APLICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL by Araceli Amatller

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

APLICACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL

Diploma de Especialización en Contabilidad y Auditoría de las Administraciones Públicas Territoriales 17º edición

AUTORA: CURSO ACADÉMICO : FECHA :

Araceli Amatller Medina 2013-2014 1 de Septiembre 2014

Aplicación de los indicadores de Gestión en la administración local

Araceli Amatller Medina

AGRADECIMIENTOS

Agradecimientos especiales a la Dra. Lourdes Torres, por permitirme realizar este postgrado de especialización en Contabilidad y Auditoría de las Administraciones Públicas Territoriales. Ha sido un auténtico placer, disfrutar de este curso, que ha completado sólidamente mis conocimientos de la contabilidad y auditoría pública, así como en muchos otros temas del sector público, que sin duda me ayudará en mi vida profesional en la administración pública. Gracias a todos y cada uno de los profesores que me han atendido y sobre todo a Patricia Bachiller por ser la gran interlocutora con los alumnos.

Gracias

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Araceli Amatller Medina

INDICE

1. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………………………….…..….5 2. OBJETIVOS DEL TRABAJO………………………………………………………………………………………………………8 3. INDICADORES DE GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL ……………………………………….…..…..10

3.1 CONTEXTO NORMATIVO DE LOS INDICADORES …………………………………………………….………...…10 3.2 DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN……………………………………………………………………….…18 3.3 PARA QUE SIRVEN LOS INDICADORES DE GESTIÓN…………………………………………………………….…21 3.4 TIPOLOGIA DE INDICADORES DE GESTIÓN ……………………….…………………………..…….…………….…23 3.5 CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES DE GESTIÓN …………….…………….……...29 3.6 PRINCIPALES EXPERIENCIAS DE LA IMPLANTACIÓN INDICADORES DE GESTIÓN EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL…………………………………………………………………………………………..…….….30 3.7 PRINCIPALES EXPERIENCIAS DE LA IMPLANTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN A NIVEL DE ESPAÑA ……………………………………………………………………………………………..…………………………..…………32 3.8 BENCHMARKING……………………………………………………………………………………………………………….…35 3.9 METODOLOGIA PARA CONTRUIR INDICADORES………………………………………………………………….37 3.10 METODOLOGIA PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES……………………………………………….…..38 3.11 DIFICULTADES AL APLICAR LOS INDICADORES ……………………………………………………………..……38 3.12 MEDIDAS PARA ARREGLAR PROBLEMAS QUE SURJAN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES …………………………………………………………………………………….………………………………………40 3.13 QUE PERSONAS SERÁN LAS DESTINATARIAS DE LA INFORMACIÓN……………………………………41 3.14 SISTEMAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS …………………………………………………………………….…….…42

4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL……………………………………………………………………………………………43 4.1 ORIGEN CMI …………………………………………………………………………………………………………………………44 4.2 DEFINICIÓN CMI……………………………………………………………………………………………………………..……45 4.3 PORQUE UTILIZAR UN CMI …………………………………………………………………………………………….…….45 4.4 PUNTOS FUERTES Y DEBILES DEL CMI………………………………………………………………………………....46 4.5 QUIENES SON LOS CLIENTES DE LOS CMI ……………………………………………………………………….……46 4.6 FASES PARA LA ELABORACIÓN DE UN CMI…………………………………………………………………….……46

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5. CONCLUSIONES………………………………………………………………………………………………………………..53 6. ANEXOS……………………………………………………………………………………………………………………………56 6.1.INE. POBLACIÓN POR CCA Y MUNICIPIOS …………………………………………………………………….…56 6.2.TRANSPARENCIA MUNICIPAL. AYUNTAMIENTOS ESPAÑOLES…………………………………….…..59 6.3 CMI . AYUNTAMIENTO DE SANT CUGAT……………………………………..……………………………….….62 6.4.CMI. AYUNTAMEINTO DE MATARÓ ……………….……………………………………………………….….……70 6.5.CMI . AYUNTAMEINTO DE SANT BOI………………………………………………………….……………….…..74

7. BIBLIOGRAFIA…………………………………………………….…………………………………………………………….77

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1. INTRODUCCIÓN

Nos sumergimos, con este trabajo de investigación, en el apasionante mundo de los indicadores de gestión. Si ahora mismo preguntásemos a cualquier ciudadano por la calle, que es para ti un INDICADOR, nos dirían por inercia, algunas de estas palabras: SEÑAL, SEÑALIZADOR, SEÑALIZACIÓN, SIMBOLO, GUIA, NOTA, ALERTA, CARTEL Con lo cual en el subconsciente de todos, está inerte el concepto de INDICADOR, como aquello que nos ayuda o asiste en la búsqueda de un fin que perseguimos. Si este concepto que el ciudadano tiene de indicador, lo trasladamos al mundo empresarial y sobre todo al mundo de la administración pública, no nos desviamos mucho de la visión de indicador como instrumento o herramienta de ayuda y asistencia para un fin que perseguimos , en este caso la toma de decisiones. Si buscamos el significado etimológico de la palabra INDICADOR, encontramos que su origen viene del latín , de la palabra INDICARE, que significa, que sirve para dar a entender. Sus componentes léxicos son:

= que significa hacia dentro, dirección a un interior

DICA DOR

= del verbo DICARE, que quiere decir, señalar, mostrar, guiar =este sufijo, significa el agente, el que hace la acción.

En este trabajo nos vamos a centrar en los indicadores de gestión como herramientas de control de gestión en la administración pública. Y por si alguien se pregunta que es CONTROL DE GESTIÓN , lo definimos como aquel conjunto de procesos que utiliza una organización de guía para la toma de decisiones, hacia unos objetivos y plan estratégico concreto y para sus análisis y evaluación constante. Para tener un buen control de gestión de nuestra entidad, sin duda, necesitaremos un buena parrilla de INDICADORES DE GESTIÓN, para CONTROLAR, EVALUAR, PLANIFICAR , ORGANIZAR Y DIRIGIR.

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MUCHOS DIRÁN , PORQUE HAY QUE UTILIZAR

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INDICADORES Y MEDIR LAS COSAS, SI LA

ORGANIZACIÓN O LA ENTIDAD VA BIEN?

La aclaración, nos la da, un gran autor,que es de mi total devoción, por toda su filosofa y sabiduria,

llamado PETER

DRUCKER1 ( 1909-2005) , abogado , escritor, profesor, consultor, que fue el padre y mentor del Management, que entre sus grandes obras escritas, hubo una frase que a mi me marcó toda mi trayectoria profesional en el mundo empresarial privado , en el ambito del control de gestión ,y que responde perfectamente a la pregunta de porque hace falta aplicar el control de gestión a la administración pública y sobre todo indicadores en todos los procesos de la organización. Dijo lo siguiente :

LO QUE NO SE MIDE , NO SE PUEDE GESTIONAR , Y POR LO TANTO ,NO SE PUEDE MEJORAR. Hay otros autores que tambien responderian la pregunta anterior cuestionada del porque aplicariamos los indicadores en la administración pública , que son KAPLAN Y NORTON ( 2002) .

Estos autores , en 1992 , escribieron un articulo en la revista Harvard Busines Review, llamado “The Balance Scorecard- Measures that Drive performance”2 (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados), con el que serian considerados sin lugar a dudas los padres del CUADRO DE MANDO INTEGRAL . Estos autores tenían las premisas de que se debia medir las actividades de las organizaciones para avanzar y logras los fines de la organización a través de 4 perspectivas ( financiera, clientes, 1

Wikipedia. Peter drucker. http://es.wikipedia.org/wiki/Peter_F._Drucker Harvard Bussiness Review.The balance Scorecard Measures that Drive perfomance. http://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance/ar/1 2

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aprendizaje y crecimiento , procesos internos ) para conseguir detectar deficiencias en la organización y evitarlas , para seguir un buen plan estratégico como organización y conseguir más logros. Estos autores dijeron también, unas premisas que son de gran aplicación en la implementación de indicadores en la administración pública: LO QUE MIDES ES LO QUE OBTIENES + LO QUE NO SE MIDE NO EXISTE

Para acabar esta introducción, querría hacer una mención al NEW PUBLIC MANAGEMENT3, ( la nueva gestión pública) un término que apareció en 1980 de la mano del autor Cristopher Hood4. Esta dinámica surgió para transformar y adecuar, algunas técnicas y herramientas que se utilizaban en el mundo empresarial privado para incorporarlas con éxito en

la gestión pública de las

administraciones. Esta nueva gestión y filosofía de funcionamiento de la administración, surgió de la necesidad de evitar el incremento del gasto público con el control de gestión, con mecanismos de gestión económica de empresa como: 1) Evaluación eficacia servicios públicos 2) Satisfacción necesidades colectivas 3) Grado cumplimiento objetivos 4) Correcta administración de los recursos públicos Por ello ya hace décadas que existe en muchas administraciones públicas la doctrina e ideología de aplicar los indicadores de gestión a la vida pública, donde muchos gestores o responsables públicos utilizan en sus tomas de decisiones de su día a día estos instrumentos de gestión. Unos buenos indicadores de gestión , que se basan en una buena contabilidad general analítica , de costes y sobre todo en un buen cuadro de mando integral , como timón y apoyo en sus decisiones, innovación y liderazgo en la administración pública. 3

Revista Perspectiva.com .La nueva gestión pública. Una herramienta para el cambio. http://www.revistaperspectiva.com/archivos/revista/No%2023/036-038%20PERS%20OK.pdf 4 Christopher Hood. http://www.christopherhood.net/pdfs/npm_encyclopedia_entry.pdf

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2.OBJETIVOS DEL TRABAJO

El objetivo de este trabajo son dos : 1) Profundizar a través de una recopilación bibliográfica y normativa en la aplicación del sistema de indicadores de gestión en la administración local. 2) Resaltar el papel de los indicadores de gestión . como herramienta y instrumento de mejora continua y de rendición de cuentas en la administración local.

Es mostrar lo bueno que es cambiar el “chip” de una cultura del gasto a una cultura de control de gestión dentro de la administración pública. En España , tenemos 8.119 municipios, distribuidos en 50 provincias. Si hiciésemos un foto de la situación actual de nuestros ayuntamientos, observaríamos que el 31% de nuestra población española, vive en municipios de menos de 20.000 habitantes, con lo cual hablamos de pequeños ayuntamientos y minifundismo, y el 52% de la población vive en grandes urbes, de municipios con más de 50.000 habitantes . TIPOLOGIA Menos de 101 de 101 a 500 De 501 a 1.000 de 1.001 a 2.000 De 2.001 a 5.000 De 5.001 a 10.000 de 10.001 a 20.000 De 20.001 a 50.000 De 50.001 a 100.000 de 100.001 a 500.000 Más de 500.000

TOTAL 70.230 668.369 740.032 1.295.128 3.118.035 3.921.464 5.034.822 7.593.871 5.965.524 11.160.284 7.562.024

% TOTAL 0,15% 1,42% 1,57% 2,75% 6,62% 8,32% 10,68% 16,11% 12,66% 23,68% 16,05%

Total

47.129.783

100,00%

12,50%

19,00%

68,50%

100,00%

Fuente: INE. Elaboración propia. Anexo 1

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Fuente: INE. Elaboración propia. Anexo1.

Sin duda , en la situación actual de crisis económica , gestionar una gran ciudad, no es tarea fácil,

y es muy diferente

gestionar una de menos de 20.000 habitantes , pero a día de hoy , hay una gran necesidad de cambiar la cultura del gasto en muchos ayuntamientos por la cultura del control de gestión, cosa que está garantizada por imperativo legal en las de más de 50.000 habitantes.

