Revista BeCompetitive nº 3 by Antonio Sanchez-Mora

I NDEX

R EV IST A 0 3

0 4 06 10 Editorial.

Objetivo EEUU: Un gran

10 beneficios para

ANTONIO SÁNCHEZ MORA

mercado para el creci-

implantarse en EEUU.

CEO Be Competitive.

miento de la empresa

JOSE LUIS MARTÍN

española.

CEO BusinessGoOn.

ANTONIO SÁNCHEZ MORA CEO Be Competitive.

4 0 44 5 0 Información e interna-

La regulación bancaria y

El valor de la informa-

cionalización.

sus efectos en la finan-

ción financiera y conta-

JOSE LUIS MARTÍN

ciación y servicios para la

ble en un entorno de

CEO BusinessGoOn.

empresa.

post-crisis.

VICENTE LAGE

EMILIO SEGOVIA

Presidente CUMBRIA FSC.

key Account Manager Finance, Talentia Software.

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2 2 30 36 Aspectos jurídicos clave

Algunas dificultades de la

Sistemas de gestión de

del proceso de interna-

internacionalización de la

la información para el

cionalización empresarial.

empresa española.

desarrollo empresarial.

RAMÓN RUÍZ DE LA TORRE

MARINA NOGALES FULWOOD.

JAVIER JIMENEZ RIVERA

Socio ONTIER.

Directora K2 Intelligence

Business Development

FERNANDO MARTÍNEZ

Manager SAGE.

Abogado ONTIER

5 4 5 8 62 Los efectos de BASILEA 3

La negociación bancaria:

Problemas y soluciones

en la financiación a

una metodología de

en la gestión de riesgos y

empresas.

trabajo.

cobros de clientes.

SIXTO RODRIGO

ESTHER NIETO

PABLO MAUAD

Director head of Business

Directora consultoría Altin

Socio Covline

Banking Segement,

Cash Management.

Deutsche Bank.

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REVISTA EDITORIAL

ANTONI O SA N CHEZ M O R A C EO BE COMPET ITIVE

Tienes en tus manos el tercer Ebook publicado por BeCompetitive cuyo propósito es ayudar en la medida de nuestras posibilidades a empresarios, directivos y profesionales en el proceso de transformación en marcha de la empresa española en el nuevo entorno competitivo global. En esta ocasión queremos poner nuestra mirada en tres focos estratégicos principales. El primer foco es en las oportunidades que ofrece el mercado de Estados Unidos para el crecimiento internacional de la empresa española, especialmente para la pyme. Consideramos que el gran evento que organiza Sage en New Orleans denominado Sage Summit 2015 durante los días 27 al 30 de Julio, es una excelente oportunidad para que las empresas españolas puedan conocer de primera mano un gran mercado lleno de oportunidades, pero complejo a la vez. El segundo foco lo ponemos en el valor de la información en los procesos de internacionalización de la empresa. Tratamos los aspectos jurídicos clave en los procesos de internacionalización y algunos riesgos y dificultades de los procesos de internacionalización de la empresa española. Por último, en este ebook hemos querido tratar la negociación bancaria la relación Banco-empresa en el nuevo contexto económico post crisis y de máxima actividad internacional de la empresa española. Ofrecemos cualificadas opiniones de la Banca y de una compañía consultora independiente a cerca de las consecuencias de la regulación bancaria en la financiación y servicios para la empresa española. El objetivo que nos hemos marcado es compartir contigo y poner a tu disposición un documento útil que te aporte información y experiencias de valor para tu crecimiento profesional. Gracias por compartir tu tiempo con nosotros.

Antonio Sánchez-Mora

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OBJETIVO EEUU UN GRAN MERCADO PARA EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA ESPAÑOLA

ANTONI O SÁ N CHE Z MO RA CEO BE COMPET ITIVE

EEUU es uno de los mercados más estables y robustos a nivel internacional, y uno de los que cuentan con mayor previsión y potencial de crecimiento. Es la primera economía en el mundo, con el 25% de la producción global, absorbe un 16% del total de las importaciones mundiales, cuenta con 309 millones de consumidores con una renta per cápita de 47.200$, y es el principal emisor (19%) y receptor de inversión internacional (15%). Estados Unidos posee una economía muy avanzada tecnológicamente, bien diversificada y con un gran peso del sector servicios (más de dos tercios del PIB excluido el sector público). La industria, que ha ido perdiendo importancia en los últimos años, representa algo más del 12% de la producción total y abarca un amplio abanico de sectores: telecomunicaciones, electrónica y equipos informáticos, química, automóvil etc. El sector agrícola, aunque poco relevante en términos relativos, es altamente productivo. Cabe resaltar el alto porcentaje del PIB que corresponde al consumo privado, un 70,3% en 2007. La economía americana se caracteriza por su flexibilidad. La participación del sector público en

la actividad económica es relativamente baja. El país realiza inversiones considerables en investigación y desarrollo, tiene un mercado laboral muy flexible y una gran disponibilidad de capitales, lo que le permite situarse en un nivel tecnológicamente muy elevado, sobre todo en sectores como la tecnología de la información, la medicina, la industria aeroespacial y la tecnología militar. En los últimos años se ha producido un desplazamiento del peso de la economía norteamericana desde la costa Este y Grandes Lagos hacia la costa Oeste y el Sur del país. Las diez principales áreas metropolitanas de EE.UU., según el Census Buraeu de 2010, son: Nueva York, Los Ángeles, Chicago, Filadelfia, Dallas , Miami, Houston, Washington D.C., Atlanta y Boston y San Francisco. Sectores como la seguridad, la eficiencia energética, las telecomunicaciones, la moda, la biotecnología, la sanidad o la agroalimentación suponen grandes oportunidades para las Pymes españolas. Estados Unidos quiere atraer a las pymes españolas para que inviertan allí. “La primera fase de la inversión de España en Estados Unidos fue la de las grandes empresas. De ésas, podemos decir

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que ya están todas. Ahora estamos en la segunda parte, que son las pymes”, explica Robert Jones, Consejero de Comercio de EEUU para España, Portugal y Grecia. Y añade, “si una pyme quiere venir a EEUU, debe hacer primero su propia due diligence, su propia investigación. Si no, va a fracasar. Y va a terminar en quiebra después de haberte fundido una cantidad enorme de dinero”.

mismo sector, para que le cuenten cómo es este país... Es muy difícil entender la cultura local. Y, a continuación, debe tener buena información.

Balanza comercial España – Estados Unidos 2013

Las empresas norteamericanas tienen gran interés por encontrar socios españoles para poder acceder a los mercados de Latinoamérica con mayores garantías de éxito USA ofrece acceso a un mercado potencial de más de 700 millones de personas gracias a los Tratados de Libre Comercio vigentes. Sin embargo operar en el mercado USA tiene sus dificultades, desde productos especialmente protegidos (como por ejemplo los productos agroalimentarios, farmacéuticos y destinados a la salud) hasta cuestiones fiscales, aduaneras y de reglamentación. Es un mercado complejo tiene grandes diferencias en la regulación dependiendo de los estados y del Gobierno federal. Hay que viajar, conocer los estados, las regiones y las ciudades. Ver qué tipo de ayudas puede recibir en cada una, cuál es la regulación, qué socios puede tener... Todo en un país que es unas 20 veces mayor que España y tiene siete veces su población. Por ello, es una gran oportunidad la que ofrece el SAGE Summit 2015. En las páginas siguientes puedes consultar el contenido de esta gran convención que se celebrará en New Orleans los días 27 al 30 de Julio. España tiene una presencia mucho mayor en Estados Unidos de lo que cree. De hecho, es el undécimo país en inversión extranjera directa. En total, el ‘stock’ de inversión española en EEUU asciende a 52.000 millones de dólares (casi 48.000 millones de euros), y más de 40.000 estadounidenses trabajan directamente para compañías españolas. Pero las pymes sólo han empezado a llegar en los últimos años. Y sus retos son muy diferentes. Como explica Jones, “una pyme debe tener relación con la industria en EEUU, debe hablar con gente de su

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Resumen Relaciones Comerciales España-USA

Balanza comercial España – Estados Unidos 2013 Importación:

10.218 M€

Exportación:

8.678 M€

Saldo comercial: Tasa de cobertura:

-1.540 M€ 84,93%

Principales sectores españoles que exportan a Estados Unidos: 1.

Tecnología industrial

Medio Ambiente y Producción Energética

Industria Química

Industria Auxiliar Mecánica y de la Construcción

5. Moda

Oportunidades en Estados Unidos para la empresa española 1.

Bienes de consumo y moda

Productos agrícolas

Productos financieros

Industria audiovisual

5. Educación 6. Sanidad 7.

Productos tecnológicos

Inversión directa de Estados Unidos en España durante 2012: 2.027 M€

Principales sectores de inversión estadounidense en España: 1. Comercio 2.

Energía eléctrica

Industria química

Industria alimentaria

5. Telecomunicaciones

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10 BENEFICIOS PARA IMPLANTARSE EN EEUU LAS CLAVES QUE TODA EMPRESA ESPAÑOLA DEBERÍA CONOCER

JOSE LU Í S MA RTÍ N C EO BUSINESSGOON

Para BusinessGoOn, consultora especializada en proyectos de internacionalización, existen unos indicadores generales que demuestran a priori que Estados Unidos es un país que goza de un clima de negocios estable. Y estos son: su gran dimensión territorial, con más de 318 millones de personas, el perfil consumista y la elevada capacidad de compra del ciudadano medio, la importante dotación de infraestructuras, así como su destacada orientación al sector servicios. A esto se suma la información de Doing Business 2015 del Banco Mundial, que sitúa a Estados Unidos como el séptimo país de entre 189 economías, en el que resulta más fácil hacer negocios. En consonancia con ello, BusinessGoOn expone los 10 beneficios con los que podrá contar una empresa española que quiera implantarse en Estados Unidos:

1. Incentivos fiscales de los Estados Americanos Las empresas españolas tienen que valorar y analizar con detenimiento las medidas y facilidades que promueven los condados y estados

americanos a través de agencias dedicadas exclusivamente a la promoción de sus territorios como destino de la inversión foránea, y aprovechar esa oportunidad. Una vez establecida la empresa española en un estado u otro, ésta ya es considerada americana en su sentido más amplio, para poder vender productos, para ir a una misión comercial a otros países, para exigir a las instituciones locales que puedan ayudar en el desarrollo de la empresa, para solicitar financiación, etc. Así, los incentivos más utilizados por los estados o municipios son las “vacaciones fiscales” (tax breaks) que se suman a las condiciones favorables de financiación para la inversión. Además, en algunos casos, se incentiva la creación de empleo y la formación de trabajadores, siendo los principales beneficiarios las empresas que realizan inversiones en proyectos que supongan la contratación de un alto número de empleados. Por otro lado, también podrá beneficiarse de las deducciones en el impuesto de sociedades, si el empresario ha realizado inversiones en instalaciones de I+D.

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2. Beneficios culturales La historia de Estados Unidos se ha ido forjando a través de la multiculturalidad y del aporte de población de las principales naciones europeas, latinoamericanas y asiáticas. Lo que le confiere ser un conglomerado de diversas culturas, etnias, religiones y razas, y esta estructura le sitúa en un país muy interesante para establecer buenas sinergias y oportunidades de crear negocios internacionales. Debida a esta diversidad cultural, se puede decir que en Estados Unidos no hay un estereotipo americano claramente definido, por lo que la comercialización de un producto o servicio, posiblemente gane adeptos rápidamente.

