25_2013 Colaboración público privada

COLABORACIÓN

PÚBLICO-PRIVADA Entrevistas exclusivas: GONZALO ARROITA BERENGUER, CONSULTOR DE PROCESOS DE INTERNACIONALIZACIÓN Y ESTRATEGIA URBANA FELIPE CANTUARIAS SALAVERRY, VICEPRESIDENTE DE ASUNTOS CORPORATIVOS, UNIÓN DE CERVECERÍAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A. ANDRÉS FERNÁNDEZ OLIVA, GERENTE GENERAL, GOLDER ASSOCIATES PERÚ BAS DE LEEUW, DIRECTOR GERENTE, FORO MUNDIAL DE RECURSOS Y MARCOS ALEGRE CHANG, DIRECTOR, CENTRO DE ECOEFICIENCIA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL (CER)

PAG

Programa de Alta Gerencia Con el Programa de Alta Gerencia de INCAE podrá combinar la experiencia empresarial con conocimientos y herramientas de vanguardia de la mano de expertos reconocidos.

Impulse su carrera profesional con el programa líder de la región.

LUGAR Y FECHA

CONTACTO

u

u PAG 20 enero al 14 de febrero 2014 30 junio al 25 de julio 2014 Costa Rica

Zeidy Benavides, Gerente de Portafolio Educación Ejecutiva INCAE Business School T. +506 2437 2360 zeidy.benavides@incae.edu

PAG modular Modulo 1: 15 al 21 de mayo, 2014 - Panamá Módulo 2: 19 al 25 de junio, 2014 - Perú Módulo 3: 19 al 25 de julio 2014 - Costa Rica

Contacte en su país:

exed.incae.edu

Costa Rica: 506 2437 2199 Honduras: 504 2544 0401 Guatemala: 502 2375 3905 El Salvador: 503 21138942 Nicaragua: 505 2248 9776 Panamá: 507 833 6931 Venezuela: 58 212 232 3896

Quito: 593 2222 3223 Perú: 51 4213300 Nextel 123*6990 Bolivia: 591 70826600 USA: 1 888 4086690 Colombia: 571 478 14 52 Otros Países: 505 22489776

Latin American Leadership.

Global Competitiveness.

diciembre 2013 | número 25

ES PE C

27 Sociedad Green Future IA L

Proyectos de generación de energía basados en fuentes renovables

28 Michael Porter en Arequipa 32 Creando estrategias poderosas 34 El Blazer 36 El plan de márketing digital

ENTREVISTAS 12 Gonzalo Arroita:

Especial Colaboración público-privada 10 Obras por impuestos 11 Entrevista a Gonzalo Arroita 12 Backus y la Ley de Obras por Impuestos

14 El proceso de las concesiones

ARTÍCULOS 10 Obras por impuestos

Acercamiento entre Estado, empresa y comunidad

“El trabajo conjunto de las esferas públicas y privadas es imprescindible para el progreso” Gonzalo Arroita Berenguer

14 Backus y la Ley de Obras por Impuestos Felipe Cantuarias Salaverry

18 Golder en Arequipa Andrés Fernández Oliva

24 Foro Mundial de Recursos

En octubre de 2014, Arequipa será sede del primer Foro Mundial de Recursos que se realizará en América Latina Blas de Leeuw y Marcos Alegre Chang

16 Colaboración público-privada en el Perú: el proceso de las concesiones 20 Los riesgos del negocio 22 Construcción en serie

La constructora Llaxta ha comenzado operaciones marcando una nueva tendencia de construcción con una fábrica de casas en serie

26 Los retos de las empresas de Arequipa en las redes sociales

CONTENIDO 04 Nota del presidente

06 Oído en el bimestre

08 Introducción al especial

30 Arequipa opina

34 Estilo de vida

38 Vida, ciencia y tecnología

Revista Empresarial 3

L

a sociedad actual está inmersa en un proceso de globalización, lo que obliga a los países y regiones a ser cada vez más competitivos, para poder insertarse exitosamente en el mercado internacional de bienes y servicios.

Los países y las regiones están permanentemente preocupados por incrementar su competitividad, que comprende tres características:

AREQUIPA,

COMPETITIVIDAD Y DESARROLLO

• Producción de bienes y servicios que accedan eficientemente al mercado internacional.

• Atracción de inversiones, sea nacionales o extranjeras.

• Retención de los recursos humanos propios y atracción de los de otros países o regiones.

El profesor Michael Porter y su equipo técnico están realizando el estudio para potenciar la competitividad de nuestra región y crear así una propuesta regional de valor. El éxito del estudio está garantizado, por cuanto Michael Porter es una autoridad mundial en la materia, ha efectuado estudios similares en Estados Unidos, España, Colombia, Mongolia, entre otros, con resultados probadamente exitosos.

El profesor Porter es actualmente Presidente del Instituto de Estrategia y Competitividad de la Universidad de Harvard.

Como resultado del estudio, se presentará un Plan de Competitividad para Arequipa, que incluirá la identificación de sectores estratégicos, seleccionando cadenas regionales en las cuales se pueda formar clusters industriales, que permitan lograr un desarrollo regional sostenible a largo plazo, lo que se traducirá en una mejora de ingresos y calidad de vida de la población.

CÁMARA DE COMERCIO E INDUSTRIA DE AREQUIPA PRESIDENTE Mauricio Chabaneix Belling GERENTE Patricio Quintanilla Paulet INFORMACIÓN Calle Quezada 104, Yanahuara, Arequipa T: 054-380505 | E: ccia@camara-arequipa.org.pe www.camara-arequipa.org.pe

AREQUIPA EMPRESARIAL DIRECTOR EDITORIAL Gustavo Riesco Lind DIRECTOR COMERCIAL Luis Casabonne Gutiérrez

COLABORADORES Juan Carlos Agramonte Mostajo Marcos Alegre Chang Gonzalo Arroita Berenguer Milagros Ávalos Cutiri Guillermo Cáceres Muñoz Rebeca Calderón Parodi Felipe Cantuarias Salaverry

DIRECTORES EJECUTIVOS Joaquín Alcázar Belaunde Paul Silva Noboa

Martha Cecilia Estévez Dejo Andrés Fernández Oliva Alfredo Gama Zapata Bas de Leeuw Víctor Lozano Ana Inés Reátegui Vela

La competitividad está basada en procesos productivos eficientes, los que se deben dar a nivel de las empresas privadas en forma individual y de interrelación entre ellas en los denominados clusters; es por ello que este esfuerzo tiene que ser liderado y ejecutado por el sector privado y su organización representativa, en nuestro caso la Cámara de Comercio e Industria de Arequipa.

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Alberto Maceda Mogrovejo | amacedam@gmail.com

Como lo indica el propio Porter, es la actividad de las empresas el núcleo que genera mayor prosperidad en cualquier país, para lo cual se requiere del concurso del Gobierno en todos sus niveles a efecto de generar un buen ambiente empresarial (infraestructura eficiente, capacitación técnica, generar competencia, paz social, etc.).

PUBLICIDAD Y VENTAS Calle Misti 607, Yanahuara, Arequipa T: 054-252907 | E: info@arequipaempresarial.com www.arequipaempresarial.com Facebook: Arequipa Empresarial

Para llevar adelante el trabajo, se ha conformado un Comité de Seguimiento, que está ya en pleno trabajo y cuya función es asegurar el avance ordenado y adecuado del estudio.

El Plan de Competitividad permitirá que la región Arequipa cuente con un derrotero hacia el cual dirigir sus esfuerzos, priorizar sus actividades y, en general, establecer las acciones a realizar. Solo de esta manera se logrará una región competitiva, generadora de desarrollo, con el consecuente impacto positivo en la sociedad.

PRODUCCIÓN AURUM Consultoría y Mercado | www.aurumperu.com E: info@aurumperu.com Blog: noticiasaurum.blogspot.com Facebook: Aurum Consultoría y Mercado

Es de esperar que el estudio convierta a Arequipa en un ícono de competitividad a nivel internacional.

Debe mencionarse que el estudio se realiza con el aporte económico de Intercorp, Cemento Yura y Southern Perú Copper Corporation, empresas asociadas a la Cámara de Comercio e Industria de Arequipa, y se cuenta con un ofrecimiento de la Región, aportes que agradecemos nuevamente.

Mauricio Chabaneix Belling

Presidente de la Cámara de Comercio e Industria de Arequipa

Con el interés de proveer un flujo libre para el debate, las opiniones expresadas en los artículos y entrevistas no necesariamente reflejan las opiniones de Arequipa Empresarial, de Aurum Consultoría y Mercado, y de la Cámara de Comercio e Industria de Arequipa. Si tiene algún comentario o contribución, puede escribir a: info@arequipaempresarial.com

Revista Empresarial 4

OÍDOENELBIMESTRE

Majes-Siguas II comenzará en enero El proyecto, que empezará a ejecutarse el 16 de enero, llevará aguas de los ríos Apurímac y Colca por túneles y canales hacia las pampas arequipeñas. El presidente del Consejo de Ministros, César Villanueva, destacó que esto es resultado de un proceso de diálogo que puso fin a cerca de ocho años de diferencias entre Arequipa y Cusco por el proyecto. (El Comercio 10-diciembre-2013)

Gobierno creará polos de desarrollo regional El presidente del Consejo de Ministros, César Villanueva, señaló que, para alcanzar la meta de crecimiento de más de 6%, el Gobierno promoverá la constitución de polos de desarrollo regional. La perspectiva de crecimiento de la Región Sur es mayor al promedio del país, destacando el esfuerzo de Cusco y Arequipa.

(Gestión 20-noviembre-2013)

Invertirán S/. 80 millones en cadena productiva de la alpaca El Gobierno Regional de Puno invertirá más de S/. 80 millones en potenciar la cadena productiva de la alpaca en ese departamento en los próximos seis años. Esta iniciativa reforzará la medida adoptada por el Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri) de otorgar un seguro a los criadores alpaqueros que hayan sufrido pérdidas por las heladas. (Andina

6-diciembre-2013)

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Concesiones para el nodo energético del Sur El titular del Ministerio de Energía y Minas indicó que la buena pro a Samay I y Enersur marca el inicio del Gasoducto Sur Peruano, ya que las dos centrales termoeléctricas (en Mollendo y en Ilo) representan el 70% de la demanda de este gasoducto. El resto irá al futuro polo petroquímico y a otras aplicaciones mineras, industriales y domiciliarias. (Gestión 30-noviembre-2013)

La Macro Región Sur crecería 5.7% en 2013 Dentro de las seis provincias que conforman la Macro Región Sur, Arequipa es la que tiene la mayor participación relativa en el Valor Agregado Bruto (VAB), con 42.4%; seguida por Cusco, con 21.7%; Puno, con 15.4%; Tacna, con 9.5%; Moquegua, con 8.6%; y Madre de Dios, con 2.4%. (Gestión 18-noviembre-2013)

Trabaja Perú ofreció empleo a más de 1,750 arequipeños El programa Trabaja Perú beneficia a hombres y mujeres en pobreza y pobreza extrema, así como a personas con discapacidad y a adultos mayores.

Los proyectos ejecutados en Arequipa incluyen construcción de graderías, mejoramiento de vías y veredas, ampliación y mejoramiento del servicio de desagüe, y mejoramiento de zonas afectadas por lluvias. (Andina 7-diciembre-2013) Revista Empresarial 6

Centros comerciales y construcción liderarán inversiones Los sectores de retail (centros comerciales) y construcción liderarán la captación de inversiones hacia las regiones durante el año 2014, proyectó el presidente de la Cámara Nacional de Comercio, Producción, Turismo y Servicios (Perucámaras), Peter Anders.

Las regiones de Cusco, Ica y Arequipa liderarán la captación de capitales. (Gestión

22-noviembre-2013)

Implementación de dinero electrónico se iniciará en agosto El dinero electrónico se empezará a utilizar desde agosto de 2014 e incluiría la participación de cajas rurales, cajas municipales y de la banca, para trabajar conjuntamente con empresas de telefonía y tarjetas de crédito en una sola plataforma. Se podrán hacer transacciones virtuales desde las más sencillas, como pagar un taxi. (El Comercio 25-noviembre-2013)

Producción de cobre se incrementará 17% en el 2014 El titular del MEM, Jorge Merino, señaló que la producción de cobre alcanzará los dos millones de toneladas métricas en el 2014. También anunció la puesta en marcha de los megaproyectos mineros de cobre en Moquegua, Arequipa y Cajamarca. (Andina

27-noviembre-2013)

OÍDOENELBIMESTRE

diciembre 2013 | número 25

Empresarios de Arequipa podrán realizar actividades en Ceticos Matarani Empresarios del sector textil, maderero, calzado e industria del metal de la región Arequipa podrán realizar actividades de manufactura o producción al interior del Centro de Exportación, Transformación, Industria, Comercialización y Servicios (Ceticos) Matarani, gracias a que el listado negativo de mercancías se ha reducido de 1,000 productos a 232. (Andina 2-diciembre-2013)

Los mejores quesos madurados provienen de Arequipa, Puno y Cajamarca Los quesos madurados andinos elaborados en Arequipa, Puno y Cajamarca fueron reconocidos como los mejores de la sierra del país en el 2° Concurso Nacional de Quesos Madurados que organizó el programa Sierra Exportadora. En la categoría queso andino, el primer premio fue para los quesos madurados marca La Pulpera, de Caylloma, Arequipa. (Andina 19-noviembre-2013)

CAF apoyará desarrollo de metalmecánica y textiles en Arequipa El Banco de Desarrollo de América Latina (CAF) apoyará el desarrollo productivo de los sectores metalmecánica, textiles y confecciones de alpaca en la región Arequipa. La CAF potenciará su apoyo a las pequeñas y medianas empresas, y la asistencia técnica y financiera no reembolsable de proyectos, a fin de generar más ventajas competitivas. (Andina 13-noviembre-2013)

Movimiento turístico en Arequipa generó más de US$ 145 millones El arribo de turistas nacionales y extranjeros al departamento de Arequipa, antes de terminar el año 2013, generó un movimiento comercial superior a los US$ 145 millones, reveló la Asociación de Agencias de Viajes y Turismo de Arequipa (AVIT). Los turistas tienen claro los lugares a visitar, como el Monasterio de Santa Catalina y el valle del Colca. (Andina

Arequipa fue elegida sede del XIII Encuentro de Ciudades Patrimonio del Mundo La ciudad de Arequipa fue elegida sede del XIII Encuentro Internacional de Ciudades Patrimonio Mundial 2015, evento internacional que congrega a las ciudades que tienen en su territorio un sitio inscrito por la Unesco en la Lista del Patrimonio Mundial. Arequipa compitió con Córdoba (España), Dempasar (Indonesia), Varsovia (Polonia) y Elvas (Portugal). (Andina 23-noviembre-2013)

Arequipa incorporará 300 hectáreas de terreno para construcción de viviendas A fin de 2013 se terminarán de identificar los terrenos donde se pondrán en marcha, a partir del 2014, nuevos proyectos inmobiliarios en la región Arequipa, informó el gerente regional de Vivienda, Juan Carlos Gonzales. En total se contará con 300 hectáreas de terrenos para aliviar la demanda de 30,000 viviendas en la región. (Andina 19-noviembre-2013)

Ventas de centros comerciales de provincias crecerán hasta 20% por campaña navideña Las ventas de los centros comerciales en las tiendas ubicadas en provincias crecerán entre 10% y 20% en la campaña navideña de 2013, estimó la Asociación de Centros Comerciales del Perú (ACCEP). Se proyecta que las provincias de Arequipa, Piura, Chiclayo (Lambayeque) y Trujillo (La Libertad) liderarán el crecimiento.

