Консультирование первых лиц компаний клиентцентрированный подход

Михаил Аркадьевич Иванов Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход

«Консультирование первых лиц компаний. Клиентцентрированный подход»:

2

Олимп–Бизнес; Москва; 2017 ISBN 978-5-9909052-9-0

Аннотация М. А. Иванов – профессиональный консультант по управлению, прошедший вместе с российским бизнесом практически всю его бурную историю. Он убежден: внешняя профессиональная оценка организации, обратная связь полезны и необходимы любому руководителю. В книге рассмотрены все основные этапы консультирования: от маркетинга, заключения первого контракта, диагностики организации до технологий работы с первыми лицами компаний по типовым запросам. Автор формулирует принципы своего подхода к консультированию, предполагающие движение от организацияцентрированности к клиентцентрированности. Это означает, что работать консультанту нужно именно с руководителями – людьми, имеющими полномочия ставить цели и проводить организационные изменения. Книга адресована как начинающим, так и опытным консультантам и практикам-управленцам. Она необходима всем, кто заинтересован в том, чтобы управление в нашей стране стало эффективным, а руководители были готовы к новым вызовам.

Михаил Иванов Консультирование первых лиц компаний: клиентцентрированный подход © М. А. Иванов, 2017 © Издательство «Олимп – Бизнес», 2017 ***

Предисловие. Эмпатический консалтинг Мне очень приятно, что вы, уважаемый читатель, держите сейчас в руках эту книгу. Это означает, что вам интересно понять, как устроена жизнь современных организаций. Казалось бы, что тут может быть интересного и нового? Продолжается бесконечный конфликт между собственниками и наемным персоналом, всё так же непреодолимо иерархическое построение менеджмента, безуспешны попытки формализовать основные виды деятельности (бизнес-процессы). Постоянно возобновляются и иллюзии о справедливой системе мотивации и стимулирования. Однако, вглядываясь в будущее, мы всё определеннее понимаем, что жизнь организаций бурно и часто непредсказуемо меняется: интеллектуальная их составляющая становится намного важнее, чем традиционные ресурсы производства, архитектура организационных структур стремится к гибкости и самоуправляемости, но главное – перестраивается система капитализации человеческих ресурсов. Становится понятным, что фокус внимания переключился на основной капитал организации. А это – люди, их желания, знания и ориентация на успех. Ситуация будет меняться и дальше, и данная книга дает возможность многое понять. А особенности самой книги поможет понять тот факт, что ее автор – психолог по образованию и в свое время пришел в управленческое консультирование из психологического. Ключевым для него является тезис о том, что интересы клиента первичны. Это довольно жесткий, с нашей точки зрения, тезис. Однако авторский подход ведет еще дальше: сама организация предстает лишь как инструмент реализации интересов и целей клиента.

3

Именно здесь – точка соединения совместных усилий консультанта и клиента и пространство объединяющих их интересов. Эта мысль, разбросанная по всему тексту в явном или подразумеваемом виде, делает книгу очень интересной для владельцев бизнеса и топ-менеджеров. Ведь автор посредством описания собственного опыта открывает для управленцев скрытые механизмы превращения организации в эффективный инструмент управления бизнесом. Автор вводит в научный и консультационный оборот понятие «клиентцентрированное консультирование». С одной стороны, это означает соединение таких аспектов жизни клиента, как бизнес, социально-политическая составляющая, цели организации и управление ею, «человеческое измерение» организации и взаимоотношения консультанта с клиентом. С другой стороны, автор подчеркивает первичность личности по отношению к организации. И здесь мы видим приверженность гуманистическим традициям, определившим перспективу практической психологии последних десятилетий. Неудивительно, что в рамках предлагаемого подхода на организацию переносятся все основные законы и правила, сформулированные К. Роджерсом для психологического консультирования личности: принцип уникальности, принцип конгруэнтности, принцип безоценочности, принятия. По сути, автор предлагает совершать каждый раз совместное исследование внутреннего мира организации через помощь клиенту в постижении его собственного опыта. Клиентцентрированный подход позволяет добиться наиболее полного и глубокого проживания клиентом своих жизненных ситуаций. А это способствует не только решению проблем организации, но и его личностному развитию. В какой-то момент (для себя) я стал называть консультативный метод М. А. Иванова эмпатическим. Ведь, согласно авторской мысли, в конечном итоге важным становится выстраивание консультантом особых отношений с клиентом. При этом ключом к пониманию проблем организации неожиданно становится особая форма эмоционального отклика на переживания клиента и особый способ познания – «вчувствование» в ситуацию другого человека. И этот аспект книги, задающий объемность понимания современной организационной жизни, будет интересен широкому кругу читателей, увлеченных игрой в собственные открытия в самых разных областях жизни. Пожелаем читателю поворачивать «калейдоскоп жизни» по своему усмотрению. Главное, чтобы у него всегда была способность к «клиентцентрированности» по отношению к самому себе и тонкое чувствование драматургии своих событий. В какой-то степени теперь мы лучше понимаем, как стать режиссерами, актерами и, возможно, продюсерами жизни своих организаций. Т. Ю. Базаров, доктор психологических наук, профессор МГУ имени М. В. Ломоносова, научный руководитель Института практической психологии НИУ Высшая школа экономики

Введение История современного российского бизнеса насчитывает всего три десятка лет. Для многих людей и у нас в стране, и за рубежом он по-прежнему ассоциируется с чем-то нецивилизованным или даже криминальным. Мы же, работая с нашими коммерческими компаниями с момента их появления и имея возможность сравнивать, считаем его отчаянно смелым, креативным и полным энергии. В 1999 году нам довелось выступать в Германии на конференции, посвященной этике экономики. Наш доклад назывался «Моральные ценности в российском бизнесе». В нем утверждалось, что бизнес в России смог выжить и развиться только благодаря высоким моральным ценностям большинства начинающих предпринимателей. Аудитория встретила этот тезис с недоверием и даже агрессией,

4

посыпались примеры неэтичного (мягко говоря) поведения русских бизнесменов. Пришлось объяснять, что наш бизнес начинался в условиях полной неопределенности: никакой инфраструктуры для него не было; рынок был пуст и, по сути, никак не регулировался; правила ведения бизнеса вообще отсутствовали. И удивление должно вызывать не то, что кто-то обманул партнера, не расплатился с западным поставщиком, а то, что так вели себя далеко не все. Сейчас рынок стал куда более цивилизованным. Сформирована банковская система, развивается страхование, сильно изменилось законодательство, бизнес-образование приблизилось к международным стандартам. Наконец, появилось множество профессий и специалистов, задачей которых является поддержка бизнеса, снижение рисков, поиск новых возможностей для развития. Описанию практики и технологии одной из таких «помогающих» профессий и посвящена настоящая книга. Управленческое консультирование возникло и бурно развивалось в странах Запада с начала ХХ века и превратилось в самостоятельную отрасль бизнеса уже довольно давно. В России история его становления была более сложной. В 1920-е годы у нас тоже активно развивался научный менеджмент, появились и специалисты по консалтингу. Затем была долгая вынужденная пауза, когда эти направления, как и многие другие, оказались под запретом. В шестидесятые вновь возник интерес к кибернетике, эргономике, социологии управления, вспомнили и про управленческое консультирование. Но советская экономика развивалась по своим законам и правилам. Конкуренция между предприятиями была минимальной, да и боролись они не за клиента, а за получение финансирования от государства, поэтому лишь отдельные руководители предприятий обращались за помощью к консультантам. Новый всплеск интереса к управленческому консультированию в России произошел уже в период «перестройки», когда условия и правила жизни резко изменились. С появлением кооперативов, а затем и частных предприятий возникла потребность осваивать современный менеджмент. Таким образом, сегодня мы можем говорить лишь о 25–30 годах становления у нас новой профессии – консультант по управлению. Рынок управленческого консультирования в России еще только складывается; ни узкой специализации, ни серьезной конкуренции на нем пока нет. Впрочем, за эти годы произошло множество важных событий. Появились школы консультантов по управлению, старейшая из которых была организована А. И. Пригожиным более 25 лет назад. Уже работают обученные и в этих школах, и за рубежом консультанты. Открылись многочисленные школы бизнеса – MBA и DBA. Управленческое консультирование как специальный курс начали преподавать во многих вузах. В 2003 году возник Национальный институт сертифицированных (по международному стандарту) консультантов по управлению, который стал полноправным членом Международного совета институтов консультантов по управлению (ICMCI). На российский рынок вышли крупнейшие консалтинговые компании мира. Даже цены на консультирование в Москве приблизились к зарубежным. Но это лишь начало пути. Главные проблемы связаны прежде всего с уровнем готовности клиентов – руководителей бизнеса – работать с консультантами. Многие из них уже осознают, что для нормального управления необходимо хотя бы время от времени привлекать внешнего специалиста, получать независимую оценку того, что происходит в организации. А вот образ того, как именно должна выглядеть эта внешняя оценка, как ее использовать в управлении, какие риски при этом возникают, еще не сложился. Нет критериев, с помощью которых можно судить о качестве работы консультантов, нет даже четкого представления о том, что, собственно, делает и должен делать консультант по управлению. Далеко не все понимают разницу между управленческим консультированием, тренингом и коучингом. Все эти слова уже на слуху, но неясно, в каких именно случаях стоит пригласить того или иного специалиста. Очевидно, что такое состояние рынка – не вина клиентов. Их представления о

5

консалтинге складываются на основе опыта общения с теми людьми, которые называют себя консультантами. А назвать себя так может кто угодно. Опросы показывают, что регулярно зарабатывают управленческим консультированием в нашей стране около 3000 человек. Мы не обсуждаем степень подготовки и качество их работы. Но помимо них на российском рынке присутствуют тысячи и тысячи людей, которые рекомендуются консультантами по управлению или тренерами-консультантами, не имея ни профессиональной подготовки, ни даже адекватного представления об этой профессии. Эти люди не прочь подработать, искренне уверенные, что при их огромном опыте, пусть и в других областях, проконсультировать клиента им вполне по силам. Такие «специалисты» или пересказывают различные учебники, или проводят яркие семинары, или делятся своим опытом управления – и делают это иногда очень увлекательно. Но к управленческому консультированию – особой профессии, полидисциплинарной, со своими школами и методами, критериями оценки эффективности и этическим кодексом – всё это отношения не имеет. Как и любой другой профессии, ей надо долго учиться, проходить через супервизорство, постоянно повышать свой профессиональный уровень. А главное – всё время практиковать, работать с клиентами. Современная управленческая реальность непрерывно меняется. Причем изменения происходят и в политико-экономической области, и в технологиях производства, и на уровне конкретных рынков, и в методах работы с информацией, и в мотивации персонала, и в ожиданиях и отношениях людей. Руководители вынуждены решать каждый раз новые проблемы в новых условиях. И если консультант не проходит этот путь вместе с ними, то он не просто отстает, он выпадает из реальности, ничем не может им помочь, сам становится дополнительным риском для своих клиентов. Давно уже недостаточно цитировать зарубежных гуру менеджмента и копировать чужую практику. Пора и необходимо, на наш взгляд, зная зарубежные разработки, анализировать и обобщать отечественный опыт управленческого консультирования. Трезво оценивать, что у нас применимо, а что нет. Выстраивать методологические основы российского управленческого консультирования. Данная книга как раз и является попыткой автора внести свою лепту в решение этой задачи. Более 35 лет нам приходилось заниматься самыми разными видами консультирования: психологическим, социально-психологическим, политическим, а с 1993 года мы специализируемся на управленческом консультировании отечественных и зарубежных организаций на российском рынке. Этот опыт привел к убеждению, что существуют некие принципиальные инварианты профессиональной работы.

1. Управленческое консультирование в России нельзя проводить без внятного структурированного контракта, в котором обязательно должна быть сформулирована конкретная ответственность консультанта и клиента за результат совместной работы.

2. Такой контракт должен быть заключен только с тем человеком в организации, который имеет полномочия принимать решения о системных изменениях объекта управления и структуры управления.

3. Управленческое консультирование нельзя проводить без комплексной диагностики объекта управления.

4. Результатом любого управленческого консультирования должно быть такое изменение объекта управления или структуры управления, которое повышает эффективность организации – при согласованных с клиентом критериях ее оценки.

5. Любое взаимодействие консультанта с клиентом должно основываться на базовых этических принципах и правилах. Ни при каких условиях консультант не имеет права действовать во вред интересам клиента, профессионального сообщества и профессии в целом. Интересы самого консультанта должны быть всегда понятны и прозрачны для клиента. Для нас каждый из этих принципов – императив, без следования которому любая консультативная работа не является профессиональной – независимо от того, какой подход

6

реализует консультант, к какой школе консалтинга себя причисляет. Но авторский подход консультанта к управленческому консультированию определяет и его конкретную методологию, и особенности его взаимодействия с клиентом. Он задает особенность каждого профессионала, его уникальность, что очень важно при выборе клиентом «своего» консультанта по управлению. Наш подход мы назвали клиентцентрированным. Это означает, что в своей работе мы следуем определенным мировоззренческим и этическим принципам, а главное, исходим из того, что любая организация – это всего лишь инструмент для реализации целей и интересов конкретных людей. Мы консультируем наших клиентов по вопросам стратегического развития, которые находятся в компетенции собственников, учредителей организации. Поэтому наш клиент – собственник, или группа собственников, или представляющий их интересы совет директоров (то есть – первые лица). При этом группа или орган может стать нашим клиентом только после того, как мы убедились, что цели и интересы входящих в них людей согласованы. В данной книге мы рассматриваем все основные, на наш взгляд, универсальные этапы управленческого консультирования, но концентрируемся на изложении своего, авторского, подхода к технологии работы на каждом из этих этапов. Нет смысла описывать практику без конкретных примеров, поэтому мы приводим много кейсов из опыта нашей работы с организациями, осуществляющими свою деятельность в самых разных сферах: в торговле, производстве, финансах, на рынке IT и т. д. В главе 1 изложены основные теоретические и методологические принципы авторского подхода к управлению и консультированию. Надеемся, что эта глава окажется полезной для коллег-консультантов и тех руководителей, которых интересуют, возможно, непривычные для них представления об организации и управлении. В главе 2 описывается наш опыт маркетинга и предконтрактной работы с клиентом, «входа» консультанта в организацию. Она в большей мере ориентирована на консультантов, которым изложенный материал позволит сопоставить наш подход к маркетингу с их собственным. Для управленцев данная глава может быть полезной, если они хотят знать, как консультант по управлению находит своих клиентов и почему профессионал никогда не торопится заключать с ними контракт. Глава 3 раскрывает наш подход к заключению контракта. Надеемся, что она будет интересна всем читателям. Консультантам – потому что мало кто работает на этом этапе так же, как и мы. Клиентам – потому что, прочитав ее, они получат мощную защиту от непрофессионалов, будут знать, чего требовать от «настоящих» консультантов, какие вопросы им задавать. В главе 4 мы попытались описать свой подход к диагностике при управленческом консультировании. Она получилась достаточно объемной, но при этом всё равно не полной. Доскональное описание технологии управленческой диагностики требует отдельной большой книги. Коллегам чтение этой главы позволит сравнить свое понимание диагностики организаций с нашим, что, по нашему опыту, всегда полезно. А предпринимателям и менеджерам эта глава может быть интересна с точки зрения самодиагностики. Как и в медицине, самодиагностика в управлении имеет ограничения. Но при понимании этих ограничений подобная работа бывает очень полезной: она заставляет заглянуть в такие уголки организации, в которые управленцы обычно заглядывать забывают. Глава 5 посвящена планированию и стратегическому управлению. С этим у нас в стране часто возникают проблемы. Трудно выдерживать стратегическую линию, когда изменяется всё, причем непредсказуемо; в этих условиях легче перейти к ручному управлению. Мы очень надеемся, что эта глава будет особенно полезна именно предпринимателям и менеджерам. Консультантам может быть любопытно узнать, как мы в своей работе помогаем клиентам перейти от ручного управления к стратегическому и что мы вообще понимаем под стратегическим управлением, о котором говорят все, но при этом подразумевают разное.

7

В главе 6 мы переходим к самому интересному для консультантов – описанию используемых нами технологий работы по наиболее частым запросам и темам: конфликты между учредителями; дистанцирование собственников от управления организацией; ценности и бизнес-модели; время в организациях; эффективные стратегические коммуникации. Мы надеемся, что эта глава привлечет внимание и других категорий читателей. По нашему опыту, знакомство с такими технологиями помогает не только понять роль внешнего консультанта по управлению, но и самостоятельно принимать решения по проблемам, с которыми рано или поздно сталкиваются все руководители организаций. В заключении мы на основе анализа уже проявляющихся новых трендов в управленческой практике попытались сформулировать свои представления о будущем управленческого консультирования, об основных задачах и запросах, которые, по нашему мнению, будут превалировать в ближайшее десятилетие. Новые тренды в современном управлении отмечают практически все, а вот их интерпретации и выводы, прогнозы на будущее очень сильно различаются. И всё же, понимая приблизительность и возможные ошибки прогнозов, мы считаем, что делать их необходимо. Очень важно понимать, куда движется управленческая мысль и практика, и заранее готовить свои ответы на новые вызовы. *** Хотелось бы выразить признательность ряду коллег, оказавших большую помощь в написании данной книги. Прежде всего – Д. М. Шустерману, с которым мы многие годы работали совместно и начинали разработку клиентцентрированного подхода. Хотя, возможно, не со всем написанным в данной книге он согласится. Огромное спасибо А. В. Чечковой и П. Е. Рыженкову, приславшим большое количество замечаний по тексту, которые мы постарались учесть. Мы признательны П. М. Иванову, взявшему на себя труд провести первичное редактирование текста данной книги. И, конечно, благодарим всех консультантов, членов Национального института сертифицированных консультантов по управлению, чьи постоянные вопросы о готовности данной книги заставили нас ее дописать.

