Exportación para PyMES. Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación by Angie

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Exportaciรณn para PyMES Cรณmo detectar, analizar y planear negocios de exportaciรณn Versiรณn electrรณnica para consulta gratuita de profesores y alumnos

Dr. Carlos Morales Troncoso

EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso Ciudad de México, enero de 2012 INTRODUCCIÓN A principios de la década de los setentas, comenzó a operar en México una institución pública que habría de significar un hito en la importante tarea de promoción de las exportaciones, el Instituto Mexicano de Comercio Exterior (IMCE), que aunque tuvo una breve existencia (1970-1985) permitió formar un cuerpo de especialistas mexicanos en las múltiples facetas de esta actividad. A lo largo de mi desempeño profesional allí, sobre todo cuando tuve el privilegio, en dos ocasiones diferentes, de ocupar el cargo de Consejero Comercial de México, primero en París y posteriormente en Nueva York, tuve la oportunidad de estar en contacto con numerosos empresarios que dirigían sus pequeños y medianos negocios, siempre con gran esfuerzo y, a veces, con éxito. En reiteradas ocasiones, muchos de ellos me expresaron sus legítimas aspiraciones de iniciarse en la exportación o consolidar sus incipientes operaciones a nivel internacional y aunque siempre tuve una respuesta verbal para cada uno de ellos, no disponía de una opinión personal mejor estructurada y por escrito. Posteriormente, al desempeñarme como consultor, conferencista y profesor en las áreas de planeación y mercadotecnia internacionales, seguí experimentando la necesidad de llenar ese vacío de mi parte y, aunque ya contaba con un buen número de conferencias y artículos de divulgación en la materia, me decidí a escribir, al inicio del presente siglo, mi primer libro sobre el tema, intitulado Plan de Exportación, Lleve sus productos a todo el mundo. Como le suele pasar frecuentemente a los autores con las obras de su propia creación, al correr de los años, fui resintiendo la imperiosa necesidad de decir mejor, de manera más clara y, por qué no, más elegante, lo expresado en mis primeros intentos. Por ello, unos años después, publiqué un segundo libro, Manual de Exportación, Elabore usted mismo su plan de negocios, con el sello de la misma casa editorial que ahora le ofrece esta obra. Al intentar revisar aquel Manual y ponerlo al día, advertí que, además de ello, se podía hacer más integral, más rico y sobre todo, más útil para mis lectores. Por ello, se ofrece ahora un tercer intento que espero sea el definitivo y que recoge las valiosas sugerencias y observaciones que me han hecho tanto los empresarios que han utilizado mis obras anteriores como mis alumnos que las han empleado para efectos académicos. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Así, aunque con años de retraso, ofrezco a partir de ahora esta obra a mis alumnos de México y de muchos países hermanos de Latinoamérica así como a los empresarios que desean aprovechar las crecientes oportunidades de exportación, derivadas de los procesos de mundialización de las economías del globo. En el caso de los empresarios, conviene recordar que muchos de ellos hacen honor a su nombre, ya que realmente “emprenden” negocios y, luego, dedican gran parte de sus valiosas energías a ponerlos en práctica y dirigirlos; pero, la mayoría de las veces, carecen de las herramientas de planeación indispensables para contar con una plataforma indispensable que contribuya a garantizar el buen éxito de los mismos, sobre todo cuando se trata de internacionalizarlos. La razón es bien simple, son emprendedores empíricos y no administradores profesionales. Por ello, requieren de una asistencia especializada que los lleve, en el mediano plazo, a la comprensión cabal de la importancia que tiene la correcta identificación de oportunidades de exportación, su evaluación detallada y objetiva para, finalmente y con un claro enfoque de planeación estratégica, elaborar un plan de exportación que les permita, entre otras cosas, lo siguiente:  definir las fortalezas y debilidades de su empresa, con miras a su proyecto de exportación  determinar correctamente las ventajas competitivas de su producto,  identificar y reducir los riesgos inherentes a los negocios internacionales  evaluar la factibilidad del negocio que se proponen emprender y mejorar su proyecto, antes de ponerlo en práctica,  atraer a inversionistas o socios así como a colaboradores clave,  poder tener acceso a financiamientos,  utilizar sus propios planes como marco de referencia y guía operativa, una vez puestos en práctica. Sin embargo, son pocas los empresarios quienes, aun reconociendo su necesidad de asistencia, cuentan con los recursos financieros y humanos necesarios y están dispuestos a invertirlos para realizar este esfuerzo que siempre les resulta muy cuesta arriba, por la frecuente escasez de esos recursos en las pequeñas y medianas empresas. Por esta razón, el presente libro tiene como propósito servir de guía para que los empresarios puedan, ellos mismos y sin recurrir a consultores externos ni tener que hacer mayores inversiones, comprender lo fundamental de estas cuestiones y elaborar su Plan de Negocios de Exportación, llevándolos de la mano por medio de algunos ejemplos y listas de comprobación para que, paso a paso, vayan comprendiendo el proceso integral y puedan ir avanzando en la estructuración de su propio Plan, que habrá de ser el resultado final de la lectura cuidadosa de este texto. El libro está concebido en tres etapas y ocho capítulos. Las etapas son:  la primera, relativa a la detección de oportunidades de exportación; EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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la segunda, que permite evaluar con objetividad las oportunidades detectadas, seleccionando la que parezca más atractiva; y, la tercera, que corresponde a la presentación y uso de una metodología para elaborar un Plan de Negocios de Exportación.

Por su parte, los capítulos están estructurados de modo de integrar tres enfoques que facilitan la lectura y comprensión del texto: el primero, que explica cuál es el objetivo de cada capítulo y cuál su contenido temático; el segundo, que muestra con detalle cada tema enunciado, ofreciendo ejemplos de la vida real de medianas y pequeñas empresas para ilustrar los aspectos sobresalientes; y, el tercero, que contiene una lista de interrogantes (que en ocasiones pueden adoptar la forma de formularios de auto-respuesta), de manera que los empresarios vayan, a modo de “hágalo usted mismo”, recabando la información de su empresa para recopilarla y verterla en un documento que, al final del ejercicio integral contenido en este libro, constituya la estructura fundamental de su Plan, que habrá venido siendo estructurado paulatinamente. Al fin de cada capítulo, se hace un resumen, poniendo de manifiesto cuáles son los puntos más importantes de lo expuesto, ejemplificado y practicado en el desarrollo del capítulo. ¡Lo felicitamos por haber adquirido esta obra y le deseamos la mejor de las suertes en su empeño exportador!

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PRESENTACIÓN Exportar requiere motivación, compromiso y paciencia. Cada día, se escucha acerca de las maravillosas oportunidades que ofrecen los mercados del mundo y siempre se sueña con participar en ellos de modo creciente y sin exponerse a los riesgos que, por supuesto, también existen. Para transformar ese sueño en realidad, lo primero que es indispensable hacer es una detección acertada de las oportunidades que ofrecen los mercados extranjeros; luego, evaluar las diferentes alternativas identificadas para seleccionar la que parezca más viable y atractiva; y, finalmente, realizar un plan de exportación utilizando las herramientas que se tienen al alcance para evaluar con objetividad y profesionalismo un proyecto en especial. Con relación a los dos primeros temas, una vez detectadas las oportunidades que ofrecen los mercados, se tienen que medir y sopesar, seleccionando aquéllas en donde parezca más conveniente participar en el corto plazo, pero sin perder de vista el mediano y el largo plazos. Luego, en lo que respecta al plan de exportación, su diseño casi siempre implica un análisis de la situación actual de la empresa, identificando sus principales fortalezas y debilidades, en especial con respecto a la decisión de exportar; asimismo, es necesario hacer una evaluación detallada del producto que se piensa exportar y definir cuáles son sus ventajas con respecto a los productos de la competencia. Se tiene además que estudiar con detalle y cuidado el mercado seleccionado para poder definir los objetivos y metas y asignar los recursos necesarios al proyecto, de modo de alcanzar las ventas, la penetración y obtener los márgenes esperados. Para esto, es indispensable definir también una estrategia de entrada a los mercados y planear adecuadamente la forma de operación más aconsejable. Todo esto se recoge en una sola frase: Plan de Exportación. El presente libro está, pues, pensado para ayudarle en esas tres etapas: detección, análisis y planeación de negocios de exportación que, en su conjunto, constituyen la fase de planeación en los negocios y que se traduce en el Plan de Exportación que haya podido formularse al seguir los pasos e indicaciones contenidos aquí. Pero, después de elaborado dicho Plan, se tendrá que ponerlo en práctica (fase de implementación) y controlar su futuro desempeño en los mercados exteriores con relación a lo planeado (fase de control). Por razones obvias, este texto no contiene ninguna de estas dos fases. Sin embargo, al medir las desviaciones respecto de los resultados que esperaba obtener y tratar de entender su por qué, advertirá que es indispensable estar siempre actualizado en el conocimiento y evaluación de las cambiantes condiciones de los mercados para readecuar sus planes en función de ello y, en este sentido, tendrá que reconsiderar su Plan en función de las primeras experiencias reales en los mercados de exportación; es decir, el ciclo planeaciónEXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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implementación-control se repite permanentemente en las empresas y el Plan, anualmente revisado y actualizado, es el instrumento clave para tener éxito en los mercados de exportación. De esta forma, al poner en práctica los principios y recomendaciones contenidas en el presente libro, estará usted utilizando las herramientas más prácticas de la mercadotecnia internacional y de la planeación estratégica en los negocios. Así, a continuación se muestra el índice del presente libro, incluyendo el típico contenido temático de un Plan de Exportación que le servirá también como guía del esquema de su propio Plan que irá elaborando al poner en práctica las sugerencias y recomendaciones de cada uno de los capítulos de este libro.

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Contenido temático EXPORTACIÓN para PyMEs Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación Capítulo 1. Detección de oportunidades de exportación A partir de la clasificación detallada del producto que se desea exportar, se obtienen y analizan las estadísticas de comercio exterior del mismo para cuantificar los flujos mundiales e identificar a los países que podrían ser los mercados más atractivos para seleccionarlos como meta. Del total de posibilidades, se obtiene una lista de los mejores posibles candidatos para posteriormente seleccionar a uno solo. 1.1

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1.5

Clasificación del producto de acuerdo con: el Sistema Armonizado (SA); la Clasificación Uniforme para el Comercio Internacional (CUCI) de las Naciones Unidas; y, el Sistema de Clasificación Industrial para América del Norte (SCIAN). Cuantificación del volumen y valor del comercio exterior de su país del producto seleccionado, determinando si se es importador o exportador neto e identificando los principales mercados de destino de los flujos de exportación. Cuantificación de las corrientes mundiales de importación y exportación, en valor y volumen, identificando a los principales países importadores (posibles compradores) y exportadores (competidores). Análisis más detallado de cada uno de esos mercados en términos del valor y volumen de sus importaciones, determinando el porcentaje que representa la participación de su país, en caso de existir, en el total de sus importaciones mundiales e identificando a los principales países proveedores del producto específico bajo estudio. Determinación, para cada uno de los principales países importadores, de los aranceles que pagan cada uno de los principales países competidores para el producto bajo estudio y preselección de los mercados más atractivos para posteriormente analizarlos con mayor detenimiento y decidir cuál de ellos es el que representa el mayor interés para sus proyectos de exportación, según lo propuesto en el siguiente capítulo.

Capítulo 2. Evaluación de las oportunidades detectadas y selección del país meta. Se definen los criterios de selección de un país en particular para que sea éste precisamente el que se escoja como destino de la exportación motivo del Plan y se explicitan las razones en que se funda la designación de ese país como mercado objetivo.

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2.2 2.3

Examen de la situación actual de la industria o sector de que se trate, al nivel global, con el propósito de situar a su país dentro del contexto mundial y, al nivel doméstico, para ubicar la actividad de su empresa en el contexto de su propio país. Presentación y comentarios acerca de las economías del mundo. Método para la selección del país meta.

Capítulo 3. Plan de exportación - Evaluación de las fortalezas y debilidades de la empresa Contiene información detallada acerca de la empresa, tal como se encuentra actualmente, con especial énfasis en describir sus antecedentes sus capacidades y su participación en los mercados que actualmente atiende así como las experiencias y habilidades de los responsables de poner en práctica el proyecto de exportación y en definir las fortalezas y debilidades de la organización. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

3.6

Antecedentes de la empresa. Misión, Objetivos y Metas. Portafolio de Negocios. Cadena de Valor y procesos medulares. Organización actual y equipo directivo; su formación, experiencia y capacidades de cara al proyecto de exportación. Identificación de las posiciones clave vacantes. Fortalezas y debilidades (Strengths & Weaknesses).

Capítulo 4. Plan de exportación - El producto que se desea exportar Se describe con detalle el producto que se exportará, desde el punto de vista técnico, funcional y mercadológico (valor y utilidad para el cliente), destacando las ventajas competitivas singulares que pueden ser mantenidas estructuralmente frente a la competencia. 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Principales productos competidores directos, indirectos o sucedáneos. Tipificación de los productos y sus principales características. Normas y controles de calidad Tecnología e Investigación y Desarrollo (Research & Development) como herramientas para crear y mantener ventajas Mantenimiento y respaldo al producto Costos de fabricación o de adquisición y punto de equilibrio Valor para el cliente y ventajas competitivas del producto

Capítulo 5. Plan de exportación - Estudio de mercado del país meta EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Se describe y mide el mercado actual, el potencial y el crecimiento esperado. Se identifican a los competidores y sus principales fortalezas debilidades. Se identifican y evalúan oportunidades y amenazas, a la luz de la competencia, el entorno y, en general, las condiciones prevalecientes en el mercado. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

Aspectos cuantitativos del mercado. Medición y tendencias del consumo y/o de las importaciones, en valor y/o volumen, en los últimos años. Aspectos cualitativos del mercado. Características y segmentación del mercado. Identificación y estudio de la competencia, tanto doméstica como internacional. Acceso al mercado: barreras arancelarias y no-arancelarias. Prácticas comerciales y situación general de precios, canales y promoción. Análisis del macro-entorno y detección de oportunidades y amenazas (Opportunities & Threats).

Capítulo 6. Plan de exportación - Aspectos operacionales Se fijan objetivos y metas de mercadotecnia y se definen las adecuaciones de la “mezcla de mercadotecnia” que son las necesarias para satisfacer adecuadamente al mercado seleccionado. Se selecciona la estrategia de entrada al mercado. Se describe la forma operacional que se ha elegido para poner en práctica el Plan, que debe ser congruente con la Misión y los Objetivos de su empresa y posibilitar el alcance de las Metas que se hayan fijado en el mercado seleccionado. Se revisan los aspectos fundamentales de la contratación internacional y se elabora un programa de actividades de corto plazo. 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

Definición de objetivos y metas en el mercado seleccionado. Adecuaciones de la mezcla de marketing. Estrategia de entrada al mercado. Costos, precios y cotizaciones. Logística. Contratos y formas de pago. Programa de actividades de corto plazo.

Capítulo 7. Plan de exportación - Aspectos financieros Con diferentes escenarios previsibles, se analiza la viabilidad y la bondad financieras del negocio. 7.1 7.2 7.3 7.4

Recursos e inversiones requeridas y formas de financiamiento. Balance y Estado de Resultados proforma. Estado de cambios en la posición financiera y flujo de efectivo (cash flow). Razones financieras.

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Evaluación de las inversiones: Recuperación de lo invertido, Valor Presente Neto (VPN) y Tasa Interna de Retorno (TIR).

Capítulo 8. Plan de exportación - Resumen de Alto Nivel (Executive Summary) Ofrece una visión panorámica de los antecedentes y el concepto central del proyecto de exportación propuesto; de las premisas fundamentales para el éxito del negocio; del tamaño y tendencias del mercado; y de los resultados financieros previstos. Muy frecuentemente, ésta es la primera y la única parte del proyecto que los terceros, ajenos a la empresa, leen integralmente. Pero, como ya se comentó, en algunos casos el propósito de elaborar un Plan es atraer inversionistas o socios o solicitar financiamientos; por ello, se debe ser cuidadoso en su redacción para que su lectura ofrezca un claro entendimiento del proyecto de exportación, de sus alcances y sus supuestos. 8.1 8.2 8.3 8.4

8.5

Descripción del negocio propuesto: ¿qué producto en qué mercado? La empresa y el personal clave: ¿cuáles son las fortalezas de la empresa y quiénes las personas que aseguran el éxito del proyecto? El producto: ¿qué ventajas competitivas tiene? El mercado y el plan de mercadotecnia: ¿cómo es el mercado, cuál su tamaño y tendencias, qué segmentos se atenderán, quiénes son los principales competidores y cuál es la mezcla de marketing más adecuada para satisfacer a los clientes y consumidores seleccionados? Aspectos financieros: ¿qué resultados se obtendrán?

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Capítulo 1. Detección de oportunidades de exportación Cuando usted se pregunta si acaso podría exportar lo que ya está vendiendo con éxito en el mercado de su país o si, tal vez, podría ampliar su negocio y ofrecer algún otro producto susceptible de exportarse, lo primero que sería necesario conocer es si, en efecto, existe o no alguna oportunidad para exportar esos productos. Por eso, este primer capítulo, trata de mostrar un camino para detectar oportunidades de exportación para un producto en particular. Al finalizar la lectura de este capítulo y poner práctica lo que aquí se recomienda, podrá usted responder con certidumbre a su interrogante, ya que habrá constatado si, en efecto, existen corrientes de importación mundiales del producto bajo análisis y, en caso positivo, conocerá además de qué valor y volumen son esos flujos de importación, qué países los están comprando y de qué países los están adquiriendo. Además, también podrá saber con precisión si en su país ya existen algunas otras empresas que estén exportando los productos que le interesan, a qué países, en qué montos y qué volumen. Con toda la información anterior, podrá usted identificar cuáles países podrían ser sus compradores y qué otros constituirían sus principales competidores extranjeros, ya que justamente están exportado lo que usted también desea vender. Finalmente, al conocer la lista detallada de países que están comprando un producto determinado, podrá usted seleccionar más fácilmente cuál de ellos podría ser su “país meta” para iniciarse o consolidarse en las exportaciones. De modo que lea usted lo que se ofrece enseguida y vaya poniendo en práctica lo que se le sugiere hacer según lo contenido en los siguientes puntos que integran este primer capítulo. 1.1

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proveedores del producto específico bajo estudio. Determinación, para cada uno de los principales países importadores, de los aranceles que pagan cada uno de los principales países competidores para el producto bajo estudio y preselección de los mercados más atractivos para posteriormente analizarlos con mayor detenimiento y decidir cuál de ellos es el que representa el mayor interés para sus proyectos de exportación, según lo propuesto en el siguiente capítulo.

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1.1 Clasificación del producto de acuerdo con: el Sistema Armonizado (SA); la Clasificación Uniforme de Comercio Internacional (CUCI); y, el Sistema de Clasificación Industrial para América del Norte (SCIAN). Lo primero que debe señalarse es que, para efectos de control del comercio exterior, todos los productos se identifican al pasar por las aduanas de modo que las autoridades de cada país puedan determinar cuál es su situación arancelaria; es decir, deben o no pagar derechos de importación (aranceles) y, en caso afirmativo, cuál es el arancel a pagar: el general, uno preferencial o ninguno porque están exentos de pago. Además, también se determina si la mercancía en cuestión debe pagar algún tipo de impuestos y si satisface los múltiples requisitos que, en su conjunto, constituyen las llamadas “barreras no-arancelarias”; es decir, cuestiones relativas a cuotas, permisos previos, regulaciones sanitarias, ecológicas, de calidad, de etiquetado, de protección al consumidor, etc. que deben cumplirse para poder ingresar la mercancía al país en cuestión1. Y, adicionalmente, los países se interesan en conocer el volumen y el valor de los productos que entran por sus fronteras, clasificándolos para llevar las estadísticas de acuerdo a los criterios que tengan validez oficial en cada caso.

Clasificación de los productos Las mercancías se clasifican, en la mayoría de los países, con base en un sistema internacionalmente armonizado de designación y codificación de mercancías, llamado Sistema Armonizado (SA o HS, Harmonized System, por sus siglas en inglés), que es un modelo para la nomenclatura de productos, desarrollado por la Organización Mundial de Aduanas, que se divide 21 Secciones (según origen y función) y que utiliza una codificación de seis dígitos, divididos en tres pares de números; el primer par, corresponde a cualquiera de los 97 Capítulos que lo integran; el siguiente par, significa la Partida (existen más de 1,200) y el último par indica la Sub-partida, de las cuales hay más de 5,000 actualmente2 Este Sistema no sólo permite identificar el producto para efectos arancelarios sino que facilita las transacciones comerciales, pues permite identificar con un mismo número de código a los productos en cualquier país, simplifica la elaboración y el acceso a las estadísticas de comercio exterior, uniformes y comparables conceptualmente entre países, facilitando así la búsqueda de un producto, sin importar el país o el idioma, gracias a este lenguaje común en la clasificación de productos. Así, existe una correspondencia exacta entre los primeros seis dígitos de la clasificación arancelaria de todos los países que utilizan el SA. Estos primeros seis dígitos corresponden, como ya se señaló, al Capítulo, la Partida y la SubPartida. A partir del cuarto par de dígitos (clave numérica de ocho o más 1 2

Este tema se trata con detalle en el capítulo 5 Ver www.wcooomd.org

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dígitos, denominada “fracción arancelaria”), cada país está en libertad de clasificar de modo particular, según convenga a sus intereses comerciales, a sus controles nacionales o a sus requerimientos estadísticos.

¿Qué hacer para clasificar adecuadamente el producto de acuerdo al Sistema Armonizado (SA)? Primero cerciorarse que su país utiliza el SA o algún sistema de clasificación compatible con éste, como es el caso de la clasificación NALADISA 2007 que se emplea en los intercambios entre los países miembros de la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI). Luego, verificar, en su propio idioma y en el documento oficial de su país, cuál es la clasificación, hasta nivel de SubPartida (seis dígitos), que corresponde al producto que desea exportar. Para hacer esto, en el caso de México por ejemplo, puede consultar la Tarifa de los Impuestos Generales de Importación y Exportación (TIGIE) vigente 3. En caso necesario o si tiene alguna duda al respecto, puede recurrir a un Agente Aduanal o a cualquier otro especialista en comercio exterior. Sin embargo, antes de hacerlo, intente ubicar el Capítulo del SA dentro del cual podría clasificarse su producto, ya que como se puede observar enseguida existe una cierta lógica en el SA, comenzando por las Secciones (números romanos) y continuando con los Capítulos (primeros dos dígitos del SA) Para facilitarle la tarea de clasificación de su producto, a continuación se presenta el listado de las 21 secciones y los 97 Capítulos del Sistema Armonizado 4 y, enseguida, se dan algunos ejemplos para que usted identifique en qué Capítulo se encuentra su producto y, posteriormente, pueda determinar la Partida y la Sub-Partida que le corresponden. Sección y Capítulo

I 01 02 03 04

Descripción

ANIMALES VIVOS Y PRODUCTOS DEL REINO ANIMAL Animales Vivos. Carnes y despojos comestibles. Pescados y crustáceos y moluscos y otros invertebrados acuáticos.

Leche y productos lácteos huevo de ave miel natural productos comestibles de origen animal, no expresados ni comprendidos en otras partidas. Los demás productos de origen animal no expresados ni comprendidos en otras partidas.

PRODUCTOS DEL REINO VEGETAL

06 07 08 09 10 11 12

Plantas vivas y productos de la floricultura. Legumbres y hortalizas, plantas, raíces y tubérculos alimenticios. Frutos comestibles cortezas de agrios o de melones. Café, té, hierba mate y especias. Cereales. Productos de la molinera malta almidón y fécula inulina gluten de trigo. Semillas y frutos oleaginosos semillas y frutos diversos plantas industriales o medicinales paja y forrajes. Gomas, resinas y demás jugos y extractos vegetales.

13 3

Disponible en línea: www.economia.gob.mx Los Capítulos 98 y 99 son utilizados por algunos países para clasificaciones especiales, aunque no pertenecen formalmente al SA 4

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III

GRASAS Y ACEITES ANIMALES O VEGETALES; PRODUCTOS DE SU DESDOBLAMIENTO; GRASAS ALIMENTICIAS ELABORADAS; CERAS DE ORIGEN ANIMAL O VEGETAL

Materias trenzables y demás productos de origen vegetal, no expresados ni comprendidos en otras partidas. Grasas y aceites animales o vegetales productos de su desdoblamiento grasas alimenticias elaboradas ceras de origen animal o vegetal.

PRODUCTOS DE LAS INDUSTRIAS ALIMENTARIAS; BEBIDAS, LÍQUIDOS ALCOHÓLICOS Y VINAGRE; TABACO Y SUCEDÁNEOS DEL TABACO ELABORADOS

16 17 18 19 20 21 22 23 24

Preparaciones de carne, de pescado o de crustáceos, de moluscos o de otros invertebrados acuáticos. Azucares y artículos de confitería. Cacao y sus preparaciones. Preparaciones a base de cereales, harina, almidón, fécula o leche productos de pastelería. Preparaciones de legumbres u hortalizas, de frutos o de otras partes de plantas. Preparaciones alimenticias diversas. Bebidas, líquidos alcohólicos y vinagre. Residuos y desperdicios de las industrias alimentarias alimentos preparados para animales. Tabaco y sucedáneos del tabaco elaborados.

PRODUCTOS MINERALES

25 26 27

Sal azufre tierras y piedras yesos cales y cementos. Minerales, escorias y cenizas. Combustibles minerales, aceites minerales y productos de su destilación materias bituminosas ceras minerales.

PRODUCTOS DE LAS INDUSTRIAS QUÍMICAS O DE LAS INDUSTRIAS CONEXAS

Productos químicos inorgánicos compuestos inorgánicos u orgánicos de los metales preciosos, de los elementos radiactivos, de los metales de las tierras raras o de isótopos. Productos químicos orgánicos. Productos farmacéuticos. Abonos. Extractos curtientes tintóreos taninos y sus derivados pigmentos y demás materias colorantes pinturas y barnices mastiques tintas.

29 30 31 32 33 34

35 36 37 38

Aceites esenciales y resinoides, preparaciones de perfumería de tocador o de cosmética. Jabón, agentes de superficie orgánicos, preparaciones para lavar, preparaciones lubricantes, ceras artificiales, ceras reparadas, productos de limpieza, velas y artículos similares, pastas para modelar, "ceras para odontología" y preparaciones. Materias albuminoideas productos a base de almidón o de fécula modificados colas enzimas. Pólvoras y explosivos artículos de pirotecnia fósforos (cerillas) aleaciones pirofóricas materias inflamables. Productos fotográficos o cinematográficos. Productos diversos de la industria química.

VII

MATERIAS PLÁSTICAS Y MANUFACTURAS DE ESTAS MATERIAS; CAUCHO Y MANUFACTURAS DE CAUCHO

39 40

Materias plásticas y manufacturas de estas materias. Caucho y manufacturas de caucho.

VIII

PIELES, CUEROS, PELETERÍA Y MANUFACTURAS DE ESTAS MATERIAS; ARTÍCULOS DE GUARNICIONERÍA O DE TALABARTERÍA; ARTÍCULOS DE VIAJE, BOLSOS DE MANO Y CONTINENTES SIMILARES; MANUFACTURAS DE TRIPA

41 42

Pieles (excepto la peletería) y cueros. Manufacturas de cuero artículos de guarnicionería y talabartería artículos de viaje, bolsos de mano y continentes similares manufacturas de tripa. Peletería y confecciones de peletería artificial o facticia.

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MADERA, CARBÓN VEGETAL Y MANUFACTURAS DE MADERA; CORCHO Y MANUFACTURAS DE CORCHO; MANUFACTURAS DE ESPARTERÍA O DE CESTERÍA

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Madera, carbón vegetal y manufacturas de madera. Corcho y sus manufacturas. Manufacturas de espartería o de cestería.

PASTAS DE MADERA O DE OTRAS MATERIAS FIBROSAS CELULÓSICAS; DESPERDICIOS Y DESECHOS DE PAPEL O CARTÓN; PAPEL, CARTÓN Y SUS APLICACIONES

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Pastas de madera o de otras materias fibrosas celulósicas desperdicios y desechos de papel o cartón. Papel y cartón manufacturas de pasta de celulosa, de papel o cartón. Productos editoriales, de la prensa o de otras industrias graficas textos manuscritos o mecanografiados y planos.

MATERIAS TEXTILES Y SUS MANUFACTURAS

50 51 52 53 54 55 56

Seda. Lana y pelo fino u ordinario hilados y tejidos de crin. Algodón. Las demás fibras textiles vegetales hilados de papel y tejidos de hilados de papel. Filamentos sintéticos o artificiales. Fibras sintéticas o artificiales discontinuas. Guata, fieltro y telas sin tejer hilados especiales cordeles, cuerdas y cordajes artículos de cordelería. Alfombras y demás revestimientos para el suelo, de materias textiles. Tejidos especiales superficies textiles con pelo insertado encajes tapicería pasamanería bordados. Tejidos impregnados, recubiertos, revestidos o estratificados artículos técnicos de materias textiles. Tejidos de punto. Prendas y complementos de vestir, de punto. Prendas y complementos de vestir excepto los de punto. Los demás artículos textiles confeccionados conjuntos o surtidos prendería y trapos.

57 58 59 60 61 62 63

XII

CALZADO, SOMBRERERÍA, PARAGUAS, QUITASOLES, BASTONES, LÁTIGOS, FUSTAS Y SUS PARTES; PLUMAS PREPARADAS Y ARTÍCULOS DE PLUMAS; FLORES ARTIFICIALES, MANUFACTURAS DE CABELLO

64 65 66 67

Calzado, polainas, botines y artículos análogos partes de estos artículos. Artículos de sombrerería y sus partes. Paraguas, sombrillas, quitasoles, bastones, bastones-asientos, látigos, fustas y sus partes. Plumas y plumón preparados y artículos de plumas o plumón flores artificiales manufacturas de cabellos.

XIII

MANUFACTURAS DE PIEDRA, YESO, CEMENTO, AMIANTO, MICA O MATERIAS ANÁLOGAS; PRODUCTOS CERÁMICOS; VIDRIO Y MANUFACTURAS DE VIDRIO

68 69 70

Manufacturas de piedra, yeso, cemento, amianto, mica o materias análogas. Productos cerámicos. Vidrio y manufacturas de vidrio.

XIV

PERLAS FINAS O CULTIVADAS, PIEDRAS PRECIOSAS Y SEMIPRECIOSAS O SIMILARES, METALES PRECIOSOS, CHAPADOS DE METALES PRECIOSOS Y MANUFACTURAS DE ESTAS MATERIAS; BISUTERÍA; MONEDAS

Perlas finas o cultivadas, piedras preciosas y semipreciosas o similares, metales preciosos, chapados de metales preciosos, y manufacturas de estas materias bisutería monedas.

METALES COMUNES Y MANUFACTURAS DE ESTOS METALES

72 73

Fundición, hierro y acero. Manufacturas de fundición, de hierro o de acero.

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Cobre y manufacturas de cobre. Níquel y manufacturas de níquel. Aluminio y manufacturas de aluminio. Plomo y manufacturas de plomo. Cinc y manufacturas de cinc. Estaño y manufacturas de estaño. Los demás metales comunes "cermets" manufacturas de estas materias. Herramientas y útiles, artículos de cuchillería y cubiertos de mesa, de metales comunes partes de estos artículos, de metales comunes. Manufacturas diversas de metales comunes.

XVI

MÁQUINAS Y APARATOS, MATERIAL ELÉCTRICO Y SUS PARTES; APARATOS PARA LA GRABACION O LA REPRODUCCIÓN DE SONIDO, APARATOS PARA LA GRABACIÓN O LA REPRODUCCIÓN DE IMÁGENES Y SONIDO EN TELEVISIÓN, Y LAS PARTES Y ACCESORIOS DE ESTOS APARATOS

Reactores nucleares, calderas, maquinas, aparatos y artefactos mecánicos partes de estas maquinas o aparatos. Maquinas, aparatos y material eléctrico y sus partes, aparatos de grabación o reproducción de sonido, aparatos de grabación o reproducción de imágenes y sonido en televisión, y las partes y accesorios de estos aparatos.

XVII 86 87 88 89

XVIII

91 92

XIX

MATERIAL DE TRANSPORTE Vehículos y material para vías férreas o similares y sus partes aparatos mecánicos (incluso electromecánicos) de señalización para vías de comunicación. Vehículos automóviles, tractores, ciclos y demás vehículos terrestres, sus partes y accesorios. Navegación aérea o espacial. Navegación marítima o fluvial.

INSTRUMENTOS Y APARATOS DE ÓPTICA, FOTOGRAFÍA O CINEMATOGRAFÍA, DE MEDIDA, CONTROL O DE PRECISIÓN; INSTRUMENTOS Y APARATOS MÉDICO-QUIRÚRGICOS; RELOJERÍA; INSTRUMENTOS DE MÚSICA; PARTES Y ACCESORIOS DE ESTOS INSTRUMENTOS O APARATOS Instrumentos y aparatos de óptica, fotografía o cinematografía, de medida, control o de precisión instrumentos y aparatos medico quirúrgicos partes y accesorios de estos instrumentos o aparatos. Relojería. Instrumentos musicales partes y accesorios de estos instrumentos.

ARMAS Y MUNICIONES, SUS PARTES Y ACCESORIOS

Armas y municiones, sus partes y accesorios.

MERCANCÍAS Y PRODUCTOS DIVERSOS

Muebles mobiliario médico quirúrgico artículos de cama y similares aparatos de alumbrado no expresados ni comprendidos en otra parte anuncios, letreros y placas indicadoras luminosos y artículos similares construcciones prefabricadas Juguetes, Juegos y artículos para recreo o para deportes sus partes y accesorios. Manufacturas diversas.

95 96

XXI 97 98

OBJETOS DE ARTE, DE COLECCIÓN O DE ANTIGÜEDAD Objetos de arte, de colección o de antigüedad. Importación de mercancías mediante operaciones especiales.

Fuente: Secretaría de Economía, Sistema de Información Arancelaria Vía Internet (SIAVI). Disponible en línea: www.economia.gob.mx

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Salvo raras excepciones, un producto específico y bien definido no puede estar clasificado más que en un Capítulo, una Partida y una Sub-Partida. Aunque, por otro lado, tiene que considerar que un producto, al tener varias presentaciones, puede estar clasificado en varios Capítulos, Partidas y SubPartidas. Por ejemplo, si se tratara de naranjas frescas o secas, se clasificarían en el Capítulo 08, Partida 05 y Sub-Partida 10, o sea: 080510; sin embargo, si se tratara de la corteza de la naranja, ésta se clasificaría en la 081400; si se tratara de naranjas o cortezas de naranjas confitadas con azúcar (almibarados, glaseados o escarchados), la clasificación sería la 200600; si se hablara de confitura, jalea o mermelada de naranja, la clasificación sería la 200791; y, si se deseara clasificar al jugo de naranja, podría encontrarse en la 200911 o en la 200919, según de tratara de jugo congelado o no. Así pues, cerciórese de identificar no sólo una de las presentaciones de su producto sino tantas como le interese analizar para ser motivo de su Plan de Exportación. Después de haber encontrado la clasificación a seis dígitos (Capítulo, Partida y Sub-Partida) de su producto en los documentos oficiales de su país, tendrá que identificar, en la tarifa extranjera que corresponda al país/mercado de su interés, cuál (o cuáles) es(son) la(s) fracción(es) arancelaria(s) específica(s) y cuáles las sub-clasificaciones o sufijos para efectos estadísticos. Finalmente, deberá usted determinar los derechos arancelarios que corresponden al producto que se desee exportar, en el mercado de destino. Supongamos que se trata de zarzamoras frescas (blackberries en inglés), que se clasifican en el Capítulo 08, la Partida 10 y la Sub-Partida 20, en el SA, y, adicionalmente, en la fracción arancelaria 01, en el caso de la tarifa mexicana (TIGIE); o sea, 081020.01, tal como se muestra en la siguiente tabla5.

Veamos ahora cómo se clasifica este mismo producto en el caso de algunos otros países. En todos los casos, se recomienda consultar las tarifas oficiales de cada país y no otras publicaciones generales, que no siempre están al día ni contienen el detalle de la información que se busca.

Ver: www.economia-snci.gob.mx

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Estados Unidos de Norteamérica Comenzando por el mercado norteamericano, al consultar la tarifa de los EEUU6, se constata que las zarzamoras frescas se sub clasifican con 10 dígitos, alcanzando un poco más de detalle que en el caso mexicano, en donde sólo se utilizan 8 dígitos. En efecto, como puede observarse en el documento que se reproduce enseguida, además de clasificar los productos de acuerdo al SA (081020) a seis dígitos, agrega otros dos en la columna denominada Heading/Subheading, para sub clasificar a las zarzamoras en una posición a ocho dígitos: la 08102090. Además, existe un sufijo estadístico adicional (Stat Suffix) que permite una identificación aún más precisa del producto en cuestión. Resumiendo, las zarzamoras frescas corresponden a la posición tarifaria 081020.90.30.

En lo que corresponde a los derechos arancelarios7, existen dos columnas, denominadas 1 y 2. La columna 1 se subdivide, a su vez, en dos: General, que

El llamado Harmonized Tariff Schedule of the United States, Annotated for Statistical Reporting Purposes es el documento oficial que debe consultarse para conocer la clasificación arancelaria detallada y determinar los derechos de importación aplicables al producto que se desea exportar. Disponible en www.usitc.gov 7 Existen varios tipos de derechos arancelarios; entre los más frecuentes, pueden mencionarse: ad valorem, un porcentaje aplicable al valor en aduana del producto; específico, una cantidad monetaria con relación al volumen de la importación (centavos de dólar por kg., por ejemplo); mixto, una combinación de los dos anteriores (centavos de dólar por kg., pero no menos de 11%, por ejemplo); o, arancel–cuota, que consiste en la aplicación de un arancel preferencial EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso Página 18

consigna los derechos arancelarios aplicables a la mayoría de los países, y Special, que indica cuáles son los aranceles que se aplican para ese producto si proviene de algunos de los países con los que actualmente 8 EEUU tiene acuerdos comerciales y que obligan a un tratamiento arancelario especial para un producto en particular; en el caso de las frambuesas, por ejemplo (081020.10) tienen, en efecto, una tarifa especial si son originarias de: Australia (AU), Bahréin (BH), Canadá (CA), Chile (CL), Israel (IL), Jordania (JO), Marruecos (MA), México (MX), Omán (OM), Perú (PE) o Singapur (SG); o bien, si tienen su origen en países miembros de un bloque al que se le concede un trato arancelario preferencial, como es el caso de: los países miembros del Pacto Andino (J) o los beneficiarios de la Iniciativa de la Cuenca del Caribe, Caribbean Bassin Economic Recovery Act (E) o los del Acuerdo de Crecimiento y Oportunidad para África, African Growth and Opportunity Act, (D) o bien los beneficiarios del Sistema Generalizado de Preferencias, GSP en sus siglas en inglés (A o A+). Finalmente, en la columna 2, se indican los derechos arancelarios (mucho más elevados que los generales) que se aplican a un reducido número de países a los que los EEUU no otorga lo que se denomina NTR (Normal Trade Relations) y que actualmente son sólo dos: Cuba y Corea del Norte. Como se establece en la página mostrada de la tarifa norteamericana, las zarzamoras frescas se encuentras libres de aranceles para todos los países, salvo para los dos que se clasifican en la columna 2, Cuba y Corea del Norte y que deben pagar una arancel específico de 2.8 centavos de dólar por kilogramo.

pero sólo hasta un cierto volumen de comercio, rebasado el cual se aplica el arancel normal al resto de mercancías importadas. 8

Hasta noviembre de 2011

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Canadá La tarifa canadiense (Customs Tariff Schedule)9, al igual que la norteamericana, también presenta, además de la clasificación del SA a seis dígitos, dos dígitos adicionales (Tariff Item) y, además, un sufijo estadístico (SS) para clasificar más detalladamente las importaciones, tal como se muestra a continuación para el caso de las zarzamoras frescas.

Como puede verse en el documento anterior, las zarzamoras frescas se clasifican en una sola posición tarifaria, la 081020.90.00. En lo que respecta a los derechos arancelarios, la tarifa consigna dos niveles de aranceles diferentes. La primera columna, denominada MFN Tariff, representa el nivel general aplicable con el criterio de Nación Más Favorecida a la mayoría de los países. En el caso de las zarzamoras frescas, se consigna que se encuentran libres de aranceles. La siguiente columna, denominada Appicable Preferential Tariffs establece los derechos arancelarios preferentes que derivan de los acuerdos comerciales del Canadá con: EEUU (UST), México (MT), Israel (CIAT), Chile (CT), Costa Rica (CRT), Islandia (IT), Perú (PT) y, más recientemente, Colombia COLT), así como del esquema de preferencias generalizadas del Canadá en favor de los 9

Disponible en: http://www.cbsa-asfc.gc.ca/trade-commerce/tariff-tarif/2011/01-99/ch08-t20113-eng.pdf EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso Página 20

países en vías de desarrollo en general (GPT) o sólo para los de menor desarrollo (LDCT), así como también de los compromisos del Canadá como miembro del Commonwealth10 con respecto a los países caribeños miembros de esa comunidad (CCCT). También en esta columna se establece que para todos estos países o grupos de países, el producto se encuentra libre del pago de aranceles.

Organización intergubernamental compuesta por 54 naciones independientes, todas ellas, salvo dos, pertenecientes al ex imperio británico EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso Página 21

Unión Europea En el caso de los 27 países miembros de la Unión Europea (UE27), existe lo que se denomina el Arancel integrado de las Comunidades Europeas (TARIC), que técnicamente es una tarifa exterior común (TEC), aplicable para todos los países que no son miembros de la UE27, en el entendido de que el nivel de derechos arancelarios entre los países miembros es cero. El TARIC se publica oficialmente en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas, y puede ser consultado, en versión electrónica, en la página de la propia Unión (http://europa.eu/index_es.htm) o en el llamado Export Helpdesk también de la UE27 (http://exporthelp.europa.eu/thdapp/index_es.html). Se observará que la versión que se presenta más delante está en español, ya que es éste uno de los muchos idiomas oficiales de la UE27. El TARIC clasifica los productos con diez dígitos, tal como se muestra en la versión electrónica del ejemplo de las zarzamoras que se ha venido comentando y que se presenta a continuación.

De esta forma, queda ahora claro que el código del producto zarzamoras es el 0810209000. Para poder llegar a esta información, se tiene que ingresar a la pestaña denominada Derechos de Importación del Export Helpdesk y allí introducir el código de la mercancía a seis dígitos para que el sistema se vaya paulatinamente abriendo hasta llegar al nivel de 10 dígitos. Una vez ingresado el código del producto y el origen del mismo (en el ejemplo, México), la página despliega la información contenida en la imagen anterior que muestra el arancel común para terceros países desarrollados (Erga omnes, a saber: EEUU, Canadá, Japón, Australia, Nueva Zelanda, Corea del Sur, Singapur y Hong Kong), que en este caso es del 9.6%, así como los aranceles del régimen general del Sistema de Preferencias Generalizadas (SPG), 6.1%, y, finalmente, el que se refiere a la consulta específica que se haya hecho; en este ejemplo, zarzamora fresca mexicana, que goza de un arancel preferencial de nivel 0%. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso Página 22

Adicionalmente, como puede observarse en el ejemplo, se indica el Reglamento o Decisión correspondiente que constituye el sustento legal europeo y que aparece en la última columna. En el ejemplo, se trata de la Decisión 0002/00 que también es interactiva en el sistema y que conduce al texto mismo del documento legal, en caso de existir interés de parte de la persona que hace la consulta. La UE27 tiene un complejo esquema de preferencias arancelarias en favor de los países o grupos de países con los cuales tiene acuerdos o compromisos comerciales. Por esta razón, las consultas que se hacen al sistema ofrecen una respuesta específica para cada caso en particular y no despliegan todos los aranceles vigentes para cada uno de los países, tal como acontece con otras tarifas arancelarias. En general, tal como se muestra en la pestaña Regímenes preferenciales del Export Heldesk, se puede afirmar que la UE27 tiene los siguientes:  Unión Aduanera  Sistema de Preferencias Generalizadas (SPG)  régimen preferencial para los países de África, el Caribe y el Pacífico (ACP)  acuerdos de libre comercio  preferencias comerciales autónomas De tal manera que, en esta primera consulta, lo importante es determinar cuál es el derecho arancelario aplicable al producto en cuestión, originario de su país, en la fecha en que se realiza la consulta; cuál el preferencial que se aplica a los productos originarios de los países beneficiarios; y cuál el aplicable a terceros países no beneficiarios de ninguna preferencia (Erga omnes). En el punto 7 de este mismo capítulo, se identificarán los aranceles aplicables a cada uno de los principales países abastecedores del producto que pueden ser sus principales competidores en cualquiera de los mercados de los UE27.

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Japón La tarifa japonesa puede ser consultada en versión electrónica en la página del Ministerio de Finanzas de este país11 en una edición en inglés, o bien acudir a las oficinas de Jetro (Japan External Trade Organization) en su país para obtener la versión bilingüe (japonés e inglés). Dicha tarifa clasifica los productos al nivel de nueve dígitos; los primeros seis en concordancia con el SA, los siguientes tres para efectos estadísticos. En lo que se refiere a los derechos arancelarios (Tariff Rate), existen cinco diferentes niveles de aranceles. La primera columna denominada General representa el nivel del arancel de Nación Más Favorecida. La segunda columna denominada Temporary se aplica sólo en casos de emergencia y, como su nombre lo indica, tiene una vigencia temporal12. La tercera columna, WTO (World Trade Organization), señala los aranceles que se aplican a todos los países miembros de esa organización. La cuarta columna, GSP, es la correspondiente al Sistema Generalizado de Preferencias y la quinta es la que se aplica en favor de los países de menor desarrollo (Least Developed Countries. LDC), de acuerdo con la UNCTAD13.Todo esto se muestra en la siguiente imagen.

Pero además hay que recordar que el Japón tiene acuerdos comerciales con los siguientes países, para los cuales existen aranceles preferenciales específicos: Singapur, México, Malasia, Chile, Tailandia, Indonesia, Brunei, Filipinas, Suiza, Vietnam, India y los miembros de la Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN). En la imagen anterior no se muestra esto, pero usted, al verificar la información y visitar el sitio consignado como fuente de la misma, podrá advertir que esto es así. Específicamente, para las zarzamoras mexicanas, la tarifa japonesa establece que se encuentran libres de aranceles; o sea que para la posición tarifaria 11

http://www.customs.go.jp/english/tariff/2011_8/index.htm Se suspenden los derechos preferenciales cuando se demuestra que la aplicación de éstos ha conducido a un aumento de las importaciones y que también es probable que los productos que se importan, ocasionen daños a las industrias locales que se dedican a la producción de productos similares, o de productos que compiten directamente con los productos importados por lo que se necesita una acción de emergencia para proteger a las industrias locales en cuestión. 13 United Nations Conference for Trade and Development, Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (CNUCD). 12

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081020.000 México goza de un nivel de aranceles de cero, tal como se muestra en la imagen anterior. Latinoamérica Otros importantes socios comerciales de su país pueden ser los países latinoamericanos. Para consultar las tarifas de estos países, se recomienda consultar la página de la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) 14, en el caso de sus países miembros, en orden alfabético: Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Cuba, Ecuador, México, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela así como la Comunidad Andina y el Mercosur. Si se trata de Centroamérica, la fuente recomendada es la Secretaría de Integración Económica Centroamericana (SIECA)15 Resumiendo y tal como se acaba de comentar para el caso de las zarzamoras, en muchos otros, usted encontrará que su producto está más detalladamente clasificado en un país que en otro y esto le permitirá no sólo precisar cuál es el derecho de importación que habrá de pagar su producto en ese mercado, sino consultar las estadísticas detalladas de importación del producto en cuestión, identificando las corrientes de comercio, por tipo de producto importado de diferentes países de origen. Ahora, habiendo comentado brevemente las tarifas de algunos de los países más importantes en los flujos mundiales de importación, anote la(s) clasificación(es) de su producto(s) en el siguiente formato y consérvelo cuidadosamente pues esta información la va a requerir más tarde para varios propósitos. Identifique el Capítulo, la Partida y la Sub-Partida con las que se clasifica su producto en el Sistema Armonizado. Recuerde: es más fácil comenzar con el documento oficial de su país y en su idioma; posteriormente, tendrá que clasificar su producto a nivel de fracción, según la tarifas de los varios países extranjeros que, en principio, le interese analizar. Formato de auto-llenado Descripción del producto

14 15

Capítulo

Clasificación arancelaria (SA) Partida

Sub-Partida

Fracción(es)

www.aladi.org www.sieca.org.gt

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Clasificación Uniforme para el Comercio Internacional, Revisión 4, de las Naciones Unidas. Además de haber identificado correctamente la clasificación que corresponde al producto de interés en el SA, esta Clasificación Uniforme para el Comercio Internacional, CUCI, Rev. 4 (Standard International Trade Classification, SITC, por sus siglas en inglés) también podrá resultarle de gran utilidad si desea identificar productos competidores directos e indirectos o conocer corrientes de comercio internacional, a nivel agregado. Adoptada por el Consejo Económico y Social de las Naciones Unidas en 2008, esta clasificación estadística de mercancías fue diseñada para ofrecer los datos agregados de los intercambios internacionales y está compuesta de 10 grandes secciones que se dividen en 67 capítulos y 262 grupos, los que, a su vez, se desglosan en 1,023 subgrupos y 2,970 rubros básicos. La revisión 4 de esta clasificación es totalmente compatible con el Sistema Armonizado 2007. Para facilitar la comprensión de este punto, tomemos el ejemplo de la miel. Si se clasificara en Sistema Armonizado, la miel natural se encontraría en el capítulo 04 que comprende: leche y productos lácteos, huevo de ave, miel natural y productos comestibles de origen animal, no expresados ni comprendidos en otras partidas; mientras que en CUCI, se encuentra en el capítulo 6 de la sección 0 que incluye: azúcares, preparados de azúcar y miel. Es decir, en CUCI se encuentra mejor ubicada desde el punto de vista mercadológico ya que se encuentra entre productos edulcorantes; en contraste, en Sistema Armonizado, la miel no compite ni con la leche y productos lácteos, ni con los huevos de ave ni mucho menos con otros productos de origen animal comestibles. Enseguida, se da el ejemplo detallado de los edulcorantes, entre los que se sitúa la miel, que se encuentra clasificada bajo el número 061.6; es decir, sección 0, capítulo 6, grupo 1 y subgrupo 6.

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O, dicho de otro modo, en CUCI la miel se ubica entre otros productos comestibles que también sirven para endulzar; esto adquiere particular importancia cuando se trata de identificar a los principales productos competidores y sucedáneos, tal como se comenta en el capítulo 4. Pero, además, una vez que ha identificado la sección y la división dentro de las que se ubica su producto, puede conocer con facilidad las grandes corrientes de comercio mundial, a nivel agregado, en publicaciones o sitios electrónicos de la OMC16 o de la OCDE17, ya que, con frecuencia, utilizan esta CUCI para presentar las estadísticas de comercio exterior. A continuación, se reproducen las 10 grandes secciones (de la 0 a la 9) y los 67 grupos en los que se divide las 10 secciones de la CUCI. Clasificación Uniforme de Comercio Internacional (CUCI) Rev. 418 Sección 0 - Productos alimenticios y animales vivos 00 - Animales vivos no incluidos en el capítulo 03 01 - Carne y preparados de carne 02 - Productos lácteos y huevos de aves 03 Pescado (no incluidos los mamíferos marinos), crustáceos, moluscos e invertebrados acuáticos y sus preparados 04 - Cereales y preparados de cereales 05 - Legumbres y frutas 06 - Azúcares, preparados de azúcar y miel 07 - Café, té, cacao, especias y sus preparados 08 - Pienso para animales (excepto cereales sin moler) 09 - Productos y preparados comestibles diversos Sección 1 - Bebidas y tabacos 11 - Bebidas 12 - Tabaco y sus productos Sección 2 - Materiales crudos no comestibles, excepto los combustibles 21 - Cueros, pieles y pieles finas, sin curtir 22 - Semillas y frutos oleaginosos 23 - Caucho en bruto (incluso el caucho sintético y regenerado) 24 - Corcho y madera 25 - Pasta y desperdicios de papel 26 - Fibras textiles (excepto las mechas (tops) y otras formas de lana peinada) y sus desperdicios (no manufacturadas en hilados, hilos o tejidos) 27 - Abonos en bruto, excepto los del capítulo 56, y minerales en bruto (excepto carbón, petróleo y piedras preciosas) 28 - Menas y desechos de metales 29 - Productos animales y vegetales en bruto, n.e.p. Sección 3 - Combustibles y lubricantes minerales y productos conexos 32 - Hulla, coque y briquetas 33 - Petróleo, productos derivados del petróleo y productos conexos 34 - Gas natural y manufacturado 35 - Corriente eléctrica Sección 4 - Aceites, grasas y ceras de origen animal y vegetal 41 - Aceites y grasas de origen animal 42 - Aceites y grasas fijos de origen vegetal, en bruto, refinados o fraccionados 16

Organización Mundial del Comercio (WTO, en inglés), cuya sede se encuentra en Ginebra, Suiza. www.omc.org 17 Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OECD, en inglés), cuya sede se encuentra en París, Francia. www.oecd.org 18 Disponible en http://unstats.un.org/unsd/publication/SeriesM/SeriesM_34rev4s.pdf EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso Página 27

43 - Aceites y grasas de origen animal o vegetal, elaborados; ceras de origen animal o vegetal; mezclas o preparados no comestibles de grasas o aceites de origen animal o vegetal, n.e.p. Sección 5 - Productos químicos y productos conexos, n.e.p. 51 - Productos químicos orgánicos 52 - Productos químicos inorgánicos 53 - Materias tintóreas, curtientes y colorantes 54 - Productos medicinales y farmacéuticos 55 - Aceites esenciales y resinoides y productos de perfumería; preparados de tocador y para pulir y limpiar 56 - Abonos (excepto los del grupo 272) 57 - Plásticos en formas primarias 58 - Plásticos en formas no primarias 59 - Materias y productos químicos, n.e.p Sección 6 - Artículos manufacturados, clasificados principalmente según el material 61 - Cuero y manufacturas de cuero, n.e.p., y pieles finas curtidas 62 - Manufacturas de caucho, n.e.p. 63 - Manufacturas de corcho y de madera (excepto muebles) 64 - Papel, cartón y artículos de pasta de papel, de papel o de cartón 65 - Hilados, tejidos, artículos confeccionados de fibras textiles, n.e.p., y productos conexos 66 - Manufacturas de minerales no metálicos, n.e.p 67 - Hierro y acero 68 - Metales no ferrosos 69 - Manufacturas de metales, n.e.p. Sección 7 - Maquinaria y equipo de transporte 71 - Maquinaria y equipo generadores de fuerza 72 - Maquinarias especiales para determinadas industrias 73 - Máquinas para trabajar metales 74 - Maquinaria y equipo industrial en general, n.e.p., y partes y piezas de máquinas, n.e.p. 75 - Máquinas de oficina y máquinas de procesamiento automático de datos 76 - Aparatos y equipo para telecomunicaciones y para grabación y reproducción de sonido 77 - Maquinaria, aparatos y artefactos eléctricos, n.e.p., y sus partes y piezas eléctricas (incluso las contrapartes no eléctricas, n.e.p., del equipo eléctrico de uso doméstico) 78 - Vehículos de carretera (incluso aerodeslizadores) 79 - Otro equipo de transporte Sección 8 - Artículos manufacturados diversos 81 - Edificios prefabricados; artefactos y accesorios sanitarios y para sistemas de conducción de aguas, calefacción y alumbrado, n.e.p. 82 - Muebles y sus partes; camas, colchones, somieres, cojines y artículos rellenos similares 83 - Artículos de viajes, bolsos de mano y otros artículos análogos para contener objetos 84 - Prendas y accesorios de vestir 85 - Calzado 87 - Instrumentos y aparatos profesionales, científicos y de control, n.e.p. 88 - Aparatos, equipos y materiales fotográficos y artículos de óptica, n.e.p., relojes 89 - Artículos manufacturados diversos, n.e.p. Sección 9 - Mercancías y operaciones no clasificadas en otro rubro de la CUCI 91 - Paquetes postales no clasificados según su naturaleza 93 - Operaciones y mercancías especiales no clasificadas según su naturaleza 96 - Monedas (excepto de oro), que no tengan curso legal 97 - Oro no monetario (excepto minerales y concentrados de oro)

¿Qué hacer?

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Ahora, con ayuda de estos comentarios y la información que se le ofrece, intente identificar cuál es la clasificación precisa que corresponde al producto que desea exportar, si es necesario recurriendo al sitio de la División de Estadísticas de esta organización19. Recuerde: Cuando tenga que estudiar el mercado (capítulo 5), le será de gran utilidad conocer los datos agregados de los intercambios que realizan los países que le interesan con el tipo de productos que son sus competidores directos o indirectos. Formato de auto-llenado Descripción del producto

Sección

Clasificación CUCI (Rev. 4) Capítulo

Grupo

Subgrupo

http://unstats.un.org/unsd/cr/registry

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Clasificación de actividades económicas (productivas, comerciales y de servicios) El propósito de ubicar el producto que desea exportar en un sistema de clasificación de actividades económicas, es permitirle analizar con detalle cómo se encuentra actualmente esa actividad o sector en su propio país así como a nivel mundial, según se comenta en el capítulo 2, con miras a seleccionar su mercado meta. Por esas razones, tiene usted que informarse, en su país primero, si acaso existe un sistema oficial de clasificación de actividades económicas que le permita identificar el sector o industria donde se ubica la producción del producto de su interés, casi siempre con un enfoque de cadena productiva actual, y entender cómo se encuentra dicho sector y qué perspectivas existen. Posteriormente, también tendrá que intentar hacer lo mismo pero al nivel global; es decir, identificar la clasificación que le permita conocer cómo se encuentra y qué perspectivas acusa la industria o sector de su interés al nivel mundial. Para ello, se le recomienda que acuda a fuentes de información internacional o de los principales países desarrollados del mundo. En este sentido, es interesante señalar que, a partir de 1998, entró en vigor, en México, Canadá y los EE.UU, el llamado Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN, o NAICS por sus siglas en inglés); cuya vigencia tri-nacional permite ahora encontrar, en cualquiera de los tres países, la clasificación básica acerca de un sector, sub-sector, rama, sub-rama y clase del producto de su interés para, posteriormente, localizar fácilmente las informaciones económicas que se requerirán para estudiar la industria o el sector de que se trate. De esta forma puede usted consultar el INEGI mexicano, el Statistics Canada o el Office of Management and Budget de los Estados Unidos para obtener la información del sector de actividad económica de su interés, en cualquiera de los tres países. Evidentemente, su búsqueda puede hacerla en cualquiera de las tres instituciones mencionadas en los idiomas oficiales de cada país pero, seguramente, le será más fácil hacerlo en español en el organismo especializado que, en el caso de México, es el INEGI20 . ¿Qué hacer? Ahora, con ayuda de la información que se le ofrece a continuación, intente identificar cuál es la clasificación que le corresponde al sector dentro del cual se ubica el producto que desea exportar ya que más tarde, cuando tenga usted que elaborar su Plan de Exportación, le va a ser de mucha utilidad esta “llave” para encontrar información acerca de la actividad económica de su interés. En la página del INEGI, se dice:

Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (www.inegi.gob.mx)

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“En México, el clasificador oficial de actividades económicas es el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte (SCIAN), construido con Estados Unidos y Canadá, que tienen sus propias versiones nacionales de este clasificador. El SCIAN 2007 se divide en 20 sectores de actividad en el nivel más general, 94 subsectores, 304 ramas, 617 sub-ramas y, en su nivel más detallado, en 1049 clases de actividad”. Para facilitar la comprensión de este punto, a continuación se presentan los 20 sectores del SCIAN (versión 2007) y, más delante, la clasificación detallada del cultivo de zarzamoras, suponiendo que sea éste el producto que desea exportar.

11 Agricultura, cría y explotación de animales, aprovechamiento forestal, pesca y caza 111 Agricultura 112 Cría y explotación de animales 113 Aprovechamiento forestal 114 Pesca, caza y captura 115 Servicios relacionados con las actividades agropecuarias y forestales 21 Minería 211 Extracción de petróleo y gas 212 Minería de metales metálicos y no metálicos, excepto petróleo y gas 213 Servicios relacionados con la minería 22 Generación, transmisión y distribución de energía eléctrica, suministro de agua y de gas por ductos al consumidor final 221 Generación, transmisión y distribución de energía eléctrica 222 Suministro de agua y suministro de gas por ductos al consumidor final 23 Construcción 236 Edificación 237 Construcción de obras de ingeniería civil 238 Trabajos especializados para la construcción 31-33 Industrias manufactureras 311 Industria alimentaria 312 Industria de las bebidas y del tabaco 313 Fabricación de insumos textiles y acabados textiles 314 Confección de productos textiles, excepto prendas de vestir 315 Fabricación de prendas de vestir 316 Curtido y acabado de cuero y piel, y fabricación de productos de cuero, piel y materiales sucedáneos 321 Industria de la madera 322 Industria del papel 323 Impresión e industrias conexas 324 Fabricación de productos derivados del petróleo y del carbón 325 Industria química 326 Industria del plástico y del hule 327 Fabricación de productos a base de minerales no metálicos 331 Industrias metálicas básicas 332 Fabricación de productos metálicos 333 Fabricación de maquinaria y equipo EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso Página 31

334 Fabricación de equipo de computación, comunicación, medición y de otros equipos, componentes y accesorios electrónicos 335 Fabricación de accesorios, aparatos eléctricos y equipo de generación de energía eléctrica 336 Fabricación de equipo de transporte 337 Fabricación de muebles, colchones y persianas 339 Otras industrias manufactureras 43 Comercio al por mayor 431 Comercio al por mayor de abarrotes, alimentos, bebidas, hielo y tabaco 432 Comercio al por mayor de productos textiles y calzado 433 Comercio al por mayor de productos farmacéuticos, de perfumería, artículos para el esparcimiento, electrodomésticos menores y aparatos de línea blanca 434 Comercio al por mayor de materias primas agropecuarias y forestales, para la industria y materiales de desecho 435 Comercio al por mayor de maquinaria, equipo y mobiliario para actividades agropecuarias, industriales, de servicios y comerciales, y de otra maquinaria y equipo de uso general 436 Comercio al por mayor de camiones y de partes y refacciones nuevas para automóviles, camionetas y camiones 437 Intermediación de comercio al por mayor 46 Comercio al por menor 461 Comercio al por menor de abarrotes, alimentos, bebidas, hielo y tabaco 462 Comercio al por menor en tiendas de autoservicio y departamentales 463 Comercio al por menor de productos textiles, bisutería, accesorios de vestir y calzado 464 Comercio al por menor de artículos para el cuidado de la salud 465 Comercio al por menor de artículos de papelería, para el esparcimiento y otros artículos de uso personal 466 Comercio al por menor de enseres domésticos, computadoras, artículos para la decoración de interiores y artículos usados 467 Comercio al por menor de artículos de ferretería, tlapalería y vidrios 468 Comercio al por menor de vehículos de motor, refacciones, combustibles y lubricantes 469 Comercio al por menor exclusivamente a través de Internet, y catálogos impresos, televisión y similares 48-49 Transportes, correos y almacenamiento 481 Transporte aéreo 482 Transporte por ferrocarril 483 Transporte por agua 484 Autotransporte de carga 485 Transporte terrestre de pasajeros, excepto por ferrocarril 486 Transporte por ductos 487 Transporte turístico 488 Servicios relacionados con el transporte 491 Servicios postales 492 Servicios de mensajería y paquetería 493 Servicios de almacenamiento 51 Información en medios masivos 511 Edición de periódicos, revistas, libros, software y otros materiales, y edición de estas publicaciones integrada con la impresión 512 Industria fílmica y del video, e industria del sonido 515 Radio y televisión 517 Otras telecomunicaciones 518 Procesamiento electrónico de información, hospedaje y otros servicios relacionados 519 Otros servicios de información

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52 Servicios financieros y de seguros 521 Banca central 522 Instituciones de intermediación crediticia y financiera no bursátil 523 Actividades bursátiles, cambiarias y de inversión financiera 524 Compañías de fianzas, seguros y pensiones 53 Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles 531 Servicios inmobiliarios 532 Servicios de alquiler de bienes muebles 533 Servicios de alquiles de marcas registradas, patentes y franquicias 54 Servicios profesionales, científicos y técnicos 541 Servicios profesionales, científicos y técnicos 55 Corporativos 551 Dirección de corporativos y empresas 56 Servicios de apoyo a los negocios y manejo de desechos y servicios de remediación 561 Servicios de apoyo a los negocios 562 Manejo de desechos y servicios de remediación 61 Servicios educativos 611 Servicios educativos 62 Servicios de salud y de asistencia social 621 Servicios de médicos de consulta externa y servicio relacionados 622 Hospitales 623 Residencias de asistencia social y para el cuidado de la salud 624 Otros servicios de asistencia social 71 Servicios de esparcimiento, culturales y deportivos, y otros servicios recreativos 711 Servicios artísticos, culturales y deportivos, y otros servicios relacionados 712 Museos, sitios históricos, zoológicos y similares 713 Servicios de entretenimiento en instalaciones recreativas y otros servicios recreativos 72 Servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas 721 Servicios de alojamiento temporal 722 Servicios de preparación de alimentos y bebidas 81 Otros servicios excepto actividades gubernamentales 811 Servicios de reparación y mantenimiento 812 Servicios personales 813 Asociaciones y organizaciones 814 Hogares con empleados domésticos 93 Actividades legislativas, gubernamentales, de impartición de justicia y de organismos internacionales y extraterritoriales 931 Actividades legislativas, gubernamentales y de impartición de justicia 932 Organismos internacionales y extraterritoriales EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso Página 33

Ejemplo de clasificación detallada del cultivo de otros frutales no cítricos (111339) en el Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte SCIAN Sector 11

Agricultura, cría y explotación de animales, aprovechamiento forestal, pesca y caza

Sub-Sector 1

Agricultura

Rama 3

Cultivo de frutales y nueces

Sub-Rama 3

Cultivo de otros frutales no cítricos y de nueces

Clase 9

Cultivo de zarzamora

Una última sugerencia antes de pasar al siguiente punto. En la página del INEGI, existe una pestaña denominada Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) que, de forma interactiva y gratuita, le permite identificar a las empresas mexicanas que se dedican a cada una de las actividades mostradas en la tabla anterior

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1.2 Cuantificación del volumen y valor del comercio exterior de su país del producto seleccionado, determinando si se es importador o exportador neto e identificando los principales mercados de destino de los flujos de exportación. Habiendo identificado correctamente el producto cuyas posibilidades de exportación se están analizando, debe ahora conseguir la información del volumen y valor de su comercio exterior; para ello, hay dos caminos fáciles de seguir. El primero es acudir al organismo público de su país que tenga la responsabilidad de difundir los datos estadísticos de comercio exterior y obtener la información buscada, sea ésta en formato tradicional o electrónico. El segundo es visitar el sitio electrónico de alguna de las siguientes dos bases de datos de Naciones Unidas y obtener la información que allí se ofrece: COMTRADE y Trade Map. Siguiendo el ejemplo de las zarzamoras y en el supuesto que su país sea México, se muestra a continuación la información que se puede obtener al visitar el sitio del Sistema de Información Arancelaria Vía Internet (SIAVI) de la Secretaría de Economía.

