Cadena Critica by Arquitectura Proyectos Maquetas

ACID

ARCHIVOS DE CONSTRUCCION E INGENIERIA DOMINICANA

Restricciones de mercado

tambor

amortiguador TAMBOR DRUM

E. GOLDRATT

ruta criticaINVENTARIO

Throughput inventario

buffer cadena CUERDA principio de pareto

critica ROPE

evento dependiente

cuello de botella TAMBOR Y DBR

INVENTARIO

RUTA CRITICA

TOC

fluctuaciones estadisticas informacion

LEY DE MURPHY ROPE SINDROME DEL ESTUDIANTE

dinero, tomando a los otros objetivos como medios para conseguir la meta final. ntonces,d será productivo para la empresa todo lo que contribuya a que ésta gane dinero. Esta premisas nos lleva a concluir que contrariamente a lo que se cree, la eficiencia no es sólo que non exista capacidad ociosa, sino que se produzca lo que realmente se debe producir de acuerdoe a la demanda de los productos, pues de contrario se generan costos de inventario. Paraa saber qué tan cerca (grado de acercamiento) está una empresa a su meta se debe hace uns análisis basado en las variables financiera de la empresa llamado parámetro de gestión y estáa integrado por • Beneficio neto: medida absoluta del dinero ganado durante un determinadoi periodo de tiempo. • Rentabilidad: medida relativa que complementa a la anterior en elp sentido de medir la “productividad” del dinero invertido. • Liquidez: medida de cuántos efectivo se dispone, la cual puede convertirse en el factor determinante del éxito o del fracasoe de una empresa Cualquier aumento del beneficio neto acompañado de uno en la tasa ded rentabilidad y de la liquidez acerca a la empresa a su meta. Aunque estos indicadores sonr muy generales como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de lam empresa.Por eso existen los siguientes parámetros, ordenados por orden de importancia: • e Ingreso neto (Troughput): dinero generado a través de las ventas (entrada) • Inventario:I d dinero que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender (dentro) • Gasto de operación: dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresosG netos(salida) Para poder realizar estos análisis se deben identificar la estructura jerárquica den la empresa y su configuración organizacional (cadena de mando). La idea de hace esto esl conocer los puntos más débiles de la empresa, en este caso, de un planta, y así poder definirc el rendimiento de ella a partir de las debilidades, llamadas debilidades del sistema y son lase que retrasan el avance hacia la meta. Ya que se han identificado las limitaciones (cuellos deq botella), se debe encontrar la forma de sacarles provecho, y reorganizar la cadena de producciónb de acuerdo a las limitaciones para no tener sobre producción. Debido a ello, a pesar de estad decisión, una determinada limitación puede verse obligada a parar su trabajo si los recursosd no limitados (la gran mayoría) no le suministran los componentes que necesita. Eso es parten del proceso de mejora continua que toda empresa debe tener, pues este tipo de ajustes sed tienen que estar revisando constantemente para que la producción no se enrede y haya nuevot problemas. Los conceptos de aplicación de La Meta (OPT) se pueden resumir en los siguientesp puntos: • No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de producción • L ap utilización de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad,u sino por alguna otra limitación del sistema. • La utilización y la actividad de un recursos no son la misma cosa; utilizar es usar un recurso para que la empresa se acerque a la meta,n activar es sólo hacer que el recurso funcione sin importar la meta. • Una hora perdida en una cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema ya los CB son los que marcan elc ritmo de producción: • Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo,r pues si no va de acuerdo con los CB sólo se producirá más inventario, al menos que se tratep del ensamble final que está controlado por la demanda. • Los cuellos de botella rigend tanto el inventario como la facturación del sistema. • El lote de proceso es hecho centrot de trabajo entre dos preparaciones sucesivas y para reducir los tiempos de preparación ded maquinaria, es grande. • El lote de transferencia es el que se usa para transportar ítems entrem dos centros de trabajo. • El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y tambiénd en el tiempo • Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamentee todas las limitaciones del sistema. Debido a que en una planta no es posible reordenar last máquinas, para lograr una producción realmente eficiente, se deben desarrollar planes ym

1, 2, 3,

productivo para la empresa todo lo que contribuya a que ésta gane dinero. Esta premisa lleva a concluir que contrariamente a lo que se cree, la eficiencia no es sólo que no a capacidad ociosa, sino que se produzca lo que realmente se debe producir de acuerdo demanda de los productos, pues de contrario se generan costos de inventario. Para r qué tan cerca (grado de acercamiento) está una empresa a su meta se debe hace un sis basado en las variables financiera de la empresa llamado parámetro de gestión y está rado por • Beneficio neto: medida absoluta del dinero ganado durante un determinado do de tiempo. • Rentabilidad: medida relativa que complementa a la anterior en el do de medir la “productividad” del dinero invertido. • Liquidez: medida de cuánto ivo se dispone, la cual puede convertirse en el factor determinante del éxito o del fracaso na empresa Cualquier aumento del beneficio neto acompañado de uno en la tasa de bilidad y de la liquidez acerca a la empresa a su meta. Aunque estos indicadores son generales como para ayudar a la toma de decisiones en los niveles operativos de la resa.Por eso existen los siguientes parámetros, ordenados por orden de importancia: • so neto (Troughput): dinero generado a través de las ventas (entrada) • Inventario: o que el sistema invierte en adquirir bienes que luego pretende vender (dentro) • o de operación: dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en ingresos s(salida) Para poder realizar estos análisis se deben identificar la estructura jerárquica de mpresa y su configuración organizacional (cadena de mando). La idea de hace esto es cer los puntos más débiles de la empresa, en este caso, de un planta, y así poder definir ndimiento de ella a partir de las debilidades, llamadas debilidades del sistema y son las retrasan el avance hacia la meta. Ya que se han identificado las limitaciones (cuellos de “Si eresde sacarles como provecho, casi todos los lademás la), se debe encontrar la forma y reorganizar cadena de en producción cuerdo a las limitaciones no tener sobre Debido a ello, tantas a pesar de esta este para mundo, queproducción. han aceptado ión, una determinada limitación puede verse obligada a parar su trabajo si los recursos cosas, lugar a dudasque necesita. no estás mitados (la gran mayoría) no le sin suministran los componentes Eso es parte proceso de mejora continua que toda debe tener, pues este Goldratt tipo de ajustes se pensando enempresa absoluto.” Eliyahu n que estar revisando constantemente para que la producción no se enrede y haya nuevo emas. Los conceptos de aplicación de La Meta (OPT) se pueden resumir en los siguientes os: • No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de producción • L a ación de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, por alguna otra limitación del sistema. • La utilización y la actividad de un recurso on la misma cosa; utilizar es usar un recurso para que la empresa se acerque a la meta, ar es sólo hacer que el recurso funcione sin importar la meta. • Una hora perdida en un o de botella es una hora que pierde todo el sistema ya los CB son los que marcan el o de producción: • Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo, si no va de acuerdo con los CB sólo se producirá más inventario, al menos que se trate nsamble final que está controlado por la demanda. • Los cuellos de botella rigen el inventario como la facturación del sistema. • El lote de proceso es hecho centro abajo entre dos preparaciones sucesivas y para reducir los tiempos de preparación de uinaria, es grande. • El lote de transferencia es el que se usa para transportar ítems entre centros de trabajo. • El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y también tiempo • Las prioridades sólo se pueden fijar teniendo en cuenta simultáneamente s las limitaciones del sistema. Debido a que en una planta no es posible reordenar las

GO!

D.R. 2012 por NCD Learning Editores, S.A. de C.V., una compañía de NCD Learning, Inc. Corporativo San Patricio Av. Maximo Gomez # 408 Santo Domingo, Rep. Dom. NCD Learning es una marca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrá ser reproducida, transmitida, almacenada o utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea grafico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información a excepción de lo permitido en el Capitulo III, articulo 30 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial. Visita nuestra sitio web en: http://latinoamerica.ncd.com

Método del Camino Critico, 1a. ed. Ing. Rogelio Martinez Ing. Ruben Peguero Ing. Manuel Suzaña Ing. Jenny Marte Presidente de NCD Learning: Juan Hidalgo Dirección Administrativa: Ing. Rogelio Martinez Dirección de Contenido: Ing. Ruben Peguero Dirección de Producción: Ing. Manuel Suzaña Dirección Creativa y Arte Ing. Jenny Marte

PREFACIO La Administración de proyectos es la disciplina de planear, organizar, asegurar y coordinar recursos y personas para cumplir con los Objetivos, Entregables y Criterios de Éxito de los proyectos. La administración del tiempo es una facultad propia de la gestión de proyectos. Esto ayuda a mantener un control, previo a una buena planificación para así cumplir con el objetivo propuesto. A mediados de los 70’s Eliyahu Goldratt introdujo al mercado manufacturero el TOC “Theory of Constraints” (Teoría de Restricciones) Abarca un conjunto de pensamientos que utiliza la lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras de mejorar los procesos. Está basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso más lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo. 3

CONTENIDO 3 5

Prefacio Equipo Editorial

7 9 11 15

1 Generalidades

16 17

a. Acerca de Eliyahu Goldratt b. Que es ser Project Manager c. Libros, Revistas, Journals, Blogs más famosos sobre Project Managment d. Herramientas auxiliares para los Projects Managers e. Buffer Management y Ley de Murphy