3. Beneficios de consumo El consumidor estadounidense tiene un alto poder adquisitivo, con una renta per capita de 53.042 dólares y, por lo general, es muy receptivo a adquirir productos extranjeros. Dada su gran población, estamos ante un consumidor muy diverso en sus intereses y sus gustos. Este país representa el 42% del mercado mundial de consumo. “El mercado de Estados Unidos lo “compra todo”, pero las empresas españolas necesitan realizar un plan estratégico internacional, para responder a las preguntas: selección de Estados, estrategia de entrada, selección de productos, política de comunicación y plan de financiación, entre otras, para poder tener éxito en el mismo”, indica José Luis Martín, CEO de BusinessGoOn.

4. Beneficios en creación de sinergias entre negocios Los Estados Unidos es el primer inversionista mundial y sigue estando entre los primeros países en materia de flujos IED entrantes. Según los datos publicados en 2014 por el Departamento de Comercio, los flujos de inversión extranjera directa hacia los Estados Unidos pasaron de 160 mil millones de dólares en 2012, a 187,5 mil millones de dólares en 2013.

A la hora de implantarse es importante establecer sinergias estratégicas que pueden ser comprar una empresa local o llegar a una alianza con un socio/empresa en EEUU para reducir la curva de aprendizaje, de forma que sea un éxito la entrada en este mercado. Las empresas estadounidenses, generalmente con gran poder adquisitivo, desean conseguir nuevos productos de calidad y a buen precio; y las empresas españolas pueden ofrecer productos con estas características, además de excelentes servicios en áreas tecnológicas, “pero tenemos deficiencias en ponerlos en mercados complejos y sofisticados como es el norteamericano. Tenemos que entender que hay que dar márgenes, negociar condiciones mutuamente satisfactorias y firmar contratos (anglosajones, no españoles traducidos), que garanticen a ambas partes que todos ganan en la operación”, indica Martín.

5. Beneficios económicos La economía de Estados Unidos, con un PIB de más de 16 billones de dólares, prevé para 2015 un crecimiento en torno al 3,4%, según (EIU) Economist Intelligence Unit, y ello gracias a la creación de empleo, a la mejora en la confianza de los consumidores, a la caída del nivel de endeudamiento de las familias y a una intensificación del crecimiento de la inversión empresarial. Además, gracias a las producciones en el sector energético con el descubrimiento y desarrollo del gas de shale (esquisto), que se calcula que tendrá una producción de 10 trillones de pies cúbicos para 2030; a ser líder en la producción de gas; y para 2017 en la producción de petróleo, todo ello conllevará a una reducción significativa del costo de la energía que impactará directamente en áreas como los servicios públicos, las materias primas, el procesamiento y la logística. Y en consecuencia, se estima que el promedio de los costos de fabricación será un 15% menos que en algunos de los grandes mercados de Europa.

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6. Beneficios en encontrar mano de obra muy cualificada Con una población de casi 320 millones de personas, EE.UU. posee una mano de obra con un alto nivel de cualificación, y es considerada productiva, innovadora y flexible. Además, es un país abierto a las personas, las culturas y las ideas, con una fuerte protección de los derechos de la Propiedad Intelectual; anualmente recibe aproximadamente un millón de solicitudes para patentes y marcas. Además de poseer un sistema legal transparente.

7. Beneficios en encontrar nuevas ideas Estados Unidos se caracteriza por ser un país que potencia la creación de nuevas ideas, donde se han desarrollado muchas de las start-ups más innovadoras y rentables del mundo. Por ello, se le conoce como el país de las oportunidades -“American dream” o “from rags to reaches”-.

8. Beneficios tecnológicos Cuenta con los mayores apoyos e incentivos estatales a la hora de invertir en el desarrollo tecnológico e innovación. Está considerado como el Centro para la Innovación ostentando el puesto nº 1 en el Índice de Innovación Global, ya que el 36% de los gastos mundiales van destinados a I+D.

Por este motivo, a finales del mes de julio, se celebra en Nueva Orleans (Luisiana) el Sage Summit 2015, uno de los eventos internacionales más importantes a nivel mundial para poder dotar a las empresas que asistan de componentes de innovación, tecnología y perspectiva global.

9. Beneficios de crear una empresa moderna El ecosistema empresarial en Estados Unidos es muy competitivo y obliga a que todas las empresas, que configuran el mismo, tengan que tener altos niveles de innovación y tecnología. La relación entre el empleador y el empleado es transaccional -donde la relación y la confianza son imprescindibles a la hora de crear negocios-. En un país donde la movilidad y el trabajo virtual van en aumento año tras año, las habilidades transferibles se convierten en la clave del éxito.

10. Beneficio en la creación de la imagen empresarial internacional La implantación en Estados Unidos genera un posicionamiento internacional a nivel de creación de marca global, con connotaciones e imagen empresarial de prestigio, calidad, competitividad, tecnología e innovación. Son rasgos característicos de las empresas implantadas en este país.

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ASPECTOS JURÍDICOS CLAVE DEL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN EMPRESARIAL

RAMÓ N R UI Z DE L A TO RRE ASESOR ONT IER

FER N A N D O M ART ÍN E Z G U ILLÉ N A BOGAD O O N TI ER

Hablamos frecuentemente de internacionalización para referirnos al proceso de salida al exterior de una empresa o de un negocio, con el objetivo de colocar, más allá de las propias fronteras y en términos de rentabilidad, los bienes que produce o los servicios que presta. Los procesos de internacionalización admiten distintas modalidades con mayor o menos uso de capital. No existe, sin embargo, un concepto unitario, unánimemente aceptado, de internacionalización por lo que, normalmente, cuando utilizamos este término sin una mayor concreción, lo hacemos desde la sesgada percepción de la propia coyuntura empresarial o sectorial que, lógicamente, será distinta en cada país y en cada sector económico. Y es que, una vez la llamada “globalización” ha impuesto a los productores de todo

el mundo la necesidad de exportar, i.e. de poner en valor sus bienes y servicios en mercados extranjeros, puede afirmarse que, en los lugares en los que existen condiciones para acometerla, la internacionalización se ha convertido en una fase más del desarrollo económico de un país; en una nueva etapa, más ambiciosa, de su historia económica; en una consecuencia, en suma, de la convergencia de la reciente liberalización generalizada del comercio exterior con una coyuntura de suficiente madurez empresarial. Con ocasión de la internalización las empresas sufren un proceso de transformación interno para adquirir capacidades nuevas, diversificándose, reduciendo su volatilidad a mercados locales y proyectándose hacia el futuro en cumplimiento de la vieja máxima que exige al empresario producir donde le resulte más eficiente para vender allí donde maximice su beneficio.

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En el caso de las empresas españolas, este proceso se ha producido con especial intensidad desde mediados de la década de los ochenta, a partir de la entrada en la Unión Europea y se

ha caracterizado por:

Una concentración geográfica tanto en Europa como en Latinoamérica, Foco empresarial en los denominados sectores de servicios regulados de la economía, en los que las buenas relaciones con la administración resultanesenciales, y Una dedicación creciente e intensiva en capital ubicado en múltiples países. Este trabajo pretende únicamente identificar los factores estratégicos clave que concurren en todo proceso de internacionalización y los riesgos jurídicos más relevantes ligados a este proceso.

Factores estratégicos clave Los factores, desde el punto de vista de la experiencia de la empresa española, que han resultado clave de cara a su internacionalización durante las últimas décadas:

1. Tiempo Todo proceso de internacionalización es complejo por lo que ineludiblemente requiere de tiempo para avanzar de forma satisfactoria. Se requiere tiempo para: Conocer los nuevos mercados a los que se quiere acceder Conocer a competidores y agentes relevantes Consolidar las propias decisiones estratégicas y recoger sus primeros frutos Identificar a los mejores socios y proveedores, negociar con ellos y crear valor en las respectivas transacciones

2. Diversas Modalidades Internacionalizarse es un proceso que pone definitivamente a prueba la creatividad del empresario, que debe ser capaz de anticipar las consecuencias de sus actividades en el exigente contraste de los nuevos mercados quE se acometen. Una correcta salida al exterior admite diversas modalidades, a menudo en transición entre ellas, y que comprenden desde la mera exportación de productos propios para su venta en el exterior a través de agentes o distribuidores independientes, a la inversión masiva de capitales propios para constituir grupos empresariales complejos dedicados, a través de sucursales y de filiales en terceros países, a reproducir el objeto de la casa matriz.

3. Liderazgo local En la práctica, resulta difícil acometer una internacionalización de éxito si no se hace desde una sólida posición de liderazgo local en los mercados de origen que permita trazar una estrategia de largo plazo y reducir el impacto de posible errores mientras la organización transita por la curva de aprendizaje. Las principales multinacionales Españolas fueron todas líderes locales en España en sus respectivos sectores cuando acometieron el proceso de presencia internacional. Dicho lo anterior, no es imposible para una empresa mediana o pequeña internacionalizarse con éxito, pero en estos casos se requiere normalmente que ésta cuente con un alto grado de especialización en un determinado nicho o producto que constituya una ventaja competitiva. El objetivo debe ser, en última instancia, hacer bien a nivel internacional lo que a uno le distingue positivamente en su propio mercado y que cualquier intento de destacar utilizando fórmulas nuevas o desconocidas en mercados extranjeros será difícil que culmine con éxito.

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4. Seguridad Jurídica Los entornos carentes de la más mínima seguridad jurídica son normalmente incompatibles con una ordenada internacionalización empresarial. Al mismo tiempo, entornos de máxima seguridad jurídica, con obsesivo intervencionismo y regulaciones, tienen como resultado impactar en la capacidad del empresario para maximizar los resultados obtenidos en estas jurisdicciones. Un proyecto de internacionalización sólido debe por tanto: contar con tiempo suficiente para desarrollarse,basarse, desde su origen, en una definición lo más clara posible del tipo de presencia exterior que se pretende implantar, partir de una imprescindible posición de liderazgo local en relación con el producto o servicio que se pretende vender (o alternativamente explotar un nicho de eficiencia) y, finalmente, orientarse a mercados con un grado mínimo, si bien no excesivo, de seguridad jurídica.

Aspectos jurídicos clave Sentadas las cuestiones anteriores veremos a continuación brevemente, por áreas, cada uno de los aspectos jurídicos más relevantes que indefectiblemente concurren y deben ser considerados por el empresario en todo proyecto de internacionalización. Se trata, como veremos, de realidades jurídicas y riesgos legales sobre los que necesariamente es preciso adoptar tomar una posición.

1. Aspectos Financieros y Legales Generales Sin perjuicio de la idoneidad del mercado seleccionado, existen una serie de condicionantes de carácter general estrechamente vinculados al área política y financiera que se deben abordar en primer lugar.

Nos referimos a cuestiones relativas a la propia estabilidad política del país, i.e. al riesgo- país que debe asumirse con ocasión de la exportación de los propios capitales a su nuevo destino empresarial. Existen diversos mecanismos de carácter jurídico y financiero que permiten reducir este riesgo. Así, desde un punto de vista legal conviene analizar si el país de destino cuenta con un Tratado Bilateral de Protección Recíproca de Inversiones suscrito con España (escenario base), que asegure a la empresa española un tratamiento no discriminatorio respecto al recibido por la empresa local; la garantía derivada del reconocimiento y debido registro del capital invertido así como de su oportuna repatriación, en su caso, junto con la de los rendimientos obtenidos; y la debida protección en última instancia en sede arbitral independiente, en caso de expropiación o de cualquier otra forma de conflicto local. También habrá que prestar atención a otros activos relevantes como la propia marca, el knowhow u otras formas de propiedad industrial cuya debida protección resulta imprescindible. En el campo más estrictamente financiero será clave conocer el mercado de divisas local, las reglas sobre su convertibilidad, la aceptación o no de su divisa en los mercados internacionales, y los costes absolutos y relativos asociados con todos estos procesos. Jurídicamente será el debido conocimiento de la normativa de control de cambios (de cobros y pagos entre residentes y no residentes), aplicable en su caso, la que deberá analizarse como parte del proceso de identificación del país en el que acometer el proceso de internacionalización. En definitiva, por muy válido que sea un proyecto de internacionalización empresarial, poco sentido tendrá si los rendimientos obtenidos en el país de destino no son, en última instancia, convertibles y ágilmente repatriables a la entidad matriz.