Minagri cofinanciará estudio de factibilidad para ampliar frontera agrícola en sur El Ministro de Agricultura y Riego (Minagri) y la Municipalidad de Provincial de Condesuyos (Arequipa) suscribieron un convenio para cofinanciar un estudio de factibilidad para el mejoramiento y ampliación de la frontera agrícola. La ampliación se realizará mediante la optimización de los recursos hídricos de la subcuenca del río Arma. (Andina

Mineros artesanales apoyan erradicación de minería ilegal La interdicción que emprenderá en el 2014 el Gobierno en contra de la minería ilegal que se practica en cinco zonas de Arequipa tiene el apoyo de un sector de mineros informales o artesanales. La Federación de Mineros Artesanales de la Región Arequipa se manifiesta de acuerdo con la erradicación en áreas en donde no se puede hacer minería. (La República

26-noviembre-2013)

7-noviembre-2013)

Revista Empresarial 7

(Andina 14-noviembre-2013)

16-diciembre-2013)

ESPECIALCOLABORACIÓNPÚBLICO-PRIVADA

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Valor compartido Por GUSTAVO RIESCO LIND

Mediante la “Ley de obras por impuestos”, el Estado ha generado incentivos para que las empresas se acerquen a la comunidad y participen, junto con los Gobiernos regionales y locales, en la construcción de infraestructura de manera rápida y eficiente (véase el artículo “Obras por impuestos”). El mecanismo de obras por impuestos, y la colaboración públicoprivada en general, es sumamente convenientes, ya que el trabajo conjunto de las esferas pública y privada es imprescindible para el desarrollo de ciudades y regiones (véase la entrevista a Gonzalo Arroita, consultor en internacionalización y estrategia urbana). La Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston, por ejemplo, se encuentra ejecutando tres obras de infraestructura vial en la ciudad de Arequipa: el puente Chilina –en consorcio con las empresas Southern e Interbank– y las avenidas Fernandini y Tahuaycani (véase la entrevista a Felipe Cantuarias, vicepresidente de Asuntos Corporativos de Backus y Johnston). Otro mecanismo de colaboración público-privada es el de las concesiones (véase “El proceso de las concesiones”).

Los mecanismos de colaboración público-privada abren nuevas posibilidades para que las empresas realicen intervenciones beneficiosas para sus grupos de interés (stakeholders). Ante estos nuevos mecanismos, es crucial para las empresas poder contar con las herramientas conceptuales que les permitan identificar las iniciativas de responsabilidad social prioritarias a las que conviene asignar recursos corporativos.

En este contexto, el enfoque de creación de valor compartido propuesto por Porter y Kramer1 busca proveer a las empresas de criterios prácticos para desarrollar estrategias de responsabilidad social verdaderamente beneficiosas para la empresa y sus stakeholders.

De acuerdo con Porter, los esfuerzos de responsabilidad social de las empresas suelen ser ineficientes. En la práctica, las empresas pueden mostrar sus buenas obras en reportes de responsabilidad social, pero estas actividades rara vez se enmarcan dentro de una estrategia clara de responsabilidad social corporativa, y mucho menos se relacionan de forma coherente con la estrategia de generación de valor de la empresa. El aporte real de las diversas actividades suele ser pequeño, tanto para resolver problemas de la sociedad como para alcanzar objetivos estratégicos de la organización.

En general, los partidarios de la responsabilidad social corporativa han recurrido a cuatro grandes argumentos, todos ellos incapaces según Porter– de proporcionar las herramientas adecuadas para desarrollar una estrategia de responsabilidad social integrada con los objetivos de la empresa.

El primer argumento es el de la obligación moral, que sostiene, básicamente, que el éxito comercial debe lograrse en formas que honren los valores éticos y respeten a las personas, las comunidades y el ambiente natural. Sin duda, los principios morales ofrecen orientaciones indispensables para que el desarrollo de las organizaciones sea acorde con la dignidad de las personas. Sin embargo, una vez que se han descartado las opciones moralmente malas, el enfoque de la obligación moral presenta pocas herramientas concretas para escoger una opción moralmente buena de entre varias opciones también moralmente buenas. ¿Con qué criterio moral –se pregunta Porter– se pondera un beneficio social frente a otro o frente a sus costos financieros?

El segundo criterio es el de la sostenibilidad (“sustentabilidad”), según el cual la satisfacción de las necesidades del presente no deben comprometer la capacidad de las futuras generaciones para cubrir sus propias necesidades. Es decir, las empresas deben operar en modalidades que garanticen el desempeño económico a largo plazo, evitando las conductas de corto plazo que sean social o ambientalmente perjudiciales.

Sin embargo, los intereses económicos o de regulación de las organizaciones pueden entrar en conflicto con los criterios de sostenibilidad. Cuando esto ocurre, la noción de sostenibilidad puede llegar a no tener sentido para las empresas –llegará a tenerlo cuando algún stakeholder logre cambiar las reglas de juego para que la empresa interiorice el criterio de sostenibilidad, en la forma de caída en las ventas, mayores impuestos, prohibiciones u otros mecanismos de presión–.

El tercer criterio es el de licencia para operar, que considera que toda empresa necesita el permiso tácito o explícito de diversos grupos de interés para hacer negocios. La ventaja de este enfoque es que ofrece una manera concreta para que una organización identifique problemas que son importantes para sus stakeholders y decida sobre ellos. Sin embargo, al tratar de satisfacer a las partes interesadas, las empresas ceden el control de sus agendas a agentes externos, de manera que la empresa corre el riesgo de que su enfoque de responsabilidad social derive en una serie de reacciones defensivas de corto plazo, de mínimo valor para la sociedad y sin beneficio estratégico para la empresa.

El cuarto criterio es el de reputación. El argumento es que las actividades de responsabilidad social mejorarán la imagen de la empresa, lo que tendrá diversos beneficios. Sin embargo, al enfocarse en dar satisfacción a las audiencias externas, la responsabilidad social se confunde con las relaciones públicas, en lugar de procurar beneficios sociales concretos. A lo anterior se añade que, en la práctica, los estudios sobre el efecto de la reputación en las preferencias de compra de los consumidores u otros beneficios para la empresa no han sido concluyentes.

Según señala Porter, ninguno de estos cuatro enfoques –obligación moral, sostenibilidad, licencia para operar y reputación– es suficiente para ayudar a una empresa a identificar, priorizar y abordar los problemas sociales más importantes o aquellos sobre los que puede tener el mayor impacto.

Integrar la responsabilidad social a la estrategia empresarial Cuando las contribuciones empresariales carecen de orientación y son fragmentarias, lo más probable es no solo que la inversión social de la empresa vaya en detrimento de sus resultados económicos, sino que la ayuda que ofrece la empresa no sea nada mejor que la que pudiera ofrecer cualquier otro donante particular. Este escenario es el que debía tener en mente Milton Friedman cuando escribió su famoso artículo aparecido en The New York Times en 1970, donde afirmaba que la única “responsabilidad social de las empresas” es “aumentar sus beneficios” y que las contribuciones benéficas las debían realizar los accionistas o los empleados, y no la organización.

Friedman se equivocaba, porque las empresas pueden utilizar sus iniciativas benéficas para mejorar su contexto competitivo, mejorando las perspectivas a largo plazo de una empresa; además, cuando el impacto social coincide con la estrategia de negocio, la empresa puede aprovechar sus competencias propias

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ESPECIALCOLABORACIÓNPÚBLICO-PRIVADA

y sus relaciones de apoyo para generar beneficios sociales muy superiores a los que podrían alcanzar los donantes particulares o incluso las entidades gubernamentales.2

las implicancias sociales de las actividades de las diferentes unidades de negocio de la organización y esforzarse por hacer suyas las mejores prácticas de la industria.

A lo anterior cabe añadir la argumentación de Charles Handy3, quien observaba que el propósito de un negocio no es obtener utilidades y punto, sino lograr utilidades para que el negocio pueda hacer algo más o mejor. Ese “algo” es lo que verdaderamente justifica el negocio. Se trata de una realidad comparable a la condición humana: para vivir hace falta comer, pero comer no es el propósito de la vida. En definitiva, hace falta medir el éxito en términos de los resultados que se obtienen no sólo para uno mismo, sino para los demás. Esto se corresponde con la misión de la empresa y es fuente de unidad en la organización.4 5

Las dimensiones sociales del contexto competitivo son problemas sociales en el entorno externo que afectan significativamente la competitividad de una empresa en los lugares donde opera: condiciones de la demanda local; industrias relacionadas y de apoyo; condiciones de los factores (insumos); y contexto para la estrategia y rivalidad de la empresa.

De hecho, al generar empleo, invertir capital, adquirir bienes y hacer negocios, las corporaciones tienen una profunda y positiva influencia en la sociedad, satisfaciendo necesidades reales de las personas y contribuyendo a una economía próspera. Es a esta misión fundamental de la empresa a la que deberían alinearse las estrategias de responsabilidad social corporativa.

Normalmente, cuanto más estrechamente vinculado esté un tema social con el negocio de la empresa, mayor será la oportunidad de aprovechar los recursos y capacidades de la organización para beneficiar a la sociedad. Lo crucial es acumular un pequeño número de iniciativas cuyos beneficios sociales y de negocios sean grandes y distintivos. El impacto es mayor cuando las prácticas de cadena de valor y las inversiones en el contexto competitivo son plenamente integradas; entonces, la responsabilidad social corporativa se vuelve difícil de distinguir de las operaciones diarias de la empresa.

La verdad básica de la responsabilidad social

En conclusión

Según Porter, la verdad básica que puede rescatar a las empresas del caos que han creado sus actuales ideas de responsabilidad social es que los negocios y la sociedad se necesitan mutuamente. Las corporaciones exitosas necesitan una sociedad sana y, al mismo tiempo, una sociedad sana necesita de empresas exitosas. La mutua dependencia entre las corporaciones y la sociedad implica que las decisiones de negocios y las políticas sociales deben seguir el principio de valor compartido.

Como señala Porter, solamente algunos problemas sociales son oportunidades de hacer una real diferencia para la sociedad o de conferir una ventaja competitiva para la empresa. La responsabilidad social corporativa debe ir más allá de buscar contentar a diversos grupos de interés y de mitigar impactos negativos, y debe enfocarse en buscar valor compartido tanto en las prácticas operativas como en las dimensiones sociales del contexto competitivo. De esta manera, se logra fomentar un verdadero desarrollo económico y social, al mismo tiempo que la empresa logra obtener el mayor beneficio competitivo.

La interdependencia entre empresa y sociedad se manifiesta en los impactos de las actividades de la cadena de valor de la empresa en las comunidades en las que opera y también en la influencia que el contexto competitivo tiene sobre la empresa. Con esta idea en mente, cada empresa debe seleccionar los problemas sociales que convergen con su propio negocio. El criterio clave que debe orientar la responsabilidad social corporativa es si una causa presenta la oportunidad de generar un beneficio significativo tanto para la sociedad como para el negocio. Para ello, es indispensable que la empresa sepa reconocer los impactos sociales de la cadena de valor y las dimensiones sociales del contexto competitivo.

Los impactos sociales de la cadena de valor son problemas sociales que son significativamente afectados por las actividades de una empresa en el curso habitual de sus negocios. Los gerentes pueden usar la cadena de valor como herramienta para identificar

Gustavo Riesco es magíster en Dirección de Empresas por la Universidad ESAN y licenciado en Economía por la Universidad del Pacífico. Es socio gerente de Aurum Consultoría y Mercado, y director editorial de Arequipa Empresarial.

Referencias Porter, M., y Kramer, M. (2006) Estrategia y sociedad. El vínculo entre ventaja competitiva y responsabilidad social corporativa. Harvard Business Review, diciembre.

2 Porter, M., y Kramer, M. (2003) La filantropía empresarial como ventaja competitiva. Harvard Deusto Business Review, enero-febrero.

3 Handy, C. (2002) ¿Para qué son los negocios? Harvard Business Review, 80.

4 Pérez López, J. A. (1992), La empresa: organización humana. Piura: UDEP. 5 Alcázar, M. y Ferreiro, P. (2012) Gobierno de personas en la empresa. 6ª Ed. Lima: Planeta-PAD. 1

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Obras por impuestos

Acercamiento entre Estado, empresa y comunidad Por JUAN CARLOS AGRAMONTE MOSTAJO

L

a Cámara Peruana de la Construcción (Capeco) estima que el déficit de infraestructura en el país es de US$ 40,000 millones (América Economía, 2013). Para nadie es un secreto que, para continuar con el crecimiento económico, es necesario reducir esa brecha de manera que los distintos agentes económicos puedan llegar a los mercados y competir adecuadamente. El Estado, la empresa y la comunidad están de acuerdo en ello, pero se enfrentan a la paradoja de tener los recursos necesarios, pero no contar con los instrumentos idóneos para acelerar la construcción de carreteras, puertos, aeropuertos, puentes, colegios y otras obras que se requieren.

En los tres niveles de Gobierno –nacional, regional, y municipal–, los servidores públicos, al inicio de su periodo, llegan con las mejores intenciones y con una cartera de proyectos de inversión que quieren desarrollar, pero, con el paso del tiempo, se dan cuenta de que no es fácil terminar los expedientes técnicos, cumplir con las disposiciones del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) y menos ejecutar la obra. Después de pasar toda esa maraña administrativa, legal y financiera, todavía les queda lidiar con procesos e impugnaciones judiciales de quienes perdieron las licitaciones. En conclusión, con suerte, a la mitad de su periodo, recién podrán iniciar los proyectos.

Gravamen Especial a la Minería, que centraliza los recursos provenientes de la minería en el Gobierno Central, y se pierde la conexión entre las autoridades locales, la comunidad y la empresa, sin duda algo que debe revisarse para recobrar la armonía en las zonas de influencia de las empresas.