Глава 1. Принципы, методы и этапы консультирования Предметом управленческого консультирования является повышение эффективности управленческой деятельности. А объектом – организации и различные иные формы сообществ: территориальные объединения, сети, кластеры и т. п. Казалось бы, при чем здесь предмет и объект, с определения которых всегда начинается описание научного направления? Ведь управленческое консультирование – это вид практической деятельности, отрасль бизнеса, в которой крутится в настоящее время более триллиона долларов. Но это – особый вид практики, крайне наукоемкий, причем полидисциплинарный, если продолжать использовать принятые в науке термины. Здесь требуются знания не только в области менеджмента, организационной психологии и психологии управления, но и кибернетики, экономики, финансов, права, маркетинга; часто необходимыми оказываются инженерные, технологические сведения. Неслучайно многие практикующие консультанты имеют по несколько высших образований и потом продолжают учиться на протяжении всей своей карьеры. Управленческое консультирование возникает в начале ХХ века одновременно с появлением научного менеджмента. В дальнейшем управление как наука и управленческое консультирование стали развиваться параллельно, взаимно обогащая друг друга. Системный подход по мере своего формирования начинает активно применяться в управленческом консультировании, и все современные направления консалтинга претендуют на системность. С открытием групповой динамики К. Левиным уже через несколько лет в управленческом консультировании появляется такое направление, как организационное развитие. Компьютерные технологии порождают бум консультирования по автоматизации управления.

8

Впрочем, верно и обратное. Практика управления постоянно прогрессирует и усложняется, и многие находки в управленческом консультировании связаны не с научными достижениями, а с разработками самих управленцев. Просто, подсмотрев их в некой организации, консультанты очень быстро сделали их общим достоянием. Ведь консультанты имеют дело с организациями в самых разных отраслях и странах, могут оперативно использовать и переносить опыт и наработки какой-либо конкретной организации для решения управленческих задач совсем в иной сфере. Таким образом, уже сто лет управленческое консультирование исполняет роль посредника между наукой и практикой управления. Однако долгое время консалтинг не рассматривался как специальная профессия. Лишь в 1987 году был основан Международный совет институтов консультантов по управлению (ICMCI), поставивший задачу институциализации управленческого консалтинга как профессии и сертификации консультантов на соответствие разработанным международным стандартам. В настоящий момент в совет входят институты управленческих консультантов из 48 стран. Международный совет определяет управленческое консультирование как «предоставление независимых рекомендаций и поддержки для клиентов, обладающих руководящими полномочиями, в вопросах, касающихся процесса управления» (Управленческое консультирование, 2004. С. 4). Но если экспертные заключения по конкретным направлениям управленческой деятельности могут давать самые разные специалисты, то для оказания «поддержки», помощи клиентам в процессах управления требуется особый профессионализм. Задача профессионального консультанта не сводится лишь к тому, чтобы предложить некое оптимальное решение управленческой проблемы в заданных условиях: он сам участвует в реализации этих решений. Эффективность его работы определяется не количеством написанных рекомендаций, а реальными достижения ми его клиентов. Современные управленцы постоянно сталкиваются с новыми проблемами и задачами. Усложняется мир, усложняются технологии, возрастают требования людей к организациям независимо от того, выступают ли они их клиентами или сотрудниками. Такое быстрое и постоянное развитие управленческой практики требует осмысления, новых идей и подходов. И число попыток теоретического осмысления практики управления также постоянно растет. В настоящее время можно говорить уже о нескольких сотнях таких подходов и школ в управлении. Для консультирования необходимо иметь свое четкое представление о том, что такое управление, что главное в управлении. Консультанты либо работают в русле уже известного подхода, либо разрабатывают свой оригинальный подход.

Что такое управление? Свое понимание управления мы с Д. М. Шустерманом сформулировали в книге «Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса» (Иванов, Шустерман, 2006). Попробуем его кратко описать. Об управлении в организации можно говорить только тогда, когда заданы некие нормативные требования, параметры, позволяющие оценивать ее эффективность. В современном управлении считается, что в первую очередь нормативные требования диктуются целями организации. Но откуда появляются такие цели, как они формируются? Большая часть целей организации вынужденная и «навязывается» извне – средой, рынком. Например, рынок и установленные государством правила игры могут требовать от организаций быстрого роста: иногда такой рост – главное условие выживания. Темпы роста организаций в таком случае будут всегда опережать скорость ее развития, что часто наблюдается в нашей стране. Организация будет открывать филиалы, начинать множество новых проектов; количество ее клиентов и оборот будут увеличиваться, а вот квалифицированных людей, способных руководить этими филиалами и проектами, поддерживать высокое качество товаров и услуг, будет не хватать, возрастет хаотичность и

9

число управленческих ошибок. Ряд целей задается самой технологией, реализуемой в организации. Так, если предприятие купило автоматизированную линию по производству колбасных изделий, рассчитанную на выпуск 50 тонн колбасы в день, то приходится ставить цель: продавать 50 тонн колбасы ежедневно. А это очень нелегко, так как данный рынок высококонкурентный. Кроме того, любая технология предполагает наличие поставщиков, партнеров, а они моментально начинают диктовать свои требования, которые нередко вырастают в цели организации. Например, торговая организация с западными поставщиками должна постоянно увеличивать закупку, иначе теряет выгодные условия договора. Организация, имеющая западных партнеров, оказывается вынужденной переходить на западные стандарты управления и производства, а это настолько значительное изменение, что оно возможно, только если формулируется в масштабе целей организации. Многие цели диктуются желаниями и интересами персонала. Если не дать возможности реализоваться ключевым сотрудникам, не обеспечить им интересную работу, оплату труда не ниже среднерыночной и желаемый график, то они просто уйдут к конкурентам. Да и сама организация в целом, развиваясь, требует всё возрастающего масштаба целей и задач. Но, кроме запросов среды, технологии, персонала, у организации есть учредитель, собственник; иногда их несколько или даже много. Они, естественно, предъявляют свои требования и имеют право задавать цели организации. Собственник либо сам возглавляет организацию, либо нанимает генерального директора. Но с появлением наемного руководителя ситуация еще больше усложняется… Попробуем немного упростить эту картину. Треугольник управления

1. Первое лицо организации, исходя из своих личных целей и ценностей, задает набор требований и ограничений для своего бизнеса и организации.

2. Бизнес в каждый момент времени также определяется через некий объективный набор возможностей и ограничений на рынке. Избранная, как правило, первым лицом организации бизнес-модель, товар, клиенты и ситуация на рынке диктуют требования и ограничения и для организации, а нередко и для самого первого лица.

3. Организация включает конкретных людей, развивается как группа, имеет в каждый момент времени вполне определенный потенциал и ограничения, предъявляет свои требования и ограничения как к реализуемой бизнес-модели, так и к первому лицу организации лично. Хорошо, если все эти требования и ограничения не противоречат друг другу. Хорошо, если личные требования собственников и членов организации не входят в конфликт с

10

объективными требованиями и ограничениями. Тогда можно проектировать желаемое состояние организации (видение) и составлять планы необходимых организационных, личных изменений или обновления бизнес-модели. К сожалению, так бывает не всегда. И тогда эти многочисленные условия приходится согласовывать, разводить реализацию целей по времени, создавать сложные управленческие структуры и процедуры. Описав наше понимание современного управления в целом, попробуем сформулировать определение. Управление – это процесс, нацеленный на приведение организации в такое состояние, при котором она способна реализовывать свои цели в соответствии с нормативными требованиями.

При таком понимании управления очевидно, что главная работа современного управленца связана с согласованием всех предъявляемых к организации требований, определением приоритетов в каждый момент времени и формулированием ее целей. После того как цели сформулированы и провозглашены, работа управленца становится достаточно рутинной, он просто начинает реализовывать свои основные функции: проектировать, планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Но если выполнению основных функций управления менеджеров учат, то с самой трудной частью своей работы – учетом и согласованием многочисленных требований и формулированием целей организации – они сталкиваются впервые только на практике. И многие управленцы оказываются к такой работе не готовы, нуждаются в помощи профессиональных консультантов. Теперь перейдем к изложению особенностей содержания нашего подхода к управленческому консультированию.

Содержание работы консультанта по управлению Клиентцентрированное консультирование фокусируется на нескольких «осях координат»: • бизнес клиента (состояние и тенденции рынков, бизнес-модель, реализуемая клиентом); • социально-политическая составляющая (государственная политика, состояние общества, общественное мнение); • цели организации, собственно управление (функции, принципы, структуры); • организация как группа (организационная культура, особенности персонала); • взаимоотношения консультанта с клиентом (личность клиента, характер взаимодействия с ним, взаимодополняемость позиций и ролей, взаимные ожидания и доверие, динамика межличностных отношений). Ни одной из этих составляющих нельзя пожертвовать без потери качества консультирования. Внимание клиента в тот или иной момент может быть сконцентрировано в какой-то одной плоскости, но консультант обязан всегда сохранять объемное видение для того, чтобы помочь клиенту не пропустить открывающиеся возможности и минимизировать возникающие риски. Такой подход сопоставим с трехаспектным подходом, разработанным М. Г. Ярошевским для социальной психологии науки (Ярошевский, 1978). В рамках данного подхода предполагалось, что ни один процесс или феномен научного творчества не может быть адекватно понят и объяснен вне рассмотрения трех аспектов деятельности: предметно-логического, социально-научного и личностно-психологического. М. Г. Ярошевский считал, что принципы, лежащие в основе данного подхода, должны быть положены в основу социальной психологии в целом. Действительно, независимо от того, какой из социальных институтов или видов

11

деятельности является предметом нашего рассмотрения – наука, бизнес, культура, политика и т. п., речь всегда идет о некой предметной логике развития, преемственности, о некой социальной внешней и внутренней среде и об особенностях конкретных субъектов, личностей, оказывающихся в центре нашего рассмотрения. Без анализа этих трех аспектов поведение любого человека или организации, принятые решения, совершенные ими выборы могут показаться со стороны непонятными и нелогичными. Применение трехаспектного подхода к управленческому консультированию выглядит следующим образом: • предметно-логический аспект: логика развития рынка и бизнес-модель, реализуемая в организации, цели организации и избранная модель управления; • социальный аспект: социально-политическая ситуация в стране, организация как группа; • личностно-психологический аспект: личные возможности и ограничения клиента, взаимоотношения консультанта с клиентом (личность – личность).

Управленческое консультирование и психологическое консультирование При таком подходе для профессионала важно очень точно понимать границы своей ответственности, различия между собственно управленческим и психологическим консультированием. В английском языке существуют специальные термины, разводящие эти виды практики: management consulting – управленческое консультирование и counselling – консультирование по личностным проблемам. Но и тот и другой виды практики предполагают профессиональное взаимодействие между людьми, и принципы этого взаимодействия едины. Оба этих вида консультирования относятся к помогающим профессиям. Более того, мы согласны с Э. Шейном (Шейн, 2008) в том, что управленческое и психологическое консультирование дополняют друг друга, могут рассматриваться как две стороны одной медали. Психологические проблемы людей обязательно сказываются на их работе. Иногда психологическое состояние сотрудника таково, что лучше вообще его к работе не допускать. И дело не только в том, что он сам может совершить ошибки, цена которых высока, – он будет оказывать влияние на других. И чем выше положение человека в организационной иерархии, тем больше риск. Поэтому многие современные консультанты по управлению обучаются не только экономике, но и получают дополнительное психологическое образование. Неслучайно появилось и такое направление практики, как коучинг, ориентированное на интеграцию делового и личностного аспектов деятельности (О’Нил, 2005). Более того, все виды консультирования направлены на изменение личности клиента, его окружения или организации. За консультациями любого рода обращаются именно тогда, когда что-то не устраивает клиентов в их жизни, работе, состоянии. При этом психологическое консультирование собственника организации может привести к обновлению его требований к своей компании, к серьезному переосмыслению ее миссии, стратегии и организационной культуры. Но для психологического консультирования это не является целью, хотя и может оказаться неким побочным эффектом. Такое возможно и при управленческом консультировании: организационные изменения, которые оно влечет, могут сопровождаться и серьезными личностными метаморфозами, и перестройкой межличностных отношений. При всей взаимодополняемости управленческого и психологического консультирования это все же отдельные направления. Они имеют разный предмет, используют разные методы и требуют разных компетенций от консультанта. Психолог-консультант работает с внутренним состоянием людей, их поведением, чувствами и переживаниями, представлениями и потребностями. Для консультанта по управлению всё это тоже существенно, но его предметом является повышение эффективности деятельности

12

организации за счет повышения эффективности управления. Если психолог иногда даже не спрашивает, где и кем работает его клиент, то консультант по управлению не начинает воздействие до проведения диагностики организации. То есть если при психологическом консультировании консультант сосредоточен на внутреннем мире клиента, то в центре внимания консультанта по управлению всегда должны быть и внутренняя, и внешняя реальности клиента: и экономика, и политика, и технология, и законодательство, и, конечно, личные цели, ценности, чувства и переживания клиента.

Центрированность на клиенте или на организации Само название нашего подхода может вызывать недоумение у читателя. Известна центрированная на клиенте психотерапия К. Роджерса (К. Роджерс, 2006) – подход, основанный на гуманистической традиции, базовой аксиомой которого является утверждение, что каждый человек стремится к самоактуализации, к личностному развитию, самосовершенствованию. При чем здесь управленческое консультирование, которое многими понимается как работа инжиниринговая, экспертная, связанная в большей мере с объективными, чем субъективными изменениями? В конце 1980-х мы дружно посмеивались над попытками психотерапевтов использовать свой опыт работы с чувствами и переживаниями людей при консультировании клиентов из бизнеса и политики, склонных оставлять свои чувства «за скобками», дома, а на своем профессиональном поприще действовать рационально и прагматично. Интерпретировать человека в организации как невротика или психотика неконструктивно и бессмысленно. И всё-таки нам не удалось придумать более точного названия, чем клиентцентрированный, для подхода, который мы используем в своей работе уже более 20 лет. Прежде всего, такое название позволяет подчеркнуть очень важное для нас убеждение, что человек, личность – первичен, а организация вторична. Она всегда лишь инструмент для реализации целей, которые ставят для себя ее члены, целей, которые не могут быть достигнуты без помощи данной организации. Иногда сотрудник не формулирует никаких целей – он мотивирован участвовать в деятельности организации потому, что не видит иных способов для выживания, самореализации, борьбы с одиночеством и т. п. Но и в этом случае, когда в организацию приходят не за чем-то, а «потому что», она выступает всего лишь как средство. В ХХ веке мир стал миром организаций. Но в XXI век мы вошли с другим пониманием эффективности и знакомством с совсем иными формами объединения людей, которые уже с большой натяжкой можно назвать организациями в строгом смысле. Появились сетевые объединения, члены которых связаны общими интересами, иногда общей идеологией, но живут на разных концах земли. Появляется возможность использовать организацию как инструмент, но при этом быть достаточно от нее свободным, самостоятельно определять степень своей лояльности, временные и пространственные границы в своем взаимодействии с ней. Для многих консультантов (особенно с экономическим образованием) организация – это в первую очередь бренд, субъект экономической деятельности. За ней стоит репутация, долгая история выполнения договорных обязательств. Это тот нематериальный капитал, который обеспечивает доверие и отвечает ожиданиям клиентов и партнеров. И здесь не принимается в расчет, что эта организация уже давно сменила собственников, набрала новый персонал, представлена на новых рынках. Всё это оценивается как процесс развития одного и того же субъекта. Для консультантов-психологов организация – это в первую очередь группа людей. Она становится другой, как только меняется ее персонал или ее лидер, ее цели и ценности. Даже если организация сохраняет свое название, опирается на традиции и историю, но изменяется ее «человеческий состав», она становится другой группой. Да, организация является сложной социотехнической системой и может рассматриваться и как особый вид группы;

13

одновременно она является юридическим лицом, субъектом экономической деятельности. Консультант по управлению, на наш взгляд, должен учитывать и экономические, и юридические, и психологические ипостаси организации. Но консультант работает с клиентом – человеком, и для него первичными являются интересы именно этого физического лица. Поэтому, если интересы организации и клиента вступают в противоречие, консультант должен делать выбор: что первично, а что вторично. Мы подчеркиваем первичность личности по отношению к организации потому, что при обратном подходе – организацияцентрированном – человек всегда будет, в конечном счете, рассматриваться как винтик, слуга, раб организации. Неслучайно многие наши клиенты, руководители компаний говорили о необходимости и мучительности выстраивать всю свою жизнь под воздействием этого «маховика». Такой организацияцентрированный человек, независимо от того, какую позицию он занимает в организации, выступает в роли «каторжника, прикованного к тачке». Средство, инструмент становится главной ценностью и калечит жизнь людей. Традиционная организация требует унификации, для нее крайне важен приоритет организационных ценностей над личными интересами сотрудников. Но для любого нормального человека нет ничего важнее его личных целей, ценностей, чувств, и если человек вынужден ими жертвовать, то он обречен на депрессию, болезни, пьянство. Но страдает не только он. Его состояние обязательно сказывается и на самой организации, и чем выше его положение в ней, тем больше рисков он ей создает. Это противоречие существовало всегда. Но если в ХХ веке выбор у большинства людей был невелик и интересы организаций преобладали, то в настоящее время технологии настолько усложнились, что всюду требуются специалисты с высокой квалификацией, а таких людей всегда не хватает. И организации уже не могут быть эффективными, если они не учитывают личные цели и интересы своих сотрудников. Конкуренция за квалифицированных работников постоянно растет. Это еще не всеми осознано, но даже в таких традиционно престижных и способных гарантировать высокий уровень дохода отраслях, как энергетика и IT-технологии, организации вынуждены создавать всё новые конкурентные преимущества, чтобы стать привлекательными для сотрудников.

Принципы консультирования К. Роджерс (Роджерс, 2006) выделяет ряд принципов психотерапевтического взаимодействия с клиентом, которых мы придерживаемся в своей консалтинговой работе. Принцип уникальности Каждый человек обладает своим уникальным жизненным опытом и воспринимает мир через призму этого опыта. Поэтому уникален не только сам человек со своим внутренним миром, но и его восприятие и оценка других людей и внешних событий. Применительно к управлению этот принцип проявляется в следующих следствиях: • Каждый член организации имеет право предъявлять к ней свои личные требования и оценивать ее эффективность с точки зрения полноты реализации этих требований.