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2. Aspectos Mercantiles Desde un punto de vista mercantil la primera decisión relevante consistirá en seleccionar la forma jurídica más adecuada para desarrollar el proyecto. Se trata de elegir entre las posibilidades que proporciona la práctica legal local, la modalidad o fórmula de contrato más adecuada para llevar a cabo la actividad prevista con los efectos deseados. Se trata de elegir, entre, por ejemplo, las siguientes alternativas: Contrato de distribución Acuerdo de joint venture con uno o más socios Constitución de una filial por el que se constituye una nueva empresa localmente Apertura de una sucursal de la sociedad matriz. Cualquiera de las alternativas apuntadas se debe acometer como la mejor forma de reconocimiento y de protección jurídica local de los derechos de la empresa en el nuevo país al que accede. En cualquier caso, no debe asumirse que las consecuencias legales de suscribir una forma contractual determinada serán las mismas que resultarían en similares circunstancias en el propio país de origen. Generalmente el debate se centra entre la creación de una filial o el establecimiento de una sucursal de la matriz. Se trata ésta de una distinción fundamental como veremos a continuación desde el punto de vista de los riesgos legales que se asumen. A través de la constitución de una filial, nace una nueva persona jurídica, i.e. un sujeto de derechos y obligaciones, en este caso extranjero, que destinará su capital al ejercicio de la actividad correspondiente conforme a su objeto social en el país de destino. Generalmente, dicha filial responderá, con el límite del importe de su capital, de sus propias deudas y responsabilidades sociales, sin comprometer patrimonialmente a la sociedad matriz más allá de dicho importe.

Por su parte, la apertura de una sucursal no supone el nacimiento de un nuevo sujeto de derechos y obligaciones, sino que estamos ante una mera rama o establecimiento de la propia casa matriz en el otro país y que, por tanto, en sus operaciones comprometerá al propio capital de dicha matriz que responderá ilimitadamente de deudas y responsabilidades contraídas en el extranjero por dicha sucursal en el curso de sus operaciones como si las mismas tuvieran lugar en el país de origen. En caso de que los riesgos legales del negocio sean relevantes, la preferencia será constituir una filial, pese a que frecuentemente contará con una mayor exigencia de capitales mínimos a desembolsar, frente a la opción de la sucursal. La fórmula de la filial, sin embargo, puede no ser viable en el caso de que la regulación u otras circunstancias del negocio requieran una intervención directa de la matriz en las operaciones locales, como por ejemplo clasificaciones administrativas o algún tipo de garantía corporativa de la matriz. También es frecuente que la fórmula elegida sea la de asociación con un socio local en una filial en el país de destino para la realización conjunta de operaciones. Este tipo de contratos denominados “joint ventures”, así como cualquier otra variedad legal de acuerdo de socios son muy frecuentes y requieren especial consideración desde el punto de vista legal. Se plantea en ocasiones la cuestión de ubicar el propio vehículo “joint venture” que debe aunar a los socios en país distinto del de las operaciones. En este caso debe ser objeto de debido estudio, tanto la fórmula legal utilizada como la fiabilidad del marco y de la jurisdicción seleccionada para dirimir los posibles conflictos de entendimiento entre dichos socios. Claramente la tendencia in-

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ternacional es la de utilizar jurisdicciones neutrales distintas de la de los propios países de origen de los diversos socios, así como evitar activamente de forma general el sometimiento a los tribunales ordinarios de justicia, prefiriéndose, por su agilidad y eficiencia, la institución del arbitraje para dirimir posibles diferencias entre las partes.

3. Aspectos Tributarios La cuestión impositiva se ha convertido en el curso de las últimas décadas en esencial de cara a la propia viabilidad de un determinado proyecto. En efecto, las consecuencias tributarias definen de forma objetiva las posibilidades de hacer negocios internacionalmente. No entramos en este punto al tratarse en otra ponencia de la jornada.

4. Aspectos Regulatorioso Administrativos Dependiendo del sector de actividad del negocio que se pretende implantar, diversos permisos o registros administrativos pueden ser requeridos por la normativa específica correspondiente en el país de destino. Así, la entrada en sectores regulados clásicos (energía, telecomunicaciones, financiero), cuyas tarifas y régimen de explotación son materia reservada al legislador cuentan generalmente con su propia idiosincrasia y peculiaridades. La inversión de la empresa española en Latinoamérica es un ejemplo excelente de desarrollo multinacional en sectores regulados donde el fomento y mantenimiento, en la medida de lo posible, de las mejores relaciones con regulador y gobierno resultan esenciales. Conviene señalar que, pese a no tratarse estrictamente de sectores regulados de la economía, también en determinadas áreas de contratación con la administración, por ejemplo, obras públicas, resulta necesario el acceso a un registro de contratistas estatales, la acreditación de cumplimiento de obligaciones legales, la entrega de información relativa a la idoneidad del grupo para contratar con la Administración son esenciales y

constituyen pasos técnico-jurídicos a tratar convenientemente. De nuevo resulta habitual que el desarrollo de actividades en sectores regulados incidan y condicionen directamente la selección de la forma jurídica (e.g. filial o sucursal) ya que, en determinados casos, la Administración exige una forma concreta, por ejemplo, la de filial o un capital suscrito mínimo, o una garantía corporativa o aval de la casa matriz que garantice las operaciones en el país de destino.

5. Aspectos Laborales Finalmente y como aspecto fundamental, el área de Recursos Humanos de la empresa debe implicarse desde el principio en el proyecto. La regulación laboral del país de destino puede suponer importantes costes no previstos que afecten a la rentabilidad del proyecto y con él a su propia viabilidad. Existen, por ejemplo, países que obligan al empresario a dar una determinada participación mínima en los beneficios a los empleados, o países en los cuales las contribuciones empresariales a la Seguridad Social o sistema de protección equivalente carecen de techo o límite. Otros aspectos a analizar son las modalidades de contratación laboral en función de la estructura de trabajadores prevista, los aspectos relativos a compensación de expatriados y el impacto que los impuestos locales y el tratamiento que supone para los directivos y trabajadores desplazados tanto en el país de origen como en el de destino. Específicamente, en materia de Seguridad Social debemos resaltar la importancia de determinados instrumentos jurídicos cuales son los denominados Convenios Bilaterales de Seguridad Social que, en caso de concurrir, facilitan extraordinariamente las capacidades de expatriar en las debidas condiciones y por plazos determinados a los trabajadores más adecuados sin encarecimiento ni déficits de prestaciones. En el caso de la UE esta materia es objeto de un Reglamento Comunitario.

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Conclusión La globalización y la liberalización general del comercio exterior ha supuesto la entrada de nuevos competidores en todos los mercados locales, forzando así a las empresas abuscar nuevos horizontes más allá de sus fronteras naturales.

Existen diversas modalidades de internacionalización: la consistente en la exportación de capitales para consolidar una presencia operativa en el exterior a través de filiales o sucursales son la modalidad más ambiciosa y sus efectos transforman cualitativamente a la propia entidad que los acomete. Las empresas españolas son un excelente ejemplo de internacionalización a través de sus inversiones intensivas en capital tanto en Europa como en el área de Latinoamérica en complejos sectores reguladas en este último caso íntimamente asociados al desarrollo económico de la región.

La experiencia exterior de nuestras empresas acredita la gran complejidad de un proceso que debe ser abordado con carácter permanente, que requiere la alineación de una visión estratégica y cuyas posibilidades de éxito dependen de la dedicación de tiempo suficiente para conocer la realidad de los nuevos mercados, contar con una posición de liderazgo o de especialización diferencial y saber seleccionar la modalidad más adecuada en cada momento. Una mínima seguridad jurídica en el país de destino es necesaria.

La complejidad jurídica del proceso de

internacionalización es significativa y la relevancia de proteger correctamente todos los riesgos legales constituye un factor de éxito esencial. Las principales áreas jurídicas afectadas son la mercantil, tributaria, regulatoria y laboral deben ser objeto de análisis conjunto y en ocasiones con apoyo de expertos. Las implicaciones en alguno de los ámbitos señalados pueden condicionar y alterar significativamente las decisiones a tomar en otros.

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DIFICULTADES DE LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA ESPAÑOLA

MARINA N O GA L ES FU LWO O D DIRECTORA K2 INTELLIGENCE

Contexto La apertura de la empresa española al mercado exterior constituye, probablemente, uno de los cambios más significativos de la economía española de los últimos años. El actual contexto que vive la economía española, junto con la necesidad de expansión, han llevado a que un gran número de empresas españolas incluyan la internacionalización como uno de los pilares de su estrategia empresarial, ya sea cuando han alcanzado una determinada madurez en el mercado nacional o desde sus inicios. Asimismo, muchas empresas han utilizado la internacionalización como mecanismo para diversificar el riesgo y para crecer ante la incertidumbre de la situación nacional. Otras razones estratégicas incluyen: la mejora de la imagen y la reputación de la empresa a nivel internacional y la posibilidad de dar cobertura a sus clientes en varios países, así como la reducción de los costes de producción que ofrecen algunos mercados emergentes. El nuevo panorama de las telecomunicaciones globales ha propiciado que cada vez más em-

presas trasladen sus negocios a otros mercados, ya que han desaparecido en gran medida las barreras geográficas y de conocimiento que solían limitar las oportunidades de negocio. Cualquier mercado que ofrezca potenciales oportunidades de negocio es visto con interés, y más aún los mercados desconocidos o “exóticos”.

Los mercados más atractivos Tradicionalmente, por cuestiones culturales, idiomáticas, y de facilidad de acceso al mercado norteamericano, los países latinoamericanos han constituido el mercado más atractivo para las empresas españolas. Sin embargo, nuestras empresas cada vez se ven más capaces para colonizar otros mercados hasta ahora minoritarios: Europa del Este (especialmente Polonia, República Checa o Rumanía), Oriente Medio, África (principalmente Marruecos y Argelia) o Asía (India y China).

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Los riesgos Al margen de los potenciales beneficios asociados a la internacionalización, es necesario tener en cuenta que el proceso no está exento de riesgos y obstáculos que afectan, no sólo a la rentabilidad de las operaciones internacionales sino a la capacidad financiera y a la reputación de las propias empresas. Los riesgos pueden aparecer independientemente de la forma de internacionalización, ya sea la participación en concursos internacionales, la colaboración con un socio local, la implantación directa o la exportación de productos o servicios.

¿Cuáles son algunos de los principales riesgos? La empresa española se enfrenta a una serie de obstáculos que constituyen un importante riesgo para sus operaciones en el extranjero. Existen algunos riesgos que afectan a cualquier empresa que se aventure al extranjero, como la falta de seguridad jurídica en algunos países con oportunidades de inversión o la falta de conocimiento de la cultura, marco legal o de las formas locales de operar. Son especialmente vulnerables en mercados emergentes, a los que las empresas se ven atraídas por sus posibilidades de alta rentabilidad: El desconocimiento del mercado y la falta, en algunas ocasiones, de acuerdos bilaterales con España, hacen aumentar exponencialmente las posibilidades de fracaso. Por tanto, es clave analizar, no solo el entorno y las ventajas competitivas, sino también las dificultades y desventajas competitivas. Algunos de los principales riesgos a los que se enfrentan las empresas en sus procesos de internacionalización son:

Riesgo Estratégico / Comercial En ocasiones, abrirse camino en otros mercados implica enfrentarse a una gran competencia por parte de otras empresas extranjeras implantadas

en el país de interés con antelación. Este factor, junto con un conocimiento insuficiente de la idiosincrasia del mercado, aumenta significativamente el riesgo de fracaso del proceso de internacionalización. Asimismo, si no se realiza un estudio previo del mercado, se corre el riesgo de que haya un alto grado de competencia por parte de otras empresas extranjeras del sector con historial de éxito en el país. En cuanto a la asociación con entidades locales, el hecho de contar con el apoyo de un socio local con una buena reputación en el sector, o incluso recomendado por el propio cliente, no nos asegura que en unos años no salga a luz su presunta o real vinculación con casos de corrupción, soborno o blanqueo de capitales, y que por lo tanto la empresa española tenga que defenderse en un juicio bajo jurisdicción extranjera o un arbitraje. Esto puede ocurrir si existe una guerra política entre las instituciones oficiales que utilizan a empresas extranjeras como un arma en su juego de poder.