19 21 23 27

2. Cadena Critica

31 33 39 43 44 45 47 51 57 63 69 75 81

3. Aplicación Practica

87 93 97 99 100 101 102

a. Que es Cadena Critica b. Para qué sirve Cadena Critica c. Como se aplica Cadena Critica a. Descripción del proyecto b. Definición de Actividades c. Matriz de Antecedencia y Secuencia d. Matriz de Tiempo e. Matriz Hibrida f. Flujo de Caja (Cash Flow) g. Red a Tiempo Estandar h. Red a Tiempo Estandar en Barra i. Diagrama de Barras a Tiempos Goldratt j. Diagrama de Barras a Tiempos Goldratt con Buffers k. Diagrama de Barras a Tiempos Goldratt con Limitaciones l. Diagrama de Barras a Tiempos Goldratt con solución de Limitaciones m. Diagrama de Barras a Tiempos Goldratt indicando iniciación tardía de actividades n. Diagrama de Barras a Tiempos Goldratt con calendarización y alerta de recursos

Glosario Bibliografía Internetgrafía Códigografía Imagengrafia 4

EQUIPO EDITORIAL

ING. RUBÉN PEGUERO

ING. MANUEL MIGUEL SUZAÑA

ING. ROGELIO MARTÍNEZ

Asesor Técnico: Arq. Derby González 5

ING. JENNY MARTE

Nacido en Santo Domingo, D.N, Republica Dominicana en el 1982. Graduado de Ingeniería Civil en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo, INTEC, en el año 2007. Actualmente cursando la maestría en Ciencias de la Administración de la Construcción en dicho instituto. Como formación complementaria gua materna. En 2008 realizo el cimientos de diseño asistido por 2004 realizo un taller relativo al

domina inglés como idioma secundario y español como lenDiplomado de Supervisión de Obras Civiles en INTEC. Posee Conocomputadora (AUTOCAD), Microsoft Proyect. Y Microsoft Visio. En el Proceso Constructivo en campo, realizado en la fundación CREDE.

Su experiencia laboral es multifacética, iniciando en el 2005, siendo propietario de una empresa dedicada al área de la intermediación financiera. En el 2007 Laboro en la constructora Felipe García y Asociados como Ingeniero de Frente. Posteriormente formo parte de la constructora Acevedo hasta el año 2010 realizando funciones relativas a la gerencia de proyectos. Luego de esta experiencia laboral incursiono en el negocio de la gastronomía siendo el Co-propietario de varios restaurantes. Actualmente es el Gerente general de la constructora CONSTRUPEC,SRL.

Ingeniero de Control de Proyectos con 5 años de experiencia aplicada. Realizo Maestria em Hidrologia y Gestión de los Recursos Hídricos en la Universidad Alcalá de Henares, Madrid. Propietario de La compañia SUMAT, S.R.L constituída como Constructora e Inmobiliaria. He trabajado en importantes proyectos asumiendo el rol de Ing. Control de Proyectos en: La Supervisión y Diseño del Campo de Golf Corales en Punta Cana, brindando los servicios para la compañia consultora EPSA LABCO. De igual modo participo como Gerente de Control de Proyectos en San Juan de La Maguana, dirigiendo el área de costos y cubicaciones para los contratos de obras víales, ejecutados durante2 años en la província de San Juan, estos trabajos formarón parte del Plan de Asfaltado Del Sur auspiciado por La Supervisora de Obras del Estado (OISOE).

Nacido en Santo Domingo, República Dominicana en el 1986. Termino sus estudios secundarios en el Colegio Claret. Graduado de ingeniería civil en la Universidad Iberoamericana (UNIBE) en el año 2007. Actual estudiante del Programa de Maestría Ciencias en la Administración de la Construcción, en el instituto Tecnológico de Santo Domingo. Desde noviembre del 2007 labora en la constructora Ingenieros Consultores Especializados S.A (INCONESA) y se ha desempeñado como Ingeniero de Campo, Ingeniero de Costos y Gerente de Equipos pesados.

Nacida en Santo Domingo, República Dominicana en el 1971. Graduada de ingeniería civil en el año 1993, Post Grado Administración de la Construcción en el 1994 en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo, Maestría Ingeniería Gerencial en el año 2011 Universidad Politécnica de Puerto Rico – Intec. Actual estudiante del Programa de Maestría Ciencias en la Administración de la Construcción, en el Instituto Tecnológico de Santo Domingo. Su experiencia laboral se centra en la Gerencia Administrativa y Gerencia de Proyectos de la empresa Lora Marte y Asociados, Ingenieros Civiles, SRL, donde labora actualmente desde el año 1998. Dentro de sus funciones se encarga de la Gerencia Estratégica y administrativa de la ejecución de los proyectos así como el control presupuestario. Como formación complementaria domina el idioma inglés como idioma nativo y conocimientos avanzados en Microsoft Office, AutoCad 2D, PRESTO 10.22, Emy, Microsoft Project, y demás programas relacionados con la carrera. Dentro de su experiencia en el campo laboral se desempeñó desde el 1993 hasta el 1996 como Ingeniera de Costos del Proyecto Reconstrucción Rompeolas de Haina para el consorcio Frederic- Harris- SCA, revisando los volúmenes y cubicaciones de la empresa contratista. Desde el año 1996 hasta el 1998, desempeño el cargo de Ingeniera de Costos de La Zona Franca Hainamosa, en la que participo además en los estimados de costos de los daños ocasionados en las naves por el paso del Huracán Georges. Ha participado además en el diseño, construcción y administración de 6 Villas en Metro Country Club, Residencial Sara I en Santo Domingo Este, Vivienda Familiar en la Ciudad De Santo Domingo, para personas particulares, entre otras construcciones menores. Actualmente se desempeña como Gerente Administrativa y Co dueña de la Empresa Lora Marte y Asociados, Ingenieros Civiles, SRL, en la cuidad de Santo.

N E E R G

L A

S E D A D I

a. Acerca de Eliyahu Goldratt b. Que es ser Project Manager c. Libros, Revistas, Journals, Blogs mรกs famosos sobre Project Managment d. Herramientas auxiliares para los Projects Managers e. Buffer Management y Ley de Murphy 7

ACERCA DE ELIYAHU GOLDRATT

Nació en Israel en el 31 de marzo del año de 1948, adquirió el grado de Bachiller en Ciencias en la Universidad de Tel Aviv; su Maestría en Ciencia y el Doctorado en Filosofía de la Universidad de Bar-Ilan. Durante su investigación en el Doctorado sobre el flujo de los líquidos desarrollo un proceso de optimización que luego publico y utilizo en el área de negocios. Esta oportunidad le permitió aplicar su método en un problema de producción a principios de los años 70. Con ayuda de su hermano, Goldratt desarrollo una formula de programación de la producción que provoco un incremento de producción superior al 40 % sin necesidad de nuevos recursos. Sin embargo, no fue tan efectivo por que el proceso de cobros paso a ser mas lento que las compras de los materiales y llevo a la empresa a la bancarrota. Después de este hecho volvió a trabajar en la universidad.

organización llamada Abraham Y. Goldratt Institute (AGI), una sociedad limitada con sede en New Haven, Connecticut, USA con el Objetivo de generar y sembrar conocimiento. Sus investigaciones le permitió generalizar la TOC a todas las áreas y niveles de una empresa dejando de ser así solo una herramienta para producción. Mas Tarde, a los cincuenta años irónicamente renuncia de la direcViendo entonces que la pro- ción del instituto por considemoción de su método no se rarse a si mismo una restricción esparcía rápidamente a través para el desarrollo del mismo. de presentaciones, seminarios y pruebas pilotos, decidió ha- A partir de su retiro en Marzo cer algo no convencional y fue de 1997 se dedico a desacuando tuvo la idea de comu- rrollar mas la Gerencia de Pronicar su método a través de yectos, especialmente en enuna novela sobre manufactura. tornos de múltiples proyectos. En ese momento comenzó a Publico un total de seis libros: trabajar en LA META, traducido La Meta (Producción), Cadena en 23 idiomas y que promueve Crítica (Gerencia de Proyectos su solución para la gerencia de y Desarrollo de Productos), y la producción, convirtiéndose No fue la Suerte (Mercadeo así en un best-seller mundial. y Ventas, Procesos de Pensamiento y problemas del día En 1987 renuncia al cargo a día), La Carrera (Inventacomo presidente en Creative rios y Producción), El SíndroOutput para fundar una nueva me del Pajar (toma de decisio A finales de los 70’s fundo Creative Output, una compañía productora de un software de programación llamado OPT “Optimized Production Technology”. Para 1982 era el mayor accionista y ocupo el cargo de la presidencia. Sin embargo, sentía una gran frustración por la falta de captar mas clientes que se beneficiaran con la implementación de su software.

nes y sistemas de información), y What Is This Thing Called Theory of Constraints and How Should It Be Im- plemented? En el año 2000, el Dr. Goldratt fundo Goldratt’s Marketing Group para producir y distribuir los materiales de aprendizaje de la Teoría de las Restricciones (TOC) para individuos, tales como libros, videos, programas multimedia, y simuladores. En el año 2002 el Dr. Eli Goldratt funda el Grupo Goldratt, estableciendo también la Goldratt Con- sulting y Goldratt Schools, cuyo propósito es hacer de la TOC la manera de administrar las organizaciones. En otoño de 2008, el Dr. Goldratt publico su ultimo libro, “la Elección” o “la Decisión”, donde una vez mas presenta su estimulante enfoque, esta vez a través de una conversación con su hija, donde el le explica su sistema de creencias fundamentales. Su ultima obra maestra son los TOC INSIGHTS, que cubren todos los aspectos de la logística (Operaciones; Finanzas y Medición; Administración de Proyectos e Ingeniería; Distribución y Cadena de Suministros). Este material detalla las aplicaciones logísticas de la Teoría de Restricciones y es tan digerible como La Meta. Lamentablemente ya para junio del 2011 murió. . 10

b QUE ES SER PROJECT MANAGER? En algún momento, todos nos hemos embarcado en la difícil tarea de dirigir algún proyecto, profesional o personal, en busca de un propósito concreto, en solitario o en colaboración con otros. Los proyectos tienen la particularidad de ser únicos e irrepetibles. Formalmente hay que entender un proyecto como una tarea temporal que tiene establecidos un principio y un final, y cuyo propósito es generar un resultado único.