Como puede observarse en los dos cuadros anteriores México es efecto un exportador neto de zarzamoras y sus principales mercados de destino son, en orden decreciente: los EEUU, Holanda, Reino Unido e Italia.

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El segundo camino sugerido consistiría en visitar las páginas que contienen las bases de datos de la ONU, mencionadas anteriormente y obtener de allí la información que busca. A continuación, se muestra la información que se podría obtener en el sitio del Trade Map del Centro de Comercio Internacional de la ONU, pudiendo corroborar así la información que ya obtuvo en el sitio de una de las dependencias del gobierno federal de México. Lista de los mercados importadores para un producto exportado por México Producto: 08102001 Frambuesas, zarzamoras, moras y moras-frambuesas, frescas. Unidad: miles de dólares EUA Importadores

Valor exportado 2006

Valor exportado 2007

Valor exportado 2008

Valor exportado 2009

Valor exportado 2010

Mundo

124.453

182.783

235.468

98.453

118.486

Estados Unidos de América

111.904

163.339

215.075

88.058

106.751

Reino Unido

7.465

13.096

13.861

6.610

6.556

Países Bajos (Holanda)

3.402

4.007

4.013

2.009

1.832

580

1.054

1.213

934

1.497

Bélgica

257

247

463

Irlanda

268

España

411

299

109

221

253

Canadá

411

164

230

Francia

195

464

205

170

340

132

143

Japón

Suiza

316

134

Italia

Chile Alemania

Federación de Rusia Otros

Fuentes: Cálculos del CCI basados en estadísticas de Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) desde enero de 2005.

Finalmente, podría visitar la base de datos COMTRADE, también de la ONU, y obtener el siguiente cuadro que le permite ir tan atrás en el tiempo como lo desee; para efectos del ejemplo, se decidió presentar sólo una perspectiva de 10 años (2001-2010) y se confirma que México es un exportador neto de zarzamoras. Conviene advertir, sin embargo, que esta base de datos sólo le permite trabajar a seis dígitos del SA.

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Pues bien, ahora ya cuenta usted con estos datos y conoce que, suponiendo que es México su país, en efecto, se está en presencia de un país exportador neto del producto de su interés, zarzamoras, en el ejemplo. Pudo determinar además que los principales mercados de destino de la zarzamora mexicana son los cuatro países identificados anteriormente (EEUU, Holanda, Reino Unido e Italia), lo que le indica que otros exportadores mexicanos ya están realizando exportaciones del producto que usted está considerando exportar también. Esto es, de entrada ya cuenta usted con competidores de su propio país. Ahora, veamos el lado de la demanda en el siguiente punto.

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1.3 Cuantificación de las corrientes mundiales de importación y exportación, en valor y volumen, identificando a los principales países importadores (posibles compradores) y exportadores (competidores). Al igual que en el punto anterior, aquí también se recomienda utilizar cualquiera de ambas bases de datos de la ONU. Comencemos por el COMTRADE, sin olvidar la limitación a sólo seis dígitos que, en este caso, al tratarse de la clasificación 081020, además de las zarzamoras incluye a las frambuesas, moras y moras frambuesas. Para facilitar el ejemplo, conviene aclarar que la información que se presenta en el siguiente cuadro sólo incluye el año 2010 y exclusivamente los valores anuales superiores a los 10 millones de dólares.

Como puede usted ver en el cuadro anterior, en 2010, sólo 8 países exportaron más de 10 millones de dólares, entre ellos México que se posicionó en el segundo puesto mundial, detrás de los EEUU. Todos estos países (Bélgica, Francia, Holanda, Polonia, Portugal, España y los Estados Unidos) constituyen el grupo de competidores extranjeros con los que seguramente tendrá usted que lidiar en las arenas internacionales. Por el lado de la demanda, se registran doce países que, en 2010, importaron más de 10 millones de dólares.....pero, no lo olvide, no sólo de zarzamoras sino de ésta y de los otros frutos del bosque comprendidos en la sub-partida 20 de la partida 10 del capítulo 08 del Sistema Armonizado. Para afinar el análisis, vayamos ahora país por país y veamos qué información podemos obtener allí, sabedores que 12 países superaron la barrera de los 10 millones de dólares de importación en 2010. Pero, una vez más para facilitar el EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso Página 38

ejemplo, consideremos sólo los 3 primeros países importadores, en orden descendiente de sus adquisiciones en 2010, y en cada caso, mencionemos sólo a los tres primeros países proveedores. Con estas aclaraciones, a continuación se presenta el caso de los EEUU y de sus tres principales proveedores.

El siguiente país a considerar sería Canadá.

Y, el tercero y último, el Reino Unido.

Como se puede advertir, en los tres casos, México es uno de los principales proveedores en cada uno de estos países; lo que significa que los exportadores mexicanos que ya están involucrados en los negocios de exportación de este tipo de frutos ocupan posiciones destacadas como proveedores en cada uno de los tres principales países compradores. Ahora, acerquemos un poco más el lente de nuestra observación y veamos, gracias al Trade Map que nos permite determinar los flujos al nivel de 8 ó 10 dígitos, cuál es la situación específica de las zarzamoras en cada uno de los tres países preseleccionados.

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1.4 Análisis más detallado de cada uno de esos mercados en términos del valor y volumen de sus importaciones, determinando el porcentaje que representa la participación de su país, en caso de existir, en el total de sus importaciones mundiales e identificando a los principales países proveedores del producto específico bajo estudio. Pues bien, iniciemos con el caso norteamericano y observemos que, cuando se trabaja con 8 ó 10 dígitos, el panorama puede cambiar radicalmente o, por el contrario, corroborar lo que ya se había determinado anteriormente. Considerando sólo el tonelaje del comercio, en efecto, al nivel de sólo 6 dígitos y de acuerdo con el COMTRADE, los EEUU compraron 60 mil toneladas de frutos del bosque en 2010, de las cuales 57 mil provinieron de México. Ahora, sólo considerando a las zarzamoras y otras moras similares, sin incluir frambuesas, resulta que se trata de sólo 41 mil toneladas, tal como puede verse en la siguiente figura tomada del Trade Map.

En el caso del mercado canadiense, las cifras del Trade Map sólo llegan hasta el 2009 y la situación sería la siguiente.

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Y, finalmente, para el Reino Unido, las cifras de la cantidad importada son como sigue.

En resumen e independientemente de las discrepancias estadísticas que se puedan observar, parece que los tres países preseleccionados muestran características similares en términos de la importante presencia de la zarzamora mexicana en los flujos de sus importaciones en los últimos 5 años. Por ello y para seguir con el ejemplo simplificado, se podría proceder al siguiente paso que tiene que ver con los aranceles. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso Página 41

1.5 Determinación, para cada uno de los principales países importadores, de los aranceles que pagan cada uno de los principales países competidores para el producto bajo estudio y preselección de los mercados más atractivos para posteriormente analizarlos con mayor detenimiento y decidir cuál de ellos es el que representa el mayor interés para sus proyectos de exportación, según lo propuesto en el siguiente capítulo Como se acaba de decir, se trata de un ejemplo simplificado pues, en la vida real, en vez de sólo analizar tres países, en razón de su importante volumen o valor de importaciones, tendrían que incluirse, al menos, los diez principales. O, en otros casos, en vez de utilizar el criterio de la importante magnitud de sus compras, tal vez podría emplearse el de la velocidad con la que han venido creciendo sus importaciones en los últimos 5 años; esto es particularmente válido en el caso de pequeñas y medianas empresas que no necesariamente encuentran las oportunidades más atractivas en los mercados más grandes, sino probablemente en los más dinámicos. Pero, continuando con el ejemplo de las zarzamoras, ahora se tendrían que determinar cuáles son los aranceles que pagarían los frutos de su país (en el ejemplo, México) frente a los que tendrían que pagar los otros principales países proveedores (sus competidores extranjeros) para conocer si se tendría alguna ventaja (o desventaja) arancelaria y de qué magnitud sería. Como en este caso ya se determinaron los aranceles en el punto 1 de este mismo capítulo, la respuesta ya lo conocemos…..pero, en la vida real, usted tendría que hacer la búsqueda correspondiente en los sitios indicados, de acuerdo con lo propuesto en este capítulo. Pues bien, la respuesta a nuestra interrogante es tan simple como decir que, en el mercado estadounidense sólo participan de modo relativamente importante México y Guatemala y ninguno de ellos está sujeto al pago de aranceles por las zarzamoras frescas; se está en igualdad de circunstancias. En el caso canadiense, los principales proveedores son, en orden decreciente, México, Guatemala, Estados Unidos y Chile; todos se encuentran libres del pago de aranceles. Y, finalmente, en el caso británico, aparecen cinco países proveedores que, en orden del volumen de sus ventas, son: México, Holanda, España, Guatemala y Bélgica. Curiosamente, tampoco en este caso se encuentran diferencias en el nivel de aranceles a pagar por lo que puede afirmarse, una vez más, una igualdad en este sentido. Bueno, ahora ya sabe que cualquiera de esos tres importantes mercados (el norteamericano, el canadiense y el británico) podría resultarle atractivo para sus empeños de exportar zarzamoras frescas; por ello, debería analizarlos con mayor detenimiento para decidir cuál de ellos es el de mayor interés para sus proyectos de exportación y utilizarlo como su país meta, según los parámetros y la metodología propuesta en el siguiente capítulo.

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Resumen del Capítulo y lista de comprobación final Pues bien, en esta primera parte del presente libro, debe usted haber podido detectar con datos estadísticos diversos si, en efecto, existe una posibilidad real de exportar el producto de su interés, partiendo de la suposición básica de que, si ya existen corrientes de importación en algunos países justamente de ese producto, no hay ninguna razón para que usted no participe en ellas. Pero antes de pasar al siguiente capítulo, convendría cerciorarse de lo siguiente. El producto ha sido detalladamente clasificado en Sistema Armonizado y en CUCI. La actividad económica dentro de la que se ubica la producción y el comercio del producto de su interés ha sido identificada en algún sistema de clasificación que le permita obtener datos e informaciones lo más precisas posibles. El volumen y valor del comercio exterior de su país del producto seleccionado ha sido cuantificado en un horizonte de, al menos, cinco años y ha podido determinarse si se es importador o exportador neto e identificarse los principales mercados de destino de los flujos de exportación. Las corrientes mundiales de importación y exportación, en valor y volumen, han podido ser cuantificadas, identificando a los principales diez países importadores (posibles compradores) y exportadores (competidores). Se analizaron cada uno de esos diez mercados en términos del valor y volumen de sus importaciones, determinando el porcentaje que representa la participación de su país, en caso de existir, en el total de sus importaciones mundiales e identificando a los principales países proveedores del producto bajo estudio. Se determinó, para cada uno de los diez principales países importadores, el nivel de aranceles que actualmente pagan cada uno de los cinco principales países competidores. Como consecuencia de todo lo anterior, se cuenta ahora con una lista de tres a cinco países que resultan ser los mercados extranjeros más atractivos para posteriormente analizarlos con mayor detenimiento y decidir cuál de ellos es el que representa el mayor interés para sus proyectos de exportación, según lo propuesto en el siguiente capítulo. Si todo esto se ha conseguido hasta aquí…….lo felicitamos y lo exhortamos para que proceda a la lectura del siguiente capítulo.

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Sitios recomendados para la mejor comprensión de los conceptos expresados en este Capítulo21 Asociación de Naciones del Sudeste Asiático (ASEAN) http://www.aseansec.org/18619.htm Banco Mundial www.worldbank.org Centro de Comercio Internacional de las Naciones Unidas (CCI) www.intracen.org COMTRADE, base de datos de estadísticas de comercio exterior de las Naciones Unidades http://comtrade.un.org/db/ Consejo Nacional de Población (CONAPO) www.conapo.gob.mx Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (CNUCD o UNCTAD, por sus siglas en inglés) www.unctad.org Departamento de Agricultura del Gobierno de los EEUU (USDA, por sus siglas en inglés) www.usda.gov Departamento de Comercio del Gobierno de los EEUU (USDOC, por sus siglas en inglés) www.commerce.gov/ Export Helpdesk http://exporthelp.europa.eu/thdapp/index_es.html Fondo Monetario Internacional www.imf.org Foro Económico Mundial (Davos, Suiza) www.weforum.org Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) www.inegi.gob.mx Morales Troncoso, Carlos www.morales-troncoso.com Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO, por sus siglas en inglés) www.fao.org Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) www.ocde.org Organización Mundial del Comercio www.wto.org Secretaría de Agricultura Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA) www.sagarpa.gob.mx Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera (SIAP) www.siap.gob.mx 21

Los sitios internacionales y extranjeros se muestran en inglés por considerar que es en este idioma que se presentan de forma original, completa e integral los contenidos de cada página, aunque casi siempre existen versiones en español o en otros idiomas de los contenidos originales en inglés. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso Página 44

Sistema de Información Arancelaria Vía Internet (SIAVI) http://www.economiasnci.gob.mx:8080/siaviWeb/siaviMain.jsp Trade Map http://www.trademap.org/ Unión Europea (UE27) http://europa.eu/index_es.htm Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDP, por sus siglas en inglés) www.undp.org

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Capítulo 2. Evaluación de las oportunidades detectadas y selección del país meta. Hasta ahora, usted ha efectuado una detección de las oportunidades de su producto en los mercados de exportación. Pero todavía no ha definido cuáles son los países que parecen ser los más adecuados para que se inicie usted en la exportación o, si acaso ya está exportando, cuáles otros países tendría que evaluar, con miras a una expansión geográfica de sus exportaciones. Decidir acerca del país que parece más adecuado para iniciarse en la exportación es casi siempre un accidente del destino, cuando menos para la mayoría de las pequeñas y medianas empresas. A veces, es el simple resultado de sólo tomar en consideración las alternativas más obvias. Por ejemplo, en el caso de muchas empresas latinoamericanas --mexicanas, centroamericanas y caribeñas, en particular--, el atractivo evidente del gran mercado de los EEUU propicia una decisión precipitada que conduce a concentrar, justamente allí, sus primeros intentos de internacionalización. En otros casos, la solicitación por parte de algún comprador extranjero es lo que define el mercado por el se inicia la exportación; es decir, que esa solicitud muy frecuentemente se transforma en la típica situación de “me vienen a comprar” en vez de “salgo a vender”. A esta forma de iniciarse en la exportación, se le conoce como “exportación pasiva” y, aunque tiene sus atractivos, casi siempre se traduce en una “ceguera” o “miopía” acerca de los mercados a los que finalmente va a parar su producto, así como de las características, necesidades y deseos de los clientes y consumidores extranjeros. En otras ocasiones, puede ocurrir que, en un país determinado, se tenga algún amigo, pariente o simplemente conocido que, al parecer, constituya una ventaja importante ya que reduce tiempos y costos en el estudio y conocimiento del país en cuestión, debido a que se usa a esta persona como “nuestros ojos” en ese mercado. Este circunstancia, que tipifica la conveniencia generalmente aceptada de contar con un “man on the spot” (según lo dicen los norteamericanos), puede considerarse una facilidad muy atractiva en la mayoría de los casos, pero no es suficiente para hacer descansar la decisión acerca de la selección del país meta sólo en ese hecho circunstancial. Otra popular iniciativa para seleccionar el país meta, consiste en acudir al centro promotor de exportaciones de su propio país1 para enterarse acerca de en dónde “mi producto está siendo solicitado por x o z empresa en un país determinado” y, en función de ello, decidir acerca del país meta. Aproximación práctica y no complicada; pero hay que tener presente que simplemente se trata de contactos detectados por las oficinas en el extranjero de las agencias gubernamentales encargadas de la 1

Una lista de las principales instituciones promotores de las exportaciones en los países latinoamericanos se presentan en el Anexo de este Capítulo. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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promoción de exportaciones y no se garantiza, de ninguna manera, el éxito de la compraventa; simplemente lo ponen en contacto con un posible comprador…. ¡y le desean buena suerte! Finalmente, la decisión de ¿a qué país exportar? puede ser consecuencia de una simple búsqueda en la red (internet) de personas o empresas interesadas en lo que se quiere exportar. Esto, que es en sí fácil, conlleva todos los riesgos de las relaciones cibernéticas. Tenga cuidado ya que, aunque a veces puede tener suerte y resultarle bien el negocio, conviene verificar quién es su posible comprador potencial y, sobre todo, asegurar adecuadamente el pago. Como se ve, hay muchas alternativas para iniciarse en la exportación de manera expedita y fácil. Pero también existen otros caminos que, si bien requieren un esfuerzo mayor, casi siempre se traducen en una decisión más sensata acerca de cuál es el país que realmente ofrece los mayores atractivos para concentrar sus esfuerzos en él, habiendo evaluado objetiva y profesionalmente las mejores alternativas disponibles. En este Capítulo se darán pasos importantes en este sentido ya que se presentarán y discutirán algunos criterios para poder seleccionar países meta u objetivo2 con la mayor objetividad posible, teniendo en cuenta, por una parte, las características que presenta cada uno de ellos y, por la otra, lo adecuado de sus recursos para sacar el mejor provecho de las oportunidades y potencialidades de un país en particular. Es muy conveniente que, antes de seleccionar su país meta, tenga una idea, lo más precisa posible, acerca de la situación que actualmente presenta la industria3 a la que su negocio pertenece, tanto al nivel mundial como dentro de su propio país. La importancia de esto radica en que, cuando estudie el mercado de los países preseleccionados y, con más detalle, el del país objetivo, pueda usted comparar lo que acontece con la industria de su interés en ese mercado, dentro del contexto mundial, con la situación prevaleciente en su propio país. Posteriormente, tendrá además necesidad de efectuar algunas comparaciones internacionales de varios indicadores y parámetros que le permitan identificar, de la manera más objetiva posible, los países más viables para ser elegidos como su país meta. Asimismo, debe calificarlos en orden de importancia decreciente para conocer cuáles son los que le parecen más adecuados para poner en práctica su Plan de Exportación (capítulos 3 al 8). Ahora bien, para proceder a la selección del país meta, a continuación se listan los 2

Se entiende por “país meta” o “país objetivo” el que usted selecciona como destino de sus exportaciones. Se pueden atender varios países a la vez, en cuyo caso sus exportaciones estarán diversificadas. Obviamente, para una pequeña empresa, casi siempre un solo país es suficiente para vender allí toda su producción y, en ocasiones, sólo se está en capacidad de atender una sola región, o provincia, o estado, o aún ciudad, dentro de ese “país meta”. 3 Se emplea la palabra industria en su sentido más amplio comprendiendo todas las actividades económicas, desde las primarias hasta los servicios. En el caso de Canadá, México y los EEUU, se utiliza el Sistema de Clasificación Industrial para América del Norte (SCIAN) que subdivide las actividades económicas en sector, sub-sector, rama o sub-rama. Pero, para otros países, existen sistemas diferentes de clasificación industrial. Ver el Apartado 1 del Capítulo 1. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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elementos que componen este capítulo y que serán comentados y ejemplificados con más detalle en las siguientes páginas: 2.1 Examen de la situación actual de la industria o sector de que se trate, al nivel global, con el propósito de ubicar a su país dentro del ámbito mundial y, al nivel doméstico, para determinar la actividad de su empresa en el contexto de su propio país 2.2 Presentación y comentarios acerca de los parámetros más frecuentemente utilizados para clasificar a los países del mundo 2.3 Matriz de evaluación propuesta para calificar y seleccionar el país meta

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2.1 Examen de la situación actual de la industria o sector de que se trate, al nivel global, con el propósito de ubicar a su país dentro del ámbito mundial y, al nivel doméstico, para determinar la actividad de su empresa en el contexto de su propio país. Si usted es un empresario muy dedicado y le ha interesado ahondar en el conocimiento de la industria o sector en el que se ubica su empresa, seguramente conoce los datos globales acerca de la producción, el comercio y las fronteras de la competitividad en dicha industria y, por supuesto, conoce bien cómo se encuentra actualmente ésta en su país y cómo se compara, al nivel internacional, con la de otros países. Sin embargo, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas no tienen suficiente tiempo ni recursos para tener un conocimiento objetivo y actualizado de estas cuestiones; por ello, si es éste su caso, es probable que usted desconozca cómo se encuentra la mencionada industria o sector, no sólo al nivel mundial sino en su propio país. Ahora bien, estará usted de acuerdo que, si su intención es lanzarse a los mercados de exportación, es indispensable que tenga una visión, panorámica al menos, de lo que está aconteciendo al nivel global con las empresas que, como la suya, se dedican a un cierto tipo de negocios. Por ejemplo, si se encuentra en la industria textil fabricando y vendiendo domésticamente y pretendiendo exportar ropa de mezclilla para niños, no puede dejar de tener una visión integral de cómo se encuentra el sector textil y particularmente el de ropa para niños a nivel mundial. Es decir debe conocer cuáles son los principales países productores de ropa para niños o de ropa en general, cuáles los principales países exportadores y cuáles los principales importadores; éstos puede ser los principales mercados para sus exportaciones. Pero, además, tiene que tener una idea acerca de las tendencias que acusan los indicadores señalados anteriormente. La producción ¿va en aumento y a qué tasa? o ¿está estable? o ¿tiene muchos altibajos? o definitivamente ¿va en declive? Y el comercio mundial, es decir importaciones y exportaciones ¿cómo se comporta?, ¿cuáles son los diez principales países importadores del producto de su interés y qué porcentaje del total de las importaciones mundiales representan?, ¿qué países son los principales exportadores y en qué orden? Y ¿qué pasa en su propio país?; y usted, ¿cómo se sitúa en su mercado doméstico?; ¿qué penetración tiene su empresa actualmente?; ésta, ¿se ha incrementado o disminuido?; ¿más aceleradamente o más lentamente que el comportamiento del mercado total? Y ¿qué pasa con la productividad?, ¿de qué forma se mide en la industria de la EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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confección? y ¿cómo se encuentra usted? y ¿su país con respecto a los principales países productores o exportadores?; y ¿cómo ha venido evolucionando esa productividad? Y la industria de maquila de ropa, ¿le afecta o le favorece?, ¿de qué manera?; y ¿qué sabe acerca de las barreras no arancelarias en esta industria de los textiles y la confección?4 Si puede responder a este tipo de preguntas, siéntase satisfecho pues demuestra un gran profesionalismo en el conocimiento que tiene de su negocio. En caso contrario, será indispensable que se informe acerca de la industria o sector de su interés y pueda aclarar el panorama actual. A continuación, se muestran una serie de gráficos y tablas donde se esclarece, con el ejemplo de los aguacates, la forma de obtener, presentar y entender los datos básicos para un análisis con miras a determinar lo comentado anteriormente. Para cada producto, industria o sector, es indispensable, al menos, conocer los datos relativos a la producción, la exportación y la importación, sea en volumen o en valor o en ambas dimensiones, tanto a nivel mundial como de su propio país. Comencemos por la producción. Se recomienda obtener las estadísticas de producción del producto de su interés para un lapso de, al menos, 10 años para identificar a los principales países productores, observando cuál ha venido siendo su contribución al total mundial y determinando el porcentaje que les corresponde en conjunto. Normalmente, es suficiente listar sólo a los primeros diez países que seguramente representan más de la mitad mundial y, frecuentemente, más de las dos terceras partes. Si su país se encuentra entre los principales productores tanto mejor, ya que esto significa que en ese producto, industria o sector, la producción de su país es importante a nivel global; en caso contrario, es conveniente tener en cuenta los datos correspondientes a su país para ubicarlos en el contexto mundial. En el gráfico que se muestra enseguida se advierte que México es precisamente el principal productor del mundo de aguacates, con cerca de un 32% del total mundial en 2009, y que, a pesar de los notables avances que han tenido otros países, sigue siendo el líder mundial por una amplia ventaja.

La industria textil es una de las más reguladas por el camino de los cupos y cuotas de importación. El largo camino hacia la liberalización del comercio de textiles pasa por el llamado Acuerdo sobre los Textiles y el Vestido (ATV), que entró en vigor el 1º de enero de 1995 y que era, dentro de la estructura jurídica de la OMC, un acuerdo de transición de 10 años con un programa en cuatro etapas para integrar gradualmente los productos textiles y de vestido a las normas y disciplinas del GATT hasta el año 2005. El ATV sustituyó, a su vez, al Acuerdo Multifibras (AMF), que comenzó a aplicarse en 1974 y sirvió de base para que ciertos países industriales establecieran, por medio de acuerdos bilaterales o medidas unilaterales, contingentes para las importaciones de textiles y prendas de vestir procedentes de varios países en desarrollo. El AMF expiró cuando el ATV entró en vigor y los contingentes establecidos al amparo del primero se trasladaron al ATV. Ver: www.omc.org EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Por otro lado, también debe advertirse que, para no perder la visión de conjunto, el resto de la producción de todos los otros países no mencionados expresamente en el gráfico anterior se ha reunido bajo el rubro “otros”, cuyo total, al compararse con la cifra de producción mundial, permite estimar el porcentaje de su participación global y, por diferencia, la que corresponde al conjunto de los países seleccionados. También es de fundamental importancia identificar a los principales países comerciantes del producto o industria bajo análisis. Por ello, en el siguiente gráfico, se muestran a los principales países exportadores, que son seguramente sus principales competidores en el mundo, así como a los importadores más sobresalientes, que podrían ser los mercados más importantes para el producto que desea exportar. En este caso, por tratarse de un fruto, la información se obtuvo de las estadísticas de la Organización para la Alimentación y la Agricultura de las Naciones Unidas (FAO, por sus siglas en inglés; www.fao.org) Pero, en términos generales, la información puede encontrase en la base de datos de estadísticas de comercio exterior de las Naciones Unidades, denominada COMTRADE (http://comtrade.un.org/db/) así como en los denominados Trade Maps del Centro de Comercio Internacional de la ONU en la siguiente dirección electrónica: http://www.trademap.org/

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El criterio de selección se centró en la identificación de los principales países exportadores e importadores, en orden descendiente del volumen de sus operaciones en el último año disponible (2010). Conviene hacer notar que podría haberse utilizado un gráfico que mostrara la evolución del comercio en una serie de cinco o diez años; empero, aquí se muestra un ejemplo en donde lo que se hizo fue simplemente presentar las cifras del tonelaje exportado e importado en un año en especial. La razón que justifica esto es que lo que se buscaba en esta etapa era solamente tener una visión panorámica del comercio exterior de aguacates de los principales países comerciantes del mundo. Aunque no indispensable, entre otras razones porque a veces le va a resultar difícil obtener la información al respecto, también conviene que se informe acerca de cuestiones relativas a la productividad (rendimientos por hectárea, en tratándose de cultivos, por ejemplo), a la tecnología de punta existente y los países que la poseen y practican. En el ejemplo seleccionado, se utilizó un solo parámetro: el rendimiento promedio por hectárea; lo que lleva a preguntarse, entre otras cuestiones, ¿cómo es que EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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México, siendo líder mundial en producción de aguacates, no es al mismo tiempo quien lleve el liderazgo en productividad promedio? Y también ¿qué están haciendo los países líderes en productividad promedio por hectárea para obtener esos rendimientos?, ¿será una cuestión tecnológica?, ¿se tratará de otras variedades?

Ahora bien, con los datos que haya podido encontrar acerca de la producción, el comercio y la productividad del producto de su interés, puede usted ahora conocer con objetividad cuál es la posición que ocupa su país en el concierto de las naciones. En principio, será una buena señal que su país destaque al nivel global ya que, aunque usted todavía no esté exportando ese producto, ya existen otros empresarios de su país que sí están produciendo y exportando exitosamente justo lo que usted está contemplando vender en el extranjero. Pero es asimismo altamente recomendable que conozca usted los datos de producción y comercio exterior de su propio país, utilizando para ello fuentes nacionales. De esta forma, a continuación se muestra un gráfico en donde se comparan los datos de producción con los de comercio exterior, en volumen, en un período de diez años. Dependiendo del país de que se trate, las fuentes varían; en el ejemplo utilizado, los datos se obtuvieron de dos dependencias del gobierno federal EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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mexicano: http://www.economia-snci.gob.mx:8080/siaviWeb/siaviMain.jsp www.siap.gob.mx

También es conveniente que precise en qué estados o regiones de su país es donde se produce la mayor parte del producto de su interés. En el caso del aguacate mexicano, las estadísticas de producción arrojan los siguientes resultados.

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Asimismo debe identificar los principales países de destino a los que se está actualmente exportando el producto bajo análisis –en caso de que ya se esté exportando desde su país– y determinar los valores promedio de exportación (FOB 5) a los que se está haciendo, en un serie histórica de, al menos, cinco años, tal como se muestra en los dos siguientes gráficos. La importancia de conocer estos datos resulta evidente ya que no sólo le permite conocer cómo ha evolucionado el flujo de exportaciones en términos de país de destino sino, además, distinguir el nivel de los valores promedio de exportación en cada uno de ellos.

Esta abreviación del inglés Free on Board es uno de los Incoterms® 2010 más frecuentemente empleados en el comercio exterior y significa Libre a Bordo (LAB) en el comercio tradicional marítimo. Para mayores detalles, referirse al tema de cotizaciones que se trata en el punto 4 del Capítulo 6. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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También es conveniente efectuar un ejercicio de proyección de los valores obtenidos para la producción y el comercio exterior, tanto del mundo como de su país. Se recomienda que se utilice una serie de, al menos, diez años para hacer pronósticos para los siguientes cinco, tal como se muestra a continuación.

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En los dos gráficos anteriores, lo único que se hizo fue proyectar las cifras reales hacia un futuro utilizando el método de los mínimos cuadrados. Si usted quiere hacerlo de una manera más sofisticada, puede emplear otras técnicas estadísticas más complejas6. Sin embargo, es indispensable que quede claro que nadie tenemos “una bola de cristal” para predecir con acierto el comportamiento futuro de un fenómeno económico de esta naturaleza; pero, por otro lado, a nadie le interesa la precisión del dato futuro; lo único que es importante es tener un orden de magnitud de lo que es sensato suponer que acontecerá, de seguir las cosas como han venido siendo en el pasado reciente. Conociendo, pues, los datos de producción y exportación de su propio país, puede usted ahora ubicar y evaluar la posición que su empresa ocupa actualmente en el contexto nacional. Pasando a otro tema, también es de fundamental importancia el concepto de consumo nacional aparente7 ya que, tomando en consideración la producción y el 6

Se sugiere ver el capítulo 19 Serie de tiempo y proyección en Estadística Aplicada a los Negocios y a la Economía 12ª edición de Lind, Douglas A., Marchal, William G. y Wathen, Samuel A., McGraw Hill, México DF, 2005 7 Se le denomina aparente y no real ya que no toma en cuenta ni los inventarios (iniciales y finales) en cada periodo, ni tampoco considera los desperdicios y mermas. Adviértase que en la cifra del consumo nacional aparente no se hace distingo entre lo que se consume de manera procesada o sin procesar. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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comercio exterior, permite tener una clara idea del verdadero tamaño de un mercado y de su evolución reciente. En efecto, si, a la producción doméstica, se suman las importaciones y se restan las exportaciones, se obtiene este consumo nacional aparente que puede, a su vez, dividirse entre el número de habitantes y obtenerse así el consumo nacional aparente por habitante o per capita que constituye un dato muy útil para efectuar comparaciones internacionales. A continuación se muestran los datos correspondientes al caso de México.

Un parámetro adicional para decidir acerca de los países que pueden resultar más atractivos para ser elegidos como su país meta es el identificar cuáles son los diez principales países importadores, dimensionar su participación relativa en el total mundial así como el comportamiento que han registrado sus importaciones tanto en valor como en volumen en los últimos años. Todo esto puede observarse en el gráfico que se muestra enseguida, elaborado a partir de las mismas fuentes de datos ya mencionadas anteriormente. Los diez principales países importadores de aguacate, 2010 País

Valor

Volumen

% del valor

Incremento en

Volumen

% de

Principales países

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(miles dls) US

616.536

344.9

36.5

volumen (2006-2010) 15

196,364

104.6

11.6

1.9

1.8

ZA, PE, CL, IL, ES, IT

186,052

93.4

11.0

-4

5.3

6.1

ES, PE IL, ZA, CL, KE

120,702

44.6

7.1

40.4

90.3

US, NZ

80,209

35.6

4.7

27.3

75.3

US, CL, PE

63,825

32.8

3.8

1.1

3.5

PE, CL, FR, KE, ZA

63,497

35.2

3.8

-12

0.6

2.2

ZA, CL, IT, ES, PE, NE, IL, KE

58,714

26.9

3.5

0.3

1.3

IL, ZA, ES, PE, CL, BR

40,654

24.7

2.4

0.0

IL, NE, ES, FR, DE, GB

0.0

(miles tons)

mundial

34,223

9.3

2.0

1,460,776

752.0

86.4

RESTO

228,571

137.2

13.6

TOTAL

1,689,347

889.2

100

SUMA

importado de México 266.6

México en valor 82.7

competidores CL, DO, PE

343,5

Fuente: Elaboración propia con base en datos de Trade Maps. Los códigos alfabéticos (dos caracteres) corresponden a la ISO 3166

Nótese que, además de lo comentado anteriormente, en el gráfico precedente también se muestra la participación relativa que tienen las importaciones del producto mexicano así como los principales países competidores en cada mercado. En resumen, todo lo anterior permite tener elementos de juicio objetivos con miras a poder determinar cuáles son los países que parecen ser los más atractivos para sus planes de exportación. Se le recomienda identificar y usar las fuentes de información a su alcance en su país. También será necesario que haga uso de fuentes extranjeras e internacionales aunque actualmente, gracias al Internet, esto se ha simplificado grandemente8. Tampoco debe pasar por alto la importancia de acudir personalmente al organismo promotor del comercio exterior de su país9, en donde seguramente encontrará un centro de información especializado y personal debidamente entrenado para orientarle. El resultado final de esta primera parte del capítulo será una lista de países que denominaremos “preseleccionados” para que posteriormente pueda clasificarlos según su atractivo y proceder así a la selección definitiva de su país meta.

Una lista de fuentes seleccionadas para estos propósitos la puede encontrar en www.morales-troncoso.com Una lista detallada de organismos nacionales de promoción de exportaciones latinoamericanos y de algunos organismos internacionales o extranjeros a los que usted puede recurrir para solicitar información, se presenta en el Anexo. 9

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3.2 Presentación y comentarios acerca de los parámetros más frecuentemente utilizados para clasificar a los países del mundo Existen numerosas formas de clasificar a los países del globo de acuerdo con las categorías o propósitos buscados. Para efectos de la selección de un país como mercado de destino de las exportaciones, casi siempre se emplean criterios socioeconómicos que permitan ordenar a los países según su capacidad de compra (importación) del producto o servicio que se desea exportar. En este ámbito de categorización de países, son también numerosos los criterios e instituciones que ofrecen clasificaciones diversas de los países. Entre otras fuentes frecuentemente utilizadas, se pueden citar las siguientes instituciones internacionales, cuyos sitios electrónicos se enlistan al final del presente Capítulo:  Banco Mundial (BM)  Fondo Monetario Internacional (FMI)  Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)  Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE)  Organización Internacional del Comercio (OMC)  Comisión de las Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo (UNCTAD, por sus siglas en inglés)  Foro Económico Mundial (Davos, Suiza) Para simplificar el tema de clasificación de países, se utilizará, en este caso, la fuente de datos del Banco Mundial que es una de las más completas10. Según los datos más recientes contenidos en su conocida publicación anual denominada Informe Mundial de Desarrollo (WDR, por sus siglas en inglés), existen en el mundo 215 países o economías que son considerados en su análisis correspondiente a la edición 2011 de la referida publicación. Del total mundial, algunos de ellos no son propiamente países, en el sentido formal de la palabra11, sino que se trata de “economías” que son consideradas independientemente del país al que formalmente pertenecen (como es el caso de Hong-Kong, provincia perteneciente a China, o de Puerto Rico, Estado Asociado a los EEUU) pero que, de todas formas, pueden constituir atractivos mercados para sus productos ya que algunas son de tal importancia que han sido clasificadas como economías avanzadas por el propio Banco. Según la mencionada publicación del Banco Mundial, los países se clasifican de acuerdo a su Ingreso Nacional Bruto (INB) por habitante (per capita) en cuatro grupos: 1) los de ingresos de hasta $995 dólares, que se denominan de ingresos 10

World Bank, World Development Indicators http://data.worldbank.org/data-catalog/world-development-indicators/wdi-2010 El término “país” no se refiere en todos los casos a una entidad territorial que constituye un estado, tal como se entiende en el derecho internacional, sino que mas bien se trata de entidades territoriales para los cuales existen datos estadísticos que se mantienen sobre una base independiente y separada. 11

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bajos y que actualmente suman 41; 2) los de ingreso medio bajo, o sea entre $996 y $3,945, que actualmente suman 56; 3) los de ingreso medio alto que son 48 actualmente y se sitúan entre los $3,946 y los $12,195; y, 4) los de ingreso alto, que tienen $12,196 o más y que suman 70; estos se subdividen, a su vez, en 30 que pertenecen a la OCDE y el resto, 40, que no están en dicha organización A continuación se muestran las listas detalladas de los cuatro tipos de países, según su nivel de ingreso por habitante y la región geográfica a la que pertenecen. Se presentan en itálicas aquellos que son considerados de “menor desarrollo” y que son un grupo especial de 49 países respecto de los cuales la comunidad internacional tiene programas especiales de apoyo. 41 países de ingresos bajos (hasta $995 dólares) Asia Oriental y Pacífico (5) Camboya, República Democrática de Corea, Islas Salomón, República Democrática del Pueblo de Laos y Myanmar. Europa y Asia Central (2) Kirguiz y Tayikistán. América Latina y Caribe (1) Haití. Asia del Sur (3) Afganistán, Bangladesh, y Nepal. África Sub-Sahariana (30) Benín, Burkina Faso, Burundi, República Central Africana, Chad, Comores, República Democrática del Congo, Costa de Marfil, Eritrea, Etiopía, Gambia, Ghana, Guinea, Guinea Bissau, Kenia, Liberia, Madagascar, Malawi, Malí, Mauritania, Mozambique, Níger, Ruanda, Sierra Leona, Somalia, Tanzania, Togo, Uganda, Zambia, Zimbabue 56 países de ingresos medio bajos (entre US $996 y 3,945 dólares) Asia Oriental y Pacífico (15) China, Filipinas, Indonesia, Kiribatí, Islas Marshall, Micronesia (Federación de EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Estados), Mongolia, Papúa Nueva Guinea, Samoa, Tailandia, Timor-Leste, Tonga, Tuvalu, Vanuatu y Vietnam. Europa y Asia Central (7) Armenia, Georgia, Kosovo, Moldavia, Turkmenistán, Ucrania y Uzbekistán. América Latina y Caribe (9) Belice, Bolivia, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Guyana, Honduras, Nicaragua y Paraguay. Medio Oriente y Norte de África (9) Banda Occidental y Gaza, Irak, Jordania, Marruecos, República Árabe de Egipto, República Árabe Siria, República del Yemen, Yibuti y Túnez. Asia del Sur (5) Bután, India, Maldivas, Pakistán y Sri-Lanka. África Sub-Sahariana (11) Angola, Cabo Verde, Camerún, Congo Lesoto Namibia, Nigeria, Santo Tomás y Príncipe, Senegal, Sudán y Suazilandia. 48 países de ingresos medio altos (entre $3,946 y $12,195 dólares) Asia Oriental y Pacífico (4) Fiyi, Malasia, Palao y Samoa Americana. Europa y Asia Central (13) Albania, Azerbaiyán, Bielorrusia, Bosnia-Herzegovina, Bulgaria, Federación Rusa, Kazajstán, Lituania, Macedonia (ARY), Montenegro, Rumania, Serbia y Turquía. América Latina y Caribe (20) Antigua y Barbuda, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Cuba, Dominica, Granada, Jamaica, México, Panamá, Perú, República Dominicana, St. Kitts & Nevis, Santa Lucía, San Vicente y las Granadinas, Surinam, Uruguay y Venezuela. Medio Oriente y Norte de África (4) Argelia, Líbano, Libia, y República Árabe de Irán.

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África Sub-Sahariana (7) Botsuana, Gabón, Mauricio, Mayotte, Namibia, Seychelles y Sudáfrica. 30 países de ingresos altos, miembros de la OECD ($12,196 o más dólares) Unión Europea, UE (20) Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, Eslovenia, España, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Países Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, República Checa, República Eslovaca y Suecia. Asociación Europea de Libre Comercio, AELC (3) Islandia, Noruega y Suiza. Asia Oriental y Pacífico (4) Australia, Nueva Zelanda, Japón y República de Corea. América (2) Canadá y Estados Unidos. Medio Oriente (1) Israel 40 economías de ingresos altos ($12,196 o más dólares) África Sub-Sahariana (1) Guinea Ecuatorial. Europa (14) Andorra, Croacia, Chipre, Estonia, Gibraltar, Groenlandia, Islas del Canal, Islas Feroe, Isla del Hombre, Letonia, Liechtenstein, Malta, Mónaco y San Marino. Asia Oriental y Pacífico (9) Brunei, Guam, Hong Kong (China), Islas Marianas del Norte, Macao (China), Nueva Caledonia, Polinesia Francesa, Singapur y Taiwán (China) Medio Oriente (6) Arabia Saudita, Bahréin, Emiratos Árabes Unidos, Kuwait Omán y Qatar. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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América Latina y Caribe (10) Antillas Holandesas, Aruba, Bahamas, Barbados, Bermuda, Islas Caimán, Islas Vírgenes (EEUU), Puerto Rico, Trinidad y Tobago

Pero, además del ingreso por habitante, existen muchos otros parámetros macroeconómicos que permiten clasificar a los países e identificar cuáles son los más grandes, según su importancia relativa al nivel mundial. Dependiendo de la estrategia y objetivos de su empresa, usted podrá seleccionar a los más grandes como probables mercados prioritarios al tener que decidir qué país elegir como meta para iniciarse en la exportación; asimismo, este tipo de ejercicio es útil para tener una clara idea acerca de los principales países del mundo –que, en principio, son los mercados más atractivos en términos económicos– y tenerlos presentes en sus planes de diversificación de mercados. Algunos de los parámetros más frecuentemente empleados se muestran a continuación en varios cuadros que contienen la lista de los primeros 20 países al nivel mundial, según cada indicador elegido; en casi todos los casos, la fuente de información es la base de datos del Banco Mundial, incluyendo su Informe sobre el Desarrollo Mundial, correspondiente a su edición 2011. En otros casos, se trata del Informe del Comercio Mundial de la OMC o de otras entidades especializadas de la ONU. Primero, se puede considerar la superficie o extensión territorial como un atractivo, cuando se trata de exportar productos y servicios que tienen que ver con la infraestructura física, tales como carreteras, aeropuertos, presas, sistemas de riego, equipo y maquinaria agrícola, etc.

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Superficie: principales países Carlos Morales Troncoso, febrero 2011

País 1. Federación Rusa 2. Canadá 3. Estados Unidos 4. China 5. Brasil 6. Australia

Miles de km2 17,098 9,985 9,632 9,598 8,515 7,741

7. India 8. Argentina 9. Kazajstán 10. Sudán

3,287 2,780 2,725 2,506

11. Argelia 12. Congo, República Democrática 13. Arabia Saudita 14. México 15. Indonesia 16. Libia 17. Irán, República Islámica 18. Mongolia 19. Perú 20. Chad % del total mundial

2,382 2,345 2,000 1,964 1,905 1,760 1,745 1,564 1,285 1,284 68.7

Fuente: Elaboración propia con base en datos del Banco Mundial, WDI 2010

Como puede apreciarse en el cuadro anterior, los primeros 20 países representan poco más de las dos terceras partes de la superficie emergida del planeta. Debe advertirse que, entre esos primeros veinte países en términos de su extensión territorial, se encuentran tanto países altamente desarrollados, como algunas economías emergentes o países extremadamente pobres. En el caso latinoamericano son cuatro los países que figuran en esa lista: Brasil, Argentina, México y Perú; África aporta cinco naciones, mientras que no se incluye a ningún país de Europa Occidental. También es evidente que el tamaño de la población y su densidad son parámetros que reflejan la potencialidad de los países; a mayor población, mayor número de consumidores.....siempre y cuando dispongan de un ingreso suficiente para adquirir lo que se ofrece.

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Población: principales países, 2010 Carlos Morales Troncoso, julio 2011

País 1. China 2. India 3. Estados Unidos 4. Indonesia 5. Brasil 6. Pakistán 7. Bangladesh 8. Nigeria 9. Federación Rusa 10. Japón 11. México 12. Filipinas 13. Vietnam 14. Etiopía 15. Egipto, República Árabe 16. Alemania 17. Turquía 18. Irán, República Islámica 19. Tailandia 20. Congo, República Dem. % del total mundial

Millones Densidad hab/km2 1,354 142 1,214 383 318 33 233 125 195 23 185 215 164 1,229 155 166 140 9 127 350 111 55 90 303 89 278 85 81 84 82 82 235 76 96 72 44 68 132 68 28 70.8

Fuente: Elaboración propia con base en datos PNUD y del Banco Mundial, WDR 2011

El tamaño de las economías en sí, es un excelente indicador de la capacidad de cada país de generar riqueza nacional para sus habitantes; medida según su Ingreso Nacional Bruto (INB)12; determina la importancia relativa de cada país, en términos de creación de riqueza económica que, no hay que olvidar, contribuye importantemente al grado de desarrollo, que es un concepto más amplio y que utiliza, entre otros, este mismo indicador (INB) pero dividido entre el número de habitantes, lo que habitualmente se conoce como INB per capita, per caput o “por habitante”. En ocasiones, se emplea el Producto Interno Bruto (PIB)13, en vez del INB. En ambos casos, es conveniente recordar que estos dos indicadores, a su vez, se pueden expresar en valores nominales (la simple división del INB o del PIB entre el número de habitantes) o en términos de la paridad del poder de compra (PPP, por sus siglas en inglés, Purchasing Power Parity), que es una forma de re-expresar en “dólares internacionales”14 el valor nominal para tomar en consideración los 12

Antiguamente conocido como Producto Nacional Bruto (PNB) La diferencia entre INB y PIB es que, en el primero, se contabilizan todos los bienes y servicios producidos por una economía tanto dentro de su territorio como fuera de él, por las inversiones de sus nacionales y sus empresas; en el segundo, sólo se contabilizan los bienes y servicios producidos dentro del territorio nacional. 14 Un dólar internacional tiene el mismo poder de compra del INB que el que tiene un dólar norteamericano en los EEUU. 13

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diferentes niveles de vida de los países y facilitar así las comparaciones internacionales. Enseguida se muestran cuadros referentes a los indicadores comentados.

PNB: principales países, 2010 (Miles de millones de dólares; norteamericanos en Nominal e internacionales en PPP) Carlos Morales Troncoso, julio 2011

1. Estados Unidos 2. Japón 3. China* 4. Alemania 5. Francia 6. Reino Unido 7. Italia 8. Brasil* 9. España 10. Canadá 11. India* 12. Federación Rusa* 13. Rep. de Corea 14. México 15. Australia 16. Holanda 17. Turquía 18. Indonesia* 19. Bélgica 20. Polonia % de total mundial

Nominal 14,503 4,830 4,778 3,485 2,755 2,586 2,113 1,557 1,465 1,423 1,369 1,330 967 959 958 816 653 513 489 468 81.1

PPP 14,345 4,246 9,019 3,027 2,193 2,311 1,887 1,988 1,454 1,268 3,768 2,609 836 1,331 836 670 1,027 933 394 704 76.1

* No miembros de la OECD Fuente: Elaboración propia con base en datos del Banco Mundial, WDR 2011

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INB per capita: principales países, 2010 (PPP: dólares internacionales; Nominal: dólares norteamericanos) Carlos Morales Troncoso, julio 2011

1. Luxemburgo 2. Noruega 3. Singapur 4. Estados Unidos 5. Hong Kong (RAE China) 6. Suiza 7. Holanda 8. Alemania 9. Suecia 10. Austria 11. Australia 12. Dinamarca 13. Canadá 14. Reino Unido 15. Bélgica 16. Finlandia 17. Francia 18. Islandia 19. Japón 20. Irlanda 45. México

PPP 57,640 56,050 49,850 46,730 44,070 41,830 40,510 39,600 38,560 38,550 38,210 37,720 37,590 37,360 36,520 34,430 33,980 33,930 33,280 33,280 14,110

Nominal 74,430 86,440 37,220 47,240 31,420 56,370 49,350 42,560 48,930 46,850 43,770 58,930 42,170 41,520 43,770 45,680 42,680 43,220 37,870 44,310 8,920

Fuente: Elaboración propia con base en datos del Banco Mundial, WDR 2011

Por otro lado, conviene no perder de vista el hecho de que se han creado, a lo largo de los años y en especial después de la Segunda Guerra Mundial, una impresionante serie de organismos internacionales así como de sofisticados mecanismos de integración regional, multinacional o binacional. Como resultado de esta proliferación de instituciones, los países son ahora clasificados de múltiples maneras y su pertenencia a ciertos organismos predefinen un papel que tradicionalmente se subdividía en dos grandes grupos: países industrializados o desarrollados y países subdesarrollados. Tal vez por la connotación negativa de este calificativo, en la década de los sesentas del siglo XX, los subdesarrollados fueron rebautizados como “en vías de desarrollo”; luego en los setentas, algunos de ellos fueron confirmados como en vías de desarrollo mientras que otros fueron reconfirmados como “de menor desarrollo” Más recientemente, las principales potencias económicas se han agrupado en llamado Grupo de los 8 (G8) que ha abierto sus puertas a otros de menor desarrollo pero no por ello menos importantes al nivel global y, así, se ha constituido lo que denomina como el G24.

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En paralelo, se ha reconocido la importancia de algunos países como “economías emergentes” y se admite ahora como un acrónimo corriente el de BRICS (Brasil, Rusia, India, China y Sudáfrica) para destacar la importancia creciente de este grupo de cinco países a nivel mundial. En cualquier caso, lo que es fundamental tener en consideración es la importancia relativa que un país puede tener como mercado de destino para el tipo de producto o servicio que está usted intentando exportar. Tal vez, su decisión se centre en el tamaño del mercado y, en este caso, es evidente que mientras más grande sea esa dimensión su inclinación será a favor de algunas de las grandes economías del mundo. O, en contraste, puede resultarle más atractivo un pequeño país sin grandes competidores ni domésticos ni extranjeros. O, quizás por problemas de lengua, prefiera usted sólo considerar los mercados latinoamericanos y el español. Y, en otros casos, algunos empresarios decidan sólo considerar aquellos países o economías, con los que su país tiene acuerdos comerciales y los aranceles que deba pagar son menores que los que actualmente pagan sus competidores. Otra alternativa, sería considerar sólo aquellos que geográficamente le resulten cercanos o en donde la presencia de otros exportadores de su propio país refuerce su convicción de que, en efecto, es posible exportar allí ese producto exitosamente. En general, se podría afirmar que mientras más grande es el mercado, más feroz e intensa es la competencia. Por ello, las economías avanzadas constituyen, por supuesto, los mercados más atractivos del mundo en virtud de su alto poder de compra pero debe recordarse que es justamente en estos mercados en donde todos quieren tener presencia. Como simple ejemplo de la relación de un país en desarrollo con los desarrollados, a continuación se mencionan los países desarrollados con los cuales México ha celebrado tratados de libre comercio y, por ende, donde podría tenerse alguna ventaja arancelaria frente a sus competidores extranjeros…..pero, por favor verifique con detalle si esto es, en efecto, así. En caso positivo, este sería un criterio importante a considerar en la selección de su mercado meta. Unión Europea (UE27): 1. Alemania 2. Austria 3. Bélgica 4. Bulgaria 5. Chipre 6. Dinamarca 7. Eslovenia 8. España 9. Estonia 10. Finlandia

11. Francia 12. Grecia 13. Hungría 14. Irlanda 15. Italia 16. Letonia 17. Lituania 18. Luxemburgo 19. Malta 20. Países Bajos

21. Polonia 22. Portugal 23. República Checa 24. República Eslovaca 25. Reino Unido 26. Rumania 27. Suecia

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Asociación Europea de Libre Comercio (AELC o EFTA, por sus siglas en inglés) 1. Islandia 2. Liechtenstein 3. Noruega 4. Suiza TLCAN 1. Estados Unidos 2. Canadá Japón Israel Por otro lado, no hay que olvidar que, con los siguientes países desarrollados, México todavía no tiene celebrados acuerdos de libre comercio: 1. Australia 2. Nueva Zelanda 3. Hong Kong 4. República de Corea 5. Singapur 6. Taiwán Pero para tener una perspectiva más global, debe recordarse que existen muchos tratados de libre comercio en el mundo y que, cada vez en mayor medida, existen mecanismos de integración de regiones, sea por afinidades culturales, económicas o simplemente por posiciones geopolíticas. Estos mecanismos pueden revestir la forma de un tratado de libre comercio como tal, una unión aduanera, un acuerdo de integración económica o un simple acuerdo de alcance parcial. Así, con el fin de mostrar la complejidad del tema y facilitarle la tarea, a continuación se presenta un listado de los principales acuerdos comerciales vigentes en el mundo, de acuerdo con información de la Organización Mundial de Comercio 15, que en total ascienden a 213 y muchos más que están siendo negociados por la mayoría de los países del mundo, en búsqueda de ampliar sus posibilidades comerciales y propiciar mayores flujos de exportación de sus empresas. Tal es el caso, por ejemplo, del acuerdo negociado entre México y Perú pero que aún se encuentra pendiente de aprobación formal en noviembre de 2011. Principales Acuerdos Comerciales Regionales en vigor (se muestra la fecha de entrada en vigor original y los países miembros actuales) AETAE Mayo 2006 ALADI Marzo 1981 15

Acuerdo Estratégico Transpacífico de Asociación Económica Asociación Latino Americana de

Brunei Darussalam; Chile; Nueva Zelandia; Singapur

Argentina; Bolivia, Estado Plurinacional de; Brasil; Chile; Colombia; Cuba; Ecuador; México; Paraguay; Perú;

http://rtais.wto.org/UI/PublicAllRTAList.aspx

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ALCEC Mayo 2007 ASEAN Enero 1992 APTA Julio 1975 CAN Mayo 1988 CARICOM Agosto 1973

Integración Acuerdo de Libre Comercio de Europa Central Asociación de Países del Sudeste Asiático Acuerdo Comercial AsiaPacífico (conocido como Acuerdo de Bangkok) Comunidad Andina Mercado Caribe

Común

del

MCCA Junio 1961 CEDEAO Julio 1993

Mercado Común Centro Americano Organización de Cooperación Económica

CEMAC Junio 1999

Comunidad Económica y Monetaria del África Central Comunidad de Estados Independientes

CEI Diciembre de 1994 COMESA Noviembre 1994

Mercado Común del África Austral y Oriental

EAC Julio 2000 CEE Octubre 1997 CE o Unión Europea Enero 1958 (Tratado de Roma 1957)

Comunidad del África Oriental Comunidad Económica Euroasiática

OCE Febrero 1992 EEE Enero 1994 AELC Mayo 1960 CCG Enero 2003 SGPC Abril 1989

Organización de Cooperación Económica

Comunidades Europeas (conocido como Unión Europea

Espacio Económico Europeo Asociación Europea de Libre Comercio Consejo de Cooperación del Golfo Sistema Global de Preferencias

República Bolivariana de Venezuela; Uruguay Albania; Bosnia y Herzegovina; Croacia; Ex República Yugoslava de Macedonia; Moldavia; Montenegro; Serbia; UNMIK/Kosovo Brunei-Darussalam, Camboya, Filipinas, Indonesia, Laos, Malasia, Myanmar, República Democrática Popular de Laos, Singapur, Tailandia y Vietnam Bangladesh, China, India, República de Corea, República Democrática Popular de Laos y Sri Lanka Bolivia, Estado Plurinacional de; Colombia; Ecuador; Perú Antigua y Barbuda; Bahamas; Barbados; Belice; Dominica; Granada; Guyana; Haití; Jamaica; Montserrat; Saint Kitts y Nevis; San Vicente y las Granadinas; Santa Lucía; Surinam; Trinidad y Tobago Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua Benín; Burkina Faso; Cabo Verde; Costa de Marfil; Gambia; Ghana; Guinea; Guinea-Bissau; Liberia; Malí; Níger; Nigeria; Senegal; Sierra Leona; Togo Camerún; Chad; Congo; Gabón; Guinea Ecuatorial; República Centroafricana Armenia; Azerbaiyán; Bielorrusia; Georgia; Kazajstán; Moldavia; República Kirguisa; Rusia, Federación de; Tayikistán; Turkmenistán; Ucrania; Uzbekistán Burundi; Comoras; Egipto; Eritrea; Etiopía; Libia; Kenia; Madagascar; Malawi; Mauricio; República Democrática del Congo; Ruanda; Seychelles; Sudán; Suazilandia; Uganda; Yibuti, Zambia; Zimbabue Burundi, Kenia, Ruanda, Tanzania y Uganda Bielorrusia, Kazajstán, República Kirguiz, Federación de Rusia y Tayikistán Alemania, Austria, Bélgica, Bulgaria, Chipre, Dinamarca, Eslovenia, España, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Irlanda, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburgo, Malta, Países Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, República Checa, República Eslovaca, Rumania y Suecia Afganistán; Azerbaiyán; Irán, República Islámica del; Kazajstán; Pakistán; República Kirguisa; Tayikistán; Turkmenistán; Turquía; Uzbekistán UE27+ Islandia, Liechtenstein y Noruega Islandia, Liechtenstein, Noruega y Suiza Bahréin, Reino de; Emiratos Árabes Unidos; Kuwait; Omán; Qatar; Reino de la Arabia Saudita Argelia; Argentina; Bangladesh; Benín; Bolivia, Estado Plurinacional de; Brasil; Camerún; Chile; Colombia;

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Comerciales entre países en desarrollo

MERCOSUR Noviembre 1991 GAM Enero 1994 TLCAN Enero 1994 OCT / PTU

los

Mercado Común del Sur

Grupo de Avanzada de Melanesia Tratado de Libre Comercio de América del Norte Países y Territorios de Ultramar

PANÁRABE Enero 1998

Zona panárabe de libre comercio

PICTA Abril 2003

Acuerdo de Comercio entre los Países Insulares del Pacífico Protocolo relativo a las negociaciones comerciales entre países en desarrollo Unión Aduanera de África del Sur Comunidad de Desarrollo del África Meridional Acuerdo de Libre Comercio del Asia Meridional Acuerdo Regional de Cooperación Comercial y Económica en el Pacífico Sur Zona Económica Común

PTN Febrero 1973 SACU Julio 2004 SADC

SAFTA Enero 2006 SPARTECA Enero 1981

ZEC Mayo2004

Corea, República de; Corea, República Popular Democrática de; Cuba; Ecuador; Egipto; Ex República Yugoslava de Macedonia; Filipinas; Ghana; Guinea; Guyana; India; Indonesia; Irán, República Islámica del; Iraq; Jamahiriya Árabe Libia; Malasia; Marruecos; México; Mozambique; Myanmar; Nicaragua; Nigeria; Pakistán; Perú; República Bolivariana de Venezuela; Singapur; Sri Lanka; Sudán; Tailandia; Tanzania; Trinidad y Tobago; Túnez; Vietnam; Zimbabue Argentina Brasil Paraguay Uruguay

Fiyi, Papúa Nueva Guinea, Islas Salomón y Vanuatu Canadá, México y Estados Unidos

Groenlandia, Nueva Caledonia, Polinesia Francesa, Territorios australes franceses y Territorio antártico, Islas Wallis y Futura, Mayotte, San Pedro y Miquelón, Araba, Antillas Neerlandesas, Anguilla, Islas Caimán, Islas Malvinas, Georgia del Sur e Islas Sandwich del Sur, Montserrat, Pitcairn, Santa Helena, Tristán da Cunha, Islas Turcas y Caicos, Territorio Antártico Británico, Territorio Británico del Océano Indio e Islas Vírgenes Británicas Argelia; Bahréin, Reino de; Egipto; Emiratos Árabes Unidos; Iraq; Libia; Jordania; Kuwait; La Autoridad Palestina de Cisjordania y la Franja de Gaza; Líbano; Marruecos; Omán; Qatar; Reino de la Arabia Saudita, el; República Árabe Siria; Sudán; Túnez; Yemen Fiyi; Islas Cook; Islas Salomón; Kiribati; Micronesia, Estados Federados de; Nauru; Niue; Papúa Nueva Guinea; Samoa; Tonga; Tuvalu; Vanuatu Bangladesh; Brasil; Chile; Corea, República de; Egipto; Filipinas; Israel; México; Pakistán; Paraguay; Perú; Serbia; Túnez; Turquía; Uruguay Botsuana; Lesoto; Namibia; Sudáfrica; Suazilandia Angola, Botsuana, Lesoto, Malawi, Mauricio, Mozambique, Namibia, Sudáfrica, Suazilandia, Tanzania, Zambia y Zimbabue Bangladesh; Bután; India; Maldivas; Nepal; Pakistán; Sri Lanka Australia; Fiyi; Islas Cook; Islas Marshall; Islas Salomón; Kiribati; Micronesia, Estados Federados de; Nauru; Niue; Nueva Zelandia; Papúa Nueva Guinea; Samoa; Tonga; Tuvalu; Vanuatu Bielorrusia, Kazajstán, Rusia, Federación de; Ucrania

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Pasando al otro extremo; es decir, a los países menos avanzados dentro del grupo de los países en vías de desarrollo, existen algunos que, debido a sus características particulares, son considerados de menor desarrollo (least developed countries, LDC’s, en inglés) Estos países menos desarrollados, que suman 49, son motivo de atención especial por parte de las organizaciones internacionales y particularmente en el seno de la UNCTAD16. A continuación, se presenta la lista detallada de estos países, de acuerdo con los últimos datos publicados por la UNCTAD en su Informe 2010 sobre los Países de Menor Desarrollo. Africanos: Angola, Benín, Burkina-Faso, Burundi, Chad, Eritrea, Etiopía, Gambia, Guinea, Guinea-Bissau, Guinea Ecuatorial, Lesoto, Liberia, Madagascar, Malawi, Malí, Mauritania, Mozambique, Níger, República Central Africana, República Democrática del Congo, Ruanda, Senegal, Sierra Leona, Somalia, Sudán, Tanzania, Togo, Uganda, Yibuti y Zambia. Asiáticos: Afganistán, Bangladesh, Bután, Camboya, Myanmar, Nepal, República Democrática del Pueblo de Laos y Yemen. Isleños: Comoras, Haití, Islas Salomón, Kiribati, Maldivas, Samoa, Santo Tomás y Príncipe, Timor-Leste, Tuvalu y Vanuatu. Obviamente, los mercados relativamente menos atractivos por su pobreza y menor desarrollo son precisamente los incluidos en esta última sub-clasificación, aunque para un pequeño exportador su mercado podría ser suficiente y aun conveniente, siempre y cuando se asegure el pago de las mercancías. Pero también puede tomarse en consideración la posición que los países ocupan en el comercio mundial (importación y exportación), siendo los que más importaciones realizan aquellos que podrían representar un mercado más atractivo para sus productos. Con base en datos de la Organización Mundial del Comercio (OMC) para 2009, a continuación se presenta un Cuadro donde se listan los 20 principales exportadores e importadores del mundo, en orden decreciente.

