Projeto de Intraempreendedorismo: melhoria no processo de avaliação de desempenho by Ana Paula de Oliveira Barros

FACULDADE DE TECNOLOGIA DO IPIRANGA CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ANA PAULA BARROS, CAROLINA GONÇALVES, LARISSA DELLA LIBERA, LARISSA SANTOS RIBEIRO, LUANA NEGROMONTE

PROJETO DE INTRAEMPRENDEDORISMO: MELHORIA NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR MEIO DE MECANISMOS DE FEEDBACK CONTÍNUO

SÃO PAULO 2016

FACULDADE DE TECNOLOGIA DO IPIRANGA CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ANA PAULA BARROS, CAROLINA GONÇALVES, LARISSA DELLA LIBERA, LARISSA SANTOS RIBEIRO, LUANA NEGROMONTE

PROJETO DE INTRAEMPRENDEDORISMO: MELHORIA NO PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR MEIO DE MECANISMOS DE FEEDBACK CONTÍNUO

Trabalho para compor parte da nota da P.2 da disciplina Projeto de Recursos Humanos III do Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos da FATEC-Faculdade de Tecnologia do Ipiranga. Orientadora: Profa. Elisabete Helena Villas Boas, Me.

SÃO PAULO 2016

FACULDADE DE TECNOLOGIA DO IPIRANGA CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

GLOSSÁRIO BRAÇO DE PRODUÇÃO HIGH-END: projetos de alto nível em que exige-se profissionais seniores. BRIEFING: conjunto de informações ou uma coleta de dados passados em uma reunião para o desenvolvimento de um trabalho ou documento. BROADCAST: Transmissão. Na Hogarth: Departamento de audiovisual. CAPTAÇÃO BRIEFS E INTERAGE: capturar informações necessárias para que o projeto seja orçado e planejado. CLIENTES BLUESHIP: atendimento a clientes com distribuição global. HEAD DE DEPARTAMENTO: principal líder de cada departamento da organização. JOBS: Projetos. LANDING PAGE/HOTSITE: páginas de captura de lead, ou seja, páginas temporárias para alguma promoção ou divulgação de algum evento. OPERAÇÕES OFFSHORE: terceirização de projeto dentro da rede de empresas para manter eficiência no custo. PRINT: Departamento de peças de impressão. PRODUÇÃO IN-HOUSE: não se terceiriza para outras agências de produção, se faz tudo “dentro de casa”. RATE CARDS: tabelas de preço específicas por cliente para acelerar o processo de orçamento e transparência. STAKEHOLDERS: pessoa ou grupo que possui participação, investimento ou ações e que possui interesse em uma determinada empresa ou negócio. Todo grupo ou indivíduo que influencia ou é influenciado pelo alcance dos objetivos da organização. UPLOAD: ação de enviar dados de um computador local para um computador ou servidor remoto por meio da internet. WORKFLOW: sistematização do processo de negócio, na sua totalidade ou em partes, em que documentos, informações ou tarefas são passadas de um participante para o outro para execução de uma ação, de acordo com um conjunto de regras de procedimentos.

FACULDADE DE TECNOLOGIA DO IPIRANGA CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...........................................................................................................6 1.1 Descrição da Organização...................................................................................7 1.2 Cultura Organizacional e Valores....................................................................7 1.3 Negócio da Organização...................................................................................8 1.4 Departamentos da Organização......................................................................8 2 OBJETIVOS DO PROJETO....................................................................................10 2.1 Proposta do Projeto........................................................................................10 2.2 Necessidade do Projeto no Contexto da Organização...............................12 2.3 Oportunidade do Projeto e/ou Resolução de Melhoria do Programa de Avaliação de Desempenho da Organização.......................................................13 2.4 Situação Futura Esperada com Implantação do Projeto............................14 2.5 Previsão do Início e a de Conclusão do Projeto..........................................14 3 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E DE DESENVOLVIMENTO..........................15 3.1 Avaliação de Desempenho.............................................................................15 3.1.1 Por que Avaliar o Desempenho dos Colaboradores?...........................15 3.1.2 Objetivo de um Programa de Avaliação de Desempenho....................16 3.1.3 Quem Deve Avaliar o Desempenho?......................................................16 3.1.4 Vantagens da Avaliação de Desempenho..............................................18 3.2 Avaliação 360 graus........................................................................................18 3.2.1 Como Funciona a Avaliação de Desempenho?.....................................18 3.2.2 Vantagens da Avaliação 360 graus.........................................................19 3.3 Relatório de Gestão de Desempenho realizado pela Top Employers.......19 3.4 O que é Feedback?..........................................................................................21 3.4.1 Tipos de Feedback....................................................................................21 3.4.2 Importância do Feedback na Gestão do Desenvolvimento de Pessoas .............................................................................................................................22 4 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO..................................................................................24 4.1 Histórico que Justifica a Existência do Projeto...........................................24 4.2 Consequências Negativas se Nada For Feito sobre a Situação................25 4.3 Benefícios do Projeto......................................................................................25 4.4 Beneficiário......................................................................................................26 4.5 Entidades ou Departamentos Envolvidos....................................................26

FACULDADE DE TECNOLOGIA DO IPIRANGA CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 4.6 Fatores-chave para o Sucesso – FCS...........................................................27 4.7 Informações Requeridas.................................................................................27 5 ATIVIDADES PREVISTAS E PLANO DE METAS..................................................28 5.1 Ações para o Desenvolvimento do Projeto..................................................28 5.2 Pontos de Controle para Servir de Comparação entre a Situação Prevista e a Realizada durante o Processo.......................................................................29 5.3 Recursos Necessários/Planejamento Orçamentário...................................30 5.4 Planilha com o Tipo de Despesa, Unidades, Volume Desembolso para cada Atividade........................................................................................................30 5.5 Análise de Riscos e de Restrições ao Projeto.............................................32 5.5.1 Riscos........................................................................................................32 5.5.2 Restrições..................................................................................................32 5.6 Cronograma de Atividades para Implantação..............................................33 5.7 Formas de Aferição de Resultados de Desempenho..................................35 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................................36 REFERÊNCIAS...........................................................................................................38

1 INTRODUÇÃO O cenário empresarial contemporâneo tem sido afetado por grandes transformações

decorrentes

constantes

mudanças

culturais,

políticas,

econômicas e sociais. Tais mudanças vêm alterando o enfoque organizacional atribuindo mais importância ao conhecimento humano na obtenção de vantagem competitiva pelas organizações. Nesse contexto, novas formas de gestão têm surgido na tentativa de ajustar o ambiente empresarial às mudanças ambientais e dos indivíduos que o compõe. Essas mudanças objetivam uma empresa mais ágil e eficaz com processos de trabalhos otimizados em um ambiente globalizado e que busca por maximização de resultados. Logo, ferramentas de gestão do desempenho capazes de integrar estratégias, competências, aprendizagem e acompanhamento são muito importantes para o sucesso do negócio como um todo. O objetivo desse projeto foi de realizar uma melhoria no processo de avaliação de desempenho 360º de uma empresa do ramo publicitário no que diz respeito à introdução de mecanismos para que os feedbacks ocorram durante o decorrer de todo o seu processo. Essa foi uma necessidade requerida pela Gerente de Recursos Humanos da organização, bem como constatada como desejo das principais lideranças e colaboradores por meio de entrevistas realizadas. Os feedbacks constantes tendem a proporcionar um embasamento mais fidedigno e real aos fatos que ocorrerem ao longo de doze meses em relação ao desempenho dos colaboradores de todos os departamentos da empresa subsidiando a avaliação formal de seu desempenho anual. Para isso, realizou-se uma breve descrição da empresa, a revisão literária acerca dos temas que fundamentam esse projeto e a elaboração de um projeto intraempreendedor minuciosamente detalhado. O presente estudo pode ser compreendido como um processo de aprendizado muito relevante no âmbito pessoal e profissional de cada integrante do grupo por conta da oportunidade em elaborar uma proposta de projeto intraempreendedor aplicável a um ambiente organizacional por meio de percepções e de práticas de conceitos da disciplina: Projeto de Recursos Humanos III.

1.1 Descrição da Organização A Hogarth Worldwide é uma agência especializada em produção e adaptação/tropicalização de materiais publicitários para todas as mídias e em todos os idiomas. A sede global localiza-se em Londres, Inglaterra. A empresa iniciou suas atividades em 2008 em Londres e trabalha com implementação de marketing com agências de criação e de mídia para oferecer ao mercado serviços de publicidade com mídias ATL (trabalhos para imprensa, televisão, outdoors, rádio, cinema) , BTL (marketing de relacionamento, sponsoring, licenciamento, relações públicas, salões, feiras, exposições, promoções, internet), on-line e tradicional, bem como em atividades que vão desde a comunicação personalizada até a publicidade de massa. Seus processos são completamente integrados, oferecendo aos seus clientes tecnologias de ponta e serviços que seguem elevados padrões. A Hogarth possui mais de 40 instalações de produção de vídeo espalhadas pelo mundo, todas construídas dentro das mais modernas especificações técnicas. Sua infraestrutura tecnológica é capaz de gerenciar todo o processo, desde o briefing até a entrega. A empresa iniciou suas atividades em São Paulo em junho de 2013. 1.2 Cultura Organizacional e Valores A cultura da empresa representa mais de 50 nacionalidades, provenientes de todos os continentes do mundo e isso cria um ambiente único. Os valores da empresa correspondem: a) “Corpo e alma: Amamos o que fazemos. Energia e entusiasmo fazem parte de todos os aspectos do nosso trabalho. Nosso desejo de sermos bem-sucedidos é o que nos torna diferentes. Superamos os limites, nunca estamos satisfeitos e sempre queremos encontrar uma maneira melhor de fazer as coisas. Não acreditamos no status quo”. b) “Família Feliz: Gostamos uns dos outros e de trabalhar juntos. Cuidamos de nossos colegas. Somos um grupo eclético. E isso é bom. Queremos trabalhar com pessoas interessantes, provenientes de diversas culturas. Exigimos muito uns dos outros, mas mesmo quando as coisas estão difíceis, não perdemos a perspectiva nem nosso senso de humor”. c) “Sinceridade: Somos pessoas sinceras: falamos de forma aberta e clara. Mandamos mensagens diretas. Nem sempre é fácil, às vezes é

desconfortável, mas é a coisa certa a se fazer. Trabalhamos com integridade e cumprimos nossas promessas”. d) “Proatividade: Não esperamos que as coisas aconteçam: vamos lá e fazemos. Somos pragmáticos e não colocamos o ego acima de tudo. Trabalhamos duro. Sem atalhos, sem concessões. Fazemos o que for necessário para que cada trabalho seja realizado segundo os mais altos padrões”. 1.3 Negócio da Organização A expertise da agência engloba: a) Transcriação: conhecimentos linguísticos e culturais que transmitem a mensagem, imagem e voz da marca, preservando a ideia criativa; b)

