Planejamento Estratégico: Empresa Umana

FACULDADE DE TECNOLOGIA DO IPIRANGA CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ANA PAULA BARROS, CAROLINA GONÇALVES, LAÍS MARKARIAN, LUANA NEGROMONTE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: EMPRESA UMANA

SÃO PAULO 2016

FACULDADE DE TECNOLOGIA DO IPIRANGA CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ANA PAULA BARROS, CAROLINA GONÇALVES, LAÍS MARKARIAN, LUANA NEGROMONTE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: EMPRESA UMANA

Atividade para compor a nota da avaliação – P.2, da disciplina de Planejamento e Estratégia em Recursos Humanos do Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos da Faculdade de Tecnologia do Ipiranga.

Orientadora: Prof.ª Esmeralda Aparecida de Oliveira, Me.

SÃO PAULO 2016

FACULDADE DE TECNOLOGIA DO IPIRANGA CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 4 2 NEGÓCIO, PRODUTOS, MERCADO ...................................................................... 6 2.1 Negócio.............................................................................................................. 6 2.2 Produtos ............................................................................................................ 7 2.3 Mercado Potencial, Mercado Atual e Mercado-Alvo .......................................... 8 2.4 Principais Necessidades dos Clientes ............................................................... 9 3 MISSÃO, VISÃO E VALORES ................................................................................ 9 3.1 Missão ............................................................................................................... 9 3.2 Visão .................................................................................................................. 9 3.3 Valores............................................................................................................... 9 4 ANÁLISE EXTERNA ............................................................................................. 10 4.1 Ameaças e Oportunidades de Ordem Econômica ........................................... 10 4.2 Ameaças e Oportunidades de Ordem Política ................................................. 11 4.3 Ameaças e Oportunidades de Ordem Demográfica ........................................ 11 4.4 Ameaças e Oportunidades de Ordem Legal .................................................... 14 4.5 Ameaças e Oportunidades de Ordem Social, Cultural e Ecológica ................. 14 4.6 Ameaças e Oportunidades de Ordem Tecnológica ......................................... 14 4.7 Ameaças e Oportunidades relacionadas aos Fatores do Macrombiente de Negócio (As Cinco Forças de Porter) .................................................................... 15 4.7.1 Concorrentes ............................................................................................. 15 4.7.2 Clientes ..................................................................................................... 15 4.7.3 Fornecedor ................................................................................................ 15 4.7.4 Ameaça de Produtos Alternativos ............................................................. 16 4.7.5 Ameaça de Novos Concorrentes............................................................... 16 5 PROCESSOS PRINCIPAIS E APOIO ................................................................... 16 6 ANÁLISE INTERNA ............................................................................................... 18 6.2 Pontos Fortes e Fracos da Organização ......................................................... 19 6.3 Matrizes para Análise de Portfólio ................................................................... 19 7 OBJETIVOS E METAS .......................................................................................... 19 8 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS .................................................................. 20 9 INDICADORES ...................................................................................................... 22 10 MAPA ESTRATÉGICO ........................................................................................ 23 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 25

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1 INTRODUÇÃO

Nos últimos anos o foco da atenção da alta administração das organizações se voltou para o planejamento estratégico devido às mudanças que praticamente todas as empresas enfrentam no ambiente econômico, social, tecnológico e político.

Peter Drucker (1998) define planejamento estratégico como um processo contínuo e sistemático que possui o maior conhecimento possível acerca do futuro. Para Kotler (2000), planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando um maior grau de interação com o ambiente; a direção engloba a macro política, macro estratégia e objetivos funcionais que são questões inerentes a todas as empresas, já a interação da organização com seu ambiente pode mudar ao longo dos anos de acordo com os objetivos organizacionais. Logo, “planejamento estratégico é o processo de elaborar uma estratégia (ou plano estratégico), com base na análise do ambiente e nos sistemas internos da organização” (MAXIMIANO, 2000, p. 203).

Em suma, o planejamento estratégico tem como principal objetivo apresentar as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as oportunidades em seu ambiente, devendo apresentar os caminhos que a organização deve percorrer para alcançar o sucesso, otimizando a interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada, pois agiliza a tomada decisões devido os objetivos serem claros, melhora o conhecimento dos concorrentes por meio de sua análise e melhora o relacionamento entre a empresaambiente devido aos constantes estudos dos cenários em que a empresa atua.

Desse modo, é imprescindível que o planejamento estratégico esteja alinhado com a missão e valores da empresa, contando com a participação dos gestores para a elaboração e supervisão, apresentando o que deve ser executado e de que maneira, e assim proporcionar de forma mais eficaz o caminho para o crescimento e expansão do mercado.