La solicitud del usuario

Lo que entendio el lider del proyecto

El diseño del analista de sistemas

El enfoque del programador

La recomendacion del consultor externo

La documentacion del proyecto

La implantacion en produccion

El presupuesto del proyecto

El soporte operativo

Lo que el usuario realmente necesitaba

Como conclusión, se puso de manifiesto que los profesionales valoran como más necesarias las habilidades personales e interpersonales, en detrimento de las habilidades relacionadas con el conocimiento analítico o funcional. En cualquier caso, también se destacó la necesidad de poseer un equilibrio entre ambos tipos.

El Project Manager representa una figura clave en todo proyecto, siendo el responsable de liderarlo y de velar por el cumplimiento de los objetivos. Puede parecer esta una definición muy trivial, pero no lo son los conocimientos y las habilidades que debe poseer para finalizarlo de forma exitosa. Un Project Manager debe reunir un compendio de conocimientos, habilidades y experiencia y ser capaz de integrarlas de forma que le permitan mantener el control del proyecto, garantizar el logro de los objetivos y cumplir con las expectativas de los interesados.

Nos preguntamos entonces qué conocimientos y habilidades son más importantes, útiles y demandadas en un Project Manager para liderar un proyecto. Respecto a los conocimientos y técnicas, sabemos que existe un consenso sobre los procesos, áreas de conocimiento, buenas prácticas, herramientas y metodologías que pueden ayudar en su labor. Pero, respecto a las habilidades personales e interpersonales, ¿podemos decir también que hay un claro consenso sobre cuáles son las más reconocidas? A raíz de una serie de investigaciones, se llego a la conclusión que estas habilidades fueron las siguientes:

Tradicionalmente, las empresas consideraban que un buen Project Manager debía ser una persona altamente cualificada en conocimientos analíticos, primando la solvencia técnica muy por encima de otras habilidades personales e interpersonales. Sin embargo, este pensamiento está cambiando con el tiempo, de forma que ahora las organizaciones cada vez valoran más este tipo de habilidades, concibiendo más al Project Manager como una persona integradora, facilitadora, comunicadora e influyente.

En referencia a las habilidades interpersonales, son fundamentales para el desarrollo personal y profesional (sin el primero no se puede dar el segundo), la empatía, las emociones y la sociabilidad. La personalidad, el carácter y el temperamento son factores que condicionan la conducta de las personas desde que son concebidas, y por tanto, influyen sin duda en el desarrollo de sus habilidades y conocimientos. De esta forma, podemos entender que existe una relación entre los factores que condicionan la conducta de las personas y las habilidades personales e interpersonales que éstas serán capaces de desarrollar en mayor o menor medida.

han llegado a la conclusión que El Project Manager debe ser administrador y líder al mismo tiempo; para que de esta manera se pueda lograr un balance entre lo que es planificación, organización, comunicación y motivación. El Project Manager debe centrarse en los resultados, productividad y calidad, de la misma manera debe preocuparse por el bienestar y beneficio de su gente.

Sin embargo, esta relación no debe considerarse excluyente, ni supone una limitación para las personas a la hora de desarrollar sus habilidades personales e interpersonales. Todas las personas poseen, en mayor o menor medida, el conjunto de habilidades que le caracterizan, y las pueden desarrollar mediante el entrenamiento y el uso de técnicas adecuadas. Ayudados por la constante búsqueda por definir el perfil de un Project Manager, que una tanto las experiencias humanas como profesionales, muchos investigadores del tema 13

Aquí exponemos varios consejos para ser un mejor Project Manager TENER LA IDEA BIEN DESARROLLADA: Cada giro que se produce en un proyecto, hace perder muchísimo tiempo. De ahí la importancia de tener bien estudiado todos los aspectos técnicos antes de encarar el desarrollo. De no ser así sería como si uno se dispone a hacer un viaje a un lugar específico y sencillamente sale a la ruta a encontrarlo. Uno necesita saber a dónde llegar y cómo hacerlo. Para eso es necesario que el project manager no piense todo él solo sino que pida colaboración en aspectos técnicos que desconoce. La idea es NO empezar hasta tener todo bien claro. ESTAR A LA VANGUARDIA TECNOLÓGICA: Mientras más recursos toman de la misma tecnología más posibilidades o más facilidades tendrá para optimizar su proyecto. Se mejora la calidad y se reducen los plazos de entregas. Para eso es necesario que se actualice constantemente y que el proceso de aprendizaje no termine nunca. 14

APRENDER A DELEGAR: Esta parte es la que más cuesta a los administradores de proyectos. Muchos caen en el error de pensar que “solo se hace bien si lo hago yo” o “solo estará bien si lo superviso yo”. Gravísimo error, el tiempo que se pierde por no saber delegar tareas es incuestionable. El project manager que solo confía en su propio criterio tiene muy poca vida. Debe ser de mente abierta y escuchar todas las partes. Pero para esto deberá confiar en la gente que ha elegido, confiar en que harán bien el trabajo. ¿como se logra esto? Bien, se logra viendo el trabajo que estos mismos han hecho en otros proyectos. HABLAR CLARO: La falta de comunicación en un proyecto es igual al fracaso del mismo. Muchas veces se comete el error de sintetizar demasiado la documentación del proyecto. Si la comunicación falla es muy probable que cada parte del proyecto haga lo que entendió y todo salga mal o se tengan que hacer retrocesos.

c LIBROS, rEVISTAS, JOUNALS, BLOGS MAS FAMOSOS SOBRE PROJETC MANAGMENT GUIA DEL PMBOK EL PMBoK. Sin ninguna duda, el libro que no puede faltar a ningún PM, conocido comúnmente como la Biblia del Project Management. En él se recogen las prácticas estandarizadas aceptadas internacionalmente en la dirección de proyectos. La base del PMBoK, son 5 grupos de procesos (Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y finalmente el Cierre) y 9 áreas de conocimiento (Integración, Alcance, Tiempo, Coste, Calidad, Recursos Humanos, Comunicaciones, Riesgo y Compras) la relación entre los grupos de proceso y las áreas de conocimiento, da lugar a una matriz de 42 procesos. Si aplicáramos estos procesos a cualquier proyecto, el nivel de riesgo se reduciría, aumentando así las probabilidades de éxito. Podemos ver a continuación un ejemplo de la Matriz de Proyecto: 15

d HERRAMIENTAS AUXILIARES PARA LOS PROJECTS MANAGERS La mejor herramienta para un Project Manager es aquella que le permita planificar y controlar los recursos, costes y plazos para cumplir con los objetivos de un proyecto, en el mercado

mapas mentales. En este sentido existe MindManager, una gran característica de este programa es que te permite elaborar un mapa mental con las ideas o tareas iniciales del proyecto y después exportarlo a MsProject y seguir trabajando desde él. También existe el homologo en el paquete hay algunos programas desti- MsOffice con el nombre Visio. nados exclusivamente a esta función, como puede ser el Existen además otros proMSProject, Primavera, in- gramas que no son tan cocluso Presto o Arquímedes nocidos, pero están circutambién permiten hacer plani- lando como herramienta ficación por gráficos de barras. para los Project Manager. No puede faltar el MSExcel, potentísima herramienta que - GanttProject más de una vez nos ha sacado de algún apuro. Quien no haya - OpenProj hecho nunca un Gantt con Excel, que tire la primera piedra! - Gestproject Necesario e importante tam- - DeskAway bién para gestionar ideas y usarlo como paso previo a - DotProject cualquier proyecto, son los

e bUFFER MANAGEMENT Y LEY DE MURPHY Planificación del Tiempo Utilizando “Cadena Crítica” y “Buffer Management” (Administración de Amortiguadores) Planificación del Tiempo Utilizando “Cadena Crítica” y “Buffer Management (Administración de Amortiguadores)” es un enfoque de “sistema completo” probado en el entorno de la Administración de Proyectos, que no se basa en la administración de un proyecto en funciónde teóricas estimaciones “seguras” de tareas. Esta nueva teoría dice que el cronograma de un proyecto puede ser diseñado para proteger la fecha de completitud a través de tomar contingencia que antes estaba distribuida entre todas las tareas, y concentrar dicha contingencia o “seguridad” en el lugar donde más hace falta – como amortiguadores al final del camino crítico y donde otros caminos alimentan (oconfluyen en) el camino crítico.

Gracias a las estadísticas de agregación, estos amortiguadores pueden ser mucho más cortos que la suma de las contingencias individuales que reemplazan, por tanto acortando así el tiempo total del proyecto.

