ARTÍCULO
Megaproyectos, el valor de saber evaluar un proyecto
Por: Sergio Villanueva (MBA) Gerente de Control de Proyectos de Petróleo y Gas, con experiencia en control de megaproyectos en Norte America, Asia, África y Australia. sergio.villanueva@chevron.com
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Para aquellas personas que han vivido desde dentro de una organización las diversas dificultades que presenta la realización de un Proyecto de pequeña o mediana envergadura, se podrán imaginar las dificultades de un Proyecto de Billones de dólares cuya ejecución toma años de trabajo en diferentes continentes, que tiene cientos de contratistas y subcontratistas que no se conocen entre sí, ejecutando porciones del proyecto y cuyos retrasos pueden generar efectos en cadena de manera muy rápida. Es por eso que las organizaciones que
invierten en estos llamados megaproyectos deben evaluar muy bien si es que el proyecto resulta atractivo aun con los riesgos involucrados e incertidumbres existentes. En este artículo se identifican algunas herramientas y procesos que ayudan en la evaluación y planeación de estos proyectos Si bien es cierto los conceptos generales tales como estudio de factibilidad, ingeniería de detalle, desarrollo de presupuesto y calendario de ejecución de proyecto , selección de contratistas , compras de material, logística , control
ARTÍCULO de avance de obra y costos , finalización y puesta en marcha del proyecto aplican también en megaproyectos. Las diferencias de escala hacen que organizaciones que están desarrollando estos megaproyectos traten de establecer modelos de gerencia globales que puedan ser seguidos por sus equipos de trabajo en cualquier lugar del mundo y que apliquen a múltiples tipos de proyecto. Estos modelos incluyen procesos, sistemas, y herramientas que intentan ayudar en la evaluación de proyectos y mitigar los grandes riesgos de escoger un proyecto inadecuado. Durante las etapas iniciales o fases tempranas, las organizaciones generalmente tienen un portafolio de proyectos potenciales que compiten unos a otros, en esta etapa cada equipo de proyecto trata de desarrollar diversas alternativas que presenten los mejores resultados económicos al menor costo y riesgo posible. En general organizaciones tienen 5 fases bien definidas, las 3 primeras fases son claves pues ahí las compañías pueden continuar, cancelar o reciclar un proyecto. Una vez que el proyecto es aprobado para ejecución el valor de realización disminuye si es que el proyecto seleccionado no fue el adecuado. Los nombres que se le dan a las fases varían de acuerdo a la compañía pero en general
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las fases son: • Fase #1: Identificación y Evaluación de Oportunidades • Fase #2: Generación y Selección de Alternativas • Fase #3 Desarrollo de la Alternativa Preferida • Fase #4: Ejecución del Proyecto • Fase #5: Operación y Evaluación de resultados Durante las primeras 2 fases del proyecto se desarrolla el concepto del proyecto, se alinean los objetivos a alcanzar, se hace una evaluación preliminar de rentabilidad económica, se desarrolla una amplia gama de alternativas viables para desarrollar el proyecto se propone la alternativa que da el máximo valor a la organización. Existen muchas herramientas que ayudan a los miembros del comité directivo a tomar una decisión. En general un buen paquete de decisión presentado durante la fase de análisis de los proyectos debería incluir al menos los siguientes aspectos: • Delimitación del proyecto: Declaración de la oportunidad, clarificar los criterios de decisión, desarrollar una tabla de estrategias (matriz de decisión) • Análisis Determinístico: Entender el modelo determinístico, analizar cuál es la propuesta de valor, Diagrama de Tornado con las principales incertidumbres • Análisis Probabilístico: Árbol de decisiones
probabilístico, cálculo del valor esperado del proyecto incluyendo curvas probabilísticas de distribución • Evaluación e Interpretación: Evaluación eficiencia de la inversión (ej. retorno sobre capital), hacer al análisis de costo de oportunidad, análisis de fortalezas y debilidades Ejemplos de herramientas más usadas durante las Fase de evaluación de un proyecto son: -Árbol de Decisiones: Es una herramienta predictiva que ayuda a tomar decisiones basadas en probabilidad de ocurrencia de eventos - El diagrama de tornado: Herramienta que ayuda a identificar los factores de incertidumbre que tienen mayor impacto en los resultados claves del proyecto - La Matriz de decisión: Es una herramienta que sirve para organizar, comparar y seleccionar alternativas Tabla de Estrategia: Usualmente hay muchas categorías y combinaciones posibles para crear una estrategia de desarrollo de proyecto. Esta es una herramienta que ayuda a visualizar y evaluar varias las opciones posibles bajo temas o caracteristica particulares y disernir la mejores estrategias de dessarrollo. Luego de que el proyecto ha pasado por las dos primeras fases, la oportunidad del proyecto ha sido considerada viable y mejor que otras