En resumen, lo que las tres partes –Estado, empresa y comunidad– buscan es acelerar la construcción de las obras. De manera que es inevitable preguntarnos ¿por qué demora tanto tiempo la construcción de obras públicas? La respuesta está en lo complicado que resulta cumplir con el Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP), que está diseñado para la escasez de recursos, para suplir la baja capacidad de gestión de los Gobiernos subnacionales y, sobre todo, para proteger al Estado de la corrupción. Es por ello que terminar un expediente que cumpla con todos los requisitos y autorizaciones para una ejecución limpia no es tarea fácil y puede tomar mucho tiempo.

En este contexto, es imprescindible articular a las tres partes para lograr el mismo objetivo común: la reducción de la brecha en infraestructura. Como ya es evidente a estas alturas, insistir por el camino regular de los sistemas públicos sólo va a demorar la ejecución de los proyectos. Entonces, ¿por qué no mirar al sector privado, quien tiene la experiencia en la ejecución de obras y no está sujeto a las normas de la administración pública, a través de sistemas imaginativos que aseguren al Ministerio de Economía la correcta ejecución de una obra, con capacidad de gestión, eficiencia y sin corrupción? De esa manera nacen las normas de obras por impuestos (2008) y las asociaciones públicoprivadas (2008).

El mecanismo de obras por impuestos fue creado por la Ley 29230 y sus normas reglamentarias y modificatorias.1 En palabras sencillas, permite a las empresas pagar el impuesto a renta “en especie”, en lugar de en dinero. Es decir, la empresa

Entre tanto, la comunidad presiona a las autoridades y a las empresas para que culminen algunas de las obras que la población necesita. Por su parte, las empresas pagan sus impuestos y esperan que el Estado cumpla con sus funciones, pero tampoco ven obras en su zona de influencia, lo que aumenta la conflictividad social. Las autoridades y funcionarios públicos tienen el dinero, pero no lo pueden gastar a la velocidad que requieren, de modo que toda la cadena se retrasa.

En todo este proceso, hay algo que no funciona: hay dinero, pero no hay obras.

Para las empresas, y en especial para las extractivas, la relación con la comunidad es muy importante y, como parte de sus actividades de responsabilidad social, realizan obras en beneficio de sus zonas de influencia; un mecanismo interesante sobre el particular fue el denominado Programa Minero de Solidaridad con el Pueblo (2006), a través del cual, de manera voluntaria, las empresas mineras contribuían a obras de inversión social en sus zonas de influencia, como nutrición, salud e infraestructura. En la ejecución de este programa, participaban la empresa, las autoridades del lugar y la población, de modo que la empresa construía obras priorizadas por ellos y controlaba la ejecución de los recursos. Sin embargo, dicho mecanismo fue reemplazado, en parte, por el

Fuente: Proinversión (www.obrasporimpuestos.pe).

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ESPECIALCOLABORACIÓNPÚBLICO-PRIVADA

será la encargada de ejecutar y entregar una obra al Gobierno regional o local, y el costo de la misma será deducido como crédito de su impuesto a la renta. Por su parte, el Gobierno regional o local recibirá una obra totalmente concluida, y la pagará con cargo a sus recursos de canon, sobrecanon y regalías. Los proyectos que se pueden financiar mediante este mecanismo tienen que encajar con las políticas y planes de desarrollo nacional, regional y/o local, y contar con la declaratoria de viabilidad en el marco del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP). Una ventaja adicional, con las últimas modificaciones normativas, es que se permite que la empresa sea la encargada de elaborar y financiar el perfil del expediente de inversión e incluir dicho costo dentro del proyecto, con lo cual se allanan todos los pasos para elaborar un expediente técnico rápidamente. Una vez concluida y recibida la obra por los Gobiernos regionales o locales, el Ministerio de Economía entregará a la empresa el Certificado de Inversión Pública Regional y Local (CIPRL) por el monto total de la obra, que la empresa utilizará para el pago de sus impuestos.

De esta manera entramos en un mecanismo ganar-ganar, por el cual los Gobiernos regionales y locales pueden obtener y entregar a la población obras rápidamente, sin las trabas de la administración pública, y con la velocidad de ejecución de los privados; las empresas pueden mejorar su relación con la comunidad y acercarse más a sus partes interesadas, cumpliendo con sus políticas de responsabilidad social; y, por supuesto, la comunidad puede gozar de las obras que necesita.

El mecanismo de obras por impuestos es beneficioso para todas las partes y tiene un potencial enorme para revolucionar la inversión pública y para cerrar la brecha de infraestructura en el país. En Arequipa, tenemos un muy buen ejemplo: la construcción del puente Chilina, que se está ejecutando bajo la modalidad de

obras por impuestos con la intervención de las empresas Backus, Interbank y Southern Perú, y que a la fecha tiene un avance del 38% (www.puentechilina.com). Si no fuera por este mecanismo, ¿en qué etapa estaríamos?

En conclusión, el Estado ha creado normas que facilitan y destraban el sistema de inversión pública, que generan incentivos correctos para que las empresas participen junto con los Gobiernos regionales y locales, acercándose a la comunidad y construyendo infraestructura de manera rápida y eficiente. Depende de nosotros aprovechar esta oportunidad.

Juan Carlos Agramonte es abogado por la Pontificia Universidad Católica del Perú. Es profesor de la Universidad Católica de Santa María.

La ley de obras por impuestos y sus normas reglamentarias y modificatorias Ley N° 29230. Ley que Impulsa la Inversión Pública Regional y Local con Participación del Sector Privado.

Decreto de Urgencia N°081 – 2009. Sustituyen la Primera Disposición Complementaria y Final de la Ley N° 29230, Ley que Impulsa la Inversión Pública Regional y Local con participación del Sector Privado.

Decreto Supremo 133-2012-EF. Fe de erratas del D.S. 133-2012-EF. Ley N° 30056. Ley que modifica diversas leyes para facilitar la inversión, impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento empresarial, entre ellas la Ley N° 29230

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Gonzalo Arroita:

“El trabajo conjunto de las esferas públicas y privadas es imprescindible para el progreso” Entrevista por Gustavo Riesco

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2. Cohesionar las ciudades, de tal forma que se reduzcan las diferencias sociales entre unas zonas y otras, favoreciendo la movilidad, la accesibilidad y la equidad, mediante la reactivación de zonas degradadas.

3. Conocer los recursos fuerza de cada ciudad y promoverlos, convirtiéndolos en una herramienta de desarrollo y competitividad.

4. Incorporar las ciudades a redes nacionales e internacionales que enriquezcan los procesos de desarrollo urbano y las posicionen como referentes internacionales en aquellas materias que las hagan destacables por su singularidad y fortaleza. ¿Qué tan convenientes son las asociaciones público-privadas para lograr el desarrollo de las ciudades y territorios?

El trabajo conjunto de las esferas públicas y privadas es imprescindible para el progreso, desde la planificación urbana o económica hasta la ejecución de las políticas diseñadas.

A partir de ahí, no basta con diseñar y configurar organismos que aglutinen ámbitos públicos y privados. Es preciso que en el día a día exista una actuación, si no conjunta, sí al menos orientada a los mismos objetivos.

Las administraciones deben apoyar, incentivar, proteger a la iniciativa privada. Deben formar emprendedores, apoyarles en sus primeros pasos, facilitarles tramitaciones, contribuir a generar un tejido socioeconómico capaz y fiable que será la base del progreso ciudadano.

En este sentido, los países que están protagonizando el despegue económico en América Latina, como es el caso de Perú, precisan de un salto en la matriz productiva que contribuya a generar una clase media extensa, y ello sólo se podrá lograr mediante la articulación eficaz de la acción público-privada.

Entrevista a Gonzalo Arroita Berenguer, consultor en procesos de internacionalización y estrategia urbana

G

onzalo Arroita lideró durante diez años la gestión de la restauración de la Catedral de Santa María de Vitoria, Premio Europa Nostra de Patrimonio y éxito reconocido en la recuperación de un edificio histórico. Ha sido gerente de la Agencia de Renovación Urbana del Casco Histórico (ARICH) de Vitoria, capital del País Vasco. ¿Cuáles son algunas ideas fuerza que debieran tenerse en mente cuando se aborda la problemática del desarrollo de las ciudades?

Todas las ciudades del mundo necesitan reinventarse y adaptarse cada cierto tiempo a las nuevas realidades sociales, económicas y culturales. Y los ciclos son cada vez más cortos. Las ciudades que den con las claves de cuáles son sus valores fuerza y cómo gestionarlos solucionarán muchos problemas para las próximas generaciones.

Casi todas las ciudades del mundo luchan por reposicionarse. En mi opinión las bases para un proceso exitoso son las siguientes: 1. Pensar, antes que en ninguna otra cosa, en la habitabilidad de las ciudades, en la calidad de vida de los propios ciudadanos.

Por otra parte, las empresas privadas que obtengan beneficios, sobre todo grandes corporaciones que están ocupando el espacio económico americano, deben revertir parte de esos beneficios en la sociedad a través de una responsabilidad social corporativa transparente y real, en la que las instituciones públicas tengan voz a la hora de marcar los objetivos de desarrollo hacia los que deben orientarse las obras sociales. ¿Cuáles son los requisitos para que la colaboración entre los sectores público y privado sea exitosa?

Deben delimitarse muy bien tanto el terreno de juego como los objetivos perseguidos, superando tradicionales desconfianzas en pos de objetivos comunes.

En el caso de Perú, con una energía económica espectacular, el esfuerzo público-privado debiera encaminarse a canalizar esa energía y optimizar sus potencialidades.

A mi entender, tal ejercicio pasa por formar, capacitar, dotar de marcos jurídicos sencillos y eficaces, arropar el emprendimiento, fomentar la creatividad, interrelacionar, generar redes, crear mercados, salir al exterior…

Tales ámbitos son de acción directa y ofrecen pocos espacios de fricción.

En cuanto a ópticas más genéricas, como la planificación o los ordenamientos superiores, es imprescindible que se basen en procesos participativos, en los que los ciudadanos y sus agrupaciones puedan aportar la escala real de sus problemas cotidianos.

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diciembre 2013 | número 25

ESPECIALCOLABORACIÓNPÚBLICO-PRIVADA Está demostrado que una actuación bien planteada a un centro histórico, y más si tiene el valor del de Arequipa, ofrece resultados en plazos cortos y puede revertir la situación en menos de una década

Arequipa presenta un centro histórico que, siendo Patrimonio Cultural de la Humanidad, sufre de un exceso de tráfico vehicular, contaminación ambiental, inseguridad ciudadana y deterioro de los monumentos históricos. ¿Es difícil revertir una situación así?

Los centros históricos, incluso los que son espectaculares como el de Arequipa, contienen una problemática social enorme. Como cascos viejos que son, necesitan los cuidados permanentes que requieren los mayores. Y cuando no los reciben, se vienen abajo rápidamente.

Los peores problemas se amontonan allí, con déficits en habitabilidad, dotaciones, tráfico, higiene, inseguridad... Y esa situación lo conduce al abandono. Nuestros mayores, los centros históricos, envejecen, enferman y caen en depresión.

Y, sin embargo, son nuestra raíz, nuestra historia y nuestra alma. Y, si se tratan bien, parte importante de nuestro futuro. Está demostrado que una actuación bien planteada respecto a un centro histórico, y más si tiene el valor del de Arequipa, ofrece resultados en plazos cortos y puede revertir la situación en menos de una década. No es una apuesta sencilla, pero es de las más rentables que puede abordar una ciudad, tanto desde el punto de vista de los rendimientos urbanos, culturales y económicos, como desde la recuperación del orgullo social por un espacio emblemático para los ciudadanos. ¿Cuáles deberían ser las prioridades para recuperar el centro histórico de una ciudad como Arequipa?

En primer lugar, debe existir una conciencia ciudadana y política inequívoca respecto al carácter fundamental y prioritario de la recuperación del Centro Histórico.

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A partir de ahí, y sobre la base del consenso, ha de articularse la estructura normativa y de funcionamiento para la recuperación, es decir, un Plan Director y una entidad ejecutiva para su desarrollo.

En tercer lugar, se deben marcar los siguientes objetivos: 1. Mejorar la calidad de vida de los habitantes del Centro Histórico.

2. Recuperarlo para todos los habitantes de Arequipa y su entorno.

3. Configurarlo como un espacio vivo, pleno de cultura, de actividad económica y social adecuada a sus características, de atractivo turístico, que contribuya de forma determinante a la competitividad de Arequipa.

Sobre esas bases, se pueden diseñar las intervenciones precisas para el Centro Histórico de Arequipa, con garantía de que cada sol invertido devolverá varios en cultura, comercio, hostelería, turismo, patrimonio, bienestar social, etc., como acreditan los estudios sobre el impacto económico del patrimonio cultural elaborados en otros procesos similares.

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Backus y la Ley de Obras por Impuestos

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¿Cuáles son los beneficios para la empresa privada de invertir bajo la modalidad de obras por impuestos?

En Backus creemos que este mecanismo es muy valioso, porque genera valor compartido para todos, beneficiando a los Gobiernos regionales y locales, a las empresas y, sobre todo, a la sociedad.

Gracias a este mecanismo, los ciudadanos pueden gozar de obras públicas de gran relevancia, en un menor tiempo y ejecutadas bajo una gestión más eficiente y menos burocrática, con una mayor calidad.

Entrevista por Gustavo Riesco

El mayor beneficio del mecanismo es que contribuye a generar confianza, acercando a los diferentes actores de la sociedad, creando lazos de confianza y colaboración entre el Estado y las empresas privadas. Estos lazos de colaboración son fundamentales para incrementar y fortalecer el capital social de nuestro país.

Lograr una relación de confianza y mutua colaboración entre el sector privado y el sector público, en aras del bien común, es algo muy valioso para el Perú. De la misma forma, también es valioso trabajar de forma cooperativa entre diferentes empresas en favor de un objetivo social común. Más allá de las obras físicas, la contribución al capital social de nuestro país es el principal aporte de este mecanismo, y es por ello que en Backus apostamos por él.

Sin duda alguna, una de las grandes ventajas del mecanismo es poder ver, de una forma tangible, el destino de nuestros impuestos.

Ahora tenemos la posibilidad de elegir dónde invertir ese dinero, escogiendo obras estratégicas que generen valor compartido para todos. Las obras en las que estamos invirtiendo son de alto impacto social, y ello contribuye a consolidar aún más nuestra imagen corporativa como empresa altamente comprometida con la sociedad peruana y su desarrollo.

Entrevista a Felipe Cantuarias Salaverry, vicepresidente de Asuntos Corporativos, Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.