Fuente : Francesc Torrejón. Coordinador procesos y calidad Ayuntamiento Mataró

Un municipio es una organización con recursos que debe cumplir una misión, y como lo hace? Y a que coste?. Los indicadores son la herramienta perfecta para hacer un control de gestión y planificación de nuestra

organización,

para

ver

día

como

estamos

haciendo

las

cosas.

CUALQUIER CIUDADANO TIENE DERECHO A SABER Y CONOCER COMO SE ESTAN GASTANDO SUS IMPUESTOS PARA EVALUAR LA CANTIDAD Y CALIDAD DE SUS SERVICIOS.

Con lo cual , este trabajo definirá, explicará los requisitos, la metodología, los puntos fuertes , los puntos débiles que tienen los indicadores de gestión cuando los aplicamos al sector público.

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Y sobre todo explicar todo lo positivo que tiene su aplicación: 1) SEGUIMIENTO DE LA GESTIÓN DEL MUNICIPIO 2) INCREMENTAR UN FLUJO DE INFORMACIÓN 3) ESTABLECER OBJETIVOS Y LOGROS A CUMPLIR 4) PLANIFICACIÓN PLURIANUAL 5) DETERCAR LINEAS A MEJORAR, SER MÁS EFICIENTE Y EFICAZ

3.INDICADORES DE GESTIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN LOCAL

3.1. CONTEXTO NORMATIVO DE LOS INDICADORES Antes de empezar a analizar los indicadores de gestión en el ámbito municipal, debemos contextualizar y comentar que dice la normativa respecto a la obligación y utilización de estos. Aquí hacemos un resumen de la normativa más importante que hace mención a los indicadores: 1) Constitución española 1978 2) Ley 8/1989, de tasas y precios públicos 3) Real decreto legislativo 2/2004,reguladora de las de haciendas locales 4) Ley 18/2001 de 12 de diciembre, general de estabilidad presupuestaria 5) Ley 47/2003 de 26 de noviembre, general presupuestaria 6) Ley 57 /2003 de 16 de diciembre de medidas de modernización del gobierno local 7) Orden EHA/4041/2004 , Instrucción del modelo normal de contabilidad local 8) Disposición adicional novena de la ley 7/1985 modificada por la ley 57/2003 9) La orden EHA/4041/2004 de 23 de noviembre, 10) Plan general de contabilidad de 2010 11) Ley orgánica 2/2012 de estabilidad presupuestaria 12) Orden HAP/1781/2013 13) Ley 27/2013 de racionalización y sostenibilidad de la administración local 14) Ley de transparencia

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CONSTITUCIÓN ESPAÑOLA En la constitución española, en el artículo 31.25 y posteriormente en el artículo 103.1, nos habla de que las administraciones públicas, deben gastar sus recursos públicos a través de los criterios de economía y eficacia.

LEY 8/1989 DE TASAS Y PRECIOS PÚBLICOS Esta ley de tasas y precios públicos6, establece en los artículos 7, 19.1 y en el 25 , el requisito y obligación de determinar el valor de mercado y servicios públicos prestados a la hora de establecer las tasas y los precios públicos.

CONSTITUCION ESPAÑOLA. https://www.boe.es/buscar/pdf/1978/BOE-A-1978-31229-consolidado.pdf LEY 8/1989 DE TASAS Y PRECIOS PÚBLICOS. https://www.boe.es/buscar/pdf/1989/BOE-A-1989-8508consolidado.pdf 6

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REAL DECRETO LEGISLATICO 2/2004, REGULADORA DE LAS HACIENDAS LOCALES Este real decreto7 , pone acento a diferentes temas del control de la gestión municipal en sus artículos 205 y 211. El artículo 211, específica que los municipios con más de 50.00 habitantes y entidades municipales de ámbito superior deben de agregar a su cuenta general dos cosas. 1) Memoria justificativa del coste y rendimiento de los servicios públicos 2) Memoria demostrativa del grado en que hayan cumplido los objetivos programados con indicación de los objetivos previstos y su coste.

ORDEN EHA/4041/2004 INSTRUCCIÓN DEL MODELO NORMAL DE CONTABILIDAD LOCAL Esta orden EHA/4041/20048 aprueba la instrucción del modelo normal de contabilidad local, en la regla 101 se especifica, que en la memoria, debe aparecer para aquellos municipios de más de 50.000 habitantes o entidades de ámbito superior: 1) Memoria justificativa del coste y rendimiento de los servicios 2) Memoria demostrativa del grado de cumplimiento de los objetivos programados, con indicación de los previstos y alcanzados

REAL DECRETO LEGISLATICO 2/2004, REGULADORA DE LAS HACIENDAS LOCALES https://www.boe.es/buscar/pdf/2004/BOE-A-2004-4214-consolidado.pdf 8 ORDEN EHA/4041/2004 INSTRUCCIÓN DEL MODELO NORMAL DE CONTABILIDAD LOCAL http://www.minhap.gob.es/Documentacion/Publico/NormativaDoctrina/Contabilidad%20Publica/ORDENES%2 0MINISTERIALES/ORDEN%20EHA%204041%202004,%2023%20nov%20Cont%20Local.pdf

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LEY 47/2003 , LEY GENERAL PRESUPUESTARIA Esta ley9, en el artículo 120.6 , especifica que los fines de la contabilidad del sector público estatal, son los de proporcionar información para el ejercicio de los controles de legalidad, economía , eficiencia y eficacia.

LEY 57/2003 , LEY DE MEDIDAS PARA LA MODERNIZACIÓN DEL GOBIERNO LOCAL Esta ley 57 /200310 , hace referencia a

LEY 47/2003 , LEY GENERAL PRESUPUESTARIA http://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-2003-21614 LEY 57/2003 , LEY DE MEDIDAS PARA LA MODERNIZACIÓN DEL GOBIERNO LOCAL http://www.boe.es/boe/dias/2003/12/17/pdfs/A44771-44791.pdf 10

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ORDEN HAP/1781/2013 Respecto a la HAP/1781/2013 , en la que se aprueba la instrucción del modelo normal de contabilidad local, se profundiza en el sistema de cálculo de costes y en los indicadores de gestión. En la parte de la memoria los puntos 26 y 27 , se refieren a “información sobre el coste de las actividades” y “ indicadores de gestión”. Se especifica concretamente la obligatoriedad de tener indicadores de gestión para los municipios de más de 50.000 habitantes, para la rendición de cuentas. Eso si se deberá de tomar como referencia para la realización de estos indicadores los principios generales sobre contabilidad analítica de las administraciones públicas ( iGAE 2004)11 y los indicadores de gestión en el ámbito del sector público ( IGAE 2007) 12

Fuente: SEPG. Secretaria de Estado de Presupuestos y Gastos13 La disposición 3º excepciona en incluir en las cuentas anuales de los ejercicios 2015 y 2016 la información sobre el coste de las actividades y de los indicadores de gestión, ya que de este modo facilita a las administraciones la implantación de la nueva instrucción de contabilidad. Eso si en la cuentas del año 2017 , sí que deberán de aparecer en la memoria. Se han reforzado los indicadores de gestión económico-financiero (financieros y patrimoniales) y indicadores presupuestarios, más específicamente, al de “ periodo medio de pago” y “periodo medio de cobro”. 11

SEPG. Secretaria de Estado de Presupuestos y Gastos .Principios Generales sobre Contabilidad Analítica de las Administraciones Públicas (IGAE 2004) http://www.oficinavirtual.pap.meh.es/sitios/oficinavirtual/esES/ContabilidadPublicaLocal/Documents/PrincipiosGeneralesContabilidadAnaliticaAAPP.pdf 12 SEPG. Secretaria de Estado de Presupuestos y Gastos . Los Indicadores de Gestión en el ámbito del sector público (IGAE 2007). http://www.oficinavirtual.pap.meh.es/sitios/oficinavirtual/esES/ContabilidadPublicaLocal/Documents/IndicadoresGestion.pdf 13 SEPG. Instrucción del modelo Normal de contabilidad local. Orden HAP/1781/2013, de 20 de septiembre http://www.oficinavirtual.pap.meh.es/sitios/oficinavirtual/esES/ContabilidadPublicaLocal/Documents/OrdenModeloNormalCL.pdf

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LEY 27/2013 DE RACIONALIZACIÓN Y SOSTENIBILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL Esta ley 27/201314 establece la obligación de fijar e implantar el cálculo del coste efectivo de los servicios públicos que prestan los ayuntamientos. La finalidad del gobierno es incrementar la gestión eficiente y eficaz , así como la transparencia en los gobiernos locales y respecto a los ciudadanos a través de estos indicadores. El ministerio de hacienda y administraciones públicas, al implantar la obligatoriedad de elaboración de este indicador, contribuye

y ayuda a garantizar el cumplimiento del principio de eficiencia de

conformidad con el art. 7 de la ley 2/2012 de estabilidad presupuestaria y sostenibilidad15

Y no solo eso, sino que a través de la ley 27/2013 , se modifica la ley 7/1985 16reguladora de las bases de régimen local, ya que su artículo 116, añade un 116.3 sobre el coste efectivo.

LEY 27/2013 DE RACIONALIZACIÓN Y SOSTENIBILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL https://www.boe.es/boe/dias/2013/12/30/pdfs/BOE-A-2013-13756.pdf http://www.minhap.gob.es/Documentacion/Publico/PortalVarios/Gesti%C3%B3n%20del%20Portal/Nota%20explicativa%2 0de%20la%20reforma%20local.pdf 15

LEY 27/2013 DE RACIONALIZACIÓN Y SOSTENIBILIDAD DE LA ADMINISTRACIÓN LOCAL https://www.boe.es/buscar/pdf/2012/BOE-A-2012-5730-consolidado.pdf 16 LEY 7/1985 reguladora de las bases de régimen local https://www.boe.es/buscar/pdf/1985/BOE-A-1985-5392consolidado.pdf

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Resaltar que este indicador será de carácter obligatorio para todos los ayuntamientos se cual sea su tamaño, pero aquellos que sean superiores a 50.000 habitantes tendrán que calcular no sólo el coste efectivo sino también el coste de prestación del servicio. Y como se calcula este indicador de coste efectivo? A través de las directrices del proyecto de orden por las que se establecen los criterios de cotes directos, indirectos y de inversión, que publicó el ministerio de hacienda 17 . El MINHAp , además también prevé la utilización de diferentes indicadores y variables indicativas de la gestión de los servicios públicos, obtenidos de la información remitida por la diputaciones a través de la encuesta de EIEL, encuesta de infraestructura y equipamientos locales 18. De esta encuesta se pueden obtener indicadores principales de gestión de los servicios públicos.

MINISTERIO DE HACIENDA

http://www.minhap.gob.es/Documentacion/Publico/NormativaDoctrina/Proyectos/20140430%20OM%20coste%20efectiv o.pdf 18

Ministerio de hacienda y administraciones públicas. : Encuesta de EIEL, encuesta de infraestructura y equipamientos locales http://www.seap.minhap.es/va/areas/politica_local/coop_econom_local_estado_fondos_europeos/informaci on_socioeconomica_local/eiel.html

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Fuente : Sielocal. Sistema de transparencia económica. LEY 19/2013 DE TRANSPARENCIA, ACCESO A LA INFORMACIÓN Y AL BUEN GOBIERNO Esta ley 19/201319, busca que la transparencia, el acceso a la información y el buen gobierno sean los ejes de la acción política de los ayuntamientos y así garantizan una democracia más transparente, eficaz y eficiente y más consolidada. En su articulado, encontramos el artículo 6.2

que hace una

especial mención al tema de los indicadores. En dicho artículo se les dice a los ayuntamientos que deben publicar los planes y programas anules donde se fijan sus objetivos y adicionalmente que difundan y transmitan los indicadores de cumplimiento de dichos planes.

