40464651 relatii interpersonale by Anjelica Sabov

RELAŢIILE INTERPERSONALE ÎN CADRUL ECHIPEI

INTRODUCERE Întâlnim echipe în toate domeniile vieţii. Dacă înţelegem cum funcţionează o echipă şi prin ce se deosebeşte de oricare alt fel de grup, căpătăm o bază de pe care să ne dăm seama cum să o conducem ca să obţinem performanţe înalte. De obicei, considerăm că o ehipă este un număr de oameni care lucrează împreună şi ne preocupăm de membrii ei şi de ceea ce fac. Ca urmare, dacă înţelegem cum funcţionează o echipă, putem afla şi ce anume determină succesul sau eşecul ei. Asupra funcţionării echipelor există studii ample, care ne oferă o perspectivă preţioasă şi ne ajută să le alcătuim şi să le dezvoltăm. Astfel de cunoştinţe sunt nepreţuite pentru înţelegerea funcţionării echipelor, dar noi avem mai întâi nevoie să le recunoaştem, să vedem unde şi când există aşa ceva. De exemplu, este greu de stabilit clar de unde începe şi unde se sfârşeşte o echipă. Întâlnim de multe ori echipe ale căror rezultate depind puternic de colaborarea dintre membrii lor. La fel, se întâmplă extrem de rar ca cineva să-şi poată alege, om cu om, fiecare membru al echipei. De multe ori ne alăturăm unei echipe care deja există sau ne alegem cu membri noi, în funcţie de situaţie sau de organizaţiile în care lucrăm. Mai mult, nu numai că e adesea foarte greu să ne alegem individual membrii echipei, ci de multe ori dificil şi să scăpăm de unii dintre ei. Rezultatul final este o echipă cu o structură departe de a fi ideală, cu personalităţi şi roluri nepotrivite între ele. Teoria este minunată, dar cum o putem oare aplica în practică?

1. Importanţa relaţiilor interpersonale la locul de muncă Noţiunea de „relaţii interpersonale”1 se referă numai la relaţile persoană – persoană. Sfera relaţiilor interpersonale ca domeniu de studiu cuprinde: 1.atracţia (statutul sociometric) 2.interdependenţa (inclusiv formarea coaliţiilor) 3.comunicarea 4.puterea, influenţa, prestigiul şi autoritatea. Premise2: ▪ Cei mai mulţi angajaţi, chiar cei cu multă experienţă, subestimează importanţa relaţiilor umane în realizarea lor profesională şi eficienţa lor la locul de muncă. Ei socotesc că acestea pot fi stabilite într-un mod intuitiv şi presupun, în mod greşit, că se pricep destul de bine la întreţinerea unor bune relaţii. ▪ Poate ne vine greu să recunoaştem, dar toţi facem greşeli când stabilim şi întreţinem relaţii cu oamenii. Nimeni nu va putea fi niciodată perfect şi, totuşi, niciodată nu trebuie să încetăm a ne strădui să ne perfecţionăm. Capacitatea de a cultiva relaţii umane bune nu este influenţată de vârstă şi nici de pregătirea profesională. Va trebui să faceţi, la modul sincer, absolut tot ce puteţi pentru a stabili relaţii de muncă puternice, prieteneşti şi oneste cu toţi ceilalţi oameni – în aceeaşi măsură cu colegii de lucru, cu şefii sau subalternii pe care-i aveţi, cât şi cu clienţii. Este în interesul dv personal (pentru starea de confort psihologic şi pentru promovarea în funcţie) şi al instituţiei. La locul de muncă aveţi două îndatoriri: 1.să vă faceţi meseria – să vă îndepliniţi ireproşabil sarcina; 2.să interacţionaţi cu toţi oamenii cât puteţi mai bine. Numai asocierea corectă a celor doi factori duce la succes. Ce înseamnă relaţiile umane? La nivelul cel mai simplu relaţiile umane înseamnă a te purta politicos pentru ca oamenii să te placă. ▪ Să fii sociabil, curtenitor, adaptabil. ▪ Să respecţi eticheta elementară. 1 2

Burloiu, P., 2001, Managementul Resurselor Umane, p. 319. Constantin, T., A.S., 2002, Managementul Resurselor Umane, p. 170.

▪ Să eviţi necazurile cu colegii. Dar, în pofida faptului că aceste calităţi sunt atât de importante pentru succesul profesional, ele se manifestă doar la suprafaţă. Există un al doilea nivel, mai complex. Aici relaţiile umane bune mai înseamnă stabilirea şi menţinerea legăturilor în mai multe direcţii şi cu mai multe categorii de persoane, în climate de muncă atât bune, cât şi rele. Ele presupun: ▪ Să ştii cum să rezolvi problemele dificile. ▪ Să te descurci în caz de conflict. ▪ Să lucrezi bine, având şefi dominatori şi/sau incorecţi. ▪ Să te cunoşti şi înţelegi pe tine însuţi. ▪ Să ştii să comunici cu alţii. ▪ Să ai relaţii bune cu familia, prietenii, colegii de serviciu. ▪ Să refaci o relaţie de muncă deteriorată (să te împaci după o ceartă sau răcire a relaţiilor). ▪ Să te înveţi a trăi cu necazurile tale personale fără să-i deranjezi sau răneşti pe ceilalţi. ▪ Să reuşeşti să exprimi atitudinea cea mai corespunzătoare în timpul unei discuţii cu un coleg sau client (exemplu: disponibilitate, interes sau lipsă de interes, încurajare sau descurajare etc.). La modul cel mai general, relaţiile umane bune înseamnă să trăieşti şi să lucrezi în armonie cu ceilalţi oameni. Relaţiile umane sunt judecate prin prisma productivităţii, întrucât productivitatea este scopul activităţii indiferent de locul de muncă. Indiferent de locul de muncă şi specificul activităţii, productivitatea unui angajat poate fi măsurată; ea exprimă cantitatea muncii întrun anumit interval de timp. Fireşte, relaţiile umane nu pot înlocui buna performanţă sau camufla proastele rezultate. Angajaţii sunt evaluaţi în primul rând după cantitatea muncii. Un şef pune mai mult preţ, la un subaltern, pe aceea ce produce el decât pe atitudinea pozitivă a acestuia. Şi totuşi efortul dv în muncă nu va fi suficient; va trebui să vă comportaţi în aşa fel, încât atât cei care lucrează în mod direct cu dv, cât şi cei din vecinătatea dv, să devină cu adevărat mai eficienţi. Valoarea noastră ca angajaţi este exprimată nu numai prin munca efectivă pe care o prestăm ca persoane individuale, dar şi prin contribuţia pe care o aducem la activitatea de ansamblu a colectivului în care lucrăm. Este vorba de relaţiile 3