“El trabajo se extiende de forma tal de completar (y muchas veces exceder) el tiempo asignado” Ley de Parkinson Los comportamientos de las tareas también reciben un impacto favorable; con la “seguridad” reducida, las duraciones ahora más cortas derivan una sensación de urgencia y minimizan 17

las distracciones de los recursos y fomentan la “multi tarea”. Las implementaciones de “Cadena Crítica y Buffer Management (Administración de Amortiguadores)” típicamente resultan en cronogramas de proyectos que pueden reducirse entre un 15 y 25%, pero con una mayor confianza en la fecha de terminación, menor caos yreplanificación de cronogramas. Los gerentes de proyecto y sus equipos tienen que cambiar su enfoque de asegurar el cumplimiento de tareas individuales o hitos intermedios de proyecto, hacia el cumplimiento de la única fecha realmente relevante en un proyecto, la fecha prometida de fin.

Lidiando Ley de Para asegurar que los recursos críticos están disponibles cuando se los requiere y que pueden tomar tareas cuando sus predecesoras son terminadas en forma temprana. El problema que tenemos es que este 50% de confiabilidad no nos ayuda mucho a prometer una fecha final de proyecto. Necesitamos proteger esta fecha de finalización de la posible variación de las tareas, especialmente de las críticas.

“Cualquier cosa que puede fallar, fallará” Ley

Murphy’s

Volviendo un instante a nuestra visión original de la estimación de una tareas, sobre todo a lo que nos proveía el 90% de nivel de confianza. La diferencia entre el 50 y el 90 es resguardo. En lugar de desparramarlo entre las tareas, donde generalmente se utiliza inútilmente, hagamos una visión única y concentremos dicho resguardo en el lugar donde nos ayudará. El resguardo asociado con las tareas críticas puede moverse hacia el final de la cadena, protegiendo así la fecha de finalización prometida. Esta concen tración de resguardose llama

con la Murphy “buffer management” (administración de amortiguadores). Hay una ventaja adicional a esta concentración de resguardo. Debido a que las duraciones objetivo de las tareas tienen un 50% de nivel de confianza, podríamos esperar que la mitad de las veces se terminen antes y la otra mitad, después. Debido a que las terminaciones tempranas de tareas nos ayudarán a compensar algunas de las tardías, no necesitamos toda aquella protección que solía estar desparramada por todas las tareas. Por lo cual este “buffer (amortiguador)” puede ser menor que la suma de las partes. Podríamos cortar el resguardo a la mitad y así y todo estaríamos seguros. Ahora volvamos por un instante a las tareas no críticas. Asumamos por un momento que estas tareas también se hacen y se pasan apenas terminadas. Pero no queremos hacer una micro-administración de los recursos como lo hacemos con los de las tareas críticas, con la técnica de las alertas de disponibilidad de recursos. Sin embargo sí queremos asegurarnos que si algo falla en las tareas no críticas, no queremos que esto empañe el cumplimiento de las tareas críticas. 18

D E A N C

A C I T I R C

2. a. ¿Qué es Cadena Critica? b. ¿Para qué sirve Cadena Critica? c. ¿Cómo se aplica Cadena Critica?

a Que es Cadena

? a c i t i r C

Cadena Crítica es un método de Gestión de Proyectos basado en el enfoque sistémico de la Teoría de las Restricciones (TOC Theory of Constraints).

Este método revolucionó el modo de administración y programación de proyectos, ya que supera las limitaciones del método Camino Crítico. Tiene en cuenta el incorrecto manejo de la incertidumbre que hace que la mayoría de los proyectos no se terminen en el tiempo esperado, con el costo esperado y con la calidad esperada. Esta metodología de gestión de proyectos surge a finales de los años 90.

1. Identificación de la cadena crítica como la ruta más larga del proyecto considerado tanto la logística de las tareas como sus restricciones. 2. Remoción de conflictos de recursos del plan de proyecto antes de seleccionar la cadena crítica.

3. Explotar el plan con estimados medios de las tareas, agregando permiso para variaciones comunes Entre sus principales caracte- y colocando “Buffers” al firísticas destacan la sencillez nal de la cadena de tareas. del método y la búsqueda de un mejor flujo de proyectos 4. Subordinación de caminos por encima de otras conside- que se conectan con buraciones. Contempla tanto la ffers de alimentación (mienproblemática de la gestión de tras continúa la eliminación un proyecto individual como la de conflictos de recursos). asociada a la gestión simultánea de varios proyectos que 5. Aseguramiento de dispocomparten recursos, salvando nibilidad de recursos, espeel problema de la necesa- cialmente para tareas a lo ria conexión entre ambas en largo de la cadena crítica. base a un enfoque sistémico. 6. Uso de buffers como heLas Características del méto- rramientas de control del do de CCPM, que nos identi- rendimiento del proyecto. fica Goldratt, son las siguientes: 22

b ? e v r i s e Para qu

La administración de proyectos por Cadena Crítica brinda los siguientes beneficios:

Ventajas de la gestión de proyectos por cadena crítica vs los métodos tradicionales:

- Mejora la moral y la efectividad del personal involucrado en el proyecto ya que se estará operando en un ambiente que se encuentra cómodo con la incertidumbre.

- Los gerentes de proyecto, los gerentes de recursos y los ejecutivos de la empresa disponen de un método simple, altamente efectivo, de nivel macro, para evaluar la performance de los proyectos y tomar decisiones de recursos mediante la administración de los “buffers”. - Los ejecutivos tendrán una herramienta efectiva para tomar decisiones sobre los proyectos, basados en las prioridades de los mismos y en la capacidad de la organización, aprovechando las capacidades del sistema para sincronizar los proyectos.

Menores tiempos totales inmunizados contra “Murphy” incluyendo presupuesto y especificaciones.

2- Todos los recursos motivados a terminar antes de lo planeado. 3- No contención de recursos y no retrasos importantes en arranque de las actividades.

4- Las fluctuaciones positivas y

Cuando se planifica un proyecto, todas las actividades o tareas descritas y recogidas en el grafo han de llevarse a cabo, dado que son necesarias para alcanzar el objetivo o fin del mismo. La duración total del proyecto ya no viene determinada, como hemos visto, por el camino más largo o secuencia de pasos más larga en el tiempo, considerando solamente los tiempos de duración de las tareas, sino por la secuencia de pasos más larga teniendo en cuenta tanto la dependencia de tareas como la competencia por los recursos.

negativas se pueden neutralizar. El concepto de Cadena Crítica es esencial dado que aporta información útil para la 5Administración simgestión y para determinar el plificada y segura. ranking de proyectos desde el punto de vista de su ma6- Menos cambios y reiniyor aportación al Throughput cios durante la ejecución de la empresa. La Cadena del proyecto. Los proyectos Crítica es la limitación a se completan más rápido. la que debe subordinarse todo el sistema.

El método de la Cadena cas paralelas. Una ruta para Crítica permite conocer: lela adicional a través de la

red con las duraciones totales - Lo que debe hacer- menos cortas que la ruta críse en cada momento. tica es llamada una sub-ruta crítica. Originalmente, el méto- Aporta mediante el control do de la ruta crítica considede los buffers una visión global ró solamente dependencias del proyecto en todo momento. entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es Al aplicar este estándar en la la cadena crítica, la cual agredirección de los proyectos, un ga dependencias de recursos. alto porcentaje no logra cumplir con los presupuestos de tiempo Cada recurso depende del y costo establecidos al inicio, manejador en el momenpor lo que es necesario propo- to donde la ruta crítica se ner soluciones que lleven a que presente, el método de la los proyectos se terminen en las ruta crítica usa tiempos cierfechas previstas y cumplan con tos reales o determinísticos. los presupuestos establecidos. Para lograr aumentar el porcentaje de proyectos que se terminan con cumplimiento del tiempo y el presupuesto previstos, se estudiaron los conceptos básicos de la teoría de restricciones (TOC: Theory of Constraints), con inclusión del uso de la cadena crítica, para aplicarlos al estándar de gestión y administración de proyectos propuesto. La utilización de la cadena crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica. Un proyecto puede tener varias rutas críti 25

La elaboración de un proyecto en base a redes CPM consiste en: - Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos técnicos para cada una de las actividades. - Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, según el método más usado), que implican el proyecto. -Analizar los cálculos específicos, identificando las rutas críticas y las holguras de los proyectos. En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura. Cadena Crítica se está convirtiendo rápidamente en la principal manera de administrar proyectos en el mundo, a tal escala que el Ministerio de Tierra, Infraestructura, Transporte y Turismo de Japón utiliza Cadena Crítica para gestionar todos los proyectos en su país. Este enfoque ha creado un ganarganar-ganar en la gestión de obras públicas que es bueno para el contribuyente, para los contratistas y para el gobierno. 26

c ? a c i l p a e Como s

METODOLOGIA PLANIFICACIÓN

Un plan de proyecto se ha creado en gran parte de la misma manera que con la ruta crítica. El plan se trabaja hacia atrás desde una fecha de terminación de cada tarea de partida lo más tarde posible. Los recursos son asignados a cada tarea, y el plan es nivelar los recursos, utilizando la duración agresiva. La secuencia más larga de las tareas de nivelado de recursos que conducen de principio a fin del proyecto se identifica como la cadena crítica. La justificación para el uso de las estimaciones de 50% es que la mitad de los trabajos se terminan temprano y medio terminará a finales, de modo que la variación en el transcurso del proyecto debe ser cero. Reconociendo que las tareas son más propensas a tomar más en vez de menos tiempo debido a la ley de Parkinson, el síndrome del estudiante, o por

otras razones, se utilizan “buffers” para supervisar el cronograma del proyecto y los resultados financieros. El “extra” la duración de cada tarea en la cadena crítica-la diferencia entre el “seguro” la duración y el 50% de la duración-se reunieron en un búfer en el final del proyecto. De la misma manera, los tampones se recogen al final de cada secuencia de las tareas que se alimentan en la cadena crítica. Es la fecha al final del búfer de proyecto que se comunica a stakedholders externos como la fecha de entrega. Por último, se establece una línea de base, que permite el control financiero del proyecto.

