилась в самом разгаре экспериментальной реализации новых культурных событий, в мире вышла в печать монография Р. Палмера и Г. Ричардса под названием «Событийные города: культурный менеджмент и городская ревитализация» («Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation»). Эта работа представляла собой значительное обобщение лучшего опыта городских событийных стратегий и практик и по праву достойна того, чтобы стать настольной книгой для всех заинтересованных в городском развитии субъектов: от культурных деятелей и бизнеса до городских властей и населения. Чем интересна книга? С одной стороны, тем, что объединяет в себе различные теоретические достижения в сфере «event studies» (исследования событий), а с другой стороны, опирается на разнообразные примеры реализации различных событий и событийных стратегий во всем мире. Стоит отметить, что авторы, Р. Палмер и Г. Ричардс, выступают в двух ипостасях: одновременно как исследователи и управленцыпрактики. Их обширная деятельность касалась в первую очередь двадцатипятилетней реализации мега-программы «Культурные столицы Европы», которая стала одним из са130

мых известных форматов событийности во всем мире за последние годы. В книге «Событийные города» Р. Палмер и Г. Ричардс изучили события разных масштабов. Они рассматривают события в качестве важнейших составляющих стратегии развития городов – жизнеспособных и динамичных мест с точки зрения привлекательности для жизни, работы и отдыха. Авторы дают пояснения как важным теоретическим вопросам (например, обсуждены определения таких понятий как «событие», «событийный город», «событийное программирование», «элементы событий» и «составляющие элементы событийных городов»), так и практическим (дают видение стратегического процесса управления созданием, развитием и продвижением событий, описывают социальные, культурные и экономические преимущества событий для городов, формулируют ближайшие тенденции развития событийных городов). По словам авторов, эта книга – не о менеджменте отдельных событий, а о том, как сделать событийнонаполненным целый город; о том, как общегородская событийная стратегия способна помочь городу стать жизнепригодным и жизнеспособным местом. Эта книга – не просто о событиях в городах, а о городах, наполненных событиями. Итак, что же такое «событийный город»? Прежде всего, событийный город – это город, умело использующий события как ресурс собственного развития и инструмент выхода на новый уровень конкурентоспособности. Причем, в событийных городах события все более интегрируются в повседневную жизнь городов, и планирование событий также все более сближается с целями самого города. В событийных городах формируется особая политика в сфере событий – целенаправленный политический курс по оживлению города, созданию общественных пространств, улучшению уровня жизни местных жителей и их сообществ, усилению экономической активности и занятости и формированию новых смыслов. Событийные города создают отдельные организационные структуры, занимающиеся привлечением событий и координацией сопровождающих программ событий. 131

Организация событий в таких городах становится важнейшей частью городского планирования, и город на основе событий может моделировать все остальное свое пространство. Такие города делают ставку на развитие интегрированного подхода к взаимоотношениям между городом как целым и комплексом его событий. Среди примеров городов, в которых используются общегородские стратегии событийности, авторы выделяют Окленд, Бирмингем, Дубай, Эдинбург, Сидней, Торонто, Барселона. Наконец, событийные города переходят от производства «городской культурной политики» к городскому «культурному программированию». Культурное программирование выступает средством установления связей и взаимодействия с городскими заинтересованными группами и общественностью, а также инструментом позиционирования себя по отношению к другим городам. Авторы отмечают важность включения в совместную разработку и реализацию событийной политики разнообразных интересующихся городским развитием сторон. Помимо этого города должны в этом отношении демонстрировать высокий уровень лидерства и руководства, обладать широким спектром управленческих навыков, непрерывно совершенствовать их, также проводить постоянный мониторинг своей работы в отношении качества собственных событийных программ и отдельных событий. Кстати о мониторинге и оценке эффективности событийности. В девятой главе своей книги авторы приводят различные способы оценки результатов и эффектов событий – социальных, экономических, средовых, культурных и имиджевых – того, ради чего, собственно, и стоит стремиться к приобретению качества «событийного города». Комплексная модель оценки эффектов событий вбирает в себя множество индикаторов и позволяет отразить реальную роль событий в городском развитии. Все сказанное – лишь небольшая часть концепции событийного города, изложенной более чем на 500 страницах важной и для российских городов книги Р. Палмера и Г. Ричардса. Кроме того, она не является единственной в ряду их прочих работ, как впрочем, в ряду работ и других специалистов, не менее известных за рубежом и практически не известных в нашей стране. Мы полагаем, что это важно – 132

