Caxias do Sul, 23 de Outubro de 2015 - INFORME COMERCIAL - NÃO PODE SER VENDIDO SEPARADAMENTE
CONSTRUINDO HISTÓRIAS DE SUCESSO PATROCINADORES:
PIONEIRO | Caxias do Sul, 23 de outubro de 2015
INFORME COMERCIAL
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EDITORIAL
ARH premia projetos, pesquisas e políticas de Gestão de Pessoas Em jantar realizado no dia 16 de outubro, na Câmara de Indústria e Comércio (CIC) de Caxias do Sul, a ARH Serrana reuniu centenas de convidados para prestigiar os projetos premiados em Recursos Humanos no ano de 2015. As empresas, organizações e estudantes selecionados apresentaram políticas de gestão de pessoas, projetos para área de recursos humanos e pesquisas sobre o tema de comprovada relevância e eficácia. O Destaques do Ano reconhece práticas exemplares em cinco categorias: Gestão Estratégica de Pessoas, Projetos, Responsabilidade Sócioambiental, Acadêmico e Personalidade do Ano. A avaliação dos inscritos ao prêmio é realizada por uma equipe técnica parceira da ARH Serrana. A Diretoria Executiva da Associação, Casattos e o Departamento Destaques também participam da seleção dos agraciados e da escolha da Personalidade do Ano. Em 2015 o prêmio alcança sua 23ª edição. Conheça os agraciados nas próximas páginas.
Diretoria Executiva da ARH Serrana e os agraciados 2015
PERSONALIDADE DO ANO
Nelson Fábio Sbabo Nelson Fábio Sbabo nasceu em 16 de março de 1936 em Galópolis, Caxias do Sul, filho de Caetano Sbabo e Maria Santina Boff Sbabo. Foi na escola Chaves Barcelos, em Galópolis, que ele iniciou seus estudos primários, concluindo-os na Escola Santa Terezinha, em Gramado. Cursou o Ginásio (Ensino Médio) no Colégio Nossa Senhora do Carmo, em Caxias do Sul. Concluiu o curso de Técnico de Contabilidade na Escola Técnica de Comércio de Caxias do Sul em 1956. Neste mesmo ano concluiu o Serviço Militar no quartel do 3º Grupo de Canhões Antiaéreos 40 m/m. Depois de concluir os estudos do Ginásio, Sbabo passou a estudar à noite e trabalhar durante o dia. Seu primeiro emprego foi como balconista da Livraria Rossi em 1955 de onde saiu para prestar o Serviço Militar, em 1956. Naquele mesmo ano iniciou o trabalho de contador da Firma Francisco Zambon & Cia Ltda. Em junho de 1957 assumiu a contabilidade e gerência da filial do LANSUL – Lanifício Sulriograndense S/A, de Caxias do Sul, onde exerceu suas funções até março de 1960. Atuou como sócio da firma Francisco Zambon & Cia Ltda - um depósito de fios de algodão para malharia e distribuidor dos produtos Kibon. Em 1960 passou a exercer a função de contador e encarregado do setor de peças da Oficina Mecânica Bazo & Cia Ltda. Este informe é de responsabilidade do Departamento Comercial do Pioneiro.
Presidente da ARH Serrana, Fernando Guerra com Nelson Sbabo e sua esposa Jandyra Sbabo Em março daquele mesmo ano, junto com Albino Formolo e Valdemar Formolo, fundou, como sócio-cotista, a Albino Formolo & Cia. Ltda, empresa de comércio de materiais para construção, conhecida hoje como Formolo Materiais de Construção Ltda, da qual é diretor Administrativo. Foi fundador e diretor-administrativo da Formolo Madeiras Ltda, coligada da empresa Formolo Materiais para Construção
Ltda, da qual participa de março de 1960 até hoje, como sócio e diretor. Em setembro de 1960, casou-se com Jandyra Leonilda Formolo com quem teve os filhos Mônica Mary Sbabo, Marcia Margô Sbabo, Fábio André Sbabo e as gêmeas Daniela e Gabriela Sbabo. Em dezembro de 1984, formou-se bacharel de Direito, tendo recebido o diploma em solenidade no dia 23 de março de 1985.
