Хороший плохой босс Кэри Купер, Стефан Стерн

Стефан Стерн Кэри Купер Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров

Текст предоставлен правообладателем «Хороший плохой босс: Наиболее распространенные ошибки и заблуждения

топ-менеджеров / Кэри Купер, Стефан Стерн»: Альпина Паблишер; Москва; 2018 ISBN 978-5-9614-5306-5

Аннотация O работе руководителей и топ-менеджеров существует много мифов: «лидерами рождаются», «вся власть сосредоточена наверху», «на самом деле женщины не хотят руководить», «быть начальником сложно» и им подобные. Стереотипы относятся не только к личным качествам руководителя, но и к рабочим процессам, за которые он отвечает. Мифы возникали не на пустом месте, когда-то многие из этих установок были актуальны, но в наши дни они безнадежно устарели. Однако эта «мифология» часто мешает продуктивной работе, ухудшает отношения в коллективе и не дает руководителю раскрыть потенциал – как собственный, так и своих сотрудников. Авторы книги разбирают 44 самых известных мифа об управлении и дают подробные инструкции о том, как избавиться от них навсегда.

Кэри Купер, Стефан Стерн Хороший плохой босс. Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров

Переводчик Д. Углянская Редактор А. Петров Главный редактор С. Турко Руководитель проекта О. Равданис Дизайн обложки Ю. Буга Корректоры Е. Аксёнова, О. Улантикова

Компьютерная верстка М. Поташкин © Stefan Stern, Cary Cooper, 2018 © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2018 Все права защищены. Данная электронная книга предназначена исключительно для частного использования в личных (некоммерческих) целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому другому использованию без разрешения правообладателя. В частности, запрещено такое использование, в результате которого электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том числе посредством сети интернет, независимо от того, будет предоставляться доступ за плату или безвозмездно. Копирование, воспроизведение и иное использование электронной книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия правообладателя является незаконным и влечет уголовную, административную и гражданскую ответственность. ***

Предисловие Менеджмент имеет значение. Это очень важная вещь. Пожалуй, временами скучная, но важная. Мы должны отно ситься к нему серьезно и совершенствоваться в нем.

Менеджмент повсюду. Он вокруг нас, но часто остается незамеченным. Поезд опаздывает? Виноват менеджмент. Перенесли операцию? Снова менеджмент. Внезапная отставка? Опять менеджмент. Впрочем, все не так плохо. Вам понравился новый ресторан? Спасибо менеджменту. Испытания препарата для нового метода лечения прошли успешно? Еще раз спасибо менеджменту. Спортсмен победил на соревнованиях? И это тоже заслуга менеджмента. Да, дело всегда в нем. На работе у вас есть две заботы: люди и ресурсы. И если вы справляетесь с людьми и ресурсами лучше, чем конкуренты, у вас все будет в порядке. В государственном и некоммерческом секторах ресурсов может недоставать. И тогда то, как вы управляете людьми, становится еще важнее, ведь это показывает, насколько эффективно предоставляются услуги. Менеджмент имеет большое значение. Перефразируем известное высказывание экономиста Пола Кругмана: «Менеджмент – это не всё, но это почти всё».

В чем главная идея? Авторы этой книги знают, о чем говорят. На двоих у нас около 70 лет опыта изучения и анализа того, что значит работать на руководящих должностях. У нас были и хорошие, и плохие боссы, да и самим нам доводилось кое-чем управлять. Знаем, проходили. И с самой первой страницы мы можем уверенно заявить, что в этой книге нет никаких новых идей. Ну откуда им взяться? Люди руководят чем-то уже много веков. Самая известная классификация принципов управления в современном мире была разработана более 100 лет назад Фредериком Уинслоу Тейлором – она основана на его собственной концепции, известной как научная организация управления. Несколькими десятилетиями позже Тайити Оно создал новаторскую производственную систему для Toyota, которая помогла компании

стать ведущим производителем автомобилей в мире. А потом появились и другие книги по менеджменту… Технологии приходят и уходят, экономические циклы сменяют друг друга, но люди по сути своей остаются прежними. Мы подстраиваемся под обстоятельства, иногда находим новые способы сделать что-то, но фундаментальные элементы рабочего процесса не меняются: это люди, команды, руководители и задачи. Так что не стоит верить тому, кто говорит, что у него есть новая мысль об управлении людьми.

Все дело в менеджменте Джулиан Биркиншоу, профессор стратегии и предпринимательства Лондонской школы бизнеса, в своей книге «Переосмысление управления» (Reinventing Management) отмечает: несмотря на то что у многих организаций есть бизнес-модель, только у некоторых из них имеется модель управления и понимание того, каким образом она работает. Предсказуемые последствия этого были обнаруженные в ходе Всемирного исследования менеджмента (World Management Survey), начатого в 2002 году под руководством трех профессоров экономики – Николаса Блума, Рафаэллы Садун и Джона Ван Ринена. Если говорить вкратце, то опрос выявил, что многие предприятия (а исследование охватило более 8000 компаний) не так хороши в вопросах менеджмента, как думают их сотрудники. 79 % верят, что их показатели превышают средние. Но в действительности только 15 % американских компаний и менее 5 % компаний из других стран действительно могут считаться лучшими в соответствии с разработанной исследователями шкалой методов управления. (Но есть и хорошая новость: были выявлены некоторые конкретные действия в таких областях, как целеполагание, мотивация и контроль, позволяющие повысить эффективность.) У нас в Великобритании (как минимум) необходимо срочно повысить производительность труда. Ее уже очень давно нельзя назвать впечатляющей. Если мы хотим повышения зарплат (а кто не хочет?), то должны быть более продуктивными. Значит, надо повысить производство продукции на душу населения за счет более эффективной работы. Нам просто необходимо сделать менеджмент лучше. Какой из этого следует вывод? Менеджмент имеет значение. Что и требовалось доказать.

А есть еще идеи? Цель этой книги – развеивать мифы. Мы получили возможность свежим взглядом посмотреть на те вещи, которые руководители, не задумываясь, считают истинными и которые на самом деле не являются таковыми. Что важнее: лидерство – умение вести людей за собой – или менеджмент – администраторские способности? Действительно ли вам надо быть самым смышленым парнем в комнате? Неужели прийти к успеху можно, только потратив уйму времени? Допустимо ли менять свое мнение? Таких вопросов было очень много. В этой книге вы не найдете сносок и огромного объема данных для переваривания. Впрочем, нельзя сказать, в ней не содержится никаких фактов: мы честно писали то, что думаем, опираясь на многолетний опыт изучения менеджмента и на собственные размышления об этом всём. Несмотря на то что в книге нет Большой Вдохновляющей Новой Идеи, в ней содержится как минимум одна Достаточно Весомая Мысль: смотрите на все по-человечески. Все мы люди, нас пока еще не вытеснили новые технологии и наступающая армия роботов. Да, профессии меняются, и вместе с ними меняются и трудовые реалии. И тем не менее вокруг нас все еще работают люди, а раз так, то и задачи руководства остаются прежними. Менеджмент – это вещь, имеющая отношение к людям: к тому, как взаимодействовать

с ними, как их понимать, поддерживать, развивать и воодушевлять. Менеджмент – это то, как нужно поступать с людьми. Пусть рабочие места будут безопасными и удобными, а сотрудники видят, что их уважают, – тогда они станут работать с максимальной отдачей. Мы надеемся, что читатели, сомневающиеся в этом, пересмотрят свою точку зрения к тому моменту, когда доберутся до конца книги. А если вы не верите нам на слово – прочитайте интервью с нашими любимыми теоретиками менеджмента, мы часто их цитируем. Вы найдете их в разделе приложений в конце книги.

Завершая начатое В мультфильме «Босс-молокосос» (2017) есть забавный момент, когда младенцы появляются на конвейере – это снято для детей, помните? – и проходят тест, определяющий, в какую точку Земли (в буквальном смысле) они отправятся. Если малыш смеется и гукает, когда его щекочут, он попадает в счастливую и гостеприимную семью. А если нет – загорается табличка «Менеджмент» и младенец отправляется на работу. (Это шутка, рассчитанная в основном на взрослых.) А теперь вопрос. Слово «менеджмент» для многих людей имеет негативную окраску. Так почему же, несмотря на низкое качество съемки и унылость, сериал «Офис» приобрел такую бешеную популярность? Да потому, что у всех были вредные начальники и все страдали из-за плохого управления! И напоследок обратимся к Питеру Друкеру, величайшему теоретику менеджмента. Можете воспринимать эту цитату как призыв отказаться от мифов о менеджменте и сосредоточиться на том, что действительно эффективно. «Многое из того, что мы называем менеджментом, сводится к тому, чтобы усложнять людям работу». Возможно, это будет уроком для вас.

Миф 1 Существует только один правильный способ управления Остерегайтесь тех, кто говорит, что точно знает, как управлять людьми.

Стала бы работа легче, если бы для наших сложных задач существовали простые решения? Нам бы приходилось меньше думать. Меньше переживать. Диапазон действий и вариантов выбора сократился бы в разы. Вам достаточно было бы придерживаться управленческого стиля А или подхода к администрированию Б. И работа бы делалась сама собой. Люди стремятся все упрощать, и это частично объясняет, почему в аэропортах продаются все эти книги по менеджменту с соблазнительными заголовками вроде «Три шага к победе» или «Работающие методы управления». Но не существует таких методов управления, которые подошли бы всем. Люди разные. Обстоятельства меняются. Компании и экономика проходят через разные стадии и циклы. Конкуренция влияет на бизнес, приходится подстраиваться под нее. Если руководитель хочет, чтобы команда приспособилась к такому положению вещей, он должен начать с себя. Концепция «единственного верного способа» принадлежит Полу Херси и Кену Бланшару (1969). Около 50 лет назад они создали идею ситуационного лидерства – наиболее адаптивный и гибкий способ постановки задачи руководством. Работники в разной степени нуждаются в указаниях и поддержке. Херси и Бланшар утверждали, что в зависимости от того, с кем и когда начальник имеет дело, ему требуется четыре различных стиля поведения. Первоначально, начиная работу над заданием или проектом, команда нуждается в

указаниях – здесь понадобится «директивный стиль». Когда суть задачи станет понятна подчиненным, начальник должен будет лишь время от времени давать советы и следить за выполнением работы – на этом этапе потребуется «наставнический стиль». По мере вовлечения все больше членов команды станут принимать решения самостоятельно, к тому времени она будет работать практически автономно, даже если начальник дает какие-то подсказки и помогает, – это «поддерживающий стиль». Когда же команда полностью возьмет на себя ответственность за работу и сможет обходиться без указаний, а со стороны руководителя будет достаточно лишь заинтересованности и какой-никакой поддержки, тогда наступает время для «делегирующего стиля». Психолог Роб Дэвис в разговоре с нами в шутку сравнил эту концепцию с сокращенным описанием правил игры в гольф. Есть всего четыре различных способа ударить по мячу: нанести сильный удар, короткий удар, удар по мячу, лежащему в траве, или удар по мячу на песке. Любители гольфа возразят, что игра предполагает гораздо больше разнообразия и меньше линейного прогресса. То же самое и с менеджментом. Единый формат или стиль управления не подойдет ко всем ситуациям. Так что Роб Гоффи и Гэрет Джонс, авторы книги «Почему люди должны следовать за вами?» 1 , правы, когда утверждают, что простая инструкция «будь собой» – плохой совет для босса с амбициями. Они уточняют: «А еще имей навык». Вам понадобится то, что они называют «навыком восприятия ситуации», чтобы решить, как и до какой степени вам нужно вмешаться в ту или иную ситуацию (см. Миф 28).

Хорошие и плохие модели поведения Почему же мы так носимся с мыслью, будто лишь один тип лидера или администратора способен стать лучшим раз и навсегда, а всем прочим только и остается, что подражать ему? Отчасти такая мысль привлекает своей простотой, ведь вы уже знаете «все, что вам нужно знать» (но вам также следует помнить высказывание, приписываемое американскому журналисту Генри Луису Менкену: «Для любой сложной проблемы всегда легко найти решение – простое, достижимое и неправильное»). Как утверждает Фил Розенцвейг, профессор Международного института управленческого развития в Лозанне, в книге «Эффект ореола»2 , компании рассказывают сотрудникам и остальному миру мифы или просто истории о том, как они достигли успеха, журналисты и бизнес-эксперты распространяют их и подкрепляют своим авторитетом – а мы склонны в это все верить. Например, все считают того или иного руководителя образцовым лидером с уникальным стилем управления и подходом к администрированию. Нам говорят: «Подражайте сэру Терри Лихи, Стиву Джобсу или Лу Герстнеру, и все будет хорошо». Но это плохой совет. Лидеры и компании остаются успешными недолго, лишь какое-то ограниченное время. Нет вечных побед, как нет и единого эффективного подхода к управлению, который всегда будет работать. На самом деле временный успех часто приводит компании к ошибочной мысли о том, что у них нет повода менять что-то в своей деятельности. Сегодня сеть магазинов Tesco – доминирующий игрок на рынке 3 , но ей пришлось полностью 1 Гоффи Р., Джонс Г. Почему люди должны следовать за вами? Книга о том, что значит быть истинным лидером. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

2 Розенцвейг Ф. Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение. – СПб.: BestBusinessBooks, 2008.

3 Tesco – крупнейшая сеть розничной торговли в Великобритании и третья по величине в мире. – Здесь и далее, кроме особо оговоренных случаев, прим. ред.

пересмотреть способ ведения дел, хотя несколько лет назад компания и ее руководство считались безупречными. Основная идея книги Джима Коллинза «От хорошего к великому» 4 заключается не в том, что компании, которые автор приводит в пример, разработали секрет вечного успеха, – а в том, что в конкретный период времени они внедрили важные изменения и те привели их к успеху. Как сказала нам в интервью Ив Пул (см. приложение 2), лидерство не вечно. «Это ремесленный навык, и он требует повседневной практики… Исследовательская работа, которую я проделала, говорит о том, что настоящие лидеры знают об этом и постоянно ищут возможность улучшить свои навыки, чтобы поддерживать себя в форме». Доктор Пул называет такой процесс огранкой лидера. «Огранка лидера… [это способы постижения лидерства] либо через еженедельные упражнения, либо через поиск и прохождение ряда критических ситуаций, которые позволят закрепить изученное и гарантируют способность последовательно и устойчиво работать в состоянии стресса в будущем, – утверждает Ив Пул. – Я говорю о том, что надо действовать сознательно и ответственно, а не плыть по течению, что надо развивать характер и мышечную память – в будущем это позволит вам быть лидером в самых разных ситуациях».

«Почему вы должны быть как я» Знаменитая мысль Толстого о семьях – о том, что все счастливые семьи похожи друг на друга, а каждая несчастливая семья несчастлива по-своему, – не имеет отношения к бизнесу. Счастливые компании уникальны. Вот почему не существует правильного способа руководства, подходящего всем. Бывший управляющий партнер McKinsey Иэн Дэвис в беседе с авторами этой книги однажды верно заметил: «Все обобщения, касающиеся бизнеса, – неправильны». Если учесть, сколько компаний его фирма изучила за прошедшие годы, то сказанное представляется полезным (и притом бесплатным) советом. Вам придется как следует разобраться, в какой ситуации вы сейчас находитесь, и действовать сообразно ей. Иэну Дэвису принадлежит еще одно остроумное высказывание – по поводу того, что не так с грудами всех этих книг в аэропортах5, обещающих раскрыть секреты звезд бизнеса. Независимо от заголовков истинный смысл такого рода литературы: «Почему вы должны быть как я». Но сколько бы черных водолазок вы ни купили, вам никогда не стать Стивом Джобсом. Не старайтесь подражать всем этим людям. Будьте собой. Это все, что вам надо.

Миф 2 Быть начальником сложно Эгоистичные заявления о тяжелом бремени лидера занижают те нагрузки, которые приходится выносить остальным работникам.

Многие руководители утверждают, будто самое тяжелое, что им приходилось делать, – это сокращение штата. Не позволяйте обмануть себя, скорее всего, они говорят не то, что думают. В мире, где люди стали просто числами, а главные вопросы на повестке дня –

4 Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

5 Но, конечно же, если вы купили эту книгу в аэропорту – спасибо! – Прим. авт.

экономия средств и эффективность, мысль о том, что генеральный директор боится увольнять сотрудников, кажется странной. Реструктуризация и сокращения – это обычное дело, иногда неизбежное. Можно лишь посочувствовать тем, кто принимает такие решения. Руководителю приходится легче, когда подчиненные понимают, насколько сложно быть боссом. На нем лежит вся ответственность, это правда. Его зарплата в разы выше, чем у рядовых сотрудников, но, если в компании что-то идет не так, все винят руководителя. На кону стоит его репутация. Впрочем, в некоторых ситуациях быть начальником не так уж и плохо. Один звонок – и помощь вам обеспечена. Причем речь идет не только о персональном секретаре. Коллеги тоже рады подставить плечо, ведь их карьера зависит от мнения, которое у вас о них сложится. У вас нет никаких проблем с перемещениями: вы путешествуете с комфортом, останавливаясь в шикарных отелях. Вас всегда внимательно слушают. Вы начинаете и заканчиваете рабочие встречи, вы подводите итоги. Вы имеете право выбирать, какие задачи возьмете на себя, а какие делегируете подчиненным. У вас больше свободы, чем у кого бы то ни было в компании.

Трудно приходится не только начальникам Сэр Майкл Мармот в ходе Уайтхолльского исследования (Whitehall studies, 1991) – длительного наблюдения за здоровьем и благополучием государственных служащих – обнаружил, что рядовые сотрудники сталкиваются с наибольшим стрессом и чаще страдают от серьезных проблем со здоровьем. Исследование показало, что люди, от которых мало что зависит в работе, в четыре раза чаще умирают от сердечных приступов, чем те, кто способен влиять на происходящее в рабочем пространстве. А еще первые чаще страдают от других заболеваний, связанных со стрессом, например от рака, инфарктов и желудочно-кишечных заболеваний. Это значит, что на самом деле трудно не руководству – трудно остальным. «К начальнику предъявляют много требований, – пишет Мармот. – Но начальник обладает высоким уровнем контроля. А вот что на самом деле тяжело – так это большое количество требований в сочетании с низким уровнем контроля». У младшего персонала меньше связей, так что и повлиять на ситуацию этим сотрудникам сложнее. На рынке труда все заметнее становится разграничение: обычно есть небольшое количество вакансий руководителей с действительно хорошей и высокооплачиваемой работой, умеренное (но ограниченное) число рабочих мест в среднем звене и сколько угодно ненадежной и плохо оплачиваемой работы на низовых должностях. Вот там-то людям и приходится по-настоящему трудно.

Вернитесь к реальности Профессор бизнес-школы INSEAD Манфред Кетс де Врис в своей книге «Лидер на кушетке» 6 процитировал одного генерального директора, который признался за дверьми конференц-зала: «Каждый день, когда я вхожу в офис, я могу сделать жизнь моих десяти тысяч подчиненных или невыносимой, или приятной. И то и другое одинаково просто». По крайней мере это честное заявление. И оно подтверждает, что в поисках настоящих проблем стоит заглянуть на производство или к менеджерам среднего звена, а в тихих конференц-залах, угловых кабинетах и коридорах власти их нет. Понимание этого должно изменить подход каждого руководителя и администратора.

6 Кетс де Врис М. Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций. – СПб.: BestBusinessBooks, 2008.

Сколько самостоятельности и свободы действий вы предоставляете своим людям? Надо ли им спрашивать разрешения, чтобы взяться даже за самую простую задачу? Сознаете ли вы, в каком напряжении находятся ваши подчиненные? Например, известен ли вам тот факт, что там, где они работают, ресурсы могут быть ограничены, а у руководства с этим вопросом дела обстоят намного лучше? Откровенно говоря, ваших младших коллег заставляют нервничать в том числе и низкие зарплаты. Вы догадываетесь, как они смотрят на повседневные расходы? Знаете ли вы, каково это – ехать в переполненном общественном транспорте в час пик? На лимузине с водителем – совсем другое дело.

Чувство превосходства Когда оплата и условия труда «суперменеджеров» улучшились, много кто остался за бортом, и не только в финансовом плане – как это описал Томас Пикетти в своей работе «Капитал в XXI веке»7. Случившееся имело драматические политические последствия, такие как выход Великобритании из Евросоюза, победа Дональда Трампа на выборах и рост влияния популистских партий по всей Европе и за ее пределами. Деловые люди могут неодобрительно смотреть на эти события, но отчасти они были спровоцированы именно теми руководителями, которые, несмотря на прекрасную заработную плату и условия труда, считают себя непонятыми и недооцененными. Руководители ждут личного поощрения и особого отношения к своей персоне. Они верят в собственную уникальность и талант, чувствуют свое превосходство. Слишком большая заработная плата – только одно из доказательств этого, но, без сомнения, самое убедительное. Вера в то, что вы стóите в разы больше, чем любой средний сотрудник, много говорит о вас и об этике всей компании. Как заявил представитель одной компании, некогда побывавшей в списке FTSE 100 8: «Мы выигрываем в лотерею каждый год». Звучит неплохо, да? Если вы действительно думаете, что быть начальником сложно, попробуйте себя в роли собственного подчиненного.

Миф 3 Сверхурочная работа – залог успеха Вы тратите много времени на работу? Вам надо остановиться и попробовать просто жить. Восстановите баланс между работой и жизнью.

Некоторые боссы считают, что подчиненные должны подстраивать свой график под них. Должны рано появляться в офисе и засиживаться допоздна. Но такой режим работы – не то, чему следует подражать. Если кто-то находится на рабочем месте, но при этом непродуктивен, толку от него не будет. А запугивать людей штрафами – совсем плохая идея. Не надо так. С этой проблемой знакомы не только англосаксы. Японцы даже придумали слово «кароси», которое означает «смерть от трудового переутомления». У них тоже есть сложности со сверхурочной работой. Правительственная комиссия рекомендовала 7 Пикетти Т. Капитал в XXI веке. – М.: Ad Marginem, 2016.

8 Ведущий индекс Британской фондовой биржи. Рассчитывается по акциям 100 компаний, список которых время от времени меняется.

ограничить переработки 100 часами в месяц и 720 в год. Но японцам трудно снизить свои показатели даже до такого огромного числа. А вот в Германии работа допоздна расценивается как свидетельство того, что сотрудник просто неэффективен. Там не гордятся часами, проведенными в офисе после окончания рабочего дня, – наоборот, этого стыдятся. Производительность труда в Великобритании по-прежнему падает. Значит, сверхурочная работа не приносит пользы. Британцы на 20 % менее продуктивны, чем французы, потому продолжают работать по пятницам, когда те уже отдыхают. Как вы думаете, это показатель успеха? (Подсказка: нет.)

Почему вы не хотите идти домой Поддержка культуры трудоголиков не решит проблем с производительностью труда. К тому же сверхурочная работа плохо сказывается на психике. В 2015 году компания Lansons провела анкетирование 2000 британских трудящихся. Исследование показало, что большинство опрошенных выполняют сверхурочную неоплачиваемую работу, а 61 % людей заявили, что их рабочий день регулярно превышает время, указанное в трудовом договоре. В 2017-м Британский конгресс тред-юнионов подсчитал, что за прошедший год подданные Соединенного Королевства переработали на 2,1 млн неоплаченных часов, в среднем один человек недополучил 6000 фунтов, а общая сумма составила около 34 млн фунтов. Но если мы так усиленно работаем, почему же мы не становимся продуктивнее? Низкая производительность труда означает, что люди не получают столько, сколько могли бы. Они тратят время, но не достигают результатов. Мы постоянно трудимся сверхурочно, ставя под угрозу свое здоровье и благополучие. Мы устаем и теряем способность креативно мыслить и решать проблемы. Это отрицательно сказывается на работе. Мы попадаем в замкнутый круг. Многие из нас, стремясь компенсировать низкую производительность, увеличивают рабочий день еще на несколько часов, что ведет только к росту напряжения, более частым ошибкам, неверным решениям и худшим результатам. А еще под угрозой оказывается наша семейная жизнь.

Здоровье – вот настоящее богатство В прошлом основными причинами длительных отгулов были боли в спине и другие проблемы опорно-двигательного аппарата. Сегодня это стресс, депрессия и тревожные расстройства. Работники, подверженные таким недугам, не справляются со своими обязанностями. Согласно опросу «Британия на работе» (Britain at Work), 30 % респондентов не хватает времени на то, чтобы выполнять задания качественно, а 18 % ответили, что чаще всего чувствуют себя слишком уставшими, чтобы трудиться на совесть. Великобритания увязла в традиции сверхурочной работы и в низкой продуктивности. Мы верим, что, если будем выкладываться на пределе возможностей, это поможет нам предотвратить спад эффективности. Но если мы действительно хотим стать продуктивнее, нам необходимо изменить привычки и осознать, что сверхурочная работа вредит здоровью и производительности. Подумайте, так ли вам необходимы эти конференции? А командировки, из-за которых вы все реже появляетесь дома? Неужели вечера и выходные можно занять лишь работой? Вот какие вопросы должен задавать себе менеджер.

Меняйте традиции Если мы хотим изменить поведение людей, мы должны убедить их в том, что сверхурочная работа – это плохо. Убедить всех сотрудников. Вот почему необходимо нанимать тех менеджеров, которые умеют вести за собой и подавать пример. Очень часто мы

видим на руководящих должностях людей, не подходящих для этой работы. Причина кроется в том, что при найме сотрудников компании в первую очередь обращают внимание не на человеческие качества, а на профессиональные навыки и заслуги на прошлой работе (не догадываясь о том, какой беспорядок этот человек оставил после себя). Обращайте внимание на умение кандидата вести за собой людей и ладить с ними. Великобритания нуждается в руководителях, способных говорить с подчиненными на понятном им языке, выстраивать доверительные отношения, развивать гибкость мышления и давать выполнимые объемы работы с разумными сроками. Многие управленцы сталкиваются со сложностями, когда обнаруживают, что на работу подчиненного влияет его личная жизнь. Большинство менеджеров не обучены говорить о депрессиях, тревогах и проблемах дома и в коллективе. Это умение нужно совершенствовать. Руководство компаний должно быть уверено, что менеджеры справляются с подобными беседами, и при найме сотрудников ставить в приоритет их человеческие качества. Пока такого не случится, Великобритания не увидит существенного улучшения продуктивности своих граждан. Создание нации трудоголиков здесь не поможет, это только подорвет здоровье людей. Как выразился Вуди Аллен: «Я не хочу достичь бессмертия благодаря моим работам, я хочу достичь его, не умерев».

«Расскажите мне, какие у вас планы на вашу драгоценную жизнь» Нет необходимости повторять фразы, которые люди обычно произносят на смертном одре. Идея ясна, но на деле очень трудно так жить. Всему виной деньги. Хотя, конечно, можно попытаться избежать ловушки ненавистной работы, которая не приносит ничего, кроме денег. Кажется, многие люди младше сорока лет это уже осознали. Они видели родительские ошибки и не хотят их повторять. Работа важна. Она привносит в жизнь дисциплину, смысл, финансовую стабильность. Но люди хотят не просто зарабатывать, но и делать при этом что-то полезное. Задача руководителей и администраторов заключается в том, чтобы показать, что переработки – это скорее вред, чем благо. Иногда лучшее, что вы можете сделать для себя и своей работы, – пойти домой. Эта глава – перепечатка статьи, вышедшей в HR Magazine в октябре 2015 года. Мы помещаем ее здесь с любезного разрешения редакции журнала.

Миф 4 Волнения и сомнения – не для босса Джон Уэйн 9 умер. На дворе XXI век. Сегодня босс имеет право просить о помощи, быть в чем-то неуверенным, делиться проблемами. Это нормально.

В октябре 1980 года Маргарет Тэтчер, лидер консерваторов и уже полгода как премьер-министр Великобритании, оказавшись под серьезным политическим давлением, вышла на ежегодную конференцию своей партии в Брайтоне. В то время быстро росла безработица, а инфляция измерялась двузначными числами. Правление Тэтчер было непопулярным, и многие ожидали от нее смены курса и смягчения политики. Но она сказала следующее: «Тем, кто ждет, затаив дыхание, любимую журналистами 9 Джон Уэйн (1907–1979) – американский актер, снимавшийся в вестернах. Играл героических персонажей и в реальной жизни был активным и решительным человеком.

фразу “поворот на 180 градусов”, я могу сказать лишь одно. Поворачивайте, если хотите. Леди развернуть себя не позволит!»10 Делегаты и представители СМИ были в восторге. Фраза настолько прочно вошла в лексикон, что даже сейчас, без малого 40 лет спустя, идея выполнить «поворот на 180 градусов» (или, как говорят в США, «сальто назад») по-прежнему считается политической катастрофой. Этого просто нельзя делать. Лидеры должны быть сильными и решительными. Они не меняют своего мнения. Маргарет Тэтчер, первая женщина, избранная на должность премьер-министра Великобритании, была заметной фигурой. Одобряете вы ее достижения или нет, но место в истории ей гарантировано. Однако ее знаменитая фраза, осуждающая «поворот на 180 градусов», оказала сильное влияние на сферу управления. Это один из наиболее стойких мифов менеджмента: независимо от ситуации будь во всеоружии. Не показывай слабости и сомнений и при любых обстоятельствах готовься к драке. Ни шагу назад! Если ты повернешь на 180 градусов, то станешь… неудачником. Но эта максима даже близко не описывает реальную политику Маргарет Тэтчер. Да, она успешно подавила забастовки шахтеров в 1984–1985 годах, но фактически отказалась от противостояния с ними тремя годами ранее – тогда-то у профсоюза и появились шансы. Она жестко высказывалась на публике, но смягчала свою позицию, когда вела переговоры наедине. Таков реальный мир. Но мифы тут очень популярны и живучи.

Быть мачо – не очень Устаревшие представления о способах управления продолжают наносить ущерб экономическим показателям. Кто-то скажет, что заявления о крахе командного стиля управления – это клише, но он действительно уже давно умирает. Руководители до сих пор предпочитают доминировать в коллективе и предъявлять жесткие контрпродуктивные требования к персоналу. Опрос более 3500 менеджеров, проведенный Королевским институтом персонала и развития, показал, что 29 % респондентов нарушают свои принципы ради текущих нужд компании. А 20 % заявили, что им приходится жертвовать принципами, подстраиваясь под начальника. Преимущество более открытого и всеобъемлющего стиля управления перед суровым и диктаторским объясняется просто. Когда миллионы людей нанимали для выполнения относительно несложных и повторяющихся задач в условиях производственной экономики, работа менеджеров заключалась лишь в достижении плановых показателей. Им было достаточно научной организации управления Фредерика Тейлора, базирующейся на показателях эффективности процесса и их анализе. Сейчас, когда бóльшую часть современной развитой экономики составляют услуги (в Великобритании это около 80 %), человеческий фактор стал более важен. Мы нуждаемся в людях, способных мыслить и чутко и творчески реагировать на желания клиентов. Нельзя постоянно запугивать сотрудников. Так что менеджеры тоже должны быть более гуманными – то есть открытыми, общительными, а временами даже и сомневающимися. Но не безупречными. Профессор Генри Минцберг (см. приложение 3) пояснил: «Менеджмент… это старое доброе взаимодействие между коллегами. Ничего необычного, ничего сложного. Это просто люди, которым не все равно, которые любят свою работу и знают, что происходит вокруг. Они сочувствуют другим людям, а не “человеческим ресурсам”… Знаете, когда вы видите, как человек занимается работой, к которой у него есть склонность, – вы понимаете, что это самая естественная вещь в мире».

10 В этом высказывании Маргарет Тэтчер использовала игру слов: «U turn» («поворот на 180 градусов») и «you turn» («поворачивайте»).

Имя всем – непостоянство Психолог Дэниел Гоулман в середине 1990-х популяризировал термин «эмоциональный интеллект». Его можно понимать по-разному, но, по сути, он представляет собой умение сознавать свои и чужие эмоциональные реакции и работать с ними. Это значит, например, признать, что у вас нет своего мнения, когда вы просто не можете решить, какое указание дать команде. В книге «Почему люди должны следовать за вами?» Роберт Гоффи и Гэрет Джонс утверждают, что попытки быть человеком, который не знает сомнений, вводят других в заблуждение. «Лидеры должны позволить себе обнажать свои слабости, – пишут они. – Показывая свою уязвимость, они делают себя открытыми и демонстрируют человеческие качества».

Слабые результаты сильных людей По всему миру бразды правления держат сильные мужчины: Трамп в США, Путин в России, Эрдоган в Турции, Си Цзиньпин в Китае, Дутерте на Филиппинах. Они все время удивляют своих сторонников и заставляют оппонентов трястись от страха. Но насколько хорошо они справляются со своей работой? Какие долговременные проблемы создают? В каком состоянии будут страны после их ухода? Мы бы вынесли неверный урок из их очевидно временного успеха, если б заявили, что стиль и методы руководства этих людей следует копировать менеджерам обычных компаний. Даже госпожа Тэтчер, доминировавшая в Великобритании на протяжении многих лет, закончила свое правление довольно жалко, и ее наследие все еще оценивается противоречиво. После ухода Тэтчер Консервативная партия распалась и фактически оставалась не у дел на протяжении 13 лет. Только в 2015 году она вновь собрала большинство голосов – через 23 года после предыдущей большой победы.

Клинт, а не Маргарет Если нам нужен пример для подражания, Голливуд предлагает кое-что получше реального мира политики. Клинт Иствуд в роли Грязного Гарри – инспектора Гарри Каллахана из отдела убийств полиции Сан-Франциско – дает нам дельным совет в фильме «Высшая сила» (1973). Гарри сохраняет хладнокровие, когда борется с взятками и мошенничеством. Он оказывается хитрее, чем враг, который когда-то обставил его. Гарри побеждает. И что же он говорит о поверженном противнике? «Человек должен знать предел своих возможностей». Он прав. Не пытайтесь казаться тем, кем не являетесь. Не делайте вид, что у вас нет сомнений. Менять мнение или курс, когда ситуация того требует, – нормально. Вы даже можете попросить о помощи. Это не будет слабостью. Это самая настоящая сила.

Миф 5 Наверху одиноко Вас назначили главным – пришло время налаживать контакты, а не прятаться.

«Никому не верь, друг мой, никому! – так Ирод Агриппа наставлял молодого Клавдия

(будущего императора) в адаптации романа Роберта Грейвса 11 для BBC (режиссер Герберт Уайз, 1976). – Ни самому благодарному вольноотпущеннику. Ни самому близкому друг у. Ни самому дорогому ребенку. Ни жене. Никому не верь!» Люди, считающие жизнь и работу соревнованиями, в которых успех возможен только за счет ущерба, нанесенного другим, вероятно, найдут этот совет убедительным. Компании с низким уровнем доверия в коллективе, где каждый сам за себя, несомненно, существуют. Но такая рабочая атмосфера неэффективна. Вы тратите слишком много времени, играя в политику и оглядываясь. Вы не знаете, на кого из коллег действительно можете положиться. Недостаток доверия увеличивает стоимость ведения бизнеса, как доказал Оливер Уильямсон (лауреат Нобелевской премии по экономике 2009 года). Здесь нет никакого противоречия, все просто для понимания. И все же один из самых устойчивых мифов в сфере управления – это то, что лидер должен быть одиноким. Говорят, что важные решения принимаются единолично. Вы не можете доверять людям, потому что не знаете, будут ли они уважать ваше доверие. А вдруг они решат вам помешать? Рассказывайте им как можно меньше. Знание – сила. Эта нестабильность положения наверху хорошо отражена в старой шутке о планировании кадровых перестановок: добравшись до вершины, найдите самых младших и самых старших сотрудников – ваших наиболее вероятных преемников – и избавьтесь от них.

Только одиночки Боссы не должны принимать важные решения самостоятельно. Идеи следует обсуждать и проверять перед реализацией. Это не просто правила корпоративного управления, это здравый смысл. Питер Друкер сказал, что нельзя достигнуть согласия, пока не возникло расхождение мнений. Другими словами, перед тем как двигаться дальше, все должны высказать свои соображения и подискутировать. Такое трудно проделать в одиночку, внутри собственной головы, не обсуждая вопрос ни с кем другим. Миф об одиноком лидере, который принимает решения без консультаций с коллегами, давно устарел и нуждается в пересмотре. Партнерства – юридические, бухгалтерские и консалтинговые фирмы – иногда можно поставить в пример лидерам-одиночкам. Партнерам требуется больше времени, чтобы достичь согласованного решения, поскольку здесь обычно проводят повторные обсуждения. Но если партнеры приняли решение и взяли на себя ответственность за будущие проблемы, скорее всего они все сделают правильно. После спада, последовавшего за глобальным финансовым кризисом 2008 года, такие ныне успешные партнерства, как юридическая фирма Allen & Overy и John Lewis Partnership, столкнулись с необходимостью увольнений. Оба провели процедуру с минимумом суеты и вреда для бизнеса отчасти благодаря консультативному характеру управления, принятого в этих двух столь разных компаниях. Решения были жесткими, но принимались они не одним человеком – свой вклад внесли многие. Лора Эмпсон, профессор Бизнес-школы имени Джона Касса в Лондоне и эксперт по фирмам, занимающимся профессиональными услугами, добавляет: «Если вы думаете, что наверху одиноко, значит, вы делаете что-то не так» (интервью с Лорой Эмпсон см. в приложении 5).

Верь мне Лекарство от одиночества – доверие. Люди не смогут доказать вам, что заслуживают вашего доверия, если сначала вы не покажете, что доверяете им. Вы должны доверять, чтобы 11 Грейвс Р. Я, Клавдий. – СПб.: Азбука, 2016.

получить доверие в ответ. Вам надо рискнуть, чтобы вырваться из ловушки одиночества. К тому же вы должны искать людей, мнение которых отличается от вашего. Один из способов стать одиноким – общаться с теми, кто во всем согласен с вами. Но так нельзя почувствовать себя частью чего-то большего. Это приведет только к переутомлению и отсутствию идей. Обращайтесь к другим, искренне стремитесь к тем, кто не похож на вас, кто привнесет в разговор что-то новое. Замыкаться на самом себе опасно. Но еще хуже врать себе и другим, показывая, что вы открыты для любых предложений, в то время как на самом деле вы ждете только поддакивания.

Командный вид спорта Управление – командный вид спорта. Для победы вам нужны другие люди. Это работает и в реальном спортивном мире. Даже те звезды, которые, как нам кажется, сами добиваются своих целей, обычно зависят от других людей. Теннисисты всегда смотрят на своих наставников и сопровождающих (физиотерапевтов, фитнес-тренеров, диетологов и психологов). Гольфисты разговаривают со своими кэдди12 в течение игры. В спорте никто не должен чувствовать себя одиноким. И то же самое можно сказать о менеджерах. Осознайте это – и многое в сфере управления людьми станет для вас понятнее. Вы – не сами по себе. Вам есть к кому обратиться за помощью. Вы можете и должны бросать вызов своему мышлению, выслушивая мнения других людей. Не пытайтесь самостоятельно ответить на все вопросы. Даже настоящая звезда Уолл-стрит Джейми Даймон из JPMorgan говорит, что ему нужны советы и поддержка доверенных коллег. На мероприятии в Гарвардской школе бизнеса несколько лет назад он говорил о своем взгляде на лидерство и коснулся разрушения мифов. «Вам говорят, что у вас всегда должен быть хотя бы один близкий коллега, который скажет вам правду, – заявил Даймон. – Но если из десяти коллег всего один говорит вам правду, то девять остальных вы должны уволить!» Если наверху вы чувствуете себя одиноким, значит, вы что-то делаете неправильно. Откройте дверь, выйдите из офиса, поговорите с сотрудниками, обратитесь к ним за помощью и советами. Будьте ближе к людям, если хотите стать хорошим боссом.

Миф 6 Вы должны быть самым смышленым парнем в комнате Чтобы добиться успеха в работе, важнее не быть самым умным, а нанять хороших людей и доверять им.

Иногда можно услышать, как босс кричит в ответ на критику: «Хорошо, если ты такой умный, давай попробуй поработать на моем месте!» Такого рода фразы подразумевают, что человек, занимающий самую высокую должность, непременно самый умный. Лидеры получают большие деньги за свой ум. Но это вовсе не так. Неправильно считать, что все интеллектуальные ресурсы сосредоточены на самых высоких должностях. Если менеджер хочет поступать действительно по-умному, ему следует распознавать таланты сотрудников и передавать им как можно больше соответствующей работы. Руководители часто считают, что лучшие идеи рождаются наверху. Слово «стратегия» происходит от греческого слова «полководец» (см. Миф 19). А раз так, то становится понятно, почему некоторые руководители постоянно испытывают стресс: они же должны 12 Кэдди – помощник игрока в гольфе, который носит клюшки и дает советы.

быть источником идей! Для сотрудников так даже легче, можно просто упасть в кресло и ждать указаний сверху. Но по-настоящему умный лидер признаёт, что он не самый умный человек. Это требует проявления скромности – не самого популярного качества среди управленцев, ведь деловых людей обычно изображают совсем по-другому. Однако успех придет, только если в работе будут задействованы способности каждого сотрудника.

Знать, чтó вы не знаете Основатель и генеральный директор Amazon Джефф Безос в своем письме к акционерам в 2017 году рассказал об ориентированности компании на технологии и потребителей, что в конечном итоге и помогло ей добиться выдающихся успехов. Безос – довольно смышленый парень. Но он не претендует на то, чтобы разбираться во всем, или быть всезнающим, или обладать правом единолично принимать любое серьезное решение. Безос подчеркнул важность дисциплины в том, что касается последнего пункта. «Большинство решений следует принимать, когда у вас на руках около 70 % нужной информации, – написал он. – Если вы ждете, когда ее количество дойдет до 90 %, то в большинстве случаев вы медлите». Итак, первый момент: вы не можете все знать, и не имеет значения, насколько умным вы себя считаете. Иногда вам просто нужно принять решение и, если окажется, что оно было не очень хорошим, признать ошибку и сделать по-другому. После этого замечания Безос продолжил увлекательную мысль о том, как принимать решения по их достоинствам, не позволяя все загубить корпоративной иерархии или уважительному отношению к кому бы то ни было.

Не соглашайся, но позволяй делать Джефф Безос советует: «Используйте фразу “не согласен, но сделаю”. Она сэкономит вам кучу времени. Если вы уверены в чем-то, но у вас с коллегами нет консенсуса, скажите: “Послушайте, я знаю, что мы не сходимся по этому вопросу, но вы могли бы рискнуть? Пусть не согласиться, но сделать?” Обычно в такой ситуации никто не уверен в правильном решении, так что, скорее всего, вы получите согласие. Это должно работать в обе стороны. Если вы начальник, вам тоже следует так делать. Я постоянно с кем-то не соглашаюсь, но делаю, как мне говорят. Недавно мы дали зеленый свет одному сериалу Amazon Studios. Я высказал свою точку зрения команде: “Не факт, что это будет достаточно интересно, процесс сложен в производстве, бизнес-условия не слишком хорошие, а между тем у нас есть куча других проектов”. У сотрудников было совершенно иное мнение, и они хотели попробовать. Я тут же ответил: “Я не согласен, но давайте попробуем. Надеюсь, что этот сериал получит больше просмотров, чем все, что мы делали раньше”. Представьте, насколько медленнее оказался бы цикл принятия решения, если б команде пришлось убеждать меня, вместо того чтобы просто получить мое разрешение. Обратите внимание, что я не подумал про себя: “Ребята ошибаются и не видят главного, не стоит тратить на них силы”. Будь так, имело бы место настоящее расхождение точек зрения, откровенное выражение моего мнения и возможность для команды взвесить ее и мою готовность идти тем или иным путем. Учитывая, что эти люди уже привезли домой 11 “Эмми”, шесть “Золотых глобусов” и три “Оскара”, я рад, что они вообще впустили меня в комнату!»

Помните, что вы человек Стремиться управлять, делать компанию лучше и показывать свои таланты — это нормально. Амбиции бывают здоровыми. И если у вас как у лидера действительно есть что предложить — зачем лишать коллег шанса воспользоваться вашими способностями? Но успех — плохой учитель. Успех может уверить человека, что тот в высшей степени одарен, а его интуиция практически непогрешима. Именно в этот момент вы легко утратите скромность, и ее место займет убеждение, что вы действительно самый смышленый парень в комнате.

В этой книге мы пытаемся показать, что руководство и администрирование имеют значение, но не потому, что лидер сам обладает какими-то талантами, а скорее благодаря его умению координировать подчиненных и развивать их способности. Менеджеры важны, потому что они поддерживают людей и предоставляют им возможность делать свою работу. Умный в компании не только босс. А тем, кто все еще одержим идеей прослыть самым смышленым парнем в комнате, мы напомним, что эта фраза получила распространение после краха энергетической компании Enron в 2001 году[13]. Ведь бывает и так: изо всех сил стараешься казаться умным, а в итоге в лучшем случае выглядишь как дурак.

С иерархией покончено Когда один человек встречает другого, иерархия формируется мгновенно. Джон Хант, профессор Лондонской школы бизнеса (1937–2015) В 1960-е годы ходила фраза: «Не доверяйте никому, кто старше 30 лет». Она выражала распространенное тогда непочтительное и циничное отношение к властям. Чему эти седые идиоты могли научить нас? Они были главными участниками, фундаторами провалившейся системы, а следовательно, не заслуживали доверия. Они были врагами. Подобный подход укрепился и внутри некоторых компаний. Многоуровневая, жесткая иерархия, возможно, имела смысл в более формальном и социально разграниченном мире. Но всякая субординация осталась в прошлом. Мы все были равны и сами проложили этот путь. Кто они такие, чтобы командовать нами? Сейчас не самое лучшее время для установления иерархии. Пришла пора уничтожить или по крайней мере серьезно пошатнуть ее. Отчасти критики иерархии правы. Тот факт, что человек получил должность, не должен автоматически наделять его властью или показывать, что он обладает сверхчеловеческими навыками. Уважение надо заработать. Более того, талантливые и творчески одаренные люди, которых вы наймете, желая увидеть прогресс, не станут мириться с приказами. «У умных людей есть одна отличительная черта: они не хотят, чтобы ими управляли», — отметили Роб Гоффи и Гэрет Джонс в книге «Управление самыми умными и креативными людьми» (Cleve r: Leading your smartest, most creative people). С началом кризиса в ранних 1980-х борьба с иерархией получила и экономическое обоснование. Широкомасштабные увольнения привели к деиндустриализации страны и сокращению уровней в структуре компаний. Тогда это оправдывали тем, что иерархия не нужна, а субординация и вовсе должна исчезнуть. Среди менеджеров того времени даже появилось новое модное понятие: «сокращение уровней», которое на самом деле означало «сокращение сотрудников». Боссы объясняли увольнения как попытку упростить систему. Они преподносились как прогрессивная мера.

В наши дни все так же сохраняется стремление людей к истинному равноправию и неиерархичной бизнес-модели. Последнее время все чаще говорят о концепции холократии. Вышедшая из IT-сектора идея холократии — простой системы самоуправляемых команд равных между собой сотрудников — может заменить традиционную вертикальную иерархию. Но, как это бывает со всеми нововведениями в сфере управления, вред субординации оказывается преувеличен, а истории успеха компаний без подчиненных и начальников слишком коротки и не столь хороши, чтобы брать с них пример. Куда интереснее будет взглянуть на компанию W. L. Gore, производителя «умных» тканей. Там нет традиционных должностей и четкой иерархии. Есть просто небольшие команды экспертов, которые вместе работают и умеют договариваться друг с другом. Власть там не имеет четких границ. Вот что сотрудник W. L. Gore сказал профессору Гэри Хэмелу (это описано в книге «Будущее менеджмента»[14]): «Чтобы понять, считают ли вас лидером, созовите совещание и посмотрите, придет ли кто-нибудь». Впрочем, корпоративная культура W. L. Gore уникальна, она была создана ее основателем в далеких 1950-х годах. И это частный бизнес, который не должен отчитываться перед акционерами. Такую модель вряд ли сможет перенять сформировавшаяся или имеющая более традиционный уклад компания.

Природа не терпит пустоты «Когда один человек встречает другого, иерархия формируется мгновенно». Это наблюдение сделал покойный профессор Джон Хант из Лондонской школы бизнеса. В те годы такие утверждения считались почти некультурными и, безусловно, провокационными, поскольку не соответствовали царившим в 1960–1970-х настроениям равноправия и антиэлитаризма. Но Хант был прав. Хотим мы того или нет, своя иерархия устанавливается на любом рабочем месте. Для примера можно рассмотреть зачастую неафишируемые взаимоотношения в компаниях, которые оказывают профессиональные услуги, например юридические и бухгалтерские. Партнерство со стороны порой кажется довольно равноправным. Там могут быть старший и управляющий партнеры, на первый взгляд общающиеся с коллегами на одном уровне. Но на самом деле некоторые партнеры более «равны», чем остальные. Имея большее доверие (или бóльшие доходы), они пусть неофициально, но все-таки пользуются бóльшим авторитетом в компании. Негласная иерархия существует в партнерствах даже при отсутствии должностей. В них все обстоит так же, как в других организациях. Джеффри Пфеффер, профессор Стэнфордской высшей школы бизнеса, пишет: «Иерархия — это фундаментальный структурный принцип любой организационной системы». Если мы и избавимся от нее, то очень нескоро.

Прогресс и карьерная лестница Пусть это покажется старомодным, но все-таки нужно сказать: иерархия на самом деле — очень хорошая штука. Массовые увольнения 1980-х и 1990-х годов имели негативные последствия. И речь идет не только о том, что масса людей лиши лась рабочих мест. Устранение уровней управления поделило компании на команды и отделы, оказавшиеся слишком большими, чтобы ими можно было управлять. (Директор Индустриального общества Джон Гарнетт говорил, что 12 человек — самый подходящий размер для команды: «Дюжины хватило Господу, а значит, хватит и остальным».) Хотя люди и насмехались над мелочностью многоуровневых организаций, где на совершение каждого карьерного шажка уходило слишком много эмоций и энергии, старая добрая карьерная лестница все же обеспечивала ощущение прогресса и структурированности в рабочей жизни. Теперь, сидя в огромных отделах, сотрудники не видят лежащего перед ними карьерного пути. Каждый следующий шаг дается все сложнее. Это похоже на нынешнюю ситуацию с вытеснением людей из компании под предлогом того, что некоторые задачи лучше переложить на новые технологии. В результате уменьшается объем неквалифицированной работы для сотрудников с низким окладом, в то время как суперменеджеры получают безумно высокие зарплаты. Справиться с дезориентацией и разочарованием людей поможет иерархическая структура с большим количеством уровней.

Назад в будущее? Сразу поясним: мы вовсе не ретрограды, призывающие вернуться к жесткой классовой иерархии или к снижению социальной активности и бездумному поклонению старым порядкам.

