Патырбаева К.В., Попов А.В. Неофициальный полный перевод книги Событийные города (Г.Ричардс, Р.Палме

ГРЕГ РИЧАРДС РОБЕРТ ПАЛМЕР

СОБЫТИЙНЫЕ ГОРОДА: Культурный менеджмент и Городская ревитализация

Неофициальный русский перевод

Перевод и редактирование выполнены:

Патырбаевой К.В., к.ф.н, доцентом кафедры философии ФГБОУ ВПО Пермская ГСХА, руководитель проекта FEAP при ООО «УЦ Информатика» (г. Пермь)

Поповым А.В. магистром географии, магистром менеджмента, консультантом Фонда поддержки культурных проектов «Новая коллекция» (г. Пермь)

Строго для некоммерческого пользования!

Пермь 2013‐2014

Butterworth‐Heinemann – типография Elsevier.

The Boulevard, Langford Lane, Kidlington, Oxford, OX5 1GB, UK 30 Corporate Drive, Suite 400, Burlington, MA 01803, USA

Авторское право 2010 Elsevier Limited. Все права защищены.

Ни одна из частей этого издания не может быть воспроизведена, размещена в библиотечной поисковой системе или передана в любой форме (электронной, механической, фотокопировальной, видеозаписывающей) без соответствующего разрешения издателя. Права на издание могут быть получены в отделе авторских прав компании Elsevier по направлению Наука и Техника в Оксфорде, Великобритания. Телефон: (+44) 1865 843830, факс: (+44) 1865 853333, E‐mail: permissions@elsevier.com. Можно заполнить запрос онлайн на сайте http://elsevier.com путем выбора категории ‘‘Поддержка и Контакты’’, затем ‘‘Разрешения и авторские права’ и после ‘‘Получение разрешений’’.

Запись в каталоге Британской библиотеки Запись доступна из Британской библиотеки

Запись в каталоге Библиотеки Конгресса Запись доступна из Библиотеки Конгресса.

ISBN: 978‐0‐7506‐6987‐0

Информация о других публикациях Butterworth‐Heinemann доступна по адресу www.elsevierdirect.com

Напечатано и упаковано в Великобритании 101112 10987654321

ПРЕДИСЛОВИЕ

Цель этой книги – проанализировать способы, посредством которых события способны делать из наших городов более жизнеспособные и динамичные места для работы и жизни, а также то, как города способны развивать свою событийность, управлять ею с целью достижения целого спектра культурных, экономических и социальных целей. Эта книга – не менеджменте отдельных событий, а о том, как сделать событийно наполненным целый город, о том, как общегородская событийная стратегия способна помочь городу стать жизнеспособным местом. Это книга не просто о событиях в городах, а о городах, наполненных событиями. Структура книги повторяет процесс управления событиями: от зачатка идей, разработки, размещения и запуска, до оперативного управления, маркетинга и оценки результатов. Авторы смеют надеяться, что такая форма реализации анализа обеспечит лучшее понимание о природе взаимоотношений между событиями и городами, их проводящими. Книга рассматривает обоюдный процесс: и как города формируют события, и как события формируют города. С целью качественно проиллюстрировать все эти процессы, книга привлекла богатый опыт городов, принявших участие в пан‐европейской программе «Культурные столицы Европы» (далее ‐ КСЕ) ‐ мегасобытие, проводимое ежегодно с 1985 года. Также книга опирается на непосредственный опыт участия авторов в руководстве проведения и анализе конкретных как конкретных программ КСЕ, так и других отдельных событий и фестивалей. По причине того, что КСЕ имела место быть в очень большом числе городов, и каждый город интепретировал ее концепцию в своем особенном ключе, материалы КСЕ – это изумительная кладезь сравнительных данных и лаборатория, в которой авторы лично провели множество лет. Эти уникальные авторские наблюдения, догадки и воззрения, касающиеся природы взаимоотношений городов и их событий на примерах из КСЕ способны дать читателю эффективный инструмент для реализации собственной подобной практики, не дать ему повторить пройденные другими ошибки. Решение сфокусироваться преимущественно на культуре объясняется наличием определенного отставания подобного рода литературы от соответствующей практики. Заполняя этот пробел, мы решили опираться на

широкое представление о культуре, основывающееся на рассмотрении всех форм культурного производства и потребления, и не исключающее, конечно же, более узкие и традиционные вещи, типа искусства. Существует множество исследований, посвященных событиям, но большинство из них, к сожалению, ориентируется на изучение преимущественно спортивных или развлекательных событий, или же, событий мегамасштаба, типа Олимпийских игр. Однако, это и не удивительно, что более интересные крупные спортивные события, ведь они способны генерировать намного больший экономический и медиа эффект, чем большинство из интересующих нас культурных. Тем не менее, лишь крайне небольшое число городов способно реализовывать такие действительно крупные мегасобытия, как Олимпийские игры, остальным же остается иметь дело с событиями поменьше, поэтому умение управляться с собственными культурными событиями не перестает быть важным. Это издание начинается с обсуждения причин, которые приводят город к самому желанию «иметь и развивать события». Глава 2 рассматривает процесс создания событий, что есть события в принципе, как они создаются, и как города выбирают, какие именно события им праздновать в первую очередь. Для событийного города отдельные события подобны строительным блокам, используемым в постройке видения и создании общегородской событийной программы. Событийное программирование города требует взаимодействия и координации с широкой сетью заинтересованных городских сторон – этот вопрос рассматривается особо в Главе 4. Привлекая выкладки из теории стейкхолдеров и теории сетей, эта глава анализирует проблемы лидерства, руководства, управления партнерством и координацией в процессе общего создания общегородской событийной программы. Глава 5 рассматривает вопросы организации управления событийным городом на примере взаимоотношений между стратегическим и тактическим менеджментом, методов антикризисного управления и управления информационными системами. Глава 6 обращена к проблемам получения финансирования из различных источников, включая бюджетные средства и спонсорство. После того, как событие было создано и ему обеспечили финансирование, оно нуждается в маркетинге. Глава 7 исследует вопросы маркетинга, коммуникаций и роли медиа. Глава рассматривает роль маркетинга и

продвижения в управлении событийностью – как в рамках отдельного события, так и города в целом. Публика и аудитории событийного города – предмет рассмотрения Главы 8. Профиль посетителей, их мотивационные установки, различия в потребительском опыте – темы для обсуждения в этой Главе. Эта информация становится важной, когда необходимо понимать на какой именно сцене и для какого конкретно сегмента аудитории необходимо проводить событие. Глава 9 является довольно важной потому, что рассматривает вопросы результативности и эффективности событий. События предоставляют целый спектр эффектов для городской среды. Во многих практических случаях вопрос рассмотрения эффектов и последствий событий был не менее важен, чем вопросы их организации и проведения. Оценки последствий событий используются в качестве инструментов убеждения в их жизнеспособности, как, впрочем, и для совершенствования внутреннего управления. Глава 10 рассматривает различные аспекты создания устойчивости событийным программам на примерах того, как событийные города добиваются долгосрочного успеха у своих событийных программ. В главе освещаются проблемы, связанные с достижением не только средовой, но и экономической, культурной и социальной устойчивости в развитии, а также баланса между ними. Дополнительные критические заметки, авторские комментарии в стиле «так что же является итоговым «ключом для успеха» для событийного города изложены в Главе 11. Множество людей, вовлеченных в зарождение, подготовку и проведение событий, включая политических лидеров, городские власти, спонсоров, событийных менеджеров, городских планировщиков и культуртрегеров, заинтересовано в изучении опыта друг друга, а также своих коллег из других городов – от этого эффективность их работы по запуску городской событийности серьезно растет. Глава вбирает в себя большое число критически важных заметок, подчеркивающих то, от чего зависит успешность реализации городской событийности. Эти заметки были собраны и обобщены авторами на всем массиве имеющейся у них информации и личного опыта, собранных ими по всему миру. Завершающая глава вглядывается в важнейшие тренды современного глобализированного мира, а также в их последствия для развития событийных городов в будущем. Ключевые средовые, социально‐ экономические, политические и культурные тренды анализируются в этой главе, предоставляя во внимание, в том числе, и некоторые становящиеся лишь

сейчас популярными концептуальные модели объяснения городской событийности. Это издание сделано в качестве путеводителя по всему комплексу вопросов работы с городской событийностью: разработке, оперативному управлению, финансированию, оценке результатов и последствий, оценке роли событий в развитии городов в целом; и предназначено для всех, кто заинтересован в постижении таких тем, как культурный менеджмент и городская ревитализация. Несмотря на то, что мы действительно старались придать своему анализу настолько глубокую меру, насколько позволил нам спектр информации по городам и странам мира, эта работа во многом выполнена на не менее глубоком использовании личного опыта авторов, связанного с конкретным конкурсным механизмом (программа КСЕ), в рамках которого мы могли предоставить наиболее объективные данные. Исходя из этого, несмотря на то, что в книге более представлен опыт европейских городов, мы все же старались разбавлять его опытом городов с других континентов. Мы руководствовались мыслью, что несмотря на очевидные объективные различия, опыт событийного программирования может быть применим даже и в местах с иным культурным контекстом, хотя и одновременно понятно, что конкретная практика его применения будет сильно зависеть от того, какие условия сложатся в каждом конкретном месте при каждом конкретном наборе заинтересованных сторон городского развития. Поэтому несмотря на некие обобщенные рекомендации, описываемые в книге, то, что работает, скажем, в Барселоне, или Глазго, или Монреале, не будет автоматически работать где‐либо еще. Во всяком случае, если пытаться переносить это автоматически. Вот почему всегда важно оценивать конкретный запрос и специфику места прежде, чем применять в нем какие‐то заведомо заготовленные схемы. Мы благодарны большому числу людей за их помощь и оказанный вклад в создание этой книги и извиняемся, если не смогли отметить их всех. Однако, некоторые люди должны быть отмечены особым образом (за их значительный вклад и критическое мышление о событийности в городах и в рамках программы КСЕ в частности) – это Карлос Фернандес, Чарльз Марг, Мэри Миллер, Айлье Ротари, Мириам Стоффен и другие. Отдельно благодарим Чарльза Марга (из TNS ILRES), Университет Лейден, Европейский проект по изучению фестивалей, и Дитера Хардт‐Штремайра (из

Graz Tourismus) за предоставление доступа к данным, таблицам и цифрам, использующимся в этой книге, а также Еврокомиссию за то, что она в свое время оказала поддержку исследованию Палмера‐Рэйе по комплексной оценке Культурных столиц Европы. Эта книга посвящена всем тем, чье увлечение и призвание создавать событийность помогает городам становиться лучшими местами, чем они есть ‐ для себя самих, для тех, кто будет жить вслед за ними. В том числе, мы отметим некоторых особенных детей – Еву, Меган, Мелиссу, Миколь и Райан, которые стали событиями сами по себе, наполнив мир своей радостью и духом.

ОБ АВТОРАХ

Роберт Палмер – директор Департамента культуры и культурного наследия Совета Европы, расположенного в Страсбурге, Франция. Его работа в этой сфере насчитывает вот уже 30 лет, и была связана с управлением фестивалями, ключевыми организациями, ответственными за реализацию событий, кроме того, он занимает важные позиции во многих местных советах по искусству и культуре. Он был консультантом по культурному и событийному развитию при множестве городских и национальных руководств, он действовал в качестве советника по разработке культурных и событийных стратегий при множестве европейских и международных институций. В 2004 году он возглавил исследовательскую команду, которая выполнила комплексный аудит программы КСЕ для Еврокомиссии. Однако особую уникальность его опыту придает работа в качестве директора двух программ КСЕ (Глазго в 1990м и Брюссель в 2000‐м), а также его консультации не менее 10 другим номинантам на статус КСЕ – по разработке концепции, прохождению отбора и началу организационной фазы реализации заявки КСЕ. В Глазго он был назначен на первый в истории города пост Директора департамента исполнительских искусств и мест их проведения с дополнительной ответственностью за управление процессом регенерации территории города посредством искусства, продолжившийся еще 10 лет после окончания периода КСЕ в городе. Также Роберт является членом разнообразных советов внутри различных организаций искусства и культуры, фестивальных организаций, жюри европейских конкурсов искусства; его систематически зовут в качестве спикера

на всевозможные конференции и воркшопы по культурной тематике. Сегодня он также является председателем организации Visiting Arts, Великобритания. Основные исследовательские интересы Роберта касаются вопросов креативности, культурной политики, культурного развития в городах, межкультурных проектов, культурного планирования, фестивалей и специальных событий. Проекты, которые он предпринимал, проводились по всей Европе, а также в Северной Америке и Юго‐Восточной Азии. Он заслужил достаточное число медалей в Великобритании, Бельгии и Франции, его работа общепризнана. Грег Ричардс – профессор досуговых исследований в Тильбургском университете (Нидерланды). Он имеет значительный опыт в исследовательской и образовательной сферах, и ранее занимал посты в Лондонском Метрополитенском университете (Великобритания), Университете Rovira I Virgili в Таррагоне (Испания); в Fundacio`Interarts, Барселона (Испания), а также в Университете Западной Англии, Бристоль (Великобритания). Грег – партнер‐ основатель Tourism Research and Marketing, международной консультационной компании, известной в сферах туризма и событийных менеджмента и маркетинга. Грег особенно активно работал над вопросами развития культурного и творческого туризма в таких городах, как Барселона и Бургос (Испания), Лондон, Ньюкасл, Манчестер и Эдинбург (Великобритания), Амстердам, Роттердам и Ден Бош (Нидерланды), Сибиу (Румыния), Амман (Иордания), и Макао (Китай). Он обладает рядом крупных публикаций, включая Cultural Tourism in Europe (1996); Cultural Attractions and European Tourism (2001); Tourism and Gastronomy (2002); The Global Nomad: Backpacker Travel in Theory and Practice(2004); Cultural Tourism – Global and Local Perspectives (2007) и Tourism, Creativity and Development (2007). Он также был членом исследовательского проекта по составлению отчета Палмера‐Рэйе об эффективности реализации программы КСЕ для Еврокомиссии в 2004 году. Далее, он входил в состав международного жюри по выбору заявок на пост венгерской КСЕ в 2010 году, вошел в состав исследовательского проекта по изучению городского туризма и культуры для Европейской Комиссии по путешествиям, плюс, он является автором отчета OECD (Организации по Экономическому Содействию и Развитию) о вкладе туризма и культуры (2009). Он консультировал датский город Дэн Бош по развитию программы многолетних культурных событий по празднованию 500‐летия художника Иеронима Босха. Кроме этого, он провел бесчетное число оценочных

мероприятий для множества КСЕ, а также консультировал города‐претенденты на заявочной стадии процесса.

ПЕРЕЧЕНЬ ТАБЛИЦ В КНИГЕ

Таблица 2.1 Город с событиями против событийного города ..... Таблица 2.2 Стратегии разработки событийности .............. Таблица 3.1 Элементы событийного программирования в Юго‐Восточных фестивалях ..................................................... Таблица 3.2 Характеристики внешне‐ и внутренне‐ориентированных стилей программирования ............................. Таблица 3.3 Программирование, основанное на целевой группе фестиваля ...................................... Таблица 3.4 События в городе Мельбурн, по типу 2006/2007...................................... Таблица 4.1 Типы власти в городе .......................... Таблица 5.1 Потенциальные индикаторы результативности для каждого из аспектов событийной программы ................ Таблица 5.2 Власти Большого Лондона – Рисковые последствия для событий в Лондонской программе. .............................................. Таблица 6.1 Операционный и общий бюджеты КСЕ, 1985–2014 ................................... Таблица 6.2 Бюджеты на событийные программы городов Великобритании......................................... Таблица 6.3 Посещения и стоимость важнейших событийных программ ................................................. Таблица 6.4 Бюджеты главных фестивалей в Амстердаме, 2001 ..................................... Таблица 6.5 Разбивка цен на посещение фестивалей в Амстердаме, включая Uitmarkt ........ Таблица 6.6 Событийная программа Manchester Pillar 2005........................................................ Таблица 7.1 Процесс маркетингового планирования для событийного города ............................................. Таблица 7.2 Выдержки из зарубежной прессы и изменение в статистике ночевок в избранных КСЕ………….

Таблица 7.3 Бюджеты на маркетинг в городах КСЕ ...................... Таблица 8.1 Образовательный уровень посетителей мероприятий Сибиуийского Международного театрального фестиваля ............................... Таблица 8.2 Профиль по видам занятости Сибиуийского Международного театрального фестиваля............. Таблица 8.3 Целевые группы фестивалей в East Midlands.................................. Таблица 8.4 Типология событий, Роттердам, КСЕ 2001....... Таблица 8.5 Роттердам, КСЕ 2001 – События по типу, посетителям и респондентам........................... Таблица 8.6 Уровень участия на музыкальных фестивалях Барселоны 1999– 2007 .............................. Таблица 8.7 Какой из следующих факторов важен для вас в определении решения принять участие в культурном событии?................... Таблица 8.8 Разбивка по типам посетителей в избранных КСЕ.......................................... Таблица 8.9 Достопримечательности и события, посещенные за одно путешествие, по сегментам.................................... Таблица 8.10 Изменения в структуре посещений туристами, остающихся на ночь, КСЕ в период с 1995 по 2007 ....................... Таблица 8.11 Типы событий, посещаемых туристами в Люксембурге в 2007 ............................. Таблица 9.1 Модель оценки «Пятикратная черта» для событийного города ......................... Таблица 9.2 Сбалансированная оценочная ведомость для событийного города ............................................. Таблица 9.3 Экономический вклад событийной программы Manchester Pillar, 2005..................................... Таблица 9.4 Сметные предположения о новых создаваемых рабочих местах вследствие проведения Эдинбургских фестивалей .................................................. Таблица 9.5 Посещения и траты посетителей в избранных КСЕ 1995–2008 ..................... Таблица 9.6 Увеличение культурно‐ориентированных посещений во время проведения КСЕ ........................................ Таблица 9.7 Достопримечательности, посещенные в Сибиу, КСЕ, 2007 ............................................

Таблица 9.8 Мнения местных жителей, как часть оценки вклада КСЕ в Сибиу, 2007............. Таблица 12.1 События в экономике впечатлений против событий в экономике совместного потребления ………………………………………………..

ПЕРЕЧЕНЬ СХЕМ И ДИАГРАММ В КНИГЕ Схема 3.1 Дни, приходящиеся на фестивали, в расчете на год, для некоторых городов..... Схема 6.1 Средние операционные бюджеты КСЕ за десятилетие.............................................. Схема 6.2 Кумулятивный капитал и операционные расходы, по городам КСЕ, 1985–2013...... Схема 7.1 Информационные источники, используемые посетителями КСЕ в Люксембурге в 2007................................................... Схема 7.2 Информационные источники, используемые посетителями КСЕ в Люксембурге в 2007, по целям визита.......................... Схема 8.1 Остановки на ночь в Триере, 2000–2008 ......... Схема 8.2 Каким образом выставка Constantine повлияла на ваш бизнес? ................................ Схема 9.1 Элементы измерения эффектов……..... Схема 9.2 Экономический вклад КСЕ в Саламанке, 2002..................................... Схема 9.3 Имидж Ливерпуля, Люксембурга и Сибиу как культурных туристических дестинаций в исследованиях ATLAS по Европе ..................................... Схема 10.1 TRI*M типология, Люксембург, КСЕ – Ноябрь 2006 ....................................... Схема 10.2TRI*M типология, Люксембург, КСЕ – май 2007................................................ Схема 12.1. Внешние и внутренние тенденции, воздействующие на событийный город ....................................... Схема 12.2 Система событийного города ............................

Глава 1. Почему городам нужно становиться событийными

«Последнее время культура приобретает все большее инструментальное значение в городах. Теперь она представляет собой идеи и практики, места и символы, то, что было названо «символической экономикой», т.е. процесс, где богатство создается посредством культурной деятельности, включая искусство, музыку, танец, ремесла, музеи, выставки, спорт и дизайн. Эта новая концепция культуры все более оформляется в реализацию новейших городских стратегий перед лицом глобальной конкуренции и усилением напряженности на местах». (Zukin, 2004:3)

«Фестивали действительно воздействуют на представление людей о городе. Они определяют многие позиции общей городской идентификации, а также требования к появлению не‐мейнстриймовых городских идентичностей. Они объединяют субкультуры и создают единство среди непрофессионалов одного поля деятельности. В своем лучшем проявлении фестивали достигают кульминационной точки в особом ‘фестивальном моменте’, или «фестивальной движухе», дающих импульс и драматургическому искусству, и прочим проявлениям высокого искусства, плюс мощный опыт привлечения аудиторий, творческих исполнителей и организаторов». (Silvanto & Hellman, 2005:6)

СТРЕМЛЕНИЕ К СОБЫТИЙНОСТИ

Сегодня города сталкиваются с двумя возможностями выбора. Или они развиваются, в полной мере вступая в бой с решением проблем, неизбежно создаваемых темпом глобальных изменений, или они сопротивляются импульсу объективных мировых трансформаций, впадая в стагнацию. Во то время, когда экономические системы уже не являются столь предсказуемыми, чтобы оставаться конкурентоспособными долгое время, города вынуждены пересматривать свои стратегии: опираться приходится теперь на внутренние ресурсы – историю, особенности ландшафта, творческую энергию и талант жителей. Давление глобализации и проблем, обусловленных экономической реструктуризацией, также, как и потребность в установлении новой гражданской идентичности, побуждают города использовать “культурные” активы и ресурсы в попытке стать различными (и различимыми!), возрождать городскую ткань и создавать экономические, социальные и культурные аспекты благополучия. Создание и продвижение событий, таких как фестивали, шоу, выставки, ярмарки и конкурсы, стало ключевым компонентом стратегий городского развития по всему миру. Ни один город не признается себе в том,

что он слишком маленький или, напротив, слишком сложный, чтобы не выйти на рынок планирования и производства событий. Некоторые города целиком превратили себя в большие площадки для постоянного потока событий, который приводит, в конечном итоге, к осмысленному состоянию так называемой «фестивализации» города. Вместе с ростом «символической экономики» (Lash & Urry, 1994; Zukin, 1995) и «экономики переживаний» (Pine & Gilmore, 1999), культура стала чрезвычайно важным средством потребления города (Ritzer, 1999). Растущая известность мировых событий привела к тому, что некоторые города стали намеренно продвигать себя как «событийные города». Мельбурн назвался «всемирным городом событий» (2008), а Сеул решил стать «одним из наиболее событийных городов мира» (2006), в то время как правительство Гонконга (2006) также «работает над тем, чтобы сделать Гонконг одним из наиболее событийных городов мира». Другие же города делают несколько менее глобальные заявления и сосредоточиваются на конкурентоспособности их места на все более переполненном рынке национальных событий, например, как Невадская территория Рено‐Тахо (2006), которая характеризует себя как «наиболее событийный город в Америке». Дурбан заявляет, что он – «африканский лидер спортивного и событийного разнообразия» (Mlaba, 2009). Города, которые еще не стали событийными, также делают попытки войти или усилить их положение на рынке городских событий, используя такие инициативы, как, например, «Дороги Сингапура! Дорожное шоу», организованное Сингапурским советом по туризму в 2003 году, который сыграл роль в «усилении имиджа Сингапура как энергичного, изысканного и событийного города, у которого есть что предложить всем малазийцам» (Asia Travel Tips, 2006). Ковентри (Великобритания) имеет программу «Событийный город», которая «развлекает посетителей круглый год таким образом, чтобы отражать энтузиазм его сообщества и готовность города к теплому приему людей издалека и из соседних территорий» (City of Coventry, 2006). Среди прочих городов, также уже фиксирующими себя в качестве «событийных» – Аделаида, Окленд, Бремен, Кардиф, Дубаи, Эдинбург, Маастрихт, Манчестер, Маскоги, Новый Орлеан, Пуэрто‐Валльярта, Регенсбург, Рейкьявик, Веллингтон и Йорк – и это во многом благодаря продвижению их в качестве «фестивальных городов». Девиз «фестивальный город» или «город фестивалей» стал действительно популярен в качестве одной из составляющих брендинга города. Эдмонтон называет себя «Фестивальным городом Канады», конкурируя с городами Монреалем и Квебеком, которые также претендуют на это звание. Милуоки и

Сакраменто – два американских города среди 30 аналогичных, где существование в качестве «города фестивалей» становится главным элементом их целевого маркетинга в течение года.1 Гвадалараха, второй из крупнейших городов Мексики, также пытается обрести национальный и международный авторитет, продвигая себя в качестве фестивального центра. Мировой статус Эдинбурга заявлен на официальном web‐сайте Фестивалей Эдинбурга так: «Начиная с ошеломительного празднования Хогманея, предвещающего наступление нового года и начала серии событий под названием «Возвращение в родную Шотландию, 2009»2, мировой лидер фестивальных городов готовится к весне и к еще более захватывающим фестивалям».3 Культурные события стали главной составляющей процесса городского развития и оживления городской среды, производство культурного контента становится главным элементом экономики города, а культурное потребление приобрело способность доминировать как в образе места, так и в составе городской жизни в целом. По словам Штрема (Strom (2002:9)), сегодня «с трудом можно найти такой американский город, где какой‐либо крупный культурный проект не был бы центральным компонентом попыток ревитализации его делового центра». Запрос к созданию различимости места является теперь не только вопросом найма архитекторов‐звезд для возведения грандиозных зданий музеев, он также включает в себя необходимость создания живой атмосферы и особого «чувства места» всего города. Именно события делают города модными и «классными». В недавней статье в Newsweek International Барселона была названа «самым классным городом в Европе». Не сложно понять почему, поскольку с момента, когда ее правительство получило право проведения Летних Олимпийских игр в 1992 году, город стал привлекать к себе внимание как место с яркими культурными, архитектурными и планировочными моментами». (Kirby, 2004:183)

1 Из Википедии: Целевой маркетинг (Destination Marketing) это «проактивный, стратегический, ориентированный на посетителей подход к экономическому и культурному развитию территории, в рамках которого достигается баланс интересов посетителей, местных жителей и бизнеса, оказывающих посреднические услуги" 2 Из Википедии: Homecoming Scotland 2009 было серией мероприятий, предназначенных для привлечения людей шотландского происхождения посетить Шотландию. Кампания была организована EventScotland и VisitScotland в сотрудничестве с Правительством Шотландии и частично профинансировано Европейским фондом регионального развития, заявляя, что «на каждого коренного шотландца, проживающего на территории Шотландии, должно приходиться по крайней мере 5 других, кто живет по другую часть моря" 3

Хогманей – последний день года в Шотландии. Это канун Нового года, встреча нового года в Шотландии.

Что такое событийный город? Какие выгоды можно получить от событийности? Каким образом событийный город развивается? Почему некоторые города кажутся более событийными, чем другие? Каким образом города создают, структурируют и продвигают события, и как эти события, в свою очередь, формируют город, его пространство, его образ? Эта книга – попытка ответить на эти вопросы. В книге доказывается, что города, которые успешно используют культурные мероприятия как неотъемлемую часть своей стратегии развития, получают более значительные культурные, социальные и экономические выгоды, чем города, поступающие иначе. При этом важно, что событийность не должна являться самоцелью ‐ она должна способствовать улучшению всех остальных элементов города, делая его более привлекательным и пригодным для жизни. Книга посвящена тому, как развивать событийность города и как управлять ею. Главные вопросы, рассматриваемые в ней, – не тактические вопросы управления событиями и маркетинга мест, а те городские стратегии, которые способны привести к тому, чтобы планируемые события укрепляли и прославляли идентичность и культуру тех мест, где они происходят, а также оказывали как можно более сильное и осмысленное влияние на экономику города и его социальное благополучие в целом. ГОРОДА И СОБЫТИЯ

Города развиваются уже не одно столетие. Концепции, описывающие что такое города и как они функционируют, также не стоят на месте. Эти идеи осмысления сущности города, или, иначе, модели функционирования города, являются не просто инструментами описания и анализа, они затрагивают сам способ нашего восприятия города. То, как воспринимается город, имеет значение. У дизайнеров и планировщиков города есть определенные идеи о том, как город должен выглядеть, функционировать, жить, и эти идеи так или иначе превращаются в реальные планы и действительно формируют городскую среду. Однако, важно, что идеи о городе не остаются оформленными на уровне сознания отдельных профессионалов; они также являются продуктом бессознательных желаний и коллективного воображения целого множества людей. (Bridge & Watson, 2001:350)

Различные представления о городе были сформированы или порождены целой серией различных общественных событий. Сменяющие друг друга

правители городов увидели в публичных событиях ресурс для сплочения разношерстного городского сообщества вокруг единого видения городской жизни. В доиндустриальном городе высокая значимость обрядов для повседневной жизни приводила к тому, что города формировались вокруг событийных пространств, подобно греческой агоре или римскому форуму. С дальнейшим развитием городов, праздники и события продолжали играть важную роль в ежедневной жизни. Жизнь средневекового города вращалась вокруг календаря праздников, насыщенного разного рода празднованиями и днями всевозможных святых, равно как и карнавалами, которые могли длиться в течение целой недели. Значение фестивалей состояло в том, что они отвлекали людей от суровой реальности повседневного бытия, а иногда их роль состояла в преднамеренном нарушении установленного социального порядка. Ритуалы и культурные события стали частью инструментария удержания властями своих символических позиций: религиозные лидеры, или же королевские персоны старались проводить какие‐либо общественно значимые мероприятия, всегда помещая себя, при этом, в их эпицентр. Терборн (Therborn (2002:29)) рассматривает этот феномен в контексте европейских городов‐столиц. Существовал определенный ритуальный ритм, играющий важную роль в жизни королевских столиц, родов, дней рождений, браков, коронаций и похорон, сопровождаемых публичным церемониалом и народными гуляниями; он же касался возведения временных подиумов и сцен для проведения разнообразных публичных судебных слушаний. Также это могли быть военные парады, поэтому в центре некоторых крупных городов, например, в Берлине, Потсдаме, Санкт‐Петербурге, были специально расположены большие парадные плацы.

С развитием индустриального города, фестивали и ярмарки средневекового города стали все чаще проводиться в более формализованных пространствах городской материи – в пространстве рынка или театра (Evans, 2001). Отдых все более становился «рационализированным» и контролируемым. Индустриальная революция преобразовала средневековый фестиваль в своего рода «перерыв от работы» – в период отдыха и релаксации. Индустриальный капитализм принес с собой новые формы использования города, которые создавали больше пространств для событий, и событий для пространств. Развитие больших городов привело к тому, что:

расположение главной улицы (или улиц), предназначавшееся в основном для торговли, совершения неспешных прогулок и транспортного сообщения, а также для парадов, приобрело и иной смысл: национальная столица должна была иметь набор институций высокой культуры, подчеркивающих мощь национального величия, а их архитектурные воплощения рассматривались как главные задачи строительства столичного города. Задачей для главных улиц стала необходимость оформления и презентации символики национальной идентичности через объекты национального наследия (Therborn, 2002:35).

Развивающаяся городская культура индустриального города дала рождение не только таким новым культурным наземным ориентирам, как музеи, оперные театры и концертные залы, но также и новым формам культурных событий. Осознание роста значения рабочего класса в качестве потенциального рыночного потребителя послужило причиной того, что богатые владельцы заводов стали спонсировать культуру в форме музеев, оперных театров, а также народных гуляний. Фестивали стали возможностью показать в выгодном свете товары и услуги, со временем достигая международного уровня. Так, например, произошло в примере с созданием Великой Выставки 1851 года в Объединенном Королевстве, предтечи последующих Всемирных ярмарок и выставок (World Expo). Популярные праздники, такие как La Merce4 в Барселоне, сыграли значимую роль в оформлении успехов начинающегося

4 Справка из Интернета: La Merc`e – Легенда

гласит, что в 1687 году Барселону захлестнуло нашествие саранчи, и горожане, будучи не в силах совладать с напастью своими силами, взмолили о помощи Богоматери Милосердия (Mare de Déu de la Mercè). Когда нашествие прекратилось, Мерсе стала покровителем города. В итоге каждое 24 сентября начинается праздник Барселоны, который отмечается четыре дня подряд на заполненных до отказа площадях и улицах. В эти дни город представляет собой сосредоточение творчества со всевозможными культурными, традициональными и художественными мероприятиями и фестивалями, собирающими около двух миллионов барселонцев со всех районов каталонской столицы. Каталонские традиции проходят красной нитью через все празднования, и они представлены конкурсами сарданы, показом кастелей – «человеческих зáмков», пиропарадами «дьяволов» и костюмированными шествиями по улицам города. Каждый год в Барселоне выступают творческие коллективы приглашенного города-гостя: в этом году выбор пал на Монреаль, порадовавшим жителей и гостей города свето-музыкальным шоу, спроецированным на фасад Sagrada Familia. В прошлом году городом-гостем стал Санкт-Петербург, который усладил взор барселонцев восхитительным балетом «Лебединое озеро» в парке «Цитадель». Идея с ежегодным приглашением какого-либо города помогает развивать имидж Барселоны как открытого города, ставшим местом встречи различных культур. В это же время улицы и парки города превращаются в импровизированную сцену для уличных театров, в которых показывают свои таланты как местные группы, так и зарубежные артисты. С утра до поздней ночи зрители всех возрастов могут наслаждаться бесчисленным множеством бесплатных мероприятий. Праздник города проводится при участии более двухсот культурных ассоциаций и около тридцати основных спонсоров, что усиливает атмосферу совместной работы на общее благо, которой город пропитан в эти дни. Свето-музыкальные шоу играют важную роль в довольно плотном расписании мероприятий. Поэтому празднования заканчивается традиционным фейерверком рядом со знаменитым фонтаном «Монтжуик», где свет и музыка завораживают зрителей Барселоны, с некоторой печалью наблюдающими за тем, как подходит к концу их любимый праздник. Таким образом, la Mercè является символом традиций каталонского народа, который не только напоминает его представителям об их истоках, но и свидетельствует о культурном разнообразии города, в котором находят себе применение творчество и энтузиазм каждого из жителей.

процесса выхода такого явления как «коммодификация»5 в городские публичные пространства (Hitters, 2000). В то время, как индустриальный город двигался прочь от сельских традиций, появлялись новые традиции, придающие осмысленность новой городской жизни. Городская культура постепенно вытеснила собой церковь и королевскую власть как главных создателей и конечных пользователей культурных событий. В частности, города стали создавать события, прославлявшие их собственную историю и культуру, а не чьи то персональные достижения. Например, Нас и Ройманс (Nay, Roymans, 1998) описывают как развивались торжества в честь третьего октября в Лейдене в Нидерландах, в годовщину снятия испанской осады города в 1574 году. Ежегодно, начиная с этого знаменательного события, его жители и растущее число посетителей, праздновали Leiden’s Ontzet, используя продукты, связанные с историей осады города, такие как сельдь, белый хлеб и гюцпот. Многие другие популярные празднования были созданы в семнадцатом, восемнадцатом и девятнадцатом веках. В Соединенных Штатах, первый Парад в честь дня Святого Патрика состоялся в Нью‐Йорке в 1762 году. Готем (Gotham, 2002) описывает, как праздник Марди Грас (Mardi Gras) появился в Новом Орлеане в течение второй половины девятнадцатого века, а первый Парад в честь дня трудящихся прошел в 1882 году в Нью‐Йорке. По мере роста популярности новых городских ритуалов выявлялась угроза привилегированному положению традиционных религиозных и королевских событий, что привело к тому, что церковь и монархия также начали развивать новые события, чтобы более эффективно общаться с населением. В Нидерландах, например, первый День Принцессы был проведен в честь дня рождения принцессы Вильгельмины 31 августа 1885 года. Это была целенаправленная попытка укрепить снижающуюся популярность голландской королевской семьи. Но это преднамеренно спланированное событие стало настолько удачным, что превратилось в истинно народную институцию, позже превратившуюся в национальный День Королевы, а затем перенесенную на 20 апреля 1948 года, когда королева Юлиана взошла на трон. Когда же Королева Беатрис была коронована в 1980 году, она оставила апрельскую дату праздника, возможно, в честь своей матери, но, возможно, и из‐за гражданских

5

Коммодификация – процесс превращения чего‐либо в товар потребления

соображений – ее день рождения приходился на середину зимы, время, которое наименее подходило для общественных торжеств. В то время как культурные институции в растущих городах становились все более зрелыми, они стали порождать свои собственные культурные события, многие из которых были связаны с целью нейтрализовать влияние уже устоявшихся популярных мероприятий. Например, первые Promenade Concerts (The Proms) начали проводиться с августа 1895 г. в только что построенном Королевском Холле в Лондоне. Их целью была необходимость привлечь как можно более широкую аудиторию, предлагая более популярные программы, реализуя менее строгое оформление спектаклей и сохраняя низкие цены на билеты. Как утверждают, Роберт Ньюман, основатель Королевского Холла, как‐ то раз произнес: «Я собираюсь запустить ночные концерты, чтобы оттренировать публику на «легкой сцене». В первую очередь ‐ популярность, потом постепенно будем увеличивать стандарт и до тех пор, пока я не создам публику, готовую до восприятия классической и современной музыки» (Hewett, 2007). Так, и популярная, и высокая культуры оказались вынесены на открытый воздух в общественные пространства, таких как парки, скверы и прочие, в попытке завоевать новую аудиторию ‐ с возведением публичных эстрад для оркестра, сцен и амфитеатров. Номбергский оркестровый концерт стартовал в Центральном Парке Нью‐Йорка в 1905 году и продолжает проводиться в таком формате и в наши дни. Предоставляя массовую аудиторию для культуры и производя определенную критическую массу культурных институтов и исполнителей, города приступили к созданию условий для быстрого роста множества культурных событий, в большинстве случаев формируемых спонтанно индивидуальными культурными посредниками. Однако, в то же время был запущен и процесс развития структур государственного управления, поэтому элементы поддержки и управления культурными событиями со стороны государственной власти также стали расти. Управляемый город

Рост органов государственной власти в городах был необходимостью вследствие индустриализации, которая создала новое видение городов как систем, которые нуждаются в управлении. В модернистском понимании городов, которое появилось в девятнадцатом веке, город и его жители рационально управлялись просвещенной властью, которая планировала их

экономические, социальные и культурные потребности. В этом контексте государственное управление культурными фестивалями и событиями, особенно в Европе, стало продолжением других культурных услуг, предлагаемых государственным сектором, таких как, музеи, библиотеки и концертные залы. В период после Второй мировой войны стремление в международному взаимопониманию и рост свободного времени создали новый импульс для развития культурных фестивалей. Эдинбург часто рассматривается как первый пример фестивального бума, возникшего в послевоенное время в Великобритании, но похожие события появились и в других городах по всей Европе, таких, например, как Авиньон и Амстердам. Созданные для того, чтобы заполнить культурный вакуум, частично вызванный годами войны, такие фестивали также стали своего рода цементом, скрепляющим международные отношения, предвестником того, что сейчас известно, как «культурная дипломатия»6. Растущее число арт‐фестивалей по всему миру также создало альтернативные и не столь централизованно управляемые пространства, способные бросить вызов традиционным программам. Необычные события становились ответом на слишком «степенный» характер многих официальных программ. Вместе с ростом числа и масштаба фестивалей и культурных событий у них стало появляться все большее количество разнообразных ролей. Городские центры сами по себе становились сценой для событий, привлекательных для жителей и гостей. В 1960‐х гг. городские власти в Европе и Соединенных штатах начали проявлять интерес к редевелопингу7 центров своих городов, опираясь на широкие рамки концепта «культурный капитал», который способствовал их историческому сохранению и предлагал новые возможности для творцов реализовывать свои представления и выставки (Zukin, 2004). Например, Сан‐ Франциско начал финансировать свой кинофестиваль в 1960 году, а в 1966 году мэр Буффало впервые официально представил публике то, что потом станет Фестивалем искусств Аллентауна. Фестивали и события постепенно стали частью более широкой системы накопления капитала в современном городе.

6

Культурная дипломатия – это

7

Редевелопинг ‐

Герард Шульц (Gerhard Schulze, 1992) подчеркивает в своем анализе понятия Erlebnisgesellschaft (общества с экономикой, делающей ставку на блага скрытой полезности, или экономики переживаний), что экономические мотивы для развития культуры базируются на «производстве благ со скрытой полезностью» (“experience goods”) и пользовании ими. Роль событий значительно увеличилась с 1960‐х гг., достигнув точки, когда они стали рассматриваться как решение очень широкого спектра городских проблем. Как отмечается в мэрской маркетинговой стратегии событий города Кейптаун (City of Cape Town, 2001:2): События играют важную роль в контексте планирования целевого маркетинга, укрепления и объединения туризма и коммерции. Эта роль проявляется в том, что события выступают в качестве: формообразующих факторов имиджа места, генераторов экономических эффектов развития, атрибутов туристической привлекательности; кроме того, события способствуют преодолению издержек сезонности, способствуют развитию местных сообществ и бизнеса, а также поддерживают ключевые отрасли промышленности.

Эта многогранная роль событий стала все более необходимой с того времени, как города во многих частях мира были серьезно рестуктуризованы после глобальных нефтяных кризисов и экономических потрясений 1970‐х годов. Постмодернистский город

Экономическая среда многих городов ухудшилась в период с 1970 по 1980‐е гг., безработица серьезно выросла во многих странах с развитой экономикой, и культура начала брать на себя функции, связанные с инвестированием в новый «постмодернистский» (с культурной точки зрения, или постиндустриальный ‐ с экономической) город. Культура, туризм и досуг стали двигателями нового экономического развития и улучшения имиджа. Миль (Miles, 2000) показал, что так называемые «культурные кварталы»8 являются одними из отличительных признаков постиндустриального города. События создавались для развития конкурентных преимуществ перед другими городами. В качестве ценных ресурсов, эксплуатирующих такую важную часть городской материи как время, события добавляли динамизм имиджам таких оказавшихся в застое городов, как Глазго, Роттердам, Турин и Дублин.

8

Культурный квартал ‐

Возрастающее значение изображений, изданий‐однодневок и зрелищ дали новый импульс развитию событий, в частности, культурных событий, как создателям и носителям смыслов и внутреннего богатства города. Новая центральная роль событий ознаменовалась созданием новых властных структур для создания или управления событиями, а также городским фестивальным календарем. В постмодернистском городе, особенно начиная с 1980‐х гг., следствием реструктуризации было помещение культурных индустрий в авангард экономики. Цукин (Zukin, 2004:7) показывает тесные связи между городом и культурным развитием того времени: Когда национальные правительства стали принимать более активное участие в региональном редевелопменте в период экономического кризиса 1980 гг., они начали связывать экономические и культурные стратегии. Действительно, появлялось все больше экономически депрессивных районов, и казалось маловероятным, что они вновь переживут индустриальный рост. В связи с этим, государственные органы обратились к продвижению городов как центров культуры, для того чтобы создать новый благоприятный климат для бизнеса в них. Это выглядело еще более важным особенно в связи с бурным становлением таких секторов экономики как компьютерное программное обеспечение, медиа и производство товаров широкого потребления, в которых приоритет отдается дизайну и производству инноваций, и созданию доступа к новейшим культурным трендам.

Новая центральная роль культуры в городской политике была связана с рядом внешних факторов, включая необходимость стимулирования экономического роста, потребность в укреплении социальной включенности9 и необходимость разработки новой идентичности, соответствующей быстро меняющейся городскому пейзажу. В этой ситуации культурные события перестали иметь только лишь узко культурное значение, а политика по развитию событий стала частью более широкой задачей ревитализации города в целом. Вместе с переносом креативности в центр городской повестки дня, культурным событиям стала отводиться роль создателей (а не просто «хранителей») смыслов города. Этому новому видению также соответствуют новые модели организации постмодернистского или постиндустриального города: антрепренёрский (предпринимательский) город, креативной город, и совсем недавняя модель ‐ интеркультурный город.

9

Социальная включенность ‐

Антрепренёрский город

Согласно Дэвиду Харви (Harvey, 1989), города попробовали подстроиться к новой экономике и социальным обстоятельством, меняя политику традиционного городского управления на модель «городского антрепренёрства» (города‐предпринимателя). В Северной Америке это было вызвано снижением государственной поддержки крупных городов (Andranovich et al., 2001), в Западной Европе ‐ коллапсом послевоенного социально‐демократического консенсуса (Henry, 1996), в Центральной и Восточной Европе ‐ исчезновением советского режима, в Азии ‐ финансовым кризисом 1990‐х гг., а в Африке и Латинской Америке ‐ внешней задолженностью и экономической нестабильностью. Новый антрепренёрский подход оказал определенное влияние на культурный сектор. Финансирование культуры стало все более связанным с «продуктами», или «результатами» деятельности культурных институций, измеряемых теперь с помощью различных «показателей производительности». Подобно североамериканским учреждениям культуры, которые уже сравнительно давно имели значительную поддержку со стороны частного сектора, новая атмосфера в Европе наконец также способствовала тому, что культурный сектор стал обращаться к частным источникам финансирования и увеличивать собственные доходы в дополнение к государственным субсидиям. Важные события все чаще стали регулироваться специально созданными государственно‐частными партнерствами или частными компаниями, нанятыми городами. Одним из показательных примеров этого феномена является способ, которым крупные событийные стратегии регулировавшиеся городами, избранными Европейскими Культурными Столицами в рамках соответствующей программы Европейского союза 1985 года. Первые города, получившие этот статус, такие как Афины (1985) и Флоренция (1986), управлялись строго государством и местной властью. Города избранные позже, такие, как Антверпен (1993), Копенгаген (1996), Хельсинки (2000), Лилль (2004), Люксембург (2007), Ставангер (2008), Ливерпуль (2008) и Линц (2009), уже создавали особые отдельные организации, ответственные за тендер по проведению всех направлений в рамках Года Столицы культуры, а еще позднее создали похожие суборганизации и для управления событиями. Несмотря на то, что государственные органы (город, регион, государство), как правило, так, по‐прежнему и оставались ключевыми заинтересованными сторонами и

конечными выгодоприобретателями, они часто разделяли итоговый результат с представителями из частного сектора и академических институций. Сотрудничество между государственным и частным сектором стало главной управленческой моделью также и в развитии такой концепции, как то, что городские центры ‐ это особые пространства потребления, где должны происходить события, делающие их привлекательными для всех видов рыночных потребителей. «Город мечты» Ханнингана (Hannigan’s, 1998), исследование «туристского бума» Джудда (Judd’s, 1999) и появление концепции «экономики досуга и развлечений» подчеркивали растущее внимание к городскому центру, как месту отдыха, а не как к месту жительства (Andranovich et al., 2001). В то же время, сопутствующие процессы, связанные с джентрификацией, также привлекают жителей (правда, иного качества), которые притягиваются к центру города близостью досуга и культурных услуг (Verhoeff, 1994). Вервийнен (Verwijnen, 2005:14–15) утверждает, что внешнее давление на города должно быть сравнимо с целостными изменениями: Возрастающая конкуренция среди европейских городов привела к новому парадоксу: чем больше конкуренция угрожает городам извне, тем более плавно они должны работать изнутри. Города уже не могут существовать в свободно развивающейся ситуации, а нуждаются в более строгом и эффективном использовании внутренних ресурсов для придания контроля над ней. Городская политика становится одновременно и инструментом, и показательным примером его действия. Динамичная, но направляемая политика городских властей становится частью имиджа городов и действует как катализатор их символической экономики.

События являются частью этого процесса трансформации городов в культурные институции, осуществляющие плавное, без управленческих сбоев осуществление «культурных операций». События по‐прежнему могут рассматриваться как что‐то временное, недолговечное, но еще они производят то, что является наиболее ценным и непреходящим из всех товаров современной экономики общества потребления – символический капитал. Антрепренёрский город называется таковым не сколько даже с позиции частных стратегий создания культурного имиджа и организации тендеров на проведение событий, а столько больше с позиции последовательно продолжающегося пересмотра идей в характере взаимоотношений между ним

и его жителями и в его подходах к организации его целостного культурного планирования и стратегирования. Креативный (творческий) город

Идея креативного города появилась в результате развития концепта, сосредоточенного на важности секторов дизайна, культурных индустрий и создания основанных на культуре публичных благ как ключевых ресурсов, обеспечивающих жизнеспособность городов. В 1970‐х гг. Совет Европы ввел ряд важных понятий, связанных с культурными правами, кроме того появились существенные организации, такие как Партнеры для Жизнеспособных Сообществ (Partners for Livable Communities) (www.livable.com), функционирующие с целью применить новейшую концепцию жизнепригодности городов на практике городского стратегического планирования в Соединенных Штатах Америки. В 1980‐х и 1990‐х гг. была введена концепция культурного планирования, тесно соединенная с идеей городской креативности (Bianchini, 1990; Mercer, 1992). Вслед за исследованием «Глазго: Креативный город и его культурная экономика» (1994), посвященного опыту разработки новой стратегии городом Глазго, бывшим Европейской Культурной Столицы в 1990 году, а также работами Ч. Лэндри и Ф. Бьянчини (1995), появилась книга Лэндри «Креативный город: руководство для городских новаторов» (2000), благодаря которой концепт «креативный город» и получил широкую огласку. Концепт «креативный город» – ключевой компонент стратегии городского развития, где акцент делается на важности «креативных индустрий» (Smith, 1998), а также на привлечении «креативного класса» (Флорида, 2002). Флорида показывает, что экономическое развитие, во многом, движется факторами, определяемыми человеческим образом жизни, такими как толерантность и разнообразие, качество и удобство городской инфраструктуры и сферы досуга и развлечений – именно они способны привлекать таланты. В противоположность антрепренёрскому городу, который понимает культуру как один из элементов символической экономики, модель креативного города помещает культуру и креативность на передовой край конкуренции городов. Наступление двадцать первого века ознаменовалось «заметным сближением сферы культурного и экономического развития», что также «является одной из отличительных характеристик современных процессов

урбанизации в целом» (Scott, 2000:2). Экономики городов уделяют все больше внимания производству культурных товаров, которые по своей природе имеют очень индивидуально‐локальные особенности. Эта тесная взаимосвязь культуры, экономики и места отмечается благодаря растущему напряжению между связанной‐с‐местом культурой и «культурой как образцом не‐ связанных‐с‐местом глобализированных событий и переживаний» (Скотт, 2000:3). Предшествующие исследования культурной экономики городов уделяли существенное внимание вопросу коммерциализации наследия. В настоящее время крупномасштабные государственные городские проекты реновации существенно расширили свое видение переплетающегося характера производства, культуры и места. Как показывает Скотт (Scott, 2000:4), одним из результатов этих отношений является стремление культурного производства сосредоточиться в «привилегированных локализованных кластерах фирм и их работников». Если Скотт объясняет эти процессы, исходя из их экономической перспективы и используя понятие индустриальной агломерации, то Флорида и некоторые другие исследователи делают акцент на кластеризации индивидуальных представителей «креативного класса» в отдельных городах. Хотя логика этого процесса в определенном смысле и замыкается в круг (креативные люди привлекаются креативными местами, которые креативны, потому что они являются местом жительства креативных людей), существует куда более общая идея, что определенные места являются более привлекательными, чем другие, в глобальной культурном и творческом ландшафте по определению. Все возрастающее значение «трудноизмеримых качеств/активов» (intangible qualities) городов заставляет политиков думать не только о развитии производства, которое часто называют «реальной занятостью», опираясь на традиции эпохи модернизма и фордизма, но и о занятости в секторе «креативных индустрий», который связаны с символической экономикой и постфордистской системой отношения к человеческому труду. В прошлом, города конкурировали за привлечение компаний путем предложения идеальных условий реальному производству: дешевая земля, дешевый труд, дешевая энергия и удобные коммуникации. Сегодня же города конкурируют для привлечение креативного класса и за развитие собственных культурных и

креативных ресурсов на основе культурного производства10, которое помогает поддерживать трудноизмеримую, гуманитарную ценность места – его идентичность, имидж и символы, управление которыми является жизненно важным элементом того, чтобы быть успешным в новой экономике. Развитие креативности приводит не только к тому, что город может не только предложить новые продукты на глобальных рынках, но также и то, что он может быстро отвечать на меняющиеся условия конкуренции и спроса. Креативным является такой город, который познал, как использовать свой культурный потенциал для привлечения инновационных бизнесов, товаров и услуг, равно как и представителей мобильного «креативного класса». Поток людей и денег, движущихся через города по глобальной карте, постоянно пополняет запас потенциальных творцов. Но для того чтобы развивать творчество и отлавливать в свои фильтры этих потенциальных творцов, город должен быть достаточно щедрым и включать свою культуру на полную – речь идет о том, что обычно именуется предрасположенной «позицией», осмысленной, постоянно артикулируемой и перепроверяемой точкой зрения на подход к своему развитию. Он должен иметь нервы на разрешение массы тактических задач, он должен ценить глобальные ценности, типа расового разнообразия, и он должен обладать неутомимым стремлением к новому, в то же время, ценя уникальное имеющееся. (Zukin, 2004:13)

Ли показывает, каким образом попытки Сингапура позиционировать себя как всемирный «Город Возрождения» (‘Renaissance City’) привели к доминированию креативности над культурой. Следуя идеям Флориды, Сингапур развивал креативные кластеры, хотя там и имелись проблемы в принятии более «богемных» аспектов этой концепции, таких как поддержка активной гей‐среды, которая входит в формулу критериев «3Т», выведенной Флоридой (Ooi, 2007). Стремление к развитию в местах креативности не всегда исходит от официального руководства города. Существует много примеров низовых креативных движений, например, кампания «Сохраним Остин странным» (‘Keep Austin Weird’) в городе Остине штата Техас. Ред Вассених (Red Wassenich), библиотекарь в Общественном колледже Остина, создал первые характерные сине‐белые бамперные стикеры с данным месседжем в 2000 году, и с этого времени идея развивалась, приведя к созданию футболок,

10

В русской традиции англосаксонский термин «культурное производство» исходя из того, что культура в нем трактуется с широких позиций образа жизни, стоит приравнивать к термину «социогуманитарное производство»

бейсболок [с символикой движения], к организации спортивных событий, таких как гонке ‘Keep Austin Weird 5K’. «Странность» города, источником которой, возможно, является сочетание деревенской культуры и субкультуры хиппи, теперь поддерживается как важнейший источник для «креативного города», а также стратегии креативного города, принятого Остином. Согласно веб‐сайту, посвященного данной общественной кампании (www.keepaustinweird.com), все это является плодом «равно расщепленного между всеми участниками скоординированного индивидуализма» (‘collaborative fission of coordinated individualism’). Креативность и инновации – два социальных явления, которые появляются вследствие особой конфигурации географических и производственных условий. Скотт (Scott, 2000) показывает, что в креативных индустриях важными факторами экономического успеха городов являются агломерация и кластеризация. Идея, что определенные места получают конкурентные преимущества благодаря агломерации и кластеризации творческих индустрий, обосновывается Лэйем (Lai, 2004) на примере выставок‐«блокбастеров». Все чаще крупные музеи дают взаймы своим коллегам часть своих экспонатов для организации какой‐либо одной тематической выставки‐супермасштаба. Это дает им возможность постоянно обмениваться и поддерживать друг друга в рамках рабочего года. Подобная взаимовыручка дает большим музеям в крупных городах явное преимущество над малыми музеями, находящихся на периферии, поскольку последние не подключены к обменной международной музейной сети и не способны пользоваться ее эффектами, получая быструю помощь. Лэй (Lei, 2004) показывает, что Метрополитэн Музей (Metropolitan Museum) в Нью‐Йорке не мог участвовать в таких обменах до тех пор, пока он не получил крупные финансовые и культурные ценности в 1970‐х годах. Следовательно, подобного рода обмены также зависят от местных ресурсов, которые могут быть использованы каждым музеем для обеспечения работы и финансирования выставок, которые будут зависеть в значительной степени от агломерационного эффекта, создаваемого набором окружающих музей культурных индустрий в целом. Это одно из свойств, которое помогает описать и продвинуть креативный город.

Интеркультурный (или межкультурный) город

Разнообразие городского населения является фактором, все чаще упоминаемым как творческий ресурс культурного, социального и экономического развития. Растущая мобильность людей, как в долго‐, так и краткосрочной перспективе, меняет культурный ландшафт большинства городов. Как Цукин (Zukin, 2004) отмечает: Иммиграция снижает культурные барьеры между местами, также как и культурные мероприятия, проводимые на мировом уровне. Сообщества иммигрантов привносят собственные традиции, адаптируя и развивая их в новой среде.

Некоторые комментаторы отмечают и некоторые новые вызовы и возможности, порождаемые концепцией «интеркультурного города». Так, Сойя (Soja, 2000:155) применил особый термин «Фрактальный город» для обозначения городов, которые: Фрагментированы и поляризованы, но вместе с тем одновременно служат сценой создания новых неожиданных гибридных социокультурных феноменов и соответствующих культурных политик, нацеленных не только на снижение неравенств, но и на сохранение различий и содействие гибким «трансверсальным» (‘transversal’11) идентичностям.

Интеркультурные города нуждаются в грамотном и полном использовании огромного резервуара культурных и творческих ресурсов, представленных различными культурными группами, которые их населяют, а также в использовании этих ресурсов для достижения более гармоничного и устойчивого темпа своего развития. Ламбуй (Lambooy, 2005:54) показывает, что города могут использовать собственные внутренние культурные ресурсы, чтобы приспосабливаться к новым условиям функционирования и расширять их «базу компетенций в управлении развитием» за пределы одной лишь только креативности, причем, с выходом на международную арену. Города представляют собой площадки для растущего числа меж‐ культурных событий, которые целенаправленно стремятся пересечь и размыть культурные границы с целью поощрения еще большего взаимодействия культур и увеличения значимости того, что принято называть «преимуществом разнообразия» в некоторых городах. Важное преимущество межкультурного

11

Примечание переводчика: Слово ‘transversal’ в английском означает «поперечный, трансверсальный, косой, наклонный.

подхода в том, что он стремится уйти от простой фиксации равных возможностей различных культурных групп и требования равного уважения к существующим культурным различиям (на что направлена политика «мультикультурализма») и прийти к реальному диалогу и обмену между людьми, воспитанных в различных культурных средах ‐ для содействия действительному преобразованию общественного пространства, городской культуры и городских институций. Многими комментаторами отмечается сегодня наличие конфликта, вызванного дальнейшим продвижением концепции мультикультурализма. Чем больше проходит времени, тем более расширенным становится состав участников и тем более осмысленной становится уровень их участия и обоснованность позиции в этой дискуссии. Вот почему уже сейчас все виды городской политики, государственных услуг и программ должны быть пересмотрены сквозь призму исправленной версии мультикультурализма ‐ интеркультурализма, охватывающего и большее участие горожан в процессах принятия ключевых решений, и получение лучшего уровня образования и здравоохранения, и более эффективное управление общественными пространствами и активностью культурных институций. Совет Европы (Страсбург) развивает отдельную программу «Интеркультурные города», которая в ряде городов тестирует создание новейших интеркультурных стратегий, равно как и методы их реализации. На текущий момент было отобрано одиннадцать пилотных городов с целью дальнейшего распространения этого опыта в других городах Европы (Council of Europe, 2009). Уже сформированные культурные события также вполне могут способствовать реализации идеологии межкультурного взаимодействия, примером чего являются карнавалы и парады, перемешивающие в себе различные культуры: Британские карнавалы стали, возможно, наиболее заметными межкультурными событиями в Европе. В частности, это случилось благодаря использованию мощных звуковых систем, размещенных на больших грузовиках, что давало много преимуществ перед медленно разворачиваемыми стационарными платформами. Эта технология была заимствована из тринидадской традиции организации праздников, которая стала возможной вследствие полноценного вклада в подготовку этих карнавалов членов британско‐ямайской субкультуры. Сейчас к карибских мотивам добавляются бразильская и латиноамериканская тематики, и следующие за ними новые формы музыки, такие как «гараж», «драм‐энд‐бейс», «грайм», «дабстеп»,

являющиеся уникальными британскими межкультурными гибридами. Но несмотря на это, межкультурный характер британских карнавалов как таковой не ощущается. Напротив, его реклама часто подчеркивает "этнически экзотичный" характер, таким образом, замораживая его во времени и возвращая обратно к истокам. (Wood, Landry & Bloomfield, 2006:36)

Межкультурность глубоко затрагивает вопросы открытости общественного пространства и протяженности границ, в которой люди ощущают «свободу города», в том числе и особые пограничные зоны, по которым уличные пространства или даже целые кварталы становятся отделенными друг от друга, враждебными”. Согласно Вуду, Лэндри и Блумфильду (Wood, Landry and Bloomfield, 2006:61) все это может быть оценено: Путем определения и оценки всего спектра различных культурных событий / фестивалей в городской культурной программе (выстраиваемой официально и неофициально) и выяснения ответа на вопрос, отражают ли они плюрализм городской культуры, или наоборот, препятствуют ему.

Интеркультурный город бросает новые вызовы в отношении управления культурой и культурными мероприятиями, обладающими потенциалом продвижения концепций межкультурного диалога и обмена. ПОЧЕМУ СОБЫТИЯ ПРИОБРЕТАЮТ ВСЕ БОЛЬШЕЕ ЗНАЧЕНИЕ Концепции антрепренёрского, креативного, интеркультурного города описывают различные формы представления культурных практик, предлагающих городам новые источники творческого вдохновения и силы. При этом культурные события рассматриваются одним из главных способов освоения этой творческой энергии. В стратегии развития событийности города Эдинбурга (Graham Devlin Associates, 2001:4) говорится, что «и города, и государство, и частный сектор – все заинтересованы в создании, системной поддержке и дальнейшем развитии всех видов культурных событий, дабы получить от управления ими определенное количество позитивных эффектов». Эти эффекты следующие: ‐ Улучшение качества городской жизни; ‐ Повышение количества и разнообразия творческой активности; ‐ Рост целевых аудиторий; ‐ Создание новых или усиление текущих партнерских отношений; ‐ Развитие развлекательных и образовательных возможностей;

‐ Экономические и социальные выгоды; ‐ Рост национальной и международной известности и привлекательности и ‐ Содействие в решении проблем развития гражданского общества. Выгоды и эффекты, идущие от реализации событий, ставят сегодня под сомнение главенство ставки на работу по сохранению и поддержке физической среды города в структуре культурных и экономических стратегий развития городов, что исходит из следующих предпосылок: ‐ События являются более гибкими организационными единицами, чем процессы по возведению объектов «физической инфраструктуры»; ‐ События способны существенно разнообразить физическую среду, угнетаемую «серийным производством» типовых физических объектов; ‐ События дают больше возможностей для предложения публике «зрелищности» и «атмосферности» той среды, к которой они уже привыкли; - События характеризуются автоматическим получением эффекта «личного присутствия», разделенного с другими участниками, и приятного ностальгического ощущения «я был там»; - События могут стоить на порядок дешевле и давать больше положительных эффектов в кратко‐ и среднесрочной перспективе. Тем не менее, каждое из вышеприведенных утверждений может быть признано относительным и в конечном счете зависит от типа и качества организации каждого конкретного события. Имеются случаи, когда слабо организованные и плохо управляемые события совсем не предлагали ни «зрелищ», ни «атмосферы», или же стоимость организации событий почему‐то достигала таких отметок, что оказывалась едва даже не больше, чем строительство объектов инфраструктуры. Хорошо описанный в прессе провал известного мероприятия «River of Fire» в Лондоне (мероприятие являлось частью комплекса событий по празднованию наступлению Нового тысячелетия) ‐ лишь один из характерных примеров такого рода событий. Однако, высокая стоимость высококачественных капитальных городских достопримечательностей, выражающаяся в продолжительности проектирования и возведения и тратах на операционные издержки, продолжает способствовать тому, что именно события выходят на авансцену инструментария межгородской конкуренции (Paddison, 1993). События дополняют капитальную инфраструктуру, добавляя ей гибкость и поставляя источники для увеличения ее зрелищности, которая, в свою очередь, способна значительно поднять символическую ценность и стоимость объекта достопримечательности. Как заявляет Ритцер (Ritzer, 1999:38), эти новые

«соборы потребления» «оформлены таким образом, чтобы и художественно и концептуально завлечь людей в процесс потребления». Составляющей их привлекательности является присутствие большого числа людей, которые придают специальную «атмосферу» окружающей обстановке. Новые смыслы потребления создают зрелища, не просто как самоцель, но для того, чтобы привлечь большое число людей, способных купить еще больше товаров и услуг. «Пустые молл, казино или тематический парк … не создают столько волнения, как если бы они были наполнены людьми» (там же:107). Иногда события используются как основа для создания материальных достопримечательностей, как в случае Фестиваля Британии12 (Festival of Britain) в 1951 году, Экспо (Expo) 1998 г. в Лиссабоне или Всемирного форума культур в Монтеррее (Universal Forum of Cultures in Monterrey)13, а также как инструмент позиционирования городов как особых городских пространств, противоположных своей сельской окрестности – во всяком случае, так об этом заявляют Прентис и Андерсен (Prentice and Andersen, 2003) в случае описания примера Эдинбурга в Шотландии. Города являются центрами «культурной глобализации», которая представляется собой «ускорение обмена культурными символами среди людей по всему миру до такой степени, что это приводит к изменениям и в местной культуре и идентичности» (Nijman 1991:148). Обмен символами поддерживается соответствующим культурным потреблением и ускоренной массовой коммуникацией. В процесс такого потребления вовлекаются не только материальные товары, но также и идеи, ценности, информация. События стали частью процесса культурной глобализации в городах в качестве механизма обмена определенными моделями культурной, пространственной и экономической организации. Таким образом, благодаря свойствам мобильности и оперативности, культурные события приобретают важнейшее значение «медиаторов» (посредников) в процессах культурной глобализации и культурной локализации. Процессы локализации имеют не менее важное значение, поскольку способны содействовать относительно малым городам в реализации их права на конкурентную борьбу против более крупных поселений. Это становится возможным благодаря новому прочтению пользы локального в мире, придающего должный противовес глобальному. Ответный рост настроений

12

Фестиваль Британии ‐

13

Всемирный форум культур ‐

регионализма и повышение привязанности к локальным местностям укрепили попытки сравнительно небольших городов создавать самим себе особую роль в этом мире. События же успешно используются как один из важнейших инструментов в росте этих локальных «полисов». Так, в 1992 году Барселона использовала глобальное явление Олимпийских игр как способ продемонстрировать свою независимость от центральной власти Испании в Мадриде (Hargreaves, 2000). С ростом своего значения новые «полисные» образования увеличивают свою потребность в окружающих их региональных оболочках, и наоборот. Многие из них вовлекаются в процесс возрождения региональных идентичностей, которые охарактеризованы «реконструкцией» (reconstruction)14 (термин постфордизма) и «потоком идентичности» (identity flux)15 (термин постмодернизма). Иными словами, отстаивая свою локальную идентичность многие города автоматически становятся знаменосцами для своих регионов, выполняя ту же роль, что и столицы для своих национальных государств в девятнадцатом веке. Текущие проекты Совета Европы уточняют этот феномен, например: город Марсель позиционирует себя как центр региона Прованс во Франции (2013), а город Эссен «несет знамя» целого региона Рур в Германии (2010). Таким образом, регионы способны пассивно получать выгоду от одного только факта невмешательства в процесс активного роста динамичных городов внутри, а города, в свою очередь, должны умело использовать это региональное «прикрытие» для увеличения статусности своих событий и закрепления их позиций на рынках с большим масштабом. Особенность культурных и спортивных видов событий в том, что они способны особенно эффективно придавать локальной идентичности размах региональной, национальной или даже глобальной. Известные примеры этого, например: уэльский фестиваль литературы, музыки и театральных представлений Айстедфед (Eisteddfod), шотландские Игры Горцев (Highland Games) или каталонские Соревнования команд кастелльеров (Сastellers Performances16) – все эти исконно локальные события сегодня являются глобальными, прославляя данные территории по всему миру. Итак, в основе ряда множества современных стратегий городского развития лежит глубокое убеждение, что события могут стать новым

14

Реконструкция ‐

15

Поток идентичности ‐

Касте́ли (каталонское castells) или «человеческие за́мки» — это башни из людей, традиционно возводимые во время фестивалей в Каталонии 16

источником идентичности и социальной сплоченности, поскольку они начинают по‐новому определять сам способ того, как мы смотрим на города и их сообщества.

СОБЫТИЯ КАК ПЕРЕЖИВАНИЯ (EVENTS AS EXPERIENCES)

События добавляют неосязаемый компонент материальной культуре города. Одним из ключевых свойств современной экономики является важность «переживаний» (‘experiences’). В своем анализе понятия «экономика переживаний», Пайн и Гилмор (Pine and Gilmore (1999) показывают, что потребители все чаще стремятся получить определенное переживание в качестве значимого дополнения к уже употребляемой функции услуги. Услуги характеризуются рутинной воспроизводимостью, тогда как переживания являются по определению уникальными. Переживания предполагают глубокое взаимодействие производителя и потребителя в процессе «потрезводства» (“pro‐sumption”)17 и «со‐создания»18 (“co‐creation”). Если продолжить аргументы Пайна и Гилмора на один шаг вперед, можно обнаружить, что события являются превосходным двигателем производства впечатлений, поскольку они ограничены во времени и рассчитаны на «со‐присутствие» (“co‐ presence”), то есть на коммуникацию не только между конкретным производителем и конкретным потребителем, но также и между смежными потребителями. Возможность «разделить» переживание от культурного события между многими разными участниками ‐ это именно то, что делает их столь особенными и является важной причиной того, почему люди предпочитают побывать на концерте лично, а не посмотреть его по телевидению. Практика просмотра фильма в кинотеатре многократно усиливает влияние фильма по сравнению с ситуацией просмотра его дома. События в современном «городе мечты» (‘fantasy city’)19 создают те самые индивидуальные и общественные потребности в «родственности» («kinship”)

17

Сумма слов production (производство) и consumption (потребление), означающая концепцию производства и потребления, рассматриваемых как единый процесс 18

Со‐создание – это совместное создание благ (стоимости, ценности). Концепция, предложенная в 2000 г. Прахаладом и Рамасвами, означает создание продуктов, услуг или систем совместными усилиями разработчиков и заинтересованных сторон (например, компаниями и клиентами, или менеджерами и работниками). Значение этого термина шире понятия краудсорсинга.

и чувстве принадлежности, которые, по мнению многих людей, в этом городе были утеряны. Подобные чувства совместности и сопричастности, которые способны вызываться событиями, придают им собственный вес и отдельные права на существование. Как отмечают Прентис и Андерсен (Prentice and Andersen, 2003:12): Возвращение важности «чувства общности» приводит к тому, что фестиваль может стать и самоцелью, а не просто средством повышения известности тех или иных территорий. Это связано с тем, что переживание «чувства общности», безусловно, может и не зависеть от конкретного пространства, где оно приобретается, скорее, больше оно зависит от глубины атмосферы, которая присуща мероприятию в целом, равно как от качества его организации и уникальности содержания.

В поисках новых форм общности постмодернистски настроенные путешественники ищут «периодические промежутки физической близости, едва ли не «родства» с отдельными народами, местами или событиями и … часто эта близость воспринимается как что‐то, что должно быть сильно желаемым или даже строго обязательным ко внутреннему присвоению» (Urry, 2001:5–6). Урри (Urry) обсуждает необходимость «полного со‐присутствия» (‘thick co‐presence’) или такой физической близости, которая дает возможность людям установить контакт глаза‐в‐глаза и, как следствие, получить реальную психологическую интимность и, как следствие, доверие. Люди группируются в «компактные социальные миры специально, чтобы внутри них усиливать настроение друг друга через совместное понимание “того, что происходит”» (ibid:9). Личное присутствие – это то, что имеет решающее значение для такого рода социальных сетей. Несмотря на рост социальных интернет‐сетей, виртуальных путешествий, видео‐конференций и вебкамер, люди продолжают желать быть вовлеченными в физическое, телесное со‐присутствие. Так, Гластонберийский фестиваль современного исполнительского искусства (Glastonbury Festival) становится не только каким‐то конкретным местом, но и временем для совместных переживаний. Взять, хотя бы тот же специфический опыт фестиваля, который носит наименование «Года грязи» (‘Year of the mud’, 2009)20. Именно такой специфический опыт и помогает создать своеобразие в

19

Fantasy city – город‐сказка, город‐мечта – одна из концепций, критически описывающая состояние современного постиндустриального постмодернистического города в книге американского социолога Дж. Хэннигана «Fantasy City: Pleasure and Profit in the Postmodern Metropolis» (1998) 20 Гластонберийский фестиваль проводится с 1970 года, однако некоторые годы его проведения особенно запомнились причудами природы. Так, от несколько раз в очередное десятилетие фестиваль оказывается в ситуации, когда в виду геоклиматических особенностей местности зона проведения в результате наводнений иногда оказывается в состоянии одной большой грязной лужи. Когда такое происходит, множество посетителей не приезжает, однако для тех, кто остается слушать выступления коллективов в грязи, подобные

мире, где изначальные пространственные различия становятся все более проблематичными. Феномен важности «личного присутствия» подчеркивает тот факт, что существенным становится не просто место или формат проведения мероприятия, а одновременное сочетание пространства, времени и живых эмоций‐откликов, и это сочетание может и должно создаваться событиями. В большинстве событий изначально заложен сценарий, в котором близкие человеческие контакты безусловно возможны, но зачастую лишь на поверхностном уровне. В условиях современного общества этот сценарий недостаточен и перспективу создания реального сообщества через совместный опыт «личного присутствия» нужно прорабатывать особо. В этом случае события получают новое признание в обществах постмодерна, где они становятся не только существенным опытом сами по себе, но и дают серьезную базу для укрепления различных видов социальной идентичности. Международный джазовый фестиваль Северного моря (The North Sea Jazz Festival): Близость, разделенная среди 70 тысяч человек “Если вы не были на самом большом в мире джазовом фестивале в закрытых помещениях, то вы не знаете, насколько много вы упустили. Не упустите свой шанс сегодня, в год празднования 30 летнего юбилея фестиваля, чтобы понять, что сделало его таким непревзойдённым. А сделала его, к примеру, та уникальная близость 70 тысяч людей, сидящих на расстоянии звучания риффов как прошлых, так и будущих джазовых легенд, дышащих в такт их креативности и запахом оладий, случайно уроненных фотографом и олицетворяющих весь сплющенный в одном объеме размер того большого множества артистов, которые принимают участие на сцене за происходящие три дня. Это мимолетная возможность, за которую стоит цепляться что есть мочи, если вы являетесь охотником за моментом, когда ты оказываешься

в

эпицентре

ощущения

своей

сопричастности

к

множеству

наделенных той же радостью, что и у тебя, лиц, и не важно, слушают ли они музыку, или занимаются организацией на сцене или возле сцены, главное, что в тот же самый момент, на той же самой сцене, на том же самом шоу. Даже, если это и малоудобная ситуация переполненного до краев Стэйтхола, в котором Джэйми Каллэм вызвал временную пробку из фанов своими энергетичными джазз-поп гигами, на этом фестивале всегда найдется то, что даст тебе свой собственный момент того самого чувства «я был там»” (Райли (Riley), 2005)

«годы грязи» запоминаются особенно отчетливо, так как и группы играют с какой‐то большей отдачей, и пиво вкуснее, и внутренняя атмосфера царит более четкая: остаются только те, кто может справиться с отсутствием комфорта. Экстремальность отсеивает лишних, создавая особое микросообщество.

ПРАЗДНУЯ ВРЕМЯ И ПРОСТРАНСТВО

Производство событий нуждается в пространстве, где люди могут собраться вместе для того, чтобы ощутить со‐присутствие и сопричастность. Будучи однажды созданными, эти пространства начинают нуждаться в том, продлевать свое оживленное состояние. В некоторых случаях это происходит естественным путем, когда различные группы заселяют и используют общественное пространство для достижения каких‐то собственных целей. Исторически общественные парки и были «оживлены» (наполнены системной событийной жизнью) тогда, когда разные категории общественности стали претендовать на использование их в разное время то для футбольных матчей, то для пикников, то для скейтбординга или для спонтанных музыкальных сессий «джемминга» и «драмминга». Кроме того, общественные пространства успешно управлялись и муниципалитетами, то есть намеренно программировались, чтобы привлечь посетителей и обеспечить им безопасность. Если общественные места не оживлялись, то в противном случае, посетители и жители могли отказываться от таких пространств ради сохранения большей безопасности и более эффективно управляемых площадок, избегая контакта с другими людьми в процессе, который Гоффман (Goffman, 1971) назвал «оборонительной дестимуляцией», то есть созданием намеренной оппозиции энергичному событийному пространству. Сегодня вызов, однако, состоит в том, как создавать особые «места доверия» (Richards and Delgado, 2002), в которых, как замечает Сеннет (Sennett), «человеческое вытеснение заведомо включено в повседневную жизнь как положительная сила человеческого взаимодействия. Другими словами, наше чувство места не является идеальным заповедником, в котором проблем нет в принципе, но представляет собой арену, куда люди приходят живыми, где они полностью раскрываются и познают друг друга, включая получение представления и об острых углах, вызывающих споры» (Sennett, 1994:354). Взаимодействие людей, событий и мест в городах генерирует поток деятельности, которая дает ритм, а равно и жизнь городу. Амин и Трифт (Amin and Thrift, 2002:17), опираясь на работу Лефебре (Lefebvre), доказывают, что ритм города – это «особые координаты, посредством которых жители и гости города создают и упорядочивают свой «городской опыт»; в свою очередь, этот ритм, представленный в виде «локализованного времени» и «овремененного

места»21, фиксирует ежедневный темп жизни города. Также очевидно, что городские события являются своеобразными синхронизирующими счетчиками для более крупных временных циклов. Во многих традиционных обществах события использовались для того, чтобы обозначить окончание сезона, и эхо этого природного ритма иногда до сих пор слышится в современных городах; примером может послужить временной цикл современного западного города, который движется от рождественских ярмарок через весенние парады и беговые марафоны к летним мероприятиям на свежем воздухе и уличным вечеринкам, а затем – к началу оперных и оркестровых сезонов в сентябре. С развитием «особых событий», установился новый ритм – не цикличный, но фиксирующий особые моменты истории города и также отмечающий переход к модернистскому и далее постмодернистскому ритму города. Выделяя все новые сегменты внутри городского темпа, события также устанавливают и новые способы «локализующегося времени» и «овременяющегося места». На культурную жизнь и ритм города оказывают влияние потоки людей, обусловленные процессами глобализации и локализации. «Всемирные города» (‘World cities’), такие как Нью‐Йорк, Лондон и Токио имеют не только большую численность постоянно проживающего населения, стекшуюся сюда со всего света, но они также привлекают огромное число внешних людей: туристов, режиссеров, а также бизнес, которые готовы окунуться в атмосферу этих мест не хуже местных. Сравнительно небольшие города становятся «городами‐подражателями» (‘wannabe cities’, Short, 1999), которые стремятся достигнуть аналогичного уровня культурной активности, экономического развития и знания, как и их более крупные собратья. Очень часто это приводит к процессу создания несвойственных событий и конкуренции за международные события, которые помогают стимулировать посещаемость и обращать внимание СМИ на город, организовавший эти события. Привлечение и удержание мобильной общественности может потребовать от событийного города более серьезной способности по анимации общественных пространств посредством стимуляции роста и производства событий. ЖАЖДА ОЖИВЛЕНИЯ

Оживление или повышение резонансности является важной проблемой для городов по целому ряду причин, включая экономические. Оживленная

21

Термины взяты автором из работы Амина и Трифта и не поясняются

(яркая, динамичная, вибрирующая) городская атмосфера позволяет людям испытывать позитивные эмоции по поводу места, где они живут, и делает город привлекательным для посетителей, что, в свою очередь, способствует внутренним инвестициям. Взаимосвязь атмосферы и привлекательности означает, что города должны отдельно заботиться о должном использовании пространства. По словам Пера Субиро (Pep Subiro´s, недатированно), пространство является большим, чем просто местом, где случается опыт: оно придает форму и смысл этому опыту. Пространство добавляет ценность опыту, облегчая производство актов сближения, диалога, обмена, толерантности, ответственности и единения в общность, обретения или актуализации идентичности и коллективной памяти. Оживление пространства может быть спонтанным, но все‐таки оно должно быть управляемым. Пространство без потока событий может ощущаться как пустое и непривлекательное. С другой стороны, если поток событий движется слишком быстро, жители могут испытывать стресс. Скитовски (Scitovsky, 1976) показывает, что индивиды стараются находить оптимальный уровень стимуляции места для сложившейся конкретной ситуации. Здесь все линейно: недостаток стимуляции порождает скуку и заставляет искать более сильную форму стимуляции; ее избыток приводит к стрессу и поиску путей для снижения интенсивности стимуляции. Оптимальный уровень стимуляции является средним и не будет вызывать чувства волнения или радости. Скитовски (Scitovsky) утверждает, что именно изменение степени стимуляции и есть то, что вызывает эмоциональное возбуждение – нам нравится ускоряющаяся машина больше, чем просто стабильно высокая скорость. Стимуляция культурного места включает в себя поток различных стимулов, например, такого как визуальное отображение космополитичности толпы, которая действует и как равномерный, и как не равномерный индикатор времени. Лефебре отмечает, что пространство является также и временем, ход которого отмечен потоком ежедневных событий. Поток событий становится различием, которое может быть потреблено, то есть конкретным переживанием «атмосферы», произведенной в особенном месте, в особенное время.

В своем исследовании Йоэнсууского фестиваля (Joensuu Festival) в Финляндии22, ван Елдерен (van Elderen, 1997) показывает, что фестиваль стал играть важную роль в превращении этого города в «город искусств» в течение 1980‐х гг. В первую очередь, это было достигнуто за счет введения этапности фаз реализации фестиваля. Фестиваль также придал физическому пространству города постоянную точку концентрации энергии, потому что было создано специальное место, оформленное для музыкальных событий, обрамляющих финал фестиваля. Соучастная природа этой стадии реализации создала диалог между зрителями и участниками, фундамент для возникновения фестивальной общинности. Поэтапная организация, менеджмент и маркетинг событий стали важной частью городского планировочного процесса. События подразумевают вложение ресурсов, использование общественного пространства и выполнение обязательства политической поддержки. Города все в большей мере развивают особые событийные стратегии, которые призваны привлечь события в город и обеспечить ими максимальные выгоды. Города Окленд, Бирмингем, Дубай, Эдинбург, Сидней и Торонто – это лишь несколько ярких примеров мест, стратегии развития которых обязательно учитывают то, как именно городские пространства используются для организации событий. В результате изменения взгляда на цель предоставления культурных услуг и отхода от опеки ограниченного числа культурных объектов (концертных залов, театров, музеев), появилось понятие «культурного планирования», постепенно охватившее большое число территорий и программ. Практика культурного программирования в городах расширилась и теперь включает пространства и места, которые не соответствуют традиционному или классическому пониманию культуры, и могут включать набережные, городские площади, торговые участки, сады, спортивные стадионы, вокзалы, каменные карьеры и не относящиеся к отрасли культуры пространства и здания. Вместо культурных организаций, запускающих программы на ограниченном числе традиционных площадок, таких как концертные залы, театры, галереи и арт‐ центры, очень большое число организаций, промоутеров, общественных объединений и предприятий стало принимать участие в организации

22

Имеется в виду ежегодный рок‐фестиваль Ilosaarirock в июле ‐ событие на открытом воздухе, привлекающее самых знаменитых отечественных и заграничных рок‐исполнителей. Фестиваль проводится с 1971 года и является вторым по значимости рок‐фестивалем в Финляндии.

мероприятий на всех прочих площадках по всему городу, как в помещениях, так и на открытом воздухе. Весь город превратился в сцену, на которой события следуют друг за другом: возникает ситуация, которая создает ощущение фестивализации города. ФЕСТИВАЛИЗАЦИЯ

Среди некоторых политиков широко распространено мнение, что важно сделать города насыщенными событиями в течение всего города, заполняя любые пробелы в календаре событий. Эта позиция, была очевидна, например, в заявке г. Авиньон на конкурс «Культурная Столица Европы» в 2000 году (Palmer‐Rae, 2004: Part II:89). Было сильное желание увеличить культурный туризм и укрепить репутацию Авиньона, уже и без того закрепленную известным театральным фестивалем, как важного культурного города. Их лозунг «Авиньон – постоянное шоу» вселял надежду, что год культуры будет привлекать посетителей круглый год. Эдинбург как сцена Эдинбург является примером развития города как сцены, используемой круглый год. Эдинбург имеет один из крупнейших и древнейших международных фестивалей искусства в Великобританией, а также использует свой Международный Фестиваль как плацдарм для развития других фестивалей, событий и достопримечательностей. Растущая популярность Международного Фестиваля связана с проведением широкого спектра дополнительных мероприятий и образом исторического центра города, который является неотъемлемым фоном для проводимых мероприятий. Предыдущий «высококультурный» имидж города как культурной столицы Шотландии постепенно видоизменялся в то время, когда все больше элементов популярной культуры стало его разбавлять. Такие феномены, например, как влияние фильма «На игле» (Trainspotting), создали альтернативный взгляд на город. «На игле» тур» включен в финансируемую ЮНЕСКО инициативу Эдинбурга, которая называется «Город Литературы». В некоторых бывших «деревнях», включенных сегодня в состав города, таких как Лейт и Потобелло, была развит так называемый туризм «серой зоны» (Howie, 2000), сориентированный на повседневную жизнь соседних территорий и их жителей. Центр города также развивался в качестве сцены для ежегодного фестиваля Хогмонея (Сочельника) в канун Нового Года, который был добавлен к уже существующему культурному предложению в виде международного искусства, литературы, кино, джазовой музыки, детских и иных фестивалей, производящемуся в городе ежегодно.

Эдинбург превратился в большую площадку, на которой стали организовываться фестивали и события, приносящие выгоду, как резидентам,

так и визитерам. Логичным следствием этого процесса развития событий стал город как постоянный фестиваль, что описывается некоторыми авторами как «фестивализация» города (Hitters, 2007). Согласно ванн Ельдерену (Elderen, 1997:126) фестивализация включает в себя: Временное преобразование города в особое символическое пространство, в котором использование общественной территории находится под воздействием определенной модели культурного потребления.

В этой ситуации, события и места, где они происходят, становятся доминантами общественной жизни города. Франт и Рот (Frank and Roth, 2000) связывают эту трансформацию с городским бустеризмом23 (urban boosterism), обычно основанном на коалиции руководителей предприятий и городской власти, пришедших к консенсусу по поводу стимуляции инвестиций и экономического роста и при этом одновременно об ограничении распределительной функции государства. В немецкой социологии города бустеризм также часто называют «фестивализацией», или «политикой через большие события» (Haüssermann & Siebel, 1993). Хиттерс (Hitters, 2007) также связывает фестивализацию с кризисом в легитимации модели культурной политики, развиваемой в рамках политической модели «государства благосостояния» (социального государства). Он утверждает, что в то время, как производство направлялось на демократизацию культуры, потребление «высокой культуры» оставалось прерогативой высших социально‐экономических классов, а увеличение потребления среднего класса было обусловлено не государственной политикой (например, субсидированием культурных продуктов), а соперничеством статусов и процессами различения, описанных Бурдье (Bourdieu, 1984). Культурная политика, таким образом, была вынуждена переключить свое внимание от «высокого искусства» к гораздо более широкому определению (популярной) культуры. Так, политическая арена увеличила свой масштаб, включив популярную музыку, кино, веб‐дизайн, этническую культуру, развлечения и т.д. И все это нуждалось в новых формах распространения, отличных от тех, что применяются в

23

Urban boosterism ‐

традиционных театрах, музеях и т.д. Постепенно фестивали стали панацеей в решении этой дилеммы (Hitters, 2007:283). Ли (Lee, 2004) развивает этот аргумент, показывая, как именно культурная политика отходит от узкой направленности только лишь на «высокую культуру» к более «инклюзивному»24 пониманию культуры как образа жизни в целом, который включает не только больше населения, но и расширяет возможности для вмешательства. Он утверждает, что этот процесс представляет собой попытку тематических городов коммодифицировать опыт собственного проживания в производство экономической стоимости. Ли (Lee) отмечает, что подобные процессы развития не новы, но новыми в них становятся их общая распространенность и способ обобщения имеющихся знаний о том, каким образом пространства в принципе развлекают людей, то есть знаний, формирующих понятие событийного города. Событийные города переносят вопрос тематизации еще дальше, уже на следующий уровень, где сами темы событий становятся практически не актуальными. Значение имеет лишь роль этих событий как носителей каких‐либо важных смыслов и значений: в этом смысле, событие – это, собственно, и есть тема. Вместе с развитием фестивализации «потребление и развлечение перестают различаться», так, что «пространства конкурируют друг с другом, реализуя свою «перформативность»25 через комплекс мероприятий, ранее бывших содержательно разделенными, таких как шоппинг, выход в город на обед или ужин, рекреационных отдых и даже получение образования через посещение классических институций, типа музеев» (Amin and Thrift, 2002:124). Фестивализация выходит за рамки только лишь формальной организации фестивалей, с целью охватить новые формы «оживления» пространства, включая «учебно‐развлекательную» (эдутэйнмент) и «магазино‐ развлекательную» (шопотэйнмент) концепции, которые сочетают процессы образования или шоппинга с развлечениями. Такие города, как Мумбай или Сингапур, создали «шоппинг‐фестивали», которые являются лишь первыми примерами феномена шопотэйнмента. Потребность в перформативных

24

25

Инклюзивный – есть более содержащий в себе, более охватывающий, не предполагающий дискриминации

Этимология слова не ясна. Скорее всего, означает способность города так наладить свой темп городских функций и событий, что их конечная результативность выглядит как выполнение акта искусства, то есть перфоманса. Или же, это может значить просто целую эффективность городского управления как сумму эффективности исполнения различных городских функций.

пространствах также привела к развитию новых пространств в городе, например, мультимедийных, интерактивных, театрализованных, все‐ рецепторных – в целом, адаптированных к любой реакции населения. В таких пространствах, воображение и фантазия становятся важной частью бизнес‐ модели. В этом суть концепции «экономики впечатлений» Пайна и Гилмора (Pine and Gilmore): «ряд живых, облекших себя в плоть и настроение географических пространств, которые обеспечивают новый источник стоимости, благодаря собственному исполнительскому началу» (Amin & Thrift, 2002:125). Эти тезисы имеют определенную связь с концепцией «города как сцены», которая господствовала в литературе по урбанистике в 1970‐х годах. Тем не менее, разница между ними в том, что в новой концепции города не просто функционируют в качестве фона для широкого спектра событий, но и активно стремятся к развитию, управляют и продвигают события как главную часть своей культурной жизни, общественного производства и экономического динамизма. Иными словами, они становятся и театральными режиссерами, и сценами, где происходит театральная постановка, одновременно. Фестивализация стала средством решения целого ряда культурных, социальных и экономических проблем. В свою очередь, и в самом обосновании проведения культурных или спортивных событий стало уделяться больше внимания их экономической и социальной необходимости и возможной конечной эффективности: возможности города конкурировать на глобальной арене не бесконечны и требуют разумного подхода. Понятие фестивализации означает гораздо больше, чем простое увеличение количества городских событий; оно отображает также и качественные изменения в пространственной и экономической реструктуризации городов. События нужны городам, чтобы поддерживать экономику впечатлений. События перестали быть периферийной частью деловой жизни города и стали одной из его главных забот. Пайн и Гилмор (Pine and Gilmore, 1999) утверждают, что поиск все большей добавленной стоимости и растущая конкуренция привели к тому, что произошел сдвиг от производства товаров к производству услуг, а теперь ‐ и к производству впечатлений. Аналогичные процессы можно обнаружить в функционировании городов, где центральное место индустриального

производства уступило сфере услуг, а теперь и впечатлениям, по причинам каких‐либо политических или экономических кризисов. Согласно Амину и Трифту (Amin and Thrift, 2002:124): Сегодня реализуются вполне согласованные попытки реорганизовать опыт планирования городов; одна из них находится в одном ряду со строительством бульваров Османа 26– но происходит во многих городах по всему миру – а другая является пока лишь интересной амбицией, и не столь известна, но только потому, что является результатом множества различных планов, а не какого‐то одного мастер‐плана. (выделено в оригинале)

Итак, по Амину и Трисби, одно из этих прогрессивных преобразований городского пространства, связанное с переходом от производственных функций к потреблению и перформативному использованию, ведет к ситуации, когда город моделирует сам себя на основе события или целого ряда событий. На физическом (материальном) уровне доказательство тенденции городов приступить к моделированию собственных пространств вокруг событий было проанализировано в работе Сабате и Бел. (Sabate i Bel et al, 2004). Как отмечалось ранее нами, они пишут, что многие города по всему миру уже действительно сделали этот шаг вперед и определяют себя как «событийные города» или «фестивальные города». В некоторых городах события стали настолько важными, что именно они стали определять весь город. В этом смысле, события стали главным инструментом в процессе «создания мест».

Создание мест Событийность тесно связана с конкретным западным урбанистическим термином «создание мест», обозначающим комплексность и взаимосвязанность всех элементов исследования, планирования, реализации локальных мест, а также процессов по их управлению27. В последние три

26

Преобразования в Париже в период Второй империи — градостроительные работы префекта департамента Сена барона Османа в XIX веке по поручению Наполеона III, во многом определившие современный облик Парижа. Перепланировка города включила в себя не только работы по изменению внешнего облика города, но и привела к улучшению инфраструктуры Парижа 27

Создание мест (англ. Placemaking) – это мультидисциплинарный подход к управлению территориальным развитием, возникший в США в 1960‐е годы в связи с работами таких лево‐ориентированных социальных активистов, как Дж. Джекобс и Уильям Уайт. «Создание мест» делает свою ставку на распознавание и оценку ресурсов местного сообщества, вдохновение и прочие виды капитала тех людей, их составляющие; кроме того, немаловажным вектором является сохранение имеющихся или борьба за создание новых общественных пространств, отвечающих человеческой (социальной) размерности пространства для жизнедеятельности, то

десятилетия наблюдается сближение между сферами культурного и экономического развития. В результате этого сближения появляется новая область знания под названием «культурная экономика». В связи с ее появлением, многие старые теоретические идеи и конкретные художественные качества нуждаются в новой парадигме развития. Так, широкий спектр различных видов современной деятельности связан сегодня с производством и маркетингом товаров и услуг, которые переплетаются с символическим культурным содержанием. Это явление и дает основание для замены традиционного фордистского экономического подхода к развитию территорий другим, высоко оценивающим значение креативности. С точки зрения формирования окружающей среды влияние этого парадигмального сдвига сосредотачивается на формировании нового подхода к политике и практике городского развития, который включает в себя понятия «городского дизайна» и «целевого маркетинга», направленные на признание эстетической ценности и усиление культурного значения места так, чтобы оно было способно привлекать внимание разнообразных потенциальных посетителей. Города долго пытались продвигать себя в качестве привлекательных мест для жизни, работы, посещения и инвестиций. Согласно Скоту‐Хансену (Skot‐ Hansen, 1998), провинциальный город Хольстебро (Holstebro), что на западе полуострова Ютландия (Дания‐Германия), «изобрел» использование культуры для изменения имиджа и целей развития еще в начале 1960‐х годов (Bayliss, 2004). Но новый климат глобальной межгородской конкуренции превращает аналогичное искусство создания мест в целую индустрию. Каждый город стремится создавать образы, чтобы «продавать» себя жителям и посетителям. Эшфорт и Вугд (Ashworth and Voogd, 1990) утверждают, что основная цель создания мест – это конструирование имиджа места для того, чтобы сделать его привлекательным для имеющихся, а также потенциальных жителей, инвесторов и посетителей. Такие мероприятия требуют координации большого числа различных действий в государственном и частном секторе. Эшфорт и Вугд (Ashworth and Voogd) обратили внимание на степень, в которой эти действия скоординированы местными властями и являются частью их стратегии развития. Как будет показано в главе 4, роль местной власти в общегородской стратегии развития имеет решающее значение для успеха

есть ценностям здоровья, счастья, комфорта, коллективности и благополучия, а не технократическим ценностям выгоды и эффективности. Создание мест – одновременно и процесс, и философское течение

событийности города. Государственному сектору нужна помощь в достижении консенсуса между жителей своих населенных пунктов (Kearns & Philo, 1993), например, через создание «сообществ, объединенных событием» (Frank and Roth, 1998) и объединение пересекающихся, но все же различных интересов государственного и частного секторов. Культура и создание мест – создание мест в Лондоне Мэр Лондона в Стратегическом Плане Лондона выделяет 20% всех подопечных городу территорий в качестве мест для восстановления (регенерации), а также выделяется 42 участка для роста жилищного строительства и пространств для рабочих мест. В плане обосновывается, что если восстановление и рост этих областей является результатом успешности мест, то они обязательно должны включать в себя культуру.

- Деятели культуры могут реально вовлекать местных жителей в процесс планирования и помогать планировщикам определять то, что именно делает места различимыми и незащищенными в процессе собственной регенерации. Существует много примеров взаимодействия творцов, архитекторов и девелоперов с целью создания более креативных и успешных схем развития локальных мест.

- Такие культурные объекты, как библиотеки или спортивные центры, могут быть представлены в рамках более широких схем развития территорий. В итоге, эти схемы развития получают больше выгоды от улучшенного внешнего вида и возросшей стоимости, связанной с культурными функциями.

- Новые общественные пространства могут быть спроектированы для поддержки местных фестивалей, художественных инсталляций и спорта. При соответствующем подходе схемы девелоперов также могут создавать творческие рабочие места, благо, что некоторые часто дефицитны. Регенерация и рост Лондона представляет собой важную возможность предоставить полный набор местной и субрегиональной культурной инфраструктуры, которая необходима городу – особенно наименее обеспеченным окраинам Лондона.

(Mayor of London, 2008)

Культурные события стали средством улучшения имиджа городов, вдыхая жизнь в городские улицы и позволяя жителям вновь гордиться своими городами. Усиление чувства гордости у местного сообщества и усовершенствование туристического имиджа как закономерные следствия реализуемых культурных событий были названы в литературе по‐разному: «эффектом ореола» (Hall, 1992), «эффектом витрины» (Fredline & Faulkner, 1998), «эффектом оптимистического взгляда на жизнь» (‘feelgood effect’) (Allen, O’Toole & McDonnell, 2005). Зукин (Zukin) утверждает, что «культура является необходимым эвфемизмом для нового представления о городе, так же как сила творчества ‐ в появившейся сервисной экономике…» и что «…культура

является совокупностью городских благ, которые позволяют конкурировать городу за инвестиции и работу», то есть “конкурентными преимуществами”» (1995:268). Идея Зукина, что культура охватывает собой все блага города, отражает тот факт, что само понятие культуры расширилось и теперь включает уже не только объекты «традиционной», или «высокой» культуры (например, музеи, театры и концертные залы), но также и элементы «популярной» культуры – поп‐музыку, моду, «этнопейзажи» (Appadurai, 1990) и спорт. Как высокая, так и популярная культура становятся важными ресурсами для актуализации символических образов, которые используются в качестве основы для разработки укрупненных брендов городов (Kearns & Philo, 1993). Имиджи событий сегодня являются настолько важными, что сегодня они используются в качестве основы для имиджа города (Burns, Hatch & Mules, 1986:5). Конкуренция между городами в переполненной сфере образов является одним из главных факторов, стимулирующих города использовать стратегии брендинга (Evans, 2003; Meurs & Verheijen, 2003), которые стремятся преобразовать имеющийся культурный капитал в конкурентное преимущество за счет проведение культурных мероприятий и создания новой рельефности в культурном ландшафте. Раньше городской брендинг связывался с приукрашательскими попытками ухода от индустриального прошлого (Holcomb, 1993; Bramwell & Rawding, 1996), но теперь он связан с улучшением городского ландшафта при помощи глобальных фирменных событий и развлечений, включенных в «город мечты» (Hannigan, 1998). По словам Ханнигана (Hannigan, 2003), успешный бренд должен быть узнаваемым, играть на стремлении к комфорту и определенности и обеспечивать заметные позиции их узнавания для потребителя на переполненном рынке (см. Главу 7). Конкуренция за то, чтобы быть культурной столицей Во многих странах существует жесткая конкуренция между столицей и другими крупными городами за культурное превосходство. Синдром «второго города» заставляет такие города, как Глазго, Роттердам, Мельбурн и Шанхай развивать культурные достопримечательности, чтобы соответствовать лидерам, или даже стать еще лучше их. В Китае соперничество между Пекином и Шанхаем серьезно возросло в результате получения Пекином статуса Олимпийского Города в 2008 году. Пекин планировал добавить как минимум 32 новых музея к 2008 году, а также потратить 150 миллионов евро на расширение Национального Музея Китая, нового Национального Большого Театра, 220 миллионов евро на новый театральный комплекс с 2400-местным концертным залом и театром.

Создание такого театра было личным приоритетом президента Цзян Цзэминя, который хотел увидеть, как старые театры были бы заменены на новые культурные объекты до начала Олимпийских игр 2008 года. Шанхай запланировал открыть более чем 100 новых музеев к 2010 году, среди них – один отдельный за 68 миллионов евро, плюс Музей Искусств Шанхая, потратить 140 миллионов евро на музей науки, 100 миллионов евро – на Шанхайский Большой Театр, а также на расширение и обновление практических всех существующих в городе концертных залов, театров и центров искусств. В ответ на Олимпийские игры в Пекине, Шанхай стал хозяином Всемирной выставки Экспо-2010. Город уже имеет значительную программу культурных событий (включая обширный «туристский фестиваль»), который ежегодно привлекает 5 миллионов посетителей в год. Главными международными событиями являются: Шанхайский международный телевизионный фестиваль, Шанхайская международная ярмарка искусств и Шанхайский международный фестиваль. Одно из главных отличий двух городов состоит в том, что «большинство событий в Пекине было организовано отдельными индивидами, в то время как в Шанхае ведущую роль играло правительство (Casale, 2004).

Наблюдается все возрастающая конкуренция между городами за статус «хозяина» важных культурных и спортивных «брендовых» событий, таких как Олимпийские игры, Всемирное Экспо или Культурная Столица Европы. Города инвестируют огромные средства только для того, чтобы стать претендентом на проведение таких событий. В гонке за то, чтобы выиграть номинированное Правительством Великобритании участие в конкурсе Культурная Столица Европы в 2008 году, некоторые из 10 городов‐кандидатов потратили более 1.5 миллиона евро только для подготовки своих заявок (Palmer–Rae, 2004). Очень большие затраты, сначала на участие в тендере, а затем и на реализацию событий, стали статьей расходов, общей и для бедных, и для богатых городов, объединённых стремлением к получению максимальной экономической и имиджевой отдачи от событий (см. Главу 9). Сложившиеся условия толкают города на развитие большего числа событий, а также в довольно большом числе случаев – на создание более масштабных и более качественных события, чем у их конкурентов. Вместе эти случаи приводят к росту уровня и масштаба деятельности, связанной с организацией событий во всем мире.

РОСТ ФЕСТИВАЛЕЙ И СОБЫТИЙ Как показано в начале этой главы, ярмарки, фестивали и другие

культурные события являлись неотъемлемой частью городской сцены настолько же долго, насколько существуют сами города. Что, возможно, и изменилось в современном городе, так это степень профессионализации самого процесса организации событий и более инструментальный способ их применения для достижения более широких политических целей. Прентис и Андерсен (Prentice and Andersen, 2003:8) отмечают, что: Бурный рост фестивалей обусловлен самыми разными причинами, начиная с факторов предложения (включая развитие культурного планирования, развитие туризма, развитие городского ребрендинга) и заканчивая факторами спроса (такими, как интерес к качественному досугу, стратегии в выборе жизненного стиля, потребность в социализации и желание творческого и «аутентичного» опыта, которые предоставляют некоторые сегменты рынка).

Очевидно, что подобные качественные изменения не могли не сделать фестивали и события новым быстрорастущим рынком, претендующим на то, чтобы стать одним из важнейших в мире. Мало того, что количество мега‐ событий многократно возросло в ответ на использование их городами для своих экономических целей, но и локальные события также не отстают. Квин (Quinn, 2005:927) показывает, что «последние 15 лет были отмечены существенным ростом количества арт‐фестивалей по всей Европе, а также и в других местах. Их рост был таким стремительным, что теперь даже сложно определить точное числе существующих в мире фестивалей». Одной из причин того, что количество фестивалей и культурных событий сложно подсчитать, являются трудности в определении терминологии (подробнее об этом – в Главе 2). Однако даже если бы самые надежные определения того, что такое событие или событийность были бы найдены, огромные количество и диапазон разнообразия самих фактов событий делают этот подсчет в принципе очень сложной задачей. При оценке событий всегда будет иметься нехватка данных о длительности развития событий в течение всего времени реализации, поэтому отсутствие точных количественных данных о росте событий требует изощренных техник обработки косвенной информации. (см. Главу 9) Рост количества и важности местных событий в различных странах очевиден. Рассматривая ситуацию в Испании, Перез‐Диаз (Pe´rez‐D´ıaz, 2003:467–468) отмечает следующее:

Важность местных фиест возросла многократно: количество участников, разнообразие контента и видов деятельности, количество денег, потраченных на них … за последние два десятилетия мы стали свидетелями быстрого распространения карнавалов и праздников, которые распространились далеко за пределы тех мест, где они появились.

Возьмем другой пример. В Сингапуре статистические данные Национального художественного совета (National Arts Council, 2008) показывают, что количество художественных видов деятельности в 2007 году достигло значения в 27 000, что в 4 раза больше, чем в 1997 году. Количество посетителей платных представлений удвоилось, увеличившись с 754 100 человек в 1997 году до 1,5 млн. в 2007 году. С 1997 года, количество дней работы выставок также возросло в 5 раз, превысив 19 000 дней в 2007 году, при этом количество представлений утроилось, достигнув рекордной величины в 7450 единиц в 2007 году. Другой критерий «распространенности» культурных событий обеспечивается увеличением числа событий, специально предназначенных для конкретной области культурного действия. Например, Европейский кинофестивальный Координационный орган (European Coordination of Film Festivals) был создан для исправления «недочетов в деятельности некоторых опасных эксцессов и тенденций фестивалей, распространяющихся на континенте. В 1995 году, когда орган едва только приступил к своей работе, этот перечень включал 76 фестивалей, затем, всего лишь через пять лет, это количество увеличилось до 154 в 20 странах» (Turan, 2002). К 2009 году в состав этой группы входило уже 180 фестивалей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Города по всему миру развивают и используют культурные события для достижения целого ряда различных целей: экономических, социальных, политических и культурных. Города уже давно находятся в связке с событиями, какие‐то из них даже формировались ими, но в течение столетий взаимоотношения между городом и его событийной программой существенно менялись. Современный город же город не ограничен в представлениях о событиях, и может иметь настолько же длинную и разнообразную программу по развитию и поддержке событий, насколько длинным окажется перечень сторон, заинтересованных в его развитии.

По мере того, как события все более интегрируются в повседневную жизнь городов, планирование событий также все более сближается с целями самого города. Современный город, вероятно, увидит в событийности еще один источник креативности (творчества), который должен использоваться для стимуляции творческих индустрий, повышения привлекательности города и содействия социальной сплоченности. Растущее разнообразие видов потенциальных событий также открывает новые возможности для города, заключающиеся в придании новых векторов творческой и организационной энергии своих жителей для развития новых событий и получения еще большей отдачи от уже реализующихся. В последующих главах будет более подробно рассмотрено, как именно событийность может создаваться и программироваться, как управлять программами событий и их участниками, каким образом событийность можно было бы представлять на рынке, а также как отследить ее влияние на общее развитие мест.

Глава 2

Создание событий – от теории к практике ПРИРОДА СОБЫТИЙ Что формирует «событие»? В определениях событий часто апеллируют к таким свойствам этих явлений социальной жизни, как значимые, интересные, захватывающие, необычные, но все эти качества оставляют за подобными трактовками пока еще слишком много общего и неоднозначного. Более характерный термин «культурное событие» создает еще даже больше проблем в уточнении определения «событие» по причине отсутствия единого мнения о том, что определяет «культуру» и «культурное» (Richards, 2001)». Множество других исследователей ранее останавливались на изучении, с одной стороны так называемых «специальных событий», которые наиболее часто понимаются как явления уникального характера, то есть сильно отличны от нашего повседневного опыта, а с другой - на специализированных разновидностях культурных событий, таких как: арт-фестивали (фестивали искусств), спортивные соревнования или традиционные праздники, уже и без того получившие серьезную степень изученности годами ранее. Согласно Аллену, О’Тулу и Мак Доннеллу (Allen, O’Toole and McDonnell, 2005:10), «понятие “cпециальные события” описывает разнообразие особых форм обрядовости, манифестации, презентации или празднования, которые намеренно планируются с целью отметить какие-либо особые случаи в жизни сообщества или решить какие-то более частные культурные, социальные или корпоративные цели и задачи». Гетц (Getz, 1997:4) также утверждает, «[специальные] события являются недолговечными, а каждое событие является уникальной смесью его продолжительности, окружающей обстановки, способа организации и управления, и людей». Далее он делает предположение, что особенные события лучше всего определяются прежде всего собственным контекстом. С точки зрения некоторых организаторов, «специальные события представляют собой разовые или редко случающиеся события, выходящие за пределы обычных программных действий предприятий-организаторов или спонсоров», а с точки зрения потребителей, они представляют собой «возможность приобретения форм досуга, социального или культурного опыта, отличных от обычного набора предлагаемых местом проживания мероприятий или повседневностью». Идея, что события есть что-то особенное, подчеркнута Голдблаттом (Goldblatt, 1990:2): «специальное

событие

находит

уникальный

момент

во

времени

и

пространстве,

подчеркивая

соответствующим арсеналом церемониальности и ритуальности, создавая продукт для удовлетворения специфических потребностей». Когда фестиваль не является фестивалем? Проблема определения терминологии в равной степени относится и к понятию «фестивали», которое охватывает самые различные мероприятия, например, пивные фестивали, Рождественские фестивали, фестивали огня и кинофестивали, а также фестивали современного танца. Так, город Амстердам имеет четкий календарь культурных событий и фестивалей, опирающийся на существование восприимчивой публики и хорошо развитой культурной инфраструктуры. Однако, согласно документу, регламентирующему фестивальную политику Министерства культуры Амстердама (Amsterdam Cultural Department, Amsterdamse Kunstraad, 2003), в городе было очень много споров о том, ‘так ли много фестивалей’ имеет город. Частью этой проблемы стало то, что слово «фестиваль» стало рыночным термином, используемым институтами государственного и частного сектора для наименования широкого спектра различных по своему качеству событий с целью привлечь внимание к своим культурным продуктам. Многие театры, а также другие постоянно действующие культурные институции начали использовать термин

«фестиваль» для красивой упаковки различных элементов их регулярных программ деятельности. Предписание властей города призвало провести различие между обычными событиями (такими как Gay Pride/Canal Parade, the Bloemencorso и the arrival of Sintaklaas Christmas) и фестивалями. Далее, собственно фестивали должны быть разделены на те, которые организованы существующими культурными институциями, и на те, которые организованы независимо от них. Это предписание призывало судить о фестивалях с точки зрения их «добавленной стоимости» для города; не только с позиций того, что они добавляют к его обычному культурному предложению, связанному с большинством населения, но и с точки зрения их предложения для особых целевых групп, а также внимания к отстающим в развитии формам искусства и наличию способности продлевать культурный сезон. Отдельной критике подвергся текущий уровень контента большего числа летних фестивалей, которые являлись крупномасштабными событиями, но, при этом, вероятно, добавляли либо совсем немного либо вообще ничего особенного имеющемуся культурному предложению города (Amsterdamse Kunstraad, 2003). Другой пример. Отчет Инке (Inkei, 2005:6) раскрыл некоторые определения, используемые для артфестивалей: например, в Новой Зеландии «почти каждое событие может стать арт-фестивалем (или может быть им названо)». Борясь с этим, организация Creative New Zealand попробовала сузить широкое определение арт-фестиваля до события, которое «сосредоточено, прежде всего, на искусстве, имеет общий художественный замысел (видение), комплексную программу (мероприятий), и ограничено особо отделенной площадкой и определенным временным периодом». В Канаде появился похожий подход к определению арт-фестивалей, предполагающий, что для того, чтобы претендовать на финансирование со стороны программы Arts Presentation Canada Programme, артсобытия должны быть жестко ограничены по длительности и охватывать различные виды искусств. Другой подход к фестивалям обнаруживается в Австралии, которая понимает фестиваль «как регулярное общественное празднование, которое организуется членами местного сообщества и имеет четкую и сильную поддержку со стороны этого сообщества». Итак, на практике существуют различные подходы к пониманию терминов «культурные события» и «фестивали» вместе со значительными сложностями в разграничении этих двух понятий. Понятие «фестиваль», однако, чаще всего используется, прежде всего, как промоутерский инструмент. Ян Моерман (Jan Moerman), руководитель Rotterdam Festivals, недавно заметил, что если вы называете любое свое культурное событие «фестивалем», то оно автоматически привлечет больше посетителей, что есть не иначе как, «чудотворное явление» (Rossie, 2003:9).

ОПРЕДЕЛЯЯ КУЛЬТУРНЫЕ СОБЫТИЯ Несмотря на то, что точное определение может вызывать определенные сложности, все-таки необходимо и возможно выделить ключевые аспекты культурных событий: они включают несколько видов деятельности, ограничены по длительности, являются периодически повторяющимися и, как правило, устраиваются в честь какого-либо праздника. В культурных событиях часто уделяется особое внимание участию рядовых и творческих членов местного сообщества. Культурное событие имеет следующие сущностные характеристики: - Культурное содержание Культурное событие по определению должно иметь культурный фокус, хотя оно может иметь и иные элементы. Слово «культура» в словосочетании «культурное событие» применяется с целью покрыть все возможные продукты культурного содержания, производимые в том или ином обществе (произведения искусства, музыки, литературы, кино, кухни, моды), а также культурные процессы, с ними связанные (иными словами, культура как «образ жизни», или традиция). В этом смысле, культурные события обычно классифицируются на события «высокой культуры», проходящие в специальных официальных местах, и «популярные» культурные события, которые реализуются в общественных пространствах города. Все культурные события включают некоторые формы программирования (обсуждаемые далее в Главе 3). Независимо от того, кто именно – художник или художественный директор культурного объединения, или

же вообще отдельные горожане – развивает событие, программирование является ключевым процессом, который определяет форму и содержание («вкус») события. Оно также имеет центральное значение для достижения целей устраиваемого события.

- Время и место проведения События проходят в определенных местах и в определенное время. Хотя города и могут быть «оживлены» при помощи «фестивальных рынков» и других объектов, связанных с функционированием постоянного потока развлечений, большинство культурных событий имеет четко определенные точки начала и конца. В большинстве случаев в программе события также взаимоувязываются и конкретные локации его проведения, хотя в некоторых случаях такие стыковки объясняются интересами маркетинговой кампании, а не конкретных культурных мероприятий.

- Публика Привлеченная публика или аудитория должна являться главным свидетелем событий. Публика нуждается в том, чтобы быть вовлеченной в событие физически, или, если речь идет об виртуальным событиях, она должна быть привлечена к участию онлайн.

- Заинтересованные стороны, или стейкхолдеры В дополнение к непосредственно привлекаемым на событие аудиториям, существует широкий перечень заинтересованных в реализации события сторон, на которые влияет данное событие, или наоборот, под воздействием которых оно находится. Заинтересованной стороной могут быть индивиды и группы, которые непосредственно заинтересованы в непосредственном вовлечении в событие или в инвестировании в культурные, финансовые, политические или иные условия, связанные с событием.

СОЗДАВАЯ «СОБЫТИЙНЫЙ ГОРОД» Существует много способов, посредством которых события могут создаваться и оказываться причастны к культуре, идентичности и физическому пространству города. Качественное различие в применении этих способов связано с тем, как называть город: «городом с событиями», или «событийным городом». Чтобы совершить скачок от «города с событиями» к «событийному городу» городу необходимо делать ставку на развитие интегрированного подхода ко взаимоотношениям между городом в целом и комплексом его событий, максимизирующего выгоды от текущей событийной программы как целостного образования. Необходимость в таком переходе заставляет задуматься над такими ключевыми вопросами, как: - Развитие эффективной сети стейкхолдеров (См. Главу 4).

- Создание стратегического видения событийности (См. Главу 5).

- Программирование событийного города (См. Главу 6).

- Продвижение событий среди публики и аудиторий (См. Главы 7 и 8).

- Отслеживание (мониторинг) эффектов (См. Главу 9).

- Обеспечение устойчивости реализации (См. Главу 10). Итак, город, который однажды начал мыслить о событиях целостно, стал организовывать свою событийную программу эффективно, входит в зону совершения скачка от просто города с событиями к событийному городу. Некоторые ключевые различия между этими полюсами представлены в Таблице 2.1. Управление таким комплексным явлением, как событийный город, бросает множество вызовов, даже тем городам, которые уже приобрели сильную репутацию, сформированную событиями. Существует набор определенных этапов, проходя которые города развивают свой потенциал как событийного города. Одним из таких этапов является осознание важности стратегической связанности разнообразных событий, что

обычно приводит к развитию такого явления, как событийная стратегия и событийная политика города, а также к созданию отдельной организационной структуры для помощи в координации событийных программ. Город с событиями versus Событийный город

Таблица 2.1

(A city with events versus the eventful city) Город с событиями

Событийный город

Преобладание секторальности в принятии решений Преобладание тактических схем

Преобладание межсекторальности в принятии решений Преобладание стратегических схем

Реактивный тип лидерства

Проактивный тип лидерства

Город как вместилище событий

Город как генератор событий

Преобладание спонтанных решений Конкуренция

Преобладание скоординированных решений Кооперация

Потакание аудитории

Провоцирование аудитории

Ставка на рациональный расчет и логику

Ставка на творчество и креативность

Политика отдельных событий Решения зависят от рынка

Совокупность событий как политика Рынок зависит от решений

Маркетинг города

Создание города

Ставка на зрелищность

Ставка на вовлеченность

Marketing Manchester В Манчестере ответственность за стратегию событий возложена на организацию Marketing Manchester, государственно-частное партнерство численностью более 50 человек. Основное финансирование поступает от Manchester Airport PLC, the 10 Greater Manchester local authorities, the Greater Manchester Passenger Transport Authority и the Northwest Development Agency. В компетенцию Marketing Manchester входит продвижение Манчестера как места для туризма и культуры. Стратегия развития событийности включает стремление к одноразовым мега-событиям и постоянной программе «столп событий» (см. главу 9). Организация Marketing Manchester была создана, чтобы организовать Игры Содружества, происходившие в городе в 2002 году и привлечь в город как можно больше посетителей. Благодаря этим Играм Манчестер получил уникальный опыт хозяина события мирового масштаба. Манчестер вложил инвестиции в спортивные сооружения, соответствующие мировым стандартам,

и

завязал

партнерские

отношения

с

национальными

структурами

Великобритании,

отвечающими за связь этих объектов с развитием спорта в школах и микрорайонах. Городские театры, концертные холлы, арт галереи и музеи производят и «продают» события, которые стали включаться в мировые туры. Фестиваль Spirit of Friendship Festival и Cultureshock в 2002 обеспечили возможность городу как для развития связей со странами Содружества, так и для прославления культурного разнообразия как города, так и региона. Сообществам по всему городу разрешили создавать круглогодичную программу фестивалей - Chinese New Year, Irish Festival, Caribbean Carnival, Asian Mela. Так, Манчестер получил основу для будущей стратегии событий, способствующей улучшению внешнего облика города, привлечению посетителей и предложению новых возможностей для местных жителей. Программа событий имела следующие цели: - продвигать Манчестер как опыт единого «культурного переживания», основанный на пересечении новых и творческих событий круглый год, причем, чтобы они были открыты, привлекательны и гостеприимны для участия всех – и жителей, и посетителей.

- координировать продвижение культурных возможностей города на ключевых рынках – для местных жителей, студентов, отдыхающих и посещающих с целью бизнеса, а также внутренних инвесторов – чтобы обеспечить согласованную коммуникацию и привлечь как можно больше разнообразной публики.

- развивать различные программы качественно сделанных событий с целью формирования благоприятного имиджа города, увеличения степени участия местного сообщества в социальной жизни и стимулирования внутреннего туризма.

- поддерживать местные инициативы: местные праздники, спортивные события и выставки, которые оживляют городские улицы и их жителей.

Манчестер является показательным примером того, как развитие событийности стало частью стратегической деятельности главных городов Европы, часто при помощи интеграции с другими «маркетингово-ориентированными» видами политической активности, такими как туризм, экономическое развитие и формирование имиджа места. Все большие финансовые вложения вкладываются не только в какие-то особые события как таковые, но также и в «оргструктуры», необходимые для их привлечения и реализации. В случае Манчестера, политика событий развивалась с целью поддержать ряд прочих (социальных) задач города. В большинстве случаев городов, «оргструктура», создававшаяся с целью поддержать развитие событий, самым благоприятным образом переделывалась под своеобразный трамплин для новых инициатив и форм работы. Для бельгийского города Антверпен, конкурс «Культурная Столица Европы» 1993 года стал своеобразным катализатором для создания долгосрочной и постоянно действующей координационной оргструктуры для запуска главных культурных событий, названной Antwerpen Open, которая чуть позже стала органом, ответственным за координацию всех событий уже в 2005 году. Ряд ключевых организаторов и программных специалистов, работавших в г. Антверпен в рамках Культурной Столицы Европы в 1993 году, были наняты для создания оргструктуры и менеджмента обновленной организации в 2005 году, благо опыт никуда не делся. Каждый год на базе Антверпена проводится более 120 важнейших событий, из них те, которые поддерживаются и управляются властями города, называются «городскими событиями» (stadsevenementen). Для Антверпена «городские события» не являются самоцелью, но рассматриваются как инструмент в достижении разнообразных задач в развитии города. «Событийный директор» (stadsevenementen) является лицом, ответственным за развитие общего видения ключевых событий, тесно связанных с более широкой концепцией социально-экономического развития города и превращенных в главный критерий при оценке значимости и эффективности каких-либо новых мероприятий (Antwerpen Open, 2005:17). Деятельность Antwerpen Open сыграла очень важную роль в закреплении культурного имиджа города (включая его репутацию как мировой столицы моды), а также в развитии практико-ориентированных координационных механизмов в проведении событий, таких как единый способ приобретению билетов на события по всему городу. Роль государственного сектора в проведении событий в г. Крайстчер, Новая Зеландия В стратегии событий г. Крайстчерча утверждается, что «фестивали и события являются неотъемлемой частью жизни в Крайстчерче. Городу вполне можно гордиться полнотой и разнообразием календаря событий и фестивалей, включая международные спортивные мероприятия и события, посвященные искусству, а также массовые концерты на открытом воздухе и праздники внутри местного сообщества». Стратегия событий была разработана в 1998 году при консультационной поддержке представителей проявившейся «индустрии событий и фестивалей». В стратегии говорится: Городской Совет Крайстчерча стремится сделать город живым и динамичным, посредством ряда событий и фестивалей, которые: - улучшают уровень жизни местных жителей; - приносят экономические выгоды благодаря росту количества гостей и продолжительности их посещений города; - способствуют появлению новых видов бизнеса и создают новые рабочие места для местных жителей, а также - поддерживает статус Крайстчерча как лидера в сфере событий. Достижение этих целей предполагает решение ряда задач, включая:

- учреждение совещательного органа; - учреждение ясного (прозрачного) и согласованного процесса для проведения тендеров с поставщиками услуг); - установление прозрачной и согласованной процедуры финансирования событий; -

развитие оценочных методов под все имеющиеся задачи, а также

- упрощение организации процесса реализации событий в Крайстчерче. Городской Совет на этой событийной арене играет роль: - провайдера: непосредственно организующего и финансирующего фестивали и события; - предоставителя средств: обеспечивающего финансовыми ресурсами внешних организаторов событий (внешних провайдеров); - адвоката: представляющего интересы местной индустрии событий; - оценщика: определяющего успешность финансирования событий и фестивалей Советом; - наблюдателя: фиксирующего качество и своевременность финансирования событий и фестивалей; - помощника в получении ресурсов: предлагающего консультационные и координационные услуги в индустрии событий; - промоутера: продвигая календарь событий и фестивалей Крайстчерча для всех видов аудиторий и партнеров;

-

поощрителя творчества: креативность, спонтанность, удовольствие должны приветствоваться в

событийном менеджменте.

Пример Крайстчерча демонстрирует множество функций, которые берут на себя муниципальные советы в отношении событий (см. также Главу 4). Для некоторых событий, Местный совет будет инициатором, девелопером, организатором и предоставителем средств, тогда как для других он будет только лишь оказывать поддержку, возлагая остальные работы на независимые структуры. Какой бы подход ни был принят, событийный город нуждается в том, чтобы включать своих жителей в развитие, организацию и реализацию программы событий для того, чтобы максимизировать выгоды от ее реализации.

ПОИСК ВДОХНОВЕНИЯ Откуда берутся идеи для организации событий? В некоторых городах уже сложилась богатая традиция в проведении событий. В Европе, к примеру, как показано в Главе 1, многие более современные события выстраивались вокруг традиционных фестивалей, уходящих корнями в далекое ярмарочное прошлое, например, Palio в Сиене, the Patum в Берге или праздник St.Valentines Fair в Лидсе (Harcup, 2000). В других же городах события еще только должны быть изобретены. Так, например, конкурс «Культурная Столица Европы» как отдельное событие был сформирован в 1985 году на основе идеи министра культуры Греции, Мелины Меркури, как удачный способ демонстрации общности и в то же время богатства и разнообразия культур, составляющих единство Евросоюза. Истоки этой идеи лежат в творческом переосмыслении идеи проведения древнегреческих олимпиад как позитивных соревнований-смотров между городами-полисами. Многие культурные события обязаны своему появлению отдельным людям с воодушевляющими идеями. Клайк и другие (Klaic et al., 2004:5) утверждают, что многие события зародились всего лишь от какой-то одной творческой искры, или одного нечаянного момента безудержного интеллектуального веселья. Такие фестивали часто сосредоточены на специальной теме и могут охватывать идеи, которые кажутся «новинками, а может быть даже безумием, и нацелены на относительно ограниченную публику». Поскольку такого рода события инициируются и поддерживаются ограниченным числом фанатов, у них может, в конечном счете, появиться потребность в расширении своей аудитории или поиске новых

источников поддержки для того, чтобы выжить. В множестве случаев государственная власть, например, города, или региона, постоянно сталкивается с необходимость рассмотривать заявки с целью удовлетворить запрос по выдаче дополнительного финансирования на подобного рода события. Хансен и другие (Hansen et al., 2003) показывают в своем обзоре европейских фестивалей, что большая часть событий появляется из двух основных источников: первый из них - это города или регионы, пытающиеся увеличить свою популярность, или экономические преимущества; второй – «какая-то идея или разовая инициатива». События, которые родились из первого источника, согласно Хансену и его соавторам (Hansen et al., 2003), кажутся более устойчивыми, поскольку местные сообщества и / или государственный сектор будут стабильно поддерживать их, тогда как второй тип может иметь проблемы с продолжительностью реализации, ведь гарантия того, что интерес создателя к своему детищу останется прежним – не столь велика. Чаще всего события на практике представляют собой смесь этих двух источников – первоначально они инициированы отдельными людьми, а затем, будучи однажды поддержаны государственным сектором, становятся успешными. Некоторые полагают, что особая антрепренёрская роль этого

воодушевленного

индивидуума-созидателя

постепенно

переходит

в

стан

концепции

антрепренёрскоого города или даже региона, сильно желающих заработать на фестивальном «буме». Различные интерпретации источника события могут и сосуществовать параллельно, не соединяясь. Например, Лайонс (Lyons, 2004) обсуждает источник многочисленных кинофестивалей в США: Во многих случаях региональные кинофестивали появляются, когда местные торговые палаты финансируют их с целью содействия экономическому развитию через культурный туризм. Но некоторые директора этих фестивалей утверждают, что их события являются частью более значительных усилий по восстановлению традиционной

кино-культуры,

передавленной

сегодня

мультиплексами

и

студийными блокбастерами. Они утверждают, что начало кинофестиваля – это акт мятежа против сложившейся индустрии и признак растущей демократизации кино. В своем обзоре главных летних кинофестивалей в Нидерландах, Раншуйзен и Янсен (Ranshuysen and Jansen, 2004) выявляют ряд фестивалей, «пришедших с улицы». Многие из них были «мечтой» отдельных индивидов, которые были встроены в творческие сети. Выбор места проведения события обычно определялся этими индивидами и их креативными сетями. В других случаях, идеи исходили от самих городских советов, как, например, фестиваль Noorderzon Festival в Гронингене и Parkstad Limburg были созданы группой из семи муниципалитетов. Появлению некоторых фестивалей способствовала активность в рамках других фестивалей, как в случае инициативы «Голландский фестиваль дураков», которая в 1970-х гг. первоначально появилась как концепция мобильного театра, а затем способствовала появлению иных фестивалей – Oerol Festival и the Over het Ij Festival. Фестиваль The Festival a/ d Werf вырос из студенческого театрального фестиваля, в рамках которого проходило празднование юбилея Утрехтского Университета. В следующих параграфах более подробно рассмотрены «катализаторы» и «механизмы запуска» событий.