LEY 19/2013 DE TRANSPARENCIA, ACCESO A LA INFORMACIÓN http://www.leydetransparencia.gob.es/anteproyecto/index.htm http://www.boe.es/boe/dias/2013/12/10/pdfs/BOE-A-2013-12887.pdf

BUEN

GOBIERNO

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3.2. DEFINICIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN Se ha escrito mucho sobre indicadores, pero después de haber leído a diferentes autores y revistas especializadas, me gustaría resaltar algunas de las definiciones que considero que mejor explican su significado. Un indicador de gestión es según: 1) AECA . Asociación española de contabilidad y administración de empresa. Es aquella unidad de medida que permite el seguimiento y evaluación periódica de las variables clave de una organización mediante su comparación en el tiempo con los correspondientes referentes externos e internos.

2) Norma UNE ISO 9004:2000 .Guía para la elaboración del sistema de gestión de calidad. Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones a la alta dirección y responsables , que da una visión general de negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada por los indicadores de gestión sirve para elaborar cuadros de mando , y de esa forma enfocar y alienar a los equipos directivos con las estrategias de la organización.

3) Norma UNE 66175:2003 . Guía de implantación de indicadores Son los datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o de una actividad.

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4) Lourdes Torres ( 2002) 20 Aquel instrumento de gestión que proporciona información a la gerencia sobre la evolución de los aspectos relevantes de la organización.

5) Ortiguera Biuzada 1987 Magnitudes vinculadas a la noción de fenómeno o sistema, que desempeñan dos funciones , la descriptiva y la valorativa

6) Laufer y Burland 1989 Un indicador es un dato empírico , una medida que revela la presencia o intensidad de un fenómeno o de una variable.

7) José Manuel Prado Lorenzo e Isabel María García Sánchez ( Universidad de Salamanca) Aquellos que hacen referencia a variables que representan y miden actividades que firman parte del proceso productivo de una entidad, con el objetivo de mostrar la realidad y los efectos que ella provoca

8) Ministerio de hacienda y administraciones públicas de España 21 Instrumento de medición elegido como variable relevante, que permite reflejar suficientemente una realidad compleja , referido a un momento o a un intervalo temporal determinado, que pretende informar sobre aspectos referidos a la organización , producción , planificación y efectos de una o varias organizaciones en sus diversas manifestaciones concretas. 9) Ministerio de hacienda de El Salvador22 Son datos resultados estadísticos, que nos indican si hemos cumplido o no una meta, además de indicarnos la situación actual de ciertos procesos operativos según el análisis que de ello se derive.

Revista española de financiación y contabilidad. vol xxi número 67. Indicadores de gestión para las entidades públicas. Página 2.

Ministerio de hacienda y administraciones publicas España. E-publicaciones .Indicadores de gestión en el ámbito del sector público. Pagina 22-26 http://www.oficinavirtual.pap.meh.es/sitios/oficinavirtual/esES/ContabilidadPublicaLocal/Documents/IndicadoresGestion.pdf 22 Ministerio de hacienda de el Salvador. Glosario . Definición de Indicador. http://www.mh.gob.sv/portal/page/portal/PMH/Ayuda/Glosario1?_piref476_2086346_476_2037843_2037843.tabstring=I

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10) Bauer ( 1966)23 Los indicadores sociales (...) son estadísticas, serie estadística o cualquier forma de indicación que nos facilita estudiar dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos con respecto a determinados objetivos y metas, así como evaluar programas específicos y determinar su impacto 11) Rafael David Rincón Bermúdez ( 1998) Es un concepto que proviene del desarrollo de la filosofía de calidad total, como instrumento de evaluación de la gestión en las empresas, puesto que evaluaba impacto de sus productos y servicios. Actualmente el indicador de gestión se emplea como herramienta de control de los procesos productivos, para apoyar la toma de decisiones en las organizaciones 11) Quintero (1995) Es aquella expresión cuantitativa del comportamiento de las variables o de atributos de productos en proceso de una organización; que intervienen en un proceso que permite analizar el desarrollo de la gestión y el cumplimiento de las metas respecto al objetivo trazado por la organización. 12) Beltrán ( 2000) Es la relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstas e influencias esperadas; además menciona que pueden ser valores, unidades, índices y series estadísticas; además agregan valor cuando se presentan agrupados.

Horn, Robert V. Statistical indicators for the economic and social sciences. Cambridge, University Press, Hong Kong, 1993, p. 147 http://books.google.es/books?id=pnylalrhJSAC&lpg=PR4&ots=neriNiXWA7&dq=Horn%2C%20Robert%20V.%20Statistical%20indicators% 20for%20the%20economic%20and%20social%20sciences.&hl=es&pg=PR5#v=onepage&q=Horn,%20Robert%20V.%20Statistical%20indi cators%20for%20the%20economic%20and%20social%20sciences.&f=false

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3.3. PARA QUE SIRVEN LOS INDICADORES

Desde mi punto de vista, los indicadores de gestión tienen que servir a una organización pública de GUIA, de FARO, de ORIENTADORES, de ASESORES, de CONSEJEROS, de HOJA DE RUTA, a un gobernante , directivos y gestores, para poder analizar y evaluar un cuadro de mando integral, que sirva para mejorar su gestión pública y su planificación, al igual que para rendir cuentas ante la ciudadanía. Tal y como, comentamos en la introducción, el famoso profesor y consultor llamado, Peter Drucker , hizo celebre una cita que es de aplicación empresarial a nivel mundial y que es de gran aplicación al tema que estamos tratando de aplicación de los indicadores de gestión a las administraciones públicas locales.

LO QUE NO SE MIDE NO SE PUEDE GESTIONAR Y POR LO TANTO NO SE PUEDE MEJORAR . TODO LO QUE NO SE MIDE NO SE CONTROLA. PETER DRUCKER. De esta gran premisa, se desprende toda una filosofía que

a mi parecer , debería de estar

impregnada en el ADN de cualquier administración pública . Debería de existir un postulado o cuadro colgado en todas las paredes de cualquier área de los ayuntamientos que dijesen lo siguiente :

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SINO MIDES LO QUE SUCEDE EN TU ORGANIZACIÓN, entonces: •

NO PUEDES MEJORAR

•

NO PUEDES EVALUAR

•

NO PUEDES VER LOS LOGROS

•

NO PUEDES MEDIR LOS RESULTADOS

•

NO PUEDES VER EL ÉXITO O FRACASO

•

NO PUEDES COMPARAR

•

NO PUEDES CORREGIR LO QUE HACES MAL

•

NO PUEDES MEDIR TUS AVANCES

•

NO PUEDES FIJAR OBJETIVOS REALES DE ALGO QUE NO CUANTIFICAS

Algunos autores han expuesto otro tipo de motivos de para qué sirven los indicadores , como son : 1) Prado Lorenzo y García Sánchez 2003 •

Incorporarlos en el presupuesto como punto de partida para la distribución de recursos financieros

•

Para incluirlos en el proceso de toma de decisiones en los planes estratégicos y operativos

•

Para evaluar la responsabilidad del ente y los logros conseguidos

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Araceli Amatller Medina

3.4. TIPOLOGIA DE INDICADORES DE GESTIÓN Muchos se ha escrito sobre tipologías de indicadores, y los autores, Manuel Prado y Isabel García24, elaboraron un estudio exhaustivo de todos los autores que han escrito sobre cómo deberían de ser los indicadores y se desprende este cuadro resumen, que me gustaría mostrar.

Según la propuesta de AECA de 2002 se establecen 3 criterios para la elaboración de indicadores :

NATURALEZA

OBJETO A MEDIR

AMBITO DE ACTUACIÓN

•

EFICACIA

•

RESULTADOS

•

INTERNOS

•

EFICIENCIA

•

PROCESO

•

EXTERNOS

•

ECONOMIA

•

ESTRUCTURA

•

EFECTIVIDAD

•

ESTRATEGICOS

Sin duda los principales indicadores en los que se acentuará su uso serán :

economia

eficacia

eficiencia

excelencia

Observatorio amercicano.org. http://www.observatorioiberoamericano.org/RICG/N%C2%BA_4/Jos%C3%A9%20Manuel%20Prado%20y%20Isabel%20Garc%C3%ADa.p df

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EFICACIA: Para dicho análisis será importantísimo que se pueda medir y cuantificar los resultados alcanzados por las acciones e intervenciones públicas en el desarrollo de sus competencias. INPUTS+ OUTPUTS a) Eficacia operativa: volumen outputs realizados / outputs previstos b) Eficacia presupuestaria en gastos: gastos reales / gastos presupuestados c) Eficacia presupuestaria en ingresos: ingresos reales / ingresos presupuestados d) Eficacia general: volumen output/ numero habitantes EFICIENCIA: Para dicho análisis, es importante tener una buena contabilidad de costes, puesto que lo que tenemos que evaluar son los consumos de los recursos efectuados a) Eficiencia real del personal: volumen output/ numero empleados b) Eficiencia económica del personal : volumen output/ costes personal c) Eficiencia global del servicio: volumen output/ costes totales Según la propuesta de Josep María Guinart se establecen 12 grupos de indicadores . Hemos desarrollado los 12 indicadores de JM Guinart , a través del servicio público de seguridad ciudadana , de la policía local , para entender ampliamente lo que perseguía con su propuesta.

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ECONOMIA EFICIENCIA EFICACIA EFECTIVIDAD EQUIDAD EXCELENCIA ENTORNO SOSTENIBILIDAD ESTRUCTURA PROCESO RESULTADO ESTRATÉGICOS

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• coste total personal plantilla/ numero de policias

• número de denuncias tramitadas/ 1000 habitantes

• numero de denuncias tramitadas/ numero de policias

• tiempo medio en acudir a una llamada de un ciudadano a la policia

• la comisaria de policia , está accesible la entrada a persona con mobilidad reducida?