Riesgo Legal / Administrativo Existen mercados extranjeros en los que existe un cierto grado de falta de seguridad jurídica. Las operaciones pueden verse afectadas por cambios legales o regulatorios difíciles de prever y que pueden resultar en grandes pérdidas o incluso en expropiaciones (véase el caso de Repsol – YPF en Argentina). Asimismo, el desconocimiento del marco legal y de los trámites administrativos necesarios para la ejecución de los planes comerciales pueden hacer que las empresas incurran, sin tener conocimiento de ello, en ilegalidades o malas prácticas a ojos de la normativa local.

Riesgo Político A nivel político, existen varios riesgos que las empresas deben tener muy presentes a la hora de operar en otros mercados, como el proteccionismo comercial de los gobiernos locales, el nivel de

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seguridad del país, los cambios políticos o la falta de apoyo institucional, ya que pueden derivar en graves daños financieros, operativos y reputacionales de los que es difícil recuperarse. Entre los riesgos más notables para las empresas cabe destacar la corrupción. Es cierto que resulta difícil competir con empresas procedentes de países que aplican normas éticas distintas de las del mundo occidental (Ej.: empresas chinas que, en lugar de ofrecer sobornos en efectivo, piden derechos de explotación), además de precios competitivos. En determinados mercados, ya sea por cultura o por tradición, las prácticas corruptas pueden ser un factor condicionante del éxito de nuestras operaciones. Desde pagos de comisiones a “conseguidores” o socios locales hasta sobornos a funcionarios, estas prácticas habituales suponen uno de los principales y más peligrosos riesgos de operar en estos mercados, que pueden llegar a tener consecuencias penales o regulatorias en los países de origen, donde la legislación y la actitud respecto a actos corruptos varían significativamente.

Aunque a nivel europeo no hay directrices homogéneas, leyes como la española Ley Orgánica 3/2000, de 11 de enero del Código Penal en materia de lucha contra la corrupción de agentes públicos extranjeros en las transacciones comerciales internacionales o la FCPA1 de EE.UU y la UK Bribery Act2 son exigentes y complejas, y son un punto de referencia para empresas con actuación global, ya que su violación podría resultar en la prohibición de operar en estos países. Ejemplo: Una empresa registrada en EE.UU. puede ser demandada por sus actividades en terceros países, lo que puede suponer gastos muy elevados, pérdida de reputación y penalizaciones por parte de organismos internacionales, tales como expulsión de concursos públicos.

Foreign Corrupt Practices Act de 1977 – Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero.

Ley antisobornos de Reino Unido

Según Transparency International, los pagos de facilitación, en ocasiones conocidos como pagos

de “engrase o aceitado”, son por lo general ilegales. Se trata de pagos de pequeñas sumas que

exigen los proveedores de servicios para garantizar o ‘facilitar’ servicios a los cuales la empresa tiene derecho, como conectar un teléfono u obtener un visado. De igual manera, pueden actuar como incentivos que ofrecen los empleados de una empresa a personal de aduanas, inmigraciones u otro

tipo de funcionarios para ‘acelerar’ la prestación de servicios y la concesión de permisos. Sea como fuere, estos pagos no se deben ofrecer ni tampoco se deben pagar.

La diferencia entre un pago de facilitación y el pago por un servicio más expeditivo, entre ellos los servicios de correo de primera clase, es que en el último caso se publicita un servicio legítimo a la

tarifa establecida, que es la misma para todos, se pagará de forma transparente a una organización o departamento, y por la cual se entregará un recibo. Por el contrario, el pago de facilitación se hace

a una persona y de forma oculta, sin ningún recibo. Ocasionalmente, dichos pagos pueden ser exigi-

dos bajo amenazas de violencia física. Si esto sucede, es importante que el personal de la empresa sepa que, en caso de recibir amenazas de daños, deben limitarse a pagar e irse, sin temor a una

posible recriminación. Cuando son exigidos o se realizan pagos de facilitación bajo coacción, hay que registrarlos e informar a la dirección.1.

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¿Cómo pueden las empresas prevenir o mitigar estos riesgos? Teniendo en cuenta los obstáculos a los que se enfrentan las empresas a la hora de operar en el extranjero, resulta de vital importancia realizar una serie de acciones, tanto antes de emprender las operaciones en el exterior como tras el comienzo de las operaciones. Desde un punto de vista legal y de cumplimiento, el aumento de los incentivos externos por denunciar irregularidades hace que sea fundamental estar al tanto de los potenciales problemas internos y atenderlos lo antes posible. Asimismo, los departamentos de cumplimiento normativo (“compliance”) están jugando un papel más importante en las decisiones operativas y estratégicas de las empresas, y están bajo más presión que nunca para asegurar el éxito de las operaciones. Una de las primeras acciones que deben tomarse es la realización de un estudio previo de due diligence3, que puede variar según el tipo de acción internacional: En el caso de una implantación directa, es importante llevar a cabo un estudio socio-político y comercial del mercado; si las operaciones implican la asociación con un socio local, resulta imprescindible realizar un proceso de due diligence reputacional y financiero. Estas medidas, aunque voluntarias, deberían convertirse en procedimientos estándar a la hora de pensar en abrirse paso en un nuevo mercado, ya sea por implantación directa de la empresa, adquisición de una empresa local o colaboración con un socio local. Aunque en ocasiones estas medidas pueden generar un coste, es importante tener en cuenta que los costes de prevención son mucho más manejables que aquellos que puedan surgir tras un incidente. Estos pueden reportar pérdidas, incluso millonarias, para las empresas afectadas.

El due diligence exhaustivo de un socio local es, hoy en día, más que una opción facultativa, una medida indiscutible para minimizar los riesgos de fraude, corrupción y soborno en un país extranjero. Este tipo de servicio, proporcionado por consultoras de riesgos independientes, no sólo pueden asesorar a la hora de entrar en una relación con un socio local, sino también ayudar a preparar la oferta y entender las capacidades técnicas y los precios del mercado local.

Algunas medidas de mitigación: Para protegerse de las posibles demandas por parte de instituciones extranjeras, no es suficiente la simple inclusión de una cláusula de penalización de actos de corrupción en el contrato con un socio local, dada su insuficiencia como prueba judicial. Es necesario que todas las conversaciones y todos los correos electrónicos que se intercambien con el socio local queden documentados. Aun así, existe la posibilidad de que no se acepte la documentación técnica como prueba judicial, pero nos ayudará a responder ante nuestros accionistas o socios. En cuanto a las medidas para gestionar los riesgos de corrupción y soborno, las empresas deben considerar la necesidad de aplicar medidas internas sobre integridad corporativa o denuncia interna. Asimismo, se debe llevar a cabo la formación continuada del personal para sensibilizarle sobre estos temas, o encargar las tareas de gestión de operaciones del día a día a un asesor local (previa realización de due diligence sobre el mismo), que además puede informar de los cambios de la coyuntura política en el país.

“Principios Empresariales para Contrarrestar el Soborno”, edición para pequeñas y medianas empresas de Transparency International.

Algunas medidas preventivas: Realizar un estudio de mercado que cubra aspectos comerciales, socio-económicos y socio-políticos.

El término «due diligence» se emplea para designar la investigación de una empresa o persona previa a la firma de un contrato. Puede tratarse de una obligación legal, pero el término comúnmente es más aplicable a investigaciones voluntarias. Un ejemplo habitual de “due diligence” en varias industrias es el proceso por el cual un comprador potencial evalúa una empresa objetivo o sus activos de cara a una adquisición. - Hoskisson, Robert E.; Hitt, Michael A.; Ireland, R. Duane (2004). Competing for Advantage. Thomson/South-Western.

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SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL

JAVIER J I ME N E Z R I V E R A BUSINESS D EVELOPMEN T MAN AGER SAG E IN T ERPR ISE MARKET EUR O P E

Las aplicaciones utilizadas por las empresas cada vez generan mayores cantidades de información. Esta información se maneja en tiempo real o casi real. Generar conocimiento y tomar decisiones son las principales razones por las que las compañías almacenan la información, además de para dar soporte a las operaciones y para cumplir las obligaciones legales. Los datos son la columna vertebral de los negocios. Son el motor de las decisiones estratégicas más importantes. Si los datos son incompletos, inexactos, difíciles de usar, o no accesibles fuera de la oficina, los resultados del negocio (la rentabilidad, el crecimiento de los ingresos, las nuevas oportunidades de ventas y la eficiencia operativa) se verán afectados.

Dentro de las actividades de Gestión de los Datos que realiza una empresa resultan cada vez más críticos los procesos que supervisan y garantizan la calidad de los datos. El volumen de información crece constantemente en las organizaciones y disponer de sistemas de gestión de datos fiables resulta imprescindible para realizar un correcto análisis y explotación de los mismos evitando inconsistencias, conclusiones erróneas y facilitando el desarrollo empresarial.

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Según un estudio realizado por IDG Research Services en febrero 2014, una mejora de un 20% en Business Intelligence implica un 2,6% de crecimiento de ingresos adicionales y un 2,2 % de aumento de la rentabilidad año tras año.

los costes de inventario, o profundizando en un estudio de datos históricos de ventas para analizar las tendencias y construir nuevas previsiones, se puede obtener información útil para cada función en la organización, en tiempo real.

Nuevas soluciones como Sage ERP X3 proporcionan a todos los empleados herramientas simples para procesar y compartir información, desde los niveles más básicos hasta los ejecutivos, herramientas sencillas para acceder a estadísticas e informes de manera autónoma, lo que elimina la necesidad de herramientas dispares y habilidades especializadas. Esto beneficia a toda la organización y asegura una visión coherente del negocio en todo momento.

Con Sage ERP X3, herramientas de Business Intelligence (SEI) están plenamente integradas en el software, por lo que se obtiene una visión real de datos transaccionales en tiempo real y permite tomar decisiones más rápidamente

Tanto si se están monitorizando los indicadores clave de rendimiento (KPI) en un panel personalizado, creando informes financieros, analizando

SEI permite obtener la información que se necesita, cuando se necesite. La integración de la inteligencia empresarial permite una evaluación precisa de las tendencias, los riesgos y el rendimiento del negocio en tiempo real para poder tomar decisiones mejores y más rápidas.

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Sage ERP X3 Próximo destino: La expansión de tu negocio. A la hora de expandir tu negocio a nuevos mercados, es fundamental tener un control total sobre la situación de crecimiento. En esta exigente tarea, la tecnología juega un papel fundamental. Sage ERP X3 es la solución que facilita tu crecimiento. Sus múltiples beneﬁcios profesionales, te ayudan a reducir el gasto de expansión y multiplicar tus ventas en poco tiempo: • Un sistema que evoluciona contigo. • Añade usuarios y funcionalidad a medida que creces. • Visibilidad en tiempo real de todo tu negocio. • Gestiona tus finanzas a nivel global desde una única instancia. • Toma pedidos en múltiples idiomas y divisas.