• Каждый член организации имеет свои особые интересы.

• Побуждающие мотивы у членов организации разные, и, следовательно, системы мотивации не могут быть универсальными, а должны учитывать особенности сотрудников.

• Каждый член организации обладает уникальными ресурсами, использование которых может сделать организацию эффективнее.

• Организация во многом является проекцией первого лица, и поэтому основой организационной культуры являются именно его ценностные приоритеты, задающие уникальность этой культуры.

• Масштаб бизнеса, стратегии развития бизнеса ограничены целями и ценностями первого лица организации, его готовностью принимать на себя риски, его представлениями о

14

себе, о своем идеальном будущем и о будущем организации. Принцип конгруэнтности В концепции К. Роджерса он предстает как требование целостности 1 и открытости в отношении консультанта и клиента. В управленческом консультировании этот принцип предполагает: • открытую позицию консультанта, его готовность к равноправному партнерству с клиентом; • готовность консультанта помочь клиенту в осознании причин нарушения целостности его личности или организации и поиске путей ее восстановления; • необходимость анализа организации с точки зрения целостности: осознание того, соответствуют или нет стратегия, бизнес-процессы, структура управления, организационная культура требованиям сотрудников, учредителей, клиентов и друг другу. Принцип безоценочности, принятия Уникальный человек является носителем уникальной культуры. Каждая культура имеет свои эксплицированные и имплицитные критерии эффективности, свои правила и нормы. Любые оценки этих критериев и норм извне некорректны, бессмысленны и мешают понять чужую культуру. Применительно к управленческому консультированию это означает: • необходимость диагностики, выслушивания и стремления понять любого члена организации, готовность принять его интересы, убеждения и представления как факт, как реальность, не требующую оценки – критики или восхищения; • если консультанту кажется, что члены организации говорят глупости и чего-то не понимают, то это, скорее всего, потому, что он недостаточно хорошо провел диагностику и не учитывает какие-то значимые для людей факторы; • консультант и клиент должны постоянно находиться в диалоге: обмениваться представлениями, идеями, информацией, а не заниматься критикой чужих идей и убеждений. В целом гуманистическая философия и психология очень жестко акцентируют границы личной ответственности консультанта и клиента. Консультант, в отличие от врача, имеет право отказаться от работы с клиентом. Но если консультант согласился работать, то он обязан принимать клиента как личность со всеми ее уникальными особенностями.

Кто клиент? Вопрос для управленческого консультирования непростой, и отвечают на него по-разному. А. И. Пригожин пишет о «распределенном клиенте» (Пригожин, 2003. С. 15). Для некоторых авторов клиентом является вся организация, для других в качестве клиента выступают клиенты самой организации, а консультант выступает в роли представителя их интересов в данной организации. Кто-то из специалистов идет еще дальше и в качестве клиентов рассматривает всех стейкхолдеров, то есть лиц и организации, интересы которых так или иначе связаны с деятельностью консультируемой компании. И наконец, некоторые консультанты настолько «гуманистичны», что выбирают в качестве клиента общество, а то и всё человечество. Нам представляется, что такое размывание клиента опасно и лишь кажется гуманистичным. Клиент в консультировании – это человек или группа людей, выбирающих консультанта, и не просто выбирающих, но и несущих ответственность за свой выбор: 1 Под целостностью имеется в виду непротиворечивость, согласованность, принятие внутренней и внешней реальности «с открытыми глазами», как она есть, независимо от того, приятна она или нет.

15

оплачивающих его профессиональную помощь и имеющих возможность отказаться от его услуг, «передумать». Ни гражданское общество, ни сотрудники организации или ее клиенты не выбирают консультанта, не оплачивают его работу, вообще имеют мало возможностей на него повлиять. Консультант может по договоренности с клиентом озвучивать интересы самых разных людей, присутствующих внутри организации или вне ее, если он компетентен и способен адекватно сформулировать эти интересы. Так, рассказывают, что в США в период «холодной войны» были специалисты по Л. И. Брежневу и другим членам Политбюро. Этих специалистов приглашали при подготовке решений, для того чтобы они формулировали возможные реакции советских руководителей на то или иное действие американской администрации. Такую работу можно назвать консультированием, но ни Л. И. Брежнев, ни другие советские деятели не были клиентами этих консультантов. Клиентом может быть, на наш взгляд, лишь тот человек или группа людей, с которыми заключен контракт, предполагающий взаимную ответственность сторон. В организации контракт может быть заключен лишь с тем человеком или органом, который уполномочен принимать управленческие решения и распоряжаться бюджетом, из которого будет проводиться оплата работы консультанта. То есть при консультировании по стратегическому управлению клиентом может быть учредитель организации, или совет директоров, или генеральный директор по решению совета директоров. А вот при консультировании по локальным темам – маркетингу, IT, работе с персоналом и т. п. – клиентами могут быть коммерческий, финансовый, IT- или HR-директора. При любом консультировании может возникнуть необходимость привлечь к работе других сотрудников или даже внешних для организации людей. Все эти люди должны знать, в чьих интересах работает консультант, кто является его клиентом. А клиент, в свою очередь, должен знать, с кем, кроме него, и в каких целях действует консультант, представляя его интересы. Важно, что в процессе управленческого консультирования все люди, с которыми взаимодействует консультант внутри или вне организации, рассматриваются как эксперты, как источники информации, как возможные партнеры, но не как клиенты. У многих наших коллег такой подход может вызвать возмущение: ведь консультант должен стараться, чтобы всем становилось лучше, чтобы от его работы выигрывали все. Мы тоже предпочитаем использование стратегий win-win, но они проходят далеко не всегда. Поэтому никому, кроме клиента, консультант не может гарантировать ничего, помимо соблюдения конфиденциальности и общей направленности работы на повышение эффективности организации.

Ориентация на процесс или на экспертизу Клиентцентрированный подход к управленческому консультированию предполагает процессное (ориентированное на процесс) консультирование. Что это значит на практике? Э. Шейн, автор классической монографии по процессному консалтингу, определяет его так: «Установление таких отношений с клиентом, которые позволяют клиенту воспринимать, понимать и влиять на ход событий, происходящих в его внутренней и внешней среде, чтобы улучшить ситуацию, как этого хочет сам клиент» (Шейн, 2008. С. 33). В этом определении в центр внимания ставятся отношения, возникающие между консультантом и клиентом, их взаимодействие, которое делает клиента более эффективным. Э. Шейн не акцентирует здесь ни модель консультирования (а он выделяет три таких модели), ни используемые консультантом методы. Описывая же собственно модель процессного консультирования, он подчеркивает: «Модель консультирования по процессу делает акцент не только на совместной постановке диагноза, но и передаче клиенту навыков консультанта в диагностике и решении проблем» (Шейн, 2008. С. 28). То есть главным

16

моментом является не отказ от экспертности, а совместность работы консультанта и клиента. Таким образом, различия между экспертным и процессным консультированием сводятся к тому, что при первом консультант выполняет некие функции за клиента, а при втором эти функции исполняются ими совместно, так что происходит взаимообучение, обмен знаниями, навыками, умениями и состояниями. Но для такого взаимодействия с клиентом консультант обязан быть экспертом. Он обязан обладать знаниями и навыками в управлении, уметь видеть и анализировать управленческие проблемы, находить альтернативные варианты их решения и выбирать оптимальный для данной ситуации вариант. Итак, клиентцентрированное управленческое консультирование предстает как процесс взаимодействия двух экспертов. Клиент, как правило, лучше знает и чувствует свой рынок, своих клиентов, свою организацию (особенно в начале работы) и, главное, является «экспертом по себе»: знает, чего он хочет стратегически и тактически, хотя и не всегда способен свои мысли и желания понятно сформулировать. Консультант знает, как аналогичные проблемы решаются в других организациях, в других отраслях, способен помочь клиенту перевести его имплицитные знания и чувства в осознаваемые, сформулированные критерии выбора, требования к своей организации. Но ответственность этих экспертов разная. Клиент, по определению Э. Шейна, – «владелец проблемы». Принятие окончательного решения – это его исключительная ответственность. Он же имеет полномочия добиваться реализации принятого решения. А вот диагностика и формулирование проблемы, генерация возможных вариантов ее решения, разработка программы реализации принятого решения составляют как раз содержание взаимодействия клиента с консультантом.

Методы консультирования Понятие «метод» широко используется в современном, особенно российском, управленческом консультировании. Однако этот термин понимается по-разному, имеет очень широкое поле значений. Метод – это способ мышления, предполагающий определенную позицию, определенный взгляд на мир. Метод – это и любой способ действий, позволяющий решить некую задачу. В этом смысле метод тождественен понятиям «инструмент» или «консалтинговый продукт». Метод – это и последовательность действий, шагов, приводящая к необходимому результату. При таком определении это понятие тождественно понятию «технология». Попробуем описать наше представление о методах консультирования во всех этих ипостасях. Управленческое консультирование – направление практики. В отличие от науки ее результаты – это не новые знания об объекте исследования, не новые теории, а практические разработки и реальные изменения в организациях, произошедшие в результате применения этих разработок. То есть если для науки важно использовать методы, минимально влияющие на объект исследования, то в консультировании, наоборот, все методы – это инструменты влияния, воздействия на клиента и его организацию. Лучше всего это положение можно проиллюстрировать на примере методов диагностики. При проведении диагностики консультант по управлению использует методы, которые применяют и социологи, и психологи, и экономисты, и даже инженеры: опрос, анализ документов, наблюдение, проективные методики. Но цель их применения иная, а это влияет и на форму, и на процедуру. Ученый должен проводить интервью, стремясь сделать взаимодействие с респондентом стандартным: одни и те же вопросы, в заданном порядке, произносятся нейтральным голосом. Ответы потом усредняются или сравниваются. При консультировании такая работа неэффективна. Наши клиенты – прагматики, люди действия: они хотят сразу же получить результат. А значит, само интервью становится не только методом сбора информации, но и методом воздействия: «развивающим», «освежающим». В ходе такого интервью не обязательно задаются одинаковые вопросы, не нужен нейтральный голос. Помимо сбора информации для анализа, в интервью решаются следующие задачи:

17

установление устойчивого контакта с клиентом; расширение его зоны осознания; побуждение его к управленческому взгляду на проблемы, управленческому мышлению; обучение в действии; выявление приоритетов; сосредоточение не на оправданиях и объяснениях, а на поиске решений. Так что, хотя название метода при консультировании и научном исследовании совпадает, реально это совсем иная технология, совсем другой инструмент. То же и с анализом документов. Когда консультанту по управлению дают документацию организации, от него ожидают не просто ее изучения, но экспертной оценки, предложений по изменению и совершенствованию. Например, давая нам для ознакомления бизнес-план, разработанный его менеджерами, собственник спрашивает нас, что с этим документом делать, есть ли в нем здравое зерно, реалистичен ли он. Речь, таким образом, опять идет о воздействии – экспертной оценке, влияющей на принятие решений. При всем стремлении консультантов «одним выстрелом поражать сразу несколько целей», можно условно подразделить всё множество консультативных методов на несколько типов: управленческие инструменты; методы диагностики, анализа и помощи в принятии управленческих решений; методы психологического влияния и воздействия. Попробуем инструментов.

дать

характеристику

каждому

из

этих

типов

консультативных

Управленческие инструменты К этой категории относятся все методы, связанные с выполнением управленческих функций: планирование, организация, учет и контроль, мотивация и даже воодушевление и т. п. Причем сюда включаются методы, используемые на разных уровнях управления – и на стратегическом, связанном с развитием организации, и на операционном, целью которого является повышение эффективности повседневной деятельности, исполнения планов и заданий. Консультанты во всем мире стремятся разработать новые методы и инструменты управления; именно это, как правило, называется консалтинговым продуктом. На методы управления формируется мода. Они устаревают, ими перестают пользоваться, а затем они снова входят в моду, если с их помощью добивается успеха некая крупная компания и ее представители или консультанты начинают их рекламировать и продвигать. В эту категорию попадают и различные процедуры стратегического планирования, и KPI, и CRM- и ERP-системы, и методы управления качеством и т. п. Возникает вопрос: а почему эти методы не могут применять сами управленцы без помощи консультантов? Неужели им не обучают в бизнес-школах? Конечно, обучают, и руководители их активно используют. Но реальность, с которой приходится работать управленцам, постоянно меняется. Старые методы перестают работать, их арсенал оказывается недостаточным. Руководители включаются в гонку за новыми знаниями, но реальность изменяется еще быстрее. И здесь консультанты оказываются полезными. Их профессия дает значительно больше возможностей для доступа к новым методам управления. Консультанты работают в разных отраслях, на разных рынках постоянно сталкиваются с необходимостью решать новые управленческие задачи, имеют возможность сравнивать и оценивать управленческие решения и инструменты. Кроме того, применение одного и того же управленческого инструмента руководителем или внешним консультантом подчас дает совсем разные результаты. Методы диагностики, анализа и помощи в принятии управленческих решений Сюда относятся все методы диагностики и анализа состояния организации в целом и ее

18

подсистем: методы анализа рынка, бизнес-процессов, управленческой структуры, методы финансового и экономического анализа и, главное, методы системного анализа. Различные вопросники, схемы и матрицы, планы интервью, проективные рисунки – разнообразие форм приемов диагностики и анализа состояния организации вдохновляет. Сбор информации, ее анализ и синтез составляют бóльшую часть консультативной работы. Консультанты независимы и не имеют личного интереса, который мешал бы им проводить объективный анализ. Методы анализа значительно меньше подвержены моде, о них редко пишут в рекламе. Но именно аналитические умения определяют класс консультанта не только «по гамбургскому счету», но и в глазах клиентов. При этом и диагностика, и анализ абсолютно бессмысленны при консультировании, если проводятся из академического интереса. Они имеют смысл только в том случае, если их результаты помогают управленцу принимать решения, а консультанту – предлагать процедуры и инструменты управления, адекватные состоянию организации и личности конкретного руководителя. Методы психологического влияния и воздействия Консультант, хочет он этого или нет, оказывает влияние на клиента: воодушевляет или пугает, убеждает, будит или усыпляет. При этом используются такие классические методы, как внушение, убеждение, заражение, подражание. Очевидно, что все люди воздействуют друг на друга постоянно. Осознанно, а чаще неосознанно они применяют самые разные приемы и методы, вплоть до гипноза. Интересно, что многие методы влияния были открыты психологами и названы научными терминами в результате изучения поведения продавцов, известных политиков или даже ученых на научных конференциях. Но есть базовое различие между бытовым и профессиональным влиянием: воздействие консультанта по управлению на клиента и его организацию должно быть целенаправленным. Он должен нести ответственность за побочные эффекты такого влияния. Поразительно, но многие российские консультанты по управлению не осознают, что используют подобные методы. Вместе с тем наши западные коллеги, как правило, имеют два образования: одно в области экономики, управления или инженерии, а второе – в области практической психологии (психодрама, гештальттерапия и т. п.). Причем второе образование считается необходимым именно для овладения методами влияния и воздействия. Известный в Москве, неоднократно приезжавший к нам английский консультант по управлению, бывший председатель Международного совета институтов консультантов по управлению (ICMCI) Б. Курноу, например, имеет экономическое и психологическое образование. И, помимо управленческого консультирования и преподавания различных управленческих дисциплин в Гринвичском университете, регулярно проводит занятия по группанализу (психотерапевтическое направление, основанное на теории К. Юнга). Впрочем, и тренинг, фасилитацию и модерацию, медиацию и мозговой штурм мы также относим к методам влияния. Понятно, что все эти методы имеют, так же как и методы диагностики, двойное и даже тройное назначение. Нередко ими владеют сами менеджеры и используют для решения чисто управленческих задач. Но эти методы оказывают сильнейшее психологическое влияние на сотрудников организации, повышая их уверенность в себе, самооценку, сплоченность. Итак, всю работу консультанта можно представить как использование известных ему инструментов; разработку, при необходимости, новых методов и их применение на практике. Все эти методы похожи, нередко даже называются так же, как в науках, в рамках которых они возникали, но применяются в управленческом консультировании с практическими целями, в ином контексте, в совместной деятельности с клиентом. При клиентцентрированном подходе применяются методы всех трех типов. Специфика их применения связана с позицией консультанта и избранными принципами. То есть выбор тех или иных или разработка новых управленческих инструментов происходят в диалоге с клиентом, совместно с ним. Диагностику – в режиме диалога – проводит консультант. А

19

затем обязательно происходит совместный с клиентом анализ ее результатов и диалог по поводу необходимых решений. Методы психологического воздействия применяются консультантом в гомеопатических дозах, то есть по возможности минимально и в открытой позиции.