• numero de policias/ 1000 habitantes

• estadisticas de accidentes de transito, de robos, de amenzas

• comparación en el tiempo y analisis de series cronologicas , de de los niveles de servicio de la policia local

• horas de atención telefonica a indicencias de los ciudadanos

• numero de inspecciones /mes • numero de llamadas atendidas / dia • grado de cobertura de las llamadas a la policia

• reducción del indice de delincuencia

Según la propuesta de la Fundació Pi i Sunyer se establecen unos indicadores básicos bajo la delimitación de unos ámbitos y funciones

municipales como son, los servicios personales, la

atención al ciudadano y la limpieza viaria.

servicios personales indicadores básicos

atención al ciudadano limpieza viaria

SERVICIOS

PERSONALES

BIBLIOTECAS •

GASTO/ HABITANTES

•

PLAZAS/HABITANTES

•

VISITANTES/PLAZAS

•

GASTO/VISITANTES

•

VISITANTES/HABITANTES

DEPORTES •

GASTO/HABITANTES

POLICIA LOCAL •

GASTO/HABITANTES

•

HABITANTES/POLICIAS LOCALES

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•

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HABITANTES/PERSNAL DE LA POLICA LOCAL

ENSEÑANZA INFANTIL Y PRIMARIA •

GASTO CONSOLIDADO ESTANDAR OBLIGATORIO/HABITANTES

•

GASTO CONSOLIDADO COMPLEMENTARIO/ HABITANTES

•

GASTO TOTAL/HABITANTES

•

GASTO TOTAL/ AULA

•

GASTO TOTAL / ALUMNOS

EDUCACIÓN NO OBLIGATORIA •

GASTO/HABITANTES

•

GASTO/ALUMNOS

•

ESFUERZO/HABITANTES

•

ESFUERZO/ALUMNOS

GUARDERIAS •

GASTO /HABITANTES

•

GASTO/ALUMNOS

•

ESFUERZO/HABITANTES

•

ESFUERZO/ALUMNOS

•

GASTO/ATENCIÓN

•

GASTO/ HABITANTE

•

ATENCIONES/ PERSONAL ATENCION AL CLIENTE

•

ATENCIONES/1000 HABITANTES

•

ATENCIONES PRESENCIALES/ ATENCIONES TOTALES

•

GASTOS/ KM LINEAL

•

KM LINEALES/ TRABAJADOR

•

KM LINEALES/MÁQUINA

•

KM LINEALESANUALES LIMPIADOS/ KM TOTALES

ATENCIÓN AL CIUDADANO

LIMPIEZA VIARIA

Según la propuesta de Lourdes Torres Pradas25 en 1991 , se establecen 3 grupos de indicadores . 25

http://www.aeca.es/pub/refc/acceso.php?id=0538

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PRIMARIOS

SECUNDARIOS RELACIONES FUNCIONALES

PRIMARIOS

SECUNDARIOS O RATIOS

RELACIONES FUNCIONALES O MODELOS

Son indicadores cuantitativos y de

Son indicadores que resultan de la

Son indicadores que utilizan a la vez

valores absolutos, que se recogen de la

comparación

múltiples indicadores y sirven de

simple observación.

primarios. Permiten una comparación

entre

dos

variables

magnitud de estudio y análisis.

del servicio en toda regla. EJEMPLOS

EJEMPLOS

•

Número de policías locales

•

Coste

del

personal

•

Índice de robos

•

Índice

seguridad ciudadana •

Número abiertos

de de

expedientes seguridad

accidentes

rotación

tráfico •

Índice

personal de la policía local

ciudadana

Pero es en 2002 cuando elabora otra clasificación muy interesante, de la que se desprende 3 tipologías de indicadores : ONALES

2º CLASIFICACIÓN 1º CLASIFICACIÓN •INPUTS •OUTPUTS •OUTCOMES

•PRESUPUESTARIOS •CONTABLES •ORGANIZACIÓN •SOCIALES •ENTORNO •IMPACTO

3º CLASIFICACIÓN •ECONOIMIA •EFICIENCIA •EFICACIA

1º CLASIFICACIÓN DE INDICADORES INPUTS

Aquellos indicadores de medios, inputs , unidades de medida que nos ayudan a conocer la naturaleza de los factores internos o externos de las actividades de los ayuntamientos. Mayoritariamente la información de estos indicadores provendría de la contabilidad de costes.

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Ejemplo: horas utilizadas en el servicio de limpieza viaria coste de la atención turística , coste de la atención al ciudadano

OUTPUTS

Aquellos indicadores que miden el nivel de servicios prestados. Es importante tener una visión global de las actividades que desarrolla nuestro ayuntamiento. Ejemplo: Estancia media de contestación de respuesta a una instancia, número de llamadas atendidas por el servicio de atención ciudadana

OUTCOMES

Aquellos indicadores que simbolizan un impacto social en el servicio público, pero no en término monetario y económico, sino de eficiencia y logro. Se obtiene mucha información a través de estadísticas y encuestas. Ejemplo: Índice de satisfacción de los ciudadanos, Índice de reclamaciones resueltas, índice de delitos resueltos

2º CLASIFICACIÓN DE INDICADORES PRESUPUESTARIOS Aquellos que se obtienen del presupuesto del ayuntamiento y de ellos se obtienen unos ratios, Y CONTABLES

que dan una visión global e imagen de la corporación local.

ORGANIZACIÓN

Aquellos que se elaboran a través del organigrama funcional, órganos de dirección, ejecución, administración y órganos de control.

SOCIALES

Aquellos que analizarán el impacto social de las actuaciones y servicios del ayuntamiento, tanto al cliente interno (trabajadores) como al cliente externo /( ciudadanos y contribuyentes) desde un punto de vista no monetario. Ejemplo: rotación de personal, ayudas sociales al personal, ayudas y becas escolares

ENTORNO

Aquellos que se desprenden del ámbito externo al ayuntamiento., que este no puede controlar. Ejemplo: índice demográfico. Índice natalidad, índice mortalidad

IMPACTO

Aquellos que surgen de analizar la aplicación de una política pública llevada a cabo por el ayuntamiento.

3º CLASIFICACIÓN DE INDICADORES ECONOMIA

Aquellos que miden el alcance económico de los objetivos públicos.

EFICIENCIA

Aquellos que miden que se ejecuten los objetivos y metas públicas propuestas.

EFICACIA

Aquellos que miden la cuantificación de los resultados alcanzados con las actuaciones públicas, con el mínimo de recursos.

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3.5. CONDICIONES QUE DEBEN REUNIR LOS INDICADORES DE GESTIÓN Cualquier indicador debería de reunir un conjunto de condiciones o requisitos para que hiciesen bien su función, que es orientar y analizar …. Según el GASB, governmentaL Accounting Standard BOARD, los indicadores deberían de cumplir 5 requisitos:

CLARIDAD

FIABILIDAD

RELEVANCIA

OPORTUNIDAD

CONSISTENCIA

1) CLARIDAD Los indicadores deben de tener la información clara , entendible y accesible a la propia organización y también a cualquier usuario externo que quiera analizarla.

2) FIABILIDAD Los datos que sirven de análisis para los indicadores deben ser de calidad, certeros, veraces y fiables, en ningún caso abstractos y subjetivos. Deben permitir sin ningún problema el seguimiento y evaluación periódica de las variables de los indicadores. No se puede dar lugar a la ambigüedad. 3) RELEVANCIA Se buscarán indicadores que sean destacados y significativos para analizar un servicio municipal.

4) OPORTUNIDAD Los indicadores tienen que dar la exactitud y coyuntura que de valor a la información que aporta en los cuadro de mando integrales para que resulten operativos. 5) CONSITENCIA Los indicadores deben aportar un elevado grado de eficacia, solidez, firmeza, permanencia en la fundamentación de la batería de los indicadores.

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Además yo añadiría otros que considero relevantes: 1) Inequívoco 2) Objetivo , que refleje fielmente la imagen fiel 3) Preciso y evaluable 4) Cuantificable

3.6. PRINCIPALES EXPERIENCIAS EN LA IMPLANTACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN EN UN CONTEXTO INTERNACIONAL ESTADOS UNIDOS En EUA existe una metodología llamada GASB Accounting Standard Board)

(Governmental

que es una junta de normas de

contabilidad gubernamental . Estas sirven a las administraciones públicas estatales y locales de referencia en la elaboración de indicadores e informes anuales. Su principal función y misión es hacer les conscientes a través de esta herramienta de que son responsables del dinero de sus arcas públicas y de como y para que lo utilizan .En estos reportings , se utilizan 4 tipos de indicadores de gestión: 1)Representativos del beneficio social alcanzado 2) Informativos del impactos social 3) Información sobre volúmenes de actividad 4) Cantidad de recursos utilizados

Governmental Accounting Standard Board http://www.gasb.org/ Guias de implementación . http://www.gasb.org/jsp/GASB/Page/GASBSectionPage&cid=1176163026371 Standars contables http://www.accountingfoundation.org/jsp/Foundation/Page/FAFSectionPage&cid=1351027541272

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En 2003, el GASB, publica un infome titulado Reporting Perfomance Information: suggested criteria for effective communication27, en el que se examina y estudia las medidas para presentar dichos indicadores en las administraciones públicas. REINO UNIDO En Inglaterra , tienen una corporación pública que depende de Department for Communities and Local Government28, que se llama Audit Comission. La Comisión de Auditoría es aquella que designa designa a los auditores a los consejos, organismos del NHS (excluidas las fundaciones), cuerpos de policía local y otros servicios públicos locales en UK, y supervisa su trabajo. Uk siempre ha sido un país pionero en el control de sus administraciones locales Estas comisiones, elaboran todo un reporting de indicadores de eficiencia y eficacia, para evaluar el servicio que prestan los ayuntamientos cada año. En estos reportings, se utilizan 4 tipos de indicadores : 1) Eficiencia y eficacia 2) Costes 3) Calidad de los servicios 4) Nivel de utilización de los servicios CANADA En Canadá existe la CCAF-FVI indicaciones para desarrollar

en 2001, elabora una guía de

indicadores de gestión en sus

organizaciones. Este informe apuntaba 6 apartados importantes que debían ser tomados en cuenta.

1) Focalización de los asuntos y temas críticos 2) Asociación de logros y resultados 27

GASB. Reporting Perfomance Information: suggested criteria for effective communication http://www.gasb.org/cs/ContentServer?c=GASBContent_C&pagename=GASB/GASBContent_C/GASBNewsPag e&cid=1176156743591 28 Department for Communities and Local Government UK.https://www.gov.uk/government/organisations/department-for-communities-and-local-government Audit Comission UK. http://www.audit-commission.gov.uk/ 29 CCAF-FVI. Canadian Research and Educational Foundation. http://www.ccaf-fcvi.com/

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3) Contextualizar los resultados 4) Tener presente la relación entre el origen y el resultado 5) Muestra de información comparativa 6) Situación de los aspectos realizables Ministry of Municipal Affairs and Housing (2003). Municipal Performance Measurement Program. Gobierno de Ontario, Canadá, Toronto.

3.7. PRINCIPALES EXPERIENCIAS DE IMPLANTACIÍN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN EN ESPAÑA AECA. Asociación Española de Contabilidad y administración de Empresas AECA propone utilizar 3 tipos de indicadores de gestión. Según su naturaleza: los de EFICACIA, EFICIENCIA y ECONOMIA Según el objeto a medir: de RESULTADOS, PROCESO, ESTRUCTURA y ESTRATÉGICOS Según el ámbito de actuación: INTERNOS y EXTERNOS

FUNDACION PI Y SUNYER La propuesta de Pi y Sunyer, se inicia en el 2000, cuando a través de un estudio con el que se contó con la colaboración de muchos ayuntamientos catalanes y de otras partes de España, en la elaboración de unos indicadores básicos que debería tener un ayuntamiento para su gestión.

Como finalidad y objetivo buscaban aquellos indicadores que diesen respuesta a ciertas preguntas como son (quién hace que , cómo lo hace , con cuánto dinero consigue sus objetivos) y con ello incrementar la comunicación y experiencia entre ayuntamiento y aumentar la transparencia para los ciudadanos .

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Se propusieron una serie de indicadores en diferentes áreas funcionales municipales: •

Perfil de la ciudad

•

Servicios sociales

•

Servicios personales

•

Atención al ciudadano

•

Limpieza viaria

•

Recogida de residuos urbanos

•

Alumbrado

SINIGAL . SINIGAL, es el

Sistema Normalizado de Indicadores de gestión

aplicable a las administraciones locales. Este proyecto de implantación de indicadores de gestión en los municipios, que fue elaborado por la Universidad de Granada , la Cámara de cuentas de Andalucía y la FAMP federación andaluza de municipios y provincias.