Inovação:

tecnologia

própria

avançada

workflow

(FIDO),

armazenamento e envio de arquivos de alta resolução em nuvem (ZONZA) em parceria com a Microsoft TM e Deluxe®; c) TV/Áudio: consultoria técnica e coordenação de produção, e pós-produção in-house; d) Digital: operações offshore que oferecem economia e excelência em todas as plataformas e mídias. e) Print: finalização de grandes volumes com elevados padrões de qualidade, em qualquer especificação e formato. Os principais diferenciais da empresa são: ser um grupo global presente em todos os continentes, braço de pós-produção high-end4 e +20 clientes Blue Chip. Desse modo, os conhecimentos em produção, em conjunto com os seus eficientes fluxos de trabalho e tecnologias de gestão de conteúdo garantem qualidade, controle e redução de custos para marcas mundiais. 1.4 Departamentos da Organização Os departamentos que constituem a empresa são compostos por: a) Atendimento de contas: mantém contato com os clientes, captação briefs e interage com os outros departamentos para informar sobre os jobs a serem feitos. Realizam organogramas, rate cards e orçamentos; b) Print: produz arte-final para produção: jornais e revistas, panfletos e acessórios, mídia exterior/ao ar livre, ponto de venda;

c) Digital:

produz

ativos

criativos

para

banner

publicidade,

desenvolvimento de aplicações sociais, desenvolvimento de web page, desenvolvimentos de aplicativos e web móvel, desenvolvimento de landing page/hotsite; d) Financeiro; e) Recursos Humanos: incorpora os seguintes subsistemas: Departamento Pessoal; Recrutamento e Seleção; Treinamento e Desenvolvimento; Benefícios e Cargos e Salários. Nesse sentido, o projeto se propõe a aprofundar o processo de avaliação de desempenho responsabilidade de área de Recursos Humanos.

2 OBJETIVOS DO PROJETO

A proposta do projeto é de realizar melhoria no processo de avaliação de desempenho da empresa no que diz respeito à introdução de mecanismos para que os feedbacks ocorram durante o decorrer de todo o processo que será formalmente finalizado a cada primeiro trimestre de cada ano. Assim, a proposta de um processo de avaliação de desempenho de maneira contínua possibilitará a diminuição ou, até mesmo em muitos casos, a eliminação de avaliações baseadas em concessões a “achismos”, improvisações ou tentativas de criar soluções paliativas. Nesse sentido, os feedbacks constantes proporcionarão um embasamento mais fidedigno e real aos fatos que ocorrem ao longo de doze meses em relação ao desempenho dos colaboradores, subsidiando a avaliação formal de seu desempenho total. 2.1 Proposta do Projeto O projeto pretende aplicar a prática em todos os departamentos da empresa, visto que feedbacks alinhados aos objetivos organizacionais são imprescindíveis ao acompanhamento e controle dos resultados das ações desenvolvidas na organização. Portanto, a proposta refere-se a um sistema de feedback contínuo, a partir de mecanismos estruturados para efetuar as avaliações de desempenho em períodos pontuais até a sua formalização ao final dos doze meses. Esse trabalho visa contribuir para que a empresa auxilie seus colaboradores a alcançarem o sucesso em suas atividades, fornecendo feedbacks contínuos por meio de comentários, avaliações, orientações, compartilhando informações em tempo hábil, tanto para apoiar o comportamento positivo quanto para orientá-los para a conquista de um bom desempenho pelo estímulo do exercício da empatia e a promoção do aprendizado e do aprimoramento no ambiente corporativo. Essa dinâmica tende a resultar na disseminação de uma cultura participativa que busca a excelência por meio da prática do feedback contínuo com foco para a construção e o reforço da conexão entre os gestores e seus subordinados. Para isso, o presente projeto definirá mecanismos de feedback contínuo em que o avaliador: a) possa debater suas expectativas e apontar os aspectos contributivos e desfavoráveis sobre o desempenho do avaliado; b) proporcionar ao avaliado oportunidades para discutir o desempenho antes que ocorra recompensa

ou punição, eliminando surpresas na revisão anual formal da avaliação de desempenho; c) avaliar o andamento do trabalho ou de projetos, por meio de reuniões sistemáticas para conhecimento, comentários e feedbacks sobre as ações e orientações (e reorientações) gerais e específicas; d) introduzir check-ins contínuos por meio de reuniões trimestrais entre gestor e subordinado/equipe. Logo, o desenvolvimento de mecanismos de feedbacks contínuos propõe-se por meio de: a) reuniões trimestrais sistemáticas para checar e avaliar o andamento do trabalho ou de projetos (check-ins de desempenho), para conhecimento, comentários e feedbacks sobre as ações e orientações (e reorientações) gerais e específicas com o registro das informações no sistema. Esse mecanismo foi baseado em um modelo de checagem por meio da construção de um checklist para verificar o cumprimento ou não das atividades, assim como as competências requeridas atribuindo as siglas: a) ND = Necessita Desenvolver-se; b) AE = Atende Expectativas e c) SE = Supera Expectativas. Essa listagem de verificação visa alimentar uma base de dados sobre o desempenho cada colaborador ou equipe no sistema de forma contínua. Esse controle de tarefas é realizado em cada trimestre do ano e difere segundo atividades e competências específicas a cada cargo (administrativo/técnico) ou equipe (Apêndice I). O formato desses check-ins é baseado em um tripé de: 1 – expectativas: expor o que se almeja do colaborador, em relação ao desempenho esperado, analisando o passado e debatendo as causas e os efeitos, estabelecendo novas expectativas ou prioridades; 2 - feedback: expor as ações realizadas pelo colaborador que estão de acordo à sua performance e o que está atrapalhando a sua performance; 3 - crescimento: como o colaborador pode se desenvolver para melhorar o seu desempenho na função e atingir os objetivos organizacionais e da carreira profissional; b) feedbacks contínuos informais just in time, por meio de conversas face to face envolvendo a liderança e os liderados diariamente, semanalmente ou mensalmente. O intuito é que os feedbacks sejam dados o mais próximo possível de um evento ocorrido, seja ele positivo ou negativo, para que a informação seja rapidamente absorvida de forma construtiva, adotando essa comunicação como parte da cultura organizacional, visto que o ambiente corporativo está associado à informalidade, assim como os valores da empresa.

Portanto, a qualidade de qualquer relação depende da qualidade e da quantidade de feedback que cada indivíduo recebe. Todo colaborador necessita de feedbacks para que possa alinhar objetivos, estratégias, corrigir problemas existentes, conflitos, bem como desenvolver o autoconhecimento e o seu desenvolvimento. Assim, o feedback contínuo permite ajustes de conduta ou estratégia antes da avaliação formal de desempenho, podendo modificar o cenário projetado para melhor. Desse modo, a proposta tende a impactar positivamente no que tange: a) entendimento dos objetivos organizacionais; b) ao alinhamento das metas e objetivos de trabalho do subordinado com o que é esperado pela área/organização; c) cumprimento de metas; d) garantir harmonia no clima organizacional; e) maior aproximação para o exercício dos relacionamentos interpessoais de forma facilitada, tendo como objetivo da ação: avaliação de desempenho; f) dar sinergia a obtenção dos resultados do negócio como um todo. 2.2 Necessidade do Projeto no Contexto da Organização A situação-problema foi levantada mediante entrevistas realizadas com a Gerente de Recursos Humanos da empresa, bem como com uma amostra das principais lideranças e dos colaboradores, em que se obtiveram os seguintes resultados: a) necessidade de feedback contínuo; b) elaboração de critérios de avaliação específicos para cada área da empresa, não generalizados e c) necessidade de formalizar o registro em plano de desenvolvimento para cada colaborador. Nesse contexto, os gestores relataram que o avaliador tenta revisitar a performance anual do colaborador, sem grandes êxitos, lembrando-se apenas de fatos mais recentes o que pode distorcer tanto positivamente, quanto negativamente a avaliação de desempenho. A revisão anual pode ser problemática se o líder “acumular” informações relacionadas ao desempenho do colaborador apresentandoas apenas durante a revisão de avaliação; muitos dados se perdem, tanto os pontos positivos como os fatos desfavoráveis ocorridos com a equipe e com cada indivíduo. Se os fatos não forem devidamente registrados, no decorrer de todo o tempo, tendem à imprecisão e à ambiguidade, não retratando a realidade. Além disso, o feedback tardio para um indivíduo que necessita melhorar seu desempenho em relação a uma atividade ou a um procedimento pode comprometer a efetivação de metas pré-determinadas. Dessa forma, a avaliação anual de desempenho, que tem