umane. Deci productivitatea nu este numai o problemă individuală ci şi o chestiune colectivă a secţiei sau biroului în care lucrăm. Exemplu: să luăm exemplul unei funcţionare care are relaţii directe cu publicul într-un birou în care mai lucrează patru angajaţi ai instituţiei de administraţie publică locală. Productivitatea ei este de obicei evaluată în funcţie de trei criterii: viteza, precizia şi relaţiile cu clienţii. Dar ea nu se opreşte aici. De ce? Întrucât modul în care funcţionara noastră interacţionează cu colegii de birou are influenţă asupra productivităţii lor, precum şi asupra productivităţii funcţionarei. Dacă ea este o funcţionară excelentă şi se plasează deasupra colegilor la cei trei indicatori, s-ar putea crede că ea este cea mai bună. Va fi, într-adevăr, aşa? Nu neapărat. Să presupunem că este o perioadă de vârf şi că toţi funcţionarii sunt extrem de ocupaţi. Cetăţenii fac rânduri în faţa fiecărui ghişeu. O funcţionară la ghişeul învecinat îi cere funcţionarei noastre să-i trimită un anumit dosar. Ea îi răspunde iritată: „Dacă ai nevoie, n-ai decât să te urneşti de pe scaun şi să vii singură să-l iei”. Între cele două funcţionare s-a ridicat o barieră psihologică. Bineînţeles că cea de a doua funcţionară (care solicitase serviciul) se simte penibil în faţa clienţilor şi al colegilor, probabil se şi supără, iar toate acestea vor duce la o scădere a vitezei şi preciziei operaţiilor sale. Nimeni nu poate contesta că prima funcţionară care obţinuse cote înalte la viteza şi precizia operaţiilor, îşi îndeplineşte corect îndatoririle, dar ea este deficitară în planul relaţiilor sociale şi provoacă scăderea randamentului colegilor. Pe ansamblu, instituţia are de pierdut. Trebuie să vă schimbaţi personalitatea pentru a deveni buni în relaţiile umane? Sunteţi ceea ce sunteţi şi nu puteţi deveni altul. Totuşi vă puteţi schimba multe din obiceiurile, atitudinile şi modul de comportare când lucraţi cu oamenii. Vă puteţi dezvolta personalitatea pe care o aveţi deja devenind mai eficient în relaţiile umane. Este posibil ca o persoană liniştită să fie dezavantajată când intră în relaţiile umane? Uneori da. Oamenii liniştiţi trebuie să facă un efort special la început. E greu să construieşti bune relaţii cu străinii dacă ai o atitudine de retragere şi refuzi să le dai o şansă de ate cunoaşte. Persoanele foarte tăcute sau rezervate uită uneori că tăcerea lor poate fi interpretată drept indiferenţă, sau chiar ostilitate. Pentru a evita eroarea de interpretare va trebui să învăţaţi să comunicaţi frecvent şi deschis cu oamenii cu care lucraţi. Totuşi, trebuie să ştiţi că mulţi oameni liniştiţi pot deveni cu timpul foarte buni în relaţiile umane. Aceeaşi sensibilitate care-i face rezervaţi sau reticenţi, îi poate face să devină conştienţi de nevoile altora. Extrovertiţii sunt prin excelenţă buni în relaţiile umane? Nu în mod necesar. 4

Relaţiile umane înseamnă sensibilitate faţă de alţii. Extrovertiţii sunt adeseori prea preocupaţi de numeroase lucruri, ca să poateă întreţină relaţii umane eficiente cu alţii. Faptul că veţi acorda o atenţie mai mare relaţiilor umane vă va oferi un viitor mai strălucit? Experţii în management sunt de acord, îndeobşte, că cei care au în vedere practicarea unor bune relaţii umane obţin cele mai bune posturi şi, în cele din urmă, ajung în vârful ierarhiei. Cei care acordă puţină atenţie relaţiilor umane se pierd pe drum, fiind împinşi spre funcţiile cele mai puţin dezirabile. Toate organizaţiile sunt construie în jurul oamenilor, iar când întreţii relaţii sănătoase atât cu colegii cât şi cu şefii deschizi uşile care altminteri ţi-ar rămâne închise. Oamenii, dacă vor, pot pune în calea ta obstacole la fiecare pas. Accepţi sau nu, oamenii îţi vor controla viitorul profesional şi, ca atare, cu cât întreţii relaţiii mai bune, cu atât vei fi mai avantajat. În concluzie, dacă orice şef are: 1.două responsabilităţi: productivitatea muncii şi cultivarea de relaţii umane pozitive. 2.şi două conduite: de conducere şi psihosocială, umană, în schimb orice salariat trebuie: să-şi facă meseria şi să interacţioneze bine (să „se înţeleagă bine” cu toţii). 2. Atitudine pozitivă vs negativă şi importanţa ei la locul de muncă Nu există alt atribut care să vă influenţeze mai mult viitorul. O atitudine pozitivă nu ar putea fi bunul dv cel mai de preţ. Dacă puteţi să vă creaţi şi să menţineţi o atitudine pozitivă faţă de munca munca dv şi faţă de viaţă în general, nu numai că veţi urca mai repede treptele succesului, dar veţi fi şi o persoană mai fericită. Dacă nu puteţi să o faceţi, veţi găsi închise multe uşi la serviciu, iar viaţa în general stresantă. Dv. aveţi multe atitudini. La locul de muncă: faţă de şeful direct sau cel general şi faţă de colegii de serviciu, faţă de munca pe care o prestaţi, faţă de strategiile instituţiei, faţă de mărimea salariulului pe care îl primiţi. La aceste atitudini specifice, mai aveţi o atitudine de bază, sau globală, faţă de munca dv şi faţă de viaţa însăşi. Pe scurt atitudinea este modul în care priviţi întregul dv mediu. Puteţi privi serviciul dv cum doriţi. Pe de o parte, vă puteţi concentra atenţia asupra tuturor aspectelor sale negative: ore suplimentare, conducere care nu vă satisface, plasare neconvenabilă – ca distanţă faţă de locuinţa dv, de exemplu. Pe de altă parte, vă puteţi orienta atenţia spre factorii mai pozitivi: ambianţa socială armonioasă, retribuţie bună. Toate locurile de muncă au atât laturi pozitive cât şi negative. Dacă veţi căuta numai ce este rău în jurul dv întrebându-vă de ce lucrurile nu sunt mai bune şi plângându-vă de ele, veţi fi perceput de ceilalţi oameni ca o persoana negativă. Dacă veţi face contrariul, 5