United Nations Conference on Trade and Development (www.unctad.org). El mecanismo de designación de un país como de “menor desarrollo” tiene lugar en el seno del Consejo Económico y Social de la ONU (ECOSOC, por sus siglas en ingles) en un proceso que se realiza cada tres años. La última reunión del ECOSOC para estos propósitos se llevó a cabo en marzo de 2009. Los tres criterios fundamentales que se emplean para calificar así a un país son: el nivel de ingresos per capita, la vulnerabilidad económica y sus flaquezas en el tema de recursos humanos. Botsuana y Cabo Verde son los únicos dos países que han podido pasar de este status de “menor desarrollo” al de simples países “en desarrollo”. Las Maldivas, Samoa y Guinea Ecuatorial están siendo consideradas para seguir la suerte de los dos anteriores. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Comercio: principales países, 2009 Carlos Morales Troncoso, febrero 2011

País 1. China 2. Alemania 3. EEUU 4. Japón 5. Holanda 6. Francia 7. Italia 8. Bélgica 9. Corea, Rep. de 10. Reino Unido 11. Hong Kong, China 12. Canadá 13. Federación Rusa 14. Singapur 15. México 16. España 17. Taipei, chino 18. Arabia Saudita 19. Emiratos Árabes U. 20. Suiza % del total mundial

X % 1,202 9.6 1,126 9.0 1,056 8.5 581 4.6 498 4.0 485 3.9 406 3.2 370 3.0 364 2.9 352 482 329 2.6 317 2.5 303 2.4 270 2.2 230 1.8 219 1.7 204 1.6 192 1.5 175 1.4 173 1.4 72.5

M % 1,006 7.9 938 7.4 1,605 12.7 552 4.4 445 3.5 560 4.4 413 3.3 352 2.8 323 2.5 482 3.8 352 2.8 330 2.6 192 1.5 246 1.9 242 1.9 258 2.3 174 1.4 96 0.8 140 1.1 156 1.2 73.3

Fuente: elaboración propia con datos de la OMC; X=exportaciones; M=importaciones

Al observar los datos contenidos en el cuadro anterior, no hay que olvidar que se trata del comercio total; es decir, todos los productos. Se puede recurrir a informaciones más precisas, consultando las bases de datos ya comentadas en la primera parte de este Capítulo (COMTRADE y Trade Maps), que le permiten centrar su atención exactamente en el (los) producto (s) de su interés. Finalmente, una clasificación adicional de los países, que es más integral 17, es la que elabora anualmente el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDP, por sus siglas en inglés) y que se denomina Índice de Desarrollo Humano (IDH) En su última versión correspondiente a 2010, los países se dividen en cinco grandes grupos:  Los de muy alto desarrollo humano que son 42 y entre los cuales no figura ningún país latinoamericano  Del lugar 43 al 85 se denominan de alto desarrollo humano; entre ellos se encuentran Chile 45, Argentina 46, Uruguay 52, Panamá 54, México 56, Costa Rica 62, Perú 63, Brasil 73, Venezuela 75, Ecuador 77, Belice 78, Colombia 79 y Jamaica 80 17

Se dice que es más integral ya que incorpora, además del ingreso nacional bruto por habitante, datos relativos a la escolaridad así como a la esperanza de vida. Ver www.undp.org EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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  

De la posición 86 a la 127, los países son clasificados como de desarrollo mediano Del puesto 128 al 169, se les denomina países de bajo desarrollo humano Existen además otros 25 países o territorios no específicamente clasificados en términos de su índice de desarrollo humano, Cuba entre ellos

Evidentemente, mientras mayor es el índice de desarrollo humano, se supone que los mercados son más atractivos sobre todo para productos que satisfagan las exigencias de poblaciones bien educadas, con buena calidad de vida y alto poder de compra. A continuación se muestra una tabla que contiene las primeras 20 posiciones en términos del IDH.

Índice de desarrollo humano: principales países Carlos Morales Troncoso, julio 2011

País 1. Noruega 2. Australia 3. Nueva Zelandia 4. Estados Unidos 5. Irlanda 6. Liechtenstein

IDH 0.938 0.937 0.907 0.956 0.895 0.891

EV años 81.0 81.9 80.6 79.6 80.3 79.6

E años 17.3 20.5 19.7 15.7 16.7 14.8

7. Países Bajos 8. Canadá 9. Suecia 10. Alemania

0.890 0.888 0.885 0.885

80.3 81.0 81.3 80.2

16.7 16.0 15.6 15.6

11. Japón 12. Rep. de Corea 13. Suiza 14. Francia 15. Israel 16. Finlandia 17. Islandia 18. Bélgica 19. Dinamarca 20. España 56. México

0.884 0.877 0.874 0.872 0.872 0.871 0.869 0.867 0.866 0.863 0.750

83.2 79.8 82.2 81.6 81.2 80.1 82.1 80.3 78.7 81.3 76.7

15.1 16.8 15.5 16.1 15.6 17.1 18.2 15.9 16.9 16.4 13.4

Fuente: Informe Anual sobre Desarrollo Humano del PNUD 2010

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3.3 Matriz de evaluación propuesta para calificar y seleccionar el país meta Como consecuencia del examen de las economías del mundo, ahora se encuentra usted en posición de disponer de suficientes elementos de juicio cuantitativos para seleccionar al país meta de sus empeños por exportar. Sin embargo, conviene que también observe cuál es el nivel de apoyo institucional que puede recibir en un país extranjero, por parte de las instituciones públicas o privadas de su país. ¿Existen, en el país que está considerando, Embajada, Consulados, Cámaras Binacionales de Comercio, Oficinas de Promoción Comercial, y bancos corresponsales de los principales bancos de su país? En caso de que decida exportar a un cierto país, es siempre altamente útil el contar con representaciones de su propio país en ese mercado. No olvide tomarlo en cuenta. Y ¿qué pasa con la distancia y las facilidades de transporte?; este punto tendrá una repercusión importante en lo competitivo de los precios a que pueda llegar su producto al país que está considerando. No olvide cerciorarse que los costos de transporte no sean de tal magnitud que hagan improbable el éxito de sus negocios de exportación. Asimismo, en lo que respecta al tamaño del mercado, es recomendable no sólo considerar el mercado actual sino el potencial también Tal vez sea este el parámetro de mayor importancia cuando se está considerando la selección de un país meta. En el punto capítulo 5, se aclarará esta cuestión y se verá que, al estudiar el mercado, se tienen que medir y analizar las importaciones, pero complementariamente tiene usted que considerar el tamaño del mercado actual y su potencial de crecimiento en el futuro para seleccionar adecuadamente un país meta que le garantice posibilidades de expansión futuras. ¿Y la estabilidad política, social y económica? Es evidente que tampoco puede pasar por alto estas cuestiones ya que seguramente no querrá exportar a un mercado cuya inestabilidad pueda traducirse en un incumplimiento de pago de sus exportaciones. En este sentido, es recomendable no olvidar los trastornos sociales y políticos de algunos países árabes así como los sorprendentes tropiezos económicos de algunos países desarrollados, en el primer semestre de 2011. Por otro lado, ¿está usted seguro que su producto será apreciado por los consumidores extranjeros? O ¿sólo por los núcleos de población de una cierta etnia o religión residentes en ese país? Como verá hay muchas cuestiones que conviene conocer y medir en términos de comparaciones internacionales antes de decidir cuál de los países preseleccionados es el que debe elegir como su mercado objetivo. Por todo lo anterior, trate de obtener los mayores datos posibles y vacíelos en un EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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formato similar al que a continuación se propone, a efecto de que pueda contar con unos parámetros objetivos que le permitan seleccionar adecuadamente al país meta. Es necesario que defina, de antemano, cuál es el peso relativo que le dará a cada uno de los medidores que utilice (se le sugiere que la suma de todos los pesos relativos sea igual a 100 para facilitarle los cálculos), de modo que, al final, pueda usted calificar a los varios países que está analizando con criterios comunes y objetivos que le posibiliten una decisión acertada en cuanto a qué países y en qué orden le conviene exportar. MATRIZ PARA LA SELECCIÓN DEL PAÍS META U OBJETIVO PARÁMETROS18 EXTERNOS: Población (individuos o familias) PIB o INB total del país (nominal o en PPP) PIB o INB por habitante (nominal o en PPP) Valor y/o volumen de las importaciones Valores promedio de exportación e importación Consumo actual total y por habitante o familia19 Tamaño y tendencias del mercado Barreras arancelarias (Tratados comerciales) Obstáculos burocráticos a las importaciones (licencias, permisos, cuotas, certificaciones, etc.) Intensidad de la competencia Estabilidad social y política Estabilidad y apertura económicas Afinidad cultural (idioma, religión, costumbres, etc.) y/o familiaridad del consumidor con el producto Distancia geográfica Apoyo institucional de mi país en el mercado (Embajada, Consulados, Consejería Comercial, Bancos, Cámaras Bilaterales de Comercio, etc.) Facilidad de distribución del producto (canales) Otros (especificar)

PAÍSES C

INTERNOS: Experiencia de mi empresa en ese país Contactos de negocios previamente establecidos Personal disponible para atender ese mercado 18

Se recomienda asignar valores relativos para cada parámetro que se decida utilizar, de modo de facilitar el cómputo y la comparación del puntaje obtenido para cada país. No se tienen que utilizar todos los parámetros listados, sino sólo los que convenga 19 Este punto se verá con detalle en el capítulo 5. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Posibilidad de ofrecer servicio, garantía, atención al cliente, etc., en el país seleccionado Recursos financieros suficientes Otros (especificar)

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Finalmente como ejercicio adicional, a continuación se muestra un ejemplo de un caso real20 de datos seleccionados para la selección del país meta en función de algunos de los parámetros comentados anteriormente. Observe y analice los datos que se contienen en la siguiente tabla e intente usted decidir cuál de los cuatro mercados indicados podría ser el más conveniente para usted, en el supuesto que dispusiera de una oferta de 500 toneladas del producto en cuestión. Ejemplo de matriz para seleccionar el país meta

Consumo actual

EEUU

UE-27

Canadá

Japón

194

114

11.4%

15.8%

14.6%

2,9%

0.7

0.3

1.0

0.1

219

114

(miles de toneladas)

Crecimiento anual del consumo en los últimos 5 años Consumo actual per capita (kg) Importaciones en el último año (miles de toneladas) Principales países Mx proveedores Br Pe Ec Gt Ha

75% 6% 5% 4% 4% 4%

Br 22% Mx 71% Ph 67% Ne 20% Br 10% Mx 27% Ci 6% Us 4% Us 1% Us 6% Pe 2% Za 6% Il 5% Mx 3% Aranceles vigentes Mx (TLCAN) libre Br (SGP) libre Ph (SGP) libre Br (SGP) libre Ne (UE) libre Libre para Mx (SGP) libre Pe (ATPA) libre Ci (SGP) libre todos los Us(MFN) 3% Ec (ATPA) libre Us (MFN) 2% países Gt (CBERA) libre Za (SGP) libre Ha (CBERA) libre Il (SGP) libre Mx (TLCUE) libre Valores promedio $1,201 $1,090 $1,032 $1,418 FOB de exportación mexicana (dólares por tonelada)

Se trata de mangos frescos 080440 pero, para efectos del ejercicio, las cifras han sido ligeramente alteradas. Los códigos alfabéticos (dos caracteres) corresponden a la ISO 3166 EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Valores promedio de fletes y seguros

$62

$98

$75

$150

(dólares por tonelada)

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Resumen del Capítulo y lista de comprobación final Al concluir la lectura de este segundo capítulo, usted tiene que haber decidido cuál país parece ofrecerle las mejores perspectivas de éxito para sus propósitos exportadores. Debido a que el número de países a los que podría exportar su producto es muy grande, no es ni posible ni aconsejable analizarlos todos para decidir cuál es el más atractivo. Por ello, tiene que poner en práctica un sistema de filtros de preselección que le permitan llegar más rápido y con menores costos a la identificación del país meta. Esto ha sido el propósito de presentar y comentar algunos de los indicadores más frecuentemente empleados para clasificar a los países en diversos grupos. Como subproducto del análisis de los varios países que ha considerado como viables para, finalmente, seleccionar al más atractivo de todos ellos --que usted elige como su país meta--, en paralelo, ha tenido usted necesariamente que haber identificado algunos países que podrían ser los siguientes a tener en cuenta en el futuro, en caso que tenga la intención y la posibilidad de atender simultáneamente los mercados de varios países. No olvide que al seleccionar su país meta, tiene que evaluar no sólo las potencialidades de exportar exitosamente a ese mercado que, básicamente, dependen de su tamaño y de sus flujos de importación actuales, sino que, además debe sopesar las características que el mismo tenga ya que éstas pueden serle favorables o adversas. También es de fundamental importancia que usted evalúe los recursos y capacidades de su empresa --humanas, técnicas, financieras, de producción y de innovación y desarrollo tecnológico-- para seleccionar su país meta. Si usted o sus colaboradores ya conocen un país, hablan el idioma y tienen relaciones de negocios en él, tal vez esto incline la balanza hacia este país en vez de seleccionar al más grande. No es necesario tampoco que elija al país más grande, si su producción es limitada y satisface adecuadamente las necesidades de un país más pequeño; Al decidir qué país desea elegir como meta, usted debe tomar en cuenta la intensidad y características de los principales países competidores en ese mercado. Finalmente, también debe pensar en la similitud de sus clientes y consumidores actuales con los que pretende servir en el extranjero, partiendo del principio de que, si ha tenido éxito en su mercado doméstico, debe ser por alguna ventaja competitiva frente a sus competidores y, en consecuencia, debe preguntarse si esa reacción es previsible que la obtenga también en el caso de los clientes y consumidores extranjeros. Por todo lo anterior, con el propósito de facilitarle la revisión de lo que hizo usted en EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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esta segunda etapa relativa a la selección de su país meta, trate de responder a los siguientes cuestionamientos. ¿Pudo identificar la situación general de la producción y la productividad de la actividad económica detallada en la que se ubica su empresa, tanto a nivel global como la de su propio país? ¿Conoce la posición que su país ocupa en el contexto mundial? ¿Analizó usted la situación general en la se encuentra su actividad empresarial, a nivel de su propio país? ¿Conoce la posición que actualmente ocupa su empresa en el contexto de la producción y exportación de su país? ¿Definió usted cuáles parámetros, de los mucho que se recomiendan, son los que más le conviene utilizar para seleccionar su país meta? ¿Preasignó valores relativos a cada uno? ¿Utilizó usted datos, informaciones y criterios objetivos y actualizados para determinar lo atractivo de los varios países a los que le interesaría exportar? ¿Consideró usted los recursos de su empresa, sus objetivos, sus metas, y sus posibilidades reales respecto del país seleccionado? Si la respuesta es positiva a todas estas preguntas, tendrá ahora una objetiva selección del país meta que le interesa servir a corto plazo. En función de todo lo que ahora sabe acerca de ese país frente a otros, podrá usted, en el Capítulo 5, proceder al estudio detallado del mismo para conocer los mercados que allí existen, tanto en términos cuantitativos como cualitativos, para, posteriormente, fijar sus objetivos y metas en el mismo. Esto le facilitará sus posibilidades de participar con éxito en el país de su elección. De modo que…….. ¡Felicitaciones y adelante!

EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Sitios recomendados para la mejor comprensión de los conceptos expresados en este Capítulo21 Banco Mundial www.worldbank.org Centro de Comercio Internacional de las Naciones Unidas (CCI) www.intracen.org COMTRADE, base de datos de estadísticas de comercio exterior de las Naciones Unidades http://comtrade.un.org/db/ Consejo Nacional de Población (CONAPO) www.conapo.gob.mx Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (CNUCD o UNCTAD, por sus siglas en inglés) www.unctad.org Departamento de Agricultura del Gobierno de los EEUU (USDA, por sus siglas en inglés) www.usda.gov Departamento de Comercio del Gobierno de los EEUU (USDOC, por sus siglas en inglés) www.commerce.gov/ Fondo Monetario Internacional www.imf.org Foro Económico Mundial (Davos, Suiza) www.weforum.org Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) www.inegi.gob.mx Morales Troncoso, Carlos www.morales-troncoso.com Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO, por sus siglas en inglés) www.fao.org Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) www.ocde.org Secretaría de Agricultura Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación (SAGARPA) www.sagarpa.gob.mx Servicio de Información Agroalimentaria y Pesquera (SIAP) www.siap.gob.mx Sistema de Información Arancelaria Vía Internet (SIAVI) http://www.economiasnci.gob.mx:8080/siaviWeb/siaviMain.jsp Trade Map http://www.trademap.org/ 21

Página 85

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (UNDP, por sus siglas en inglés) www.undp.org

EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

Página 86

Anexo del Capítulo 2 ORGANISMOS E INSTITUCIONES PROMOTORAS Y DE APOYO AL COMERCIO EXTERIOR EN AMÉRICA LATINA ARGENTINA AIERA Asociación de Importadores y Exportadores de la http://www.aiera.org.ar República Argentina

Buenos Aires

BID-IIALC Banco Interamericano de Desarrollo Instituto para la www.iadb.org/es/paises/argentina/argentina-y-elIntegración de America Latina y el bid,1011.html Caribe

Buenos Aires

Cámara Argentina de Comercio

www.cac.com.ar

Buenos Aires

CACEC Cámara de Comercio Exterior de Córdoba

www.camcomext.com.ar

Córdoba

Cámara de Comercio Exterior de Rafaela

www.rafaelaforexport.com.ar

Rafaela

Cámara de Comercio Exterior de Rosario

www.commerce.com.ar

Rosario

Cámara de Comercio Exterior de Santa Fé

www.comercioexterior.org.ar

Santa Fe

Cámara de Comercio Exterior del Norte Santafesino

www.ccens.org.ar

Reconquista

CACIPRA Cámara de Comercio, Industria y Producción de la República Argentina

www.cacipra.org.ar

Buenos Aires

CERA Cámara de Exportadores de la República Argentina

www.cera.org.ar

Buenos Aires

Cámara de Exportadores de Rosario

http://usuarios.arnet.com.ar/camexros

Rosario

CIRA Cámara de Importadores de www.cira.org.ar la República Argentina

Buenos Aires

CEPREX Centro de Promoción de http://epcen.tripod.com Exportaciones de Tandil

Tandil

CNCE Comisión Nacional de Comercio Exterior

Buenos Aires

www.mecon.gov.ar/cnce

EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Fundación Export Argentina

www.exportar.org.ar

Buenos Aires

Trade Point

www.tpmnet.com.ar

Argentina

Unión Industrial Argentina

www.uia.org.ar

Buenos Aires

www.cadexco.bo/esp/inicio.asp

Cochabamba

BOLIVIA CADEXCO Cámara de Exportadores de Cochabamba

CAMEX Cámara de Exportadores www.caneb.org.bo de la Paz

La Paz

Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz

www.cainco.org.bo

Santa Cruz de la Sierra

Cámara departamental de Industria de Cochabamba

www.camind.com

Cochabamba

Cámara Nacional de Comercio

www.boliviacomercio.org.bo

La Paz

CANEB Cámara Nacional de Exportadores de Bolivia

www.caneb.org.bo/

La Paz

CNI Cámara Nacional de Industrias

www.bolivia-industry.com

La Paz

CEPROBOL Centro de Promoción www.ceprobol.gov.bo Bolivia

La Paz

FUNBODEM Fundación Boliviana www.funbodem.org para el Desarrollo de la Mujer

Santa Cruz de la Sierra

IBCE Instituto Boliviano de Comercio Exterior

Santa Cruz de la Sierra

www.ibce.org.bo

Promueve Bolivia, Ministerio de Desarrollo Productivo y Economia www.promueve.gob.bo Plural

La Paz

Trade Point Santa Cruz de la Sierra

www.cadex.org/tradepoint

Santa Cruz de la Sierra

www.apexbrasil.com.br

Brasilia

www.acsp.com.br/institucional/institucional.html

Sao Paulo

BRASIL APEX Agência de Promoção de Exportações

ACSP Associação Comercial de

EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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São Paulo ACP Associação Comercial do Paraná

www.acp.org.br

Curitiba

AEB Associação de Comércio Exterior do Brasil

www.aeb.org.br

Rio de Janeiro

Banco do Brasil SA

www.bb.com.br

Brasilia

CNI Confederação Nacional da Indústria

www.cni.org.br

Brasilia

Confederação Nacional do Comércio de Bens, Serviços e Turismo

www.portaldocomercio.org.br

Rio de Janeiro

Federação das Associações de Mulheres de Negócios e Profissionais do Brasil

www.bpw-brasil.org.br

Curitiba

FEDERASUL Federação das Associações Empresariais do Rio Grande do Sul

www.federasul.com.br

Porto Alegre

Federação das Indústrias do Estado de Minas Gerais

www.fiemg.com.br/cin

Belo Horizonte

FIESC Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina

http://www2.fiescnet.com.br

Florianopolis

FIESP Federação das Indústrias do Estado de São Paulo

www.fiesp.com.br

Sao Paulo

Federação das Indústrias do Estado do Paraná

www.fiepr.org.br

Curitiba

FIRJAN Federação das Indústrias www.firjan.org.br do Rio de Janeiro

Rio de Janeiro

FECOMERCIO Federação do www.fecomerciosp.org.br Comércio do Estado de São Paulo

Sao Paulo

FUNCEX Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior

www.funcex.com.br

Rio de Janeiro

Pernanbuco Economic Development Bureau

www.fisepe.pe.gov.br

Recife

Promo - International Business Center of Bahia

www.promobahia.com.br

Bahía

SEBRAE Serviço Brasileiro de

www.sebrae.com.br

Brasilia

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Apoio às Micro e Pequenas Empresas Trade Point Campinas

www.tradepoint.org

Campinas

www.asexma.cl

Santiago

CHILE ASEXMA Asociación de Exportadores de Manufacturas

Cámara de Comercio de Santiago www.ccs.cl

Santiago

Cámara Nacional de Comercio, Servicios y Turismo de Chile

Santiago

www.cnc.cl

CEPAL Comisión Económica para www.eclac.cl America Latina y el Caribe

Santiago

PROCHILE Dirección de Promoción de Exportaciones

www.prochile.cl

Santiago

SOFOFA Federación Gremial de la Industria

www.sofofa.cl

Santiago

Fundación Chile

www.fundacionchile.cl

Santiago

COLOMBIA ACOPI Asociación Colombiana de www.acopi.org.co Medianas y Pequeñas Industrias

Bogotá

ANALDEX Asociación Nacional de www.analdex.org Comercio Exterior

Bogotá

ANDI Asociación Nacional de Industriales

www.andi.com.co

Medellín

Cámara de Comercio de Barrancabermeja

www.ccbarranca.org.co

Barrancabermeja

Cámara de Comercio de Barranquilla

www.camarabaq.org.co

Barranquilla

Cámara de Comercio de Bogotá

http://camara.ccb.org.co/portal/default.aspx

Bogotá

Cámara de Comercio de Bucaramanga

www.camaradirecta.com

Bucaramanga

Cámara de Comercio de Cartagena

www.cccartagena.org.co

Cartagena

Cámara de Comercio de

www.camado.org.co

Dosquebradas

EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

Página 90

Dosquebradas Cámara de Comercio de Manizales

www.ccm.org.co

Manizales

Cámara de Comercio de Medellín www.camaramed.org.co para Antioquia

Medellín

Cámara de Comercio de Pereira

www.camarapereira.org.co

Pereira

Cámara de Comercio del Putumayo

www.ccputumayo.org.co/

Putumayo

CARCE Comité Asesor Regional de Comercio Exterior de Bogotá y www.ccb.org.co/portal/default.aspx Cundinamarca

Bogotá

Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio

www.confecamaras.org.co

Bogotá

CCI Corporación Colombia Internacional

www.cci.org.co

Bogotá

PROEXPORT Colombia

www.proexport.gov.co

Bogotá

Cámara de Comercio de Costa Rica

www.camara-comercio.com

Goicochea, San José

CRECEX Cámara de Comercio Exterior de Costa Rica

www.crecex.com

San José

CADEXCO Cámara de Exportadores de Costa Rica

www.cadexco.net

Curridabat

CICR Cámara de Industrias de Costa Rica

www.cicr.com

San José

CNAA Cámara Nacional de Agricultura y Agroindustria de Costa Rica

www.cnaacr.com/

San José

IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura

www.iica.int

San José

PROCOMER Promotora de Comercio Exterior de Costa Rica

www.procomer.com

San José

Trade Point Costa Rica

www.crecex.com

San José

www.uccaep.or.cr

San José

COSTA RICA

UCCAEP Unión Costarricense de

EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Cámaras y Asociaciones de la Empresa Privada CUBA Cámara de Comercio de Cuba

www.camaracuba.cu

CEPEC Centro para la Promoción www.cepec.cu del Comercio Exterior de Cuba

La Habana

ECUADOR Cámara de Comercio de Guayaquil

www.lacamara.org

Guayaquil

CCQ Cámara de Comercio de Quito

www.ccq.org.ec

Quito

CIG Cámara de Industrias de Guayaquil

www.cig.ec

Guayaquil

CAPEIPI Cámara de la Pequeña Industria de Pichincha

www.pequenaindustria.com.ec/html/

Quito

CAPIA Cámara de la Pequeña Industria del Azuay

www.capia.com.ec/

Cuenca

CORPEI Corporación de Promoción de Exportaciones e Inversiones

www.corpei.org

Guayaquil

FEDEXPOR Federación Ecuatoriana de Exportadores

www.ecuador.fedexpor.com

Quito

EL SALVADOR EXPORTA Agencia de Promoción www.exporta.gob.sv de Exportaciones de El Salvador

Antiguo Cuscatlán

ANEP Asociación Nacional de la Empresa Privada

www.anep.org.sv

San Salvador

Banco Central de Reserva de el Salvador

www.bcr.gob.sv

San Salvador

Cámara de Comercio e Industria de El Salvador

www.camarasal.com

San Salvador

COEXPORT Corporación de Exportadores de El Salvador

www.coexport.com

San Salvador

www.fecamco.com

El Salvador,

FECAMCO Federación de

EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

Página 92

Cámaras de Comercio del Istmo Centroamericano GUATEMALA AGEXPORT Asociación Guatemalteca de Exportadores

www.export.com.gt

Guatemala

Cámara de Comercio de Guatemala

www.negociosenguatemala.com

Guatemala

Cámara de Industria de Guatemala

www.industriaguate.com

Guatemala

SIECA Secretaría de Integración Económica Centroamericana

www.sieca.int/site/

Guatemala

BCIE Banco Centroamericano de Integración Económica

www.bcie.org

Tegucigalpa

Cámara de Comercio e Industria de Tegucigalpa

www.ccit.hn

Tegucigalpa

CCIC Cámara de Comercio e Industrias de Cortés

www.ccichonduras.org

San Pedro Sula

HONDURAS

COHEP Consejo Hondureño de la www.cohep.com Empresa Privada

Tegucigalpa

Dirección de Promoción de Comercio Exterior e Inversiones

www.sic.gob.hn

Tegucigalpa

FPX Federación de Agroexportadores de Honduras

www.fpxhn.net/

San Pedro Sula

FIDE Fundación para la Inversión y Desarrollo de Exportaciones

www.hondurasinfo.hn

Tegucigalpa

www.aico.org/aico/

México, D.F.

MÉXICO AICO Asociación Iberoamericana de Cámaras de Comercio

ANIERM Asociación Nacional de Importadores y Exportadores de la www.anierm.org.mx República Mexicana

México, D.F.

BANCOMEXT Banco Nacional de www.bancomext.gob.mx Comercio Exterior, SNC

México, D.F.

EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

Página 93

CANACO Cámara de Comercio, Servicios y Turismo de la Ciudad de México

www.ccmexico.com.mx/

México, D.F.

CONCAMIN Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos

www.concamin.org.mx

México, D.F.

CONCANACO Confederación de Cámaras Nacionales de Comercio, Servicios y Turismo

www.concanaco.com.mx/

México, D.F.

COMCE Consejo Empresarial Mexicano de Comercio Exterior, Inversión y Tecnología

www.comce.org

México, D.F.

COFOCE Coordinadora de Fomento al Comercio Exterior del Estado de Guanajuato

www.cofoce.gob.mx

León, Guanajuato

EPCE Entidades Promotoras del Comercio Exterior

www.epce.org

León, Guanajuato

ProMéxico

www.promexico.gob.mx

México, D.F.

Trade Point México

www.tradepointmex.com

México, D.F.

Trade Point Monterrey

www.caintra.com

Monterrey

APEN Asociación de Productores y Exportadores de Nicaragua

www.apen.org.ni

Managua

Cámara de Comercio de Nicaragua

www.caconic.org.ni

Managua

CADIN Cámara de Industrias de Nicaragua

www.cadin.org.ni

Managua

CEI Centro de Exportaciones e Inversiones

www.cei.org.ni

Managua

CETREX Centro de Trámites de las Exportaciones

www.cetrex.com.ni

Managua

www.exportadorespanama.com

Panamá

www.panacamara.com

Panamá

NICARAGUA

PANAMÁ APEX Asociación Panameña de Exportadores

Cámara de Comercio, Industrias y

EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

Página 94

Agricultura de Panamá PARAGUAY Cámara Nacional de Comercio y Servicios

www.ccparaguay.com.py

Asunción

REDIEX Red de Inversiones y Exportaciones

www.rediex.gov.py

Asunción

ALIDE Asociación Latinoamericana de Instituciones Financieras para el Desarrollo

www.alide.org.pe

Lima

ADEX Asociación de Exportadores

www.adexperu.org.pe

Lima

Cámara de Comercio de Lima

www.camaralima.org.pe

Lima

PROMPERU Comisión de Promoción del Perú para la Exportación y el Turismo

www.promperu.gob.pe

Lima

Secretaría General de la Comunidad Andina

www.comunidadandina.org

Lima

COMEXPERU Sociedad de Comercio Exterior del Perú

www.comexperu.org.pe

Lima

SNI Sociedad Nacional de Industrias

www.sni.org.pe

Lima

Cámara de Comercio y Producción de Santiago

www.camarasantiago.com

Santiago de los Caballero

Cámara de Comercio y Producción de Santo Domingo

www.camarasantodomingo.org.do

Santo Domingo

CEI-RD Centro de Exportación e Inversión de la República Dominicana

www.cei-rd.gov.do

Santo Domingo

www.aladi.org

Montevideo

PERÚ

REPÚBLICA DOMINICANA

URUGUAY ALADI Asociación Latinoamericana de Integración

EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

Página 95

Cámara de Industrias del Uruguay www.ciu.com.uy

Montevideo

CNCS Cámara Nacional de www.cncs.com.uy Comercio y Servicios del Uruguay

Montevideo

DPC Dirección de Inteligencia y Promoción Comercial e Inversiones - Ministerio de Relaciones Exteriores

http://dpc.mrree.gub.uy

Montevideo

LATU Gerencia de Comercio Exterior y PromoExport

www.latu.org.uy/sicelatu

Montevideo

INFOPESCA -America Latina y el Caribe

www.infopesca.org

Montevideo

Secretaría Administrativa del MERCOSUR

www.mercosur.org.uy

Montevideo

UEU Unión de Exportadores del Uruguay

www.uruguayexporta.com

Montevideo

URUGUAY XXI - Instituto de Promoción de Inversiones y Exportaciones

www.uruguayxxi.gub.uy

Montevideo

AVEX Asociación Venezolana de Exportadores

www.avex.com.ve

Caracas

BANCOEX Banco de Comercio Exterior

www.bancoex.gov.ve

Caracas

CCC Cámara de Comercio de Caracas

www.ccc.com.ve

Caracas

Confederación Venezolana de Industriales

www.conindustria.org

Caracas

CAF Corporación Andina de Fomento

www.caf.com

Caracas

FEDECAMARAS Federación Venezolana de Cámaras y Asociaciones de Comercio y Producción

www.fedecamaras.org.ve

Caracas

MILCO Ministerio del Poder Popular para las Industrias Ligeras y el Comercio

www.milco.gob.ve

Caracas

OREC Oficina de Relaciones

www.edosucre.gov.ve/gobersucre

Cumana

Venezuela

EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Exteriores y Comercio del Estado Sucre Fuente: Elaboración propia con datos del Centro de Comercio Internacional de las Naciones Unidas (CCI)

EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

Página 97

Capítulo 3 Evaluación de fortalezas y debilidades de la empresa para exportar exitosamente Al adquirir este libro, usted se muestra interesado y probablemente decidido a exportar. Sin embargo, aunque esto es una condición necesaria y aun indispensable, desgraciadamente no es suficiente para garantizarle éxito en los mercados del exterior. Es necesario además, antes de embarcarse en la fascinante aventura del comercio exterior, que se efectúe un análisis detallado de las fortalezas y debilidades de su empresa, de su estructura actual y de las áreas en donde cuenta con competencias singulares que le permitan entrar a los mercados extranjeros con ciertas ventajas competitivas que lo distingan de sus competidores. Cuando las empresas como la suya deciden exportar, tienen que construirse un nicho en el mercado extranjero que desean servir. Esto sólo es posible si cuentan con alguna ventaja competitiva en su mercado doméstico. Por ello, su empresa debe estudiar cuidadosamente cuáles han sido sus fortalezas (ventajas) que le han permitido posicionarse en el mercado de su propio país y tratar de transferir dichas fortalezas y ventajas al mercado extranjero. Si usted no advierte con claridad el por qué ha tenido éxito en los mercados en donde participa actualmente, le resultará más difícil penetrar los mercados extranjeros. Es decir, usted necesita estar muy consciente de cuáles son las características de su organización y las cualidades de su producto que le han permitido lograr lo que ha conseguido en su mercado doméstico, pues de ellas depende ahora que también tenga éxito en los mercados extranjeros. Recuerde: las fortalezas de su empresa, una vez identificadas, tiene que reforzarlas para no perderlas, sobre todo cuando pretende lanzarse a los mercados extranjeros. Por lo tanto, su compañía debe analizar, con detalle, el espectro completo de sus actividades para determinar sus fortalezas y debilidades, identificando sus fortalezas específicas (a veces llamadas competencias medulares) Al efectuar este análisis, usted contará con los cimientos indispensables para construir su estructura de exportación, pudiendo determinar qué actividades es conveniente seguir realizando en su país y cuáles podrían y deberían ser realizadas en el exterior, sea por cuenta propia o por medio de terceros: sus clientes (los que le compran directamente su producto y le pagan), otros intermediarios (tiendas al menudeo, por ejemplo) o por empresas de servicios especializados. Sin un análisis de esta naturaleza, que le permita un conocimiento cabal e integral de su propia empresa tal y como se encuentra actualmente, es casi seguro que no pueda definir adecuadamente la estrategia de penetración y expansión en los mercados extranjeros. Aunque existen múltiples técnicas y métodos para efectuar análisis de todas y cada EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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una de las actividades que realizan las empresas, en los comentarios y sugerencias que se efectúan en este capítulo prevalecen algunos conceptos torales relativos al concepto de valor, en términos mercadológicos y la noción de la cadena de valor, tal como la concibió el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Michael E. Porter1. Ahora, para facilitarle este análisis y, al mismo tiempo, dar los primeros pasos en la estructuración de su futuro Plan de Negocios de Exportación, enseguida se comentan con detalle los temas que integran esta primera parte del Plan que usted se propone elaborar y que son los siguientes: 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

1.6

Antecedentes de la empresa Misión, Objetivos y Metas Portafolio de Negocios Cadena de Valor e identificación de los procesos medulares Organización actual y equipo directivo; su formación, experiencia y capacidades de cara al proyecto de exportación. Identificación de las posiciones clave vacantes Fortalezas y debilidades (Strengths & Weaknesses)

Ver sugerencias bibliográficas al final del capítulo.

EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

Página 99

3.1 Antecedentes de la empresa Como si se tratara del Curriculum Vitae de su empresa, en su Plan de Exportación debe usted presentar el historial y los hechos sobresalientes de su organización que permitan a los lectores de éste comprender qué es su empresa, cómo y cuándo inició sus actividades, cómo ha venido desarrollándose y cómo se encuentra actualmente. No se debe omitir la razón social y el tipo de sociedad que es, la sede y los lugares en donde tiene plantas o sucursales, los principales productos que fabrica y vende, los mercados que atiende y la penetración y/o el posicionamiento que tiene en ellos y la magnitud de sus ventas actuales, señalando, en su caso, qué porcentaje de ellas ya se destina a los mercados del exterior. También es conveniente señalar aquí, si acaso su empresa pertenece a un grupo más amplio de negocios, indicando a cuál, así como manifestar si existe alguna alianza estratégica o relación formal con otra empresa o grupo de empresas y, en su caso, describir en qué consiste, cuándo se formalizó y qué resultados globales se han obtenido. Recuerde que la presentación de su empresa es la “cara” que quiere dar a los terceros. Debe ser concisa, interesante, completa, objetiva, veraz y despertar el interés de los demás por hacer negocios con usted. Un interesante subproducto del esfuerzo que usted realice por elaborar esta presentación profesional de su empresa es que puede utilizarla (traduciéndola cuando menos al inglés) en folletos, página electrónica2 y material promocional que seguramente va a serle necesario cuando salga al extranjero a promover su negocio y sus productos. Pero antes de que siga usted las recomendaciones del presente libro, es indispensable hacer una reflexión interna de fundamental importancia al preguntarse ¿por qué necesito exportar ahora? No cabe duda que todas las empresas del mundo tienen una aspiración común: expandir sus actividades o, cuando menos, permanecer en el mercado. En ambos casos, es necesario realizar grandes esfuerzos internos para enfrentar la creciente competencia (tanto doméstica como extranjera) y “hay que caminar más de prisa para estar en el mismo lugar” Este tema no es, de manera alguna, novedoso. Hace más de 50 años otro distinguido profesor de negocios norteamericano, Igor Ansoff, definió cuatro posibles caminos que las empresas podían seguir para crecer, sin que fueran mutuamente 2

Es ya un hecho conocido el que una empresa que carezca de una página electrónica prácticamente no existe en los negocios internacionales en un entorno globalizado. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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excluyentes. Así, Ansoff propuso que la manera más inmediata y accesible de crecer, siempre y cuando la penetración actual de su empresa en el mercado no sea desmesurada, era simple y llanamente aumentar sus ventas en su actual mercado doméstico. A esta estrategia le llamó “penetración de mercados” Una segunda alternativa era buscar desarrollar nuevos productos para el mercado que usted ya conoce y en el que está actualmente desenvolviéndose. Evidentemente, la creación, lanzamiento y posicionamiento de nuevos productos en el mercado demanda esfuerzos significativos de parte de su empresa y no siempre se tiene éxito3 Una tercera forma de crecer es el buscar nuevos mercados para sus productos actuales; estos nuevos mercados pueden situarse dentro o fuera del territorio nacional. Es aquí donde caería el caso de la exportación y a este camino Ansoff lo bautizó como “desarrollo de mercados” La cuarta y última posibilidad de expandirse se logra al crear nuevos productos para nuevos mercados; lo que implica la doble complejidad del lanzamiento de nuevos productos para nuevos mercados, que todavía no conoce. A esto, Ansoff le llamó “diversificación”. En la tabla que se presenta enseguida se presentan gráficamente estos conceptos.

Mercados existentes Nuevos mercados

Producto existente 1 PENETRACIÓN 3. DESARROLLO DE MERCADOS

Nuevos productos 2. DESARROLLO DE PRODUCTOS 4. DIVERSIFICACIÓN

Fuente: Ansoff, Igor. Strategies for Diversification. Harvard Business Review. Sep-Oct. 1957

Resumiendo, debe usted reflexionar acerca de las cuatro alternativas anteriores y estar seguro que, además de incrementar su penetración actual en su mercado doméstico, es indispensable que también identifique oportunidades en mercados extranjeros y los atienda. En el caso de pequeñas y medianas empresas, es casi seguro que, si su mercado interno se los permite, puedan crecer significativamente dentro del mismo. Suponiendo que se trate de un mercado como el mexicano, resulta obvio que por sus dimensiones (más de 100 millones de habitantes y casi 2 millones de kilómetros cuadrados de superficie), sólo las grandes empresas tienen cobertura nacional. Las pequeñas y medianas tienen frente a sí mercados potenciales muy grandes. Pero, para cerrar esta primera parte con una nota de optimismo, recuerde que los 3

Ver punto 3 Portafolio de Negocios

EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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caminos no son excluyentes. Usted puede tener estrategias de crecimiento interno y, al mismo tiempo, analizar las posibilidades de expandir sus operaciones a ciertos mercados extranjeros……….la lectura de este libro le resultará útil para este segundo propósito.

EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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3.2 Misión, Objetivos y Metas Misión En este punto se debe incluir la definición de la Misión de su empresa, tal y como existe actualmente. Cerciórese que esa definición cubra sus intenciones de ampliar o consolidar sus operaciones en los mercados del exterior. Recuerde que los consumidores de los países de mayor desarrollo relativo son normalmente más exigentes que los de su país. Por ello, es conveniente que en su definición se enfaticen los aspectos ecológicos, la no explotación de la mano de obra, la inocuidad en el caso de alimentos y, en general, todos los aspectos que constituyen un atractivo para los más sofisticados y exigentes consumidores del mundo. Recuerde que la Misión debe describir en forma concisa (no más de un párrafo) la razón de ser de la empresa en términos de sus clientes o consumidores. Es decir, el por qué usted y los miembros de su organización creen que las personas que constituyen el segmento de mercado al que está dirigido su actividad empresarial se interesan en adquirir los productos de su marca o de su empresa. Para lograr esto, es necesario que la definición sea realista, destaque las ventajas distintivas de su producto, sea específica y motivadora al mismo tiempo. A continuación, presentamos algunos ejemplos de pequeñas y medianas empresas que lo pueden orientar en este sentido. Un pequeño negocio mexicano de venta de libros, artesanías y café en la Ciudad de México que pretende satisfacer a un segmento de mercado de ideas socializantes dice: “Somos un proyecto de comercialización basado en una relación estrecha y solidaria entre ciudadanos productores y consumidores, es decir en el comercio justo y digno” y agrega “única librería en México que cuenta con la producción editorial de 70 organizaciones no gubernamentales” además de ofrecer “artesanías elaboradas por 21 cooperativas que se comercializan directamente y café orgánico con certificación internacional producido por comunidades indígenas chiapanecas, en grano molido al gusto y servicio a domicilio”. Una mediana empresa de recubrimientos industriales de los Estados Unidos, con operaciones a nivel global, tiene la siguiente Misión: “Asegurar que nuestros clientes tengan éxito, en cuyo caso nosotros también lo tendremos. Continuamente realizamos un monitoreo de las tecnologías globales emergentes para alertar a nuestros clientes con anticipación acerca de las nuevas oportunidades y desarrollos tecnológicos. Hemos desarrollado cerca de 950 patentes que abarcan la tecnología más avanzada en el campo de los recubrimientos. Dedicamos más del 10% de nuestros ingresos por ventas para actividades de EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Investigación y Desarrollo y de Soporte Técnico a nuestros productos porque sabemos que sólo al través de una inversión permanente en innovación podremos continuar atendiendo las cambiantes necesidades de nuestros clientes” Un tercero y último ejemplo, el de una cadena de pequeños cafés en la Ciudad de Londres: “Nuestra Misión es crear comida natural hecha a mano, evitando los químicos raros, aditivos y preservativos comunes a mucha de la comida preparada y rápida que existe en el mercado actualmente” En caso de que usted no haya definido formalmente su Misión todavía, recuerde que, además de lo ya mencionado con respecto al enfoque hacia clientes y consumidores, la definición de Misión brinda a los miembros de su organización un sentido de propósito común que siempre se traduce en una claridad de dirección y fortalece la participación de cada miembro en el esfuerzo común. Empero, para lograr esto, es necesario que la Misión sea conocida por todos; es decir, compete a la alta dirección de su empresa –en ocasiones, en el caso de pequeñas empresas familiares, el propietario mismo quien funge como director general– difundirla profusamente por todos los medios a su alcance, de modo de obtener el compromiso de entenderla y reforzarla por parte de todos los integrantes de su empresa. Para facilitarle el trabajo, primero recuerde que un negocio debe ser más que el producto o servicio que ofrece; lo verdaderamente importante es el grado de satisfacción que puede ofrecer a la mayoría de sus consumidores en términos de las necesidad que satisface su producto o servicio. Le recomiendo hacerse las siguientes preguntas y tratar de contestarlas antes de definir su Misión: ¿Cuál es realmente nuestro negocio? ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿A qué le atribuyen valor4 nuestros consumidores? ¿Qué llegará a ser mi negocio, si seguimos como vamos? ¿Qué debería llegar a ser? Aunque estas preguntas le parezcan simples, son de las más difíciles de responder. Está comprobado que las empresas más exitosas del mundo se plantean con frecuencia estas preguntas y tratan de responderlas de la manera más cuidadosa y completa. Lo hacen así, porque aunque ya alguna vez en el pasado lo hayan definido, las condiciones cambian (el macro-entorno, la competencia, la opinión pública, las cadenas de distribución, los hábitos de consumo, etc.) y es necesario volverse a plantear esas preguntas a la luz de las cambiantes condiciones. Además recuerde que la Misión actúa dentro de la empresa como una “mano 4

Véase el punto 4 de este capítulo para aclarar el concepto de valor

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invisible” que orienta a los individuos dentro de su organización para que, aun trabajando individual e independientemente, puedan mejorar el esfuerzo colectivo hacia el logro de los objetivos organizacionales, que son comunes a todos.

Objetivos Ahora bien, los Objetivos, tal como se entienden en este libro, son de mediano plazo (3 a 5 años) y permiten definir la dirección hacia donde se quieren encaminar los esfuerzos presentes. ¿Tiene usted definidos objetivos de esta naturaleza? En caso positivo, inclúyalos en su Plan. En caso negativo, piense en la conveniencia de definir hacia dónde quiere llevar a su empresa en los próximos años. Los Objetivos puede referirse a cuestiones de ventas y mercados, resultados financieros, compromiso social, ambiente de trabajo, etc. Debe existir, por supuesto, congruencia entre ellos y debe tenerse claridad respecto de la forma en que unos facilitan el logro de los demás y de todos en su conjunto. Empero, centrándose en el tema de un Plan de Exportación, los siguientes ejemplos describen Objetivos típicos de una empresa que desea internacionalizarse:   

“Exportar una tercera parte de nuestras ventas totales en cinco años” o “Vender nuestra línea de productos en cuando menos un mercado norteamericano y un europeo en los próximos tres años”, o bien “Crear nuestra marca propia para atender los mercados del exterior y encontrar cuando menos un distribuidor de la misma en el área Centroamericana”.

En los ejemplos presentados anteriormente, se advierte que la definición de estos Objetivos permite a la empresa saber hacia dónde quiere dirigir sus esfuerzos en el mediano plazo y, por ende, facilita la asignación de recursos y la fijación de metas y aun la elaboración de Programas de Actividades a corto plazo. En caso de usted no cuente con Objetivos bien definidos, intente definir una dirección precisa hacia donde desee encaminar los esfuerzos de su empresa de modo que la Misión se vuelva más evidente y todo mundo en su organización sepa hacia dónde se dirige el esfuerzo colectivo. Si usted, el dueño o el funcionario de mayor rango en la empresa, es el único que conoce los Objetivos, es evidente que se está sub-utilizando el potencial de sus colaboradores. ¡Hágalos participar y se sorprenderá de los resultados! Metas Las Metas, que por su propia naturaleza deben ser precisas, cuantitativas y de corto EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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plazo (1 a 3 años), tienen que ser fijadas para poder alcanzar los Objetivos y su utilidad en la gestión de su negocio radica en que le permiten evaluar el desempeño de su actuación. Es decir, si alcanza sus Metas está actuando correctamente; en caso contrario, debe tomar medidas correctivas ya que no está logrando lo que propone….o, tal vez, fue muy optimista al fijar sus Metas y debe revisarlas para hacerlas posibles, según sus capacidades y recursos. Por ejemplo, una Meta típica es el pronóstico de ventas que es esencialmente cuantitativo. Éste no sólo debe ser global para toda la empresa sino debe estar bien desglosado por línea de productos, por mercado, por cliente, etc. Lo anterior sólo se puede lograr si usted conoce con detalle el comportamiento actual de sus ventas, clasificadas según los rubros mencionados. ¿Usted tiene la información detallada que le permita hacer esto? y, en caso positivo, ¿tiene usted un pronóstico de ventas bien establecido para el presente año?……. ¿y para el año siguiente? Suponiendo que así sea, debe usted efectuar el ejercicio regular de comparar los resultados que vaya obteniendo contra los que deseaba obtener. Tiene que cuantificar las desviaciones y tratar de explicar qué está pasando y por qué está pasando. Una vez efectuado este análisis, debe tomar las medidas correctivas que correspondan, de modo de poder conseguir lo que desea. De esta forma, la fijación de Metas le permitirá evaluar permanentemente su desempeño actual. Para el año (o años) subsecuentes, las Metas tienen un carácter indicativo que deberá ajustarse según se vayan obteniendo resultados reales en el más corto plazo. De algún modo, esta fijación de Objetivos y Metas se asemeja a un viaje en automóvil. El Objetivo es el sitio al que quiero llegar en el mediano plazo (3 a 5 años). Las Metas son las etapas que tengo que establecer y alcanzar para lograrlo. Algunas de éstas son de plazo inmediato (este año y con desglose semestral, trimestral y aun mensual), otras de corto plazo (un año o dos a partir de ahora). Sin embargo como el vehículo está siempre avanzando, tengo que utilizar permanentemente tanto las luces cortas como las largas, como cuando por la noche se conduce un vehículo, para cerciorarme que tengo control sobre lo inmediato y lo más distante, que muy pronto se convertirá en inmediato. Pero si no estoy muy seguro de adónde quiero llegar, no puedo saber si estoy avanzando en la dirección correcta. Sólo habiendo definido Objetivos y Metas acordes con una cierta Misión, se pueden estructurar Planes de Acción de corto plazo que constituyen el quehacer cotidiano de los directivos y empleados de una empresa. Desgraciadamente, no hay una coincidencia de definiciones en torno a este importante tema. Todos coinciden en la necesidad de realizar planes para la EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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consecución de fines, objetivos o metas pero cada autor propone significados específicos ligeramente diferentes, aunque similares. Por esta razón, en el presente libro, se quiera dejar claro, como una propuesta definitoria por parte del autor, lo que se consigna en el siguiente cuadro que resume, de acuerdo con tres parámetros (horizonte, especificidad y propósito), lo hasta dicho aquí sobre el tema y marcando en itálicas la traducción al inglés que frecuentemente se emplea.

Horizonte

Especificidad

Propósito

Misión (Mission)

Extenso e indefinido

Muy general

Aspiracional y simbólico

Objetivos (Objectives)

Más de 3 años

Concreto

Definir dirección

Metas (Goals, Targets)

1 a 3 años

Precisas Cuantitativas

Evaluar desempeño

Programas (Plans, Programs)

1 año o menos

Detallados

Definir actividades específicas

Por otro lado, conviene no olvidar, antes de concluir estos comentarios acerca de Misión, Objetivos, Metas y Programas de Acción, que los empresarios, como usted, tienen un legítimo y pleno derecho a esperar rendimientos financieros (utilidades) por las inversiones y esfuerzos que realizan pero que, cada vez en mayor medida, es indispensable considerar además las legítimas expectativas de:     

sus empleados a ser tratados con dignidad y respeto así como a recibir una remuneración acorde con sus aportaciones hacia la empresa; sus clientes y consumidores para recibir un producto o servicio seguro y confiable que satisfaga sus necesidades y deseos; sus proveedores para mantener relaciones recíprocamente equitativas, con trato justo y redituables; del fisco para que cumpla debidamente en tiempo y forma con sus obligaciones tributarias; de la sociedad en su conjunto donde opera su empresa para que su empresa se comporte como un buen ciudadano contribuyendo al desarrollo y bienestar de la comunidad.

Todo lo anterior constituye parte de lo que ha dado en llamarse recientemente “empresa socialmente responsable” que es aquélla que tiene una clara y positiva respuesta hacia los diferentes conglomerados sociales que se benefician, directa o indirectamente, con su existencia y su quehacer. En los negocios de exportación, estas cuestiones pueden alcanzar aún dimensiones mayores, según el nivel de desarrollo y sofisticación de los grupos de consumidores a los cuales se encamina su producto en el extranjero. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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3.3 Portafolio de Negocios El concepto de Portafolio de Negocios se refiere al elenco o menú de productos o líneas de negocios independientes que constituyen su empresa actualmente. Como siempre, hay Portafolios malos, buenos y regulares, según la oferta de su empresa corresponda mejor a las oportunidades que ofrece el mercado dentro del entorno existente. Su empresa debe esforzarse por analizar su Portafolio actual para poder decidir cuáles negocios o líneas de productos deben recibir mayor, menor o ninguna inversión y cuáles nuevas líneas deben desarrollarse para ser agregadas a su Portafolio actual. Una buena herramienta para efectuar este análisis es la desarrollada por el Boston Consulting Group (una importante firma de consultoría) en 1977 denominada “matriz de crecimiento-penetración” que se muestra en la siguiente figura5.

En esta matriz se muestra, en el eje vertical, la rapidez del crecimiento del mercado en general para un producto o línea de productos, lo que le permite valorar lo atractivo de cada uno en particular; y, en el eje horizontal, la penetración que actualmente tienen sus productos en cada mercado, lo que le permite medir su posicionamiento o presencia relativa en cada uno. La figura anterior en la que se presenta la matriz BCG, se identifican, pues, cuatro grandes tipos de líneas de negocios o productos. Los dos cuadrantes superiores (interrogación y estrellas) indican que, en general, 5

Para consultar la fuente original, favor de visitar el sitio del Boston Consulting Group www.bcg.com

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las ventas están creciendo a tasas elevadas y, por lo mismo existen mucho posibles nuevos competidores, tanto nacionales como extranjeros, que quieran entrar a ese mercado que ofrece oportunidades interesantes. Los dos cuadrantes inferiores, por el contrario, se refieren a situaciones en donde el crecimiento de las ventas de ese producto o industria en general es moderado (inferior al 10% anual); evidentemente, esos mercados ya no resultan tan atractivos para que nuevos competidores se interesen en ellos y, por lo tanto, el posicionamiento que tenga usted y sus competidores ya establecidos es un poco menos turbulento que en el caso anterior. Por su parte, los dos cuadrantes, leídos verticalmente, de la izquierda y la derecha deben referirse sólo al desempeño de sus productos o líneas de negocios, respecto de sus ventas totales y de su participación en el conjunto del mercado de dichos productos o líneas. Así, el de la izquierda (estrellas o vacas) debe comprender a aquellos productos que vende usted mejor con respecto al total de su negocio, mientras que el de la derecha (interrogación o perros) incluye a los productos cuya venta es de poca cuantía con respecto al total de sus operaciones. Ahora que ya deben haber quedado claros los criterios para situar a un producto o línea de negocio en cualquiera de los cuatro cuadrante, pasemos a efectuar algunos comentarios generales y simplificados acerca de la utilización de estos conceptos en el caso real y específico de su empresa, sin olvidar que lo único que se está tratando de hacer es evaluar objetivamente la contribución en ventas de cada producto en el total de su negocio; lo que, a su vez, está casi siempre ligado a los márgenes brutos que está percibiendo con cada uno de ellos. Las llamadas estrellas, que son productos o líneas de negocio que se encuentran en un mercado de rápido crecimiento (por encima de un 10% anual) y que tienen, además, un porcentaje relativamente alto de ventas dentro del total de su empresa, casi siempre demandan importantes inversiones para mantener esa posición en el mercado que no es estable por sus propios atractivos de crecimiento. Con el tiempo, es probable que estos atractivos disminuyan y el mercado se vuelva más estable; si ha sido capaz de mantenerse bien posicionado en el mismo, sus estrellas se convertirán, finalmente, en vacas de efectivo (cash cows, en inglés) que constituyen la verdadera fortaleza financiera de cualquier empresa. Haciendo un paralelismo simplista, se podría decir que estas vacas, siendo las que aportan mayores recursos a la empresa, se asemejan, en el caso de una familia, a quien aporta los mayores ingresos para el hogar. Su existencia y subsistencia son vitales para la empresa o, en nuestro ejemplo, para la familia. Esas vacas son productos o líneas de negocio que ya se ubican en un mercado menos inestable, de crecimiento más lento, pero cuyas ventas son relativamente importantes dentro del conjunto de las de su empresa. A mayor penetración en el EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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mercado, mayor fortaleza; además, como consecuencia del posicionamiento que ya tiene su producto en el mercado, no se requieren ya grandes inversiones para mantenerse allí y, por lo tanto, su negocio genera el margen necesario para financiar el desarrollo de nuevos productos y, en general, para apoyar integralmente al resto de las líneas de productos. Los perros casi siempre fueron vacas antes y, por ello, se siguen ubicando en mercados de crecimiento lento pero ahora sus ventas han disminuido y, por ende, también su penetración en los mismos. Aunque en ocasiones producen los ingresos necesarios para mantenerse por sí mismos, es casi seguro que no contribuyan en forma alguna al margen bruto de la empresa ni que tengan un futuro promisorio. Siguiendo con el paralelismo respecto de una familia, es lo que ocurre cuando el padre, quien era el principal proveedor de ingresos, envejece y, casi siempre, en vez de aportar demanda recursos del núcleo familiar. Normalmente tres acciones pueden tomarse, según el BCG. Mantener vivo al producto perro, pues representa un importante símbolo para la empresa, a pesar de que se le tengan que asignar recursos. Darle un “digno entierro” y quitarlo definitivamente del elenco del portafolio de negocios6. O bien, con algunas adaptaciones, intentar reposicionar a estos perros en otros segmentos de mercado y relanzarlos como productos interrogación. Finalmente los productos denominados interrogación (a veces también llamados gatos salvajes o niños problema) son normalmente los de reciente lanzamiento a los mercados, resultante del dinamismo de las empresas en sus procesos de investigación y desarrollo de nuevos productos y líneas de negocios para expandir sus actividades. Al ser productos nuevos, casi nunca tienen una penetración significativa ni elevadas ventas dentro de la empresa misma, pero evidentemente los mercados a los que pertenecen sí registran un rápido crecimiento, una fuerte competencia actual y potencial y, en general, una cierta turbulencia. Para lograr mantener a los productos interrogación en los mercados y hacerlos evolucionar hacia estrellas (es decir, aumentar sus ventas y penetración), es indispensable invertir recursos suficientes en su promoción y posicionamiento. Se requiere, además, un cuidadoso análisis para saber cuáles deben ser apoyados en ese sentido y cuáles abandonados y descontinuados a tiempo, antes de que se puedan “aperrar”, sin haber pasado por estrellas ni vacas, que sería la secuencia sana dentro de la evolución de los productos del portafolio, y en consecuencia demanden cuantiosos recursos adicionales. Como se ve, la matriz comentada permite evaluar tanto líneas de negocios como líneas de productos. Hagamos, sin embargo, una distinción necesaria para poder utilizar esta herramienta aún en los casos de micro y pequeñas empresas.

Piénsese en lo que la Volkswagen hizo con su modelo inicial y emblemático de la empresa misma, al lanzar por última vez una edición especial del mismo y luego descontinuarlo de su catálogo mundial. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Una línea de negocios o de productos que se pueda manejar con la independencia necesaria del resto de la empresa, que inclusive tenga Misión, Objetivos y Metas independientes, se denomina unidad estratégica de negocios (Strategic Business Unit, SBU, en inglés) y puede ser tratada como una línea de negocios para efectos de la utilización de la matriz que se comenta. Sin embargo, en el caso de que el Portafolio de su empresa sólo esté integrado por diferentes productos (líneas, modelos, marcas, etc.), también pueden utilizarse los conceptos contenidos en esa matriz, permitiéndole identificar a cuál de las cuatro categorías pertenecen actualmente cada uno de sus productos y facilitándole el análisis y la toma de decisiones acerca de su Portafolio actual y del que aspiraría a tener en un futuro próximo, incluyendo los mercados de exportación. El rediseñar su Portafolio puede constituir en sí un Objetivo, tal como se definió y comentó en el punto anterior. En el caso de que su empresa sólo cuente con un producto o con una sola línea de negocios, debe usted advertir el riesgo que eso implica, ya que sólo tendrá resultados positivos si se trata de una vaca…..y sólo mantendrá dichos resultados mientras no se le convierta la vaca en perro. Es decir que sus ventas comiencen a declinar con respecto a sus competidores y que, consecuentemente, sus márgenes de utilidad total también decrezcan, al grado que ya no le resulte atractivo seguir vendiendo ese producto. Así puede usted utilizar esta simple matriz para hacer planes acerca de cómo debe estar integrado su Portafolio en el futuro de modo de repartir los riesgos, ofrecer mayor valor7 a sus clientes y optimizar la rentabilidad de su empresa. Algún ejemplo puede ayudarlo a comprender mejor este punto. Una pequeña empresa fabricante de maquinaria para la industria del calzado que producía regularmente más de 20 tipos diferentes de maquinaria, se dio cuenta de que algunas líneas ya se habían “aperrado” y no le reportaban ni muchas ventas ni utilidades a la empresa. Algunos de estos perros fueros rediseñados y relanzados al mercado como interrogaciones y otros fueron desechados. Uno solo de ellos fue conservado en razón de que había sido uno de los primeros modelos que le dieron prestigio a la empresa y, aunque ahora tecnológicamente muy superado, todavía se mantenía con modestas ventas y aportaba el suficiente margen para no requerir recursos adicionales. También se tomaron las medidas necesarias para apoyar a las estrellas y esperanzadamente convertir algunas de ellas en vacas cuando las ventas en general de ese tipo de productos desaceleraran su rito de crecimiento (por debajo del 10%); finalmente, se identificaron bien las vacas ya existentes y se tomaron medidas para que permanecieran en esa etapa por el mayor lapso posible. Al poco tiempo de rediseñar su Portafolio, esta empresa incrementó notablemente sus ventas y sus utilidades. 7

Véase el punto 5 para aclarar este concepto de valor.