como produto principal na empresa a decisão de reconhecimento, pode se tornar um problema pelo modo como hoje é realizada. O feedback contínuo evita que a etapa da reunião formal seja traumática para qualquer uma das partes. Além disso, o feedback contínuo é o elemento crítico em um sistema de avaliação por objetivo eficaz. Um dos motivos de insatisfação dos colaboradores em relação à avaliação de desempenho realizada é que essa avaliação ocorre apenas uma vez por ano, sendo esse um dos poucos momentos em que possuem um feedback de seu desempenho. Também foi relatado nas entrevistas sobre a crença de que o feedback é uma ferramenta que enaltece apenas os pontos negativos, visto que não costumam ser manifestados em forma de elogios e reconhecimento. Pode-se afirmar que um dos principais problemas para a melhoria da qualidade e da alta performance de profissionais, de projetos e de processos de trabalho é a falta de feedback integrado ao sistema de comunicação organizacional. No cotidiano, é muito comum deixar de se reconhecer um trabalho bem executado, sendo que a problemática está em deixar de reconhecer sempre. A falta de feedback, a ausência de diálogo e de orientação são prejudiciais para a comunidade organizacional como um todo, podendo gerar desmotivação, queda da produtividade, falta de confiança, problemas de comunicação e de desempenho, falta de posicionamento estratégico e entendimento do trabalho, dos objetivos e das metas da organização, aumento do índice de rotatividade, decepção com a forma com que os resultados são gerenciados. O colaborador pode sentir que o seu trabalho não é valorizado e pela falta de feedback a empresa pode perder os seus talentos, pois acabam se desligando da empresa por não terem perspectivas. 2.3 Oportunidade do Projeto e/ou Resolução de Melhoria do Programa de Avaliação de Desempenho da Organização A avaliação de desempenho é um processo recente na organização com apenas duas realizações, fato que colabora para a busca de melhorias, bem como a constatação da necessidade de melhoria aferida por meio das entrevistas realizadas.

2.4 Situação Futura Esperada com Implantação do Projeto Em uma primeira etapa pretende-se atingir o seguinte aspecto: a) necessidade de feedback contínuo, por acreditar-se que irá ao encontro de suprir a necessidade detectada na pesquisa. Com relação aos aspectos: b) elaboração de critérios de avaliação específicos para cada área da empresa, não generalizados e c) necessidade de formalizar o registro em plano de desenvolvimento para cada colaborador serão estudados posteriormente e propostos em um novo projeto por meio de passos gradativos para reformulação. 2.5 Previsão do Início e a de Conclusão do Projeto O projeto tem seu início previsto para janeiro de 2017 e conclusão em abril de 2018. Contudo, almeja-se que esse projeto seja incorporado à cultura organizacional de forma gradativa, tornando-se um processo de melhoria permanente e contínua.

3 A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E DE DESENVOLVIMENTO

3.1 Avaliação de Desempenho A avaliação de desempenho é uma ferramenta utilizada na gestão de pessoas que objetiva analisar o desempenho individual ou de um grupo de funcionários em uma determinada empresa. É um processo que envolve a identificação, um diagnóstico e uma análise do comportamento de um colaborador durante um determinado período, analisando sua postura profissional, seu conhecimento técnico, sua relação com os parceiros de trabalho, entre outros. Por meio dela é possível identificar diversos pontos que necessitam de melhoria dentro de uma organização. Segundo Dessler (2003), a avaliação de desempenho pode ser definida como a avaliação da relação entre o desempenho atual ou passado de um funcionário e seus padrões de desempenho. A avaliação de desempenho também presume que os padrões de desempenho foram estabelecidos e que se dará feedback ao funcionário para ajudá-lo a eliminar deficiências ou a manter seu bom nível de desempenho. 3.1.1 Por que Avaliar o Desempenho dos Colaboradores? Para Chiavenato (2004), toda pessoa precisa receber feedback a respeito de seu desempenho para saber como está fazendo seu trabalho. Sem isso, os colaboradores trabalham “às cegas”. A organização também precisa saber como seus funcionários estão desempenhando suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizações precisam conhecer algo a respeito de seu desempenho. De acordo com Dessler (2003), os chefes avaliam o desempenho de seus funcionários por três motivos principais: a) a avaliação traz informações importantes para as decisões sobre promoções e aumento de salário; b) permite que líderes e funcionários desenvolvam um plano para corrigir qualquer deficiência que possa ter sido revelada por ela e também permite o reforço dos pontos positivos do desempenho dos funcionários;

c) as avaliações podem ser úteis para o planejamento de carreira, pois oferecem a oportunidade de revisar os planos de carreira dos funcionários baseados nas forças e fraquezas demonstradas. O foco da avaliação de desempenho em uma empresa deve ser a promoção e orientação pessoal e profissional das pessoas. Deve, também, evitar a repreensão e a busca por culpados. Cada empresa adota um sistema de avaliação que considera mais adequado, levando sempre em conta a política de pessoal e as características dos cargos envolvidos. 3.1.2 Objetivo de um Programa de Avaliação de Desempenho Segundo Pontes (1999) um programa formal de avaliação de desempenho tem como principais objetivos: a) identificar talentos, além de desenvolver e melhorar as competências das pessoas e da empresa; b) estabelecer resultados esperados e

conseguir melhorias voltadas à

produtividade, à qualidade e à satisfação dos clientes, bem como em relação aos aspectos econômicos e financeiros, além de melhorar a comunicação entre os níveis hierárquicos; c) obter o comprometimento das pessoas em relação aos resultados desejados pela empresa; d) dar orientação constante sobre o desempenho das pessoas, buscando melhorias, estabelecendo um clima de confiança, motivação e cooperação entre os membros das equipes de trabalho; e) servir como instrumento orientador de programas de qualidade; f) servir como instrumento para levantamento de necessidades de treinamento e desenvolvimento, além de dar auxilio em decisões de carreira, salários. 3.1.3 Quem Deve Avaliar o Desempenho? Segundo o site do SEBRAE (2016), a avaliação pode ser realizada pela própria pessoa (autoavaliação), pelo gerente, pela pessoa e o gerente e pela equipe de trabalho: a) autoavaliação:

cada

profissional

avalia

constantemente

próprio

desempenho; o colaborador é o responsável pelo seu desempenho e sua monitoração quanto à sua performance, eficiência e eficácia, com a ajuda do

seu

superior,

tomando

por

base

alguns

critérios

combinados

com

antecedência, fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa; b) o gerente/líder: cabe ao gestor, com o apoio do RH, montar, acompanhar e controlar o sistema, responsabilizam-se pelo desempenho dos colaboradores e pela constante avaliação e comunicação dos resultados; c) o colaborador e o gerente/líder: o gerente/líder orienta enquanto o colaborador avalia o desempenho em função do caminho apontado pelo gerente/líder. O gerente orienta, capacita, aconselha, fornece informação e equipamento, define metas e objetivos a alcançar e cobra resultados. Em troca, o colaborador desempenha a sua função, apresenta os resultados e cobra os recursos necessários. O gerente funciona como o elemento de guia e orientação, o funcionário avalia seu desempenho em função do feedback fornecido pelo gerente; d) a equipe de trabalho: a própria equipe avalia o desempenho de cada um dos membros e programa as providências necessárias para melhorar; Chiavenato (2004), acrescenta que a avaliação ainda pode ser feita para cima, pelo órgão de RH ou pela comissão de avaliação: a) avaliação para cima: algumas empresas fazem com que os funcionários avaliem o desempenho dos seus supervisores, um processo de feedback ascendente. Esse feedback pode ajudar os gerentes a diagnosticar estilos de gerenciamento, identificar potenciais problemas pessoais e executar ações corretivas com determinados gerentes quando for necessário; b) comissão de avaliação: um comitê de avaliação é geralmente composto pelo supervisor imediato do funcionário e por três ou quatro outros supervisores. O uso de múltiplos avaliadores pode ser vantajoso, pois pode anular problemas como as tendências individuais dos avaliadores. Pode ser também uma maneira de avaliar os diferentes lados do desempenho de um funcionário observados por diferentes avaliadores; c) o órgão de RH: o RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliação do desempenho de todas as pessoas da organização. Quase sempre, as informações são obtidas com cada gerente e interpretadas, gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo RH.