O presente trabalho teve como objetivo elaborar uma proposta de modelo de planejamento estratégico com base nas características de uma startup fictícia especializada em Recrutamento e Seleção por Valores, bem como e-Coaching.

Portanto, tratou-se de um projeto de planejamento estratégico fictício, baseado em

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dados do plano de negócios elaborado para a disciplina de Projeto de Recursos Humanos II, que integra o curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos.

A realização desse trabalho contribuiu com o desenvolvimento no âmbito pessoal e profissional dos integrantes1 do grupo, potencializando os seus conhecimentos por meio de percepções e de práticas de conceitos da disciplina: Planejamento e Estratégia em Recursos Humanos.

1

Esse projeto de planejamento estratégico foi uma atividade para compor a nota da avaliação – P.2, da disciplina de Planejamento e Estratégia em Recursos Humanos do Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos da FATEC – Faculdade de Tecnologia do Ipiranga e foi editado segundo a orientação do Professora Esmeralda Aparecida de Oliveira, Me. Para mais informações, envie um e-mail aos integrantes do grupo: Ana Paula Barros anapaulabarros@yahoo.com.br; Carolina Gonçalves krol.011@hotmail.com; Laís Markarian lais.markarian@gmail.com; Luana Negromonte luana.negromonte@hotmail.com.

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2 NEGÓCIO, PRODUTOS, MERCADO O negócio da empresa foi estabelecido por meio da definição de seus produtos, bem como pelo estabelecimento de seu mercado-alvo, mercado atual e mercado potencial envolvendo o entendimento acerca de seus clientes atuais e dos clientes que pretende conquistar com base na análise de suas principais necessidades.

2.1 Negócio Os valores determinam como as pessoas e as empresas se comportam. A UMANA propõe uma mudança no mercado de Recrutamento e Seleção contemporâneo: a cultura da seleção focada em valores, uma visão nada tradicional do mercado de recursos humanos.

A startup projeta o seu foco de negócio em uma plataforma on-line de contato consciente e com significado, que promove o alinhamento do perfil pessoal à cultura organizacional; aproximando pessoas e organizações com Valores, crenças, costumes e desejos em comum.

Os pacotes de serviços oferecidos pela empresa aos seus segmentos de clientes abrangem: Seleção por Valores, e-Coaching e Employer Branding.

A UMANA situa-se em um escritório virtual com excelente infraestrutura no bairro de Pinheiros, São Paulo. Trata-se de uma região privilegiada em relação à mobilidade urbana e de fácil acesso (Marginal Pinheiros, Avenida Faria Lima), visto que há estações de metrô próximas (Estação Pinheiros, Fradique Coutinho e Faria Lima) que permitem integração com outras linhas de metrô e com a CPTM, linhas de ônibus, ciclovia, diversidade de serviços no comércio local. É também culturalmente reconhecida, com muitas opções voltadas a cultura e ao lazer (bibliotecas municipais, livrarias, museus, Sesc Pinheiros, galerias de arte, casas noturnas e bares, feira de antiguidades, restaurantes, academias de dança, entre outras), fatores que indicam uma forte conexão com a identidade dinâmica e diferenciada da startup. Além disso, a localização favorece na qualidade de vida da equipe UMANA, na prospecção de potenciais investidores e possíveis parceiros.

Os principais objetivos da startup são:

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a) promover o alinhamento do perfil individual (candidatos) à cultura organizacional de empresas de modo a otimizar o processo seletivo enfatizando a compatibilidade de Valores; b)

auxiliar

os

candidatos

a

desenvolverem

ou

aprimorarem

suas

competências por meio de um processo de parceria criativa que estimula pensamentos, e de autoconhecimento maximizando os seus potenciais; c) criar e delinear holisticamente a imagem das organizações em páginas próprias inseridas na plataforma UMANA como uma estratégia de comunicação de modo a atrair, engajar os talentos e manter o seu diferencial competitivo.

2.2 Produtos No processo de Seleção por Valores, os recrutadores têm acesso a um mural virtual criativo e dinâmico de informações dos candidatos em vez de seus respectivos currículos. Nele, os aspectos comportamentais são enfatizados por meio da geração de arquétipos descritivos (metodologia própria: o resultado é gerado por meio de algoritmo 99 Match – 99% de compatibilidade, demonstrando a correlação percentual entre as pessoas e as empresas cadastradas). Para isso, os candidatos respondem a questionários preliminares com perguntas que abordam assuntos, como: sua história de vida, sua relação com a família, o propósito e motivação no trabalho, medos e ansiedades, elementos que indicam características de sua personalidade. Os candidatos recebem via e-mail um relatório com suas características mais expressivas e os arquétipos das organizações compatíveis.