Textos: Caroline Pierosan / Juçara Tonet Dini Dinâmica Comunicação Assessoria de Imprensa – ARH Serrana
Sbabo exerceu o mandato de vereador em Caxias do Sul de 1972 até 1976 e foi fundador e presidente da Associação dos Comerciantes de Materiais para Construção de Caxias do Sul (Acomac) de 1988 a 1989, e primeiro vice-presidente da Federação das Acomacs do Rio Grande do Sul. Exerceu também a função de diretor e assessor Jurídico da Acomac Caxias do Sul. Foi diretor-tesoureiro do Sindimadeira. Hoje é membro do Conselho Consultivo da entidade. Em 1972 deu início ao seu trabalho de pressão junto ao governo do Estado pela conclusão da Rota do Sol. Hoje, Sbabo exerce o cargo de presidente do Círculo Operário Caxiense e, a partir de janeiro de 2016, será o presidente da Câmara de Indústria e Comércio (CIC). Participa como membro da Câmara de Indústria, Comércio e Serviços de Caxias do Sul desde 1974. Até dezembro ocupa cargo de coordenador de Infraestrutura e Política Urbana da entidade. Ao lado da esposa Jandyra, participa do movimento “Equipes Nossa Senhora” desde 1972. Desde esta data é palestrante para noivos no curso de preparação para o casamento, ministrado nas paróquias da Diocese de Caxias do Sul. Sbabo atua na comunidade da Igreja Cristo Redentor por mais de 40 anos, tendo exercido os cargos de vice-presidente, presidente e coordenador da Comissão Administrativa.
Gerência comercial: Rafael Gravana Produção/diagramação – Criar Comunicação e Design Gráfico Fotos: Denise Boff/Fotobjetiva
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GESTAO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
AESC Hospital Mãe de Deus O Hospital Mãe de Deus, localizado na capital gaúcha, conta com cerca de 7 mil funcionários e se inscreveu no prêmio com sua política de Consultoria Interna de RH: Um modelo estratégico e focado em resultados diferenciados. O modelo tem a incumbência de conectar processos entre as áreas, assessorando diretamente as lideranças com ferramentas que contribuem e facilitam a administração das suas áreas de forma eficaz, subsidiando-os com informações e diagnóstico para tomada de decisão. A Consultoria Interna de RH consolida-se como metodologia reconhecida e inovadora de gestão de pessoas, impulsionando o negócio Mãe de Deus e
garantindo a sustentabilidade do capital humano. O papel da Consultoria Interna de RH pode ser desdobrado em seis itens principais: 1) Apoiar os gestores; 2) Orientar os funcionários; 3) Trabalhar em parceria com os gestores; 4) Reavaliar a missão e as políticas de gestão de pessoas; 5) Acompanhar pesquisas de opinião sobre os serviços e produtos oferecidos pela empresa a seus funcionários; 6) Oferecer ao cliente interno o melhor serviço, com qualidade e dentro de suas reais necessidades, atentando para inovação, propondo soluções para eventuais conflitos, estudando metas de gestão da equipe para a área-cliente.