3.1.4 Vantagens da Avaliação de Desempenho Por meio da avaliação de desempenho é possível identificar novos talentos dentro da própria organização, pela análise do comportamento e das qualidades de cada indivíduo, gerando novas possibilidades para remanejamento interno de colaboradores. Além de poder oferecer bonificações e premiações aos funcionários que mais se destacarem na avaliação. Outra vantagem é a possibilidade de gerar um feedback mais fácil aos funcionários analisados e gestores, uma vez que tem como resultado informações relevantes, sólidas e tangíveis para um resultado eficiente. Esse feedback faz com que os avaliados queiram investir ainda mais em seu desenvolvimento, melhorando seu desempenho e trazendo vantagens para a empresa. Este método é importante, também, para eliminar “achismos” e palpites quando da avaliação de um funcionário. É um meio de obter informações reais e avaliar de perto as implicações de uma possível mudança na gestão de recursos humanos da empresa. 3.2 Avaliação 360 graus Segundo Pontes (1999), a avaliação 360 graus procura reunir em um único processo todos esses tipos de avaliação. Tem como objetivo tornar a avaliação e o feedback um processo mais completo, uma vez que as observações são oriundas de várias fontes. 3.2.1 Como Funciona a Avaliação de Desempenho? Na avaliação 360º, conhecida também como Feedback 360 Graus, Feedback com Múltiplas Fontes e Avaliação Multivisão, o colaborador recebe avaliações simultâneas de diversas fontes ao seu redor (por isso ganha o nome 360º). A avaliação de desempenho é feita por todos aqueles que mantêm alguma interação com o avaliado. É considerada também a avaliação que o próprio funcionário faz de si mesmo. Participam da avaliação: a) o gerente/líder; b) os colegas; c) os pares; d) os colaboradores; e

e) até os clientes e fornecedores. Segundo Periard (2012), tal avaliação é feita por meio de um questionário específico (que pode ser feito de maneira formal ou não, avaliando competências específicas ou simplesmente perguntando sobre comportamentos demonstrados) que visa descrever os comportamentos e competências considerados essenciais pela organização, a fim de facilitar o alcance de seus objetivos estratégicos. O resultado final da avaliação 360 graus deverá apresentar as informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria no desempenho do funcionário. Oferecendo dados para a elaboração de um plano de ação em relação às melhorias individuais e, também, da organização. O avaliado utiliza os feedbacks recebidos

avaliação

para

guiar

seu

desenvolvimento

profissional,

principalmente no que se refere a competências e comportamentos de liderança percebidos como essenciais pela empresa em que trabalha. Os resultados dessa avaliação são confidenciais. Tradicionalmente, a avaliação 360º é construída sobre competências específicas e conduzida de maneira anônima, proporcionando assim um feedback mais honesto e transparente. O colaborador terá acesso apenas ao resultado final da avaliação, porém não saberá quem o avaliou. 3.2.2 Vantagens da Avaliação 360 graus O SEBRAE (2016), lista como vantagens da avaliação 360 graus: a) credibilidade: maior credibilidade. Uma pessoa pode se enganar ao avaliar um determinado colaborador. Porém, se todas têm uma mesma opinião, o risco de todas estarem erradas é bem menor. b) a pressão dos companheiros de trabalho tem uma influência bastante significativa nas mudanças de comportamento, portanto auxilia a liderança em tornar coesa a equipe. c) menor subjetividade: O processo torna-se mais objetivo, com mais dados e menos “achismos”, pelo fato de ser 360º. 3.3 Relatório de Gestão de Desempenho realizado pela Top Employers A Top Employers Institute Globally Certifies é uma organização com sede na Holanda que certifica globalmente as empresas que possuem as condições de carreira ideais e alcançam os mais altos padrões de excelência.

A pesquisa de gestão de desempenho a Top Employers realizada em 2015 contribuiu para certificar que os funcionários preferem uma avaliação contínua de desempenho, pois dessa forma, o profissional pode ajustar seus objetivos com os da organização, validar as metas e realizar as demais mudanças necessárias antes do fim do ciclo; por conta disso, as empresas estão cada vez mais em busca de avaliações menos formais, feedbacks frequentes e o estabelecimento de metas mais transparentes, deixando claro o interesse pelo funcionário e não apenas pelas tarefas realizadas pela equipe. A conclusão sobre a preferência desse novo modelo de gestão de desempenho teve um embasamento em uma pesquisa global de melhores práticas de Recursos humanos, que originou o relatório de gestão de desempenho, o estudo contou com a participação de 600 empresas em 99 países; no Brasil o estudo demonstrou que 100% das empresas treinam seus gerentes para dar um feedback aberto e construtivo em uma base contínua; este percentual superou o de outros países como a França com 79%; a Itália com 87%; e o Reino Unido com 90%. No Brasil participaram 26 empresas, onde 79% delas os objetivos de desempenho dos gerentes são completamente transparentes para com seus subordinados direto; já na França esse índice caiu para 13%; a Alemanha atingiu 45%. Outros dados apresentados pela pesquisa no âmbito global foram: • 95% das empresas participantes utilizam instruções e princípios claros para definir objetivos para os empregados; • 91% possuem um modelo de gestão de desempenho que permite o ajuste de objetivos durante o ano, em relação às necessidades mutáveis de negócios; • 91% instruem e treinam os gerentes para oferecer feedback aberto e construtivo sobre a performance de funcionários de forma contínua; • 91% utilizam um método de distribuição de metas para garantir que os objetivos

desempenho

individual

estejam

alinhados

com

estratégia

organizacional; • 91% das empresas após a avaliação sobre suas práticas em RH e de serem certificadas pelo Top Employers Institute, aderiram a um novo modelo de gestão, realinhando as metas de desempenho dos colaboradores ao longo do ano, demonstrando uma grande mudança do modelo tradicional, onde é feito uma revisão anual para um feedback constante.

Por meio dos resultados obtidos na pesquisa, é possível perceber uma mudança de paradigma no modelo da gestão de desempenho. Os funcionários não querem ser classificados através de um modelo de gestão complexo e sem transparência. David Plink, CEO da Top Employers, conclui que “Uma das principais conclusões do nosso estudo é que a gestão de performance evoluiu de um evento anual com objetivos rígidos para um processo transparente de diálogo contínuo, com metas flexíveis, que está mais incorporado no dia a dia das operações, de forma a lidar melhor com mudanças. 3.4 O que é Feedback? Segundo Missel (2012, p.22) o feedback consiste na comunicação verbal (palavras escritas ou faladas) ou não verbal (gestos, expressões, tom de voz, postura, entre outras) dirigida a outros, tornando-os cientes de qual é o impacto de sua conduta nos participantes do grupo. É transmitido por meio de uma metodologia específica, direta e clara, informações sobre a eficácia de seu desempenho na execução das atividades inerentes ao cargo que ocupa. Logo, o feedback é uma técnica que consiste em realizar retornos sistemáticos por meio dos quais os gestores podem ajudar seus funcionários a tornarem-se conscientes de seus próprios desempenhos e tem sido considerado uma das melhores ferramentas de gestão. A partir dessa avaliação, é possível perceber uma melhoria considerável no clima organizacional e, consequentemente, nos resultados operacionais, proporcionando crescimento das relações pessoais entre funcionários e clientes. 3.4.1 Tipos de Feedback Williams (2005) qualifica o feedback em quatros tipos. São eles: positivo, corretivo, insignificante e ofensivo, sendo: a) feedback positivo: reforçar o comportamento, atitudes bem sucedidos e que se deseja ser repetido. Gera um agradável bem-estar e costuma ser forte motivador. b) feedback corretivo: tem como objetivo a mudança do comportamento de uma pessoa; redireciona o que já existe em busca de aperfeiçoamento, é necessário treino para que ele seja eficaz em sua intenção e função.

c) feedback ofensivo: desqualifica ou humilha quem recebe. Pode ser pessoalmente negativo, destrutivo. Esse feedback desmotiva e causa danos no desempenho profissional. d) feedback insignificante: trata-se de um feedback vago ou genérico, onde a pessoa que recebe não consegue entender o seu propósito. Sem efeito. Os mecanismos de feedback são os sistemas de informação da organização, formais ou informais, sendo: a) feedback formal: avaliação do colaborador realizada pelo gestor em uma reunião agendada formalizada por meio de um documento base com as metas pré-estabelecidas entre eles; b) feedback informal: realizado periodicamente por todos os colaboradores e gestores da empresa, por meio de uma conversa informal, no dia-a-dia do trabalho, para acompanhamento das ações, do comportamento e da atitude do colaborador/gestor. (GARBER, 2008). 3.4.2 Importância do Feedback na Gestão do Desenvolvimento de Pessoas O feedback como ferramenta de gestão já é adotado em organizações no mundo inteiro por líderes que acreditam que tornarão suas empresas mais fortes, lucrativas, inovadoras, produtivas e muito mais estruturadas. Porém, mesmo com essas informações, há empresas que ainda não são adeptas a esta ferramenta, e gestores despreparados que não a utilizam em seu favor, ou a favor da empresa, seja por falta de informações, conhecimento, resistência e outros fatores. Para que essa ferramenta seja parte integrante, como afirma Missel (2012, p.26) “deve ser incorporado à cultura do trabalho diário”. A habilidade do gestor para utilizar o feedback como ferramenta de gestão, mobiliza o funcionário para uma mudança de comportamento duradoura, uma vez que irá influenciar diretamente em sua autoestima e em seu comprometimento. Essa conquista “favorece a solução de dificuldades enfrentadas por empresas no cenário atual como a atração, retenção e motivação de talentos, além da qualificação de profissionais para o bom desempenho de suas atividades” (MISSEL, 2012, p.14). Um dos fatores mais importantes na liderança é a comunicação. E essa comunicação reflete diretamente no desenvolvimento e entendimento de seus liderados. Willians (2005) cita que a comunicação significa manter as pessoas informadas, dando e recebendo feedbacks adequados, explicando decisões e políticas com franqueza e transparência.

Para Souza (2009), a felicidade e a motivação no trabalho em qualquer empresa, passam essencialmente pelo modelo de gestão do chefe. Outra situação importante é que a indiferença com as necessidades pessoais e profissionais dos subordinados ou desrespeito às suas fraquezas é o caminho para a improdutividade. Ignorar as queixas, reclamações ou sugestões dos subordinados podem ser o caminho para o caos. Atitudes assim levam sempre o gestor a condições desfavoráveis de liderança. Portanto, pode-se constatar que os principais valores e benefícios obtidos com a prática do feedback são a autoconfiança, valorização, crescimento profissional, fortalecimento as relações.