O pacote inclui a interface que permite gerenciar diferentes etapas do processo de Seleção por Valores. O software é de gestão integrada com recursos avançados que visam à otimização do processo de Seleção por Valores, possibilitando uma rápida expansão de funcionalidades e maior flexibilidade nas ações.

O processo de e-Coaching é um método em que o coach instrui o coachee a reconhecer e aprimorar suas competências, Valores e qualidades, assim como auxiliar na identificação e superação de fragilidades e medos, tanto no contexto individual quanto no profissional. O processo é realizado por app, telefone, videoconferência, comunicador instantâneo, como: Messenger, Skype, Whatsapp ou e-mail.

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A UMANA oferece serviços de e-Coaching Pessoal ou Life Coaching: elaboração da meta pessoal do cliente, considerando os seus objetivos, missões, crenças, Valores, visando o desenvolvimento de suas habilidades pessoais por meio do autoconhecimento, mudanças, estabelecimento de metas, foco e realização dos objetivos; e o e-Coaching de Performance: identificação e compreensão dos bloqueios internos do coachee, a fim de atingir os objetivos estabelecidos no âmbito profissional. Em ambos os processos, o coach elabora exercícios ao coachee, que devem ser entregues mediante prazo pré-estabelecido; o cliente recebe diagnósticos mensais produzidos pelos coaches, com dicas de aprimoramento pessoal, profissional, e de processos, momentos de inspiração, indicações de livros. A plataforma virtual é um espaço exclusivo que permite feedbacks face-to-face por meio do Skype.

2.3 Mercado Potencial, Mercado Atual e Mercado-Alvo O mercado potencial pretende atingir líderes (com faixa etária a partir de 36 anos de idade), que não têm como hábito o uso de tecnologias quando procuram se recolocar

no

mercado

de

trabalho,

ao

buscar

novas

oportunidades

ou

autodesenvolvimento. Recolocação de altos executivos prezando por uma abordagem humanizada. Realizar Recrutamento e Seleção por Valores em Organizações Não Governamentais (ONGs).

O mercado atual é composto por pessoas físicas: jovens de 18 a 35 anos (gerações Y e Z) que possuem afinidade e interagem com a tecnologia, que buscam oportunidades diferenciadas no mercado de trabalho do estado de São Paulo, crescimento profissional, carreira e autodesenvolvimento; e também por pessoas jurídicas: Startups, empresas que buscam valorizar a sua imagem, que estão engajadas socialmente e preocupadas não apenas com o cenário econômico e com os clientes externos, mas também com seus clientes internos e com a qualidade do ambiente de trabalho. Empresas que oferecem seus produtos e/ou serviços com foco no público jovem.

O mercado-alvo tem ênfase em jovens de 18 a 35 anos (gerações Y e Z) e empresas que desconhecem o estilo de Recrutamento e Seleção por Valores e o serviço de e-Coaching.

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2.4 Principais Necessidades dos Clientes As principais necessidades dos clientes (pessoas físicas e jurídicas) estão relacionadas à busca por serviços com preços justos, acessíveis e equiparados ao mercado; resultados assertivos com custo menor; alternativa rápida com o apoio da tecnologia; contratações alinhadas aos valores e propósitos organizacionais; qualidade agregada ao desempenho com foco na agilidade e excelência da plataforma integrada de Recrutamento e Seleção por Valores e do app de eCoaching; atendimento personalizado com foco em solução de dúvidas e problemas, atitude de parceria por meio de uma abordagem baseada no respeito, com o intuito de se manter um relacionamento duradouro baseado na confiança; feedbacks constantes, alta acessibilidade por meio do meio virtual (web) e app disponível para iOS, Android e Windows Phone, alto comprometimento com o cumprimento de prazos.

3 MISSÃO, VISÃO E VALORES A missão, a visão e os valores da UMANA determinam o sentido de sua atuação tanto para os seus clientes internos quanto aos seus clientes externos.

3.1 Missão Prestar serviços de consultoria em Recrutamento e Seleção baseado em valores e em e-Coaching para o mercado situado no estado de São Paulo a fim de construir relacionamentos positivos, com foco na melhoria contínua.

3.2 Visão Ser reconhecida nacionalmente como a melhor plataforma on-line baseada em Valores.

3.3 Valores a) Valorização do ser humano; b) Integridade; c) Transparência; d) Excelência; e) Visão holística; f) Inovação e criatividade.

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4 ANÁLISE EXTERNA A análise do ambiente externo possibilita identificar oportunidades e ameaças do macroambiente que podem impactar a empresa como um todo, objetivando orientar os esforços da organização para os resultados desejados.