“B

ackus es una empresa comprometida con el Perú y su gente, que cuenta con una estrategia de desarrollo sostenible que considera como uno de sus pilares estratégicos el apoyo a las comunidades en las que opera y el compromiso con el desarrollo del país”, señala Felipe Cantuarias. El vicepresidente de Asuntos Corporativos de Backus y Johnston continúa: “Backus busca invertir en obras de alto impacto y que sean relevantes para las comunidades en las que operamos y para los Gobiernos regionales o locales con los que nos vinculamos, generando valor compartido para todos”. ¿Cuál es el enfoque de Backus con relación a la aplicación de la Ley 29230, “Ley de obras por impuestos”?

Para Backus, el mecanismo de Obras por Impuestos, estipulado en la Ley 29230 y recientemente en la Ley 30056, supone una gran oportunidad para contribuir a reducir la brecha de infraestructura de nuestro país, logrando ejecutar obras de inversión pública de alto impacto y que sean de relevancia para las comunidades en las que operamos y para los Gobiernos regionales y locales con los que nos vinculamos, así como para la empresa. Es por ello que la ejecución de obras de infraestructura pública bajo este mecanismo es actualmente una de las tres líneas que conforman nuestra estrategia de inversión social corporativa, junto con los proyectos de emprendimiento, patrimonio cultural y desarrollo local.

Como parte de nuestra visión estratégica, hemos definido cuatro líneas principales de acción: infraestructura vial urbana, seguridad, agua y saneamiento, y patrimonio cultural. A esta línea estamos pensando incorporar una adicional, en el tema de salud, pero bajo un esquema mixto entre obras por impuestos y alianzas públicoprivadas, en donde nuestro rol sería de articulador e impulsor.

¿La manera como funciona el mecanismo de obras por impuestos se ha ido aclarando poco a poco en la práctica? ¿Hubo dudas al comienzo sobre esta forma de participación?

Una de las principales limitaciones de este mecanismo es el escaso conocimiento sobre el reglamento y su aplicación en obras concretas, tanto por parte de las autoridades regionales y locales, como por parte de otras instancias del Estado. Una buena recomendación es contar con el apoyo de Proinversión para que asesore y dé mayor respaldo a los proyectos que queremos iniciar.

Por otro lado, el compromiso de la autoridad es fundamental para asegurar un buen proceso. Entablar una relación horizontal y totalmente transparente por ambos lados contribuye a lograr que los proyectos se ejecuten de manera más eficiente. Todo el proceso debe realizarse de manera conjunta y con una estrecha colaboración basada en la transparencia y el consenso.

Una de las principales barreras al mecanismo ha sido la imposibilidad de recuperar todos los gastos de la etapa de preinversión, que suele ser una de las más extensas y la que más esfuerzo demanda. Durante esta etapa, es importante contar con la debida asesoría técnica y legal, pero esos costos no se reconocían como parte del proyecto. Es decir, las empresas debíamos dejar de ejecutar otros proyectos de inversión social, para poder hacer frente a estas obligaciones. Afortunadamente, la nueva ley reconoce estos gastos, aunque aún seguimos a la espera del reglamento para saber de qué manera proceder.

Revisar bien los proyectos desde el punto de vista técnico es básico para asegurar que la obra que vamos a entregar a las autoridades y a la sociedad sea una obra de calidad, que al llevar el nombre de nuestra empresa sume a nuestra reputación en lugar de restar.

Finalmente, ejecutar obras en consorcio es algo muy positivo, dado que, sumando esfuerzos, las empresas pueden ejecutar proyectos de mayor envergadura e impacto social. Además, durante el proceso, las diferentes empresas se enriquecen con las diversas experiencias,

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lo cual es muy valioso, porque se pueden conocer otros casos y compartir experiencias. ¿Cuáles inversiones de obras por impuestos en las que ha participado o participa Backus conviene destacar?

Las cuatro líneas de intervención que trabaja Backus son infraestructura vial, seguridad, agua y saneamiento, y patrimonio cultural.

Backus fue la primera empresa en ejecutar una obra de infraestructura pública bajo el mecanismo de obras por impuestos.

En el 2009, se ejecutó la obra vial de Mejoramiento de la Vía Separador Industrial de Ate Vitarte (Lima). La obra se ejecutó en alianza con el Gobierno local de Ate Vitarte, con una inversión de S/. 1 millón 666,357.

Actualmente, Backus se encuentra ejecutando tres obras de infraestructura vial en la ciudad de Arequipa, que tendrán un enorme impacto en el tránsito vehicular de la ciudad: el puente Chilina y las avenidas Fernandini y Tahuaycani.

El puente Chilina está siendo ejecutado en consorcio con las empresas Southern e Interbank. El costo total del proyecto es de S/. 245 millones 233,060, de los cuales Backus aporta S/. 30 millones 291,635. Esta obra se realiza en convenio con el Gobierno Regional de Arequipa.

Las otras dos obras, avenidas Fernandini y Tahuaycani, son dos de las vías principales del distrito de Sachaca, colindantes además con la planta Backus de Arequipa. Estas vías se encontraban en mal estado y no contaban con un sistema de drenaje y alcantarillado para poder desaguar en época de lluvias. Aquí, Backus está invirtiendo S/. 5 millones 253,000, que contribuirán significativamente a la mejora del tránsito vehicular de la ciudad, beneficiando directamente a los más de 118,000 habitantes del distrito de Sachaca. Esta obra se realiza en convenio con el Gobierno local de Sachaca.

Otra de las obras que tenemos en ejecución es la construcción de la Escuela de Sub Oficiales de la Policía Nacional del Perú, en La Libertad, en consorcio con el Banco de Crédito del Perú, Minera Barrick y Minera Poderosa, cuyo monto de inversión es de S/. 33 millones 670,000, de los cuales Backus está aportando aproximadamente S/. 7 millones. Esta obra se realiza en alianza con el Gobierno Regional de La Libertad. La escuela tendrá capacidad para 360 alumnos, lo cual permitirá formar a nuevos suboficiales de la PNP e incrementar la tasa de policías por cada mil habitantes de 0.46 a 1.01, contribuyendo así a mejorar la seguridad ciudadana de la región La Libertad y del país.

También estamos ejecutando la obra Red Conectora de Desagüe de Laguna Piuray (Cusco), en consorcio con el Banco de Crédito del Perú. El monto de inversión de la obra es de S/. 9 millones 990,000, de los cuales Backus aporta S/. 5 millones. Esta obra se realiza en alianza con el Gobierno local de Chinchero y permitirá que las once comunidades que habitan en los alrededores de la laguna –más de 1,000 familias– accedan a los sistemas básicos de desagüe, mejorando su calidad de vida y contribuyendo a preservar la calidad del agua de la laguna, que abastece a más del 40% de la población de la ciudad del Cusco.

Finalmente, la obra de la iglesia de la Virgen Purificada de Canincunca (Huaro, Cusco) se encuentra en fase de preinversión y se realizaría en alianza con el Gobierno Regional de Cusco.

La creación de valor compartido puede partir o del análisis de la cadena de valor de la empresa o del análisis de los problemas del entorno que afectan la competitividad de la empresa. ¿Las actividades de responsabilidad social de Backus se enmarcan dentro de este tipo de análisis?

Backus cuenta con una estrategia de desarrollo sostenible que se basa en diez prioridades. Estas prioridades responden a un análisis profundo sobre cuáles son los principales problemas y retos a nivel global y local, desde el punto de vista de los diferentes stakeholders de la empresa, y cuáles de estos retos se vinculan con nuestras operaciones y con nuestro negocio.

La primera prioridad tiene que ver con el consumo responsable de bebidas alcohólicas. Luego tenemos cuatro prioridades que están relacionadas con la protección del medio ambiente: la reducción del consumo de agua, energía y carbono, el reciclaje y el trabajo hacia el cero desperdicio. Las otras prioridades están relacionadas con nuestra cadena de valor, la comunidad, derechos humanos, el VIH y la transparencia en el reporte de nuestras acciones.

En este sentido, las actividades de responsabilidad social de Backus tienen un enfoque en el desarrollo sostenible, con la finalidad de generar valor compartido con quienes forman parte de nuestra cadena productiva y con las comunidades en las que operamos.

Es así que todas nuestras iniciativas y proyectos buscan generar inclusión social, alianzas estratégicas para apalancar esfuerzos y lograr un impacto positivo en términos económicos, sociales y ambientales para la sociedad en su conjunto.

El mecanismo de obras por impuestos nos permite ejecutar proyectos de infraestructura pública que benefician a nuestras comunidades y que, además, se vinculan con otras de nuestras prioridades, como agua y medio ambiente.

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Colaboración público-privada en el Perú: el proceso de las concesiones Por CECILIA ESTEVES DEJO y ANA REÁTEGUI VELA, CORPORACIÓN HELIOS

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prestación del servicio comprende la prestación del servicio básico y servicios complementarios, el mantenimiento de la obra, y el pago de tarifas, precios, peajes u otros pagos establecidos en el contrato de concesión, que realizarán los usuarios como retribución por los servicios recibidos.

Actos previos para el otorgamiento de una concesión Cuando el Estado toma a su cargo la identificación de proyectos u oportunidades de inversión, se trata de una iniciativa estatal; de otro lado, cuando es el privado quien identifica los proyectos que pueden ser ejecutados con su participación, se trata de una iniciativa privada.

En el caso de procesos por iniciativa privada, luego de la presentación de la misma, corresponde al Estado evaluarla y, de ser el caso, aprobar el proyecto de inversión y declararlo de interés público. En caso se presenten terceros interesados dentro del plazo de ley, se procederá a convocar a un proceso de selección, correspondiéndole al Estado la elaboración de las bases y los proyectos de contrato necesarios para la implementación del mismo. De no existir terceros interesados, se procederá a la adjudicación directa de la concesión.

Modalidad de otorgamiento de la concesión Corresponde a las entidades públicas identificar los niveles de servicio que se busca alcanzar y realizar un análisis costo-beneficio, a fin de determinar si la participación privada en la provisión de la infraestructura pública o del servicio público implica un mayor beneficio neto para la sociedad respecto a si estos fuesen proveídos por el Estado a través de una obra pública.

Como modalidad de otorgamiento de la concesión, el Estado podrá optar por la licitación pública especial o por el concurso de proyectos integrales.

L

a escasez de recursos, la ausencia de personal técnico o la falta de capacidad organizacional son las razones más comunes que impiden a la administración pública cumplir con sus muchas responsabilidades, por lo que acude al sector privado para delegar la prestación de servicios públicos o la ejecución o explotación de obras públicas de infraestructura.

El Artículo 6° de la Ley Marco de Promoción de la Inversión Descentralizada (Ley Nº 28059) establece que la inversión privada en proyectos públicos se formaliza a través de contratos de participación de la inversión privada, cuyo reglamento (Decreto Supremo Nº 015-2004-PCM) define los alcances de las modalidades previstas en la Ley, que incluyen la venta de activos, la concesión, la asociación en participación, el contrato de gerencia, el contrato de riesgo compartido o joint venture, y la especialización de servicios u outsourcing.

Específicamente, las concesiones constituyen actos administrativos por los cuales el Estado otorga a personas jurídicas, nacionales o extranjeras, la ejecución y explotación de determinadas obras públicas de infraestructura o la prestación de determinados servicios públicos, por un plazo determinado.

La ejecución de una obra comprende su construcción, reparación y/o ampliación.1 De otro lado, la explotación de la obra o la

En caso de contar con estudios definitivos para la ejecución de la obra pública de infraestructura y/o la prestación de servicios públicos, se trata de una licitación pública especial. Aquí, el Estado toma a su cargo la identificación de oportunidades de inversión sobre activos o servicios públicos y proyectos de infraestructura, así como el sustento que demuestre que la oportunidad de inversión es económicamente rentable y que podría ser de interés para el sector privado, a quien posteriormente se le ofrecerá. Esto implica que el concesionario deberá limitarse a la ejecución del proyecto estatal, siguiendo los parámetros y criterios establecidos en los estudios definitivos con los que cuenta la entidad que convoca la licitación.

En caso de no contar con estudios definitivos para la ejecución de la obra, o, existiendo estos, se determine que servirán tan solo como patrón o de modo referencial, el inversionista interesado podrá identificar los activos del Estado o los proyectos de infraestructura o de prestación de servicios públicos que pueden ser ejecutados con su participación. De ser declarados de interés público, se trata de un concurso de proyectos integrales. En este caso, el concesionario estará en absoluta libertad de desarrollar su proyecto, conforme a su propuesta técnica, pero siempre cuidando los parámetros o criterios mínimos determinados en las bases del concurso.

Previa evaluación efectuada por parte de la entidad competente, las concesiones pueden otorgarse bajo cualquiera de las siguientes modalidades: autosostenible, cofinanciada por el Estado, o mixta, cuando concurran las dos modalidades anteriores.2 Conforme el artículo 3° del Reglamento del TUO de las normas con rango de ley que regulan la entrega en concesión al sector privado de las obras públicas de infraestructura y de servicios públicos, aprobado mediante Decreto Supremo Nº 060-96-PCM.

1

Conforme el artículo 4° del Decreto Legislativo N° 1012.

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MINERÍA

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Entrevista a Andrés Fernández Oliva, gerente general, Golder Associates Perú

Golder en Arequipa Entrevista por Luis Casabonne

“G

older Associates es una organización de alcance global que inicia sus operaciones en 1960, en Canadá, y de ahí se expande por el resto del mundo, llegando a alcanzar actualmente una cifra de unos 9,000 colaboradores y unas 180 oficinas en los cinco continentes”, explica Andrés Fernández Oliva. El gerente general de Golder Associates Perú continúa: “Es una empresa conservadora, muy estable en sus criterios, que trabaja en múltiples sectores; el sector de la minería es importante, sobre todo en Sudamérica y en Perú. Es una empresa comprometida con la seguridad y la salud, y con el respeto al medio ambiente”. ¿Cuándo llega Golder a Perú?

Golder comienza a trabajar en Perú en el año 1974 en diversos proyectos, sobre todo con empresas relacionadas con el sector de la minería; nuestros colaboradores de distintas partes del mundo venían al país para trabajar junto con personal peruano. En 1997 se constituye formalmente la empresa Golder Associates Perú; y en la actualidad somos unos cuatrocientos colaboradores entre las oficinas de Lima, Cajamarca y Arequipa.

La empresa tiene una configuración institucional muy sólida: más de la mitad de los colaboradores tienen acciones de la propia compañía y en torno al 13% del total son socios de la misma. Para ello tienen que cumplir una serie de requisitos, como tener un número mínimo de acciones, número de años en la compañía, desarrollar un papel significativo dentro de las operaciones, ser líderes, entre otros. Este es un hecho que distingue a Golder de otras compañías, donde los profesionales van y vienen, y a veces es difícil conseguir un involucramiento personal y profesional estable y duradero en el tiempo; esto lo ha conseguido Golder gracias a su esquema accionarial. Los beneficios de las operaciones van a una bolsa común; y el accionista es remunerado no por las ganancias obtenidas en la operación en la que trabaja, sino por los beneficios Revista Empresarial 18

obtenidos en la corporación global. De esta forma fomentamos el intercambio de conocimientos, de prácticas y de trabajo entre las distintas operaciones. ¿Cuáles son los principales servicios que ofrecen en Perú?