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CLAVES IMPRESCINDIBLES DE LA

LA INFORMACIÓN Y LA INTERNACIONALIZACIÓN JOSE LU Í S MA RTÍ N CEO BUSINESGOON

Las transformaciones en el mundo, en concreto en el empresarial, son constantes y se han producido a lo largo de la historia, pero en estos momentos, se producen tal cantidad y a tanta velocidad que producen vértigo. Si los últimos veinte años han sido perturbadores, los siguientes vente serán inquietantes, imperara el dinamismo, la heterogeneidad, la diversidad, la incertidumbre, la hibridación, la complejidad, la inestabilidad. De hecho estos cambios son aún más acuciantes en el mundo digital, y a su vez afecta, al entorno empresarial general, como ejemplos: La densidad de almacenamiento se duplica cada 13 meses La cantidad de datos transmisibles por fibra óptica se duplica cada 9 meses. El acceso de internet de banda ancha dentro del G-20 ha crecido de 800 millones ( de los cuales 80% banda ancha móvil) en 2010 a 27.000 millones ( de los cuales el 80% es móvil) en 2015 Facebook tiene 1300 millones de usuarios activos, el 64% de los cuales visita el portal a diario de media durante 20 minutos. Cada día hay 45.000 millones de me gusta nuevos.

El número de sensores IP superara los 50.000 millones en 2020. Cada año se suben a internet medio billón de fotografías y a YouTube cien horas de video por minuto Los cálculos varían, pero entre 2017 y 2025 se prevé que el numero de sensores en el mundo oscile entre uno y 10 billones. El 90% de los datos almacenados en el mundo se genero en los últimos dos años. De ellos, el 99% esta ya digitalizado y mas de la mitad habilitado para IP, lo que quieren decir que se pueden subir y divulgar en internet. Potencialmente, la mitad de los conocimientos mundiales están almacenados en un único documento. Como consecuencia en este contexto las empresas, independientemente del sector de actividad o de su dimensión, deben tener como criterios el entusiasmo perseverante, y la firmeza incansable . Pero además, deben poseer tres elementos fundamentales que las deben caracterizar y deben tener presente en su desarrollo estratégico y en su evolución son: innovación, tecnología e internacionalización.

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La innovación Se podría definir, de una forma común, como una forma de utilizar el conocimiento para conseguir que las cosas mejoren. Innovar no es invertir exclusivamente en I+D. Sino también desarrollar nuevas ideas en el modo de hacer empresas, buscar nuevos mercados, fomentar el asociacionismo empresarial, encontrar nuevas vías de comercialización de productos, potenciar la diferenciación o el diseño del producto y mejorar las formas de producción. La pyme podrá competir cada vez menos siguiendo la estrategia de liderazgo de costes cuando la competencia puede llegar de cualquier parte del mundo.

La tecnología La aplicación de la tecnológica, desarrollada por la propia empresa o incorporada desde el exterior, entendida como la incorporación e implementación de esta en el modelo de negocio, dirigido a la generación de valor de nuestros productos o servicios. Los cambios tecnológicos son clave para el mantenimiento de la competitividad, Incorporar la vigilancia tecnológica es fundamental para encontrar la tecnología que nos permita vender más, llegando más lejos, con mayores márgenes y menores costes para nuestro cliente

La internacionalización Como el conjunto de actividades empresariales que desarrolla la compañía fuera de los mercados que constituyen su entorno geográfico natural y que tiene como objetivo el posicionamiento estratégico a nivel global. La internacionalización genera muchos beneficios en las empresas en sus diferentes áreas: A nivel de producción se aprovechan economías de escala y se racionaliza la producción, se optimiza los factores de producción como mano de obra, materia prima o energía.

A nivel de marketing presencia como marca en diferentes mercados y generación de un intangible como es la marca internacional. A nivel comercial, acceso a un mercado más amplio, estabilidad de las ventas, proximidad al cliente, eliminación de costes de transporte internacional, A nivel financiero se amplía el abanico de obtener financiación en otros países, beneficios de una planificación fiscal internacional, compensación de resultados. A nivel de recursos humanos, se genera un aprendizaje continuo del personal, por aportación de conocimientos de diferentes culturas y regiones de forma bidireccional. A nivel estratégico se diversificación del riesgo empresarial de operar en un solo mercado por la implantación en diferentes zonas del mundo. Los tres elementos anteriores, forman un triángulo perfecto para el óptimo desarrollo en el entorno global del siglo XXI. Estos elementos no son independientes entre sí, sino que actúan de una forma unitaria. Con el elemento innovación obtendré permanencia y diferenciación en el mercado, con el elemento tecnológico competitividad y eficiencia y con el elemento internacionalización obtendré acceso a nuevos mercados y diversificación de riesgos.

La revolución digital

está configurando una nueva forma de hacer negocios, una nueva economía, con implicaciones en la sociedad y la vida diaria. Como los big data están transformando la configuración de los negocios, trarnsformando la organización interna y la arquitectura de las empresas. Lo importante de los big data es que nos permite desarrollar cosas nuevas. Una de las maneras más prometedoras en las que pueden usar los datos es el área llamada aprendizaje automático. Es una rama de la inteligencia artificial, que a su vez lo es de la ciencia informática, pero con una dosis considerable de matemáticas.

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Explicado de forma sencilla es introducir una cantidad de datos en un ordenador y hacer que este identifique patrones que los seres humanos no detectarían., o que tome decisiones a escala que una persona puede hacer perfectamente, pero que las maquinas hasta hace poco no podía y que quizá algún día obtengan una escala inalcanzable a los humanos. Lo que faltaba antes eran datos en cantidades suficientes. La importancia no reside en el hecho de que podemos hacer más de lo que ya hacemos, o saber más de lo que ya hemos estudiado. Sino que el cambio de escala, conduce a un cambio de estado. Y el cambio cuantitativo a uno cualitativo. El tener más datos podemos realizar más cosas que cuando teníamos menos cantidad de información.

Tecnologías móviles+ dispositivos y sensores vestibles+ computación en la nube + tecnologías de los big data. Redefinirán la estructura de los modelos de negocio. La base del emprendimiento empresarial es la información. Un modelo de negocio bien articulado será una modelo de creación de valor, que defina los clientes, la oferta de la empresa y como esta crea y entrega valor.

APPLE, GOOGLE, FACEBOOK Y AMAZON, el impacto de la informática de consumo en las vidas privadas, las relaciones sociales y la vida cultural ha sido mucho más revolucionario que el que tuvo la informática industrial en el comercio global. Teléfonos inteligentes y tabletas están transformando sectores enteros de la economía de consumo como: Acceso a la información: google. Comunicación: Facebook y Twitter Medios sociales y ocio( YouTube)Transportes: uber; Alojamiento: airbnb; Restauración: opentable y yelp.

La economía de la experiencia, las

preferencias vienen cada vez marcada por la búsqueda de experiencias, y el paisaje de la experiencia está cada vez más mediatizado en los dispositivos digitales y las comunicaciones, diseño de experiencia de usuario. APPLE, GOOGLE, FACEBOOK Y AMAZON los nuevos líderes digitales, veremos que el poder reside en su propiedad intelectual, ya se trate de patentes tecnológicas o de secretos comerciales celosamente guardados. Antes que activos físicos que los contrales.

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LA REGULACIÓN BANCARIA Y SUS EFECTOS EN LA FINANCIACIÓN Y SERVICIOS PARA LA EMPRESA

VIC ENTE L AG E PRESID ENT E CUMBRIA FS C

Resumen ponencia de Vicente Lage en la “Agenda sobremesa profesional: un nuevo enfoque en la negociación bancaria”, organizada por BeCompetitive el 26 de mayo 2015 en Madrid.

La crisis financiera ha provocado la crea-

ción de unos esquemas de solución de crisis, que permiten a las autoridades disponer de los poderes e instrumentos necesarios para resolver o reestructurar todo tipo de entidades financieras. Paralelamente se han establecido medidas destinadas al fortalecimiento de las entidades financieras, mediante la mejora de calidad y cantidad de los Recursos Propios, (Basilea III), la mejora de la protección de los depositantes, y al aumento de la supervisión de las autoridades asignadas. Un informe reciente citado por el actual director de Asuntos Monetarios y Mercados de Capitales del Fondo Monetario Internacional (FMI), antes subgobernador del Banco de España precisa que: Las entidades de crédito españolas han asumido en los últimos cuatro años un ajuste que se ha

llevado por delante cerca de 250.000 millones de euros; esto es un 25% del PIB, entre las provisiones iniciales exigidas por el Gobierno socialista de Zapatero y los llamados decretos Guindos del Partido Popular. Por el contrario, las ayudas recibidas por el sector en este mismo periodo se han limitado a 61.000 millones, de los que 20.000 corresponden a la etapa ministerial de Elena Salgado. El resto, 41.000 millones de euros, proceden del rescate bancario y algo más de la mitad fueron destinados a Bankia. El régimen draconiano de recortes y saneamientos no parece tener fin y España vuelve a aparecer en las recomendaciones que hace el FMI para reducir la cartera de préstamos dudosos. La cifra de NLPs (non performing loans) que acumula la banca española es una de las grandes incógnitas que están todavía por desvelar, si bien los estudios de las grandes consultoras establecen su relación entre un 9 y un 10% del stock de crédito en España. Una cuantía que The Wall Street Journal estimaba hace un año en torno a los 120.000 millones de euros, repartidos básicamente entre los seis grandes grupos bancarios españoles, como son el Banco Santander, BBVA, CaixaBank, Bankia, Sabadell y Popular.

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Y seguirán las exigencias que garanticen la sostenibilidad del sistema financiero y eviten los llamados efectos sistémicos. Sin duda uno de los retos más grandes a los que se verán sometidas las entidades bancarias, el “desapalancamiento” con el fin de optimizar su estructura de balance, para cumplir con los requerimientos regulatorios de capital. Todo ello ha afectado, e impactará de manera heterogénea, a las entidades financieras, dependiendo de la situación y condiciones de las misma. Pero lo que sí ha sido de impacto general es su efecto en las pymes y en la financiación otorgada por parte de las entidades financieras a estas pequeñas y medianas empresas. En concreto ha afectado por la significativa reducción y limitación del acceso a créditos bancarios, y por el encarecimiento de la financiación y de los servicios prestados. Con una perspectiva ligeramente más amplia, bancos y otras instituciones financieras han comenzado a modificar sus modelos de negocio, lo que ha supuesto cambios importantes en las relaciones vigentes entre los bancos y las empresas. Debido a los cambios provocados con la nueva regulación en el sistema financiero en su conjunto, será fundamental por parte de la empresa valorar los riesgos en los que puede incurrir en sus principales actividades vinculadas a las entidades financieras, en función de cómo tenga segmentado su negocio bancario. La empresa no sólo tendrá que realizar un diagnóstico de sus relaciones bancarias actuales, sino también analizar los riesgos en los procesos de negociación futuros. Esto se debe a los potenciales cambios que la nueva regulación o medidas supongan sobre el mapa bancario nacional, así como la situación estructural y financiera de las entidades con las que colabora, a fin de anticipar posibles dificultades de acceso a la financiación.

empresas. De este modo se facilita, por parte de las instituciones, cambios en las bases regulatorias para permitir a este tipo de negocios fortalecer y ampliar las fuentes, así como las capacidades de financiación. En este sentido, y en el caso español, se aprobó el pasado 3 de octubre un proyecto de Ley por el Congresos de los Diputados en el que se pretende cambios en la regulación para el fomento de la financiación empresarial. El objetivo es hacer más flexible el acceso al crédito, tanto bancario como a través de otros canales alternativos, así como la posibilidad de agilizar los procesos de financiación. La ley tiene seis grandes partes. La primera de ellas afecta a la financiación bancaria de la pyme, fundamentalmente en lo que se refiere a los derechos de ésta a ser informada con antelación de la posible reducción o cancelación de la financiación recibida de la entidad de crédito, y de recibir una valoración por parte de la entidad que pueda hacer valer ante otras instancias. Este apartado de la ley puede tardar en aplicarse, ya que requiere que el Banco de España defina el modelo-plantilla y la metodología para la elaboración del informe estandarizado de evaluación de la calidad crediticia de la pyme. Otra parte extiende el acceso a los mercados de capitales. Para ello flexibiliza y amplía la posibilidad de emitir obligaciones, abriéndola a la sociedad limitada, la figura societaria más utilizada en nuestro país, lo que debe incorporar nuevas empresas al Mercado Alternativo de Renta Fija (MARF). Junto a ello, se obliga a que las empresas que, negociándose en un sistema multilateral de negociación, como es el Mercado Alternativo Bursátil (MAB), asciendan al mercado oficial si su capitalización se hace suficientemente relevante. Entre las medidas caben destacar nuevos tipos de financiación, se trata de una democratización de la financiación de proyectos empresariales.

