Менеджмент стратегии hr лучшее за 2017 год by Arthur

Harvard Business Review (HBR) Менеджмент. Стратегии. HR: Лучшее за 2017 год Harvard Business Review: 10 лучших статей –

«Менеджмент. Стратегии. HR: Лучшее за 2017 год»: Альпина Паблишер; Москва; 2017 ISBN 978-5-9614-4864-1

Аннотация Harvard Business Review – главный деловой журнал в мире. Каждый год HBR выпускает сборник, в который входят самые важные статьи за прошедший сезон. В выпуске 2017 года подобраны публикации по вопросам менеджмента, стратегического планирования и управления кадрами, связанные главной идеей: человеческие знания и опыт продолжают играть важнейшую роль в бизнесе, несмотря на развитие высоких технологий. Как создать атмосферу сотрудничества и максимально эффективно использовать опыт разных подразделений компании? Как с помощью дизайн-мышления разрабатывать инновации, которые найдут отклик у широкой аудитории? Можно ли слепо доверять данным, полученным с использованием объективных математических алгоритмов? Как найти общий язык с представителями разных культур и научиться искренне сопереживать коллегам и клиентам? Ответы на все эти вопросы помогут руководителям компаний из самых разных отраслей современного бизнеса.

Harvard Business Review (HBR) Менеджмент. Стратегии. HR: Лучшее за 2017 год

Руководитель проекта М. Шалунова Корректор Н. Витько Компьютерная верстка К. Свищёв Дизайн обложки Ю. Буга

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2017 Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia) © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2017 ***

Предисловие редколлегии «Люди являются главным источником устойчивой конкурентной дифференциации», – пишут Рэм Чаран, Доминик Бартон и Деннис Кэри в своей статье «Люди важнее стратегии. Новая роль директора по персоналу». Но это не всегда так. Возьмем растущее напряжение между человеком и машинами. До какой степени технологии смогут заменить работников интеллектуального труда? Какова роль специалистов в мире больших массивов данных и алгоритмов прогнозирования? В данном сборнике мы объединили статьи на эту и другие темы, опубликованные в Harvard Business Review в течение последнего года. Многие из авторов подчеркивают необходимость выводить работу сотрудников на новый уровень, высвобождая их инновационную энергию. Наши авторы исследуют новые тенденции в бизнесе, например повышенное внимание к сотрудничеству и сопереживанию – качествам, свойственным человеческой природе. Руководители высшего звена и ученые в очередной раз обращаются к дизайн-мышлению, объясняя, как создавать продукты, процессы и платформы с опорой на опыт пользователей. В других статьях подчеркивается необходимость модернизации моделей и систем измерений в мире, где человеческое взаимодействие стало основным источником ценности. Все эти идеи объединяет одна общая мысль: несмотря на развитие технологий, человеческие знания и опыт продолжают играть наиболее важную роль в стратегии и показателях деятельности. Открывает сборник статья, в которой исследуются принципы совместной работы индивидуумов. В последние годы тема сотрудничества приобрела особую популярность, так как дает организациям ряд преимуществ. Но стоит учесть, что сотрудничество влечет за собой и определенные риски: наиболее продуктивные сотрудники выгорают, неся на своих плечах основной груз работы всей команды. В статье «Груз сотрудничества» исследователи и профессора Роб Кросс, Реб Ребеле и Адам Грант рассматривают практические способы эффективного управления этой формой взаимодействия – путем равномерного перераспределения работы и вознаграждения эффективных усилий – с целью высокой производительности без изнурительного напряжения. Наряду с фактором сотрудничества, организации получают огромные возможности в результате использования внушительных массивов данных, но и здесь существуют свои ограничения. В статье «Алгоритмы под контролем» профессора Майкл Лука, Джон Клейнберг и Сендхил Муллайнатан объясняют, на какие вопросы алгоритмы могут ответить, а на какие – нет, чтобы компании научились пользоваться ими более эффективно. Алгоритмы могут выявлять тенденции в данных, подсказывая выводы с невероятной скоростью и в колоссальных масштабах, однако авторы на примере рекомендаций, данных Netflix Google ads, наглядно демонстрируют, как эти же алгоритмы способны приводить к неожиданным последствиям, будучи разработанными слишком буквально или без учета всех важных целей. Для того чтобы выяснить, что является причиной, а что – следствием, выявить риски и принять важные решения, требуется знающий менеджер. В следующей статье, «Конвейеры, платформы и новые правила стратегии» дается новое определение стратегических преимуществ. Годами менеджеры опирались на модель пяти сил конкуренции Майкла Портера. Но с появлением таких платформенных бизнесов, как Uber и Alibaba, различие между силами становится менее ясным, и в игру вступают новые факторы конкуренции. Теперь необходимо учитывать «сетевой эффект», чтобы,

облегчив с его помощью взаимодействие между потребителями и производителями, сделать его одним из критериев успеха. В этой статье профессора Маршалл Ван Альстайн и Джеффри Паркер, а также исполнительный советник Сангит Пол Чаудари рассказывают о новых ключах к конкурентному преимуществу и о том, как традиционные конвейерные компании могут развить свои основные компетенции, чтобы выжить в мире платформ. Пять сил Портера – не единственная концепция классического менеджмента, по-новому рассмотренная в HBR в этом году. Двадцать лет назад Клейтон Кристенсен представил теорию подрывных инноваций, но с тех пор журналисты, исследователи и специалисты в области управления неверно толковали ее понятия и применяли принципы. Например, о компании Uber говорят как о блестящем примере использования подрывных инноваций, но соответствует ли это существующему определению? В статье «Что такое подрывные инновации?» Майкл Рейнор и Рори Макдональд излагают основы теории, рассказывают о ее развитии и развеивают распространенные заблуждения. Их статья поможет менеджерам понять, каким образом компании успешно внедряют новшества и как можно спрогнозировать успех той или иной новой модели. Следующая статья – интервью с лидером компании под заголовком «Как Индра Нуйи превратила дизайн-мышление в стратегию». Главный редактор HBR Ади Игнейшес задал генеральному директору PepsiCo острые вопросы о том, как компания использует дизайн, чтобы усовершенствовать продукты для впечатления потребителей. Pepsi не ограничилась выбором цвета этикетки – она пошла дальше, изучив реакцию различных групп потребителей на свои продукты и способы их использования. История Нуйи даже не столько о дизайне продуктов, сколько об управлении изменениями в организации и одновременном создании платформы, способствующей взаимодействию с клиентами. Выявление и понимание потребностей клиентов – на этот раз потребителей из стран развивающегося мира – является основной темой статьи Амоса Уинтера и Виджая Говиндараджана «Создание обратных инноваций», получившей награду McKinsey Award. В 2009 году Говиндараджан впервые описал концепцию «обратных инноваций», согласно которой западные многонациональные компании сначала создают продукты и услуги для развивающихся стран, а затем экспортируют их в развитые государства. В статье объясняется, как избежать пяти ловушек, в которые часто попадают компании, пытаясь придумывать инновационные идеи для стран развивающегося мира и опираясь при этом на опыт команды, разработавшей удачную дешевую инвалидную коляску. Стоимость товаров, возможно, является основной проблемой в более бедных странах, но для компаний в США еще бóльшую проблему представляют расходы на медицинское обслуживание. В статье под названием «Революция медицинского страхования во главе с работодателем», написанной Патрисией Макдональд, Робертом Мекленбургом и Линдсеем Мартином, рассказывается, как компания Intel совместно с одним из медицинских учреждений трансформировала местную систему медицинского обслуживания. Используя свою покупательскую способность и работая напрямую с поставщиками медицинских услуг, страховыми компаниями и другими работодателями, Intel смогла оптимизировать деятельность медицинских центров, создав менее затратные варианты как для работодателей, так и для пациентов. В своей статье авторы рассказывают о составляющих этого удачного эксперимента в надежде, что другие крупные работодатели смогут последовать примеру Intel. Переговоры о ценах поставщика или графиках поставок для клиентов являются повседневной частью деловой жизни. Но, когда они происходят между представителями разных культур, динамика становится более сложной и чаще случается недопонимание. Отношениям может быть нанесен невосполнимый ущерб. В следующей статье под названием «Добиться “sí”, “ja”, “oui”, “hai” и “да”», написанной профессором INSEAD Эрин Мейер, излагаются пять практических правил, которые делают эффективными переговоры между представителями разных культур. В частности, Мейер рассказывает, каким способом можно добиться доверия партнеров и понять, о чем говорят их

эмоциональные вспышки; показывает, как найти правильный баланс, достичь окончательного согласия – и закрепить его. Сопереживание – искусство понимать потребности других людей и реагировать на них с сочувствием – необходимо для того, чтобы мотивировать коллег, успокаивать расстроенных клиентов и разрабатывать инновационные продукты. Но если от работников требуется слишком часто проявлять сопереживание, они могут уставать от этого и даже принимать неэтичные решения. В статье «Пределы сопереживания» Адам Уэйтц из Школы менеджмента Келлога предлагает простые стратегии, которые помогут вашей команде научиться сопереживать более здоровым и устойчивым образом. «Бизнес не создает ценность, ее создают люди» – популярное изречение среди генеральных директоров, но часто те же директора недовольны руководителями отделов кадров, управляющими рабочей силой организации. В статье «Люди важнее стратегии. Новая роль директора по персоналу» бизнес-консультанты Рэм Чаран, Доминик Бартон и Деннис Кэри говорят о необходимости появления нового типа лидера в высшем руководстве компаний, чьей единственной обязанностью будет стратегический подход к оценке талантливых сотрудников с высоким потенциалом – включая выявление таких людей и умение нестандартным способом привлекать их к разработке новых критериев оценки деятельности, больше соответствующих целям бизнеса. В статье содержатся практические идеи о том, как осуществить эти изменения и гарантировать, что люди останутся главным источником конкурентного преимущества. Последняя статья этого сборника возвращает нас к напряженным отношениям между человеком и машинами. В статье «Больше, чем автоматизация» Томас Дэвенпорт и Джулия Керби затрагивают тему страха, который испытывают многие офисные работники, по мере того как новые технологии вытесняют их с рабочих мест. Авторы утверждают, что люди все равно будут нужны в будущем, но им придется найти способы наладить партнерские отношения с машинами. В статье рассматриваются пять способов, с помощью которых люди смогут успешно работать в автоматизированном будущем. Несмотря на все те чудесные достижения, которые принесла эпоха цифровых инструментов, люди по-прежнему важны. Компаниям нужны сотрудники, обладающие интуицией и способные на собственное мнение, видящие пробелы в данных и умеющие оценить новые идеи. Особенно им нужны лидеры, способные вдохновлять сотрудников и готовить их к успеху. Конкурентное преимущество заключается не в обладании новейшим умным устройством, а в том, насколько эффективно мы сможем сочетать потенциал технологий и людей. Редколлегия

Перегруженность в коллективной работе Роб Кросс, Реб Ребель, Адам Грант Совместные проекты приходят на смену одиночным рабочим местам. По мере роста глобализации и многофункциональности бизнеса барьеры исчезают, взаимодействие становится все шире, а командная работа видится ключом к организационному успеху. Согласно собранным нами за последние два десятилетия данным, время, проведенное руководителями и подчиненными в коллективных рабочих процессах, выросло на 50 % и более. Безусловно, в таком развитии многое радует. Однако, когда потребление ценных ресурсов резко увеличивается, необходимость в отдыхе возрастает. Представьте типичную неделю в вашей организации. Сколько времени люди проводят на встречах, в разговорах по телефону, в ответах на электронные письма? Во многих компаниях это занимает около 80 % рабочего дня. И остается всего 20 % на решение тех важных задач, которые им необходимо

выполнить самостоятельно. Производительность труда страдает оттого, что сотрудники с головой завалены просьбами об отзывах, консультациях, доступе к данным или посещении встреч. Они берут работу на дом – и вскоре из-за огромного стресса выгорание и текучесть кадров становятся реальными рисками. Более того, мы исследовали свыше 300 организаций и выяснили, что распределение коллективной работы стало чудовищно неравномерным. В большинстве случаев от 20 до 35 % прибыльных совместных проектов создаются усилиями всего 3–5 % сотрудников. Как только становится известно, что кто-то трудолюбив и готов помочь, его растаскивают по многочисленным проектам, наделяя все более важными ролями. Безотказный настрой таких людей и желание помочь остальным быстро улучшают производительность и репутацию. Как показывает недавнее исследование, проведенное Нин Ли из Университета Айовы, один такой «дополнительный человек» – сотрудник, чей вклад в работу часто выходит за рамки его роли, – может поднять производительность команды больше, чем все остальные ее участники, вместе взятые. Но такая «растущая гражданская ответственность», как называет это профессор Университета Оклахомы Марк Болино, только подпитывает требования и запросы в отношении ведущих членов команды. Мы обнаружили, что такой «заколдованный круг» вскоре становится «порочным». Довольно быстро отзывчивые сотрудники становятся «бутылочным горлышком» организации: работа стоит, пока они в нее не включатся. Хуже того, они настолько перегружены, что сами по себе больше не эффективны. Зачастую объем и разброс задач, которыми они занимаются, остаются незамеченными, так как запросы поступают из других отделов, офисов или даже компаний. На самом деле, когда мы используем сетевой анализ для выявления сильнейших членов коллектива, начальники обычно удивляются как минимум половине имен в этих списках. В своей борьбе за преимущества коллективного труда мы случайно создали для него открытые рынки, не зная его стоимости. Что может сделать менеджер для более эффективного управления этими запросами? Идея вкратце

Ситуация За последние два десятилетия количество времени, которое сотрудники и менеджеры проводят, работая коллективно, резко возросло. Сейчас во многих компаниях люди до 80 % времени вынуждены тратить на встречи или ответы на просьбы коллег.

Проблема Хотя преимущества коллективной работы хорошо задокументированы, стоимость ее часто остается неизвестной. Когда запросов на коллективную работу становится слишком много или они неравномерно распределяются между участниками, в рабочем процессе возникает «бутылочное горлышко», а сотрудники выгорают.

Решение Руководители должны научиться лучше управлять коллективными процессами в своих компаниях, приводя в соответствие ресурсы и запросы, ликвидируя или перераспределяя задачи и мотивируя людей к более эффективной коллективной работе.

Драгоценные личные ресурсы Во-первых, важно различать три типа «коллективных ресурсов», которые каждый сотрудник вкладывает в других для создания ценности: информационный, социальный и

личный. Информационные ресурсы – это знания, умения, экспертный потенциал, которые можно записать и передать. Социальные ресурсы включают в себя осведомленность, доступ и положение в сети, которые можно использовать, чтобы помочь коллегам более эффективно взаимодействовать друг с другом. Личные ресурсы – это собственное время и энергия. Три типа вышеуказанных ресурсов не одинаково эффективны. Информационные и социальные ресурсы могут быть общими – не истощающими интеллектуальные и эмоциональные запасы сотрудника. Так, например, предлагая вам знания или сетевую осведомленность, я оставляю их себе для личного пользования. Но энергия и личное время человека конечны, поэтому каждая просьба об участии или проверке решений по проекту оставляет сотруднику все меньше этих ресурсов для собственной работы. К сожалению, личный потенциал человека, который намерен работать в коллективе, часто требуется по умолчанию. Вместо того чтобы воспользоваться существующими информационными или социальными ресурсами – а еще лучше, найти готовое решение в отчетах или библиотеках, – люди просят о личной помощи, которая им, возможно, даже не понадобится. Процедура, занимающая максимум пять минут, превращается в получасовую встречу, истощающую личные ресурсы обеих сторон. Рассмотрим тематическое исследование, полученное от процветающей фирмы по оказанию профессиональных услуг из списка «голубых фишек». Когда мы построили граф запросов к группе ключевых сотрудников, обнаружилось, что ведущий работник, назовем его Вернелл, имел 95 связей, основанных на входящих запросах. Но только 18 % из тех, от кого они исходили, сказали, что им нужен более личный подход к нему для достижения своих деловых целей, а остальных устраивали социальные и информационные ресурсы, предоставленные этим работником. Вторым номером в списке популярных работников стала Шерон с 89 связями, но ее ситуация выглядела совсем иначе и более опасно, так как 40 % этих людей хотели провести с ней больше времени, существенно влияя на ее личные ресурсы. Мы обнаружили, что, если процент желающих большего личного внимания составляет более 25, это мешает и личной, и групповой производительности, становясь явным предзнаменованием увольнений по собственному желанию. Из-за того что авторитетные сотрудники завалены просьбами, они могут прийти к выводу, что ни одно благое дело не останется безнаказанным. График «Востребованные, но незанятые» с данными по лидерам отделов 20 организаций наглядно отражает проблему. Люди, чьи круги оказались в центральной верхней части графика и справа, – те, кого считают лучшим информационным ресурсом и кто пользуется самым большим спросом у сотрудников компании, – имеют самые низкие показатели занятости и удовлетворенности карьерой, что продемонстрировано размером их кругов. Наше исследование показало, что в конечном итоге это заканчивается уходом из организации (причем ценные знания и сетевые ресурсы они забирают с собой) или продолжением работы с распространением своей растущей апатии на коллег. Руководители могут решить эту проблему двумя способами: оптимизируя и перераспределяя ответственность за коллективную работу, а также награждая за эффективный вклад. Востребованные, но незанятые

Перераспределение работы Любая попытка повысить коллективную эффективность организации должна начинаться с понимания существующего на данный момент уровня спроса и предложения. Опросы сотрудников, трекинг электронного общения, внутренние системы вроде 360-градусной аттестации и программ по управлению отношениями с клиентами могут предоставить ценные данные относительно объема, типа, происхождения и направления запросов, наряду с более углубленным анализом сети и инструментов. К примеру, Do.com следит за календарями, предоставляя ежедневные и еженедельные отчеты сотрудникам и руководителям о времени, проведенном на встречах и за индивидуальной работой. Идея в том, чтобы выявить людей с самым большим риском коллективной перегрузки. Когда это будет сделано, можно сосредоточиться на трех рычагах. Поощряйте изменения поведения Покажите самым активным и загруженным помощникам, как фильтровать запросы и определять приоритеты, разрешите им говорить «нет» (или уделять только половину запрошенного времени), побуждайте их принимать помощь других людей, если на запрос невозможно ответить с помощью их собственных ресурсов. В последней версии программного обеспечения Basecamp, созданного для командной работы и сотрудничества, появилось уведомление «кнопка сброса будильника», что служит стимулом для сотрудников устанавливать более крепкие границы вокруг своего входящего информационного потока. Также стоит предложить засчитывать вложение в собственные ресурсы как дополнительную работу, которая самим сотрудникам покажется скорее заряжающей, чем истощающей. В процессе опроса сотрудников одной технологической компании из списка Fortune 500 мы обнаружили, что 60 % из них хотели бы проводить меньше времени, отвечая на текущие

запросы коллег, в то время как 40 % хотели проводить больше времени обучая, тренируя и наставляя. После того как их работа была переориентирована на более интересные для них виды деятельности, уровень стресса сотрудников снизился, а уровень заинтересованности и вовлеченности возрос. Чтобы преградить путь входящим просьбам, их инициаторам также следует изменить свое поведение. Необходимо пересмотреть нормы того, когда и как отправлять запросы по электронной почте или приглашения на встречи, – это поможет освободить огромное количество времени, которое ранее тратилось впустую. В качестве шага в данном направлении руководители Dropbox ограничили проведение повторных встреч на две недели. Это заставило сотрудников пересмотреть свое отношение к необходимости подобных собраний. Двухнедельная пауза помогла работникам стать более внимательными к своим календарям, заранее по каждой встрече уточняя имя приглашающего и программу. При этом Ребекка Хиндс и Боб Саттон из Стэнфорда обнаружили интересный факт: несмотря на то что компания за последние два года утроила количество работников в головных офисах, их встречи стали короче и продуктивнее. Кроме того, количество запросов на отнимающие время обзоры и оценки можно уменьшить, побуждая людей самостоятельно и ответственно принимать решения, а не советоваться по каждому вопросу с начальниками и заинтересованными сторонами. Используйте технологии и физическое пространство для повышения доступности и прозрачности информационных и социальных ресурсов Соответствующие технические инструменты – это Slack и Chatter от Salesforce.com с возможностью открытых дискуссий на различные темы, а также Syndio и VoloMetrix (недавно приобретенные компанией Microsoft), помогающие людям оценивать сети и принимать обоснованные решения о коллективных действиях. Кроме того, следует пересмотреть расположение рабочего стола или планировку офиса. Исследование под руководством доцента Бостонского университета Стина Гродала доказало губительный эффект групповых встреч и электронных писем для развития и поддержания продуктивных отношений и взаимопомощи. По мере возможности менеджерам стоит размещать рядом рабочие места максимально зависящих друг от друга сотрудников, чтобы облегчить для них любое краткое и спонтанное взаимодействие, что приведет к более рациональному обмену ресурсов. Рассмотрите структурные перемены Готовы ли вы отдать право принимать решения более подходящим людям из сети? Это может показаться очевидным, но рядовые сотрудники или менеджеры низшего звена должны быть уполномочены утверждать небольшие капиталовложения, командировки и некоторые действия по найму сотрудников. Однако во многих организациях это не так. Заодно представьте, можете ли вы создать буфер для запросов на коллективную работу? Например, во многих больницах сейчас каждое отделение или этаж вверены отдельной сестре, в чьи обязанности входит не забота о пациентах, а ответы на возникающие просьбы. Согласно исследованию, проведенному одним из нас (Адамом Грантом) в соавторстве с Жике Лэй, в результате образуется меньше «бутылочных горлышек», быстрее устанавливаются связи между сестрами и необходимыми специалистами. Другие типы организаций тоже могут выиграть от появления таких «универсальных игроков», которые помогут снизить спрос на самых занятых работников. Эту роль могут брать на себя разные члены команды по очереди, освобождая личные ресурсы путем уменьшения рабочей нагрузки.

Награждение за эффективную коллективную работу

Как правило, мы видим совпадение только на 50 % между главными сотрудниками коллектива и теми, кто считается самыми занятыми. Как мы уже объясняли, многие помощники недорабатывают по причине загруженности. Поэтому менеджеры должны стремиться перераспределять работу. Также мы обнаружили, что примерно 20 % «звезд» организации не помогают общему развитию – они отлично делают свою работу (и получают за это премии), но не усиливают успех своих коллег. В таких случаях, как однажды написал бывший начальник отдела обучения и развития персонала компаний Goldman Sachs и GE Стив Керр, начальники надеются на А (сотрудничество), а получают Б (индивидуальные достижения). Вместо этого им стоит научиться выявлять и награждать людей, которые делают и то и другое. Посмотрите на профессиональные баскетбольные, хоккейные и футбольные команды. Там не просто считают голы, но еще и следят за взаимопомощью. Организации должны делать то же самое, используя различные инструменты, например сетевой анализ, программы, позволяющие отблагодарить коллег, а также подсчет дополнительной работы. Мы помогли одной компании, занимающейся естественными науками, использовать эти инструменты для корректной оценки персонала при проведении мультимиллиардной сделки по покупке. Так как в процесс входило объединение компаний в разных частях света и переселение сотрудников, менеджеры беспокоились о возможной потере талантов. Известный консультант порекомендовал выплату бонусов руководителям за верность компании. Но этот подход провалился на этапе определения тех самых влиятельных сотрудников поглощаемых компаний, по факту, как оказалось, не имевших должных официальных полномочий. Сетевой анализ позволил точно установить, кто же эти люди, и начислить бонусы более справедливо. Тяжелая женская ноша Львиная доля коллективной работы часто достается женщинам. Благодаря стереотипам, они считаются общительными и заботливыми, поэтому от них ждут помощи при тяжелых рабочих нагрузках. Эта помощь может выражаться в обучении и проведении тренингов для коллег-новичков, в подборе новых сотрудников и посещении необязательных собраний. В результате, как показывает практика, женщины чаще подвержены эмоциональному выгоранию, чем мужчины. Одно из важнейших решений этой проблемы состоит в побуждении женщин тратить на коллективную работу различные типы ресурсов. В 2013 году издание Huffington Post провело опрос американцев, мужчин и женщин, о том, как часто они помогают другим людям теми или иными способами. Оказалось, что мужчины на 36 % больше склонны делиться знаниями и опытом – информационными ресурсами. В то же время женщины на 66 % больше готовы лично помогать нуждающимся – действие, которое, как правило, отбирает значительное количество времени и сил. Внося вклад, который меньше зависит от личных ресурсов, женщины могут защитить себя от коллективной перегрузки. Кроме того, менеджерам стоит удостовериться, что мужчины и женщины имеют одинаковые ресурсы для коллективной работы. В эксперименте под началом нью-йоркского психолога Мэделин Хейлман мужчина, который задерживался на работе, чтобы помочь коллегам, получал рейтинг на 14 % выше, чем женщина, которая делала то же самое. Без посторонней помощи женщина получала оценку на 12 % ниже, чем мужчина. Улучшая системы измерения, распознавания и вознаграждения за коллективную работу, руководители могут переключить свое внимание с половой принадлежности сотрудника на вносимый им вклад.

Оптимальное распределение информационных, социальных и личных ресурсов также должно быть обязательным условием для положительных отзывов, продвижения по карьерной лестнице и повышения оплаты. Так, в одном инвестиционном банке публиковались ежегодные отчеты о работе сотрудников, содержавшие отзывы разнородных

групп коллег. И только тем людям, которые оценивались такими группами как сильные члены коллектива (что означает способность к перекрестным продажам и обеспечению уникальной потребительской ценности товара), полагались лучшие бонусы, продвижение по службе и планы по развитию карьеры. Corning, производитель стекла и керамики, использует похожие методы, чтобы определить, кто из ученых и инженеров станет стипендиатом их программы. Это высокая честь, такое звание гарантирует работу и лабораторию на всю жизнь. Один из критериев – стать первым автором патента, по которому получено не менее $100 млн прибыли. Другой критерий – работал ли кандидат как сопутствующий автор в патентных проектах коллег. Corning дают статус и власть тем, кто борется за здоровый баланс между индивидуальными и коллективными достижениями. (Раскроем секрет: Адам Грант работал консультантом в Corning.) *** Коллективная работа, безусловно, способствует решению многих, самых насущных и современных деловых вопросов. Но больше не всегда означает лучше. Руководителям следует научиться распознавать, продвигать и эффективно распределять правильные виды коллективной работы, иначе их команды и талантливые сотрудники будут нести бремя чрезмерного спроса на скромные ресурсы. На самом деле мы уверены, что, возможно, пришло время вводить в организациях должность директора по коллективной работе. Создавая позицию старшего сотрудника, чьей заботой будет коллективная деятельность, и обеспечивая его необходимыми ресурсами для большей эффективности, руководители могут прозрачно намекать на важность продуманного управления. Это поможет уменьшить издержки, которые в целом оказываются гораздо меньше, чем их сумма по частям. Впервые опубликовано в выпуске за январь – февраль 2016 года.

Алгоритмам тоже нужны менеджеры Майкл Лука, Джон Кляйнберг, Сендил Муллайнатан Большинству менеджеров в своей работеприходится делать прогнозы. Когда специалисты по найму решают, кого взять на работу, они прогнозируют, кто из кандидатов будет наиболее эффективен. Когда отдел продаж выбирает, какие каналы распространения использовать, он прогнозирует, где продукт будет продаваться быстрее. Когда венчурный отдел определяет, вкладываться ли в стартап, он прогнозирует, будет ли данный проект успешным. Чтобы сделать эти и миллиард других бизнес-прогнозов, компании сегодня все чаще применяют компьютерные алгоритмы, производящие пошаговые аналитические операции с немыслимыми объемами данных на неописуемой скорости. Алгоритмы делают прогнозы более точными, но при этом создают и собственные риски. В частности, такие ситуации могут происходить, если алгоритмы непонятны для нас. Вот широко известные примеры. Однажды сеть Netflix объявила конкурс с призовым фондом в $1 млн за разработку алгоритма, определяющего, какие фильмы понравились бы тому или иному пользователю. Команды специалистов по сбору и обработке данных объединили свои усилия и сделали соответствующий продукт. Но программа была написана для DVD, поэтому с переходом зрителей Netflix на потоковое видео их предпочтения поменялись и перестали совпадать с прогнозами алгоритма. Вот другой пример из сферы социальных медиа. Сегодня многие сайты применяют алгоритмы для определения, какую рекламу и ссылки показывать пользователю. Когда такие программы фокусируются слишком узко, максимально увеличивая количество

переходов на страницу, сайты переполняются ссылками на низкосортные статьи с заголовками-приманками. Переходы по ссылкам умножаются, но общее удовлетворение пользователей может резко снизиться. Подобные проблемы легко предотвратить. Разрабатывая и применяя алгоритмы, а также определяя новые ресурсы данных для ряда организаций, мы поняли, что источник трудностей часто не в ошибках программирования алгоритмов, а в том, как мы взаимодействуем с ними. Чтобы избежать промахов, руководителям необходимо понять, с чем алгоритмы справляются хорошо: на какие вопросы дают ответы, а на какие — нет.

Почему умные алгоритмы нас запутывают? Как показывает практика, очеловечивание алгоритмов делает их более удобными для нас. Оно может быть полезно, к примеру, если вы разрабатываете функцию автоответчика. Живой голос будут слушать более охотно, чем машинный. Однако фундаментальная проблема заключается в том, что люди относятся к алгоритмам и выполняющим их компьютерам так же, как к работнику, начальнику или коллеге. Но в поведении любого алгоритма есть два очень важных отличия от человеческого. Идея вкратце Проблема Алгоритмы — обязательный инструмент планирования, но они могут легко завести в тупик людей, принимающих решения. Причины Все алгоритмы обладают двумя свойствами: они буквальны, то есть делают именно то, что от них требуют. И они представляют собой черные ящики, не объясняя, почему дают ту или иную рекомендацию. Решение В процессе формулирования алгоритмов будьте точны в выражении всех своих целей. Рассмотрите долгосрочное применение изучаемых данных. Удостоверьтесь, что вводите именно те данные, которые необходимы.

Алгоритмы ужасно буквальны В последнем фильме «Мстители» Тони Старк (также известный как Железный человек) создает Альтрона, охранную систему с искусственным интеллектом, чьей обязанностью является защита Земли. Но Альтрон воспринимает задачу буквально, заключив, что лучшим способом защитить Землю будет уничтожение всех людей. Во многих ситуациях Альтрон ведет себя как типичный алгоритм: делает именно то, что от него требуется, игнорируя дальнейшие обсуждения. Алгоритмам нужно точное управление, иначе появляются проблемы. Создатели сайтов социальных медиа, внезапно заваленных ссылками-приманками, попали в ту же ловушку. Их общая цель ясна: предоставлять наиболее привлекательные и вызывающие любопытство пользователей материалы. Чтобы сообщить это алгоритму, программисты подобрали ряд инструкций, похожих на хорошее приближение: найти то, на что пользователь будет больше всего нажимать. И это неплохое приближение: обычно люди нажимают на то, что интересует их больше всего. Но из-за решений, основанных только на этом, сайты быстро заполнились поверхностными и оскорбительными материалами, которые плохо отразились на их репутации. Человек бы понял, что разработчики сайта имели в виду «максимально увеличить качество, измеряемое в кликах», а не «максимально увеличить количество кликов даже в ущерб качеству». Алгоритм понимает только то, что сказано точно.

Алгоритмы — это черные ящики

В «Юлии Цезаре» Шекспира прорицатель предостерегает Цезаря: «Тебе грозят бедою иды марта». Рекомендация абсолютно ясна: Цезарю следует опасаться. Но, с другой стороны, она совершенно неразъяснима. Опасаться чего? Почему? Цезарь, опечаленный таинственной фразой, отпустил прорицателя со словами: «Он бредит. Бросим же его». Конечно, иды марта оказались плохим днем для правителя. Проблема была в том, что прорицатель дал неполную информацию. К тому же не существовало ни единой зацепки, чтобы догадаться, чего именно не хватает и насколько важным было сообщение. Как и шекспировский прорицатель, алгоритмы часто могут предсказыватьбудущее с огромной точностью, но без указания причин и обстоятельств событий. Алгоритм может просмотреть все статьи вThe New York Times и определить, какую из них с наибольшей вероятностью перепостят в Twitter, но сделает это без обязательных объяснений, что к этому подвигнет. Алгоритм может предсказать, кто из сотрудников в самые короткие сроки окажется наиболее успешным, не уточняя, какие качества наиболее важны для успеха. Осознание этих двух ограничений алгоритмов — первый шаг к улучшению управления ими. А теперь рассмотрим, какие еще шаги можно предпринять для их более успешного использования.

Будьте точны в выборе каждой цели У всех есть задачи и требования, но очевидно, что окончательный результат не всегда оправдывает средства. Мы осознаем, что есть необязательные (обычно не обсуждаемые) цели и уступки. Мы можем допустить небольшое снижение прибыли сегодня ради повышения репутации завтра. Мы можем бороться за равенство, даже если в краткосрочной перспективе это обещает организационные проблемы. Алгоритмы же, напротив, будут целеустремленно продвигаться к означенной цели. Если вам важны промежуточные цели, нужно сформулировать их, определить и количественно выразить их значимость. В случаях, когда эти задачи сложно измерить, держите их в приоритете, изучая результаты работы алгоритма. В компании Google (которая оплачивала некоторые наши исследования на другие темы) проблема промежуточных целей возникла при работе с алгоритмом, определяющим, какие результаты поиска показывать. Профессор Гарварда Латания Суини обнаружила ее в процессе исследования. Оказалось, что при наборе типично афроамериканских имен, например Латания Фаррелл, отображаются ссылки, предлагающие просмотреть записи о возможных арестах, чего не происходит в случае ввода имен вроде Кристен Херинг. Четкая цель Google — максимальное увеличение количества переходов по ссылкам — привела к ситуации, в которой ее алгоритмы, улучшаемые со временем с помощью обратной связи, стали фактически порочить людей с определенными именами. Это произошло вследствие того, что люди, искавшие те или иные имена, с большей вероятностью переходили на записи об арестах, что заставило подобные записи появляться чаще, создавая замкнутый круг. Скорее всего, это не ожидаемый исход, но без постановки промежуточной цели не было механизма, позволявшего увести от него алгоритм. Недавно мы наблюдали важность промежуточных целей в действии. Один из нас работал в городе на западном побережье США, улучшая эффективность работы его ресторанных инспекций. Десятилетиями в этом городе подобные инспекции, как правило, проводились наугад, но чаще проверки «с пристрастием» доставались уже проштрафившимся заведениям. Выбор заведений для проверки — идеальная работа для алгоритма. И наш алгоритм нашел массу других переменных для прогнозирования, кроме уже существовавших попаданий. В результате департаменту здравоохранения было бы гораздо проще определять возможных нарушителей и затем обнаруживать проблемы, проводя при этом гораздо меньше проверок.

В департаменте одобрили идею повышения эффективности процесса и захотели реализовать ее. Мы поинтересовались, есть ли у представителей департамента какие-либо вопросы или сомнения. После неловкого молчания руку подняла одна сотрудница. «Я не знаю, как это объяснить, — сказала она, — но есть один момент, который нам нужно обсудить». Она объяснила, что в некоторых районах с более плотной застройкой имеется тенденция к большему количеству нарушений. Также оказалось, что в этих районах проживает больший процент меньшинств с низкими доходами. Она не хотела, чтобы алгоритм одержимо набрасывался на эти районы, и сформулировала промежуточную цель, связанную с равномерностью. Мы приняли простое решение установить максимальное число проверок для каждой зоны. Таким образом достигались обе цели: и основная — выявление ресторанов, с наибольшей вероятностью имеющих проблемы, и промежуточная — гарантия, что бедные районы не подвергнутся излишнему прессингу. Обратите внимание на дополнительный шаг, позволивший нам учесть промежуточные цели: мы дали всем возможность высказать любые сомнения. Оказалось, что люди часто формулируют промежуточные цели в виде сомнений, поэтому четкий вопрос об их наличии дает начало более открытому и плодотворному обсуждению. Также чрезвычайно важно дать людям возможность быть откровенными и честными, чтобы говорить о том, о чем они обычно молчат. Такой подход помогает обнаружить разнообразные проблемы, но те, что мы обычно видим, относятся к справедливости и к работе с тонкими моментами. Имея базовую цель и список сомнений, разработчик алгоритма может встроить в него необходимые компромиссы. Часто это означает расширение цели до различных исходов, распределенных по важности.