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3.4 Cadena de Valor y Procesos Medulares El primer concepto que se debe tener claro para apreciar en toda su valía la importancia de este punto es el de valor entregado al cliente, que es la diferencia entre el valor total para el cliente menos el costo total para el cliente, según se presenta en el diagrama que se muestra a continuación.

Valor total para el cliente

Producto, servicio, atención personal y valores en imágenes

Costo total para el cliente

Monetario, tiempo, energía y costos psíquicos

Valor entregado al cliente

Utilidad para el cliente

Las empresas triunfadoras son las que entregan mayor valor a sus clientes. Evidentemente que los clientes son, en general, maximizadores del valor que desean recibir y, al decidir qué comprar y a quién comprarle, estarán consciente o inconscientemente tomando en consideración el concepto de “cuál producto me conviene más”, que es la interpretación normal y cotidiana que se le da a este concepto de marketing. Evidentemente, mientras más valor se le brinda al cliente, mayor es el grado de satisfacción que se le ofrece. Así, se puede decir que para triunfar en los negocios se tiene que satisfacer a los clientes, mejor que lo que hacen los competidores. Por ello, una definición simple del objetivo de las técnicas de planeación y de marketing sería justamente conseguir que la empresa pueda satisfacer mejor que sus competidores a un grupo de clientes con características comunes; esta última parte introduce la noción de segmentación de mercados que se presentará y comentará en el capítulo 5. Ahora bien, si lo fundamental es ofrecer mayor valor, es indispensable que sepamos cómo se crea este valor en nuestra empresa y cómo se puede incrementar. Es aquí donde el concepto de cadena de valor –creado por Michael Porter8– se convierte en una herramienta adecuada para analizar cómo se encuentra 8

Ver cita bibliográfica al final del presente capítulo.

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actualmente nuestra empresa y qué se puede hacer para incrementar el valor que se le ofrece a nuestros clientes. En el siguiente diagrama, se presenta esta idea en su presentación genérica pero que tiene que ser adecuada a su propia empresa para que se traduzca en una herramienta utilizable.

Actividades de Soporte Infraestructura de la empresa Administración de Recursos Humanos Desarrollo tecnológico Abastecimientos

Logística hacia adentro

Operaciones

Logística hacia afuera

Marketing y ventas

Servicio

Actividades Primarias

Cualquier empresa puede ser vista como una serie de actividades que se llevan al cabo para diseñar, producir, mercadear, entregar productos y darles el servicio necesario. Tal como se observa en el diagrama, la empresa se presenta con nueve actividades creadoras de valor, que, a su vez, se subdividen en cinco actividades primarias y cuatro de apoyo. Las actividades primarias son: 1. Logística interna (inbound logistics), que consiste en allegarse todos los materiales, insumos, maquinaria, equipo, etc. necesarios en la empresa; 2. Operaciones (operations), que incluye todo lo que se hace, dentro de la empresa, con los materiales que se trajeron de fuera de la empresa; 3. Logística externa (outbound logistics), que tiene que ver con todo lo que debe hacerse para enviar físicamente los productos hacia los clientes9; 9

En el caso de exportaciones, este tema que se comentará con más detalle en capítulo 6, puede constituir una ventaja competitiva de vital importancia. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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M a r g e n

4. Marketing y ventas, que permiten estar informado acerca de los consumidores, los clientes, los intermediarios, la competencia, etc. y realizar las labores de venta necesarias; y, 5. Servicio, que es el que se requiere dar a los productos para hacerlos más atractivos y generadores de mayor valor Las actividades de apoyo, que se pueden referir a la empresa como un todo o cada una de las actividades primarias, son: 1. Abastecimiento (procurement), que es un concepto más amplio que la mera actividad de compras; 2. Desarrollo tecnológico (technology development) que puede impactar total o departamentalmente a la organización; 3. Desarrollo de recursos humanos, que también se da tanto al nivel de cada actividad primaria como al nivel integral de la organización; y, finalmente 4. Infraestructura de la empresa, que por definición se da sólo al nivel integral pues está constituida por la gerencia general y comprende las actividades de planeación, de finanzas, de contabilidad y de asuntos legales y gubernamentales. Un concepto básico adicional, antes de que se lance usted a la evaluación de la actual cadena de valor en su empresa, con miras a identificar fortalezas y debilidades: no se trata de evaluar de manera aislada o “departamentalizada”, y consecuentemente fragmentada, a la empresa sino de verla como un todo capaz de crear valor para sus clientes y, al mismo tiempo, lograrlo al menor costo posible. Y todo esto en contraste con sus competidores para identificar qué actividades son las que realiza usted mejor para poder ofrecer ventajas competitivas. Un enfoque adecuado para evitar esta apreciación fragmentada de su empresa que puede conducir a que algunas actividades se realicen de modo óptimo pero, desgraciadamente, en detrimento del valor entregado al cliente, es el recordar que las empresas tienen procesos medulares que demandan el concurso y la cooperación de muchas áreas funcionales de la empresa, entre estos procesos, se encuentran:    

El proceso de desarrollo de productos nuevos El proceso de manejo eficiente de inventarios El proceso de pedidos-pagos, o sea todas las actividades que tienen que ver con el ciclo completo desde que se levanta un pedido, luego se aprueba, se surte y se cobra El proceso de servicio integral al cliente, que tiene que ver con la facilitación para que los clientes “toquen la puerta” adecuada en la empresa para recibir el servicio que requieren o encuentren las respuestas o la solución a los problemas que plantean.

Ahora sí, puede usted comenzar a efectuar el análisis detallado de su empresa. Es indispensable, en este punto, observar con atención y espíritu crítico la forma en que EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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actualmente opera su empresa, con particular atención a los procesos medulares (fundamentales) y sin olvidar el concepto de cadena de valor que le permitirá analizar actividad por actividad. El propósito de hacer esto es detectar con precisión y objetividad las actividades generadoras de valor para sus clientes. Así, al pasar revista a cada una de las actividades, la pregunta fundamental que tiene que hacerse es ¿en esta actividad, tengo alguna ventaja respecto de mis competidores, cuál es y cómo puedo asegurarme de no perderla? En paralelo, debe preguntarse si sus procesos medulares están siendo atendidos con la importancia que merecen y, en caso positivo, señalarlos como una fortaleza de su organización. Para hacer lo anterior, tomemos como ejemplo el caso de una de las actividades primarias, operaciones y específicamente de su proceso de fabricación. Es casi seguro que tenga usted que comenzar su análisis desde el examen de su layout (la disposición que ocupan físicamente las diferentes máquinas de que se sirve en su proceso productivo dentro de su instalación fabril), la constatación del grado de avance tecnológico que le permiten sus máquinas actuales (haciendo para ello un inventario detallado de su antigüedad, su nivel tecnológico y el grado de compatibilidad entre ellas), la determinación de la posible obligación que tiene de pagar regalías por explotar tecnologías o patentes que no son de su propiedad, así como de la descripción de los controles de calidad que actualmente tiene implantados a lo largo de su proceso productivo de modo de cerciorarse de obtener una producción regular de calidad uniforme y/o de cumplir con los requerimientos formales derivados de la existencia de alguna norma en su país. Pero además tiene usted que analizar sus costos de fabricación para determinar si su proceso productivo es intensivo de mano de obra, o de materia prima, o de tecnología o diseño y, en cada caso, analizar si esos insumos que constituyen una parte sustancial de su producto terminado están siendo adquiridos a costos competitivos internacionalmente. Veamos, como ejemplo, el caso de una mediana empresa productora de tomates de coctel que se ha posicionado como número uno en el mercado de los Estados Unidos: La principal ventaja competitiva es la calidad de sus productos, medida en términos de apariencia y de sabor de la fruta, a costos muy competitivos. Lo primero que debe cuidar es, en consecuencia, la calidad de las tierras donde cultiva sus tomates, lo adecuado del clima y la tecnología de punta (biotecnología), utilizada a lo largo del proceso integral de producción desde la semilla, esquejes, siembra, riego y cosecha hasta el empaque y transporte. Lo segundo se deriva de altos rendimientos en productividad y de los bajos costos de los principales insumos EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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así como de la mano de obra. Finalmente, la empresa cuenta con certificaciones de terceras partes que la acreditan en diferentes aspectos, tales como, buenas prácticas agrícolas, producto orgánico, comercio justo, México Calidad Suprema y empresa socialmente responsable. Se sorprenderá usted de constatar que, al final de este ejercicio, conocerá usted mucho mejor a su propia empresa y podrá comenzar a elaborar la lista de sus ventajas competitivas y de sus fortalezas y debilidades, según las haya ido identificando a lo largo del examen.

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3.5 Organización actual y equipo directivo; su formación, experiencia y capacidades de cara al proyecto de exportación. Posiciones clave vacantes Ahora bien, habiendo hecho ese análisis exhaustivo de sus ventajas y fortalezas utilizando las herramientas de Portafolio de Negocios, Cadena de Valor y Procesos Medulares, le sugerimos se concentre ahora en la actividad de soporte denominada Infraestructura de la Empresa en donde, como ya se explicó en el punto anterior, se reúne a la alta gerencia de la empresa. Cuando se trata de empresas micro o pequeñas, muchas veces a ese nivel se encuentran sólo unos cuantos allegados al dueño, quien muy frecuentemente desempeña la labor de director o gerente general. En cualquier caso, es muy probable que el éxito o fracaso de sus negocios en los mercados del exterior dependan, en buena medida, de las habilidades, experiencias, capacitación y predisposición favorable de este pequeño grupo de individuos responsables de la exportación. Algunas de las preguntas que conviene formularse y responder son:       

¿Alguien tiene experiencia en exportaciones? ¿A qué mercados y de qué tipo de productos? ¿Alguien es políglota o habla, escribe y lee correctamente cuando menos el inglés, además de entender el idioma de mi país que es el que se utiliza en mi empresa? ¿Alguien además de ser multilingüe es multicultural? Es decir, entiende la manera de pensar y de actuar de algunos extranjeros? ¿Alguien ha vivido por más de un año en un país extranjero? En caso positivo, ¿en cuál y haciendo qué? ¿Alguien ha hecho múltiples y largos viajes de negocios? ¿Alguien ha participado en, o cuando menos visitado, alguna feria internacional? ¿Alguien tiene experiencia en algunos temas de trascendental importancia en el comercio exterior, tales como: cotizaciones, envase/embalaje/transporte, mecanismos de pago, investigación documental de los mercados internacionales, negociaciones, contratos/controversias/mecanismos de resolución, seguros, etc.?

En caso de que algunas respuestas sean positivas, lo felicitamos pues no es muy frecuente que los altos directivos de pequeñas y micro empresas estén debidamente capacitados en estos temas. Sin embargo, debe usted estar convencido de que para tener éxito en los mercados del exterior, además de entender cabalmente cuestiones de planeación estratégica y de marketing internacional (temas centrales de este libro), los temas mencionados EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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en párrafos anteriores tendrán que ser enfrentados tarde o temprano. En este sentido, usted tiene tres alternativas que no son mutuamente excluyentes:   

Reclutar y contratar personal especializado para que preste sus servicios en su empresa; Capacitar debidamente a sus actuales colaboradores, lo que implica una cierta espera; Contratar los servicios de profesionales especialistas independientes de consultores y asesores.

Para tomar la decisión más adecuada, tendrá que evaluar las diferentes alternativas pero, en cualquier caso, deberá partir de la identificación de lo que se denomina posiciones clave vacantes; es decir, aquellas plazas de trabajo capaces de desarrollar las actividades de soporte de las que no puede prescindir, en el corto plazo, para garantizar éxito en sus proyectos de exportación. No se puede concebir que una empresa intente exportar sin contar con una plataforma mínima de recursos humanos aptos para la exportación. Como se ve, el énfasis en este punto está puesto en los recursos humanos de que su empresa dispone para tener la certidumbre de que cuenta con la plataforma indispensable que le permita despegar hacia la exportación. El contar con los recursos adecuados se traduce obviamente en una fortaleza; en sentido inverso, se trata de una debilidad de su organización que tendrá que superar.

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3.6 Fortalezas y Debilidades (Strengths and Weaknesses) Pues bien, ya se ha llegado al punto final de la primera parte de su Plan y ahora, como consecuencia de todos los análisis que ya efectuó, debe elaborar la lista de las principales fortalezas y debilidades que haya detectado en su empresa. No se inquiete si la lista de debilidades supera, por mucho, a la de fortalezas. El superar algunas de sus principales debilidades puede ser motivo de fijación de un Objetivo y le dará oportunidad de definir programas de trabajo y Metas en el corto plazo para lograr su Objetivo. Tal vez el siguiente listado le será útil para identificar y clasificar algunas de sus posibles fortalezas: • • • • • • • • •

Humanas Financieras Certificaciones Técnicas Patentes Marcas y activos intangibles Cadena de valor Portafolio adecuado Otras (especificar)

Una vez identificadas sus fortalezas, tendrá que tener el cuidado de reforzarlas para no perderlas y esto implicará estar al tanto de los avances que vayan logrando sus competidores y la industria en general en la que se encuentra comprendido su negocio. En tratándose de debilidades, se sugiere agruparlas, según su importancia relativa y de acuerdo con el lapso en que podrá superarlas: a corto plazo (hasta un año); en el mediano plazo (de uno a tres años) o en el largo plazo (más de tres años) Antes de que proceda a la elaboración de la lista detallada de sus fortalezas y debilidades, recuerde que éstas son inherentes a su empresa como unidad generadora de valor para el cliente o el consumidor y de margen para usted. Además, no olvide pasar revista detallada a cada una de las nueve actividades contenidas en el concepto de cadena de valor, para que la evaluación de su empresa, de cara a su proyecto de exportación, se realice cuando menos desde esos ángulos. ¡Que tenga muy buena suerte en su tarea!

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Resumen del capítulo y lista de comprobación final Para hacer su Plan de Exportación, tiene que realizar una evaluación objetiva de sus fortalezas y debilidades. Si hasta ahora ha tenido éxito, tiene que saber el por qué lo ha tenido. Si, por el contrario, quiere lanzarse a la exportación porque justamente no han sido muy exitosos sus negocios en el mercado de su país, tenga usted mucho cuidado de no hacerlo hasta no conocer con precisión cuáles son las fortalezas en las que fundamenta su anhelo de una operación exitosa en los mercados del exterior. De todas maneras, el esforzarse por aplicar la metodología propuesta en este libro para la elaboración de su Plan puede resultarle altamente benéfico, aun en el supuesto de que no esté preparado de inmediato para exportar. El énfasis que se pone en los recursos humanos de su empresa es porque las pequeñas y micro empresas casi siempre tienen una debilidad en este sentido y se debe ser particularmente cuidadoso de allegarse los recursos humanos indispensables que posibiliten la exportación exitosa. Ahora, para finalizar el Capítulo, revisemos algunas de las cuestiones fundamentales de lo tratado en el mismo, al hacernos las siguientes preguntas:            

¿Se describió con brevedad pero de manera completa e interesante a su empresa? ¿Esta presentación de su empresa le permite, además de incluirla como parte de su Plan de Exportación, utilizarla como parte del material promocional que tendrá que elaborar, en caso de no contar ahora con ese tipo de material? ¿En caso de existir, se incluyó la definición de su Misión? ¿En caso negativo, se comprendió la importancia de su definición? ¿Se aclararon cuáles son sus principales Objetivos, sobre todos aquellos vinculados con los mercados de exportación? ¿Se mencionaron las Metas actuales y, en particular, las relativas a su participación en los mercados extranjeros? ¿En caso de no tener ni Objetivos ni Metas, se entendió la necesidad de definirlas? ¿Se comprendió cabalmente la trascendencia de contar con un buen Portafolio de Negocios? ¿Hizo la clasificación correspondiente de su gama de productos o líneas de negocios actuales, según la metodología presentada? ¿Esta clasificación en los cuatro cuadrantes (interrogación, estrellas, vacas y perros) le será de utilidad y podrá sacarle algún provecho real? ¿Está seguro de haber entendido la importancia del concepto de Valor entregado al Cliente? ¿Analizó con detalle y objetividad la forma en que opera su empresa

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   

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actualmente, siguiendo para ello la clasificación por áreas de actividad (Cadena de Valor de Porter) y el concepto de Procesos Medulares? ¿Pudo determinar cuáles son sus ventajas competitivas, como organización, y cómo se generan éstas en cada una de las nueve actividades que propone el esquema de Cadena de Valor? ¿Al hacer esta determinación, verificó que en realidad esas ventajas son las que le han permitido tener éxito en su mercado doméstico? ¿Cree usted que esas mismas ventajas las pueda utilizar a su favor en los mercados de exportación, en donde además de enfrentar a sus competidores actuales seguramente tendrá que encararse con otros? ¿Examinó con todo cuidado la experiencia, conocimientos y capacidad de sus colaboradores, sobre todo con miras a sus proyectos de exportación y pudo definir qué posiciones clave vacantes es necesario llenar en el corto o mediano plazos? En este último caso, ¿definió los perfiles ideales de las personas que le hacen falta en su empresa? Finalmente, ¿hizo el listado detallado de sus fortalezas y debilidades? ¿Considera que está lista su empresa como tal para lanzarse a la exportación o tendrá que esperar hasta fortalecerse más?

En caso que la respuesta a esta última pregunta sea negativa, no abandone su proyecto. Siga adelante y, seguramente, al terminar de leer este libro y elaborar su Plan estará en posición de replantearse la pregunta y aun suponiendo que la respuesta siga siendo negativa, el ejercicio le habrá fortalecido más de lo que se imagina. Y tal vez más importante aún, estará mucho más cerca de volver realidad su anhelo de exportar regularmente y aprovechar las inmensas oportunidades que le brindan los mercados del exterior.

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Referencias bibliográficas y sitios recomendados para la mejor comprensión de los conceptos expresados en este Capítulo Kotler, Philip, Dirección de Marketing, Pearson Educación, 10ª edición, México DF, 2001. Porter, Michael E., Estrategia Competitiva, Cia. Editorial Continental, S.A. de C.V. (CECSA), México DF, 1998. Porter, Michael E., Ventaja Competitiva, Cia. Editorial Continental, S.A. de C.V. (CECSA), México DF 1998. Boston Consulting Group. www.bcg.com

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Capítulo 4

El producto a exportar

Una vez efectuado el análisis de las fortalezas y debilidades de su empresa, tiene que proceder a determinar cuáles son las características de su producto que le han permitido posicionarse en el mercado doméstico y cuáles de ellas pueden representar una ventaja en los mercados de exportación, a los que pretende entrar. Por supuesto que las condiciones de los mercados extranjeros no son del todo similares a las que usted ya conoce en su propio país. Muchos aspectos relativos a las situaciones prevalecientes en el llamado macro-entorno (sea éste económico, demográfico, político, legal, social, cultural, tecnológico o natural) varían de una nación a otra. Asimismo, los competidores no necesariamente son los mismos que tiene ahora en su mercado doméstico y su comportamiento puede ser muy diferente al que está usted acostumbrado; los proveedores de bienes y servicios especializados, a los que seguramente tendrá que recurrir, constituyen otro núcleo empresarial desconocido; los comerciantes intermediarios a quienes venderá sus productos pueden actuar de manera distinta a los de su país; en fin, descubrirá una realidad de negocios diferente, dentro de la cual tendrá que insertase de la manera más conveniente posible para hacer realidad su intención de hacer de la exportación una de sus actividades regulares. Por todo ello, en este segundo capítulo, es indispensable que reexamine el producto que desea exportar --como si no lo conociera-- y lo describa con detalle, tanto desde el punto de vista arancelario y de comercio exterior, como con un enfoque de mercadotecnia; es decir, tratando de identificar qué necesidades y deseos satisface, qué valor y utilidad representa para el cliente o el consumidor1 y, consecuentemente, qué otros productos son competidores directos o indirectos del suyo. Al efectuar este análisis detallado de su producto e identificar cuáles son las formas de clasificarlo, estará usted en posibilidad de: 1.

Obtener informaciones que le serán indispensables para entender las nuevas circunstancias en las que tendrá que competir, en el mercado extranjero, para obtener en él una posición adecuada. Identificar cuál es el tratamiento arancelario y cuáles las cuestiones reglamentarias que deben cumplirse para vender en los mercados extranjeros; es decir, a qué barreras se enfrentan tanto usted como sus competidores extranjeros que participan en el mercado de un país en particular. Identificar y distinguir los tipos de productos que existen, con miras a comprobar si esas clasificaciones se pueden validar al vender su producto en el

Se denomina cliente a la persona (física o jurídica) que compra el producto o servicio y que realiza el pago correspondiente. El denominativo consumidor se emplea para designar a las personas que consumen físicamente el producto con quienes, seguramente al menos al inicio, no se tendrá una relación directa y frecuente pero de cuyas decisiones de compra depende el éxito o fracaso en el mercado de que se trate.

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6. 7.

extranjero. Conocer cuáles son las normas vigentes en su país para el producto que desea exportar y determinar si acaso las está cumpliendo o no. Recuerde: el buen juez por su casa empieza. Determinar cómo está actualmente controlando la calidad de su producción y de qué herramientas o técnicas dispone para mejorar su producto; investigación y desarrollo de tecnología propia, patentes y marcas, por ejemplo. Definir el tipo de mantenimiento o respaldo que actualmente tiene su producto. Describir el sistema de costeo que utiliza, analizando la estructura de sus costos con un enfoque de estrategia competitiva de liderazgo en costos2.

Una vez realizado este análisis, estará usted en condiciones de poder identificar las ventajas competitivas singulares de su producto que usted considera pueden ser mantenidas estructuralmente frente a sus competidores. Ahora bien, para proceder a la elaboración de esta segunda parte de su Plan de Exportación, denominada El producto a exportar, a continuación se listan los elementos que la componen y que serán comentados con más detalle en las siguientes páginas: 4.1 4.2 4.3 4.4

Principales productos competidores directos, indirectos y sucedáneos. Tipificación de los productos y sus principales características. Normas y controles de calidad. Tecnología e Investigación y Desarrollo como herramientas para crear y mantener ventajas. 4.5 Mantenimiento y respaldo al producto. 4.6 Costos de fabricación o de adquisición y punto de equilibrio. 4.7 Valor para el cliente y ventajas competitivas del producto

De acuerdo con las teorías del profesor Michael E. Porter contenidas en sus libros Estrategia Competitiva y Ventaja Competitiva.

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4.1 Principales productos competidores directos, indirectos y sucedáneos Aunque su producto satisface una necesidad bien específica y puede que, inclusive, tenga características tan singulares que aparentemente sea difícil sustituirlo con otro, haga usted el esfuerzo de encontrar productos que satisfacen la misma necesidad, aunque sean diferentes o de menor calidad que el suyo. La importancia de este esfuerzo de identificación es advertir el hecho de que no estar vendiendo su producto en un mercado determinado no significa, de ninguna manera, que alguien más no esté satisfaciendo esa necesidad, con un producto similar; no importa que sea mejor o peor que el suyo. O también que, aunque usted no lo reconozca de primera mano, es probable que esté compitiendo no sólo con los fabricantes de lo mismo que usted hace, sino con otros que hacen productos aparentemente diferentes pero que satisfacen la misma necesidad y colman un deseo similar. Ejemplo, si produce y exporta miel natural (de abeja), está usted compitiendo no sólo contra todos los fabricantes de miel sino, de modo más general, contra todos aquéllos que producen edulcorantes o mermeladas o productos que pueden ser empleados de modo similar a la miel. Para la identificación de productos competidores o sucedáneos, es muy útil referirse a la CUCI, Rev. 4 ya comentada, pues su estructura conceptual facilita mucho esta tarea. Como ejemplo, favor de ver enseguida los Grupos y Subgrupos de la División 6 de la Sección 0 (azúcar, preparaciones de azúcar y miel) de dicha clasificación: Sección: 0 - Productos alimenticios y animales vivos  División: 06 - Azúcares, preparados de azúcar y miel  Grupo: 061 - Azúcares, melaza y miel  Grupo: 062 - Artículos de confitería preparados con azúcar Estos dos grupos se subdividen en los siguientes subgrupos:     

 

061.1- Azúcar de remolacha o caña sin refinar, en estado sólido, sin adición de sustancias saporíferas o colorantes 061.2 - Otros azúcares de caña o de remolacha y sacarosa pura, en estado sólido 061.5 - Melaza resultante de la extracción o refinación de azúcar 061.6 - Miel natural 061.9 - Otros azúcares (incluso lactosa, maltosa, glucosa y fructosa puras) en estado sólido; jarabes de azúcar sin adición de sustancias saporíferas o colorantes; miel artificial (mezclada o no con miel natural); caramelo 062.1 - Frutas, nueces, cáscaras de frutas y otras partes de plantas, conservadas en azúcar u otra sustancia edulcorante (almibaradas, glaseadas o escarchadas) 062.2 - Artículos de confitería preparados con azúcar (incluso chocolate blanco), que no contengan cacao

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¿Qué hacer? Por favor, consulte usted esta clasificación CUCI e identifique bien a todos los productos que le compiten directa o indirectamente, sirviéndose del formato que a continuación se presenta. Enumere sus principales productos o líneas de productos, determine la necesidad que satisfacen y, finalmente, liste todos aquellos productos que puedan ser competidores directos o indirectos de los suyos, pues satisfacen la misma necesidad.

Formato de auto-llenado Sus productos

Necesidad que satisfacer

Productos competidores Productos competidores directos

Productos competidores indirectos

Productos sucedáneos y/o “piratas”

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4.2 Tipificación de los productos y sus principales características. Recuerde que el producto que desea exportar (o ya está exportando) puede ser un producto de consumo; es decir, estar destinado a los individuos o familias para su uso directo. O bien, puede ser una materia prima, una parte o un componente para ser utilizado por otra empresa en la fabricación de otro producto; o puede tratarse de maquinaria, herramental o equipo (de oficina, transporte, etc.) para ser utilizado por otras empresas. O simplemente puede que se trate de comerciantes detallistas que le compran para revender a los consumidores a un precio superior, sin alterar para nada las condiciones del producto que usted les vende. O finalmente puede estar usted vendiendo a instituciones no lucrativas (gobierno, hospitales, universidades y escuelas públicas, entre otras) una serie de productos que van desde equipo de transporte u oficina hasta abastecimientos comunes como papelería, lubricantes, artículos de aseo o limpieza, etc. En cualquier caso, nos estamos refiriendo, por un lado, a la naturaleza misma del producto y, por el otro, al tipo de mercado que está actualmente atendiendo. Por ello, a continuación se ofrecen algunos comentarios en relación a la clasificación de productos, reservándose el tema de tipos de mercado para el Capítulo 5, donde se comentará con detalle. Los productos se clasifican en dos grandes grupos: los llamados productos de consumo y los denominados industriales. Los primeros son productos que están destinados a los individuos, tomados singular o colectivamente (la familia, por ejemplo), y que están concebidos para satisfacer las necesidades que todos los seres humanos tenemos3. Muchas veces, sin embargo, a pesar de que las necesidades son comunes, la forma de manifestarse en deseos varía de persona a persona y de país a país. Los productos de consumo suelen ser clasificados de acuerdo con el comportamiento típico de los consumidores al adquirirlos. De esta forma se tienen cuatro grandes grupos de productos de consumo:    

de conveniencia (de uso corriente, de impulso y de emergencia) de comparación especialidades no-buscados

La característica general de los productos de conveniencia es que se compran frecuentemente, son de precio relativamente bajo y existen infinidad de puntos de 3

Este tema de las necesidades humanas ha sido cuidadosamente estudiado por muchos sociólogos y psicólogos y ha sido ampliamente usado por los especialistas en mercadotecnia. De manera resumida y en concordancia con A. Maslow, puede afirmarse que las necesidades se clasifican en: básicas o fisiológicas (como el respirar, beber, comer, dormir, etc.); de seguridad; sociales; de estima y de autorrealización.

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venta para adquirirlos. Además, al comprarlos, el consumidor no está dispuesto a realizar un esfuerzo extraordinario para conseguirlos; por el contrario, la mayoría de las personas establecen una rutina de compra de este tipo de productos justamente para evitar invertir tiempo y esfuerzo en su compra; cada hogar tiene sus preferencias acerca de la frecuencia y el sitio en que adquieren este tipo de bienes. Una característica adicional de este tipo de productos es que existe una gran identificación de marcas y una cierta lealtad por parte de los compradores quienes, salvo en caso de insatisfacción, no están muy interesados en cambiar sus hábitos de compra y consumo. Los llamados de conveniencia de uso corriente están constituidos por todos aquéllos que, a lo largo de nuestras vidas, compramos repetidamente, tales como alimentos y bebidas, artículos de aseo personal, artículos de limpieza para el hogar, etc. Los denominados de impulso son los que compramos justo cuando nos surge el deseo de adquirirlos y estamos en condición de comprarlos con facilidad. El fenómeno del comercio ambulante e informal, en muchos países en vías de desarrollo, responde bien al comportamiento común de consumidores poco exigentes y necesitados de satisfacerse rápida y sencillamente, con productos de precios bajos y calidad dudosa. Pero también existe una gran variedad de productos de esta naturaleza que se venden en los grandes centros comerciales de países ricos y menos ricos4. Finalmente, los productos llamados de emergencia están constituidos por los de de conveniencia de uso corriente que deberían estar siempre presentes en un hogar pero que, por descuido o circunstancias especiales, se encuentran ausentes justo en el momento dado que se requieren, constatándose que no se dispone de ellos.....entonces se vuelven de emergencia y son adquiridos fuera de los hábitos y frecuencias normales de compra, aun a un precio muy por encima del que habitualmente se está dispuesto a pagar por ellos. Por lo que hace a los productos de comparación, se trata de productos que se compran menos frecuentemente que los de conveniencia y que están disponibles en menos puntos de venta. Antes de decidir la compra, el consumidor reúne información acerca de precios, estilos, calidades, servicio, crédito, garantía etc. Una vez que cuenta con este tipo de información y efectúa una comparación, el consumidor toma su decisión de compra en función de la oferta que, según él, le brinda mayor valor, en el sentido que quedó definido en el Capítulo 3. Los productos clasificados como especialidades son aquéllos que, por sus características singulares y en ocasiones únicas, ofrecen mayor potencial de satisfacción al consumidor; quien por esta razón está dispuesto a realizar un esfuerzo también mayor para adquirirlos, entre otras razones debido a que sólo 4

Piénsese en las llamadas “islas” que se instalan en los pasillos de los grandes centros comerciales o en la inmensa variedad de productos que se ofrecen en los anaqueles que se ubican en las cajas de los supermercados para despertar el interés de los consumidores mientras hacen fila para pagar.

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están disponibles en un reducido número de puntos de venta. Finalmente, los productos de consumo denominados no-buscados son los que, como su nombre sugiere, no están en la mente del consumidor y, consecuentemente, no tiene una intención de compra definida, a menos que algún vendedor o un medio publicitario despierte su interés y llame su atención acerca de la necesidad o el deseo que éstos satisfacen. Un ejemplo típico de este tipo de productos está constituido por el vasto elenco de ofertas que se publicitan en los canales de televisión, con amplias, explícitas y aun engañosas demostraciones acerca de sus beneficios y con una insistente incitación a la compra inmediata en varios países simultáneamente. Ahora bien, pasando al segundo gran grupo de productos, los denominados industriales, se trata de bienes que son adquiridos por las empresas o las instituciones (personas jurídicas, normalmente) y no por los individuos. La forma de subclasificarlos responde al tratamiento contable que se les da a los mismos. De esta forma, se tienen tres tipos de bienes industriales:   

materias primas, partes o componentes maquinaria, equipo, herramental, etc insumos corrientes

Los primeros forman parte del costo directo de los productos finales que se fabrican a partir de ellos, trátese de industrias de transformación, de proceso continuo o de ensamble. Los segundos, se clasifican como activo fijo de las empresas y están sujetos a depreciación. Finalmente los insumos corrientes son empleados por las empresas como gastos indirectos de fabricación o de administración y ventas, tales como: papelería, grasas y lubricantes, enseres menores, productos de limpieza, etc. Una característica común a todos estos bienes industriales es que la razón que tienen las empresas o instituciones en adquirirlos es estrictamente lucrativa; es decir, al decidir su compra está omnipresente la idea del impacto que se tendrá en términos de menores costos de fabricación o gastos de operación o, por el contrario, de mayor valor para sus clientes y consumidores. ¿Qué hacer? Por favor defina, en el formato que se presenta a continuación, qué tipo de producto es el suyo y qué tipo de clientes son los que actualmente está usted atendiendo. Por supuesto que imagina –y lo imagina bien– que esta definición le será de gran utilidad posteriormente, cuando tenga que decidir qué tipo de mercados atender en el país que haya elegido para iniciar o expandir sus exportaciones. Enumere sus diferentes

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productos y escriba los tipos de mercado a los cuales los destina actualmente. Luego mencione los tipos de mercado a los que le gustaría llegar en el extranjero.

Formato de auto-llenado Tipo de producto

Tipos de producto Mercados atendidos actualmente

Mercados de exportación deseables

De conveniencia (uso corriente) De conveniencia (de impulso) De conveniencia (de emergencia) De comparación Especialidades No buscados

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4.3 Normas y controles de calidad Las barreras no arancelarias que tendrá usted que salvar para llegar con su producto a un mercado extranjero son múltiples, diversas en su naturaleza y varían de país a país. Estos aspectos, que serán comentados con más detalle en el Capítulo 4 de este libro, encuentran un excelente punto de partida en la identificación, desde ahora, de las Normas que existen tanto en su país como en el país que esté usted contemplando como mercado de destino. Para cada producto o industria existen una o varias normas cuyo cumplimiento es obligatorio. Es este el caso de las llamadas Normas Oficiales Mexicanas (NOM’s) Sin embargo, por razones que no viene al caso comentar en detalle ahora, en México también existen las llamadas Normas Mexicanas (NMX’s) cuyo cumplimiento es prácticamente “voluntario”. No obstante ambos tipos de Normas permiten mejorar sustancialmente el conocimiento de un producto o una industria y se sugiere vehementemente su consulta, aun en el caso de que no se estén cumpliendo. Por ejemplo, en el caso de la miel mexicana, se trata de la norma mexicana NMX-F036-1997-NORMEX, relativa a las especificaciones y los métodos de prueba para la miel. En ella, se define qué es:  miel  miel de flores o de néctar  miel de mielada  miel en panal  miel líquida  miel cristalizada y  operculado Asimismo, se establece que la miel debe designarse con el nombre de la región geográfica o topográfica, si ha sido producida exclusivamente en el área a que se refiere la denominación; también ha de designarse según su procedencia, ya sea floral o de plantas, siempre y cuando posea las propiedades organolépticas, físicoquímicas y microscópicas que correspondan a dicho origen. Para no afectar las especificaciones sensoriales (color, olor y sabor) de la miel, se establece en la norma que ésta “no debe tener sabor o aroma desagradables, absorbidos de materias extrañas durante su extracción, sedimentación, filtración y/o almacenamiento, ni síntomas de fermentación”. Se establecen en la Norma de referencia, cuáles deben ser las especificaciones fisicoquímicas de la miel y cuáles los niveles mínimos para el contenido aparente de azúcar y el índice de diastasa y máximos para el contenido de sacarosa, de glucosa,

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de humedad, de sólidos insolubles en agua, de cenizas, de acidez y de hidroxi-metilfurfural (HMF). Además se establecen especificaciones microbiológicas (cuenta total bacteriana, hongos y levaduras) y se determinan límites máximos permisibles. También se menciona que la miel no debe contener materia extraña objetable; es decir:  debe estar libre de fragmentos o excretas de insectos, excretas de roedores, así como cualquier otra materia extraña;  no se permite el uso de aditivos alimentarios para su conservación, diluirla con agua, ni mezclarla con almidones, melazas, glucosa, dextrinas, fructosa u otros azúcares, ni se permite tampoco el uso de inhibidores microbianos;  no debe contener ningún contaminante químico en cantidades que constituyan un riesgo para la salud. Por otro lado, se establece cómo pueden ser los métodos de muestreo estadístico y cómo debe ser la preparación y la toma de muestras para el laboratorio. Una parte fundamental de la NMX-F-036-1997-NORMEX es la determinación de los métodos de análisis (pruebas de laboratorio) para la verificación de las especificaciones físicas y químicas que se establecen en la referida NMX. Si estas pruebas se pueden realizar en México, es casi seguro que no se tendrá ningún problema sanitario en los mercados exteriores y que los precios de la miel pueden ser más atractivos para el exportador. Si, por el contrario, la miel se exporta sin haberse efectuado estos análisis, es probable que el importador extranjero exija muestrear e inspeccionar el embarque para determinar su calidad y puede resultar que el precio se vea afectado a la baja o inclusive que el embarque sea rechazado si la miel no cumple con las tolerancias establecidas. En la multicitada NMX, también se establece cómo debe ser el marcado y etiquetado tanto de los envases (en el caso de miel envasada, por supuesto) como del embalaje. Finalmente, aunque esta NMX no coincide con ninguna norma internacional, se mencionan en su bibliografía:  la Norma Regional Europea Recomendada para la Miel  el Codex Stan 12-1981, Rev. 1 (FAO, 1987)  los métodos de laboratorio para la determinación de dextrosa (USDA)  los métodos de laboratorio para la determinación de HMF En este ejemplo, aunque no existe coincidencia completa con otras normas extranjeras o internacionales, al haber consultado la Norma de este país, se conoce de la existencia de normas regionales (la europea), internacionales (la del Codex

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Alimentarius de la FAO5) y extranjeras (la del Departamento de Agricultura de los EEUU) De este modo, cuando tenga que identificar cuáles son las normas que tiene que cumplir su producto en el mercado extranjero que haya seleccionado, tendrá al menos algunas referencias precisas a normas, reglamentos o tipos de pruebas a los que será sometido su producto antes de poder ser vendido en el extranjero. Asimismo en esta parte de la elaboración de su Plan de Exportación y dentro del contexto de sus procedimientos de producción/operación, es indispensable que observe usted y anote con precisión en qué instancias y de qué manera controla usted la calidad de su producto. Esto debe hacerse con miras a evaluar objetivamente cuáles son los procedimientos de control de calidad que actualmente tiene implantados en su negocio frente a las nuevas exigencias que tendrá que satisfacer para vender en el extranjero. Una prueba indiscutible de que sus procesos de producción son homogéneos y, consecuentemente, de que se encuentra en condiciones de garantizar una cierta calidad en sus productos, es el hecho que cuente con un certificado tipo ISO 9000.

¿Qué hacer? Para efectos de la identificación de normas, en el caso de México, consulte la página de la Secretaría de Economía (www.economia.gob.mx) y, dentro de la pestaña denominada “Inversión extranjera y normatividad empresarial”, consulte el Catálogo de Normas. Después, sírvase llenar el formulario que se presenta enseguida y téngalo como referencia para cuando elabore el punto 4.5 de su Plan de Exportación que consiste en identificar las barreras no arancelarias existentes en el país de destino de sus exportaciones. Por lo que toca a la calidad de su producto, además de constatar si actualmente cumple o no con las normas de sus propio país, describa brevemente pero con precisión, cuáles son sus controles de calidad; es decir, de qué naturaleza son, en qué momento de su flujo productivo los pone en práctica, cuáles son las tolerancias permitidas y qué hace con los productos que no satisfacen la calidad que usted mismo ha determinado. Finalmente, en caso de contar con una certificación especial (ISO, de producto orgánico, de denominación de origen, de comercio justo u otras similares), no olvide mencionarla. Todo esto le facilitará la identificación de ventajas competitivas de su producto que están estrechamente ligadas con un desempeño superior al estricto cumplimiento de las normas vigentes. Ahora, sírvase llenar el siguiente formato enumerando sus principales productos y 5

Food and Agriculture Organization de las Naciones Unidas. Para mayor detalle, ver apartado 3.5 de este libro. http://www.fao.org

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líneas de productos, luego liste todas las normas que existen en su país para cada uno de ellos y, finalmente, señale la concordancia de esas normas con algunas extranjeras o internacionales. Formato de auto-llenado Sus productos

Normas de su país

Normas Normas de referencia

Normas extranjeras

Normas internacionales

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4.4 Tecnología e Investigación y Desarrollo como herramientas para crear y mantener ventajas Cuando los productos que se ofrecen al mercado no son el resultado de una sistemática mejoría tecnológica y de una permanente adecuación de los mismos a los usos y costumbres de los consumidores para su mayor satisfacción, muy probablemente, se está en presencia de productos genéricos que no tienen ninguna particularidad sobresaliente respecto de todos los demás. Evidentemente, los precios a los que se pueden vender este tipo de productos son relativamente menores a los que se obtendrían si se tuvieran características distintivas que los pusieran por encima de la generalidad. La mejor manera de garantizar que sus productos tengan alguna característica superior a los de la competencia, aunque sea de modo transitorio ya que sus competidores no están “cruzados de brazos”, es por medio de la práctica sistemática de tareas de investigación y desarrollo aplicadas a su producto. En muchas ocasiones esta práctica conduce a tener tecnología propia, que, a su vez, puede ser origen de mayores ingresos para su empresa. En este punto, tiene usted que precisar cuál es la forma en que usted mejora su producto y cuál la tecnología que emplea para producir lo que produce: ¿es propia?, en caso negativo, ¿tiene usted que pagar regalías por su uso y cuánto y a quién?, ¿o se trata de tecnología del dominio público?, ¿cuenta usted con una área de investigación y desarrollo que le permita mejorar su producto y mantener ventajas frente a sus competidores?, en caso negativo, ¿cómo hace usted para ofrecer un producto que tenga características distintivas respecto de su competencia? Como verá, todas estas preguntas son muy inquietantes ya que le obligan a repensar acerca de su posición tecnológica en un mundo globalizado y altamente competitivo en donde muchas empresas se disputan el liderazgo mundial en la frontera de la tecnología, casi siempre efímero. ¿Qué hacer? Plantearse este tipo de preguntas y darles respuesta, anotándolas en un breve texto, le permite mantener bien presente el tema de la tecnología para convertirlo en un programa de acción a la brevedad, en cuanto pueda asignar los recursos necesarios para elevar la competitividad de su producto, vía la tecnología. Aunque no pueda realizar acciones concretas en el corto plazo, el conocer con mayor objetividad la forma en que actualmente está operando y definir cuáles deben ser las actividades de investigación y desarrollo que tendrá que realizar en el futuro, es ya de por sí un ejercicio importante. Esto le permitirá imaginar qué características EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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superiores podría ofrecer como resultado del desarrollo y aplicación de mejor tecnología. A su vez, esto le facilitará elevar su competitividad, sea que adopte una estrategia competitiva de liderazgo en costos, de diferenciación de su producto o de enfoque en el mercado, tal como lo propone el Profesor Michael Porter6.

Estas son las tres estrategias genéricas que puede seguir una empresa para tener ventajas competitivas, de acuerdo al Prof. M. Porter. Para mayores detalles, consultar Michael E. Porter, Ventaja Competitiva, Ed. CECSA, México DF.

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4.5 Mantenimiento y respaldo al producto que desea exportar En muchas ocasiones, es muy difícil tener productos con características superiores a los de nuestros competidores, al nivel de lo que en mercadotecnia se denomina producto esperado o real. Por ello, muchos empresarios encuentran la forma de distinguirse positivamente de sus competidores por medio de otros servicios que constituyen lo que se denomina el producto ampliado o aumentado. Conviene detenerse un momento para recordar que el nivel elemental de un producto radica en lo que se denomina núcleo de su beneficio; un automóvil sirve inicial y fundamentalmente para que las personas nos desplacemos; independientemente de todos los otros usos o beneficios adicionales que se puedan obtener de él. Un bolígrafo debe servir primariamente para escribir, independientemente de que pueda incluso volverse un producto de lujo y refuerce el status de quien lo usa. Un segundo nivel de los productos es el llamado producto básico. Aquí se trata de lo menos que puede pensarse que un producto ofrece y que no representa ningún atractivo especial ni justifica un precio superior. Un automóvil debe incluir, entre otras cosas, una llanta de refacción, un gato y una llave para desmontar la llanta; un bolígrafo debe tener una tapa que evite mancharse de tinta involuntariamente y permita sujetarlo al bolsillo. Después existen los productos esperados o reales que ofrecen características complementarias a las anteriores y que normalmente son los que constituyen la mayoría de los intercambios comerciales cotidianos. Siguiendo con los dos ejemplos anteriores, esperamos que el automóvil exista en diferentes versiones, colores, características, etc. y, en cuanto al bolígrafo, que existan repuestos del cartucho de tinta y también haya una gama amplia de opciones en cuanto a colores, formas, anchos del trazo, etc. Luego, se sitúan los llamados productos ampliados o aumentados cuyo atractivo puede ser justamente el que ofrecen características adicionales que los hacen más atractivos que los reales. Aquí ya se puede pensar en un precio mayor debido a que el nivel de satisfacción que se ofrece a los clientes y consumidores es también mayor. Para el producto que usted desea exportar, podrá garantizar que en el país seleccionado estará usted en posibilidad de ofrecer a sus consumidores extranjeros ¿entrega a domicilio? ¿instalación? ¿garantía? ¿servicio de postventa: talleres especializados de servicio de mantenimiento y reparación? ¿refacciones, repuestos y accesorios? ¿manuales de uso? ¿servicio de orientación al cliente? ¿recepción de quejas? ¿crédito? Como se advierte en esta breve lista de preguntas, su empresa puede tratar de

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ofrecer no sólo un producto con alguna característica sobresaliente, sino un conjunto de actividades en torno al producto que representen una oferta única y superior y, por consecuencia, una mezcla también singular de valor para sus clientes y consumidores. El nivel superior de los productos se alcanza cuando se puede deleitar al consumidor al ofrecerle algo que no esperaba. Es en este estadio, llamado producto potencial, que se da la competencia más intensa y sofisticada entre las mejores empresas del mundo que se esfuerzan porque sus clientes y consumidores estén muy complacidos de hacer negocios con ellas y adquirir los productos de su marca. Todos estos conceptos, que se refieren al escalonamiento del nivel de satisfacción que brindan los productos a los consumidores, se ilustran con el siguiente diagrama que sitúa en el nivel más alto (5) al producto potencial, capaz de satisfacer al consumidor por encima de sus expectativas7.

Producto aumentado

Núcleo del beneficio

Producto básico

Producto potencial

Producto esperado o real

Piénsese en el I Pad de Apple, por ejemplo, o en cualquiera de las grandes marcas de prestigio a nivel mundial

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¿Qué hacer? Mirar con detenimiento y espíritu crítico su producto y compararlo con los de sus competidores para constatar en qué nivel se sitúa usted y en cuál, ellos. Luego, imaginar qué características adicionales podría ofrecer, a qué costo y cuál sería el resultado esperado para, finalmente, tomar una decisión al respecto. Responda brevemente a todas estas interrogantes.

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4.6 Costos de fabricación o de adquisición y punto de equilibrio El tema de costos es básico para los fabricantes, no sólo para que puedan cotizar y negociar adecuadamente sino para que estimen los márgenes de utilidad que desean obtener, al determinar el precio de venta al que pretenden colocar su producto y el nivel mínimo de los costos al que pueden operar, sin sacrificar calidad ni elementos generadores de mayor valor en sus procesos productivos. Pero en el mundo de la exportación, no únicamente son los fabricantes los que se enfrentan al tema de costos. Puede tratarse también de comerciantes revendedores, cuyo costo de adquisición equivale al de producción para el fabricante. Por supuesto que, en este caso, los comerciantes, en general, intentan adquirir los productos al precio más bajo posible y revenderlos al más elevado que se los permita la competencia, siempre tratando de satisfacer plenamente a sus clientes y consumidores e incluso “deleitarlos”, con productos potenciales, tal como se comentó en el punto anterior de este capítulo. La única manera de ofrecer un producto cuyos costos de producción sean competitivos internacionalmente es tener una clara conciencia de la estructura actual de los mismos y de la forma de controlarlos efectivamente para minimizar los posibles incrementos. Para ello, lo primero que se tiene que hacer es conocer con todo detalle cómo se estructuran actualmente y de qué manera se hace frente a los aumentos que siempre se presentan8. Por increíble que parezca, existen muchos empresarios que no conocen con precisión cuáles son sus costos y, consecuentemente, son proclives a tomar decisiones equivocadas, a veces en contra de sus legítimos intereses. Llevando las cosas al extremo, se podría afirmar que la buena administración de un negocio radica fundamentalmente en la capacidad que se tenga para generar márgenes de utilidad adecuados que permitan satisfacer las legítimas expectativas de las “partes interesadas” (stakeholders): propietarios, directivos y empleados, proveedores y prestadores de servicios, fisco, sociedad en general y, sobre todo, clientes y consumidores. Esos márgenes, que derivan de la diferencia entre costos y precios de venta, están delimitados, en un extremo, por los costos, que siempre hay que intentar controlar para mantenerlos en su nivel más bajo y, en el otro, por el precio de venta, que está siempre presionado a la baja por la competencia y las crecientes expectativas de clientes cada vez más exigentes de mejores productos a precios más accesibles. Recuerde: si usted no está satisfaciendo adecuadamente a sus clientes, sus competidores estarán en muy bien dispuestos para satisfacerlos mejor y convertirlos en sus propios clientes. 8

Sea porque los proveedores intentan elevar su propio margen y, consecuentemente, aumentan sus precios; o por presiones inflacionarias; o por ineficiencias internas; o por reducidos volúmenes de producción que no permiten una total utilización de la capacidad instalada; o por cualquier otra razón.

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Ahora bien, los costos de producción, cuyo resultado final representa lo que se ha tenido que pagar para producir un bien, están integrados por:  Costos de las materias primas  Costos de la mano de obra  Gastos de fabricación Por su comportamiento, los costos pueden ser fijos o variables. Los primeros son aquellos en los que se tiene que incurrir, sin importar los volúmenes de producción que se obtengan. Los segundos, los variables, se modifican de acuerdo con los niveles de producción que se obtengan. Los métodos que más frecuentemente se emplean para determinar el costo de un producto son:  El costeo absorbente o estándar, que se caracteriza porque tanto los costos fijos como variables se integran al costo del bien fabricado y,  El costeo marginal que excluye a los costos fijos con el propósito de abaratar el costo de producción de nuevos lotes, destinados a nuevos mercados, a menudo los de exportación. La utilización de este último método se vuelve cada vez más frecuente entre las empresas que ya están vendiendo un producto en el mercado doméstico y que intentan venderlo también en los mercados del exterior. Al utilizarlo, pueden ofrecer un precio más bajo (competitivo) en el mercado externo; empero, al hacerlo generan una diferencia entre los márgenes y precios de su mercado nacional y los que pueden generar y ofrecer a los clientes y consumidores extranjeros. En el diagrama que se muestra a continuación se prueba que, utilizando costeo tradicional o absorbente, se obtiene un costo unitario de $0.67 (resultante de dividir $400 entre 600 unidades). Sin embargo, al utilizar el costeo marginal para las 200 unidades adicionales que se producirán para los mercados de exportación, el costo unitario resulta en sólo $0.50 (o sea el obtenido al dividir $100 entre 200 unidades)

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El concepto del punto de equilibrio es también de fundamental importancia en el campo de los costos. Al comparar el comportamiento de los gastos variables, sumados a los fijos, a diferentes niveles de ventas, se determina un punto en donde no se registran ni pérdidas ni utilidades; a este punto se le denomina punto de equilibrio y es de fundamental importancia para el cabal conocimiento de la relación existente entre los costos fijos y variables, los precios unitarios y el volumen de ventas. La determinación del punto de equilibrio le ayuda a conocer, con antelación, el nivel de ventas (ingresos) que su empresa requiere alcanzar para cubrir la totalidad de sus costos y gastos, tanto fijos como variables; además, le permite determinar el nivel de ventas, a partir del cual se comienzan a generar utilidades ya que los ingresos superan a los costos y gastos. La siguiente gráfica muestra que, no es sino hasta el punto en el que los ingresos producidos por las ventas de su empresa son iguales a los costos totales de éstas, que se empiezan a obtener utilidades. Se generarán más ganancias, a medida que las ventas sean mayores al punto de equilibrio; pero si, por el contrario, sus ventas están por debajo de éste, su negocio no está cubriendo siquiera sus costos totales y, evidentemente, tendrá pérdidas en vez de utilidades.

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Este enfoque respecto de costos y ventas resulta particularmente útil para conocer la situación en que se encuentra su empresa actualmente, o en la que podría encontrarse en el futuro, suponiendo un cierto precio de venta por unidad, un cierto nivel de costos fijos y un cierto nivel de costos de ventas (costos por unidad). Evidentemente, estos supuestos son susceptibles de ser modificados al alza o a la baja. La fórmula para determinar este punto de equilibrio, en valor de ventas, es:

La fórmula para determinar este punto de equilibrio, en unidades vendidas, es:

Los costos fijos, como su nombre lo indica, tienden a permanecer sin variación mientras no efectúe transformaciones sustanciales en su infraestructura, fabril, de instalaciones o de oficinas o contrate más personal. Los variables, en contraste, dependen del volumen de sus ventas, comenzando por la producción misma, si es usted fabricante, o por la compra de los productos que revenderá, si es usted comerciante. Esto puede resumirse así:

Tomemos como ejemplo lo que se muestra en el gráfico anterior. Para elaborarlo es necesario, primero, determinar cuál es el nivel de los costos fijos; supongamos, en este ejemplo, $0.8 (línea paralela al eje de las x). Luego, para graficar las ventas, se tendrá simplemente que conocer cuál es el precio unitario y trazar una recta que parta del cruce de los ejes; en este caso, cada unidad tiene un precio de venta de

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$0.5. Finalmente, tomando como punto de partida el nivel de $0.8 (costos fijos), tiene que trazar la recta de los costos totales, considerando un cierto costo unitario por cada unidad vendida; en este caso cada unidad tiene un costo unitario de $0.3857. Ahora, para determinar el punto de equilibrio en valor, tendrá que reemplazar los valores en la primer fórmula de punto de equilibrio expuesta anteriormente, quedando como se muestra en seguida.

Vemos que el resultado es de $3.5, como se puede apreciar en el gráfico anterior, sobre el eje denominado “Valor de los costos y las ventas”. Para determinar el punto de equilibrio en unidades, tendrá que reemplazar los valores en la segunda fórmula de punto de equilibrio expuesta anteriormente, quedando como se muestra en seguida.

Vemos que el resultado es de 7 unidades, como se puede apreciar en el gráfico anterior, sobre el eje denominado “Volumen de ventas”. De esta forma y con esos supuestos, puede usted ahora saber que, al menos, debe vender 7 unidades para poder cubrir sus costos totales. A partir de la octava unidad que venda comenzará a generar utilidades; mientras más volumen venda, se irán distanciando ambas rectas (la de costos y la de ventas) y su diferencial representa sus crecientes márgenes de utilidad

¿Qué hacer? Calcule cuál es su costo de fabricación actual, producto por producto, y determine qué corresponde al costo de las materias primas, qué al costo de la mano obra y cuáles y de qué magnitud son sus gastos de fabricación; todo lo anterior, tanto en términos absolutos como porcentuales. En caso de que usted, en vez de ser productor sea un comercializador, calcule cuál es su costo de adquisición en términos relativos respecto de sus precios de venta. Además, no debe olvidar que cualquier empresa incurre también en los llamados gastos de operación (de administración9 y de venta10) para poder hacer negocios.

Aquellos que, independientemente del volumen de ventas, tienen que ser cubiertos con regularidad y que normalmente son generados por la parte administrativa de las empresas, tales como: sueldos del personal administrativo, renta de las oficinas, impuestos prediales, consumos de luz de las oficinas, etc. En cuanto a su naturaleza, estos gastos se denominan fijos

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Todos estos cálculos serán de primordial importancia cuando llegue a la parte financiera de su Plan, Capítulo 7 de este libro. Para facilitar la comprensión de este punto, enseguida se presentan dos cédulas de costos de producción y distribución de productos agrícolas. Una de zarzamoras frescas en cajas de 1.5 kilogramos que serán compradas localmente y empacadas para ser enviadas por transportación aérea a los mercados norteamericanos. La otra, de producción de pimientos por hectárea. Ambos ejemplos se expresan en dólares norteamericanos para facilitar los datos, evitando la complejidad adicional de estimar paridades en diversos horizontes de tiempo. Costos de producción unitarios para zarzamoras frescas en cajas de 1.5 kg. (dólares por caja) % sobre ventas

CONCEPTOS COSTOS OPERATIVOS Zarzamora fresca (materia prima) Mano de obra directa por caja Materiales de empaque y embalaje diversos Gastos por uso de maquinaria y equipo Interés Misceláneos Subtotal costos operativos

2.00 0.20 0.20 0.10 0.10 0.10 2.70

40.0 4.0 4.0 2.0 2.0 2.0 54.0

COSTOS FIJOS Costo de manejos administrativos Depreciación de instalaciones Gastos gerencia (overhead) Subtotal costos fijos

0.10 0.10 0.10 0.30

2.0 2.0 2.0 6.0

Total costos pre-embarque

3.00

60.0

COSTOS DE EMBARQUE Transporte y seguros empaque-aeropuerto Agente aduanal Maniobras Pedimento exportación Gastos misceláneos Flete y seguro aéreo Gastos de venta Total costos embarque

0.20 0.05 0.05 0.05 0.05 0.50 0.10 1.00

4.0 1.0 1.0 1.0 1.0 10.0 2.0 20.0

Aquellos indispensables para distribuir y vender el producto; en ocasiones llamados de marketing. Por su naturaleza, están directamente ligados al nivel de ventas de la empresa y por ello se denominan variables.

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COSTO UNITARIO TOTAL DE PRODUCCIÓN Margen de utilidad Precio unitario puesto en los EEUU

4.00 1.00 5.00

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80.0 20.0 100.0

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Costos de producción estimados para pimientos frescos (dólares por hectárea) Costos pre-cosecha: Costos operativos Transplantes Fertilizante y cal Fumigaciones Otros pesticidas Mano de obra Maquinaria Interés Misceláneos Subtotal

900 369 564 773 430 797 230 601 4.664

Costos fijos Alquiler de la tierra Maquinaria Gerencia Overhead Subtotal Total costos pre-cosecha

450 252 1.027 1.284 3.013 7.677

Costes de cosecha y marketing Cosecha, embalaje y transporte Contenedores Gastos de venta Subtotal Costos totales de producción

2.980 950 500 4.430 12.107

Fuente: http://w w w .agbuscenter.ifas.ufl.edu/cost

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4.7 Valor para el cliente y ventajas competitivas de su producto Finalmente, con todo lo que usted ha podido constatar hasta ahora acerca de su producto, intente definir cuáles son las ventajas competitivas de su producto frente a sus competidores. Estas ventajas se pueden encontrar, entre otras, en:             

una marca distinguible y bien posicionada en el mercado un diseño exclusivo y difícil de imitar por sus competidores una tecnología más avanzada que sus competidores un empaque y/o embalaje novedoso y eficiente mejor y más amplia garantía mayor durabilidad mayor confiabilidad simpleza de operación crédito y planes de facilitación de compra (trade-in, entre otras) calidad superior entregas más rápidas y convenientes certificaciones especiales (denominación de origen, producto orgánico, comercio justo, etc.) mejor sabor, color, tamaño, etc.

En pocas palabras: ¿por qué considera usted que sus clientes van a preferir comprarle a usted que a sus competidores? Si no puede precisar ninguna ventaja competitiva, importante, distinguible, superior, comunicable, difícil de imitar, redituable y además accesible en precio para sus clientes, es muy probable que no tenga ninguna ventaja real que ofrecer y, entonces, lo único que le queda es crear alguna(s) o bien ofrecer sus productos a un precio bajo y altamente competitivo, con respecto a todos los productos de categoría similar que seguramente ya existen en el mercado extranjero. Un concepto fundamental que no hay que olvidar en esta etapa del análisis es que cualquiera ventaja que usted crea tener, tiene que estar expresada y evaluada por sus clientes o consumidores, según el concepto básico del valor entregado al cliente. Es decir, la diferencia entre el valor total que el cliente recibe y el costo total que él tiene que “pagar”, tal como ya se comentó ampliamente en el punto 4 del capítulo 1. ¿Qué hacer? Llene el siguiente formato y trate de mantenerlo al día con el mejor conocimiento que vaya teniendo tanto de sus clientes y consumidores como de los mercados y de sus competidores. Identifique por lo menos tres características de su producto o servicio que constituyan una ventaja competitiva frente a la oferta de sus competidores en el mercado analizado. Precise, además, con respecto a qué competidores tales EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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características representan una ventaja competitiva.

Formato de auto-llenado

Ventajas competitivas en el mercado

Sus ventajas competitivas

Competidores (tanto domésticos como internacionales)

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Resumen del capítulo y lista de comprobación final Para elaborar correctamente su Plan de Exportación, tiene que realizar una evaluación objetiva de las ventajas que ofrece su producto frente a la oferta de la competencia. Si ha podido vender con éxito en los mercados de su país el producto que desea exportar, tiene que determinar con la mayor precisión posible cuáles son las características de su producto que más aprecian sus clientes y consumidores, así como identificar cuáles son las ventajas que ofrecen los productos de sus competidores y que son reconocidas por los compradores de su país. Es casi seguro que aun suponiendo que su producto ocupe una posición de preeminencia en el mercado doméstico, tendrá usted que hacer algunas adecuaciones para venderlo también con éxito en los mercados extranjeros, tal como se comentará con más detalle en los siguientes dos Capítulos. En caso de que se trate de un producto nuevo, especialmente diseñado para los mercados del exterior, de todas formas tendrá usted que hacer una evaluación objetiva acerca de cuáles son las ventajas que ofrece su producto a los clientes y consumidores extranjeros. Para facilitarle la revisión del avance que tiene usted que haber conseguido en esta parte de la elaboración de su Plan de Exportación, a continuación se listan algunas de las cuestiones fundamentales que no debe pasar por alto: 

Identifique cuáles son los productos que le representan una competencia directa (productos iguales o muy similares a los que usted pretende exportar) y cuáles son competidores indirectos (productos sucedáneos, “piratas” o diferentes pero que satisfacen la misma necesidad). La clasificación CUCI le será de gran ayuda en este sentido, ya que encontrará ubicado su producto en el conjunto de muchos otros similares que, tal vez, constituyan su competencia indirecta.



Identifique qué tipos de mercado está sirviendo actualmente y cuáles pretende servir en los mercados extranjeros. Recuerde: mercados de consumo, empresariales (industriales, de servicio y de reventa) e institucionales



Investigue y precise cuáles son las normas oficiales de su país, aplicables al producto que va a exportar y determine si existe concordancia de éstas con alguna otra norma extranjera o internacional y, en caso positivo, con cuáles. En el caso de México, visite www.economia.gob.mx y allí consulte el Catálogo de Normas Oficiales Mexicanas (NOM’s) o el de Normas Mexicanas (NMX) en la Dirección General de Normas.



Tenga clara conciencia de qué tipo de controles de calidad tiene puestos en práctica en su producción, en qué etapa de la cadena productiva los aplica y

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con qué propósito. O dicho más sencillo, qué es lo que controla, cómo lo hace y qué relación tienen estos controles con las normas que identificó en el punto anterior. 

Describa con detalle el tipo de tecnología que está actualmente utilizando y el costo que le implica, en caso de tener que pagar regalías o amortizar sus gastos de investigación y desarrollo.



En caso de desarrollar algunas tareas de investigación y desarrollo permanentes u ocasionales en favor de su producto, describa en qué consisten, cuál es su costo y cuál su beneficio.



Enumere y describa cuáles son los servicios adicionales que ofrece a sus clientes o consumidores. Si posible tenga un estimado del costo que eso le representa y las ventajas que le representan frente a sus competidores.