urmărind ceea ce este bun şi nedând atenţie aspectelor neplăcute, veţi fi perceput ca o persoană pozitivă. Când aveţi o atitudine pozitivă sunteţi, de obicei, mai energic, pasionat, productiv şi alert. Când gândeşti prea mult la factorii negativi, ţi se scurge energia. Este important să înţelegem că o atitudine pozitivă este mai mult decât zâmbetul. Un zâmbet este util, bineînţeles, în transmiterea unei atitudini pozitive înnăscute, structurale. Totuşi unii oameni transmit o atitudine pozitivă chiar dacă zâmbesc foarte rar. Ei fac aceasta prin modul pozitiv prin care îi tratează pe ceilalţi, prin modul în care îşi privesc responsabilităţile şi se confruntă cu problemele. Atitudinea pozitivă este necesară la locul de muncă din mai multe motive 3: 1.Prima impresie pe care o produceţi la locul de muncă este importantă, întrucât de obicei ea durează mult. Noii colegi de serviciu par a avea mici radare acordate pentru a-ţi recepta atitudinea. Daca ea e pozitivă, ei vor recepta un semnal prietenos şi cald şi ca atare vor fi atraşi spre tine. Daca ai o atitudine negativă, vor încerca să te evite. 2.Un angajat pozitiv contribuie la productivitatea altora. Un angajat negativ, nu. Cu atitudinile noastre se “contaminează” cei din jurul nostru. O atitudine negativă persistentă poate altera atitudinile celorlalţi, precum mărul putred într-un butoi. E foarte greu să-ţi menţii un nivel înalt al productivităţii, când lucrezi lângă o persoană cu o atitudine negativă. 3.Tovarăşii de muncă te plac atunci când eşti pozitiv. Le place să fie în preajma ta, întrucât eşti agreabil. Aceasta face ca munca ta să-ţi fie mai interesantă şi agreabilă, întrucât eşti în centrul evenimentelor, şi nu pe margine, lamentându-te. Când eşti negativ, oamenii preferă să stea deoparte. 4.Genul de atitudine pe care o transmiţi conducerii are un mare impact asupra succesului tău viitor. şefii îţi citesc atitudinea mentală, chiar când simţi că ai reuşit să o maschezi. Dacă eşti pozitiv, ţi se va da mai multă atenţie în misiunile speciale sau promovări. 5.Dacă serviciul dv presupune contacte cu publicul, atunci va trebui să puneţi un mare accent pe ceea ce s-a menţionat mai sus. Cum să-ţi păstrezi atitudinea pozitivă când lucrurile încep să meargă prost? 1.Construieşte o atitudine mai pozitivă într-un mediu şi vei avea un succes mai mare în altul. Daca faci un efort mai mare să fii o persoană pozitivă în viaţa ta sociala şi personală, aceasta se extinde în mod automat şi la serviciu, ajutându-te şi acolo. Şi invers. 3

Constantin, T., A.S., 2002, Managementul Resurselor Umane, p. 175.

2.Vorbeşte despre lucruri pozitive. Comentariile negative sunt rareori primite cu plăcere de colegii de serviciu şi de orice altă persoană. Soluţia? Remarcă cu voce tare aspectele bune. Cei care se plâng mereu, rareori pot construi relaţii solide şi agreabile cu ceilalţi. 3.Caută să vezi laturile bune la colegi şi mai ales la şefi. Dacă te sprijini pe calităţile bune ale oamenilor, îţi va fi mai uşor să-i placi, iar lor le va veni mai uşor să te placa pe tine. Nu ai voie să uiţi că de obicei oamenii ştiu cum reacţionezi faţă de ei, chiar dacă nu le comunici acest lucru prin cuvinte. 4.Caută să vezi lucrurile bune în instituţia ta. Dacă te concentrezi asupra lucrurilor bune, factorii negativi pot părea mai puţin importanţi. Dacă vrei să rămâi multă vreme în instituţie, vei fi destul de înţelept ca să te concentrezi pe trăsăturile sale bune. Dacă gândeşti pozitiv, vei acţiona pozitiv şi în consecinţă vei reuşi. 5.Nu permite unui coleg (sau chiar unui şef direct) care are o atitudine negativă să te atragă în modul lui/ei de a gândi. 3. Relaţii de muncă cu şeful direct şi cu colegii Relaţia este un sentiment care există între doi oameni care se asociază. O relaţie poate fi simţită doar în sens psihologic. Relaţiile de muncă sunt de obicei diferite de relaţiile sociale, pentru că în viaţa socială ai posibilitatea să faci tu alegerea; la serviciu, nu. Două persoane nu se pot întâlni cu regularitate la locul de muncă sau dacă lucrează în acelaşi domeniu, fără ca între ele să se stabilească relaţii personale. Astfel, primul lucru pe care trebuie să-l ştii despre relaţiile de muncă este că, îţi place sau nu, între tine şi fiecare coleg sau şef imediat cu care ai contacte frecvente, va trebui să existe o relaţie: nu e nevoie ca tu să lucrezi lângă acea persoană; nu e nevoie să-i vorbesti; nu e nevoie să ai măcar dorinţa de a o cunoaşte. Două persoane au avut contact; se văd din când în când; lucrează în aceeaşi instituţie. Atâta vreme cât există aceşti factori, există şi relaţia. Încercarea uneia din părţi de a se retrage nu face decât să încarce şi mai mult emoţional acea relaţie; în nici un caz nu o elimină. Simplul fapt că tu ai putea decide să ignori o persoană, nu distruge relaţia; de fapt, se poate întâmplă contrariul, să o pui în evidenţă şi să o negativezi.