Темы Использование тематизации играет важную роль для городского планирования. Готдинер (Gottdiener, 1997) показывает, что темы стали важной частью современного города, поскольку они предлагают узнаваемую и безопасную форму для потребителя. Выбирая узнаваемую тему, событие может связать себя с важными потенциальными рынками потребителей, заинтересованных в данной теме.

Шекспировский фестиваль или юбилейные празднования, посвященные Бетховену или Пикассо, будут немедленно узнаваемы широкой публикой в плане их содержания и возможной в их рамках активности. Другие темы могут быть в меньшей степени обращены к глобальной публике, но популярны среди местной аудитории. Так, например, выставка работ голландского художника Пита Мондриана в Гааге в 1995 году. Она привлекла только 185000 из 300000 ожидаемых посетителей, что, вероятно, было обусловлено неоправданно низким количеством иностранных гостей. То есть имя Мондриана хорошо известно в его родной стране, но за рубежом узнаваемо только теми иностранцами, которые хорошо разбираются в современном искусстве (Richards, 1996). Темы для событий могут использоваться для того, чтобы сформировать окружающую среду города или сделать какие-то особые постройки или объекты внутри него. Город Таррагона в Испании является местом проведения ежегодного мероприятия Tarraco Festival, которое представляет собой празднование в честь основания города римлянами. Поощряется, чтобы местные жители носили одежду в стиле римлян, а символические объекты, такие как Римский амфитеатр или форум (рынок), используются как основа для проведения событий. Источником тем могут быть любые культурные начинания в городе. Панк-фестиваль города Морекамба проводился на одном из пляжных курортов в Великобритании, где собиралось много панков в 1970-х годах. Тем не менее, несмотря на важность этого мероприятия для самого Морекамба, оно было перенесено в Блакпул, поскольку здесь его проводить было дешевле, даже с учетом значительной поддержки со стороны Городского Совета Морекамба (Long, 2004). Многие единичные события в городе могут быть сгруппированы вокруг одной темы, например, Год архитектуры и дизайна, предназначенный для проведения в Глазго (Великобритания) в 1999 году, или Год Энтони Гауди, организованный Барселоной в 2002 году. «Живое» событие 2005 года, организованное на территории всего северо-восточного региона Англии выстраивалось вокруг четырех различных фестивалей – Фестиваля рек и морей, Фестиваля спорта, Фестиваля музыки и Фестиваля изобразительного искусства; каждый из них опирался на уже существующие события, такие как Большой Северный Забег, Британское шоу искусств. Демонстрируя эти события таким скоординированным способом, регион получил возможность продвинуть уже существующие события как «новые», главным образом для того, чтобы укрепить свой имидж живого и динамично развивающегося региона.

Празднуя события Международные организации, такие как ООН, объявили множество «специальных дней», которые часто составляют основу для календарей локальных, региональных, национальных и международных событий. Международный календарь событий заполнился праздниками, имеющими весьма достойные (хотя, и немного искусственные) поводы для их проведения и посвященные, к примеру, социальным вопросам, здоровью, проблемам окружающей среды, а также развитию. Например, в мае ООН среди прочих дней выделяет: Всемирный день свободы печати 8 мая; Международный день семьи 15 мая; Всемирный день культурного разнообразия во имя диалога и развития 21 мая, а также Всемирный день без табака 31 мая. Европа также стала свидетелем роста числа специальных событий, «привязанных» к особым дням или годам. Европейский союз объявил 2008 год Годом межкультурного диалога, а 2009 год – Годом креативности и инноваций, который, в свою очередь, создал стимулы для проведения множества специальных событий во всех странах-членах ЕС. Не редкость, когда местные власти организуют события в честь дня рождения своих известных жителей. Пример: «Культурная столица Европы» 1999 года, город г.

Веймар решил отпраздновать ряд юбилеев: 250-летие со дня рождения Гёте, 240-летие со дня рождения Шиллера, 80 лет со дня основания Веймарской республики и школы Баухаус, 50 лет со дня создания Федеративной Республики Германия и 10 лет падения Берлинской стены.

2006 год – Год Рембрандта В Голландии существует давняя традиция проведения тематических годов как инструмента развития туризма, особенно, путем использования имен известных деятелей искусства, например, Ван Гога, Рембрандта, Вермеера и Иеронима Босха. В честь 400-летней годовщины со дня рождения Рембрандта, которая пришлась на 2006 год, была создана комплексная стратегия проведения (специального) мероприятия (в честь художника). Оно рассматривалось как прекрасная возможность для Амстердама, поскольку он жил большую часть своей жизни в этом городе. Целями проведения Года Рембрандта были развитие внешнего туризма в Амстердаме и укрепление его имиджа. Событие привлекло 1.2 млн. внешних туристов в Амстердам, из которых 350 000 были иностранцами. За развитием Года Рембрандта наблюдала организация Rembrandt 2004 Foundation, частная структура, управляющий совет которой включает представителей центральных музеев многих стран. Эта организация тесно поработала с Комитетом, учрежденным для координации празднований на национальном уровне, и включившим в себя представителей национального правительства, городов Амстердама и Лейдена (место рождения Рембрандта) и Голландского национального совета по туризму. В событии приняло участие большое число партнеров, включая спонсоров из Amsterdam Diamonds. Появилось также большое число музыкальных событий, а также были найдены инструменты, чтобы связать темы полотен Рембрандта с современными культурными событиями. (Rembrandt 400, 2006)

В Барселоне длительная история организации событий создала возможность для празднования юбилеев событий, проведенных ранее. В 2002 году, был организован концерт на Олимпийском стадионе, чтобы отпраздновать 10-летие Олимпийских Игр, которые проходили здесь в 1992 году, и подготовить открытие Всемирного Форума Культур 2004 г. В дальнейшем это событие само было присоединено к 75летнему юбилею Всемирной Выставки (World Exhibition), которая проходит в Барселоне с 1929 года. При выборе того, какие именно события предстоит праздновать, городам нужно решить фундаментальные вопросы относительно концентрации и рассредоточения событий. События, запланированные близко друг к другу могут способствовать повышению интереса и количества посетителей в течение года, как это делали города в преддверии конкурса «Культурная Столица Европы» в последние годы. Однако, если каждый год или каждый месяц посвящаются празднованию сугубо какого-то одного события или какой-то одной теме, то интерес со стороны посетителей, а также их количество, могут начать снижаться; постоянный поток событий может снизить эффект от каждого из них по отдельности.

Создание традиций Некоторые города уже утратили свои более ранние праздники и традиции, поддерживавшие их жизненный цикл ранее, и многие из них сегодня пытаются изобрести эти традиции заново, так как их роль сезонных и социальных ориентиров, а также средства оживления города, осталась по-прежнему значимой. Событие «Вода-Огонь», придуманное в 1997 году, стало своеобразным ритуалом в Провиденсе, РодАйленд, а фестиваль Уитмаркт, утвержденный в 1987 году, «традиционно» знаменует начало нового культурного сезона в Амстердаме. Каталанская традиция «коррефок», что буквально переводится как «огненный бег», была специально создана для фестиваля La Merce в конце 1970-х гг. Целенаправленная попытка создания новых «традиций» реализуется в городе Роттердаме специально для празднования в 2011 году 500-летия опубликования всемирно известной работы Эразма «Похвала глупости». Специально для этого события город создал целый рад новых «традиций Эразма», включая: - Ночь Эразма 11 июля (смерть Эразма);

- День Эразма 28 октября (день рождения Эразма); - День «Похвалы глупости» (1 апреля). Годы, ведущие к 2011, будут отмечены как тематические годы, ведущие к созданию традиций города, с целью утверждения Эразма как «уникального рыночного предложения» для Роттердама.

Подражая другим городам Источником идей для проведения событий в одном городе может быть опыт, заимствованный из других городов. В одних случаях события копируются даже вместе с названиями; в других – заимствуются только некоторые элементы, которые затем видоизменяются. Города, которые уже имеют опыт реализации успешных событий или событийных программ, уже накопили опыт, который может быть передан другим городам. Эдинбург, имеющий разнообразные успешные фестивали, является примером того, как город стал примером для других. Очевидно, что Международный Фестиваль в Эдинбурге повлиял на подход к организации Международного фестиваля в Манчестере, даже несмотря на определенную оригинальность последнего. Бирмингем планирует похожие события. Специализированные «периферийные фестивали» в различных городах типа Мельбурна, Сингапура и Ванкувера появились после аналогичного фестиваля в Эдинбурге - the Edinburgh Fringe Festival.

СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СОБЫТИЙ Развитие события сегодня - намного более структурированный и организованный процесс, чем это было раньше. Это, отчасти, обусловлено необходимостью того, что многие события нуждаются в финансовой или логистической поддержке со стороны государственной власти. Во многих городах становящийся все более плотным календарь событий нуждается в координации со стороны города для того, чтобы избежать наложения событий друг на друга (и как следствие, их «конфликта»), или чтобы события могли становиться еще более привлекательными для города. Таким образом, города формулируют цели и задачи для проведения событий и создают согласованные стратегии их развития, которые, с одной стороны способствуют дальнейшему органическому росту событий, а с другой - помогают управлять более эффективно созданием новых событий и привлекать в город независимые события. Какой бы ни была стратегия развития отдельного события, городу в целом необходимы различные формы вмешательства властных структур для обеспечения роста и непрерывности событийности, которая обычно выходит за рамки отдельного события в городской программе событий. Существует несколько различных стратегий развития событий, многие из которых могут использоваться одновременно в одном и том же городе. Они представлены в таблице 2.2. Таблица 2.2 Стратегии развития событий Общие стратегии

Специальные стратегии

Рост числа событий

Естественный рост Использование живительной энергии творческой жизни города

Создание событий

Создание новых событий Заказ художников на оформление событий Качественное обновление существующих событий

Обновление

Омоложение традиций Не привязанные к месту повторяющиеся события

Конкурентная борьба за право проведения события

Переманивание событий из других городов

Подражание и копирование

Франчайзинг существующих событий

Согласованность с политическими целями

Обусловленность политическими целями

Перейдем к пояснению позиций, представленных в этой таблице

Рост числа событий Естественный рост событий Многие события начинают свое существование с относительно небольшого масштаба, а затем более или менее естественно и органично растут. Так происходит с большинством фестивалей искусств, включая Международный Фестиваль в Эдинбурге, который появился после Второй Мировой Войны как относительно скромный и достаточно традиционный арт-фестиваль. Спустя более, чем 50 лет, к традиционному представлению события добавились новые элементы, отражая изменения, произошедшие в культурной и социальной среде за последние годы. Только недавно Эдинбург обратился к осмысленному восприятию своих событий как феноменов общественной жизни, способных играть активную роль в развитии и маркетинге событий всего города с целью получения эффектов для экономики, сферы туризма и т.д. Один местный диск-жокей организовал Берлинский Парад Любви в 1989 году – сразу после падения Берлинской стены. В 1990 году здесь уже было до 2000 участников, число которых возросло до 50 000 к 1992 году, а в 1995 году их число составило уже 300 тысяч. Из-за того, что событие росло, пришлось поменять маршрут Парада, чтобы разместить больше зрителей и участников, число которых достигло своего пика в 1.4 млн. человек и более 50 парадных платформ на колесах в 1999 году. Город оказался вовлечен в целую серию различных (в том числе спонсорских) культурных событий, организованных вокруг Парада, включая арт-шоу, оперу, клубы и кино (Evans, 2007). Карнавал Ноттинг Хилл в Лондоне является еще одним примером: местный праздник, в котором сначала участвовало 500 человек (1965 г.), впоследствии стал «самым большим карнавалом в Европе и вторым по величине фестивалем в мире, уступая только лишь бразильскому Карнавалу в Рио» (Mayor of London, 2004), привлекая до 1 000 000 посетителей ежегодно. Естественный рост событий в Торонто Международный кинофестиваль в Торонто был основан в 1976 году и со временем превратился из исключительно локального мероприятия, организованного группой бизнесменов города в одну из главных «остановок» для международного цикла кинофестивалей, заняв позицию североамериканского аналога кинофестивалей в Каннах, Берлине и Венеции. Согласно Пирсу Хандлингу, возглавляющему организацию события с 1994 года, «прошел не один год, пока мы постепенно росли. Год за годом, добавляя по 10 фильмов в один год, по 10 фильмов – в следующий. Не было ни массивных прыжков, ни крупных сдвигов с точки зрения художественной направленности. Это – фестиваль, который ценит свою постепенность, в результате чего, он растет органично. Он не должен иметь дело с посторонними в его механике развития. Во все времена такой рост обеспечивался тем, что это всё были свои люди, которым были доверены ключевые рабочие места, таким образом, не было допущено никого, кто бы мог прийти и подумать, что он способен изменить все это в целом». (http://tiffg.ca/)

Использование «живительной силы» городской креативности

Пол Хоггетт (Paul Hoggett, 1999) исследовал путь развития организации «Бристоль Саунд»1, начиная с ее существования в виде низовой творческой инициативы, реализованной на клубной сцене города Бристоль в 1980 году, до осуществления полномасштабной звукозаписывающей деятельности и организации международных фестивалей. Он связывает такое всплеск развития с существовавшим особенным творческим «драйвом» в секторе добровольчества, где главной мотивацией с позиции музыки выступает «поиск удовольствия».

Он приводит многочисленные примеры того, как индивидуальные

предприниматели начинали небольшие события в крошечных помещениях, которые затем вырастали в большие международные фестивали – и все благодаря плотности социальных сетей, связывающих музыкальные группы и организаторов мероприятий с их аудиториями и фанами. Культурные события сами по себе способны создавать плодородную почву для возникновения иных новых событий. Это свойство иллюстрируют Сильванто и Хеллман (Silvanto and Hellman, 2005:7) на примере Хельсинки: Фестивали создают благодатную почву для рождения и распространения новых идей, инноваций и кросс-культурных мероприятий. Действительно, основной целью многочисленных фестивалей является то, что разные действующие лица встречаются (и общаются друг с другом). И, по словам одного из организаторов фестиваля, фестивали, как правило, рождают какие-то новые фестивали. Пример Эдинбурга: фестиваль как генератор событий Фестиваль в Эдинбурге появился в 1947 году, когда Зальцбург, Миних и другие довоенные фестивальные центры Европы были в руинах. Фестиваль хотел воспользоваться послевоенным желанием создать условия для обращения к высокой культуре, как цивилизующей силе добра, доступной для каждого. Тем не менее «Вскоре выяснилось, что фестивальные пространства Эдинбурга оказались конкурирующими территориями, где культурное самовыражение и репрезентация должны были соревноваться за более фрагментированную и молодую аудиторию. Серьезности официальной культуры был брошен вызов со стороны юного, игривого и непочтительного фестиваля – ‘‘Edinburgh Festival Fringe’’.

Печально

известные

своими

анархическими

насмешливыми

представлениями,

организаторы первого Festival Fringe прибыли в город без приглашения, рассчитывая появиться где-нибудь на «заимствованных» у основного (Международного) фестиваля местах. Как периферия Международного фестиваля, он действовал неофициально вплоть до 1958 года, когда, наконец, Festival

Fringe

Society

получил

«санкционированный»

разрешенный

статус

отдельного

мероприятия.

(Jamieson, 2004:67) Годы спустя вокруг Международного фестиваля выросло множество других фестивалей.

В

частности, в июле и августе проводятся Edinburgh Festival Fringe, the Military Tattoo, фестивали, посвященные книгам, кино, телевидению, джазу, а также Mela festivals, кроме того фестивальные события сегодня проводятся в другие времена года благодаря Hogmanay Festival, а также Фестивалям Науки и Детей.

Создание событий Создание новых событий Многие города сами изобретают свои главные события. Всемирный Форум Культур был создан Барселоной в ответ на ее проигрыш в конкурсе «Культурная Столица Европы». «Культура10» была создана 1

Бристоль Саунд – это

Ньюкастл Гейтсхедом как реакция на утерю Великобританией статуса «Европейской Культурной Столицы» в 2008 году (подробнее – в Главе 9). Блумфильд и Бьянчини (Bloomfield and Bianchini, 2003) описывают, как в Берлине в 1993 году в качестве нового межкультурного события был создан Карнавал Культур (Karnivale der Kulturen), имевший смешанные результаты. Фестиваль проводился на улицах Кройцберга, смешанной зоне со здоровыми сетями культурных организаций. Он стал очень популярен, привлекая в качестве аудитории, например, 600 000 жителей Берлина в 2000 году. Тем не менее, это событие не было полностью «межкультурным» в плане структуры, поскольку гибридные формы музыки были представлены на отдельных сценах, организованных в соответствии со страной происхождения, и таким образом, не полностью использовалась уникальная межкультурная природа города. Любовь Барселоны к крупным событиям Барселона влюблена в идею смены своего образа через события. Действительно, внешний вид города сегодня во многом обязан реструктуризации целых районов под эгидой крупных событий. Однако, такое представление не пришло легко и быстро. Так, как отмечал в своей речи 2003 года мэр Барселоны Хоан Клос, Всемирные Ярмарки 1888 и 1929 гг. также совпали с мировым кризисом. За год до открытия Ярмарки 1888 года, организации, ответственные за управление этим событием, обанкротились, и Совет Барселоны должен был взять на себя ответственность за проведения Ярмарки. И потребовались огромные усилия для того, чтобы город начал видеть от этого мероприятия значительные выгоды. Выставка 1888 года была использована для концептуального переоформления района Сиудаделла как высокоэффективное решение в условиях серьезного экономического кризиса. Выставка 1929 года была использована, чтобы восстановить район Монжуик и соединить различные части метро Барселоны. Аналогичная ситуация повторилась в 1992 году, когда проведение Олимпийских Игр городу «влетело в копеечку», но в долгосрочной перспективе развитие олимпийских объектов и ускорение, которое олимпийские события придали городу, помогли забыть те финансовые затраты и физическое напряжение, которые были необходимы для проведения Олимпийских игр. Хоан Клос, как мэр Барселоны, оправдал проведение Всемирного Форума Культур в 2004 году с точки зрения успеха Олимпийских игр. Приток туристов, появившийся с 1992 г. создал большую нагрузку не только на туристические объекты, но также и на общественные пространства. В связи с этим, форум был разработан таким образом, чтобы создать больше пространств в городе, как для местных жителей, так и для посетителей. (Wilson, 2004)

Многие города запускают фестивали сегодня изза различных установок: какие-то – чтобы продемонстрировать свой оппортунизм, другие - с целью получения выгоды, непосредственно связанной с демонстрацией своей силы, третьи выстраивают акцентом на усиление своей идентичности и увеличение культурного потребления. Рыболовство – во благо событий, события – во благо рыболовства «Улов»,

Фестиваль

Морепродуктов

в

Новой

Шотландии,

был

организован

Министерством Рыболовства и Водного Хозяйства Новой Шотландии в 2009 году. Министр Рон Чишольм этого ведомства сказал: «Это является новой важной возможностью для нашего местного рыболовства для демонстрации высокого качества и разнообразия морепродуктов, предлагаемых в провинции. Опыт, который получают здесь участники, включает как знания о морепродуктах и трендах кулинарии, так и одновременно о создании рекламных возможностей для компаний, специализирующихся на морепродуктах, розничной торговли и ресторанов».

Такие события становятся сегодня обычным явлением, потому что города пытаются соединить воедино свои культурные и природные активы для выявления или поддержки местной идентичности и создания новых возможностей для экономического развития.

Заказ художников на помощь в оформлении событий Все более распространенной является практика привлечения художников к созданию произведения искусства, которое само по себе становится общественным событием или даже формой общественного искусства. Искусство, созданное под заказ, представляет собой процесс, когда художника или группу художников просят создать какое-либо произведение искусства (изобразительное, исполнительское, литературное) для определенной частной ситуации, места, темы или события. Ярким примером такого рода «заказной» работы является событие «ВодаОгонь» (WaterFire), созданное Барнаби Эвансом в Провиденсе, Род-Айленд. Огненные скульптурные инсталляции художника, представляющие собой сотню костров прямо над поверхностью реки, освещающие общественные места от заката до полуночи, стали символом городского художественного возрождения. Эванс создал аналогичные инсталляции для Хьюстона, Такомы, Колумбуса, Бостона и Канзаса. Христо и Жан-Клод, супружеская пара и знаменитые художники, которые часто работают с крупномасштабными заказами в рамках так называемой практики «пространственного искусства»2, хорошо известны благодаря использованию ткани для обертывания существующих объектов, включая обертывание Рейхстага в Берлине, или моста Понт-Нёф в Париже, или произведение искусства длиной в 24 мили, названное «Бегущая изгородь» в графствах Сонома и Марин (Калифорния), или «Ворота» в Центральном Парке Нью-Йорка (смотри Главу 9). Появление таких работ уже само по себе событие для города, хотя художники и утверждают, что их проекты имеют более широкое значение за пределами их непосредственного контекста. Их работа – всегда временная, и Христо часто отмечает, что «требуется гораздо больше мужества создавать вещи, которым предстоит уйти, чем те вещи, которые останутся». Христо настаивает на полной творческой свободе и сохранении контроля над эстетикой своих инсталляций. Примером местных арт-заказов, сами по себе являющихся событиями, можно назвать фестиваль Festa Major в районе Gracia в Барселоне, где жителям различных улиц выделяют средства для их украшения. Темы украшений ежегодно меняются, и улицы борются за призы. Применяемые материалы в большинстве случаев используются повторно, а производственный процесс во многом зависит от высокого вклада добровольческого (волонтерского) труда. На зрелищном фестивале Лас-Фальяс в Валенсии центральное место занимают огромные фигуры и изображения, которые традиционно сжигаются в последнюю ночь события. Фигуры чаще всего создаются профессиональными ремесленниками, которые к настоящему моменту создали высокоспециализированный «креативный кластер» на окраине Валенсии. Социальная и художественная история фестиваля Лас-Фальяс сегодня представлена в музее, расположенном в данном кластере. Городское формы искусства под заказ добиваются наибольшего влияния как события тогда, когда их субъект глубоко эмоционален и когда ему предлагают сильное эстетическое переживание. Работа по всем

2

Пространственное искусство - один из видов наиболее «продвинутых» арт-практик последней трети XX в., представляющий собой полностью организованное художником (или коллективом кураторов, художников, инженеров, техников) целостное неутилитарное арт-пространство в пределах имеющегося городского. Его целью является использование уже существующей среды как части творческого замысла, в том числе и публику, которая обязательно вовлекается в процесс представления результата.

творческим направлениям (изобразительное, исполнительское искусство, кино и пр.) может быть искусством под заказ. Для некоторых событий, может существовать изначальный план в виде темы, и художников предварительно выбирают и просят интерпретировать эту тему или представить свои идеи в ответ на предложенные. В других случаях, руководители события спрашивают по поводу оригинальных идей художников, и в этом случае программа работает в формате пост-кураторской, интерпретативной схемы. Существуют события, например, художественные Биеналле3 в Венеции и Стамбуле, или Международный фестиваль в Манчестере, которые состоят в основном из новых заказных работ, другие же включают небольшое количество или же случайно представленные работы, сделанные под заказ.

Обновление Омоложение существующих событий Вдохновение для событий может быть также найдено в переосмыслении местных традиций (хотя нужно признать, что многие «традиционные» события являются сами относительно недавним изобретением). В Барселоне, к примеру, как утверждает Пабло (Pablo, 1998:33–38) «мы изобретаем традицию каждый день … только около 15% фестивалей старше 25 лет. Что касается Барселоны в целом, 53,6% фестивалей существуют менее 15 лет. Тем не менее, многие из этих фестивалей основаны на традиционных элементах, что указывает на переосмысление традиций, а не на изобретение новых». Маглиокко (Magliocco, 2001:167) назвал это фестивальной рекламацией4. Когда культурный климат города меняется или существующее событие начинает показывать признаки «усталости», возможно, пришло время для его обновления или переосмысления. Такое случается с многими традиционными культурными событиями в Каталонии, где, например, демократическая среда в постфранцузскую эпоху позволила новой местной администрации открыть заново традиции каталонской культуры, которые подавлялись десятилетиями. Однако, в большинстве случаев, современную культуру как источник вдохновения для создания новых культурных форм использовать гораздо легче, чем попытаться скопировать традиционные события (Crespi-Vallbona & Richards, 2007). Пересмотр традиционных событий: Фестиваль де ла Мерсе Ле Мерсе является, фактически, главным фестивалем Барселоны. Празднования в честь Богоматери Милостивой берут начало в 1868 году, когда Папа Римский провозгласил ее святой

покровительницей

Барселоны.

Муниципалитет

Барселоны

организовал

первый

Фестиваль де ле Мерсе в 1871 году, и уже даже в то время в событии преобладала зрелищность, особенно крупномасштабные фейерверки. В 1888 году фестиваль ла Мерсе был включен в состав Всемирной выставки, проводимой в Барселоне. В свой ранний период развития событие имело четкий коммерческий элемент, проявившийся через конкурсы витрин магазинов, выставки еды и других коммерческих продуктов. Тем не менее, эти элементы, равно как и традиционное и популярное культурное содержание, сократились в первые годы 20 века, приведшие к Гражданской Войне в Испании. В этот период религиозные элементы стали более важными, чем другие. Во французскую эпоху фестиваль ле Мерсе имел гораздо более приглушенный тон. Религия продолжала оказывать сильное влияние, в то время как символы каталонской идентичности и культуры были либо запрещены, либо ограничены. Мероприятие было сосредоточено в центре города, для того чтобы увеличить возможную степень контроля над толпой. Событие также использовалось, как средство развития туризма и было провозглашено Фестивалем Национального Туристского Интереса в Мадриде в 1965 году. Были также попытки 3

Биенна́ле (лат. bis — дважды + annus — год) — выставка, фестиваль или творческий конкурс, проходящие раз в два года. Рекламация в некоторых религиях означает процесс перерождения, исправления, улучшения. Кроме того, под рекламацией часто понимают грамотную переработку, повторное использование оборудование.

4

продвигать событие для иностранных туристов, используя рекламную продукцию на английском и французском языках в 1960-х гг. Пост-французская демократизация увидела бум культурного выражения в событиях, таких, как Ле Мерсе. Культурные события использовались как средство продвижения общественных пространств и воспроизводства каталонской идентичности. Вдобавок к росту представленности традиционной каталонской культуры, современные культурные исполнители, например, Елс Комедиантс (Els Comediants), сыграли важную роль в развитии Ле Мерсе. Современный фестиваль же представляет собой, возможно, баланс между современностью и традицией, который отражается в главных элементах события. Последние включают традиционные каталонские культурные элементы, фейерверки и акробатические выступления; исполнение традиционной и популярной музыки; виды деятельности, предназначенные для детей (игры, творческие виды деятельности), а также выставки и демонстрации. Сегодня фестиваль распространяется на новые районы города, занимая все больше общественных пространств и предлагая все больше более частных событий. Например, в 1977 году только три главных пространства, использовались для событий, тогда как к 2003 году было уже 24 различных мест, используемых в городе. Цели этой пространственной дисперсии – охват различных общественных групп, расширение доступа (к культуре) и стимуляция культурной интеграции и социальной сплоченности. (Richards, 2004)

Другим способом обновить и расширить возможности событий является помещение самих событий в фокус внимания других видов деятельности. Например, Лутонский центр развития карнавального искусства является примером пространства, созданного для событий самими событиями. Событие породило одноименный Фонд («Luton Carnival Arts Development Trust») «с простой целью вовлечь еще больше людей в Международный Лутонский Карнавал» (LCADT, 2007). Годами они расширяли свое видение, увеличивая финансирование специального центра для продвижения и развития карнавального искусства. А уже в 2008 году центр приобретает статус национального. Схватывая особый дух Лутонского Карнавала, центр станет выражением живущего, дышащего

излучающего духа

карнавальных

видов искусств. Здесь будет

зал

для

представлений, с сидячими местами для 250 человек, где артисты и музыканты смогут продемонстрировать свой талант. В местах, предназначенных для обучения и воркшопов люди из разных слоев общества, объединенные любовью к карнавалу, смогут встретиться и поделиться знанием и ресурсами. Наш персонал также сможет поделиться своим багажом знаний и поощрять лучшие практики в различных сферах, включая создание костюма, деловые навыки и музыкальное развитие.

(LCADT, 2007) Таким образом, Центр карнавальных искусств обеспечивает связь событий с городом и связывает эти события, в свою очередь, с местным сообществом и экономикой.

Конкурентная борьба за проведение событий Не привязанные к месту повторяющиеся события Как было отмечено ранее, города все чаще развивают стратегии для привлечения существующих крупных событий, которые не привязаны к месту и постоянно циркулируют между различными городами. Хорошо известными примерами являются Олимпийские игры (и аналогичные культурные олимпиады) и конкурс «Культурная Столица Европы». В последние годы появление новых культурных событий является

следствием конкурентной борьбы городов друг с другом. Например, Всемирный Форум; Евро-Прайд, ежегодные празднования в честь гей-культуры в Европе; WOMEX, выставка мировой музыки; Всемирная книжная столица ЮНЕСКО; Мировая столица дизайна; и Дельфийские игры. Преимуществом этой стратегии является то, что «выигрыш» права проведения события влечет за собой значительное внимание со стороны СМИ и почти гарантированный уровень международного участия. Даже сама заявка на право проведения события как процесс может принести определенные выгоды. Тем не менее, эти выгоды должны быть сопоставлены с расходами, которые пойдут на постановку события, требованиями со стороны международных органов (структур), которые управляют ими, а также ценой провала с точки зрения имиджа города, если заявка не будет выигран (об этом подробнее – в Главе 11). Вдобавок к этому, заявка на право проведения событий может привести к конфликту приоритетов и финансирования среди стейкхолдеров места. В Стокгольме, например, некоторые политики уделяли больше внимания заявке на право проведения Олимпийских игр 2004 г., чем конкурсу «Культурная Столица Европы» 1998 года, пока в сентябре 1997 года не было принято решение о проведении Олимпийских игр 2004 г. в Афинах. Команда по подготовке заявки на конкурс «Культурная Столица Европы» была сильно разочарована тем, что событие, к которому они готовились, не получило такой же политической поддержки, как заявка на Олимпийские Игры.

Переманивание существующих событий из других городов Когда события растут с точки зрения количества посетителей, профиля или важности, они начинают привлекать внимание других городов, которые затем решают побудить организаторов мероприятия сменить локацию. События также могут «перерасти» город или место, где они обычно проходят, в результате чего само событие будет искать себе новое место. Роттердам в Голландии «похитил» Джазовый Фестиваль Северного Моря у Гааги, где это событие проводилось на протяжении 30 лет до 2005 года. Преобразование общественного пространства в Гааге с целью размещения новой штаб-квартиры Европола и объединения группировки международных институтов в рамках «Всемирного форума в Гааге» привели к сносу основного здания проведения мероприятия. Хотя Гаага безуспешно пытался сохранить это мероприятие, предлагая временные решения, Джазовый Фестиваль Северного моря решил переместиться в Центр Ахой в Роттердаме. Поклонники джаза сетовали на то, что близость места проведения мероприятия будет утеряна при перемещении события в Роттердам. Несмотря на это, событие все же переместилось в другой город, который имел четко поставленную стратегию в области событий, покинув место, в котором было решено отдать больший приоритет изменению дизайна публичного пространства, нежели развитию публичных мероприятий. Заполнение «пробелов» в фестивальном календаре Кельн непосредственно пострадал от «кражи» событий, когда музыкальная ярмарка Попкомм (Popkomm), второе по величине из аналогичных событий в мире, переместилась в Берлин в 2004 году. Перед городом возникла проблема: «Что делать Кельну без Попкомма?» Город захотел заполнить пробел, который возник при утере Попкомма, но не знал, как отреагируют музыкальные клубы и звукозаписывающие компании. Город не стал копировать Попкомм, но решил развивать меньшее событие, так называемый «C/O Pop», посвященное в основном электронной музыке. В рождении нового мероприятия важную роль сыграл другой, но схожий по духу Фестиваль Сонар в Барселоне Директор C/o pop Philipp Treudt подтверждает этот факт: ‘Мы просто взяли и приехали в Барсу и встроились со своей идеей в программу Сонара. Мы многому смогли научиться у организаторов. С тех пор, мы стали гостями Сонара каждый год, сверяя с ним собственную работу в Кельне за год (http://www.c-o-pop.de/). (Gonza´ lez, 2004)

Подражание и копирование Весьма раздражающе видеть, как лучшие идеи для событий используются городом-конкурентом. Но невозможно остановить процесс копирования городами успешных идей или форм событий. Одним из способов

использования

процесса

подражания

во

благо

является

акцентирование

ценности

«оригинальности» события (хотя большинство городов в этом случае смогут обнаружить, что их так называемые «оригинальные» события также в некоторой степени скопированы из других мест) и использование разных копий как способа продвижения оригинального события. Копирование карнавала? Для Всемирного Форума Культура 2004 года бразильский музыкант Карлос Браун привнес в Барселону карнавал: «Должен заметить, что Барселона будет иметь свой собственный, барселонский карнавал. Только такие харизматичные, прекрасные, счастливые люди, как жители Барселоны, будут обладать этими мгновениями счастья, и это чувство будет принадлежать только им. Мы не создаем Бразильский карнавал здесь: Бразильский карнавал происходит в Бразилии. Мы не создаем карнавал «на экспорт»; мы создаем особую встречу самых разных людей вместе, ведь, хотя, и прости меня, Барселона, но ты – глобальный город, а потому здесь просто обязаны быть люди со всего света».

Копирование идей событий у других городов временами поощрялось через организацию обучающих визитов в другие города, когда города позиционировали себя как «модели». Поскольку очень небольшое число городов или организаторов событий защищают интеллектуальную собственность, заключенную в их события, немногие из них способны остановить процесс «заимствования» собственных идей. Например, организаторы Фестиваля Продвинутой Музыки в Манчестере открыто восхищаются тем, что вдохновение (создать фестиваль) пришло благодаря Фестивалю Сонар в Барселоне, хотя между этими двумя событиями и нет никакой прямой связи. Даже когда события копируются, изменение контекста при смене локации часто меняет и само событие, делая его неузнаваемым. Кэчет и другие (Cachet et al, 2003) отмечают, что муниципалитеты в Голландии все чаще подсматривают друг у друга идеи событий. Например, Фестиваль Амстердамского Канала был скопирован из соседнего города Лейдена, где не было никаких каналов, но зато он располагается на реке Маас. Обычно копируются не все аспекты события, а чаще всего берется какая-то часть целого, например, идея события или отдельные виды активности внутри событийной концепции или программы. Циники усмехнулись, а автомобилисты разгневались, когда недавно избранный мэр – социалист Бертран Делано - решил закрыть берега Сены для движения на шесть недель летом 2002 года, чтобы устроить временный пляж с песком, зонтиками, шезлонгами, пальмами и озелененными местами для пикника. Это событие стало неожиданным хитом лета – гости и жители Парижа, которые не имели возможности выбраться из города в конце августа (в традиционный «бархатный» сезон), наслаждались непринужденной приморской атмосферой прямо дома. Организация события стоила около 2 млн. евро в год и привлекает около 4 млн. посетителей (вход свободный). Гейл (Gale, 2009) утверждает, что посетители подобных событий становятся действующими лицами городского спектакля, помогая заманить своих же сограждан на пляж. Успех Парижа был скопирован более чем 20 городами по всему свету, включая Брюссель, Берлин и Будапешт. Париж, в свою очередь, видя это, попытался сделать свой пляж особенным, используя разнообразные тем, такие как «Бразилия» в 2005 году и «Французская Полинезия» в 2006 году, а также постоянно добавляет новые объекты, например плавающий бассейн, концерты и трехкилометровый пикник. Копируя другие города Изучение различных городов-победителей конкурса «Культурная Столица Европы»

показало, что существует сильная тенденция, когда некоторые города становятся «моделями» (образцами) для других. В частности, своеобразной точкой отсчета в этом процессе является Глазго, который в 1990 году стал первой «Культурной Столицей Европы», чтобы, используя это событие, вдобавок к решению культурных и социальных целей, решить экономические задачи, в частности кардинально улучшить свой имидж. В некоторых случаях, имеется преднамеренная попытка создать модели для подражания другим городам. Это дает преимущества в том плане, что город становится центром внимания для других городов, а это, в свою очередь, создает возможности «продать» именно такой вариант экспертизы этой модели другим городам. Последствия заимствования идей у других городов могут быть увидены, в частности, на примере большого числа путешествующих делегаций из городов-претендентов на «Культурную Столицу Европы», в города, которые уже приобрели этот статус (подробнее – в Главе 7). Особенно заметно это стало после того, как всем стало интересно, что именно происходило в том же Глазго 1990 года. Идея сделать Роттердам Культурной Столицей Европы 2000 г. появилась у городских управленцев после посещения Антверпена – Культурной Столицы Европы 1993 года (Richards & Wilson, 2004). На Антверпен, в свою очередь, повлиял успех и подход Глазго. Лилль – Культурная Столица Европы 2004 года – также ссылался на Глазго как первоочередную модель; и даже Ливерпуль, ставший Культурной Столицей Европы в 2008 году, принял стратегии, сходные с теми, которые были в Глазго в 1990 г. (хотя сам Ливерпуль явно это и не признает).

Для некоторых городов, создание событий-копий может рассматриваться как форма продвижения города-создателя. Группа из Памплоны экспортировала известный фестиваль бычьих забегов из СанФермина в Шанхай в 2005 году. Это событие получило поддержку пивной компании Сан Мигель, которая использовала мировой бренд Сан-Фермина для продажи своего пива по всему миру – к примеру, организуя бычьи забеги в Нью-Йорке для телевизионной рекламы. Событие в Шанхае было поддержано сильной испанской диаспорой города. Валенсийская традиция Фальяс – сжигания кукол – была воспроизведена в городе Ноттингем в Великобритании. Группа городских художников посетили фестиваль в Валенсии, для того чтобы узнать, как сконструированы и как именно сжигаются огромные куклы-чучела для собственного фестиваля Люмос зимой 2005-2006 гг. Фальяс также был центральной частью события «Лилль 3000», прошедшего в 2006 году, где идея была применена в отношении индийского фестиваля Diwali (фестиваль света) – для создания удивительного межкультурного опыта.

Франчайзинг существующих событий Организаторы событий могут сами предоставить право на реализацию немного измененной новой версии существующего события, которое должно быть строго в духе повторения этого событий на другой территории. Это может случиться тогда, когда название фестиваля тесно связано с событием, как в случае Хэйского Литературного фестиваля. В 2006 году испанский город Сеговия принял у себя фестиваль, домом которого является город Хей-он-Уай (Hay on Wye) в Великобритании – дабы примерить на себя опыт города, который построил свою сильную репутацию через брендинг одного события, распространяя это событие, а затем рекламируя город, в котором это событие было проведено благодаря франшизе. Другие события, как, например, модный показ «BREAD & butter», обычно проходящий в Берлине, сами развивают свои копии в других городах. В 2005 году Барселона принимала на своей территории версию события, которое было придумано с целью увеличения привлекательности для рынков Южной Европы. При таком раскладе выгоды были налицо для обеих сторон. Принимающий город мог заработать

на бренде существующего события: BREAD & butter – сильная всемирно известная торговая марка, которая расширяет свою деятельность, имея четкую цель. Это делает BREAD & butter сильным пан-Европейским партнером, который обслуживает и удовлетворяет самые разные потребности и требования своих клиентов. В свою очередь, и само событие может создать новые рынки: BREAD & butter отвечает на разнообразие как культур, так и рынков, и поэтому уважает различие этих рынков. В то время, как Барселона нацелена на Южно-Европейский рынок, фокус Берлин сосредоточился на Северной Европе.

(BREAD & butter, 2007) Тем не менее, это не всегда работает так, как планируется. Барселонская версия BREAD & butter оказалась настолько успешной, что отвлекла внимание от основного Берлинского показа. В конце концов, организаторы решили перенести шоу обратно в Берлин в полном объеме. Барселона впоследствии создала новое событие, The Brandery, чтобы заполнить получившийся пробел в городском календаре модных показов. Это подчеркивает растущую глобальную мобильность событий и идей этих событий в крупных городах. Копии событий, хотя и получают схожее с оригиналом название, могут не иметь четко выстроенных отношений с организаторами. Например, конкурс «Культурная Столица Америки» является копией названия оригинального европейского события – «Культурной Столицы Европы» – но присуждается организацией, которая называет себя «Международное Бюро Культурных Столиц», а не Еврокомиссией. Присуждение титула «Культурная Столица Америки» базируется на совершенно других принципах и процессах, чем в европейской модели. Эта организация «присуждает» титул в обмен на инвестиции принимающего города в размере $450 000 (329 000 евро), которые тратятся в основном на маркетинг. Кроме того, данная организация попыталась создать нечто вроде растущей индустрии «Культурных столиц», ведь она также создала «Бразильскую Культурную Столицу» (www. capitalbrasileiradacultura.org) и «Каталонскую Культурную столицу» (www.ccc.cat), однако данных об их популярности в местах проведения очень мало. С момента появления такого большого числа стратегий создания, обновления и привлечения событий, развитие и инициация событий стало самодостаточной системой. Город может быть вынужден поддерживать существующие события, но в то же время он может нуждаться в привлечении и развитии новых событий, чтобы сохранить свое место на новых рынках и среди появляющихся людских интересов. Сектор культурных событий, в частности, также может находиться под конкурентным давлением, как это бывает в случае музеев, оркестров и других городских культурных организаций и институтов. А в одном отчете о фестивалях в Амстердаме было показано, что фестивали уже стали полноценной культурной институцией в городе, наравне с традиционными формами (Amsterdamse Kunstraad, 2003).

Согласованность с политическими целями Некоторые события имеют под собой политическое обоснование. Так, французские президенты лично поддерживали Grands Projets, да и множество других политиков не прочь поассоциироваться с культурными или спортивными событиями. В Каталонии Паскаль Марагалл улучшил свой имидж мэра Барселоны, помогая процессу организации Олимпийских Игр в 1992 году; в Румынии Клаус Джоханнис укрепил свои политические позиции на посту мэра Сибау с помощью заявки Сибиу в конкурсе «Культурная

Столица Европы» в 2007 году (в главе 3 приведено больше примеров подобного плана). Политики считают события полезными по многим причинам. Самое главное, что относительно краткие сроки, необходимые для организации определенных событий, могут оказаться пригодными для того, чтобы все еще занимать свою должность во время их проведения и снятия дивидендов. События способны с фотографической точностью обеспечить такой сорт медиареальности, когда создается впечатление, что без этого этого события это безусловно важное для многих событие никогда бы не состоялось – это косвенно способно повышать рейтинги любых политиков. Событие привлекает множество знаменитостей, либо в качестве исполнителей, либо в качестве VIP-персон в аудитории, что делает политическую фигуру рядом с ними вращающуюся аналогичного уровня знаменитости. В целом, если не говорить об политическом имидже отдельных политиков, события имеют целый ряд внешних позитивных эффектов, которые могут помочь в достижении политических целей локального, регионального или национального правительств, включая стимуляцию экономического роста, улучшение имиджа места и развитие социальной сплоченности (смотри главу 9). Безусловно, это является значимым фактором для политиков любого рода, однако в случае, когда событие проваливаются в достижении своих целей (или это однозначно воспринимается как провал), они должны нести должную политическую ответственность. Провал городов обеспечить некоторые собственные события может стать стимулом к тому, чтобы начать заимствовать чужие, или начинать совершенно новые события. Так, Манчестер дважды проиграл в попытке стать местом проведения Олимпийских Игр (в 1996 и 2000 годах), однако в итоге стал успешным хозяином Игр Содружества в 2002 году. Берлину также не удалось обеспечить проведение Олимпийских Игр в 2000 году, и это дало городу толчок к проведению события «Открытый город». Важно здесь только одно: чтобы город был способен извлекать полезный урок из своих неудач и провалов и мыслил стратегически и системно, а не просто забывал о них.

ГОРОДСКИЕ ПРОСТРАНСТВА ДЛЯ СОБЫТИЙ Чем больше город создает и проводит событий, тем больше он нуждается в развитии дополнительных механизмов их реализации и мест для их размещения. Развиваясь, события часто расширяются и занимают больше физического пространства, чем это изначально планировалось. Готем (Gotham, 2002:313) показывает, как Mardi Gras постепенно занимал все больше и больше физического пространства в Новом Орлеане: Начиная с 1857 года до конца 1930-х, было приблизительно 4-6 организаций (krewes5), участвовавших каждый сезон в Mardi Gras в Новом Орлеане. Количество парадов удвоилось, увеличившись с 5 в 1930 до 10 в 1940, а затем возросло до 15 ежегодных парадов в конце 1940х, достигнув 21 к 1960-м и 25 к 1970-м. Начиная с 1970х, количество парадов чрезвычайно возросло, достигнув 55 в 1986 и своего пика в 62 в 2004. Хотя события могут появляться, чтобы создавать свои собственные пространства в городе, пространство события часто является результатом взаимодействия между элементами производства и потребления этого события и факторами, связанными с управлением публичным пространством. Как отмечает Джеймисон (2004) в отношении фестивалей в Эдинбурге:

5

A krewe (pronounced in the same way as "crew") is an organization that puts on a parade and/or a ball for the Carnival season. The term is best known for its association with New Orleans Mardi Gras, but is also used in other Carnival celebrations around the Gulf of Mexico, such as theGasparilla Pirate Festival in Tampa, Florida, and Springtime Tallahassee as well as in La Crosse, Wisconsin

[1]

and at the Saint Paul Winter Carnival.

Хотя пространства иногда проявляются как бы стихийно оформленными компаниями незнакомых людей и коллективным опытом их перформансов, городское событие (en fête) это все же результат более кропотливого планирования со стороны городской администрации, которая стремится контролировать способы, которыми общественные пространства города могут меняться. Потенциал городского в городе переопределяется сегодня под воздействием связки энергии альтернативных образов жизни и скоростью стратегического планирования физических пространств для событий и фестивалей. Поскольку

события

происходят

в

каком-либо

общественном

пространстве,

легитимность

использования этого пространства может быть сопряжена с мнением различных групп. Поскольку событие представляет собой нечто преходящее (недолговечное), доводы в пользу использования пространства должны воспроизводиться повторно. Хотя фестиваль и может создавать впечатление сложившейся традиции как постоянной институции со своими собственными правами, вокруг большинства событий все же продолжают вестись споры относительно условий их проведения, финансирования и организации, поскольку это имеет отношение к общественному пространству, безопасности и доступности. Постоянные споры, ведущиеся вокруг проведения карнавала Notting Hill в Лондоне, являются одним из примеров этого явления. Природа и форма этого ежегодного события обсуждаются каждый год, обычно за несколько недель до его проведения. Вносятся изменения в маршрут карнавала с целью решить проблемы заторов и снизить уровень преступности. Яростные дискуссии по поводу ответственности и платы за деятельность на общественных пространствах, используемых карнавалом, как правило, представляют собой спор между четырьмя субъектами – Местным Советом, центральной лондонской властью, полицией и организаторами карнавала. Другим спорным моментом в вопросе пространственного размещения события является природа культурного содержания события. Некоторые культурные события, например, отдельные виды рафинированных фестивалей искусства, могут опираться на поддержку со стороны определенной элитной группы энтузиастов, находящихся обычно изнутри культурного сектора, и сторонние субъекты часто не в состоянии понять обоснование общественной поддержки события, которое направлено на интересы меньшинства. В других случаях, традиционные события, которые сосредотачиваются, прежде всего, на популярной культуре, могут особо не поддерживаться культурной элитой, чьи интересы сосредоточены, в первую очередь, на модернистской или современной культуре. Возрастает понимание оправданности использования культурных пространств для событий. Так, в недавнем определении «культурных пространств», выбранных в качестве компонентов нематериального наследия, ЮНЕСКО (2007) говорится: Оглашая шедевры устного и нематериального наследия человечества, ЮНЕСКО стремится обратить внимание на культурные пространства или традиционные и популярные формы культурного самовыражения. Мы должны понимать четкое различие между культурноопосредованным пространством и обычным местом. С точки зрения культурного наследия, место – это пространство, занятое чем-то, созданным человеческим гением (монументами или руинами). «Культурное пространство» представляет собой антропологическое понятие, которое относится к площадке или серии площадок, где могут регулярно проходить события, связанные с воспроизведением той или иной формы культурного самовыражения. Понятие культурного пространства может использоваться и для обозначения локаций, регулярно

принимающих события и, возможно, являющихся также частью нематериального наследия города. Ряд городов сегодня пытаются получить статус нематериального культурного наследия ЮНЕСКО для своих событий, при этом, количество представленных заявок для таких событий (на включение в перечень ЮНЕСКО) возросло с 32 в 2001 году до 100 в 2009. Успешно получили такой статус следующие мероприятия: 600-летний Патум в Берге (Католония), традиционное шествие гигантов и драконов в бельгийских городах Ат, Брюссель, Дендермонд, Мехелен и Монс, и французских городах Кассель, Дуэ, Пезенас, Тарасконь, а также фестиваль Gangneung Danoje в Корее. Инвестирование в физическое преображение общественных пространств стало главным элементом инфраструктуры событий городов, в первую очередь, в городах, получивших статус «Европейской Культурной Столицы». Пока Салоники имел статус Культурной Столицы Европы, 23% общего бюджета выделялось на развитие общественных пространств. Нововведение Ливерпуля для «Культурной Столицы Европы» 2008 года включало в себя проект «Райская улица» - управляемый розничной торговлей квартал, занятый 2 га парка, общей стоимостью £ 920 000 000 (1066 млн. евро). На культурные пространства, создаваемые событиями и для событий, обычно оказывают влияние городские планировочные стратегии, в частности, в области формирования окружающей среды. Господини (Gospodini,

2001)

утверждает,

что

из-за

того,

что

современные

структуры

стали

все

более

глобализированными и стандартизированными, современные города стали испытывать потребность в развитии «обратных структур» в отношении развития, «лишенного места». Жизнеспособность современного городского пространства требует одновременно и расширения этого пространства, и «снижения его синтаксической глубины». События идеально подходят для этого, поскольку их открытая структура способствует большей игривости отношений между людьми, пространствами и значениями. Для создания таких позитивных отношений городские пространства нуждаются в том, чтобы быть быть грамотно анимированными или запрограммированными, и стиль этой программной анимации должен быть определен самим пространством, где все должно начать возрождаться/происходить. Пространство является не просто голой сценой, на которой происходят какие-либо события, но также обеспечивает логическую и чувственную основу для событий, реализующихся в этом конкретном пространстве в это определенное время.

ДИАЛЕКТИКА ГОРОДОВ И ПРОСТРАНСТВ ДЛЯ СОБЫТИЙ События могут определяться пространствами, где они происходят, но они, в свою очередь, и сами могут являться с целью переопределения сути этих пространств. Эти взаимоотношения детально изучены исследовательской командой из Массачусетского Института Технологий и Политехнического Университета Каталонии (Sabate´ i Bel et al., 2004). Праздник Палио в Сиенне – один из самых значимых мировых событий, впервые проведенный в 1310 году. Событие проводится в центре средневекового города Сиенна на площади Пьяцца дель Кампо. Площадь имеет светящуюся конструкцию мостовой, построенную так, чтобы символизировать силу средневековых правителей города. Несмотря на современный подход к строительству фонтанов или расположению памятников, лошадиные скачки по Палио подтвердили, что Пьяцца остается голой и местные жители сидят и лежат так, как если бы площадь действительно была полем, а не центром города. Города создают события; но некоторые немногочисленные города все же созданы самими событиями, и им трудно от этого куда-либо деться. Раньше это было естественным стихийным процессом, однако в современных городах все это чаще выступает результатом целенаправленного планирования. Бернард Тшуми (Bernard Tschumi,1994, 2001) показывает, как архитектура и городское планирование

могут помочь событиям, которые затем заново формируют городские реалии. Архитектурные формы общественных пространств, места проведения событий и площадки могут или ускорять, или мешать развитию представления о городе как о пространстве событий. Города – это естественные локации для событий, где большое число людей находится в непосредственной близости друг от друга, и где есть доступные транспорт, жилье для гостей, системы коммуникации и СМИ. Города включают общественные пространства, где люди могут собираться вместе ради какого-то события, а эти пространства, в свою очередь, формируются под влиянием живого опыта аудитории, собирающейся в них. В городах, имеющих давние традиции культурного производства и потребления, имеются высокоразвитые «потребители» культуры. В городах без такой истории, новую аудиторию можно сформировать, как и произошло во время реализации программы «Культурная столица Европы» в Порто, Португалия: Хотя Порто, будучи буржуазным, коммерческим городом, всегда имел активную культурную жизнь, его жители не были так уж сильно заинтересованы в искусстве. В целом, Порто был местом, где имелись культурные компоненты других стран, и где так и не была развита собственная культурная основа. У города сформировался имидж усердно трудящегося, и люди имели очень мало свободного времени, чтобы посвятить себя культуре. Возможно, в силу этого, городу всегда было сложно создать пространства для культурных событий или заниматься развитием аудитории. Одной из главных целей программы Порто в рамках «Культурная столица Европы-2001» было создание новой аудитории и привлечение людей в город. Этот путь предполагал, что культурные события могли бы стать естественной частью города, а не просто преходящими (временными) событиями.

(Antonio Alves da Silva, pers. comm., 2002) Неудивительно, что пространство стало одним из главных вопросов в развитии событий. Не имея соответствующих пространств в городе, сложно провести крупномасштабные события. Как заметила Шэрон Зукин (Sharon Zukin, 1995), создание большего количества пространств для культурных показов или представлений стало действительно важным вопросом в городах в последние десятилетия - с того времени, как города стали стремиться получить прибыль от «реального культурного капитала», облеченного в материю созданной человеком искусственной окружающей среды. Спустя 20 лет формирование и дизайн новых пространств с целью потребления культурного опыта стали основой многих программ, посвященных социально-экономической регенерации в городах. В то время как городские зоны все более теряют свой статус центров производства, программы регенерации, предлагающие возможности для новых форм потребления, основанных на экономической активности, воспринимаются как относительно простые, быстрые и легкие для решения появляющихся проблем. Согласно «Проекту, посвященному Общественным пространствам» (Project for Public Spaces, 2007), «успешным место делают»: доступность, удобство, коммуникабельность и разнообразие видов активности. С точки зрения активности, «если людям есть чем заняться в этом месте – это причина прийти сюда, а затем – и вновь вернуться в это место». Если здесь делать нечего, пространство будет оставаться пустым, что в целом означает, что что-то идет не так. Чем больше активности, тем лучше смесь людей (в плане их пола, возраста, индивидуальности или групп), чем больше видов активности распространилось по пространству в течение дня – тем лучше».

Города все чаще пытаются создать план для развития «успешных мест», которые действуют, как дома для событий. Например, монреальский Quartier des Spectacles6 представляет собой попытку создать новое «культурное сердце» города, «где жители, деятели искусства, студенты, предприниматели и гости фестиваля гармонично сосуществуют для создания центра художественного творчества, инноваций, производства, выставок и информационного вещания». Здесь имеется 25 мест различного размера для проведения локальных, национальных и международных событий (Quartier des Spectacles, 2007). The Quartier des Spectacles рассматривается и управляется как скоординированное пространство, партнером которого являются 25 стейкхолдеров, включая представителей культуры, недвижимости, образования бизнес-сектора, местных жителей, властей округа Вилль-Мари, города Монреаль и Правительство Квебека. Этот район также рассматривается как нечто, развивающее культурный драйв города: Посетители Quartier des Spectacles, прежде всего, знакомятся с его оживленными улицами. Имея культурные учреждения на первых этажах своих зданий, каждая улица представляет собой своеобразное окно в разнообразные миры культуры. И это дает: Целостную и полную впечатлений окрестность, взаимосвязанную с соседними территориями. Улицы the Quartier des Spectacles сохраняют особый ритм, который позволяет легко следовать живым маршрутом из одного место в другое.

(Quartier des Spectacles, 2007) Существует много городов, которые имеют серьезные недостатки в качестве локаций для проведения событий, включая отсутствие должного пространства, проблемы с безопасностью и пробки, а также отсутствие удобного общественного транспорта. Событийные пространства должны успешно привлекать, оживлять и развлекать людей, но также и обеспечивать безопасность, не мешать мобильности, обеспечивать доступность и избегать конфликтов. Эти вопросы представлены более детально в Главе 5. Развитие событийного города обретает собственную логику развития, то есть развития такого города, который непрерывно развивает и заново формирует свои локальные пространства. При этом, события создаются им не только для того, чтобы заполнять эти пространства, но чаще всего, они являются составляющей еще более широкого процесса создания города, под названием городской редевелопмент.

ГОРОДСКОЙ РЕДЕВЕЛОПМЕНТ События очень часто напрямую связаны с пространственным развитием города; они создают стимул для физической регенерации районов и микрорайонов города, а регенерация самого города, в свою очередь, дает источник вдохновения для идей событий. События делают непосредственный вклад в процесс редевелопмента (реконструкции) за счет модернизации и реабилитации городских пространств. Это было одной из основных причин для создания так называемых «садовых фестивалей» в Германии после Второй Мировой Войны. Эти фестивали целенаправленно способствовали заселению районов, пострадавших от бомбежек, и помогали заново создать зеленые пространства в заброшенных местах. Фестивали имели также важный культурный компонент, призванный воссоздать чувство общности, которое также существенно пострадало во время войны. Изначальная философия садовых фестивалей была изменена, когда британцы заимствовали эту идею 6 Quartier des Spectacles (дословно с франц. – Квартал развлечений) – это досугово-развлекательный квартал, расположенный в восточной части Центра города Монреаль. Создан в качестве пространственной централизации всех городских культурных событий и фестивалей

в 1980-х: Было высказано предположение, что Садовые Фестивали больше походили на политические и идеологические мероприятия, нежели на культурные праздники новой волны. Делая акцент на регенерацию и ревитализацию деиндустриализированных пейзажей, они должны были способствовать тому, чтобы эти районы стали обретать новый антрепренёрский способ мышления и поведения, совершая возврат к архитипичному образу «единой, зеленой и приятной земли».

(Davies & Russell, 2001) Роттердам – послевоенное культурное развитие В итоге своего длинного пути послевоенного развития Роттердам принял таки основанную на событиях стратегию развития туризма, но, в отличие от той же Барселоны, он не имеет физических преимуществ климата или привлекательной прибрежной среды. Возможно, поэтому, события для него стали даже еще более важными инструментами в создании сферы туризма, чем где-либо еще. Культурная

политика

стала

центром

развития

города,

который

инвестировал

значительные средства в развитие культурных объектов. В то же время город сократил свой операционный бюджет на культуру, чтобы привлечь частный сектор. Культура и искусство внесли свой важный вклад в новый городской импульс, нацеленный на улучшение качества городской жизни. Культурная политика Роттердама в 1990-х имела четыре базовых приоритета. Во-первых, это была стимуляция международного профиля города; во-вторых, развитие широкого

спектра

высококачественных

культурных

объектов;

в-третьих,

создание

возможностей для обновления и экспериментирования; и, наконец, в-четвертых, уменьшение зависимости от государственного финансирования, стимулирование большей независимости институтов

и

роста

программирование инфраструктуру,

поддержки

является

они

со

стороны

типично

обеспечивают

непосредственно

международным:

возможности

для

они

публики.

Однако,

улучшают

художественного

их

культурную

обновления

и

экспериментирования, и они не зависят только лишь от государственного финансирования с того момента, как они заполучили широкую аудиторию и спонсоров со стороны бизнеса (Hitters, 2000). Поэтому-то город и начал проводить специализированную политику развития артфестивалей и событий в сфере досуга в 1990-е, что позволило использовать новые креативные

ресурсы

и

пространства

города.

Такое

развитие

получило

название

антрепренёрского подхода к искусству и досугу, который включал также учреждение в городской администрации отдела, занимающегося «досуговыми индустриями», а также отвечающего за проведение событий, организуемых частным сектором, но финансируемых государством. Эта стратегия, вероятно, имела успех в привлечении посетителей в город, которые увидели трехкратный рост количества событий в период с 1993 по 1998 г, а затем его удвоение в период с 1998 по 2005 г. Наиболее общей целью было заменить образ места как индустриального портового города на образ активного культурного города, предлагающего интересный досуг. Делая город более привлекательным для жителей, посетителей и инвесторов, имелась надежда для создания экономической активности и занятости и улучшения качества жизни города. Стало ясно, что Роттердаму необходимо развивать как материальные (физические), так и нематериальные (духовные) аспекты своего имиджа – развитие физической окружающей среды города и развитие событий одновременно стали важными аспектами этого подхода.

Интересным примером использования проектов регенерации для развития событий появился в Берлине, где событие Schaustelle Berlin (Берлин как достопримечательность) был запущен государственно-

частным партнерством Partner für Berlin. После падения Берлинской Стены в 1989 году, центр города стал «крупнейшей строительной площадкой в Европе». Событие Schaustelle Berlin было запущено в 1996 году, чтобы дать публике заглянуть за кулисы этой стройки, превращая ежедневные неудобства строительства в нечто привлекательное для посетителей – своего рода переосмысленный вариант промышленного туризма. Событие обрело мгновенный успех и проводилось в течение 10 лет прежде, чем случилось в последний раз в 2005 году, сумев привлечь 140 000 посетителей всего за 10 дней (www.schaustelle.de). Проект учил жителей Берлина, как лучше понимать их новый город и оценивать красоту городского пейзажа, заполненного строительными кранами (освещенный ночью во время проведения события) (Häussermann & Colomb, 2003).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Города создают растущее число событий, которые помогают им достигать ряда культурных, социальных и экономических целей. События создаются и развиваются различными способами. Они могут представлять собой идеи или увлеченность индивидов, имеющих свой частный культурный интерес, но в случае успеха эти события могут, в конечном счете, начать доминировать в культурной жизни и большинства пользователей города. Города создают пространства для событий, и, в свою очередь, сами оформляются этими событиями. Успешные событийные города стремятся использовать свои события не только для создания физической ткани общественных пространств, но и также, чтобы заполнить эти пространства живым социальным и культурным взаимодействием. Многие города испытывают острую потребность в создании, удержании и поддержке самых разнообразных событий. Это приводит к растущему числу стратегий развития новых событий или оживлению существующих. Города не только рассматривают свое культурное наследие как источник событий (например, в случае празднования значимых годовщин), но все чаще конкурируют с другими городами за возможность проводить на своей территории события, не привязанные к месту (и свободно циркулирующие между городами), а также копируют идеи событий других мест. Существует множество музыкальных фестивалей, кинофестивалей, карнавалов, ярмарок и других моделей событий по всему миру, а также различных по-разному обновленных традиционных мероприятий. Большинство успешных городов используют эти события как мост между локальной и глобальной культурой, а также между своими традиционным и современным укладами жизни. Тем не менее, процессы создания успешных событий и обеспечения того, чтобы они действительно способствовали более широкому видению города, также требуют собственной организации и направленности, что приводит к тому, что все большее число городов осознанно приобретают специализированные структуры для управления событийностью (смотри главу 5).

Глава 3

Создание концепции и программы события События могут рассматриваться как повторяющиеся структуры. Международный фестиваль искусств, культурная Олимпиада, парад или всемирные музыкальные уикенды часто проходят по одной и той же схеме. Индустрия событий создает свои стандартные форматы, которые конкурируют друг с другом в отношении эффективности маркетинга и результатов. В основе этой конкуренции могут лежать известные имена, бренды или разница в масштабе события. Это означает, что различие между событиями, равно как и между городами, управляющими этими событиями, лежит в выборе формата и содержания программы событий. Программирование является подходом одновременно как к выбору различных проектов, видов деятельности или прочих элементов, которые составляют событие, так и к обоснованию сделанного выбора. Программа важна, поскольку она – это то, что увидит и почувствует аудитория. Программа предлагает ясное понимание стратегического видения и миссии события, а также эффективности его стратегического подхода по реализации. Программа является двигателем, стимулирующим общественное участие, на котором основываются финансовые прогнозы и который предлагает стимулы для тех, кто финансирует или поддерживает эту программу. Многие участники программы «Культурная столица Европы» убеждены, что программа события - это ключ к успеху всего мероприятия (Palmer-Rae, 2004), и подобные мнения, вероятно, могут быть высказаны в отношении большинства событий, организуемых в мире. Программа события должна привлекать внимание общественности, специалистов и СМИ. Событие, не способное зацепить общественность или обеспечить достаточную посещаемость, скорее всего, столкнется с финансовыми проблемами, которые приведут к его кризису и краху (Palmer-Rae, 2004). С другой стороны, событиям не следует стремиться к автоматическому обеспечению «что-нибудь для всех» в своей программе, ведь это – тактика, часто приводящая к риску снижения качества и размытости эффекта события. Однако, в программировании событий для города как событийного целого существует особая необходимость в поддержке многоуровневого подхода, чтобы гарантировать, что город принимает во внимание интересы различных целевых групп (см. Главу 8). Выбор программы является центральным вопросом как для разового события, так и для целой серии событий, реализуемых в городе. Некоторые города стремятся к объединению управления событиями в рамках комплексного культурного планирования, понимая, что интегральный эффект интегральной программы событий в конечном итоге ведет к построению непротиворечивого и долгосрочного имиджа бренда территории. Развитие экономики впечатлений и межгородской конкуренции также приводит к усилению осведомленности о роли города как сцены или фона для событий. Как показано в Главе 2, многие города усиливают свою роль в качестве проводников событий, не только традиционно поддерживая события финансово, но также и выстраивая особую координацию по их управлению на города целом. В событийном городе существо такого способа управления и есть «городское программирование» как таковое. При этом, городское программирование не является традиционно понимаемым централизованным городским планированием, способным задушить спонтанность и динамизм и часто приводящим к гомогенизации среды и контролю над творческим развитием, которое по своей природе анархично и непредсказуемо. Городское программирование в событийном городе основывается на ином подходе, который поощряет взаимную координацию, синхронизацию, избежание дублирования содержания событий, и ведет к синергии, возникающей между всеми городскими стейкхолдерами и партнерами. Практики все чаще используют термин «курирование» для обозначения процессов, связанных с

созданием и развитием программ событий. Термин программирование, хотя и способен находить иные оттенки, в основном тесно связан с языком и жесткими правилами математического и компьютерного программирования, отражая своего рода механистичность акта управления событием. Термин курирование (заимствованный из области деятельности выставок и галерей) способен более тонко отразить развитие события через понимание взаимосвязей между системными элементами, в данном случае – людьми, их концепциями и практической деятельностью. Некоторые руководители действительно употребляют в своей речи, например, такой термин как «курирование фестиваля», поэтому дискуссия между городскими культурными планировщиками может обратиться и к «курированию событийного города». Курирование города (Curating the City) Курирование как особый подход к городскому программированию может быть рассмотрено на примере проекта «Курируемый город: бульвар Уилшир» (Curating the City: Wilshire Boulevard), цель которого – продемонстрировать культурное наследие ЛосАнджелеса через серию событий и достопримечательностей, связанных с этой знаменитой магистралью. Проект был запущен в октябре 2005 года, начавшись с архитектурного тура по шести историческим местам Бульвара, связанного с рядом других событий, такими как: молодежные воркшопы, фестиваль Тарфест (the TarFest) (фестиваль кино, музыки и искусства), а также соответвующий ему самогидовый архитектурный тур на английском, испанском и корейском языках. Продолжением событий в 2006 году стало мероприятие «Корейский Лос-Анджелес: празднование постоянства и изменений» (L.A. Koreatown: A Celebration of Continuity and Change) – выставка, показывающая историю корейской общины в Лос-Анджелесе, начиная с ее основания на Бункер Хилл (Bunker Hill) до создания «Корейтауна» (Koreatown). (http://www.curatingthecity.org/).

Хотя и существуют общие подходы и структуры к событийному программированию, пока отсутствует наука о программировании событий или курировании их целостного развития в контексте города, решившего стать событийным. Первым шагом к ее появлению является уверенность в том, что существует достаточно ясное видение по достижению событийного города. Без этого сложно даже начать процесс программирования, ведь события, которые не имеют ясной концепции чаще всего оказываются провальными, и прежде всего - с точки зрения разделения их содержания общественностью.

СОЗДАНИЕ КОНЦЕПЦИИ ПРОГРАММЫ, ИЛИ ПРОГРАММНОГО ВИДЕНИЯ Программа событий направлена на обеспечение осязаемости заложенного в их содержании видения, основной идеи. Программное видение является описанием центральной идеи события, которая должна проходить красной нитью сквозь все прочие мероприятия и решения. Так, в 1991 году, когда Жерар Мортье был назначен новым руководителем знаменитого Зальцбургского фестиваля, он начал с того, что реализовал новое, основанное на главной идее создания вызова уже известным актерам и продюсерам, концептуальное программное видение. Он по максимуму использовал эту новую провокационность своего программного выбора, что жало фестивалю вторую жизнь – и эта тактика, кажется, действительно сработала, учитывая возросшее число зрителей на мероприятиях фестиваля во время его пребывания в должности. Жерар Мортье сделал своей задачей преодолеть застой, который стал особенно заметен в последние годы эры Караяна1. Идея «Нового Зальцбурга», провозглашенная им, проводила политику фестиваля как

1 Герберт фон Караян – один из крупнейших дирижеров XX века, имел большое влияние на формат проведения фестиваля в эпоху до Жерара Мортье.

события, более открытого современному и расширенному репертуару, предназначенного для различной и более молодой аудитории с ее малознакомыми и отчасти провокационными представлениями и эстетикой о культурных формах (Salzburg Festival, 2007). Однако Зальцбург вернулся к своим истокам, когда Мортье занял пост руководителя Рурской Триеналле (Ruhr Triennale), организующей культурные события на фоне старых индустриальных зданий в регионе, ставшим в 2010 году Культурной Столицей Европы (Loney, 2001). Однако, Мортье не ушел туда, его новая программная концепция для Зальцбурга работала, казалось бы, как надо - хотя бы с точки зрения того же числа посетителей. Посещаемость фестиваля выросла с 204,700 человек в 2005 году до 244,000 в 2006 году; размещение на сидячих местах поднялось более чем на 95%. Число туристов (особенно иностранных) также выросло, начиная с 2001 года. Все это показывает, что, конечно, не только содержание, инновационность и масштаб самого видения имеют значение, но также его концептуальная ясность и эффективность способа, при помощи которого оно транслируется до целевых аудиторий, имеют вес. Программное видение создается под собственные временные и ресурсные условия, главная мера которых – правильность соответствия его содержанию. Когда условия меняются, видение может перестать быть успешным в качестве основополагающей силы, стоящей за программой; что означает, что не только программе (что является распространенным делом), но и самой концепции программы могут требоваться серьезные изменения. Этот момент является жизненно важным аспектом сохранения устойчивости не только для индивидуальных событий, но и для всей программы событий целого города (смотри Главу 10). Так, к примеру, каждый из режиссеров двух успешных фестивалей в Лос-Анджелесе руководил очень различными программными видениями одного и того же фестиваля. Программное видение фестиваля в ЛосАнджелесе 1984 года под руководством Роберта Фитцпатрика (тогда фестиваль служил хорошим стимулом показать город в преддверии проведения Летних Олимпийских игр) вращалось вокруг мысли собрать в одном месте и в одно время всех самых известных создателей европейских театров. Это было возможно только при учете значительного финансирования и спонсорской поддержки, которую и предлагали Олимпийские Игры; поэтому такой опыт не мог бы повториться вновь. В 1990 и 1993 годах, Питер Селлар – более поздний директор фестиваля в Лос-Анджелесе – предложил совершенно иную концепцию программы, предложив работать только с Азиатско-Тихоокеанским регионом, и заново представил его искусство, которое было рассмотрено как этнографическое и варьировалось от японских танцев до церковных негритянских хоров; всего же было представлено около 50 культур. Основной целью в видении фестиваля Селлара было показать жителям Лос-Анджелеса их же собственный город, забросив людей в соседние или удаленные районы города, которые они раньше никогда не посещали. Многие потом пробовали скопировать эту концепцию, но это было также невозможно, что и в случае с концепцией Фицпатрика, хотя и совершенно по другим причинам. В лучшем случае, копии предлагают блеклую и скучную версию оригинала и лишают событие или событийный город возможности создать что-то реально особенное, успешность которого – в уникальном способе соотнесения текущих ресурсов и возможностей с характерным для текущего же времени раскладом в динамике развития места, духом времени и идентичностью (смотри Главу 2). «Культурная Столица Европы» 2001 года город Роттердам имел определенный успех в развитии арт программ, относящихся к различным соседним территориям, связанных с темой «Роттердам – это множество городов».

Программа сосредоточилась на творческой активности небольшого масштаба;

примером может выступить оригинальная «Исповедь в приходе другого человека» (Preaching in Another Man’s Parish) – мероприятие, в рамках которого священники – представители различных конфессий –

исповедовались в церквях друг друга (Richards and Wilson, 2004). Схожим образом, Фрей Лейсен основал мероприятие Kunstenfestivaldesarts в Брюсселе в 1994 году с особым программным видением «биполярного фестиваля» для всех жителей Брюсселя. Центральная идея установить событие, единое для всех общин города, бросала вызов существовавшей культурной политике города, состоящего из двух главных языковых общин – французской и фламандской. Концепция события состояла в проведении «космополитического городского фестиваля», основанного на предпосылке, что города типа Брюсселя все более становятся частью комплексной сети мультикультурных сообществ, которые выходят заново определяют свои национальные, лингвистические и культурные границы, где-то выходя за них. «Город представляет собой среду передового опыта, в которой это космополитическое общество можно увидеть» (Kunstenfestivaldesarts, 2008). Несмотря на сохраняющуюся лингвистическую напряженность и проблемы с убеждением правительства выделить субсидии для такого межкультурного подхода, общественность хорошо отреагировала на это видение, и фестиваль продолжил свое существование. Небольшой фестиваль Oerol на маленьком острове Тершеллинг на севере Голландии был создан с видением, которое сфокусировалось на показе презентации имеющего сильную местную специфику представления на свежем воздухе, предназначенного не только для местных жителей, но и для внешних посетителей. Идея программы объединяла захватывающий художественный опыт с чувством юмора (речь идет о добавлении различных цветов в натуральный природный ландшафт). Благодаря такому успеху, постоянно растущее число семей планирует провести свой ежегодный летний отпуск на острове Тершеллинг, уотребив его на участие в фестивале. В 2007 году в течение 10 дней фестиваль посетило 50 000 человек, которые купили 95 000 билетов. Постоянное давление внешнего туристического потока на художественную программу означает, что фестиваль Oerol должен постоянно искать новые программные идеи, чтобы сохранить свои творческие преимущества в будущем. И это происходит; так, в 2008 году общая фестивальная тема времени и пространства была дополнена уникальным временным опытом: часы на острове были переведены на 2 часа назад к Гринвичскому Времени, которое использовалось на острове как основное в начале девятнадцатого столетия. Другой пример - фестивали в Восточной Европе. Они оказались известны за свои уникальные качества, развитые благодаря особой интенсивности местного опыта, связанного с годами страданий под давлением коммунистского режима. Программы многих подобных фестивалей часто эксплуатировали совершенно особую для всей остальной Европы тему перемен и надежды на лучшее будущее. Уникальность контекста не исчезла даже того, когда многие из этих фестивалей стали трансформироваться стремлением стать всемирно известными и привлечь большое число посетителей, тем самым отчасти становясь довольно похожими на фестивали, которые проходят по всему миру (Puczko´ and R´atz, 2001). Примером могут служить фестиваль Exit в г. Нови-Сад (Сербия) и фестиваль Hradhouse в г. Босковице (Моравия). Появилось даже целое новое поколение молодых восточноевропейских событийных режиссеров вместе с новыми программными концепциями и свежими идеями, но им пока сложно утвердить себя в среде, где более зрелые фестивали вводят более конкурентоспособное и более дорогое событийное программирование международного класса. Программирование международных фестивалей – кейс города Будапешта Весенний фестиваль в Будапеште впервые прошел в марте 1981 года, имея целью привлечь международную публику для получения столь необходимой городу иностранной валюты. Программа фестиваля основывалась на трех последующих

элементах: - Фестиваль мог бы стать первым международным культурным событием в так называемом Европейском фестивальном сезоне.

- Организационная команда из Венгрии создала эклектичную программу, включающую различные виды искусства, спорт и гастрономические события и конгресс, но с классической музыкой в качестве центральной темы.

- Помещение венгерской культуры (главным образом, музыки) в центр внимания. Бюджет фестиваля был весьма ограничен, таким образом, организаторы решили пригласить к участию всемирно известных венгерских артистов, живущих за границей. В первый год в качестве темы был выбран Бела Барток2, поскольку в тот год праздновалось 100-летие со дня его рождения; эта дата сыграла позитивную роль в маркетинге фестиваля. Имя Бартока привело к лучшему пониманию события со стороны международной общественности. Изначально фестиваль имел успех, что приводило к заполнению отелей и ресторанов в Будапеште. К сожалению, после политических изменений в 1989-1990 годов преобразование организационной структуры фестиваля привело к финансовым и содержательным проблемам. Фестиваль был возобновлен в 1997 г., определив новые цели следующим образом: - Презентация всего множества аспектов культурной жизни Венгрии, вызов интереса к туристическим объектам и качественным художественным мероприятиям, как в Венгрии, так и за рубежом.

- Стимуляция новых культурных представлений и продуктов / работ; - Рост осведомленности публики о венгерских художниках; - Рост тарифов гостиничного бизнеса перед стартом сезона; - Рост обмена иностранной валюты через продажу туристических услуг и культурных программ; - Укрепление культурно-туристического имиджа Венгрии. В последние годы культурные цели фестиваля стали более четкими в своем концептуальном изложении, которое базируется сегодня на двухстороннем потоке культуры между Венгрией и остальным миром. Надежда текущего режиссера фестиваля госпожи Zsófia Zimányi – не только в том, чтобы Симфонический оркестр Сан Паулу играл произведения Бартока в Будапеште в течение фестиваля, но чтобы он играл их и по возвращению в Бразилию.

Таким образом, программное видение представляет собой одну из форм определения миссии для событийного города. Хотя видение каждого события может быть уникальным и будет зависеть от ряда факторов, задаваемых контекстом, существует некоторое количество ключевых вопросов, на которые следует ответить заранее, чтобы прийти к эффективному определению видения для каждого события в частности и для событийного города в целом. Вот некоторые ключевые вопросы, на которые следует дать ответ: 1. Что является нашим главным бизнесом? (Кто наши стейкхолдеры?)

2. В чем наша особая компетенция? (Что мы можем сделать лучше, чем другие города?)

3. В чем наша уникальная позиция? (Кто наши конкуренты?)

4. В чем нуждаются наши стейкхолдеры? (Как мы будем обслуживать их?)

5. Чего мы хотим достичь в будущем? (Откуда возьмется наша событийность?) Несмотря на то, что концепция программы и составляющие ее события должны связывать воедино и интересы города, и его события и их стейкхолдеров, также при этом должно быть учтено понятие «художественный риск».

2

Бела Барток – известный венгерский композитор, пианист и музыковед-фольклорист.

Художественные риски Учитывая состояние глобализированного мира с его огромной конкуренцией за внимание публики и ресурсы,

неудивительно,

что

многие

города

осуждаются

за

чрезмерно

«безопасный»

стиль

программирования, который либо вообще не имеет рисков, либо крайне неохотно их учитывает. Лондон столкнулся с безудержным ростом мюзиклов, нацеленных на массовую аудиторию, которая стала просто полагать, что мюзиклы - наиболее доступный тип культурного потребления. Международный фестиваль в Эдинбурге и многие другие крупномасштабные арт-фестивали в различные моменты своей истории сосредотачивали свои программы на более популярных, чем основное ядро фестиваля, трибьют-шоу3 с воспроизведением работ известных исполнителей. Путем массового использования проверенных культурных символов и мгновенного признания со стороны публики такие продукты, вероятно, делали культуру более доступной, и, таким образом, снижали риск неудачи в проведении событий. Некоторые стратегии могут прибегать к личностям режиссеров и организаторов мероприятий, но публика склонна оценивать то, что может увидеть на выходе, а не сам процесс, приводящий к созданию или производству определенного культурного продукта (произведения). Многие художественные директора понимают важность процесса, который способствует рождению и реализации художественной инновации. Принятие риска, связанного с творцами – один из неотъемлемых элементов такого процесса. Художественный директор идет на принятие риска, но одновременно понимает саму идею, стоящую за ожидаемым конечным результатом, и пытается минимизировать риск путем построения крепких взаимоотношений с артистами, а также между артистами и аудиторией. Это означает, что посредством участия в процессе создания, определения и размещения ресурсов, необходимых для создания творческой работы, а также принятия решений, уравновешивающих художественные потребности с другими организационными факторами, такими, как общественные ожидания и финансовые реалии, риск все же может быть снижен. Возможные неожиданные результаты на этом пути требуют смелых и под час опасных действий, варьирующихся, например, от отсрочки или полной отмены запланированного представления, которое оказывается не полностью готовым, чтобы быть представленным аудитории, или ситуаций, где художественные амбиции жестко не совпадают с финансовыми реалиями, до тотального переосмысления стратегии продвижения всего мероприятия для того, чтобы добиться успеха в работе в будущем. Часто цель состоит в том, чтобы защитить событие таким образом, чтобы подобные творческие риски могли быть приняты во внимание в будущем, не оживляя призрак прошлых неудач. Бретт Шихи, директор Adelaide Bank Festival отметил, что: В курировании программы это отчасти твой собственный инстинкт, но многое из этого зависит от воли богов – богами являются сами артисты. Я часто говорю многим, что по Тому мне не интересен подход тематизации фестивалей, ведь это такое как бы изначальное наложение смирительной рубашки на видение отдельных артистов и подрядных компаний. Мне бы больше хотелось, чтобы все развивалось естественно, и я, как и зрители, мог удивляться тому, чем все сможет закончиться.

(Adelaide Review, 2006) Лондонский международный фестиваль театра, был создан в 1980 году Роуз Фентон и Люси Нил как фестиваль, проходящий дважды в год (биеннале), чтобы показать сложные (отчасти вызывающие) современные постановки местным жителям Лондона. Фестиваль был рискованным мероприятием не только 3

Трибьютом считается любой музыкант, певец или группа, специализирующиеся на исполнении оригинальных композиций любого известного артиста

в художественным плане, но и с точки зрения религиозного понимания. Однако, в случае этого события азартная игра окупилась, и постановки получили теплый прием в «жестких» микрорайонах и соседствах (Klaic et al., 2004). Для многих таких фестивалей подобная оценка означает создание дальнейшей возможности для более авангардных постановок, таких как «игра», поставленная для «аудитории» из двух людей в баре, или для публики, состоящей всего из шести человек в гостиничном номере. Без событий, раздвигающих художественные границы, сложно в принципе развивать современные формы событийности, создавать «продукты» «на грани», и при этом думать о перспективе их вывода на более широкую аудиторию. Неслучайно поэтому в разговорах с режиссерами и организаторами особенно рискованных по своей художественной природе событий, понятие разрыва с традицией часто становится центральным. Для других событий, особенно тех, где художественное развитие не является приоритетной задачей, чаще всего происходит наоборот: одновременно может быть несколько разных рисков, фокусироваться нужно в основном только на спросе со стороны аудитории, а решения принимать стоит в опоре на данные маркетинговых отделов. Существует огромная разница между событиями, которые имеют целью быть «лидерами рынка» и теми, чья задача - удовлетворять интересы на уже сформированном стабильном рынке. В любом случае, в мире ничто не проходит бесследно, и часто какая-либо группа организаторов событий критикуется другими, и вопрос о том, быть лидером или ведомым, постоянно не дает о себе забывать, столь же часто оказываясь в центре дискуссий между режиссерами событий и их спонсорами, между организаторами событий и их аудиториями, между организаторами и критиками. СИДНЕЙ: ФЕСТИВАЛЬ БЕЗ ИСКУССТВ? Критика Фестиваля в Сиднее 2008 года года обнаружила, что «слово ‘искусство’ отсутствует в его названии, так что нет причин ждать сонма возвышенных идей и результатов. Во всяком случае, в такие жару и влажность, это вряд ли сезон для подобного. Но делает ли фестиваль в Сиднее свою работу? Событие, безусловно, привлечет много задниц на места – и доллары в казну. И толпа будет вновь, как и раньше, поражена ‘тремя Би’: Bjork4, Brian Wilson5 и постановка Black Watch6. Но помимо этого, некоторые трезвые души зададутся вопросом, есть ли здесь место чему-то более бессмертному» (Hallet and Lawson, 2008). Критики не переставали спрашивать, является ли «Фестиваль в Сиднее только лишь ‘сборной солянкой’ идей, заимствованных из Эдинбурга, в версии WOMAD7, или у него есть что-то иное за душой?» Другой критик отметил, так: «Мы ожидаем попаданий и промахов в любом фестивале, но все эти события, за исключением одного, рассмотренного Холлетом и Лоусоном, уже сумели доказать свою ценность где-то или когда-то еще и не являются чем-то новым. Тот же Black Watch уже поражал публику и критиков, например, Майкла Биллинтона из The Guardian, который назвал их «вехой в современном шотландском театре», еще на Фестивале в Эдинбурге. И Brian Wilson, и Bjork уже совершали туры и легко заполняли концертные залы на своем пути. Выступление La Clique8 стало повторением после его успеха на фестивале в прошлом году. Сидней стал фактически ежегодной остановкой в календаре заслуженно известного Джеймса Тьерри. Так что? Если такой большой, прибыльный фестиваль, как наш, не может больше рисковать, тогда кто может?» (Dobney, 2008).

4

Björk Guðmundsdóttir (/ˈbjɜrk/;[1] Icelandic pronunciation: [ˈpjœr̥ k ˈkvʏðmʏntsˌtoʊhtɪr]; born 21 November 1965), known as Björk, is an Icelandic singer-songwriter, multi-instrumentalist and producer. Her musical style is eclectic and she has achieved recognition in alternative rock, jazz, electronic dance music, classical, and avant-garde 5 Brian Douglas Wilson (born June 20, 1942) is an American musician best known as the chief songwriter of the Beach Boys.

6 Black Watch is an award-winning play written by Gregory Burke and directed by John Tiffany for the National Theatre of Scotland 7 WOMAD (World of Music, Arts and Dance) is an international arts festival. Основан в 1980 Питером Гэбриэлем и другими участниками. Режим реализации – «плавающий» по миру 8 La Clique - an award-winning cabaret/variety show with Australian roots first conceived for the 2004 season of The Edinburgh Festival Fringe.

It was originally performed in The Famous Spiegeltent with a small circular stage at fringe festivals, but since 2008 it was also performed for extended periods in permanent theatres keeping the same characteristic stage

РАЗВИТИЕ ГОРОДСКОЙ ПРОГРАММЫ СОБЫТИЙ Хотя многие режиссеры событий полагают, что программное планирование является в большей мере алхимией, нежели наукой, очевидно, что, все же, имеются некие сходные моменты в подходах и программах событий в различных городах. Церемонии открытия рок-фестивалей практически одинаковы по всему миру; и даже пиротехнические номера, которые открывают и закрывают многие главные события, обеспечиваются небольшим числом международных специализированных компаний. Например, компания Валенсиан (Valencian company), организовавшая фейерверк для закрытия Всемирного Форума Культур в Барселоне в 2004 году, также закрывала сходное событие и в Монтерее (Мексика) в 2007 году. Для отдельных режиссеров всегда существует возможность отстаивать их личные вкусовые предпочтения и особые отношения с конкретными художниками, но это требует смелости. Легким выбором может быть присоединение к хорошо организованным глобальным рынкам событий, которые сосредоточены на покупке и продаже программ событий; сегодня некоторые события программируются полностью таким образом. В Каннах есть не только уже давно существующий кинофестиваль, но также и выставка MIDEM – профессиональное событие, которое привлекает в город 10 000 профессионалов в сфере музыки создавать новый бизнес. Что касается выставки, она также включает много живых выступлений с участием признанных звезд, равно как и показы новых талантов, которых продвигают агенты, активно продающие одинаковые программы для организаторов событий из различных городов. Имеется определенная доля сходства в программах и стилях программирования, поскольку организаторы по всему миру, принимая программные решения, учитывают одни и те же факторы. Они включают в себя следующее: - Миссия и целеполагание программы событий; - Главная программная идея, концептуальное видение; - Целевые аудитории и их ожидания, включая особые виды аудитории (дети, пожилые люди, различные меньшинства, люди с ограниченными возможностями, особыми вкусами и интересами, иностранные туристы, внутренние туристы); - Роль организатора событий в развитии программы события; - Отношение к существующей местной обеспеченности культурным предложением (в идеале, чтобы улучшить или дополнить, но не дублировать местное предложение); - Поиск баланса между локальными, национальными и международными работами; - Поиск баланса между различными категориями продукции: традиционная / экспериментальная; существующая / новая; признанные звезды / новые таланты; собственная продукция / совместное производство / полученная продукция; - Возможность выйти на рынок и эффективно общаться (включая такие моменты, как репутация артиста и возможная реакция СМИ); - Тайминг и даты проведения событий; - Наличие (предложение) и качество работ; - Объекты и пространства, которые будут использоваться для представления; - Финансовые ресурсы, ожидания и условия организаций, обеспечивающих финансирование; - Возможность вернуть или амортизировать стоимость за счет разделения затрат, совместного производства или гастролей и ценовой устойчивости; - Технические ресурсы и удовлетворение особых условий; - Возможности увеличить эффекты программы (через образовательную деятельность, гастроли,

место жительства, условия для местной политической деятельности, например, социальную включенность / интеграцию); - Другие особые факторы (отношение к особой надтеме или юбилею, специальные взаимоотношения, исторические связи и т.п.); Это – достаточно формализованный перечень факторов, используемых для принятия решений, и, к сожалению, не существует простых алгоритмов или компьютерных программ, помогающих в принятии решений. Вес, придаваемый различным факторам, будет зависеть от условий и частных интересов организаторов и спонсоров в каждом городе. Комплексность задачи отражена в комментариях одного из организаторов: Мы иногда составляем перечень критериев, которые мы используем для облегчения выбора. Это своего рода памятка, которая предлагает команде руководство по принятию решений. Наше правление и городской совет хотели бы видеть логическое обоснование каждого решения. Но, в конце концов, после всех уравновешиваний, только «чувство правоты» по отношению к тому, что происходит, иногда становится ключевым фактором – профессиональный жаргон именует это «истиной правого полушария». (Неопубликованное интервью с одним из организаторов фестивалей, Palmer, 2004)

Измерения и стили программирования Итак, подход к планированию программ событий многогранен; существует множество различных возможностей и много вариантов для рассмотрения. Организаторы событий принимают решение относительно программы, опираясь на многие факторы, определенные нами ранее. Ниже приводится классификация некоторых наиболее общих аспектов или факторов, которые принимаются во внимание, когда определяется программа, и которые помогают отличить одну программу событий от другой.

Программа, определяемая как производство или получение Есть события, которые главным образом производят свое содержание, как в случае, когда режиссер (руководитель) события делает заказ (часто в сотрудничестве с партнерами) на какую-либо художественную работу. Фестивали в Зальцбурге, Авиньоне и Аделаиде приглашают артистов (продюсеров, режиссеров, хореографов, дизайнеров, писателей, композитором), чтобы создать оригинальные театральные, оперные или танцевальные постановки новых или существующих работ и покрыть всю или хотя бы часть их стоимости. В обмен на это, они часто настаивают на элементе исключительности (например, премьера выступления) и на разделении дохода, полученного от производства за некоторый период времени в будущем. То же самое можно сказать про изобразительные искусства (примеры: Венская Биеналле и Документа). Уровень и масштаб, на котором события дают начало работам путем заказа или производства, определяются целями события, аудиторией, которую оно обслуживает и его финансированием. Международный фестиваль в Манчестере, впервые проведенный в 2007 году, позиционировал себя как первый крупный фестиваль Великобритании, который состоит полностью из сделанных под специальный заказ работ. В этом случае, высокий уровень оригинальности используется как способ отличить себя от своих конкурентов, в частности, Международного фестиваля в Эдинбурге. Иной тип событий главным образом не производит, а получает свое содержание; событие приглашает художников и компании с уже готовыми представлениями, выставками и видами деятельности, и презентует

их как часть своей собственной программы. Здесь нет инвестиций от организаторов в создание производства; финансовое вознаграждение или гарантии предлагаются продюсерам, организаторам, художникам или компаниям напрямую или через агентов или дистрибьюторов. Популярные музыкальные события, а также кино- и литературные фестивали постоянно используют такие схемы. Часто агенты наиболее популярных деятелей искусства организуют выступления в форме гастролей (туров) по событиям, которые принимают, что приводит к тому, что программы событий становятся почти что идентичными друг другу. Утверждение подобной принимающей роли происходит тогда, когда режиссеры (организаторы) событий перекладывают выбор программы всецело на плечи собственников или менеджеров объектов и пространств, где представлены работы, или когда деятели искусства и компании арендуют городские пространства на свой страх и риск для собственного представления или выставки. Руководитель события может обеспечивать поддержку в поиске городских площадок или компаний, а иногда помогает с финансированием, маркетингом, продажей билетом, или логистикой и техническим обеспечением. Организаторы события, тем не менее, не принимают решений, что, в конечном счете, будет представлено и увидено публикой, и не несут финансовых рисков. В этом смысле, в программе работают механизмы самоотбора. Организаторы события могут установить критерии для включения мероприятий в многоаспектный каталог или брошюру, и тем самым оформить результат программы в некоторой степени, но они не выбирают компоненты программы настолько активно, как если бы они за них непосредственно отвечали. Эдинбургский фестиваль «Фриндж», Торонтский фестиваль Первой ночи9 и Сиэттлский фестиваль Бамбершут (музыкальный фестиваль, символом которого является купол зонта) представляют собой примеры такого рода событий. Этот вид «обертываемого» программирования для фестивалей становится все более распространенным; принимая абсолютно всё, что, так или иначе, происходит в городе и стараясь интересно «упаковать» всё это каким-либо способом. Роттердам поступает так со своими Летними Фестивалями, объединяя главные события в городе, такие как Летний Карнавал, Фестиваль «Дуня» и Всемирный Портовый День. Другие события могут связывать в единое целое отдельные представления с отсутствующей главной темой (или идеей) и упаковывать их в то, что стало модно называть сейчас «фестивалем» на языке маркетологов10 (например, Фестиваль ArtsAlive на Северо-Востоке Англии, который объединил много существующих фестивалей в одну региональную программу).

Программа, определяемая ролями организаторов Развивая программу события, организаторы принимают на себя различные меняющиеся роли в отношении тех людей, с которыми они работают. Для упрощения эти роли могут быть классифицированы следующим образом: - Архитекторы: режиссер (руководитель), другие специалисты или комитеты принимают на себя ответственность за разработку видения и концепции программы, согласование и отбор ее компонентов. Образ и форма события определяются изнутри, и все ключевые решения централизованы. Дармаван и другие (Darmawan et al.,2005) показывают, что многие из крупных фестивалей, организуемых в Восточной 9

Мероприятие, проводимое в Первую ночь – то есть сразу за наступлением Кануна очередного Нового года. Является художественной альтернативой традиционному массовому празднованию Нового года, свободно от алкоголя, ориентировано на семейные ценности и членов местных кварталов и соседств 10 Имеется в виду случай, когда фестиваль намеренно называют фестивалем только ради придания большего информационного статуса группе изначально не связанных друг другом мероприятий

Азии, программируются именно этим способом.

- Кураторы: организаторы события тесно работают с другими на основе сотрудничества для развития общей идеи и дизайна программы. Ресурсы разделяются между партнерами, и программа разрабатывается как совместное предприятие.

- Инженеры: программа создается, развивается и реализуется другими лицами извне организации, а организаторы события принимают на себя ответственность обеспечивать программу в плане лишь технических и финансовых ресурсов.

- Подрядчики: сама программа и другие элементы ее реализации передаются в качестве субподряда другим группам, организациям или индивидам, которые, как ожидается, будут следовать краткому техническому заданию, разработанному организаторами мероприятия. К примеру, Летние фестивали Роттердама проводятся фирмой Ducos – компанией, специализирующейся на организации культурных событий (www.ducos.com). Смешение ролей Многие

отдельные

программы

событий

объединяют

эти

различные

вышеописанные роли, и программа для событийного города в целом будет содержать, как правило, элементы каждой из данных моделей. Это смешение стилей программирования становится очевидным, если посмотреть программы, разрабатываемые городами в рамках конкурса «Культурная Столица Европы». Хотя все города и создавали свои проекты самостоятельно, некоторые из них были вовлечены в этот процесс в качестве архитекторов производства больше, чем другие. В 2000 году в Хельсинки команда Фонда Культурной Столицы (the Capital of Culture Foundation) играла особую роль кураторов идей, приходящих извне, а сами идеи не создавала. Культурные столицы Берген и Рейкьявик последовали примеру Хельсинки. В культурной столице Болонье принятое решение о поддержке местных производителей означает, что организация инициировала только 27 проектов (и произвела 20 из них самостоятельно) из общего количества в 550 штук. В Кракове Бюро культурной столицы самостоятельно произвело всего лишь 10% программных проекта, а в культурной столице Брюсселе идеи художественного руководителя объединялись с аналогичными из других организаций (Palmer-Rae, 2004). Что касается культурной столицы 2007 г. Люксембурга, места проведения событий, напрямую управляемые местной организацией по реализации года культурной столицы, размещали лишь события, посвященные молодой аудитории – особо важной целевой группы для события.

Недавняя реализация бенчмаркинга в Великобритании определила несколько различных моделей программирования событий местными властями. Разновидности программ выглядят следующим образом: - Программа периодически повторяющихся ежегодных событий; - Одно событие - главное, реализуемое под руководством Местного Совета, раз в два года; до четырех партнерских небольших мероприятий каждый год; - Программа только для городского центра; - Отсутствие программы – продвижение событий только другими внешними организациями (типа фирмы ‘What’s On’); а также - «Врезки» в национальные или региональные программы – например, Месяц истории, Хэмпширский фестиваль еды.

(Basingstoke City Council, 2008). Все это показывает, что организационная роль города может существенно различаться не только по

типу события, но также и по его локации, размеру и теме.

Программа, определяемая разновидностью содержания и уровнем дисциплины Классификацию типов событийных программ можно осуществить через универсальные классы и типы. На самом простом уровне события, сосредоточенные преимущественно на одном типе или виде активности могут быть названы предметными, ссылаясь на наличие явной концентрации или факта поглощенности одной из форм представления другой – события, посвященные современной музыке, инсталляционному искусству, музыкальным группам, поэзии, клоунаде, кино и пр. Программы, которые охватывают разные виды жанров, называются междисциплинарными. Междисциплинарные (или кросс-дисциплинарные) события объединяют различные формы культурного выражения. Например, Голландский электронный фестиваль искусств (Dutch Electronic Art Festival – DEAF) является междисциплинарным фестивалем в Роттердаме, так как он особо подчеркивает явления, рождающиеся на стыке искусства, технологий и общества. Используя ряд выставок, представлений, семинаров и воркшопов, DEAF делает попытку генерировать синергию мысли среди различных видов медиа технологий (DEAF, 2008). Аналогично, Дом Мировых Культур в Берлине проводит междисциплинарное представление – фестиваль IN TRANSIT, который объединил исполнителей, художников и теоретиков культуры, чтобы размышлять о природе исполнительского искусства. В 2006 году это событие включало также особый «Культурный кубок мира» - особое событие, спонсируемое правительством Бразилии, которое имело цель продемонстрировать бразильскую культуру в семи городах Германии во время проведения Мирового Кубка по футболу. Существуют очень утонченные нюансы за пределами этой широкой классификации. Так, Батский11 международный музыкальный фестиваль, имеющий вроде бы конкретную предметную специфику, представляет собой очень широкий спектр различных видов музыки и иногда объединяется с другими формами искусства. Программа Эдинбургского книжного фестиваля (выраженная предметная специфика) также на свой страх и риск представляет и музыку, и кино, и другие формы активности. Дармаван и другие (Darmawan et al., 2005) проанализировали определенное число фестивальных событий в Восточной Азии, используя широкую классификацию программных типов. Их анализ показывает, что существует два основных типа фестивалей: широкомасштабные междисциплинарные события и такие, которые сосредоточиваются на узком перечне каких-либо видов (см. Таблицу 3.1). Тенденция к размыванию границ между стилями и жанрами делает разрыв между классическими и современными событиями менее различимым; музыка или театр как различные формы представления уже не так легко определяются; изобразительное искусство часто объединяется с исполнительским; еда может быть искусством; танец иногда выглядит как спорт; новые технологии и медиа используются по всем направлениям и разрывают все существующие границы (между видами искусства); борьба сумо и фигурное катание могут рассматриваться как «формы искусства». Интересный пример отсутствия границ Нельсонский Мир Носимого искусства в Новой Зеландии организовал серию культурных мероприятий, где одежда был превращена в произведения искусства, а произведения искусства – в одежду, и данный модный показ, в конечном итоге, обрел национальный успех, переданный в столицу государства – Веллингтон.

11

Батский фестиваль – ежегодный фестиваль классической и современной музыки в г. Бате (Англия), проходит в июне, в это же время устраиваются выставки, лекции и т.п., даются драматические и балетные представления

Таблица 3.1. Элементы программ восточно-азиатских фестивалей (Darmawan et al., 2005). Классическая /

Содержание

Современная

популярная

музыка танец

музыка танец

театр

Живое

Изобразительное 12

искусство

искусство

Другие**

Подход

• • • • • •

Междисциплинарный

*

театр Шанхай Гонконг Токио Макао Джакарта Нью Вижн

•• • • •• • •

(Гонконг) Сеул Дадао

• • • • •• •

•

•

Специфический тип

•

Примечания: •: Программный акцент ••: Более строгий акцент внутри собственной программы *: включая крупные выставки и ярмарки **: включая кино и мультимедиа

Исследование Палмера-Рэя (The Palmer-Rae, 2004) показало, что все города, воспользовавшиеся статусом Европейской культурной столицы, использовали междисциплинарный программный подход, хотя и имелись вариации в уравновешивании областей культуры и искусства. В основном, программы включали в себя смесь классического / традиционного и современного / модернового во всех секторах театрального, танцевального, оперного, изобразительного искусства, кино и аудио-визуальных медиа, литературы, архитектуры, дизайна, моды и ремесел. Музыка была представлена в самых различных формах (включая классическую/традиционную, современную/модерновую, поп/рок, джаз, фолк, музыка народов мира, электронная музыка); кроме того, развивались проекты, сфокусированные на наследии/истории, архивах/библиотеках и электронном искусстве/новых медиа/ информационных технологиях. Проводились также специальные телевизионные проекты, уличные парады/фестивали/мероприятия на открытом воздухе/спортивные события и междисциплинарные проекты. Следующие области наиболее часто упоминались как занимающие наиболее важное место в программе Европейских культурных столиц: - Театр; - Изобразительное искусство; - Музыка; - Уличные парады и мероприятия на открытом воздухе; - Наследие и история; а также - Архитектура. При рассмотрении программ наиболее детальным образом становится очевидно, что «современные»

12 Непосредственное или живое искусство – направление в современном искусстве; произведением искусства являются действия художника / или зрителей, наблюдаемые в реальном времени

формы искусства все же преобладают в программах Европейских культурных столиц. Классическая музыка является единственной типично «традиционной» формой, которая имеет весомый эффект присутствия. Также очевидно, что всё больше исполнительски-ориентированных художественных дисциплин подходит для программирования городской событийной программы больше, чем какие-либо другие виды. В целом говоря об анализе выбора программы внутри большого числа различных культурных событий, в некоторых исследованиях использовались так называемые «программные цепочки», чтобы помочь определить сходства и различия в программах событий. В традиционных арт-фестивалях типичные цепочки включают такие понятия, как «иностранные продукты (производства)», «местные продукты (производства)», «экспериментальные события», «продвижение новых талантов» и «новые продукты (производства)». Раншуйзен и Джэнсен (Ranshuysen and Jansen, 2004) использовали «программные цепочки» как основу для своего исследования Голландских Летних фестивалей. Опираясь на интервью и политические документы, Раншуйзен и Дженсен выделили шесть ключевых переменных программных цепочек: а) иностранные продукты (производства), б) экспериментальные продукты, в) качественные продукты, г) продукты деятельности юных новых талантов, д) совместно созданные продукты и е) новые проекты. Хорошенького понемножку? Деффнер и Лабрианидис (Deffner and Labrianidis, 2005: 249) в своем анализе программы города Салоники в бытность его Европейской культурной столицей 1997 года показывают определенные опасности в принятии наиболее рискованных форм событийного программирования. Имелось много событий в этой культурной столице Европы, но все плохо с их планированием. Местная публика не была достаточно большой, чтобы поддержать богатство событий, которые организовывались в связи с большим бюджетом, ставшим доступным Греции и городу Салоники: в частности, события были сконцентрированы в рамках традиционного туристического сезона. «Большое количество представлений (10,257 человек) означало, что люди имели выбор в среднем из 27,8 событий в день». Вдобавок к потоку культуры, присутствовало также сознательное усилие воспитать совершенно новую аудиторию. Поэтому внедрялся значительный элемент «новых типов» культурной деятельности, включая следующие: a. Воркшопы: школы культурного производства для молодых людей b. Места для расслабления и городского отдыха: районы, предлагающие иммигрантам возможность развлечься, позаниматься творческой деятельностью или посетить языковые курсы и лекции, или же просто отдохнуть от городского ритма. c.

Подпрограмма From Far Beyond: она представляла посредством себя греческий элемент

диаспоры как синтетический исторический фактор глобализации . d. Специальные мероприятия: для людей с особыми потребностями. При разработке программы организация ECOC, ставшая ответственной за реализацию всего действа в целом, стала «культурным импресарио», который был вынужден производить и получать работу без должного внимания к наличию всеобщей программной стратегии. Многие платные представления оказались плохо посещаемыми: 37,6% событий посещались на 34%, в то время как 21,6% были посещаемы на 75%. Относительно низкая посещаемость связывается Деффнером и Лабрианидисом с: избыточным предложением событий в 1997 году, переконцентрацией событий в летнем туристическом сезоне в Греции, а также очень большим числом похожих событий, имеющих одинаковую целевую аудиторию.

Ориентация на международное или локальное Растущее международное измерение культурного производства и распределения, в сочетании с упрощением

и

понижающейся

стоимостью

путешествия,

дает

дополнительную

международную

возможность по самопрезентации для большинства организаторов событий. В период после Второй

Мировой Войны некоторые акторы увидели международное измерение события как значимое доказательство его и собственного престижа. До сих пор это верно для некоторых стран, находящихся на периферии мирового культурного рынка - большинство продуктов и выставок сегодня созданы для международного рынка и будут гастролировать куда-угодно, если стоимость и условия по их организации будут являться подходящими. Вследствие широкого распространения всевозможных сетей, продвигающих художественную мобильность13, международный компонент программирования событий является вопросом выбора и цены. Представление работы на международном уровне, тем не менее, имеет риски, и не только финансовые. Перемещение продукта, выставки или проекта, из одного культурного контекста в другой требует больших опыта и чувствительности, которые принимают в расчет различные традиции, привычки восприимчивости нового опыта и разницу в языке; это – задача усреднения культурного различия от одного контекста к другому. Всемирный кинофестиваль в Монреале – Международное событие Всемирный кинофестиваль в Монреале, основанный в 1976 году, был одним из событий, созданных во время Олимпийских Игр в Монреале, как часть стратегии намеренного поощрения малых

по

масштабу

событий.

Целью

программирования

было

привлечь

престижную

международную аудиторию и выделить Монреаль на карте киноиндустрии. Сегодня фестиваль входит в число наиболее престижных фестивалей в мире и стал самым большим по числу привлеченных посетителей кинофестивалей на Западе. Он – единственный из других кинофестивалей в Северной Америке, отмеченный Международной Федерацией Ассоциации Кинопродюсеров. Каждый год отбираются фильмы более чем из 60 стран, включая хорошо известных и дебютирующих кинорежиссеров. «Цель Всемирного Кинофестиваля в Монреале – поощрять культурное различие и межнациональное понимание, благоприятствовать развитию кино со всех континентов, стимулировать развитие качественных фильмов, продвигать кинорежиссеров и инновационные работы, открывать и поощрять новые таланты и способствовать встречам профессионалам в сфере кино со всего света». «Чтобы поддержать фестивальную атмосферу, все театры Фестиваля помещаются в шаговую доступность друг от друга, что является исключительной ситуацией для Северной Америки. Это требует приятной и легкой атмосферы, позволяя участникам устанавливать дальнейшие контакты. Каждый год, событие привлекает многочисленных специалистов киноиндустрии, а также около 700 000 посещений кинолюбителей, 40% из которых – приезжие (не из Монреаля), создавая, таким образом, значимые экономические результаты для региона. Учитывая, что ежегодно примерно 70 стран принимают участие в Фестивале и более 500 представителей СМИ с 5 континентов являются инструментами продвижения события здесь и за рубежом, Всемирный Кинофестиваль играет важную роль в формировании имиджа «Города Фестивалей» (www.ffm-montreal.org/en/).

Среди международных событий, не относящиеся к продуктам, продаваемым международными агентами, продюсерами и импресарио, есть работы, которые не достигают уровня, необходимого для того, чтобы иметь «рыночную ценность». Работы начинающих артистов, например, являются неизвестными, и, таким образом, программы не имеют отношение к рыночному спросу. Есть некоторые артисты, которые отказываются по этическим или художественным причинам от включения в регулируемые рынком сделки. Для таких артистов, сборы являются только лишь одной из частей пакета стимулов, которые (помимо этого) могут также включать и появления в каких-либо частных локациях для получения нового опыта и вдохновения, а также тестирования своих работ за пределами своих родных местных условий.

13

Мобильность профессионалов международного творческого и художественного рынка

Миескуро Хуутайат (Кричащий мужской хор) был образован в 1987 году в Уулу, Финляндии, «группой молодых людей, которые верили, что нет ничего лучше того, что он делают» (BBC News, 2004). Хор состоял из 20 мужчин, одетых в черное, кричащих известные финские песни. Группа завоевала популярность, и сегодня на нее есть спрос по всей Европе, США и Японии. Состав группы регулярно изменяется, поскольку для более старых членов группы гастроли несовместимы с семейной жизнью. Главным мотивом для певцов, гастролирующих из одной местности в другую, являются не кассовые сборы, а их собственное личное и коллективное наслаждение от пения и путешествия в места обитания иных культур. Для некоторых событий стоимость международной презентации работы может быть ниже, чем, если этим заниматься в родной стране, в связи с местными условиями работы или более низкими издержками производства. Некоторые страны предлагают государственные субсидии и финансовые стимулы в рамках поддерживаемой государством программы государственной дипломатии или улучшения имиджа, которая предлагает включить отдельных артистов или отдельные компании в программу событий. Выбор тем, связанных со страной, может быть мотивирован частично или в значительной степени наличием финансов непосредственно из этих стран, или направлен через культурные институты, агентства, национальные посольства или самих артистов и ихкомпаний. В Германии, например, Министерство иностранных дел 0 финансирует культурный обмен, отправку немецких художников за рубеж и прием иностранных художников в Германии. Для них: Продвижение искусства и выставок, музыки, театра, танца, литературы и кино традиционно

было

одной

из

ключевых

особенностей

иностранной

культурной

и

образовательной политики. Это дает остальному миру идею высокого качества и значительного разнообразия художественной деятельности в Германии и проектирует имидж этой страны как высоко инновационной и креативной цивилизованной нации. Такая работа – идеальный способ поощрения межкультурного обмена и встречи за пределами реалий политического дискурса, тем самым облегчая и усиливая взаимное понимание и коммуникацию.

(Federal Foreign Office, 2008) Многие другие страны имеют схожие мотивы для поддержки международного культурного обмена, обычно организованного через национальные культурные институты, такие как Британский Совет (Великобритания), Институт Сервантеса (Испания) и Итальянский культурный институт (Италия). Программирование

международной

деятельности

в

локальных

событиях

может

иногда

спровоцировать ревность со стороны местных групп, которые могут быть лишены ресурсов для продолжения их собственной работы, поскольку организаторы события иногда используют субсидии, чтобы помочь покрыть себе большие расходы на одноразовые презентации иностранных работ. Многие события, поэтому стремятся выстраивать отношения между иностранными и локальными элементами программы, сознательно выбирая программы, которые будут предлагать вдохновение тем, кто действует в более локализованном культурном контексте. Дополнительная деятельность часто добавляется к международным программам и включает специальные воркшопы, встречи, дебаты и другие виды деятельности,

которые

помогают

преодолеть

разделение

на

иностранное/местное

и

наладить

взаимодействие и контакты между посетителями и местными, которые могут быть долговременными. На фестивале в Лос-Анджелесе 1993 г. иностранные работы были представлены в сообществах по всему городу и местные группы привлекались или к размещению или к исполнению наряду иностранными группами.

Фестиваль The Brouhaha International Street Festival в Ливерпуле – один из примеров события, которое предлагает основу для международной деятельности, которая представлена наряду с местными работами. В 2005 году в этом событии принимало участие 220 артистов из 24 стран, и за это время оно усилило подход, который интегрирует местных жителей и иностранных исполнителей. Гайлс Агис, исполнительный директор фестиваля Brouhaha объяснял это так, что: «Фестиваль создает платформу для международных исполнительских проектов, путешествий местного сообщества и культурного взаимодействия, которое объединяет людей, укрепляет взаимоуважение и способствует большему пониманию и погружению в наш городской мультикультурный ландшафт» (BBC Liverpool, 2005). Кейптаунский Джаззафон Мероприятие The Cape Town Jazzathon появилось в 1996 году с особой целью выявить и показать местные таланты в области джазовой музыки. Основатели события понимали, что рынок африканской музыки наводнен продуктами из Америки и Европы: «Африка - континент богатый культурным разнообразием, природными и минеральными ресурсами. Она была прекрасной целью для американской и европейской музыки и киноиндустрии. Они прибыли в Африку со своей музыкой и кино и предложили африканцам свое осмысление того, что они считали наилучшим способом жизни; они даже попробовали показать африканцам, что африканская музыка должна звучать так же». Для начала, фестиваль пригласил международных артистов для того, чтобы улучшить профиль события, но настоял на том, чтобы международные звезды должны были быть поддержаны местными музыкантами. После первых трех лет международные выступления прекратились. Мероприятие также начало гастролировать по различным регионам, чтобы дать местным музыкантам и аудитории доступ к фестивалю. Цели мероприятия Jazzathon: - Обеспечить платформу для демонстрации талантов местных музыкантов.

- Обеспечить возможность появления музыкантов, особенно из ранее обделенных и ущемленных слоев общества.

- Способствовать взаимодействию местных и международных артистов.

- Обеспечивать

возможности

для

местных

благотворительных

организаций

использовать мероприятие как средство информирования о своих услугах и проектах.

- Содействовать примирению, единству и развитию общей государственности.

- Отдать должное тем, кто использовал свои музыкальные таланты для оформления южноафриканских культурных, интеллектуальных, моральных ценностей и традиций в погоне за Правами Человека и Демократией.

- Внести вклад в рост сферы туризма в Южной Африке.

- Развивать культурное наследие Южной Африки. (www.jazzathon.co.za).

Двустороннее сотрудничество между странами или городами может быть важным аспектом международного измерения программ событий. В 2007 году, например, имелось значительное количество совместных работ между двумя «Культурными Столицами Европы», которые избирались на год – городами Люксембург и Сибиу. Более 90 событий с румынской тематикой было организовано в Люксембурге, а Сибиу также прошли мероприятия, связанные с Люксембургом. Это взаимодействие усиливалось культурными связями между двумя регионами, поскольку Сибиу (или Hermanstadt на немецком языке) был изначально основан немецкими мигрантами из окрестностей Люксембурга. Сотрудничество должно успешно продолжиться и после окончания года культурной столицы, благодаря подписанию соглашений о культурном сотрудничестве между двумя городами, которое включало установление Культурного центра Люксембурга в Сибиу.

Международная ориентация культурных программ событий может оказать существенное позитивное или негативное влияние на количество посетителей, зависящее от выбора программы события. Согласно Моррису (2007), в 2006 году Лондон испытал очевидное снижение количества посетителей так называемых выставок-блокбастеров в основном из-за проблем с содержанием. Так, в 2005 году было пять Лондонских выставок, попавших в то 50 выставок-блокбастеров. В 2006 году была только одна, «Кандинский» в галерее Тейт Модерн под номером 45. Причины снижения числа посетителей почти все связаны с содержанием выставки: в 2005 году Тейт Британ попала в топ лондонского показа «Тёрнер, Уистлер, Моне» со средним ежедневным количеством посетителей в 4024 человека. Несмотря на заявления критиков, последовавшая в 2006 году выставка «Дега, Сикерте и Тулуз-Лотрека» была менее популярна, привлекая 2008 посетителей в день. Используя в программе таких международно-известных художников, как Тернер и Моне, событие может гарантировать большее количество международной аудитории. Более «локальные» художники привлекут более локальную аудиторию.

Программа, определяемая качеством Качество – довольно субъективное понятие, и поэтому его сложно определить или измерить. О качестве можно судить различными средствами со стороны различных потенциальных рынков или различных заинтересованных сторон. Когда руководители события обсуждают качество его программы, итоговое суждение обычно сочетает точки зрения различных сторон, которые обычно содержат в себе некоторые или все нижеприведенные пункты: - Точка зрения руководителя или организаторов самого события и их команды; - Точка зрения общественности, о которой можно судить по их поведению на событии, неофициальным комментариям или более формально организованным интервью и фокус группам; - Точка зрения СМИ, журналистов и критиков; - Точка зрения внутренней рабочей группы и попечительского совета (если таковой имеется); - Точка зрения косвенных (непрямых) заинтересованных сторон (стейкхолдеров); - Точка зрения финансирующих структур, таких как Городской совет, Советы искусств и Комитеты, уполномоченные осуществлять такие оценки; - Точка зрения отдельных экспертных рецензентных групп, созданных организаторами и руководителями события для внутреннего бенчмаркинга эффективности события для последующей его реализации в другом месте; - Ученые и исследователи, чьи суждения основываются на независимом обзоре аргументов и фактов, связанных с проведением события. Руководители событий обычно не имеют потенциала, ресурсов, времени осуществлять строгие качественные обзоры их программ. Большинство событий, однако, имеют некую процедуру обзора качества программы, даже если в обзоре преобладает точка зрения самих организаторов, которую они затем должны защитить от других. Например, обзор музыкальных событий, сделанный Шотландским Советом Искусств (2007), содержит такой раздел, как «художественное качество», которое включает следующие элементы: - Качество продукта – было ли событие всецело успешным в отношении любых поставленных целей (то есть, в программе или другом печатном материале)?

- Концепция и воображение.

- Исполнители – где исполнители не обучены, отразите это в ваших комментариях.

- Качество презентации – было ли событие профессионально презентовано с технической точки зрения?

- Аудитория – оценка соответствия качества продукции для аудитории, оценка ее размера и реакции.

- Образовательная (воспитательная) ценность. Большинство из этих суждений – субъективны, и итог будет зависеть от опыта и мировоззрения тех, кто

избран

для

оценивания

отдельного

события.

Сегодня

некоторые

события

приглашают

профессиональных консультантов, которые специализируются в оценке, часто основанной на интервью и фокус-группах.

Программа, определяемая внутренними или внешними факторами События можно классифицировать, исходя из главного импульса их программы, который может быть или внешним, или внутренним фактором. Факторы определяются бизнес-компонентами фестиваля: целевой аудиторией и источниками ресурсов. Внешние факторы события зависят от дохода от продажи билетов, общественных структур и спонсоров. Если главные факторы находится снаружи организации и оказывает большее влияние на программу, чем внутренние факторы, тогда событие может рассматриваться как определяемое преимущественно извне. Венецианская биеннале: мультифункциональное событие Венецианская биеннале имеет яркую историю, первое событие было организовано в 1895 году.

Сегодня мероприятие считается одним из лидеров в современных арт-шоу. Событие

пережило несколько программных сдвигов в своей истории, отражающих давление как внутренних, так и внешних факторов. В первые годы девятнадцатого века, во многих странах были созданы национальные павильоны для демонстрации своего художественного таланта. В 1930 году контроль над событием перешел к новоизбранному фашистскому правительству города, которое добавило множество новых элементов, включая музыку и кино. Внешние политические события продолжали оставлять свой отпечаток на программу в последующие годы, так, например, версия 1974 года была посвящена Чили в знак протеста против свержения правительства Альенде. Между 1942 и 1968 искусство также открыто продавалось на биеннале. «Итальянский дилер Этторе Жан Феррари официально продавал работы любых художников, зарабатывая 15% для фестиваля и 2% для себя» (Cocks, 2007). Политическая обстановка в 1960-х положила конец этому «коммерциализму», но продажа произведений искусства сегодня вновь вернулась на повестку дня фестиваля. Здесь есть новая арт ярмарка, Cornice, которая совпала с открытием биеннале в 2007 году, где было 60 дилеров. Существует серьезная оппозиция этому движению со стороны галерей, выставляющихся на главном событии. Все из-за того, что, несмотря на глобальное распространение биеннале и триеннале, Венецианская биеннале остается наиболее посещаемой международной выставкой и предлагает дилерам уникальную возможность для продвижения их художников. И они усердно пользуются ею, выстраивая лоббистскую работу, чтобы продвинуть художников для участия в этом мероприятии и часто субсидируют создание, транспортировку и инсталляцию их работ.

В случае событий, чья миссия сфокусирована на индивидуальных интересах самой организации, а также ее руководителей, артистов или членов худсовета, программа рассматривается как определяемая «изнутри» (то есть внутренними факторами). Отклик аудитории и потребность получить доход от продажи билетов могут оказывать влияние, но не являются определяющими в принятии решений относительно программы. В центре событий, успешно определяемых внутренними движущими силами, могут быть

индивиды или внутренняя группа, которые увлечены идеей события и имеют опыт и знания для реализации этой идеи через их программу. Религиозные события, например Святые годы14 католической церкви, или Хадж в Мекке являются примерами программ, определяемых внутренними факторами, то есть определяемыми изнутри себя. Таблица 3.2 Особенности программирования, определяемого изнутри и извне Элемент

Определяемый изнутри

Определяемый извне

Ресурс

Собственные ресурсы, волонтеры

Спонсорство, гранты, продажа билетов

Аудитория

Местные жители

Посетители

Миссия

Определяется руководителем,

Определяется теми, кто финансирует,

персоналом

или спонсорами

Автократичная, фанатичная

Подотчетная, демократичная

Организация

Большинство событий имеют компоненты внешних и внутренних движущих сил; события могут расположить себя в некоторой точке этого континуума. Таблица 3.2 показывает некоторые из главных отличий между этими двумя позициями. В исследовании некоторых фестивалей в Восточной Азии, проведенных Дармаваном и другими (Darmawan et al. (2005)), анализировались главные внешние и внутренние движущие силы каждого рассматриваемого фестиваля. Главными источниками движущих сил были определены ресурсы, виды деятельности и предложение продукта (Таблица 3.3). На фестивалях в Восточной Азии спонсоры и аудитория оказывали главное влияние как внешние движущие силы. Ориентированная на спонсорство управляющая организация была обычно независимой, то есть она могла обеспечить некоторую поддержку себе со стороны правительства, но в то же время пользовалась и дополнительными ресурсами для производства программы событий. В рамках событий в Восточной Азии, непосредственно управляемых правительством, организаторы были непременно государственными

служащими,

присоединенными

к

государственным

учреждениям.

В

Макао

государственные служащие развивали междисциплинарные программы, где около четверти продукции состояло из популярных развлечений, таких как популярные исполнители и кино и более чем половина продукции была местного производства с участием местных исполнителей, португальских или кантонских, или традиционной китайской оперы. С другой стороны, государственные учреждения, управляющие организацией New Vision в Гонконге, сосредоточились на поощрении и развитии современных форм. Однако, оба примера были «движимыми снаружи» событиями, так как государственная политика и приоритеты были ключевыми движущими силами, а бюрократические механизмы во многом определяли те или иные программы событий.

14

Юбилейным годом периодически провозглашался Святой год, в течение которого допускалась возможность особого отпущения грехов. Католическая церковь связывала с юбилейными годами получение индульгенций, отмену наложенных епитимий

Таблица 3.3. Программирование, основанное на целевых группах фестиваля (Darmawan et al., 2005)) Стейкхолдеры

Фестивали

Независимые организации

Шанхай Гонконг Токио Макао Нью Вижн (Гонконг) Сеул JakArt DaDao

Государственные подразделения

Ресурсы Художественная экспертиза

Система деятельности Организатор Государство

• • • • ••

Предложение продукта Спонсор Аудитория

•• •

• •

• •• • • Без • официального статуса внутренние Перспективы • - целевая группа стейкхолдеров; •• - более сильный акцент по сравнению с остальными группами стейкхолдеров для данного фестиваля

• •• • • • • • внешние

Дармаван и другие (Darmawan et al. (2005)) утверждали, что события, которые в большей степени определялись внешними факторами, стремились принять междисциплинарный и современный подход к программированию. События, которые определялись внутренними факторами, в большей степени были ориентированы на специфические виды традиционного программирования. Однако, в конечном счете, имелся художественный директор мероприятия (государственный служащий или же независимый специалист), который оказывал наибольшее влияние на принятие программных решений. Роль художественного директора состояла в том, чтобы обеспечить приведение программы в соответствие с целью события, поддерживать и развивать имидж и репутацию события и способствовать тому, чтобы программы привлекали установленную целевую аудиторию. Художественный директор, тем не менее, не действовал в одиночку и обычно создавал комитет или команду, которая помогала ему/ей в ежедневной деятельности. В событиях, определяемых преимущественно внешними факторами, комитет обычно состоял не только из экспертов и артистов, но также представлял некоторых ключевых внешних стейкхолдеров, включая правительство.

Программа, определяемая тематикой Множество событий пользуется достижениями в развитии такого подхода, как тематическое программирование. Темы могут помогать сделать событие читаемым и узнаваемым, связывая различные программные элементы воедино. Изначальная программа для культурной столицы Европы в Стамбуле была выстроена вокруг темы, состоящей из четырех элементов, «которые имеют особое значение для Стамбула: (первый элемент) “Земля”, отсылающая к традиции и преобразованию; (второй элемент) “Воздух – небесное послание” объединяет местных и иностранных музыкантов; (третий элемент) “Вода – город и море” обращает внимание на множество мероприятий на Босфоре; (четвертый элемент) “Огонь – ковка будущего” посвящен современному искусству и событиям для большей части населения» (Istanbul 2010, 2008). Не только какие-либо отдельные события могут выстраивать свои программы вокруг тем, но также и города стали заниматься этим, стремясь реализовать идею полностью событийного города. Отсюда появился такой феномен, как «тематический год» как глобальное общегородское событие (феномен, обсуждавшийся в Главе 2). Город Ливерпуль в преддверии к своему году культурной столицы Европы-2008 объявил

общегородскую тему событий для каждого последующего года, начиная с 2003, следующим образом: 2003: Празднуем обучение.

2004: Верим в Один город.

2005: Морской Ливерпуль.

2006: Ливерпуль представляет.

2007:800-летие Ливерпуля.

2008: Культурная Столица Европы.

2009: Год охраны окружающей среды.

2010: Год инноваций. После успеха года Европейской Культурной Столицы в Глазго в 1990 г., Совет по вопросам искусства, располагавшийся в Лондоне, в 1992 году создал конкурс тематических годов для городов Великобритании. Этот конкурс проводился по 2000 год и включил в себя следующие тематические годы: Год музыки и оперы, Год литературы, Год архитектуры и дизайна и прочие. 2000 год был полностью посвящен деятелям искусства. Конкурс вышел за пределы собственно городов и обратился к городским округам и целым регионам, которые также приступили к соревнования за специальные звания. Как подробно показано во Главе 2, многие города начали реализовывать подход, состоящий в самостоятельного объявления программ тематических годов. Барселона использовала эту стратегию для получения значимого эффекта, используя успех Олимпийских Игр 1992 года в культурной сфере. Программа «Барселона – это культура» проходила в течение 5 лет, начиная с 2000 года, а завершилась в 2004 году Всеобщим Форумом Культур – событием, финансируемым ЮНЕСКО. Год Гауди, проведенный в 2002 году, был также вполне успешным: привлек более чем 600 000 посетителей и создал более чем 47 млн. евро дополнительных доходов от туристической сферы. Число посетителей главных достопримечательностей Гауди было на 2050% выше, чем в 2001 году. Число тем, используемых в программах КСЕ, показывает некоторые общие возможности для тематизации крупномасштабных событий. Более трети Культурных Столиц имели, как минимум, одну главную (обобщающую) тему для своей программы. Вот некоторые примеры: - Искусство и креативность (Авиньон, 2000).

- Путешествие (Генуя, 2004) - Мосты в будущее (Порто, 2011).

- Культура и природа (Рейкьявик, 2000).