Conozca con la mayor precisión posible sus costos de producción (materia prima, mano de obra y gastos de fabricación) así como sus gastos de operación (gastos de administración y gastos de venta). También identifique qué proporción de éstos son fijos o variables.



Determine cuál es el valor total que le entrega a sus clientes (el producto en sí, los servicios colaterales, la atención personal y los valores en imágenes positivas) así como el costo total que el cliente paga (precio, tiempo, energía y costos psíquicos). Por diferencia, estime si cree usted que les está entregando valor a sus clientes.



Recuerde: si sus clientes y consumidores están muy satisfechos (reciben mucho valor) se convertirán en promotores gratuitos de su negocio (publicidad “de oro” o “de boca en boca”); si están satisfechos a secas, es probable que repitan la compra; si están insatisfechos (no perciben que están recibiendo valor al comprarle a usted), no repetirán la compra; y……..si están muy insatisfechos, influirán negativamente en muchos clientes potenciales y probablemente hasta intenten devolver el producto que le compraron y exigir la devolución de su dinero.

Es probable que al haber efectuado este análisis detallado de su producto, constate usted que éste no tiene ninguna ventaja competitiva. No se dé por vencido, recuerde que tiene, al menos, tres alternativas11: 1. Investigar con mayor detalle el mercado extranjero y las características de la competencia para posteriormente mejorar su producto y adecuarlo mejor a los gustos y exigencias de los clientes extranjeros de modo de permitirle tener algún éxito (estrategia genérica de diferenciación); 11

De acuerdo con las llamadas estrategias competitivas genéricas, desarrolladas por Michael E. Porter en Ventaja Competitiva (CECSA, México DF, 1998)

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2. Estar dispuesto a competir sólo en términos de precio, lo que implica que tendrá que ser muy eficiente en sus procesos productivos para poder obtener un margen adecuado de utilidad, aun vendiendo a los precios más bajos posibles (estrategia genérica de liderazgo en costos); este puede ser el caso, cuando se trata por ejemplo de mercados en donde la diferenciación de los productos no es muy grande o cuando se trata de materias primas bien tipificadas (commodities, en inglés); 3. Identificar segmentos de mercado específicos que usted puede satisfacer en mejores condiciones que sus competidores (estrategia genérica de enfoque) y tratar de volverse especialista en el tipo de clientes y consumidores que se satisfacen mejor justo con el producto o servicio que usted les ofrece.

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Referencias bibliográficas y sitios recomendados para la mejor comprensión de los conceptos expresados en este Capítulo Kotler, Philip, Dirección de Marketing, Pearson Educación, 10ª edición, México DF, 2001. Kotler, Philip, Los 80 conceptos esenciales de marketing, de a A a la Z. Pearson Educación, Madrid, 2006. Maslow, Abraham, Motivation and Personality, Harper & Row, Nueva Cork, 1954 Porter, Michael E., Estrategia Competitiva, Cia. Editorial Continental, S.A. de C.V. (CECSA), México DF, 1998. Porter, Michael E., Ventaja Competitiva, Cia. Editorial Continental, S.A. de C.V. (CECSA), México DF 1998. Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) www.aladi.org Asia Pacific Economic Cooperation www.apectariff.org Canada Border Services Agency (CBSI) www.cbsa-asfc.gc.ca Census Bureau www.census.gov Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y www.unctad.org

Desarrollo (CNUCD)

División de Estadísticas de las Naciones Unidas http://unstats.un.org/unsd/cr/registry Food and Agriculture Organization www.fao.org Instituto Nacional de Geografía Estadística e Informática (INEGI) www.inegi.gob.mx Mancomunidad de Naciones (Commonwealth) www.thecommonwealth.org Organización Mundial del Comercio (OMC) www.wto.org Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OECD) www.oecd.org Organización Mundial de Aduanas www.wcoomd.org Secretaría de Economía www.economia.gob.mx Secretaría de Integración Económica Centroamericana www.sieca.org.gt Sistema de Información Arancelaria Vía Internet (SIAVI) www.economia-snci.gob.mx United States International Trade Commission www.usitc.gov

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Capítulo 5

Estudio de mercado del país meta

A partir de la selección del país meta que efectuó usted de acuerdo con el método sugerido en el capítulo 2, ahora debe comenzar a estudiar y conocer mejor ese país. Lo ideal sería, por supuesto, que usted hablara bien el idioma correspondiente y conociera algo de la cultura de negocios que allí prevalece y que, además, pudiere, en un futuro cercano, desplazarse físicamente hasta allá para efectuar un primer viaje de reconocimiento. Sin menospreciar lo valioso que podrían serle esos conocimientos y dando por sentado que la experiencia derivada de un viaje tal enriquecería significativamente su experiencia "de campo", lo que de todas formas es indispensable hacer (antes de realizar dicho viaje o en preparación del mismo o simplemente sin viaje) es intentar realizar un estudio de mercado, a partir de fuentes documentales o “de escritorio”, como frecuentemente se le llama, para distinguirlo de uno “de campo”1. Gracias a la actual riqueza de informaciones disponibles en la red, ahora se pueden conocer con mucho detalle las características sobresalientes de un mercado extranjero, tanto en términos cualitativos como cuantitativos, sin haber puesto un pie en ese país. Evidentemente, el costo de realización de un estudio como el que se describe en este capítulo es mucho menor que uno de campo, aunque la comparación sólo considere el gasto de tener que desplazarse físicamente, sea usted mismo o uno de sus colaboradores, al país extranjero en cuestión. Por todo lo anterior, en el presente capítulo se realizarán los siguientes avances fundamentales en la metodología para elaborar su Plan. 

Se presenta y pone en ejecución un método de análisis de los mercados extranjeros, utilizando datos e informaciones disponibles, sin necesidad de invertir fuertes cantidades de dinero en un estudio de campo.

Se denomina investigación en base a “fuentes secundarias o documentales” o investigación “de escritorio” (desk research) a la que se realiza utilizando los datos, estadísticas e informes disponibles en relación al tema, sin recurrir a una investigación directa en el mercado mismo. A esta última se le conoce como “investigación de campo” (field research) que, evidentemente, se lleva a cabo en el país bajo estudio y, por supuesto, en el idioma correspondiente. En una primera aproximación, se recomienda efectuar investigaciones documentales, antes de verse en la necesidad de efectuar investigaciones de campo. La razón que fundamenta esta sugerencia es el costo que implica realizar un estudio de mercado en un país extranjero, para lo cual debe contratarse un despacho especializado establecido en ese país extranjero o disponerse de los recursos humanos debidamente capacitados y con dominio de la lengua extranjera de que se trate. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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

Se definen cuáles son los aspectos más relevantes que deben incluirse en dicho estudio, sin descuidar el análisis de oportunidades y amenazas.



Se dan ejemplos de los resultados que pueden obtenerse al aplicar estas técnicas de investigación de mercados.

Como consecuencia de todo lo anterior, estará usted en condición de tomar decisiones acerca de su estrategia de marketing2 en ese mercado, ya que conocerá mejor sus dimensiones y características sobresalientes. Entre muchas otras actividades de primera importancia en el área de la mercadotecnia, las empresas tienen que esforzarse por conocer mejor el mercado que desean atender: su tamaño, sus tendencias, su segmentación, sus clientes, sus consumidores, sus competidores, el macro-entorno, etc. Para ello, es necesario que ellas mismas lleven a cabo estudios de mercado o que los encomienden a especialistas independientes. Los propósitos específicos de estudiar un mercado pueden ser muy diversos pero, en general, puede afirmarse que lo que se busca es conocer mejor algún aspecto del mismo en especial con el propósito de contar con suficientes elementos de juicio, objetivos, actualizados y confiables, para tomar decisiones. Mientras mejor se conoce un mercado, es más fácil identificar cuáles aspectos puntuales son lo que se desean conocer más detalladamente, con miras a una mejor toma de decisiones. Pero, cuando el mercado no se conoce en absoluto, debido entre otras razones a que nunca se han hecho negocios allí, es indispensable partir de un esquema general de conocimiento del mismo que contemple sus principales aspectos cuantitativos y cualitativos que, a su vez, permitan orientar mejor las acciones que pueden emprenderse en dicho mercado. Son de esta naturaleza los métodos y ejemplos que se describen en el presente capítulo, referidos, por supuesto, a proyectos de exportación. Lo primero que es indispensable que usted conozca acerca del país que seleccionó como su mercado meta es el tamaño actual del mercado y su previsible comportamiento futuro. Pero, además, debe usted esforzarse por determinar cuáles son los principales segmentos de mercado que existen y cuáles sus características predominantes. Énfasis especial debe ponerse en el estudio de las barreras arancelarias ya que éstas actuarán como una ventaja (o desventaja), frente a sus competidores en ese mercado.

Recuerde que en este libro se utilizan, indistintamente los términos mercadotecnia y marketing. Por otro lado, se entiende por estrategia de marketing, la fijación de objetivos, metas y formas de participar en el mercado seleccionado. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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El cabal conocimiento de las barreras no-arancelarias es indispensable debido a que su incumplimiento puede traducirse, simple y llanamente, en la imposibilidad de exportar a ese mercado. Debe familiarizarse, además, con las prácticas comerciales más frecuentes en el área de negocios en la que pretende participar. También es determinante la identificación de sus principales competidores y el estudio de sus actuaciones y desempeño en ese mercado, de modo de permitirle definir una estrategia adecuada para hacerles frente exitosamente en dicho mercado. Finalmente, no sólo debe conocer usted bien ese mercado en su estado actual sino además detectar cuáles podrían ser las oportunidades y amenazas, en un futuro previsible, que se podrían derivar del macro-entorno prevaleciente ahora en dicho mercado. Una vez conocedor de estos fundamentales aspectos del país que seleccionó como destino de sus exportaciones, estará usted en posibilidad de fijar sus objetivos y metas en ese mercado y de decidir cuál es su estrategia de penetración al segmento de mercado escogido que se pretende servir, utilizando para ello el concepto de adecuación de la “mezcla de mercadotecnia” a dicho segmento de mercado3. Ahora bien, para entrar de lleno a los interesantes temas que se tratarán en este capítulo denominado Estudio de mercado del país meta, a continuación se listan los temas que lo integran y que se verán con detalle en las siguientes páginas.

4.1 Aspectos cuantitativos del mercado. Medición y tendencias del consumo y/o de las importaciones, en valor y/o volumen, en los últimos años. 4.2 Aspectos cualitativos del mercado. Características y segmentación del mercado. 4.3 Identificación y estudio de la competencia, tanto doméstica como internacional. 4.4 Acceso al mercado: barreras arancelarias y no-arancelarias 4.5 Prácticas comerciales y situación general de precios, canales y promoción. 4.6 Análisis del macro-entorno y detección de oportunidades y amenazas (Opportunities & Threats)

Todos estos temas se verán con detalle en el capítulo 6, pero baste ahora señalar que, dentro de un país cualquiera, coexisten varios grupos y tipos de clientes y consumidores que se agrupan, según sus características similares. Esto es lo que los especialistas en mercadotecnia denominan “segmentos de mercado” y, dentro de estos segmentos, pueden existir, además, grupos más pequeños y específicos que constituyen los llamados “nichos de mercado”. Mientras más se acercan las empresas a una estrecha definición de sus segmentos y nichos, más amplias son las posibilidades que tienen de satisfacer mejor los gustos y expectativas de sus clientes y consumidores, sean éstas manifiestas o no. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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5.1 Aspectos cuantitativos del mercado. Medición y tendencias del consumo y/o de las importaciones, en valor y/o volumen, en los últimos años. Este es uno de los puntos cruciales para la definición de lo que puede usted exportar a un mercado determinado ya que, en función de su tamaño y tendencias, podrá usted definir con mayor profesionalismo lo que podría vender allí en el corto y mediano plazos y, consecuentemente, la penetración que tendría con su producto en dicho mercado, suponiendo que su pronóstico de ventas se vuelva una realidad. Tal como ya quedó establecido en el capítulo 2, los datos indispensables para medir correctamente un mercado; sea en valor, volumen o en ambas dimensiones son: 1. la producción 2. la exportación 3. la importación Para dimensionar el primero (la producción), le será de gran utilidad recordar la clasificación industrial del producto (SCIAN u otra similar) que le permita ubicar la actividad económica dentro de la cual se clasifica lo que usted y sus competidores hacen en sus empresas y, una vez hecho esto, proceder a la obtención del mayor número de datos e informaciones disponibles que le permitan obtener el dato preciso o estimarlo, con base en otros indicadores relacionados. Según lo recomendado en el capítulo 2, seguramente tendrá que recurrir a los órganos de gobierno encargados de las estadísticas económicas en ese país y a las cámaras de comercio o industria especializadas en el producto de su interés. En el caso de México, por ejemplo, en el Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) del INEGI4, se puede obtener el listado detallado de todas las unidades económicas dedicadas a una actividad en particular. Siguiendo con el ejemplo de los aguacates, la clasificación del SCIAN sería:  11 Agricultura, cría y explotación de animales, aprovechamiento forestal, pesca y caza  111 Agricultura  1113 Cultivo de frutales y nueces  11133 Cultivo de frutales no cítricos y nueces  111333 Cultivo de aguacate Una vez determinado que se trata de la clasificación SCIAN 111333, puede usted obtener el listado detallado de todas las unidades económicas (todo tipo de empresas, organizaciones y personas físicas con actividad empresarial) que han 4

Ver http://gaia.inegi.org.mx/denue/viewer.html

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sido identificadas por el INEGI como pertenecientes al mismo ramo de actividad económica en la que se ubica su propio negocio. En general, para los casos de productos agropecuarios, pesqueros o forestales, la FAO es una magnífica fuente de información estadística general, en ausencia de informaciones más precisas y actualizadas del país que se trate. Para la obtención de las dos siguientes dimensiones (exportación e importación), usted tendrá que utilizar la clasificación arancelaria del Sistema Armonizado, a seis dígitos primero y luego llegar a la mayor especificidad, según se lo permita el sistema de sub-clasificación del país de que trate, tal como se mencionó en el capítulo 1. Recuerde: no debe utilizar la estadística de su país para estos efectos, sino que tiene que emplear los datos estadísticos del país extranjero que le interese medir. Ahora, suponiendo que ya tenga las tres dimensiones señaladas (producción, importación, exportación), se recomienda que proceda usted a elaborar una tabla del consumo aparente5, para el mercado de su interés (supongamos el norteamericano) y que la compare con la de otro mercado que conozca bien (el mexicano, digamos). Como lo que su busca es una dimensión aproximada y no precisa del mercado, se pueden utilizar cifras redondeadas, a miles de toneladas, como es el caso que se muestra enseguida. Consumo aparente de aguacate en los EEUU y México en 2010 (miles de toneladas) Concepto/País EEUU México Producción 269 1,107 +Importación 345 7 -Exportación 29 369 =Consumo aparente 585 745 Dividido entre población 308.7 112.3 (millones) =Consumo aparente por 1.9 6.6 habitante (Kg) Fuentes: Elaboración propia con datos de: INEGI, SIAP (SAGARPA), SIAVI (SE), USDA y Census Bureau

Ya se explicó anteriormente el por qué se denomina “consumo aparente” y no “doméstico” o “real” Pero a pesar de todas las limitaciones y salvedades señalas en el capítulo 2 en relación a esta forma de medir el tamaño de la demanda de un mercado, puede afirmarse que se trata de una práctica perfectamente válida, confiable y de creciente uso entre los especialistas en temas de medición de los mercados extranjeros. Gráficamente, lo que se busca puede representarse como 5

Tal como ya quedó definido en el Capítulo 3

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se muestra enseguida, sin olvidar que la medición puede ser efectuada en volumen o en valor; en el caso que nos ocupa, se optó por el volumen ya que de esta manera no se distorsiona el resultado debido a variaciones en los precios, inflación y, consecuentemente, en las paridades monetarias.

Estimación de la demanda ¿de qué tamaño es el pastel? De su empresa

Del mercado

¿Crece o decrece? ¿A qué ritmo? 7

Dejando, pues, bien aclarado que lo se busca es una dimensión aproximada del volumen o valor de la demanda, lo interesante de comparar dos países es que se pueden hacer suposiciones válidas en relación a la potencialidad del crecimiento de un mercado. En efecto, refiriéndose a los datos comparativos del consumo aparente de aguacate en los EEUU y México, se constata que el tamaño absoluto del mercado mexicano en 2010 es sólo 27% mayor que el norteamericano; sin embargo, si se observa el consumo promedio por habitante, la diferencia a favor de México es más del triple. Esto significaría que el potencial del crecimiento del consumo norteamericano es inmenso. Suponiendo que sólo se duplicara el consumo promedio por habitante en los próximos diez años y pasara de 1.9 a 3.8 kilogramos, el volumen total del consumo se situaría en aproximadamente 1.2 millones de toneladas, cuya procedencia sería, tal como lo es ahora, mayoritariamente del extranjero En contraste, México es un país autosuficiente y netamente exportador, cuyas ventas al exterior se situaron justamente en una tercera parte del total producido en el país en 2010. El volumen de sus importaciones registra montos insignificantes, cuando ocasionalmente se compran aguacates del exterior. Su consumo aparente promedio por habitante, aunque sigue siendo muy alto, ha disminuido ligeramente en los últimos años, seguramente debido al auge exportador que este producto mexicano ha tenido y que ha limitado la oferta disponible para el mercado doméstico.

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Por su parte, el mercado de los Estados Unidos, que es el que supuestamente le interesa analizar en el ejemplo que se comenta, representa bien el caso de un país importador neto, cuyos montos de compra internacional recientes se han más que cuadruplicado en el lapso 2010/2000, representado ya, en 2010, cerca del 59% de su consumo. Sus exportaciones aunque regulares son de muy poca monta. Todo esto puede observarse en la tabla que se muestra a continuación en años recientes seleccionados. Consumo aparente de aguacate en los EEUU en 2000, 2005 y 2010 (Miles de toneladas, cifras redondeadas) Concepto/Año 2000 2005 2010 Producción

217

214

269

+Importación

264

345

-Exportación

293

477

585

=Consumo aparente Importación/consumo

27%

55%

60%

Población (millones)

282

296

309

Consumo aparente por habitante (Kg)

1.04

1.61

1.89

54.8%

81.7%

Crecimiento del consumo (2000=100)

Fuentes: Elaboración propia con datos de: COMTRADE, USDA y Census Bureau

Como se ve, estas estimaciones del consumo aparente por habitante son muy útiles, sobre todo cuando se realizan comparaciones internacionales, ya que se pueden identificar aquellos países que llevan el liderazgo mundial en el consumo de un producto y, al comparar su consumo con las cifras correspondientes al país que se esté analizando, se pueden hacer suposiciones interesantes acerca del posible crecimiento futuro del consumo en este país, tal como se ha hecho aquí. Si los hábitos alimentarios de los norteamericanos se acercaran al modelo de los mexicanos y se continuaran haciendo campañas para intensificar el consumo de aguacate en ese país6, se podría tener la casi certeza de que el mercado crecería y aumentaría dicho consumo, ya que se encuentra bien distante del consumo mexicano y aunque difícilmente se alcanzarían o se superarían las cifras correspondientes a México, es perfectamente posible que el mercado norteamericano pudiere expandirse grandemente. Por otro lado, no debe usted olvidar que las cifras presentadas en las tablas anteriores se refieren a lo que ha acontecido en el pasado reciente pero seguramente su mayor interés está centrado en conocer cuál podría ser el comportamiento del consumo en los años por venir. 6

Ver la página del Hass Avocado Board en www.avocado.central.com

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Por ello, en la medida en que se puedan obtener estadísticas de producción y comercio exterior para un período de, al menos, 10 años, estará usted posibilitado para hacer estimaciones acerca de lo que se espera que pueda ocurrir en el futuro de corto plazo. De esta forma, podrá usted contar con una perspectiva del comportamiento del mercado en los últimos años y, además, podrá estimar las tendencias futuras con mayor facilidad7. En el siguiente gráfico, se muestran estimaciones acerca de las cifras correspondientes al comercio norteamericano del 2000 al 2010 y su tendencia proyectada hacia el 2015.

Como puede observarse en el gráfico anterior, tanto la producción como las exportaciones han permanecido casi estables durante los últimos once años, aunque se advierten ciertos repuntes en el 2010. En contraste, las importaciones han experimentado un crecimiento impresionante, al pasar de 79 mil toneladas en 2000 a 345 mil en 2010; es decir, una tasa media de crecimiento anual (TMCA) del 15.9% en el lapso analizado. De seguir las cosas como van, es previsible que, para el 2015, el volumen de importaciones norteamericanas de aguacates se ubiquen en alrededor de las 550 7

Recuerde que la estimación de tendencias sólo le permite tener una idea general de cómo parece poder comportase el mercado en el futuro pero, de ninguna manera, debe usted pensar que se puede “adivinar el futuro”, ya que el comportamiento real del mercado no sólo depende de la proyección de las cifras del pasado, sino de una multiplicidad de factores que no es posible prever, ni mucho menos medir, con precisión. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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mil toneladas; es decir, 205 mil toneladas adicionales, con respecto a 2010. Considerando un conservador valor promedio de importación de 1,800 dólares por tonelada, esto significaría ¡un mercado nuevo por 369 millones de dólares! Una pregunta provocadora e inquietante sería ¿serán los mismos tres países proveedores que actualmente participan de manera casi exclusiva en este mercado los que aprovechen este crecimiento? o acaso ¿habrá nuevos participantes en el mercado atraídos por el vertiginoso crecimiento del consumo de aguacates en ese país? Este volumen adicional podría representar para los exportadores mexicanos una gran tentación por seguir incrementando el volumen de sus exportaciones; pero, si la producción mexicana no puede crecer al mismo ritmo, seguramente existirá una fuerte presión de precios al alza en el mercado doméstico mexicano en la medida en que disminuya la oferta disponible para el mercado nacional. Otro escenario previsible sería que México, siendo el principal productor y exportador del mundo de este fruto, tuviera que comenzar a importar aguacate de otros países para complementar el déficit que se iría generando en la oferta doméstica. Por supuesto que todo lo anterior son meras especulaciones sustentadas en el análisis del pasado y sus tendencias. La realidad la conoceremos según avance el tiempo; pero es indudable lo valioso del ejercicio para tratar de dimensionar un mercado en el futuro. En algunas ocasiones, no se pueden infortunadamente obtener las cifras correspondientes a la producción; en este caso, será necesario contentarse con la simple medición del comercio exterior y de las importaciones, en particular. Aunque esta forma de medir un mercado es incompleta, ya que sólo se analizan las importaciones y se ignora en qué medida el volumen producido nacionalmente satisface la demanda doméstica, puede resultar conveniente, sobre todo cuando se está en presencia de un país importador neto, en cuyo caso se presume que la producción doméstica es irrelevante o sólo complementaria de lo que se importa y consume y, por ello, basta con analizar con detalle el flujo de importaciones. Pero también puede suceder que se esté en presencia de un país exportador neto o de uno que tiene un comercio casi equilibrado del producto en cuestión (sus importaciones son de una magnitud muy similar a sus exportaciones). En ambos casos, es muy importante percatarse de que, si el país está exportando es porque tiene una amplia producción doméstica o porque es re-exportador de lo que importa. El caso del mercado alemán de miel ejemplifica bien estas situaciones ya que, aun tratándose del más grande importador de miel del mundo, es también un activo exportador y re-exportador del mismo edulcorante. La tabla que se muestra a continuación contiene las cifras que demuestran lo aseverado anteriormente.

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Consumo aparente de miel natural en Alemania, 2001-2009 (miles de toneladas) Año 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Producción 26.0 14.6 23.7 25.6 21.2 25.2 18.3 15.7 18.2

Importación Exportación Miles de toneladas 92.2 20.3 98.9 22.2 93.5 21.2 89.0 22.4 95.4 23.3 87.5 21.0 94.1 23.8 91.9 27.6 82.6 22.0

Consumo aparente 97.9 91.3 96.0 92.2 93.3 91.7 88.6 80.0 78.8

Fuentes: Elaboración propia con base en datos de las Naciones Unidas (FAO y COMTRADE)

Haciendo un breve repaso de lo hasta aquí comentado, se puede afirmar que, para determinar el tamaño actual de un mercado, lo más recomendable es dimensionar el consumo aparente; si no se puede efectuar este cálculo, una buena aproximación sería el observar los flujos de importación solamente. En un caso extremo y en ausencia de información estadística disponible (es decir, cuando no se hayan podido obtener datos ni acerca de la producción ni del comercio exterior), se puede recurrir al concepto de mercado potencial. Se entiende por esta expresión, la parte de la población total de un país (casi siempre una minoría) que simplemente puede tener algún interés por el producto que usted pretende exportar. Esto no significa que lo vaya a comprar, pues además del mero interés, tiene que tener la capacidad de compra, la posibilidad física de adquirirlo (su distribución no siempre cubre todo un territorio nacional y consecuentemente no cualquiera, aun estando interesado y teniendo el poder de compra, puede realmente comprar el producto) así como las características que le permitan consumirlo legalmente (piense en bebidas alcohólicas, tabaco, motocicletas, etc.). Poniendo en práctica este escalonamiento de conceptos y con base en aproximaciones sucesivas, puede usted tener un orden de magnitud acerca del tamaño de un mercado determinado para el producto de su interés. Tal vez el siguiente ejemplo le ayude a comprender mejor este punto. Suponga que quiere exportar a los EEUU un plato típico de la cocina de su país, envasado o enlatado; pero no encuentra una fracción arancelaria del Sistema Armonizado específicamente aplicable al mismo (lo que le impide obtener los datos estadísticos del comercio exterior), ni tampoco puede localizar la producción del mismo en los EEUU, aunque supone (y con razón, tal vez) que no debe existir producción industrial norteamericana de dicho platillo. Acto seguido, se plantea la siguiente pregunta ¿qué porcentaje del total de la población norteamericana (que se estima en 318 millones de habitantes en 2010)

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puede tener interés en el plato típico de mi país? Supongamos que se responde a sí mismo: entre 0.1 y 1% del total. Luego, se formula una siguiente pregunta, ¿de este total, que podría variar, en números redondos, entre 320 mil y 3.2 millones de individuos, cuántos, además del simple interés, tendrían el poder de compra suficiente y estarían viviendo en alguna de las dos ciudades de la Unión Americana por donde intenta penetrar a ese mercado (hipotético): Los Angeles o Nueva York? Supongamos que se responde, una vez más a sí mismo: un 10% en LA y un 8% en NY. Esto le arrojaría un nuevo subtotal de entre 32 mil y 320 mil individuos para California y de entre 24 mil y 240 mil en NY. Después, tendría que pensar si existen algunas limitaciones formales para el consumo de su producto que podrían impedir que algunos consumidores potenciales lo pudieren comprar legalmente en los EEUU (como alcohol, tabaco, etc.). La respuesta en este caso sería: NO; por ello, no tiene que efectuar nuevas adecuaciones a la estimación de su mercado potencial. Después, tendría que preguntarse si acaso ya existen otros exportadores del mismo producto o de un producto muy similar al suyo y estimar de qué magnitud podría ser el número de personas que ya están consumiendo actualmente ese tipo de productos. Supongamos que su estimación es de alrededor de 200 mil en el caso de California y de 100 mil en el de NY. Finalmente, tendría que fijar un pronóstico de ventas acerca de la penetración que podría usted tener en ese mercado actual y acerca del crecimiento que podría tener el total del mercado en los próximos años. Supongamos que elige California para empezar, en razón de ser un mercado más grande y de que está más cercano a su país. Supongamos, además, que el porcentaje de esos 200 mil habitantes que usted calcula podrían responder favorablemente a la presencia de su producto en ese mercado es de 20%, pues su producto es altamente apreciado por sus compatriotas que viven allá y, aunque existen otros platillos “hispánicos”, el suyo es único: tiene una ventaja competitiva derivada de la nostalgia que provoca tal platillo. Hechas pues esta serie de suposiciones sucesivas, su mercado potencial actual sería de alrededor de 40 mil individuos quienes tendrían que dejar de consumir los productos similares que actualmente compran y decidirse a experimentar con su producto; o bien, simplemente “probarlo” una primera vez y, en función del nivel de satisfacción experimentado, repetir o no la compra. La siguiente figura ilustra el encadenamiento de las diferentes suposiciones.

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Por lo que toca al crecimiento esperado, según ciertas estimaciones acerca del crecimiento de la población hispana en los EEUU, se pronostica que tanto en número como en poder de compra el aumento, aunque menor que en la década anterior, seguirá siendo importante de aquí al 2020 (40% del crecimiento poblacional total de la Unión Americana provendrá de los hispanos, quienes triplicarán su poder de compra en ese lapso). Por todo lo anterior, su mercado potencial que lo estima usted en alrededor de 40 mil personas de inmediato (20% de 200 mil), sólo en LA, podría tener excelentes posibilidades de crecimiento, si decide extender su red de distribución a otras poblaciones altamente “hispanizadas” o si simplemente se atiene al crecimiento previsto para los próximos años. Hasta aquí, se han comentado casos de mercados de consumo. Pero, en tratándose de mercados empresariales o institucionales8, la medición puede efectuarse con mayor simpleza pues casi siempre la información estadística de que se puede disponer es más precisa, más abundante y más fácil de obtener, sobre todo en los organismos especializados, sean públicos o privados, así como en el Internet.

Ver punto 5.2

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Por ejemplo, volviendo al caso de los platillos preparados, es relativamente fácil obtener una lista de restaurantes o tiendas especializadas y clasificarlas geográficamente e incluso conocer su ubicación precisa y, si disponen de ello, su dirección electrónica conteniendo sus páginas respectivas.

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5.2 Aspectos cualitativos segmentación del mercado.

del

mercado.

Características

Habiendo estimado el tamaño de la demanda actual y futura, es ahora indispensable enriquecer esas dimensiones con algunas consideraciones de carácter cualitativo del mercado que usted desea conocer. El primer aspecto sobresaliente que no debe usted pasar por alto es el hecho de que, en todos los países, coexisten tres tipos de mercados: los de consumo (en los que normalmente centran su atención la mayoría de los empresarios y que son los más numerosos), los empresariales y los institucionales. En la siguiente tabla, se muestran estos tres tipos de mercados, haciendo algunas comparaciones entre ellos, de acuerdo con seis parámetros: razón para comprar, tipo de personas que realizan la compra, orden de magnitud del número de personas existentes, capacitación para negociar, naturaleza de los precios y formalidades para participar en el mercado. Tres grandes tipos de mercados TIPOS

De consumo Empresariales (B2B): Industriales o manufactureros De reventa (comercio)

De servicios

Institucionales

Razón de compra Satisfacer necesidades

Tipo de Número de personas personas Millones o centenas de miles

Casi nunca

Pocas

Hacer negocios

Jurídicas o Miles o físicas decenas de miles

Sí

Siempre

Algunas

Hacer negocios

Jurídicas o Miles o físicas decenas de miles

Sí

Siempre

Algunas

Hacer negocios

Jurídicas o Miles o físicas decenas de miles

Sí

Siempre

Algunas

Hacer negocios

Jurídicas o Miles o físicas decenas de miles

Sí

Siempre

Algunas

Sí

Siempre

Muchas

Cumplir su función

Físicas

Comprador Precio Formalidades capacitado negociable para negociar

Jurídicas

Centenas o miles

A continuación, se hacen algunos breves comentarios iniciando con lo relativo a los mercados empresariales e institucionales, ya que éstos le permitirán tener una idea más panorámica de las diferentes oportunidades existentes para vender su producto en un mercado extranjero. Sin embargo, no se debe perder de vista el hecho de que estos dos mercados existen porque, a su vez, tarde o temprano, los

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productos y servicios que ofrecen las empresas o las instituciones acabarán siendo consumidos por nosotros, las personas, que juntos conformamos los mercados de consumo y que, tal vez por ello, son los más visibles y obvios para la mayoría de los empresarios. Los mercados empresariales (en ocasiones denominados B2B, (business to business) compran bienes y servicios para hacer negocios y las personas encargadas para negociar y comprar dentro de cada empresa están altamente capacitadas para obtener las mejores condiciones a favor de sus empresas; los precios son siempre negociables y, dependiendo del poder de negociación de las partes (comprador y vendedor), la balanza se inclina a favor del más fuerte. Estos mercados empresariales están integrados, a su vez, por: 

empresas industriales o manufactureras que adquieren productos (sean de importación o no) para que formen parte de un producto nuevo y distinto a lo que compraron; por ejemplo, cuando se trata de industrias de transformación compran materias primas o simplemente partes y componentes, cuando se trata de industrias de ensamble.



empresas de reventa; es decir, todas aquéllas que se dedican al comercio (sea al mayoreo o menudeo o simplemente intermediarios que no toman posesión física de la mercancía) y que lo que compran (sea de importación o no) será ulteriormente revendido, sin ninguna alteración, a otros comerciantes o directamente a los consumidores finales pero por supuesto que a un precio superior.



empresas de servicios; es decir, aquéllas que ofrecen una multiplicidad de servicios (hospedaje, alimentación, transportación, seguros, etc.) y que para poder integrar su oferta de servicios tienen que comprar una multiplicidad de productos (adquiridos domésticamente o importados) y aun otros servicios para indispensables para su propio negocio.

En resumen, un exportador como usted encontrará inmensas posibilidades de vender sus productos justamente a empresas extranjeras, sobre todo comerciantes especializados en importaciones, pero tendrá que enfrentarse a arduas negociaciones para vender a un buen precio sus productos siempre y cuando cuente con ventajas competitivas frente a sus competidores. Algo similar a lo que ocurre con los mercados empresariales, acontece en el caso de los mercados institucionales. Aquí, se trata de agencias gubernamentales o instituciones no lucrativas que también compran productos pero no para lucrar, como es el caso de los mercados empresariales, sino simple y llanamente para cumplir con su función. Se asemejan mucho, en todo lo demás, a los mercados empresariales, salvo en que, para participar en ellos, normalmente existen mayores formalidades tales como licitaciones públicas, en el caso de las agencias del gobierno. Suponiendo, pues, que usted decida irse por esta vía, tendrá que cerciorarse que está capacitado no sólo para negociar con compradores bien entrenados y experimentados, tener una oferta competitiva pero, además, cumplir con todas las EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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formalidades existentes para gubernamentales extranjeras.

convertirse

proveedor

agencias

Lo importante de esta clasificación de mercados y de los comentarios hasta aquí vertidos es que usted advierta que el producto que pretende exportar no sólo se lo puede vender a un intermediario o agente ya establecido en su país sino que puede intentar venderlo directamente a empresas extranjeras (industrias, comercios y empresas de servicios) o a instituciones del país que seleccionó como meta. Finalmente, en lo que respecta a los mercados de consumo, se puede afirmar que casi en ningún caso es factible vender directamente a los consumidores del extranjero9, salvo por las nuevas posibilidades que ofrece el comercio electrónico y que, en caso de despertar su interés, se recomienda estudiar con detenimiento y entender cabalmente cómo funciona esta modalidad y cuáles son los aspectos cruciales que tiene que cuidar para no incurrir en un fracaso. Habiendo entendido estas cuestiones generales acerca de estos tres grandes tipos de mercados, debemos continuar hacia el análisis de la llamada segmentación de mercados del país que se está estudiando. Aunque ya quedó claro que el mercado de consumo es difícil de atender directamente por los exportadores, es éste en realidad el motor que moverá el interés económico de los importadores o intermediarios que se pudieren interesar en comprar su producto. Pero es evidente que estos importadores tienen que tomar en consideración las características sobresalientes de los mercados de consumo y conocer cómo se segmenta el mismo para el producto en cuestión en el país elegido. Es decir, cuáles son los distintos grupos de consumidores, con diferentes necesidades, características o comportamiento, que determinan la conformación de distintas porciones de consumidores que pueden tener diversas preferencias hacia un determinado producto o hacerlos preferir una marca, un tipo o una procedencia diferente. Ahora bien, aunque el concepto de segmentación de un mercado es bien conocido entre los expertos del marketing o los que se dedican a la investigación de mercados; es posible que no sea ocioso recordarle que la segmentación de un mercado de consumo10 puede hacerse basándose en alguno(s) de los siguientes

De allí la importancia de distinguir entre consumidores y clientes; éstos últimos son a los que usted venderá directamente y quienes le pagarán. Obviamente, estos intermediarios (que pueden revestir varias formas: agentes, comisionistas, brokers, importadores, mayoristas, detallistas, etc.) revenderán o utilizarán su producto para sus propios fines empresariales. 10 Por lo que toca a los mercados empresariales (industriales, de servicio o de reventa) o institucionales, la segmentación se simplifica ya que, como se trata de personas morales y no físicas, existen fuentes de información más precisas y especializadas. Por supuesto que habrá que hacer las adecuaciones necesarias; así, en vez de hablar de nivel de ingresos, se hablará de nivel de ventas; en vez de ocupación, de giro; en vez de nivel educacional, de nivel de tecnología, y así sucesivamente. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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parámetros, que pueden ser fácilmente identificados en gubernamentales responsables de las estadísticas de un país11:

las

agencias



geográficos; es decir, el lugar donde se asientan los hogares que están constituidos por uno, dos o más individuos o región, estado, provincia, departamento, municipio, etc. o ciudades y sus áreas metropolitanas o urbanos, suburbanos o rurales o clima



demográficos; es decir, las características de las familias y de los individuos que las componen o edad o sexo o género o tamaño y composición de las familias o nivel de ingresos o ocupación de los individuos o nivel de escolaridad de los individuos o religión, etnia, idioma materno



de comportamiento; es decir, la frecuencia y hábitos de compra y consumo o ocasión de la compra (regular o especial) o beneficios buscados (calidad, servicio, economía, etc.) o tipos de usuario (no usuario, ex usuario, usuario potencial, usuario primerizo o usuario regular) o frecuencia de consumo (ocasional, ligero, mediano, muy frecuente) o nivel de lealtad al producto o marca (ninguna, media, fuerte, absoluta) o estado de percepción (no enterado, enterado, informado, interesado, deseoso, con intención de compra) o actitud ante el producto (entusiasta, positivo, indiferente, negativo, hostil)



psicográficos; es decir, una combinación de factores que tipifican a grupos humanos (familias o individuos) con características similares o clase social o estilo de vida (triunfadores, creedores, luchadores) o personalidad (compulsivo, gregario, autoritario, ambicioso)

Una vez entendida la importancia de dividir (segmentar) un mercado para identificar a qué tipo de consumidores puede resultarle más atractivo nuestro producto, se tiene que definir verbalmente cómo creemos que debería ser nuestro consumidor ideal; por ejemplo, si quisiéramos vender comida exótica ya preparada, un segmento del mercado podría definirse así: “matrimonios jóvenes 11

En el caso de México, se trata del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (www.inegi.org.mx) EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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sin hijos, ambos trabajando, que vivan en poblaciones de más de medio millón de habitantes y que tengan un ingreso familiar superior a los 5 mil dólares mensuales” Por supuesto que antes de decidir qué segmento de mercado meta queremos satisfacer con nuestro producto, se tiene que evaluar con cuidado y objetividad lo atractivo de cada uno de los segmentos resultantes. Para hacer esta evaluación hay que recordar que el tamaño y las tendencias de crecimiento del segmento son muy importantes, así como también lo son su estructura y su afinidad con los objetivos y los recursos de su compañía. Ahora bien, no siempre es necesario segmentar el mercado ya que, en ocasiones, se estará tratando de exportar un producto con la técnica de mercadotecnia de masas (mass marketing); es decir, el mismo producto para todo tipo de consumidores; chicles tradicionales de un solo sabor y presentación, por ejemplo; o bien, simplemente aguacates para seguir hablando de este fruto Por el contrario, se estará empleando la técnica de mercadotecnia de variedad de productos (product variety marketing) cuando se ofrezcan presentaciones diversas del mismo producto; es decir, chicles de varios sabores y varios tamaños, por ejemplo; o aguacates Hass o Fuerte, orgánicos o no. En este segundo caso, se supone que sólo se tiene como propósito ofrecer una variedad mayor del mismo producto a los consumidores, pero no se está tratando de enfocar un segmento de mercado en especial para satisfacerlo mejor con un producto especialmente diseñado para él. Es sólo en el caso de utilizar la técnica de mercadotecnia de segmentación (target marketing) cuando resulta indispensable segmentar el mercado, tal como ya se explicó anteriormente. Además dentro de las técnicas de segmentación de mercados en sí, también existe el concepto de nichos de mercado que son sub-clasificaciones más detalladas de segmentos de mercado para hacer corresponder mejor un producto bien específico (casi siempre uno de especialidad, tal como se comentó en el Capítulo 2) a un grupo de consumidores con características muy especiales. Por ejemplo, en la ciudad de Berlín, existen, al igual que en muchas otras ciudades, segmentos de mercado constituidos por las familias e individuos vegetarianos; pero, además existen actualmente allí negocios especializados en productos para vegetarianos del movimiento denominado "veganismo"12 que ofrecen casi exclusivamente productos que no proceden de animales y, además, cuentan frecuentemente con certificación orgánica y adheridos al movimiento de "comercio justo" Seguramente este nicho está bien identificado en Berlín y es 12

De acuerdo con la Wikipedia (www.wikipedia.org), la palabra "vegano" es un préstamo lingüístico del término "vegan" de la lengua inglesa que fue creado como contracción del adjetivo "veg-etarian". Una similar contracción se puede aplicar al español "veg-etari-ano". Sus inventores, en 1944, fueron Elsie Shrigley y Donald Watson los cuales eran vegetarianos puros o "vegetarianos estrictos" que estaban molestos por el hecho de que muchas personas que se llamaban a sí mismas vegetarianas comían productos lácteos e incluso pescado. Poco después, el 1 de noviembre de ese mismo año, Watson fundó la Vegan Society en el Reino Unido. El día 1 de noviembre de 1994 se cumplieron los 50 años de existencia de la Vegan Society. Desde entonces, el 1 de noviembre se celebra el Día Mundial/Internacional del Veganismo. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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suficientemente atractivo en términos económicos para que existan ese tipo de tiendas y restaurantes. En el ejemplo anterior, se advierte implícitamente la importancia de identificar cuáles son las características específicas de nuestro producto (ventajas competitivas) que pueden ser de mayor interés para un segmento o nicho de mercado, de modo de poder posicionar nuestro producto en ese mercado, ofreciendo para ello una mezcla de mercadotecnia13 específica que enriquezca nuestra oferta frente a la de nuestros competidores. A continuación, se le recomienda utilizar la siguiente lista de comprobación para cerciorarse que en efecto sí ha estudiado y conoce bien su mercado o que, por el contrario, es necesario estudiarlo mejor para responder a lo siguiente:   

    

¿Cuáles son los gustos, actitudes y deseos de los consumidores en el mercado estudiado? Es decir sus preferencias en cuanto a: variedad, color, estilo, sabor, calidad, etc. ¿Cuáles son sus hábitos de compra? ¿con qué frecuencia se compra el tipo de productos como el suyo? y ¿en qué tipo de establecimientos? Sus consumidores extranjeros ¿usarán su producto de la misma forma que los consumidores de su propio país? Y, suponiendo que no sea así, ¿cuáles serán las adecuaciones que tendrá que efectuar a su producto para que satisfaga mejor sus formas de consumo? ¿Qué productos, locales o importados, considera usted que serán sus principales competidores en el país seleccionado? ¿Existen disparidades regionales o estacionales, en cuanto al consumo del producto? ¿En qué tipo de tiendas se venden los productos similares a los suyos? ¿Cómo será más efectiva la promoción de un producto como el que se desea exportar? ¿Se acostumbra repartir muestras, o hacer degustaciones o publicidad en el punto de venta? ¿A qué precio se venden los productos similares al suyo? ¿Cuál es el más barato y cuál el más caro?

Recuerde que, por las diferencias culturales, puede usted llevarse grandes sorpresas acerca de cómo es el comportamiento “normal” en ese país comparado con sus propias costumbres nacionales. Hasta aquí se ha venido comentando lo relativo a los consumidores finales de un cierto producto pero, tal como ya se aseveró varias veces, usted no tendrá mucho contacto directo, como exportador, con esas familias e individuos. Sus contactos directos y personales serán con un empresario quien será su cliente directo y quien, muy probablemente, tenga, a su vez, otros clientes en el país de destino quienes son los que finalmente estarán en contacto directo con los consumidores.

Ver capítulo 6

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Por esta razón, además de lo importante de conocer el mercado final (de consumo) es indispensable conocer los mercados empresariales (comerciales e intermediarios diversos) del país o ciudad que ha elegido como su mercado meta de exportación. Para ello, favor de referirse al punto 5 de este mismo capítulo.

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5.3 Identificación y estudio de la competencia, tanto doméstica como internacional Ahora, tiene usted que identificar quiénes son sus principales competidores en el país que haya seleccionado y tratar de evaluar con la mayor objetividad posible cuáles son sus principales fortalezas y debilidades y cuáles las ventajas de sus productos, en comparación con los suyos. Para hacer esto, lo primero que debe tener claro es que los mercados de cualquier país son abastecidos por dos tipos de empresas: las del propio país y las extranjeras que exportan regularmente a ese mercado, entre las que probablemente se encuentren algunas otras de su propia nación. En el primer caso, sus competidores son empresarios del país al que justamente está tratando de exportar. Sólo en el caso de que exista producción local del mismo producto que usted desea exporta o de alguno similar que satisfaga la misma necesidad que el suyo, se estará en presencia de competidores del país meta. Al conjunto de este tipo de competidores, se les nombra competencia doméstica en el país meta y representan el dato de producción doméstica que se mostró en los ejemplos de la medición de los mercados de aguacate en los EEUU y de miel en Alemania. Es conveniente recordar que, para obtener datos e informaciones en relación a la competencia doméstica, tal como se comentó en el capítulo 2, le será de utilidad emplear los sistemas de clasificación industrial que existan en el país meta (SCIAN, por ejemplo en el caso de Norteamérica) y acudir a los organismos gubernamentales de información estadística y/o a las cámaras gremiales y directorios especializados en el mismo país. ¡No se inquiete!, esto lo puede lograr sin necesidad de realizar físicamente un viaje por allá; recuerde que se trata de una investigación documental o “de escritorio”. También es importante que advierta que los primeros impactados por sus posibles ventas de exportación en el país que haya seleccionado serán seguramente los productores domésticos que, en caso de ver amenazados fuertemente sus intereses harán todo lo que está a su alcance por “ponerle piedritas (y a veces rocas) en el camino”. Siguiendo con el ejemplo de aguacates, ya se dejó claro que sí existen productores norteamericanos de estos frutos y, por ende, éstos serán sus competidores domésticos. Conocedor de este hecho, le será fácil saber que son los Estados de California y Florida los principales productores de aguacate y, luego, identificar las asociaciones de productores e incluso el nombre de los productores en detalle así como las marcas comerciales que manejan, en caso de existir, al visitar sus páginas web. Otro tipo de competidores está constituido por los exportadores de otros países abastecedores del país meta del producto en cuestión. Al conjunto de los exportadores extranjeros (en donde está incluido su propio país, por supuesto) se le llama competencia internacional. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Para identificarla, lo primero que debe hacer es un análisis minucioso de las importaciones del país que está estudiando, de acuerdo con la clasificación arancelaria detallada del país en cuestión14, dilucidando cuánto se importa y de qué países de origen, en una serie de cuando menos cinco años, tal como se muestra en el gráfico que a continuación se muestra.

En el gráfico anterior se seleccionó la posición tarifaria 0804400010 de la tarifa norteamericana (Tariff Schedule of the United States) que corresponde a los aguacates tipo Hass, debido a que la casi totalidad de las importaciones norteamericanas son precisamente de este tipo y porque, además, también son los Hass los que más se comercializan internacionalmente. Como puede apreciarse en ese gráfico, en donde se mostraron las cifras correspondientes a cuatro países proveedores, son realmente sólo dos los que aportan volúmenes significativos. De esta manera, queda ahora bien claro que los competidores extranjeros son mexicanos y chilenos. Para profundizar su análisis, se recomienda informarse acerca de los valores promedio de importación de los competidores internacionales. Estos datos, se 14

Tradicionalmente sólo existía una posición tarifaria para los aguacates, la 0804400000; en 2001 esa posición fue subdividida en dos: la 0804400010 para los aguacates tipo Hass y la 0804400090 para las otras variedades. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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pueden obtener por la simple división del valor de importación entre el volumen de las mismas. Casi siempre, los valores de importación que se manejan internacionalmente corresponden al valor de las mercancías más el de los fletes y seguros (comúnmente llamados Costo, Seguro y Flete o CIF por sus iniciales en inglés) Sin embargo, en el caso que se muestra a continuación se utilizaron los valores en aduana, según las reglamentaciones norteamericanas. En cualquier caso, lo importante es observar el comportamiento de estos valores promedio para ubicar la evolución que han tenido en años recientes

Ahora, que ya conoce qué países son los que concurren al mercado que está estudiando, en qué proporción lo hacen y qué comportamiento han registrado en años recientes, sabe, además, a qué valor promedio están llegando los productos que son los que usted desea exportar. Habiendo obtenido y analizado toda esa información, no debe olvidar que, en la mayoría de los casos, es probable que no sea usted el único exportador de su país de ese producto a ese país extranjero. Por lo tanto, un tipo especial de competidores estará constituido por los otros empresarios de su mismo país que ya están exportando el mismo producto al mercado que está analizando. En este caso en particular, suponiendo que usted sea un productor mexicano de aguacates que desea exportar, resulta que, en efecto, hay una importante

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corriente ya existente de importaciones norteamericanas (mercado que está estudiando) precisamente de origen mexicano. Si no es su empresa la que surte esos volúmenes, alguien más lo estará haciendo. Para complementar los datos de fuente norteamericana de que ahora dispone, es conveniente identificar cuánto están exportando en su conjunto estos competidores connacionales y, para ello, se recomienda obtener y analizar las estadísticas de exportación de su propio país, tal como se hace en los dos siguientes gráficos.

Como puede observarse en este primer gráfico, México está exportando no sólo a los EEUU sino al Canadá, Japón, Centroamérica y Francia. En el caso de los EEUU, las cifras, que son semejantes a las registradas en las estadísticas norteamericanas de importación, no necesariamente deben ser iguales ya que existen varias razones para que existan estas justificadas discrepancias estadísticas. En términos generales, puede afirmarse que las estadísticas de importación de cualquier país son mucho más precisas que las de exportación ya que en ello va implícito la clasificación tarifaria adecuada y el correspondiente cobro de los derechos o impuestos de importación. En cualquier caso, la utilidad de haber considerado la consulta a las estadísticas de exportación de su propio país es sólo para corroborar que otros exportadores EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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de su propio país ya están exportando (y parece que muy exitosamente, por cierto) el producto que usted está considerando exportar a un cierto mercado. Por otro lado, en el siguiente gráfico se muestran los valores promedio de exportación que deben, en principio, corresponder (más o menos) con los registrados por el país importador pero que, una vez más, no necesariamente son iguales por las razones ya comentadas en el párrafo anterior.

Recuerde que las exportaciones normalmente se registran por país de primer destino (es decir, a donde se consignan en los documentos oficiales de exportación), mientras que las importaciones se registran según el país de origen, independientemente del país de procedencia del embarque. Un ejemplo le ayudará a la mejor comprensión de estas cuestiones. Supongamos que un empresario hondureño exporta sandias sin semilla a un empresario norteamericano en Florida, quien reexporta parte de lo que compró en Honduras a varios países miembros de la Unión Europea. Ahora bien, para efectos estadísticos de Honduras, el embarque se registrará como una exportación a los EEUU y, en este país importador, quedará registro de una importación originaria de Honduras, aunque sólo en la proporción en que se ingrese formalmente al EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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territorio aduanal de los EEUU y no por la parte que será reembarcada a Europa, que seguramente permanecerá en un situación de tránsito aduanal (in bond) mientras es reexpedida. Finalmente, al llegar las sandías a Europa, procedentes de los EEUU, se registrarán allí como sandías originarias de Honduras (para esto sirven los Certificados de Origen), independientemente de que el vendedor sea una empresa de los EEUU y que el embarque directo se haya realizado desde allá. Ahora habrá quedado más claro por qué es importante no sólo analizar las estadísticas de exportación de su propio país en donde se registran los países de destino (inicial), sino las estadísticas de importación del país meta en el que esté interesado, en donde se registran por país de origen, independientemente de la procedencia del embarque. No hay que olvidar, sin embargo, que al estudiar a su competencia en el país meta, necesariamente tiene que considerar el tamaño del mercado y la participación que cada uno tiene en el mismo. Este hecho obliga a que se sea cuidadoso en lo que está tratando de medir. En términos generales puede tratarse de algunas de las muchas combinaciones posibles que se muestran en el siguiente diagrama.

Varias posibilidades de medición de un mercado

Nivel espacial

Mundo Un país Región Territorio Cliente Todos Una industria

Nivel producto

Una empresa Una línea de negocios Un tipo de productos Un producto individual Corto

Mediano

Largo

Nivel tiempo

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Hasta aquí, ha podido usted identificar el país de origen de sus principales competidores directos15 (en este ejemplo, los que producen y exportan aguacates tipo Hass) y los puede clasificar así:   

productores domésticos (competencia doméstica), exportadores extranjeros (competencia internacional), otros exportadores de su propio país (caso especial de competencia internacional)

Habiéndolo hecho, estará ya en condiciones de descender al nivel de la identificación por empresa. En efecto, ahora conviene que investigue cuáles son las principales empresas que integran su competencia internacional en el país meta que está estudiando, ya que en el caso de su competencia doméstica ha quedado aclarado en párrafos anteriores la facilidad con la que los puede identificar. Para identificar a las empresas extranjeras exportadoras del producto en cuestión, tendrá que consultar los directorios de exportadores del país de que se trate. Esto normalmente es fácil de hacer en la ciudad capital de su propio país, en donde seguramente existen representaciones comerciales de la mayoría de los países que ha usted identificado como competidores y que seguramente estarán en la mejor disposición para proporcionarle este tipo de informaciones. Pero también puede consultar en la red (web) la mayoría de los directorios de exportadores de los principales países que, normalmente, son manejados por las agencias gubernamentales promotoras de exportaciones, incluyendo las empresas exportadoras de su propio país 16. El resultado que ha obtenido hasta ahora es un listado de empresas de los países que previamente ya identificó como sus principales competidores. Está, pues, listo para el siguiente y último paso que consiste en intentar identificar cuáles son las principales marcas que manejan esas empresas y qué características, superiores o inferiores, tienen ellos con respecto a su producto. El propósito de este ejercicio es poder posicionar, en un simple diagrama como el que se muestra a continuación, a sus principales competidores tratando, a su vez, de encontrar el mejor posicionamiento mercadológico para su producto en el país meta que ha estado analizando. Para lograr esto, tiene que decidir cuáles dimensiones o características le interesa más medir. Muy frecuentemente el binomio calidad/precio será el que más despierte su interés, aunque un diagrama similar al que se muestra también puede

Es importante recordar que no sólo son competidores aquellos que fabrican exactamente lo mismo que usted y que se denominan “competidores directos”, sino que también hay una amplia gama de competidores indirectos que en un momento determinado compiten por el poder de compra disponible de los consumidores del país meta. Un mueble rústico compite contra otros muebles rústicos pero, de modo más general, contra todos los otros muebles, independientemente del estilo. 16 Ver el Anexo del capítulo 2. En el caso de México, se trata de ProMéxico que ofrece directorios de exportadores por tipo de productos. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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medir precio/amplitud de la línea de productos o mercado/utilidades o cualquier otro binomio de su interés.

penetración

Posicionamiento en Calidad/Precio Alta Calidad

XYZ su compañía

DEF

LMN

Precio bajo

Precio alto ABC

Baja Calidad

Como seguramente ya advirtió, para poder plasmar en el diagrama anterior a sus principales competidores le hace falta conocer el nivel de precios a los que venden, la calidad que ofrecen, la amplitud de su línea de productos, el valor estético que ofrecen o cualquier otra dimensión que le interese medir. Se le sugiere que se inicie por lo más fácil: calidad/precio y deje para etapas posteriores, cuando su conocimiento del mercado sea mayor y tenga mejor discernimiento acerca de la posición que ocupan sus competidores, pasar a otro tipo de estos diagramas que le facilitarán la visión de lo que está ocurriendo en un mercado determinado.

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5.4 Acceso al mercado: barreras arancelarias y no-arancelarias Las llamadas barreras de acceso al mercado se subclasifican en barreras arancelarias y no-arancelarias. Las barreras arancelarias son las que aplica un país a los artículos importados y que se traducen en la imposición de un derecho de importación (arancel), y/o un impuesto por el mismo concepto. Su monto depende de los compromisos internacionales que el país importador tenga frente a la comunidad internacional (Organización Mundial del Comercio) o derivado de acuerdos regionales, multilaterales o bilaterales. Además de los ya explicado en el capítulo 1 en relación a la clasificación arancelaria y los derechos de importación estipulados en las tarifas de diversos países y regiones, conviene que revise en este punto cuáles son los acuerdos comerciales que su país tiene instrumentados con otros países y si acaso su producto se encuentra con alguna preferencia arancelaria derivada de alguno de ellos. Para efectuar esta revisión, le sugerimos dirigirse a las autoridades comerciales de su país y/o al organismo promotor de las exportaciones. En el caso de México, es la Secretaría de Economía la encargada de proporcionar esta información en su página electrónica, tal como se muestra enseguida:

Tratado

Países

Publicación D.O.F.

Entrada en vigor

TLCAN

Estados Unidos y Canadá

TLC-G3 TLC México - Costa Rica TLC México - Bolivia TLC México Nicaragua TLC México - Chile TLCUEM TLC México - Israel TLC México - TN

Colombia Costa Rica

20 de diciembre de 1 de enero de 1994 1993 9 de enero de 1995 1 de enero de 1995 10 de enero de 1995 1 de enero de 1995

Bolivia Nicaragua

11 de enero de 1995 1 de enero de 1995 1 de julio de 1998 1 de julio de 1998

Chile Unión Europea Israel El Salvador, Guatemala y Honduras

28 de julio de 1999 26 de junio de 2000 28 de junio de 2000 14 de marzo de 2001

TLC México - AELC

Islandia, Noruega, Liechtenstein y Suiza TLC México - Uruguay Uruguay AAE México - Japón Japón

29 de junio de 2001

1 de agosto de 1999 1 de julio de 2000 1 de julio de 2000 15 de marzo de 2001 con El Salvador y Guatemala y 1 de junio de 2001 con Honduras. 1 de julio de 2001

14 de julio de 2004 15 de julio de 2004 31 de marzo de 2005 1 de abril de 2005

Fuente: Secretaría de Economía

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En la mencionada página se afirma que los tratados y acuerdos son instrumentos que buscan facilitar el intercambio comercial y que son 49 los países con los que México tiene suscritos ese tipo de instrumentos17. Independientemente de esa declaración institucional, lo que realmente es significativo para usted, en su esfuerzo por elaborar su Plan de Exportación, es conocer si tiene o no alguna ventaja arancelaria frente a sus competidores en el mercado que le interesa atender. Para conocer esta valiosa información específica y detallada, tendrá que consultar la tarifa del país seleccionado (en el ejemplo que se ha venido manejando, los EEUU) y luego ver cuál es el nivel de derechos de importación que los norteamericanos han fijado para los productos mexicanos así como para los de origen chileno (su principal país rival en ese mercado), dominicano y neozelandés. Pero ¡cerciórese que la tarifa que está consultando sea la que está actualmente vigente! En este caso, se muestra a continuación una foto electrónica de la página correspondiente de la tarifa de los EEUU, Harmonized Tarif Schedule of the United States (2011) (Rev.1), en vigor en 2011 para la posiciones tarifarias correspondientes al aguacate. Se podrá observar que el aguacate se clasifica ahora en tres posiciones tarifarias distintas: 

0804400020 aguacates Hass certificados orgánicos



0804400040 aguacates Hass, otros



0804400090 aguacates otros

Esto denota un interés, aunque no expresamente manifiesto, de parte de las autoridades aduaneras norteamericanas de llevar un control adicional al que estaba vigente hasta 2010. En efecto, hasta 2010, se clasificaban los aguacates 17

Ver www.economia.gob.mx, consultada el 10 de octubre de 2011.

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simplemente en tipo Hass y otros y, ahora, los Hass se subdividen en orgánicos certificados y otros. Seguramente se estará observando una creciente participación de los productos orgánicos en las corrientes de importación de frutas y el aguacate no es la excepción.

Como puede observarse en la imagen anterior, la tarifa normalmente aplicable es de 11.2 centavos de dólar por kilogramo (columna General) que se aplica al caso de los productos de origen neozelandés. Sin embargo, existen tarifarias preferenciales (columna Special) tanto para México (MX) y la República Dominicana (P), que se encuentran libres (Free), como para Chile (CL) que debe pagar aranceles que varían desde 0 hasta 11.2 centavos de dólar por kilogramo, según lo establecido en las notas 9911.0805 a la 9911.0835, dependiendo del valor y la fecha de los embarques, tal como se muestra en la siguiente imagen de la página correspondiente de la tarifa 2011.

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Y bueno, ahora ya sabe que sí tiene una ventaja arancelaria frente a Chile y Nueva Zelanda y que se encuentra en igualdad de circunstancias con respecto a los productos dominicanos. Suponiendo que su negocio no se ubique en territorio mexicano, sin menoscabo de la búsqueda que usted mismo realice para conocer el elenco de tratados comerciales existentes en su país, le recordamos que en el capítulo 2 ya se presentó una lista de todos los acuerdos actualmente existentes al nivel global y que, en el Anexo de dicho capítulo, se muestran las direcciones electrónicas de los organismos promotores del comercio exterior en Latinoamérica.18 De esta manera ha podido determinar las barreras arancelarias para su producto en el mercado meta así como la que corresponde a los exportadores de los principales países competidores en el mismo.

Se utiliza la denominación “Latinoamérica” en su sentido más amplio e incluyente para agrupar a los 34 países en vías de desarrollo del Continente Americano y del Caribe, sin incluir territorios dependientes de otros países. Ver lista detallada en el Anexo del capítulo 2. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Las barreras no arancelarias revisten múltiples formas y, en general, constituyen actualmente un obstáculo considerable para el libre flujo de mercancías globalmente. En el seno de la Organización Mundial del Comercio (OMC) existen dos Acuerdos específicos que tratan sobre el tema de barreras técnicas: el de Barreras Técnicas al Comercio (BTC) y el de Medidas Sanitarias y Fitosanitarias (MSF). La propia OMC declara en su página19 lo siguiente: "El artículo 20 del Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) permite a los gobiernos adoptar medidas que afecten al comercio con el fin de proteger la salud y la vida de las personas y de los animales o preservar los vegetales, a condición de que no sean discriminatorias ni se utilicen como un proteccionismo encubierto. Hay además dos acuerdos específicos de la OMC que tratan de la inocuidad de los alimentos, la sanidad de los animales y la preservación de los vegetales, y de las normas sobre los productos en general. Ambos intentan determinar los medios de satisfacer la necesidad de aplicar normas y, al mismo tiempo, evitar el proteccionismo encubierto. Estas cuestiones están adquiriendo más importancia a medida que se van suprimiendo los obstáculos arancelarios; hay quienes comparan esto a las rocas que aparecen en el mar cuando se retira la marea. En ambos casos, si un país aplica normas internacionales, es menos probable que sea impugnado jurídicamente que si establece sus propias normas”

En el caso del Acuerdo SPS, se establece que se buscan dos objetivos básicos: 1. "Reconocer el derecho soberano de los Miembros a proporcionar el nivel de protección de la salud que consideran adecuado; y 2. garantizar que las medidas sanitarias y fitosanitarias no representen restricciones innecesarias, arbitrarias, injustificables desde un punto de vista científico o encubiertas del comercio internacional. Es más, el Acuerdo MSF permite a los países establecer sus propias normas en materia de inocuidad de los alimentos y de sanidad de los animales y las plantas. Sin embargo, el Acuerdo MSF exige al mismo tiempo que dicha reglamentación se base en principios científicos, que sólo se aplique en la medida necesaria para proteger la salud y que no establezca una discriminación arbitraria o injustificada entre países con unas condiciones idénticas o semejantes. A fin de lograr su objetivo, el Acuerdo MSF alienta a los Miembros a utilizar normas, directrices y recomendaciones internacionales cuando existan. Los Miembros pueden adoptar medidas sanitarias y fitosanitarias para obtener niveles más elevados de protección de la salud— o medidas para afrontar preocupaciones sanitarias para las cuales no existen normas internacionales — siempre que estén justificadas desde el punto de vista científico."