Golder en Perú está sólidamente posicionada en tres tipos de servicios complementarios: consultoría, ingeniería y gestión de la construcción. Los servicios de consultoría resuelven problemas de alto nivel conceptual. Los servicios de ingeniería desarrollan las soluciones planteadas a nivel conceptual y las llevan a un nivel práctico que sea desarrollable en campo. Los servicios de gestión de la construcción son la aplicación práctica de la ingeniería en terreno: es llevar a efecto lo que hemos propuesto en planos sobre la mesa de dibujo.

Dentro de estos tres posicionamientos, a su vez, trabajamos en distintas disciplinas o ámbitos de trabajo.

Trabajamos en el ámbito socioambiental. Tenemos un grupo que se dedica a la gestión de residuos mineros; es decir, todo material que no es vendible al mercado y que se ha de depositar en la propia mina, bien sea en una presa de relaves, o bien en una serie de botaderos. También tenemos un grupo de aguas, que se dedica a la gestión del ciclo del agua; trabaja en asuntos relacionados con la calidad del agua, asegurando que tenga la calidad suficiente para que pueda ser vertida a los cursos naturales. Este equipo también trabaja en modelos hidrogeológicos y en asegurar un balance de agua apropiado para la operación minera. Tenemos un grupo que se dedica a la gestión de la construcción, donde se lleva a la realidad lo que uno ha diseñado.

MINERÍA

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En cuanto a los temas socioambientales, ustedes dan su respaldo desde un punto de vista técnico, de ingeniero...

Damos una visión y una solución integral a los problemas actuales.

Hace años, el tema ambiental era un tema eminentemente técnico –donde uno estudiaba el medio físico–; ahora, el ámbito de trabajo es mucho más amplio. Los estudios tienen que evaluar también el impacto social y económico en el entorno y tienen que tener en consideración las relaciones con las comunidades.

En el grupo socioambiental participan técnicos, comunicadores sociales, economistas, personas especializadas en relaciones con las comunidades, y todo ello integrado dentro de un mismo grupo, para darle un servicio completo al cliente. Además, complementamos el grupo con un equipo de permisos, porque actualmente la legislación nacional es compleja y hay un gran número de permisos que se necesitan obtener para poder operar.

El equipo de permisos está involucrado desde las fases iniciales de los estudios socioambientales. ¿Qué tan difícil es conseguir permisos en Cajamarca en comparación con Arequipa?

La predisposición de ciertas regiones influye en la obtención de los permisos finales. En Arequipa hay una predisposición social y política favorable.

Pero no depende tanto de las regiones como de los entes reguladores. Está, por un lado, el Ministerio de Energía y Minas, más preocupado porque los proyectos cumplan sus parámetros técnicos y salgan adelante; y, por otro lado, está la parte ambiental, donde el Gobierno trabaja para tener unos estándares ambientales de nivel mundial y que los proyectos sean sostenibles en el mediano y largo plazo.

Las exigencias ambientales que tenemos en el país son tan altas como las vigentes en los primeros países mineros a nivel mundial –Australia, Canadá, Suecia–, lo cual genera, a veces, algún tipo de retrasos o costos adicionales a los proyectos. Pero esta política, vista a mediano y largo plazo, garantiza al país un mejor posicionamiento y una mejor aceptación de los proyectos mineros.

Es positivo tener un listón alto de exigencias socioambientales de primer nivel que, aunque genere retrasos para algunos proyectos en el corto plazo, va a hacer que la minería sea mejor aceptada e integrada a nuestra sociedad en el mediano y largo plazo. ¿Por qué una oficina en Arequipa?

Arequipa es un centro muy importante para el país, no solamente por ser la segunda ciudad en tamaño e importancia, sino que también es un centro político y económico de primer nivel.

Además, en los próximos años las grandes inversiones mineras van a estar en el entorno de Arequipa. Golder tiene como filosofía de trabajo el “ponerse la botas” y salir a las operaciones, pisar terreno, visitar a los clientes en el campo. Abrir una oficina en Arequipa significaba estar presente en una ciudad importante que va a acaparar gran parte de la inversión en los próximos años y poder tener la oportunidad de estar cerca de nuestros clientes.

Usted asumió la gerencia general de Golder el primero de julio de este año. ¿Dónde desea que esté Golder en los próximos cinco años?

Lo que en Golder realmente nos interesa es continuar consolidando la presencia en el sector y preservar nuestra calidad técnica, porque eso es lo que nos diferencia de los demás: nuestros servicios altamente especializados, el gran nivel técnico de nuestros profesionales y la capacidad para aportar valor en todas las fases de los proyectos. Durante los próximos años, mantendremos la excelencia técnica, ampliaremos los servicios que prestamos y potenciaremos nuestras capacidades para gestionar proyectos.

Continuaremos siendo selectivos con los clientes con los trabajamos: nos gusta trabajar con aquellas empresas que socialmente responsables, que son afines a nuestros valores, tienen proyectos sólidos, financieramente estables y que respetuosos con el entorno.

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¿Qué tan difícil es conseguir un ingeniero de calidad en el Perú?

En Perú contamos con sólidos profesionales y, como es habitual en el sector de la consultoría, Golder cuenta en nuestra operación con profesionales de distintas nacionalidades, hasta once diferentes.

Al igual que recibimos profesionales de otros países, también enviamos profesionales propios a terceros países para apoyar en proyectos y, en algunas ocasiones, para formarse.

Si hablamos de un tema estructural, Perú a nivel universitario, y no solamente en las carreras técnicas, podría ser más exigente con el nivel académico. Cuando estamos hablando del sector de la minería, estamos compitiendo con los mejores del mercado. Los profesionales con los que nos codeamos a diario son canadienses, americanos y australianos, son profesionales bien formados y con sólida experiencia, y esto hace que debamos elevar nuestro nivel para ser competitivos. ¿Qué nos puede contar sobre los servicios de laboratorio de Golder en Perú?

Golder siempre busca la eficiencia en todo sentido, y una oportunidad que vimos fue el de acercar nuestros servicios de laboratorio a nuestros clientes en Sudamérica, permitiendo así contar con los resultados de los ensayos con una mayor rapidez, minimizando los costos de transporte, así como los problemas de aduanaje y desaduanaje en Norteamérica, como consecuencia del envío de muestras para el análisis. Fue así que, hace unos años, Golder en Perú implementó un laboratorio de suelos, de mecánica de rocas, y de reología de relaves –que es la ciencia que estudia el comportamiento de los relaves cuando son depositados o cuando se extrae el agua, lo que es necesario para hacerlos más densos–.

Es un laboratorio de primera línea a nivel mundial, ampliamente equipado, que está conectado con nuestro laboratorio de Canadá.

Tan sólo hay dos laboratorios de este nivel en Golder a nivel global, y nos guiamos por los mismos estándares y normativas de seguridad y calidad. Somos muy exigentes en los temas referidos a suelos y reología, porque es gran parte de nuestro negocio. Un laboratorio de este tipo, como inversión al frente, puede estar en torno a los dos millones y medio de dólares. Es una inversión fuerte, pero nos permite tener acceso rápido y directo a una tecnología de punta que pocas empresas pueden tener.

Una última pregunta: ¿quién es Andrés Fernández Oliva?

Andrés Fernández Oliva es un facilitador dentro de Golder. Es una persona que trabaja para continuar la integración de Golder en Perú dentro del sistema global de la organización, que trabaja para aterrizar las políticas globales a nuestra realidad de país y de mercado, que mantiene el equilibrio entre la sostenibilidad financiera y el desarrollo empresarial alineado a nuestros valores.

Es un motivador que trabaja para continuar mejorando el nivel de los entregables y la forma de gestionar los proyectos, y que se dedica a facilitar el flujo de información y los trabajos en una empresa del sector del conocimiento. Nuestro mejor activo como organización es el conocimiento y este reside en los colaboradores.

Golder es una empresa de personas, y sobre las personas es que gira todo el negocio; por lo tanto, me esfuerzo para facilitar un buen ambiente de trabajo, facilitar líneas de desarrollo profesional sólidas y en proyectos retadores. Como gerente general, hay que tener conocimiento del trasfondo técnico de nuestros servicios, se ha de tener bien clara la foto global del negocio y, sobre todo, entender a las personas.

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MANAGEMENT

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Los riesgos del negocio Por GUILLERMO CÁCERES MUÑOZ

H

ace unos días conversaba con un empresario textil que manifestaba su interés por invertir en un restaurant y me decía: “Estoy cansado de mi negocio, y me han dicho que un restaurant da buena plata y no parece tan complicado”. Lo curioso del caso es que, pocos días antes de esta entrevista, ocurría lo contrario: una persona que posee una cadena de restaurantes hablaba de lo problemático que podía ser su negocio y comentaba la posibilidad de invertir en el mundo de la moda “donde hay más gasto y el negocio paga bien”. Creo que ambas personas sufrían el espejismo de pensar que el negocio del vecino es mejor que el propio y parecían no ver, ni de lejos, los riesgos inherentes al negocio del otro.

Cuando alguien empieza una empresa, su primera preocupación es conseguir los clientes que hagan que tenga el volumen necesario y pueda prosperar la idea.

Una vez que los clientes le dan la preferencia, hay que afinar los costos para que el negocio sea lo suficientemente rentable como para garantizar su continuidad. El siguiente aprendizaje es saber detectar los riesgos del negocio. Es más, no se tiene cabal comprensión de un negocio mientras no se hayan sabido identificar y controlar los riesgos del mismo. Quien lo consigue incrementa significativamente la probabilidad de éxito de su empresa.

Aprender los riesgos de un negocio toma tiempo y no es tarea fácil –pregúntele el lector a cualquiera que haya tenido que emprender uno–.

Por sencillo que parezca al comienzo, el día a día nos va descubriendo que no todo era tan fácil como habíamos imaginado al empezar.

Descubrimos que un cliente importante nos dejó con un elevado inventario de telas porque no colocó el prometido pedido, que el mozo se robaba el pescado pegándolo a su cuerpo con bolsas de plástico cual paquete de droga, que la naviera que transportaba los productos perecibles programó erróneamente el contenedor y arruinó la carga, que un comentario injusto e inoportuno en Revista Empresarial 20

las redes sociales golpea la venta, que fabricar el producto tenía un insumo crítico que no podemos controlar, etc. El hecho mismo de que ocurran algunas de estas cosas pone en evidencia que se trata de un riesgo propio del negocio y que, por tanto, debemos tomar las medidas necesarias para controlarlas o, al menos, tener planes de contingencia para cuando ocurran, en caso no esté en nuestras manos evitarlas.

Como vemos, hay riesgos propios de la operación y riesgos relacionados con el entorno en el que se desenvuelve la empresa. En cuanto a los riesgos internos, hay posibilidad de identificarlos en la medida que tengamos una cabal comprensión de la cadena de valor de nuestra empresa: un buen análisis de la misma ayuda a poner en evidencia los puntos flacos en los que podríamos tener un suceso que afecte la operación. Lo siguiente es generar un plan de contingencia y actualizarlo: conversábamos con nuestro amigo textil sobre el incendio ocurrido a un competidor, que perdió más de un millón de dólares en telas y prendas que se quemaron en su almacén –muy cercano al valor que él poseía en ese momento–, y que no tenía ningún seguro. Cuando le preguntamos “y tu póliza ¿qué cobertura tiene?”, pidió la información a su asistente y se sorprendió al ver que la póliza le cubriría tan sólo un tercio en el caso de un siniestro: llevaban varios años renovándola sin siquiera mirar el monto de la cobertura.

Si miramos los riesgos externos, es necesario tener claro también cuál es el rol de nuestra empresa en la cadena de valor del sector, aquello que justifica nuestra existencia, y qué riesgos se asumen en cada fase. Tiempo atrás, analizando una empresa dedicada a la distribución de productos para la fumigación y desinfección de locales, sorprendía que el proveedor –una compañía muy grande dedicada internacionalmente a la fabricación de estos productos– les diera noventa días de crédito y muchas facilidades de asistencia técnica gratuita, cuando sabían que la distribuidora sólo otorgaban treinta días al cliente final. ¿Por qué el proveedor, pudiendo implementar su propia red de distribución, financiaba a distribuidoras como la del caso? Probablemente para trasladar el riesgo de los clientes finales –pequeños y dispersos– al canal y no tener que asumirlo ellos; así, la distribuidora cargaba con el muerto de la cobranza y la morosidad, lo que hacía que vivieran con una permanente angustia financiera. ¿Será mejor el negocio del vecino? Al menos cuestionemos el supuesto simplista de que el otro la tiene más fácil, y seamos menos románticos y más objetivos al juzgar el esfuerzo que requiere sacar adelante cualquier empresa.

Guillermo Cáceres es socio de AUGE Consultores. Para mayor información, puede visitar www.auge.pe.

CONSTRUCCIÓN

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Construcción en serie

La constructora Llaxta ha comenzado operaciones marcando una nueva tendencia de construcción con una fábrica de casas en serie

U

na planta de producción industrial de casas, instalada en la zona El Pedregal en Ica, hace posible este ambicioso proyecto inmobiliario de 3,500 viviendas, a cargo de la constructora Llaxta. La empresa, de capital peruano, inició operaciones este año y lo hizo a lo grande, poniendo la mira en un terreno de 880,000 metros cuadrados, en el cual está inyectando una inversión de S/. 225 millones, poniendo así en marcha un diseño innovador de construcción en serie, que propone la fabricación industrializada de hasta tres casas de dos pisos por día. El gerente general de la empresa, Gabriel Macedo Vidaurrázaga, arequipeño, no descarta la posibilidad de desarrollar un proyecto similar en Arequipa en los próximos años.

La fábrica de casas En esta planta en forma de galpón se realiza todo el proceso de fabricación de la casa Llaxta: ensamblaje de estructura, mezcla del concreto y vaciado de moldes.

Una vez fraguadas las piezas que componen la casa, salen de la fábrica y son

Gabriel Macedo Vidaurrázaga, gerente general, Constructora Llaxta

llevadas en una grúa por el terreno para instalarse.

Todo el proceso es monitoreado permanentemente desde un laboratorio ubicado en la misma planta.

Llaxta ha desarrollado, en colaboración con proveedores estratégicos, una serie de elementos necesarios para la producción industrial de viviendas, permitiendo ahorrar tiempo y logística en la instalación de los mismos, desde los prefabricados de concreto, hasta las instalaciones eléctricas y sanitarias, carpinterías y acabados. “Podríamos decir que la revolución industrial ha llegado a la construcción.