Все это было неправильным и потому исчезло. Нужно сделать еще многое, чтобы бизнес принял большее число потенциальных работников. Так что иерархия старого образца должна быть ликвидирована. Молодые люди, например миллениалы, могут считать ее странной и неразумной штукой. Они не допускают мысли о том, что старшие коллеги компетентнее или что их следует слушать. Они не хотят «знать свое место», к разочарованию своих убеленных сединами менеджеров. Это отличный вызов «взрослым»: сперва заслужите доверие и внимание. Однако возникающие из-за такого отношения бесконечные сбои на уровне низовых должностей нарушают функционирование всей компании. Те, кто знаком с работой в сплоченной команде, согласятся, что для успеха важно все: каждый работник, каждая идея и даже цель. Когда некоторые работодатели ликвидировали иерархию, они также ликвидировали возможность карьерного роста для сотрудников. Будьте осторожнее со своими желаниями. В здоровой и успешной организации всегда есть иерархия — такая, в которой каждый способен реализовать свой потенциал.

Главное — последовательность Менеджмент — это не работа для «актера одной роли». Вас ждут разные ситуации, и вы должны уметь подстраиваться под них. Только неуверенные в себе люди никогда не меняют свое мнение. Жизнь не стоит на месте. Обстановка меняется. Конкуренты по бизнесу могут сделать что-то неожиданное. Так же обстоит дело с политикой и бюджетом в государственном секторе. Нет ничего плохого в том, чтобы отказаться от прежнего мнения. Иногда это необходимо. Если корабль плывет на скалы, следует сменить курс или даже развернуться. Пусть вы эмоционально привязаны к тому, что делаете сейчас, — все равно попробуйте пересмотреть свои установки, прежде чем двигаться дальше. Мы уже писали, что «поворот на 180 градусов» (он же «сальто назад») многие менеджеры рассматривают как нерешительность в худшем ее проявлении (см. Миф 4). Однако стоит сказать немного больше о ложных преимуществах постоянства. Стремление человека быть последовательным понятно. Он выглядит солидно, и это обнадеживает коллег. Метания из стороны в сторону и перепады настроения, напротив, не внушают такой уверенности. Последовательность хороша и в вопросах отношений, например когда вы проявляете к людям одинаковое уважение — независимо от их возраста или статуса. Последовательность точно должна быть в целеполагании. Но вот в процессе достижения цели ваша стратегия уже зависит от обстоятельств, как и ваше поведение. Это не проявление непоследовательности — это развитие. Если бы природа была последовательной, эволюция никогда бы не началась. Жизнь — постоянная адаптация, а не неизменность. В коммерческом мире чрезмерно последовательный подход может вас уничтожить. Когда мир стал цифровым, компания Kodak продемонстрировала приверженность традициям и

сохранила старые технологии, а британская розничная сеть Woolworths решила не изменять своей ранее успешной формуле. Обе компании пострадали в результате своей последовательности.

Умный понимает с полуслова Писатель Ральф Уолдо Эмерсон в эссе «Доверие к себе» (1841) саркастически подметил: «Нелепая стойкость — это пугало, всегда стоящее на часах при особе маленьких политиков, маленьких богословов и философов». Надо быть смелым, чтобы признаться себе, что стоит действовать иначе. Но глупо делать вид, будто изменения не нужны. Трудно спрятаться за последовательностью, когда необходимо сделать что-то по-другому. Наиболее известное критическое высказывание по отношению к неизменности мнения некоторых — это цитата, обычно приписываемая экономисту Джону Мейнарду Кейнсу. Он сказал (а может, и нет): «Когда меняются факты, я меняю и мое мнение. А как поступаете вы, сэр?» Никто не нашел письменного подтверждения, что Кейнс произнес именно эти слова. Однако не имеет значения, кто их сказал или придумал, — это в любом случае верное высказывание. И идеальный ответ для любого менеджера, которого обвиняют в непоследовательности. Мы должны руководить, опираясь на факты и реальность, а не на мифы. Нам нужно проявить последовательность хотя бы в этом вопросе.

Нужно брать на работу только тех, кто впишется в коллектив Однообразие — верный путь к краху. Ищите людей, отличающихся от других и способных привнести что-то новое в вашу команду. «Он один из нас?» — спрашивала миссис Тэтчер о людях, с которыми ей предстояло впервые встретиться или начать работать. Она хотела знать, «на ее ли стороне» этот человек. Единство, конечно, важно. Когда мы говорим о командной работе, то обычно представляем единомышленников, которым легко друг с другом и которые благодаря этому демонстрируют эффективность. И все же худшее, что вы можете сделать, нанимая нового человека, — спрашивать себя: «Является ли потенциальный кандидат одним из нас?» Люди, которые легко вписываются в коллектив, не всегда именно те, кто вам нужен. Подумайте об этом. Может показаться разумным, даже естественным решением выбрать человека, подобного вам, или такого, который напоминает вам кого-то из членов команды. Кое-кому из боссов очень нравится, когда на собеседование приходит их двойник. У них сразу же появляется особое отношение к кандидату, ведь этот кандидат или его история кажутся такими знакомыми!

Разве такой человек сможет привнести в команду что-то новое? Там, за дверью офиса, мир стремительно меняется. Клиенты хотели бы чувствовать свою связь с людьми, которые их обслуживают, и, наверное, испытывать симпатию к ним. Разнообразие добавляет в деловую жизнь остроту. Отсутствие разнообразия в руководстве компании может быть еще большей проблемой. Подчас требуется введение квот (или угроза их введения), чтобы встряхнуть старичков из совета директоров. «Зачем нам женщины? — долгое время стоял негласный вопрос. — У нас нет ни одной. Это место не для них. Зачем менять формулу успеха?» Решение оставить все так, как есть, — показатель эгоистичного и ограниченного мышления. Оно подходит некоторым людям. Тем, которые безопасно устроились наверху. Но в компаниях с подобранными «под остальной коллектив» сотрудниками и с отсутствием многообразия мыслей процветает «стадное мышление» и узость взглядов. Там очень уютно и совсем не надо думать и нервничать. Руководство там не сталкивается ни с какими вызовами. Так копятся мелкие проблемы, постепенно превращающиеся в кризис.

Соблазнительное сходство Бессознательное предубеждение может побудить нас говорить «нет» людям, которые чем-то от нас отличаются, и вместо этого нанимать «похожих». Предотвращение избирательного отношения — одна из причин того, почему в отборочных комиссиях должны быть люди разного пола, общественного положения и возраста. Как утверждает психолог Бинна Кандола, достаточно напомнить членам комиссии перед началом работы, что им нужно проявить справедливость и непредвзятость, — и они уже лучше справятся с задачей. Мы допускаем, что из правила о важности «непохожих» людей могут быть единичные исключения. Одному высокопоставленному сотруднику The Economist когда-то задали вопрос: «Чем объясняется ваш успех?» На что он ответил: «Я бы сказал, что это связано с поразительным отсутствием разнообразия». Аудитория — в основном американцы — была поражена таким ответом, мы видели все своими глазами. Никто не ждет от вас таких слов. Но наш инсайдер из The Economist— человек с чувством юмора, верный духу своего издания. Сотрудники этой «газеты» (они настаивают на такой формулировке) могут позволить себе нанять выпускников Оксбриджа[15] — представителей среднего и зажиточного слоев населения. Но, чтобы выжить и чего-то добиться в компании, эти сотрудники должны будут демонстрировать критическое мышление и широкий кругозор. Так что за однообразием может скрываться бесконечное число интересных мыслей.

Культурный клуб Наверное, «подгонка» — это просто искаженное понятие, если оно подразумевает единообразие и стабильность коллектива. Гуру менеджмента Гэри Хэмел однажды сказал нам, что сожалеет о всеобщем стремлении соответствовать коллективу. «Зачем вы это делаете? — спрашивал он. — Чтобы не дать появиться новым идеям? Или чтобы избежать возможных споров?» Страховая компания Hiscox гордится своим необычным имиджем. Ее офисы заполнены вызывающими предметами современного искусства и сотрудниками, склонными к безрассудным занятиям. В январе 2016 года управляющий директор Hiscox Стив Лэнгэн сказал в интервью журналу Director: «Нам нравятся люди, которые имеют личное мнение. Мы — нонконформисты». Действительно, компания заявляет, что «каждый год изобретает себя заново». Генеральный директор Hiscox Бренек Масояда признался: компания, в которой новым сотрудникам сложно понять, что к чему, — отличная идея. Другими словами, коллектив не хочет, чтобы новички легко в него вписывались. Если людям требуется время, чтобы узнать и понять ваш бизнес, — это хорошо. Вашу корпоративную культуру определенно не получится легко скопировать. Принадлежащим к ней людям все будет ясно, а конкурентам — нет.

Различия — это хорошо Журналист Адриан Гилл, умерший в декабре 2016 года, утверждал, что выдающиеся личности часто оказываются изгоями. «Большинство интересных людей плохо учились в школе,

считались странными, неудачниками, бунтарями, — сказал он. — Это не самообман. Это правило». И все же нужна смелость, чтобы найти непохожего на других человека, отказать подходящему (на первый взгляд) кандидату и не поддаться искушению остаться в привычной обстановке. Вот парадокс: нам нужен командный дух и сплоченность коллектива и при этом мы не хотим, чтобы все были одинаковыми. Нам нужно, чтобы люди дополняли друг друга. Не случайно анекдот из фильма «Жизнь Брайана по Монти Пайтон» стал очень известным: Брайан: Вы должны думать сами за себя! Вы все индивидуальны! Толпа: Да! Мы все индивидуальны! Брайан: Вы все разные! Толпа: Да, мы все разные! Человек в толпе: Я не… Толпа: Тихо, ты! Этот человек не вписывается в общую массу, но, может быть, у него есть интересные идеи? Попросите его прислать вам резюме.

Лидерство важнее менеджмента Постоянные дискуссии в ключе «или — или» утомительны и бесполезны. Что важнее: лидерство или менеджмент? Важно и то, и другое. Менеджеры заслуживают хотя бы некоторого сочувствия. Их не только обвиняют почти всякий раз, когда в компании что-то идет не так, независимо от того, их это ошибка или нет; им также приходится постоянно бороться с проблемами, связанными с имиджем компании. У менеджеров всегда есть конкуренты — более крутые и безупречные сотрудники, само присутствие которых вызывает у подчиненных скрытое уважение. Проблема проста: разве сравнится банальный, мелочный, рутинный менеджмент со стезей лидера — мужественного, энергичного героя? Зачем быть скучным управленцем старой школы, если можно вести за собой людей? Вряд ли идею лидерства безоговорочно поддержали бы 40–50 лет назад, когда еще свежи были воспоминания о диктаторах и о войне, к которой они привели мир. Люди не просто так перестали доверять всяким «вождям». Правда, в 1961 году президент Кеннеди отбросил воспоминания о прошлом, когда произнес замечательную инаугурационную речь: «Эстафета передана новому поколению американцев, рожденных в этом веке, закаленных войной, победивших трудности мирного времени, людям, которые гордятся своим древним наследием». Но даже короткий период его правления не был безупречен. Еще два десятилетия люди смотрели на лидеров скептично и предвзято.

С 1980-х годов этот стиль руководства стал вновь обретать авторитет. Кризис в начале десятилетия способствовал появлению безжалостных, решительных «сократителей» (также известных как «корпоративные убийцы»). Например, Джек Уэлч, генеральный директор General Electric, воспользовался этой возможностью для радикального изменения — читай, сокращения — своего бизнеса. На мировой арене ось «Рейган–Тэтчер» оказывала политическую поддержку таким действиям и способствовала распространению моды на жесткое руководство. «Реинжиниринг бизнес-процессов» (BPR) был одобренным радикальным методом, поскольку крупнейшие организации нуждались в твердом руководстве. Вот лозунг того времени: «Их [сотрудников] жалобы — признак того, что вы добиваетесь прогресса». Лидеры вернулись.

Обогащение акционеров Примерно в то же время в связи с появлением сильных лидеров стали быстро расти преимущества на фондовом рынке у тех, кому удалось повысить цену акций. Работа руководителей заключалась в твердом управлении вверенными им компаниями и в обогащении акционеров. Те топ-менеджеры, которые более широко смотрели на свои задачи и учитывали цели компании в долгосрочной перспективе, ценились не так высоко, как посредники и авантюристы, которые просто «делали дела». В 1991 году лорды Хэнсон и Уайт были очень близки к тому, чтобы заполучить «корпоративную жемчужину» — ICI (Imperial Chemical Industries). Хищные лорды получили отпор, но ICI так и не смогла стать прежней. Она тоже заразилась принципом максимизации стоимости для акционеров, который в конечном итоге завел ее в тупик[16].

Критика менеджмента Между тем менеджеры были… А кстати, кем они были? Незначительными фигурами на общем фоне. Менеджерам среднего звена и вовсе предстояло исчезнуть. Концепция «сокращения уровней» была отчасти связана с идеей о том, что всезнающий лидер не очень -то нуждается в менеджерах для реализации своей (как правило, своей) цели. «Лидер просто считает, что все само собой сложится» — как выразился канадский профессор Генри Минцберг (в 2011 году включенный в рейтинг Thinkers 50[17]). Лидеры мыслят широко, а второстепенные задачи — удел менеджеров. Лидеры, как говорится, делают правильное нечто, тогда как менеджеры просто делают нечто правильно. Толстая черная линия была проведена между понятиями «лидерство» и «менеджмент». Когда Джон Бёрт (ныне лорд Бёрт) покинул пост генерального директора BBC, кто-то заметил, что при нем в компании было «слишком много менеджмента и недостаточно лидерства». Когда его пост занял Грег Дайк, настало время для лидерства. Действия Дайка были блестящими в некото рых аспектах, но в целом хаотичными. Теперь в BBC слишком много лидерства и недостаточно менеджмента. Из одной крайности компания попала в другую.

Избегайте ложных выборов А сейчас настало время для быстрой игры «Что бы вы выбрали?». Вы бы предпочли работать на того босса, который умеет руководить людьми, но не способен к администрированию, — или на того, кто хороший администратор, но посредственный лидер? На этот вопрос есть только один разумный ответ: «Ни на того, ни на другого». Нам нужны начальники, спо собные и руководить людьми, и заниматься администрированием. Президент Билл Клинтон советовал «избегать ложных выборов». Он был прав. Одним из таких ложных выборов является выбор между менеджером и лидером. Те «бесполезные» менеджеры среднего звена, от которых некогда избавились компании, — что они теперь делают? Надзор — старая, но вечно актуальная задача. Надзор (разумеется, без угроз и мелочных придирок) — это главная задача менеджмента. Надо просто обращать внимание на людей и на то, чем они занимаются. Показывать, что вам не все равно. Сегодня организации стали меньше по размерам, но также и менее человечными. В чем мы особенно проигрываем? Мы проигрываем в таких областях, как обслуживание клиентов, развитие навыков персонала и, как следствие, повышение производительности. Все это — область ответственности скучных менеджеров старой школы. Чарльз Хэнди сказал нам (см. приложение 1), что прежде всего надо управлять системой. При этом мы не должны относиться к людям как к вещам. «Люди… Их нужно повести за с обой, увлечь, или вовлечь, или можете подобрать другие слова, значение которых подразумевает

независимость, какой-то выбор. Если же вы управляете людьми, вы начинаете рассматривать их как вещи, расставляете их по полочкам, чтобы они поступали как сказано и стали частью системы, — а людям такое не нравится… Некоторые даже не отдают себе отчета, что видят свою задачу в том, чтобы “строить” людей, управлять их поведением, — я считаю, что это контрпродуктивно. Вы можете как угодно менять условия, в которых трудятся люди. Но, пожалуйста, не пытайтесь изменить их самих», — говорит Хэнди.

Нам не нужен другой герой Мы купились на миф о герое, гениальном лидере-одиночке, который благодаря силе воли и харизме добивается всего самостоятельно. В средствах массовой информации и на финансовых рынках мы говорим об огромных корпорациях, называя их по именам генеральных директоров, как если бы один человек определял судьбу компании, работающей в десятках стран с десятками или даже сотнями тысяч сотрудников и бесчисленными товарными линиями. Это сказка для бизнеса. Сказки способны очаровывать. Но их нельзя воспринимать как буквальное руководство к взрослой жизни. Генри Минцберг был прав, сказав: «Нарциссизм лидеров сбил компании с правильного пути». Лидерство важно, жизненно важно. Но бизнес — это командный вид спорта. И лидер без хороших менеджеров — никто. Слишком долго мы поклонялись лидерам (часто ошибочно, как позже выяснилось) и не ценили менеджмент в достаточной степени. Нам нужно восстановить баланс, уравняв эти две вещи. Только так мы справимся c проблемой.

Надо заплатить большие деньги, чтобы нанять нужного человека Так называемый «рынок талантов» неэффективен. Суммы, которые мы там видим, не заслуживают доверия. Кое-кто просит слишком много, он не должен столько получать. У гуру менеджмента Джима Коллинза есть один вопрос для лидеров: «Для чего вы здесь?» По сути, это отличный вопрос для всех, кто указывает в резюме высокую зарплату. Почему вы делаете то, что делаете? Просто для того, чтобы видеть, как увеличивается куча денег на вашем банковском счете каждый месяц? Может, и так. Всем приходится зарабатывать на жизнь, а она бывает очень дорогой. Нет ничего стыдного в стремлении к комфорту. Но если вы распространяете подобные мысли на процесс найма сотрудников, то столкнетесь с проблемами. В какой-то момент вам покажется, что только деньги могут привлечь нужных людей. Что за небольшую сумму никто не согласится на вас работать. Но это неправильно. Действительно, как только вы начнете использовать деньги в качестве основного способа привлечения кадров, будьте готовы к тому, что однажды у двери в ваш офис выстроится очередь из людей жадных, как Скрудж Макдак. Если они идут к вам в основном

из-за кругленькой суммы, знайте, что они легко вас покинут, когда получат более выгодное предложение. Наша мысль такова: значение высокой зарплаты переоценено и окутано мифами и неверными представлениями.

Этого недостаточно Было время, когда для босса считалось недостойным получать зарплату большую, чем у подчиненных. Банкир Джон Пирпонт Морган, человек не робкого десятка, заявил, что не поддерживает кредитование любого бизнеса, где самый высокооплачиваемый работник получает в 20 раз больше, чем самый низкооплачиваемый. Банкир чувствовал, что это свидетельствует о нестабильности ситуации. Скорее всего, руководителей в тех компаниях интересовала только собственная выгода. Эту точку зрения разделяет автор книг о менеджменте Питер Друкер. В своем эссе в 1984 году он написал: «Я часто говорил менеджерам, что соотношение зарплат старшего должностного лица и рядового служащего не должно превышать 20:1. Это предел, за который они не должны выходить, если только не хотят вызвать в своих компаниях негодование и снижение боевого духа». В конце 1990-х годов руководитель компании из списка FTSE 100 получал зарплату примерно в 45 раз больше, чем обычный работник компании. Это было слишком с точки зрения прошлых стандартов. Но сегодня, больше 20 лет спустя, такой разрыв уже кажется умеренным. Теперь соотношение выросло примерно до 130:1. И это в эру аутсорсинга, когда многие низкооплачиваемые работники формально не состоят в штате, что позволяет повысить цифру средней заработной платы. Стали ли боссы получать в три раза больше за последнее время? Стала ли работа в три раза сложнее? Нет и еще раз нет. А может, просто предприятия выросли в связи с глобализацией и всем таким? Это оправдывает высокие оклады? Опять же, нет. Как сказал сэр Филип Хэмптон, в прошлом председатель правления Sainsbury’s и Королевского банка Шотландии, ныне занимающий ту же должность в GlaxoSmithKline: «Чем больше бизнес, тем меньше должна быть зарплата у генерального директора» (High Pay Center, 2015). Почему? Потому что в крупной компании гораздо больше инфраструктуры, руководителей и менеджеров, которые ежедневно принимают важные решения. Но, может быть, генеральные директора — исключительные люди? Личности редких талантов? Конечно, ведь они распоряжаются большими зарплатами. Такое объяснение вы сочтете хорошим, только если сами являетесь генеральным директором (или хотите им стать). Мы так часто бываем одержимы несколькими якобы героическими личнос тями — которые впоследствии оказываются вовсе не героическими, а вполне нормальными (см. Миф 18), — что начинаем думать, будто их магия каким-то образом распространяется на любого генерального директора. На самом деле то, что руководителям (и тем, кто стремится стать руководителем) должны платить огромные суммы, — это заблуждение. Но оно подпитывает преклонение перед большими зарплатами, которое влияет на оплату труда в остальной части бизнеса и на общество в целом (в том числе на государственный сектор). Оно наносит ущерб всем нам.

«Не для всех» Основание для критики слишком высоких зарплат — не зависть и не классовая борьба. Речь идет об эффективности и справедливости. Некоторым людям платят очень много. Перефразируем лозунг L’Oréal: они этого не достойны. В ходе недавнего десятилетнего исследования, проводившегося Школой менеджмента Ланкастерского университета, была обнаружена, мягко говоря, кое-какая зависимость между посредственными показателями бизнеса и огромным вознаграждением, которое получает руководство. Мы усугубляем ситуацию, когда молчим о непреодолимой, как нам кажется, проблеме. А зарплаты все растут и растут. «Лучшие люди» — этот 1% (и 0,1% «самых лучших») — возносятся на недосягаемую высоту. Голоса, отданные в поддержку Трампа и за Brexit, — это отчасти свидетельство того, что простых людей возмущает такое положение вещей (разумеется, генеральным директорам в США платят еще больше, чем в Великобритании). Богатство предназначено «не для всех». Но враждебное отношение к богатству и неравенству — это то, что разделяет большинство.

Если принцип «бери, сколько сможешь» уже проник в бизнес или общество, значит, мы все в беде. Нам следует больше беспокоиться о том, какой вклад в работу компаний вносят руководители, а не о том, сколько они получают. В самом деле, почему некоторые чрезвычайно богатые директора позже чувствуют необходимость «дать что-то обществу»? Может быть, они понимают, что взяли слишком много?

Работа, которая приносит удовольствие Хорошая идея — устранить этот разрыв в доходах, предав гласности коэффициенты оплаты труда и создав тем самым давление на тех, кто получает слишком много. Мы должны отказаться от мысли, что только огромная зарплата способна привести нужного человека в компанию. На самом деле деньги решают не все. Это плохой способ привлечения, удержания и мотивации людей (см. Миф 30). Забудьте о тех, кто не оторвется от дивана за сумму менее чем сколько -то миллионов. Ваша компания станет лучше, если в нее придут люди, которые действительно хотят быть частью вашего бизнеса, которые готовы получать справедливую (но не чрезмерную) зарплату и которым важна работа как таковая, а не пополнение банковского счета.

Ежегодная оценка работы помогает повысить эффективность Надо чаще говорить о менеджменте, а не раз в год разбирать хорошие и плохие моменты в работе. Избавьтесь от оценочных суждений. Ежегодную аттестацию иногда называют ежегодными репрессиями. Но даже если в вашей организации принято иронически относиться к «оценке эффективности», это не значит, что сама по себе она перестала быть бюрократической и контрпродуктивной процедурой. Большинство работников уже не верят в такие методы. И тем не менее компании год за годом проводят аттестации. Как долго это может продолжаться? Ежегодная оценка эффективности — реликт уходящего мира. Строго структурированные компании создают рабочие места с более предсказуемыми требованиями. Измерение эффективности по ряду конкретных показателей, связанных с повторением однотипных задач, может показаться хорошей идеей. В конце концов, это и есть работа. Необходимость ждать целый год, чтобы обсудить, насколько хорошо все потрудились, связана с годовым циклом финансовой отчетности по бизнесу в целом. А еще — с измерением показателей для начисления премий и прочих поощрений. Но этим недостатки ежегодной оценки не ограничиваются. И у работника, и у работодателя есть мотив попытаться обмануть систему. У первого может возникнуть соблазн совершить определенные действия — даже незаконные и наносящие ущерб коллегам и всему бизнесу, — только для того, чтобы получить годовой бонус (как это было в скандале с банком Wells Fargo в 2016 году). Между тем работодатель может схитрить и установить размытые цели, чтобы

усложнить получение бонуса; такой руководитель выставляет себя суровым и скупым надсмотрщиком. Но ведь очевидно, что труднодостижимые цели пагубно влияют на моральный дух сотрудников. Впрочем, из этого не следует, что целей не должно быть совсем.

Неверные цели, неверные методы Мир бизнеса изменился. Слаженная командная работа теперь еще важнее, чем раньше. Проекты чаще всего представляют собой краткосрочные эксперименты, а не грандиозные планы. Можно быстро собрать команду и так же быстро распустить ее. Иерархия стала горизонтальной (если не исчезла совсем — см. Миф 7). Так что сегодня определить индивидуальный вклад каждого работника и соотнести его с конкретной целью стало трудно. Если бизнес изменился, управление тоже должно измениться. Да, потребность в контроле никуда не делась, но вместо того, чтобы оценивать работу раз в год или в полгода, лучше делать это постоянно. Вам нужно оценивать обстановку каждый день, а не один раз в году. Многие крупные работодатели это признали. Microsoft, Accenture, Deloitte, Gap и даже GE, обитель агрессивной рейтинговой системы, — все они либо перестали ежегодно оценивать деятельность сотрудников, либо реформировали систему контроля. В этой игре всех опередила инженерная компания Arup. Раньше ее сотрудники должны были называть четыре главные цели, которых они хотят достичь в предстоящем году. Очень скоро руководство компании осознало, что в этом подходе кроется проблема: ограничив список ц елей четырьмя позициями, сотрудник никогда не замахнется на пятую или шестую. Все эти списки и контроль лишь ограничивали деятельность, а не управляли ею. Так что Arup больше не просит сотрудников ставить себе ограниченное количество целей на год. Теперь предел для них — только небо (что вполне согласуется с их сферой деятельности[18]).

Люди — не роботы Автоматизация сильно сказывается на работе, но, пока нас всех не заменили роботы, приходится адаптировать методы управления под человека. При этом нам следует иметь в виду не только человеческую природу, но и животные инстинкты. Чарльз Джейкобс отметил в своей книге «Нейроменеджмент»[19], что Homo sapiens и шимпанзе на 98% сходны по физиологии. Мы должны понимать, что в некоторых своих реакциях — например, в чувстве опасности или жажде власти — у нас много общего с нашими братьями приматами. «Шимпанзе мы или корпоративные сотрудники, нам не нравится, когда нас контролируют другие люди, — пишет Джейкобс. — Жесткие методы управления больше подходят для форм жизни, лишенных способности мыслить». Шимпанзе не нравится, когда им приказывают, и нам тоже не нравится. Иногда бывает очень трудно высказать свое мнение или выслушать чужое. Способность сосредотачиваться на отрицательных моментах и забывать о положительных заложена в человеческой (и в животной) природе. Джейкобс рекомендует отказаться от традиционных оценок. «Сотрудники должны ставить перед собой свои цели, критиковать свою собственную работу и, если есть недостаток показателей, определить, какие корректирующие действия необходимо предпринять», — утверждает он.

Ориентируйтесь на рост Кэрол Дуэк, профессор психологии Стэнфордского университета, популяризировала концепцию установки на рост — устойчивой черты личности, которая радуется проблемам и, проходя через неудачи, способна развиваться (а не испытывать разочарование). Противоположность установки на рост — установка на данность. Обладающая ею личность считает, что улучшения в жизни маловероятны и потому следует избегать ошибок. В контексте этих двух категорий стандартный механизм оценки эффективности можно рассматривать как усугубление установки на данность, поскольку он серьезно ограничивает потенциал сотрудников для достижения большего. В сущности, контроль и служит для того, чтобы держать людей в узде и ограничивать их действия. Лучшим решением будет стереть жесткие границы и дать людям свободу проявлять творческий потенциал и идти на риск.

Отнеситесь к контролю по-человечески Вы бы не смогли весь год держать при себе мнение о близком человеке, с которым живете, и лишь один раз за двенадцать месяцев планово «выяснять отношения». Почему же тогда некоторые компании до сих пор делают именно так? На первый взгляд такая практика кажется

эффективной. Но это самообман. Руководить — значит постоянно обращать внимание на происходящее и вмешиваться в нужное время, а не составлять список критических замечаний, которые будут обсуждаться когда-нибудь потом. Великобритания, как и многие другие страны с рыночной экономикой, столкнулась с проблемой повышения производительности. Прежние методы управления эффективностью не помогают. Самое лучшее, что могут сделать работодатели, — это разрушить существующую систему контроля и построить все заново. Вы не узнаете, чего способны достичь, пока не попытаетесь.

Информацию надо контролировать и ограничивать Расслабьтесь. Говорите правду — тогда вам не придется запоминать больше информации. Секретность неэффективна. Делитесь знаниями, слушайте и учитесь у коллег. Британцы в военное время говорили: «Болтливые рты топят корабли». Держать язык за зубами было безопаснее. Секретность считалась жизненно важной для спасения страны. Информацию разглашали только по необходимости. «Вам это знать не нужно» — таким принципом руководствовались люди тех времен. После Второй мировой последовала холодная война, которая продолжалась до конца 1980-х годов. На протяжении десятилетий действия политических руководителей были напрямую связаны с осмотрительностью, конфиденциальностью и секретностью информации. Так же дело обстояло и с бизнесом. Почему бы первым лицам корпораций не перенять у правительства и военных подход к секретности? Знание — сила, а власть идет рука об руку с контролем над знаниями, открытыми только руководителям. Этот контроль был не просто ключом к карьерным возможностям, которые маячили перед амбициозным молодым специалистом, но и доступом к ценной информации. Будь мудр на своем карьерном пути, и однажды тебе откроется мир интригующих знаний.

Не обращайте внимания на человека за ширмой Секретная информация — реальная или воображаемая — стала своего рода валютой, а также мифом корпоративной жизни. Таким был мир Волшебника из страны Оз до того, как Тотошка, песик девочки Дороти, уронил ширму. Просто находясь внутри, за занавеской, вместе с правильными людьми, можно было узнать много ценного и важного. А от всех остальных вас скрывала ширма. Впрочем, вернемся в реальный мир. Когда холодная война закончилась, новые технологии сделали приблизительно то же, что и Тотошка. Интернет стал новым, полным разных возможностей способом объединить людей. Он позволил свободно искать информацию. По мере разрушения традиционной корпоративной иерархии (см. Миф 7) и снижения уважения к

старшим коллегам сотрудники стали требовать доступа к гораздо большему объему информации, чем раньше. Расстановка сил изменилась, и многие из нас все еще пытаются приспособиться к этим новым условиям. Хороший пример — средства массовой информации. Когда-то анонимные высокомерные корреспонденты и комментаторы изрекали свои идеи якобы благодарным читателям и могли скрываться за махиной новостного бизнеса. Потом читатели начали отправлять им по электронной почте письма с вопросами и разоблачениями некогда влиятельных медийных персон, а также оставлять комментарии на сайтах СМИ и в социальных сетях. Прямые включения на телевидении и трансляции с конференций теперь сопровождаются онлайн-комментариями в режиме реального времени. Информация больше не священна и не секретна. Всё (или почти всё) находится в открытом доступе. Любые утверждения, мнения и даже факты могут быть оспорены.

Десять тысяч генеральных директоров Люди, которые работают на вас в офисе или удаленно, больше не являются бессловесными гражданами военного времени. У них есть мнения, и они готовы делиться ими. У них есть идеи. Но если вы хотите, чтобы информация передавалась вверх — к вам, вы должны позволить ей свободно течь вниз — от вас к подчиненным. Открытость жизненно необходима. Некоторые называют этот новый принцип радикальной прозрачностью. И в нем есть смысл. Секреты больше неэффективны. Тайны и конфиденциальность лишь съедают время менеджеров и не способствуют укреплению доверия. Хорошим идеям нужен свет и кислород. Они не могут возникнуть в вакууме или в постоянно закрытой темной комнате. Если то, что написал в книге «Мудрость толпы»[20] Джеймс Шуровьески, хотя бы наполовину правда, то организация, которая создает барьер секретности вокруг информации, совершает большую ошибку. Сотрудники встречаются с клиентами, выполняют фактическую работу, видят, что продается, а что нет, и знают, как складывается репутация компании в реальном мире. Они — готовая маркетинговая группа. Вам нужно своевременно прислушиваться к их словам. Но для этого вы должны ясно дать им понять, что высказывание своего мнения приветствуется и что вы не будете наказывать «гонцов с плохими новостями». Напротив, почему бы не вознаградить человека, обратившего внимание на то, что плохо работает? Таким осведомителям надо выдавать премии, а не ставить их в угол.

В конце концов, что вы теряете? Если сказанное нами кажется вам очевидным, почему так мало менеджеров ведут себя по-настоящему открыто? Некоторым, вероятно, не хватает уверенности поступать иначе. Такое поведение может противоречить политике компании или тому, как эти люди строили свою карьеру до сих пор. Разумеется, тон задает руководство. Лидеров, подавляющих свободу информации, следует уподобить диктаторам, которые на закате своей неудачной карьеры удивляются крикам недовольной толпы, освистыванию, а в особо драматичных случаях и звукам стрельбы. Если сегодня вы игнорируете едва заметные проявления недовольства, которые доходят до вас, то в будущем вас ждут куда более громкие и драматические последствия. Даже если вам пришлось работать в довольно закрытой корпоративной культуре, вы можете сделать все, что в ваших силах, чтобы способствовать большей доступности информации. Сделайте ваши встречи неофициальными. Позвольте людям высказываться. Поделитесь своими проблемами и попросите о помощи. Слушайте больше, чем говорите. Посвятите время тому, чтобы выстроить открытую и честную обратную связь. И убедитесь, что вы принимаете меры по всем возникающим вопросам. В конце концов, хороший менеджмент — это взаимодействие. Джон Гарнетт, директор Индустриального общества, говорил: «Если вы заботитесь о том, что им небезразлично, они будут заботиться о том, о чем заботитесь вы». То, как вы убеждаете людей, которыми управляете, влияет на вашу возможность откровенно и свободно говорить с ними. Постарайтесь быть человеком! В конце концов, что вы теряете? Никто не даст гарантии, но ведь эта стратегия может сработать.

На самом деле женщины не хотят руководить Организации, созданные и возглавляемые мужчинами, терпят неудачи. Необходимо срочно принять меры для привлечения в бизнес большего числа женщин. Руководящие должности и важные посты не просто так иногда называют «клубом старых мальчиков». Его члены — пожилые мужчины, если говорить точнее, белые пожилые мужчины. Это запретная зона. Вход ограничен. Заявки на членство принимаются, но вы должны полностью соответствовать критериям отбора (и знать свое место). На самом деле тут все просто. Они ищут подходящего парня. Это не вы? Что ж, тогда вам не повезло. Звучит банально, но у нас есть причина говорить именно так. Это правда. Соотношение мужчин и женщин в компаниях меняется невообразимо медленно. Самый значительный переворот произошел в области оплаты. Закон о равной оплате труда был принят около 50 лет назад, а средний оклад у женщин в Великобритании по-прежнему на 18% ниже, чем у мужчин. Сохраняющаяся разница в оплате труда мужчин и женщин, которой наконец-то, если верить официальному отчету, занялись законодатели, отражает дисбаланс власти. Мужчины так долго держались за нее! Потребовалась угроза (впрочем, очень завуалированная) обязательных квот, чтобы наконец вдохновить членов правления компаний увеличить количество женщин-директоров. Это стало единичной и в какой-то степени даже пирровой победой. Да, теперь в советах директоров больше женщин — около 25% в компаниях из списка FTSE 100. Но подавляющее большинство этих новых должностей не являются руководящими. В списке компаний FTSE 100 есть всего несколько женщин — генеральных директоров. Впрочем, кое-что указывает, что в дальнейшем рабочие места будут заполнены бóльшим количеством женщин. То, что называется «конвейер талантов» (это одна из самых неудачных фраз в бизнес-лексиконе — см. Миф 38), увы, вряд ли переполнено будущими бизнес-леди.

Оправдания, оправдания Вполне возможно, что вы слышали все существующие аргументы, которыми пытаются объяснить отсутствие женщин в руководстве. Но давайте пробежимся по ним еще раз, прежде чем навсегда их отбросить. Говорят, что женщины не всегда обладают альфа-инстинктом, который помогает побеждать и вести людей за собой. Путь наверх не дается им так же легко, как мужчинам. Однако есть достаточно примеров успешных и влиятельных женщин, которые смогут опровергнуть это. На самом деле проблема заключается в том, что для женщин открыто недостаточно возможностей. Некоторые люди говорят, что часто женщины уходят с работы, чтобы открыть собственную компанию и начать «играть по-крупному». Но и это не совсем верно. Вполне возможно, что способные женщины желают или оказываются вынуждены покинуть компанию, но это

происходит главным образом потому, что им просто не подходит корпоративная культура. Они не хотят ломать себя в угоду боссам, чтобы добраться до руководящей должности. Поэтому они увольняются и создают бизнес, соответствующий собственным ценностям. Часто приходится слышать утверждение, что женщины — особенно матери — разрываются между работой и домом, не в силах найти баланс. То, что называют материнским инстинктом, каким-то образом умаляет их амбиции, как будто невозможно быть высококлассным работником и одновременно заботиться о семейной жизни (см. Миф 20). Этот довод приводят чаще всего, но он просто абсурден. Разумеется, забота о детях и домашние обязанности редко распределяются между мужчинами и женщинами в равной степени. Медленно — очень-очень медленно — ситуация меняется. Отцы и матери теперь могут делить между собой отпуск по уходу за ребенком, и некоторые семьи начинают пользоваться этим правом. Но мы все еще далеки от мира гибкого рабочего графика. Работодатели могут и должны делать больше, чтобы помочь своим подчиненным. Мы поймем, что достигли значимого прогресса, когда руководителей мужского пола начнут называть «работающие папы».

Проблема в мужчинах Мы, авторы этой книги, — мужчины, так что нас никто не обвинит в предвзятости или гендерной солидарности. Мы заявляем: проблема — в мужчинах, а не в женщинах. Как писала Авива Виттенберг-Кокс, автор книги «Как женщины берутся за дело» (How Women Mean Business), многие — зачастую проводившиеся с самыми благими побуждениями — мероприятия, такие как «женские акции» или «кампании в поддержку слабого пола», основывались на допущении, что с самими женщинами что-то не так. Вот если бы они изменили свое отношение или усерднее стали прогибаться под требования компании, им было бы намного легче. «Нам не нужно исправлять женщин!» — всегда говорит Авива. Исправлять надо сами компании. Это означает, что измениться должно и отношение мужчин.

Борьба с властью «Монополии кажутся ужасными, пока у вас нет ни одной», — как-то сказал Руперт Мёрдок. То же самое касается мужчин и власти. Они слишком долго держали бразды правления и сейчас не хотят от них отказываться. Но им придется отказаться. Уже невозможно мириться с предрассудками. Большинство выпускников вузов — женщины. Девочки учатся в школе лучше, чем мальчики. Но, как только они приходят на работу, мужчины каким-то образом начинают их контролировать. А затем многие способные женщины незаметно исчезают. Слишком много мужчин поддерживают и продвигают других мужчин и говорят «нет» женщинам, которых не понимают. Мужчины -боссы иногда даже наставляют своих сотрудниц — говорят им, что и как делать. Но как часто мужчины на равных сотрудничают с женщинами и поддерживают их? Недостаточно часто, это же очевидно. Слишком многие мыслят ограниченно. Работодатели срочно должны изменить свое отношение, чтобы привлекать и удерживать людей, в которых нуждаются. Почему бы не начать с равной оплаты труда? По словам консалтинговой фирмы McKinsey, экономика Великобритании может вырасти на 150 млрд фунтов, если разница в оплате труда между мужчинами и женщинами исчезнет к 2025 году. Деньги решают всё. Финансы — это одна из сфер, проблемы в которой заставят задуматься даже самого рьяного шовиниста. Увольнение сотрудницы или ее неудача в попытке стать руководителем причиняют бизнесу вред. Это больше нельзя игнорировать. Посторонитесь. Время уступить женщине дорогу.

Лидерами рождаются, а не становятся Качества лидера не представляют тайны или какого-то доступного лишь для избранных знания. Лидером может стать каждый. «Я обладаю острым умом, потому нахожу ответ быстрее, чем другие люди». Это слова покойного Боба Хортона, энергичного руководителя BP, а затем Railtrack, произнесенные в феврале 1992 года в интервью Forbes. Они отражают устоявшуюся веру в то, что некоторые люди просто лучше подходят на роль лидера, чем остальные. Неоднозначные успехи Хортона в BP и откровенно ужасные результаты работы в Railtrack не соответствуют его заявлению об остроте ума и способности принимать решения. Слава богу, у него еще были хорошие манеры, — он понимал, что хвастается, и иногда добавлял: «Да, это звучит ужасно высокомерно». Хотя тут Хортон не лукавил. Иногда лидеры объединяются в «закрытые клубы» для взаимного самоутверждения и самовосхваления. Тот факт, что они добрались до вершины власти, как бы служит доказательством, что они обладают нужными талантами, а другие — нет. Как будто удача не сыграла никакой роли в их возвышении. Они действительно думают, что «низшие существа» должны забыть о любой перспективе достигнуть подобного положения. Видите ли, лидерами рождаются, а не становятся. В вас либо есть нужное качество, либо нет. И если у вас его нет, вы можете забыть о власти. Но это вздор! Большинство из нас способны продемонстрировать какие-никакие лидерские навыки в нужное время и в нужной ситуации. Хотя корпоративная иерархия все еще существует (см. Миф 7), бывают случаи, когда стоит проигнорировать субординацию. В такие моменты любой, кто способен взять на себя обязанности лидера, сделает это.

Командование и контроль Напористые и сильные боссы иногда думают, что обладают качествами военачальника. Они считают, что их директивный подход соответствует методам великих полководцев прошлого. Но есть секреты, касающиеся, например, британской армии, которые часто никто не ожид ает услышать. Дело в том, что на самом деле в нашей армии не верят в метод «командования и контроля». Или по крайней мере военные чины сознают все последствия ограничений. В Королевской военной академии в Сандхерсте (это высшее заведение, где готовят будущих офицеров Британской армии) давно практикуют более сложный и тонкий подход к лидерству. Он восходит ко временам Первой мировой войны. Когда прекрасно образованные, но оторванные от жизни молодые офицеры говорили таким же парням, чтобы те шли и сражались за победу, то, к своему ужасу и удивлению, обнаруживали, что не все на это согласны. Солдаты понимали, что сражаться — опасно, и не каждый офицер был в силах убедить или заставить их. Сто лет назад в армии жестоко расправлялись с теми, кто не подчинялся приказу: тогда за это расстреливали. Но в послевоенное время пришло осознание того, что не только молодые солдаты

вели себя ужасно, но и офицеры что-то делали не так. Командование и контроль не всегда работали в разгар битвы. Нельзя было просто взять и сказать солдатам, что им делать, особенно если их жизням угрожала опасность. Фельдмаршал Уильям Слим, командир 14-й армии Великобритании в Бирманской кампании во время Второй мировой войны, — вот лучший пример для подражания. «Лидерство, — сказал Слим, — это просто ты». В 1950 году, выступая в американском аналоге Сандхерста, академии Вест-Пойнт, он заявил: «Если бы меня попросили дать определение лидерству, я бы сказал, что это проекция личности. Это самая индивидуальная вещь в мире, потому что это просто ты». Нет никакой мистики, никакой фальшивой «харизмы», необходимой для того, чтобы сделать шаг вперед и стать лидером. По сути, речь идет о том, чтобы использовать свои качества и показать их тем, кого вы пытаетесь возглавить. Единого правильного пути не существует (см. Миф 1). В подходе Слима наверняка есть что-то правильное. Он возглавлял многонациональные военные силы, которые объединились во время кризиса и столкнулись с огромной японской армией в довольно трудных условиях. Но он добился успеха. Лорд Даннат, бывший начальник генерального штаба, сказал о Слиме: «Его спокойная власть завоевала сердца солдат. У Слима, возможно, не было необходимого числа людей и оборудования, но он обладал лидерскими качествами, интеллектом и зрелым пониманием дела — этого хватило, чтобы победить в Бирме и вдохновить последующие поколения».

Лидером может стать каждый Армия многому учит нас. Солдаты должны понимать, что в начале битвы или операции главным является офицер, но его могут убить в любой момент. Кто-то должен будет сделать шаг вперед и заменить его. Не исключено, что этим человеком станете и вы. Уроки, вынесенные на поле битвы, можно перенести на более мирную обстановку — на работу. Почему у босса все идеи — всегда лучшие? Любой должен иметь право высказать свою точку зрения. Любой может придумать новый рабочий метод или прийти к особому пониманию клиента, и это, вполне вероятно, будет иметь значение для бизнеса. Отсюда следует, что обучение лидерским навыкам необходимо для сотрудников всех уровней, а не только для счастливчиков наверху. Хронические проблемы производительности связаны с тем, что у людей, работающих на низовых должностях, нет таких широких прав и возможностей, как у начальства. Босс пренебрегает их лидерскими качествами (которые, по сути, — простое умение управлять людьми, см. Миф 10). Это отражение типично британской ошибки, которая на протяжении десятилетий совершается в сфере среднего образования: слишком много суеты вокруг тех, кто отлично успевает, и слишком мало внимания отстающим. Некоторые лидеры любят распространять мифы о своих особых способностях. Они больше пекутся о своем имидже, чем об успехе компании. Именно эти люди обычно говорят, что лидерами рождаются, а не становятся и что другие должны знать свое место. Они говорят так, пытаясь оправдать свои огромные зарплаты (см. Миф 11). Но лидеры — это не представители какого-то непонятного волшебного народа. Они такие же люди, как все мы. Любой может вести за собой других. Так что лидерами становятся, а не рождаются.

Ваши первые 100 дней на новой работе решают всё Возьмите хороший старт, но не надейтесь изменить мир за 100 дней. Это долгий путь. Так давайте же заново строить наши отношения… Давайте же вместе исследовать звезды, покорять пустыни, бороться с болезнями, изучать океанские глубины, поощрять развитие искусства и торговли… Давайте объединимся… [чтобы создать] новый устрой, где правит закон, где сильные — справедливы, а слабые — защищены, где царит мир. Однако этот путь не пройти за сто дней. Не сделать это и за первую тысячу дней, и за срок работы настоящей администрации, а может быть — и за всю нашу жизнь. Но давайте же сделаем первый шаг. Инаугурационная речь Джона Кеннеди, 20 января 1961 года Кеннеди показал нам свое превосходное ораторское мастерство. (Как сказал вымышленный президент Джед Бартлет в телесериале «Западное крыло» своему преемнику Мэтту Сантосу накануне инаугурационной речи последнего: «Да, Кеннеди нам уже этим наскучил, не так ли?») Джей-Эф-Кей еще произносил свою речь, а мифы уже окутывали его правление. Он напоминал другого, не менее выдающегося лидера, Франклина Рузвельта, который также начал свой срок с безумных первых 100 дней. Утверждение, что срок 100 дней является значимым для любого нового руководителя, может показаться немного легкомысленным. Без сомнений, то, как обстоят дела на 1000 -й или даже 5000-й день, расскажет о выполненной работе гораздо больше. Но будет слишком поздно. Оценка уже поставлена. Всем новым лидерам, особенно занимающим высокий пост, приходится сталкиваться с мнением, сложившимся о них за первые 100 дней, — нравится им это или нет.

Спросите, что вы можете сделать для своих коллег Некоторые проблемы из тех, что встают перед новыми руководителями в первые несколько недель, могут возникать сами по себе вследствие неподготовленности. Стив Ньюхолл из консалтинговой компании Korn Ferry как-то поделился с нами, что многие лидеры бывают недостаточно подготовлены к моменту достижения очередного уровня карьеры. Стив сказал: «Если вас неожиданно повысили, вы должны быстро выяснить, кто главный в новом коллективе, и наладить отношения с ключевыми партнерами. Но если вы давно работаете здесь, вы столкнетесь с другой сложной задачей: в понедельник вам предстоит управлять людьми, которые еще в пятницу были вашими коллегами».

Первые 90 дней

Майкл Уоткинс, автор книги «Первые 90 дней»[21] и авторитет в области карьерного роста, в интервью сайту компании LearnVest (Jane Bianchi, 2014) изложил некоторые свои соображения насчет неожиданных повышений и чрезмерного беспокойства начинающих руководителей о своих технических навыках (тогда как им лучше было бы обратить внимание на политику компании и на то, какое впечатление они произвели). «Первые действия на новой должности — самые важные, — сказал Уоткинс. — Ваши коллеги и ваш новый босс формируют мнение о вас, основываясь на ограниченной информации, и это мнение потом будет очень трудно изменить. Сделайте все возможное, чтобы у них сложилось о вас лучшее впечатление».

Тренировка для большого босса Подготовка к смене должности требует времени, и вы не всегда им располагаете. Но ведь повышение обычно не бывает совершенно неожиданным. Исходя из этого, какие практические шаги может предпринять лидер, чтобы подготовиться к новой работе? Томас Нефф и Джеймс Ситрин, специалисты по найму сотрудников в компании Spencer Stuart, несколько лет назад опубликовали свои соображения по этому вопросу в откровенно озаглавленной книге «Ты генеральный — что теперь?»[22]. Они утверждают, что тщательная подготовка к этим дням (с 1-го по 100-й) должна быть эффективной. За несколько недель до начала работы на новой должности нужно провести кое-какие исследования. «Познакомьтесь с самыми умными наблюдателями, которых вы сможете найти, — сотрудниками, выпускниками, клиентами, поставщиками и аналитиками, — для того, чтобы выслушать их мнения, — предлагают Нефф и Ситрин. — Не считайте своей обязанностью вступить в новую должность с уже готовой стратегией: она окажется ошибочной, незавершенной и/ или не будет иметь достаточно поддержки». Интенсивная подготовка необходима, потому что, как только вы займете пост, на вас свалятся незнакомые занятия и обязанности. И у вас будет мало времени, чтобы четко продумать решения тех проблем, с которыми вы столкнулись уже сейчас.

100 дней — это не так много, чтобы произвести впечатление. Нефф и Ситрин призывают к довольно героическим действиям: «Предположим, что новый лидер работает шесть дней в неделю по 14 часов в день. Значит, в течение первых 100 дней у него есть всего 1200 часов. Новый лидер должен тратить как можно больше времени на то, чтобы осваиваться, слушать, учиться, устанавливать отношения и принимать решения. Новый лидер не может себе позволить потратить впустую даже один час».

Приступим к работе? Новые лидеры сталкиваются с выбором: действовать жестко и активно или вместо этого «слушать и учиться», прежде чем что-то предпринять. Стратегию новоиспеченного лидера должны диктовать текущие условия. Так, кризис оправдывает решительные меры. И первые недели могут быть лучшим временем, чтобы сделать что-то радикальное, пока коллеги и инвесторы соглашаются с необходимостью этих шагов. Но, если менеджеры и сотрудники считают, что в их компании нет никакого кризиса, они удивятся, узнав, что их бизнесу нужно сильнодействующее лекарство. Особенно если это лекарство назначил новый руководитель, у которого попросту не было времени на постановку точного диагноза. И тем не менее рынки требуют от лидеров быстрых и решительных действий — а еще они требуют ежеквартальных прогнозных отчетов. Многим новоиспеченным боссам предстоит очутиться в такой ситуации. И ближайший квартальный отчет им предстоит дать через 100 дней. Так что да, первые 100 дней на новой работе важны. Но они не являются ключом к успешной дальнейшей работе. Лучше смотреть, учиться и слушать, прежде чем принять на себя новые обязанности. Не все пойдет вразнос. Заинтересованные лица будут добиваться вашего внимания. Так что вам понадобится время, чтобы осмыслить всю информацию, прежде чем действовать решительно. На это может потребоваться гораздо больше трех месяцев. Не забывайте о высказывании Аллена Гинзберга: «Никогда не поздно вообще ничего не делать».