- Город всех культур (Люксембург, 1995). Почти в половине изученных городов, темы разрабатывались так, чтобы быть связанными с содержанием города. Вот два примера этого: - В Брюсселе (2000) была одна общая тема Города с шестью тематическими осями, включающими в себя, например, Празднование города и Ребрендинг города.

- В Праге (2000) было три главных темы: История города, Город открытых ворот и Город для жизни. Несколько Культурных Столиц выбрало сезонные темы для структурирования своих годов.

- Берген (2000) с каждым сезоном природы связал тему: «весна / мечты», «лето / странствия», «осень / пространства».

- Копенгаген (1996) использовал несколько тем для сезона: весенний сезон включал темы Исторический Город и Девятнадцатый век; летний сезон включал тему Зеленый Город, а осень - темы

Будущее и Новая Европа. Некоторые Культурные Столицы Европы выстраивали свои программы путем использования ключевых слов или принципов как тем или даже вместо них.

- Краков (2000) сосредоточил внимание на мышлении, духовности и креативности.

- Болонья (2000) – на коммуникации.

- Хельсинки (2000) – на таких понятиях, как инновации, интернационализм, жители и инвестиции.

- Стокгольм (1998) – на вовлечении людей, взломе всевозможных границ между ними и взаимном «опылении» идеями и практиками. Хотя многие программы культурных столиц Европы имели темы, их заметность и приверженность им в течение года была различной. В Роттердаме и Брюсселе, например, темы были хорошо заметны, в то время как общественность в Авиньоне и Праге жаловалась на отсутствие тематического единства, затрудняющего понимание единства программы. В некоторых случаях, тема использовалась как серьезный программный механизм, тогда как в других тема просто являлась попыткой упаковать вместе различные и мало совместимые виды деятельности.

Программа, определяемая плотностью (насыщенностью) деятельности Как показано в Главе 2, событие может быть охарактеризовано как пространство. Интенсивность использования этого пространства является очень важной для создания атмосферы и праздничного «чувства» города. Программная насыщенность отражает среднее число использований или числа событий в течение определенного периода и является полезной при сравнении конкретного события с другим событием, имеющим схожие цели. Намного более сложно сравнить все события одного города с другим (то есть с общей «событийностью» города), хотя, например, Эдинбург заказал исследование, которое проверило его возможности как места назначения для фестивалей в сравнении с другими международными городами (AEA Consulting, 2006). Были установлены различные критерии для сравнения; одним из основных выступило суммарное число «фестивальных дней» в году. Эта грубая мера оценивает плотность событий в различных

Монреаль

Мельбурн

Сан-Франциско

Сингапур

Барселона

Эдинбург

Амстердам

Манчестер

Фестивальные дни

городах, но не их охват или качество.

Рисунок 3.1. Фестивальные дни для некоторых городов (AEA Consulting, 2006). Включены только главные события.

Рисунок 3.1 показывает, что в плане фестивальных дней, программа Эдинбурга – намного больше, чем у его соперника Манчестера, но меньше, чем у большинства Европейских или глобальных конкурентов. Однако, общее число фестивальных дней не раскрывает всей истории. Количество событий в день также

необходимо принимать в расчет для определения действительной интенсивности фестивальной активности. По

сравнению

с

другими

международными

арт-фестивалями,

ежедневная

производительность

Международного фестиваля в Эдинбурге находится посередине – между Сингапуром (самая большая) и Голландским фестивалем (самая маленькая). В частности, Эдинбургский фестиваль «Фриндж» также обеспечивает высокую интенсивность событий, хотя его значение для города существенно ниже, чем у основного фестиваля. Среди джазовых фестивалей Монреальский превосходит другие с точки зрения своего показателя производительности. Эти различия могут быть использованы для поддержки тех городов, которые намереваются претендовать на звание «фестивальной столицы мира».

Программа, определяемая пространством Места, где происходят события, предлагают иное измерение определения качества их программ. Организатор события начинает с определения возможной сети площадок, которые вписываются в соответствующие задуманной программе технические, операционные и финансовые условия. Пространства могут быть как в помещении, так и на свежем воздухе, начиная с театров, концертных залов, спортивных арен и конференц-залов до общественных скверов, парков, исторических зданий, рек, улиц и мостов. Неэксплуатируемые индустриальные строения, железнодорожные вокзалы, каменоломни, судостроительные заводы, торговые места, катки и бассейны – все они могут быть приспособлены для проведения представлений, выставок и для других целей мероприятия. Имеется растущая тенденция, когда определенные события используют необычные и неожиданные пространства в качестве мест проведения; новые пространства часто вдохновляют появление новых программных идей, нетипичных аудиторий, и могут способствовать большому вниманию со стороны СМИ. Некоторые события, например, Документа в Касселе и Ореол Фестиваль в Тершеллинге, почти полностью располагали и сосредоточивали свои программы исполнительского и изобразительного искусства в совершенно неожиданных местах. Понимание того, что событие должно проходить только в зданиях, которые специально сконструированы для событий рассматривается ограничивающим фактором для многих организаторов событий. Нет ничего нового в использовании фестивалей и событий как стимулов для определения альтернатив стандартным местам. В 1920 году, пять художественных деятелей, включая знаменитого композитора Ричарда Штрауса и режиссера Макса Рейнхардта, провели пять представлений Зальцбургского фестиваля на ступенях Зальцбургского Собора, а после - в причудливой Летней Школе Верховой Езды. Основывая Авиньонский Фестиваль в 1947 году, Жан Вилар создал пространство для проведения представлений на открытом воздухе в Суде чести. В 1950-х гг. Летний Фестиваль в Дубровнике использовал крепости, часовни, дворцы и пляжи для открытых выступлений. Известный во Франции театр на открытом воздухе Théâtre de l'Archevêché является основным пространством для проведения ежегодного летнего фестиваля оперы Aix-en-Provence Festival. В центре летних фестивалей обычно размещены представления на открытом воздухе с луной и звездами как частью декораций. Одна только Франция может похвастаться сотней таких летних фестивалей на открытом воздухе, которые проходят с июля по август месяц. Большинство культурных столиц Европы дополнили уже существующую инфраструктуру новыми впечатляющими альтернативными пространствами, где проводятся мероприятия уже после окончания года культурной столицы, например, Tramway (бывшие трамвайные мастерские и музей) в Глазго; the Tripostal и the Maisons Folies около Лилля; Island на реке Мур в Граце; а также Rotundas (бывшие железнодорожные мастерские) в Люксембурге. События могут также использовать передвижные пространства. Например, Spiegeltent является

путешествующей бельгийской «зеркальной палаткой» и развлекательным пространством. Построенная в 1920-х, Spiegeltent путешествует вокруг света, выполняя функцию привлечения на многих международных арт фестивалях, включая Эдинбургский «Фриндж», Мельбурнский Международный Фестиваль Искусств, Аделаидский Фестиваль Искусств, Фриндж в Брайтоне, Бельфастский Фестиваль, проводимый в местечке Queen’s, и фестиваль Just for Laughs в Монреале. Когда программа события определяется место проведения, необходимо учитывать максимально эффективное использование каждого пространства как с точки зрения того, что представлено, так и для какой аудитории (новой или существующей) это делается. Программирование оркестрового концерта в специально построенном крытом концертном зале и того же концерта в открытом амфитеатре будет привлекать две совершенно разные категории посетителей. Независимо от того, какое место выбрано, оно должно иметь условия, которые способны дать наибольшую отдачу для текущей концепции. Одной из распространенных проблем является плохая акустика в местах, которые в принципе не предназначены для представлений. Многие фестивали вынуждены использовать необычные пространства, которые могут добавлять необходимый опыт и другими способами, но главные решения должны быть найдены для обеспечения прежде всего приемлемого качества звука и освещения. У открытых пространств могут быть проблемы с погодой, и эта тенденция, вероятно, продолжится, поскольку все больше фестивалей используют драматические декорации открытых пространств, а глобальные изменения климата делают погоду все менее предсказуемой во многих областях мира (смотри Главу 12). В случае, когда программы событий совпадают по времени проведения, пространства, используемые каждым событием, могут быть связаны для создания такого ощущения от события, которое крайне трудно было бы достичь по отдельности. Эдинбург в августе и Авиньон в июле – примеры такого феномена. Как отмечают Прентис и Андерсен (Prentice and Andersen (2003:10)) в случае Эдинбурга: Этот обычно исторический город в августе преобразуется. Эспланада замка становится временным стадионом для Tattoo; часть Royal Mile закрывается для автомобилей и становится открытым и неформальным пространством для представлений; а многие здания становятся местами для официальных представлений. Музеи и галереи проводят особые временные выставки. В исторической части города открытый туристический продукт становится на время драматическим и карнавальным. На время проведения фестиваля Royal Mile предлагает карнавал и драму бесплатно для возбуждения аппетита туристов и отменяет «границы» между нормальным историческим городом и фестивалем, происходящим в нем. Город становится особым пространством. Все возрастающая необходимость быть эффектными создает потребность у организаторов событий в размещении своих программ в различных городских пространствах для упрощения визуального потребления и создания более концентрированных моментов совместного присутствия. Выбор некоторых пространств для событий может иметь символическое и социальное значение. Отдельные пространства в некоторых городах могут быть тесно связаны, принадлежа определенным группам владельцев; другие же пространства являются нейтральными и принадлежат всем и каждому. Размещение событий в различных пространствах имеет подтекст и может привлечь или удержать часть публики, тем самым создавая либо напряжение, либо новую гармонию в способе, которым город воспринимает такие пространства. Решение Питера Селлара использовать различные районы города для программы Лос-Анджелеского фестиваля 1993 года было преднамеренным актом пересмотра и переопределения общественного пространства и

представляло собой одну из основных целей программы того года. Ярдимчи (Yardimci (2001)) показывает, каким образом различные группы борются сегодня за различные пространства Стамбула, т.к. группы из различной религиозной и этнической среды конкурируют за использование общественного пространства. Эта конкуренция может проявлять себя в форме «горячего насилия», когда общественное пространство должно охраняться (полицией), или в форме «холодного насилия», когда определенные группы просто исключаются из общественных пространств, или другие группы игнорируют их присутствие.

Программа, определяемая именами знаменитостей и звезд Некоторые события ограничиваются и сосредоточиваются на появлении звездных исполнителей или артистов; программа определяется их наличием или идентичностью, а имена, используются как главный маркетинговый инструмент. В рамках тематических годов, посвященных творчеству Винсента ван Гога (Амстердам, 1990), Гауди (Барселона, 2002) или Амадеуса Моцарта (Зальцбург и Вена, 2006), главные направления событийной программы определялись их работами или влиянием. Связь имени и места по историческим и другим причинам предлагает мощную и запоминающуюся приманку, которая объединяет событие, личность и город. Мероприятие Уличный фестиваль Мэтью в Ливерпуле, например, сосредоточивается на имени Beattles и связанном с ним местечке Cavern Club, расположенном на данной улице. Фестиваль привлекает 350,000 посетителей, и, по некоторым оценкам, «Битлз-туризм» в целом ежегодно приносит Ливерпулю £32 миллиона. Живые битлы Пол Маккарти и Ринго Старз также оставили свой отпечаток на Ливерпуле в 2008 году своими живыми выступлениями в городе (хотя Ринго так и не был отблагодарен за интервью после закрытия ночи, в котором он высказался, что он не хотел бы больше жить в своем родном городе). Звезды, появившиеся на фестивале, привлекают существенное внимание СМИ и общественности, и, сознательно или нет, могут определять содержание или ход исполнения программы событий. С точки зрения массовой популярности событий, определение состава хорошо известных звезд – это часть признанной формулы успешного программирования культурных столиц Европы. Выставка работ Иеронима Босха в Роттердаме в 2001 году привлекла 220,000 посетителей, или 10% от общего числа годовой аудитории. В Салониках выставка «Сокровища горы Афон» 1997 года привлекла 700,000 посещений, а концерты Oasis и Van Morrison в Саламанке в 2002 году были главными приманками для года празднования культурной столицы. Тем не менее, когда «звездные имена» чрезмерно используются как центральная составляющая программирования для привлечения как можно большего числа аудитории, существует опасность, что эти «звезды» начнут заслонять основное событие. В случае Фестиваля Over het IJ в Амстердаме, например, произошло так, что фестиваль оказался слишком тесно связан с исполнительской группой Dogtroep. Это означало, что многие пришедшие на мероприятие люди, на самом деле думали, что они пришли на Dogtroep, а не просто на одно из выступлений в рамках более крупного события - фестиваля. Добром тогда это не кончилось и на следующий год в программу фестиваля пришлось вносить серьезные правки. Более экстремальный и менее распространенный вариант этой проблемы состоит в том, что событие становится больше, чем город, в котором оно расположено. Это может быть проблемой в большей мере для сравнительно небольших городов, которые проводят на своей территории очень «высокоуровневые» события, такие как Фестиваль Spoleto в Чарльстоне, Южная Каролина, или группа Фестивалей в Эдинбурге (где мощь фестивалей усугубляется, когда они действуют как согласованная группа).

Программа, определяемая как политическое измерение Мотивы событий могут быть также политическими или религиозными, а соответствующими целями – передача месседжей определенного типа определенным целевым аудиториям, стимулирование роста их интереса и веры. Феномен глобальных телевизионных концертов, таких как Live Aid и LIVE 8 представляет собой хороший пример этого явления; Святой Год, объявленный по случаю празднования нового тысячелетия в Риме – другой пример подобного плана, который, по оценкам, привлек 26 миллионов посетителей. После отказа от предлагаемой Европейской Конституции на референдуме во Франции в мае 2005 года, французское правительство и другие сторонники Конституции приняли решение использовать День Европы, который празднуется ежегодно 9 мая, для восстановления позитивного европейского мировоззрения. Сопровождаемый серьезными разногласиями по поводу будущего Европы внутри правительства и политических партий Франции, также как и в Европейском Союзе, День Европы в мае 2005 года использовал лозунг fete l’Europe15. События в Париже включали демонстрацию Эйфелевой башни, освещенной синим; вызов Европейского флага с 12 звездами; большую вечеринку для студентов, которые получили пользу от программ Евросоюза Erasmus; а также многочисленные споры о будущем Европы и событиях, происходящих вокруг посольств европейских правительств и культурных институтов. День Европы-2006 задумывался как «настоящий праздник, время для встреч и дискуссий, день, когда мы подтверждаем нашу гордость, чтобы сделать Европу живой» (заявление правительства Франции, 2006). На программу полностью повлияли политические цели организаторов (смотри Главу 2). Фестивали, специально организованные для продвижения страны, часто объединяющие культурную и экономическую деятельность, представляют собой следующий пример событий, мотивированных политически. Программы могут быть высокого качества, а политическое послание может быть сдержанным, но главной силой и, как правило, источником финансов, является страна, которая хочет усилить или изменить свой имидж или перепозиционировать себя на национальной и международной сцене. В 2006 году Франция провела культурный сезон под названием Printemps francais в Турции с участием выставок, сконцентрированных на работах фотографа Брессона и скульптора Родена, а также потрясающим представлением на открытом воздухе компании Zingaro – с 40 лошадьми, прилетевшими самолетом из Парижа и 20 грузовиками с оборудованием, приехавшим по земле. Российская Федерация обращает внимание на события во Франции в 2010 году, объявляя его «Русским Годом во Франции». В 2009 году Голландское правительство заплатило более 1,2 миллиона евро за проведение Фестиваля Нового Острова на Острове Губернатора в Нью-Йорке как часть празднований 400-летней годовщины путешествия Генри Гудсона в место, которое тогда являлось Новым Амстердамом. События также могут организовываться в результате прямой поддержки для непосредственно политических программ, как в случае Культурной Программы, созданной Советом Большого Лондона. Эта организация оказала поддержку для ограниченного спектра определенных культурных событий в Лондоне с целью продвижения и укрепления культурного и творческого разнообразия города и его властных структур. Хотя программа и не помогала культурным событиям напрямую, она стремилась: Добавить ценность уже существующим событиям и инициативам, а также внедрить новые виды деятельности, которые больше соответствуют приоритетам новой политики Мэра. Во многих случаях, продвигаемые виды деятельности будут выступать демонстрацией проектов, в которых демонстрируются способы, которыми культура сможет сделать 15

День Европы

разнообразной человеческую жизнь и вдохновить других на действие. Программа культурных проектов Совета Большого Лондона будет продолжена по таким направлением, как: - непосредственное проведение ограниченного числа собственных событий; - оказание политической и финансовой поддержки и помощи для продвижения ряда других, уже созданных; - поощрение и развитие широкого спектра всех прочих событий, которые так или иначе отражают приоритеты текущей политики Мэра.

GLA (2001:1) Сингапурским Фестивалем Искусств руководит Национальный Совет по вопросам искусств, который гарантирует, что фестиваль отражает политической подход к культуре, которая распространена на этом небольшом острове-государстве (Ooi, 2007). Хотя руководитель фестиваля и обладает достаточно сильным влиянием, в Совете решения принимаются коллективно - с участием местных художников и экспертов в области искусства. Эти «внешние факторы» гарантируют, что фестиваль соответствует общей туристической концепции Сингапура и позиционированию его как глобального города, процесс – схожий с другими примерами Азиатских фестивалей, рассмотренных ранее. Портовый Фестиваль Harbour Festival в Гонконге, прошедший с 17 октября по 11 ноября 2003 г., был частью программы стоимостью $1 триллион гонконгских долларов ($129 миллионов долларов американских; или 96 млн. евро), нацеленной на оживление экономики Гонконга, как в случае после эффектов SARS16. Это было гарантированное правительством событие, организованное InvestHK под эгидой Economic Relaunch Working Group в сотрудничестве с Американской торговой палатой. Мероприятие было объявлено как «ослепительная серия шоу и концертов, удовлетворяющих вкусы людей всех возрастов, охватывающая рок-н-ролл, семейный отдых, блюз и джаз, классическую музыку, театральные представления и такой формат, как Ночь в Вегасе». Обустройство и организация фестиваля, которая привела к массовому перерасходу средств, была подвергнута жесткой критике; было возбуждено уголовное дело для расследования события. Из $155 миллионов гонконгских долларов, потраченных на событие, более $75 миллионов было потрачено на артистов в качестве оплаты за представления (это были Rolling Stones и Prince). Была надежда, что событие привлечет существенное внимание глобальных СМИ, но американская аудитория для просмотра представлений по TV составила только 314,000 человек (Legislative Council Panel on Financial Affairs, 2004).

Программа, определяемая измерением стейкхолдеров Правительства различных уровней – не единственная заинтересованная сторона, оказывающая влияние на программирование событий и получающая от этого пользу. Однако, все же, первыми пользу получат именно они. Управления по туризму будут хотеть привлечь туристов в определенное время года и в определенные места, агентства по экономическому развитию будут искать выгоды от создания событиями рабочих мест. Иные стейкхолдеры, особенно, если они оказывают значительную финансовую поддержку, могут также надеяться, что они имеют право влиять на принятие решений по поводу программ событий, и даже могут взять на себя функции их программирования. Постоянно так случается с корпоративными событиями, организованными компаниями для запуска новых продуктов, увеличения продаж или усиления корпоративного бренда. Компании могут сделать выбор в сторону имеющихся в стране артистов, а также настаивать на исполнителях, которые уже были связаны с компанией, или которые одобрительно относятся 16

SARS – обозначение тяжелого острого респираторного синдрома

к продукции компании. Стейкхолдеры из коммерческой среды могут быть куда более тонкими в плане своего влияния на программу, управляемой независимыми организациями или органами государственной власти, и вряд ли будут настаивать на очевидной взаимосвязи между программой и своим продуктом; практически всегда это зависит от масштаба финансов, которые задействованы в процессе (смотри Главу 4). Если главным стейкхолдером выступает само местное сообщество, то представлять программу будут местные ассоциации и артисты. Гей-парад будут продвигать местные артисты-геи; Финский Институт может настаивать на Финской программе, а местная пацифистская организация будет развивать программу так, чтобы темы, которые пропагандируются ею, были обязательно выставлены на первый план. «Стейкхолдер-принимающая сторона» может оказывать влияние на программирование таким способом и с такой последовательностью, чтобы вся программа событий получила имя в честь него или названа им. Примером этого является, например, летние концерты ROBECO в Амстердамском Concertgebouw. Серия концертов была начата как средство заполнения пустого пространства в течение отпускных летних месяцев, но превратилась в традицию, при этом недорогие билеты финансировались спонсорами из инвестиционного банка. В свою очередь, серия концертов взяла себе их имя, а банк получил 10% билетов для предоставления своим клиентам и персоналу.

Конкуренция как программная стратегия Ряд культурных событий включает в себя элемент соревнования. Это связано с исторической подоплекой некоторых традиционных фестивалей, таких как Уэльский Eisteddfod. Также это важный аспект многих кинофестивалей и большого числа музыкальных фестивалей, дарящих призы и награды. Изначальной моделью для культурных фестивалей с элементом соревнования являются, возможно, Дельфийские Игры, появившиеся в Греции в 582 году до нашей эры. Дельфийские игры, также как их спортивный конкурент, Олимпийские Игры, сегодня воскрешены и действуют. Первые современные Дельфийские Игры были проведены в Москве в 2000 году. Принцип проведения похож на современные Олимпийские Игры с отдельными участниками, представляющими страну: Отличительной особенностью этих соревнований является то, что помимо своего индивидуального выступления, каждый участник, член официальной делегации, защищает честь своего города, региона, страны, и показывает культурный потенциал и современный уровень развития искусства своей территории.

(International Delphic Committee, 2009)

ПРОГРАММИРОВАНИЕ СОБЫТИЙНОГО ГОРОДА: БОЛЬШЕ ЛИ ОН, ЧЕМ СУММА ЕГО ЧАСТЕЙ? На программу событий оказывает влияние широкий спектр факторов. Тем не менее, в случае комплексного программирования для событийного города в целом, координация многих событий должна иметь предельно четкие очертания. В чем состоит различие между программированием отдельных событий и программированием событийного города? Что городское программирование способно добавить событийному городу? Эдинбург, как обсуждалось ранее, ясно демонстрирует преимущества общегородского событийного программирования. Сосредоточиваясь на ряде культурных событий в главном летнем сезоне, Эдинбург может сделать ставку на то, чтобы быть одним из ведущих фестивальных городов в мире. Плотность программирования помогает добавить живости и атмосферы в такое время года, когда многие города

являются относительно тихими. Концентрация этих событий в относительно небольшом районе городского центра помогает добавить ощущение праздника. Наряду с сезоном событий-«блокбастеров» Эдинбург также развил серию событий для заполнения исторически ненасыщенного туристического периода и в зимний сезон - это такие мероприятия, как Эдинбургские специальные празднования Рождества и Хогманея17. Хельсинки предлагает другую модель, в которой ряд разрозненных мероприятий стимулируется и поддерживается городом, но без какого-либо общего руководства или контроля (Silvanto and Hellman, 2005). Эта более слабая с точки зрения организации модель представляет некоторые проблемы для Хельсинки: С

распространением

фестивалей,

государственная

власть,

и

особенно

муниципалитеты, столкнулись с дилеммой: «какие фестивали поддерживать и как много выделять субсидий, по какой мере объединять их вместе ради некоторой ожидаемой эффективности, или лучше оставить их по отдельности, уважая их автономию и концептуальную специфичность?». Неизбежным образом, распространение множества фестивалей заставляет органы государственной власти четче определять их цели и ожидания и, фактически, выстраивать согласованный профиль локальной фестивальной политики, который будет включать и мониторинг, и анализ, и оценку отдельных фестивалей, стремящихся получить государственную поддержку.

(Klaic, 2007:2003) Тщательное планирование программы событий может помочь городу достичь его культурных и других целей. В Плане Гааги по утверждению себя в качестве «фестивального города» есть некоторые важные моменты (Gemeente Den Haag, 2005): «Рекомендации для фестивальной политики города: - Фестивальное предложение должно быть широким, обращенным ко всем жителям и охватывающим все дисциплины, избегая повторяющихся событий; - Финансовый риск должен быть определен в том числе и для новых планов и инициатив; - Успех зависит не только от мега событий – здесь также есть место для сравнительно небольших фестивалей.

- Необходима координация, например, посредством коллективного маркетинга и развития единого сайта.

- Должно существовать «единое окно» для организаторов событий – для получения лицензий и других услуг, а Совет также должен снизить стоимость подобного рода регулирования, если это возможно. Есть признаки того, что эффективное программирование событийного города может предложить ряд преимуществ в плане координации, стимулирующей атмосферы и культурной активности, социальной интеграции, организационного потенциала, инноваций, позиционирования и продвижения. Городское программирование в Культурных Столицах Европы Программа Культурные столицы Европы представляет собой один из последовательнейших примеров выстраивания и применения различных моделей программирования. КСЕ встречается с вопросами, относительно того, как их программы вписываются в текущую культурную жизнь города, или же, как какие-либо специальные культурные события или новые события, которые добавляются к существующему культурному предложению, могли бы также в нее вписаться. В то время,

17

Хогманей – традиционный праздник, торжественно отмечающийся как последний день года в Шотландии, когда дети требовали подарков или hogmanay, т. е. овсяных лепёшек или овсяного хлеба.

пока некоторые города, приобретшие статус культурной столицы, пытались тщательно вплести специальные проекты в существующую культурную ткань города, другие просто добавили проекты и мероприятия поверх существующих культурных программ. Хотя первый – и более сложный способ работы, он, в целом, оказался более успешной программной стратегией, уменьшающей негативные последствия конкуренции среди различных событий или их избыточного предложения, а также усталости со стороны СМИ и общественности. Комплексное программирование способствовало формированию более сильного ощущения подлинного партнерства и укрепляло стратегические альянсы и сетевое взаимодействие между субъектами, реализующими круглогодичное культурное предложение. В период 1987–1997 гг. Глазго впервые инициировал такой подход, который был утвержден в большинстве программ последующих городов. Согласованность, как правило, обычно рассматривалась как отдельный вопрос коммуникаций или маркетинга, а не как неотъемлемая часть программирования. Такая фрагментация работы в рамках единой культурной программы на разрозненные элементы могла быть одной из тех причин, что вели к отсутствия общего понимания программы во многих городах-культурных столицах. Все города-культурные столицы обращались за советом в ходе процесса отбора своих проектов. Они все советовались с культурными организациями и артистами, а почти половина также консультировалась с государственными служащими и политиками. Чуть менее половины консультировались с местными жителями и местными организациями из третьего сектора, а очень небольшое число культурных столиц искали совета у бизнес-сообщества или туристического сектора. Наряду с консультациями, все города-культурные столицы использовали специальные критерии для отбора проектов для своих программ. Наиболее распространенными критериями, используемыми почти во всех городах, были: - Качество проекта; и - Стоимость проекта. После них наиболее часто упоминаемыми были: - Соответствие мероприятий целям программы; - Опыт организаторов и - Долгосрочные эффекты или устойчивость проекта. Другими менее распространенными критериями, используемые городами, были: образовательный потенциал проекта, оригинальность проекта, привлекательность проекта для аудиторий и возможности, предлагаемые местным производителям.

ПРОГРАММНЫЕ ВЫЗОВЫ / СЛОЖНОСТИ В ПРОГРАММИРОВАНИИ Город, который берет на себя ответственность за развитие своей единой событийной программы, приходит к тому, что пытается удовлетворить потребности всех своих стейкхолдеров, и быстро понимает, что это практически невозможно; и потому должен быть сделан выбор. Ключевой вопрос для событийного города – это то, каким образом достичь баланса в программировании, чтобы максимизировать результаты для города в целом. Дилеммы событийного программирования Кристиан Раду (Christian Radu), руководитель культурной столицы в городе Сибиу в 2007 году, обобщил дилеммы, связанные с достижением баланса, следующим образом: -

Стратегические дилеммы:



Культура как искусство или культура как образ жизни?



Культурная демократия или демократизация культуры?



Культура как качество жизни или культура как развитие?

-

Дилеммы реализации:



Консультирование или активное участие в принятии решений?



Престиж или практичность?



Национальная или международная привлекательность?

-

Социальные дилеммы:



Сообщество или сообщества?



Культурное разнообразие или монокультура?

-

Экономические дилеммы:



Субсидии или стимулы для культурных операторов?

-

Дилеммы управления (менеджмента):



Централизация или децентрализация?



Прямое обеспечение или подряд

(Radu, 2007).

Очевидно, что проблема нахоэдения баланса в культурной программе города – это сложный многомерный вопрос, для которого нет идеального ответа. На каждом шагу должны быть приниматься сложные решения и лучше всего быть готовым как к позитивным, так и негативным последствиям таких решений.

Управляя разочарованием Процесс отбора элементов программы представляет собой, в большинстве случаев, обязательный контроль качества, но отборочный процесс также может создавать необходимость по управлению неизбежным разочарованием, вызываемым неадекватно решенными моментами или объективной «внутренней усталостью» «материала», над которым приходится работать. В 1998 году в рамках программы культурной столицы в Стокгольме было получено примерно 5000 проектных предложений и идей, но операционная команда не смогла быстро их обработать (не многие решения могли быть сделаны до 1997 года, поскольку бюджет не был утвержден). В конечном счете, организаторы отклонили почти 4000 проектов, оставив 1218 проектов в программе, но только 532 проекта из них могли быть поддержаны финансово из бюджета тех средств, которые выделяются Евросоюзом на реализацию года культурной столицы. Отборочный процесс, поэтому, породил высокий уровень разочарования среди тех, кого не выбрали или кого выбрали, но не допустили до реального получения денег. Другие города должны четко знать, что особенно остро – это всегда там, где используются открытые конкурсные процедуры в качестве инструмента для расширения общественного участия и повышения иных важных параметров проекта. Одно из возможных решений проблемы разочарований в данный момент проходит проверку на материале городов-кандидатов в культурную столицу Европы – например, город Охрус в Дании (2017). Вместо того, чтобы запустить открытый конкурс проектных предложений, есть идея пригласить акторов культурного сектора с уже проработанными проектами, чтобы те присоединились к проекту в качестве участников. Те индивиды и организации, которые внесут вклад в развитие события, будут затем иметь право на получение поддержки от фонда культурной столицы. Этот принцип взаимности приводит к сокращению рассуждений о финансировании в дальнейшем, так как те, кто готовы вкладывать средства развитие всего мероприятия могли бы позже получить свою выгоду взамен.

ОТ КУЛЬТУРНОЙ ПОЛИТИКИ К КУЛЬТУРНОМУ ПРОГРАММИРОВАНИЮ Поддержка событийного программирования требует от городов изменить способ, которым они думают о событиях. Это – также часть более широкого сдвига в стратегическом подходе, который города используют в отношении культуры, который Хиттерс (Hitters (2007)) определяет как переход от производства «культурной политики» к «культурному программированию». Культурное программирование города не только делает акцент на роли города как сцены или основы для серии ряда событий, но также меняет роль государственного сектора: от того, кто поддерживает событие, до его координатора.

Чтобы сообщить новую специфику и сложность культурного

программирования потенциальным аудиториям, культурные и событийные менеджеры все больше должны мыслить с точки зрения наличия темы, способной увеличить «читабельности» и понимания программы, а

поднять уровень ее различения среди разных аудиторий. Встраиваемые в культурную программу формы культуры обычно объединяют высокую культуру, популярную

культуру

и

«повседневную»

культуру

(Richards,

2007a).

Эти

формы

должны

программироваться так, чтобы соединяться с более «традиционным» культурным предложением, создавая реально разнообразную культурную программу для города, который помещает ее в определенном времени и пространстве. Как указывается в Стратегическом Плане для Культурного Сектора Барселоны (Strategic Plan for the Cultural Sector of Barcelona), у города существует большая потребность связать прошлое, настоящее и будущее: Культурное наследие города может выражаться как в осязаемых элементах – коллекциях, музеях, зданиях, городском дизайне – так и в неосязаемых – жизненном стиле, использовании улиц, фестивалях, традициях и пр. Город должен быть способен оценить это наследие, как лучшую гарантию выражения своей уникальности внутри все более глобализирующегося контекста.

(Ajuntament de Barcelona, 1999:135) Мельбурн иллюстрирует широкий спектр мероприятий, которые сегодня активно или пассивно программируются

городами.

Таблица

3.4

показывает

события,

запрашивающие

разрешения

на

использование общественного пространства в 2006/2007 гг. Эта таблица показывает, что большая доля от общего «программирования», с которым город может иметь дело, состоит из небольшого масштаба событий, связанных с местным сообществом или бизнесом. Таблица 3.4. События в Мельбурне по их типу, 2006/2007 Активность

Количество

Уникальные события-вехи

3

Международные разовые события

3

Крупные события

78

Корпоративные

мероприятия

и

305

события городских сообществ Экранизация

58

Свадьбы

178

Спорт

52

Итого

677

Растущий спектр и масштаб событий, с которыми имеет дело событийный город, означает, что необходимо большее осмысление того, как программы будут придумываться и разрабатываться. Необходимо позаботиться о том, чтобы избежать столкновения крупных событий, которые могут создать проблемы заторов или безопасности. Должны быть выстроены связи между различными событиями для достижения согласованности и результативности. Это требует развития партнерских отношений и взаимодействия тех людей в городе, которые организуют и продвигают события. Руководство, предлагаемое государственной властью для содействия крепким рабочим взаимоотношениям в городе – одно из обязательных условий воплощения событийного города. Что еще необходимо, так это стратегическое планирование для событийности, так же как и эффективное программирование отдельных событий и программ событий в частности. Таким образом, отдельные события и целые программы событий могут быть

объединены в рамках более широкого процесса культурного планирования как наиболее интегральной формы общего городского планирования в области культуры, помогающего городу достигать свои стратегические цели в этом направлении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Программирование – это процесс, который является предметом давления, как изнутри, так и извне. Программа для событийного города должна быть результатом стратегического видения города: средством установления связей и взаимодействия со стейкхолдерами и общественностью, а также инструментом позиционирования себя в отношении других городов. Концепция событийного города должна обеспечить основу для принятия программных решений и давать уверенность в достижении верного баланса между различными программными элементами. С точки зрения развития событийности, программы событий должны быть задуманы и исполнены стратегическим, целостным способом. Неизбежно возникает множество различных цели и задачи, которые должны достигаться программой событий, и существует стремление городов попробовать и обеспечить в ее рамках «что-то для каждого». Однако, такие подходы к программированию создают риск «перепроизводства безопасности» и «оскучнения» программ ценой потери креативности и инноваций. Достижение баланса не должно быть приравнено к срединному пути или принятию пути наименьшего сопротивления! Во многих случаях город должен будет стойко защищать свою особенную концепцию и не бояться иметь дело с конфликтами, которые те или иные программные решения будут создавать объективно. Программирование требует эффективных рабочих отношений, которые будут развиты между городом и всеми заинтересованными сторонами события, хотя город может установить общее видение того, что он хочет достичь, а большую часть реальной работы в отношении программирования делают другие. Роль стейкхолдеров и их отношений с событийным городом – это особый разговор, ставший предметом обсуждения следующей главы.

Глава 4

Руководство, управление и стейкхолдеры Во все более усложняющейся глобальной среде проведение события, безусловно, способно вовлечь в свою орбиту широкую сеть городских «стейкхолдеров»1. Город, который хочет, чтобы его воспринимали в качестве событийного, должен связать своих стейкхолдеров вместе и обеспечить руководство ими таким образом, чтобы обеспечить гарантию того, что программа городских событий сможет удовлетворить как более широкие цели развития города в целом, так и потребности в развитии индивидуальных событий и их интересантов в частности. Управление событийным городом должно быть помещено внутрь общей структуры управления городом, которая и гарантирует, что интересы стейкхолдеров будут должным образом представлены, а организуемые ими события подотчетны местному сообществу. Опираясь на теоретические возможности теории стейкхолдеров и теории сетей, в этой главе рассматриваются вопросы выстраивания взаимодействия, партнерства и координации в обеспечении программы событий до успешного конца. Вопросы важности создания выигрышной ситуации, сохранения политической поддержки, грамотного управления стейкхолдерами и привлечения финансов рассматриваются на примерах реализации программы «Культурная столица Европы» и других событий. Роль государственного, частного и общественного секторов, а также необходимость уравновешивания интересов этих различных стейкхолдеров также рассматриваются в этой главе.

РУКОВОДСТВО Имеется много исследований теории управления, но то, что именно делает людей руководителями, или что именно представляет собой руководство, по-прежнему в значительной степени остается не вполне ясным. «Никогда так долго не трудился, чтобы сказать так немного» (Bennis and Nanus, 1985:4). Почти каждый, кто изучает вопросы управления, определяет его очень по-разному. Не так давно многие аналитики стали делать акцент на различиях между менеджерами и руководителями. Не все менеджеры являются хорошими руководителями, не каждый руководитель является сильным менеджером. Основное отличие обнаруживается в том, как руководители самоорганизуются и реагируют на внешние вызовы. «Руководители покоряют внешние обстоятельства – изменчивую, непокорную, неясную среду которая, как иногда кажется, будто бы сговорилась против них и задушат, если они позволят ей одержать верх – в то время как менеджеры сдаются им» (Bennis, 1989:7). Покорение обстоятельств, безусловно, важно и для событийного города, где комплексная программа событий и различные заинтересованные стороны событий должны найти устойчивый путь скоординированного взаимодействия в условиях значительных внешних и внутренних вызовов. В событийном городе руководство событийной программой должно быть органично упаковано в более широкий контекст руководства – руководства городом или региона. Общее «руководство местом» включает различные политические, экономические и финансовые вопросы, равно как и проблемы в социальной, образовательной, финансовой сферах, как, впрочем, и в экологической. Руководство местом предполагает, что местам необходимо наличие видения и эффективного руководства различных разновидностей для того, чтобы достигать соответствующие высокие цели. Лидеры места – мэры и другие официально избранные люди – играют ключевую роль в руководстве местом, помогая улучшить местное процветание и привлекательность. Стили и

1

Прим. авт.: то есть сторон, заинтересованных в извлечении какой-либо пользы от соотнесения себя с проводимым событием в городе

содержание руководства влияют на имидж места, определяющий степень его привлекательности людей, совершающих выбор места для жизни и работы. Несмотря на то, что руководство местом может быть распределено по различным направлениям развития, может быть связано с разными ролями, возложенными на различные индивиды или организации, довольно часто возникает потребность в выделении из этого «обобщенного руководства» конкретную персону, наделённую силой символичности и комплексности, которая будет действовать как «чемпион», то есть первой среди первых, и чья мощь и сила коммуникации способны объединять или разделять различные аспекты места и значительно влиять на его внешний имидж. Например, Нельсон Мандела не только помогал объединить Южную Африку изнутри в период после окончания апартеида, но также сыграл значительную роль в улучшении имиджа страны за рубежом. С другой стороны, политика и стиль президента США Джорджа Буша, по некоторым экспертным высказываниям, способствовала лишь ухудшению имиджа США за границей в последние годы (Greenwald, 2007). То же самое можно сказать и про города, где сила или слабость главных руководящих лиц могут быть определяющим фактором успеха или провала всего развития. Судьба многих городов была связана с качеством руководства их мэров, как, например, Кена Ливингстона в Лондоне, мэра Дейли в Чикаго, Рудольфа Джулиани в Нью-Йорке или Паскаля Марагалла в Барселоне. Тенденция «места определяются их лидерами» означает, что характер руководителя может стать похожим на характер места, которым они руководят. Поэтому и важно, что между ними достигалось взаимодействие. Как замечает Аллен (Allen, 2005:5), к примеру: «аутентичные места заслуживают аутентичных руководителей … это верно, как в отношении целей развития самого места, так и в отношении ценностей и веры тех, кто им руководит». Руководство местом зависит от способности его лидера вдохновлять и усилять других руководителей и городских стейкхолдеров через формулирование и донесение до них ясного видения. Аллен (Allen, 2005:14) показывает, что такой процесс … иной. Он не похож на руководство организацией с типичным советом директоров или управляющим комитетом. Речь идет о разделении руководства со многими людьми не меньшего мастерства и умений, которые при этом добровольно согласились бы на эту совместную работу на равных правах и с должной ответственностью, которые не могут быть достигнуты другими путями. Тем не менее, не все политические лидеры настолько хороши в совместном со стейкхолдерами управлении, как этого хотелось бы. По отношению к концепции событийного города это ведет к тому, что несмотря на то, что политическое руководство - это безусловно одна из ключевых компонент в успешной событийной стратегии города, не менее важным является то, чтобы иные стейкхолдеры имели возможность общего собрания, где их взгляды должны быть услышаны, а ощущение того, что они имеют определенное влияние на программу событий города, подтверждалось. Коллективная сила квалифицированных стейкхолдеров может часто преодолеть слабость или нестабильность политического руководства в самый решающий момент времени. Эдинбург представляет собой один из примеров такой ситуации. Вот почему понимание концепции городского руководства применительно к событиям является таким важным вопросом; этот подход заключает в себя как традиционную необходимость признавать ценность «персонального городского руководства», но, вместе с тем, расширяет и стабилизирует путем признания коллективного руководства стейкхолдеров. Итак, руководство может осуществляться различными способами. Так, Кост (Caust, 2004) утверждает, что стиль руководства имеет самое непосредственное отношение к искусству и для событий, связанных с искусством, характерен харизматический стиль руководства. Она показывает, что харизматические руководители создают вдохновляющую и трансформационную «ауру», которая убеждает других поверить в новую реальность. Многие

культурные события обязаны самим своим существованием харизматическим личностям, как видно на примере второй главы (Salzburg, the Proms, the Oreol Festival). Доказательством того, что современные организаторы событий видят ценность харизматических руководителей, является то, что Дэвида Боуи был приглашен курировать the High Line Festival в Нью-Йорке, а Brighton Festival пригласил Аниш Рапур в качестве приглашенного куратора в 2009 году. Наряду с привнесением свежего взгляда, такие имена служат генераторами значительного интереса со стороны СМИ и убеждают других знаменитостей принять участие в событии. Харизматическое руководство, вероятно, также необходимо и в том секторе, где главной проблемой является сохранение креативности и креативных людей. Отсутствие харизмы может быть проблематичным, поскольку даже когда люди имеют все другие инструменты для работы; руководитель (лидер) должен убедить остальных начать пользоваться ими. Специфическая форма руководства, необходимая лидерам в культурном секторе, рассматривается нами как «культурное руководство», а в применении к подсектору искусств «художественное руководство». Руководство часто описывают через использование индивидуальных качеств, которыми лидеру желательно обладать. Питер Хьювитт, исполнительный директор Совета Искусств Англии (2006:10) утверждает, что хороший руководитель в сфере искусств должен: - отражать ясность видения; - иметь стальную решимость в выполнении обещаний; - удерживаться от соблазна увязнуть в подробностях (деталях); - сосредоточиться на вопросах, которые действительно являются важными; - идентифицировать свой личный успех с успехом своей организации; - быть способным сопереживать во взаимодействии с людьми; - обладать эмоциональной отстраненностью – способностью принимать сложные решения. Аналогично, Бушелл-Минго задается вопросом: «Что делает культурного лидера значимым? Видение, уважение, гуманность, непоколебимая вера в права человека на творческую жизнь, силу искусства менять мир и постоянное стремление к власти искусства над людьми, не зависимо от того, где оно» (Arts Council England, 2006:16). Шотландский совет искусств (2007:5) определяет следующие элементы в качестве значимых в художественном руководстве организациями, имеющими дело с искусством: - Организация имеет четкое художественное видение, которое четко изложено для всех заинтересованных сторон (спонсоров, зрителей / участников, художников и персонала).

- Создает и / или представляет программу работу, обладающую высоким художественным качеством.

- Взгляды стейкхолдеров официально оцениваются и используются в планировании программы.

- Партнерство внутри и / или за пределами Шотландии присутствует в рамках программы.

- Организация участвует в признанных национальных и / или международных форумах.

- Организация стремится к развитию и поощрению равенства возможностей и обеспечению интеграции и доступности всех услуг, занятости и художественных программ. Похожие качества рассматриваются в качества важных в руководстве программы событий. Например, обзор событий в Эдинбурге (AEA Consulting, 2006:10) отмечает, что: Мудрые художественные и менеджерские руководители необходимы, и условия для найма, отбора, сохранения и успеха должны быть тщательно обдуманы, чтобы привлекать наилучшие таланты и поддерживать творчество, которое такие лидеры вдохновляют. Фестивали находятся в глобальной конкуренции друг с другом по поводу талантов в области администрирования и программирования. Качество

их кураторского и административного руководства, в совокупности с ресурсами этого руководства, является, пожалуй, самым важным фактором сохранения превосходства. Когда происходят изменения в руководстве, советы Фестивалей и их заинтересованные стороны должны быть уверены, что каждый шаг предпринят с целью привлечь и удержать исполнительное руководство международно-конкурентоспособной пробы. Это исследование предполагает, что хорошие культурные руководители, помимо наличия персональной харизмы, должны обладать рядом других качеств, которые включают видение, способность сопереживать и общаться, а также способность принимать сложные решения. Художественное руководство или руководство местом? Когда город проводит крупные культурные события, неизбежно возникает спор относительно того, какой тип руководства необходим. Кто-то может предположить, что для культурного события, художественное руководство является главным. Большинство Культурных Столиц Европы, к примеру, назначили художественных руководителей (режиссеров), чья главная работа – наблюдение за культурной ччастью общей программы. Наверное, не удивительно, что, когда назначается руководитель, чья работа сосредоточена исключительно на художественных вопросах в большей мере, нежели на политических вопросах и отношениях с множественными стейкхолдерами, часто возникает конфликт между художественным руководителем и другими – например, Советом, культурными организациями в городе или представителями государственной власти. Эта проблема была поставлена Робертом Гарсиа, главным координатором программы КСЕ в Люксембурге в 2007 году, когда он размышлял о своем опыте руководства этим событием (Luxembourg and Greater Region, 2008). Он отмечает, что многие художественные руководители обычно назначаются извне, и, предполагается, что они будут руководить «территорией подобно цеппелину, бороздящему культурном поле, и … некоторые … акторы будут видеть их скорее как временных оккупантов, чем дружелюбных гостей» (p. 110). Сегодня это кажется довольно распространенной точкой зрения: один из ярких примеров, когда австралийка Робин Арчер была назначена художественным директором программы КСЕ в Ливерпуле в 2008 году. Хотя ее ранний уход с поста в 2006 году был приписан Ливерпульской Культурной Компанией личным причинам, было ясно, что не все были счастливы ее назначению в Ливерпуле, поскольку она тратила только четверть своего рабочего времени в городе. Эндрю Пирс, глава Ливерпульского Форума Наследия (Liverpool Heritage Forum), говорил, что «Большинство людей здесь рады видеть ее возврат назад. Мы хотим, чтобы это было под руководством людей отсюда, находящихся в городе. Ведь это не только большой концерт для каждого, речь идет о городе, которым мы так гордимся» (Indymedia Liverpool, 2006). Только за 18 месяцев до начала мероприятия, кризис руководства с неместным лидером был предотвращен назначением Фила Редмонда на должность заместителя председателя с ответственностью за творческое руководство. Опираясь на его местные корни и близость местной культурной сцене, Эндрю удалось вытянуть это событие вместе. Назначение внешних художественных или культурных руководителей само по себе работало хорошо только в некоторых Культурных Столицах Европы, и наоборот, местные назначения не были успешны только для некоторых других городов также. Ключевой проблемой является не национальность или место, откуда руководитель приглашается, а навыки, опыт и компетентность, которые нарабатываются за время работы. Поскольку большинство культурных столиц имело непростые культурные, политические, социальные и экономические цели в своих программах, всегда возникала потребность в руководителе, имеющем навыки сразу в нескольких различных сферах, либо надо было находить уникальную личность с уникальны, либо распределять руководящие функции среди членов местной команды.

Когда города рассматривают вопрос о назначении руководителей для проведения сложных событий и организации их программ, часто возникает путаница в отношении главных навыков, которые могут от них потребоваться. Роберт Гарсиа отмечает, что политическая поддержка, возможно, является наиболее важной

предпосылкой для успешного крупного события, и если лидер не сможет рассчитывать на нее, то он может оказаться в гораздо более слабом положении, чем конкуренты (Luxembourg and Greater Region, 2008). Тем не менее, индивиды, которые имеют весомую политическую поддержку, но не обладают иными существенными навыками, требуемыми с точки зрения таких вещей, как культурная восприимчивость, эффективные принятие решений, координация, коммуникация и выстраивание команды, вряд ли станут успешными руководителями.

УПРАВЛЕНИЕ Управление представляет собой акт или процесс регулирования. Оно включает в себя как управляющие структуры, так и процессы управления, которые эти структуры осуществляют. В работе «Программа самооценки общего управления и управления рисками» главный аудитор провинции Квинсланд (2000:1) определяет корпоративное управление как: … способ, которым организация регулируется и контролируется для того, чтобы достигать свои цели. Контроль среды дает организации больше шансов в достижении этих целей с учетом определенной степени риска. В городах, как показано ранее, управление частично осуществляется руководителями органов государственной власти, таких, как мэр, но не только лишь подобными политическими структурами. Главное различие между «городским правительством» и «городским управлением» состоит в том, что городское управление всегда вовлекает целый ряд ключевых стейкхолдеров и отношений между ними. Савитч и Вогел (Savitch and Vogel, 2000) утверждают, что «правительство характеризуется формальными институтами, использующими власть наиболее централизованным, принудительным способом, тогда как «управление» в большей мере применимо к уже существующим субъектам (какие бы они не были), стремящимся вовлечь в общий процесс согласования как можно больше себе подобных, что подчеркивает децентрализацию решений. Во многих городах ощутимая потребность изменить существующие институты формализованного правительства и сделать их более динамичными создала стремление к «сильным мэрам», руководителям, обладающих силой принимать решения и мобилизовать ресурсы. Роль новых сильных лидеров, при этом, должна проявляться в использовании их власти для достижения целей города, а не для осуществления власти над городом. В новых и существующих формах управления, делается акцент на взаимодействии различных структур и секторов, поощряющих участие стейкхолдеров в принятии общегородских решений. В контексте города как целостного образования, управление и различные его модели могут быть определены путем ранжирования от централизованных систем к децентрализованным. Способ, которым осуществляется власть в городе, может также различаться: разнообразными формами политической власти, типами властных структур и моделями принятия решений (Таблица 4.1) Таблица 4.1. Типы власти в городе Тип власти

Городская властная структура

Метод принятия решений

Доминирующая

Соперничающие группировки

Конфликт

Договаривающаяся

Коалиции

Сотрудничество в зависимости от обстоятельств

Превентивная

After Digaetano and Klemanski (1999)

Режимы

Длительная кооперация

В контексте событийности, управление может осуществляться либо частично государственным сектором через один из его департаментов/отделов/министерств (обычно это мэрия, управление культуры или управление по организации городских событий), либо через независимые от правительства, но назначаемые им комитеты, либо при помощи волонтерских организаций третьего сектора, но при этом оно обязательно должно вовлекать в свой процесс другие действующие лица – организаторов частных событий, иных представителей частного сектора, городских лидеров и лидеров местных сообществ. В связи с вышесказанным, управление является собирательным понятием, применяемое для соединения различных слоев продвижения, презентации и дальнейшего устойчивого развития событий в городах. События, которые организованы непосредственно государственным сектором, могут напрямую контролироваться избранным политическим комитетом местной власти, или чаще всего могут иметь Совет или Комитет, равно включающий представителей заинтересованных сторон, а также лиц, имеющий соответствующий практический опыт контроля за развитием событий (например, в области юридических, финансовых или содержательных культурных вопросов). Независимые организации, связанные со сферой организации событий, также структурированы обычно аналогичным Советом стейкхолдеров или Исполнительным Директором, которые несут юридическую и финансовую ответственность за событие. Нужно провести особое различие между некоммерческими и коммерческими организациями. На большинстве рынках событий в городах находится место для обеих структур, и обе могут быть рассмотрены как заинтересованные стороны события. Затем Совет может назначить главного исполнителя или директора, который реализует стратегии Совета и несет ответственность за Совет (который обычно представляет главных стейкхолдеров события) или за стейкхолдеров (как инвесторов со стороны некоммерческих организаций). В этом смысле, культурные события обычно функционируют так же, как и другие организации культурного сектора, такие как музеи и театры. Роли, исполняемые Советом и назначаемым им Директором, взаимодействие между ними - это ключевой залог для успеха отдельных событий, а также для успешного развития событийности города в целом. Роль Совета: взгляд из Шотландии В сфере культуры, управляющие советы часто играют стандартные роли. Например, Шотландский Совет Искусств ожидает от советов по организации событий: - доступ к профессиональному финансовому консультированию; - очевидные доказательства неподкупности (утвержденные лимиты, реестр рисков, финансовый контроль и пр.); - активное участие в планировании; - политику резервов, пенсий, равноправия и пр. Главные требования Совета к советам следующие: -

Все члены совета и менеджеры высшего звена ответственны за развитие

художественного контента, развитие аудитории, а также, где это возможно, развитие маркетинговой и образовательных стратегий события, и активно привлекаются к стратегическому планированию и организационному анализу.

- Совет имеет соответствующий набор навыков и способностей для поддержания бизнеса организации.

- Совет планирует и анализирует финансовые показатели регулярно.

- Организация стремится к увеличению дохода из негосударственных источников, включая торговлю.

- Уровни компетентности персонала являются устойчивыми.

- Поддержка отдельных художественных деятелей.

- Поддержка персонала, совета, волонтеров и пр.

- Кадровые бюджеты указаны в рамках общего бюджета и регулярно пересматриваются.

- Вознаграждения и пенсии регулярно пересматриваются в соответствии с контекстом опыта персонала и отраслевых соглашений о стандартах.

Итак, вдобавок к индивидуальному руководству событием и его программой, Совет часто является ключевым инструментом более широкого управления им. Сайт Arts Manager (www.artsmanager.org) предполагает, что: Совет директоров (или попечителей) организаций сферы искусств предназначен стать группой руководства и поддержки, которая заботится об учреждении и усердно работает, чтобы найти ресурсы, необходимые для выполнения своих задач. В принципе, Совет дает стратегическое направление, в то время как профессиональные менеджеры заботятся об ежедневной деятельности (подробнее об этом – в Главе 5). Как отмечено выше, Совет подотчетен стейкхолдерам организации, а ее менеджмент является ответственным перед Советом. Тем не менее, такое разделение ролей иногда является не вполне ясным или пересекающимся, что создает возможность конфликта между Советом и персоналом, ответственным за запуск и управление развитием события. Необходим четко проработанный и согласованный между Исполнительным Директором и Советом набор принципов, а также тщательно продуманный перечень соответствующих уровней ответственности, власти и принятия решений. Аналогично,

когда

Советы

назначают

двух

или

более

ключевых

исполнителей,

например,

Художественного директора или Исполнительного директора, между каждой из этих сторон и другими сторонами требуется полная ясность и прозрачность. Это – одна из важных предпосылок эффективного управления. Принимая во внимание высокую частоту столкновений внутри Советов, управляющих событиями, и спорами между Советом, назначенными директорами, а также государственной властью как главными финансовыми стейкхолдерами со стороны города, необходима четкая ответственность за эффективное функционирование организации в целях поддержания баланса между вертикальной подотчетностью Совету и возможностями для горизонтального взаимодействия. Отношения между Советом и менеджерами события являются динамичными и активно реагируют на влияние внутренних и внешних сил. Во многих организациях существует определенное представление об «управлении жизненным циклом». Когда организация становится зрелой, требования, предъявляемые к Совету и нанятому менеджменту, также меняются. Обычно, рабочие функции перетекают в большей мере в ведение персонала, тем самым уменьшая необходимость для участия Совета в регулировании процессом. С ростом масштаба финансовых требований, члены Совета могут быть призваны играть особо активную роль для сбора средств. Это означает, что членам Совета, которые ранее активно принимали участие в решении тактических вопросов управления на ранних стадиях развития события, где ценятся креативность и практические навыки, теперь имеют дело лишь с более долгосрочными стратегическими проблемами. По этой причине, может потребоваться изменение состава членов Совета в соответствии с новыми видами ответственности и требуемыми навыками. Принципиальное обязательство проведения аудита «навыков Совета» каждые несколько лет – это рекомендуемая процедура определения соответствия уровня состояния управления развивающимся потребностям организации. Хотя и часто становящиеся излишне деликатными, подобные «аудиты навыков» требуются и для персоны назначенного руководителя (исполнительного директора). В событийном городе с течением времени также могут начать меняться отношения между городом и его программой событий. На ранних этапах город может столкнуться с эклектичной программой независимых событий, каждое из которых развивалось еще задолго до того, как администрация проявила интерес к системному управлению событиями. В то время как город будет пытаться вовлечь эти события в достижение общегородских

целей, он должен будет вести переговоры с уже существующими управляющими структурами и их интересами. Спустя время некоторые из этих событий могут присоединиться к более тесному сотрудничеству с городскими политиками в ответ на оказываемые ими стимулы, в то время как другие могут продолжить независимое развитие. Может даже появиться ряд центральных событий в программе города (как в случае «столпа событий» в Манчестере), возможно, с добавлением новых событий, стимулируемых более непосредственным образом со стороны госсектора в целях удовлетворения специфических запросов горожан. Управление городской событийной программой Обзор Эдинбургских фестивалей, проведенный AEA Consulting в 2006 году выявил много проблем, связанных с управлением событиями в городе: С точки зрения концепции управления событийностью, исследования фестивалей сформулировали следующие проблемы: - большие и громоздкие советы, - наличие политического вмешательства, трудности с набором квалифицированных художественных руководителей - неясное разделение ответственности. Во многих фестивалях художественный руководитель остается ключевой фигурой в организации, хотя стили управления событием требуют различения. Трения между руководителями и их Советами, или Советами и их государственными спонсорами часто возникали вокруг слабой работы билетной кассы или плохих переговоров по поводу уровней государственного субсидирования в управлении культурными событиями. Несмотря на эти общие проблемы, сравнительное изучение Эдинбурга с другими городами отметило, что лишь несколько городов достаточно развило всеобъемлющие управляющие событийные структуры (Эдинбург среди них). Вместе с тем, и в них имеется не вполне ясное взаимодействие между разными отдельными фестивалями в одном и том же городе. Поэтому способность различных событий в городе делиться опытом, учиться друг от друга или принимать общие решения для общих проблем – это главное слабое место. Эдинбургу были сделаны рекомендации, состоящие в том, что город должен сочетать политическую волю для поддержки разных своих фестивалей с сильным руководством и политической независимостью последних. Для того, чтобы этого достичь отчет предположил, что: - Члены управляющих событийных структур должны иметь соответствующий опыт и соответствующие профессиональные навыки, интересы и контакты для поддержки целей фестивалей.

- На общегородскую событийную программу не должны влиять политические интересы, а

действующие

структуры

должны

быть

автономными,

характеризующимися

сильным

управлением.

- Политические и оперативные союзы должны работать в направлении совместно поставленных задач.

-

Фестивальные Советы должны быть усилены в плане организационной структуры,

силы контроля и организационных связей, чтобы преодолеть любые препятствия для длительного организационного развития.

(AEA Consulting, 2006:13)

Управлять программой событий очень непросто. Больше половины Культурных столиц Европы столкнулись с проблемами в управлении развиваемой событийностью. Принимая во внимания цену провала, отчет Палмера по эффективности реализации программы «Культурная столица Европы» (Palmer-Rae, 2004:48)

определил различные способы организационного управления событийной программы КСЕ: - Должна иметься автономная структура с официальным статусом некоммерческой компании, траста или фонда; - Должно достигаться непосредственное администрирование в существующей местной управленческой структуре (муниципалитет, мэрия и т.д.); Централизованное принятие решений – потенциальный источник проблем? Фестиваль Сполето, США (The Spoleto Festival, USA) много лет страдает от столкновений между Жаном Карло Менотти, художественным руководителем и основателем фестиваля, и Найгелем Редденем, главным исполнительным менеджером. Хотя споры вращались якобы вокруг вопросов программирования в целом, это была действительно сильная борьба за персональный контроль над событием. Найгель Редден сопоставил книги о фестивалях и ввел довольно авангардной стиль программирования. Но он все же открыто позволял себе открытое обсуждение программирования с Менотти. В 1992 году ситуация дошла до точки кипения. Совет поддержал Найгеля Реддена, но Менотти заявил, что или он или Редден должен уйти. Мэр Чарльстона также высказался, что фестиваль не будет приветствоваться в Чарльстоне, если он вынудит Менотти уйти, и Совет отступил (Kozinn, 1992).

Чтобы избежать таких проблем, как в случае с фестивалем Сполето (см. врезку выше), обязанности должны быть четко изложены в стратегическом плане организации по развитию события и подкреплены четкими описаниями задач для всех участников. Более маленькие Советы по реализации программ КСЕ имеют меньше проблем, связанных с их функционированием. Тем не менее, приоритетом у многих советов была не действующая эффективность, а политическое равновесие и представительство. В Бергене Совет увеличился в размерах в два раза по сравнению с тем, как он планировался - главным образом, для того чтобы представить ряд политических интересов, которые ранее не были учтены. Членский состав управляющей структуры также варьировался по своим представителям, хотя наиболее часто он был смесью городских политиков и региональной власти, представителей национальной власти, культурных институтов, университетов и фондов местных сообществ. Наиболее часто упоминаемыми обязанностями совета в Бергене были: - Принимать финансовые решения и выполнять общий финансовый контроль.

- Разрабатывать политику и стратегию.

- Принимать решения по поводу культурных проектов.

- Собирать средства и спонсорскую помощь. Автономная форма реализации организационной структуры наиболее часто упоминалась участниками как имеющая наибольшее число преимуществ в развитии партнерских отношений и сосредоточении внимания на реализацию события. Отчет Палмера-Рея (The Palmer-Rae, 2004) также выделил ряд наиболее типичных общих проблем в отношении Советов по реализации программ КСЕ: - Доминирование политических интересов; - Трудности в отношениях между членами Совета и действующей управленческой командой (действующим менеджментом); - Наличие Совета, который не в полной мере представляет культурные интересы; - Наличие большого, громоздкого Совета.

Точная роль Совета по реализации программы КСЕ не была четко разработана в большинстве городов, создавая сложности и путаницы и обязанностями действующих управленческих структур в процессе реализации выигранной заявки. Практически всегда в аналогичных случаях происходил значительный конфликт, если роли и обязанности не уточнялись. Наиболее частыми рекомендациями для улучшения управляющих структур КСЕ в отчете Палмера были: - Развивайте небольшие независимые структуры с ясными функциями и общим управлением.

- Убедитесь в наличии сильного руководства.

- Назначайте на должность тех, кто имеет соответствующий опыт и хорошие взаимоотношения с общественностью. В целом, отчет Палмера делает вывод, что: Важность сильного руководства в работе Совета по реализации программы КСЕ не может быть недооценена. Будь это мэр, руководитель бизнеса, академический или культурный эксперт, ключевые качества лидера – это способность вдохновлять и мотивировать членов Совета и нанятых сотрудников, способность управлять конфликтами и наличие сильного публичного представителя, отождествляемого с образом КСЕ в городе – именно они и являются самыми важными.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ Способ, которым должна быть организована реализация программы событий, может существенно различаться, даже если речь идет об одном городе или регионе. В Великобритании, как, например, определяют Лонг и Овен (Long and Owen, 2006:79), существует четыре главных организационные формы для фестивалей: - Местная власть, другой государственный орган или места без отдельного юридического статуса для фестиваля; - Частное предприятие или партнерство таковых; - Общество с ограниченной ответственностью или зарегистрированная благотворительная организация, совет директоров или попечителей, или оба; - Волонтерский клуб, общество, или не имеющее юридического статуса объединение. Каждый из этих различных типов организационных структур может быть связан с различными стилями менеджмента, различными стратегическими приоритетами и различными ресурсными ограничениями. Событийный город обычно объединяет целое множество различных управленческих структур в рамках своих программ, и поэтому ему следует понимать их различия и часто быть способным оперировать различными стилями управления и мотивациями, связанными с ними. Распространенным средством справиться с таким многообразием является передача ответственности за менеджмент событий структурам, не относящимся к городской администрации. События могут проводиться от имени города отдельными организаторами событий (часто коммерческими компаниями), или же специальной структурой, созданной городом для управления его портфелем событий. Например, «Продвижение и искусства» (Promotion & The Arts) является независимым дочерним предприятием «Корпорации развития города Балтимор» (Baltimore Development Corporation), и является официальным Агентством в сфере искусств и событий для города. Основанная в 2002 году, эта некоммерческая организация была создана путем слияния городского Отдела продвижения с Консультативным советом Мэрии по искусству. Ее целью является «сделать Балтимор наиболее живым и креативным городом, в котором живут, работают и играют». Эта цель должна быть достигнута через реализацию следующих задач: - создавая высоко качественные специальные события, фестивали и способы арт-программирования,

способные стимулировать городские сообщества экономически, художественно и культурно.

- Вдохновляя и содействуя литературному, исполнительскому и изобразительному искусству, и художественным деятелям города.

- Прославляя богатство Балтимора, разнообразие его наследия при одновременном повышении качества жизни и чувства общности для всех жителей.

- Налаживая партнерские отношения, которые делают Балтимор главным пунктом назначения для посетителей.

- Управляя устойчивым развитием культурных и исторических достопримечательностей.

- Распространяя позитивную информацию о Балтиморе на локальном, национальном и международном уровне. Организация имеет 40 штатных и 15 внештатных сотрудников, опираясь более чем на 100 волонтеров. Организация имеет бюджет почти в $ 5 000 000 (3.6 млн. евро) и проводит сотни мероприятий в год. Она находится под контролем Совета директоров, составленного из собственных представителей (Baltimore Promotion & the Arts) и представителей родственной организации «Фестивали искусств Балтимора» (Baltimore’s Festival of the Arts). «Фестивали Оттавы» (Ottawa Festivals) – другой пример некоммерческой членской организации, созданной в 1996 году в ответ на осознание местными организаторами фестивалей, политиками и представителями индустрии туризма необходимости в том, чтобы события в Оттаве имели четкий график, были правильно спланированы и эффективно продвинуты. Сегодня здесь имеется более 40 некоммерческих фестивалей, специальных событий и ярмарок, которые являются членами организации «Фестивали Оттавы». Как целостная структура, «Фестивали Оттавы» может выступать регулировщиком по вопросам, касающимся городских событий, и помогать фестивалям, ярмаркам и специальным событиям различного размера достигать свои цели. «Организация «Фестивали Оттавы» призвана осуществлять комплексную поддержку, представляя единый голос и создавая эффективную сетевую среду» (www.ottawafestivals.ca). Несмотря на ценность таких согласованных подходов к менеджменту, остается острая необходимость обеспечить эффективный менеджмент каждого отдельно взятого городского события. Ключевым вопросом является уровень или степень политического участия в управлении событиями. Отдел координации общегородских событий, Нью-Йорк

Нью-Йорк часто является фоном для разнообразных специальных событий, культурных мероприятий, маркетинговых акций и киносъемок. Чтобы быть уверенным, что город по максимуму использует свою способность по надлежащему урегулированию этих возможностей, крайне важно, чтобы городские агентства координировали свою политику, действия и деятельность по выдаче разрешений, которые имеют отношение к управлению событиями в общественных местах. Основанный в 2007 году Отдел по координации и менеджменту общегородских событий (Office of Citywide Event Coordination and Management, CECM) осуществляет надзор за всей разрешительной деятельностью в Нью-Йорке. CECM собирает и распространяет информацию о предстоящих и текущих общественных мероприятиях, включая, собрания в городских парках, процессии, парады, уличные ярмарки, благотворительные вечеринки, коммерческие и рекламные мероприятия, уличные мероприятия, показы и съемки кинофильмов и телевидение. Цель – обеспечить принятие обоснованных решений различными органами, выдающими эти разрешения, равно как лояльность заявителей (на получение разрешений). CECM работает для обеспечения связи между различными агентствами, участвующими в выдаче разрешений. Это гарантирует, что зависимые

агентства

предоставляют

своевременную

информацию

для

правильного

заблаговременного планирования, чтобы избежать пробок (в движении транспорта и пешеходном движении),

а

также

чрезмерный

шум

в

близлежащих

районах.

www.ci.nyc.ny.us/html/cecm/html/about/about.shtml

Как было отмечено ранее, различные роли, которые играют города в отношении к организации события, требуют развития соответствующих адекватных структур менеджмента. Ранее было показано, это был ясный вопрос в культурных столицах Европы, которым часто приходилось руководить сложными программами событий в течение многих месяцев или лет во всем пространстве города, региона, а иногда и в соседних регионах. По этой причине, важно изучить организационные структуры, используемые культурными столицами Европы, большая часть которых создала «независимые» управленческие структуры (например, Люксембург, 2007, Ливерпуль, 2008), хотя некоторые из них управлялись непосредственно государственным органом (например, Сантьяго де Компостелла, 2000). Организационная структура для Турку-2001 отображает функциональный подход к управлению культурной столицей Европы. Стратегия определяется Советом и Исполнительным комитетом, который включает министров Правительства, мэра Турку и представителей культурного сектора, медиа, образования и частного сектора города. Стратегия затем приводится в действие исполнительной управляющей командой, включающей управляющего директора и функциональных менеджеров, отвечающих за финансы, коммуникацию и программу. Долгосрочные проекты рассматриваются как отдельная тема, потому что они выходят за пределы программы 2011 года. Это разделение стратегических и управленческих ролей, а также различение ролей исполнительного менеджмента является обычным делом в менеджменте большинства событийных программ. В программе КСЕ в Люксембурге 2007 г., менеджмент событий был передан независимой структуре известной как «Общая Координация» (General Coordination). Эта организация различала менеджмент событий программы, например, тех, которые финансировались и управлялись напрямую, и тех событий в программе, которые были организованы внешними проектными менеджерами. Хотя Общая Координация (39 сотрудников) работала очень хорошо в реализации ее собственных проектов, имелись проблемы с координацией проектов, реализуемых другими структурами. Это наглядно демонстрирует дилемму: сохранение жесткого контроля над событиями (который ограничивает количество управляемых проектов) или передача контроля третьим лицам (которые увеличивают мощность, но могут вызвать проблемы с процессом координации). Организационная модель Хельсинки 2000 Программа КСЕ в Хельсинки 2000 управлялась фондом, который включал представителей национальной, региональной и городской власти, равно как и частного сектора и университетов. Фонд передал вопросы функционирования особому проектному офису «Хельсинки-2000», который был ответственен за появление и развитие проектов программы в целом; координацию культурной программы; коммуникацию; продвижение и маркетинг; сбор средств и спонсорские деньги; а также финансы и бюджет. Создание почти всех проектов было децентрализовано и передано вовне по отношению к организации «Хельсинки 20002, которая подписала соглашения о сотрудничестве с продюсерами, когда проекты были одобрены. Сотрудники «Хельсинки 2000» не были создателями идей, а были посредниками и девелоперами идей, появившихся извне. Соглашение о сотрудничестве включало проектный план, маркетинговый план и бюджет и он определял ответственность, обязательства и права обеих сторон. Финансовые платежи основывались на промежуточных отчетах о ходе проекта. Хельсинки 2000 лишь напрямую продюсировала несколько проектов, включая Kide (Crystal), паблик арт, состоящий из 9 стеклянных кубов, которые были изначально возведены в 9 Европейских

городах культуры в 2000 году и которые были поставлены на постоянной основе в Хельсинки в 2002 году. Эта модель была новой для Финляндии и нуждалась в расширенной компетенции со стороны продюсеров, которые должны были находить партнеров, разрабатывать и внедрять строгие бюджеты. Фонд надеялся, что эта модель могла бы стать важным подготовительным и обучающим опытом для продюсеров, которые в долгосрочной перспективе будут способствовать развитию навыков культурной профессии и креативных индустрий в Финляндии. Основными преимуществами этой модели были создание новые партнерства и новые операторы в этой сфере и новые методы работы и сетевой работы во всех этих сферах. Некоторые продюсеры критиковали эту модель и рассматривали фонд как институционализированную финансирующую организацию с тяжелыми административными требованиями.

АНАЛИЗ СЕТЕЙ СТЕЙКХОЛДЕРОВ Как было отмечено выше, внедрение эффективного управления и обеспечение сильного и эффективного руководства требует понимания различных заинтересованных сторон (стейкхолдеров) события в городе и их мотивы и потребности. Картирование и анализ сетей стейкхолдеров позволяет городу определить ключевых игроков, пространство потенциального развития, а также политику и действия, которые могут потребоваться для использования сетей стейкхолдеров во всей их полноте. Используется много теоретических подходов для анализа сетей стейкхолдеров, участвующих в организации события. Наиболее важными из них является анализ стейкхолдеров и анализ сети.

Анализ стейкхолдеров В рамках теории стейкхолдеров имеется множество концепций, которые могут быть полезными при анализе создания, развития и влияния событий на различные группы, участвующие в их создании. Согласно Шмееру (Schmeer, 1999:4): Анализ стейкхолдеров – это процесс систематического сбора и анализа качественной информации для определения того, чьи интересы должны быть приняты во внимание при разработке и/или реализации политики или программы. Анализ стейкхолдеров начинается с изучения групп и индивидов, которые могут повлиять на организацию или событие. Стейкхолдер определяется Фриманом (Freeman, 1984:46) как «какая-либо группа или индивид, который может повлиять или на которого оказывает влияние достижение целей организации». Различные стейкхолдеры имеют различные «ставки» и степени влияния. Они, в целом, могут рассматриваться как «добровольные» (или первичные) стейкхолдеры, которые осуществляют некоторую форму инвестирования в событие, и без кого событие бы не существовало, или «непроизвольные» (вторичные) стейкхолдеры, на которых оказывает влияние деятельность или результаты события. Прямые или первичные стейкхолдеры – это наемные работники, волонтеры, спонсоры, поставщики, зрители, участники событий, это люди, без которых событие бы не существовало. Вторичные стейкхолдеры – это правительство, местное сообщество, аварийные службы, бизнес в целом, медиа, а также туристические организации, которые заинтересованы в программе событий, но которые не являются жестко необходимыми для проведения события (Reid и Arcodia, 2002). Различные роли стейкхолдеров также подразумевают различные степени власти. Те, кто финансируют событие, обеспечивают культурное содержание или аудиторию, вероятно, будут иметь наибольшую власть для события. Группы стейкхолдеров события В своем исследовании Музыкального фестиваля Мальмо (the Malmo Music Festival) Ларсон (Larson, 2004) выделила группы первичных и вторичных стейкхолдеров:

Первичные стейкхолдеры

- Посетители; - Музыкальная и художественная индустрия (музыка/искусство, исполнители/группы и их подрядчики, производящие компании; - Государственная власть (местный муниципалитет и общественные организации); - Спонсоры (компании, использующие фестиваль как маркетинговый инструмент); - Волонтеры; - Ассоциации и клубы (члены различных клубов, работающие в рамках фестиваля, чтобы заработать денег для своих организаций/клубов, участвующие в различных фестивальных представлениях).

Вторичные стейкхолдеры - Рестораны, отели; - Местная торговля и промышленность (поставщики продукции и услуг, создающие фестивальный продукт); - СМИ (журналисты, представляющие телевидение и радиостанции, газеты и журналы).

Согласно Митчеллу, Аглу и Вуду (Mitchell, Agle and Wood, 1997) стейкхолдеры могут различаться в зависимость от того, владеют ли они одним или более из атрибутов взаимоотношений: - Власть; - Легитимность; - Срочность. Те стейкхолдеры, которые обладают наибольшей властью, могут, как правило, навязывать свою волю программе событий, но для того чтобы эффективно реализовывать свою власть, стейкхолдеры также должны быть рассмотрены как обладающие соответствующей легитимностью (Larson and Wikstrom, 2001). Срочность отражает степень, в которой стейкхолдеры могут рассчитывать на немедленное внимание. Каждый стейкхолдер в данной ситуации будет обладать этими атрибутами в различной степени, а большинство важных будут стремиться иметь высокие уровни всех трех. В контексте городских программ событий, например, авторитетные арт фестивали, имеющие дело с высокой культурой международного уровня, часто стремятся иметь высокие уровни легитимности, основанной на их связях с формами искусства, которые тесно связаны с утвержденными в мире культурными институтами и финансовыми органами. В области популярной и традиционной культуры, тем не менее, легитимность и власть часто должны быть получены через другие средства, такие как уровень гражданского участия; и привлекательность для посетителей; и их потенциал для заработка существенного дохода через продажу билетов, мерчендайзинг, доброжелательность бизнеса, спонсорство и др. В Барселоне, авторитетный Греческий арт фестиваль (Grec arts festival) может рассчитывать на гораздо большую легитимность, чем какое-либо более новое событие, к примеру, Sonar, которое еще должно побороться за свои позиции, основанные, в основном, на численности аудитории и экономических эффектах (См. Главу 8). Легитимность местного правительства, как представителя местного населения и органа, ответственного за регулирование событий в общественных местах, редко ставится под вопрос (в силу того, что оно – ключевой стейкхолдер). Тем не менее, многие другие группы будут также пытаться определить способы утверждения легитимных прав на проведение или управление событием. Культурный сектор обычно способен рассчитывать на легитимное право оказывать влияние, на основании того, что культура является «благом» для сообщества (Crespi-Vall-bona and Richards, 2007). Теория стейкхолдеров обращает внимание на то, что каждая группа стейкхолдеров обладает различным уровнем инвестиций и степенью влияния на события и ожиданиями в отношении их. Изучение роли

заинтересованных сторон является необходимым и очень важным компонентом успешного событийного программирования, начиная с рассмотрения вопросов разработки и контроля за реализацией политики, и заканчивая исследованиями способности политики мобилизации заинтересованных сторон. Организаторы событий должны быть уверены, что всем стейкхолдерам дано право голоса, и, следовательно, что с ними со всеми консультировались. Это позволяет тем группам стейкхолдеров, которые априори не являются такими сильными, как некоторые другие, быть услышанными (Sautter and Leisen, 1999). Фриман (Freeman, 1984:46) далее отмечает, что «чтобы быть эффективным стратегом, вы должны иметь дело с теми группами, которые могут повлиять на вас, тогда как, чтобы быстро реагировать (и быть эффективным в долгосрочной перспективе) вы должны иметь дело с теми, на кого можете повлиять вы сами».

Анализ сетей Сетевой анализ основывается на идее, что невозможно понять поведение стейкхолдеров без анализа совокупности социальных отношений, которые связывают их или контекста, в пределах которого они действуют. Сеть создается акторами (стейкхолдерами), их активностью и ресурсами. Различные акторы в сети контролируют различные ресурсы и создают возможность для действия, объединяя ресурсы, которые обычно подразумевает сотрудничество с другими акторами. Если теория стейкхолдеров сфокусирована на самих стейкхолдерах и их возможностях для взаимодействия, или угрозам с точки зрения центральной перспективы организации, то сетевая теория показывает явление, например, фестиваль, с точки зрения целой сети, сфокусированной на горизонтальной структуре взаимоотношений. … В то время как теория стейкхолдеров является статичной теорией, сетевая теория принимает во внимание динамические процессы, происходящие между акторами, меняющими структуру сети. (Larson, 2004:3) Поэтому сетевой анализ добавляет еще одно измерение теории стейкхолдеров, позволяя нам анализировать связи и силу взаимоотношений между стейкхолдерами. В Австралии, был проведен анализ сетей, окружающих политику событий (Stokes, 2006), который исследовал отношения внутри стратегических сетей; отношения между акторами / участниками и их положением в сети; а также сетевые структуры, членство и процессы. Это исследование выявило четкие связи между мотивами правительства инвестирования в события, политикой в отношении окружающей среды и институциональными механизмами, используемыми для оформления событий. Тем не менее, с политической повесткой дня, где часто преобладали экономические вопросы, было ясно, что вовлечение сообщества часто создавало серьезные проблемы. Стратегии «событийного» туризма появлялись случайно, а не преднамеренно, что способствовало формированию

свободно

взаимодействующий

сетей

с

изменяющимся

руководством

и

непостоянными связями. Плотные, формализованные и коллаборативные сети, состоящие из множества стейкхолдеров, не были очевидны… в этих учреждениях. Участники сети, в большинстве своем, появлялись из государственного и корпоративного секторов, с ограниченным признанием роли представителей местного сообщества за столом переговоров (p. 691). Поскольку сети стейкхолдеров в рамках стадий развития какого либо события не могли быть запланированы с самого начали, они чаще всего появлялись из существующих структур, стремясь преобладать над государственным сектором, и обеспечивали ограниченные возможности для более широкого участия местного сообщества. Это подчеркивает тот факт, что участие заинтересованных сторон в событии является не просто вопросом включения различных групп, связанных с событием, в совет или исполнительный комитет, но

и гарантии, что здесь имеется широкая сеть взаимоотношений между стейкхолдерами, и что позиция (точка зрения) различных стейкхолдеров четко представлена внутри них. Теория сетей подчеркивает, что все заинтересованные стороны в рамках создания событийного города должны быть познаны через точное определение контекста, в котором они действуют, и взаимоотношения между ними.

ГРУППЫ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН СОБЫТИЯ Из предыдущего нализа ясно, что хотя самые различные стейкхолдеры могут быть выявлены частным образом для какого-либо данного события или суммы событий в городе, в целом, их можно разделить на несколько главных групп, включая государственную власть (местную, региональную, национальную); организаторов событий; персонал и исполнителей; сферу туризма; частный сектор (местный бизнес); других доноров (фонды, попечители, покровители); медиа и местных жителей. Государственный сектор включает множество стейкхолдеров на всех уровнях правительства, также как и множество квази-государственных организаций, созданных, чтобы иметь дело с особыми политическими вопросами. С точки зрения событийного города, ключевые стейкхолдеры часто представляют собой местные органы власти, но национальные и региональные структуры также стремятся играть важную роль в финансировании событий или делая ставку на победу событий. Наднациональные правительственные структуры, такие как Европейский Союз, также все больше вовлекаются в создание и поддержку различных видов событий международного значения. С точки зрения стейкхолдеров государственного секторы, события обычно рассматриваются как средства создания различных внешних эффектов, таких как экономические, туристические, и социальные эффекты, которые поддерживают более широкую политическую повестку дня правительства. Ни один город не проводит событий только чтобы быть событийным, развитие событийности является осознанной (преднамеренной) попыткой улучшить город, делая его более пригодным для жизни, более справедливым или более креативным, или для улучшения позиционирования и имиджа города. Поскольку развитие событийности соответствует политической повестке дня, не удивительно, что часто имеются конфликты между различными сферами государственного сектора по поводу целей и результатов событий. Может быть, даже некая напряженность между национальным и местным правительством в вопросах развития событий. Например, определение города в качестве хозяина события может противоречить политике в области культуры как регионального инструмента развития. В Швеции, на организацию КСЕ в 1998 году повлиял тот факт, что национальное и муниципальное правительства имели различные цели события. Национальное правительство хотело отразить общественный демократический идеал социальной включенности, превращая год в национальное событие. Тем не менее, неудивительно, что Стокгольм хотел, чтобы центр внимания был всецело сосредоточен на столице, и идея иметь культурный год во всей стране была воспринята многими как слишком амбициозная. Национальное правительство, в конечном счете, создало отдельную организацию для «культуры в целой стране» в течение 1998 года, и взаимодействия двух проектов так и не получилось. Тем не менее, несмотря на этот казус, в 2007 году программа КСЕ расширилась, чтобы включив совместную заявку от города Люксембурга и его Большого региона (который также включал части Франции, Германии и Бельгии); КСЕ-2010 г. охватило Эссен и всю Рурскую область в Германии.

Национальное правительство (National government) Национальные правительства играют ведущую роль в привлечении и поддержке главных событий, в частности в спорте. Для того, чтобы быть хозяином крупных соревнований, таких как Олимпийские Игры, Игры

Содружества, Кубок Мира или Чемпионат Мира, иногда никак нельзя без политической поддержки и финансирования, обеспечиваемого центральным (федеральным) правительством. Это также относится и к определенным событиям в области культуры. Национальное правительство чаще всего является главным спонсором для КСЕ и также ответственно или за выдвижение, либо за управление конкурсом за титул. Помимо привлечения и поддержки крупных событий, национальное правительство может также играть определенную роль в координировании организации и взаимодействия событий на всей территории страны. В 1992 году, например, Испания принимала Всемирную выставку в Севилье, КСЕ в Мадриде и Олимпийские игры в Барселоне. Робертсон и Гурье (Robertson and Guerrier, 1998) утверждают, что национальное правительство Испании использовало эти события как средства создания имиджа для страны. Для городов, это означает, что события должны были быть «проданы» правительству как национальные проекты, также как удовлетворение потребностей локальных стейкхолдеров необходимо для проведения события. Национальная поддержка стала важной не только в плане финансирования, но также и с политической точки зрения, которая была ключевым элементом для победы в тендере. Они решили, что федерально-муниципальное партнерство – хрупкий баланс, который, как правило, более выгоден для города, чем для нации. Выигрыш

национальным

правительством

права

на

проведение

крупномасштабных

событий

национального и международного значения становится все более важным, поскольку стоимость событий растет и правительственная поддержка становится ключевым компонентом конкуренции городов за события, некоторые из которых являются результатом взаимодействия различных национальных правительств. Совместный событийный хостинг становится для небольших стран одним из способов борьбы за крупные события против более крупных и маститых соперников, как показывает недавний пример совместно проведенного Чемпионата Европы по Футболу Бельгией и Голландией (2000), Австрией и Швейцарией (2008). Для культурных событий, взаимодействие национальных правительств поощряется в рамках КСЕ путем сетевого «спаривания» городов из различных стран, также как и усиливающейся тенденцией городов к выходу за национальные границы. Некоторые национальные, региональные и местные правительства утвердили организации, чьей работой является привлечение крупных событий в страну. Одним из примеров в Великобритании является Northern Ireland Events Company, которая поддержала почти 200 событий с 1997 года, которые внесли вклад в экономику в размере £31 млн. (46 млн. евро). Национальные структуры по организации событий в Шотландии В 2002 году Правительство Шотландии создало новое агентство EventScotland с изначальным операционным бюджетом на три года в размере £10 млн. (16 млн. евро), предназначенное для позиционирования Шотландии как места проведения событий мирового уровня. В 2005-2006 EventScotland поддержало 71 событие с общим бюджетом £5 млн. (7,5 млн. евро). Среди них были не только крупные спортивные события, такие как Heineken Cup Final и the Edinburgh Marathon, но также большое число и прочих культурных событий. Среди них были как международные события, типа Edinburgh Festivals и the Glasgow International Festival of Contemporary Visual Art, так и ряд региональных событий, например, South Ayrshire’s annual Burns Festival, the University of Aberdeen Writers Festival, the Mull of Kintyre Music & Arts Festival, the Fort William Mountain Film Festival и the Loch Lomond Food and Drink Festival. Хотя это и национальная структура, многие из событий, поддерживаемых EventScotland, очевидно, играют заметную роль для событийной программы муниципального уровня. В 2006 году EventScotland финансировала мероприятие Edinburgh’s Night Afore International event, которое привело ежегодному празднованию Сочельника в городе (EventScotland, 2007). Критерии, используемые EventScotland для отбора того, какие события финансировать, четко

подчеркивают

экономическое

обоснование

национального

государственного

вмешательства в эту область. Вопросы, которые EventScotland предлагает организаторам

события, чтобы понять, может ли их мероприятие претендовать на финансирование в качестве международного события, следующие: - Привлечет ли Ваше событие большое число зрителей / участников в Шотландию?

- Получит

ли

Ваше

мероприятие

значительное

освещение

Шотландии

в

международных СМИ?

- Обеспечит ли Ваше событие экономическую отдачу от инвестиций за счет дополнительных расходов посетителей?

- Оставит ли Ваше событие устойчивое наследие для Шотландии?

(EventScotland 2007:2)

На ближнем Востоке ряд стран Персидского залива (ОАЭ, Бахрейн и Катар) сделали значительные вложения для привлечения крупных событий, при этом событийный туризм рассматривается, как фундаментальный компонент в их стремлении захватить все большие туристические потоки. В Азии Сингапур потратил SG$500 миллионов (240 млн. евро) в год на событие Sports Hub, при этом SG$6 миллионов в год инвестируются на крупные спортивные события. Гонконг назвал себя «Азиатская столица событий», и представил программу крупных спортивных событий, которые впоследствии способствовали проведению конных соревнований на Олимпийских играх 2008 года в Пекине.

Местные власти Из-за местных особенностей большинства событий региональная и местная власти обычно играют главную роль в организации событийности. Как отмечает Консультация города Ковентри по культурным и событийным стратегиям (Creative Cultures and Associates, 2007:7): Еще до старта любого события, Совет держит большинство карт. Он всесилен, не только словно помещик имея абсолютную власть остановить любую заявку на события еще в самом начале, но он также представляет собой самый главный источник финансирования. Финансирование событий, и, в частности, их источниковая незащищенность, - ключевой вопрос, особенно, в процессе конкуренции с другими местными приоритетами власти, которые Совет по закону обязан исполнить. В связи с этими обязанностями местных властей, имеет место широкое развитие региональных и местных организаций, призванных привлекать и управлять событиями в ближайшие годы (смотри также Главу 5). Одним из главных вопросов для любой локальной власти является решение о финансировании событий, которое представляет собой значительные издержки для государственного сектора без прямой финансовой отдачи. Все время растущая стоимость событий обостряет эту проблему. Как Красес (Cruces, 1998) отмечает на примере Мадрида, стоимость проведения фестивалей более чем удвоилась в годы после смерти Франко и возвращения демократии, когда организовывалось все больше народных (низовых) торжеств: В 1980-е все сильнее нарастало напряжение между местной властью и местными объединениями (ассоциациями). Администрация фестивалей, поэтому, разделилась на две части – одна занималась общегородскими событиями, а другая гиперлокальными празднованиями. Местная власть может играть множество ролей для заинтересованных сторон события. В некоторых случаях государственный сектор может быть ответственным за концепцию, развитие, менеджмент и маркетинг события. Роль местной власти как инициатора событий появилась во многих странах в 1980-х гг., когда события стали рассматриваться как ресурс локального экономического развития. Совсем недавно, эта активная роль

снизилась, поскольку большая часть городов стала играть роль косвенного «способствования» событию, и или поддерживает независимые организации, или создала государственно-частные партнерские организации для развития и управления событиями. Существуют лишь некоторые события, где местная власть специально сама создает их концепцию и видение: так чтобы событие непосредственным образом отвечало задачам раскрытия городской идентичности. Каттачин (Cattacin, 1994) сравнивает такое ориентированное на город видение события с понятием конституции для нации, и утверждает, что оно представляет базовое местное (локальное) общее мнение, которое обеспечивает основу для городской политики и коллективного действия. В этой общей основе, культурное событие действительно способно играть роль в развитии и потенциала личности, и системы образования, а также социальной сплоченности и экономических выгод. Многие города делегируют политику в области событий независимой структуре (независимому органу), которая осуществляет надзор за программированием событий параллельно с местной властью. Одним из примеров является Роттердам, где Фонд Фестивалей Роттердама (Rotterdam Festivals Foundation) координирует политику событий и берет на себя инициативы в отношении роста культурного участия в городе. Фонд Фестивалей Роттердама стал возможен как положительный побочный продукт событий, организованных для празднования 650-летней годовщины города в 1990 году. Тогда Фонд помог привлечь крупные международные события в город, а также создал очень успешную круглогодичную программу событий. Главными видами деятельности и программами, координируемыми и поддерживаемыми Фондом Фестивалей Роттердами, являются: - Летние фестивали Роттердама; - Зимние фестивали Роттердами; - Сентябрь в Роттердаме; - другие виды деятельности; - тематические годы и случайные или специальные проекты. Цель – позиционирование Роттердама как главного фестивального города в Голландии. В 2006 году город получил звание Фестивального Города Голландии в третий раз среди наград национального уровня. Фонд Фестивалей Роттердама имеет ежегодный программный бюджет в более чем 2 млн. евро и получает финансирование от Роттердама, Корпорации Развития Роттердама (Rotterdam Development Corporation) и порта Роттердама (Port of Rotterdam). Кроме финансирования событий, местные власти также формируют политический контекст для событий и развивают видение роли событий в городской жизни (смотри также Главу 3). В отношении случая Барселоны, например, Мираллес (Miralles, 1998) утверждает, что: Барселона имеет историю прогрессивной фестивальной политики. Эта политика пытается объединить вещи, которые иногда сложно согласовать: оркестровые инновации и традиции, сочетание творчества и исследования, создание совместимости социальных и культурных измерений фестиваля, децентрализация элементов крупных событий для городских районов и поднятие местных фестивалей до главных событий. Хотя локальная и региональная власти обычно те, кто больше всего поддерживают события, они также могут и препятствовать развитию события. Поскольку публичные мероприятия часто должны получить разрешение от местной власти, любые проблемы, которые могут быть вызваны событием, например, проблемы с общественным порядком, шум или загрязнение среды, могут создавать препятствия для городов, организующих события в некоторых регионах (районах). Например, Beltane Fire Festival в Эдинбурге был утвержден в 1988 году и получал регулярную финансовую поддержку от городского Совета. Тем не менее, в 1997 году совет отозвал

эту поддержку и в 2003 году событие было отменено, после того как Совет высказал сомнения по поводу безопасности, местные жители подали жалобы по поводу шума и рисков, связанных с огнем, а организаторы подали жалобы по поводу растущей стоимости события. Фестиваль был заново запущен в 2004 году, при этом с посетителей

бралась

плата

за

вход

для

покрытия

расходов

Совета

на

клининговые

работы.

(http://www.beltane.org).

ОРГАНИЗАТОРЫ СОБЫТИЙ, ПЕРСОНАЛ И ИСПОЛНИТЕЛИ Важность производителей культурного проектного продукта и непосредственно персонала как фактор производства культурных событий не так хорошо изучен. Вероятно, это связано с относительно небольшим размером большинства фестивальных организаций. Однако, можно предположить, что группы культурных работников ответственны за высокую долю стартапов в сфере культурных событий. Персонал события имеет личную заинтересованность в продолжении запущенных им событий, либо в создании новых. Как отмечалось выше, такие культурные организационные феномены, как события, стремятся иметь свой собственный «жизненный цикл» (Maughan and Bianchini, 2003). В первые годы своего существования, некоторые события существуют, в основном, на энтузиазме нескольких преданных людей, а затем, когда вырастают, они вынуждены создавать больше формальных структур управления для того, чтобы выжить. Профессионализация «индустрии» событий также создала новую группу стейкхолдеров – компании, организующие события. Следует заметить, что индустрия событий в целом включает в себя услуги для широкого круга областей, включая запуск новых продуктов; пресс-конференции; корпоративные встречи и конференции; маркетинговые программы; такие специальные корпоративные протокольные мероприятия, как концерты, церемонии награждения, кинопремьеры и модные показы; и частные события, как свадьбы и вечеринки. В последнее время небольшое и специализированное направление этой гораздо большей индустрии стало иметь дело и с культурными событиями – и часто в городах. Например, DUCOS Productions в Роттердаме изначально был основан в 1986 году, и в настоящее время имеет 13 штатных сотрудников. DUCOS организует события, такие как Rotterdam Summer Carnival, the Dunya Festival, Parkpop и the Terra Festival. События, организованные компанией DUCOS, охватывают аудиторию около 2 млн. людей ежегодно. DUCOS работает за кулисами от имени таких организаций, как Фонд Фестивалей Роттердама (Rotterdam Festivals Foundations) [см. выше]. Для того чтобы бизнес рос, DUCOS должен создавать все новые события и продукты, связанные с уже запущенными событиями, что означает, что он является строгим защитником концепции событийного города. Как недавно заметил директор Гус Дютрикс после одного крупного события: «То, что мы сейчас делаем – это поиск развития. Цель – создание национальной событийной сети в Голландии, которая включает программы, места, фестивали, звукозаписывающие и радио- станции и телевидение». Артисты и исполнители культурных событий – также важная, основная группа стейкхолдеров. В некоторых случаях эта группа может даже начать отстаивать свое право на власть в этом процессе. Так, в 2005 году во Франции прошла забастовка фестивальных работников, от которой пострадали крупные события, например, Авиньонский Фестиваль (Avignon Festival). Исполнители являются важными не только потому, что они являются центральными для культурного продукта, но также из-за своей многочисленности. Например, в рамках Фестиваля Брайтона (Brighton Festival), который привлекает 400 000 посетителей ежегодно, было более 6500 артистов и исполнителей, вовлеченных в 1200 события. На Фестивале Эдинбурга, который включает в себя несколько субфестивалей, более 20 000 исполнителей участвовали в более чем 2000 различных выступлений. Очевидно, что в качестве ключевых стейкхолдеров их интересы требуют тщательного внимания.

КУЛЬТУРНЫЕ И ОБЩЕСТВЕННЫЕ ОБЪЕДИНЕНИЯ

Культурные объединения – организации гражданского общества, которые довольно часто играют непосредственную роль в культурных фестивалях и событиях, где они обеспечивают большую часть содержания событий в качестве организаторов, помогая в создании или исполнении произведений искусства, или же работая в качестве волонтеров. Как отмечает Путнам (Putnam, 2000), такие организации берут на себя важную роль в решении социальных и культурных задач, которые государственный сектор не может или не хочет брать на себя. Кажется, в последние годы произошел рост числа культурных объединений в ряде стран. В Хорватии, например, количество культурных объединений выросло с 2174 в 2001 году до 5032 в 2008, что составляет рост (их) доли в общем количестве различных объединений – с 11,2% до 13,8% (Compendium of Cultural Policies, 2009). Паррамон (Parramon, 1997) показывает, что число этнических (не каталонских) объединений в районе БашЛьобрегат Барселонской Провинции существенно вырос в эпоху после (смерти) Франко. Сосредоточение иммигрантов в крупных городах становится главным стимулом для создания культурных ассоциаций, а также для проведения больших культурных событий. В Барселоне, более 30% местных фестивалей (фиест) организовано культурными объединениями, а другие 25% комитетами местных общин. Высокий уровень гражданского участия создает намного более «социализированную» модель создания событий и управления ими (Richards, 2007b).

The Feria de Abril Событие the Feria de Abril в Барселоне – небольшая копия оригинального события, проходящего в Севилье. Барселонская версия проходит позже, в Апреле, таким образом, анделужцы, живущие в Барселоне могут посетить оба мероприятия. В случае the Feria de Abril, Гарсиа (Garcı´a, 1999) показывает, что организация и проведение фестиваля представляет собой выраженный политический процесс, включающий напряженность между организаторами, политиками и поставщиками. Событие нацелено на почти 850 000 андалузских мигрантов в Каталонии. Организатором The Feria является Federacı´on de Entidades Culturales Andaluzas de Catalunya (FECAC), цель которой – продвижение андалузской культуры в Каталонии, защита права членов объединений и разнообразия культурных ценностей, идентичности и наследия. Тем не менее, как отмечает Гарсиа, FECAC вряд ли представляет все андалузское население, поскольку она включает только половину андалузских объединений в Каталонии. В действительности, в 1999 году появилось новое объединение the Federacı´on Andaluza de Communidades (FAC), включающее многие группы, которые вышли из состава FECAC. Это развитие отражает политическую борьбу за власть, бушевавшую над Ферией, пока организаторы и политики пытались направить использование события в своих целях. Например, президент FECAC, Франциско Гарсиа Прието, - бизнесмен, который имеет эксклюзивные контракты на поддержку услуг для Ферии. Имеется сильная политическая и общественная финансовая поддержка для события, несмотря на его сомнительную «культурную» ценность. В 2007 году, локальное и региональное правительство принесли одну треть общего бюджета размером в 800 000 евро. Политики стремятся объединиться с событием, так тесно связанным с важной общественной группой в Каталонии, и с заявленными тремя миллионами посетителей в год.

В некоторых городах местная власть пытается передать как можно больше контроля над событиями местным культурным и общественным группам. Основной аргумент в пользу этого – дать местному сообществу больше контроля над «их» событиями, хотя некоторые циники могут обнаружить также и мотивы экономии. Например, в Лутоне: Местные власти планируют передать контроль над Лутонским карнавалом организации «Траст по развитию Лутонского карнавального искусства» (the Luton Carnival Arts Development Trust),

постепенно, в течение 5-6 лет. В настоящее время, Траст действует как управляющая группа, с советом, утверждающим четкие ориентиры и действующим в качестве наставника. Это – процесс, который они организовали по примеру Luton Mela, хотя первая попытка передать (контроль над карнавалом) закончилась конфликтом между общественными группами, борющимися за получение контроля. Совет возобновил контроль, но постепенно привлек «культурных активистов» из населения южно-азиатских корней. В прошлом году была создана специальная группа Mela, а в этом году оформилась полноценная повзрослевшая независимая организация с внутренней конституцией и т.д., для того, чтобы вести событие вперед.

(City University, 2006:5–6)

КОММЕРЧЕСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ Коммерческие организации жизненно важны для событий в качестве тех, кто предлагает услуги для событий и их посетителей и все чаще как спонсоры событий. Спонсорство – все более важный источник дохода для многих событий (см. Главу 6). Коммерческие поставщики услуг – ответственны за многие исходные условия программы событий, включая предоставление места для проведения события, светового и звукового оборудование, питания, билеты, маркетинг и множество других услуг. Поскольку профессионализм индустрии событий растет, то доля услуг, со стороны специализированных поставщиков, оказываемых на коммерческой основе, также будет расти. Это означает, что нужно будет уделять больше внимания договорным отношениям с поставщиками (смотри Главу 6). Для событийной программы является возможным организовать подачу распоряжений в определенной степени централизованно, увеличивая рыночную власть2 отдельных событий и сокращая расходы. Коммерческие организации также играют важную роль в качестве поставщиков культурного опыта, предоставляемого фестивалями, или в качестве предпринимателей, участвующих в организации (создании) фестивалей. Основные исполнители также непосредственно вовлекаются в развитие события: Группа Coldplay берет на себя часть затрат на новое мероприятие – Pemberton Festival. Менеджер группы – главный инвестор фестиваля и потому он - тот, кто помог выбрать его месторасположение в Британский Колумбии. На второй год проведения Stagecoach – музыкального фестиваля в Калифорнии – группе Eagles был обещан процент от продажи билетов на фестиваль и процент от мерчендайза в добавление к плате за выступление.

(Jurgenson, 2008) Однако, все чаще, появляются также признаки того, что бизнес-спонсоры могут пытаться и оказывать влияние на содержание события. Исследования, проведенные среди спонсоров Новой Зеландии (Ministry for Culture and Heritage, 2008:5), выявили, что: Тенденция, когда в ожидания предприятий (бизнеса) входит оказание влияния на содержание событий или деятельности, которые они спонсируют, прослеживается в 2007 результатах. Более чем 63% ожидали иметь некоторое влияние на содержание и 10% хотели бы оказывать его всегда. Степень влияния спонсора, во многом, зависит от события. В Гонконге, местный Фестиваль Искусств, возможно, успешно ограничивает влияние спонсора и больше внимания уделяет аудитории. Фестиваль искусств в Гонконге имеет много известных спонсоров, таких как Jockey Club и IBM, но спонсорство связано с Советом

2

Прим. Переводчика: тоесть преимущественное право заключать сделки на выгодных условиях

фестиваля, а не его событиями. Мероприятие The DaDao Festival, проходящее в Пекине также рассматривает себя как «одухотворенное место для качественного художественного исполнения в программируемом процессе, никогда не шедшего на компромиссы». Организаторы используют событие как место для тусовки артистов, потому уделение внимания привлечению аудитории не вызывает серьезной озабоченности. Есть также индивидуальные и корпоративные спонсоры, но они не требуют многого и никак не влияют на событие.

СМИ (МЕДИА) СМИ – важная косвенная заинтересованная сторона события, поскольку СМИ обладают властью оформлять ощущение успеха или провала события и проектировать его имидж на локальном и международном уровне. Большинство событий пытаются сделать как можно более полной свою освещенность в СМИ, для того чтобы увеличить число посетителей и повысить значимость события и города. Эффективность партнерских отношений со СМИ – жизненно важная составляющая успешности события. СМИ обеспечивают ознакомление общественности с событием, выход отзывов, рекламные носители и потенциальные источники спонсорства. Признавая эффективность совместного функционирования, некоторые крупные фестивали выстраивают тесные рабочие партнерские отношения со СМИ. Например, BBC транслирует в прямом эфире некоторые фестивали, например в Эдинбурге и Гластонбери, а Sky Television обеспечивает платформу для книжного фестиваля Хей-он-Уай (Hay-on-Wye book festival) посредством своей программы ‘Hayon-Sky’. В других случаях, СМИ могут также стать противником какого-либо события или программы событий в городе. Например, некоторые полагают, что негативная кампания со стороны прессы оставила всеобщий миф о Стокгольме 1998 год как не очень успешном, тем самым неосознанно утвердила слабую позицию культуры в последующей муниципальной политике. В Порто, многие люди запомнили 2001 год, когда Порто был культурной столицей, как год утомительных дорожных работ и грязи. Многие инфраструктурные проекты не были закончены в срок к открытию года, и доступность ко многим культурным местам была затруднена. Проблемы, с которыми столкнулся Порто, получили широкое негативное освещение в СМИ. Истории о неэффективном менеджменте, растрате денег и слабом планировании привели к разочарованию местного населения. Дом музыки (The Casa da Musica) планировали открыть к 2001 году, но вследствие ряда проблем, открыли только лишь в 2005 году. Постройка превысила изначально планировавшийся бюджет в 3 раза и продолжает внимательно рассматриваться прессой. Франк и Рот (Frank and Roth, 2000) исследовали способ, которым СМИ сформировали дискурс среди различных акторов о Веймаре как КСЕ в 1999 году. Они показали, что СМИ не действуют как согласованный блок стейкхолдеров, но могут различаться в зависимости от их взаимоотношений с городом. В случае Веймара, национальные и локальные СМИ придерживались различной точки зрения на событие. Национальные СМИ еще обсуждали выполнимость (возможность осуществления) события, тогда как местные СМИ перешли к обсуждению того, кто должен предоставить необходимые ресурсы. Парадоксально, поднимая вопрос о возможности осуществления события на национальном уровне, национальные СМИ помогли местным организатором создать ситуацию для обеспечения финансирования для постановки события.

МЕСТНОЕ СООБЩЕСТВО «Сообщество» (комьюнити) часто рассматривается как один из ключевых стейкхолдеров программы событий, даже, несмотря на то, что понятие «сообщество» (комьюнити) трудно определимо. Под сообществом часто понимают набор отдельных местных жителей и тех, кто живет, работает, а в других случаях, имеет обязательство в отношении данной местности. Локальные жители местности, где реализуется программа событий, важны не только как возможная

главная потребительская аудитория, но также как инициаторы событий и как жизненно важный источник их последующей устойчивости. Тем не менее, жители могут также использовать свою власть как стейкхолдеров для ограничения или исключения предлагаемых или имеющихся событий, создающих проблемы для различных сегментов жизни местного сообщества, таких как шумовая обстановка, дорожный трафик, наличие мест на парковках. Местные сообщества – это не только пассивные наблюдатели процесса фестивализации города, но также активные участники самого становления и оформления фестивализационного процесса. Очевидно, что важно обеспечить поддержку местных жителей для планируемой событийной программы. Во многих случаях эта поддержка выстраивается частично удостоверением того, что события значимы и дают прямые преимущества местному сообществу. По этой причине, вопрос доступности событий становится важным компонентом социальной и культурной политики. Совет Европы (The Council of Europe, 1997:110) отмечает, что поддержка местного сообщества может также быть дана в обмен на усиление местной идентичности и гордости – предоставляя местным жителям собственности на событие. Этой локальной собственностью следует тщательно управлять, потому что включение одних групп часто подразумевает исключение других: Исключение является не просто объективным следствием бедности или культурного различия; оно может также быть политическим и социальным проектом продвижения группового чувства идентичности. Иными словами, это – компонент, часто один из самых ключевых, политики социальной интеграции. Социальная сплоченность клуба покоится по большой части на доверительном знании, поэтому так много людей за его пределами, которые не являются и никогда не будут его членами. Виллемс-Браун (Willems-Braun, 1994) также утверждает, что фестивали, подобно другим формам культурного капитала, потребляются как часть средств различения себя и других, и что участие является часто ограниченным особыми группами. Это явление, которое многие программы событий созданы, чтобы преодолеть, путем увеличения доступности и поддерживая связи с определенными группами внутри сообщества, которые обычно не участвуют в культуре. (Смотри главу 8) Целью программы КСЕ в Ливерпуле в 2008 году было стимулировать участие всего населения в целом. На веб-сайте события заявлено: Ни одна другая Культурная Столица Европы не стремилась к таким амбициозным уровням участия; масштаб и охват проблемы делают ее уникальной. В основе креативных сообществ лежит простая цель – использовать креативность жителей Ливерпуля, сделав творчество неотъемлемым компонентом повседневной жизни. (http://www.liverpool08.com/participate/CreativeCommunities/index.asp) Несмотря на то, что превосходную степень таких утверждений и можно оспорить, если изучить локальное участие в других Европейских Культурных столицах (отчет Palmer-Rae, 2004), Ливерпуль 2008 действительно включал широкую программу событий и мероприятий, направленных на утверждение многообразия, повышение социальной сплоченности и стимулирование участия среди молодежи. Около £11 млн. (14 млн. Евро) было вложено в эту программу, хотя ее эффекты и сложно оценить. Стейкхолдеры в Брюгге – Культурной Столице Европы 2003 Для Брюгге 2003, обширное исследование отношений стейкхолдеров было проведено

уже после события (WES, 2003). Личные интервью были проведены с 30 стейкхолдерами – представителей сферы культуры, организаторами событий, туристическим сектором и политиками. Результаты этого исследования показали, что всем стейкхолдеры были довольны инфраструктурными изменениями, которые произошли в преддверии КСЕ, и в частности, фактом, что для этого правительством было использовано 50 млн. евро в виде субсидий. Большинство стейкхолдеров были также довольны содержанием и балансом программы. Некоторые отметили слабость программы в отношении современного искусства и событий для более молодой аудитории. Эта слабость была прямо соотнесена с природой города: Брюгге – преимущественно город историко-культурного наследия, и это также отразилось на балансе программы. В нем также нет значительного числа студентов для поддержки молодежных культурных событий. Стейкхолдеры были также в целом довольны организацией и коммуникационным аспектов программы, и здесь сложилось общее впечатление, что взаимодействие между культурными акторами в городе было улучшено. Несмотря на общую удовлетворенность социальными эффектами события, некоторые стейкхолдеры почувствовали, что содержание многих арт событий «прошло по макушкам» местных жителей, то есть не отложилось в сознании. Также было чувство, что слишком много событий было сконцентрировано в центре города, а другим частям города уделялось слишком мало внимания. Стейкхолдеры в целом чувствовали, что взаимодействие между различными группами стейкхолдеров было позитивным и профессиональным. Тем не менее, некоторые формы взаимодействия

работали

лучше,

чем

другие.

Были

определенные

трения

между

организацией Brugge-2002 и организациями продвигающими туризм, такими как Toerisme Vlaanderen и Toerisme Brugge. Последние, в частности, критиковались организацией Brugge 2002 за отсутствие активности и ясности в разделении совместных задач. В конечном счете, ряд конфликтных задач было передано офису культурной столицы. Присутствовала общая удовлетворенность маркетингом и продвижением события, и его влиянием на имидж города. Тем не менее, некоторые стейкхолдеры были обеспокоены способностью города сохранить сочетание старого и нового, созданное для события. Это было также связано с беспокойством по поводу рассеивания знаний и опыта, построенных организацией КСЕ, по ходу организационного процесса. Многие предположили, что город должен принять схожую с Антверпеном стратегию, которая создала организацию Antwerpen Open, чтобы вести инновационные проекты, в том числе в сфере культурной событийности (смотри главу 2). Тем не менее, в другом независимом исследовании (Boyko, 2008b:174), проявилась другая картина. Было установлено, что существовали значительные различия между местными жителями и организаторами событий: «Многие жители были уверены, что их потребности не были удовлетворены на всем протяжении события по всем туристским критериям жизненного цикла продукта события. Целевые показатели критериев события часто отличались в зависимости от того, что хотели местные жители и чего желали организаторы. Такие различия позволяют предположить, что организаторы могут быть менее заинтересованы в поиске и адекватном нахождении локальных результатов для критериальной оценки события, чем от них могли бы от себя ожидать. Ограничение степени общественного выражения в целях создания успешных туристических критериев события показывает, что принимающее сообщество иногда не замечают пользы от идей со стороны и более авторитетных лидеров. В результате, некоторые местные жители, возможно, разочаровались в «Брюгге 2002» и испытали негодование в невнимании организаторов к локальному сообществу». Это исследование подчеркивает факт, что почти невозможно нравиться всем стейкхолдерам все время. Поэтому важно использовать анализ сетей стейкхолдеров, чтобы определить группы, которые являются наиболее важными для достижения целей события, и обеспечить, чтобы их поддержка события была устойчивой. Любая оценка стейкхолдеров

должна проводиться независимо и объективно, так, чтобы критика и негативное отношение не были отнесены к положительным мнениям, которые скрывают или искажают реальность различных точек зрения.

КОНФЛИКТЫ СТЕЙКХОЛДЕРОВ Поскольку так много групп стейкхолдеров участвуют в программе событий, не удивительно, что время от времени возникают конфликты. Для культурных событий, некоторые крупные конфликты часто имеют отношение к программированию. Например, не все стейкхолдеры или группы стейкхолдеров могут согласиться с программированием стратегии художественного руководителя или координационной структуры Это можно наглядно показать на примере Культурных Столиц Европы, когда процедуры отбора были поставлены на место отбора проектов для финансирования в рамках программы. В Люксембурге в 2007 году решение не финансировать ряд крупных проектов, предложенных музеями, привело к конфликту между руководителями музеев и координаторами КСЕ. Руководители музеев полагали, как часть долгосрочной культурной структуры страны, они должны получить приоритет в плане финансирования. Координация КСЕ утверждала, что для того чтобы стимулировать инновации, приоритет надо отдать новым креативным проектам и более молодым организациям. Этот тип конфликта может иногда стать публичным, как случилось в случае Европейских Культурных Столиц Корка (2005) и Ставангера (2008). В Корке оппозиция со стороны некоторых сегментов местной культурной сферы привела к появлению и организацию «Where’s me culture’?» («Где моя культура?»), которая организовывала альтернативные культурные события на протяжении реализации программы КСЕ. Аналогичный подход использован организацией «Ka Da˚ Ittepa» («А что после этого?») в Ставангере. Национальный фестиваль искусств, Южная Африка – Конфликты стейкхолдеров Национальный фестиваль искусств (The National Arts Festival (NAF)) в Грамстауне – одно из главных событий в южноафриканском календаре искусств. Рассматривая историю события, Гранди (Grundy (1994)) показывает, как борьба за власть между государством, чернокожим населением и преимущественно белыми художественными учреждениями оформили его развитие. Художники стремились отстаивать свободу самовыражения, которая «ставит их в природную оппозицию механизмам государственного контроля» (p. 388). Они также были против авангардных форм искусства, которые они не всегда понимали и «мобилизационных моделей

культурного

управления

(которые)

угрожали

укоренившимся

механизмам»

arrangements’ (p. 389). Тем не менее, в историческом и политическом контексте Южной Африки, это желание художественной свободы не могло быть отделено от властных структур, созданных апартеидом. Фонд, управляющий событиями, был изначально делом только для белых, чей совет назначил руководителя фестивального комитета, который, в свою очередь, выбрал членов комитета. «Эти назначения якобы были сделаны, чтобы привлечь в совет профессионалов,

представляющих

каждую,

из

ключевых

художественных

дисциплин,

участвующих в фестивале NAF (p. 390).’ В первые годы комитет полагал, что «аудиторией в Грамстауне были финансово независимые англоязычные люди, которые хотели видеть и слышать классиков, “имена”. Для них современный театр и музыка были угрожающими» (p. 392). С другой стороны, Standard Bank, который был спонсором события, хотел избежать споров и отрицательных ассоциаций с белым сепаративным прошлым. Банк получил большее представительство в совете, чтобы отделить фестиваль от фонда. На протяжении 1980-х он также использовал в программе больше художников, которые были в гармонии с либеральной белой Южной Африкой, включая работы Атола Фугарда и Питера-Дирка Уйса. Это также привело фестиваль в большее соответствие политическому климату в последние годы режима апартеида,

когда инакомыслие было более открыто выражено.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Важность стейкхолдеров для программ событий уже давно доказана и признана, однако внимание все больше обращается на позиции различных акторов в отношении к событию и к друг другу. Города должны быть осведомлены о позициях и потребностях различных групп стейкхолдеров внутри себя, и о том, как сети стейкхолдеров будут влиять на развитие, организацию и успех программы событий. Поскольку имеется широкий спектр непосредственных и косвенных стейкхолдеров в любой программе событий, сети стейкхолдеров, вероятно, будут чрезвычайно сложными в большинстве городов. Придание ясности этим взаимосвязям со стейкхолдерами является, поэтому, наиболее важной для обеспечения того, чтобы эти различные группы чувствовали включенность в процесс развития события. Город сам постоянно нуждается в уточнении своей собственной позиции как ключевого стейкхолдера в большинстве сетей событий. Государственный сектор будет часто функционировать как сторож для стейкхолдеров, регулирующий потоки финансирования и контролирующий организацию событий. С этой точки зрения, структуры (органы) государственного сектора также должны опасаться исключения других стейкхолдеров, когда берут на себя господствующую (доминирующую) роль. Они также должны признать, что их роль, имеющая отношение к различным элементам программы события, может меняться, при этом правительство иногда действует как сторож для одних событий и как главный стейкхолдер для других. В то же время, стейкхолдеры событийного города также должны быть эффективно управляемыми для снижения трения между возможно конфликтными интересами и максимизировать поддержку стейкхолдеров для целей города и его программы событий.

Глава 5

Организация событийного города и управление им Учитывая всю сложность внешней среды, в которой работают городские программы событий, эффективный менеджмент и продуманная организация событийности города имеют большое значение. Кроме того, что нужно управлять ожиданиями и деятельностью сетей стейкхолдеров событий (как сказано в предыдущей главе), города также должны разобраться в ресурсах, необходимых для поддержки событий, эффективно управлять этими ресурсами и стараться максимально получать все желаемые результаты и эффекты в результате реализации программы событий. Как отмечают Лонг и Овен (Long and Owen (2006:78)), запрос к профессиональному подходу к менеджменту событий все возрастает: Профессиональный подход к менеджменту для арт фестивалей необходим в связи со сложной нормативной базой, в рамках которой они работают; бюджетами, которые, как правило, включают в себя сочетание общественного финансирования, заработанных средств и частных спонсорских

средств;

и

как

следствие,

в

связи

с

необходимостью

демонстрации

подотчетности и отдачи от инвестиций. Города и организаторы событий должны работать сообща не только для обеспечения эффективности отдельных событий, так и для того, чтобы гарантировать, что результат событийных программ создаст дополнительные выгоды, выходящие за пределы каждого отдельно взятого события. Если отдельные события просто следуют их собственной повестке дня, а не вносят вклад в стратегические цели места, где они проходят, то любая поддержка, оказанная им, может считаться сомнительной. В этой главе рассматривается стратегический менеджмент событийного города, а не менеджмент отдельного события, что подробно освещено в других исследованиях. Эта глава также связана с вопросами управления, которые подробно обсуждались в Главе 4 (Руководство, управление и стейкхолдеры), а также с финансовым менеджментом городской событийности, которому посвящена Глава 6 (Финансирование для событийных программ).

МЕНЕДЖМЕНТ СОБЫТИЙ Существует большое количество литературы по поводу менеджмента событий, который все чаще рассматривается как особая область менеджмента, требующая определенного набора навыков и знаний (Bowdin and et al., 2006; Getz, 2005). Как обобщает (Сильверс Silvers (2004:1)): Менеджмент

событий

–

процесс,

с

помощью

которого

событие

планируется,

подготавливается и создается (производится). Как и в случае любой другой формы менеджмента, данный процесс включает в себя оценку, определение, приобретение, распределение, направление, контроль и анализ времени, финансов, персонала, продуктов, услуг и других ресурсов для достижения поставленных событием целей. Однако, менеджмент событийного города отличается от управления событиями как такового. В действительности, он включает менеджмент ресурсов и стейкхолдеров для достижения целей всего города или региона в целом, а не отдельного события. Таким образом, управление событийным городом сосредоточивается на ряде процессов, которые

используют события как ресурсы для достижения широкого набора стратегических целей. Эти процессы включают следующее: - Координация программы событий.

- Работа с рядом стейкхолдеров событий, как прямых, так и косвенных.

- Создание структур для ведения отчетности.

- Рост доступности событий.

- Обеспечение равноправия в организации события и участии в нем.

- Гарантия устойчивости события.

- Обеспечение совместимости целей отдельных событий и целей города. Управление всеми из этих процессов – комплексное дело, которое требует применения разнообразных навыков, включающих стратегический менеджмент, управление человеческими ресурсами (HRM), финансовый менеджмент и менеджмент посетителей. Одним из ключевых стратегических решений, которые город должен принять – это уровень его включенности в события. Будет ли он непосредственно вовлекаться в производство событий или будет стоять в стороне и привлекать других субъектов к их организации? Роли, которые берут на себя города в отношении событий, могут быть рассмотрены как спектр, который простирается почти от «не вмешательства» (легкого или ограниченного влияния, с несколькими условиями) до контроля (серьезное участие, с главными условиями). Действительно, некоторые города принимают модель «прямого обеспечения», когда сама городская администрация или другая структура, контролируемая ею, непосредственно (напрямую) управляет событиями; другие предпочитают «косвенное обеспечение» – поддержку в менеджменте со стороны других независимых организаций или компаний. Еще раз, города могут использовать обе модели, в зависимости от природы, масштаба и стоимости программы событий (смотри также Главу 3 об этом). Роли городских властей относительно событийных программ В городе Окланд, Новая Зеландия, Совет определяет следующий спектр ролей, которые он может играть в событии: - Совет-Лидер (руководитель) – Совет мобилизует, координирует, защищает, планирует и обеспечивает концентрацию событий для города. Он является катализатором партнерских отношений и сотрудничества для проведения мероприятия.

- Совет-Спонсор – совет инвестирует средства в событие, организованное другими.

- Совет-Поставщик – Совет способствует организации событий, которые он напрямую финансирует. Он также обеспечивает места проведения события.

- Совет-Коммуникатор и промоутер – Совет генерирует энтузиазм и энергию для событий, которые он или другие лица проводят путем расширения коммуникации и продвижения, беря на себя общественные отношения и использование профиля Совета.

-

Совет-Координатор

–

Совет

помогает

событиям,

принимая

на

себя

координирующую, регулирующую функцию и роль советчика в отношении менеджмента событий в целом.

(Auckland City Council, 10 Year Plan, 2009–2019) http://search.aucklandcity.govt.nz/cgibin/MsmGo.exe?grab_id=0&page_id=5163&query=10%20Year%20Plan&SCOPE=WWW

Менеджмент событийного города может осуществляться прямо или косвенно, или используя оба метода. Так, например, в случае города Ливерпуль, его подход к организации КСЕ в 2008 году для облегчения проведения события осуществлялся преимущественно путем консультирования иных лиц, занятых

организацией и менеджментом события. Компания The Liverpool Culture Company создала руководство по планированию события, так же отдельные руководства для различных типов событий, доступных для потенциальных организаторов событий на своем сайте: Как организатор события вы ответственны за планирование, организацию и проведение события. Компания The Liverpool Culture Company совместно с другими организаторами создала Руководство по организации события, чтобы позволить вам планировать ваше событие безопасно и легально. Здесь имеется также ряд вспомогательных брошюр, содержащих полезные советы и подсказки для определенных типов событий. http://www.liverpool08.com/Images/Event%20Guide_tcm146-126272.pdf В

противоположность

этому

примеру,

другие

города

принимали

более

централизованные

организационные модели для своих программ КСЕ. В некоторых городах, например, в Афинах (1985), Флоренции (1987) и Болонье (2000), местная власть брала на себя как можно более значимую долю ответственности в организации события: Несмотря на кажущуюся независимость этой организации, Болонья 2000 (Bologna 2000) была тесно связана с муниципалитетом. Несмотря на важную роль советника по вопросам культуры,

генеральный

директор

этой

организации

был

одновременно

сотрудником

муниципалитета и главой кабинета мэрии. Мэр также оказывал сильную поддержку проекта. Респонденты демонстрировали различные точки зрения на связь между двумя организациями. Некоторые считали, что тесные политические связи были необходимы для реализации проекта, другие думали, что проект был слишком зависим от администрации, и, действительно, он и оказался уязвим, когда в 1999 году сменилось правительство.

(Palmer-Rae, 2004:116) При взгляде на современный событийный город, наблюдается общая тенденция – государственная власть поддерживает события «на расстоянии вытянутой руки», таким же способом, как обычно власть поддерживает искусство или спортивные организации. Возможно, и нет никаких достаточно сильных иных аргументов за рассмотрение организации событий каким-либо другим способом. Оттава

имеет

отличную

политику

«вытянутой

руки»

для

определения

объемов

финансирования. Жюри, состоящее из экспертов в области, рассматривает все заявки на получение грантов и оценивает их в отношении программирования, качества менеджмента, вклада в сообщество, поддержки местных артистов, экономического эффекта и эффекта для сферы туризма. Все фестивали, которые получают постоянное финансирование города, должны

представлять

детализированные

отчеты,

включающие

ежегодные

данные

независимого аудита. Люди, которые управляют успешными фестивалями – лучшие менеджеры, которых вы никогда не найдете.

(Armour, 2006) Тем не менее, очевидно, что некоторые города принимают в большей мере третий, «контролирующий» подход к некоторым событиям. Например, в Мельбурне: Китайский Новый Год 2007 года был первым крупным событием, проведенным организацией Events Melbourne в рамках программы «Модель Событий Местного Сообщества» (Community Events Model). В рамках этой модели управления событиями, дополняя ресурсы, уже полученные

от Правительства Мельбурна, способствующего спонсорскому финансированию событий через программу Event Partnership Program, организация Events Melbourne также взяла на себя роль организатора события - в союзе с собственником события, координирующим и реализующим все логистические компоненты этого крупного мероприятия.

(Report to Marketing and Events Committee, Melbourne City Council, 8 May 2007) Другим примером является Фестиваль Карибана (Caribana Festival) в Торонто: Демонстрируя то, насколько серьезно настроены местные чиновники в отношении фестивалей, в этом году Торонто вмешался непосредственно, полностью заменив Карибский культурный комитет (Caribbean Cultural Committee), проводивший Карибану 38 лет, Комитетом по фестивальному менеджменту (Festival Management Committee). Они поясняют это тем, что сделали этот шаг после аудита финансовой отчетности Карибаны. Также это было сделано для того, чтобы гарантировать, что осажденный накопившимися системными трудностями фестиваль, – переименованный в Карибский Фестиваль Торонто, – стопроцентно выживет и продолжит закачивать доллары в местную экономику. Эти примеры моделей менеджмента показывают ряд общих схем, одной из которых является распределение менеджерских обязанностей между различными структурами. Во многих случаях структуры, ответственные за стратегическую рамку событийной программы сильно отличаются от тех, которые ответственны за обеспечение ее оперативных аспектов. В целом, стратегические функции, как правило, стремятся быть ближе к городской администрации, чтобы удостоверить, что цели данной программы мероприятий направлены на достижение политических целей, а оперативные аспекты обычно передаются, или подразделениям городской администрации, или независимым организациям и другим формам структур, занимающихся менеджментом событий. В последующих разделах сначала будет исследован вопрос стратегического видения и менеджмента, затем будут разобраны разделы оперативного менеджмента1, включая HRM, риск-менеджмент, управление эффективностью, менеджмент качества, а также будут обсуждены вопросы их применение к концепции событийного города.

ВИДЕНИЕ И СТРАТЕГИЯ ДЛЯ СОБЫТИЙНОГО ГОРОДА Стратегический менеджмент предполагает мобилизацию ресурсов в целях обеспечения долгосрочного будущего организации (Dobson and Starkey, 2004:3). В контексте событийного города, эффективный стратегический менеджмент включает в себя анализ внешней и внутренней среды города, принятие решений по поводу управления событиями и принятия мер по достижению этих целей. Первый шаг в стратегическом менеджменте – анализ стратегических целей – установление видения, миссии и цели. Видение должно включать следующие пункты: - Цель: объяснение, почему события являются важными; - Стратегия: определение соответствующих товарных рынков и позиционирование их, опираясь на более широкий стратегический контекст, внутри которого развиваются события; - Набор ценностей: убеждения, которые лежат в основе стиля менеджмента и его этики; - Стандарты и модели поведения: обзор некоторых из наиболее важных стандартов, которых 1 Оперативный менеджмент занимается разработкой и реализацией оперативных и тактических мер, которые направлены на реализацию на практике стратегий принятых для развития фирмы.