Минимизация близорукости Популярная компания, занимающаяся продажей упакованных товаров, заказывала дешевую продукцию в Китае и продавала ее в США. Выбор продукции осуществлялся с помощью алгоритма, который предсказывал самые продаваемые позиции. Будучи полностью в нем уверенной, компания запустила продажи, которые шли неплохо, пока через несколько месяцев покупатели не начали возвращать товары. Между прочим, можно было предвидеть удивительно высокое и устойчивое количество возвратов (даже несмотря на то что алгоритм не смог этого предсказать). Компания, безусловно, заботилась о качестве, но не заложила этой заинтересованности в алгоритм, который был точно запрограммирован на удовлетворение покупателей, заставив его сосредоточиться исключительно на продажах. А именно этот новый подход должен был блестяще спрогнозировать не просто то, насколько хорошо будут продаваться товары, но и то, насколько они понравятся людям и насколько долго те будут ими пользоваться. Теперь возвраты резко упали, а фирма ищет на Amazon и других платформах предложения, о которых будут с восторгом говорить все покупатели. Эта компания попала в обычную ловушку работы с алгоритмами — тенденцию к ограниченности. Они фокусируются на существующих данных, а те часто имеют отношение к краткосрочным исходам. Может происходить задержка между кратковременным успехом и долговременной прибылью с более широкими корпоративными целями. Люди понимают это без пояснений, алгоритму же нужны уточнения и указания. Эту проблему можно решить в фазе целеполагания, идентифицируя иконкретизируя долговременные цели. Но, действуя по прогнозам алгоритма при работе с долгосрочными целями, менеджеры должны приспособиться и к масштабу, который задается алгоритмом. Близорукость — это тоже скрытая слабость программ, создающих низкокачественный контент путем поиска способа увеличения количества переходов по ссылкам.

Алгоритмы оптимизируются, чтобы достичь измеримой цели, которую можно измерить в данный момент (переходит посетитель по ссылке или нет), не принимая во внимание долгосрочную и более важную цель: сохранять удовлетворение пользователей от работы с данным сайтом. Близорукость также может иметь место в ходе маркетинговых кампаний. Вспомните заурядную рекламную кампанию Gap в Google. С наибольшей вероятностью она должна была привести к всплеску посещаемости сайта Gap.com, потому что алгоритм Google хорошо угадывает людей, которые перейдут по рекламной ссылке. Но дело в том, что настоящая цель — это рост продаж, а не посещаемости сайта. Чтобы достичь ее, рекламные платформы могут собирать данные о продажах различными способами, такими как партнерство с платежными системами, и внедрять их в свой алгоритм. Более того, посещаемость сайта — краткосрочное поведение, в то время как долговременное влияние рекламы включает в себя «эффекты нижнеготечения» на имидже бренда и постоянных клиентах. Идеальные данные для таких эффектов найти трудно, но здесь может очень помочь внимательный аудит уже имеющихся данных. Менеджерам следует систематически составлять списки внешних и внутренних данных, которые могут соответствовать текущему проекту. В случае с кампанией Google маркетологам Gap следовало начать с описания всехсвоих целей — больших продаж, малого количества возвратов, хорошей репутациии так далее, — а затем проговорить способы измерения каждой из них. Возвраты товара, отзывы в сети и поиски по слову «Gap» стали бы отличными критериями. И тогда алгоритм смог бы построить лучший прогноз из комбинации этих переменных, калибруя их относительную важность.

Выбор правильных вводных данных Вернемся к примеру с департаментом здравоохранения, который пытается определить рестораны, рискующие оказаться причиной пищевых отравлений и кишечных заболеваний. Как уже упоминалось, раньше в этом городе проверка проводилась либо случайным образом, либо по следам уже имевшихся нарушений. Работая с сайтом Yelp, один из нас помог городу Бостон использовать отзывы в сети для определения ресторанов, с наибольшей долей вероятности нарушающих местные санитарно-гигиенические правила. Он разработал алгоритм, который сравнивал текст в отзывах с историей проверок. Применяя его, город обнаружил обычное число нарушений, но для этого понадобилось на 40% меньше проверяющих — налицо резкое повышение эффективности. Этот подход сработал хорошо не только потому, что у нас было много ресторанов для проверки, а потому, что отзывы на Yelp — это огромный набор данных, нечто, чему города, как правило, не уделяют должного внимания. В этих отзывах содержится много слов и различной информации. Кроме того, данные распределенные, потому что взяты из различных источников. В общем, они довольно сильно отличаются от данных, созданных инспекторами и более привычных для чиновников городских служб. При выборе правильного источника данных не забывайте о следующем.

Шире — значит, лучше Одна из ловушек, в которые попадают компании, — это восприятие больших данных просто как огромного набора записей, к примеру, о миллионе покупателей, а не десяти тысячах. Но это только половина картины. Представьте свои данные в виде таблицы, где каждый покупатель имеет собственную строку. Количество покупателей — это длина таблицы. Известная информация по покупателям ограничивает ее ширину — количество признаков каждого из них в строке. И так как увеличение длины данных улучшает ваши прогнозы, максимальная продуктивность больших данных проистекает из широкого сбора данных. Эффективное использование полной информации — вот ключевой момент прогнозирования. Каждая дополнительная деталь, которую вы

узнаете об исходе, подобна еще одной подсказке, которую можно сопоставить с уже собранными. Текстовые документы, к примеру, — отличный источник «широких» данных, каждое слово — это подсказка.

Распределенность имеет значение Вывод, который из этого следует, — данные должны быть распределенными в том смысле, что разные источники данных не должны иметь относительных связей друг с другом. В этом и состоит дополнительная сила прогнозирования. Относитесь к каждому набору данных как к предложению друга. Если наборы слишком похожи, от добавления каждого из них предельный результат увеличится ненамного. Но если набор данных имеет уникальную перспективу, создается гораздо бóльшая ценность.

Поймите ограничения Знание того, чего алгоритм не может предсказать, так же важно, как и знание того, что он способен предсказать. Легко поддаться ложному представлению о том, что прогноз, сделанный в одном контексте, будет точно так же хорош в другом. Это то, что не дало конкурсу Netflix 2009 принести компании больше прибыли. Алгоритм, который точно предсказал, какой DVD зритель захочет заказать по почте, уже далеко не так хорошо угадывал, какой фильм человек выберет для онлайн-просмотра прямо сейчас. Netflix получил полезные идеи и хорошую рекламу от проведения конкурса, но данные, собранные по DVD, были неприменимы к потоковому видео. Алгоритмы используют существующие данные, чтобы спрогнозировать, что может произойти, если немного изменить условия, количество участников, время или вопрос. В сущности, происходит перенос идеи из одного контекста в другой. Таким образом, эта практика оказывается мудрой — перечислять возможные причины того, почему алгоритм нельзя автоматически применить к новой проблеме, и оценивать их значимость. К примеру, алгоритм проверки соблюдения санитарно-гигиенических норм, основанный на отзывах и нарушениях в Бостоне, мог бы оказаться менее эффективным в Орландо, где жарче, что является источником других проблем безопасности питания. Также помните, что корреляция еще не означает наличия причинно-следственной связи. Например, алгоритм предсказал, что короткая запись имеет больше шансов на ретвит, чем длинная. Это ни в коем случае не означает, что вы должны укорачивать свои записи в Twitter. Это прогноз, а не совет. Это работает как предсказание, поскольку существует множество других факторов, коррелирующих с короткими твитами и делающих их эффективными. По этой же причине данное утверждение является плохим советом: укорачивание своих твитов не обязательно изменит остальные факторы. Рассмотрим случай с компанией eBay, которая использует рекламу в Google годами. В eBay заметили, что люди, просматривавшие эту рекламу, совершали покупки на их сайте чаще, чем те, кто рекламы не видел. Но что ускользнуло от их внимания — так это то, заставляет ли реклама (которую показывали миллионы раз) приходить на их сайт. В конце концов дошло до того, что рекламу стали видеть только покупатели eBay. Чтобы отделить корреляцию от причины, eBay провела большой эксперимент, в котором реклама показывалась случайным образом одним людям, а не другим. Результат? Оказалось, что реклама в большей части случаев бесполезна, поскольку люди, которые ее видят, уже знают о eBay и в любом случае совершили бы там покупки. __________________________ Алгоритмы, способные делать прогнозы, не отменяют необходимости внимательно изучать связи между причиной и следствием, они не заменяют контролируемых экспериментов. Но могут делать очень мощную вещь: определять зависимости, слишком неявные для человека, используя их для создания точного понимания и

получения информации с целью лучшего принятия решений. Наша задача — понять связанные с ними риски и ограничения, а также, эффективно управляя процессом, раскрыть их замечательный потенциал. Впервые опубликовано в выпуске за январь—февраль 2016 года.

Воронки продаж, платформы и новые стратегические правила Маршалл Ван Алстайн, Джеффри Паркер, Сангит Пол Чаудари В 2007 году пять основных производителей мобильных телефонов — Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson и LG — совместно контролировали 90% глобальных прибылей индустрии. В этом же году на сцену вышел iPhone компании Apple, который взорвал своим появлением рынок и быстро начал захватывать на нем лидирующие позиции. К 2015 году iPhone единолично производил 92% мировой прибыли отрасли, в то время как все бывшие участники рынка, кроме одного, не приносили прибыли совсем. Чем объяснить мгновенное доминирование iPhone в индустрии? И как понять столь показательное свободное падение его конкурентов? У Nokia и остальных имелись классические преимущества, которые должны были защитить их: сильная дифференциация продуктов, бренды, которым доверяют, ведущие операционные системы, блестящая логистика, защитная регуляция, внушительные бюджеты и широкий выбор моделей. По большей части эти фирмы выглядели стабильными, прибыльными и хорошо укрепившимися на рынке. Конечно, iPhone имел инновационный дизайн и необычные функции. Но в 2007 году Apple выглядел на фоне 800-фунтовых монстров рынка слабым безобидным игроком. Доля Apple на рынке компьютерных операционных систем составляла менее 4%, а на рынке мобильных телефонов его и вовсе не было. Как мы объясним позже, Apple (вместе с Android — конкурирующей операционной системой Google) обошел остальных конкурентов с помощью платформ и новых стратегических правил, которым они дали начало. Платформы сводили производителей и потребителей, позволяя совершать обмен большими ценностями. Их основные активы — информация и взаимодействия, синергический эффект которых оказался источником создаваемой ими ценности и их конкурентным преимуществом. Понимая это, Apple представила iPhone и его операционную систему как нечто большее, чем продукт или средство получения услуг. Фактически был создан способ связи участников двусторонних рынков, генерирующих ценности для обеих групп: разработчиков приложений, с одной стороны, и их пользователей — с другой. По мере роста количества участников с обеих сторон эта ценность также возрастала — феномен под названием «сетевой эффект», являющийся центральным в стратегии платформ. К январю 2015 года в App Store компании было уже 1,4 млн приложений, разработчики которых собрали $25 млрд. Успех Apple в бизнесе разработки платформы внутри фирмы-производителя обычного продукта оказался критическиважным уроком для компаний, работающих в самых разных индустриях. Фирмы, которые не смогли создать платформу и не учатся новым стратегическим правилам, будут неспособны к долгой конкурентной борьбе. Идея вкратце Кардинальные изменения Бизнесы по созданию платформ, сводящих производителя и потребителя, — такие, как Uber и Airbnb, — захватывают рынок и меняют конкурентную среду. Традиционные

виды бизнеса, которые не смогли создать свои платформы и научиться новым правилам стратегии, будут сталкиваться с большими трудностями. Новые правила Основные активы платформы — это сообщество и ресурсы его членов. Фокус стратегии смещается с контролирующих ресурсов на организационные, с внутренних процессов оптимизации на координацию внешних взаимодействий, с повышения потребительской ценности на максимальное увеличение ценности экосистемы. Результат В таком новом мире конкуренция может возникать, на первый взгляд, в не связанных между собой областях или внутри самой платформы. Фирмы должны мудро подходить к тому, кого пускать на платформу и что ему позволено там делать. Также им необходимо следить за новыми показателями, созданными для отслеживания и усиления взаимодействий на платформе.

От воронки к платформе Платформы существуют годами. Торговые центры связывают покупателей и продавцов, газеты связывают подписчиков и рекламодателей. В этом веке изменилось лишь то, что информационные технологии серьезно уменьшили необходимость обладания физической инфраструктурой и активами. Они упрощают и удешевляют построение и расширение платформ, делают возможным практически бесконтактное участие, что усиливает сетевые эффекты, улучшая способность собирать, анализировать и производить обмен огромным количеством данных, которые поднимают стоимость платформы для всех. За примерами бизнеса по созданию платформ не нужно далеко ходить — от Uber до Alibaba и Airbnb, чей впечатляющий рост резко и в корне изменил эти индустрии. Существует множество разновидностей платформ, но их все объединяет наличие экосистемы с одинаковой базовой структурой, куда входят четыре типа игроков. Владельцы платформ контролируют свою интеллектуальную собственность и управление. Провайдеры служат пользовательским интерфейсом. Разработчики создают приложения и сервисы, а пользователи ими пользуются (см. раздел «Игроки в экосистеме платформ»). Игроки в экосистеме платформы Платформа предоставляет инфраструктуру и правила для рынка, на котором встречаются разработчики и потребители. Игроки заполняют четыре основные ниши экосистемы, но быстро переключаютсямежду ними. Отношения как внутри экосистемы, так и за ее пределами являются ключевыми для формирования стратегии платформы.

Чтобы понять, как расцвет платформ трансформирует конкуренцию, нужно изучить, чем платформы отличаются от обычного бизнеса «воронки продаж», который десятилетиями доминировал в индустрии. В случае с «воронками» люди создают ценности, контролируя линейную серию действий, классическую модель цепочки создания ценности. То, что входит на одном конце цепочки (скажем, материалы от поставщиков), претерпевает различные изменения, которые трансформируют его в нечто более ценное на выходе — готовый продукт. Изначально мобильный бизнес Apple тоже принадлежал к этому типу. Но добавьте App Store, рынок, связывающий разработчиков приложений и обладателей iPhone, — и у вас уже готова платформа. Как показывает пример Apple, фирме не обязательно быть только «воронкой» илиплатформой — она может быть и тем и другим. Несмотря на то что множество чисто «воронковых» бизнесов до сих поробладают высокой конкурентоспособностью, при выходе платформы на тот же рынок она практически всегда выигрывает. Вот почему такие «воронковые» гиганты, какWalmart, Nike, John Deere и GE, срочно перебираются на объединенные платформы в своих моделях. Переход от «воронки» к платформе состоит из трех ключевых шагов. 1. От контроля ресурсов к дирижированию ресурсами. Ресурсно-ориентированный взгляд на конкуренцию подразумевает то, что преимущество фирм заключается в контроле малых, но ценных — в идеале уникальных — активов. В мире «воронок» сюда входят материальные активы (такие, как шахты и недвижимость) и нематериальные (такие, как интеллектуальная собственность). В случае с платформами активы, которые трудно скопировать, — это сообщество и ресурсы, принадлежащие его членам и внесенные ими, будь то комнаты, машины, идеи или информация. Другими словами, сеть производителей и потребителей — это главный актив. 2. От внутренней оптимизации к внешнимвзаимодействиям. Фирмы-«воронки» организуют свою внутреннюю работу и ресурсы для создания ценностей, оптимизируя всю цепочку производства продукта, от получения материалов до продаж и сервиса. Платформы создают ценности, обеспечивая взаимодействия между внешними производителями и потребителями. Из-за этой внешней ориентации они часто снижают

даже текущие затраты на производство. Акцент смещается с проведения процессов на убеждение участников, а руководство экосистемой становится важнейшим навыком. 3. От фокусирования на потребительской ценности к сосредоточению на ценности для экосистемы. Бизнес «воронок продаж» настроен на максимальное увеличение жизненной ценности продуктов и услуг для отдельных покупателей, которые фактически оказываются в конце линейного процесса. Платформы же, напротив, настроены на максимальное увеличение общей стоимости расширяющейся экосистемы в циклическом поэтапном процессе, основанном на обратной связи. Иногда для привлечения какого-то одного типа потребителей требуется субсидировать другой. Эти три шага проясняют, что в мире платформ конкуренция более сложная и динамичная. Конкурентные силы, описанные Майклом Портером (угроза появления новых участников и выпуска новых продуктов с пониженной стоимостью, а также интенсивность конкурентной борьбы), остаются прежними. Но в случае с платформами они действуют иначе. Кроме того, появляются новые факторы. Чтобы управлять ими, руководители должны уделять самое пристальное внимание взаимодействию на платформе, доступу участников и новым показателям производительности. Мы рассмотрим каждый из них по очереди. Но сначала давайте взглянем поближе на сетевые эффекты — движущую силу, скрытую за каждой успешной платформой.

Сила сетевых эффектов Двигателем индустриальной экономики была и остается по большей части экономика предложения. Постоянные серьезные издержки и предельно низкая себестоимость означают, что фирмы, достигающие большего объема продаж, чем конкуренты, имеют более низкую среднюю стоимость ведения бизнеса. Это позволяет им снижать цены, продолжая увеличивать объем, что дает возможность уменьшать стоимость еще сильнее — виртуозно управляемый замкнутый круг, создающий монополии. Экономика предложения дала нам Carnegie Steel, Edison Electric (впоследствии GE), Rockefeller’s Standard Oil и много других гигантов индустриальной эры. При экономике предложения фирмы получают силу на рынке за счет контроля ресурсов, избегания вызовов остальных пяти сил и бешеного роста эффективности. Цель стратегии в этом мире — создать вокруг бизнеса ров для защиты от конкурентов и оттуда вызывать другие фирмы на конкурентные поединки. Движущая сила интернет-экономики, также известная как сетевые эффекты, наоборот, больше тяготеет к экономике спроса. Она усилена технологиями, которые создают эффективность в социальных сетях, агрегацию спроса, разработку приложений и другие феномены, помогающие расширению сети. В интернет-экономике фирмы, превосходящие своих конкурентов по «объему» (то есть привлекающие на свою платформу больше участников), предлагают более высокую среднюю ценность каждой транзакции. Причина проста: чем масштабнее сеть, тем точнее спрос совпадает с предложением и тем богаче данные, которые можно использовать для поиска совпадений. Яркие сетевые эффекты дала нам компания Alibaba, осуществляющая более 75% электронных транзакций Китая, Google, владеющая 82% мобильных операционных систем и 94% мобильного поиска, и Facebook, главная социальная платформа мира. Модель пяти сил не учитывается в сетевых эффектах и ценностях, которые они создают. Внешние силы рассматриваются в ней как «разрушающие» или уменьшающие ценность фирмы, в связи с чем поощряется построение барьеров для защиты от них. В экономике спроса, однако, внешние силы могут быть «созидающими» — добавляющими ценность платформенному бизнесу. Так, сила поставщиков и потребителей, угрожающая миру предложения, в эпоху платформ может рассматриваться как актив. Понимание того, когда внешние силы могут добавить или уменьшить ценность экосистемы, является ключевым в стратегии платформ.

Как платформы меняют стратегию В бизнесах-«воронках» пять сил относительно определенны и стабильны. Если вы — производитель цемента или авиакомпания, набор ваших клиентов и конкурентов вполне очевиден, а границы, разделяющие поставщиков, покупателей и конкурентов, более или менее ясны. В бизнесе платформ эти границы могут быстро сдвигаться, что мы и обсудим ниже. Сети переворачивают фирму У фирм-«воронок» существуют большие области внутренних функций, отданные сторонним исполнителям, например обслуживание клиентов. Но сегодня компании идут все дальше, направляя усилия на организацию внешних сетей, которые могут дополнить или даже полностью заменить исполнителей некоторых функций, бывших когда-то внутренними. В системе аутсорсинга произошли существенные перемены: например, еще недавно фирмы при разработке необходимого им дизайна стремились разместить заказ у известного исполнителя, а теперь с готовностью используют идеи третьих лиц, которых даже не знают, — исключительно из-за оригинальности этих идей. Фирмам приходится выворачиваться наизнанку, поскольку деятельность по созданию ценностей постепенно уходит из-под их прямого контроля и оказывается вне их организационных границ. Маркетинг постепенно выходит за рамки внутреннего управления внешними идеями. Теперь в зоне его прямой ответственности — стимулирование создания и распространение идей самих потребителей. Маркетологи сферы туризма призывают клиентов загружать видео своих поездок и продвигать их в социальных сетях. Интернет-продавец очков Warby Parker предлагает покупателям выкладывать в сеть свои фото в разных оправах и просить друзей помочь с выбором. Покупатели получают очки и массу комплиментов, а Warby Parker — вирусную рекламу. Информационные технологии, традиционно сосредоточенные на управлении внутренними корпоративными системами, все больше поддерживают внешние социальные и общественные сети. Threadless, производитель футболок, координирует не только свое общение с покупателями, но и диалог среди них самих, совместными усилиями создающих лучший дизайн продукта. Работа с человеческими ресурсами в компаниях все больше опирается на использование мудрости сети для развития внутренних талантов. Гигант корпоративного программного обеспечения SAP создал внутреннюю систему, в которой ее разработчики обмениваются проблемами и решениями своей внешней экосистемы с разработчиками партнеров и клиентов. Обмен информацией в этой сети улучшил разработку продукта, увеличил результативность, а также снизилстоимость поддержки. Финансы, движение которых раньше фиксировалось только на частныхвнутренних ресурсах, постепенно стали появляться в общем доступе — отдельнымитранзакциями или в виде «размещения» бухгалтерских книг. Организации, такие как IBM, Intel и JPMorgan, внедряют у себя технологию блокчейнов, которая позволяет безопасно делиться бухгалтерскими книгами и проверять их при наличииразрешения и доступа. Участники могут просматривать все, от коллективных аккаунтов до индивидуальных транзакций. Это позволяет фирмам широко привлекать интернет-пользователей к работе над соответствием принципам бухгалтерского учета. Такой доступ к бухгалтерскойдокументации позволяет эффективно задействовать коллективный опыт и является свидетельством надежности. Операционная деятельность и логистикатрадиционно разделяются на управление и своевременное снабжение. Все чаще и чаще эти функции вытесняются управлением «совершенно чужими» предметами, при котором комнаты, приложения или другие активы принадлежат участникам сети. Безусловно, если бы Mariott, Yellow Cab и NBC

вовремя добавили платформы к своим «воронковым» цепочкам ценности, Airbnb, Uber и YouTube могли бы никогда не появиться.

Силы внутри экосистемы Участники платформы — потребители, производители и провайдеры, — как правило, создают ценности для бизнеса. Но они могут передумать, если решат, что их нужды будут лучше удовлетворяться в другом месте. И — что вызывает особое беспокойство — в таком случае они способны подключиться к платформе и напрямую с ней конкурировать. Zynga начинала как производитель игр для Facebook, но затем предприняла ряд попыток переманить игроков на собственную платформу. Amazon и Samsung, производители устройств для платформы Android, попытались создать собственные версии операционных систем и увести за собой покупателей. Новые роли, которые уже хорошо известны игрокам, могут быть созидающими или разрушающими. К примеру, потребители и производители могут поменяться ролями в системе создания ценности для платформы. Пользователь может заказать такси в Uber сегодня, а завтра — водить его, путешественники могут остановиться переночевать с помощью Airbnb, а потом принимать гостей у себя. Провайдеры платформы, напротив, могут оказать разрушительное действие, особенно если решат соревноваться с ее собственником. Netflix, предоставляющий услуги на платформах телекоммуникационных фирм, контролирует взаимодействие потребителей с предлагаемым контентом, поэтому может получать ценность от собственников платформы, продолжая полагаться на их инфраструктуру. Как следствие, компании, занимающиеся платформами, должны постоянно поощрять созидательную активность внутри своих экосистем, следя при этом за действиями участников, которые могут оказаться разрушительными. Это деликатная задача управления, которую мы обсудим позже.

Силы, создаваемые экосистемами Менеджеры «воронок продаж» могут не предугадать конкуренцию со стороны платформы из совершенно иной, на первый взгляд не связанной с их бизнесом сферы. Но успешные платформы склонны к агрессивным неожиданным прорывам на новые территории и в области, ранее считавшиеся отдельными индустриями. Google от поисковой системы перешел к картам, операционным системам мобильных телефонов, системам автоматизации дома, беспилотным автомобилям и распознаванию голоса. В результате такой смены формата платформа может круто изменить существующий набор конкурентов. Компания Swatch знает, как конкурировать в производстве часов с Timex, но теперь вынуждена соревноваться еще и с Apple. Siemens знает, как конкурировать с термостатами Honeywell, но теперь в борьбу включился и Google’s Nest. Конкурентоспособные угрозы имеют тенденцию развиваться по одному из трех сценариев. Во-первых, они могут исходить от развитой платформы с отличным сетевым эффектом, использующей отношения между пользователями для выхода в вашу сферу. У продуктов появляются новые свойства, у платформ — сообщества, и эти сообщества можно эффективно использовать. Например, учитывая отношения Google с потребителями, ценность, которую сеть предоставляет им, и ее долю в интернете вещей, компания Siemens могла бы предположить вход этого технологического гиганта на рынок домашней автоматизации (не обязательно через термостаты). Во-вторых, конкурент может начать целевую кампанию, ориентированную на клиентскую базу, которая пересекается с вашей. А предлагать будет нечто новое и уникальное, усиливающее сетевой эффект. Вызов отельной индустрии и службам такси со стороны Uber и Airbnb попадает именно в эту категорию. И последний вариант, который все еще встречается: платформа, оперирующая тем же набором данных, что и ваша фирма, внезапно врывается на ваш рынок. Если набор данных имеет ценность, но разные стороны контролируют разные его части, результатом может стать конкуренция между

маловероятными противниками. Это происходит в сфере здравоохранения, где традиционные провайдеры услуг, производители носимых электронных устройств вроде Fitbit и розничные аптеки, такие как Walgreens, запускают платформы, основанные на собственных медицинских данных. Можно предположить, что они будут конкурировать за контроль над более широким набором данных — и отношением покупателей, которое к нему прилагается.

Фокус Менеджеры «воронок» сфокусированы на росте продаж. Для них товары и предоставляемые услуги (а также доходы и прибыли) — предмет анализа. В случае с платформами фокус смещается на взаимодействия — обмен ценностями между производителями и потребителями на платформе. Предмет обмена (скажем, просмотр видео или одобрение записи) может быть настолько маленьким, что деньги практически или совсем никуда не переходят. Тем не менее количество взаимодействий и сопутствующие сетевые эффекты являются первоочередным источником конкурентного преимущества. Для платформ важнейшая стратегическая цель — это яркий, хорошо читаемый дизайн, создаваемый с целью привлечения желаемых участников и создания правильных взаимодействий (так называемых центральных взаимодействий), что способствует еще более мощному сетевому эффекту. По нашему опыту, менеджеры часто теряются здесь, слишком фокусируясь на неправильном типе взаимодействий. Возможно контринтуитивная линия, — например, анализ того, насколько сильно мы выделяем важность сетевых эффектов, — оказывается достаточно мудрой, чтобы гарантировать ценность взаимодействий для участников, еще не принимая во внимание объем. Большинство успешных платформ запускались с одним типом взаимодействий, создающим большую ценность даже при низком стартовом объеме. Со временем они переместились на смежные рынки или перешли к смежным типам взаимодействий, увеличивая и ценность, и объем. Facebook, к примеру, был запущен с конкретной целью (связь студентов Гарварда между собой), затем открылась платформа для студентов других колледжей, а далее — для всех и каждого из нас. LinkedIn зарождалась как профессиональная социальная сеть, но затем вошла на новые рынки с предложениями о работе, публикациями и другими услугами.

Доступ и управление В мире «воронок продаж» стратегия вращается вокруг возведения барьеров. В случае с платформами — при том что защита от угроз остается критически важной — фокус стратегии смещается на уничтожение барьеров для производства и потребления, чтобы максимально увеличить создание ценности. Поэтому топ-менеджеры платформы должны тщательно выбирать кандидатов на открытие доступа (кого допускать на платформу) и сосредоточиться на управлении (или «контроле» — что позволено делать потребителям, производителям, провайдерам и даже конкурентам). Платформы состоят из правил и архитектуры. Их собственникам нужно решить, насколько открытыми должны быть обе стороны. Открытая архитектура дает игрокам доступ к ресурсам платформы, таким как инструменты разработчика, и к созданию новых источников ценности. Открытое управление позволяет игрокам, а не только собственнику определять правила торговли и вознаграждать за использование платформы. Независимо от того, кто устанавливает правила, основой является справедливая система вознаграждения. Если менеджеры создали открытую архитектуру, но не делятся вознаграждением, потенциальные участники платформы (например, разработчики) будут иметь возможность присоединиться, но у них не возникнет подобного желания. Если менеджеры делают открытыми правила и вознаграждения, но оставляют архитектуру относительно закрытой, потенциальные

участники платформы могут захотеть присоединиться, но не получат такой возможности. Использование побочных эффектов Позитивные побочные эффекты помогают платформам быстро увеличить объем взаимодействий. К примеру, заказы какой-либо книги на платформе дают начало отзывам, создающим ценность для остальных ее участников, которые, в свою очередь, покупают больше книг. Эта динамика основана на том, что сетевые эффекты часто оказываются сильнее других взаимодействий того же типа (скажем, продажи книг) по сравнению с эффективностью взаимодействий других типов (скажем, получением посылки или проведением садовых работ в разных городах — сравнение с помощью платформы поиска разнорабочих TaskRabbit). Рассмотрим эффект совместных поездок. Сама по себе индивидуальная поездка на Uber ценна и для водителя, и для клиента — вот оно, желаемое центральное взаимодействие. С ростом количества участников платформы стала расти и ценность, создаваемая Uber для обоих участников рынка: клиентам стало проще ездить, а водителям — зарабатывать. Побочные эффекты еще больше усиливают позиции Uber в глазах участников: данные о взаимодействии клиента с водителем — рейтинги водителей и пассажиров — увеличивают ценность платформы для пользователей. Таким же образом, с помощью данных о том, насколько та или иная поездка совпала с ожиданиями пассажира, определяется оптимальное ценообразование на платформе — второй важный побочный эффект. Эти варианты — не единственные возможности выбора. Платформы часто запускаются с довольно закрытой архитектурой и управлением, а затем открываются по мере внедрения новых типов взаимодействий и источников ценностей. Но цель каждой платформы — заставлять производителей и потребителей взаимодействовать, делиться идеями и ресурсами. Эффективное управление будет вдохновлять аутсайдеров вносить ценную интеллектуальную собственность на платформу, как сделала Zynga, предоставив FarmVille для Facebook. Этого бы не случилось, если бы будущие партнеры боялись эксплуатации своих идей. Некоторые платформы поощряют производителей за создание сервисов и услуг большой ценности с помощью политики «инноваций без разрешения». Они позволяют производителям выставлять изобретения на платформу без подтверждения, но взамен хотят гарантий того, что производитель поделится созданной ценностью. Rovio, к примеру, не требовалось разрешение на создание игры Angry Birds для операционной системы Apple, и они могли быть уверены, что Apple не украдет их IP. Результатом стал хит, создавший огромную ценность для всех участников платформы. Однако платформа Android корпорации Google позволила расцвести еще большему количеству инноваций, чтобы стать более открытой на уровне провайдера. Это решение — одна из причин, по которым рыночная капитализация Google превзошла таковую у Apple в начале 2016 года (то же случилось с Microsoft в 1980-х). Однако беспрепятственный доступ может уничтожить ценность, создав «шум» — неправильное поведение или избыток низкокачественного контента, который замедляет взаимодействия. Одна из компаний, столкнувшихся с этой проблемой, — Chatroulette, на платформе которой в парном чате могли встретиться случайные люди со всего мира. Она росла в экспоненциальной прогрессии, пока «шум» не привел к ее внезапному краху. Платформа была изначально полностью открытой — на ней вообще не были прописаны правила доступа. В скором времени возникла проблема «голого волосатого мужика», которая являлась именно тем, на что указывает ее название. Одетые пользователи спешно покидали платформу. Chatroulette в ответ на это с помощью различных пользовательских фильтров уменьшила свою открытость. Самые успешные платформы похожим образом управляют собственной открытостью, чтобы максимально увеличить позитивный сетевой эффект. Airbnb и Uber имеют

рейтинг и гарантию хозяев и водителей, Twitter и Facebook дают пользователям инструменты, предотвращающие агрессивное поведение, а App Store компании Apple и магазин приложений Google Play сами отсортировывают низкокачественные приложения.

Измеряемые параметры Лидеры корпораций-«воронок» долго были сосредоточены на узком наборе параметров, описывающих состояние их бизнеса. К примеру, «воронки» растут вследствие оптимизации процессов и открытия «бутылочных горлышек». Один стандартный параметр, движение товарных запасов, позволяет отследить поток товаров и услуг через них. Пропусти через «воронку» побольше товаров, получи побольше прибыли, и увидишь приемлемый уровень доходности. Однако по мере запуска платформ фирмами-«воронками» цифры меняются. Наблюдение и повышение эффективности центральных взаимодействий становятся критичными. Вот несколько параметров, за которыми необходимо следить менеджерам. Несостоявшееся взаимодействие. Когда клиент открывает приложение Lyft и видит статус «нет свободных автомобилей», платформа оказывается неспособной найти среди своих предложений то, которое нужно клиенту. Подобные провалы напрямую уменьшают сетевой эффект. Пассажиры, слишком часто видящие этот статус, перестанут пользоваться Lyft, что приведет к большему простою водителей, которые по этой причине станут уходить с Lyft, результатом чего будет еще меньшая вероятность уехать на такси этого сервиса. Замкнутые круги ответной реакции могут усилить или ослабить платформу. Вовлеченность. Хорошо работающая платформа следит за участием членов экосистемы в улучшении сетевых эффектов — такими действиями, как распространение контента и повторные визиты. Facebook, к примеру, следит за отношением ежедневного количества пользователей к ежемесячному, чтобы измерить эффективность своих попыток повысить вовлеченность. Качество угадывания. Слабое соответствие между потребностями потребителей и производителей сводит на нет сетевые эффекты. Google непрерывно следит за нажатиями клавиш мыши и чтением страниц, чтобы выяснить, насколько результаты поиска удовлетворяют поисковым запросам. Негативные сетевые эффекты. Плохо управляемые платформы часто страдают от других типов проблем, создающих замкнутые круги негативной реакции и уменьшающих ценность. К примеру, перенаселенность, вызванная естественным ростом сети, может заставить человека передумать участвовать в ней. Также причиной такого нежелания может быть неправильное поведение, как выяснили в Chatroulette. Менеджеры должны опасаться негативных сетевых эффектов и для их сдерживания использовать различные инструменты управления, например отказ в предоставлении привилегий или блокировку нарушителей. В итоге платформы должны понять финансовую ценность своих сообществ и их сетевых эффектов. Вспомните, как в 2016 году частные фондовые рынки поставили Uber, фирму, основанную в 2009 году и работающую на спрос (экономика спроса), выше GM (экономики предложения), которая была основана в 1908 году. Понятно, что инвесторы Uber смотрели дальше традиционных финансовых и других показателей, когда рассчитывали стоимость и потенциал компании. Это явный показатель того, что правила изменились. __________________________

Из-за того что платформы требуют новых подходов к стратегии, им требуется новый стиль руководства. Навыки, необходимые для строгого контроля внутренних ресурсов, неприменимы в деле выращивания внешних экосистем. В то время как бизнесы, основанные исключительно на платформах и ориентированные вовне, естественным образом запускаются, традиционные «воронки продаж» вынуждены развивать новые принципиальные области компетенции — и новый образ мышления — для разработки, управления и поспешного водружения платформ на уже существующий бизнес. Неспособность совершить этот скачок объясняет, почему руководители некоторых традиционных бизнесов с впечатляющим списком заслуг буксуют при взаимодействии с платформами. Медиамагнат Руперт Мердок купил социальную сеть Myspace и руководил ею так же, как газетой, — сверху вниз, бюрократически, больше внимания уделяя контролю внутренней работы, чем культивации экосистемы и созданию ценности для ее участников. Через некоторое время сообщество Myspace рассыпалось, а платформа зачахла. Неспособность к новому видению объясняет опасную ситуацию, в которой оказались традиционные бизнесы — от отелей и клиник до сервисов такси. Послание фирмам-«воронкам» можно сформулировать предельно четко и ясно: учитесь новым правилам стратегии для мира платформ или начните планировать свой уход с рынка. Впервые опубликовано в выпуске за апрель 2016 года.