Не снижайте скорость «Ни одна работа не подготовит вас к должности генерального директора», — сказал Эндрю Ливерис, исполнительный директор компании Dow Chemical, в интервью газете Financial

Times(Chrystia Freeland, 2007). К вам будут внимательно присматриваться, как никогда не присматривались раньше. Коллеги начнут говорить с вами иначе. Старые враги забудут свои обиды и собственноручно «закопают топор войны». У вас появятся новые друзья и почитатели. Теперь в ответ на ваши шутки, которые ранее вызывали лишь кривые улыбки, вы будете слышать громкий искренний хохот. Все это может ввести нового лидера в заблуждение и подтолкнуть его к совершению поспешных действий. Так что стоит помнить, что в конце первых 100 дней правления Джона Кеннеди на Кубе произошел небольшой инцидент, вошедший в историю как операция в заливе Свиней[23].

Вы должны знать все, что происходит Привычка все контролировать свойственна лишь тиранам. Вы не можете управлять всем. Делегируйте полномочия. Хватит уже микроменеджмента! Если руководитель огромного финансового учреждения пишет электронное письмо с темой «Мерзкие бисквиты», где рассказывает о возмутительном поведении сотрудников кейтеринговой службы, подавших топ-менеджерам розовые вафли, значит, произошло что-то ужасное. Эта история, конечно, о Фреде Гудвине, бывшем генеральном директоре Королевского банка Шотландии. Она на 100% правдива и является чуть ли не главной в книге двух консервативных членов парламента Мэттью Хэнкока и Надима Захави «Мастера пустого места: Катастрофа, которая случится снова, если мы не поймем природу человека» (Masters of Nothing: The crash and how it will happen again unless we understand human nature). Все, что мы знаем о Королевском банке Шотландии во времена правления сэра Фреда (как его тогда называли), показывает, что микроменеджмент там был обычным явление. Утренние собрания — также называемые «избиение менеджеров», — где босс устраивал коллегам допрос с пристрастием, свидетельствуют об убожестве культуры, созданной лидером, который окончательно потерял контроль над организацией. Однозначно, это очень яркий пример — но также и необходимое предупреждение. Боссы не могут делать все сами. Большинство из них это понимает. И все же очень с ложно бывает отказаться от микроменеджмента, перестать жестко контролировать сотрудников, проявить какое-то доверие и позволить другим принимать решения. Разумеется, топ-менеджеры должны устанавливать высокие стандарты и ожидать от персонала большего. Но б ез разумного распределения обязанностей они сойдут с ума. Как спортивный тренер не может сам делать каждую подачу и бить по каждому мячу, так и менеджер должен позволить другим заниматься делами компании.

Держите меня в курсе Менеджеры, как фондовые рынки, не любят сюрпризов, особенно неприятных. Поэтому информацию внутри компании не нужно охранять как государственную тайну. Но ее поток

должен быть управляемым. Не следует перегружать коллег слишком большим количеством данных. На контрольной панели истребителя «Спитфайр» времен Второй мировой войны располагалось огромное количество циферблатов и других приборов, которые, несомненно, были полезны для конкретных задач. Но в разгар битвы не оставалось времени смотреть на что -то, кроме самых важных показателей. Хорошие менеджеры дают понять подчиненным, что им нужно знать и когда, но не требуют постоянно всех подробностей. Здесь, как и везде, поможет открытость и прозрачность. Эффективнее будет не беспокоиться о том, какая часть информации просочилась наружу, а о том, какая осталась в секрете. Там, где есть открытость и общая цель, требуется меньше собраний и официальных обменов информацией. Люди просто знают, с чем они должны работать и как.

Найдите гонца, но не убивайте его Еще одна причина позволить информации распространяться свободно и беспрепятственно заключается в том, что так вы сможете предотвратить скандал или катастрофу. «Хорошая коммуникация — детектор дыма для зарождающихся кризисов», — пишут Энтони Фицсиммонс и Дерек Аткинс в своей книге «Переосмысление репутационного риска: Как управлять рисками, которые могут уничтожить ваш бизнес, вашу репутацию и вас» (Rethinking Reputational Risk: How to manage the risks that can ruin your business, your reputation and you). Однако то, как мало изучен этот вопрос, в частности в финансовом секторе, обнаружилось во время драматического случая в банке Barclays в 2016 году[24]. Его главный исполнительный директор Джес Стейли дважды прибегал к помощи сотрудников внутренней безопасности, чтобы попытаться идентифицировать анонимного «стукача», который вышел на правление через якобы безопасный канал связи. Жалоба в виде двух писем касалась назначения на высокую должность в банк нового сотрудника, бывшего коллеги Стейли из Америки. Во второй раз, когда генеральный директор попытался разоблачить осведомителя, он задействовал даже правоохранительные органы США. Но в том же году банк принял в правление защитника осведомителей Майка Эшли (не того, который продает спортивные товары), и он в ежегодном отчете написал следующее: «Будучи защитником, я несу определенную ответственность за целостность, независимость и эффективность политики и процедур Barclays в вопросах, касающихся осведомителей, в том числе за защиту сотрудников, которые боятся несправедливого отношения. В 2016 году я записал видеообращение ко всему персоналу банка, где рассказал о своих обязанностях защитника и о политике и процедурах, принятых у нас». Так что же, получается, Barclays теперь защищает анонимность своих осведомителей? Однако Стейли счел, что обвинения против нового коллеги были несправедливыми. Во внутреннем электронном письме сотрудникам Стейли пояснил: «В своем стремлении защитить нашего коллегу… я принял этот вопрос слишком близко к сердцу. Я надеялся, что, если мы узнаем, кто послал те письма, мы сможем заставить его прекратить несправедливое преследование человека. Тем не менее я понимаю, что мне просто нужно, чтобы кто-то взял на контроль этот вопрос, как сейчас. Я ошибался и прошу прощения». Юридическая фирма Simmons & Simmons, привлеченная к расследованию дела, сообщила, что генеральный директор вел себя честно, но ошибался. Это прекрасный пример поведения юристов, которые стараются заработать и одновременно не слишком огорчить своего клиента. Здесь есть один серьезный момент: после финансового кризиса 2007–2008 годов руководители банков должны обеспокоиться безопасностью тех, кто информирует их о плохих поступках других сотрудников, ведь информаторы не хотят поплатиться своей карьерой. Анонимность должна соблюдаться. Но когда генеральный директор начинает кампанию по выявлению осведомителя, у всех возникает очень тревожная мысль: «Держите язык за зубами во избежание проблем». А это совсем не то, что должны чувствовать работники банка, да и любого другого учреждения.

Не обращайте внимания Жизнь слишком коротка — жизнь менеджера во всяком случае, — чтобы пытаться понять и узнать абсолютно все, что происходит вокруг. Это невозможно. Вам придется делегировать полномочия. Вам придется доверять другим людям. И вы будете приятно удивлены, узнав, что

они готовы сделать для вас, если дадите им свободу. В любом случае сотрудники не могут быть надежными, если вы им не доверяете. И помните: только мелкие люди становятся микроменеджерами.

Лидеры — это герои, которые могут изменить мир в одиночку Мы свято верим в миф о герое, одиноком лидере, уникуме, который делает все сам. Но управление — это командный вид спорта. Может ли Дэйв Льюис спасти Tesco? Растворится ли Боб Дадли в BP? Журналисты и финансовые аналитики задаются такими вопросами, а средства массовой информации послушно помещают их в заголовки и на первые страницы. Но эти вопросы абсурдны. Мы должны перестать задавать их. Возьмем для примера международный бизнес, в котором заняты десятки, а возможно, и сотни тысяч людей. Кто в действительности делает работу? От вклада какого сотрудника зависит успех всей компании? Чрезмерное внимание, привлеченное к одному человеку, оставляет вне поля зрения тот факт, что есть еще начальники региональных представительств, руководители отделов и топ-менеджеры компании и что все они подчиняются совету директоров. Ни одно важное решение не принимается руководителем в одиночку. Искусство корпоративного управления требует применения системы сдержек и противовесов; в частности, для этого используется совет директоров. Так почему же мы верим в сказку о том, что один человек может определить судьбу огромной корпорации? В какой-то степени мы имеем дело с наследием Томаса Карлейля, писателя XIX века, который произнес знаменитую фразу: «История мира — это биография великих людей». Фильмы и СМИ выделяют отдельных личностей, превозносят их и хвалят, вместо того чтобы отдать должное происходящему на самом деле, геополитическим событиям и работе неизвестных рядовых сотрудников. Тем не менее мысль приписать все заслуги одному человеку кажется намного проще и привлекательнее. Немецкий драматург Бертольт Брехт остроумно расставил все по местам в стихотворении «Вопросы читающего рабочего» (Fragen eines lesendes Arbeiters). В нем наивный читатель поражается описанным в книгах по истории деяниям знаменитых личностей прошлого. Он задается вопросами: «Юный Александр завоевал Индию. Совсем один? Цезарь победил галлов. Не имел ли он при себе хотя бы повара?» На самом деле рабочий понял, что за каждым великим лидером стоит много людей и историй.

Матч дня СМИ предпочитают рассказывать истории через людей — это то, что журналисты усваивают, будучи еще стажерами. « Новости — это люди» — как сказал редактор замечательной газеты The

Sunday Times сэр Гарри Эванс. Такая тенденция еще заметнее в мире спорта. Рассмотрим, например, трансляции футбола по телевизору. Одна камера направлена на лицо тренера, стоящего в технической зоне и пытающегося уловить каждый всплеск эмоций или реакцию толпы на ход игры. И все же тренер вне игры, не он бьет по мячу. Это делают игроки. Реальная работа происходит там, на поле. Но в глазах общественности личность тренера — это всё. Может ли Жозе Моуринью спасти «Манчестер Юнайтед»? В одиночку — нет, но у него получится, если он будет работать с остальными игроками. И если мы так преувеличиваем важность руководителя, стоящего над двадцатью или тридцатью людьми, насколько же мы ошибаемся, полагая, что один генеральный директор может вершить судьбу компаний с десятками тысяч сотрудников?

Вы не одиноки Как и футбол, управление — это командный вид спорта. По определению, если у вас нет сторонников, вы не лидер. Но проблема куда глубже. Пока люди не захотят работать и взаимодействовать с вами, будет брешь, которую должно заполнить лидерство. «Для лидерства требуются двое», — говорит Лора Эмпсон, профессор Бизнес-школы имени Джона Касса (см. приложение 5). Некоторые бизнесмены готовы это признать. Ли Скотт, бывший генеральный директор Walmart, однажды сказал в интервью газете Financial Times (Jonathan Birchall, 2008): «Не я управляю компанией… Если вы генеральный директор и каждое утро встаете и идете на работу, чтобы сказать своим людям, что надо сделать, на вас работают не те люди». Большинство руководителей относятся к одной из двух категорий: первые постоянно говорят о том, что сделали сами, и преуменьшают вклад коллег; вторые рассказывают, насколько способны люди, с которыми они работают. Последние более убедительны. Не должно быть «одиночки, стоящего наверху» (см. Миф 5). Неразумно давать коллегам туманные поручения или демонстрировать недоверие только потому, что вы не готовы полностью открыться окружающим людям. Одиночки могут решить, что им не следует разглашать свои сокровенные мысли. Но это ошибка. Каждый нуждается в поддержке, в нескольких доверенных советниках и наставниках, чтобы выполнять свою работу, особенно если она требует немалых усилий. И если вы чувствуете, что не можете доверять окружающим людям, вероятно, пришло время создать себе новую команду. Вместо того чтобы чувствовать себя одиноким героем, хорошие лидеры налаживают полезные связи как внутри, так и за пределами бизнеса.

Трансформационное лидерство Наше чрезмерное внимание к генеральным директорам отвлекает нас от других рабочих моментов и вводит в заблуждение. Это отчасти объясняет тягу людей к переоцененной идее трансформационного лидерства (см. Миф 24). Долгосрочные перемены требую т времени и участия многих людей. Остерегайтесь лидера, который начинает новую работу с заявления о том, что он (а это обычно он) собирается «трансформировать» бизнес одним своим присутствием в нем. Пусть пресса и аналитики откажутся от заблуждения, будто один человек управляет компанией в одиночку, «вершит судьбы» и спасает все самостоятельно. За кулисами незаметно для многих (но не для хорошего генерального директора) ведутся важные работы. Если вы босс, обратитесь за помощью к коллегам. Если же вы не у руля, будьте конструктивным последователем, чтобы помочь вашему начальнику стать лучше.

Победа всегда на стороне руководителя с лучшей стратегией Суть менеджмента состоит в достижении результатов. Вам нужна цель, но не позволяйте великой стратегии отвлекать вас. «Стратегия». Такое прекрасное слово, не правда ли? Оно происходит от греческого s trategos, что означает «полководец». Эта слово выражает идеи значимости и важности. Традиционно оно означает план, который исходит от руководителя или по меньшей мере из палатки генерала. Скажите это: «Стра-те-ги-я». Вы уже почувствовали себя лучше? Экономист Джон Кей был одним из первых, кто высмеял культ стратегии. «На самом деле стратегия является синонимом слова “дорого”», — отметил он. Таким образом, фраза «это приобретение — стратегическое» означает «за него мы выложим много денег», а «мы стратегические консультанты» — «оплата наших услуг стоит очень дорого». В бизнесе стратегия была изобретена — по крайней мере популяризована — элитными консалтинговыми фирмами. До 1960-х годов не многие предприниматели говорили о стратегиях: у них были бизнес-планы и соображения, как лучше распределить капитал. Но такие фирмы, как McKinsey и Boston Consulting Group, превратили планирование во что-то гораздо более серьезное — в стратегию. И, как намекнул Джон Кей, стратегия стала чем-то, вокруг чего можно было напустить тумана и заработать немного больше денег.

И все же, что такое стратегия? С этим понятием связано много пустой болтовни и неопределенности. Но, как объяснил Ричард Румельт в книге «Хорошая стратегия, плохая стратегия»[25], вам сначала нужно понять, что именно вы пытаетесь сделать. Стратегия — это не поверхностное повторение очевидного в сочетании со щедрым потоком пустых словечек, писал он. Скорее, это последовательный план решения определенной проблемы. Румельт сделал несколько наблюдений.

— Хорошая стратегия встречается редко. Многие организации, утверждающие, что обладают стратегией, на самом деле ее не имеют. Вместо этого у них есть набор целей — или, что еще хуже, набор смутных надежд.

— Плохая стратегия возникает при плохой доктрине, когда лидер избегает принятия трудного решения и/ или не хочет либо не может определить и объяснить характер проблемы.

— Чем беднее ресурсы фирмы, тем больше она зависит от ловкой и умелой координации действий.

— Конкуренты не всегда быстро реагируют, а клиенты не всегда замечают ценность предложения. Хорошая стратегия учитывает и использует чужую нерасторопность.

— Изменения в технологиях, законе, расходах и потребительских вкусах, как правило, не контролируются конкурентом, и их можно использовать (другими словами — удача действительно важна). Интеллектуальная стратегия, как отмечают Роджер Мартин и Алан Лафли в своей книге «Игра на победу»[26], предполагает принятие правильных решений. Вам нужно выбирать: соревноваться, сотрудничать или вовсе покинуть поле битвы. Генри Минцберг, профессор Университета Макгилла в Монреале (см. приложение 3), также скептически относится к пространным стратегиям. В своей книге «Взлет и падение стратегического планирования» (Rise and Fall of Strategic Planning) он осудил декларирование банальностей — якобы стратегий, которые никто не намерен реализовывать, даже если это возможно. В своей более поздней работе «Стратегия наносит ответный удар» (Strategy Bites Back) Минцберг в соавторстве с Жозефом Лампелем и Брюсом Альстрандом критиковал стратегии за стандартность, обобщенность и тусклость. «Стратегия должна не только расставлять все по местам, она должна вдохновлять, — писал он. — Скучная стратегия — это не стратегия вовсе».

Аластер К. Пожалуй, вызывает удивление тот факт, что в мире стратегий есть такой участник, как Аластер Кэмпбелл — бывший пресс-секретарь Тони Блэра. Конечно, Лейбористская партия в течение нескольких лет очень успешно проявляла себя на выборах, и в основе этого лежал довольно дисциплинированный подход к стратегии. В 2012 году Кэмпбелл изложил девять правил соблюдения стратегии.

1. Цель, стратегия, тактика (ЦСТ). Если что-то из этого пойдет не так, у вас будут проблемы.

2. Стратегия не является стратегией, пока вы ее не записали.

3. Создание стратегии заключается в том, чтобы иметь аргументы, а не отворачиваться от них.

4. Стратегия — это командная игра, и лучше всего она работает, когда ее поддерживают все, от зала заседаний до ресепшен.

5. Лучшие стратегии могут выглядеть как слово, фраза, абзац, страница, речь или книга.

6. Хорошая стратегия основана на тщательном анализе и понимании.

7. Хорошая стратегия — это действие, а не теория.

8. Коммуникация — это средство достижения цели. Думайте о цели бизнеса, а не только о целях коммуникации.

9. Лучшие стратегии последовательны, но в случае необходимости их легко адаптировать.

Важно то, как вы это делаете Итак, если составить стратегию правильно, то все будет отлично, да? Нет, это не так. Кэмпбелл сказал правду: хорошая стратегия — это действие, а не теория. На самом деле наиболее важно следование стратегии. «Даже хорошие идеи рано или поздно перерастают в работу» — как сказал Питер Друкер. Лучше строго следовать посредственной стратегии, чем плохо — хорошей. И, конечно, стратегия иногда бывает слишком трудоемкой, чтобы описывать необходимые задачи каждый день. Как сказал Герб Келлехер, основатель Southwest Airlines: «Стратегия переоценена, а занятость делами недооценена. Какова наша стратегия? Делать дела».

Снизу вверх и сверху вниз Кэмпбелл подметил еще один важный момент. Стратегия — командная игра, которая нуждается в поддержке на всех уровнях. Из этого следует, что наилучшим способом разработки стратегии является привлечение людей на всех уровнях. Нас сбил с толку первоначальный смысл

этого греческого слова: «то, что создается только наверху». Но глобальный план, созданный наверху и спущенный вниз на исполнение в предположительно законченном состоянии, не будет воспринят работниками. Они посмотрят на него как на очередной набор слов. И стратегия окажется нерабочей. От людей, которым больше всего нужно верить, которым предстоит выполнять эту работу, — от них вы не дождетесь никакой поддержки. Настало время немного принизить значимость стратегии. Мир быстро меняется. Вы должны приспосабливаться. Стратегии придется корректировать и переписывать. И, в конце концов, имеет значение только то, что вы делаете и как. На самом деле вещь, известная как стратегия, не играет никакой роли.

Гибкий рабочий график не для боссов Работа в течение 100 часов в неделю не должна быть целью, это ненормально. Гибкий график помогает людям работать лучше. «Станьте примером для подражания. — Новоиспеченным боссам такое часто говорят. — Подавайте пример. Приходите на работу с первыми лучами солнца, уходите поздно. Дайте понять, что вы ожидаете от других того же. Пусть в офисе всегда горит свет». Иногда и правда бывает нужно потратить много времени. Но, как мы уже писали, долгие часы работы сами по себе не гарантируют успеха (см. Миф 3). Если вы, утомившись, все-таки останетесь на работе в надежде, что от вашего присутствия там каким-то образом произойдет чудо, — это может оказаться контрпродуктивным. Иногда вам действительно нужно просто пойти домой. Застарелые предубеждения о том, что нахождение в офисе — это показатель, а уход домой — проявление слабости, исчезнут еще не скоро. И они никогда не пропадут полно стью. Когда люди извиняются за то, что рано покидают рабочее место, в их голосах слышится вина и смущение, независимо от причины ухода. И, вполне вероятно, кто-нибудь скажет вслед: «Ты работаешь на полставки?» или «Спасибо, что заглянул». Офис — не тюрьма, и он не должен ею быть. И все же многие при необходимости в рабочее время заняться какой-нибудь нерабочей задачей чувствуют внутреннее сопротивление, а то и полную неспособность к этому. Проведенный в 2016 году на сайте www.workingmums.co.uk опрос показал, что 18% женщин вынуждены были уволиться из-за невозможности перейти на гибкий график. Необходимость посвящать время детям сама по себе никуда не денется. Еще один опрос, проведенный в 2015 году среди 2000 человек из компании Red Letter Days, — он получил название «Недостаток гибкого графика убивает производительность Великобритании» (Lack of flexibility is killing UK productivity) — показал, что высокооплачиваемые сотрудники склонны иметь более гибкий график, чем низкооплачиваемые, и даже могут работать из дома. Лидеры должны подавать пример и устанавливать гибкий график даже для себя. К счастью, это происходит чаще, чем вы думаете.

Гибкий график работает даже в случае с боссами В 2017 году журнал Management Today опубликовал большой материал о высокопоставленных персонах, которые работают по гибкому графику. Список из 50 топ-менеджеров доказывает, что нет необходимости быть прикованным к офису все 100 часов в неделю. Люди из этого списка подтвердят. Лиз Браун — руководитель отдела корпоративного развития Dixons Carphone (компании из списка FTSE 100, продающей электротовары). Она работает четыре дня в неделю, несмотря на стоящую перед ней задачу получения дополнительного 1 млрд фунтов стерлингов, то есть повышения стоимости акций. Ингрид Коуп — старший юрисконсульт в Pernod Ricard в Великобритании, второй в мире компании по производству и дистрибуции алкогольных напитков. Ингрид является членом высшего руководящего состава… и работает три с половиной дня в неделю. Арпад Чех — исполнительный директор инфраструктурной группы в подразделении управления активами UBS. Предоставляет финансовые консультации клиентам по всему миру, работая над двумя инфраструктурными фондами на сумму более 2 млрд долларов. Он занимается этим два с половиной дня в неделю. Остальное время Арпад посвящает инициативе, направленной на изменение климата. Кэти Гарретт — руководитель проекта в технологическом подразделении Goldman Sachs. Работает четыре дня в неделю. В 2014 году она стала ведущим инженером — это должность для самых влиятельных вице-президентов в технологическом подразделении компании. Дон Хит — партнер Freshfields Bruckhaus Deringer, юридической фирмы из «магического круга»[27]. Она работает четыре дня в неделю, один из них проводит дома. Дон Хит стала первым в Великобритании — и вторым вообще — юристом, которого сделали партнером Freshfields на условиях неполного рабочего дня. Роб Симингтон — соучредитель Escape the City, онлайн-сообщества профессионалов с 250 000 членов. Он работает два дня в неделю в компании, которая имеет оборот 1 млн фунтов стерлингов, консультируя профессионалов по созданию новой карьеры или возрождению существующей. В статье журнала Management Today также присутствовали имена высокопоставленных должностных лиц, работающих на полставки, государственных служащих, руководителей благотворительных организаций и директоров по работе с персоналом, каждый из которых посвящает делу три дня в неделю. Это показывает, что гибкий рабочий график для больших начальников не только возможен, но даже удобен. Есть, например, «эффект двух понедельников»: хороший способ ударно начать неделю — выйти на работу в первый день обоим сменщикам, делящим одну должность на полставки.

Незаменимых нет Сэр Джерри Робинсон, бывший глава медийно-развлекательного конгломерата Granada, говорил, что он принимает около дюжины серьезных решений за год, и, если девять или десять из них оказываются правильными, с компанией все будет в порядке. Он многое делегировал коллегам, предоставлял им самостоятельность, но сразу обращал внимание, когда что -то оказывалось сделано не так. Еще он говорил, что в идеале генеральный директор должен заканчивать работу к обеду и отправляться на поле для гольфа (скорее всего, по поводу гольфа он шутил). Но за всю свою долгую и очень успешную карьеру сэр Джерри Робинсон ни разу не устанавливал себе эту глупую, садомазохистскую планку в сколько-то часов ежедневной работы, без которой кое-кто не может обойтись. Он говорил, что предпочитает провести в офисе 8 плодотворных часов, а не 12 изматывающих. Обычно он старался уйти с работы до 18:00 и отправиться домой, к семье. Если это удавалось ему, значит, так сумеет и другой человек. Смартфон и ноутбук позволяют вам работать в любое время, а ведь каких-то 20 лет назад подобное было невозможно. Необходимость постоянно сидеть на рабочем месте представляется нелепой как в случае с начальником, так и в случае с подчиненными. Если босс настаивает на том, чтобы сотрудник постоянно присутствовал в офисе, это, скорее всего, признак неуверенности и неэффективности (см. историю Мариссы Майер из Yahoo! в Мифе 39).

Это заблуждение — одно из самых вредных, и от него труднее всего избавиться. Чтобы работать по гибкому графику, надо доверять себе и коллегам. Данные свидетельствуют о том, что производительность и благополучие сотрудников от этого становятся только выше. Вам стоит серьезно подумать над тем, чтобы предложить гибкий график без проблем для карьерного роста женщинам — тогда они смогут заботиться о доме, детях или пожилых родственниках. Впрочем, пример должен подаваться сверху. Не ждите, что кто-то будет работать больше, чем вы. Сделайте гибкий рабочий график реальностью для себя и для всей вашей команды — и вы увидите, как ваш бизнес набирает обороты.

Размер зарплаты нельзя разглашать Чем больше открытости, тем меньше поводов для беспокойства. Непросто соблюдать прозрачность в оплате труда, но оно того стоит. «Я знаю, вы сказали, что нам не стоит ожидать повышения зарплат в этом году, — говорит персонаж в одном старом мультфильме, — но, может, вы хотя бы сократите оклад идиота Дженкинса?» Есть такой сайт — comparethemarket.com[28]. Мы все на него заходим, даже если понимаем, что не должны. Это нормально — хотеть знать, насколько хорошо мы что-то делаем по сравнению с другими. Но многие боссы опасаются таких сравнений. Они думают, что эти знания вредны и порождают конфликты в коллективе. Потому начальники настаивают на сохранении конфиденциальности в том, что касается оплаты труда. В Скандинавии дела обстоят иначе. Там существует многовековая традиция прозрачных зарплат. Все налоговые декларации доступны общественности. Впрочем, в Норвегии недавно была проведена реформа, согласно которой вы получаете уведомление, если кто -то искал ваши данные, так что в этой стране запросов стало немного меньше.

Твой секрет в обмен на мой секрет Ничего подобного никогда не случится в Британии или Соединенных Штатах, не так ли? Ладно, подумайте еще раз. Новое законодательство, требующее публикации данных о разнице зарплат мужчин и женщин, заставит компании быть более открытыми в том, что касается окладов разных людей, мужчин и женщин. По сути, оно решает аналогичные задачи. Да, в Великобритании закон о равной оплате труда действует с 1970 года, но к настоящему равенству мы еще даже не приблизились. А что насчет полной прозрачности, разглашения точного размера зарплат всех работников? Разве это не приведет к ненужной социальной напряженности? Джон Маккей, основатель и исполнительный директор группы супермаркетов Whole Foods, так не считает. Он ввел полную прозрачность в оплате труда более трех десятилетий назад, всего через шесть лет после основания компании. И поступил он так по вполне практическим соображениям. Маккей поверил в идею о том, что, если открыть сотрудникам как можно больше данных, включая

информацию о продажах в каждом конкретном магазине и по регионам, они лучше поймут, насколько хорошо работает бизнес и что им требуется сделать для прогресса. «Мне постоянно задают вопросы о зарплатах, — признался Маккей. — На вопрос: “Почему вы так много платите этому региональному президенту, а мне гораздо меньше?” я должен ответить: “Потому что он более ценен. Если вы достигнете того же, чего достиг он, я буду платить вам столько же”».

Да будет свет Правда, переход от конфиденциальности к открытости в том, что касается размеров зарплат, не будет плавным. Могут случиться неприятные потрясения. Как писал профессор психологии Университетского колледжа Лондона Адриан Фарнэм: «Секретность питает заговоры, но открытость порождает гнев и ярость… Самая ужасная проблема — это сравнение зарплат и того, как они рассчитываются. Ничто так не раздражает, как мысли о незаслуженно высоких доходах другого человека. Следовательно, соблюдайте секретность. Она легче поддается контролю, чем последствия открытости». Да, легче — в краткосрочной перспективе. Но секретность также имеет свои издержки. Она создает ненужную бюрократическую волокиту, на которую уходит время менеджеров, а еще она разделяет компанию на тех, кто в курсе, кому сколько платят, и тех, кто остается в неведении. Это ведет к серьезным разногласиям. А вот если все будут знать всё, вам придется хранить меньше секретов, а у коллектива появится больше шансов достигнуть общей цели. Так что вперед, срывайте покровы, делайте информацию общедоступной — и вы увидите, насколько лучше вам станет работать вместе.

Психология — это чушь, она нам не нужна Мы, люди, — существа сложные. Психология способна нам помочь. Нам нужно избавиться от проблем и понять, почему мы ведем себя так или иначе. У непоколебимых, стойких оловянных солдатиков тоже есть проблемы. Традиционные представления британцев о сдержанности и самоконтроле оказались прочными. И это не так плохо. Тем не менее нельзя не восхищаться людьми, которые сохраняют достоинство даже в критических ситуациях. Кому бы хотелось, чтобы у босса каждую минуту менялось настроение, особенно когда он в офисе? Всего сто лет назад британских солдат расстреливали за трусость, ошибочно принимая полученные в окопах психические травмы за слабость характера. Военным и бизнесменам потребовались десятилетия, чтобы признать, что ум может истощаться так же сильно, как и тело. Некоммерческая организация Roffey Park, основанная сразу после окончания Второй мировой войны в городе Хоршем, первоначально создавалась как реабилитационный центр для помощи людям в состоянии стресса, с тревожными расстройствами и эмоциональным выгоранием, где они могли бы восстановиться и подготовиться к возвращению на работу.

Еще совсем недавно психологию было не принято обсуждать в английских офисах. Иностранцы — вроде того забавного малого, доктора Фрейда, — могли сколько угодно разглагольствовать о темных закоулках и загадках мозга. Но британцы же выше этих мыслей! У кого угодно могут быть психологические проблемы, но только не у нас. И когда кто-то заводил разговор на такую тему, его игнорировали или затыкали. Это считалось не психологией, а «психотрепом». Психологию воспринимали как слабость, малодушие, ведь у порядочных людей психологии не бывает. Менеджеры старой закалки не желали, чтобы подчиненные проявляли эмоции и чувства. Они не позволили бы вам вести себя как принцесса Диана, так что о некоторых вещах следовало помалкивать.

Психолог знает лучше Но психологи разбираются в эмоциях и чувствах. Они проводят эксперименты и наблюдают за тем, как люди реагируют на те или иные раздражители. Они изучают поведение и понимают, как и почему мы делаем то, что делаем. Иногда они способны предсказать, как мы поступим в конкретной ситуации. Это полезная информация. И менеджерам следует знать ее. Рассмотрим всего три эффектных примера. Абрахам Маслоу (1908–1970) помог нам понять, что у людей есть иерархия потребностей. В основании этой пирамиды находятся потребности в пище и укрытии. Когда они удовлетворены, возникает нужда в безопасности, затем в любви, затем в признании. На самом верху пирамиды находится стремление к самореализации. Менеджеры должны понимать, что способные люди вряд ли будут выкладываться по полной, если не удовлетворены их основные потребности — например, в свободе слова и самовыражения. Фредерик Герцберг (1923–2000) объяснил нам, что мотивация должна исходить изнутри. Нельзя воспылать энтузиазмом по приказу. «Если я пну свою собаку, она побежит, — написал он в знаменитой статье в Harvard Business Review в 1968 году. — Когда мне понадобиться снова сдвинуть ее с места, что мне следует сделать? Я должен буду снова ее пнуть». По словам Герцберга, менеджмент, построенный на «пинках под зад», создает движение, но не мотивацию. Если на рабочем месте не поддерживаются определенные условия — сотрудникам платят несправедливо мало или плохо с ними обращаются, тогда у людей не будет мотивации. Внутреннее желание работать исходит из чувства достижения успеха, стремления оказаться замеченным и продвинуться по карьерной лестнице. «Если вы хотит е, чтобы люди хорошо делали свою работу, — сказал Герцберг, — то дайте им хорошую работу». Мартин Селигман (род. 1942) объяснил, как выученная беспомощность может затронуть людей, страдающих депрессией. Они оказываются в ловушке отчаяния и негативных чувств и не видят выхода. К счастью, позже Селигман разработал концепцию позитивной психологии и многое сделал для распространения идеи благополучия на работе. Например, он выявил, что сильные стороны характера — такие, как смелость и сдержанность, — способны помочь справиться со стрессом. Это не «психотреп». Это отличная вещь, которую стоит изучить.

Люди в обществе С запозданием, но менеджеры (а также широкая общественность) все же заинтересовались психологией. Наконец она стала популярной. Писатели и ученые, такие как Малкольм Гладуэлл, Дэниел Пинк, Дэн Ариели и братья Хиз (Дэн и Чип), помогли популяризировать психологические теории и исследования. В Великобритании один из авторов этой книги, Кэри Купер, сыграл ведущую роль в распространении знания о разрушительных эффектах стресса и переутомления (см. Миф 3). Британцы признали, что психология важна и нужно чаще применять ее в рабочих ситуациях. Многие советы директоров уже давно используют психометрические тесты в отборе кадров. Они предпочитают помалкивать об этом, но, вероятно, им следовало бы говорить. Если бы руководители ближе познакомились с концепцией внутренней мотивации, они бы не удивлялись, видя разочаровывающие результаты, которые демонстрируют тесты вовлеченности сотрудников. Если бы боссы знали об иерархии потребностей своих коллег и о том, к чему те стремятся, то тщательнее обдумывали бы организационную структуру, должностные обязанности и способ ведения дел. Все это очень важно. Психология (и психическое здоровье) руководителей может серьезно повлиять на достижения сотрудников и на бизнес в целом. Так почему же некоторые люди все еще избегают честных

оценок в том, что касается психического состояния — собственного и своих коллег? Они нервничают из-за того, что они могут обнаружить. Но им следует знать правду. В своей книге «Лидер на кушетке» (The Leader on the Couch) Манфред Кетс де Врис, профессор INSEAD, показал, насколько полезно руководителю разбираться в психологии. «Многие теории менеджмента, объясняющие, как люди принимают решения в компаниях, чрезмерно упрощены, — писал он. — На самом деле, по-видимому, рациональные объяснения некоторых решений часто оказываются вымыслом, обоснованием, сделанным постфактум… Нравится нам это или нет, но “ненормальное” поведение нормальнее, чем готовы признать многие люди».

Скоро нас всех заменят роботы Мы веками приспосабливаемся к новым технологиям. И мы будем это делать всегда. Не бойтесь роботов, работайте с ними. Выберите любое число. По словам двух (очень цитируемых) ученых из Оксфорда, до 47% рабочих мест в Соединенных Штатах могут стать автоматизированными в ближайшие 20 лет. «Нет, 38%», — говорят консультанты из PwC. «Да нет же, всего лишь 9%», — заявляет ОЭСР. Но если вы посмотрите на результаты переписи населения США с 1950 года, то увидите, что за это время только одна профессия была полностью автоматизирована: лифтер. Мы всегда боялись того, что машины могут с нами сделать. И все же люди каким -то образом продолжают находить способы быть полезными друг другу и приспосабливаться к технологиям. Это, конечно, не означает, что впереди нас не ждет множество новых технологий и что роботы не будут все чаще заменять людей. Процесс автоматизации коснется даже белых воротничков. Сегодня компьютер худо-бедно способен переводить текст с одного языка на другой (хоть и не столь изящно и точно, как это сделал бы человек). Основные юридические и бухгалтерские задачи полностью соответствуют возможностям современных технологий. А что же сельское хозяйство? В 2017 году газета Financial Times представила своим читателям Торвальда — удивительного робота, разработанного в Норвегии. В настоящее время Торвальд все еще нуждается в дистанционном управлении. «Он может носить емкости с клубникой, избавляя сборщиков ягод от необходимости ходить через огромные поля, — сообщает Financial Times. — А ночью он облучает растения ультрафиолетом, чтобы убить плесень, которая в противном случае испортила бы до половины урожая». Будут ли фермеры вкладываться в небольшие армии таких Торвальдов, способных ухаживать за урожаем и своевременно собирать овощи и фрукты? Спорный вопрос. Люди еще долго останутся более дешевой рабочей силой. И более квалифицированной. Торвальд может вытащить из земли морковку, но вот собирать мягкие фрукты — сложная для него задача. Норвежский инженер Пол Йохан Фром, разработавший Торвальда, сказал в интервью Financial Times: «Мне кажется, пройдет 10–20 лет, прежде чем мы сможем сделать робота, который будет

собирать клубнику с той же скоростью, что и человек… На то, чтобы приспособить его к малине, уйдет еще больше времени». Тем не менее очевидно, что возможности машин будут становиться все шире. Так заменят они людей или нет? Вряд ли. Мы по-прежнему хозяева. Это мы говорим машинам, что делать. А вот если машины или компьютерные программы получат слишком много власти, хотя бы на время, последствия могут быть разрушительными. Когда лондонский Боро -маркет подвергся террористической атаке в июне 2017 года[29], программа динамического ценообразования фирмы Uber стала повышать цены на проезд и делала это до тех пор, пока сотрудники компании не вмешались и не остановили компьютеры, которые пытались заработать как можно больше денег на людях, желающих быстро добраться домой. Гуру Бен Хаммерсли тогда сказал: «В таких ситуациях менеджеры не должны пожимать плечами, говоря, что во всем виноват алгоритм». Да, машины могут стать быстрее и умнее и оказаться очень полезными. Но, по сути, они все еще делают то, на что их запрограммировали люди. Наверное, Питер Друкер был слишком резок, когда в 1967 году сказал, что компьютер — болван. Но вы же понимаете, что он имел в виду. Профессор Лора Эмпсон из Бизнес-школы имени Джона Касса, эксперт по фирмам, занимающимся профессиональными услугами, сказала нам, что некоторые опасения насчет вытеснения людей машинами несколько излишни. «Технология никогда не сравнится с талантливым человеком, — сказала Лора Эмпсон. — Она, как правило, приходит на место рутины — в элитных фирмах тоже есть много чрезвычайно рутинной работы, хотя они неохотно признают это. Кстати, вот почему им нужно постоянно нанимать выпускников. Технология поможет с рутиной. Но когда вы как руководитель сталкиваетесь с враждебным поглощением, или хотите привлечь миллиарды долларов для расширения компании, или беспокоитесь, что из-за махинаций в бухгалтерии к вам нагрянет проверка, — вы не попросите помощи у компьютера» (полное интервью с Лорой Эмпсон см. в приложении 5).

Люди-роботы Существует и другой тревожный момент. Дело не столько в том, что роботы становятся более похожими на людей, сколько в том, что низкооплачиваемая и неквалифицированная работа все чаще требует, чтобы люди вели себя как роботы. Научной организации управления Фредерика Тейлора уже около ста лет. В рамках этой концепции люди рассматриваются преимущественно как эффективные машины, повторяющие простые задачи снова и снова. Сегодня работа, связанная с розничной торговлей, хранением и доставкой, которая контролируется и управляется компьютерами, может привести к своего рода «тейлоризму XXI века». Фитнес-браслеты и другие гаджеты способны отслеживать, как далеко и быстро вы двигаетесь, чем занимаетесь на своем компьютере, куда и когда доставили вашу покупку и т.д. Человеческий фактор в опасности и даже может быть вытеснен чувством постоянного наблюдения. Менеджерам придется вмешиваться, чтобы убедиться, что машины не наносят ущерба достоинству трудящихся. И в самом деле, кто захочет работать под началом компьютера? Кстати, знаете ли вы, что слово «робот» происходит от чешского robota, которое означает «принудительный труд»?

Для танца нужны двое По правде говоря, будущее окажется куда лучше, если строить его на союзе человека и машины. Том Дэвенпорт и Джулия Кирби в книге «Требуются только люди: Победители и проигравшие в век искусственного интеллекта» (Only Humans Need Apply: Winner and losers in the age of smart machines) советуют относиться к технологиям как к чему-то, что дополняет человека, а не заменяет его. Не стоит преувеличивать роль «виртуальных коллег» и «говорящих коробок». Философ Дэниел Деннет в 2017 году сказал в интервью Financial Times: «Все, что нас ждет на самом деле, — это интеллектуальные инструменты, а не коллеги. Не думайте о них как о коллегах, не пытайтесь сделать их коллегами и прежде всего не внушайте себе, что они ваши коллеги». Сатья Наделла, генеральный исполнительный директор Microsoft, говорил примерно то же самое: «Будущее — за людьми, которые работают с машинами… Значит, вы должны понимать их и то, как они работают». Если даже высокопоставленная фигура из Microsoft не верит в технологии, которые могут заменить людей, — значит, надежда есть. В «распределительных

центрах» компании Amazon люди и роботы трудятся бок о бок — машины поднимают и перемещают тяжелые предметы, в то время как люди выполняют заключительный этап работы: следят, чтобы посылка была отправлена правильному клиенту. Этот процесс построен на взаимодополнении людей и роботов. Пожалуй, куда большие вопросы вызывают экономические и политические, а не технологические аспекты проблемы. Если рабочие места окажутся уничтожены вследствие автоматизации, что будут делать люди, которые их занимали? Чем они станут зарабатывать на жизнь? Одни только дроны и беспилотные транспортные средства уничтожат миллионы рабочих мест. Будут ли появляться новые вакансии вместо старых? И означает ли это, что теперь все должны получать некий безусловный базовый (или «гражданский») доход, поскольку оплачиваемая работа больше не может быть гарантирована? И наконец, мы переходим к вопросу о попечительстве. Дети и старики требуют профессионального ухода. Роботы могли бы взять на себя некоторые задачи. Но, если говорить серьезно, вы бы согласились на то, чтобы за вами ухаживала машина, — или предпочли бы человека? В одной только этой области требуется поддерживать (и создавать) миллионы рабочих мест, и с соответствующими им обязанностями куда лучше справятся люди. Конечно, нам придется платить за это должным образом. Когда речь заходит о «нашествии машин», нужно включить мозги и не забывать о первоочередных задачах. Как написала в Financial Times Сара О’Коннор: «Надо меньше беспокоиться о работе, которая может исчезнуть, и больше о той, которая точно останется». Чтобы исчерпывающе ответить на эти вопросы, потребуется несколько отдельных книг. К счастью, их уже кто-то написал. Наша задача — поддерживать людей… и других людей, которые ими управляют.

Дайте людям шанс «Что за мастерское создание — человек, — говорит Гамлет. — Как благороден разумом! Как беспределен в своих способностях, обличьях и движеньях! Как точен и чудесен в действии! Как он похож на ангела глубоким постижением! Как он похож на некоего бога!» Ладно, возможно, это описание не совсем подходит для тех, с кем вы работаете. Но мысль ясна: люди — удивительные существа, их нельзя недооценивать. Например, чувствительность и гибкость человеческой руки до сих пор не удалось повторить в механизмах. И, возможно, никогда не удастся. А доводилось ли вам слышать от компьютера хорошую шутку? То-то и оно. По существу, все изумительные новые технологии — тоже достижение человеческих рук. Мы их создали. Интернет действительно, как сказал писатель Говард Джейкобсон, является «энциклопедией с рекламой». Именно мы решаем, что со всем этим делать. «Мы должны быть реалистами в отношении того, что технология может сделать для нас, — сказал Джейкобсон в интервью BBC. — Мысль о том, что если скормить компьютеру достаточно литературы, то он в итоге сумеет написать свою собственную “Илиаду”, так же абсурдна, как и старая шутка о том, что если множеству обезьян дать множество пишущих машинок Olivetti, то они в итоге сотворят обезьянью версию “Макбета”». Когда искусственный интеллект и машинное обучение станут работать так же хорошо, как Шекспир, — вот тогда и настанет время для беспокойства. А до тех пор у руля останутся люди. В конце концов, робот не может написать даже эту маленькую книгу, не так ли? Или может?

Лидер должен вносить перемены Изменениям необязательно быть крупными или детально продуманными. Они могут быть небольшими, но необходимыми. Много небольших, но успешных изменений способны привести к чему-то большему. Остерегайтесь соблазнительного очарования многосложных терминов. Реинжиниринг бизнес-процессов не был таким уж необходимым и бесспорно позитивным явлением, как это казалось на первый взгляд (см. Миф 37). Виртуализация бизнеса может быть хорошей идеей, а может и нет — заранее не угадаешь. И если кто-то скажет вам, что бизнесу нужно трансформационное лидерство, — задумайтесь. Некоторые новоиспеченные боссы с порога объявляют, что они планируют преобразовать организацию. Смелое утверждение. Вот прямо-таки всю? Включая всех людей, которые там работают? Либо вы трансформационный лидер — либо им не являетесь. Вы не можете быть трансформационным лидером наполовину. Все — или ничего. Угадайте, какой результат вы, скорее всего, получите. Постепенные перемены имеют плохую репутацию. Многие компании не предусматривают их в своих программных заявлениях. Это не то, что хотят услышать инвестиционные аналитики, нетерпеливые инвесторы или журналисты. Обычно такая идея не вызывает горячего интереса. Никто еще не выходил на марш протеста c кличем «Чего мы хотим? Постепенных перемен! Когда мы этого хотим? Постепенно в течение нескольких лет…»

Самоуверенность Притягательная сила трансформации… Самовлюбленному руководителю будет о чем рассказать. Говоря о преобразованиях, он поставит себя во главе истории и сведет почти весь рассказ к собственной персоне. «Какой беспорядок здесь был, когда я пришел… Все ходили такие потерянные… Но посмотрите, как я их изменил!» Впрочем, к этим историям лучше не прислушиваться — они редко правдивы и куда чаще содержат в себе опасные заблуждения и зерна будущих катастроф. Сейчас мы расскажем вам о трех известных британских компаниях, которые послужат отличной иллюстрацией.

Загляните сегодня в Tesco!

Tesco долгое время считался дешевым и ужасно унылым супермаркетом, функционировавшим согласно мантре своего основателя Джека Коэна: «Нагрузите побольше и продайте дешево». Постепенно, в течение десятилетий (1970–1990), бизнес изменился, избавившись от значительной части своего прежнего неряшливого имиджа, и теперь это крупнейшая в Великобритании сеть супермаркетов. Процесс занял много времени. Было непросто. Большую часть тяжелой работы выполняла команда топ-менеджеров под руководством Йена (ныне лорда) Макларена. Но внешний мир заметил, как сильно изменилась

компания Tesco, только после того, как боссом стал Терри Лихи. И хотя Лихи, несомненно, был сильным и решительным руководителем и помог привести бизнес к успеху (в то время главным конкурентом Tesco считалась сеть Sainsbury’s), неправильно называть его трансформационным лидером. Внедрение инноваций в компании длилось 30 лет. Однако мифы вокруг произошедших в Tesco перемен множились. Соблазн повестись на эту шумиху оказался велик. Tesco, объявив, что никогда не начнет бизнес в США… запустила бизнес в США — сеть Fresh’n’Easy, — который провалился. Затем пошли скандалы с поставщиками (кто-нибудь хочет лошадиного мяска в лазанье?) и с бухгалтерской отчетностью, в которой показатели прибыли были завышены. Разбираться с последствиями пришлось преемнику Лихи — Филиппу Кларку. А все из-за мифов о переменах. Сейчас компания восстанавливается, но прежнее бахвальство Tesco осталось в прошлом.

BP — будь частью этого Другая сказка о трансформационном лидерстве, не имевшая счастливого конца, произошла с нефтяным гигантом British Petroleum. Приватизированная в 1980-х годах, BP неуклонно росла, пока вследствие спонтанных приобретений не стала одной из крупнейших в мире нефтяных компаний. Во главе ее стоял Джон (ныне лорд) Браун. Его тоже называли трансформационным лидером. Во время его правления компания развивалась. Вокруг личности Джона Брауна также стали складываться мифы. Газета Financial Times называла его «королем-солнцем»[30] и писала о нем длинные и преимущественно хвалебные статьи. Но все хорошее когда-то заканчивается. В 2005 году взрыв на нефтеперерабатывающем заводе BP в Техасе убил 15 человек и ранил еще 180. В следующем году две утеч ки на нефтяном месторождении Прадхо-Бей на Аляске нанесли огромный ущерб экологии. В 2007 году Браун подал в отставку, после того как в газетах появились подробности его личной жизни и история о том, как он дал ложные показания под присягой. Его сменил Тони Хейворд. В 2010 году катастрофа платформы Deepwater Horizon погубила 11 работников буровой установки и вызвала самый обширный разлив нефти в истории США. Средства, необходимые для ликвидации последствий и выплаты компенсаций, все еще не уплачены и исчисляются многими миллиардами долларов. Изменения в BP не принесли компании ожидаемого успеха.

Скряга Фред Наш последний трансформационный лидер — Фред Гудвин, бывший сэр Фред, также известный как «скряга Фред». Он помог поднять Королевский банк Шотландии на высший уровень; этому, в частности, поспособствовало смелое приобретение в 2000 году Национального вестминстерского банка (Гудвин в то время занимал пост заместителя генерального директора, но был главным действующим лицом в сделке и год спустя стал генеральным директором). Проблемы начались после приобретения финансового конгломерата ABN-Amro — это случилось в 2007 году, накануне глобального финансового кризиса. Годом позже Фреду и его коллегами пришлось умолять правительство поддержать банк и не позволить отказаться от использования банкоматов. Это было полным унижением.

Тише едешь — дальше будешь Маленькие перемены полезны. Шаг за шагом вы можете выправить ситуацию. Череда постепенных изменений лучше, чем одно «трансформационное». Японцы называют это «кайдзен» — постоянное совершенствование. Цель определенно стоящая и вполне достижимая. Посмотрите, где была японская продукция в 1950-х годах — и где она сегодня. Когда-то казалось, что нелепо и смешно сравнивать японские и американские автомобили. Но сегодня Ford, GM и Chrysler уже не до смеха. Это можно назвать значимой переменой — но она потребовала десятилетий и вклада миллионов лидеров, а не одного-единственного. Рано тревожиться, пока совет директоров не объявил, что хочет изменений, а новый босс не пообещал справиться с этим быстро. Такое невозможно, не стоит даже пытаться. Реальные изменения требуют времени и не зависят от одного «героя». Именно потому известная цитата Лао-цзы все еще позволяет сбить спесь с самопровозглашенных трансформационных лидеров : «При хорошем правителе, когда работа выполнена, а цель достигнута, люди говорят: “Мы сделали это сами”».