4.1 Ameaças e Oportunidades de Ordem Econômica As ameaças de ordem econômica envolvem o fator inflação. “A situação foi agravada pela alta abrupta de preços administrados pelo governo federal e pela forte desvalorização cambial, o que fez a taxa de inflação atingir outro patamar” (DIEESE, 2016, p. 2). À medida que a inflação aumenta o preço do serviço também tende a aumentar podendo fazer com que o consumo do serviço diminua. Outra ameaça detectada é a existência ou não de financiamento, pois no momento presente, a tendência de mercado é o não financiamento. Nesse sentido, é um fator de ameaça pelo fato da organização requerer o uso de tecnologias.

As variações do Produto Interno Bruto (PIB) são compreendidas como oportunidades ao negócio. Mesmo com essas variações e possíveis crises econômicas, o tipo de serviço ofertado continuará sendo procurado, pois o perfil de cliente é diferenciado, no sentido financeiro. As tendências salariais de mercado também se caracterizam como oportunidades. Com a retração da economia, tendência é a contratação de funcionários altamente qualificados ganhando menores salários, visto que “[...] os trabalhadores [...] têm sofrido há algum tempo com o desemprego e a queda dos salários”. (DIEESE, 2016, p. 7). Desse modo, a retração do mercado tende a aumentar a taxa de desemprego, como demonstra o Gráfico 1, a seguir:

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Gráfico 1 – Taxa de desemprego: Brasil Setembro/2013 a Setembro/2016.

Fonte: IBGE (2016).

4.2 Ameaças e Oportunidades de Ordem Política A ameaça percebida relaciona-se com a conjuntura política nacional, partidos políticos: a mudança de foco de PT para PMDB, de presidente (Dilma para Michel Temer). Temer possui uma grande rejeição no congresso e também uma crescente reprovação da opinião pública, agravados por conta medidas impopulares como reforma da previdência e trabalhista e a limitação dos gastos públicos. Tamanha rejeição pode causar um impacto negativo na economia e na sociedade.

A redução da inflação, estabilidade econômica e abertura para novos mercados pelo governo Temer é uma oportunidade para o nosso mercado segmentado no estado de São Paulo, pois pode significar a retomada do crescimento econômico em nível razoável e sustentado, possibilitando a redução do desemprego e o aumento da renda da população.

4.3 Ameaças e Oportunidades de Ordem Demográfica A ordem demográfica é uma ameaça atual devido à estimativa de vida que aumentou nos últimos anos (segundo os dados presentes na Tabela 1, bem como a projeção estimada no Gráfico 2), e a taxa de natalidade diminuiu (conforme a Tabela 2), pois o público-alvo da empresa UMANA é jovem. Futuramente, esse cenário

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pode se transformar em uma oportunidade para explorar um novo perfil de públicoalvo.

Tabela 1 – Esperança de Vida ao Nascer (em anos): Brasil 2000 a 2015.

Esperanças de vida ao nascer 2.000

69,83

2.001

70,28

2.002

70,73

2.003

71,16

2.004

71,58

2.005

71,99

2.006

72,39

2.007

72,77

2.008

73,15

2.009

73,51

2.010

73,86

2.011

74,20

2.012

74,52

2.013

74,84

2.014

75,14

2.015

75,44

Fonte: IBGE (2016).

Gráfico 2 – Expectativa de Vida ao Nascer: Projeção Brasil 2000 a 2030.

Fonte: IBGE (2016).

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Tabela 2 – Taxa Bruta de Natalidade por Mil Habitantes: Brasil 2000 a 2015.

Taxa de Natalidade (por mil hab.)

2.000

20,86

2.001

20,28

2.002

19,73

2.003

19,19

2.004

18,86

2.005

18,15

2.006

17,65

2.007

17,18

2.008

16,72

2.009

16,29

2.010

15,88

2.011

15,50

2.012

15,13

2.013

14,79

2.014

14,47

2.015

14,16

Fonte: IBGE (2016).

A oportunidade atual é a localização da empresa em São Paulo, em que há um grande número de jovens e um amplo acesso à tecnologia.

Gráfico 3 – Pirâmide Etária 2016 Brasil e São Paulo.

Fonte: IBGE (2016).

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4.4 Ameaças e Oportunidades de Ordem Legal Com as mudanças das legislações trabalhistas e previdenciárias a propensão das pessoas optarem pela informalidade e não procurar mais os serviços de Recrutamento e Seleção em empresas formais se eleva fato que simboliza uma ameaça.

A oportunidade encontra-se na reformulação da legislação trabalhista. Com a legislação mais rígida as pessoas tenderão a buscar empregos que tragam maior satisfação e realização pessoal e profissional.