3.1 Relaţiile de grup pe verticală (şefi – subordonaţi), liderii şi puterea în organizaţii Mai întâi vom discuta relaţia de muncă verticală; aceasta este relaţia dintre dv şi şeful direct. Dacă sunteţi şef de birou/colectiv, atunci veţi avea două relaţii verticale – una cu şeful dv., cealaltă cu subalternii. Între subalterni şi şef trebuie ca informaţia să circule liber. Şeful trebuie să se simtă liber să discute deschis şi sincer anumite probleme cu Ion, Mihaela şi George, toţi trei subalternii lui. Dacă şeful ezită să discute cu Ion despre anumite neajunsuri în activitatea acestuia, relaţiile dintre cei doi nu sunt cum ar trebui. De asemenea, dacă Ion ezită să dea o sugestie şefului, relaţia este departe de a fi ideală. Dacă vor să menţină o relaţie bună, oamenii au nevoie să vorbească unul cu altul, să schimbe idei, să se plângă şi să dea sugestii. Responsabilitatea primordială pentru crearea şi menţinerea unei relaţii verticale puternice îi revine şefului. Dacă relaţia necesită o corectură, este responsabilitatea de bază, subalternul are responsabilitatea secundară de a menţine relaţia puternică şi sănătoasă. Unii angajaţi săvârşesc serioasa eroare de a crede că numai şeful este dator să-i facă fericiţi şi productivi. Cea mai importantă relaţie de muncă a dv. este relaţia cu şeful direct. De ce? Pentru că: ▪ şeful vă poate accelera realizarea profesională ori, dimpotrivă, încetini până la un nivel descurajator; ▪ şeful vă poate pregăti pentru responsabilităţi mai mari sau poate să vă blocheze dorinţa dv. de a învăţa; ▪ mergeţi la muncă de plăcere sau ca la o corvoadă; ▪ întrucât această relaţie nu poate fi ignorată, ocolită, va trebui să-l suportaţi pe şef, oricum ar fi el. Ce fel de persoană este şeful dv.? Să zicem că: ▪ este aceeaşi persoană care era pe vremea când ocupa funcţia pe care o ocupaţi dv. acum; ▪ are(sau nu are) o pregătire specială care să-l ajute să-şi joace bine rolul de şef; ▪ îi este greu (sau uşor) să se descurce; ▪ este sensibil la nevoile dv. (sau nu este);

▪ se simte depăşit de situaţie şi face multe greşeli (sau este foarte experimentat şi are vocaţie de şef). Este greu de clasificat şefii. Fiecare are propria sa personalitate şi propriul său stil. Indiferent de felul de a fi al şefului, dv. sunteţi cel care trebuie să vă acomodaţi după el. Fiecare şef creează propriul său climat sau atmosfera în care trebuie să lucraţi. Iată cele trei tipuri de climat la care va trebui să vă adaptaţi: 1.Climatul autocratic sau structurat. Este caracterizat printr-un control strâns. Şefii cer punctualitate, ordine şi eficienţă superioară. 98% din timp ei îl consacră datoriei. Unui nou angajat seful îi pare rece, distant şi inabordabil. Ca atare, acesta începe să se teamă de şef. 2.Climatul permisiv. E un stil de conducere liberă şi uşoară; şeful nu intervine, controlează rar şi impune restricţii doar rareori. Climatul permisiv este cel mai periculos. În special angajatul nou şi fără experienţă are nevoie de autodisciplină. Dacă el nu simte prezenţa unui lider, nu-şi va folosi bine timpul. I se va parea greu să se motiveze. Dacă lucrurile merg prea uşor, se relaxează prea mult şi se împrieteneşte prea tare cu colegii. Toate acestea pot crea deprinderi rele, care în cele din urmă pot duce la nemulţumiri reciproce. În cele din urmă, climatul permisiv îţi poate distruge dorinţa de afirmare şi te poate face nefericit. Climatul structurat, în pofida faptului că uneori nu ne place, asigură o mai mare siguranţă a postului şi ne sileşte să ne realizăm cât mai mult din potenţialul de care dispunem. Feriţi-vă de climatul prea relaxat, atâta timp cât nu aveţi autodeterminarea la lucru şi capacitatea de a vă autodisciplina. Aţi putea ajunge la descoperirea că o libertate prea mare este spre ghinionul dv. 3.Climatul democratic. Este scopul celor mai mulţi şefi moderni. Este atmosfera cel mai greu de stabilit. De fapt, conduita pur democratică este adeseori mai degrabă un scop, decât o realitate. Un climat democratic este acela în care angajaţii vor să facă ceea ce şeful vrea să fie făcut. El le permite subordonaţilor să-şi spună cuvântul despre activităţile biroului/departamentului. Fiecare este implicat. Şeful este lider şi în acelaşi timp un membru al grupului. În consecinţă, se creează un spirit de echipă. Cei mai mulţi şefi nu pot instaura climatul democratic, pentru că: ▪ Este climatul cel mai greu de creat şi, odată instaurat, cel mai greu de menţinut. Şefii cu această performanţă sunt rari. ▪ Nu toţi subordonaţii răspund acestui climat, cât de ideal ar fi el. Unii agreează un climat mai autocratic. 9