Las empresas dedicadas a la construcción masiva de viviendas tienden a industrializar sus procesos buscando la eficiencia. Así logramos casas de altos estándares de calidad en el menor tiempo. Nuestra tecnología es de origen alemán, pero ha sido aplicada en diferentes partes del mundo, como Israel y Singapur”, señala Gabriel Macedo.

La casa Llaxta Las nuevas tecnologías siempre pueden generar dudas, y una que había que despejar rápidamente era sobre la resistencia de este tipo de construcción, sobre todo en un terreno tan vulnerable a los movimientos telúricos como lo es Ica. Por ello, basándose en la magnitud de la escala de 8 grados Richter del terremoto de 1974 ocurrido en Lima, la casa Llaxta se sometió a una prueba de sismorresistencia en el laboratorio de Ingeniería de la Pontificia Universidad Católica del Perú, superándola satisfactoriamente.

Para lograr viviendas sismorresistentes, este método de construcción emplea tecnología alemana que cuenta con más de 35 años de experiencia en el

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CONSTRUCCIÓN

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mundo y se caracteriza por ser más segura, sencilla y durable. De hecho, ha sido empleada para la construcción de instituciones públicas y hospitales en países europeos.

En cuanto a su arquitectura, las viviendas han sido diseñadas pensando en las necesidades de la gente y adaptándose a la naturaleza del lugar. El diseño se ha realizado conjuntamente con el reconocido arquitecto peruano Mario Lara.

Las Piedras de Buenavista El proyecto Las Piedras de Buenavista (ubicado a diez minutos del centro de la ciudad de Ica) está inspirado en el movimiento urbanístico de las “ciudades jardín”, un concepto que prioriza no solamente el diseño de viviendas, sino también el de las urbanizaciones. Así, se plantea rodear toda la extensión de un cordón vegetal y trazar un desarrollo urbanístico que hace posible promover el desplazamiento y aprovechamiento en toda la urbanización. “En Llaxta ponemos en valor este concepto, planteando una nueva mirada a la decisión de adquirir una vivienda, pues no se trata de resolver una necesidad habitacional, sino de la calidad de vida que el entorno ofrece”, explica Gabriel.

Llaxta tiene proyectado construir, en el lugar, casas de dos plantas, con jardín y huerto interior. A la fecha, ya se bordean las cien casas construidas y la proyección es desarrollar la urbanización en dos etapas. El precio de las viviendas va desde los S/. 77,000.

El mercado iqueño ha respondido positivamente a la propuesta de Llaxta, siendo julio el mes en que los reportes marcaron su cifra más alta: ochenta casas vendidas. Y en los meses posteriores, de agosto, setiembre y octubre, las cifras han ido en esa línea.

En esta urbanización, Llaxta tiene proyectado un boulevard comercial de 30,000 metros cuadrados, colegio, iglesia, pistas deportivas, etc. “La idea es que los residentes aprovechen todos los servicios y requerimientos a su alcance que les permitan disfrutar de su vecindario”, señala el ejecutivo.

Dos construcciones han significado las primeras en su rubro en esta ciudad: un skatepark y una laguna artificial. La laguna, además de ser parte fundamental del desarrollo urbanístico del lugar, tendrá un uso recreacional para los residentes. “Ellos podrán ingresar y disfrutarla durante todo el año”, menciona Macedo. La inversión para esta laguna ha sido de S/. 80,000. La laguna tomó tres semanas de construcción y su tiempo de vida es ilimitado, según indica la inmobiliaria. Para el skatepark, se invirtieron S/. 25,000. Abarca un área de 530 metros cuadrados, que consta de cuatro rampas, un cajón, dos rieles y escaleras. Según estimaciones de mercado, por su diseño y características, la propiedad Llaxta incrementará su valor en más del 50% de su precio de compra.

Con todo lo avanzado, la inversión hecha hasta la fecha es de S/. 40 millones, de los S/. 225 millones que se tiene proyectado inyectar en este lugar.

Así como en Ica, Llaxta tiene planeado dar un segundo gran paso en el norte del país: Piura es el lugar donde se iniciará la expansión nacional. La firma ha anunciado que ya están evaluando terrenos para la construcción de un megaproyecto inmobiliario, aunque mantienen la reserva de la ubicación que les ha resultado atractiva.

Una familia de emprendedores Gabriel Macedo Vidaurrázaga, arequipeño de treinta años, es quien lidera este innovador proyecto inmobiliario. Educado en Barcelona en los últimos diez años, Gabriel regresó al país para fundar la constructora y con ella ofrecer un nuevo diseño de viviendas dirigidas a sectores emergentes, proponiendo casas en lugar de departamentos y un desarrollo urbanístico que da al término “áreas recreativas” una nueva definición.

Gabriel pertenece a la tercera generación de una familia de peruanos emprendedores cuyas marcas hoy son de las más queridas y consolidadas del país: el fundo El Pedregal de Ica, dedicada a la exportación de uvas, y la chocolatería La Ibérica. Ambas empresas son parte de la historia familiar de este arquitecto que sigue apostando por la inversión y el desarrollo nacional.

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RECURSOSNATURALES

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Foro Mundial de Recursos

En octubre de 2014, Arequipa será sede del primer Foro Mundial de Recursos que se realiza en América Latina Entrevista por Luis Casabonne libros con todas las soluciones, pero no entran en el corazón y en el cerebro de los líderes de la economía, y esos son los políticos y los empresarios.

Y en eso es en lo que nosotros trabajamos, en juntar a todas estas personas y que hablen en el mismo idioma. Cada dos años tenemos el Foro en Davos, Suiza. Y, en los años alternos, vamos a distintos lugares. El año pasado estuvimos en Beijing.

Para el año 2014, dijimos: “Hemos estado en todas partes –en Asia, en Europa, en África–, pero nunca hemos estado en América Latina”. En América Latina hay grandes problemas de extracción de recursos, minería, reciclaje, etc. También hay mucho que otros países y regiones del mundo pueden aprender de cómo se están haciendo las cosas en Latinoamérica.

Luego teníamos que elegir un país. Y recibimos de América Latina cuatros muy buenas propuestas. Finalmente, escogimos Perú, porque la propuesta de Arequipa era la mejor.

Por eso estoy aquí, recogiendo datos de primera mano, para ver el Centro de Convenciones de Cerro Juli. Hablé con el director allí.

También estamos viendo los hoteles. Hablé con la asociación de hoteles. Hablé con las agencias de viajes. Y, por supuesto, estoy aquí para ayudar a los organizadores locales y nacionales, para atraer atención al Foro. Buscamos tener de 500 a 1,000 participantes internacionales. En China, tuvimos 700 personas de 45 países.

En Davos, Suiza, tuvimos más de 400 personas de 55 países. Por supuesto, siempre vienen más participantes del país anfitrión.

Entrevista a Bas de Leeuw, director gerente, Foro Mundial de Recursos (World Resources Forum), Suiza y Marcos Alegre Chang, director, Centro de Ecoeficiencia y Responsabilidad Social (CER)

“E

l Foro Mundial de Recursos es una plataforma internacional independiente, donde personas de negocios, políticos y científicos conversan y discuten sobre los retos de la gestión de los recursos naturales”, explica Bas de Leeuw. El director gerente del Foro Mundial de Recursos continúa: “Hacemos esto todos los años, en un gran foro.

Y en octubre de 2014, el Foro Mundial de Recursos se realizará, por primera vez, en América Latina, y será en Arequipa”. ¿En qué se distingue el Foro Mundial de Recursos de otras plataformas que tocan el tema de recursos naturales?

Bas de Leeuw: El tema de la sostenibilidad y la protección ambiental no es nuevo. Muchas organizaciones están trabajando en ello. Las empresas están haciendo mucho; los congresistas están haciendo mucho. Pero lo que les está faltando a todos estos actores es que realmente entiendan cuál es el problema y cuáles son las soluciones.

Hay muchos estudiosos y científicos que están produciendo análisis e informes, libros muy gruesos, pero los políticos y los líderes de negocios no pueden leer todos esos libros. Tienes bibliotecas de

¿Cómo encuentra a América Latina en la gestión de los recursos naturales?

Bas de Leeuw: Un gran tema aquí es el sector minero, donde se puede trabajar un poco mejor en términos de proteger el medio ambiente, a los trabajadores, etc. Eso no es solamente en América Latina. Lo mismo, tal vez incluso peor, tenemos en África, un poco también en Asia. Normalmente encuentras que los problemas en esta área son similares en todas las regiones.

También encuentras que, en todos los sectores industriales, están pasando muchas cosas buenas. No es como hace cincuenta años, que era algo así como “produce ahora y preocúpate después”. Más y más empresas están realmente intentando proteger el medio ambiente y ser sostenibles, porque saben que, si utilizan todo, ya no quedará nada para las siguientes generaciones. Pero no todos lo están haciendo, y siempre se puede mejorar.

Así que esa es un área grande que queremos discutir: minería, pero también minería urbana. La minería urbana es el reciclaje.

Los metales, el oro o lo que sea, no solamente están en la tierra, sino también en tu teléfono celular. Actualmente, tiramos esos teléfonos; todo el oro se desperdicia. Por eso se llama minería urbana: extraes metal de productos usados. Por supuesto, necesitas reciclar de una manera responsable, con los más altos estándares ambientales y sociales; no debería ser tóxico para los trabajadores, etc. En Perú, no es que eso no exista, pero no existe lo suficiente, no lo suficientemente bueno. Y sobre esto se pueden compartir experiencias para lograr difundir la minería urbana,

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RECURSOSNATURALES

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profesionalizarla, no sólo en Perú, sino en toda América Latina y países de otras regiones. ¿Cuáles son los temas principales que se desarrollarán en el Foro?

Bas de Leeuw: El Foro propiamente dicho se desarrolla durante tres días. Los participantes podrán escoger entre tres formatos en el evento: sesiones plenarias, talleres y sesiones científicas.

Las sesiones plenarias son de 500 a 1,000 personas. Los talleres son organizados por otras entidades que quieren participar en el Foro en Arequipa –es casi como subcontratar–. Y las sesiones científicas implican una convocatoria de artículos científicos en la que pedimos a los científicos más destacados en los temas que nos interesan que presenten un paper que puedan discutir con otros científicos. Esos son los tres formatos del evento.

De los temas que se tratarán, el primero de todos es el de vínculos entre recursos y energía, porque aquí en el Perú, en diciembre de 2014, será la COP20, la conferencia mundial sobre cambio climático. Los países están intentando alcanzar buenos acuerdos en el nivel internacional sobre cómo luchar contra el cambio climático. Es un proceso diplomático para crear soluciones ganarganar para que todos se sumen, incluyendo los Estados Unidos y China, los países en desarrollo, etc.

Si quieres luchar contra el cambio climático, puedes, por supuesto, implementar soluciones de final del proceso (end-of-pipe solutions), pero también puedes implementar soluciones preventivas, que son más eficientes en el uso de los recursos. Ese es uno de los vínculos entre recursos y energía.

Otro vínculo entre recursos y energía es que, para muchas de las opciones ahorradoras de energía y de energía renovable, necesitas metales críticos –por ejemplo, para los paneles solares– que se están volviendo más escasos. Los precios están subiendo o las reservas de esos metales están en unos pocos países, y algunos de esos países no son tan abiertos al comercio internacional.

Ese es un gran tema que se discutirá: cómo podemos aprender unos de otros con relación a la agenda de cambio climático, la eficiencia en el uso de los recursos, y la producción y el consumo sostenibles.

El segundo tema es minería urbana, todos lo relacionado con reciclaje.

El tercer tema es estilos de vida. Esa fue una de las conclusiones del Foro Mundial de Recursos de 2013, que en el fondo del problema está cómo la gente se comporta y cómo consume.

Tal vez hay tendencias en la sociedad que están en contra de demasiado consumo conspicuo; un conferencista en Davos señaló que, en la generación joven, lo importante ya no es cuántos carros

tienes, y relojes y ropa o lo que sea, sino cuántos amigos tienes en Facebook o qué tan popular eres en Twitter o en los demás medios sociales. Ahora puedes presumir con cosas inmateriales.

Los jóvenes prefieren estar conectados a internet en sus celulares en lugar de tener otros objetos materiales más costosos. Es una tendencia que, como empresa, se puede aprovechar para proveer servicios que no son cosas materiales que compras y luego descartas.

Marcos Alegre: Para complementar lo que comentó Bas, una de las preocupaciones mundiales es la creciente presión por los recursos naturales que se está dando producto del desarrollo de las economías. El Perú crece, el aparato industrial se desarrolla y la presión por los recursos naturales aumenta. A este ritmo, con este modelo de desarrollo, entramos en una zona de insustentabilidad, porque estás sobreexplotando algunos recursos estratégicos como agua y energía.

Entonces, uno de los desafíos es innovar para mejorar la gestión de recursos y separar –de alguna manera, desacoplar– el crecimiento económico de la presión sobre los recursos naturales. Sin perder la calidad de vida que muchos quieren tener, a la que es legítimo aspirar, podemos desvincular la curva de crecimiento de la curva de uso de recursos naturales. Por ejemplo, si yo en este cuarto hago un programa de eficiencia energética, voy a tener la misma cantidad de iluminación que tenemos ahora, pero con menos recursos.

En el caso de América Latina, somos países productores de recursos.

Lo que se busca es que este suministro de materias primas se dé de manera sostenible también. Los consumidores o ciertos nichos de mercado pueden marcar la pauta, no solo de calidad y precio de los productos, sino también de la forma como los productos son producidos: aparece el comercio justo, los productos bioorgánicos, el biocomercio, el tema de carbono neutro, etc. Yo quiero comprar un producto que, donde se produzca, no se explote la mano de obra, no se contamine el medio ambiente... Este tipo de consumidores ya existe. En la industria privada hay incentivos legales –se tiene que cumplir con el estándar ambiental–, pero también hay incentivos de mercado. Perú está entrando a ser un país de renta media y, si quiere jugar en las ligas mayores, tiene que alinear su sistema de producción, sus ciudades, el uso de los bosques y minerales de manera sostenible. ¿Qué oportunidades traerá este Foro para Arequipa?

Marcos Alegre: En Arequipa, especialmente para la industria, va a traer la información más actual de lo que está pasando en el mundo en el desarrollo de la industria verde; para el sector público, para las autoridades, va a ser un buen momento para conectarse con las agencias y con los bancos, y las posibilidades de financiamiento de proyectos de inversión; para la academia, va a ser totalmente relevante en términos de contactos con el mundo científico. Y para Arequipa como ciudad, va a fortalecer su posicionamiento como un destino de eventos de gran calidad y magnitud.