4.5 Ameaças e Oportunidades de Ordem Social, Cultural e Ecológica Como oportunidade, a empresa visa os novos valores como possíveis mudanças no recrutamento e seleção, pois os candidatos e empresas buscam a compatibilidade de valores; as pessoas estão cada vez mais em busca de um ambiente de trabalho desafiador onde possam desempenhar tarefas que realmente tenha aptidão, por isso estão investindo mais em especializações para alcançar seus objetivos.

A poupança, consumo e tendências são considerados como uma ameaça para a organização, devido ao momento econômico de recessão as pessoas tendem a diminuir o consumo e optam por poupar ao máximo, podendo impactar de forma negativa as vendas de serviços da empresa.

4.6 Ameaças e Oportunidades de Ordem Tecnológica As tecnologias empregadas na plataforma virtual e no app por meio do uso de combinação algorítmica de dados no Recrutamento e Seleção por Valores e eCoaching inovam os processos, bem como o treinamento de mão de obra: eCoaching que proporciona aprimoramento e desenvolvimento de habilidades e de comportamento, sendo acessível, flexível, com maior alcance ao público, sendo ambos representados como oportunidades.

O custo elevado da plataforma de Seleção por Valores e e-Coaching (app), seu desenvolvimento contínuo e a obsolescência programada podem fazer com que o investimento fique muito alto tornando-se uma ameaça.

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4.7 Ameaças e Oportunidades relacionadas aos Fatores do Macroambiente de Negócio (As Cinco Forças de Porter) Foi estipulada uma análise das cinco forças de Porter, visando compreender os fatores concorrenciais, adquirindo um posicionamento mais atrativo no mercado por meio de suas vantagens competitivas.

4.7.1 Concorrentes As reações da concorrência configuram-se como ameaça ao negócio, pois a UMANA oferece ao público serviços inovadores. Nesse sentido, empresas de grande porte podem perceber o valor dos serviços UMANA e querer imitar a ideia de negócio, incorporando-os aos seus. As oportunidades encontram-se no poder de barganha dos concorrentes, pois a empresa UMANA preza pela diferenciação, inovação, qualidade na prestação de seus serviços, evidenciando-os como uma vantagem competitiva por meio de uma negociação personalizada, como um diferencial no caso de os concorrentes não conseguirem fechar negócio.

4.7.2 Clientes As ameaças denotam a seguinte questão: Quais são os tomadores de decisão? Tal questionamento está diretamente ligado aos critérios de uso dos clientes. Empresas que possuem culturas tradicionais podem não compreender e não acreditar na proposta diferenciada de serviços UMANA: Recrutamento e Seleção com foco na compatibilidade de Valores. As oportunidades estão nas exigências dos clientes por tratamentos diferenciados e personalizados. A UMANA tem como prática essencial os feedbacks constantes aos seus clientes acerca dos processos, serviços, etapas, buscando resolver de modo ágil e personalizado suas dúvidas e problemas, com foco no desenvolvimento de um relacionamento duradouro e leal.

4.7.3 Fornecedor Os preços podem ser uma ameaça ao negócio, já que a empresa terceirizada especializada em call center ativo e receptivo contratada pode passar por problemas internos e repassar custos adicionais para a UMANA. As oportunidades situam-se na presença de insumos substitutos. A UMANA terceirizou o suporte aos clientes, realizado por um call center e, em caso de desistência ou quebra de contrato, há

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outras empresas especializadas disponíveis no mercado que fornecem o mesmo tipo de serviço.

4.7.4 Ameaça de Produtos Alternativos A propensão dos clientes em substituir os serviços UMANA, por conta da falta de compreensão e de interesse na plataforma de Seleção por Valores e pelo serviço de e-Coaching, podendo somente optar por um tipo de serviço tradicional de Recrutamento e Seleção.

4.7.5 Ameaça de Novos Concorrentes Barreiras de entrada (política de governo) por meio da facilitação para a abertura de novas empresas ofertada pelo governo, podendo colaborar com a geração de oportunidades para o surgimento de novos concorrentes.

5 PROCESSOS PRINCIPAIS E APOIO Os processos principais são compostos pelas áreas: a) Recrutamento e Seleção por Valores/ e-Coaching (RH); b) T.I. (Desenvolvimento contínuo e suporte técnico); c) Comercial.

Os processos de apoio são: a) Recrutamento e Seleção por Valores/ e-Coaching (RH): Financeiro, Call Center (Portal Tira-Dúvidas e Atendimento Personalizado); b) Comercial: Marketing, Administrativo (Contratos - Pessoas Jurídicas e Pessoas Físicas), Call Center (Pós-Venda).

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Figura 1 – Processos Principais e Processos de Apoio.

Fonte: autoras, (2016).

6 ANÁLISE INTERNA A identificação dos pontos fortes e fracos dentro da organização foi realizada por meio da análise de seus processos principais e de apoio, considerando o desempenho atual e os seus respectivos fatores estratégicos.