Что такое подрывные инновации? Клейтон Кристенсен, Майкл Рейнор, Рори Макдональд Теория подрывных инноваций, представленная на страницах этого издания в 1995 году, зарекомендовала себя как эффективный способ мышления об инновационном росте. Многие лидеры, как небольших компаний, так и крупных, известных организаций, в том числе Intel, Южного университета Нью-Гемпшира и Salesforce.com, считают ее своей путеводной звездой. К сожалению, теория подрывных инноваций рискует стать жертвой собственного успеха. Несмотря на то что она получила широкое распространение, ее основные концепции часто неверно толкуют, а положения — неверно применяют. Более того, изначально сформулированные принципы превзошли по популярности все существенные изменения, направленные на улучшение теории и внесенные в нее за последние двадцать лет. В результате теория иногда подвергается критике за недостатки, которые уже устранены. Беспокойство вызывает и другой факт: насколько мы можем судить, очень многие из тех, кто рассуждает о «подрыве», не прочли ни одной серьезной книги или статьи на данную тему. Слишком часто термин «подрывные инновации» употребляется неточно, а на концепцию инноваций ссылаются, чтобы поддержать любое начинание. Многие исследователи, авторы и консультанты описывают с помощью этого термина любую ситуацию, в которой индустрия испытывает встряску и ранее успешные игроки сталкиваются с трудностями. Но такое употребление термина является слишком широким. Неверно называть подрывной инновацией любой прорыв, меняющий картину конкуренции в отрасли, так как разные типы инноваций требуют разных стратегических подходов. Иначе говоря, уроки успеха в результате применения подрывных инноваций (или защиты от подрывного противника) не подойдут любой из компаний в условиях меняющегося рынка. Если мы ленимся, навешиваем ярлыки или не в состоянии интегрировать данные проведенных исследований и полученный опыт в оригинальную

теорию, то менеджеры могут в конце концов применить в своем контексте неподходящие инструменты, уменьшая, таким образом, шансы на успех. И со временем полезность теории начнут преуменьшать. В этой статье мы попытаемся отразить современное состояние теории. Сначала мы рассмотрим основные положения теории подрывных инноваций и проверим, применимы ли они к компании Uber. Затем укажем на подводные камни использования теории, изучим, как они возникают, и поймем, почему важно применять ее правильно. Далее мы отметим основные поворотные моменты в эволюции нашего мышления и убедимся, что приобретенные знания позволяют более точно прогнозировать, какие компании находятся в процессе роста. Для начала кратко повторим, что понятие «подрыв» описывает процесс, с помощью которого небольшая компания со скромными ресурсами может успешно начать конкурировать с известными крупными игроками. Если говорить более конкретно, происходит следующее: менеджеры компании уделяют основное внимание совершенствованию своих продуктов и услуг для наиболее требовательных (и обычно наиболее прибыльных) клиентов, в результате чего завышаются потребности одних сегментов и игнорируются потребности других. Поэтому новые участника рынка, ориентированные на «подрыв», нацеливаются именно на такие игнорируемые конкурентом сегменты, закрепляя свое положение с помощью более подходящей им функциональности и часто по более низкой цене. Действующие игроки, стремящиеся к более высокой прибыли в сегменте самых требовательных клиентов, как правило, почти не реагируют на подобных новичков. Затем новые участники переходят в верхний сегмент рынка, достигая тех результатов, которых требуют клиенты массового сегмента от действующих игроков, и сохраняя преимущества, способствовавшие успеху на начальном этапе. Как только клиенты массового сегмента начинают активно принимать предложения новых участников, происходит подрыв (см. врезку «Модель подрывных инноваций»). Идея вкратце Проблема Идеи, обобщенные в словосочетании «подрывные инновации», стали эффективной частью делового мышления, но им грозит опасность утратить свою полезность из-за неправильного понимания и применения. Реакция Ведущие специалисты по подрывным инновациям пересматривают основные положения теории, ее развитие запоследние двадцать лет и ограничения. Результаты Имеет ли значение, является Uber примером подрывных инноваций или чем-то совершенно другим? Да, имеет. Невозможно эффективно управлять инновациями, если мы не пониманием их истинной природы.

Является ли Uber примером подрывных инноваций? Давайте рассмотрим Uber, восхваляемую компанию, предоставляющую услуги такси, которая с помощью мобильного приложения соединяет клиентов, нуждающихся в поездке, с водителями, готовыми отвезти их. Компания была основана в 2009 году и переживает фантастический рост (она работает всотнях городов в 60 странах и продолжает расширяться). Ее отчеты свидетельствуют о грандиозном финансовом успехе (последний раунд финансирования подразумевает, что стоимость компании приближается к $50 млрд). Она породила массу подражателей (другие стартапы

пытаются повторить бизнес-модель «создания рынка»). Компания Uber явнотрансформирует бизнес такси в США. Но подрывает ли она его? Согласно теории, нет. Финансовые и стратегические достижения Uber не позволяют считать ее по-настоящему подрывной, хотя почти всегда так говорят. Тем не менее назвать ее подрывной не позволяют две причины.

Подрывные инновации берут начало в нижнем ценовом сегменте или на новом рынке Подрывные инновации возможны, потому что начинают развиваться на рынках двух типов, которые упускают из виду действующие игроки. Отправная точка в виде нижнего ценового сегмента существует, потому что действующие игроки обычно стараются обеспечить своих наиболее прибыльных и требовательных клиентов постоянно совершенствуемыми продуктами и услугами, обделяя вниманием менее требовательных клиентов. Предложения действующих игроков часто превосходят требования последних. И это открывает двери подрывной компании, которая (поначалу) старается обеспечить клиентов из нижнего ценового сегмента «достаточно хорошим» продуктом. В случае если отправной точкой служит новый рынок, подрывающие компании создают его там, где он прежде отсутствовал. Попросту говоря, они находят способ превратить неохваченные слои в потребителей. Например, на раннем этапе развития технологии фотокопирования компания Xerox ориентировалась на крупные корпорации и устанавливала высокие цены, чтобы обеспечить высокое качество, необходимое данным клиентам. Школьные библиотеки, операторы Лиги игроков в боулинг и другие мелкие клиенты, которым технология была не по карману, довольствовались копировальной бумагой или мимеографами. Затем в конце 1970-х годов новые участники рынка представили персональные копировальные аппараты, предложив доступное решение для частных лиц и небольших организаций, — так был создан новый рынок. Начав довольно скромно, производители персональных копировальных аппаратов постепенно заняли прочное положение на массовом рынке копировальных аппаратов, которым так дорожила компания Xerox. Модель подрывных инноваций На этой диаграмме продемонстрирован контраст между траекторией качества продукта (пунктирные линии, иллюстрирующие улучшение продуктов или услуг) и траекторией клиентского спроса (непрерывные линии, иллюстрирующие готовность клиентовплатить за качество). Когда давно работающие компании представляют продукты или услуги более высокого качества (верхняя пунктирная линия), чтобы удовлетворить верхний сегмент рынка (с наиболее высокой прибыльностью), они промахиваются в отношении потребностей клиентов нижнего сегмента и многих клиентов массового сегмента. Это дает возможность новым участникам рынка закрепиться в менее прибыльных сегментах, которые игнорируют действующие игроки. Новые участники, движущиеся по подрывной траектории (нижняя пунктирная линия), улучшают качество своих предложений и переходят в верхний сегмент рынка (где для них прибыльность также является самой высокой, начиная оспаривать доминирующее положение действующих игроков.

Подрывные инновации, по определению, начинаются в одной из этих двух отправных точек. Но Uber не берет начало ни в той, ни в другой. Нельзя сказать, что компания нашла возможности в нижнем ценовом сегменте: это означало бы, чтобы поставщики услуг такси превысили потребности ощутимого числа клиентов, сделав свой автопарк слишком большим, их заказ слишком простым и машины слишком чистыми. Uber также не была нацелена на потребителей, прежде не пользовавшихся услугами такси, — людей, которым имеющиеся альтернативы кажутся слишком дорогими или неудобными, поэтому они пользуются общественным транспортом или ездят на машине. Uber начала свою деятельность в Сан-Франциско (на хорошо обеспеченном рынке такси), а ее клиентами в основном были люди, которые пользовались такси и раньше. Довольно спорно выглядит утверждение, что Uber увеличивает общий спрос — так происходит, когда вы разрабатываете более удачное и дешевое решение для широко распространенной потребности. Но компании, использующие подрывные инновации, начинают с клиентов из нижнего ценового сегмента или неохваченных потребителей, а затем переходят на массовый рынок. Uber сделала в точности наоборот: сначала закрепилась на массовом рынке, а затем обратила внимание на сегменты, исторически упускаемые из виду.

Подрывные инновации не завоевывают клиентов массового сегмента, пока качество не достигнет их стандартов Подрывные инновации следует отличать от так называемых поддерживающих инноваций. Компании, пользующиеся поддерживающими инновациями, делают так, чтобы хорошие продукты казались клиентам еще лучше: пятое лезвие в бритве, более четкое изображение на телеэкране, улучшенный прием мобильного телефона. Повышение качества может происходить постепенно или в результате крупных прорывов, но все они позволяют компаниям продавать больше продуктов своим наиболее прибыльным клиентам. С другой стороны, большинство клиентов действующих игроков первоначально считают, что их подрывные инновации уступают по качеству. Обычно клиенты не желают принимать новое предложение только из-за его более низкой цены. Они ждут, пока качество новых товаров не вырастет настолько, чтобы удовлетворить их. Как

только это происходит, клиенты с радостью принимают новый продукт и его более низкую цену. (Таким образом, подрывные инновации снижают цены на рынке.) Большинство элементов стратегии Uber скорее напоминают поддерживающие инновации. Сервис Uber не уступает сервису других компаний; многие даже считают, что он лучше. Чтобы вызватьтакси, нужно лишь несколько раз коснуться экрана смартфона, система оплаты удобная и не требует наличных, после поездки вы можете оценить ее, что помогает поддерживать высокие стандарты. Кроме того, сервис Uber надежен и пунктуален, а цены, как правило, конкурируют (или ниже) с ценами давно работающих на рынке компаний. Многие из действующихигроков мотивированы реагировать на действия конкурента, что обычно происходит, когда они сталкиваются с угрозой в лице поддерживающих инноваций. Они задействуютконкурентные технологии, такие как приложения для вызова такси, и оспаривают законность некоторых услуг Uber.

Почему важно правильно понять Возможно, читатели по-прежнему задаются вопросом, почему вообще имеет значение, какими словами мы описываем Uber? Компания определенно вызвала замешательство на рынке услуг такси:неужели она недостаточно «подорвала» его? Нет. Чтобы воспользоваться преимуществами теории, необходимо правильно применять ее. Например, небольшие компании-конкуренты, слегка покусывающие периферийные части вашего бизнеса, вероятно, следует игнорировать, если только они не движутся по подрывающей траектории, поскольку в этом случае представляют потенциальносмертельную угрозу. И эти проблемы коренным образом отличаются от попытокконкурентов увести клиентов, которые вас кормят. Как показывает пример Uber, выявить настоящие подрывные инновации непросто. Даже руководители, хорошо понимающие теорию подрывных инноваций, часто забывают о ее тонкостях, принимая стратегические решения. Мы выделили четыре важных пункта, которые упускают из виду или неправильно понимают.

1. Подрыв — это процесс Термин «подрывные инновации» вводит в заблуждение, когда применяется по отношению к продукту или услуге в один конкретный момент, а не к эволюции продукта или услуги в течение времени. Первые мини-компьютеры оказались подрывом не просто потому, что были «выскочками» из нижнего ценового сегмента, только появившись на сцене, и не потому, что позже на многих рынках провозгласили их превосходство над компьютерами обычных размеров. Они стали подрывным товаром благодаря пути, пройденному от периферии рынка до мейнстрима. Практически любая инновация, подрывная или нет, начинает свою жизнь как мелкомасштабный эксперимент. «Подрыватели» обычно хотят получить не просто продукт, а правильную бизнес-модель. Когда им это удается, то, двигаясь с периферии (нижнего сегмента рынка или нового рынка) в массовый сегмент, они сначала сводят на нет долю рынка действующих игроков, а затем их прибыльность. Этот процесс может занять время, и действующие игроки проявляют изобретательность, защищая свои известные франшизы. Например, более чем через 50 лет после появления первых магазинов-дискаунтеров массовые розничные сети продолжают работать в традиционном формате универсальных магазинов. Полная смена формата если и произойдет, то может занять десятилетия, потому что постепенно возрастающая прибыль при старой модели в течение еще одного года берет верх над предложениями одним махом списать активы. Тот факт, что подрыв может занять определенное время, объясняет, почему действующие игроки часто не замечают «подрывателей». Например, когда в 1997 году начала свою работу компания Netflix, первоначально предлагаемые ею услуги не

привлекали большинство клиентов компании Blockbuster, импульсивно бравших напрокат фильмы (обычно новые). У Netflix был эксклюзивный онлайн-интерфейс и большой выбор фильмов, но почтовая доставка по США означала, что ждать придется несколько дней. Сервис привлек всего три группы клиентов: киноманов, которых не интересуют новые фильмы, первых пользователей DVD-плееров и людей, совершающих покупки онлайн. Если бы Netflix в конце концов не начала обслуживать более широкий сегмент рынка, решение Blockbuster игнорировать этого конкурента не оказалось бы стратегической ошибкой: две компании удовлетворяли разные потребности разных клиентов. Однако, когда новые технологии позволили Netflix перейти к трансляции потокового видео через интернет, компания наконец заинтересовала основных клиентов Blockbuster, предложив более широкий выбор контента, по требованию, по низкой цене, в высоком качестве и очень удобным способом. Так она прошла классический подрывной путь. Если бы Netflix (как Uber) начала с запуска сервиса, предназначенного для более широкого основного рынка конкурента, реакция Blockbuster, весьма вероятно, была бы весьма энергичной, и ее контратака увенчалась бы успехом. Но Blockbuster не смогла эффективно отреагировать на траекторию движения Netflix, что привело ее к краху.

2. Бизнес-модели подрывателей часто кардинально отличаются от бизнес-моделей действующих игроков Возьмем, к примеру, здравоохранение. Врачи общей практики, как правило, опираются на свой многолетний опыт работы и результаты анализов, интерпретируя симптомы пациентов, ставя диагнозы и прописывая лечение. Такая бизнес-модель называется «магазином решений». В отличие от них, ряд медицинских клиник идет подрывным путем, используя так называемую процессуальную бизнес-модель: они применяют стандартизированные протоколы для диагностики и лечения небольшого, но растущего числа заболеваний. Одним из известных примеров использования инновационной бизнес-модели, обеспечившей подрыв, является iPhone компании Apple. Продукт, представленный Apple в 2007 году, был поддерживающей инновацией на рынке смартфонов: он предназначался для клиентов, охваченных действующими игроками, и его первоначальный успех можно объяснить превосходящим качеством продукта. Последующий рост iPhone лучше объясняется подрывом — но не других смартфонов, а ноутбуков как основного средства доступа к интернету. Эта цель была достигнута не просто путем повышения качества продукта, а спомощью введения новой бизнес-модели. Создав сеть, обеспечивающую связь разработчиков приложений с пользователями смартфонов, Apple изменила правила игры. iPhone создал новый рынок доступа в интернет и в конце концов смог подвинуть ноутбуки как основное средство пользования интернетом.

3. Некоторые подрывные инновации оказываются успешными, другие — нет Третьей распространенной ошибкой является повышенное внимание к достигнутым результатам: если компания добилась успеха, значит, она использовала подрывные инновации. Однако успех не является частью определения подрывных инноваций: не всякий подрывной путь ведет к триумфу, и не каждый новый триумфатор шел подрывным путем. Например, многие интернет-ретейлеры пошли путем подрывных инноваций в конце 1990-х, но лишь некоторые достигли успеха. Неудачи не являются доказательством ущербности подрывной теории; они лишь указывают на границы ее применения. В теории мало говорится о том, как закрепиться на рынке, который служит опорной

точкой для новичка, за исключением того, что следует рисковать, избегая при этом прямой конкуренции с лучше обеспеченными действующими игроками. Если мы будем называть подрывным каждый успешный бизнес, то компании, достигшие высот очень разными способами, будут считаться источником идей для общей стратегии успеха. Здесь таится опасность: менеджеры могут смешивать модели поведения, скорее всего, несовместимые друг с другом, и вряд ли достигнут желаемых результатов. Например, и Uber, и Apple iPhone обязаны успехом модели на основе платформы: Uber связывает клиентов с водителями, iPhone — разработчиков приложений с пользователями смартфонов. Но Uber традиционно для поддерживающих инноваций сконцентрировалась на расширении сети и функциональности, позволяющей ей стать лучше обычного такси. С другой стороны, Apple пошла подрывным путем, развивая систему разработчиков приложений, чтобы iPhone стал больше похож на персональный компьютер.

4. Мантра «Подрывай, или подорвут тебя» может сбивать с толку Компаниям, давно работающим на рынке, нужно реагировать на подрыв, если он происходит, но не следует горячиться и ломать по-прежнему прибыльный бизнес. Более разумным для них будет продолжать укреплять отношения с основными клиентами, инвестируя в поддерживающие инновации. Кроме того, они могут создать новое подразделение, которое занималось бы исключительно возможностями роста, возникающими в результате подрыва. Как показывают наши исследования, для успеха этого нового предприятия необходимо, чтобы оно оставалось обособленным от основного бизнеса. То есть в течение какого-то времени действующим игрокам придется управлять двумя совершенно разными компаниями. Конечно, по мере того как подрывной обособленный бизнес будет расти, он в конце концов начнет переманивать клиентов у основного. Но корпоративным лидерам не стоит пытаться решать проблему до того, как она возникла.

Что может дать более пристальный взгляд на подрывные инновации Лишь в редких случаях технология или продукт по своей сути являются поддерживающими или подрывными. При разработке новой технологии теория подрывных инноваций не диктует менеджерам, что делать, а помогает совершить стратегический выбор между двумя путями — поддерживающим и подрывным. Теория подрывных инноваций подсказывает, что, когда новый участник напрямую угрожает действующим игрокам, предлагая продукты или услуги более высокого качества, они ускоряют инновационный процесс, чтобы защитить свой бизнес. Далее они могут ответить ударом на удар, предложив услуги или продукты еще лучшего качества по сравнимой цене, или же один из них купит нового участника. Имеющиеся у нас данные соответствуют прогнозам авторов теории о том, что шансы на успех новых участников, выбравших поддерживающую стратегию для обособленного бизнеса, очень невелики: согласно оригинальному исследованию Кристенсена в сфере производства дисководов, всего 6% новых участников рынка, которые опирались на принципы поддерживающей стратегии, добились успеха. Вездесущие «подрывные инновации» Выражения «подрывные инновации» и «подрывные технологии» стали частью популярного делового лексикона, они активно употребляются в многочисленных статьях, количество которых за последниегоды существенно увеличилось.

В таком случае хорошие результаты Uber требуют объяснения. В соответствии с теорией подрывных инноваций Uber является обособленным бизнесом, и универсального объяснения ее нетипичным результатам нет. Мы думаем, что в случае Uber успех по большей части объясняется регулируемым характером бизнеса такси. Новые участники рынка и цены тщательно контролируются во многих юрисдикциях. Следовательно, компании, предоставляющие услуги такси, редко применяют инновации. У водителей тоже мало возможностей для инноваций, кроме как переметнуться к Uber. То есть Uber оказалась в уникальной ситуации: она может предложить более высокое качество, и конкурентам трудно дать достойный ответ, по крайней мере в ближайшем будущем. До сих пор мы обсуждали только тот факт, оказала ли Uber подрывное влияние на рынок услуг такси. Бизнес, связанный с лимузинами и автомобилями представительского класса, — совсем другая история, и здесь Uber скорее находится на пути подрывных инноваций. UberSELECT предоставляет роскошные автомобили, и этот сервис стоит дороже стандартного, но дешевле, чем при заказе традиционного лимузина. Более низкая цена предполагает некоторые компромиссы: в настоящее время UberSELECT не предоставляет одну из определяющих услуг для всех ведущих участников этого рынка — а именно не принимает предварительные заказы. Следовательно, это предложение Uber привлекает нижний сегмент потребителей: клиенты готовы пожертвовать удобством ради экономии. Если Uber найдет способы достичь уровня обслуживания действующих игроков или превзойти его, не повышая цены, компания окажется в очень хорошем положении, чтобы выйти на массовый рынок услуг лимузинов — и сделает это классическим подрывным способом.

Как развивались наши представления о подрывных инновациях Первоначально в теории подрывных инноваций просто говорилось о корреляции. Эмпирические данные показывали, что действующие игроки превосходили новых участников в поддерживающих инновациях, но уступали в ситуации подрывных инноваций. Причина такой корреляции не лежала на поверхности, но постепенно все элементы теории встали на свои места. Во-первых, исследователи поняли, что на стремление компании к стратегическим изменениям серьезно влияют интересы клиентов, которые обеспечивают ресурсы, необходимые ей для выживания. Иначе говоря, действующие игроки (разумно)

прислушиваются к своим клиентам и в результате концентрируются на поддерживающих инновациях. Затем исследователи пришли ко второму выводу: внимание действующих игроков к своим клиентам становится частью внутренних процессов, что мешает даже высшему руководству сместить инвестиционный курс в направлении подрывных инноваций. Интервью с менеджерами нескольких известных компаний — производителей дисководов показали, что в процессе распределения ресурсов приоритет остается за поддерживающими инновациями (имеющими более высокую маржу и предназначенными для крупных рынков или известных клиентов), в то время как подрывные инновации (предназначенные для более мелких рынков с нечетко определенной клиентурой) лишаются инвестиций. Эти два вывода помогли объяснить, почему действующие игроки редко с должной эффективностью реагируют (если вообще реагируют) на подрывные инновации, но не прояснили ответ на вопрос, зачем новые участники рынка в конце концов двигаются в его верхний сегмент и начинают конкурировать с действующими игроками. Однако оказывается, что те же силы, которые вынуждают действующих игроков игнорировать подрыв на его начальных этапах, заставляют новых участников рынка идти подрывным путем. Мы также заметили, что очень часто в отправных точках в форме нижнего ценового сегмента и нового рынка находится не одинокий будущий «подрыватель», а несколько сопоставимых по уровню компаний, чьи продукты проще, удобнее или дешевле по сравнению с продуктами, продаваемыми действующими игроками. Эти игроки фактически создают «ценовой зонтик», позволяя многим из новых участников получать рост прибыли в рамках рынка, являющегося для них опорной точкой. Но такая ситуация сохраняется недолго: когда действующие игроки сдают (рационально, но ошибочно) этот рынок, они убирают и свой «ценовой зонтик», в результате чего между новыми участниками начинается ценовая конкуренция. Некоторые из них идут ко дну, но умные, истинные «подрыватели» улучшают свои продукты и переходят в верхний ценовой сегмент, где начинают конкурировать за счет маржи с известными компаниями, имеющими более высокие затраты. Подрывной эффект толкает каждого из конкурентов, новую или давно работающую компанию, в верхний сегмент рынка. Сопровождаемая этими объяснениями, теория подрывных инноваций вышла за пределы простой корреляции и дополнилась причинными связями. Основные элементы этой теории были проверены и подтверждены исследованиями в различных отраслях, включая розничную торговлю и финансовые услуги, компьютеры и камеры, полиграфию и программное обеспечение, мотоциклы и автомобили, управленческое образование и консалтинг, полупроводники и коммуникации систем автоматизированного проектирования и даже сферу сердечно-сосудистой хирургии.

Осмысление аномалий В теорию были внесены дополнения, объясняющие некоторые аномалии или неожиданные сценарии, которые она до этого не могла объяснить. Например, первоначально мы считали, что любая подрывная инновация возникает в нижних слоях сложившегося рынка, однако иногда новые участники конкурировали на совершенно новых рынках. В результате мы начали различать отправные точки в форме нижнего сегмента и нового рынка, о которых говорилось выше. Новые компании, использующие в качестве точки опоры нижний сегмент рынка (вспомните о мини-заводах по производству стали и магазинах-дискаунтерах), начинают фактически с самого низа и закрепляются в рамках существующей сети создания ценности, прежде чем посягнуть на верхний сегмент и начать двигаться в этом направлении (вспомните об интегрированных заводах по производству стали и традиционных розничных магазинах). С другой стороны, компании, пытающиеся закрепиться на новом рынке, делают это в условиях совершенно новой сети создания ценности и привлекают клиентов, прежде обходившихся без их продукта. Возьмем, к

примеру, транзисторные портативные радиоприемники и ПК. Понятно, что производители настольных радиоприемников и мини-компьютеров игнорировали их, поскольку эти товары были предназначены для людей, не пользовавшихся их продукцией. Закрепив положения о том, что отправной точкой для подрывных инноваций могут служить два типа рынка, теория стала более авторитетной и полезной. Другая интересная аномалия заключалась в том, что некоторые отрасли не поддавались подрывным усилиям, по крайней мере до недавних пор. Одной из таких отраслей является высшее образование в США. В течение более чем ста лет создавались новые виды учебных заведений с различными уставами, которые должны были удовлетворить потребности различных сегментов населения, включая ранее не охваченные. Университеты, получившие участки земли от федерального правительства для организации практических занятий в области сельскохозяйственного образования, классические педагогические колледжи, колледжи с двухгодичным обучением и другие учебные заведения изначально были открыты для тех, кому традиционное четырехлетнее гуманитарное образование было не нужно или оказывалось не по карману. Многие из этих новых участников рынка стремились к совершенству и — вынужденные следовать примеру других — к прибыльности, желая добиться роста, престижа и возможности служить на благо общества. Поэтому они активно инвестировали в исследования, общежития, спортивные сооружения, преподавательский состав и так далее, подражая элитным учебным заведениям. В результате они в некоторой степени повысили свои показатели: например, смогли обеспечивать более всестороннее обучение и более комфортные условия проживания своим студентам. Однако положение высших учебных заведений в табели о рангах практически не изменилось: за некоторым исключением, лучшая двадцатка остается традиционно неизменной лучшей двадцаткой, а остальные пятьдесят так же стабильно — десятилетие за десятилетием — располагаются во втором эшелоне. Поскольку и старые университеты, и новые учебные заведения следуют одному и тому же плану, неудивительно, что старые университеты сохраняют свои позиции. Однако до недавнего времени явно не хватало экспериментов с новыми моделями, привлекательными для людей, не охваченных на сегодняшний день высшим образованием. Вопрос заключается в том, существует ли какая-нибудь новая технология или бизнес-модель, позволяющая новым участникам перейти в верхний сегмент рынка без таких высоких затрат, как у действующих игроков, то есть пойти по подрывному пути. Ответ, по-видимому, будет положительным. Такой инновацией является онлайн-обучение, получающее все более широкое распространение. Плата за онлайн-курсы снижается, а их доступность и качество растут. Новаторы проникают на массовый рынок с удивительной скоростью. Разрушит ли онлайн-образование привычную модель? И если да, то когда? Иными словами, пересечется ли траектория совершенствования с потребностями массового рынка? Становится очевидным, что крутизна любой подрывной траектории зависит от того, насколько быстро совершенствуется передовая технология. В сталелитейной промышленности технология непрерывного литья совершенствовалась довольно медленно, и на то, чтобы мини-завод Nucor достиг того же уровня доходов, что и крупнейшие интегрированные производители, ушло более сорока лет. С другой стороны, цифровые технологии, позволившие персональным компьютерам подорвать рынок мини-компьютеров, совершенствовались гораздо быстрее; компании Compaq удалось увеличить доходы более чем в десять раз и сравняться с лидером индустрии DEC всего за двенадцать лет.

Понимание факторов, от которых зависит скорость подрыва, помогает спрогнозировать результаты, но не меняет способов управления подрывными инновациями. Быстрые подрывы ничем принципиально не отличаются от любых других; у них не существует альтернативных причинных механизмов, и они не требуют концептуально иной реакции. Аналогично будет ошибочным считать, что стратегии, реализуемые известными новичками, являются особым видом подрывных инноваций. Просто их часто относят не к той категории. Tesla Motorsявляется современным и ярким примером. Велико искушение сказать, что компания применяет подрывные инновации. Но отправной точкой ее старта стал верхний сегмент автомобильного рынка (где клиенты готовы потратить на машину $70 000 или более), и этот сегмент по-прежнему интересен действующим игрокам. Выход на рынок компании Tesla Motors вызвал значительный интерес и повлек за собой инвестиции со стороны давно работающих на рынке конкурентов.Если теория подрывных инноваций верна, то в будущем Tesla ждет или покупка более крупной компанией, или тяжелая многолетняя борьба за положение на рынке.

Нам по-прежнему предстоит многому научиться Мы намерены продолжать расширять и оттачивать теорию подрывных инноваций, и потому впереди еще много работы. Например, нам до конца не понятно, какой может быть универсальная эффективная реакция на угрозу подрыва. В настоящий момент мы считаем, что действующим игрокам следует создавать самостоятельные подразделения, работающие под защитой высшего руководства, с целью исследования и эксплуатации новых подрывных моделей. Иногда этот метод помогает, иногда — нет. Не всегда неудачную реакцию на угрозу подрыва можно списать на отсутствие понимания, недостаточное внимание со стороны руководства или несоразмерные финансовые вложения. Проблемы, возникающие в ситуации, когда одна и та же компания является и действующим игроком, и новым участником рынка, еще предстоит полностью описать; как лучше всего справиться с этими проблемами — еще предстоит выяснить. Теория подрывных инноваций не объясняет и никогда не объяснит все подробности инноваций или успех бизнеса в целом. Слишком много сил задействовано в игре, и каждая из них заслуживает дальнейших исследований. Интегрировать их все в одну универсальную теорию бизнеса — амбициозная задача, за которую мы вряд ли возьмемся в обозримом будущем. Но для надежды есть причины: эмпирические исследования показывают, что применение теории подрывных инноваций позволяет нам гораздо более точно прогнозировать, какие из новых компаний добьются успеха. По мере того как растет количество исследователей и практиков, продолжающих развивать теорию подрывных инноваций и интегрировать ее с другими точками зрения, мы начинаем все лучше понимать, что именно помогает компаниям успешно внедрять инновации. Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2015 года.

ак Индра Нуйи превратила дизайн-мышление в стратегию Интервью Ади Игнейшеса с Индрой Нуйи Еще несколько лет назад было неясно, удержится ли Индра Нуйи на посту генерального директора компании PepsiCo. Многим инвесторам Pepsi казалась раздутым гигантом, чьи ведущие бренды теряли долю рынка. И еще они был недовольны тем, что Нуйи переориентировала всю линейку продуктов на более здоровые. Один из активных инвесторов, Нельсон Пельтц, настаивал на том, чтобы разделить PepsiCo на две компании.

Сегодня 59-летняя Нуйи излучает уверенность. Доходы PepsiCo постоянно увеличиваются все девять лет, что она занимает высшую должность в компании, цена акций снова растет после нескольких лет топтания на месте. Пельтц даже согласился на перемирие в обмен на место в совете директоров для одного из своих союзников. Все это позволяет Нуйи сосредоточиться на дизайн-мышлении, которое, по ее словам, сегодня движет инновациями в компании. В 2012 году она пригласила Мауро Порчини на должность первого в истории компании директора по дизайну. Теперь, говорит Нуйи, дизайн учитывается при принятии практически каждого важного решения (см. врезку «Как может процветать дизайн»). Чтобы понять, как произошла трансформация Pepsi, я побеседовал с Нуйи во временной штаб-квартире компании в Уайт-Плейнс, штат Нью-Йорк (в постоянной штаб-квартире в Перчейз идет ремонт). Она рассказала о том, что значит для нее дизайн, о трудностях изменения культуры и своих лучших достижениях. Ади Игнейшес HBR: Какую проблему вы пытались решить, сделав дизайн движущей силой PepsiCo? Нуйи: Как генеральный директор компании, я раз в неделю захожу в супермаркет, чтобы посмотреть, как наша продукция смотрится на полках. Я всегда спрашиваю себя, не как генеральный директор, а как мать: «Какие продукты мне хотелось бы купить?» На полках становится все больше товара, и я подумала, что нам нужно переосмыслить процесс инноваций и создать для своих потребителей целый опыт, от концепции до товара на полке. Как вы начали внедрять изменения? Во-первых, я дала каждому из моих непосредственных подчиненных пустой фотоальбом и камеру. И попросила фотографировать все, что казалось им примерами хорошего дизайна. И что вы от них получили? Через шесть недель всего несколько человек вернули альбомы. Кто-то попросил свою жену делать фотографии. Многие вообще ничего не фотографировали. Они не знали, что такое дизайн. Каждый раз, когда я начинала в компании разговор о дизайне, люди говорили об упаковке: «Может, попробовать другой оттенок синего?» Мы как будто пытались накрасить губы свинье, вместо того чтобы поменять саму свинью. Я поняла, что нам нужно пригласить в компанию дизайнера. Насколько легко было найти Мауро Порчини? Мы провели поиск и обнаружили, что он достиг аналогичных успехов в 3M. И пригласили его поговорить о нашем видении. Он сказал, что ему нужны ресурсы, дизайн-студия и право голоса. Мы дали ему все это. Теперь наши команды пропускают через фильтр дизайн-мышления всю систему: создание продукта, его упаковку и маркировку, то, как продукт смотрится на полке и как потребители взаимодействуют с ним. Как может процветать дизайн Мауро Порчини, первый в истории PepsiCo директор по дизайну, управляет движимыми дизайном инновациями всех брендов PepsiCo. Он описывает постепенный процесс внедрения дизайн-мышления в культуру компании. Для процветания дизайна в компании необходимы определенные условия. Во-первых, нужны лидеры подходящего склада. Именно здесь многие организации допускают ошибки. Если смысл дизайна заключается в глубоком понимании людей и соответствующем выстраивании стратегии, то необходимы лидеры с широкими навыками. Корпоративные лидеры часто не понимают, что существуют различные виды дизайна: дизайн бренда, промышленный дизайн, дизайн интерьера, дизайн

клиентского опыта, дизайн инноваций и так далее. То есть необходим лидер, обладающий целостным видением и способный умело управлять всеми аспектами дизайна. Во-вторых, необходимо содействие руководства. Новый отдел и новая культура должны находиться под защитой генерального директора или другого руководителя высшего звена, потому что любая организация склонна противиться изменениям. В-третьих, пригласив лидеров и заручившись поддержкой высшего руководства, вам нужно получить как можно больше внешней поддержки. Она может исходить от бизнес-лидеров или дизайнеров за пределами вашей организации, из журналов, посвященных вопросам дизайна и бизнеса. Такую поддержку могут оказывать даже полученные вами награды. Каким бы ни был источник, эта поддержка придает значимость видению людей, работающих в вашей организации, демонстрируя, что они движутся в правильном направлении, и укрепляет их в уверенности двигаться дальше. Также необходимы быстрые победы: проекты, которые в самом скором времени докажут ценность дизайна внутри предприятия. Опираясь на первые успехи, вы начинаете создавать дизайн-организацию, процессы, облегчающие переход к новой культуре, и подход, который можно интегрировать в компанию в целом. Каково ваше определение хорошего дизайна? На мой взгляд, продукт с хорошим дизайном — это тот продукт, в который вы влюбляетесь. Или ненавидите. Он может вызывать противоположные, но настоящие чувства. В идеале это продукт, которым вы хотите пользоваться и в будущем, а не «купил-съел-забыл». Вы говорите, что смысл дизайна не в упаковке, но сказанное вами относится по большей части именно к упаковке. Речь идет о гораздо большем, чем упаковка. Нам пришлось переосмыслить весь опыт, от концепции до продукта на полке, и даже то, что происходит после использования продукта. Возьмем, к примеру, Pepsi Spire, наш новый автомат по продаже напитков с сенсорным экраном. Другие компании, выпускающие автоматы по продаже напитков, стараются добавить еще кнопок и комбинаций вкусов. Но наши дизайнеры заявили, что хотят добиться совершенно другого взаимодействия между потребителем и машиной. По сути, на футуристического вида автомате расположен гигантский iPad, который разговаривает с вами и приглашает к взаимодействию. Он запоминает, что вы покупаете, поэтому, когда в следующий раз вы прокатаете свою идентификационную карту, он напомнит, какую комбинацию вкусов вы пробовали в прошлый раз, и предложит новые. Он демонстрирует красивые изображения продукта и, когда вы добавляете лайм или клюкву, показывает, как именно добавляются эти вкусы, — таким образом, вы как будто сами смешиваете напиток, а не просто нажимаете на кнопку и получаете готовый. Появились ли у компании другие заметные дизайнерские инновации? Мы работаем над новыми продуктами для женщин. Раньше мы руководствовались принципом «сделай меньше или сделай розовым». Мы положили бы чипсы Doritos, скажем, в розовую сумочку и заявили, что это для женщин. Но главное здесь то, как едят женщины. А как едят женщины? Когда мужчины заканчивают есть пакет чипсов, они высыпают остатки в рот.Женщины так не делают. И для них важно не испачкаться — они не будут вытирать руки о стул, как делают многие мужчины. В Китае мы представили чипсы, упакованные стопкой на подносе внутри банки. Когда женщина хочет перекусить, она может выдвинуть ящик стола и взять чипсы с подноса. Закончив, она можетзадвинуть его обратно. Кроме того,

эти чипсы не такие шумные: женщинам не нравится, когда окружающие слышат, как они хрустят. Вы обращаете большое внимание на опыт потребителей. Конечно. Раньше выражение «опыт потребителей» не входило в наш лексикон. Мы были сосредоточены на хрусте, вкусе и всем остальном, но теперь заняты переосмыслением формы, упаковки и функции. Это влияет на используемое оборудование, если мы хотим сделать, например, не мягкий пакет, а пластиковый поднос. Мы внедряем дизайн-мышление дальше, в цепочку поставок. Насколько вы прислушиваетесь к потребителям? Они знают, чего хотят? Не могу сказать, знают ли они, чего хотят. Но мы способны учиться у них. Возьмем SunChips. Изначально они были размером 2,5 на 2,5 см. Когда вы кусаете чипсы, они крошатся. На фокус-группах потребители говорили, что перешли на другой продукт, потому что он целиком помещался в рот. Мы вынуждены были признать, что SunChips слишком большие. Мне не важно, что наше оборудование может резать чипсы только 2,5 на 2,5 см. Мы выпускаем не те продукты, которые можем сделать на своем оборудовании, а те, которые понравятся нашим целевым потребителям.