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Revista Empresarial 25

REDESSOCIALES

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Los retos de las empresas de Arequipa en las redes sociales Por VÍCTOR LOZANO

E

l uso de las redes sociales en el Perú ha ido aumentando. Con 12 millones de usuarios en Facebook y 2 millones en Twitter (QuanticoTrends), el país todavía se encuentra entre los últimos en penetración en internet y, sin embargo, está entre los cinco países en Latinoamérica que pasan más tiempo por usuario en las redes sociales. Solo en YouTube, el peruano pasa 28 minutos en promedio cada vez que usa este canal.

se planteen objetivos estratégicos que ayuden a mejorar el negocio.

Arequipa, con una economía en constante crecimiento, con más de 1 millón 259,162 habitantes (INEI) y 620,000 usuarios en Facebook, se proyecta como una de las ciudades con mayores oportunidades en la utilización, por parte de las empresas, de los canales digitales.

Las marcas deben buscar alinear y vincular su comunicación a sus valores de marca de manera coherente al momento de emitir sus contenidos hacia el público. Si bien la cantidad de interacción que se despliegue en una comunicación es importante, no sirve de nada si el contenido no está alineado a los valores estratégicos de una marca.

Para ello, los valores y la personalidad de la marca deben transmitirse en cada comunicación, de acuerdo con los objetivos trazados, a fin de generar un posicionamiento sólido y coherente en el tiempo.

A inicios de este mes, el equipo de Futuro Labs realizó el primer Estudio de Marcas de Redes Sociales en Arequipa, en el que encontramos que existen muchas oportunidades de mejora de parte de las empresas. Por ello, aquí dejamos algunos retos que las empresas pueden considerar en sus planes de redes sociales: 1. Conocer al cliente conectado El consumidor de hoy busca referencias antes de tomar decisiones, y las redes sociales son una de sus más importantes fuentes de información. Las marcas en general tienen como uno de sus principales retos el conseguir el entendimiento a profundidad del consumidor.

Este enfoque debe nacer a partir de un análisis que ayude a determinar un perfil del público objetivo de acuerdo con sus hábitos, búsqueda de información y formas de interacción, a fin de ayudarse de las redes sociales para agregar valor real a la vida de los clientes y su experiencia con las marcas.

2. Utilizar las redes sociales estratégicamente Un buen ejercicio para las empresas es preguntarse ¿qué objetivo de negocio o comunicación persigo con mi presencia en redes sociales?

• • • • • •

¿Mejorar la atención hacia mi cliente? ¿Ayudar a los canales o puntos de venta? ¿Conseguir prospectos? ¿Informar y agregar valor de marca? ¿Investigar a mi consumidor? ¿Conocer la reputación de mi empresa?

3. Crear contenido coherente con los valores de marca

4. Comunicar integralmente Es necesario brindarle una comunicación integral al consumidor para satisfacer sus necesidades de información. No solo se trata de mencionar los beneficios y servicios que se ofrecen: hay que brindar información útil y darle un lugar especial al cliente, además de motivar su participación. Se necesita generar contenido que capte la atención y que fomente la interacción de los seguidores.

5. Incorporar la geolocalización

Luego de responder algunas de estas preguntas, conviene trazarse un plan, escogiendo la red social más útil. Aún las marcas en Arequipa no han explotado en su mayoría los beneficios de las redes sociales; no se ven líderes definidos. Sin embargo, existe una excelente oportunidad para que los sectores hotelería y turismo, televisión, radio, entretenimiento, entre otros,

Es recomendable que las empresas de los sectores educación, hotelería y turismo, y gastronomía exploten la geolocalización en las redes sociales, ya que es una tendencia del usuario móvil ligado a estos sectores. Esta práctica genera beneficios para sus potenciales clientes; llegar a ellos con ofertas ayuda a hacer más social la marca.

6. Innovar para diferenciarse Las redes sociales son una puerta a la generación de conocimientos en conjunto. Las nuevas tecnologías ofrecen espacios de enseñanza, aprendizaje, reflexión y discusión con los clientes que pueden ayudar a las empresas a innovar respecto a las experiencia de marca que están brindando.

Víctor Lozano es director de negocios de Futuro Labs.

Revista Empresarial 26

EMPRENDIMIENTO

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En el año 2013, la empresa implementó, en el Colegio San José, 138 paneles fotovoltaicos. Estos paneles captan los rayos del sol desde las 7 de la mañana y producen energía en corriente continua que, mediante dos inversores, se convierte en energía alterna, la cual va directamente a la toma de energía eléctrica de la Sociedad Eléctrica del Sur Oeste (SEAL) del colegio. A partir de ese momento, la energía eléctrica que utiliza el colegio es la generada por la energía solar fotovoltaica.

Desde las 5 de la tarde, hora en que empieza a oscurecer, se activa automáticamente un interruptor que hace que la energía eléctrica consumida por la institución provenga de la SEAL. La energía consumida desde las 5 de la tarde hasta las 7 de la mañana del día siguiente es mínima, ya que solo se usa para la iluminación nocturna del colegio.

Diego López Ramos, gerente general, Sociedad Green Future

Sociedad Green Future Proyectos de generación de energía basados en fuentes renovables Por MILAGROS ÁVALOS CUTIRI

D

iego López Ramos, a sus veintitrés años, dirige Sociedad Green Future, empresa arequipeña dedicada a la elaboración de estudios ambientales y programas de ecoeficiencia en empresas e instituciones, públicas y privadas, a través del uso de energías renovables, como el biocombustible –combustibles de origen biológico obtenidos de manera renovable a partir de restos orgánicos– y la energía solar fotovoltaica –generación de energía eléctrica a partir de la transformación directa de la radiación solar–.

“La empresa lleva cinco años en el mercado y, desde hace un año y medio, venimos trabajando en proyectos relacionados con la energía solar fotovoltaica. Nuestra meta final es asegurar la calidad de vida de las personas mediante la elaboración y desarrollo de proyectos ambientales,” explica Diego.

La idea de emprender proyectos relacionados con energía solar fotovoltaica tomó forma hace poco más de un año, cuando Diego conoció a Gregorio Pérez, gerente de la empresa Wunder Maysa Energy. Establecieron una relación comercial estratégica, la cual le permitió capacitarse en España y así conocer en mayor profundidad los beneficios, no solo económicos, sino también ambientales y sociales que el uso de la energía solar fotovoltaica trae consigo.

Para el gerente de Green Future, la contaminación ambiental que sufre nuestra ciudad es un problema al que las empresas deben darle la importancia debida y es clave que estas cuenten con estrategias que ayuden a disminuir el impacto ambiental que afecta a todas las personas. Pero este no es solo un trabajo de las empresas privadas, sino también del Gobierno, de manera que los sectores público y privado deben trabajar de manera conjunta para la preservación del medio ambiente.

“Los sistemas fotovoltaicos son dos: los autónomos –que utilizan baterías, las cuales permiten almacenar energía para ser utilizada cuando los rayos del sol se ocultan– y los que trabajan conectados a red –generan energía solo cuando hay luz solar–. En el caso del proyecto, el sistema fotovoltaico implementado es el conectado a red, ya que las baterías son muy costosas y el mayor consumo de electricidad del colegio es desde las 7 de la mañana hasta las 4 de la tarde”.

El implementar esta planta de paneles solares le significa a la institución un ahorro aproximado del 80% de consumo de energía proveniente de la SEAL. El tiempo de vida útil de los paneles es de 25 años y, si se conservan correctamente, la vida se puede ampliar hasta 35 años. En aproximadamente 6 años se espera el retorno de la inversión, de manera que la institución contará con 19 años de energía gratis.

“El apoyo del Gobierno Regional, a través del ARMA (Autoridad Regional Ambiental del Gobierno Regional) ha sido importantísimo para llevar a cabo este proyecto. La promoción dada por esta entidad ha sido de gran ayuda para que otras instituciones y personas conozcan el proyecto.

Actualmente trabajamos conjuntamente”, señala Diego.

Luego de la puesta en marcha de la planta de paneles solares en el colegio San José, Green Future busca continuar expandiendo esta idea a otras instituciones. El mercado es difícil, ya que las personas tienen dudas sobre la energía fotovoltaica; pero, ahora, teniendo una prueba fehaciente, han recibido ofertas de grandes empresas industriales, las cuales están viendo el proyecto como una excelente forma de generación de energía.

Radiación ultravioleta en Arequipa y energía solar fotovoltaica

Actualmente, Green Future tiene previsto incursionar en proyectos mucho más ambiciosos, como la implementación de una planta que genere 150 megawatts. De concretarse el proyecto, la planta sería una de las más grandes de Sudamérica.

La ciudad de Arequipa es la primera en Latinoamérica y la segunda a nivel mundial –después de Annaba, capital de Argelia– en tener la más alta radiación solar, situación que el gerente de Sociedad Green Future ha sabido aprovechar.

Milagros Ávalos es bachiller en Ingeniería Comercial por la Universidad Católica de Santa María. Es analista de Aurum Consultoría y Mercado.

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DESARROLLOREGIONAL

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Michael Porter en Arequipa Por JOAQUÍN ALCÁZAR BELAUNDE

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l pasado 30 de octubre estuvo Michael Porter en Arequipa; el motivo fue la conferencia de lanzamiento de un estudio que realizará en la región en los próximos meses. Asistieron al evento casi seiscientas personas, entre gerentes y funcionarios de las principales empresas de la región, funcionarios del sector público, dirigentes sociales, académicos, estudiantes, etc. Tuve la gran suerte de estar sentado en primera fila, debido a la aún mayor suerte de haber sido seleccionado para ser parte del equipo de tres consultores, dirigido por el profesor Porter, a cargo del estudio.

En la conferencia, titulada Competitiveness: A New Economic Strategy for Arequipa, el gurú dio algunos datos sobre la situación actual de Arequipa en términos de competitividad; asimismo, habló sobre la competitividad de los países y regiones, los caminos para potenciar el desarrollo social, cómo el sector privado puede ser un motor de desarrollo económico y social, la importancia de crear valor compartido, etc. Dio también detalles sobre los alcances y características del estudio a realizarse, y motivó a los asistentes y a la sociedad arequipeña en general a participar activamente en este esfuerzo, ya que los resultados, conclusiones y estrategias serán útiles solo si son generados a través de un proceso concertado. Más aun, la implementación de las estrategias solo podría llevarse a cabo si una gran parte de los líderes y de la población está convencida del proceso y de los beneficios esperados.

Pero, ¿por qué uno de los principales pensadores en temas de desarrollo económico a nivel global elegiría Arequipa para desarrollar un estudio de estas características? Porque –en sus propias palabras– “Arequipa tiene los ingredientes que se necesitan para impulsar significativamente su desarrollo económico y social”. ¿Y cuáles podrían ser estos ingredientes? Arequipa se perfila como una de las regiones con mejores expectativas de crecimiento

para los próximos años –el 2012, la región creció en 8.7%, 2.4 puntos porcentuales más que el país en su conjunto–. Los pobladores de la ciudad de Arequipa han sabido reconocer los beneficios de la minería formal, y le han dado la bienvenida a la expansión de Cerro Verde.

Por otra parte, las últimas noticias indican avances en el proyecto Tía María; y otros proyectos, como Majes Siguas II, están viendo la luz al final del túnel. Arequipa espera ser testigo de la ampliación del Puerto de Matarani, el gasoducto del sur, obras en carreteras y en la Panamericana Sur, la hidroeléctrica de Molloco, la modernización del aeropuerto, entre otros proyectos. Asimismo, Arequipa tendrá el puente urbano más largo del Perú –Puente Chilina– de más de 562 metros de largo, producto de una inversión bajo el mecanismo de obras por impuestos. Se espera que el crecimiento de la región se mantenga por encima del 6% anual para los próximos años, alimentando el círculo virtuoso inversión–empleo–consumo– inversión.

Por otra parte, Arequipa es actualmente la tercera región más competitiva del país y tiene el tercer mayor PBI per cápita; registra también indicadores educativos muy superiores al promedio nacional. Entre sus fortalezas, se cuentan también recursos naturales –como minerales–, tierras agrícolas, atractivos turísticos, intensidad solar y una ubicación geográfica ventajosa.

La relación favorable entre la población y la empresa privada, y la forma como viene trabajando el sector público con el sector privado, generando obras y proyectos que benefician a la población y a las empresas, constituyen un importante ejemplo a seguir para otras regiones del país. El profesor Porter pudo reunirse con importantes empresarios y gerentes de empresas locales después de la conferencia, y se sorprendió por el compromiso e interés de estos líderes del sector privado con el desarrollo económico y social de la región.

Y el sector público no se queda atrás; el Gobierno Regional, artífice o impulsor de muchos de los proyectos antes mencionados, y pieza clave de la favorable relación entre el sector público y privado, es en realidad el promotor, junto con Intercorp, Southern Peru y Cementos Yura, de este estudio para la región Arequipa.

Si se tiene una región rica en recursos naturales, con una sociedad que goza de cierto nivel de vida y educación, que de alguna forma tiene una visión común, y que está viviendo y aprobando los beneficios de trabajar de la mano con la empresa privada, a lo que se suma un Gobierno más eficiente que en otros departamentos, entonces se puede aspirar a progresos mayores. Lo dijo el profesor Porter en su conferencia: “[Arequipeños] compárense no con Lima u otros departamentos del Perú, sino con otras ciudades o regiones del continente o del mundo. Tienen cómo hacerlo. Ya solo depende de ustedes”. ¿Se podrá? Solo el tiempo lo dirá.

Revista Empresarial 28

AREQUIPAOPINA

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Leve recuperación de los índices de confianza

Índice de Confianza del Consumidor de la ciudad de Arequipa (ICCA), por NSE (Escala 0-100)

Por AURUM CONSULTORÍA Y MERCADO

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l Índice de Confianza del Consumidor de la ciudad de Arequipa (ICCA) es una medida que recoge la valoración de la población de Arequipa Metropolitana sobre su situación económica personal y la del país, considerando su percepción del presente y sus expectativas del futuro. En Arequipa, la elaboración del ICCA es un esfuerzo conjunto de Aurum Consultoría y Mercado, la Universidad Católica San Pablo y la Cámara de Comercio e Industria de Arequipa.

Los resultados del ICCA muestran una leve recuperación en la confianza del consumidor entre el tercer y el cuarto trimestre de 2013. La confianza se incrementa en todos los niveles socioeconómicos (NSE).

Los subíndices del ICCA recogen las percepciones y expectativas con relación a la situación económica del país (IPaís), la situación económica personal (IPersonal), las posibilidades de compra de bienes de consumo duradero (ICompra) y las posibilidades de encontrar empleo (IEmpleo). En la medición del cuarto trimestre de 2013, los cuatro subíndices considerados se recuperan ligeramente, con excepción del de posibilidades de encontrar empleo.

La encuesta ICCA incluye preguntas sobre las posibilidades de realizar diversos gastos en comparación con el año anterior (“¿Considera que las posibilidades de compra han aumentado o que han disminuido en comparación con hace doce meses?”).