Este estudio de propuesta de indicadores estaba centrado en establecer unos indicadores para los municipios capitales de provincia y aquellos ayuntamientos de más de 150.000 habitantes, en concreto para 9 ayuntamientos, que se centraban en dos servicios ( la seguridad en lugares públicos y la prevención –extinción de incendios) . Ante la falta de recursos y tiempo para analizar más indicadores, se eligieron el de seguridad e incendios, y de ellos se sacó un microanálisis de los servicios. •

Determinar las actividades de cada servicio según las normativa vigente

•

Analizar los sistemas de información del ayuntamiento

•

Diseñar la propuesta de indicadores con los gestores de las áreas

•

Definir la batería de indicadores normalizada

De ello se desprendió, que había que detectar

e investigar cuales eran los impedimentos y

problemas en la implementación de estos indicadores en esos 9 ayuntamientos.

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Este estudio aportó la idea de que era muy importante el proceso de toma de contacto con los políticos y gestores para tener una información valiosa para realizar el estudio de los indicadores. Resaltaría las 4 fases que utilizaron en el proyecto de investigación: 1) Aproximación ( observación de los entes, toma de contacto con los gestores) 2) Propuesta abierta de indicadores ( se discute con los gestores , cuales son más correctos) 3) Selección de las propuestas que tenían mayor aceptación ( seleccionar los que mejor se adecuan) 4) Diseño de cuadros de indicadores normalizados para cada ayuntamiento y servicio. (aplicación de la batería de indicadores a los que se ha llegado a consenso) Primero hubo el proyecto Sinigal y a posteriori hubo el Sinigal II, en 2002, con el que se siguió analizado sobre la metodología del diseño de un sistema normalizado de indicadores de gestión aplicables a las Administraciones Municipales.

MINISTERIO HACIENDA. IGAE En 2004, el IGAE formó un grupo de trabajo de interventores de la administración local, para que elaborasen un trabajo sobre los indicadores de gestión en el ámbito del sector público30 que fue aprobado a posteriori en el 2007 por la comisión de contabilidad pública. En este trabajo aparece el importante concepto de coste estándar como indicador de gestión, además de otros indicadores básicos como son los de estructura, proceso y de resultado de actividad. IGAE (1994). Contabilidad analítica de las Administraciones Públicas. El proyecto CANOA. Ministerio de Economía y Hacienda, Madrid.

IGAE. Los indicadores de gestión en el ámbito del sector público. http://www.oficinavirtual.pap.meh.es/sitios/oficinavirtual/esES/ContabilidadPublicaLocal/Documents/IndicadoresGestion.pdf

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FEMP En 2003 la FEMP, realizó un proyecto para ayudar, asistir y promover la utilización de los indicadores de gestión en sus ayuntamientos. En dicho proyecto participaron grandes ayuntamientos y universidades españolas. Federación Española de Municipios y Provincias (2000). Guía para la implantación de un sistema de costes en la Administración Local" Coordinadores: Carlos Prieto Martin y Helio Robleda Cabezas.

3.8. BENCHMARKING

El BENCHMARKING, es una técnica que proviene del mundo empresarial, en el que se hace un estudio de comparación de la competencia para saber, el secreto de sus éxitos, y descubrir el porqué de su logros y fallos y aplicar esa sabiduría a sus empresas. Buscaremos en todo momento con esta

técnica,

COMPARAR,

CONTRASTAR,

EQUIPARAR

MEDIR

informaciones entre organizaciones. Benchmarking, lo podríamos definir como, aquel proceso sistemático constante, prolongado y continuo de medición y comparación de los servicios y prácticas de una organización con respecto a las otras organizaciones lideres o punteras, para obtener información de todo tipo de ellas, con tal de copiar sus fortalezas y puntos fuertes y aprender de sus puntos débiles, para aplicarlos en sus organizaciones. En el mundo de la gestión pública local, su utilización es muy positiva, ya que la utilización de referentes en los indicadores, nos permite establecer comparaciones entre indicadores con otras administraciones para posicionarnos y analizar el estado de excelencia, eficiencia, eficacia y calidad de nuestros servicios. Esta dinámica del benchmarking lo que busca es romper con el paradigma de ESTO SE HACE ASI DESDE SIEMPRE. Lo que busca es romper los esquemas anteriores y copiar e innovar hacia nuestras estrategias

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Según Josep María Guinart i Sola (2003) existen tres tipos de benchmarking:

INTERNO

COMPETITIVO

GENÉRICO

INTERNO Se comparan diferentes procesos internos de diferentes áreas del ayuntamiento. Se busca mirar quien hace las mejores actuaciones respecto a un servicio y copiar su metodología y experiencia. COMPETITIVO Se busca la comparación fuera del ayuntamiento, se coge como espejo otros ayuntamientos, nuestra competencia, para incorporar sus procesos, sus nuevos logros, sus experiencias, sus buenas prácticas, e incluirlos en nuestra organización. GENÉRICO Se busca comparar e innovar y ser creativos incorporando las nuevas técnicas a nuestro ayuntamiento.

Según Michael Spendolini (1992) un benchmarking debe tener 5 fases:

ANALISIS NECESIDADES

SOCIOS Y PARTICIPANTES

CREAR EQUIPO

ACTUACIÓN

RECOPILACIÓN INFORMACIÓN

1) Determinar a qué se le ha de hacer un benchmarking, se analizan las necesidades de información. 2) Formar un equipo de benchmarking, debe haber un gran trabajo de equipo. 3) Se identifican aquellos socios o participantes del benchmarking, en busca de mejorar las prácticas. 4) Recopilamos la información necesaria. 5) Actuamos, realizamos un informe y presentaríamos los resultados de nuestra comparación.

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Según Robert C.Camp ( 1995) un benchmarking debe tener 4 fases con 10 pasos:

ANALISIS

ACCIÓN INTEGRACIÓN

MADUREZ

1) Analizamos, nuestra propia organización y también otras organizaciones, y recopilamos mucha información. 2) Integramos y procesamos esta información con el equipo de benchmarking. 3) Actuamos, evaluamos los resultados y sacamos conclusiones y decisiones. 4) Maduramos, aplicamos estas decisiones y resultados a nuestra organización.

3.9. METODOLOGA PARA CONSTRUIR LOS INDICADORES Deben existir unas condiciones internas en la organización como paso previo a que se elabore un sistema de información basado en indicadores. Es muy importante las fuentes de información que se utilizan para elaborar nuestros indicadores, para la evaluación y toma de decisiones, por ello es necesario verificar que exista un: •

SISTEMA DE CONTABILIDAD ECONÓMICO –FINANCIERO Importante saber en todo momento que se dispone de un buen sistema de información contable y presupuestario como punto de partida para nuestros indicadores.

•

SISTEMA DE GESTIÓN DE PEROSNAL – FACTOR HUMANO

•

SISTEMA DE COSTES

•

SISTEMA DE GESTIÓN DE INGRESOS

•

SISTEMA DE ADQUISIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

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3.10. METODOLOGÍA PARA SELECCIONAR LOS INDICADORES A la hora de hacer un selección de los mejores indicadores que querramos utilizar en nuestra organización deberiamos de seguir unos pasos.

1.REVISIÓN DOCUMENTAL

2.GRUPOS DE TRABAJO

3.BATERIA INDICADORES

• Hay que analizar toda la información de la cual disponemos

• Deben implicarse en la elaboración los politicos, directivos y resposables de areas del ayuntamiento. Hay que pautar de antemano las reuniones de grupos de trabajo que habrá que hacer.

• Hay que estudiar los indicadores que se quieren analizar , definirlos y establecer su cálculo

4.CUESTIONARIO

5.INFORMES

• Elaborando un cuestionario se consigue dar respuesta a las necesidades de información de los politicos, directivos y resposanbles de area , para su evaluación , análisi y planificación.

• Hay que estudiar los indicadores que se quieren analizar , definirlos y establecer su cálculo

6.VALIDACIÓN RESPONSABLES • Una vez se da la validación de los indicadores, empieza a funcionar el engranaje de estudio y eleboración de los indicadores y postyerior analisis.

7.RESULTADOS ANALITICOS Y CUANTITATIVOS • Tenemos como fruto de nuestro trabajo todo una bateria de indicadores que no ayuda en el dia de dia de nuestro ayuntamiento a la toma de decisiones y de guia de como están funcionando los servicios públicos que oferecemos.

3.11. DIFICULTADES AL APLICAR LOS INDICADORES Hay tres razones que especifican muy bien el trabajo de Navarro Galera, Ortiz Rodríguez y López Fernández en 2005, basado en un proyecto piloto en las administraciones andaluzas, en la que se elaboró un conjunto de indicadores de gestión para muchos municipios. De su experiencia se desprendieron 3 grandes problemas en la ejecución de la aplicación de estos indicadores.

PROBLEMAS EN LA ORGANIZACIÓN

PROBLEMAS DE FACTOR HUMANO

PROBLEMAS CON LOS COSTES

DIFICULTADES EN LA APLICACIÓN DE LOS INDICADORES

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PROBLEMAS A NIVEL DE ORGANIZACIÓN : La organización puede poner muchas pegas a la hora de ser evaluada y de ser comparada con otras organizaciones. A veces no gusta desde las áreas de responsabilidad, tener indicadores dentro de una organización, porque eso simboliza , hacer un análisis, evaluación de sus áreas y servicios, y consecuentemente no hay mucha participación y complicidad en llevar a cabo este análisis por su parte.

Por otro lado, también hay problemas con los recursos de fuentes de información, ya que no existen de antemano, canales veraces y claros de donde sustraer la información para desarrollar una batería de indicadores que sirva al ayuntamiento para la toma de decisiones y análisis. Limitaciones que nos podemos encontrar: •

Realidad concreta de la organización no apta para el estudio

•

Realidad heterogénea y variada de la organización

•

Alta concentración de los datos para el análisis en manos de una única área, la área de económica y de hacienda

•

Falta de implicación global de la organización en medir los servicios prestados

•

Ausencia y carencia de canales de información

PROBLEMAS A NIVEL DEL FACTOR HUMANO: El personal de las administraciones públicas, desde la parte política, directiva y gestora, a veces ven con recelo la implementación de estos indicadores, ya que no vaya a salir a la luz, que no se hacen bien las cosas, o que no se llegan a los objetivos propuestos . Limitaciones que nos podemos encontrar: •

Reservas y recelos a la introducción de mecanismos de evaluación

•

Desconfianza e incertidumbre ante la fiabilidad de los datos

•

Problemas con la capacidad de los gestores a nivel técnico

•

Inexistencia de espíritu y motivación de los políticos y gestores en los indicadores

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PROBLEMAS CON LOS COSTES: Un grave problema que también nos encontramos en las administraciones locales, es la ausencia, omisión y defecto de cálculo de costes en su organización. En muchas organizaciones públicas, no existen informes, ni información alguna de cálculo del consumo de sus recursos. Limitaciones que nos podemos encontrar: •

Carencia de un sistema establecido de costes en la organización

•

Baja calidad de la información que posee la organización

•

Pocos recursos humanos para llevar a cabo este análisis

3.12. MEDIDAS PARA ARREGLAR LOS PROBLEMAS QUE SURJAN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE INDICADORES Partiendo de la experiencia de estudios como el SINIGAL, podemos llevar a cabo diferentes acciones para paliar los defectos o adversidades que surjan.