Соответствие нормам ведет к успеху Решение играть по правилам может стать вашим самым рискованным поступком. Как ни странно, куда безопаснее будет, если вы осмелитесь отличаться от остальных. Вы узнаете их по внешнему виду. Эти сдержанные люди в костюмах предпочитают помалкивать в любой ситуации. Долгое время они знали проверенный способ построить карьеру: не поднимай головы, избегай неприятностей, добивайся стабильных, но не выдающихся результатов и надейся, что тебя не уволят. Это вполне понятный и, возможно, даже достойный уважения выбор. Но дни, когда простое соответствие общепринятым стандартам гарантировало наличие работы, подходят к концу. Несмотря на то что угроза тотальной автоматизации оказалась несколько преувеличена (см. Миф 23), стабильные средние результаты все равно не помогут вам сохранить должность, когда кто-то напишет программу для достижения того же результата, что и у вас, но с меньшими затратами. Люди и компании теперь должны доказывать свою ценность. Структуры, постоянно копирующие друг друга, стали уязвимы перед новыми игроками, чьи издержки ниже, а бизнес-процессы радикально отличаются от тех, что приняты в данной рыночной нише. В наши дни опасно быть последовательным, стабильным «середнячком». Пришло время набраться храбрости.

Стань странным Дэн Кейбл, профессор по организационному поведению в Лондонской школе бизнеса, ухватился за эту идею в 2007 году — он написал книгу «Стань странным: Построй великую организацию, наняв работников-чудаков» (Change to Strange: Create a great organization by building a strange workforce). Профессор Кейбл настаивает на том, что компанию с уникальной, особой — и необычной — культурой будет сложно скопировать и даже обогнать.

IKEA, шведский производитель и продавец мебели, стала в своей нише доминирующим игроком в мире, но при этом не потеряла изюминки. Купить что-нибудь конкретное в IKEA всегда было той еще задачкой. Сначала вы теряетесь в магазине, потом набираете полную тележку каких-то предметов, о которых изначально и не думали, а затем вам приходится собственноручно собирать эту мебель с риском для здоровья и семейного благополучия. Но люди возвращаются в IKEA снова и снова. Вы никогда не спутаете ее с другим магазином. IKEA стала отдельной страной со своими законами — там все иначе. Как же другим компаниям выработать собственную странность, которая бы приносила доход? В своей книге профессор Кейбл привел немного диковинный пример — конкурс поедания хот-догов. В нем возьмет верх не самый жадный или толстый человек, нет. Одержит победу, скорее всего, тот, кто выполняет процесс как машина, пишет Кейбл. «Преданность ремеслу не сравнится ни с чем… Она внушает страх. Вы назовете этого парня странным. Но вы будете впечатлены и заинтригованы. И уж точно, черт возьми, вы не захотите повторять за ним».

Профессор Кейбл предлагает менеджерам найти для компании странность именно такого рода — которая была бы как хот-доги для того парня. Усовершенствуйте ее — и вы станете непобедимы. «Что вы и ваша команда делаете необычнее всех остальных? Что такого вы можете создать на своем рынке, что вызывает недоверие у ваших клиентов и конкурентов?» — спрашивает он. Не подстраивайтесь. Осмельтесь быть абсолютно другими.

Характерные практики Линда Грэттон (см. наше интервью с ней в приложении 6), тоже профессор Лондонской школы бизнеса, писала о характерных практиках. Это те процессы или возможности, которые уникальны для компании, с которыми она очень хорошо справляется и которые ее отличают. Так называемые лучшие практики — нередко отраслевой стандарт, широко известный и, следовательно, легко воспроизводимый. А вот характерные практики должны быть единственными в своем роде, неповторимыми, как подпись генерального директора. Принятие лучших практик — это действие, навязываемое средой, а характерные практики исходят изнутри компании. Коллега профессора Грэттон Тэмми Эриксон ушла чуть дальше в своих размышлениях. Она считает, что эффект от очевидной странности может превзойти самые лучшие практики. «Странный» в этом контексте означает нестандартный, своеобразный. «Компании, в которых работают самые активные люди, обычно являются самыми странными», — говорит доктор Эриксон. Вот что она рассказала журналу Human Resources в 2017 году: «Перестаньте использовать лучшие практики. Начните думать о создании чего-то уникального. Не пытайтесь стать мастерами на все руки, удовлетворять всех и во всем; подумайте о том, что делает вашу фирму не такой, как другие. Будьте единственными в своем роде, будьте особенными, старайтесь». Этого трудно добиться, но смысл есть. В мире, где ситуация в сфере обслуживания клиентов (например) выглядит довольно удручающе, лучшие услуги будут предлагать те люди, которые видят в своей работе что-то положительное и особенное. Это придает бизнесу смысл и ощущение цели. Необычность и профессионализм дополняют друг друга: по мере того как вы начинаете делать что-то лучше и, возможно, даже отрываетесь от конкурентов, появляется еще больше причин усилить отличия. Правда, на этом этапе вы можете пересечь черту, разделяющую корпоративную культуру и культ. Вашей компании необязательно быть такой же странной или культовой, как IKEA. Но наличие уникальной и необычной культуры поможет вам выделиться.

Осмельтесь быть Даниилом В одном старом христианском гимне есть такие слова: Осмельтесь быть Даниилом, Осмельтесь стоять в одиночестве, Осмельтесь иметь четкую цель, Осмельтесь сообщить ее всем![31] Легко со стороны читать нотации о мужестве и смелости тем, кто работает в самом пекле. Смелые решения могут быть не в почете в вашей компании. Например, министр Джим Хакер в популярной комедии BBC «Да, господин министр» знал, что слишком рискует, когда его коллеги по службе заметили, что ему грозит принятие «непростого» решения. Но без смелости бизнес не станет лучше, без смелости компания потерпит неудачу. Поэтому лидеры, которые прямо или косвенно вынуждают своих людей соблюдать стандарты и играть по правилам, поступают опрометчиво. Возможно, кому-то ведение дел по старинке помогает избежать увольнения — такой бизнес будет работать, но только в краткосрочной или среднесрочной перспективе. Но рано или поздно такое осторожное поведение перестанет соответствовать ситуации на рынке. Повторение успешных действий других компаний — отнюдь не выигрышная стратегия. Если когда-то вам говорили, что вы должны соблюдать правила и не привлекать к себе слишком много внимания, — забудьте об этом. Попытайтесь быть другим. Соответствие нормам — медленный путь к катастрофе.

Чувства — для неудачников В бизнесе можно быть твердо уверенным в цифрах, но они зависят от мягких существ — людей. Признать это — не значит проявить слабость. «Обними меня, когда я плачу. Я плачу за весь мир» (Hug Me When I Weep, for I Weep For The World) — так называется книга Бэль Литтлджон, колумнистки газеты Guardian. На самом деле это персонаж, созданный писателем Крейгом Брауном, — чрезмерно сентиментальная, экзальтированная и самовлюбленная дамочка, воспринимающая все чересчур эмоционально. Возможно, Крейг Браун хотел высмеять многочисленные разговоры об эмоциональном интеллекте — концепции, ставшей популярной в 1990-х годах благодаря работе Дэниела Гоулмана (см. Миф 4). Многие боссы были бы рады вообще никогда не обсуждать чувства. Выражение эмоций на работе люди всегда воспринимали с подозрением и считали поведением, недостойным профессионала и делового человека. Бухгалтерский баланс, показатели производительности, денежный поток и прибыль — все это строгие, чуждые эмоциям вещи, с ними нужно работать беспристрастно. В мире, где доминируют мужчины, нет места для тонких чувств. Одним из факторов, который некогда препятствовал карьерному росту женщин, было предположение — обвинение! — в том, что они недостаточно тверды и излишне эмоциональны в бизнесе (в то же время уверенных в себе и решительных женщин могли уволить из-за чрезмерной склонности командовать). И что же? Женщин-руководителей и сейчас слишком мало. Деньги, как правило, можно измерить и потрогать, а вот эмоции — моральный дух, мотивацию, культуру, вовлеченность — остаются неосязаемыми и сложными для оценки. Они далеки от логики финансов и от того, как бизнес-лидеры видят этот мир. Пусть сегодня многие согласны с высказыванием о том, что «культура ест стратегию на завтрак» (часто бездоказательно приписываемым Питеру Друкеру), разрыв между признанием важности эмоций на работе и совершением каких-либо действий в этом направлении все равно сохраняется.

Дефицит эмпатии В июне 2006 года на церемонии вручения дипломов студентам Северо-Западного университета в Чикаго молодой сенатор из Иллинойса по имени Барак Обама произнес вступительную речь. Он поделился с молодыми выпускниками несколькими полезными наблюдениями, и самое поразительное было связано с тем, что он назвал эмпатией. «В этой стране много разговоров о дефиците федерального бюджета, — сказал Обама. — Но я думаю, что мы должны больше говорить о нашем дефиците эмпатии — умения ставить себя на чужое место, смотреть на мир глазами другого человека». Он осудил современную культуру, ценностями в которой считаются богатство, физическое совершенство и известность, но не эмпатия. В конце выступления он призвал выпускников

расширить свои горизонты и начать заботиться о других, уверив, что забота о людях поможет их личностному росту и раскрытию их лучших сторон. Это была великая речь, местами даже достойная самой Бэль Литтлджон. Тему эмпатии затронул оратор, который собирался занять самую влиятельную выборную должность в мире. Теперь нельзя отрицать существование этого понятия. Остается только признать, что эмпатия важна и на рабочем месте, и в жизни вообще.

Сопереживайте, но переходите границ сочувствия Вы можете переборщить с тяжелыми разговорами и эмпатией. Прежде всего работа — это сроки и дисциплина. Офис — не кабинет психолога. Менеджерам необходимо уметь проявлять эмпатию, но также они должны быть решительными и даже суровыми, если того требуют обстоятельства. Пол Блум, профессор психологии в Йельском университете, помог прояснить этот момент в своей книге «Против эмпатии: Довод в пользу разумного сострадания» (Against Empathy: The case for rational compassion). Он справедливо привел в пример врача, который слишком сочувствует страданиям пациента и не может назначить тяжелый, но необходимый курс лечения. Примеры в области менеджмента очевидны. Работа редко бывает местом, где все решения принимаются голосованием. Иногда нам приказывают делать то, что нам не нравится и из -за чего мы впоследствии станем чувствовать себя плохо. Возможно, начальник понимает это, но не намерен ничего менять. Эмпатия в разумных пределах поможет улучшить условия работы. Безграничная эмпатия не улучшит ничего. Исследования, проведенные учеными из Норвичской бизнес-школы, что в Университете Восточной Англии, подтверждают, что поддержка менеджера может быть «палкой о двух концах: с одной стороны, она помогает предотвратить эмоциональное выгорание, а с другой стороны, сокращает шансы того, что сотрудники будут самостоятельно с ним справлять ся в дальнейшем», объясняет один из исследователей Карлос Феррейра Перальта.

Смотрите на мир с чувством Из такой реакции подчиненных на чрезмерное искреннее сочувствие мы не должны делать вывода, что эмоциям нет места на работе. Одна из причин, по которой людям претит сравнение с роботами, помимо инстинкта самосохранения, — это то, что все мы хотим жить, дышать и видеть рядом таких же людей, а не машины (см. Миф 23). Нематериальные активы — идеи, бренды, «человеческий капитал», культура — все чаще отличают успешные компании от более слабых конкурентов. Финансовый директор может не всегда знать, чем измеряются эти активы, или одобрять инвестиции в них. Многие руководители умеют работать с роботами, но не знают, как вести себя с людьми. Разумные лидеры захотят, чтобы их менеджеры были в состоянии демонстрировать эмоциональный интеллект и эмпатию, а также имели высокие стандарты и следили за поддержанием хорошего уровня производительности. Менеджмент — по-прежнему поиск баланса между сердцем и головой. Нам следует смириться с этим.

Соблюдайте дистанцию, если хотите уважения к себе Вы должны немного чаще показывать самого себя и поближе знакомиться c сотрудниками, если хотите, чтобы ваши люди знали и уважали вас. «Не улыбайтесь перед Рождеством» — такой совет когда-то якобы давали новоиспеченным учителям. Идея заключается в том, что нужно иметь неприступный и немного угрожающий вид, а стать мягче и показать свою натуру можно будет ближе к окончанию учебного года. Этот подход считался разумным в школьные дни Тома Брауна. Но современный учитель вряд ли далеко пойдет, если будет держаться замкнуто и отчужденно. Трудно привлечь внимание молодежи, если не проявлять индивидуальность. Некоторые менеджеры до сих пор считают тот старый совет правильным. Они все еще надеются сохранить вуаль таинственности и непредсказуемости вокруг того, что касается их истинной личности. Они считают, что знание — это сила и что, держа информацию о себе в тайне, оставаясь закрытыми, молчаливыми и недоступными, они могут сохранить свое преимущество перед остальными коллегами. Признаки хоть какой-то индивидуальности необходимы для начальника в той же мере, в какой нежелательны его перепады настроения. И если вы хотите от своих людей приверженности делу и участия, вы должны дать им то, с чем они могут взаимодействовать. Рано или поздно вам придется показать подчиненным свое истинное лицо (даже если на нем есть морщины, прыщи или бородавки).

Отойди подальше Менеджеры должны знать, когда лучше вмешаться, а когда — отойти в сторону; когда быть на расстоянии вытянутой руки, а когда — встать лицом к лицу. Немецкий социолог Георг Зиммель (1858–1918) разработал концепцию «социальной дистанции», которая хорошо подходит к нашему случаю. Одна из его работ рассматривает понятие чужака в обществе. Чужак может быть одновременно ближним и отдаленным, знакомым, но в конечном счете неопознаваемым. Очевидна параллель с решениями, которые должен принимать менеджер. Держащийся отстраненно менеджер может воспринимать людей как функции и иметь беспристрастное мнение об их работе, что нормально, например, с точки зрения оценки производительности (см. раздел «Обратная связь»). И тем не менее эта отдаленность может означать и то, что он ценит их мнение, потому что социальная дистанция делает его непредвзятым. Здесь прослеживается идея о двух главных задачах менеджмента — управлении и поддержке (см. Миф 1). Когда стоит вмешаться, а когда лучше уйти — вот в чем вопрос. Роб Гоффи и Гэрет Джонс, авторы книги «Почему люди должны следовать за вами?» (Why Should Anyone Be Led By You?) и приверженцы идей Зиммеля, говорят о необходимости «сурового участия»: надо быть

достаточно близким человеком, чтобы показать, что вы понимаете точку зрения коллеги, но уметь проявить должную твердость, когда приходится давать указания. Это непросто. Это одна из причин, почему так трудно быть хорошим менеджером. Как нам сказали Джонс и Гоффи в интервью (см. приложение 8), требования жизни в большой корпорации иногда работают против менеджеров, которые пытаются выяснить, как все устроено на самом деле. «Есть одна американская поговорка, я ее очень люблю, — говорит Джонс, — “Быть там, где колеса касаются дороги”. Если вы размышляете о работе, сидя в головном офисе, если вы не отправляетесь прямо туда, где колеса касаются дороги, то вам придется довольствоваться фантомной версией мира. Вы будете получать фильтрованный, часто сугубо количественный отчет о том, что происходит». А Гоффи добавляет: «Трудность состоит в том, что менеджеры не всегда находят время, чтобы выйти и посмотреть, как все происходит на самом деле. Они ошибочно думают, что могут следить за происходящим со своего компьютера».

Ты дышишь мне в спину… Не ожидайте проявлений близости от робота. Люди гораздо лучше справляются с этим. Командная работа требует взаимности. А значит, сотрудники — включая менеджеров — должны заботиться друг о друге. Вот почему иногда нужно отойти в сторону, держаться на дистанции и не давать воли дружеским чувствам, а в другое время, наоборот, лучше открыться и показать свою близость. Уровень этой близости может быть совершенно разным и зависит от корпоративной культуры. Мы с интересом узнали мнение шеф-повара и писателя Энтони Бурдена, автора книги «О еде: Строго конфиденциально»[32] — когда-то он был настоящим тираном, а теперь стал человеком мягким и вдумчивым. «Это ваши сотрудники, ваши друзья, люди, на которых вам придется рассчитывать и полагаться большую часть своей карьеры, а они, в свою очередь, будут ждать от вас исполнения обязательств, — говорит он в своей книге. — Покажите им некоторое уважение: потрудитесь узнать их. Изучите их язык».

Мало — значит хорошо Это идея созвучна той, что высказал нам Чарльз Хэнди в своем интервью (см. приложение 1). Некоторые структурные подразделения просто слишком велики. Нет никаких шансов на установление близких и продуктивных отношений между менеджером и командой. Джон Гарнетт из Индустриального общества как-то пошутил, что 12 человек достаточно для управления: «Дюжины хватило Господу, а значит, хватит и остальным». Но даже если эта цифра кажется очень скромной для крупной компании, мы все равно должны обращать внимание на ситуации, когда под началом одного менеджера оказывается слишком много якобы подотчетных людей. Китайская компания Haier, крупнейший в мире производитель холодильников и стиральных машин, самостоятельно разделилась на 2000 структурных подразделений, управляемых почти как семейные предприятия и пользующихся значительной автономией. Haier намеренно сократила дистанцию между менеджером и командой до минимума.

Обратная связь Менеджеры справедливо беспокоятся об обратной связи. Разговор от начала до конца иногда бывает трудным для обеих сторон. Но поддержание дистанции поможет вам со следующим непростым разговором. Ким Скотт, автор книги «Радикальная откровенность» (Radical Candor), высказала несколько интересных соображений на эту тему. Почему бы не начать разговор с того, чтобы выслушать мнение сотрудника? Попросите обратную связь. Тем самым вы покажете, что готовы слушать. Признание того, что вы ошибаетесь в своих взглядах — в своих критических взглядах, — смягчит жесткость некоторых формулировок. Копить наблюдения, чтобы выдать их все зараз, — плохая идея. Начните разговор, выскажите свое мнение сразу же, как оно у вас появится. И, конечно, обратную связь нужно давать в личном общении, если это возможно. Если же вам приходится получать неприятные сообщения по электронной или голосовой почте — не исключено, что вами управляет робот.

Не будь чужаком (хотя бы иногда) Когда вы мчитесь по шоссе, нужно держаться на разумном расстоянии от идущей впереди машины. Менеджеры же должны тщательно следить за дистанцией, которую они устанавливают

между собой и своими людьми. Совет всегда быть отстраненным нельзя назвать правильным. Иногда следует подойти к человеку поближе.

Достаточно быть самим собой Менеджмент требует навыков, просто прийти на работу и «быть самим собой» недостаточно. Не притворяйтесь, будто вы кто-то другой, но при этом и не ленитесь. Разве есть что-то проще, чем быть самим собой? Вы знаете, кто вы такой, не так ли? Ну так и будьте этим человеком! С понедельника приходите на работу… таким, какой вы есть. Однако жизнь менеджера немного сложнее. Меняются обстоятельства и требования, которые к вам предъявляют. Люди оказываются до неприличия разными. К ним нельзя применить одинаковый подход. Поэтому менеджеры должны быть гибкими. Один стиль управления не годится для всех команд и ситуаций. Как объяснила нам Эрминия Ибарра (см. приложение 4), быть собой — на самом деле ужасный совет. Знаете почему? «Не потому, что быть собой плохо, а потому, что непонятно, о каком “себе” мы говорим. У нас столько разных “Я”, всех этих ролей, которые мы играем в различных контекстах», — говорит она. План «быть настоящим» — не самый простой в исполнении. Что если «настоящий вы» — ужасный человек? Ваша команда не поблагодарит вас, если ей не понравится ваш метод управления. И, как уже говорилось выше, то, как проявляется ваша личность, может меняться от случая к случаю. Делает ли это вас менее «настоящим»? В любом случае слова «настоящий» и «быть самим собой» несколько обесценились из-за частого употребления. Их следует использовать с осторожностью.

Не то, что вы делаете, а то, как вы это делаете В книге «Почему люди должны следовать за вами?» Роб Гоффи и Гэрет Джонс копнули поглубже, чтобы разработать применимое к менеджменту определение того, что значит «быть самим собой». Они утверждают, что сам по себе этот совет слишком прост и ограничен. «Чтобы быть собой, надо знать себя и показывать себя», — говорят они. Раскройте себя настоящего, то, что вас беспокоит, в чем проявляются ваши сильные и слабые стороны. Это обеспечит вам более выразительный, адекватный разным ситуациям и привлекательный образ. Вы станете человеком, который достоин того, чтобы его слушали. Авторы дают такой совет: «Будьте собой чаще, со знанием дела». Это означает: поймите свои личностные качества и демонстрируйте их («чаще»), но используйте их разумно и четко («со знанием дела»). Знать, как себя вести и когда, — и время от времени «зондировать ситуацию» — важная задача менеджмента. Просто «быть самим собой» недостаточно.

Действуй как лидер, думай как лидер

Возможность повышения поднимает вопрос о развитии личностных качеств. Была причина, по которой тренер Маршалл Голдсмит использовал для одной из своих книг название «То, что привело вас сюда, не поведет вас дальше» (What Got You Here Won’t Get You There )[33]. Мы должны двигаться дальше и меняться, поскольку проблемы, с которыми мы сталкиваемся, также меняются. Подстраиваться и приобретать новые навыки, если того требует ситуация, — не значит изменять себе. Часто говорят, что нельзя узнать, как ты себя поведешь, пока не изменятся обстоятельства. Пожалуй, вам сперва стоит начать вести себя по-другому. Может, именно потому слова в названии книги Эрминии Ибарры «Действуй как лидер, думай как лидер»[34] стоят именно в таком порядке. Идея заключается не в том, что нужно «притворяться, пока сам не поверишь»; скорее, опыт должен подсказать вам, чтó изменить до того, как вы окажетесь в какой-то конкретной ситуации. Мы настоятельно советуем вам прочитать наше интервью с Эрминией Ибаррой полностью — вы найдете его в приложении 4, — а ниже мы привели несколько основных выдержек оттуда на тот случай, если у вас нет времени. Особое внимание профессор Ибарра уделяет продвижению по карьерной лестнице. Сложность выбора между «быть собой» и «не быть собой» отлично отражает такой момент. По ее словам, люди, когда их повышают, часто слишком полагаются на свои сильные стороны. «Хочется воскликнуть: “Да это же я и есть!” <…> Это оказывается якорем в хорошем смысле слова, поскольку позволяет остановиться и сделать выбор. Но это и якорь в отрицательном смысле слова, он удерживает нас от исследования других своих сильных сторон и от обучения чему-то новому». Профессор Ибарра утверждает, что еще одна проблема, связанная с продвижением по карьерной лестнице, заключается в том, что вы можете почувствовать необходимость вести себя как пристало начальнику, даже если это вам и не нравится. « [Люди] думают: “Я не хоч у быть таким”, — говорит она. — Считают их непривлекательными — интриганами, манипуляторами, чрезмерно уклончивыми людьми. Они не хотят быть такими, но думают, что, возможно, им придется такими стать, чтобы достигнуть успеха… Таким образом, для переходных периодов характерна сильная неопределенность. “Я не уверен, хочу ли я быть тем человеком”». По словам профессора Ибарры, мы не должны тратить много денег на книги и тренинги по «искусству быть собой». И все же она говорит: «Если в такой ситуации вы предпримете более рефлексивный подход, задав себе вопрос “Кто я, какие у меня сильные стороны?”, — это только задержит вас в прошлом. Это не поможет вам понять, как двигаться вперед, к будущей версии себя — основанной на прошлом, но научившейся новым вещам, выросшей и, возможно, удивленной — приятно удивленной — произошедшим переменам. Я советую не “притворяться, пока это не станет правдой”, а экспериментировать, пока не научитесь».

Дело не только в вас Слова профессора Ибарры помогают поднять голову и отвлечься от самолюбования, которое только вредит нам и никак не помогает научиться лучше управлять. Да, нам нужно думать о своем поведении, но также важно держать в поле зрения то, как складываются наши отношения с другими людьми. «Фразу “просто я такой” настолько часто произносят в публичном пространстве, — говорит Эрминия Ибарра, — что люди начинают использовать ее как оправдание чему-либо: “Я не буду меняться, я не буду прислушиваться к людям, мне наплевать на то, что меня считают грубияном, я козел — но я такой и есть”. Все это говорится с таким апломбом, будто все вокруг просто счастливы от вашей откровенности… Нет, не счастливы! Люди хотят, чтобы вы вели себя как пристало члену коллектива. Речь идет не только о том, чтобы быть самим собой, речь идет о создании продуктивных рабочих отношений, а также о корпоративной культуре и климате в трудовом коллективе, где ваши коллеги смогут тоже быть самими собой и говорить, что у них на уме. Дело не только в вас».

Год рождения — это судьба Менеджеры должны как можно меньше судить о своих подчиненных по дате их рождения. Все любят вешать ярлыки, не так ли? Намного проще управлять чем -либо, просто аккуратно расставив все по полочкам. Поступить так с персоналом — очень заманчивая идея для нанимателя. Работа пойдет куда эффективнее и быстрее, если рассортировать людей на группы. «Ну-ка, кто ты такой? О, вижу, ты принадлежишь к “типу А” (или “типу Б”). Ну, в таком случае…» Это звучит грубо. И все же некоторые руководители размышляют о своих людях именно в таком ключе. Они обращают внимание на даты рождения своих сотрудников, а затем помещают их в коробки с надписями «Беби-бумеры», или «Поколение X/Y», или «Миллениалы». Дело сделано. Что там дальше на повестке дня? Есть что-то похожее в людях одинакового возраста. Но было бы ошибкой полагать, что все, кто родился в определенный период времени, имеют схожие цели, взгляды и стремления. К счастью, жизнь более разнообразна. Люди взрослеют по-разному. Они достигают определенных важных стадий в развитии также в разное время, независимо от возраста. Таким образом, холостяк сорока лет может иметь больше общего с 25-летним коллегой, чем с ровесником, у которого уже есть жена и дети. Было бы неправильно говорить, что наш 40-летний одиночка — классический представитель «поколения X». И вообще, кто такой этот классический представитель «поколения X»? Люди, рожденные примерно в одно и то же время, могут иметь сходные воспоминания и культурные особенности, но этим близость между ними, как правило, и ограничивается. Такое разделение людей на возрастные группы не учитывает то, что Эндрю Хилл называет стыком поколений. Также упускается из вида, что большое влияние на формирование характера детей оказывают возраст и отношение родителей. Юные мамы и папы отличаются от немолодых мам и пап. Возможно, самое важное замечание о дате рождения сделал Наполеон, когда сказал, что для правильного понимания кого-либо надо знать, каким был мир, когда тому человеку исполнилось 20 лет. Но и это лишь шаг на пути к познанию личности. Конечно, «беби-бумеры» могут иметь схожие черты. Для них все сложилось более-менее хорошо. Они родились в неплохое время, наслаждались преимуществами послевоенной эпохи подъема, которые были уже не так доступны следующим поколениям. Это известно. Однако более интересными, чем клише о возрастных группах, являются связи, которые люди разных возрастов устанавливают (или не устанавливают) на работе. Именно в этом и проявляется их творчество и энергия.

Игра поколений[35] Молодежь сегодня пользуется свободами, за которые боролись предыдущие поколения (особенно «беби-бумеры»). Это должно быть источником счастья и чувства благодарности к

людям старше 50 лет. Разные поколения на работе — скорее, разные поколения дома — будут встречаться всегда. Мы все должны держаться вместе. Как утверждают в своей книге «Столетняя жизнь: Быт и работа в век долголетия» (The 100-Year Life: Living and working in an age of longevity) Линда Грэттон и Эндрю Скотт, привычные жесткие разграничения жизненных этапов, принятые в прошлом, не подходят новому миру — продолжительность жизни растет, а карьера стала многоступенчатой. Многие люди будут работать до 70 лет, а возможно, и дольше, и за это время они наверняка построят несколько карьер. «[Существует миф] что люди теряют силы в 60 лет, — сказала нам в интервью профессор Грэттон (см. приложение 6). — Это ужасное заблуждение — и ужасно оно по нескольким причинам. Во-первых, поскольку мы теперь живем дольше, мы и работать должны дольше. Мы собираемся работать в 70 лет и позже, нас нельзя списывать в 55, это неправильно для человека. Мы также знаем, что, когда люди перестают работать, их здоровье ухудшается. Когда я преподаю, я говорю: “Мне 62, и это все равно, что новые 40”. Один раз кто -то остановил меня и сказал: “Линда, это новые 40 плюс 20-летний опыт”. В том-то и дело: годы идут, люди стареют, но, если за это время они чему-то научились, у них есть что предложить. Далее — миф о поколениях. “Поколение X”, “поколение Y”, “беби-бумеры” — есть очень мало доказательств того, чтó о них говорят. Люди заявляют: “О, “поколение Y”, эти ребята любят значимую работу”. Ради бога, я была хиппи, ты думаешь, мне не нужна значимая работа?! Или говорят: “Представители «поколения Y» великолепно разбираются в технологиях”. Мы уже все прекрасно разбираемся в технологиях. Это очень плохо, мы живем в век стереотипов. В книге мы с Эндрю Скоттом призываем просто посмотреть на людей. Пожалуйста, посмотрите, кто они. Хватит придираться к возрасту. Некоторые крупные бухгалтерские фирмы избавляются от 55-летних сотрудников, и это просто смешно». Чарльз Хэнди в книге «Вторая кривая: Мысли об изобретении общества заново» (The Second Curve: Thoughts on reinventing society) утверждает, что дата рождения или прогнозы консультантов по трудоустройству не имеют большого значения для тех, кто хочет начать все с начала, взяться за что-то новое, если у них есть энергия и желание сделать это.

Эпоха возможностей Менеджерам следует делать о своих людях как можно меньше предположений, основанных на дате их рождения. В команде должны быть люди разных возрастов и мировоззрений. Исследования Пола Спарроу из Школы менеджмента Ланкастерского университета, которые проводились среди групп разного возраста в компании McDonald’s, показали, что рестораны, где пожилые люди и молодежь работают бок о бок, достигают лучших результатов. Неправильно считать, что эта работа хороша только для молодых. Такая опасность существует в быстроразвивающемся мире высоких технологий — о чем-то подобном говорила Кэтрин Турко в книге «Разговорная фирма» (The Conversational Firm). Во время так называемой «хакерской ночи» в компании, которую она именует TechCo, происходит нечто жутковатое, вроде принудительной игры, когда каждый вынужден говорить другим о своих гениальных идеях. Это подходит для общительных людей или пофигистов, которые не чувствуют скованности при таком разговоре, но вызывает страдания у тех, кто привык вести себя иначе. Стоит исключить из рабочей среды сотрудников зрелого возраста — и случится ужасное. Скольких ошибок можно было бы избежать, если бы кто-нибудь додумался обратиться к старшим и поинтересоваться их точкой зрения на некоторые «инновации» из числа тех, что пытались внедрить молодые менеджеры? Первый интернет-бум, время так называемого Web 1.0, запомнился непомерно завышенными ожиданиями, сформированными самопровозглашенными гуру, в отношении новых возможностей интернета. Некоторые из этих ожиданий оказались верными. Но для того, чтобы заметить, что ажиотаж вокруг интернет-шопинга — просто безумство, потребовались седые и умные головы. В конце концов, уже сто лет назад люди звонили мяснику, чтобы тот прислал на выходных мальчишку с говядиной. Творчество — это смешение и перекрестное опыление идей, в котором участвуют люди разного возраста и происхождения. Остерегайтесь того заблуждения, что молодежь всегда лучше стариков справляется с определенными видами деятельности или что иногда справиться с чем-то может лишь зрелый человек.

В частности, сегодняшняя шумиха вокруг «миллениалов» явно преувеличена. Люди, родившиеся на рубеже тысячелетий, действительно ценятся на работе, не в последнюю очередь потому, что они являются «цифровыми аборигенами». Но мысль, что они принципиально отличаются от молодежи предыдущих поколений, ошибочна. Масштабный опрос 19 000 человек в возрасте от 21 до 36 лет в 25 странах, проведенный компанией Manpower Group в 2016 году, показал, что молодые люди сегодня заинтересованы в гарантии занятости как минимум в той же степени, что и представители других поколений. Эти «миллениалы» не так непостоянны, как думают некоторые менеджеры. Молодежь всегда бросала вызов уходящим властителям мира и всегда была непоседливой. И да, молодежь всегда раздражала, но иногда и восхищала старшее поколение. Часть характеристик из тех, что сегодня дают «миллениалам», не соответствуют действительности или абсурдны. Какие-то из них просто оскорбительны. Не все вещи подвержены изменениям, и человеческая природа — одна из таких вещей. Год рождения — это не судьба.

Людей мотивируют только деньги Необъяснимо, но факт: люди хотят хорошую работу. Высокая зарплата не заставит их работать лучше, а вот большие удобства и справедливое отношение начальника — вполне возможно. «Метод кнута и пряника» — именно так традиционно говорят про стимулы и сдерживающие меры на работе. Поманите нас чем-нибудь сладким, и мы сделаем для вас все что угодно. Однако наказание вряд ли поможет, если у нас уже нет сил. Такой подход может иметь смысл, если вы управляете вьючными животными. Но распространять его на Homo sapiens, человека разумного, — очень плохое решение. Не просто плохое, а ошибочное. В конце концов, человек на то и разумный, чтобы понять, как работает система поощрения. Если вы дадите людям цель, они ее достигнут (как в той истории с банком Wells Fargo, которая имела катастрофические последствия[36]). Следовательно, стимулы как таковые не сделают вас или ваш бизнес лучше во всем. Вы должны хорошенько подумать, какое именно поведение пытаетесь поощрять. Тут все как в поговорке: «Что посеешь, то и пожнешь». В глубине души многие из нас это знают. И все же у нас перед носом все еще висят пачки ассигнаций, как морковка перед осликом, так как работодатели думают — или, скорее, надеются, — что это поможет повысить производительность. Ставить знак равенства между зарплатой и рабочими показателями — идея ошибочная, на практике показавшая свою несостоятельность, но многие недальновидные менеджеры по-прежнему верят в этот миф. Слишком высокие оклады у некоторых «специалистов» в значительной степени объясняются распространенностью заблуждений относительно мотивации, оплаты и производительности. Но это не работает: в ходе исследования, десять лет проводившегося под руководством профессора Стивена Янга из Школы

менеджмента Университета Ланкастера, не удалось обнаружить никакой связи между постоянно растущей зарплатой руководства и посредственной деятельностью бизнеса. В условиях конкурентной борьбы управленцы могут почувствовать желание получать больше, чем другие. Но такой «эффект храповика»[37] сам по себе не обеспечивает мотивацию, следствием которой станет принятие лучших управленческих решений. А раз так, то чрезмерно высокая зарплата — это мера, призванная удержать людей на рабочем месте, но никак не мотивировать их. В этой системе сразу видны недостатки, не так ли? Человек, предлагающий больше, имеет шанс переманить ценного сотрудника. И потому система продолжает работать вот уже более 20 лет.

Участие имеет значение — как и победа Некоторые сравнивают жизнь внутри организации с соревнованиями. Эта концепция была популяризирована экономистами Эдвардом Лейзиром и Шервином Розеном, которые впервые написали об этом в начале 1980-х годов. Если смотреть с такой точки зрения, то можно сказать, что хороший оклад мотивирует людей — но работает это следующим образом: у вас есть заинтересованность только в том, чтобы попытаться достичь более высокого уровня оплаты. Такой процесс называют «восхождением по карьерной лестнице». Но действительно ли вы хотите, чтобы люди пытались подняться выше в иерархической структуре бизнеса просто потому, что наверху больше платят? В инвестиционной компании или в команде «продажников» этот несложный подход понятен. Но работа, которая сама по себе является вознаграждением, предлагает людям нечто большее, чем просто деньги. Карьерный рост предполагает улучшение рабочих навыков, а не только зарплаты. Это означает предоставление полезных людям услуг, а также, конечно, руководство и администрирование. Не все поощрения являются финансовыми. И самая мощная мотивация не навязывается со стороны, а исходит изнутри, как доказал Фред Герцберг (см. Миф 22).

«Кто отвезет тебя домой?» Сильный удар по «мотивирующим деньгам» нанес Дэвид Пинк своей книгой «Драйв»[38], вышедшей в 2010 году. Опираясь на обширные психологические исследования, он привел множество доказательств того, что некоторые факторы повышают внутреннюю мотивацию лучше, чем деньги. Достойная оплата труда и справедливое отношение, безусловно, важны, но Пинк предположил, что есть еще три вещи, которые играют важную роль в работе: свобода выбора, мастерство и наличие достойной цели. Свобода выбора отчасти отличает настоящего живого человека от робота (см. Миф 23). Она означает самостоятельность и отсутствие чувства неудовлетворенности правилами или руководством. Когда работа становится рутинной и слишком контролируется, внутренняя мотивация снижается. Поэтому хорошие менеджеры стараются предоставлять подчиненным максимум свободы в разумных пределах. Приобретение мастерства имеет большое значение, поскольку подкрепляет чувство карьерного роста и развития профессиональных навыков. Другими словами, мастерство дает ощущение прогресса и целостности. Оно также служит хорошим вложением в себя в мире, где работодатели неохотно дают своим людям долгосрочные обещания. Мастерство — это то, что вы сможете взять с собой, если вам придется уйти. Если работодатель поощряет сотрудников развивать навыки и способности, он пользуется большим доверием. Психологический контракт[39] оказывается соблюден. В отношениях между работником и работодателем устанавливается взаимность. Это тоже будет мотивировать. Наконец, это помогает сформировать настоящую, желаемую цель. Роб Гоффи и Гэрет Джонс говорят о «значимости» работы. Когда у вас есть цель, вам не нужен объемный свод правил. Вы обойдетесь без продолжительных инструктажей. Менеджеру не придется много наблюдать за вами. Люди знают, с чем и как им придется иметь дело, когда разделяют и понимают общую цель. Всем нам знакомо, каково это — получать услуги от компании, которая знает, к чему стремится. К сожалению, такой опыт довольно редок. Отсюда следует, что четкая цель может дать вам преимущество. А еще чувство цели глубоко мотивирует.

Это мир богатых людей

Мы должны управлять людьми так, как однажды предложил Питер Друкер — будто они волонтеры. Иначе говоря, мы придаем слишком большое значение роли денег как стимулу или фактору мотивации. Разумеется, труд должны быть оплачен честно — и по возможности щедро, если сотрудник этого заслужил. Плохая или несправедливая оплата явно демотивирует, как показали исследования CIPD в 2015 году. Жизнь — дорогая штука, и большинство из нас вынуждены трудиться, чтобы было на что жить. Но, когда деньги становятся главной целью, тем самым пряником, могут воз никнуть проблемы. Наиболее ярко это демонстрирует финансовый кризис последнего десятилетия. Ненасытное желание получать все больше оказывает нам плохую услугу. Также неприемлемо сравнивать себя с теми, кто богаче нас, или пытаться сопоставить свой и их образ жизни. Так вы рискуете попасть в ловушку, когда ваши растущие расходы окажутся завязаны на вашу зарплату и вы, не в силах уволиться, с каждым днем будете ненавидеть свою работу все больше и больше. Знаете, 30 или 40 лет — это слишком долгий период, чтобы посвящать его чему-то неприятному, не стоит разбрасываться «одной-единственной дикорастущей и драгоценной жизнью», как говорила писательница Мэри Оливер. Цель, мастерство и свобода выбора важнее для работы, чем деньги. В глубине души вы знаете, что это правда.

Cтрах работает лучше, чем хорошие отношения Боссы-плантаторы больше не нужны. В конце концов хамы всегда проигрывают. Пора улучшать отношения с коллективом. Режиссеру Альфреду Хичкоку было наплевать на нужды актеров. Когда один из них, пытаясь войти в роль, спросил его, в чем мотивация персонажа, Хичкок ответил: «Мотивация — твоя зарплата». Всегда были (и всегда будут) начальники, которые имеют простой взгляд на управление людьми. Они считают, что работники должны просто не перечить боссу и делать то, что им велено. Такие руководители являются последователями — даже если сами об этом не догадываются — теории американского психолога Дугласа Макгрегора, так называемой теории X. Они не ожидают от своих сотрудников многого. Они исходят из того, что люди всегда отлынивают от работы и потому нуждаются в постоянном наблюдении. С начала эпохи индустриализации возникла необходимость в менеджменте, который обеспечивал бы достижение целевых показателей и соблюдение сроков. И там, где работа в основном была связана с повторением довольно простых задач, оказывалась уместна теория X. Более сложная и менее предсказуемая работа, вероятно, требует другого подхода.

Такую альтернативу Макгрегор назвал теорией Y. Мыслящие в ее ключе начальники считают, что люди хотят работать и будут прикладывать силы, пока чувствуют себя вовлеченными в процесс, а не просто подчиняются приказу. Такие начальники спрашивают и обсуждают, а не отдают распоряжения. Такой стиль управления кажется более привлекательным. Эти идеи были изложены в книге Макгрегора «Человеческая сторона предприятия» (Human Side of Enterprise).

«Порка продолжится, пока не поднимется дух команды»[40] В течение двух десятилетий одной из самых непонятных, но модных концепций менеджмента была мотивация персонала. Несмотря на это, данные исследований внушают тревогу. Организация Gallup, которая следит за рабочими отношениями на протяжении многих лет, говорит, что в США только треть трудящихся чувствуют себя действительно вовлеченными в работу, а в мире этот показатель еще ниже — всего лишь 13%. Оказывается, чертовски много людей заняты на работе, которая их совершенно не интересует. Их, как правило, сложно запугиваниями принудить (в духе теории X) повысить производительность, по крайней мере в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Некоторые отрасли сферы обслуживания способны протянуть едва ли не вечность на такой невовлеченной, низкооплачиваемой рабочей силе. А вот для других отраслей это плохая новость. Если уровень взаимодействия начальства и подчиненных действительно так низок, то неудивительно, что весь развитый мир хронически страдает от проблемы низкой производительности.

Ехидный вопрос: что это за штука — «мотивация персонала»? Мотивация персонала — абстрактная и довольно сложная концепция, которая часто вызывала скептическую реакцию. Одним из таких скептиков был Роб Брайнер, профессор организационной психологии в Лондонском университете королевы Марии. Профессор Брайнер поставил перед сторонниками этой концепции два серьезных вопроса: 1. Увеличивает ли мотивация персонала производительность?

2. Повышают ли мероприятия по вовлечению следовательно, производительность?

уровень

мотивации

персонала

и,

Роб Брайнер утверждает, что мы не можем сколько-нибудь уверенно ответить на эти вопросы «да», потому что надежных доказательств обнаружить не удалось. Впрочем, Gallup, несомненно, оспорит его утверждение. Gallup располагает результатами крупных опросов, касающихся вовлеченности сотрудников и их производительности. Исследователи утверждают, например, что в структурных подразделениях с высокой вовлеченностью персонала наблюдается на 40% меньше пропусков работы, а производительность на 17% выше. Мероприятия по мотивации сотрудников могут вчетверо увеличить прибыль на акцию. Пожалуй, это немного похоже на акт веры. Упрямого скептика никакие данные не убедят, что штука под названием «мотивация персонала» может сказаться на эффективности бизнеса. Остальные будут стараться вовлекать сотрудников в рабочий процесс, считая это стоящей управленческой целью. Немного похоже на теорию X и теорию Y. Но, если мы говорим, что не верим в вовлеченность, следует ли считать, что мы верим в управление посредством устрашения?

Если нечто выглядит как утка, плавает как утка и крякает как утка… Что можно противопоставить вовлеченности персонала? Уныние, бездействие, наплевательское отношение и отчаяние. Этого ли мы хотим от своих работников? Опрос, проведенный YouGov в 2015 году, показал, что 37% британских трудящихся считают, что их действия бесполезны для человечества в целом. Это слишком печальная мысль, чтобы приступать с ней к работе. Паскаль сказал, что стоит делать ставку на веру[41], так что попытка найти общий язык с сотрудником кажется мудрым решением. Мы не возьмемся дать точное определение. Но, перефразируя слова американского судьи Поттера Стюарта, вы сами поймете, когда увидите[42]. Некоторые коллективы гудят подобно улью, а другие — нет. Некоторые ваши коллеги придумывают идеи, вносят творческие предложения, предлагают улучшения, а другие — нет. Некоторые люди наслаждаются своей

работой, вкладывают в нее душу и все силы, а другие — нет. Первые вовлечены в процесс, а вторые — нет.

Вовлеченность побеждает страх Макиавелли сказал, что лучше бояться, чем любить, если нельзя выбрать и то и друго е[43], но современная компания — не место для интриг в духе Флоренции XVI века. По крайней мере стоит постараться, чтобы она не стала таким местом. Чувство страха поможет вашей команде уложиться в сжатые сроки. Есть специфические места, где стресс по-прежнему остается эффективным инструментом менеджмента, — например, некоторые редакции газет, — но в целом это исключение. В развивающемся мире умственного труда, где с каждым годом растет необходимость уметь пользоваться высокими технологиями (см. Миф 23), кажется примитивной и ошибочной идея о том, что стресс на работе — это здоровая или благотворная эмоция. Нам нужны вовлеченные в рабочий процесс сотрудники, которые используют все свои таланты и идеи и которые чувствуют со стороны руководства поддержку, а не противодействие. Кому-то из боссов кажется слишком пугающей мысль о том, чтобы позволить персоналу эту самую вовлеченность. Если так, им предстоит стать жертвами естественного отбора. Их лучшие сотрудники уйдут в другие компании — в те, где людям позволяют действовать наилучшим образом. Страх должны почувствовать как раз те боссы, которые привыкли запугивать людей.

Экономические обоснования всегда убедительны Люди не рациональны. Не обращайтесь к логике, обращайтесь к эмоциям. А если это не удается, измените правила. Или просто ведите себя лучше. Суровая рациональность — вот что такое бизнес, не так ли? Факты и цифры. Процентные соотношения. Доказательства. Быть деловым человеком — значит быть человеком несентиментальным и эффективным, не верящим в приметы и отдающим предпочтение данным. Если вы хотите убедить бизнес-лидера что-то сделать, обратитесь к его разуму и практическому подходу. Покажите ему выгоду — и дело сделано. Вот то, во что мы хотим верить. К сожалению, это неправда. «Мы не ясно мыслим, а объясняем свои мысли задним числом», — говорит Кит Гринт, профессор Школы бизнеса при Уорикском университете. Или, как сказал кое-кто еще: мы сначала чувствуем эмоции, а потом думаем. Интуиция и чувства стоят для нас на первом месте, а аргументы, чтобы оправдать их, мы ищем постфактум. Исследователи, опиравшиеся на работу Даниэля Канемана и Амоса Тверски о системах мышления, сравнивали рациональный, склонный к рассуждению ум с всадником, который сидит

на слоне — на более быстрой и менее сознательной части мышления. Когда слон решает куда-то двигаться, всадник мало что сможет сделать. Скорее всего, рациональность распространена в бизнесе гораздо меньше, чем мы думаем (или по крайней мере склонны надеяться). Это отчасти объясняет, почему так сложно привести для чего-либо экономические обоснования — может просто не хватить фактов.

«Я не верю, что вы об этом спрашиваете» Сама фраза «экономические обоснования» способна заставить сердце на секунду уйти в пятки. Складывается ощущение, что кто-то слишком усердно старается убедить нас в неких самоочевидных вещах. Тут явно есть какой-то парадокс. Если деловые люди хотя бы вполовину так рациональны, как они утверждают, почему им так сложно привести хорошее экономическое обоснование для большего этнического разнообразия, или для более гуманных методов управления, или для гибкого рабочего графика? Вы можете перечислить все преимущес тва, ожидаемые от изменения подхода к работе. Вы можете указать на то, что в офисах мало сотрудниц старше тридцати, или на то, что женщины принимают решение не возвращаться на работу после рождения детей. Вы можете обратить внимание на результаты проверок, выявивших нехватку этнического разнообразия, и на то, как устранение этого фактора скажется на привлечении и сохранении хороших работников, на активизации творческого мышления и на удовлетворении потребностей клиентов. Но меняется ли что-то на самом деле? Насколько убедительны все эти доводы? Разве среди руководителей стало больше женщин? Или, может, количество выпускниц вузов, которые спустя 10 лет все еще работают в офисах, превысило 50%? В вашей компании по-прежнему только белые европейцы? А могут ли все они перейти на гибкий график, если захотят? Руководители кивают во время презентаций, слушая экономические обоснования, а затем… В лучшем случае они ничего не делают, в худшем — активно сопротивляются. Этим серьезным и рациональным акулам бизнеса, оказывается, наплевать на ваши обоснования. Доводы разума перестают работать, когда идут вразрез с предрассудками и эгоистичным желанием «сохранить все как было», которыми кое-кто до сих пор руководствуется. Когда опытного консультанта по кадрам спросили, почему практичные деловые люди не действуют в соответствии с экономической целесообразностью, его реакция была поразительной. «Я не верю, что вы об этом спрашиваете!» — воскликнул он. Он считал само собой разумеющимся, что бизнесмены, независимо от того, на что они подписались на публике, никогда не позволят каким-то там фактам заставить себя делать то, что не нравится. Единственное исключение из этого правила — сфера эффективного использования природных ресурсов, где аргумент в пользу снижения издержек фактически способен привести к изменению взглядов в лучшую сторону. Но даже здесь речь идет скорее о выгоде, чем об экономическом обосновании возобновляемости ресурсов.

Вернитесь к реальности Неужели от экономических выкладок больше нет никакого толку? Не факт. Дело в том, что их использование иногда служит прикрытием для более деликатных разговоров, неудобных для руководителей. В том, что касается, например, этнического разнообразия или предоставления равных возможностей, некоторые лидеры чувствуют склонность начать вести себя хорошо и поступать правильно. Но вполне вероятно, что в той среде, где они работают, не принято апеллировать к морали. Там могут не считать небрежение к этим вещам чем-то суровым и бесчеловечным или, например, не видеть в них достаточной экономической целесообразности. Доктор Луиза Эшли из Колледжа Ройял-Холлоуэй при Лондонском университете утверждает, что при таких обстоятельствах изложение экономических обоснований способно помочь руководителям избежать неловкого разговора о нравственности. Вроде бы никто в действительности не верит в экономические обоснования, но они звучат по-деловому, в отличие от рассуждений о том, что такое «хорошо» и что такое «плохо».

Головой об стену: что крепче? Активисты, которые никогда не сдаются, заслуживают восхищения. Иногда бывают нужны неразумные люди, чтобы все изменить. Однако сейчас, по прошествии трех десятилетий,

наконец настало время найти более умный и эффективный способ агитации, чем перечисление экономических обоснований в пользу того или иного непростого решения. Бизнес неподвластен экономическим обоснованиям, он их не слушает. Он все это проходил и знает, что тут не скажут ничего нового. Иногда достаточно будет просто поступить правильно. Если бизнесу нужно вернуть доверие к себе и восстановить пошатнувшуюся репутацию, люди, которые в нем задействованы, просто должны вести себя лучше. Не потому, что так предписывает закон, а просто потому, что так — правильно. Как менеджер, вы должны меньше пытаться убедить боссов в экономической целесообразности чего-либо. Вместо этого скажите им, что просто хотите поступать правильно. Возможно, ваша реакция их приятно удивит. А если нет — вы поймете, что настало время найти работу получше.