En el caso del Acuerdo BTC, se tienen como sus principios básicos los siguientes:       19

evitar crear obstáculos innecesarios al comercio no discriminación y trato nacional armonización equivalencia de los reglamentos técnicos reconocimiento mutuo de los procedimientos de evaluación de conformidad transparencia http://www.wto.org/spanish/thewto_s/whatis_s/tif_s/agrm4_s.htm#TRS

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Por otro lado, es innegable que algunas de estas barreras no arancelarias se vuelven costosas y difíciles de superar por parte de los exportadores de países en vías de desarrollo, particularmente de los pequeños y medianos empresarios, quienes tienen que hacer frente a cuantiosas inversiones para que su producto sea conforme a las exigencias formales de los mercados de los países desarrollados. Pero, además, es claro que la tendencia es hacia una mayor variedad y número de este tipo de controles no arancelarios y usted tiene que estar consciente del compromiso de estar dispuesto a cumplir con las crecientes exigencias de los mercados internacionales, si realmente quiere hacer de la exportación una actividad regular en su empresa. Basten algunos ejemplos para advertir la complejidad y riqueza de este tipo de barreras no arancelarias:  Si exporta alfarería pintada o barnizada con sustancias que contienen plomo, no podrá ser ingresada al mercado, sin que se especifique claramente que el artículo en cuestión no puede ser utilizado para usos alimentarios.  Si piensa exportar zapatos a Alemania, los cueros que se utilicen en su fabricación no pueden haber sido curtidos usando cromo hexavalente, ya que tales zapatos, en contacto con el sudor del pie, generan sustancias que son nocivas para los usuarios.  Los norteamericanos tienen tremendas restricciones sanitarias para el aguacate de México, que no sólo debe proceder de fincas previamente inspeccionadas y aprobadas, sino que los predios en cuestión tiene que estar ubicados en municipios mexicanos que hayan sido declarados “limpios” para vender en los Estados de la Unión Americana. En fin, la mejor medicina contra las sorpresas desagradables que podrían surgir de un involuntario incumplimiento de todas estas reglas, es el informarse plenamente de cuáles son todos los requisitos técnicos, sanitarios, de etiquetado, ecológicos, etc. que su producto debe cumplir en los mercados del país meta que haya seleccionado. Asesórese debidamente en su país y evalúe lo sensato de cumplir con tales requisitos, algunos de los cuales pueden representarle un esfuerzo mayúsculo tanto en dinero como en tiempo (por ejemplo, si se le exige contar con una certificación de tipo ISO 9000, CE o HACCP20) y, consecuentemente, pueden llegar al grado de hacerle considerar la conveniencia de un cambio de país meta o de segmento y seleccionar algún otro mercado con menos exigencias de esta

Respectivamente: estándares de aseguramiento de la calidad de la International Standardization Organization; Conformidad Europea (o EC, en inglés), lo que significa que un producto ha cumplido con las normas establecidas por el Comité Europeo de Normalización; y, Análisis de Riesgo en Puntos Críticos de Control (Hazard Analysis Critical Control Points), que es un sistema para verificar la inocuidad de los alimentos, originario de los EEUU, pero con amplia y creciente aceptación mundial. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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naturaleza, en tanto no decide realizar las inversiones necesarias para homologar su producto con los estándares internacionales más exigentes. En fin, sin entrar en detalle en este complejo tema, también es indispensable que esté informado acerca de otras limitaciones que pudieren existir en el país seleccionado y que tienen que ver con:    

Los procedimientos para el trámite de licencias de importación Las normas para la valoración den aduanas de las mercancías La inspección previa a la expedición Las normas de origen

Así como es fácil identificar tanto el nivel de aranceles que paga el producto que desea exportar cuanto el que corresponde a los productos de sus competidores, con una simple consulta a la tarifa arancelaria del país meta, se puede afirmar que en el caso de las barreras no arancelarias, el encontrar la información detallada acerca de las mismas en una sola fuente es bastante más difícil, entre otras razones porque no existe un solo documento en donde se consignen todas ellas. Dependiendo del país que se trate, se tienen que consultar, entre otras: la propia tarifa arancelaria en donde, a veces, se hace alguna referencia a estas cuestiones (la de la Unión Europea y la japonesa, por ejemplo), leyes, reglamentos, disposiciones misceláneas, usos y costumbres comerciales, etc. En ocasiones, la cuestión se complica aún más ya que algunos países tienen, además, diferentes requisitos para diferentes provincias (Canadá, por ejemplo) o estados (EEUU, por ejemplo). Pero, además, cada país tiene diversas fuentes de información al respecto; normalmente las puede usted encontrar bajo el rubro general de “requisitos no tarifarios para importar” que, a su vez, pueden ser contenidos en publicaciones oficiales o privadas. Una búsqueda en Internet a fondo para cada caso en particular será seguramente indispensable para conocer estas barreras. Un buen ejemplo de fuentes de información gratuita y completa lo es el llamado Export Helpdesk, que es un servicio en internet prestado por la Comisión Europea para facilitar el acceso al mercado de la Unión Europea a los exportadores interesados en suministrar a la UE, especialmente los países de países en desarrollo21. Tal vez un ejemplo de lo que puede encontrarse como requisitos no-arancelarios para frutas en general en este sitio europeo, es el siguiente listado:      21

Control de los contaminantes alimenticios en alimentos Control de los residuos de plaguicidas en productos alimenticios de origen vegetal y animal Control sanitario de los productos alimenticios de origen no animal Etiquetado de productos alimenticios Normas de comercialización de las frutas y hortalizas frescas

http://exporthelp.europa.eu/thdapp/index_es.html

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 

Control fitosanitario Productos ecológicos (orgánicos)

Finalmente, una magnífica fuente de información son los propios importadores del producto de su interés (o similares) en el país al que pretenda exportar, ya que son ellos quienes, por su experiencia, están en condiciones de conocer bien los detalles de los requisitos a cumplir para no tener problemas con sus compras provenientes del extranjero. Por esa razón, se le recomienda hacer un particular esfuerzo para enterarse de cuáles son los requisitos que imponen estas barreras no arancelarias que tiene que cumplir, antes de realizar sus embarques, pues corre el riesgo de que su mercancía sea detenida en el punto de llegada por no cumplir con lo dispuesto legalmente en ese país. Al efecto, cerciórese de consultar a los organismos especializados en su país y en el país de destino para identificar todos los detalles acerca de estas barreras.

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5.5 Prácticas comerciales y situación general de precios, canales y promoción. También es de fundamental importancia tratar de conocer cómo se hacen los negocios de importación de los productos similares a los que usted pretende exportar, en el país elegido. Es decir, qué tipo de intermediarios participan en la cadena de distribución del producto en cuestión y qué márgenes de utilidad son los que habitualmente conservan por los servicios que brindan en la distribución física hasta el consumidor final del producto estudiado. Además, es de la mayor importancia tratar de determinar a qué precio al menudeo y en la moneda local se están vendiendo los productos directamente competidores de los suyos; si es posible, inclusive intentar tener una idea, aunque sea grosso modo, de cuáles serán los precios al mayoreo o a los que los canales de venta directa al público están comprando22. La siguiente lista de preguntas tiene como propósito ofrecerle una panorámica de los aspectos fundamentales respecto de los cuales debería informarse para elaborar correctamente su Plan de Exportación.            

¿Cómo se hacen habitualmente las operaciones de compra venta de mercancía importada como la suya? ¿Cómo son las relaciones comerciales con los clientes? ¿Quiénes son ellos? ¿Hay alguna cuestión de protocolo que se deba conocer? ¿Cuáles son los márgenes de intermediación que normalmente se ofrecen para ese tipo de productos? ¿Cómo se debe negociar con sus clientes? Si el producto se cotiza en alguna bolsa de mercaderías o en las centrales de abasto, ¿cuál es el precio promedio al que se cotiza? ¿y cuál el más alto y en qué temporada? ¿y cuál el más bajo y cuándo? ¿Existe alguna marca bien conocida de algún producto de la competencia? ¿cuál(es)? ¿Qué penetración tiene en el mercado el producto líder? ¿y el retador? ¿y el seguidor?23 ¿En qué idioma se debe usted comunicar comercialmente con sus clientes? ¿Es frecuente el uso de folletos y literatura promocional? ¿y de muestras? ¿Cómo se pagan habitualmente las compras de importación? ¿Se firman contratos formales?

Por ejemplo, tratándose de frutas y hortalizas, una buena fuente de información son las centrales de abastos de las principales ciudades del mundo. 23 En cualquier mercado siempre se puede identificar al producto o marca líder que normalmente tiene un gran penetración en el mercado, seguido de cerca por el retador que casi siempre tiene también una importante penetración; luego viene el seguidor y finalmente los demás que sólo completan la oferta total en ese mercado u, ocasionalmente, atienden un nicho en especial. Por supuesto que los porcentajes específicos de penetración varían de producto a producto y de mercado a mercado. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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 

¿En caso de controversias, de qué forma es habitual resolverlas para el tipo de productos de su interés? ¿Cuáles son los organismos gubernamentales o del sector privado que le pueden proporcionar información acerca de todo este tipo de aspectos?

Seguramente no podrá usted responder a todas estas preguntas pero, como usted puede apreciar, se trata de tener una idea lo más cercana posible a la realidad en torno al mercado de un país —al que posiblemente usted no haya viajado nunca— Consecuentemente, mientras más se esfuerce en conocerlo, aunque sea de manera indirecta a través de datos e informaciones, más acertadas serán sus decisiones acerca de su estrategia de mercadotecnia en ese mercado. Finalmente, es asimismo necesario que se observe qué tipo de promoción se realiza normalmente para el tipo de productos similares al que se está tratando de exportar. Es decir, qué tipo de ferias comerciales existen y cuál es su alcance: nacional, regional o local. ¿Se hace publicidad? ¿De qué tipo y en qué medios? 24 ¿Cuáles son las marcas, en caso de existir, que son reconocidas y gozan de buena reputación? ¿Sus competidores (nacionales o domésticos) utilizan sus propios vendedores profesionales para ese tipo de productos?

En medios masivos, en medios profesionales del sector, informativa del producto, punto de venta, directa, electrónica. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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5.6 Análisis del macro-entorno Ahora debe pasar a considerar los principales elementos que constituyen el macro-entorno del país meta que esté analizando y tratar de advertir si constituyen una amenaza o una oportunidad para su empresa y sus productos. El macro-entorno está constituido por aspectos:        

demográficos, económicos, políticos, legales, sociales, culturales, naturales (ecológicos) y tecnológicos

En el caso de los aspectos demográficos, se trata del estudio de la población humana en el país meta en términos de tamaño, densidad, lugar de residencia, edad, género, etnia, ocupación y cualquier otra estadística que usted considere conveniente para detectar oportunidades favorables para la mayor venta de su producto25. Es evidente que los productos sirven para satisfacer necesidades y deseos de las personas, cuando se trata de los mercados de consumo; por ello resulta obvio que el estudio de la composición demográfica del país meta y de su evolución son de la mayor importancia para usted. Por ejemplo, el cambio en la pirámide de edades, la evolución en la composición familiar, los movimientos poblacionales del campo a la ciudad, la inmigración, etc. Enseguida, se muestran dos pirámides de edades correspondientes a México, una relativamente reciente (2006) y otra estimada para el 2050, de acuerdo con datos del Census Bureau del Departamento de Comercio de los EEUU. Como se puede constatar a simple vista, la población mexicana experimentará un severo envejecimiento de aquí al 2050, invirtiendo lo que hasta ahora todavía es válido en el sentido de que México es un país de jóvenes. Cuando esto acontezca ¿le representará a una empresa interesada en exportar a México una oportunidad o una amenaza? y ¿por qué? Seguramente no se puede responder a lo anterior sin conocer de qué producto se trata, pero lo que se trata de mostrar es que las cambiantes circunstancias en la población pueden aprovecharse favorablemente o, por el contrario, pueden representar una amenaza para los planes de exportación de un empresario.

Por ejemplo, podría tratarse de la talla de los individuos que sería de su interés en caso de que, por ejemplo, quisiera especializarse en vender ropa para gente gorda o muy alta o muy pequeña EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Casi siempre coexisten los dos populares enfoques: amenaza (vaso medio vacío) u oportunidad (vaso medio lleno)

Por lo que toca a los aspectos económicos, su relevancia resulta manifiesta debido a que usted no sólo se interesa en las personas como tales, sino en su poder de compra y sus patrones de gasto. Debe usted estudiar ambos aspectos sin olvidar que, en general, las familias gastan sus ingresos en: comida, habitación, ropa, transporte, salud, entretenimiento, seguros y pensiones, educación, impuestos, etc. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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El tema de la distribución del ingreso y la pobreza son muy importantes para poder conocer mejor un mercado y definir cuáles son los segmentos de mercado existentes, según el nivel de ingresos. Para conocer todos estos fenómenos económico-demográficos, recurra usted a los centros nacionales de estadística del país que le interese o a las organizaciones internacionales especializadas en estos temas, algunas de las cuales se listan al final del presente capítulo26. Los aspectos político-legales del macro-entorno tienen una gran influencia en las decisiones que tenga usted que tomar respecto del mercado que haya seleccionado. En general, están constituidos por las leyes, los reglamentos, las agencias gubernamentales y los grupos de presión que existen en un país determinado y que configuran el marco legal y político dentro del que tiene usted que desenvolverse en el país-meta. De alguna forma, debe usted tener la oportunidad de conocer cuáles son las leyes que tiene que observar y cuáles las agencias gubernamentales que tienen la responsabilidad de vigilar su cumplimiento en el país de sus interés. El costo de ignorar estas cuestiones fundamentales se puede traducir, en el mejor de los casos, en obstáculos serios para el éxito de sus planes de exportación y, en el peor, en incurrir en actos ilícitos que pueden conllevar sanciones. La mejor fuente de información para estos temas es el conocimiento de la legislación vigente y de la estructura del gobierno. Una vez más, la institución promotora de las exportaciones en su país puede ser de gran ayuda para usted en estos temas. Pero además de las leyes y reglamentos vigentes, es claro que existen numerosos grupos de presión debidamente organizados que, cada vez en mayor medida, tienen influencia en la conformación del entorno legal (la elaboración y puesta en vigor de leyes y reglamentos), tal como es el caso de, entre otros, los siguientes temas:         

defensa de los consumidores, minorías étnicas, protección de las mujeres y los menores, minorías sexuales ecologistas y defensa del medio ambiente, ciudadanos de la tercera edad, corrupción, narcotráfico y lavado de dinero, violencia y crimen organizado, etc.

En el caso de México, el Consejo Nacional de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL) realiza mediciones acerca de la pobreza en México; ver http://www.coneval.gob.mx/cmsconeval/rw/pages/medicion/index.es.do EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Desgraciadamente, no es fácil darle un consejo simple de cómo hacer para mantenerse debidamente informado y al día en esta clase de iniciativas perceptibles de los diversos grupos de presión social y política que se van configurando en torno a ese tipo de cuestiones. Lo único que puede sugerirse es que para observar qué es lo que está aconteciendo con dichos grupos de presión en materia de lo que, tarde o temprano, se convertirá en algún ordenamiento legal es informarse regularmente acerca del acontecer del país de su interés en los medios de información especializados del país que seleccionó. En lo que respecta a los aspectos sociales y culturales, tiene que recordar que todos los individuos nos desarrollamos en una sociedad específica que va conformando nuestros valores y creencias básicas. Tanto las instituciones como otras fuerzas sociales moldean poco a poco nuestro sistema de valores, de percepciones, de creencias, de preferencias y de comportamiento. De alguna forma, todo esto constituye un legado social que determina la forma en que nos relacionamos unos con otros y que, definitivamente, juega un papel importante en el proceso de decisión de los consumidores y clientes en ese mercado. Lo que la gente piensa de sí misma, de los demás, de las organizaciones, de la sociedad en general, de la naturaleza y del universo determina, en buena medida, la preferencia o menosprecio por algunos productos o servicios que se asocian positiva o negativamente con su propia escala de valores. El observar con cuidado lo que acontece en un mercado, sobre todo tratándose de un país extranjero, es fundamental para detectar oportunidades y amenazas derivadas de estos aspectos socio-culturales. Por ejemplo, el creciente interés por las cuestiones relativas a la preservación ecológica ha venido generado una corriente muy favorable de simpatía por Costa Rica y sus productos, entre algunos consumidores extranjeros que la han visitado o que se han informado acerca de sus esfuerzos por preservar su biodiversidad. O bien, el creciente interés por la comida exótica y más condimentada se ha traducido en una creciente demanda por cocinas como la mexicana, en algunos mercados extranjeros. En sentido inverso, la preocupación por comida más sana y la preservación de un cuerpo más delgado y mejor ejercitado ha creado serias limitaciones para los alimentos ricos en grasas o colesterol y generado así grandes oportunidades para los alimentos orgánicos. Existen organizaciones y personas especializadas en el estudio sistemático y objetivo de las corrientes culturales que mayor influencia pueden llegar a tener en las preferencias de los consumidores de una sociedad determinada, pero normalmente sus indagaciones son muy costosas para una pequeña o mediana empresa27. Sin embargo, existen libros y documentos publicados o disponibles en 27

Faith Popcorn y su empresa denominada BrainReserve o Yankelovich o la organización Roper o John Naisbitt y sus libros sobre estos temas. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Internet que pueden contribuir positivamente a su mejor conocimiento de los aspectos sociales y culturales de un país objetivo en particular. La importancia de los aspectos culturales es de tal magnitud que algunas universidades muy prestigiadas preconizan la utilización de un enfoque transcultural para tener éxito en los mercados del mundo. Es decir, no basta con conocer el país y hablar el idioma sino además se tiene que tener una cabal comprensión de los aspectos culturales que le permitan al empresario pensar como “francés” o “australiano” o “tailandés” si quiere tener éxito en sus negocios en esos países. Los aspectos naturales y ecológicos también constituyen una importante parte del macro-entorno que debe observarse y estudiarse con miras a detectar oportunidades y a evitar amenazas. Algunas tendencias notables a nivel mundial son, entre otras, la preocupación por:     

la escasez o el deterioro en la calidad de recursos naturales, tales como el aire, el agua, el petróleo, el carbón, la madera, etc. los crecientes costos de la energía la creciente contaminación ambiental el calentamiento global la creciente participación de los gobiernos en el control, cada vez más estricto, de algunas cuestiones de esta naturaleza

Simplemente imagine todas las oportunidades que se han generado recientemente para productos relacionados con la mejor calidad del agua o del aire; a veces, derivadas de preferencias de los consumidores (filtros caseros o agua de manantial o purificada embotellada) y, otras, de disposiciones gubernamentales que obligan a cumplir con ciertos requisitos (usos de convertidores catalíticos en los automóviles o control de los residuos industriales). Finalmente, los aspectos tecnológicos constituyen una de las fuerzas más poderosas que están impactando nuestro devenir. Por un lado, se han logrado avances maravillosos (como medicinas, computadoras, biotecnología, telecomunicaciones, etc.), por el otro, se han generado verdaderos problemas (armas poderosas) o bien productos que todavía no está claro si son avances o retrocesos, como los automóviles o la televisión. Lo cierto es que cada avance tecnológico genera oportunidades para los productos derivados de la nueva tecnología y crea serias limitaciones a los de la tecnología anterior. Piense, por ejemplo, en todos los productos que han quedado obsoletos en la reciente carrera tecnológica en la industria de la música grabada para el mercado de consumo. Primero eran los discos de 78 revoluciones, luego los de 331/3, posteriormente las cintas, luego los discos compactos y los video láser y, ahora más recientemente, los DVD, las memorias (tipo iPod) y la música en Internet………¿qué seguirá después? EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Por esta razón, usted no debe perder de vista los aspectos tecnológicos en la industria en que esté operando y más específicamente en el mercado que esté estudiando. Por supuesto que, idealmente, sus productos podrían ser mejorados tecnológicamente como consecuencia de una permanente actividad de Investigación y Desarrollo (R & D) dentro de su propia empresa; pero esto es inalcanzable para la mayoría de las pequeñas y medianas empresas latinoamericanas que, en vez de poder ser creadoras de su propia tecnología e innovadoras permanentes, están sujetas a la aplicación de los nuevos desarrollos tecnológicos provenientes de los países desarrollados. Por definición, esto es, entre otras cosas, lo que hace la diferencia entre un país desarrollado y uno en vías de desarrollo. Sin embargo, no todo está perdido ya que existen ejemplos de empresas latinoamericanas que sí invierten en el desarrollo tecnológico de sus productos y mantienen una posición de punta en su industria. Además, hay un gran trecho por recorrer en la necesaria cooperación universidad-empresas, sobre todo cuando aquéllas cuentan con centros de investigación que pueden trabajar de modo armónico con los empresarios para mejorar tecnológicamente los productos. Pero, para las pequeñas y medianas empresas, tal vez no quede más remedio, en el corto plazo, que contentarse con pequeñas mejoras a sus productos, en vez de verdaderas innovaciones a nivel global, a partir de los desarrollos tecnológicos que realizan sus competidores líderes o retadores en la industria de que se trate. Por otro lado, es evidente que cuando las innovaciones tecnológicas se traducen en mayores o más estrictas exigencias formales por parte de los gobiernos de los países a donde pretende exportar, no le quedará más remedio que cumplir estrictamente con las disposiciones legales y reglamentarias que existan, para lo cual tendrán que alcanzar los niveles de tecnología que se requieran.

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RESUMEN DEL CAPÍTULO Y LISTA DE COMPROBACIÓN FINAL Al concluir esta parte de la metodología para la elaboración de su Plan de Exportación, usted tiene que conocer bien los mercados que existen en el país que decidió seleccionar como meta y, como consecuencia del estudio de mercado que haya realizado en ese país, debe estar usted ahora en condición de identificar cuáles son los segmentos o nichos de mercado que parecen ofrecerle las mejores perspectivas de éxito. Para preparar una efectiva estrategia de marketing, usted debe tomar en cuenta no sólo a sus competidores sino también a sus clientes actuales y potenciales; es indispensable que monitoree de forma continua las acciones de sus competidores para estar en posibilidad de desarrollar las estrategias competitivas de marketing que le permitan posicionarse convenientemente en el mercado y lograr tener la máxima ventaja competitiva frente a sus competidores. Finalmente, las condiciones del macro-entorno pueden significarle oportunidades o amenazas; pero, en cualquier caso, las debe conocer de modo de aprovechar las primeras y tratar de evitar las segundas. Por todo lo anterior, con el propósito de facilitarle la revisión de lo que hizo usted en esta parte de la elaboración de su Plan, trate de responder a los siguientes cuestionamientos.  ¿Midió usted el mercado actual y pudo identificar cuáles son sus tendencias?  En caso negativo, ¿al menos analizó usted las importaciones del producto de su interés?  ¿Trató de precisar si el mercado se encuentra actualmente segmentado y cómo es esta segmentación?  ¿Determinó cuál es el arancel de importación que se tendría que pagar al ingresar a dicho mercado?  ¿Hizo lo mismo para el caso de los productos provenientes de los países de dónde también se está importando el producto de su interés?  ¿Tiene usted alguna ventaja arancelaria o se encuentra en igualdad de condiciones en relación a los otros países proveedores?  ¿Identificó cuáles son las barreras no-arancelarias que existen para su producto en ese mercado?  ¿Está usted en posibilidad de cumplir con todas las exigencias formales que se derivan de dichas barreras?  En caso negativo, ¿en qué plazo podría usted estar en condiciones de cumplir con ellas?  ¿Identificó a sus competidores, no sólo a nivel de industria sino en el mercado mismo?

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 ¿Efectuó usted un análisis objetivo de sus principales competidores que incluya la mayor información posible acerca de sus fortalezas, debilidades, objetivos, estrategias y patrones de reacción?  Como consecuencia del análisis anterior ¿está usted en posibilidad de definir a cuáles competidores es conveniente atacar y a cuáles conviene mejor esquivar?  ¿Analizó el macro-entorno en sus diferentes aspectos?  ¿Detectó lo que le puede ser favorable (oportunidades) y lo que le podría resultar adverso (oportunidades)?  ¿Tiene una clara idea de cuál podría ser su estrategia de mercadotecnia competitiva para aprovechar las oportunidades y esquivar las amenazas?  Para lo anterior ¿consideró usted los recursos de su empresa, sus objetivos, sus metas, y sus posibilidades reales? Si la respuesta es positiva a la mayoría de estas preguntas, siéntase satisfecho ya que tendrá ahora una objetiva evaluación del mercado que le interesa servir a corto plazo. En función de todo lo que ahora sabe acerca del mercado de ese país, podrá usted, en el siguiente Capítulo, fijar sus objetivos y metas y definir su estrategia de penetración al mismo, con mayores posibilidades éxito.

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Referencias bibliográficas y sitios recomendados para la mejor comprensión de los conceptos expresados en este capítulo Czinkota, M. Y Ronkainen, I. Marketing Internacional, Prentice Hall, México DF. 2002 Hill, Charles. Negocios Internacionales, McGraw-Hill, México DF, 2007 Kotler, Philip. Dirección de Marketing, Pearson Educación, 10ª edición, México DF, 2001. Kotler, Philip. Los 80 conceptos esenciales de marketing, Pearson, Prentice Hall. México DF 2006. Naisbitt, John, Mind Set. HarperCollins Publishers, New York, 2006. Popcorn, F. The Popcorn Report. HarperBusiness, New York, 1992. ProMéxico, Trade Directory of Mexico (Directorio Comercial de México), México 2008.                    

Apoyos y Servicios a la Comercialización Agropecuaria www.infoaserca.gob.mx Banco de México www.banxico.org.mx Banco Mundial www.worldbank.org Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext) www.bancomext.com Census Bureau del Departamento de Comercio de los EEUU www.census.gov Confederación de Asociaciones de Agentes Aduanales de la República Mexicana www.caaarem.org.mx Conferencia de las Naciones Unidas sobre Comercio y Desarrollo (CNUCD) www.unctad.org Consejo Nacional de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL) http://www.coneval.gob.mx/cmsconeval/rw/pages/medicion/index.es.do Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas (DENUE) del INEGI http://gaia.inegi.org.mx/denue/viewer.html Fondo Monetario Internacional www.imf.org Export Helpdesk de la Unión Europea http://exporthelp.europa.eu/thdapp/index_es.html Hass Avocado Board www.avocado.central.com Instituto Nacional de Geografía, Estadística e Informática (INEGI) www.inegi.gob.mx Morales Troncoso, Carlos www.morales-troncoso.com Nacional Financiera www.nafin.gob.mx Secretaría de Agricultura, Ganadería, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentación www.sagarpa.gob.mx Secretaría de Economía www.economia.gob.mx The Roper Center for Public Opinion Research www.ropercenter.unconn.edu World Association for Public Opinion Research www.unl.edu/wapor World Directory of Information Sources on Standards, Technical Regulations, Certification, Ecolabelling, and Quality Management Schemes. Disponible en www.intracen.org

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Capítulo 6

Aspectos operacionales

Antes de iniciar este capítulo, que se refiere a las decisiones que debe usted tomar en función de lo que hasta ahora ha analizado en relación a su empresa, su producto y el mercado, hagamos un breve repaso de lo que, hasta aquí, ha usted conseguido. Primero, en el capítulo 1, detectó usted que, en efecto, había una oportunidad para exportar el producto de su elección. Después, en el capítulo 2, puso usted en práctica la metodología propuesta en este libro para seleccionar alguno(s) de los muchos mercados de los más de 200 países que actualmente existen en el mundo. Por supuesto que, si sus recursos se lo permiten, puede usted “atacar” más de un mercado extranjero a la vez........pero, en la mayoría de los casos, las pequeñas y medianas empresas se dedican a un solo mercado de exportación que acapara toda su atención y recursos disponibles para sus procesos de internacionalización. Posteriormente, con los elementos y conceptos del capítulo 3, hizo usted una evaluación de su empresa con el propósito de detectar cuáles son sus fortalezas y debilidades y saber si está en condiciones de iniciar sus operaciones en los mercados del mundo, además del mercado de su país, al que ya está sirviendo y del que derivan sus experiencias y negocios actuales. Después, en el capítulo 4, se acercó usted a su producto para evaluarlo con la mayor objetividad posible y conocer, “con ojos nuevos”, cuáles son sus ventajas competitivas, si las tiene, con relación siempre a los otros productos similares que ya existen en los mercados. El propósito de esta evaluación es el darse cabal cuenta si se está en condiciones de exportar el producto, tal como se encuentra ahora, debido a sus características que lo pueden hacer atractivo para los consumidores extranjeros o si, por el contrario, se requerirá adaptar y mejorar el producto para hacerlo aún más atrayente. Posteriormente, en el capítulo 5, y una vez realizada la selección del país meta, se dio usted a la tarea de estudiar los mercados de dicho país, tanto desde el punto de vista cuantitativo como del cualitativo, y de reconocer y analizar con el mayor detalle posible a sus competidores en ese mercado. Determinó cuáles son los aranceles vigentes para usted y sus competidores e identificó cuáles son las principales barreras no arancelarias que tiene que salvar para poder ingresar al mercado. También se percató usted de la importancia de considerar el macro-entorno prevaleciente en dicho mercado y de estudiarlo para detectar oportunidades y amenazas para sus negocios de exportación allí. Ahora, basándose en todo lo que ya conoce acerca de su empresa, de su producto y del mercado, tiene usted que definir qué decisiones tendrá que tomar y qué acciones emprender para que su proyecto de exportación se convierta en una realidad en los plazos establecidos por usted mismo. El siguiente diagrama presenta la secuencia de las decisiones que tendrá que tomar y que se comentan brevemente enseguida.

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De acuerdo al diagrama anterior, por un lado, tendrá que fijar sus objetivos y metas en el mercado seleccionado y ya estudiado; por otro, identificar cuáles adecuaciones tendría que efectuar en su mezcla de mercadotecnia para ofrecer no sólo un producto competitivo sino una estrategia integral de marketing que se traduzca en mayor valor para sus clientes y consumidores, sin descuidar los aspectos de una adecuada estrategia de entrada y posicionamiento en el mercado; y, finalmente, detectar y evaluar las varias opciones que existen para cotizar, transportar, asegurar, envasar y embalar su producto, así como para contratar, negociar y definir la formas de pago. Todo lo anterior lo conducirá, finalmente, a la elaboración de su programa de actividades a corto plazo que le permitirá definir qué hacer, quién lo debe hacer, cuándo se hará y cuánto costará hacerlo. Como verá, se trata ahora de examinar alternativas de acción y de tomar decisiones, con base en lo que ya estudió acerca de su empresa, su producto y el mercado seleccionado, para plasmarlas en su Plan de Exportación. Pues bien, iniciemos esta quinta parte de la elaboración de su Plan con la enunciación de los temas a tratar. 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7

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5.1 Definición de objetivos y metas en el mercado seleccionado Recuerde usted, tal como ya se vio en el capítulo 3, que los objetivos son concretos, de mediano plazo y nos indican la dirección hacia donde queremos dirigir nuestros esfuerzos; es decir, en dónde queremos que esté nuestra empresa en un horizonte de 3 a 5 años. El ejemplo de una pequeña empresa latinoamericana seguramente ayudará a entender el concepto. Afirma dicha empresa que, en el mediano plazo (3 a 5 años), desea “estar exportando regularmente a cuando menos un país de la Unión Europea” que le sirva como plataforma de lanzamiento de sus operaciones en ese bloque económico y “estar realizando exportaciones por un equivalente de cuando menos la mitad de sus ventas totales”; finalmente, agrega que intenta consolidarse en el mercado de México incrementando su participación actual en dicho país, entre otras acciones gracias a "la contratación de representantes regionales en todo el territorio mexicano y la asistencia regular y creciente a las dos ferias de más prestigio en el sector”. ¿Cuáles son sus objetivos? Intente describirlos brevemente y plásmelos en su Plan. No se inquiete........puede cambiarlos, revisarlos, adecuarlos, replantearlos, etc. Por lo pronto son sólo parte de un plan y existen en papel únicamente. Por su parte, las metas son de corto plazo, precisas y cuantitativas y sirven para evaluar nuestro desempeño. Es decir, se trata, por ejemplo, de fijar pronósticos de ventas para los próximos 3 años en el mercado que ha venido estudiando. O bien, pueden fijarse también pronósticos de penetración en el mercado y de márgenes de utilidad a obtener. Como advertirá, el tratar de dimensionar cuánto pretendemos exportar a un mercado implica, entre otras cosas, el definir qué volumen se piensa vender y a qué precio de venta. Por supuesto que al ir efectuando pronósticos con un horizonte de tres años, el pronóstico para el próximo año se convertirá muy pronto en una realidad y, en función de las divergencias que existan entre sus planes (pronósticos) y lo que realmente se ha vendido, debe ser motivo de análisis concienzudo para conocer el por qué de las desviaciones, tomar las medidas correctivas que sea menester y revisar los pronósticos para el segundo y tercer años, que automáticamente se han convertido en primer y segundo años, por lo que habremos de hacer estimaciones para el nuevo tercer año……..y así sucesivamente. Además, no debe olvidarse que las condiciones de un mercado son por naturaleza cambiantes de modo que, aunque hayamos estudiado con detenimiento y profesionalismo un mercado, habremos de volverlo a estudiar regularmente para ir adecuando nuestras acciones en él, en función de las cambiantes condiciones del entorno, de la competencia, de la opinión pública y de los gustos y preferencias de

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los clientes y consumidores. Por todo lo anterior es siempre recomendable que, al formular sus pronósticos (es decir, fijar sus metas en el mercado), elija hacerlo con tres escenarios distintos: uno conservador (que es el que usted cree que habrá de materializarse), uno optimista (que es el que considera que podría volverse realidad, si todo le sale mejor de lo que pensaba) y uno pesimista (que es lo que podría acontecer, si todo le sale peor de lo que había planeado). En la mayoría de los casos de la vida real, los resultados que se obtienen se sitúan en algún punto entre lo optimista y lo pesimista, aunque casi nunca coinciden exactamente con el escenario conservador. Sin embargo, si usted obtiene utilidades, aun en el supuesto de que sus pronósticos sólo alcancen el umbral del escenario pesimista,………..no lo piense más y láncese de inmediato a la exportación. Recuerde que las ventas de exportación que realice en el mercado seleccionado constituyen el primer renglón del Estado de Resultados Proforma de su Plan de Exportación1. El costo de lo vendido, que depende de su eficiencia productora y/o compradora, es el segundo renglón y, la diferencia entre ambos representa su margen bruto. De allí la importancia de fijar con el mayor cuidado y profesionalismo sus pronósticos de ventas y tratar de materializarlos, pues tanto sus márgenes de utilidades dependen de ello. Ahora, intente un ejercicio similar al propuesto en renglones antes acerca de los objetivos y, para ello, pregúntese: ¿cuáles son mis metas o pronósticos de ventas?; ¿cuál la penetración de mercados prevista?; ¿cuáles los márgenes brutos de utilidades?; y ¿qué gastos de ventas se tienen que efectuar? Habiéndose fijado objetivos y metas en el mercado seleccionado, ahora debe proceder a definir cuál será la mezcla de mercadotecnia más adecuada para hacer posible sus proyectos.

Esto se verá con más detalle en el capítulo 7

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5.2 Adecuaciones de la mezcla de marketing El concepto de mezcla de mercadotecnia (marketing mix) es ampliamente conocido y empleado mundialmente, a pesar de que fue acuñado, hace ya más de medio siglo, por el profesor E. Jerome McCarthy2 y se refiere a las famosas cuatro P’s de la mercadotecnia:    

Producto (necesidades y deseos de los Consumidores) Precio (el Costo para los consumidores) Plaza (la Conveniencia para los consumidores) Promoción (la Comunicación con los consumidores)

Es decir, para cada segmento de mercado debe buscarse cuál es la mezcla más adecuada de estos cuatro ingredientes fundamentales del marketing, que posibiliten mayor satisfacción, con respecto a la que puedan ofrecer los competidores, para un grupo de consumidores con características similares (concepto de segmentación). De esta forma, las empresas disponen de estos cuatro elementos que pueden ser moldeados de manera singular para estructurar una oferta atractiva para sus clientes y consumidores3. Así, cada una de las cuatro P’s se traduce en una C, desde la óptica de los consumidores, tal como se señala entre paréntesis en el listado anterior. Hagamos, pues, una breve presentación de cada uno de estos cuatro elementos, teniendo en consideración el siguiente esquema.

•CONSUMIDORES

•COSTO

PRODUCTO

PRECIO

MERCADO META

PROMOCIÓN

•COMUNICACIÓN

PLAZA

•CONVENIENCIA

Ver referencias bibliográficas al final del capítulo. El concepto del marketing mix data de 1960. Adviértase que, aunque muy popular, no es ésta la única forma de estructurar una oferta superior. Tal como ya quedó asentado en el capítulo 1, otro método más reciente y también ampliamente difundido es el del profesor Porter, conocido como cadena de valor. 3

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Producto El producto en su sentido mercadológico debe responder a las necesidades y deseos de los consumidores, explícitas o no, y por ello, no sólo se refiere al producto en sí sino a todas sus calidades y características, tales como: marca, envase, etiqueta, diseño, tamaño, sabor, características técnicas, servicio de postventa, garantía, crédito, entrega a domicilio, etc., tal como ya quedó explicado en el capítulo 2. La tarea que ahora tendrá que realizar consiste en adecuar su producto actual no sólo a las exigencias formales del mercado (derivadas de las leyes y regulaciones existentes que, en su conjunto, constituyen las famosas barreras no-arancelarias, ya tratadas en el capítulo 4) sino, además, a los hábitos de compra y de consumo de los consumidores extranjeros, tal como ya también se comentó en capítulo referido. Muy probablemente, para hacer estas adecuaciones a su producto, tendrá inclusive que modificar algo en sus procesos productivos actuales. Tal vez tenga que cambiar de proveedores, o ampliar y/o modificar su planta, u obtener la certificación de cierta calidad (tipo ISO o Ecolabel.), o contratar mano de obra mejor calificada o subcontratar algunos procesos, etc. En fin, la lista de posibilidades de cambios que probablemente tuviere que realizar para adecuar su producto al mercado es muy grande, pero baste con estos ejemplos para que tome usted conciencia que no sólo se trata de pequeñas adecuaciones, sino que algunas de ellas pueden ser de gran envergadura. Lo que es definitivo es que, su producto, tal como lo vende actualmente en el mercado doméstico de su país, no es necesariamente el mismo que requiere tener para satisfacer a sus nuevos clientes y consumidores del extranjero ni tampoco el que cumpla con todos los requisitos y, por ende, pueda venderse libremente en el país elegido. Identifique los cambios que son indispensables y estime el costo implícito para llevarlos al cabo. Por supuesto que no debe perder de vista el hecho de que, cualquier incremento en los costos, tiene que ser recuperado con un precio de venta mayor, que sólo se justifica, a los ojos de sus clientes y consumidores, si lo que ofrece es, en verdad, de calidad o características superiores y representa mayor valor para ellos.

Precio La P de precio debe entenderse, desde el punto de vista mercadológico, como el costo que los consumidores están dispuestos a pagar por adquirir sus productos. La adecuación del precio al mercado objetivo es uno de los puntos más importantes por definir en cuanto a la mezcla de marketing.

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Lo primero que se tiene que entender cabalmente es de qué precio se está hablando. Aquí, los dos extremos son, por un lado, el precio al que usted piensa vender su mercancía puesta en su fábrica o su almacén, en su propio país; por el otro, en el extremo final de la cadena, se sitúa el precio al que comprarán los consumidores finales en el país extranjero. Entre ambos extremos se sitúan una multiplicidad de “precios” que se van escalonando desde su planta hasta el anaquel de venta final en el mercado objetivo. Este “escalonamiento de precios”, que parte del precio en su fábrica y que se va paulatinamente incrementando hasta llegar al consumidor final (que se denomina “costing”, en la jerga de los especialistas) tiene que ver con el tipo de cotización4 que decida ofrecer así como con el número y el tipo de intermediarios que participen en la cadena de distribución de su producto, desde su fábrica hasta el consumidor final. Cada uno de estos intermediarios retendrá un cierto margen (porcentaje) de utilidad, de acuerdo a los usos y costumbres del mercado y según se negocien los términos y condiciones de su intermediación. Otra manera de decidir cuál es el precio adecuado para el mercado meta, es calcularlo en sentido inverso; es decir, en vez de ir escalonando el precio, se tendrá que partir de los precios actualmente vigentes en el mercado, al nivel del consumidor final, e ir calculando “en reversa”, al deducir los márgenes de los varios intermediarios y, luego, los costos de envío, seguros y trámites para llegar a un cierto “precio máximo” que es el podría usted obtener en su país, en su bodega, fábrica o "empaque" en el caso de productos agrícolas. Si este precio es coincidente con sus expectativas de utilidad o aun las excede, su nivel de precios parecería ser el adecuado, permitiéndole incluso ajustar a la baja su precio en planta con el propósito de situarse en una escala de precios más atractivos para el consumidor final o bien ofrecer márgenes mayores a sus clientes, quienes son los intermediarios que le comprarán directamente a usted. A esta otra manera de enfocar la definición del precio adecuado, se le denomina “pricing” y es frecuentemente utilizado en complemento del “costing”. Tiene como ventaja sobre éste el que, tomando como punto de partida los precios actualmente vigentes en mercado extranjero, permite posicionarse más fácilmente con respecto a los competidores. El esquema de los ejemplos que se muestran a continuación ayudará a entender mejor ambos enfoques. Escalonamiento de precios del productor al consumidor final (costing) Etapa Precio del fabricante en su país + Transporte y seguro domésticos

Dólares por tonelada

Porcentaje

1,100

100.0

1,200

109.1

100

Lo que se verá con más de detalle en el apartado 5.4 de este capítulo.

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+ Documentos y maniobras de embarque + Fletes y seguros internacionales + Aranceles (2cts. por kg.) + Documentos y maniobras en el extranjero + Transporte y seguro en el extranjero Landed price + Margen del importador (22%), su cliente directo + Margen del mayorista (30%) + Margen detallista (120%)

25 1,225

111.4

1,272

115.6

1,292

117.5

1,322

120.2

1,344

122.2

1,586

144.2

1,916

174.2

3,236

294.2

47 20 30 22 242 330 1,320

= Precio final al consumidor

Determinación del precio máximo al que se puede vender (pricing) Etapa Precio vigente al consumidor en el extranjero - Margen del detallista (44%) - Margen del mayorista (11%) - Margen del importador (8%) su cliente directo - Transporte y seguro en el extranjero - Documentos y maniobras en el extranjero

Dólares por tonelada Porcentaje 3,000 1,320

56.0

1,350

45.0

1,108

36.9

1,086

36.2

1,056

35.2

1,036

34.5

989

33.0

964

32.1

864

28.8

242 22 30 20

- Fletes y seguros internacionales

- Documentos y maniobras de embarque

= Precio máximo al que puede vender el fabricante

1,680 330

- Aranceles (2cts. por kg.)

- Transporte y seguro domésticos

100.0

100

Al comparar las cifras de ambos cuadros, se advierte que, en el costing, los cálculos de los porcentajes se hacen respecto del precio al que usted intenta vender en su

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país, en su planta y que obviamente ya incluye su margen de utilidad (1,100 dólares por tonelada, en este ejemplo); mientras que, en el pricing, se realizan respecto del precio de venta al consumidor final, prevaleciente en el mercado extranjero (3,000 dólares por tonelada, en el ejemplo). Por otro lado, también se observa que, en el costing, el escalonamiento del precio al que usted pretende vender por concepto de fletes, seguros, documentos y maniobras se debe a servicios que se tienen que contratar para hacer llegar físicamente la mercancía hasta las bodegas de su cliente en el extranjero, incluyendo los aranceles; a este precio se le denomina landed price en inglés. Evidentemente, las cifras pueden variar en función de las condiciones que se pacten con los prestadores de esos servicios pero, a fin de cuentas, usted debe estar enterado de este precio porque, en definitiva, es el que mayormente le interesará a su cliente. De allí en adelante, el escalonamiento del precio dependerá del número de intermediarios entre su cliente y el consumidor final, todos ellos extranjeros, así como de los usos y costumbres comerciales para el tipo de negocios de que se trate y, finalmente, del poder de negociación de unos con otros. También se puede constatar en este ejemplo que las cifras no coinciden. Si usted vende en su país a 1,100 la tonelada, es muy probable que llegue a un precio al consumidor final de 3,236 que resulta superior al que se tomó como referencia al momento de estudiar el mercado. Si su producto tiene ventajas sobre los que ofrecen sus competidores, tal vez se pueda justificar la diferencia al alza. De lo contrario, es muy probable que su cliente no esté dispuesto a pagarle más que 864 dólares por toneladas, lo que evidentemente está en contra de sus intereses y puede llegar incluso a hacer inviable el negocio. En cualquier supuesto, usted tiene que observar y estudiar con detenimiento las varias alternativas, cuidando, por un lado, que el precio al consumidor final le permita vender el volumen que estimó en su pronóstico de ventas (sin olvidar a los competidores y sus posibles reacciones) y, por el otro, que el precio al que usted venda le permita generar los márgenes de utilidad, que también ya definió al fijar sus objetivos y metas.

Plaza (canales de distribución) La P de plaza responde a la conveniencia que se desea ofrecer a los consumidores para que puedan comprar su producto en las tiendas que prefieren o al través de otros canales de distribución que no son tiendas, tales como: máquinas expendedoras, tele-marketing, comercio electrónico, ventas de casa en casa, ventas por catálogo, ventas por correo, mercados públicos, etc.

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Por esa razón, la otra decisión importante que tendrá que tomar y que está estrechamente vinculada con la P de precio es la relativa a la definición del tipo y número de intermediarios al través de los cuales pueda usted vender sus producto en el país extranjero al que desea exportar, con el fin último de poder llegar eficientemente al tipo de consumidores que usted haya seleccionado como su segmento de mercado meta en el país que haya elegido. Por supuesto que, para tomar esta decisión prudentemente, debe usted conocer cómo se realizan normalmente, en ese país, las operaciones de importación del tipo de producto que desea exportar. Es decir, cómo se están realizando actualmente operaciones de comercio internacional en ese país para la clase de productos similares al suyo. ¿Hay importadores? ¿brokers?5 ¿mayoristas? ¿qué tipo de detallistas existen? ¿son cadenas de tiendas de autoservicio? ¿o departamentales? ¿cuántas? ¿qué porcentaje de margen es habitual que retengan por el tipo de servicios que brindan? ¿cuáles son los servicios que ofrecen? estos servicios ¿los podría usted realizar a un costo más bajo? o ¿al mismo costo pero más eficientemente? Como verá, este tipo de preguntas no son fáciles de responder sin haber estudiado cuidadosamente el mercado, pero es indispensable que las tenga en consideración antes de tomar decisiones en relación a los canales de distribución. Conviene recordar que, dentro de un canal de distribución, pueden existir varios participantes que intervienen como eslabones en la cadena necesaria para hacer llegar los productos desde el lugar de producción/exportación hasta el consumidor final en el extranjero; partiendo, pues, de allí, los participantes típicos en una cadena podrían ser los siguientes:

En estricto sentido la palabra broker debe ser traducida como corredor; sin embargo, debido a que denota a un sinnúmero de intermediarios legalmente autorizados por las leyes correspondientes para efectuar todo tipo de operaciones, entre ellas de comercio internacional y, en particular, de alimentos o materias primas, se usa la palabra en inglés en la mayoría de los países latinoamericanos para denotar por extensión, a los intermediarios en general. Conviene, pues, no confundir la naturaleza profesional y reglamentada de algunos brokers con la generalizada e imprecisa connotación de intermediario o simplemente “coyotes”, como se les llama en México a los que sólo intervienen para lucrar y encarecer el producto, sin brindar a cambio ningún servicio profesional.

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Su cliente

•Quien le pagará y con quien tiene que formalizar sus relaciones de largo plazo. Puede ser un importador o un mayorista que interactúa directamente con usted o a través de agentes y/o brokers, cuya función es colocar productos en diversos mercados, obteniendo a cambio una comisión sobre la venta. A diferencia de un mayorista, estos intermediarios casi nunca toman posesión física del producto.

•Comerciantes mayoristas quienes compran las mercancías para, a su vez, revenderlas a los minoristas o detallistas que las venden al consumidor final. •Otros comerciantes intermediarios, cuya existencia y participación depende de los Otros usos y costumbres comerciales de las cadenas de distribución en cada país y según el intermediarios producto.

Detallistas

•El intermediario que vende directamente al consumidor final, facilitando la venta del producto en un mercado; normalmente cuentan con información de sumo valor sobre el mercado, dado que están en contacto directo y cotidiano con el mismo. •Siendo sumamente difícil vender directamente un producto a los consumidores finales, más aun en mercados ubicados en otros países, es casi seguro que tendrá usted que contar con la participación de, al menos, un detallista en su Plan de Exportación

Consumidor final

Dependiendo del número de eslabones, se estructura el canal en varios niveles y se incrementa el precio de venta al consumidor final, ya que cada participante debe tener una ganancia en el negocio de compraventa internacional. Cuando sólo intervienen el productor y el consumidor final, se dice que el canal es de nivel 1 y, así sucesivamente, se va subiendo de nivel conforme intervienen otros intermediarios. Debe notarse que, en el caso de los mercados de exportación, existen normalmente más niveles en los canales de distribución, en comparación con los que habitualmente hay para el mismo producto en un mercado doméstico. Finalmente, no hay que perder de vista el hecho de que la relación que se establece entre el productor y sus clientes en el extranjero (independientemente del tipo de intermediarios de que se trate) es de carácter formal y casi siempre de largo plazo. Así, es de suma importancia haber investigado bien a los posibles clientes antes de comprometerse con ellos para hacer realidad su Plan de Exportación. El éxito que se intenta lograr en el mercado meta extranjero depende, en buena medida, del desempeño de los intermediarios que se hayan elegido. Pero sea precavido porque, una vez establecidas relaciones comerciales entre usted y su cliente, intentar cambiarlo es un proceso largo y costoso que, en ocasiones, puede incluso convertirse en un litigio legal.

Promoción Finalmente, por lo que respecta a la mezcla de mercadotecnia, también tiene usted EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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que tomar decisiones acerca de la forma más adecuada de promover su producto en los mercados internacionales. La P de promoción define la forma en que usted decide establecer comunicación con sus clientes y con los consumidores del segmento de mercado que haya elegido. Los elementos fundamentales involucrados en esta decisión pueden referirse a cuestiones relacionadas con la venta personal, la publicidad directa, las ferias comerciales la publicidad punto de venta, la prensa profesional del sector, el uso de los medios masivos de comunicación o la publicidad informativa. El siguiente diagrama6 le permitirá comprender mejor esta P de promoción, en una de las tantas versiones existentes acerca del concepto del marketing mix.

Otros autores sólo incluyen cuatro grandes grupos de esfuerzos de comunicación: venta personal, publicidad, promoción de ventas y relaciones públicas. Aunque muchas de estas acciones se clasifican así para facilitar su mejor análisis, en la vida real, en ocasiones, puedan llegar a confundirse; de esta forma, la participación en una feria internacional, por ejemplo, puede ser, al mismo tiempo: promoción de ventas, publicidad, relaciones públicas y venta personal. Sin embargo, a continuación se comentan cada uno de los elementos, en el orden que se presentan en el diagrama anterior, con el fin de que usted pueda hacer un recuento detallado de las que ya practica en su empresa y de las que le gustaría implementar para el 6

Este diagrama forma parte de un material de capacitación del Centro de Comercio Internacional UNCTAD/WTO, ahora en desuso, cuyo formato original se encontraba en acetatos.

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mercado extranjero seleccionado, en el futuro. Con relación a la venta personal, será necesario que defina quién, en su empresa, tendrá la tarea de vender el producto en el extranjero así como decidir hasta qué eslabón de la cadena integral de distribución llegará su acción de venta directa. Es muy probable que, por tratarse de mercadotecnia internacional y de una pequeña o mediana empresa, sus acciones de venta personal y directa sólo alcancen el nivel de los primeros intermediarios que participan en el largo y complejo proceso de distribución de su producto; es decir, a diferencia de lo que le acontece en su mercado doméstico, es casi seguro que no pueda tener frecuentemente comunicación directa, para vender su producto, con los detallistas ni menos aún con los consumidores extranjeros y que, por ello, su acción de venta personal y directa se circunscriba a la que realiza con su cliente directo, quien casi siempre es un intermediario, sea importador, mayorista, agente o broker. Pero, en cualquier caso, debe usted reconocer la importancia de su fuerza de ventas (que probablemente para el caso de mercados extranjeros sea muy limitada y esté constituida por usted mismo y su gerente de exportación) en la indispensable tarea de presentar a sus clientes las bondades de su producto y convencerlos acerca de la conveniencia de comprarle justamente a usted al precio que pretende venderlo. Evidentemente, para realizar correctamente esas tareas de vendedor en el extranjero, usted o su personal responsable del área tienen que hablar el idioma del país en cuestión o, al menos, el inglés, así como conocer los hábitos y costumbres comerciales de dicho país, de modo de poder establecer comunicación profesional y eficiente con sus clientes y consumidores7. El elemento publicidad directa es la que distribuye directamente, sea en un acontecimiento promocional (tipo feria, exhibición, degustación, distribución de muestras, etc.) o entre los miembros de una cierta comunidad con espacios geográficos delimitados. Aunque muy popular en el pasado, este tipo de publicidad, casi siempre impresa, ha ido perdiendo adeptos y ya casi no se utiliza; empero, todavía sigue siendo empleada sobre todo para dar a conocer un producto nuevo. Otras formas de publicidad directa que todavía se utilizan, siempre y cuando se tengan los directorios necesarios para ello, pueden efectuarse por teléfono y correo; sea el tradicional o el electrónico. Probablemente, la herramienta más útil en la promoción de exportaciones, en el plano internacional, esté constituida por las ferias comerciales, que le ofrecen una oportunidad extraordinaria de intensa difusión de su producto y de su empresa a un numeroso y bien seleccionado grupo de clientes potenciales. El tema de ferias comerciales internacionales es de tal importancia que todos los 7

Sin olvidar la importancia de haber sido formalmente entrenado y tener experiencia en negociaciones comerciales internacionales.

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centros nacionales promotores de exportaciones despliegan una intensa actividad en este sentido, propiciando la creciente participación en tal tipo de eventos de las empresas exportadoras de su país y fomentando, a veces, la presencia de esos empresarios en pabellones nacionales en las principales ferias del mundo. También es frecuente que ofrezcan cursos de capacitación especializados para participar exitosamente en ferias internacionales En cualquier caso, es indispensable que usted y sus colaboradores conozcan y asistan, en una primera etapa como simples visitantes, a una o varias de las ferias más prestigiadas y reconocidas en su ramo; y, luego, cuando ya estén preparados para ello, como expositores. La llamada publicidad punto de venta es la que se hace en el último eslabón de la cadena (las tiendas al menudeo o el lugar donde se consume el producto) y que puede consistir, lo mismo en pequeños anuncios publicitarios que en degustaciones o demostraciones del uso del producto. Por ejemplo las asociaciones de productores de frutas de un país exportador pueden colocar anuncios en los mercados públicos, publicitando las ventajas de sus frutos con el propósito de inclinar la decisión de compra en su favor, justo en el momento en que el consumidor va a comprar sus frutas. O bien, un productor de vinos o uno de aceite de oliva pueden decidir colocar anuncios a favor de sus productos en las mesas de un restaurante o bar, por supuesto que en asociación con los responsables de dicho restaurante o bar. Con el propósito de darle aun más realce a su producto en el punto de venta, también puede emplear pequeños panfletos que hablen acerca del origen y las características de su producto, de su empresa, de su ciudad, región o país, etc. y que, casi siempre redactados como un reportaje informativo, tienen como finalidad el dar a conocer mejor su producto al segmento de mercado extranjero que, por definición, no está familiarizado ni con su producto, ni con su empresa y, tal vez, ni siquiera con su ciudad, región o país. Además de los medios masivos de difusión que están dirigidos a grandes segmentos de mercado, también existe otra alternativa muy valiosa: la llamada publicidad profesional del sector, que es la que se hace en los medios de difusión especializados en el sector o industria de su interés; es decir, en las publicaciones especializadas en el ramo de su negocio, que son seguramente consultadas regularmente por sus clientes en ese país. Al respecto, usted debe realizar un esfuerzo por identificar cuál es la revista o publicación que más consultan los especialistas en su sector de actividad en el país que haya elegido como meta y, luego, examinar la conveniencia de hacer publicidad precisamente en esa publicación que, evidentemente, estará más enfocada a los posibles clientes de su producto en ese país. La publicidad en medios masivos de comunicación casi siempre atemoriza al pequeño o mediano empresario, quien considera que no puede “darse el lujo” de hacer publicidad en el extranjero ya que es muy costosa, sobre todo en tratándose de países con un mayor nivel de vida que el propio. La verdad es que, salvo en el

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raro caso de que trate de una cobertura total de un mercado, en la mayoría de las ocasiones sus exportaciones estarán bien circunscritas a unas cuantas ciudades o una región del país seleccionado y, consecuentemente, no es necesario hacer publicidad en todo un país, sino sólo en una porción pequeña del territorio del país seleccionado, sin necesidad de incurrir en gastos desproporcionados. Se sorprenderá usted de constatar que la publicidad en los medios de difusión locales suele ser de costos accesibles y de efectos muy positivos. Los canales de televisión, las estaciones de radio y los periódicos locales pueden representarle los medios masivos adecuados para establecer comunicación con sus consumidores en el extranjero; de no hacerlo permanecerá usted “mudo” mientras que la competencia seguramente sí empleará esos u otros medios para llevar su mensaje a los oídos y ojos que le interesa convencer. Otro importante elemento de la promoción es la promoción de ventas que, aunque no está expresamente señalada en el diagrama presentado anteriormente, tiene como propósito aumentar, en el corto plazo, el volumen y/o valor de las ventas ofreciendo condiciones de venta más atractivas de lo normal aunque siempre limitadas en el tiempo. Los concursos, las rifas, el obsequio de una porción del producto o de un producto complementario, la rebaja en precios, las condiciones especiales de pago, servicio, entrega o crédito, la posibilidad de adquirir en paquete varios productos a un precio más atractivo, etc. son algunas de las numerosas formas que puede revestir la promoción de ventas. Obviamente la promoción de ventas debe hacerse en coordinación con los detallistas que participen en su canal de distribución y puede pensarse que, en principio y si es de su interés, estarían dispuestos a participar en los costos de tales promociones de venta, aunque casi siempre de modo marginal. El grueso del costo de una promoción casi siempre recae en el exportador. Otro elemento frecuentemente incluido en la promoción lo constituyen las llamadas acciones de relaciones públicas que tiene como propósito fomentar una corriente de buena voluntad de los formadores de opinión pública8 hacia su producto y/o su empresa. En ocasiones, además de esos influyentes formadores de la opinión pública en sí, también es menester realizar acciones de relaciones públicas entre los propios intermediarios que forman parte de su cadena de distribución (importadores, agentes, acondicionadores de productos, brokers, mayoristas, minoristas, etc.) así como entre todos aquéllos que, de una manera directa o indirecta, participan en sus negocios de exportación hacia el país seleccionado (agentes aduanales, publicistas, transportistas, aseguradores, agencias de certificación, cámaras de comercio, etc.). Normalmente las acciones de relaciones públicas sólo tienen efecto en el largo 8

Algunos de los grupos sociales que tienen un interés real o potencial o pueden influir en el mercados del país seleccionado por que su empresa, sea a favor o en contra, son, entre otros: las instituciones financieras, los medios masivos de comunicación, los funcionarios del gobierno, los grupos de acción cívica, las comunidades locales donde opere su empresa, el público en general y, por supuesto, los propios directivos, empleados y obreros de su empresa.

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plazo y constituyen la piedra angular de la buena o mala reputación que se vaya conformando y la buena o mala voluntad hacia su empresa y productos. Sin una acción concertada y de largo plazo en este sentido, es probable que se generen corrientes adversas o simplemente indiferentes hacia su empresa y sus productos………y, si sus competidores sí son hábiles en las relaciones públicas, ¡imagine el resultado! De lo que se trata, a fin de cuentas, es de ganarse la buena voluntad de sus clientes y consumidores. Piénsese, por un instante, en la enorme fuerza positiva que había generado el señor Steve Jobs a favor de la marca Apple y que, con motivo de su muerte en octubre de 2011, se manifestó mundialmente. Por supuesto que la opinión pública, que ya se tenga acerca de su propio país en el país seleccionado como mercado objetivo, determina en buena medida los prejuicios, favorables o desfavorables, que puedan tenerse respecto de su empresa y sus productos. De allí, la importancia de que su país se esfuerce por mejorar su imagen pública, en términos generales, ante la comunidad internacional. Desgraciadamente, un empresario en lo individual puede hacer bien poco para cambiar favorablemente la imagen de su propio país. Ojalá que el suyo sea reconocido y visto “con buenos ojos” en el mundo. Pues bien, ahora tendrá que decidir qué elementos de su producto, plaza, precio o promoción tiene que adecuar para posibilitar el logro de sus objetivos y el alcance de sus metas de exportación. Por supuesto que cada decisión suya tendrá una implicación financiera que tiene que sopesar a la luz de los resultados que espera obtener. Este punto se verá con mayor claridad al llegar a la parte final de este capítulo, cuando tenga que formular su programa de actividades de corto plazo.