VIGILANCIA La supervisión es, en cierto modo, la mayor ventaja del método de Cadena Crítica. Debido a las tareas individuales pueden variar en la duración de la estimación del 50%, no tiene sentido tratar de forzar 28

todas las tareas para completar "a tiempo"; estimaciones nunca puede ser perfecto. En su lugar, monitoreamos los topes que se crearon durante la etapa de planificación. Un gráfico de fiebre o gráfico similar puede ser fácilmente creado y publicados para mostrar el consumo de búfer en función de la terminación del proyecto. Si la tasa de consumo de búfer es baja, el proyecto está en el blanco. Si la tasa de consumo es tal que es probable que se tampón poco o nada al final del proyecto, las acciones correctivas o planes de recuperación se deben desarrollar para recuperar la pérdida. Cuando la tasa de consumo de buffer es superior a cierto valor crítico (más o menos: la tasa en todo el tampón puede esperar que se consuma antes de que finalice el proyecto, lo que resulta en la terminación de retraso), a continuación, los planes alternativos deben aplicarse.

EJECUCIÓN

anima a la gente a moverse lo - El control en tiempo de más rápidamente posible, inde- la secuencia de las taCuando el plan se ha comple- pendientemente de las fechas. reas, que se traslada a la duración de las tareas. tado y el proyecto listo para Debido a duración de las taponer en marcha, la red del proyecto es fijo y el tamaño reas se han previsto en la du- - Igualmente, la minimización del búfer es "cerrado" (es decir, ración probabilidad del 50%, del trabajo en proceso, por lo su duración prevista no podrá existe una presión sobre los que se fomenta la “ética del ser alterado durante el pro- recursos para completar las corredor de relevos”, en la que yecto), ya que se utilizan para tareas críticas de la cadena lo cada actividad se completa supervisar cronograma del pro- más rápido posible, el síndrome en la menor cantidad de tiemyecto y financiera rendimiento. de la superación de los estu- po dedicado y se advierte sodiantes y la Ley de Parkinson. bre una posible menor duración a las actividades sucesoras. Sin holgura en la duración de Los factores relacionados las tareas individuales, los recursos se alientan a concentrarse con el comportamiento hu- - Se trabaja sobre un ranen la tarea de completarlo y mano son claves para la go de fechas y no sofechas concretas. entregarlo fuera a la siguiente metodología: el Síndrome bre persona o grupo. El objetivo del Estudiante, la Ley de aquí es eliminar la mala múl- Parkinson y el factor multi- - Las tareas de la cadena crítica deben comenzar tiples tareas, y esto se hace tarea. La Cadena Crítica los lo antes posible, mientras por el suministro de información considera como riesgos la- que las que son de alimenprioridad a todos los recursos. tentes y comunes en los pro- tación lo más tarde posible. Una analogía se dibuja en la yectos, y como tales se deliteratura con una carrera de ben evitar o, al menos, mitigar. - La información sobre el relevos. Cada elemento en el avance de las tareas debe proyecto se le anima a avanzar La gestión de los proyectos ser comunicada, por un lado lo más rápido posible: cuando conforme a esta metodolo- de forma periódica y por otro se ejecuta su "pata" del progía se hace a un nivel ge- a la finalización de la misma. yecto, que debe centrarse en neral y no de detalle. Así, por completar la tarea asignada ejemplo, la planificación o la - El enfoque no va hacia retralo más rápidamente posible, secuencia de tareas se esta- sos en las tareas, sino hacía el sin distracciones o multitarea. blece en el nivel más general. avance en el proyecto, espeEn algunos estudios de caso, En este enfoque, debe ser pri- cialmente en la cadena crítica. porras reales son los informes, mordial, los siguientes aspectos colgado por los escritorios de y que deben trasladarse a los - Hay que evitar los factores la gente cuando están trabaparticipantes del proyecto: relacionados con el comjando en tareas críticas de la portamiento humano, como cadena para que otros no sa- El objetivo número uno es se ha dicho anteriormente. ben a interrumpir. El objetivo, terminar el proyecto lo anaquí, es superar la tendencia tes posible, atendiendo a - Los costes deben ser controla a retrasar el trabajo o para los requisitos establecidos. dos por todos los participantes, hacer trabajo extra cuando en base a los gastos del pro parece que hay tiempo. CCPM 29

yecto, el “inventario”, que son las inversiones que se realizan y el valor del tiempo que se reduce (el tiempo de proyecto vale dinero), y los ingresos netos.

proyecto, pero si lo pue solución a un problema de opde hacer el camino crítico. timización de la producción; es una metodología científica que - Se usan indicadores para el permite enfocar las soluciones control del proyecto diseña- a los problemas críticos de las dos ad hoc, como el tiempo organizaciones, para que éstas trascurrido de la cadena crí- se acerquen a su meta mediantica, el estado del plan de la te un proceso de mejora conticadena critica o ratios relacio- nua. Si los proyectos no logran nados con los amortiguadores su meta es porque algo se lo de proyecto y de alimentación. está impidiendo: restricciones.

La planificación del proyecto debe prestar atención a los posibles obstáculos y a metas intermedias, en lugar de a hitos o a fechas topes, salvo que tengan un carácter estratégico en el proyecto. Si bien en este trabajo no se ha considerado el multiEl seguimiento, con el uso de proyecto, la aplicación de la Cadena Crítica, se tradu- la Cadena Crítica tendría ce en la propia política de que considerar además de gestión del proyecto, en la lo establecido anteriormente: sistemática, con el uso de indicadores, y en la forma- - La introducción de proyección del equipo de trabajo. tos a la cartera de proyectos que se esté gestionando debe Atendiendo al enfoque me- ser escalonada. En cualquier todológico, la aplicación caso, éstos deben priorizarse.

de la Cadena Crítica se traduce en puntos como: - Se desarrolla un plan de línea de base usando estimaciones de la duración de las actividades basadas en un nivel de confianza del 50% o la mediana. - Se eliminan los tiempos de relleno de las tareas.

La Planificación del Tiempo con “CADENA CRÍTICA” y la Administración de “BUFFERS” es un enfoque completo en el entorno de la Gerencia de Proyectos, que no se basa en la Administración de Proyectos en función de las estimaciones teóricas de la duración de las tareas. El enfoque de la Teoría de las Restricciones en su metodología de “CADENA CRÍTICA” reside en el desarrollo de un NUE- El recurso “tambor” o críti- VO MODELO en la aplicación co debe tener sólo un pro- de la Gestión de Proyectos. yecto de forma simultánea y, además, debe programarse Con la aplicación de la metoun amortiguador de tambor. dología de la CADENA CRITICA, no solo reduce el tiempo - La planificación de los pro- de terminación del proyecto, yectos se debe hacer a nivel sino que también cumple con individual, lo que permite la de- el presupuesto original previsto, tección de las restricciones o en algunos casos reduce coscuellos de botella de los mismos. tos y se satisface el alcance.

- La programación proyectos incluye el amortiguadores de to, de alimentación,

de los uso de La Teoría de las Restricciones; proyec- metodología que reside en tambor. el desarrollo de un NUEVO MODELO en la aplicación de - La cadena crítica no pue- la Gestión de Proyectos de de cambiar durante el Saneamiento. La Teoría de las Restricciones nace como 30

IC AC L P A

P N IÓ

a. Descripción del proyecto b. Definición de Actividades c. Matriz de Antecedencia y Secuencia d. Matriz de Tiempo e. Matriz Hibrida f. Flujo de Caja (Cash Flow) g. Redes y Diagramas de Barras 31

A C I T RAC

Descripcion del Proyecto

Techado y Terminación Área de Parqueos del Los altos costos experimentando en el sector de la construcción así como el diseño moderno que ha estado imperando en los últimos años, nace el concepto de realizar la siguiente propuesta: Diseño moderno y ligero para el techado de los parqueos del Residencial MRT, a realizarse en estructura metálica y cubierta de aluzinc, logrando un diseño curvo y de líneas ligeras que acentúa el diseño moderno del Residencial. Una de las ventajas de utilizar este tipo de estructura es sin duda el factor económico y la rapidez con que se realiza, haciendo esto que el proyecto pueda presentar una reducción de costos por el tipo de material y por la reducción del tiempo.

de Piso Residencial

de MRT

ESPECIFICACIONES TÉCNICAS

Estructura de techo

Pórticos

Varillas Grado 60 Tubos redondos acero A53 grado B Channels C6x8.2 acero A36 Placas, panchuelas, tolas y demás piezas acero A36 Concreto F’c 210 kg/cm2

El techo consta de planchas curvas de aluzinc prepintaFundación do calibre 26. Las vigas (correas) que soportan el techo Placas de 24” x 12” de 5/8” son channels C6 x 8.2 lb/pie. de espesor con 12 agujeros para conectores. Cada plaCaños y cubrefaltas ca lleva 6 barras roscadas Fabricados con aluzinc liso. de ¾” de diámetro ancladas al concreto de fundación con resina epoxica HY-150 hilti. En ESPECIFICACIONES adición a esto cada placa lleva 6 expansiones KB3 de ¾”. GENERALES

Están formados por dos tubos de 6” STD con curvatura de radio = . Además tienen un tubo de 4” std, con curvatura= en la parte superior.

y cubrefaltas La compañía responsable de Los dos tubos de 6” están Caños realizar el proyecto es Lora Mar- unidos entre si por tres ti- Fabricados con aluzinc liso te Y Asociados, Ingenieros Civi- rantes a diferentes alturas. les, SRl, y el diseño fue realizado por el Ing. José Manuel Díaz. 33

LOCALIZACION Y SITUACION La edificacion está situada en la parte oriental de la ciudad de Santo Domingo, en el sector de Alma Rosa. El terreno a ocupar se encuentra ubicado en la calle Bonaire casi esquina calle 9 con una superficie total de 1,000 m2 . Está dotada de los servicios de agua potable, alcantarillado, electricidad, alumbrado público, conducciones de telefonía, encintado de aceras, pavimentación de calzadas y acerados.