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

FACTOR HUMANO

CULTURA DE COSTES

•

Acciones formativas sobre

•

Acciones formativas sobre indicadores

indicadores

•

Enseñar casos reales de la aplicación de los

organización de la

•

Analizar profundamente con los

indicadores establecidos en otros

gran necesidad de

gestores las actividades y

ayuntamientos

saber lo que cuestan las cosas

•

servicios que se prestan

•

Benchmarking

Campaña de divulgación de los

•

Tener definida la figura de un interlocutor y

beneficios y puntos fuertes que

cabeza visible del proceso de implantación

tienen los indicadores en la

de los indicadores en la organización

gestión de la organización

•

Diseñar protocolos de cómo se debe definir y calcular un indicador

•

Hacer consciente a la

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3.13. QUE PERSONAS SERÁN LAS DESTINATARIAS DE LA INFORMACIÓN Estos índices servirán tanto al cliente interno del ayuntamiento como al cliente externo.

CLIENTE INTERNO •PLANTILLA AYUNTAMENTO •RESPONSABLES AREAS •POLITICOS CLIENTE EXTERNO •CIUDADANOS •ACREEDORES DE LA ADMINISTRACIÓN •MEDIOS DE COMUNICACIÓN •INSTITUCIONES ACADÉMICAS Y CIENTIFICAS •OCEX •ORGANISMOS INTERNACIONALES •OTRAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS

PARA EL CLIENTE INTERNO : GESTORES PÚBLICOS, POLITICOS, RESPONSABLES DE AREAS, PLANTILLA DEL AYUNTAMIENTO Sirve de pauta para los componentes del ayuntamiento, para saber en todo momento como se están llevando a cabo los programas y actuaciones, y sobre todo para la toma de decisiones. También sirve de control, inspección y examen para los responsables de área de cómo están llevando a cabo sus programas, si están logrando los resultados deseados o no. PARA EL CLIENTE EXTERNO : CIUDADANOS Principalmente, el cliente externo por excelencia, serán los ciudadanos, que serán los que querrán saber en todo momento, cómo, dónde y cuándo se están gastando los recursos públicos. Los ciudadanos querrán a través de estos indicadores saber, estimar y evaluar, si su ayuntamiento está haciendo bien las cosas o no, en definitiva, rendición de cuentas o accountability. ACREEDORES DE LA ADMINISTRACIÓN Los proveedores y diferentes entidades de la administración local, necesitan de estos indicadores para saber la salud y la situación económica, financiera, eficiencia, eficacia, actividad y calidad de la administración con la que trabaja.

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MEDIOS DE COMUNICACIÓN Estos indicadores son fuente de información de primera mano, para estudios y noticias que elaboran los medios de comunicación, para valorar la actividad de la administración ante la opinión pública. INSTITUCIONES ACADEMICAS Y CIENTIFICAS Estos datos ayudan a hacer proyectos de investigación a universidades, fundaciones, asociaciones que desean analizar la eficiencia, eficacia, excelencia y economía de las administraciones locales. ORGANISMOS Y ORGANIZACIONES INTERNACIONALES Necesitan dicha información para comparar los diferentes ratios e indicadores con otros ayuntamientos y países. OTRAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS Sirve de análisis de comparación para otras administraciones locales, al tener cuadro de mando integrales y su evolución durante los años, para compararse entre sí , a través de indicadores de gestión, operativos , eficiencia, eficacia, calidad, etc. ORGANOS EXTERNOS DE CONTROL ( OCEX) Sirve de pauta y referencia, ante un proceso de fiscalización por parte de los OCEX, para ver la situación del ayuntamiento.

3.14. SISTEMAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS Muchos son los sistemas de recolección de datos e información que se utilizan, tanto a nivel interno y externo. A nivel interno, se utilizan ENCUESTAS DE SATISFACCIÓN, ENCUESTAS DE MUESTREO, pero estas son muy costosas en términos de tiempo. A nivel externo, muchas veces se contrata a una CONSULTORIA, cuando no tenemos efectivos de personal ni tiempo físico, para llevar a cabo este desarrollo de indicadores en nuestra organización.

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4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) No podíamos, explicar los indicadores de gestión, sin dejar de hablar del CMI, ya que este cuadro integral de mando, combinado con los indicadores idóneos, es el instrumento perfecto para las administraciones locales para hacer frente a su gestión y planificación. Me gustaría hacer un símil, con la vida real, para que comprendiésemos todos, la importancia de utilizar este cuadro conjuntamente con los indicadores para darnos la gran necesidad de visibilidad de gestión que necesitamos en las administraciones locales. Apliquemos el CMI a la vida real. ¿Quién no ha conducido alguna vez por la carretera, de noche, con una luz de posición estropeada? Podemos conducir verdad, sin ningún problema verdad, aunque tengamos deficiencias de visibilidad? Pero si tuviésemos las luces de los dos faros en perfecto estado y además estas fuesen de xenón de última generación, entonces veríamos por la carretera mucho mejor.

Sin lugar a dudas, me darían la razón y me dirían que si nuestro auto, llevase las tan apreciadas luces de xenón, iríamos por la vida viendo la carretera como si fuese de día. Si aplicamos este símil, a la gestión pública de la administración local, podemos decir que, las administraciones públicas recorren muchos kms en su día a día, de forma inherente, cotidiana, innata e involuntaria, con algún faro roto ( indicadores de gestión que nos informa que las cosas no se están haciendo eficaz y eficientemente) sin ellas saberlo, y es cuando estas administraciones, deciden mejorar y cambiar su forma de hacer, cuando al ponerse mejores faros (xenón), descubren otro camino con más visibilidad de la que tenían antes

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CONCLUSIÓN : La combinación de indicadores de gestión +

INDICADORES DE GESTIÓN

cuadro mando integral = perfecta pareja = perfecto matrimonio = que da la necesaria CUADRO DE MANDO INTEGRAL

visibilidad de gestión que necesita cualquier administración pública para mejorar día a

TOTAL VISIBILIDAD EN LA ADMINISYTRACIÓN LOCAL

día su eficacia y eficiencia.

4.1. ORIGENES CMI El cuadro de mando integral, como dijimos en el apartado de la introducción del trabajo, gracias a dos autores, Robert S .Kaplan y David P.Norton . Estos autores, en 1992, escribieron un articulo en la revista Harvard Busines Review, llamado “The Balance Scorecard- Measures that Drive performance”31 (El Balanced Scorecard - Mediciones que llevan a Resultados), con el que serían considerados sin lugar a dudas los padres del CUADRO DE MANDO INTEGRAL . Hay una frase que dijeron estos dos autores y que nos ayudará a entender mucho mejor lo que es el CMI , a definir su finalidad y objetivo de porque se utiliza en la gestión pública.

LOS DIRECTIVOS, COMO LOS PILOTOS, NECESITAN DE UN INSTRUMENTAL, QUE MIDA SU ENTORNO Y SU RENDIMIENTO PARA CONDUCIR EL VIAJE HACIA LA EXCELENCIA FUTURA.

Revista Harvard Busines Review http://hbr.org/1992/01/the-balanced-scorecard-measures-that-drive-performance/ar/1

Aplicación de los indicadores de Gestión en la administración local

Araceli Amatller Medina

4.2. DEFINICIÓN CMI Kaplan y Norton ( 2001), definen el CMI, como aquella herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento de los objetivos previamente establecidos a través de indicadores. 4.3. PORQUE UTILIZAR UN CMI Ante todo, hay que tener claro, por qué hacemos las cosas. Nosotros como ayuntamientos, debemos saber que nuestro objetivo cada día, es proveer unos servicios que hagan la vida más fácil y feliz a nuestros ciudadanos, de la forma más eficaz y eficiente posible. Una vez dicho esto. Utilizamos el CMI, porque queremos medir y evaluar si estamos haciendo las cosas bien, si todos los servicios que damos son de calidad, eficaces y eficientes. Pues que mejor técnica para evaluar todo esto, que el CMI. El CMI, como TÉCNICA BÁSICA DE REPRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN, debe ser utilizado en las administraciones locales porque: 1) Da visibilidad y guía, en la gestión y planificación estratégica de la administración 2) Planificación racional 3) Mejoran la eficacia y eficiencia de las administraciones locales 4) Adopta una perspectiva global 5) Mejora el flujo de información, interna y externa 6) Mejora el rendimiento 7) Mejora la satisfacción del ciudadano 8) Favorecen la transparencia 9) Ayuda a comunicar al estrategia y a la toma de decisiones 10) Implica a las personas en su elaboración y seguimiento 11) Visualiza las prioridades y los defectos a mejorar 12) Da valor añadido a la organización 13) Mejora los procesos y sistemas de calidad de los servicios públicos

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4.4. PUNTOS FUERTES Y DEBILES DEL CMI

PUNTOS FUERTES

PUNTOS DEBILES

Concentra a la organización en los objetivos

•

Que no se definan bien los objetivos

estratégicos

•

Miedo al cambio

•

Aumenta la transparencia de la gestión pública

•

Rigidez de la organización a hacer CMI

•

Visión a largo plazo

•

Desmotivación de la organización

•

Orientación a las necesidades de los ciudadanos

•

Miedo a ser evaluado

•

Desarrolla una cultura de control de gestión y de

•

mejora continua

4.5. QUIENES SON LOS CLIENTES DE LOS CMI Según Ana Yetano ( 2005) 32, los clientes de los CMI , pueden ser desde los ciudadanos, proveedores, bancos, empresas, asociaciones, medios de comunicación, tribunales de cuentas, otros organismos vinculados con el ayuntamiento, etc. Son todos aquellos que se sienten afectados o interesados por las actividades y servicios que ofrece un ayuntamiento. Tal y como dice Kloor y Martin ( 2000) , los clientes no sólo son los ciudadanos que se benefician de los servicios públicos, sino que en un término más amplio, de toda la comunidad.

4.6. FASES PARA LA ELABORACIÓN DE UN CMI 1) MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y ESTRATEGIAS El CMI, como TÉCNICA BÁSICA DE REPRESENTACIÓN DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN, tiene un punto de partida del que debe originarse todo. A priori debemos tener claro 4 cosas para crear un CMI:

Revista auditoria pública. Ana Yetano. http://www.auditoriapublica.com/hemeroteca/200507_36_39.pdf

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Araceli Amatller Medina

•Qué queremos ser? qué queremos conseguir?

•Qué queremos ser de aqui a 3 a 5 años? qué haremos para conseguir la visión?

•Cómo lo queremos hacer ?

•Cuál es nuestro plan para hacerlo ? cómo queremos conseguir las cosas todos juntos ?

MISIÓN

VISIÓN

VALORES

ESTRATEGIAS

2) ANALISIS DAFO Una vez establecida la 1ª fase, de donde queremos llegar, debemos hacer un diagnóstico de la situación actual e inicial de la organización, de cómo estamos. Tocará hacer un análisis de todas debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.