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ARTÍCULO alternativas, se debera desarrollar todos los estudios nesesarios para formar los pilares del proyecto incluyendo ingeniería y diseño inicial (FEED), cuantificación de riesgos e incertidumbres, estimado de costos y cronograma de proyecto, selección de estrategia de contratación, licitación, estudios probabilísticos de retorno de inversión, desarrollo de un plan detallado de ejecución de proyecto entre otros. A continuación, describiremos los aspectos del desarrollo de presupuesto, el cálculo de la contingencia y calendario de ejecución de proyecto que son algunos de los factores más críticos en esta tercera fase: - Desarrollo de un Estimado de Costos: Las clases y tipos de estimado de costos varían de acuerdo al nivel de definición del proyecto, uso que se va a dar al estimado, las metodologías que se usó para la estimación, el nivel de precisión y recursos usados para desarrollarlo. Para esta fase del proyecto se espera que se tenga ingeniería e información suficiente para poder completar un estimado de Costos Clase 3 con el que se busca la aprobación de fondos para ejecutar el proyecto. Los tipos de estimados y niveles de precisión esperados son los siguientes: Tener un buen estimado de costo antes de la aprobación del presupuesto es crítico. El sobre estimar o sub estimar 4
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los costos tiene una gran consecuencia no solo para el proyecto sino para la organización / empresa que lo avala. La característica más típica es tener un costo subestimado que crea múltiples problemas como son no tener fondos suficientes para completar el proyecto, necesidad de usar recursos adicionales (revisiones de gerencia más frecuentes y uso de equipos corporativos para ayudar al proyecto), crea tensiones en los equipos de trabajo (contratistas y equipo del proyecto), genera riesgo en aprobaciones de otros proyectos, impacto negativo del precio de las acciones de la empresa (pérdida de imagen). Las razones de una sub-estimación pueden ser varias, pero las más comunes son: • Omisiones de porciones de trabajo en el estimado • Ratios de Performance usados en los estimados son optimistas • Riegos claves son omitidos • Equipo inexperimentado realiza el estimado • Duraciones inadecuadas de actividades fueron usadas en el estimado El trabajo de tener un estudio de costos adecuado no debe ser subestimado. El éxito de tener buenos estimados no solo depende de tener personal experimentado sino de toda una organización que soporte la labor de estimación proporcionando información histórica de los otros proyectos (preferentemente usando una estructura
estándar de costos que permita la fácil utilización), ingeniería completada de acuerdo a la fase para una cuantificación de materiales adecuada, equipos externos de validación de estimados, entre otros citados en el gráfico: - Análisis de Contingencia: La contingencia muchas veces es mal usada o mal entendida. Esto muchas veces se debe a los diferentes intereses que pueden tener distintos miembros del equipo de proyecto. El gerente de proyecto talvez quiera tener la mayor cantidad de contingencia posiblemente centralizada, para no sobre gastar el presupuesto y tener control del mismo, los gerentes de ingeniería o construcción talvez deseen tener su porción de contingencia para tener propia independencia y negociar órdenes de cambio con los contratistas sin necesidad de pedir mayores autorizaciones. El grupo Corporativo Financiero muchas veces piensa que los proyectos sobre estiman la contingencia e impiden el desarrollo de otros proyectos al solicitar presupuestos “inflados” con contingencia no necesaria. Realmente, la contingencia debe ser usada como una herramienta inherente al proceso de estimación, en la que se calcula basada en los riesgos e incertidumbres que tiene el proyecto y en general el estimado de costos. La contingencia es
ARTÍCULO la diferencia entre la probabilidad (P50) del costo del proyecto usando una simulación Montecarlo de las incertidumbres identificadas y el costo determinístico del proyecto como se muestra en el ejemplo a continuación. La interpretación que se daría en el ejemplo anterior es que si bien es cierto que el cálculo resultante del estimado es $4,850MM, hay un 50% de posibilidades que el costo final del proyecto sea $5,225MM. Sin embargo, un modelo robusto de evaluación económica usa toda la curva de costos posibles para hacer el cálculo del retorno de inversión. - Desarrollo de un Calendario de Ejecución (Metodología de la Ruta Critica): El método de Ruta Critica o CPM (por su nombre en inglés “Critical Path Method”) es el más frecuentemente usado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto. La Metodología de la Ruta Critica (CPM) es un algoritmo matemático para programar las actividades de un proyecto de manera lógica e interrelacionada entre todas las actividades del proyecto. CPM produce 3 tipos de análisis: • Asigna fechas a las actividades de los proyectos • Calcula la fecha de término del proyecto • Revela la ruta crítica del proyecto La metodología hace que el proceso recorra las APPROLOG NEWS