4 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO

4.1 Histórico que Justifica a Existência do Projeto A avaliação de desempenho aplicada na organização é do tipo 360º. A primeira avaliação de desempenho 360º foi realizada em abril de 2015 e a segunda em abril de 2016. Trata-se de um novo processo incorporado à empresa, suas etapas ocorrem em um sistema paralelo intitulado Bullseye e suas etapas são: a) autoavaliação; b) avaliação dos stakeholders (equipe de atendimento também avaliada pelos clientes/agências parceiras); c) após a finalização das avaliações da segunda etapa, o gerente poderá fazer a avaliação do seu funcionário; d) reunião de calibração – uma vez que todos os gestores concluírem suas avaliações, os gestores irão se reunir com RH e os heads de departamentos (principais lideranças) para validação; e) reunião de feedback – gestor e colaborador; f) finalização da avaliação: ajustes finais, assinaturas e upload no sistema. 1ª etapa: a) escolha de avaliados: o fluxo do processo começa com o gestor da área que inicia o processo de avaliação escolhendo colaboradores da empresa ou clientes para avaliar seu subordinado e também requer ao funcionário sua autoavaliação. Quando todos terminam a avaliação e a autoavaliação, o gestor começa a avaliá-lo. Quando o fluxo termina, ocorre uma reunião de calibração para identificar o que será informado no feedback e o que será sugerido no plano para o colaborador dentro da empresa. A organização divulga que a avaliação de desempenho é utilizada pelos gerentes para conduzir e orientar os colaboradores a respeito de seu desempenho; por meio dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu trabalho sugerindo quais as necessidades de mudanças no comportamento (atitudes), habilidades e/ou conhecimentos. A avaliação do desempenho também ajuda a fundamentar aumentos salariais, promoções e transferências e uma das principais razões da avaliação é o feedback sobre a qualidade, o que pode ser melhorado no desempenho dos gestores e dos colaboradores.

Um sistema de avaliação de desempenho por parte da empresa ainda não havia sido implementado por sua recente inserção no mercado. Quando o sistema Bullseye foi utilizado pela primeira vez (abril de 2015) ocasionou um impacto um tanto negativo por conta da falta de ação de sensibilização dos funcionários, de treinamentos em relação à utilização do sistema e aos objetivos do programa. O sistema todo estava transcrito em inglês, causando a incompreensão de muitos colaboradores e, por consequência, ocorreu o feedback negativo deles sobre o processo. Para a realização da segunda avaliação de desempenho, os indicadores de avaliação foram traduzidos para ao português a fim de causar melhor entendimento. 4.2 Consequências Negativas se Nada For Feito sobre a Situação Ressalta-se como consequência negativa se nada for feito sobre a situação detectada abrange o fato dos líderes não avaliarem seus subordinados com maior critério de objetividade, pois os fatos tendem a se perder no decorrer do processo. 4.3 Benefícios do Projeto O feedback permite que o profissional saiba exatamente se está atendendo aos desempenhos esperados, influenciando o ambiente e as pessoas à sua volta. O gestor, após doze meses com feedbacks contínuos just in time e reuniões formais para check-ins trimestrais para com seus funcionários, acerca de suas performances e comportamentos, tem uma visão muito clara do impacto gerado e alinhamento cultural dos seus subordinados diretos, de modo que a decisão de crescimento e desenvolvimento fica muito facilitada. Em especial, o feedback just in time proporciona respostas mais rápidas às mudanças, auxiliando na gestão do cotidiano e na tomada de decisão em tempo real sobre orientações de melhoria ou reforço positivo. Pode-se afirmar que o feedback gera um clima de confiança e de parceria aos stakeholders. Trata-se de uma ferramenta para retenção de profissionais e contribui para o desenvolvimento e o crescimento profissional, para a evolução dos colaboradores. Aumenta a segurança pessoal e profissional, podendo melhorar motivação e elevar a autoestima. Além disso, os colaboradores tendem a se esforçar mais quando se sentem responsáveis pelos resultados de seus trabalhos.

Apoia a inovação e a melhoria contínua, colabora na redução de surpresas inesperadas que envolvem processos e metas, contribui a evitar e corrigir erros, bem como possíveis distorções, auxilia a tomar decisões informadas, melhora o desempenho no trabalho, os processos e os resultados organizacionais. Ademais, trata-se de uma oportunidade para descobrir o modo como os negócios e as rotinas dos serviços são conduzidos por toda a equipe e detectar se a dinâmica de trabalho necessita de mudanças, readequações ou reciclagem. 4.4 Beneficiário Compreendem-se como beneficiários desse projeto todos os colaboradores, as principais lideranças de todos os departamentos, pois a prática do feedback contínuo tende a impactar positivamente em seus respectivos desempenhos e comportamentos, viabilizando o desenvolvimento contínuo. Os clientes externos podem ser beneficiários por meio de sua boa percepção diante de uma melhor entrega de resultados. O projeto tem como patrocinador a área de Recursos Humanos com o seu centro de custos que se responsabilizará por custos demandados para a sua implementação, bem como é a área-cliente tendo como solicitante do projeto a Gerente de Recursos Humanos da empresa. 4.5 Entidades ou Departamentos Envolvidos O projeto pretende envolver todos os departamentos da empresa, sendo: a) Atendimento de contas; b) Print; c) Digital; d) Broadcast; e) Financeiro e f) Recursos Humanos. Nesse projeto, as principais lideranças de cada departamento serão responsáveis

pelo

fornecimento

feedbacks

contínuos

informais

aos

colaboradores e realizarão reuniões formais para check-ins trimestrais sobre o seu desempenho. O departamento de Recursos Humanos será o principal responsável pelo projeto e deverá envolver todos os departamentos, visando a tomada de decisões conjunta para obtenção das melhores práticas que envolvem os mecanismos de feedback contínuo formal e informal, bem como a viabilização, a integração e a disseminação desses novos mecanismos na cultura organizacional. Portanto, a proposta do projeto pretende envolver a empresa em sua totalidade, abrangendo todas as áreas de atividade, facilitando o entendimento dos objetivos do projeto, dos procedimentos, dos desempenhos individuais e de equipes, permitindo aperfeiçoamentos em todas as áreas da empresa.

4.6 Fatores-chave para o Sucesso – FCS Os fatores-chave para o sucesso do projeto são representados, como: a) transparência e sinceridade: valores que compõem a cultura organizacional e que são vivenciados no cotidiano por todos na empresa de modo informal; b) demanda acerca da necessidade de feedback contínuo por todos os níveis da organização:

Gerente

Recursos

Humanos,

principais

líderes

colaboradores; c) inovação: acredita-se na inovação, há abertura para novas ideias, preza-se pela concepção criativa e soluções tecnológicas integradas; d) empresa nova no mercado nacional: empresa dinâmica, atenta às mudanças, cultura organizacional em processo de formação. e) sistema de avaliação de desempenho Bullseye: possibilita a prática dos check-ins de desempenhos trimestrais, formalizado-os por meio do registro das informações das avaliações de cada colaborador ou equipe. 4.7 Informações Requeridas Para a realização desse projeto foram levantadas informações acerca dos processos de avaliação de desempenho 360º, realizados em abril de 2015 e em abril de 2016 na organização, sendo: descrições e características de cada etapa, importância do processo, histórico das avaliações realizadas e os resultados obtidos, percepções da Gerente de Recursos Humanos, de uma amostra das principais lideranças e dos colaboradores, acerca dos benefícios e limitações inerentes ao processo de avaliação de desempenho. Foi averiguado, também, com os respondentes da pesquisa realizada a temática que envolve o feedback contínuo em relação a vários aspectos: grau de necessidade e importância da implantação dessa iniciativa, benefícios esperados, modo como os feedbacks são trabalhados na organização, objetivos estratégicos relacionados ao foco do projeto e a sua inter-relação com os demais projetos da organização, o envolvimento e a importância dos departamentos na concretização do projeto. Apresentou-se no Anexo I desse projeto, o levantamento de informações realizado na íntegra com a Gerente de Recursos Humanos, gerentes de áreas e colaboradores. As entrevistas realizadas pessoalmente pela integrante do presente grupo Larissa Della Libera, que atua como estagiária na empresa.

5 ATIVIDADES PREVISTAS E PLANO DE METAS

5.1 Ações para o Desenvolvimento do Projeto As atividades a serem desenvolvidas no projeto englobam tanto ações de feedback contínuo formal quanto informal, sendo: a) estruturar o mecanismo de feedback formal no modelo de check-ins individual (líder – liderado) ou de equipes (líder – liderados) em sistema Google Docs em curto prazo e em sistema Bullseye em longo prazo (após a realização da melhoria nas interfaces e na dinâmica do sistema), com indicadores criados por cada líder segundo as reais demandas de cada departamento. Essa estruturação será realizada pela consultoria externa contratada com o apoio da área de Recursos Humanos; b) treinar os principais líderes da empresa com ênfase nas melhores práticas de feedback contínuo formal (check-ins individuais ou de equipe) e informal (feedback just in time) e avaliar o treinamento realizado mensurando os resultados obtidos por meio de avaliação de reação e da avaliação de aprendizado. O treinamento (Apêndice II) será ministrado pela consultoria externa especializada, que contará com o apoio da área de Recursos Humanos; c) sensibilizar todos os colaboradores da organização a respeito da importância da implementação da nova prática: o feedback contínuo formal e informal por meio de sistemas como Google Docs e Bullseye e comunicação interpessoal. A sensibilização será realizada pela área de Recursos Humanos e pelos principais líderes da organização; d) treinar os colaboradores visando a compreensão do processo de feedback contínuo formal (check-ins) e informal (just in time) e o uso adequado da plataforma de avaliação de desempenho Bullseye e avaliar o treinamento realizado mensurando os resultados obtidos por meio de avaliação de reação e avaliação de aprendizado. O treinamento (Apêndice III) será ministrado pelos principais líderes e pela área de Recursos Humanos; e) promover reuniões de feedback contínuo formal trimestralmente, individual ou com equipes, seguindo o modelo de check-ins on-line, avaliar o andamento