3) ESTABLECER LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Después de analizar profundamente todo lo bueno y malo que tiene nuestra organización, podemos emprender la 3º fase, que es constituir, crear y desarrollar los objetivos estratégicos de nuestra organización, de las 4 perspectivas del cuadro de mando integral. Dentro de un CMI, existen 4 visiones o perspectivas, que miden la ejecución y cumplimiento de la ejecución de la organización:

PROCESOS INTERNOS

FORMACIÓN Y CRECIMEINTO

FINANZAS

CLIENTES VISIÓN Y ESTRATEGIA

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Araceli Amatller Medina

1. FINANZAS: Nos basamos en la contabilidad económica-financiera. Damos respuesta a ¿qué podemos hacer para satisfacer la necesidades de nuestros clientes, y seguir manteniendo el éxito financiero? 2. PROCESOS INTERNOS: Nos basamos en los procesos internos que sirven para satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Damos respuesta a ¿en qué área o servicio podemos mejorar? 3. FORMACIÓN Y CRECIMIENTO: Nos basamos en que nuestra organización, tiene que seguir viva, innovando, moderna, desarrollándose, aprendido, renovándose. Damos respuesta a ¿qué debemos mejorar? 4. CLIENTES: Nos basamos en la apreciación, impresión y percepción que tienen los clientes de nuestra organización (ciudadanos , comunidad) Damos respuesta a ¿qué podemos mejorar para incrementar esta sensación de los clientes ? Cuáles serían los componentes , factores o elementos que integrarían ,una perspectiva? Según Ana Yetano (2005 ) este sería el ejemplo o esquema de los factores que integrarían cada perspectiva (objetivo estratégico, indicador, objetivos e iniciativas).

PERSPECTIVAS

FINANZAS

PROCESOS INTERNOS

FORMACIÓN

CLIENTES

OBJETIVO ESTRATEGICO

INDICADOR

OBJETIVOS

INICIATIVAS

EJEMPLO * Más liquidez * menos deuda *más servicios con menos recursos EJEMPLO *reducir procesos *agilizar expedientes *mejorar la eficiencia del servicio EJEMPLO *fomentar formación *fomentar innovación EJEMPLO *mejorar atención al cliente *mejorar la satisfacción

4) DETERMINAR CUALES SON LOS MEJORES INDICADORES DE GESTIÓN Para aplicar las estrategias en objetivos estratégicos, son necesarios los indicadores de gestión, para medir su desempeño, ejecución y cumplimiento.

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Tanto la diputación de Barcelona (2010), Indicadores de gestión de servicios municipales.33 y en el análisis de Pi y Sunyer , con la propuesta de indicadores básicos para las administraciones locales 34 al igual que los indicadores propuestos por Lourdes torres y Jaume Guinart, da una serie de indicadores que son aplicables para la elaboración de los cuadro de mando integral. Si fuésemos un gestor municipal y nos invitasen a pensar en los posibles indicadores que tendríamos en nuestro ayuntamiento, plantearíamos los siguientes, por ejemplo:

indicadores básicos

•financieros y patrimoniales •presupuestarios •economia •eficiencia •eficacia •calidad •efectividad •resultado •estratégicos

INDICADORES FINANCIEROS Y PATRIMONIALES •

LIQUIDEZ INMEDIATA = fondos líquidos / obligaciones pendientes de pago

•

SOLVENCIA A CORTO PLAZO= ( fondos líquidos+ derechos pendientes pago ) / obligaciones pendientes pago

•

ENDEUDAMIENTO POR HABITANTE= pasivo exigible ( financiero) / número habitantes

INDICADORES PRESUPUESTARIOS •

EJECUCIÓN DEL PRESUPUESTO DE GASTOS= obligaciones reconocidas netas/ créditos definitivos

Diputación de Barcelona. 2010. Indicadores de gestión de servicios municipales http://www.diba.cat/es/c/document_library/get_file?uuid=175d1612-e210-473e-bfe0609fc4d36eb5&groupId=446869 34 Pi y sunyer . http://pisunyer.org/public/files/fundacion_publicaciones/Documents%2023.pdf

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•

REALIZACIÓN DE PAGOS= pagos líquidos / obligaciones reconocidas netas

•

GASTOS POR HABITANTE= obligaciones reconocidas netas / número habitantes

•

INVERSIÓN POR HABITANTE= obligaciones reconocidas netas ( cap VI y VIII) / número habitantes

•

ESFUERZO INVERSOR= obligaciones reconocidas netas ( cap VI y VIII)/ obligaciones reconocidas netas

•

PERIODO MEDIO DE PAGO= 365 X ( obligaciones pendientes de pago ( cap II y VI) / obligaciones reconocidas netas ( cap II y VI)

•

EJECUCIÓN PRESUPUESTO DE INGRESOS=Derechos reconocidos netos/ previsiones definitivas

•

REALIZACIÓN DE COBROS= recaudación neta / derechos reconocidos netos

INDICADORES DE EVALUACIÓN DE LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS Partimos de ejemplo, de los posibles indicadores aplicables a un servicio municipal, con el servicio municipal de seguridad ciudadana. Hay que recordar que muchos de estos indicadores básicos, serían de total aplicación a las competencias obligatorias de los municipios artículos 7, 25 y 36 de la Ley Reguladora de las Bases del Régimen Local (LRBRL). 35

Rendición de cuentas. Com . http://www.rendiciondecuentas.es/es/informaciongeneral/entidadeslocales/CompetenciasEntidad.html

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POLICÍA LOCAL ECONOMICOS

•

Gasto plantilla policías/ presupuesto capítulo1

•

Gasto de horas extras policías / gasto personal capítulo1

•

Gasto de las bajas policías/ gasto personal capítulo 1

•

Ingresos por multas / año

•

Tasa de delitos / 1000 habitante

•

Tasa de homicidios dolosos o asesinatos / 1000 habitantes

•

Tasa de delitos y faltas malos tratos / 1000 habitantes

•

Tasa de robos con violencia física o psíquica / 1000 habitantes

•

Tasa de robos con fuerza / 1000 habitantes

•

Tasa de delitos contra la libertad e indemnidad sexual / 1000 habitantes

•

Tasa de delitos de agresiones sexuales / 1000 habitantes

•

Tasa de tirones en vía pública / 1000 habitantes

•

Tasa de robos con fuerza en viviendas / 1000 viviendas

•

Tasa de robos con violencia en viviendas / 1000 viviendas

•

Tasa de sustracciones de vehículos / 1000 vehículo

•

Tasa de incautaciones de droga/ 1000 habitantes

EFICACIA Y

•

Porcentaje de resolución de casos

EFICIENCIA

•

Porcentaje de expedientes abiertos

•

Porcentaje de expedientes cerrados

•

Ratio de tiempo en acudir a la atención del ciudadano

•

Número de llamadas atendidas

•

Ratio de absentismo de los policías

•

Porcentaje de mujeres policías en la plantilla policial

•

Porcentaje de personas inmigrantes en la plantilla policial

•

Porcentaje de personas con minusvalía en la plantilla policial

•

Reducción de las tasa de criminalidad / 1000 habitantes

•

Reducción de la tasa de criminalidad / respecto otros ayuntamientos

•

Índice de satisfacción de los ciudadanos con la policía

•

Índice de calidad de acceso a la información

•

Índice de calidad de acceso al servicio

•

Índice de calidad del equipamiento municipal de la policía

•

Índice de calidad del tiempo de respuesta

•

Índice de calidad del tiempo de espera

•

Índice de calidad de la interacción unidad-usuario

ENTORNO

EQUIDAD

ESTRATÉGICOS

CALIDAD

Aplicación de los indicadores de Gestión en la administración local

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5) CONSEGUIMOS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA NUESTRA EVALUACIÓN Una vez se haya desarrollado una plantilla en la que estén recogidos los indicadores de gestión ordenados según objetivos estratégicos, operacionales y áreas claves, de manera que sea fácil y esclarecedor visualizar y hacer el seguimiento de la estrategia del ayuntamiento de las áreas y de los servicios, entonces podremos decir que ya tenemos en toda regla un CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

Fuente : CMI Ayuntamiento de Sant Boi de LLobregat 6) COMPARACIÓN Y VALORACIÓN DE LAS DESVIACIONES Una vez tengamos en marcha el CMI, entonces tocará comparar los valores e informaciones obtenidas con las vaticinadas o previstas, y con ello tomar las decisiones pertinentes o adoptar las medidas correctoras que toquen.

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5. CONCLUSIONES

Para finalizar, querría aportar algunas conclusiones finales al trabajo de la importancia que tiene para mí la aplicación de los indicadores de gestión en el ámbito municipal:

1.CONTEXTO SOCIAL Y ECONOMICO DE CRISIS ECONÓMICA Estamos sumergidos en una auténtica crisis económica mundial, la cual ha condicionado el día a día y la vida económico financiera y presupuestaria tanto de los ciudadanos, empresas y de las propias administraciones públicas La situación económica que vivimos, es difícil para muchos ayuntamientos, ya que se encuentran sumergidos en una evolución negativa de ingresos año tras año (reducciones de impuestos de obras y construcciones, reducción de las transferencias del estado, de la congelación de tasas). Esto hace que año tras año, las personas que gobiernan un ayuntamiento y todas sus áreas, tengan que hacer una auténtica ingeniería económica, para mantener la excelencia, calidad , eficacia y eficiencias de sus servicios, con las arcas municipales cada vez más reducidas, fruto de su empeoramiento de financiación y de déficit. Que nos aportan los indicadores de gestión? En plena crisis, nos ayuda a obtener y analizar la situación actual de nuestro consistorio, una visión global del estado de salud de nuestro ayuntamiento. Si hay buena salud o mala gestión financiera, para poder prestar o no prestar ciertos servicios. 2.GASTOS Y SERVICIOS NO OBLIGATORIOS Muchos ayuntamientos en épocas de bonanza, no se habían cuestionado, la no prestación de servicios no obligatorios. Muchos ayuntamientos españoles según Maite Vilalta ( 2011)36 , tienen un 25,8% de gastos que no son de su competencia. En la situación de hoy en día, hay que empezar a cuestionarse las cosas, hay que valorar, medir, evaluar los servicios no obligatorios (escuelas de música, becas comedor, piscinas cubiertas) más allá de nuestra capacidad de financiación. 36

IEB. Institut d’Economia de Barcelona. Mas, D, Salinas P, Vilalta,M ( 2011) El gasto no obligatorio de los municipios españoles. Ejercicios 2004-2007. http://www.femp.es/files/11-2208-fichero/Gasto%20No%20Obligatorio%20Municipios%20Espa%C3%B1oles%2020042007.pdf

Aplicación de los indicadores de Gestión en la administración local

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Que nos aportan los indicadores de gestión? Ante servicios no básicos, nos ayuda a visualizar si estos servicios que prestamos como ayuntamiento, es del todo económicamente eficiente y eficaz. Y si no lo es, entonces esta herramienta de los indicadores de gestión, posibilita a los gerentes, responsables y políticos la toma de decisiones de hacer cambios al respecto. 3. ESTUDIOS DE COSTES Y VIABILIDADES Es primordial para un ayuntamiento, disponer de estudios de costes y de viabilidad, para poder saber en todo momento, el coste de los servicios que se prestan y los recursos públicos que se están destinando para llevarlo a cabo Que nos aportan los indicadores de gestión? Los estudios de costes, y sobre todo del coste estándar en la administración pública, nos aporta como indicador un valor añadido de saber los costes y la rentabilidad de los servicios que ofrecemos. Son clave para la toma de decisiones ante la evaluación de los servicios públicos. 4. NORMATIVA LEGAL QUE INCENTIVA EL CONTROL DE GESTIÓN En época de bonanza, muchos ayuntamientos, ni se cuestionaban muchas cosas, y se gastaba por gastar, sin mirar el precio de las cosas. Hace unos años, con la normativa actual, esto ha cambiado totalmente, y se instaura por imperativo legal que hay que mirar, analizar y evaluar, las cosas muy detalladamente, antes de hacerlas. La normativa española, ha doctrinado al mundo local, de cómo se deben de hacer las cosas correctamente, que no se debe superar el déficit, que hay que ponerse límites a la hora de endeudarse, de que hay que rendir cuentas y de forma transparente cada año, y sobre todo ha instaurado en el subconsciente de los ayuntamientos el uso de los indicadores . Que nos aportan los indicadores de gestión? La normativa española, ha hecho evolucionar muchísimo, al mundo local en pocos años, en el mundo del control de gestión. Han aparecido muchísimos términos nuevos (estudios de costes estándar, indicadores de gestión de los servicios), que se van afianzando poco a poco, en todos los despachos de técnicos y políticos de muchos ayuntamientos, a los que antes les sonaba a chino, pero que ahora son mecanismos e instrumentos de trabajo de su día a día.