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6.2 Pontos Fortes e Fracos da Organização Os pontos fortes e fracos da organização e suas áreas são:

Quadro 1 – Pontos Fortes e Fracos dos Processos Principais e de Apoio.

PROCESSO

PONTO FORTE

PONTO FRACO

RH - R&S por Valores/ e-

Inovação nos processos;

Não identificado.

Coaching

compatibilidade de valores e feedback constante.

Financeiro

Controle das finanças de toda

Não identificado.

a organização.

Call Center Atendimento

Atendimento individualizado e

Custo elevado para

personalizado (portal tira-

personalizado; esclarecimento

treinamento específico.

dúvidas)

de dúvidas.

T.I (Desenvolvimento e

Criação e desenvolvimento da

Investimento com custo

suporte)

plataforma de Seleção por

elevado.

Valores e app; Agilidade na solução de problemas.

Comercial

Marketing

Captação e fidelização de

Dificuldade em abordar

clientes por meio de avaliação

clientes interessados em

de desempenho.

nosso serviço inovador.

Gestão da imagem das

Má compreensão (briefing).

empresas clientes.

Administrativo (Contratos

Controle das documentações;

PJ)

Sistema integrado

Não identificado.

(Gerenciamento eletrônico de documentos - GED) Call Center (Pós-Venda)

Treinamento com foco na

Custo com rotatividade e

fidelização de clientes.

novos treinamentos com colaboradores terceirizados.

Fonte: autoras, (2016).

6.3 Matrizes para Análise de Portfólio Segundo a técnica de análise e classificação Matriz BCG, as unidades de negócio desenvolvidas pela empresa levam em conta dois fatores: a participação

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relativa de mercado e a taxa de crescimento no mercado. De acordo com a posição, a classificação pode ser vaca leiteira (alta participação, baixo crescimento); estrela (alta participação, alto crescimento); ponto de interrogação (baixa participação, alto crescimento); abacaxi (baixa participação, baixo crescimento).

Para a UMANA, inicialmente o produto é enquadrado na classificação ponto de interrogação pelo fato de, em seu início, ter baixa participação de mercado.

Entretanto, por estar em um mercado com oportunidade de alto crescimento, o produto pode mudar rapidamente de classificação tonando-se estrela.

7 OBJETIVOS E METAS Os objetivos e as metas foram estabelecidos em relação à missão, ao serviço, ao ponto fraco e à ameaça, descritos na sequência: Quadro 2 – Objetivos e Metas.

OBJETIVO MISSÃO

Ser referência na oferta de serviços de Recrutamento e Seleção por Valores e eCoaching.

SERVIÇO

Oferecer serviços de Recrutamento e Seleção e e-Coaching com alta qualidade.

PONTO FRACO

Aumentar a quantidade de clientes (Pessoa Física e Pessoa Jurídica).

AMEAÇA

Atingir líderes e altos executivos com perfil etário maior do que o público atual proporcionando a sua recolocação no mercado de trabalho.

Fonte: autoras, (2016).

META Estar entre as cinco maiores empresas de consultoria do estado de São Paulo em cinco anos.

Obter 95% da satisfação dos clientes em relação aos serviços anualmente.

Aumentar o número de clientes em 20% no período de 6 meses.

Realizar a recolocação de 100% da carteira de clientes (líderes e altos executivos) em cinco anos.

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8 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Para a formulação das estratégias, considerou-se para cada objetivo e meta previamente determinados a idealização dos respectivos planos de ação segundo a estrutura 5W2H, apresentados a seguir: Quadro 3 – Formulação de Estratégia: Missão, Serviço, Ponto Fraco e Ameaça.

MISSÃO O QUE Plano de Fortaleciment o da Imagem da Empresa

COMO - Investir em publicidade e propaganda; - Atuar em ações sociais; - Constantes pesquisas de mercado e focada nos clientes; - Atualização constante (Gerar permanente inovação) - Participação em Congressos, Seminários, Feiras do segmento RH.

SERVIÇO O QUE Plano de qualidade dos serviços prestados

COMO - Identificação de necessidades e expectativas dos clientes; - Atualização semestral a plataforma de Recrutamento e Seleção e app eCoaching;

OBJETIVO Ser referência na oferta de serviços de Recrutamento e Seleção por Valores e e-Coaching.

PORQUE QUEM

META Estar entre as cinco maiores empresas de consultoria do estado de São Paulo em cinco anos.

ONDE QUANDO QUANTO

Uma empresa bem Gerente de posicionada no Marketing; mercado, que divulga Gerente de seus serviços, RH; engajando-se Gerente de TI socialmente e buscando melhoria contínua torna-se uma empresa bem conceituada.