Метод и технология клиентцентрированного управленческого консультирования Итак, в наиболее широком смысле методом клиентцентрированного управленческого консультирования оказывается диалог. Причем диалог в понимании, близком к М. М. Бахтину (Бахтин, 1996; Бахтин, 2000; Библер, 1991). Для такого диалога существенно, что консультант всегда выступает как «другой» – носитель другой культуры, других идей, иного взгляда на мир. Это совсем не означает, что консультант должен всегда спорить с клиентом, противоречить ему, хотя в консультировании и такое бывает. Консультант может быть действительно полезен клиенту, только если он владеет иным, новым для клиента знанием и опытом. Умение и стремление слышать клиента, понимать его, задавать «правильные» вопросы, проясняющие его позицию, способность открыто и понятно излагать свое видение, свои идеи – вот главные составляющие этого метода. В такие диалоги клиент, как правило, не может вступать ни с кем из своих сотрудников или партнеров внутри организации. Причины понятны: эти люди похожи на него, являются носителями той же культуры, они «должны» сами его понимать, у них есть свои интересы в организации, о которых они заявляют, а чаще скрывают. Именно этими интересами часто объясняются предложения, которые они вносят и отстаивают. А консультант – «человек с Марса», он чужой, у него нет интересов внутри организации, он не «должен» всегда и всё понимать, может задавать наивные вопросы, которые никогда не задаст представитель своей организации. Диалог с консультантом, стремление клиента объяснить свою позицию, свои решения, прежде всего помогает ему лучше понять их самому. Но часто и неожиданные для клиента идеи консультанта, его точка зрения открывают для него новые возможности, если он готов их услышать и понять. Готовность вступать в диалог, поддерживать его и постоянно демонстрировать образцы диалогичности на всех этапах консультирования – главное отличие и умение консультанта по управлению, если он исповедует клиентцентрированный подход. Управленческое консультирование чаще всего осуществляется как проект. Это значит, что оно имеет начало и конец, четко заданные сроки, направлено на получение конкретного результата. Каждая школа или направление управленческого консультирования предполагает некую технологию – последовательность обязательных и возможных этапов. Рассмотрим технологию, характерную именно для клиентцентрированного подхода. Первые три этапа такой технологии неспецифичны: первый контакт (вхождение в проект); заключение контракта; организационная диагностика. Другое дело, как реализуются данные этапы, как это делается. И здесь присутствует некая специфика, поэтому мы посвятим в дальнейшем отдельные главы каждому из этих этапов. Затем начинается работа собственно с клиентом. Чаще всего она осуществляется индивидуально, а ее итогом является формулирование требований клиента к своей организации, к своим менеджерам и к структуре управления. Затем развилка: в зависимости от решения клиента и состояния его организации возможны продолжение индивидуальной работы или переход к работе групповой. В любом случае следующий этап связан с организационным проектированием и планированием. Таким образом, требования, сформулированные собственником или наемным менеджером (наделенным полномочиями проводить такую работу), выступают в качестве технического проектного задания. И это задание может реализовываться клиентом самостоятельно или с привлечением своих подчиненных. Когда план (будь то план долгосрочный стратегический, или среднесрочный, или

20

программа изменений, рассчитанная обычно на срок до одного года) разработан и принят, начинается этап сопровождения изменений. Внутри этого этапа возможны самые разнообразные виды консультационной работы, как индивидуальной, так и групповой. Рассмотрим каждый из этих этапов. Вхождение в проект На этом этапе решаются три основные задачи: устанавливается контакт и доверительные партнерские отношения с клиентом; формируется запрос клиента и видение конечного результата совместного проекта; проводится экспресс-диагностика, достаточная для написания первичной программы консультирования или технического задания на консультирование. (Подробнее данный этап описан в главе 2.) Заключение контракта На этом этапе результаты, полученные ранее, оформляются в виде договора или хотя бы договоренности. Особое внимание уделяется распределению ответственности и определению порядка работы. Несмотря на формальное наличие такого этапа, контракт реально предполагает систему контрактов: рамочный договор на весь проект, конкретные договора на выполнение каждого этапа, договоренности о целях, результатах и порядке работы в течение каждой встречи. После выполнения каждого последующего этапа работы, как правило, предполагается возвращение к обсуждению контракта, он уточняется и корректируется. (Подробнее этап заключения контракта описан в главе 3.) Организационная диагностика Диагностика при управленческом консультировании предполагает исследование организации в целом как системы во всём многообразии ее связей и отношений, а также непосредственно структуры управления. Диагностика проводится всеми возможными методами: с помощью индивидуальных интервью, наблюдения за групповыми взаимодействиями внутри организации, внешними взаимодействиями (с клиентами, партнерами, конкурентами), изучения документов, проективных методов и т. д. Диагностика продолжается на всех этапах работы – от входа до выхода из проекта: насколько подробно и глубоко консультант ни изучал бы организацию своего клиента, полученные знания никогда не оказываются полными. Но целью диагностики как самостоятельного этапа процесса консультирования является формирование целостной картины организации, ее основных рисков, ограничений и возможностей, сбор материала, который будет предъявлен клиенту на этапе обратной связи. Исследования на этапе диагностики носят активный характер (action-research). Как правило, сама диагностика оказывает воздействие на организацию, в процессе взаимодействия с консультантом сотрудники организации меняют свое видение организации, ее плюсов и минусов, рисков и возможностей. (Подробнее этап диагностики описан в главе 4.) Обратная связь На этом этапе клиенту индивидуально представляются результаты диагностики, дополненные экспертными оценками консультанта актуальных рисков и ресурсов организации. Предлагается программа дальнейших шагов и необходимых управленческих действий. Происходит обсуждение актуального состояния организации. Как правило, этап обратной связи приводит клиента в шоковое состояние: он воспринимает полученную информацию как критику его лично, как поток обвинений в

21

недостатках, ошибках и недоработках. У клиента часто возникает желание сразу же провести изменения: что-то подремонтировать, залатать дыры, кого-нибудь уволить, – все управленцы люди действия и привыкли быстро реагировать и принимать решения. Если консультанту удается помочь клиенту преодолеть эти привычные импульсы и перейти к системному анализу состояния организации, то работа продолжается и переходит к следующему этапу. Вносятся необходимые коррективы в программу консультирования, уточняется контракт. Разработка требований собственника к организации На этом, во многом ключевом, этапе консультирования консультант и клиент пытаются ответить на вопросы: зачем нужна организация клиенту; инструментом реализации каких целей, ценностей она является; чего хочет клиент от своей организации. Для этого они совместно обсуждают цели, ценности, а иногда и чувства клиента. Результатом такого обсуждения должна стать выработка конкретных требований собственника к своей организации. Эти требования необходимо сформулировать с такой степенью конкретности, чтобы они были понятны менеджерам, подчиненным, которые будут призваны их реализовывать. Работа на данном этапе проводится в индивидуальном порядке, но если собственников несколько, то после формулирования индивидуальных требований каждого из них появляется необходимость в их согласовании – уже в групповом формате. Если организация крупная и собственников множество, то работа идет с их представителями в совете директоров либо по решению совета директоров с генеральным директором компании, уполномоченным сформулировать требования собственников к компании, дополнив их своими собственными. (Подробнее этот этап описан в главе 5.) Проектирование Результатом работы с собственником (собственниками) оказывается набор требований к организации, который на этапе проектирования рассматривается как техническое задание. На этом этапе разрабатывается такое видение (проект) организации, которое включает в себя определение целевых групп клиентов организации, необходимых им товаров и услуг, конкурентных преимуществ; бизнес-модель, бизнес-процессы, имидж и миссию компании; критерии подбора и оценки персонала и структуру управления. Появляются требования к каждой позиции в структуре управления, требования к исполнителям, задания маркетологам, менеджерам по персоналу, PR- и GR-менеджерам. Данный этап может выполняться консультантом с собственником индивидуально, группой собственников или командой менеджеров. (Подробнее этот этап описан в главах 5 и 6.) Планирование На данном этапе разрабатывается путь перехода от актуального состояния организации, выявленного на этапе диагностики, к желаемому ее состоянию (видению), разработанному на этапе проектирования. Эту работу лучше проводить в групповом формате, с участием руководителей всех подразделений, но иногда, по желанию клиента, она проводится в два шага: крупномасштабное планирование – с собственниками, а затем уже с участием всех руководителей подразделений. Результатом должна стать система планов, включающая планы всех подразделений, а в ряде случаев и индивидуальные планы ключевых исполнителей. Важно, чтобы планирование всегда сопровождалось и проверялось ресурсным анализом, иначе планы превращаются в пустые разговоры и фантазирование. План – это всегда решение о расходовании ресурсов сегодня ради достижения неких целей в будущем. (Подробнее этот этап описан в главе 5.) Сопровождение изменений

22

Данный этап предполагает самую разнообразную и не всегда предсказуемую работу. Здесь консультанту приходится выполнять многообразные роли: коуча, фасилитатора, медиатора конфликтов… Происходящие изменения, как правило, вызывают множество конфликтов в организации на всех уровнях, и для их конструктивного разрешения требуется помощь. Собственникам и менеджерам очень трудно на первых порах не скатиться к привычным образцам поведения, и возникает необходимость в индивидуальном или групповом коучинге. Нередко запланированные изменения требуют овладения новыми управленческими инструментами, умениями и навыками, и тогда консультант превращается в тренера или начинает работать в режиме активного обучения на рабочем месте (action learning). Завершение проекта Когда контракт выполнен, с клиентом надо расставаться. Это может быть болезненным этапом. За время совместной работы консультанту и клиенту удается иногда добиться такого уровня взаимопонимания, который очень жалко терять. Более того, и консультант и клиент заинтересованы в продолжении сотрудничества. У нас есть клиенты, с которыми мы сотрудничаем уже в течение многих лет. Но чтобы возникла возможность для длительного сотрудничества, необходимо каждый раз подводить итоги, «ставить запятую». Обсуждаются результаты совместной работы, взаимные претензии и благодарности, содержание дальнейших возможных встреч. Иногда новый запрос, новый совместный проект уже созрел, и можно договариваться о сроках и новом контракте. Чаще речь идет о договоренности «сверять часы», встречаться раз в полгода – год. Такая договоренность нужна обеим сторонам. Забывая провести данный этап работы, консультант демонстрирует непрофессионализм, нарушает этические нормы, «подвешивает» клиента или теряет его.

Глава 2. Вхождение в проект: что необходимо сделать до заключения контракта У каждого консультанта «свои» клиенты и свои способы знакомства и выстраивания отношений с ними. Многое здесь зависит от личностных особенностей консультанта, его опыта, умения общаться с людьми, статуса, ценностей и в целом отношения к жизни. В данной главе мы попытаемся описать технологию нашей работы на первом, очень важном этапе консультативной работы. Именно на этапе формирования консультант-клиентских отношений закладываются основы эффективности консультативной работы. Наши клиенты – это, как правило, люди с хорошим образованием, очень быстро думающие и считающие, ориентированные на достижения и действия, готовые принимать на себя ответственность за разумный риск. Они сами фонтанируют бизнес-идеями, но готовы воспринимать и чужие предложения. Главное – они прекрасно понимают или чувствуют, что им нужен партнер, собеседник, не только умеющий слушать, но и способный думать самостоятельно, готовый спорить, предлагать свои альтернативные подходы и идеи. Им нужен собеседник, имеющий иной опыт, обладающий экспертными знаниями и навыками в управлении и взаимодействии с людьми, которому можно доверять. Среди консультантов по управлению нередко возникают разговоры про «неконсультабельных» клиентов. Нам такое определение кажется некорректным. Если партнерские отношения между консультантом и клиентом не складываются, то виноват в этом в первую очередь консультант. Другое дело, что каждый подход, каждый метод консультативной работы имеет свои ограничения, и их необходимо осознавать. Клиентцентрированный подход предполагает готовность клиента к диалогу, к общению с «другим», непохожим на него человеком, с представителем другой культуры. Такое общение

23

не является легким и привычным для большинства людей. И для кого-то может стать непреодолимым барьером. Для профессионального консультанта речь всегда идет не об одном клиенте, а об организации потока обращений. Молодые консультанты ориентированы, как правило, на агрессивный активный маркетинг и мгновенные продажи. Они ходят по организациям, общаются с менеджерами, а иногда и с собственниками, рекламируют себя, рассказывают о своем понимании консалтинга и удивляются, что после таких разговоров не получают заказа, а получив его, не получают оплаты. Наш опыт подсказывает, что прямая реклама в консалтинге неэффективна. Консультирование возможно только при появлении доверия и особых отношений между консультантом и клиентом. Клиент должен убедиться, что консультант – именно тот человек, который может ему помочь, знает, как это сделать, умеет это делать. Но значима не только компетентность консультанта: при такой работе речь идет и о безопасности, и о совместимости, и об этике. Определенной гарантией для клиента является бренд консалтинговой компании. Понятно, что с клиентом будут работать конкретные консультанты, но, представляя фирму-бренд, они и сами кажутся более надежными. Известность и размер компании выполняют функцию некой гарантии или, во всяком случае, воспринимаются так. С этой точки зрения конкурировать с крупной и известной консалтинговой компанией консультанту-одиночке или представителю маленькой, известной в узких кругах фирмы невозможно и неконструктивно. Но крупные компании имеют свои ограничения. Многие распространенные консалтинговые запросы им реализовывать просто невыгодно. Их бизнес требует нормального планирования, стандартизации бизнес-процессов. Их клиенты – крупные фирмы с типовыми, распространенными запросами: именно для таких случаев имеет смысл разрабатывать стандартные консультативные продукты. Такие продукты со временем устаревают, нужно создавать и продвигать новые, следить за потребностями своих клиентов… В общем – стараться быть первыми на растущем рынке. Клиентцентрированный подход не годится для таких компаний. Как только мы провозглашаем принцип уникальности, нам сразу же приходится отказываться от универсальных методов и продуктов. Клиентцентрированное консультирование крайне трудно планировать по срокам. По ходу работы контракт уточняется. С некоторыми клиентами консалтинговый проект удлиняется по мере реализации до нескольких месяцев, а с другими продолжается всего две-три недели. Это сильно отличается от продажи типовых консалтинговых продуктов, каждый из которых рассчитан на определенное количество дней. У маленькой компании и независимых консультантов клиент другой: это малый и средний бизнес или работа с такими проблемами крупного бизнеса, которые стандартными технологиями не решаются. Именно для таких консультантов и может быть полезен клиентцентрированный подход. Да, начиная проект, консультант никогда не знает заранее, через какое время он закончится. Зато при таком подходе партнерство с клиентами может продолжаться многие годы. С некоторыми компаниями мы работаем более десяти лет. Их собственники обращаются к нам по мере возникновения новых запросов: компании с нашей помощью растут и развиваются, а значит, вынуждены усложнять структуру управления, сталкиваясь на новом уровне с новыми проблемами, в решении которых могут потребоваться услуги консультанта. Современный мировой опыт свидетельствует, что на рынке есть место и для крупного и для малого консалтингового бизнеса. Они работают с разными клиентами и по разным запросам, дополняя друг друга и не вступая в конкуренцию ни на уровне рекламы и продвижения, ни на этапе продаж.

Как найти клиентов

24

Для организации потока клиентов малый консалтинговый бизнес использует разные методы, но здесь мы опишем лишь те, которые оказывались эффективными в нашей практике. А мы твердо приняли решение: не соревноваться с крупными компаниями в маркетинге и рекламе, учитывая несопоставимость доступных ресурсов.

1. Обучение потенциальных клиентов Многолетнее преподавание в вузах, участие в программах бизнес-школ и MBA убедило нас в том, что эта деятельность может быть полезной для профессионального роста консультанта, осмысления им своих взглядов, подхода, собственного понимания управления. Преподавание в престижных вузах и бизнес-школах задает статус специалиста. Но напрямую это не позволяет организовать поток клиентов. Клиентские обращения к преподавателям и бывшим преподавателям случаются, но они единичны. Другое дело – консультативные семинары для менеджеров и предпринимателей. Они должны быть связаны с наиболее актуальными для потенциальных клиентов темами и проблемами, предполагают не лекции и монологи, а диалог, взаимодействие. Эта форма обучения часто приводит к клиентским обращениям. В последние годы – но это уже возможность, доступная лишь для опытных и известных консультантов, – мы организуем семинары с предпринимателями без объявленной темы. Участники приходят познакомиться и поговорить с конкретным консультантом, о котором они слышали хорошие отзывы или чьи книги и статьи читали. В самом начале собирается список вопросов, которые хотелось бы обсудить, формируется программа и начинается работа по этой программе. Такие экспромты, конечно, не всегда легко выдерживать. Но такая форма взаимодействия гарантирует актуальность обсуждаемых тем для участников, позволяет с самого начала задать их активную позицию и резко увеличивает количество обращений с запросом на консультирование. Если крупные консалтинговые компании проводят конференции и воркшопы, рассчитанные на сотни участников, то семинары, которые являются маркетинговым приемом в нашей работе, ориентированы на 7–12 предпринимателей. Здесь важно не количество, а адресность. Нашими клиентами являются не менеджеры, а собственники. А они редко участвуют в многочисленных группах: для них очень важно, кто сидит рядом.

2. Публикации Издание собственных книг или статей, выступления на радио и по телевидению делают консультанта более узнаваемым и известным. Следует при этом отметить, что наши клиенты – предприниматели и бизнесмены – не имеют времени, а часто и не считают нужным читать управленческую литературу, по радио слушают музыку или не слушают вообще, телевидение позволяют себе смотреть крайне редко, регулярно просматривают лишь газеты, как правило «Ведомости», реже «Коммерсантъ». Но книги и статьи по управлению читают менеджеры, консультанты, тренеры, а телевизор смотрят и радио слушают знакомые и родственники бизнесменов. Наконец, публикации тут же перепечатывает интернет. И нам неоднократно приходилось сталкиваться с тем, что перед нашей встречей потенциальный клиент получил информацию о нас от своих мене джеров, родственников, знакомых или даже сам искал сведения о нас в интернете. Но главное, конечно, публикации создают имидж консультанта в профессиональной и околопрофессиональной среде. Ведь достоверно о том, как работает консультант, что конкретно он делает, как общается, знают только он и его клиенты. Все остальные узнают о его подходе, уровне профессионализма, глубине и оригинальности именно из публикаций и публичных выступлений. На основе именно этой информации складывается мнение о консультанте и принимается решение – рекомендовать ли его своему клиенту, знакомому,

25

обращаться ли к нему за супервизорством, предлагать ли партнерство.