do projeto ou das atividades de modo a comparar o desempenho atual com o almejado e incorporar o mecanismo como procedimento oficial da organização. Os feedbacks formais trimestrais serão realizados pelos principais líderes; f) registrar os dados de desempenho dos colaboradores ou equipes levantados na reunião de check-ins no sistema Google Docs e, posteriormente, Bullseye. O registro dos dados no sistema será realizado pelos principais líderes; g) fornecer feedbacks informais just in time face to face (diariamente, semanalmente, mensalmente), tanto para os desempenhos positivos quanto às performances a melhorar, incorporando como prática habitual na cultura organizacional. Os feedbacks informais serão realizados pelos principais líderes; h) revisar o desempenho anual dos colaboradores e das equipes por meio da pesquisa nos registros digitais das reuniões de check-ins realizadas, comparando o desempenho atual com o desejado. A revisão do desempenho dos colaboradores e equipes é realizada pelos principais líderes; i) realizar a avaliação de desempenho 360º. 5.2 Pontos de Controle para Servir de Comparação entre a Situação Prevista e a Realizada durante o Processo Os pontos de controle para servir de comparação entre a situação prevista e realizada no decorrer do projeto se dão por meio de: a) mecanismo de feedback contínuo formal (reuniões formais para check-in): verificação dos registros no sistema pela Gerente de Recursos Humanos para evidenciar a conformidade com os requisitos e procedimentos acordados com as principais lideranças; b) mecanismo de feedback contínuo informal (just in time): reuniões trimestrais com as principais lideranças, realizadas na mesma data da reunião de verificação dos registros no sistema pela Gerente de Recursos Humanos, a fim de aferir se os líderes estão fornecendo aos colaboradores os feedbacks just in time tanto para situações favoráveis quanto desfavoráveis. Nesse caso, a reunião com os líderes é suficiente não sendo necessário equiparar as opiniões com a perspectiva de cada colaborador da empresa, pois a cultura

organizacional propicia esse tipo de atuação por ser mais aberta e democrática, evitando que esse processo se torne mais trabalhoso. 5.3 Recursos Necessários/Planejamento Orçamentário Os recursos necessários para a concretização desse projeto são: a) recursos humanos: envolvimento dos colaboradores da área de Recursos Humanos, principais líderes e contratação de uma consultoria externa especializada para a realização do treinamento para a liderança e para a elaboração dos mecanismos de feedback formal (check-ins trimestrais) e informal (just in time), programador. b) recursos físicos e materiais: computador, datashow, contratação de um buffet especializado em coffee-break (intervalo dos treinamentos), flip chart, blocos de flip chart, pincéis atômicos, material didático (treinamentos): apostilas on-line. c) recursos financeiros: R$ 29.274,38 (previsão). 5.4 Planilha com o Tipo de Despesa, Unidades, Volume Desembolso para cada Atividade TIPO DE DESPESA a) Estruturação do Mecanismo de Feedback Formal (check-ins) e Informal (just in time) Consultoria Externa Datashow Computador Flip-chart

UNIDADE

VOLUME

DESEMBOLSO

R$ 5.000,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 127,88 R$ 27,90 (50 folhas) R$ 0,00

02 (dias) 01 01 01

R$ 10.000,00 R$ 0,00 * R$ 0,00 * R$ 127,88

R$ 139,50

R$ 0,00 *

Consultoria Externa

R$ 8.000,00

02 (dias)

R$ 16.000,00

Sala de Treinamento Datashow Computador

R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

R$ 0,00 * R$ 0,00 * R$ 0,00 *

Apostila on-line

R$ 0,00

Coffee Break (Buffet)

R$ 20,00

01 01 01 15 (Diretores e Gerentes) 17 (15 líderes + 01 consultor + 01 Gerente de RH)

Bloco Flip-chart Pincel Atômico b) Treinamento dos líderes (Feedback contínuo formal e informal):

R$ 0,00 ** R$ 340,00

c) Avaliação do Treinamento dos Líderes: Computador Formulário on-line GoogleDocs Relatório on-line Google Docs d) Sensibilização dos Colaboradores:

R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00

01 01 01

R$ 0,00 * R$ 0,00 ** R$ 0,00 ***

Datashow

R$ 0,00

R$ 0,00 *

Computador Almoço

R$ 0,00 R$ 29,00

01 60

R$ 0,00 * R$ 1.740,00

Sala de Treinamento Datashow Computador Apostila on-line Coffee Break (Buffet) f) Avaliação do Treinamento Colaboradores Computador

R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 15,00

01 01 01 01 60

R$ 0,00 * R$ 0,00 * R$ 0,00 * R$ 0,00 ** R$ 900,00

R$ 0,00

R$ 0,00 *

Formulário on-line GoogleDocs Relatório on-line Google Docs

R$ 0,00 R$ 0,00

01 01

R$ 0,00 ** R$ 0,00 ***

R$ 0,00

R$ 0,00 *

e) Treinamento dos Colaboradores in company (Feedback Contínuo)

g) Fornecimento de Feedback Formal (Reunião check-ins) Computador Google Docs (posteriormente sistema Bullseye) h) Registro dos Dados de Desempenho Computador

R$ 0,00

R$ 0,00 ***

R$ 0,00

R$ 0,00 *

R$ 0,00

R$ 0,00 ***

R$ 0,00

Computador Google Docs (posteriormente sistema Bullseye) l) Avaliação de Desempenho 360 Graus

R$ 0,00

R$ 0,00 *

R$ 0,00

R$ 0,00 ***

Sistema Bullseye TOTAL * Recurso existente na organização ** Recurso on-line *** Recurso impresso na organização

R$ 0,00

Google Docs (posteriormente sistema Bullseye) i) Fornecimento de Feedbacks Informais (Just in Time) Face to face j) Revisão do Desempenho Anual (Colaboradores e Equipes)

Fonte: Autoras (2016).

R$ 0,00 *** R$ 29.247,38

5.5 Análise de Riscos e de Restrições ao Projeto 5.5.1 Riscos O risco inerente ao projeto implica na crise econômica e mercadológica que pode impactar na não contratação de uma consultoria externa especializada para a realização dos treinamentos necessários à sua concretização. 5.5.2 Restrições As restrições ao projeto são: a) a prática do feedback contínuo pode ser vista como um empecilho ou como um momento que poderá atrapalhar o andamento do trabalho do gestor e do trabalho do colaborador e b) a percepção dos colaboradores ou equipes sobre os mecanismos de feedback como uma crítica destrutiva em invés de construtiva, o que pode impactar o clima organizacional.

5.6 Cronograma de Atividades para Implantação

ATIVIDADE

RESPONSÁVEL J F M

Estruturar o mecanismo de feedback formal no modelo de check-ins individual (líder – liderado) ou de equipes 1 (líder – liderados) em sistema Google Docs em curto prazo e em sistema Bullseye em longo prazo (após a realização da melhoria nas interfaces e na dinâmica do sistema). Treinar os principais líderes da empresa com ênfase nas 2 melhores práticas de feedback contínuo formal (check-ins individuais ou de equipe) e informal (feedback just in time). Avaliar o treinamento realizado mensurando os resultados 3 obtidos por meio de avaliação de reação e da avaliação de aprendizado.

Consultoria Externa; Recursos Humanos Consultoria Externa; Recursos Humanos Consultoria Externa; Recursos Humanos

Sensibilizar todos os colaboradores da organização a respeito da importância da implementação da nova prática: 4 o feedback contínuo formal e informal por meio de sistemas como Google Docs e Bullseye e comunicação interpessoal.

Recursos Humanos; Líderes

Treinar os colaboradores visando a compreensão do 5 processo de feedback contínuo formal (check-ins) e informal (just in time) e o uso adequado da plataforma de avaliação de desempenho Bullseye.

Recursos Humanos; Líderes

Avaliar o treinamento realizado mensurando os 6 resultados obtidos por meio de avaliação de reação e avaliação de aprendizado.

Recursos Humanos; Líderes

A M

2017 J J A

S O

N D

2018 J F M A

Promover reuniões de feedback contínuo formal trimestralmente, individual ou com equipes, seguindo o 7 modelo de check-ins on-line, avaliar o andamento do projeto ou das atividades de modo a comparar o desempenho atual com o almejado e incorporar o mecanismo como procedimento oficial da organização.

Líderes

Registrar os dados de desempenho dos colaboradores ou 8 equipes levantados na reunião de check-ins no sistema Google Docs e, posteriormente, Bullseye. Fornecer feedbacks informais just in time face to face (diariamente, semanalmente, mensalmente), tanto para os 9 desempenhos positivos quanto às performances a melhorar, incorporando como prática habitual na cultura organizacional. Revisar o desempenho anual dos colaboradores e das equipes por meio da pesquisa nos registros digitais das 10 reuniões de check-ins realizadas, comparando o desempenho atual com o desejado. 11 Realizar a avaliação de desempenho 360º por meio do sistema Bullseye.

Líderes

Todos

Fonte: Autoras (2016).