необходимо придерживаться городу и его программе событий. Видение организации EventScotland, изложенное в «Главной стратегии событий Шотландии 2003–2015: Конкуренция на международной арене», звучит так: «Стать одним из наиболее выдающихся мировых событий к 2015 году». Это видение определяет основную цель организации и также рынок, на котором событие будет осуществляться. Его миссия следующая: Обеспечить жизнеспособный портфель крупных мероприятий для привлечения посетителей в Шотландию в целях повышения международного статуса Шотландии, укрепления нашей спортивной и культурной инфраструктуры и максимизации экономических, социальных и экологических выгод от событий во всех частях страны.

(Scottish Government, 2002) Такая формулировка миссии разъясняет цель и стратегию, в то время как ценности, стандарты и модели поведения EventScotland разъясняются более подробно где-то в другом месте стратегии. Ценности организации присутствуют в формулировке некоторых ключевых приоритетов, включая желание привлечь «события, которые бы стимулировали чувство гордости у местного населения» и «события, которые являются устойчивыми и доступными для широкого спектра сообществ и групп». Стратегическое видение EventScotland показывает следующие ключевые элементы, которые должны быть включены в видение для государственных и гражданских органов: - Общественная ценность той деятельности, которую они производят; - Источники легитимности и поддержки, на которую они могут положиться для производства этой ценности; - Операционные возможности, которые им требуется для достижения их целей. В случае EventScotland общественная ценность организации отчетливо выражена в миссии через развитие инфраструктуры и создание социально-экономических преимуществ и выгод для окружающей среды. Легитимность стратегии основывается на участии главных (крупных) национальных структур в его формулировке. Стратегия была составлена «руководящей группой с участием представителей ключевых структур государственного сектора, уже участвующих в событиях в Шотландии, включая SportScotland, VisitScotland, the Scottish Arts Council, Scottish and Highlands и Islands Enterprise, the Convention of Scottish Local Authorities (CoSLA) и городские советы Эдинбурга и Глазго» (с. 2). Упоминая таких ключевых стейкхолдеров в стратегии и привлекая их к разработке миссии, можно мобилизовать ресурсы, необходимые для осуществления событийной стратегии. Организационный контекст был также четко изложен в стратегии: EventScotland будет совместным предприятием (Scottish) Executive и VisitScotland. Хотя оно будет получать финансирование через VisitScotland, оно будет отчитываться за эти средства отдельно, и EventScotland будет действовать независимо от VisitScotland в своей ежедневной активности. Оно будет регулироваться Наблюдательным советом, возглавляемым Министром туризма, культуры и спорта с представителями Sportscotland, VisitScotland, the Scottish Arts Council, Scottish and Highlands и Islands Enterprise, CoSLA и Эдинбургом и Глазго. Министр будет также приглашать ключевые организации частного сектора для представительства в Наблюдательном Совете (p. 6). В Окленде (Новая Зеландия) очевиден высокий уровень участия и контроля над программой события: Окленд В Окленде (Новая Зеландия) Городской совет сам разрабатывает и реализует стратегию событий. Эта стратегия позволяет Окленду занять более активную позицию,

сотрудничать и поддерживать события, которые оживляют город. Она направлена на: - Поддержку уникальной идентичности и Тихоокеанских особенностей Окленда; - Признание важности событий как значимого экономического фактора для Окленда; - Дальнейшую поддержку процветающей экономики; - Создание сильного чувства места через искусство, культуру, отдых; - Улучшение профиля Окленда на национальном и международном уровне. Она дополняется стратегией общественной активности Центрального делового района (Central Business District (CBD)), которая обращает внимание на оживление CBD через события и другие виды деятельности. Вкладывая ресурсы в события и деятельность, Совет хочет достичь: - Оживленный дружелюбный в отношении событий город, где происходит много событий, которые вносят вклад в чувство места Окленда; - Место, которое прославляет свою идентичность, имеет процветающую экономику и занимается своим местным сообществом. Стратегия имеет три цели, каждая из ряда стратегий: - Цель 1: предполагает развитие Совета как более дружелюбной к событиям организации.

- Цель 2: включает стратегии и руководящие принципы для календаря событий, который применяется во всем городе, хотя значимые события в основном расположены в районе CBD; - Цель 3 направлена на развитие мест и пространств города для проведения больших событий. http://www.aucklandcity.govt.nz/council/documents/events/default.asp.

Некоторые города признали выгоды более децентрализованного подхода к созданию событийной стратегии путем передачи менеджмента событий нескольким различным общественным структурам, а не концентрации функций в одной организации. Менеджмент крупных событий в Лондоне В Лондоне, менеджмент крупных событий эффективно разделен между тремя различными органами. Мэр Лондона занимается менеджментом событий, администрированием и снабженческой стороной событий. Visit London (Городской совет по туризму) является ответственным за бизнес планирование, исследовательскую часть, развитие торгов, брендинг и маркетинг событий. Наконец, Агентство по развитию Лондона (London Development Agency) занимается финансирование событий, управлением производительностью и оценкой

эффективности

событий.

Деятельность

этих

трех

различных

организаций

координируется Советом организации Events for London, на которую за период с 2004 по 2009 год был выделен общий бюджет объемом £11.8 (14,5 млн. евро) для реализации главной программы событий (London Development Agency, 2007). Компетенции Events for London состоят в следующем: - Обеспечивать руководство по принципу «одного окна».

- Управлять главной программой событий.

- Продвигать Лондона на рынках как места для главных событий.

- Быть главным каналом для финансирования крупных событий.

- Развивать

стратегические

и

сотруднические

отношения

с

партнерами

/

стейкхолдерами для участия в тендере и выигрыше главных и крупных событий для Лондона.

- Быть «голосом» лондонского сектора крупных событий. С

точки

(занимающихся

зрения

обеспечения

событиями)

в

событий,

Лондоне,

существует

некоторые

из

множество

которых

организаций

финансировались

преимущественно структурами государственного сектора (мэр Лондона, различные Советы

округов Лондона, Советы по делам искусств, Visit London, London Development Agency), и другие – через источники из частного сектора (бизнес, фонды, иные формы получения прибыли).

Стратегическая роль города, связанная с событийной программой, может также меняться время от времени, в зависимости от того, как программа развивается и организуется. К примеру, во многих городах делается акцент на тендере и привлечении событий (смотри Главу 2). В этих случаях, процесс обеспечения события потребует, чтобы лица, ответственные за событийную программу, реализовывали различные навыки на различных этапах процесса. К примеру, Франк и Рот (Frank and Roth (2000)) в своем анализе обсуждений программы КСЕ в Веймаре в 1999 году выделили ряд ключевых этапов в развитии события, которые могут быть расширены с учетом опыта других культурных столиц Европы.

Фаза подачи заявки Фаза заявки включает сбор поддержки от стейкхолдеров для события и подготовку заявки на конкурс на право его проведения. Когда Культурная Столицы Европы город Веймар находился на стадии заявки, различные вопросы освещались как в локальных, так и национальных газетах: стоимость и выгоды от проведения события для города, имидж и идентичность города Веймар и понимание события. Получение поддержки стейкхолдеров является очень важным моментом на этом этапе.

Фаза номинирования В случае Веймара в 1999 г., фаза номинирования была самой короткой, длящейся только одну неделю: несколько дней до и после 5 ноября 1993 года, когда об этом было объявлено в СМИ. Для событий, где имеется значительная конкуренция за проведение события, фаза номинирования может длиться гораздо дольше. Например, в ходе процесса выбора Культурной Столицы Европы для Венгрии в 2010, номинирование длилось 8 месяцев. Процесс отбора для назначения Культурной Столицы Европы в Великобритании в 2008 году занял больше 2 лет. Для множества более простых событий не существует конкуренции, но процесс сбора поддержки остается важным, так как стейкхолдеры имеют большое значение для проведения события, даже если право на проведение события может обойтись без его выигрывания у конкурентов.

Фаза подготовки В то время как возможности, затраты и выгоды все еще остаются важными вопросами на этапе подготовки, ответственность по исполнению обязанность и участие не менее важны. Вопрос о том, кто и за что несет ответственность, а также кто в каких вопросах проведения события будет участвовать, часто доминирует в общественном обсуждении, включая обязанности по поводу финансирования, организации, программирования и продвижения. Когда с финансированием уже разобрались и организационная структура разработана, внимание организаторов неизменно смещается к вопросам программирования и отбора проектов. В случае с практикой КСЕ обычно предусмотрены консультации с широким спектром стейкхолдеров, хотя, в конечном счете, сложные решения о том, какие проекты будут финансирования должны быть приняты организацией. Это часто создавало потребность в управлении разочарованием проектов, которые не были выбраны. Как отмечается в отчете Палмера-Рея (Palmer-Rae (2004:49)): Организации, управляющие программами культурного года, примерно в половине исследованных городов указали, что вопросы, связанные с «политическим вмешательством» создавали

существенные проблемы. По мнению организаторов, такими «помехами» были случаи, когда политики настаивали на включении проектов, являющихся их частным интересом и проходящих в окрестностях, избравших их; на выделении средств из бюджета КСЕ для поддержки частных инициатив, с которыми они были связаны; на личных приоритетах в вопросах улучшения инфраструктуры; на выборе образов для кампаний в СМИ; или даже на «цензуре» спорных проектов. Если этим процессом не управлять эффективно, можно получить далеко идущие последствия. В некоторых Культурных Столицах Европы шли ожесточенные споры между различными группами стейкхолдеров по поводу видения события и его программы. В случае Ливерпуля 2008, например, такие дискуссии, в конечном итоге, привели к тому, что изначальная численность управляющей структуры в 25 членов была уменьшена до 6 членов, и Фил Редмонд был назначен в качестве нового заместителя председателя Liverpool Culture Company только за неделю до официального открытия мероприятия. Существует много примеров отставок и новых назначений, которые случаются в отношении финансирования, приоритетных направлений и отбора содержания программы.

Фаза реализации После начала мероприятия, стратегия маркетинга и связей с общественностью часто обращает внимание на открытие и начальные мероприятия программы. Многие недавние Культурные Столицы Европы пришли к сезонной модели программирования (смотри главу 3), поскольку она обеспечивает годовую тематику, которая может быть использована для привлечения внимания СМИ и интереса публики к событию.

Этап оценки В случае неповторяющихся событий, с окончанием этого события, лица, ответственные за организацию могут переместиться на новые рабочие места, и как следствие серьезной попытки оценить событие может и не случиться вообще. По хорошему всем событиям желательно пройти финальную оценочную стадию, но часто бывает так, что если организационная команда начинает заниматься другим событием, то она может и перестать беспокоиться об оценке эффектов предыдущего мероприятия. Это – знакомая история для многих культурных столиц. Как отметил Силк Рот (pers. commun. 22 January 2007): «мы обратились за грантами для оценки эффектов программы в Веймаре 1999г., но не получили финансирования. Поскольку те, кто участвовал в проекте, работали по временным контрактам, нам пришлось искать работу в другом месте». Это подчеркивает важность утвердить организацию в городе, которая была бы ответственной за мониторинг главных событий. Без этого, город не оценит успех события и, как следствие, не почерпнет ничего из полученного опыта. Опыт КСЕ показывает, что различные управленческие и организационные навыки действительно необходимы на различных этапах жизненного цикла программы. Вопросы видения и стратегического менеджмента будут более важными на ранних фазах реализации, но постепенно оперативным вопросам, такие как HRM, управление эффективностью, финансовый менеджмент (глава 6) и маркетинг (глава 7), будет уделяться больше внимания.

УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ (КАДРОВАЯ РАБОТА, или HRM-стратегии) Проведение событий в каком-либо городе требует существенного вклада коллективного труда, а поиск

и управление персоналом является главным вопросом для событийного города. Главная команда работающего на постоянной основе персонала, вовлеченного в координирование программы событий городского, регионального или национального уровня, может быть очень небольшой. Тем не менее, должно быть большое число исполнителей, подрядчиков и волонтеров, занимающихся созданием событий, которые могут создать сложность в вопросах человеческих ресурсов программы событий. Вместо этого, многие события не имеют особой HRM стратегии (van der Wagen, 2007). В случае отдельных событий, отдельное внимание должно быть уделено таким вопросам, как найм (рекрутинг) и отбор, обучение, удержание и управление волонтерами. Для событийного города, тем не менее, вопросы относительно человеческих ресурсов является чем-то более ограниченным, когда город более занят стратегией, чем вопросами оперативного менеджмента. С точки зрения реализации стратегии, ключевыми вопросами часто является найм (рекрутинг) и удержание руководителей события и другого ключевого персонала, а также рекрутинг и менеджмент волонтеров. Как показано в главе 4, стратегическое руководство является очень важным фактором для реализации событийной программы. Поиск, управление и сохранение хороших руководителей – ключевые вопросы в управлении человеческими ресурсами для событийного города. Когда назначаются руководители отдельных событий, город часто будет оказывать прямое или косвенное влияние на процесс отбора. Будучи главной заинтересованной стороной событийной программы, на советах крупных событий будут часто давать им слово. Косвенно город также может оказывать влияние на процесс принятия решений как фактор изменения решений ключевого персонала. Часто поиск руководителей для события выходит на международный уровень, включая использование сторонних фирм-хэдхантеров, равно как и поиск персональных рекомендаций от представителей культурного сектора. Крупные события могут также рассчитывать на привлечение руководителей, которые бы принесли с собой свой опыт и харизму. Австралийский режиссер Брет Шихи до Мельбурнского фестиваля 2009 г. возглавлял четыре Сиднейских фестиваля и два фестиваля в Аделаиде. Вероятность, что руководители события будут переезжать из одного города в другой, чтобы развивать их собственную карьеру, проливает свет на важность удержания таланта. Хотя назначение нового руководителя может быть возможностью привнести свежее видение и энергию в программу, уход ключевых сотрудников может также означать, что часть организационного капитала, имеющего отношение к событию, потеряна. Как показывает опыт КСЕ, некоторые города, кажется, страдают от некоторых проблем в этом отношении: Рабочая команда для (программы) «Салоники 97» имела опыт крупных изменений в персонале в ходе всего подготовительного процесса: три различных управляющих директора сменили друг друга; четыре различных художественных директора; три различных менеджера прессцентра; а также многочисленные прочие отставки. Вероятно, одной из причин было отсутствие четких обязанностей внутри организации, особенно между Советом, его множественными подкомитетами и рабочей командой. Кроме оперативных руководителей, влиятельными фигурами были Министр культуры, Вице-президент Совета директоров и Секретариат Совета (также руководитель административного отдела).

(Palmer-Rae, 2004, vol. 2:47) Также, как и в более постоянных организациях, собтиыйные программы должны иметь возможность предлагать персоналу четкие указания и постоянные рабочие условия на всех уровнях организации, чтобы

предотвратить высокую текучку кадров. Опыт Ставангера, культурной столицы 2008 г., показал, что потребовалось много работы, чтобы избежать возможных конфликтов между «постоянным» и более текучим персоналом в организации (Miller, 2009).

Управление волонтерами Волонтеры являются важной частью крупных событий, но они также необходимы и для событий более небольшого масштаба. Событийный город нуждается в понимании того, как рекрутировать и удерживать волонтеров, и как все события, которые проводятся в городе, могут получить выгоду от волонтеров. Культура и спорт – важные сферы волонтерской деятельности в обществе в целом, поэтому волонтеры стали важным элементом человеческих ресурсов для культурных событий. Города все чаще развивают полупостоянные наборы волонтеров, которых можно призвать, когда появится необходимость. Можно утверждать, что люди будут больше готовы стать волонтерами для событий, поскольку они ограничены во времени. В настоящее время люди гораздо более заняты, чем это было раньше, что приводит к тому, что волонтеры могут быть более заинтересованы в «конечной проектной основе, командной деятельности в большей мере, чем в длящихся год или десятилетиями обязательствах» (Hollway, 2002:58). Слогер (2002) также утверждал, что имеется растущая тенденция к волонтерской деятельности в общественных событиях в Австралии. Опыт Олимпийских игр указывает на рост волонтерского труда. Как (Карлис Karlis (2003)) отмечает, идея «олимпийского волонтерства» является относительно юной. Такого понятия не существовало до Официального Отчета об Играх в Барселоне (Official Report of the Barcelona Games), где этот концепт впервые и был определен. Однако, число волонтеров для Летних Олимпийских Игр возросла с 28 000 на Играх в ЛосАнджелесе (1984) до 100 000 на Играх в Пекине (2008). Управление таким многочисленным штатом волонтеров вызывает большие сложности, не в последнюю очередь потому, что многие мотивационные инструменты, применяемые к оплачиваемому персоналу (такие как вознаграждения или угроза увольнения) не могут в таком же виде применяться для волонтеров. Уверенность в том, что волонтеры мотивированы, счастливы и удовлетворены – может быть очень важной частью создания правильной атмосферы события. Олимпийские Игры в Барселоне в 1992 году получили 102 000 ответов на свой призыв к волонтерам. Из них, 35 000 были, в конечном счете, отобраны для работы на Олимпийских и Паралимпийских играх. Каждый волонтер прошел курс обучения на площадке и за ее пределами, и были введены в действие управленческие структуры для координации активности и оценки волонтеров до и в ходе события. Было создано и выдано каждому волонтеру руководство (инструкция) как средство создания общей культуры в среде волонтеров, а также для информирования их о процедурах. Ключ к успеху программы Барселоны 1992 года, согласно Клэйпсу (Clape´s (2002)), состоял в следующем: - Разработка детализированного учебного плана, который был бы достаточно гибким, чтобы позволить провести обучение в срок и в формах наиболее подходящих для организации и волонтеров.

- Мотивационный план, связывающий обучение с действительным опытом волонтеров в течение Игр.

- Отборочный процесс для выбора волонтеров и сочетание их для выполнения специфических задач.

- Передача волонтерам глубокого знания об объектах в преддверии Олимпийских Игр.

- Четко определенные права и обязанности для волонтеров.

- Инструкция по управлению волонтерами, дающая четкие указания по надзору и управлению волонтерами и группами волонтеров.

- «Чемпионы»-добровольцы для наблюдения за интересами волонтеров и для решения их проблем в ходе события. По словам Клэйпса (Clape´s (2002)), для организаторов события несложно набрать слишком много волонтеров, не учитывая затраты, которые они создают в плане набора, обучения, надзора и использования материалов. Рекрутинг и обучение волонтеров могут оказаться дорогостоящим делом; к примеру, средние затраты на волонтеров на Олимпийских Играх в Сиднее в 2000 году составили 700 австралийских долларов (400 евро) на человека (Hollway, 2002:59). В отношении Олимпийских Игр 2000 года в Сиднее Бреттелл (Brettell (2001)) пояснил, что: Добровольцы были, как мы и предполагали, крайне необходимы для успеха Игр. Они были экстраординарной, мощной силой для создания атмосферы, которая оставила стольким посетителям и даже некоторым закоренелым австралийцам такое особое ощущение о городе; о нашей стране и обо всех нас. Согласно Бреттеллу, успех волонтеров в Сиднее обеспечили: - Понимание важности для нас волонтеров как таковых; - Уникальность нашего продукта; - Поддержка сообщества; - Позиционирование наших волонтеров как части команды; Организация имела команды из 500 волонтеров, которые участвовали за несколько лет до Олимпийских игр, и которые хорошо известны как «Пионеры». В случае крупных событий должны быть созданы управленческие структуры для того, чтобы управлять таким большим количеством людей. Назначение руководителей (супервайзеров) добровольцев для наблюдения за командой волонтеров – метод, часто используемых на крупных мероприятиях. Планирование человеческих ресурсов должно осуществляться для проведения оценки ресурсов, необходимых для отдельных событий, а также в контексте событийного города – для целостной программы событий. Например, Австралийская Комиссия Спорта (Australian Sport Commission (2000:14)) отмечает, что: Ясно определенное описание работы для волонтеров должно включать следующие моменты: - Подходящее название работы; - Планируемые выгоды от работы для добровольцев; - Краткое описание целей события; - Цель работы; - Задания, которые должны быть выполнены; - Имя непосредственного руководителя волонтеров; - Время, которое необходимо для работы, включая подсчет времени на работу в день в течение планирования и организации события; - Квалификация, умения и/или навыки, которые могут понадобиться для эффективного выполнения задач работы; - Какая-либо информация, которая поможет волонтерам решить, стоит ли им этим заниматься, включая особые условия – вопросы конфиденциальности, специальное обучение или участие в совещаниях, гарантия безопасности. Будучи набранными, волонтеры также нуждаются в том, чтобы получить информацию, которая включает следующее: - история и цели события, когда и почему событие появилось и для кого событие проводится;

- как событие финансируется и управляется; - персонал события, как много людей здесь, и что они делают; - структура организации, занимающейся событием, включая место волонтеров внутри нее; - детали по поводу политики управления волонтерами. (ibid:20). Чтобы управлять большой командой волонтеров, руководящие волонтеры (или «пионеры») должны быть набраны на ранних этапах процесса планировании события, поскольку они, как правило, берут на себя более сложные задачи (в том числе, обучение других добровольцев). Бреттел

(Brettell

(2001))

двухфазовый

процесс

набора

волонтеров,

чтобы

соответствовать

планированию и координации события и фактическим поставкам. Наблюдательные волонтеры должны быть набраны раньше – на стадии планирования и координации, тогда как оперативный уровень волонтеров может не потребоваться до времени приближения события.

Наблюдательный уровень волонтеров обычно

необходим для выполнения более сложных и трудоемких задач, также он обладает более высоким уровнем ответственности, чем оперативные волонтеры. Ясная и краткая политика в области волонтерской деятельности является важной для справедливого и непротиворечивого управления волонтерами. Признание деятельности, как неформально – в виде празднования окончания события, так и более формально, – являются важными составляющими успешной программы HR-менеджмента волонтеров. Все это подчеркивает факт, что волонтеры не являются «свободными» – они требуют разумного инвестирования в планирование и управление временем, если они эффективно используются. Некоторые Культурные Столицы Европы

разработали обширные «посольские» программы,

использующие волонтеров, чтобы действовать в качестве ретранслятора информации и помощи оперативной команде. В Лилле (2004), например, главной задачей послов было распространение сообщений о событии и помощь за кулисами с логистикой и приветствием артистов и туристов. Послы получали информацию о событиях из регулярных информационных бюллетеней, первый из которых был произведен в декабре 2002. Подавляющее большинство послов были местными жителями, но около 10% прибыли из-за рубежа. К моменту открытия программы в январе 2004 года, посольские бюллетени были также созданы в Англии, а также во Франции. Такая система работала настолько хорошо, что ее повторили для события «Лилль 3000», которое было создана как часть, последовавшая по итогам мероприятия Лилль 2004. Мероприятие Лилль 3000, прошедшее в 2007 году, было поддержано 33 000 послами, почти в два раза больше, чем в 2004 году. Попытки использовать волонтеров при отсутствии волонтерской культуры или без специально построенных структур управления может создавать проблемы. Когда Шеффилд (Великобритания) сделал ставку на Всемирные Студенческие Игры в 1991 году, они составили бюджет на основе задействования 5000 волонтеров. Организаторы полагались на предшествующий опыт проведения событий, где тысячи волонтеров (преимущественно студенты) работали на Играх. Они обнаружили факт, что все ранее такие игры проводились в социалистических странах, где «волонтерство» для таких мероприятий было не более чем долгом молодых людей перед государством. Когда пришлось набирать волонтеров на свободном рынке в постиндустриальной среде Шеффилда, волонтеров оказалось найти намного сложнее. Также нужно быть уверенным, что волонтерская программа не возможности трудоустройства для местных жителей. В Брюгге (WES, 2002) были жалобы, что волонтеры широко использовались для выполнения относительно низкоуровневых функций, которые могли также выполняться местным наемным трудом, снижая экономические и социальные эффекты события.

ПОДОТЧЕТНОСТЬ В СОБЫТИЙНОМ ГОРОДЕ Одной из основных задач менеджмента в рамках событийного города является обеспечение подотчетности событийной программы. Производительность должна быть измерена различными способами, чтобы увидеть достигает ли программа ожидаемых результатов, утвержденных в городской политике событий, или нет. Это помогает программе событий быть эффективно управляемой, а также позволяет продюсерам и другим лицам, участвующим в управлениями событиями, быть ответственными за свою деятельность. Это гарантирует, что развитие событийности – предмет демократического контроля и дает стейкхолдерам возможность осуществлять влияние на процесс. В австралийском городе Мельбурне, проведение событий находится под контролем Комитета по маркетингу и событиям (Marketing and Events Committee), который проверяет события, требующие инвестирования свыше 50 000 австралийских долларов (30 000 евро). Комитет заседает два раза в месяц и включает в качестве членов лорд-мэра, заместителя лорд-мэра, семь консультантов и юридического советника. Менеджер событий Мельбурна также представляет регулярные отчеты комитету. Необходимость управлять событиями эффективно ясно изложена в стратегии событий: Стратегическим фокусом Мельбурна является уверенность, что события вносят вклад в достижение целей Совета, максимизируя их выгоды через эффективный менеджмент, маркетинг и содействие календарю событий Мельбурна. Это гарантирует безопасность и эффективность менеджмента событий, также как устойчивость взаимоотношений со всеми организаторами и стейкхолдерами местной индустрии туризма. События оцениваются с точки зрения их согласованности с политическим каркасом города, а также с контекстом события, его вкладом для города и правовыми последствиями. Например, одним из наиболее важных оцениваемых вопросов является степень, в рамках которой события способствует достижению стратегических целей города, и это рассматривается в качестве Стратегической Цели 3:

Все включающий (инклюзивный) и привлекательный город - Привлекать, поддерживать и максимально использовать преимущества крупных городских мероприятий и фестивалей.

- Привлекать, поддерживать, обеспечивать приемлемое партнерство и создавать спектр ключевых событий, которые отражают разнообразные потребности жителей Мельбурна и гостей города и обеспечивают баланс крупных международных событий и локальных мероприятий - Продвигать город и «городской опыт» как сосредоточение крупных событий Мельбурна и его фестивальной программы.

Управление производительностью и качеством Для города очень важно удостовериться, чтобы события его программы хорошо проводились и обеспечивали определенное качество обслуживания и положительного опыта для их участников. Достижение этой задачи требует разработки и осуществления эффективных систем менеджмента качества и производительности. Разработка эффективных показателей производительности означает, что должен быть разработан ряд показателей, которые связаны с целями событийного города. Проиллюстрируем некоторые из главных целей событийного города, которые обычно приводятся в рамках управления событийными программами городов-

КСЕ (Таблица 5.1). Таблица 5.1. Потенциальные показатели результативности для различных аспектов событийной программы Цель

Потенциальные показатели

Рост международного профиля города / региона

Освещение международными СМИ

Реализация программы мероприятий и событий

Количество

организованных

событий

и

видов

деятельности Долгосрочное

культурное

развитие

города

Рост производства культурных продуктов

/региона Привлечение посетителей из своей страны и из-за

Количество посетителей, остающихся на ночь в

рубежа

городе; доля иностранных туристов

Повышение

чувства

уверенности

местных

Опросы мнения местных жителей

жителей за свое место, усиление гордости за город Рост и расширение местной аудитории для сферы

Показатели посещаемости

культуры Создание праздничной атмосферы

Опросы аудитории, имидж города как лучшего места проведения фестивалей

Понятно, что необходимы различные типы показателей для того, чтобы оценить успех событийного города. В целом, можно выделить три типа возможных показателей: - Показатели, характеризующие «исходные данные» – количество усилий, вложенных в программу в плане времени, денег и прочего на «точке входа», то есть старте ее реализации; - Показатели, характеризующие результаты – что оказалось достигнуто на «выходе» проведения программы события.

- Показатели, характеризующие эффективность – какие эффекты произвела или получила событийная программа во время или после своей реализации. Базовые показатели исходных данных относятся к ресурсам, мобилизованным для планирования и старта событийной программы, такие как: человеческие ресурсы, спонсорские средства, количество лицензий и т.п. Число и масштаб организованных событий и проведенных представлений, а также размер аудитории обычно будут относиться к ключевым показателям результативности. Другие примеры результатов реализации программы, такие как количество посещений web-сайта программы или количество партнеров, поучаствовавших в программе, также могут быть относительно легко измерены. Эффекты программы (индикаторы, характеризующие степень влияния программы на социально-экономическую среду, в которой она проводилась) сложнее измерить, но традиционно они могут включать в себя освещение в СМИ, количество и структуру расходов посетителей или величину кредитов местных коммерческих и некоммерческих организаций, полученных на подготовку и реализацию событийной программы (подробнее об этом явлении – в главе 7). Например, город Веллингтон в Новой Зеландии разработал ряд показателей производительности событийной программы, относящихся к ее стратегическим целям. С точки зрения цели привлечения и удержания крупных мероприятий используемые показатели включают подсчет количества событий и оценку их экономического вклада, производство и реализацию целевого маркетинга национальных событий и стратегий их продвижения, разработку отдельной системы измерения и оценки производительности для

событий, поддерживаемых Городским Советом Веллингтона. Также важно иметь в виду показатели, которые должны быть разработаны для различных целевых групп событийного города (смотри Главу 8). Например, даже тогда, когда предлагаются наиболее высококачественные культурные продукты, для потребителя наиболее важным будут являться не их качество, а качество получаемого от взаимодействия с ними персонального опыта. По этой причине, большинство исследователей качества событий обращают внимание на этот вопрос (подробнее – в работах Lee and et al., 2004; Cole & Illum, 2006; Lee and et al., 2008). В сущности, единственным способом проверить качество получаемого опыта участников событий является их непосредственный опрос. Многие города проводят исследования в рамках крупных событий, но редко когда такие исследования структурируются должным образом. Опросы часто разрабатываются специально только для отдельных событий, и бывает довольно сложно сравнить два события друг с другом или выявить тенденции относительно реакции публики, ее мотивации или характера поведения во время их посещения. Это становится еще проблематичнее, когда появляется необходимость измерить реакцию на программу событий в целом, а не на отдельные события внутри программы. В рамках опыта проведения КСЕ, например, опрос посетителей, проведенный в Роттердаме и Порту (2001), Саламанке (2002) и Сибиу (2007) выявил, что посетители более охотно оценивали качество отдельного, конкретно их привлекшего события, чем всю программу событий КСЕ в целом. Большая доля посетителей во всех городах была не способна оценить программу КСЕ целиком, что указывает на проблемы городов во взаимодействии программы и аудитории. Также отметим, что оценка программы КСЕ была выше в ответах тех посетителей, которые сумели посетить различные события программы. Исследование, проведенное в ходе реализации программы КСЕ в Люксембурге в 2007 году, определяет одну из причин этого феномена; для посетителей не всегда очевидно, является ли событие, которое они посещают частью более крупной программы, или оно само по себе. Чуть более 50% посетителей различных событий в Люксембурге в 2007 году утверждало, что для них было понятно (все время или его часть), что событие было частью КСЕ. Но для 20% это не было ясно (Luxembourg and Greater Region, 2008). Исследование также подчеркивает важность измерения участия посетителей и опыта на различных этапах программы. Например, уровни удовлетворения посетителей были наиболее высокими в середине года КСЕ, а затем вновь снижались к окончанию программного цикла. Осведомленность по поводу КСЕ в Люксембурге также росла постепенно в течение всего времени – в начале 2005 года менее, чем 50% населения знали, что Люксембург и его Большой Регион станут местом проведения программы КСЕ, тогда как к завершению программы эта цифра составила 80%. Для событийного города важно измерять производительность событий на уровне городской программы, а не просто на уровне отдельных событий. Именно поэтому разработка стандартизированных показателей и исследовательских инструментов, которые позволяют событиям и их результатам быть сопоставимыми, является крайне желательной процедурой. Более того, ее следует включать в самую первую стадию реализации событийной программы – стадию планирования (смотри также Главу 9).

УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ В СОБЫТИЙНЫХ ПРОГРАММАХ Самые существенные риски часто связаны с проведением конкретных событий. Даже когда в городе есть хорошо управляемая программа событий, имеются внешние факторы риска, которые находятся вне контроля менеджеров, например, погода, террористическая активность, но большинство рисков, связанных с программой событий можно предвидеть, если не полностью предсказать, и поэтому они могут планироваться. Управление рисками – это «процесс оценки альтернативных регулируемых и нерегулируемых ответов

на риск и их отбор». Процесс отбора обязательно нуждается в учете юридических, экономических и социальных факторов» (United Nations, 1997). Риски, которые относятся к стратегии событийного города, могут включать следующее: - Невозможность влиять на программу событий так, чтобы этого было достаточно для достижения ваших целей.

- Финансовые риски, связанные с неустойчивым программированием события.

- Операционные риски управления программой, такие как способность организаторов события, или отсутствие энтузиазма аудитории.

- «Событийная усталость», вызванная обилием организованных событий.

- Эксплуатация и техническое обслуживание объектов, построенных для события.

- Пост-событийная депрессия.

- Конкуренция со стороны других городов, стремящихся создать собственные программы событий.

- Прекращение финансирования, приводящее к отмене событий и изменениям программы.

- Негативные имиджевые эффекты, вызванные слабой реализацией программы событий. Существует множество потенциальных областей риска, и событийному городу, возможно, придется столкнуться с несколькими из них одновременно в различных элементах программы. Некоторые из этих рисков относятся к отдельным событиям, а не к программе в целом. Однако очевидно, что существуют некоторые риски, которые относятся непосредственно к уровню управления событийностью города в целом. «Событийная усталость» – один из примеров таких рисков, поскольку для большинства событий, проводимых в городе, велика вероятность того, что местные жители будут жаловаться на негативные эффекты (смотри также Главу 9). В Эдинбурге, отчет показал, что «некоторые консультируемые стороны также считают, что слишком много фестивалей проводится в летнее время, и что город мог бы выиграть от рассредоточения их по другим месяцам, чтобы стать круглогодичным “Фестивальным Городом”» (City of Edinburgh Economic Development Department, 2008:33). Потеря финансирования происходящая нередко в очень короткие сроки, кажется, представляет наиболее острую опасность для событий. Это может поставить программу событий в тупик. Избрание Бориса Джонсона на должность мэра Лондона в 2008 году было предзнаменовано выступление по телевидению, в котором он заявил: «Если мы хотим иметь Польский фестиваль, я говорил, я бы хотел призвать Польскую водочную компанию стать ее спонсором, вот и все». Позже он смягчил эти замечания обещанием «добавить несколько фестивалей» для Лондона, но только если «город будет способен спонсировать их частными средствами, а не государственными фондами» (Radio Orla, 2008). Позже Джонсон реализовал это изменение политического курса, исключающее финансирование для ряда событий, поддерживаемых предыдущей администрацией, включив антирасистское мероприятие RISE и Soho Pride, отменив ежегодный фестиваль «День Африки» на Трафальгарской площади, а также сократив бюджеты для таких фестивалей, как «День Святого Патрика» (смотри Главу 6). Успешное развитие событийности может увеличить риск конкуренции. Как только другие города увидят, что их соперник разработал успешную формулу, они захотят последовать его примеру. Новые конкурентные события могут переманить аудиторию, исполнителей и ключевой персонал из одного города в другой, нанося удар по оригинальному событию и месту его проведения. Страх такой конкуренции оказался значимым элементом, способствовавшим появлению обзора событий, предпринятым Эдинбургом в 2006 году (AEA Consulting, 2006).

Слишком много успеха? В некоторых случаях, слишком много успеха может также представлять определенную опасность. Событие Stokefest в районе Stoke Newington в Лондоне стало настолько популярным, что было закрыто самими организаторами. «С большой печалью и комом в горле наш коллектив заявляет, что у нас нет текущих планов, чтобы продолжить Stokefest». Программа Stokefest 2008 года была сильна как никогда, и наемные художники, диджеи, руководители воркшопов, музыкальные группы, владельцы палаток, звуковые системы, местный бизнес и, конечно, любители фестиваля - все вышли со всей силой играть, танцевать, веселиться, рисовать, петь и вообще весело проводить время на солнышке. Вместе

с

растущим

успехом

и

привлекательностью

мероприятия

Stokefest,

количество посетителей в день также росло, и мы знаем, что есть много людей, которые не смоги посетить парк в этом году. Парк

Клиссольд

имеет

разрешение

на

проведение

событий

с

максимальной

численностью в 15 000 человек для одной части парка. В течение многих лет мы были вынуждены

придерживаться

очень

ограниченного

тиража

маркетинговой

продукции

и

отключения функций СМИ, чтобы получить разрешение от Совета Хакни на проведение события; что создало сложности для наших партнеров в получении поддержки для оплаты сферы их деятельности. Более того, Совет Парков Хакни и городские Отделы лицензирования, включая Отдел полиции Хакни по выдаче разрешений, разработали новую политику для мероприятий, проходящих на открытом воздухе, утверждающую, что любое событие свыше 3000 (человек) должно быть полностью огорожено. Это оказалось не вполне обоснованной политикой само по себе, ведь она существует в принципе только для того, чтобы исключить все возможные риски той ситуации, когда мы все собираемся в одном месте, чтобы веселиться. К сожалению, мы, как организаторы Stokefest, не можем заставить себя организовывать фестиваль свободного сообщества внутри большого стального ящика! Фестиваль просто не может чувствовать себя хорошо. Мы уверены, что атмосфера изменится: сущность того, что принадлежало всем нам, может оказаться размытой и наши воспоминания о том веселье, которое мы имели, может быть испорчено системой безопасности, смешными предстартовыми условиями и всеобщим отсутствием свободы.

Один из способов работы с рисками – разделение их среди стейкхолдеров события. Во многих случаях имеется определенное число партнеров в программе события, которые, до некоторой степени, потенциально должны разделять риск сообща. В случае фестиваля The Edinburgh Fringe большинство финансовых рисков, также как и художественных, приняли на себя сами исполнители. Если вы хотите привезти шоу в Эдинбург, вам нужно найти место, заплатить небольшую сумму и все вроде бы, вы в деле. Но вы берете на себя достаточный риск, разделяя его с каждым, кто пытается найти аудиторию для вашего шоу: вы можете закончить фестиваль, став звездой и разместить на TV свои собственные видео-дневники о нем, а можете понести поражение, никогда более не желая вступить на фестивальную сцену вновь. Но у нас получилось: это событие огромного масштаба – 28 000 исполнителей, 1900 шоу в 230 местах. Прошлый год мы продали 1.5 млн. билетов.

(City University, 2007:1) Культурное восприятие риска Отношение к риску также зависит и от культурного контекста. Во многих традиционных культурных событиях риск является частью самого события. Это отчасти наблюдается в Испании, где события, например, скачки на быках в Памплоне, выстраиваются

вокруг преднамеренного принятия риска большинством участников. Каждый год люди получают травмы; очень часто это туристы, многие из которых пили до этого всю ночь. В Памплоне зрители хорошо защищены от быков, но в других случаях можно провести лишь очень небольшое отличие между «участниками» и «зрителями». На Fiesta Major в Эльче, к примеру, пускание фейерверков на «битве улиц» является событием-хедлайнером. Множество травм каждый год обусловлено случайно сбившимися фейерверками, которые получают не только молодые люди, запускающие фейерверки, но также и окружающие. Споры вокруг безопасности особенно сильны в рамках традиционных событий, где мера безопасности часто воспринимается как вмешательство в традицию или снижение умения путем отдаления опасности. Можно сравнить этот подход к рискам с недавними событиями в Великобритании, где ряд событий с фейерверками был отменен в целях охраны здоровья и безопасности. К примеру, во время праздника филиппинской культуры Barrio Fiesta 2008, который, как ожидалось, привлечет 60 000 людей в Hounslow’s Lampton парк, была совершена отмена события из-за высокой угрозы здоровью. Организаторам не удалось получить поддержку со стороны полиции и пожарных из-за опасений пробок на дороге, что заставило местные власти отказаться от выдачи разрешения на проведение события.

Всегда есть потенциальные риски, связанные с организацией событий, и важно понимать, что проблемы, возникающие в одном событии, могут отразиться на всей программе событий. Например, в Роттердаме в 2008 году танцевальный фестиваль, организованный на пляже, был сорван хулиганами, которые напали на полицию. Один завсегдатай фестиваля был застрелен полицией, а шесть других получили ранения. Этот инцидент привел к тому, что мэрия Роттердама задалась вопросом о политике событий в городе в целом, а на общественную безопасность программы событий была брошена серьезная тень сомнений.

Оценка рисков Целью оценки рисков является определение угроз, опасностей или потенциальных проблем, которые могут создать сложности для программы события, так, чтобы могли быть спланированы соответствующие меры, чтобы устранить или контролировать риски. Организаторы события ответственны перед обществом за то, что программа события проходит надлежащим образом в срок, укладывается в бюджет и соответствует оговоренным стандартам качества и безопасности. Оценка риска гарантирует, что организаторы продумали последствия и предприняли все возможные меры для снижения риска, где это в принципе уместно. Управление риском не дает гарантии, что ничего не случится, но воздействие на его результаты существенно снизит возможность возникновения проблем. Если что-то пойдет не так, управление риском покажет, что организаторы сделали все возможное, чтобы предсказать и предотвратить какие-либо проблемы. Многие города проводят анализ оценки рисков для главных событий. Событийная программа Лондона, к примеру, определяет ряд крупных рисковых сфер, включая риски безопасности, репутационные риски и риски перерасхода средств (Таблица 5.2). Таблица 5.2. Агентство по развитию Лондона (LDA): Риски последствий для официальной Событийной программы Лондона Риск

Программа событий воспринимается как политический фактор

Уровень риска (низкий – Н/L , средний C/М, высокий В/H) Средний / М

Сфера

Репутационная

План действий (П – проактивный; Р – реактивный)

П – публиковать руководящие критерии и стратегические цели на web-сайте eventsforlondon.org; П – вовлекать все группы местного

сообщества П – LDA получает от властей Лондона Главную Стратегию Событий, которой рекомендуется передать реализацию событий в правительственную Events for London Р – LDA создает коммуникационную единицу для разработки соответствующих сообщений в ответ на любые неблагоприятные комментарии. Р - правительственная Events for London делает обзор и оценку того, какие события поддерживать и делает заключение по поводу оправданности финансирования участников П – правительственная команда Events for London имеет тесные контакты с полицией, контролирует этот риск для каждого события, которым они занимаются, и создает планы для чрезвычайных ситуаций П – менеджер проекта для обеспечения четкого понимания результатов, которые будут получены LDA в результате выделения средств

Если событие не считается успешным или муниципальное финансирование полагается неуместным, то это репутационный риск

Средний / М

Репутационная

Равное представительство групп участников не получает соответствующее финансирование

Средний / М

Стратегическая

Крупные террористические атаки или инциденты на каком-либо крупном событии

Средний / М

Операционная

Результаты проекта / результаты четко не определены / финансирование используется для чего-то другого / результатов нет, а деньги растрачены впустую Мероприятие истрачивает бюджет, и организаторы ищут дополнительное финансирование от различных доноров. Правительственная Events for London осуществляя дополнительное финансирование, обращается с просьбой к LDA.

Низкий / L

Поведенческая

Средний / М

Финансовая

П – постоянная связь между правительственной Events Team и организаторами событий, чтобы команда была заранее предупреждена о настораживающих показателях. Регулярная связь между группой проектных менеджеров LDA и правительственной Events for London

Закупки для проведения события не соответствуют принципам и правилам закупок LDA.

Низкий / L

Договорная

Организация обеспечения безопасности не управляется должным образом, приводя к инцидентам и авариям

Низкий / L

Операционная

П – правительственная Events for London обладает надежной защитой системы закупок. Кроме того, она требует (как часть контракта), чтобы организаторы событий были в равной степени надежными в их закупочной деятельности. Поэтому это считается низким риском. П – включает требование правильного анализа риска здоровья и безопасности и определяется третьей частью финансового соглашения правительственной Events for London.

Как показано ранее, одной из главных сфер возникновения риска для события, в основном является неопределенная ситуация с финансированием. Поскольку большинство государственных структур принимает решение только о финансировании событий на год вперед, многие организаторы событий вынуждены тратить значительное количество своего времени на лоббирование этих средств, и могут погрузиться в хаос, если средства не будут выделены в нужный момент времени. Одним из возможных способов снижения этого риска для событий является переход к более длинному циклу финансирования. В Мельбурне, например, Совет перешел

к

трехлетней

модели

финансирования.

Трехгодичная

поддержка

обеспечивает

уровень

определенности, позволяющий организаторам этих событий приступить к долгосрочной стратегии роста. Финансовая поддержка мероприятий (из категории культурных событий) на трехгодичной основе рекомендована в Мельбурне группой в составе директора «Commerce & Marketing», менеджера «Events Melbourne» и трех представителей индустрии, назначенных Советом. Риски, связанные с экономической неопределенностью иллюстрируются глобальным кризисом 2008 года, который оказал влияние на бюджеты крупных фестивалей (смотри главу 12). Как и организации, традиционно финансирующие искусство, были вынуждены приступить к сокращению своих трат, пока доступные средства еще не оказались растрачены, так и более богатые культурные организации, такие как Эдинбургский Международный фестиваль, должны были принять в расчет возросший экономический риск. Джонатан Миллс, руководитель фестиваля, сказал, что «нет никакого способа узнать, не повлияет ли это на наше финансирование. Я боюсь, это сведется к тому, найдется ли подходящий довод в банке, когда будет приниматься соответствующее решение о финансировании. Все это столь недолговечно…» (Grauman, 2008).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Разработка и проведение программ событий требует, чтобы событийный город обладал широким спектром управленческих навыков, и был способен координировать управленческие усилия других. Необходимость в этих управленческих навыках также растет вместе с тем, как города стремятся стать более прозрачными и подотчетными в своих взаимоотношениях со стейкхолдерами. Это оказывает большое давление на управленческий потенциал города, который может иметь только лишь небольшую команду людей, чтобы работать с программой событий. Это означает, что города все более полагаются на взаимодействие с внешними партнерами для реализации и управления элементами своей программы. Однако в отношении внешних управленческих задач города должны больше работать над контролем и мониторингом производительности

своей

работы

над

событийными

программами

и

управлением

контрактных

договоренностей. Управленческие задачи для событийного города, возможно, год от года становятся все более сложными, так как все меньше городов занимает позицию сильного государственного вмешательства в отношении организации и управления событиями. Вместе с тем, тенденция к децентрализации позволяет городам брать на себя в большей степени стратегические роли в отношении своих событийных программ и принимать более взвешенные решения по поводу того, какие события организовывать, а какими непосредственно управлять, какие события финансировать, а с какими событиями работать опосредованно. Эта смешанная модель финансирования программы событий подробно рассматривается в следующей главе.

Глава 6

Финансы и получение финансирования для событийных программ Финансовый менеджмент – очень важный процесс для событийного города. Вместе с ростом затрат на организацию событий и увеличением числа заявок на государственное финансирование со стороны культурного сектора, важно более эффективно управлять имеющимися ресурсами и искать финансирование из различных источников – спонсорской поддержки частного сектора, мерчендайзинга и телевизионных продаж, а также субсидий государственного сектора и продаж билетов. Как показано в предыдущей главе, увеличение финансирования событий – трудоемкое дело, где менеджеры событий и предприниматели тратят большую часть своего времени и энергии на поиск и обеспечение ресурсов: Это невыносимо. За три месяца до The Elephant, мой бюджет был £500,000 (735,000 евро). Деньги были сложной частью – другая вещь – то, что мы любим за них. Там адреналин в решении проблем, но когда говорят, что художники создают свои лучшие работы, когда они голодают – вздор. Взгляд, что это добавляет художникам эйфории, принадлежит людям, которые сидят на своей зарплате ровно.

(Helen Marriage, Artichoke Productions, рассуждая о проекте The Sultan’s Elephant.

City University, 2006:4)

Одной из задач событийного города должно стать исключение финансовых неопределенностей и рисков в создании и реализации событийной программы. Если этого не делать, то события могут проиграть своим конкурентам, или вообще исчезнуть в результате долгов и банкротства. Для спонсоров государственного и частного секторов решения о том, какие события финансово поддерживать, должны стать стратегическим способом обеспечения их стабильности и обеспечения общего качества и эффективности событийной программы.

СТОИМОСТЬ КУЛЬТУРНЫХ СОБЫТИЙ Один из главных вопросов в проведении событий – вопрос о том «сколько это будет стоить?» Если отсутствует четкое представление о возможных финансовых последствиях событийной программы, невозможно решить, какие события следует поддерживать и какие имеющиеся ресурсы должны быть распределены. Использование событий как стратегического инструмента для оживления города может принести дополнительные расходы. Проведение событий обычно дешевле, чем строительство символических сооружений (Richards and Wilson, 2006), но оно может также предполагать разовые и текущие расходы, которые необходимо принимать в особое внимание. Особенности проведения мероприятий таковы, что затраты с каждым годом неизбежно повышаются вместе с инфляцией под воздействием множества факторов, выходящих за рамки контроля организаторов и государственной власти. В дополнение к росту цен в тех отраслях, которые обслуживают событие (транспорт, прокат снаряжения, размещение в отелях),

стоимость программы сама по себе в принципе не соответствует традиционным тенденциям рынка. Это оказывает определенное влияние на культурные события, которые демонстрируют исполнительские виды искусства, такие как театр и музыка. Изучению вопроса роста цен в исполнительском искусстве в литературе уделено достаточно внимания. В 1966 году Вильям Баумол и Вильям Боуен (William Baumol and William Bowen) опубликовали знаковую работу «Исполнительские искусства: Экономическая дилемма». Истоки анализа экономики искусства раскрываются именно в этой работе. Экономическая дилемма, к которой обратились Баумол и Боуен, имела отношение к проблеме финансирования исполнительского искусства в условиях роста затрат на единицу труда и времени. Все это, утверждают они, – результат «отставания производительности». Итоговая затратная нагрузка стала известна как «болезнь издержек Баумола». Производительность определяется экономистами как физический результат работы за один час, и причиной роста производительности часто выступает усовершенствованная технология. Но поскольку живые произведения культуры зависят преимущественно от результатов труда, которые не могут быть замещены технологией, производительность культуры сложно увеличить; поэтому вместе с ростом заработной платы в экономике в целом, который происходит с течением времени, проведение культурных событий становится все более дорогим, даже если они не меняют свой формат и имеют все ту же программу (Baumol and Bowen, 1966). Те же принципы будут относиться и ко многим программам культурных событий, потому что здесь имеется сложная зависимость от исполнения вживую. Следующий параграф рассматривает некоторые факторы, оказывающие влияние на затраты, связанные с мегапрограммой КСЕ (Культурной Столицей Европы) с 1985 г.

Тенденции в развитии бюджетов Культурных столиц Европы Глядя на историю КСЕ с 1985 года, становится ясным, что экономический масштаб самых первых Культурных Столиц Европы был относительно скромным (Таблица 6.1). Это было связано с относительно небольшим временным масштабом многих событий, и, фактически, самые первые культурные столицы были сосредоточены в основном на собственно культурных, а не на экономических целях. Эта тенденция существенно изменилась в 1990 году, с момента назначения города Глазго, на повестке дня которого в те годы особенно остро стояли экономические развитие и улучшение имиджа. Достижение этих целей потребовало операционный бюджет в два раза выше, чем у городов-КСЕ в предыдущие годы, а стратегия включала существенное инвестирование в маркетинг города. Такой шаг делает особый упор на то, что бюджеты для событий должны быть четко соотнесены с целями, который город хочет достичь в целом, а не только исходя из интересов одного лишь сектора культуры и искусства. Высокие амбиции часто имеют высокую стоимость, а неспособность инвестировать достаточные средства в программу могут привести к провалу в реализации этих амбиций. Растущий масштаб амбиций, воплощенный в КСЕ, как мегапрограмме, развивающейся в различных городах годами, связан, поэтому, с растущими финансовыми вложениями в соответствующие ей городские события. В действительности, развитие бюджетов КСЕ может быть разделено на три периода: 1985–1989: Дорогостоящий фестиваль. Ранняя фаза развития событийности, в которой большинство культурных столиц рассматривались как расширенные культурные фестивали. Большинство городов, где реализовывалась программа КСЕ, были столичными городами, которые уже имели значительно развитую культурную инфраструктуру.

1990–2004: Инвестирование в культурную регенерацию / обновление места.

Укрепление КСЕ как крупной силы для культурного и экономического развития в принимающих городах. Большинство городов в этот период оказались «вторыми городами», которые рассматривали событие как возможность качественно развить свои культурные объекты и международный профиль. Намного больше внимания, по сравнению с городами-предшественниками, было отдано инфраструктурным проектам и привлечению туристов, хотя некоторые города также имели серьезные культурные и социальные цели, которые дополняли экономическую направленность развития.

2005 и далее: Инвестирование в инфраструктуру. Тенденция к расширению затрат на инфраструктуру, кажется, все более крепнет, и в большинстве случаев бюджеты капитальные бюджеты начинают превышать операционные затраты. Хотя обычно города в Западной Европе имеют относительно крупные операционные бюджеты для событий, города – новые члены Европейского Союза также могут подавать заявки на новые структурные фонды поддержки ЕС для повышения капитального бюджета КСЕ с целью создания новой и обновления старой культурной инфраструктуры. Хотя эти цифры относятся в основном к расходам на капитальные проекты, схожая тенденция имеется и в непосредственно операционных бюджетах, хотя между ними и имеются значительные различия. На общие затраты оказывают влияние многие факторы, включая масштаб амбиций, относительное «богатство» города и окрестностей, наличие и размеры финансирования со стороны государственных структур (локальной, региональной и национальной власти) и возможности спонсорской поддержки частного сектора. Интерпретация сравнения затрат различных КСЕ должна рассматриваться в свете именно таких факторов. Исключительно высокие операционные расходы наблюдаются в Ливерпуле (КСЕ-2008), пример которого выделяется среди большинства бюджетов других КСЕ. Ливерпуль потратил почти вдвое больше на культурную программу по сравнению со следующим за ним по величине расходов городом Лиллем. Операционный бюджет Ливерпуля размером 142 миллиона евро почти в четыре раза больше, чем средняя величина для всех КСЕ. Даже если не принимать в расчет очень большие затраты Ливерпуля, все равно заметно, что есть общая тенденция роста операционных бюджетов КСЕ, за некоторыми исключениями, касающимися небольших городов и городов Восточной Европы (Рисунок 6.1). В частности, за последние 10 лет стремительно возросли общие капитальные затраты для всех КСЕ (Рисунок 6.2). Таблица 6.1. Операционные и капитальные бюджеты Культурных Столиц Европы, 1985–2014 Операционный бюджет, Капитальный бюджет, миллионы евро миллионы евро (где известно) Афины 7.7 1985 Флоренция 24.4 1986 Амстердам 3.3 1987 Берлин 27.0 1988 Париж 0.6 1989 Глазго 60.0 51.1 1990 Дублин 8.6 1991 Мадрид 22.6 1992 Антверпен 40.8 1993 Лисбон 23.6 1994 Люксембург 24.4 400.0 1995 Копенгаген 86.2 16.4 1996 Салоники 67.0 219.0 1997

Стокгольм Веймар Хельсинки Прага Брюссель Рейкьявик Авиньон Краков Болонья Берген Сантьяго Роттердам Порто Брюгг Грац Лилль Генуя Корк Патрас Сибиу Люксембург Регион Ливерпуль Ставангер Линц Вильнюс Пек Эссен Стамбул Турку Таллин Марибор Гимарес Марсель-Прованс Умео

1998 1999 2000

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

2011 2012

232.0 220.0

82.0 8.0 7.7

168.5 68.0 46.5 70.0 200.0 100.0 40.0 984.0 293.0 300 442.0 141.0 30.0 145.0 143 70.0 690.0

Миллионы евро

2013 2014

54.4 28.1 33.0 10.4 32.0 8.5 21.0 12.8 33.8 12.8 22.8 34.1 58.5 27.2 60.0 73.0 30.0 13.5 36.0 16.0 56.0 142.0 37.0 65.0 25.0 37.0 48.0 64.9 55.0 38.0 57.0 41.0 98.0 40.5

1985-1994

1995-2004

2005-2011

Рисунок 6.1. Средние операционные бюджеты КСЕ по десятилетиям

Эти цифры показывают, каким образом изменение характера событий от чисто культурных праздников до комплексных инструментов экономических, социальных и имиджевых изменений может возложить гораздо большее финансовое бремя на город, решивший примерить на себя концепцию событийного.

Ежегодные фестивальные программы Даже если город не проводит крупных международных событий, таких как участие в мегапрограмме КСЕ, затраты на проведение обычных событийных программ могут оставаться значительными. Таблица 6.2 показывает, что многие крупные города Великобритании инвестируют значительные денежные средства в свои программы событий. Крупные расходы затронули в последние годы город Эдинбург, который вынужден отстаивать свою мировую репутацию «фестивального города» и город Ливерпуль, который вынужден не понижать планку после завершения года КСЕ (см. выше). Для других городов, тем не менее, подобные расходы на события могут показаться чрезмерными, особенно если учесть расходы в евро на одного жителя. Также можно рассмотреть уровни затрат с точки зрения стоимости одного посещения, так как многие города будут также привлекать множество посетителей из числа нерезидентов. Манчестер тратит 1.5 миллиона евро на свои семь «столпов событий» каждый год, создавая 550,000 посещений средней стоимостью 2.72 евро за визит (Таблица 6.3). С другой стороны, в меньших городах (таких, как Честер в Великобритании, где на одно посещение тратится 34 евро) стоимость одного визита намного выше, чем в крупных, но зато и суммарная трата на обеспечение всех событий существенно меньше (650 000 против манчестерских 1 500 000 евро). В целом, затраты будут расти вслед за сложностью и уровнем программ, в частности административные расходы имеют тенденцию расти пропорционально общему бюджету. Как отмечено ранее, город, который хочет привлечь и/или организовать множество событий, может принять решение создать дополнительную структуру для участия в конкурентной борьбе и координации событий, что само по себе увеличивает косвенную общую стоимость программы событий.

Рисунок 6.2. Совокупный капитал и операционные расходы КСЕ, 1985–2013

Таблица 6.2. Бюджеты программ событий для крупных городов Великобритании Число событий Бюджет (миллионы Посетители Город евро) 17+ 53.7 633.000+ Ливерпуль 6 6.3 110.000+ Бирмингем 91 11.9 Ньюкасл Гейтсхед 8 128.000+ Глазго 17 39.8 3.200.000 Эдинбург 7 1.6 551.000 Манчестерский столп событий

Затраты на одного жителя (евро) 122.0 6.4 23.8 88.8 4.0

Данные на 2005-2007 гг. из городских отчетов Таблица 6.3. Посетители и Стоимость крупных программ событий Программа/событие Посетители Общая стоимость, евро Ливерпуль, КСЕ 2008 Лилль, КСЕ 2004 Люксембург, КСЕ 2007 Грац, КСЕ 2003 Роттердам, КСЕ 2001 Саламанка, КСЕ 2002 Брюгг, КСЕ 2002 Авиньон, КСЕ 2000 Порто, КСЕ 2001 Люксембург, КСЕ 1995 Манчестер, Столп Событий 2005 Фестивали Ист-Мидлендс 2005 События Инсбурка, 2003 Фестивали Честера, 2004 Средняя стоимость посещения

15,000,000 9,000,000 3,300,000 2,700,000 2,300,000 1,900,000 1,600,000 1,500,000 1,200,000 1,100,000 550,000

142,000,000 70,000,000 45,000,000 60,000,000 34,100,000 39,200,000 27,200,000 21,000,000 58,500,000 24,400,000 1,500,000

250,000 140,000 19,0000

1,500,000 1,480,000 650,000

Таблица 6.4. Бюджеты крупных фестивалей в Амстердаме, 2001 Бюджет в евро, Посетители Представления Фестиваль 2001 год

Стоимость за посещение, евро 9,46 7,78 13,60 22,22 14,83 20,63 17,00 14,00 48,75 22,18 2,72 6,00 10,57 34,21 13,30

Holland festival IDFA Crossing border Festival Cinekid Theatre festival Worldwide video Festival Uitmarkt

3,013,122 1,642,729 882,352

90,900 90,000 11,000

79 402 120

Затраты на одного посетителя 33 18 80

Затраты на одно представление, евро 38,141 4,086 7,353

800,905 603,299 579,905

32,340 7,000 40,000

478 30 78

25 86 14

1,676 20,110 7,435

484,162

600,000

350

1

1,383

Roots festival Julidans Canal festival International theatre School Over het IJ festival ИТОГО

461,643 359,366 356,000 343,093

35,000 9,235 45,000 8,000

50 27 70 85

13 39 8 43

9,233 13,310 5,086 4,036

319,004 9,845,580

22,500 990,975

27 1,796

14 10

11,815 5,482

В голландском городе Амстердам существует около 60 значимых ежегодных событий. Двенадцать наиболее важных событий представлены Фестивальной Группой Амстердама (the Amsterdam Festivals Group), обеспечивающей 1700 представлений, привлекающих более одного миллиона людей в год (Таблица 6.4) (van Eeden & Elshout, 2002). Эти фестивали обращают все больше внимания на привлечение посетителей – некоторые ищут больше международных гостей, другие нацелены на более изощренную работу с локальным рынком. Причиной этого является то, что многие фестивали достигли своих пределов роста в пределах возможностей местной аудитории. Общие затраты на эти 12 фестивалей составили почти 10 миллионов евро для аудитории, по численности приближающейся к одному миллиону человек. Не все из этих средств приходятся на долю Амстердама, поскольку здесь также имеется значительное финансирование со стороны национального правительства и коммерческих спонсоров крупных событий. Таблица 6.4. показывает, что эти события сильно различаются с точки зрения затрат, зависящих в основном от используемых средств. Фестивали в Амстердаме, которые включают представления в закрытых помещениях, будут, как правило, тратить больше на постановку, чем мероприятия на свежем воздухе и будут, как правило, привлекать меньше посетителей, в связи с ограниченными возможностями.

Таблица 6.5. Данные о затратах на посещение фестивалей в Амстердаме, за исключением Uitmarkt Государственные

Амстердам

субсидии

Другие

Советы

Спонсорские

Собственные

субсидии

по делам

средства

доходы

2.96 евро

3.89 евро

Другие

Итого

0.68

23.94

евро

евро

искусств Затраты на

6.76 евро

3.67 евро

2.61 евро

3.37 евро

посещение

Более 60% общего числа посетителей приезжают на одно конкретное событие the Uitmarkt, которое представляет собой фестиваль на свежем воздухе, приуроченный к началу культурного сезона в Амстердаме. Если не учитывать в списке the Uitmarkt, средние затраты на визит вырастут с 10 до 24 евро (Таблица 6.5). Очевидно, что Амстердам получает преимущества для сохранения своего положения в качестве культурной столицы Голландии благодаря значительному финансированию своей фестивальной программы со стороны национального правительства; при этом сильно конкурируя с Роттердамом, который тратит почти 1.5 миллиона евро в год на свою программу через Rotterdam Festivals. 43 события, финансируемые Rotterdam Festivals, в 2005 году привлекли 1.5 миллиона общего числа посещений с субсидиями около 1 евро за визит. Это значительно ниже, чем 3.67 евро за визит, инвестируемые Амстердамом (Таблица 6.5), хотя большое число посетителей фестивалей на открытом воздухе в Роттердаме, в частности летом, должно также приниматься в расчет. Затраты в 10 миллионов евро на ежегодную фестивальную программу в Амстердаме кажутся относительно недорогими в сравнении с программами городов КСЕ, хотя прямое сравнение между текущими событиями, такими как ежегодная городская фестивальная программа и одноразовыми мега-событиями, такими как КСЕ, бесполезны. По данным последних лет, затраты в 50 миллионов евро на среднюю программу КСЕ покрывают примерно 500 проектов, с 6000 представлениями в городе в сравнении с 1700 представлениями в год, которые проводит Amsterdam Festivals. Многие города используют значимые элементы своих существующих ежегодных культурных программ для включения в программы КСЕ, тематически упаковывая события вместе с целью снижения дополнительных затрат на проведения новых крупномасштабных событий.

Манчестер в Великобритании осуществляет значительное регулярное инвестирование в события через свою событийную программу «Столп» (‘Pillar’) (Jura Consultants, 2006). Субсидии, предоставленные городом на эти семь главных событий, составили £205,000 (300,000 евро) в 2005 году (Таблица 6.6), хотя общие затраты на эти события были более £1 million (1.45 миллиона евро). Таблица 6.6.. Программа «Столп событий» в Манчестере, 2005 Общие затраты, фунты

Субсидии городского

%

стерлингов

совета Манчестера

Manchester pride

565,000

20,000

3,5

Manchester food and drink festival

113,000

30,000

26,5

Starbucks Manchester jazz festival

119,000

30,000

25,2

Manchester ‘Smile’ comedy

67,500

30,000

44,4

127,000

30,000

23,6

festival D. Percussion Garden of delights

276,000

50,000

18,1

Manchester poetry festival

51,000

15,000

29,4

Итого

1,042,500

205,000

19,7

Манчестер внес существенное дополнение к своей регулярной программе событий в 2007 году с запуском Международного фестиваля в Манчестере (смотри также Главу 9 для более подробной информации об эффектах этого события), проведение которого вышло в £9 миллиона (10 миллионов евро), из которых город вложил £2.3 миллиона. В результате успеха первого опыта проведения этого события, город также принял решение предоставить дополнительный £1 миллион в год в период 2008–2010 гг. Эта дополненная программа будет эффективно увеличивать инвестирование Манчестера в основные культурные программы с чуть более £200,000 до £2.35 миллиона в год. Мельбурн также вкладывает значительные инвестиции в культурные события через городские проекты, реализуемые городским Департаментом культуры и искусства. В 2004/05 гг. 500,000 австралийских долларов было выделено на Мельбурнский Фестиваль; 100,000 австралийских долларов – на Мельбурнский кинофестиваль; 250,000 австралийских долларов – на Фестиваль Комедии; и 150,000 австралийских долларов на The Fringe Festival. Суммарное инвестирование в главные события города составило 1 миллион австралийских долларов (600,000 евро). Тем не менее, как и в случае Амстердама, финансирование, предложенное городом, дополняется грантами со стороны правительства штата Виктории и национального правительства Австралии. Пытаясь развивать себя как глобальный город искусств, Сингапур значительно увеличил свои затраты на искусство в последние годы. В 2005 году, из общего культурного бюджета размером 300 миллионов сингапурских долларов, 45 миллионов сингапурских долларов (22 миллиона евро) было выделено на «воспитание искусством», включая фестивали и финансирование иных событий. В 2007 году название изменили на «Воспитание вежливых, умных и хорошо информированных людей» (‘Nurturing Gracious and Knowledgeable People’), а бюджет увеличился до 67 миллионов сингапурских долларов; рост составил почти 50%. Этот бюджет включал организацию крупных арт событий в Сингапуре, например, Сингапурский фестиваль

искусств,

Сингапурское

арт-шоу

и

Сингапурский

фестиваль

писателей,

поощряющих

художественное мастерство и развитие аудитории. Примерно 7 миллионов сингапурских долларов (3.5 миллионов евро) ушли на Сингапурский фестиваль искусств.

Эти примеры показывают, что некоторые города инвестируют значительные (при этом растущие) денежные средства в развитие своих событий. В то время как государственные расходы испытывают все большую

нагрузку

и

сокращения,

многие

города

пытаются

диверсифицировать

свои

источники

финансирования, чтобы иметь одновременно как коммерческий, так и грантовый доход. В следующих разделах будут рассмотрены основные источники финансирования для проведения мероприятий.

ПОЛИТИКА ГОСУДАРСТВЕННОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ СОБЫТИЙ Как показывают рассмотренные примеры, государственный сектор часто играет ведущую роль в финансировании крупных мероприятий, и многие города также все чаще финансируют сравнительно небольшие мероприятия. По мере увеличения числа организованных мероприятий, города сталкиваются с постоянно возрастающими требованиями финансирования и более жесткими решениями о том, какие события финансировать. Многие города, поэтому, также развивают стратегии для финансирования событий, где устанавливаются принципы и правила для событий, которые должны финансироваться из бюджета. Например, в австралийском штате Виктории, принцип получения государственной финансовой поддержки для крупных событий следующий: Обоснование для поддержки крупных событий должно состоять в том, что хотя событие и не может покрыть все свои затраты через продажу входных билетов или спонсорские средства, оно достойно поддержки, так как такое событие создает преимущества для штата Виктория. Эти преимущества должны не только покрывать экономические факторы, но и охватывать другие выгоды для местного сообщества.

(Victorian Auditor General, 2007:60) Эта политика демонстрирует необходимость для измерения результатов поддерживаемого бюджетно события, поскольку это становится основой для принятия решений о том, какие выгоды создаются для местного сообщества, и создаются ли они вообще (подробнее – в Главе 9). В то время, как одноразовые события могут быть относительно простыми, самые трудные решения относительно финансирования часто связаны с повторяющимися крупными событиями. Трудность для города состоит в том, что эти события требуют финансирования каждый год, и могут, поэтому, привести к значительному оттоку бюджетных средств. В дополнение к этому, оценка заявок на финансирование для ежегодных событий требует значительной административной работы. Система ежегодных поэтапных траншей также создает проблемы для самих событий, поскольку некоторые из них могут и не иметь преемственности в управлении ими, что приводит к отсутствию долгосрочного планирования, что делает их финансовые взаимоотношения с властями практически невозможными. В ответ на эту проблему многие города меняют свои административные протоколы, предлагая более многолетнее финансирование событий. К примеру, Мельбурн предлагает трехлетние пакеты финансирования для крупных событий для того, чтобы обеспечить преемственность и позволить их планировать заранее. Австралийское правительство выделило $3 миллиона австралийских долларов на следующие 4 года для Австралийского совета по делам искусства, чтобы обеспечить устойчивое продолжение имевшего успех мероприятия Major Festivals Initiative (MFI). Это продолжающееся финансирование для MFI отражает тот факт, что австралийское правительство

придерживается

поддержки

создания

уникального

австралийского

исполнительского искусства, которое имеет возможность привлечь аудиторию на национальном и даже международном уровне.

(Kemp, 2006)

MFI поддерживает подготовку, развитие и показ новых крупномасштабных австралийских продуктов исполнительского искусства для крупных австралийских международных фестивалей искусств. Сюда входят: Аделаидский фестиваль, Брисбенский фестиваль, Дарвинский фестиваль, Мельбурнский Международный фестиваль искусств, Пертский Международный фестиваль искусств, Сиднейский фестиваль, и Тасманийский фестиваль «10 дней на Острове» (Kemp, 2006). Однако другие события могут и не суметь претендовать на государственное финансирование, поскольку они не отвечают критериям, установленным местной властью или другими государственными финансовыми структурами. Например, схема ежегодного финансирования в Белфасте (Северная Ирландия) имеет набор критериев. В Белфасте, чтобы претендовать на многолетнее финансирование в 2005 году, организация должна была иметь: - Как минимум, одного постоянного сотрудника; - Постоянные офис-помещения; - Поддержку соответствующего месту спектра регуляционных политик (например, Политику по защите детей и т.д.); - Работать в качестве некоммерческой организации; - Годовой оборот не менее чем £100,000 (140,000 евро) в 2003–2004 финансовом году; и - Проверенные счета или другие равноценные финансовые механизмы. От организаций будет требоваться продемонстрировать: - Высокие стандарты менеджмента и управления; - Крепкое бизнес планирование и стратегическое направление как минимум на три года; - Способность осуществлять многолетнее финансирование (Belfast City Council, 2004). Ряд культурных событий получали финансирование по этой же схеме, включая Белфастский фестиваль в Куинз, Фестиваль искусств кафедрального квартала (the Cathedral Quarter Arts Festival) и Белфастский кинофестиваль. Тем не менее, большинством организаций, которые получали финансирование, были такие традиционные культурные институции, как библиотеки, центры искусств или музеи. Все из-за того, что многие события не были способны соответствовать критериям госфинансирования, если они не имели постоянного (штатного) персонала, у них был низкий годовой оборот или отсутствовали достаточные финансовопланировочные механизмы. Хотя большинство государственных структур, похоже, движется в сторону предоставления многолетнего финансирования, эта тенденция отнюдь не является универсальной. Ирландский совет по вопросам искусств объявил, что он приостанавливает свою финансируемую в течение многих лет программу: Многолетняя схема финансирования, которая включала в себя 70 организаций искусств, была приостановлена. После встречи с каждой организацией и рядом дискуссий за столом Совета, Совет по вопросам искусств пришел к выводу, что хотя его приверженность такому принципу поддержки как многолетнее финансирование не ослабевает, он больше не может брать на себя такие обязательства, пока не будет уверен в своем будущем финансировании со стороны национального правительства. (Irish Arts Council (2003)). Лондон: отход от государственных субсидий? Мэр Лондона Борис Джонсон планирует сократить финансирование культурных событий в Лондоне и управление общественными группами по отношению к другим источникам финансирования. Советник мэра по маркетингу, Дэн Риттербанд, сообщил бюджетному комитету

Лондонской Ассамблеи, что «стандартизированные» финансовые предложения будут внесены в общественные группы, чтобы помочь им в проведении культурных и религиозных событий. «Мы стандартизируем предложения, таким образом, мы точно будем знать для следующего года, какую именно программу мы хотим получить, вместо поддержки случайных людей, которые появятся здесь через год». Он определил, что мэр хотел быть более «равно удаленным» на пути распределения финансовой поддержки и гарантировать, что государственные события, проводимые в знаковых местах, таких как Трафальгарская площадь, будут уравновешены коммерческими мероприятиями, которые смогли приносить доход. Ссылаясь на период правления предыдущего мэра, Кена Ливингстона, Риттербанд сказал, что общественные группы пришли ожидать от власти Большого Лондона (GLA) типичного для тех времен предоставления денежных средств и соответствующего обеспечения. «Люди появляются из года в год ради подачек, просто говоря «дайте мне денег». Мы, кажется, уже раздавали деньги людям различные суммы в зависимости от того, кто имеет лучший контакт с мэрией, и это ни к чему хорошему не привело. Риттербанд сказал, что GLA не имеет понятия, куда на самом деле ушли £130,000 (160 000 евро), пожертвованные Notting Hill Carnival для оплаты стюардов. «Было бы неправильно выдавать £130,000 вслепую; мы хотим быть уверенными в том, что эти средства не только даются их товарищам, а они даются для действительно надлежащей компании стюардов. Это – темная сторона и мы хотим прояснить сделки, где GLA является главным спонсором мероприятия. Риттербанд сказал, что если общественные группы не смогли побороться за спонсорские контракты для своих событий, можно предположить, что событие не было коммерчески жизнеспособным. «Мы проводим семинары для общественных групп, чтобы сообщить им, где они могут получить финансирование и другие виды спонсорства». (Mulholland, 2008)

Эти примеры подчеркивают тот факт, что государственное финансирование для событий редко происходит без контроля. Поскольку прозрачность и подотчетность являются важными вопросами государственного финансирования, необходимость учета использования государственных субсидий также возрастает (смотри главу 5). Несмотря на то, что большое число программ событий полагаются на государственные средства, многие события будут искать другие финансовые ресурсы для пополнения своей ресурсной базы, снижать риск и увеличивать гибкость.

СПОНСОРСТВО, ГРАНТЫ И ПОЖЕРТВОВАНИЯ С точки зрения вопроса обеспечения ресурсами событий, спонсорство становится все более важной частью этого уравнения. В 2002 году глобальный рынок спонсирования событий оценивался в 9.57 млрд. долларов (8.94 млрд. евро), из которых 6.41 млрд. долларов (67%) было потрачено на спорт, а 1.33 млрд. (14%) на фестивали и искусство (Yorkshire County Council, 2005). События являются важным элементом спонсирования искусства в целом. Исследование Делойта (Deloitte (2008:11)) показало, что около 36% всех пожертвований на искусство ушло на фестивали и события. «Мы считаем, что бизнес в Ирландии инвестирует более 20 миллионов евро в искусство и культурные организации ежегодно, примерно 16 миллионов евро из этих инвестиций – в форме спонсорских средств (в денежной и натуральной форме). Спонсорство все чаще рассматривается как важный источник поддержки для событий. Коммерческое спонсорство включает бизнес-инвестирование в события в обмен на доступ к аудитории или для других коммерческих возможностей. В целом, спонсоры используют события для достижения корпоративных и коммуникативных целей, включая брендинг, повышение осведомленности общественности, улучшение имиджа, стимулирование продаж, стимулирование сотрудников, повышение участия потребителей и демонстрацию корпоративной ответственности. Опрос по поводу культурного спонсорства в Новой Зеландии

(Ministry for Culture and Heritage, 2008) показал, что двумя ключевыми мотивами спонсорства были освоение определенного рыночного сегмента и повышение осведомленности о бренде. Для некоторых компаний, тем не менее, на решения о спонсорстве могут сильно повлиять личные интересы и связи членов Совета директоров или высокопоставленных руководителей, и могут рассматриваться как форма филантропии или пожертвования, или же рассматриваться как часть более широкой концепции корпоративной ответственности. До недавнего времени крупные события наслаждались здоровым спонсорским рынком, как замечено в случае Великобритании (Balakrishnan, 2006): Положение дел в настоящее время складывается удачно для спонсирования фестивалей, но, я думаю, это выйдет из моды, когда компании поймут, что это не будет впоследствии иметь большого влияния. Люди еще думают, что они могут продвигать бренд события, но этот рынок уже находится в точке насыщения. Фестивали, которые делают свое дело, выживут, но одна треть фестивалей, которые проходят этим летом, в следующем году не состоится. В связи с распространением событий, почти в каждом крупном городе неизбежно существует конкуренция за спонсорские средства. В Великобритании организация Arts and Business разработала национальный подход к определению спонсоров и спонсорских возможностей. База данных спонсорских средств в Великобритании на www.uksponsorship.com в апреле 2009 содержала 25 фестивалей, ищущих спонсорские средства. Существует много примеров так называемого «информирующего» или освещающего спонсирования событий коммерческими компаниями. В Великобритании, к примеру, торговая сеть Хабитат выступила спонсором Брайтанского фестиваля, поскольку он создавал потребителей, осведомленных о роли Хабитат в продвижении искусства. «Все больше людей посещают Брайтонский фестиваль, поэтому наше спонсорство было коммерчески эффективным в привлечении новых людей в магазин; но также он дал нам почувствовать себя частью местного сообщества города, да и город увидел это. Расположенный в Лондоне головной офис, на самом деле, не был осведомлен о фестивале. Брайтонский фестиваль оказался приятным сюрпризом, мы теперь понимаем, как много в нем участвует народа» (Brighton and Hove, 2004). Спонсорство для Зальцбургского фестиваля Хельга Рабл-Стадлер, президент Зальцбургского фестиваля, не боится влияния спонсоров на программу фестиваля: «Наши спонсоры слишком умны, чтобы не знать, что попытка повлиять на содержание нашей программы будет производить обратный эффект. Напротив, я надеюсь, что наши спонсоры продолжают влиять на нас в том смысле, что они позволяют нам осуществлять проекты, которые мы не могли бы реализовать в противном случае из-за отсутствия денег.

Nestle (главный спонсор с 1991 году) оказывал поддержку снижением цен на билеты для молодежи. Мы сами не в состоянии дать молодым людям возможность увидеть топовые представления по цене билета в кино, не напрягая наш бюджет. У Audi (главный спонсор с 1995 года) была уникальная идея приглашать одно из фестивальных представлений каждый сезон в Ингольштадт, город размещения своей штабквартиры. Таким образом, люди, которые не могут посетить Зальцбург, имеют возможность пережить опыт качественных фестивальных представлений в другом городе.

Siemens (главный спонсор с 1999 года) позволил открыть фестиваль для более широкой аудитории. Фестивальные ночи Siemens на Капительплатце предлагают наиболее качественные трансляции бесплатно, что также делает возможным для множества людей, не получивших билеты по причинам их дороговизны или отсутствия, не пропустить мировые премьеры.

Uniqa (главный спонсор с 2002 года) сочетает в себе предпринимательский триумф всех бывших коммунистических государств с их поддержкой этого фестиваля в них. Не только сама Uniqa, но и Зальцбургский Фестиваль открывают новые рынки совместными презентациями в Праге, Будапеште, Варшаве.

Credit

Suisse

(главный

спонсор

с

2006

года)

является

глобальным

игроком,

привлекающим посетителей со всего света к нам, и с того времени, как Credit Suisse также стал заниматься сектором изобразительного искусства, мы получаем двойную награду: вместе мы выбираем произведения искусства для наших залов. (Salzburg Festival, 2008)

Газета «Гардиан» в Великобритании была официальным спонсором литературного фестиваля Hay Literature Festival. В привлечении таких спонсорских средств организаторы называют несколько причин того, почему фестиваль является для них привлекательным: уникальность и причудливость фестиваля, потенциал для брендинга, связанного с «интеллектуальным лидерством» и разделение фестивальной концепции свободы слова и обмена идеями (www.hayfestival.com). Тяжелый климат для спонсорства? Изучение культурных организаций, получающих спонсорскую помощь в Новой Зеландии (Ministry for Culture and Heritage, 2008) выявило, что сделки со спонсорами могут привести в большей работе в будущем. Респонденты увидели изменение корпоративного отношения к спонсорству в том, как корпорации уделяют больше внимание конкретным результатам». Комментарии следующие: «Меньше денег доступных в целом от спонсоров, (и) усиление конкуренции за уменьшающийся набор спонсорских средств». «Усиление конкуренции за спонсорские средства означает, что мы должны найти больше преимуществ для наших проектов, чтобы обратиться к спонсорам». «Многие спонсоры все чаще желают коммерческой отдачи, которую мы не способы дать им. Процесс убеждения их в ценности нематериальных выгод отнимает много времени и до сих пор продолжается». «Есть более высокие ожидания от спонсоров, больше реализованной деятельности, требуемой спонсорами. Мы должны всегда оставаться конкурентоспособными, предлагая больше индивидуальных преимуществ и больше обслуживать спонсоров».

Для КСЕ спонсорские средства в среднем составляют 10% или более от общего бюджета события (смотри Главу 7). В Хельсинки, к примеру, КСЕ в 2000 году поддерживалась широким спектром основных спонсоров, включая: телевизионный канал TV4; телеоператора Elisa communications; ICL invia (IT) и авиалинии Finnair. Имелось также множество официальных партнеров, включая: Nolia, Finland Post, Sodexho, The Finnish Forest Foundation, Marja Kurki (производство одежды), Helsingin Energia (электроэнергетика), Scandic (отели), Silja Line (круизы) and Tapiola (страхование). Чтобы максимизировать общее количество спонсоров, команда КСЕ первоначально обратилась в международные офисы потенциальных спонсоров на основании того, что они могли бы иметь большие бюджеты спонсорских средств. Они также играли один против другого – рассказывали каждому, сколько их конкуренты уже пообещали, используя это как рычаг для получения большего количества денег. Привлечение спонсорских средства может быть не самым легким вариантом, и многие события борются за привлечение спонсорства из-за характера самого события или отсутствия более сильной стратегии сбора средств. Нурз (Nurse (2003:8)) отмечает в случае Карибского фестиваля, что: «Бизнес-спонсорство – еще одно слабое место фестивального менеджмента. Это из-за того, что корпоративное сообщество имеет ограниченный опыт работы с фестивалями и спонсированием искусства как такового, а многие организаторы фестивалей не имеют навыков в написании бизнес- и спонсорских предложений». Спонсоры часто ожидают прямого возврата некоторых своих вложений (инвестиций) в событие, такие как привилегированный доступ или бесплатные билеты. Очень важно, чтобы события рассчитывали реальную стоимость спонсорства. Например, на Люцернском фестивале в Швейцарии почти 12% билетов были выделены

спонсорам и 24% для Друзей Люцернского фестиваля (Scherer, 2006). Одним из распространенных элементов стратегии спонсирования событий является развитие многоуровневого подхода, касающегося уровня спонсорских вложений для получения преимуществ. Крупным спонсорам предлагается высокоуровневый охват с максимальными выгодами в обмен на относительно большие вложения, более мелким спонсорам предлагается меньше преимуществ за более низкий уровень спонсорских вложений. Для КСЕ в Люксембурге и его Большом Регионе были определены четыре уровня спонсорских вложений: - Эксклюзивный спонсор: 600000 евро, оптимальный обзор во всех имеющихся формах коммуникации КСЕ.

- Тематический спонсор: 400000 евро, оптимальный обзор во всех тематических сферах КСЕ.

- Официальный спонсор: 300000 евро, обзор лишь в некоторых формах коммуникации (например, не на постерах).

- Официальный поставщик: 40000 евро, минимум спонсорской поддержки в натуральной форме. Компании могут также быть готовы инвестировать крупные суммы в события в обмен на прямую связь событий с их брендом (Masterman, 2004). Такие компании, как Кока-Кола, Гиннес, Барклайс, и Дженерал Моторс часто выступали спонсорами событий, которые носят их имена. Кока-Кола выступала спонсором музыкального события Coke Fest в Йоханнесбурге и Кейптауне в 2009 году. Фестиваль Drum Rhythm в Голландии не мог бы существовать без спонсорских средств компаний, занимающихся табачными изделиями. Тем не менее, существует множество событий, которые не принимают спонсорские средства со стороны табачных компаний и других типов компаний по этическим соображениям. Так, в июле 2000 года демонстрация на открытии «@ Bristol» – центра науки и искусств стоимостью в 159 миллионов евро – привлекла внимание местных СМИ на спонсорские средства со стороны компании Nestle – компанию критиковали за ее рекламу заменителей грудного молока. Или еще: в 2002 году ООНовская организация ЮНИСЕФ обнаруживает, что она стала публичной мишенью в кампании некоторых профессионалов от здравоохранения в связи с тем, что ее светлое имя было использовано в маркетинговой поддержке компании по случаю празднования Всемирного дня детей. Так как вопросы управления рисками в последнее время уже оказались в достаточной поддержаны многими мировыми компаниями, то нейтрализация риска негативной связи с определенными спонсорами стала одной из актуальнейших областей управления событийностью. Благотворительная комиссия в Великобритании рекомендовала развивать ясную политику в этой сфере: - Благотворительные организации должны рассмотреть возможность создания этической политики, которая четко определяет ценности оказываемой ими благотворительности. Это должно стать частью их более общей стратегии сбора средств, и они смогут использовать ее, чтобы убедиться, что попечители, сотрудники и любые потенциальные коммерческие партнеры разделяют общее понимание этических ценностей благотворительности, и не используют в своих целях.

- В качестве наилучшей практики благотворительным организациям следует четко показывать их этическую политику и качество любых коммерческих партнерств, которые у них были, в их Ежегодном Отчете и текущей квартальной и месячной отчетности.

- Наряду с основами своей этической политики, благотворительные организации должны тщательно рассматривать,

является

ли

предполагаемые

им

соответствующими интересам благотворительности.

(Charities Commission, 2002)

коммерческие

партнерства

подходящими

и

Большая часть этической политики спонсорства будет выстраиваться вокруг видов бизнеса, которые события должны избегать. Производство табака и вооружений часто оказываются в перечне тех, кого избегают, наряду с другими видами бизнеса. Вот почему важной частью управления спонсорством является четкое понимание того, какое спонсорство город никогда не должен принимать. Например, политика Сиднея в области Корпоративного Спонсорства включает перечень видов спонсорства, которое город не одобряет, включая любые соглашения которые: - Создают конфликт интересов; - Ограничивают доступ к событию; - Не соответствуют социальной справедливости; - Позволяют присвоить и контролировать спонсируемый проект для выхода за пределы города; - Вступают в конфликт с более широкой политикой и административной практикой города; - Приводят к конфликту целей и миссии города и спонсоров. Очевидно, поиск спонсоров, которые бы хорошо вписались в культурные, социальные и экономические цели города, может быть проблематичным. Как отмечается в докладе города Сидней, спонсоры могут быть выбраны путем открытого публичного заявления, в котором была бы выражена соответствующая заинтересованность. Однако такой подход не до конца понимает реалий того, как работает спонсорское соглашение. Стратегия спонсирования событий обычно базируется на индивидуальных подходах к особым спонсорам. Наиболее эффективный подход обычно основывается на предложениях, которые специально созданы для потребностей данной организации. Привлечение спонсоров для событий, которые поддерживаются государственными органами, требует больше контроля, чем коммерческие события. Если процесс привлечения спонсоров не может быть полностью прозрачным, то важно проследить за спонсорством, привлеченным государственной властью. Сидней нуждается в получении официального одобрения для спонсорских контрактов в соответствии с привлеченной суммой денег (City of Sydney, 2005:9): - Общая стоимость свыше 150,000 австралийских долларов – утверждение Советом.

- От 20,000 до 150,000 австралийских долларов – утверждение Исполнительным директором.

- До 20,000 австралийских долларов – утверждение соответствующим руководителем структурного подразделения. Спонсирование событий может реализовываться в форме финансовой поддержки или «натуральным» пожертвованием товаров и услуг. Исследование искусства Делойта (Deloitte (2008)), проведенное в Ирландии, показало, что 38% спонсорских средств (или почти 5 миллионов евро в 2008 году) было пожертвовано в натуральном виде. Такие пожертвования могут включать очень широкий спектр необходимых поставок - от компьютерных систем, транспорта, юридических и финансовых услуг до пищи и напитков, подаваемых на VIP приемах. Перспективы привлечения спонсорских средств из сферы бизнеса для событий требуют тщательного изучения. В исследовании, проведенном правительством Новой Зеландии в отношении тенденций спонсорства, почти 47% опрошенных фирм придерживались мнения, что уровни спонсирования событий и деятельности, скорее, останутся прежними. Около 17% считали, что культурное спонсорство, скорее, увеличится; такое же число респондентов предположили снижение, и 20% сказали, что не знают, как ответить. Комментарии включали следующее: «Учитывая более жесткую экономику сегодня, бизнес будет внимательно рассматривать

отдачу от спонсорской деятельности. Все еще достаточно сложно однозначно оценить значение спонсорства». «Текущая реорганизация, происходящая в спонсорстве, займет некоторое время, чтобы отфильтровать те организации сферы искусства, которым нужно «подтянуть свои носки», для лучшего оправдания ожиданий и определения факторов реорганизации». «Огромная конкуренция за спонсорские средства и большее внимание на измеримые результаты бизнеса означают, что спонсорство станет более сложным для своего оправдания в бизнескейсах в отличие от доброй воли или прихоти совета». «Я думаю, здесь будет больший акцент на корпоративную социальную ответственность» (Ministry of Culture and Heritage, 2008) Спонсорство в натуральной форме Исследование культурного спонсорства в Австралии (Cultural Ministers Council, 2002) выявило, что 83% организаций осуществляют поддержку в натуральной форме как часть их спонсорских обязательств. Более 60% респондентов предлагают поддержку в натуральной форме в виде услуг. Конкретными видами упомянутых услуг являются: - профессиональная экспертиза и консультационные услуги, включая юридические, финансовые, IT, маркетинговые и управленческие экспертизы; - консультационные услуги, например, базы данных и непосредственные маркетинговые консультации; - проживание; - реклама; - транспорт; - веб-хостинг, учетные записи, удаленное подключение к интернету; - конференц-зал и выставочные площади; - инфраструктурная и логистическая поддержка, например, временная поддержка электричества, электроэнергии и воды. Сорок процентов респондентов предлагают товары как часть своей спонсорской поддержки, включая: - грузовые и строительные материалы; - рекламную продукцию и вывески; - продукты питания, напитки, а также - офисную технику и принадлежности.

Пожертвования Многие культурные события активно привлекают пожертвования, которые следует отличать от спонсорства. Пожертвование представляет собой благотворительный подарок, который не приносит никакой коммерческой выгоды для дарителя. Мотивом для большинства лиц, осуществляющих пожертвования, выступает желание послужить на «благо общества», хотя они могут и получить незначительные выгоды, такие как публикация их имени в перечне дарителей (доноров, лиц осуществляющих пожертвования) или получении бюллетеня. Это контрастирует с основой спонсорского вклада, который является коммерческой сделкой с ожидаемой отдачей от инвестирования посредством маркетинговых возможностей или других преимуществ, такие как бесплатные / по сниженной стоимости билеты. Преимуществом пожертвований в некоторых странах является вычитаемый налог. В Великобритании, схема Gift Aid (подаренной помощи) позволяет фестивалям и другим мероприятиям вернуть налог, уплаченный за любое пожертвование, сделанное любым налогоплательщиком. Эта схема активно продвигается для событий, например, Северо-Восточным Туристским Советом (North East Tourist Board). Информация, представленная на схеме, делает ясным, что хотя это эффективное средство вымогательства пожертвований, с

этим связаны административные расходы, например, необходимость вести соответствующие записи каждого пожертвования. Схема относится лишь к событиям, зарегистрированным как благотворительные, что также предполагает определенные административные расходы. В США большинство культурных событий рассматриваются как некоммерческие корпорации, освобожденные от федерального подоходного налога согласно статье 501(c)(3) Налогового Кодекса. Дарители могут, поэтому, вычесть любые пожертвования из своих налоговых деклараций. События могут попытаться запросить больше пожертвований, предлагая стимулы для основных дарителей. Для фестивалей искусств, например, обычным делом является предложить гарантированные места, или доступ к особым площадкам фестиваля (иногда и за кулисами) для людей, которые пожертвовали больше определенной величины. Хотя такие инициативы имеют потенциально высокую ценность для некоторых событий, налоговые власти Великобритании согласились, что их ценность не должна быть объявлена как доход от дарителей. Налоговыми режимами многих стран вводятся четкие ограничения в отношении пожертвованиях, которые не подлежат налогообложению. Такие схемы, как завещанное имущество и пожертвования от «друзей», могут быть другими важными источниками дохода, полученного от пожертвований. Опрос Делойта (Deloitte (2008)) сферы частного искусства, проведенный в Великобритании, выявил, что на дружеские и членские схемы приходилось около 41% пожертвований для искусства, поддерживаемого значительными подарками (37%). Индивидуальные пожертвования представляли 14% от общего дохода от подарков. Делая Kerrville Folk Festival некоммерческим Техасский фонд фолк-музыки (TFMF) начал кампанию по сбору средств, чтобы купить активы, принадлежащие the Kerrville Folk Festival, Inc. (KFF) и взять на себя ответственность за Керрвильский Фольклорный фестиваль и Фестиваль вина и музыки. Совет TFMF считает, что это будет гарантировать долгосрочное будущее и успех организации, и обеспечит лучший уровень финансовой безопасности и варианты финансирования для двух фестивалей, проводимых KFF. Советы KFF, TFMF и служащие уверены, что Фестивали представляют собой общественный интерес и некоммерческую деятельность, и им лучше подходит некоммерческий правовой статус для получения многих преимуществ, если бы были формально организованы согласно статье 501(c)(3).

The Kerrville Folk Festival, недавно отпраздновавший свою 36-летнюю годовщину, является наиболее продолжительным мероприятием такого рода в США и поддерживается большой и высокомотивированной добровольной (волонтерской) рабочей силой. TFMF стремится к тому, чтобы участники, волонтеры, исполнители и другие друзья не заметили никаких изменений в особом «Керрвильском опыте» Фестиваля, как последствий его реорганизации. В рамках некоммерческой организации, Фестивали увидят возросшую возможность в поиске и принятии грантов, пожертвований и других преимуществ, не доступных для коммерческих структур. (Kerrville Folk Festival, 2007)

Опыт Керрвильского перевоплощения также предполагает, что в случае с событийными программами его вполне возможно экстраполировать на размер местного сообщества в целом. Поскольку программы событий определенно будут иметь результаты и эффекты, являющиеся с точки зрения социальной сплоченности и развития местной идентичности выгодными для местного сообщества в целом, организации заинтересованные в проявлении корпоративной социальной ответственности должны также рассматривать такие программы в качестве достойных получателей их пожертвований.

Заработанный доход Для многих событий продажа билетов создает весомую часть дохода. Максимизация дохода от продажи

билетов требует значительных маркетинговых усилий, равно как и эффективного управления доходами. Сумма, которая может быть произведена за счет продажи билетов, значительно различается в зависимости от события. Фестиваль Сполето в Чарльстоне (США) заработал в общей сложности доход от продажи билетов за сезон 2009 года 2.9 миллиона долларов, что составляет 47% от общего бюджета в 6.2 миллиона долларов (4.4 миллиона евро). В Великобритании Эдинбургский Международный Фестиваль получил доход от продажи билетом размером 2.47 миллиона фунтов стерлингов, что составляет более 30% совокупного дохода. В противоположность этому, Новозеландский Международный Фестиваль Искусства в Веллингтоне получил только 8% общего дохода от продажи билетов в 2007 году. Тем не менее, соотношение между заработанным и незаработанным доходом нельзя легко сравнивать для разных событий без детального понимания характера события, его программы, его политики определения цены на билеты и ожиданий от всего этого различных стейкхолдеров. Высокий уровень заработанных доходов не может быть использован в качестве показателя успешности без тщательного анализа. Отчет Австралийского Бюро Статистики (Australian Bureau of Statistics (2008)) о 14-ти фестивалях искусства в Виктории выявил, что Arts Victoria выделила 5 миллионов евро для фестивалей, что составило около 31% их общего дохода. Общий оборот для всех фестивалей составил 27.5 миллиона австралийских доллара. Заработанный доход, созданный самими фестивалями благодаря продаже билетов, составил 41% совокупного дохода, в сравнении с 40% от правительства (31% направлен через Arts Victoria и 9% от государства и местного правительства). Доход от спонсорства и пожертвований создал 18% общей выручки. Количество проданных билетов является одной из переменных, но не менее важна и стоимость продажи каждого билета. Для Эдинбургского Международного Фестиваля, например, затраты на маркетинг, затраты, связанные с операцией продаж (системы, персонал) и другие административные расходы составили 31% от общего бюджета события. Это – одна из причин, почему продажа билетов может быть передана по контракту профессиональным компаниям, занимающимся реализацией билетов, которые покрывают затраты на продажу билетов путем взимания комиссии или платы за услугу за каждую сделку. Растущее число событий продают билеты онлайн, уменьшая затраты на продажу, и также используя информацию, которую они собрали от продаж онлайн для улучшения рыночной стратегии для своих событий. Приобретение билетов онлайн – простой и быстрый процесс для потребителей, но оно создало новые проблемы безопасности для продажи билетов программы событий. Продажа билетов для событий путем использования увеличивающегося числа коммерческих и опытных агентств по продаже билетов или через другие типы сетей распределения билетов имеет преимущества для многих организаторов событий. Событийные города могут координировать такие операции по продаже билетов для всех событий через контракты с одним или более независимыми агентствами. Тем не менее, здесь иногда возникают проблемы, связанные с этим подходом. Городской Совет Кембриджа в Великобритании подал иск в суд о взыскании денежных средств, причитающихся ему компанией, с которой был контракт на продажу билетов на Кембриджский Фолк-фестиваль через Интернет. После тендера компании было назначено Советом продавать билеты онлайн для фестиваля 2008 года. В общей сложности 618,000 фунтов стерлингов (780 000 евро) от продажи билетов не было заплачено компанией, даже тогда, когда количественные значения продажи билетов были очень высоки. Для множества событий в наше время появляется все большее число несанкционированных точек продаж билетов, и это становится главной проблемой для организаторов событий и покупателей билетов. Менеджеры события должны внимательно рассмотреть средства продажи билетов для их события, принимая во внимания относительную стоимость каждого билета, который продан, и влияние различных подходов,

влияющих как на само событие, так и на покупателя. Для некоторых событий продажа мерчендайза может также быть значимым источником дохода. Для Фестиваля Палео в Ньоне в Швейцарии, например, аренда киосков и мерчендайзинг в 2007 году создали 7% от общего фестивального бюджета размером 13 миллионов евро. Эффективный мерчендайзинг, тем не менее, требует тщательного планирования и может оказаться нереалистичным или даже неподходящим для некоторых типов событий. Дойл (Doyle (2004)) утверждает, что события нуждаются в стратегии мерчендайзинга, которая должна включать ясно определенный бюджет, ресурсную политику для мерчендайза, планирование внешнего вида и расположения товаров для повышения наглядности и доступности для посетителей, ценовую политику и очевидную стратегию для управления продажами. Общественное питание и предоставление кейтеринговых услуг, связанных с едой и напитками, является важным элементом получения опыта от события и должно быть включено в операционную и финансовую стратегию события. Должны быть приняты решения о том, будет ли общественное питание лишь периферийным сервисом и стоить нейтрально, без существенной прибыли, или же оно будет значимой частью стратегии получения доходов от события. Организаторы события также будут должны определять, должна ли организация общественного питания управляться внутри организации события или реализовываться по контракту на основе тендера или по франшизе внешними специализированными операторами. Тендеры могут быть предложены городом для большого спектра событий, способных привлекать большой интерес со стороны потенциальных поставщиков. Кейтеринг общественного питания для городской программы событий Ливерпуль утвердил основной календарь крупных общественных событий следующих за КСЕ в 2008 году. Февраль

Chinese New Year 1 день

Май

Hub 2 дня

Июнь

Lord Mayors Parade 1 день

Июнь

Waterfront Celebration 2 дня

Август

Mathew Street Music Festival 2 дня

Ноябрь

Fireworks 3 locations 1 день Городской совет искал опытную, с высоким качеством обслуживания управляющую

компанию для работы с командой по управлению событиями, чтобы управлять комплексом работ по подсистеме общественного питания и барной стойки в рамках этих событий. То, с кем заключить контракт, определялось по следующим критериям: - Опыт по предоставлению услуг для других органов власти или для крупных мероприятий на открытом воздухе и организаторов фестивалей.

- Компетентность и опыт работы с высококачественными поставщиками мобильного общественного питания, которые предлагают здоровую пищу как приоритетную.

- Компетентность и опыт работы с качественными поставщиками общественного питания, которые предлагают разнообразные виды пищи.

- Управляющая компания должна иметь опыт и работать с поставщиками общественного питания, которые имеют эффективную экологическую политику с проверенными и очевидными доказательствами, подтверждающими ее выполнение и эффективность.

-

Управляющая

компания

должна

иметь

компетентность

и

доказательства

предоставления общественного питания и услуг бара, которые обеспечивают соотношение цены и качества предложения питания для клиентов на фестивалях и событиях.

- Общественное питание должно быть привлекательным и иметь профессиональный внешний вид без каких-либо повреждений.

- Управляющая компания должна показать готовность работы с местными компаниями

Ливерпуля для обеспечения общественного питания, которые сделают все возможное для локального производства, когда это целесообразно.

-

Управляющая

компания

должна

быть

способной

обеспечить

доказательства

компетентности и соблюдения всех требований всех уровней законодательства.

-

Управляющая

компания

должна

обеспечить

доказательства

добросовестной

деятельности и управления схожими событиями с проверенной репутацией.

- Управляющая

компания

должна

быть

способной

представить

доказательства

взаимодействия и сотрудничества с местными сотрудниками правоохранительных органов.

- Управляющая компания должна вложить особые внутреннюю ценность, креативность, инновационность и амбициозность городской событийности, и получить гонорар за счет доходов, которых будут получены от работы барных стоек и пунктов общественного питания.

- Управляющая компания получит 25% валового дохода, полученного от работы барных стоек и пунктов общественного питания.

(City of Liverpool, 2009:15–16)

Продажа прав Продажа прав на вещание может быть важным источником дохода для некоторых событий. Право связать фестиваль с публикой включает трансляцию через телевидение, радио и Интернет. Права на экранизацию событий могут управляться организаторами событий, специализированными агентствами или вещательными компаниями, с условиями, которые дают право на редактирование прав, работу с кредитами и платежами. Стремительный рост телерадиовещательной сферы означает, что сегодня существует значительный рынок для продажи контента, связанного с городскими событиями – как с точки зрения живого эфира, так и продажи визуального ряда для дальнейшего продвижения (Yeoman, et al., 2004). Доход, получаемых от прав на вещание, будет иметь тенденцию продолжать быть наиболее высоким для крупных музыкальных фестивалей, в частности для тех, которые имеют в своей обойме высококлассных популярных исполнителей. Будет учащаться конкуренция между вещательными компаниями за право на трансляцию определенных событий. Права на трансляцию музыкальных фестивалей В

Великобритании

крупные

музыкальные

фестивали

все

чаще

востребованы

компаниями, осуществляющими телерадиовещание, как источник материала для своего летнего расписания. Канал № 4 владел правами на Isle of Wight Festival с 2003 по 2007 год и также владеет правами на V Festival, в то время как BBC транслирует Glastonbury Festival. Независимое телевидение (ITV) имеет права на the Latitude Festival, кроме того, забрал у Канала 4 трансляцию Isle of Wight в 2008 году. Организатор Isle of Wight Джон Гиддингс сказал: «После продажи всех 50 000 наших билетов, это прекрасно - быть способными открыть the Isle of Wight Festival для даже более широкой аудитории, чем обычно, с помощью ITV2 этим летом. У нас есть некоторые из самых больших имен в области музыки, и возможность иметь прямые трансляции в течение 3-х дней – реальная дань успеху события. Это, что я всегда хотел». Телевизионное освещение события может также помочь привлечь крупных спонсоров. В 2008 году концерн British Telecom (BT) был главным спонсором Isle of Wight Festival. Сделка позволила BT прорекламировать отношения с фестивалем, а также продемонстрировала его торговую марку на пространстве в 250 акров.

Если города стремятся получить в свои программы события для максимизации и разнообразия своих источников дохода, тогда они должны всерьез задуматься над оказанием должной поддержки, поощрения и стимулов для этого.

ФИНАНСОВЫЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И МЕНЕДЖМЕНТ Эффективный и высокопрофессиональный подход к финансовому планированию и менеджменту – критически

важный

фактор

для

событийных

программ.

Для

событий,

которые

поддерживаются

государственными структурами, финансовое планирование остается основным критерием для их поддержки. В той степени и для поддерживаемых коммерческими структурами событий качество финансового планирования определяет их рентабельность и выживание. Без достаточного объема ресурсов, доступных в нужное время, события прекратят свое существование.

Финансовый менеджмент Финансовый менеджмент является одним из важнейших и основных компонентов планирования программы событий. Бюджет является всего лишь планом, выраженным с точки зрения денег. Поскольку все события нуждаются в ресурсах (как денежных, так и ресурсах другого рода), утверждение бюджета будет одной из первых задач, которые должны быть решены. Без определенного представления о доступных или достижимых ресурсах очень сложно придать форму итоговой программе, хотя для определения бюджета и потребуется понимание потенциальной формы событийной программы. Для большинства событий существуют различные сценарии реализации программы, и каждое нуждается в определении бюджета, чтобы можно было их сравнивать. Поскольку программа будет влиять на бюджет, который затем будет влиять на итоговую программу, должно осуществляться синергетическое и коллективное планирование теми, кто является ответственным за программу и финансовые планы событий. Хотя этот подход и представляется упрощенным, существует множество примеров неспособности внимательно координировать реализацию основной части событийной программы и ее финансовую стратегию. Эти два важных элемента должны слиться в единый бизнес-план, который создается для каждого события. После того, как бюджет установлен, необходимо использовать эффективный финансовый менеджмент для обеспечения того, чтобы запланированные бюджеты не оказались превышены. Итоговые затраты на Олимпийские Игры 2004 года в Афинах стоили около 11 млрд. евро в сравнении с изначальным бюджетом в 4.6 млрд. евро. Большинство городов инвестируют намного меньше в события, чем этот в случае с Олимпиадой, но, очевидно, существует потребность эффективно управлять этими ресурсами и гарантировать, что события имеют адекватное значение для города. Дефицит бюджета в рамках КСЕ 2008 в Ливерпуле Ливерпульская Культурная Компания была создана в 2003 году, как дочерняя организация Городского совета для проведения КСЕ 2008 года. Но до начала мероприятия ее преследовали проблемы, включая серию отставок руководителей с дорогими последствиями. Самой большой проблемой, тем не менее, было открытие того, что Совет не согласился с финансовым планом, чтобы покрыть 25 миллионов евро затрат на программу 2008 года. Районный аудитор Том Уоткинсон прокомментировал это так: «Я занимаюсь тем, что даю рекомендации Совету по поводу улучшения долгосрочного финансового планирования… и конечно, частью этого дела могло бы быть бюджетирование и планирование в отношении затрат на Столицу Культуры. В тот период был трудный элемент финансирования для оплаты Столицы Культуры 2008 года в районе 20 миллионов фунтов, и Совет не имел никакого плана по поводу финансирования этих 20 миллионов как части его установленного и утвержденного бюджета на 2008/09 финансовый год». Выяснилось, что 20 миллионов было частью общего дефицита бюджета в 62 миллиона фунтов. Районный аудитор предпринял необычный шаг использования законных полномочий, чтобы дать рекомендации и заставить Совет отвечать перед общественностью. Официальный бюджет был, в конечном счете, установлен, и районный аудитор и другие стали работать с властью и общественностью сообща для планирования их пути выхода из трудностей.

На вопрос, почему Совет не боролся за финансирование одного из наиболее важных событий в недавней истории города, советник Бредли сказал: «Зато мы провели крупнейший культурный фестиваль в истории Культурных Столиц Европы, потому что мы поняли, насколько это может быть важным для управления регенерацией такого города, как Ливерпуль. Мы провели в марте этого года легальный, сбалансированный бюджет с покрытием долга в 20 миллионов фунтов». (Burnell, 2008)

Структуры для финансового менеджмента Государственная власть утверждает структуры и процедуры для гарантии сильного финансового менеджмента своей программы. В городах, которые имеют специальное подразделение для подобных целей, именно оно часто будет выступать органом, ответственным за мониторинг расходов и инвестиций в программу событий - под политическим контролем комитета или схожей структуры, которая утверждает общегородской бюджет и инвестиции. Такие комитеты обычно поддерживаются финансовыми услугами государственной власти, которые проверяют надлежащее использование ресурсов. Для того, чтобы держать расходы под контролем и гарантировать, что ресурсы используются правильно, важно иметь четкое соглашение между государственной властью, организаторами событий и разработчиками объектов. Например, чтобы провести программу the Melbourne Winter Masterpieces, государственное правительство австралийского штата Виктория заключило соглашение с Художественными Выставками Австралии (Art Exhibitions Australia (AEA)) по определению, развитию, проведению и продвижению выставок в 2003 году. В соответствии с соглашением, ожидалось, что AEA понесет все финансовые риски на себе, если выставка понесет потери, но при этом ей было гарантировано 80% стоимости от дохода за входную плату. Остальные 20% были выделены на работу менеджера размещения площадок, Национальную Галерею Виктории, независимо от прибыльности работы выставки. Аудит проверил Выставку Голландских Мастеров 2005 года (2005 Dutch Masters exhibition) и заявил, что AEA выполнила все соответствующие требования оплаты (Victorian Auditor General, 2007:31). Города также должны быть осведомлены о финансовых затратах, которые их событийные программы могли бы генерировать, даже когда обеспечены извне. Так, тот же Мельбурн утвердил Комитет по маркетингу и событиям, одной из функций которого является контроль затрат на события для города. Комитет разработал руководство для восстановления связанных с событиями затрат, реализуемых организаторами событий (City of Melbourne, 2006). Затратами, относящимися к событиям, выделенными в руководстве, являются: - Подготовка планов по управлению городским трафиком; - Обеспечение инфраструктуры управления транспортом; - Восстановление поврежденных парковых зон; - Производство объявлений о закрытии дорог и других коммуникаций; - Государственные пошлины и сборы. Совет предусматривает, что расходы на предоставление этих услуг могли бы вычитаться из любого гранта, и что труд персонала Совета следует рассматривать как спонсорство для события в натуральном выражении. Документ также подчеркивает, что важно не отказываться от пошлин и платежей за услуги Совета для событий, поскольку они выступают в качестве «управленческого инструмента, способствующего тому, чтобы организаторы событий размещали их в наиболее подходящих местах, а также в качестве потока доходов, который, в конечном счете, возвращается налогоплательщикам путем предоставления услуг». Он рекомендует вместо отказа от таких сборов, если совет желает поддержать отдельное событие, «уплата всех или некоторых

сборов и пошлин должно учитываться, как спонсирование событий и соответствующие преимущества должны реализовываться (предоставляться)» (City of Melbourne, 2006:3–4). Аудит культурных событий, проведенный Делойтом (Deloitte (2006)) для Events for London выявил ряд рекомендаций для финансового менеджмента в рамках городской программы событий: - Значительное

число

событий

предоставляются

через

партнерские

соглашения

с

другими

организациями. В таких случаях должно быть всеобъемлющее Соглашение о партнерстве, или официальный контракт с каждым из этих партнеров.

- Схема делегирования финансовых решений по поводу событий следующая: - До £10,000 (12,500 евро) – утверждение оперативным менеджментом (Line Management) в соответствии с делегированными полномочиями.

- До £25,000 – утверждение руководителем службы - До £50,000 – утверждение директором.

- £50,000 – утверждение мэром.

- Бюджет для каждого события должен утверждаться имеющим соответствующие полномочия представителем власти в начале проекта.

- Мониторинг бюджета должен осуществляться регулярно, чтобы гарантировать, что событие соответствует цели и не превышает бюджет.

- Разбор

полетов осуществляется

в

завершение каждого

из

событий,

в рамках

которого

рассматриваются и обучающие моменты, и оценивается успех события.

Инструменты финансового планирования Существует множество основных инструментов планирования, которые помогают руководить событиями в городах. Наиболее общими инструментами, используемыми в формировании финансовых планов, для программ события являются бюджетирование и финансовое прогнозирование. Бюджетирование относится к процессу распределения ресурсов для достижения желаемого результата программы, а финансовое прогнозирование используется для проектирования ресурсов, необходимых для программы в течение определенного периода времени. Большинство городов уже включает деятельность по бюджетированию своих событийных программ в утвержденные муниципальные бюджетные процедуры. Во многих случаях распределение бюджетов будет принимать в расчет аспекты оценки риска и влияние программы событий на более широкие цели городского развития и проблемы устойчивости.

Бюджетирование для программы событий. Солфорд, Великобритания Предлагаемая программа событий для 2009/10 гг. включает ряд главных событий: Международный фестиваль в Манчестере 10-ти километровый забег и велогонки в Солфорде Променадные концерты в Парке Большие праздничные костры в парках Бьюли Хилл и Принс в Айрлэме Солфордский кинофестиваль Каток 2009/2010

Название мероприятия

Затраты

Роль SCC: спонсорская поддержка (постоянные затраты)

Международный фестиваль в Манчестере

£110,000

Да

Нет

10-ти километровый забег и велогонки в Солфорде

£10,000

Да

Нет

Променадные концерты в Парке

£244,386

Да

Мероприятия по разведению праздничных костров (Бьюли Хилл и Принс парки)

£50,536

Да

Солфорсдкий Кинофестиваль

Возможное снижение затрат на полицию: на обсуждении

Каток

£228,450

Возможности для получения дохода

£103,500

Примечания

Мероприятие на 100% основано на продаже билетов £4,500

Да

Нет

Да

£85,000

Расширенное мероприятие может стоить £246,450

£144,000

Общая спонсорская поддержка (постоянные затраты)

£523,372

Общие организаторские затраты (предполагаемые затраты) Общие затраты

£24,000

Роль SCC: организатор (предполага емые затраты)

£667,372

£193,000

Прогноз был создан на основе исполняемой роли Городского Совета Солфорда и возможностях для ежегодного получения дохода от каждого события. Общие затраты на события для 2009 года (все события минус прогнозируемые полученные доходы) были оценены в £474,472 (560,000 евро). Эти расчеты показывают максимальное финансовое обязательство местной власти по вопросам финансирования событийной программы.

Финансовое прогнозирование имеет дело с долгосрочными финансовыми последствиями событийной программы. Для большинства городов период финансового прогнозирования, вероятно, будет довольно

ограниченным, учитывая относительно короткие циклы муниципальных финансовых планов. В некоторых случаях, однако, развитие крупных программ событий может потребовать более долгосрочные планы. Город Ден Бош в Голландии разработал финансовый план для событийной программы празднования 500-летней годовщины со дня смерти Иеронима Босха. Он охватил период с 2009 по 2020 год, чтобы обеспечить развитие серии событий, приводящих к действительному юбилею в 2016 году, а также серии последующих событий, связанных с участием в конкурсе за звание Культурной Столицы Европы в 2018 году (Gravesande & Sanders, 2008). Планирование на такой длительный период времени – очень сложный процесс, потому что в плане приходится учитывать возможные изменения внутренней и внешней среды. При работе со сложными событиями на общегородской или национальной основе, может оказаться ценным метод под названием «сценарное планирование». Сценарное планирование (или сценарное мышление, или сценарный анализ) – метод стратегического планирования для создания гибких долгосрочных планов. «Сценарное планирование – процесс, который обеспечивает возможность мыслить о будущем» (Yeoman and McMahon-Beattie, 2004:276). Организаторы события и государственные структуры могут получить преимущества от инструмента, который позволит им подготовиться к неизвестному, думая широко о полном спектре возможных сценариев, так же как и о построении надежной стратегии для событий, независимо от того, как будет разворачивается будущее в деталях. Сценарное планирование – это инструмент, который направляет и поддерживает воображение, креативность и видение необходимости для отображения ряда жизнеспособных стратегий для успеха в конкурентной борьбе за события в городе. Сценарное планирование не является средством для предсказания будущего; это – способ подготовиться к будущему, независимо от того, что происходит. Он достигается за счет опытных людей, которые систематически обмениваются данными и своими предположениями об окружающей среде, анализируют главные вызовы и создают «сцены», которые описывают сочетание критических событий и тенденций. Путем уточнения мышления и улучшения качества принятия решений, события способны лучше подготовиться к неожиданно сложившимся чрезвычайным ситуациям. Полезные сценарии характеризуются следующим: они должны быть разумными для большей части тех, кто принимает решения; внутренне непротиворечивыми; относиться к теме или интересующему вопросу; узнаваемыми из ранних и слабых сигналов изменения; и вызывающими, поскольку будут содержать некоторые элементы неожиданности в направлениях, где городское видение должно быть растянуто. Сценарии для программы событий в Эдинбурге Как часть концепции Эдинбургских фестивалей, проведенных в 2006 году, были разработаны двухдневные семинары для изучения потенциальных позитивных и негативных сценариев для будущего фестивалей. Участники семинара по сценарному планированию, включая главных стейкхолдеров фестиваля, столкнулись с двумя основными сценариями – позитивным и негативным.

Негативный сценарий – Путь вниз Британская экономика в целом и шотландская в частности входят в период упадка. Многие пространства, когда-то использовавшиеся в качестве нетрадиционных окраинных мест для событий оказываются переоборудованы для жилого, торгового или коммерческого использования. Местные университеты переходят на круглогодичное расписание и наличие доступных спальных мест для приезжих артистов резко снижается. Вновь набранное художественное руководство для таких фестивалей как the Edinburgh International Festival, the Edinburgh International Film Festival и the Edinburgh Mela стремится к более сдержанным способам работы. Фестивали вынуждены создавать

низкокачественные

работы

согласно

спонсорским

средствам,

а

интерес

аудитории

снижается, создавая порочный круг. Закрытие культурных центров оставляет ограниченное пространство для роста и развития артистов. Фрагментация фестивалей продолжается. У аудитории, артистов и СМИ складывается ощущение, что Эдинбургу нечего предложить. Другие конкурентоспособные города разрабатывают комплексные web-сайты, которые обеспечивают информацию об их коллективных фестивалях и событиях в течение года.

Позитивный сценарий – Путь наверх После получения титула одного из пяти самых обсуждаемых городов мира, Эдинбург продолжает развивать свой существующий фундамент, чтобы стать даже еще лучшим местом для жизни и путешествий. Транспортная инфраструктура продолжает развиваться, гостиничная инфраструктура поддерживается и, фактически, самостоятельно улучшается за счет дополнительно пришедших высококлассных международных отелей в центре города. Развитие набережной Leith/Granton также обеспечивает фестивалям дополнительные культурные пространства. Новый предпринимательский дух пронизывает каждый фестиваль как новую систему получения ответов на вызовы глобального рынка. Только недавно появившиеся и уже ставшие среднего уровня артисты продолжают рассматривать свое участие в Эдинбуржских Фестивалях как очень важное событие для своего карьерного роста. Дополнительные нетрадиционные места развиваются по всему городу, обеспечивая возможности для артистов представить имеющие местную специфику свежие работы. Фестивали имеют совместную стратегию маркетинга и продаж, которая осуществляется в тесном сотрудничестве с агентствами, включая VisitScotland и Convention and Visitors Bureau. Фестивали запускают телевизионную программу совместно с BBC Scotland (похожую на Proms), в которой отдельные фестивальные мероприятия транслируются на всю страну. К 2020 году Эдинбургские Фестивали создают зонтичную организацию, которая управляет совместными делами всех фестивалей. Каждый фестиваль продолжает сохранять степень автономии, но многие чисто административные сферы управляются совместно. Другие города в Великобритании и в мире пытаются скопировать Эдинбургскую фестивальную модель, но, в конечном счете, аутентичность Эдинбургского опыта превалирует, и лидерская позиция фестивалей сохраняется (AEA Consulting, 2006). Очевидно, что эти сценарии отражают предельные конечные пункты возможных широкомасштабных направлений развития и предназначены в качестве вспомогательного средства для того, чтобы самостоятельно прочертить путь в будущее, а не опираться на гадания и предсказания. Такие инструменты могут быть очень полезны, чтобы обратить внимание на ключевые проблемы города и его культурных событий. Одной из рекомендаций, данных в конце отчета, была следующая: Системы финансового контроля должны быть в порядке, чтобы помочь свести к минимуму неблагоприятные отклонения стоимости, то же и с бизнес планированием, которое использует технологии оценки, сценарного планирования и финансового моделирования» (p. 50).

УПРАВЛЕНИЕ ДОХОДАМИ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ Управление доходами – инструмент, гарантирующий, что финансовый потенциал события или программы событий максимизирован за счет сопоставления спроса, предложения и цены. О вопросе продажи билетов необходимо думать как о главном компоненте интегрированной маркетинговой стратегии для события, которая и должна включать ключевые вопросы о формировании цены билета. Ценообразование играет особо важную роль в управлении доходами события, поскольку часто предложение относительно постоянно, например, в связи с постоянными возможностями большинства мест, а спрос сильно разнится. Хотя события могут быть сравнены с товарами, предназначенными для досуга, и имеют высокий уровень ценовой эластичности, в силу конкуренции и выбора ценовая чувствительность обычно очевидна. За исключением

очень дорогостоящих событий, на которые наиболее часто оказывают влияние имена звезд, а также потребительские привычки очень небольшого числа сильно приверженных «фанатов» какой-либо категории события (опера, классическая музыка, международный театр и танец), широкая общественность, как правило, оказывает значительное влияние на цену билета. По этой причине самый высокий уровень посещаемости обычно характерен для тех событий, которые являются бесплатными для аудитории, и где расходы будут покрываться за счет других средств (спонсорские деньги, государственные субсидии, мерчендайзинг и общественное питание, права на трансляцию и пр.). Это видно на примере Амстердамских Фестивалей, рассмотренных выше (Таблица 6.2.), где бесплатные события, такие как Uitmarkt, как правило, привлекали самое большое число посетителей. Для некоторых событий, где мощности более ограничены, но программа популярна или имеется существенно выделенная аудитория, спрос может превышать возможности реализации. Это характерно для определенных событий, например, Гластонберийский фестиваль в Великобритании. Здесь цены могут быть установлены высоко, поскольку в этом случае эластичность спроса относительно низкая. То же верно и для многих «дорогостоящих» оперных фестивалей, к примеру, в Зальцбурге это – Aix-en-Provence and Glyndeborne. Доступность государственных субсидий может также помочь провести некоторые события за небольшую стоимость или вообще бесплатно для аудитории, что, возможно, исказит соотношение между спросом и предложением. В 2008 году, например, парижское летнее событие Cinema en Plein Air было вынуждено взимать плату за вход после 18 лет для должной отработки в качестве бесплатного события. Давление по поводу взимания платы пришло из окружающих кинотеатров, которые были убеждены, что бесплатные показы на этом субсидируемом событии – пример недобросовестной конкуренции. Если государственное финансирование и спонсорские средства получить более сложно, многие события могут быть вынуждены в большей мере придерживаться коммерческого подхода; а менеджеры события будут обращаться к коммерческим моделям управления доходами с целью увеличения собственных доходов (Yeoman and McMahon-Beattie, 2004). Как следствие, для некоторых “некоммерческих событий” начинает применяться более замысловатый и сложный подход к управлению доходами, определяемый через «применение информационных систем и стратегий ценообразования для выделения правильного типа мощности или учетной единицы для правильного типа потребителя за правильную цену в правильное время с целью увеличения «доходности» (p. 204). Такие принципы управления доходами могут применяться к событиям, которые имеют ряд свойств, включая: - Относительно постоянные возможности (мощности); - Предсказуемый спрос; и - Переменный во времени спрос. События, которые ограничены во времени и пространстве, могут соответствовать этим требованиям. Мощность (возможности) события ограничена определенным числом дней проведения события, и для многих событий уровень спроса будет, по большей части, предсказуемым на основе предыдущих или похожих событий. События, не способные соответствовать этим требованиям, могут оказаться более уязвимыми в будущем. Система управления доходами требует ряд ключевых элементов для функционирования. Они включают рыночную сегментацию (смотри главу 7), способность прогнозировать, знания в области ценообразования и способность управлять информацией и резервами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Событийные программы сталкиваются со все более возрастающими сложностями в процедуре сведении концов с концами. Чтобы выжить в условиях роста затрат и финансовой неопределенности, события вынуждены искать финансирование из большего числа источников. Стоимость проведения больших событийных программ может сильно различаться в зависимости от размера участвующего города, потенциальной аудитории и предусмотренных целей. Для более крупных городов, программы могут стоить порядка многих миллионов евро; хотя стоимость одного посещения или затраты на одного жителя могут показаться относительно небольшими. Для отдельных событий, неопределенность финансирования является серьезной проблемой, и многие города сегодня стремятся к моделям долгосрочного многолетнего финансирования как средству разрешения этой проблемы. Поскольку города и события, которые входят в их событийные программы, подпадают под большое давление, вызванное необходимостью оправдания эффективности государственных инвестиций, есть существенная необходимость для тщательного бюджетирования и финансового планирования, так же, как и мониторинга результатов и определения параметров соотношения «цены и качества» (смотри Главу 9). В результате событийные программы переходят ко все более смешанным моделям финансирования, при этом желательно, чтобы события имели свой собственный доход и находили спонсоров. Тем не менее, такой доход также имеет свою цену, и спонсорами нужно тщательно управлять, как и другими финансовыми организациями, задействованными в процессе. Это создает ряд сложных задач финансового менеджмента для событийного города, который должен обеспечить адекватное принятие финансовых решений и обеспечить должный менеджмент для обеспечения устойчивости событийности города.

Глава 7

Маркетинг, Коммуникации и роль СМИ Измерение аудитории – один из наиболее широко используемых показателей успеха событийного города. Соответствие содержания и структуры события потребностям посетителей, спросу и ожиданиям – важный навык для руководителей и менеджеров события. Тем не менее, существуют некоторые художественные руководители, которые отрицают понятие «рыночный», или «возглавляемый рынком» (‘market led’) подход к развитию событий и предпочитает вместо этого «художественный», или «возглавляемый творцом» (‘artist led’) подход, который делает акцент на «создание спроса», а не на «соответствие содержания спросу». В обоих подходах дизайн и распределение информации, планирование маркетинга и маркетинговые коммуникации являются ключевыми составляющими успеха. Как отмечает Холл (Hall (1992:162)): «Имидж одноразового события должен быть сконструирован таким образом, чтобы сделать его представлением, которое стоит посмотреть». Таким образом, имидж событийного города должен быть не иначе как имиджем города, который стоит посетить». Маркетинг – это процесс, посредством которого индивиды и группы получают то, в чем они нуждаются и чего они хотят за счет создания, предложения и обмена продуктами и их стоимостями» (Kotler, 1994:6). Это означает, что событийный город должен дать своим целевым группам то, чего они хотят, посредством участия в процессе обмена с этими группами. Эти обмены не обязательно должны быть денежными, но могут включать обмен другими ресурсами, включая время, труд, власть и воздействие СМИ. В главе 4 показано, что в городе есть много стейкхолдеров, которые участвуют в создании событийности, и город должен вовлекать все эти группы в свои маркетинговые усилия, чтобы гарантировать, что они чувствовали, что обмен стоит того. В этой главе рассматриваются маркетинг, продвижение и коммуникации событийных программ, в частности, в контексте их более широкой роли в создании имиджа для города или региона. Вопрос брендинга событий также анализируется, в частности, с точки зрения конкурирующих брендов для событий и мест их проведения.