actividades del proyecto dos veces. Empieza con la primera actividad y se mueve hacia adelante a la siguiente actividad, esta calcula las fechas más optimistas de inicio y terminación. Al finalizar esta primera parte empieza por la última actividad y se mueve para atrás en cada actividad hasta que llega a la primera actividad, calculado las fechas tardías o pesimistas. Para calcular la ruta crítica se debe encontrar el “tiempo flotante” que es la diferencia entre las fechas optimistas y pesimistas de cada actividad. El tiempo flotante puede definirse como aquel tiempo que podemos posponer la realización de una actividad sin afectar la actividad subsecuente. La ruta crítica es el camino que lleva de inicio a fin todas las actividades que no tienen ningún tiempo flotante En la fase 3 del proyecto se requiere un Calendario de Ejecución que involucra análisis de tiempo, recursos y de ruta crítica. Es importante considerar los riesgos y limitaciones de recursos para asegurar el tener un nivel de contingencia adecuado. La planeación de recursos en proyectos complejos y globales es muy importante. Los recursos críticos como son propio personal, equipos únicos (i.e barcos de instalación en mar, grúas especiales), capacidad de contratistas entre otros, deben ser identificados y analizados
en detalle. Normalmente los megaproyectos tienen miles de actividades interrelacionadas, para lo cual se necesitan softwares adecuados para manejarlos de una manera eficiente. El programa “Primavera P-6” es uno de los más usados en la industria del Petróleo y Gas. Un cronograma bien desarrollado durante fase 3 es fundamental para evaluar el potencial éxito de un proyecto y sus resultados son usados en actividades tales como análisis económico, identificación de riesgos, estimación de costos, planeamiento de control de proyectos, entre otros. En resumen, se puede decir que los megaproyectos son inherentemente riesgosos y en adición a tener que invertir un capital de trabajo sumamente alto que pueden ser de billones de dólares, las organizaciones también ponen sus reputaciones en juego al tomar megaproyectos que toman varios años de ejecución y con una complejidad tal que hace difícil pronosticar su resultado. El tener una estructura de evaluación de proyectos consistente, unas prácticas de manejo de riesgo efectivas, un monitoreo de proyecto en ejecución constante que alimente de información a proyectos que están en fases 2 y 3, hace que las compañías tomen mejores decisiones al momento de escoger en que proyectos invertir el crecimiento de sus empresas.
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EVENTOS
Visita guiada al Depósito Temporal de DINET La Asociación Peruana de Profesionales en Logística (Approlog) organizó su primer benchmark y se visitó el Depósito Temporal de DINET en donde se habló
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y se mostró la Gestión de Riesgo en el Transporte, a cargo de Javier Del Águila, Sub Gerente de QHSE en Dinet S.A.; luego visitamos las instalaciones de América
Logística donde recibimos una charla sobre cadena de frío a cargo de José Ferril, Gerente General de la empresa. Nos vemos en nuestro próximo evento.
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Workshop Modelo SCOR en la Cadena de Suministro El pasado 03 de abril organizamos nuestro workshop Modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference), que es una herramienta para representar, analizar y configurar la Cadena de Suministro y
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que proporciona un marco único que integra conceptos de negocio, indicadores de gestión, benchmarking y la identificación de mejores prácticas, en una estructura para soportar la comunicación
entre todos los actores de la supply chain y mejorar la eficiencia en la gestión. Gracias a nuestros expositores y asistentes por participar y ser parte de la experiencia Approlog.
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EVENTOS
Approlog presente en congreso de Alalog La Asociación Latinoamericana de Logística (ALALOG) eligió al Logistic Summit & Expo como la sede oficial para realizar su Primer Encuentro ALALOG. Argentina, Bolivia, Brasil, Colombia, Ecuador, México, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela integran
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la asociación; y a través de este congreso regional se conocieron los puntos de vista, necesidades, opiniones y formas de pensar de estos países. Este fue un foro de acceso gratuito que permitió a los asistentes encontrar nuevas
ideas y percepciones en logística y cadena de suministro para su estrategia y operación a partir de la realidad, pensamiento y gestión de sus colegas de otras regiones. Representando a Approlog, estuvo presente nuestro Director, Miguel Bossio.
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PRÓXIMO EVENTO
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CAPACITACIÓN
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CAPACITACIÓN
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Somos la Asociación Peruana de Profesionales en Logística, conformada por profesionales vinculados a las actividades logísticas y cadena de suministro (Supply Chain Managament) de diversos sectores públicos y privados del país. En APPROLOG trabajamos por el crecimiento profesional y la capacitación permanente de nuestros asociados, promoviendo las mejores prácticas, la integración y redes de contacto entre los profesionales del sector. Realizamos Conferencias Internacionales y un programa de Visitas Guiadas a reconocidas empresas en Lima y el interior del país con tarifas preferenciales. También realizamos workshops, con ingreso libre para el asociado. Además ofrecemos descuentos en Diplomados y Maestrías en Supply Chain Managment y Logística, dictadas por prestigiosas universidades e instituciones con la que mantenemos convenio (Universidad ESAN, Universidad del Pacífico y Universidad de Lima).
Teléfonos: 981 248 044 | 981 299 407