Por ello, y por las posibilidades de que se pueda mantener la situación actual, se está poniendo en marcha el funcionamiento de otros modelos,

instrumentos o canales de financiación, fundamentalmente para este tipo de WWW.BECOMPETITIVE.ES

Me d i d a s p a ra la fi nanci a c i ó n 1. Financiación propia La autofinanciación es el dinero que nosotros mismos aportamos a la empresa. Si creemos en nuestra idea, deberíamos invertir en ella, ya que si luego buscamos socios o inversores, estos no nos darán su capital cuando nosotros mismos no lo hemos hecho.

2. FFF (Friends, family & fools) Traducida del inglés “Amigos, Familia y Tontos” protagonizan la primera ronda de inversión necesaria para poner el proyecto en marcha.

3. Préstamo bancario Por definición, un préstamo es aquello prestado bajo la condición de devolverlo, el problema es que hay que hacerlo con intereses. Este es el conocidísimo crédito, y es el más habitual utilizado por las empresas. Si optamos por él, debemos tener en cuenta principalmente el tipo de interés, el plazo de amortización y el período de carencia.

4. Microcréditos Es una modalidad de préstamo que se concede a personas con un nivel de recursos económicos reducido; va destinado a aquellas que carecen de las garantías suficientes para acceder al crédito tradicional, pero que tienen capacidad emprendedora. Su cuantía puede llegar a ser hasta 25.000 euros.

5. Crowdfunding Micro-mecenazgo, financiación masiva, financiación colectiva, son muchas las maneras de llamar a este método cada vez está más de moda. Este método consistente en, a través de una pla-

taforma, el emprendedor consigue en un tiempo determinado, una financiación de un colectivo de personas, las cuales se unen a cambio de algo, normalmente simbólico, haciendo posible la ejecución del proyecto expuesto. Debido al auge de este método de financiación, las plataformas que hacen de intermediarios están cada vez más especializadas o sectorizadas.

6. Playfunding Es una nueva forma de micro-mecenazgo, consistente en que los emprendedores ganan dinero para su proyecto a partir de la visualización de anuncios publicitarios, los cuales insertan las empresas que lo patrocinan. Parece complejo pero no lo es tanto, su funcionamiento es sencillo: a través de una plataforma web, los emprendedores subirán su proyecto, manteniéndose a la espera de que una empresa los “patrocine”. Entonces, ésta insertará su spot publicitario en su web y, en función del número de visualizaciones, pagará a la empresa patrocinadora. De esta manera todos salen ganando; unos reciben dinero y otros dan a conocer su producto, negocio, idea, etc.

7. Crowdlending También lo puedes encontrar como peer-to-bussines lending (p2b lending). Aquí tenemos otro micro-mecenazgo entre particulares y empresas. Por medio de páginas especializadas en este tipo de crowdfunding, las empresas ofrecen una rentabilidad o un tipo de interés, normalmente algo más alto, a los inversores potenciales, consiguiendo así las empresas financiarse sin necesidad de acudir a las entidades financieras tradicionales. Ha tenido un rápido crecimiento en los últimos años debido a sus múltiples ventajas, entre las que destaca un ahorro importante en los costes de financiación de las empresas y un mejor retorno para los particulares. Los emprendedores no necesitan contratar ningún producto financiero (cuenta bancaria, seguro…) siendo la plataforma la intermediaria en todo momento entre prestamista y prestatario.

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8. Crowdsourcing

ran algún puesto de control dentro de la empresa.

En este método mezclamos el micro-mecenazgo y el outsorcing o externalización de tareas. Son muchas las empresas que actualmente externalizan muchas de sus tareas, sobre todo en las cuales no son especialistas o le son más costosas realizarlas a contratarlas del exterior.

Las compañías en las que invierten, suelen ser aquellas que presentan un novedoso modelo de negocio o descubren una nueva tecnología, buscando un alto retorno en su inversión.

El concepto es bastante sencillo. Un ejemplo, queremos un logo para nuestra empresa (nosotros no sabemos nada de diseño) tenemos dos opciones; contratarlo a una empresa especializada o acudir a una plataforma de crowdsorcing, especificando nuestros requisitos. En unos días podremos elegir entre todos los diseñadores interesados, aquel que más nos guste.

9. Business Angel También conocido como inversor de proximidad o inversor angelical, es un individuo que confía en nuestro proyecto y, además de capital, nos aporta sus conocimientos, contactos y experiencia en el sector para guiar al proyecto a un camino óptimo, buscando obtener futuros resultados. Podríamos buscar este tipo de inversores después de la financiación ya conocida como FFF, cuando aún el proyecto esté en fase de crecimiento. Normalmente sus inversiones van desde los 20.000 hasta los 250.000 euros. Son ellos personalmente los que hacen la inversión en sectores de negocios que les son conocidos, haciéndola en función del plan de negocios que le presentamos, ya que para estos inversores el riesgos es muy alto (el fracaso de la empresa supone la pérdida de su dinero), así que buscaran un rendimiento alto (10 veces o más) en un periodo de unos 5 años desde la inversión originaria aproximadamente.

10. Venture Capital Capital de riesgo, es un tipo de operación financiera que se hace a través de Sociedades de Capital de Riesgo (SCR), donde estas invierten en startups con un alto potencial de riesgo y de crecimiento, a cambio de un porcentaje de la empresa (un 20% o 30%); en ocasiones también ocupa-

11. Subvenciones El gobierno tiene varias formas de “controlar” el mercado. Cuando quiere fomentar algún tipo de iniciativa, crea subvenciones o ayudas. Estas pueden ser locales, autonómicas, nacionales o internacionales (UE).

12. Otros productos financieros no bancarios como: El leasing, el renting, factoring, acreedores, financiación en divisas y sociedades de garantía recíproca.

Con cl us i on es Al margen de esta panoplia de posibilidades de financiación para las empresas, que van a desarrollarse, sin duda, la experiencia actual nos dicta que son las relaciones empresa-banco aún son el eje de financiación tejido empresarial español. Siendo así, las empresas, especialmente las medianas y pequeñas, tienen que cuidar las negociaciones con los bancos. Deberían de operar bajo una filosofía de socios, en la que ambas partes deben ganar. La transparencia y la información detallada del negocio de la empresa es fundamental en la negociación con las entidades. Las tecnologías de la información de que disponemos, facilitan y ponen a disposición de bancos y empresas, instrumentos suficientes para disponer, casi con un click, de una imagen clara de sus posiciones.

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Podrían y deberían ser los bancos los que pusieran a disposición de sus socios empresarios este tipo de herramientas. Pero no lo están haciendo. Quizás temen que facilitarles el detalle de la información cruzada pueda colocar a las empresas en una situación de fuerza en la relación. Pero si no lo hacen, serán las empresas las que se doten de esas herramientas y se situarán en un plano de igualdad a la hora de la negociación. Los Directores Financieros tienen que estar en la Definición de los Planes Estratégicos , así como ser proactivos en proponer formas de financiación diferenciales en las empresas.. Deben dar un paso al frente y ser capaces de estructurara una estrategia financiera y/o matizar aspectos de objetivos de negocio y proponer formas alternativas de alcanzar las metas establecidas.

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EL VALOR DE LA INFORMACIÓN FINANCIERA Y CONTABLE EN UN ENTORNO POST-CRISIS

EMIL IO S EG OV I A KEY ACCOUNT MANAGER FI N AN C E TAL ENTI A SOFTWA R E

El n u e v o pa p e l d el di rector f i n a n c i e ro Si consideramos que fue en 2007 cuando empezamos la travesía por el desierto, ocho años después podemos tener una perspectiva más exacta de lo que ha estado sucediendo, y de cómo es muy factible suponer que estamos ya en una fase expansiva que hay que aprovechar. Hemos tenido mucho tiempo para analizar la situación, recortar de aquí y de allá, ajustar nuestros presupuestos al máximo y tener pensada la carta a los reyes magos para cuando notemos alegría en los indicadores de negocio. Es cierto que la situación actual aún es preocupante (28% de la población bajo el umbral de la pobreza, una tasa de desempleo del 22%). Pero con las cuentas claras y aún más ideas (limpieza de balances, reordenación de la deuda), debemos prepararnos para un nuevo escenario de oportunidades. Eso sí, tremendamente más competitivo, pues si bien algunas veteranas compañías han sucumbido, la competencia no ha

desaparecido. Ésta ha tendido a concentrarse y tornarse más agresiva, por no hablar de la llegada de nuevos actores en clave digital total. Y es que la tecnología no ha estado parada todo este tiempo, y ha evolucionado hacia nuevas cotas de productividad. La movilidad, la nube, el análisis masivo de grandes volúmenes de datos o las redes sociales han abierto una brecha entre las empresas preparadas para su explotación y las que no. En estos momentos hay más de 2.200 millones de usuarios de Internet en el mundo, cifra que tenderá a igualarse a la casi totalidad de población en el planeta en algún futuro no lejano. De los ordenadores de sobremesa con horario de oficina de hace una década, se ha pasado a los smartphones y tablets siempre presentes, extendiendo el espacio y el tiempo de los negocios. Blogs, foros, wikis, muros, chats los ciudadanos han sido capaces de derrocar gobiernos o hundir campañas de marketing gracias a las redes sociales. Pero es que cualquier herramienta u objeto tendrán su propia conexión a Internet y serán fuente de información de gran valor.