В нашем бизнесе все в порядке, если не считать нескольких «паршивых овец» Система склоняет людей к неправильному поведению. Когда все идет не так, вам нужно окинуть взглядом всю картину происходящего, а не искать козла отпущения. Трудно быть в курсе всего происходящего в бизнесе, когда ты на самом верху. «Верхушка — худшее место для управления организацией, приходится смотреть на всех сверху вниз, — говорил Генри Минцберг. — Лучше спуститься на землю». Не все стоящие новости могут дойти до вас. Между вами и истиной стоят фильтры в виде менеджеров и самоцензуры персонала. Профессиональные консультанты говорят вам только то, что, по их мнению, вы хотите услышать. Безусловно, это один из способов поддерживать клиента. Но, как и в случ ае с обманщиками-портными, которые сказали королю, что его новое платье великолепно — хотя никакого платья не было, — такие советы нередко приносят вред. Рисуя организационные схемы, можно поддерживать иллюзию порядка. Когда все идет не так, легко создать диаграмму и начертить стрелку, указывающую на неэффективный элемент. Менеджеры могут долго верить в эти сказки. «Мы не виноваты, виноват кто -то другой. В организации все шло хорошо, а потом вон те паршивые овцы испортили все стадо». Такой подход кажется слишком удобным и эгоистичным. Он мешает увидеть реальную проблему. В Halifax Bank of Scotland (HBOS) в преддверии финансового кризиса глава группы по регулированию Пол Мур сообщил, что плохо спроектированные цели продаж и слабый контроль рисков ставят под угрозу здоровье бизнеса. Наградой ему за то, что он привлек внимание к такой важной информации, стало увольнение. Это было в 2004-м, за четыре года до того, как банк спешно обратился за помощью к Lloyds TSB и государству.

Руководству было просто отмахнуться от предупреждений Мура и посчитать их сумасшедшим бредом «странного» сотрудника (а Мур и сам считал себя немного странным). Но, не увидев структурную проблему в системе банка и списав все на одного человека, менеджмент допустил провал. Энтони Хилтон в 2016 году подробно описал эту проблему в газете Evening Standard. Компании вроде HBOS становятся такими большими, что теряют согласованность, и у них начинаются трудности с управлением. Потому в таких организациях все силы и стимулы направлены на удержание структурных подразделений в единстве. «Однако обычно эти механизмы так плохо разработаны, что пробуждают в людях только худшее, разрушают корпоративную культуру, поддерживают плохое поведение и усиливают те тенденции, которые делают сотрудников корыстными и разбивают их на “племена”», — добавил Хилтон. Да, в системе бывают и «паршивые овцы». Но именно система сделала их такими.

Системное мышление Нужно рассматривать предприятия и организации как системы. Система обеспечивает контекст, территорию, где люди трудятся — и справляются или не справляются со своими задачами. Следует принимать внимание процесс работы и систему. Этот подход благодаря идеям Тайити Оно лежал в основе роста компании Toyota, до тех пор пока она не стала слишком крупной и не начала стремиться к расширению в манере, не соответствующей ее собственному корпоративному духу. Покойный Рассел Акофф, профессор Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете, был, пожалуй, величайшим популяризатором системного мышления в западном мире. Он бы тоже назвал несостоятельными попытки «непогрешимых» менеджеров сваливать вину за провал бизнеса на каких-то «паршивых овец». «Чем заняты люди? Как организован рабочий процесс? Позволено ли сотрудникам делать ошибки и учиться на них?» — вот некоторые из вопросов, что задает человек с системным мышлением. «Менеджмент слишком часто требует делать правильно неправильные вещи», — говорил Акофф. Но ведь гораздо лучше делать правильные вещи неправильно и учиться на ошибках. А прежде всего вам следует признать, что вы — часть системы. По словам профессора, проблему нельзя решить путем улучшения только одной части системы. Это все равно что поставить слишком мощный двигатель на автомобиль, который на такое не рассчитан. Вам придется усовершенствовать машину полностью. Для менеджеров важно то, как они работают вместе. Акофф рассказывал историю, как он посетил одну из крупнейших в США автомобильных компаний. В какой бы отдел он ни приходил, везде его направляли выше, к начальству. А когда он наконец встретился с генеральным директором, тот сказал гостю: «Вы должны поговорить с моими подчиненными — мне нужна их поддержка в бизнесе». Все они находились в системе — и никто из них не знал этого.

Ваш звонок не очень важен для нас Если у вас когда-либо был неприятный опыт обращения в колл-центр (а такой опыт наверняка имеют 99,8% тех, кто читает эту книгу), возможно, вам в тот момент хотелось обвинить бедного сотрудника, который изо всех сил пытался ответить на ваши вопросы. Конечно, он ни в чем не виноват. Плохая организация рабочего процесса и бессилие персонала — вот причина вашего разочарования. Люди на том конце провода не способны помочь. В самом деле, возможно, перед ними стоит задача максимально быстро перевести вас на другого сотрудника. Все это приводит к тому, что известный пропагандист системного мышления Джон Седдон называет «неудачными обращениями»: клиенты попадают в систему, которая не может решить их проблемы. Все проделывают много бессмысленной работы, но без какого -либо полезного результата. Плохи тут не работники, а система.

Остров фантазий В своей удостоенной наград книге «Плавание с акулами: Мое путешествие в беспокойный мир банкиров» (Swimming With Sharks: My journey into alarming world of the bankers) голландский писатель и антрополог Йорис Лёйендейк описал ту аморальную систему, в которой оказались финансовые специалисты. За два года он опросил более 200 человек для «Блога банкиров» газеты The Guardian (публикации в этой колонке позже были включены в книгу).

В какой-то момент он представил себе, что произойдет, если убрать всех, кто в настоящее время работает в системе, и заменить их новым поколением морально здоровых людей. «Я убежден, что как только мы отправим весь лондонский Сити на необитаемый остров и посадим на их место четверть миллиона новых людей, то сразу же увидим прежнюю испорченность и неэффективность, — писал он. — Проблема заключается в системе. Не надо возмущенно обвинять отдельных банкиров в том, что они действуют в соответствии со своими порочными интересами. Мы должны направить свою энергию на устранение этих интересов». Однако со времени финансового кризиса прошло почти десять лет, а система, по сути, не изменилась. Люди все еще гонятся за прибылью, все еще выхватывают мелочь из -под парового катка. А это означает, что следующая катастрофа не за горами.

Мы признали проблемы, вызванные предрассудками Большинство руководителей — до сих пор мужчины, причем белые мужчины. Некоторые люди утверждают, что для предрассудков больше нет места. Они сильно ошибаются. Поразительная статистика: в США 62% представителей ЛГБТ — лесбиянок, гомосексуалов, бисексуалов и транссексуалов — заявляют, что в колледже свободно говорили о своей ориентации, но в начале карьеры почувствовали, что им нужно снова скрывать ее (по сведения м Кампании за права человека[44]). Просто задумайтесь об этом. Молодые люди пользуются свободой во время учебы, но чувствуют, что вынуждены скрывать свою истинную личность, когда устраиваются на работу. На своем первом месте мы сталкиваемся с разнообразными трудностями. Нам предстоит многому научиться и ко многому привыкнуть. Мысль о том, что кто-то должен прятать свое истинное лицо, находясь в сложной обстановке, кажется ужасной. Это только усиливает напряжение в ситуации и без того стрессовой. Подумайте о чернокожих и о представителях этнических меньшинств, которые работают в местах, по-прежнему слишком «белых». Где признаки того, что у этих людей будет хороший шанс? Кому им следует подражать? В списке FTSE 100 есть только два небелых руководителя. Эта цифра даже меньше, чем число женщин там же (их семь). В государственном секторе тоже встречаются примеры вопиющего неравенства. В Великобритании только 2% фондов Национальной службы здравоохранения возглавляются людьми небелого происхождения — это ничтожно мало в сравнении не только с населением Великобритании (и с числом сотрудников Национальной службы здравоохранения), но и с общим количеством чернокожих и представителей этнических меньшинств, проживающих в Соединенном Королевстве. Многие квалифицированные сотрудники озираются по сторонам в офисе и видят лишь белых, особенно на старших должностях.

Ждут ли нас изменения? Мы уже говорили о катастрофической нехватке женщин в руководстве (см. Миф 14) — и это после десятилетий дебатов, агитации, протестов и реформ. Старые предрассудки слишком живучи. Экономическое неравенство, проявляющееся в высокой стоимости жилья в городах, делает происхождение важным фактором жизненного успеха, что еще больше укрепляет неравенство. Типичные прогрессивные люди, возможно, посмеивались, когда реакционеры последние два десятилетия осуждали политкорректность. Но тут нет ничего смешного, все очень серьезно. Дональд Трамп пришел к власти после продолжительной работы с тем, что он назвал политкорректной болтовнёй. Однако справедливость, честное правосудие, уважение, равенство возможностей, порядочность и вежливость не являются вопросами политической корректнос ти. Это кирпичики, из которых слагаются хорошее общество и хорошие рабочие места. Нам может претить идея квот, но, по словам, часто приписываемым бывшему комиссару ЕС Вивиан Рединг, «нам бы понравился их результат». Власть имущие мешают установлению большего равенства и справедливости на работе или по крайней мере делают для этого слишком мало. Люди, сидящие наверху, могут знать о предрассудках и «слепых пятнах», а могут и не знать. Но даже там, где они знают о проблеме, им не хватает воли, чтобы изменить с итуацию. К сожалению, то, что в битве за равноправие мы одержали победу, — это миф. В нашем суровом политическом климате пристрастное отношение к «не таким, как все», которое долго подавлялось, снова выходит на поверхность. А потому необходимы дальнейшие законодательные меры, чтобы еще больше повысить шансы талантливых представителей меньшинств добиться успеха. Это не чушь. Это острая экономическая необходимость.

Вся власть сосредоточена наверху Мы приписываем боссам слишком много влияния. Реальные действия и силу часто следует искать ниже. Стоит задуматься об этом! Руководители важны и влиятельны, что верно, то верно. За ними остается последнее слово на собраниях, они принимают важные решения. На них лежит вся ответственность. Но видимость власти вводит в заблуждение. Названия должностей этих людей звучат внушительно, а их зарплаты огромны. Но сколько власти у босса на самом деле? «В менеджменте мы, как правило, делаем все предельно иерархичным, — сказала нам профессор Линда Грэттон (см. приложение 6). — Менеджер — самый главный. Но в действительности это место может занимать просто человек, который несет ответственность з а выполнение конкретной задачи. Наверное, так думать намного полезнее. Роль менеджера — следить за соблюдением правил». На самом деле мы отвлекаемся на атрибуты власти и уделяем недостаточное внимание тому месту, где действительно делается работа, — условно говоря, торговому залу, где клиенты

встречаются с продавцами, а реальность «кусается». Умение продать больше товаров или быстро и эффективно предоставить необходимую государственную услугу — вот что впечатляет. Чем лучше образование человека и чем более сложную работу он умеет выполнять, тем выше на него спрос. Это делает человека ценным, если только менеджеры смогут разглядеть эту ценность. Вместо того чтобы нервно ожидать очередной команды, которую им спустят по управленческой цепочке, или стараться не разозлить старшего руководителя, менеджеры среднего и высшего звена должны беспокоиться о людях, с которыми они работают. Персонал, взаимодействующий непосредственно с клиентами, способен улучшить или разрушить бизнес, так что внимание ему должно быть уделено соответствующее. Винит Найяр, в прошлом руководитель индийской аутсорсинговой IT-компании HCL, в 2010 году разработал, а затем популяризировал концепцию «сначала работники, потом клиенты». В основе этого простого подхода лежит признание того, что сила и ценность действительно сосредоточены в самом бизнесе. Вы зарабатываете деньги, продавая вещи и заключая сделки, — и продолжите зарабатывать, если сотрудники, взаимодействующие с клиентами, будут уверены в себе, спокойны и способны выполнять свои должностные обязанности. (Интернет-шопинг изменил характер многих покупок, но далеко не всех, так что первостепенное внимание к потребностям сотрудников по-прежнему стоит на повестке дня.) Если вы признаете, что ваши подчиненные играют центральную роль в достижениях организации, значит, вам придется признать, что эти люди способны как привести ваш бизнес к успеху, так и нанести ему вред плохими результатами или, что еще хуже, саботажем. К власти, находящейся в руках персонала, стоит отнестись с должным уважением (и с некоторым страхом).

Бунт простых людей Потрясения, поразившие Великобританию и США в 2016 году, — мы имеем в виду голосование за Brexit и избрание президентом Трампа — среди прочего показали, что бессильный способен стать могущественным (как выразилась Вероника Хоуп Хейли, декан Школы менеджмента при Университете Бата). Непредвиденные результаты этих событий, скорее, напоминают акт неповиновения рабочих, цель которого — сказать боссам: «Кто был ничем, тот станет всем». Оба этих неожиданных результата — неожиданных главным образом для элит — напоминали, скорее, протестное движение, выплеснувшееся за пределы цехов, чтобы донести до класса хозяев простую мысль: рабочие больше не могут терпеть. Но этого оказалось недостаточно для элит, чтобы пообещать людям улучшения и великолепные перспективы, а затем призвать их положиться на власти и вернуться к работе. Такого не сделал никто ни по ту, ни по эту сторону Атлантики. Джоан Уильямс, профессор Юридического колледжа Гастингса при Калифорнийском университете, в известной статье для Harvard Business Review в 2016 году, сразу после президентских выборов в США, написала, что многие избиратели Хиллари Клинтон как будто олицетворяли собой демонстративное высокомерие и самодовольство профессиональной элиты. Для контраста профессор Уильямс добавила: «Трамп обещает мир, свободный от политической корректности и принадлежащий к более ранней эпохе, когда мужчины были мужчинами, а женщины знали свое место». Его сторонники считались бессильными, но стали могущественными. «Эти люди чувствуют себя неудачниками — вернее, чувствовали, пока не встретили Трампа». В Великобритании 3 млн избирателей, которые даже не пришли на всеобщие выборы год назад, проголосовали за выход страны из Европейского союза. Исследователи общественного мнения были в шоке от такого проявления власти масс. Безмолвные ранее люди привлекли внимание сильных мира сего. Это событие стоило поста премьер-министра Дэвиду Кэмерону. Тереза Мэй не поддержала выход Великобритании из Евросоюза, но, оказавшись на Даунинг-стрит, 10, стала придерживаться взглядов большинства проголосовавших. Это был классический случай в духе «Я должен следовать за ними, потому что я их лидер». Так у кого же действительно есть власть, у министров — или у обычных людей?

Власть людям Многие менеджеры все еще думают о карьере и задаются вопросом, как бы забраться повыше. Тех, кто поднимается наверх, ожидают не только крупные денежные призы, но и более

серьезные обязанности, больший стресс и, вероятно, необходимость больше времени проводить вдали от дома… Список довольно длинный. Кое-кому из топ-менеджеров приходится узнать, что такое неопределенные трудовые обязанности, постоянно заполненный почтовый ящик и рабочий день, который всегда начинается слишком рано, а заканчивается слишком поздно. И где-то в этом сумасшедшем графике нужно найти место для размышлений. Возможно, стремление к власти — ошибка или неудачный выбор для многих людей, не сознающих или не готовых признать это. На всех уровнях иерархии есть или должно соблюдаться достоинство труда. Признание того, насколько значимы и важны кажущиеся обыденными задачи, может обеспечить более чем приятный карьерный путь для многих менеджеров. Почему бы вам не продолжать выполнять эти простые, но важные задания? Почему бы не сделать счастливыми низовой персонал и клиентов? Идея кажется довольно хорошей. Мы традиционно рассматриваем организации как пирамиду власти, причем все интересное и притягательное в ней находится наверху. Кажется, что возможности сосредоточены на самом пике пирамиды, но в действительности куда больше их находится внизу — намного больше, чем кажется на первый взгляд. Это возможность делать хорошую работу и творить добро. Она лежит в основании пирамиды, там, где люди стоят ногами на земле. Так что пусть другие следуют за мечтой о власти — те, кто изо всех сил пытается подняться над коллегами, видя в них скорее конкурентов, чем соратников. Но некоторые менеджеры, пожалуй, более мудрые, предпочтут не запрыгивать в экспресс-лифт на 47-й этаж, а остаться ближе к уровню земли. И им предстоит испытать все то удовольствие, открыть для себя все те возможности, что дает работа с людьми. В конце концов, это и есть хороший менеджмент.

Люди научатся, если им все доходчиво объяснить Мы все — просто люди. Люди ошибаются, у них ничего не получается с первого раза. Это не страшно. Будьте жесткими, но сохраняйте терпение. Опрос персонала иногда имеет опасные последствия. Менеджеры, как и все прочие, могут оказаться неготовыми увидеть реальность такой, какая она есть. Результаты опросов заставляют сердца лидеров биться чаще, а обратная связь показывает, что, несмотря на многократные усилия, коллеги там не поняли «концепцию», которую им объяснили (а возможно, просто не поверили в нее). «Но мы это уже обсуждали! — воскликнет раздраженный босс. — Мы потратили все деньги на брошюры, у нас было выездное мероприятие, я постоянно рассылаю электронные письма всем сотрудникам, рассказывая, что мы делаем и почему…» Люди заняты, отвлечены, напряжены и скептически настроены. А ведь когда-то у них были инициативы. На самом деле им может очень нравиться их работа, когда ею разрешено

заниматься. Однако чаще всего люди склонны считать увещевания руководства чем-то сомнительным, пока не будет доказано обратное. Брошюры и электронные письма остаются непрочитанными. Бизнес-коуч Майлз Дауни в разговоре с нами посоветовал воспринимать общение как результат, а не как намерение. Отличная идея! Просто говорить что-то людям — недостаточно. Коммуникация не состоится, пока люди не услышат то, что вы сказали, не поймут это и не поверят в него. У вас должно быть убедительное сообщение, легко укладывающееся в голове. Алан Лафли, исполнительный директор компании Procter & Gamble, утверждает, что в обращении руководителя к персоналу посыл должен быть простым, как «Улица Сезам» (Sesame Street)[45]. Это высказывание ничуть не высокомерно. Просто Алан сознает, насколько заняты люди и как много умственной энергии им приходится тратить на восприятие новой информации. Это тактично, а не высокомерно.

HR-гуру Дэйв Ульрих советует лидерам: «Сообщение надо произнести десять раз, прежде чем его услышит и поймет хотя бы один человек». Это не обнадеживающий показатель. Но вполне реалистичный.

Непостоянство, имя тебе… люди На мероприятии в Бизнес-школе имени Джона Касса в Лондоне в 2016 году гуру менеджмента Том Питерс говорил с присущей ему энергией и талантом о трудностях, связанных с правильным выполнением работы (см. интервью с ним в приложении 9). Ближе к концу вечера ему задали вопрос: «Почему, несмотря на все старания таких разбирающихся в менеджменте людей, как Питерс, и несмотря на хороших менеджеров и директоров, которые стремятся улучшить положение дел в своих компаниях, многое в бизнесе по-прежнему идет не так? Почему люди не способны извлекать уроки из своих и чужих ошибок?» Питерс помолчал, задумался на мгновение, а затем искренне и громко ответил: «Я не знаю». Зрители расхохотались. Но, как часто бывает, Питерс сумел передать важную мысль в легкой для понимания форме. В отличие от роботов, люди… это просто люди. Они не идеальны. Они ошибаются. И организации, созданные людьми, также несовершенны. Ошибки многократно повторяются. И когда вы пытаетесь всем этим управлять, ситуация необязательно улучшается. Питерс изучает менеджмент вот уже более четырех десятилетий, и до сих пор он не знает точно, как исправить то или это! Давайте повторим основную мысль Питера Друкера: «Многое из того, что мы называем менеджментом, сводится к тому, чтобы усложнять людям работу». Все это говорит о том, что мы не должны быть грубыми с коллегами, когда происходит что-то плохое. Да, повторение одной и той же ошибки снова и снова недопустимо. Но совершить ошибку в незнакомой ситуации, где у вас нет опыта, — вполне естественно. Без экспериментов и неудач мы не сумеем ничему научиться или построить что-либо новое. Черчилль, возможно, приходил в отчаяние в свои «пустынные годы»[46] от того, что он называл «хронической необучаемостью человечества» и «особенностями, которые создают бесконечное повторение истории». Но нам не нужно быть такими же пессимистами и ворчунами, как он. Возможен более реалистичный взгляд на ситуацию: да, ошибки будут, и все пойдет не так. И принятие этого, вероятно, положит начало грядущим улучшениям.

Вы должны быть в курсе всех новых идей в менеджменте и давать им шанс Не беспокойтесь о новых течениях в мире менеджмента, они появляются чуть ли не каждую минуту. Придерживайтесь основополагающих принципов, а не моды. Беспокоиться о том, чем заняты конкуренты, — естественно и нормально. Они нарушают закон? Нашли секретную формулу? Компании, производящие пищевые продукты, долгое время пользовались преимуществами того, что ингредиенты их рецептов хранились в тайне.

Merchandise X7 компании Coca-Cola, «11 трав и специй» полковника Сандерса, секретный соус для бигмака в McDonald’s — можно поискать тайные рецепты и других, более полезных продуктов. В мире жесткой конкуренции идея о том, что соперник может найти гениальную формулу управления, способна стать причиной как зависти, так и паранойи. «Что знают они, чего не знаем мы? — вот главный вопрос. — Сильно ли они нас опережают?» Такая нервозность отчасти объясняет слабость менеджеров к новым притягательным идеям, которые всегда появляются внезапно, почти из ниоткуда, но быстро обрастают приверженцами и становятся похожими на секту. Проходит немного времени — и вот уже публикуются статьи в журналах, проводятся конференции, а консультанты по менеджменту старательно делают вид, будто они давно придерживаются этих идей. Вы еще познакомитесь со странными руководителями, которые, как модники из песни The Kinks, сегодня носят вещи в горошек, а на следующей неделе — в полоску[47]. Такие странные новшества — это, увы, следствие серьезного намерения многих менеджеров стать лучше в ведении бизнеса. За сто с лишним лет, прошедших с тех пор, как Фредерик Уинслоу Тейлор впервые письменно изложил свои идеи научной организации управления, появилось огромное количество книг и теорий. Сфера менеджмент-консалтинга от этого только выиграла: если бы мы никогда не выходили за рамки изучения трудового процесса во времени, у серьезных консультантов было бы гораздо меньше поводов поговорить и что -нибудь между делом продать.

Паломники на связи Профессор Эрик Абрахамсон из Бизнес-школы Колумбийского университета в 1991 году предсказал распространение такого рода управленческих странностей намного точнее, чем большинство его коллег. Случаи, когда множество людей вдруг начинают верить в чудесные возможности новых (или переосмысленных) методов управления, профессор Абрахамсон назвал «временным коллективным убеждением». Это не значит, что все странности бесполезны. Лишь некоторые из них представляют собой полную ерунду, большинство же вполне можно рекомендовать. Проблема возникает, когда люди отдаются новым идеям полностью, как религии.

Такой подход к менеджменту, основанный на вере, а не на доказательствах, не работает. Сложные бизнес-проблемы не имеют простых решений. Но иногда в условиях ограниченного времени мысль о новой и простой формуле, способной значительно повысить шансы на успех (или даже гарантировать его), кажется слишком соблазнительной.

Очень краткая история новых тенденций в менеджменте Один из принципов научной организации управления Фредерика Уинслоу Тейлора, опубликованных в 1911 году, гласит, что повышение эффективности было бы доступно каждому, если б мы чаще обращали внимание на вклад сотрудников. Логика Тейлора проста: людям не нужно думать, им достаточно просто повторять свои действия без суеты. Огромные производственные линии в новых отраслях промышленности, таких как автомобилестроение, стали памятником тейлоризму. А посмотрите на современные рабочие места — как много там признаков тейлоризма. Таким образом, научную организацию управления вряд ли можно назвать то возвращающейся, то пропадающей с горизонта причудой. Но она способствовала появлению новой профессиональной дисциплины — менеджмента, — достойной изучения и открытой для новых идей. А еще следствием тейлоризма стало возникновение сферы менеджмент-консалтинга. Раньше люди, занимавшиеся чем-то подобным, назывались просто «бухгалтеры по вопросам расходов». Фирма McKinsey изменила название в 1930-е годы: ее «сертифицированные бухгалтеры» стали «бухгалтерами и инженерно-техническими работниками». Послевоенная реконструкция в Японии помогла Уильяму Демингу и его коллегам разработать концепцию всеобщего управления качеством (total quality management, TQM). Минимизация затрат, задействование навыков персонала, непрерывное совершенствование — это были идеи, которые преобразовали японский бизнес, но, как ни парадоксально, оказались сложны для внедрения на Западе. Перехваленные, но так и не реализованные по-настоящему преимущества TQM в 1980-х годах во многом подорвали доверие сотрудников к «модному» менеджменту. Тем не менее скажем честно: дело было не столько в идее, сколько в ее воплощении, критически важном для успеха или неудачи (с «модными» новинками такое случается сплошь и рядом). Еще одной популярной в прошлом (в конце 1950-х — 1960-х годах) концепцией было управление по целям (management by objectives, MBO — многие такие штуки раньше сокращали до трех букв). На первый взгляд непротиворечивая идея, популяризированная Питером Друкером, заключалась в том, чтобы поддерживать стремления всей команды в отношении определенных целей. Звучит разумно — если не задумываться о том, что разные цели внутри бизнеса могут быть несовместимы между собой. В таком случае команды станут пытаться обыграть систему, делая вид, что достигают целей. Экономические пертурбации в начале 1980-х — 1990-х годах создали условия для возникновения жесткого подхода. «Корпоративные убийцы» в 1980-х уволили сотни тысяч рабочих, называя это «сокращение» (или, более иносказательно, «оптимизация численности персонала»). К началу 1990-х годов такая техника стала трендом, у нее даже появился трехбуквенный акроним: BPR (business process reengineering) — реинжиниринг бизнес-процессов. Она дала карт-бланш менеджерам, желающим радикально изменить свои предприятия. Но легче рассуждать о реинжиниринге, чем успешно применить его на практике. Разумеется, маятник должен был качнуться назад. С появлением интернета и так называемой «новой экономики» конца 1990-х произошло возвращение к менее грубому стилю управления. Офисы времен Web 1.0 были обставлены бильярдными столами, скейтбордами и удобными креслами (см. Миф 43). К сожалению, доход компаний от этого не увеличивался. По мере дальнейшего изменения экономики в менеджмент возвращалась жесткость. Метод минимизации затрат начали активно восхвалять. Впрочем, сегодня чаще говорят о гибкости и адаптируемости. Некоторые компании увлеклись так называемой постиерархической «холократией» (см. Миф 7). Что ж, теперь у вас есть более-менее полная подборка основных управленческих новшеств XX века, и вы можете сделать осознанный выбор.

Сохраняйте спокойствие и продолжайте

А главное — не забывайте дышать. Как вы видите, направлений в менеджменте существует бесконечное множество, причем все время появляется что-то еще. Это единственный сектор экономики, где производительность — производительность, но необязательно качество работы — не считают проблемой. Новые идеи — это хорошо. Их стоит обдумать и, возможно, попробовать применить в порядке эксперимента. Но будьте осторожны с концепциями, шумиха вокруг которых поднимается до того, как появятся положительные долгосрочные результаты. Посмотрите, в частности, на разные предсказания грядущих больших перемен. Любой начинающий гуру обычно говорит о перспективе 20 лет: это достаточно близкий горизонт, чтобы к нему можно было стремиться, но достаточно отдаленный, чтобы оставаться загадочным. Особенно важно то, что, когда ваш прогноз окажется неправильным, вряд ли кто -нибудь вспомнит, чтó вы говорили. При этом вы всегда можете рассчитывать на деньги. «Кажется, все знают будущее, хотя никто еще там не был», — заметила писательница Маргарет Хеффернан (наше интервью с ней см. в приложении 7). Помните: человеческая природа не изменилась и основные проблемы управления людьми тоже остались прежними. Вот некоторые вечные истины: демонстрируйте уважение, слушайте ваших подчиненных, устанавливайте им четкие и достижимые цели, обеспечивайте конструктивную обратную связь в нужное время — и пользы от этого будет больше, чем от любой TLA или какой-нибудь другой новой идеи. Единственная странная мысль, которую мы хотим сделать более популярной с помощью этой книги, такова: менеджмент — важное направление человеческой деятельности, центральный элемент всеобщего экономического благополучия. Менеджментом нужно заниматься продуманно и хорошо. Вот и всё. Да, мы спятили!

Учите деловой жаргон, вы должны говорить как настоящий зрелый бизнесмен Кто путано мыслит, тот путано излагает. Говорите просто и ясно. Забудьте про жаргон. Все профессии, как говорится, есть заговор против профанов. Джордж Бернард Шоу впервые изрек это более ста лет назад, но он никогда не встречался с консультантами по вопросам менеджмента. Впрочем, он не удивился бы, узнав, что у них появился свой жаргон и своя сомнительная терминология. Каждый день случается немало преступлений против живого человеческого языка, но те, которые совершают менеджеры, относятся к числу самых отвратительных. Почему так происходит? Отчасти это вопрос скорости. У кого есть время, чтобы остановиться и подумать о новом способе выражения своего мнения, если существует дюжина или больше расхожих фраз? Да, с затертыми выражениями есть кое-какая проблема: использование их —

признак того, что вы перестали думать. Впрочем, полностью запрещать их было бы неразумно и невыгодно — все-таки иногда они выражают именно то, что вы хотите сказать. Но в таком богатом языке, как английский, всегда сыщется еще несколько слов, кроме тех, что приходят в голову первым делом.

Не вступайте в клуб Бездумное повторение слов, подслушанных у коллег, может стать свидетельством вашей неуверенности. Это способ сказать: «Да, я точно такой же, как и все те другие менеджеры, с которыми вы встречались раньше». Использование «цехового жаргона» демонстрирует ваше стремление стать членом определенной группы менеджеров. Но вы же личность, свободный человек, вы можете использовать свои слова как хотите. Тем самым вы подниметесь на ступень выше.

Давайте разберемся с этим У вас слишком мало времени, чтобы завладеть вниманием коллег, так что тратить его на рыхлую писанину — стыдно и неправильно. Их электронная почта и без того переполнена. Все, что вы им пишете, должно быть кратким и легким для чтения. Пишите ясно и недвусмысленно. В ваших сообщениях должна содержаться какая-то идея. Если вы нуждаетесь в советах относительно того, как сделать лучше свою устную и письменную речь, вам стоит ознакомиться с эссе Джорджа Оруэлла под названием «Политика и английский язык» (1945). Как следует из названия, политическая риторика является одной из основных его тем. Но эссе также содержит полезный совет для всех, кто когда-либо отправлял деловые письма или проводил презентации перед командой либо потенциальными клиентами. Оруэлл сказал: «Современный английский язык, особенно письменный, полон дурных речений, которые распространяются из подражательства, но избежать их можно, если только взять на себя труд. Избавившись от них, можно мыслить яснее»[48]. Он сформулировал шесть разумных правил.

1. Никогда не пользоваться метафорой, сравнением или иной фигурой речи, если они часто попадались в печати.

2. Никогда не употреблять длинного слова, если можно обойтись коротким.

3. Если слово можно убрать — убрать его.

4. Никогда не использовать действительный.

страдательный

залог

там,

где

можно

использовать

5. Никогда не употреблять иностранного выражения, научного слова или жаргонного слова, если можно найти повседневный английский эквивалент.

6. Лучше нарушить любое из этих правил, чем написать заведомую дичь.

Лексикон для деловых встреч А теперь давайте рассмотрим некоторые из самых плохих жаргонных слов и привычек, загрязняющих современную речь.

— Существительные, используемые вместо глаголов. Что-то «влияет», а не «оказывает влияние». Вопросы «обсуждают», а не «предлагают к обсуждению». Существительные означают предметы и явления, глаголы — действия, научитесь видеть между ними разницу.

— «Копать». Вы работаете на стройке? Если нет, то вам, вероятно, копать ничего не надо. Почему бы просто не использовать слова «изучать», «исследовать»?

— «Мыслить вне рамок». Вы имеете в виду «использовать воображение»? Почему бы так и не сказать? Впрочем, писатель Джеймс Вудхайзен справедливо отмечает, что люди должны все-таки оставаться в рамках собственного мышления, если хотят придумать хорошие идеи. А то слишком заманчиво — двинуться дальше, когда дело еще не закончено.

— «Безоблачные перспективы» — звучит не по-британски. А на что мы должны ориентироваться во все эти серые дни?

— «Вкусные условия». Вы повар или ресторанный критик? Если нет, то почему вы называете так выгодное предложение?

— «Установить контакт» означает «связаться».

— «Я вас услышал» означает «я подумаю и отвечу».

— «Нацелиться на задачу» — вместо этого лучше сказать «обратить внимание» или «сосредоточить усилия».

— Когда говорят «проактивный», обычно имеют в виду просто «активный». Прекратите использовать этот термин неправильно.

— «Стартовать». Вы гонщик или астронавт? Если нет, вы, скорее всего, просто пытаетесь что-то «начать».

— «Обработать». Этот глагол обычно используют сотрудники колл-центров. Когда они обещают «обработать» ваш запрос, то обычно имеют в виду, что ничего не произойдет: «Я не запишу то, что вы только что сказали мне, и вообще ничего не буду делать».

— «Поведения». Существительное «поведение» не имеет множественного числа. Люди ведут себя определенным образом или демонстрируют определенные модели поведения. Это слово не должно употребляться во множественном числе.

— «Экспонировать» означает «выставлять в музее или картинной галерее». Вам же нужно использовать слова «демонстрировать» или «показывать».

— «В перспективе». Впервые на эту фразу обратила внимание неподражаемая Люси Келлауэй из Financial Times. «В перспективе» означает «когда-нибудь потом», «в будущем».

— «Задействовать» означает «использовать».

— «Неоптимальный» означает, что средства не так хороши, как могли (или должны были) быть.

На этом урок заканчивается Уверены, вы уловили смысл. Имейте уважение к людям, с которыми говорите, и уважайте себя. Язык богат, полон нюансов и красив, он способен передавать бесконечный спектр мыслей и чувств. Великие писатели и ораторы делали с его помощью удивительные вещи. Не с уществует закона, в котором говорится, что наши разговоры на работе должны быть плоскими, скучными и полными штампов. Слова важны. Используйте их тщательно, точно, с чувством. И забудьте про жаргон, от которого все уже устали. Ваши отношения с коллегами станут успешнее, когда они поймут, что вы говорите прямо и искренне, имеете в виду то, что сказали, и никогда не тратите время на пустую болтовню.

Нельзя управлять людьми, если не видишь их. Важно то, чтó люди делают, а не то,

сколько часов они проводят за столом. Доверьте сотрудникам их работу. Возможно, работа Мариссы Майер в интернет-компании Yahoo! была обречена на пло хой финал[49]. Бизнес едва сводил концы с концами, когда Марисса пришла сюда в 2012 -м. Но трудности не закончились, и в 2017 году Yahoo! была продана компании Verizon менее чем за 5 млрд долларов (просто смешная цифра по сравнению с прежней стоимостью). Есть одна вещь, которая демонстрирует несоответствие между высокими надеждами, возлагавшимися на эту звезду Кремниевой долины, и нелепой патетичностью того, что она в действительности сделала. Это письмо, разосланное сотрудникам компании 22 февраля 2013 года руководителем отдела кадров Yahoo! Джеки Резес. В нем говорилось: «Чтобы наша компания стала лучшим в мире местом для работы, общения и сотрудничества, нам всем нужно работать бок о бок. Вот почему необходимо, чтобы мы все присутствовали в офисе. Скорость и качество часто страдают, когда мы работаем из дома. Мы должны быть одной целой компанией Yahoo!, и это должно начаться с физической работы рядом». Громко клацнули отвисшие челюсти, стаканчики с латте упали на пол: все были в шоке.

Yahoo!, которая считалась перспективной мегакорпорацией нового поколения, ввела древние правила: теперь сотрудникам приходилось отмечать время прибытия и окончания рабочего дня. С новыми порядками было все труднее мириться, ведь и сама Майер имела тогда маленького ребенка (впрочем, ситуацию облегчало то, что детский сад располагался рядом с офисом). Однажды она сообщила Bloomberg News, что работает по 130 часов в неделю… Выводы делайте сами. Даже тем сотрудникам, которые работали всего день или два в неделю, сказали, чтобы они появлялись в офисе, если не хотят быть уволенными. Предложение Майер не нашло поддержки. Оно в корне противоречило темпам современной жизни, где начальники при необходимости доверяют людям работать удаленно. Даже сэр Ричард Брэнсон высказал тогда свое критическое отношение: «Сегодня, когда работать удаленно стало проще и эффективнее, чем когда-либо, случившееся кажется шагом назад». Впрочем, Yahoo! не была одинока в своем ретроградстве. Некто по имени Дональд Трамп выразил в Twitter поддержку: «Правильно, что сотрудники Yahoo! приходят работать в офис, а не делают это из дома». (Вы знаете, что потом с ним стало?)

С глаз долой, из сердца — нет Существует причина, по которой контролирующий менеджмент называется именно так. Вы контролируете людей. Смóтрите за ними (и на них). Это старый термин, но история у него долгая и интересная. Управлять — значит контролировать. В хороших ресторанах и барах всегда есть хороший менеджер. Одна из причин, почему произошел финансовый кризис, заключается в том, что за некоторыми людьми — банкирами — недостаточно присматривали. (Несправедливо утверждать, что банки управляются так же, как казино. Как говорит Крис Брейди, профессор Солфордской школы бизнеса, за казино, как правило, очень пристально наблюдают, потому-то игорные заведения так долго и остаются в бизнесе. Их менеджеры очень внимательны и грамотно управляют рисками.) Задача менеджеров — беспокоиться о том, что люди делают в результате, а не о том, где они сидят. Такой менеджмент по-прежнему остается надзорным, просто вы не всегда видите каждого члена команды прямо перед собой. Новые онлайн-технологии совместной работы, такие как Slack[50], позволяют коллегам общаться друг с другом и даже воссоздавать атмосферу кофе-брейков, находясь на расстоянии сотен или тысяч миль друг от друга. Есть люди, для которых регулярные поездки на работу просто невозможны из -за инвалидности, домашних обязанностей или больших расходов на дорогу. Менеджеры должны помнить, что кто-то любит свою работу, но ненавидит добираться до нее. Такие люди могли бы работать из дома или кафе, почему нет? Физическая близость важна, и ничто, даже самые высокотехнологичные видеоконференции, никогда по-настоящему не заменит встречу лицом к лицу. Но технология, управляемая должным образом, сделает работу более продуктивной и приятной.

Фактически сочетание офисной и удаленной работы способно создать лучший из всех возможных миров. Оно позволяет избежать опасности «просто присутствия» (когда сотрудник сидит в офисе и ничего не делает) и одновременно повысить производительность. К ак сказала Монидипа Тарафдар, профессор Школы менеджмента Ланкастерского университета: «Гибкий график работы и возможность быть всегда на связи сделали традиционный рабочий день с 9:00 до 17:00 менее значимым… Пожалуй, использование технологии, позволяющей людям оставаться в рабочем режиме, лучше скажется на благосостоянии и производительности менеджеров, чем жесткие ограничения».

На грани смеха Сэр Ричард Брэнсон не может нравиться всем, равно как и быть для всех авторитетом в менеджменте. Однако о гибкой работе и об использовании новых технологий для достижения наилучших результатов он говорит много толкового. Вот как он подытожил в блоге свои мысли о «возвращении Yahoo! в офис»: «Если вы предоставляете нужные технологии для поддержания связи, регулярно общаетесь с сотрудниками и соблюдаете правильный баланс между удаленной и офисной работой, то ваши люди будут мотивированы работать ответственно, быстро и качественно. Рабочая жизнь больше не помещается в рамки “с 9:00 до 17:00”. Мир теперь всегда “на связи”. Компании, которые этого не принимают, теряют много возможностей». Хорошо сказано, сэр Ричард. И, кстати, по прошествии двух лет после отправки того письма многие сотрудники Yahoo! все еще работают из дома. Не зацикливайтесь на новых правилах, обычно они не приживаются. Люди умнее правил.

Кому сегодня нужны сотрудники? Задействуйте фрилансеров Если вы хотите быть работодателем — будьте им. Предоставьте достойную оплату труда и льготы. Не жульничайте и не притворяйтесь, что ваши подчиненные — фрилансеры. Компания Accenture называет фрилансеров «текучая рабочая сила». Accenture предсказывает, что к 2020 году 43% трудящихся в США будут вольнонаемными. Представители компании пытаются описать этот дивный новый мир без штатных сотрудников с помощью серии громких заявлений. «В течение 10 лет мы увидим новый список Global 2000 без штатных сотрудников, исключением будут только руководители, — говорят специалисты Accenture. — “Текучая рабочая сила” быстро становится новой нормой для построения бизнеса. Традиционные методы не поспевают за стремительными переменами в эпоху цифровых технологий. Нужно оптимизировать гибкость рабочей силы с помощью проницательной аналитики, которая будет показывать возможности организации в режиме реального времени».

Надо же! Вот прямо-таки никаких сотрудников? Ага, разбежались. Это все только болтовня. Рынок труда меняется, и суть многих профессий также нельзя назвать прежней, однако не все перевернулось с ног на голову так, как уверяют нас консультанты по вопросам управления.

Некоторые вещи меняются, а некоторые остаются прежними На страницах СМИ то и дело начинаются дискуссии, участники которых смело высказываются на такие темы, как экономика свободного заработка, очевидный рост самозанятости, увеличение числа договоров с нулевым временем[51] и грядущее исчезновение гарантированных рабочих мест. Но, как показывает британская национальная статистика, четыре из пяти трудящихся (будь то полный или неполный рабочий день) подписали постоянный контракт. В экономике Великобритании 4,7 млн самозанятых — это число кажется большим, но оно всего на 3% выше, чем в 1986 году. Да, число договоров с нулевым временем выросло, но их по-прежнему менее миллиона (при общей численности рабочей силы 32 млн человек) и, согласно данным опроса CIPD 2013 года, уровень удовлетворенности ими как работодателей, так и работников можно назвать умеренным. Термином «экономика свободного заработка» злоупотребляют. Тут имеет значение, о каком роде занятости идет речь. Работа каких-то специалистов хорошо оплачивается, и они уже вполне приспособились к этому — например, консультанты по управлению, дизайнеры, копирайтеры, IT-специалисты и т.д. Другие — водители в службах грузоперевозки, социальные работники, курьеры, таксисты, разносчики еды — находятся на совершенно ином уровне. Сложно количественно измерить эту часть экономики. Правовой статус тех, кто выполняет работу без постоянного контракта, пересматривается и меняется. Многие люди в низкооплачиваемом секторе, по-видимому, были ошибочно отнесены к самозанятым, поскольку зависят от одного бизнеса, а также обязаны носить форму и выполнять команды веб-приложения, которое принадлежит этому бизнесу. Утверждение, что такие работники являются вольнонаемными, возможно, сэкономило кому-то много денег, которые в противном случае ушли бы на налоги и пособия, но делать так — неприлично. Это неправильно. Это нечестный способ увеличить прибыль. На протяжении многих лет работодатели утверждали, что сотрудники — их самый ценный актив. Правда состоит в том, что только часть из этих людей рассматривалась как актив. Работодатели ясно дали понять, что у них есть «люди, которые важны» и «люди, котор ые не имеют значения», как выразился Норман Пикаванс, бывший директор по персоналу сети супермаркетов Morrisons. Экономика свободного заработка сделала еще более очевидным расслоение на рынке труда. Вот почему Accenture говорит о неизбежном переходе бизнес а на работу без штатных сотрудников, за исключением руководителей.

Не надо махинаций Разумеется, свобода действий, которую сегодня обеспечивают компьютерные программы, открывает многообещающие перспективы для предприятий, сотрудников и клиентов. Проблемы возникают, когда работодатели пытаются уклониться от ответственности. Они счастливы платить меньше. Им не хочется брать на себя обязательства по предоставлению больничных и выходных, по оплате отпуска и т.д. Иногда работодатели уклоняются даже от минимально й заработной платы, налагая на работников расходы или (например, в секторе обслуживания) оплачивая 15-минутный трудовой интервал, который на самом деле может растянуться до 30 минут и даже больше, если считать перемещения по городу. Таким образом, чтобы человек получил причитающееся за 8 часов, ему может потребоваться растянуть рабочий день на все 12 часов. Штатные сотрудники — это большие расходы для любого бизнеса. Но, если вы станете работодателем, почему бы вам не делать все честно и правильно? «Психоло гический контракт» между работодателем и сотрудником и так не слишком надежен. Отказывая людям в том, что они заработали, бизнесмен подрывает доверие к себе. В таких условиях качество обслуживания клиентов неизбежно страдает, а во времена повышенной конкуренции это плохо для любого бизнеса.

Сосредоточьтесь на людях Компании и организации, даже очень маленькие, — настоящие. У них есть бренды, продукты и услуги, есть репутация и корпоративная культура. А еще, как правило, у них есть — и будут —

сотрудники. Это одна из причин, почему менеджмент остается важным делом. Нельзя отдать управление людьми на аутсорсинг. Если вы пытаетесь построить бизнес, рано или поздно вам придется нанять персонал. Это очень удобно и хорошо. Люди нуждаются в работе, и кто-то должен создавать рабочие места. Будьте настолько гибким, насколько требует ситуация. Снижайте затраты. Но не надо, ради бога, поддаваться заблуждению, что сотрудники больше не нужны и что понятие рабочей силы может раствориться в каком-то чудесном видении «текучего» будущего. Люди — не жидкости, они просто люди. Попробуйте нанять нескольких. И вы удивитесь тому, что они могут сделать для вас.

Люди ненавидят перемены Это неправда, что люди ненавидят перемены. Вы же купили недавно новую одежду? Или даже новый автомобиль? Люди ненавидят только глупые, ненужные и навязанные им изменения. Данный миф, возможно, самый древний из всех мифов о трудностях управления. Эти слова, сопровождаемые пожиманием плечами, обычно произносят, чтобы в чем-то отказать. «Люди ненавидят перемены…» Ах да, люди. С ними так сложно, да? Они постоянно сопротивляются и вообще они ужасны! Люди должны быть благодарны за то, что у них здесь есть работа. И так далее. Менеджер, который вводит новые непопулярные правила, всегда обвиняет своих людей. Но опыт проведения изменений копится, и со временем компании должны стать немного лучше в этом деле, чем сейчас.

Глубокая заморозка С 1940-х годов, когда психолог Курт Левин объяснил, что организации сначала нужно «разморозить», а затем изменить, после чего они застынут в новой форме, менеджеры пытаются понять, как добиться успешных преобразований с долгосрочными последствиями. Эти идеи возникли в мире, где все двигалось немного медленнее и было стабильнее, чем сегодня. Изменения считались организованным процессом, случающимся время от времени, а не частым или практически непрерывным. Сегодня нам постоянно говорят, что «единственная константа — это изменение» (на самом деле нет, но звучит умно, а за такие слова популярные спикеры получают хорошие гонорары). Позже профессор Гарвардской школы бизнеса Джон Коттер создал систему для управления изменениями, которая получила чрезвычайно широкое распространение. Об этом восьмиэтапном процессе, первоначально изложенном в книге «Впереди перемен»[52], многие читали, хотя формулировки существуют довольно разные: 1. Создайте чувство безотлагательности.

2. Соберите коалицию лидеров.

3. Сформируйте стратегическое видение.

4. Обменивайтесь своими взглядами на изменения или привлеките армию добровольцев.

5. Устраните барьеры или уполномочьте на это сотрудников.

6. Добивайтесь краткосрочных побед.

7. Консолидируйте изменения и добейтесь как можно большего числа побед.

8. Закрепите новые подходы в корпоративной культуре. Как видите, все просто. Но «просто» не означает «легко».

Как насчет работников? Чем дальше, тем логичнее становятся системы. Но, конечно, успешность перемен лишь отчасти зависит от логики. Как отметил профессор Дэн Кейбл из Лондонской школы бизнеса, современные сотрудники хорошо научились распознавать элементы программ преобразований вроде той, что предложил Коттер. Людям может просто не понравиться перспектива еще одного изменения. «Именно сотрудники чаще всего бывают настроены скептично и сомневаются в перспективах изменений, — сказал он в 2012 году в интервью London Business School Review. — Они стали более искушенными, более скептичными, более подкованными и лучше разбираются в современных реалиях, в значительной степени благодаря просвещающему действию интернета и социальных сетей. Сотрудники зачастую лучше своих лидеров знают старые схемы изменений вроде восьмиступенчатой модели Джона Коттера. Сегодняшний трудящийся прошел через такое количество “инициатив по изменению”, что ненавидит уже само это слово». Есть и еще одна проблема с восьмиступенчатой моделью. Если применить ее неумело, скорее всего, останется слишком мало пространства для того, чтобы сотрудники могли высказаться, сделать свой вклад и включиться в процесс. Вероятно, вам просто не хватит времени, чтобы добиться от них как эмоциональной, так и интеллектуальной поддержки. Чтобы система работала на каждом этапе, у сотрудников должно быть достаточно времени, пространства и желания, чтобы обсуждать происходящее и участвовать в нем.

Людям нравятся изменения Психолог Роб Дэвис иногда спрашивает участников своих занятий, нравятся ли им перемены. Многие говорят, что им перемены не нравятся. Затем Роб интересуется, как много людей недавно переехали в другой дом, отремонтировали автомобиль или купили новый. Тут по чти каждый поднимает руку. Люди способны справиться с изменениями. Они даже стремятся к ним. Они не хотят лишь глупых, навязываемых сверху нововведений, которые не имеют смысла или ухудшают ситуацию. Конечно, иногда люди спрашивают: «Могу ли я вернуть свой старый компьютер?» Но со временем большинство обычно довольно успешно адаптируется к новым технологиям или новым способам работы.

Чувство безотлагательности Когда спустя десять лет после выхода своего бестселлера Джон Коттер вернулся к теме перемен, он рассказал очень простую историю. Из восьми шагов, которые он описал в своей первоначальной модели, самым важным был первый: создание (и поддержание) чувства безотлагательности. Без него программа перемен не удастся. Вам нужно создать соответствующую атмосферу с самого начала. Но это еще не все. Безотлагательность необязательно означает бездумную спешку. Скорее, менеджеры должны учиться создавать чувство «спокойной срочности» — то есть передавать подчиненным чувство цели и драйв, не создавая при этом паники и не совершая расточительной и неэффективной бешеной деятельности. «Спокойная срочность, — писал он, — означает готовность действовать каждый день с чувством неотложности, но с реалистичным взглядом на время. Она означает признание того, что для достижения важных целей иногда требуется пять лет и каждый день нужно будет

приходить на работу и использовать любую возможность, чтобы добиться прогресса в достижении этих целей». По словам Коттера, только спокойная срочность способна изгнать ту беспечность, которая не позволяет реализовать полезные и необходимые изменения. А еще профессор поддерживает идею о том, что эмоциональное вовлечение сотрудников так же важно, как и разумные доводы. «Беспечность… обычно менее важна для сознательного, рационального анализа, чем для бессознательных эмоций… Обратите на это особое внимание, потому что люди обычно относятся к беспечности как к душевному состоянию, которое может быть изменено исключительно “непреложными фактами”. Мы все должны понимать необходимость перемен, — продолжает Коттер, — и осознавать шаги, которые нам предстоит сделать самостоятельно. Беспечность — это чувство, испытываемое человеком по отношению к тому, что ему нужно или не нужно делать. Данный момент также чрезвычайно важен, потому что можно видеть проблемы — и не чувствовать волнения, считая, что они не требуют от вас никаких изменений в действиях».