3. Коллеги Существует мнение, что все консультанты очень конкурентны, не доверяют друг другу, скрывают друг от друга информацию и не способны на кооперацию. Наш опыт свидетельствует, что это не так. Во-первых, многие коллеги хотят профессионально развиваться. И с этой точки зрения совместная работа или наблюдение за работой опытного консультанта очень полезны. Речь даже не о том, что можно что-то перенять из арсенала коллеги, – наблюдая за чужой работой, лучше понимаешь особенности своего подхода и стиля. Во-вторых, если ты видел работу коллеги и понимаешь, на что он способен, то появляется возможность, включив его услуги, расширить меню своей фирмы. Наконец, каждый консультант чего-то не умеет или не любит делать, у каждого есть границы профессиональной компетентности. И легче продолжать работать с клиентом, если не он сам находит дополнительного консультанта, а ты предлагаешь ему воспользоваться услугами профессионала, в качестве работы и этической позиции которого ты уверен. В-третьих, рекомендация клиенту другого консультанта, уровнем работы которого клиент будет удовлетворен, поднимает статус и вызывает уважение и доверие к тому, кто рекомендовал. Нам неоднократно приходилось и рекомендовать клиентам консультантов, и приглашать для совместной работы других специалистов, и выступать в роли приглашенного. Особенно часто такие приглашения мы получали от руководителей тренинговых компаний, от финансовых консультантов и психотерапевтов. Специализации у нас разные, а запросы клиенты адресуют вызвавшим доверие консультантам и тренерам, зачастую не глядя на границы их компетентности.

4. Ученики Оказывается, что делиться своими знаниями и опытом не только благородно и почетно, но и выгодно. Для начинающего специалиста никакие рассказы об опыте не заменят работу рука об руку с учителем. В управленческом консультировании это особенно важно, потому что свою работу в полной мере невозможно показать. Ни один предприниматель не согласится, чтобы с ним работали публично, чтобы за работой наблюдала группа учеников даже через зеркало Гезелла. Единственная возможность увидеть работу учителя – это пригласить его работать со своим клиентом, вместе. Даже если ученик будет вначале молчать и лишь наблюдать за процессом, клиентом это будет восприниматься как совместная работа двух специалистов. Затем, на определенном уровне подготовки, работа действительно становится совместной. А в конечном итоге ситуация переворачивается, и уже учитель молчит и лишь наблюдает за работой ученика, а потом дает ему обратную связь. Такая последовательность подготовки специалистов не специфична для консультантов: так готовят и летчиков, и врачей. Итак, работа с клиентами, которых нашли ученики, не только увеличивает поток и позволяет бесплатно проводить маркетинг, но и является необходимым этапом подготовки консультантов.

5. Предприниматели и бизнесмены Многолетний опыт психологического консультирования приучил нас к тому, что клиенты приводят клиентов: они сами звонили нам и просили поработать с их родственниками, знакомыми, коллегами. Именно этот путь, то есть просто эффективная работа, был оптимальным для создания потока клиентов. Поэтому нас очень удивило

26

нежелание наших клиентов в управленческом консультировании направлять к нам своих партнеров и друзей. Такая передача «из рук в руки» происходила лишь в единичных случаях. Попытки разобраться в причинах привели нас к выводу, что бизнесмены рассматривают консультанта по управлению как личный ресурс, которым ни с кем не хотят делиться. Возможно, есть и другие, не понятые нами пока причины такого собственнического отношения к консультанту. Зато для нас открылся иной механизм маркетинга. Оказалось, что если бизнесмены не являются нашими клиентами, а наши отношения с ними можно назвать приятельскими или дружескими, то они охотно рекомендуют нас своим друзьям и партнерам. Более того, иногда шапочное знакомство на презентациях, в самолетах оказывается достаточным, чтобы новые знакомые бизнесмены стали совершенно бескорыстно находить для нас клиентов. Вот когда мы наконец оценили всегда раздражавшую манеру американских коллег при любом знакомстве сразу же рассказывать, чем они занимаются…

6. Наемные менеджеры Менеджеры, как правило, значительно больше читают, посещают семинары и тренинги по управленческой проблематике. И если взгляды и подход автора или ведущего показались им близкими, у них тут же возникает желание пригласить такого консультанта к себе в организацию, чтобы он поработал с собственником. Неоднократно наше знакомство с будущими клиентами начиналось именно так: нас приводили к ним их менеджеры, чаще всего директора по работе с персоналом или директора по развитию. Правда, здесь необходимо подчеркнуть этическую составляющую. Во всех случаях, когда пригласившие нас менеджеры пытались с нашей помощью манипулировать своими руководителями, это плохо для них кончалось. Консультант не должен позволять использовать себя как инструмент для манипуляций клиентом.

7. Банки и инвестиционные фонды За рубежом традиционными поставщиками клиентов и заказчиками управленческого консультирования являются банки и инвестиционные фонды. Они оплачивают сами и рекомендуют, а иногда и требуют от своих клиентов провести в компаниях управленческий аудит. Понятно, что неэффективное управление компанией часто оказывается тем решающим риском для инвестора, который определяет его решение отказать в инвестициях. То есть обращение не только к финансовому, но и управленческому аудиту всех инвестиционных институтов, частных и государственных, совершенно оправданно и логично. К сожалению, до сих пор мы получали такие заказы лишь от западных инвесторов, да и те были единичными, что понятно: западные инвесторы предпочитают работать с известными им западными консалтинговыми компаниями.

8. Тендеры Мы убеждены, что тендеры необходимы при выборе консультанта по управлению. Когда-то мы сами организовывали тендеры. Получив приглашение от потенциального клиента, сами знакомили его с другими консультантами – чтобы он увидел несколько разных подходов, разных специалистов и мог осознанно выбрать из них наиболее подходящих партнеров. Но сейчас тендеры стали популярными, а в государственных организациях и обязательными. И мы, наоборот, стали часто отказываться от участия в них. И дело даже не в распространенной практике «откатов», а в том, что сами процедуры и критерии оценки предложений консультантов, принятые при проведении таких тендеров, неэффективны и не позволяют клиентам провести нормальный выбор. Профессиональный консультант не способен до проведения хотя бы первичной диагностики представить обоснованную

27

программу консультирования, а значит, оценить стоимость предстоящей работы. Запрос, описанный в тендерных документах, носит общий характер и, как показывает опыт, зачастую абсолютно не связан с реальными потребностями организации и задачами, которые предполагает решить клиент. Техническое задание на консультирование – это результат совместной работы консультанта и клиента, но именно этого распространенные процедуры тендера и не предполагают. Тем не менее нам приходилось участвовать в тендерах и выигрывать их, поэтому мы можем поделиться своим опытом подготовки к ним. Получив первичный запрос – приглашение принять участие в тендере, звонок от менеджера компании с предложением встретиться с генеральным директором, обращение посредника, – естественно набрать в поисковой системе название компании. Показательным оказывается уже сайт компании, информация, которую она желает сообщить о себе. Это и информация о направлениях деятельности, и сведения о товарах и услугах, и указание на рейтинги, в которых компания занимает первые места. Данные о направлениях деятельности организации, введенные в поисковую систему, позволят выявить конкурентов компании, сравнить ее сайт с их сайтами. И наконец, заглянув на форумы, где обсуждаются товары и услуги, можно получить первичную информацию о клиентах компании, их оценке товаров и услуг, да и самой кампании. Надо помнить, что в интернете много заказных материалов, а многочисленным рейтингам не всегда можно доверять. И всё же такая первичная диагностика дает достаточно объективное представление о том, насколько компания открыта, насколько профессионально поставлена в ней работа в области рекламы и PR, а также позволяет сформулировать для себя вопросы, связанные с позиционированием компании, и начать знакомство с языком, терминами, которые принято в ней использовать. Работа с поисковыми системами дает консультанту возможность прийти на первую встречу с представителями компании хоть как-то подготовленным, – а это важно, на это обращают внимание. Затем следует первая встреча с представителями компании. Как правило, эта встреча происходит с людьми, уполномоченными организовать тендер на консультирование, – менеджером по персоналу или ответственным за развитие компании. Нередко на первой встрече присутствуют сразу несколько менеджеров, и все они слабо знакомы со спецификой консультирования. Их представления о реальном запросе руководителя компании также минимальны. Максимум, чем они обладают, – это документ на одну-две страницы, в котором в общем виде сформулирована некая тема или список тем, которые отнесены к ответственности консультанта. В документе используется язык, который либо вычитан из некой книги по менеджменту, либо является внутрикорпоративным и включает самостоятельно изобретенные термины. Например: компания планирует провести реинжиниринг; требуется консультант для проведения реструктуризации и командообразования; компании нужен российский консультант, имеющий опыт deep dive (глубокое погружение). Расспрашивать ответственных за проведение тендера о том, чего же конкретно хочет клиент, что его тревожит, бессмысленно. В наших иерархически выстроенных организациях, как правило, боятся расспрашивать босса. Еще более рискованно принимать за чистую монету то, что написано в официальной бумаге. В нашей практике не было ни одного случая, когда формальный первоначальный запрос имел хоть какое-то отношение к реальным потребностям компании. Но если не мучить менеджеров вопросами, на которые они не имеют ответов, а попытаться с их помощью начать диагностику, то можно не только получить интересную информацию об организации, но и добиться доверия и даже поддержки ответственных за проведение тендера. Обычно директора по работе с персоналом и развитию либо настроены крайне критически по отношению к внешним консультантам, рассматривая их приглашение как очередную блажь руководства, либо, наоборот, ожидают от консультанта чуда – изменения

28

всего, что им не нравится в организации, в кратчайший срок. Нередко встречается и ситуация, когда менеджеры стремятся через консультанта оказывать влияние на генерального директора или собственников компании, попросту манипулировать руководством или хотя бы доводить до руководства свое мнение как единственно правильное. Консультант может восприниматься менеджером и как человек, способный выявить некомпетентность самого менеджера. Такая угроза (реальная или надуманная) может побудить менеджера отбирать не очень сильных, «безопасных» консультантов. В одной крупной компании после беседы с нами директор по персоналу прямо заявил: «Я не могу допустить вас к собственнику, так как для меня вы неконтролируемы». Менеджеры по работе с персоналом, так же как и директора по развитию, часто претендуют на позицию внутренних консультантов, а иногда и реально выполняют эти функции. В этих случаях консультант может столкнуться с конфронтацией и откровенным нежеланием допустить до встречи с первым лицом сильного конкурента. Иногда сами менеджеры выступают инициаторами приглашения внешнего консультанта: они могли читать его публикации или участвовать в проводимых им семинарах. В этих случаях вместо скепсиса и конфронтации консультант сталкивается с завышенными ожиданиями. Пройти между Сциллой скепсиса и Харибдой ожидания чуда удается, как правило, лишь договорившись о совместной работе по решению проблем организации – о партнерстве. Если внешнему консультанту удается донести до менеджеров, отвечающих за проведение тендера, партнерское видение совместной работы и снять их тревоги или эйфорию, то появляется возможность начать первичную диагностику. Особенность современных тендеров на консалтинг в России связана с тем, что данное направление работы пока еще недостаточно известно клиентам. Критерии оценки бизнес-предложений консультантов либо просто отсутствуют, либо крайне субъективны. Наш опыт участия в тендерах свидетельствует, что в конечном счете и реальный запрос, и решение о том, с каким консультантом работать, принимается первым лицом компании во время его личных встреч с участниками тендера. Но для того, чтобы попасть в число таких, допущенных к встречам с первым лицом, консультантов, необходимо пройти первичный отбор, который чаще всего осуществляется на основе оценки представленных в письменной форме предложений. Что же у нас для этого имеется?

1. Сведения из интернета, которым не всегда можно доверять.

2. Документ, в котором просят провести реинжиниринг, реструктуризацию, организационный аудит, разработку организационных политик или что-то подобное без «расшифровки» того, что же клиент под этим подразумевает.

3. Понимание, что в российских компаниях любая информация может оказаться секретной (в одной из компаний, с которой мы работали, конфиденциальной оказалась даже информация о ее общей структуре). Обычно в такой ситуации мы просим беседующего с нами менеджера для начала просто рассказать немного о компании: всё, что он считает важным; всё, что существенно отличает ее от других организаций. Такой общий вопрос, как правило, не вызывает настороженности, а ответ может дать много информации человеку, умеющему активно слушать. Затем возможен и более личный вопрос: а в чем вы сами видите сегодня основную проблему компании, что вызывает у вас тревогу? Вопрос о проблемах организации является в России, с одной стороны, комфортным и даже контактным. Но, с другой стороны, предложение назвать основные проблемы может породить нескончаемый их список. В одной организации, с которой нам пришлось работать, менеджеры назвали более 100 проблем. Поэтому мы обычно просим назвать три основные проблемы или только те, которые сегодня вызывают чувство тревоги, кажутся наиболее критичными. Далее на помощь приходит опыт. Мы, как правило, используем технику «Обычно… –

29

Иногда…» – по первым словам задаваемых вопросов. Например: «Обычно, когда все решения в организации принимаются первым лицом, у него наблюдается такой дефицит времени, что к нему трудно попасть на прием, и тогда начинается регулярное запаздывание с принятием важных решений. У вас так бывает?». Или: «Иногда в организациях первое лицо настолько загружено, что у него просто не хватает времени на своевременное рассмотрение некоторых важных вопросов, проблемы начинают накапливаться и в какой-то момент сыпаться как из рога изобилия. Это похоже на то, что вы описываете?». Такого типа вопросы не воспринимаются как выспрашивание, и в то же время они позволяют существенно дополнить получаемую информацию. Отталкиваясь от слов менеджера и используя знание типовых взаимосвязей и ситуаций, можно диагностировать организацию в самых разных сферах ее жизнедеятельности. И наконец наступает момент, когда появляется возможность проявить свою осведомленность и уточнить информацию, полученную в интернете. Здесь можно уточнять даже цифры, ведь они взяты из открытой печати. Таким образом, проведя беседу с представителем компании по вышеизложенному плану, можно получить уже более полные и достоверные сведения об организации, ее проблемах. А дополнив беседу (которая, как правило, проходит в офисе компании) наблюдениями, можно получить и первое впечатление об организационной культуре. Вся эта информация пригодится и для встречи с первым лицом компании, и для написания предварительного бизнес-предложения, если таковое потребуется. Мы описали лишь несколько форм и направлений работы, которые помогают нам организовать поток клиентских обращений. Мы знаем и другие возможные методы маркетинга (Иванов, Фербер, 2003), которые успешно применяют наши коллеги: например, активность в интернете, членство в бизнес-клубах и сообществах, объединение и совместные презентации с политическими лоббистами и т. д. Но по разным причинам мы не используем эти маркетинговые приемы. Маркетинг, продажа своей работы – составная часть консультирования и должны быть адекватны подходу, содержанию самого консультирования, связаны с имиджем и стилем консультанта. Описанный нами набор направлений маркетинговой работы является всего лишь итогом нашего прошлого опыта. Вполне возможно, что этот набор расширится или сузится со временем. Это зависит и от возможного изменения рынка, и от изменения, развития нашей собственной профессиональной позиции, имиджа, личных целей.

Первая беседа с первым лицом компании И всё же главная работа начинается с первой встречи с генеральным директором компании – лицом, обладающим полномочиями принимать управленческие решения и потенциальным клиентом консультанта. Независимо от того, предшествовала ли этой встрече процедура тендера, присылал ли консультант предварительно свое резюме и рекомендации клиентов, беседа начинается с представления консультанта. Собственная презентация консультанта должна быть короткой, неформальной и содержательной. За пять – семь минут необходимо объяснить особенности работы, которая находится в сфере компетенции консультанта; границы ответственности, которую он готов принять на себя; список задач и запросов, опыт решения которых у него уже имеется; список клиентов, с которыми ему пришлось работать и которые готовы дать о нем отзыв. Затем наступает время ответов на вопросы. В нашей практике встречались случаи, когда первое лицо компании задавало нам вопросы в течение двух часов. Эти вопросы касались не только особенностей нашей работы, но и понимания различных сторон управленческой деятельности, отношения к разным течениям, теориям и даже к конкретным публикациям по вопросам менеджмента. То есть вся первая встреча была посвящена

30

знакомству с консультантом, и только при последующих беседах началось собственно знакомство с компанией. Нельзя жалеть время на предоставление любой информации о себе, какую запрашивает клиент. Более того, мы считаем такую диагностику консультанта клиентом очень полезной и правильной. Некоторые наши коллеги жаловались нам: «Клиент разговаривал с нами, как со студентами: устроил целый экзамен». Но ситуация экзамена вызывает стресс у студента, который не уверен в себе и своих знаниях. «Экзамен», устроенный клиентом, позволяет консультанту показать, что он в себе уверен, помочь клиенту определить границы его компетенции. Есть сферы управления, где консультант по управлению является экспертом, но есть вопросы, в которых он не разбирается профессионально, на которые у него нет ответов. Профессиональный консультант по управлению должен и сам осознавать границы своей компетентности и обязательно должен предупреждать клиента, в каких границах он готов вести с ним профессиональный диалог. Объективно приглашение внешнего консультанта открывает не только новые возможности для компании, но и связано с новыми дополнительными рисками. Субъективно – разговор с консультантом будет иметь иное качество, если он уже вызывает доверие. Проверка уровня профессиональной компетенции консультанта клиентом – оценка его знаний, умения слушать, понимать задаваемые вопросы и формулировать свои мысли в личной беседе, получение информации о нем от его коллег и других клиентов, – на наш взгляд, абсолютно необходима и корректна. Но чаще всего в нашей стране клиент не будет делать это прямо, а попытается скрытно провести «экзамен», «попробовать консультанта на зуб». Чтобы избежать такой проверки, консультант должен всячески облегчать клиенту возможность диагностики, открыто спрашивать, какая еще информация может быть необходимой клиенту, объяснять, как и где ее можно получить. К сожалению, часто первое лицо организации не имеет достаточно времени для чтения литературы по управлению и организационному развитию и не всегда считает нужным поручать своим менеджерам всестороннюю проверку консультанта. По этому во многом решение об окончательном выборе консультанта принимается скорее на интуитивном уровне: внушает тот доверие или нет, производит впечатление здравого человека или таковым не кажется. Из содержательных критериев в последние годы руководители организаций стали обращать внимание и требовать от консультанта знания и понимания бизнеса как специфического вида деятельности, представлений о рынках и особенностях российского законодательства. Если консультант успешно прошел такое тестирование, руководители компаний начинают рассказывать о своей организации достаточно откровенно. И здесь уже консультант обязан и имеет возможность проявить свой профессионализм. Некоторые коллеги жалуются, что они сталкиваются с клиентами, которые приглашают консультантов, на этапе переговоров расспрашивают их об интересующих проблемах, получают ответы на свои вопросы бесплатно, а потом прекращают взаимодействие. Мы считаем, что такое поведение клиента оправданно, если консультант не вызвал у них желания продолжать сотрудничество. Сами мы ориентированы на долгосрочное партнерство, а при таком подходе консультант не должен «жадничать». Первая встреча окончится ничем, если клиент во время нее ничего не получит: ни новой информации, ни ответов на свои вопросы, ни понимания и поддержки. И здесь у консультанта есть несколько профессиональных компетенций, которые он должен проявить: • умение слушать; • умение задавать вопросы; • умение проводить экспертизу. Как правило, клиенту не с кем обсудить свои проблемы. Все, с кем ему приходится

31

взаимодействовать, либо воспринимаются как недостаточно компетентные люди, либо являются заинтересованной стороной, то есть небеспристрастны, либо просто не вызывают доверия. Ни с подчиненными, ни с конкурентами, ни даже с партнерами предприниматель не позволяет себе в полной мере обсуждать то, что его действительно тревожит. Консультант, умеющий слушать, стремящийся понять собеседника, помогает сформулировать то, что порой годами самостоятельно понять не удавалось. И это высоко оценит любой конструктивный клиент. Консультанту приходится задавать самые разные вопросы. Но при первой встрече любое «выспрашивание», интерес к цифрам и подробностям может вызвать раздражение и недоверие. Важно понять общую картину и выявить то, что действительно волнует клиента. Обычно мы просим клиента для начала рассказать о своей организации то, что он сам хочет, считает нужным. И по ходу задаем «наивные» вопросы. Например, бизнесмен – владелец завода, выпускающего лаки и краски, с гордостью рассказывает нам, что теперь он стремится производить всё для ремонта: и кисти, и валики… Номенклатура изделий возросла с 20 до 200 наименований. Естественно, у консультанта возникают «наивные» вопросы: – А зачем вы на порядок увеличили номенклатуру, ведь это большая нагрузка на производство, наверняка большие затраты?