Se observa una recuperación en las posibilidades de consumo de los diversos bienes y servicios considerados, si bien las respuestas desfavorables (“las posibilidades de compra ahora son menores”) superan a las respuestas favorables (“las posibilidades de compra ahora son mayores”).

Fuente: Aurum Consultoría y Mercado (2013) Encuesta a la ciudad de Arequipa.

Noviembre de 2013. Corresponde a una muestra total de 400 residentes. El muestreo es bietápico y estratificado. La selección del individuo se ajusta a cuotas de rango de edad y sexo, proporcionarles a la población.

Revista Empresarial 30

ESTRATEGIA

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Creando estrategias poderosas Por GUSTAVO RIESCO LIND

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onvertir las intuiciones perspicaces y análisis esclarecedores en estrategias poderosas requiere de una participación decidida de los niveles jerárquicos más altos de la organización –con espacios de discusión que permitan el enfrentamiento de ideas entre los directivos–, y de la habilidad de tolerar la ambigüedad e incertidumbre bajo circunstancias que pueden ser tensas y estresantes.

Un esquema útil para producir e implementar estrategias poderosas es el siguiente1:

1. Enmarcar la estrategia. Los directivos deben tener un marco de referencia compartido respecto de las preguntas relevantes y de los criterios para la toma de decisiones conforme se elabora la estrategia. Este aspecto se relaciona con la misión y la visión de la empresa en la mente de los directivos, y con los valores –los comportamientos– de la organización. La pregunta relevante aquí es “¿cuáles son nuestros criterios compartidos?”.

2. Diagnosticar la situación. Es indispensable un entendimiento profundo de la posición en la que se encuentra la empresa y, específicamente, de la manera en que logra crear valor. Si falta claridad respecto a las fuentes concretas de la rentabilidad de la empresa, difícilmente podrán producirse estrategias exitosas. Se debe poder responder a la pregunta “¿cómo hace dinero nuestra empresa?”.

3. Predecir el futuro. Si bien el futuro es incierto, es necesario un consenso respecto a los futuros probables que puede esperar la organización. La pregunta es “¿cuáles son los escenarios para los que tenemos que hacer estrategia?”.

4. Buscar opciones. Combinando el entendimiento de la posición inicial de la empresa con una perspectiva sobre el futuro, los directivos pueden explorar formas alternativas para ganar, buscando diferentes opciones para crear valor. La pregunta es “¿cuáles son los potenciales caminos para ganar?”.

5. Elegir la estrategia. De las opciones estratégicas encontradas, el equipo directivo debe elegir una alternativa que señale el camino que la empresa

debe recorrer. La pregunta es “¿cuál es nuestra estrategia integrada?”.

6. Comprometerse con la estrategia. Una vez elegida la estrategia, la empresa necesita crear un plan de acción y reasignar recursos para implementarlo. Desafortunadamente, muchas empresas fallan en crear las condiciones adecuadas para la implementación exitosa de la estrategia. La estrategia sólo está completa una vez que se establecen metas próximas y tangibles, se transmite cómo afecta a las personas y qué comportamientos tienen que cambiar, y se reasignan los recursos en coherencia con la estrategia elegida.2

Cuando faltan los esfuerzos para traducir los deseos estratégicos de una empresa en metas próximas para los empleados, esos empleados pueden entorpecer la implementación de los cambios y los resultados pueden ser decepcionantes. Ninguna estrategia puede ser implementada exitosamente a menos que las personas claves sepan lo que tienen que hacer de manera diferente, entiendan cómo hacerlo, y tengan los recursos necesarios. La pregunta es “¿cómo impulsamos los cambios?”.

7. Evolucionar. La estrategia requiere seguimiento y actualización conforme las condiciones cambian y se hace disponible nueva información. Sería un error considerar el proceso estratégico como un esquema secuencial cerrado que no puede ser modificado aprovechando la información adicional que se va presentando en el camino.

La pregunta es “¿cómo nos adaptamos y aprendemos?”.

Este esquema es de utilidad para cualquier esfuerzo serio de desarrollo de estrategia en una organización.

Sin embargo, dependiendo de las circunstancias, algunos elementos del esquema serán más críticos que otros y requerirán mayor atención.

Participación de la alta gerencia

Las mejores decisiones se toman cuando las empresas encuentran maneras para que los ejecutivos participen decididamente en el proceso de desarrollo de la estrategia, enfrentándose con las decisiones que son verdaderamente importantes. Además, suele ocurrir que los altos directivos necesitan estar profundamente involucrados en la labor de diagnóstico para luego poder mostrar la motivación necesaria para impulsar la implementación de cambios.

Formular buenas estrategias típicamente involucra revisar creencias sobre el pasado y el futuro de la organización, y las personas no suelen cambiar sus puntos de vista sin oponer resistencia. Sin embargo, estas discusiones son necesarias para evitar que la empresa resulte rubricando estrategias políticamente correctas, pero equivocadas: las fallas saltarán a la luz en el momento de la implementación, o de la mano de la competencia.

Revista Empresarial 32

1

Bradley, C., Dawson, A. y Montard, A. (2013) Mastering the building blocks of strategy. McKinsey Quarterly, octubre.

2

Bradley, C. y Dawson, A. (2013) The art of strategy. McKinsey Quarterly, octubre.

ESTILODEVIDA

diciembre 2013 | número 25

El Blazer

Tipos de blazer

POR REBECA CALDERÓN PARODI

E

l blazer es una prenda que hoy tenemos totalmente integrada en el vestuario masculino. Procede de la chaqueta formal o americana y fue modificado para brindar más comodidad al hombre. A diferencia de la chaqueta formal, tiene un corte más casual y sus accesorios le aportan un aire más divertido, puede llevar bolsillos de parche, botones metálicos y, últimamente, algunos se han sumado a la moda de las coderas.

En sus orígenes, el blazer se utilizaba en los clubes náuticos; era una chaqueta de colores que a veces tenía rayas. Al principio, se le ponían botones negros y, más adelante, se modificó esta característica, cambiando estos botones por otros metálicos.

Estaba diseñada con materiales resistentes, ya que era una chaqueta destinada a cumplir una función de simple utilidad; por entonces, la función estética quedaba totalmente en un segundo plano. No tenía ningún tipo de ornamento. Algunas teorías apuntan a que esta prenda también se usó en la marina.

El blazer es una prenda básica y a la vez formal. Lo puedes usar para ir a una cena, entrevista de trabajo, algún evento, etc. ¿Cuál es la diferencia entre el blazer y un saco formal?

Todo se define en la comodidad. El corte casual y los accesorios –como bolsillos de parche o botones metálicos–, además de la ubicación de los botones, hacen la diferencia. Estos detalles hacen que un look sea casual formal o smart casual. Es decir, un estilo arreglado, elegante, sin la necesidad de vestir un traje, con un toque juvenil.

De una abertura. Este tipo de blazer tiene el corte en el centro de la espalda. Este es un corte muy americano, pero ofrece pocos beneficios a tu figura. Solamente debes asegurarte de que, cuando te pones el saco, la abertura se cierra. Una abertura abierta significa que el saco no te queda bien.

De dos aberturas. Se encuentran a ambos lados de la espalda del saco. Las aberturas laterales te permiten flexibilidad; por lo general se encuentran en trajes más modernos. Lo bueno de este tipo de saco es que se ajusta a cualquier tipo de cuerpo. ¿Cómo debe quedar un blazer?

Un blazer debe ajustarse tal cual un saco de traje; el espacio en los hombros debe permitir el movimiento completo del brazo.

El espacio en el pecho debe ser suficiente para poder abotonar la chaqueta, pero ojo que este no debe quedar muy suelto. Las mangas del blazer deben ser de la medida de la muñeca y mostrar un cuarto de pulgada del puño de la camisa al erguirse. La longitud de la chaqueta siempre debe cubrir totalmente el trasero.

En resumen, el blazer o el atuendo que uses y cómo lo uses dependerá de la ocasión y de lo que quieras transmitir. Lo más importante es que te sientas cómodo y muy seguro con el outfit que lleves puesto, ya que eso es lo que proyectarás a los demás.

Rebeca Calderón es blogger de onmypumps.com.

Esta prenda puedes combinarla con polos, jeans, camisas, corbata, chompas, pantalones de vestir, etc. Puedes encontrarlos en diferentes diseños y con una variedad de colores que te permiten jugar con tu look.

Si lo que quieres es tener un look casual y dar una imagen desenfadada, la camisa debe ir con los primeros dos botones desabotonados.

El blazer nunca debe ser del mismo color del pantalón. Los blazers son piezas únicas que se pueden combinar con cualquier pantalón.

La idea del blazer es generar un contraste entre el pantalón y el blazer para reforzar ese look casual.

Un must de otoño-invierno es el uso de una chompa debajo del blazer; le puedes agregar una bufanda y la camisa usarla debajo de la chompa.

Usar un blazer con las mangas arremangadas te da un look muy juvenil, relajado, y a la vez da una imagen de seductor. Podrías combinarlo con una camiseta informal debajo.

Un blazer de lana con corbata y zapatos formales, pero con jeans y camisa, sería un look ideal para un hombre creativo, dinámico, que no le molesta hacerse notar en un evento social.

Usar blazer con pantalones formales es la opción clásica, sin riesgo alguno. Este look es escogido para reuniones de trabajo u otros eventos mas formales. Dependiendo de tu personalidad, puedes jugar con el contraste de colores.

El detalle de un blazer son los botones, por lo que con un simple cambio de estos puedes convertir un blazer para diferentes estaciones: botones perla, para la primavera y el verano; botones color plata y oro, para otoño-invierno.

Revista Empresarial 34

MARKETINGDIGITAL

diciembre 2013 | número 25

El plan de márketing digital Por ALFREDO GAMA ZAPATA

U

na vez más comparto algunos números de lo que está pasando en el mundo de las redes sociales de Perú. En el cuadro del costado vemos las diez marcas top con más seguidores. ¿Se han puesto a pensar el potencial de llegada que tienen estas marcas en los medios online? Es muy grande y, a la vez, es una gran responsabilidad para las empresas que están detrás; llevar cada día la comunicación con los fans, realmente es un trabajo meritorio. ¿Cómo llegaron a tener tantos fans? Algunos dirán que es porque son empresas muy grandes con muchos productos de consumo masivo; otros dirán que es porque invierten mucho dinero en publicidad; y otros tendrán como respuesta que las marcas ya están hace varios años en las redes sociales. Todas estas respuestas son válidas. Pero el factor fundamental es que están siguiendo un plan de márketing. No importa si eres una empresa muy grande, pequeña o familiar: el plan de márketing es el requisito indispensable para empezar a manejar una red social con visión de convertirse en líder de su sector.

A grandes rasgos, el plan de márketing digital se compone de seis partes. Cada una es complementaria con las otras, y todas son parte de un plan de márketing general de la empresa o de la marca.

Las partes de un plan de márketing digital son las siguientes: 1. Objetivo del negocio: Piensa siempre que para las empresas lo más importante es ganar dinero. Ayúdalos a realizar su objetivo.

2. Investigación: Es la parte que más me gusta, ya que con ello descubrimos un mar de conocimientos y cosas que no eran fáciles de descubrir a simple vista.

3. Segmentación: Si has hecho tu plan de márketing general, esto ya será más fácil y consistirá simplemente en hacer verificaciones y adecuaciones del perfil.

4. Posicionamiento: ¿Por qué preferirán ver tu contenido y no el de los demás?, ¿cuál es tu diferencial?, ¿cuál es el valor agregado respecto a la competencia?, ¿has descubierto la tribu digital donde te posicionarás?

5. Estrategias: Para llegar a tu público, desarrolla un tema o temas, usa nuestra peruanidad, el orgullo peruano, estudia los insights y aplícalos, conoce a tu cliente. Atrévete a sorprenderlos.

6. Plan de medios: Mapea tu entorno, reconoce líderes, invierte en publicidad y, sobre todo, “mide”.

Estas seis partes llevarán a tener un mejor control y manejo del destino de la marca en internet y así ser un caso de éxito. De no tomarlas en cuenta, seremos siempre la copia de alguien más o seguiremos el mismo plan que otra empresa. Tomemos las riendas de nuestra propia marca y manejémosla adecuadamente.

Para finalizar, queda decirles que las redes sociales funcionan muy bien porque no hay jerarquías; son un medio horizontal donde se escucha, se aprende y se relaciona con los fans.

Alfredo Gama es coordinador de Marketing Digital, Grupo Inca; y emprendedor digital.

Revista Empresarial 36

VIDACIENCIATECNOLOGÍA

diciembre 2013 | número 25

Fuente: gadgetos.com

Fuente: gadgetos.com

Google lanza una versión de Nexus 7 en color blanco con 32 GB A seis meses de su lanzamiento, la tablet Nexus 7 sigue siendo una de las mejores opciones para los usuarios que desean potencia y no quieren gastar mucho. Entre sus especificaciones se encuentra un procesador Qualcomm Snapdragon S4 Pro de cuatro núcleos y 2GB de RAM, pantalla HD de 7.02 pulgadas con resolución de 1,920 x 1,200 y cámara trasera de 5MP con enfoque automático.

Precio estimado: US$ 207.00 Vendedores: Play Store de Estados Unidos, Reino Unido y Japón.

Ultrabook Kira de Toshiba Toshiba, consciente de la demanda de los usuarios, ha anunciado que lanzará una nueva línea de ultrabooks Kira que permitirán estar desenchufado de la corriente entre 14 y 22 horas. El Kira V634, con una pantalla de 13 pulgadas y resolución de 1,366 x 768 píxeles, peso pluma de 1.12 kilos y autonomía de 22 horas, y el Kira V834, que ofrece mayores prestaciones, con una batería de duración de 14 horas.

Precio estimado: desde US$ 1,470.00 Vendedores: www.toshiba.com

Fuente: muyinteresante.es

Fuente: xataka.com

Mac Pro 2014 Apple lanzó los nuevos Mac Pro, orientados a profesionales y con componentes de última hornada, entre ellos sus procesadores Intel Xeon de 4, 6, 8 y hasta 12 núcleos, y dos GPUs AMD FirePro profesionales que ofrecen hasta ocho veces el rendimiento de la anterior generación.

Precio sin envío: Desde US$ 4,199.00 Vendedores: apple.com

Philips Original Radio Lo antiguo está de moda. Es por ello que Philips ha lanzado su Original Radio inspirada en el receptor diseñado por la firma holandesa en 1955.

Dispone de un amplificador con dos altavoces de tres pulgadas y una cavidad Bass Reflex para aumentar la profundidad de los graves.

Precio sin envío: US$ 248.00 Vendedores: philips.com.pe

CUIDANDO EL PLANETA

Bandejas con botellas recicladas

Fuente: www.sustentator.com

Revista Empresarial 38