Запуск и неудача Представляя себе дизайн-мышление, я вспоминаю о быстром прототипировании и тестировании. Являются ли они частью вашей работы? В США в меньшей степени, но Китай и Япония давно стали лидерами в этих процессах — протестируй, докажи, запусти. Если вы запускаете продукт быстро, неудача более вероятна, но это не страшно, поскольку она стоит недорого на этих рынках. В США мы обычно пользуемся очень организованными процессами, прежде чем запустить продукт. Возможно, китайско-японская модель в какой-то момент начнет применяться и в США. Разве эта модель уже не стала привычной в США или, по крайней мере, в Кремниевой долине? Ее используют многие небольшие компании, и для них цена неудачи приемлема. Мы действуем более осторожно, особенно в отношении крупных брендов. С расширением линий проще: если вы запускаете новый вкус Doritos и он оказывается неудачным, вы просто прекращаете выпуск. Тем не менее, запуская новый продукт, лучше тщательно протестировать его. В Японии мы каждые три месяца выпускаем новую версию Pepsi — зеленую, розовую, голубую. Недавно выпустили Pepsi со вкусом огурца. В течение трех месяцев мы или убеждаемся, что продукт оказался удачным, или прекращаем его выпуск и переходим к следующему. Дает ли ваш дизайнерский подход конкурентное преимущество Pepsi? Наша компания должна выполнять две задачи: поддерживать рост валового дохода на уровне приблизительно 5% и следить, чтобы чистая прибыль росла быстрее дохода. Расширение линейки поддерживает базовый рост. Кроме того, мы всегда ищем продукты-герои — два-три продукта, которые будут значительно влиять на валовой доход в конкретной стране или сегменте. Примером такого продукта является Mountain Dew Kickstart. Он совершенно не похож на другие продукты: в нем выше содержание сока, меньше калорий, новые вкусы. У нас были разные мнения об этой инновации. Раньше мы просто создали бы новые вкусы Mountain Dew. Но Kickstart выпускается в высокой узкой банке и отличается на вид и на вкус от старого Mountain Dew. Он привлекает новых потребителей: женщин, которые говорят: «Здесь всего 80 калорий, в нем есть сок, и этот напиток удобно держать». Он принес нам более $200 млн за два года, такого результата непросто достичь в нашем бизнесе. Это пример дизайн-мышления или просто часть инновационного процесса?

Между инновациями и дизайном очень тонкая грань. В идеале дизайн ведет к инновациям, а инновации требуют дизайна. Мы только в начале пути. В прошлом году на инновации пришлось 9% чистого дохода нашей компании. Мне бы хотелось увеличить эту цифру приблизительно до 15%, потому что, как мне кажется, рынок становится болеетворческим. Для этого нам нужно быть готовыми смириться с новыми неудачами и более короткими циклами адаптации. Финансовые показатели Pepsico Основана: в 1965 году (путем слияния Pepsi-Cola и Frito-Lay) Штаб-квартира: Перчейз, штат Нью-Йорк Количество сотрудников: 271 000.

Как вам кажется, компании должны обновляться каждые несколько лет, когда конкурентные преимущества начинают ускользать от них? Несомненно. Времена устойчивых конкурентных преимуществ давно прошли. Циклы стали короче. Раньше считали за правило обновляться каждые семь-десять лет. Теперь это необходимо делать каждые два-три года. Обновление происходит постоянно: в том, как вы ведете бизнес, как взаимодействуете с потребителями.

Управление изменениями Как вам удается приучить людей к таким резким изменениям в подходе к работе? Самое главное, что мы нашли такого человека, как Мауро. Наша команда, занимающаяся напитками, сразу поняла, как он может помочь с дизайном и развитием

продуктов. Затем в неговлюбились розничные сети и стали приглашать его в магазины, чтобыобсудить, как переделать полки. Команда Мауро выросла с 10 до почти 50 человек, они работают в Сохо в Нью-Йорке. Теперьнаши продукты выглядят так, как должны выглядеть для конкретной когортнойгруппы, и упаковка тоже смотрится чертовски хорошо. Как вы продвигаете изменение культуры внутри компании? Раньше децентрализация была нашей как сильной, так и слабой стороной. Такой подход хорош, когда происходит рост во всем мире и жизнь прекрасна. Но он не годится, когда ситуация неустойчива и требуется координация. Мы дали нашим сотрудникам на адаптацию от двух до трех лет. Я всем сказала, что если они не изменятся, то я с радостью приду на их прощальную вечеринку. Каким образом вы оцениваете, справляются люди или нет? Мы наблюдаем, как они ведут себя на международных встречах и включают ли дизайн в ранние стадии процесса. Мы видим, сколько инноваций появляется на рынке под влиянием дизайна. Мы придерживаемся программы агрессивной продуктивности, чтобы сократить затраты и высвободить ресурсы. Нужно выжать из каждого доллара максимум, и мы внимательно анализируем уровень затрат.

Цель и портфель Вы часто упоминаете слово «цель», говоря о бизнесе. Что вы вкладываете в это понятие? Когда я в 2006 году стала генеральным директором, то провела серию встреч с сотрудниками компании. Мало кто из них сказал, что работает ради зарплаты. Многие хотели построить определенным образом свою жизнь, а не просто заработать. Они хорошо понимали, что для потребителей важны здоровье и благополучие. И мы решили, что необходимо задействовать головы, сердца и руки наших сотрудников. Нам нужно производить больше полезных продуктов. Мы должны были стать экологически устойчивыми. Цель не в том, чтобы тратить деньги на социальную ответственность, а в том, чтобы коренным образом изменить способ зарабатывать деньги и показывать результаты — делать так, чтобы PepsiCo считали «хорошей» компанией, где молодые люди хотят работать. Готовы ли вы смириться с более низкой маржей ради того, чтобы «поступить правильно»? Разумеется, вам придется идти на компромисс. Цель не сказывается на марже. Цельсвязана с осуществлением трансформации. Если вы не трансформируете портфель, увас не будет роста дохода, и маржа в любом случае будет уменьшаться. То есть мы инвестируем не в «цель», а в стратегию, чтобы обеспечить компании успешное будущее. Если бы мы не затронули определенные экологические вопросы, особенно связанные с водой, то в некоторых странах потеряли бы лицензию. Сейчас нередки случаи, когда, радикально меняя культуру, вы сталкиваетесь с проблемами. Трансформация иногда сказывается на марже или доходе, потому что не всегда все идет гладко. Но если думать о жизненных циклах компании, то это лишь небольшие отклонения. Но вы ведь по-прежнему продаете много вредных для здоровья продуктов? Мы составили портфель продуктов, часть которых потреблять «весело», а часть — «полезно». Мы продаем сладкие напитки и чипсы, но у нас также есть Quaker Oats, Tropicana, Naked Juice и Izze. Мы сокращаем количество соли, сахара и жира в основных продуктах. Мы увеличили число полезных продуктов, потому что потребности общества изменились. Вы бы прекратили выпускать популярную линию продуктов, если бы она не отвечала стандартам полезности?

В этом нет смысла, потому что ни один из наших продуктов не является вредным или небезопасным. Мы даем потребителям выбор в соответствии с их стилем жизни. Если вы хотите Pepsi, мы дадим вам Pepsi в упаковке различного размера, чтобы в одном случае вы выпили 0,3 л, а в другом— 0,2 л. Мы хотим, чтобы продавались и продукты «для удовольствия», и «полезные» продукты, по доступной цене и с хорошим вкусом. Мы следим за тем, чтобы вкус «полезных» продуктов был не хуже, чем у продуктов «для удовольствия». Мы хотим, чтобы Quaker Oats Real Medleys нравились вам не меньше, чем DoritosLoaded. Стараетесь ли вы повысить продажи более здоровых продуктов? Да, но вместе с тем мы хотим сохранить выбор. Мы усвоили уроки из книги Ричарда Талера и Касса Санстейна Nudge(«Толчок к решению») и стараемся выкладывать на самых заметных полках небольшие упаковки. Мы следим за тем, чтобы наши диетические продукты рекламировались так же привлекательно, как и продукты с традиционным уровнем содержания сахара. Мы рекламируем Gatorade, думая только о спортсменах, потому что этот напиток не предназначен для сферы развлечений. Бренды PepsiCo, приносящие миллиарды долларов

Потребители стали очень требовательными. Как вы с этим справляетесь? Мы хотим быть уверены, что конструируем портфель продуктов для потребителя будущего. Например, нет ничего плохого в аспартаме. Но если потребители говорят, что не любят его, мы должны предоставить им выбор и готовы предложить диетический продукт без аспартама. Кстати, нет ничего плохого и в кукурузном сиропе с высоким содержанием фруктозы, но, если потребители говорят, что им нравится настоящий сахар, мы согласимся с этим. Каким из своих достижений на посту генерального директора вы гордитесь больше всего? Я стала генеральным директором PepsiCo после того, как у компании было несколько успешных лет. Затем все изменилось. Мы столкнулись с новыми требованиями регулирующих органов к нашим продуктам «для удовольствия», а бизнес полезных продуктов еще не был полностью налажен. Темпы роста на североамериканском рынке

замедлились, а международный бизнес был еще недостаточно велик. Продажи у некоторых из наших крупнейших американских клиентов начали падать. Наш основной конкурент среди напитков провел перезагрузку, и она дала результат. Мы посмотрели на себя и увидели децентрализованную, разветвленную компанию, которую предстояло собрать заново. Нам нужно было изменить культуру. Нужно было избавиться от всего лишнего. Мы должны были ужаться, чтобы реинвестировать в исследования и разработки, в рекламу, маркетинг и новые возможности. У меня был выбор. Я могла бы нажать газ до упора, сократить затраты, на несколько лет обеспечить хорошую прибыль и затем сказать «до свидания». Но такая тактика не способствовала бы долговременному успеху. Поэтому я озвучила перед советом директоров стратегию, в рамках которой мы должны были создать портфель продуктов, указала, какие мышцы необходимо укрепить и какие способности развить. Совет директоров ответил: «Мы знаем, что не все будет гладко, но обещаем свою поддержку, действуй». Мы начали осуществлять эту стратегию и обеспечили акционерам хорошую стоимость, укрепив компанию в долгосрочном плане. Вы выросли в Мадрасе и, по-видимому, не оправдали ожидания, которые обычно связывают с девушками в Индии. Вы по-прежнему такая? До определенной степени. Занимая пост генерального директора, невозможно не оправдывать ожидания, даже если хочется. Во времена моей юности существовали строгие консервативные стереотипы,поэтому все, что я делала, не вписывалось в привычные рамки. Я играла в рок-группе. Я лазала по деревьям. Я делала такие вещи, что родители задавались вопросом: «Что, черт возьми, она творит?» Но при этом я хорошо училась и была хорошей дочерью, моей семье не было стыдно за меня. А ещемне очень повезло, поскольку мужчины в моей семье, считали, что женщины имеют равные с ними права. Я до сих пор в душе немного бунтарь и уверена, что нельзя спокойно сидеть на месте. Каждое утро нужно просыпаться со здоровым чувством страха, что мир меняется, и убеждением, что для победы нужно меняться быстрее, чем мир, и быть проворнее всех. Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2015 года.

Создание обратных инноваций Амос Уинтер, Виджай Говиндараджан Медленно, но верно западные транснациональные корпорации начинают понимать, что, возможно, разработка продуктов и услуг в развивающихся странах, а также их последующий, после небольших доработок, экспорт в развитые страны — неплохая идея. Этот процесс, названный «обратными инновациями», поскольку он является обратным традиционному подходу к созданию продуктов для развитых стран, позволяет компаниям использовать преимущества и тех и других. Впервые он был описан шесть лет назад в статье одного из авторов этого материала, Виджая Говиндараджана, и опубликован вHBR. Но, несмотря на неумолимую логику обратных инноваций, всего несколько транснациональных корпораций, а именно Coca-Cola, GE, Harmon, Microsoft, Nestlé, PepsiCo, Procter & Gamble, Renault и Levi Strauss, успешно разрабатывают продукты в развивающихся странах и продают их по всему миру. Даже гиганты развивающихся стран, такие как Jain Irrigation, Mahindra & Mahindra и Tata Group, не в состоянии разработать предложения, которые прижились бы на обоих рынках. Мы занимаемся изучением этой проблемы уже три года и проанализировали более 35 проектов обратных инноваций, осуществленных транснациональными корпорациями. Как показали наши исследования, причины этой проблемы заключаются в том, что компании не понимают экономический, социальный и технический контекст рынков

развивающихся стран. В большинстве западных стран разработчикам продуктов, всю жизнь создающим предложения для людей, похожих на себя, не хватает интуитивного понимания потребителей из развивающихся стран, которые сильно отличаются по характеру трат, способу использования технологий и восприятию статуса. Руководителям сложно понять, как преодолеть ограничения рынков развивающихся стран — или воспользоваться предлагаемыми ими преимуществами. Они не могут найти пути вперед и попадают в одну или даже сразу в несколько ментальных ловушек, мешающих им успешно развивать обратные инновации. Наше исследование также показывает, что руководители могут избежать этих ловушек, следуя определенным принципам дизайна, которые в совокупности обеспечивают план успешных действий по внедрению обратных инноваций. Мы выделили их частично с помощью работы с транснациональными корпорациями, частично из опыта команды инженеров MIT, возглавляемой соавтором этой статьи, Амосом Уинтером. Его команда шесть лет разрабатывала внедорожную инвалидную коляску для пользователей в развивающихся странах, которая теперь производится в Индии и называется Leveraged Freedom Chair (LFC). Она на 80% быстрее и на 40% эффективнее, чем обычная инвалидная коляска, и продается по цене приблизительно $250 — на том же уровне, что и другие инвалидные коляски в развивающихся странах. Технологии, способствующие ее высокой эффективности и низкой стоимости, также использовались в западной версии коляски, GRIT Freedom Chair, которая была модифицирована в соответствии с обратной связью, полученной от потребителей, и продается в США за $3295 — более чем в два раза дешевле по сравнению с конкурирующими продуктами. Как мы далее продемонстрируем, процесс обратных инноваций имеет успех, когда инженерная мысль пересекается со стратегией. Компании могут использовать коммерческие возможности, только создавая подходящие продукты или услуги и понимая, как нужно строить бизнес вокруг них. Вот почему для того, чтобы сформулировать принципы создания обратных инноваций, понадобилось двое ученых, один из которых преподает проектирование механического оборудования, а другой — стратегию. Идея вкратце Проблема Транснациональные компании начинают понимать, что разработка новых продуктов в развивающихся странах и для их внутренних рынков позволит им превзойти местных конкурентов, сбить их цены — и даже подорвать западные рынки. Однако большинство испытывает трудности с созданием таких продуктов и последующей их продажей в развитых странах. Анализ Трехлетнее исследование показывает, что западным компаниям часто не удается понять экономический, социальный и технический контекст рынка развивающихся стран. Большинству западных разработчиков тяжело преодолеть ограничения этих рынков и воспользоваться их гибкостью. Обычно они попадают в разного рода ловушки, мешающие их инновациям. Полезные советы Компании могут избежать этих ловушек, если… 1. Определят проблему, независимо от готовых решений. 2. Создадут оптимальное решение с помощью доступной гибкости дизайна. 3. Поймут технический фон проблемы. 4. Протестируют продукты с привлечением максимально возможного числа заинтересованных лиц.

5. Воспользуются ограничениями для создания продуктов-победителей на международном рынке.

Пять ловушек и как их избежать Транснациональные компании обычно выпускают три варианта каждого продукта: первоклассный продукт, обеспечивающий высочайшее качество по премиальной цене, «улучшенная» версия, обеспечивающая 80% функционала за 80% цены, и «хорошая» версия — 70% функционала за 70% цены. Чтобы пробиться на рынки развивающихся стран, где у потребителей очень высокие ожидания, но не очень тугие кошельки, транснациональные компании обычно используют философию дизайна, минимизирующую прямые риски: они разрабатывают «хороший» продукт, упрощая его до «неплохого», предлагающего 50% функционала за 50% цены. Такой подход редко срабатывает. В развивающихся странах «неплохие» (или «достаточно хорошие») продукты оказываются слишком дорогими для среднего класса. А потребители из верхнего сегмента рынка, которые могут позволить себе эти продукты, предпочитают топовые версии. Тем временем благодаря экономии от масштаба и глобализации цепочек поставки местные компании выпускают качественные продукты по сравнительно низким ценам — и быстрее, чем раньше. Следовательно, большинство транснациональных компаний ловят лишь мелкую рыбешку на местном рынке. Чтобы завоевать потребителей в развивающихся странах, продукты и услуги транснациональных компаний должны соответствовать показателям имеющихся или превосходить их, но стоить дешевле. Грубо говоря, они должны, обеспечивать 100% функционала за 10% цены. Только путем создания таких подрывных продуктов и технологий компании могут превзойти местных конкурентов и сбить их цены. Но ловушки, которые мы упоминали раньше, мешают компаниям решить эту проблему. Чтобы не попасться в эти ловушки, они должны следовать пяти принципам дизайна.

Ловушка 1. Попытка подобрать сегмент рынка под имеющиеся продукты Текущие предложения и процессы отбрасывают длинную тень, когда транснациональные компании начинают создавать продукты для рынков развивающихся стран. Сначала кажется, что быстрее, дешевле и менее рискованно адаптировать готовый продукт, чем создавать новый с нуля. Трудно смириться с мыслью, что проверенные временем продукты с некоторыми модификациями не понравятся потребителям с низким доходом. Дизайнерам никак не удается отойти от уже существующих технологий. Компания John Deere, американский производитель тракторов, опытный игрок на международном рынке, столкнулась с этой проблемой в Индии. Первоначально Deere продавала тракторы, модифицированные с особой тщательностью для рынков развивающихся стран. Но их небольшие тракторы имеют широкий радиус разворота, потому что предназначены для крупных американских ферм. В Индии участки земли маленькие и расположены близко друг к другу, поэтому фермеры предпочитают тракторы с маленьким радиусом разворота. Только после того как John Deere разработала трактор для местного рынка с нуля, он стал пользоваться успехом.

Принцип дизайна 1. Определяйте проблему, отказываясь от готовых решений Отказавшись от возможности воспользоваться готовыми решениями при определении проблемы, вы поможете своейкомпании избежать первой ловушки — и выявите возможности за пределамиимеющегося портфеля продуктов. Возьмем проблему полива

фермерских земель в развивающихся странах. Фермеры будут говорить о необходимости расширять электрические сети, чтобы они могли с помощью электричества пользоваться насосами и поливать поля. Однако фермерам нужна вода, а не электричество, истинная потребность — доставить воду к растениям, а не электричество к насосам. Если правильно определить проблему, инженеры могут обнаружить, что выкопать пруды возле полей или воспользоваться насосами, работающими от солнечной энергии, окажется дешевле и лучше с экологической точки зрения, чем расширить электрические сети. Определяя проблемы, руководителям следует внимательно присматриваться и прислушиваться к поведению потребителей, чтобы не пропустить сигналы о потребностях, которые клиенты, возможно, не озвучивают. В 2002 году исследователи Commonwealth Telecommunications Organisation сообщили, что в Восточной Африке люди переводят разговорное время своих телефонных тарифов родственникам и друзьям в деревни, а те, в свою очередь, используют его или перепродают. Таким образом, люди, работающие в городах, переводили деньги домой, благодаря чему им не приходилось совершать длинные и небезопасные поездки с крупными суммами наличных. Эта ситуация указывала на скрытую потребность в услугах по переводу денег. Так на свет появилась M-Pesa, успешный мобильный сервис перевода денег. Перед началом процесса разработки полезно провести глубокое исследование глобального рынка. Например, когдакоманда MIT проанализировала рынок инвалидных колясок, она узнала, что приблизительно у 40 млн инвалидов нет колясок, 70% из них живут в сельской местности, где плохие дороги или тропинки — и это единственный способ добраться до места учебы, работы, в магазин или к соседям. В суровых природных условиях традиционные инвалидные коляски быстро ломаются, их трудно починить. Из-за бедности большинство инвалидов получают коляски бесплатно или с субсидиями от неправительственных, религиозных и государственных организаций. Эти организации готовы платить от $250 до $350 за коляску, что является серьезным ценовым ограничением. Инвалиды, пользующиеся колясками, не высказывали пожеланий, поэтому команде разработчиков пришлось самостоятельно разбираться в потребностях рынка, наблюдая и слушая. В качестве источника идей они использовали многочисленные жалобы: инвалидные коляски тяжело толкать по сельским дорогам, трехколесные коляски с ручным управлением слишком велики для помещений, импортные коляски невозможно отремонтировать в сельской местности, дорога в офис занимает больше полутора километров и очень утомительна и так далее. Оценив нужды потребителей, команда сформулировала четыре основных требования к продукту. 1. Цена приблизительно $250. 2. Преодолеваемое расстояние приблизительно пять километров в день по различным типам дорог. 3. Возможность использовать в помещениях и маневренность. 4. Легкое, недорогое техобслуживание и ремонт в местных условиях. Эти критерии мало говорили о том, какую форму должна иметь коляска. И, скорее всего, команду ожидала неминуемая неудача, не учти они хотя бы один из критериев, навяжи потребителям имеющееся решение или сделай собственные предположения, далекие от реальных нужд. Основные преимущества Leveraged Freedom Chair

Ловушка 2. Попытки уменьшить цену за счет отказа от некоторых свойств Многие транснациональные компании думают, что таким образом могут сделать продукты доступными для потребителей на рынках развивающихся стран. Они считают, что жители развивающихся стран готовы смириться с более низким качеством и продуктами, в которых используются устаревшие технологии. Такой подход часто приводит к неудачным решениям и некачественному дизайну. Например, когда один из производителей автомобилей, входящих в «Большую тройку», решил в середине 1990-х выйти на рынок Индии, он дал задание своим разработчикам в Детройте придумать подходящую модель. Разработчики взяли имеющийся автомобиль средней ценовой категории и убрали из него свойства, которые посчитали ненужными в Индии, включая электростеклоподъемники задних дверей. Цена новой модели была доступна индийцам, находившимся вверху потребительской пирамиды, — и они могли позволить себе нанять водителя. Таким образом, у водителя были электростеклоподъемники, а хозяин вынужден был крутить ручку, что крайне отрицательно сказалось на удовлетворенности потребителей.

Принцип дизайна 2. Создавайте оптимальное, а не упрощенное решение, пользуясь преимуществами рынков развивающихся стран

У рынков развивающихся стран есть множество ограничений, однако они предлагают и ряд преимуществ, которые принимают самые различные формы. Так, в Египте высокая интенсивность солнечного света делает солнечную энергию привлекательным источником электроэнергии в областях, где плохо работает электричество; в Индии низкая стоимость ручного труда и высокая стоимость материалов делают ручное производство экономически выгодным. Даже различия в поведении расширяют возможности компаний: для некоторых африканских потребителей купить телевизор важнее, чем построить крышу, то есть компании должны удовлетворять не только потребности, но и желания потребителей. Тщательный анализ преимуществ дизайна помог команде MIT достичь многих целей. Например, инвалидные коляски с системой передач, как и велосипеды с аналогичной конструкцией, были доступны в развивающихся странах, но стоили очень дорого, поэтому их мало кто мог себе позволить. Инженеры, вынужденные разработать альтернативу, обратили внимание на способность людей совершать самые разнообразные движения руками, и попытались использовать это при разработке ходовой части для возможности ускорять или замедлять движение коляски. Хотя эта способность присуща всем людям и не является особенностью рынков развивающихся стран, инженеры не подумали бы о ней, если бы им не нужно было добиться высокой функциональности по низкой цене — требования, специфичного для развивающихся стран. Команда MIT разработала LFC с двумя длинными рычагами, на которые нажимают, чтобы толкать коляску вперед; пользователи могут менять скорость, перемещая руки на рычагах. Чтобы подняться в горку, они берутся за рычаги чуть повыше — и получают бóльшую подъемную силу; на «низкой передаче» рычаги обеспечивают крутящий момент на 50% больше, чем если толкать обод колес. На ровной дороге они берутся за рычаги чуть пониже и толкают под бóльшим углом, чтобы двигаться быстрее, развивая скорость на 75% выше, чем стандартные коляски. Чтобы затормозить, пользователь тянет рычаги назад. Сделав пользователя самой сложной частью машины — источником энергии и коробкой передач, — команда смогла собрать ходовую часть из деталей простого, односкоростного велосипеда. Возможность использовать детали велосипеда стала еще одним конкурентным преимуществом. В развивающихся странах люди активно пользуются велосипедами, и мастерские с запчастями работают практически везде. Использование деталей велосипеда в ходовой части позволило удешевить LFC, сделать ее долговечной и легко ремонтируемой даже в отдаленных деревнях. Обновления GRIT Freedom Chair для США

Ловушка 3. Непродуманность технических требований рынков развивающихся стран Разрабатывая предложения для развивающихся стран, инженеры считают, что работают на том же техническом фоне, что и в развитых странах. Конечно, законы природы одинаковы везде, но техническая инфраструктура развивающихся стран все же значительно отличается. Инженеры должны понимать и учитывать технические факторы, стоящие за проблемами: физику, химию, энергетику, экологию и так далее — и проводить тщательный анализ для определения жизнеспособности возможных решений. Подробные расчеты позволят инженерам подтвердить или опровергнуть предположения, сделанные в отношении рынка. Возьмем, к примеру, насос PlayPump, разработанный для Африки, который качает воду из земли и подает ее в водонапорную башню с помощью энергии деревенских детей, толкающих карусель. Дети делают полезное дело для всего поселка и одновременно играют — все довольны. Более того, инженерный анализ показал, что технологические предположения оказались логичными. Предположим, что в деревне живет тысяча человек и каждому нужно три литра питьевой воды в день. В деревне есть водонапорная башня, емкость которой составляет 3000 литров, а высота — 10 метров. С помощью знаний из школьного курса физики можно рассчитать, что теоретически башню могут наполнить 25 детей, если каждый из них поиграет 10 минут. Но дальнейший анализ меняет картину. В конце концов, дети раскручивают карусель, чтобы крутиться на ней, пока не закружится голова, вся энергия будет уходить на подкачку воды. Карусель остановится, как только дети прекратят толкать ее. Так неинтересно! Если предположить, что половина энергии будет уходить на раскручивание карусели, а половина — на подкачку воды, необходимая энергия

удваивается; чтобы башня оставалась полной, понадобится уже 50 детей, играющих с PlayPump по 10 минут ежедневно. Если вода поступает из десятиметрового колодца, энергию снова необходимо удвоить, то есть каруселью должны воспользоваться 100 детей. Если учесть потерю производительности, то число может увеличиться до 200. А что если погода будет слишком жаркая, сырая или холодная — и дети не захотят играть с PlayPump? Как тогда деревня получит воду? Если бы производители PlayPump включили все эти факторы в свои расчеты, они поняли бы, что решение нежизнеспособно с технической точки зрения. Несмотря на получение награды Всемирного банка World Bank Development Marketplace в 2000 году и инвестиции в размере $16,4 млн в 2006 году, PlayPumps International в 2010 году прекратила установку нового оборудования. Сама по себе PlayPump была хорошей идеей, но деревенской системе водоснабжения нужен надежный источник энергии, и это точно не детские игры.

Принцип дизайна 3. Проанализируйте технический фон проблемы потребителей В развивающихся странах основные технические решения могут выглядеть совершенно по-другому. Например, в городах Индии вода в дома поступает под давлением из муниципальной системы водоснабжения, как и в США, чтобы в случае протечки вода вытекала, но загрязняющие вещества не попадали внутрь. Однако в большинстве индийских частных домов пользуются промежуточными насосами, качающими воду из муниципального водопровода в расположенные на крыше емкости. Таким образом, загрязняющие вещества попадают из земли в трубы, создавая механизм загрязнения, не встречающийся в США. Технические требования к продуктам часто зависят от социальных и экономических факторов. Например, если компания хочет продавать недорогие тракторы небогатым фермерам, она должна сделать их легкими; стоимость материала в значительной степени определяет стоимость трактора. Затем инженеры должны проверить, как уменьшение веса скажется на производительности трактора, в частности на силе тяги и подъемной силе. Подъемная сила важна, поскольку в развивающихся странах фермеры используют тракторы не только для работы на ферме, но и для таких работ, как перевозка людей. Изучая технический фон, инженеры могут выявить слабые стороны и направить свои творческие усилия на создание обходных путей. Понимание требований к энергии, мощности, теплообмену и так далее поможет найти новые способы удовлетворения насущных потребностей рынка. Как отмечалось ранее, инвалидная коляска LFC имеет ручное управление, что избавляет от затрат на двигатель и источник энергии. Однако команде разработчиков нужно было понять, как сила верхней части туловища пользователя может обеспечивать движение коляски вперед. Они рассчитали мощность и силу, которую могут производить люди при помощи рук, а также ее количество, необходимое для разных типов местности. И, наконец, разработчики определили оптимальную длину двух рычагов, чтобы пользователи могли ехать на максимальной скорости по нормальной дороге и при этом им хватало силы толкать коляску в сложных условиях, например по грязи или песку.

Ловушка 4. Игнорирование заинтересованных лиц Многие транснациональные корпорации уверены: чтобы познакомить разработчиков продуктов с потребностями и желаниями потребителей, достаточно на несколько дней забросить этих специалистов в страну, провезти по паре городов и деревень, показать трущобы и дать возможность понаблюдать за местными жителями. Им кажется, что этих впечатлений будет достаточно, чтобы разработать продукты, которые люди купят. Но они как никогда далеки от правды.

Принцип дизайна 4. Тестируйте продукты с привлечением максимально возможного числа заинтересованных лиц Компаниям будет полезно в начале процесса разработки нарисовать всю цепочку заинтересованных лиц, от которых зависит успех продукта. На этом этапе следует задаться вопросами, кто будет конечным пользователем и что ему нужно, а также подумать, кто будет производить продукт, распространять его, продавать, чинить, утилизировать и, наконец, оплачивать. Благодаря этому, компания не просто разработает новый продукт, но сможет создать полноценную и масштабируемую бизнес-модель. Оптимальным вариантом будет думать, что вы разрабатываете продукт вместе с заинтересованными лицами, а не для них. Если относиться к потенциальным потребителям как к равным, они с большей вероятностью будут принимать участие в процессе и давать честную обратную связь. Если вы, например, разрабатываете протез конечности, привлекайте к сотрудничеству пациентов с ампутированными конечностями, а также клиники, занимающиеся протезированием, и организации, которые платят за них. Если вы физически полноценны, то, сколько бы докторских степеней у вас ни было, вы не знаете, каково это — жить с протезом в развивающейся стране. Команда MIT в ряде развивающихся стран образовала настоящее партнерство с производителями инвалидных колясок и теми людьми, которые с их помощью передвигаются. Заинтересованные лица поделились идеями, как сделать инвалидную коляску лучше, легче для производства, крепче и дешевле. Кроме того, они предложили добавить в ее конструкцию несколько свойств. Затем команда провела испытания в реальных условиях в Восточной Африке, Индии и Гватемале вместе с местными организациями, производящими и поставляющими инвалидные коляски, после чего изучила всю собранную обратную связь. Тестирование оказалось крайне полезным, и в результате в конструкцию было внесено несколько изменений. Первый прототип хорошо показал себя в сложных условиях Восточной Африки, однако оказался не очень удобным в помещении. Коляска была слишком широкой и не проходила в проем стандартной двери, а разработчики из MIT не заметили этого. К тому же она оказалась на девять килограммов тяжелее конкурирующих продуктов. Тестирование следующей итерации проходило в Гватемале, инженеры уменьшили ширину коляски, сделав сиденье уже, расположив колеса ближе к раме и использовав более узкие шины. Проведя структурный анализ, оптимизировав соотношение силы рамы к весу и уменьшив количество материалов везде, где было возможно, команда снизила вес коляски на девять килограммов. Эта версия хорошо вела себя в помещении, но нескольким пользователям показалось, что они чуть не упали на пересеченной местности. Тогда команда добавила ножные, поясной и нагрудный ремни, чтобы обезопасить человека в коляске, и провела очередные испытания в Индии. Третью версию пользователи оценили как равную по сравнению с обычными моделями для использования в помещении и намного превосходящую их в уличных условиях. Как бы ни старались инженеры, пользователи указывали на недостатки дизайна, которые замечали только они. Из семи основных исправлений, предложенных пользователями, только лишний вес был очевиден членам команды MIT перед испытаниями в Восточной Африке. Поэтому очень важно испытывать прототипы в реальных условиях с помощью потенциальных пользователей и разрабатывать решения вместе с организациями, которые будут распространять продукт. Помните, что разработка имеет итеративный характер, невозможно сделать все правильно с первого раза, поэтому будьте готовы протестировать множество прототипов.

Ловушка 5. Сомнения в том, что продукты, разработанные для рынков развивающихся стран, могут быть привлекательны во всем мире Западные компании, как правило, считают, что потребители из развитых стран, которые обращают внимание на бренды и чувствительны к характеристикам продукта, ни за что ни захотят покупать продукты с рынков развивающихся стран, даже если те будут стоить дешевле. Руководители компаний беспокоятся, что, даже если эти продукты приживутся, они могут представлять опасность, поскольку снизят продажи более дорогих продуктов, имеющих более высокую маржу.

Принцип дизайна 5. Используйте ограничения рынков развивающихся стран для создания продуктов-победителей на международном рынке Прежде чем приступить к разработке решений, компаниям следует выявить ограничения, которые будут действовать на новый продукт или услугу, — такие как низкий средний доход потребителей, плохо развитая инфраструктура или ограниченные природные ресурсы. Этот список будет, в свою очередь, диктовать требования к цене, долговечности и материалам новых продуктов. Ограничения рынка развивающихся стран обычно способствуют технологическому прорыву, помогающему инновациями завоевать международный рынок. Новые продукты становятся платформами, к которым компании могут добавлять новые свойства и возможности, чтобы удовлетворить самые разные группы потребителей во всем мире. Одним из таких примеров является Logan, автомобиль, разработанный компанией Renault специально для восточноевропейских потребителей, которые чувствительны к цене и требуют оптимального соотношения цены и качества. Logan запустили в Румынии в 2004 году, он стоил всего $6500, но имел высокий клиренс, просторный салон и багажник, а также отличался большей надежностью по сравнению с конкурирующими продуктами. Для обеспечения низкой цены Renault использовала меньше деталей, чем обычно бывает в автомобиле, и производила его в Румынии, где стоимость труда ниже. Два года спустя Renault решила сделать Logan привлекательным для потребителей в развитых странах, добавив функции безопасности и сделав его более привлекательным внешне, в том числе включив в цветовую линейкуметаллизированные оттенки. Во Франции Logan стал продаваться за $9400. В Германии продажи Logan подскочили с 6000 до 85 000 штук за три года. К 2013 году продажи в Западной Европе достигли 430 000 штук, что на 19% больше посравнению с 2012 годом. Как мы видим, ограничения восточноевропейского рынкавынудили Renault разработать новую модель автомобиля, в результате чего онаполучила продукт, обеспечивающий высокое качество по низкой цене потребителям из Западной Европы. Нечто похожее происходит и с LFC: в Европе и США заметили информационный шум по поводу новой модели инвалидной коляски и теперь хотят купить ее. Команда MIT в сотрудничестве с бостонской дизайн-студией Continuum выяснила, как должна выглядеть версия LFC для продаж в США. Дизайнеры также протестировали LFC с помощью потенциальных западных клиентов, чтобы определить, какие свойства нужно добавить. GRIT Freedom Chair, как назвали модель коляски для развитых стран, сделана так, чтобы помещаться в багажниках автомобилей, распространенных в США. Также она имеет быстроразъемный механизм крепления колес, позволяющий снять их одной рукой, и сделана из деталей велосипедов, продающихся в США. Коммерческое производство Freedom Chair началось только в мае 2015 года, и этот продукт находится на пути к успеху в развитых странах. Предприятие, созданное командой MIT для производства этих колясок, Global Research Innovation and

Technology, было одним из четырех стартапов, получивших три года назад бриллиантовую награду на MassChallenge, крупнейшем в мире конкурсе стартапов. В 2014 году GRIT провела на Kickstarter кампанию по сбору средств на запуск Freedom Chair и получила необходимую сумму всего за пять дней.

Как окупаются принципы Редкой компании удается избежать ловушек, описанных нами. В качестве примера можно вспомнить историю крупнейшего производителя товаров для бритья, компании Gillette, которая разработала предложение для Индии. Еще десять лет назад основную прибыль Gillette получала за счет удовлетворения потребностей покупателей, находившихся вверху пирамиды, с помощью дорогостоящих продуктов. В 2004 году компания Procter & Gamble купила Gillette и тут же увидела возможность расширить рынок в этой стране. С подачи новой материнской компании, работавшей в Индии с начала 1990-х, Gillette решила разработать продукт для 400 млн индийцев со средним уровнем дохода, бреющихся преимущественно двухсторонними бритвами. Для начала изучили требования потребителей. Далее была создана межфункциональная команда, которая, отобразив цепочку поставок от производителей стали до конечных пользователей, инициировала целое этнографическое исследование, проведя в общей сложности 3000 часов с тысячей будущих потребителей. Gillette выяснила, что потребности бреющихся индийцев отличаются от потребностей их клиентов в развитых странах следующим образом.

Доступность Цена являлась основным ограничением, так как двойное лезвие основного конкурента Gillette стоило одну рупию (менее двух центов).