OBJETIVO Oferecer serviços de Recrutamento e Seleção e e-Coaching com alta qualidade.

PORQUE QUEM

Marketing; RH; T.I.

A opção pela qualidade é imprescindível na conquista e na fidelização dos

Marketing; Comercial; T.I.

Gerente de Marketing; Gerente Comercial; Gerente T.I.

31/03/2019

10% do faturamento*

META Obter 98% da satisfação dos clientes em relação à qualidade dos serviços no período de 1 ano.

ONDE QUANDO QUANTO 31/03/2017

4% do faturamento*

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- Pesquisa de satisfação semestral com os clientes visando criação ou melhoria de serviços para o atendimento de suas necessidades e expectativas.

PONTO FRACO O QUE Plano de Treinamento para equipe de vendas

COMO Treinamento específico em vendas: - Prospectar novos clientes; - Criar aporte de relacionamento; - Foco em abordagens diferenciadas e convencimento.

AMEAÇA

O QUE

COMO

Ação de Recrutamento e Seleção por valores para líderes e autos executivos

- Elaborar material investigativo (questionário de crenças) para o perfil etário indicado.

Por meio das respostas, o perfil é selecionado de acordo com seus valores.

- Por meio de call center especializado recebe ligação em que é informado quais empresas estão dentro de seu perfil.

clientes.

OBJETIVO Aumentar a quantidade de clientes (Pessoa Física e Pessoa Jurídica).

PORQUE QUEM

META Aumentar o número de clientes em 20% no período de 6 meses.

ONDE QUANDO QUANTO

A qualificação da Gerente de equipe de vendas Comercial; tende a proporcionar Gerente de uma melhor RH conquista e retenção de novos clientes.

OBJETIVO Atingir líderes e altos executivos com perfil etário maior do que o público atual proporcionando a sua recolocação no mercado de trabalho.

PORQUE QUEM

Vendas; Comercial; RH

Mercado em forte expansão e com potencial de ampliação de carteira de clientes e aumento do faturamento.

RH; Comercial

*Estimativa.

Fonte: autoras, (2016).

Gerente de RH

30/12/2016

3% do faturamento*

META Realizar a recolocação de 100% da carteira de clientes (líderes e altos executivos) em cinco anos.

ONDE

QUANDO

QUANTO

20/09/2017

3% do faturamento*

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9 INDICADORES Os objetivos e metas requerem indicadores a fim de realizar o acompanhamento e a avaliação das ações determinadas. São eles: Quadro 7 – Indicadores para o Acompanhamento e a Avaliação das Ações.

OBJETIVO

Ser referência na oferta de serviços de Recrutamento e Seleção por valores

META Estar entre as cinco maiores empresas de consultoria no Estado de São Paulo

Oferecer serviços de Recrutamento e Seleção e e-Coaching com alta qualidade

Obter 100% da satisfação do cliente em relação aos serviços anualmente

Índice de satisfação dos clientes

Mensalmente

Aumentar o número de clientes em 20% no período de 06 meses

Índice de contratos

Mensalmente

Realizar a recolocação de 100% da carteira de clientes (líderes e altos executivos) em 03 anos

Índice de efetividade

Mensalmente

Aumentar a quantidade de clientes (pessoa física e pessoa jurídica) Atingir líderes e altos executivos com perfil etário maior do que o público atual, proporcionando a sua recolocação no mercado de trabalho

INDICADOR

PERÍODO

Ranking entre as empresas do mesmo segmento

Anualmente

Fonte: autoras (2016).

O monitoramento e acompanhamento dos planos de ação se dão por meio de um cronograma segundo o modelo de Gráfico de Gantt, sendo:

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Quadro 8 – Cronograma do Plano de Ação.

2016 ATIVIDADE 2º SEMESTRE Ponto Fraco: Plano de treinamento para equipe de vendas Serviço: Plano de qualidade dos serviços prestados Ameaça: Ação de recrutament o para líderes e altos executivos por valores Missão: Plano de fortalecimen to da imagem da empresa

2017 3º 4º SEMESTRE SEMESTRE

2018 5º 6º SEMESTRE SEMESTRE

Fonte: autoras (2016).

10 MAPA ESTRATÉGICO O mapa estratégico foi estruturado por meio de quatro temas estratégicos e seus respectivos objetivos, indicadores, metas e ações, demonstrando o pensamento sistêmico em forma de síntese do planejamento estratégico e foi representado, como:

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Quadro 9 – Mapa Estratégico.

TEMA ESTRATÉGICO

Perspectiva Financeira

Perspectiva Cliente

OBJETIVOS

INDICADOR

META

AÇÃO

Maior participação no mercado

Aumento do lucro

Alcançar 30% de lucro atingindo segmento de alto executivos e líderes

Recrutamento e Seleção por valores, de lideres e altos executivos.