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5.3 Estrategia de entrada al mercado Habiendo fijado objetivos y metas y analizado cuál debe ser la mezcla de marketing más adecuada para el segmento de mercado que haya elegido en el mercado seleccionado, ahora debe usted definir la manera más conveniente de entrar al mercado extranjero que pretende satisfacer. Para ello, será necesario hacer un breve repaso acerca de los conceptos generales sobre este tema. En cualquier mercado, es necesario y relativamente fácil identificar a las empresas o marcas que se sitúan en los primeros tres lugares, en términos de penetración en el mercado; es decir, porcentaje de las ventas totales que detentan actualmente, comúnmente llamado “la rebanada del pastel” de cada uno9. De esta forma, siempre existe un líder, un retador y un seguidor; es decir, quienes ocupan la primera, la segunda y la tercera posición, en orden decreciente. Cada uno de ellos, tiene una estrategia clara que puede consistir en: tratar de mantenerse en la posición que ya ocupa como líder; o, para el retador y el seguidor, en incrementar su penetración en el mercado, de modo de intentar ocupar sea la segunda o primera posiciones, desplazando al líder. Casi siempre, la suma de las ventas que representan, en su conjunto, las tres empresas o marcas punteras en cada mercado es superior al 50% y, en ocasiones, alcanzan porcentajes mayores, llegando a situaciones casi de monopolio u oligopolio. De esa forma, el resto del mercado se reparte entre todos los otros participantes que generalmente practican una estrategia de nichos de mercado; es decir, la identificación de fragmentos más pequeños de un segmento de mercado que son susceptibles de ser mejor satisfechos con la oferta de medianas y pequeñas empresas, siempre y cuando éstas sean capaces de identificar necesidades y deseos de grupos más pequeños de consumidores y de ofrecer una mezcla de mercadotecnia más adecuada para ellos. Por supuesto que los otros grandes competidores (líder, retador y seguidor) normalmente no se interesan en estos pequeños nichos de mercado, salvo que su tamaño crezca y/o estructuralmente representen un mercado potencial muy atractivo. Como puede usted darse cuenta, la estrategia de nichos de mercado obliga a un mejor y más cuidadoso análisis del mercado, aunque normalmente este esfuerzo adicional es recompensado con creces ya que se pueden hacer muy buenos y rentables negocios de exportación, aún en pequeños nichos. Un par de buenos ejemplos ayudarán a convencerlo. Primero, una microempresa mexicana se ha posicionado entre la comunidad hispana de algunas ciudades norteamericanas en el nicho de atuendos para las ceremonias civiles o religiosas, a la usanza de ese país, tales como bautizos, primera comunión, quince años, etc. 9

Este tema guarda una estrecha relación con el concepto de portafolio de negocios (tratado en el Capítulo 1), así como con los aspectos cuantitativos del mercado (vistos en el Capítulo 4)

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Segundo, una pequeña empresa centroamericana ha venido explotando, con mucho éxito, el nicho de hierbas y especias orgánicas en el sofisticado y exigente mercado norteamericano de productos gourmet. Así, su primera decisión debe referirse a la identificación de nichos de mercado en donde su oferta resulta superior a la de sus competidores y, en función de las necesidades y deseos de los consumidores a los que pretende satisfacer, su mezcla de marketing mejor adecuada para ellos. Pero tal vez le resulte muy cuesta arriba efectuar este minucioso análisis del mercado que seleccionó y satisfacerlo directamente desde su país. Por ello, cuando menos en una primera etapa, quizás se conforme usted con simplemente encontrar un buen cliente, quien conozca muy bien el mercado, y usted simplemente se deje guiar por él, convirtiéndose en su proveedor. En este caso, estará usted seguramente situado en una posición competitiva parecida a la que, el profesor Michael E. Porter denomina de “liderazgo en costos”. Es decir, que satisfaciendo las exigencias de su cliente en cuanto a las características que debe tener su producto para cumplir con los requerimientos formales del país y las expectativas de los consumidores, tiene usted además que ofrecer costos competitivos. Por supuesto que, en este caso, estará usted desligado del consumidor final en el mercado y, de una u otra forma, tendrá una dependencia directa de su cliente, para el éxito de su exportación. Dicha dependencia será mayor en la medida en que su cliente sea más grande, poderoso y conocedor del mercado, en donde seguramente estará muy bien posicionado y usted no tendrá ninguna capacidad de negociación frente a él. Otro tipo de esquemas de cooperación internacional, que se dan cada vez con más frecuencia, se refieren a lo que puede llamarse: outsourcing, o subcontratación internacional, o agencia de compras, o industria “maquiladora” o cualquier otro esquema similar que permita que cualquier empresa pequeña pueda jugar un papel de proveedor de las más grandes corporaciones multinacionales, sean éstas cadenas de tiendas o empresas industriales. Aunque el elegir este tipo de estrategia de entrada a los mercados de exportación tiene sus limitaciones, en ocasiones es la única alternativa real que tiene las pequeñas y medianas empresas para iniciarse en la internacionalización de sus negocios al grado que, dicho sea de paso, en la mayoría de los países en vías de desarrollo existen programas de fomento gubernamental para promover a los “exportadores indirectos”, tal como se comentará con detalle en el capítulo 6. Este tipo de eslabonamientos de los pequeños y medianos empresarios con empresas más grandes, que son las que finalmente realizan las exportaciones, se da con más facilidad y frecuencia en lo que ha venido denominándose clusters que pueden definirse como un conjunto de empresas dedicadas a una industria o sector de actividad económica, reunidas en un espacio geográfico limitado y que cuentan

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con esquemas de apoyo gubernamental, participación del sector académico y actividades de investigación y desarrollo sectoriales. Las sinergias positivas que pueden generarse en un caso así son múltiples y multilateralmente benéficas. En cualquiera de las modalidades mencionadas anteriormente, se trata de que una empresa como la suya puede participar activamente en la fabricación (total o parcial) de productos que terminarán siendo consumidos en los mercados del mundo, sobre todo en países desarrollados. Un ejemplo para aclarar este concepto. Una mediana empresa mexicana actúa como agente de compras exclusivo de tres grandes marcas de ropa, reconocidas internacionalmente10 y se encarga no sólo de la supervisión directa de la producción, de acuerdo a estrictas especificaciones de los compradores, para lo cual tiene que capacitar y certificar a los proveedores, sino además de todos los aspectos logísticos hasta poner las prendas en las bodegas de las multinacionales. Esta empresa fomenta así la participación de una multiplicidad de otras medianas o pequeñas empresas fabricantes de telas o de confección en la cadena de abastecimientos mundiales de esas empresas, permitiendo un flujo continuo y creciente de exportación de México hacia EEUU y Alemania. El requisito indispensable para que esto sea posible --además por supuesto del apego estricto a las exigentes normas de calidad, ecología, derechos humanos, etiquetado, etc.-- es que el precio sea competitivo a nivel mundial. Esto, a su vez, presupone costos de producción, de transporte, seguros, manejos y derechos arancelarios competitivos que se traduzcan en un precio “puesto en la bodega del comprador”11 más atractivo que el que puedan ofrecer otros proveedores. De esta forma, puede usted, pues, participar con sus productos en los mercados globales en alguna de las modalidades que se mencionaron anteriormente. De esto se derivan muchas ventajas, sobre todo de aprendizaje acerca de los mercados del mundo pero, su mayor inconveniente en el corto plazo es, como ya se dijo, este distanciamiento entre su empresa y los consumidores finales y la indiscutible dependencia respecto de sus clientes extranjeros. La última y menos atractiva posibilidad de hacer negocios de exportación consiste en vender su producto a intermediarios, que le pueden comprar en su propio país, sin que usted sepa siquiera en qué mercado será vendido finalmente su producto ni a qué tipo de consumidores ni a qué precio. Desgraciadamente, en el caso de algunos productos agropecuarios (frutas y hortalizas, en especial), suele acontecer esto y los productores venden su producción localmente a empresas que los exportan, obteniendo mayores márgenes 10

Liz Claiborne, Hugo Boss y Donna Karan Este concepto, que en inglés se le denomina landed price duty paid, ya se evocó al presentar el costing y el pricing en este mismo Capítulo y se volverá a comentar en la siguiente parte relativa a costos, precios y cotizaciones. 11

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de utilidad que los productores quienes se auto-limitan al cumplimiento de un simple papel de proveedor. Evidentemente que, al no conocer siquiera el último destino de sus productos, el distanciamiento de su empresa con respecto al mercado es total y aunque esta decisión le represente, en el corto plazo, el menor esfuerzo, es casi seguro que también se traducirá, en el mediano plazo, en menores márgenes y casi nulo aprendizaje acerca de los mercados extranjeros.

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5.4

Costos, precios y cotizaciones

Pues bien, además de todas las decisiones que ya haya tomado o las que todavía esté evaluando, tendrá también que tomar en consideración los aspectos logísticos; es decir cómo hacer llegar físicamente la mercancía al mercado de destino en el tiempo justo, al menor costo, con la mayor seguridad y permitiéndole obtener los mayores márgenes. Todo esto depende de la forma en que decida cotizar sus productos que, a su vez, implica la definición del medio de transporte y el seguro de los mismos, así como de la manera de contratar formalmente sus exportaciones con sus clientes en el extranjero, definiendo obligaciones de ambas partes así como el reparto de costos y riesgos en la operaciones de compraventa internacional. Así, ahora tiene que decidir a qué precio y en qué punto le conviene vender su producto, de acuerdo a las varias posibilidades que existen para las exportaciones en general. La primera, que es la más sencilla para usted, es que el producto sea entregado al comprador (su cliente extranjero importador) en sus propias instalaciones en su propio país. La última, la más compleja para usted, es que se comprometa a entregar el producto en la bodega de su cliente en el país extranjero, habiendo incluso pagado los derechos de importación y efectuado todas las formalidades de internación a dicho país. Entre ambas situaciones extremas (que se denominan según los Incoterms®12 Ex Works y Delivered Duty Paid, respectivamente), existen una serie de opciones intermedias que usted debe analizar para decidir, de común acuerdo con su cliente, cuál es la más conveniente en términos de costos, de seguridad, y de apego estricto a los plazos de entrega.

¿Qué son los Incoterms®? Son reglas de compraventa internacionales, voluntariamente adoptadas entre las partes, que definen de modo preciso cuáles son los derechos y las obligaciones tanto del vendedor (exportador) como del comprador (importador) en los siguientes aspectos:    

Documentación necesaria para la transportación de las mercancías. Costos de la transportación de las mercancías Riesgo de que ocurra algún siniestro a las mercancías (seguros). Momento de transferencia formal de la propiedad de las mercancías.

La Cámara de Comercio Internacional (www.iccwbo.org) tiene la marca registrada Incoterms® 2010 cuyas reglas entraron en vigor en Enero de 2011; cualquier referencia a los mismos debe hacerse respetando su propiedad intelectual. Por esto, en el presente Capítulo se comentan, de modo general, algunos datos acerca del tema pero se exhorta a los lectores a informarse en la única fuente autorizada que es la propia Cámara.

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Incoterms®2010 es la abreviación de International Commerce Terms (Términos de

Comercio Internacional) que fueron emitidos en su versión original en 1936 por la Cámara de Comercio Internacional, cuya sede se encuentra en París, y que posteriormente se han revisado en 1953, 1967, 1976, 1980, 1990, 2000 y últimamente en 2010, siendo esta última versión la que está actualmente en vigencia. El uso creciente de estos Incoterms® se debe a la claridad con que se definen la mayoría de las opciones típicas de una compraventa internacional y que simplifican este tipo de operaciones al nivel mundial, por lo que cada vez en mayor medida, los exportadores e importadores del mundo los están utilizando. En el lenguaje de la propia Cámara, “Las reglas Incoterms®2010 explican un conjunto de términos comerciales de tres letras que reflejan usos entre empresas en los contratos de compraventa de mercancías. Las reglas Incoterms describen principalmente las tareas, costos y riesgos que implica la entrega de mercancías de la empresa vendedora a la compradora” (Incoterms®2010, publicación ICC núm. 715/S, pág. 7)

El detalle de estos Incoterms®2010, que actualmente son 11, se muestra a continuación, en su versión inglés y español, tal como se difunden por la citada Cámara de Comercio Internacional

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Como se observará, cuatro de estos términos y definiciones de comercio se refieren exclusivamente a transporte marítimo o por vías navegables interiores. Los otro siete pueden referirse a cualquier medio de transporte, incluyendo el llamado transporte multimodal, que puede incluir cualquier combinación de medios de transporte13. De esta forma, cuando usted decide qué tipo de cotización Incoterms®2010 va a emplear e sus contratos, implícitamente está delimitando el tipo de transporte que utilizará. Pero, además, también observará usted que algunas cotizaciones, además del costo de la mercancía y del transporte (flete) incluyen el seguro de la mercancía. Esto significa que si usted cotiza, por ejemplo, CIF Incoterms®2010 o CIP Incoterms®2010, obviamente el costo del seguro tiene que estar incluido. Tal vez la cuestión más crucial para que usted pueda cotizar adecuadamente es que, al final del proceso, el costo de la mercancía puesta en la bodega de su cliente 13

Los medios de transporte son: aire, tierra o agua. Los modos de transporte pueden ser: ductos, buques, ferrocarriles, camiones o aviones. El transporte multimodal utiliza varios modos de transporte para enviar las mercancías de un lugar a otro y actualmente es más ampliamente utilizado en el comercio internacional.

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con los derechos arancelarios ya pagados (DDP Incoterms®2010) le resulte más competitivo que la oferta de otros competidores internacionales. Esto significa que, aunque sus costos de producción sean ligeramente más elevados que los de su competencia, por la cercanía al mercado de destino, por la eficiencia del transporte y del seguro de exportación y por las ventajas arancelarias derivadas de algún acuerdo comercial de su país con el país de su cliente, al poner finalmente la mercancía en la bodega de su comprador extranjero, el costo total sea menor que el de sus competidores. Este puede ser un argumento definitivo en sus negociaciones internacionales. Cabe mencionar que, en muchas ocasiones, debido a los inveterados usos y costumbres comerciales, los Incoterms® a utilizar ya están prácticamente predeterminados, dependiendo de diversos factores, entre los que se pueden mencionar los siguientes:  Tipo de producto. o Por ejemplo, el café que se produce en Chiapas y Oaxaca, en México, y es exportado a Europa o a la costa este de los Estados Unidos, utiliza FOB Incoterms®2010 en el puerto de Veracruz, debido a que normalmente se trata de un comercio voluminoso que es manejado por algunas empresas grandes que pueden mover varios cientos o miles de toneladas al año. Por el contrario, suponiendo que se trate de enviar poco café a algún cliente en esas zonas, seguramente convendría más hacerlo vía aérea, cambiando entonces probablemente al DAT Incoterms®. o  Flujos de comercio. o Los Incoterms® más utilizados en el comercio exterior mexicano para carga susceptible de ser enviada en contenedores son FOB Incoterms®2010 para operaciones de exportación y CIF Incoterms®2010 para importaciones. Reconociendo que siempre pueden existir excepciones, verifique usted si su contraparte del país al que piensa exportar o del país de donde intenta importar están de acuerdo en utilizar esos términos.  Relación valor/volumen de los productos. o Si se maneja carga de alto valor, como joyas o productos químicos por ejemplo, lo más seguro es que las cantidades sean escasas y, por lo mismo, el modo de transporte más conveniente sería el multimodal o el aéreo, debiendo emplearse el Incoterms®2010 correspondiente a este modo de transporte.  Poder de negociación superior del exportador frente a sus contrapartes en el exterior. o Es casi seguro, por ejemplo, que si se trata de una de las empresas cerveceras más grandes del mundo, ésta decida unilateralmente el Incoterms®2010 mediante el cual sus clientes extranjeros compran sus

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productos, quienes no pueden modificar fácilmente las reglas comerciales de su proveedor.  Poder de negociación de los importadores extranjeros. o En contraste, suponiendo que usted desee exportar pequeñas cantidades de artículos de regalo o artesanías a una gran empresa importadora, seguramente será ésta la que defina el Incoterms®2010 a utilizar, sin que usted pueda opinar mucho al respecto. Para tener un conocimiento más profundo de estas cuestiones o resolver cualquier duda acerca del uso de estos Incoterms®2010, le sugerimos dirigirse a la representación de la Cámara de Comercio Internacional en su país y/o adquirir cualquiera de las publicaciones oficiales de dicha Cámara y/o visitar directamente a la CCI en la siguiente dirección electrónica: http://www.iccwbo.org

¿Qué son los RAFTD? Además de los Incoterms®, existen otras reglas de compraventa internacional que todavía son ampliamente utilizadas en los EEUU y que se denominan Revised American Foreign Trade Definitions (RAFTD), que fueron originalmente publicados en 1919 por la Cámara de Comercio de ese país, y revisados por última vez en 1941. Estos términos fueron derogados en 1985; sin embargo, por uso y costumbre, pueden hacerse válidas cuando son acordadas o especificadas en contratos. No se debe olvidar que alrededor de tres cuartas partes de las exportaciones mexicanas son enviadas a los Estados Unidos de América. Por esta razón, es muy probable que su proyecto de comercio exterior esté contemplando importar o exportar mercancías con este país. Entonces, es muy importante aclarar con su contraparte en los Estados Unidos, si serán utilizados los Incoterms® o los RAFTD. Algunas de las siglas de los RAFTD corresponden exactamente a las utilizadas en los Incoterms®, pero su contenido es diferente. Para evitar confusiones, a continuación se presentan en una lista dichos RAFTD y se le sugiere observar con cuidado las diferencias y similitudes entre ellas y los Incoterms®, sobre todo en el caso de hacer operaciones con importadores norteamericanos, ya que la mayoría de ellos están acostumbrados a pactar sus compromisos según los RAFTD.

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En cualquier supuesto, al formalizar sus operaciones, cerciórese de especificar por escrito, si la cotización que está ofreciendo es de acuerdo a los Incoterms® o a los RAFTD, en cuyo caso deberá consignarlo explícitamente, después de la cotización correspondiente, tal como se muestra en los siguientes ejemplos:    

25 US dólares por docena (FOB Buenos Aires Incoterms®2010) 27.50 US dólares por docena (CIF Barcelona Incoterms®2010) 25 US dólares por docena FOB Ciudad Juárez (RAFTD 1941) 29 US dólares por docena FOB Los Angeles (RAFTD 1941)

Todavía queda una última posibilidad de confusión. Existen algunos términos de transportación generalmente utilizados que, a veces, pueden confundirse con los Incoterms® o con los RAFTDS. Por ejemplo, cuando el principal tramo de transporte es marítimo, se utilizan básicamente dos términos que, a su vez, tienen cuatro variantes; los términos son H (que significa House y que se utiliza para designar indistintamente el punto de salida o de destino) y P (que significa Pier y que se emplea para designar indistintamente el muelle de salida o de destino). A partir de estos dos términos, es muy frecuente que se diga:

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H/H (House to House) León, Guanajuato, México - París, Francia o H/P (House to Pier) León, Guanajuato, México - Le Havre, Francia o P/P (Pier to Pier) Buenos Aires, Argentina - Le Havre, Francia, o, finalmente, P/H (Pier to House) Buenos Aires, Argentina - París, Francia. Pero también puede tratarse de transportación multimodal, en cuyo caso en vez de utilizar H/H se emplea la expresión Door-to-Door (puerta a puerta) y que se abrevia D/D. Realmente, la intención no es confundirlo ni presentarle un panorama de gran complejidad, pero lo cierto es que tiene que ser conocedor de estos aspectos básicos del comercio internacional y seleccionar cuidadosamente el tipo de cotización que empleará para evitar posibles complicaciones derivadas de un lamentable descuido.

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5.5 Logística La logística es un término, todos lo sabemos, derivado de estrategias militares y tiene que ver con la forma de hacer llegar municiones y pertrechos a tiempo y en buena forma para que estén disponibles en cantidad y calidad suficiente en el campo de batalla cuando se requieran. En cuestiones de exportación de bienes, se utiliza crecientemente para denotar la importancia de llevar físicamente los productos de un punto a otro en las mejores condiciones posibles y al menor costo para que estén disponibles para clientes y consumidores en el extranjero. En este sentido, el envase, empaque o embalaje, transporte y almacenamiento son aspectos de suma importancia. El envase y sobre todo el empaque y el embalaje, están implícitamente definidos al seleccionar el medio de transporte según los Incoterms®2010. Si eligió, por ejemplo, utilizar transporte naviero de carga, tendrá que diseñar su embalaje según las dimensiones típicas de los contenedores utilizados en un buque, que evidentemente es diferente a los contenedores empleados para el transporte aéreo14. Algún breve repaso de los conceptos fundamentales del transporte internacional de carga será útil aunque, por lo especializado del tema y lo general del presente libro, se le recomienda acudir a fuentes más detalladas de información y/o solicitar el consejo y guía de la empresa transportista que piense utilizar en sus operaciones de exportación15. De modo muy general, se puede afirmar que el tipo de transporte internacional de carga se puede clasificar en:  Transporte naviero  Transporte ferroviario  Autotransporte  Transporte aéreo  Servicios multimodales (incluyen dos o más de los anteriores) Por otra parte, en los procesos logísticos, también es de fundamental importancia el considerar los aspectos relacionados con los centros de distribución, almacenes, inventarios y servicios varios. Al examinar y comparar entre sí algunos aspectos sobresalientes de los varios modos de transporte, es frecuente referirse a: costo, rapidez, riesgo y alcance; por 14

Aunque diferentes en estricto sentido, las palabras “empaque” y “embalaje” se utilizan indistintamente en este libro para designar cualquier forma de contenedor de expedición, sea unitario o colectivo, que agrupa a los productos (líquidos, sólidos o gaseosos) envasados y listos para su venta al consumidor final protegiéndolos de los riesgos que puedan sufrir durante las maniobras de carga y descarga, transporte, almacenamiento y estiba. 15 Al final del presente capítulo, se ofrece una lista de fuentes especializadas de información, tanto publicaciones impresas y electrónicas como sitios de organizaciones vinculadas al área de transporte.

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ello, los cuatro grandes medios de transporte internacional de carga se pueden clasificar de la manera en que se plasman en la siguiente tabla.

Mejor Opción 1ª 2ª 3ª 4ª

Costo Buque Ferrocarril Camión Avión

Aspectos a considerar Rapidez Riesgo Avión Buque Camión Avión Ferrocarril Ferrocarril Buque Camión

Alcance Camión Ferrocarril Avión Buque

Aunque los ductos también pueden ser considerados modos de transporte, no se incluyen en este comparativo, dado su utilización restringida a cierto tipo de productos o de empresas16. A continuación se hace una breve descripción de cada uno de esos medios de transporte, referidos al caso de un país en especial; en este ejemplo, México. Dentro del llamado Sistema Portuario Mexicano, destacan las Administraciones Portuarias Integrales (APIS) que, según datos de la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, eran 23 a fines de 2010; 16 de ellas controladas por el Gobierno Federal, 4 por Gobiernos Estatales y 3 por organismos públicos o privados. En términos geográficos, en el litoral del Pacífico, sobresalen por su importancia los puertos de: Ensenada, Guaymas, Topolobampo, Mazatlán, Puerto Vallarta, Manzanillo, Lázaro Cárdenas, Salina Cruz y Puerto Chiapas. En el Golfo de México, se encuentran: Altamira, Tampico, Tuxpan, Veracruz, Coatzacoalcos, Dos Bocas y Progreso. En números redondos, en 2010, se manejaron 13.7 millones de TEUS17 en el conjunto de puertos mexicanos. El puerto que más carga maneja es Manzanillo, representando alrededor de una quinta parte del total. Por otro lado, de acuerdo con la Asociación Americana de Autoridades Portuarias (AAPA, por sus siglas en inglés), los principales puertos del mundo, según su manejo de TEUS en 2009, fue como se muestra en la siguiente tabla18. Es interesante observar que en ese listado no figura ningún puerto latinoamericano y, en cambio, aparecen nueve puertos chinos y muchos otros asiáticos; también es digno de destacarse el hecho de que los cuatro principales puertos del mundo manejan más TEUS que todo el sistema portuario mexicano. 16

El gas y el petróleo corresponden típicamente a este tipo de transporte, aunque se tiene noticia de que el jugo de naranja brasileño es enviado por ductos a buques cisterna que, de igual modo, lo descargan en los mercados de destino. 17 Unidad de medida de capacidad del transporte marítimo en contenedores, equivalente a la carga de un contenedor normalizado de 20 pies (Twenty foot Equivalent Unit, TEU) que aproximadamente soporta carga de hasta 21,600 kg. 18 Ver http://aapa.files.cms-plus.com/PDFs/WORLD%20PORT%20RANKINGS%202009.pdf

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En lo relativo al transporte aéreo de carga, que se recomienda usar para mercancías cuya relación valor/peso sea muy alta o bien en el caso de tener interés de que la mercancía llegue rápidamente a su destino debido a su fragilidad (perecederos, por ejemplo), el Consejo Internacional de Aeropuertos (ACI, por sus siglas en inglés) elaboró el siguiente listado de los principales aeropuertos del mundo, ordenados según el tonelaje que manejaron en 201019. Al igual que en el caso de los puertos, entre los aeropuertos más grandes del mundo no se ubica a ningún latinoamericano y, una vez más, destacan los asiáticos.

Ver http://www.airports.org/cda/aci_common/display/main/aci

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El transporte ferroviario así como el autotransporte de carga están directamente vinculados con el desarrollo de la infraestructura dentro del territorio de cada país y con el de sus vecinos limítrofes o cercanos, sin que haya un océano de por medio. Su utilización doméstica resulta casi siempre indispensable para llevar las mercancías desde su lugar de producción o almacenamiento hasta el punto de salida del territorio del país exportador, sea ése un puerto, un aeropuerto simplemente una frontera. Además de su uso dentro del territorio de cada país, ambos medios pueden también ser utilizados para transportar mercancías internacionalmente, siempre y cuando existan las interconexiones necesarias. Es un hecho conocido que, en el caso latinoamericano, sendos medios de transporte se encuentran poco desarrollados para interconectarse con los países vecinos. La excepción es México que sí se encuentra relativamente bien comunicado hacia el norte pero muy pobre o nulamente hacia el sur. Habiendo hecho un breve recuento de los medios utilizados en el comercio internacional y que usted debe considerar dentro de Plan, es conveniente hacer los siguientes comentarios en relación a sus procesos de exportación.

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Una vez lista su mercancía destinada para los mercados extranjeros, es necesario prepararla físicamente para que pueda ser transportada desde su lugar de origen hasta su lugar de destino y, posteriormente, ser comercializada allí. Los pasos necesarios normalmente son: a. Tener su producto listo para ser enviado. b. Ponerlo en un recipiente que lo contendrá y estará en contacto directo con él; éste es el envase primario. Sin embargo, puede que se requiera de otros envases que, a su vez, reagrupen los envases primarios en grupos más grandes. Estos envases subsecuentes se denominan envases secundarios, terciarios, etc. El número de niveles de envases que se utilice dependerá de las características del producto y del mercado de destino. c. Etiquetarlo de acuerdo a la normatividad y exigencias del país de destino final. Este punto es de suma importancia, dado que el en el comercio internacional, como ya se comentó anteriormente en el capítulo 4, al tiempo que se han ido reduciendo las restricciones arancelarias entre los diversos mercados, las restricciones o barreras de carácter no-arancelario han proliferado enormemente. Este tipo de barreras están tomando mucha fuerza y, entre ellas, destacan los aspectos de etiquetado y las restricciones fitosanitarias, ecológicas y de seguridad en los materiales utilizados en los envases, empaques y embalajes. Las etiquetas comúnmente deberán colocarse sobre el envase del producto pero, una vez más, esto dependerá del país meta y de los exactos requerimientos formales vigentes. d. Empacar el producto con los materiales que se utilizarán para protegerlo y preservarlo, al mismo tiempo que hacer más fácil su entrega al cliente. e. Finalmente una vez que su producto está listo en contenedores adecuados y bien etiquetado, es necesario reunir varios envases (si es el caso) con el fin de facilitar su manejo, carga, descarga y almacenamiento durante el proceso de transportación al exportarlo al país de destino. Tanto el envase como el embalaje están casi siempre estrictamente regulados por normas técnicas y de etiquetado de cada país, por medio de las disposiciones oficiales de los organismos de normalización correspondientes. Por ello se le sugiere recurrir a las fuentes oficiales de información al respecto antes de decidir acerca de estos temas. Pero, además, es muy frecuente que también existan usos y costumbres gremiales o empresariales que casi son obligatorias en cuanto al tipo de envases y embalajes que deben utilizarse para ciertos productos, por lo que también debe informarse acerca de los mismos, antes de tomar decisiones definitivas en cuanto al envase y embalaje de sus productos. El etiquetado correcto de un producto es de suma importancia para evitar retrasos, costos extras y posibles pérdidas de mercado. Frecuentemente se da el caso, en importaciones procedentes de Asia, que por incumplimiento de la normatividad vigente en materia de etiquetado, deben de ser inspeccionadas al llegar a frontera, siendo necesario abrir todos los embalajes y empaques para etiquetar adecuadamente los productos en cuestión. Esta situación por supuesto implica una pérdida de tiempo y dinero que, por otro lado, ofrece grandes ganancias a las

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empresas de almacenaje que ofrecen servicios especializados que, de otra forma, no serían necesarios. Finalmente existen disposiciones de carácter internacional o regional que también deben atenderse. Las primeras están constituidas por el conjunto de normas ISO 20 que se refieren a temas tan variados como: contenedores, equipos de manejo, pallets, diversas materias empleadas (papel, plástico, corcho, madera, costales, etc.), almacenamiento, pruebas, etiquetado y marcaje así como una multiplicidad de productos específicos. Las segundas están constituidas por las normas de aplicación regional, tal como es el caso, por ejemplo, de las de la Unión Europea para el conjunto de los 27 países que actualmente la conforman. En el caso de México, no hay que olvidar la existencia de las Normas Oficiales Mexicanas (NOMs), ya comentadas en Capítulo 2, cuya identificación y cumplimiento es indispensable para observar meticulosamente la normatividad requerida, principalmente en el caso de operaciones de importación. Un aspecto destacado que se contempla en las NOMs es el etiquetado específico de diversos tipos de mercancías, especificándose sus características particulares para poder ser importados y comercializados en México. Por todo lo anterior, al diseñar su envase, empaque y embalaje tiene que hacerlo de modo de cumplir con las exigencias formales que le son impuestas por el conjunto de normas vigentes en el país seleccionado, dejándole a usted solamente la posibilidad de optar por el diseño mismo de embalaje y, sobre todo del envase, que, a su vez, puede ser gráfico, estructural, artesanal, ergonómico, mercadológico, etc. Es decir, al decidir la adecuación de su producto al mercado, tal como ya se vio en el tema correspondiente de este mismo capítulo, tendrá usted que adecuar el envase de sus productos a las exigencias formales del país al que pretende exportar que, entre otras cosas le obligarán a etiquetar el producto de cierta manera específica y, casi siempre, en la lengua oficial del país en cuestión21. Una vez cumplidas esas exigencias formales, puede usted tener la libertad de diseñar su envase como mejor le convenga. Por ejemplo, tal o cual diseño gráfico o una cierta forma ergonómica, que favorezca la utilización del producto (un envase que al oprimirlo reproduzca la forma de la mano y facilite la salida del producto, evitando que se derrame), o ciertas características de color o forma que lo hagan más atractivo que los productos de la competencia, etc. Evidentemente que el diseño de su envase estará en función de su segmento de mercado meta y debe usted pensarlo como una excelente posibilidad de tener una ventaja competitiva adicional con respecto a sus competidores.

International Standarization Organization, http://www.iso.ch Sin olvidar que, en algunos casos, existen varias lenguas oficiales como es el caso del Canadá, Suiza y Bélgica, entre otros 21

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Dicho más sencillo, no basta con que el envase cumpla con sus funciones de contener, proteger y conservar en buen estado el producto sino, además, debe de ser un elemento de atracción adicional o de ventaja competitiva con respecto a los productos de la competencia. Por su naturaleza, el envase está en contacto directo con el producto y constituye la unidad mínima de venta al menudeo pero éste, a su vez, después de ser convenientemente protegido, se agrupa en varias unidades para ser contenido en una caja o paquete de mayor volumen que constituye la unidad mínima de venta al mayoreo; después, varios de estos paquetes o cajas constituyen la carga que va sobre una tarima (o pallet, sean de madera, plástico, metal o cartón) y que normalmente representan la unidad mínima de exportación; finalmente, varias tarimas o pallets se cargan en un contenedor, sean éste marítimo, aéreo o multimodal. Por lo anterior, al diseñar su envase debe tener en cuenta el empaque y embalaje que está conformado por cualquiera de las modalidades de mayor contenido de producto, tal como se acaba de explicar. Al final, la dimensión y las características de su embalaje (las cajas o paquetes que contienen varios envases y los múltiplos de dichas cajas al estibarse en un pallet) deben estar concebidas para optimizar el espacio del tipo de transporte que decida utilizar. Un punto importante que debe tener en cuenta en el tema de envase y embalaje es la existencia de las llamadas sustancias peligrosas que, en el caso de la transportación aérea, están claramente clasificadas y reguladas por la Asociación Internacional del Transporte Aéreo (IATA, por sus siglas en inglés) y que se subclasifican en:         

Clase 1: Explosivos Clase 2: Gases Clase 3: Líquidos inflamables Clase 4: Sólidos inflamables, o peligrosos al estar mojados Clase 5: Óxidos y peróxidos Clase 6: Venenosos, infecciosos o dañinos para los alimentos Clase 7: Radioactivos Clase 8: Corrosivos Clase 9: Peligrosos misceláneos

La manera en que usted puede transportar su producto depende por supuesto de su naturaleza, su forma, dimensiones y peso y, en general, puede tratarse desde un perecedero que requiere refrigeración, o un congelado que exige cadena de frío en todo el trayecto, un producto a granel, o uno “paletizado”, o maquinaria y/o equipo de dimensión especial.

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En cada uno de esos casos, el costo del transporte y el seguro varían y pueden alterar el costo de la mercancía ya puesta en las bodegas del importador, al final del proceso. Un último consejo antes de decidir acerca de los aspectos logísticos de su exportación: recordarle que, si puede exportar el contenido completo de un contenedor, adecuando sus embalajes y sus envases a las dimensiones del tipo de contenedor que vaya a utilizar, las posibilidades de obtener menores costos de transporte y seguro son mayores y, por ende, lo son asimismo las de aumentar sus márgenes de utilidad. Por el contrario, si sus embarques sólo ocupan parcialmente el espacio de un contenedor, tendrá que recurrir a los servicios profesionales especializados de un “consolidador de carga” que enviará junto con su mercancía, la mercancía de otras empresas para llenar un contenedor. En este caso, seguramente, los costos de transporte y seguros se elevarán y se traducirán en menores márgenes de utilidad.

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5.6 Contratos y formas de pago Es de la máxima importancia que las condiciones de su operación de exportación queden bien claras con su cliente en el extranjero, incluyendo la definición acerca de cuál va a ser el mecanismo de pago que empleará. La mejor forma de evitar posibles controversias y sorpresas desagradables es la elaboración por escrito de un contrato de compraventa internacional, con el propósito de definir obligaciones jurídicas precisas, tanto para el comprador como para el vendedor. Recuerde usted que, en general, un contrato es un acuerdo de voluntades entre las partes con el propósito de definir las obligaciones jurídicas correspondientes a cada uno para crear, transmitir, modificar o extinguir derechos y obligaciones. En las operaciones de comercio internacional (exportación e importación), normalmente se utilizan contratos de        

Compraventa Distribución Comisión mercantil Licencias Franquicias Representación comercial Prestación de servicios Contratos para casos especiales

Las características principales de este tipo de contratos pueden ser resumidas de la siguiente forma:  deben ser por escrito (de preferencia con uno o varios testigos) en uno o en varios idiomas con igual validez  deben ser precisos en cuanto al tipo de relación que se desea establecer entre las partes y al objeto mismo del contrato  la vigencia del contrato ha de quedar claramente establecida, especificando si se prevé una o varias renovaciones automáticas, en caso de no existir inconformidad expresa de las partes  en caso de optar por uno de los Incoterms®2010, no olvidar citarlo como se muestra aquí, a fin de respetar la propiedad intelectual de la Cámara de Comercio Internacional  señalar con claridad el objeto del contrato así como definir detalladamente todos los aspectos relacionados con el mismo, tales como: precios, formas de pago, exclusividad, territorios, garantías, plazos, etc.  prever la forma en que habrán de resolverse posibles controversias entre las partes contratantes, en caso de que surgieren. En este último aspecto, conviene recordar lo ya indicado anteriormente en el sentido de poder emplear la cláusula de solución de controversias de la Cámara

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Internacional de Comercio, sobre todo cuando la cotización que se emplea es un Incoterms®2010; o sea en el caso de casi todos los países, salvo los EEUU donde, como ya también quedo explicado, frecuentemente se emplean los RAFTD, aun sin que las partes lo precisen explícitamente. También es importante que usted recuerde que es probable la existencia de organismos nacionales de arbitraje, frecuentemente ubicados en el seno de cámaras de comercio y organismos especializados. En el caso de México, por ejemplo, existe el Centro de Mediación y Arbitraje de la Cámara Nacional de Comercio de la Ciudad de México (CMA, CANACO). En lo relativo al clausulado típico de un contrato, además de definir cuáles son las obligaciones y derechos de ambas partes (compradora y vendedora) en cuanto al cumplimiento de la entrega de mercancías, de formalidades de exportación, de contratación del transporte y seguros y de transferencia de riesgos de las mismas, es muy recomendable que se especifique precisamente la forma de pago de las exportaciones. Es muy conveniente, además, que sepa que México, al igual que lo han hecho sus principales socios comerciales, ha ratificado la llamada Convención de Viena22 y que el ámbito de su aplicación previsto en su artículo 4º establece que: “regula exclusivamente la formación del contrato de compraventa y los derechos y obligaciones del vendedor y del comprador dimanantes de ese contrato”. Lo anterior implica que, cuando una parte mexicana presente una demanda ante un tribunal en México, derivada de una compraventa con otra parte domiciliada en un país que también haya ratificado dicha Convención, es casi seguro que dicha disputa se rija por lo estipulado en la misma, desplazando la aplicación de lo previsto en la legislación nacional en todos los aspectos que estén dentro del ámbito de aplicación de la Convención de Viena, salvo que las partes hubieran manifestado formalmente la elección del derecho aplicable para efectos de su contrato. Por otro lado, también existe el Instituto Internacional para la Unificación del Derecho Privado23 (Unidroit) que ha elaborado los Principios sobre los Contratos Comerciales Internacionales24 que establecen reglas generales aplicables a los contratos mercantiles internacionales y son aplicables cuando las partes hayan acordado expresamente que su contrato se rija por ellos, o bien cuando se 22

Convención de las Naciones Unidas sobre la Compraventa Internacional de Mercaderías que es un instrumento jurídico uniforme que establece los derechos y obligaciones de las partes en un contrato de compraventa internacional y que fue adoptado en 1980 por la Comisión de las Naciones Unidas sobre Derecho Mercantil Internacional (UNCITRAL, por sus siglas en inglés) 23 Organización intergubernamental independiente creada originalmente en 1926 y reconstituida en 1940, con sede en Roma, cuya vocación es estudiar los medios de armonizar y coordinar el derecho privado de los Estados y grupos de Estados así como preparar gradualmente la adopción de reglas uniformes de derecho privado por parte de los Estados. Actualmente cuenta con 63 países miembros, entre ellos México, pertenecientes a los cinco continentes y representando diversos sistemas jurídicos, económicos y políticos. 24 Originalmente publicados en 1994 y revisados y ampliados en 2004

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establezca en el contrato que éste será regido por los “principios generales del derecho”, la “lex mercatoria” o expresiones semejantes. Asimismo, estos Principios pueden aplicarse cuando las partes no hayan escogido el derecho aplicable al contrato en cuestión. Además, los Principios pueden ser utilizados para interpretar o complementar instrumentos internacionales de derecho uniforme o del derecho nacional, pudiendo servir como modelo para la legislación a nivel nacional e internacional. Como puede usted advertir, la elaboración de un contrato internacional es un tema importante, delicado y complejo y, por ello, se le sugiere consultar los servicios de un abogado especialista en estas cuestiones. Al efecto, es muy probable que las instituciones gubernamentales encargadas del comercio exterior de su país, ofrezcan regularmente servicios de capacitación acerca de contratos de compraventa internacional y dispongan de un mecanismo de consultas en la materia25, pudiendo orientarlo acerca de estos asuntos y ofreciendo una lista de los principales especialistas en su país en relación a la Convención de la Naciones Unidas sobre la Compraventa Internacional de Mercaderías (Convención de Viena) y a Unidroit. La forma de pago de sus exportaciones se decide de común acuerdo entre usted y su cliente extranjero y depende, por un lado, del tipo de relación que se establezca entre ustedes y, por el otro, de factores externos prevalecientes en el país al que va usted a exportar, que ya fueron considerados bajo el rubro macro-entorno político y legal en el Capítulo 4. En el primer caso, debe mencionarse el grado de confianza, las experiencias de su relación conjunta, la naturaleza de la mercancía exportada, el crédito que recíprocamente se otorguen, el monto de las operaciones, la divisa que se utilice, etc. Es muy recomendable, en caso de que no conozca bien a su cliente extranjero que, al menos, verifique usted su existencia y sus datos más generales; idealmente, que obtenga un informe acerca de su crédito comercial. Para estos efectos, se le sugiere acudir al organismo especializado en la promoción del comercio exterior en su país o contratar los servicios de empresas especializadas en la materia26. En el segundo caso, se encuentran la estabilidad, social, política, y económica, el riesgo de no pago, el riesgo de devaluaciones, expropiaciones, de incumplimiento de derechos de propiedad intelectual, etc., que, en su conjunto, se resumen en el concepto de “riesgo-país” y que son motivo de análisis especializado por parte de “agencias calificadoras” que han adquirido gran popularidad reciente gracias a la baja de calificación de algunos países altamente desarrollados27. Las principales formas de pago que usted puede pactar en un contrato van desde el 25

En el caso mexicano, por ejemplo, ProMéxico pone a disposición pública en su sitio internet un documento denominado Contratos de Compraventa Internacional. 26 Entre otras, Kompass y Dunn & Bradstreet 27 En efecto, Standard & Poors, Moody’s, Coface y Fitch, entre otras, han estado presentes en los recientes procesos de revisión de sus calificaciones a los propios Estados Unidos y algunos países europeos.

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pago por adelantado, el cuyo caso usted, exportador, no corre ningún riesgo, hasta la venta a consignación o la cuenta abierta, en cuyo caso el importador no corre ningún riesgo, siendo usted el que asume el riesgo total. Con el propósito de darle una visión panorámica de las posibilidades que existen en cuanto a la forma de pago, en el cuadro que se presenta enseguida, se muestran las principales alternativas que se utilizan en el comercio internacional. FORMA DE PAGO Pago por adelantado Carta de crédito Abono en cuenta Banca electrónica Giro Letras de cambio a la vista Letras de cambio al vencimiento Trueque A consignación Cuenta abierta

ENTREGA DE LA MERCANCÍA Posterior al pago Previa o posterior al pago Previa o posterior al pago Previa o posterior al pago Previa o posterior al pago A la aceptación del pago

Antes del embarque A la vista contra documentos Antes o después del embarque Antes o después del embarque Antes o después del embarque

COBRO

RIESGO DEL RIESGO DEL EXPORTADOR IMPORTADOR Bajo

Alto

Bajo

Medio

Alto

Medio

Posterior al embarque

Alto

Medio

Previa al pago

Posterior al embarque

Alto

Medio

Previa o posterior al pago

Según se pacte

Alto

Bajo

Alto

Bajo

Previa al pago Previa al pago

Posterior al embarque Posterior al embarque

Finalmente, tiene usted que advertir la importancia de evitarse sorpresas desagradables por un posible incumplimiento de pago por parte de su cliente, sobre todo en las primeras operaciones cuando usted todavía no lo conoce. Por ello, se insiste en recomendarle acudir a una agencia especializada en investigación de solvencia económica de empresas, como las ya mencionadas en párrafos anteriores, y/o a las organizaciones gremiales correspondientes y/o a los bancos del país donde opere su cliente.

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No corra riesgos innecesarios y cerciórese de que su cliente sea una empresa de reconocido prestigio en el ramo y cuya solvencia económica esté comprobada. Existen, infortunadamente, muchos empresarios latinoamericanos que, sólo por las buenas apariencias de un posible cliente extranjero, le otorgan su confianza y su crédito, casi siempre con resultados negativos.

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5.7 Programa de actividades de corto plazo Como consecuencia del conjunto de decisiones que ha tenido que tomar acerca de la forma en que va operar para cumplir con sus metas en el mercado extranjero, es muy recomendable que formule un Programa de Actividades de Corto Plazo que le permitirá precisar con detalle qué actividades es indispensable llevar al cabo, o cuando menos iniciar, en los próximos 12 meses, y cuál es la duración prevista para la exitosa terminación de cada una de ellas. Asimismo, una vez definidas estas actividades, también será menester identificar quién en su empresa será el responsable de llevar cada una de esas actividades a buen término y qué costo implicará la realización de ese esfuerzo. Este último aspecto, el de los costos, es de vital importancia para su planeación financiera, que se tratará de lleno en el capítulo 7, ya que si su empresa no dispone internamente de los recursos necesarios para iniciar sus actividades de exportación o no puede incrementar su capital con nuevas aportaciones o la incorporación de nuevos socios, se verá precisada a obtener los recursos financieros requeridos en un banco o institución financiera similar, con el consecuente costo que ello implica; muchas veces, los costos inherentes a tales necesidades de financiamiento constituyen el fiel de la balanza que posibilite o no sus proyectos. Como muestra de una forma de estructurar este Programa de Actividades, a continuación se presenta un formato simple que puede resultarle útil en su empresa para estos propósitos. Programa de actividades de corto plazo Actividad

Costo o inversión estimada

Meses 1

Área responsable

10 11 12

Rediseño de envases Diseño e impresión de folletos Capacitación de personal Estudio de mercado Ampliación de la planta Inicio de certificación ISO 9000 Contratación de un asesor comercial Visita al cliente potencial Contratación de personal temporal Asistencia a la feria

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Por supuesto que todo este conjunto de actividades deben estar estrechamente ligadas con sus metas. De lo contrario podría caer su empresa en la típica situación de “activismo”; es decir, hacer muchas cosas pero sin saber muy bien a dónde se quiere llegar y en qué plazos. También debe quedar claro, como ya se afirmó en la primera parte de este Capítulo, que las metas son el camino para la consecución de los objetivos de su empresa que, éstos sí, indican el verdadero rumbo que usted se ha trazado en términos de planeación de mediano plazo. Una última recomendación. No se preocupe, por lo pronto acerca de los recursos de que dispone para hacer todo lo que intenta. Si procede así, podría limitarse a sólo hacer aquello que sí puede pagar a corto plazo. Sea cuidadoso e incluya todas las actividades indispensables para alcanzar sus metas; una vez hecho esto, entonces evalúe el costo la inversión estimada de cada actividad y reprograme las veces que sea necesario.

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RESUMEN DEL CAPÍTULO Y LISTA DE COMPROBACIÓN FINAL      

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¿Definió sus objetivos a mediano plazo (3 a 5 años)? ¿Estableció sus metas de corto plazo (1 a 3 años)? ¿Sus pronósticos de ventas están detallados para el primer año (volumen, valor y porcentaje de penetración)? ¿Calculó varios escenarios para fijar sus pronósticos de ventas (optimista pesimista y conservador)? ¿Tiene usted claridad acerca de todas las adecuaciones que tiene que efectuar en su mezcla de marketing para satisfacer mejor que sus competidores a sus consumidores y clientes? Por lo que se refiere al producto, ¿qué adecuaciones debe hacerle para cumplir con los requerimientos formales del mercado (barreras no arancelarias) y para hacerlo más acorde con los hábitos de compra y de uso de sus consumidores extranjeros? ¿Cuál es el precio al que pretende que su producto llegue a manos de sus consumidores finales? ¿Ese precio está correctamente situado, según sus varios competidores y acorde con sus segmentos de mercado? ¿Dicho precio, le permite obtener márgenes de utilidad aceptables para usted así como para todos los intermediarios que participan en los canales de distribución que eligió? ¿Decidió usted convenientemente acerca de los canales más adecuados para llegar con su producto al consumidor final? ¿Quién(es) será(n) su(s) cliente(s)? Es decir ¿a quién le venderá usted directamente? Y ese cliente, a su vez, ¿a quién le revenderá? ¿Y cuál será el último eslabón de su cadena de distribución? ¿Hay manera de eliminar a algún intermediario? ¿Qué se ganaría? Por lo que toca a la promoción, ¿decidió usted acerca de la publicidad que debe hacer en ese mercado? ¿qué tipo de publicidad será? ¿Cuáles son las ferias internacionales más adecuadas para promocionar su producto? ¿A cuáles de ellas asistirá? ¿En calidad de simple visitante o como expositor? ¿Cómo venderá usted en el mercado de exportación? ¿Con su actual fuerza de ventas? ¿Necesitará reforzarla? ¿Ha definido algún programa de actividades de corto plazo, precisando quién será el responsable de las mismas y estimando cuál es el costo de llevarlas a cabo? Aunque tal vez sea demasiado temprano para ello pero ¿ha pensado en campañas de promoción de ventas? ¿Tal vez para introducir su producto al mercado? ¿Definió si su estrategia en el mercado será de líder, de retador, de seguidor o se concentrará en algún nicho? ¿Tiene usted claridad acerca de las oportunidades que le ofrecen los

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mecanismos de subcontratación internacional?, ¿o los de fabricación exclusiva?, ¿o los de maquila? ¿Efectuó usted los cálculos del costing y el pricing y está seguro que los precios de su producto, ya entregado en la bodega de su cliente en el extranjero, son competitivos? ¿Qué tipo de cotización empleará? ¿Está seguro que es la que más le conviene? En caso que cotice con seguro y flete incluido ¿cuenta ya con la información de las empresas especializadas que le pueden brindar esos servicios en su país? ¿Y acaso no serán mejores las condiciones que puedan ofrecerle los transportistas y aseguradores del país al que pretende exportar? ¿Su envase y embalaje cumplen con los requerimientos formales del mercado al que va a vender? ¿Hizo usted las estimaciones necesarias de peso y volumen respecto al tipo de envase y embalaje que más le conviene utilizar, según el modo de transporte que vaya a usar? ¿Está usted seguro que ha optimizado sus costos de transporte diseñando sus embalajes exactamente de acuerdo al medio de transporte que utilizará? ¿Su empaque, además de constituir en sí mismo una ventaja competitiva le permite exhibir adecuadamente su producto a nivel del consumidor final? ¿Consiguió, además, darle ventajas competitivas a su producto por medio del diseño de su envase y embalaje? ¿Formalizó usted sus operaciones por medio de un contrato de compra venta internacional? ¿Está seguro de no exponerse innecesariamente a ningún riesgo mayor de incumplimiento de pago? ¿Verificó usted la posición crediticia de su cliente? ¿Y cómo le van a pagar? ¿Con transferencia? ¿Con carta de crédito? ¿Con letras de cambio? ¿Con cuenta abierta? ¿O venderá su producto a consignación? Y, en este último caso ¿cuáles son las condiciones de liquidación de su venta? ¿Está previsto el mecanismo de solución de controversias, en caso de que éstas surjan?

Si está usted seguro que ha respondido a estas y otras preguntas similares en relación al modus operandi de sus ventas de exportación al mercado que ha seleccionado….., lo felicitamos, pues ha previsto usted con el grado de profesionalismo necesario, todas las cuestiones que pueden impactarle de modo importante y ya ha tomado las decisiones necesarias para saber qué es lo que debe contener su Plan de Exportación en estos temas. Así que ya sólo le falta familiarizarse con los aspectos reglamentarios más importantes actualmente vigentes en su país (lo cual es motivo del siguiente capítulo) y luego traducir, en términos monetarios, todo lo que ha planeado en relación a sus proyectos de exportación, tema que se verá con detalle en capítulo 7,

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para, finalmente, elaborar el resumen ejecutivo de su Plan que le permita comunicar eficazmente en qué consiste su proyecto y cuáles son los resultados esperados. Enhorabuena y adelante!!!!!!

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Referencias bibliográficas y sitios recomendados para la mejor comprensión de los conceptos expresados en este Capítulo Adame Goddard, Jorge, El Contrato de Compraventa Internacional, McGraw-Hill, México DF, 1996. American Chamber/MEXICO, Logística, Manual básico para México, México DF, 2008 Cámara de Comercio Internacional (CCI). Incoterms®2010. Publicación núm.715/S. Comité Español de la CCI. Barcelona, 2010. Celorio Blasco, Carlos, Diseño del Embalaje para Exportación, Banco Nacional de Comercio Exterior, México DF, 1993. Centro de Comercio Internacional UNCTAD/OMC (CCI), Manual sobre el Envasado de Frutas y Verduras Frescas, Ginebra, Suiza, 1993. Di Gioia, Miguel Angel, Envase y Embalaje como Herramienta de la Exportación, Macchi, Buenos Aires, Argentina, 1995. Lazcano Gerardo, El contrato de compraventa en el contexto de los negocios internacionales (pág. 155 a 184 en Temas selectos de comercio internacional), Editorial Porrúa, México DF 2008 Hill, Charles W. L. International Business, McGraw-Hill, New York, 2003 Kotler, Philip, Dirección de Marketing, Pearson Educación, 10ª edición, México DF, 2001. McCarthy, E. Jerome, Basic Marketing: A Managerial Approach, Irwin, Homewood, Illinois, USA. 1960 McCarthy, E. Jerome, Fundamentos de comercialización: Principios y métodos. El Ateneo, México DF. 1994 Naisbitt, John, Mind Set, HarperCollins Publishers, New York, 2006. ProMéxico, documentos técnicos:  Cómo participar con éxito en ferias y exposiciones internacionales http://www.promexico.gob.mx/work/models/promexico/Resource/96/1/images/ComoP articiparConExitoEnFeriasYExpoosicionesInternacionales.pdf  Contratos de compraventa internacional http://www.promexico.gob.mx/work/models/promexico/Resource/96/1/images/ComoP articiparConExitoEnFeriasYExpoosicionesInternacionales.pdf  Cómo determinar el precio de exportación http://www.promexico.gob.mx/work/models/promexico/Resource/96/1/images/ComoD eterminarElPrecioDeExportacion.pdf  Medios de transporte internacional http://www.promexico.gob.mx/work/models/promexico/Resource/96/1/images/Medios DeTransporteInternacional.pdf SITIOS       

Airports Council International (ACI) http://www.airports.org/cda/aci_common American Association of Port Authorities (AAPA) http://aapa.files.cmsplus.com/PDFs/WORLD%20PORT%20RANKINGS%202009.pdf Apoyos y Servicios a la Comercialización Agropecuaria, www.infoaserca.gob.mx Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext), www.bancomext.com Cámara de Comercio Internacional http://www.iccwbo.org/ Centro de Mediación y Arbitraje de la Cámara Nacional de Comercio de la Ciudad de México (CMA CANACO) www.arbitrajecanaco.com.mx Coface, www.coface.fr

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          

Comisión de las Naciones Unidas para el derecho mercantil internacional, www.uncitral.org Confederación de Asociaciones de Agentes Aduanales de la República Mexicana, www.caaarem.org.mx Dunn & Bradstreet http://www.dnbmex.com.mx Instituto Nacional de Geografía, Estadística e Informática (INEGI), www.inegi.gob.mx International Air Transport Association www.iata.org International Chamber of Commerce, www.iccwbo.org International Institute for the Unification of Private Law, www.unidroit.org International Standarization Organization, www.iso.org Kompass, www.kompass.com Morales Troncoso, Carlos, www.morales-troncoso.com Secretaría de Comunicaciones y Transportes www.sct.gob.mx

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CAPÍTULO 7 ASPECTOS FINANCIEROS Esta es la última parte en la metodología para elaborar su Plan de Exportación, contenida en los capítulos 3 a 7 del presente libro. Hagamos, como hasta ahora, un breve repaso de lo que usted ha podido avanzar en su Plan. Primero, evaluó usted a su empresa y determinó sus principales fortalezas y debilidades. Luego, sometió a un cuidadoso escrutinio todas las características de su producto, en el sentido más amplio, con el propósito de detectar cuáles podrían ser sus ventajas competitivas. Posteriormente, estudió, “a larga distancia”, los mercados del país seleccionado para poder identificar uno o varios segmentos de mercado respecto de los cuáles considera usted tener fortalezas empresariales y ventajas competitivas en su producto. El análisis de ese mercado incluyó tanto aspectos cualitativos como cuantitativos. Estos últimos revisten una gran importancia, pues le permitieron medir el tamaño del mercado, distinguiendo qué parte del mismo es satisfecha con la producción doméstica y cuál con las importaciones. También hizo un cuidadoso análisis de la competencia y, además, detectó usted las principales oportunidades y amenazas que existen en ese mercado. Luego, definió usted sus objetivos y metas, estas últimas cuantificadas, según las posibilidades que le ofrece el mercado. Para poder alcanzar los primeros y lograr los segundos, tomó usted claro conocimiento de las adecuaciones que tiene que hacer a su mezcla de mercadotecnia. Y, finalmente, tuvo que tomar decisiones acerca de su estrategia de entrada al mercado, así como elegir su forma de cotizar, sea según los Incoterms®2010 o las RAFTD, y definir las modalidades de la contratación internacional y de los mecanismos de pago correspondientes. Ahora, sólo le resta traducir todo lo anterior en términos monetarios, de acuerdo con la estructura de este capítulo 7. Para ello, debe usted, tomando en consideración los gastos e inversiones indispensables para arrancar su Plan consignados en su programa de actividades de corto plazo, estimar cuáles podrían ser los resultados financieros que su proyecto le proporcionaría, según los escenarios de ventas previstos en el punto 1 del capítulo 6. 7.1 Recursos e inversiones requeridas y formas de financiamiento 7.2 Balance y Estado de resultados pro forma 7.3 Estado de cambios en la posición financiera y Flujo de efectivo (cash flow) 7.4 Razones financieras 7.5 Evaluación de inversiones: Recuperación de lo invertido, Valor Presente Neto (VPN) y Tasa Interna de Retorno (TIR)

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7.1 Recursos financiamiento

inversiones

requeridas

formas

Además de las cifras que obtuvo en su Programa de Actividades de Corto Plazo, que representan los gastos e inversiones a los que tendrá que hacer frente, desde ya, para iniciar su proyecto de exportación, debe usted ahora determinar la magnitud de los recursos financieros que habrá de requerir para hacer realidad dicho proyecto en el corto plazo (un horizonte de hasta tres años), así como una estimación de los recursos adicionales que le serán necesarios en el mediano plazo (hasta cinco años). Salvo que su empresa tenga una gran fortaleza financiera y/o recursos líquidos suficientes, es casi seguro que, para llevar a la práctica sus planes de exportación, tendrá usted que disponer de recursos monetarios adicionales. Por un lado, tal como se vio en el capítulo precedente, al elaborar su Programa de Actividades de Corto Plazo (un año), definió usted una serie de tareas que considera indispensables para poner en marcha sus proyectos y estimó usted allí mismo, el monto de los recursos que implican tales actividades. En algunos casos, se trata de inversiones que podrá ir depreciando en el futuro y, en otros, simplemente de gastos, que habrá que aplicar a sus resultados durante el ejercicio en que se ejercieron. Pero, además, es muy probable que algunas de esas inversiones o gastos que contempló en su Programa de Actividades de Corto Plazo, trasciendan ese horizonte de doce meses porque se trata de proyectos de mayor magnitud; por ejemplo: para poder expandir su capacidad de producción, para obtener alguna certificación especial para su producto, para ampliar sus instalaciones, para realizar tareas de investigación y desarrollo tecnológico de sus productos o para capacitar integralmente a su personal, entre otras. En este caso, aunque las acciones y los desembolsos se comienzan a efectuar en el año programado, tendrá necesidad de seguir incluyéndolas en los años subsiguientes, hasta terminar definitivamente esos proyectos. En cualquier caso, lo más probable es que tenga que acudir a solicitar recursos financieros adicionales, ya sea a los accionistas actuales, o a nuevos socios o, lo que es más frecuente, a una institución financiera. En esta parte de su proyecto tiene usted, pues, que estimar el monto de los recursos adicionales necesarios, la utilización que se les dará, la manera en que los obtendrá y el costo financiero (interés) que esto le representará, en caso de pedirlos en préstamo. Seguramente podrá usted obtener, en su propio país, la guía necesaria, directamente de las instituciones financieras especializadas, para decidir cuál de las opciones disponibles es la que más le conviene; o bien, tendrá que recurrir a la banca comercial, donde seguramente también puede obtener créditos, aunque a tasa tal vez más elevadas. Por supuesto que cualquier decisión que tome al respecto impactará sus

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resultados financieros y, en particular, su grado de apalancamiento, su liquidez así como su rentabilidad. Si usted está familiarizado con los conceptos básicos contables o es conocedor de los mismos porque ha estudiado esa disciplina, no necesita mayor aclaración acerca de lo que son los estados financieros (en especial el Balance General y el Estado de Resultados); sin embargo, a muchos empresarios de Latinoamérica, que cuentan con pequeñas o medianas empresas, sí les puede resultar interesante realizar un repaso general de los conceptos fundamentales acerca de estos puntos. De modo que, con disculpa de los conocedores, se hacen enseguida algunos breves comentarios al respecto. La contabilidad se estableció para proporcionar información indispensable para la administración y el desarrollo de las entidades (organización o empresa) y, por tanto, es procesada y agrupada para el uso de la administración y de las personas que trabajan en la entidad. Con esta finalidad se preparan estados financieros básicos para dar a conocer un resumen de los aspectos relevantes y primordiales a la propia administración, el cual se hace extensivo a terceros interesados en el desarrollo de la entidad.1 El Balance General o Estado de Posición Financiera es el primero de los dos estados financieros básicos2 y muestra información relativa a una fecha determinada, sobre los recursos y obligaciones financieros de la entidad, por consiguiente, los activos en orden de su disponibilidad revelando sus restricciones; los pasivos, atendiendo a su exigibilidad; revelando sus riesgos financieros; así como del patrimonio o capital contable a dicha fecha. Para facilitar la comprensión integral de este punto, supongamos que actualmente usted todavía no está exportando y que tiene usted una situación financiera inicial como la que se describe en el Balance que se muestra a continuación, habiendo tenido necesidad de solicitar un préstamo bancario por 110 mil dólares para poder materializar su proyecto de exportación3.

Según las Normas de Información Financiera (NIF) emitidas por el Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera, A.C. (CINIF) Los terceros interesados, según la NIF A3, son: accionistas o dueños; órganos de supervisión y vigilancia corporativos, internos o externos; administradores; proveedores; acreedores; empleados; clientes y beneficiarios; unidades gubernamentales; contribuyentes de impuestos; organismos reguladores; y, otros usuarios 2 Según la CINIF, los estados básicos son cinco: Balance, Estado de Resultados, Estado de cambios en la situación financiera, Estado de variaciones en el capital contable y Notas a los Estados Financieros. Sin embargo, en este libro sólo se abordan los primeros tres. 3 Para facilitar el ejemplo, la información se presenta en dólares, ya que se trata de proyectos de exportación, aunque es evidente que para efectos formales y fiscales, los estados financieros deben expresarse en la moneda de curso legal en cada país.