Безопасность Потребители этого сегмента рынка бреются, сидя на полу в предрассветных сумерках, с небольшим количеством воды, держа зеркало в одной руке, а бритву — в другой. При бритье часто случаются порезы, потому что у двухсторонних бритв нет защитного слоя между лезвием и кожей. Тем не менее, когда разработчики продуктов Gillette наблюдали, как индийцы бреются, большинство справлялось с процессом без порезов. Их ответ был простым: «Мы специалисты; мы умеем бриться без порезов». Однако команда пришла к выводу, что бритье требовало концентрации; мужчины не могли расслабиться или разговаривать в процессе бритья, боясь пораниться. Gillette выявила скрытую потребность: большинство мужчин хотели избавиться от напряжения, пользуясь безопасной бритвой и лезвием.

Простота использования У индийцев бороды и волосяной покрой лица в целом гуще, чем у большинства американцев, и бреются они реже, поэтому им приходится сбривать более длинные волоски. Кроме того, они любят использовать много крема для бритья. В результате бритва быстро забивается, а проточной воды в их распоряжении мало, поэтому им необходимы бритвы, которые можно легко ополаскивать.

Чистое бритье Gillette верно предположила, что индийцы хотят бриться чисто, как и мужчины во всем мире, но отличаются тем, что не придают большого значения времени. Они тратят на бритье до тридцати минут, в то время как мужчины в США — пять-семь минут.

Чтобы предложить конкурентный продукт, Gillette нужно было заново открыть науку бритья одиночным лезвием. Выяснилось, что, если несколько раз пройтись по волоскам одиночным лезвием, достигается эффект чистого бритья, так как волосы имеют вязкоэластичную структуру. Срезая части волос, лезвие немного приподымает их. Волоски не возвращаются в исходное положение сразу; волосяные фолликулы действуют как механизм плавного закрывания дверей. Поскольку волоски продолжают торчать, следующим движением лезвия их можно срезать немного короче. И так далее. Этот процесс помог Gillette найти ценное преимущество: в своей новой бритве она могла использовать одиночное лезвие, что значительно снижало стоимость производства. Новой бритве также требовалось на 80% меньше деталей по сравнению с другими бритвами — и это ощутимо упрощало производство. Затем инженерам Gillette нужно было понять, как разглаживать кожу перед срезанием волосков, чтобы обеспечить чистое бритье без порезов. Кроме того, они должны были понять, как бритва ополаскивается в чашке с водой. И, наконец, им нужно было уравновесить требования конкуренции: стояла задача сделать зубчики на передней части кассеты, которые разглаживали бы кожу, прежде чем она войдет в контакт с лезвием, в то время как задняя часть должна была проходить свободно и позволять легко смывать волоски и крем для бритья. Переосмыслив бритву с нуля, команда Gillette разработала уникальную вращающуюся головку. С ее помощью пользователи легко проходят изгибы лица и шеи, особенно под подбородком — сложную для бритья область. Видя, как по-разному индийцы держат бритвы, Gillette создала изогнутую ручку, покрытую материалом, препятствующим скольжению руки. Компания не остановилась на разработке специального продукта для Индии — она построила новую бизнес-модель в его поддержку. С целью сокращения затрат на изготовление и транспортировку производство расположили в нескольких точках. А поскольку инфраструктура дистрибуции в Индии состоит из миллионов семейных магазинчиков, команда разработала упаковку, которую потребителям легко найти в торговом помещении любого типа. Со временем эта американская компания достигла успехов в своем сегменте индийского рынка, главным образом не потому, что сделала самую дешевую бритву, а потому, что разработала высококачественный продукт по ультранизкой цене. Бритва Gillette Guard стоит пятнадцать рупий (около двадцати пяти центов), что на 3% дороже бритвы Mach3 и на 2% дороже Fusion Power, и каждое дополнительное лезвие стоит пять рупий (восемь центов). Инновационный продукт был выпущен в 2010 году и быстро завоевал свою долю рынка: на сегодня две из трех продаваемых в Индии бритв — это Gillette Guards. Gillette пока не продает бритвы Guards за пределами Индии, однако данный продукт обладает потенциалом успешной обратной инновации. __________________________ Большинство западных компаний знают: за последние 15 лет мир бизнеса в корне изменился. Но они по-прежнему не отдают себе отчета в том, что центр притяжения в значительной степени сместился в сторону рынков развивающихся стран. Китай, Индия, Бразилия, Россия и Мексика к 2030 году, вероятно, будут входить в число 12 крупнейших экономически развитых государств, и компании, которые хотят оставаться лидерами рынка, должны уделять должное внимание потребителям в этих странах. У руководителей высшего звена нет иного выбора, кроме как начать инвестировать в инфраструктуру, процессы и персонал, необходимые для разработки продуктов на рынках развивающихся стран. Это также позволит транснациональным корпорациям воспользоваться преимуществами «бережливого инжиниринга» (как назвал его генеральный директор компании Renault Карлос Гон), который возможен в данной ситуации. Благодаря обилию квалифицированных кадров, особенно инженеров, и

относительно низкой зарплате в этих странах затраты на разработку продуктов в них часто ниже, чем в развитых странах. Но никакие инвестиции не приведут к созданию портфелей успешных новых продуктов, если компании не будут следовать принципам, регулирующим развитие обратных инноваций. Впервые опубликовано в выпуске за июль—август 2015 года.

Революция медицинского страхования во главе с работодателем Патрисия Макдональд, Роберт Мекленбург, Линдсей Мартин За период до 2009 года в течениенескольких лет компания Intel перепробовала ряд популярных методов усмирить стремительно растущие затраты на медицинское страхование. Чтобы больше вовлечь сотрудников и их семьи в покупку полисов страхования и при этом показать им реальную стоимость лечения, компания применяла страхование с более высокой франшизой и более низкими страховыми взносами, оптимизированные в плане налогообложения счета и варианты с многоуровневыми поставщиками услуг. Компания решила сэкономить время сотрудников и улучшить доступ к медицинским услугам, открыв пункты первичной медицинской помощи на заводах Intel в Орегоне, Нью-Мексико и Аризоне. Она предложила стимулы к оздоровлению и поддержанию хорошей физической формы, включая дополнительные ежегодные медосмотры, которые уменьшают страховые взносы или франшизу, а также услуги консультантов по вопросам здорового образа жизни и бесплатные тренировки. Эти программы повышали осведомленность, вовлеченность и ответственность сотрудников, однако к 2009 году стало ясно, что подобных мернедостаточно, чтобы решить проблему, поскольку они не затрагивали ее первопричину: устойчивый рост затрат на медицинское обслуживание сотрудников и их семей. По прогнозам Intel расходы на 48 000 сотрудников компании в США и их 80 000 членов семей к 2012 году должны были достичь $1 млрд — втрое больше, чем в 2004 году. Руководители Intel разрывались: они хотели сохранить прибыль, но не собирались перекладывать на плечи сотрудников основную часть затрат, так как в этом случае станет сложнее привлекать и удерживать лучших специалистов. Один из авторов статьи (Патрисия Макдональд) предложила другой вариант: Intel могла воспользоваться своей покупательной способностью на собственных рынках, чтобы повлиять на игроков рынка медицинских услуг: поставщиков услуг, страховые компании и других работодателей. Это помогло бы ей подняться над своими интересами в сфере конкуренции и начать сотрудничество с целью перестроить местную систему здравоохранения. Если говорить более конкретно, компания могла использовать свой обширный опыт управления цепочками поставок, чтобы повысить качество, избавиться от лишних расходов и таким образом сократить затраты как на медицинские, так и на административные статьи в работе с местными лечебными учреждениями, поставив во главу угла потребности пациентов. Intel призвала медицинские центры стандартизировать работу, переняв лучшие методы и адаптировав их к собственным условиям. В данном случае примером для подражания выступил медицинский центр Virginia Mason, расположенный в Сиэтле. Он является одним из нескольких медицинских центров США, применяющих одну из версий знаменитой производственной системы Toyota (TPS), которая позволяет сделать рабочие процессы «бережливыми», иначе говоря, избавить их от деятельности, не добавляющей ценности и вызывающей задержки в обслуживании пациентов или ожидание. Intel оплатила внедрение новых лечебных процессов и консультации специалистов Virginia Mason, а также обучила специалистов медицинских центров пользованию своей версией TPS для адаптации этих процессов. Кроме того, Intel

привлекла компанию Cigna, занимающуюся медицинским страхованием ее сотрудников, к сбору данных о страховых случаях с целью установления приоритетов и отслеживания прогресса. Идея вкратце Проблема Как и большинство компаний США, в 2009 году Intel столкнулась со стремительным ростом затрат на медицинское обслуживание, которые к 2012 году должны были достичь $1млрд. Ни один изопробованных популярных подходов — страхование с высокой франшизой / низким взносом, собственные клиники, программы оздоровления сотрудников — не помог коренным образом решить проблему устойчивого роста затрат на медицинское обслуживание. Решение Компания попробовала рассмотреть эту проблему, как если бы она была производственной: распространяя бережливые методы управления качеством и затратами на деятельность своих поставщиков медицинских услуг. Intel возглавила совместный проект, направленный на совершенствование шести клинических процессов для лечения таких заболеваний, как диабет и боль в пояснице. Результаты Результаты оказались впечатляющими: затраты на лечение некоторых заболеваний сократились на 24–49%, пациенты могли получать помощь и возвращаться на работу быстрее, уровень удовлетворенности пациентов вырос, поставщику медицинских услуг удалось сэкономить более 10 000 часов, избавившись от лишних бизнес-процессов. Пилотная программа Intel под названием «Совместный проект рыночного сотрудничества в области медицинского обслуживания» (Healthcare Marketplace Collaborative — HMC) была запущена в Портленде, штат Орегон. В течение пяти лет удалось успешно внедрить новые клинические процессы для лечения шести заболеваний, наладить регулярные исследования иммунного статуса и создать эффективную систему поддержки пациентов с гипертонией и диабетом. Оценить воздействие HMC полностью было нелегко, а в ряде случаев невозможно, учитывая то, как был организован эксперимент, но результаты, поддающиеся измерению, оказались впечатляющими: прямые затраты на лечение трех заболеваний сократились на 24–49%, что является огромным достижением в сфере, где даже замедление роста затрат считается большой удачей. Измерение результатов Для оценки прогресса в HMC было выбрано пять критериев, позволявших понять, насколько лучше, быстрее и доступнеестало медицинское обслуживание. Были поставлены амбициозные цели: 1) 85% пациентов, позвонивших, чтобы записаться к врачу, должны попасть на прием втечение одного рабочего дня, 2) 100% пациентов должны порекомендовать клинику друзьям; 3) 100% из них должны получить лечение в соответствии с подтвержденными исследованиями; 4) 90% — уложиться в отведенные сроки лечения и вернуться к нормальной повседневной деятельности и 5) затраты на лечение заболевания в рамках нового процесса должны снизиться.

В HMC также делался упор на лечение, основанное на принципах доказательноймедицины (решения о лечении принимаются на основе подтвержденных исследований), было отменено ненужное лечение, пациенты стали быстрее получать необходимую помощь и возвращаться на работу, уровень удовлетворенности пациентов повысился, удалось сэкономить более десяти тысяч часов, ранее тратившихся на лишние бизнес-процессы (см. врезку «Измерение результатов»). Более того, все это было проделано в рамках гонорарного способа оплаты, который многие считают основным препятствием к улучшению системы здравоохранения США. Необходимость ускорить трансформацию здравоохранения в США ощущают и пациенты, и работодатели. К счастью, мы видим признаки перемен: благодаря Закону о доступном медицинском обслуживании, количество взрослых американцев, не имеющих медицинской страховки, сократилось до 12,9% в 2014 году по сравнению с 18% в 2013 году. И скорость роста расходов в здравоохранении США в последнее время замедлилась, хотя трудно определить, не является ли это просто побочным продуктом Великой рецессии. Кризис все еще не закончился. Модель «Совместного проекта рыночного сотрудничества в области медицинского обслуживания» обладает потенциалом радикально изменить ситуацию. Один из нас (Линдсей Мартин) возглавлял двухлетний исследовательский проект Института совершенствования здравоохранения, созданный для выявления инициатив, в рамках которых работодатели, профсоюзы, страховые компании и поставщики медицинских услуг могли объединиться, чтобы провести изменения в местной системе здравоохранения, повысить степень удовлетворенности пациентов, добиться улучшения состояния здоровья населения и сокращения расходов на медицинское обслуживание. Было исследовано не менее десяти примеров, среди которых модель HMC выделяется впечатляющими результатами и потенциалом воспроизведения. Мы считаем, что другие большие компании могут и должны последовать примеру Intel. Будучи крупными покупателями медицинских услуг, специалистами по улучшению качества и управлению поставщиками, корпорации обладают уникальной возможностью стать движущей силой изменений в системе здравоохранения США.

Рождение совместного проекта в Портленде

В 2007 году Пэт Макдональд была менеджером компании Fab 20, которая в то время являлась лидером по производству микросхем в мире и располагалась в пригороде Портленда Хиллсборо. Пытаясь применить на заводе Fab 20 принципы бережливого производства для решения проблем в сложных инжиниринговых процессах, Пэт посетила конференцию, среди выступавших на которой был еще один из авторов этой статьи, Роберт Мекленбург, работавший в Virginia Mason. Медицинский центр Virginia Mason, ставший в то время одним из лидеров по применению принципов бережливого производства в здравоохранении, смог убедить такие компании, как Starbucks, Aetna, а затем и других крупных работодателей в необходимости сотрудничества с целью совершенствования процессов при лечении ряда заболеваний. Эти действия были предприняты в ответ на угрозу со стороны Aetna исключить Virginia Mason из числа поставщиков медицинских услуг, так как его цены на некоторые услуги были выше, чем у конкурентов. Макдональд осмотрела помещения Virginia Mason и была поражена увиденным. Например, поток работы в педиатрическом отделении был организован настолько эффективно, что в приемной было пусто. В 2009 году Ричард Тейлор, старший вице-президент и директор по кадрам компании Intel, пригласил Макдональд присоединиться к комитету, которому было поручено разобраться, как установить контроль над расходами на медицинское обслуживание. «Почему бы не решить проблему медицинского обслуживания так же, как мы решаем производственные проблемы?» — спросила Пэт. Она отметила, что Intel успешно управляет своими поставщиками оборудования, следит за его безопасностью, качеством и стоимостью. Но с поставщиками медицинских услуг отношения складываются иначе, поскольку, как и большинство компаний, далеких от сферы здравоохранения, Intel считает, что им не хватает опыта. Макдональд настаивала, что это не так. Она рассказала комитету об инициативе Сиэтла и предложила Intel создать совместный проект в Портленде, где медицинскую страховку имели почти 18 000 сотрудников и почти 21 000 членов их семей. Комитет согласился, и так на свет появился «Совместный проект рыночного сотрудничества в области медицинского обслуживания». Макдональд предложили возглавить инициативу. Она заручилась поддержкой двух ответственных лиц: одного из HR (Тейлор), другого — с производства (Стива Мегли, вице-президента Technology Manufacturing Group, заинтересованного в применении бережливого метода к медицинским услугам). Мекленбурга, лидера инициативной группы из Сиэтла, пригласили в качестве консультанта. Ранее Мекленбург занимал пост главного врача Virginia Mason, но недавно стал медицинским директором нового Центра решений в области здравоохранения, организации, созданной, чтобы поощрять работодателей использовать модели сотрудничества с поставщиками медицинских услуг и медицинского страхования с целью улучшения состояния здравоохранения. Мекленбург был уверен, что для того, чтобы данный подход распространился по стране, именно работодатели — а не медицинские учреждения и страховые компании — должны быть движущей силой. Он чувствовал, что в целом ни поставщики медицинских услуг, ни страховые компании не действовали в интересах работодателей или их сотрудников. Услуги поставщиков стоили слишком дорого, их качество не всегда было стабильным. Страховые компании не возмещали стоимость услуг поставщиков в зависимости от их качества и готовы были платить за ненужные визиты, процедуры и лекарства. Без сильного давления они не приложили бы достаточно усилий, чтобы обеспечить обслуживание высочайшего качества по максимально низкой цене. Мекленбург возлагал надежды на ряд аспектов законодательства, которые впоследствии вошли в Закон о доступном медицинском обслуживании, однако опасался, что этот документ не станет ключом к быстрому решению проблем. Он пришел к выводу, что только компании-работодатели с их покупательской способностью могут ускорить процесс изменений. Предложение Макдональд присоединиться к эксперименту HMC дало возможность проверить его идеи на практике.

Давайте подробнее рассмотрим модель «Совместного проекта рыночного сотрудничества в области медицинского обслуживания» и элементы, важные для ее успеха.

1. Четко объясните, каким будет вклад каждого участника в проект Первоначально Intel пригласила присоединиться к проекту нескольких участников: компанию Cigna, сеть медицинских центров Providence Health & Services, работающих в ряде штатов, и Tuality Healthcare, небольшой медицинский центр, имеющий две больницы местного значения. В 2010 году, по рекомендации Providence, к участию в проекте пригласили две государственные организации, Совет по социальному обеспечению государственных служащих штата Орегон и Совет по социальному обеспечению педагогических работников штата Орегон. Каждая из организаций-участников привнесла в проект недостающие другим навыки и способности, а также информацию, которой медицинские учреждения редко делятся, чтобы улучшить рынок в целом. Важно признать уникальную ценность каждой группы, чтобы все члены команды почувствовали себя равными и были мотивированы полностью погрузиться в работу над проектом. Четко объяснив, чем каждый участник помогает общему делу, они смогли сформировать крепкие партнерские связи, необходимые для преодоления естественных проблем и конфликтов, возникающих в связи с разницей приоритетов.

Работодатели Вкладом Intel стала огромная клиентская база — ее сотрудники и члены их семей составляли значительную часть клиентов медицинских учреждений Портленда и его окрестностей. Кроме того, компанияподелилась своим богатым опытом в вопросах системного проектирования, улучшения методологии и управления поставщиками. Государственные организации, обеспечивавшие оплату медицинских и других услуг 270 000 работающих и вышедших на пенсию сотрудников государственных учреждений, университетов, школьных округов и местных колледжей, а также членов их семей, расширили охват населения и обеспечили дополнительные мнения работодателей. Еще более важным, пожалуй, оказалось то, что их участие продемонстрировало местным жителям со всей очевидностью — работа ведется не только в интересах сотрудников Intel.

Поставщики Providence и Tuality, имеющие разный вес на рынке, поделились своим уникальным опытом и тем самым продемонстрировали, что стандартные, бережливые процессы, адаптированные для сферы здравоохранения, могут разрабатываться и применяться в различных условиях. Кроме того, участие обоих поставщиков медицинских услуг предложило работникам альтернативу и позволило сделать выбор — крупное или небольшое учреждение — в соответствии со своими предпочтениями.

Страховые компании Cigna сыграла ограниченную, но крайне важную роль: она предоставила статистику обращений к врачам, необходимую для определения приоритетных заболеваний и параметров, требующих совершенствования и отслеживания прогресса — всего того, чем страховые компании обычно не занимаются. Участие Cigna гарантировало, что права пациентов на конфиденциальность не будут нарушены. Следует отменить, что, хотя информация и пролила свет на стоимость и уровень востребованности тех или иных медицинских услуг в регионе, это были необработанные данные. Intel пришлось нанять третью сторону для их анализа и представления в формате, пригодном для использования.

Лидер-врач В Intel понимали, что их опыт в сфере здравоохранения весьма ограничен, поэтому нуждались в практикующем консультанте, который поможет проекту выбрать правильное направление, и попросили Мекленбурга выступить в этом качестве. Он был специалистом по применению бережливых методов в здравоохранении и как врач мог понятным языком объяснить метод поставщикам услуг на этапе вовлечения их в процесс. Роль лидера-врача крайне важна в совместном проекте, возглавляемом работодателем. Кандидатов можно найти внутри участвующего в проекте медицинского центра или за его пределами. Они должны иметь опыт проведения изменений и придерживаться принципов совместного принятия решений. К действиям их должна подталкивать неудовлетворенность текущим состоянием медицины и убежденность, что сегодня медицинские учреждения напрасно тратят деньги работодателей и налогоплательщиков, не оказывая услуги на максимально высоком возможном уровне. Лидером совместного проекта среди всех участников должен быть работодатель. Часто им будет становиться крупная корпорация; правительство штата, скованное рамками ограниченного бюджета, тоже идеально подойдет. (Хорошим примером является совместный проект Bree, над которым идет работа в штате Вашингтон.) Работодатель, являющийся основателем проекта, может пригласить к участию в нем еще кого-нибудь из числа работодателей- единомышленников, поставщиков медицинских услуг и страховых компаний. Увидев результаты, другие работодатели могут пожелать присоединиться к проекту или начать оплачивать медицинские расходы, руководствуясь иными принципами. Такая инициатива должна быть организована как серьезное предприятие, ее не следует считать «внеурочной деятельностью», которую сотрудники должны взять на себя в дополнение к основным обязанностям. Она требует значительных кадровых ресурсов. Понадобятся компетентный менеджмент и рабочие команды, которые смогут собрать всех заинтересованных лиц и установить здоровый ритм работы. (Как организован и укомплектован персоналом HMC, см. врезку «Создание совместного проекта».)

2. Установите общую цель Покупка услуг медицинского страхования для сотрудников часто превращается в игру, где каждый игрок — работодатель, плательщик или страховая компания — пытается использовать свое положение на рынке, чтобы заключить наиболее выгодную для себя сделку во время ежегодных переговоров. Плательщики (страховые компании или третьи стороны) пытаются выторговать скидки у поставщиков. Поставщики стремятся поднять цены, независимо от стоимости или качества своих услуг. Плательщики и работодатели стараются переложить страховой риск — риск, что предположения, встроенные в модели ценообразования на договоры страхования, могут оказаться неверными, — на поставщиков услуг. И чтобыкомпенсировать растущие расходы, работодатели вынуждают работников платить более высокие страховые взносы и брать на себя более высокую франшизу или доплаты. Ситуация осложняется еще и тем, что основные участники местного рынка практически не делятся информацией. Страховые компании и поставщики медицинских услуг часто исключают работодателей из процесса обсуждения расходов. Страховым компаниям условиями контракта может быть запрещено раскрывать тарифные ставки. С помощью инициатив правительства и некоммерческих организаций удалось достичь прогресса в области обмена знаниями между медицинскими учреждениями, но поставщики конкретных рынков редко делятся данными об итогах своей деятельности. В результате местные участники рынка редко работают вместе и редко выстраивают доверительные отношения, что мешает повысить качество, снизить расходы на медицинское обслуживание и повысить уровень удовлетворенности пациентов.

Чтобы изменить динамику процесса, члены HMC договорились сосредоточиться на цели, которая отвечала бы интересам всех сторон, включая пациентов: обеспечении правильного лечения в правильном месте в правильное время и по правильной цене для сотрудников Intel и членов их семей, а также всех других жителей Портленда. Они решили бороться с лишними тратами, стремиться к отсутствию дефектов и по возможности уделять максимальное внимание поддержанию здоровья людей, сокращая необходимость в активном лечении. Создание совместного проекта «Совместный проект рыночного сотрудничества в области медицинского обслуживания» был организован и укомплектован персоналом как важное предприятие с четким ритмом работы, а не как «внеурочная» деятельность.

Что потребовалось для обеспечения персоналом инициативы HMC? Вот как распределились ресурсы.

Когда Intel предложила Tuality и Providence присоединиться к проекту, обе компаниизадали один и тот же вопрос, опираясь на свой предыдущий опыт: «Intel хочет создать отдельный медицинский центр для своих сотрудников?» В Intel поняли, что в таком случае им не удастся установить общую цель, и дали отрицательный ответ. Создание отдельного медицинского центра для сотрудников Intel было бы невыгодно поставщикам медицинских услуг: оно могло бы привести к параллельным медицинским и бизнес-процессам, что было бы неэффективно. В результате, возможно, возросло бы количество «нежелательных явлений или ошибок» — ущерб пациенту, связанный с медицинским вмешательством, а не заболеванием. Кроме того, отдельная клиника ограничивала бы сотрудников в выборе и не отвечала бы интересам других местных жителей.

3. Не изобретайте колесо

Вместо того чтобы разрабатывать новые протоколы с нуля, медицинские центры, участвовавшие в HMC, приняли предложение Intel позаимствовать хорошо зарекомендовавшие себя принципы лечения, рабочие процессы — или, если пользоваться словарем бережливых методов, «потоки создания ценности» — и критерии качества у Virginia Mason, чьи бережливые процессы были основаны на принципах доказательной медицины и сосредоточены вокруг пациента, что позволяло решить вопросы удобства, быстрого доступа к врачу, стоимости, образа жизни пациентов и семейных факторов, а также качества обслуживания. Все это привлекало Intel, которая привыкла находить лучшие предложения в отрасли. Компания решила полностью оплатить потоки создания ценности, считая, что они пойдут на пользу сотрудникам и ускорят стандартизацию работы клиник. Также Intel обеспечила обучение сотрудников клиник пользованию собственной версией производственной системы Toyota под названием Rapid Integrated Lean для адаптации процессов Virginia Mason к собственной ситуации. Совместные проекты, возглавляемые работодателями, могут перенимать опыт и заимствовать процессы у ряда ресурсов. Например, Bellin Health Care Systems в Висконсине работает напрямую с работодателями, чтобы снизить расходы; ThedaCare, также расположенная в Висконсине, предлагает курсы и прямой коучинг на тему бережливых клиник и методов совершенствования; а Intermountain Healthcare из Солт-Лейк-сити, хорошо известная стандартизированным лечением, проводит курсы по повышению качества лечения.

4. Проявляйте гибкость Вы не найдете двух одинаковых по размеру, структуре и организации работы клиник. В некоторых случаях у поставщика уже может быть эффективный метод лечения нужного заболевания. В других — внутренние или структурные проблемы (физическое пространство, имеющиеся ресурсы, государственное регулирование) затрудняют, если не делают вообще невозможным, простое внедрение лечебного процесса без изменений. Понимая все это, участники проекта договорились, что Providence и Tuality будут самостоятельно решать, как адаптировать новые лечебные процессы. Например, некоторые процедуры должна проводить медицинская сестра высшей квалификации, имеющая степень не ниже магистра. Поскольку в то время ни в Tuality, ни в Providence не было такого специалиста, им пришлось корректировать потоки создания ценности, чтобы эти процедуры выполнял другой персонал. В конце концов Tuality решила начать применять все потоки создания ценности в той или иной форме. Providence взяла на вооружение четыре, но решила, что ее собственные программы лечения заболеваний верхних дыхательных путей, диабета и скрининга надежны, а потому будут сохранены, однако взяла на себя обязательство достичь установленных HMC целей по этим трем программам. Предложения об изменениях в любом из потоков создания ценности Virginia Mason рассматривались на собраниях медицинским директором Intel, доктором медицины Дональдом Фишером, медицинскими директорами Providence и Tuality и лидером-врачом. Директора оценивали изменения, тестируя и отслеживая результаты, а затем снова собирались, чтобы обсудить, как можно улучшить работу каждой клиники.

5. Определите приоритеты, исходя из влияния и трудности Intel проанализировала статистику обращений к врачам, предоставленную Cigna, и решила, что в первую очередь необходимо уделить основное внимание тем заболеваниям, лечение которых наиболее благоприятно скажется на сотрудниках, членах их семей и самой компании. Через два года после начала работы медицинские

директора Providence и Tuality составили дополнительный перечень заболеваний. Для определения приоритетов они использовали четыре критерия.

Затраты и влияние на пациентов Intel сосредоточилась на тех типах лечения, которые требовали большого финансирования и применялись для работы с большинством пациентов — как сотрудников компании, так и прочих местных жителей. Стоимость лечениянекоторых заболеваний сравнительно невысока, но общие затраты на них оказываются значительными, так как они возникают намного чаще. Поэтому члены команды учитывали при определении приоритетов не только стоимость, но и частоту.

Уровень сложности и риска Intel решила начать с менее сложных ирискованных заболеваний, чтобы Providence и Tuality было легче внедрять новые лечебные процессы. Например, ввиду сложности и эмоций, которые обычно испытывают пациенты и их семьи, организационный комитет решил не работать с беременностями и раком, находясь в учебном режиме. Кроме того, вIntel по опыту знали: если сначала взяться за самые сложные задачи — а это наиболее соблазнительно, так как потенциальнаяотдача от них бывает максимально высокой, — то вероятность, что программа заглохнет или окончится неудачей, возрастает.

Легкость стандартизации Intel нужны были процессы, которые можно легко стандартизировать в нескольких медицинских учреждениях. Поэтому для начала она выбрала потоки создания ценности, которые Virginia Mason уже разработала и успешно применяла в нескольких клиниках.

Преимущества для медицинских учреждений Начальные приоритеты определила Intel, однако компания признавала, что все заинтересованные стороны должны получить преимущества от применения потоков ценности. Оба медицинских центра должны были снизить «производственные» расходы путем отмены ненужных процедур (таких как МРТ), оптимизации персонала (например, привлечение к диагностике и лечению неосложненных заболеваний не только терапевтов, но и других медицинских специалистов) и реорганизации административных процессов. Доход будет расти в результате повышения пропускной способности клиник. Например, пациентам с неосложненными заболеваниями будет обеспечиваться быстрый доступ к лечению, а пациентам с осложнениями — быстрый доступ к специалистам (чье расписание больше не занято пациентами с неосложненными заболеваниями). Преимущества от выросшего объема и сокращенных затрат более чем компенсируют уменьшение дохода в связи с отменой ненужных процедур. Поставщики медицинских услуг почти наверняка увеличат долю рынка, так как повышение результатов и снижение затрат будут способствовать укреплению финансовой стабильности. Неосложненную боль в спине выбрали в качестве первого потока ценности, который предстояло усовершенствовать, так как это заболевание входило в число наиболее часто встречающихся и требующих больших затрат. В Virginia Mason этот бережливый процесс использовался в лечении пациентов с 2005 года — большой опыт для стандартизации данного лечебного процесса в клиниках самого разного уровня. Поэтому и Providence, и Tuality успешно лечили большое количество пациентов с этим заболеванием. (См. подробнее о реорганизации потока ценности во врезке «Два подхода к лечению боли в спине».) Два подхода к лечению боли в спине Как показывает практика, большинство пациентов с неосложненной болью в спине можно эффективно лечить с помощьюфизиотерапии. Однако в массе своей поставщики

медицинских услуг обычно назначают более сложное лечение, которое оборачивается напрасной тратой времени иденег.

6. Выберите простые критерии оценки и цели Поставщики медицинских услуг в США оценивают более ста индикаторов качества лечебных процессов, таких как частота случаев ИВЛ-ассоциированной пневмонии, процент пациентов, которым были отменены профилактические антибиотики в течение двадцати четырех часов после операции, и так далее. О полученных результатах они отчитываются перед государственными и частными органами. Все эти индикаторы качества обоснованы, однако немногие из них полезны в инициативе, возглавляемой работодателем вроде HMC. Совместный проект нуждался в простых стандартных критериях оценки прогресса, поэтому были выбраны пять критериев, ранее применявшихся в Сиэтле, направленных на более качественное, быстрое и доступное обслуживание. По каждому критерию были установлены амбициозные цели.

Более качественное обслуживание Для этой цели были использованы два критерия. Один касался качества медицинской помощи: была ли она предоставлена в соответствии с принципами доказательной медицины. Другой оценивал уровень удовлетворенности пациентов: соотношение пациентов, которые на вопрос «По впечатлениям от сегодняшнего визита порекомендовали бы вы нашу клинику другу?» давали ответы «вероятно» или «определенно да». Для обоих критериев была установлена цель 100%.

Более быстрое обслуживание Здесь HMC было выбрано два критерия: прием в день обращения и быстрый возврат трудоспособности (количество дней до того, как пациент сможет вернуться к нормальной повседневной жизни). 85% пациентов, обратившихся за медицинской помощью с понедельника по пятницу, должны были попасть на прием к врачу в течение одного рабочего дня. Что касается возврата трудоспособности, команда Intel, медицинские директора двух медицинских центров и лидер-врач определили значения этого критерия для каждого потока создания ценности. В качестве целевой установили отметку приблизительно 90%.

Более доступное обслуживание Первым критерием доступностиобслуживания стала общая стоимость лечения заболевания для работодателя и пациента, иначе говоря, размер оплаты услуг поставщиков. (Исторически его было сложно рассчитать в США, так как большинство поставщиков включают в оплату каждую услугу, а не лечение заболевания в целом.) Участники проектасравнили затраты на момент возникновения потребности в обслуживании и решения проблемы с помощью нового подхода и подхода, обычно применяемого в медицинском центре. Цель заключалась в том, чтобы сократить затраты (конкретные цифры не устанавливались), а не просто замедлить скорость роста. Возврат к трудоспособности не получил долларового выражения, однако этот критерий также учитывался при оценке роста доступности обслуживания. Затраты на снижение производительности труда часто бывают выше затрат на медицинское обслуживание, а медицинские центры в США обычно не учитывают этого. Неизбежно возникали разногласия по поводу того, как осуществлять потоки создания ценности, но применение общих критериев позволило медицинским центрам тестировать методы параллельно и легко сравнивать результаты, что ускоряло принятие решений. Например, один из процессов Virginia Mason требовал совместной оценки терапевтом и физиотерапевтом наличия или отсутствия осложнений у пациента, страдающего болью в спине. Узкие специалисты и в Providence, и в Tuality считали, что одного терапевта будет достаточно. Оба медицинских центра тестировали подход в течение трех месяцев: в Tuality с физиотерапевтом, в Providence — без. Скорость

выздоровления и уровень удовлетворения пациентов оказались одинаковыми, поэтому оба медицинских центра решили, что участие физиотерапевта не нужно.

7. Применяйте одну методологию совершенствования Крайне важно договориться, чтобы все участники совместного проекта применяли одну и ту же методологию совершенствования. Использовать можно практически любой метод, в том числе разновидности производственной системы Toyota, Шесть сигм и Модель совершенствования (созданную организацией Associates in Process Improvement и применяемую Институтом совершенствования здравоохранения). Метод Rapid Integrated Lean, или RIL, используемый в Intel, имел ряд преимуществ, особенно в том, что касалось темпа: он был разработан, чтобы давать исключительные результаты за три недели. В рамках этого метода сотрудники, команды или менеджеры должны сконцентрироваться на стандартизации контролируемой ими работы и на задачах, на которые они могут оказать наибольшее воздействие. Intel одолжила HMC несколько своих специалистов по бережливым методам и провела обучение 48 сотрудников Providence и Tuality. В обмен на это Intel потребовала, чтобы оба поставщика поделились своими результатами со всеми остальными участниками проекта. Применяя RIL, чтобы адаптировать и использовать процессы Virginia Mason, основная операционная команда HMC и врачи-специалисты из обоих медицинских центров для большей наглядности изобразили каждый поток создания ценности на стене. Сотрудники Providence и Tuality поделились соображениями о том, как новая схема работы впишется в деятельность каждой из организаций. Они подчеркнули различия в применяемых методах и объяснили, почему каждый из них необходим. Затем медицинские директора договорились, какие изменения необходимо протестировать. По мере продвижения работы основная операционная команда тестировала части потока создания ценности (включая предложенные варианты), наблюдала за ними в действии, черпала идеи и снова пробовала, постоянно обучаясь и делясь лучшими методами. Все изменения существующих схем работы тестировались в рамках небольших экспериментов и затем постепенно расширялись — с помощью этого подхода удалось заинтересовать больше сотрудников медицинских центров. Основная операционная команда еженедельно встречалась и записывала, чего удалось добиться, а чего — нет, что можно было сделать по-другому и какие препятствия удалось преодолеть. Обычно на разработку, тестирование и подготовку к более широкому применению медицинского потока создания ценности уходило 10–14 недель. На потоки создания ценности для административных процессов тратилось от трех до пяти недель. Визуальная презентация работы служила не только механизмом отслеживания прогресса, но и командообразующим фактором. Люди учились работать вместе и видели, как продвигается работа всех участников системы.

8. Зафиксируйте деловую сторону На административные расходы уходит значительная часть денег, предназначенных для медицинского обслуживания, — по данным анализа, проведенного в 2014 году Дэвидом Химмелстайном с коллегами и опубликованного журналом Health Affairs, эта цифра составляет более 25% затрат всех больниц в США. Поэтому серьезные попытки сделать медицинское обслуживание более доступным должны затрагивать не только медицинскую, но и деловую сторону. Кроме того, административные процессы, такие как запись к врачам и выставление счетов, оказывают значительное влияние на опыт пациентов. С помощью RIL HMC избавилась от лишних и не добавляющих ценности видов деятельности в административной работе Providence и Tuality, в том числе в

выставлении счетов, управлении запасами, регистрации пациентов, сопровождении пациентов в кабинеты и уборке. К марту 2014 года в двух медицинских центрах были усовершенствованы 48 бизнес-процессов, экономия от которых составила $2,6 млн в год. Процесс совершенствования в обоих медицинских центрах продолжается.