– А определили ли вы ограничения: насколько имеет смысл увеличивать номенклатуру – до 250, 300, до 2000 наименований?

– А анализировали ли вы себестоимость каждого продукта и приносимую им прибыль; действительно ли расширение номенклатуры увеличило выручку завода? Очень быстро выясняется, что собственника в первую очередь волнует проблема с продажами. Инвестиции на расширение товарного ряда не оправдались. Магазины, в которые завод поставляет свою продукцию, не хотят связывать себя отношениями с одним производителем. То есть, несмотря на предлагаемый расширенный ассортимент, завод не смог существенно увеличить поставки в каждый из магазинов, а своих магазинов у предприятия нет, и планов по созданию своей сети фирменных магазинов тоже нет. Завод и раньше расширял ассортимент, и это приводило к увеличению продаж. Процесс расширения номенклатуры стал привычным направлением развития и роста. Казалось, что так будет бесконечно, а расчетов рынка и пропускной способности магазинов никто не производил. Задавая элементарные вопросы, вытекающие из экономической и управленческой логики, удается сделать главное: быстро выявить как механизм и критерии принятия решения, так и зону тревоги клиента. И второй важный момент. Клиент, отвечая на такие вопросы, сам начинает формулировать проблемы и запрос, понимать, что его в действительности тревожит и насколько эта тревога обоснованна. Для нас показатель результативности первой встречи – если клиент в конце беседы говорит нам: «Спасибо, вы задавали правильные вопросы». Часто клиенты приберегают для первой встречи некий вопрос, ответ на который требует от консультанта специальных знаний: – А какой вы видите динамику курса доллара и евро к концу года?

– А как вы вообще оцениваете перспективы американской экономики? И тому подобное. То есть проверяется, знаком ли консультант с актуальными прогнозами и идущими в деловых кругах дискуссиями. На наш взгляд, вопросы законные: консультант по управлению обязан быть в курсе проблем, которые волнуют его клиентов и обсуждаются ими. Не надо только делать вид, что вы специалист по всем проблемам, – а вот проявить свою общую эрудицию совсем неплохо. Но обычно в конце знакомства, когда у клиента возникает определенное доверие к консультанту, следует уже не проверочный, а действительно насущный для клиента вопрос. Он носит пока еще достаточно общий характер, но ответить на него экспертно можно, если вы знаете практику российского и международного бизнеса.

32

Например, владелец одного из региональных сельских хозяйств, занимающихся растениеводством, животноводством и переработкой мяса и молока, в конце нашего знакомства задал нам следующий вопрос: «К нам пришли крупные московские производители. Конкурировать я с ними не смогу. Я провел зондирование, они готовы купить мое стадо и завод. Как мне определить стоимость моих активов, с какой цены начать торговаться?» Вопрос достаточно типичный. На такие вопросы надо уметь экспертно отвечать. Во-первых, есть формулы, позволяющие определить стоимость таких активов. Но их несколько. И о правомерности применения той или иной из них к данной ситуации можно спорить до бесконечности. Во-вторых, существует практика определения стоимости активов по аналогии. Но и здесь возможны споры. В-третьих, цена возрастает, если есть несколько покупателей. В-четвертых, важен момент продажи. В-пятых, чем точнее известны требования покупателя к активу, тем лучше можно провести предпродажную подготовку и за счет этого повлиять на цену. В-шестых – а надо ли продавать? Можно поискать свою нишу. Еще раз прояснить и трезво оценить свои конкурентные преимущества. Такой экспертный анализ, как правило, вполне устраивает клиента на этапе знакомства. Часто именно в ходе такого анализа клиент находит то решение, которого до этого не видел, или убеждается в правоте уже избранного решения, либо приходит к выводу, что вопрос надо отложить, собрать дополнительную информацию, проанализировать с консультантом уже не общий подход, а конкретную ситуацию. Во всяком случае, тот предприниматель – владелец агрофирмы сразу же после получения ответа начал обсуждать стоимость нашей работы. Но для того чтобы знакомство с клиентом состоялось в полном объеме – настолько, чтобы обе стороны могли ответственно принять решение о сотрудничестве и утвердить программу консультирования, – требуется время. Мы не приступаем к обсуждению контракта до тех пор, пока у нас не появилась уверенность, что в наших с клиентом отношениях возникло взаимное доверие, понимание специфики и возможного содержания работы консультанта (не должно быть обманутых надежд) и ясное осознание основной зоны тревоги клиента, содержания запроса на консультирование. Клиенты бывают разными, но нам для достижения такого результата требуется обычно 6–10 часов взаимодействия с клиентом. То есть этап знакомства требует от трех до пяти бесплатных встреч.

Первые диалоги После всех «экзаменов», присматривания друг к другу возникает первый уровень доверия, возможность обсудить что-то конкретное. Такие обсуждения очень важны и с диагностической точки зрения, и для решения главного для консультанта вопроса – можно ли работать с данным бизнесменом клиентцентрированно. И здесь мы сталкиваемся с этической дилеммой. Профессиональный консультант по управлению заинтересован, как и любой предприниматель, в каждом новом клиенте. Но запросы клиентов бывают очень разными. Иногда они оказываются вредными для организации или просто бесполезными, не приводящими, по мнению консультанта, к решению проблем. Например, в российских организациях принято обучать сотрудников – продавцов, менеджеров. Считается, что это приводит к повышению производительности труда. В одной из компаний, например, с нами решили посоветоваться, стоит ли приглашать конкретного тренера для обучения менеджеров. Мы стараемся не озвучивать свои оценки профессионализма коллег при взаимодействии с клиентами, но всегда интересуемся, какие конкретные проблемы пытаются решать управленцы. В данном случае, как нам объяснили, с помощью тренинга хотели решить задачу распределения ответственности, установления

33

границ компетенций менеджеров. Но такая задача с помощью обучения не решается. Какой бы великий тренер ни проводил занятия, без организационной диагностики, без участия первых руководителей такие решения не принимаются. Речь может идти лишь об игре в распределение полномочий, рассказе о том, как и на каких основаниях такое распределение может происходить в принципе. А подобные «игры» еще более дезориентируют менеджеров, увеличат хаос в организации. Другой пример. В одной из достаточно крупных компаний в области гостиничного бизнеса возникли проблемы с продажами. Топ-менеджеры вместо проведения маркетинга решили заказать деловую игру. На наш вопрос об ожидаемом результате такой игры они ответили, что хотят в ходе игры разработать маркетинговый план компании. Но игра не лучший способ готовить документы. Она может помочь пробудить инициативу менеджеров, позволить им по-новому взглянуть на ситуацию, не стесняться высказывать «бредовые идеи». Но маркетинговый план должен составляться на основе изучения и анализа рынка, исходя из выбранной стратегии компании. С помощью игры можно лишь начать работу. Таких примеров множество. И в каждом из них можно объяснить, зная историю и управленческую ситуацию в организации, почему топ-менеджеры формулируют свой запрос так, а не иначе. Но перед консультантом по управлению каждый раз встает дилемма: согласиться и сделать то, что просят клиенты, или озвучить свою оценку ситуации и, возможно, потерять клиента. Клиентцентрированный подход предполагает, что во всех случаях консультант не принимает те запросы, которые, на его взгляд, не решают проблемы организации. Он должен их вместе с клиентом проанализировать, попытаться вступить в диалог, услышать мнение клиента и сформулировать свою позицию открыто и понятно. Да, такие действия в самом начале общения с клиентом могут привести к потере заказа. Но таковы ограничения подхода. Зато, если клиент оказывается готовым к диалогу, консультант уже при первых обсуждениях закладывает основу для долговременного партнерства.

Диалог об управлении Главная тема, которая часто поднимается клиентами прямо или косвенно уже во время первых встреч с консультантом, связана с общим пониманием ими процесса управления организацией. Клиент, как правило, сам прямо формулирует, что он считает главным в управлении и в своей организации. В любом случае эти представления так или иначе присутствуют в его рассказе о своей организации. И здесь начинается работа консультанта. Треугольник представлений об организации и управлении

Свои представления об управлении мы уже сформулировали выше. Но клиенты имеют собственное видение и понимание управления, которое крайне редко совпадает с нашим. Как

34

показывает опыт, представления клиентов об организации и управлении основаны как на их знаниях и опыте, так и в большей мере на мировоззрении и часто носят идеологический (ценностный) характер. То есть у клиентов, как правило, есть представление о том, что хорошо и плохо в управлении, каким оно должно быть. Какими бы экзотическими ни казались эти представления консультанту, он всегда должен помнить, что его клиенты создали и управляют достаточно эффективными организациями. То есть либо эти представления об управлении действительно работают в организации, соответствуют ее культуре, либо, наоборот, управленческие действия и решения клиента достаточно мало связаны с теми общими представлениями об управлении, которые он декларирует. На практике встречается и то и другое. Рассмотрим ряд типовых представлений об управлении, с которыми нам приходилось встречаться у российских предпринимателей и менеджеров. Организация – это котел управленческих инструментов Чем больше в организации внедрено управленческих инструментов, тем она лучше, «круче». Для эффективного управления нужно постоянно добавлять, внедрять новые инструменты и технологии. Сторонники такого понимания запрашивают у консультанта самые современные и модные управленческие инструменты. Как правило, в организациях, первые лица которых именно так представляют управление, работало множество консультантов и тренеров, чем владельцы гордятся и о чем с удовольствием рассказывают. Организация предстает как механизм, часто ассоциируется с часами или машиной Часы можно заводить, ремонтировать, их детали заменять и притирать. Чаще всего такое представление об управлении встречается у людей с инженерным образованием. Они управляют, оптимизируя процессы, любят с гордостью говорить: «Я управляю не людьми, а процессами». Консультантам здесь обычно предлагается разработать и внедрить «правильную» корпоративную культуру, оптимизировать систему мотивации или бизнес-процессы. Проблемы и сложности в организациях, возглавляемых руководителями с таким представлением об управлении, возникают с сотрудниками, которые не всегда хотят выступать в качестве шестеренок некоего механизма. Проблемы возникают и в случаях резкого изменения рынка с клиенториентированностью. По команде можно механически навести порядок, задать и выполнять единые требования, а вот проявлять не единообразие, а разнообразие, которого часто требуют клиенты, невозможно. Идеальная организация – это армия Управление осуществляет главнокомандующий и его штаб, должно быть единоначалие и строгая иерархия подчинения. Управляют посредством приказов и распоряжений. Правда, нередко в таких организациях отсутствует написанный и всем обязательно известный устав. В них ценятся проявления «героизма». Все менеджеры стремятся первыми доложить об успешном выполнении приказа: «главное – не кто выполнил, а кто доложил». В одной организации, возглавляемой руководителем с таким представлением об управлении, был, например, издан приказ: «с 14 до 16 часов прекратить прием посетителей и заниматься только стратегическим мышлением». Подобные представления оказываются у нас достаточно распространенными и при определенных условиях эффективными. Подчиненные быстро приучаются «совершать подвиги и красиво докладывать об успехах». Сложности возникают тогда, когда такое управление применяется в инновационном бизнесе. Уникальные специалисты «капризны и избалованы» и не задерживаются в организациях, выстроенных по армейскому типу.

35

Управление – это политика и манипулирование людьми Сторонники такого понимания управления очень любят читать и цитировать Н. Макиавелли и Д. Карнеги. Считают себя хорошими психологами. Вообще при таком понимании управления уделяется много внимания межличностным отношениям; руководители гордятся, что знают всё о личной жизни своих сотрудников. В организациях, возглавляемых лидерами-манипуляторами, очень много межличностного влияния, а вот общего менеджмента практически нет. Управление – это воспитание Организация предстает как семья, как детище своего первого лица. Руководитель – это строгий, но справедливый отец. Его функция – любя, наказывать за шалости и ошибки. При такой модели сотрудников не увольняют, а перевоспитывают. Уделяется много внимания «справедливости» и «правильному поведению». Соблюдение иерархии и неписаных правил оказывается значительно важнее результатов деятельности. *** Все эти обыденные представления об управлении существуют независимо от управления как науки. Их носители если и читают управленческую литературу, то вычитывают из нее лишь подтверждение своих представлений и убеждений. Более того, многие современные преподаватели или консультанты вольно или невольно поддерживают подобные представления. Действительно, «впарить» ИСО, KPI, ERP-систему значительно легче клиенту, представляющему организацию как механизм. А манипулятору легко продать психологическое тестирование сотрудников… По сути дела, уже первое взаимодействие между консультантом и клиентом начинается с диагностики представлений клиента об управлении. Достаточно быстро можно понять, каковы они, – выслушивая первые жалобы клиента и его формулировки того, «как всё должно быть». И далее у консультантов появляется выбор. Одни начинают учить и переучивать клиента; иногда, сколь это ни странно, такое просвещение принимается как должное. Другие, поняв «картинку» клиента, используют ее для манипуляции клиентом. Третьи, прояснив представления клиента об управлении, просто принимают решение: «мой или не мой клиент», стоит ли с ним работать. Понятно, что у каждого из этих подходов есть коммерческие и этические составляющие, достоинства и недостатки. Идеальный, на наш взгляд, вариант возникает, когда консультант и клиент постоянно, на протяжении всей совместной работы сверяют свои представления об управлении. В таких случаях возникает взаимопонимание, особенно необходимое, когда консультант работает с подчиненными без участия руководителя, а руководитель принимает решения без обсуждения с консультантом. Если же представления об управлении не озвучиваются в самом начале работы и их не обсуждают, то велика вероятность, что консультант и клиент будут работать, исходя из разных управленческих «картинок». Можно не удивляться в таком случае, если по завершении консалтингового проекта консультанты начинают жаловаться на клиентов: те отказываются платить деньги за сделанную работу, принимают решения, сводящие на нет все усилия консультантов.