Fidelização dos clientes

Índice de cancelamento de contrato

Reter 100% dos clientes

Implantação do programa de fidelização dos clientes Implantação do plano de qualidade dos serviços prestados Implantação do plano de treinamento para equipe de vendas

Perspectiva de processos internos

Excelência nos serviços prestados

Índice baixo de erro no sistema

Índice mínimo de 98% de satisfação do cliente em relação à qualidade do serviço

Perspectivas aprendizagem e crescimento

Treinar e capacitar a equipe de vendas

Aumento da carteira de cliente

Aumento de 20% do número de clientes

Fonte: autoras (2016).

25

REFERÊNCIAS

DEPARTAMENTO

INTERSINDICAL

DE

ESTATÍSTICA

E

ESTUDOS

SOCIOECONÔMICOS. Boletim de Conjuntura. n. 7. jun. 2016. Disponível em: <www.dieese.org.br/boletimdeconjuntura/2016/boletimConjuntura007.pdf>.

Acesso em: 26 de ago. de 2016.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Introdução à administração. 3 ed. São Paulo: Pioneira, 1998.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA. População.

Esperanças

de

vida

ao

nascer.

2016.

Disponível

em:

<http://brasilemsintese.ibge.gov.br/populacao/esperancas-de-vida-aonascer.html>. Acesso em: 20 de nov. de 2016.

___________. População. Taxas brutas de natalidade. 2016. Disponível em: <http://brasilemsintese.ibge.gov.br/populacao/taxas-brutas-de-natalidade.html>.

Acesso em: 20 de nov. de 2016.

___________.

População.

Taxas

de

desemprego

Disponível

trimestral.

2016. em:

<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/trabalhoerendimento/pnad _continua/>. Acesso em: 20 de nov. de 2016.

___________. Projeção da população do Brasil e das Unidades da Federação.

2016.

Disponível

em:

<www.ibge.gov.br/apps/populacao/projecao/Acesso em: 25 de nov. de 2016.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10 ed. São Paulo: Pearson Education, 2000.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 5 ed. ver e ampl. São Paulo: Atlas, 2000.

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APÊNDICE I – PROPOSTA DE PROJETO

GESTÃO POR RESULTADOS – PROPOSTA DE PROJETO Situação Problema Projeto Proposto

Objetivos

Justificativa

Viabilidade

Ausência de Feedback/Reconhecimento Elaboração de mecanismos de feedback constante formal (Check-ins com registro no sistema) e informar “in the moment”, tanto para melhorias/aprimoramento quanto para reconhecimento (reforço positivo).

Ter critérios mais objetivos na avaliação de desempenho; Melhoria da motivação/autoestima dos colaboradores; Estímulo ao engajamento dos funcionários as metas da empresa; Melhoria na produtividade. É importante incorporar à gestão a cultura do feedback constante e do reconhecimento promovendo a interação entre líderes e subordinados. É viável porque se trata de um investimento que tende a trazer retornos positivos tanto financeiros quanto culturais (valorização) à organização.

RECURSOS NECESSÁRIOS Humanos Materiais

Envolvimento dos colaboradores dos departamentos de Recursos Humanos, Consultoria Externa, líderes, T.I. Sala de treinamento com computador, datashow, apostilas online, materiais de escritório (papelaria).

PLANO DE AÇÃO O QUE Treinamento da Liderança

Sensibilização dos Colaboradores

Treinamento dos Colaboradores

COMO QUEM PRAZO Expor a definição Consultoria Dez/2016 dos mecanismos de RH feedback e as melhores maneiras de realizar feedback construtivos e de reconhecimento dos liderados.

Exposição RH 1ª dialogada/ Debate Lideres quinzena/ da importância do Jan/2017 feedback.

CUSTO 2% Faturamento*

Expor aos colaboradores a necessidade de saber receber o feedback tanto

0,01% Faturamento*

RH Lideres

2ª quinzena/ Jan/2017

0,01% Faturamento*

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Implantação dos Mecanismos de Feedback Avaliação de Desempenho

positivo quanto negativo para melhorias em sua carreira profissional.

Inicio dos registros de desempenho no sistema (check-ins) Realização de avaliação de desempenho 360°

Lideres

Fev/2017

0,01% Faturamento*

Todos

Abr/2017

0,01% Faturamento*

*Estimativa Equipe de Projeto Orçamento Resultados Esperados

Gestores e RH Estimativa de 2,04% do Faturamento Alta performance, motivação, bom clima organizacional, melhores resultados, menos conflitos/desacordos surpresa na avaliação de desempenho.

Fonte: autoras, (2016).