Понимание проблем Естественно, «Совместный проект рыночного сотрудничества в области медицинского обслуживания» столкнулся с проблемами. Intel, выступившая инициатором проекта, собрала группу участников и с помощью RIL убедила их придерживаться условий процесса. Иногда сотрудники организаций — членов проекта негодовали, что им указывают, как поступать и какие решения принимать, поэтому Intel приходилось проявлять осторожность и не слишком давить. Не всегда было легко убедить врачей медицинских центров начать применять стандартные процессы лечения. В практике Intel, если предстояло совершенствовать какой-либо производственный процесс или метод, улучшения документировались и затем применялись на всех заводах компании. Существовали конкретные методы и процедуры их поэтапного внедрения. Но в области медицинских услуг так не делается. Не все врачи, даже одной специализации, лечат одинаково; стандартные протоколы лечения часто отсутствуют. Некоторым руководителям клиник и врачам, работающим индивидуально, не нравилось, когда им говорили, что лучше для их пациентов. Совместному проекту пришлось найти баланс и, с одной стороны, позволить высококвалифицированным врачам в уникальных случаях опираться на свой опыт, а с другой — создать стандартные методы лечения подавляющего большинства пациентов. Кроме того, не все клиники были готовы к переменам, в результате которых сократится количество визитов к терапевту и уменьшатся выплаты. Медицинские директора, входящие в состав команды HMC, сыграли в этом процессе решающую роль и помогли преодолеть сопротивление. Внедрив в некоторых клиниках Providence и Tuality потоки создания ценности и продемонстрировав результаты, они смогли привлечь на свою сторону сотрудников других клиник. А включение протоколов с доказанной эффективностью в систему электронных медицинских карт помогло врачам освоиться с новыми правилами и успешно придерживаться их. В Virginia Mason теперь так и делают. Например, врачи не могут записать пациента, страдающего болью в пояснице, на МРТ, если не укажут соответствующие показания в системе электронных медицинских карт или не позвонят профильному специалисту. Чтобы убедить пациентов придерживаться нового процесса, также понадобились немалые усилия. Например, медицинские центры не могли заставить пациентов с неосложненной болью в спине идти напрямую на лечение без первичного обращения к терапевту. Intel и две государственные организации, участвовавшие в проекте, хорошо понимали ситуацию, а потому всячески рекламировали модернизированные услуги, призывая людей пользоваться ими. Однако на то, чтобы изменить привычки, требуется время. Иногда медицинским центрам не хватало сотрудников, чтобы без проблем внедрить новый поток создания ценности. Например, низкие показатели по критерию приема в день обращения с проблемами молочных желез объясняются текучестью кадров, а также сложностями в подборе хирургов и рентгенологов. Рассматривая низкие результаты как возможность для совершенствования, в Tuality решили выделить дополнительного хирурга для пациенток с проблемами молочных желез. Еще одной существенной проблемой оказалось получение данных. В ряде случаев у медицинских центров не было ресурсов для отслеживания критериев, у кого-то возникали сложности с отслеживанием ситуации по конкретным типам пациентов, например неработающим, имеющим Medicare. Cigna предоставляла данные о стоимости, но, к сожалению, с отставанием в несколько месяцев, так как страховая

компания должна ждать, пока требования по страховому случаю будут поданы, одобрены и удовлетворены. В других отраслях на сбор данных уходит несколько минут или даже секунд. (Медленный оборот данных, нормальный для системы здравоохранения, является основным препятствием к быстрому совершенствованию лечебных процессов.) Для некоторых потоков создания ценности HMC не мог получить важные данные о стоимости, потому что такая информация имелась только в распоряжении сотрудников Intel и количество пациентов, проходивших лечение в соответствии с новым потоком создания ценности, было слишком низким, чтобы делать статистически верные выводы. Из-за проблем с получением полезных данных потребовалось еще на начальной стадии разработки потока ценности привлечь к участию в проекте инженера, занимающегося анализом данных. И, наконец, участникам проекта было сложно договориться о наборе универсальных кодов медицинской классификации. В США для выставления счетов и получения выплат используется более 16 000 кодов диагнозов и процедур. Например, боль в спине можно обозначить с помощью нескольких кодов, и предпочтения поставщиков могут различаться. Медицинские директора в конце концов договорились пользоваться кодами справочников Virginia Mason, чтобы провести анализ затрат. Но различия между кодами, используемыми для существующих и новых лечебных процессов, затрудняли, а иногда делали невозможным сравнение результатов. Применительно к другим критериям HMC не использовал контрольные группы для измерения степени совершенствования. Вместо этого ставились амбициозные цели, которые по возможности пытались использовать для измерения прогресса. __________________________ Совместный проект рыночного сотрудничества в области медицинского обслуживания завершился в июне 2014 года, после того как в обоих медицинских центрах были установлены процессы совершенствования и необходимость в участии Intel отпала. Результаты деятельности HMC едва ли можно назвать прекрасными, скорее их следует рассматривать как сложную продолжающуюся работу, чем как идеальный конечный результат. Однако они доказали, что работодатель может привлечь всех участников рынка к ускорению реформы здравоохранения. Поставив во главу угла интересы пациентов, HMC смог добиться значительной экономии и, что более важно, изменения поведения, чтобы лечение опиралось на принципы доказательной медицины, а работа клиник в целом — на критерии оценки, результаты и удовлетворенность пациентов. Сейчас Intel применяет элементы подхода, использованного в HMC, для покупки медицинских услуг в Орегоне и Нью-Мексико, а также планирует применять их в других штатах. Совместный проект Bree в штате Вашингтон, в котором принимает участиеБоб Мекленбург, выводит подход, использованный в Портленде, на новый уровень. Он включает цели и критерии, применявшиеся в Портленде, в контрактыработодателей с медицинскими центрами. Но при этом в совместном проектеучаствует больше компаний-работодателей и медицинских центров, они расширяют список за счет более сложных заболеваний и разрабатывают стандартный пакет услуг, которые понадобятся пациентам с конкретными заболеваниями для выздоровления. Каждый работодатель договаривается о фиксированной цене на любой из пакетов, включающий в себя,помимо прочего, гарантию от повторной госпитализации для предотвратимых осложнений. Участники инициативной группы уже создали пакеты услуг для замены суставов и поясничного спондилодеза, а летом 2015 года собираются завершить формирование пакета для аортокоронарного обходного шунтирования. Мы призываем работодателей использовать свою покупательскую способность как движущую силу трансформации медицинского обслуживания в своем регионе. Для этого необходимо взять на себя инициативу и обеспечить более крепкое здоровье местному населению, улучшить впечатление пациентов от медицинских услуг,

снизить затраты для работодателей и компаний. Работодателям следует выбирать страхование и поставщиков, исходя из их готовности к сотрудничеству. И, наконец, компании, участвующие в подобных инициативах, должны сообщать о результатах своих усилий, чтобы сделать медицинское обслуживание более качественным, быстрым и доступным, атакже активно поощрять сотрудников пользоваться этой информацией при выборе поставщиков. Мы призываем поставщиков медицинских услуг участвовать в совместных проектах в своих регионах и развивать бизнес-модели, где более высокие результаты и более низкие затраты ведут к улучшению финансовых показателей. Поставщикам следует приобретать новые навыки стандартизации медицинских и административных процессов, стремиться интегрировать все аспекты лечения, в том числе поведенческие или психологические, а также социальные услуги. Поставщики должны соблюдать принцип прозрачности цен и результатов, чтобы помогать сотрудникам делать правильный выбор, а работодатели — разъяснять сотрудникам, что чрезмерно увлекаться лечением не всегда полезно. Страховым компаниям следует развивать бизнес-модели, позволяющие добиваться успеха в условиях снижения затрат на медицинское обслуживание и страховые взносы. Им необходимо выявлять эффективных поставщиков услуг или тех, кто движется по положительной траектории. Они должны быстро и в удобном формате предоставлять информацию о ценах поставщиков работодателям, сотрудникам и их семьям. Анализируя возникающие возможности, страховые компании могут делиться идеями по изменению системы оплаты, чтобы она больше не становилась препятствием к улучшению результатов и снижению затрат. Практически во всех регионах есть работодатели, поставщики и страховые компании, способные выйти за рамки собственных узких интересов и начать сотрудничать, чтобы развивать новые модели бизнеса, позволяющие с минимальными затратами добиться максимально крепкого здоровья пациентов. Мы сердечно приглашаем их присоединиться к этому путешествию. Впервые опубликовано в выпуске за июль—август 2015 года.

Добиться «sí», «ja», «oui», «hai» и «да» Эрин Мейер Тим Карр, американец, который работает в оборонной компании, базирующейся на Среднем Западе США, готовился к секретным торговым переговорам с высокопоставленным клиентом из Саудовской Аравии, но полной уверенности в успехе не испытывал. Карр был опытным торговцем и твердо знал основные принципы: отделять людей от проблемы, заранее определиться со своей НАОД (наилучшей альтернативой обсуждаемой договоренности) и сосредоточиться на интересах, а не на мнениях. Он участвовал в соответствующем тренинге и четко все запомнил. Долгий телефонный разговор с Саудовской Аравией шел, как и было запланировано. Карр осторожно подталкивал будущего покупателя к подписанию сделки, и в какой-то момент ему показалось, что он добился своего. «Итак, позвольте мне все повторить еще раз, — сказал он, — вы согласились предоставлять снабжение для нашего проекта в следующем году и свяжетесь со своим коллегой в энергетическом отделе, чтобы он все подтвердил. Затем я отправлю вам письмо… Далее, вы сказали, что вы… » Но подробнейшее описание того, кто с чем согласился, было встречено молчанием. Потом мягкий, но строгий голос произнес: «Я сказал вам, что сделаю это. Вы считаете, я не держу обещаний? Что я не верен своему слову?» Это был конец диалога — и сделки тоже. Множество теорий проведения переговоров могут прекрасно работать, когда вы пользуетесь ими в своей стране. Но в условиях современной глобальной экономики

приходится обсуждать совместное предприятие в Китае, соглашение об аутсорсинге в Индии или контракт на снабжение в Швеции. Во всех подобных случаях вам приходится иметь дело с различными нормами общения. То, что заканчивается согласием в стране с одной формой культурной традиции, приводит к отказу в другой. Для достижения эффективности переговорщик должен чувствовать реакцию противоположной стороны. Хочет ли она сотрудничать? Сгорает ли она от нетерпения, расстраивается от неоправдавшихся ожиданий или полна сомнений? Зная такие неявные признаки, вы сможете соответственно адаптировать свое поведение под любого переговорщика. Однако в сфере международной торговли правильно понять своего коллегу, особенно его невербальные сигналы, можно и без знания культурной специфики. В своей работе и многочисленных исследованиях я обнаружил, что менеджеры из разных частей света в процессе переговоров часто неправильно понимают такие сигналы, приходят к ошибочным выводам и действуют как Тим Карр — методами, срывающими достижение конечных целей. На этих страницах я использую свою работу по кросс-культурному менеджменту для выведения пяти эмпирических правил переговоров с теми людьми, чей культурный стиль общения отличается от вашего. Как мы увидим, фокус в том, чтобы знать ключевые коммуникативные сигналы, и в том, чтобы подстраивать свое восприятие и действия для получения наилучшего результата. Идея вкратце Проблема В ходе международных переговоров часто выясняется, что даже идеально рациональная сделка может рухнуть, если партнерам покажется, что другая сторона выдвигает необоснованные требования или не уважает ее обязательства. Почему это происходит В каждой культуре — свои нормы общения, и со временем вы поймете: то, что приводит к «да» в одной культуре, может стать причиной для «нет» в другой. Решение Недопонимание можно уменьшить, следуя этим пяти практическим правилам. 1. Придумайте, как выразить несогласие. 2. Узнайте, что означает эмоциональная экспрессивность. 3. Узнайте, на чем в этой культуре строится доверие. 4. Избегайте вопросов, ответами на которые являются «да» или «нет». 5. Опасайтесь перехода диалога в письменную форму.

1. Учимся выражать несогласие В некоторых культурах вполне принято говорить «я совершенно с вами не согласен» или озвучивать мнение о том, что другая сторона ошибается. Это видится как часть нормальной, здоровой дискуссии. Один мой русский студент говорил: «В России, вступая в переговоры, мы готовы к подробному и основательному обсуждению. Если ваш русский партнер горячо заявляет вам, что абсолютно не согласен с каждым вашим пунктом, это вовсе не повод думать, что ситуация начинает ухудшаться. Напротив, это приглашение к живой дискуссии». В других культурах подобное поведение спровоцирует злость и, возможно, необратимый разрыв отношений. Американский менеджер по имени Шон Грин, который годами занимался партнерскими переговорами в Мексике, по его словам, быстро понял, что, если нужно подтолкнуть партнера к сделке, следует говорить «я не совсем понимаю

вашу позицию», «объясните, пожалуйста, еще, почему вы так думаете» и подобные вещи. Если сказать «я с этим не согласен», разговор может тут же закончиться. Секрет в том, чтобы слушать, как человек строит фразы, особенно в том, что эксперты-лингвисты называют «смягчителями» и «усилителями». «Усилители» — это слова, которые используются для усиления своего несогласия: «совершенно», «полностью», «абсолютно». Смягчители — слова вроде «частично», «немного», «может быть» — нужны для смягчения несогласия. Русские, французы, немцы, израильтяне и голландцы используют много усилителей в случае несогласия. Мексиканцы, тайцы, японцы, перуанцы и ганцы широко применяют смягчители. Попытайтесь понять смягчители и усилители в их собственном культурном контексте. Если перуанец, с которым вы ведете переговоры, говорит, что «немного не согласен», то, с большой вероятностью, назревает серьезная проблема. Но если ваш немецкий партнер говорит, что он «совершенно не согласен», стоит готовиться к весьма приятному обсуждению.

2. Знать, когда сдержаться, а когда — выплескивать все на собеседника В некоторых культурах принято — и абсолютно в порядке вещей — в процессе переговоров повышать голос, когда захлестывают эмоции, заливисто хохотать, трогать коллег за руку или даже обнимать их по-дружески. В других культурах подобное самовыражение не только удивляет или оставляет ощущение вторжения на личную территорию, но может расцениваться как признак недостатка профессионализма. Интересными (и сложными) делают международные переговоры не только сами люди, принадлежащие к некоторым очень эмоционально экспрессивным культурам — таким как Бразилия, Мексика или Саудовская Аравия, но и способы, с помощью которых переговорщикам удается избегать прямого несогласия (см. рисунок «Готовимся к встрече с партнером»). Мексиканцы склонны выражать несогласие мягко, а эмоции — открыто. Будучи мексиканским менеджером, Педро Альварес говорил: «В Мексике эмоциональную открытость считают знаком честности. Но мы очень чувствительны к негативным отзывам и легко обижаемся. Если вы очень сильно со мной не согласны, я пойму этот сигнал как знак того, что не нравлюсь вам». В других культурах, таких как Дания, Германия и Нидерланды, открытое несогласие видится позитивным, если высказано спокойно и обоснованно. Немецкий переговорщик Дирк Фирнхабер объясняет, что немецкое слово Sachlichkeit — ближе всего к русскому «объективность» — относится к отделению мнения от человека, его выражающего. Произнося фразу «я совершенно не согласен», он хочет обсудить несовпадение мнений, а не осудить человека. Готовимся к встрече с партнером На этой карте национальности размещены согласно склонности к конфронтации иэмоциональной выразительности. Хотя переговорщики часто считают, что две выделенные характеристикивзаимосвязаны, это не всегда так.

Люди, принадлежащие к упомянутым культурам, могут воспринимать эмоциональную выразительность как недостаток зрелости или профессионализма в деловом контексте. Фирнхабер рассказывал историю одной сделки с французской компанией. Она начиналась довольно спокойно, но по мере продолжения дискуссии французские менеджеры все больше оживлялись: «Чем дольше мы говорили, тем эмоциональнее становились наши французские коллеги: повышали голос, размахивали руками, а их уши краснели… Ну, вы понимаете». Фирнхабер чувствовал себя в этой беседе все менее комфортно и временами думал, что сделка провалится. К его удивлению, французы были совсем другого мнения: «Когда обсуждение закончилось, мы все вместе пошли на прекрасный ужин». Поэтому второе правило международных переговоров можно сформулировать так: узнавать, что означает эмоциональный выплеск (ваш или коллеги) в культуре, с представителями которой вы ведете переговоры, и реагировать соответственно. Плохой ли это знак, когда шведские переговорщики тихо сидят за столом напротив вас, ни разу не начав открытого спора, и не показывают особого интереса к обсуждению? Вовсе нет. Но, если вы заметите такое поведение, проводя переговоры в Израиле, это может значить, что сделка обречена на провал или уже провалилась.

3. Узнайте, на чем в этой культуре строится доверие В процессе переговоров обе стороны тщательно обдумывают прибыльность сделки для своего бизнеса и по косвенным признакам пытаются понять, могут ли они доверять друг другу. И здесь культурные различия просто огромны. То, каким образом мы начинаем доверять кому-то, разительно отличается в тех или иных частях света. Рассмотрим историю Джона Каца, австралийца, обсуждающего возможность открытия совместного предприятия в Китае. С самого начала он чувствовал, что борется за информацию, которая была нужна его стороне, поэтому попросил помощи у китайского консультанта своей компании. Консультант предположил, что Кац перешел к сделке слишком быстро, ему стоило больше времени провести, выстраивая доверительные отношения. Но Кац недоуменно возразил, что именно над этим много работал: предоставил со своей стороны массу информации и ясно отвечал на все вопросы.

Консультант ответил: «Проблема в том, что вам нужно подойти к переговорам с точки зрения отношений, а не деловой перспективы. Вы не получите того, чего добиваетесь, пока не создадите атмосферу доверия другим способом». Исследования в этой области делят доверие на две категории: когнитивное и аффективное. Когнитивное доверие основано на уверенности, которую вы чувствуете в отношении чьих-то достижений, умений и надежности. Это доверие порождается разумом. В процессе переговоров оно базируется на деловом взаимодействии: вы знаете свое дело, вы ответственны, приятны и последовательны. Вы демонстрируете, что ваш продукт или услуга высокого качества. Я доверяю вам. Аффективное же доверие берет начало из чувства эмоциональной близости, эмпатии или дружбы. Оно исходит из сердца. Мы смеемся вместе, отдыхаем вместе и видим друг друга в личном общении, поэтому я чувствую аффективную симпатию к вам. Я доверяю вам. Что касается делового контекста, то главные принципы, на которых строится доверие, разительно отличаются в тех или иных частях света. Профессор Рой Чуа из Сингапурского университета менеджмента в ходе своего исследовательского проекта обратился к китайским и американским топ-менеджерам из разных сфер бизнеса с одинаковой просьбой: назовите имена 24 наиболее важных членов вашего профессионального сообщества. Затем он попросил их определить степень комфортного обсуждения личных проблем и мечтаний с каждым из названных людей. «Эти цифры показали аффективное стремление полагаться на других людей или поддаваться им» — объясняет Чуа. И в завершении участников попросили обозначить, насколько надежным, компетентным и знающим был каждый человек из их списка. Эти ответы показали ориентированность собеседников на когнитивный подход в вопросах доверия другому человеку. В процессе опроса выяснилось, что в ходе переговоров (деловых и не только) американцы четко разделяют когнитивное и аффективное доверие. В американской культуре существует старая традиция отделения эмоционального от практического. Совмещение двух рисков в конфликте интересов считается непрофессиональным. Однако китайские менеджеры связывают их вместе — такая игра на когнитивном и аффективном доверии кажется им более действенной. Они довольно легко устанавливают личные связи там, где уже есть финансовые и деловые. На самых перспективных или недавно возникших рынках, от БРИКС до Юго-Восточной Азии и Африки, партнеры в ходе переговоров не очень спешат доверять друг другу до тех пор, пока не установится аффективная связь. То же самое можно сказать о большинстве ближневосточных и средиземноморских культур. Это может сделать переговоры довольно сложными для американцев, австралийцев, британцев или немцев, ориентированных на результат. Рикардо Бартоломе, испанский менеджер, сказал мне, что находит американцев очень дружелюбными снаружи, иногда даже удивительно насколько, но узнать их поглубже практически нереально. «На переговорах они так политически корректны и осторожны, скрывая негативные эмоции, — говорил он, — что очень трудно начать им доверять». Таким образом, в определенных культурах нужно установить аффективную или эмоциональную связь как можно раньше. Уделите время обедам и барам (или чаю, караоке, гольфу и так далее) и не говорите при этом о сделке. Оставьте бдительность, дайте волю своим человеческим качествам и даже слабостям. Демонстрируйте неподдельный интерес к другой стороне и подружитесь с ней. Будьте терпеливы: в Китае, к примеру, на выстраивание подобной связи может уйти много времени. Зато в итоге у вас будет не просто друг — у вас будет сделка.

4. Избегайте вопросов, ответами на которые являются «да» и «нет»

На определенном этапе переговоров вам потребуется внести предложение — и в этот момент захочется услышать, принимает его другая сторона или нет. Один из самых запутанных аспектов международных переговоров — это то, что в некоторых культурах слово «да» может использоваться в значении «нет». В других же культурах «нет» — самый частый непроизвольный ответ, который вполне может означать «обсудим это позже». В каждом таком случае неправильное толкование ответа может привести к потере времени или незапланированной задержке. Как раз такой случай произошел недавно на переговорах одной датской компании со своими индонезийскими поставщиками. Один из датских топ-менеджеров хотел удостовериться, что индонезийцы в состоянии выполнить работу к означенному сроку, и спросил прямо, реально ли это. Ответ индонезийцев, адресованный ему лично, был положительным, но через несколько дней компания получила электронное письмо, в котором партнеры ставили ее в известность о том, что это не так. Датский топ-менеджер был расстроен. «Мы уже потратили недели, — говорил он, — почему они не сказали нам это прямо, на нашей встрече? Мы чувствовали, что они беззастенчиво лгут». Узнав об этой истории, я попросил индонезийского менеджера объяснить, что же произошло. Он сказал, что с индонезийской точки зрения это настоящая грубость — глядя в глаза уважаемому тобой человеку, говорить «нет» на его просьбу. «Вместо этого мы попытаемся показать отказ невербально или тоном ответа, — сказал он, — или же просто скажем, что очень постараемся». Такие сигналы всегда означают «мы бы хотели сделать то, что вы просите, но это невозможно». Собеседник предполагает, что другая сторона поняла смысл ответа, — и все готовы двигаться дальше. Проблема может проявиться и по-другому. Индонезийский менеджер продолжал описывать свои первые переговоры с французской компанией: «Когда я спрашивал, не могли бы они, пожалуйста, что-то сделать, от них только и слышно было “нет”, и не раз, а гораздо чаще — “нет-нет-нет-нет”. У меня было такое чувство, что меня постоянно шлепают». Позже он узнал, что на самом деле французам очень понравился его проект, они рады были его принять, но просто хотели немного обсудить все перед итоговым подписанием. Если вам нужно выяснить, собирается ли противоположная сторона что-то сделать, а ее ответы на любой вопрос еще больше ставят вас в тупик, вспомните четвертое правило кросс-культурных переговоров: по возможности избегайте формулировок, подразумевающих ответ «да» или «нет». Вместо «Сделаете ли вы это?» попробуйте уточнить: «Сколько времени у вас займет это дело?» Задавая вопрос, на который можно ответить «да» или «нет», в Юго-Восточной Азии, Японии или Корее (дополним, пожалуй, список Индией и Латинской Америкой) напрягите все свои чувства и эмоциональные антенны. Даже если ответ положительный, что-то выдаст вам «нет»: лишняя секунда молчания, сильные вздохи, бормотание «Я попробую, но это будет затруднительно». В этом случае сделку заключить, скорее всего, не получится. Вполне возможно, что впереди вас ждет еще один раунд переговоров. Поиск культурных мостов Ничем нельзя заменить изучение культурных особенностей тех людей, с которыми вы собираетесь вести переговоры. Но появление так называемого культурного моста — представителя или знатока интересующей вас культуры, который так же хорошо ориентируется в вашей, — даст вам бесспорное преимущество, особенно если этот человек будет сидеть рядом с вами за столом переговоров. Конечно, если одна сторона плохо говорит по-английски, принято пользоваться услугами переводчика, но культурный мост может внести огромный вклад даже при отсутствии языкового барьера. В перерывах можно попросить переводчика поработать, что называется, вне стен переговорной комнаты. Британский топ-менеджер Сара Стивенс возглавляла группу американцев, заключавших сделку в Японии. Все японские партнеры хорошо говорили по-английски,

но спустя три часа переговоров она поняла, что 90% сказанного принадлежит ее сотрудникам, — это внушало беспокойство. Сара попросила совета у коллеги из японского офиса своей фирмы. Японцы, объяснил коллега, часто обдумывают то, что собираются сказать, перед тем, как это сделать, и не считают молчание некомфортным, в отличие от американцев или британцев. Он посоветовал Стивенс применить японский подход: задав вопрос, терпеливо и тихо ждать ответа. Также он рассказал, что японцы часто принимают коллективные решения, поэтому им может понадобиться посовещаться перед принятием решения. Поэтому, если за молчанием не последует четкий ответ, можно предложить небольшой перерыв, чтобы они могли все обсудить. Также он рассказал, что в Японии принято улаживать многие потенциальные конфликты в личной неформальной беседе один на один до официальной групповой встречи, которая рассматривается в большей степени как место для фиксации уже принятых решений. Этот конкретный совет поступил слишком поздно для текущей поездки, но теперь Стивенс была уверена, что в следующий раз заранее внесет в свои планы неформальные обсуждения. Благодаря культурному мосту она заключила сделку, на которую надеялась. Если в вашей команде нет очевидного кандидата на эту роль, поищите его в других отделах компании. Но не совершайте распространенную ошибку, думая, что потомок носителя данной культуры, владеющий языком, обязательно станет хорошим культурным мостом. Типичный пример: британский менеджер корейского происхождения. Он выглядит как кореец, носит корейское имя и говорит по-корейски без акцента, но никогда не жил и не работал в Корее, а его родители переехали в Великобританию, будучи подростками. Компания попросила его помочь с важными переговорами в Корее, но, оказавшись там, он понял, что лучше бы поехали без него. Из-за хорошего владения языком корейцы ожидали от него типично корейского поведения и потому обижались, когда он говорил не с тем человеком в комнате или возражал ему слишком прямо. По его словам, «если бы яне выглядел и не говорил как кореец, они бы простили мне такое поведение».

5. Опасайтесь перехода диалога в письменную форму Американские менеджеры давно научились много раз повторять ключевые моменты и письменно подытоживать результаты встречи. «Расскажи им, что собираешься сказать, скажи это, а потом расскажи, что ты им сказал» — один из самых первых уроков общения в США. В Северной Европе ясность и повторение тоже являются основой эффективных переговоров. Но эта хорошая привычка может оказаться слишком раздражающей, если переговоры имеют место в Африке или Азии. Женщина из Бурунди, работающая на голландскую компанию, говорит: «В моей культуре достаточно устного соглашения после обсуждения по телефону. Если после беседы вы присылаете мне итоги дискуссии в письменном виде, я четко понимаю, что вы не доверяете мне». По ее словам, это постоянно вызывает трудности на переговорах в ее компании, где всегда записывают итоги каждого обсуждения по привычке и из принципа. Разница в подходе может осложнить подписание контракта. Американцы чрезмерно полагаются на письменные договоры — больше, чем какая-либо другая культура в мире. Как только стороны договариваются о цене и деталях, начинается долгий обмен документами, которые необходимо подписывать. В них указано, что произойдет, если правила сделки будут нарушены, а также стоят все необходимые подписи. В США такие контракты юридически связывают и упрощают работу с людьми, которым мы в ином случае не стали бы доверять.

Но в странах, где юридическая система традиционно менее надежна, личные отношения в бизнесе значат гораздо больше, чем письменные контракты. В таких странах договор — это часто просто соглашение о сотрудничестве, которое может не подразумевать юридической связи. Поэтому они не так подробны и менее важны. Как объяснил один нигерийский менеджер: «Если в момент, когда мы пришли к соглашению, вы вытащите контракт и протянете мне ручку, я забеспокоюсь. Вы думаете, я не смогу выполнить свои обязательства? Вы пытаетесь заманить меня в ловушку?» В Нигерии и многих других странах с быстро развивающейся предпринимательской средой, таких как Китай или Индонезия, успешные деловые люди должны быть гораздо более гибкими, чем это необходимо (или желательно) на Западе. В этих культурах договор означает начало отношений, но подразумевается, что при изменении ситуации изменятся и некоторые его пункты. Рассмотрим опыт американца Джона Вагнера, который работал над сделкой с китайским поставщиком. После нескольких дней трудных переговоров его команда вместе с юридическим отделом составила договор, который китайцы, казалось, с радостью подпишут. Но примерно через шесть недель они вернулись к обсуждению пунктов, по мнению американцев, давно и окончательно зафиксированных. Вагнер говорит: «Сейчас я понимаю, что мы показались им странно негибкими. Но к этому моменту мы уже бились головой об стену». В понимании американцев договор завершал фазу переговоров, открывая этап реализации. Однако для китайцев его подписание — всего лишь шаг в танце. Итак, пятое и самое важное правиломеждународных переговоров — осторожно работать с договором. Попросите партнера написать черновую версию, чтобы вы понимали, многое ли он согласен взять на себя, до того как вы выложите на стол двадцатистраничный документ для подписания. И будьте готовы к повторным встречам. Проводя переговоры с представителями развивающихся рынков, помните: в этих странах все подвижно, и ни одна сделка на самом деле не гарантирует того, что все произойдет на 100% так, как предполагалось. __________________________ Никогда не забывайте универсальных правил: при обсуждении сделки надо предвидеть и реагировать, убеждать и действовать дипломатично, продвигать свои интересы, осторожно приближаясь к соглашению. В пылу спора важно все, что сказано. Но заслуженное вами доверие, правильно понятые неявные сигналы и способность вести себя сообразно обстоятельствам обязательно заставят вас почувствовать разницу между успехом и провалом в работе с американцами, китайцами, бразильцами, да и всеми остальными. Впервые опубликовано в выпуске за декабрь 2015 года.

Границы эмпатии Адам Вейтц Несколько лет назад компания Ford Motor Company попросила своих инженеров (в основном мужчин) примерить и начать носить «эмпатический животик» — симулятор, позволявший им испытывать симптомы беременности: боль в спине, давление на мочевой пузырь и около пятнадцати килограммов лишнего веса. Они даже могли чувствовать «шевеления», имитирующие движения плода. Идея была в том, чтобы инженеры прочувствовали эргономические изменения, с которыми сталкивается беременная женщина за рулем, такие как невозможность дотянуться до предметов, изменение позы и центра тяжести, а также общая неуклюжесть. Точно неизвестно, улучшило ли это автомобили Ford и повысило ли степень удовлетворенности покупателей, но сами инженеры не раз говорили о преимуществах

того опыта. Они до сих пор пользуются «животиком», а также симуляторами размытого зрения и онемевших суставов пожилых водителей, встроенными в «возрастной костюм». Эти упражнения, несомненно, являются попыткой «встать на место» другого человека (если не больше того), что, как известно, Генри Форд называл ключом к успеху. Эмпатию сейчас используют на каждом углу — не только Ford и не только применительно к инженерам или группам по развитию продукта. Она давно в центре внимания разработчиков и в сердце инноваций, если брать более широкое ее определение. Эмпатию расхваливают как критичный навык лидера, который помогает воздействовать на других сотрудников организации, развеивать сомнения акционеров, отвечать подписчикам в социальных сетях и даже лучше проводить совещания. Но недавние исследования (мои и многих других) показывают, что вся эта шумиха слегка преувеличивает достоинства эмпатии. Конечно, она важна, чтобы вести людей за собой и руководить ими, — без нее вы будете принимать катастрофические решения и лишитесь вышеописанных преимуществ — невозможность распознать ее границы ухудшает рабочие показатели сотрудника и организации в целом. Вот некоторые из критически важных проблем, с которыми вы можете столкнуться, и рекомендации, как себя вести в этом случае. Идея вкратце Ситуация Известно, что эмпатия чрезвычайно важна для успешного лидерства, управления, разработки продукта, маркетинга — примерно для любого аспекта бизнеса, в котором участвуют люди. Но у всякой эмпатии есть свой предел. Проблемы Эмпатия требует умственных и эмоциональных сил, ее ресурс не бесконечен. Она даже может повлиять на наши этические принципы. Поэтому, если мы требуем слишком большого сострадания от сотрудников, это может отразиться на ухудшении качества выполняемой работы. Решения Можно предпринять различные шаги, чтобы предотвратить нездоровые эффекты и развить полезные. К примеру, пусть люди сосредоточатся на определенных сторонах, интересующих их самих: помогите им удовлетворять потребности других, не забывая о собственных, а также устраивайте эмпатические перерывы для восстановления ресурсов.

Проблема № 1: это выматывает Как и трудные когнитивные задания вроде необходимости одновременно держать в памяти массу различной информации или всеми силами избегать столкновений в многолюдных местах, эмпатия истощает наши ментальные ресурсы. Поэтому профессии, требующие постоянной эмпатии, могут привести к «усталости сочувствия» — тяжелой неспособности к эмпатии, вызванной стрессом, выгоранием или еще более выраженной хронической версией этого феномена. Профессионалы в области здравоохранения и социальной работы (доктора, медсестры, социальные работники, сотрудники исправительных учреждений) находятся в особой группе риска, так как эмпатия — основа их каждодневного труда. В исследовании работы медсестер хосписов, к примеру, ключевые предшественники «усталости сочувствия» были психологическими: тревожность, ощущение травмы, неудовлетворяемость повседневных потребностей, а также то, что исследователи называют чрезмерной эмпатией, имея в виду тенденцию жертвовать своими нуждами ради других (вместо простого сочувствия). Переменные факторы вроде долгих смен и сложных случаев также вносят свой вклад, но меньше, чем предполагалось. Опрос

корейских медсестер показал, что заявления об «усталости сочувствия» в 100% случаев предшествовали их намерению оставить работу в ближайшем будущем. Другое исследование работы медсестер выявило дополнительные побочные эффекты, такие как прогулы и увеличение количества ошибок при распределении лекарств. Люди, работающие в благотворительных и других некоммерческих организациях (к примеру, приютах для животных), находятся в той же группе риска. Сменяемость волонтеров чрезвычайно высока отчасти из-за того, что эта работа сама по себе требует эмпатии, а низкая оплата усиливает элемент самопожертвования. Более того, общество довольно строго оценивает, как должны работать некоммерческие организации, и демонстрирует недовольство, когда они начинают вести себя как бизнес-структуры (к примеру, инвестировать в будущее, пытаясь оптимизировать свою работу). Предполагается, что они будут преуспевать исключительно благодаря бескорыстному проявлению сострадания своих работников. Спрос на эмпатию не ослабевает и в других сферах. День за днем менеджеры должны мотивировать работников умственного труда, понимая их переживания и перспективы, помогая найти для себя самих смысл в собственной работе. Профессионалы в области работы с клиентами должны постоянно развеивать сомнения обеспокоенных людей. Эмпатия выматывает в любых условиях и в любой роли, где она является основным аспектом работы.

Проблема № 2: это всегда «перетягивание одеяла» Эмпатия не просто истощает энергию и когнитивные ресурсы — она сама не бесконечна. Чем больше эмпатии я проявлю к супругу, тем меньше ее останется моей маме. Чем больше ее я отдам маме, тем меньше останется сыну. И наше желание посочувствовать, и силы на это — ограничены, независимо от того, с кем мы имеем дело: с семьей, друзьями, клиентами или коллегами. В качестве иллюстрации проанализируем исследование, инициаторы которого изучали соотношения эмпатического поведения на работе и дома. Членами фокус-группы стали 844 работника из различных сфер, в том числе парикмахеры, пожарные и сотрудники почтовых отделений. Те, кто на работе «уделял время выслушиванию проблем и сомнений коллег», «помогал другим с тяжелой работой» и так далее, имели меньше сил на общение с семьей. Они чувствовали эмоциональное истощение и груз обязанностей, связанных с работой. Иногда проблема «перетягивания одеяла» приводит к другому типу распределения:эмпатия по отношению к инсайдерам — скажем, людям из своей команды или организации — может ограничить способность к проявлению эмпатии в отношении людей, не состоящих в нашем ближайшем окружении. Мы действительно больше времени и сил уделяем пониманию нужд своих близких друзей и коллег. Нам кажется, что так проще, хотя бы потому, что эти люди нам небезразличны. Такое неравномерное распределение создаетразрыв, который увеличивается из-за ограниченного запаса эмпатии: если мы исчерпали весь ее ресурс на инсайдеров, наши связи с ними становятся крепче, а желание общаться с аутсайдерами падает. Выборочная эмпатия может раздражатьтех, кто видит в этом только самозащиту (подумайте, как люди отреагировали, когда папа римский одобрил обращение католической церкви к проблеме сексуальных домогательств). Кроме того, выборочная эмпатия способна, что менееудивительно, провоцировать агрессию инсайдеров, направленную на аутсайдеров. Например, в ходе исследования, которое я проводил с профессором Чикагского университета Николасом Эпли, мы изучали, как две группы участников — одни из которых сидели со своими друзьями (чтобы вызвать эмпатическую связь), а другие — с незнакомцами — отнеслись бы к группе террористов, представлявших собой аутсайдеров. Мы ждали от участников эксперимента крайне

негативных ассоциаций. После описания террористов мы спросили, сколько участников использовали в их адрес выражения типа «недочеловек», в какой степени допустима была бы в их понимании пытка утоплением и какую мощность электрического тока они хотели бы применить к этим людям. В большинстве случаев присутствие друга в комнате, где проводился эксперимент, значительно повышало уровеньбесчеловечности и желание применять пытки. Хотя в данном исследовании рассматривался экстремальный сценарий, этот принцип работает и в организациях. Сострадание к собственным сотрудникам и коллегам иногда является источником агрессивного отношения к другим. Чаще всего инсайдеры просто не заинтересованы в сочувствии аутсайдерам — но даже это может стать причиной пренебрежения возможностью конструктивного взаимодействия в различных видах деятельности или организациях.