FOTOGRAFIAS

PLANIMETRIA

Planta de Conjunto

Secciones 36

PRESUPUESTO GENERAL 37

No.

Descripcion de Part

1 Preliminares 1.1 Replanteo 2 2.1 2.2 2.3

Moviemiento de Tierras Excavación de Cimientos Bote de Material Relleno de Reposicion

4 4.1 4.2 4.3

Hormigon Armado en: Zapatas Hormigon Armando para Proteccion Hormigon de Limpieza

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8

Estructura Metalica Replanteo y Dobaldo de Tubos Colocación de Placas y Pernos de Anclaj Izaje y Colocación de Tubos Izaje y Colocacion de Correas Pintura Colocacion de Aluzinc Prepintado Instalación de Caños y Bajantes Instalación de Cubrefaltas

6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Pisos Nivelacion de Terreno Colocacion de Enlate y Malla Electrosold Vaciado de Hormigon Estampado Corte y Lavado Resinado del Pavimento

7 7.1 7.2 7.3

Instalación Eléctrica Luces Cenitales Luces de Pared Interruptores Sencillos

8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5

Varios Fontaneria Porton Electrico Motor Electrico Paragomas Limpieza Final

9 10 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5

SUB- TOTAL DE COSTOS DIRECTOS GASTOS INDIRECTOS Direccion Tecnica y Responsabilidad Gastos Administrativos Transporte TSS (Ley 87-01) (AFP 6.42% + ARL 1.6 % + Otros

11 SUB- TOTAL DE COSTOS INDIRECTOS 12 TOTAL GENERAL

* El Presupuesto presentado an

Descripcion de Partidas

minares anteo

Cantidad Unidad

1.00

Precio Unitario

P:A

10,000.00

Costo

Sub-Total

10,000.00 10,000.00

emiento de Tierras vación de Cimientos de Material no de Reposicion

33.79 3.00 5.00

M3 Viajes M3

1,100.00 2,000.00 157.38

37,171.20 6,000.00 786.90 43,958.10

igon Armado en: atas igon Armando para Proteccion igon de Limpieza

11.26 1.44 1.60

M3 M3 M3

11,447.62 7,838.88 7,126.25

128,945.99 11,287.99 11,402.01 151,635.99

ctura Metalica anteo y Dobaldo de Tubos cación de Placas y Pernos de Anclaje y Colocación de Tubos y Colocacion de Correas a cacion de Aluzinc Prepintado ación de Caños y Bajantes ación de Cubrefaltas

24.00 8.00 24.00 25.00 1.00 234.00 210.00 140.00

Uds Uds Uds Uds PA M2 Pies Pies

4,500.00 8,750.00 18,250.00 12,750.00 55,000.00 710.00 145.00 145.00

108,000.00 70,000.00 438,000.00 318,750.00 55,000.00 166,140.00 30,450.00 20,300.00 1,206,640.00

acion de Terreno cacion de Enlate y Malla Electrosoldada ado de Hormigon Estampado e y Lavado ado del Pavimento

1.00 1.00 65.00 1.00 1.00

P.A P.A M3 P.A P.A

8,333.33 76,841.20 6,244.36 45,000.00 75,000.00

8,333.33 76,841.20 405,883.25 45,000.00 75,000.00 611,057.78

ación Eléctrica s Cenitales s de Pared uptores Sencillos

12.00 4.00 3.00

U U U

950.18 785.38 882.56

11,402.16 3,141.52 2,647.68 17,191.36

os aneria on Electrico or Electrico gomas eza Final

1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

P.A. P.A. P.A. P.A. P.A.

25,000.00 150,000.00 30,000.00 66,000.00 15,000.00

25,000.00 150,000.00 30,000.00 66,000.00 15,000.00 286,000.00

TOTAL DE COSTOS DIRECTOS

TOS INDIRECTOS cion Tecnica y Responsabilidad os Administrativos porte Ley 87-01) (AFP 6.42% + ARL 1.6 % + 6.65% ARS) s

2,326,483.23

0.10 0.02 0.01 13.07%

% % % %

2,326,483.23 2,326,483.23 2,326,483.23 697,944.97

232,648.32 46,529.66 23,264.83 91,221.41 162,853.82

TOTAL DE COSTOS INDIRECTOS

556,518.05

AL GENERAL

2,883,001.27

Nota: * El Presupuesto presentado anteriormente contiene precios alterados, con el fin de la realizar los pasos que se desarrollaran a continuacion.

PARQUEO RESIDENCIAL MRT

DEFINICION DE ACTIVIDADES ACTIVIDADES PRELIMINARES Es toda actividad realizada antes de empezar a trabajar, como es reconocimiento del área, limpieza de escombros etc.. REPLANTEO Es el procedimiento de marcar en el terreno el lugar que ocuparan los elementos de una obra que están definidos en los planos del proyecto, con la utilización de equipos topográficos. EXCAVACIÓN DE ZAPATAS Consiste al conjunto de actividades necesarias para abrir zanjas y pozos. Su ejecución incluye las operaciones de excavación, entibación, posibles agotamientos, nivelación y evacuación del terreno, y el consiguiente transporte de los productos removidos a depósito o lugar de empleo. VACIADO DE HORMIGÓN DE LIMPIEZA Es la actividad consistente en colocar una capa minina de hormigón para nivelar el área antes de la colocación del acero.

ENVARILLADO DE ZAPATAS Es el proceso de colocación de acero en los elementos estructurales que vinculan la supra-estructura metálica con el suelo o terreno. VACIADO DE HORMIGÓN DE ZAPATAS Es el proceso de vertido o colocación del hormigón en las fundaciones de los pedestales o muros de bloques una vez armados con el acero especificado en los planos del proyecto. REPLANTEO Y PLANTILLA Consiste en la ubicación mediante aparatos topográficos de las columnas metálicas para su correcta ubicación. RELLENO DE REPOSICIÓN Es la recolocación de material en el espacio hueco dejado una vez vaciado las zapatas. La compactación es la densificación del suelo por medios mecánicos. El objetivo es mejorar la resistencia y la estabilidad volumétrica afectando la permeabilidad, como consecuencia del proceso de densificación del material.

BOTE DE MATERIAL Es el bote de todo el material producido por la excavación, la cual se puede realizar manualmente con carretillas o cubo bajo y luego sacado del área con camiones.

Una vez de haber sido confeccionado el encofrado y armado de los pedestales de las columnas metálicas se procede a verter y mezclar el hormigón a mano con una resistencia de 210kg/ cm2, debidamente vibrado REPLANTEO Y PLANTILLA (ME- para evitar la segregación TÁLICO) del hormigón y el agregado. Antes de empezar a ensamblar la estructura metálica, COLOCACIÓN DE PLACAS Y debe realizarse un replanteo PERNOS DE ANCLAJE y despiece de lo que será Se realizan los agujeros con la misma. Una vez definida la taladros Hil TI a los conecplantilla se empieza el pro- tores (Pernos de anclaje) y se ceso de ensamblaje de toda colocan las placas de 24”x12” la superestructura metálica. de 5/8” . El material de las placas es Acero A36, a las ENVARILLADO DE PEDESTALES piezas metálicas se les coloY COLUMNAS ca un tratamiento anticorrosiEsta actividad consiste en vo. Además, cada placa lleva confeccionar y colocar el ar- 6 expansiones KB3 de 3/4” mado de varillas que servirá de re fuerzo para la confec- ZAJE Y COLOCACIÓN DE ción de los pedestales que TUBOS posteriormente soportaran y Se procede al Izaje de la servirán de protección a las estructura y los Tubo se cocolumnas metálicas. Se uti- nectan con los pernos en lizaran varillas de 3/8 @.20 sus respectivas placas mecon acero adicional de ½. tálicas, estos servirán de soporte del techo en aluzinc. ENCOFRADO DE PEDESTALES DE COLUMNAS COLOCACIÓN DE CORREAS Este Ítem comprende la con- Para el soporte de la estructufección del molde de madera ra metálica se emplean las co en donde posteriormente se rreas o vigas, estas servirán de verterá el hormigón de protec- refuerzo para toda estructura ción, el cual servirá de soporte y garantiza la rigidez, y sostepara las columnas metálicas. nibilidad en caso de cualquier movimiento. Las vigas (coVACIADO DE HORMIGÓN DE rreas) q soportan la techumbre PEDESTALES son channels C6x8.2 lb/pie. 40