5.7 Formas de Aferição de Resultados de Desempenho Pretende-se comparar o que foi identificado de problemas no que já existe e do que for previsto de maneira contínua por meio da avaliação dos seguintes aspectos: a) quão bem o projeto satisfaz às necessidades dos participantes (nível de satisfação dos clientes internos por meio de pesquisa/clima organizacional); b) determinar em que extensão os líderes dominam o processo de feedback contínuo formal e informal; c) determinar se os resultados do projeto contribuíram para o cumprimento das metas organizacionais; d) verificar a frequência e a qualidade de comunicação dentro da empresa; e) posteriormente, avaliar os resultados do projeto segundo os indicadores de desempenho específico para cada departamento da empresa. Para se estabelecer o valor do resultado pretende-se medi-lo usando os indicadores selecionados, calculando, para cada indicador, a diferença entre os níveis de pré-projeto e pós-projeto, demonstrando esses resultados em forma de gráficos. Essas avaliações serão realizadas pelo departamento de Recursos Humanos em conjunto com a Consultoria contratada.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Constatou-se no estudo realizado que o feedback contínuo pode ser considerado um importante mecanismo para o embasamento do desempenho total dos colaboradores e das equipes. Esse processo foi proposto uma forma de comunicação formal e informal por excelência que visa promover continuamente o reconhecimento, o aprendizado e o aprimoramento no ambiente corporativo. Portanto, os mecanismos recomendados de feedback contínuo formal (checkins trimestrais) e informal (just in time) pretendem adquirir um papel fundamental em influenciar o grau de eficácia da organização estudada. Logo, o feedback contínuo informal deve fazer parte da cultura da organização e deve ser praticado com a maior regularidade possível. As reuniões formais de feedback (check-ins trimestrais) são recomendadas especialmente porque a empresa ainda não tem uma cultura generalizada de feedback. Além disso, é importante que os resultados das sessões de feedback formal sejam devidamente registrados no sistema, para servirem de referência nas reuniões futuras e na revisão anual de desempenho. Desse modo, concluiu-se que a avaliação de desempenho deve ser contínua e entendida como uma política de relacionamento interno permanente, devendo ser reconhecida por todos os membros da empresa como uma contribuição ao aprimoramento de cada um em relação aos objetivos que se deseja alcançar tanto no âmbito profissional ou pessoal. Quanto mais próximo esse feedback for fornecido sobre uma atividade ou projeto, melhor. Além disso, a proposta de feedback contínuo requer um investimento relativamente baixo e tende a apresentar resultados positivos em curto prazo. A ideia pode ser compreendida como um incentivo à criação de uma cultura de feedback contínuo, visando não mais esperar momentos de avaliação de desempenho para praticá-lo. Fazer disso uma vivência, celebrar cada evolução individualmente e em grupo, assegurar a realização dos objetivos, comparar e calcular os desvios entre o desempenho real e metas ou indicadores préestabelecidos. Em longo prazo, se propôs a incorporação do processo à plataforma Bullseye, em que ficarão armazenados os registros de cada check-in realizado subsidiando a revisão anual dos colaboradores e das equipes pelas principais lideranças. O

sistema alertará longos períodos sem feedback, também ajudará a manter um controle centralizado e sistematizado das ações e permitirá que essas informações sejam compartilhadas entre os líderes e a área de Recursos Humanos. Ademais, o colaborador que receber o feedback formal terá a informação de fácil acesso, permitindo a ele também registrar sua opinião. A realização do presente projeto intraempreendedor foi muito relevante para o grupo, uma vez profissionais de Recursos Humanos, foi uma oportunidade que permitiu ser colocado o conhecimento teórico em prática, possibilitando trabalhar com todas as etapas para elaboração de um planejamento de um plano consistente. Desse modo, potencializou-se o aprendizado, a capacidade analítica, de inovação e capacidade de desenvolver mecanismos buscando a melhoria do processo de avaliação de desempenho da empresa e contribuir com o real benefício da corporação.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2ª ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. DESSLER, Gary. Administração de recursos. 1ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. GARBER, Peter. Feedback Performance. Massachssetts: HRD Press, 2008. HASHIMOTO, Marcos. Espírito Empreendedor nas Organizações: Aumentando a Competitividade através do Intraempreendedorismo. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2013. MISSEL, Simoni. Feedback Corporativo. São Paulo: Editora Saraiva, 2012. PERIARD, Gustavo. Avaliação 360 graus: o que é e como funciona. Disponível em:

<http://www.sobreadministracao.com/avaliacao-360-graus-o-que-e-e-como-fun

ciona/>. Acesso em 25 de out. de 2016, 16h33m. PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de Desempenho: Nova Abordagem. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 1999. SEBRAE NACIONAL. Tipos de avaliação de desempenho. Jun. 2016. Disponível em:<http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/tipos-de-avaliacao-dedesempenho,bab3438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD>. Acesso em: 08 de out. de 2016, 20h38m. SOUZA, Jorge Dias. As chefias avassaladoras. São Paulo: Editora Novo Século, 2009. WILLIANS, Richard L. Preciso saber de estou indo bem! Rio de Janeiro: Editora Sextante, 2005.

APÊNCICE II – Treinamento in Company: Feedback Contínuo Formal e Informal aos Líderes Objetivo: a) assimilar as técnicas de feedback contínuo visando potencializar comportamentos positivos dos colaboradores (reconhecimento de esforços e progressos efetivos) e reavaliar aspectos desfavoráveis em busca de melhorias; b) praticar o feedback contínuo como ferramenta de desenvolvimento orientando os colaboradores e as equipes no alcance das metas; c) conhecer e gerir o potencial de desenvolvimento dos colaboradores e das equipes por meio de um processo de feedback continuo; d) desenvolver assertividade na comunicação com foco em resultado; e) adquirir maior grau de autoconhecimento, mais confiança, amplo senso de responsabilidade; f) alinhar estratégias e planos de ação. Conteúdo Programático: 1. Tipos de feedback formal e informal; 2. Compreensão sobre os mecanismos de feedback contínuo formal e informal e a sua importância para cada situação, ação e resultado; 3. Feedback contínuo como processo de resultados eficazes na liderança de equipes; 4. Apreensões e sentimentos que viabilizam ou inibem o processo de feedback contínuo; 5. Como dar e receber feedback?; 6. Feedbacks detalhistas e não generalistas. 7. Feedback transparente, bem embasado e exemplificado; 8. Estabelecimento de compromissos do liderado com resultados após os feedbacks; 9. Habilidade em fazer perguntas, saber ouvir e responder de forma assertiva; 10. Dramatização. Treinamento ministrado pela Consultoria Externa contratada com o apoio do Departamento de Recursos Humanos Hogarth. Local do Treinamento: Sala de Treinamento – Escritório Hogarth São Paulo.

APÊNDICE III - Treinamento in Company: Feedback Contínuo Formal e Informal aos Colaboradores Objetivo: a) sensibilizar os colaboradores para a importância do feedback contínuo para o alto desempenho; b) contribuir para a percepção e o entendimento de que o feedback é uma oportunidade de desenvolvimento e não uma crítica; c) identificar pontos que podem ser aprimorados; d) atuar alinhado aos objetivos organizacionais. Conteúdo Pragmático: 1. O que é feedback contínuo formal e informal? 2. A importância em receber feedbacks contínuos. 3. Feedback: momento de receptividade e não de apreensão e medo. 4. Como receber o feedback de forma eficaz? 5. Sendo receptivo a novas ideias e opiniões diferentes. 6. A principal finalidade do diálogo constante é o crescimento e o aperfeiçoamento profissional. 7. Avaliando o seu trabalho e as suas ideias continuamente. 8. Orientações para reagir bem a um feedback negativo. Treinamento ministrado pelos principais líderes com o apoio do Departamento de Recursos Humanos. Local do Treinamento: Sala de Treinamento – Escritório Hogarth São Paulo.

ANEXO I – Levantamento de Dados por meio de Entrevistas com a Gerente de Recursos Humanos, bem como com a Amostra das Principais Lideranças e dos Colaboradores da Organização QUESTÕES DIRECIONADAS À GERENTE DE RH ANA PAULA LACERDA Gerente de Recursos Humanos Data de admissão: 28/03/2016 Data da entrevista: 13/10/2016 1. Qual é o histórico anterior a respeito da avaliação de desempenho? O processo de avaliação de desempenho atual não reflete os desafios que cada funcionário hoje tem na Hogarth. As competências avaliadas são muito genéricas e o processo é anual. 2. Existe algum problema relacionado ao processo de avaliação de desempenho? Qual? O processo de avaliação de desempenho atual não reflete os desafios que cada funcionário hoje tem na Hogarth. As competências avaliadas são muito genéricas e o processo é anual. 3. Houve problemas nas avaliações de desempenho realizadas? Quais? Os funcionários não conseguem enxergar na avaliação de desempenho um processo de acompanhamento das atividades e desafios de cada um. Eles questionam o método utilizado para definir o time que fará parte do processo de avaliação de cada. Cada head de área escolhe quem será o time que irá avaliar o funcionário e às vezes esse avaliador não tem tanta interação com o avaliado. O que gera dúvidas e questionamentos sobre o processo. 4. Existe algum problema relacionado ao processo de feedback na empresa? Qual? No momento do feedback o que está escrito fica distante da realidade em função do time do processo (anual) e também em função das pessoas que avaliaram o

funcionário. Em alguns momentos os avaliados questionam a capacidade de alguns avaliadores em os avaliarem. 5. Por que você decidiu sugerir o feedback contínuo como foco do projeto? Quando o gestor aplica feedbacks constantes, o profissional consegue visualizar com mais facilidade o comportamento que precisa ser remodelado ou repensado. Nessa situação, também fica mais fácil para o gestor contextualizar os fatos, os acontecimentos não ficam tão distantes e os detalhes ficam mais evidentes. No caso de feedback, detalhes como dia, hora, local, o que aconteceu e plano de ação devem existir para que se tenha eficácia e eficiência no processo. 6. Você sugeriria melhoria no atual sistema de avaliação de desempenho? Qual? Sim, estamos redesenhando todo o processo de avaliação de desempenho da empresa onde o sistema atual será um complemento de um processo de avaliação trimestral baseado em feedbacks contínuos, avaliação por competência técnicas e comportamentais. 7. Que benefícios você espera com a implantação do feedback continuo na empresa? Que os gestores se comuniquem com mais agilidade e comprometimentos com seus liderados. Que os funcionários que receberem feedbacks constantes consigam estabelecer mudanças na sua forma de se relacionar com a empresa e os times mais rapidamente. 8. Os feedbacks de desempenho são trabalhados na organização? Como se dá esse processo? Hoje eles acontecem uma vez por ano com a apresentação do resultado do Bullseye. Nas reuniões de feedbacks do Bullseye o gestor sinaliza para o funcionário qual o desempenho esperado para ele.