Проблема № 3: это может разрушить этику И наконец, эмпатия может стать причиной предвзятости в этических суждениях. Некоторые из них мы видели в исследовании с мнимыми террористами. Тем не менее во многих случаях проблема возникает не из агрессии, направленной на аутсайдеров, а из-за чрезмерной лояльности к инсайдерам. Пытаясь целенаправленно увидеть и почувствовать, что делают близкие нам люди, мы можем принять их интересы за свои. Это вызовет еще большее желание смотреть сквозь пальцы на их нарушения или даже самим поступать плохо. Множество исследований в поведенческой психологии и принятии решений показывают, что люди более склонны жульничать, если это делается для другого человека. В различных обстоятельствах, с преимуществами от финансовых до репутационных, люди ведут себя показательно альтруистично, чтобы рационализировать свою нечестность. А когда они начинают сопереживать чужому положению или чувствовать боль несправедливо обиженного, все становится только хуже: в таких случаях они еще более склонны лгать, жульничать или воровать на благо этого человека. На рабочем месте эмпатия к сотрудникам может замедлить информирование руководства о нарушениях — и, когда это происходит, чаще всего вспыхивает скандал. Просто спросите полицейских, военных, сотрудников Университета Пенна, Citigroup, JPMorgan и WorldCom. Они сталкивались с проблемами такого рода — грубость, сексуальные домогательства, мошенничество, — что обычно выявляется аутсайдерами, которые не идентифицируются как близкие нарушителям люди. В нашем исследовании с Лиан Янг и Джеймсом Данганом из Бостонского колледжа мы изучали эффекты лояльности с привлечением группы пользователей Mechanical Turk компании Amazon — онлайн-площадки, где эти пользователи зарабатывают, выполняя различные задания. В начале исследования мы попросили нескольких участников написать сочинение о лояльности, а других — о справедливости. Позже в ходе исследования каждому из них показали плохую работу, сделанную кем-то другим. Те, кто писал о лояльности, испытывали меньшее желание сообщить руководству о ненадлежащем выполнении работы. Эта находка дополняет исследование, показавшее, что взяточничество более обыденно в тех странах, где высоко ценится коллективизм. Чувство принадлежности к группе и тесной взаимозависимости с ее участниками часто заставляет закрывать глаза на какие-либо нарушения. Люди начинают чувствовать меньшую ответственность за членов своей группы, распределяя ее на целый коллектив, вместо того чтобы возложить на кого-то конкретного. Резюмируя итоги исследования, можно сказать, что эмпатия к близкому кругу может вступить в конфликт с общими для всех законами равноправия и справедливости.

Как укротить чрезмерную эмпатию

Эти три проблемы могут показаться неразрешимыми, но как менеджер вы способны кое-что предпринять для минимизации их возникновения в вашей организации.

Разделите работу Начните с малого: попросите каждого работника сосредоточиться на определенном круге заинтересованных сторон, а не сочувствовать всем и каждому. Некоторые люди могут сосредоточиться в первую очередь на клиентах, другие — на сотрудниках, — думайте об этом как о создании рабочих групп для обеспечения нужд заинтересованных сторон. Такой подход сделает работу по развитию взаимоотношений и сбору мнений менее затратной для каждого в отдельности. Вы тоже получите гораздо больше, равномерно распределив ответственность «заботы» среди всех членов команды или сотрудников компании. Хотя эмпатия отдельного человека не безгранична, при распределении подобных обязанностей между сотрудниками отграничения становятся мягче.

Пусть это будет меньшая жертва Наш образ мышления может увеличивать или уменьшать восприимчивость к эмпатийной перегрузке. К примеру, мы обостряем проблему «перетягивания одеяла», предполагая, что наши интересы фундаментально противоположны интересам других (это часто случается при заключении сделок, когда стороны с разными позициями по одной и той же проблеме загоняют себя в тупик из-за одержимости собственными точками зрения и разницей между ними). Антагонистический образ мышления мешает понять другую сторону и адекватно ответить ей. Более того, он заставляет нас чувствовать себя проигравшими, если вышло не по-нашему. Мы можем избежать выгорания, находя объединяющие решения, которые будут служить интересам обеих сторон. Рассмотрим пример: переговоры о зарплате между нанимающим менеджером и кандидатом превратятся в битву с переменным успехом, если оба участника думают о разных цифрах и интересуются только деньгами. Но предположим, что кандидата больше волнует гарантия занятости, а менеджер ужасно хочет избежать текучки. Добавление гарантии в контракт устроило бы обоих: это и есть то самое эмпатическое действие менеджера, не истощающее его ресурсов так, как уступка в вопросе зарплаты, потому что ему удобно держать недавно нанятых работников в зоне своего контроля. Эмпатии не всегда бывает достаточно, но есть возможность добиться некоторой экономии. Задавая вопросы, вместо того чтобы допускать возникновение непроверенных догадок, можно вывести подобные решения на поверхность.

Давайте людям перерыв Как профессор менеджмента и организации, я восхищаюсь студентами, которые называют наш курс обучения лидерству, командной работе и переговорам «элементарными коммуникационными навыками». Осознание и удовлетворение нужд, интересов и желаний других людей — порой труднейшая работа из всех. Несмотря на заявления, что эмпатия совершенно естественна, понимание того, что думает другой человек, требует напряженной умственной работы, как и ответ, в котором звучит сочувствие, а не безразличие. Мы знаем, что людям нужен периодический отдых от технической и аналитической работы, а также от рутинных занятий вроде ввода данных. То же самое относится и к эмпатии. Ищите способы дать работникам перерыв. Необязательно предлагать им управление собственными проектами, что также полезно для компании (и зачастую ведет к увеличению занятости), как сделал Google, установив правило 20% времени. Пусть у каждого будет время сосредоточиться на своих интересах в одиночку. Недавние

исследования показывают, что люди, у которых было много перерывов на собственные нужды, впоследствии относились к остальным с большей эмпатией. Это может показаться нелогичным, но, когда люди чувствуют себя отдохнувшими, они лучше справляются с ответственной работой и удовлетворяют нужды других. Как организовать передышку от мыслей и забот об окружающих? Некоторые компании заказывают так называемые изоляционные камеры для оздоровления и обучения вроде тех, что были у Orb Technologies, — то есть можно буквально залезть в специальный пузырь и расслабиться, помедитировать или заняться тем, что поможет снять напряжение. McLaren, к примеру, использует такие камеры для тренировки концентрации внимания пилотов суперкаров. Другие компании, как продавец электрозапчастей Van Meter, полагаются на более простые решения, например блокирование электронной почты сотрудников на время отпуска, чтобы дать им возможность сконцентрироваться на отдыхе без помех. __________________________ Несмотря на все свои ограничения, эмпатия чрезвычайно важна в работе, поэтому менеджеры должны быть уверены, что сотрудники используют ее мудро. «Стараясь проявить эмпатию, обычно лучше говорить с людьми об их переживаниях, чем пытаться представить себе их состояние», — размышляет Николас Эпли в своей книге «Интуиция». Одно из недавних исследований подтверждает это в полной мере. Участников спросили, насколько, по их мнению, способны слепые люди работать и жить независимо. Но перед тем, как задать вопрос, некоторых участников попросили совершить несколько действий с завязанными глазами. Те, кто прошел это испытание, считали слепых куда менее самостоятельными. Ведь такое упражнение заставило их задаться вопросом «А каково было бы мне, если бы я ослеп?» (ответ: очень трудно!) вместо «Как себя ощущает слепой человек?». Эта находка объясняет и то, почему использование полезного «эмпатического животика» в Ford могло приводить к нежелательным результатам: после его ношения инженеры рисковали переоценить или недооценить трудности, с которыми сталкиваются за рулем беременные женщины. Разговор с людьми — вопросы о том, как они себя чувствуют, чего хотят и что думают, — может казаться банальным, но он более точен. К тому же при этом тратится куда меньший ресурс сотрудников и самих организаций, поскольку в ходе разговора происходит сбор реальной информации, а не бесконечные спекуляции. Это умный подход к эмпатии. Впервые опубликовано в выпуске за январь—февраль 2016 года.

Сначала люди, потом стратегия Новая роль директора по персоналу Рэм Чаран, Доминик Бартон, Деннис Кэри Генеральные директора знают, что при достижении своего успеха компания опирается на человеческие ресурсы. Не бизнес создает ценность, а люди. Но стоит присмотреться — и под внешним слоем благополучной ситуации в большинстве компаний обнаруживается одна и та же картина: генеральные директора практически не контактируют с директорами по персоналу и самим отделом по работе с персоналом, а потому часто недовольны их работой. Исследование McKinsey и Conference Board закономерно показало, что генеральные директора во всем мире ставят человеческий капитал превыше всего, но в списке самых важных функций компании отделу по работе с персоналом отводится лишь восьмое или девятое место. И здесь необходимы изменения.

Пришло время отделу по работе с персоналом сделать тот же скачок, который совершил финансовый отдел за последние несколько десятилетий, став настоящим партнером генерального директора. Так же как финансовый директор помогает генеральному вести бизнес, поднимая и распределяя финансовые ресурсы, руководитель отдела по работе с персоналом должен помогать генеральному директору, открывая и взращивая таланты — особенно ключевых сотрудников — и работая над эффективным использованием энергии всей организации. Управлению человеческим капиталом должен быть присвоен тот же приоритет, что и управлению финансовым капиталом в 1980-х, в начале эры «финансовых сверхдиректоров» и серьезной конкурентной перестройки бизнеса. Генеральные директора могут жаловаться на то, что руководители их служб по работе с персоналом слишком завалены административными делами или же ничего не понимают в бизнесе. Но будем честны: только генеральный директор может развить отдел по работе с персоналом и разрушить препятствия, мешающие директору по персоналу стать стратегическим партнером. В конце концов, именно генеральные директора в свое время инициировали выход финансового отдела за пределы простой бухгалтерии. И они же несут ответственность за создание маркетинговых отделов, которые раньше были частью тех структур, что занимались исключительно продажей. Развитие отдела по работе с персоналом требует полного переосмысления ключевых задач его директора. В ходе этого процесса потребуется заключение принципиально нового договора с руководителем и запуск механизма, который мы называем «большая тройка» — центральная группа, состоящая из генерального директора, финансового директора и директора по персоналу. В результате директор по персоналу принимает не меньшее участие в производстве ценности, чем финансовый директор. Вместо того чтобы выглядеть группой поддержки, которую привлекают только для реализации уже принятых решений, директор по персоналу сможет играть главную роль в утверждении корпоративных решений, будучи соответствующим образом к этому подготовлен. Все это станет стимулом для важных перемен в карьерной траектории топ-менеджеров отдела и других начальников компании. Более того, бизнес в целом выиграет от лучшего управления не только его финансовыми ресурсами, но и человеческими. Мы с уверенностью утверждаем это, опираясь на опыт таких компаний, как General Electric, BlackRock, Tata Communications и Marsh, которые выполняют свои обязательства перед людьми, занятыми в их бизнесе. Идея вкратце Проблема Генеральные директора постоянно ставят человеческий капитал выше других, но, как правило, недооценивают своих директоров по персоналу и считают деятельность отдела по работе с персоналом менее важной по сравнению с другими структурами компании. Решение Директор по персоналу должен стать настоящим стратегическим партнером генерального директора. Метод Генеральному директору следует полностью изменить описание должности директора по персоналу и создать совет по принятию основных решений, состоящий из генерального директора, финансового директора и директора по персоналу.

Новый договор генерального директора с директором по персоналу Работа финансового директора частично определяется инвестиционным сообществом, советом, независимыми аудиторами и регуляторами. Чего нельзя сказать о роли

директора по персоналу — сферу его деятельности определяет только генеральный директор. Старший топ-менеджер должен иметь ясное представление об огромном вкладе, который может вносить директор по персоналу, и проговаривать эти ожидания максимально четким и конкретным языком. А письменное их изложение позволит удостовериться, что генеральный директор и директор по персоналу имеют общее понимание необходимых действий и желаемых результатов. Генеральному директору стоит начать переосмысление работы с беседы со своей командой и ключевыми членами совета, особенно комитета по оплате (который более точно было бы назвать комитетом «по талантам и оплате»), спросив их, чего они ждут от идеального директора по персоналу. Кроме выполнения стандартных обязанностей руководителя отдела — наблюдение за удовлетворенностью сотрудников и вовлеченностью их в деятельность, премии и оплата, распределение и тому подобное — что еще мог бы делать этот директор по персоналу? Вот три варианта, которые кажутся нам самыми важными: прогнозирование результатов, диагностика проблем и распределение рабочих указаний, которые способствуют росту ценности бизнеса. Некоторые из этих вещей могут казаться обычными функциями директора по персоналу, но на практике они встречаются довольно редко, к разочарованию большинства генеральных директоров.

Прогнозирование результатов Генеральные и финансовые директора обычно совмещают принятие трехлетнего плана и годового бюджета. Директор по персоналу должен быть способен оценить реальную возможность достижения поставленных деловых целей, используя свои знания о персонале. Насколько вероятно, к примеру, что ключевая группа или начальник способны на своевременные перемены в темпе быстрых изменений внешнего окружения; смогут ли члены команды скоординировать свои усилия? Директор по персоналу должен поднимать такие вопросы и предлагать свои варианты ответов. Так как работа компании во многом зависит от соответствия людей занимаемой должности, директор поперсоналу может оказать неоценимую помощь, реалистично оценивая, подходит ли конкретный человек для решения той или иной задачи. Особого внимания требуют задачи повышенной важности. Во многих случаях отдел по работе сперсоналом склонен оценивать всех сотрудников одинаково, но, по нашим наблюдениям, 2% людей вносят 98% вклада в эффективную деятельность компании. В этом случае мог бы принести пользу качественный тренинг, особенно если он сфокусирован на одной-двух вещах, мешающих человеку раскрыть свой потенциал, но он тоже не всемогущ. От неподходящего кандидата нет средства. Огромный разрыв между талантами руководителя и требованиями к его работе создает проблемы для самого начальника, его руководства, коллег и результатов работы. Поэтому, не дожидаясь причинения существенного ущерба, директор по персоналу должен взять на себя инициативу по определению пробеловв навыках или поведении, особенно в отношении тех самых 2%. То же самое необходимо сделать и при смене требований к работе. Директор по персоналу совместно с финансовым директором также должен задаться вопросом, насколько хорошо ключевые индикаторы работы, распределение должностей и бюджеты соответствуют желаемым результатам. При необходимости они вдвоем должны разработать новые параметры. Финансовая информация — самая распространенная основа для стимулирования и оценки работы, потому что ее легко измерить, но директор по персоналу может предложить альтернативы. Людям нужно платить исходя из того, какую ценность они приносят компании — формируя некую комбинацию важности работы и качества ее выполнения. Финансовый отдел и отдел персонала должны работать вместе, чтобы заранее определять предполагаемую ценность, используя качественную оценку наряду с количественной. Представьте начальников этих отделов, которые обсуждают менеджера подразделения, совещаются с

генеральным директором и топ-менеджером группы. Их цель — лучше понять, что необходимо менеджеру для победы в конкурентной борьбе в самый ее разгар. К примеру, что нужно, чтобы быстрее перейти на цифровой формат бизнеса, — преобразование команды или перераспределение фондов? Прогнозирование успеха означает оценку того, насколько хорошо подготовлен менеджер к внешнему давлению и возможностям, насколько выносливым он окажется, если возникнут серьезные экономические проблемы, и насколько быстро он сможет перевести все в цифровой вариант. Соответственно, нужно разработать необходимые параметры. В другом случае топ-менеджер по маркетингу должен будет создать возможность использования прогностических данных в рекламе. Финансовому директору и директору по персоналу нужно понять, что новые конкуренты придут и разрушат ценность компании, если менеджер не сможет быстро погрузиться в изучение основ анализа данных и не поспешит нанять для этого людей. Разработанные параметры должны отражать, насколько быстро действует начальник отдела маркетинга, переориентируя свой отдел. Специальный набор параметров разрабатывается для приема на работу: какие шаги и когда должен предпринять менеджер по маркетингу? Каждый из этих шагов надо совершить своевременно, к определенному моменту. Другой набор параметров может описывать распределение бюджета: после того как недавно принятые работники освоились, есть ли необходимость для менеджера в перераспределении бюджета? И действительно ли эти деньги поднимают доход, маржу, долю на рынке в выбранных сегментах или узнаваемость бренда? Эти улучшения можно измерить, хотя и не сразу. Директор по персоналу также должен уметь делать осмысленные прогнозы относительно конкуренции. Как настоящий армейский генерал, изучивший своего противника, он должен быть вооружен информацией о конкурентах и о том, в каком режиме их ключевые сотрудники, принимающие и исполняющие решения, взаимодействуют со своими коллегами из его организации. Прогнозы должны включать в себя вероятное влияние любых изменений, связанных с персоналом компаний-конкурентов, — модификация системы поощрений, рост текучки, прием на работу новых экспертов — и предположения, как эти перемены могут повлиять на положение компании на рынке. К примеру, в 2014 году компания Apple начала прием на работу специалистов медицинских технологий — ранний предупреждающий знак, что можно ожидать резкого изменения в использовании часов и, возможно, других аппаратов Apple для медицинских целей. Они могли бы найти применение в здравоохранении, производстве медицинских товаров или в клиниках. Точно так же организационная перестройка конкурента или перераспределение руководителей могут означать концентрацию усилий на определенных линиях продуктов, что может сильно осложнить конкурентную борьбу. Слежка за конкурентами обычно возможна через «охотников за головами», прессу, сотрудников, нанятых из других компаний, поставщиков или клиентов их клиентов. Даже анекдотическая информация вроде «их вице-президент по вопросам маркетинга — человек цифровой, а не человеческий», «она постоянно стрижет цены и не может вырастить бизнес» или «руководитель их нового подразделения перешел из быстрорастущей компании» способны увеличить силу прогноза. К примеру, Motorola могла бы противостоять конкуренции Apple, если бы ее директор по персоналу сообщил генеральному директору, что Apple начала переманивать у них технических специалистов. Директор по персоналу должен сравнивать: подразделение за подразделением, команду за командой, руководителя за руководителем. Причем сравнивать нужно не только с продвинутыми конкурентами, но и с нетрадиционными, которые могут войти на рынок. Действительно ли человек, которому поручили заниматься уходом за волосами в компании Х, опытнее и энергичнее, чем наш новый руководитель подразделения? Лучше ли справляется команда разработчиков беспроводных сенсоров компании Y с

групповой работой, чем мы? Ответы на подобные вопросы помогут спрогнозировать результаты, которые вскоре появятся в виде цифр в финансовых отчетностях.

Диагностика проблем Директор по персоналу находится в таком положении, что именно он будет в ответе за недостаточно хорошую работу организации или недостижение целей. Генеральный директор должен учиться получать такую информацию от директора по персоналу, а не слепо доверять консультантам. Директор по персоналу вместе с генеральным и финансовым директорами должен искать промахи, потому что причина большинства проблем — люди. Идея в том, чтобы смотреть дальше очевидных внешних факторов, таких как падение процентных ставок или резкая смена курса валюты, а также связывать цифры с происходящим в социальной жизни компании, анализируя эффективность совместной работы сотрудников. Правильный диагноз означает правильное средство и позволяет избежать необдуманной замены людей, которые принимают хорошие решения, но не обладают нужным везением. Если наблюдается резкий экономический спад и производительность снизилась по сравнению с прошлым годом, следует задаться вопросом: «Как на это отреагировал руководитель?» Замер ли он, как олень в свете фар, или перешел в наступление? Насколько быстро он двигался относительно конкурентов и внешних изменений? Вот где директор по персоналу может помочь отличить оплошность руководителя от фундаментального несоответствия данной работе, дать оценку тому, насколько он вынослив, — такая информация будет полезна в процессе планирования будущих назначений. Но концентрация на отдельных руководителях — только половина уравнения. Директор по персоналу обязан быть экспертом в определении того, как работают различные части социальной машины, и систематически заниматься поиском действий, создающих «бутылочные горлышки» или ненужные движения. Так, однажды генеральный директор одной компании просматривал цифры по важной линии продукции и заметил, что третий год подряд по ней наблюдается снижение доли рынка и падение прибыли. Товар, предназначенный для медицинской диагностики, на который рассчитывала компания, обещал перевернуть рынок, но все еще не был готов к выпуску. К поиску причин был подключен директор по персоналу, началось расследование. В итоге выяснилось, что команда маркетологов из Милуоки и научно-исследовательская группа во Франции не смогли договориться о спецификациях. Было организовано несколько личных встреч на месте, и проблема решилась. Директор по персоналу, диагностирующий проблемы и выдвигающий вопросы на рассмотрение, дорогого стоит, но зачастую этим специалистам недостает подобной открытости. Такое поведение, как сокрытие информации, невозможность выразить несогласие при отказе действовать и подсиживание коллег, часто проходит незамеченным. Некоторые генеральные директора идут другим путем, вместо того чтобы пресекать конфликты своих прямых подчиненных, которые высасывают энергию и ставят всю организацию в неопределенное положение. Рассмотрим, к примеру, проблемы, которые возникают, когда сотрудники отделов не могут работать вместе. В подобной ситуации ни грандиозное снижение цен, ни перераспределение бюджета, ни выговоры не смогут остановить ухудшение дел в компании. Так что директора по персоналу, которые обнаруживают и выводят разрушительные взаимоотношения на поверхность, — на вес золота! В то же время директор по персоналу должен наблюдать за сотрудниками, выявлять людей с сильной энергетикой и развивать их потенциал. Зависит от них напрямую результат работы или нет — это люди, которые стараются вникнуть в суть дела, переоформляют идеи, создают неформальные связи, подталкивают к совместной работе

и в целом делают организацию здоровее и продуктивнее. Они могут быть скрытой силой за спиной группы, создающей ценность.

Распределение обязанностей для прибавления ценности Динамичные компании знают, что нужно перемещать капитал, когда появляется такая возможность, не поддаваясь при этом чересчур типичным императивам инерции бюджетирования («у вас будет то же финансирование, что и в прошлом году, плюс-минус 5%»). Когда McKinsey просматривала размещение капитала более 1600 американских компаний за последние 15 лет, то обнаружила, что агрессивные перераспределители — компании, которые перенесли за это время более 56% своего капитала в различные отрасли, — имели общую доходность для акционеров на 30% выше, чем компании, переместившие гораздо меньше средств. Компании обязаны быть такими же гибкими, как их человеческий капитал, а директор по персоналу должен с готовностью предлагать действия, которые приведут к созданию ценности или дадут такую возможность. Это может быть обнаружение чьих-либо скрытых талантов и добавление этого человека в список сотрудников с большим потенциалом, перемещение людей на иные позиции, чтобы инициировать рост на другом рынке, или приглашение стороннего специалиста для развития новых технологий. Хотя перераспределение капитала очень важно, передвижение людей вместе с ним — вот что действительно работает. Сегодня эффективное взаимодействие с внешней средой требует от руководителей таких возможностей и навыков, которые раньше не развивались, например знания определенных алгоритмов, психологического комфорта в процессе быстрых перемен или умения быстро перейти к электронному бизнесу. Возможно, такой талант в компании имеется, но прозябает на нижних уровнях. И чтобы эти люди смогли внести свой вклад, их, возможно, потребуется поднять на три организационных уровня сразу вместо медленного продвижения по существующей карьерной лестнице. Директора по персоналу должны искать людей, которые могут стать будущими создателями ценности, а затем в буквальном смысле слова фантазировать на тему раскрытия их таланта. Способность оценивать людей должна быть особым навыком директора по персоналу, так же как для финансового директора — способность делать выводы из цифр. В компании Dow Chemical обнаружили, что агрессивный прием на работу молодых предпринимателей — это скорейший путь к созданию большего количества «инноваций короткого цикла» наряду с традиционными длинными процессами научных исследований. Доля сотрудников в возрасте до 30 лет выросла с 9% в 2004 году до 15% в 2014 году. Чтобы получить больше от этих новых талантов, компания обновила свои требования к карьерной лестнице, благодаря чему удалось продвинуть двадцати- и тридцатилетних на более высокие должности относительно быстро. Кроме того, их довольно рано стали приглашать на всемирные лидерские встречи. Другой способ дополнительного получения ценности — рекомендовать механизмы для наведения индивидуальных мостов или увеличения своих возможностей. Сюда могут входить перемещение человека на другую должность, организация собраний для оказания ему помощи или выделение нужного специалиста для отработки определенного навыка. К примеру, чтобы сделать технологическую экспертизу маленьких стартапов, которые он финансировал, знаменитый венчурный инвестор Джон Доэрр использовал широкую сеть своих контактов, чтобы познакомить людей, создавших эти бизнесы, с лучшими учеными в Bell Labs. Руководствуясь теми же принципами, директор по персоналу вместе с коллегами из других организаций может придумать лучшее применение их сетям, чтобы связывать одних людей с другими, помогая всем сторонам наращивать потенциал. Также директор по персоналу может рекомендовать разделение какого-либо отдела на подгруппы, чтобы стимулировать рост и воспитать больше лидеров в области работы с

прибылями и убытками. Он может предложить кандидату в руководители освоить конкретные навыки, чтобы заниматься национальным подразделением или большим отделом. Остальные рекомендации могут быть ориентированы на улучшение социального фона: качества отношений, уровня доверия и способности к коллективной работе, а также решительности. Директор по персоналу может, к примеру, регулярно работать с подразделениями, чтобы писать отзывы раз в месяц, а не раз в год, так как уменьшение отрезка времени между действием и реакцией увеличивает мотивацию и улучшает качество работы.

Чего делать не надо В дополнение к четкому объяснению того, что предполагается на этапах прогнозирования, диагностики проблем и рекомендаций к действиям, в новом рабочем договоре директора по персоналу должно быть определено, чего делать нетребуется. Это помогает сосредоточиться и обеспечивает свободное время, позволяя переходить на более высокий уровень. К примеру, можно освободить отдел персонала от сопровождения сделок и административной работы, в том числе от управления преимуществами, передав эти функции другим подразделениям, как уже начали делать некоторые компании. Первый вариант — возложить эту ответственность на финансового директора. В Netflix традиционные для отдела по работе с персоналом процессы и действия организованы в рамках финансового отдела, а специалисты по персоналу занимаются только поиском талантов и их развитием. Другой вариант, который возникает на наших глазах, — создание общей функции обслуживания, которая реализуется совместными усилиями отдела по работе с персоналом, финансового и ИТ-отделов. Отчет о результатах выполненной работы может быть отправлен в финансовый отдел, но это делать не обязательно. Оплата труда всегда была традиционной компетенцией директора по персоналу, но сегодня для него может представлять трудность адекватная оценка тех своеобразных задач, с которыми сталкивается руководитель бизнеса, точно так же как финансовому директору бывает трудно понять нюансы социальных взаимодействий. Так как оплата имеет огромное влияние на поведение, быстроту и динамичность всех сотрудников корпорации, наилучшим решением для генерального и финансового директоров будет непосредственное участие в ее формировании. В то время как директор по персоналу может играть главную роль в этом процессе, решения об оплате должны приниматься совместно всеми тремя руководителями и — учитывая растущую активность крупных инвестиционных организаций — с участием совета директоров.

Профессиональная пригодность директора по персоналу Держа в руках новый договор, генеральный директор должен оценить, насколько хорошо директор по персоналу подходит по требованиям к этой работе и в какой точке развития ему нужно быть через три года. Большинство директоров по персоналу прошли через горнило отдела по работе с персоналом. У некоторых из них было прямое продвижение по карьерной лестнице, у некоторых нет. Исследование биографий директоров по персоналу из компаний списка Fortune 100, проведенное Корном Ферри, показало, что только 40 из них имели значительный опыт, не связанный с управлением персоналом, до того как они заняли руководящую позицию. Такой бэкграунд может осложнить восприятие терминов в сфере прогнозирования, диагностики и распределения обязанностей для улучшения работы бизнеса. Однако участие директора по персоналу в нужных совещаниях расширит понимание им бизнес-процессов. Генеральным директорам стоит дать директорам по персоналу шанс вырасти до своей новой роли, оценивая прогресс квартал за кварталом. Измерение качества работы директора по персоналу долгое время было проблематичным. Этого руководителя обычно оценивали по прикладным задачам, таким как запуск нового проекта в рамках бюджета, прием на работу нужного

количества людей из нужных мест или повышение стабильности и вовлеченности сотрудников. Но все же эти действия не связаны напрямую с созданием ценности. В соответствии с превращением отдела по работе с персоналом из центра затрат в создателя ценности работу теперь нужно измерять по конкретным результатам и их взаимосвязи с доходом, размером прибыли, узнаванием бренда или долей на рынке. И чем теснее эта связь, тем лучше. Директор по персоналу может формировать свою ценность разными способами: ·

переводя ключевого сотрудника из одного отдела в другой и тем самым улучшая его производительность;

организуя участие специалиста в коучинг-сессии, что позволит закрепить новые для него важнейшие навыки;

вводя человека со стороны на ключевую позицию в компании;

объединяя нескольких специалистов для создания нового бизнеса или инициативы, поднимающей нижнюю или верхнюю планку;

переназначая менеджера подразделения на другую должность, потому что он не сможет справиться с поставленной задачей за два года;

находя и смягчая трения там, где необходима слаженная командная работа.

Такие действия наблюдаемы, исчисляемы, достоверны и тесно связаны с производительностью компании. Вот подходящий случай для примера: в одной из компаний руководителем отдела вместо корпоративного «долгожителя», занимавшего пост исполнительного вице-президента, был назначен многообещающий молодой специалист. Под его руководством объединили сразу три отдела — и в большой компании тут же начались перемены. Новый вице-президент, ориентированный на рост и разбирающийся в электронике, нашел схожие моменты в трех бизнес-технологиях и производственных процессах, что позволило сократить цикл разработки продукта почти вдвое. За три года эти подразделения стали бесспорными лидерами в конкурентной борьбе.

Создание «большой тройки» Чтобы сделать директора по персоналу настоящим партнером, генеральный директор должен создать совет топ-менеджеров корпорации, куда войдут и финансовый директор, и директор по персоналу. Формирование такой команды — единственный хороший способ связать финансовые показатели с людьми, их достигающими. Также это является сигналом для всей организации, что отдел по работе с персоналом допущен в ее святая святых, а вклад директора по персоналу в ее работу теперь будет аналогичен вкладу финансового директора. Хотя некоторые компании рады видеть директора по персоналу только в расширенной группе, куда входят, скажем, технический директор или директор по управлению рисками, «большая тройка» — центральная группа, она задает направление компании и должна совещаться отдельно от всех остальных. «Большая тройка» определяет судьбу бизнеса, глядя в будущее в длительной перспективе, в то время как остальные погружаются с головой в текущие рабочие моменты. Она же гарантирует, что компания уверенно держится на плаву, фокусируясь на любых проблемах в реализации задуманного. В компании Marsh, которая является мировым лидером в страховой брокерской деятельности и управлении рисками, генеральный директор Питер Заффино часто совещался один на один со своим финансовым директором, Кортни Леймкюлер, и директором по персоналу, Мэри Энн Эллиотт. В апреле 2015 года он провел встречу с ними обеими, чтобы оценить курс организации относительно желаемых деловых

результатов. «Большая тройка» начала свое заседание с выбора бизнеса из портфолио и проведениявертикальной линии в середине чистого листа презентационного блокнота. Правая сторона предназначалась для оценки производительности бизнеса (компетенция Леймкюлер), левая — для вопросов по внутренней организации компании (компетенция Эллиотт). Горизонтальная линия создавала ячейки для ответов на два простых вопроса: «Что идет хорошо?»и «Что не в порядке?» «Питер мог сам заполнить всю таблицу два на два, — говорит Эллиотт, — но от совместного заполнения ее ценность росла». Заффино добавляет: «Вся встреча заняла около пятнадцати минут. Мы нашли это упражнение очень полезным. Мы уже ведем бизнес с упорядоченными процессами. Мы делаем глубокие погружения в финансовую сторону организации с помощью ежеквартальных оперативных отчетов, также составляем ежеквартальный отчет по перспективным сотрудникам, анализирующий факторы человеческого капитала. Вы ведь даже не думали, что мы захотим ввести другой процесс, чтобы оценить, насколько хорошо справляемся с бизнесом. Но этот процесс с «большой тройкой» дал нам потрясающий объектив для бизнеса, не добавляя лишней бюрократии. Совместная работа над синтезом несравнимых данных в одной таблице помогла команде определить объекты на организационной стороне, по которымможно будет прогнозировать работу бизнеса в следующих четырех-восьми кварталах. Значительную ценность происходящему придает диалог, так как связи возникают сами собой. Заффино говорит: «Мы постоянно глубоко копаем, чтобы понять, почему бизнес идет так, как идет. В этих слоях мы копаем вертикально,а не горизонтально, когда на организационной стороне могут появиться распознанные объекты, которые на самом деле принимают большое участие в работе». В качестве примера Заффино ссылается на применение нового плана продаж, над которым работает отдел по работе с персоналом. Его задача — удостовериться, что бизнес-результаты соответствуют вознаграждению, «поэтому наша премия по итогам продаж не отделяется от общего финансового результата компании, — объясняет он, — также мы не хотели форсировать рост верхней планки, не зная, как инвестировать обратно в бизнес и увеличитьприбыльность». Директор по персоналу обдумывала это со своей точки зрения:мотивирует ли такой план продаж на правильное поведение, продвигая эффективность бизнеса в категорию «идет хорошо»? Наличие связей также помогло участникам определить, что имеет наибольшее значение. «Довольно просто составить список улучшений, — говорит Леймкюлер, — но сложно определить, с чего начать. Когда понимаешь, что именно с организационной точки зрения улучшает эффективность работы, становится легче определять приоритеты. К примеру, управление переводом региональных руководителей бизнеса было большой проблемой для отдела персонала — одно это из-за сложности можно было легко отложить. Но видя, насколько бездействие тормозит деятельность компании, я почувствовала, что это срочная задача». «В мире работы с персоналом мы говорим о понимании и объединении с бизнесом, — отмечает Эллиотт, — встречи “большой тройки” — практические действия. На встрече с генеральным и финансовым директорами нет места академическому отделу по работе с по персоналом. Наша цель — понять, что необходимо делать организации для осуществления своей работы, и связать эти ключевые переменные». «Нужно еще кое-что сказать о встречах в тесном кругу, — добавляет Леймкюлер, — было бы затруднительно вести эту дискуссию с полным исполнительным комитетом, который в Marsh насчитывает десять человек. В любом случае одно не исключает другого, а скорее, дополняет». Заффино говорит: «Это был хорошо налаженный способ выработать комплексный подход к бизнесу. Каждый из нас уходил с первой встречи “большой тройки”, чувствуя удовлетворение от того, что организация и бизнес скоординированы и что у нас очень удобный подход к бизнесу».

Винод Кумар, генеральный директор Tata Communications, также использует неформальный механизм «большой тройки». Компания Кумара занимается поставками вычислительной техники и компьютерного оборудования, а также созданием единой коммуникационной инфраструктуры для крупных мировых корпораций, в том числе для многих телефонных и мобильных операторов. В 2012 году цены на ее продукцию упали на 15–20%, а революционные технологии стали обычным делом. Чтобы не отставать, Tata Communications должна была очень быстро трансформировать свой бизнес, что означало создание новых критически важных возможностей. Компания в сжатые сроки начала нанимать людей со стороны. Сами по себе эти усилия вряд ли могли помочь справиться с растущими ценами. Что-то должно было произойти. Тогда Кумар позвал на помощь Санжея Баведжу, занимавшего в то время пост финансового директора, и директора по персоналу Адеша Гояла, чтобы наметить путь вперед, используя при этом финансовую и кадровую точки зрения. Частые дискуссии «большой тройки» привели к согласию: Tata Communications реструктуризирует роли, потерявшие актуальность или не вписавшиеся в новое направление движения компании, а также правильным образом изменит географическое положение производства. Эти действия должны были снизить стоимость трудовых затрат на 7%. Компания собиралась использовать сбережения для строительства необходимых мощностей, в основном нанимая новых людей, особенно в отделы продаж, маркетинга и технологий. Затем «большая тройка» перешла к работе с изменениями, которые могут произойти в более отдаленном будущем. В конце 2013 года Tata Communications выпустила и распространила по всей компании программу, направленную на постоянное улучшение продуктивности. Изначальной целью являлось снижение базовой стоимости на $100 млн, но общим намерением было заронить в благодатную почву семена новой культуры. «Большая тройка» начала с создания кросс-функциональной команды, к которой на некоторое время присоединялись сотрудники. В итоге в проекте приняли участие более 500 человек, которые работали над идеями 50 различных категорий и достигали при этом дажебольшего снижения стоимости, чем планировалось в начале. В общем, проектимел большой успех и до сих пор продолжает приносить результаты. Диалог — и официальный, и неформальный — между директором по персоналу, финансовым и генеральным директорами — теперь обычное дело в Tata Communications. Со временем, когда деловая хватка Гояла стала очевидна, Кумар предпринял смелый шаг: назначил Гояла руководителем одной из быстрорастущих дочерних компаний, а также сделал его членом Совета по инновациям, определяющего возможности для инвестирования и инкубации новых бизнесов.