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ СОБЫТИЕ КАК ПРОДУКТ? Глядя на маркетинг событий, осуществляемый городами, полезно начать с рассмотрения природы событий как продуктов. Что города пытаются продать, и какие аспекты события как продукта являются важными с точки зрения маркетинга? На самом базовом уровне продукт представляет собой средство для доставки желаемых «преимуществ» для потребителя. Как отмечает Котлер (Kotler (1994:429)), продукт – «это что-то, что может удовлетворить потребность». Для некоторых событий, потребности людей в празднике являются относительно простыми для понимания, например, их желание что-то отпраздновать или отметить особое событие. Для других, потребности потребителя могут и не быть напрямую связаны с содержанием продукта, но будут связаны с основополагающими факторами, такими как потребность в принадлежности к какой-либо группе, потребность в построении идентичности или потребность в получении веселья или счастья. Хотя некоторые события могут рассматриваться как культурные продукты, которые созданы, чтобы заполнить культурные потребности специфической аудитории, преимущества, которые аудитория или другие стейкхолдеры усматривают в событии, часто в большей мере относятся к «опыту» события, а не к его культурному содержанию. В случае крупных фестивальных городов, таких, как Эдинбург в Августе или Риоде-Жанейро во время Карнавала, посещение события индивидами может быть мотивировано не только

спецификой события самого по себе, но также и коллективным опытом по переживанию его «атмосферы». В Каннах, быть замеченным на фестивале (особенно в СМИ) – не менее важная мотивация для посещения мероприятия, чем просмотр особенных фильмов, вечеринки, случайные встречи, профессиональные клубы по интерес. Для некоторых людей простое нахождение в компании звездных исполнителей и руководителей – самые главные причины для посещения Каннского кинофестиваля или фестиваля Sundance (Utah). Событийность города должна принимать во внимание такие особенные потребности, а также безусловно учитывать и само качество программ и другие более материально осязаемые факторы. Одним из ключевых факторов успеха для Эдинбурга как событийного города является небольшой городской центр, который концентрирует людей, позволяет проводить события на улице и способствует мощному чувству задора, веселья и сплоченности. В Каннах, одним из главных вызовов кинофестиваля является управление образами, создаваемыми СМИ, также, как и передвижениями кинозвезд и их менее известных поклонников (смотри главу 2). Как показано в Главе 1, Пайн и Гилмор (Pine and Gilmore (1999)) в своем исследовании «Экономика переживаний» предполагают, что все больше создание экономической стоимости опирается на подобные неосязаемые факторы, и, поверх всего - на создание «переживания» (персонального опыта от взаимодействия с продуктом). Согласно их исследованию, переживания (опыт) должны быть больше, чем просто оказание услуг: они должны также привлекать, вовлекать и развлекать потребителя. Это изменение в природе базового «продукта» или «услуги» требует нового подхода к маркетингу в целом. Переживания должны быть организованы, а производители и потребители переживаний (опыта) становятся акторами на сцене переживаний (опыта). Создание запоминающихся переживаний также означает обращение внимания на различные измерения переживаний (опыта), которые включают образовательный, эстетический, эскапистский и развлекательный элементы. Опытный маркетолог должен хорошо разбираться в каждой из этих сфер, а также понимать, как объединить эти элементы в целостный, удовлетворяющий, интегрированный, всеобщий опыт. Помимо продвижения отдельных впечатлений (опыта), относящихся к единичным событиям, интегрированная стратегия, которая использует понимание объединения впечатлений и их добавленной стоимости в рамках различных событий в городе, становится центральным вопросом в маркетинге событийного города.

Проблемы и вызовы маркетинга событийного опыта Преимущество событий с точки зрения опыта маркетинга состоит в том, что событие, по определению, представляет собой уникальный опыт. Даже если событие часто повторяется, каждое издание будет различным в плане времени, погоды, посетителей и хозяина, и множества других переменных. Ключевой момент состоит в том, чтобы убедить посетителя, что событие – в самом деле уникальное, что оно - тот опыт (переживания), который никак не должен быть потерян, поэтому: - Увидеть событие ВЖИВУЮ – лучше, чем увидеть его по TV. - Увидеть событие СЕЙЧАС – лучше, чем когда-либо в другое время.

- Увидеть событие ЗДЕСЬ – лучше, чем увидеть его где-либо еще. Для событийного города последнее утверждение является, пожалуй, самым ключевым для успешного развития его событийного статуса. В настоящее время люди могут посетить музыкальные фестивали или артвыставки почти везде – поэтому ключевым вопросом является вопрос, почему они должны посетить именно ваш город, чтобы пережить опыт именно вашего события. Позиционирование событий как уникальных феноменов является, в частности, очень важным элементом в убеждении туристов принять участие в том или

иномсобытии (Смотри главу 8). Тем не менее, стратегия, которая просто сфокусирована на организации отдельных и несвязанных уникальных событий будет недостаточной для удовлетворения потребностей различных категорий общественности, или для обеспечения дополнительных эффектов, которые могут быть создании путем всеобщей событийности города. Это может быть не сам город как центр притяжения, но коллективный эффект, скажем, качества самой программы событий. Прентис и Андерсен (Prentice and Andersen (2003)) утверждают, что лояльность, демонстрируемая фестивальной аудиторией городам, таким как Эдинбург, например, вероятно, будет всеобщим восприятием передового опыта исполнительского искусства, а не конкретного города как сцены для искусства. Индивидуальный и конкретный опыт должен быть вплетен в ткань и жизнь города, чтобы обеспечить тесные отношения между событиями и конкретным переживанием конкретного места. Достижение связей между программой культурных событий и повседневной жизнью города является сложной задачей, подразумевающей работу с рядом различных стейкхолдеров, как это показано в главе 4. Для всех значимых культурных институций в городе важно быть привлеченными к планированию, организации и исполнению событий, поскольку все вместе они усиливают ощущение общегородской событийности. Это было одним из важных аспектов Всемирного Форума Культур, организованного в Барселоне в 2004 году. Хотя сам форум состоялся на ограниченном пространстве города, его событийная программа включила в себя многие события, которые произошли в культурных институциях за пределами этого специально отведенного для форума места. Таким образом, хотя институциям и была дана свобода интерпретации тем года в соответствии с их собственными потребностями, фактически, «периферийные» события завершились привлечением почти стольких же посетителей, как и самого Форума. В общем, для городских институций это также может стать серьезным преимуществом - встать на позиции совместного маркетинга, который связан с общегородским опытом событий. Координация маркетинга отдельных событий или же серии событий и маркетинга города в целом является ключевым элементов успеха событийного города. Подход города к развитию и продвижению портфеля событий остается критически важным фактором успеха.

МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ СОБЫТИЙНОСТИ Зинклан и Перейра (Zinkhan and Pereira (1994:210)) определяют маркетинговую стратегию как «эффективное распределение и координацию маркетинговых ресурсов для того, чтобы достичь целей организации на конкретном рынке». Маркетинговая стратегия предлагает видение оперативных средств коммуникации с различной аудиторией и стимулов для участия в событиях. Стратегический маркетинг является одним из элементов стратегического менеджмента (смотри Главу 5). Миссия маркетинга должна быть связана с уровнем амбиций и предлагаемым позиционированием события и событийного города. Как показывает нижеприведенный пример с Барселоной, развитие успешной маркетинговой стратегии для событийного города должно опираться на точную оценку внешней и внутренней позиции города, оценку воздействия внешних факторов, таких как экономические и социальные изменения, стратегии городов-конкурентов и ресурсы, а также возможности самих городов. Концепция Барселоны Ключом успеха Барселоны было развитие событий, имеющий большой резонанс (смотри главу 2), но вероятно эта стратегия не смогла бы быть успешной без общих маркетинговой и коммуникационной стратегий по продвижению этих событий и закреплению их в более широкой схеме видения города.

В книге «Барселона поддерживает связь» (Barcelona Communicates, Puig (2005)) Пьюг анализирует маркетинговую и коммуникационную стратегии города и показывает, как маркетинговые кампании связаны с общими концепцией и целями города. Он утверждает, что имидж города является центральным моментом маркетинговой стратегии, а она, в свою очередь, базируется на ценностях города. Передача имиджа должна быть: «простой, непосредственной,

наводящей,

жизненной

и

запоминающейся».

При

построении

маркетинговой стратегии, главными элементами у Барселоны были: - Где мы находимся – желание быть в премьер-лиге мировых городов.

- Чего мы хотим – не только находиться в лиге, но и быть городом, с которым там считаются.

- С кем мы будем это реализовывать – команда, состоящая из муниципалитета и других стейкхолдеров.

- Как мы будем это реализовывать – путем приоритетного постоянного улучшения качества города и приоритетных стратегических проектов, таких как квартал высоких технологий 22@, Всемирный Форум Культур 2004 или высокоскоростные поезда. В определении того, чего хочет город, главной целью маркетинговой команды был момент с привлечением как можно большего числа жителей города. Это было упаковано в слоган Fem-ho be (давайте делать это хорошо), который использовал игру слов «be», что покаталонски означает «хорошо», также как «B» в слове «Barcelona». Таким образом, ‘let’s do it Barcelona’ автоматически означает «Давайте делать это хорошо». Чтобы эффективно донести это послание, было важно, чтобы весь город работал с одинаковыми посланиями. Это было достигнуто через развитие единой коммуникационной «Модели Барселона». Основу коммуникационной Модели (не путать с общей «Моделью Барселона», Amalang, 2007) - составили следующие послания: ■ Возьмите инициативу на себя.

■ Создайте синергию.

■ Отвечайте общественному интересу.

■ Представляйте новый муниципальный документ, содержащий в себе описанный новый имидж города.

■ Разработайте глобальный дискурс сильного города.

- Имейте сильного мэра для всего этого.

- Добивайтесь публики ясностью и прямотой. Имидж города является частью более общей стратегии коммуникации лучшего общения с населением. Успех маркетинговой стратегии Барселоны был основан, возможно, на нескольких важных принципах: - Меньше значит больше – упор на понятные и четкие значения.

- Смелость – предложение действительно важных выборов и способов их решений.

- Различие – использование трендов развития и опыта других городов, но путем осмысления, а не простого заимствования.

- Организационная память – прочная основа в эпоху перемен.

- Предвыборные обещания.

- Имидж плюс реальные сервисы – только одного имиджа недостаточно, должны быть предоставлены на практики работающие услуги. Развитие маркетинговых кампаний, связанных с событиями, является важным делом, потому что события являются поворотными пунктами, моментами важных решений городского бытия, в которых создается его будущее. Однако, видение городского будущего сложно создать без отсылки к воспоминаниям о значимых прошлых событиях. Барселона часто отмечала предыдущие события, проходившие в городе, включая Олимпийские Игры и Всемирную Выставку (смотри Главу 2).

ТИПЫ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ Событийные города обычно применяют ряд общих маркетинговых стратегий; выбор и сочетания будут

зависеть, в основном, от целей города.

Целевая рыночная стратегия Целевая рыночная сегментация – это подход, основанный на классификации потенциальной аудитории для событий, как правило, по географическому (место обитания жителей и потенциальных посетителей, включая как местных жителей, так и туристов), демографическому (возраст, пол, этническая принадлежность, образование и род занятий аудитории) и по психологическому (интересы, вера и предпочтения) признакам. Событийный город должен выйти за рамки этих слишком общих подходов рыночной сегментации, в частности, если целью является привлечение новой аудитории или поддержка целей, относящихся к образованию и социальной сплоченности. Расширение участия – главный момент в подходе событийного города. Речь идет не только об определении наиболее «выгодных» целей с точки зрения продаж билетов в долгосрочном временном периоде, но также об участии в долгосрочном развитии аудитории (смотри главу 8). Там, где событийные программы финансируются и используются для поддержки утвержденной культурной политики города, целевые группы иногда уже определены политикой, и организаторы событий должны отражать более широкие социальные цели (те, которые утверждены в культурной политике) в их стратегических и маркетинговых планах. Существует четкая взаимосвязь между стратегией событийной программы города и подходом к маркетингу. Событийная программа и маркетинговые стратегии должны быть последовательны и взаимосвязаны, соответствуя программной концепции и целям. Расширение аудитории для событий часто включает приведение их в соответствие со спросом аудитории, без ущерба качеству опыта или ценностям организаторов или городских властей. События, связанные с искусством, в частности, сталкиваются с дилеммой по поводу адаптации программы в соответствии с рынком; проблема, с которой многие другие типы городских событий (например, фейерверки и популярные музыкальные события) не сталкиваются. Событийный город нуждается в крупномасштабных стратегиях программирования и маркетинга для того, чтобы местная власть удовлетворила потребности всех своих жителей. В Роттердаме, развитие событий принимает во внимание интересы и широких слоев населения, и более мелких «рыночных ниш». Проведение крупных летних фестивалей, например, обеспечивает сверхпопулярное культурное предложение для широкой публики со свободно доступными, крупномасштабными событиями, с различными субпрограммами. И напротив, город также развивает намного более специфические события, рассчитанные на особые аудитории. Так, в 2001 году фестиваль ACT2001 проводился параллельно с реализацией программы Культурная Столица Европы в попытке привлечь больше молодых людей к культурной деятельности, имеющей место в том году (смотри главу 8). Существуют различные способы сегментации аудитории того или иного события. Одним из наиболее широко используемых способом – это выделение по происхождению появления посетителя, т.к. это часто является одним из наиболее простых аспектов определения присутствия (посредством записи продажи билетов, например), но сегменты также могут быть выявлены на основе мотивации, повторного посещения, возраста и целого ряда других факторов. Прентис и Андерсен (Prentice and Andersen (2003:24)) описывают сегментацию аудитории Эдинбургского Международного Фестиваля следующим образом: Фестиваль предлагает некоторые возможности для развлечений, где серьезное потребление является обычным явлением. Прошлогодние участники составили около половины общего рынка. Как минимум 2 из 7 определенных сегментов можно считать однозначно серьезными потребителями… К ним можно добавить ценителей шотландского исполнительского искусства и любителей галерей. Фестиваль кажется серьезным делом для многих туристов и

лейбл «культурные хищники» может оказаться близким к истине. Если так, то аутентичность может быть определена в большей степени как участие, а не как имидж, или … как особое совместное задание, манящее местное сообщество к участию в нем. Туристы являются, как правило, привлекательной рыночной целью для множества событий, т.к. они приносят дополнительные экономические эффекты в область, в которой проводится событие. Многие крупные события, поэтому, проектируются так, чтобы привлекать туристов в целом, и иностранных туристов, в частности (смотри главу 8). Для каждого рыночного сегмента,должны быть приняты различные подходы, зависящие от таких факторов, как происхождение, мотивация, расстояние и знакомство с местом назначения.

Продуктовая стратегия Согласно классической маркетинговой теории, продукты должны проектироваться в соответствии с потребностями потребителя. Этот подход не всегда работает хорошо в событийном городе, где многие события могут быть созданы вдохновленными и мечтательными производителями, для которых аудитория может находиться на втором плане (смотри главу 2). Логика маркетинга событий, особенно культурных событий, часто является часто противоположной традиционной модели потому, что в ней в первую очередь развивается продукт (возможно, под влиянием рынка, но, очевидно, не определяемый только лишь им). Событийные города должны участвовать в развитии продуктовых стратегий, которые включают создание новых событий для повышения качества впечатлений жителей города и посетителей. Как отмечено ранее, событийный город должен включать стратегию, содержащую портфолио событий, которые удовлетворяют потребности

различных

стейкхолдеров,

и

которые

могут

помочь

городу

сохранить

уникальное

позиционирование в сравнении с городами-конкурентами. В случае Эдинбурга, решение продвигать город как «событийный» связано с сильными событийными продуктами, которые есть у города. Маркетинговая стратегия, поэтому, определяется наличием событий в ключевые периоды года и различными целевыми рынками, которые эти события могут привлечь. Сами события, как важная составляющая культурного и туристского продукта города, также имеют значение в зависимости от того, как они используются для продвижения города.

Конкурентная стратегия В освоении премудростей маркетинга может также показаться, что потребности главных стейкхолдеров города – преимущественно его местных жителей – должны иметь первостепенное значение при определении стратегии событий. Тем не менее, города должны поддерживать свои конкурентные преимущества по отношению и к другим городам. Например, как описано ранее, не так давно Манчестер запустил своей Международный Фестиваль, чтобы напрямую конкурировать с Эдинбургом, используя выступления на заказ в качестве отличительной особенности. Барселона имеет свою собственную историю развития городских событий в ответ на конкурентное давление, которое может и не быть полностью понятным местным жителям, полагающим наивно, что могут быть и более важные приоритеты. Если событие не создано в ответ на локальный спрос, местных жителей, возможно, придется убеждать, что событийность – это хорошая идея. Олимпийские Игры или Всемирный Форум Культур были не только событиями всецело поддерживаемыми местными жителями Барселоны; была также и городская администрация, которая решила, что такие события – необходимы, а затем приступила к кампании с получения поддержки общественности, что оказалось удачным для проведения Олимпийских игр, но не для Всемирного Форума. Хотя логика городов, конкурирующих за проведение крупных событий, в большинстве случаев понятна, потребность «продать» идею различным группам стейкхолдеров, многие из

которых, в конечном счете, несут связанные с этим издержки, никуда не исчезает. Тем не менее, новые события, созданные, чтобы конкурировать с другими городами, могут в итоге конкурировать с существующими событиями на родине в плане или их аудитории, или ресурсов. Например, в Торонто утверждалось что: Учитывая уровень ресурсов, имеющийся в туристском секторе Торонто, а также время, необходимое для утверждения нового значимого события, такое положение вещей не может быть приоритетом в кратко- или среднесрочной перспективе. Вместо этого, главной целью должно быть развитие круглогодичного календаря крупных туристских событий, которые бы усиливали позиционирование Торонто как места для туризма, связанного с отдыхом, а также заполняли пробелы в высокий и низкий сезоны посещений.

(City of Toronto, 2003:22) Маркетинг участвует во всех фазах развития нового события. Во-первых, внутренние стейкхолдеры города должны быть убеждены, что событие стоит того, чтобы его провести – это необходимо для гарантии локальной поддержки. Во-вторых, город должен быть продвинут как потенциальное место для проведения событий, с назначением структуры или организатора события, в случае, когда есть конкуренция за привлечение события другими местами, и, наконец, событие должно быть грамотно продано потенциальной аудитории, которую необходимо убедить в участии в нем. В случае Олимпийских игр 2000 года в Сиднее, Уайтт (Waitt (1999:1055)) утверждает, что там был клубок из культуры, политики и особенностей местности, в котором «акт конкурса сам становится рекламным актом». Многие другие города также осознали значимость просто участия в конкурсе за право проведения значимых событий. Участие Манчестера в конкуре за право проведения Олимпийских Игр 1996 года рассматривалось как успешная рекламная деятельность, даже когда город и не получил в итоге это право. Полученные уроки и реклама в результате участия в конкурсе позже помогли Манчестеру обеспечить себе проведение Игр Содружества 2002 года (смотри главу 2). Механизм конкурса – также полезный инструмент для поляризации различных групп стейкхолдеров в городе, а также создания платформы для организации событий и осуществления других видов маркетинга и развития. Это подчеркивается маркетинговыми видами деятельности ряда городов-кандидатов на звание КСЕ, которые часто тратят значительные средства на рекламу. К примеру, польские города Лодзь и Варшава оба рекламировали себя на канале CNN в качестве кандидатов на получение звания культурных столиц. (Richards & Palmer, 2009). Процесс маркетинга включает ряд посредников, не только лиц, ответственных за «продукт», но также и всех стейкхолдеров (смотри главу 4). Каждый стейкхолдер может играть различную роль и выполнять ряд разнообразных задач. Национальные и локальные политики могут быть направлены на международное лоббирование, туристский сектор может беспокоиться о своей маркетинговой культуре для привлечения посетителей, городская администрация может интегрировать событие в более широкую маркетинговую и имиджевую стратегии для привлечения инвестирования, а городские культурные организации могут сосредоточиться на расширении рынка через культурные события.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОБЫТИЙ ДЛЯ ПРОДВИЖЕНИЯ ГОРОДОВ Подобно тому, как события являются инструментом создания места, они также используются для маркетинга мест. Во многих случаях события являются главной составляющей городской маркетинговой стратегии. В голландском городе Хертогенбош, сити-маркетинг определяется как:

реклама города, в которой общественные дела (например, лоббирование), привлечение предприятий

и

стимулирование

культурного

туризма

структурно

интегрированы

(объединены). У сити-маркетинга есть ряд целей: усиление имиджа города, а также согласованное развитие туризма и инвестиций. Главным для этого процесса является усиление местной экономики через события и культуру. Целевыми рыночными сегментами являются посетители, лица, принимающие решения и правительство. Маркетинг

городов

посредством

событий

включает

взаимодействие

стейкхолдеров

из

государственного, частного и волонтерского секторов. Очень часто, эти интересы уже представлены в маркетинговых структурах. Как и локальные и национальные организации туристического маркетинга или консорциумы, связанные с культурным маркетингом, так и эти структуры все чаще обращаются к культурным событиям как маркетинговому инструменту. Например, в Германии the Deutsche Zentrale fu¨r Tourismus (DZT) создал брошюру под названием «Опыт Культуры 1999», где представлен широкий перечень культурных событий, включая год Гёте, Веймарскую программу КСЕ, исторические фестивали и артвыставки и многие другие события. Британское Управление по Туризму объединило вместе ряд городов под общим названием Британские Города Искусств, которые в дополнение к Лондону (который позиционирует себя в брошюре как «культурная столица мира») также включает такие города, как Глазго, Лидс, Манчестер, Бристоль и Кардифф. Преимущества от взаимодействия в совместном маркетинге событий, или даже событийных городов, могут перевесить традиционные стратегии конкурентного маркетинга. Быстрый рост онлайн бронировании билетов и продуктов, связанных с путешествиями, привел к увеличению

количества

событий,

которые

продают

билеты

по

интернету.

Например,

www.worldticketshop.com/festivals продает билеты онлайн для широкого перечня событий, начиная с Зальцбургского фестиваля и Байротского фестиваля и заканчивая популярными фестивалями, такими как Беникассим (Benicassim) или Остров Уайт (Isle of Wight). Доступность билетов онлайн увеличивает шансы, что туристы будут покупать билеты и посещать интересующую местность. Другим потенциальным вопросом маркетинга является частота события. Если событие – ежегодное, тогда картина ожиданий может быть создана в сознании потенциальных посетителей. Для одноразовых событий, таких как КСЕ, проблемой является то, что здесь нет никакого повторения событий и поэтому нет возможности развивать картину ожиданий у аудитории. Есть различные способы, которыми можно разрешить эту проблему. Одним из них является организация серии событий в течение ряда лет, чтобы исследовать местный рынок и рынок посетителей и протестировать культурно-событийный продукт. Ряд городовкультурных столиц – Ливерпуль в Великобритании (2008) и Печ в Венгрии (2010) – приняли эту маркетинговую стратегию. В случаях, когда городу не хватает критической массы культурного и/или туристского маркетингового исследования / экспертизы (что характерно для сравнительно небольших городов), эта опция может быть отдана по договору субподряда для внешней экспертизы. Создание подразделений, занимающихся маркетингом событий, может относиться к общегородской маркетинговой функции, или отдельной организации. Город Алмере в Голландии имел уникальную возможность в области сити-маркетинга, потому что он был основан 30 лет назад на земле, отвоеванной у бывшего залива Зейдерзе (Zuiderzee). Поэтому у него была нулевая популяция и нулевой имидж. Алмере построил город, создал местное сообщество и создал имидж с нуля. Для того, чтобы сделать это, была создана частная маркетинговая компания, которая имела следующую миссию: «Маркетинг ценностей и имиджа города для того, чтобы сделать Алмере более популярным и более привлекательным местом для своих жителей, предпринимателей и посетителей». Одной

из ключевых задач этой частной организации являлось создание продвижение событий, которые помогают оформить и продвинуть имидж города. В частности, это стало важным из-за того, что город застраивался от окраин к центру, оставив центр последним. Исправление ситуации и относительным недостатком имиджа Алмере было ключевой задачей, рассмотренной в заявке на участие в конкурсе на звание Культурной Столицы Европы в 2018 году. Вопрос о масштабе амбиций города в плане маркетинга событийной программы требует рассмотрения. Город может быть очень успешным в продвижении себя в качестве событийного на местном или региональном уровне, с хорошим распространением высококачественных сравнительно небольших событий, которые ориентированы на местных жителей. Если город хочет увеличить свой внешний профиль или привлечь новых туристов, может появиться тенденция мыслить в терминах крупномасштабных «мега событий». Мега события имеют свою собственную маркетинговую логику, при этом во многих случаях именно конкретное событие становится местом туристического назначения, а не сам проводящий его город. Это обычно верно для таких мега событий, как Олимпийские Игры или Всемирный Кубок, и, возможно также в случае других культурных событий, включая демонстрации блокбастеров, выставки и крупномасштабные фестивали. Когда событие заканчивается, место назначения может запомниться и связаться с прошлыми событиями, но вряд ли это станет причиной для привлечения посетителей в город ради самого города. Ричардс. Геодхарт и Херрийгерс (Richards, Geodhart and Herrijgers (2001)) выяснили: мегасобытие КСЕ часто лучше распознается в качестве собственного бренда, нежели в привязке к городу-организатору. Использование мега событий для продвижения городов может помочь привлечь внимание к городу и обеспечить освещение СМИ, но город должен гарантировать, что событие не затмит его, что единичное мега событие не умалит обычную сущность и структуру событийности города.

СОЗДАНИЕ И РАЗВИТИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ Успешные событийные города связывают маркетинговые стратегии самих событий с более широкими маркетинговыми планами города или региона в целом. Такие маркетинговые стратегии должны развиваться внутри хорошо определенной схемы стратегических экономических, социальных и культурных целей и результатов. Стратегия должна иметь ясные цели и задачи на каждом уровне и четко демонстрировать то, как они будут помогать городу в достижении его более широких целей. В случае Кейптауна в Южной Африке, к примеру, имеется четкая позиция, что маркетинг является не только лишь продвижением, но также включает создание определенной «социальной ценности». Маркетинговая концепция Кейптауна (Cape Town Marketing Vision) Кейптаун и Вестерн Кейп будут все больше сталкиваться с двумя крупными и взаимосвязанными проблемами по мере их продвижения в двадцать первый век. Первая состоит в необходимости успешно конкурировать в рамках глобальной экономики, характеризующейся возрастающей конкуренцией и глобализацией. Вторая состоит в необходимости избавиться от бедности и решить вопросы неравенства и маргинализации. Задача, стоящая перед провинцией как местом проведения событий поэтому двояка: как представить события на уровне лучших в мире; и, во-вторых, как направить потенциальные экономические и социальные выгоды от событий в широкое русло максимально возможных преимуществ. Цель следующая: «К 2010 году Кейптаун и Вестерн Кейп должны стать признанными на мировом уровне уникальными местами проведения событий, предоставляющими реальную экономическую и социальную ценность всем гражданам».

Событийный город нуждается в создании основы, внутри которой стратегия может поддерживаться и

развиваться. В случае Амстердама, успешного в сфере сити-маркетинга событийного города, фестивали и другие события вписываются в контекст общей маркетинговой стратегии, и помогают позиционировать город на национальном и международном рынке. Для гарантии того, что события смогут выполнять эту маркетинговую роль, создается структура, которая объединяет крупные заинтересованные стороны ситимаркетинга. Фестивали и события как элемент сити-маркетинга (маркетинга города) в Амстердаме Амстердам приступил к созданию новой маркетинговой стратегии в 2003 году в результате плотных консультаций с местной властью, стейкхолдерами из туристского и культурного секторов и экспертами в сферах маркетинга и коммуникаций. Эта новая стратегия привела к созданию Amsterdam Partners - государственно-частного партнерства, включающего частные компании, местную власть, крупные фестивали, достопримечательности и серьезные образовательные институции. Цель – развивать устойчивые связи между событийным содержанием, политикой и маркетингом, а также развивать «низовой» подход к сотрудничеству. Лидирующая роль в маркетинге города сместилась от городской администрации к Amsterdam Partners. Город сохраняет право на бренд «Амстердам», а также на его использование для Amsterdam Partners. Amsterdam Partners становится бренд-менеджером от имени города, будет определять маркетинговую стратегию и нести ответственность за развитие имиджа города. Другие партнеры (например, Туристский Совет Амстердама) будут вносить посильный вклад в финансирование мероприятий, а также давать рекомендации по поводу политики. Для того, чтобы оставаться конкурентоспособным в европейской экономике, город собирается развивать свой профиль в качестве центра знаний и бизнеса. Как часть стратегии, он также хочет усилить свое положение в качестве центра событий. Главной целью является усиление имиджа Амстердама на ключевых целевых рынках. Ключевыми целевыми сегментами являются: лица, принимающие решения в бизнесе, логистические провайдеры, креативные индустрии, работники, владеющие знаниями, активные граждане, посетители и местные жители. Эти цели будут достигаться посредством проектов в сфере ключевых проектов развития (т.н. «жемчужин»), событий и интегрированных маркетинговых проектов. Хотя только очень небольшая часть городского маркетингового бюджета была изначально зарезервирована для событий, Амстердам впоследствии разработал отдельный финансовый поток для крупных событий, которые привлекают посетителей на всю ночь в город. В 2008 году общая сумма в 457,000 евро была выделена пяти крупным событиям в городе (смотри главу 8).

СОЗДАНИЕ СОВМЕСТНЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ При наличии ограниченных маркетинговых бюджетов не удивительно, что многие города пропагандируют совместный маркетинг как способ максимизации ресурсов и маркетинговой эффективности. Объединяя маркетинговые ресурсы, отдельные события и места в городе, возможно, достигнут большего, чем поодиночке. Это – один из главных выводов исследования фестиваля в Ист-Мидлендсе в Великобритании (Maughan & Bianchini, 2003:24), показавшего, что «культурные фестивали в Ист-Мидлендсе могли бы выиграть от своего одвижения совместно с другими туристскими развлечениями, нацеленными на людей разного возраста для удержания внимания посетителей»; и что «здесь должна быть более крупная региональная сеть фестивалей». Часть этой сети должна вращаться вокруг маркетинга, т.к. «фестивали могли бы также выиграть от совместной рекламы, посредством различных СМИ, начиная от Интернета и заканчивая брошюрами и прессой, а возможно даже и радиовещательными кампаниями, если позволяют средства». В Эдинбурге исследование показало, что город должен рассмотреть «возможность отдельной, совместно разработанной фестивальной маркетинговой стратегии, особо адресованной международным кампаниям в сфере маркетинга и прессы»; и что «фестивальному движению следует расширить свои существующие сайты для охвата всех существующих фестивалей; также должны быть даны ссылки на другие общегородские или национальные web-сайты». (Graham Devlin Associates, 2001:39)

Логика прихода к сотрудничеству кажется неизбежной. Улучшение координации календаря событий способно помочь избежать конкуренции событий друг с другом; события смогут получать новые навыки и познавать новые технологии в сфере маркетинга друг от друга, а также могут организовать более крупные маркетинговые кампании для достижения лучшего профиля для событийного города в целом. В исследовании событий и достопримечательностей в Северной Англии «Маркетинг и исследования туризма» (Tourism Research and Marketing (2006:100– 102)) выделены некоторые способы, которыми различные акторы в регионе могли бы развивать тесное сотрудничество в сфере маркетинга: 1. Совместное использование базы данных. Взаимодействие может осуществляться вокруг определенных рынков (наследие, искусство, фестивали), используя объединенные маркетинговые ресурсы для создания осведомленности. Это может быть связано с: - общими темами относительно Северной Англии; - городскими тематическими годами.

2. Достопримечательности / кластеры событий Связывая вместе события и фиксированные достопримечательности (музеи, памятники) в регионе, совместный маркетинг может развиваться вокруг тем событий, связанных с этими достопримечательностями, в особенности, если они достаточно близко расположены друг к другу, чтобы позволить людям посетить более одной достопримечательности. Кластеризация достопримечательностей и событий также помогает достичь «бума», даже в сельской местности. Кластеризация событий может также быть быстрым способом развития «идентичности» региона. Кластеры событий определены в Главной стратегии событий городов Йоркшира и Хамбера (the Yorkshire and The Humber Major Events Strategy (Yorkshire Forward, 2008)) как важный маркетинговый инструмент. Стратегия предусматривает создание пяти кластеров событий, каждое основано на культурных или рекреационных особенностей соответствующего региона: - Шеффилд – спорт.

- Западный Йоркшир – культурное разнообразие.

- Северный Йоркшир – активность на свежем воздухе.

- Побережье – морская деятельность.

- Лидс – бизнес и развлечения.

3. Программирование города или региона Регионы можно эффективно программировать таким же способом, как и отдельные события или места.

4. Совместное использование информации События и достопримечательности могут делиться информацией о своих посетителях и развивать мощные маркетинговые инструменты. Определяя постоянных посетителей и структуры их потребления, особенные кампании могут быть направлены на этих людей. Развитие культурной деятельности будет проще, если имеется сетевой подход к сбору и распространению данных относительно аудиторий и иных туристических тем. Даже там, где события далеки друг от друга в физическом плане, все равно может иметься выгода от их взаимодействия. Хотя большинство посетителей событий обычно являются местными, некоторые типы событий могут привлекать внешнюю аудиторию, а эти люди действительно могут захотеть путешествовать далеко из-за их интереса к содержанию или теме события. Одним из примеров является сеть фестивалей Мела в Великобритании (www.melafestival.com). Несмотря на имеющуюся логическую основу для сотрудничества, некоторые часто полагают, что события в отдельно взятом городе или регионе могут и даже должны конкурировать друг с другом. С точки

зрения борьбы за более безопасные ресурсы развития, возможно, это и естественно: каждое событие желает получить больший кусок понятного для каждого пирога для себя. Но с точки зрения управления городом или регионом, это может привести к серьезным проблемам. Нежелание событий сотрудничать часто связано с отсутствием должного знакомства с другими событиями в этом же регионе. Исследование Эдинбурга (AEA Consulting, 2006) выявило, что многие из Эдинбургских Фестивалей не видят свое поле деятельность как пространства их города размещения, скорее, оно представляется им как часть глобального пространства в рамках их конкретной специализации. Конкурсная основа для Эдинбургского кинофестиваля пришла из других кинофестивалей на глобальном уровне, а не из других событий в Эдинбурге. Поэтому взаимодействие с другими событиями в городе может, не произойти даже на уровне руководителей фестивалей, которые в большей степени связаны с их художественными коллегами, а не соседями. В такой ситуации некоторые события могут рассматривать попытки развивать взаимодействие с очевидно несвязанными с ними событиями в одном и том же городе или регионе как неуместные. Коллективный маркетинг фестивалей в Роттердаме Роттердамские фестивали появились в 1993 году с задачей продвинуть на рынок множество разнообразных событий, происходящих в городе. Хотя Роттердамские фестивали являются частью муниципальной структуры, они не видят себя инициаторами событий, однако, помогают улучшить существующие продукт. Роттердамские фестивали представляют собой пример коллективного маркетинга, где весь сектор объединяется, чтобы продвигать продукт на рынке вместе. Жан Моерман, руководитель Роттердамских фестивалей утверждает, что создание культурного климата в городе было важным первым шагом в фестивальном маркетинге. Чтобы улучшить профиль Роттердама, кластер музеев в городской центре пережили ребрендинг, став Музейным Парком. После создания культурного пространства, следующим шагом было создание Роттердамских летних фестивалей, чтобы сформировать критическую массу культурных событий для создания впечатления, что летом в Роттердаме всегда что-то происходит. Эта инициатива до сих пор успешна, о чем свидетельствует реклама 2005 г. бюджетной аэрокомпании Трансильвании полетов из Великобритании в Роттердам на основе летних музыкальных событий. Роттердамские фестивали тесно работают с другими организациями в городе, в частности, с департаментом туризма. Для того, чтобы создать ясное разделение ответственности, Департамент туризма занимается общим продвижением события, в то время как Роттердамские фестивали имеют дело в продвижением культурного контента события. Важным моментом в работе с отдельными фестивалями является создание уверенности, что Роттердамские фестивали могут предложить им добавленную стоимость. Имелись планы по поводу централизованной системы продажи билетов, но этот замысел был отложен из-за оппозиции со стороны фестивалей, которые утверждали, что этот процесс будет забирать энергию, необходимую для других важных дел. Поэтому Роттердамские фестивали решили сосредоточиться на развитии информационных и коммуникационных технологий (ИКТ) (базы данных, анализ данных) и молодежном рынке. Например, на основе сотрудничества площадок была создана база данных для посетителей оперы в 2001 году, которая в итоге наработала более 26,000 имен. Коллективный путеводитель по опере был отправлен этим людям как признательности за их коллективный вклад в него. Он распространялся на всех площадках и включал электронные почты и журнал, ориентированный на молодых читателей. (Росси, 2003)

Важным моментом в совместном маркетинге является избежание повторного создания конкурентной ситуации, которая уже существует в маркетинге отдельных событий в городе. Маркетинг Роттердама не рассматривает своей задачей создание новых идей – в противном случае, это приведет к сопротивлению со

стороны фестивалей. Интернет все чаще предоставляет платформу для сотрудничества событий в городах. В Великобритании компанией «York @ Large - культурное партнерство для города был утвержден фестивальный портал (www.yorkfestivals.com) Йорка. Его цели: - Сделать город более насыщенным событиями, опираясь на динамизм и разнообразие круглогодичной программы фестивалей Йорка; - Искать возможности для развития успеха существующих фестивалей и помогать развиваться новым фестивалям; - Поддерживать организаторов фестивалей и событий и давать рекомендации им по поводу всех аспектов относительно организации события, включая обеспечение безопасности, страхования, бронирования подходящих мест, маркетинг и PR. - Поощрять в большей мере общегородской подход к событиям и фестивалям посредством работы с Советом и другими ключевыми партнерами для помощи в преодолении барьеров, встающих на пути по заполнению города событиями; - Сформировать участие представителей местного сообщества в фестивалях и других культурных событиях. Портал обеспечивает маркетинговую поддержку фестивалям, а также информацию для потребителей по поводу событий и размещения в Йорке. Организаторы событий могут скачать руководства о том, как организовывать события, а также справочники по описанию событийных пространств в городе.

Turisme de Barcelona Помимо взаимодействия, основанного на событиях или культурных организациях, также может быть сотрудничество, инициированное сектором туризма. Консорциум Туризм де Барселона (Turisme de Barcelona) был основан в 1993 году муниципальным Советом Барселоны, Официальной палатой торговли, промышленности и судоходства Барселоны и Фондом «Барселона Промоцио». Туризм де Барселона имеет специфическую культурно-туристскую программу, которая в основном предпринимает попытки разработать пакеты для тур операторов и индивидуальных туристов. Продукты, использующиеся в настоящее время, включают: «АртБилет Барселона» и членство в культурных городах Европы. Они также имели возможность взаимодействия с уровнем муниципалитетов для разработки программы «Барселона – это культура», которая была запущена в 2000 г. и достигла пика в 2004 г. вместе с проведением Всемирного Форума Культур. Тематические годы в этой программе включали Год Музыки (2000) и Год Гауди (2002). В качестве части программы, была создана постоянная структура по культуре и туризму. Год Гауди имел значительное влияние на посетителей, привлекая 6 миллионов посетителей на 300 событий, организованных в течение года (хотя здесь было много посещений уже существующих достопримечательностей, таких как Саграда Фамилиа1). Экономический эффект оценивался в 34 миллиона евро. Ночевки в отеле выросли на 17%, использование туристских автобусов – 25%, а количество посещений, связанных с именем Гауди достопримечательностей выросло на 20-50%. Рост туризма и развитие приносящей доход деятельности сделало Тризм де Барселона, способной увеличить свой заработанный доход с 10% до 90% общего бюджета, который составил 23 миллиона евро в 2007 году.

1

Храм Святого Семейства (полное название: Искупительный храм Святого Семейства, кат. Temple Expiatori de la Sagrada Família), иногда по-русски неточно называется собором Святого Семейства — церковь в Барселоне, в районе Эшампле, строящаяся на частные пожертвования начиная с 1882 г., знаменитый проектАнтонио Гауди. Один из самых известных долгостроев мира.

Событийная кампания Эдинбурга также представляет собой пример комплексного маркетингового подхода к событийному городу. Целью этой кампании было представить Эдинбург на международном уровне как событийный город: «Добро пожаловать в Эдинбург, волшебную столицу Шотландии и дом наиболее оживленного европейского календаря международных фестивалей и событий». Сайт eventful-edinburgh.com был создан, чтобы поддержать посетителей и местных жителей информацией о том, что, где и когда происходит. Сайт обеспечивает связи с каждым из 14 главных Эдинбургских Фестивалей. Сайт предоставляет основную информацию об этих событиях, а также непосредственную связь с собственным сайтом каждого фестиваля. Кампания «Событийный Эдинбург» развивалась посредством совместной деятельности Эдинбургского и Лотиэнского Туристского Совета (Edinburgh and Lothians Tourist Board (ELTB)), а также Эдинбургским городским Советом. Финансировали ее, в основном, городской Совет и VisitScotland. Совместная деятельность также может быть разработана в области связей с общественностью. Сингапур плотно поработал над развитием фиксацией своего имиджа как культурного центра Азии, и этот толчок был поддержан многими PR-мероприятиями. Один австралийский арт-журналист высказался по поводу одного из сингапурских «ознакомительных туров» следующим образом: Я входил в группу арт-журналистов со всего света, которых щедро принимал Национальный совет по вопросам искусств и Туристское бюро Сингапура. Мы прибыли для посещения пятидневного Сингапурского фестиваля искусств в июне, встречались с художниками, посещали галереи и театры, а также познавали структуру арт-мейкинга и рекламы в Сингапуре и за его пределами. Сочетание искусства и туризма в городе было захватывающим уже само по себе, но еще оно собрало вместе молодых работников обоих агентств, говорящих с энтузиазмом и знанием дела в своих областях. Сингапур видит себя центром Юго-Восточной Азии, и главной составляющей предпринимаемым им усилий выступает построение и продвижение разноплановой событийной программы (спорт, развлечения, искусство) при взаимодействии с Центром искусств городской Эспланады и непрекращающимся ростом культурны и искусства, играющих ключевую роль.

(Gallasch, 2004) Важным аспектом совместного маркетинга является вопрос о том, кто контролирует коммуникации событийного города и составляющих его событий. С точки зрения маркетинга дестинаций важно, чтобы город сохранял контроль над теми отдельными коммуникациями, которые непосредственно способствуют достижению целей маркетинга и влияют на имидж города. Также есть важный момент, что отдельные создатели событий должны проектировать собственные коммуникационные стратегии, поскольку они ближе к своим аудиториям. Такая система будет работать хорошо, когда отдельные организаторы событий имеют опыт развития собственных коммуникационных кампаний, и где разделение обязанностей между организаторами событий и организаторами программ событий будет очевидным. Однако в Люксембурге – культурной столице 2007 года – такое разделение труда не всегда работало хорошо, в частности, организаторы событий ожидали намного больше от того, что будет сделано людьми из Общей Координации событийной программы, а те в свою очередь надеялись, что у первых будет более большой опыт во внедрении маркетинговых стратегий событий (Luxembourg & Greater Region, 2008).

ВНЕДРЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ После того, как выбрано стратегическое маркетинговое направление для событийного города, оно должно быть активизировано, то есть начать внедряться в управленческую практику. Это целиком завязано на последовательной отработке процесса маркетингового планирования, который принимает в качестве своей

отправной точки основную стратегию, и перевода ее в планы действий, которым можно следовать на практике. Этот процесс показан в таблице 7.1. Таблица 7.1. Процесс планирования маркетинга для событийного города Ключевые вопросы Что представляет собой наш бизнес?

Процесс Определение миссии

Продукты Миссия/стратегия компании

Задачи для событийного города Отбор определенных событий

Где мы находимся в данный момент?

Анализ Макро

Внешняя среда,

Взаимоотношения с другими событиями и событийными городами

Микро

Макроэкономические, социальные и культурные тренды Стейкхолдеры Конкуренты

Внутренний

Ресурсы и возможности города

Определение сообщества для события Определение того, в отношении каких городов/событий мы являемся конкурентами Инвентаризация культурных и событийных ресурсов

Стратегические опции Где мы должны быть?

Планирование Стратегические решения

Целевые рынки Позиционирование Маркетинговые цели Как мы хотим там оказаться?

Реализация План действий Маркетинговый комплекс

Как обстоят наши дела?

Насколько событийным мы хотим быть? Какие события мы хотим поддерживать/развивать/выигрывать? На кого наше событие будет нацелено? Как мы хотим, чтобы нас видели? Что является нашим брендом? Чего мы надеемся достичь? Установление задач для различных стейкхолдеров, установление целей Принятие решения о том, как мы будем общаться с нашей аудиторией, и привлекать ее к нашим событиям.

Мониторинг Контроль и отзывы Изменение планов

Измерение успеха нашей программы событий по отношению к установленным целям. Если цели не достигнуты, или если изменилась внешняя или внутренняя среда, необходимо изменить наши планы, чтобы гарантировать в дальнейшем успех

Структурные системы планирования маркетинга этого типа в настоящее время реализуются в ряде городов, таких как Оксфорд в Великобритании (Chappell & Harriss, 2006), Голд-Кост в Австралии (Gold Coast City Council, 2007) и Кейптаун в Южной Африке (City of Cape Town, 2008). Процесс планирования маркетинга событий в Кейптауне связан с более широкими стратегическими целями города: Календарь событий города будет связан с ключевыми маркетинговыми и стратегическими направлениями и будет руководствоваться в соответствие со стратегическими целями департаментов – туризма, экономического развития, искусства и культуры, спорта и отдыха (p. 11).

В плане событий Кейптауна, процесс «управления маркетинговым планом» описывается как: Разработка и контроль над общей маркетинговой стратегией и тактикой, которые используются, включая определение, приобретение и удержание целевого потребителя; внутренние и внешние идеи и посредники; сохранение позитивных отношений с клиентами для достижения маркетинговых устремлений для проекта события и проводящей организации (стр. 25).

БРЕНДИНГ Для городов происходит тренд смещения акцента от маркетинга к брендингу города, который предполагает намного более широкий процесс: Брендинг города предполагает существенное изменение взгляда на усилия маркетинга города в целом. Маркетинг – это процесс, который может использоваться для выполнения разных задач, поставленных перед городом. … (в то время как) брендинг города понимается как средство для достижения конкурентных преимуществ в целях увеличения притока инвестиций и туристов, а также как средство для развития сообщества, усиления местной идентичности и идентификации граждан со своим городом, а также для активизации всех социальных сил во избежание социальной изоляции и волнений.

(Kavaratzis, 2008:45) События с их многогранными эффектами стали важной частью процесса брендинга мест во многих городах и регионах. Растущая конкуренция между городами по поводу развития их событий и событийности, делает все более важным достижение различимости их брендов. Не только каждое конкретное событие может развить отчетливый бренд, но и сочетаясь в сумме такие отдельные событийные бренды могут родить бренд городу, и у него есть шанс стать если не унифицирующим, то перекрывающим и объединяющим. Бренд – это имя или символ, который достоверно представляет продукт. Брендовый образ создает общее впечатление о продукте в создании потребителей. Он включает в себя его физические характеристики, предполагаемые от его применения преимущества, наименование, символы и репутацию (Keller, 1998). Бренд – это больше, чем логотип; он воплощает в себе то, как жители и посетители оценивают переживания, которые они получают в вашем городе, а также их ожидания по поводу того, что вы можете продолжить предоставлять им как интересные и увлекательные переживания. Вот ряд функций бренда: - Коммуникатор (знак собственности или дифференциации / отличия).

- Имидж / образ (ассоциации потребителя, связанные с брендом).

- Усилитель ценности / стоимости (брендовый капитал). Имидж бренда для событийного города является не только результатом разумной работы по созданию логотипа или слогана; он воплощает в себе то, как жители и посетители оценивают реальный опыт, который они получают в городе, также как и их ожидания по поводу того, что город продолжит предоставлять им интересные и захватывающие впечатления. Успешный и устойчивый бренд, будь то продукт или город, зависит от «реальности» опыта, а не фиктивного представления о нем, хоть и имеющего блестящий графический дизайн. Опыт показывает, что город не может успешно представлять свой бренд как города событийного, или креативного, или процветающего, или международного, если факты доказывают обратное. Это создает серьезные проблемы для некоторых городов, которые могут инвестировать в маркетинг или брендинг, эти вложения не связаны с его настоящим. Проще говоря, ведущий международный событийный город

должен

иметь

действительно

лидирующие

высококачественные

события,

признанные

на

международной арене. Взыскательная публика событий будет легко отличать фиктивные и подлинные заявления подобного рода. Пройдя этап того, что бренд должен быть полностью оправдан реальностью, на следующем этапе он потребует, чтобы его развитие происходило во всех формах городской коммуникации. При разработке своего международного бренда Эдинбургу советовали подчеркнуть значение его фестивалей, сделать заявление, которое может с легкостью и позитивом подтвердиться теми, кто уже посетил город: Бренд должен четко связывать друг с другом название города и слово «фестивали» для соответствующих туристских рынков (например, «Эдинбург – Город Фестивалей» или «Фестивальная Столица Европы»). Такая линия должна использоваться широко – в печати и на вывесках, встречающих посетителей в аэропорту, железнодорожных станциях и на дорожных обочинах.

(Graham Devlin Associates, 2001:38) Процесс разработки бренда должен включать всех важных стейкхолдеров, вносящих вклад в маркетинговую деятельность города; процесс брендинга поэтому часто является вопросом управления стейкхолдерами. Уолли Олинс из Saffron Brand Consultants определил ряд ключевых шагов, которые необходимо предпринять для развития бренда событийного города: 1. Создание рабочей группы.

2. Определение ключевой аудитории.

3. Процесс исследования и консультирования.

4. Создание основных идей и визуальных систем (позиционирование).

5. Координация посланий.

6. Управление посланиями.

7. Влияние на тех, кто оказывает влияние.

(Olins, 2008) Помимо координации стейкхолдеров для разработки и поддержания бренда, город также должен максимизировать активы, которые он имеет для продвижения и использования собственной ценности бренда. В конечном счете, ценность бренда города или региона будет зависеть от культурных и других активов, которые он имеет, так же как от способа, которым эти активы будут использованы (OECD, 2009a). В своем анализе брендов европейских городов, Saffron Brand Consultants отмечают, что: Возможно, что наилучший способ для города поднять свой бренд, даже когда недостаток осознания в работе над ним является проблемой, - не при помощи коммуникаций (стандартный прямой метод повышения осведомленности), а за счет повышения его привлекательности. Другими словами, лучший способ улучшить ваш имидж – продолжать совершенствовать вашу реальность.

(Hildreth, 2008:11) Анализ брендов европейских городов также показывает, что развитие и использование событий может быть одним из способов, которым города могут наиболее эффективно использовать свои брендовые активы. Такие города, как Барселона и Ливерпуль, кажется, делают это достаточно хорошо: Барселона – яркий пример города, который собрал своих лидеров вместе и сосредоточил их на том, что ему хочется быть известным путем улучшения своих активов и использования всего того, что уже имеет. Ливерпуль в меньшей степени успешен в осуществлении этого – было решено, что он хочет быть модным городом и что он имеет план для достижения этого. Получение статуса Культурной Столицы Европы в 2008 году было большим шагом в этом

процессе.

(Hildreth, 2008:11) Необходимое время для такого осуществления, от разработки концепции до полной реализации, для многих городов составляет обычно более пяти лет. Процесс, который будет иметь устойчивое влияние, требует мобилизации и мотивации большого числа стейкхолдеров в государственном, частном и третьем секторах. Города могут использовать процесс брендинга как средство создания консенсуса, чувства идентичности и привлечения внимания к главному городскому бренду. Ройс (Royce (2002)) предполагает, что для достижения такого консенсуса, города должны построить «брендовую платформу» как проект, которого смогут придерживаться все стейкхолдеры в городе. Платформа должна содержать утверждения по поводу концепции города, включающей описание миссии, ценностей и стратегий позиционирования. Помимо укрепления всеобщего городского бренда, события могут также добавлять ценность бренду событийного города иными способами (Hankinson, 2004): - Путем выстраивания брендовых ассоциаций, соединяющих город с имиджем события (например, Джаз и Фестиваль Наследия в Новом Орлеане, смотри также приведенные ранее примеры для Эдинбурга).

- Путем выстраивания осведомленности о месте проведения какого-либо события (например, мегапрограмма КСЕ 2007 года отметила Сибиу на своей карте, что автоматически отметило его и на высокополитической, и на туристических картах).

- Путем усиления воспринимаемого качества события (например, фестиваль оперы в Зальцбурге в Австрии).

- Путем совершенствования лояльности к бренду – стимулированием повторных визитов и формированием лояльности у людей к месту проведения событий (например, Сполето, США).

- Путем позиционирования места проведения события – события выступают как атрибуты, которые различают места их проведения в сознании потребителей (например, Фестивали в Эдинбурге, Марди Грас в Новом Орлеане, Карнавал в Рио). Есть заметные исключения, когда бренд события может быть устойчивым за пределами своей локации, and когда уже место должно подтягивать свое качество, чтобы должным образом соответствовать рангу события. Андранович, Бёрнбанк и Хейинг (Andranovich, Burbank and Heying (2001)) отмечают, что одной из причин того, почему Олимпийские игры столь популярны, является высокий уровень узнаваемости олимпийского бренда. Они утверждают, что Олимпийские кольца узнаваемы 90% мирового населения, и это намного в большей мере, чем такие коммерческие бренды, как Shell или McDonalds. Стоимость бренда увеличивается благодаря ограниченности события – Олимпийские игры проводятся всего лишь раз в четыре года. Соединение бренда Олимпийских игр и бренда города является тем, что предлагает специфичность и различие: Олимпийские Игры в Пекине и Олимпийские Игры в Лондоне – это два различных бренда. Согласно Яго и др. (Jago et al., (2002)), есть пять факторов, которые вносят позитивный вклад в успешность различимости брендинга событий: - поддержка со стороны сообщества; - хорошее сочетание события и «аромата» города, например, в соответствии с региональными атрибутами, историей; - позитивное освещение со стороны СМИ, например, доброжелательность СМИ, международный интерес; - элементы роста интереса к событию – например, денежные призы, возможности события, культовая сцена;

- эксклюзивное позиционирование – то есть, наличие одной [единой/единственной] определенной идентичности. В некоторых частях культурного сектора, особенно касается событий, связанных с искусством, имеется чувствительность к открыто публичному брендингу, потому что он часто связан с коммерциализацией и «продажей». Тем не менее, как отмечает Колберт, брендинг событий, связанный с организациям сферы искусства, может иметь и другие преимущества, которые являются важными для культурного сектора: С точки зрения организации брендинг позволяет менеджеру по маркетингу упростить коммуникацию с целевым сегментом: чем сильнее и яснее бренд, тем меньше информации будет необходимо, чтобы продукт понимали – или тем проще задача убеждения. Музей Гуггенхайма и Британский музей – организации, имеющие 5 свойств сильного бренда: их имена хорошо известны; они воспринимаются как нечто высококачественное; их название ассоциируется с основными элементами (коллекциями, особыми событиями); их посетители – лояльны (оба музея – популярное место для посещений туристов), и они обладают определенными материальными и нематериальными активами (архитектура, качество кураторов). Те же принципы применяются к событийному городу, где большинство главных событий являются культурными. Не всегда легко обеспечить постоянную ценность бренда с помощью программ событий. Программа КСЕ, которая сегодня по праву является самостоятельным мегабрендом, может ассоциироваться как с достижениями и эксклюзивным качеством, так и с дорогостоящими провалами - в зависимости от города и организаторов. Программа очередного города КСЕ, которая последует сразу вслед за удачным исполнением КСЕ (как в Глазго в 1990 г. или Лилле 2004 г.), будет иметь весомую выгоду от сильного положительного образа бренда события; соответственно, тем из городов, которые будут реализовывать свою КСЕ программу после не столь удачных исполнений, будет значительно тяжелее. Бесспорный успех определенных культурных столиц отчасти объясняется желанием некоторых городов проводить такие события. Но очевидно, что успешные культурные столицы достраивают ценность бренда, тогда как неуспешные обесценивают его. Такие уроки значимы для событийного города, потому что ценность бренда города будет затрагивать в той или иной степени все события в программе, которые делают важным для города поддержку своих событий, а для событий – поддерживать город и совместно работать для построения ценности бренда события. Если у событийной программы нет собственного установленного бренда, тогда определенной ценности бренда можно достичь через ассоциативные связи с другими брендами. Как утверждает Lord Cultural Resources (2009:20): Фестивали и Специальные события работают на тех же принципах, как иконические архитектурные постройки. То есть «большие имена» и все, что связано с их обустройством в городе, являются признаком качества события и имеют больше возможностей в привлечении культурных туристов, чем рядовые события (ярмарки искусства, выставки блокбастеров, фестивали), которые не имеют правильных «брендовых» ассоциаций. Брендинг Ден Босха Голландский город Хертогенбош, более известный как Ден Босх, разработал маркетинговую программу города, которая была тесно связана с событийной политикой города в целом. В качестве первого шага город был проанализирован с точки зрения его позиционирования на основе модели экономических успешных городов Мосс Кантер: - Концепции (Города Мыслители) – университеты, исследовательские институты.

- Компетентность (Города Создатели) – сектора индустрии.

- Связи (Города Торговцы) – коммуникации, сети. Был сделан вывод, что Ден Босх не смог бы конкурировать с соседними городами, такими как Эйндховен, с точки зрения первых двух категорий, но должен сосредоточиться на своем профиле «встречающего города». Разработка концепции встречающего города основывалась на трех главных темах: - Культурный и исторический город - Современный город контактов и контрактов - Живой город Хотя

эта

довольно

общая

схема

обеспечила

определенные

практические

рекомендации по поводу того, как город должен позиционировать себя, последующая оценка реализации этой политики выявила, что необходима куда более избирательная политика событий, более тесно связанная с общими маркетинговыми целями города. Чтобы этого достигнуть, было выделено многолетнее финансирование для небольшого числа «ключевых событий», а также специальное финансирование для тематических годов и специальных событий. Ключевым событиям было выделено долгосрочное финансирование, связанное с маркетинговыми целями города Ден Босха. На тематические годы, которые будут проводиться каждые три года, был выделен бюджет в размере 100,000 евро в год (300,000 евро для каждого тематического года). Долгосрочное финансирование позволяет этим событиям быть связанными с национальными туристскими маркетинговыми кампаниями, так же как и укреплять партнерские отношения внутри города. Это также дает возможность существующим событиям в городе получать дополнительный импульс каждые несколько лет, чтобы позволить им достичь более высокого уровня, а также ресурсы, необходимые для привлечения свободных событий в город. Спустя некоторое время, однако, стало ясно, что бренд «встречающий город» не обладал той силой, которую от него ждали, потому что хотя концепция и была гибкой, она не сумела

создать

очень

сильный

имидж

города

в

сознании

потенциальных

групп

пользователей. Это стало одной из причин, почему Ден Босх изменил курс в 2006 году и решил позиционировать город как дом известного средневекового художника Иеронима Босха. Связывая бренд города с фигурой, известной по всему миру за его использование фантастических образов, была надежда, что может быть создано более значимое повествование о городе, его истории, идентичности и характере. Босх также является хорошей стартовой точкой для развития событий, и в настоящее время город планирует серию событий и тематических годов, построенных вокруг 500-летия со дня смерти художника в 2016 году (‘s-Gravesande and Sanders, 2008). Этот сдвиг также знаменует важное изменение в основе брендинга города,от призывов к целевым преимуществам города к более эмоциональным связям с потенциальными целевыми группами.

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ Как показано ранее, продукты и бренды городских событий не изолированы; они конкурируют друг с другом и дифференцируют себя от своих конкурентов на рынке. Создавая бренд, событийный город нуждается в позиционировании бренда относительно его потенциальных конкурентов. Прентис и Андерсен (Prentice and Andersen (2003:8)) объясняют как это работает на примере Эдинбурга: С помощью своих авторитетных арт фестивалей Эдинбург сумел завоевать позицию на рынке на порядок пунктов основательнее и дольше, чем все прочие соперники на карте не только Шотландии, но и Великобритании. Это стало возможным благодаря тому, что город понял, как наладить подпитку от своей творческой среды, потенциал которой уходит корнями еще в шотландскую эпоху Просвещения 18-го века. Таким образом, город использует свою исторические атмосферу и ассоциации как высокохудожественный контекст для фестивалей. Он стремится на

мировом уровне позиционировать себя как «Фестивальный город», а не только как столицу Шотландии, предлагая уникальный предмет продажи – креативность, а также устойчиво сохраняемое природное и культурное наследие. Хотя другие города Шотландии и Великобритании пытались конкурировать с этим имиджем бренда Эдинбурга, еще ни одному городу не удалось создать соответствующую конкурентоспособную легитимность в долгосрочной перспективе. Есть в мире города, которые могут быть в состоянии конкурировать с точки зрения качества программы и даже числа событий, но не в отношении множества других факторов, например, таких как история и архитектурный облик, которые также вносят вклад в имидж бренда. Многие города пытались позиционировать себя как фестивальные города, часто декларируя свою роль в качестве главного места проведения фестивалей в какой-то определенной стране или регионе. Бренд фестивального города должен конкурировать на гораздо более обширном рынке. В Канаде, например, Эдмонтон позиционирует себя в качестве «фестивальной столицы Канады» и утверждает, что он - «живой круглый год». Но Монреаль, Торонто, Ванкувер и Калгари также используют похожий событийный брендинг. Бельбург, продавая себя в качестве «событийного города» (Committee for Melbourne, 2009) утверждает, что он является «фестивальной столицей Австралии», хотя похожие заявления делаются Аделаидой, «винной и фестивальной столицей Австралии» (South Australia, 2009). Кроме конкуренции на национальном и локальном уровне, многие города все больше нуждаются в позиционировании себя на глобальных рынках. Анализ крупных фестивалей в Эдинбурге, например, показал, что они видят себя не только в конкурентных отношениях с другими культурными событиями в Великобритании, но также часто в конкуренции с другими схожими событиями на международной арене (AEA Consultants, 2006). Эдинбург как город, очевидно, рассматривающий себя в качестве глобального конкурента, также позиционирует себя как «фестивальную столицу мира». «Ни один город мира не может конкурировать с Эдинбургом, когда дело доходит до фестивалей» (Stuck on Scotland, 2009). Как отмечалось, в такие заявления нельзя было бы поверить, если бы за ними не стояли факты. Это не просто слоган, который определяет легитимность, но также факт подлинности бренда.

МАРКЕТИНГОВЫЙ КОМПЛЕКС Когда стратегия разработана, и соответствующее позиционирование и брендинг реализованы, тогда город, стремящийся представить себя в качестве событийного, должен сосредоточиться на маркетинговом комплексе. Маккартни (1960) разработал оригинальный маркетинговый комплекс, состоящий из 4 «p».

- Продукт (product): что мы должны предложить?

- Цена (price): как много мы заплатим за это?

- Продвижение (promotion): как мы расскажем об этом людям?

- Место (place): как люди смогут получить доступ к продукту? После этой оригинальной формулы был предложен набор других «p» для комплекса, включая людей, вещественные доказательства и процесс (Bitner and Booms, 1981). Для событийного города маркетинговый комплекс будет зависеть в большой степени от портфолио событий.

Продукт Совокупность опыта и преимуществ предлагаются различным потребителям событий и другим стейкхолдерам города. Для некоторых городов портфолио событий будет в большой степени определяться существующими традициями или ограниченностью ресурсов, и таким образом главные решения для позиционирования города в отношении к его событиям будут сосредоточены на стратегии маркетингового комплекса.

Цена Понятие цены выходит за пределы чистой стоимости билетов на мероприятия (которая рассматривалась в главе 6). Создав бренд, предлагающий дополнительную ценность для потребителя, город и его события должны капитализировать его путем получения экономической отдачи. Это частично относится и к экономическому ценообразованию, где сильно желаемое событие или серия событий может устанавливать высокую стоимость для посетителей за возможность «быть на нем». С другой стороны, культурные события могут сознательно устанавливать низкие цены для посетителей, или вообще быть бесплатными, для того чтобы привлечь определенные целевые группы или увеличить доступность события. Вопрос ценообразования работает по-разному для культурных организаций и событий. Как утверждает Колберт (Colbert (2003)), спрос на культуру в основном определяется культурным капиталом или культурной компетентностью пользователя, а не ценой продукта. В отличие от других видов товаров или услуг, таких как туризм, например, снижение цены на культурные товары не увеличит спрос. Это объясняет то, почему во многих театрах есть пустые места, несмотря на значительное снижение цены. Эта проблема может быть проиллюстрирована на примере города Салоники, где реализовывалась программа КСЕ 1997 года. Программа КСЕ имела высокий процент бесплатных событий, бесплатная еда также предлагалась на многих мероприятиях. Тем не менее, многие проекты привлекли малое число посетителей – более трети проектов продали менее 35% мест (смотри главу 2). Когда предложение превышает спрос, снижение цен может оказывать несущественное влияние на рынок культурных событий. С другой стороны, некоторые культурные услуги привлекают высокий спрос, несмотря на высокие цены, как в случае многих ведущих международных фестивалей, таких как Эдинбургский, Зальцбургский и Савонлиннский (Frey, 2000; Wanhill, 2007).

Некоторые города начинают использовать

коллективную силу своих событийных программ, связывая свои программные мероприятия в единый пакет, который потребители могут приобрести заранее. Это может быть возможным благодаря традиции некоторых культурных институций продавать сезонные билеты сразу на группу концертов (например, на Летние концерты Робеко в Амстердаме) (Frey, 2000; Wanhill, 2007). Одним из преимуществ такой системы является то, что популярные события, которые имеют высокий спрос и низкую ценовую эластичность, могут использоваться для привлечения посетителей на менее популярные события, обеспечивая перекрестное субсидирование. Стоимость билетов может быть одним из факторов цены события для потребителей, но есть и другие элементы в комплексе ценообразования, которые могут включать затраты на транспорт, парковку, продукты питания, напитки, размещение в отелях и даже уход за детьми, если это требуется.

Продвижение Продвижение событийного города обыяно относится к целой событийной программе, внутри которой события должны обмениваться информацией и одновременно «продаваться» различным целевым рынкам. Широкий спектр различных рекламных СМИ используется для продвижения событийного города. Одними из наиболее важных выступают платные и бесплатные публикации в СМИ (ниже смотри также подраздел «Место»). События широко используют как платные, так и «бесплатные» рекламные СМИ, и, как показано в главе 4, это делает СМИ важным стейкхолдером событий. Город Брайтон в Великобритании организовал медиапоказ «Фестивали в Брайтоне» в Лондоне в 2009 году. Это событие, совместно организованное местной туристской маркетинговой организацией и четырьмя фестивалями, имело целью капитализировать потенциал Брайтона как истинного «Города Фестивалей». Было приглашено более 200 журналистов из прессы и вещательных компаний на событие, которое проводилось в центре Лондона, чтобы обеспечить как можно

большее присутствие СМИ. После этой медиа-рекламы, город начал кампанию, направленную на потребителя, под названием «Фестивальная лихорадка», которая была направлена на поощрение посещений (и желательно пребывания в городе) гостями из Великобритании и зарубежья города на время проведения фестивалей. Город развивал эту программу в сотрудничестве с каждым из фестивалей, чтобы сообщения о пребывании в городе были включены в их маркетинговую деятельность (Visit Brighton, 2009). Важным рекламным инструментом является разработка имиджа для события или событийной программы. Каждая из культурных столиц разрабатывала логотип и слоган, которые пытались выразить идентичность события и создать особый образ, при помощи которого можно будет обращаться к возможным аудиториям. В 2007 году программа КСЕ для Люксембурга и Большого Региона использовала синего оленя в качестве своего логотипа после дизайнерского конкурса и общественного процесса отбора. Синий олень был создан с нуля, чтобы объединить различные части Большого региона. Оказавшись неожиданным выбором, синий олень создал дискуссию о природе КСЕ в Люксембурге и Большом Регионе и способствовал повышению осведомленности о программе. Логотип также ответил давнишней потребности в невербальном символе, который мог бы объединить различные части Большого Региона в одно целое. Перед началом программы КСЕ в Люксембурге, узнаваемость логотипа составляла только 40%. В остальной части Большого Региона осведомленность была еще ниже. Перед открытием программы (ноябрь 2006) только 13% жителей Большого Региона узнавали синего оленя, к декабрю 2007 года эта цифра возросла до 19 процентов. Одной из главных причин такого несоответствия был сравнительно небольшой маркетинговый бюджет, который оказался недостаточным для эффективной рекламы этого события и его имиджа в четырех различных странах (Luxembourg and Greater Region, 2008). Такого рода послания должны быть адаптированными для различных аудиторий, в частности, на международных рынках. Например, оценка рекламных стратегий для Олимпийских игр 2012 г. в Лондоне утверждает, что: Лондон и Великобритания используют утвердившиеся, сильные брендовые образы за границей. Большинство из них являются положительными, как подтверждает рекордное число иностранных посетителей в 2005 году. Но их восприятие сильно различается. Visit Britain, Visit London и другие, участвующие в иностранной рекламной деятельности, приспосабливают свой маркетинг к условиям отдельных территорий (и к специфике рыночных сегментов внутри этих территорий). То, что работает в Китае, - на данный момент, по крайней мере, это ставка на наши традиционные сильные стороны в культуре и наследии - не будет работать на рынках, которые стремятся к более современным сообщениям о туристических направлениях. Что касается Лондона, то он, конечно, уже воспринимается за рубежом как город мирового класса, его образ гарантированно связан с большим культурным разнообразием и постоянным изобретением себя заново.

(DCMS, 2006:16) Представление о различиях между Лондоном и Пекином заметно укрепилось в ходе Олимпийских игр в Пекине 2008 года. Увидев, какой впечатляющий уровень организации смогли достичь в Пекине, Лондон сразу стал позиционировать себя как другой тип города – более открытий, демократичный и поэтому менее организованный. Это представляет собой интересный пример важности управления ожиданиями в отношении событий. Послание, которое Лондон пытался донести Олимпийскому Комитету, было то же самое «конечно, мы сумеем организать хорошие игры», но для местных жителей более важным посланием стало «мы не будем тратить деньги налогоплательщиков на объекты, которые будут существовать только 2 недели, и мы не будем

нарушать нормальное течение жизни в городе».

Место (распределение) Учитывая важность донесения рекламных сообщений широкому кругу потенциальной аудитории, способ, которым распределяется информация, является важным компонентов маркетингового комплекса. Существует изумительное количество различных СМИ, которые могут быть использованы - их выбор должен гарантировать, что программа событий достигнет всех потенциальных рынков. РИСУНОК 7.1. Информационные источники, используемые посетителями программы КСЕ в Люксембурге в 2007 году

Ежедневная газета Радио Телевидение Постер Интернет-сайт Люксембург 2007 Еженедельная газета или журнал Слухи Флайеры Люксембург 2007 Друзья Программа Люксембург 2007 Другие интернет-сайты Никакие Rendez-Vous Люксембург Газетное приложение Флайеры с мест событий Люксембург 2007 – информ.стенд Электронное информписьмо Другое

Данные, собранные в отношении событий КСЕ показывают, что использование коммуникационных каналов сильно различается по рыночным сегментам. Для программы КСЕ 2007 года в Люксембурге, традиционные СМИ были существенно более важны как источник информации для посетителей (рисунок 7.1), чем нетрадиционные способы донесения информации. Но даже в этом случае, в сравнении с Роттердамом, интернет значительно возрос как источник информации. Как в Роттердаме, так и в Люксембурге, листовочная печатная информация, распределяемая организаторами события, использовалась относительно небольшим числом посетителей. В отношении туристов картина другая (рисунок 7.2). Интернет выступает как единственный наиболее важный источник информации для посетителей и информационный источник в особенности для туристов. Для Люксембурга 2007 г., печатная брошюра была важной, в частности, для людей, путешествующих специально ради событий КСЕ. Брошюра также была в большей степени важна для мотивированных «культурных туристов», нежели для местных жителей. Очень важным для программы события является

наличие различных каналов связи, так как каждый канал будет использоваться различной аудиторией.

Рисунок 7.2. Информационные источники, используемые туристами, посещающими события программы КСЕ в Люксембурге в 2007 году, в зависимости от цели визита

Интернет Брошюра Люксембург 2007 Туристский путеводитель Туристский офис Статьи в газетах / журналах Семья / Друзья Предыдущие посещения Реклама в газетах / журналах Брошюры туроператоров Информационный пункт Люксембург 2007 Реклама на радио / TV Туристские ярмарки Программы на радио / TV

% респондентов Необходимость достичь более широкого круга общественности ставит еще больший акцент на совместных маркетинговых организациях как распределительных каналах для городских событий. Например, Amsterdam UitBuro (AUB) представляет собой государственно/частное партнерство, которое обеспечивает единую услугу по продаже билетов для всех концертов, игр и событий в Амстердаме (а также во многие места в других частях страны). Городские карты сегодня также используются в качестве совместного распределительного механизма для событий. В Таллине, Эстония, Кинофестиваль Black Nights предлагает скидки для владельцев городской событийной карты. Это также общепринято, когда крупные события, такие как КСЕ, интегрируются в уже существующее предложение городской событийной карты.

УПАКОВКА Различные «p» в маркетинговом комплексе часто могут эффективно быть объединены в разработке его «упаковки». Глава 3 описывала способы, которыми города все чаще упаковывают культурные события, обертывая их общей темой или группой тем под общим заголовком фестиваля, сезона или культурного года. Упаковка

стала

важным

маркетинговым

инструментом,

который

имеет

возможность

добавить

дополнительную весомую ценность программам событий. Создавая критическую массу, события получают большую визуализацию; город кажется имеющим большую активность, и могут быть сделаны связи с темами, представляющими особый интерес для потенциальной аудитории.

То, как события упакованы, может быть важным аспектом маркетингового успеха. Эффективная упаковка должна быть: - Привлекательной; - Соответствующей; - Видимой; - Отличительной. Программа Amsterdam Winter Adventure была начата в 1990-х как средство привлечения туристов для посещения города в пиковые периоды и для заполнения пустых мест в арт-холлах. Полнотекстовая брошюра, содержащая все основные выставки, проводимые в зимний период, была опубликованы в двух изданиях: немецко-английском и немецко-французском. Брошюры были доступны во многих отелях, музеях и других культурных организациях во всех крупных городах на западе Голландии. В дополнение к городскому маршруту, описанному выше, упаковка также может быть сформирована путем выпуска тематических карт для определенных событий, как это было сделано для многих КСЕ. Возможно, одним из успехов Лилля в 2004 году был ряд особых маршрутов, предложенных участникам. Четыре различных типа маршрута были специально разработаны и представлены на рынке к старту КСЕ, каждый был нацелен на различную аудиторию. Свободный доступ к ряду мест проведения событий программы КСЕ-2004 был включен во все маршруты, также как совсем бесплатный (или же со значительными скидками) общественный транспорт. Дневной маршрут, к слову, оказался очень успешным, было продано почти два миллиона биллетов. Билеты продавались по телефону и через Интернет, а также через ряд партнерских организаций. Эти последние включали: веб-сайт Transpole, который покрывает все услуги, связанные с общественным транспортом в агломерации Лилль, сеть супермаркетов Carrefour и магазины FNAC во Франции, Бельгии, Швейцарии.

КОММУНИКАЦИИ И МАРКЕТИНГОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ Поскольку потребительские рынки становятся более фрагментированными и разнообразными, все более важным для маркетологов событийных городов становится выстраивание взаимоотношений с отдельными потребителями для того, чтобы лучше понимать их потребности и развивать текущие продажи. Многие поэтому обращаются к более широкой стратегии «маркетинга отношений», которая подразумевает последовательную двустороннюю коммуникацию с аудиторией. Одна из таких стратегий заключалась в создании «клуба» для выстраивания отношений с аудиторией. Она была использована для получения дополнительного хорошего эффекта городами, реализующими программы КСЕ. К примеру, Лилль (2004), который, как отмечалось выше, набрал 17,000 послов, и затем отстаивал их интересы после события через кампанию «Лилль 3000» (www.lille3000.com), в результате нее сумел получить еще большее число послов. Для программы КСЕ 2010 венгерский город Печ создал сообщество Zsolnay (Zsolnay был основателем фабрики керамики, которая была преобразована в культурный район для проведения события), которое включало более чем 1300 членов. Члены клуба получают письма и регулярные сообщения о развитии их события. Чтобы создать контакты с более широким сообществом, запрашиваются идеи через открытый конкурс. Для проекта «Преобразуй свой город!» (‘Transform your city!’) люди могут вносить свои идеи о том, как они могли бы изменить внешний вид города, его имидж в целом или улицы или сквера, в частности. Тем не менее, не все такие схемы работают так хорошо, как им предписывается. В ходе КСЕ 2007 года

в Люксембурге и Большом Регионе, был создан Клуб 2007 с целью набора волонтеров и формирования интереса к событию среди местного населения. Однако только 241 человек реально присоединился к клубу из потенциального населения численностью в 11 миллионов человек. Такой низкий уровень участия был позже объяснен относительно низким уровнем студентов в Люксембурге (Luxembourg and Greater Region, 2008). Важным аспектом процесса коммуникации является вопрос о том, как культура или город интерпретируются аудиторией. Для каждого аспекта культуры города существуют различные и часто конкурирующие интерпретации, которые могут быть представлены, или фактически остаться «скрытыми». Этот вопрос наиболее ощутим там, где задействованы интересы групп меньшинств населения или экзотических групп посетителей. Например, ежегодный международный фестиваль цыганской культуры ROMART, который проходит в городе Суботица в Сербии имеет целью «показать, что цыгане являеюся важной частью мировой культуры», указывая их выдающиеся достижения в направлении быть «другими». Нашей целью является создание основы для талантливых художников, представляющих широкое культурное богатство цыганской общины. Мы думаем, что мы должны показать нецыганам, что существует возможность сосуществовать с цыганской нацией. Необходимо установить лучшее международное взаимодействие по этой теме, таким образом, мы может создать более сильную этническую и конфессиональную толерантность.

(ROMART, 2008) Тем не менее, иногда представление и интерпретация различных культур лежит за пределами непосредственного контроля со стороны заинтересованных в теме групп. Культура, представленная через фестивали и события, может в большей мере быть связанной с традиционными нормативными концепциями о том, какие культуры являются «хорошими» для людей. В Ливерпуле, коммуникации вокруг КСЕ 2008 были раскритикованы местными жителями как «не дающие достаточно информации о некоторых дорогостоящих событиях, которые слишком «аристократичны» и снобистски для большинства местных людей, чтобы давать достаточно информации о себе самих» (Melville, et al., 2007:11).

СОБЫТИЯ И СМИ СМИ уже были определены как важный стейкхолдер событийных городских программ в Главе 4. Города используют СМИ для проектирования своего желаемого образа с большим разнообразием; события же – действительно один из значимых ключей привлечения внимания СМИ к городу. Создатели события все чаще рассматривают СМИ как жизненно важный ресурс «бесплатной» рекламы, которая добавляет ценность ограниченным маркетинговым бюджетам, доступным для культурного сектора во время проведения событий. Реннен (2007) утверждает, что возникновение маркетинга мест создало динамичное партнерство между тремя важными субъектами в городах: собственниками события, городом, где происходит событие, и СМИ. В случае крупных событий, эти акторы имеют общую заинтересованность в привлечении внимания аудитории. Город хочет продвигать себя аудитории СМИ, СМИ хотят увеличить рейтинги аудиторий и доходы от рекламы, а собственники события хотят улучшить престиж и репутацию события. Существует, в определенной степени, общий для всех троих интерес в формировании аудитории, которая может улучшить репутацию события и получить экономические и другие выгоды для города, в то время как успешное осуществление события городом гарантирует большую аудиторию для СМИ. Таким образом, СМИ становятся одним из важных партнеров в процессе городского маркетинга. Это очевидно на примере КСЕ, где, кажется, есть сильные положительные взаимосвязи между успехом в формировании освещения иностранной прессой и ростом ночевок. Корреляция между числом созданных

заметок в прессе и изменением в количестве остановок с ночевкой была высокой (R ¼ 0,66). Таблица 7.2. Иностранные заметки в прессе и изменения в количестве ночевок для отдельных культурных столиц Город

Год

Количество

Изменения в

иностранных газетных

количестве ночевок

заметок Саламанка

2002

6421

+21.6

Грац

2003

3405

+24.8

Копенгаген

1996

2400

+11.3

Стокгольм

1998

1600

+9.4

Брюк

2002

1540

+9.0

Люксембург

1995

900

-4.9

Район Люксембурга

2007

878

+6.0

Брюссель

2000

800

+5.3

Роттердам

2001

600

+10.6

Рейкьявик

2000

522

+15.3

Как отмечалось в Главе 4, СМИ могут оказывать влияние на события различными способами. СМИ могут конкурировать с ними, могут создавать аудиторию, или могут препятствовать привлечению людей за счет негативных обзоров. На Всемирном Форуме Культур 2004 г. в Барселоне развитие события было отмечено в СМИ интенсивным обсуждением функционирования и организации мероприятия. Проблемы, имевшие место в первые дни проведения мероприятия, подливали масла в огонь, подпитывая идею, что Форум был растратой большого количества денег и не стоит посещения. Кроме того, Форум принял катастрофический шаг, запрещающий людям приносить с собой еду на мероприятие, по поводу чего многие люди возмущались, особенно с учетом высокой стоимости общественного питания вдобавок к высокой цене за вход. Общественный протест убедил главу местной телевизионной компании отправить на Форум репортера, одетого в костюм сэндвича, и снять сюжет о том, как ему было отказано во входе на событие. В исследовании, проведенном в ходе и после события, тем не менее, было ясно, что большинство посетителей были довольны своим визитом на мероприятие. Большинство недоброжелателей фактически не потрудилось посетить событие, чтобы сделать для себя непосредственные выводы. В отсутствие у многих собственного опыта СМИ сыграли даже еще более важную роль. Образ, созданный СМИ, стал важным элементом, настроившим местное население против Форума, и сыграл одну из первых ролей в последующем исчезновении посетителей.

ЗАТРАТЫ НА МАРКЕТИНГ Способность развивать маркетинговую кампанию будет, очевидно, зависеть от ресурсов, которыми располагает город. Хотя маркетинговые бюджеты обычно создаются с экономической точки зрения, ресурсы, необходимые для продвижения событийного города на рынке включают не только деньги, но и творческие ресурсы, а также своевременные исходные данные о стейкхолдерах, ресурсы в натуральном выражении и факторы, оказывающие влияние. Многие крупные города имеют возможность тратить маркетинговые бюджеты, исчисляемые в десятки миллионов евро, другие же города просто выполняют очень эффективно выполняют работу, рекламируя свою деятельность с очень малым уровнем инвестиций. В случае КСЕ, выделенные бюджеты сильно различались в

разных городах. Различия даже больше на душу населения, начиная от 2 евро на душу населения, потраченных в Праге в 2000 году до более, чем 60 евро на душу населения в Граце в 2003. Ясно, что маркетинговые бюджеты, особенно в отношении местного населения, в последние годы возросли. Таблица 7.3 показывает, что существует незначительная корреляция между маркетинговыми затратами и количеством посещений в городе. Одни лишь деньги не являются ответом – необходимо, чтобы затраты были эффективными.

Таблица 7.3. Маркетинговые бюджеты КСЕ Маркетинговый

Население

бюджет, евро

Общее число

Расходы на

Расходы на душу

посещений

посещение, евро

населения, евро

Люксембург, 1995

2,200,000

412,000

1,100,000

2.00

5

Копенгаген, 1996

4,700,000

1,362,000

6,920,000

0.70

3

Салоники 1997

8,168,.245

1,084,000

1,500,000

5,40

8

Стокгольм 1998

12,510,000

736,000

Хельсинки 2000

6,700,000

555,000

5,400,000

1.20

12

Болонья 2000

8,198,000

380,000

2,150,000

3.80

22

Брюссель 2000

3,170,000

959,000

3

Прага 2000

2,120,000

1,181,000

2

Рейкьявик 2000

1,380,000

111,000

1,473,724

0.90

12

Порто 2001

9,500,000

257,800

1,246,545

7.60

37

Саламанка 2002

3,673,330

156,000

1,900,000

1.90

24

Брюк 2002

5,943,520

116,000

1,600,000

3.70

51

Грац 2003

14,139,400

226,000

2,755,271

5.10

63

Район

5,700,000

480,222

3,327,678

2.20

16

17

Люксембурга 2007 Source: Adapted after Palmer/Rae, 2004.

ОТ МАРКЕТИНГА ОТНОШЕНИЙ К ВЛАСТИ ПОТРЕБИТЕЛЯ? Маркетинг отношений все чаще используется событийными городами для привлечения и удержания аудитории и для развития своего событийного программирования. Имеются также признаки того, что потребители начинают приобретать некоторый контроль над событиями. В online сообществах Facebook, MySpace, You Tube события могут продвигаться и рекламироваться различными способами. Большинство из используемых в настоящее время таких сайтов следуют установленной маркетинговой практике и создаются, чтобы привлечь внимание потребителя к событию или месту. Кроме того, также возникают признаки того, что появляются инструменты, которые позволяют потребителям напрямую влиять на проведение событий в городе. Интересным примером этого является интернет-сайт www.eventful.com: Основанный в 2004 году, сайт Eventful является лидирующим интернет-сайтом, связанным с событиями, который позволяет своему пользовательскому сообществу открывать, продвигать, распространять и создавать события. Сообщество пользователей сайта Eventful может выбирать приблизительно из 4 миллионов событий, имеющихся на местных рынках по всему миру, начиная от концертов и спортивных мероприятий заканчивая отдельными событиями и политическими митингами.

Люди используют Eventful, чтобы отслеживать и делиться событиями с друзьями и сообществом различными способами: - Импорт исполнительских листов iTunes и last.fm и отслеживание того, какие из избранных исполнителей приезжают в город.

- Экспорт событий через каналы, календарные виджеты, сторонние календарные сервисы, уведомления по электронной почте и многое другое.

- Отслеживание того, что происходит в любимых местах и просмотр того, где любимые исполнители появляются.

- Еженедельные электронные письма с путеводителями по событиям, полностью построенные на основе интересов пользователей, с рекомендованными событиями в их городе.

- Добавление событий в личный пользовательский список и просмотр того, какие события ваши друзья или группы смотрят (или собираются посетить).

- Бесплатное добавление событий на сайт Eventful и такое же бесплатное их продвижение. Уникальные услуги Eventful дают пользователям возможность оказывать влияние на то, в каком месте их любимые исполнители, политические кандидаты и другие знаменитости собираются появиться, путем создания вирусных пользовательских кампаний по «спросу» на них в своем городе. Десятки тысяч музыкантов, комедиантов и политических кандидатов используют инструмент Eventful Demand для взаимодействия с миллионом своих поклонников и сторонников, чтобы узнать, где они пользуются спросом. Исполнители могут использовать Eventful Demand, чтобы принимать информированные решения о том, где появиться и иметь возможность общаться со своей аудиторией с помощью высокоточных инструментов рассылки по электронной почте. Наряду с MySpace, You Tube и iTunes, Eventful является важной частью онлайнового маркетингового инструментария для исполнителей, политиков и др.

(Eventful.com, 2009) Интернет-сайт eventful.com также создал перечень из 25 «наиболее событийных городов» в США. Не ясно, будут ли городские администрации обращать внимание на такие рейтинги, но такого рода информация может дать действительно полезные показатели того, какие города усердно работают над развитием своей событийности, а какие нет.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Проблема маркетинга событийных программ растет вместе с ростом экономики переживаний, и богатство переживаний, основанных на событии, становится все более доступным в городах по всему миру. Создание различий для городских программ событий является очень важным, и это требует тщательного позиционирования и брендинга. И позиционирование, и брендинг, в свою очередь, должны быть основаны на ясном видении того, что город желает достичь посредством реализации событийности, а не просто создавать события ради них самих, для заполнения ими календаря. Когда город сформировал такое стратегическое видение и выбрал адекватную стратегию, реализация требует взаимодействия широкого спектра стейкхолдеров. Не только централизованные городские блоки событий, если они вообще есть у города, но и отдельные события, а также все стейкхолдеры, которые стоят за ними, являются, в некотором смысле, коллективными ответственными за сохранение и проектирование городского бренда на основе событий. Это особенно верно в отношении СМИ, которые являются очень значимым партнером для маркетинга событийной программы, но они же могут создавать значительный ущерб, если станут враждебными событию

или программе событий. Послания бренда должны быть обращены к тщательно отобранным целевым группам, которые имеют отношения к целям, которые город хочет достичь. Событие как продукт, предлагаемый этим группам, должно быть выполнено с учетом различных элементов маркетингового комплекса. Примеры, приводимые в этой главе, показывают, что через взаимодействие города и места могут быть лучше определять и реализовывать потребности своей целевой аудитории. Это понимание приводит к увеличению числа сотрудничающих событийных организаций, а также появлению ряда интернет-сайтов, нацеленных на потребителей событий и их организаторов. Вдобавок к этому, применение новой технологии делает города способными более тесно сотрудничать с этими аудиториями, входить в эффективный диалог с ними. В будущем, программирование событийного города может стать совместным делом для города, его культурных производителей, СМИ и жителей города, все из которых имеют интерес в продвижении и развитии событийности.

ГЛАВА 8

Аудитория и публика событийного города Аудитория состоит из тех людей, которые участвуют в событии и получают впечатления. Аудитория является одной из непосредственных групп стейкхолдеров внутри более широкой публики событийного города, которая включает любые группы, с которыми программа событий должна вступать в контакт – это СМИ, правительственные структуры, финансовые институты, пресса, потребители, поставщики и другие стейкхолдеры. Как показано в предыдущей главе о маркетинге, событийная аудитория для событий состоит из множества сегментов, а событийная публика обычно бывает больше в размерах и более разнообразной, чем аудитория. С практической точки зрения различие между аудиторией и публикой программы событий состоит в том, что первые являются фактическими участниками, а вторые – потенциальными участниками. Для того, чтобы расширить аудиторию, важно сделать потенциальных участниками из числа публики членами аудитории: это процесс и носит название «развитие аудитории». Эта глава рассматривает природу различных аудиторий и публик для культурной событийной программы, включая различные сегменты местной аудитории, а также отечественных и международных туристов.

РАЗВИТИЕ АУДИТОРИИ Развитие аудитории относится к процессу расширения участия в событии путем превращения еще не участвующей публики в аудиторию. Многие структуры активно участвуют в развитии аудитории, пытаясь поощрить участие больших людей в событиях, некоторые из которых являются особенно активными в культурном секторе. Например, Audiences London (2009) считает, что развитие аудитории должно быть: Планируемой деятельностью по развитию спектра отношений между культурными организациями и определенной аудиторией как неотъемлемой части их миссии. Это одновременно и процесс, и философия. По существу, развитие аудитории – это все виды деятельности, которые осуществляет организация, целью которых является привлечение посетителей или участников. Сюда относится все, что активно делается для того, чтобы: - Сохранить и увеличить частоту существующей аудитории или посетителей.

- Привлечь новую аудиторию к существующим представлениям, выставкам или событиям.

- Развивать аудиторию для восприятия различных видов представлений, выставок, событий.

- Развивать новые типы представлений, выставок или событий для удовлетворения потребностей новой аудитории. Сотрудничество между различными стейкхолдерами имеет жизненно важное значение для развития аудитории, поскольку без этого сложно характеристики, мнения и потребности пользователей события. Такого же взгляда придерживается схожая региональная организация в Великобритании, Audiences Yorkshire (2009), для которой: Ключом к развитию аудитории является понимание того, кем является ее аудитория. Откуда они взялись? Как они зарабатывают на жизнь и на досуг? Чего они ждут от культурного опыта? Какие мотивы движут ими, чтобы прийти на событие? Одной из ключевых ролей агентств по развитию аудитории, каких как Audiences London или Audiences Yorkshire является обеспечение того, чтобы культурные провайдеры имели хорошее понимание своей аудитории и публики.

Развитие аудитории в Новом Южном Уэльсе Компания Regional Arts New South Wales работает над региональными проектами по развитию аудитории в течение нескольких лет, это – картирование ресурсов (потенциала), развитие базы данных и управление проектом по созданию послов сферы искусства. Работа впоследствии расширилась до совместного проекта по исследованию аудитории, который опросил аудиторию сферы искусства по ряду ключевых вопросов: «Понравилось ли вам то, что вы увидели? Как часто вы соприкасаетесь с искусством? Что вы слышали об этом событии? Почему вы пришли? Кто вы?» Исследовательская программа была начата в ответ на ряд основных потребностей, включая: новые способы измерения эффектов; потенциал для исследования аудитории; налаживание партнерских связей со сферами образования и туризма, экономического развития, а также с местным правительством и другими стейкхолдерами. Проект успешно удовлетворил все эти потребности, но, пожалуй, более всего преуспел в развитии местного лидерского и компетентностного потенциала. Проект содержал в себе однодневные форумы, посвященные социальным, культурным и экономическим эффектам деятельности в сфере искусства, наборы DVD и CD дисков и библиографию с аннотациями существующих исследований в области развития аудитории.

Regional Arts New South Wales (2009)

Агентства по развитию аудитории пытаются определить и охватить конкретные группы в составе более широкой публики, которые обычно недостаточно представлены в составе аудиторий для конкретных событий. Дети, пожилые люди или люди, имеющие низкие доходы, часто рассматриваются как главные мишени для таких программ, поскольку такие социальные группы страдают от ряда барьеров для культурного участия, и часто сталкиваются с отсутствием времени для посещения, недостаточностью располагаемого дохода для покупки билетов и возможным отсутствием интереса к содержанию событий, которые им предлагаются. Исследования в Великобритании (Ruiz, 2004) показали, что главными препятствиями для участия были: - Отсутствие времени (работа и семейные обязательства, неудобные часы работы); - Следствие цены/стоимости (в частности, для тех, кто нуждается в путешествии на длинные дистанции, кто живет на низкую зарплату/пособия, обеспечивает детей/семью).

- Расстояние (особенно для менее мобильных групп, тех, кто без машины); - Недостаточная информированность; - «Право» на восприятие (чувство дискомфорта или чувство, что событие было «не для них»). Интересно, что цена редко является значительным барьером для участия тех, кто уже знает о событии и имеет мотивацию для участия. Во многих городах некоторые типы культурных событий могут быть субсидироваться, то есть когда организаторам или организациям сферы искусств даются специальные гранты для снижения затрат тех, кто посещает событие. Как объясняет Antwerpen Open, организация бельгийского города Антверпен (2005:13): Наша ценовая политика сознательно сохраняет цены очень низкими: некоторые выступления бесплатны, за билеты на некоторые события мы берем от 50 центов до 7 евро. Никогда больше, чем стоит обычный билет в кино. Это щедрое предложение, которое очень ценится публикой. Обоснование таких субсидий обычно сосредотачивается на образовательной, художественной или социальной роли события, а также на желании снизить ценовое сопротивление, тем самым увеличивая разнообразие аудитории. Другим часто встречающимся обоснованием для субсидий на событие является роль событий в качестве компонента стратегий экономического развития, где экономические эффекты превосходят

субсидии, которые им могут быть предусмотрены (смотри главу 9). Те, кто верит, что об успехе события можно судить только с точки зрения рыночного критерия, часто отрицает обоснованность государственных субсидий. Однако, также есть точка зрения, что некоторые события составляют элемент предоставления государственных услуг так же, как библиотека, парки, спортивные сооружения, где часто запрашиваются государственные субсидии. Несмотря на государственную поддержку, для городов может оказаться сложным заниматься привлечением новой аудитории для своих событийных программ. Культурные события часто успешны в привлечении тех, кто относительно состоятелен и имеет высокий уровень культурного капитала (Bourdieu, 1984). Исследования культурного участия в различных регионах мира показывают, что к культурным событиям привлекаются, как правило, люди высокообразованные, с высокими доходами и выраженными профессиональными навыками. Исследование, проведенные на ежегодном Международном Театральном Фестивале в Сибиу, Румынии, подчеркивает тесные связи между образованием, занятостью и участием в культурных событиях. Фестиваль называет себя: самым важным ежегодным театральным и исполнительским фестивалем искусств в Румынии и третьим из наиболее важных фестивалей по своим размерам, который предлагает программу, привлекающую участников из 70 стран и представляет 350 событий, которые проходят в 55 местах, ожидая 60 000 посетителей в день. (www.sibfest.ro) Несмотря на большое количество людей, привлеченных к этому событию, профиль его аудитории является относительно однородным. В частности, образовательный уровень аудитории, как правило, очень высокий, около 70% имеют какую-либо форму высшего образования. Для сравнения, в среднем по стране меньше 13% работающего населения Румынии имеют высшее образование в 2002 году. Со временем, аудитория для этого события стала более сконцентрирована в высших образовательных группах, которые, кажется, идут вразрез с представлениями о развитии аудитории (Таблица 8.1). Таблица 8.1. Показатели образовательного уровня посетителей Международного Театрального Фестиваля в Сибиу 2001 %

2005 %

2007 %

Начальная школа

2

0

0

Средняя школа

14

3

4

Дальнейшее образование

11

20

26

Степень бакалавра

63

66

50

Магистратура

9

10

19

ИТОГО

99

99

99

Аналогичная картина наблюдается и для профессиональных профилей аудитории Фестиваля. В 2007 году, почти 60% участников были заняты управленческой деятельностью или были специалистами (Таблица 8.2). Таблица 8.2. Занятость посетителей Международного Театрального Фестиваля в Сибиу Руководитель или менеджер

2001 %

2005 %

2007 %

9

16

23

Специалисты

33

25

36

Технические специалисты

17

20

17

Клерки

10

23

5

Услуги и продажи

25

12

18

Ручной труд или работа

6

4

2

100

100

101

ремесленника ИТОГО

Аудитория фестиваля Международного Театрального фестиваля в Сибиу в большей мере, чем население города в целом, имеет занятость, связанную с культурным сектором. Уровни культурной занятости были уже довольно высоки в 2001 году (31%) и 2005 (26%), но выросли до 55% в 2007 году, когда событие проходило как часть программы КСЕ в Сибиу. Эти цифры подтверждают тесную взаимосвязь между уровнями культурного капитала (или культурной компетентности) и участием в культурных событиях. Может показаться самоочевидным, что те, кто развивали «навыки культурного потребления» либо самостоятельно, либо через формальное образование, будут потреблять больше культуры (Bourdieu, 1984). Аудитория программы КСЕ 2001 года в Роттердаме, например, как правило, относительно часто была культурным потребителем. Более 80% аудитории посещали музеи в предыдущие 12 месяцев, в сравнении с 33 % населения по всей Голландии. Этот относительно высокий уровень потребления повторялся во всех культурных секторах: 54% участников посещали театр (во всей Голландии – 25%), 23% побывали в опере (в сравнении с 5%) и 59% побывали на популярных концертах (49% для всего населения Голландии). Исследования на Фестивале Искусств в Сингапуре в 2006 году показали, в его аудитории доминировали профессионалы, которые составляли 46% от всех участников, по сравнению с 30% населения Сингапура. Студенты составляли 37% аудитории, по сравнению с 12% от общего населения. Более трети аудитории фестивали посещали событие ранее, составляя ядро постоянных посетителей фестиваля (National Arts Council Singapore, 2008). Аудитория для фестиваля Сполето в Чарльстоне, штат Южная Каролина, США - преимущественно специалисты, средний класс, имеющие высокий доход и белые. В 2005 году, опрос аудитории показал, что только 5% аудитории были афроамериканцами, 1 процент составили латиноамериканцы/испанцы, и менее 2% составили азиаты. Средние доходы населения были высокими, почти 20% заявили о совокупном годовом доходе в размере $250,000 (207,000 евро) или больше. Неудивительно, учитывая эти уровни дохода, что возрастной профиль события – относительно высокий, со средним возрастом – 53 года (Moore School of Business, 2005). Классические или более традиционные культурные события привлекают аудиторию, состоящую из относительно гомогенных групп людей с высокими доходами и уровнем образования. Конкуренция за заполнение досугового времени этих индивидов уже довольно интенсивна, поскольку как люди, имеющие высокие доходы, они гонятся за расширенным спектром поставщиков продуктов культуры и развлечений. При существующих высоких уровнях участия, маловероятно, что этот сегмент рынка увеличит свое культурное участие еще. Рост в культурной аудитории обычно зависит от двух факторов: расширение среднего класса, который увеличивает количество высокообразованных людей со свободным временем и неплохими деньгами для потребления культуры, или достижение групп, в настоящее время имеющих низкие уровни культурного потребления. Моэн и Бьянкини (Maughan and Bianchini (2003)) обнаружили, что 7 из 12

фестивалей, по которым был сделан опрос в Ист Мидленде (Великобритания) разработали направления, нацеленные специально на конкретные целевые группы (Таблица 8.3). Таблица 8.3. Целевые группы, определенные фестивалями в Ист Мидленде. Целевая группа

Количество фестивалей

Работа с определенной этнической группой

3

Работа с детьми

2

Работа с пожилыми людьми

2

Работа с людьми с ограниченными возможностями

2

Работа с беженцами

1

Работа с аудиторией геев и лесбиянок

1

ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ ПРОГРАММНЫМ СОДЕРЖАНИЕМ И АУДИТОРИЯМИ Как уже говорилось в главе 3, содержание событий значительно различается с точки зрения тем и подходов, и различные события, очевидно, апеллируют к различной публике. Из случая программы КСЕ 2001 г. в Роттердаме: Ричардс и др. (Richards et al. (2002)) проанализировали эту программу по двум направлениям с целью изучения различий в профиле аудитории в зависимости от типа события: сложности содержания и географической ориентации (Таблица 8.4). Таблица 8.4. Типология событий, программа КСЕ в Роттердаме 2001 Ориентация Культурное содержание

Локальное/национальное

Международное

Популярное

«6.5 миллионов домов» (Лас-Пальмас),

«WOMEX» (де Долен)

«Между войнами» (Лас-Пальмас), «Ассоциация

жизни»

(Исторический

музей) Высокохудожественное

«Странные мелодии» (Schouwburg)

«Иероним Босх»

«ACT2001» (различные локации)

(Музей Бойманса)

Таблица 8.5. Программа КСЕ 2001 в Роттердаме – тип события, посетителей и респондентов Масштаб / культурный тип

События %

Посетители %

Локальное/Популярное

57

64

Локальное/Высокохудожественное

21

8

Международное/

13

21

9

7

Высокохудожественное Международное/Популярное

Большинство аудитории было привлечено для локально-ориентированных событий с популярным культурным содержанием (Таблица 8.5). С точки зрения классических форм культурного потребления, события с международным фокусом были более популярны, показывая более глобальный охват классического культурного содержания (иногда

определяемого как «высокая культура») Большинство посетителей Роттердама 2001 прибыли из самого города или его окрестностей, при этом 55% было возраста более 40 лет. Несмотря на это, доля людей от 16 до 24 лет в составе аудитории КСЕ 2001 была все же больше, чем в составе населения Роттердама в целом. Только более 13% населения Роттердама были возраста от 15 до 24, в то время как более 19% аудитории были возраста от 16 до 24. Аналогичные выводы получаются в результате исследования фестивальной программы в городе Честер в Великобритании (Arts About Manchester, 2009). Опрос посетителей 5 городских фестивалей, привлекающих общую аудиторию численностью почти 40 000 человек, определил, что более 50% посетителей приехало из-за пределов города, при этом особенно высокую долю туристов привлек фестиваль Food and Drink. Как и в большинстве подобных культурных аудиторий, здесь был сильный уклон в сторону женского участия, при этом женщины составили в среднем 64% аудитории. Мужское участие было особенно высоким для Summer Music Festival (46%) и относительно низким для Chester Mystery Plays (31%). С точки зрения возрастного показателя, посетители фестиваля, как правило, были относительно пожилыми, при этом только 34% были в возрасте до 45. Программа фестиваля не привлекла большое количество этнических меньшинств, при этом почти 97% аудитории были белыми (что отражает этнический баланс города). Только одному событию, Something Wishful, удалось привлечь значительную часть участников этнических меньшинств (9.5%). Исследование степени аудиторной посещаемости делает предположение, что имеется значительное пересечение в аудиториях между Literature Festival, Summer Music Festival и Mystery Plays, которые тем самым предлагают отличный потенциал для совместного маркетинга. Определение соответствующих групп аудиторий для событийной программы в событийном городе усложняется пересекающимися и «всеядными» моделями потребления. Последние работы о моделях культурного потребления указывают на соответствующую степень, в которой потребители смешивают различные культурные формы. Так, Бэллэвэнс (Bellavance (2008:215)) определяет: три различных формы эклектики в стилях культурного потребления аудиторий – это «всеядные», «просвещенные» и креативные/соединенные потребители. Эти три формы представляют 3 различные модели «смешения жанров». Первая, наиболее оппортунистская, очевидно, связана с «бизнес-возможностями». Вторая решительно поддерживает веру в верховенство интеллектуальных функций культуры. Третья, напротив, может быть связана с реконфигурацией сектора культуры с учетом роста культурных индустрий. Беллэвэнс (2008:215) указывает также на то, что «несмотря ни на что, наши индивиды разделяют одну и ту же веру в ценность “искусства и культуры”». Это показывает, что развитие расширенной событийной программы в городе действительно имеет потенциал для того, чтобы объединить различных представителей аудитории вокруг общего культурного продукта, даже когда они могут иметь различные модели культурного потребления. Исследование, проведенное в ходе программы КСЕ 2007 г. в Люксембурге, определило, что программа была в целом успешной в привлечении репрезентативного сочетания различных национальностей, живущих в стране. В частности, здесь был высокий уровень участия среди португальских жителей Люксембурга, которые, как правило, отрицают регулярную культурную программу, предлагаемую установленными культурными

площадками

каждый

год.

Youth

Programme,

предложенная

КСЕ

на

специально

переоборудованных площадках, оказалась также очень успешной в привлечении молодых людей (Luxembourg and Greater Region, 2008).

Желание привлечь новую аудиторию, особенно из числа этнических меньшинств и молодежной среды, может привести к определенному «культурному дрейфу» в событийной программе – по мере того, как более традиционные культурные формы выходят из моды или теряют финансирование государственного сектора, а новые события появляются на передовом крае культуры. В Барселоне, например, участие в «традиционном» музыкальном фестивале, таком как Grec Festifal (главный арт-фестиваль города в сфере исполнительских искусств), уменьшилось, в то время, как популярность «новых» культурных форм, таких жанры world music или электронная музыка, возросла (Таблица 8.6). Таблица 8.6. Участие в музыкальных фестивалях в Барселоне, 1999-2007 1999

2000

2001

2002

2007

Grec

319,866

165,967

150,740

169,235

129,681

Barcelona international jazz festival

19,578

12,288

12,402

27,537

45,353

Antique music festival

9,929

8,256

8,890

8,468

5,116

World music festival

3,900

5,936

4,635

5,622

Barcelona guitar festival

7,177

5,606

13,806

13,034

11,853

Festival of contemporary music

4,191

3,211

3,736

5,383

4,320

Tradicionarius (традиционная музыка)

15,431

15,000

18,000

18,500

8,100

Sonar (электронная музыка)

42,620

53,628

80,251

91,014

81,467

Источник: Institut de Cultura, City of Barcelona, Annual Reports

КАК МОЖНО ОХВАТИТЬ АУДИТОРИЮ? Определение целевых групп для событий является одной из основных задач, но их задача по достижению их участия в событиях представляет собой отдельную значительную проблему. Главные барьеры для участия понижение стоимости и повышение удобства, должны быть удалены или серьезно понижены, более того, вероятно, потребуется менять и восприятие ценности события в целом. На принятие решения о проведении того или иного досуга оказывает давление сложный выбор о том, как использовать свое личное время. В зависимости от этого придется использовать различные стратегии для охвата новых целевых групп и развития текущих аудиторий для событийной программы.

Программы, нацеленные на специфические целевые группы Как отмечалось выше, определенные группы, часто считаемые недостаточно представленными в числе аудитории культурного события, часто становятся целевыми для событийных программ. Молодежь или этнические меньшинства являются особенно заметными в этом отношении. Часто становится очевидным, что определенные типы событий будут обращаться больше к таким целевым группам, и следовательно, сильнее расширять «охват» событийной программы в целом. В случае Пражского Fringe Festival, например, отчет по оценке аудитории показал, что «фестиваль привлек различную по возрасту аудиторию (от тех, кому меньше 15 до тех, кому за 60), но при этом возрастная группа от 15 до 44 оказалась наиболее хорошо представленной (83% от общего числа)». Это оказалось согласовано с выводами аналогичных ‘Fringe’ событий по всему миру, которые «популярны среди молодых студентов, художников и специалистов среднего возраста» (Hollands, 2007:7). Очевидно, что обеспечивая сочетание событий, специально подобранных с учетом потребностей таких конкретных целевых групп, представляет собой один из способов увеличить численность аудитории. Такие целевые программы были также предложены в ходе программы КСЕ в Роттердаме в 2001 году. Эти

события были особенно ориентированы на молодых людей и этнические меньшинства, до этого отмеченные как недостаточно представленные в традиционной культурной аудитории города (Trienekens, 2004). Одной из конкретных мер, используемых Роттердамом для привлечения более молодой культурной аудитории, была организация событий специально нацеленных на молодых людей. ACT2001 представила молодежные работы в областях брейк-данса и диджеинга под сводным названием «Городская культура на сцене». Эти мероприятия имели успех в развитии аудитории среди молодых людей и этнических меньшинств в городе. Аудиториальное исследование для программы Роттердам-2001 показало, что доля людей в возрасте от 16 до 24 лет была выше, чем в населении города в целом. Более молодые посетители прибыли главным образом из самого Роттердама, который был ключевой целевой областью для событийной программы. Опрос более чем 150 молодых людей, участвующих в событиях, организованных для программы ACT2001, показал, что самый представленной возрастной группой были лица от 16 до 19 лет (33% респондентов), при этом только 17% находились в возрасте 25 лет. Эти посетители, наиболее вероятно, являлись привычными потребителями больше популярной, нежели «высокой культуры». С точки зрения причин, почему молодые люди участвовали в культурной деятельности, наиболее важным фактором было ощущение доброжелательности со стороны события; на втором месте - доступность (Таблица 8.7). Молодые люди, как правило, участвовали в событиях, организованных не только для молодежи; но и для смешанной аудитории. Таблица 8.7. Какой из следующих факторов является важным для Вас при принятии решения об участии в культурном событии? (Процент респондентов, ACT 2001) Отрицательный

Нейтральный

Положительный

ответ

ответ

ответ

Здесь люди моего возраста

36

51

13

Оно стоит недорого

29

43

28

Мои родители одобряют

43

37

20

Оно близко

30

51

19

Оно не является слишком «сложным»

37

49

14

Девушки и юноши отделены

60

36

4

Я чувствую гостеприимство/доброжелательность

9

29

62

Оно не отнимает много времени

33

55

12

Оно для моей собственной группы людей

40

52

8

Оно проходит в течение недели

31

64

5

Оно проходит в конце недели

21

64

15

Исследование также указало на важность отдельных маркетинговых инициатив, таких как «Молодежный культурный паспорт» в Роттердаме - карта, которая предлагает людям в возрасте до 26 лет скидки на кино, театры, фестивали, игры и путешествия. Более половины респондентов, которые указали, что у них есть дисконтная карта, были членами Молодежного культурного паспорта. Однако местный Rotterdam Pass посчитал, что только 11% из них были с дисконтной картой. Одной из целей программы КСЕ в Роттердаме было привлечение всего населения города к участию в события программы. Вместе с другими крупными городами в Голландии, Роттердам имеет значительную долю жителей, которые являются первым или вторым поколением иммигрантов. В частности, здесь много

населения морокканского или турецкого происхождения. В целом, около 19% голландских респондентов «Роттердам-2001» родились за границей, или имели как минимум одного родителя, родившегося за границей. Это немного выше, чем доля в общем голландском населении (17%), но значительно ниже, чем доля в городе Роттердаме (55%). В частности, люди из «этнических меньшинств» (Индонезия, Суринам, Турция, Морокко) составили лишь 8% выборки, и поэтому были еще меньше представлены, чем их доля в населении Роттердама (35%). Этнические меньшинства наиболее сильно привлекали международные/популярные события, в то время как «белые» жители Роттердама были лучше представлены на локально-ориентированных событиях. Это может представлять собой реакцию на чувства отчуждения и отсутствия контакта с «коренной» культурой города. Одной из специфических целей КСЕ в Роттердаме было создать единства в многообразии – что было особо подчеркнуто лозунгом «Роттердам – это множество городов». Одним из показателей того, насколько КСЕ удалось добиться объединить различные группы вместе, является степень смешения различных групп потребителей события. «Смешанную» аудиторию, как правило, привлекал целый ряд мероприятий, в зависимости от конкретных потребностей различных сегментов аудитории. Предлагая «что-то для каждого», можно действительно вызвать у большего количества групп соблазн участвовать в программе, но это не значит, что аудитория для отдельных событий смешается. Хотя события и можно рассматривать как инструмент

социальной

интеграции,

очень

часто

появление

космополитической

смеси

продолжающееся пространственное разделение аудитории (Crespi-Vallbona & Richards, 2007). Инструментарий для привлечения молодежи к празднованиям в честь Дня Австралии Инструментарий, разработанный для события «День Австралии», был сфокусирован на молодых людей в возрасте от 15 до 21 - группе, воспринимаемой как недостаточно вовлеченную в культурные события в целом и в празднование Дня Австралии в частности. Инструментарий включает программу «Поколение Y», стратегии для привлечения молодых людей к участию и некоторые соответствующие «ростки» идей для событий. Цель состоит в том, чтобы предложить определенные указатели для обеспечения того, чтобы события стали более инклюзивными, привлекательными и соответствующими запросам молодежи. Этот инструментарий сконцентрирован на привлечении и вовлечении молодых людей в события и празднования в честь Дня Австралии, потому что: - Результаты

опроса

показывают

общую

озабоченность

организаторов

Дня

Австралии по поводу большего привлечения молодых людей.

- Молодые люди недостаточно представлены с точки зрения включенности и баланса в показателях по населению в целом.

- Важно привлечь больше молодых людей, чтобы обеспечить преемственность и устойчивость празднований в честь Дня Австралии на локальном уровне.

- Если молодые люди занимаются деятельностью, связанной с Днем Австралии, в них поддерживается развитие ценностей и уважение к своей родной стране, а также чувство принадлежности к ней. Они могут признать значимость празднований в честь дня Австралии, и позже в своей жизни стать вовлеченным в активную деятельность, связанную с этим (например, в волонтерскую деятельность, или же активно участвовать или стать членом Местного Комитета по Дню Австралии).

- Опыт показывает, что в течение нашей жизни, мы все проходим через циклы вовлечения в местную активность, и расставляем свои жизненные приоритеты по-разному на разных этапах нашей жизни. Хорошо организованный опыт местных празднований может оказать позитивное влияние пусть даже и отложенным эффектом, то есть привести нас к переосмыслению своих взглядов на более позднем этапе нашего жизненного цикла.

скрывает

- Использование термина «молодые люди» правильнее, чем «молодежь». Термин «молодые люди» избегает негативных коннотаций с понятием «девиантности», которое в современном использовании (хотя и неосознанно) связано с термином «молодежь». Также можно утверждать, что «молодежь/юноши» больше связано коннотацией «молодые мужчины», что дискриминирует молодых девушек. Инструментарий подчеркивает, что молодые люди – не однородная группа; они отличаются друг от друга с точки зрения доступа к ресурсам и культурным объектам, а также могут исходить из самых различных культурных, экономических и семейных обстоятельств. Он предоставляет ряд идей, которые могут работать как модели для разработки программы событий. (выдержка из the Australia Day Toolkit, www.australiaday.gov.au)

Открывая новые пространства Одним из главных вопросов в событийной политике городов является вопрос пространственного размещения объектов и событий (смотри главу 3). Во многих городах большая часть громких событий проходит в городском центре, в то время как другие районы города проводят свои локальные, основанные на местном сообществе события. Имеются объективные причины для такого порядка вещей, включая простоту доступа к центральным локациям и выгоды от кластеризации культурного производства. Однако, такая концентрация, как правило, усиливает единообразие аудитории событий, и те, кто живет в городском центре или около него часто выступают одинаково высокообразованными специалистами, которые и без того обычно посещают культурные события (Richards, 2001). Развития аудитории не происходит. Поэтому есть доводы в пользу распределения культурных объектов и событий более широко: по всему пространству города или региона, обеспечивая больше доступа для тех, кому сложно добираться до городского центра. Поскольку события часто намного более гибки и мобильны, чем физические объекты, часто они могут быть полезными инструментами в распространении культурных мероприятий для новых городских районов. В Барселоне, например, крупные фестивали, как правило, увеличивают свой пространственный охват в течение многих лет, включая новые участки города в календарь событий (смотри главу 2). Одним из главных успехов программы КСЕ в Роттердаме в 2001 году было событие «Проповедь в другом приходе», которое объединило разных людей для того, чтобы услышать проповеди из различных вероисповеданий в религиозных пространствах друг друга. В случае программы КСЕ в г. Лилль в 2004 году, событие было использовано для открытия в городе и округе, включая соседнюю Бельгию, 12 новых культурных центров, называемых Мэйсон Фоли. Это были новые пространства, используемые художниками, творческими объединениями и жителями в периферийных районах, где люди могли бы встречаться, творить и обмениваться идеями. Они и по-прежнему предлагают выставочные площади, репетиционные комнаты, резиденции художников и лектории. Condition Publique в районе Рубе – самый большой подобный Мэйсон Фоли. Центр расположен в двух бывших рыночных залах, которые сегодня включают площадки для представлений, офисы, сад на крыше и крытую улицу со стеклянной крышей. Центр является хозяином для местных культурных объединений, резиденции художников, репетиционных площадок и кафе-ресторана. В Лилле два Мэйсон Фоли были созданы на восстановленной промышленной пустоши. Мэйсон Фоли в районе Ваземмес является бывшей прядильной фабрикой, к которой голландская группа архитекторов NOX добавила современное здание, определенное ее волнистой металлической оболочкой. В сводчатом кирпичном подвале бывшего завода теперь находятся восточные бани. В районе Лилля Мулен бывшие пивоваренные и солодовые компании были также преобразованы в формат Мэйсон Фоли.

Мэйсон Фоли – это находящиеся в государственной собственности культурные центры, имеющие объекты для культурного производства (студии, художественные резиденции) и распределения (выставки и команты для репитиций и выступлений). Они играют важную роль в культурном развитии местного сообщества, и основная их идея была в том, чтобы объединить культурой различные части территории. Мэйсон Фоли располагались в отреставрированных производственных или религиозных зданиях, как правило, в неблагополучных районах с немногочисленными культурными объектами. Культурный Офис Национального правительства в регионе Нор-Па-де-Кале помог профинансировать центры Мэйсон Фоли. Наряду с предоставлением образцов устойчиво развиваемого наследия от программы «Лилль-2004», Мэйсон Фоли создали крепкую основу для расширения культурного производства и потребления в регионе. Например, одним из наиболее привлекательных событий программы 2004 года была выставка Пикассо, проходившая в Бассейне Рубе1, которая привлекла 128,000 посетителей. Площадки в г. Рубе продолжали проводить события и привлекать значительное количество посетителей также и после КСЕ программы (170,000 посетителей в 2005; 219,000 в 2007 г.). События могут также помочь облегчить проблему обеспечения доступа к объектам культурного наследия, как в случае с событиями, которые отмечают Дни Европейского Наследия, когда можно бесплатно посетить здания, в которых обычно взимают плату за вход, плюс обычно закрытые или недоступные здания оказываются открытыми для любознательной публики. Дни Наследия начались в Париже в 1984 году и стали общеевропейским событием в 1991 году. Количество участников неуклонно растет на протяжении многих лет, и в 2006 году здесь было более 19 миллионов посещений по всей Европы. Есть много возможностей для использования событий в качестве своебразных входных ворот, включая и в частные пространства. В ходе Фестиваля в Брайтоне в Великобритании, была особая программа «Открытые Дома», которые открываются в выходные дни фестивали и являются свободными для посещения. Дома – это жилища или студии различных художников, которые получают возможность продавать свою продукцию напрямую множеству посетителей, а также предлагают заглянуть в «закулисные» области художественного производства. В 2004 году в мероприятии участвовало 180 домов, связанных маршрутами, производящими свои собственные туристские брошюры. Маршруты могут приобрести необходимые рекламные материалы у Brighton Festival Fringe (например, фестивальные баннеры для домов). В каталонском городе Жирона событие «Цветочное Время Жироны» открывает частные дворы средневекового городского центра с цветочными выставками, организованными местными жителями и предприятиями. Эти выставки приглашают публику во множество мест, которые обычно закрыты для обзора общественностью, и поэтому дают посетителям новый взгляд на город. Как фестиваль может поддерживать городское развитие? В презентации Европейской Фестивальной Исследовательской Ассоциации (European Festivals Research Association) исследователь Островска (Ostrowska (2008)) утверждала, что в различных польских городах культурные события берут на себя особую роль по отношении к городскому пространству. Польские фестивали изучали процессы поддержки городского развития поскольку: - Они – публичные события, которые сосредотачивают внимание органов власти, жителей и СМИ, и таким образом способны начинать обсуждение особых городских вопросов.

- Многие фестивали напрямую связаны с темой «урбанистики» и имеют дело с

1 Информацию о бассейне, ставшим музеем можно прочитать, перейдя по ссылке: http://www.russie.net/article6414.html

городом как очень конкретным пространством.

- Они формируют часть культурной политики города и помогают определить идентичность места.

- Они происходят в городах с заметным мультикультурным прошлым, которые хотят поднять вопросы как о нем самом, так и о том, как это может помочь им воссоздать их идентичность в настоящем и будущем.

- Программа этих фестивалей планируется в соответствии с конкретными пространствами для презентаций.

- Все они используют реальные городские пространство, а не специально созданные художественные площадки. Одним из примеров является Мальта Фестиваль в г. Познань, который был создан в 1991 году. Это событие было специально придумано городской властью, чтобы оживить пространство вокруг искусственного озера Мальта

после того, как оно было

восстановлено для Чемпионата Европы по Гребле в 1990 году. В течение многих лет это пространство было заброшено, и его не существовало в «ментальной карте» жителей г. Познань.

Первоначальной

идеей

фестиваля

было

реабилитировать

городские

пространства и привлечь более широкую аудиторию, что было аккуратно подытожено в лозунге: «Искусство открытых пространств – это искусство демократии». Таким образом, фестиваль стал «театральным праздником», привлекающим для участия не только исполнителей, но также сотки зрителей и соавторов. Фестиваль имел ряд позитивных эффектов для города: - Он помог создать новое общественное пространство в городе.

- Посредством художественной деятельности фестиваль не только включил заброшенный район в ментальную карту г. Познань, но также превратил пространство озера Мальта в популярное место для досуга.

- Он сделал жителей Познани более открытыми для новых форм искусства и, возможно, более открытыми в целом.

- Он придал городу больше художественного имиджа.

Расширяя аудиторию события через СМИ Понятия публики и аудитории стали более размытыми, поскольку развиваются различные средства потребления событий. Телевизионные программы, DVD, прямые трансляции через Интернет и фестивали, проживающие «вторую жизнь» - все это делает возможным расширить аудиторию событий без привлечения их участия «вживую» (смотри главу 12). Общая целевая аудитория для данной программы в событийном городе, как правило, включает множество различных групп, включая тех, кто присутствует лично и тех, кто потребляет события косвенно – или путем просмотра представлений по телевизору, или наслаждаясь фестивальной атмосферой, созданной событиями, но без прямого участия. Фестиваль Мировых Культур, который состоялся в Дун-Лаэре, заявляет о себе как о «самом главном межкультурном событии Ирландии». Сам фестиваль включает в себя более чем 150 событий в 40 пространствах, привлекая художников из 80 стран, привлекая аудиторию численностью более 230,000 человек. Фестиваль включает такие активности как музыка, уличный театр, танец, клубные вечера, рынки, беседы, выставки, семинары и мероприятия для детей. Что касается фестиваля 2005 года, то это событие было также преобразовано в программу, составленную из трех частей и показанную по национальному телевидению. Билеты на съемку предлагались бесплатно. Телевидение и кинофестивали, в частности, пытаются охватить более широкую аудиторию через собственные СМИ и путем использования новых форм коммуникации. В Берлине главный медиа-партнер Berlinale Festiva, медиакомпания ZDF, является ответственной за оформление сцены, концепцию, сценарий и логистику всех шоу, которые проводимых в Berlinale Palast (открытие, церемония награждения, European

Shooting Stars и ежедневные конкурсные показы). Студия ZDF Berlinale используется для глубокого живого освещения фестиваля. Нью-Йоркский Телевизионный Фестиваль был основан в 2005 году как платформа для независимого телевидения. Демонстрируя Нью-Йорк как «место рождения современного телевидения», фестиваль объединяет вместе художников, исполнителей, представителей отрасли и фанатов. Фестиваль имеет Независимый Конкурс Пилотных Показов, панельные дискуссии, премьерные показы и другие особые события, «созданные в честь телевидения как института и как формы искусства». Независимый Конкурс Пилотных Показов позволяет продюсерам, писателям и режиссерам показать свои собственные телевизионные пилотные продукты непосредственно лицам, принимающим решения в этой индустрии. Фестиваль Wildscreen, проходящий в Бристоле в Великобритании, предназначен, чтобы «отмечать и продвигать высокий профессионализм в “дикой” медиаиндустрии». Он предлагает показы, обсуждения, тренинговые семинары, специальные торговые шоу и различные сетевые возможности. Wildscreen festival – это рынок для продажи и покупки фильмов, также он является платформой для новых работ под заказ. Фестиваль завершается церемонией награждения «Панда» – аналогом голливудских Оскаров в «дикой» киноиндустрии. Wildscreen привлекает различных знаменитостей из сферы экологии и заботы о «дикой природе»: режиссеров, СМИ и представителей широкой общественности. В январе 2007 года, фестиваль совершил гастроли в Индию с серией кинопоказов и воркшопов с ведущими мировыми «дикими» режиссерами. Фестивали с ценным брендовым имиджем также все чаще используются другими СМИ как средство ассоциирования себя с различными формами культурных практик. Интересным примером является Гейфестиваль (однажды описанный Биллом Клинтоном, бывшим Президентом США как «Вудсток разума»), и который газета Guardian теперь спонсирует. Помимо широкого освещения в прессе, фестиваль также получил огласку благодаря ночной программе «Hay-on-Sky» канала Sky Arts. Помимо ежедневных трансляций интервью с известными авторами, художниками и политиками, лучшие выпуски «Hay-on-Sky» также были доступны для свободного скачивания. Часовая программа включала интервью с Гордоном Брауном, Яном Ранкином, Тони Берном и Себастьяном Фолксом, а также доклады с фестиваля. Фестивали все чаще размещают свое собственное содержание онлайн и в СМИ. Байройтский Фестиваль2 начал показывать оперу в прямом эфире, беря с виртуальных посетителей 49 евро за просмотр фестиваля, а также предоставляя бесплатные показы на площади Байрот. В Нью-Йорке Метрополитен Опера и Миланский Театр ла Скала также транслировали свои представления в прямом эфире в кинотеатрах. Музей Метрополитен в настоящее время собирается открыть свой третий сезон, предлагая прямые трансляции оперы. Ими предлагается онлайн трансляция за 49 евро и трансляция в кинотеатрах за 15 евро. Музей Метрополитен принимал непосредственное участие в трансляциях в 17 странах, а также регулярных радиопередачах в прямом эфире (CBC News, 2008). Такое развитие событий подчеркивает все более тесную взаимосвязь между СМИ, событиями и городом (как отмечалось в главе 7). Также очевидно, что различие между СМИ и событиями становится все более размытым, поскольку события начинают использовать и транслировать свой контент. Фестивали как медиа-контент 2

Байройтский фестиваль[1] (нем. Bayreuther Festspiele) — ежегодный летний фестиваль, на котором исполняются музыкальные драмы Рихарда Вагнера. Основан самим композитором. Проводится в баварском городе Байройте в специально построенном для этого театре. Материалы Википедии: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%91%D0%B0%D0%B9%D1%80%D0%B5%D0%B9%D1%82%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9_%D1% 84%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D0%BB%D1%8C

В 2007 году Австралийский Совет и Австралийская Комиссия Телерадиовещанию (ABC) объединили свои силы с британским 4-м каналом и Советом по вопросам искусств Англии, чтобы ввести в эксплуатацию новые британские и австралийские танцевальные фильмы и продать существующие танцевальные фильмы для трансляции. Эта инициатива предоставляет возможности для австралийского танца расширить аудиторию как в Австралии, так и в Великобритании. Она также дает признанным руководителям и хореографам

и

новым

талантам

возможность

воздать

новую

работу

для

экрана.