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Como diría Winston Churchill en otro dramático escenario, esto de ahora no es el final, no es ni siquiera el principio del final; pero sí es, seguramente, el final del principio”. Quizás no haya un New Deal como el 1933 promovió Franklin Delano Roosvelt, y la idea de repetir la experiencia del Club de París de 1956 para aliviar la deuda de los países en vías de desarrollo con un Club de Pekín similar no se produzca. Por otro lado, los países desarrollados están ahogados por una preocupante deuda privada y pública y la necesidad de hacer algo es imperativa. Entre tanto, asistimos a un desplome de los precios del crudo, unos tipos de interés cercanos a cero y una depreciación del euro, lo cual nos está dando un leve respiro. Pero la UE sigue viviendo en un impass y no propone más que doble ración de lo mismo, o sea, continuidad y continuismo. Lo repite Ollie Rehn, comisario de Asuntos Económicos en la UE: La nueva recuperación basada en la estabilidad de precios, en la productividad, en la coordinación, en bajísimas tasas de crecimiento aunque sin volatilidad, en elevados desempleos estructurales, en el trabajo por obra y servicio, en rentas que nada tendrán que ver con las del 2006. ¿Qué podemos hacer entonces para superar el presente? Confiar en la tecnología, sin duda. En esta sensación no estamos solos. Según diversos estudios, el 70% de los CFOs adoptarían servicios de ERP en la nube, porque tienen bien claro algunas de sus ventajas más evidentes en sus libros de balance: primero, se evita grandes desembolsos iniciales, tanto en licencias como en hardware como en centro de datos; segundo, las inversiones se desplazan de un inmovilizado fijo a un pago mensual variable; y tercero, justo esta flexibilidad permite adecuar el ritmo de adopción y el acceso a mayores capacidades, o por el contrario a reducir líneas de negocio. Y esto es algo de dolorosa experiencia vivida por la rápida obsolescencia del “hierro” o la cantidad de licencias contratadas y echadas a perder en el primer ajuste de plantilla. Los mismos estudios reflejan una clara necesidad de herramientas para la toma de decisiones y la toma de iniciativas. La atalaya del CFO es privilegiada; quizás no entienda tanto de cómo llevar el negocio o las

relaciones con los clientes o lo que está de moda, pero sí tiene muy claro los movimientos rentables, y los onerosos de su compañía, y el músculo económico del entorno nacional y global por donde se mueve. Por eso tiene claro que se debe trabajar por el lado de la mejora continua, el incremento de la productividad, la reducción de costes, la generación de nuevos productos y el abordaje de nuevos mercados. Esto es una estrategia a medio plazo, de momento queda descartado el crecimiento a base de adquisiciones comprometidas, inversiones arriesgadas, descapitalización de activos o ampliaciones de capital. Si atendemos a numerosos informes, en el futuro próximo van a ser los responsables financieros los que más dinero en tecnología van a invertir. Esto obedece a un nuevo rol que deben aportar en sus organizaciones, en alineación con la visión holística del negocio. Así, tareas financieras como cumplir con las obligaciones fiscales o presupuestarias, optimizar costes, supervisar los gastos o aplicar los cambios normativos, seguirán vigentes. Pero habrá que añadirles un perfil más innovador, en apoyo a los planes de negocio garantizando su financiación, proveyendo de datos relevantes, veraces y actuales al consejo, y con voz y voto en el diseño de las estrategias.

Y la Banca,

¿qué opina la Banca de todo esto? Ya en el pasado en el Mobile World Congress de Barcelona, el presidente del BBVA Francisco González sorprendía por su rotunda declaración de que en el futuro su banco será una empresa de software. Un cambio acelerado que también asume Isidre Fainé de CaixaBank, que en su plan estratégico 2015-2018 quiere liderar la digitalización bancaria a través de la implantación de nuevas herramientas y la consolidación de otras ya existentes, como la omnicanalidad y la movilidad, poniendo foco en el cliente y el equipo humano. Por ser ecuánime, citaré también a Patricia Botín del Santander, que en su presentación de resultados del año 2014, ya dibuja unos tiempos nuevos con un claro tinte tecnológico: “Yo hablo de transformación, no de revolución, se trata de hacer las cosas de otro modo. Lo digital está cobrando una gran relevancia a la hora de operar, la mayoría de las transacciones ya no se hacen en la oficina. ¡Si es que miramos el smartphone hasta 150 veces al día!”.

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Por tanto, el impacto de las nuevas tecnologías y soluciones innovadoras también incumbe a los CFOs, tanto en la función financiera como en el apoyo a los objetivos de negocio. Esto se evidencia con diferencia en el tema del Big Data analítico y predictivo. Pero no solo, también interesan los reportes integrados, las métricas en procesos financieros y los cambios profundos en el cómputo de los centros de costes tanto de servicios compartidos como externalizados. A ello, se puede añadir otra larga lista de requerimientos en herramientas como la gestión del riesgo, la gestión de tesorería, el rendimiento y análisis de negocio, la predicción de negocio frente a escenario de incertidumbre, la gestión y prevención del fraude o los procesos transaccionales. Un director financiero cada vez más digital.

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LOS EFECTOS DE BASILEA 3 EN LA FINANCIACIÓN A EMPRESAS

SIXTO R O D R I G O DIREC TOR HEA D OF BUS I N ES S BANKING. TALENTIA SOFTWAR E

En los últimos meses (ya era hora después de varios años con problemas) estamos teniendo muchas noticias buenas en lo referente a financiación bancaria a empresas. Tras las subastas celebradas en septiembre y diciembre de 2014 en la que los bancos solicitaron 82.600 millones y 129.800 millones, respectivamente, el pasado 19 de marzo tuvo lugar el tercer TLTRO del Banco Central Europeo (BCE), una subasta de liquidez a cuatro años condicionada a la concesión de crédito. Los bancos de la eurozona pidieron esta vez 97.800 millones de euros al BCE, muy por encima de los 40.000 millones que se había pronosticado en encuestas de mercado. Esto significa un crecimiento de la financiación a la economía real (familias y empresas) porque esta financiación tiene como requisito incrementar el crédito, y junto a los mínimos históricos del Euribor (nos movemos ahora en el entorno del 0,21% en la referencia a 12 meses que es la más usada) son indudablemente buenas noticias para las empresas. Entre la mejora en la situación macroeconómica y los bajos tipos, las ayudas del BCE y el mayor apetito de crédito de los bancos que ya han superado la época de

importantes provisiones (sobre todo vinculadas al sector inmobiliario) que tuvieron que “digerir” tras la pasada crisis, la vida profesional del Director Financiero, que tan complicada ha sido en los últimos tiempos, ha cambiado radicalmente. De tener que ir a llamar a la puerta de los bancos (muchas veces “cerradas” y otras directamente “desaparecidas” por la consolidación del sector y reducción del número de entidades en los últimos años) se ha pasado en unos meses a una situación parecida –que no igual- a la de antes de la crisis: equipos comerciales de los bancos visitando a las empresas y ofreciendo financiación a corto Y A LARGO plazo a precios muy reducidos compitiendo entre diferentes entidades, incluso ofreciendo sustituir financiación de circulante por préstamos con lo que ello significa para el fortalecimiento de balances y simplificación de la operativa. Ahora bien, sin querer ser “aguafiestas”, aprovechemos esta buena situación pero teniendo MUY en cuenta lo que nos va a deparar un futuro no muy lejano (aunque no tengo la “bola de cristal” diría que el plazo debería ser de unos 3 años): Tanto el QE del BCE con el que está comprando deuda soberana para situar la inflación en niveles cercanos al 2% como los TLTRO que hemos

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comentado antes son medidas coyunturales que no puedan sostenerse a un plazo muy largo, y además el levantamiento progresivo de estas medidas irá coincidiendo con la implantación de Basilea 3 de forma obligatoria para las entidades financieras. Y, ¿qué significa Basilea 3, qué cambios introduce en las entidades financieras? Esto daría no para un artículo sino para un libro entero, pero resumiendo de forma muy rápida, es una regulación más estricta para las entidades y que les obliga a comprometer más capital para mantener la misma financiación que hasta ahora con las reglas de Basilea 2 nivel avanzado (lo que popularmente se conoce en el sector como “Basilea 2.5”). ¿Y qué consecuencias tendrá para la financiación de las empresas? Parecen claras, no hace falta ser un analista avanzado para intuir lo que previsiblemente sucederá. Lo más evidente es que las entidades incrementarán los diferenciales para poder compensar el mayor capital necesario para mantener el nivel de financiación, o bien tendrán que reducir el nivel de crédito para poder actuar con el mismo capital: ambos escenarios dibujan un endurecimiento de condiciones para la financiación que se va a dar en mayor o menor medida si sigue la hoja de ruta para la implementación de todas las medidas (de 2014 a 2019) que irán aplicándose progresivamente (no pensemos por tanto que el problema no llegará hasta el 2019 sino que irá haciéndose más evidente poco a poco hasta llegar a esa fecha) ¿Qué recomendación podríamos dar por tanto a los Directores Financieros y a los gerentes de empresas de todo tamaño? Está clara: que aprovechen esta época de relativa bonanza en cuanto a precios y liquidez en el mercado para que sus partidas de activo estén financiadas correctamente; incluso que parte de su circulante se financie a largo plazo, mejorando su fondo de maniobra y “blindándose” por tanto frente a hipotéticos endurecimientos en cuanto a condiciones o cantidad de la financiación en el futuro. Otra de las medidas que deberían valorar es reducir la dependencia de la financiación bancaria. Que esto lo diga una entidad financiera puede parecer paradójico, pero es que actualmente en torno al 80% de la financiación de la empresa es-

pañola es bancaria, lo que supone una anomalía respecto a lo habitual en otros países. En otros países de la Unión Europea esta ratio ronda el 50 o 60%; en el Reino Unido sobre el 30%, y en Estados Unidos, solo un 20%. Las entidades financieras estamos viendo sobre la mesa continuamente proyectos para financiar empresas que resultan atractivos, pero que requieren de una estructura de financiación más equilibrada que la adición de más deuda bancaria a unos fondos propios escasos. En nuestro Comité de Créditos (que se reúne los miércoles por la tarde) vemos casi cada semana algún ejemplo claro de este error. Los socios de la empresa deben demostrar también con su aportación de capital que apuestan por el proyecto. Pero es cierto más allá de los socios y las tradicionales “3 F” (friends, family and fools: en nuestro idioma amigos, familia y “locos”), las opciones son todavía limitadas porque el crowdfunding y el crowdlending no están suficientemente desarrollados. El sector del capital riesgo es otra opción que ha crecido de forma importante en los últimos años y su maduración ayudará a que las empresas consigan nuevas fuentes de financiación, pero es otra vía la que creemos más sostenible cara al futuro: la extensión y “democratización” de los mercados de capitales, reduciendo los requisitos y comisiones para poder reducir también los tamaños de las empresas cotizadas, de forma que el inversor particular en general pueda invertir de forma masiva en ellas en lugar de hacerlo mayoritariamente en depósitos bancarios como pasa en la actualidad. Por poner ejemplos de nuestro país, el MAB (mercado alternativo de capitales) y el MARF (mercado alternativo de renta fija) son dos pasos en la dirección correcta, pero aún sus requisitos quedan muy lejos de la pequeña y mediana empresa. La solución puede venir a nivel europeo, pero sin unos estándares contables, de auditoría y fiscales comunes los inversores de cualquier parte de Europa es complicado que se animen a invertir en empresas de otro país dentro de la UE y solucionar así la “sobredependencia” de la financiación bancaria… aunque ya sabemos que la armonización de legislaciones entre países es siempre un tema complicado y con plazos muy largos, una verdadera Unión Europea en lo refe-

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rente a mercados de capitales es el instrumento ideal para mejorar la financiación de nuestras empresas. Para no extenderme más, resumo… aprovechen la coyuntura favorable mientras dure, poniendo en orden la financiación de su balance de la mejor manera posible y no sufrir con la implantación de los nuevos requerimientos de capital para las entidades financieras que tenemos “a la vuelta de la esquina”.

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LA NEGOCIACIÓN BANCARIA UNA METODOLOGÍA DE TRABAJO

ESTHER N I E TO DIREC TOR A CONSULTOR Í A ALTIN CASH MANAGEMEN T

Neg o c i a r c o n e nt idades ba n c a ri a s Es una tarea que requiere de una metodología, tanto para obtener los mejores resultados como para ser capaces de medir a lo largo del tiempo si tenemos margen de mejora. Como en toda negociación, lo importante es que ambas partes ganen. Y debido a la diferencia relativa de poder, en este caso, se requiere que la empresa haga un esfuerzo adicional en las fases de preparación de la negociación. En primer lugar, es muy importante identificar correctamente las necesidades de la empresa. Habitualmente nos centramos en las necesidades de financiación, negociando hasta el extremo el diferencial sin prestar mucha atención al coste de la operativa diaria (comisiones o fechas de valoración de los diferentes medios de cobros y pagos). Lo recomendable es dedicar un tiempo a prever las necesidades de financiación que tendremos en un periodo futuro y ofrecer a las diferentes entidades bancarias “paquetes” de negocio. Es decir, hacerles participar en nuestros flujos de cobros y pagos en la medida en la que participan de nuestra financiación.