▪ Unii şefi reuşesc să creeze un climat democratic, plasându-se undeva între autocratic şi permisiv. Indiferent de stilul de conducere adoptat de şeful dv., va trebui ca dv. să vă adaptaţi acestuia. Iată 10 sfaturi în acest sens4: 1. Evitaţi să transferaţi asupra şefului atitudinile negative pe care eventual le-aţi dezvoltat anterior vis-a-vis de alte persoane care au avut autoritate asupra dv. Unii oameni care au avut probleme cu alţi superiori, rude, profesori sau alte persoane cu autoritate, fac greşeala de a-şi transfera sentimentele de ostilitate asupra actualului şef. Dacă aveţi astfel de atitudini negative, lăsaţi-le în urmă. Procedând astfel, e aproape sigur că şeful va dobândi respectul dv., în loc de ostilitate. 2. Fiţi pregătit sufleteşte şi pentru zile proaste. Fiecare dintre noi, inclusiv şeful dv., are zile proaste. Şeful dv. este doar un om, şi el. Dacă şeful pare a se purta rău cu dv. un timp, daţi-i răgaz să depăşească această perioadă. Dar cel mai important lucru este să nu vi se pară ca fiind îndreptat împotriva dv. personal, orice nu vă place din atitudinea sau acţiunile şefului. Pot fi situaţii când nu înţelegeţi comportamentul şefului, dar dacă puteţi să vă vedeţi de treaba dv., sunt create toate şansele ca lucrurile să revină la normal. 3. Nu alimentaţi o mică neînţelegere, făcând din ea o mare problemă. O mică neplăcere, când este hrănită, poate căpăta proporţii şi duce la o confruntare cu şeful, care va afecta relaţiile dintre dv. Dacă aveţi un motiv îndreptăţit de insatisfacţie, încercaţi să discutaţi cu şeful şi să clarificaţi lucrurile înainte ca acestea să capete amploare. Nu uitaţi că şeful nu va şti că aveţi a vă plânge de ceva, până nu i-o spuneţi. 4. Alegeţi momentul cel mai indicat pentru a vă aborda şeful. Acest lucru este valabil atât pentru sesizări, cât şi pentru sugestii pozitive. El poate fi prea ocupat sau sub stres într-o zi. Aşteptaţi altă zi. Totuşi, dacă i-aţi vorbit într-un moment nepotrivit şi aţi eşuat, aşteptaţi până în altă zi şi încercaţi din nou. 5. Niciodată să nu treceţi peste şeful dv., adresându-vă direct şefilor acestuia. Este cel mai uşor şi mai rapid mod de a distruge relaţia cu el. Întotdeauna discutaţi mai întâi cu el şi numai dacă nu sunteţi satisfăcut, adresaţi-vă mai sus. 6. Încercaţi să nu-i permiteţi şefului să vă intimideze. Ţineţi cont de faptul că şeful dv. ar putea să nu fie perfect. El sau ea s-ar putea face vinovat/a de hărţuire sexuală, de favoritisme, de alte forme de conduită incorectă. Prin aceasta, el v-ar putea face să vă 4

Constantin, T., A.S., 2002, Managementul Resurselor Umane, p. 178-179.

temeţi de el. Nu veţi fi niciodată fericit lucrând pentru o persoană de care vă temeţi, iar şeful vă respectă foarte rar un subordonat care se teme de el. 7. Poate fi o greşeala să-ţi faci din şeful tău un prieten foarte apropiat. Relaţia cu şeful este o relaţie de muncă. Păstraţi-o aşa, chiar dacă distanţa dintre dv. se micşorează până la o linie subţire. El vă este totuşi şef, iar a face ca relaţia să fie prea personală, înseamnă adesea a sfârşi rău. 8. În caz că aţi făcut o greşeală, încercaţi să o reparaţi. Dacă faceţi o boroboaţă şi afectaţi relaţia cu şeful dv., de ce să nu limpeziţi atmosfera printr-o discuţie deschisă? Este bine să plecaţi zilnic de la serviciu cu un sentiment de satisfacţie faţă de muncă şi de şef. Dacă aţi avut probleme cu şeful într-o zi şi sunteţi convins că o parte din vină vă revine, este întelept să acceptaţi partea dv. de vină. Vă veţi simţi mult mai bine, iar şeful la fel. 9. Nu uitaţi că nu tuturor şefilor le place rolul pe care-l au. Un surprinzător număr de şefi mai mici ar prefera să fie simpli angajaţi, dar au acceptat promovarea fie că au fost constrânşi de o conducere care crede că ei sunt mai utili ca şefi, fie că au nevoie de mai mulţi bani pentru a-şi întreţine familia. Ca subordonat, trebuie să aveţi în vedere şi această posibilitate. Vă va face să-i înţelegeţi mai bine poziţia şi poate vă va ajuta să-l suportaţi mai uşor. Încercaţi să înţelegeţi cât este de greu să fii un bun şef. Uneori, cei care se străduiesc mai din greu să-şi câştige respectul subordonaţilor, nu reuşesc acest lucru din cauza trăsăturilor de personalitate pe care nu şi le pot schimba. 10. Când este posibil, faceţi din şeful dv. un mentor. Mentorul este o persoană dintr-o funcţie cheie care manifesta un interes personal pentru cariera dv. şi acţionează ca un consilier care va da sfaturi. Poate că el însuşi este în ascensiune şi mai târziu vă va netezi şi drumul dv. dacă vă preţuieşte. R.M. Stogdill face distincţie între un grup şi o organizaţie, în funcţie de existenţa inexistenţa unui şef şi a unor esponsabilităţi diferenţiate în relaţie cu un scop comun. Când argumentează, autorul porneşte de la două ipoteze, din care rezultă două concluzii (R.M. Stogdill, 1969, p. 41). a)un grup poate să aibă sau să nu aibă şefi, dar dacă are poate fi considerat (şi) organizaţie, pentru că are şansa asumării de roluri pentru fiecare; b)membrii grupului pot avea responsabilităţi pentru atingerea unui scop comun sau pot să nu aibă, dar dacă au alcătuiesc (şi) o organizaţie. Prezenţa şefilor şi concomitent asumarea de responsabilităţi pentru un scop comun constituie deci indicatorii siguri ai diferenţierii „organizaţiei” de un „grup”. 11