Использование этой модели для дальнейшего международного взаимодействия искусства и телерадиовещания и применение инновационных цифровых платформ может открыть аудиторию на новых рынках и позволит развивать навыки в областях технического производства. Исполнительские искусства, очевидно, являются источником содержания, но здесь

также

существуют

возможности

для

охвата

гибридных

форм

искусства

и

взаимодействия между художественными деятелями различных областей. Биографии деятелей искусства, особенно тех, которые жили и работали на международном уровне и демонстрируют разнообразие австралийского творчества, имели реальные возможности для международного продвижения артистов танца и их работ. Фестивали также предлагают богатство талантов и содержание для вещания. Совет Австралии недавно прислал 42 лучших австралийских коренных художников на 10-й Фестиваль Тихоокеанского Искусства в американском Самоа. Комиссия ABC создала и показала двухчасовой документальный фильм, который представил лучших из коренных художников и включал обмен культурным диалогом между художественными деятелями Тихоокеанского региона. Австралийский Совет поддерживает экспансию национальных вещательных компаний на зарубежные рынки как основу для продвижения культурной дипломатии и открытия новой больше аудитории для искусства. Создание коммерчески жизнеспособного цифрового содержания для австралийских и международных рынков будет способствовать исправлению текущего дефицита в цифровом содержании. (Australia Council, 2007)

КАК МОЖНО УПРАВЛЯТЬ АУДИТОРИЕЙ? Как мы уже увидели в главе 5, существует потребность в управлении аудиторией, чтобы обеспечить ее комфорт, охрану и безопасность во время проведения событий. Однако управление аудиторией во время события является только одним из аспектов вопроса. Для некоторых событий существует также необходимость управлять потенциальной аудиторией, чтобы обеспечить того, что желаемая аудитория привлекается, или, как в некоторых случаях, вообще ограничить ее присутствие. У некоторых очень популярных событий случается превышение спроса над предложением. Для событий, куда вход осуществляется по билетам, избыточный спрос происходит прямо во время их продажи. Например, Гластонбери-2007 продал большую долю своих 180,000 билетов в течение часа после начала продаж. Для многих арт-выставок-блокбастеров, используется система датированных и приуроченных к определенному времени входа билетов - для того, чтобы возможности мощности не были превышены. Арт-выставкиблокбастеры часто привлекают большое число посетителей: «как только вы объявите большой показ работ импрессионистов (с таким количеством работ Моне, сколько вы сможете достать), настанет время заказывать ограждение, сдерживающее толпу» (Kennedy, 2007). В 2007 году, например, выставка «Искусство Моне и его потомство» в Токио, подсчитала более 700,000 посещений, а выставка «Шедевры Французской живописи из музея Метрополитен» привлекла почти 700,000 посещений в Берлине и почти 600,000 в Хьюстоне. Поскольку крупные события в сфере искусства сегодня создают очень большие толпы посетителй, некоторые города сталкиваются с проблемами управления толпой в часы пик. Несколько европейских городов начало развивать особые антимаркетинговые, или «демаркетинговые» стратегии, созданные, чтобы

не допускать посетителей или отвлечь их с целью уменьшить нагрузку в определенное время года. Венеция ввела Венецианскую Карту, чтобы побуждать людей посещать город в непиковое время и оставлять их машины дома. Карта предложила речной трансфер из аэропорта и гарантировала доступ к главным туристским достопримечательностям. Однако, эта карта не была рассмотрена таким количеством потребителей, чтобы сделать ее стоящей затраченного времени, в основном, из-за относительно спонтанной природы их визитов в город. Для крупных событий, однако, все же можно представить, что такая система будет работать лучше, особенно если допуск на мероприятие будет связан с приобретением карты. В Венеции проблема переполненности усугубляется тяжелой пространственной концентрацией достопримечательностей и проведением многих событий в пиковый летний туристский сезон одновременно. Культурное производство в Венеции: события, производители и потребители Недавние исследования событий в Венеции используют данных о событиях, собранные через вебсайт www.agendavenezia.org, (продукт Венецианского Фонда), который документирует культурные события в городе. В 2007 году вебсайт зарегистрировал 1861 событие в Венецианском Муниципалитете, которое указывает в среднем на 50 событий в день. События были разделены на крупные категории: изобразительное искусство (11.8%), музыка (21.3%), театр и танец (16.3%), встречи по поводу обзора кинофильмов (19%) и конференции (28.9%) традиционные Венецианские праздники (0.9%), спорт (1.6%) и ярмарки и рынки (0.2%). Большинство из этих событий проходят в историческом центре города, который добавляет событийную нагрузку на город. Пиковые событийные периоды также совпадают в некоторой степени с главным летним туристским сезоном (90 событий в день в июне, например), в попытке охватить туристскую аудиторию. Sbetti and Bertoldo, 2009)

РОЛЬ ТУРИЗМА В ПРОГРАММАХ СОБЫТИЙ С точки зрения города, «туристы» - важный компонент аудитории для событий. Важный, поскольку люди, которые, по определению, приходят не из города являются единственными участниками, которые создают дополнительный доход для города через их затраты на события. Этот вклад может быть очень значительным, как показало исследование самых разных событий (смотри главу 9). Например, это находит очень четкое отражение в политике Амстердама (Gemeente Amsterdam, 2004), где главная цель событийной политики – это привлечение туристов. Изначально политика, разработанная в 2004 году, говорила о финансировании крупных событий на основе их способности привлекать посетителей, но позже это было сужено до их роли в стимулировании такого вида туризма как «туризм с остановкой на ночь», поскольку именно эти туристы, как правило, в основном тратят больше денег. Кроме того, большинство городов стремится спроецировать свой имидж вовне, поэтому туристы являются ключевым целевым сегментом. Неместные, вероятно, также добавляют и к творческой и «космополитической» атмосфере города, которые обычно рассматриваются в качества ценных активов для развития города (Florida, 2002). Культурный подвид событий в особенности рассматривается как важный инструмент в развитии туризма. Например, отчет Европейской Комиссии по Путешествиям (European Travel Commission (2005)) выявил, что 88% туристов города убеждены, что культурные события привлекают туристов. Это, кажется, напрямую поддерживается и эмпирическими данными КСЕ, которые указывают, что в отношении большинства событий как минимум половина аудитории приходит извне города, и, возможно, поэтому может рассматриваться в качестве туристов (Таблица 8.8). Обзоры посетителей в рамках «нормальной» культурной программы города, как правило, показывают столь же значительную долю туристов. В Генте опросы на ряде событий показали, что туристы составили от

30% (классические концерты) до 80% (специализированные выставки) культурной аудитории audience (Steunpunt Toerisme en Recreatie, 2003). Многие города, которые могут рассматриваться как «событийные» стали свидетелями значительного увеличения числа посетителей, которые часто связывают с их успешным проведением культурных событий. Примеры часто упоминаемых в этой книге городов включают Эдинбург, Амстердам, Мельбурн и Барселону. За период с 1990 по 2005 гг. остановки туристов на ночь в Барселоне выросли в два раза по сравнению со средним показателем для других европейских городов. Это было обусловлено, по крайней мере, отчасти, их событийной политикой. Олимпийские Игры 2002 года и Год Гауди в 2002, в частности, способствовали значительному росту количества посетителей, хотя Всемирный Форум Культур 2004 года оказал небольшое влияние на прибытие туристов – возможно, из-за отсутствия туристской рекламы за пределами Каталонии.

Преимущества туризма для событийного города Если им хорошо управлять, туризм способен вносить вклад в успех событийного города различными способами. Таблица 8.8. Распределение типов посетителей для отдельных программ КСЕ %

Местные

Дневные

Отечественные

Иностранные

жители

посетители

туристы

туристы

Люксембург 1995 (театры, концерты)

79

9

12

Люксембург 1995 (выставки)

34

36

31

Стокгольм 1998

40

20

20

20

Роттердам 2001

49

12

22

17

Порто 2001

30

20

26

24

Брюгге 2002

50

40

10

Нет данных

Саламанка 2002

50

10

30

10

Сибиу 2007

38

1

45

16

Район Люксембурга 2007

32

21

0

47

Помимо генерации большего количества посетителей, наиболее важный вклад туристов, как правило, описывается как экономический. Как показывают исследования в главе 9, туристы обычно тратят больше денег, чем местные посетители, в связи с дополнительными затратами на пищу и проживание во время их пребывания. Хотя большая часть расходов посетителей будет напрямую выпадать на сферу туризма, в частности, через отели и рестораны, есть и другие способы, которыми туристы могут принести пользу городу в целом.

Культурные расходы3 Самое главное для культурного сектора это то, что турист, как никакая другая потребительская группа, может тратить значительные суммы денег на посещения музеев, театров и другие культурные институции. Это обеспечивает прямую поддержку для организаций, чьи заработанные доходы являются зачастую очень низкими.

Например, по некоторым оценкам, иностранные туристы составляют 30% из 12 миллионов

посещений театра в Лондоне каждый год (Think London, 2006).

3

Прим. Авт.: Культурные расходы – это расходы потребления, связанные с приобретением культурных благ

Имидж города Воздействие на имидж является также важной причиной для стимулирования развития туризма. Как показано в главе 9, события могут оказывать положительное влияние на имидж города среди жителей и посетителей. Во многих случаях посетители действительно имеют более позитивный имидж мест, которые они посещают, чем местные жители, которые могут более четко осознавать негативные стороны места (Richards et al., 2002).

Атмосфера Также посетители могут быть важным фактором в добавлении конкретного контента к «атмосфере» города. Атмосферу очень трудно определить, но ее вклад всегда оценивается высоко, как в случае с мотивации для посещения города, так и на уровне удовлетворенности посетителей, в частности, для культурных туристов особенно (Richards, 2001). Хотя наличие слишком большого числа посетителей может вызвать проблемы переполненности и конкуренции за объекты, отсутствие достаточного числа туристов может отвлечь внимание от атмосферы и «космополитического» ощущения города. Как отметил Ритцер в отношении центров потребления в современных городах, людей привлекают другие люди, потому что вечеринка в пустом доме не является весельем (Ritzer, 1999).

Самооценка Посетители также важны и для самооценки города. Жители города могут иметь чувство излишне самоуверенной гордости за место, где они живут, но тот факт, что другие люди будут путешествовать специально, чтобы оказаться в их городе, может стать действительно резонным доводом для местной гордости. Опросы местных жителей в Каталонии показывают, что подавляющее большинство местных жителей чувствуют гордость, что туристов привлекают их культурные события (Crespi-Vallbona & Richards, 2007).

Политический капитал У привлечения туристов есть также и политическая роль. Как потребители наследия и живой культуры места, туристы могут формировать привязанность и сочувствие к городу, являющиеся очень важными вещами. Во время войны в Югославии, например, обстрел Дубровника остановился только в результате сильного международного давления, отчасти из-за международного признания того, что культурное наследие, известное благодаря бывший роли этого города как крупного места туристского назначения, могло быть разрушено. Иностранцы, побывавшие в городе, были потрясены, что город оказался под атакой, и это помогло прийти к скорейшему прекращению бомбардировки (Richards, 2001). Это – крайний пример, но он показывает важность культивирования, сознательного или бессознательного, «послов» места в других странах. Туризм и события в Торонто Канадский город Торонто подумал о взаимоотношениях между событиями и политикой в сфере туризма стратегически. Стратегический план 1992 года определил три главных инициативы для улучшения инвентаря туристских продуктов Торонто: - создание знаковых событий или фестивалей для поддержки имиджа Торонто; - обозначение (и создание с нуля, в случае необходимости) от 8 до 10 повторяющихся событий в качестве «официальных» событий Торонто, которые город будет финансировать и поддерживать; - координирование и структурирование команды по работе с конкурсами событий для развития стратегии обеспечения крупных разовых мероприятий. Благодаря Toronto Special Events (TSE), муниципалитет стал главным производителем особых событий и фестивалей в Торонто. TSE определила три ежегодных события,

которые она определила как «Знаковые События»: - Зимний фестиваль Торонто; - Кавалькада Огней; и - Празднования Уличного Фестиваля Торонто. Видение TSE призывало к генерации экономического эффекта «путем развития, производства и продвижения событий, которые являются инновационными и обращаются к широкой

и

развивающейся

аудитории

туристов

и

местных

жителей».

Однако,

эффективность TSE, и действительное влияние на сферу событий этих знаковых событий, туристические операторы особо не понимают. Консультанты, оценивающие работу TSE, также поставили под сомнение необходимость того, чтобы отдел по туризму играл такую заметную роль в производстве и управлении событиями. В результате были разработаны следующие новые руководящие принципы. События сферы туризма, поддерживаемые городом: - должны создаваться через совместные подходы, включая (но не ограничиваясь лишь ими) совместные предприятия, варианты спонсорства и стратегические альянсы; - должны соответствовать потребностям сферы туризма, или всему городскому широкому сектору, или особому приоритетному подсектору; - должны быть согласованы со Стратегическим Планом города для туризма; - должны быть устойчиво развиваемыми, учитывающими требования, предъявляемые к долгосрочной зависимости от городских ресурсов; - должны четко достигать ожидаемые выгоды для сектора туризма в рамках согласованных временных рамок; - роль СМИ и возможность для создания осведомленности об интересах города как месте для туристов первоочередного порядка и/или развитие рынков для Торонто; - частота событий – предпочтения отдаются повторяющимся событиям; - способность обеспечить значительные инвестиции частного сектора для обеспечения рычагов государственного финансирования; - заполнение пробелов в туристском календаре событий Торонто.

Очевидно, что городам необходимо делать отдельные решения о том, какой подход предпринимать в отношении развития событийного туризма и как управлять взаимоотношениями между событиями, туристами и местными жителями. Стоукс (Stokes (2008)) определил три различных подхода к созданию стратегий событийного туризма: - Корпоративный, рыночный подход: приоритет дается верховенству экономических эффектов событийного туризма.

- Общинный, ориентированный на интересы гражданских сил местного сообщества подход: ставка на большое вовлечение городских сообществ, меньше заботы об экономических результатах.

- Синергетический подход: равная пропорция первых двух подходов, ищущая ресурс в сбалансированном развитии портфолио событий. Если коснуться стратегий, действительно реализованных в австралийском событийном туризме, то по словам проинтервьюированных профессионалов из этой области, «наиболее часто побеждающей у нас стратегии при выборе подходов к событийному туризму является рыночный» (Stokes 2008:260). В большинстве случаев событийно-туристические стратегии определяются централизованной в стиле «сверхувниз» планировочной логикой, с очень ограниченным участием сообщества и отсутствием консультаций с ним. Этому не стоит удивляться, и скорее всего потому, что в контексте необходимости организовывать большинство крупных событий в предельно сжатые сроки, они будут опираться не вовлеченность местного сообщества, а на гарантированную политическую поддержку сверху. Тем самым, стоит признать, что стратегии, реализуемые правительством, являются больше реактивными, а не проактивными.

Для того, чтобы максимизировать преимущества, получаемые из туризма, очевидно важным является способность видеть одновременно целый спектр экономических, культурных и социальных вопросов, включенных в него, равно как и подходить к его стратегическому развитию более проактивно. Понимание специфических особенностей туристов и мотивов их посещения вносит решающий вклад в достижение успеха. Событийный туризм в Уистлере, Канада Город Уистлер – важная туристическая точка, в частности на карте зимних видов спорта. В 2007 году там была разработана Стратегия событийного туризма в попытке улучшить эффекты от текущего состояния турсферы. Эта стратегия оценивает роль событийного туризма, исследует его влияние на местный курортный бизнес, местных жителей и их гостей, а также предоставляет рекомендации в отношении общего стратегического видения города в отношении

использования

его

событий

в

туристических

целях

(«Уистлер

–

это

международно признаваемая туристическая дестинация, известная прежде всего из-за своих превосходных и разнообразных событий, в которую хочется возвращаться снова и снова»). Уистлер выступает в роли хозяина для целого ряда разнообразных событий, начиная мелкими собраниями и заканчивая крупнейшими событиями национального и международного масштаба. Стейкхолдеры Уистлера полностью разделяют мнение о том, что ему необходимо принять стратегический комплексный долгосрочный подход к развитию событийного туризма, который бы позволил удовлетворить потребности и гостей («событийных туристов») и местных жителей. Они поддерживают развитие аутентичных событий, органично сочетаемых с ценностями бренда Уистлера и способных расти, привлекая не меньше старых и еще больше новых посетителей. Малые, идущие от «корней травы» события обычно развиваются благодаря поддержке местных «чемпионов» , и именно они лучше всего

соответствуют

вышеприведенным

характеристикам,

консолидируя

вокруг

себя

вдохновение местного сообщества, собирая воедино лучшую продукцию, что имеет город, и обеспечивая высокий уровень конкурентоспособности по сравнению с другими дестинациями (Resort Municipality of Whistler, 2007:37)

КТО ТАКИЕ СОБЫТИЙНЫЕ ТУРИСТЫ? Туристы являются неотъемлемой частью аудитории событий; их отличие от других ее частей в том, что они просто путешествуют на порядок дальше, чтобы присутствовать на событиях. Однако на кажущуюся простоту в таком определении, решение о том, кто же именно является туристом, может быть крайне проблематичным. Определение Всемирной Туристской Организации (2005) включает в эту категорию людей, которые: путешествуют и останавливаются в местах за пределами их обычной среды обитания на период не более чем один год подряд для отдыха, деловых или других целей, не связанных с осуществлением деятельности, оплачиваемой из источника дохода в посещаемом месте. Другими словами, фактически каждый путешествующий «за пределы своей обычной среды обитания» может считаться туристом, пока он не зарабатывает деньги, которое он в данный момент посещает. Это означает, что под туристами могут рассматриваться даже временные жители и потенциальные потребители события (то есть такие, кто еще физически не прибыл на место события). Фактически, рост мобильности людей в целом и аудиторий событий, в частности, означает, что достаточно сложно провести различие между «туристами» и «местными» (Franquesa and Morrell, 2007). Не все туристы потребляют событийный контент или мотивированы событиями для посещения выбранных ими дестинаций. Многие из тех туристов, которые посещают культурные события в других

городах (особенно если они бесплатные), делают это как «случайные культурные туристы» - они прибывают в город и только затем обнаруживают, что в нем что-то происходит (Richards, 2002). Для событийного города важным моментом является увеличение аудитории, которая приходит ради события. Это особенно подходит для культурных событий, которые нуждаются в привлечении посетителей, мотивированных

культурой,

на

путешествие

которых

оказывают

влияние

культурные

события,

организованные в городе. Исследование культурного туризма в рамках проекта ATLAS (Richards, 2007a) показало многое о профиле этих потенциальных культурных потребителей. Те туристы, которые определяют свое путешествие как «культурное», как правило, имеют следующий профиль: - Высокообразованные; - Специалисты, или работающие в сфере управления; - С высокими доходами; - Их занятость связана с культурным сектором. В этом плане профиль «культурный турист» ничем не отличается от профиля обычного культурного потребителя в целом, как описано выше. На самом деле, исследования в рамках ATLAS, показывают, что культурными туристами, как правило, являются те, кто также наиболее активно участвует в культурной деятельности и у себя дома (Richards, 2001). Затраты культурных туристов также, как правило, выше, чем средние по досуговому туризму (Tourism Research and Marketing, 2006). Общая картина, которая вырисовывается по поводу «культурного туриста», следующая: это хорошо образованный профессионал с высоким (совокупным) доходом, для путешествия которого одним из мотивов выступает культура. Это не сильно отличается от классической картины, изображающей культурного посетителя. Однако, здесь имеется рад важных моментов, которые следует подчеркнуть, если говорить о природе «культурного туризма» (Tourism Research and Marketing, 2006:12-13): - Не каждый культурный посетитель4 является туристом: Местные

жители

составляют

довольно

большую

долю

посетителей

многих

культурных

достопримечательностей и событий.

- Не каждый турист, посещающий культурное событие, мотивирован культурой: Данные по культурному туризму, полученные в рамках UK Tourism Survey показывают, что доля туристов, непосредственно мотивированных культурой – около 6%, что намного меньше, чем доля всех туристов, посещающих культурные достопримечательности в течение отпуска (более 50%).

- Культурные туристы чаще других посещают статичные достопримечательности, чем однодневные события. Во многом, это из-за более доступной природы достопримечательностей: Число посещений туристами достопримечательностей наследия, таких как музеи и памятники, намного больше посещений туристами арт-представлений и культурных событий. Достопримечательности наследия, как правило, более доступные с точки зрения культурного содержания и того факта, что некоторые требуют предварительного бронирования. Например, количество иностранных посетителей событий Финских Фестивалей составило только 51,000 посетителей, или 3% от общей численности аудитории (Tikkanen, 2004).

- Не все культурные туристы попадают в верхние возрастные группы. Несмотря на обобщенный образ культурных туристов, как представителей старших возрастных групп, туристы из других возрастных категорий также занимаются культурным потреблением. Исследование ATLAS также указывает на ряд важных изменений на культурно-туристском рынке, 4

Прим. переводчика: то есть посетитель культурного события

произошедших в последнее время. Одним из наиболее важных них является увеличение количества людей, рассматривающих свой отдых как культурный. Доля туристов, находящихся на «культурном отдыхе», возросла с 20% в 1997 году до 36% в 2008 году (ATLAS, 2009). Есть ряд важных качественных изменений в спросе на культурный туризм, которые произошли в последние годы: - Возросла доля «культурного отдыха»; - Рост образования, доходов и статусных уровней на рынке; - Меньшая продолжительность отдыха, в соответствии с рынком отдыха в целом; - Более широкое использование Интернета для сбора информации и бронирования; - Больше посещений культурных событий и фестивалей, по-видимому, побуждаемых возросшим предложением; - Большая заинтересованность в «опыте» (впечатлениях) и «творчестве».

(Richards, 2007a) Характеристики культурных туристов имеют важные последствия для событийного города, стремящегося развивать культурный туризм. Во-первых, необходимо быть достаточно разборчивым в выборе целевого рынка. Не все посетители интересуются культурой, по крайней мере, как она традиционно определяется, и маркетинг, который адресован «культурным туристам» не всегда может получиться позитивным. Также очевидно, что стереотипы по поводу природы аудитории культурного туризма должны быть рассмотрены более подробно. В частности, потенциал более молодых посетителей должен обязательно браться в расчет, и при необходимости, быть развиваемым. Наконец, ясно, что события должны работать больше, чем обычные статичные достопримечательности, для охвата своей потенциальной аудитории. Для того, чтобы придать локации профиль места, где происходят различные вещи имеются сильные доводы для развития синергии маркетинговых эффектов всех событий в «событийном городе», что может, в свою очередь, привести к большей посещаемости всех частных событий.

КУЛЬТУРНЫЕ ТУРИСТЫ И СОБЫТИЯ Исследование ATLAS в отношении культурного туристского потребления (Richards, 2007a) предлагает некоторые показатели различия между культурным туризмом, связанным с событиями, и культурному туризму по фиксированным достопримечательностям. Из всех посетителей почти 14% указали, что они путешествовали специально, чтобы посетить культурное событие. Поскольку число международных культурных туристических путешествий составляет 260 миллионов в год, (OECD, 2009a) это будет означать, что около 50 миллионов международных туристов посещает культурные события по всему миру. Неудивительно, что для туристов, опрошенных на культурных событиях, событие выступало главным мотивом для путешествия (Richards, 2007a). Чаще всего, посетители культурных событий уже побывали в регионе до этого, и, как правило, отечественных туристов было больше, чем международных. Культурные события в большей мере привлекают людей в возрасте от 20 до 30 лет или старше 50 лет (другими словами, они, как правило, не слишком популярны среди семейных пар). Исследование показало сравнительно высокую долю пенсионеров и студентов, участвующих в событии. Присутствующие, как правило, имели профессии, связанные с культурой, и являлись представителями групп с низкими доходами. Посетители события, находились, как правило, на пакете комплексного обслуживания, и, скорее всего, собрали информацию о месте проведения события через интернет заранее. Посетители события, как правило, путешествовали вместе с организованной группой или с друзьями, и, в меньших случаях, с семьей или

родителями. Культурное потребление посетителей события было, как правило, более ориентировано на «искусство», а не на «наследие». Они, как правило, посещали традиционные фестивали, театр, популярные концерты и события, посвященные музыке со всего мира, и в меньшей степени посещали монументы, религиозные места, исторические места или исторические центры. Дальнейшие различия могут быть проведены между «историческими туристами/туристами наследия» (преимущественно,

посетителями

музеев

и

памятников),

«туристами

искусства»

(посещающими

представления, относящиеся к высокому искусству) и «фестивальными туристами» (посещающими фестивали и другие события). Фестивальные туристы, как правило, являются самыми эклектичными потребителями, не посещающими слишком много представлений в целом, но посвящающими свои визиты посещению объектов наследия, искусства и культурных событий (Таблица 8.9). Как отмечено выше, фестивальные туристы являются также наиболее важными потребителями различных форм популярной культуры, таких как популярная музыка, танец или музыка со всего света (с указанием на то, что эта группа имеет особенно высокую долю «культурных всеядных») (Tourism Research and Marketing, 2006:33). Таблица 8.9. Объекты досуга и события, посещенные во время путешествия по сегментам (процент посетивших респондентов) * Исторический

Арт-туризм

Фестивальный

туризм

(туристы,

туризм

(туристы

посещающие

(туристы,

наследия)

объекты

посещающие

искусства)

фестивали)

Музеи

100

78

29

Памятники

73

61

34

Исторические места

71

64

38

Религиозные места

57

53

26

Исторические/ремесленные центры

23

27

21

Традиционные фестивали

13

0

75

Театры

8

18

17

Кино

6

13

17

Танцевальные мероприятия

4

7

24

Мероприятия, посвященные классической музыке

4

7

9

Популярные концерты

3

6

19

Музыка со всего света

2

4

13

Арт-галереи

0

100

25

*Определение различных сегментов исключает туристов наследия посещающих художественные галереи и арттуристов, посещающих фестивали.

Хотя исследование ATLAS и производит впечатление, что «культурные туристы» посещают культурные события, необходимо признать, что многие события предназначены для потребления местными (и часто изначально создаются именно для этого). В Колумбии, например, Карнавал де Барранкилья, одно из главных культурных событий в стране, привлекает менее чем 10% своей аудитории из-за пределов региона. Из этих туристов, более 75% останавливаются у друзей или родственников в городе, оставляя очень маленький вклад с точки зрения формальной экономики туризма (Fundesarrollo, 2005).

Как неоднократно подчеркивалось в этой книге, многие исследования выявили, что наибольший экономический эффект от большинства событий – это туристские расходы, а фестивали и события часто рассматриваются как средство формирования туризма в городе. Как обсуждалось выше, культурные события, как правило, часто рассматриваются как наиболее привлекательный вариант, потому что они могут создавать весьма желательный культурный туризм, предполагающий высокие затраты и высокое качество (Richards, 2001). События имеют ряд других относящихся к сфере туризма преимуществ, как утверждает Европейская Комиссия Путешествий/European Travel Commission (2005:44): Поскольку часто события являются одноразовыми и проходят в сжатые временные сроки и поскольку фестивали также создают концентрированное и часто уникальное предложение в ограниченный временной период, они формируют дополнительную причину для того, чтобы культурные туристы посещали место. Они могут изменить рейтинг места в представлении туристов о привлекательных местах. Фестивали и события являются эффективными инструментами в привлечении этих первичных (посещающих впервые) посетителей, как же, как и вернувшихся посетителей. Ключевым вопросом является степень, определяющая того, посетят ли люди место из-за конкретного события происходящего здесь, или нет. Посетили бы люди город, если бы не событие? Как много людей можно было бы привлечь, если бы деньги были вложены (инвестированы) в другие формы развития или рекламы? Это – ключевые вопросы, которые очень редко рассматриваются в исследовании эффектов события. Исследования, проведенные для КСЕ, позволили оценить относительное воздействие посетителей большого числа культурных событий. Опираясь на статистику посетителей для различных городов, была проведена оценка увеличения (или иногда уменьшения) количества посетителей для различных событий в сравнении с годами до и после КСЕ (Таблица 8.10). Таблица 8.10. Изменения в количестве ночевок посетителей программы КСЕ за период 1995 – 2007 гг. КСЕ Люксембург 1995 Копенгаген 1996 Салоники 1997 Стокгольм 1998 Веймар 1999 Хельсинки 2000 Прага 2000 Рейкьявик 2000 Болонья 2000 Брюссель 2000 Берген 2000 Роттердам 2001 Саламанка 2001 Брюгге 2002 Грац 2003 Лилль 2004 Корк 2005 Район Люксембурга 2007 Сибиу 2007 Средние показатели

Percentage change in visitor stays in ECOC year ‐4.9 11.3 15.3 9.4 56.3 7.5 ‐6.7 15.3 10.1 5.3 1.0 10.6 21.6 9.0 22.9 9.0 13.8 6.0 8.0 11.6

Percentage change in visitor stays ECOC+1 ‐4.3 ‐1.6 ‐5.9 ‐0.2 ‐21.9 ‐1.8 5.6 ‐2.6 5.3 ‐1.7 1.2 ‐9.6 ‐7.9 ‐9.6 ‐14.0 ‐7.0

‐4.4 ‐25.0 ‐5.9

Это показывает, что посетители не будут автоматически привлекаться даже на самые крупномасштабные события. Если событие не соответствует мотивам посетителя, оно не будет успешным в привлечении посетителей. Для более крупных программ, таких как КСЕ, очень небольшое число событий в целой программе обычно привлекают большую часть числа посетителей. Например, выставка работ Иеронима Босха, проходившая в Роттердаме в 2001 году, привлекла более 10% общего числа посетителей и гораздо

больше из общего числа туристов. Использование событий для рекламы и продвижения туристических продуктов Отель Hard Days Night – небольшой четырехзвездочный отель в Ливерпуле с тематикой произведений Beatles. Открытие нового отеля первоначально планировалось на ноябрь 2007 года. Однако, оно было отложено до февраля 2008 года, так что открытие могло полностью получить выгоду от посещений Ливерпуля в качестве культурной столицы. Рекламная кампания началась в сентябре 2007 года с целью создать шум вокруг нового отеля. Команда работала в тесном сотрудничестве с правительственными агентствами, такими как Visit Britain и Mersey Partnership для обеспечения посещений журналистами города как столицы культуры, где бы знали об отеле Hard Days Night как месте, где можно остановиться или которое можно посетить. Рекламная компания также выстроила отношения с главными блоггерами и вебсайтами по тематике Битлз, проводя специальные просмотровые туры и регулярно обновляя их. Кампания сумела достичь более 545 упоминаний в прессе с общим тиражом печати более чем 700 миллионов экземпляров. Была также международная трансляция по каналам CNN, NBC, ABC News, Sky News и Reuters. Британский охват вещания включил BBC Breakfast, BBC North West, BBC Radio 4, Granada and ITV News. Более 98% освещений в СМИ были позитивными и более 80% придерживались ключевых информационных сообщений. Заходы на сайт www.harddaysnighthotel.com возросли с 80,000 в неделю до более чем 1.4 миллиона спустя 4 дня после его запуска. http://www.stevieawards.com/pubs/iba/awards/408_2598_19467.cfm

Выставка Constantine началась в Трире как часть программы КСЕ в Люксембурге и Большом Регионе в 2007 году и привлекла почти 800,000 посетителей, или 25% от общего количества. Весь регион RhinelandPalatinate выиграл от the Constantine the Great Exhibition в Трире. Количество посетителей для региона выросло до рекордной величины в 7.6 миллиона, и по сравнению с 2006 г. рост составил 3.4%. Произошло также увеличение на 9.7% в количестве ночевок в самом городе Трир в 2007 году, по сравнению с 2006 годом (рисунок 8.1). Рисунок 8.1.

В Трире 46% владельцев отелей также сообщили о росте бизнеса в результате выставки Constantine Exhibition. Показатели туризма для окрестностей региона Саарланд также продемонстрировали рост туризма примерно на 5.2% в 2007 году, что означает, что положительные эффекты от КСЕ ощущались также и в том регионе. Тем не менее, несмотря на рост числа посетителей, большинство представителей туристского бизнеса чувствовали, что с точки зрения привлечения нового бизнеса эффекты были относительно небольшими, в частности от культурных туристов (Рисунок 8.2). Рисунок 8.2.

Программа КСЕ в Люксембурге в 2007 году также дает понять, что различные типы событий, как правило, имеют большую привлекательность для туристов. Туристы чаще всего посещали арт выставки, в частности, посвященные живописи и фотографии. Видео-арт, дизайн и архитектура также привлекали большую долю туристов, что, вероятно, отражает тип событий, которые проводились в то время, а не важность этих событий в программе (Таблица 8.11). Таблица 8.11. Типы событий, посещенных туристами в Люксембурге в 2007 году Тип события

Процент туристов

Выставки живописи

64

Выставки фотографии

49

Видео арт, арт-инсталляции

47

Дизайн, графика, архитектура

43

Концерты (поп, рок, джаз, музыка со

37

всего мира) Фестивали, показ фейерверков

27

Концерты (классическая музыка)

19

Кино

12

Литература

12

Театр

10

Танцы, балет

8

Опера, оперетта, мьюзикл

3

Источник: Люксембург 2007 Другие крупные события и тематические года также создают значительные туристские потоки. Например, тематический год «Рембрандт-400», организованный в Амстердаме в 2006 году, поддерживался широкой международной маркетинговой программой, которая способствовала 1.7 миллионам посещений. Это мероприятие было провозглашено организаторами как «Наиболее успешное культурное событие, которое когда-либо проходило в Голландии», и общий экономический эффект программы, по некоторым оценкам, составил около 600 миллионов евро. Около 60% дополнительных посещений было сделано иностранными туристами, пятая часть которых приехала в Голландию специально ради Года Рембрандта. Более двух третей отелей в городе также указали на то, что событие дополнительно простимулировало их бизнес. Увеличение числа иностранных туристов было больше, чем обычно, при этом большое число посетителей было из

Испании, Великобритании, Италии и, в частности, США, на долю которых приходилось 11% всех иностранных посетителей. Это распределение близко соответствует тем рынкам, куда Туристский Совет Голландии вложил наибольшие средства (Rembrandt 400, 2006). Около 58% отелей в Амстердаме указало, что они получили дополнительных посетителей в результате тематического года в честь Рембрандта. В частности, роскошные (четырех- или пятизвездочные) получили выгоду от притока дополнительных туристов (от 80 до 90% сказали, что они получили больше посетителей). Этот результат был связан с тем фактом, что роскошные отели, вероятно, предлагали специальные пакеты услуг, связанных с событием. Например, две трети пятизвездочных отелей организовали специальные пакеты видов активности для программы Рембрандт-400, по сравнению лишь с 5% из числа тех, которые имели две звезды

или

меньше.

Наиболее

распространенным

типом

пакетов,

предлагаемых

отелями,

было

предоставление бесплатных билетов на выставки или «Рембрандт Мюзикл» в Театре Карре. Напротив, тематический 2007 год в Амстердаме под названием «Почувствуй Ритм - Музыка и Танец» сделал акцент на локальном искусстве, а не на глобальном наследии. Знакомство отелей с тематическим годом было обнадеживающим, при этом 59% отелей указывали, что они были знакомы с годом, показатели возрастают до 100% для пятизвездочных отелей. Однако только 11% отелей указало, что год способствовал получению дополнительных посетителей, и только 3% отелей организовали специфические продукты, чтобы создать связь с тематическим годом. В бельгийском городе Брюгге маркетинговая кампания была запущена вокруг темы «Зима в Брюгге» (Brugge, 2006). Региональное правительство развивало программу, при этом местные отели предлагали туристам «три ночи по цене двух», работая в 5 ценовых категориях (50 евро, 75 евро, 100 евро, 125 евро и 150 евро за двухместный номер, включая завтрак). Предложение включало книгу дисконтных ваучеров для концертов, выставок и других событий. Предложение получило огласку через Интернет при дополнительной поддержке со стороны Бельгийского Туристского Офиса на ключевых рынках. В частности, туристы из Британии и Франции были важными целевыми группами, и была проведена специальная рекламная акция, использующая «бесплатную» рекламу, за которую бесплатные номера в отеле предоставлялись как призы. Первое издание «Зимы в Брюгге» создало 1500 дополнительных остановок на ночь в период с ноября 2006 по март 2007. Реклама хорошо сработала во Франции (которая создала почти половину дополнительных остановок на ночь), но не так хорошо в Великобритании (только 7% дополнительных остановок на ночь) (Gemeente Brugge, 2006:112).

Enjoy England, дочернее маркетинговое подразделение VisitBritain, запустила «Наслаждайся английской культурой 08» - годичную, стоимостью 250,000 фунтов стерлингов (270,000 евро) кампанию для привлечения туристов на культурные события. Кампания первоначально создавалась для совпадения с программой КСЕ в Ливерпуле, но также продолжила свое существование в 2009 году под названием «Культура-09». Культурные события

отображаются

на

специальном

сайте

(www.enjoyengland.com/culture),

который

позволяет

потребителям искать более 3000 событий по регионам, теме и дате. Даже в относительно отдаленных районах события могут обеспечить существенный прирост для туризма. Например, в 1996 году Агентством Гэльского Искусства на шотландском острове Южный Уист была создана недельная музыкальная школа Ceolas (McLean, 2006). В течение недельной программы было организовано множество событий, концертов и другой активности, а численность людей, которые посетили событие Ceolas, варьировалась между 2000 и 3500 человек, что почти столько же, сколько составляет население самого острова (4000 человек). Событие заполняет все имеющиеся спальные места в Южном Уисте за неделю, увеличивает расходы посетителей и развивает интерес к местной культуре. Фестиваль усилил чувство

гордости за местную культуру среди жителей и увеличил социальную сплоченность. Несмотря на изолированное положение острова, многие участники приезжали из-за рубежа. Бурное развитие социальных событий и домашних вечеринок с ирландской и шотландской музыкой интегрировало посетителей в жизнь острова и преобразовало посетителей из тех, кто может думать о себе как об аутсайдере, в тех, кто является неотъемлемой частью жизни острова, даже если это длится только одну неделю.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ События должны развивать отношения со своей аудиторией и публикой. Для событийного города это означает, что программа событий должна быть структурирована таким образом, чтобы обращаться к тем специфической аудитории и публике, которые соотносятся с ее целями. Во многих случаях это можно интерпретировать как обеспечение «чего-то для каждого», но надо учитывать то, что не все хотят «потреблять» события в одинаковых условиях. Хотя развитие аудитории представляет значительные сложности, важно привлекать новых потребителей, чтобы предотвратить избыток предложения, в первую очередь, для уже существующего потребителя. Это достаточно легко - привлечь широкую публику с помощью популярных выставок блокбастеров или известных художников, но каждое событие в программе также должно рассматриваться и с точки зрения его функции и вклада в развитие более широкой публики для событий в событийном городе. Иногда события, в которых участвует меньше посетителей, привлекают самое большое внимание, особенно, со стороны СМИ. Центральная аудитория мероприятия, как правило, состоит из хорошо образованных людей с высоким уровнем располагаемого дохода. Они, как правило, являются основными потребителями культурных мероприятий в городе. Стратегии, разработанные для содействия новой аудитории, включат создание новых событий, удовлетворяющих потребности различных целевых групп, открытие новых площадок в городе, которые могут привлекать новую публику и использование новых СМИ и культурных форматов. Вероятно, что успешный событийный город будет нуждаться в использовании множества различных стратегий, если он хочет сохранить живость своей программы событий и расширить свою аудиторию. Следует также уделять внимание туристам, которые являются важной неотъемлемой частью аудитории событий. Многие люди будет перемещаться на большие расстояния, чтобы посетить определенные события, соответствующие их интересам, и будут тратить относительно большие суммы денег, чтобы делать это. Туристы будут вносить ощутимый вклад в экономические эффекты, производимые событиями – и это один тех вопросов, которые будут подробнее рассмотрены в следующей главе.

ГЛАВА 9

Результаты и эффекты программы событий Как показали предыдущие главы, события все чаще предназначаются для создания сложного спектра культурных, социальных и экономических эффектов. События выступают в качестве катализаторов эстетического совершенствования, экономической деятельности, региональной реконструкции и туризма, в то же время, одновременно поддерживают местное образование, местную идентичность, гражданскую гордость и стимулируют культурное разнообразие и социальную сплоченность. В связи с этим оценка событий должна сосредотачиваться на их результатах и эффектах, а не на простом рассмотрении операционной функциональности программы событий как таковой. Мониторинг результатов программ событий является все более важной задачей по ряду причин: - Повышение спроса на прозрачность и подотчетность в области реализации государственного финансирования; - Усиление значения соотношения «цена-качество»; - Необходимость оценки того, что именно отдельные события способны дать более общим целям развития города; - Необходимость программировать событийность города эффективно; и - Поддержка эффективного распределения ресурсов. Измерение результатов, достигнутых в отношении целей и миссии программы событий, позволяет оценивать его эффективность и дает возможность принимать решения о руководстве и управлении программой. Изменение результатов может помочь городу наметить более широкие цели проведения событий для своих стейкхолдеров, связать эти цели с оперативным и стратегическим принятием решений, и помочь собрать поддержку для программы событий в будущем. Все чаще города пытаются оценить результаты и эффекты крупных событий в целях собрать большую поддержку стейкхолдеров и большие финансы, а также легче принять соответствующие решения в отношении финансирования событий. Оценка эффектов используется как инструмент для лоббирования, лучшей координации событийной политики и улучшения менеджмента событий в целом. В этой главе рассматриваются некоторые из основных методов оценки, в том числе исследования мультипликации, трехчастная модель, сбалансированная система показателей и бенчмаркинг, а также вопросы неправильного использования оценки эффектов.

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ И ПОСЛЕДСТВИЙ (ЭФФЕКТОВ) О результатах события часто думают с точки зрения влияния на самочувствие экономики и других стейкхолдеров. Лэндри и др. (Landry et al. (1993)) рассматривают «эффект», или «вклад» как динамичное понятие, которое предполагает определенное соотношение причины и следствия. Эффекты могут измеряться путем оценки результатов отдельных действий, политик или стратегий. Большинство моделей измерения эффекта состоит из трех основных элементов: 1) исходные вкладываемые средства, или затраты (inputs), 2) продукты, полученные в ходе процесса, или достигнутые результаты (outputs), 3) эффекты, или вклад продуктов в окружающую среду (impacts, или outcomes). Исходные вкладываемые средства – это ресурсы, необходимые для организации и проведения событийной программы – например, штатное время работников, помещения, оборудование и материалы. Продукты, или прямые

результаты процесса реализации событийной программы – это те конкретные услуги или получаемые эмоциональные состояния, которые событийная программа создает в процессе своей реализации, обычно они эти «параметры

производительности»

стараются

зафиксировать

количественно:

продажа

билетов,

количество

представлений или число посетителей. Эффекты, или косвенные результаты – это влияние непосредственного продукта события, например, на изменение городского имиджа, поведения людей или отношения аудитории к событию или к городу. Эффекты обычно связаны с миссией событийной программы или городской стратегии (рисунок 9.1).

ЗАТРАТЫ Персонал, сооружения, оборудование, волонтеры, способы программирования

ПРОДУКТЫ Культурный опыт участников, степень вовлеченности в участие и удовлетворенность от участия

ЭФФЕКТЫ Культурное развитие, социальная сплоченность, рост сферы туризма, дополнительный экономический доход, городской редевелопмент

Рисунок 9.1. Элементы системы измерения эффективности Как отмечается в докладе SQW (2006b:16) об оценке фестивалей и событий в Северо-Восточной Англии: Эффекты, или внешние результаты, могут относиться как к отдельному событию, так и к программе в целом. Они включают, например, валовую добавленную стоимость, созданную как самим культурным сектором, так и благодаря затратам посетителей, уровень участия и волонтерской активности различных групп, возможности обучения, удовлетворенность культурным предложением, вклад в образование, сохранение наследия и традиций, освещенность в СМИ и прочие характеристики, представляющие обобщенную публичную ценность для места. Эти эффекты представляют шаг между непосредственной продукцией событий и более высоким уровнем действия, то есть долгосрочными целями событийной концепции. Эффекты также являются наиболее тяжело измеримыми видами оценки. В то время, как продукты обычно легко формулируются и не страдают от проблемы сбора данных, эффекты, как измерители более высокого уровня, скорее всего, потребуют использования нового первичного исследования, сбора дополнительных данных, а также, возможно, применения данных из других исследовательских источников. Эффекты могут рассматриваться с точки зрения оценки конечной стоимости, которую производят продукты события, не только в терминах экономической стоимости, но также культурной и социальной ценности. Неспособность экономических подходов оценить «истинную ценность», создаваемую различными видами политик и программ, помогла продвинуть идею оценивания их «публичной ценности». Концепция общественной ценности Мура

(Moore’s (1995)) включает политическое окружение программы (миссия и видение), властное окружение программы (легитимность и доверие) и операционный контекст программы (ее непосредственные производственные возможности и результаты). Общественная ценность производится не только организациями и их программами, но также и самим потребителем – общественное благо, в действительности, состоит в том, что ценность может быть понята тремя способами: - Внутренняя, или предопределенная, собственная ценность (субъектная ценность культуры – интеллектуальная, эмоциональная, духовная); - Внешняя, или инструментальная ценность (культура как средство для других целей – экономическая регенерация, территориальный имидж, социальная сплоченность, здоровая экологическая обстановка); и - Институциональная ценность (процессы и ценности, которые создаются в ходе того, когда различные организации взаимодействуют друг с другом и с общественностью). Ценность культуры и культурно-ориентированных событий характерна тем, что она охватывает одновременно все три элементы общественной ценности. Событие будет часто вызывать интеллектуальную или эмоциональную реакцию аудитории, в то же самое время, генерируя экономическую активность территории. Очевидно, что меры воздействия, принимаемые событийным городом, могут быть самыми разными, и должны объединять различные аспекты «общественной ценности». Решая, какие индикаторы эффективности использовать для концепции событийности, следует прибегнуть к некоторым базовым принципам. Они включают: - Измеримость (города должны быть способны измерить то, что они достигают); - Согласованность с организационными целями (показатели должны быть связаны с целями событийного города); - Управляемость (показатели должны быть связаны с аспектами деятельности, которые находятся под контролем менеджеров и не зависят от внешних факторов, например, погоды, землетрясений и пр.); - Сопоставимость (события должны сравниваться из года в год со своими конкурентами и коллегами в других городах); - Интерпретируемость (все стейкхолдеры должны суметь интерпретировать предложенные показатели, и желательно интерпретировать в верном ключе); - Возможность мониторинга изменений (показатели должны быть чувствительны к изменениям, неизбежно происходящим в форме или функциях события и его стейкхолдеров). Для городов, которые стремящихся разработать последовательную программу событий, измерения должно делаться на уровне всей программной целостности, а не только в отношении отдельных событий. Как утверждает отчет SQW (2006b:46): «Многие результаты [культурной программы] будут очевидными с течением времени и приведут к целому ряду событий, а не только к одному. Другими словами, пытаясь измерить эффекты путем простого объединения данных отдельных событий, можно пропустить эффект программы в целом». Хотя, конечно, и возможно оценить некоторые сводные эффекты, такие как затраты посетителей, суммируя вместе результаты отдельных событий, другие важные результаты, такие как развитие культурных сетей и стимулирование культурного участия и культурного производства, будут заметны только благодаря более долгосрочно-ориентированной и комплексной оценке событийной программы в целом. Выбор уровней измерения будет в значительной степени также зависеть от интересов различных стейкхолдеров. Событиям, финансируемым национальным и региональным правительством, возможно, потребуется собрать дополнительную информацию о влиянии на другие части региона или страны. Там, где есть намерение оценить программу событий в целом, должен быть сделан тщательный отбор отдельных событий для анализа, чтобы отразить разнообразие событий в программе (Richards et al., 2002). Помимо прочего, могут происходить потенциальные конфликты интересов между отдельными менеджерами

событий и руководителями общей событийной программы, излишне обеспокоенными оценкой. Руководители и спонсоры общей событийной программы обычно больше интересуются оценкой, чем организаторы отдельных событий внутри программы. Во многих случаях такая оценка устанавливается «сверху» (часто связанно с необходимостью оценки условий финансирования идущих «сверху» же денег на реализацию), чтобы гарантировать, что результаты будут измерены. Так было в случае программы КСЕ, которая с самого своего начала стала применять комплекс расширенных оценочных процедур, предусмотренных Европейской Комиссией для подобного ранга событий, и как результат этого через некоторое время появился масштабный аналитический отчет Палмера-Рэйе (Palmer-Rae, 2004). До этого лишь немногие культурные столицы самостоятельно проводили серьезную оценку своей событийной эффективности. Хронометраж оценки - очень важная деталь. Очевидно, что основные эффекты событий или программ событий, как правило, являются наиболее заметными во время проведения самого мероприятия; это – точка, в которой информация является свежей и наиболее легко собираемой. Однако, короткая продолжительность большинства событий и одновременная их организационная насыщенность часто делают довольно сложной процедуру сбора всей необходимой информации в ходе самого мероприятия, и значительная часть оценки обычно осуществляется уже после события, так сказать «по горячим следам». Точно также много информации может потребоваться и до начала события, например, для оценки осуществимости события или возможных его эффектов, что способно помочь потенциальным спонсорам принять решения о том, какие элементы программы поддержать большим приоритетом, а какие - нет. Согласно отчета Генерального аудитора штата Виктория (2007), существует три крупных фазы цикла оценки событий: - Оценка до события; - Оценка в рамках операционного финансового менеджмента; - Оценка после события. Каждый из этих этапов имеет свои собственные цели и задачи и предназначен для производства информации для поддержки различных задач в области событийно-программного менеджмента и принятия решений. Хотя различные эффекты и результаты культурных событий предлагают наиболее веские аргументы для решения об организации событий, измерение и оценка этих эффектов даются очень непросто. Как утверждает Матарассо (Matarasso (1996a)), «оценка – это процесс подсчета достоинства». Проблема в том, что достоинство различных продуктов и эффектов событий может оцениваться крайне различными способами. Коммерческие спонсоры могут обращать внимание на число посетителей, которые имеют отношение к их целевым рынкам, а также на освещение в СМИ, которое улучшает их собственный имидж, в то время как образовательные услуги могут быть в большей мере обеспокоены вовлеченностью в них детей. Эта сложность приводит города к использованию ряда ключевых показателей, многие из которых часто сосредотачиваются на экономическом эффекте. Причина этого двояка: если события финансово поддерживаются государственными структурами, измерение экономической отдачи действительно поможет оправдать инвестиции, плюс экономические преимущества часто наиболее просты для количественного измерения. Однако, отбор показателей не должен основываться исключительно на том, что является простым для измерения, он также должен обращать внимание на более широко представляемые нематериальные преимущества городских событий, в частности, в социальной, культурной и прочих сферах городской жизни. В последние годы наблюдается существенный прогресс в развитии расширенных концепций измерения событийной успешности. Наиболее широко используемый подход – это «трехчастная модель» (‘triple bottom line’), которая добавляет социальное и культурное измерения показателям экономической эффективности (смотри ниже). Проблемы в измерении культурных, социальных и других напрямую слабо-ощутимых эффектов удерживают многих

организаторов событий от их более качественной оценки, кроме как через аудит анекдотов и историй о событии. Как утверждал Матарассо (Matarasso (1996a)), необходимо развивать совершенно новые подходы к оценке, которые отражают соучастную и творческую природу творческих начинаний. Он предполагает, что существует пять главных этапов в оценке культурных программ: - Планирование – то, как мы встречаемся со стейкхолдерами и определяем, чего именно наш проект пытается достичь (миссия и цели).

- Показатели результативности – то, как мы узнаете, что наши цели достигнуты.

- Исполнение – на этом этапе довольно часто могут быть внесены соответствующие изменения, отражая необходимость для гибких моделей оценки.

- Мониторинг – в ходе проведения события, основные операционные системы и субпроцессы могут тщательно контролироваться, чтобы записывать появление любых проблем и улучшать опыт события для всех участвующих. Это особенно важно для повторяющихся событий, где постоянное улучшение в управлении событиями должно поддерживаться подробным процессом оценки.

- Отчетность – то, как мы привлекаем стейкхолдеров и делаем эту последнюю фазу первым шагом для следующей итерации событийной программы или отдельного события. Несмотря на то, что эти рекомендации дают полезную общую основу для оценки событий, для получения специфической требуемой информации должен использоваться даже более широкий спектр качественных и количественных методов оценки. Это требует целостного подхода к оценке, который может охватывать широкий перечень культурных, экономических и социальных последствий событий. Следующие разделы рассматривают некоторые из наиболее подходов, используемых в оценке эффектов, а также то, как они могут применяться для событийного города.

Трехчастная оценка для событийного города Основная идея трехчастной модели происходит из общей концепции устойчивого развития территорий, которая утверждает о том, чтобы быть устойчивой, какой-либо форме человеческой организации необходимо рассмотреть все свое потенциальное влияние на имеющуюся окружающую среду – в зависимости от масштаба - планету (экология), людей (социокультурная сфера) и прибыль (экономика) - в качестве жизненно важных аспектов своей деятельности. Этот подход обрел свои истоки в Повестке дня 21 века Организации Объединенных Наций 1992 года. Елкингтон (Elkington, 1998) утверждает, что трехчастная модель, по большому счету, относится ко всему набору ценностей, вопросов и процессов, к которым организации в принципе должны обратиться, чтобы минимизировать любой вред от их деятельности и создать экономическую, социальную и экологическую общественную ценность. В 1970-е была проделана большая аналитическая работа по разработки методологии трехчастной модели, однако проблема – в том, что до сих пор отсутствует единый общепринятый подход к ней (Hede, 2008; Fredline et al., 2005). Так, недавно трехчастная модель была расширена до ряда новых измерений, включая «управление» и «культуру», что привело некоторых авторов к тому, чтобы начать говорить о существовании уже четырехчастной модели (‘quadruple’ bottom line), которая добавляет четвертый компонент «корпоративное управление» к целям традиционной трехчастной модели. Итак, хотя об итогах каждой конкретной событийной программы можно эффективно судить только в отношении ее конкретных целей, есть ряд ключевых общих для каждого события областей, которые часто показывают как четырехчастную систему показателей в каком-либо событийном городе. Сюда входят: экономические эффекты с точки зрения создания рабочих мест и доходов, культурные эффекты, таких как высокое гражданское участие, социальные эффекты, включая сплоченность местного сообщества и борьбу с социальным отчуждением, а также

экологические аспекты события, например, снижение загрязнения мусором и шумом. Однако, в конкретном случае событийного города одним из важных результатов программы событий является возросшая возможность развивать событийность, чтобы достигать более широкие цели городского развития. Фактически это улучшение организационного обеспечения города в отношении событий, имеющее отношение не только к развитию объектов и организационных возможностей, но также к «обучаемости» в городе, что приведет к более эффективному росту и развитию событийности. Это добавляет пятое измерение модели построения возможностей (таблица 9.1), которое отражает способность города организовывать инновационные события и учиться на их основе. Эта «пятичастная» модель для событийного города также включает в себя непрекращающееся проактивное развитие событий.

Таблица 9.1. Пятичастная модель оценки для событийного города Аспекты построения организационной мощности события

Социокультурные аспекты

Экологические аспекты

Управление

Экономические аспекты

Руководство и управление событиями

Отношение жителей к городу

Минимизация воздействия мероприятий на окружающую среду

Представительство стейкхолдеров в структурах, принимающих решения

Затраты на события

Системы менеджмента событий

Улучшения качества жизни

Надлежащее использование общественного пространства

Отзывчивость структур управления в отношении потребностей стейкхолдеров

Количество посетителей

Навыки организации событий и ноу-хау

Степень участия населения в целом и отдельных групп

Минимизация шумового загрязнения, мусора

Независимость структур управления

Создание рабочих мест

Способность проводить планируемые события вовремя

Социальная включенность

События способствуют экологическому просвещению

Формирование креативности в политике событий

Уровни освещенности в СМИ

Эффективное планирование событий

Рост культурного производства

Использование общественного транспорта

Имидж города на местном /национальном/ глобальном уровнях

Эффективность управления рисками

Развитие внешних культурных связей

Безопасность событий

Развитие внешних бизнес-связей

Готовность жителей быть волонтерами для событий

Участие (вовлеченность) местного бизнеса, школ и пр.

Качество общественных пространств

Спонсорство

Качество программирования

Получение наслаждения от событий

Доступность событий

Максимизация затрат на событие среди местных поставщиков

Ощущение, что события стоят затраченных сил и времени

Затраты на посещение

Участие местного культурного сектора

Цены на билеты, их распространение

Осведомленность о событиях

Узнаваемость бренда

Образование и обучение

Способность проводить события (организационно-техническое обеспечение, развитие ноу-хау, навыков, своевременная доставка, планирование и программирование) добавляет существенный творческий аспект, который расширяет возможности города для проведения большего количества лучших событий и достижения больших эффектов и улучшенных результатов производительности в будущем. Это измерение пятичастной модели может быть приравнено к перспективе познания и роста, которая является частью так называемой «системы сбалансированных показателей».

Сбалансированная система показателей Подход на основе сбалансированной системы показателей широко используется в общем менеджменте, но по-прежнему практически не применяется к событиям. Модель сбалансированной системы показателей развивалась на основе теории менеджмента, включая техники общего управления качеством (TQM), расширения возможностей и наделения полномочиями и постоянного совершенствования. Каплан и Нортон (1992:72) описывают сбалансированные показатели следующим образом: Система сбалансированных показателей сохраняет традиционные финансовые показатели. Такие измерители рассказывают историю прошлых событий, адекватную для компаний индустриальной эпохи, для которых инвестиции в долгосрочные возможности и отношения с клиентами не были критически важными для успеха. Сейчас этих финансовых показателей недостаточно для управления и оценки пути, который компании информационной эры должны совершить, чтобы создавать достаточную будущую стоимость - через инвестиции в клиентов, поставщиков, сотрудников, процессы, технологии и инновации. Система сбалансированных показателей рассматривает организацию с четырех точек зрения: - с точки зрения обучения и роста; - с точки зрения бизнес-процессов; - с точки зрения клиентов; - с финансовой точки зрения. Система сбалансированных показателей рассматривает результаты с точки зрения различных стейкхолдеров в организации, городе или событии (Таблица 9.2). Различные точки зрения могут быть полезны, чтобы убедить различных стейкхолдеров принять участие или продолжить оказывать поддержку. Подход пытается ответить на основной вопрос, который часто задается стейкхолдерами, а именно: «Каковы преимущества для нас?» В сущности, модель ориентирована на опознание и оценку эффектов, в частности, на различные типы отдельных эффектов; она рассматривает интегрированную и объединенную смесь результатов, требуемых со стороны различных стейкхолдеров. Таблица 9.2. Сбалансированная система показателей для событийного города С точки зрения финансов

С точки зрения обучения и

С точки зрения бизнес-

С точки зрения

роста

процесса

потребителей

Затраты на организацию

Кадры

Организационное

Удовлетворенность

Траты посетителей

Развитие навыков и

обеспечение (orgware)

посетителей

Последствия для имиджа

компетенций

Системы качества

Качество приобретенного

Затраты на участника

Развитие организационного

Финансовые системы

опыта

Затраты на жителя

потенциала

Процедуры безопасности

Соотношение цены и качества Намерение вернуться

«Последствия 08» – Модель Ливерпуля Ливерпуль, Культурная столица Европы 2008 года, приступил к созданию целостной системы мониторинга экономических, социальных и культурных последствий события. Целью было «развить образцовую, длительно-реализуемую «Ливерпульскую модель»

для

оценки

воздействия

программы

КСЕ,

которая

будет

измерять

и

анализировать социально-экономические и культурные последствия Культурной столицы Европы в Ливерпуле 2008 г.». Модель включает количественный, качественный, первичный, вторичный сбор и анализ данных. В качестве первого шага базовое исследование проводилось в 2000-2006 годы для того, чтобы дать точку отсчета для измерения производительности в 2008 году и в годы, последующие за реализацией КСЕ программы (Impacts 08, 2007). Это первоначальное исследование включало данные об экономической деятельности города, объемах и затратах на туризм, бизнес-совещаниях, числе культурных событий и культурном участии. Программа Эффекты 08 имела бюджет около 1 миллиона фунтов (1,25 миллионов евро), чтобы: - Обеспечить мониторинг и анализ продолжительности эффектов от культурных программ и событий в рамках КСЕ в Ливерпуле, как ретроспективно, чтобы охватить результаты самой заявки в 2008 году, так и вплоть до 2010 года.

- Обеспечить сведения, чтобы адекватно направлять процесс принятия решений внутри культурной программы КСЕ в Ливерпуле и маркетинговой стратегии.

- Увеличивать доказательную базу для воздействия культуры на регенерацию и городское возрождение, информировать национальные дискуссии в Великобритании по этому

поводу,

влиять

на

принятие

решений

о

финансировании

и

поддержке

регионального культурного планирования.

- Обеспечить воспроизводимую модель, которая добавит к уже существующему наследию Ливерпульской программы КСЕ заслуги в области информирования будущих Культурных Столиц Европы и Олимпийских Игр 2012 года в Лондоне по соответствующим вопросам. http://www.liverpool.ac.uk/impacts08/

Бенчмаркинг Метод бенчмаркинта, также принятый в Ливерпуле, направлен на измерение эффективности событийности посредством сравнительного анализа подобных данных по другим городам и временным отрезкам. Это был один из методов, используемых Палмером-Рэйе (2004) для оценки воздействия влияния КСЕ в различных городах. Бенчмаркинг также использовался Мельбурнскими Играми Содружества (2006) для сравнения их эффективности с предыдущими играми в Манчестере (2002). Обширное применение бенчмаркинга для событийного города было проведено в городе Эдинбурге в рамках оценки его фестивальной стратегии (AEA Consulting, 2006). Ввиду международного статуса главных фестивалей Эдинбурга, конкурирующие фестивальные города, которых Эдинбург выбрал для бенчмаркинга, также имеют глобальный статус. Города сравнивались по следующим параметрам: - Население в целом и иные демографические данные; - Данные качества жизни; - Инновационный статус; - Размер и масштаб культурных бюджетов; - Транспортная инфраструктура; - Данные туризма.

Это исследование показало, что «если посмотреть на активно конкурирующие города за время последующих 5-7 лет с точки зрения устойчивого развития, то завидное положение Эдинбурга, как выдающегося фестивального города, уязвимо» (ibid:8). Хотя Эдинбург как событийный город остается сильным, если смотреть на него одного, мощные инвестиции, осуществленные его глобальными конкурентами, обладают потенциалом подорвать его положение в качестве одного из мировых ведущих фестивальных городов. Исследование порекомендовало следующее: чтобы сохранить текущее лидирующее положение, Эдинбург должен развивать долгосрочную фестивальную стратегию, включающую увеличение финансирования для инициатив в области культурного развития, чтобы художественные представления мирового класса продолжили привлекаться в город, а формирование новых аудиторий и маркетинговых стратегий привлечения людей не застаивались на месте. Несмотря на то, что это важно стараться принять целостный подход к измерению результатов событийного города, общая оценка эффектов зависит от измерения каждого элемента, описанного в моделях. Основные инструменты измерения относятся к каждой из основных областей влияния – экономическим, культурным, социальным и экологическим элементам, хотя, как отмечено выше, событийный город может также пожелать добавить другие показатели, которые относятся к управлению и возможностям развития события.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЭФФЕКТЫ Измерение экономического влияния событий – основной приоритет для большинства городов. Растущая стоимость проведения событий заставляет демонстрировать положительные экономические эффекты, которые приводят к росту исследований экономического влияния событий. Хотя многие из этих исследований сосредоточены на относительно крупных событиях, таких как Олимпийские Игры или КСЕ, меньшие, более локальные события также были предметом исследований, помогавших оценить непосредственное влияние на местную экономику. В общем, существует 3 элемента экономической эффективности, которые могут оцениваться для событий. Во-первых, это непосредственные расходы, или расходы на проведение события (заработная плата, закупки, расходы на аренду); во-вторых, это косвенные эффекты, или расходы, которые несут участники (проживание, питание, транспорт, шопинг, плата за вход); в-третьих, это вынужденные эффекты, которые косвенно вызываются событием, например, общий рост в уровне заработной платы в городе. Склонность непосредственных расходов производить косвенную и вынужденную экономическую активность обычно называют «эффектом мультипликатора». Прямые расходы на организацию программы событий относительно легко измерить. Однако, на косвенные и вынужденные элементы оценки приходится трать куда более значительную долю от общего экономического воздействия, так как их намного труднее измерить. В анализе крупнейших событий штата Виктория, Австралия (Victorian Auditor General, 2007:36–37) утверждается, что существует два основных подхода к оценке экономической ценности событий: - Анализ выгодности затрат: Анализ выгодности затрат имеет отношение к оценке расходов на проведение события. Обычно он ценен для тех политиков, чьи события лишь еще должны быть созданы и профинансированы.

- Экономические моделирование, включающее специально вычисляемой баланс «затраты-выпуск» и подходы к определению этого баланса: Модели «затраты-выпуск» позволяют определять то, как расширение предложения продукции в одной сфере так или иначе сказывается на развитии совершенно другой сферы, при этом они позволяют

высчитывать это в четких количественных параметрах, типа цифр расширения в производстве, занятости и доходах. Для этого используются национальные и региональные таблицы «затратывыпуск». Главное отличие между двумя этими методами состоит в том, что анализ выгодности затрат дает картину чистой стоимости события, но не его более широкого влияния на экономику, тогда как метод «затраты-выпуск» измеряет более широкие экономические эффекты, но не может использоваться для принятия решений, следует ли проводить это событие в принципе или нет. Все это говорит в пользу использования обоих методов одновременно – «выгодность затрат» как оценка, предшествующая событию для принятия решения о том, проводить ли его в принципе, и «затраты-выпуск» как оценка экономических эффектов после проведения события.

Примеры исследований экономических эффектов Большинство исследований экономических эффектов относятся к отдельным событиям, а не ко всей совокупности городского событийного программирования в целом. Хотя методологии, используемые для измерения эффекта целостной программы событий города или отдельного события, по сути, похожи, охват всего спектра различных типов событий, содержащихся в пределах целостной городской событийной программы, очевидно, является намного более сложной задачей. Сравнительный анализ предложит нам более точное отражение эффективности политик и стратегий в отношении развития событийности. Моганом и Бьянчини (Maughan and Bianchini (2003)) было изучено 12 фестивалей по всему региону Ист Мидландс в Великобритании. Они обнаружили, что эти фестивали создали общий оборот в 1 миллион фунтов (1.5 миллиона евро), из которых 50% было потрачено на гонорары артистам. Посетители фестивалей потратили 7 миллионов фунтов (10.5 миллионов евро) на магазины и другой местных бизнес, который, в свою очередь, создал более 4 миллиона фунтов (6 миллионов евро) вынужденных расходов. Они также выяснили, что 33% местных бизнес-структур согласилось, что фестивали привлекли новый бизнес, и 93% посчитали, что фестивали были в целом полезны с экономической токи зрения для местных сообществ. Исследование, проведенное в провинции Квебек (Канада), выявило, как экономические эффекты событийных программ в городе могут меняться с течением времени. Сравнивая 11 событий, проведенных в 1999 году с такими же событиями в 2001 году, это исследование показало, что общие затраты посетителей на эти события породили на 13% больше рабочих мест, и поспособствовали росту доходов на 23% (из общей суммы в 250 миллионов канадских долларов или 175 миллионов евро) и росту налоговых поступлений на 17%. К 2004 году 21 событие, изученное в городе, произвело доходы в 471 миллион канадских долларов от почти 13 миллионов посетителей, из которых 28% посетителей оказалось из других городов. Доходы 2004 года породили в общей сложности 2226 рабочих мест и налоговых поступлений свыше 10 миллионов канадских долларов (7 миллионов евро). С 2001 по 2004 год, посетители тех же 18 фестивалей принесли на 25% больше расходов и на 40% больше рабочих мест для города (CFM Strategie, 2005). Улучшение результатов произошло благодаря осознанию городом дополнительных путей для роста эффектов, а также принятию практических шагов по расширению преимуществ от событийности для экономики и занятости. Город Честер в Великобритании проводил исследование по экономической оценке своей фестивальной программы в 2004 и 2008 годах (The Edge Network, 2004; Arts About Manchester, 2008). Исследование 2004 года охватывало 5 событий, которые продали в общей сложности около 29,000 билетов и создали почти £700,000 (1 миллион евро) в обороте для организаторов. Когда к этому были добавлены прямые и косвенные эффекты от затрат посетителей в городе, общая оценка экономического воздействия была рассчитана как £1,477,000 (2,1 миллиона евро). По некоторым оценкам, эти затраты эквиваленты 49 рабочих местам с полной

занятостью. Исследование 2008 года охватило 5 фестивалей, привлекших в общей сложности почти 40,000 посетителей (по оценкам на основе опросов, не на основе продаж билетов. Общие экономические последствия (включая эффекты мультипликатора) от этих посещений были оценены в примерно в 2 миллиона фунтов (2,9 миллиона евро). В обоих исследованиях, наибольший экономический эффект был сгенерирован Играми Честерского Чуда, которые проводятся только один раз в 5 лет. В 2008 году на Игры приходилась почти половина от совокупных эффектов, в основном за счет большого количества туристов, привлеченных событием. Рост посещаемости с 10,000 в 2003 году до 16,000 в 2008 году помогло увеличить общий эффект от события более чем на 90% с 2003 по 2008 гг. Программа «Культура10» 2005 года, проходившая в Северо-Восточном регионе Англии, включала 91 событие, которые привлекли финансирование в общей сложности на 9,4 миллиона фунтов (14 миллионов евро). Было подсчитано, что эти события сгенерировали чистое увеличение в 263,000 посетителей за пределами района и около 24 миллионов фунтов (36 миллионов евро) затрат. Это представляет собой увеличение почти на 3% числа посетителей в регионе и расходы в 24 миллиона фунтов будут представлять 2,4% общего годового объема расходов посетителей (SQW 2006:36). Манчестер поддерживает программу «Событийные опоры», которая привлекает более полумиллиона посетителей в год (Таблица 9.3). Общий экономический эффект этих событий с точки зрения расходов посетителей был оценен в 50 миллионов фунтов (71,5 миллионов евро) в 2006 году, в сравнении с общими субсидиями локальной власти в 205,000 фунтов (293,000 евро) (Jura Consultants, 2006). В странах Карибского Бассейна Нурз (Nurse (2003)) также показал, что фестивали имеют значительные экономические последствия. В 1998 году, например, на карнавал Тринидад приходится 9,2% из прибывших в течение года в страну, а также 7,6 % расходов посетителей в год. Во время карнавала доля наполненности отелей достигает 95%, а налоги на отъезд из страны только лишь от участников карнавала сгенерировали дозод государству 500,000 долларов (700,000 евро). Если также принять во внимание добавленную стоимость (15%), правительство зарабатывает 2.1 миллиона долларов косвенных налогов с этого мероприятия. Там, где мероприятия проводятся в низком туристическом сезоне, последствия могут быть даже еще более значительными. Мероприятие Reggae Sunsplash в Монтего, Ямайка, увеличивает средние показатели заполняемости отеля на 14% в течение зимнего сезона.

Таблица 9.3. Экономическое влияние «Событийных Опор» в Манчестере, 2005 Общие затраты (фунтов)

Субсидии городского

Затраты посетителей

совета Манчестера

(футов)

(фунтов) «Гордость Манчестера»

565,000

20,000

7,322,831

Манчестерский

фестиваль

113,000

30,000

23,886,035

джазовый

119,000

30,000

2,411,495

«Манчестерская улыбка»

67,55

30,000

4,866,894

Д. Перкуссия

127,000

30,000

3,976,324

Сад наслаждений

276,000

50,000

7,114,417

Манчестерский поэтический фестиваль Итого

51,000

15,000

309,378

1,318,500

205,000

49,887,374

еды и выпивки Манчестерский

фестиваль Старбакс

Общепризнанно, что оценка экономических последствий должна быть обязательно закреплена с точки зрения занятости, поскольку это часто является целью развития как событий, так и городов. Например, исследования показывают, что влияние на занятость главных Эдинбургских фестивалей возросло более чем на 70% с 1990 по 1996, а затем на 43% с 1996 по 2005 (главным образом через расширение программы фестиваля в зимний период (смотри таблицу 9.4). Было очевидно, что три самых крупных фестиваля в Эдинбурге производят большую часть экономических эффектов для города. Тем не менее, роль других Эдинбургских событий в городской портфолио не должна игнорироваться, в частности, с точки зрения других, неэкономических направлений, которые измеряют другие формы воздействия. Например, хотя Эдинбургский кинофестиваль и привлек меньше посетителей и поэтому создал меньше рабочих мест, он сумел реализовать такие важные последствия, такие как улучшение городского имиджа и привлечение значительного объема освещения Эдинбурга в национальных и международных СМИ. Таблица 9.4. Данные о рабочих местах с полной занятостью, созданных Эдинбургскими фестивалями (прямая и косвенная занятость) Эдинбургский международный фестиваль Эдинбург Тату Фестиваль Фриндж Книжный фестиваль Детский фестиваль Кинофестиваль Джазовый фестиваль Научный фестиваль Эдинбургский Мела фестиваль Фестиваль Кавалькада Фестиваль ТВ Международный фестиваль игр Фестиваль рассказывания историй Столичное рождество Эдинбургский Хогманей Пасхальный фестиваль Кельтская культура Детский международный театральный фестиваль ИТОГО

1990 221 626 332 59 0 14 38 22

1996 575 423 883 112 5 122 107 24

2005 375 452 1382 65 5 42 53 23 16 70 10 18 4 196 439 74 23 5

1312

2251

3252

Источник: Graham Devlin Associates, 2001; SQW/TNS, 2005.

Карнавал де Барранкилья является одним из ведущих культурных событий в Колумбии и был объявлен частью перечня Нематериального Наследия Человечества ЮНЕСКО. В 2005 году это четырехдневное событие сгенерировало 13,908 миллионов песо (4,37 миллиона евро). Это было увеличением почти на 40% по сравнению с 2003 годом. Эта деятельность представляла 0,13% ВВП Атлантического региона Колумбии. Как и в остальной части Колумбийской экономики, значительная часть экономической активности и занятости, созданные Карнавалом, приходилось на неформальный сектор. Неформальный труд составлял почти 2/3 рабочей силы Карнавала в 2005 году, и был существенный рост неформальных рабочих мест с чуть более 6000 в 2001 году до 9660 в 2005. Около половины тех, кто работал во время Карнавала, были безработными (Funde-sarrollo, 2005). Временный паблик арт как культурное событие «Ворота, Центральный Парк, Нью-Йорк, 1979-2005», временное произведение искусства нью-йоркских художников Кристо и Жанны-Клод, состоял из 7500 ворот, имеющих подвесные тканевые панели шафранового цвета, прокладывающих 23 мили пешеходных дорожек в Центральном парке. Двухнедельное событие привлекло более 4 миллионов посетителей в Центральный парк и сгенерировало примерно 254 миллиона долларов (200 миллионов евро) в рамках его экономической активности в феврале 2004 года. Событие не только стимулировало намного больше посетителей для Центрального Парка (в пять раз больше обычного потока для февраля), но также помогло вызвать интерес к культуре по всему городу. Многие культурные организации в городе пережили всплеск посещаемости, в частности, те, которые расположены вдоль Музейной Мили на окраине Центрального Парка. Национальный музей дизайна Купера-Хьюитта доложил о 298% росте посещаемости по сравнению с 2003 годом. Музей искусства Метрополитан сообщил о 90% росте в посещаемости. Культурные организации в других частях города также сообщили о схожем росте посещаемости. В культурном районе Лонг Айленда, Центр современного искусства PS 1 сообщил о 100% росте посещаемости, а Музей Ногучи сообщил о том, что посетителей стало на 170% больше. Бродвейские театры испытали рост средних продаж билетов на шоу на 17% в течение первой недели Ворот по сравнению с таким же периодом в 2003 году. Событие значительно повлияло на туризм. Более чем 1.5 миллиона туристов увидело Ворота, и по оценкам, 300 000 из них было международными посетителями. Обычно 13% нью-йоркских туристов является иностранцами, но во время Ворот, доля международных туристов выросла почти до 20%. В 2003 году, отели Мидтаун Манхэттен сообщали о доле своей наполненности в 73,6%, но в феврале 2004 года эти же отели заявили о средней наполненности в 86,9% с более высокими ценами за номера. В течение уикенда непосредственно самих Ворот доля наполненности оказалась более 90%. Кристо и Жанна-Клод самостоятельно финансировали всю стоимость Ворот и не принимали никаких форм спонсорства. Художники, не использовавшие волонтерскую поддержку, обеспечили оплачиваемую работу для 1100 рабочих, включая примерно 700 местных жителей – для установки, монтажа, технического обслуживания, обеспечения безопасности и демонтажа произведений искусства. Они также пожертвовали 3 миллиона долларов (2,1 миллиона евро) городу для проектов в нью-йоркских парках. www.nyc.gov/gates

Проблемы измерения экономического влияния Измерение экономического влияния часто бывает сложным из-за недостаточного времени для сбора данных о большинстве событий, а также проблем расчета доли экономической деятельности, которая была

специально создана событием. В большинстве случаев значительную долю общих затрат составляют деньги, которые будут потрачены местной экономикой в любом случае, например, посетителями, принимающими решение посетить одно событие или же другое в одном и том же городе, или местными жителями, принимающими решение посетить локальный фестиваль или же сходить в местный кинотеатр, или приобрести билеты на спектакль, вместо того, чтобы идти в ресторан на этой неделе. Это означает, что измерение экономического влияния должно также принимать во внимание такие как факторы, как смещение, замещение и дедвейт. Смещение – это степень определяющая, насколько результаты проекта произошли за счет их оплаты их достижения в других целевых областях. Замещение возникает там, где один вид деятельности просто заменяется на аналогичный. Дедвейт1 оценивает собственные результаты события так, как они могли бы случиться в любом случае, прошло бы событие или нет. Вследствие

широкого

распространения

использования

экономических

мультипликаторов

в

исследовании экономических последствий событийности, другой проблемой является вычисление вынужденного воздействия, которое затраты организаторов события и посетителей окажут на экономику в целом. Вынужденное воздействие событийных программ обычно оценивается с помощью экономического мультипликатора, который оценивает дальнейшую экономическую активность, связанную с дополнительным местным доходом и закупками местных поставщиков, порожденными реализуемыми событиями. Обзор значений мультипликаторов, используемых в широком спектре различных исследований событий в Великобритании, показал, что среднее используемое значение было чуть более 1,8, хотя модальное (или наиболее общее значение) было 1,5. Во многих случаях по-настоящему подробных исследований событий или программ событий на предмет мультипликатора по-прежнему не хватает, и поэтому значения оказываются «заимствуемыми» у событий в других городах или регионах. Это может привести к значительному искажению результатов, в связи с широким разбросом значений из-за различий в структурах различных локальных экономик (SQW, 2006b). Значения мультипликаторов могут быть скорректированы после отдельного рассмотрения состояния местного бизнеса для более точного определения того, сколько расходов на события остается в местной экономике и как много их теряется через «утечки». В случае Южной Африки, например, Саайман и Саайман (Saayman and Saayman (2006)) определили, что мультипликаторы продаж на арт-фестивалях варьируются от 1,15 до 1,52, при этом, более крупные города имеют более низкие уровни «утечки» в связи с наличием более крупных экономик. Используя этот мультипликатор, они определили, что общие затраты посетителей в 2003 году составляли 4,2 миллиона евро, из которых 3,3 миллиона было сохранено в местной экономике. После применения мультипликатора 1,15 было определено общее влияние арт-фестивалей на местную экономику в составе 4,1 миллиона евро. Хорошая иллюстрация проблем оценки экономического влияния может быть найдена в оценках последствий различных КСЕ, что было вопросом рассмотрения в исследовании Палмера-Рэйе (Palmer-Rae study (2004)). Ряд городов КСЕ провел оценку экономического воздействия, но методология их исследований часто была очень разной. Это привело к весьма различным оценкам экономических последствий, даже если событие проходило в одинаковых по размерам городах и привлекало сопоставимое число посетителей. Если сравнить, например, Роттердам (2001) и Саламанку (2002), то хотя посещаемость в Саламанке в 2002 году была намного меньше, общие затраты посетителей, по оценкам, оказалась в два раза выше, чем в Роттердаме. Часть этой разницы можно объяснить фактом, что Саламанка – намного более изолирована географически, чем Роттердам, и поэтому стремится получить большую долю в пребывании посетителей. Большую часть этой разницы, тем не менее, стоит приписать другим различным предположениям, сделанным 1 Прим. Переводчика: В технической литературе «дедвейт» означает полную грузоподъемность судна, или собственную массу транспортного тела

в каждом исследовании. В Саламанке было сделано тщательное исследование исходя из всех затрат, относящихся к событию КСЕ 2002 года. Там была применена методология «затраты-выпуск», включающая организационные затраты и инвестирование в инфраструктуру (Herrero et al., 2007). Общая стоимость программы оценивается почти в 121 миллион евро, который, когда был наложен мультипликатор строительного сектора, оказал общее экономическое влияние на испанскую экономику почти в 250 миллионов евро. Когда это было добавлено к оцениваемым затратам в Саламанке (278 миллионов евро из общих затрат в 368 миллионов) помноженного на мультипликатор сектора услуг (в целом 434 миллиона евро), это показало там общий экономический эффект на Испанию в 682 миллиона евро (Рисунок 9.2). Эти цифры, полученные по модели «затраты-выпуск», выглядят весьма отличными от оценок по модели анализа выгодности, сделанных для событий КСЕ Роттердама Ричардсом и другими (Richards et al.

(2002)). В Роттердаме общие затраты посетителей оценивались в 165 миллионов евро, из которых только 8% или 17 миллионов евро были дополнительными расходами людей, путешествующих специально ради КСЕ. Эти расходящиеся оценки экономических последствий между двумя исследованиями были в значительной степени результатом наличия различных предположений и, как итог, применения различных методик. В Саламанке же все расходы были объединены в качестве экономических последствий и оказались под воздействием экономического мультипликатора. Расходы резидентов (которые составили почти 60% посетителей) также учитывались, хотя обычно они рассматриваются как смещение расходов, а не импульс для развития местной экономики. Кроме того, исследование Саламанки рассматривало расходы посетителей и расходы, получаемые в ходе проведения события, как часть общего экономического воздействия, и не разделяло затраты и доход.

Саламанка 2002 Культурные затраты 278,844,583 евро

Затраты на оборудование и сооружения 120,933,177 евро

Экономическое воздействие

Экономическое воздействие

Кастилья и Леон 359,266,835 евро

Кастилья и Леон 172,851,154 евро

Остальная Испания 44,976,945 евро

Остальная Испания 43,192,682 евро

Остальной мир 30,390,097 евро

Остальной мир 31,635, 131 евро

Всего 434,633,878 евро

Всего 247,708,967 евро

Экономическое воздействие Кастилья и Леон 532,117,989 евро Остальная Испания 88,169,627 евро Остальной мир 62,055,228 евро Всего 682,342,844 евро Рисунок 9.2. Экономическое влияние КСЕ в Саламанке, 2002 (Herrero et al., 2007) В Роттердаме модель анализа выгодности сосредоточилась на тех элементах расходов посетителей, которые могли бы четко определяться как непосредственно связанные с событием и вносящие вклад в местную экономику. Поэтому затраты местных жителей и путевые расходы посетителей были исключены. Организационные и инфраструктурные затраты на событие были истолкованы как издержки против доходов, созданных посетителями. Эти различные предположения оказали влияние на затраты посетителей, непосредственно связанные с событием стоимостью в 17 миллионов евро; его можно было бы сравнить с оценкой общего экономического влияния в 682 миллиона евро для Саламанки. Эти два исследования показывают то значительное влияние, которое различные предположения могут оказать на исследования экономических последствий, а также, что существуют проблемы сравнения результатов. Если бы цифры для Саламанки были бы пересчитаны с использованием тех же предположений и

моделей расчета, которые были сделаны в Роттердаме, то общие цифры для показателя «влияние посетителей» могли бы быть около 37,5 миллионов евро, то есть в районе около 5% от оценки, осуществленной Херреро и др. (Herrero et al. (2007)) Однако, как видно из таблицы 9.5, даже с учетом таких отклонений, такой результат все еще считается относительно большим экономическим эффектом события по сравнению с другими КСЕ.

Таблица 9.5. Посещения и затраты посетителей для отдельных городов КСЕ 1995-2008 гг. Посещения (миллон)

Общие затраты посетителей (миллионов евро)

Общие дополнительные затраты посетителей (миллионов евро)

Дополнительные затраты посетителей, которые напрямую могут быть приписаны КСЕ (миллионов евро) 14

73 69 180 41 116

17 23

1.1

Люксембург (1995) Авиньон (2000) Болонья (2000) Роттердам (2001) Порто (2001) Саламанка (2002) Брюгг (2002) Грац (2003) Люксембургский регион (2007) Сибиу (2007) Ливерпуль (2008)

1.5 2.3 1.2 1.9 1.6 2.7 3.3 1.0 15.0

45 63 165 368 213

10 21 56

64.5

25 211

Источник: оценки основаны на цифрах из опросов посетителей и городских отчетов

Эти случаи реализации исследований подчеркивают важность таких исследований в связи с их тесной близостью к целям оцениваемых мероприятий. Принятые методология и допущения должны быть разработаны с учетом набора целей так, чтобы успех события в достижении этих целей мог быть оценен в принципе. Одной из проблем, с которыми систематически сталкивается программа КСЕ, как отмечается в отчете Палмера-Рэйе (2004), является то, что исследования экономического влияния (и другие исследования последствий событий), как правило, выполнялись чересчур запоздало. Это серьезно затрудняет обеспечение адекватных результатов, которыми можно пользоваться без оглядки на получение неверных выводов.

КУЛЬТУРНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ Несмотря на некоторые проблемы, имеющиеся у измерений экономических последствий событий, сложность оценки менее материально ощутимых последствий, таких как культурные или социальные последствия, является еще более высокой. Существовало несколько попыток измерить культурные последствия программы КСЕ, используя, например, такие показатели как: - Уровни культурного участия (например, численность аудитории и посетителей); - Сотрудничество культурных организаций (например, через интервью с культурными организациями); -

Уровни

культурного

производства

(например,

количество

культурных

предприятий

или

предпринимателей); - Изменения в культурном финансировании (например, государственное финансирование, уровни спонсорства); - Число новых творений (новые пьесы, музыкальные композиции, опубликованные книги).

Культурное участие и сотрудничество Наиболее легкодоступные показатели обычно связаны с понятием участия в культурной жизни. Большинство

городов

регулярно

собирают

данные

по

численности

посетителей

культурных

достопримечательностей и событий, так чтобы можно было сравнить разные временные периоды. Эти данные собирались для ряда событий в рамках программы КСЕ, и они показывают, что города КСЕ в большинстве случаев весьма существенно повысили численность культурной аудитории по сравнению с предыдущими годами (табл. 9.6). Увеличение численности посетителей, зафиксированное для большинства событий КСЕ, не всегда равномерно распределялось по всем событиям. В целом, музейные события привлекли больше посетителей, чем события от исполнительских видов искусства; отдельные виды музеев оказались лучше, чем другие. В Болонье, например, наибольший рост за 2000 год был зарегистрирован в Музее Моранди (который был создан в рамках КСЕ). Напротив, посещение археологического музея снизилось. Таблица 9.6. Увеличение числа культурных посещений в отдельных городах КСЕ Глазго 1990 Дублин 1991 Мадрид 1992 Антверпен 1993 Лисбон 1994 Люксембург 1995 Копенгаген 1996 Веймар 1999 Сантьяго 2000 Болонья 2000 Люксембургский регион 2007 Ливерпуль 2008

Музеи/выставки +40% +72% +10% +87% +50% +50% +13% +110% -14% +17% +14%

Представления +31% +21% +2% +45%

+30%

Источник: Myerscough (1996), Palmer-Rae (2004), городские отчеты.

Одной из причин проведения крупных культурных событий является также побочный эффект, которые они обязательно создают для других культурных мероприятий в городе. В 2001 году в Роттердаме более 36% посетителей КСЕ объединяли свой визит с другой постоянно действующей достопримечательностью, а 49% также посещало другие события КСЕ. В Сибиу в 2007 году, доля множественных посещений была даже выше, при этом, более 60% посетителей также побывало на другом мероприятии (Таблица 9.7). Это связано с большей продолжительностью пребывания и расстоянием, пройденным для среднего туриста в Сибиу по сравнению с Роттердамом. В обоих городах, тем не менее, было очевидно, что большинство посетителей объединяло культурное событие с устоявшейся культурной достопримечательностью, особенно музеями и памятниками.

Влияние на культурный сектор Помимо стимулирования большего культурного потребления среди жителей и посетителей, культурные события также стимулируют производство в культурном и креативном секторах. Как отмечает SQW (2006b), культурные события обеспечивают прямой доход культурным производителям, а также

выступают в качестве источника идей, навыков и возможностей. Влияние событий на культурный сектор часто измеряется с помощью ряда узких показателей, таких как: - Количество событий (представлений, выставок и пр.), которые реализуются по заказу; - Число участвующих художников / исполнителей; - Количество участвующих молодых художников; - Численность «международных» художников и исполнителей. Таблица 9.7. – Достопримечательности, посещенные в Сибиу посетителями КСЕ 2007 Достопримечательность

Процент посетителей КСЕ

Православный Кафедральный Собор

26.9

Музей Брукентал

26.9

Евангелическая церковь

24.9

Нижний город

24.8

ASTRA музей

20.0

Крепостные стены Талия Холл

19.2 14.1

Национальный театр Раду Станка

13.3

Укрепленные церкви около Сибиу

12.2

Источник: Richards and Rotariu (2007).

Подобные показатели не принимают во внимание такие факторы, как влияние событий на качественное развитие его аудитории, влияние событий на развитие всего культурного сектора, в котором они происходят (генерация новых идей или развитие контактов и форм нового взаимодействия), или, к примеру, то, как события стимулируют воображение молодых людей, которые в дальнейшем оказываются оказывать влияние на городскую креативность в течение многих лет. Программа КСЕ в Глазго (1990) была одной из очень небольшого числа подобных себе, где подобные культурные последствия оценивались посредством комплексных интервью и опросов, которые дополнялись количественными показателями, используемыми городом. Выводом стало то, что КСЕ предлагала мощный двигатель и катализатор для продолжительного творческого и культурного развития города (Garcia, 2005). Глазго разработал уникальный подход к оценке культурных последствий событий и мероприятий в городе, и сравнивал их каждые два года (1990 – 1996), помогая городу улучшать свою культурную деятельность. К сожалению, город остановил такое измерение в 1997 году, когда городская стратегия оказалась загружена вопросами, больше связанными с социальным воздействием, игнорируя важность «множественных» методов оценки, которые некоторые политические структуры стали находить слишком сложными. Фестивали как питательная среда творчества: Национальный арт-фестиваль в Грамстоуне, Южная Африка Национальный арт-фестиваль в Грахамстоуне (NAF) играет важную роль в создании заказов на новые работы и выставок, помогая стимулировать южноафриканское искусство. Он обеспечивает большую аудиторию для известных художников, также предлагая возможность раскрытия доселе неизвестным талантам. Появившись в 1966 году, фестиваль быстро вырос в крупное арт-событие. В 2006 году около 141,000 людей приняло участие в различных предлагаемых фестивалем событиях – от театра до танца, музыки (включая джаз), выставок, кино и уличного театра. Как отмечают Саайман и Саайман (Saayman and Saayman (2006:574)): «В течение многих лет NAF был единственным крупным фестивалем в Южной Африке, где и новые, и существующие художники имеют шанс представить свои работы. Эти фестивали создавали платформу для роста искусств в Южной Африке». NAF также способствовал развитию других арт

фестивалей в стране. Кроме того, создавая экономические преимущества, фестиваль действует как питательная среда для новых творческих работ. Растущая тенденция является появлением «совместных» работ, которые являются примерами культурного синтеза. Например, Проект Студия, была введена в 1994 году для создания платформы для молодых или недавно появившихся художников бедного происхождения, чтобы получить возможность выступить на фестивале.

Оценка событийной программы «Культура10» в Северо-Восточной Англии (SWQ, 2006a:45) поставила вопрос, повышает ли программа «качество» культурных мероприятий в регионе. Опрошенные стейкхолдеры были убеждены, она «сыграла определенно важную роль в повышении стандартов качества в индустрии и публичных профилей персон, с ней связанных», и что она оказала «очень сильное влияние на то, чтобы позволить партнерам провести события, которые реально более высокого качества, делаются признанными художественными деятелями». Было также признано, что работа с авторитетными художественными деятелями

также

имеет

значительные

преимущества,

в

частности

в

области

наращивания

их

профессионального потенциала. Когда был задан прямой вопрос, усилило ли участие в программе «Culture10» качество культурных событий в регионе, респонденты оценили этот аспект в 7.1 балл по 10-балльной шкале. В докладе делается вывод, что «почти единогласно партнеры сообщили, что «Culture10» увеличила их уверенность и энтузиазм в культурном секторе». Тем не менее, в случае Культурной Олимпиады, организованной для Олимпийских игр в Сиднее в 2000 году, Гарсиа (Garcia (2004:110)) выяснил, что культурная программа мало что сделала, чтобы поддержать культурный сектор в городе: Локальные

художественные

коллективы,

представляющие

культурные

меньшинства,

утверждают, что арт-фестивали не смогли предложить видение современной Австралии и представить

реальное

разнообразие

города

и

страны.

Представители

Карнавала,

мультикультурного арт-фестиваля в Сиднее, выразили сожаление по поводу минимального финансирования, предоставленного в течение 1998 года для поддержки празднования культур австралийских мигрантов. По мнению музыкального координатора Карнавала, «в большей мере, чем на поддержку новой работы, фестиваль опирался на уже существующие инициативы и стал запутанной смесью деятельности без какой-либо четкой направленности или послания'. Гарсиа также обнаружил, что низкие рекламные расходы означают, что признание события среди местного населения оказалось низким. Это подчеркивает необходимость связывать события с местным культурным сектором, чтобы максимизировать культурные последствия. События также могут выступать в качестве трамплина для других событий. Всемирный кубок для бездомных людей был основан в 2001 году в рамках Ежегодной Международной Сети Конференции Уличных Газет в Кейптауне, и первое время проводился как часть программы КСЕ в Граце в 2003 году. Это событие производило значительное глобальное освещение в СМИ, и его успех привел к тому, что впоследствии события были организованы в городах Гетеборг (2004), Эдинбург (2005), Кейптаун (2006), Копенгаген (2007), Мельбурн (2008) и Милан (2009). Аналогичное событие в Копенгагене привлекло более 500 игроков со всего мира, и 4 города соперничали за честь организовать мероприятие дальше. Организация мероприятия первоначально базировалась в Граце, но сегодня расположена в Эдинбурге (который, возможно, лучше отражает «организационный капитал событий» этих друг городов). Парад Зиннеке проводится в Брюсселе каждые 2 года, начиная со своей первой версии, выпущенной в 2000 году в рамках событийной программы КСЕ и напрямую управлявшейся организаторами КСЕ. Парад,

который начинается около внутренней кольцевой дороги города и затем сходится в центре, рассматривает себя как «городской ритуал будущего», собирающий жителей разных районов для того, чтобы заниматься совместным творчеством. Каждая группа работает над своими собственными костюмами и «плавает» в рамках общей темы года, а развитие идей и материалов передается от участника к участнику через серию открытых воркшопов по всему городу. Версия 2008 года привлекла более, чем 2000 участников парада, увеличив творческий потенциал местного сообщества, обеспечив поддержку для местных художественных деятелей, и т.д. Парад Зиннеке был одним из 30 крупных проектов, стимулируемых программой КСЕ 2000 года в Брюсселе, что оказало продолжительное культурное влияние на сам город. Международные контакты, которые предлагаются событиями, могут выступить в качестве важных факторов культурного развития. Город должен строить культурные мосты, соединяющие его с внешним миром, в целях повышения своего экономического и культурного процветания. Так, в случае КСЕ в Граце (2003), например, город получил 112 иностранных делегаций (и множество других неофициальных визитов) от международных государственных организаций и должностных лиц, желающих узнать что-то о городе и событии. Тем не менее, 31 человек из этих делегаций прибыл из других городов КСЕ, особенно тех, которые претендовали на этот титул в следующие годы. Кроме того, здесь были также делегации и из таких далеких мест, как Канада, Китай, Япония. Также события помогают городу утвердить себя на международной арене. Крупные события, такие как Игры Содружества и Экспо, помогли Брисбену вырасти из провинциального города в город, который получает удовольствие (и гордится) своими современными

и

сложными

архитектурными

объектами

и

туристскими

достопримечательностями. Эти два события оказали огромное влияние на местную культуру, создавая новую ночную жизнь и предоставляя возможности для местных жителей познакомиться с другими культурами.

(Jago et al., 2002:133)

СОЦИАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ В последние годы все большее внимание уделяется менее ощутимым и более сложно измеримым социальным последствиям культурного развития. Как отмечает Бейлис (Bayliss (2004:8)): С конца 1990-х появились признаки того, что культурная политика начинается отходить от узкого экономического инструментализма и приходит к возобновлению интереса к социальным последствиям развития расширенного участия в низовой культурной активности. Городская политика приобрела озабоченность социальными аспектами культурной регенерации локальных территорий, отмеченную важностью включения в нее «местного сообщества» и расширения нового языка социальной капитализации, возможностей и способностей местных сообществ, а также ставки на целостные подходы во всем. В Великобритании, это проявилось в отчете Матарассо (Matarasso’s (1996a)) о социальных последствиях участия в искусстве, который отметил значительные изменения в признании социальных последствий реализуемых на тот момент культурных программ. В отчете было освещено множество различных способов, благодаря которым культурное участие способно вносить вклад в социальное развитие, включая аспекты личностного воздействия (расширенное доверие, адекватное, не заниженное чувство собственного достоинства, усовершенствованные персональные навыки и компетенции) и структурные факторы (улучшение жилищных условий, более приятная социальная атмосфера среды в целом). Улучшения

в обеих этих областях могут приводить к увеличению социального сетевого связывания людей, увеличению занятости и активизации вовлеченности сообщества в процессы местного развития, что в свою очередь приводит к улучшению физического здоровья и психологического самочувствия, созданию лучшего качества жизни и укреплению гражданской гордости. Отчет Палмера-Рэйе (The Palmer-Rae Report (2004)) подчеркивает важность социальных последствий событий и посвящает целую главу их оценке. Одним из главных выводов оценки программ КСЕ в рамках этого отчета стал тот, что социальные последствия зачастую более долговечны, чем культурные, потому что они, как правило, более хорошо укоренены в локальном социуме и организованы самоотверженными людьми. Среды основных социальных последствий, отмеченных в докладе, выступили: - Улучшенный доступ к культурным проектам и программам; - Появившиеся социальные программы, направленные на конкретные целевые группы; - Включение в культурную жизнь маргинальных или ранее исключенных групп; - Укрепление культурных и волонтерских организаций. Существует ряд методов исследования, которые можно применить к оценке социальных последствий, и они, как правило, составляют три широких категории: - Исследования восприятия местными жителями последствий, которые оказываются событием на качество жизни; - Оценки характера социального воздействия вероятных социальных последствий события; - Такие техники, как, например, ситуационная оценка обстоятельств, используемые для определения количественной и финансовой оценки социальных последствий. Первая группа методов, как правило, является наиболее широко используемой. Например, Матарассо (Matarasso (1996b)) исследовал социальные последствия Гэльских фестивалей в регионах Highlands и Islands в Шотландии. Он обнаружил, что эти фестивали, в которых использование гэльского языка играет важную роль, оказзывают значительное влияние на развитие личности и общества, укрепление местных сообществ и местной идентичности. Согласно опросам, более 90% участников указало, что они завели новых друзей благодаря этим событиям, а более 40% указало на свой возросший интерес к участию в жизни своей общины. Социальные выгоды от фестивалей включили повышение доверия участников к себе, своим местным сообществам и своей культуре, а 87% сообщили о том, что стали «счастливее» после события. Позиции других стейкхолдеров событийности также могут быть использованы для оценки ее социальных последствий. Исследователь Гурсой и его коллеги (Gursoy et al. (2004)) создали инструмент, который использовал 12 показателей для измерения восприятия фестивальных и событийных организаторов в отношении последствий, оказываемых фестивалями и специальными событиями для местного сообщества. Их отчет предположил, что организаторы верили, что события способствуют сплоченности сообщества и создают социальные инициативы для местных сообществ. Исследования также предположили, что организаторы фестивалей и специальных событий в целом разделяют вывод о том, что фестивали и специальные события создают больше социальных выгод, чем издержек, хотя анализа выгодности затрат непосредственно не проводилось. Более сложные оценки социальных последствий могут быть осуществлены через объединение различных методик для создания так называемого «социального аудита». Подобный аудит Белгрейдского Театра в Вест Мидландс (Великобритания) был начат с прояснения понимания целеполагания театра через общение с его различными заинтересованными сторонами, а затем был создан структурированный отчет о том, как они должны достигаться ими, через серию опросов, интервью, дискуссионных групп и анализ

данных. Аудиторская проверка затронула пять широких тем, для которых были разработаны следующие индикаторы: - Театр и искусство (например, количество выступлений, оценка аудиторией); - Театр и сообщество (например, количество школ и проектов сообщества, профиль аудитории); - Партнерские отношения театра (например, процент партнеров, чувствующих свое активное участие); - Театр и город (например, количество локальных торговых партнеров); и - Стандарты театра (например, оценка сотрудниками театра как учреждения-работодателя). Такой же подход, наверное, может быть принят на уровне событийного города. Однако, как говорится в отчете SQW (2006a:29) о программе событий «Культура-10» на Северо-Востоке Англии, только некоторые события действительно по-настоящему отслеживали свои социальные последствия: Главная основа для оценки социальных последствий базируется на посещении и участии местных жителей и детей школьного возраста. Существует очень немного другой пригодной информации, оставляемой событиями, что создает дефицит для создания качественных окончательных выводов об эффективности событийной программы в этой области. Отношение местных жителей к крупным событиям – Ла Мерсе в Барселоне Ла Мерсе – крупный фестиваль в столице Каталонии Барселоне. Как и в случае многих других фестивалей, которые сегодня привлекают многочисленную международную аудиторию, здесь начали появляться вопросы о том, для кого в действительности проводится этот фестиваль и в какой степени «аутентичность» этого события поверглась опасности в связи с растущими масштабами проведения. Последние исследования (Richards, 2004; Crespi-Vallbona & Richards, 2007) показали, что местные жители чувствовали, что был рост количества событий и возросла возможность участия в Ла Мерсе. Было также зафиксировано устойчивое ощущение, что увеличилось число «не-каталонских» элементов в программе. Более 75% каталонских респондентов указало, что Ла Мерсе способствовал социальной интеграции и более 60% сказали, что фестиваль имел позитивное влияние на межкультурное взаимопонимание. Очевидно, что местные жители считают, что каждый год событие посещают все больше туристов. Более 85% согласились с утверждением, что «больше и больше туристов посещают Ла Мерсе» и каталонские комментаторы были особенно склонны признавать рост в местной сфере туризма. Несмотря на это, свидетельств какого-либо негативного отношения к туристам, посещающих событие, имеется крайне немного. Вследствие сильного чувства гордости за событие, а также наличия возможности представить свою культуру сторонним людям, местные жители положительно отнеслись к туризму, особенно, если они непосредственно участвовали в событии.

Для того, чтобы максимизировать социальные последствия событий, цели местного сообщества должны быть встроены в такое планирование разработки и реализации события, которая опиралась был на стратегию активного вовлечения в процесс самих членов этого сообщества. В ходе Игр Содружества в Манчестере, к примеру, организаторы отметили, что: Игры Содружества в Манчестере будут не только способствовать экономическому восстановлению города, но также и создадут новое культурное наследие. Манчестер имеет большое сообщество из других стран Содружества и целью события является создание осведомленности об этих сообществах и продвижение понимания всего Содружества через культурные программы. Культурная программа включала: - Образовательные программы, созданные в школах для повышения осведомленности и понимания различных стран Содружества;

- экологические программы, в частности, такие краткосрочные, как украшение улиц в период Фестиваля Духа Дружбы, и более долгосрочные – действующие на основе одобрения государственных комиссий по паблик арту; и - программы социального и общинного развития через культурные мероприятия изнутри сообществ Содружества, который будет содействовать укреплению взаимопонимания и росту культурного разнообразия.

(Manchester 2002 Ltd, 2000). Эти показатели и долгосрочное планирование способствовали высокой степени местного участия в Играх, а также ощущению того, что событие оказалось успешным. В Мельбурне Игры Содружества 2006 года включали амбициозную культурную программу, «самый большой бесплатный культурный фестиваль, который когда-либо был в Австралии» (Melbourne 2006, 2006:11), включая 1200 представлений с 2500 исполнителями. Программа стоила 7.6 миллионов евро и привлекла около 2 миллионов посетителей. Центральной темой было вовлечение местного сообщества, в том числе был поставлен акцент на культуру коренных народов. Это послужило примером широкому спектру предлагаемых событий, включая паблик-арт проект Human Momentum, в котором использовалась конструкция бамбукового водяного колеса китайского дизайна, события для людей с ограниченными возможностями и уличные театральные представления на игровых площадках. Программа ‘Art$athletes’ также привлекала детей школьного возраста к созданию художественных работ для Деревни Атлетов. В отличие от многих других крупных событий, которые, как правило, оказывают негативное влияние на периодически пополняемые культурные бюджеты (к примеру, прозвучала жалоба по поводу Олимпийских Игр в Лондоне 2012 г.), организаторы Комитета Игр Содружества в Мельбурне, ответственные за их культурную программу, утверждали, что культурная программа стала существенной добавкой к имиджу и местному чувству гордости при довольно низких предельных издержках по сравнению с основной спортивной программой.

События как средство развития чувства места Чувство места и идентичность являются жизненно важными для успеха событий; в свою очередь и события играют значимую роль в усилении идентичности мест, которые служат для них базой. На вопросы идентичности и чувства места можно отвечать событиями с помощью ряда различных способов, например: - последовательным построением гордости места; - творческим использованием городского пространства; - интеграцией и социальной сплоченностью. Хорошо спланированная событийная программа действительно может помочь в создании лучшей осведомленности о местном сообществе и его идентичности. Волонтерская программа Олимпийских Игр в Барселоне была попыткой развить локальную гордость в городе и усилить предложение рабочей силы для игр. Волонтеры рассматривались как послы города, которые могли бы грамотно и позитивно интерпретировать город и его культуру как для участников самого события, так посетителей города в целом (см. главу 5). Карлсен (Carlsen (2002)) также показал высокую степень локальной гордости в проведении международных событий в исследовании, проведенном в Перте, Западной Австралии. Его опрос 235 жителей Перта показал, что большинство респондентов (87%) испытывали чувство гордости за сообщество, когда Перт проводил международные события.

Формирование у сообщества чувства гордости: фестиваль Гоатмилк в Болгарии Фестиваль Гоатмилк проводился в деревне Горна Бела Речка в Северо-восточной Болгарии с 2004 года. Численность деревни составляла 90 человек, и она располагалась в одном из беднейших регионов в Болгарии. Фестиваль представляет собой сочетание традиционной нематериальной культуры и мельтимедийных технологий и делает акцент на современных формах искусства. Фестиваль имеет значительные экономические последствия, привлечение инвестиций в деревню, способствует локальной занятости и развитию туризма. Из людей, которые посещали фестиваль, двое купили новые дома в деревне. Местный бар расширился и принимает дополнительный штат на время фестиваля. Двое людей, бывших долгое время безработными, также были наняты, чтобы реконструировать здание старой школы, где проводились фестивальные события. Шестеро деревенских, сдававших комнаты, заработало каждый от 40 до 60 евро за фестиваль, что является значимой суммой в сельской Болгарии. Наряду с этими важными экономическими последствиями фестиваль также играет определенную роль в укреплении местной идентичности, формируя у людей чувство гордости за свою деревню и создавая уникальную атмосферу. В окружающей среде, где доминируют экономические трудности, эмиграция и старение населения – это важные элементы борьбы за развитие. Как отмечает Вулковски (Vulkovsky (2007:2)): «наиболее впечатляющим является влияние фестиваля на личностный уровень. Фестиваль меняет представление местных жителей об их текущем образе жизни, он расширяет их кругозор и дает им возможности для заведения новых друзей. Он также стимулирует их креативность, пробуждает их память, дает им больше уверенности в завтрашнем дне и повышает самооценку».

Создание общественного пространства / Creating social space Как отмечал Ричардс (Richards (2007b)) в отношении Барселоны, фестивали могут восстанавливать городские пространства для их использования местным сообществом. Как отмечалось в Главе 2, крупные события довольно часто используются для развития общественных пространств в городе. В Барселоне ряд новых и повторяющихся крупных событий развивался непосредственного для создания или восстановления общественных пространств, что действовало как способ помочь дальнейшей интеграции городских сообществ. В центральном районе Барселоне Равал, фестивали стали существенным элементом создания социального капитала, направленным на содействие интеграции городских сообществ. События, проводившиеся в Равале, не являются туристскими спектаклями, и явно рассчитаны на местных жителей, в частности, на детей. Здесь существуют лишь небольшие проявления местного сопротивления процессу «социализации фиестой», в то время как оппозиция джентрификации через спекуляцию недвижимостью (и в частности, строительство отелей) хорошо заметна. В Эдинбурге, кажется, работают схожие процессы. В отчете для Эдинбургской стратегии Фестивалей (Graham Devlin Associates, 2001:19) «один из респондентов – старший член бизнес-сообщества – отметил, что не поддающиеся количественному измерению выгоды от летних фестивалей включили тот факт, что ‘они дают городу отличительное неанглийское (континентальное) ощущение’, и «что они делают его привлекательным местом для работы». Он предположил, что путем привлечения посетителей в менее популярные, условно говоря ‘сомнительные’, области города, они могут даже больше помочь сделать город безопаснее и толерантнее». Другими словами, проведение событий является одним из способов поддержания ситуации «контролируемой окраины» в периферийных районах города, которые в противном случае рассматривались бы как полностью запретные и опасные для посетителей и ряда жителей (Hannigan, 2007). В то же время, однако, события должны быть осторожны, что случайно действительно не насоздавать новых «запретных зон» в городе. Хоуи (Хоуи (2000)) описал, как ежегодно оцепливаемый (ради празднования

Хогманея (Нового года)) городской центр Эдинбурге систематически отталкивает множество местных жителей от участия. Хотя само событие бесплатно, жители все еще должны получить билеты на проход по центру, которые многие считали барьером для их свободного доступа к общественному пространству в городском центре. С этих пор бесплатный доступ был ликвидирован, а в 2008 году жителям предложили 10,000 пропусков стоимостью 5.50 евро, тогда как остальные билеты стоили £10 на человека. Хотя здесь могут быть найдены и другие социальные издержки, равно как и выгоды, такие социальные последствия редко измеряются всерьез в рамках исследований, посвящаемых оценке вклада событий. Важно, что более целостный подход к оценке социальных последствий должен также исследовать проблемы исключения или замещения местного населения, вопросы величины той степени, в которой события могут оказывать влияние на доступ к локальным объектам, и пути, которыми события могут повлиять на «нормальное» культурное программирование города для его жителей.

ГОРОДСКАЯ РЕГЕНЕРАЦИЯ Города часто рассматривают крупные события как средство преобразования города с точки зрения его физического облика и его экономики. Этот феномен имеет долгую традицию, которая включает ранние Всемирные выставки Экспо в Лондоне (1851) и Париже (1889), а также Немецкие фестивали садов, организованные в период после Второй Мировой Войны, чтобы дать толчок возрождению городов, подвергнутых бомбежкам. Совсем недавние значимые события, такие как Всемирный форум культур в Барселоне (2004) и Лиссабонский Экспо (1998), также использовались для развития новых средовых пространств города. Хотя цена экономической регенерации может быть высокой, полученный результат инвестирования может быть впечатляющим. К примеру, стоимость Форума Культур в Барселоне в 327 млн. евро уравновесилась привлечением более чем 3 триллионов частных инвестиций в барселонские объекты досуга и шоппинга, отели и жилищное строительство. Создание места для проведения Форума также вылилось в создание нового общественного пространства, которое впоследствии было использовано для других событий, и предложило новые возможности для проведения шумных событий подальше от центра города. Программа Глазго 1990 года была первой из программ городов-участников КСЕ, которая определила своей непосредственной целью городское возрождение, или регенерацию городской среды. Сегодня уже почти все КСЕ также включают эту задачу в свои цели. Типичный пример - город Порту (2001), который определил своей целью: Создать новую динамику культурного развития, которая бы длилась и после окончания года культуры, чтобы увеличить участие в культурной жизни, инвестировать в культурную инфраструктуру и городские кварталы и содействовать экономическому развитию.

(Palmer-Rae 2004: vol 2:202) Однако в ходе развития КСЕ экономическое возрождение нередко сталкивалось и с другими целями. Образцовым примером городского развития в рамках КСЕ в Порту 2001 года был проект Дома Музыки – новый концертный холл, созданный Ремом Кулхасом. В добавок к этому, были отремонтированы и многие части старого города. Тем не менее, как отмечает Балзас (Balsas (2004:403–404)): «работы по городскому возрождению не принести пользу, а вместо этого нарушили иные планируемые плоды от события, [и] не обеспечили его должной аудиторией, способной описать образ обновленного и очаровательного города, как это изначально предполагалось». Официальная оценка также показала, что работы по городскому возрождению в Порту стоили 80 миллионов евро, что на 16.6 миллионов евро больше, чем предполагалось изначально, и при это 14% запланированных работ даже еще не были исполнены. Однако, несмотря на это,

Балзас (Balsas (2004:408)) делает вывод о том, что «через три года после события, созданное новое пространство улиц и усовершенствованные общественные пространства все-таки сделают новое качество городскому центру, придав ему искомую привлекательность и комфорт, тем самым создавая новую городскую динамику и жизнеспособность». Даже там, где крупномасштабная реконструкция не является главной целью стратегии событий, события могут быть использованы как катализатор для изменения восприятия города и его социальнокультурной ткани. Это оказалось возможным в случае КСЕ в Брюгге (2002). Брюгге во Фландрии, Бельгия, является городом исторического значения, имеющим статус Всемирного наследия ЮНЕСКО, и который привлекает большое число посетителей. Как показывает в своем анализе Бойко (Boyko, 2007), события, проведенные в 2002 году в рамках КСЕ, все еще помогают развивать этот город. Он обнаружил интересную динамику между историческим центром города и ограниченным числом новых инсталляций, созданных для события КСЕ. К ним относится Павильон Тойо Ито и два новых моста, соединяющих средневековый центр с остальным городом. Неожиданно, появились расхождения во мнениях среди местных жителей по поводу целесообразности ввода современных объектов архитектуры в исторический городской центр. Однако, «все организаторы и почти две трети жителей были уверены, что современные структуры предлагали новую динамику историческому городу. Эти жители ощущали, что Брюгге был более намного более живым в течение года культуры КСЕ, чем до этого, в частности, именно тогда ощущалось больше, что он выступал как город, который хотел и мог инвестировать в свое будущее». Ссылаясь на работы Тойо Ито, один из респондентов заявил: В первый раз…Я пошел, чтобы увидеть это, я подумал: «Ух ты! Что здесь произошло? Как так можно вообще?» Потом вы идете туда снова и снова, и думаешь, что это прекрасно. Теперь я могу оценить это. Здесь уже есть контраст между современным и историческим. И это впечатляет.

(Boyko, 2007:24) Бойко выделяет интересные связи между старым и новым в событии КСЕ в Брюгге. «Старый» культурный задел помог «выиграть» событие КСЕ для города, но затем само событие стало средством помощи городу путем внедрения современной культуры в ландшафт, который, как ощущают многие, чересчур сильно становился обескровленным «музеем на открытом воздухе». Сопоставление старого и нового заставило жителей пересмотреть исторический имидж города. Для культурного года КСЕ организаторы сумели создать вызов исторической идентичности Брюгге и сознательно стремились поощрить любые современные элементы будь то в форме поразительной новой архитектуры, или целого спектра современных культурных событий. Организаторы надеялись создать значимый диалог с жителями о том, как прошлое, настоящее и будущее могли бы быть успешно интегрированы через общую для всего мира современность. Была дискуссия и об идентичности по поводу влияния современных элементов на устоявшийся образ Брюгге как исторического места.

(Boyko, 2007:23)

ПОСЛЕДСТВИЯ ДЛЯ ИМИДЖА События все чаще признаются городами в качестве потенциального инструмента для изменения имиджа. В конкуренции с другими городами на глобальных рынках, позитивный имидж города является

бесценным ресурсом. Неудивительно, что одной из главной целей городов, проводящих КСЕ, была необходимость поднять международный авторитет города. В частности, в случае таких городов, как Глазго, Роттердам и Ливерпуль, чей имидж базировался в основном на их индустриальном прошлом, одной из главных целей проведения КСЕ было ввести обновленный уравновешивающий «культурный» имидж для города, ассоциирующийся с современностью, космополитизмом и современным искусством. Событие, созданное вокруг имиджа – Хельсинки 2000 Одной из амбиций Хельсинки в отношении КСЕ 2000 была задача трансформировать имидж города как отдаленного холодного места в динамичный культурный центр в самом центре европейской культуры. В начале 1990-х годов Финляндия столкнулась с серьезным экономическим кризисом в связи с глобализацией экономики, распадом Советского Союза и внутренним «банковским кризисом». Между 1991 и 1993 ВНП страны упал на 10%, и поэтому в Хельсинки приняли ставку на развитие больших предпринимательских стратегий, а технология маркетинга территорий стала применяться как инструмент для городского развития. Культурная политика сдвинулась со Скандинавской модели социального обеспечения, основанной на социальном и географическом равенстве к новой (экономической) роли культуры в конструировании городского имиджа, продвижению туризма и усилении культурных индустрий. В начале 1990-х годов городу было рекомендовано обратиться в Еврокомиссию за получением статуса КСЕ на основе выявленной очевидности экономического влияния культуры за последние годы и данных исследований британской консультационной группы Comedia в 1994, которые показали, что ранее проведенный в Хельсинки Город Культуры действительно оказался «двигателем для городского маркетинга», а потому предоставляет возможность глубокой переоценки пути, которым город продавался в каждом из своих аспектов до этого (Landry and Kelly, 1994). Исследование показало, что полноценное участие в конкурсе КСЕ могло бы стать уникальной возможностью представить город на рынке современной городской культуры и сформировать новый позитивный имидж территории. Исследование сделало вывод, что Хельсинки имел проблему с имевшимся на тот момент «имиджем». Характерные представления, которые люди имели о Хельсинки и Финляндии до момента посещения ими этих мест, - это темное, холодное, заброшенное, слегка печальное, пустое и уединенное место с оттенком пьянства. Фильмы Кауризмаки или фильм Джима Джармуша

«Ночь

на

Земле»

усиливали

этот

образ.

С

другой

стороны,

образ

Хельсинки/Финляндии в летнее время отражал Скандинавию в тесной связи со Швецией Ингмара Бергмана – зеленой сельской местностью, озерами, водой и светлой серединой лета. Однако для тех немногих, кто были знаком с шоу «Тотальная Бабалайка», где играли The Leningrad Cowboys (из Хельсинки) и the Russian Red Army Orchestra, более светлая сторона финской культуры была также явлена, что встало в противоречие с их стереотипами и таким образом сделало Финляндию заманчивым местом, о котором они бы хотели узнать больше (Landry and Kelly, 1994). Агентство

Comedia

предположило,

что

политикам

нужно

было

найти

способ

позиционирования Хельсинки в глазах иностранцев заново. Одной из рекомендаций стало то, что Хельсинки должен поучиться у примера, показанного кампанией ‘Glasgow’s Miles Better’. Хельсинки имел ряд элементов имиджа, которые он не хотел использовать в продвижении себя. Имидж как хорошо организованного скандинавского города ощущался многими как слишком скучный. Тесные связи между городом и природой расходились с представлением жителей о Хельсинки как о новой европейской столице, живущей в быстром ритме. В конечном счете, был избран образ Хельсинки как города будущего. Это отвечало существующим представлениям о Хельсинки как об относительно молодом городе, а также об особенной роли города как центра коммуникаций и новых технологий. (Heikkinen, 2000)

Измерение

фактических

последствий,

оказываемых

трасформацией

городского

имиджа,

непосредственно связанного с событиями, является очень сложным занятием. Исследование Маирскоуха (Myerscough (1991)), проведенное в отношении реализации КСЕ в Глазго в 1990 году, кратко рассмотрело имиджевые последствия этого события. Это исследование выявило, что город стал приобретать более позитивный культурный имидж, в преддверии события и в течение самого года реализации, нежели он имел до того. Дос Сантос и да Коста (Dos Santos and da Costa (1999)) исследовали последствия для имиджа выставки Экспо 1998 года в Лиссабоне и выяснили, более трети посетителей считало, что она действительно улучшила международный имидж Лисбона и Португалии в целом. Основными средствами, используемыми некоторыми КСЕ для определения имиджевых последствий, выступают опросы посетителей, в которых последствия выписаны в качестве заранее сформулированного перечня. Например, данные, собранные Майерскоухом в Люксембурге в 1995 году показали, что утвердившиеся образы города как «исторического и очаровательного (47%) были гораздо более важными элементами его позиционирования, чем город, являющийся «культурным центром» (9%). Исследование, проведенные в Брюгге в 2002 году, определило, что элементы культурного наследия, такие как «музей под открытым небом» (47,5% останавливающихся туристов) и «традиционный, старый классический» (19,1%) преобладали в образе города, сложившегося у посетителей событий города (WES, 2003). В последнем случае оказалось недостаточно доказательств того, что Брюгге был действительно успешен в добавлении современного культурного элемента своему имиджу города, как на том настаивала концепция года культуры в рамках реализации КСЕ, и это стало источником конфликта между Штабом по реализации КСЕ и местными властями, ответственными за туризм. Туристский сектор предпочитал поддерживать традиционный, исторический образ Брюгге, веря, что переориентация людей на другой канал восприятия сильно сократит и без того большую аудиторию посетителей. Изучение восприятия итальянского города Генуя в период после проведения в этой стране года КСЕ в 2004 году показало, что 2/3 респондентов согласились, что город был успешен в изменении своего имиджа (Demoskopea, 2005). Наиболее частая ассоциация с Генуей для тех, кто живет за ее пределами, состояла в том, что это портовый город (45%), в то время как 41% думал о Генуе преимущественно как о культурном городе. Последствия изменения имиджа были намного более значительными среди категории местных жителей, 61% из которых связывал Геную с искусством и культурой, по сравнению с 34% людей, сохранявших «старый» образ портового города. Проблема, имеющаяся у большей части исследований трансформации городского имиджа, проведенных в рамках КСЕ, состоит в том, что данные редко собирались продолжительно. Регулярные обследования культурного туризма, проводившиеся ATLAS, предусматривают лишь одно верное средство измерения изменения имиджа с течением времени (Richards and Wilson, 2004; Richards, 2007a). Так, КСЕ, проходившие в Ливерпуле в 2008 году, Люксембурге и Сибиу в 2007 году (Luxembourg and Greater Region, 2008; Richards and Rotariu, 2007), смогли улучшить международный имидж всех трех городов в рамках года КСЕ. Однако, достигалось это по-разному. В Ливерпуле был устойчивый рост силы его культурного имиджа благодаря мощным маркетинговым кампаниям, проводимых до и во время мероприятия. Однако румынский город Сибиу смог получить даже больше преимуществ для своего имиджа во время года КСЕ только потому, что перед 2077 годом фактически не имел вообще никакого имиджа за пределами Румынии. Элемент неожиданности помог значительным образом привлечь внимание СМИ к этому «новому» месту назначения, чем привел в большое негодование культурный сектор Люксембург, который почувствовал, что их неизвестный румынский партнер по КСЕ отодвинул их на второй план. Тем не менее,

неожиданный фактор, помогший Сибиу в 2007 году, кажется, не смог помочь ему также в годы, последовавшие вслед за периодом реализации года КСЕ (Рисунок 9.3). Поддержание имиджа после крупного события нуждается в комплексной долгосрочной стратегии; без этого «эффект ореола» успешного события может быть легко размыт за довольно короткое время (Таблица 9.8). Таблица 9.8. Отношение местных жителей в Сибиу к последствиям КСЕ в 2007 году (процент респондентов) Вы согласны, что КСЕ в 2007 году…

2007

2008

2009

Улучшила имидж Сибиу?

98

92

97

Принесла больше денег Сибиу?

94

82

83

Улучшила культурные объекты?

89

79

80

Усилила социальную сплоченность в городе?

67

62

62

Улучшила качество жизни?

53

61

51

Рисунок 9.3. Имидж городов Ливерпуля, Люксембурга и Сибиу как культурных дестинаций в исследованиях ATLAS по Европе

Несмотря на проблемы сохранения имиджевых эффектов, жители Сибиу в Румынии все равно стабильно подтверждали, что город проделал хорошую работу по созданию нового имиджа (Таблица 9.8). Даже через два года после события, почти все местные жители чувствовали, что КСЕ в 2007 позитивно поспособствовала имиджу их города. Больше людей соглашалось с тем, что событие оказало позитивное влияние на имидж, нежели чувствовало, что КСЕ принесла больше ощутимых выгод, таких как получение дохода в городскую казну или улучшение культурных объектов.

НЕОБХОДИМОСТЬ СТРОГОГО КОНТРОЛЯ И ОЦЕНКИ ПРОГРАММ СОБЫТИЙ Создание реалистичной и честной оценки влияния программы событий – непростая задача. Общим моментом в отношении эффектов события является заведомое завышение ожиданий как средство обеспечения надежности и оправдания несостоятельности политической и финансовой поддержки. Однако подобное раздувание ожиданий стейкхолдеров может создать проблемы.

Например, изначальные прогнозы в отношении посетителей Барселонского Форума в 2004 году предполагали, что около 5 миллионов людей посетит событие в течение его 141-дневной продолжительности. Только перед самым открытием события, Джон Клос, тогдашний мэр Барселоны, объявил, что прогнозируемое число посетителей возросло до 7.5 миллионов посетителей, что свидетельствует о существенном дополнительном влиянии события. В конечном счете, сам форум создал только 3.3 миллиона посещений в 2004 году, или 60% от изначальных ожиданий и 44% от раздутых оценочных прогнозов. Это помогло заранее обосновать заявление противников события, что это был провал. Одной из проблем с оценками посетителей для крупных событий является то, что многие из них проходят без продажи билета, и поэтому цифры могут и не поддаваться проверке. Число посетителей на таких публичных мероприятиях может оцениваться на основе подсчета выборки посетителей, аэрофотосъемки или оценок полиции. Однако, интерпретация и этих данных может также приводить к существенным различиям в цифрах посетителей. Например, Feria de Abril в Барселоне – главное празднование андалузской культуры согласно организаторам привлекает около 3 миллионов посетителей в год (смотри также Главу 4). Медиааналитическая группа Contrastant (www.contrastant.net) провела свой подсчет посетителей, выявивший максимум чуть более полмиллиона посещений. Кроме того, группа считает, что La Merce, главный ежегодный фестиваль в Барселоне, привлекает только треть от официального расчетного количества посещений (2.1 миллиона в 2006 г.). Поскольку оценки экономических последствий неизменно полагаются на оценки общего числа посетителей и выборочных исследований затрат посетителей, такая неопределенность в отношении объема посетителей может сделать оценку экономического влияния проблематичной. Кромптон (Crompton (2006:67)) рассмотрел большое число исследований экономического влияния событий и обнаружил, что в дополнение к преувеличенному количеству посещений, существует множество «вредных процедур», используемых для подсчета экономического влияния: включение местных жителей в расчет влияния, злоупотребление мультипликаторами, игнорирование издержек, понесенных местным сообществом, игнорирование учета альтернативных затрат, игнорирование затрат на перемещение, а также расширение масштаба проекта. Ненадлежащее использование таких процедур может привести к весьма различным оценкам влияния события, и большинство случайных наблюдателей вряд смогут сказать, где заканчивается «статистика» и начинается «ложь». Основной урок, вероятно, состоит в том, что хотя на практике преувеличения и могут происходить довольно часто, на этот факт не стоит ориентироваться, так как они никак не помогают честной и профессиональной разработке эффективной программы городских событий. Хоть это и важно - создавать позитивные и оптимистичные ожидания от события, они должны основываться на реалистичной оценке потенциальных результатов, а не на фантазиях.