El segundo punto importante es la elección del pool de bancos con el que vamos a trabajar, al menos con dos criterios: Que sean suficientes para que exista competencia entre ellos, pero no demasiados como para que el control nos requiera un esfuerzo exagerado. Que sea adecuado al negocio que vamos a proporcionar. Ponemos varios ejemplos de errores típicos: iniciar la expansión internacional con nuestros bancos de “siempre” que ni tienen experiencia en los países donde vamos, ni tienen interés en esos mercados, ni tienen precios competitivos; o tener una red de ventas descentralizada pero trabajar con bancos sin red en las zonas, que dificulta el ingreso de talones tan pronto como se recogen; o necesitar numerosos avales y no incluir un banco ágil en este producto. El tercer paso sería pedirles una oferta por escrito, para asegurarnos de que nuestro interlocutor del banco ha captado correctamente nuestras necesidades, que tienen todos los datos para poder darnos la oferta y que sigue el circuito adecuado para comprometerse en precios y volúmenes para cada producto. Es muy importante que la información que proporcionamos a todos

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los bancos sea similar, para que las ofertas sean comparables. La elección de la mejor oferta conviene que se haga teniendo en cuenta el mejor servicio además del mejor precio. En cada producto debemos entrar en el detalle de la operativa concreta que vamos a seguir. Por ilustrar con un ejemplo, en ocasiones ofertan precios competitivos para realizar la gestión de cobro, pero por la operativa de constitución de remesas, salía realmente caro. Es importante trasladar a cada entidad el resultado de la negociación, dejando por escrito tanto los contratos de nuevas operaciones como los extremos acordados de operativa o condiciones para todas las herramientas de cobro. Durante el ejercicio deberíamos tener medios para medir el grado de cumplimiento de los acuerdos. Una herramienta de tesorería nos daría la información necesaria para este seguimiento, aunque lo más importante es saber qué deseamos medir. En este sentido, la herramienta de medición más interesante es el denominado “balance banco-empresa” que detallaremos en el apartado siguiente.

He rra m i e nt a d e medi d a : e l ba la n c e banco – e mp re s a Se trata de una herramienta para responder a una pregunta ¿cuánto ingresa cada banco con mi negocio en comparación con la financiación que recibo?

el banco, por lo que el numerador del cociente será mayor que cero, aunque en ocasiones haya operaciones de inversión con intereses a nuestro favor u operaciones con bonificaciones como, por ejemplo, el confirming. Por riesgo medio entendemos la diferencia entre activos y pasivos financieros medios del periodo. Son operaciones de activo los créditos, préstamos y descuentos comerciales que se han llevado a cabo en el periodo. Por el contrario, son operaciones de pasivo, aquellas que no suponen riesgo para el banco, y que, por lo tanto, compensan el riesgo medio que mantienen en un periodo. Por ejemplo, el saldo medio de una cuenta corriente o de un depósito a plazo. El concepto de pasivo se podría completar con lo que se ha dado en llamar pasivo indirecto. Conceptualmente corresponde con el saldo medio obtenido por el banco en operaciones en compensación, y se corresponde con el saldo medio que se deriva desde que el banco recibe un cobro o un pago hasta que resulta realmente cargado o abonado. Es un saldo medio sin retribución para la empresa, pero que disminuye el volumen de riesgo medio que recibimos de una entidad bancaria. Por lo tanto la expresión anterior quedaría:

Rentabilidad Banco Empresa = (Intereses netos + comisiones netas) / (Saldo medio de financiación*-Saldo medio de inversión*-Saldo medio de compensación (*)La información de saldos medios se podría obtener de dividir los intereses entre la tasa de interés acordada con el banco en operaciones de activo o pasivo.

Rentabilidad Banco Empresa = Ingresos netos / Riesgo medio Por ingresos netos del periodo, entendemos la suma de todos los conceptos de intereses y comisiones que las diversas operaciones bancarias devengan. Por lo general serán ingresos para

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Co n c lu s i ó n El éxito de la negociación con las entidades financieras proviene de conseguir los productos que necesitamos a buenos precios y con una calidad aceptable, para ello es imprescindible seguir una metodología y persistir en el empeño de mejorar paso a paso.

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PROBLEMAS Y SOLUCIONES EN LA GESTIÓN DE COBROS DE CLIENTES

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Una empresa cuenta básicamente con una serie de elementos internos y externos para llevar a cabo la tarea de gestionar el riesgo de crédito y el cobro de la deuda de clientes. Para tal fin cuenta con:

· Una organización,

compuesta por personas, tareas, normas y políticas, capaces de coordinarse y comunicarse para conseguir un objetivo común.

· Procesos y Procedimientos, que determinan las actividades, los responsables de las mismas, tiempos y herramientas que dan soporte.

· Agentes externos, entidades que

interactúan con distintas áreas de la organización dando soporte a algunas de las tareas / actividades.

· Sistemas, herramientas que dan cobertura a los procesos y procedimientos, contemplando la estructura organizativa de la empresa y conectando con los agentes externos.

Centrándonos en los problemas relativos a los procesos, procedimiento, y sistemas, cabe mencionar que un elevado porcentaje de las empre-

sas españolas se encuentra ante los inconvenientes que se mencionan a continuación:

· Inexistencia de procesos y procedimientos formalizados. Cada miembro de la empresa

ejecuta los procesos según se haya capacitado en experiencias anteriores, se les haya realizado un trasvase de conocimientos al momento de incorporarse al puesto de trabajo, o según su propio criterio. Es decir, que los procesos claves del área en cuestión (gestión de riesgos de crédito, gestión de cobros y gestión de incidencias en facturas) no se hayan formalmente escritos y disponibles.

· Procesos no estandarizados y heterogéneos. En grupos de empresas, o empresas grandes con distintas líneas de negocios y con dispersión geográfica, no existe un criterio unívoco para la gestión del riesgo y deuda de cliente. Se producen duplicidades de tareas y pérdida de tiempo. A veces se reclama a un mismo deudor desde distintas empresas del mismo grupo, dejando una mala imagen.

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· No automatización de tareas rutinarias. No se dispone de herramientas capaces de automatizar tareas rutinarias como la organización y priorización de la reclamación del día, el lanzamiento de acciones internas para la resolución de incidencias, avisos a clientes de próximos vencimientos o reclamación de deuda vencida de forma automática vía email, fax, etc., o emisión de alertas a distintos interlocutores por elevados indicadores como: DSO, Aging, límites de crédito.

· Alta dedicación en la elaboración de Informes o Indicadores Financieros. Esto se debe

principalmente, a que los datos origen se hallan en distintas herramientas, lo que conlleva un tiempo elevado de dedicación para la recopilación de datos, homogenización de los mismos y formateo de cara a obtener el informe o indicador financiero buscado. La intervención manual, puede provocar equívocos o cálculos erróneos, y a veces, no fiabilidad en los mismos.

· Sistemas no integrados. Existen distintas herramientas en el proceso de gestión de riesgos y cobros de clientes que no están integradas y por tanto requiere un mayor esfuerzo para la gestión del día a día. Estas herramientas suelen ser: Cuentas a Cobrar (donde se mantienen los maestros de clientes y se dan de alta las facturas y compensaciones), Contabilidad (para la obtención de datos para calcular los indicadores financieros como DSO, Aging, etc.), Outlook / Lotus Notes (para enviar emails a los clientes o interlocutores internos / externos), Excel (para la reclamación de la deuda vencida de los clientes, priorizándola en función de distintos criterios, y para la obtención de informes e indicadores), Word / Acrobat (para la generación de las cartas de reclamación), Páginas Web (para la obtención de información financiera de clientes, límites y seguros de crédito), etc.

Estos problemas tienen una solución, que es contar con una herramienta especializada que los solvente. Algunas empresas todavía se atreven a hacer un desarrollo a medida, o a implantar pequeños desarrollos dentro del ERP, pero esto, a la larga, termina siendo muy costoso y difícil de mantener. Además, no suele adaptarse ni está al tanto de las nuevas necesidades del mercado, requiere un esfuerzo considerable de recursos internos para su mantenimiento, y provoca quebraderos de cabeza a la hora de actualizar las versiones por cambios de sistemas operativos, actualizaciones de Office, etc. A continuación se detalla la solución, que a estos problemas planteados, suelen aportar las herramientas especializadas:

· Estandarización y homogenización de los procesos. Los procesos de gestión de riesgos, de reclamación de la deuda, y de gestión de incidencias de clientes, se configuran en la herramienta a través de estrategias de reclamación o workflow de actividades, donde se indica qué tarea se debe ejecutar, quién es el responsable, y cuanto tiempo tiene para realizarla.

· Automatización de tareas rutinarias. Las estrategias de reclama-

ción masiva se configuran en este tipo de herramientas a partir de una segmentación de clientes. Las mismas ordenan y priorizan las tareas diarias del gestor, y desencadenan emails o faxes de reclamación de la deuda pendiente de forma masiva para aquellos clientes de pequeños importes o que no requieren un trato personalizado.

· Emisión de informes e indicadores financieros con un clic. Los informes e indicadores financieros se dejan preconfigurados con distintos niveles de agregación y subtotales para que el Responsable de Cobros, Credit Manager, o Director Financiero los edite en distintos formatos (Excel, pdf, etc.) con un clic. También se suelen generar informes y enviar por email de forma automática a distintos interlocutores internos y externos, y cuentan con herramientas de BI para poder navegar por distintas dimensiones del dato.

· No disponibilidad de información histórica de clientes.

Al no contar con una herramienta especializada, no se dispone de información de toda la actividad realizada con un cliente (llamadas telefónicas, envío de emails, registro de incidencias, promesas de pagos incumplidas, etc.)

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· Sistemas integrados.

Suelen contar con herramientas muy potentes de integración, capaces de importar y extraer datos en distintos formatos (xls, xml, txt…) o a través de web services. Por tanto toda información necesaria para la gestión del día del gestor de cobros, Credit Manager, Director Financiero, Comerciales, Despacho de Abogados, etc. se puede integrar es una única herramienta y está disponible desde un único origen.

· Información histórica cliente disponible. Toda

del

acción que se haga con el cliente, tanto personalizada como automatizada, queda registrada en la herramienta y es muy fácil de obtener y explotar.

La implantación de este tipo de herramientas no suele requerir de una inversión elevada para la empresa, y paralelamente, no necesita de un gran esfuerzo de dedicación de personal interno, ya que cuentan con consultores de mucha experiencia que suelen ser bastante autosuficientes y aportan soluciones muy valiosas para la gestión diaria de las distintas personas que intervienen en el proceso de gestión de riesgos y cobros de clientes. El análisis que debe hacer la empresa, antes de tomar la decisión de abordar una inversión de estas características, es desarrollar un Business Case donde debe evaluar el impacto operativo / financiero de la inversión, analizando conceptos como: automatización de tareas, disminución del DSO, de impagados y fallidos, etc.). Existen casos contrastados de reducción del DSO en 10 días, con recuperación de la inversión en meses, y con una TIR superior al 300%.

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Co n c lu s i ó n La implantación de una herramienta especializada para gestionar el riesgo y cobros de clientes es rentable, ya que disminuye el período medio de cobro, y alivia la gestión del día a día automatizando tareas rutinarias. Esto permite dedicar más tiempo a tareas de mayor valor añadido como: el análisis de la información, la optimización de procesos y procedimientos, negociación con aseguradoras de crédito, etc. Asimismo, libera tiempo para focalizar la atención en clientes o segmentos de clientes que pueden llegar a convertirse en incobrables debido a períodos medios de cobro o Agings elevado, alto ratio de demora de incidencias, promesas de pagos incumplidas, contactos continuos para reclamar facturas vencidas, aumento de impagados, etc.

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REVISTA Número 01 2014

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