Supervisora de Desenvolvimento Humano das Bebidas Fruki, Jardeline Piccinini e o Vice-Presidente Administrativo Financeiro da ARH, Sandro Stedile Angeli
Bebidas Fruki S.A
Gerente de RH do Hospital Mãe de Deus, Guilherme Machado, Gerente de RH das Empresas Randon, Daniel Ely e a Presidente do Sistema Mãe de Deus, Irmã Lúcia Boniatti
Bebidas Fruki, localizada em Lajeado, é uma das empresas agraciadas na categoria Gestão Estratégica de Pessoas. Com 980 funcionários, a empresa afirma que confiança, engajamento e profissionalismo são palavras que qualificam a força de trabalho no grupo. A imagem institucional associa-se aos comportamentos e atitudes que estão presentes na empresa, determinando o seu sucesso. –Para chegar ao ideal de profissional para um determinado cargo, a FRUKI vai além do conhecimento específico da função. Observa a motivação, o compromisso, a responsabilidade e a compreensão da ativida-
de fim. Para fazer parte do time, é preciso estar apto a assimilar e incorporar a cultura organizacional, seus propósitos, seus objetivos e principalmente, os valores e princípios da organização, pois são estes que vão inspirar o perfil do profissional – explica Jardeline Piccinini, Supervisora de Desenvolvimento Humano. A Fruki incentiva o desenvolvimento e capacitação da sua equipe, proporcionando oportunidades de crescimento aos profissionais garantindo maior retenção de seus talentos. – Equipes qualificadas e engajadas contribuem de forma decisiva com o sucesso da empresa –, conclui Jardeline.
Viação Santa Tereza de Caxias do Sul A Visate apresenta diversas práticas em Gestão de Pessoas alinhada as estratégias da empresa, sendo este quesito um diferencial em suas ações, pois além da valorização e a oportunidade de crescimento disponibilizada aos funcionários, desenvolve benefícios e oportunidades de crescimento interno, o que resulta em um clima favorável. Isso pode ser comprovado no resultado da última pesquisa realizada com os funcionários, que aponta um índice de 85,6% de satisfação. Desde a data de sua fundação em 10/02/1986, a
Visate atua no ramo de transporte coletivo de passageiros. A empresa possui concessão do serviço de transporte urbano no município de Caxias do Sul, até o ano de 2020. Atualmente, a frota da Visate é composta por 344 ônibus, possuindo 80 linhas e cerca de 1,6 mil funcionários. A Visate percorre um caminho de crescimento contínuo, com a qualificação da sua força de trabalho, processos, planos e formatos de atendimento, trabalhando focada em atender às necessidades dos clientes e dos seus funcionários.
Diretor Administrativo da Visate, Gustavo Marques dos Santos, e o Gerente de RH das Empresas Randon, Daniel Martin Ely
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GESTAO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Express Restaurantes Empresariais A área de Recursos Humanos da empresa, que tem cerca de 750 profissionais, mantém práticas coesas com os objetivos da organização e focadas em manter as equipes motivadas. A atuação dos profissionais de RH está alinhada com a estratégia organizacional, direcionada a minimizar a distância geográfica de suas equipes. Foram implantadas práticas que visam desenvolver, reter e atrair pessoas. Com isso a empresa definiu e disseminou um modelo de Gestão de Pessoas, o Cresça na Express, que integra os subsistemas de RH: recrutamento e seleção, avaliação de competências, treinamento e desenvolvimento, remuneração e evolução na carreira. Por meio dele os profissionais podem visualizar as possibilidades de crescimento na empresa e planejar o desenvolvimento de sua carreira. Em educação corporativa e desenvolvimento de equipes, a Express conta com fortes programas, como o PIC Express, programa de educação à distância, o Super Mentor, com foco em desenvolvimento de novos supervisores, o Cozinheiro 10 e o Líderes Construindo. Para diminuir as barreiras impostas pela distância física existente entre as pessoas, a empresa conta com o programa RH mais Próximo, em que o RH visita as unidades, o Café com o Diretor, além de outras ferramentas de comunicação, como o Expressando, o Papo de Cozinha e a intranet. Outro destaque são os benefícios e programas de reconhecimento por objetivos alcançados, como a Participação de Lucros e Resultados, Olimpíadas de Ideias, Dando Show, Destaque em Sabor, Destaque em Limpeza e Organização e o Destaque em eficiência de resultado operacional.