Регулярные встречи «большой тройки» Если задача «большой тройки» — быть эффективной, то задача генерального директора теперь — удостовериться, что совет собирается регулярно.

Еженедельный мониторинг показателей Генеральный директор, финансовый директор и директор по персоналу должны собираться раз в неделю, чтобы обсудить разные тревожные сигналы состояния социального механизма, получаемые изнутри или снаружи. Каждый из них видит ситуацию через призму своих компетенций, и объединение всех соображений приводит к более точной картине. Эти трое не обязательно должны быть вместе физически — можно организовать конференц-связь или видеочат, — но частота встреч очень важна. Спустя примерно шесть недель и при должной дисциплине такие совещания будут занимать около пятнадцати–двадцати минут. Генеральный директор должен задавать тон этим обсуждениям, гарантируя, что дискуссия сбалансирована, а интеллектуальная честность и прямота абсолютны.

Разумеется, финансовый директор и директор по персоналу обязаны быть политически нейтральными, чтобы установить доверительные отношения, и никогда не должны жертвовать своей прямотой, чтобы оказаться поближе к генеральному директору. От них ожидают намерений говорить четко и по существу. По прошествии времени каждый член «большой тройки» станет лучше понимать когнитивные «призмы» других, обсуждения станут более динамичными, и все трое узнают многое о премудростях бизнеса в целом. Также они смогут, не испытывая особых неудобств, корректировать ошибки друг друга, станут лучше разбираться в людях и с большей вероятностью наймут правильных людей на правильные позиции.

Каждый месяц смотрим вперед «Большая тройка» каждый месяц должна проводить по паре часов, глядя на четыре-восемь кварталов вперед и задаваясь вопросами: «Как человеческий фактор может помешать нам достичь целей? Есть ли проблема с отдельным человеком? С коллективом? Может ли руководитель той или иной команды видеть, как продвигается конкурентная борьба? Не собирается ли кто-то нас покинуть?» Также компании делают оперативные обзоры, в которых предпринимается анализ прошедшей ситуации, хотя бы за квартал. Здесь целью являются прогноз и диагноз, поставленные с оглядкой не только на цифры, но и на людей, поскольку большинство провалов и упущенных возможностей связаны именно с ними. Причиной тому могут быть организационные вопросы, выгорание или конфликты между отделами, особенно на двух верхних уровнях. Конфликты свойственны матричным организациям. «Большая тройка» должна знать, где они происходят, могут ли они повлиять на прогресс новой инициативы и как с ними работают ответственные руководители. Исследование таких вещей — не микроменеджмент и не охота на ведьм. Это средство обнаружения настоящих причин хороших или плохих показателей, а также принятия правильных мер быстро или превентивно.

Планирование на три года вперед Обычная практика — планировать, где компании нужно оказаться через три года, какие новые проекты финансировать и куда вкладывать капитал. Часто в этом процессе не хватает учета человеческого фактора: будут ли у нас работники с подходящими навыками, знаниями и темпераментом, чтобы достичь целей? Будут ли наши люди достаточно гибкими, чтобы адаптироваться к меняющимся обстоятельствам? В большинстве вариантов стратегического планирования существует баланс ключевых игроков в организации — или вне ее, работающих на конкурентов. Обсуждение потенциала сотрудников должно предшествовать обсуждению стратегии (этой практикой знаменита General Electrics). Каковы возможности сотрудников, какая помощь может им понадобиться и действительно ли они — самые лучшие? Генеральный директор и директор по персоналу одной компании решили, что на каждую позицию с высокой нагрузкой у них должно быть как минимум пять кандидатов: три из компании, два со стороны. Талант всегда должен рассматриваться в широком контексте. Подумайте, кто из них выделяется, кто увольняется, а кого переманивают, а также проанализируйте всю остальную информацию, которая могла бы повлиять на конкурентоспособность — вашу или ваших соперников.

Новые каналы лидерства отдела по работе с персоналом Некоторые генеральные директора не спешат развивать свои отделы по работе с персоналом из-за того, что не уверены в способности их руководителей к деловой оценке и человеческой проницательности. Остается страх, что начальник отдела по работе с персоналом не готов обсуждать ничего, кроме приема на работу, увольнений,

начисления зарплаты, премий и так далее. Это сомнение нужно преодолеть, предоставляя директору по персоналу широкие возможности для обучения. Позвольте ему поближе познакомиться с деловой стороной на встречах «большой тройки» и предоставьте поддержку. Если пробелы в знаниях или навыках все еще сохраняются, спросите директора по персоналу, как он мог бы их заполнить. Некоторые директора по персоналу окажутся на высоте. Некоторые не достигнут необходимого уровня, и запас подходящих кандидатов на замену поначалу может быть невелик (то же самое происходило в 1980-х с поиском подходящих типов финансовых директоров из бухгалтерских начальников). Надежное решение заключается в том, чтобы создать новые карьерные пути для руководителей отделов по работе с персоналом, всячески развивая их деловые способности. А в работе с бизнес-лидерами бросить все усилия на развитие их человеческих талантов. Каждый руководитель начального уровня, в отделе по работе с персоналом или на любой другой работе, должен пройти тренинг в области оценки, найма и обучения людей. Специалисты, начинающие карьеру в руководстве персоналом, должны пройти строгий тренинг по деловой аналитике наряду с тем, что McKinsey считает обязательным для всех своих новых работников. Необходимо отсутствие прямых продвижений вверх по карьерной лестнице в сфере работы с персоналом. Амбициозный директор по персоналу должен иметь в послужном списке линейные позиции, где ему приходилось руководить людьми и бюджетами. Все лидеры, желающие работать на руководящих постах, должны чередовать деятельность в отделе кадров и в остальных видах бизнеса. Сделайте требованием для сотрудников трех верхних эшелонов компании успешную работу по руководству персоналом — и эта должность скоро станет притягивать таланты. Будьте уверены, что это не просто лотерея. Те, кто не может поладить с людьми, вряд ли добьются устойчивого успеха на любой позиции высокого уровня.

Переход к новому типу отдела по работе с персоналом Любой генеральный директор, который поддался влиянию идеи о том, что люди — это отличный неисчерпаемый источник конкурентных отличий, должен очень серьезно подойти к обновлению и развитию отдела по работе с персоналом. Создание механизма, который связывает финансового директора и директора по персоналу, улучшит бизнес и расширит личные возможности генерального директора. Это произойдет не за одну ночь — три года кажутся нам минимальным сроком, который потребуется для достижения перемен такого масштаба. Декларация новых ожиданий со стороны директора по персоналу и отдела по работе с персоналом — хорошее начало. Затем следует найти способы смешения бизнеса и человеческой проницательности. А реструктуризация карьерных траекторий и обзор талантов будут продолжать двигать компанию дальше. Но ничего не произойдет, пока сам генеральный директор не примет этот вызов, не возьмет на себя трехлетние обязательства и не начнет действовать. Впервые опубликовано в выпуске за июль—август 2015 года.

Больше, чем автоматизация Томас Дэвенпорт, Джулия Керби Когда Ю-Мей Хатт из Таллахасси, штат Флорида, услышала о недавно проведенном в Оксфордском университете исследовании развития автоматизации и ее потенциальных возможностях по замене рабочих, она написала: «Мысль о том, что половина сегодняшних рабочих мест может исчезнуть, изменила мой взгляд на будущее моих детей». Реакция Хатт была не только реакцией матери; она возглавляет бизнес и иногда пишет в блоге о новых технологиях. Поскольку Хатт прекрасно знакома с

положительными сторонами компьютеризации, отрицательные в ее глазах выглядят просто угрожающе. «Как люди будут конкурировать с искусственным интеллектом? — вопрошает она. — Как они будут конкурировать с более старшими и опытными работниками, борющимися за сокращающиеся рабочие места?» И тут выясняется, что людей во всех сферах жизни все больше волнует развитие автоматизации. И не напрасно: если мы не найдем для них столько же видовдеятельности, сколько отнимем, социальные и психологические трудности — от экономического спада до массовой безработицы и личностных кризисов среди молодежи — будут только усугубляться. Проблема приобретает особую актуальность сейчас, когда автоматизацияприходит в интеллектуальный труд в форме искусственного интеллекта (см. врезку «Три эры автоматизации»). На интеллектуальный труд, который требует высшего образования, способности принимать решения и в общих чертах представляется скорее как умственный, чем ручной, в условиях современной зрелой экономики приходится бóльшая часть рабочих мест. Он стал своеобразной возвышенностью, на которой укрылисьлюди, препоручив машинам менее сложную с точки зрения восприятия работу. Однако в обозримом будущем, как говорит аналитик Gartner Найджел Райнер, «многое из того, чем занимаются сегодня руководители высшего звена, будет автоматизировано». Но что если переосмыслить ситуацию? Что если вместо традиционного вопроса «Какие задачи, выполняемые сейчас людьми, скоро будут дешевле и быстрее выполнять машины?» поинтересоваться «Каких новых высот смогли бы достичь люди, если бы им помогали думающие машины?»? Тогда мы могли бы воспринимать работу не как игру, более выгодную машинам, а как растущие возможности для занятости. Мы могли бы по-новому взглянуть на автоматизацию и начать относиться к ней как к возможностивзаимного усиления. Оба автора этой статьи рассматривали случаи, когда работники интеллектуального труда плодотворно взаимодействовали с машинами и добивались результатов, которых не достигли бы порознь. По мере того как автоматизация все больше завоевывает их рабочие места, эти люди учатся находить и расширять области такого взаимодействия. Житейская мудрость гласит, что, если машины угрожают возможностям зарабатывать на жизнь, люди должны с удвоенной силой инвестировать в более высокий уровень образования, чтобы быть впереди. На самом деле, как мы обсудим ниже, умные люди пользуются пятью методами поддержания мирных отношений с умными машинами. Идея вкратце Угроза Автоматизация традиционно заменяла труд работников, вынуждая их подниматься на новый уровень, куда еще не проникли машины. Сегодня, когда искусственный интеллект покушается на интеллектуальный труд, сложно понять, как большое количество людей сможет сохранить свою работу. Переосмысление Если компьютеры продолжат присваивать право решать задачи, выполняемые сегодня хорошо образованными людьми, то перед нами открывается мрачная перспектива. Но, если мы начнем воспринимать применение машин как средство взаимного усиления, человеческий труд будет процветать, и люди будут добиваться невозможных прежде высот. Пять шагов Некоторые работники интеллектуального труда сделают шаг вверх на пути к еще более высокому уровню восприятия; другие сделают шаг в сторону и воспользуются формами интеллекта, недоступными для машин. Некоторые сделают шаг внутрь процесса автоматизации, следя за решениями, которые принимают компьютеры, и корректируя их; другие станут узкими специалистами. Некоторые неизбежно сделают шаг вперед и

предложат идеи создания машин следующего поколения, придумав новые способы еще больше усилить сильные стороны людей.

Что такое взаимное усиление? Дэвид Отор, экономист из MIT, пристально наблюдающий за влиянием автоматизации на рынки труда, недавно пожаловался, что «журналисты и специалисты преувеличивают степень, до которой машины заменяют человеческий труд, и игнорируют взаимодополняемость, благодаря которой растут производительность, доходы и спрос на квалифицированный труд». Он указал на неминуемые проблемы применения машин в решении задач, требующих гибкости, оценки или здравого смысла, и продолжил свою мысль: «Задачи, выполнение которых нельзя полностью компьютеризировать, обычно дополняются работой компьютеров. Этот факт крайне важен, но часто упускается из виду». Поиски взаимодополняемости, о которых говорит Отор, лежат в основе стратегии взаимного усиления. Она резко отличается от стратегий автоматизации, применявшихся в прошлом и ориентированных на повышение производительности предприятия. Сегодня автоматизация начинается с базовых уровней работы людей, минимизируя усилия, необходимые для выполнения задачи. В ее рамках используются компьютеры, которые могут сократить время выполнения людьми любых задач, если их можно кодифицировать. Стремление к автоматизации влечет за собой экономию, но ограничивает наше мышление параметрами выполняемой сегодня работы. В отличие от старого подхода, стратегия взаимного усиления предлагает начать с того, что люди делают сегодня, и понять, как углубить их работу, а не уменьшить, используя еще больше машин. Некоторые проницательные работники интеллектуального труда прекрасно понимают это. Одна из них, Камилла Нисита, является генеральным директором компании Gongos из Детройта, которая помогает клиентам узнавать предпочтения потребителей — направление работы, по мнению некоторых специалистов, оказавшееся под угрозой, так как массивы данных могут рассказать практически все о покупательском поведении. Нисита признает, что тщательная аналитика решений, опирающаяся на большие массивы данных, дает новое и важное представление о нем. Но, по ее словам, эти методы позволяют сотрудникам Gongos копнуть глубже и предложить клиентам «контекст, очеловечивание и “почему”, стоящие за массивами данных». Ее компания все больше «выходит за рамки анализа и представляет данные в формате, использующем синтез и повествование, что позволяет принимать более взвешенные решения». К счастью, компьютеры на это не способны. Интеллектуальные машины, считает Нисита, — и эта мысль лежит в основе стратегии взаимного усиления — не выпроваживают людей за дверь и не переводят их в ранг существ, подчиненных машинам. В некоторых случаях эти машины позволяют нам выполнять более совершенные и сложные задачи, приносящие максимум удовлетворения и больше соответствующие нашим сильным сторонам — по сравнению с теми, от которых мы отказались. В других случаях задачи просто будут отличаться от всего, с чем хорошо справляются компьютеры. Однако почти во всех ситуациях они будут менее кодифицированными и структурированными; иначе их уже передали бы компьютерам. Три эры автоматизации Если сегодняшняя волна автоматизации кажется более пугающей, чем предыдущие, на то есть причины. По мере того как машины вторгаются в сферу принятия решений, все сложнее представить себе, что люди способны подняться еще выше.

Мы предлагаем изменить образ мыслей как работников, так и работодателей, что приведет к другим результатам — они перестанут стремиться к автоматизации и начнут продвигать взаимное усиление. Простое на первый взгляд изменение терминологии будет иметь серьезные последствия для принципов управления организациями и мотивации людей к успеху. Работники интеллектуального труда начнут рассматривать умные машины как партнеров по творческому решению задач. Новое мышление может изменить будущее.

Пять шагов Давайте представим, что компьютеры вскоре должны добиться успеха в сфере вашей деятельности. Возьмем за основу мысль, что скоро программное обеспечение будет выполнять бóльшую часть вашей когнитивной нагрузки и принимать решения по основным повседневным операциям предприятия, которые будут не хуже (а вероятно, даже лучше), чем 90% решений, принимаемых в настоящий момент людьми. Какими будут ваши действия, чтобы сохранить работу? С точки зрения стратегии взаимного усиления люди могут изменить свое отношение к машинам и свой вклад в работу пятью способами.

Сделать шаг вверх Возможно, лучшей стратегией будет решение подняться еще на одну интеллектуальную ступеньку вверх. Всегда найдется работа для людей, способных на более масштабное мышление и более высокий уровень абстракции, чем компьютеры. По сути, именно этот совет всегда давали и принимали по мере того, как автоматизация проникала в сферы деятельности людей: пусть машины выполняют работу, недостаточно хорошую для вас, а вы займетесь вопросами более высокого порядка. Пример Нивена Нарайна, специалиста по борьбе с онкологическими заболеваниями, является отличным подтверждением. В 2005 году он стал одним из основателей стартапа Berg с офисом в Фрамингеме, штат Массачусетс, занимающегося использованием искусственного интеллекта в сфере создания новых лекарств. Оборудование Berg — это масс-спектрометры с высокой пропускной способностью, работающие круглосуточно и производящие триллионы точек данных в результате анализа крови и тканей, а также мощные компьютеры, которые ищут комбинации, предполагающие, что определенные молекулы могут быть эффективны. «Последнее, что вам нужно сегодня, — рассказал Нарайн в интервью в марте 2015 года, — это сотня биохимиков… просматривающих эти данные и говорящих: “О, вот это мне нравится ”». Но у него все-таки работает сотня биохимиков. Однако в их задачи входит не переработка всех этих цифр и выдвижение гипотез о потенциале конкретной молекулы

— они берутся за дело, когда математика больше не нужна. Машина выдвинула гипотезу — и начинается исследование ее жизнеспособности. Нарайн сделал шаг вверх, увидев возможность разрабатывать лекарства по-новому. Для этого требуются большой опыт, проницательность и способность быстро понимать, как меняется мир. Аналогичным образом можно объяснить одну из основных причин успеха сегодняшних сверхбогатых инвестиционных банкиров и титанов хедж-фондов Уолл-стрит. Секрет их успеха в том, что они перешли на более высокий уровень по сравнению с системами автоматизированного трейдинга и управления портфелями. Если вы выбрали шаг вверх, то, вероятно, вам придется долго учиться. Степень магистра или доктора очень пригодится при поиске новой работы. Оказавшись внутри организации, вы должны поставить перед собой цель поддерживать уровень своей информированности и культивировать творческий подход, чтобы оставаться частью инноваций и стратегических инициатив. В идеале выбудете претендовать на должность в высшем руководстве и, таким образом,сможете использовать все шансы, которые вам представятся. Послушайте Барни Харфорда, генерального директоракомпании Orbitz, сделавшей больше других, чтобы упразднить рабочие места тех, кто занимался интеллектуальным трудом. Принимая людей на должности, где они по-прежнему нужны, Харфорд ищет кандидатов «в форме буквы Т». В Orbitz нужны «люди, которые могут по-настоящему углубиться в свою область деятельности, — говорит он, — и выйти далеко за ее рамки. Наши люди должны обладать любознательностью,интересоваться деятельностью всей организации и тем, как их работа становится частью общей картины». Это хорошая подсказка для любого работника интеллектуального труда, который хочет сделать шаг вверх: начните мыслить более искусственно — в старом смысле слова. Найдите способы передать машинам трудоемкую часть своей интеллектуальной работы, не теряя представления о том, какони ее выполняют. Харфорд сделал это, применив «машинное обучение» ксозданию алгоритмов при организации путешествий, что позволяет находить максимальное совпадение пожеланий его клиентов с имеющимися на рынке предложениями.

Сделать шаг в сторону Шаг вверх подходит далеко не всем. Но бóльшая часть умственной деятельности является не менее ценной и не поддается кодификации. Сделать шаг в сторону — значит реализовать преимущества умственной деятельности, не связанные с рациональным восприятием в чистом виде, но использующие то, что психолог Говард Гарднер назвал «множественным интеллектом». Можно сосредоточить внимание на «межличностном» и «внутриличностном» интеллекте — зная, как работать с другими людьми, и понимая собственные интересы, цели и сильные стороны. Легендарный тренер чистокровных лошадей Уэйн Лукас не может точно объяснить, как ему удается увидеть потенциал в лошади-однолетке. Просто удается и все. Уважаемый дизайнер Apple Джонатан Айв не может закачать в компьютер свой безупречный вкус. Комик Рики Джервейс заставляет людей смеяться над шутками, которые никогда бы не придумала машина. Пользуются ли все эти люди компьютерами в повседневной работе? Несомненно. Но им удалось найти свои непревзойденные сильные стороны и потратить много времени на то, чтобы заставить их работать. Машины могут выполнять многочисленные вспомогательные задачи, которые в ином случае будут мешать этим специалистам делать то, что получается у них лучше всего. Мы не хотим создать у вас впечатление, что сделать шаг в сторону — метод, подходящий исключительно для творческих профессий. Например, старшие юристы, прекрасно знающие законы, редко разбираются во всех их тонкостях. Значительную часть энергии они тратят на привлечение новых клиентов (что обычно является основной причиной продвижения по службе) и их консультирование. Если машины будут обрабатывать информацию из юридических документов, предлагая направление действий и аргументы, у старших юристов будет больше возможностей хорошо выполнять

остальную часть работы. То же самое относится ко многим другим специалистам, таким как старшие бухгалтеры, архитекторы, инвестиционные банкиры и консультанты. Возьмем сферу деятельности по уходу за престарелыми людьми, где перед производителями роботов открывается огромный потенциал для автоматизации. Эта область не имеет тонкостей и не требует интеллектуальных усилий. Однако нас поразила недавняя статья учителя, коуча и блогера Хизер Плетт. О сиделке своей умирающей матери Хизер писала так: «Она остановила мгновение для нас». И поясняла: «Что значит остановить мгновение? Это значит, что мы готовы пройти вместе с человеком его путь, не осуждая, не заставляя почувствовать себя не таким, не пытаясь изменить его или повлиять на результат. Останавливая мгновение, мы открываем свои сердца, предлагаем безусловную поддержку, перестаем судить и контролировать». Действительно, работа в хосписах является ярчайшим примером ситуации, требующей человеческого фактора. Но сочувствие бесценно в любой ситуации, связанной с клиентами, коллегами и владельцами. Пять шагов на пути к тому, чтобы не остаться без работы У людей есть альтернативные способы сотрудничать с машинами. Для большей наглядности предлагаем вам проанализировать сферу маркетинга.

Если сделать шаг в сторону — ваша стратегия, то вам нужно найти и развить свои сильные стороны, не поддающиеся кодификации. В процессе поиска и совершенствования следует найти единомышленников и придумать способыпоработать с ними в качестве коллеги или ученика. Вам нужно начать с большим уважением относиться к типам интеллекта, не охватываемым IQ, которые значительно обесценились за годы учебы. Их тоже можно специально отточить — они свойственны вам не меньше, чем способность к счету.

Сделать шаг внутрь

100

В 1967 году, став свидетелем первых попыток автоматизации интеллектуального труда, Питер Друкер сказал о компьютере: «Вот болван!» С тех пор компьютеры поумнели, но их безжалостная логика иногда по-прежнему приводит к решениям, для исправления которых не нужно быть гением. Возможно, вы читали историю, опубликованную в The New York Times в 2014 году, о человеке, недавно сменившем работу и подавшем заявление на рефинансирование ипотечного кредита. Несмотря на то что он восемь лет имел стабильную работу в государственной организации и более двадцати лет преподавал, ему отказали в кредите. Автоматизированная система, оценивавшая его заявление, признала, что планируемые платежи находились в рамках уровня его дохода, но оказалась достаточно умной, чтобы ухватиться за признак риска: его новая работа предполагала варьирование и неопределенность дохода. Хотя на поверку система оказалась не такой уж умной. Этим человеком был Бен Бернанке, бывший председатель Федеральной резервной системы США, только что подписавший контракт на книгу более чем на $1 млн и собиравшийся занять прибыльную должность лектора. Это отличный пример того, почему рядом с компьютером, принимающим решение, всегда должен быть человек, который может своевременно вмешаться и спасти ситуацию. Те, кто способен вмешаться, знают, как следить за работой компьютеров и модифицировать ее. Компьютеры научились рассчитывать налоги, но опытные бухгалтеры ищут ошибки, которые часто допускают автоматизированные программы и их пользователи. Покупка рекламных площадей в цифровом маркетинге сегодня почти полностью автоматизирована, но только люди могут сказать, когда автоматизированная покупка может повредить бренду и как исправить логику компьютера. Здесь у вас может возникнуть вопрос: «Так кто кого (или что) усиливает в данном случае?» Следует подчеркнуть, что усиление действует взаимно. Человек обеспечивает все условия, чтобы компьютер хорошо функционировал, и совершенствует его работу. Об этом говорят все, кто призывает получать образование в области точных наук (естественных наук, технологий, инжиниринга и математики). Они предвидят, что в будущем станет больше рабочих мест внутри процесса автоматизации. Но, если это ваша стратегия, вам также понадобится развивать навыки наблюдения, перевода и межличностных связей.

Стать узким специалистом Чтобы воспользоваться этой стратегией, нужно найти специализацию в рамках своей профессии, автоматизировать которую будет невыгодно. Недавно одному журналисту посчастливилось оказаться рядом со штаб-квартирой компании Dunkin’ Donuts в Бостоне и заглянуть в «секретный мир франчайзинговых королей Dunkin’ Donuts». Один из них, Гэри Джойал, неплохо зарабатывает (если Rolls-Royce может служить индикатором), помогая встретиться покупателям и продавцам франшиз Dunkin’ Donuts. Как писал журнал Boston Globe, Джойал «пользуется своими энциклопедическими знаниями в сфере франчайзинга — а нередко и в таких вопросах, как семейное положение, портфель доходов и планы относительно недвижимости, — чтобы быть незаменимым помощником как для покупателей, так и для продавцов». На сегодняшний день он уже стал посредником в сделках, совокупная стоимость которых составляет миллиарды долларов. Можно ли энциклопедические знания закодировать в программном обеспечении? Вероятно, да. Но на этом не заработаешь на Rolls. Категория слишком мала. То же самое относится к работе Клэр Бастаррет. Как рассказывает Johns Hopkins Magazine, Бастаррет «сделала карьеру на том, что знает бумагу, как другие французы знают вино». Ее способность определять по структуре, поверхности и волокнам, когда и где была сделана бумага, вызывает восторг у историков и специалистов по оценке предметов искусства.

101

Возможно, ее знания можно заложить в базу данных и автоматизировать аналитические методы. Но тем временем она научится еще большему. Те, кто становится узким специалистом, находят подобные ниши и глубоко забираются в них. Они похожи на ежей среди карабкающихся вверх лисиц. Большинство из них имеют формальное образование, но опыт, благодаря которому они зарабатывают, приобретается практикой и усердием. Если это ваша стратегия, начните делать себе имя, как человек, который готов углубиться на километр ради предмета шириной в сантиметр. Это не означает, что у вас не должно быть других интересов, но с профессиональной точки зрения ваш бренд будет выделяться. Чем в данном случае помогут машины? Вы можете создать собственные базы данных и процедуры, позволяющие следить за последними новостями в вашей отрасли, а также присоединяться к системам, сочетающим ваши специализированные результаты с результатами других людей.

Сделать шаг вперед И, наконец, сделать шаг вперед — значит создать новое поколение инструментов обработки данных и искусственного интеллекта. По-прежнему верно, что за каждой отличной машиной стоит человек, много людей. Кто-то решит, что Оптимизатор франшиз Dunkin’ — плохое вложение или что приложение с использованием искусственного интеллекта для поиска лекарств от рака — хорошая инвестиция. Кто-то должен создать очередное гениальное автоматизированное решение для страхового андеррайтинга. Кто-то интуитивно чувствует потребность в усовершенствованной системе, кто-то выделяет часть, которую можно кодифицировать, кто-то пишет код, а кто-то разрабатывает условия, при которых систему будут применять. Очевидно, что в данном случае работникам интеллектуального труда необходимы хорошие навыки в области информатики, искусственного интеллекта и аналитики. В своей книге Data-ism Стив Лор рассказывает несколько историй людей, занимающихся подобной работой. Например, Ник Докузлиан, управляющий виноградником Е. & J. Gallo Winery, совместно с Хендриком Хаманном, членом исследовательской группы IBM, ищет способ справиться с данными, необходимыми для масштабного «точного земледелия». Иными словами, они хотят автоматизировать сложную задачу обеспечить каждой лозе именно тот уход и питание, которое ей нужно для процветания. И эти люди отнюдь не дилетанты. Хаманн — физик, досконально знающий все случаи применения сетевых датчиков в этой сфере. Докузлиан получил докторскую степень в области физиологии растений в Калифорнийском университете в Дэвисе, о котором Лор говорит, что это аналог MIT для виноделия, а затем преподавал в нем в течение 15 лет. Хочется добавить, что эти люди знают вино так, как некоторые французы знают бумагу. Сделать шаг вперед — значит способствовать переходу машин на следующий уровень, но саму эту работу можно значительно усилить с помощью программного обеспечения. Достаточно одного взгляда на страницу Хаманна в LinkedIn, чтобы понять, что его опыт использования симуляций, алгоритмов, машинного обучения, математического моделирования и прочих премудростей «подтвержден» соответствующими контактами. Но, чтобы правильно найти следующую возможность автоматизации, недостаточно одной технической грамотности. Если это ваша стратегия, вы достигнете вершин в своей области, применяя нестандартное мышление, правильно оценивая, где современные компьютеры недостаточно отвечают поставленным целям, и предвидя еще не существующие инструменты. Когда-нибудь, возможно, даже значительная часть разработки программного обеспечения будет автоматизирована; но, как недавно заметил Билл Гейтс, программирование «пока находится в безопасности».

Почему работодатели любят взаимное усиление (или должны любить)

102

Наши беседы с самыми разными профессионалами — рентгенологами, финансовыми консультантами, учителями, архитекторами, журналистами, юристами, бухгалтерами, маркетологами и другими специалистами — со всей очевидностью подтвердили, что в любой из сфер человеческой деятельности можно реализовать хотя бы одну из пяти изложенных стратегий. Не все они подходят каждому конкретному человеку, но если вы сможете определить, какая подойдет вам, то встанете на путь стратегии взаимного усиления. Однако вам не удастся уйти далеко, если работодатели в вашей сфере деятельности не поддерживают стратегию взаимного усиления. В конце концов, мир страдает от одержимости автоматизацией потому, что бизнес повел нас по этому пути. Менеджеры всегда понимают недостатки работников-людей, или, как грубо называют их технари, «биологического фактора». Генри Форд по этому поводу не раз любил повторять: «Почему каждый раз, когда я прошу пару рук, к ним обязательно прилагаются мозги?» Чтобы стратегия взаимного усиления действовала, работодатели должны быть убеждены, что сочетание людей и компьютеров лучше, чем и то и другое по отдельности. Они неизбежно придут к этому, так как становится все понятнее, что успех предприятия в гораздо большей степени зависит от постоянных инноваций, чем от экономической эффективности. Работодатели часто считают машины и людей взаимозаменяемым товаром: более дорогой имеет смысл заменить другим. Но это оправдано только в статичных условиях, когда можно с уверенностью сказать, что завтра задачи останутся такими же, как сегодня. Ю-Мей Хатт рассказала нам, что в ее маленькой компании Golden Lighting, производящей светильники для дома, автоматизация помогла сделать работу более эффективной. Но теперь прибыльность больше зависит от творческих способностей ее сотрудников. Дизайнерам компании нужно знать о модных тенденциях в оформлении интерьеров и технологии освещения, все время находя новые способы сочетать их. Отдел продаж Golden Lighting пользуется программным обеспечением для управления информацией о клиентах, но их конкурентоспособность зависит от того, насколько хорошо они установят связи с розничными покупателями. В эру инноваций акцент следует делать на сильных сторонах людей. Они всегда будут источником идей следующего поколения и элементом работы, который сложнее всего повторить конкурентам. (Если вы думаете, что сегодняшним работникам не хватает лояльности, вы не замечали, насколько быстро программное обеспечение завоевывает ваших соперников.) Да, люди непостоянны и непредсказуемы, склонны к эгоизму, скуке и нечестному поведению, их тяжело учить, и они быстро устают —роботам не свойственно ничто из вышеперечисленного. Но с помощью стратегии взаимного усиления вы можете извлечь максимум из положительных качеств, на которые они имеют монополию. В то время как компьютеризация превращает все, что можно запрограммировать, в начальные ставки, вы сможете выделиться только благодаря этим качествам.

Выиграть в соревновании другого типа Несомненно, многое из того, чем заняты сегодня работники интеллектуального труда, скоро будет автоматизировано. Например, будущая роль людей в финансовом консультировании до конца не ясна, но вряд ли те, кто останется работать в этой сфере, будут играть главную роль, рекомендуя клиентам оптимальный портфель акций и облигаций. В недавней беседе с нами один финансовый консультант выглядел обеспокоенным: «Наши консультации еще не полностью автоматизированы, — говорил он, — но все больше напоминают консультации роботов. Мои комментарии для клиентов все больше должны соответствовать определенному сценарию, и нас всячески призывают переводить клиентов на пользование онлайн-инструментами». А потом он поделился своими самыми большими опасениями: «Думаю, со временем нас совсем сократят». Но в его следующих словах содержалась спасительная подсказка: «Конечно,

103

компьютер может зачитать сценарий, но, чтобы убедить клиента вложить деньги, нужны специальные навыки. Я уже исполняю роль скорее психиатра, чем биржевого брокера». Это не шаг назад. Это по крайней мере шаг в сторону и, вероятно, вперед. Консультанту и его компании нужно взглянуть на ситуацию с этой точки зрения и развивать ее. В обозримом будущем помощь профессиональным инвесторам и частным лицам, желающим вложить деньги, все же не будет автоматизирована. В рамках долгосрочной стратегии работодателям и их сотрудникам следует рассматривать умные машины в качестве партнеров по интеллектуальному труду. Поддерживая стратегию взаимного усиления, мы можем избавиться от угрозы автоматизации и превратить соревнование с машинами из гонки в эстафету. Победителями в нем станут те, кто сможет без задержки передавать и принимать эстафетную палочку. Впервые опубликовано в выпуске за июнь 2015 года.

Об авторах Маршалл Ван Алстайн — профессор и глава факультета информационных систем Бостонского университета, научный сотрудник MIT Initiative on the Digital Economy. Соавтор книги Platform Revolution (W. W. Norton & Company, 2016). Доминик Бартон — управляющий директор McKinsey & Company, член правления Brookings Institutions. Адам Вейтц — доцент менеджмента Школы менеджмента Kellogg Северо-западного университета. Виджай Говиндараджан — заслуженный профессор им. Кокса Школы бизнеса Така, Дартмут, стипендиат Марвина Бауэра Гарвардской школы бизнеса. Соавтор книги Reverse Innovation (Harvard Business Review Press, 2012). Адам Грант — профессор менеджмента и психологии Уортонской школы бизнеса, автор книг Give and Take и Originals. Томас Дэвенпорт — почетный профессор информационных технологий и менеджмента, Бэбсон-колледж, научный сотрудник MIT Center for Digital Business, старший советник Deloitte Analytics. Соавтор книги Only Humans Need Apply: Winners and Losers in the Age of Smart Machines. Ади Игнейшес — главный редакторHarvard Business Review. Джулия Керби — в прошлом редактор Harvard Business Review, соавтор книги Only Humans Need Apply: Winners and Losers in the Age of Smart Machines. Джон Кляйнберг — профессор компьютерных технологий Университета Корнелла, соавтор учебников Algorithm Design и Networks, Crowds, and Markets. Клейтон Кристенсен — профессор кафедры делового администрирования им. Кима Б. Кларка Гарвардской школы бизнеса. Роб Кросс — профессор менеджмента Школы бизнеса Макинтайра, Университет Вирджинии, соавтор книги The Hidden Power of Social Network. Деннис Кэри — вице-председатель Korn Ferry, отвечает за подбор кандидатов на должности CEO и членов совета директоров. Соавтор книги Boards That Lead (Harvard Business Review Press, 2014). Майкл Лука — доцент делового администрирования Гарвардской школы бизнеса. Патрисия Макдональд — вице-президент по персоналу компании Intel и директор Intel Talent Organization.

104

Рори Макдональд — доцент Гарвардской школы бизнеса. Линдсей Мартин — исполнительный директор по инновациям и советник Institute of Healthcare Improvement. Эрин Мейер — профессор и руководитель программы «Управление глобальными виртуальными командами» INSEAD. Автор книги The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business. Роберт Мекленбург — главный врач Center for Health Care Solutions при медицинском центре Вирджинии Мейсон. Сендил Муллайнатан — профессор экономики Гарвардского университета, соавтор книги Scarcity: Why Having Too Little Means So Much. Индра Нуйи — председатель и генеральный директор PepsiCo. Джеффри Паркер — профессор менеджмента Университета Тулана, научный сотрудник MIT Center for Digital Business. На момент составления сборника являлся профессором инженерии в Дартмутском колледже. Соавтор книги Platform Revolution (W. W. Norton & Company, 2016). Реб Ребель — научный сотрудник программы Wharton People Analytics Университета Пенсильвании. Майкл Рейнор — директор Delloitte Consulting LLP. Амос Уитер — доцент кафедры карьерного роста им. Роберта Н. Нойса и руководитель лаборатории глобального проектирования и исследований на факультете машиностроения Массачусетского технологического института. Рэм Чаран — бизнес-консультант, соавтор книги Boards That Lead (Harvard Business Review Press, 2014). Сангит Пол Чаудари — основатель и генеральный директор Platform Thinking Labs, сотрудник INSEAD. Соавтор книги Platform Revolution (W. W. Norton & Company, 2016). Руководитель проекта М. Шалунова Корректор Н. Витько Компьютерная верстка К. Свищёв Дизайн обложки Ю. Буга

Менеджмент. Стратегии. HR: Лучшее за 2017 год / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2017. — (Серия «Harvard Business Review: 10 лучших статей».)

105

ISBN 978-5-9614-4864-1