Один за всех и все за одного Решение о необходимости изменений должно быть принято коллективом, а не спущено сверху. Как сказал профессор Лондонской школы бизнеса Дэн Кейбл: «Коллективные усилия прилагаются ради чего-то большего, чем яхта лидера. Они должны быть подкреплены общим чувством цели. Люди вряд ли соберутся менять что-то, если лидер не сможет убедить их в важности этого». Помните: то, что люди ненавидят перемены, — неправда. Они справятся — и даже с удовольствием, — если вы дадите им шанс… и возможность сказать свое слово.

«Большие данные» все исправят Остерегайтесь простых (преимущественно технических) средств от всех проблем. «Большие данные» могут помочь, но они не избавят вас от необходимости принимать решения. Популярное изречение, часто приписываемое гуру менеджмента Уильяму Демингу, гласит: «Мы верим в Бога, все остальные пусть предоставят факты». Неплохо сказано. В эпоху «политики постправды», «фальшивых новостей» и царящего в социальных сетях неконтролируемого исступления требовать от кого-то точных фактов — значит вносить свою лепту в ценности эпохи Просвещения. Сплетни и слухи — это еще не данные. Трудные и сложные решения должны основываться на доказательствах, а не на прихотях или предубеждениях. На самом деле единственный в какой-то мере спорный вопрос относительно данных — как правильно употреблять это слово, в единственном или множественном числе[53] (далее мы попытаемся немного размыть различие). Чего мы хотим? Фактов. Когда мы хотим их? Прямо сейчас.

Разумеется, в менеджменте не бывает ничего простого. По-видимому, верные данные неизбежно стали жертвой проклятия нововведений в сфере управления (см. Миф 37). Это причина того, почему мифы вокруг «больших данных» множатся и почему нам пришлось написать следующие несколько абзацев.

Окей, компьютер… Легко смеяться над Томасом Уотсоном-старшим, бывшим главой IBM, который сказал (предположительно в 1943 году), будто бы спрос на компьютеры на мировом рынке вряд ли превысит пять штук. Уотсон-старший, возможно, недооценил будущий успех этих великолепных машин или переоценил их потенциальную вычислительную мощность. Эта цитата — напоминание о том, что некоторые из предсказаний в отношении IT, даже сделанных разбирающимися в отрасли людьми, не всегда сбывались. Это касается и данных, точнее «больших данных», — добавление прилагательного «большой» служит свидетельством, что старое понятие стало очередной жертвой причудливых нововведений. Конечно, увеличение вычислительной мощности компьютеров позволило собрать огромное количество данных. Регрессионный анализ помогает обнаруживать закономерности и связи, невидимые невооруженному человеческому глазу. Их количество может быть впечатляющим. Некоторые считают, что количество уже переходит в качество. Но верно и то, что, если долго мучить данные, они в конечном итоге сознаются в чем угодно. И когда люди слишком полагаются на них и не видят необходимости в собственном суждении, дела могут пошатнуться. «Я бывала на очень многих заседаниях советов директоров, где все участники смотрели на электронные таблицы с кучей данных, — говорит Маргарет Хеффернан (полностью интервью с ней см. в приложении 5). — Я не думаю, что кто-то понимал, о чем говорят цифры. Потому эти люди попросили еще больше данных… Это стало надуманным оправданием. Сегодня мы производим так много данных, что они захлестывают нас, но большинству нужны все новые и новые цифры».

Допустимая погрешность Последние два года политической неопределенности должны были доказать даже самым верным поклонникам «больших данных», что иногда надежные цифры подводят. В 2015 го ду у Консервативной партии не было шансов выиграть на всеобщих выборах в Великобритании, если верить опросам избирателей об их намерениях. Но тори победили. Год спустя компетентные исследовательские компании заявили, что группа «Остаться» на референдуме в Великобритании явно впереди — по некоторым данным, на 10%, — на самом же деле группа «Уйти» заняла первое место с разницей в четыре очка. И тогда же, в ноябре 2016 года, «непревзойденная и неизбежная» Хиллари Клинтон драматично проиграла вопреки тому, что говорили почти все эксперты (а эти данные стоили весьма дорого). Впрочем, прогноз, что она соберет большинство голосов, оказался правильным — но «большие данные» никак не намекнули на вещь, имевшую значение на самом деле: что победит Дональд Трамп. Наконец, всеобщие выборы в Великобритании в 2017 году также показали, что большинство респондентов неправильно оценивали свои прогнозы. Опросы общественного мнения, предназначенные для выявления намерений избирателей, нельзя считать точными исследованиями. Голосование — это очень личное дело, и не всегда реально выявить истинные намерения голосующего или узнать правду у того, кто не хочет ее сообщать. В конце концов, люди могут изменить свое мнение после общения с интервьюером. Псефологи[54] давно признали, что цифры в опросах общественного мнения содержат погрешность до плюс-минус трех процентных пунктов для каждого решения при условии достаточно большой выборки. Кто-то возразит, что опросы общественного мнения — не самый репрезентативный пример того, почему на «большие данные» не всегда можно полагаться. Нет, этот пример честный. Фирмы, проводящие опросы избирателей, — те же самые, что занимаются исследованиями рынка и зарабатывают большую часть своих денег, изучая продукты и их потребителей. Политические опросы — дело не очень прибыльное: компании проводят их по собственным маркетинговым соображениям. Но из этого следует, что руководители не должны слишком полагаться и на исследования рынка. Разве вы можете быть уверены, что покупатели

действительно говорят вам то, что думают? Клиенты Генри Форда не знали, что захотят купить автомобиль, а клиенты Sony не знали, что им понадобится персональный кассетный стереоплеер. Какие выводы о нашей растущей зависимости от «больших данных» можно сделать из сказанного? О каких опасностях нам следует помнить? Качественные методы, если применять их осторожно, бывают настолько же надежны, как методы, основанные на анализе «больших данных» (а то и превосходят их). Но прежде всего нам нужно держать в уме необходимость человеческой оценки, предполагающей использование опыта, интеллекта, воображения и — да, чувств.

«Большие данные» и сильная интуиция Антрополог Джон Кёрран любит говорить, что интуиция бывает так же важна, как и «большие данные». Он практикует неформальные встречи с покупателями в интересах своих коммерческих клиентов, где изучает поведение людей и задает вопросы. Собираемую им информацию нельзя назвать «большими данными». Но она помогает прояснить кое-что действительно ценное, что нельзя выявить посредством стандартного массового опроса. По-прежнему правдиво утверждение «Мусор на входе, мусор и на выходе». Большие возможности «больших данных» сперва надо проверить. Алгоритмы не безупречны. Они делают то, что задали им программисты, а те имеют предубеждения и совершают ошибки. Цифры сами по себе, представленные без человеческого осмысления, не всегда представляют ценность. Есть известное изречение (его часто приписывают Эйнштейну, но на самом деле, вероятно, это сказал социолог Уильям Брюс Кэмерон), и оно звучит так: «Не все, что считается, берется в расчет, и не все, что считается важным, поддается счету». В фильме Нормана Джуисона 1965 года «Цинциннати Кид» персонажи Эдварда Робинсона и Стива Маккуина во время игры в покер превзошли всех соперников благодаря своей интуиции и смелости. Один игрок, опиравшийся на математические таблицы вероятностей, был раздражен и потрясен безрассудными и рискованными решениями главных героев. Но Маккуин (игравший Кида) и Робинсон (игравший Ланси) знали, что делают. Они понимали, что у «больших данных» есть пределы, и чувствовали тот момент, когда лучше довериться себе и полагаться на собственное мнение.

Уютный офис сделает всех креативнее[55] «Культура и внешний лоск — совершенно разные вещи», — сказал Ральф Уолдо Эмерсон. Кресло-мешок не сможет компенсировать плохую корпоративную культуру. Скутеры. Пинбол. Кресла-мешки. Настольный футбол… Этого оказалось недостаточно, чтобы сохранить на плаву десятки стартапов во время мини-бума Web 1.0 на рубеже тысячелетий. Конечно, рабочие места стали комфортнее и веселее, теперь там было удобнее общаться. Но железные законы бизнеса нельзя игнорировать. Нет дохода — нет бизнеса. Некоторые стартапы Web 1.0, возможно, носили творческий характер, но они столкнулись с

неудачей. Для них настало время «уйти в закат», а для их сотрудников — поискать другую работу. Предприятия преуспевают, когда у них есть надежные, устойчивые и адаптируемые бизнес-модели, поддерживаемые такой же надежной и адаптируемой корпоративной культурой. Важно, чтобы рабочая сила была довольна. Но для этого потребуется побольше мягкой мебели.

Я счастлив, я счастлив Некоторые большие надежды на офисы «открытого плана» так и остались фантазиями. Избавиться от перегородок и угнетающе маленьких кабинетов казалось хорошей идеей. Пусть будет больше воздуха и света! Давайте еще устраним излишнюю иерархию, увеличив и уравняв рабочие зоны. Но шумная, оживленная атмосфера в таком офисе отвлекает от работы. То, что все смотрят на ваш монитор, будет скорее подавлять, а не поощрять творчество. Личное пространство окажется нарушено. Вы не сможете достичь необходимой приватности. Ведомые благими намерениями, боссы вкладывают деньги в улучшение меблировки, в дорогие ткани и прочую отделку. И все это способно поднять дух команды, но только на время. Удовольствие, получаемое сотрудниками от работы, можно ошибочно объяснить удобством офиса, но лучше учесть более важные факторы, такие как гарантия трудоустройства, справедливая оплата, уважительное отношение и удовлетворенность персонала. Действительно, исследование Общества управления человеческими ресурсами показало : именно вознаграждение, перспективы роста, доверие и уважение более всего прочего делают сотрудников счастливыми. Но технику безопасности или гибкий график не сфотографируешь и не выложишь в интернет, поэтому компании продолжают вкладываться в дизайн интерьеров. В то же время практически нет сомнений, что создание комфортных рабочих условий должнопомочь людям выкладываться по полной. Доктор Джим Гуднайт, основатель и главный исполнительный директор SAS, высокотехнологичной американской фирмы, давно понял, что, если у его сотрудников будут удобные рабочие места, те станут лучше трудиться. Он стал одним из первых работодателей, давших сотрудникам возможность пользоваться услугами так называемой консьерж-службы (включающими химчистку, парикмахера и т.д.) прямо на работе. Технические гиганты Facebook и Google последовали примеру Гуднайта.

Присядьте под яблоней Самое инновационное высокотехнологичное рабочее место было создано, конечно, компанией Apple в городе Купертино. В Financial Times Люси Келлауэй назвала новое здание настоящим достижением. Оно современное, яркое и красивое, и в нем вы не найдете всей этой ерунды времен Web 1.0. Впрочем, при стоимости 5 млрд долларов здание должно быть вполне приличным. Оно надолго останется памятником покойному Стиву Джобсу.

Отношения — это просто и одновременно сложно Чтобы люди хорошо справлялись с общими задачами, им обычно нужно быть недалеко друг от друга. Однако чрезмерная, навязчивая близость становится препятствием для работы. Поэтому, хоть культурно-развлекательные мероприятия в офисе можно и нужно поощрять, старайтесь все же избегать излишнего вторжения в частную жизнь коллег. Людям также нужно почаще выходить из офиса. Миллиардер Майк Блумберг, основатель названной его именем новостной компании, сказал, что хочет, чтобы его сотрудники выходили в обеденный перерыв на улицу и тратили время (и деньги) в ближайших окрестностях, а не сидели «в золотой клетке» офиса, где все обито плюшем и вкусную еду приносят прямо на рабочее место. В новой лондонской штаб-квартире Bloomberg стоимостью 1,1 млрд фунтов стерлингов есть буфеты с закусками, но нет столовой для персонала. Удобство рабочего места зависит в конечном счете от качества отношений. Чистота и комфорт (буквальные и метафорические) — это гигиенические факторы, они имеют мало общего с производительностью компании. Производительность зависит от навыков людей, которых вы нанимаете, от того, насколько хорошо ими управляют, и от задач, которые они выполняют.

Мыслите шаблонно Рабочие места нужно делать безопасными, культурным и и максимально удобными. Вам не должно быть неприятно находиться там. В этом поможет естественный дневной свет (и толково устроенное искусственное освещение). Бесплатная (или оплачиваемая компанией) здоровая пища

улучшит моральный дух. Но эти вещи сами по себе не создадут хорошую корпоративную культуру и не сделают людей креативнее. В конечном итоге значение имеет качество управления. Задумайтесь, насколько хорошо вы поддерживаете, наставляете, поощряете, развиваете и вдохновляете своих людей. Вам просто-напросто надо хорошенько задуматься о менеджменте, а не о кресле-мешке.

Всего 44 пункта, в каждом из которых можно ошибиться Менеджмент, имя тебе — непостоянство. У всех есть недостатки, мы все допускаем просчеты. Но мы способны стать лучше и добиться успеха. Вы надеялись на счастливый финал? Или вы сразу пролистали книгу до последней главы, ожидая увидеть список проверенных действий для достижения успеха в менеджменте и карьере? Извините, что разочаровываем. Простых решений вечной проблемы управления людьми не существует. Есть только практика, эксперименты, обучение и развитие. Вот все, что мы пытались донести до вас на предыдущих страницах. Менеджмент — это человеческая работа, а значит, ошибки обязательно будут. Несомненно, какие -то вещи когда-нибудь возьмут на себя машины (а что-то они делают для нас уже сейчас). Но в ближайшее время принимать решения, влияющие на нас, предстоит именно людям. И пока это так, менеджмент — как человеческая работа, как свободное искусство — будет иметь очень большое значение.

И наконец… Прежде всего мы призываем менеджеров быть храбрыми, не принимать на веру мифы, которые мы попытались опровергнуть в книге, рисковать, пробовать что-то новое и улучшать работу, насколько возможно. Мы же отдаем ей так много времени и сил! Наименьшее, на что способны менеджеры, — это сделать наш труд максимально продуктивным, успешным и полезным. Это значит, что мы должны проявлять уважение друг к другу, возлагать большие надежды на то, чего люди способны достичь, и поддерживать высокие стандарты. Это значит, что вам придется убрать смартфон, выходя из офиса, и начать слушать людей. Это значит, что вы должны оставаться оптимистом. Это значит, что вы должны сохранять чувство меры. Быть менеджером нелегко. Быть хорошим менеджером — еще сложнее. Но мы должны стараться выполнять свою работу максимально хорошо: использовать ресурсы, поощрять людей к росту и повышать качество того, что мы делаем. Менеджмент, в конце концов, — это наша надежда на будущее. Мы должны попытаться стать лучше. ПРИЛОЖЕНИЯ

Беседы с выдающимися специалистами в области менеджмента Приложение 1 Чарльз Хэнди Чарльз Хэнди — автор нескольких бестселлеров, в том числе «Время безрассудства»[56], «Пустой плащ» (The Empty Raincoat), «Голодный дух» (The Hungry Spirit) и «Вторая кривая» (The Second Curve). Самый авторитетный обозреватель в области менеджмента в Великобритании (хотя по происхождению он ирландец). Чарльз и его жена Элизабет (она литератор и фотограф) путешествуют, выступают и пишут, находя благодарную аудиторию по всему миру. Авторы: Как вы отреагируете, если услышите слово «управление»? Ч. Х.: Я вздрогну. Мне не нравится, когда мною управляют. Не думаю, что тут я отличаюсь от других. Имейте в виду, я не противник менеджмента! Просто я думаю, что мы неправильно руководим. Люди не любят, когда ими управляют… И, возможно, они правы. Менеджмент на самом деле — это процесс, который имеет отношение к вещам, а не к людям. Я говорю о системах. Если вы заглянете в профессиональную организацию, где клиенты стоят на первом месте — в офис адвоката или медицинское учреждение, то увидите, что менеджерами там называют только тех, кто следит за вещами (транспортной службой или технологическими системами). Я считаю, что слово «менеджмент» должно применяться к системам, к инфраструктуре организаций, к порядку работы. Но люди… Их нужно повести за собой, увлечь, или вовлечь, или можете подобрать другие слова, значение которых подразумевает независимость, какой-то выбор. Если же вы управляете людьми, вы начинаете рассматривать их как вещи, расставляете их по полочкам, чтобы они поступали как сказано и стали частью системы, — а людям такое не нравится. Поэтому, пожалуйста, не используйте в моем присутствии слова «управление» и «менеджмент» по отношению к людям, иначе я буду всякий раз вздрагивать. Авторы: Итак, хороший менеджер создает пространство и заботится о системе, чтобы она не мешала другим? Ч. Х.: Абсолютно нет. Он создает условия, организует инфраструктуру и правила, насколько это необходимо; главное, чтобы он не пытался управлять людьми. С людьми нужно сотрудничать. Пусть менеджер сосредоточится на управлении вещами. Некоторые даже не отдают себе отчета, что видят свою задачу в том, чтобы «строить» людей, управлять их поведением, — я считаю, что это контрпродуктивно. Вы можете как угодно менять условия, в которых трудятся люди. Но, пожалуйста, не пытайтесь изменить их самих. Когда я работал в Shell, в большом центральном офисе, там на двери висела медная табличка с названием моего подразделения: «Маркетинговая координация, Европа, Средиземноморский регион», а внизу — такое маленькое окошечко для карточки с моим именем, его можно было заменить любым другим. Человек — всего лишь часть этой системы. Мои должностные инструкции занимали три страницы — что мне следует делать и как. В конце стояла строчка: «Полномочия: ограничить собственные расходы десятью фунтами стерлингов». Это было мое пространство для маневра. Мною управляли так же, как я управлял своей работой. Мораль: управляйте процессами, но не людьми. Дайте им свободу и, ради бога, позвольте им сделать что-нибудь хорошее в тех рамках, которые вы установили для них. Авторы: А что, у самих людей нет возможности делать что-то хорошее? Ч. Х.: Знаете, 75% сотрудников равнодушны к целям своей организации. Они необязательно выражают недовольство. Один из руководителей во Франции сказал мне: «Мои люди приходят, чтобы потом уйти домой». Они уносят зарплату, но не оставляют ничего взамен. Я думаю, это очень грустно. Вот почему я иногда говорю, что организации — тюрьмы человеческих душ. С людьми не работают, ими управляют. Не надо так, управляйте системой, управляйте инфраструктурой, управляйте работой — но не человеком.

Авторы: Никто не говорит об этом новым менеджерам, да? Ч. Х.: Мы дали менеджерам прекрасную мысль о власти. Да, людям не нравится, когда ими управляют, но после того, как они сами становятся менеджерами … Ух! Конечно, они начинают управлять людьми. Слова значат гораздо больше, чем принято думать. Если вы приучите себя не использовать слово «управлять», то заметите кое-что интересное. В организации, где ценят людей, вы не услышите его слишком часто. Вы же не входите в кабинет врача со словами: «Где здесь менеджер?» Одна из проблем с Национальной службой здравоохранения заключается в том, что там ввели эту ужасную должность под названием «менеджер». Вместо того чтобы работать с системой, менеджеры начинают управлять людьми вокруг. Врачи-консультанты, люди с широкими полномочиями, которые выполняют реальную работу, не любят этого. Авторы: То есть менеджеры причиняют вред? Ч. Х.: Если в будущем мы станем управлять роботами или компьютерными системами, дела пойдут лучше… ну, или если алгоритмы начнут управлять нами. Когда обратная связь приходит от машины, чувствуешь себя как-то спокойнее. Авторы: Можно ли назвать частью проблемы масштаб бизнеса? Ч. Х.: Да. Профессор Данбар придумал эту идею, согласно которой 150 человек — тот максимум, с которым можно продуктивно общаться. У него была еще одна интересная мысль — про умножение на три. Допустим, вы считаете своими лучшими друзьями пять человек — они дадут вам денег в долг, не спрашивая, зачем вам это нужно. В круг ваших приятелей входит 15 человек — с ними вы проводите много времени. В списке тех, кого бы вы с удовольствием пригласили на вечеринку, — 45 человек. И, может быть, есть 135 человек, которым вы отправляете рождественские открытки (если вы еще отправляете их), — или же 135 контактов в Facebook. Так что я бы сказал, что 135 — это максимальное число человек для любого подразделения в организации, потому что вы как минимум будете знать их имена. Число людей, которым вы можете доверить выполнять работу без постоянного присмотра с вашей стороны, потому что хорошо их знаете, — 45. С 15 из них вы бы пошли в разведку — это как раз военный взвод. И есть пять человек, с которыми вы очень близки. Потому, если в организации работает слишком много человек, ее нужно разбить на группы, чтобы получить приемлемое число. Авторы: А сокращение уровней иерархии ухудшило ситуацию? Ведь появились менеджеры с сотнями или даже тысячами подчиненных. Ч. Х.: Да, это полная ерунда. Знать столько народу невозможно. Люди становятся числами. Вы на самом деле знаете всего 45 из них или даже меньше. Так что единственный выход тут — разбить коллектив на группы с определенным количеством сотрудников. Посмотрите, как это происходит в правительстве. Те, кому не нашлось места в группировке, бывают вне себя от ярости. Так почему бы не сделать так? Почему бы не сказать, что все подразделения организации отныне состоят из 45 человек? Но тогда у нас увеличится число подразделений, это будет выглядеть неаккуратно, придут бухгалтеры и скажут: «Давайте объединим их всех?» А я им отвечу: «Нет уж, работа должна выполняться группами по 45 человек». Прирожденные лидеры сами поймут, кто из сотрудников по своим навыкам подходит на ту или другую роль. Риккардо Семлер из SemCo сказал, что нам не нужны названия должностей, мы все и так знаем, какую выполняем функцию. Сделайте себе визитные карточки, если хотите, но не используйте должности в офисе! Авторы: Значит, то, что мы называем образованием в сфере управления… Ч. Х.:…Это фуфло! Авторы: Но ведь не все образование!

Ч. Х.: Потому что тут сложно все свести к формуле. По сути, бизнес-школы дают профессиональные навыки, а не фундаментальное образование. Они на это и не претендуют. Они готовят специалистов для своих конечных заказчиков — организаций. Если вы тренируете людей, понадобится какое-то пособие, вам придется сесть и все записать, чтобы у вас была какая-то штука, которой вы можете учить. Это делается довольно изобретательно, с тематическими исследованиями. Но как же бесит, когда вы рассматриваете какой-то практический пример и весь класс не может найти ни одного решения! А потом студенты говорят: «Почему вы просто не сказали нам ответ?» Цирк какой-то. Мы попытались создать что-то наподобие американской школы менеджеров (в Лондонской школе бизнеса), но сделали это неправильно. Мы не учли британскую традицию профессионального образования. Врачи, юристы, бухгалтеры — все они прослушали не так много лекций, зато имеют очень большую практику. Вот что нам нужно. Есть вещи, которые достаточно знать в теории, — это касается не работы с людьми, а, например, устройства бизнеса, бухгалтерского учета, маркетинга и т.д. Вы научитесь таким вещам, сидя в аудитории. Но есть особенные знания, о реальных людях, — и этого вам не расскажут на лекции. Их можно получить только там, в самой гуще, среди людей… Так почему, черт возьми, мы не делаем так? Образование медленно движется в этом направлении, создаются вечерние курсы и прочее. Единственная бизнес-школа, которая мне действительно нравится (а я принимал участие в открытии трех), — это та, что в Открытом университете, где занятия больше привязаны к реальному миру. Бизнес-школы… Они пытаются превратить менеджмент в дисциплину, чтобы его можно изучать привычным образом. Проводятся исследования в попытках выяснить, что работает, а что нет, как если бы это была точная наука. Но это гуманитарная наука, больше похожая на историю… То, что получилось на ура в одном месте, может не сработать в другом, потому что все зависит от многих факторов… Кстати, изучение истории очень хорошо подготавливает к управлению, позволяет осознать, почему что-то работает здесь, но не работает там. Авторы: А что насчет стремления к эффективности? Ч. Х.: Есть такая вещь, но менеджеры путают эффективность и результативность. Дайте людям свободу, и в целом их работа окажется намного более эффективной, хоть и будет выглядеть беспорядочно. Бухгалтеры не любят бардака, и менеджеры тоже не любят, и тем и другим нравятся системы. Авторы: То есть они стремятся к цифрам, не соответствующим действительности? Ч. Х.: Да. Когда я работал в Shell, я знал, что наша задача — продавать как можно больше сырья как можно большему количеству людей, что складывалось в цифру доли на рынке. Никто не думал об акционерах! Мы должны были платить за пользование их деньгами, но эту цифру мы держали на нижнем уровне. Помню, однажды бывший президент Shell Питер Холмс спросил у других топ-менеджеров: «Кто-нибудь вообще задумывался, сколько стоят ваши акции?» А все ответили: «Нет, нет». И Питер Холмс сказал: «Я знаю, вам смешно, не так ли? Все эти глупости насчет стоимости акций, мне всегда было на них наплевать». Нас куда больше беспокоила доля на рынке, но после исследования Меклинга и Дженсена[57] и так называемого уравнивания интересов менеджеров и акционеров появились все эти квартальные прибыли, прибыль на акцию… Раньше мы никогда не говорили о прибыли на акцию! Видите, цифры имеют значение, равно как и слова. Мысль о том, что акционеры являются хозяевами… просто неправда. И так называемое преимущественное право акционеров — часть этой неправды. Авторы: То есть вместо работы на результат просто ставятся галочки в финансовых документах? Ч. Х.: Ну, тут мы снова возвращаемся к вопросу размера. Я думаю, что это проблема всего человечества. Нам всем приходится расти, мы хотим стать больше — но не толще. Мы хотим стать другими или лучшими. Почему организации всегда стремятся к расширению? Известно

почему — потому что это дает им больше денег или власти, но в результате люди становятся все меньшими и меньшими винтиками в механизме. Такое нормально с точки зрения руководства, но паршиво с точки зрения тех, кто ниже. На днях я разговаривал с человеком, который когда-то гордился тем, что входит в высшее руководство Alcan. Он сказал мне, что все плохо. Компанию сначала переименовали в RTZ Alcan, затем она стала называться «Подразделение Alcan» в RTZ, затем просто «Алюминиевое подразделение» в RTZ и наконец совсем исчезла. Слово «Alcan» перестало существовать. Потерялось, растворилось. Это очень грустно. Многие люди восприняли случившееся так, будто аналогичным образом исчезла и компания, в которой они все это время работали. Так почему мы не можем становиться другими или лучшими, сохраняя прежнюю величину? Есть другие способы заработать больше денег. Люди думают, что рост означает увеличение, но это совсем необязательно. Я помню, как владелец виноградника в долине Напа сказал мне, что он планирует расти и расти. Я огляделся вокруг и спросил: «Куда?» А он ответил: «Нет, не расширяться по площади. Я хочу делать более качественное вино. Я хочу стать лучше». Знаете, его вина очень дорогие! Авторы: И последний вопрос: на что можно надеяться? Ч. Х.: Умные руководители будут опираться на новые технологии, чтобы дать людям намного больше свободы и оградить их от вмешательства менеджеров. Сотрудники сами смогут получать от системы обратную связь. В Борнео и в Сараваке, когда я работал в Shell, была только почта, никаких телексов и телефонов, так что мне пришлось самому учиться на собственных ошибках. Сначала было сложно, но в конце концов я только выиграл от этого. Люди в Сингапуре не знали, что я иногда ошибаюсь, потому что я не говорил им. То же самое может произойти и сейчас: технология способна освободить вас от навязчивого надзора. Однако я боюсь, что мы не станем использовать технологии таким образом. Есть еще один важный момент: талантливая молодежь предпочитает работе в корпорации создание собственного независимого бизнеса. Правильной технологии и 45 сотрудников хватит, чтобы изменить мир. Пусть крупные компании тоже поборются за место под солнцем.

Приложение 2 Ив Пул Ив Пул — теолог, ученый и консультант, автор книг «Огранка лидера» (Leadersmithing), «Токсичные допущения капитализма» (Capitalism’s Toxic Assumptions) и «Англиканская церковь о капитализме» (The Church on Capitalism). Авторы: Какие мысли приходят вам на ум, когда вы слышите слово «менеджмент»? Что это значит для вас? И. П.: По-моему, слово «менеджмент» изначально имело отношение к чему-то, что связано с вождением лошадей по кругу[58], тут есть от чего оттолкнуться. Для меня оно имеет сугубо практическое значение. Это мобилизация людей на конкретные вещи, а затем проверка сделанного, анализ и внесение нужных изменений. И фиксация результатов тут тоже предельно конкретна: выполненная работа, ее качество, стоимость, обратная связь. При необходимости ополоснуть и повторить. Цель, процесс и сотрудничество — это действительно святая троица менеджмента. К тому же в основе менеджмента лежит межличностное взаимодействие, ведь, чтобы заставить людей раз за разом выполнять работу на отлично, нужны отточенные навыки коммуникации. Авторы: Что отличает лидерство от менеджмента? Мы слишком волнуемся о различиях или рискуем поставить одно понятие выше другого? И. П.: Об этом написано немало бессмыслицы, различие между понятиями создается искусственно и чаще всего не имеет значения. Но есть пара важных нюансов. Первое — что именно происходит между людьми. Если вами кто-то управляет, неформальные отношения между вами и этим человеком запрещены. Вы выполняете поставленные им задачи, и, если его

устраивает то, что вы делаете, вы сохраняете свое место и получаете вознаграждение. Если нет, то вам предстоит аттестация. От вас ожидают большого количества личного взаимодействия, а ваш менеджер несет ответственность за вашу работу. Это позволяет сосредоточиться на повседневной работе, а также на качестве и производительности. Второе принципиальное различие касается перспектив. Конечно, и менеджеры могут смотреть по сторонам, но для лидеров это важнее. Репутация, риски, стейкхолдеры и акционеры — все внешние проблемы надо решать своевременно и уместным образом, чтобы защитить основное направление бизнеса. Это требует одержимости корпоративной культурой, ключевыми сотрудниками и элементами рабочего процесса, а также другими важными вещами, которые в достаточной степени гарантируют успешность будущей деятельности, потому что по -разному влияют на бизнес. Отсюда следует третье принципиальное различие, которое касается сущности отношений между руководителем и подчиненными. С менеджером все ясно: вы делаете то, что он говорит, потому что так написано в вашей должностной инструкции. А вот лидер должен заслужить своих последователей, а не требовать и не просить у них подчинения. Так что ему, чтобы люди пошли за ним добровольно, нужно создать правильное чувство активности и направления, сформировать корпоративную культуру и вести себя соответствующе. Конечно, как и у менеджера, у лидера в руках есть действенные психологические инструменты, но пользоваться ими следует на свой страх и риск и только в крайнем случае. Также лидер должен — сколь бы банальным это вам ни показалось — формировать в большей степени восприятие, чем реальность. Реальность может настигнуть, но иметь дело надо все-таки с восприятием. Для этого нужно быть искушенным в жестах и символах, что очень непросто и часто дает противоположный эффект. Менеджеры, конечно, тоже могут вести людей за собой. Эта способность сделает их более ценными кадрами. Но их работа в первую очередь заключается в том, чтобы гарантировать результаты. Так что высшее руководство будет недовольно, если менеджеры сосредоточатся больше на взаимодействии с коллективом, чем на управлении, особенно если результаты окажутся неудовлетворительными. Впрочем, это верно и для лидеров, ведь если в вашу смену организация не работает как надо, вас выбросят на улицу, не спрашивая, что и почему. Авторы: Вы написали книгу об «огранке лидера». Что это такое? И. П.: Из того, что я сейчас сказала, становится понятно, что лидерство — не состояние ума и не приобретенный статус. Это ремесленный навык, и он требует повседневной практики. Я думаю, что словосочетание «огранка лидера» вполне соответствует такой постоянной активности. И исследовательская работа, которую я проделала, говорит о том, что настоящие лидеры знают об этом и постоянно ищут возможность улучшить свои навыки, чтобы поддерживать себя в форме. Нам известно, что современные высшие руководители хотели бы знать десять лет назад, и известно то, как они это узнали, так что «огранка» подразумевает собой внедрение такого видения в повседневную деятельность начинающих лидеров, чтобы впоследствии они могли хорошо выполнять свою роль. Это мой рецепт лидерства. В книг е определены способы его постижения либо через еженедельные упражнения, либо через поиск и прохождение ряда критических ситуаций, которые позволят закрепить изученное и гарантируют способность последовательно и устойчиво работать в состоянии стресса в будущем. Я говорю о том, что надо действовать сознательно и ответственно, а не плыть по течению, что надо развивать характер и мышечную память — в перспективе это позволит вам оставаться лидером в самых разных ситуациях. Если вы знаете, чего именно вы боитесь, думая о своей будущей роли, то эти действия помогут вам приручить свои страхи, запрограммировав их на ранней стадии, на ваших условиях и в удобное для вас время. Так вы сможете развить стрессоустойчивость. Авторы: Сегодня менеджерам приходится труднее, чем раньше? И. П.: Да, потому что сегодня каждый хочет быть лидером. Принято думать, что это круто (да и оплачивается лучше). Кроме того, менеджеры растеряли навыки в результате передачи значительной части их полномочий кадровикам, а также из-за (вполне обоснованной) озабоченности по поводу судебных разбирательств. Я хотела бы, чтобы мы вернулись к идее мастерства и восстановления прежних отношений и помогли менеджерам понять, что речь идет

не о лучшем/худшем или старшем/младшем, а о разных, но одинаково важных областях деятельности, которые, естественно, пересекаются, размываются и изменяются, но имеют свои центры притяжения, каждый из которых заслуживает уважения и нуждается в защите. Авторы: Менеджмент — это наше спасение или, наоборот, погибель? И. П.: Это спасение. Речь снова идет о противопоставлении восприятия и реальности. Немного напоминает парадокс о курице и яйце, но, если у вас нет продукта, вы не сможете его продать, а лидеры — слуги, а не хозяева менеджеров. В равной степени лидерство снижает риски менеджмента, не позволяя ему ставить неправильные цели и впустую тратить ценные ресурсы.

Приложение 3 Генри Минцберг Генри Минцберг уже давно считается одним из ведущих экспертов в области прикладного менеджмента. С момента написания в 1973 году своей первой книги «Природа административной работы» (The Nature of Managerial Work) он последовательно развенчал ряд замысловатых заблуждений о прикладном менеджменте. Впоследствии он опубликовал еще 18 книг. Генри — профессор менеджмента в Университете Макгилла, что расположен в канадском городе Монреале. Авторы: Что вы думаете, когда слышите слово «менеджмент»? Г. М.: Зависит от того, написано оно с большой буквы или с маленькой. Менеджмент с большой буквы «М» заставляет задуматься обо всех тех искажения х, которых стало слишком много в управленческой деятельности, о тех людях, что после пары лет в бизнес -школе думают, будто менеджмент — это чтение итоговых строчек в отчетах и определение стандартов производительности, а вовсе не тяжелая работа. Вот что значит менеджмент с большой буквы «М». Менеджмент с маленькой буквы — это старое доброе взаимодействие между коллегами. Ничего необычного, ничего сложного. Просто люди, которым не все равно, которые любят свою работу и знают, что происходит вокруг. Они сочувствуют другим людям, а не «человеческим ресурсам». Авторы: То есть мы потеряли представление о том, что такое менеджмент на самом деле? Г. М.: Да, полностью. Знаете, когда видишь, как человек занимается работой, к которой у него есть склонность, то понимаешь, что это самая естественная вещь в мире. Фактически большинство самых авторитетных управленцев не провели ни дня в бизнес -школах, если не считать тех моментов, когда они, будучи уже знаменитыми, произносили в этих заведениях торжественные речи. Когда вы нанимаете людей, которые никогда ничем не управляли, но думают, что знают о менеджменте все (ведь в бизнес-школе они изучили много хитрых штук и видели немало кейсов), — запретите им рассуждать о том, чего они практически не знают, о реальных компаниях, и вы в конечном итоге покончите с их весьма искаженными взглядами на процесс. Я называю это «менеджмент предположений». Моя двенадцатилетняя дочь может сказать что-нибудь вроде: «Я считаю, что вы должны сократить расходы на 20%» или «Вы должны увеличить прибыль на 36%, иначе я вас уволю». Это легко. Авторы: И такое же отношение лежит в основе лидерства с большой «Л»… Г. М.: Вот именно. Я думаю, что хорошие менеджеры — всегда лидеры, а лидеры — всегда хорошие менеджеры. Мысль, будто они отделены друг от друга, будто один творит чудеса, а второй работает с рутиной, — это миф, порожденный искаженными умами некоторых профессоров Гарварда. Они создают «великих лидеров». В 1990 году вышла книга «Гарвардская школа бизнеса изнутри» (Inside the Harvard Business School). Я посмотрел на имена некоторых «звезд», упомянутых в ней, — большинство из них потерпели неудачу, и только единицы сделали все как надо. Дэнни Миллер, мой пер вый докторант, провел ошеломляющее исследование о деятельности «звездных генеральных директоров», так он их называл, — персон с обложек крупных американских бизнес-журналов.

Так вот, производительность у них оказалась хуже, чем у людей, не проходивших программу MBA, а вот зарплаты росли не в пример быстрее[59]. Авторы: Становится ли жизнь менеджеров сложнее из-за стремления компаний к расширению? Г. М.: Сложнее? Я бы сказал по-другому. Я веду блог, основная идея которого: «Хватит говорить “Больше!”. Лучше — это просто лучше». Вот вы строите компанию, заботитесь о клиентах, продуктах, услугах и сотрудниках — но так все идет только до IPO[60]. А после все сводится к стремлению стать больше, больше и больше. К черту клиентов, сотрудников, к черту все человеческое. Надо просто больше, больше, больше акционерной стоимости. Это полное искажение изначальных целей. Честно говоря, мне кажется, что, если взять да закрыть все рынки ценных бумаг, экономика станет намного лучше. Есть ведь и другие способы получить деньги, кроме привлечения этих бессмысленных краткосрочных инвестиций.

Tata публично торгует акциями, но голоса контролируются семейными трастами. То же самое с Novo Nordisk. Таким образом, существуют альтернативы модели фондового рынка. Авторы: А становится ли работа менеджеров труднее по мере появления новых технологий? Г. М.: Лично я так не думаю, но люди, которые бездумно общаются с новыми технологиями, иногда считают это сложным. У меня в блоге есть статья под заголовком «Управление в цифровую эпоху: за гранью»[61]. Управлять — непросто. И всегда было непросто, работа у менеджера очень напряженная. Но если проверять электронную почту каждые 20 минут и сразу же реагировать на все входящие сообщения, это может привести весь рабочий процесс и вас к полному провалу. Авторы: Человеческий фактор становится более важным? Г. М.: Да. Давайте я вам процитирую Питера Друкера: «Управлять — значит делать дела с помощью других людей». Не с помощью других электронов! Авторы: Есть ли какие-то вещи, на которые менеджеры должны обратить особое внимание в ближайшие годы? Г. М.: Особенности работы менеджера постоянно меняются, но процесс по сути остается прежним. Всегда есть чем заняться, будь то последствия прихода Дональда Трампа в наши дни или нефтяной кризис несколькими годами ранее, — проблемы меняются, работа остается. Вы никогда не угадаете, что случится. Но менеджеры должны будут на это отреагировать. На что именно?.. Я знаю не больше вашего. Авторы: Считаете ли вы, что недавние электоральные потрясения — Трамп, Brexit — как-то повлияли на то, что случилось с лидерством и менеджментом? Г. М.: Безусловно, что-то имеет отношение к жадному захвату ресурсов, к банковскому лобби и т.п. Это многосторонний вопрос. У тех, кто поддерживал Берни Сандерса, были такие же проблемы, что и у тех, кто поддерживал Трампа. Они просто подавали их по-разному. Глобализация — это не святое писание. У нее есть некоторые замечательные преимущества, но есть и некоторые неприятные издержки. Не в последнюю очередь это прямая угроза независимости государств, то есть демократии. Авторы: Кое-кто был доволен, когда Unilever отбилась от Kraft[62]. Г. М.: Да, по-моему, Unilever — одна из наиболее заслуживающих доверия компаний в мире. Авторы: Какие части мира интересуют вас в данный момент? Г. М.: Недавно я провел немного времени в Бразилии. Знаете, мне нравилось задавать бразильцам вопрос: «Какая страна более коррумпирована — Бразилия или Соединенные Штаты Америки?» Я дам вам подсказку: это не Бразилия. И я не шучу. В Бразилии взятка считается преступлением, и там вполне справляются с коррупционерами. В Америке она законна, это

называется «политическое пожертвование». Американцы не могут справиться. Верховный суд США узаконил взяточничество. А бразильский суд его запретил. Авторы: Что вас больше всего поразило в Бразилии? Г. М.: Там всегда что-то происходит. Бразильцы — воплощение риторического вопроса: «А почему бы и нет?» Они действительно интересны, хотя многие начинания сейчас заморожены, потому что люди очень обескуражены произошедшим (имеется в виду отстранение от должности президента Дилмы Русеф). Авторы: Но у них есть какие-то свои бизнес-традиции? Г. М.: Они думают своей головой. В Бразилии много социального предпринимательства. То есть по форме — предпринимательства, а на самом деле — активности сообществ, а не отдельных людей. Так реализуются социальные инициативы по всей стране. Решения, которые бразильцы нашли для общественных проблем, часто бывают некоммерческими и куда более изобретательными, чем где-либо еще. Авторы: Могут ли бизнес-школы что-то сделать с узколобым догматизмом? Г. М.: Ну, в бизнес-школах много людей, которые беспокоятся об этом. Но ничего не изменится, пока они делают вид, будто готовят менеджеров, а на самом деле выпускают людей, неопытных в управлении. На нашу Международную магистерскую программу для менеджеров[63] мы принимаем людей, которые на самом деле являются таковыми, и даем им достаточно времени, чтобы осмыслить свой опыт и научиться друг у друга. Я сам все еще преподаю в Университете Макгилла, но давно уже на неполной ставке. Пожалуй, сейчас я более продуктивен, чем когда-либо!

Приложение 4 Эрминия Ибарра Эрминия Ибарра — эксперт по развитию лидерства, автор книг «Действуй как лидер, думай как лидер» (Act like a leader, think like a leader) и «Обретая Я: Неординарные стратегии, изменяющие карьеру»[64]. Эрминия Ибарра — профессор Лондонской школы бизнеса; кроме того, она несколько лет работает в INSEAD. Авторы: Что сегодня означает слово «менеджмент»? Э. И.: К сожалению, первое, что приходит мне в голову, — это процессы, формальности, вещи, которые вы должны, но необязательно хотите делать, — скучная, бюрократическая ерунда. Что само по себе является мифом… Я думаю, мы привыкли к тому, что менеджмент противопоставляется лидерству… Лидерство — это волнующая и увлекательная вещь, это создание изменений и совершенствование, а менеджмент — всего лишь бюрократическая рутина, медленное вкатывание камня на гору, бесконечная череда дел, встречи, оценка эффективности и планирование бюджета. Такое противопоставление не радует меня, потому что на самом деле менеджмент — это инфраструктура, которая позволяет вам не делать все своими руками. Это то, что позволяет вам воздействовать на людей, — вы можете направлять их и вести, а также делать всякие крутые вещи. Менеджмент получил несправедливую оценку, я думаю, отчасти потому, что мы все еще используем старые подходы, они не очень гибкие и не годятся для сегодняшнего мира. Посмотрите на всю эту полемику по поводу профессиональной аттестации и того, надо ли избавиться от нее. Что ж, возможно, то, как мы ее осуществляем, — не очень здорово, но избавление от нее приведет к хаосу и безалаберности, особенно если организация у вас хоть сколько-нибудь большая. Авторы: Возможно, на самом деле ничего не происходит без менеджмента? Э. И.: Вы знаете, из-за всей этой «революции интеллектуального труда» мы теперь живем в мире, где многим из нас, как менеджерам, так и специалистам, приходится заниматься очень разными вещами. Работа становится сложнее. Есть вещи, которые вы делаете всегда, будь то

аналитика, поиск клиентов или написание отчетов; еще есть стратегическая и лидерская работа; наконец, есть работа, которую вам навязывают сверху (обычно она имеет отношение к координации разных подразделений), — не вы придумали, как ее следует выполнять, она не кажется вам интересной и требует времени и сил. Авторы: Менеджерам иногда советуют «быть самими собой». Это хорошая идея? Э. И.: «Будь собой» — ужасный совет, но не потому, что быть собой плохо, а потому, что непонятно, о каком «себе» мы говорим. У нас столько разных «Я», всех этих ролей, которые мы играем в различных контекстах. Ситуационное лидерство, одна из «священных коров», главным образом означает, что вы приспосабливаетесь к своей аудитории: ваша тактика, ваш стиль и прочее доводятся до крайности, и это может означать, что там уже нет вас как такового, вы — просто тактика или набор тактик. Мне вот что интересно: в какой момент естественность становится проблемой? Определенно, нам стоит перестать тратить столько денег на книги и курсы категории «как быть собой»! Причина, почему об этом так много говорят, заключается в том, что тут на самом деле есть проблема. Она возникает в нескольких случаях. Один из них — когда вы чувствуете, что сталкиваетесь с необходимостью выбирать между тем, кто вы есть (или что вы делаете), и эффективностью. Одно из двух: успешность и эффективность требуют от вас делать что -то либо непривычное, либо неприемлемое. Вот что вам нужно выявить. Если вы столкнулись с непривычным — хорошо, вы знаете, чтó должны изменить, ведь в зоне комфорта так легко застрять, а если что-то не кажется вам знакомым, вовсе не значит, что вы не сможете с ним справиться. Мы должны адаптироваться. Это становится немного сложнее, когда перспектива нам не нравится, когда она идет вразрез с тем, кем мы хотим быть. Тут мы начинаем задумываться о более глубоких вопросах. Меня особенно интересует дилемма «быть или не быть собой» в моменты смены работы или повышения в должности. Когда-то мы говорили об этом: «То, что привело вас сюда, не поведет вас дальше» — о таких моментах, когда люди переходили на новую должность или в новую компанию с очевидно другой культурой или другим положением вещей и нужно было адаптироваться. Сегодня вы не можете позволить себе дожидаться смены ролей, потому что все безостановочно меняется, сегодня от вас одни ожидания, завтра другие, структуры компаний претерпевают метаморфозы, так что ваша должность может оставаться одной и той же, а вот ваши обязанности в разные моменты будут разными. Все эти ситуации имеют нечто общее: вы продолжаете делать то, что привело вас к успеху в прошлом, но оно больше не работает. Нам свойственно слишком полагаться на наши сильные стороны. Это относится и к тем из них, которые кажутся нам чем-то очень личным. Хочется воскликнуть: «Да это же я и есть!» — ведь наша самоидентичность основана на прошлом опыте, на том, в чем мы были хороши, что мы знаем и за что получали вознаграждения. Это оказывается якорем в хорошем смысле слова, поскольку позволяет остановиться и сделать выбор. Но это и якорь в отрицательном смысле слова, он удерживает нас от исследования других своих сильных сторон и от обучения чему-то новому. В такие переходные периоды — особенно когда неясно, в какую сторону двигаться, что для этого нужно, что значит «быть лучшим лидером» или когда есть какая-то неопределенность, — люди хотят расти, стремятся к большему влиянию, но в то же время они смотрят на своих боссов (или бывших боссов) и думают: «Я не хочу быть таким». Считают их непривлекательными — интриганами, манипуляторами, чрезмерно уклончивыми людьми. Они не хотят быть такими, но думают, что, вероятно, им придется такими стать, чтобы достигнуть успеха. Иногда ваше «Я» проявляется в мечтах. В такие моменты вы — настоящий, но не тот, каким вы были, а тот, кем вы хотите стать. Их не всегда можно отследить. Или вы чувствуете, что утрачиваете самые важные свои навыки, не работая с ними, и не знаете, что вам делать и как их вернуть. Таким образом, для переходных периодов характерна сильная неопределенность. «Я не уверен, хочу ли я быть тем человеком». Если в такой ситуации вы используете более рефлексивный подход, задав себе вопрос: «Кто я, какие у меня сильные стороны?» — это только задержит вас в прошлом. Это не поможет вам понять, как двигаться вперед, к будущей версии себя — основанной на прошлом, но научившейся новым вещам, выросшей и, возможно, удивленной — приятно удивленной —

произошедшим переменам. Я советую не «притворяться, пока это не станет правдой», а экспериментировать, пока не научитесь. Авторы: И пока не разберетесь в ситуации? Э. И.: И пока не разберетесь в ситуации. Впрочем, иногда нам действительно приходится делать что-то, что радикально противоположно нашим естественным наклонностям — например, если вы придерживаетесь культуры согласия[65] и вдруг вам приходится настоять на своей точке зрения, не принимая возражений. Да, это нанесет ущерб вашему восприятию собственного «Я», но вы сможете многому научиться, а иногда крайне важно найти какую -то золотую середину между тем, кем вы всегда были, и тем, кем бы вы могли стать, адаптировавшись к новой ситуации. Фразу «просто я такой» настолько часто произносят в публичном пространстве, что люди начинают использовать ее как оправдание чему-либо: «Я не буду меняться, я не буду прислушиваться к людям, мне наплевать на то, что меня считают грубияном, я козел — но я такой и есть». Все это говорится с таким апломбом, будто все вокруг просто счастливы от вашей откровенности… Нет, не счастливы! Люди хотят, чтобы вы вели себя как пристало члену коллектива. Речь идет не только о том, чтобы быть самим собой, речь идет о создании продуктивных рабочих отношений, а также о корпоративной культуре и климате в трудовом коллективе, где ваши коллеги смогут тоже быть самими собой и говорить, что у них на уме. Дело не только в вас. Авторы: Значит, надо экспериментировать? Э. И.: Это повторяющийся процесс. Вы не переходите из точки А в точку Б полностью сформированным. Вы делаете несколько шагов, что-то изучаете. Возможно, вы действуете слишком агрессивно, возможно, слишком мягко. Смотрите, как это делают другие люди, затем пробуете еще раз. Вот почему сначала должно идти действие, а потом размышления, не надо рубить с плеча, надо экспериментировать. Люди говорят: «О да, гибкость!» — но как только дело доходит до чего-то, что для них непривычно, они не чувствуют в себе особой гибкости. Она хороша как инструмент или процесс, но только если речь идет о ком-то другом, а не о вас. Авторы: А что насчет признания собственной слабости? Джефф Иммельт однажды заявил, что вы не имеете права сказать компании: «Я не знаю, что делать». Э. И.: Это классика. Когда перед вами ставят слишком широкие задачи, которые вам не по плечу, вы скажете о том, насколько вы не уверены в себе? Возможно, нет. Не в этот конкретный момент. Легче будет признаться в собственном несовершенстве после достижения успеха. Авторы: Как мы можем сделать менеджеров лучше? Э. И.: Очень важно передать им ваш опыт. Мы все еще склонны позволять людям расти в изоляции. Больше всего мне нравится определение профессиональной идентичности, данное Эдом Шейном: это сочетание опыта, предпочтений, убеждений и ценностей, через которые мы определяем себя в профессиональной роли. Но, по словам Шейна, для ее формирования нужен разнообразный опыт и эффективная обратная связь. Людям в корпоративном контексте очень сложно получить и то и другое! Например, ваш начальник может работать в другой стране — и тогда у вас будет не так-то много случаев перекинуться с ним парой слов наедине, не дожидаясь официальной встречи. Авторы: А какие еще мифы о менеджменте мы должны учитывать? Э. И.: Я думаю, стоит обратить внимание на миф о стиле управления. Оглядитесь, и вы увидите, что успешными становятся приверженцы самых разных стилей. Например, успешными могут быть сколько-нибудь квалифицированные специалисты в области межличностного общения. Или более авторитарные люди, или более активные, или интроверты, или экстраверты. Раз за разом вы будете видеть очень большое разнообразие. Так что своим ученикам я обычно говорю: «Думайте не о том, что такое правильный стиль, а о том, какова ваша роль в данном контексте. Спросите себя: “Что у меня получится лучше всего?”» Действительно эффективные

лидеры — не важно, хороши они или нет, склонны к сотрудничеству или не склонны, — часто играют по-настоящему важную роль во взаимодействии своей группы или компании с внешней средой. Они всегда развивают отношения с ключевыми акционерами, с клиентами, с потребителями. Держат под контролем вход и выход. Вы здесь не только для того, чтобы управлять частью компании, вы должны также управлять тем, что ее окружает. Авторы: Чем могут быть полезны бизнес-школы? Э. И.: Бизнес-школы позволяют людям отдохнуть от борьбы и немного поразмышлять о прошлом и будущем. Иногда мы можем пройти довольно интенсивное обучение прямо на работе, но там у нас нет времени, чтобы остановиться и обдумать полученный опыт. Совместное обучение с группой равных вам по статусу людей, которые переживают подобный опыт, действительно важно. А еще очень полезно сталкивать людей с другими группами сверстников, более широкими, чем тот коллектив, с которым им предстоит работать. Авторы: Что вы думаете о будущем? Э. И.: Я не очень хороший футуролог! Но про то, что я вижу в контексте крупных корпораций, я скажу так: работа людей стала просто невозможной. Это уже чересчур. Входящая почта, требования к производительности, снижению затрат и ожидаемому росту без достаточных указаний — я не знаю, как долго мы сможем с этим справляться, мы же всего лишь люди. Так много людей держатся за рабочие места изо всех сил, но не всегда счастливы быть там. Многие уходят, как только подвернется случай. Менеджерам теперь приходится иметь дело со сторонними поставщиками услуг всех типов, зачастую необязательными и некультурными. Возможно, в финансовом плане это обходится дешевле, но человеческие издержки оказываются намного выше, чем раньше. Мне кажется, что то, как сегодня действуют организации, сильно отличается от времени, когда создавались и развивались серьезные организационные теории. Возможно, пришла пора кое-что переосмыслить.