знать о них и читать их, чтобы, например, помочь себе в ответе на следующие вопросы: Есть ли в Перми и крае стратегия развития событий, единая событийная программа? Существуют ли рычаги влияния со стороны ключевых сторон, заинтересованных в проведении событий, и рядовых членов местного сообщества на краевые и городские власти в области редактирования событийной стратегии? Интегрированы ли события в “городскую ткань” так, что город и события работают на достижение единой цели (и есть ли вообще такая цель)? Проводит ли город мониторинг и оценку качества событий и событийной политики, их результатов и последующих эффектов, и если да, то как именно? Обладает ли городское сообщество необходимыми компетенциями в области управления событиями и событийностью и совершенствует ли оно их, чтобы справиться с грядущими мировыми тенденциями в этой сфере? Мы, конечно, можем положительно ответить на каждый из этих вопросов и слукавить, но суть от этого не изменится: Пермь по-прежнему остается в большом ряду «городов с событиями», появляющимися на небосклоне известности и тут же исчезающих, создаваемых непонятно кем и непонятно для какой цели, с непонятными бюджетами и непрогнозируемыми последствиями, в то время, как есть другой, уже проверенный путь – путь «событийного города».

133

ПОСЛЕСЛОВИЕ Концепция «событийных городов» Роберта Палмера и Грега Ричардса, изложенная ими в одноименной книге, позволяет по-новому посмотреть не только на организацию отдельных событий, но и на города в целом. Города всегда играли важную роль в качестве мест пересечения и обмена различными ресурсами, в том числе, знаниями и технологиями. В настоящее время, когда на города и жизнь горожан оказывает влияние множество факторов, основной задачей становится формирование устойчивости городского развития и комфортной среды для жизни и работы людей. Подготовка и реализация стратегии событийного города – это как раз одна из составляющих в достижении данной задачи. Авторы книги настаивают на том, чтобы города развивали событийность как отдельное направление своей деятельности. Города не должны быть лишь сторонними наблюдателями процесса проведения на своей территории множества несвязанных между собой событий, ориентированных на тактические задачи. Заслугой авторов книги является подробный анализ этапов планирования событийного города на стратегическом и тактическом уровне, описание как преимуществ событийности для города, так и проблем, с которыми город может сталкиваться на одном из уровней. Иллюстрации успешных и не очень удачных вариантов реализации событийности в разных городах мира дополняют общую картину. Подобные примеры позволяют читателям провести параллели реализации событийности между городами, в которых они живут, с городами, упоминаемыми в книге. Несомненным достоинством книги является объемный список литературы и источников разных жанров. Для более тесного знакомства с особенностями реализации событийных программ или моделями реализации стратегий очень важно обратиться к данным изданиям. В книге мы можем узнать об основных принципах, на которых, по мнению авторов, должна основываться городская политика (вовлеченность и широкое обсуждение городских стратегий с привлечением всех заинтересованных субъектов города; гибкий процесс принятия и оценки политиче134

ских решений; преобладание стратегических схем над тактическими; ставка на творчество и инновации и др.). Города постоянно сталкиваются с вызовами развития, поэтому Р. Палмер и Г. Ричардс постоянно обращаются к дилеммам событийного программирования. От выбора по каждой из предлагаемых авторами дилемм будет зависеть и траектория развития событийного города. Универсальных рецептов развития событийности не существует, но использование имеющихся рекомендаций, тем более непосредственных консультантов масштабных событийных программ, позволит умело сочетать готовые схемы с местными возможностями. Книгу можно рассматривать как энциклопедию событийности, но также и как практическое пособие для менеджеров в сфере культуры и туризма и представителей городских властей. Будучи непосредственными консультантами властей разных городов, авторы книги выстраивали текст, прежде всего, как последовательность воплощения стратегии событийного города. Это и стало главным аргументом именно в поглавном обзоре книги в рамках настоящего издания (чтобы сохранить логику самих авторов концепции). Ключевой главой книги с точки зрения оценки текущего состояния дел в отношении событийности и формулирования событийной стратегии можно считать одиннадцатую главу «Критическое осмысление: ключи к успеху». Для профессионалов в сфере культуры и культурной политики работа Р. Палмера и Г. Ричардса должна стать одной из настольных. По итогам прочтения книги, тем не менее, остается несколько вопросов, на которых авторы книги подробно не останавливаются, например: Каким образом событийный город сочетается с другими стратегиями, направленными на достижение общегородских задач? Возможна ли взаимосвязанная стратегия антерпренѐрского, креативного и интеркультурного городов?

135

По-видимому, эти вопросы требуют отдельного рассмотрения и обсуждения в научном и экспертном сообществе. В целом, книга о событийных городах Р. Палмера и Г. Ричардса позволяет посмотреть на потенциал российских городов с точки зрения событийности, которая направлена на достижение устойчивости городского развития и создание комфортной среды для жизни и работы людей. Кандидат политических наук, эксперт Фонда поддержки культурных проектов «Новая коллекция» Алексей Александрович Гончарик

136

ЛИТЕРАТУРА 1. 2. 3. 4.

6. 7.

9. 10. 11.

12.

13.