Alţi autori definesc un grup şi îl diferenţiază de organizaţie prin numărul de membri, ceea ce nouă nu ni se pare deloc relevant. De exemplu, Pierre De Visscher5 diferenţiază „grupul restrâns” de „grupurile vaste”, dar nici acestea din urmă nu pot fi considerate „organizaţii”, dacă nu respectă restricţiile de responsabilitate în vederea realizării de obiective comune (Pierre De Visscher, 1996, p. 326). Mihaela Vlăsceanu introduce în definiţia organizaţiei şi asocierea obiectivelor cu specializarea, dar nu una oarecare, ci o specializare tehnică. Dacă prin specializare se înţelege o responsabilitate sau o misiune de îndeplinit, totul este în regulă, dar noi credem că introducerea particulei „tehnică” este forţată (Mihaela Vlăsceanu, 1996, p. 382). 3.2 Relaţiile de grup pe orizontală (colegiale) în organizaţie Relaţiile de muncă orizontale sunt cele care există între dv. şi colegii de muncă din acelaşi birou sau echipă – oamenii lângă care lucrezi oră de oră, zi de zi. Dacă Ion, Mihaela şi George sunt colegi de birou, Ion are o relaţie orizontală cu Mihaela şi George. Într-un departament aşa de mic cum este acesta, Ion are de menţinut o relaţie verticală şi două relaţii orizontale. E uşor de înţeles că într-un birou mai mare vor fi mai multe. Dv. (şi nu şeful direct) aveţi responsabilitatea esenţială pentru crearea şi menţinerea relaţiilor orizontale sănătoase, şefului revenindu-i rolul secundar. În construirea şi menţinerea relaţiilor de muncă este foarte importantă respectarea următoarelor două principii/tehnici: 1. Evitaţi să vă axaţi pe construirea unei bune relaţii cu şeful direct, neglijând relaţiile orizontale bune cu colegii. Cultivaţi relaţii bune atât cu şeful, cât şi cu colegii. 2. Evitaţi să construiţi una sau două relaţii orizontale foarte solide, neglijându-le pe cele cu restul colegilor din departamentul dv. Stabiliţi relaţii bune, dar egale, cu toţi colegii. Orice greşeală de acest gen va produce imediat dezarmonie. Şeful nu-şi poate permite să aibă o relaţie extrem de puternică cu dv. şi relaţii slabe cu tovarăşii dv. de muncă, dacă vrea o productivitate înaltă din partea tuturor. El ar produce disensiuni şi obiecţii că face favoritisme. Din punctul dv. de vedere, o relaţie verticală extrem de puternică vă poate slăbi relaţiile orizontale. Când faceţi greşeala de a vă concentra pe una sau două relaţii orizontale, se deteriorează celelalte relaţii orizontale şi, de asemenea, slăbeşte relaţia verticală. Tuturor relaţiilor orizontale dintr-un departament trebuie să li se acorde o

Boboc, I., 2003, op. cit., p. 167.

importanţă egală. Nu trebuie ca una să fie întărită pe seama celorlalte, chiar dacă este mai agreabilă şi interesantă. Echilibrul este foarte important. Construirea unei relaţii verticale solide cu şeful dv. direct şi a relaţiilor orizontale de muncă cu tovarăşii de muncă este absolut esenţială pentru succesul dv. personal. Nicio altă activitate de relaţionare umană nu trebuie să aibă prioritate faţă de acestea. Relaţiile cu colegii sunt în cea mai strânsă legătură cu nevoia de a aparţine unei organizaţii, chiar dacă fiecare individ sau munca acestuia este mai mult sau mai puţin independent(ă) de ceea ce fac ceilalţi. Studiul relaţiilor interpersonale vizează cu precădere comunicarea în grup, pe orizontală şi interacţiunea între perechi ( organizaţia ca sistem de constelaţii de grupuri , realizând fluxuri de operaţii, pe relaţia client furnizor în interior şi în afara organizaţiei. L.E.Byork6 sugerează că „organizaţia formalizează comportamentul fiecarui individ pentru a-i reduce variabilitatea, iar la sfârşit pentru a-l controla.”(L.E.Byork, 1975, p.17-23). Înainte de apariţia organizaţiilor mai mult sau mai puţin complexe, specifice capitalismului, munca se realiza în grupuri de muncă, având o mare autonomie. Cu timpul, controlul managerial a crescut, s-a perfecţionat, concomitent cu specializarea funcţiilor unor grupuri în lumea modernă, care constituie organizaţiile. Oamenii găsesc însă şi astăzi numeroase ocazii de a scăpa din „chingile” unor organizaţii opresoare. Totuşi, Gill Palmer 7 a arătat că în mod individual şi în grupurile mici de colegi există nu neapărat o slabă preocupare pentru schimbarea regulilor impuse de sus în jos în cadrul întreprinderilor, cât o acceptare a influenţării mai degrabă de sus în jos decât lateral (orizontal). El a identificat chiar anumite medii de muncă şi domenii unde oamenii sunt dezinteresaţi de a forma grupuri de colegi, chiar când resimt o nedreptate, fiind mai degraba înclinaţi să renunţe decât să se coalizeze. Aşa este cazul lucrătorilor de construcţii civile din Marea Britanie (Gill Palmer , 1968, p.83). Grupurile pe orizontală sunt, cel mai adesea, grupuri de prietenie sau de colegialitate, atât din partea managerilor cât şi din partea salariaţilor. M. Dalton a studiat, în acest sens, aceleaşi grupuri informale de manageri americani, timp de 13 ani, în lucrarea sa, destul de cunoscută, numită „Oamenii care ne conduc” (M. Dalton, 1959). El a constatat că în grupurile de colegi-manageri există un spirit de întrajutorare, atât în privinţa unor eventuale promovări, cât şi în aceea de a se proteja mai 6 7

Boboc, I., 2003, Comportament organizaţional şi managerial, p. 165. Boboc, I., op.cit., p. 166.