9. Os planos de ação são trabalhados após a avaliação de desempenho? Como se dá esse processo? Não se tem um plano de ação formal, o que se tem é um comprometimento por parte do funcionário e do gestor para uma constante melhoria nos quesitos que não foram bem avaliados no processo. 10.

Quais

são

objetivos

estratégicos

relacionados

projeto

intraempreendedor com foco no feedback continuado? Auxiliar o gestor a criar um ambiente de constante desenvolvimento, auxiliar no papel de mentor de equipe e identificar pontos de melhoria na equipe (comunicação, produtividade, reconhecimento) com mais agilidade o tornando mais eficaz e eficiente. 11. O projeto de feedback contínuo há inter-relação com outros projetos? Quais? Sim, programa de desenvolvimento de liderança, PDI e plano de cargos e salários. 12. Quais áreas, além do RH, se envolveriam no projeto intraempreendedor com foco no feedback contínuo? Qual o seu grau de dedicação em relação ao projeto? Todas as áreas, o projeto está começando com as principais lideranças da empresa. 13. Você gostaria de atingir todos os departamentos para a aplicação do feedback continuado? Se não, quais participariam? Sim, onde tiver gestor deverá ter feedback contínuo.

QUESTÕES DIRECIONADAS AOS COLABORADORES 01 COLABORADOR: BRUNO HENRIQUE RODRIGUES Operations Manager Realizou uma avaliação (abril/2016) Data de admissão: 01/09/2015 Data da entrevista: 17/10/2016 1. Você concorda com o sistema de avaliação de desempenho aplicado? Concordo mas acredito que poderia ser mais eficiente. Porque sou do tipo de pessoa que acredita no feedback contínuo. Uma vez por ano não tem validade para mim. 2. O que você achou das duas avaliações de desempenho realizadas? Achei fraco, foi um feedback ao longo de um ano trabalhando. Feedbacks informais normalmente não vem com características de feedback e sim sobre relatórios sobre o que aconteceu. 3. Existe algum problema com relação ao processo de avaliação de desempenho? Qual? O maior problema é que ele acontece uma vez por ano. O sistema em si não há problema. E sobre o processo não há nenhum problema. 4. Você sente falta de feedbacks mais frequentes por parte dos seus gestores? Sim, muito. Pois fico me perguntando várias vezes se estou no caminho certo. 02 COLABORADOR: DYEGO DANTAS Artworker Print Início: 01/09/2014 Data da entrevista: 17/10/2016 1. Você concorda com o sistema de avaliação de desempenho aplicado? Sim. A minha única dificuldade é a autoavaliação.

2. O que você achou das duas avaliações de desempenho realizadas? Gostei. Mas gostaria de saber mais feedbacks do ponto negativo e se aquilo é realmente relevante ou problema de uma pessoa específica. Pois se for de alguém em específico, não deveria entrar no feedback. Essa informação não ficou clara pra mim. 3. Existe algum problema com relação ao processo de avaliação de desempenho? Qual? Não, só acho o organograma do sistema um pouco confuso. Assim como as descrições dos critérios de avaliação. O conteúdo é confuso, poderia ser mais claro e objetivo. 4. Você sente falta de feedbacks mais frequentes por parte dos seus gestores? Não sinto falta e não tenho, porque acho que quando tem feedback é só quando as coisas são ruins. As pessoas não tem costume de dar feedback quando está indo tudo bem. 03 COLABORADOR: ROMINA HARRISON Revisor Print Data de admissão: 13/12/2013 Data da entrevista: 17/10/2016 1. Você concorda com o sistema de avaliação de desempenho aplicado? Achei a avaliação generalizada, o que pode impactar com a veracidade do real desempenho da pessoa. Há algumas categorias que não existem na avaliação, e não existem campos para adicionar. Não acho que o sistema seja efetivo. 2. O que você achou das duas avaliações de desempenho realizadas? Tive duas avaliações diferentes. A primeira avaliação não foi muito bem direcionada, e houve problemas pessoais envolvidos na avaliação.

3. Existe algum problema com relação ao processo de avaliação de desempenho? Qual? A avaliação deste ano a dinâmica foi perfeita. A forma do feedback foi outra, e sinto que evoluí como profissional depois do feedback. Na do ano passado, as pessoas ficaram desmotivadas. A forma de direcionamento faz toda a diferença. 4. Você sente falta de feedbacks mais frequentes por parte dos seus gestores? Não, porque tenho esse feedback. Não sei se é por causa do tipo de trabalho (revisão/QC), porque reflete diretamente no job. O feedback aparece imediatamente quando algo dá errado. Quando todo mundo vai bem não precisa. O Elber (gestor) é um cara presente no dia-a-dia, pela convivência não precisa chamar individualmente pra falar, ele fala o que tem que falar. A equipe é bem alinhada, sem precisar marcar reunião pra isso. COMENTÁRIOS GERAIS: Sente falta do atrelamento da avaliação de desempenho, com o plano de carreira.

Sente essa deficiência, pois não coloca metas a

longo/médio prazo. QUESTÕES DIRECIONADAS AOS GESTORES 01 GESTOR: ELBER CASTRO Coordenador Print Data de admissão: 05/01/2015 Data da entrevista: 18/10/2016 1. Existe algum problema com relação ao processo de avaliação de desempenho? Qual? Não, o problema está em o que as pessoas pensam disso. O sistema poderia ser mais direcionado. E também o fato da avaliação ser anual, muitas vezes não ajuda. Se fosse mais frequente seria mais viável, porém sei que é difícil por conta do sistema. É demorado buscar todas as informações que não sejam recentes. Talvez duas vezes por ano as pessoas perderiam o medo.

2. Houve problemas nas avaliações de desempenho realizadas? Quais? O sistema teve alguns problemas. Na equipe não houve nenhum problema e inclusive ajudou no problema das pessoas. Alguns se avaliaram com uma nota menor e não sabiam o quanto eram bons. Agora acontecem reuniões quando acontecem coisa fora do normal. No feedback informal, acontece em almoços e conversas. Sempre recebo dicas dos chefes/líderes de outros departamentos. No dia-a-dia as ideias são lapidadas. 3. Existe algum problema relacionado ao processo de feedback na empresa? Qual? No começo teve que cobrar um pouco mais de feedback por parte do seu superior. Depois começaram a acontecer reuniões mensais. Agora tenta dar feedback para a equipe de forma informal e as reuniões mensais, passaram a ser substituídas pelo informal pois as mensais causavam muito impacto na equipe. Eventualmente acontecem as reuniões mensais de forma em que a equipe possa se expressar. 4. Você acha o feedback contínuo importante para a empresa? Por quê? Sim, pois você resolve um problema antes dele piorar. É importante que a pessoa sinta que está sendo observada, protegida e tem um valor pra empresa. É muito importante não somente no trabalho como também no comportamento. Às vezes uma palavra falada de forma errada muda o sentido da conversa. 5. Você sugeriria melhoria no atual sistema de avaliação de desempenho? Qual? - Duas vezes por ano ou uma frequência maior - Poderia ser mais atrelado ao plano de carreira - Os critérios poderiam ser mais direcionados

02 GESTOR: REINALDO SBRISSA Departamento: Broadcast Data de admissão: 01/09/2015 (realizou 01 avaliação de desempenho) Data da entrevista: 19/10/2016

1. Existe algum problema com relação ao processo de avaliação de desempenho? Qual? Não tem problema, porém o software é muito limitado. Não dá pra se aprofundar muito nas questões. Apenas se o gestor quiser se aprofundar nos comentários e observações. Fazer uma avaliação geral é um problema, pois pode ficar superficial a avaliação. A avaliação poderia ser mais frequente. 2. Houve problemas nas avaliações de desempenho realizadas? Quais? Não vi nenhum problema. Apenas questionamentos e surpresas. Às vezes a expectativa não está alinhada. 3. Existe algum problema relacionado ao processo de feedback na empresa? Qual? Antes de ter um profissional de RH, era mais difícil pela forma de como dar feedback. Agora os feedbacks são mais frequentes por conta do auxilio do profissional de RH. 4. Você acha o feedback contínuo importante para a empresa? Por quê? Sim, pois vai corrigindo as distorções pelo caminho. Ainda mais pelos trabalhos que mudam com muita frequência. Não existem projetos longos. Eles duram uma semana ou duas, no máximo um mês. (Em Broadcast). 5. Você sugeriria melhoria no atual sistema de avaliação de desempenho? Qual? - Primeiro na mudança do software ou na mudança dos critérios. Deveria ser mais direcionado a cada área da empresa, e não um para todas as áreas. - Mais frequência, pois depois de 01 ano é difícil lembrar. Acaba lembrando de coisas mais recentes apenas. 03 vezes por ano e ter um acompanhamento do desempenho para saber da evolução.