Richards G., Palmer R. Eventful Cities: Cultural Management and Urban Revitalisation. Elsevier Limited. 2010. Richards G. Cultural attractions and European tourism. Wallingford: CAB International. 2001. Richards G. Cultural tourism: Global and local perspectives Binghamton: Haworth Press. 2007. Richards G. The authenticity of a traditional event – the views of residents and visitors. Event Management, 11, 33– 44. 2007. Richards G. The festivalization of society or the socialization of festivals? The case of Catalunya. In G. Richards (Ed.), Cultural tourism: Global and local perspectives (pp. 257– 280). Binghampton: Haworth Press. 2007. Richards G., & Delgado E. Creative tourism and trusting spaces. Barcelona: Interarts. 2002. Richards G., Geodhart S., & Herrijgers C. The cultural attraction distribution system. In G. Richards, Cultural Attractions and European Tourism (pp. 71–89). Wallingford: CAB International. 2001. Richards G., Hitters E., & Fernandes C. Rotterdam and Porto: Cultural Capitals 2001: Visitor research Arnhem: ATLAS. 2002. Richards G. & Palmer R. European Cultural Capital Report no. 2. Arnhem: ATLAS. 2009. Richards G. & Rotariu I. Sibiu European Capital of Culture 2007: Evaluation report. Arnhem: ATLAS. 2007. Richards G. & Wilson, J. The Impact of cultural events on city image: Rotterdam Cultural Capital of Europe 2001. Urban Studies, 41(10), 1931–1951. 2004. Richards G. & Wilson J. Developing creativity in tourist experiences: a solution to the serial reproduction of culture? Tourism Management, 27, 1209–1223. 2006. Richards G. & Wilson J. Tourism, creativity and development. London: Routledge. 2007.

137

Информационное издание

Составители: Гончарик Алексей Александрович Попов Андрей Владимирович Патырбаева Ксения Вадимовна

КОНЦЕПЦИЯ «СОБЫТИЙНЫХ ГОРОДОВ» (EVENTFUL CITIES) Р. ПАЛМЕРА И Г. РИЧАРДСА Аналитический обзор Издается в авторской редакции Компьютерная верстка К.В. Патырбаевой Обложка А.В. Патырбаевой Корректор В.А. Патырбаев Научные редакторы А.В. Попов, К.В. Патырбаева Подписано в печать 01.12.2014 г. Формат 60x84/16. Усл. печ. л. 8,02. Тираж 60 экз. Заказ № ____. Издательский центр Пермского государственного национального исследовательского университета. 614990, г. Пермь, ул. А.И. Букирева, 15 Отпечатано на ризографе ООО «Учебный центр “Информатика”» 614990 г. Пермь, ул. Букирева, 15

138

О ФОНДЕ ПОДДЕРЖКИ КУЛЬТУРНЫХ ПРОЕКТОВ «НОВАЯ КОЛЛЕКЦИЯ» Настоящий аналитический обзор подготовлен при финансовой и информационной поддержке Фонда поддержки культурных проектов «Новая коллекция» (г. Пермь). Пермский фонд поддержки культурных проектов «Новая коллекция» был создан пермскими коллекционерами и попечителями искусства супругами Надеждой и Андреем Агишевыми. Презентация Фонда прошла 30 сентября 2004 года. Фонд поддерживает творческие инициативы, направленные на сохранение и продвижение искусства и в то же время осуществляет собственные проекты. В приоритетах Фонда – создание уникальных проектов, в первую очередь, выставочных, издательских и образовательных программ. К примеру, при поддержке Фонда с 2012 года начал свое функционирование уникальный негосударственный Музей советского наивного искусства. Помимо изобразительного искусства Надежда и Андрей Агишевы активно поддерживают театральные проекты. Так, четыре года подряд Фонд «Новая коллекция» являлся партнером фестиваля театра и кино о современности «Текстура». Постепенно Фонд усиливает свой интерес к практикам совершенствования городской среды через культурные инициативы. В 2012 году Фондом был поддержан приобретший известность проект пермских стрит-арт активистов Александра Жунева и Олега Иванова под названием «Фестиваль “Экология пространства”», целью которого стало преобразование элементов 139

городской среды в Перми силами местных энтузиастов и начинающих профессионалов от уличного искусства. Осмысление результатов этого проекта и обсуждение планов по его развитию в контексте существующего режима краевой и городской культурных политик привело к модернизации такого направления деятельности Фонда, как накопление экспертизы по существующим направлениям развития в этой тематической области. В течение 2012–2014 годов на уровне края и города представители Фонда принимали активное участие в обсуждении и выработке актуальной повестки дня по вопросам политики в области культуры и искусства, общественного участия и контроля, выборов и эффективных моделей принятия политических решений. С 2014 года в Фонде открывается новое направление деятельности: перевод и аналитический обзор научной и методической литературы, содержащей в себе передовой международный опыт по таким тематическим направлениям как: развитие местных сообществ, гражданское вовлечение и участие, паблик и стрит арт, комьюнити арт, тактический урбанизм, социокультурное картирование и планирование, событийная политика, и другие. Данная публикация является первым шагом в реализации этого направления.

140