eficient contra unor atacuri venite din partea altor grupuri informale. „Clicile orizontale” se formau la nivelul unui singur nivel ierarhic, faţă de „clicile verticale”, care se formau în susul şi în josul piramidei ierarhice. „Clicile verticale”, susţine Dalton, sunt mai eficiente decât „clicile orizontale”, pentru că sunt formate, de regulă (în Marea Britanie), din cel puţin un şef mai important (senior officer) şi mai mulţi subordonaţi. „Clicile verticale” pot deci mai uşor facilita promovările şi chiar opera schimbării organizaţionale. „Clicile orizontale” – formate, de exemplu, numai din maiştri, ori şefi de echipă sau supraveghetori – sunt mai greu de mobilizat în anumite situaţii, legate de exemplu, de influenţare sau schimbare organizaţională. Cu alte cuvinte, grupurile orizontale, fie ele şi manageriale, pot fi importante, dar mai mult în funcţie de puterea liderului şi mai ales de poziţia unuia sau altuia din membrii acestor grupuri în structura de putere din organizaţie. Boraston şi Frenkel au studiat astfel de diferenţe de putere între grupuri de colegi din firme şi ramuri economice diferite. Ei au identificat o mai mare putere a grupurilor de muncă formate din salariaţi manuali din industrie faţă de cea a grupurilor formate din salariaţi funcţionari din serviciile publice (Bastone, Boraston şi Frenkel, 1978). Din punct de vedere socio-tehnic, există câteva principii8 demne de reţinut, întrucât ele vizează dinamica grupului şi organizaţiei şi exprimă nevoia de comunicare şi autoexprimare prin grup în privinţa conţinutului locului pe care îl ocupă un individ în organizaţie (A. Darveau, 1991, p. 114): ▪ persoana este considerată din start ca onestă, harnică, întreprinzătoare (capabilă de iniţiativă), căutând succesul, capabilă de decizie şi de responsabilitate proprie; ▪ grupul este pivotul organizaţiei; ▪ numărul membrilor şi structura grupului sunt determinate de natura sarcinii de îndeplinit şi a competenţelor necesare; ▪ prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor facilitate în organizaţie, nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă; ▪ o anumită polivalenţă şi multifuncţionalitate permit grupului de a-şi reuni abilităţile necesare pentru a răspunde în mod global exigenţelor sarcinii; ▪ grupul exercită o reglare internă; el îşi autoadministrează nevoile, dezvoltarea, relaţiile cu alte grupuri, conflictele; 8

Boboc, I., op. cit., p. 166.

▪ grupul are nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla; ▪ elementele esenţiale prescrise sunt minimale; regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei relative dintre echipe şi indivizi; ▪ frontierele asigură spaţiul şi resursele sunt identificate cu grijă, pentru îndeplinirea efectivă a sarcinilor; ▪ acolo unde există interdependenţă, un mecanism de coordonare permite anticiparea reperscursiunilor deciziilor luate de alţii. 4. Motivaţia şi rolul ei în relaţiile dintre indivizi Gary Johns9 defineşte motivaţia ca „măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop”. Ea provine din relaţia directă dintre lucrător şi sarcină (motivaţia intrinsecă) sau din mediul extern sarcinii, fiind aplicată, de obicei de alţii (motivaţia extrinsecă). (Gary Johns, 1998, p. 150) Putem concluziona din această definiţie următorul lucru: cu cât membrii unei echipe sunt mai motivaţi pentru realizarea unei sarcini cu atât membrii echipei vor conlucra mai eficient pentru atingerea obiectivelor stabilite. Motivarea „parţială” a unui grup de indivizi atrage după sine invidie, atitudine negativistă faţă de sarcina de lucru, neînţelegeri între membrii echipei şi în final duce la dezbinarea relaţiilor dintre indivizi. 5. Grupa de muncă în întreprindere Prin „grupa de muncă”10, în sens larg, se înţelege un colectiv care prestează muncă împreună, în vederea realizării unui obiectiv comun. În practică se folosesc şi alte câteva noţiuni care nuanţează sensul noţiunii de grupă de muncă, de exemplu echipă, brigadă, formaţie de lucru, colectiv de muncă. Toate aceste noţiuni însă, pun accentul pe caracterul colectiv al muncii care presupune relaţii sociale între membrii grupului şi coordonarea convergentă a eforturilor în vederea realizării obiectivului comun. Studiul grupelor de muncă îşi are originea în experimentele făcute de către Elton Mayo şi echipa sa de cercetători la uzinele electrice Western Electric Company de lîngă Chicago, începând din anul 1923.

După cinci ani de cercetări, au conchis că

productivitatea nu depinde numai de individ, ci şi de relaţiile pe care le stabileşte cu ceilalţi membri ai grupei.

Boboc, I., op. cit., p. 168. Burloiu, P., 2001, Managementul Resurselor Umane, p. 315.

Structura grupei este hotărâtoare pentru succesul ei. Această noţiune a fost caracterizată ca un complex de roluri şi statusuri care definesc comportamentele indivizilor şi relaţiile dintre ei. Organizarea întreprinderii pe grupe şi a grupelor pe roluri este consecinţa diviziunii muncii înţeleasă ca repartizare de funcţii integrate la nivelul grupei. Prin diviziunea muncii în grupă se urmăreşte dezvoltarea unui tip specific de cooperare. Repartizarea muncii în cadrul grupei în sarcini specializate reprezintă o operaţie foarte dificilă. Sintetizând punctele de vedere existente, J. McGrath 11 relevă că o astfel de diviziune în muncă trebuie să aibă în vedere cel puţin trei aspecte: a) stabilirea reţelei de roluri să fie strâns legată de priceperile oamenilor care muncesc. b) munca să fie legată într-un tot; numai având siguranţa că sarcina A a fost în întregime îndeplinită se poate trece la sarcina B. c) sarcina trebuie să fie astfel împărţită, încât să fie bine coordonată în timp şi spaţiu. Esenţială pentru stabilirea setului de roluri în grupă este studierea caracteristicilor sarcinilor. De menţionat faptul că unii autori au făcut deosebirea între sarcini manuale şi intelectuale. La rândul lui, sistemul de comunicare prezintă o deosebită importanţă în viaţa grupei de muncă. Se disting două tipuri de relaţii de comunicare: dintre conducere şi membrii grupei şi comunicarea între membrii grupei. Coordonatorul grupei, având o poziţie ierarhică, realizează comunicare în două sensuri: spre conducerea secţiei sau a întreprinderii şi spre muncitori. Comunicările în grupă pot avea loc, de obicei, între doi sau mai mulţi membri ai grupei. Efectul interferenţelor diferă după natura sarcinilor de muncă. Rolul principal al comunicaţiilor în grup este umanizarea structurilor. Se înlătură monotonia în muncă, relaţiile umane se dezvoltă, sunt satisfăcute cerinţele psihicului uman. Structura şi dinamica grupului sunt interdependente. Structura este în fapt, efectul dinamicii grupului pe care o putem defini cu un termen generic: comportamentul de grup. Grupa de muncă oferă căile cele mai adecvate pentru schimbarea unor conduite la nivel individual. Prin dinamica sa, grupa sprijină formarea unui tip de personalitate la nivel individual şi de grup. Fiecare grupă de muncă tinde să adopte anumite valori, convingeri şi modele de comportament aprobate social. Rolul grupei în modelarea unui tip de 11