Диалог о месте и роли консультанта в организации Стало очень популярным противопоставлять менеджеров и лидеров в бизнесе (Авдеев, 2016; Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие, 2001; Филонович, 2000). Во всех серьезных MBA-программах слушателей начали обучать

36

лидерству. Совсем недавно этого еще не было – лидерству учили политиков. Причем базовое отличие лидеров от менеджеров является достаточно простым: менеджер живет по правилам и старается минимизировать свой риск и ответственность, лидер готов нарушать правила и не боится принимать риск на себя. Если менеджер стремится строго выполнить утвержденный план мероприятий, то лидер ориентирован в первую очередь на результат. Менеджер управляет, используя административные рычаги, имеет формальный статус, задаваемый должностью. Лидер не столько управляет, сколько оказывает влияние за счет высокого неформального авторитета в коллективе. Менеджер, таким образом, олицетворяет определенность, стабильность и порядок в организации. Лидер, конечно, создает некую хаотичность, но ведет к инновациям. По здравому смыслу, вроде бы должно быть и то и другое. Но не стоит забывать о человеческом факторе. Одни люди склонны к стабильности, минимизации рисков; другие, наоборот, готовы рисковать, в большей мере толерантны к неопределенности. То есть быть лидером или менеджером – этот вопрос не только умений, но и личностных особенностей и опыта конкретного человека. Попробуем спроецировать все это на нашу организационную реальность. Наши организации возникали и развивались как лидерские. Собственник (как правило, основатель современной организации), даже уходя с поста генерального директора, дистанцируясь от оперативного руководства, всё равно присутствует в структуре управления, и ни одно важное решение без него не принимается. В то время как наемный менеджер в наших организациях часто оказывается ущемленным в правах. Большинство административных рычагов находятся не в его руках. В этой ситуации для заполнения вакуума административной власти ему необходимы обаяние и неформальный статус. При этом целью приглашения наемного генерального директора собственником является снижение рисков, формализация всего что можно, стандартизация, регламентация. Впрочем, если наемный генеральный директор воспримет поставленную перед ним задачу увеличения формализации и стандартизации в компании буквально и попробует работать в роли менеджера, а не лидера, его судьба достаточно предсказуема. Обычно через полгода – год собственник, устав от жалоб сотрудников на холодность и формализм наемного генерального директора, увольняет его, несмотря на объективные результаты его деятельности. Собственник, учредитель организации может позволить себе рисковать: в конце концов, это его деньги. А вот наемный менеджер может рисковать лишь в пределах заданной, разрешенной ошибки – в пределах бюджета, который он исполняет, в границах своей компетенции. Тогда инновационные, рискованные решения вполне корректно принимать совету директоров или мажоритарному собственнику. А наемный менеджер скорее призван минимизировать риски, обеспечивать стабильность, сопротивляться инновациям до тех пор, пока они не перестают быть импульсивными и неопределенными, превратившись с его помощью в конкретные, реалистичные планы и программы. Различия между предпринимателями и менеджерами

37

Очевидно, что вышеприведенные характеристики предпринимателей и менеджеров задают конфликт между ними. Менеджеры должны раздражать собственников своей медлительностью и осторожностью. Предприниматели же, с точки зрения менеджеров, авантюрны, импульсивны, непоследовательны и только мешают планомерному развитию организации. Итак, конфликт между лидерами и менеджерами в нашей стране приобретает форму «войны» предпринимателей и наемных менеджеров. Войны заведомо проигрышной для обеих сторон. Предприниматель может в любой момент уволить мене джера, не заплатить ему обещанный бонус, регулярно унижать даже наемного генерального директора. Но и менеджер может в любой момент уволиться и уйти с клиентской базой и другими коммерческими секретами к конкурентам, может начать свой бизнес, может доставить немало других неприятностей собственнику. То есть они заложники друг друга, и это диктует взаимное недоверие. Как однажды заявили мне мои клиенты, собственники крупного бизнеса, «мы дали задание HR-службе найти нам партнеров-предпринимателей, нам не нужны менеджеры, которых надо постоянно подталкивать и контролировать». Но реальное эффективное управление невозможно без обоих акторов – предпринимателя и наемного менеджера, лидера и управленца. Какой собственник в России позволит менеджеру серьезно и открыто сопротивляться своим решениям? Какой менеджер в России не любит творить и рисковать за деньги собственника? Возникает вопрос: а где в этой картинке консультант по управлению? Треугольник управления – лидерства

38

Консультант может и должен быть агентом изменения, а значит, оптимистом: стимулировать и помогать лидеру (или лидерам) придумывать и внедрять инновации, развивать свою организацию. Но инновации требуют вложений и подчас крупных инвестиций, а одновременно создают хаос в организации. Рискованно опаздывать с изменениями, но изменения неподготовленные, вызванные фантазиями лидеров, изменения, на проведение которых у организации не хватает ресурсов, не просто рискованны, а подчас гибельны. И здесь консультант должен быть пессимистом, рассматривать возможность реализации наихудших сценариев, заниматься минимизацией рисков. На первом этапе всё красиво. Консультант-оптимист использует методы проблематизации, стимулирования индивидуального или группового творчества, участвует или модерирует брейнсторминг. А вот затем он становится пессимистом и использует методы сдерживания, торможения, работает с нетерпением и энергетикой собственника, давая менеджерам время доработать идеи, довести их до планов и новых регламентов. Потому что предприниматель, сформулировавший новую, понравившуюся ему идею, уже побежал ее реализовывать. И менеджеры, которые, увидев новые риски, испугались и начали тормозить, будут сметены этим ураганом. Энергичный, быстрый в принятии решений, мотивированный на достижение цели предприниматель – это несомненный ресурс наших организаций; но всевластный, никого не слушающий собственник – их главный риск. Он часто слишком смел и быстр, слишком интуитивен и приблизителен, не желает признавать никаких ограничений – и в конечном счете оказывается вынужденным расплачиваться за свою опрометчивость. Если верить большинству книг по организационному развитию и изменению (Дудченко, 1996; Красовский, 2000; Пригожин, 2003), консультант по управлению, как Чапаев на лихом коне, должен возглавлять атаку на косность и устаревшие привычные решения и действия. Он, конечно же, всегда поддерживает, предлагает, провоцирует и создает условия для инноваций. Такое представление о роли консультанта нравится молодежи, и именно так профессия подается в СМИ. Но как быть с ответственностью за вторую часть процесса – торможение, «удерживание собственника за штаны» до поры до времени, с необходимостью превращения из творческого инноватора в «зануду-бухгалтера» и администратора? Ведь, не делая эту вторую часть работы, консультант увеличивает риски организации, способствует перекосу в противостоянии и совместной работе лидеров и менеджеров. Нет, профессия консультанта по управлению сложнее, чем описано в популярных книжках. Он должен уметь увидеть сам и помочь увидеть клиентам новые возможности, но быть способным при этом вовремя притормозить принятие решений и действия клиентов. Тормозить до тех пор, пока не проведен доскональный и скрупулезный анализ и расчет рисков, пока не появились реальные планы, пока каждый член организации не увидел и не понял «свой маневр». Итак, консультант обязан быть творческим человеком и ретроградом одновременно и проявлять эти качества в нужное время. Еще до заключения контракта консультант обязан понять, что именно в данный момент

39

важнее, без чего не может обойтись организация. Может ли она позволить себе изменение, действительно ли это изменение необходимо, или важнее просто навести элементарный порядок, заняться снижением рисков? Дихотомия между развитием и наведением порядка, изменением и стабилизацией может казаться мнимой. Организации нужно и то и другое. Проблема в том, что одновременно двигаться и сохранять неподвижность невозможно. И каждый руководитель обязан задавать приоритеты, выбирать, что именно сейчас требуется его организации. А если он эти приоритеты по каким-то причинам потерял, то на помощь ему должен прийти консультант. Первичен, таким образом, не вопрос о том, какой инструмент клиенту продать (даже если, в силу своих представлений об управлении, клиент готов его купить), а понимание того, что необходимо организации в настоящий момент, какая проблема является для нее ключевой. Решать всегда надо именно эту ключевую, прио ритетную проблему, добиваясь во взаимодействии с клиентом общего понимания реальной ситуации. Все вышеприведенные рассуждения и узнаваемые описания организационной реальности – прекрасная и обязательная тема диалога с клиентом. Диалога об ожидаемом и необходимом месте и роли консультанта в организации. Необходимо еще до начала работы договориться о том, чтобы консультант имел возможность в дальнейшем, получая новую информацию, корректировать свою позицию. Логика действий консультанта должна быть понятна клиенту, лишь тогда они станут равноправными партнерами.

Диалог о рисках Тема рисков и управления рисками становится всё более популярной (Медведева, 2009; Frenkel, 2005), и это отнюдь не случайно. Риски в современном мире и бизнесе постоянно возрастают – всё слишком быстро меняется. Неслучайно мы включаем эту тему уже в первые диалоги с клиентом. Всегда необходимо понимать, с какими рисками сталкиваются организация и клиент в момент обращения. Это определяет, с чего придется начать свою работу консультанту и как выстраивать программу дальше. Треугольник рисков

Вначале разберемся с понятиями. Главный риск для клиента связан с его внутренним состоянием, самооценкой. Помимо того что наши клиенты являются субъектами управления (чаще всего в России – учредителями, отцами-основателями организации), они живые люди, личности. И эти личности, как и всякие другие, имеют свои представления о жизни и устройстве мира, успехе и неудачах, свои мечты и страхи. Они подвержены депрессиям, синдрому сгорания, стрессу, дауншифтингу, потере смысла жизни. И консультант обязан увидеть и оценить степень такого риска, так как состояние первого лица (или первых лиц) обязательно проявится в управлении, отразится на организации.

40

Главный риск для бизнеса – вероятность таких изменений среды, при которых избранная бизнес-модель перестанет быть эффективной. Главный риск организации связан прежде всего с распадом, с центробежными тенденциями: перессорились учредители и не смогли разойтись цивилизованно; ушли к конкурентам ключевые сотрудники, в результате чего не удалось выполнить свои внешние обязательства, и организация в конечном счете потеряла репутацию в среде. Очевидно, что все эти риски могут быть связаны между собой, а могут быть и совершенно независимыми друг от друга. И здесь необходимо понять, что является главным риском на самом деле, объективно, причем именно в данный момент. Через какое-то время значимость рисков может измениться, они могут из главных перейти в разряд неактуальных, маловероятных. Главный риск для клиента – понятие субъективное. Только клиент может определить, что тревожит его больше всего. Но он не всегда может это сформулировать; более того, иногда этот риск не осознается, вытесняется. Тревога есть, а с чем она связана – непонятно. И тогда помочь найти и сформулировать причину тревоги должен консультант. Главный же риск для бизнеса и главный риск для организации в некий момент времени – это понятия объективные. Здесь надо считать размер ущерба, вероятность наступления события. Рассмотрим несколько примеров. Главный бизнес-риск 1. К нам обратился директор крупного предприятия с просьбой провести стратегическое планирование. Завод производил электрооборудование для российских автомобильных заводов. Стратегия завода при существующем положении была полностью зависимой от двух крупных клиентов и от политических решений. Пришлось высказать директору свои предложения: либо они имеют ресурсы и планируют начать другие бизнесы, либо им не надо проводить собственное стратегическое планирование, а надо просто узнать стратегические планы автозаводов-клиентов и планы российского правительства по поддержке отечественного автопрома.

2. Компания, торгующая компьютерными комплектующими, имела эксклюзивный договор по поставкам продукции с одним из ведущих западных вендоров (производителей) в Россию. Компания торговала комплектующими, произведенными разными вендорами, но маржу получала именно за счет эксклюзивных дисконтов. Таким образом, бизнес компании полностью зависел от того, до каких пор вендор будет считать выгодным иметь одного эксклюзивного дилера в России. Но если на этапе зондирования российского рынка производитель мог считать целесообразным работу с одним дилером, то при принятии решения о массированном выходе на рынок он с высокой вероятностью мог открыть свое представительство и создать свою сеть дилеров в России. То есть реализуемая компанией бизнес-модель являлась крайне уязвимой и могла стать эффективной только при высоких политических рисках, при слабой уверенности производителя в том, что его инвестиции будут защищены. Клиенту было рекомендовано инвестировать средства в новые бизнесы, достаточно быстро провести диверсификацию.

3. В январе 2009 года наш клиент – владелец сети магазинов модной одежды – обратился за консультацией по поводу своих новых инвестиционных идей. 2008 год был для его бизнеса очень успешным, а осознания падения продаж на рынке еще не произошло. Нам пришлось расстроить клиента, поддержать рекомендации его менеджеров, несмотря на безусловную перспективность его идей. В тот момент необходимо было сосредоточиться на разработке программы сокращения расходов. Продумать, какие магазины придется закрыть в связи с падением продаж. Своевременно принятые меры позволили удержать уровень прибыли при общем по рынку снижении продаж и уже в 2010 году вновь начать финансировать инвестиционные проекты.

41

Главный риск для организации Главный риск для организации связан с ее зависимостью от своих учредителей и ключевых сотрудников, уход, болезнь или смерть которых могут парализовать организацию. Впрочем, парализовать ее может и обычный деструктивный конфликт, если в него вовлечены собственники или ключевые сотрудники.

1. В российском представительстве транснациональной компании зарплаты топ-менеджеров отставали от темпов роста российского рынка. Топ-менеджеры получили предложения от других компаний, предполагающие вдвое бóльшие зарплаты. Топ-менеджеры попросили руководство компании увеличить их зарплаты хотя бы в 1,5 раза. Но годовые бюджеты уже утверждены, и изменить их в середине года никто в российском представительстве не может. И компания теряет своих топ-менеджеров и принимает вынужденное решение уйти с российского рынка.

2. В российской торговой компании руководитель ежегодно задает плановые задания по удвоению прибыли. Но норма прибыли на рынке падает, оборотные средства не увеличиваются, а плановое задание на удвоение прибыли остается. Руководители отдела продаж получают бонусы из расчета процента от плановой прибыли. На наш вопрос о том, реально ли выйти на плановые показатели и за счет чего они рассчитывают удвоить прибыль, менеджеры отвечают, что такое увеличение невозможно. На наш вопрос о том, зачем же они принимали нереалистичные обязательства, они отвечают, что пытались возражать, но не были услышаны. На наш вопрос собственнику, знает ли он, что менеджеры уверены, что работают по невыполнимым планам, последовал ответ: «Знаю. Но людям надо ставить высокую планку». Через полгода топ-менеджеры перешли из данной компании в конкурирующую с ней фирму. Собственнику вновь пришлось вернуться к операционному управлению компанией. 3. В одной из компаний при диагностике все менеджеры жаловались на отсутствие стратегии развития, и все считали, что ее должен разработать и задать собственник. Собственник же, со своей стороны, объяснял нам, что не понимает, чего от него требуют менеджеры: «И так всё ясно». Пока мы убеждали собственника собрать менеджеров и обсудить видение компании и разработать стратегический план, топ-менеджеры подали заявления об уходе. Личный риск собственника 1. В 1998 году маленькая инвестиционная компания становится неожиданно для себя мажоритарным владельцем крупного завода. Компания покупала контрольный пакет данного завода для перепродажи банку, занималась обычной спекуляцией ценными бумагами, и вдруг дефолт приводит этот банк к банкротству. Надо что-то делать: искать других покупателей, самим начинать управлять заводом. Владелец инвестиционной компании становится генеральным директором завода, приводит своих менеджеров-финансистов на руководящие должности, но не может принять окончательное решение: продавать или развивать завод. Он оказывается в сильнейшей депрессии. Все эти годы он был и чувствовал себя лидером команды молодых сильных финансистов, он всегда был успешен, все его решения были эффективными. И теперь он не может простить себе, что не предусмотрел возможность дефолта в августе, ошибся в расчетах, оказался «лузером». Он не принимает никаких решений. Завод начинает приносить убытки. Управленческая команда работает нескоординированно, вразнобой. Завод начинает терять свою репутацию на рынке. За несколько сессий индивидуального консультирования удалось помочь собственнику прийти в нормальное состояние и затем перейти к управленческому консультированию. На прибыль завод вышел уже через полгода.

2. Владелец двух холдингов, пытающийся совмещать владение с управлением, однажды встречается у себя дома с собственным маленьким сыном. До этого они практически не виделись. Бизнесмен уходил раньше, чем ребенок просыпался, а приходил

42

слишком поздно. Но вот они случайно пересеклись, и сын назвал отца «дядя папа». Бизнесмен вспомнил, что в свое время его отец ради того, чтобы дать сыну в маленьком городе достойное образование, пожертвовал карьерой и сменил профессию. Владелец холдинга вдруг понял, что может потерять свои отношения с сыном, и решил изменить структуру управления своими бизнесами. Именно так он и сформулировал свой запрос на консультирование: «Хочу так перестроить структуру управления, чтобы у меня появилась возможность регулярно общаться с сыном».

3. Собственник компании, занимавшейся оптовой торговлей электроникой, женился. Сам он был родом из маленького городка, воспитывался в учительской семье. А жена оказалась москвичкой, привыкшей к дорогим вещам, к красивой, богатой жизни. Она выходила замуж за успешного бизнесмена, но оказалось, что практически весь свой доход он вкладывает в развитие компании, а себе определил очень скромную зарплату. Жена была возмущена: «Даже твои дилеры зарабатывают больше тебя». Стремясь не потерять жену, собственник полностью изменил стратегию и корпоративную культуру своей компании. То, что вызывает основную тревогу собственника в компании, часто оказывается абсолютно не связанным ни с главным бизнес-риском, ни с риском организационным. Иногда речь идет о боязни потерять лицо, о тревоге по поводу своей репутации. Нередко личный риск связывается с грузом моральных обязательств, который становится непомерно тяжелым, но клиент не видит пути, как от него освободиться. Наконец, очень часто главное, чем озабочен собственник, это совсем не бизнес, а семья, общение с детьми, личная жизнь. Анализ главных рисков компании позволяет определить приоритетность тем консультирования. Конечно, абстрактно следует работать по всем линиям сразу. Но нередко переживание главного личностного риска приводит клиента к такому высокому уровню тревожности, что он просто оказывается неспособным заниматься другими темами. И пока консультант не поможет ему стабилизировать свое состояние, клиент своими действиями способен лишь увеличивать риски, принимая деструктивные решения. Часто и бизнес-риски требуют мгновенного реагирования. Традиционно наименьшее внимание уделяется организационным рискам. Именно поэтому они чаще всего становятся у нас причиной краха успешных компаний. Только после того, как все типы рисков обсуждены с клиентом и у консультанта в голове появилась программа консультирования, последовательность первых необходимых шагов, можно переходить к следующему этапу консультирования – заключению контракта с клиентом.