Gerente de Recursos Humanos da Express Restaurantes Empresariais, Sabrina Salvador Bossle, e a diretora do Depto. de Destaques da ARH, Graziela Pimentel Bueno
Unimed Nordeste RS
Presidente da Unimed Nordeste, Dr. Carlos Castellano Silveira, e o Vice-Presidente Administrativo Financeiro da ARH, Sandro Stedile Angeli
A linha adotada pela Unimed Nordeste-RS para atender aos 1.866 funcionários segue o viés da humanização, em que os integrantes são tidos como pessoas que têm família, problemas, vocações, anseios, aptidões. Por isso, na cooperativa, não existe a sigla RH: ela foi substituída por GP, que significa Gestão de Pessoas e que combina com o trabalho efetuado junto aos quase 2 mil funcionários que compõem o staff, distribuídos em diversos municípios da região. A empresa realiza um conjunto de projetos, programas e ações, alinhadas ao Planejamento Estratégico da Cooperativa, com foco em atender às demandas existentes e oportunizar que melhorias e inovações viabilizem o crescimento da cooperativa. O Gestão de Pessoas tem a finalidade de assegurar o cumprimento de normas e regras da empresa, ajudar na capacitação e no desenvolvimento de pessoas a fim de gerenciar mudanças e promover a melhoria contínua dos processos organizacionais. Os pilares que dão sustentação a esse trabalho são: atrair, desenvolver, valorizar, reter e monitorar. Nos últimos anos o trabalho da equipe e as políticas e práticas em Gestão de Pessoas vêm se destacando, sendo reconhecidos e valorizados. As premiações confirmam: em quatro anos consecutivos (2011 a 2014), a Unimed Nordeste-RS foi agraciada com o Selo Destaque do Ano em RH pela ARH Serrana, na categoria Organizacional Gestão/Gestão Estratégica de Pessoas. Além disso, recebeu, em agosto de 2014, o selo de Empresa Inclusiva, da Câmera de Vereadores de Caxias do Sul, além do Prêmio ESARH, recebido no ESARH 2014 – Encontro Sul Americano de Recursos Humanos, em maio de 2014.
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PROJETOS
Hospital de Clínicas Porto Alegre A EAD como estratégia para potencializar a disseminação de conhecimento e a qualificação dos colaboradores em um hospital público A Educação a Distância (EAD) no Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA) com 5.583 funcionários) é uma das modalidades de ensino para qualificação dos profissionais. Inicialmente destinada ao corpo funcional, passou a contemplar diferentes públicos, incluindo alunos, estagiários, residentes e professores. O gerenciamento e execução das ações educativas a distância são de responsabilidade da Coordenadoria de Gestão de Pessoas, que conta com uma equipe multidisciplinar.
Chefe da área de Ensino do Hospital de Clínicas de Porto Alegre, Elisa de Souza Conter e a VicePresidente de Desenvolvimento da ARH, Zilda da Silva
Na trajetória de implantação da EAD no HCPA foram realizados investimentos na capacitação da equipe de apoio e dos instrutores, além da contratação de empresa externa, visando à qualificação das ações educativas oferecidas. Foram observados resultados significativos quanto ao número de profissionais capacitados, a satisfação com os cursos oferecidos e a melhoria nos processos de trabalho evidenciados através de indicadores, culminando, em 2013, com o reconhecimento do HCPA pela Joint Comission International – JCI e, em 2014 com a demonstração externa da estratégia em diferentes espaços.