TALLER DE PINTURA En esta actividad recopilamos todo el taller de pintura tanto en las columnas como en las vigas y cualquier tipo de enlace, terminación y/o tratamiento de pintura anticorrosiva aplicado. COLOCACIÓN DE ALUZINC PRE PINTADO Ya fraguado con un mínimo de 7 días el hormigón de pedestales e instalados todo la estructura metálica soporte, se procede a colocar la cubierta (Aluzinc), La techumbre consta de plancha curvas de Aluzinc prepintado calibre 26. se procede a instalarse por planchas. Se empieza desde el lugar más lejano hasta terminar en los parqueos más cercanos a la entrada, para no entorpecer la logística de limpieza y movimiento en el área. INSTALACIÓN DE CUBREFALTAS Fabricados con aluzinc liso. HORMIGÓN DE PROTECCIÓN Hormigón destinado a cubrir los huecos en la parte superior del pedestal y darle aun mayor estabilidad al sopor te de la estructura metálica. INSTALACIONES ELÉCTRICAS Ya terminada la cubierta, se colocan todas las tuberías eléctricas, serán vistas, dirigidas por las el perímetro más alto de la cubierta para evitar el contac

to con cualquier tipo de hume- de enlates alrededor del terredad acumulada en la cubierta. no que posteriormente será vaciado. Luego de este paso, se FONTANERÍA procede a colocar el armado En cuanto a Fontanería, aquí se del hormi gón, por medio de las pretende canalizar las aguas mallas electrosoldaduras, las de tanto en la parte de la cu- cuales posen una longitud de bierta metálica como en la par- 25 x 1.5 m, calibre w 2.3 y ante inferior de la obra, entienda cho de aberturas de 15 x 15 cm. en el área de los parqueos. El control de esta actividad es VACIADO HORMIGÓN vital, ya que en los parqueos ESTAMPADO no deben existir zonas de acu- Vaciado de hormigón: En mulación de agua, para que esta actividad se proceda a luego no se generen baches. mezclar y verter el hormigón a mano en los moldes colocados NIVELACIÓN DEL TERRENO anteriormente para la posteSe realizara la adecuación rior confección del estampadel terreno para que este do. Debe vibrarse el concreto quede debidamente com- para evitar la segregación pactado con el uso de mini del concreto y sus agregados. compactadores. Luego que el terreno se compacta usa- Luego de finalizados estos mos el Greadar para darle los procesos se procede a enniveles especificados por los razar, alisar y dar color replanos del proyecto al suelo. querido al concreto con el Se va nivelando el terreno en uso de enlates, llanas y flotas. capas de 0.10 mt, hasta llegar a los niveles de fondo de Luego del hormigón ser alipiso indicado en los planos. sado el siguiente paso es la impresión del diseño del esCOLOCACIÓN DE ENLATE Y tampado por medio de molMALLA ELECTROSOLDADA des y herramientas mecánicas. En este ítem comprende la colocación de moldes, con el uso 41

CORTE Y LAVADO Esta actividad consiste en el corte de las juntas de concreto del suelo, por medio de pulidoras, ya impresas por los moldes en la actividad anterior. De esta forma ya queda definido el diseño del estampado. COLOCACIÓN DE PARAGOMAS En este ítem se realizan las obras de arte necesarias. En este caso se instalan los paragomas. Con el uso de taladros se realizan las ranuras en los extremos de los paragomas para luego ser fijados con tornillos. El próximo paso es lavar la superficie con una maquina hidrolavadora. RESINADO DEL PAVIMENTO En esta actividad se procede a dar brillo y a la aplicación de un sellador a la superficie del estampado para que este quede protegido y sellado del medio ambiente.

a la instalación del riel que va a servir de carril para que el portón eléctrico se deslice por el. Dicho portón eléctrico fue previamente confeccionado en el taller del fabricante. INSTALACIÓN MOTOR ELÉCTRICO Una vez instalado el portón eléctrico sobre el rie.l ,se procede a colocar el motor eléctrico en la parte inferior de este. Luego se realizan las conexiones eléctricas pertinentes para que el motor funcione con dicha electricidad. El motor Eléctrico a utilizar será monofásico, es de fabricación Brasileña, marca EBERLE, con una capacidad de 1 h.p, es el indicado para la este tipo de uso tanto por la frecuencia de apertura/cerrado del portón como por el mismo peso del portón.

LIMPIEZA FINAL Por el último se procede a realizar una limpieza general en el terreno de todo el polvo, sucio, o cualquier tipo de residuo y desperdicio que INSTALACIÓN PORTÓN haya quedado en la obra ELÉCTRICO mientras se estaba realizanEn esta actividad se procede do el proceso constructivo. 42

c No. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

MATRIZ DE ANTECEDENCIA Y SECUENCIA

LISTADO DE ACTIVIDADES Actividades Preliminares Replanteo Excavacion de Zapatas Vaciado Hormigon de Limpieza Envarillado de Zapata Vaciado de Hormigon de Zapata Relleno de Reposicion Bote de Material Replanteo y Plantilla Colocacion de Placas y Pernos de Anclaje Izaje y Colocacion de Tubos Colocacion de Correas Taller Pintura Colocacion de Aluzinc Prepintado Instalacion de Ca単os y Bajantes Instalacion de Cubrefaltas Hormigon de Proteccion Instalacion Electrica Instalacion Fontaneria Nivelacion de Terreno Colocacion de Enlate y Malla Electrosoldada Vaciado de Hormigon Estampado Corte y Lavado Colocacion de Paragomas Resinado del Pavimento Instalacion de Porton Parqueo Instalacion de Motor Electrico Limpieza Final

ANTECEDENTE 0 1 2 3 4 16 6 5 8 9 10 10 11 13 14 10 13 20 16 19 18 21 22 22 21 25 24

SECUENCIA 1 2 3 4 5 8 7 9 10 11,12,16 13 14,17 15 6,19 21 20 18 22,25 23,24 27

26 -

MATRIZ DE TIEMPO

LEYENDA 0 : TIEMPO OPTIMO M : TIEMPO MEDIO P: TIEMPO PESIMO T: TIEMPO ESTANDAR

No. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

LISTADO DE ACTIVIDADES

O 1 1 2 1 3 1 1 3 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1

Actividades Preliminares Replanteo Excavacion de Zapatas Vaciado Hormigon de Limpieza Envarillado de Zapata Vaciado de Hormigon de Zapata Relleno de Reposicion Bote de Material Replanteo y Plantilla Colocacion de Placas y Pernos de Anclaje Izaje y Colocacion de Tubos Colocacion de Correas Taller Pintura Colocacion de Aluzinc Prepintado Instalacion de Caños y Bajantes Instalacion de Cubrefaltas Hormigon de Proteccion Instalacion Electrica Instalacion Fontaneria Nivelacion de Terreno Colocacion de Enlate y Malla Electrosoldada Vaciado de Hormigon Estampado Corte y Lavado Colocacion de Paragomas Resinado del Pavimento Instalacion de Porton Parqueo Instalacion de Motor Electrico Limpieza Final

DURACION (DIAS) M P 2 4 2 3 6 8 1 3 4 6 1 1 1 2 4 6 1 1 1 2 2 3 3 5 3 5 3 5 2 3 1 1 1 1 3 4 2 3 3 4 2 3 4 6 2 3 2 3 2 3 2 3 1 1

T 2 2 6 1 4 1 1 4 1 1 2 3 3 3 2 1 1 3 2 3 2 4 2 2 2 2 1

Tiempo Goldrat 1 1 3 1 2 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 1 1 2 1 2 1 2 1 1 1 1 1 1

Nota: Los tiempos Goldratt se calcularon a partir de dividir los tiempos estándares a la mitad. Los números que daban en decimales se redondearon para fines de realizar el método sin fracciones de números.

MATRIZ HIBRIDA

No. 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

1 X

X X

X X X X

X X

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

X X X

X X

X X X

X X

X X X X

X X X

X X

X X X

Dia

Flujo de caja

Saldo Inicial

5 1 0 2

0 1,156,472.30 1,149,950.56 1,072,656.39

1,044,865.57

1,039,164.56

919,325.22

7 8

870,427.31

814,151.22

551,954.31

704,134.22

509,365.77 13

Provisones 1,156,472.30

Prestamos -

289,118.08

286,199.10

250,055.11

90,286.66

793,110.04

17 18

704,330.75 694,180.75

586,153.24

527,873.94

815,724.30

686,418.96

600,918.96

390,477.34

286,129.51

196,129.51 Sumas

867,354.23

578,236.15

2,891,180.75

1. Se pagarรก el 40% del Costo Total del Proyecto

2. Las actividades estarรกn cubier

3. Lo

Provisones 1,156,472.30

Prestamos -

Suma Ingresos

1,156,472.30 1,156,472.30 1,149,950.56 1,072,656.39

1 1 2

1,044,865.57

1,039,164.56

2 4 5 3 8 9 4 10 5 16 8 6 11 9 19 10

27,790.82

1,044,865.57

5,701.01

1,039,164.56

119,839.35

919,325.22

5,701.01

48,897.91

870,427.31

21,276.09

56,276.09

814,151.22

43,196.91

262,196.91

551,954.31

136,938.17

704,134.22

35,000.00

194,768.45

509,365.77

219,000.00

223,166.67

286,199.10

5,644.00

36,144.00

250,055.11

393.45 159,768.45

90,286.66

957,640.88

164,530.84

793,110.04

88,779.30 10,150.00

704,330.75 694,180.75

108,027.51

586,153.24

58,279.30

527,873.94

290,385.80

815,724.30

129,305.33

686,418.96

85,500.00

600,918.96

210,441.63

390,477.34

104,347.83

286,129.51

90,000.00 7,500.00

196,129.51 188,629.51

2,702,551.24

188,629.51

704,134.22

509,365.77 286,199.10

77,294.17 6,521.74

21,269.08

793,110.04

54,000.00 35,000.00 219,000.00 5,644.00 54,000.00

704,330.75 694,180.75

586,153.24 578,236.15

1,106,110.10 815,724.30

4,166.67 3,000.00

27,500.00

686,418.96

600,918.96 390,477.34 286,129.51

196,129.51 2,891,180.75

2,891,180.75

18 23 24 26 21 27 22 25 23 24 26 27

77,294.17

393.45 159,375.00

19 14 20 7 12 15 17 18 13 14 20 21 15 22 25 17

77,294.17

21,276.09 43,196.91

11 867,354.23

Saldo Final

5,701.01

841,072.39

Suma Egresos

21,269.08

814,151.22

Pago Prestamos

1,156,472.30 1,149,950.56 1,072,656.39

870,427.31

6,521.74

Liquidaciones Gastos Fijos

6,521.74 77,294.17

919,325.22

289,118.08

Anticipos

159,375.00 83,070.00

77,294.17 4,166.67

19,858.70 38,420.60 3,000.00 27,500.00 10,150.00 12,457.51 12,500.00 83,070.00 19,858.70 38,420.60 202,941.63 10,150.00