Aplicación de los indicadores de Gestión en la administración local

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5.PROCESOS DE MEJORA CONTINUA Los indicadores de gestión y los cuadros de mando integral, son por naturaleza fuentes de información que sirven para establecer un proceso de mejora continua en un ayuntamiento. Una buena planificación, unos objetivos estratégicos y unos buenos indicadores que midan la organización , son la combinación perfecta para un éxito seguro de nuestra organización hacia la excelencia, eficiencia y eficacia como ayuntamiento Que nos aportan los indicadores de gestión? Nos guiará en el proceso de mejora continua de nuestra organización, a la hora de planear, hacer, verificar y actuar. Nos reforzará en las tomas de decisiones, ya que reducirá la incertidumbre de nuestros gerentes y políticos al hacer las cosas. 6.DE LA CULTURA DEL GASTO A LA DEL CONTROL DE GESTIÓN Nuestro modelo de financiación local en España es bueno, pero se deberían de tomarse más medidas de austeridad, contención, recorte de gastos, con tal de mantener en los ayuntamientos una gestión prudente y equilibrada. Es muy importante que los técnicos y políticos de los ayuntamientos sean conscientes de su papel en la gestión y vigilancia de las arcas municipales. Que nos aportan los indicadores de gestión? Los indicadores de gestión, contribuyen al perfecto desarrollo de la organización. Estos sirven de guía para aquellos que toman decisiones hacia los objetivos y metas de su organización. Permite evaluar y visualizar periódicamente a los responsables de áreas del ayuntamiento, gerentes y políticos, las actividades y servicios de la organización.

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6.ANEXOS

ANEXO 6.1. INSTITUTO NACIONAL DE ESTADISTICA. Población por comunidades y ciudades autónomas y tamaño de los municipios.

http://www.ine.es/jaxi/menu.do?type=pcaxis&path=%2Ft20%2Fe260%2Fa2013%2F&file=pcaxis&N= &L=0 http://www.ine.es/jaxi/tabla.do?path=/t20/e260/a2013/l0/&file=ccaa03.px&type=pcaxis&L=0

Aplicaciรณn de los indicadores de Gestiรณn en la administraciรณn local

TIPOLOGIA Menos de 101 de 101 a 500 De 501 a 1.000 de 1.001 a 2.000 De 2.001 a 5.000 De 5.001 a 10.000 de 10.001 a 20.000 De 20.001 a 50.000 De 50.001 a 100.000 de 100.001 a 500.000 Mรกs de 500.000

TOTAL 70.230 668.369 740.032 1.295.128 3.118.035 3.921.464 5.034.822 7.593.871 5.965.524 11.160.284 7.562.024

% TOTAL 0,15% 1,42% 1,57% 2,75% 6,62% 8,32% 10,68% 16,11% 12,66% 23,68% 16,05%

Total

47.129.783

100,00%

12,50%

19,00%

68,50%

100,00%

FUENTE : INE. Elaboraciรณn propia

Araceli Amatller Medina

Aplicaci贸n de los indicadores de Gesti贸n en la administraci贸n local

Fuente: INE. Elaboraci贸n propia.

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ANEXO 6.2. TRANSPARENCIA MUNICIPAL AYUNTAMIENTOS ESPAﾃ前LES

Aplicación de los indicadores de Gestión en la administración local

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COMUNIDAD AUTONOMA DE CATALUÑA http://governobert.bcn.cat/es/transparencia/%C3%ADndices-de-

AYUNTAMIENTO DE BARCELONA

transparencia-municipal

AYUNTAMIENTO DE SANT CUGAT http://www.l-h.cat/ajuntament/transparencia/270862_2.aspx

AYUNTAMIENTO DE HOSPITALET DE LLOBREGAT

http://www.santboi.cat/Publi107.nsf/B4850C09EC736D08C1257A850

AYUNTAMIENTO DE SANT BOI DE LLOBREGAT

03DDDD5/$FILE/Indicadors%20econ%C3%B2mics%202011.pdf http://www.ajmanresa.cat/web/imatges/continguts/doc_contingut_1

AYUNTAMIENTO DE MANRESA

0402.pdf http://economia.paeria.cat/informacio-publica/indicadors-

AYUNTAMIENTO DE LLEIDA

pressupostaris-i-financers

COMUNIDAD AUTONOMA DE EXTREMADURA AYUNTAMIENTO DE CACERES

http://www.ayto-caceres.es/ayuntamiento/indicadores-detransparencia-municipal

COMUNIDAD AUTONOMA DE MURCIA AYUNTAMIENTO DE MURCIA

http://www.murcia.es/web/portal/transparencia-municipal

COMUNIDAD AUTONOMA DE ANDALUCIA AYUNTAMIENTO DE CORDOBA

http://www.cordoba.es/transparencia-municipal

COMUNIDAD AUTONOMA DE ARAGÓN AYUNTAMIENTO DE ZARAGOZA

http://www.zaragoza.es/ciudadania/gobiernoabierto/transparencia/corporacion.htm

COMUNIDAD AUTONOMA DE CASTILLA Y LEON AYUNTAMIENTO D E SEGOVIA

http://www.segovia.es/index.php/mod.pags/mem.detalle/id.11689/r elcategoria.4973

AYUNTAMIENTO D E SALAMANCA

http://www.aytosalamanca.es/es/tuayuntamiento/transparencia/

AYUNTAMIENTO D E LEON

http://www.aytoleon.es/es/ayuntamiento/areasmunicipales/Paginas/ indicadorestransparencia.aspx

COMUNIDAD AUTONOMA DE MADRID AYUNTAMIENTO DE MADRID

http://www.madrid.es/portales/munimadrid/es/Inicio/Ayuntamiento /Hacienda/Informacion-financiera-ypresupuestaria/Presupuestos/Resumenes--indicadores-y-magnitudespresupuestarias?vgnextfmt=default&vgnextchannel=a64a606b36c5b 210VgnVCM2000000c205a0aRCRD

AYUNTAMIENTO DE ALCOBENDAS

http://www.alcobendas.org/es/portal.do?TR=C&IDR=2182

AYUNTAMIENTO DE LAS ROZAS

http://www.lasrozas.es/index.php?option=com_content&view=articl e&id=2862&Itemid=1740

COMUNIDAD AUTONOMA DE GALICIA AYUNTAMOIENTO DE VIGO

http://hoxe.vigo.org/pdf/orzamentos/2011/indi_INDICADORES_MAIS _RELEVANTES.pdf

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COMUNIDAD VALENCIANA AYUNTAMIENTO DE CASTELLÓN

http://www.castello.es/archivos/1017/Indicadores_Cuenta_General. pdf

AYUNTAMIENTO DE TORRENT

http://www.torrent.es/torrentPublic/inicio/serveis/hisenda/infoecofi n/indicadors.html

AYUNTAMIENTO DE GANDIA

http://www.gandia.org/web/guest/ratios

AYUNTAMIENTO DE TORREVIEJA

http://www.torrevieja.es/sal/ayuntamiento/hacienda/cuentas/cuent a%20general%202011/ayto/indicadores%20econ%C3%B3micos_Ayto _2011.pdf

COMUNIDAD PAIS VASCO AYUNTAMIENTO DE BILBAO

http://www.bilbao.net/cs/Satellite?c=Page&cid=3000015148&langua ge=es&pageid=3000015148&pagename=Bilbaonet%2FPage%2FBIO_L istado

AYUNTAMIENTO DE BARAKALDO

http://www.barakaldo.org/portal/c/document_library/get_file?uuid= b3051b83-e286-4ba6-b547-1b8edce0f130&groupId=20887

AYUNTAMIENTO DE SAN SEBASTIAN

http://www.donostia.org/info/ayuntamiento/admin_economia.nsf/f wSubCategoria?ReadForm&idioma=cas&id=C671670435451&cat=A% F1o%202011&subcat=Indicadores%20econ%F3mico%20financieros

AYUNTAMIENTO DE VITORIA-GASTEIZ

http://www.vitoriagasteiz.org/we001/was/we001Action.do?aplicacion=wb021&tabla=co ntenido&idioma=es&uid=u_480bce56_1397c2fc7a2__7fee

AYUNTAMIENTO DE ERMUA

https://www.ermua.es/pags/ayuntamiento/ca_transparencia_munici pal.asp

ATUNTAMIENTO DE SAN SEBASTIAN

http://www.donostia.org/info/ayuntamiento/ayto_transparencia.nsf/ fwCategoria?ReadForm&idioma=cas&id=C292556&cat=Indicadores% 20de%20Transparencia%20Municipal

COMUNIDAD DE ASTURIAS AYUNTAMIENTO DE GIJON

https://www.ermua.es/pags/ayuntamiento/ca_transparencia_munici pal.asp

Aplicaci贸n de los indicadores de Gesti贸n en la administraci贸n local

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ANEXO 6.3. CUADRO DE MANDO INTEGRAL . Ayuntamiento De Sant Cugat del Valles. Provincia de Barcelona.

http://www.sfo.santcugat.cat/files/3-159454-annex/Doc02.pdf

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ANEXO 6.4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL . Ayuntamiento de Matar贸. Provincia de Barcelona.

http://ciberconta.unizar.es/alf/casosbsc/docs/Francesc%20Torrejon_%20Ayuntamiento%20Mataro.pdf www.factorhuma.org/attachments_secure/article/7168/c85_QCI_Aj_Mataro.ppt

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Descripció de la Línia d'Actuació Línies d'Actuació Responsable Data Inici Elaboració del projecte Obres d'obres del nou Sidral Descentralització del servei Lluis Riera 01/01/2002 d'informació juvenil als IES i als centres d'iniciatives juvenils 01/10/2002 Adjudicació habitatges de PUMSA lloguer per a joves del C. Teia Elaboració del Pla d'Usos Josep Palacios 01/03/2002 dels equipaments comunitaris dels habitatges asistits Renovació i ampliació de Josep Palacios 01/01/2002 les entitats integrants del Consell Municipal de joventut 01-ene-02

Data Fí

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Avanç Teòric Real Pendent

31/07/2002

42,18%

31/12/2002 30/11/2002

Pendent

30/09/2002

14,08%

31/12/2002

31-dic-02

45,00%

Estat de la Línia d'Actuació Diferència Estat Retras (dies) Pendent Pendent Pendent 2,8%

--Pendent

20,00%

5,9%

24,45%

25,00%

0,5%

16,1%

18,0%

1,9%

2002 Partida Descripció partida Pss inicial Pss actual Treballs altres 2100 422 22706 empreses educació 8.914,97 8.914,97 TOTAL

Previst

Real

8.914,97

Acumulat 2002 Desviació neg (%)

4.457,49

2.971,66

-33,33%

4.457,49

2.971,66

-33,33%

8.914,97

Desviació excés (%)

72 Consultes ateses al servei d'informació juvenil

Descen

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ANEXO 6.5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL . Ayuntamiento de Sant Boi . Provincia de Barcelona.

http://observatori.santboi.cat/

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7. BIBLIOGRAFIA

•

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