Agrale: Programa Inclusão Social O Programa de Inclusão Social – Agregar foi criado pela Agrale (com 1.642 funcionários) em 2012 e tem como objetivo promover a qualificação profissional de pessoas com deficiência para que elas tornem-se aptas a participar do mercado de trabalho. O projeto visa criar igualdade de oportunidades de qualificação profissional e crescimento na empresa e contribui para a inserção de profissionais com deficiência, tendo como foco central o desenvolvimento e o suporte para a superação de limites e obstáculos no decorrer da vida social e produtiva. O Programa Agregar foi criado com a meta de transformar a Agrale em empresa-modelo na contratação de pessoas com deficiência. Para receber as turmas de Aprendizagem do Programa Agregar, a Agrale preparou o Centro de Formação Profissional AGRALE-SENAI Francisco Stedile, montado dentro das suas dependências para essa finalidade. Lá são ministrados curSupervisor de Recursos Humanos da Agrale, Sandro Stedile Angeli e a Vice-Presidente de Desenvolvimento da ARH, Zilda da Silva
sos, como o de Auxiliar de Linha de Produção Industrial além dos cursos de montador, funileiro e soldador de veículos. A Agrale também dedicou especial atenção à preparação de todos os seus profissionais para que recebessem e se relacionassem diretamente com os colegas com deficiência, auxiliando-os em suas necessidades especiais e contribuindo para uma vida social igualitária e inclusiva. Em 2014, a Agrale percebeu a oportunidade de, por intermédio do PrograDiretor Industrial da Eaton, José Candido de Souza Neto ma Agregar, proporcionar também a ine o Diretor Geral do Fátima Saúde, Roberto Zottis clusão de adolescentes que cometeram ato infracional e que cumprem medida socioeducativa dentro do CASE (Centro de Atendimento Sócio Educativo) de Caxias do Sul. Para viabilizar esta ação, algumas mudanças foram realizadas na O Programa de ideias, onde todos os avaliados por Gerentes da planta, um condução do nosso programa. Este trabalho junto ao CASE demonstra o atual 395 funcionários, divididos em grupos de membro da CART e alguns Diretores Cordesempenho do Agregar e a suas parti- 3 a 8 pessoas (que podem ser de áreas porativos. Deste Simpósio saem os trabalhos que diferentes) sugerem melhorias em qualcularidades. quer processo ou atividade da organiza- serão premiados em abril (melhor trabação. O programa iniciou em 2009 e foi lho de qualidade; de segurança e os três totalmente revisado e relançado como grupos que mais pontuaram no ciclo), no New SIC em 2011. Estas ideias são ava- Evento de Reconhecimento e Premiação. liadas pelos gestores e pelo Gerente do Os critérios de pontuação garantem que Lean, e, se aprovadas, o grupo se res- os trabalhos estejam alinhados com a ponsabiliza pela realização da ideia que, estratégia. Proativamente, foi criada uma estrutudepois de implementada, deve ser registrada e validadas pelo Eng. de Segurança ra de apoio ao programa, designando um do Trabalho, Engenharia e Controladoria, funcionário para dedicação exclusiva ao quando necessário e, com este registro New SIC responsável por apoiar os gruem mãos, RH realiza agendamento para pos na implementação das ideias e em todas as fases do programa. Além de avaliação da ideia. A Comissão de Avaliação e Reconhe- apoiar os grupos e os motivar a fazerem cimento dos Trabalhos (CART) é um gru- os trabalhos, dando todo suporte necespo multidisciplinar que avalia as ações sário. O programa conta com diversos conconferindo uma pontuação. Cada ponto é convertido a 1 dólar, que será dividi- troles que são compilados no portal do do entre os membros do grupo, sendo a New SIC e controles de pagamento que pontuação máxima por ideia 700 pontos. ficam no RH. Entre os diversos controApós esta avaliação, no mês de outu- les estão: cadastro de ideias, status das bro, os oito melhores trabalhos do ciclo, ideias, controle de pontos, controle de juntamente com todos os trabalhos que pagamento dos trabalhos. Ao final de tiraram nota máxima em segurança e cada ciclo, o grupo responsável pelo proqualidade, participam do Simpósio, onde grama reúne-se e discute melhorias para os grupos apresentam suas ações e são o próximo.