Citat de Georgeta Dan-Spânoiu în cap. Grupa de muncă din lucrarea „Psihologia muncii industriale” – Bucureşti, 1981, Ed. Academiei, p. 160.

personalitate este instrumental pentru societate, folosind un canal de transmitere a cerinţelor, normelor, valorilor, spre indivizi, întrucât contribuie la întărirea unităţii sociale, formând fizionomii comune. Prin dinamica grupei este optimizat nivelul capacităţii de învăţare socială şi de rezolvare a situaţiilor. Cu cât funcţionarea internă a grupei de muncă este mai raţională, cu atât rezultatele ei – pe plan individual sau social – sunt mai bune. Performanţele individuale se contopesc într-un nivel de performanţă colectivă. Orice grupă de muncă, în stare normală, tinde să-şi menţină echilibrul structural. Când apar factori conflictuali, aceştia pot destabiliza echilibrul grupei, cu consecinţe imediate în eficienţa muncii, în moral, în coeziunea grupe, putând duce în cazuri grave, la dezmembrarea grupei. Actualizarea grupei sau restabilirea echilibrului standard al grupei se datorează forţei dinamice interne a grupei care reuşeşte să depăşească astfel de momente critice, grupa afirmându-şi potenţialul. La acest nivel, motivaţia de grup poate fi definită ca forţă energizantă a conduitei în muncă pentru atingerea la timp a scopurilor. Principalii factori care favorizează acestă energie sint următorii 12: a) factori specifici organizării muncii b) factori psihisociali c) factori specifici sistemului de perfecţionare şi promovare care să dea fiecăruia satisfacţia progresului personal (contrar se ajunge la conduite de plafonare). Se poate afirma că performanţa apare ca un fenomen de sinteză a elementelor de componenţă, structură şi dinamică a grupei de muncă. 6. Influenţa grupurilor asupra comportamentului individual Grupul are o influenţă deosebită asupra comportamentului individual. El oferă informaţii, oportunităţi şi creează posibilitatea atingerii obiectivelor membrilor săi. Grupul asigură cadrul în care angajaţii13: ▪ dezvoltă competenţele personale ▪ îşi modelează atitudinile ▪ îşi sporesc motivaţia ▪ capătă curaj în efectuarea sarcinilor ▪ recent veniţi în organizaţie se adaptează mai uşor ▪ capătă încredere în sine 12

Citat de Georgeta Dan-Spânoiu în cap. Grupa de muncă din lucrarea „Psihologia muncii industriale” – Bucureşti, 1981, Ed. Academiei, p. 162. 13 Chişu, V. A., 2002, Manualul specialistului în resurse umane, p. 122.

▪ se simt în siguranţă ▪ găsesc suport afectiv ▪ îşi găsesc identitatea ▪ îşi satisfac propriile necesităţi de securitate, apartenenţă, stimă. Apariţia relaţiilor interpersonale sau de interdependenţă marchează trecerea într-o altă zonă, în care membrii grupului cunosc o gamă diversă de sentimente, de la o extremă la alta (încântare – neplăcere), pentru ca în final să ajungă la o stare echilibrată, de acceptare.

CONCLUZII

▪ Deşi în prezent se pune un accent tot mai mare pe cultivarea/îmbunătăţirea relaţiilor interpersonale la locul de muncă, se constată că doar o parte a managerilor şi angajaţilor acordă cu adevărat atenţie acestui fapt, multe din vechile firme de stat sau private neimplementându-şi aceste „valori”. ▪ În prezent nu există la noi în ţară (poate la firmele cu capital străin) o strategie în domeniul cultivării relaţiilor interpersonale, nu există psiholog de întreprindere care la rândul lui să ajute pe angajaţi ca aceştia să-şi dezvolte relaţii interpersonale fructoase, acestea făcându-se în funcţie de conjunctură (grupa de muncă) fără o fundamentare riguroasă şi uneori defectoasă. ▪ În cazul în care relaţiile interpersonale şi interumane funcţionează oarecum defectuos, efectele acestora pot produce scăderea randamentului muncii,

atmosferă

tensionată între membrii echipei, certuri, jigniri reciproce, viclenie, invidie, răutate etc. care pot duce în final la destrămarea echipei şi implicit la falimentarea organizaţiei respective. ▪ Este necesară schimbarea mentalităţilor, a atitudinilor şi a modului în care sunt implementate/privite grupurile de muncă şi respectiv indivizii din cadrul grupului. ▪ Orice organizaţie, pentru ca să aibă succes pe piaţa muncii, trebuie să investească în capitalul uman şi să acorde membrilor săi ocazia şi „terenul fertil” pentru atingerea obiectivelor organizaţiei investind în acelaşi timp şi în dezvoltarea şi satisfacţia personală a angajaţilor care va facilita cu siguranţă crearea unui climat în care relaţiile interpersonale se vor dezvolta în direcţia dorită şi va induce o stare psihică şi fizică pozitivă în membrii echipei.

BIBLIOGRAFIE

1. Armstrong, M., Managementul Resurselor Umane-manual de practică, Ed. Codecs, Bucureşti, 2002. 2. Boboc, I., Comportament organizaţional şi managerial, vol. II, Ed. Economică, Bucureşti, 2003. 3. Bogáthy, Z., Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed. Polirom, Bucureşti, 2004. 4. Burloiu, P., Managementul Resurselor Umane – tratare globală interdisciplinară, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 2001. 5. Chişu, V.A.-coord., Manualul specialistului în resurse umane, Ed. IRECSON, Bucureşti, 2002. 6. Constantin, T., Constantin, A.S., Managementul Resurselor Umane, Ed. Institutul European, Iaşi, 2002. 7. Deaconu, A., Podgoreanu, S., Raşcă, L., Factorul uman şi performanţele organizaţiei, Ed. ASE, Bucureşti, 2004. 8. Zlate, M., Tratat de psihologie organizaţională managerială, vol. I, Ed. Polirom, Iaşi, 2004.