77,294.17

29,347.83 75,000.00 12,457.51 12,500.00 33,000.00 37,500.00 15,000.00 202,941.63 7,500.00 29,347.83 75,000.00 37,500.00 37,500.00 15,000.00 7,500.00 1,182,790.19

1,187,290.19

386,470.87

Politicas de Pago pagará el 40% del Costo Total del Proyecto 5 días antes del iniciar el mismo, un 10% a los 10 dias, un 30% a los 15 días y por unltimo un 20% el día 20 del proyecto. 2. Las actividades estarán cubiertas por dos partidas 50% dos días antes de empezarla y un 50% un dia despues al termino de la misma. 3. Los deseembolsos por Gastos Fijos se efectuaran con 5 días de anticipacion.

RED A TIEMPO ESTANDAR

rED A TIEMPO ESTANDAR

“En un minuto hay muchos días” William Shakespeare

red a tiempo estandar en barras

RED A TIEMPO ESTANDAR EN BARRA

â&#x20AC;&#x153;Una hora ganada al amancer es un tesoro en la tardeâ&#x20AC;? San Juan Bosco

DIAGRAMA DE BARras A TIEMPOgoldratt

â&#x20AC;&#x153;El tiempo es tu mejor aliado y a la vez el peor, si es mal administradoâ&#x20AC;? Ruben Peguero

diagrama de barras a tiempo goldratt con buffers

DIAGRAMA DE BARRAS a tiempos goldratt con BUFFERS

â&#x20AC;&#x153;Somos eficientes, cuando nuestro producto final es realizado a tiempo y costo optimoâ&#x20AC;? Ruben Peguero

DIAGRAMA DE BARRAS a tiempos goldratt con limitaciones

â&#x20AC;&#x153;Quien aspera a cualqueir cosa grande debe saber limitarse; por el cotrario quien todo lo desea, no quiere nada en realidad, y nada consigue.â&#x20AC;? Georg Wilhem

DIAGRAMA DE BARRAS A TIEMPO goldratt con solucion de limtiaciones

â&#x20AC;&#x153;Divide las dificultades que examines en tantas partes como sea posible, para su mejor solucionâ&#x20AC;? Rene Descartes

DIAGRAMA DE Barras A TIEMPOs goldratt con iniciacion tardia de las actividades

â&#x20AC;&#x153;En la tardanza dicen que suele estar el peligroâ&#x20AC;? Miguel Cervantes de Saavedra

DIAGRAMA DE BARras A TIEMPOgoldratt con calendarizacion y alerta de recursos

â&#x20AC;&#x153;Lo mas aburrido de las Alarmas es que uno se acostumbra a soportarlasâ&#x20AC;? Gustavo Larraz

GLOSARIO DE T E R M I N O S

Cadena Crítica: es el equivalente a la ruta crítica teniendo en cuenta las restricciones, tanto de tiempo como recursos. Buffer (amortiguador): El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al throughput (ingreso de dinero a través de las ventas) de las interrupciones del día a día y asegura que el Drum (tambor) nunca se quede sin material. Camino crítico o ruta crítica: La ruta crítica se define como la cadena más larga de pasos dependientes. La ruta crítica determina el tiempo que se tardara en terminar el proyecto. Cualquier demora en la ruta crítica también demorara la terminación del proyecto. Por eso el gerente del proyecto debe enfocarse en ella.

Cuello de botella: es un recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda que hay de él. Drum

(tambor):

re a los cuellos (recursos con restringida) que paso de toda

se refiede botella capacidad marcan el la fábrica.

Evento dependiente: condicionado a otros.

Fluctuaciones estadísti- digma sistémico”, sostiene que- Restricciones de Políticas: cas: duraciones diferen- el máximo rendimiento de un Cuando la compañía ha

tes en la realización ruti- sistema no se logra mediante naria de una actividad. el máximo rendimiento individual de cada uno de los Gasto de operación: es recursos, sino que solo unos todo el dinero que el sis- pocos deberán funcionar al tema gasta en transformar máximo para obtener todo el inventario en throughput. lo que se espera del sistema.

adoptado practicas, procedimientos, estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

Throughput (rendimiento de Restricción de capaci- Ropes (cuerdas): mecaprocesamiento): es la velocidad: Es el resultado de nismo utilizado para condad a la que el sistema genera tener equipo con capacidinero a través de las ventas. dad que no satisface la demanda requerida de ellos. Restricciones físicas: Cuando Inventario: es todo el di- la limitación pueda ser relacionero que el sistema ha in- nado con un factor tangible vertido en comprar co- del proceso de producción. sas que pretende vender.

Principio de Pareto: Te enfocas en resolver el 20% de los problemas importantes y cosecharas el 80% de los beneficios.

servar el ritmo en todos los eslabones de la cadena.

Síndrome

del

estudiante:

el síndrome del estudiante. Primero luchas por tiempo de protección y cuando lo consigues, lo desaproveRestricciones de mate- chas porque tienes tiempo riales: La falta de material suficiente para hacer la tarea. en el corto plazo es resultado de mala programa- Síndrome de fin de mes: Al ción, asignación o calidad. principio del mes, controlamos los costos. Somos miserables y Restricciones de merca- tacaños con las horas extras. do: Cuando el impedimento El tamaño de los lotes debe esta impuesto por la deman- ser óptimo. Pero al final del da de sus productos o ser- mes, olvídenlo. Hay que hacer vicios. Satisfacerla depende todo lo imposible por embarde la capacidad del sistema car el producto. Aceleren ese para cubrir los factores de proceso, trabaje horas exéxito establecidos (precio, tras todo el fin de semana es rapidez de respuesta, etc.). preciso embarcar a tiempo.

Método Cartesiano: o “paradigma cartesiano” insiste en la tendencia de medir a cada recurso en función de lo que es capaz de dar y no en función de lo que es mejor para el sistema en su conjunto. Se basa en la suposición de que el máximo rendimiento del sistema se obtiene cuando todos sus recursos funcionan al máximo. Restricción Logística: Restricción inherente en el sisMétodo Sistémico: o “para tema de planeación y control de producción.

BIBLIOGRAFIA

Goldratt, Eliyahu. La Meta. 2da Edición, México, Ediciones Regiomontanas, 2005.

Goldratt (1997), Eliyahu M. Goldratt, “Cadena Critica. Una novela empresarial sobre Gestión de Proyectos.”, Ediciones Díaz de Santos, 2001.

INTERNETGRAFIA

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http://www.uno500.com/WP3/es-usted-project-managerentonces-hableme-de-sus-habilidades/

http://www.webtaller.com/maletin/articulos/10-consejos-sermejor-project-manager.php

http://www.corepmsa.com/temas/newsletter_2003-12_tiempo_cadena_critica.pdf

100

CODIGOGRAFIA

Video titulado “A Giant” un tributo a Goldratt https://www.toc-goldratt.com/TV/video.php?id=470

101

I M AG E N G R A F I A

1 2

http://4.bp.blogspot.com/-CSdmSIKRiOE/TzBEwrU7YwI/AAAAAAAAAXk/ F2v1_1T1IIA/s1600/IMG_3761.JPG

http://2.bp.blogspot. com/_3aF5DdHe4H8/S_agFFY1qkI/ AAAAAAAADSE/xXlvFMqR4U0/s1600/ Conexi%C3%B3n.png

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http://www.superindustria.com/ main/userfiles/imagens/16/18/18/ stars/197_164_1_2008.jpg

6 7

http://espanol.torange.biz/photo/3/13/La-cadena-de-oro-En-grande-1254492415_48.jpg

8 9 10 11 102

http://www.kushuf.com/images/130851-1%20collar%20cadena%20 plata.jpg

http://kizkur90.files.wordpress. com/2012/02/juan-yanes-vivan-lascaenas1.jpg

http://www.solute.es/sites/default/files/792494_xxl.jpg http://us.123rf.com/400wm/400/400/ studiom1/studiom11102/ studiom1110200700/8840290-educacion-lupa-sobre-fondo-con-terminos-deasociacion-diferente-ilustracion-vectorial. jpg http://inversionario.com/wp-content/ uploads/2011/04/manufacture1.jpg http://2.bp.blogspot.com/-OqD1VCRWZ4o/TzFpfwzVPI/AAAAAAAAC4Q/homiODTGgjQ/s1600/libros1.jpg http://www.finanzzas.com/wp-content/ uploads/Registro_Dominio.jpg

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