Eaton: Programa New SIC
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PROJETOS
Express Restaurantes Empresariais: Comitê do Sabor O Comitê do Sabor consiste em uma equipe interdisciplinar focada em buscar melhorias no sabor das refeições da empresa, tendo como base de análise os inputs de mercado, clientes, observações dos membros do comitê e também os resultados dos indicadores de desempenho. Essas análises resultaram em ações de melhoria e programas que abrangem todas as unidades da Express. O Comitê levou para a empresa melhorias no sabor e consequentemente aumento na satisfação do cliente. Além disso suas ações também visam a capacitação e o desenvolvimento dos seus
profissionais, o reconhecimento e a recompensa para as equipes que se destacam, e isso gera motivação para toda a equipe operacional, que é o público-alvo deste comitê, e representa 90% do quadro de profissionais da empresa. Atualmente o Comitê do Sabor é um dos alicerces da Express Restaurantes Empresariais, porque estimula os profissionais a alcançarem as metas estratégicas da empresa, desperta o compromisso com o sabor, consolida o diferencial estratégico do Sabor, determinado pela carta de diretrizes da alta gestão procurando gerar satisfação ao cliente, agregando valor para a empresa.
Diretora Operacional da Express Restaurantes Empresariais, Camila Benato e a Vice-Presidente de Marketing da ARH Serrana, Daiane Potrich
Keko Acessórios: Programa Elogios O Programa Elogios, implementado em 2010 na Keko Acessórios, empresa com 383 funcionários, surgiu da busca por uma liderança cada vez mais alinhada com a estratégia da empresa, com o objetivo de incentivar os líderes a reconhecerem as boas ações, assim como, a valorização e o estímulo de seus profissionais, através de algo simples que é o elogio. O programa inicia um novo ciclo no início de cada ano, onde são distribuídos talões de cheque representativos para todos os líderes da Keko. Os talões são compostos por cheque elogios individuais e por equipe que são distribuídos aos profissionais segundo três critérios: Nova Ideia, Desafio e Ati-
tude Keko. Ao final de cada ciclo são definidos os profissionais que mais receberam cheque elogios e estes são premiados. O Programa Elogio é uma prática de gestão abrangente para todos os profissionais Keko, ou seja, qualquer profissional pode receber um reconhecimento via cheque elogio de qualquer líder da empresa, porém quem possui os talões para distribuir os cheques são apenas os líderes. Além de ser reconhecido por todos os profissionais, pois é uma prática que é parte integrante da rotina da empresa e está disseminada na cultura organizacional, devido as divulgações constantes e premiações realizadas.
Coordenador de Atração e Retenção de Talentos da Grendene, Adriano Roberto de Abreu, e o Diretor Geral do Fátima Saúde, Roberto Zottis
Grendene S/A: Faça Parte da Grendene O Faça Parte consiste em todas as ações que a empresa realiza visando a atração, recrutamento e seleção de pessoas alinhadas aos perfis das vagas, à cultura e aos valores Grendene. O programa, que é uma responsabilidade da área corporativa de Desenvolvimento Humano Organizacional – pasta de Atração e Retenção, contou com o envolvimento direto de 16 profissionais em sua implantação, que atuam em todas as unidades Grendene. Desde a implementação do programa, no final de 2011, foram investidos R$ 614.550,53, correspondente à contratação de ferramentas de recrutamento, capacitações das equipes, criação e manutenção dos canais de comunicação e dos sistemas internos. As principais contrapartidas deste investimento foram a padronização das ferramentas de recrutamento e seleção em todas as unidades, o aumento dos currículos cadastrados na base de dados da Grendene (pessoas interessadas em trabalhar na empresa), maior assertividade nas contratações e consequentemente redução do turnover, redução significativa do prazo médio de admissão e do custo por vaga, bem como o fortalecimento da imagem organizacio-
Gerente de Recursos Humanos da Keko Acessórios, Davi Eduardo Thiesen e a Vice-Presidente de Marketing da ARH Serrana, Daiane Potrich
nal junto à sociedade. Destacam-se a criação dos seguintes canais de atração: páginas do Faça Parte nas redes sociais (LinkedIn e Facebook) e portal de carreira Faça Parte Grendene (www.facapartegrendene.com.br) – site que compila uma série de informações sobre as áreas da empresa (apresentação da área e suas responsabilidades de negócio, perfil de profissional que a empresa busca, principais desafios), as possibilidades de desenvolvimento que a organização oferece, bem como o acesso a todas as oportunidades em aberto na companhia. No que tange às ferramentas utilizadas, destacam-se a sistematização do fluxo de recrutamento e seleção, através de um software desenvolvido internamente e que gerencia todas as etapas que envolvem o processo; bem como a padronização do uso das ferramentas de recrutamento e seleção em todas as unidades e a parceria com um dos maiores sites de carreira do Brasil. A soma das ações realizadas através do Faça Parte trouxe bons retornos para a empresa, o aumento dos currículos cadastrados.