ВЫВОДЫ События имеют важные культурные, социальные, экономические и имиджевые последствия для мест, где они проходят. Эти эффекты – первопричина, почему места в принципе хотят проводить эти события, кроме того, они служат стимулом для увеличения количества мероприятий, которые проводятся во всем мире. Во большинстве случаев оценки преобладает работа с опознаванием экономического эффекта событий, так как он обычно привлекает самое значительное внимание стейкхолдеров, и не только потому, что он является действительно важным обоснованием для принятия решений об инвестирования средств в разработку событий, но и потому, что экономические эффекты – наиболее технически просты (хотя это и обманчиво) для измерения по сравнению с большинством других видов эффектов. Методы оценки, которые используют несколько показателей различных типов, как правило, наиболее выгодны и способствуют более

комплексному подходу к оценке, способность отражать истинные преимущества событий для города. Все больше появляется признаков того, что города в настоящее время также начинают пробовать измерение культурных, социальных и имиджевых эффектов событий, причем более последовательным образом, чем в предыдущие времена. Такие города, как Ливерпуль и Роттердам, Эдинбург и Антверпен, разработали и установили системы мониторинга событийных программ, чтобы анализировать изменения своего имиджа с течением времени, а также следить за той ролью, которую культура и события играют в конструировании этого имидже. Ливерпуль также проводит обширные исследования по социальным эффектам КСЕ 2008 г. Этот вид мониторинга может, в конечном итоге, позволить нам лучше понять способы, которыми культурные события могут воздействовать на многие разнообразные аспекты городской жизни, а не просто на дополнительные доходы и рабочие места, которые опознаются исходя из экономического представления об эффектах событий. Измерение всего спектра воздействий событий по-прежнему остается сложной задачей. Примеры, приведенные в этой главе, показывают, как различные допущения, используемые, например, для определения одного лишь экономического воздействия могут генерировать ответы, вовсе с ним одним и не связанные. Очевидно, что города, которые хотят серьезно измерять эффекты своих событийных программ должны проводить такие измерения максимально структурированным способом. Это означает не только обеспечение того, что последовательные методологии принимаются так, чтобы результаты различных типов событий могли быть сравнимы, а тенденции могли бы определяться в течение всего времени измерения, а не после завершения события, но также и то, что города должны стремиться измерить результаты событийных программ относительно набора целей общегородского стратегического развития. Только так можно принять разумные решения по поводу будущего инвестирования в дальнейшее развитие текущей или обновленной программы событий. Стратегический подход к разработке событий должен обязательно опираться на наличие исследований, которые способны пересматривать, какие виды деятельности в рамках управления событийностью являются эффективными в достижении целей города, и какие вопросы необходимо решить, чтобы улучшить результаты. Исследования, которые проводятся в ограниченном масштабе, могут привести к банальной и упрощенной оценке «успеха» или «неудач». Если исследования эффектов не преподносят серьезные уроки, которые будут помогать вносить вклад в развитие событийности в долгосрочной перспективе, их ценность должна быть поставлена под сомнение. Государственные структуры, которые не хотят инвестировать в оценку и измерения событийности, резко снижают ценность своих мер по эффективному развитию в качествен событийного города.

Глава 10

Устойчивость событийной программы Одним из основных вопросов при проектировании, развитии и управлении городскими программами событий должна быть их долгосрочная устойчивость. Устойчивость имеет отношение к продолжению как самой событийной программы, так и к обеспечению того, чтобы прямые или косвенные эффекты событий в нее входящих могли сохраниться. Поскольку программы событий во многих городах развиваются естественным образом, бессистемно, обеспечение их устойчивости часто является запоздалой шальной мыслью, а не должной частью целостного планировочного процесса. Как что-то преходящее, события не могут быть устойчивыми сами по себе. В рамках реализации некоторых событий их организации «демонтируются» или уменьшаются в размерах вскоре после окончания проведения. Это может привести к потере полученных навыков и компетенций, которые могли бы потребоваться городу в планировании наследия события или в планировании будущих похожих событий. Успешный событийный город должен инвестировать в многолетнее организационное планирование и многолетние финансовые обязательства организаторов событий перед городом. Растущее влияние, которое события оказывают на принимающие и размещающие их местные сообщества (смотри главу 9), означает, что обеспечению устойчивости программ событий нужно уделять больше внимания. В Манчестере (пример, использованный ранее в данной книге) определение программы «Событийные опоры» с гарантированным финансированием на длинный временной период показало, как город может успешно заниматься обеспечением устойчивости программы событий. Эта глава показывает пути, которыми может быть достигнута устойчивость в организации событийности с учетом уникальности контекста событий. В частности, уделяется внимание задаче построения сетей, чтобы помочь сохранять и развивать проекты, инициированные событиями. Наследие событий рассматривание не только с точки зрения достижения консенсуса, но также с точки зрения возможного конфликта.

КОНЦЕПТ УСТОЙЧИВОСТИ Истоки наиболее широко используемого определения устойчивости – в деятельности Всемирной комиссии по окружающей среде и развитию (также известной как Брунтландский доклад), где устойчивое развитие определяется как «развитие, которое удовлетворяет потребности настоящего времени, не ставя под угрозу возможность будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности». Изначально, этот концепт применялся в основном к вопросам окружающей среды, но спустя годы, другие сферы человеческой деятельности были также включены в понимание устойчивости. Как отмечают Брамвел и другие (Bramwell, et al. (1996)), устойчивость может быть рассмотрена с точки зрения следующего спектра различных измерений, включая: - окружающую среду; - экономику; - культуру; - социальную сферу; - политику. Итак, до недавнего времени дискурс устойчивости в развитии в основном обращался к вопросам окружающей среды и экономики; принципу же культурной устойчивости не уделялось много внимания. Сегодня положение дел меняется, так как вклад культуры в более широкий подход к устойчивости становится более четким и очевидным. Всемирная комиссия по культуре и развитию (The World Commission on Culture and

Development / the ‘P´eres de Cu´ellar Commission’) опубликовала доклад «Наше Творческое Разнообразие» (Our Creative Diversity (WCCD, 1995)), который поднял вопросы культурного развития и связал их с идеями устойчивости. Тросби (Throsby (2005)) определяет ряд поднаправлений исследований культурной устойчивости, в частности включая: взаимодействие культуры и окружающей среды, концепцию культурного капитала как устойчивого ресурса и устойчивость городского культурного наследия. Доклад Совета Европы «Выходя из задворок» (In From the Margins, 1997) также вносит важный вклад в глобальное обсуждение связки культуры и устойчивого развития, и является ключевым документом, который подводит итоги ситуации с текущим состоянием и перспективами культурного развития в Европе. Помимо

признания

вклада

в

экономическую

устойчивость

городов,

культуру

называют

основополагающим пространством, ареной, на которой любые вопросы касательно устойчивости развития могут ставиться как таковые. Так, Хокс (Hawkes (2001)) определил культуру как «четвертую опору» устойчивого развития и утверждал, что устойчивое общество могло бы быть достигнуто путем работы над новой составляющей традиционного треугольника устойчивого развития - культурной жизнеспособностью территориальных социально-экономических систем. Эти утверждения уже проникли в государственную политику (Cubeles и Баро, 2006). В Великобритании, Департамент культуры, СМИ и Спорта (DCMS, 2004:1) утверждает, что: Радость и наслаждение от творчества, а также участие в искусстве имеет фундаментальное значение для успешного устойчивого развития и хорошего качества жизни. Искусства всегда использовались, чтобы привлекать и информировать, а также развлекать, поэтому трудно оспорить то, что если использование воображения и креативности может способствовать изменению персональных взглядов, то оно же будет способно приводить к более масштабным социальным, экологическим и экономическим трансформациям всего общества. События играют важную роль в политике устойчивого развития, стимулируя экономическое развитие, повышая осведомленность о вопросах устойчивости и создавая социальную сплоченность. Устойчивость программы событий должна рассматриваться с точки зрения различных, взаимосвязанных точек зрения. Например, обеспечение финансовой устойчивости события будет зависеть от взглядов в отношении социальной устойчивости события (такие как поддержка местных жителей и объединений) или его политической устойчивости (поддержка со стороны локального или национального правительства). Этот взгляд на устойчивость события выходит за рамки устоявшихся моделей оценки события, таких как «трехчастная оценка» и «сбалансированная система показателей» (см. Главу 9), потому что он учитывает не только немедленные результаты события, но также и способность события удерживать себя и свои результаты в течение длительного времени. Устойчивость события была одним из ключевых аспектов, рассмотренных в оценке КСЕ (Palmer-Rae, 2004). Даже, несмотря на то, что титул культурной столицы дается на год, ожидается, что событие будет генерировать другие события и подпрограммы, которые будут устойчивыми и, вследствие этого, будут создавать долгосрочные эффекты для города. Это – один из самых ключевых аргументов, используемый городами для оправдания крупных инвестиций, необходимых для проведения такого крупного события, как КСЕ. Но только как добиться устойчивости таких событий и их результатов? События успешные – не всегда устойчивые Только то, что событие является успешным в создании положительных эффектов для города, не делает его автоматически устойчивым. Одноразовые события, такие как КСЕ или Олимпийские игры, редко повторяются в одном и том же городе, поэтому должны быть

найдены способы обеспечения устойчивости результатов события, а не самого события. Даже события, которые создают чересчур много положительных эффектов для своего родного города, могут не быть устойчивыми в долгосрочной перспективе. В 2003 году программа КСЕ в г.Грац была признана чрезвычайно успешной, привлекшей более 2.7 миллионов посетителей в этот маленький австрийский город и создавшей значимые эффекты. Тем не менее, эти достижения не были успешными, вероятно, потому что смена администрации означала, что меньше приоритетов будет отдаваться культуре, но в то же время новые культурные объекты, созданные для КСЕ, нуждались в новых событиях и деятельности, оживляющей их. Возникло сильное разочарование в культурном секторе в Граце из-за того, что успех 2003 года не мог быть сохранен, и что имелось меньше денег для распределения среди большего числа объектов. В Лилле имелись значительные пост-событийные проблемы с финансированием долгосрочных проектов наследия КСЕ. Maison Folies, культурные центры, возведенные вокруг Лилльского региона (включая соседнюю Бельгию), были спроектированы, чтобы действовать как общественные арт-центры для местного населения (смотри Главу 8). В ходе КСЕ в 2004 году они действительно хорошо функционировали, проведя ряд событий как в области популярного, так и в сфере авангардного искусства. Однако, вскоре после события стали появляться проблемы в виде дискуссий, начавшихся по поводу долгосрочного финансирования

этих

центров.

Региональное

правительство

не

смогло

выделить

обещанные средства, и возник дефицит бюджета, обусловленный снижением собственных доходов во многих из этих центров. В то же время, и те новые общественные ожидания, созданные КСЕ, также не могли быть реализованы. «Вскоре после окончания 2004г., приходили люди спросить нас, где будет следующий фестиваль». Тем самым, подорванная в долгосрочной перспективе устойчивость не принесла столько дополнительной пользы, сколько могла. Эффект был утерян (Maurice, 2005)

Примеры городов Грац и Лилль иллюстрируют проблемы перехода от краткосрочной перспективы события к долгосрочной перспективы устойчивости. В случае КСЕ, существует дополнительный фактор, что интенсивная деятельность и концентрированно высокие уровни финансирования создают ожидания, которые не могут быть реализованы в период после окончания события. Существует даже тенденция, чтобы сосредоточиться на качественном проведении самого события в ущерб долгосрочному планированию существования его наследия. Один из наиболее важных аспектов обеспечения устойчивости результатов программы событий – это изменить способ, которым само событие рассматривалось: событие должно быть рассмотрено как часть динамичного, долгосрочного процесса культурного, социального и экономического развития.

Событие как процесс Города, можно признать наиболее успешными в достижении устойчивости эффектов события в КСЕ, это те, которые рассматривали событие как часть более широкого процесса городского развития и обновления. Одним из наилучших примеров выступает город Глазго, где программа КСЕ в 1990 г. была только одним из элементов крупной городской программы редевелопмента, начавшейся с общественной кампании «Мили Глазго становятся лучше» в 1980-х гг. Город был хозяином Садового Фестиваля Великобритании в 1988 году как преддверие кампании КСЕ в 1990-х. Наследие КСЕ в дальнейшем было усовершенствовано через последующие события, такие как «Британский город архитектуры и дизайна» в 1999 году и Чарльз Ренни Макинтош Фестиваль в 2006 году. Город также серьезно обновил свою культурную инфраструктуру, начиная с открытия Коллекции Баррелла в 1983 году, Королевского Концертного Холла в Глазго в 1990 году и заканчивая Музеем современного искусства в Глазго в 1996 году, и многими другими проектами. Гарсиа (Garcia (2004:109)) пришла к аналогичным выводам в своей оценке Олимпиады в Сиднее и

Барселоне. Она описывает, как оба города инициировали программу культурных событий в годы, предшествующие Олимпиаде. Сидней проводил тематические фестивали каждый год, включая празднование культур коренных народов в 1997 году, уделение внимания культуре иммигрантов и мультикультурализму в 1998 году, отправку группы туристов за границу, чтобы принести «Австралию миру» в 1999 году, а также Международный фестиваль искусств наряду с Олимпийскими играми в 2000 году. Необходимость долгосрочного планирования и стратегического подхода очевидна. Исследование по заказу Европейской Комиссии под названием «Экономические последствия занятости на 10 фестивалях в Европе» сделало выводы, что: - Социально-экономическая отдача от фестивального города выстраивается вокруг сохраняющейся художественной согласованности, которая превышает предельные сроки реализации фестиваля. Чем больше эта согласованность планируется и структурируется для реализации под будущее, тем больше шансов на то, что экономическое развитие пойдет по определенному течению, будь оно связано с культурой или нет.

- Самый выгодный экономический эффект и занятость для сообщества зависят от меры долговременности в концепции построения фестиваля (CEFRAC 1996: Graham Devlin Associates, 2001:17) Успех будет усилен за счет стратегического подхода, и таким образом события должны быть тесно связаны с остальной частью культурного обеспечения города, им должен быть представлен уровень преемственности и безопасности. Тем не менее, даже когда событие является частью долгосрочной стратегии, только этого может быть недостаточно для обеспечения устойчивости. В Роттердаме, программа КСЕ 2001 г., представляла логический шаг в длинном цикле городского и культурного редевелопмента, который реализовывался еще со времен Второй Мировой войны. В ходе поствоенной реконструкции Роттердам последовательно расширял список своих культурных объектов: которые включали новые проекты, такие как: расширение музея Бойманса-ван Бёнингена, Национальный архитектурный музей, Музей истории природы и новую арт галерею, которые представляли собой южную часть музейного парка, который и сам был улучшен для обеспечения связей между различными объектами. В добавление к этому, развитие района Ватерстад обеспечило культурному сектору выдающееся развитие: и новый музей, и объекты культурно-развлекательного назначения, и прочее были расположены в этом районе.

(McCarthy, 1998:340) Вследствие этого программа Роттердамского КСЕ 2001 года представляла собой логическое продолжение развития культурной инфраструктуры, позволяющей существующим объектам обеспечить должный фон для реализации претенциозной программы культурных событий. Тема «Роттердам как множество городов» также отсылала к процессу редевелопмента, а также к отражению его культурного многообразия. Программа КСЕ 2001 года была не столь масштабной, как в других городах КСЕ, но зато относительно успешной, достигающей поставленные ей цели с точки зрения культурного развития и привлечения 2.3 миллионов посетителей. Туризм вырос на 10%, число иностранных посетителей в городе увеличилось, а имидж города улучшился как на родине, так и за границей (Richards & Wilson, 2004). Сразу же после завершения программы КСЕ, тем не менее, прошла смена муниципального управления, при этом социалистическое руководство города, которое задумывало событие 2001 года, заменяется правоцентристской коалицией, отличной в своих воззрениях на мультикультурные программы и иммиграцию. Следуя пришедшим вдруг национальным тенденциям в Роттердаме было резко урезано финансирование культуры, возможно, подрывая многие результаты, достигнутые за последние двадцати пять лет. В результате

этих изменений, изначальные планы капитализировать успех КСЕ быстро исчезли, поскольку ключевой персонал был утерян, а финансирование иссякло - в противоположность Глазго 1990 г., который был изначальной моделью для Роттердама. Оригинальная идея создания архива материалов КСЕ испарилась, и огромное количество коллективно созданного опыта было утеряно; интеллектуальный капитал, созданный событием, рассеялся. Даже несмотря на то, что культурный сектор Роттердама и создал активную группу для проведения кампании против урезания бюджета, культурный бюджет в Роттердаме все равно сократился и далее в 2008 году, сводя до минимума дальнейшую возможность устойчивости. Необходимость постановки и решения стратегического выбора простирается далее к выбору событий для создания, финансирования, проведения и тендеров. Это требует реализации реалистичного подхода в отношении обеспечения конкурентного тендера за размещение и проведение событий: не все ставки выиграют и не все события будут профинансированы должным образом. Стратегический процесс развития программы событий сможет быть важным познавательным опытом для событийного города, даже там, где городу не удастся реализовать свою стратегию полностью.

Выигрывая через потери Когда город конкурирует за не привязанные к месту проведения события и проигрывает, разочарование может привести к рассеиванию энергии, возведенной вокруг заявки на «приобретение» события. Управление таким рассеиванием и разочарованием становится главным вопросом для продолжения устойчивости событий. Если уровни разочарования возрастут слишком высоко, основная поддержка со стороны городских стейкхолдеров может снизиться и способности города привлечь и организовать успешные события ослабнет, причем надолго. Города должны развивать способы использования опыта как «побед», так и «поражений» как части более общего процесса приобретения и аккумулирования опыта, который сможет в дальнейшем усилить их возможности. Если заявка города на проведение события проигрывает, могут иметься некоторые объективные причины этой неудачи, которые, возможно, сложно преодолеть, такие как, например, размер или расположение города. Но другие причины, можно и нужно преодолевать, к примеру, уровень связанности сетей стейкхолдеров, очевидность государственной поддержки, организационные возможности реализации событийной программы, а также масштаб и эффективность материальной инфраструктуры города, транспортные и возможности или безопасность. Манчестер – город, который по-умному выиграл от своего неудачного опыта в попытке конкурировать за Олимпийские Игры. Манчестер изначально подавал заявки на Олимпийские игры 1996 и 2000 годов, улучшая свое рейтинговое место с 5-го до почетного 3-го после Сиднея и Пекина. Олимпийским ожиданиям города пришел конец, когда Международный Олимпийский Комитет сообщил Великобритании, что только Лондон может рассматриваться в качестве надежного места [для Олимпиады]. Тем не менее: Заявка на Олимпиаду-2000 оживила спонтанно появившиеся сети элит государственного и частного сектора, которые в течение короткого периода, разделяли общую цель: достижение городской регенерации в процессе подачи заявки.

(Peck & Ward, 2002:13) В результате Манчестер переключил свое внимание в другое место и успешно подал заявку на проведение Игр Содружества 2002 года, которые имели значимые экономические, социальные и культурные последствия (смотри главу 9). Неудача Манчестера в конкурсе на право проведения Олимпиады 2000 г. помогла городу переориентировать свое видение в отношении того, что он хочет достичь. Согласно Эндрю Стоксу, управляющему директору Marketing Manchester, «Гонка за Олимпиаду стоила тех потерь. Результат от неудачи

был не только двигателем для Игр Содружества, но для более крупномасштабного развития инфраструктуры, объектов и мест размещения в городе, которых требует событие». Поражение в конкурсе также создало багаж знаний и навыков, которые в дальнейшем потребовались для тендерного процесса. Сам процесс, когда город является кандидатом для проведения какого-то крупного события, к примеру, КСЕ, стимулирует город пересматривать или разрабатывать свои стратегические цели и задачи, а также подходы для увеличения требуемых ресурсов и для дальнейшего стимулирования сетей стейкхолдеров в городе. Прохождение процедуры участия в конкурсе может работать как инструмент для сплочения стейкхолдеров в городе и воспитания гордости местного населения, даже если результат участия в конкурсе сам по себе оказывается негативным. Работа с неудачами (потерями) также требует руководства и тщательно продуманной стратегии. В немецком городе Веймар, мэра спросили в интервью, было ли «манией величия» для города с населением 60,000 человек подать заявку на титул Культурной Столицы Европы. Он ответил: Я не придерживаюсь мнения, что мы страдаем манией величия по очень простой причине. Мы попытались открыть политическое направление, заключающееся в том, что, даже если Веймар не получит титул, то в перспективе город будет играть какую-то значимую роль в концерне Европейских культурных городов. Если мы это когда-либо сделаем, станем культурной столицей, то нам уже не придется многое менять. Нам, возможно, придется нажать немного на газ, - и, в частности, способствовать тому, чтобы больше частного капитала смогло прийти в город.

(Frank & Roth, 2000:225) Опыт некоторых городов Великобритании, проигравших в конкурсе за титул культурной столицы, является благотворным. Двенадцать городов, которые соревновались за титул культурной столицы в обозначенных городах, инвестировали значительные средства, некоторых – свыше 1.5 миллионов евро, для подготовки своих заявок. Ньюкастл/Гейтсхед, один из городов-кандидатов, подготовил очень претенциозную программу и, несмотря на проигрыш в соревновании, решил реализовать большую часть ее в любом случае. Программа

городов

Ньюкастла-Гейтсхеда

«Culture

10»

способствовала

получению

значительных

экономических, культурных и социальных выгод для всего Северо-Восточного региона Англии, даже без получения титула культурной столицы (смотри главу 9). Этот город также решил расположить себя на глобальной культурной сцене, проведя Всемирный Саммит по вопросам искусства и культуры в 2006 году. Аналогичное, пусть и меньшего масштаба, продолжение незавершившегося победой участия в конкурсе за статус культурной столицы, было осуществлено Оксфордом, чья программа «Развивающийся город» способствовала созданию значительных социальных и культурных преимуществ (Chappell & Harriss, 2006). Бирмингем: где же мы ошиблись? Бирмингем был другим городом, который не смог выиграть статус культурной столицы в 2008 году. Местные стейкхолдеры настаивали на том, что город мог бы получить преимущества от подачи заявки, поскольку многие события, планировавшиеся на 2008 год, могли бы спокойно двигаться вперед. Тем не менее, многие поставили под сомнение проект в целом и оцениваемую в 2 миллиона фунтов стерлингов (3 миллиона евро) стоимость заявки. Брайан Вудс-Скавен, председатель команды, занимающейся заявкой, сказал: «Ближайший ответ состоит в том, что мы пришли вторыми вновь, что мы оказались подружкой невесты второй раз. Во многих отношениях мы уже привыкли финишировать вторыми, но мы нуждаемся в том, чтобы критически взглянуть на то, почему мы не были никогда не были первыми». Казалось, одна из проблем – отсутствие координационного центра. «Я думаю, что мы начинаем захватывать воображение людей… последние

несколько месяцев. Но мы не имеем ничего, на что мы могли бы указать, что оно формирует общественный интерес тем способом, которым это делала национальная кампания. У нас была только конкурсная документация и ряд предложений, и люди не обязательно должны найти увлечение такими вещами». (Dale, 2003)

УСТОЙЧИВОСТЬ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ События могут приводить к серьезным последствиям для окружающей среды. Это все чаще признается и самими событиями по всему миру, многие из которых сегодня стремятся стать «углеродно-нейтральными» или как минимум минимизировать свои последствия. Так, Манчестерский международный фестиваль ожидает стать «углеродно-позитивным фестивалем» к 2011 году. Гластонберский Фестиваль, который привлекает 180,000 человек на ферму за пределы небольшого английского города, имеет установку в отношении окружающей среды, которая утверждает желание организаторов ограничить влияние на окружающую среду (Glastonbury Festival, 2009): Гластонберский фестиваль понимает, что проведение события на Ферме Уорти оказывает непосредственное воздействие (как положительное, так и отрицательное) на окружающую среду. Фестиваль стремится к улучшению качества окружающей среды с помощью наших действий, там, где это возможно, и желает минимизировать любое негативное воздействие. Это обязательство превращается в конкретные цели, типа: - минимизация количества отходов; - управление на месте сбором отходов эффективно; - транспортировка сточных вод и воды с отходами подальше от места проведения; - поддержание высокого уровня местного биологического разнообразия. Зеленый фестиваль Фестиваль 2000 деревьев позиционирует себя как «Зеленый фестиваль. Этичный фестиваль. Музыкальный фестиваль». Этот фестиваль был порожден разочарованием организаторов крупных мейнстримовых фестивалей и является их попыткой создать более спокойное, менее коммерческое и более устойчивое событие. Фестиваль имеет явные экологические цели, включая содействие зеленым вопросам и повышению осведомленности об угрозах изменения климата.

- У нас есть комплексная схема переработки и компостирования отходов на месте. Доля переработки составила 78% в 2008 году (увеличилась с 66% в 2007). Согласно данным компании Network Recycling, средняя доля переработки на фестивалях составляет только 30%.

- Вся еда и напитки на месте подаются или в одноразовых или биоразлагаемых (кукурузный крахмал) контейнерах.

- Там, где это возможно, продается только местные пища и напитки.

- Различные экологические активисты располагаются в месте проведения фестиваля, предлагая информацию о том, как мы все можем внести свою лепту для окружающей среды.

- Наша политика состоит в том, что подавляющее большинство (если не все) групп родом из Великобритании, в результате чего они путешествуют меньше миль, чтобы достичь фестиваля, и практически не используют воздушный транспорт, что экологично.

- Все, что связано с электричеством и освещением, производится с использованием местного биодизеля, что значительно лучше любой нефтехимической альтернативы; и прошлогодний фестиваль гарантировал, что мы сохранили более 2 тонн угля (только за один уикенд). Это здорово, ведь использование энергии солнца, ветра и даже ножной педали для выработки энергии – более дружелюбно в отношении окружающей среды и таким образом, наш долгосрочный план состоит в увеличении используемых нами возобновляемых источниках энергии.

(2000trees Festival, 2009)

Экологическая устойчивость рассматривается этими организаторами фестиваля не только как вопрос о том, как меньше нанести вреда планете, но и как средство достижения других целей, таких как развитие новых целевых рынков и привлечение внимания СМИ, улучшение взаимоотношений со стейкхолдерами и расширение организационных возможностей. Разумеется, здесь присутствует доля здоровой иронии в проведении «углеродно-нейтрального» события, которое создается для привлечения сотен тысяч участников, которые добираются в место, где проходит событие, на машине или самолете. Событийный город требует скоординированного плана экологических последствий, который смотрит не только на экономические издержки проведения события, но также на более широкие последствия в плане негативных последствий от путешествий, использующих определенные средства. Государственный сектор, в частности, может начать планировать эффективно так, чтобы параметры низкой отдачи (слабого влияния) от путешествий были приоритетными. В конечном счете, цель снижения экологических последствий может быть важнее потенциального экономического эффекта в результате увеличения количества посетителей мероприятия. Существует необходимость использовать события как катализатор для начала сбалансированной и обоснованной дискуссии в событийном городе, которая может помочь увеличить осведомленность как стейкхолдеров, так и событийных аудиторий, как об экологических, так и об экономических последствиях события и государственной политики в целом. Экологическая устойчивость культурных событий имеет отношение не только к проблемам экологии, но также и к материальному наследию в форме сохраняемых особенных мест, достопримечательностей, или более широких программ городского редевелопмента, которые могут быть связаны с событиями. Однако, проблемы, связанные с физическими инфраструктурными проектами могут также приводить к негативным последствиям в среде (например, в отношении циркуляции транспортных потоков движения, распределения парковок, пешеходного доступа) и к негативному отношению общественности, вызванному растущими бюджетами и отсрочками в решениях. В Порту (КСЕ 2001) и Салониках (1997) неспособность завершить крупные инфраструктурные проекты вызвала не только проблемы для проведения самих событий, но также создала крупные нарушения в ежедневном функционировании города. В преддверии программы КСЕ 2008 г. в Ливерпуле строительство нового торгового комплекса в городском центре (один из проектов, связанных с КСЕ) обусловило отмену популярного фестиваля «Мэтью Стрит» в 2007 году, что вызвало негативное отношение СМИ на локальном и национальном уровне и резкую критику организации программы КСЕ 2008 года в городе. Физическую переполненность посетителями фестиваля, и переполненность программы событий также следует избегать. Один из жителей Монреаля прокомментировал свой опыт такого «Фестивального города» в течение лета: Всякий раз, когда я хочу почувствовать себя человеком, я бегу из Монреаля, потому что он стал кошмаром в летнее время. Здесь не менее 10 крупных событий … в даунтауне в течение 45 дней начиная с феерии F1 в начале июня вплоть до битья геев в августе. Еженедельные фейерверки звучат как Бейрут под израильскими истребителями, даже если ты за 5 км от них. Не говоря уже о футбольных болельщиках, сигналящих часами, когда Португалия или Италия выигрывают в четверть-финале или в каком-то зарубежном турнире. Журналист газеты Ле Девуа придумал термин «гипер-фестиваль», чтобы описать этот феномен. Мое собственное определение: «великолепный кокаин для масс» (Spacing Toronto, 2007).

В настоящее время кажется, что воздействие событийный программ на окружающую среду по-прежнему не очень серьезно и обеспечение экологической устойчивости является в большей мере вопросом индивидуальной философии события, а не стратегическим планированием. Существует растущая потребность для местной власти интегрировать экологическую устойчивость в свою политику событий.

КУЛЬТУРНАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ Понятие культурной устойчивости вращается вокруг постоянной поддержки и укрепления местных культурных процессов и структур. Устойчивость непосредственно связана с процессом культурного планирования (смотри главу 5) и городские стратегии событий должны быть встроены в такое планирование. Без интегрированного и стратегического подхода, события смогут даже нанести урон местной культуре, например, путем уменьшения ресурсов ключевых организаций, которые являются частью постоянной городской культурной инфраструктуры или являются главным элементом городской «культурной экологии». Поддержка дополнительных событий за счет сохранения и развития других компонентов городской культурной инфраструктуры (которые могут, а могут и не быть связанными с событиями) может создать негативное смещение, которое подорвет положение событийного города. В некоторых городах КСЕ финансы были снижены до текущего культурного предложения города для финансирования особых проектов и событий. Хотя это может показаться привлекательной стратегией для муниципальных советов и спонсоров из частного сектора, культурные эффекты и устойчивость программы КСЕ были значительно улучшены стратегиями, которые укрепляли существующую инфраструктуру наряду с поддержкой дополнительных культурных проектов (разовых и текущих) посредством реального увеличения культурных бюджетов города. Ни одному городу КСЕ полностью не удалось за счет снижения одного из компонентов культурного финансирования увеличить другой (Palmer-Rae, 2004). В некоторых случаях бездумное распространение культурных событий привело к неустойчивости всей программы. Например, отчет Палмера-Рэйе (Palmer-Rae report (2004, vol. 2:47)) выявил проблемы с «культурнособытийной усталостью» в некоторых городах, где реализовывалась программа КСЕ. В г. Салоники в 1997 году, к примеру: во многих проектах плохо участвовали – только 1/5 часть событий, где требовались билеты, имели наполненность на 75% и более, в то время как более 1/3 из них продали менее чем 35% мест. Даже именитые события не могли бы быть уверенными в высоком уровне явки. Вполне вероятно, что аудитория была просто насыщена событиями – в 1997 году Салоники проводили культурные программы в шесть раз больше, чем в предыдущие годы. был хозяином культурной программы в шесть раз больше, чем в предыдущие годы. В Праге 2000, существовала немного другая проблема: Культурная программа была составлена в основном событиями, которые могли бы иметь место в любой части культурного календаря; цель заключается в том, чтобы дать этим проектам и мероприятиям дополнительную ценность в 2000 и возможность делать то, что обычно не было бы возможным. Было устойчивое ощущение, что здесь не было необходимости для новых проектов, потому что уже и так много существовало в Праге. Один из респондентов сказал, что «Прага перегружена культурой» (Palmer-Rae 2004, vol. 2:177). Также как смещение существующих событий новыми мероприятиями имело негативные последствия, политика, сосредоточившаяся только лишь на существующих событиях и программах и не вводящая новые

элементы, может уменьшить эффекты. Одним из важных аспектов культурной устойчивости событий является, поэтому, поиск конструктивных взаимоотношений между существующим предложением культурных событий и объектов и теми из них, которые лишь еще создаются или представляются заново. Новые события должны показать, что они добавляют качество к общему событийному предложению в городе. Помимо обеспечения соответствия между существующими и новыми событиями, городам также следует принять в рассмотрение механизмы для обеспечения долгосрочной жизнеспособности новых событий. События могут создаваться для некоторых особых целей и затем быстро исчезать, когда начальное обоснование их необходимости исчезает. Это имеет место, к примеру, для ряда событий, направленных на такую тематику, как борьба с расизмом. В Лондоне, фестиваль «Рок против расизма» прошел в 1978 году, когда партия «Национальный фронт» стала организовывать митинги против иммиграции и для получения поддержки на местных выборах. «К концу 1978 фестиваль организовал 300 локальных концертов и 5 карнавалов. В преддверии выборов 1979 года он организовал «Воинственный развлекательный тур» с участием 40 групп и 23 концертов, охвативших более 2000 дорожных миль» (Manzoor, 2008). Однако по ряду иных причин поддержка на выборах для Национального Фронта ослабла, и фестиваль расформировали в 1981 году. Эта концепция была оживлена для карнавала «Рок против расизма» в 2008 году - празднования 30-летней годовщины оригинального концерта в Лондоне. Голландский фестиваль Racism Beat It имел схожую историю, будучи запущенным в Амстердаме в 1993 году, закрытым после истощения темы и продолженным в 2003. Культурная устойчивость событийных программ не только связана с устойчивостью отдельных событий. Здоровый и продуктивный культурный климат имеет тенденцию поддерживать ряд важных событий в течение длительного периода времени. Изменения в составе культурной программы могут быть необходимы, чтобы приспособиться к изменениям в аудитории и потребностям города, чьей целью должно стать гарантирование здоровья программы в целом посредством заботы, и где необходимо – сокращения. В Барселоне было много дискуссий на протяжении ряда лет по поводу жизнеспособности Festa Major в районе Грация. Многие были убеждены, что уменьшение числа улиц, украшаемых для фестиваля, отражает снижение поддержки события. Другие комментаторы указывали, что количество участвующих улиц было непостоянным всегда в течение более чем 170-летней истории события, что это будет продолжать случаться и в будущем, и в этом нет ничего страшного (Pablo, 1998). Одним из способов обеспечения устойчивости новых событий, поэтому, может быть изучение опыта традиционных событий, который выживают, поскольку они играют конкретную роль в поддержании местного сообщества и/или местной культуре. Вовлечение местных жителей является необходимым условием для этого. Хорошим примером того, как новые события могут превратиться в устойчивые «традиционные события» за короткий период времени был Zinneke Parade в Брюсселе, который был впервые создан в качестве оригинального события в рамках программы КСЕ в Брюсселе в 2000 году (смотри главу 9). Организаторы задумывали его в качестве постоянного события, и существенный успех первого парада в 2000 году собрал поддержку для его устойчивости. Как утверждалось ранее, в событийном городе культурный сектор в целом должен быть усилен за счет своих событий, тем самым способствуя устойчивости целостной культурной системы. В результате реализации программы КСЕ в Антверпене в 1993 году, к примеру, был создан улучшенный климат для культурного производства, с более сильными сетями и большей поддержкой со стороны государственного сектора (Corijn & van Praet, 1994). Город также продолжил развивать культурные события с тех пор – Год Ван Дайка в 1999, Мода-2001, а также Год Рубенса и тематический год «Антверпен – книжная столица» в 2004. Такие позитивные эффекты, однако, создают требование должного уровня политических обязательств и стабильности. В случае

Антверпена, как уже отмечалось, создание Antwerpen Open как центральной организации для развития, проведения и управления культурными событиями, следующими за программой КСЕ, было главным фактором в обеспечении устойчивости программы события (смотри главу 2). Другим важным аспектом культурной устойчивости событий, как отмечалось ранее в этой главе, является инфраструктурное наследие. Объекты, построенные в ответ на особенные события, такие как Королевский фестивальный зал в Лондоне, Каза да Музика в Порто или Королевское выставочное здание в Мельбурне, дали важный импульс для культурной жизни в городе. Новые культурные пространства, которые оказываются оживлены активностью, могут создавать новую энергию, которая опирается на успех события. Развитие инфраструктуры часто является главным элементом планирования наследия события. Трамвай Глазго «Трамвай» – одно из первых арт-пространств Шотландии, начинал свое существование в виде трамвайного ангара прежде чем стать Музеем Транспорта, когда трамваи вышли из бизнеса в 1960 году. Позже здание столкнулось с проблемой сноса, тогда музей и сменил местоположение, но решение сделать Глазго центром европейской культуры в 1990 году сохранило здание. Было увеличено финансирование, чтобы превратить его в пространство искусства, что в последствии позволило проводить различные культурные события типа постановки Питера Брукса «Махабхарата» и выставки скульптур Анди Голдворти. Городской совет согласился на перепланировку «Трамвая» и финансирование его в качестве одного из долгосрочно сохраняемых наследий прошедшей КСЕ, и сегодня он имеет шесть различных выставочных пространств. Гигантский масштаб «Трамвая» делает его популярным выбором среди художников и исполнителей; в любое время здесь несколько различных видов деятельности продолжающих обращаться к всей аудитории, начиная от претенциозных танцевальных продуктов до небольших выставок начинающих художников. Соседние «Скрытые Сады» обеспечивают неожиданно красивое открытое пространство с постоянно

меняющимся

видом.

«Трамвай»

сегодня

становится

одной

из

любимых

в

Глазго

достопримечательностей.

В некоторых случаях поддержание инфраструктурного наследия события может происходить вполне естественным путем. Тем не менее, существует много примеров неустойчивости материальных структур, где новые объекты страдают от слабого планирования наследия, страдают от операционных и финансовых проблем и нередко от негативного общественного мнения и отсутствия публичной поддержки. Одним из таких примеров является объект «Купол Тысячелетия» в Лондоне, который был создан для празднования наступления третьего тысячелетия в 2000 году. Поработав в качестве эклектичного развлечения и культурной достопримечательности один отведенный для этого год, в последующем Купол стал объектом широкой спекуляции, когда стали обсуждаться оригинальные планы по превращению его в футбольный стадион. Споры о планировочном провале, завышенной цене и неясном будущем Купола бушевали в течение следующих пяти лет. Были короткие передышки, связанные с проведением «Зимней Страны Чудес» в декабре 2003 года, а также Рождества 2004, когда часть Купола использовалась для укрытия бездомных. В конце концов, Купол был захвачен телефонной компанией, которая сделала его ребрендинг в качестве «О2» в 2005 году, и обновленное музыкальное и развлекательное место, наконец, было открыто в июне 2007 года. Этот благотворный урок повлиял на подход к развитию Олимпиады 2012 года в Лондоне, которая имеет осмысленную комплексную стратегию для долгосрочного планирования своего наследия. (DCMS, 2008) Затраты на содержание инфраструктуры, созданной специально для событий или самими событиями, часто выпадает из расчетов экономических последствий. В Барселоне, новое общественное пространство, созданное Форумом Барселоны в 2004, является, по общему мнению, вторым самым большим общественным пространством в мире после площади Тяньаньмэнь в Китае. Затраты на содержание этого пространства составляют примерно 1.5 миллиона евро в год, плюс сегодня имеются значительные дополнительные затраты,

такие как предоставление анимационных программ месту. Тот факт, что это обширное общественное пространство все еще не имеет ясной будущей программной политики или последовательного использования, является свидетельством полного отсутствия элемента планирования наследия у организаторов Форума. Физическое развитие объектов и развитие собственно событийных программ представляют собой два аспекта единой стратегии событийного города. Представление множества разовых событий без адекватной инфраструктуры может быть очень дорогостоящим на ежегодной основе. С другой стороны, создание большого числа новых зданий создает большие операционные расходы в течение года и, если они не запрограммированы последовательно, это может привести город в ситуацию мертвого места, где нет оживленности, драйва и атмосферы.

СОЦИАЛЬНАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ Как было показано в главе 9, социальные эффекты событий являются сложными для измерения, и все же они могут быть одними из наиболее важных последствий реализации события. Согласно Полесу и Стрену (Polese and Stren (2000:15–16)), социальная устойчивость города - это: Такое развитие (и/или рост), которое совместимо с гармоничным развитием гражданского общества, создает благоприятные условия для совместного сосуществования культурно и социально различных групп, и в то же время поощряет социальную интеграцию при одновременном улучшении качества жизни всех слоев населения. Социальная устойчивость вращается вокруг трех вопросов: социальная сплоченность, социальная справедливость и качество жизни. Если события могут внести свой вклад в качество жизни, улучшая у жителей ощущение принадлежности, обеспечивая при этом, что все жители могут удовлетворить свои собственные культурные потребности на справедливой основе, то они должны быть социально устойчивыми. Культурные события могут вносить вклад в качество жизни местных сообществ следующими способами: - Предоставляя местному сообществу чувство собственности; - Предоставляя различным группам внутри сообщества основу для выражения их собственной культуры; - Создавая уверенность, что различные группы имеют доступ к событиям; - Гарантируя, что события вносят вклад в чувство места для местных жителей; - Избегая негативных социальных результатов, таких как способствование спекуляции собственностью, увеличивающей бездомность или лишение места жительства. Для достижения этих целей должна быть высокая степень вовлеченности сообщества и его участия в событийной программе. Этого можно достичь различными способами, но одним из самых эффективных способов является развитие программ «идейных послов» или «клубов сторонников» (смотри подробнее главу 5). Другие механизмы сводятся к следующему: - Представительные советы; - Разнообразие видов программирования; - Участие городских сообществе и школ в событиях; - Создание доступа к общественному пространству для объединений и групп для организации их собственных событий. Создание устойчивых социальных эффектов было одной из целей программы КСЕ 2007 года в Люксембурге, и, в частности, была направлена на молодежь и группы мигрантов. Молодежная подпрограмма была особенно успешной: бывший железнодорожный ангар был преобразован в место, предназначенное для встреч молодежи. Как Джордж Метц (Georges Metz), организатор молодежной программы, прокомментировал:

Было важно выделить с самого начала одну из Ротонд (бывший железнодорожный ангар) для молодежи. Она стала Местом для молодежи. Я поддерживаю Ротонду Карре и ее планы по будущему развитию Ротонд, связанные с тем, чтобы иметь место в городе, где молодые люди смогут встретиться вновь (после 2007 года), потому что они будут знать, что это – культурное пространство для них.

(Luxembourg and Greater Region, 2008:79) Особые меры, предпринятые для молодых людей, гарантировали, что уровни участия в событиях программы КСЕ среди молодежи будут такими же высокими, как среди групп старших поколений. Для того чтобы гарантировать, что импульс, созданный в 2007 году не был утерян, был создан специальный фонд для продолжения развития молодежной программы и продолжения успешного молодежного фестиваля TRAFFO. Финансирование реализовывалось Люксембургом для обеспечения долгосрочного будущего фестиваля, а национальное правительство обеспечило финансирование для обновления Ротонды Карре в качестве молодежного пространства. Обеспечение справедливости путем предоставления событий для удовлетворения потребностей различных групп является одной из программ, но другой выступает стимулирование реальной интеграции и социальной сплоченности. Во многих случаях, как утверждал Ричард Сеннетт (Richard Sennett (1999)) по поводу примера Нью-Йорка, развитие подлинно интегрированных городских сообществ означает не только поощрение толерантности, но также и способности людей понимать и встречать что-то отличное, непривычное для них. Это – одна из стратегией, использованных в рамках фестиваля «Brouhaha» в Ливерпуле, который проводится с 1990 года. Тема, выбранная так, чтобы совпадать с программой КСЕ 2008 года в Ливерпуле, звучала как ‘Пересекая воды – «Между Дьяволом и бездонным голубым морем», которая была создана, чтобы исследовать отношения Ливерпуля с морем и его ключевой ролью в работорговле прошлых лет, а также для осмысления взаимоотношений между карнавалом и рабством. Было показано, что события играют важную роль в исцелении местных сообществ, разделенных войной и национальной рознью. На Балканах многие культурные события продолжали существовать, несмотря на войны в бывшей Югославии, а многие из этих событий сегодня функционируют в качестве новых пространств для примирения ранее разделенных общин. Совет Европы является организацией, которая однозначно признает события как инструментарий, способный помогать в решении или предотвращении конфликтов в разделенных нациях и городах. Многие сильные примеры этому существуют в разделенных (или однажды-разделенных) городах, таких как Белфаст, Сараево, Бейрут, Иерусалим и Багдад. Мостар: уникальный символ – уникальное расположение Мостар, столица Герцеговины, ужасно страдал во время войны в Югославии с более чем 2000 жертвами в одном городе. Однако, Мостар только тогда привлек внимание общественности, когда знаковый Старый Мост был разрушен. Мост был символом предыдущего мирного мультикультурного прошлого города, памятником ЮНЕСКО и популярной туристской достопримечательностью. После войны, Мостар стал участвовать в сети культурных городов, организованной городом Грац, культурной столицей 2003 г. Проект «Уникальный символ – Уникальное расположение» был разработан для создания символа для отсутствующего моста и привлечения внимания к проблеме, которая была быстро забыта после войны. Проект финансировался в основном городом Грац и был принят летним фестивалем в Мостаре. Проект развивал плавающие структуры и платформы для выставки работ 32 артистов со всей Европы. Они включали: «Плавучие земные шары» Приски Ридлс - конструкцию, состоявшую из 100 футбольных мячей, подвешенных на специальной плавающей рамке»; плавучие яичницы Борута Попенка; мост из подгузников, подвешенных над водой, Луизы

Клоос и проект «Погибшие: Плавучие моменты времени» Дейана Грба – серия фотографий погибших людей, спускающихся вниз по реке.

Aufischer (2003)

ПОЛИТИЧЕСКАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ Политическая поддержка является жизненно важной для большинства событий. В свою очередь, события также выступают все более важным политическим инструментом, хотя многие организаторы событий и участники могут отрицать подобное инструментальное использование событий для помощи в достижении явно политических целей. Тем не менее, обеспечение политической устойчивости программы событий является важным, поскольку без необходимой политической поддержки сама концепция событийного города и его событийная программа вряд ли окажутся устойчивыми у долгосрочном периоде. Как отмечалось ранее, программы КСЕ в Граце (2003) и в Роттердаме (2001) страдали от изменений в правительстве, случившихся вскоре после события, и в обоих случаях это уменьшало «объем» запланированного событийного наследия. Барселона и Глазго, с другой стороны, часто рассматриваются как города, где события оказались способны достичь высокого уровня устойчивости результатов своих программ, благодаря, возможно, относительной политической устойчивости этих двух городов и межпартийной политической поддержке, что позволило им создать долгосрочные планы для достижения ряда дополнительных специфических целей посредством реализации событий. Необходимость создания стабильных политических структур для поддержания культурного взаимодействия нашла явное отражение в развитии программы КСЕ в Люксембурге и его Большом Регионе (2007). Поскольку культурное сотрудничество через национальные границы внутри региона было слабо развито, программа КСЕ использовалась как рычаг для создания новых объединений для поддержки трансграничного культурного развития. Работа по созданию трансграничного объединения (ассоциации), начатая в 2007 году, продолжилась под названием Espace culturel Grande Region, и логотип программы КСЕ – Синий Олень – стал уникальным символом трансграничной культурной активности. Должный объем информации между регионами поддерживался посредством таких инструментов, как интернет-портал www.plurio.net, который предлагал путеводитель по культурным событиям и институциям по Большому Региону. Портал также включал приложение по продаже билетов, которое позволило покупать билеты в культурные учреждения во всех регионах, охваченных проектом. Другими важными факторами в развитии политической устойчивости является обеспечение того, чтобы программа событий приносила пользу стейкхолдерам из различных частей политического спектра, а также участникам, представляющих различные уровни правительства. В Люксембурге в 2007 году событие КСЕ объединило интересы правительства национального, регионального и локального уровней. На национальном уровне, различные министерства культуры смогли развить сотрудничество, которое способствовало достижению их целей в международной культурной политике. Региональная администрация смогла мобилизовать ресурсы, которые в ином случае не были бы доступны (например, чтобы позволить Рейналду Палейтинейту провести успешную выставку Константин – подробнее в главе 8). Муниципалитет Люксембург, население которого составляет только 90,000 человек, смог привлекать более 100,000 трансграничных работников каждый день. Однако, эти люди возвращались домой вечером, не устанавливая каких-то реальных связей с городом. Одной из главных целей города было, поэтому, включить эти группы и получить их более активное участие в культурной жизни Люксембурга. Смешанная экономика политических стейкхолдеров может также быть очень важной для обеспечения

продолжения финансирования событийной программы. Там, где программа становится чрезмерно зависимой от одного источника финансирования (очень часто – от муниципалитета), она становится уязвимой для политических изменений. В Лондоне выборы консервативного мэра в 2008 году означали конец фестивалю «Восстань», события антирасистского характера, запущенного благодаря профсоюзной поддержке в 1996 году. Обоснованием для сокращения грантов от города на события было во многом финансовое, согласно официальному пресс-релизу: «Фестиваль «Восстань», проведение которого в прошлом году стоило £551,000, не будет больше проводиться. Без крупного местного спонсора нецелесообразно тратить такую большую сумму на разовое музыкальное событие, особенно в период экономического спада». Тем не менее, были подозрения, что главной причиной могли быть и политические мотивы: «Отменяя фестиваль, новый мэр одним махом удалил все стилистические следы своего социалистического предшественника» (Huq, 2009). В то же время, важно чтобы политическая устойчивость достигалась не ценой ухудшения креативности и инноваций в программе событий. Когда некоторые события становятся частью официально «утвержденной» культурной программы города, для них появляется тенденция считаться неприкосновенными. Даже когда такие события уже более не связаны с потребностями различных категорий общественности города, и они нуждаются в серьезных инновациях и обновлении, может проявляться стремление защищать их любой ценой. Получение укоренившейся политической поддержки может быть выгодной для отдельных событий, но возможно, цена этому - стареющая и несвежая программа событий в целом.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ УСТОЙЧИВОСТЬ Многие города будут принимать решения о том, какие события поддерживать, основываясь в основном на экономические эффекты, и в этом плане не столь важно – предполагаемые они или фактические. Действительно, как показано в 9 главе, культурные программы могут создавать значительные экономические эффекты, но поддержание этих эффектов в течение длительного периода времени может быть довольно проблематичным. На долгосрочную экономическую устойчивость оказывает влияние сочетание факторов, которые включают: более широкие финансовые условия (рост или снижение располагаемого дохода для потребителей события); ценовые факторы, находящиеся за пределами контроля организаторов события и администрации города (затраты на путешествие, стоимость энергии, затраты на безопасность); конкуренция (потеря доли рынка из-за других событий); критика со стороны СМИ (часто связано с воспринимаемым качеством программ событий и переживаниями посетителей); погода и, в первую очередь, наличие непрерывной государственной и спонсорской поддержки. Эти факторы более подробно будут обсуждатьсь в 12 главе. Если политические приоритеты города меняются, это может отразиться на уровне инвестирования события. Такие сдвиги могут происходить, например, когда город или государство отдает приоритеты привлечению крупномасштабных внешних событий, а не локальным событиям - проблема, которая была определена ранее в этой главе. В Великобритании, Олимпиада 2012 сильно критиковалась за уменьшение культурного финансирования, поскольку денежная лотерея, обычно распределявшаяся для проектов сферы искусств, оказалась переориентирована на постоянно растущий олимпийский бюджет. В Ливерпуле, объемный бюджет программы КСЕ 2008 года также привел к сокращению предоставления рядовых социальных услуг в городе (Burnell, 2008). Альтернативы для фондов государственного сектора Лилль проводил КСЕ в 2004 году, и привлек значительное число спонсорских денег в размере до 18% от общего бюджета. Последующая программа с претенциозным названием «Лилль-3000» привлекла более 30% спонсорских средств для гарантирования себе устойчивости.

Непрерывность в организации двух программ, несомненно, помогла выстроить конструктивные долгосрочные отношения с главными спонсорами. В 2008 году, например, бюджет программы Лилль-3000 составлял 9 миллионов евро, из которых 45% были получены от коммерческих спонсоров. Согласно Соснирцу (Sosnierz (2007)), спонсорская программа, разработанная для Лилль-2000 и продолжавшаяся для Лилль-3000, «создала новую форму спонсорской поддержки - коллективную, основанную на событиях форму спонсорства, поддерживающую региональное культурное развитие». Эта новая форма спонсорства основывалась на долгосрочном партнерстве, которое длилось для обеспечения финансовой поддержки для культурных событий даже в период экономического спада. Главные компании, такие как Аккор (отели), SFR (мобильная телефония) и розничные сети Аучан снова взяли на себя обязательства по поводу программы Лилль-3000, после их положительного опыта участия в программе Лилль-2004.

БАЛАНСИРОВКА УСТОЙЧВОСТИ Событийные программы должны достигать устойчивости во многих различных измерениях. Города должны достигать равновесия между потребностями производства, маркетинга, управления и финансирования событийных программ, которое будет оказывать глубокое влияние на устойчивость их результатов. Это хорошо видно на примере следующих «дилемм» программирования, перечисленных Раду (Radu (2007)) в главе 3.

Культура как искусство или культура как способ жизни? Творчество, поддерживающее культурные усилия, в значительной степени зависит от самоценностного подхода к культуре (культура как образ жизни), который рассматривает культурное производство преимущественно как автономное пространство, независимое от давления общества, в котором оно функционирует. В то же время, искусство рассматривается как то, что отражает общество и заставляет общество мыслить критически о самом себе. Это предполагает их активное взаимодействие в повседневной жизни, которое может угрожать автономии культуры в узком смысле, столь ценимой в культурном секторе.

Консультирование или активное участие в принятии решений? Желание увеличить степень участия граждан в процессе принятия решений в отношении событийной программы может иногда мешать ее эффективной разработке и реализации. Споры между различными группами стейкхолдеров часто могут препятствовать быстрому принятию решений, что приводит к задержкам и появлению ряда управленческих и операционных проблем. Во многих случаях, поэтому, организаторы могут предпочесть иметь ограниченные консультации со стейкхолдерами, а не вовлекать их напрямую в процесс принятия решений. Однако, если стейкхолдеры чувствуют отчуждение из-за того, что они не вовлечены в процесс, они могут отказать в поддержке и тогда программа перестает быть продуктов всего местного сообщества и серьезно теряет свою эффективность.

Национальная или международная привлекательность? В крупных программах событий, таких как КСЕ, есть соблазн отдать приоритет отдельным событиям, имеющим международный характер, предполагая, что именно они гарантируют освещение в СМИ, благодарных спонсоров, понравятся спонсорам и поспособствуют более впечатляющим количественным показателям аудитории. В 2008 году культурная столица Ливерпуль развивал стратегию, которая пыталась уравновесить локальный талант с международными «звездами» в качестве основы своей событийной программы. Культурная столица 2008 года город Ставангер осознанно подготовил программу со слоганом [нет Боно, нет парусникам] (Miller, 2007). Хотя это может показаться рискованным в плане производства действительно большой аудитории, это было одним из средств обеспечения большего внимания менее заметной работе местных норвежских художников. Без локального измерения программы города могут столкнуться с

отчуждением со стороны культурного сектора и снижением необходимой поддержки для проведения будущих событий. Однако без международных звезд событие может быть проигнорировано или маргинализировано крупными СМИ, или привлечь внимание незначительного числа широкой общественности.

Сообщество или сообщества? В прошлом культура часто использовалась как средство связывания национальной или локальной культуры. Но взгляд на «сообщество» как гомогенную группу (общество) все чаще критикуется за слабый учет различий и разнообразия. Взгляд на город как на то, что содержит множество различных сообществ – каждое со своей собственной культурой, интересами и потребностями, – стремится продвигать подход к программированию события с девизом «что-нибудь для каждого», где каждое сообщество имеет свой собственный фестиваль или событие. С другой стороны, этот подход может удовлетворять насущную потребность для удовлетворения спроса различных сообществ, но он может не так много сделать для построения социальной интеграции или межкультурного понимания в общем, если здесь не будет параллельно происходить столь же сильного и хорошо интегрированного процесса выстраивания местного сообщества. Для обслуживания потребностей более широкого общегородского сообщества, равно как и каждого из различных субсообществ города, события должны развивать «скрепляющий социальный капитал», который поддерживает совместные частные интересы тех, кто живет в городе, также как и «соединяющий социальный капитал», который объединяет конкретные городские сообщества, и который может быть источником креативности и новых культурных возможностей (Richards, 2007c). В Люксембурге, обширные исследования проводились до, в течение и после программы КСЕ 2007 года и показали, что хотя у части населения осталось негативное или двойственное отношение к событию, ощущения стейкхолдеров и большинства аудитории, все же, состояло в том, что событие эффективно использовало значительное инвестирование ресурсов (Margue, 2008). Те, кто действительно принял участие в программе КСЕ, был более позитивно настроен, чем те, кто не принимал в ней участие, и превратился в «сторонников» КСЕ в отличие от оставшихся недоброжелателей (рисунки 10.1 и 10.2). У представителей культурного сектора и политиков в частности было ощущение, что событие стремилось создать последующее наследие не только для города Люксембург, но и для всего Большого региона. Менее половины культурных столицпредшественниц имело столь же позитивные результаты и последовательные положительные мнения среди различных стейкхолдеров (Palmer-Rae, 2004). РИСУНОК 10.1. TRI*M типология, Люксембург, КСЕ, ноябрь 2006 (анализ перед событием) (Margue 2006)

Рисунок 10.2. TRI*M типология, Люксембург, КСЕ, май 2007

Опыт Люксембурга показывает, что уравновешивание/балансировка устойчивости может не удовлетворить или не предоставить предполагаемые выгоды для каждой из заинтересованных сторон (Luxembourg and Greater Region, 2008). Например, в Люксембурге музеи предположили, что ключевым фактором успеха для КСЕ была их собственная целенаправленная политика создания новых сетей за пределами утвержденных руководством КСЕ центов для того, чтобы стимулировать креативность и охватить новую аудиторию, а не само событие КСЕ. Открытость критического обсуждения, как правило, является фактором устойчивости событий: это работа с критикой, управление неудовлетворенностью и разочарованием и учеба на ошибках. Существует множество примеров, которые показывают важность использования напряженности внутри культурной системы города как силы для изменения и развития. Одним общим примером является появление множества периферийных (‘fringe’) или свободных (‘off’) фестивалей, которые первоначально представляли собой альтернативу или протест против мейнстримовых мероприятий, но все чаще становятся не менее крупными событиями, имеющими свои собственные права. Это наиболее ярко показано на примере Эдинбурга, где Фестиваль Fringe, изначально организованный как протест против традиции и централизованному художественному контролю основного городского Международного Фестиваля, стал одним из крупнейших

фестивалей в мире. Эдинбургский фестиваль Fringe продает сейчас 1.5 миллиона билетов в год, 900 000 из них – самим жителям Эдинбурга. В Аделаиде, Австралия, фестиваль Fringe охватывал 543 шоу в 2008 году и утверждает, что он – самый большой арт-фестиваль в южном полушарии планеты. Фестивали Fringe стали незапланированной ареной, где господствует свободный рынок, и часто отсутствуют строгие ограничения по поводу размера или контроля содержания, таким образом, создавая богатую питательную среду для новых талантов, куда руководители мейнстримных фестивалей приезжают на своеобразный «шоппинг» за новой горячей штучкой. Йон Морган, руководитель фестиваля Fringe в Эдинбурге отмечает: Меня недавно спросили о том, что представляет собой типичное fringe шоу, и на этот вопрос оказалось сложно ответить. В одно время это было просто: человек и его собака, запершись в туалете, исполняют свой эксклюзивный не слишком хороший театр. Сегодня же это может быть что угодно. Определенно, здесь присутствует коммерческий элемент, которого здесь раньше не было, и это становится общепринятым для художников – появляться как на fringe, так и на традиционных курируемых фестивалях, в зависимости о того, какую работу они выполняют (Scott-Norman, 2008). В Испании также имеется давняя традиция организации «альтернативных фестивалей» для того, чтобы представить различные политические послания главным событиям, часто как прямой протест против местного или национального правительства. Политическое измерение (аспект) для этих событий, которые иногда сопровождались насилием, означает, что предпринимались шаги по запрету их в некоторых городах. Создание альтернативных событий даже растянулось до развития средств протеста против самих мейнстримовых событий. В городе Корк в 2005 году, группа «Where’s me culture?» («Где моя культура?») организовала собственную альтернативную церемонию открытия, чтобы выразить протест против предполагаемого отсутствия вовлеченности локального культурного сектора в КСЕ.

ВЫВОДЫ Событийному городу необходимо учитывать все различные измерения культурной, социальной, экологической и экономической устойчивости и это требует тщательного процесса балансировки в управлении развитием событийности, который, в большинстве случаев, простирается за пределы обязанностей и возможностей тех, кто организует отдельные события. Как кажется, необходимо более целостное видение устойчивости событийных программ, которое может быть создано на городском уровне и управляться централизованно. Устойчивость нуждается в долгосрочном планировании; вопросы относительно событий должны приниматься во внимание в общем планировочном процессе города, так же как и внутри цикла планирования отдельных событий. События имеют долгосрочные эффекты, которые будут иметь последствия для экономического, культурного и социального развития мест их размещения, и наследие этих эффектов требует тщательного планирования. Устойчивость не означает, что все события в событийном городе должны быть обязательно защищены и иметь продолжение. Могут потребоваться непростые решения для снижения или прекращения некоторых событий в интересах городской программы событий в целом. События не имеют «автоматических» прав на длительное существование и должны регулярно пересматриваться и переоцениваться для определения того, какие события лучше обслуживают цели города, какие не представляют особой ценности и какие новые события могли бы лучше обслуживать будущие потребности города. Для того, чтобы быть устойчивой в долгосрочном периоде, городская событийная программа должна обращаться ко всем различным измерениям устойчивости, рассматриваемым в этой главе. Одной

экономической устойчивости не достаточно, если культурная и социальная основа программы начинают подвергаться сомнению, и наоборот. Это является проблемой, которая сегодня становится очевидной для долгосрочного управления программы КСЕ в целом. По мере того, как власти Евросоюза, как важнейших стейкхолдер события, будут усиливать ставки на достижение экономических и регенерационных эффектов, тем больше угроза того, что собственно культурный сектор и его активность будет отдаляться от целеполагания события, делая его чем-то совершенно другим, чем оно замысливалось в начале. Уравновешивание потребностей различных стейкхолдеров в программе событий является важным навыком, который должны развивать все города, стремящиеся стать событийными.

ГЛАВА 11

Критические размышления: Ключи к успеху Успешным является такое событие, которое достигает своих целей и, при этом, приносит пользу своему городу и улучшает качество жизни его жителей. Те же принципы применяются к событийному городу в целом: достигнуты ли цели событийной программы и были ли ее результаты полезны для экономического, социального и культурного процветания города? Хотя общие критерии успеха остаются неизменными для всех городов, средства их достижения будут различными; каждый город является уникальным и имеет особое отношение со своей событийной программой. Тем не менее, исследование показало, что многие из тех городов, которые могли бы быть рассмотрены как успешные с точки зрения своей событийности, имеют ряд общих факторов успеха.

КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА Наш обзор событийных городов выявил ряд повторяющихся элементов, которые, вероятно, важны для большинства городских программ событий. Исследование КСЕ (Культурных столиц Европы) Палмера-Рея (Palmer-Rae (2004:138)) выявило ряд ключевых факторов, которые сильно резонируют с событийными городами в целом.

- Контекст: город должен развивать программу, которая подходит для города в адекватном соответствии со временем. Города могут находиться на различных этапах своего исторического, культурного, социального и экономического развития, и этот контекст должен приниматься во внимание.

- Местное участие: вовлеченность местного населения в реализацию событийной программы должна управляться надлежащим и эффективным образом.

- Партнерство: развитие партнерских отношений со многими различными стейкхолдерами имеет первостепенное значение, это могут быть: движимые развитием событий культурные институты, локальные независимые ассоциации и группы, туристский и предпринимательский сектора, организации по оказанию социальных услуг, общественные организации.

- Долгосрочное планирование: перспективное планирование и планирование последствий реализации событийной программы играют ключевую роль.

- Четкие цели: должны быть разработаны четко определенные цели и задачи.

- Сильное содержание: программа должна быть уникальной и ясной, с балансом различных типов проектов.

- Политическая независимость и художественная автономия: на программу не должны оказывать влияние политические интересы, а операционная структура должна иметь художественную или программную автономию.

- Хорошие коммуникации и маркетинг: не обойтись без четко определенной коммуникационной стратегии.

- Достаточное финансирование: подтвержденный бюджет должен быть в наличии как можно раньше – еще на этапе подготовки.

- Сильное руководство и ответственная команда: должен быть нанят независимый руководитель с международным видением и навыками руководства для управления командой ответственных и преданных сотрудников.

- Политическая воля: проект нуждается в политической поддержке, чтобы обеспечить устойчивые последствия (эффекты).

По существу, эти факторы могут быть сгруппированы в ряд областей, которые имеют решающее значение для успеха событийного города: - культура (контекст); - место (контекст); - власть (руководство, политическая воля); - взаимоотношения (участие/вовлеченность, партнерские отношения, автономность); - ресурсы (финансовые и человеческие ресурсы); - планирование (долгосрочное видение, четкие цели).

Культура В целом, успешный событийный город ставит культуру, понимаемую в широком ключе, на первое место. Хотя некоторые события могут ставить акцент на потребление уникального опыта, стимулирование экономического роста или улучшение имиджа города, основной целью должно быть возделывание обширной культурной экологии города, внутри которой развиваются и события, и их производители и участники. Важно, чтобы город отражал свой культурный ландшафт в своей событийной программе. Это означает понимание городского разнообразия, а также четкую увязку событий с местом их проведения. Как предлагает отчет AEA Consulting об Эдинбурге (2006:19): Город должен предложить широкий спектр различных видов круглогодичной культурной деятельности, фестивали должны быть интегрированы в его культурную среду через имеющиеся сети, отношения и проекты на локальном, региональном и национальном уровнях. Фестивали должны быть интегрированной частью культурной жизни своих городов, имея глубокие отношения со их местными сообществами, и не иметь ощущения того, что они привиты им искусственно. В то же время, событийное программирование должно быть целенаправленным и инновационным, не просто отражением местного сообщества, а источником стимуляции, провокации и критического отражения отношений между культурой, событиями и городом. Проблема «риска» является, поэтому, одной из важнейших в разработке событийной программы. Стремление к «безопасному» программированию хорошо известных видов деятельности или культурного производства может создать высокую посещаемость в краткосрочной перспективе, но это не поможет городу создать отличительную культурную идентичность, которая будет привлекать внимание и инвестиции в долгосрочном периоде. Планирование для событийного города, является, согласно самой его природе, высокорисковым делом, ведь ключевая его цель - быть отличным и создавать сильный имиджевый эффект. Проведение отбора и принятие решений является ключевой задачей при проектировании событий, а ключом к успеху является инвестирование в качество, а не в количество. Общей проблемой для КСЕ и других крупных событий является то, что крупномасштабные программы становятся громоздкими для управления и «нечитаемыми» для аудитории. Уменьшение количества событий может позволить их качеству стать приоритетом, а ресурсам – направленными на события, ведущие к наиболее желанным результатам. Как уже много раз было сказано в этой книге, событийный город – это не просто город, наполненный событиями, а город, который может использовать события, которые он создает, на творческой и устойчивой основе. Новые события должны быть тщательно оценены, прежде чем быть добавлены к событийной программе. Вопросы, на которые необходимо отвечать при этом, следующие: - Что именно каждое новое событие добавляет к культурной жизни города?

- Какую ценность (внутреннюю, инструментальную, институциональную) событие будет создавать для

города и его жителей?

- Какие принципы (разнообразие, социальная сплоченность, справедливость) событие поддерживает и продвигает?

- Что потребуется событию для достижения целей событийной политики города? Для того, чтобы удовлетворять меняющиеся потребности аудитории, необходима гибкость. Рост «культурной всеядности», описываемой в главе 3, является фактором, который может спровоцировать большую эластичность и инновации в подходе города к событиям и событийному маркетингу. Потребители городских событий все качественнее разбираются в различных вариантах их реализации, их интересы все чаще меняются под влиянием смены поколений, технологических и прочих глобальных сдвигов. Этот вопрос будет отдельно обсуждаться в главе 12. «Язык», используемый для описания событий и разговора с аудиторией в событийном городе также должен быть пересмотрен. Обращение к людям в терминах, которые им понятны, по-прежнему важно, но использование новых стилей брендинга, образов, ассоциаций и специализированных коммуникационных технологий все больше становится ключевым для общего понимания события и для поощрения общественности принять новый опыт. Принцип расширения «включенности в событие» будет помогать городу в обслуживании интересов всех граждан и также стимулировать их творчество: Чтобы лелеять творческий потенциал, город должен иметь щедрую и всеохватывающую культуру – он должен иметь то, что мы может назвать «позицией». Он должен иметь определенный глубинный нерв, он должен ценить расовое разнообразие, а также иметь непреодолимое желание постижения новых вещей, ценя, в то же время, старые.

(Zukin, 2004:13) Как утверждают Креспи-Валлбона и Ричардс (Crespi-Vallbona and Richards (2007)), чувство исключительности является необходимым условием для создания чувства принадлежности к событиям. Создание «чувства принадлежности» путем предоставления определенных выгод для «инсайдеров» является важной частью многих стратегий по формированию поддержки событий местными жителями (смотри главу 7). Однако, проблемой для событийного города является уравновешивание необходимости включенности и создание чувства исключительности в строго определенное время или в строго определенных пространствах в событийной программе. Осмысление разнообразия является не просто вопросом создания событий для всех. В некоторых случаях это может привести к сегрегации различных групп, а не к их интеграции. Поэтому к событиям необходимо подходить в большей мере межкультурным или транскультурным образом, привлекая соучастие и обмен опытом, а не укрепляя культурные стереотипы. Интересными примерами этого является проект Brouhaha в Ливерпуле (смотри главу 3) и Zinneke Parade в Брюсселе (смотри главу 9)

Место Как отмечается в докладе Work Foundation о самобытности и городах (Lee, 2007:4): Города все чаще борются за самобытность – работая со стратегиями, направленными на отделение себя от других мест и развитие своего собственного индивидуального бренда. Но они часто следуют только первому значению самобытности – рекламе – без встраивания своих идей в подлинную оценку их контекста и локального места. Нанять мировую звезду архитектуры - просто; сделать удачное заявление, которое отразит и улучшит характер города – куда сложнее. И здесь есть реальный риск, состоящий в том, что – если продолжить игнорировать локальный контекст места, города будут растрачивать значительные суммы

денег ради небольшой реальной выгоды. Чувство места – один из ключевых элементов событийности города, а культурные события могут быть важным инструментом, поддерживающим чувство принадлежности и локальной гордости. Ли (Lee (2007:21)) утверждает, что «события используются для развития бренда города, формирования его заметности и помощи для его выделения. Но наиболее эффективными событиями являются те, которые стимулируют местных жителей в отношении совместного видения или идентичности. События должны, поэтому, иметь сильные символические отношения с местностью, в которой они проводятся: событие должно усиливать чувство места локации, а локация должна помогать отличать событие. Тем не менее, такие добродетельные отношения не являются

автоматическими;

они

должны

тщательно

культивироваться

в

условиях

глобализации,

коммерциализации и театрализации культуры. В частности, процесс культурной глобализации (Nijman, 1999) и все сильнее растущая циркуляция культурных символов пересматривают современные отношения между событием и местом. Раньше географическому расположению придавалось высокое значение с точки зрения обеспечения устойчивой жизнеспособности событий, теперь же события как глобальные символы стали более независимыми от места. Однако, полностью эффект размещения, конечно же, не снят, поэтому то, что формирует культурное качество сегодня – это сочетание глобализированных и локализированных символов. Место имеет значение не столько с точки зрения доступности культуры, но с точки зрения контекста, в котором она потребляется. Создание чувства места является критически важным фактором для многих событий – но как оно может быть достигнуто? Имеется ряд стратегий, которые могут быть использованы, и многие из них уже рассматривались в этой книге.

- Отличительность местоположения: Например, использование рек, каналов, зеленых пространств, уникальных физических объектов и исторических или современных ландшафтов.

- Создание атмосферы события: Например, за счет концентрации деятельности в относительно небольшом пространстве или в течение относительно короткого периода времени, чтобы создавать повышенное чувство оживленности и праздника, или за счет организации особых путей, маршрутов и транспортных сетей, которые эффективно связывают пространства и события друг с другом.

- Развитие событийных пространств. Например, путем создания пространств внутри события, где «инсайдеры» смогут встречаться и взаимодействовать, или путем преобразования улиц, парков и общественных скверов в место представлений.

- Создание новых ритмов ежедневной жизни. Например, развивая чувство включенности и выстраивая скрепляющий и соединяющий социальный капитал с помощью специальных инициатив, видов деятельности и создания межкультурных объединяющих пространств. Руководящим приоритетным принципом для всех подобных инициатив должен стать «place making» (дисциплина, занимающаяся вопросами комплексного и интегрального создания мест), а не «place marketing» (маркетинг территорий). Если событие проводится просто как продукт для потребления, оно может потерять свои сущностные связи с местом и людьми, которые поддерживают его. Процесс проведения событий должен рассматриваться с точки зрения культурного и социального развития, а не только с точки зрения экономики и продвижения на рынке. Забота о сущности и содержании событий должны быть первоочередными. Событие помогает связать интеллектуальный капитал с особенностями места. Одним из главных проблем для всех

городов является необходимость заработать на творческой энергии, которую город создает. Города функционируют как инкубаторы для творческих талантов и идей, которые впоследствии могут быть развиты и задействованы. События могут играть важную роль в удержании творческого таланта в определенном месте путем его демонстрации через инновационное событийное программирование, заключающееся в культивирования новых и благодарных зрителей, а также в развитии особой «атмосферы» уникальности места, которая не может быть найдена где-то еще. Праздник является важным элементом развития творческих кластеров, которые привлекают потребителей не только на основе предложения творческих продуктов, но также творческой атмосферой, которую они могут распространить вокруг себя. Поскольку язык праздника является универсальным, он также является способом, которым локализованные «пространства мест» могут быть связаны с глобальными «пространствами потоков» (Castells, 1996). Хотя формы праздников могут и отличаться в зависимости от места, опыт и преимущества, которые культурные события дают участникам, являются во многом похожими и понятными даже для людей с довольно различными культурными традициями. Это во многом объясняет недавние стремления к глобализации форм праздников, таких как Карнавал, Мела или парады в честь дня Святого Патрика. События также должны рассматриваться как маркеры и создатели времени. События по своей природе являются средством выделения особого времени для празднования или размышлений, поэтому здесь есть также возможность для создания особого чувства уникально проведенного времени, потраченного в месте проведения события. Даже когда события имеют схожее содержание или тему, их отношения с местом, в котором они проводятся, помогает сделать их непохожими на аналоги. Одним из способов достигнуть этот эффект является гарантия того, что события должным образом укоренены в месте. Например, в Лутоне вновь созданный Центр Карнавального Искусства характерен тем, что предоставляет средства связывания событий с городом и с его местным сообществом и экономикой. Такие «заземленные события» могут обеспечить двойную связь для города: ориентированную на внешний мир связь с глобальным потоком культуры путем приглашения художников и исполнителей, представляющих различные регионы и культуры; а также ориентированную вовнутрь связь с местным сообществом, объединяющую пространство потоков и пространство мест в единое событие. Кроме того, и сами события должны также быть средством создания доверительных пространств, в которых исполнители, организаторы и посетители смогут встречаться и обмениваться идеями и практикой. Например, во время театрального фестиваля Богота, руководитель фестиваля Фанни Майки: Обычно всегда открывает свой дом коллегам, актерам, политикам, людям сферы бизнеса, связанным с культурным и театральным сообществом, и всем друзьям, на чью помощь она может рассчитывать в погоне за своими мечтами. Она предпочитает такой же подход и во время самого фестиваля, устраивая традиционные ужины и возможности для встреч. Например, Кабаре Биг Топ является местом встречи, где аудитория и артисты могут собраться вместе под звуки колумбийской румбы. Цель всегда одна и та же: собрать вместе людей в расслабляющей обстановке, чтобы содействовать развитию дружбы и выковыванию долгосрочных отношений.

(Menza & Лапьер, 2004:69) Пространства для встреч в событийном городе могут также служить двойной цели создания внутренней сплоченности и выстраивания мостов с внешним миром. Креспи-Валлбона и Ричардс (CrespiVallbona and Richards (2007)) утверждают, что фестивали способны увеличить социальный капитал сообщества путем объединения сообщества (скрепляющий капитал/bonding capital), а также связывая его с миром (соединяющий капитал/bridging capital).

Во

время

Авиньонского

фестиваля,

похожего

на

многие

крупномасштабные

фестивали

исполнительских искусств, существовало специально созданное пространство для встреч, дискуссий, семинаров и пресс-конференций. Эти дискуссии касались буквально всего: развитие мирового театра и танца, включая экономические вопросы, юридические вопросы и художественные техники. Это пространство предложило публике взглянуть на фестиваль глазами профессионалов, а также обеспечило платформу для проецирования фестиваля на внешний мир. Коммуникационное пространство и сейчас помогает поддерживать роль фестиваля как одного из главных событий в европейском фестивальном календаре как для участников, так и для более широкого круга представителей местного сообщества. У отдельных событий и событийных городов в целом существует особая потребность в осмыслении своей роли как объединяющих людей места. Такую рефлексию стимулирует увеличение требований организаторов и спонсоров события. В случае КСЕ от городов-претендентов требовалось не только провести годичную культурную программу, но также специально изучить «структуры и возможности, которые она создает, как модель для стратегии продолжительного культурного развития для заинтересованных городов» (European Parliament, 2006:2). Венгерский город Печ в своей заявке на назначение КСЕ в 2010 году отметил, что: Каждый город-заявитель должен переосмыслить, что значит быть культурной столицей Европы. Однако, прежде чем можно было бы ответить на этот вопрос, города должны решить два еще более важных вопросов: как они должны интерпретировать европейскую городскую жизнь, и что составляет их собственный городской характер? Таким образом, Печ рассматривал такие вопросы как «переоткрытие городской жизни» и «культурный поворот в городском развитии» как ключевые элементы своего собственного подхода. Этот анализ определил главные принципы развития для города и КСЕ (там же: 22): Заявка г. Печ была составлена на основе следующих принципов: развитие проектов должно быть способным гарантировать, что Печ имеет культурное и художественное пространства, которые будут являться достаточными по количеству, размеру и качеству для программ года культурной столицы Европы и которые будут содействовать должному использованию экономического потенциала, развитию креативных индустрий и культурного туризма в нем. Также они должны гарантировать, что система культурных институтов в Пече будет производиться в соответствии с нормами Европейского Союза таким образом, что они смогут выполнять международные функции. Их развитие

должно быть тесно

связано с

фундаментальными культурными тенденциями города. Более того, они должны быть результатом этих тенденций; должны быть в состоянии возродить городской характер отдельных кварталов города, поощряя талантливых молодых жителей оставаться в городе; а также должны репрезентировать исходящее от региона международное влияние. Этот рефлексивный подход был одним из тех впечатляющих элементов заявки, которые, в конечном счете, и привел Печ к победе в номинации. Как было отмечено ранее, обучение на чужом опыте является полезным для городов. Но просто копирование или заимствование идей не обеспечивает самобытности. Если форма событийности не соответствует настроению и характеру города, она может не прижиться. Этот принцип понимается Барселоной следующим образом: Когда я вырасту, я хочу быть Нью-Йорком. Или, возможно, смесью Лондона и Флоренции. Или,

может быть, немножко Амстердамом и немножко Парижем. Или нет. Вот и все. Лучше всего быть Барселоной. (Плакат для выставки «Барселона: будущее города», организованной г. Барселона в 1999 году, цитата из Benach Rovira and Albet i Mas, 2004) Хэркап (Harcup (2000:221)) описывает усилия города Лидс по переоформлению своего имиджа как «Барселоны Севера» через создание «24-часового города» и развитие «карнавальных» событий. Манчестер нанял «творческого директора», чтобы воплотить в жизнь творческое выражение имиджа Манчестера» (Hall, 2004). Несмотря на все усилия планировщиков и имиджмейкеров, ни одна из этих стратегий, кажется, полностью не сумела убедить людей в том, что Лидс или Манчестер действительно могут быть Барселоной. Одной из проблем в таких стратегиях создания места является то, что успешные места должны быть отличимыми, иметь собственный секрет, но в то же время быть хорошо понятными для жителей и гостей. Хотя близкое знакомство с городом может быть достигнуто относительно легко (через использование той же тематизации), это ведет к риску появления двойников событий и событийных пространств, т.к. успешные концепции множатся в различных городах. На самом деле, очень немногие события являются точными копиями других мероприятий. В большинстве случаев, присутствует некоторая адаптация к месту, придающая событию местный колорит. Например, существуют различные стили карнавала в Бразилии, при этом каждый регион страны имеет различные форматы парада, музыки и конкурсных структур. Кроме того, важно, чтобы событийная программа не была чрезмерно защищенной. Хотя многие города рассматривают копирование своих концепций конкурентами как угрозу, фактически, такие копии часто могут добавить в оригинальную локацию события столько же, сколько и другие места «заимствуют» из нее.

Власть Арена культурных событий глубоко проникнута властью. Сами понятия «высокой» и «популярной», или «массовой» культуры имеют коннотации аристократичности, элитарности и привилегий, которые сегодня до сих пор отдаются отголоском из прошлого. Кто решает, какие события проводить или финансировать? В какой мере местные сообщества организуют их собственные события? Кто определяет общую программу? Должна ли художественная свобода быть абсолютной, или должен быть политический контроль, гарантирующий, что город в целом достигает свои более широкие цели. Как отмечает AEA Consulting (2006:21), государственный сектор играет ключевую роль в таких вопросах, потому что: Инвестиции государственного сектора должны предлагать должную степень уверенности в каждом фестивале в частности и в системе фестивалей в целом, чтобы обеспечить должный рычаг

управления

другим

формам

поддержки

и

развивать

с

ними

партнерство.

Государственный сектор несет основную ответственность за поддержку развития фестивальной инфраструктуры в осуществлении проектов, управляемых государством или государственно-частным партнерством, и в определении приоритетов и стимулов для частного сектора. Вдобавок к этому, именно государственному сектору следует нести наибольшую ответственность за обеспечение того, что долгосрочные эффекты фестивалей и их устойчивые сильные стороны, опознанные в ходе исследований конечных пользователей и широком гражданском вовлечении, должным образом распознаются и включены в процесс управления событийностью. Города, которые успешно использовали свою власть в процедурах принятия решений для развития событийности, как правило, имеют:

- Подход «сверху вниз» к разработке руководящих принципов и структур; - Восходящий «снизу вверх» подход к созданию идей и обеспечению доступа к культуре; и - Доверенных и опытных руководителей событий для обеспечения качества событийной программы, объединяющих свое собственное видение и интересы общества, которому они служат. Хотя эта книга всегда подчеркивала особую потребность в обеспечении гражданской включенности и повышении участия общественности в процессе принятия решений по поводу событийности, должно быть сделано и признание того, что многие события не могли бы проводиться или быть устойчивыми без сильного политического руководства и приверженности долгосрочному видению-воле. Изложив стратегическое направление, которому города должны следовать, политическое руководство должно доверять гражданам и профессионалам сферы событий в процессе реализации. Это необязательно подразумевает стиль под названием «руки прочь». Некоторая степень «бюрократии» практически неизбежна, если доступ к культурной программе получает чересчур широкий спектр акторов (Luxembourg and Greater Region, 2008). Путем установления четких оценок и отборочных процедур для рассмотрения идей и предложений все стейкхолдеры получают возможность претендовать на свое место в общей программе. В конце концов, выбор должен быть сделан, и это требует профессиональных навыков, которыми организаторы событий должны владеть. Это не политические или социальные навыки, а навыки программирования, которые уравновешивают интуицию, опыт и прагматизм (смотри главу 3). К сожалению, во многих городах ценность таких навыков программирования не признается. Одним из основных выводов исследования КСЕ является то, что путаница между решениями в области политики и программирования событий создает непреодолимые дилеммы, которые могут повлиять на способность событийной программы достигать свои цели (Palmer-Rae, 2004). Устойчивая поддержка государственного сектора зависит от сильного и эффективного руководства событиями, осуществляемого регулирующими события структурами. Они должны иметь достаточную независимость от политических интересов и политически мотивированных административных структур города, чтобы дать им возможность принимать действительно взвешенные решения в интересах городской событийной программы. Осуществление власти зависит от сетей, внутри которых она протекает и, как обсуждалось в главе 4, управляющие структуры должны обладать определенными знаниями и навыками, необходимыми для того, чтобы программа событий смогла достичь целей города. Как отмечено ранее, основными необходимыми навыками являются: - Стратегический и финансовый менеджмент; - Маркетинг; - Операционный менеджмент события; - Юридические навыки; - Дипломатия; - Политический опыт; - Руководство. Растущая внешняя конкуренция, с которой встречаются города, заставляет их увеличивать свою внутреннюю рабочую эффективность, чтобы лучше привлекать и удерживать события. Многие города рационализируют процедуру, связанную с событием, и создают офисы, магазины «одного окна» или иные координационные механизмы как для организаторов событий, так и для других стейкхолдеров. Эдинбург является ярким примером этого. Главная цель таких стратегий – улучшить эффективность, результативность и качество взаимоотношений между стейкхолдерами в событийном городе.

Взаимоотношения Понятие доверия распространяется на все отношения, которые событийный город имеет со своими стейкхолдерами. Доверие должно быть подкреплено четкими правовыми рамками и ответственностью, но главной заботой для партнеров должна быть возможность достигать свои цели и создавать устойчивые результаты, а не принуждение к согласию. Понятие доверия также должно распространяться на отношения, которые город имеет с другими городами и регионами. В среде глобальной конкуренции успешные города понимают, что грамотное взаимодействие очень важно: преимущества от взаимодействия могут оказаться более эффективной стратегией, чем преимущества от конкурирования. Стратегические и тактические объединения могут позволить городу извлечь максимум выгоды от совместной работы с другими городами. Иероним Босх 2016: Сотрудничество или «Кооперенция» (кооперация + конкуренция)?

2016 год – 500-летняя годовщина со дня смерти художника Иеронима Босха. Событие отмечается, в частности, в месте, где он родился, в голландском городе Хертонегбос (или Ден Бош). Одной из главных проблем, с которой город столкнулся в ходе организации события, стало то, что он не имеет картин самого Босха. Его работы разбросаны сегодня по многим городам Европы и Америки, но получение этих работ «взаймы» для создания выставки – затратное мероприятие, усложняемое возрастом и хрупкостью произведений искусства. Решение этой проблемы состояло в том, чтобы создать реставрационный проект, при этом город Ден Бош увеличивает средства для финансирования ряда картин в обмен на их «заимствование» в 2016 году. Ряд институтов во всем мире в таких городах, как Роттердам, Лондон, Лисбон, Берлин, Гент, Нью-Йорк, Мадрид и Виенна согласились на это условие, и Ден Бош также поможет Мадриду и Вене проводить выставки работ Босха в течение 2016 года. Хочется надеяться, что эти выставки, не отвлекая от главного события в Ден Боше, привлекут больше внимания международных посетителей, стремящихся увидеть работы Босха в месте его рождения.

Аналогичные принципы применяются к взаимоотношениям со СМИ. Учитывая, что одними из наиболее важных целей событийного города может быть улучшение и усиление своего имиджа на национальном и международном уровнях, СМИ являются жизненно важным партнером. Способность обеспечить освещение в прессе на национальном и международном уровне является очень важной для успеха событийной программы. Медиаосвещение помогает событийному городу и в плане спроса, и в плане предложения. С точки зрения культурного предложения, возможность активного освещения в СМИ позволяет городским событиям обеспечить художников, которых нельзя было бы привлечь по-другому, или привлечь их по более низкой цене. Освещение в СМИ также стимулирует спрос на местном, национальном и отчасти на международных рынках. Привлечению освещения в СМИ также помогает сильный бренд города и событий, который может помочь городу выделиться из множества событий, которые доступны на рынке. Эффективная стратегия маркетинга и брендинга зависит в значительной степени от положительных взаимоотношений со стейкхолдерами: - Чтобы быть успешным, сильный бренд требует поддержки стейкхолдеров,. Если есть разногласия по поводу бренда, могут появиться смешанные сообщения, которые будут подрывать бренд.

- Должно быть найдено равновесие между маркетингом и брендингом отдельных событий и города в целом. Является ли город больше, чем события, или наоборот?

- Должна быть четко определена зона ответственности за маркетинг и рекламу внутри альянса городских стейкхолдеров.

- Город должен определить, в какой мере совместный маркетинг его событий, производимый под зонтичным брендом, является эффективной стратегией. Это будет зависеть от широкого спектра факторов, включая размер и содержание событий в программе, рынки, которым они адресованы, и отношения между местными сектором туризма и культурным сектором.

Ресурсы Как показали другие главы этой книги, доступность ресурсов является очень важным фактором для любых событийных программ. Это относится не только к финансированию государственного сектора, но также и к предоставлению и получению спонсорских средств, коммерческому доходу, трудовым и культурным ресурсам в целом. Андерссон (Andersson (1999:386–387)) отметил, что города, которые стали главными центрами творчества, обычно получают выгоду от богатых финансовых ресурсов, предназначенных для искусства, в сочетании с «ослабленным контролем использования ресурсов», поскольку «творчество легко ограничивается или даже разрушается политическими деятелями». Успешные событийные города – это, как правило, такие места, где собрано достаточно ресурсов для событийной программы, и где культурные события обладают преимуществом для доступа к широкой ресурсной базы для сферы культуры в целом. Ресурсы должны быть достаточными для того, чтобы обеспечить соответствующий уровень качества, объема и широты фестиваля и околофестивальной активности с адекватными возможностями для развития нового и преодоления рисков. В целях привлечения частного и «альтернативного» финансирования, необходимо стимулировать предпринимательство

среди

организаторов

событий

города.

Культура

ожидания

предоставления

государственного финансирования должна быть заменена пониманием важности смешанной экономики, где события несут ответственность за обеспечение своих собственных ресурсов в дополнение к государственному финансированию и контролю. Городам, возможно, потребуется тщательнее подумать о распределении государственных средств между событиями в программе. Поскольку количество событий и спрос на государственную казну растут, у государственных структур может возникнуть соблазн распределять выделенные бюджеты для событий слишком тонко, чтобы избежать разочарований и трудных решений. Однако успешные событийные города – это, как правило, те, которые подходят к планированию ресурсов стратегически и поэтому не боятся решительно поддерживать не тонко, а в должном объеме. Событийные города могут обнаружить, что «меньше, значит больше», когда речь идет о стимулировании событий. Многие крупномасштабные события или переполненные событиями городские программы событий могут создавать сопротивление со стороны местных жителей, страдающих от «событийной усталости», которая может свидетельствовать о усилении программного фокуса на чем-то более однородном в ней. Стратегия получения ресурсов и работы с ними является более широким делом, чем просто рассмотрение финансов. В частности, человеческие ресурсы являются такими же важными для успешных событий, как и деньги. Волонтеры могут дополнять нанятых профессионалов, но как показывает глава 5, использование волонтеров может иметь и собственные издержки, в частности, с точки зрения обучения волонтеров и организации контроля над ними. Успешные событийные города развивают стратегии для удержания профессиональных талантов. Притяжение и удержание сильного руководства событиями является особенно важным для всех уровней событийной организации. В мире существует значительная мобильность руководителей и менеджеров событий, но как утверждало AEA Consulting (2006:10) в случае Эдинбурга: Мудрое художественное и менеджерское руководство является очень важным, а условия

найма, отбора, удержания и сохранения преемственности должны быть тщательно продуманы,

чтобы

привлекать

лучшие

таланты

и

предлагать

совершенные

схемы

организационной деятельности. Многие успешные событийные города сумели сохранить основной персонал, участвовавший в проведении наиболее важных событий, в течение длительного периода времени - для того, чтобы не допустить «утечки» квалификации из города (лучшие примеры этого - культурные столицы Глазго, Антверпен, Лилль, Хельсинки и Люксембург). С точки зрения материальных ресурсов, требуемых для событий, необходимо развивать и сохранять «инфраструктуру события». Сюда входит жилье, транспорт, услуги для посетителей, а также открытые и закрытые пространства событий и другая фестивальная инфраструктура. Все это также требует своей инновационности в дальнейшем обращении. Инновационное использование событийного пространства – не только материальная проблема, но также и вопрос о временных сроках. События представляют собой воплощенные формы концентрации – времени, мест, видов активности, талантов, финансов и прочего. В них взаимоотношения между элементами увеличиваются и кристаллизуются. Более того, Джордж Хьюз (George Hughes (1999)) относится к фестивалям как к «особой форме времени». Города, возможно, пожелают признать события инструментом для достижения уже своей незабываемой концентрации, которая, в свою очередь, будет достигать других целей – повышенную культурную атмосферу, энергичную или привлекательную городскую эстетику, общественные дебаты, или моменты духовного преобразования. Хотя концентрация событий и может быть привлекательной стратегией для некоторых событийных городов, желающих привлечь внимание мировой аудитории, эта стратегия будет неизменно вызывать нагрузку на финансовые и человеческие ресурсы организаторов и города. Помимо требований к физической (материальной) инфраструктуре города, события могут создавать определенные вызовы в области обеспечения

транспортных

и

гостиничных

услуг,

а

также

безопасности

жизнедеятельности,

высокоэффективного информирования и обеспечения билетами. Событийные города могут рассматривать сбалансированную годовую программу событий, с периодами концентрации, смешанными с сезонами отсутствия событий, как инструмент расширения спроса, рационального использования различных локаций в городе и усиления/ослабления разнообразия ритма городской жизни. Хотя событийные программы требуют значительных инвестиций со стороны города, события действительно становятся ценным стратегическим ресурсом городского развития. Как обсуждалось в 1 главе этой книги, события действительно способны соединяться с измерением общегородского опыта таким образом, что они повышают его общую экономическую ценность и делают город более «читабельным», доступным и сплоченным. Растущая культурная экономика в Китае Чанчунь, столица северо-восточной китайской провинции Цзилинь, выделила 29,3 триллиона юаней (3 триллиона евро) для культурных инвестиций в период между 2008 и 2012 годами. Город осознает, что поддержка и сохранение культурного роста города – это ключ к его будущему. Согласно плану развития города, добавленная стоимость, полученная от его культурного сектора, должна вырасти более чем на 6% от всего ВВП Чанчуня к 2012 году. Несмотря на потенциальную прибыльность культурной экономики города, качество жизни остается главным фактором. По результатам недавнего исследования, Чанчунь был включен в перечень топ-10 китайских городов по показателю удовлетворенности местных жителей их средой жизни. В стремлении улучшить этот уровень удовлетворенности дальше местные власти начали серию

громких мероприятий, направленных на выявление культурного разнообразия города. До сих пор эти успешные мероприятия включали недельные фестивали искусства и хорошо поддерживаемую книжную ярмарку. В отношении более постоянных художественных инициатив местные власти также разработали претенциозные планы по возобновлению культурной инфраструктуры города. Это должно привести к крупной программе нового строительства, обеспечивающего развитие библиотек, музеев, выставок, холлов, парков, стадионов, кинозалов и культурно-спортивных центров по всему городу. Также рассматривается

вопрос

дальнейшего

развития

специально

построенного

театра

оперы.

(http://www1.cei.gov.cn/ce/doc/cen1)

Необходимость обеспечить ресурсы и предложить долгосрочную перспективу для событий в городе требует тщательного планирования, как показано в главе 5. Должно быть развито четкое видение, обеспечивающее стратегическое содержание для отдельных событий и показывающее, как они должны вносить свой вклад в общие цели всего города. Стратегическое изучение событий позволяет сделать предположение, что концепция событийной программы должна охватывать период как минимум в 5 лет, а, возможно, и больше. В отношении Эдинбурга компания AEA Consulting (2006:8) предположила, что «развитие фестивалей должно рассматриваться минимальными блоками в 5 лет и устанавливаться внутри долгосрочной стратегии городского долгосрочного развития и конкурентоспособности». Яго и другие (Jago, et al., 2002:130) отмечают, что для целей брендинга города «в перспективе важно, чтобы события стали синонимом этой дестинации». Их исследование предположило, что «для события, чтобы получить хороший шанс успешного брендинга в качестве дестинации, необходимо, чтобы оно оказалось привязано к определенному месту в течение 5-10 лет». Однако опыт большинства успешных городов-культурных столиц показывает, что может потребоваться даже более долгий планируемый цикл. Так, в частности, респонденты в исследовании Палмера-Рея (Palmer-Rae (2004)) определили, что для таких городов, как Глазго и Роттердам, это иногда может занять от 15-25 лет, особенно для тех, которые борются против сильных негативных стереотипов. Такая продолжительность необходима, чтобы действительно существенно измениться, чтобы изменения стали заметными, а эффекты от событий были оценены в полной мере. Это означает, что событийный город должен развивать различные горизонты планирования для своей программы событий и связанных с ней эффектов: -

Долгосрочное

планирование

–

стратегическое

видение

на

период

15-25

лет,

включая

крупномасштабное улучшение инфраструктуры, связанной с городскими событиями.

- Среднесрочное планирование – тактический план на 5-15 лет, приспособленный к изменениям конкурентоспособной среды и доступных ресурсов города.

- Краткосрочное планирование – детализированные планы на 3-5 лет с четкими и измеримыми достижимыми в краткосрочный период выгодами, включая постоянный обзор достижений и недостатков событий и программы с целью улучшения качества и лучшей подачи в средне- и долгосрочном планировании. Процесс планирования событийного города должен быть интегрирован с другими областями городского планирования, чтобы синергия с другими областями политики могла быть максимальной, и события могли действительно быть встроенными в культурную ткань города. События, которые организованы случайно, под влиянием моды вряд ли будут устойчивыми в средне- и долгосрочной перспективе. Одним из важных аспектов в создании успешного событийного города оказалась интеграция культуры в процесс планирования. В период так называемой «культурной регенерации городских районов» (Evans, 2007), города сумели поместить культуру на передний фронт своих стратегий развития – таким образом такие города, как Эдинбург, Барселона и Лилль, сумели объединить устойчивый рост своих событий со значимыми долгосрочными эффектами в социокультурной сфере.

Для многих событий в планирование следует включать внимание к пространствам вокруг культурных мест и объектов. Высокое качество общественного пространства является жизненно важным условием для событийного города. События должны планироваться так, чтобы они могли «вторгаться» в городскую ткань и «оккупировать» его общественные пространства, меняя на время их профиль и усилия возможности для взаимодействия между жителями и посетителями. Как предполагает компания AEA Consulting (2006:20): «События должны быть “дружественными к аудитории” и “безопасными”, но одновременно и энергичными и постоянно удивляющими, создающими “волнительный дух”, или “кайф”. Важным компонентом планировочного цикла является мониторинг и оценка эффективности. Эффективный мониторинг нуждается в том, чтобы стейкхолдеры были согласны с критериями, приоритетами и этапами мониторинга, плюс к этому должны существовать четкие руководящие принципы как для оценки отдельных событий, так и для событийных программ в целом (смотри главу 9). Оценка должна включать в себя экономические, социальные, культурные и экологические факторы настолько, насколько это возможно. Следует также отдельно изучить такие вопросы, как возможности городского творческого потенциала и эффективность руководства. Эффективный мониторинг должен позволить событийному городу учиться на собственных ошибках, также, как дать возможность радоваться своему успеху, предоставляя реалистичную картину происходящего, которую будет способен прочитать каждый стейкхолдер. Хотя функция процесса планирования обычно заключены в снижении всех возможных рисков для обеспечения успеха, событийный город должен найти силы включать в себя и элемент «неожиданности» в своем стиле мышления. Как обсуждалось ранее в этой книге, довольно легко следовать формулам, созданным другими городами. Более сложно развивать инновационные, серьезно отличимые от других события, способные подтолкивать жителей и посетителей к новым способам обращения своего взгляда на город. Это может быть сделано путем создания захватывающего нового музея, как в случае Гуттенгейма в Бильбао, или путем размещения галереи современного искусства от «дружественных инопланетян» в Грацеi. В условиях зашкаливающей конкуренции и застарелых экономических проблем, некоторые города принимают решение в пользу стратегии ограничения количества событий. Как показано в данной книге, возможность «де-конструкции» событий может быть также встроена в процесс планирования событийной программы, позволяя ей меняться вместе с потребностями аудитории и более широкими потребностями города.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В этой главе показано, что успешное развитие событийности зависит от широкого спектра факторов. Не существует какой-то единой «волшебной формулы», которая будет делать город событийным, поскольку процесс развития событийности – это тщательное планирование и исполнение, вовлечение стейкхолдеров в процесс принятия решений, долгосрочное инвестирование и, безусловно, принятие на себя рисков и способность к неожиданным действиям. Создание успешной программы для событийного города – сложный процесс, который требует применения широкого ряда навыков и опыта, а также эффективного управления стейкхолдерами и ресурсами. Выдающиеся событийные города – это, как правило, те, которые имеют долгосрочное видение, берущее на себя художественные и финансовые риски, и широкую базу поддержки стейкхолдеров. Эффективное управление всеми аспектами этого многомерного процесса требует постоянного мониторинга, критического осмысления и открытого обсуждения на публике. В начале процесса, каждый город должен определить значение «успеха». Включает ли он привлечение широкой общественности, создание экономических эффектов или достижение глобального освещения в СМИ? Является ли критерием успеха достижение измеримой социальной сплоченности или укрепление

идентичности города?

Без понимания того, что означает «успех» для конкретного города, успех его

событийности также крайне трудно достичь и оценить.

i

Кунстхаус в городе Грац (неофициалльно англ. the friendly alien — дружественный инопланетянин[1][2][3]) — музей, галереясовременного искусства, открытый в рамках программы «Культурная столица Европы» в 2003 году. Концепт здания разработан лондонскими архитекторами Питер Кук (англ.) и Колин Фурнье (англ. Colin Fournier)[2]. (материал из Википедии)

ГЛАВА 12

Будущее событийного города: глобальные тенденции и новые модели событийности Города постоянно адаптируются к быстро меняющейся среде, и их событийные программы также должны адаптироваться в ответ на такие изменения. Глобальные вызовы, такие как экономическая реструктуризация,

переосмысление

энергоресурсов

и

борьба

с

потенциально

катастрофическими

климатическими изменениями, вызвали новую дискуссию по поводу ценностей и того, что подразумевается под качеством жизни. Обсуждение культуры, экономической ценности, технологиях и местных сообществах стимулируют более широкое рассмотрение ценностей, общественного интереса, общественного назначения и корпоративных практик. На самое понятие, цель и практику событий в городах все больше и больше оказывается влияния этими глобальными тенденциями и факторами. В этой главе рассматривается, какие тренды могут быть важны для событийного города в будущем, при этом особое внимание обращено на внешние «мега-тренды», которые, как правило, влияют на безусловное большинство городов. Чтобы помочь определить, какие стратегии могли бы предложить более успешное приспособление к меняющейся среде, могут использоваться различные «модели» развития событий. Учитывая то, что большинство городов сталкивается со довольно схожими проблемами в отношении их внешней среды, неудивительно, что многие из них решают адаптировать у себя схожие стратегии или модели для реализации событийности. Следование успешным моделям может в определенной степени снизить риск, присутствующий в развитии событийности. Но даже когда город имеет внушительный послужной список успешных событий, у него должна быть постоянная бдительность в отношении факторов, которые могут сказаться негативно на будущем его событийной программы. Политики часто успокаиваются во времена относительной стабильности и действуют только перед лицом надвигающегося кризиса, возможно, после того, как он становится неизбежным. Самоуверенность в отношении событийности может принимать различные формы, включая недостаточную финансовую поддержку, слабую инфраструктуру, слабую координацию и отсутствие ясной политики и стратегий. Города, которые хотят стать событийными должны подвести итог их сильным и слабым сторонам и признать свои потенциальные угрозы, особенно, со стороны внешней среды. Эти размышления подтолкнули Городской Совет Эдинбурга, Шотландский Совет Искусств и других стейкхолдеров фестивалей Эдинбурга заказать отчет у внешних независимых консультантов, чтобы выявить потенциальные угрозы для стратегии событий Эдинбурга и его репутации как всемирного фестивального города (AEA Consulting, 2006). Результаты этого исследования были рассмотрены в предыдущих главах. Это исследование также показывает, что существует широкий ряд факторов, связанных с внутренней средой организации самого города, которые оказывают внимание на предложение и спрос событий и другие факторы, которые в основном зависят от внешней среды города. Внешние факторы могут оказаться менее контролируемыми, как те, что относятся к макроэкономическим факторам – демографические изменения или рост конкуренции со стороны других городов и регионов (смотри рисунок 12.1).

Рисунок 12.1. Внешние и внутренние тенденции (факторы), оказывающие влияние на событийный город

ВНЕШНЯЯ СРЕДА СОБЫТИЙНОГО ГОРОДА Экологические факторы Глобальное потепление и другие экологические проблемы, скорее всего, приведут к тому, что экологической тематике в событиях будет уделяться больше внимания, а растущий спрос на события станет экологически устойчивым и будет поощрять устойчивость среди своей аудитории. Это уже обнаруживается в появлении ряда «дружественных экологии» фестивалей (смотри главу 10). Климатические изменения могут также оказывать непосредственное влияние на отдельные города и их события, поскольку погода становится все менее предсказуемой. Увеличение летнего количества осадков в некоторых районах Европы, например, приводит к росту расходов на придание защиты от воды и страхование. Повышенный риск экстремальных погодных условий, такие как жара или наводнения, возможно, потребуется принимать во внимание при оценке рисков. Сильные дожди и наводнения во многих частях Англии летом 2007 привели к повсеместной отмене событий, либо из-за непосредственной опасности наводнения, либо по причине того, что местность для проведения событий на открытом воздухе была оказалась слишком заболоченной, чтобы проводить их. Некоторым событиям, которые полагаются на климат в вопросах продвижения своей привлекательности, возможно, также придется пересмотреть свою стратегию. В 2009 году Пятый Ежегодный Фестиваль Бабочек, Стрекоз и вещей, связанных с летом, в Бастроп Гарденс в Техасе был отменен из-за необычно сильной тепловой волны и сильной засухи. Харбинский международный фестиваль льда и снега на южном краю Сибири располагается в одном из самых холодных мест, где температура регулярно падает ниже -35°C. По оценкам, 800 000 туристов, 90% из них китайцы, посещают фестиваль, чтобы увидеть гигантские ледяные скульптуры, которые в 2008-2009 годах включали и 160-метрового Деда Мороза. Событие обычно проходит с середины декабря до начала февраля, но с приходом глобального потепления лед больше не замерзает, создавая проблемы

для скульпторов, а также проблемы безопасности для посетителей (Daily Mail, 2008). В будущем, такие события, возможно, должны будут проводиться в более ограниченный период времени, или вводить искусственную систему охлаждения и создания льда. Такая технология уже использовалась на первом проходящем в закрытом помещении Фестивале Снега и Скульптуры в Европе - в Брюгге, Бельгии в 2007-2008 годах. Специально построенная палатк, площадью в 1350 кв.м. охлаждалась при постоянной температуре -5°C (Gianola, 2008). Очевидно, что использование подобной технологии также увеличит потребление энергии и воды и поднимет затраты на проведение подобных мероприятий. Стремление уменьшить «углеродный след» событий может привести к тому, что некоторые события становятся все более локальными с целью сокращения расстояний, на которые путешествует до них их целевая публика. Если же будет иметь место значительное увеличение налогов на ископаемые виды топлива для уменьшения выбросов, посетители смогут не захотеть ездить на большие расстояния для посещения мероприятий, в результате чего аудитория событийной программы может сократиться географически.

Социально-демографические тенденции Изменения в структуре населения могут также оказывать воздействие на определенные события. Старение населения в Европе и Северной Америке может привести к повышению спроса на события, которые обращаются к определенным поколениям интересов и стилистическим вкусам, таким как выступления признанных «старых» рок-звезд и дирижеров классической музыки или выставки традиционных художников. Более молодая аудитория растет в таких регионах, как Азия и Африка, и некоторые события начинают развивать географические ответвления, чтобы попробовать и включиться в растущий молодежный рынок. Тот факт, что население планеты быстро урбанизируется, может также иметь значительное влияние для событий. Хотя большинство городов, которые признаны в качестве событийных в мире городов, сегодня расположены в Европе и Северной Америке, в ближайшем будущем внимание может сместиться к Азии. Доля Азии в численности населения мира, как ожидается, возрастет до 53% к 2030, а к 2015 20 самых крупных городов будут также в ней. Поэтому будут появляться новые событийные города, увеличивая конкуренцию и нагрузку на существующие центры культурной событийной активности для сохранения своей доли на рынке. Развитие

событийности

в

Азии

может

принимать

различные

формы

европейской

или

североамериканской моделей. Быстрая урбанизация оказывает давление на исторический центр азиатских городов, которые, как правило, имеют меньше общественного пространства, чем их европейские коллеги. Большинство азиатских городов также имеют менее развитые культурные индустрии, и поэтому – соответственно меньше культурной инфраструктуры или «организационного обеспечения» для поддержки событий. Недавний обзор, проведенный, Лондонским Агентством по Развитию (2007) выявил, что Лондон имеет около 200 крупных фестивалей в год, в сравнении лишь с 22-мя в Шанхае, городе в два раза большем по своим размерам, чем он. В попытке лучше конкурировать для азиатских городов появилась тенденция создания новых событий, которые имитируют традиционные западные культурные события для заполнения этого ощутимого «пробела» в календаре их событий. Эти события также имеют целью привлекать местных посетителей и больше туристов из-за рубежа, особенно из стран Азиатско-Тихоокеанского Региона. Многие азиатские города, включая Шанхай, Пекин, Сеул, Тайбэй и Токио сегодня уделяют все больше внимания развитию и привлечению событий для конкуренции с европейскими и северо-американскими городами, и устойчиво инвестируют в инфраструктуру событий, услуги для посетителей и организационные возможности. Мобильные потребители все больше будут в состоянии решать, какие глобальные города предлагают им наиболее привлекательные и захватывающие впечатления. В успешных событийных городах, существует сильная взаимосвязь между общим размером

агломерационной области и собственно культурным центром города. В компактных городских центрах с четко определенным культурным центром уникальная фестивальная «атмосфера» может быть создана довольно легко. Однако поддержание такой атмосферы требует критической массы посетителей, которая обычно зависит от привлечения большого количества местного населения. Барселона и Амстердам имеют большое население в агломерации для привлечения на свои мероприятия, и это сочетается с подходящим по размерам, но компактным культурным центром. Эдинбург имеет компактный центр, но ему не хватает большого населения в округе, и поэтому он зависит как от туристов, так и от мобилизации большого количества местных жителей для должного обеспечения своих концентрированных особых мероприятий. В азиатских городах компактный и идентифицируемый исторический центр отсутствует в принципе (или был разорен в результате реконструкций), и поэтому там были найдены новые способы для создания фестивальной атмосферы в недавно созданных общественных пространствах. Азиатские города, такие как Шанхай или Гонконг строят специальные «культурные кварталы» для создания идеальной атмосферы и критической массы пространств генерации вдохновения. Недавно появилось большое число «шоппингфестивалей» в таких городах, как Гонконг, Сингапур и Дубай, многие из которых имеют встроенные события и культурные элементы наряду со значительной активностью в области шоппинга непосредственно. Шоппингфестиваль в Дубае включает так называемую «Глобальную деревню» - жилые павильоны из 60 стран, объединяющие «разнообразные обычаи, культуры и развлекательные шоу и охватывающие широкий спектр деятельности, включая музыку, товары, танцы, искусство и ремесла, театр, костюмы, а также кухню и еду из различных уголков мира» (Dubai Shopping Festival, 2008). В Сингапуре, цель Фестиваля шума - дать молодым художникам платформу для демонстрации своих работ, а для того чтобы сделать эти работы более доступными для молодой аудитории, выставка работ прошла в крупном шоппинг-центре. Модель «события, совмещенного с шоппингом» может иметь высокую привлекательность для некоторых рынков потребителей, где опыт и радость шопинга равны собственно культурно-развлекательной ценности посещения прилагающихся исполнительских и изобразительных искусств. Влияние внутренней и внешней миграции изменяет демографию некоторых городов. Как отмечалось в Главе 1, такие движения людей сокращают культурные границы мест, а также производство и воспроизводство старых и новых традиций в городах. Некоторые события имеют свои истоки в миграционных движениях, такие как шотландские Highland Games в Северной Америке, Melas, празднуемый в Европе, или валийский Eisteddfodau1 в аргентинской Патагонии. Календари событий большинства крупных городов включают в себя праздники иммигрантских культур, такие как в Балтиморе, которые могут похвастаться польскими, греческими, латинскими, афроамериканскими, каррибскими, нигерианскими, коренными американскими паувау, украинскими, ирландскими, корейскими и русскими фестивалями. Такое влияние, вероятно, станет более выраженным в будущем, поскольку уровни миграции возрастают.

1

Национальный Айстедвод - это самый старый, крупный и важный праздник валлийской культуры и наследия. Традиционно он проводится в августе. Тысячи валлийцев со всего мира приезжают в свою родную страну на столь важное соревнование бардов. Всего 150 тыс. гостей ежегодно посещают Айстедвод, многие из них остаются жить в палатках на всю неделю. Фестиваль, вероятно, восходит к 1176 г., когда лорд Рис ап Грифид устроил турнир поэтов и музыкантов в своем замке Кардиган. Постепенно Айстедвод превратился в большой народный праздник. После периода упадка он возродился и с 1880 г. проводится почти каждый год. Фестиваль тесно связан с Собранием бардов. Члены этого ордена - известные как друиды - являются писателями, поэтами, художниками, музыкантами и другими деятелями искусств, которые способствовали развитию валлийской нации, языка и культуры. Они облачены в цветные одеяния, соответствующие их рангу. Задача Архидруида - «короновать барда», т.е. выбрать лучшего поэта-импровизатора, а затем «возвести барда на трон» и присудить медаль. Церемонии друидов происходят в кругу камней - если поблизости такового нет, то его выкладывают из подручных материалов. С 2005 г. на фестивальной площадке возводятся временные круги из пластмассовых камней - на радость зрителям. (Материалы с сайта http://ourtravel.ru/tourism/event/view/653/0) Шесть тысяч участников соревнуются в основном шатре, но помимо этого гостям предлагается еще много возможностей посмотреть что-либо интересное или самим поучаствовать. Можно посетить павильоны литературы, науки и техники, театр, танцевальный зал, павильон живой музыки, «учительский» павильон для изучающих и преподающих валлийский язык, тысячи торговых палаток, где предлагается разнообразная еда.

Международная организация по вопросам миграции (2008) прогнозирует, что численность международных мигрантов возрастет с 175 миллионов в 2000 до 230 миллионов в 2030, оказывая сильное влияние на крупные города. Событийный город может также столкнуться с принятием решений о том, как приспособить события к влиянию миграционных потоков и как различные группы могут быть объединены вместе для создания «межкультурного» или «транскультурного» городского опыта. Из-за перемещений населения, вполне вероятно, что событийный город будущего будет воссоздавать или изобретать заново «традиционные» события, так же, как и инновационные. В обществах, столкнувшихся с ситуацией «текучей современности» (Bauman, 2000) с более свободными социальными связями и менее определенными социальными структурами, события становятся средством попытки усиления старых связей и создания новых. Традиционные события празднуют представления сообщества Модерна или даже Премодерна, тогда как многие постмодернистские события пытаются создать новые формы объединения и межкультурной коммуникации. Поскольку традиционные формы социального объединения ослабевают по важности (Putnam, 2000), может иметься растущая потребность для новых моментов соприсутствия, способные быть идеально обеспеченными множеством событий.

Технологические тренды Информационные и коммуникационные технологии (ИКТ) преобразуют мир посредством радикально отличного поведения и ожиданий нынешних и будущих поколений, которые выросли в цифровом мире (Arts Council England, 2007:64). Суть событий остается укорененной в области одновременного производства и потребления, и идея «нахождения здесь и сейчас» по-прежнему имеет первостепенное значение. Тем не менее, новая технология начинает оказывать влияние на то, каким образом события производятся, потребляются и распределяются. Одним из ярких примеров является развитие понятия «онлайновых» или «виртуальных» фестивалей. Другим примером является использование сайтов и блогов, чтобы выразить взгляд на события, например, «Виртуальные Фестивали» в Великобритании, которые привлекают 2 миллиона посетителей каждый год и помогают планировать, документировать и делиться информацией о фестивалях (www.virtualfestivals.com). Несколько сотен организаторов событий также используют этот сайт для связи со своими аудиториями. В Великобритании компания BBC арендовала тропический остров, где она проводит музыкальные фестивали онлайн. Остров в онлайновой игре Second Life провел свое первое событие в 2007 году с группами, включая Muse, Rasorlight и Gnarls Barkley. Это виртуальное событие было зеркалом передачи радио «BBC «Один большой уикенд», проходящего в Данди, Шотландии. Собравшиеся на рок-фестиваль «Second Life» смогли наблюдать и слышать живые потоки групп на сцене, а также расслабляться в лаунж-зоне в палатке диджея или развлекаться виртуальным катанием с грязевых горок. На событии были жалобы, что уровень реального/виртуального взаимодействия мог бы быть намного больше, например, путем предоставления обмена сообщениями между двумя мирами в реальном времени. Факт, что 30,000 людей приняли участие в «живой» версии и только 400 смогли испытать одновременно и киберпространство, показывает, что баланс до сих пор склоняется в пользу реального опыта. Однако, в то время как инструменты Web 2.0 становятся более популярными, этот баланс может значительно сдвинуться. Поскольку виртуальные события в настоящее время намного дешевле своих реальных аналогов, существует возможность, что виртуальные события могут начать использоваться как рекламный инструмент для реальной местности. Сегодня, например, возможно испытать бега быков в Пампоне, Испании в 3D на сайте www.sanferminencierro.com. Опыт этого символического события был воссоздан на основе изображений, полученных реальными участниками события, используя камеры,

установленные на голове. В рамках фестиваля Second Life проводятся также арт-выставки. В 2009 году артфестиваль newBERLIN проходил в CUBIX, настоящей локации Second Life в newBERLIN. Также как в и реальном Берлине, люди с различными индивидуальными восприятиями действительности встречаются в newBERLIN и обмениваются там своими идеями. Улицы newBERLIN будут открыты каждому для выражения какой-либо творческой идеи или философской концепции. Целый фестиваль базируется на гиперсоциальной сети, имеющей международные связи посредством сети Интернет.

(Northoff & Lightfoot, 2008) Хотя новые виртуальные события могут помочь, скорее, больше усилить, нежели ослабить своих аналоговых коллег, новые возможности платформ Web 2.0 могут действительно изменить способы, которыми события организуются и продаются. В настоящее время распространение информации о событии и продажа билетов через интернет – все еще относительно новое явление, но это уже быстро меняется. Сайты социальных сетей становятся все более важными источниками информации о событиях, и продажа билетов по требованию начинает создавать упаковку событий так просто, как они создаются для туристических продуктов. Сегодня более 50% индивидов в Европе использует бронирование онлайн при формировании своих планов путешествий; в Северной Америке это делают уже две трети. Со временем веб-сайты будут становиться своеобразной дорогой, по которой будет собираться и оцениваться творческий вклад, необходимый для развития. Например, фестиваль NOISE, который называет себя «Олимпиадой творчества», объявил конкурс творческой продукции на своем сайте в 2008 году.

NOISE, недавно запущенный в Великобритании национальный фестиваль для творческих талантов, взывает к молодым креативщикам со всей страны, чтобы они представили свои работы на сайте фестиваля – www.noisefestival.com. Как гласит информация с сайта: «если вы – доморощенный гений в возрасте 25 лет или ниже, и у вас есть время до 31 мая, чтобы предоставить свою работу в любых творческих направлениях – от музыки, моды, кино, дизайна, поэзии и прочих форм творческого выражения, типа подкасты, то незамедлительно сделайте это2». Благодаря NOISE-показам и уникальным NOISE-проектам, кросс-медиа фестиваль раскрывает и высвечивает новое поколение творческого таланта в Великобритании. Сайт привлек более 8 миллионов просмотров, и в добавление к виртуальным элементам события проводились выставки в центре Urbis Manchester3, на ливерпульской Биеналле и в Magma London, а также были проведены прочие живые представления, события в области моды и кино в Лондоне. Виртуальный фестиваль высшего командного пилотажа Виртуальный фестиваль высшего командного пилотажа – самое большое в мире

Подка́стинг[1] (англ. podcasting, от iPod и англ. broadcasting[2] — повсеместное вещание, широковещание) — процесс создания и распространения звуковых или видеофайлов (подкастов) в стиле радио- и телепередач в Интернете (вещание в Интернете). Обычно в формате MP3, AAC, Ogg/Vorbis (для аудио), Flash Video и AVI (для видео) подкастов. Как правило, подкасты имеют определенную тематику и периодичность издания. Для удобного прослушивания подкастов создано множество программных продуктов, таких как Zune Software, iTunes, Rhythmbox, gPodder, AmaroK или Banshee, следящих за обновлением подкаст-лент и их автоматической загрузкой. Подка́стом называется либо отдельный аудиофайл, либо регулярно обновляемая серия таких файлов, публикуемых на одном ресурсе Интернета, с возможностью подписки.[3] Материал из Википедии: http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9F%D0%BE%D0%B4%D0%BA%D0%B0%D1%81%D1%82%D1%8B 3 Урбис – крупный современный выставочный центр в Манчестере. Он был открыт в июне 2002 года в рамках реконструкции Биржевой площади (квартал Миллениум). В здании семь этажей. Осмотр экспозиции начинается на самом верху, куда туристов поднимают на лифте. Для поддержания комфортной температуры в здании используются самые современные технологии: адиабатическое охлаждение летом и система сохранения тепла зимой.

2

Источник: http://www.votpusk.ru/country/dostoprim_info.asp?ID=9533#ixzz2mx3ROKjZ

виртуальное аэрошоу, использующее возможности знаменитого летного компьютерного симулятора Lock On. Фестиваль проходит ежегодно в ноябре или в декабре, и зрители могут наблюдать виртуальное аэрошоу в прямом эфире, используя интернет технологии потокового воспроизведения. Впервые фестиваль прошел в 2005 году при участии 6 пилотажных команд и 3 сольных пилотов, собравшихся на одном игровом сервере. Третий фестиваль в 2007 году показал 13 команд и 5 сольных пилотов, а интернет технологии потокового воспроизведения использовались, чтобы показать дисплеи зрителям. Четыре тысячи пятьсот отдельных зрителей наблюдали событие в прямом эфире, а повтор шоу был скачан 21,000 раз в течение 1 года.

Экономические тенденции Поскольку вес экономической мощи сдвигается с Запада на Восток, то можно ожидать, что глобальная фестивальная сцена также будет смещаться на Восток. Как отмечалось выше, такие города как Шанхай, Сингапур, Гонконг, уже осуществляют значительные инвестиции в развитие инфраструктурного обеспечения событий в форме постройки новых культурных объектов, музеев и открытых общественных пространств, которые со временем станут центрами проведения новых мероприятий и фестивалей. Экономическая конкуренция между городами, желающими провести культурные события, будет становиться все более важной, потому что оказывает свое влияние «болезнь издержек Баумола» – феномен, который применим сегодня абсолютно не меньше того, как это было более 40 лет назад (подробнее об этом – в главе 6). Поскольку затраты на производство событий растут, способность финансировать крупные события будет давать жизненно важные конкурентные преимущества отдельным городам. Сочетание единовременных эксплуатационных расходов на объекты, связанные с событиями, и проведение ежегодных событий может начать оказывать все большее давление на государственные финансы. Если города хотят конкурировать за привлечение событий-блокбастеров, таких как Всемирный Форум Культур, Мировая Столица Дизайна, или Культурная Столица Европы и ее аналоги (Столица Исламской Культуры, Культурная Столица Америки, Арабская Культурная Столица), значительными могут оказаться и не повторяющиеся расходы, связанные с единоразовыми вложениями в инфраструктуру и специальные события. Например, в 2004 году Всемирный Форум Культур в Барселоне стоил целых 360 миллионов евро, а Эйндховен затратил целых 140 миллионов евро на проведение Мировой Столицы Дизайна в 2012 году. Стоимость сильно конкурирующих международных и не привязанных к одному месту событий предъявляет все более высокие требования на глобальном рынке событий. Это является одним из стимулов для некоторых городов для утверждения своих собственных оригинальных событий: зачем тратить на заявку события по франшизе, когда эти деньги могут быть инвестированы в находящиеся под собственным контролем события города? Кроме того, все более увеличивающая цена высокоуровневых событий – дополнительный весомый повод для местного сообщества задуматься о создании эффективной системы оценки результатов и последствий своей событийной программы, что не может не привести к большему политическому контролю и регулированию, а также к необходимости разработки более профессиональных управленческих моделей событийности. Все чаще разрабатываются более творческие методы финансирования событий, чтобы удачнее справляться с растущим разрывом между государственным финансированием и спросом на субсидии для событий. Пробел в финансировании государственного сектора приводит к обращению большего внимания на третий сектор (нко, добровольцы) для получения финансирования событий. Например, фестиваль Tanglewood в Ленуксе (Массачусетс, США) попросил 750 своих волонтеров пожертвовать не только свое время, но также и минимум $75 (60 евро) для проведения фестиваля (Arts Management, 2007). Эти события указывают на

растущее значение экономической эксплуатации общественной ценности событий (см. главу 9), поскольку экономическая устойчивость многих событий все больше зависима теперь от их предполагаемого общественного значения. События также могут занимать более значимую роль в процессах «создания места» в городах в будущем (Landry, 2006) и все чаще выступать в качестве катализатора для регенерации общественных пространств, а также освежения или изменения городского имиджа. Стратегии городского брендинга, как правило, напрямую связаны с событиями, а событийные программы в том числе создаются и для создания нового или укрепления существующего бренда территории. Так, развитие Манчестерского Международного Фестиваля (см. Главу 9) может быть рассмотрено в контексте созданию у Манчестера «оригинального современного» бренда путем подчеркивания ставшей ключевой креативной роли города за счет ввода в эксплуатацию оригинальных творческих работ за последнее время. Также важно признать последствия нынешнего глобального финансового кризиса, который может иметь негативные последствия для событий по всему миру. Согласно последним экономическим прогнозам, многие из экономик мира входят в свой самый серьезный спад за последние 50-60 лет. Мировые развитые экономики сократились на 3-4% в 2009 году, в то же время рост развивающихся экономик замедлился еще даже более существенно (OECD, 2009b). Эта рецессия была вызвана кризисом на глобальных финансовых рынках. Последующее падение стоимости активов (например, акций), скорее всего, скажется на тех секторах, которые полагаются на доходы от активов, таких как эндаумент4. К примеру, наверняка будут затронуты события, которые полагаются на корпоративные пожертвования и процент от эндаумента для специальных программ, операционную поддержку и достижение долгосрочной устойчивости. Возможно, позже могут проявиться и более широкие последствия, поскольку переоценка богатства приведет к фундаментальным изменениям и организационном и потребительском поведении на рынке. Таким образом, все эти эффекты будут непредсказуемо покрывать словно рябью поверхность финансовых рынков в «реальной экономике», и их влияние может ощущаться годами, включая, например, долгосрочную безработицу и сопровождающие ее социальные издержки. Пока еще слишком рано предсказывать с какой-либо точностью последствия этого экономического спада для менеджмента событий. Этой неопределенности также сегодня совершенно не помогает отсутствие надежных, объективных данных об экономической взаимозависимости экономики событий и эффектов влияния на события предыдущих спадов в мировой экономике. Результаты первоначального доклада опроса своих членов и изучение других соответствующих исследований Международной Федерацией Совета Искусств и Культурных Агентств сосредотачиваются на влиянии глобального финансового кризиса на искусство, но их выводы также вполне могли бы быть пригодны и для сектора событий: Негативные последствия спада: - Меньше путешествий/практики культурного туризма, особенно международного туризма (с

4

Эндаумент (англ. endowment) — это денежный, либо материальный вклад, пожертвование какому-либо лицу или организации, но не подарок. Использовать можно не сам вклад, а только наращенные по нему проценты (если это — деньги), либо деньги, полученные от коммерческого использования материальных средств (к примеру, от сдачи в аренду участка земли). Также Эндаумент – это целевой фонд, предназначенный для использования в некоммерческих целях, как правило, для финансирования учреждений образования, медицины, культуры. По другим определениям Эндаумент – это пожертвование финансового актива некоммерческой группе или подобному учреждению в виде инвестиционного фонда или другого имущества, целевое использование которого оговорено дарителем в договоре передачи. Большинство эндаументов создаются, чтобы сохранить в неприкосновенности основную сумму, используя дивиденды от инвестиций для осуществления благотворительности.

дополнительным последствием в США, где доходы от налогов связанных с путешествиями, таких как налоги мотелей, часто относят к сфере искусства); - Переход к менее дорогому потреблению художественного опыта; - Снижение затрат на театральные билеты, что особенно касается разовых покупок билетов, а не подписочных (лояльные сторонники подписки на билеты, вероятно, останутся).

- Меньше покупок произведений искусства индивидами и организациями.

- Потребление качественного и крупного художественного опыта будет стабильным, но более мелкое локальное творчество может испытывать снижение в потреблении (потребители будут урезать собственные расходы. Это может сделать аудиторию более разборчивой и не склонной к риску).

- Продажи и частное спонсорство снижаются в цене. Позитивные последствия спада: - Локальный культурный туризм может расти, компенсируя ожидаемое снижение международного туризма.

- Люди будут обращаться к искусству в смутные времена ради приобретения в противовес этому «хорошего самочувствия» от искусства, таким образом, спрос на искусство может не упасть так сильно, как в других секторах экономики.

- Переход к потреблению искусства от более дорогих форм проведения досуга.

- Инновации, творчество и гибкость в сфере искусств позволят ей более эффективно реагировать на кризис, чем другим экономическим секторам.