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Latinexport S. A. de C. V. Balance general al inicio de operaciones (miles de dólares) ACTIVO

PASIVO

Circulante Caja y bancos

158 Corto plazo 158

Fijo

Acreedor bancario

40 Largo plazo

Maquinaria y equipo

Vehículo

Herramientas

Equipo electrónico

Diferido Gastos pagados por anticipado SUMA ACTIVO

100

Acreedor bancario SUMA PASIVO

100

CAPITAL CONTABLE Capital social 100 210 SUMA PASIVO Y CAPITAL

110

100 210

En el lado del activo (¡con todo respeto para los conocedores por la súpersimplificación de conceptos!), se consigna el monto de los recursos financieros que están siendo empleados por la empresa y la aplicación que de ellos se ha hecho en la misma. Es decir, según el ejemplo, estos recursos que son de 210 mil dólares se han empleado (aplicado) de la siguiente forma:  158 mil se tienen disponibles y se clasifican en activo circulante (caja y bancos);  40 mil en activo fijo (maquinaria y equipo, vehículo, herramientas y equipos electrónicos); y,  12 mil fueron utilizados para cubrir los gastos de instalación necesarios para arrancar su negocio y para crear y subir a la red la página electrónica de su empresa y se consignan en el activo diferido. En el lado del pasivo y el capital, se consigna de dónde se obtuvieron esos recursos. En efecto, en la parte inferior, se muestra el monto del capital, que en el ejemplo es de 100 mil dólares, que representa los recursos que los dueños de la empresa (accionistas) tienen invertidos en ella, sea por el mecanismo de sus aportaciones iniciales (100 mil dólares en nuestro ejemplo) o por la reinversión de las utilidades que hayan obtenido en ejercicios anteriores que, en este caso, no las hay, ya que el negocio está recién iniciando. De este mismo lado, en la parte superior, se presenta el pasivo, subdividido según el plazo de su exigibilidad, en donde se consignan los recursos que, aunque utilizados por la empresa, no son de su propiedad, ya que los adeuda a terceros. En el ejemplo, el pasivo a corto plazo es de 10 mil dólares y el pasivo de largo plazo de 100 mil, por lo que el pasivo total suma 110 mil dólares. Estos recursos fueron obtenidos de dos préstamos bancarios, uno por 10 mil dólares a corto plazo (que no generará intereses, si se paga en el plazo de un año) y otro por 100 mil a largo plazo (a cuatro años con una tasa de interés del 10% anual y una comisión por apertura de 5 mil dólares), ambos EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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indispensables para contar con los recursos necesarios para poner en marcha su Plan de exportación. Si usted mira el Balance con este enfoque simplista (y nos volvemos a disculpar con los especialistas en contabilidad), le será muy fácil entender qué cara financiera presentaba su empresa, antes de poner en práctica su proyecto de exportación. A partir del Balance, se van a obtener algunos datos fundamentales para el análisis de la empresa; en particular para la elaboración de algunas de las razones financieras, las cuales se comentarán en el punto 4 de este mismo capítulo. El siguiente estado financiero básico es el Estado de Resultados que muestra la información relativa al resultado de las operaciones de la entidad en un periodo y, por ende, de los ingresos, costos y gastos, y la utilidad o pérdida neta o cambio neto en el patrimonio resultante en el periodo. Ese estado tiene como punto de partida las ventas netas; es decir, ya deducidas las devoluciones y los descuentos que haya tenido necesidad de otorgar. Esta cifra de ventas deriva siempre de una multiplicación de un cierto número de unidades a un cierto precio de exportación. Por su parte, el costo de esas ventas, llamado costo de ventas, debe restarlo a las ventas netas y la diferencia le arrojará la utilidad bruta o margen bruto. A ese margen bruto, debe usted restarle los gastos de operación que normalmente se sub-clasifican en: gastos de venta (a veces también llamados de marketing) y gastos de administración. Los primeros tienen una naturaleza fundamentalmente variable; es decir, a mayores ventas mayores gastos. Un ejemplo típico de este tipo de gastos son las comisiones de los vendedores, los gastos de transporte y seguro de la mercancía, los gastos de publicidad, relaciones públicas, promoción de ventas y participación en ferias y exhibiciones. Los segundos, por el contrario, casi siempre son fijos; es decir, no varían en función del monto de las ventas. Típicamente, se trata de los sueldos de los funcionarios y empleados, la renta del local, los impuestos prediales, el consumo de luz de las oficinas, etc. Una vez deducidos los gastos de operación del margen bruto, se obtiene lo que se denomina en la jerga contable la utilidad en operación, que realmente refleja qué tan eficiente es su empresa en generar utilidades derivadas de su actividad preponderante. Sin embargo, es muy frecuente que haya usted tenido necesidad de recurrir a préstamos, como en el ejemplo que se usó anteriormente y, en ese caso, además de generar utilidades derivadas de sus actividades fundamentales de

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producir y vender (o comprar y revender), tendrá usted que generar suficientes utilidades para pagar, tanto el capital como los intereses del dinero que pidió prestado. A este concepto se le denomina gastos financieros, que obviamente gravita negativamente en su negocio. Así, al deducir los gastos financieros de la utilidad en operación, se obtiene lo que se denomina utilidad antes de impuestos. Finalmente, cuando deduzca usted, de esa última cifra así obtenida, el monto de los impuestos que tendrá que pagar al fisco de su país y el reparto obligatorio de utilidades a sus trabajadores (si acaso es esto una obligación legal en su país), estará usted en posibilidad de obtener el último renglón de su Estado de Resultados que se denomina utilidad neta. Observe usted que esta cifra es la que deberá consignarse en el Balance correspondiente al siguiente ejercicio, en el renglón denominado utilidad del ejercicio. Pues bien, ahora debemos continuar con la estimación de los resultados financieros previsibles. Al efecto, deben elaborarse los Estados Financieros pro forma para visualizar cuáles podrían ser los resultados que se obtendrían si realmente se pone en marcha su Plan de exportación. Por supuesto que se trata de cifras estimadas y, por ello, sólo constituyen posibles resultados financieros de algunos de los escenarios de desempeño que ha venido contemplando en su Plan: el conservador, el optimista y el pesimista. Es muy probable que, en la vida real y una vez concluido el año y obtenido los resultados reales, ninguno de ellos corresponda exactamente con los estimados; pero sí es muy probable, en cambio, que se sitúen en el rango constituido por los escenarios optimista y pesimista.

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7.2

Balance y Estado de Resultados pro forma

Se les denomina estados financieros pro forma a los que son utilizados con fines de planeación financiera, en vez de servir para llevar el registro formal de los resultados verídicos que haya obtenido la empresa. Para efectos de la elaboración de su Plan de Exportación, es muy recomendable que formule, cuando menos, su Balance y su Estado de Resultados pro forma. Además, en el caso que requiera solicitar un préstamo a una institución financiera, seguramente tendrá que ampliar sus esfuerzos y determinar, además, su flujo de efectivo, elaborando, además, un Estado de cambios en la situación financiera. A continuación se presenta un ejemplo de un Estado de Resultados pro forma, que le permitirá estimar, a partir del pronóstico (meta) de ventas que ya decidió de acuerdo a lo tratado en el capítulo 6, cuáles serán sus costos y, por diferencia, cuál el margen bruto que le arrojarán sus operaciones por concepto de sus ventas de exportación. Supongamos, como ejemplo, que intenta vender 60,000 cajas de 1.5 kg c/u de zarzamoras en el mercado del país que seleccionó como destino, a un precio promedio 5 dólares cada una, según la cédula de costos que se presentó en el punto 6 del capítulo 44. Esto arrojaría una cifra de ventas anuales de 300 mil dólares, en el escenario conservador; y, suponiendo costos de las ventas por un total de 220 mil dólares, se registraría una utilidad bruta (a veces, llamado margen bruto) de 80 mil dólares. Después, tal como ya se explicó, tendría que deducir sus gastos de operación y financieros para llegar a la determinación de sus utilidades antes de impuestos y, una vez restados los impuestos que deba pagar y las utilidades que debe repartir, su utilidad neta. Pues bien, supongamos que piensa usted exportar esas 90 toneladas que representan ventas por 300 mil dólares durante el primer año de operación de su negocio y, posteriormente, incrementar paulatinamente sus ventas a un ritmo de 10% durante un horizonte de tres años para alcanzar y consolidarse en 400,000 dólares a partir del cuarto año. Todo ello según el escenario conservador determinado en conformidad con lo expuesto en el capítulo 6. Entonces los resultados que obtendría durante el primer año de operaciones serían los que se muestran en el siguiente ejemplo.

Esto significaría un volumen de 90 toneladas

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Latinexport S. A. de C. V. Estado de resultados pro forma del 1 de enero al 31 de diciembre del primer año de operaciones de exportación (miles de dólares) Ventas netas

300

Costo de ventas

220

Utilidad bruta Gasto de ventas

Gastos de administración

Gastos de operación

Utilidad de operación

Gastos financieros

Utilidad antes de impuestos

Impuestos y participación de utilidades a los trabajadores

Utilidad neta

300

100%

26.7%

20.0%

15.0%

11.7%

En las cifras anteriores, se está suponiendo que el préstamo bancario por 110 mil dólares que solicitó y obtuvo para poder hacer frente a las inversiones y gastos inherentes a su propósito exportador, se refleja en sus gastos financieros en el primer año de operaciones por un total de 15 mil dólares; o sean, 10 mil de intereses y 5 mil de comisión de apertura. Por ello, tuvo que deducir de su renglón utilidad en operación los mencionados 15 mil dólares por concepto de gastos financieros y, por lo tanto, su utilidad antes de impuestos será de sólo 45 mil dólares. Sin embargo, recuerde usted que, al estimar su pronóstico de ventas, efectuó usted tres escenarios previsibles: conservador, pesimista y optimista. Hasta aquí se mostró el escenario conservador; pues bien, ahora puede usted utilizar otras dos cifras de ventas diferentes en el primer renglón de su Estado de Resultados pro forma con el fin de advertir las variaciones que se tendrían en los resultados al final del primer año, al modificar no sólo el monto de las ventas esperadas sino de los costos de las mismas y los gastos de operación, según los escenarios asumidos. Ahora, regresando al Estado de Resultados anterior y habiendo determinado que la utilidad neta en el primer año en que inicia sus exportaciones podría ser de 35 mil dólares, según el ejemplo del escenario conservador, se tiene que proceder a definir cuál sería la situación financiera de su empresa al final del primer año de exportaciones, según los datos del Balance pro forma, tal como se muestran a continuación.

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Latinexport S. A. de C. V. Balance General pro forma al fin del primer año de exportaciones (miles de dólares) ACTIVO

PASIVO

Circulante

180 Corto plazo

Caja y bancos

Proveedores

Clientes

Cuentas por pagar diversas

Inventario

Acreedor bancario

Fijo Maquinaria y equipo

65 Largo plazo 8

Mobiliario

Vehículo

Herramientas

Equipo electrónico

Diferido Gastos pagados por anticipado

Acreedor bancario

120

CAPITAL CONTABLE Capital social Utilidad del ejercicio

SUMA ACTIVO

SUMA PASIVO

10 10

255 SUMA PASIVO Y CAPITAL

135 100 35 255

Notará usted que las cifras de su Balance General pro forma, al término del primer año de sus operaciones de exportación, muestran múltiples diferencias con respecto a las correspondientes a su Balance Inicial. En efecto, su Activo ha variado substancialmente como consecuencia de la realización de sus primeras ventas de exportación, de la constitución de inventarios y del incremento de sus inversiones para poder, a su vez, aumentar su producción con miras a incrementar sus ventas en los mercados del exterior. Paralelamente, se han incrementado sus Pasivos, en particular los de corto plazo, debido al crédito que le han otorgado sus proveedores y otros acreedores así como de la anualidad que debe pagar este año, como consecuencia del préstamo de largo plazo que solicitó al banco y le fue concedido por 100 mil dólares para hacer frente a sus necesidades financieras derivadas del inicio de sus operaciones de exportación. Por un lado, su Activo Circulante disminuyó en el concepto de caja y bancos y, por otro lado, se incrementó como consecuencia de los adeudos que, ahora, tienen sus clientes con usted así como de la conformación de inventarios de materias primas, materiales de empaque y materiales diversos; igualmente, su Activo Fijo aumentó debido al incremento de sus inversiones en mobiliario, herramientas y equipo electrónico, aun considerando la aplicación de las depreciaciones correspondientes a todos los rubros. Finalmente, su Activo Diferido también disminuyó, ya que amortizó una parte de los gastos por anticipado que realizó el año anterior.

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Por lo que toca a sus Pasivos, muy particularmente los de largo plazo, también se vieron disminuidos por concepto de los pagos que realizó y de la transferencia, de largo a corto plazo, de la segunda anualidad del préstamo bancario. Por esta misma razón así como por el crédito que le han concedido sus proveedores y otros acreedores, su Pasivo a corto plazo aumentó sustancialmente. Ahora, como consecuencia de estos cambios en su posición financiera, puede usted proceder a la elaboración del Estado de cambios en la situación financiera pro forma así como al cálculo de su flujo de efectivo.

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7.3 Estado de cambios en la situación financiera y flujo de efectivo (cash flow) Tomando en consideración los resultados previstos durante su primer año como exportador, dispone ahora de las cifras que arrojarían sus estados financieros pro forma al final el primer año de exportaciones. Las correspondientes al Balance las puede comparar con las que tenía un año antes, en su balance inicial; al realizar esta comparación, se puede determinar el origen y la aplicación de nuevos recursos financieros en su empresa, tal como se muestra en el ejemplo siguiente: Latinexport S. A. de C. V. Estado de cambios en la situación financiera pro forma, al final del primer año de exportaciones (miles de dólares) FUENTE DE LOS FONDOS (Origen) Utilidad del ejercicio 35 Aportación de utilidades de ejercicios anteriores 0 Nuevas aportaciones de los socios 0 Suma de fuentes internas 35 Crédito de los proveedores 30 Crédito de otros acreedores 15 Disminución del saldo del crédito bancario -35 Suma de fuentes externas 10 Suma del origen de los fondos 45 USO DE LOS FONDOS (Aplicación) Disminución de caja y bancos Cuentas por cobrar a clientes Inventarios Disminución maquinaria y equipo Disminución vehículo Mobiliario Herramientas Equipo electrónico Disminución gastos pagados por anticipado Suma de incremento en activos

-107 49 80 -4 -4 15 8 10 -2 45

Como se puede observar en el ejemplo anterior, lo que se hace es comparar las cifras de un Balance (el inicial) con las de otro, el correspondiente al proforma al final del primer año de exportaciones. La primera constatación que se puede hacer es que, ahora, su empresa está utilizando más recursos financieros que hace un año. En efecto, al inicio se tenían 210 mil dólares y ahora 255 mil. Las preguntas subyacentes a las que se puede responder con este Estado de cambios en la situación financiera5 son: ¿de dónde salieron esos 45 mil dólares? y ¿en qué se emplearon? 5

Ocasionalmente también llamado Estado de Origen y Aplicación de Recursos

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Antes de responder a estos cuestionamientos, debe recordarse que, del lado del pasivo y capital del Balance, se registra el origen de los fondos y, del lado del activo, su aplicación. Cualquier aumento del pasivo o del capital corresponde a mayor endeudamiento o a nuevas aportaciones de los socios, sean estos los mismos que ya existían o nuevos. En contraste, cualquier incremento al activo, significa una utilización de los nuevos recursos adquiridos. Hagamos algunos breves comentarios acerca del ejemplo que se presenta en el Estado de cambios en la situación financiera pro forma mostrado atrás. En primer lugar, se observa que no se registró ningún incremento en el capital social, salvo por las utilidades obtenidas durante el ejercicio que aun no se han distribuido. En segundo lugar, se advierte que su endeudamiento a largo plazo con el banco se ha reducido a la mitad como resultado del pago de la primera anualidad y de la transferencia, de largo a corto plazo, del segundo pago anual. Empero, sigue usted financiándose con el saldo del crédito (50 mil dólares a largo plazo y 25 mil a corto plazo). En tercer lugar, se consigna el hecho de haber obtenido crédito de sus proveedores (se supone que sin intereses, en este ejemplo), así como de otros acreedores (por la compra a plazos sin intereses de mobiliario, equipo electrónico y herramientas). Resumiendo, cuenta usted con 120 mil dólares de recursos externos que, sumados a sus recursos propios por 135 mil, ascendieron a 255 mil dólares. Por el lado del activo, también es de notarse que de los 158 mil dólares de que disponía en caja y bancos ahora ya sólo cuenta con 51; es decir, empleó usted 107 mil dólares de su efectivo en desembolsos indispensables para la buena marcha de su negocio. Asimismo, tiene usted registrados 49 mil dólares de adeudos de sus clientes (que recuperará en el corto plazo) y ha acumulado inventarios por 80 mil dólares. En el activo fijo, se registraron aumentos en mobiliario, equipo electrónico y herramientas. En suma, su Estado de cambios en la situación financiera pro forma le muestra, de modo detallado, cuál es el monto de recursos financieros adicionales de que dispondría al final del primer año de operaciones, de dónde los habría obtenido y en qué los habría empleado dentro de su negocio. Pasemos ahora al concepto denominado flujo de efectivo6 (cash flow) que, aunque íntimamente ligado con el Estado de cambios en la situación financiera, este flujo, como su nombre lo indica, tiene que ver solamente con los flujos de efectivo y refleja la liquidez de la empresa y su grado de solvencia, ofreciendo información adicional a la que se obtiene en el Estado de cambios en la situación financiera, que sólo refleja los cambios en activos, pasivos y capital. Pero, tengamos claro cómo funciona el ciclo de efectivo de las operaciones normales en los negocios, tal como se muestra en el siguiente diagrama. 6

En realidad el flujo se calcula mensualmente y puede mostrar variaciones tanto negativas como positivas. El dinero que entra al negocio se considera flujo positivo, mientras que el que sale, tiene signo negativo. Para efectos de simplificar el concepto, se presentan aquí sólo las cifras netas anuales.

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Clientes

Inventario

Efectivo

Ventas

Cuentas por cobrar

Debe recordarse que, además de los flujos resultantes de la operación principal del negocio, es necesario considerar que los flujos de efectivo pueden derivar de otros dos tipos de situaciones en la empresa; así, los flujos de efectivo pueden ser: 1) flujos resultantes de la operación principal del negocio; 2) flujos derivados de posibles actividades como inversionista; y 3) flujos que emanan de actividades de financiamiento. La operación fundamental del negocio está representada por las actividades de producción (o de simple adquisición de bienes, si es usted un intermediario) y venta de los productos motivo del negocio, así como por las acciones de entrega de esa mercancía y cobro de los adeudos de sus clientes por esos conceptos. Pero también comprende la compra de materias primas, acumulación de inventarios, tanto de productos terminados como en proceso y de materias primas y materiales diversos. A veces, algunas empresas también consideran las depreciaciones (pérdida de valor de los activos tangibles) y las amortizaciones (pérdida de valor de los activos intangibles) como parte de su flujo de efectivo. En el ejemplo pro forma que se ha venido manejando de Latinexport, se consignan ingresos por 251 mil dólares por concepto de ventas de contado7 y 49 mil por incremento en clientes y 80 por acumulación de inventarios. Por el lado de los egresos, se registran cifras por concepto de costo de ventas de 190 mil dólares (220 mil, menos lo que se ahora se adeudaría a los proveedores por un monto de 30 mil) y de 20 mil por el rubro de gastos de operación (ver Estado de Resultados pro forma) así como una disminución de 107 mil 7

Se supone que de los 300 mil dólares de ventas netas registrados en el Estado de Resultados proforma, sólo 251 fueron ya cobrados y otros 49 mil están registrados en la cuenta de clientes en el Balance pro forma.

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dólares en caja y bancos. Sumando y restando todos estos conceptos, se tiene un flujo neto de 63 mil dólares En lo que toca a las actividades como inversionista, las que se registran en el flujo son las relativas a la compra o venta de activos fijos, a los préstamos hechos a los proveedores o recibidos de los clientes así como pagos hechos en conexión con fusiones o adquisiciones. En el ejemplo que nos ocupa, Latinexport habría adquirido activos fijos (flujo negativo) en los rubros de mobiliario, herramientas y equipo electrónico por 15, 8 y 10 miles de dólares, respectivamente. Por el lado de flujos positivos, se habría obtenido crédito por 15 mil dólares, registrado como cuentas por pagar diversas en el Balance pro forma. Esto arrojaría un flujo negativo por 18 mil dólares. Finalmente, en el rubro de actividades de financiamiento, se incluyen, por el lado de los ingresos, los provenientes de los dueños o inversionistas, actuales o nuevos, así como de las acciones que se realicen para atraerse nuevos fondos por medio de actividades bursátiles; y, del lado de los egresos, los derivados de intereses y comisiones bancarias, del reparto de dividendos o de los gastos que tengan que efectuarse para hacer posible la captación de nuevos recursos monetarios. Latinexport habría registrado, como ingreso, utilidades por 35 mil dólares que no ha repartido entre sus dueños y, como egresos, 50 mil dólares por concepto de pago de intereses (10 mil), comisiones (5 mil) y la primera anualidad (25 mil) al banco que le prestó el dinero a largo plazo, así como otros 10 mil dólares adicionales que se liquidaron correspondientes al préstamo bancario de corto plazo. Esto arroja un flujo negativo por 15 mil dólares. Ahora bien, en el ejemplo simplista que se ha venido manejando de Latinexport, para que usted lector se familiarice con los conceptos, sin la pretensión de presentar una detallada secuencia de los cálculos que habrían de efectuarse para realmente determinar el flujo de efectivo, a continuación se muestra una sucinta tabla conteniendo una determinación de este flujo pro forma para Latinexport. CONCEPTOS Flujo por operaciones: Flujo por inversiones Flujo por financiamiento Flujo neto Depreciaciones8 Amortizaciones

63 (18) (15) 30 (8) (2)

Para efectos de simplificación, se supone que todos los rubros del activo fijo existentes en el Balance inicial (maquinaria y equipo, vehículo, herramientas y equipo electrónico) se habrán depreciado un 20% al final del primer año de operación; aunque en la vida real y particularmente para efectos fiscales existen reglas precisas al respecto.

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De esa forma, al concluir el primer año de exportaciones, se tendría un flujo positivo neto por 30 mil dólares, significando con ello que se tendría la liquidez necesaria para seguir invirtiendo en su empresa y hacer frente a sus adeudos. Por otro lado, además de haber podido generar un margen suficiente con las ventas al exterior para que el negocio sea viable como tal, se ha podido restituir al banco el primer pago anual, incluyendo intereses y comisiones así como el préstamo a corto plazo; es decir, se deben ahora 35 mil dólares menos que lo que se debía al iniciar operaciones y se generaron, además, recursos para pagar 15 mil dólares de intereses y comisiones. Asimismo, se pudo invertir en el mobiliario, equipo electrónico y herramientas indispensables para hacer más eficientes las operaciones e incrementarlas. Y, por si fuera poco, también se han podido acumular depreciaciones y amortizaciones por 10 mil dólares. Todo lo anterior, hace suponer que no se tendría ningún problema mayor de flujo (liquidez) durante el siguiente período ya que, con las mayores utilidades que se obtendrán derivadas del incremento en ventas previsto, se podrán pagar los créditos bancarios y muy probablemente seguir obteniendo flujos positivos ya que ahora se cuenta con crédito de los proveedores y otros acreedores (sin intereses) y ya no se requiere hacer mayores inversiones en activos fijos para alcanzar el nivel de ventas pronosticado, que se ha previsto, como ya se indicó anteriormente, en un 10% para cada uno de los subsiguientes dos años de operaciones, hasta alcanzar 400 mil dólares en el cuarto año. Esta estimación del flujo de efectivo (que normalmente se elabora con detalle mes a mes y que, para efectos de simplificación, se presenta aquí en su versión anual) se realiza en las empresas con el propósito de identificar en qué momento y en qué cuantía su flujo podría ser negativo, lo que les implicaría recurrir, una vez más en nuestro ejemplo, a una institución financiera para que se les brinde el apoyo necesario o, en su caso, hacer frente a flujos transitorios desfavorables con sus propios recursos. Recuerde usted que, además de la banca comercial tradicional, es casi seguro que en su país exista un mecanismo de financiamiento especializado en exportaciones, que verá con buenos ojos su solicitud, sobre todo si está fundamentada con un Plan de Negocios de Exportación, como el que hasta ahora ha podido elaborar usted mismo para su empresa9. En muchas ocasiones, esas instituciones financieras especializadas le podrán ofrecer el financiamiento que necesita, no sólo en la moneda de su país, sino en una divisa fuerte y con tasas de interés referidas al prime rate10 o al libor11, según se trate de dólares norteamericanos o de otras divisas, respectivamente. Los problemas de flujo son muy comunes, sobre todo en el inicio de operaciones de exportación, de modo que no se desanime en caso que el 9

En el caso de México, se trata del Banco Nacional de Comercio Exterior, SNC (BANCOMEXT) 10 La tasa interbancaria en los EE.UU. 11 La tasa interbancaria inglesa, por sus siglas en inglés London Inter Bank Offered Rate

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resultado financiero que le arrojen sus números sea temporalmente negativo. Recuerde: lo importante es el resultado global a largo plazo, que muy probablemente, sea positivo y alentador. Ahora, conviene que estime usted cuáles serían las principales razones financieras de su empresa, en el supuesto de que se llevaren a la realidad sus proyecciones de ventas al exterior y sus previsiones respecto a sus costos de producción y a sus gastos de operación. Esto se comenta en el siguiente apartado.

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7.4

Razones financieras

Las razones financieras son razones (en el sentido matemático del término12), calculadas a partir de los datos que arrojan los estados financieros, que permiten realizar un análisis e interpretación sistemáticos de los mismos; sirven para proporcionar información adicional acerca del desempeño de una empresa y de su situación financiera, en el contexto de un sector de actividad económica. Las instituciones financieras cuentan con indicadores de esta naturaleza para cada sector, subsector o aun rama de las muchas empresas que existen y, de esta forma, pueden, a partir de cálculos estadísticos, estimar si una empresa se encuentra por arriba o por debajo de la media o del promedio y qué tan lejos de estos medidores se sitúa. De esta forma, se efectúa una especie de benchmarking13 de la situación financiera de una empresa con respecto a la situación general que prevalece en el sector al que pertenece y pueden definir si su comportamiento financiero es sano o, por el contrario, débil. Debido a que algunas de las razones más frecuentemente utilizadas son las que se comentan a continuación, se le recomienda que, al menos, trate usted de calcular éstas, independientemente de la existencia de una multiplicidad de otras de naturaleza similar, que también son empleadas por los especialistas. Las razones de apalancamiento y endeudamiento, miden la relación entre los recursos propios y los ajenos; es decir, la fuerza y estabilidad financiera de la empresa. Un apalancamiento excesivo limita grandemente las posibilidades de obtener mayores créditos. Pero, por otro lado, el no hacer uso del crédito puede significarle un desperdicio de oportunidades de crecimiento. A continuación, se presentan las fórmulas para determinar las dos principales razones financieras que miden este tema: Apalancamiento =

Pasivo total Activo total

Que muestra el porcentaje de dinero ajeno por cada dólar invertido por los dueños del negocio. Por otro lado, el endeudamiento muestra la proporción de las aportaciones de los socios, con respecto al activo total.

Las razones comparan dos cantidades, sea por diferencia (aritmética) para determinar en cuanto excede una cantidad a otra, o por cociente (geométrica) para conocer cuantas veces contiene una a la otra 13 El término se utiliza en su sentido más amplio de: compararse con los mejores de una rama o actividad

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Endeudamiento =

Capital contable Activo tot al

En el ejemplo que nos ha venido ocupando para Latinexport, la razón de apalancamiento arrojaría un valor de 47.1%, según su Balance pro forma, y la de endeudamiento de 52.9%. Es decir, por cada dólar invertido en sus Activos (255 mil dólares en total), 47 centavos corresponden a dinero ajeno (el total de sus Pasivos dividido entre el Activo total); por el lado del endeudamiento, sólo 53 centavos de cada dólar invertido en sus activos corresponden a su aportación propia, representada por sus aportaciones iniciales (100 mil dólares) más las utilidades del primer ejercicio de exportaciones (35 mil dólares) más sus nuevas aportaciones, en caso de haberlas.

Las razones de liquidez miden la capacidad de pago de la empresa para cumplir con sus obligaciones, según varios escenarios. Liquidez =

Activo circulante Pasivo a corto plazo

Esta razón señala el monto de los recursos disponibles en el activo circulante para respaldar el pasivo circulante, en un período inferior a un año. Prueba del ácido =

Activo Circulante  Inventarios Pasivo a corto plazo

El resultado que arroja esta razón es similar al anterior, salvo que, al medir el grado de solvencia, se eliminan los inventarios (basándose en el hecho de que, en circunstancias normales de operación, este renglón tardará más tiempo en convertirse en efectivo) e implica la capacidad inmediata de la empresa de hacer frente a sus deudas de corto plazo. También existe una versión mas rigurosa de este índice que consiste en calcularlo sólo tomando en consideración Caja y bancos; es decir, omitiendo cuentas por cobrar e inventarios. Muy vinculado al concepto de liquidez, existe también una razón denominada Capital de trabajo, cuya forma simplista de calcularla es la siguiente: Capital de trabajo neto = Activo circulante  Pasivo a corto plazo Esta razón guarda una estrecha relación con el volumen de operación de la empresa, de tal manera que, a medida que sea mayor el nivel de operaciones del negocio, se requiere de un capital de trabajo superior o viceversa. En nuestro ejemplo de los estados financieros pro forma de Latinexport, el índice de liquidez es de 2.57, al determinarlo utilizando los Activos Circulantes para ver si con ellos se pueden cubrir los adeudos a corto plazo. Es decir, con lo que se tiene en Caja y bancos más las Cuentas por cobrar a clientes y los Inventarios, sí se está en condición de hacer frente, sin ningún problema, a los

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adeudos a corto plazo en una proporción de 2.57 veces, por cada dólar adeudado. Si la liquidez se calcula utilizando sólo Caja y Bancos y Cuentas por Cobrar (sin considerar los inventarios), su liquidez sigue siendo buena ya que, por cada dólar que adeuda en el corto plazo, puede disponer de 1.43 dólares. Si, finalmente, se calcula sólo empleando los recursos líquidos (Caja y bancos), se obtiene un resultado de 72.9%; es decir, que por cada dólar que se adeuda en el corto plazo, sólo se dispone de casi 73 centavos de dinero líquido. Finalmente, el capital de trabajo neto arroja una cifra para Latinexport al final de primer año de exportaciones de 110 mil dólares. Las razones de utilidad incluyen las dos siguientes: Cobertura operativa del financiamiento =

Utilidad de operación Gastos financiero s

Que sirve para identificar si existen suficientes recursos generados para la operación de la empresa para hacer frente al costo de la deuda. Protección al capital =

Utilidad del ejercicio  Reservas acumuladas Capital pagado

Que se emplea para evidenciar la política de reinversión de las utilidades de la empresa, si es que se acostumbra reinvertirlas. Al aplicar esta razón financiera, es indispensable considerar las utilidades de ejercicios previos, por lo que no aplica para empresas de reciente creación. En el ejemplo de Latinexport, la cobertura del financiamiento resultó ser de 4, lo que significa que con las utilidades que genera su línea de negocios (exportación de frambuesas) sí puede hacer frente a sus gastos financieros, en una proporción de 4 a 1, según se mostró en el Estado de Resultados pro forma. En cuanto a la protección al capital, el resultado de Latinexport sería de 35% ya que sólo se tiene prevista una utilidad para el primer año y no se cuenta con reservas acumuladas. Las llamadas razones de rentabilidad miden la rentabilidad de los recursos utilizados o invertidos en la empresa. Rendimiento de operación (ROA14) =

Utilidad de operación Activos

Return an assets en inglés

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Utilidad de operación =

Utilidad de operación Ventas

En el primer caso, en el ejemplo de Latinexport, al obtener 60 mil dólares de utilidades de operación en el primer año de exportaciones, la rentabilidad sobre el total de lo invertido en activos por la empresa sería de 23.5%, lo que parece ser un buen resultado en términos de rentabilidad. Sin embargo, estas mismas utilidades representarán sólo el 20% sobre sus ventas, según se observa en el Estado de Resultados pro forma, mostrado anteriormente. Finalmente, las razones de eficiencia y operación ayudan a medir el aprovechamiento que se les da a los activos; entre ellas, tenemos:

Costo de ventas Promedio de inventarios

Rotación de inventario =

Que indica el número de veces promedio que el inventario entra y sale de su empresa. 360 Días de inventario = Rotación de inventarios Que mide el número de días que hacen falta para vender el promedio de inventarios en el ejercicio. Rotación del activo total =

Ventas netas Activo total

Que nos indica la eficiencia con la que se utilizan los activos para generar las ventas de su empresa, así como las ventas que genera cada unidad monetaria que se ha invertido en el activo. Rotación de cuentas por cobrar =

Ventas Promedio de cuentas por cobrar

Que muestra el número de veces que, en promedio, la empresa ha generado y cobrado las cuentas por cobrar en el ejercicio. El concepto es muy similar al de rotación de inventarios, solo que referido a la velocidad con que la empresa puede cobrar sus cuentas en relación sus ventas. Mientras mayor sea la rotación, los resultados financieros serán mejores, significando que no se tienen cuentas malas y que los clientes son cumplidos y pagan dentro de los plazos establecidos.

Días de cuentas por cobrar =

360 Rotación de cuentas por cobrar

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Que evidencia si la política de cuentas por cobrar aplicada a sus clientes es la adecuada de acuerdo con las operaciones que realiza su empresa. En el ejemplo numérico que se ha venido utilizando y suponiendo que la cifra de Inventarios que se presenta en el Balance pro forma fuera, en efecto, el promedio mensual, nos arrojaría una razón de 2.75; es decir, que la empresa será capaz de vender 2.75 veces sus inventarios promedio en el primer año de exportaciones. Evidentemente, a mayor rotación de los inventarios promedio, mayor la bonanza financiera de la empresa. Los días que harían falta para vender el inventario promedio serían 131, tomando como buena la rotación señalada en el párrafo anterior. Por lo que toca a la rotación del activo total, las cifras del ejemplo se situarían en 1.18% y la rotación de Cuentas por Cobrar, suponiendo que la cifra promedio de cuentas por cobrar a clientes sea la que se muestra en el Balance pro forma, sería de 6.12 veces. Y, con base en el dato anterior, los días promedio de crédito que se otorgarían a los clientes serían 59. Como se puede constatar, todas estas razones financieras permiten un mejor control de la empresa y permiten tomar mejores decisiones. El concepto de un manejo integral de la empresa a través de indicadores de este tipo ha evolucionado sustancialmente y, para situaciones más complejas, se puede recurrir a técnicas tales como el llamado “tablero de control integral” o balanced score cards, como se le conoce en inglés; o a programas especializados (software) como el denominado “planeación de recursos empresariales”, EPR15, por sus siglas en inglés.

Ver http://www.epicor.com/lac/Pages/default.aspx

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7.5 Evaluación de las inversiones: Recuperación de lo invertido, Valor Presente Neto (VPN) y Tasa Interna de Retorno (TIR) Si se considera que un proyecto de exportación es, después de todo, una decisión de inversión de un cierto capital para obtener ciertos beneficios, se está en presencia de la necesidad de evaluar lo atractivo de esas posibles inversiones. Esto tiene necesariamente que ver con lo que se denomina “costo de oportunidad” y se mide por la rentabilidad esperada de la inversión; en nuestro caso, por la inversión que habrá de realizarse para poder llevar a cabo el Plan de Exportación; es decir, qué tan atractivo resulta invertir en un proyecto de exportación, frente a otras posibles alternativas de inversión, de esos mismos recursos, en otros negocios que produzcan otros resultados diferentes. Por supuesto que, además de la rentabilidad esperada, también han de considerarse los posibles riesgos existentes en cada alternativa de inversión. En términos generales, se puede afirmar que los métodos más frecuentemente empleados para determinar lo atractivo de un proyecto de inversión son tres: el plazo de recuperación de la inversión, el valor presente neto (VPN) y la tasa interna de retorno (TIR)16. En el primer caso, el menos sofisticado, se trata de determinar en qué horizonte de tiempo se recuperará lo invertido en el proyecto. Evidentemente, mientras más rápido se pueda recuperar la inversión inicial, más atractivo será el proyecto. Es muy común, además, para tomar una buena decisión financiera, utilizar otro método de análisis de lo atractivo del proyecto. Frecuentemente, se utiliza la determinación del VPN, el cual considera el valor del dinero en el tiempo y compara el valor presente de los beneficios futuros de un proyecto contra el valor de la inversión inicial; cuando el resultado es positivo, el proyecto es viable pues cubre la inversión y genera beneficios adicionales; pero, cuando el resultado es negativo, el proyecto debe rechazarse, ya que los beneficios esperados no cubren la inversión inicial. La fórmula para su cálculo es la siguiente: n

Rt  Inversión inicial n t 1 (1  i )

VPN  

En donde, R = flujos de efectivo t = períodos que van desde 1 hasta n i = tasa de rendimiento esperada

Net present value (NPV) e Internal rate of return (IRR), en ingles

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Otra forma de medir la rentabilidad de un negocio de exportación, es el cálculo de la TIR, que permite evaluar los rendimientos que se obtendrían en el futuro, con respecto a las inversiones que se hacen en el presente. La TIR es un método de flujos de efectivo descontados que se utiliza para evaluar proyectos de inversión de capital. Se expresa como la tasa de descuento que hace que el valor presente de los flujos de entrada de efectivo sea igual al valor presente de los flujos de salida. Por ello, el cálculo financiero que se efectúa consiste en traer, al valor presente, los rendimientos futuros esperados, digamos en un horizonte de 3 a 5 ó más años, para evaluar lo atractivo de esa inversión en términos de costo de oportunidad; es decir, de otras alternativas que tal vez se tendrían para invertir los mismos recursos en otros negocios a tasas más atractivas. Para aclarar mejor estos conceptos, tomemos como ejemplo el hipotético caso de Latinexport, que se ha venido mostrando en párrafos anteriores y determinemos cuáles serían los valores correspondientes a los tres métodos de evaluación de la inversión para dicho proyecto de exportación. Recordemos que se supone que hubo una inversión inicial, por parte de los dueños de la empresa, de 100 mil dólares y supongamos que se evaluará el proyecto en un horizonte de cuatro años. Recordemos también que se generarán ventas netas por 300 mil dólares en el primer año y, de ahí en adelante, habrá incrementos del 10% hasta alcanzar los 400 mil dólares en el cuarto año. Será necesario, además, determinar cuál sería la tasa de descuento aceptable para esa inversión; digamos que es un 25%. Con todos estos datos, se tendría una tabla como la que se muestra enseguida17. Concepto Ventas Inversión inicial Costos pre embarque (60%) Costos embarque (20%) Pagos préstamo Utilidad neta

Antes inicio operaciones

1er año

2º año

3er año

4º año

300,000 330,000 363,000 400,000 100,000 180,000 198,000 218,000 240,000 60,000

66,000

73,000

80,000

25,000 35,000

25,000 41,000

25,000 47,000

25,000 55,000

Ahora veamos los cálculos correspondientes. Primero, el plazo de la recuperación de la inversión se situaría entre el segundo y tercer año ya que las utilidades de los dos primeros años suman 76,000 dólares que, sumadas a las del tercer año, arrojan un total de 123 dólares, cantidad superior a los 100,000 dólares originalmente invertidos. Conviene recordar, como ya se ha afirmado en varias ocasiones, que el cálculo se presenta aquí con cifras anuales pero, en la realidad, todos estos datos deberían computarse 17

Las cifras se han tomado de la cédula de costos presentada en el punto 4.6 del capítulo 4 y no coinciden exactamente con las presentadas en los estados financieros, ya que aquí se han simplificado para la más fácil comprensión del ejemplo.

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mensualmente. Por lo que toca al VPN, a veces también llamado Valor Neto Actual, VNA (como es el caso en las fórmulas financieras de Excel), se determina usando la fórmula que se presentó en párrafos anteriores; sin embargo, para facilitar el cálculo, se sugiere utilizar el programa Excel y allí rellenar los valores correspondientes a los flujos esperados, tanto negativos como positivos en el orden cronológico de ocurrencia (es decir los que se contienen en la tabla anterior) así como a la tasa de descuento aceptable que, en nuestro ejemplo es de 25%. La fórmula financiera de Excel arroja el siguiente valor: VPN = $665.6 > 0

Finalmente, en cuanto a la TIR, utilizando las fórmulas financieras de Excel, se obtienen los siguientes resultados.

Datos -100,000 35,000

Descripción Costo inicial Rendimiento del primer año

41,000

Rendimiento del segundo año

47,000

Rendimiento del tercer año

55,000 12,00%

Rendimiento del cuarto año Tasa de interés anual del préstamo de 110,000 Tasa de interés anual aceptable

25,00%

Fórmula 25%

Descripción (resultado) Tasa interna de retorno de la inversión después de cuatro años

Al obtener, pues, estos tres valores, tal como se mostraron anteriormente, parece que la decisión de invertir 100,000 dólares y de solicitar y obtener un préstamo por 100,000 para exportar zarzamoras al mercado norteamericano, a los precios de venta y costos estimados, es atractiva en términos de una rentabilidad esperada del 25% para los fondos propios que habrán de invertirse en el proyecto de exportación. Aunque en los casos anteriores el cálculo es sencillo, es muy común realizarlos con ayuda de programas de cómputo (software) ampliamente conocidos y disponibles en el mercado que facilitan su determinación y mejor comprensión, de manera sencilla. Una última recomendación antes de concluir este capítulo: Es indispensable que cuente usted con toda la información financiera detallada de su proyecto en una base de datos que le permita realizar todos estos

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cálculos de modo rápido, confiable y sencillo así como elaborar sus estados financieros proyectados, en varios escenarios, para analizarlos detenidamente y tomar las mejores decisiones posibles.

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RESUMEN DEL CAPÍTULO Y LISTA DE COMPROBACIÓN FINAL Pues bien, ahora conoce usted la “cara dura” de las cifras tanto reales como proyectadas de su empresa y está en posibilidad de lanzarse a los mercados del exterior según lo ha venido planeando, en el supuesto de que los resultados financieros confirmen la viabilidad y lo atractivo de su proyecto. Si, por el contrario, las cifras que obtuvo no corresponden a sus expectativas financieras, será menester revisar su Plan, sobre todo en lo que concierne a las ventas de exportación esperadas, a los costos de producción y de operación y a la magnitud de los recursos que tiene que pedir prestados y/o a las condiciones de su financiamiento. O dicho de otro modo: la manera de incrementar sus utilidades es aumentando su margen, lo que, a su vez, presupone incrementar sus ventas (en valor y/o volumen) o reducir sus costos y gastos; o bien, haciendo ambas cosas a la vez. Por ello, conviene formularse las siguientes preguntas: ¿El valor de sus ventas puede o no incrementarse? ¿Aumentando el volumen y manteniendo el precio unitario? ¿O aumentando los precios y manteniendo el volumen? ¿O ambos a la vez? ¿Sus costos de producción pueden ser reducidos? ¿De qué manera? ¿Sus gastos de operación, los puede abatir? ¿En qué medida y cómo? ¿El financiamiento que está solicitando le genera cargas financieras muy pesadas para el tamaño de su proyecto? ¿Las condiciones de dicho financiamiento pueden ser mejoradas a su favor? ¿En la misma institución? ¿Acudiendo a otra institución? ¿La TIR de su proyecto es atractiva? ¿El VPN es positivo? No olvide que su pronóstico de ventas lo efectuó en tres escenarios diferentes. En el caso de que haya utilizado el escenario conservador para elaborar sus estados financieros pro forma y de que éstos no arrojen resultados muy halagüeños, utilice las cifras de su escenario optimista para ver si acaso las cifras le son más aceptables. Si éstas siguen siendo adversas, el único camino que le queda es volverse más eficiente, al reducir sus costos de producción por el camino de mayor productividad y bajando sus gastos de operación. Si al responder a las preguntas anteriores y hacer las correcciones sugeridas a los supuestos de su planeación financiera, su Plan sigue arrojando resultados poco atractivos, es probable que su empresa todavía no esté lista para lanzarse a un proyecto de magnitud internacional. Pero no se desanime, en la mayoría de los casos con la revisión a fondo de los conceptos fundamentales

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que generan sus resultados financieros, se obtienen escenarios financieros prometedores. De todas formas, recuerde que la exportación es un compromiso fuerte y de largo plazo. No prejuzgue negativamente sus propias iniciativas con los resultados financieros de corto plazo, que tal vez no son tan atractivos como lo había imaginado. Además de haber aprendido a formular un Plan de Negocios de Exportación con una metodología profesional, se ha enriquecido usted en lo personal y su empresa al realizar el esfuerzo de elaboración de un Plan como el suyo. Pero……..seamos positivos y supongamos que todo marcha bien. Ahora lo único que le falta, para culminar este importante esfuerzo de planeación estratégica en su empresa, es comunicar con eficiencia sus proyectos, a todos aquellos que le interese convencer. Esto es, justamente, el propósito del siguiente y último Capítulo de este libro. De modo que…….¡ánimo y adelante!

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Referencias bibliográficas y sitios recomendados para la mejor comprensión de los conceptos expresados en este Capítulo 1. Morales Castro, Arturo y Morales Castro, José Antonio. Proyectos de Inversión en la práctica. Editorial GASCA SICCO, México DF, 2006. 2. Morales Castro, Arturo. PyMES, financiamiento, inversión y administración. Casos prácticos. GASCA SICCO, México DF, 2008 3. Romero López, Álvaro Javier. Principios de Contabilidad. McGraw-Hill Interamericana, México DF, 2004.    

Banco Nacional de Comercio Exterior, SNC http://www.bancomext.gob.mx/Bancomext/secciones/home.html Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera, A. C. http://www.cinif.org.mx/index.php Instituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP) www.imcp.org.mx Facultad de Contaduría y Administración (FCA) UNAM www.fca.unam.mx

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Capítulo 8

Resumen de alto nivel

Aunque se presenta en este libro como último capítulo, ya que por definición un resumen no puede efectuarse sin conocer previamente lo que habrá de resumirse, la verdad es que el resumen debe presentarse como la primera parte de su Plan y debe tener como propósito el que los lectores del mismo puedan, en un máximo de cinco cuartillas, enterarse de los aspectos fundamentales de su Plan. Sobre todo en los casos en que el lector dispone de poco tiempo (muy frecuentemente debido a su alta jerarquía en el gobierno o en el mundo de los negocios), es muy conveniente que el resumen “tenga vida propia” y que su lectura permita una comprensión cabal de lo que se propone usted hacer en los mercados extranjeros, independientemente del texto íntegro de su Plan que, muy probablemente, ronde en el centenar de cuartillas. Como ya se dijo al ir presentando sucesivamente el contenido de un Plan de Exportación (capítulos 3 a 7), muy frecuentemente el Resumen ejecutivo1 será la única parte de su Plan que será leída integralmente por los posibles interesados. Por ello, además de ir al frente del documento, debe ofrecer una visión panorámica de los antecedentes y del concepto central del negocio de exportación que usted pretende emprender así como de las premisas en que está fundamentado su éxito; es decir, las fortalezas de su empresa, las ventajas de su producto, el tamaño, características y tendencias del mercado y, como consecuencia de todo ello, la obtención de ciertos resultados financieros positivos y adecuados a sus expectativas de negocio. De esta forma, el Resumen ejecutivo debe ser explícito y claro en los siguientes aspectos fundamentales de su Plan:  Descripción del negocio propuesto; es decir, qué producto pretende exportar a qué mercado  Antecedentes y logros de la empresa; es decir, de quién se trata y qué logros destacados se han obtenido hasta ahora, sea en los mercados domésticos o internacionales, identificando las principales fortalezas de la empresa que habrán de permitirle tener éxito en los mercados extranjeros  Descripción del producto que exportará, señalando las ventajas competitivas que tiene frente a sus competidores en el mercado que seleccionó; es decir, identificar con claridad cuáles son los aspectos sobresalientes de su oferta que le hacen suponer una cierta preferencia de algunos clientes y consumidores 1

En muchos países latinoamericanos, se emplea frecuentemente la expresión Resumen ejecutivo por la simpleza de una traducción directa de la expresión, ampliamente utilizada en inglés: Executive summary. Para muchos puristas del castellano, esto es un barbarismo ya que debería decirse Resumen para directivos de alto nivel; esta expresión excesivamente larga, se ha sustituido aquí por Resumen de alto nivel, pero en realidad se emplean indistintamente ambas expresiones (la primera y la última) a lo largo del texto. EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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hacia su producto  Análisis de los aspectos cuantitativos y cualitativos del mercado que le permitan identificar los segmentos y los nichos a los que puede usted satisfacer mejor con su producto; es decir, tener claridad acerca de la dimensión, características y tendencias del mercado y el correspondiente pronóstico de ventas de exportación  Principales riesgos previsibles; es decir, dar muestra de que se tiene cabal conciencia de que se está siempre sujeto, como en cualquier otra empresa humana, a posibles eventualidades que pudieren significar un obstáculo mayor para la consecución de los fines que se persiguen.  Aspectos financieros; es decir, expresar en términos monetarios cuáles son los resultados que obtendrá como consecuencia de un cierto pronóstico de ventas, de costos, de gastos y, como consecuencia de éstos, de márgenes y utilidades, en el corto y mediano plazos. Es conveniente advertir que, en el Resumen de alto nivel, no se hacen explícitos los detalles acerca de los aspectos operativos de su Plan; es decir, no se señalan los temas incluidos en el capítulo 6 (Aspectos operacionales) Bueno, pues ahora trate usted de redactar en un máximo de cinco páginas su Resumen ejecutivo; aunque debe recordar que, redactar un documento de esta naturaleza, si bien puede parecerle simple, en realidad, no lo es tanto. Antes de concluir su redacción y presentarla públicamente, se le sugiere que haga usted el ensayo de leerle a un familiar o amigo su Resumen. Si la persona a quien leyó su documento entiende bien de qué se trata su proyecto, seguramente consiguió usted resumir con claridad su Plan; si, por el contrario, no entiende cabalmente, inténtelo usted de nuevo hasta lograr su cometido. Teniendo en cuenta el propósito específico para el que está elaborando su Plan (atraer inversionistas o socios, conseguir un financiamiento, obtener un apoyo gubernamental, persuadir a posibles colaboradores o simplemente tener claridad de propósitos al interior de su empresa), el Resumen debe estar cuidadosamente redactado para que los lectores tengan un claro entendimiento del proyecto de exportación, de sus alcances y de sus supuestos. Por todo lo anterior, los puntos que integran esta última parte de la metodología para la correcta elaboración de su Plan son los siguientes. 8.1 8.2 8.3 8.4

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8.5

Aspectos financieros: ¿qué resultados se obtendrán?

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8.1 Descripción del negocio propuesto: ¿qué producto, en qué mercado? En este punto se debe ser muy específico y señalar el (o los) producto(s) que se desea(n) exportar a qué país; por ejemplo:     

El proyecto de exportación consiste en vender vajillas de cerámica de alta temperatura en el mercado de los EEUU, iniciando operaciones a partir de la ciudad de Atlanta, Georgia. Exportar miel orgánica, clasificada según floración, envasada para su venta al menudeo en los mercados de la Unión Europea, Reino Unido y Alemania en particular. Vender medicinas veterinarias para ganado bovino en Centroamérica. Nuestro Plan consiste en vender cortes de carne de puerco congelados al Japón. Ofrecer una línea de mermeladas de frutos del bosque al mercado canadiense.

Como se verá, se puede expresar este tema con una sola frase; pero también se puede ser aun más específico y desglosar el producto o el mercado. Por ejemplo, 

Exportar zarzamoras frescas en cajas de 1.5 kg., con el sello de comercio justo, para el mercado vegetariano de la ciudad de Berlín, Alemania.

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8.2 La empresa y el personal clave: ¿cuáles son las fortalezas de la empresa y quiénes las personas que aseguran el éxito del proyecto? Este punto se refiere al quién; es decir, qué empresa (existente o en proceso de creación) está presentando el proyecto. Por ello, conviene describir brevemente cuáles son sus principales antecedentes (de la empresa o de las personas que participarán en la futura empresa), subrayando las fortalezas que se esgrimen para suponer que el Plan tendrá éxito Por ejemplo, en el caso de un proyecto de exportación de vajillas a los EEUU, este primer punto podría presentarse así: Somos una empresa joven creada apenas hace 10 años en la ciudad de San Pedro Sula, Honduras, con una inversión inicial de 70 mil dólares, conformada por cinco personas, todos latinoamericanos. Nuestro giro es la fabricación de productos de cerámica de alta temperatura, decorados a mano con motivos étnicos propios de la región. Nuestras ventas, que en el último año completo de operaciones alcanzaron los 50 mil dólares, se concentran actualmente en la región centroamericana y hemos realizado algunas exportaciones esporádicas e indirectas a México y a los EEUU. Con un equipo directivo integrado por 4 personas, con 5 empleados y 20 operarios, actualmente disponemos de una capacidad instalada para 12 mil vajillas anuales, en una sola planta fabril que se encuentra ubicada en la zona industrial de San Pedro, contiguo a las oficinas generales de la empresa. Aunque no disponemos actualmente de los recursos necesarios para iniciar estas operaciones y, consecuentemente tendremos que solicitar un préstamo de 40 mil dólares, sí disponemos de los recursos humanos capacitados y experimentados que garantizan el éxito de nuestros propósitos. En efecto, nuestro Director Comercial ha vivido por más de 20 años en Atlanta y además de estar bien relacionado socialmente allí, conoce el medio de los negocios y en especial el de artículos de regalo y de accesorios para la mesa. Nuestro Director de Producción es uno de los artesanos más reconocidos en Centroamérica en la creación de exclusivas piezas de cerámica de la mejor calidad, por esta razón él es, al mismo tiempo, Director de Investigación y Desarrollo. Nuestro Director General sirvió como Consejero Comercial de su país en Nueva York y trabajó como experto de las Naciones Unidas en proyectos de desarrollo de exportaciones en la región latinoamericana.

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8.3 El producto: ¿qué ventajas competitivas tiene? Este segundo punto se refiere al qué; es decir, qué producto se pretende exportar y cuáles son sus características sobresalientes respecto de los otros productos que ya están en el mercado. Siguiendo con ejemplo de la empresa hondureña de vajillas, las ventajas que dice tienen sus productos podrían resumirse de la siguiente forma: El producto, que se clasifica en el Capítulo 69, Partida 12, Sub-partida 00 del Sistema Armonizado, se encuentra libre de gravámenes de importación, en virtud de la Iniciativa de la Cuenca del Caribe (CBI), para los productos originarios de Centroamérica. Esto permite ofrecer un costo ya puesto en los EEUU (landed cost) más bajo que los competidores asiáticos y europeos. Las ventajas competitivas de nuestra línea de productos se fundamentan en los aspectos siguientes:  artículos artesanales, hechos y decorados a mano y legitimados con firma por artesanos experimentados, sin explotar la mano de obra ni de mujeres ni de niños  los insumos que se utilizan en la fabricación de nuestros productos no contienen ni plomo ni cadmio y cumplen las reglamentaciones de la FDA  los diseños son de inspiración prehispánica, en especial maya, pero re expresados para las necesidades y los estilos de vida del Siglo XXI  nuestros costos de producción son rigurosamente mantenidos a la baja para ofrecer márgenes atractivos a nuestros clientes y precios razonables a nuestros consumidores  flexibilidad para ofrecer líneas de diseño exclusivo y marca propia a nuestros clientes  las vajillas pueden integrarse por piezas sueltas, garantizando la existencia de modelos por cuando menos cinco años, a partir de la fecha de compra

Otro ejemplo podría ser el de la cooperativa exportadora de miel a la Unión Europea, que basa sus ventajas competitivas en:    

Miel orgánica, certificada por una de las firmas más reconocidas Clasificada según la floración Con sello de comercio justo Envasada para los mercados de consumo

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8.4 El mercado y el plan de mercadotecnia: ¿cómo es el mercado, cuál su tamaño y tendencias, qué segmentos se atenderán, quiénes son los principales competidores y cuál es la mezcla de marketing más adecuada para satisfacer a los clientes y consumidores seleccionados? Al igual que en los dos puntos anteriores que se refieren al quién y al qué, en este punto debe quedar claro el dónde y cuánto; es decir, en qué mercado se va a realizar la venta de exportación y de qué magnitud se estima el volumen de ventas previstas y a qué precio. En consecuencia, lo primero que tendría que quedar bien claro es por qué se seleccionó determinado país. Este tema ya quedó bien dilucidado en el capítulo 2, pero conviene retomar algo de ello para incluirse en el Resumen. Por ejemplo, en el caso del aguacate fresco que se comentó extensamente en el capítulo 5, se puede pensar en seleccionar como país meta al importador más grande o al que tiene el máximo porcentaje de crecimiento de sus importaciones en, digamos, los últimos cinco años o, por qué no, el que ofrece los más altos valores promedio de importación o, tal vez, el más cercano geográficamente o aquel con quien se tengan mayores afinidades culturales, etc. Como se ve, pueden existir múltiples razones para decidir a qué país exportar pero, en cualquier caso es necesario explicar al lector del Resumen, cuáles fueron las razones que se tomaron en cuenta para elegir a tal o cual país. Algún elemento gráfico puede resultar atractivo en este punto; por ejemplo, volviendo a los aguacates, enseguida se presenta una imagen en donde se listan los principales 20 países importadores de aguacate en 2010 y se muestran las tasas de crecimiento anual promedio durante el período 2006-2010. Como puede observarse allí, el país que más importa este fruto son los EEUU, seguido de Francia, Holanda, Japón y Canadá; sin embargo, si se atiende a la tasa de crecimiento anual en el quinquenio, el primero entre los veinte principales compradores de aguacates, sería Lituania, seguido de Italia y Argentina. Finalmente convendría señalar, en este caso, que estos primeros veinte países importadores de aguacates representaron, en su conjunto, la casi totalidad (95%) de las importaciones mundiales

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Ahora, pasando a una redacción plana, en el siguiente texto se presenta el caso del exportador de vajillas hondureñas quien, aparentemente, seleccionó el mercado estadounidense por su tamaño y, tal vez, por su cercanía geográfica y su relativa ventaja arancelaria: El tamaño del mercado de los EEUU para vajillas (tanto de porcelana, clasificados en el capítulo 69, Partida 11, Sub-partida 10, como de otros materiales, 691200) es inmenso, estimándose en el orden de los dos mil trescientos millones de dólares anuales, de los cuales alrededor de dos terceras partes (1,350 millones) provienen del exterior, en particular y en orden decreciente de: China, Italia, Reino Unido, Tailandia, Portugal, Japón, Indonesia, Francia, Malasia y México que, juntos, representan alrededor del 85% de la importación total norteamericana. Adicionalmente, se estima que el mercado está bastante estabilizado, creciendo sólo alrededor de un 1% anual, aunque se advierte un auge de los productos más rústicos. Frente al estancamiento de las vajillas de porcelana más tradicionales. Por lo atractivo de este mercado, la competencia es amplia muy variada y sofisticada. Va desde las vajillas tradicionales de porcelana de alto precio, casi todas europeas o asiáticas, pasando por una amplia gama de productos de materiales diversos de precio medio y bajo y con calidades y diseños de casi todas las naciones. Se observa, sin embargo, una creciente tendencia hacia los llamados estilos “étnicos”, es decir diseños inspirados en las tradiciones culturales de algunas regiones o países en particular. Este tipo de vajillas es un complemento ideal para la decoración de algunos hogares con muebles y artículos rústicos, en contraposición a los estilos clásicos EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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europeos. En general, el estilo (look) africano y el latinoamericano están creciendo en popularidad, por ello se estima que productos como los que nos proponemos ofrecer serán apreciados en este nicho de mercado. La principal competencia en este tipo de servicios para mesa está actualmente representada por Italia, Portugal y, sobre todo, México, que fabrica y comercializa una línea llamada de “talavera” pero que se sitúa en niveles de calidad inferiores a los que pretendemos ofrecer; por otra parte, los diseños que ofrecen los mexicanos no tienen nada que ver con la inspiración de las grandes culturas que florecieron en ese país antes de la colonización española y sus líneas no se consideran muy atractivas por lo que se sitúan en el nivel inferior de precios. En virtud de la poca monta de nuestras ventas en el mercado norteamericano, no se anticipa ninguna reacción importante de nuestros competidores, pudiendo posicionarnos como producto de alta calidad y diseño exclusivo en un horizonte de 5 años, cuando pronosticamos estar exportando 100 mil dólares y detentar un pequeñísimo porcentaje del total de importaciones de este tipo de productos. En cuanto a nuestro esfuerzo promocional, pretendemos estar presentes en las principales exhibiciones especializadas (show rooms) y mantener comunicación directa y personalizada con nuestros clientes. En lo que respecta a los consumidores, tendremos un espacio en nuestra página para que puedan comunicarse con nosotros y brindarnos opiniones, quejas y sugerencias. En caso de mostrarse interesados, los invitaremos a visitar nuestras instalaciones cuando se encuentren en Honduras. Por estar cabalmente enterados de las reglamentaciones aplicables a este tipo de productos y estar en posibilidad de cumplirlas integralmente, no se prevé ningún tipo de riesgo mayor que pudiere frenar severamente nuestro proyecto. Empero, se estará estudiando cuidadosamente el mercado para detectar, a tiempo, cualquier corriente adversa en el macro-entorno, la opinión pública o el comportamiento y preferencias de nuestros clientes y consumidores de modo de adecuar nuestra oferta a la mejor satisfacción de sus expectativas y necesidades.

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8.6 Aspectos financieros: ¿qué resultados se obtendrán? En este último punto, se trata de dar respuesta a dos interrogantes: con qué y para obtener qué, ambas en términos monetarios. Es decir, qué recursos son indispensables para hacer realidad el Plan, de dónde se obtendrán y a qué costo y, por otro lado, qué resultados financieros se prevé obtener de modo de conseguir utilidades para los dueños del negocio y, al mismo tiempo, generar los recursos indispensables para restituir los fondos ajenos que hayan sido conseguidos en préstamo, incluyendo capital e intereses. Todo lo anterior puede resumirse en la presentación de, al menos, un estado financiero proforma y dos indicadores. Por ello, se recomienda presentar sólo el Estado de Resultados proyectado a tres o más años, dependiendo del período de recuperación de la inversión. Es decir, si se requieren inversiones que podrán recuperarse antes de que transcurran tres años, el horizonte del Estado de Resultados proforma debe comprender, al menos, esos tres años años; en caso contrario, cuando la recuperación sea posterior a ese lapso, es necesario mostrar un horizonte mayor. Además, es también indispensable presentar el Valor Presente Neto (VPN) y la Tasa Interna de Retorno (TIR), especificando cuál es la tasa de descuento que se utilizó y por qué. Considere que sus proyecciones financieras debe haberlas formulado en tres distintos escenarios, cuando menos: el conservador, el optimista y el pesimista. Se recomienda que, en el Resumen Ejecutivo, sólo muestre el escenario conservador y que, a partir de éste, señale usted cuáles serían las utilidades netas que se obtendrían en cada uno de los otros dos escenarios, incluyendo la TIR y el VPN, en ambos casos. Recuerde: si, aun en el escenario pesimista, sus resultados financieros son positivos y aceptables en términos del VPN y la TIR……….no lo dude más y láncese a los mercados extranjeros seleccionados. Por el contrario, si incluso en el escenario optimista, sus resultados son poco atractivos o inaceptables, revise a fondo todos sus supuestos de ventas, costos y gastos y vuelva a calcular sus resultados financieros proyectados. Ahora bien, puede ser que su proyecto de exportación se inscriba en el marco de una empresa que ya está vendiendo en sus mercados domésticos o que, en contraste, se trate de un proyecto exclusivamente de exportación, sin considerar las oportunidades de los mercados domésticos y/o que se esté en presencia de un proyecto de exportación que dará nacimiento a un nuevo negocio. En el primer supuesto, retomando el ejemplo de la empresa que desearía exportar vajillas a los Estados de Norteamérica, pero que ya opera en sus mercados domésticos e incluso ha realizado algunas exportaciones esporádicas e indirectas, EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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el Estado de Resultados proforma que presentaría en su Resumen podría parecerse al ejemplo que se muestra enseguida. Estimando, pues, en un horizonte quinquenal, ventas anuales del orden de 50 a 100 mil dólares en nuestros mercados actuales y de 250 a 600 mil para el mercado de los EEUU, que corresponden al escenario conservador del Plan, a continuación se muestran los Estados de Resultados pro-forma para los próximos cinco años, expresados en miles de dólares: Años + Ventas netas (mercado doméstico) + Ventas netas (mercado exterior) = Ventas netas totales - Costo de ventas = Margen bruto

1º 50 250 300 190 110

2º 50 300 350 220 130

3º 100 350 450 250 200

4º 100 450 550 300 250

5º 100 600 700 380 320

- Gastos de venta - Gastos de administración = Utilidad en operación

55 20 35

60 25 45

80 30 90

100 35 115

120 40 160

- Gastos financieros

= Utilidad antes de impuestos % sobre ventas netas (cifras redondeadas)

23 7.7

33 9.4

78 17.3

103 18.7

148 21.1

Y, en el supuesto de un negocio exclusivamente dedicado a la exportación, la cara que podrían tener sus estimaciones financieras sería similar al ejemplo de zarzamoras frescas que se manejó en el capítulo 7 y podría ser la siguiente: Estado de Resultados proforma para los primeros cuatro años de operación (dólares) Concepto Antes inicio 1er año 2º año 3er año 4º año operaciones Ventas 300,000 330,000 363,000 400,000 Inversión inicial 100,000 Costos pre embarque 180,000 198,000 218,000 240,000 (60%) Costos embarque 60,000 66,000 73,000 80,000 (20%) Pagos préstamo 25,000 25,000 25,000 25,000 Utilidad neta 35,000 41,000 47,000 55,000 Valor presente neto (VPN) y Tasa interna de retorno (TIR), suponiendo una tasa de descuento del 25% anual: VPN = $665.6 > 0 TIR = 25% EXPORTACIÓN PARA PyMES Cómo detectar, analizar y planear negocios de exportación © Carlos Morales Troncoso

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Una última recomendación: además del texto de su Resumen que, como ya se dijo, casi siempre oscila entre 3 y 5 cuartillas, es muy recomendable que tenga usted disponible una presentación gráfica, de no más de 30 imágenes, que le permita comunicar más eficientemente su mensaje, en cuyo caso, su Resumen le servirá como guión a su presentación gráfica. Pues bien, ha llegado usted al final de la lectura de esta obra, que esperamos le haya sido de utilidad, y lo felicitamos por haber realizado el esfuerzo de estructurar un Plan de exportación antes de lanzarse a los atractivos mercados internacionales que, si bien es cierto que están cargados de crecientes oportunidades, también lo es que exigen una preparación mayor por parte de los empresarios que quieren participar en ellos. ¡ Enhorabuena, le deseamos el mejor de los éxitos !

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