Приложение 5 Лора Эмпсон Лора Эмпсон — эксперт по фирмам, занимающимся профессиональными услугами. Ее «Ведущие профессионалы: власть, политика и примадонны» (Leading Professionals: Power, politics, and prima donnas) была опубликована издательством Oxford University Press. Еще она написала книгу «Управление современной юридической фирмой» (Managing the Modern Law Firm). Лора Эмпсон — профессор в Бизнес-школе имени Джона Касса при Лондонском городском университете, ранее она также читала лекции в Оксфорде. Авторы: Что вы думаете, когда слышите слово «менеджмент»? Л. Э.: Я считаю, что это слово практически не имеет смысла. Его значение можно понять только в сопоставлении с другими терминами, такими как «администрирование» и «лидерство». То, что мы считали администрированием 50 лет назад, теперь называется менеджментом. То, что было менеджментом 20 лет назад, теперь называется лидерством. Курсы в бизнес-школах, когда-то называвшиеся «Менеджмент того-то и того-то», теперь приходится переименовывать в «Лидерство в такой-то сфере», иначе на них никто не запишется. Если вы добавите слово «лидерство» в название учебного курса, он сразу станет популярным. Управление кадрами стало HR-менеджментом, общественные отношения — коммуникациями, и точно так же менеджмент начинает превращаться в лидерство. Это терминологическая инфляция, и, когда понятие «лидерство» обесценится, нам придется изобрести еще какое-нибудь слово. Если говорить проще, я думаю, что менеджмент — это работа с людьми в попытке сделать все возможное. Он предполагает некоторый контроль сверху, но необязательно — мы все знакомы с концепцией управления снизу вверх, которая тоже считается менеджментом. Люди

иногда говорят, что слово «менеджмент» означает «делать нечто правильно», а «лидерство» — «делать правильное нечто», либо противопоставляют результативность эффективности, а сохранение статус-кво — преобразованиям, но в конечном итоге это довольно скучные различия. Я думаю, достаточно будет признать тот факт, что термины «менеджмент» и «лидерство» используются разными способами, окончательного определения никто так и не дал, потому не стоит притворяться, что это вам удалось. В замечательной книге Дэвида Найтса и Хью Уиллмотта «Менеджмент жизни» (Management Lives) есть отличное высказывание: «Менеджмент — неотъемлемая часть жизни и того, как мы ее проживаем». Если вы начнете с такого широкого определения, вы сможете применить его к чему угодно. Многие люди будут приравнивать менеджмент к MBA, но «M» в этой аббревиатуре значит не «менеджмент», а «магистр». А «B» и «А» соответственно — «деловое администрирование» (business administration), что довольно забавно, потому что ни один учащийся по программе MBA не станет думать о себе как об администраторе. Таким образом, мы все так же привязаны к старой терминологии. Авторы: Некоторым людям не дают покоя различия между менеджментом и лидерством, но действительно ли полезно разделять эти два понятия? Л. Э.: Я провела много исследований лидерства. Опрашиваемому очень сложно объяснить, в какой именно момент он лидер, а в какой — менеджер. И если сами эти люди не могут дать ответа, почему мы должны пытаться навязать им какие-то искусственные различия? Куда больше способен сказать об этом человек, действительно практикующий лидерство. На самом деле никто никогда не просит у меня лекций о менеджменте, все всегда хотят, чтобы я говорила о лидерстве, потому что это круто. Мне кажется, существует много бизнес -школ и ученых, у которых есть финансовая заинтересованность в продвижении концепции под названием «лидерство». Авторы: Как менеджмент и лидерство рассматриваются в контексте фирм, оказывающих профессиональные услуги (PSF)? Л. Э.: Менеджмент подразумевает иерархичность организации. Чтобы говорить о себе как о человеке, управляющем кем-то или чем-то, надо занимать определенное положение в иерархии. В контексте PSF это положение довольно сложно определить, особенно в профессиональном партнерстве, где вы были избраны равными вам людьми. Партнеры на самом деле не назначали вас боссом. Они позволили вам управлять чем-то от их имени. Так что если вы начнете вести себя по-хозяйски, то поставите их в неловкую ситуацию. В конце концов они обвинят вас в том, что вы неэффективный лидер. Авторы: Поэтому они хотят чего-то под названием «лидерство», что было бы подкреплено некоторыми решительными действиями или заявлениями… Л. Э.: Но только такими действиями и заявлениями, с которыми согласны все партнеры. В контексте PSF лидерство должно носить вдохновляющий характер, чтобы коллеги, равные вам по статусу, были готовы последовать за вами. В PSF управление — это хорошо, потому что другие люди нуждаются в управлении. «Меня ведут, а им управляют». Какие-то части нашей жизни мы сознательно отдаем под управление другим, в каких-то мы сами хотим вести людей за собой или же готовы быть ведомыми. Наконец, в некоторых аспектах мы на самом деле нуждаемся в управлении, хотя можем и не соглашаться с этим. Дипломированные специалисты, как правило, называют такое бюрократией. Авторы: В контексте PSF вы не хотите, чтобы ваши высокооплачиваемые коллеги увязли в мелочном администрировании. Л. Э.: Да, менеджер освобождает время для «талантов». И в других областях «таланты» назначают людей для управления ими, например у любой серьезной рок-группы есть менеджер. Это совсем непохоже на утверждение «Мы готовы следовать за тобой». По сути, партнеры платят человеку, который руководит фирмой, потому что ради этого ему пришлось полностью или частично пожертвовать другой денежной работой. Они будут говорить, что он значительное

лицо в фирме, потому что администрирование — важная часть бизнеса, но в таких словах нет никакого признания его власти. Я на самом деле стараюсь избегать использования терминов «менеджмент» и «лидерство», предпочитая говорить о деятельности руководящих работников — это более нейтрально. Такие работники занимаются руководством, менеджментом и администрированием, имея дело с разными людьми в разное время. Хорошим начальникам присуще умение интуитивно чувствовать, как себя вести и когда. Авторы: Кое-кто из высокопоставленных людей, у которых вы брали интервью, похоже, неохотно признает свое старшинство. Л. Э.: Тут следует учитывать вот что: действительно ли они думают так, или же это игра, способ намекнуть на собственную скромность и неуверенность? Однако в условиях кризиса партнерам важно верить, что старший или управляющий партнер сознает степень своей ответственности. Вот почему так важна чуткость, позволяющая чувствовать, что, когда и кому говорить. Нужно ясно понимать это все время. Даже в компаниях «большой четверки»[66], которые часто считают более похожими на традиционные корпорации, лидеры иногда сталкиваются с удручающим небрежением партнеров к тем электронным письмам, которые они рассылают. В таких фирмах может не быть прямого сопротивления, но вот инертность там иногда феноменальная. Да, корпорации бесконечно сложно устроены и трудны для понимания. Но мои исследования показали, что дипломатия — отличительная черта именно партнерских структур, это их образ жизни, их суть. Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, по своей сути представляют политическую среду. И люди тут играют в политические игры так естественно и легко, что необязательно сознают, что делают это. Вы выполняете свою работу и, естественно, оказываете влияние на других в среде, где полномочия каждого зависят от обстоятельств, а самостоятельность очень велика. Авторы: Настолько ли эти организации хороши, чтобы их можно было порекомендовать молодежи: присоединяйтесь и берите на себя ответственность? Л. Э.: Ну, что касается ответственности — это интересный вопрос. Я не стала бы убеждать молодых людей брать на себя ответственность, потому что сами организации в сфере PSF в настоящее время стараются ее избегать. Я думаю, что выпускникам бизнес-школ важно помнить: многое из того, что им говорят во время собеседования, — по сути, полная ерунда. Люди могут провозглашаться «величайшим достоянием» фирмы, но по сути они «расходный материал». Вот как сейчас работает профессиональный мир. Это не всегда было так, но сейчас — увы. Элитные фирмы производят ослепляющее впечатление. В них хочется работать. Там очень хорошо платят, там великолепные офисы. От всего этого складывается чувство, что если вам удастся туда попасть, то вы станете частью элиты. Многих людей такое чрезвычайно пр ивлекает, они готовы ради этого идти на жертвы. Мы с Луизой Эшли наблюдали за тем, как такие фирмы используют свой культурный капитал для привлечения студентов. Еще во время приема на работу и стажировки молодые люди оказываются в таких гламурных местах, в таких ресторанах, о которых, возможно, их мама и папа говорили: «Тебя ждет блестящее будущее. Попади туда, добейся успеха — и однажды это станет твоей жизнью». Авторы: Своего рода маркетинговый ход? Л. Э.: Не «своего рода», это он и есть. Соблазн так велик! Я сама через такое прошла — я стала консультантом по стратегии сразу после окончания программы MBA. Во времена до Uber и Deliveroo[67] это казалось таким необычным: засидишься в офисе допоздна — и просто берешь телефон и звонишь в службу такси, чтобы тебе привезли ужин, а потом заказываешь машину клиенту. Это может отвлечь вас от того факта, что вам приходится работать в офисе до полуночи. Если вы очень молоды и не родились в богатстве, вы чувствуете себя особенным человеком, когда ваш клиент платит 50 фунтов стерлингов и вы можете тут же позволить себе куриный чоу-мейн, не выходя из-за рабочего стола.

Авторы: Управлять такими честолюбивыми молодыми людьми нелегко, не так ли? Л. Э.: Кто-то подходит к этому очень прагматично: он сознает, что хочет выбраться из фирмы. Что хочет заработать денег за несколько лет. Кому-то нужно, чтобы в его резюме значилась хорошая компания, пока он решит, чего ему действительно нужно от жизни. Когда понимание приходит, он увольняется, чтобы заняться этим делом. Но есть и худший сценарий. Когда я преподавала в Оксфорде, я говорила многим ребятам: «Давайте, приходите ко мне со своими предложениями о работе от McKinsey и Goldman Sachs, спрашивайте: “Как мне поступить, что мне делать?”» Я могла дать несколько дополнительных советов студентам мужского пола: право ваше, но по возможности не надо быстро остепеняться и заводить детей. Я знала многих парней, которые поступили так прямо после университета. Они-то думали, что это временная работа, что это просто хорошее начало, но втянулись в стиль жизни, привыкли к деньгам. Потом вступили в брак с подругами из университета, начали рожать детей… И вот прошло 20 лет, а они все еще выполняют работу, которая им никогда не нравилась, в фирме, где они так и не прижились, — но что делать, ведь все их дети учатся в дорогих частных школах. Таким людям я могла бы сказать: «Вы же всегда ненавидели эту работу», — а они бы посмотрели на меня немного грустно и ответили: «Да, зато у наших детей хорошее образование». Существует феномен «неуверенного трудоголика», который я изучала. Таких людей трудно понять, и они очень-очень ценны для элитных профессиональных фирм. Многие из этих организаций сознательно нанимают именно таких сотрудников. Они целенаправленно ищут в университетах людей, похожих на «неуверенных трудоголиков». Договор заключают на таких условиях: мы сделаем вас особенными, потому что вы нам нужны, но взамен мы можем попросить вас сделать кое-что для нас. Люди присоединяются к фирме, чувствуют себя особенными, но затем понимают, что не удержатся тут, если не сделают что-то чрезвычайно хорошо. Эти организации имеют очень строгую иерархию, так что из сотни нанятых выпускников только десять, вероятно, когда-нибудь станут партнерами — или даже кем-то покруче. Очень малая часть. Таким образом фирмы усиливают неуверенность людей, и те конкурируют друг с другом, стремясь продвинуться вперед. Это становится мощным регулирующим фактором, который устраняет необходимость в менеджменте. Вам не нужно управлять такими людьми. Есть негласное правило: «Все ваши страхи по поводу собственной несостоятельности мы можем развеять, сказав, что вы достаточно хороши, чтобы однажды стать здесь партнером, — но мы готовы говорить это, только если вы будете брать все новые и новые высоты». Вот что я подразумеваю под синдромом «неуверенного трудоголика»: готовность людей неустанно изводить себя, чтобы им разрешали остаться. У каждого такого чело века есть собственное понимание того, что такое хорошо, и он никогда не будет удовлетворен собственной работой. Авторы: Но ведь даже элитные фирмы должны беспокоиться о том, что роботы и компьютерные программы заменят их. Л. Э.: Тут ключевое слово — «элитные». По-настоящему элитные фирмы никогда не будут вытеснены технологиями. Впрочем, фирмам придется измениться, чтобы противостоять этому давлению. Технология никогда не сравнится с талантливым человеком. Она, как правило, приходит на место рутины — в элитных фирмах тоже есть много чрезвычайно рутинной работы, хотя они неохотно признают это. Кстати, вот почему им нужно постоянно нанимать выпускников. Технология поможет с рутиной. Но, когда вы как руководитель сталкиваетесь с враждебным поглощением, или хотите привлечь миллиарды долларов для расширения компании, или беспокоитесь, что из-за махинаций в бухгалтерии к вам нагрянет проверка, вы не попросите помощи у компьютера. Всегда найдется место для настоящих профессионалов. Я думаю, то, что нам предстоит однажды увидеть, — это возвращение к более традиционным представлениям: о профессиональном опыте, сопутствующем статусе, доходе, возможно, даже о призвании. Значительная часть рутинной, посредственной, неинтересной работы, которой специалистам

приходится заниматься за гроши, останется в прошлом — она будет вытеснена, возможно, не одними лишь технологиями, но технологиями в тандеме с неквалифицированным и низкооплачиваемым персоналом. Авторы: Звучит как «назад в будущее». Значит, уникальность снова окажется в почете? Л. Э.: Ну, это было бы хорошо.

Приложение 6 Линда Грэттон Линда Грэттон — эксперт в области рынка труда и происходящих на нем изменений. Она написала несколько книг, в том числе «Будущее работы»[68], «Точки кипения»[69], «Ключ» (The Key) и «Первоклассный менеджер» (The Exceptional Manager), а также (в соавторстве с Эндрю Скоттом) «100-летняя жизнь» (100-Year Life). Линда Грэттон занимает пост профессора в Лондонской школе бизнеса. Авторы: Какие мысли приходят вам в голову, когда вы слышите слово «менеджмент»? Что оно значит для вас? Л. Г.: На самом деле само это слово устарело. Что значит — быть «менеджером», «управляющим» и кто захочет, чтобы им управляли? Я не очень часто использую это слово. Я вовсе не хочу сказать, что все в организации должны быть не менеджерами, а лидерами. Я считаю организации группами специалистов, которые объединились, потому что хотят делать что-то вместе или имеют какую-то миссию, а роль менеджеров тут… Я больше не уверена в значении этого термина… Авторы: Работа стала более подвижной и непредсказуемой, команды создаются и распадаются… Л. Г.: Отчасти это связано с тем, что привычное управление процессами несколько изменилось. Какой была работа менеджера в прошлом? Он выступал связующим звеном между великими словами, раздающимися с самого верха, и простыми людьми, которые бегают вокруг и делают все, что нужно, но на самом деле, поскольку мы учимся у таких компаний, как Tata Consulting Services (TCS), мы знаем: если дать работникам достаточно информации, они справятся сами. Вот где лидерство действительно нужно, так это в команде разработчиков. Я не думаю, что такие группы могут существовать без лидера — человека, который уверен, что все движется в правильном направлении. Роль лидера заключается в том, чтобы вдохновлять, вовлекать, наставлять и лично заниматься с каждым сотрудником. Работа самых старших лидеров — внешняя, им надо смотреть вокруг и устанавливать контакты с ключевыми акционерами. Авторы: Что мы должны думать о людях, которые остаются приверженцами менеджмента? Л. Г.: Мне кажется, что их дело — быть частью группы и вносить вклад в ее работу в виде собственных профессиональных навыков. Для менеджеров сегодня есть роль, но это гораздо более сложная роль, чем та, которую они играли раньше. Если вы посмотрите на компании, существовавшие 30, 40 или 50 лет назад, то увидите, что команды были довольно простыми. Я имею в виду, что они располагались в одном помещении, часто состояли из одних мужчин, сходных по специальности, национальной принадлежности и возрасту. Управлять ими действительно было не так сложно. А вот где менеджмент на самом деле важен, так это в сложных командах — таких, где люди работают удаленно, где их много, специальности у всех разные, мужчины, женщины, старые, молодые вперемешку… Обеспечить слаженную работу группы, разбросанной по всему миру, — очень сложная задача, и ее должен выполнять менеджер. Если так, я бы сказала, что менеджмент — это тот же набор профессиональных навыков, что и у всех остальных. Когда у вас сложная команда, вам действительно придется нелегко. А в противном случае люди справятся сами. Все простые вещи уже выполняются роботами и искусственным интеллектом. Остались только сложные.

Авторы: То есть людям нужно повышать ставки, иначе, как говорится… Л. Г.: Менеджеры — это люди, которые управляют командами, это новая роль, сложная роль. Я изложила свою точку зрения в книге «Точки кипения» (Hot Spots). Вам нужно создать общую для всех культуру, подумать о взаимодействии, обозначить цель или вопрос, над которым предстоит работать, — да, это сложно. То, как вы объединяете группу, — и есть настоящая работа менеджера. Вы должны быть обучены, вы должны знать, как справиться с такой задачей. Авторы: Бизнес-школы не всегда учат этому. Л. Г.: Мне кажется, вы правы. Конечно, нам очень нравится лидерство. Мы любим смотреть на генеральных директоров, и мы любим, когда они говорят с нами. Студенты хотят, чтобы вокруг было много влиятельных людей. Роль менеджмента на этом фоне теряется. Вот почему работа Джулиана Биркиншоу имеет такую значимость. Он показал, насколько важен менеджме нт — но это сложный менеджмент. Авторы: В вашей последней книге, написанной в соавторстве с Эндрю Скоттом, «100-летней жизни», также рассматриваются грядущие изменения в менеджменте. Л. Г.: Да. Эта книга частично основана на мифе, что люди теряют силы в 60 лет. Ужасное заблуждение — и ужасно оно по нескольким причинам. Во-первых, раз мы теперь живем дольше, мы и работать должны дольше. Мы собираемся работать в 70 лет и позже, нас нельзя списывать в 55, это неправильно для человека. Мы также знаем, что, когда люди перестают работать, их здоровье ухудшается. Когда я преподаю, я говорю: «Мне 62, и это все равно что новые 40». Один раз кто -то остановил меня и сказал: «Линда, это новые 40 плюс 20-летний опыт». В том-то и дело: годы идут, люди стареют, но ведь они чему-то научились, а значит, у них есть что предложить. Далее — миф о поколениях. «Поколение X», «поколение Y», «беби-бумеры» — есть очень мало доказательств того, что о них говорят. Люди заявляют: «О, “поколение Y”, эти ребята любят значимую работу». Ради бога, я была хиппи, ты думаешь, мне не нужна значимая работа?! Или они говорят: «Представители “поколения Y” великолепно разбираются в технологиях». Мы уже все прекрасно разбираемся в технологиях. Это очень плохо, мы живем в век стереотипов. В книге мы с Эндрю Скоттом призываем просто посмотреть на людей. Пожалуйста, посмотрите, кто они. Хватит придираться к возрасту. Некоторые крупные бухгалтерские фирмы избавляются от 55-летних сотрудников, и это просто смешно. Авторы: То есть еще одна задача для менеджеров — по-максимуму использовать трудовые ресурсы разных возрастов? Л. Г.: Конечно. Мы с Эндрю собрали данные на нашем сайте[70] и обнаружили одну особенность: оказывается, между 30-летним и 70-летним очень мало различий в плане того, как они думают о работе. Если вам 70 лет и вы заполняете наш опрос, вы, скорее всего, напишете, что хотите чувствовать себя как в свои 30. Есть одна или две вещи, которые помогают в межвозрастном наставничестве. В целом пожилые люди больше заботятся о балансе работы и жизни — и у них лучше получается соблюдать его. Так почему бы не использовать возможность наставничества, если пожилые могут помогать молодым пройти этот действительно безумный этап жизни, я имею в виду возраст 30 лет? В свою очередь, молодые сотрудники, нацелены на зарабатывание репутации. Почему бы не простимулировать их помогать пожилым коллегам в укреплении репутации последних, особенно в социальных сетях? Авторы: Мы зря смешиваем лидерство и менеджмент? Л. Г.: Ну, это разные роли. Лидеры смотрят в будущее и видят его. Лидеры все чаще связывают организацию с внешним миром, я имею в виду ключевых акционеров, или инвесторов, или то, как ее воспринимают люди. Менеджер в первую очередь смотрит вглубь и вширь, ищет сложные задачи, которые должны быть выполнены. Это интересные задачи, это управленческие задачи, но они совсем необязательно предполагают подчинение одних людей другим. Один из моих детей учится на хирурга. Он рассказал мне об одной вещи, которая происходит во время сложных операций: у вас есть группа

людей, они все знают свои роли, перед ними стоит сложная задача, но она разбита на последовательные действия. И есть инструкция, список того, что нужно сделать, — она должна строго соблюдаться. В операционной стоит доска, и человек, например совсем юная медсестра, делает на ней записи. Ее работа состоит в том, чтобы в нужный момент сказать: «Так, вы уже потратили на это четыре минуты, теперь вы должны делать следующее…» И кто же менеджер в операционной? Управляет ли кто-нибудь группой людей, которые вместе работают невероятно хорошо? Конечно, ими кто-то управляет, но, если говорить честно, это одновременно и главный хирург, и медсестра. А вот другой пример. В прошлом году я была в Королевском национальном театре, наблюдая выступление лучших актеров. И пока я смотрела, пришла женщина, помощник режиссера, и остановила выступление. Одним махом. Оказалось, что некоторые сложные декорации неудачно сооружены и представляют опасность. Опять же: кто был там менеджером? Конечно, эта женщина не обладала самым высоким статусом. Знаменитому актеру пришлось замолчать на середине фразы и уйти со сцены. В любой сложной задаче кто-то должен иметь возможность сказать: «Сейчас должно произойти то-то и то-то» — и не обязательно это будет кто-то с высоким статусом. То же самое и в опере: друг рассказал мне о примадонне, создававшей проблемы на ровном месте, — ей не нравился парик, который ей приходилось носить. В какой-то момент помощник режиссера сказал: «Завтра в этом парике будет петь кто-то другой». Иначе говоря, шоу продолжится и без вас. Так сказал, по сути, менеджер, отвечающий за сцену. В менеджменте мы, как правило, делаем все предельно иерархичным. Менеджер — самый главный. Но в действительности это место может занимать просто человек, который несет ответственность за выполнение конкретной задачи. Наверное, так думать намного полезнее. Роль менеджера — следить за соблюдением правил. Если вы работаете с виртуальной командой, вам нужно придерживаться определенной последовательности процедур. И работа менеджера заключается в том, чтобы наблюдать за людьми и за тем, как они выполняют эти правила. Авторы: Вы сейчас говорите о том, что принято называть самоуправляемой командой? Л. Г.: Мне некогда разбираться во всех этих ярлыках. Самоуправляемые команды хорошо работают, когда все четко отлажено, — им тогда даже менеджер не нужен. Но при выполнении сложных задач вам потребуется кто-то, кто будет следить за порядком. Все люди очень заняты работой, у них нет времени смотреть наверх. Прежде всего менеджер должен убедиться, что все в команде знают друг друга. Авторы: Почему вас так привлекает опера? Л. Г.: Это такая сложная задача с точки зрения управления! У вас есть оперные певцы, у вас есть публика, которая все время сидит в зале, есть хор и оркестр, и иногда вы можете позволить себе всего один-два дня репетиций. Это поразительно! И это очень сложно. Репетиции — тоже интересная вещь, я бывала на них много раз. Условия работы там намного жестче, чем в офисе. В менеджменте у нас есть эта смешная штука — ну, что все должны быть хорошими по отношению друг к другу. Дело не в том, что в опере жестокие люди. Они просто говорят: «Надо повторить», «Давайте еще раз». Во время репетиций, например, бывает такое: допустим, вы один из певцов, а я режиссер и у меня есть помощник, который делает заметки, — вы поете-поете, а потом вам дают бумажку и говорят: «Вот все, что было сказано о вас на репетиции». В офисе у нас такого просто нет. Я считаю, что менеджмент — это дисциплина. И он непрост. Бывает, мы не всегда много думаем о менеджерах, потому что они не всегда выполняют свою работу. Как вы справляетесь с несовершенством? В опере людям приходится думать об этом все время. Отчасти дело в обучении — в целенаправленном обучении. Среди любителей распространен миф: «Каждый может стать менеджером, главное, чтобы вам нравилось работать с людьми…» Нет, в действительности это тяжелый труд. Мы недооцениваем его суть и то, как люди должны его выполнять. Авторы: Можем ли мы применить оперный подход в офисе?

Л. Г.: Дело в том, что на репетициях все происходит здесь и сейчас. Режиссер не говорит: «Жду вас в четыре часа дня через шесть месяцев, обсудим с вами спектакль». Он говорит: «Я здесь, с вами». И он делает все очень осознанно. Там действительно сосредоточены на задаче. Режиссер смотрит на то, что происходит в данный момент, внимательно наблюдает за людьми. Делает очень подробные комментарии об их работе. Тут же, по мере исполнения. А затем отдает им записи… Я не знаю ни одного менеджера, который бы делал так. Для этого нужно быть рядом с подчиненными. Когда начнется представление, другие менеджеры — в нашем случае режиссеры — будут следить за тем, чтобы во время исполнения все шло как надо. Иногда менеджмент состоит в том, чтобы присматривать за повторяющимися задачами. Поэтому я говорю, что надо либо забыть о менеджменте, либо сделать его более сложным и вывести на новый уровень. Компромиссов тут быть не может.

Приложение 7 Маргарет Хеффернан Маргарет Хеффернан — автор, предприниматель и консультант. В прошлом она работала на телевидении и руководила несколькими IT-компаниями. Ее книга «Сознательная слепота» (Wilful Blindness) стала бестселлером, а за ней последовали и другие — «Большой приз» (A Bigger Prize) и «Сверх меры» (Beyond Measure). Авторы: Что для вас означает слово «менеджмент»? М. Х.: Когда я слышу это слово, моя мысль работает в двух направлениях. Есть и положительные, и отрицательные аспекты менеджмента. Первые — а мне кажется, я всегда стремилась внедрять их в своих компаниях, — заключаются в том, чтобы нанять много хороших людей и создать условия, чтобы они могли заниматься лучшей работой в своей жизни. Это захватывающая, замечательная вещь. Вы сразу поймете, что все делаете правильно. Компания гудит, сотрудники счастливы. Вы будете видеть, как люди растут, и чувствовать невероятную гордость, вам покажется, что это лучшее, чем только можно заниматься на земле. Хочется думать, что такое время от времени будет случаться, пусть на один короткий яркий миг! Многие люди, которые работали на меня, уходили, чтобы основать собственный бизнес, — и они делали это очень хорошо. Видимо, они узнали от меня что-то, что заставило их поступать именно так, и когда я думаю так, то чувствую гордость. Авторы: И всё? Просто нанимать хороших людей и не мешать им? М. Х.: Пожалуй, есть кое-что еще. Я имею в виду ограничения, потому что креативность — это свобода действовать в определенных рамках. Ограничения — и свобода. Нужна способность думать о них как о чем-то, что бросает тебе вызов и вдохновляет тебя, а не изматывает душу. Я начала свою карьеру на BBC. Если вы делаете программу на полчаса, то текст должен уместиться в 27 минут и 30 секунд. Мне пришлось осознать, что хорошие авторы могут с этим справиться, а любители — нет. Я очень уважаю ограничение в качестве движущей силы творчества. Так что я говорю не только о свободе. Конечно, важно убедиться, что ограничения не глупы, что они имеют смысл в каком-то контексте. Часто видишь в человеке большие способности, чем те, о которых предполагает он сам, или что-то иное, о чем он и не догадывается. Бывало, мои менеджеры находили скрытые таланты во мне. Так что мне нравится «открывать людей», когда это необходимо. Я имею в виду способность разглядеть перспективы, открывающиеся там, где пересекаются человеческие возможности, рынки и технологии. Самые творческие люди, с которыми я имела дело, были разработчиками программного обеспечения. Я относилась к ним как к творческим людям — и они работали как творческие люди! Это то, что я считаю радостной, хорошей стороной менеджмента. А плохой стороной, которую я, если честно, встречала куда чаще, является то, что кажется мне похожим на проверку домашнего задания. Смотрите: вот должностные инструкции с массой скучных запутанных деталей, вот правила и устав, вот утвержденный порядок выполнения работ,

вот должностная инструкция, вот корпоративная культура, вот вознаграждения и стимулы, чем бы они ни были, вот критерии и инструменты оценки производительности и всякие другие глупости — а я должна сидеть и крутить ручки этой сложной машины, следя, чтобы все занимались именно тем, чем должны. Надежный способ добиться, чтобы люди не делали ничего сверх того, что входит в их обязанности. А если здание вспыхнет, никто не будет кричать: «Пожар!», потому что об этом нет ни строчки в должностных инструкциях. Неприятно говорить, но мне кажется, что менеджмент застыл именно в такой форме по вине бизнес-школы, по вине экономистов и людей, которым по душе именно механистическая, а не органическая модель управления. Авторы: То есть это чрезвычайно негибкий подход? М. Х.: Да, если что-то нельзя измерить, значит, оно не представляет ценности. А вот мне кажется наоборот: не поддающиеся измерению вещи, вероятно, ценнее всего. Это очень ориентированный на цифры подход. Когда я руководила американскими компаниями, производящими ПО, у нас был один активный инвестор — настоящий гений математики, да к тому же весьма творческий человек. Я очень уважала его. И однажды я сказала ему: «Откуда вы знаете, что происходит в ваших компаниях?» У него было около 40 компаний. И он ответил: «Я смотрю на цифры». Это самый гениальный человек, которого я когда-либо встречала, и теперь я понимаю: он не знал, что происходит в его компаниях. Я считаю это плохой стороной менеджмента, но тот человек действительно верил, что цифры говорят правду. Я никогда не встречала организации, успешной или нет, о работе которой можно было бы исчерпывающе судить по цифрам. Так что это действительно механистическая модель, характерная для эпохи индустриальной революции. Органическая модель меня действительно увлекает — ну разве она не живая, разве она не растет? А механистическая — это: «Устранили ли мы все недостатки? Создаем ли мы идеальные устройства?» Что интересно, в компаниях чаще всего сосуществуют обе модели. Например, в фармацевтике нужен творческий персонал, ученые — очень креативные личности, но, если нет менеджмента качества, результат их труда может оказаться небезопасным. Интересно наблюдать, как один подход замещает другой. Я чаще видела случаи, когда индустриальное мышление подавляло творческую культуру, а не наоборот. Так что мне кажется, одна из причин, почему в фармацевтике сегодня такой беспорядок, состоит в том, что образ мысли, соответствующий обеспечению качества (QA), вытеснил образ мысли, характерный для опытно-конструкторских работ (R&D). Сложилась ситуация, когда вы хотите делать замечательные вещи и у вас есть люди, интеллектуально способные на это, — но система не позволяет. Обеспечение качества и производство имеют отношение к эффективности, а творчество и инновации — нет. И не могут иметь никакого отношения. Вот почему в организационном мышлении в целом такой беспорядок — эти две вещи должны сосуществовать, но никто не может понять, как именно! Есть человек — я о нем много писала, это один из моих любимых ученых — по имени Ури Алон, он работает в Институте Вейцмана. Он говорит, что, если вы собираетесь совершить прорыв — а его лаборатория совершила много прорывов, — вам нужно пройти период, когда вы совершенно не знаете, что делаете. И если вы решите избежать этого, то ваша работа не будет по-настоящему творческой. Вы должны шагнуть в неизвестность. Но ведь вам так страшно — эмоционально и интеллектуально страшно, да и финансовые перспективы часто тоже пугают! Для этого потребуется гигантский объем организованной социальной поддержки — а между тем многие компании, глядя на происходящее, считают его похожим на беспорядок. Они не понимают, что это необходимый беспорядок. Авторы: То есть вы подчеркиваете необходимость сотрудничества? «Может, здесь ничего и нет, а может, что-то есть…» М. Х.: Точно, и вы никогда не узнаете правды, если не доведете исследование до конца. Потому что, если вы вернетесь к тому, что вам уже известно, вы не доберетесь куда-то, где вы раньше не были. А это пугает.

Если вы каждый день ходите по одному маршруту, вам не стоит ожидать чего-то нового. А вот если вы рискнете свернуть в темный переулок, это может быть немного страшно, но есть больше шансов увидеть что-то, чего вы никогда не видели. Авторы: Стоит все-таки вступиться за эффективность. Компания Toyota добилась доминирующего положения — пока не совершила ошибки — благодаря постоянной сосредоточенности на улучшении процессов… М. Х.: Да. И давайте проясним ситуацию: ни вы, ни я не хотим управлять автомобилем, который был изготовлен «творчески». Идут годы, автомобили становятся все безопаснее, потому что мы совершенствуем производство. Но самое главное — узнать, с чем вы сражаетесь. Я заметила, что, поскольку индустриальный менталитет дает все эти цифры и кажется эффективным, людям комфортно мыслить в его рамках, и они полагают, что это будет работать всегда. Но они ошибаются. Авторы: Данные говорят не обо всем?.. М. Х.: Мне кажется, есть две стороны медали. Я бывала на очень многих заседаниях советов директоров, где все участники смотрели на электронные таблицы с кучей данных. Я не думаю, что кто-то понимал, о чем говорят цифры. Потому эти люди попросили еще больше данных. Это стало надуманным оправданием. Сегодня мы производим так много данных, что они захлестывают нас, но большинству нужны все новые и новые цифры. Конечно, «большие данные» способны многое нам показать. Но вы должны понимать, как задавать вопросы. И я не знаю ни одного разбирающегося в этом ученого, который бы считал, что когда-нибудь все будет делаться машинами (а я беседовала со многими). Никто такого не говорит, кроме маркетологов и продажников, которые надеются убедить вас, что вы точно сможете обойтись без людей, купив очередную технологическую новинку. Назовите такое поведение хоть проявлением деловой хватки, хоть пропагандой, все равно это будет только часть правды. Авторы: В чем заключается разница между лидерством и менеджментом? Или мы слишком беспокоимся об этом различии? М. Х.: Долгое время у меня была настоящая аллергия на слово «лидерство». Оно казалось мне слишком высокопарным. И я никогда не думала о себе как о лидере и вообще не пользовалась этим термином в мыслях. Затем я изменила мнение. Когда говорят о менеджменте и лидерстве, имеют в виду разницу между ограничениями и свободой, между производительностью и творчеством. Работа лидеров отчасти состоит в том, чтобы выяснить, где мы сейчас, какая у нас проблема и что нам нужно сделать, чтобы от нее избавиться. Они должны принимать решения по этим вопросам. Но я также считаю, что работа лидера должна заключаться и в том, чтобы осмыслять, развивать, оформлять и контролировать взаимоотношения между организацией и обществом, которому она служит. Никогда не утихал спор: существует ли бизнес для служения обществу, существует ли общество для обслуживания бизнеса или дело бизнеса — это только бизнес. Я твердо придерживаюсь мнения, что бизнес должен служить обществу, потому что без общества он не может функционировать, а еще потому, что общество — более сложная система, чем любой бизнес. Человек, который выступает от лица бизнеса, ведет переговоры и развивает эти отношения, должен быть лидером в своей организации. Авторы: Но когда вы управляли техническими компаниями, на вашей двери не было надписи «Лидер» с большой буквы «Л»? М. Х.: У меня и двери-то не было! Я знала, что я директор, но… Моя работа заключалась в том, чтобы делать лучшее для бизнеса. Такие у меня были должностные обязанности. Если это означало съездить за пиццей и накормить людей, потому что я не могу писать код, а люди, которые им занимаются, проголодались, — я садилась в машину и ехала. Если это означало, что надо по всей стране собирать деньги для моих программистов, я собирала. Если это означало,

что надо встретиться с инвесторами и объяснить, что за ерунду мы сделали, мне приходилось принимать огонь на себя. Моя работа заключалась в том, чтобы делать лучшее для бизнеса. Авторы: Вписывается ли менеджмент в контекст технологических изменений? М. Х.: У меня есть две противоречивые мысли по этому поводу. Первая состоит в том, что вы не можете управлять технической компанией, если по-настоящему не понимаете, что она позволяет сделать. И это означает, что вы должны быть довольно изобретательны. Есть лидеры в сфере высоких технологий, которых нельзя назвать таковыми, — они просто думают о технологии как о «вещи в себе», не понимают, что она означает для людей и как те используют ее. Такое отношение часто делает лидеров плохими руководителями. И люди, которые являются только лидерами, часто плохо справляются с технологическими компаниями. Они не видят последствий и перспектив. Так что этот бизнес сложно запускать. То же справедливо и для биотехнологий. Если основная часть бизнеса связана с тем, чего еще никто не видел, дать этому жизнь — по определению исключительно трудная задача. Вы не можете провести маркетинговые исследования и должны быть готовы к провалу. Вы должны быть непробиваемым. Вам нужно иметь в голове ту самую идею, которая одновременно ограничивает вас и дает вам свободу. Вторая мысль заключается в том, что технологические фирмы нельзя рассматривать как традиционные предприятия. Риски в этой области все еще огромны. Вы не можете заставить бизнес расти слишком быстро. Если ваши дети растут сли шком быстро — это неправильно, то же касается и вашей компании. Такие дети и компании могут слишком рано обзавестись привычками среднего возраста. Трудно приходится и тем традиционным компаниям, которые пытаются стать цифровыми, — они не знают, что сохранить, а что выбросить из кадров, процессов, практики. Следовательно, технологическими компаниями должны управлять толковые лидеры, знающие людей, ценящие их и способные с ними общаться; лидеры, которые думают об окупаемости инвестиций и понимают, что между компанией и обществом существуют непростые и очень деликатные отношения. Причем все это — не дополнительная функция. Если вы хотите получить взрослые деньги с взрослого рынка, вам придется окружить себя людьми, которые ведут себя как взрослые. Вам понадобится тщательное управление. Авторы: Что вы скажете насчет совместной работы людей, принадлежащих к разным поколениям? М. Х.: Я столкнулась с этим в огромной строительной компании. Мне позволили провести там исследования. И один из вопросов, которые я задавала, был о том, в каком возрасте люди хотят отправиться на пенсию. Я обнаружила разительные различия: молодые люди собирались уйти с работы в среднем в возрасте 50 лет, а пожилые — в возрасте 100 лет! Значит, конфликт? Но межвозрастное наставничество помогло справиться с этим. Самые заслуженные работники были необычайно мудрыми людьми, которые строили невероятно сложные проекты и очень много могли рассказать. А молодежь жаждала наставничества, но также имела и собственную сильную сторону — бодрость и открытость — и заражала стариков энергией юности. Эффективным оказалось создание общей истории и ценностей, а не нарушение личных границ. Я говорю о справедливости и равенстве. Для меня большая проблема заключается вот в чем: почему пожилое поколение получает пенсию, имеет гарантии и долгое время пользуется этими преимуществами, а молодые люди вынуждены подписывать договоры с нулевым временем, притом что им не полагается никакой пенсии или еще каких-то благ? Проблема справедливости должна быть решена. Конечно, молодые люди нуждаются в гарантиях. Они хотят той же возможности делать выбор, какая есть у нашего поколения. Они определенно хотят чего-то вроде пенсии, они определенно хотят гарантий, они хотят жить недалеко от места работы. Это не значит, что они никогда не захотят поменять компанию, но кто знает… Майкл Кинсли говорит, что, если «беби-бумеры» хотят войти в историю как великое поколение, им придется начать платить. Давайте будем платить сами за тот уход, который мы получаем. Мы должны помочь молодежи хоть в чем-то из того, в чем она нуждается.

Авторы: Давайте закончим разговор на какой-нибудь позитивной ноте. М. Х.: Я вижу, что происходит много хорошего, особенно между поколениями. Мне нравится работать с молодыми людьми, потому что они делают моложе и меня, и я думаю, что им нравится работать со мной, потому что я знаю что-то, но также и потому, что я заинтересована в них, и слушаю их, и у меня есть время, чтобы любоваться ими, и я не делаю вид, будто знаю все. Бизнес способен решить проблемы, с которыми мы сталкиваемся, — и не важно, денежные это проблемы или какие-нибудь другие. Я вспоминаю те годы, когда только начинала свою карьеру, я тогда работала с совершенно блистательными людьми. Я не думаю, что кто-то из нас когда-либо чувствовал, что нами управляют. Мы вместе работали лучше, чем поодиночке. Иногда быть боссом приходилось мне, иногда кому-то еще. Знаете этот волнительный момент — когда все идет как надо и вы чувствуете, что становитесь лучше, — именно в такие моменты то, что мы называем менеджментом, действительно работает. Когда это происходит, то кажется просто невероятным.

Приложение 8 Роб Гоффи и Гэрет Джонс Помимо того что Роб Гоффи и Гэрет Джонс — популярный дуэт докладчиков на живых и онлайновых конференциях, они также написали вместе несколько книг, ставших бестселлерами, в том числе «Характер корпорации» (The Character of a Corporation), «Почему люди должны следовать за вами?», «Умники» (Clever) и «Почему кто-то должен тут работать?» (Why Should Anyone Work Here?). Г. Д. (глядя на цифровой диктофон): А где кассета? [Смех.] Авторы: Что для вас означает слово «менеджмент»? Р. Г.: Давай ты первый. Г. Д.: Это труд управления. В любом обществе, которое практикует обширное разделение труда, есть то, что Карл Маркс называл необходимым трудом управления и надзора, им часто занимаются люди, известные нам как менеджеры. Но единственный ли это способ выполнять труд управления — вот интересный вопрос. Р. Г.: Я думаю, что менеджмент стал жертвой плохой рекламы. Он имеет отношение к управлению и надзору, как говорит Гэрет, но многие одаренные молодые люди поступают в бизнес-школы, желая обучиться предпринимательству, лидерству, творчеству, мечтают прослыть в лондонском Сити юными талантами или, на худой конец, сделать карьеру консультанта… Интересно, кто-нибудь вообще приходит в бизнес-школы со словами «Я хочу быть менеджером»? Наверное, все-таки кто-то приходит. И некоторые учебные заведения пока еще называют себя «школами менеджмента», хотя я думаю, что это слово уже почти изжило себя. Но я вовсе не имею в виду, что менеджеры делают что-то малозначимое, я так не считаю. Их работа важна. Многие корпоративные клиенты, которые обращаются в такие места, как Лондонская школа бизнеса, говорят, что заинтересованы в развитии лидерских качеств. Но на самом деле им нужно развивать менеджмент. Но это звучит не так круто. Множеству креативных компаний необходим лучший менеджмент. Лучшее лидерство им, может быть, нужно, а может, и нет, а вот лучший менеджмент им точно необходим. Но менеджмент — он же такой скучный… Г. Д.: Мы много писали о лидерстве и часто повторяли: «Это не значит, что менеджмент не важен». На самом деле Роб и я, пожалуй, потратили большую часть своей жизни, помогая людям стать лучшими менеджерами. Возьмем, например, «трудные разговоры». Вы не поверите, как много старших руководителей, которые не способны на такое. Им очень сложно обсуждать с людьми проблемы с производительностью. Не только британцам — всем. Вы можете этому учить. Вы не превратите бездарность в талант. Но вы способны помочь посредственности стать лучше.

Существуют приемы и навыки менеджмента, имеющие большое значение для эффективности организации, — и им можно научить. Поэтому я, конечно, не хотел сказать ничего плохого о менеджменте. Но вот что интересно: послушайте, что говорят в обществе о таких вещах, как проблемы с медицинским обслуживанием, — как вы думаете, в чем их причина? Якобы структуры управления там слишком раздуты — но это почти наверняка не так. Система здравоохранения — очень сложная организация, которая требует управления взаимодействием, а ключевые игроки в ней, врачи-консультанты, не очень заинтересованы в указаниях сверху. Но кто-то же должен этим заниматься. Р. Г.: Мы написали книгу о людях, которых называем умниками. Мы движемся к экономике знаний с организациями, где работает множество умников, — а последнее, что им интересно, это менеджмент. Для них гораздо важнее опыт и индивидуальный вклад. Авторы: Друкер сказал, что менеджмент состоит в том, чтобы усложнять людям работу. Г. Д.: Я очень часто бываю на BBC[71], когда там проводятся вечеринки по поводу выхода кого-то на пенсию и всего такого прочего, и люди подходят ко мне и говорят: «Вы Гэрет Джонс, не так ли?», и я отвечаю: «Да», и они спрашивают: «Вы же раньше работали здесь директором по персоналу?», и я снова отвечаю: «Да», и тогда они заявляют: «Вы были не так уж плохи. Вы не путались под ногами». Я воспринимаю это как комплимент. Слишком много кадровиков обычно путаются под ногами. Если говорить конкретно про BBC, вы хотите, чтобы талантливые люди создавали отличные передачи. И ваша задача — убрать все, что мешает им делать это. Р. Г.: Здесь мы возвращаемся к нашей первой книге «Характер корпорации», к вопросу взаимодействия и сплоченности. Где хотят работать умные люди? Они хотят работать в так называемых структурах общинного типа, которые меняют мир, — к ним относятся Apple, Google, а также религиозные организации. Или же они хотят работать в организациях, которые мы называем разделенными, — с низким уровнем взаимодействия, низким уровнем сплоченности — в инвестиционных компаниях или фирмах, оказывающих профессиональные услуги. Они хотят работать в этих довольно странных местах, где им приходится либо делать все самостоятельно, либо сотрудничать с другими умными людьми. В таких местах есть возможность изменить мир. А вот где умники не хотят работать — так это в крупных организациях (мы называем их сетевыми культурами), для которых характерен высокий уровень взаимодействия и низкая сплоченность и которые в худшем случае являются полными интриг, замкнутыми коллективами, строго иерархичными и чрезмерно управляемыми. Также умники не хотят работать в организациях, называемых нами наемническими, — сплоченных и с низким уровнем взаимодействия. В таких местах обычно масса показателей, по которым нужно отчитываться, вспомните хотя бы Национальную службу здравоохранения, где за последние 20 лет ввели немало таких показателей — совершенно бесполезных, потому что придумывали их люди, которые ничего не понимают в работе консультантов и врачей. Большинство крупных и сложных организаций, как правило, являются наемническими или сетевыми. И именно там не хотят работать умные, талантливые люди. Это одна из причин, почему менеджмент заработал плохую репутацию, — он в значительной степени связан с относительно неблагополучными компаниями, забюрократизированными и полными интриг, или же с организациями, работа в которых построена на мелочном контроле, показателях эффективности, краткосрочных планах и т.д. Непривлекательность менеджмента проистекает из непривлекательности организаций. Г. Д.: Много лет назад я работал с Glaxo, какой она была тогда[72], с доктором Ричардом Сайксом, который отвечал за исследования и разработку. Они тогда бились над тремя препаратами на основе цефалоспоринов, очень мощными антибиотиками. Все три не прошли последних этапов клинических испытаний. Компания потратила много денег на разработку этих препаратов. И Сайкс написал лидерам команд письмо со словами: «Всем большое спасибо, проект провалился». Мне кажется, он поддался порыву. В фармацевтической промышленности такое в порядке вещей — иногда новые продукты бракуют на последних этапах испытаний. Нельзя управлять процессом разработки обычным способом, потому что не исключена неудача.