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RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL
Express Restaurantes Empresariais A Responsabilidade Socioambiental da Express, que conta com 750 funcionários, consiste em um conjunto de práticas, programas e políticas voltados à gestão da responsabilidade socioambiental, alinhada aos objetivos estratégicos da empresa, comparadas às melhores práticas de gestão do mercado. Destina-se aos profissionais, direção, fornecedores, clientes e comunidade. A política foi elaborada pela gerente de RH Sabrina Bossle, supervisora de gestão de pessoas Lucilene Alende e supervisora de relações trabalhistas Tamaris Ceron, com suporte da equipe de RH e apoio total da direção da empresa. A finalidade desta política é implantar e manter um sistema de gestão com responsabilidade socioambiental, alinhado com as melhores práticas do mercado. O valor investido pela empresa no ano de 2014 para a manutenção das práticas que compõe a responsabilidade socioambiental foi de R$ 890.500,00. Como resultados a empresa observa que as práticas voltadas a valores, transparência e público interno, melhoram a gestão da empresa como um todo, pois ajudam no bom relacionamento entre colegas. Já as práticas voltadas para meio ambiente e comunidade, trouxeram para a empresa resultados não financeiros, mas dão a certeza do dever cumprido.
Unimed Nordeste RS Presidente da Unimed Nordeste, Dr. Carlos Castellano Silveira e o VicePresidente da ARH Serrana, Amarildo Tomaz
Supervisora de Recursos Humenos da Express Restaurantes Empresariais, Lucilene Aguilar Alende e a Diretora Comercial da Emercor Emergências Médicas, Cláudia Poletto
Há 171 anos, o sistema cooperativista busca uma sociedade mais justa. Há 48 anos, as cooperativas médicas buscam conciliar o amor pela vida ao ato de cooperar. Há 43 anos, a Unimed Nordeste dá sequência a esta proposta. E há 10 anos, criou um setor especifico de Sustentabilidade, para que a filosofia cooperativista seja cada vez mais enraizada em sua gestão. Para o Sistema Unimed (com 1866 funcionários), a responsabilidade socioambiental transita como parte da gestão do negócio, desde sua fundação em 1972, pois as cooperativas médicas são constituídas sob a filosofia cooperativista. Ter este olhar diferenciado é o que compreende os valores do cooperativismo. São eles: ajuda mútua e responsabilidade, democracia, igualdade, equidade, solidariedade e o envolvimento com as comunidades, advém do cumprimento do 7° princípio cooperativista (que prevê o desenvolvimento sustentável das comunidades onde a Unimed atua). Por isso a empresa busca manter uma relação harmoniosa e transparente com a rede de relacionamento compreendendo suas necessidades e expectativas e trabalhando em prol da sociedade, do negócio, do meio ambiente e do bem estar individual e coletivo. A cooperativa acredita que manter viva esta filosofia no gerenciamento de seus negócios, é traçar um caminho sustentável. No seu relatório de sustentabilidade e no balanço social, a cooperativa retrata a transparência de suas práticas de responsabilidade socioambiental.