- Снижение обменного курса для смягчения кризиса в сфере туризма путем создания более дешевого въездного туризма в некоторых странах.

(IFFACA, 2009) Финансовый кризис вредит кинофестивалям Финансовый кризис наносит серьезный урон некоторым кинофестивалям в США, поскольку объемы местных наличных денежных средств и спонсорство в натуральной форме быстро иссякают. Одной из жертв является кинофестиваль Jackson Hole, который полагается на местных покровителей больше, чем на национальных спонсоров. Поскольку рынок резко упал, спонсоры исчезли. Имея только малую часть от своего $1,5 миллионного бюджета (1 миллион евро) в 2009 году, фестиваль был отменен. В Европе последствия экономического спада

кажутся

пока

менее

серьезными.

Корпоративно

финансируемый

Римский

кинофестиваль сохранил свой бюджет в 17 миллионов евро. Венецианский кинофестиваль получает 70% своего финансирования от государства и, кажется, пока обеспечен бюджетом в 12 миллионов евро. В восточной Европе, Варшавский кинофестиваль обеспечил крепкое многолетнее соглашение с городом и одной из крупнейших энергетических компаний в Европе RWE.

Культурные тренды Как отмечалось в главе 9, события могут представлять критически важные пространства, точки встречи для, чтобы различные культуры могли пересекаться друг с другом и обмениваться опытом и идеями. Рост мультикультурных и межкультурных событий был особенно заметен в городах с большой численностью мигрантов, но необходимость обеспечить мосты между различными и социальными группами имеет первостепенное значение не только в них, но и во всем мире.

Множество культурных событий создается специально для развития культурных и социальных связей. Международный Фестиваль в Сараево, организованный Международным Центром Мира в Сараево: «стал символом свободы творчества и местом для знакомства с различными культурами и цивилизациями». Одним из способов объединения культур выступает создание связей между культурными событиями. Так, в Сараево в 2008 году было объявлено о проведении особой программы Эдинбургского Международного Фестиваля, что подчеркнуло участие Западно-Восточной Театральной Компании из Сараево в нем год ранее. Особым образом продвигаются сегодня транскультурные события, создающиеся специально для формирования мостов между культурами: Миссия такого события, как программа «Транскультурный взаимообмен» – преодолеть географические, политические и языковые барьеры, объединяя людей вместе посредством искусства в целях содействия более глубокому пониманию ими мировых культур. В то же время «Транскультурный взаимообмен» стремится к развитию художественных инноваций путем создания

крупномасштабных

соответствующих

моделей

их

междисциплинарных программирования.

глобальных Таким

образом,

арт-проектов

и

«Транскультурный

взаимообмен» обеспечивает эти национальные проекты необходимыми инструментами, позволяет им стать активными участниками в сегодняшнем все более взаимозависимом глобальном обществе. (http://www.transculturalexchange.org/ index2.html) Один из проектов программы «Транскультурный взаимообмен» - проект «Мозаика» (2004-2008) объединил художников из различных стран и культур для создания опирающихся на местный контекст произведений искусства для различных мест по всему миру. В 2009 году «Транскультурный взаимообмен» приглашает художников поработать с частными лицами по всему миру для создания новых совместных произведений искусства для серии выставок и выпуска каталога, названного «Здесь, там и везде: Предвосхищая искусство будущего». В Швеции организация Intercult работает на схожей основе с целью: Оживить культурную жизнь в Швеции международным опытом и влиянием, создать крупномасштабное, новаторское производство исполнительского искусства для Европейской культурной сцены и связать творческие инициативы с целью развития культурной компетентности и повышения разнообразия в сфере культуры. Согласно Совету по вопросам искусств Англии (Arts Council England (2007:60)), в Великобритании также присутствует растущая транскультурная аудитория для событий, которые способствуют культурному разнообразию: Это изменение особенно заметно среди молодежи. Данные из переписи 2001 года показывают, что самая быстрорастущая этническая группа до 16 лет в Англии и Уэльсе – это «смешанная», предполагающая появление более сложных идентичностей, которые не легко определяются традиционными формами классификации. Также как художники собираются вместе на одном событии, чтобы создать транскультурное содержание, другие события становятся не привязанными к месту и перемещаются через различные культуры в своем собственном путешествии. Яркими примерами такого рода событий являются WOMAD (Мир музыки, искусства и танцев) и WOMEX (Всемирная музыкальная выставка), которые перемещаются по странам, представляя музыку из различных культур и вызывая различную культурную реакцию в каждом месте, где они бывают. Вероятно, что свободная природа некоторых крупных событий может возрасти, особенно по причине

того, что организаторы событий понимают, что они могут вести переговоры сразу с разными городами с целью получить лучшие финансовые стимулы для своих событий. Различные города часто участвуют в конкурсе за такие события. Тем не менее, культурное смешение автоматически не сопровождается толерантностью и пониманием: Первый Фестиваль геев в Сараево начался 24 сентября 2008 года. Он включал выставки, представления, общественные дискуссии и кино. Однако, атаки в конце первого дня оставили ранеными 8 человек и заставили организаторов, неправительственную организацию Udruzenje Q, закрыть остальные мероприятия фестиваля для публики и в конечном итоге отменить все событие (www.amnesty.org). Проблема нетерпимости может стать дилеммой для некоторых городов, которые хотят продвигать свой образ как толерантных разнообразных мест, но где различные общественные предрассудки, принадлежащие некоторым группам жителей, не могут быть легко преодолены. При разработке программ событий некоторые города вынуждены пропускать щепетильные вопросы и держаться подальше от тем, которые могут вызвать гнев или расовую рознь. Спорные предметы, связанные с событиями, неизбежно привлекают внимание местных СМИ. Негативное освещение программы может серьезно повлиять на аудиторию события. Дальнейшая глобальная тенденция, видимая в некоторых странах, к сожалению, производит впечатление, что на события оказывает влияние растущая озабоченность символическим, знаковым и традиционным подкреплением национальной идентичности и самоопределения. Некоторые организаторы событий пытаются преодолеть это с помощью программ, которые помогают в борьбе с невежеством и поощряют толерантность и межнационализм. В дополнение к влиянию новых технологий и демографических изменений на культурное творчество, производство и распространение, как отмечалось ранее, заметны и другие культурные сдвиги, которые могут повлиять на природу событийных программ. Одним из таких трендов является растущая «размытость» традиционных границ между культурными секторами и видами (музыка, театр, танец, кино) и рост более «междисциплинарного» производства и программирования. Другой тенденцией является растущий интерес к во всему «зрелищному» и «необычному», и важность «переживания» целостного события, которое отличает событие «вживую» от просмотра его по телевизору, интернету или от события, не наблюдаемого вообще. Разрешение напитков и еды в местах, где идет представление, во время просмотра концертов и шоу, специальные предложения по организации пред- и пост-событийной активности, общение с исполнителями за кулисами и общение с ними, посредством скайп-конференций или социальных сетей и других открытых медиа, способствуют серьезному углублению взаимодействия между исполнителями и аудиторией, а значит – и улучшению качества событий. Горящий человек «Горящий

человек»

представляет

собой

радикальную

неделю

искусства,

самопрезентации, парадов и музыки, которая завершается сжиганием конструкции Горящего человека, когда множество огнеметов пронзает местечка Блэк Рок в Неваде. Событие регулируется 11 заповедями: радикальная включенность, подарки, декоммодификация, радикальная самоуверенность, радикальное самовыражение, гражданская ответственность, неоставление следов для природы, участие, непосредственность и, самое главное, еще раз участие. В центре внимания Горящего человека – культурное производство, не потребление. Люди приходят на Горящего Человека развлекать друг друга, а не только чтобы развлекли их. Это не потребительское событие – никто не кормит пришедших, так что они должны обеспечить себе выживание сами. Событие не обеспечивает ничего, кроме портативных туалетов, при этом лед, кофе и лимонад как товары для продажи запрещены. (www.burningman.com).

Управление и администрация Городам часто приходится приспосабливать свой административный аппарат, чтобы давать должный уровень организации событиям. Как обсуждалось в главе 4, не только создание локальных или региональных отдельных событий становится все более распространенным, но также и политика событий все более вплетается в маркетинг и создание имиджа города. Это делает развитие и поддержание сетей стейкхолдеров все более важными для успеха программ событий. Стейкхолдеры должны понимать роль событий в поддержании других политических целей города. Организация событий не только оказывает влияние на административную структуру города, но также способна помочь в выстраивании общегородского организационного потенциала. Выступая в качестве фокуса, события могут объединять стейкхолдеров вокруг определенного проекта, а процесс организации события может работать как модель для сотрудничества в различных областях государственной политики. В главе 10 указывалось, что одним из «навыков», которые города могут развивать, участвуя в конкурсе за получение событий, - это убедительная презентация своих сильных сторон и возможностей. Все чаще города должны соревноваться друг с другом не только за привлечение событий, но также за привлечение конкурентного финансирования государственных или частных инвестиций. Участие в конкурсе за события становится ценным познавательным опытом в максимизации организационной эффективности и убеждении жителей продемонстрировать их поддержку городу. Ливерпуль был городом, который оказывался неуспешным в конкурсе на проведение британских и международных событий, но обучившись на этом опыте, он успешно поучаствовал в конкурсе против 11 других городов за получение звания Культурной Столицы Европы 2008 года. Присваивая звание, жюри четко заявило, что имелась очевидная поддержка от жителей Ливерпуля, которая и оказалась решающим фактором. Часть конкурсного процесса включала большую общественную кампанию для обеспечения заинтересованности местных жителей в идее Ливерпуля 2008. Внутренний менеджмент конкурсного процесса выиграл от предыдущих успехов и неудач города, когда он соревновался с другими городами. Все большее внимание также уделяется важности вовлечения общественности в принятие решений о том, как оформлять программы для событий. В некотором смысле это можно рассматривать как продолжение стремления к выбору и персонализации. К примеру, в 2007 году город Бристоль провел общественные консультации по своим планам провести Музыкальный Фестиваль взамен рассчитанного на долгое время фестиваля Ashton Court, когда тот обанкротился: Консультирование в диалоге является важным элементом наших усилий для поощрения общественности к участию в фестивале – либо через голосование на заседаниях или через активное участие в организации события.

(BBC Bristol, 2007) В конце концов, совещание привело к формированию общественной группы для разработки нового Бристольского Фестиваля, который был запущен в 2008 году. Фестиваль получил больше «местного чувства», чем в предыдущем воплощении, в соответствии с пожеланиями людей, которые хотели больше основанных на мнениях местного сообщества событий. Местные власти в Великобритании (Creative Cultures and Associates, 2007) и Северной Америке (City of Vancouver, 2005) провели обширные общественные совещания по поводу политики в области событий и использования общественного пространства. Если такие тенденции продолжатся, политика событий, вероятно, будет отражать более локальные проблемы в будущем. Те города, которые имеют существенные, крупномасштабные программы событий, однако, как правило, принимают в

отношении планирования событий централизованный подход, и убеждены в том, что обширные совещания замедлят процесс участие в конкурсе и сам выигрыш событий. Проблема не в том, имеет ли место или нет общественное совещание, но в способе и временных сроках, в которые совершается это совещание. Хотя государственный сектор, очевидно, и играет важную голь в создании городской событийности, существует тенденция к аутсорсингу менеджмента событий и программ событий независимым некоммерческим или коммерческим организациям. На местные власти часто оказывается давление, чтобы она отказалась от организации событий собственными ресурсами. Например, в Новой Зеландии был выдвинут такой аргумент в этом отношении: Учитывая частный интерес в области управления событиями, Торгово-промышленная плата Роторуа предполагает, что эта деятельность относится к обеспечению частными товарами и услугами и является примером того, как местная власть участвует в непрофильной деятельности, где частные интересы должны превалировать.

(Rotorua Chamber of Commerce, 2007) В некоторых городах такие мнения могут привести к созданию новых частных или негосударственных или государственно-частных партнерских структур для управления событиями. Общая модель КСЕ по утверждению некоммерческих организаций или государственно-частных партнерских организаций, таких как Агентство, под присмотром государственного сектора, могут быть подходящим альтернативным механизмом управления предоставления услуг самими городами. Однако ответственность и власть, навыки и опыт членов Муниципального Совета и штатных специалистов администрации, а также отношения с общественными структурами, являются вопросами, которые требуют более тщательного изучения (Palmer-Rae, 2004). В будущем, третий сектор может больше участвовать в событиях, поскольку местное правительство в некоторых городах стремится дать возможность местным сообществам управлять собственными событиями. В городке Бейсингстоук, в Великобритании, беспокойство по поводу роста затрат на события и снизившаяся значимость событийной программы для потребностей населения заставили местную власть передать больше обязанностей в отношении этой программы местным волонтерским группам. Обеспечивая поддержку в плане подготовки управленческих кадров, информации об источниках финансирования и оптимизации разрешающих (лицензирующих) процедур для событий, города смогли бы убедить больше местных структур организовывать события своими силами, тем самым снижая нагрузку на свой государственный сектор. Поскольку государственное финансирование событий, вероятно, из-за кризисных тенденций окажется ограниченным в будущем, такие стратегии, скорее всего, станут более распространенными. Как обсуждалось в предыдущих главах, городской отдел событий, или соответствующий департамент в государственной власти, может развивать возможность менеджмента программы событий по принципу «вытянутой руки». Это может потребовать развития системы четко структурированного мониторинга событий для облегчения решения о финансировании и наблюдении за событиями, управляемыми другими структурами в городе.

ПРОИЗВОДСТВО ЗНАНИЯ О СОБЫТИЙНОСТИ Быстро меняющаяся среда городов создает растущую потребность в знаниях о взаимоотношениях городов, их программах событий и достижении устойчивых результатов. В настоящее время такое знание является недостаточно развитым. В частности, большинство существующих исследований осуществляется на уровне отдельных событий, которые не обязательно добавляют понимание целостной событийности города.

Для того, чтобы понимание событийного города было более полным, существует ряд исследовательских областей, которые достойны более детального рассмотрения нами. Программа исследования для событийного города могла бы сосредоточиться на целостной городской программе событий, которая делает упор на развитие взаимоотношений между городом и всеми событиями, которые он проводит, а не на отдельных событиях. Ключевыми вопросами, которые могут быть рассмотрены, являются следующие: - Каким образом программа событий влияет на событийный город?

- Каким образом город влияет на программу событий?

- Каким образом стейкхолдеры влияют на событийный город?

- Каким образом событийный город влияет на сети своих стейкхолдеров?

Как событийная программа влияет на событийный город? Города становятся более событийными в надежде на достижение спектра результатов от своих событийных программ. Результаты и эффекты отдельных событий были исследованы относительно широко, но остается ряд вопросов по поводу влияния реализации организации этих программ. Является ли эффект городской программы событий больше суммы ее отдельных событий? Стремление к событийности, очевидно, основывается на предположении, что существует экономия от масштаба и размера, получаемых от реализации общегородской программы в целом, однако пока существует мало доказательств, способных обосновать это предположение. Есть необходимость изучить, в какой степени события, проводимые в одном и том же городе, помогают усилить друг друга, и помогает ли наличие множества событий сформировать «организационный капитал» через сохранение талантов, обучение спонсоров, развитие совместного маркетинга и продажу билетов или создание системы более широкого общественного участия и местной

вовлеченности.

Можно

было

бы

предположить

действие

своеобразного

«событийного

мультипликатора», но эмпирические доказательства этого также пока отсутствуют. Конструирование городской программы событий – важный вопрос. Существуют ли конкретные программные стратегии, которые предлагают больше преимуществ, чем другие? Не будет ли более разумным для города сосредоточиться на крупных мероприятиях, которые предлагают количественно большее воздействие с точки зрения затрат посетителей или освещения в СМИ, или, возможно, куда больше пользы можно получить от организации большего числа относительно небольших и ориентированных на местное сообщество событий? Каков идеал событийной программы или как должно выглядеть ее портфолио? Влияние программы событий на людей, которые живут в городе, также является ключевым направлением исследования. События часто направлены на развитие социальной сплоченности и объединение различных групп в городе вместе, но существуют противоречивые данные по поводу степени, в которой это произойдет. Особенно в то время, когда города развивают новые стратегии для поощрения разнообразия и межкультурного понимания между различными группами граждан, необходимо задать важные вопросы по поводу взаимоотношений между разнообразием, социальной сплоченностью и событийной программой. Обеспечение расширенной событийной программы больше способствует сплоченности или разделению? Должны ли сообщества поощрять развитие своих собственных местных событий, или города должны пытаться создавать транскультурные события на широкой основе, чтобы объединить различные сообщества?

Как город влияет на событийную программу? Несмотря на распространение событий и копирование моделей их организации из одного места в другое, ясно, что контекст, в котором событие проходит, важен чрезвычайно. Карнавалы, мелас, арт-фестивали, летние или зимние программы событий могут различаться в каждом городе, где они проходят. Факторы, которые

создают различие между разными событийными городами как ареной для событий, являются важными для дальнейшего исследования. Так, например, можно попробовать ответить, работают события в отдельных городах лучше из-за своего окружения или из физической формы? Как предполагалось ранее, есть веские основания полагать, что именно городам с небольшим городским центром может оказаться проще создать фестивальную атмосферу, нежели крупным, расползающимся городам, но в какой степени это так? Оказывает ли наличие пространств (как открытых, так и закрытых) для событий в городе влияние на программу событий? Хотя туристы остаются важной целевой аудиторией для многих городов, для большинства программ событий локальная аудитория имеет решающее значение для успеха. Как локальная аудитория взаимодействует с городскими программами событий? Существует ли цикл ожидания, интереса и разочарования в некоторых городах в отношении планирования событий? Каким образом город может поддерживать энтузиазм аудитории в течение всего периода, пока длится событие или целая программа событий? Каким образом локальные сети в событийном городе поддерживают программу событий? Поддерживают ли события друг друга, или они видят друг друга в качестве конкурентов? Как города могут содействовать практике получения преимуществ от взаимодействия друг с другом?

Как стейкхолдеры влияют на событийный город? Еще один вопрос, который вытекает из анализа событийного города, – степень, в которой события сами становятся важными стейкхолдерами для города. Большинство исследований стейкхолдеров события имеют дело лишь с городом как заинтересованной стороной события, а не наоборот. Но поскольку события все более получают политическую и экономическую власть, они также сами действуют как ключевые стейкхолдеры для города. Это, возможно, более отчетливо видно в городах, подобных Эдинбургу, где коллективное руководство городских фестивалей действительно оказывает влияние на местную политику. Еще одним важным стейкхолдером, заслуживающим внимание, является СМИ и критики, которые могут значительно влиять на отношение общественности к событию и участие в нем. В предыдущем исследовании событий роль СМИ обычно рассматривалась наиболее часто как средство распространения информации о событии, при этом, влияние измерялось с точки зрения объема освещения (покрытия). Непосредственная роль критики обычно игнорируется. Это стало отчетливо видно в ходе многих КСЕ, как в Люксембурге: там, например, некоторые газетные критики действовали как «защитники» событий, борясь со своими редакторами за то, чтобы дать большее освещение КСЕ и активно уговаривали людей принять участие в конкретных событиях (Luxembourg and Greater Region, 2008). В противоположность этому, другие критики заняли очень негативную позицию в отношении городской программы событий. В подобном случае в городе Ставангер Миллер (Miller (2009:57)) отмечает: Наш отдел маркетинга и коммуникаций, находясь под значительным давлением, пережил кадровые изменения, и персонал был деморализован спорадическими всплесками негатива в СМИ, которые казались небольшой команде организаторов, очень страстных в отношении реализации своей миссии, непонятным недоразумением. Такая неконструктивная критика может настраивать и местных жителей (и прочих стейкхолдеров) против события. Это, возможно, и случилось с Ливерпулем в преддверии КСЕ в 2008 году, когда масштабы организационных беспорядков и их освещение создали очень негативное впечатление о городе. Исследование влияния разного рода критики и настроений отдельных критиков на имидж событий могло бы быть в тот момент очень информативным в раскрытии механизмов, с помощью которых программы создаются и разрушаются.

Как событийный город влияет на свои сети стейкхолдеров? Событийный город не только сильно зависит от различных групп стейкхолдеров для поддержки своей программы событий, но также и сам оказывает влияние на эти группы. Самое главное, как показал опыт ряда городов, то, что развитие сетей стейкхолдеров вокруг крупных событий или заявок на проведение событий может помочь напрямую стимулировать различные группы, скажем, создавать ощущение вектора цели, например, для культурного сектора в городе. При этом важно понимать динамику этого процесса. Допустим, события могут быть катализатором для действий, но каковы ключи к их успеху в плане действительного получения стейкхолдеров для поддержки концепции событийного города? Может ли программа событийного города помочь стейкхолдерам работать вместе более эффективно? Являются ли новые формы взаимодействия, созданные между различными секторами и интересами, результатом городской программы событий? Такое новое знание о городах и их программах событий может помочь поддержать будущие решения и оформить в реальность новые модели событийности.

БУДУЩЕЕ СОБЫТИЙ В ГОРОДЕ Как показано в главе 2, исторически программы событий большинства городов развивались случайным образом, включая в себя все новые и новые события, как только они по каким-либо причинам появлялись и без какого-либо стратегического видения о том, какой вид и формат событийной программы мог бы являться правильным для города. В будущем, вероятно, программы событий будут рассматриваться городами как стратегический инструмент для достижения широкого спектра гражданских и общественных целей развития, а для этого требуется инструмент, пригодный для работы.

Портфель событий Гетц (Getz (2007)) утверждает, что городам необходимо развивать так называемый «портфель событий», который бы включал набор крупномасштабных и небольших событий, охватывающих различные направления, угождающие вкусы различных аудиторий и производящие различные результаты для города. Этот подход сегодня принимается рядом городов по всему миру, включая Инсбрук в Австрии, Золотой Берег в Австралии и Эдинбург в Шотландии. Стратегия событий в Эдинбурге (City of Edinburgh, 2007:9–10) утверждает следующее: Наша стратегия заключается в создании и обеспечении сбалансированного портфеля крупных событий для последующих 10 лет. Они будут достигать один или более следующих пунктов: - Генерировать значимые экономические преимущества для области города и региона; - Помогать всем заинтересованным сторонам делать город живым круглый год; - Отражать политическую и гражданскую важность Эдинбурга как столичного города; - Усиливать городскую концепцию и бренд города. Наш портфель событий будет представлять собой смесь уже закрепленных событий, новых событий,

которые

мы

будем

создавать

или

заказывать

на

местном

уровне,

и

национальных/международных событий, которые мы будем привносить в Эдинбург. В качестве части портфеля, мы стремимся представить, как минимум, одно из новых крупных событий национального или международного уровня каждый год. Так же как при создании финансового портфеля, отбор событий для городского портфеля должен быть предпринят с целью максимизировать ценность событий для города. Как обсуждалось в 9 главе, ценность событий должна оцениваться не только с экономической точки зрения, но также и с позиций культурной и социальной ценности.

Новое прочтение событий Города во всем мире начинают рассматривать события как гораздо большее, чем официальные государственные праздники, гораздо больше, чем проводники государственной политики. Чтобы показать характер изменений в этих воззрениях, мы могли бы обратиться к видению исследователя Миралла относительно эволюции представлений о сути событийности. События сегодня - это: - Новая связь между людьми и местом; - Постмодернистская интеграция традиции и современной культуры; - Способ мышления о городе; - Источник инноваций и реноваций; - Средство экспериментирования с культурой и формирования «фестивального капитала» города; - Новое средство реализации социальной, городской и экономической политик; - Новые сетевые отношения, пересекающие дисциплинарные, культурные и социальные границы. Способность событий создавать широкий спектр результатов для города объясняет, по большей части, то, почему больше городов стали событийными в последние десятилетия. Мало того, что события увеличились по количеству и частоте, но также появились и многообразные модели событий. В 2002 году, Голландский Фестиваль (2003) организовал симпозиум по вопросу о Формуле Будущего Фестиваля, на котором были рассмотрены различные модели и стратегии для крупных культурных событий в Европе и мире. Этот анализ выявил ряд следующих «фестивальных моделей»: - Фестиваль как поощрение; - Фестиваль как связь; - Фестиваль как тот, кто рискует, и тот, кто дискутирует; - Фестиваль как окно в мир; - Фестиваль как международное место встречи; - Фестивали как большие города; Дополнительно были обсуждены вопросы развития фестивалей в их переходных стадиях жизненного цикла, а также кто такие фестивальные программисты. Симпозиум подчеркнул, что не существует стандартных моделей, которые будут работать во всех странах, городах и во все времена. События должны быть адаптированы к местным условиям, что также соответствует глобальным потокам культуры, капитала и знания, которые все чаще определяют, какие типы событий работают в различных местах. Крупные изменения в роли событий заметны хотя бы по тому, каким способом различие города использовали города КСЕ для достижения своих целей (смотри главу 2). В сущности, ряд моделей событийности появился на основе опыта КСЕ, поскольку программа КСЕ выросла из ограниченного числа фестивалей, проходящих в основном летом до комплексного круглогодичного события, охватывающего все аспекты городской жизни. Каждый город использовал КСЕ для развития своей собственной интерпретации взаимоотношений между культурой, событиями и городом, которые, в свою очередь, стали моделями для других городов. Основные модели, которые можно выделить в КСЕ, включают следующие: - Летняя фестивальная модель (Афины, 1985, Флоренция, 1986), - Круглогодичная фестивальная модель (Амстердам 1987, Дублин, 1991), - Модель художественного города (Берлин, 1988, Антверпен, 1993), - Модель городской регенерации/городского ребрендинга (Глазго 1990, Роттердам 2001), - Модель развития туризма/имиджа (Грац 2003, Сибиу 2007), - Модель регионального культурного развития (Люксембург 2007, Эссен 2010).

Пусть, несмотря на то, что эти «модели» грубо упрощают такие разные и сложные события (более того, в действительности большинство городов объединяет элементы всех этих различных моделей), они предлагают нам вполне различимый набор условных обозначений, которые заметно упрощают выбор того или иного решения. События становятся тесно интегрированными в городскую политику, при этом, признается, что события могут оказывать влияние на многие различные сферы городской жизни. Как повторялось на протяжении всей этой книги, события обеспечивают экономические преимущества, способствуют редевелопменту территорий, обеспечивают оживленность и атмосферу, поддерживают социальную сплоченность и усиливают имидж и качество жизни города. Что требуется для того, чтобы максимизировать эти преимущества - так это стратегический взгляд на то, как различные модели событий могут принести пользу городу и своим стейкхолдерам. Фестиваль Будущего Одну из концепций того, как события могут привносить новую ценность городам, демонстрирует «Фестиваль Будущего». «Фестиваль Будущего» – это особое событие, созданное, чтобы вовлечь людей всех возрастов в конструктивный диалог по поводу вопросов относительно развития их местного сообщества. Оно направлено, в первую очередь, на молодежь и пожилых людей - две группы населения, чьи возможности участвовать в деятельности местного сообщества, как правило, больше ограничены. Через настенные объявления, фотографии, театральные афиши и другие средства публичной коммуникации, Фестиваль Будущего объединяет жителей сообщества и государственных служащих вместе, чтобы поделиться своими идеями о развитии различных версий будущего в жизни местного сообщества. Все участники получают шанс дать ответ (и узнать, как отвечают другие) на вопрос всеобщей важности: «Что бы вы хотели видеть в будущем вашего сообщества? Существуют различные способы проведения Фестиваля Будущего. Он может быть организован как отдельное событие или встроен в другие событие, например, ежегодную ярмарку, для которой существует сильная местная традиция. Этот последний подход может быть более реальным в сельской местности, где людям приходится путешествовать на большие расстояния. Деятельность в рамках фестиваля может сосредоточиться на возможностях развития для всего сообщества или внимание может ограничиваться развитием в конкретной проектной обстановке, такой как локальный парк или конкретными интересующими пришедшими людьми вопросами. Независимо от того, как они организованы,

события

интеллектуальную

по

типу

деятельность,

фестиваля которая

обеспечивают

способствует

веселье,

критическому

неконфликтную осмыслению

и

конструктивному диалогу в отношении физического, социального и психологического измерений жизни и развития сообщества.

(Futures Festival, 2009)

Новое содержание Многие события определяются и классифицируются своим содержанием – арт-фестивали, спортивные события, фестивали еды, фестивали оперы, фестивали джазовой музыки и т.п. Такие крупномасштабные события, как празднования юбилея города, КСЕ, культурные Олимпиады и сезонные программы событий, без сомнения являются мультидисциплинарными и крайне разнообразными по своему программному содержанию. Существует значительное пересечение содержания традиционных фестивалей и секторов «творческих индустрий», таких как дизайн и архитектура. Такие смеси сегодня активно продвигаются в рамках некоторых событий, таких как, например, Doc/Fest, проводимый в Шеффилде, Великобритании, который включает в себя специальную программную тему, названную «Кроссовером»: «Кроссовер» – это международная программа, разработанная для изучения творческих и коммерческих задач развития нового тематического содержания и

услуг для цифровых медиа. «Кроссовер» – это уникальная серия творческих «лабораторий», где опытные и талантливые профессионалы из различных секторов аудиовизуальных индустрий работают вместе с международными экспертами и наставниками для разработки

идей

для

инновационных

кросс-платформенных

технических

программ, продуктов или услуг. Новая технология будет определять новое культурное содержание и формат событий. Некоторые музыкальные фестивали создали свои собственные социальные сети, например, фестиваль «Танец Земли» («Глобальный танцевальный фестиваль ради Мира»), который является глобальным музыкальным и в то же время танцевальным событием. «Танец Земли» имел 300 локаций в 60 странах на момент их участия в 2007 году. Музыкальный фестиваль «Нездешние земли» в Сан-Франциско в 2008 году использовал для своей аудитории сайт Crowdfire.net, чтобы дать возможность людям загружать свои переживания музыки в центральную базу данных, а затем объединять это содержание для создания нового творческого контента. Также, например, социальная сеть Твиттер, которая использовалась для координации реальных событий, таких как «Твестивали», прошедших в 202 городах по всему миру в 2009 году (Twestival, 2009). Социальные сети и другие новые приложения четко предлагают себя в качестве надежных платформ для координации городских программ событий, при этом общий интерес, который стимулирует участие в социальных сетях, скорее всего, сосредоточивается вокруг содержания события, а не места его проведения. Некоторые события будут также сосредоточиваться на своей роли в качестве инкубаторов и платформ для новых талантов. Например, театр Riant в Нью-Йорке проводит фестиваль Strawberry One-Act, который газета New York Daily News рассматривает как «Американский идол»5 для драматургов». Фестиваль представляет собой игровое соревнование, в котором аудитория и театральные судьи отдают свои голоса для отбора лучшей театральной постановки в сезоне (Riant Theatre, 2009). Там, где привлечение туристов является фундаментальной целью события, города стремятся создать конкурентное отличие в содержании своих событийных программ. Хотя и могут существовать некоторые финансовые и организационные преимущества, в случаях, если события (например, летние фестивали) присоединяются к кругу различных городов, которые продвигают схожие событийные программы, это может привести к тому, что фестивали в различных местах будут выглядеть одинаково. Однако преимущества проявятся, если города смогут создать ощущение уникальности путем обеспечения отличимости опыта от переживания их собственной локации в довесок к переживанию опыта от контента самого события.

Новые ситуации, новые пространства Появление событийных городов по всему миру может привести либо к увеличению специализации и концентрации активности в таких центрах, либо к расширению круга городов, где события проводятся. Те города, которые уже обладают преимуществом с точки зрения уровня их «событийности» или «праздничного, или фестивального капитала», вероятно, продолжат привлекать крупные события глобального масштаба, поскольку они имеют возможность проводить их. Другие города все еще смогут быть в состоянии создавать их собственные события или привлекать непривязанные к месту события. Признанные событийные центры имеют преимущество в виде набранного опыта, в то время как новички могут предлагать инновационные подходы, устраивая элемент неожиданности, на что трудно пойти ставшим «трудными на подъем» событийным столицам.

5

American Idol — телешоу на телеканале FOX, основанное на популярном британском шоу Pop Idol. Смысл передачи — соревнование на звание лучшего начинающего исполнителя в США. На данный момент American Idol — крупнейшая франшиза в своей области и певческое шоу с самым высоким рейтингом в США.

Кейптаун – город глобальных событий Кейптаун позиционирует себя как глобальный город событий. Городская событийная политика, утвержденная в октябре 2008 года, подчеркивает роль Кейптауна как «событийной столицы» Южной Африки и признает, что проведение событий является значимой частью городской глобальной стратегии конкурентоспособности. Тем не менее, в то время как город имел значительный опыт в проведении крупных событий, отсутствие должной событийной стратегии привело к тому, что город оказался не способен максимизировать преимущества, вытекающие из организации этих крупных событий. Запрос на программу событий усложняется, количество и сложность событий продолжает расти каждый год. У города все чаще запрашиваются значительные ресурсы для проведения событий и управления влиянием на жителей Кейптауна. Новая политика событий устанавливает критерии для одобрения тех или иных мероприятий и обеспечения их соответствия муниципальной политике. (Cape Business News, 2009)

Необходимость привлечь внимание к событию часто провоцирует развитие новых и необычных условий окружающей обстановки события. Как отмечают Клейк и другие (Klaic et al. (2004: 35)): «Нет лучшего способа для фестиваля создать ощущение того, что дела идут не как обычно, а провести некоторые из своих программ в неожиданных пространствах, доселе не использовавшихся для представлений». Осваивая новые пространства в городе, событие может увлечь свою аудиторию по пути от культурного центра к периферии, от известного к неизведанному, и спровоцировать новые представления о городе и его культурных возможностях. В Нью-Йорке исполнители проекта под названием «Peculiar Work Project» посетили 12 различных театральных достопримечательностей и набрали целую аудиторию на пешеходный тур по городу. Аудитория проекта следовала за повозкой, которая останавливалась в различных местах с целью показать сцены из знаменитых спектаклей, таких как «Волосы» и «Горничные» (Arts Management, 2007). Программа КСЕ 2007 г. в Люксембурге представила ряд новых культурных и творческих пространств для страны. К ним относятся «Ротонды» (старые железнодорожные ангары) в Люксембурге, бывшие сталелитейные заводы в Эше/Белвале, а также творческое пространство «Espace Paul Wurth» (расположенное на территории бывшего склада). Хотя идея повторного использования старых индустриальных пространств не нова, она никогда ранее не использовалась в Люксембурге, у которого до этого по умолчанию всегда была ставка на строительство новых объектов. Повторное использование индустриальных пространств привлекло новую аудиторию, особенно молодежь. Акцент был также сделан на творческом, активном участии, а не на пассивном созерцании – эта стратегия оказалась успешной и заложила основу для нового направления в культурной политике Люксембурга. Новые пространства для событий также создаются некоторыми городами благодаря стратегиям концентрации событий в определенное время, стратегиям создания критической массы привлекательности и перекрестных посещений событий. Преимущество концентрации дает городу намного более яркий профиль событий, чем у его конкурентов, особенно на пике фестивального сезона. Однако, с точки зрения привлечения посетителей, такой подход может создать проблемы с пропускной способностью в некоторых городах: городу эффективно быть «наполненным» именно в течение этого события, и есть очень мало возможностей для переноса этого спроса на другие времена года. Также концентрация имеет тенденцию обращаться к более специализированному рынку, нежели к дисперсионному, который в отличие от первого предлагает более ровный уровень городской оживленности и событийности для случайного посетителя или туриста, создавая более «стабильное» впечатление города, где круглый год есть какие-то события, и в котором «всегда чтонибудь происходит». Ключ к успеху в использовании концентрации или рассеивании программ может быть найден в

объединении обеих моделей – развития ключевых моментов концентрированных высококачественных событий, перемежающихся с круглогодичной активностью более низкого уровня. Барселона представляет собой пример города, который использует две модели, имея ряд популярных событий в течение всего года, а также ряд высококачественных событий, которые сосредоточены в определенные периоды. Кластеры событий можно развивать как особые «сезоны» с относительно высоким уровнем событийной активности. Помимо этого, города могут использовать события, чтобы более тесно связать себя с окружающими их регионами. Норвежская КCE-2008, город Ставангер добился этого весьма эффективно, используя мегасобытие КСЕ для проведения арт-представлений в отдаленной сельской местности, предлагая редкому сельскому населению возможность принять участие в событии. Так, например, в рамках реализации КСЕ проект «Bandaloop» от танцевальной компании из США создал особое представление, вынесенное из города на утесы над глубокой водой фьорда Глоппендален. Поскольку города должны работать вместе и вовлекать окружающие сообщества в свою культурную жизнь, такой «перелив» событий в пригороды, сельские районы и соседние общины может стать очень распространенным явлением. Это предоставит много новых возможностей для нового взаимодействия и использования эффектов экономии от масштаба событий, но в то же время будет увеличивать связанные с этим организационные проблемы.

Продажа события, продажа города Клайк и др. (Klaic et al. (2004)) утверждают, что происходит сдвиг от маркетинга транзакций к маркетингу взаимоотношений, так как города и события ориентированы сегодня на создание более долгосрочных взаимоотношений со своей аудиторией. Это требует куда больших инвестиций, так как функция маркетинга теперь простирается далеко за пределы простой рекламы события как такового к развитию взаимоотношений аудитории и стейкхолдеров и развитию новых продуктов, связанных с событием и городом. Чтобы оптимизировать ценность этих взаимоотношений, Клайк и другие (Klaic et al. (2004)) делают предположение, что события должны стать более стратегически выстроенными в отношении публики, которую они привлекают – для того, чтобы максимизировать общую публичную «ценность», которую они создают. Аудитория не должна более рассматриваться с точки зрения количества, это должно происходить с точки зрения той ценности, которую события могут создать для города в экономическом, социальном и культурном аспектах. Это, в свою очередь, требует лучшего понимания публики событий и ее мотивации. Маркетинг взаимоотношений в развитии и продвижении событий также связан с более широким представлением об общем маркетинге территорий в целом. Если в прошлом маркетинг города рассматривался в довольно узких терминах как средство коммуникации с различной публикой, то сегодня развивается более целостный и интегрированный подход, который рассматривает маркетинг города как один из инструментов территориального развития, целью которых является сделать город местом, привлекательным для жизни, инвестиций и посещений. Одним из примеров такой стратегии является бренд «Бриллиантовая смесь» в Южной Австралии, который был разработан в 2006 году и принят всеми правительственными агентствами, которые продвигают Южную Австралию для потребителей на рынках туризма, образования, предпринимательства, искусства и миграции. Государственное агентство по координации событий Events South Australia сыграло важную роль в программе «Бриллиантовая Смесь», генерируя большое число посетителей, а также интегрируя более ранние события в созданный бренд «Бриллиантовой Смеси», например, велогонку «Tour Down Under», которая недавно отпраздновала «10 Бриллиантовых Лет» в Южной Австралии, или кампанию «События Бриллиантового Лета», которая направлена на привлечение людей из Сиднея и Мельбурна для посещения Аделаиды. Как уже говорилось в главе 7, связь событий со СМИ также обеспечивает важную платформу для таких

широких маркетинговых стратегий. Привлечение внимания СМИ к событиям продолжит быть важным приоритетом для городов. Некоторые города будут продолжать использовать тактику шока и неожиданности, чтобы привлечь внимание СМИ, например, муниципалитет Llanwrtyd Wells в Уэльсе, который привлек значительное количество посетителей через заголовки в СМИ о своих событиях, начиная от World Bog Snorkelling championship и заканчивая Man versus Horse race и the Real Ale Wobble.

ВЫВОДЫ: РАЗВИТИЕ СОБЫТИЙНОСТИ Как показано в 1 главе этой книги, поскольку модели представления о городе изменились, также изменились и представления о понятиях «событие», «программы событий» и «модели событийности». Средневековый город, с его регулярным циклом религиозных и светских событий, был заменен индустриальным городом с проявлениями промышленной доблести, культурного достижения и военной мощи. В 19 веке-первой половине 20-го века, в связи с полным установлением индустриальной эпохи в ответ на внешние и внутренние кризисы пришли различные модели города: «управляемый город», открывающий путь постмодернистскому городу, вскоре сменился «предпринимательским городом», «креативным городом» и межкультурным городом. Этот поток изменений поменял роль программ событий – от формата для представлений и празднований к инструменту для обширных культурных, социальных и экономических преобразований городского бытия. Концепция событийного города основывается на становящейся все более обширной и важной роли событийной общегородской программы. Можно было бы пояснить в разъяснение понятия этой концепции, что город перестает являться просто декором или контейнером для проходящих в нем событий – он сам становится событием. Города в некотором роде являются самым главным «стержнем» (Appadurai, 1990), где потоки культуры, людей, ресурсов и творчества сходятся для производства «узлов событийности». События обеспечивают потенциальные связи между глобализированным пространством потоков и локализированным пространством мест (Castells, 1996), таким образом, позволяя городам увеличивать их экономический потенциал, в то же время, формируя их уникальную социальную и культурную структуру (ткань) для создания и воспроизводства местной самобытной идентичности. События обеспечивают также различные важные показатели, которые помогают создать ритмическую и динамическую жизнь города. Рассмотрение города как события – также одно из средств переосмысления города, позволяющего искать новые и творческие решения проблем современной городской жизни. Конечно, город – это гораздо больше, чем событие, - это физическое пространство, сообщество, идентичность и множество других вещей. Но эти вещи часто оживают только тогда, когда происходит что-то, когда в нем идет какое-то событие. Этот взгляд на город как событие, вероятно, может быть сравнен с идеей города как пережитого опыта. Города обеспечивают своеобразный опыт для широкой публики и, согласно концепции «экономики переживаний» (Pine & Gilmore, 1999), те, кто обеспечивает опыт (переживания) для города, просто обязаны развивать захватывающие воображение проекты, которые соответствуют потребностям потенциально стремящихся их употребить людей – так возникла мантра «проведи это, и они придут». Флорида (2002) предполагает существование схожих механизмов для концепции креативного города. Он утверждает, что для того, чтобы привлечь желаемый креативный класс людей, им должго быть достаточно творческой «атмосферы» городов с высоким уровнем креативности. Но одних лишь впечатлений или богемной атмосферы городской жизни самих по себе часто недостаточно. Как потребители, так и производители ищут более активные формы участияв городской жизни. Концепция впечатлений (опыта), как она позиционируется Пайном и Гилмором (Pine and Gilmore (1999)),

относительно статична, и она - лишь заключительный этап их аргументации, где они выдвигают идею «трансформаций» как следующую фазу создания экономической ценности места. Развитие событийности, с другой стороны, и сосредоточивает внимание на процессе изменений. Городские трансформации обычно требуют некоторого катализатора, и события способны на то, чтобы помочь городам сделать так, чтобы одни ранее недоступные вещи стали происходить, и другие ранее мечтаемые вещи наконец реализовывались. Несмотря даже на то, что считается, что необходимо целое мегасобытие, чтобы изменить весь город (такое, как Олимпийские игры в Барселоне или программа КСЕ в Глазго), события небольшого масштаба также имеют потенциал для трансформаций в местном масштабе. Культурные события все чаще становятся тем самым катализатором, который может мотивировать различных стейкхолдеров в городе собраться вместе и сделать что-то, что изменит город. Как утверждает KEA (2009), мы входим в фазу, когда «экономика совместного потребления»6 становится все более и более важной. В событийном городе концепция «экономики совместного потребления» уже заметна в кооперации стейкхолдеров и в соучастном создании общественной ценности посредством событий. Событийность также создает намного больше, чем просто обычные экономическую и общественную стоимости: она действует как катализатор для развития совместно получаемого и разделяемого опыта, совместных ценностей и совместного видения города. Действуя как объединяющий фактор для различных групп стейкхолдеров, события могут помочь достигнуть цели города наиболее эффективным для современного мира способом. Учитывая необходимость для городов двигаться быстрее и более эффективно в конкурентной глобальной среде, события могут использоваться как средство улучшения «плавности» внутренних процессов в городе (например, оптимизируя взаимодействие стейкхолдеров), а также предлагая возможности так называемой «сооконкуренции»7. Поскольку города и их публика становятся более сложными, имеется растущая потребность привлекать аудиторию к созданию событий. Программы событий почти неизбежно включают процесс совместного создания (со-творения), в котором участвуют события, их аудитория и публика. Идея программы события как чего-то, что должно вовлекать в процесс совместного создания (со-творения) всех жителей города и различных стейкхолдеров, была ключевой платформой успешной заявки города Умео в Швеции на звание КСЕ 2014. Заявка была названа «Любопытство и Страсть: Искусство со-создания» и подчеркивала развитие городской креативности совместно со своими гражданами и использование подхода «открытого исходного кода» к культуре. Наша цель сделать граждан более приверженными искусству и культуре, потому что они являются активными участниками и со-творцами. Мы не хотим, чтобы только те, кто напрямую связан с театром, оперой, галереей или библиотекой, имели чувство собственности в культурной сфере. Мы надеемся, что жители Умео скажут о своих культурных институтах, что: «Это мой театр» или «Это моя арт-галерея»; или «Этот музей мой, поэтому продолжайте поддерживать его». Со-творение способствует большей приверженности и усилению взаимности участия,

6

The sharing economy (a.k.a. the share economy, the shared economy, the mesh or the collaborative economy) is a sustainable economic system built around the sharing of human and physical assets. It includes the shared creation, production, distribution, trade and consumption of goods and services by different people and organisations. These systems take a variety of forms but all leverage information technology to empower individuals, corporations, non-profits and government with information that enables distribution, sharing and reuse of excess capacity in goods and services.[1] A common premise is that when information about goods is shared, the value of those goods increases, for the business, for individuals, and for the community.[2] (Материал из Википедии). Также об этом тренде можно прочитать здесь: http://www.therunet.com/articles/497-share-

economy-modnyy-trend-ili-novaya-model-potrebleniya 7 Сооконкуренция, конкуренция-сотрудничество (англ. Coopertition) - термин для обозначения сотрудничества между конкурирующими субъектами в областях, представляющих взаимный интерес

укреплению двухсторонней связи. Этот процесс основан на доверии и может привести к восходящей спирали изобретательности и креативности. В конечном счете, это может привести к массовому повседневному творчеству среди населения в целом. Со-творение лежит в основе движения «открытого программного обеспечения», где пользователи имеют полный доступ к исходному коду и имеют полное право предпринимать свои собственные изменения и улучшать его.

(Umea˚ 2014, 2009:17) Участие различных категорий общественности в процессе развития событийного города является важным по ряду причин. Во-первых, оно демократизирует процесс развития культурного содержания и способ культурного программирования; во-вторых, оно создает широкую основу поддержки для программы событий; в-третьих, оно увеличивает уровень участия стейкхолдеров в программе событий; в-четвертых, оно увеличивает степень диалога между стейкхолдерами; и, наконец, оно помогает поддерживать идентичность и социальную сплоченность города. В ходе движения в направлении модели событийности с более высокой степенью вовлеченности, акцент для города должен также сместиться от эффекта к влиянию («from effect to affect») – то есть город должно волновать не только то, что непосредственно оказалось произведено в ходе воплощения событийной программы в жизнь, но как это произведенное ею влияет на людей, живущих и посещающих город. События часто рассматриваются как механизмы для движения людей в физическом смысле, но все чаще о событийном городе нужно мыслить с точки зрения движения людей и в эмоциональном плане. Принцип участия также необходим для поддержки процесса разработки событийной программы, который становится гораздо больше, чем средство простого связывания физических пространств в городе с культурными событиями, или связи самих событий посредством их тематизации. В духе со-творчества дизайн программы должен охватывать все аспекты амбиций города в отношении его событийности. Разработка программы должна принимать во внимание такие вопросы, как: - Чего город хочет добиться?

- Каким типом города он хочет быть?

- Как он обеспечивает ресурсы, в которых он нуждается для развития событийности?

- Как он отличает себя от других городов с событиями?

- Как он относится к различным группам событийных стейкхолдеров? Решение этих вопросов должно помочь городу интегрировать событийность в свой «культурный ДНК». Этот генетический год должен включать ценности, которые город хочет развивать посредством событийности, такие как: - Своеобразие, чувство места и идентичность; - Улучшение качества жизни; - Действие благоприятным, всеобъемлющим и прозрачным образом; - Поддержка развития транскультурных ценностей. Таблица 12.1. События в экономике переживаний против событийности в совместной экономике Экономика переживаний

Событийность

Переживания

События

Статика

Динамика

Ориентация на экономику

Ориентация на индивидуумов

Рыночные факторы

Пострыночные факторы: сотрудничество

Частный

Совместный

Деньги

Обмен

Достижение изменений в том, как город действует и думает о себе, требует нового настроения сознания, где событийность рассматривается как инструмент улучшения города с высокой инициативой. Таким образом, современная успешная городская программа событий не может развиваться эффективно путем простого создания «зонтичной структуры» для событий в городе или открывая «единое окно» для организаторов событий. Вместо того, чтобы рассматривать город как лавочника, удовлетворяющего потребности других желающих организовать события, он должен рассматриваться как гораздо более активный партнер событий, координатор программы событий и посредник каждого из событий. Без активной роли в событиях город отказывается от большой потенциальной ценности событий в достижении гражданских целей городского развития. Новая роль для городов по отношению к событийности контрастирует с недавними представлениями о событиях как расширении городской маркетинговой политики или как оживляющего инструмента для городского пространства. Событийный город должен выйти за пределы относительно узких рамок определяемой рынком экономики переживаний и менталитета городского брендинга в более инклюзивную концепцию, основанную на «экономике совместного потребления». Это требует серьезного изменения представления о роли событий в городе, уход от представлений о событиях как статичном опыте, предназначенного для потребления, к более емким коллаборативным и инклюзивным моделям. Сами события могут быть полезными катализаторами для достижения этого более широкого диалога о культуре и событиях. В случае Хельсинки Маенпаа (Maenpaa (2005:24)) утверждает, что: Значительным следствием года Культурной Столицы Европы в городе стало появление нового культурного дискурса в руководстве и принятии решений. Культура расширилась из своего собственного сектора в два новых дискурса. За пределами культурной политики, культура приняла две других роли, одну – в социальном обеспечении, другую – в бизнесе и творческом предпринимательстве. Также со ссылкой на Хельсинки, Харрис (Harris (2005:25)) ставит вопрос о том, как событийность может использоваться для производства «действительно» креативной городской культуры. Ее аргумент состоит в том, что события представляют собой важное средство присвоения городского пространства для креативного использования. События предлагают один из путей для развития креативности, которые кажутся намного более непосредственными и самоочевидными, чем рецепт, предложенный Ричардом Флоридой, рассмотренный ранее (развивай богемную атмосферу и креативный класс появится). Связывая творческую жизнь города напрямую с креативщиками где-то в другом месте, и в то же время, предлагая местному творчеству сцену и основу для встреч, события могут быть непосредственным и динамичным способом стимулирования креативного производства и потребления.

ВЫСТРАИВАЯ ОСНОВУ ДЛЯ СОБЫТИЙНОСТИ Как может город развивать событийность или становиться более событийным? Как много раз отмечалось

в этой книге, не существует простых рецептов для событийности или стандартных моделей, которые могут быть перенесены из одного города в другой для ее создания. Событийность – это комплексный феномен, которые требует от событийного города мультизадачности и целостного мышления. Событийность, помимо прочего, может быть понята как: - Отношение – позиция и видение, которые помогают городу понять, чего он хочет добиться посредством событий как инструментария.

- Состояние сознания – способ мышления о городе и об его стейкхолдерах.

- Катализатор – источник обновления и новых идей.

- Пространство – соответствующие места в городе, которые могут быть пропитаны новыми смыслами и возможностями.

- Время – метроном для жизненных ритмов города, а также сигнал для пробуждения самодовольных граждан и политиков.

- Имидж – города, которые воспринимаются как богатые в сфере событийности, как правило, рассматриваются как более привлекательные.

- Риск – принятие рисков играет важную роль для динамичной городской культуры, а события являются одним из способов содействия творческому риску в благоприятной среде.

- Действие – концепции и стратегии преобразуются в виды деятельности и проекты, которые можно испытать.

- Процесс познания – где практика включает постоянную оценку с целью информирования дальнейшей практики и где терминология успеха и провала заменяется понятием управляемого процесса приобретения знаний и совершенствования. В связи с этим, максимизация выгоды от событийности требует тщательного процесса планирования и проектирования, особенно если город хочет развивать креативную, свежую и непредсказуемую программу событий. Город, желающий стать событийным, должен рассмотреть возможность пройти несколько основных шагов, которые важны в создании платформы для событийности: - Создать видение (концепцию) Видение (концепция) для событийного города должно ясно дать понять, в каком городе вы хотите жить. Оно может содержать информацию о миссии города в отношении к программе события: чего мы хотим достичь и почему? Для кого? Событийная программа должна стать интегральной частью культурной среды города, при этом события обязаны вносить немаловажный вклад в улучшение качества жизни всех стейкхолдеров. События могут играть различные роли, способствующие достижению этой цели, например: событие как точка инициации (или входа), как сцена, как пространство для встреч, как катализатор для совместного творчества, как инструмент притяжения или отсеивания людей, как стимул для обсуждения и альтернативных вариантов обсуждения, и т.п. Поэтому при формировании своего портфеля событий города должны рассмотреть подобные роли как динамические результаты своих событий, а не просто пытаться проводить различные типы событий, чтобы всего лишь заполнить пробелы в своих календарях или хоть как-то обеспечить сиюминутные городские развлечения. Результаты, которые должны быть получены от событий, должны также быть связаны с более широкими целями города, и так, чтобы событийность не становилась самоцелью. Видение для событийного города должно качественно обеспечиваться средствами связывания города и его граждан с программой событий, а также идеями и образами, которые проистекают из этих событий. Таким образом, события должны стать одним из

инструментов создания повествования о городе, укрепляя его идентичность и позволяя ему более просто доносить свою самобытность внешней публике.

- Оценить потенциал Каждый город может стать событийным, но лучший способ развивать события – это основывать их на сильных сторонах города. Города не должны искать только одни проблемы в своем портфеле событий - они также должны оценивать, какие аспекты города и его стейкхолдеров могли бы быть наилучшим образом использованы для создания новых событий или регенерации старых. Анализ стейкхолдеров и сетевой анализ являются важными в этом процессе. Города должны смотреть не только на то, что у них уже есть в городе, но также на то, какие внешние связи могут предложить потенциал для развития новых источников творчества и культурного потенциала.

-Быть готовым рисковать Риски – важный элемент динамичной программы событий. Там, где события имеют возможность выйти за пределы повседневности и предсказуемости в царство необычного и невозможного, там программа событий также будет продвигаться от своего бытия в качестве формы развлечения в бытие в качестве позитивного инструмента для серьезных культурных и социальных изменений. Конечно, зачастую не всегда удается обосновать эту мысль публичным властям изза причины их природно-врожденной недоверчивости, но из этого не следует, что они совсем не способны поддерживать художественные инициативы, находящиеся на гране с риском – могут и должны, нужно совместно бороться за расширение меры их излишне благоразумного подхода к менеджменту. Развитие независимых структур управления, которые могут работать с меньшим количеством ограничений и большей гибкостью, чем многие уставные и государственные органы, является одной из возможных стратегий активного управления. Развитие нового видения для программы событий предлагает возможность для «завоевания контекста» города и расширения прав и возможностей стейкхолдеров делать новые вещи. Регулярные новые импульсы для программы событий придают необходимый элемент непредсказуемости, который может освежать культурный сектор и привлекать новую аудиторию. Как предполагает Зукин (Zukin (2004)), города должны быть нетерпеливыми в отношении перемен, и должны планировать, чтобы дать возможность непредсказуемым изменениям произойти.

- Выстраивать сети Люди могут справиться с риском и непредсказуемостью, если поддерживающих их сетей имеется достаточное количество. Программа событий должна включать как можно более широкий спектр стейкхолдеров, а целью должно быть развитие совместного участия в программе событий и поддержка ее. События могут часто использоваться как способ стимулирования активности стейкхолдеров, иногда через их оппозицию событиям, а также через их поддержку. Креативный событийный город будет искать способы использования неизбежных трений и различных точек зрения, которые будут появиться между стейкхолдерами и превращать это напряжение в источник энергии. Максимизация участия – это также вопрос о представительстве. Люди будут участвовать, только если они могут видеть свои цели и стремления, воплощенные в программе. Поэтому программа событий должна развивать дискурс, который способен объединить различные нарративы, которые формируют часть культурной экологии города.

- Развивать творческие пространства Программы событий нуждаются в пространстве. Не только в физических пространствах, но также и в символических и креативных пространствах. События могут использоваться как катализатор для того, чтобы

город развивал места для встреч и смешанные пространства для творческого выражения. Креативные пространства в городе должны связывать имеющиеся культурные институты и другие организации, связанные с событиями, общественные и привычные пространства города, где собираются люди, с более эфемерными креативными пространствами. Эта синергия предлагает стимулы и новые импульсы, которые будут оказывать влияние на все культурное предложение города. Роль событий как пространств для встреч является одновременно средством развития креативности и предоставления платформ, где встречаются различия, которые затем могут быть преобразованы в источник социальной креативности (Sennett, 1999).

- Стимулировать участие Развитие событийности является коллективным делом. Различные стейкхолдеры в событийном городе работают вместе, чтобы совместно создать программы событий, но различная публика и аудитория также становятся со-создателями событий. Государственная власть может стимулировать видение, которое приводит к совместному творчеству событийности, позволяя более широкое участие в разработке событий и программировании. Город может взять на себя главную роль ресурсного посредника для программ событий, гарантируя, что достаточные ресурсы (финансовые, человеческие и физические) координируются из различных источников для поддержания программы. Стратегия многолетнего финансирования программ для событий – важный элемент, а творческий подход может гарантировать, что новые события будут появляться, в то время как другие события будут уменьшаться или сокращаться. Системы распределения ресурсов должны иметь ясность и прозрачность и основываться на четко сформулированной стратегии. В частности, особенно в тех случаях, когда город или девелоперское агентство действует как распределитель ресурсов, появляется необходимость грамотно информировать всех стейкхолдеров по поводу ресурсных стратегий и приоритетов финансирования в достаточной мере для того, чтобы принимаемые решения не были сделаны неверно, то есть без получения этого информирования – это позволит предотвратить использование жестких мер антикризисного управления. Город должен развивать механизмы для управления разочарованием стейкхолдеров, которое часто появляется из-за неправильных финансовых решений, чтобы найти способы поощрения продолжения совместного создания событий на низовом уровне города. Стимулирование низового участия является, в основном, вопросом о способности поощрения других достигать их собственные цели через инструментарий событийности. Города не могут работать или финансировать все события в одиночку, поэтому другие лица и организации должны быть уполномочены организовывать и развивать события от лица города. Это требует тесного сотрудничества с целым набором партнеров из коммерческого и добровольческого секторов, все из которых будут иметь различные цели и задачи, а также различные потребности в плане поддержки. Гибкий подход к партнерству имеет огромное значение.

- Обеспечивать поддержку и гарантию для реализации того, что события действительно будут реализовываться с целью достижения более широких целей городского развития Установленное видение для событийного города предлагает общее руководство в отношении программы событий. Но здесь может также быть необходимость в большем практическом руководстве для обеспечения того, что события в городской программе активно содействуют достижению общих целей города. Должна быть четка связь между концепцией событийности, целями программы событий, а также стратегиями менеджмента и мониторинга для городских событий. Многие города развивают сильные стратегии «одного окна» или «единой двери» для управления

событиями в целях упорядочения процедур организации мероприятия, а также для обеспечения того, чтобы дверь события открывалась в обе стороны, создавая активный диалог со стейкхолдерами события. Развитие ограниченного числа стандартизированных процедур также может быть целесообразным, особенно, если это облегчает конструктивную оценку программы события и то, как она использует ресурсы.

- Инвестиции в людей и удержание талантов Создание, развитие и управление программой событий требует сочетания талантливых людей и необходимых навыков и опыта. Города должны разработать адекватные технологические системы, чтобы лелеять и удерживать таланты – режиссеров событий, художественных руководителей и других ключевых персон, помогая установить долгосрочные перспективы развития и оперативную поддержку. Необходимо избегать очень сильного вмешательства в программу событий – необходимо доверять тому, куда ведут опытные профессионалы в области событий и другие специалисты, где это возможно. Политический контроль должен поддерживаться на стратегическом уровне, но ему нельзя позволять посягать на ежедневную работу программы событий.

- Отслеживание результатов и последствий Программа событий несет с собой различные типы ценностей для города и своих граждан: внутреннюю, инструментальную и институциональную ценности. Объем и тип ценности, генерируемой программой, должны последовательно отслеживаться, а городская информация использоваться для оценки и развития событий. Мониторинг должен быть встроен в процесс программирования событий, так что он становится естественной частью организации событий, а не просто чем-то, осуществляемым задним числом. Мониторинг должен быть разработан очень чутко, чтобы он воспринимался как полезный и конструктивный, а не как что-то обременительное или несущее с собой штрафные санкции для тех, кого обязывают в нем участвовать. Для того, чтобы процесс мониторинга был полезным для города и событийных сообществ, важно определить, какие типы промежуточных и конечных результатов желательно получить, и что представляет собой «успех» для программы события как в частности, так и в целом.

- Обучаясь на основе событийности Событийность – это важный инструмент для города для познания себя; того, как люди взаимодействуют, как функционируют системы и связи между культурой, экономикой и обществом. Программа событий должна осуществляться таким образом, чтобы каждое событие было моментом для обучения города, при этом познанные уроки должны применяться в будущем для организации и менеджмента события. Городу необходимо извлекать уроки из своих подходов к событийности, включая распространение знаний для всех стейкхолдеров так, чтобы «организационный капитал» города возрастал. Для поддержания событийности, городу необходимо развивать свои навыки рефлексии и дознания, «научиться учиться», так чтобы событийная программа становилась общегородской познавательной лабораторией. Концепция непрерывного обучения в городе является важной, поскольку в ней главное внимание уделяется оценке, адаптации и обучению на основе изменения. Это остается одним из важнейших ключевых моментов успешной реализации принципов событийного города.

Событийность как система После того, как город разработал основу для событийности, он должен подойти к развитию программы событий на основе комплексного подхода, обращая столько внимания на процессы и результаты событий, сколько это нужно для их проведения (Рисунок 12.2).

Взгляд на событийный город как на систему с ключевыми исходными данными и результатами, позволяет нам лучше понять динамичную природу программ событий и их влияние на города, которые их реализуют. Событийность больше не является только формой городского оживления, или инструментом городского маркетинга - она все больше становится процессом, который помогает городам достичь своих более широких целей развития и стать более динамичными и пригодными для жизни местами.

References Trees Festival. (2009). www.twothousandtreesfestival.co.uk/ Accessed 16.01.07.

Adelaide

review.

(2006).

Getting

Brett’s

best.

www.adelaidereview.

com.au/archives.php?subaction¼showfull&;id¼1134095440& archive¼1138320065&start_from¼&ucat¼3&. Accessed 13.10.09.

AEA Consulting. (2006). Thundering hooves: Maintaining the global competitive edge of Edinburgh’s festivals. Full Report.

London: AEA Consulting.

Ajuntament de Barcelona. (1999). Pla Estrate`gic del Sector Cultural de Barcelona. Barcelona: Institut de Cultura.

Allen, J., O’Toole, W., & McDonnell, I. (2005). Festival and special event management (3rd ed.). Brisbane: Wiley.

Allen, M. S. (2005). Leadership – Key to the brand of place. In Paper presented at the Spirit in Business – Forum 2004-Great Leaders Good Leaders.

Amelang, J. (2007). Comparing cities: a Barcelona Model? Urban History, 34, 173–189.

Amin, A., & Thrift, N. (2002). Cities: Reimagining the urban. Cambridge: Polity.

Amsterdamse Kunstraad. (2003). Niet het aantal telt - maar de toegevoegde waarde. Advies ten behoeve van een festivalbe-leid.

Amsterdam: Amsterdamse Kunstraad.

Andersson, A. E. (1999). The creative metropolis. In L. Nystro¨m (Ed.), City and culture: Cultural processes and urban sustainability (pp. 382–387). Stockholm: Swedish Urban Environment Council.

Andranovich, G., Burbank, M. J., & Heying, C. H. (2001). Olympic cities: lessons learned from mega-event politics. Journal of Urban Affairs, 23, 113–131.

Antwerpen Open. (2005). Jaarverslag. Antwerp: Anterwerpen Open.

Appadurai, A. (1990). Disjuncture and difference in the global culture economy. Theory, Culture, and Society, 7, 295–310.

Armour, J. (2006). Festivals more than justify city investments. www.ottawafestivals.ca/press/festivals-more-than-justify-cityinvestments/. Accessed 13.10.09.

Arts About Manchester. (2009). Chester Festivals 2008: Visitor and economic impact assessment. Chester: City of Chester.

Arts Council England. (2006). Introducing the cultural leadership programme. London: Arts Council England.

Arts Council England. (2007). Taking part in the arts: Survey findings from the first 12months. London: Arts Council.

Arts management. (2007). Arts Management no. 251. ArtsManagementNews.com. artsmanager.org. (2007). Strategic planning in the arts: A practical guide. www.artsmanager.org/strategic/primer/assets/ SPP_chapter3.pdf. Accessed 27.04.07.

Asia Travel Tips. (2006). www.asiatraveltips.com/travelnews03/ 269Roadshow.shtml Ashworth, G. J., & Voogd, H. (1990). Selling the city: Marketing approaches in public sector urban planning. London: Belhaven Press.

ATLAS. (2009). ATLAS cultural tourism research project. www. tram-research.com/atlas. Accessed 05.05.09.

Audiences London. (2009). Our philosophy. www.audienceslondon. org/?lid¼63. Accessed 13.03.09.

Audiences Yorkshire. (2009). www.audiencesyorkshire.org.uk. Accessed 13.03.09.

Auditor General of Queensland. (2000). Governance and risk management self-assessment program. www.cmc.qld.gov.au/asp/ index.asp?pgid¼10869&;cid¼5511&id¼635. Accessed 15.08.09.

Aufischer, A. (2003). Mostar: Unique sign – Unique location. Graz: Cultural City Network.

Australia Council. (2007). ABC and SBS: Towards a digital future. Australia Council submission to the ABC and SBS Review.

Surry Hills, NSW: Australia Council.

Australian

Bureau

of

Statistics.

(2008).

Arts

and

culture

in

Victoria.

www.arts.vic.gov.au/content/Public/Research_and_Resources/ Cultural_Data/A_Statistical_Overview.aspx.Accessed 27.05.09.

Australian Sport Commission. (2000). Volunteer Management Program: Managing event volunteers. www.skillsactive. org.nz/files/Managing%20Event%20Volunteers.pdf. Accessed 13.10.09.Balakrishnan, A. (2006). How the Summer rock festivals became one big branded beer tent. The Guardian. Monday 28 August 2006. www.guardian.co.uk/media/2006/aug/28/advertising. festivals. Accessed 16.09.09.

Balsas, C. J. L. (2004). City centre regeneration in the context of the 2001 European capital of culture in Porto, Portugal. Local

Economy, 19, 396–410.

Basingstoke City Council. (2008). Events review. Report to Economic & Community Development Overview Committee. www.basingstoke.gov.uk. Accessed 13.10.08.

Baumol, W. J., & Bowen, W. G. (1966). Performing arts: The economic dilemma. New York: The Twentieth Century Fund.

Bauman, S. (2000). Liquid modernity. London: Polity Press.

Bayliss, D. (2004). Denmark’s creative potential: the role of culture within Danish urban development strategies. International Journal of Cultural Policy, 10, 5–28.

BBC Bristol. (2007). Public consultation planned for new festival. www.bbc.co.uk/bristol/content/articles/2007/10/22/ bristolfestival_consultation_feature.shtml. Accessed 13.10.09.

BBC Liverpool. (2005). Brouhaha Festival. www.bbc.co. uk/liverpool/content/articles/2005/07/06/brouhaha_festival_ feature.shtml. Accessed 12.04.09.

BBC News. (2004). Shouting men of Finland perform ice breaker. news.bbc.co.uk/2/hi/europe/3454567.stm. Accessed 05.10.09.

Bedford Borough Council. (2007). Community and culture policy review and development committee. Report by the Events and Marketing Manager, 22nd February 2007. www.portal.bedford. gov.uk/internet/your%20council/committee%20information/ 2006.2007/community%20and%20culture%20/2007%2002% 2022%20/Item%2010%20River%20Festival%202008.pdf. Accessed 03.03.09.

Bellavance, G. (2008). Where’s high? Who’s low? What’s new? Classification and stratification inside cultural ‘‘Repertoires’’.

Poetics, 36, 189–216.

Belfast City Council. (2004). Development Committee: Special meeting of development (arts) sub-committee, Wednesday, 13 October, 2004. www.belfastcity.gov.uk/minutesdirectory/ 2004/1104/ar13104s.doc. Accessed 22.05.07.

Benach Rovira, N.,& Albet i Mas, A. (2004). Barcelona 1979–2004, entre el modelo y el especta´culo. InC.Minca (Ed.),Lospettacolo della citta`/The Spectacle of the City. Padova: CEDAM. Bennis,W.(1989).On becoming a leader. California: Addison-Wesley.

Bennis, W., & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York: HarperCollins.

Benito, L. (1997). Les festivals en crise. Espaces, 146, 54–59.

Bianchini, F. (1990). Urban renaissance? The arts and the urban regeneration process. In S. MacGregor, & B. Pimlott (Eds.), Tackling the inner cities (pp. 215–250). Oxford: Clarendon.

Bitner, J., & Booms, B. (1981). Marketing strategies and organizational structures for service firms. In J. Donnelly, & W. George (Eds.), Marketing of services (pp. 47–51). Chicago: American Marketing Association.

Bloomfield, J., & Bianchini, F. (2003). Planning for the cosmopolitan city. Leicester: COMEDIA and International Cultural planning and Policy Unit (ICPPU) De Montfort University.

Body-Gendrot, S. (2003). Cities, security and visitors: Managing mega-events in France. In L. Hoffman, S. S. Fainstein, & D. R. Judd (Eds.), Cities and visitors: Regulating people, markets and city space (pp. 37–52). Oxford: Blackwell.

Bowdin, G., Allen, J., O’Toole, W., Harris, R., & McDonnell, I. (2006). Events management (2nd ed.). Oxford: Elsevier.

Boyle, M., & Hughes, C. G. (1995). The politics of urban entrepreneurialism in Glasgow. Geoforum, 25, 453–470.

Boyko, C. T. (2008a). Breathing new life into old places through culture: A case of bad breath? In G. Richards, & J. Wilson (Eds.), Changing places – The spatial challenge of creativity (pp. 19–31). Arnhem: ATLAS. Boyko, C. T. (2008b). Are You Being Served? The Impacts of a Tourist Hallmark Event on the Place Meanings of Residents.

Event Management, 11, 161–177.

Bramwell, W., Henry, I., Jackson, G., Goytia Prat, A., Richards, G., & van der Straaten, J. (1996). Sustainable tourism management: Principles and practice. Tilburg: Tilburg University Press.

Bramwell, B., & Rawding, L. (1996). Tourism marketing images of industrial cities. Annals of Tourism Research, 23(1), 201– 226.

BREAD & butter. (2007). www.breadandbutter.com/. Accessed 15.09.07.

Brettell, D. (2001). The Sydney volunteers. Olympic Review, 42, 37–43.

Bridge, G., & Watson, S. (2001). Retext(ur)ing the city. City, 5(3), 350–362.

Brighton and Hove. (2004). The economic and cultural impact of Brighton Festival upon Brighton and Hove. Brighton and Hove Council.

Burnell, P. (2008). Culture capital to ‘basket case’? www.news. bbc.co.uk/2/hi/programmes/file_on_4/7420315.stm. Accessed 15.04.09.

Burns, J. P. A., Hatch, J. H., & Mules, T. J. (1986). The Adelaide Grand Prix: The impact of a special event. Adelaide: The Centre for South Australian Economic Studies.

Cachet,E.A., Kroes Willems, M.,& Richards,G. (2003). Culturele Identiteit van Nederlandse Gemeenten. Rotterdam: ERBS. Cambridge City Council. (2009). Folk festival online ticket sales. www.cambridge.gov.uk/ccm/content/news-releases/ 2009/folk-festival-online-ticket-sales.en. Accessed 03.03.09.

CapeBusiness News. (19 March 2009). CapeTown:Aglobalevents city. www.cbn.co.za/dailynews/3595.html. Accessed 17.08.09.

Carlsen, J. (2002). A Study of the Community and tourism benefits of the ‘Best on Earth in Perth’ events campaign in Western Australia. In Events and Place Making Conference Proceedings (pp. 85–110). Sydney: Australian Centre for Event Management.

Casale, E. (2004). China’s new cultural revolution. The Platform: Four One. www.aeaconsulting.com/site/platformv4i1a.html.

Accessed 17.01.07.

Castells, M. (1996). The Rise of the network society. Oxford: Blackwell.

Cattacin, S. (1994). Stadtentwicklungspolitik zwischen Demok-ratie und Komplexita¨t. Zur politischen Organisation der Stadtentwicklung: Florenz, Wien und Zu¨rich im Vergleich. Frankfurt: Campus.

Caust, J. (2004). A festival in disarray: The 2002 Adelaide festival: A Debacle or Another model of arts organization and leadership? Journal of Arts Management, Law, and Society, Summer 2004, 103.

CBC News. (2008). High price to pay to see famed Bayreuth Festival online. www.cbc.ca/technology/story/2008/07/02/ bayreuth-online.html. Accessed 13.03.09.

CEFRAC. (1996). The Economic impact on employment of ten festivals in Europe. Brussels: European Commission.

CFM Strategie. (2005). E´valuation des retombe´es e´conomiques des e´ve´nements membres du RE´MI. www.remi.qc.ca/htmfr/ activites8.html. Accessed 11.06.07.

Chappell, T., & Harriss, L. (2006). Evolving city: An independent evaluation. Oxford: City of Oxford.

Charities Commission. (2002). Charities and commercial partners. www.charity-commission.gov.uk/publications/rs2.asp.

Accessed 21.05.09.

City of Cape Town. (2001). Major events marketing strategy. Draft strategy for discussion and comment. Cape Town: Joint Marketing Initiative.

City of Cape Town. (October 2008). City of Cape Town Events Policy. www.capetown.gov.za/en/Policies/Documents/CoCT% 20Events%20Policy%2029%20October%202008.pdf. Accessed 09.03.09.

City of Coventry. (2006). Coventry – the official guide. Available from. www.coventry.gov.uk/ccm/navigation/council–; government-and-democracy/council/council-publications/ coventry-s-official-guide/;jsessionid¼apAfEDwctV14.

City of Edinburgh. (2007). Inspiring events strategy. www.edinburgh.gov.uk/./City./Events/Events./inspiring_events_ strategy.pdf. Accessed 23.09.09.

City of Edinburgh Economic Development Department. (2008). The City of Edinburgh Key Sectors III – An update on business perspectives from Edinburgh’s key sectors. Edinburgh: City of Edinburgh.

City of Genova. (2003). Cultural capital of Europe 2004 press kit. Genova: Genova 2004.

City of Liverpool. (2009). Catering services for culture team events quotation document. www.liverpool.gov.uk/Images/ tcm21145303.doc. Accessed 03.03.09.

City of Melbourne. (2006). Agenda Item 5.2, 8 August 2006/07 Event Programmes. Marketing and events committee report.

Melbourne: Melbourne Division of Marketing, Tourism & Major Events.

City of P´ecs. (2005). Borderless City: European Capital of Culture Pe´cs 2010. www.en.pecs2010.hu/p/pecs/the_ borderless_city. Accessed 13.10.10.

City of Toronto. (2003). Five year tourism action plan. Toronto: City of Toronto, Tourism Division.

City of Sydney. (2005). Corporate Sponsorship: Resolution of Council: 21 November 2005. www.cityofsydney.nsw.gov.au/ Council/documents/policies/CorporateSponsorshipPolicy.pdf. Accessed 03.03.09.

City of Vancouver. (2005). Standing Committee on Planning and Environment.CityofVancouver:Plazaofnations landuse study.

City of Wellington. (2006). Cultural wellbeing strategy: Shaping Wellington’s unique identity. Wellington City Council.

City University. (2006). That Time of Year Again: Community Festivals and the Challenge of Sustainability. In: Celebrating Enterprise Festival Futures Seminar Series. City University. 29 September 2006.

City University. (25 January 2007). Culture and commerce: Making the marriage work. In Celebrating Enterprise festival futures seminar series. London: Bethnal Green.\ Clape´s, A. (2002). Voluntaris ’92. Deu anys despu´es. In M. de Moragas, & M. Botella (Eds.), Barcelona: l’ here`ncia dels jocs, 1992–2002 (pp. 145–163). Barcelona: Planeta.

Cocks, A. S. (2007). Venice Biennale proposes becoming a selling show again. Art Newspaper. 24 May 2007. www. theartnewspaper.com/article01.asp?id¼644. Accessed 24.08.07.

Colbert, F. (2003). Entrepreneurship and leadership in marketing the arts. International JournalofArts Management,6(1), 30–39.

Cole, S. T., & Illum, S. F. (2006). Examining the mediating role of festival visitors’ satisfaction in the relationship between service quality and behavioral intentions. Journal of Vacation Marketing, 12(2), 160–173.

Committee for Melbourne. (2009). www.melbourne.org.au/media-centre/extraordinary-facts-about-melbourne. Accessed 10.03.09.

Compendium of Cultural policies. (2009). www.culturalpolicies. net/web/index.php. Accessed 15.09.09.

Cork. (2005). is a date reference.

Corijn, E., & van Praet, S. (1994). Antwerp 93 in the context of European Cultural Capitals: Art policy as politics. Brussels: Vrije Universiteit Brussel.

Council of Europe. (1997). In from the Margins – A contribution to the debate on culture and development in Europe. Strasbourg: Council of Europe.

Council of Europe. (2009). Intercultural cities: governance and policies for diverse communities. www.coe.int/t/ dg4/cultureheritage/Policies/Cities/default_en.asp. Accessed 09.06.09.

Creative Cultures and Associates. (2007). Coventry cultural and events strategies consultation draft – June 2007.

Crespi-Vallbona, M., & Richards, G. (2007). The meaning of cultural festivals: stakeholder perspectives. International Journal of Cultural Policy, 27, 103–122.

Crompton, J. (2006). Economic impact studies: instruments for political shenanigans? Journal of Travel Research, 45, 67–82.

Cruces, F. (1998) Les festes a Madrid (1977–1993) In Forum Barcelona Tradicio´ (Ed.) Festa i Ciutat – volum 1. Collecio L’Agulla no 24, 23–50.

Cubeles, X., & Baro, F. (2006). Culture and sustainability. Barcelona: Generalitat de Catalunya.

Cultural Ministers Council. (2002). The strategic direction in corporate sponsorships: practical implications for the arts. www. arts.gov.au/__data/assets/pdf_file/0018/21960/The_Strategic_Direction_in_Corporate_Sponsorships_-_Implications_for_ the_Arts.pdf. Accessed 27.05.09.

Daily Mail. (2008). Snow wonder: The amazing giant ice sculptures at China’s coolest Christmas festival. Daily Mail. 24th December.

www.dailymail.co.uk/news/article-1101189/Snow-wonder-The-amazing-giant-ice-sculptures-Chinas-coolest-

Christmas-festival.html. Accessed 17.04.09.

Dale, P. (2003). Birmingham: where did we go wrong? Birmingham Post. 5 June, 2003.

Darmawan, D. B., Boitano, J., & Liang, Y. (2005). The programmatic interests and financing modalities of festivals in East Asia. www.efa-aef.eu/newpublic/?p¼home&;q¼efrp. Accessed 24.10.08.

Davies, P., & Russell, M-T. H. (2001). Comparative analysis of time-limited cultural development projects, including festivals and other Capital of Culture Projects. Research Report – Newcastle-Gateshead Initiative. Newcastle: University of Newcastle.

DCMS. (2004). DCMS Sustainable development strategy: arts. www.culture.gov.uk/images/publications/SDSARTS.pdf.

Accessed 11.04.09.

DCMS. (2006). Welcome legacy: Tourism strategy for the 2012 Games – A consultation. London: Department for Culture, Media and Sport.

DCMS. (2008). Before during and after: making the most of the London 2012 Games. London: Department for Culture, Media and Sport.

DEAF. (2008). www.deaf07.nl. Accessed 27.01.08.

Deffner, A. M., & Labrianidis, L. (2005). Planning culture and time in a mega-event: Thessaloniki as the European City of Culture in 1997. International Planning Studies, 10(3–4), 241–264.

Deloitte. (March 2006). Final internal audit Report. Events for London. London: Deloitte. www.london.gov.uk/assembly/ audit_panel_mtgs/2006/apr25/item06e.pdf. Accessed 03.03.09.

Deloitte. (2008). Business to arts: Private investment in arts and culture survey report. Dublin: Deloitte & Toche.

Demoskopea. (2005). Percezione della citta`. www.genova-2004. it/default.asp?id¼2010&;lingua¼ITA. Accessed 11.04.09.

Digaetano, A., & Klemanski, J. S. (1999). Power and City Governance: Comparative perspectives on urban development.

University Of Minnesota Press.

Dobney, C. (2008). How was your Sydney Festival? www. blogs.smh.com.au/entertainment/archives/the_green_room/ 017099.html. Accessed 18.05.09.

Dobson, P., & Starkey, K. (2004). Strategic management: Issues and cases (2nd ed.). Oxford: Blackwell.

Dodd, D., & van Hemel, A. (1999). Planning cultural tourism in Europe: A presentation of theories and practice. Amsterdam: Boekmanstichting.

Dos Santos, M. L. L., & Da Costa, A. F. (1999). Impactos Culturais da Expo ’98. Lisbon: Observatorio das Actividades Culturais.

Doyle, S. A. (2004). Merchandising and retail. In I. Yeoman, M. Robertson, J. Ali-Knight, S. Drummond, & U. McMahonBeattie (Eds.), Festival and events management: An international arts and cultural perspective (pp. 158–170). Oxford: ButterworthHeinemann.

Dubai shopping festival. (2008). www.dsfoffer.com. Accessed 17.04.09.

Elkington, J. (1998). Cannibals with forks: The triple bottom line of 21st century business. New Society Publishers.

European Commission. (2009). Discussion paper 2: Improving the visibility and communication of the title. In: Paper tabled at the ECOC strategic meeting. Brussels. 4 May 2009.

European Parliament. (2006). Decision no 1622/2006/ec of the European Parliament and of the Council of 24 October 2006 establishing a Community action for the European Capital of Culture event for the years 2007 to 2019. Official Journal of the European Union, L 304, 1–6, 3 November.

EuropeanTravelCommission.(2005).Citytourismand culture:The European experience. Brussels: European Travel Commission.

Evans, G. (2001). Cultural planning: An urban renaissance? London: Routledge.

Evans, G. (2003). Hard-branding the cultural city – From Prado to Prada. International Journal of Urban and Regional Research, 27(2), 417–440.

Evans, G. (2007). Creative spaces, tourism and the city. In G. Richards, & J. Wilson (Eds.), Tourism, creativity and development (pp. 57–72). London: Routledge.

Eventful.com. (2009). www.eventful.com. Accessed 11.03.09.

EventScotland. (2006). Annual Review 2005 – 2006. Edinburgh: EventScotland.

EventScotland. (2007). International events programme. Edinburgh: EventScotland.

Fa´ilte Ireland. (2007). Supporting festivals and cultural events to enhance the tourism product. Dublin: Fa´ilte Ireland.

Federal Foreign Office. (2008). www.auswaertiges-amt.de/ diplo/en/Aussenpolitik/Kulturpolitik/Kulturprogramme.html.

Accessed 27.01.08.

Festes de Sant Roc. (2009). www.festes.org/articles.php?id¼531. Accessed 09.06.09.

Florida, R. L. (2002). The rise of the creative class, and how it’s transforming work, leisure, community and everyday life. New York: Basic Books.

Frank, S., & Roth, S. (1998). Festivalisierung und Partizipation: Entscheidungs-und Aushandlungsprozesseinder Europa¨ischen Kulturstadt Weimar. In: Paper presented at the 29th Kongress of the Deutschen Gesellschaft fu¨r Soziologie. Freiburg i.Br. Frank, S., & Roth, S. (2000). Festivalization and the media: Weimar, Culture City of Europe 1999. International Journal of Cultural Policy, 6(2), 219–241.

Franquesa, J. B., & Morell, M. (2007). Transversal indicators and qualitative observatories of heritage tourism. In G. Richards (Ed.), Cultural tourism: global and local perspectives (pp. 169–194). Binghampton: Haworth Press.

Fredline, E., & Faulkner, B. (1998). Resident reactions to a major tourist event: the Gold Coast Indy Car Race. Festival Management and Event Tourism, 5, 185–205.

Fredline, L., Raybould, M., Jago, L., Deery, M. (2005). Triple bottom line event evaluation: A proposed framework for holistic event evaluation. In J. Allen (Ed.), Proceedings of International Event Research Conference ‘The Impact of Events’, Sydney 2005, 2–15.

Freeman, R. E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.

Frey, B. S. (2000). The rise and fall of festivals: Reflections on the Salzburg Festival. Institute for Empirical Research in Economics, University of Zurich. Working Paper No. 48.

Fundesarrollo. (2005). Carnaval Baranquilla 2005: Impacto econo´mico local. Baranquilla: Fundesarrollo.

Futures Festival. (2009). Futures festival. www.cdtoolbox.net/ community_planning/000156.html. Accessed 10.06.09.

Gale, T. (2009). Urban beaches, virtual worlds and ‘the end of tourism’. Mobilities, 4, 119–138.

Gallasch, K. (2004). Singapore arts festival. Real Time, 62. www. realtimearts.net/article/62/7546. Accessed 11.03.09.

Garc´ıa,E.(1999). LaFeriadeAbrildeCatalunya.MAThesisinPublic Management and Administration. University of Barcelona.

Garc´ıa, B. (2004). Urban Regeneration, arts programming and major events: Glasgow 1990, Sydney 2000 and Barcelona 2004.

International Journal of Cultural Policy, 10, 103–118.

Garcia, B. (2005). De-constructing the City of Culture: the long term legacies of Glasgow 1990. Urban Studies, 42, 1–28.

Gemeente Amsterdam. (2004). raadsvoordracht: Instemming met de Notitie Verdelingsvoorstel publiektrekkende even-ementen.

Gemeenteblad afd, 1, nr. 193, 1. Amsterdam, 18 maart 2004.

Gemeente ’s-Hertogenbosch. (2006). Nota Citymarketing’s-Hertogenbosch. Raadsvoorstel. 06.0381, 15 August 2006.

Getz, D. (1997). Event management & event tourism (1st ed.). Cognizant Communication Corp.

Getz, D. (2005). Event management & event tourism (2nd ed.). Cognizant Communication Corp.

Getz, D. (2007). Event studies: Theory, research and policy for planned events. London: Butterworth-Heinneman.

Gianola, D. (2008). Snow and ice sculpture festival in Bruges. VRMAG, 29. www.vrmag.org/issue29/SNOW_AND_ICE_ SCULPTURE_FESTIVAL_IN_BRUGES.html. Accessed 14.10.09.

GLA. (2001). Culture and the cultural programme 2001/2002. Report Number: 4, Date: 18th April 2001. Report to: Mayor’s Advisory Cabinet. London: GLA. Glastonbury Festival. (2009). Environmental statement. www. glastonburyfestivals.co.uk. Accessed 14.04.09.

Goffman, E. (1971). Relations in public: Microstudies of the public order New York: Van Nostrand Reinhold.

Goldblatt, J. J. (1990). Special events: The art and science of celebration. New York: Van Nostrand Reinhold.

Gold Coast City Council. (2007). Gold Coast City events strategy 2007–2009. Gold Coast City Council.

Gonza´lez, G. (2004). Nuevo festival de mu´sica electro´nica en Colonia. www.dw-world.de/dw/article/0, 1294796,00.html.

Accessed 13.10.09.

Gospodini, A. (2001). Urban design, urban space morphology, urban tourism: an emerging new paradigm concerning their relationship. European Planning Studies, 9, 925–934.

Gottdiener, M. (1997). The theming of America: Dreams, visions, and commercial spaces. Boulder, CO: Westview Press.

Gotham, K. F. (2002). Marketing Mardi Gras: commodification, spectacle and the political economy of tourism in New Orleans.

Urban Studies, 39, 1735–1756.

Graham Devlin Associates. (2001). Festivals and the city: The Edinburgh Festivals strategy. Edinburgh: City of Edinburgh.

Grauman, B. (2008). Arts Festivals brace for cost cuts as recession

hits

budgets.

www.bloomberg.com/apps/

news?pid¼20601088&;refer¼muse&sid¼aMIHKppEkSCU. Accessed 27.05.09.

Greenwald,

G.

(2007).

What

‘‘truly

motivates’’

George

W.

Bush?

www.salon.com/opinion/greenwald/2007/06/20/bush_motives/. Accessed 15.09.09.

Grundy, K. W. (1994). The politics of South Africa’s national arts festival: small engagements in the bigger campaign. African Affairs, 93, 387–409.

Gursoy, D., Kim, K., & Uysal, M. (2004). Perceived impacts of festivals and special events by organizers: an extension and validation. Tourism Management, 25, 171–181.

Hall, C. M. (1992). Hallmark tourist events. London: Bellhaven Press.

Hallet, B. & Lawson, V. Passion aplenty, now for substance. Sydney Morning Herald. January 29, 2008. www.smh.com.au.

Acessed 18.05.09.

Hankinson, G. (2004). Relational brand networks: towards a conceptual model of place brands. Journal of Vacation Marketing, 10(2), 109–120.

Hannigan, J. (1998). Fantasy city: Pleasure and profit in the postmodern metropolis London: Routledge.

Hannigan, J. (2003). Symposium on branding, the entertainment economy and urban place building. Introduction. International

Journal of Urban and Regional Research, 27, 352–360.

Hannigan, J. (2007). From fantasy city to creative city. In G. Richards, & J. Wilson (Eds.), Tourism, creativity and development (pp. 48–56). London: Routledge.

Hansen, K., Di Stefano, E., Klaic, D., Bollo, A., & Bachella, U. (2003). Festivals: challenges of growth, distinction, support base and internationalization. Tartu: heade motete linn. efaextra.efa-aef.org/efadoc/11/festivalbook%20Tartu.pdf.

Harcup, Tony (2000). ’Re-imaging a post-industrial city: the Leeds St Valentine’s Fair as a civic spectacle. City, 4, 215–231.

Hargreaves, J. (2000). Freedom for Catalonia? : Catalan nationalism, Spanish identity and the Barcelona Olympic Games.

Cambridge: Cambridge University Press.

Harris, H. (2005). Post-festival: changing cultural events in urban space. In S. Silvanto (Ed.), Helsinki – A Festival City. The development, actors and audiences of urban festival culture (pp. 25). Helsinki: City of Helsinki Cultural Office.

Harvey, D. (1989). The condition of Postmodernity. Oxford: Basil Blackwell.

Ha¨ussermann, H., & Colomb, C. (2003). The New Berlin: Marketingthe cityofdreams Cities and Visitors:InL.Hoffman, S. S. Fainstein, & D. R. Judd (Eds.), Regulating people, markets and city space (pp. 200–218) Oxford: Blackwell.

Ha¨ussermann, H., & Seibel, W. (1993). Festivaliserung der Stadpolitik – Stadtentwicklung durch grosse Projekte. Opladen: Westdeutscher Verlag.

Hawkes, J. (2001). The fourth pillar of sustainability: Culture’s essential role in public planning. Altona, Victoria: Common Ground Publishing.

Hede, A.-M. (2008). Managing special events in the new era of the triple bottom line. Event Management, 11, 13–22.

Heikkinen, T. (2000). In from the margins: the City of Culture 2000 and image transformation of Helsinki. International Journal of Cultural Policy, 6, 200–218.

Henry, I. (1996). The politics of leisure policy. Basingstoke: Macmillan.

Herrero, L. C., Sanz, J. A., Devesa, M., Bedate, M., & del Barrio, M. J. (2007). Economic impact and social performance of cultural macrofestivals. In G. Richards (Ed.), Cultural tourism: Global and local perspectives (pp. 303– 323). Binghampton: Hawaorth Press.

Hewett, I. (2007). The Proms and the Promenerders. www. telegraph.co.uk/arts/main.jhtml?xml¼/arts/2007/07/12/nosplit/ bmproms112.xml. Accessed 17.01.07.

Hildreth, J. (2008). The Saffron European City Brand Barometer. Revealing which cities get the brands they deserve. saffronconsultants.com/wp-content/uploads/Saff_CityBrandBarom. pdf. Accessed 10.03.09.

Hitters, E. (2000). The social and political construction of a Cultural Capital: Rotterdam 2001. International Journal of Cultural Policy, 6, 172–187.

Hitters, E. (2007). Porto and Rotterdam as European Capitals of Culture: Toward the festivalization of urban cultural policy. In G. Richards (Ed.), Cultural tourism: Global and local perspectives (pp. 281–301). Bonghampton: Haworth Press.

Hoggett, P. (1999). The city and the life force. In L. Nystro¨m (Ed.), City and Culture: City processes and urban sustain-ability (pp. 388–402). Stockholm: Swedish Urban Environment Council.

Holcomb, B. (1993). Revisioning place: De- and re-constructing the image of the industrial city. In G. Kearns, & C. Philo (Eds.), Selling places: The city as cultural capital, past and present (pp. 133–144). Oxford: Pergamon.

Holden, J. (2004). Capturing cultural value: How culture has become a tool of government policy. London: Demos.

Holland Festival. (2003). Future of Festival Formulae. Amsterdam: Holland Festival.

Hollands, R. (2007). Prague Fringe Festival: Audience survey report. School of Geography, Politics and Sociology, University of Newcastle. www.praguefringe.com/2008/data/2007_fringe_ festival_praha_-_survey_report.pdf. Accessed 07.07.09.

Hollway, S. (2002). Vital volunteers. Australian Leisure Management, 30, 58–59.

Hong Kong Government. (2006). www.info.gov.hk/gia/general/ 199902/01/0201077.htm. Accessed 14.10.09.

Howie, F. (2000). Establishing the common ground: tourism, ordinary places, grey-areas and environmental quality in Edinburgh, Scotland. In G. Richards, & D. Hall (Eds.), Tourism and sustainable community development (pp. 101– 118). London: Routledge.

Hughes, G. (1999). Urban revitalization: the use of festive time strategies. Leisure Studies, 18, 119–135.

Huq, R. (2009). The fall of rise. The Guardian. Thursday 9 April 2009. www.guardian.co.uk/commentisfree/2009/apr/09/raceboris. Accessed 12.04.09. www.ifacca.org. Accessed 13.10.09.

Impacts 08. (2007). Benchmark indicators report 2000–2006. Liverpool: Impacts 08.

Indymedia Liverpool. (2006). Robin Archer conned the mug Council. www.indymedia.org.uk/en/regions/liverpool/2006/ 08/346757.html. Accessed 18.08.08.

Inkei, P. (2005). Assistance to arts and culture festivals. D’Art Topics in Arts Policy, No. 21. Sydney: International Federation of Arts Councils and Culture Agencies. www.ifacca.org/ifacca2/ en/organisation/page09_BrowseDart.asp. Accessed 13.10.09.

International Delphic Committee. (2009). Delphic Games today. www.idcworld.org/articles.text?id¼39&;lang¼en. Accessed 10.06.09.

International Organization for Migration. (2008). Facts and figures. www.iom.int/. Accessed 10.10.08.

Irish Arts Council. (2003). www.newsweaver.ie/artscouncil/e_ article000186393.cfm?x¼[[IMN.LID]],[[IMN.USER_ID]] Istanbul 2010. (2008). www.istanbul2010.org/?p¼15&;lang¼eng& haberNo¼130. Accessed 30.01.08.

Jago, L., Chalip, L., Brown, G., Mules, T., & Ali, S. (2002). The role of events in helping to brand a destination. In: Events and place making conference proceedings (pp. 111–143). Sydney: Australian Centre for Event Management.

Jamieson, K. (2004). Edinburgh: the festival gaze and its boundaries. Space & Culture, 7, 64–75 Judd, D. R. (1999). Constructing the tourist bubble. In D. R. Judd, & S. S. Fainstein (Eds.), The tourist city (pp. 35– 53). New Haven: Yale University Press.

Jura Consultants. (2006). Economic impact assessment: The Pillar Events. Manchester: Manchester City Council.

Jurgenson, J.(2008). SummerofRock. Wall.online. Street Journal, April 19th. www.wsj.com/article/SB120855993910427809. html?mod¼hps_us_inside_today. Accessed 15.09.09.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1992). The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, Jan–Feb, 71–80.

Karlis, G. (2003). Volunteerism and multiculturalism: a linkage for future Olympics. The Sport Journal, 6(3), 1–16.

Kavaratzis, M. (2008). From city marketing to city branding: An interdisciplinary analysis with reference to Amsterdam, Budapest and Athens. PhD Thesis, University of Groningen. <irs.ub.rug.nl/ppn/314660232>. Accessed 10.03.09.

Kearns, G., & Philo, C. (1993). Selling places: The city as cultural capital, past and present. Oxford: Pergamon.

Keller, K. L. (1998). Strategic brand management: building, measuring, and managing brand equity. Hemel Hempstead: PrenticeHall International.

Kemp,R.(2006).Ongoing funding for major festivals.Press release. Minister for the Arts and Sport, 8 May 2006. www.minister. dcita.gov.au/kemp/media/media_releases/ongoing_funding_ for_the_major_festivals_initiative. Accessed 22.05.07.

Kemp, S. (2002). The hidden workforce: volunteers’ learning in the Olympics. Journal of European Industrial Training, 26, 109– 117.

Kennedy, M. (2007). Why blockbuster shows are crowd pleasers. Guardian Unlimited Arts Blog. blogs.guardian.co.uk/art/ 2007/02/why_blockbuster_shows_are_crow.html. Accessed 01.10.07.

Kerrville Folk Festival. (2007). Summer Newsletter, 2007. www. kerrvillefolkfestival.com/tfmf_newsletter. Accessed 27.05.09.

Kirby, A. (2004). Homage to Barcelona. Cities, 21(3), 183–186.

Klaic, D., Bacchella, U., Bollo, A., & di Stefano, E. (2004). Festivals: Challenges of growth, distinction, support base and internationalization. Tartu: Cultural Department, City of Tartu.

Koivunen, H. (2005). Staying Power to Finnish Cultural Exports: The Cultural Exportation Project of the Ministry of Education, the Ministry for Foreign Affairs and the Ministry of Trade and Industry. Finland: Publications of the Ministry of Education. 2005:9.

Kotler, P. (1994). Marketing management, analysis, planning and control. NJ: Prentice-Hall.

Kotler, P., & Andreason, A. (1996). Strategic marketing for nonprofit organizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Kozinn, A. A Calm after the storm at Spoleto? New York Times. May 17, 1992. query.nytimes.com/gst/fullpage.html?sec¼ travel&res¼9E0CE1DF133BF934A25756C0A964958260.

Kunstenfestivaldesarts. (2008). www.kfda.be/temp_08/en/home/ mission.html. Accessed 22.01.08.

Lai, C.-L. (2004). Art exhibitions travel the world. In M. Sheller, & J. Urry (Eds.), Tourism mobilities: Places to play, places in play (pp. 90–102). London: Routledge.

Lambooy, J. (2005). Reshaping cities: Developing competence base and changing the profiles of attractiveness. The Hague: Netherlands Institute for City Innovation Studies.

Landry, C. (2000). The creative city: A toolkit for urban planners. London: Earthscan.

Landry, C. (2006). The art of city making. London: Earthscan.

Landry, C., & Bianchini, F. (1995). The creative city. London: Demos.

Landry, C., Bianchini, F., Maguire, M., & Worpole, K. (1993). The social impact of the arts: A discussion document. Stroud: Comedia.

Landry, C., & Kelly, O. (1994). Helsinki – A living work of art. Helsinki: The City of Helsinki, Information Management Centre.

La, Revista (2001). ‘‘Capital Americana de la Cultura’’ Esca´ndalo en Colombia: varias ciudades rechazan comprar el premio. www.larevista.com.mx/ed589/info1.htm. Accessed 21.08.07.

Larson, M. (2004). Managing festival stakeholders. In: Pa p e r p r e -sentedatthe 13th Nordic symposium intourism and hospitality research 4th–7th November 2004. Denmark: Aalborg.

Larson, M., & Wikstro¨m, E. (2001). Organising events: managing conflict and consensus in a political market square. Event Management, 7, 51–65.

Lash, S., & Urry, J. (1994). Economies of signs and space. London: Sage.

LCADT. (2007). www.lcadt.com/lcadt/. Accessed 23.08.07.

Lee, C. K., Lee, Y. K., & Wicks, B. E. (2004). Segmentation of festival motivation by nationality and satisfaction. Tourism Management, 25, 61–70.

Lee, N. (2007). Distinctiveness and cities –Beyond ‘Findand Replace’ economic development? London: The Work Foundation.

Lee, T. (2004). Creative shifts and directions: cultural policy in Singapore. International Journal of Cultural Policy, 10, 281–299.

Lee, Y. K., Lee, C. K., Lee, S. K., & Babin, B. J. (2008). Festivals capes and patrons’ emotions, satisfaction, and loyalty. Journal of Business Research, 61, 56–64.

Legislative Council Panel on Financial Affairs. (2009). Hong Kong Harbour Fest. LC Paper No. CB(1)2083/03-04(05). www. legco.gov.hk/yr03-04/english/panels/fa/papers/fa0614cb1-2083-5e.pdf. Accessed 18.05.09.

Lift. (2008). Lift New Parliament. www.liftfest.org.uk/ newparliament/. Accessed 30.01.08.

London Development Agency. (2008). London: A cultural audit. London: London Development Agency.

Loney, G. (2001). Festival Futures: Salzburg and the Ruhr. www. nytheatre-wire.com/lt01094t.htm. Accessed 22.01.07.

Long, P. (2004). Morecambe’s pretty vacant: Resort revitalisation through punk rock festivals. Unpublished manuscript, 32.

Long, P., & Owen, E. (2006). The arts festival sector in Yorkshire: Economic, social and cultural benefits, benchmarks and development. Final Report. London: Arts Council England.

Lord Cultural Resources. (2009). Ontario Cultural and Heritage Tourism Product Research Paper. Toronto: Queen’s Printer for Ontario.

Luxembourg and Greater Region. (2008). Luxembourg and Greater Region, Cultural Capital of Europe 2007. Final report.

Luxembourg: Luxembourg 2007 Lyons, C. Hollywood, the Global Village: Festivals feed a love of movies. New York Times. December 16, 2004. www.nytimes. com/2004/12/16/movies/16fest.html. Accessed 14.10.09.

Ma¨enpa¨a¨, P. (2005). Festivals and the new cultural discourse in urban policy. In S. Silvanto (Ed.), Helsinki – A Festival City.

The development, actors and audiences of urban festival culture (p. 24). Helsinki: City of Helsinki Cultural Office.

Magliocco, S. (2001). Coordinates of power and reclamation in Sardinia. Ethnologies, 23, 167–188.

Manchester 2000 Ltd. (2002). Manchester Commonwealth Games. www.gameslegacy.co.uk. Accessed 16.10.05.

Manzoor, S. The year rock found the power to unite. The Observer. Sunday 20 April 2008. www.guardian.co.uk/music/ 2008/apr/20/popandrock.race. Accessed 11.04.09.

Margue, C. (2008). Luxembourg and the Greater Region, European Capital of Culture 2007: Event TRI)M a tool to monitor culture events. In Paper presented at the 18th Global TRI)M Conference, Budapest, 7 March.

Masterman, G. (2004). A strategic approach for the use of sponsorship in the events industry. In I. Yeoman, M. Robertson, J. Ali-Knight, S. Drummond, & U. McMahon-Beattie (Eds.), Festival and events management: An international arts and cultural perspective (pp. 260–272). Oxford: Butterworth-Heinemann.

Matarasso, F. (1996a). Defining values: Evaluating arts programmes. London: Comedia.

Matarasso, F. (1996b). Northern lights: The social impact of the F e`isean (Gaelic Festivals). Stroud: Comedia.

Matarasso, F., & Pilling, A. (1999). The Belgrade Theatre. A first social audit 1998–1999. Stroud: Comedia.

Maughan, C., & Bianchini, F. (2003). Festivals and the creative region. London: Arts Council England.

Maurice, S. (16th March 2005). Apre`s un an de feˆte, Lille a la gueule de bois. Liberation.

Mayor of London. (2004). Notting Hill Carnival: Strategic review. London: Mayor of London.

Mayor of London. (2008). Culture and place making. www. london.gov.uk/lcsg/place-making.jsp. Accessed 09.06.09.

McCarthy, E. J. (1960). Basic marketing: A managerial approach. Homewood: Irwin.

McCarthy, J. (1998). Reconstruction, regeneration and re-imaging: the case of Rotterdam. Cities, 15, 337–344.

McLean, M. (2006). Developing cultural and creative tourism in the Scottish Highlands. The case of Proiseact Nan Ealan. The Gaelic Arts Agency.

McMahon-Beattie, U., & Yeoman, I. (2004). The potential for revenue management in festivals and events. In I. Yeoman, M. Robertson, J. Ali-Knight, S. Drummond, & E. McMahon-Beattie (Eds.), Festival and events management: An international arts and culture perspective (pp. 202–214). London: Butterworth-Heinneman.

Melbourne. (2008). Melbourne, the world’s event city. www. vmec.com.au/. Accessed 05.10.09.

Melbourne. (2006). Triple Bottom Line assessment of the XVIII Commonwealth Games. Melbourne: Office of Commonwealth Games Coordination.

Melville, R., Selby, M., & Cliff, M. (2007). Re-telling the city. Exploring narratives of Liverpool. Liverpool: Impacts08.

Menza, C., & Lapierre, L. (2004). Fanny Mikey and the Ibero-American Theatre Festival of Bogota´. International Journal of Arts Management, 6(2), 66–77.

Miller, M. (2007). Stavanger 2008. In: Presentation to the Annual conferenceofthe University Networkofthe European Capitals of Culture. Sibiu. 25 October 2007.

Miller, M. (2009). Stavanger 2008, European Capital of Culture: Our story. Stavanger: Stavanger 2008.

Ministry of Cultural and Heritage, New Zealand. (2008). Sponsorship of Cultural events, organisations, and activities. Ministry of Culture and Heritage.

Miralles, Eduard. (1998). Les festes de barri i de cuitat a Barcelona. In Forum Barcelona Tradicio´ (ed.) Festa i Ciutat volum 1.

Collecio L’Agulla no 24, pp. 54–58.

Mitchell, R. K., Agle, B. R., & Wood, D. J. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22, 853–886.

Mlaba, O. (2009). Durban looks beyond the 2010 World Cup. www.citymayors.com/economics/durban-economics. html.

Accessed 09.05.09.

Moore, M. H. (1995). Creating public value: Strategic management in government. Cambridge Mass: Harvard University Press.

Moore School of Business. (2005). Surveys of Spoleto Audi-ences2005. mooreschool.sc.edu/export/sites/default/moore/ research/presentstudy/Spoleto/spoletoreport.pdf. Accessed 13.03.09.

Morris, J. Tokyo tops list for third year, while London falls behind. Art Newspaper. 15 March 2007. www.theartnewspaper.com/ article01.asp?id¼590 Accessed 24.08.07.

Mulholland, H. (2008). Boris Johnson shakes up funding for capital’s cultural events. guardian.co.uk. Thursday 6 November 2008. Accessed 16.09.09.

Myerscough, J. (1991). Monitoring Glasgow. Glasgow: Glasgow City Council.

Myerscough, J. (1996). Luxembourg European City of Culture 1995: Report on impact. Luxembourg: Ministry of Culture.

Nas, P. J. M., & Roymans, A. (1998). Reminiscences of the relief of Leiden: a total ritual event. International Journal of Urban and Regional Research, 22, 550–564.

National

Arts

Council

Singapore.

(2006).

Singapore

Arts

Festival

2006

audience

survey.

www.nac.gov.sg/static/doc/sta/Singapore%20Arts%20Festival%202006%20Audience%20 Survey.ppt. Accessed 13.03.09.

National Arts Council Singapore. (2008). Arts statistics 2007. www.nac.gov.sg/new/new02a.asp?id¼361&;y¼2008. Accessed 18.08.08.

Nijman, J. (1991). Cultural globalization and the identity of place: the reconstruction of Amsterdam. Ecumene, 6, 146–164.

Northoff, J., & Lightfoot, J. (2008). Take Part at the Second Life Art Festival @ newBERLIN! www.taggingart.org/archives/91.

Accessed 17.04.09.

Nurse, K. (2003). Keeping the right balance – Embracing our heritage in The Greater Caribbean. In Proceedings of the fifth annual Caribbean conference on sustainable tourism development. St. Kitts and Nevis, September 9th to 12th, 2003.

OECD. (2009a). The impact of culture on tourism. Paris: OECD.

OECD. (2009b). OECD Economic Outlook No. 85, June 2009. Paris: OECD. Olins, W. (2008). El poder de la marca. In Paper presented at the conference ‘El valor de la marca y la orientacio´n al mercado.

Una nueva relacio´n con el cliente’. Seville, 30th September 2008.

Ooi, C.-S. (2007). Creative industries and tourism in Singapore. In G. Richards, & J. Wilson (Eds.), Tourism, creativity and development (pp. 240–251). London: Routledge.

Ostrowska, J. (2008). How theatre festivals can support urban development? In: EFRP workshop presentation to the EFRP workshop on urban impact of artistic festivals (pp. 11–12) Helsinki, April.

Pablo, J. (1998). Arxiu festiu de Gra`cia. In Forum Barcelona Tradicio´ (Ed.) Festa i Ciutat volum 1. Collecio L’Agulla no. 24, 33–38.

Paddison, R. (1993). City marketing, image reconstruction and urban regeneration. Urban Studies, 30, 339–350.

Palmer-Rae. (2004). European Cities and Capitals of Culture. Brussels: Palmer-Rae Associates.

Paramon, C. C. (1997). Associacionisme e´tnic al Baix llobregat. Materials del Baix llobregat 3, 111–121.

Cork 2005 is a date reference Pascual, J., Balta`, J., & Delgado, E. (2001). Volunteering and culture in Catalonia. Karis, 11, 63–77.

Peck, J., & Ward, K. (2002). City of revolution: Restructuring Manchester. Manchester: University of Manchester Press.

Peters, M., & Pikkemaat, B. (2005). The management of city events: the case of ‘Bergsilvester’ in Innsbruck, Austria. Event Management, 9, 147–153.

Pe´rez-D´ıaz, V. (2003). De la Guerra Civil a la Sociedad Civil: El capital social en Espan˜a entre los an˜os trienta y los an˜os noventa del siglo XX. In R. Putnam (Ed.), El Decline del Capital Social (pp. 425–489). Barcelona: Galaxia Gutenberg.

Permezel, M., & Duffy, M. (2003). What about we hold another cultural festival? Negotiating cultural difference in local communities. In State of Australian cities conference. Par-ramatta. December.

Pine, J., & Gilmore, J. (1999). The experience economy. Boston: Harvard Business School Press.

Pol`ese, M., & Stren, R. E. (2000). The social sustainability of cities. Toronto: University of Toronto Press.

Prashad S. Festivals give Ontario a financial boost. Toronto Jazz Festival, for instance, is alive and well for 20 years. July 2nd, 2006. www.torontoalliance.ca. Accessed 17.10.08.

Prentice, R., & Andersen, V. (2003). Festival as creative destination. Annals of Tourism Research, 30, 7–30.

Project for Public Spaces. (2007). What makes a successful place?. www.pps.org/topics/gps/gr_place_feat. Accessed 17.01.07.

Puczko´, L., & Ra´tz, T. (2001). The Budapest Spring Festival – A festival for Hungarians? In G. Richards (Ed.), Cultural attractions and European tourism (pp. 199–214). Wallingford: CAB International.

Puig, T. (2005). We are a public image valued by the people. In Ajuntament de Barcelona. (Ed.), Barcelona communicates (pp.

13–41). Barcelona: ACTAR/Ajuntament de Barcelona.

Putnam, R. (2000). Bowling alone: The collapse and revival of American community. New York: Simon and Schuster.

Quartier des Spectacles. (2007).Vision. www.quartierdesspectacles. com/en/partenariat/vision/. Accessed 17.01.07.

Quinn, B. (2005). Arts festivals and the city. Urban Studies, 42, 927–943.

Radio Orla. (2008). Johnson threatens cuts in funding from London’s community festivals? www.orla.fm/news/3-news/ 3247lo-johnson-threatens-cuts-in-funding-from-londons-community-festivals. Accessed 13.10.09.

Radu, C. (2007). Managing Sibiu, European Capital of Culture 2007.

In Presentation to the annual conference of the

University Network of the European Capitals of Culture, Sibiu, 25 October 2007.

Ranshuysen, L., & Jansen, M. (2004). De zomerfestivals van het Vierde Kwartaal: De huidige praktijk en marketingmogelijkheden.www.lettyranshuysen.nl. Accessed 29.01.08.

Reeves, M. (2002). Measuring the economic and social impact of the arts: A review. London: The Arts Council.

Regional Arts New South Wales. (2009). www.regionalartsnsw. com.au/projects/aud-dev.html. Accessed 08.07.09.

Reid, S., & Arcodia, C. (2002). Understanding the role of the stakeholder in event management. In: Events and place making conference proceedings (pp. 479–515). Sydney: Australian Centre for Event Management.

Rembrandt 400. (2006). www.holland.com/rembrandt400/press/gb/.

Rennen, W. (2007). Place selling in a media age. PhD thesis. University of Amsterdam.

Reno-Tahoe Territory. (2006). www.travelnevada.com/story. asp?sid¼43. Accessed 10.10.08.

Resort Municipality of Whistler. (2007). Moving towards a sustainable future. www.whistler2020.ca/whistler/site/priority.

acds?instanceid¼1930532&; context¼1930531. Accessed 15.08.09.

Riant Theatre. (2009). Strawberry one-act festival. www. therianttheatre.com/strawberry.html. Accessed 05.10.09.

Richards, G. (Ed.). (1996). Cultural tourism in Europe. Wallingford: CAB International.

Richards, G. (Ed.). (2001). Cultural attractions and European tourism. Wallingford: CAB International.

Richards, G. (2004). Cultura popular, tradicio´n y turismo en las Festes de la Merc`e de Barcelona. In Joseph Font (Ed.), Casos de turismo cultural: de la planificacio´n estrate´gica a la eval-uacio´n de productos (pp. 287–306). Barcelona: Ariel.

Richards, G. (2007a). Cultural tourism: Global and local perspectives Binghamton: Haworth Press.

Richards, G. (2007b). The authenticity of a traditional event – the views of residents and visitors. Event Management, 11, 33– 44.

Richards, G. (2007c). The festivalization of society or the socialization of festivals? The case of Catalunya. In G. Richards (Ed.), Cultural tourism: Global and local perspectives (pp. 257–280). Binghampton: Haworth Press.

Richards, G., & Delgado, E. (2002). Creative tourism and trusting spaces. Barcelona: Interarts.

Richards, G., Geodhart, S., & Herrijgers, C. (2001). The cultural attraction distribution system. In G. Richards (Ed.), Cultural Attractions and European Tourism (pp. 71–89). Wallingford: CAB International.

Richards, G., Hitters, E., & Fernandes, C. (2002). Rotterdam and Porto: Cultural Capitals 2001: Visitor research Arnhem: ATLAS. Richards, G., & Palmer, R. (2009). European Cultural Capital Report no. 2. Arnhem: ATLAS. Richards, G., & Rotariu, I. (2007). Sibiu European Capital of Culture 2007: Evaluation report. Arnhem: ATLAS. Richards, G., & Wilson, J. (2004). The Impact of cultural events on city image: Rotterdam Cultural Capital of Europe 2001.

Urban Studies, 41(10), 1931–1951.

Richards, G., & Wilson, J. (2006). Developing creativity in tourist experiences: a solution to the serial reproduction of culture?

Tourism Management, 27, 1209–1223.

Richards, G., & Wilson, J. (2007). Tourism, creativity and development. London: Routledge.

Riley, M. (2005). North Sea Jazz 2005-Riley’s review. www.jazz. gr/modules.php?name¼News&;file¼article&sid¼77.

Ritzer, G. (1999). Enchanting a disenchanted world: Revolutionizing the means of consumption. Pine Forge Press.

Robertson, M., & Guerrier, Y. (1998). Events as entrepreneurial displays: Seville, Barcelona and Madrid. In D. Tyler, Y. Guerrier, & M. Robertson (Eds.), Managing tourism in cities (pp. 215–228). Chichester: John Wiley and Sons.

ROMART. (2008). www.romartfest.com/. Accessed 11.03.09.

Rossie, J. Collective marketing. Verslag studiereis naar Rotterdam. 8 januari 2003. Brussels: CultuurNet Vlaanderen.

Rotorua Chamber of Commerce. (2007). Submission to independent enquiry in to local government rates. Rotorua: Rotorua Chamber of Commerce.

Royce, J. (2002). Branding: from cattle ritual to company mandate. www.cac.ca.gov/files/ami-brandfusion.pdf. Accessed 13.12.06.

Ruiz, J. (2004). A literature review of the evidence base for culture, the arts and sport policy. Edinburgh: Research and Economic Unit, Scottish Executive Education Department.

Saayman, M., & Saayman, A. (2006). Does the location of arts festivals matter for the economic impact? Papers in Regional Studies, 85, 569–584.

Sabate´ I Bel, J., Frenchman, D., & Schuster, J. M. (2004). Llocs amb esdeveniments-. Event places. Barcelona: UPC. Salzburg Festival. (2007). History of the festival. www.salzburgfestival.at/geschichte.php?lang¼en&archivid¼6. Accessed 22.01.07.

Salzburg Festival. (2008). Global sponsors.www.salzburgerfestspiele. at/dasprogramm/development3/hauptsponsoren1/.

Accessed 16.09.09.

Sautter, E. T., & Leisen, B. (1999). Managing stakeholders: A tourism planning model. Annals of Tourism Research, 26(2), 312– 328.

Savitch, H. V., & Vogel, R. K. (2000). Paths to new regionalism. State and Local Government Review, 32, 158–168.

Sbetti, F., & Bertoldo, M. (2009). La produzione culturale a Venezia gli eventi, i produttori, i fruitori. Quinto Rapporto sulla produzione culturale a Venezia. Venice: Fondazione di Venecia.

Scherer, R. (2006). Die wirtschaftlichen Effekte von Lucerne Festival. Schlussbericht, St. Gallen: Universita¨t St.Gallen, Institut

fu¨r o¨ffentliche Dienstleistungen und Tourismus.

Schmeer, K. & Bethesda, M. D. Guidelines for conducting a stakeholder analysis. November 1999. Partnerships for Health Reform, Abt Associates Inc. Schulze, G. (1992). Die Erlebnisgesellschaft. Kultursoziologie der Gegenwart. Frankfurt: Campus.

Schuster, J. M. (1995). Two urban festivals: La Merc`e and First Night. Planning Practice and Research, 10(2), 173–187.

Scott, A. J. (2000). The cultural economy of cities. London: Sage.

Scott-Norman, F. Adelaide Fringe no longer oddball grunge. The Australian. February 15, 2008. www.news.com.au/travel/ story/0, 23483, 23218873–5012673,00.html?from¼public_ rss. Accessed 15.04.09.

Scottish Arts Council. (2007). Quality framework – Guidelines for arts organisations. Edinburgh: SAC. Scottish Government. (2002). Scotland’s Major Events Strategy 2003–2015. ‘‘Competing on an international stage’’. www. scotland.gov.uk/Resource/Doc/47007/0017729.pdf. Accessed 10.02.09.

Sennett, R. (1994). Flesh and Stone: The body and the city in western civilization London: Faber & Faber.

Sennett, R. (1999). The challenge of urban diversity. In L. Nystro¨m (Ed.), City and culture: Cultural processes and urban sustainability (pp. 128–134). Stockholm: Swedish Urban Environment Council.

Seoul. (2006). About Seoul. www.eseoulhotels.com/. Accessed 05.10.09.

Gravesande, A., Sanders, M. (2008). Jheronimus Bosch 500. ‘s Hertogenbosch: Gemeente Den Bosch.

Short, J. (1999). Urban imaginers: Boosterism and the representation of cities. In A. Jonas, & D. Wilson (Eds.), The urban growth machine (pp. 37–54). Albany: SUNY Press.

Silvanto, S., & Hellman, T. (2005). Helsinki – The festival city. In L. Lankinen (Ed.), Arts and culture in Helsinki (pp. 4–9).

Helsinki: City of Helsinki.

Silvers, J.R. (2004) Global knowledge domain structure for event management. Paper presented at the 2004 Las Vegas International Hospitality and Convention Summit. www.embok. org/filemgmt_data/files/Silvers_Global_Domain_Structure.pdf Accessed 20.05.07.

Skot-Hansen, D. (1998). Holstebro i verden – verden i Hol-stebro. Kulturpolitikk og – debat fra tresserne til i dag. Arhus: Klim.

Slaughter, L. (2002). Motivations of long term volunteers at events. In: Events and place making conference proceedings (pp.

232–252). Sydney: Australian Centre for Event Management.

Soja, E. W. (2000). Postmetropolis: Critical studies of cities and regions London: Wiley-Blackwell.

South Australia (2009) www.pleasetakemeto.com/australia/ south-australia/state/event. Accessed March 10.03.09.

Sosnierz, A.-M. (2007). Le me´ce´nat culturel en Nord – Pas de Calais: pratique actuelle et perspectives. Lille: Entreprendre en Culture.

Spacing Toronto. (2007). Comment by Pierre-E. Paradis. July 25, 2007 12:24 am spacing.ca/wire/?p¼2122.

SQW. (2006a). Culture10 evaluation final report. Leeds: SQW Consultants.

SQW. (2006b). Monitoring and evaluation framework for culture10. Leeds: SQW Consultants.

SQW/TNS. (2005). Edinburgh’s year round festivals 2004–2005: Economic impact study. Edinburgh: SQW Consultants.

Steunpunt Toerisme en Recreatie. (2003). Studie van de gentse feesten: effectenmeting als beleidsinstrument. Leuven: Steunpunt Toerisme en Recreatie.

Stokes, R. (2006). Network-based strategy making for events tourism. European Journal of Marketing, 40, 682–695.

Stokes, R. (2008). Tourism strategy making: insights to the events tourism domain. Tourism Management, 29, 252–262.

Stuck on Scotland. (2009). How Edinburgh became the festival capital of the world. www.stuckonscotland.co.uk/edinburgh/ festivals.html. Accessed 10.03.09.

Subiro´s, Pep (undated). Cultural strategies and urban renewal. Aula Barcelona. www.aulabcn.com/catala/document_3.htm.

Accessed 23.03.07.

The Edge Network. (2004). Chester Festivals: A study for Chester City Council. Chester: Chester City Council.

Therborn, G. (2002). Monumental Europe: the National Years. On the Iconography of European Capital Cities. Housing. Theory and Society, 19, 26–47.

Think London. (2006). London: centre for leisure, entertainment and hospitality. www.thinklondon.com/knowledge/Leisure. pdf.

Accessed 14.12.06.

Throsby, D. (2005). On the sustainability of cultural capital. Research Paper no. 510. Macquarie University, Department of

Economics.

Tikkanen, I. (2004). Music festival tourism in Finland. In: 13th Nordic symposium in tourism and hospitality research November 4–7, 2004. Denmark: Aalborg University.

Tourism Research and Marketing. (2006). Targeting the cultural consumer: A Pan-Northern pilot product development. Report to the Northern Way Attractions and Events Steering Committee. London: Tourism Research and Marketing.

Trienekens, S. (2004). Respect! Urban culture, community arts en sociale cohesie. Rotterdam: SKVR. Tschumi, B. (1994). Event-Cities. Cambridge, MA: MIT Press.

Tschumi, B. (2001). Event-Cities 2. Cambridge, MA: MIT Press.

Turan, K. (2002). Sundance to Sarajevo: Film festivals and the world they made Berkeley: University of California Press. www.ucpress.edu/books/pages/9624.php. Accessed 10.06.09.

Twestival (2009) twestival.com. (Accessed 23.09.09.).

Umea˚. (2009). Curiosity and Passion – the Art of Co-Creation. Bid for the 2014 ECOC, 2014.

United Nations. (1997). Environment Glossary. http://unstats. un.org/unsd/environmentgl/gesform.asp?getitem¼983 UNESCO. (2007). Cultural spaces. www.unesco.org/culture/ heritage/intangible/index.shtml#Cultural spaces. Accessed 24.08.07.

UNWTO. (1995). UNWTO technical manual: collection of tourism expenditure statistics. World Tourism Organization, 1995, 14. pub.unwto.org/WebRoot/Store/Shops/Infoshop/ Products/1034/1034-1.pdf. Accessed 26.03.09.

Urry, J. (2001). ‘Globalising the Tourist Gaze’. Department of Sociology, Lancaster University. Lancaster LA1 4YN, UK. www.comp.lancs.ac.uk/sociology/papers/Urry-Globalising-the-Tourist-Gaze.pdf. Accessed 13.10.09.

Van der Wagen, L. (2007). Human Resource Management for Events: Managing the Event Workforce. London: Butter-worthHeinemann. van Eeden, P., & Elshout, P. D. (2002). Festivals in Amsterdam: een sterkte/zwakte analyse van twaalf toonaangevende festivals.

Hilversum: Bureau Elshout & van Eeden. van Elderen, P. L. (1997). Suddenly One Summer: A sociological portrait of the Joensuu Festival. Joensuu: Joensuu University Press. van Isterdael, N. (2004). La Fiesta de la Merce` – Towards a global festival? MA Thesis. Tilburg University.

Verhoeff, R. (1994). High culture: the performing arts and its audience in the Netherlands. Tijdschrift voor Economische en Sociale Geografie, 85, 79–83.

Verwijnen, J. (2005). Here and nowhere. The making of the urban space. In A. Remesar (Ed.), Art for Social Facilitation Waterfronts of Art I (pp. 14–22). University of Barcelona.

Victorian Auditor-General. (2007). State investment in major events. Melbourne: Victorian Government Printer.

Visit Brighton. (2009). www.visitbrighton.com/partners/ marketing-and-sales/marketing-plan. Accessed 10.03.09.

Vulkovsky, Y. (2007). Understanding the GOATMILK Festival impact on the village of Gorna Bela rechka.

Waitt. (1999). Playing games with Sydney: marketing Sydney for the 2000 Olympics. Urban Studies, 36, 1055–1077.

Wanhill, S. (2007). A night at the opera festival: The economics of opera. In A. Matias, P. Nijkamp, & P. Neto (Eds.), Advances in modern tourism research: Economic perspectives (p. 345– 365). Heidelberg: Physica-Verlag.

Waterman, S. (1998). Carnivals for e´lites? The cultural politics of arts festivals. Progress in Human Geography, 22(1), 54–74.

WES. (2003). Impactonderzoek Brugge 2002, Culturele Hoofd-stad van Europa. Brugge: WES. Willems-Braun, B. (1994). Situating cultural politics: fringe festivals and the production of spaces of intersubjectivity.

Environment and Planning D: Society and Space, 12(1), 75–104.

Wilson, J. (2004). Ciutat Project. www.tourism-research.org/ ciutat/ciutatindex.html. Accessed 18.01.08.

Wood, P., Landry, C., & Bloomfield, J. (2006). Cultural diversity in Britain: A toolkit for cross-cultural co-operation. York: Joseph Rowntree Foundation.

World Commission on Culture and Development. (1995). Our creative diversity. Paris: UNESCO. World Commission on Environment and Development. (1987). Our common future. www.un-documents.net/ocf-02.htm#I. Accessed 11.04.09.

Yardimci, S. (2001). Interlocking flows: Globalisation, urbanism and culture in contemporary Istanbul. In Paper presented at the critical management conference, Manchester.

Yeoman, I., Robertson, M., Ali-Knight, J., Drummond, S., & McMahon-Beattie, E. (2004). Festival and events management: An international arts and culture perspective. London: Butterworth-Heinemann.

Yeoman, I., & McMahon-Beattie, U. (2004). Developing a scenario planning process using a blank piece of paper. Tourism and Hospitality Research, 5, 273–285.

Yorkshire Forward. (2008). Yorkshire and the Humber major events strategy. Leeds: Yorkshire Forward.

Yorkshire County Council. A major events strategy for Yorkshire: Executive summary. Yorkshire Country Council. August 2005 Zinkhan, G. M., & Pereira, A. (1994). An overview of marketing strategy and planning. International Journal of Research in Marketing, 11, 185–218.

Zukin, S. (1995). The cultures of cities. London: Blackwell.

Zukin, S. (2004). Dialogue on urban cultures: Globalization and culture in an urbanizing world. World Urban Forum, Barcelona, 13–17 September 2004. www.unhabitat.org/downloads/docs/ 3070_67594_K0471966%20WUF2-2.pdf. Accessed 09.06.09.