Все, что вы можете делать, — это поощрять людей к продолжению. Конец письма был таким: «Что дальше? Чем мы займемся дальше?» То же самое в музыкальной индустрии. Мой босс в Polygram Ален Леви говорил: «Я никогда не увольняю людей за то, что они подписали контракты с плохими группами, потому что, если вы будете избегать плохих групп, вы никогда не встретите ни одной великой». Абсолютно верно. Вы не можете подойти к сотрудникам и сказать: «Я бы хотел, чтобы вы подписали контракт с новым Бобом Марли. У вас есть три недели». Авторы: То есть должен иметь место разрешенный разумный риск без страха немедленной кары? Г. Д.: Да. Но это вовсе не значит, что вы можете заниматься чем угодно. Потому что, если вы подписываете контракты только с плохими музыкантами, вас в конце концов уволят. И если вы разрабатываете только такие препараты, которые не проходят тестов, — это тоже плохо. Сайкс говорил: «Самый важный человек у нас в компании — хороший ученый. Только наука имеет значение». Хотя когда сэр Пол Джиролами утроил цену на Zantac, это очень повлияло на ситуацию! Авторы: А правда, что сэр Пол специально ходил к менеджерам, не принадлежащим к высшему звену, и разговаривал с ними, чтобы узнать, что происходит на самом деле, и понять, какие мысли до него не доносят подчиненные? Г. Д.: Поступать так — хорошая идея. В противном случае вы будете получать только тщательно отфильтрованную информацию. Р. Г.: Должность руководителя или менеджера в хорошем месте открывает вам редкостную возможность получить богатый опыт. Организации знают об этом и делают на это упор. Г. Д.: Несколько лет назад мы с Робом читали лекцию в рамках учебной программы Unilever на международном семинаре по менеджменту. Там были руководители в возрасте слегка за тридцать. Более интересной группы учащихся мы не встречали. Р. Г.: У компании было стремление вывести сотрудников за пределы «зоны комфорта» их профессиональных обязанностей, за пределы бизнеса и корпоративной культуры. И вот они стали довольно разносторонними людьми с полезным опытом, а такой опыт, как мы знаем, развивает лидерские качества. Г. Д.: Богатый и разнообразный опыт, причем полученный своевременно. Р. Г.: А где его взять? Да вот как раз на таких сложных программах он и приобретается. Правда, компании не делают ничего, чтобы вы захотели туда попасть. Если вы стоите перед группой руководителей Nestlé или Unilever в возрасте 30–40 лет, вы можете обнаружить, что это самая сложная аудитория, с которой вам приходилось иметь дело, — потому что они чертовски хороши! Они хороши, ведь они прошли хорошую школу. Г. Д.: Я помню одного маркетолога из Unilever, его отправили в северную Италию, чтобы запустить завод. Раньше он никогда не управлял заводами. И как только он прилетел и сел в такси, рабочие забастовали. И он подумал: «Боже! Мне никогда не приходилось иметь дело с такими вещами. У нас в маркетинге не бывает забастовок!» Он спросил водителя, что происходит, и тот сказал: «О, не волнуйся, тут всегда так делают, когда приходит новый босс». Через пару лет после этого он стал другим человеком… В конечном итоге он возглавил значительную часть бизнеса. Когда вы встречаете действительно компетентных менеджеров, вы видите, что у них есть огромное количество навыков. Достаточно спрыснуть этими навыками руководство вашей организации — и она взлетит. Авторы: А что вы думаете о проблеме слишком большого количества правил в бизнесе? Г. Д.: Мы считаем, что должно быть столько правил, сколько необходимо, но не более того. Для некоторых предприятий безопасность имеет решающее значение. Где-то еще вы можете наблюдать множество других правил. Я когда-то сказал Грегу Дайку из BBC: «Правил стало так много, что нельзя не нарушать их». А значит, большинство из них люди игнорируют. Это, конечно, может привести ко всем видам организационных эксцессов — смею сказать, даже к таким, как скандал с Джимми Сэвилом.

Р. Г.: Организации часто пытаются избавиться от правил, но те чаще всего возвращаются. К тому, чтобы сводить правила к минимуму и делать их проще, мы призывали в нашей недавно вышедшей книге «Почему кто-то должен тут работать?», но вопрос о простоте вызвал больше всего разногласий. И, конечно, чрезмерность правил отпугивает самых умных и творческих людей. Это действительно сложная проблема. Макс Вебер, возможно, был прав, сказав, что чем крупнее организация, тем больше в ней бюрократических процессов. Главное — иметь такие правила, которые люди понимают. А они часто не понимают. Таким образом складывается негативное отношение к бюрократии (о нем Вебер не говорил) — но вам все равно не обойтись без систем. Г. Д.: Мы хотели обратить внимание на различие между системностью, которая необходима крупным организациям, и бюрократизацией, которая возникает, когда вы не знаете, для чего нужны правила. Они просто есть. Это бесперспективный путь. Мы можем посоветовать вот что: каждый раз, когда вы создаете организационное правило, вычеркивайте два прежних — в противном случае они рано или поздно вступят в конфликт между собой. Несколько общих ценностей стоят тысячи правил. Р. Г.: Да, прежде чем создавать новое правило, сначала стоит попытаться доверять людям. Конечно, тут есть определенный риск, но это может и сработать. Авторы: Гэрет, как вы думаете, какие еще причины объясняют плохое отношение людей к менеджменту? Г. Д.: Частично это связано с пережитками тейлоризма. Тейлор разделил работу на труд концепции (то есть мышление) и труд исполнения (собственно работу). Мышление он сконцентрировал в руках менеджеров. И многие-многие современные организации по-прежнему никак не отойдут от идей тейлоризма. Все удручающие данные о низкой вовлеченности сотрудников в работу на самом деле являются следствием применения этих концепций. Один из побочных эффектов тейлоризма — когда вы пытаетесь избавиться от него, но встречаете сопротивление со стороны людей, которые привыкли слушаться вас. Дональд Рой прекрасно описал все это в своих замечательных статьях в конце 1940-х годов: «Эффективность и исправление», «Ограничение квоты и скрытие результатов в цеху». Он объяснил, как работники обманывают сдельную систему. Он сказал: «Люди в моем цеху были хитрыми счетоводами… Знак доллара трепетал на мачте каждой машины». Теперь мы знаем, что нельзя создать систему сдельной работы, в которой люди не нашли бы лазейку. Гораздо лучше сказать рабочим: «А почему бы вам самим не разработать сдельную систему? Тогда у нас будет что -то, с чем все согласны». Авторы: Как мы можем избавиться от вредных привычек тейлоризма? Г. Д.: Дональд Рой сказал: «Я надел скафандр и спустился на самое дно», — что, конечно, было радикальной мыслью в 1940-х годах, поскольку предполагало возвращение руководству связи с реальностью, с тем, что происходит на самом деле. Одним из первых предприятий, с которыми я работал, была пивоваренная компания Bass. Если бы вы числились в совете директоров Bass, то вам ежедневно приходилось бы посещать паб — необязательно принадлежащий компании, — вам нужно было бы пойти в питейное заведение и смотреть, как люди потребляют продукт. Председатель сказал мне: «Ты единственный чертов консультант, кому нравится это пиво!» Есть одна американская поговорка, я ее очень люблю: «Быть там, где колеса касаются дороги». Если вы размышляете о работе, сидя в головном офисе, если вы не отправляетесь прямо туда, где колеса касаются дороги, то вам придется довольствоваться фантомной версией мира. Вы будете получать фильтрованный, часто сугубо количественный отчет о том, что происходит. Р. Г.: Трудность состоит в том, что менеджеры не всегда находят время, чтобы выйти и посмотреть, как все происходит на самом деле. Они ошибочно думают, что могут следить за происходящим со своего компьютера. Необходимость выполнять текущие задачи ужасно давит. Лучшие организации, которые мы рассмотрели в нашей книге «Почему кто-то должен тут работать?», не принадлежали к числу акционерных обществ, у них были альтернативные структуры собственности. Не у всех, но у большинства. Такие компании могут ориентироваться

на более отдаленную перспективу. Я думаю, что, если вам не удастся выработать такую долгосрочную приверженность цели, вы не сумеете сделать лучше организацию и процессы управления в ней; вместо этого вы будете заниматься вещами, им еющими ценность в кратковременной перспективе, причем как на уровне отдельных сотрудников, так и на уровне компании в целом. Авторы: Способны ли организации оградить себя от такого? Р. Г.: Хорошая корпоративная культура может превратиться во что-то плохое, если не обращать внимания на происходящее, и к тому времени, когда вы обнаружите проблему, будет уже слишком поздно. Вы скатитесь в негатив, и вам придется постараться, чтобы выбраться из него и встать на путь, ведущий к позитивному будущему. Г. Д.: История Marks & Spencer хорошо иллюстрирует сказанное. Очень долгое время компания была одним из крупнейших торговых предприятий в Европе. Но руководители не знали, что происходит на самом деле, а тех, кто это знал, никто не слушал. Таким образом, у топ-менеджеров не было никакой связи с реальным миром трудящихся. Очевидно, в этом есть вина бизнес-школ. Конечно, здесь же все самые умные! У меня был один студент. Очень смышленый парень, он всегда поднимал руку уже на середине обсуждения тематического исследования. Я терпел это три недели, потом сказал ему: «Слушай, давай ты перестаешь срывать мои уроки, а я научу тебя вести себя по -человечески!» Он был достаточно умен, чтобы согласиться: «Хорошо, договорились!» Р. Г.: Одна из вещей, о которой я говорю на занятиях, заключается в том, что лидеры влияют на эволюцию культуры. Всем эта мысль нравится. Потом я добавляю: «Но вы не можете управлять культурой». Лидеры способны влиять на эволюцию культуры только собственным примером. Культура же во многом — результат поведения, и через поведение ею можно управлять. Вы управляете поведением. И это почетный вклад в изменение культуры. Но в то время как все смотрят на лидеров, оказывающих влияние на культуру, работу менеджеров считают не заслуживающей доверия. Г. Д.: Работа менеджеров — это труд управления. Это координационная работа. Р. Г.: В современной экономике знаний компании с трудом справляются с координацией сложно организованных и пересекающихся процессов. Речь идет об умной координации. Г. Д.: Некоторые сейчас называют это управлением цепями поставок — оно также сводится к вопросу координации.

Приложение 9 Том Питерс Том Питерс — настоящий (а многие скажут — самый влиятельный) авторитет в области управления. В 1982 году он на пару с Робертом Уотерманом-младшим написал свою первую книгу «В поисках совершенства»[73], потом еще с десяток, и в ближайшее время ожидается еще одна. Авторы: Какие мысли приходят на ум, когда вы слышите слово «менеджмент»? Что оно значит для вас? т.п.: Я не согласен со многими вещами, которые проповедовал Питер Друкер, хотя такое отношение не всегда приветствуется. Знаете, кто-то спросил его несколько лет назад, что он считает своим самым большим достижением, и он ответил: «Превращение менеджмента в гуманитарную науку» (возможно, он сказал не «превращение», а как-то по-другому). Невероятно сильно сказано, и, честно говоря, это одна из многих причин, почему я считаю бизнес -школы полной ерундой. В настоящий момент я работаю над книгой. Ее основная тема: технологии надвигаются на нас со скоростью поезда. Вы видели прогнозы, сколько профессий из сферы белых воротничков скоро исчезнет? Если мы собираемся это пережить, нам придется научиться делать что -то еще, кроме установки на компьютер программы искусственного интеллекта. И, возможно, люди,

которым найдется место в мире будущего, станут создавать предприятия только ради искусства или чего-то вроде. Недавно я прочитал книгу «Когда дыхание растворяется в воздухе»[74]. Ее написал нейрохирург Пол Каланити, который заболел раком и умер. Это замечательная книга, и она заслуженно получила потрясающие отзывы. Но, когда я читал ее, у меня случилось прозрение. Да, он был нейрохирургом и спас много жизней, это имеет огромное значение. Но ведь у любого менеджера есть реальная возможность спасти еще больше жизней. И вот вам такой довод: менеджмент упорядочивает человеческие дела и, таким образом, является высшим из всех человеческих творений, потому что менеджер пытается помочь нашим товарищам, будь их трое, шестеро или 60 000 человек. Есть прекрасная мысль, изреченная покойным Робертом Олтменом, режиссером. Когда он получил «Оскара», он сказал, что роль режиссера заключается в создании пространства, где актрисы и актеры могут стать больше, чем когда-либо раньше, больше, чем они когда-либо мечтали. По-моему, это в равной степени относится и к работе того, кто руководит уборщицами на этаже в большой лондонской гостинице. Менеджмент — действительно важное дело. У него есть потенциал, чтобы стать великим. А бизнес-школы сократили его до маркетинговых, бухгалтерских и прочих формул. Мой научный руководитель рассказал мне одну интересную вещь: когда 26-летние «дети» получают степень MBA, все, что они хотят знать, — это финансы и маркетинг, но потом они возвращаются в 38 лет за квалификацией руководителя, и теперь их уже интересует исключительно работа с персоналом. Авторы: Что вы думаете о различиях между лидерством и менеджментом, на которые кое-кто обращает внимание? т.п.: Я надеюсь, что вы оставите это предложение в книге: так называемая разница между лидерством и менеджментом — полная фигня, бесполезная, контрпродуктивная идея. Речь идет просто о людях, которые делают дела. Проще говоря, я считаю, что хороший менеджер должен быть хорошим лидером, а хороший лидер должен быть хорошим менеджером. Вот и все. Я обожаю Уоррена Бенниса и прощу ему его разграничение лидерства и менеджмента, но неохотно! Авторы: Становится ли менеджмент сложнее в эпоху новых технологий? т.п.: Люди останутся людьми. И, хотя условия работы менеджеров меняются, существует человеческий фактор, который никуда не уйдет. Я сейчас читаю великолепную книгу, она называется «Отвлеченное сознание: Древний мозг в мире высоких технологий» (The Distracted Mind: Ancient brains in a high-tech world). В ней говорится главным образом о том, что технологии действительно портят наши мозги. Есть еще одна замечательная книга — «Подожди!»[75], которую пару лет назад написал Фрэнк Партной, и в ней говорится, что важнейшая вещь, отличающая нас от других животных, — это способность остановиться и подумать, прежде чем что-то сделать. Буквально: умение в любой момент нажать на паузу — вот что значит быть человеком. Однако скоро технологии изменят нас, и нам придется думать о мире в другом ключе. Стоит обратить внимание на разницу между искусственным интеллектом и усиленным интеллектом. Используем ли мы гаджеты, чтобы стать более человечными, или вскоре они нас заменят? Как-то раз я обедал с главой одной из крупнейших инвестиционных компаний в мире. Он спросил меня: «Как вы думаете, какая основная проблема у всех генеральных директоров?» А я же умный, я сказал: «Я мог бы перечислить 50 проблем, но откуда мне знать, какую вы поставите на первое место». Его ответ поразил меня. Он сказал: «Они недостаточно читают». Пару лет назад я действительно взял 12-месячный отпуск, чтобы почитать. Я привык льстить себе, что, возможно, иду на шаг впереди толпы, но поднял глаза и понял, что больше не вижу ее! Чтение не поставило меня впереди, но теперь по крайней мере я могу оглянуться и увидеть ее арьергард. Со сведущими людьми я способен вести достаточно интеллектуальные беседы. Беспилотные автомобили заполонят мир скоро — но не завтра. Реализация потребует времени. Реализация многих идей займет 10–20 лет, но за это время не изменится многое.

Еще одним грубым заблуждением является то, что мы все работаем на компании из списка FTSE 100 или Fortune 500. Неправда, 80% или около того работают на малый бизнес. Мы должны помнить это. В последнее время я выделил для себя две книги: «Интроверты»[76] Сьюзан Кейн, главная идея которой в том, чтобы 50% из нас — интроверты, и «Подожди!», которую написал Фрэнка Партной. Они многому меня научили. Авторы: И все же ходит много разговоров об ускорении бизнеса, оперативности, смене направления и подобных вещах.

T. П.: Что ж, тот инвестиционный банкир сказал мне, что руководители должны больше читать и… Знаете, я ненавижу весь этот бред об оперативности! Нет процесса, способного автоматически заставить что-то работать. Я однажды написал статью, которую так никогда и не опубликовали, но которая стала одной из моих любимых. Она называлась «Системы имеют свое место: второе». То есть мысль такова: «Культура на первом месте». Мы с Лу Герстнером были противниками в McKinsey, он считался «мистером Стратегия», а я — «мистером Культура», хотя в те времена мы не использовали слово «культура». Позже он написал книгу «Кто сказал, что слоны не могут танцевать?»[77] о своей работе в IBM. Там есть абзац, я над ним рыдал. Этот человек, который всегда говорил, что надо избегать всяческих проявлений слабости и фокусироваться лишь на показателях и стратегии, вдруг написал: «Лишь работая в IBM, я понял, что культура — это не один из аспектов игры, это и есть сама игра». Культура отнюдь не быстрая штука. Однажды я выступал с речью перед группой по управлению проектами и начал с фотографии меня в женском платье (я так вырядился, чтобы попасть на вечеринку). Я был одет как Элизабет Кэди Стэнтон, которая помогла добиться всеобщего избирательного права в Соединенных Штатах. Мой первый слайд говорил о 70 годах, 8 месяцах, 3 днях и 6 часах, на протяжении которых люди работали над этим, от первого прецедента в 1838-м до того дня в 1920 году, когда в США была принята 19-я поправка[78]. Я сказал: «Моя главная мысль — 80-летний проект». Когда идея используется для получения коммерческой выгоды, она становится религией, и в этот момент она принципиально бесполезна. Вот что я думаю об Оперативности с большой буквы «О». Оперативное обучение! Оперативно дипломированный! Вернемся к Друкеру с его менеджментом — гуманитарной наукой. Генри Минцберг однажды процитировал какое-то исследование о том, что выпускники профессиональных школ — инженерного дела, бизнеса и т.д. — получают в два-три раза больше предложений о работе и зарплату в два раза выше, чем выпускники гуманитарных учебных заведений, но по прошествии 20 лет вторые стирают первых в пыль, обгоняют их. Так вот, Генри спрашивает: «Как надо готовиться к роли менеджера?» И отвечает: «Получить степень доктора философии». Оригинально. Во всяком случае именно это становится важным, когда вы пытаетесь справиться со скоростью изменений. Авторы: Нужно иметь время на размышления. т.п.: Я недавно обсуждал это с руководителями банков. Я напомнил им, что нет официального документа, который требует отвечать на электронные письма или сообщения в течение 45 секунд. Я знаю, ваш босс ожидает, что вы ответите, и вам, вероятно, придется ответить, но вы не должны бросать то, чем занимаетесь со своими людьми. Это очень далеко от философии. То, что вам действительно нужно, — самодисциплина, или опытный коллега, или просто коллега… кто-то или что-то, что вас притормозит. Я называю это «грех отправки» — подождите пять минут, прежде чем нажимать кнопку. Один из моих редакторов однажды сказал: «У меня плохое настроение, я не хочу отвечать прямо сейчас». Это было во времена факсимильных аппаратов. Он не желал иметь с ними ничего общего. Авторы: Какие действия могут изменить ситуацию?

T. П.: В новой книге я написал главу о лидерстве, она называется просто «Кое-что» — там перечислены 29 действий, которые вы можете попробовать сделать. Говард Шульц посещает 25 заведений Starbucks в неделю, а бывший босс из Campbell Soup написал 30 000 благодарственных

писем за 10 лет. Черт, да просто выйдите из своего офиса и напишите несколько благодарственных писем. В чем-то это поможет. Даже при приеме на работу есть несколько очевидных моментов. Я большой поклонник Southwest Airlines. Я спросил бывшего президента компании Коллин Баррет: «За какие качества вы принимаете людей?» И она ответила: «За умение слушать, быть внимательным, говорить “спасибо” и улыбаться». Это распространяется и на пилотов, и на стюардесс. И работает, я сам проверял. Я проповедовал менеджмент, блуждая в течение 35 лет, но я знаю, что проблемы накапливаются, как снежный ком, и в какие-то дни вы даже не выходите из офиса. Самодисциплина важна. Супруга и хороший друг, кстати, тоже. Я, как всегда, готов во многом обвинять бизнес-школы. Они такому не учат. Однажды друг из McKinsey сказал мне: «Кто станет лидером? Здесь же собрались худшие из людей». Это только часть проблемы. Мы берем людей на работу, руководствуясь не тем, чем нужно. Мы берем их не за умение выслушать, позаботиться и поблагодарить. Мы нанимаем неправильно, мы стимулируем неправильно, а бизнес-школы учат неправильным вещам, причем уделяют им особое внимание.

Список источников Предисловие Birkinshaw, J. (2010) Reinventing Management: Smarter choices for getting work done, Jossey-Bass, San Francisco, CA. «Босс-молокосос», фильм (The Boss Baby, реж. Т. Макграт, 2017).

Миф 1 Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. Гоффи Р., Джонс Г. Почему люди должны следовать за вами? Книга о том, что значит быть истинным лидером. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1969) Management of Organizational Behaviour: Utilizing human resources, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ. Розенцвейг Ф. Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение. — СПб.: BestBusinessBooks, 2008.

Миф 2 Кетс де Врис М. Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций.

— СПб.: BestBusinessBooks, 2008.

Marmot, M. et al (1991) Health inequalities among British civil servants: the Whitehall II study, The Lancet, 337 (8754), pp. 1387–93. Пикетти Т. Капитал в XXI веке. — М.: Ad Marginem, 2016.

Миф 3 Lansons (2015) Britain at Work, Lansons [Online] http://www.lansons.com/britain-at-work-event/.

Миф 4 CIPD (2015) From Best to Good Practice HR: Developing principles for the profession, CIPD [Online] https://www.cipd.co.uk/knowledge/strategy/hr/good-practice-report?_ga=2.123483656.245948691.

1497960773–1662614946.1497960773. Гоффи Р., Джонс Г. Почему люди должны следовать за вами? Книга о том, что значит быть истинным лидером. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. «Высшая сила», фильм (Magnum Force, реж. Т. Пост, 1973).

Миф 5 Nobel Prizes and Laureates (2009) Oliver E. Williamson — Facts, Nobelprize.org [Online] https://www.nobelprize.org/nobel_prizes/economic-sciences/laureates/2009/williamson-facts.html.

Stern, S. (2008) The challenge of straight talking, Financial Times, 20 Oct [Online] https://www.ft.com/content/755d8364-9eb8-11dd-98bd-000077b07658. «Я, Клавдий», телевизионный сериал (I, Claudius, реж. Х. Уайз, 1976).

Миф 6 Bezos, J. (2017) Letter to Amazon Shareholders, https://www.geekwire.com/2017/full-text-annual-letter-amazon-ceo -jeff-bezos-explains-avoid-becoming-day-2-company/.

GeekWire

[Online]

Миф 7 Goffee, R. and Jones, G. (2009) Clever: Leading your smartest, most creative people, Harvard Business School Press, Boston, MA. Хэмел Г. Будущее менеджмента. — СПб.: BestBusinessBooks, 2013.

Pfeffer, J. (2013) You’re still the same: why theories of power hold over time and across contexts, The Academy of Management Perspectives, 1 November [Online] http://amp.aom.org/content/27/4/269.short.

Миф 8 Emerson, R. W. (1841) Essays: First Series [reprinted 2007 by digireads.com].

Миф 9 Gill, A. A. (2012) The parenting trap, Vanity Fair, Dec [Online] http://www.vanityfair.com/culture/2012/12/aa-gill-schools-ruining-our-kids.

Koch, C. (2016) Hiscox: The art of risk, Director [Online] http://www.director.co.uk/14550–2-the-art-of-risk/. «Житие Брайана по Монти Пайтон», фильм (Monty Python’s Life of Brian, реж. Т. Джонс, 1979).

Миф 10 Kay, J. (2003) Blog: The High Cost of ICI’s Fall from Grace, John Kay [Online] https://www.johnkay.com/2003/02/13/the-high-cost-of-icis-fall-from-grace/.

Kay, J. (2014) Blog: Drug Companies Are Built in Labs Not Boardrooms, John Kay [Online] https://www.johnkay.com/2014/05/07/ drug-companies-are-built-in-labs-not-boardrooms/.

Kennedy, JF (1961) Inaugural Address of President John F. Kennedy, John F Kennedy Presidential Library and Museum [Online] https://www.jfklibrary.org/Research/Research-Aids/Ready-Reference/JFK-Quotations/Inaugural-Addres s.aspx.

Thinkers 50 (2011) Henry Mintzberg Interview, Thinkers 50 [Online] http://thinkers50.com/interviews/henry-mintzberg-interview/.

Миф 11 Drucker, P. (1984) Essay, in Managing in the Next Society, St Martin’s Griffin, New York, NY. High Pay Centre (2015) Made to Measure, High Pay Centre [Online] http://highpaycentre.org/files/FINAL_MADE_TO_MEASURE.pdf.

Миф 12 Дуэк К. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. Джейкобс Ч. С. Нейроменеджмент. Почему кнут и пряник больше не работают. — Киев: Companion Group, 2010.

Миф 13 Шуровьески Дж. Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Миф 14 Hunt, V. et al. (2016) The Power of Parity: Advancing women’s equality in the United Kingdom, McKinsey [Online] https://www.mckinsey.com/global-themes/gender-equality/the-power-of-parity-advancing-womens-equ ality-in-the-united-kingdom.

Wittenberg-Cox, A. (2010) How Women Mean Business: A step by step guide to profiting from gender balanced business, Wiley, Hoboken, NJ.

Миф 15

Dannatt, Lord (2011) Bill Slim was an inspiration — and the greatest of our generals, Daily Telegraph, 8 Apr [Online] http://www.telegraph.co.uk/history/world-war-two/8436002/Bill-Slim-was-an-inspiration-andthe-greate st-of-our-generals.html.

Миф 16 Bianchi, J. (2014) The First 90 Days: Secrets to Succeeding at a New Job [interview with Michael Watkins], LearnVest, 10 June [Online] https://www.fastcompany.com/3032093/secrets-to-succeeding-at-a-new-job.

Freeland, C. (2007) Transcript of Interview with Andrew Liveris, Financial Times, 1 June [Online], https://www.ft.com/content/9ec78344-1061-11dc-96d3-000b5df10621. Нефф Т., Ситрин Дж. Ты генеральный — что теперь? — М.: АСТ, 2007. Уоткинс М. Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

Миф 17 Fitzsimmons, A. and Atkins, D. (2017) Rethinking Reputational Risk: How to manage the risks that can ruin your business, your reputation and you, Kogan Page, London.

Hancock, M. and Zahawi, N. (2011) Masters of Nothing: The crash and how it will happen again unless we understand human nature, Biteback, London.

Миф 18 Birchall, J. (2008) Transcript of Interview with Wal-Mart’s Lee Scott, Financial Times, 6 Apr [Online] https://www.ft.com/content/397effaa-028f-11dd- 9388-000077b07658.

Миф 19 Campbell, A. (2012) Corporate Reputation: Alastair Campbell, Portland — Nine lessons in strategy, PR Week [Online] http://www.prweek.com/article/1152051/corporate-reputation-alastair-campbell-portland --nine-lessons-strategy.

Kay, J. (1998) Strategic advantage, John Kay, 5 Aug [Online] https://www.johnkay.com/1998/08/05/strategic-advantage/. Лафли А. Мартин Р. Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning, Free Press, New York, NY. Mintzberg, H., Lampel, J. and Ahlstrand, B. (2004) Strategy Bites Back, FT Prentice Hall, London. Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

Миф 20 Davidson, A (1995) UK: The Davidson Interview — Gerry Robinson, Management Today [Online] http://www.managementtoday.co.uk/uk-davidson-interview-gerry-robinson/article/410472#mRA4o0vB KbpPwee6.99.

Red Letter Days for Business (2015) Lack of Flexibility Is Killing UK Productivity [survey], Red Letter Days for Business, 14 Oct [Online] https://www.redletterdays.co.uk/companyupdates/14-10-2015.

Saunders, A. (2017) Power Part Timers 2017 — Flexible Heroes, Management Today [Online] http://www.managementtoday.co.uk/power-part-timers-2017-flexible-heroes/your-career/article/142137 3.

Working Mums (2016) Mums Forced Out Due to Lack of Flexible Jobs [survey], Workingmums [Online] https://www.workingmums.co.uk/mums-forced-due-lack-flexible-jobs/.

Миф 21 Fishman, C. (1996) Whole Foods Is All Teams — Interview with John Mackey, Fast Company [Online] https://www.fastcompany.com/26671/whole-foods-all-teams.

Furnham, A. (2015) Executive Pay: Is it fair? Chartered Management Institute blog [Online] http://www.managers.org.uk/insights/news/2015/october/executive-pay-is-it-fair.

Миф 22

Feder, B. J. (2000) F. I. Herzberg, 76, Professor and Management Consultant [obituary], The New York Times, 1 Feb [Online] http://www.nytimes.com/2000/02/01/business/f-i-herzberg-76-professor-and-management-consultant.ht ml?mcubz=2.

Herzberg, F. (1968) One more time: how do you motivate employees?, Harvard Business Review, Jan–Feb, reprinted 2003 [Online] https://hbr.org/2003/01/one-more-time-how-do-you-motivate-employees. Кетс де Врис М. Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций.

— СПб.: BestBusinessBooks, 2008.

Positive Psychology Center (nd) Martin E. P. Seligman [profile], Positive Psychology Center [Online] https://ppc.sas.upenn.edu/people/martin-ep-seligman.

Миф 23 Arntz, M., Gregory, T. and Zierahn, U. (2016) The Risk of Auto mation for Jobs in OECD Countries: A comparative analysis, OECD Social, Employment and Migration Working Papers [Online] http://www.oecd-ilibrary.org/social-issues-migration-health/the-risk-of-automation-for-jobs-in-oecd-cou ntries_5jlz9h56dvq7-en.

Chaffin, J. (2017) Farm robots ready to fill Britain’s post-EU labour shortage, Financial Times, 25 Apr [Online] https://www.ft.com/content/beed97d2-28ff-11e7-bc4b-5528796fe35c?mhq5j=e2.

Davenport, T. and Kirby, J. (2017) Only Humans Need Apply: Winners and losers in the age of smart machines, HarperBusiness, New York, NY. Dennett, D. (2017) Philosopher Daniel Dennett on AI, robots and religion, Lunch with the FT, March [Online] https://www.ft.com/content/96187a7a-fce5-11e6-96f8-3700c5664d30.

Frey, C. B. and Osborne, M. A. (2013) The Future of Employment: How susceptible are jobs to computerisation?

Oxford Martin School [Online] http://www.oxfordmartin.ox.ac.uk/publications/view/1314.

Jacobson, H. (2017) A Point of View, BBC Radio 4 [Online] http://www.bbc.co.uk/programmes/b08ns2m6.

Masunaga, S. (2017) Robots could take over 38% of U. S. jobs within about 15 years, report says, Los Angeles Times, 24 Mar [Online] http://www.latimes.com/business/la-fi-pwc-robotics-jobs-20170324-story.html.

Murgia, M. (2017) Satya Nadella, Microsoft, on why robots are the future of work, Financial Times, 29 Jan [Online] https://www.ft.com/content/7a03c1c2-e14d-11e6-8405-9e5580d6e5fb.

O’Connor, S. (2017) Never mind the robots; future jobs demand human skills, Financial Times, 16 May [Online] https://www.ft.com/content/b893396c-3964-11e7-ac89-b01cc67cfeec. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. — М.: Контроллинг, 1991.

Миф 25 Cable, D. (2007) Change to Strange: Create a great organization by building a strange workforce, FT Prentice Hall, London.

Erickson, T. (2017) The Future of Work: Firms must ‘mobilise intelligence’, Interview with Human Resources magazine [Online] http://www.hrmagazine.co.uk/article-details/the-future-of-work-firms-must-mobilise-intelligence.

Миф 26 Bloom, P. (2016) Against Empathy: The case for rational compassion, Ecco Press, New York, NY. Littlejohn, B. (1998) Hug Me While I Weep, for I Weep for the World: The lonely struggles of Bel Littlejohn, Little, Brown, London.

Obama, B. (2006) President Obama’s Visit to Northwestern: Commencement speech at Northwestern University [Online] http://www.northwestern.edu/newscenter/stories/2006/06/barack.html.

Peralta, C. F. and Saldanha, M. F. (2017) Can dealing with emotional exhaustion lead to enhanced happiness? The roles of planning and social support, Work &Stress, 31 (2) [Online] http://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/02678373.2017.1308445.

Миф 27 Бурден Э. О еде: Строго конфиденциально. — М.: Мидгард, Эксмо, 2011.

Гоффи Р., Джонс Г. Почему люди должны следовать за вами? Книга о том, что значит быть истинным лидером. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

Scott, K. (2017) Radical Candor: Be a kickass boss without losing your humanity, St Martin’s Press, New York, NY. Sociology in Switzerland (nd) Georg Simmel: Biographic Information, Sociology in Switzerland [Online] http://socio.ch/sim/bio.htm.

Миф 28 Гоффи Р., Джонс Г. Почему люди должны следовать за вами? Книга о том, что значит быть истинным лидером. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. Ибарра Э. Действуй как лидер, думай как лидер. — М.: Эксмо, 2017.

Миф 29 Gratton, L. and Scott, A. (2016) The 100-Year Life: Living and working in an age of longevity, Bloomsbury, London.

Handy, C. (2015) The Second Curve: Thoughts on reinventing society, Random House, London.

Hill, A. (2015) Part Generation X, part baby boomer: why products do not suit me, Financial Times[Online] https://www.ft.com/content/f5dca830-89d0-11e4-9dbf-00144feabdc0.

Manpower Group (2016) The Can Do, Will Do Generation [survey], Manpower Group [Online] http://www.manpowergroup.com/millennials.

Turco, C. (2016) The Conversational Firm: Rethinking bureaucracy in the age of social media, Columbia University Press, New York, NY. Woods, D. (2009) McDonald’s proves the benefit of an age-diverse workforce, Human Resources[Online] http://www.hrmagazine.co.uk/article-details/mcdonalds-proves-the-benefits-of-an-age-diverse-workforc e.

Миф 30 CIPD (2015) What Employees Think of Their CEO’s Pay Packet, CIPD [Online] https://www.cipd.co.uk/knowledge/strategy/reward/ceo-pay-report. Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. — М.: Альпина Паблишер, 2017.

Young, S. and Li, W. (2016) An Analysis of CEO Pay Arrangements and Value Creation for FTSE-350 Companies, CFA Society United Kingdom [Online] https://www.cfauk.org/media-centre/cfa-uk-executive-remuneration-report-2016.

Миф 31 Clifton, J. (2017) The World’s Broken Workplace [survey], Gallup, 13 June [Online]http://www.gallup.com/opinion/chairman/212045/world-broken-workplace.aspx?g_source=EM PLOYEE_ENGAGEMENT&g_medium=topic&g_campaign=tiles.

Dahlgreen, W. (2015) 37% of British Workers Think Their Jobs Are Meaningless [survey], YouGov, 12 Aug [Online] https://yougov.co.uk/news/2015/08/12/british-jobs-meaningless/.

McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York, NY. Queen Mary University of London (nd) Professor Rob Briner [profile], School of Business and Management [Online] http://www.busman.qmul.ac.uk/staff/brinerr.html.

Миф 32 Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. — М.: АСТ, 2017.

Royal Holloway University of London (nd) Dr Louise Ashley [profile], Royal Holloway University of London [Online] https://pure.royalholloway.ac.uk/portal/en/persons/louise-ashley (0dd5ce07-ba2c-4eae-853e-e6cdd35b0719).html.

Миф 33 Hilton, A. (2016) HBOS whistleblower Paul Moore exposes badly designed corporate culture, Evening Standard, 12 Jan [Online] http://www.standard.co.uk/business/anthony-hilton-hbos-whistleblower-paul-moore-exposes-badly-desi gned-corporate-culture-a3154506.html.

Luyendijk, J. (2015) Swimming with Sharks: My journey into the alarming world of the bankers , Guardian Faber Publishing, London.

Moore, P. (2015) Crash, Bang, Wallop: The memoirs of the HBoS whistleblower, New Wilberforce Media, London.

Seddon, J. (nd) The Vanguard Method and systems thinking, Vanguard [Online] https://vanguard-method.net/the-vanguard-method-and-systems-thinking/.

Stern, S. (2007) Anti-guru of joined-up management, Interview with Russ Ackoff, Daily Telegraph, 8 Feb [Online] http://www.telegraph.co.uk/finance/2803955/Anti-guru-of-joined-up-management.html.

Миф 34 Human Rights Campaign (nd) Website [Online] http://www.hrc.org/.

Sandhu, S. (2014) OUTstanding survey: Isolated, Anxious and Less Confident — The Damage That Can Be Done By Hiding Who You Are, Huffpost United Kingdom, 15 Mar [Online] http://www.huffingtonpost.co.uk/suki-sandhu/lgbt-diversity-in-the-workplace_b_6461636.html.

Миф 35 Nayar, V. (2010) Employees First, Customers Second: Turning conventional management upside down, Harvard Business School Press, Boston, MA. Williams, J. C. (2016) What so many people don’t get about the US working class, Harvard Business Review, 10 Nov [Online] https://hbr.org/2016/11/what-so-many-people-dont-get-about-the-u-s-working-class.

Миф 36 Stern, S. (2009) Expert eyes on today’s leading questions, Financial Times, 8 Jan. Sutton, B. (2008) Sesame Street simple: A. G. Lafley’s leadership philosophy, Work Matters, 25 Sept [Online] http://bobsutton.typepad.com/my_weblog/2008/09/sesame-street-simple-ag-lafleys-leadership-philosiph y.html.

Миф 37 Abrahamson, E. (1991) Managerial fads and fashions: the diffusion and rejection of innovations, Academy of Management Review, 16 (3), pp 586–612 [Online] http://amr.aom.org/content/16/3/586.short. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. — М.: Контроллинг, 1991.

Миф 38 Оруэлл Дж. Лев и Единорог. Эссе, статьи, рецензии. — М.: Московская школа политических исследований, 2003.

Shaw, G. B. (1906) The Doctor’s Dilemma [play] — Preface [Online] https://ebooks.adelaide.edu.au/s/shaw/george_bernard/doctors-dilemma/preface.html.

Миф 39 Branson, Sir R. (2013) Blog: Give People the Freedom of Where to Work [Online] https://www.virgin.com/richard-branson/give-people-the-freedom-of-where-to-work.

Swisher, K. (2013) ‘Physically Together’: Here’s the Internal Yahoo No-Work-From-Home Memo for Remote Workers and Maybe More, All Things D [Online] http://allthingsd.com/20130222/physically-together-heres-the-internal-yahoo-no-work-from-home-mem o-which-extends-beyond-remote-workers/.

Tarafdar, M. (2016) Blog: Good Morning, Digital Co-Worker [Online] http://sbc-devwebsite.mj7.co.uk/business-advice/good-morning-digital-co-worker/.

Миф 40 Accenture (2017) Liquid workforce website [Online] https://www.accenture.com/gb-en/insight-liquid-workforce-planning.

CIPD (2013) Zero-Hours Contracts: Myth and reality, CIPD, 26 Nov [Online] https://www.cipd.co.uk/knowledge/fundamentals/emp-law/terms-conditions/zero-hours-reality-report.

Office for National Statistics (nd) Labour Force Survey (LFS), ONS [Online] https://www.ons.gov.uk/surveys/informationforhouseholdsandindividuals/householdandindividualsurve ys/labourforcesurveylfs.

Миф 41

Cable, D. (2012) Blog: Seven Questions to Ask Before Leading Change, London Business Scho ol [Online] https://www.london.edu/programmes/executive-education/content/7-questions-to-ask-before-leading-ch ange#.WUmsUtQrJkg. Коттер Дж. П. Впереди перемен. — М.: Олимп-Бизнес, 2017. Коттер Дж. П. Движущая сила перемен. — М.: Юрайт, 2009.

Lewin, K. (1947) Frontiers in group dynamics: concept, method and reality in social science; social equilibria and social change, Human Relations, 1 (1) [Online] http://lchc.ucsd.edu/MCA/Mail/xmcamail.2013_07.dir/pdfeF83xvxgaM.pdf.

Миф 42 «Цинциннати Кид», фильм (The Cincinnati Kid, реж. Н. Джуисон, 1965).

Миф 43 Kellaway, L. (nd) Apple has built an office for grown-ups, Financial Times [Online] https://www.ft.com/content/6e873378-5d68-11e7-b553-e2df1b0c3220.

Society for Human Resource Management (2016) 2016 Employee Job Satisfaction and Engagement: Revitalizing a Changing Workforce, SHRM [Online] https://www.shrm.org/hr-today/trends-and-forecasting/research-and-surveys/pages/job-satisfaction-andengagement-report-revitalizing-changing-workforce.aspx.

Stern, S. (2005) Loiter with intent, says Dr Goodnight, Daily Telegraph, 24 Feb [Online] http://www.telegraph.co.uk/finance/2906530/Loiter-with-intent-says-Dr-Goodnight.html.

[1] Гоффи Р., Джонс Г. Почему люди должны следовать за вами? Книга о том, что значит быть истинным лидером. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.

[2] Розенцвейг Ф. Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение. — СПб.: BestBusinessBooks, 2008.

[3] Tesco — крупнейшая сеть розничной торговли в Великобритании и третья по величине в мире. — Здесь и далее, кроме особо оговоренных случаев, прим. ред.

[4] Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

[5] Но, конечно же, если вы купили эту книгу в аэропорту — спасибо! — Прим. авт.

[6] Кетс де Врис М. Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций. — СПб.: BestBusinessBooks, 2008.

[7] Пикетти Т. Капитал в XXI веке. — М.: Ad Marginem, 2016.

[8] Ведущий индекс Британской фондовой биржи. Рассчитывается по акциям 100 компаний, список которых время от времени меняется.

[9] Джон Уэйн (1907–1979) — американский актер, снимавшийся в вестернах. Играл героических персонажей и в реальной жизни был активным и решительным человеком.

[10] В этом высказывании Маргарет Тэтчер использовала игру слов: «U turn» («поворот на 180 градусов») и «you turn» («поворачивайте»).

[11] Грейвс Р. Я, Клавдий. — СПб.: Азбука, 2016.

[12] Кэдди — помощник игрока в гольфе, который носит клюшки и дает советы.

[13] «Enron. Самые смышленые парни в этой комнате» (Enron: The Smartest Guys in the Room) — так назывался документальный фильм 2005 года, раскрывающий подробности дела о банкротстве Enron.

[14] Хэмел Г. Будущее менеджмента. — СПб.: BestBusinessBooks, 2013.

[15] Принятое общее название для двух старейших и наиболее престижных университетов Великобритании — Оксфордского и Кембриджского.

[16] В 2008 году ICI была приобретена шведской компанией AkzoNobel. О печальном упадке ICI великолепно написал Джон Кей. Вы найдете больше информации тут: https://www.johnkay.com/2003/02/13/the-high-cost-of-icis-fall-from-grace/ — и тут: https://www.johnkay.com/2014/05/07/drug-companies-are-built-in-labs-not-boardrooms. — Прим. авт.

[17] Глобальный ежегодно определяемый рейтинг бизнес-мыслителей.

[18] Специалисты Arup работают на небоскребах и других высотных конструкциях.

[19] Джейкобс Ч. С. Нейроменеджмент. Почему кнут и пряник больше не работают. — Киев: Companion Group, 2010.

[20] Шуровьески Дж. Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

[21] Уоткинс М. Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017.

[22] Нефф Т., Ситрин Дж. Ты генеральный — что теперь? — М.: АСТ, 2007.

[23] Операция в заливе Свиней (апрель 1961 года) — вторжение ограниченного контингента США на Кубу с целью свержения правительства Фиделя Кастро и начала гражданской войны, закончившееся провалом.

[24] Есть неплохой репортаж о деле информатора Barclays: https://www.theguardian.com/business/live/2017/apr/10/barclays-boss-investigated-over-attempts-to-un mask-whistleblower-live. — Прим. авт.

[25] Румельт Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

[26] Лафли А., Мартин Р. Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013.

[27] «Магический круг» — неофициальное название пяти крупнейших юридических фирм Великобритании.

[28] Британский и австралийский онлайн-сервис, позволяющий сравнивать стоимость услуг.

[29] Имеются в виду два преступления, произошедших в один день (3 июня 2017 года) и признанных одним террористическим актом: наезд на людей на Лондонском мосту и нападение трех мужчин с холодным оружием на посетителей Боро-маркета. В результате теракта 8 человек погибли, 48 были ранены.

[30] Игра слов: исторически «королем-солнцем» называли французского короля Людовика XIV, а Джон Браун, новый «король-солнце» (или «король солнца»), по версии Financial Times, был главой транснациональной компании с желто-зеленым солнцем на логотипе.

[31] Филип Блисс, 1873 год.

[32] Бурден Э. О еде: Строго конфиденциально. — М.: Мидгард, Эксмо, 2011.

[33] На русском языке книга вышла под другим названием, см.: Голдсмит М. Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха. — М.: Олимп-Бизнес, 2017.

[34] Ибарра Э. Действуй как лидер, думай как лидер. — М.: Эксмо, 2017.

[35] Название раздела отсылает к британской телевикторине The Generation Game, в которой состязаются команды из представителей разных поколений.

[36] В 2016 году стало известно, что Wells Fargo, четвертый по величине банк в США, завышает показатели деятельности и без уведомления навязывает услуги клиентам. Вследствие скандала компания была оштрафована, ее генеральный директор ушел в отставку, а несколько тысяч сотрудников остались без работы.

[37] «Эффект храповика» — эффект, наблюдаемый, когда какие-то экономические показатели повышаются под действием кратковременного стечения обстоятельств и застывают на этом уровне, не меняясь, даже когда условия возвращаются к прежним. Наглядный пример «эффекта храповика» — повышение розничных цен во время экономического кризиса; несмотря на то что многие последствия кризиса удалось изжить, а промышленность и торговля отчасти приспособились к новым условиям, цены по-прежнему остаются высокими.

[38] Пинк Д. Драйв. Что на самом деле нас мотивирует. — М.: Альпина Паблишер, 2017.

[39] Неявные ожидания от работы и взаимодействия, которые складываются и у исполнителя, и у работодателя.

[40] Эту фразу произнес капитан Уильям Блай во время мятежа на судне «Баунти».

[41] Блез Паскаль имел в виду веру в Бога, поскольку, по его словам, если веруешь, то либо ничего не теряешь (если Бога нет), либо приобретаешь бесконечную ценность — вечную жизнь (если Бог есть); если же не веруешь, то не приобретаешь ничего (если Бога нет), но рискуешь быть обреченным на вечные муки (если Бог есть).

[42] Судья Поттер Стюарт стал известен, когда на процессе, где принималось решение, считать ли фильм «Любовники» (1958, реж. Луи Маль) порнографией, сказал: «Возможно, я никогда не сумею дать этому внятное определение. Однако я узнаю, когда вижу, и фильм, рассматриваемый в этом деле, — не такой».

[43] Макиавелли говорил, что государю следует полагаться на то, что зависит от него (то есть внушать людям страх), а не на то, что от него не зависит (искать любви народа). См.: Макиавелли Н. Государь. — М.: Эксмо, 2017.

[44] Кампания за права человека (Human R ights Campaign, HRC) — крупная инициативная группа в США, созданная в 1980 году для защиты прав сексуальных меньшинств.

[45] Образовательная кукольная телепередача для детей дошкольного возраста.

[46] «Пустынными годами» (англ. wilderness years) называют период британской истории с 1929-го по 1939-й, когда Уинстон Черчилль оказался в политической изоляции. В это время он преимущественно занимался литературным творчеством.

[47] Имеется в виду песня The Kinks 1966 года «Dedicated Follower of Fashion» («Преданный поклонник моды»).

[48] Здесь и далее цит. по: Оруэлл Дж. Лев и Единорог. Эссе, статьи, рецензии. — М.: Московская школа политических исследований, 2003.

[49] На самом деле за пятилетний период ей выплатили 200 млн долларов в виде зарплаты и бонусов и 186 млн по окончательному расчету. Не так уж и плохо, если подумать. — Прим. авт.

[50] Корпоративный мессенджер, запущенный в 2013 году.

[51] По договору с нулевым временем работодатель не гарантирует работнику ежедневную занятость и платит за фактически отработанное время.

[52] Коттер Дж. П. Впереди перемен. — М.: Олимп-Бизнес, 2017.

[53] В английском языке слово data («данные») в зависимости от контекста может использоваться как в единственном, так и во множественном числе.

[54] Ученые, исследующие демократические выборы с помощью методов статистического анализа.

[55] Глава написана Стефаном Штерном на основе статьи: Stern, S. (2007) “First 100 days: a time to act and a time to wait and see,” Financial Times,[ 3 July. — Прим. авт.

[56] Хэнди Ч. Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего. — СПб.: Питер, 2001.

[57] Имеется в виду известная статья «Теория фирмы», вышедшая в Journal of Financial Economicsв 1976 году, в которой рассматривалась проблема использования менеджерами средств компании в собственных интересах (так называемая проблема принципала — агента) и способы ее решения. См.: Дженсен М. К., Меклинг У. Х. Теория фирмы: поведение менеджеров, агентские издержки и структура собственности. // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. Менеджмент. 2004. № 4. С. 118–191.

[58] Действительно, слова «менеджмент» (англ. management) и «манеж» (фр. manège) имеют общее происхождение.

[59] См. об этом в блоге Генри Минцберга: http://www.mintzberg.org/blog/mbas-as-ceos.

— Прим. авт.

[60] Первичное публичное предложение (Initial Public Offering) — процедура, в ходе которой компания впервые проводит продажу акций неограниченному кругу лиц и становится публичным акционерным обществом.

[61] См.: http://www.mintzberg.org/blog/over-the-edge.

[62] Имеется в виду предложение о слиянии (отклоненное), которое компания Kraft Heinz сделала Unilever в 2017 году.

[63] Международная магистерская программа для менеджеров в Университете Макгилла была основана Генри Минцбергом.

[64] Ибарра Э. Обретая Я: Неординарные стратегии, изменяющие карьеру. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005.

[65] В отличие от культуры индивидуального успеха, для культуры согласия характерны общие цели коллектива, взаимное уважение и справедливость, консенсус и пр.

[66] «Большая четверка» — крупнейшие в мире компании, предоставляющие консалтинговые и аудиторские услуги: PwC, Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young и KPMG.

[67] Британская служба доставки еды.

[68] Грэттон Л. Будущее работы. Что нужно делать сегодня, чтобы быть востребованным завтра. — М.: Альпина Паблишер, 2012.

[69] Грэттон Л. Точки кипения. Как организации, группы и команды создают энергию для развития и инноваций. — СПб.: BestBusinessBooks, 2008.

[70] См.: http://www.100yearlife.com. — Прим. авт.

[71] Гэрет Джонс был там директором по персоналу при генеральном директоре Греге Дайке.

— Прим. авт.

[72] В 1995 году Glaxo объединилась с Wellcome, а в 2000 году — со SmithKline Beecham. Теперь компания называется GlaxoSmithKline, или GSK. [73] Питерс Т., Уотерман-мл. Р. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний.

— М.: Альпина Паблишер, 2017.

[74] Каланити П. Когда дыхание растворяется в воздухе. Иногда судьбе вс е равно, что ты врач. — М.: Эксмо, 2018.

[75] Партной Ф. Подожди! Как отложить решение до последнего момента и… победить. — М.: АСТ, 2015.

[76] Кейн С. Интроверты. Как использовать особенности своего характера. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014.

[77] Герстнер Л. Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании. — М.: Альпина Паблишер, 2018.

[78] В 1838 году женское избирательное право появилось на Островах Питкэрн, заморской территории Великобритании. Принятая в 1920 году 19-я поправка к конституции США запрещала дискриминацию на выборах по половому признаку (к тому моменту она уже была пережитком и существовала на территории всего трех штатов). Переводчик Д. Углянская Редактор А. Петров Главный редактор С. Турко Руководитель проекта О. Равданис Дизайн обложки Ю. Буга Корректоры Е. Аксёнова, О. Улантикова Компьютерная верстка М. Поташкин © Stefan Stern, Cary Cooper, 2018 © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2018 © Электронное издание. ООО «Альпина Диджитал», 2018 Купер С. Хороший плохой босс: Наиболее распространенные ошибки и заблуждения топ-менеджеров / Кэри Купер, Стефан Стерн; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2018.

ISBN 978-5-9614-5306-5