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ACADÊMICOS Administração de conflitos: um estudo de caso no grupo de danças do CTG Campo dos Bugres, da pérola das colônias, participante do ENART
Kátia Catarina Wolff Saraiva O Programa de Desenvolvimento de Líderes foi implantando para desenvolver trabalhadores agrícolas que ocupam função de liderança informal. Esse programa, coordenado pela pesquisadora e consultora de Recursos Humanos, Kátia Catarina Wolff Saraiva, realiza entre outras atividades, seminários de leitura com trabalhadores agrícolas visando atender uma necessidade da empresa em instrumentalizar um determinado grupo de trabalhadores para liderar outros grupos de funcionários em períodos específicos, neste caso, a safra. Tanto o planejamento quanto a execução do projeto estão sob a responsabilidade exclusiva da consultora. A partir do tempo fornecido pela empresa, foram organizados os seminários, após a implantação de uma minibiblioteca na fazenda, local de trabalho dos colaboradores. O objetivo foi de melhorar o desempenho, ampliando a qualidade do trabalho por eles executado como líderes funcionais. Embora a propos-
ta não tenha a pretensão de elevar o nível de escolarização, pretendeu sim, desafiar o trabalhador a desenvolver uma consciência critica, não só da própria vida como também da sua atividade de trabalho. O investimento inicial destinado ao projeto foi em torno de R$ 1.000,00 para compra dos livros. De acordo com os achados, observados na prática diária dos trabalhadores pela gerência e também pelos próprios sujeitos participantes do projeto, constatados através das entrevistas realizadas, observou-se que a prática sistemática de leitura pode estimular a emergência de saberes, além de contribuir para o empoderamento do trabalhador agrícola através do desenvolvimento de uma postura crítica frente ao mundo, o que pode melhorar a sua performance profissional, independente de seu grau de escolaridade ou função. Os resultados foram observados num espaço de tempo aproximado de seis meses.
Plantando livros, colhendo leitores: experiências de leitura com trabalhadores agrícolas
Maríndia Onzi e o Vice-Presidente Administrativo Financeiro da ARH, Sandro Stedile Angeli
Marindia Onzi O propósito do trabalho foi analisar a influência dos conflitos interpessoais no desempenho dos participantes do grupo de danças do Centro de Tradições Gaúchas Campo dos Bugres, participante do maior festival artístico-cultural amador da América Latina, o Enart. A pesquisa identificou os tipos de conflitos que o grupo enfrenta, quais as variáveis que causam os conflitos e sua interferência no alcance dos objetivos, levantados pelos próprios dançarinos, coordenadores e músicos. Se percebeu que o maior motivo dos conflitos no grupo é a divergência de ideias entre os dançarinos e, também, a formação de subgrupos dentro do grande grupo, podendo ser definido como conflito interpessoal. Isso confirma com a teoria e com o resultado da pesquisa que o conflito interpessoal é fruto das diferentes personalidades, presentes nas crenças, nos valores, nas atitudes, na diferença de idades e experiências, tornando-se inevitável que ocorra. Os resultados da pesquisa mostram que nem sempre o conflito interpessoal
influencia negativamente no desempenho da equipe, devendo ser controlado pelo líder para não influenciar o trabalho. A partir do estudo realizado pode-se concluir com embasamento na teoria de Da Cruz (2004) que o conflito é um resultado esperado que não deve ser impedido, mas administrado, devido ao relacionamento entre as pessoas com valores, crenças, experiências e conhecimentos diferentes uma das outras. Uma vez que o grupo sem conflito pode não ter estímulos para as necessidades de mudança e inovação, entrando em entropia, o sistema pode caracterizar um grau de desordem, sem chegar a um senso comum, se tornando apático e deixando o grupo vulnerável à estagnação. Foram sugeridas ações de melhorias onde se acredita que pode auxiliar na integração entre os dançarinos, uma vez que o grupo em estudo foi considerado pela pesquisa como equipe, ou seja, todos os participantes estão focados no mesmo objetivo, neste caso uma boa classificação no Enart.
Katia Catarina Wolff Saraiva e o Vice-Presidente da ARH Serrana, Amarildo Tomaz