Глава 3. Заключение контракта с клиентом О необходимости заключения контракта с клиентом в процессе управленческого консультирования упоминают авторы всех учебников и пособий по консалтингу (Лапыгин, 2004; Сидорина, 2014; Управленческое консультирование, 2004 и др.). При этом под контрактом очень часто подразумевается трудовой договор на оказание услуг в области управленческого консультирования. Примеры таких трудовых договоров легко найти в интернете. Но для клиентцентрированного подхода этап и процесс заключения контракта с клиентом являются ключевыми, а сам термин «контракт» понимается нами значительно шире, чем многими другими авторами. Мы понимаем под контрактом процесс формулирования и фиксации изменяющихся по ходу консультирования совместных представлений о направлении, результатах, распределении ответственности и порядке работы. Таким образом, речь идет не о разработанном раз и навсегда документе, а о контрактинге –

43

процессе заключения и постоянного уточнения, а иногда и кардинального изменения контракта. Такое расширенное понимание контракта появилось у нас после участия в анализе и разрешении конфликтов, возникающих у консультантов и клиентов, в рамках работы Этического комитета Национального института сертифицированных консультантов по управлению. Во всех случаях, которые нам приходилось рассматривать, трудовой договор был заключен, а вот понимание содержания работы, границ ответственности консультанта, конечного результата консультирования у консультанта и клиента было совершенно разным. Управленческое консультирование – для нашей страны практика достаточно новая. Наши клиенты не знают специфики этой работы и не имеют объективных критериев ее оценки. Мало того, что клиенты не могут объективно оценить, хорошо или плохо работает их консультант, – у них подчас отсутствует даже общее понимание того, что же делает консультант по управлению, за что, в сущности, они платят свои деньги. Как-то мы имели возможность спросить у клиентов – крупных бизнесменов, которые работали с консультантом по управлению в течение восьми лет: а что, собственно, делал их консультант? Бизнесмены задумались, потом посоветовались и объяснили нам, что консультант «молчал, а иногда задавал вопросы». Это было всё, что они могли сказать о работе с консультантом. А ведь она продолжалась не один год, то есть, видимо, была или казалась им эффективной. Этот пример стал для нас показательным. Клиентам совсем не обязательно знать «кухню» консультативной работы, но с ними необходимо обсуждать содержание работы консультанта и зону его ответственности. Иначе всё, что он делает, воспринимается как шаманство, как нечто непонятное и таинственное. Для того чтобы консультирование по управлению было клиентцентрированным, партнерским, консультант обязан постоянно осознавать сам и обсуждать с клиентом, что они в каждый момент совместной работы делают, какой результат хотят получить и какую именно роль при этом исполняет консультант, в чем его функция, чем именно и как он помогает клиенту. При этом подчеркнем, что ответственность за такую рефлексию процесса в первую очередь несет консультант. И если у него возникает ощущение, что он потерял предмет обсуждения, перестал понимать, что ему надо делать, в чем и как помогать клиенту, то он обязан остановить взаимодействие и обсудить происходящее с клиентом.

Функции контракта в процессе управленческого консультирования Во-первых, контракт выполняет защитную функцию. Он защищает клиента от недобросовестной работы консультанта. Он защищает консультанта от неэтичного поведения клиента, гарантирует получение денег за выполненную работу. Во-вторых, контракт задает границы. Границы при партнерском взаимодействии очень важны. У нас часто путают любовь и дружбу с партнерством. Но любовь и дружба в России безграничны. Любящие люди готовы всё друг для друга сделать, иногда даже во вред своим интересам. При консультировании речь идет о профессиональном партнерстве. Консультант не должен дружить с клиентом, выслушивать его откровения о семейной жизни, давать ему деньги взаймы, проводить с ним бессонные ночи и т. п. Он обязан грамотно и профессионально оказывать помощь клиенту только в тех областях деятельности, в которых он компетентен, и только в той мере и в те сроки, о которых они с клиентом договорились. Если эти границы размываются, то консультант начинает исполнять роль личного помощника руководителя, а клиент в какой-то момент осознает, что не

44

может обходиться без своего консультанта. Появляется зависимость, которую клиент может принять или от которой может желать освободиться. Зависимость подчиняет, а профессиональное партнерство предполагает взаимодействие на равных. В-третьих, контракт позволяет структурировать время взаимодействия с клиентом. Как правило, время клиента очень дорого. Вопрос не только в том, что оно часто стоит намного дороже, чем время консультанта. Хотя понятно, что для клиента стоимость управленческого консультирования измеряется, помимо прочего, ценой собственного, затраченного на этот процесс, времени. Ведь, проводя время с консультантом, руководитель при этом отказывается от выполнения своих непосредственных функций, откладывает решение важных вопросов. И стоимость таких задержек в принятии решений очень велика. Поэтому время взаимодействия консультанта с клиентом должно быть строго необходимым и достаточным – и обязательно результативным. В-четвертых, контракт, в нашем его понимании, превращает консультирование в целенаправленную совместную деятельность, каждый из участников которой несет свою меру ответственности за достижение желаемого результата. В-пятых, контракт делает взаимодействие понятным и прозрачным как для клиента, так и для консультанта, снимает тревогу, которая всегда возникает у людей как реакция на неопределенность ситуации.

Типы контрактов при управленческом консультировании Вышеизложенное понимание контракта при управленческом консультировании предполагает, что любое профессиональное взаимодействие консультанта с клиентами или сотрудниками их организаций происходит лишь после заключения контракта с ними. И это действительно так. Но при этом такие контракты сильно различаются и по структуре, и по степени ответственности, которую принимает на себя консультант. Попробуем описать основные типы таких контрактов.

Контракт на консалтинговый проект Основной контракт, который заключается с клиентом на некий срок, необходимый для оказания ему консультативной помощи по его основному запросу. Собственно, процесс заключения именно этого контракта позволяет нам выделять особый этап технологии консультирования. Ниже мы подробно остановимся на описании и обсуждении структуры таких контрактов.

Контракт на выполнение этапа проекта Каждый консалтинговый проект предполагает некую утвержденную программу консультирования, включающую определенные шаги, этапы. Прежде чем консультант приступает к реализации каждого из этих этапов, независимо от того, связан ли он с непосредственным взаимодействием с клиентом или касается работы с его сотрудниками, необходимо заключить специальный контракт. При этом подробно с клиентом обсуждается как минимум ожидаемый конечный результат работы, длительность, место и порядок проведения, ответственность консультанта и клиента.

45

Например, при проведении семинара для сотрудников, в котором клиент может сам и не участвовать, заключается отдельный контракт. С клиентом обязательно обсуждается цель семинара, ожидаемые результаты и формы работы. Обосновывается и утверждается программа семинара, его продолжительность. Совместно решается вопрос о месте проведения: проводится ли он в помещении компании или является выездным. Обсуждается и утверждается список участников, причем предложения вносятся и консультантом, и клиентом. Наконец, решается вопрос об ответственности сторон: консультант отвечает за разработку программы и ее реализацию, клиент же принимает на себя ответственность за организацию и оплату семинара и за обеспечение присутствия всех попавших в утвержденный список сотрудников. Таким образом, имея рамочный контракт на реализацию проекта, консультант заключает еще и отдельные специальные контракты. Они необходимы для того, чтобы клиент всегда был в курсе, не терял контроль над тем, что происходит в его организации. Но есть и другое обоснование необходимости заключения таких специальных контрактов: по ходу реализации программы консультирования в организации и в голове клиента происходит множество изменений. Некоторые запланированные ранее этапы перестают быть необходимыми и актуальными, и может быть принято совместное решение от них отказаться. Могут меняться цели и формат намеченных мероприятий. Наконец, в ряде случаев клиентом и консультантом осознается необходимость включения в программу консультирования дополнительных шагов.

Контракт с группой При клиентцентрированном консультировании нередко приходится обращаться к работе с группой, и в этом случае индивидуального контракта с клиентом оказывается недостаточно. Консультант обязан заключить контракт с группой. При этом группа ставится в известность о ранее заключенном контракте с клиентом, а затем подробно обсуждаются требования и задачи, которые выдвигает каждый из членов группы; правила взаимодействия в группе; ответственность сторон; критерии оценки эффективности работы. На время групповой работы члены группы становятся партнерами консультанта: условия, а также цели такого партнерства должны быть утверждены сторонами.

Контракт на любое разовое взаимодействие Управленческое консультирование предполагает многочисленные встречи и беседы с клиентами, их сотрудниками, другими людьми, так или иначе связанными с организацией. Да и перед заключением контракта, как мы выше писали, консультант встречается с клиентом несколько раз. Каждая из этих бесед должна быть результативной и партнерской. Но диалогу может мешать настороженность и высокий уровень тревоги собеседника. Поэтому на каждой профессиональной встрече консультант должен предложить заключить мини-контракт. Поставить вопрос о цели и ожидаемом результате беседы; определить жанр беседы: знакомство, совместное принятие решения по некой проблеме, переговоры о заключении договора, диагностика и т. п. Необходимо договориться открыто о ролях и позициях, обозначить особые условия и ограничения, в которых проходит беседа. Например, при разговоре с сотрудником компании необходимо поставить его в известность о ее цели, согласованной с собственником. На практике заключение подобного контракта занимает несколько минут. Опыт свидетельствует, что после согласования контракта на беседу напряжение

46

снижается, взаимное доверие начинает расти, вероятность того, что диалог получится, резко возрастает.

Структура контракта на консалтинговый проект Существует огромное количество вариантов и форм представления контракта на консультирование. Он может быть письменным или устным, более или менее подробным и детализированным, типовым или в большей мере учитывающим особенности конкретного случая. В данном разделе мы приводим вариант структуры контракта на консультирование, включающий минимальное, на наш взгляд, количество необходимых для прояснения с клиентом вопросов: 1. Формулирование запроса клиента.

2. Формулирование конечного результата работы.

3. Утверждение содержания работы, ее этапов, шагов (программа консультирования).

4. Распределение ответственности сторон в процессе работы.

5. Процедура и порядок работы.

6. Условия оплаты работы.

7. Особые условия.

8. Критерии оценки эффективности консультирования.

9. Порядок и процедура изменения контракта. Рассмотрим каждый из этих пунктов.

1. Формулирование запроса клиента Как правило, клиент не способен самостоятельно сформулировать запрос на консультирование. Он не знаком ни с возможностями, ни с ограничениями данного направления практики. Как и на приеме у врача, клиент просто озвучивает жалобы, сообщает о том, что его не устраивает, тревожит, «что у него болит». Клиент говорит на своем языке; иногда ему не хватает слов для того, чтобы описать свои проблемы и ощущения, и он переходит на язык жестов и междометий. Врачу проще: он задает стандартные вопросы, измеряет давление, отправляет пациента на анализы. При некоторых видах консультирования делается нечто подобное – задаются вопросы об объективных показателях деятельности клиента или его организации. Но чаще в консультативной практике запрос формулируется совместно, и тогда центральным оказывается не выспрашивание, а активное слушание, фасилитация – помощь клиенту в формулировании проблем и желаемого направления изменений. Запрос на консультирование по управлению – это всегда формулировка желаемого направления изменений организации. Рассмотрим типовые трудности, риски консультанта на этапе помощи клиенту в формулировании запроса. «Компетентный клиент» В настоящее время публикуется огромное количество литературы по менеджменту, и некоторые бизнесмены ее читают. Они рассказывают друг другу о своей работе с консультантами. В связи с этим можно встретить клиента, который вместо

47

перечисления проблем сразу формулирует запрос. Он уже сам поставил себе диагноз или просто хочет, чтобы с ним или в его организации «сделали то же, что и у…» приятеля, знакомого, родственника. Такой «компетентный клиент» сразу просит провести стратегическое планирование, командообразование, реструктуризацию или диверсификацию в его компании. Опыт показывает, что такой запрос никогда не следует принимать всерьез. Например, однажды нам пришлось встречаться с предпринимателями, которые сходу объяснили, что их интересует реинжиниринг их компании. Два часа мы потратили на обсуждение различных пониманий реинжиниринга и рассказ о своем опыте реализации реинжиниринговых проектов. Лишь после этого нам удалось всё же добиться от предпринимателей информации об их реальных потребностях. Оказалось, что им удалось выгодно приобрести мясоперерабатывающий завод. Прежние владельцы успели купить современное немецкое оборудование. И в настоящий момент руководителям для запуска предприятия осталось решить «всего» три проблемы: набрать квалифицированный персонал, обеспечить поставки мяса и сбыт продукции. То есть компании предстояло выстроить бизнес-процессы с нуля. При чем здесь реинжиниринг? – пытались понять мы. Оказалось, предприниматели хотели просто познакомиться на будущее. А про реинжиниринг они недавно причитали интересную книжку, и им хотелось «произвести впечатление». В другой компании с нами пытались заключить контракт на диверсификацию бизнеса. В реальности скоро выяснилось, что собственник компании в 500 человек считает старый бизнес неперспективным. Он уже открыл другую компанию, работающую на другом, растущем рынке, с новыми сотрудниками и парт нерами. И теперь пытается с помощью консультантов найти повод и форму расставания со своими старыми сотрудниками, перед которыми испытывает моральные обязательства. Осознанный или неосознанный обман консультанта Клиенты нередко осознанно или неосознанно вводят консультанта в заблуждение, утаивают или искажают информацию, а иногда намеренно обманывают, чтобы проверить консультанта, «попробовать его на зуб». Вот один из множества примеров. Владелица и генеральный директор компании жалуется, что в компании ей приходится одной принимать все решения, не хватает времени, падает эффективность работы. Клиентка запрашивает командообразование, и диагностика организации показывает, что такое изменение возможно. Сотрудники достаточно компетентны и готовы принять на себя свою долю ответственности за управление компанией. Все они осознают, что многие проблемы организации связаны со сверхзанятостью генерального директора, с запаздыванием при принятии решений. После проведения трехдневной процедуры командообразования клиентка призналась, что ее реальный запрос – совсем иной. Она находилась на восьмом месяце беременности (о чем никто из сотрудников и не подозревал) и хотела определить, кто мог бы ее замещать во время декретного отпуска. Ей казалось, что процедура командообразования даст ей возможность посмотреть на своих менеджеров в нестандартной ситуации и выбрать одного из них. Ей и в голову не приходило, что сотрудники всерьез воспримут идею командного управления, потому что сама она к такому изменению не готова, да и некогда уже проводить необходимые действия. Сказать же ранее о своем реальном запросе консультантам клиентке было просто неудобно. В результате компания потеряла ряд ключевых

48

менеджеров, а ее владелице пришлось сократить свой отпуск по уходу за ребенком до двух недель. Причины ложных запросов многочисленны: недоверие к консультанту, желание его протестировать, привычка к манипулированию, вытеснение и т. п. Существенно, что независимо от причины, побудившей клиента сформулировать ложный запрос, он (она), как правило, не представляет себе реальных последствий и платы за консультирование по неадекватному запросу. Высокий уровень тревоги клиента Как правило, человек, обращающийся за консультативной помощью, испытывает тревогу. Это естественно. Во-первых, тревога связана с самим поводом обращения к консультанту: если тревоги нет, то зачем призывать на помощь внешнего профессионала? Во-вторых, мало кто представляет, что такое консультирование, а неопределенная ситуация сама по себе вызывает тревогу. И наконец – недоверие к консультанту, достаточно обоснованное. В нашей стране в этой области очень много непрофессиональной работы, и даже если клиент не сталкивался с ней раньше сам, об этом ему рассказывали другие. Но в ряде случаев уровень тревоги клиента оказывается настолько высоким, что это мешает ему связно формулировать свои жалобы, сосредоточиться на главном. Консультант может столкнуться с ситуацией, когда клиент либо молчит, либо беспрерывно перечисляет проблемы из разных сфер жизни организации – прошлые, настоящие и ожидаемые в будущем, «плавает по проблемам», не останавливаясь ни на одной из них. Пока консультант не найдет способа снять тревогу клиента, разговор будет ходить по кругу или просто не состоится.

*** Анализ типовых трудностей на данном этапе заключения контракта позволяет сформулировать ряд профессиональных правил: • Контракт не заключается до тех пор, пока не возникло взаимное доверие между клиентом и консультантом.

• В тех случаях, когда клиент не способен сформулировать жалобы и запрос, первичный контракт может заключаться лишь на оказание помощи клиенту в изменении его состояния (успокоиться, прийти в норму, научиться работать со своими чувствами).

• Консультант никогда не соглашается работать по запросу, не выслушав жалобы, не прояснив для себя истинные проблемы клиента.

• Недостаточно помочь клиенту сформулировать запрос, необходимо выяснить адекватность и реализуемость данного запроса в конкретной ситуации.

• Профессиональный консультант никогда не торопится начинать работу по первому запросу клиента: этот запрос, как правило, изменяется при продолжении взаимодействия и активного слушания.

2. Формулирование конечного результата работы Итак, запрос задает направление консультирования: что именно клиенту хочется изменить в себе, других, группе, организации при помощи консультанта. Но запрос сам по себе не определяет конечного результата, момента завершения работы, ее временных и содержательных границ. При этом клиент часто считает, что в таком

49

однозначном определении границ работы нет нужды. Ему кажется, что конечный результат он сам тут же почувствует, увидит. Но начинать работу в консультировании без четкого понимания, чем она должна завершиться, очень опасно. Для клиента работа без обговоренной и записанной формулировки конечного результата таит угрозу попадания в зависимость от консультанта. Для этого достаточно всего лишь, чтобы консультант был обаятельным, производил впечатление умного, уверенного в себе человека, знающего ответы «на все вопросы». Для самого консультанта исключение из контракта этого пункта чревато тем, что он может никогда не закончить свою работу с клиентом, стать его пожизненным «помощником» и не получить гонорар. В этом консультирование ничем не отличается от других услуг на рынке. Представьте парикмахера, который не оговорил перед началом работы, какую именно прическу хочет носить клиент. Его работа станет нескончаемой: клиент каждый раз будет неудовлетворен, будет требовать что-то доделать или изменить – либо заявит, что его изуродовали, и откажется платить. То же и при управленческом консультировании: вы никогда не завершите работу с клиентом, если заранее однозначно не оговорили, когда и чем она закончится. В каждый момент организация находится в некоем состоянии, для которого характерны определенные проблемы, возможности, риски и ограничения. Консультативная помощь позволяет ей перейти в новое состояние, но и оно будет связано с новыми проблемами, возможностями, рисками, поводами для тревоги. Как зафиксировать этот переход, определить, что желаемое изменение произошло? Ясно, что представление о конечном результате работы по конкретному запросу присутствует в какой-то форме и у консультанта, и у клиента. Проблема в том, что эти представления интуитивны, практически всегда сформулированы «на разных языках», в разных терминах. Но для решения вопроса о границах консультирования представление о конечном результате работы должно быть одинаковым и однозначным. Апелляция к чувствам и личным ощущениям не решает поставленной задачи. Возможен вариант, когда консультант считает, что работа закончена, а клиент так совсем не думает. Возможен и прямо обратный вариант. Поэтому консультант и клиент вынуждены искать объективные или хотя бы объективированные индикаторы планируемого изменения. Такие индикаторы должны быть заметны не только клиенту и консультанту, но и другим возможным наблюдателям: подчиненным, друзьям, членам семьи и т. д. В качестве таких объективных показателей изменения чаще всего выступают время (его структурирование и распределение), пространство (освободившиеся квадратные метры площади, например), деньги (расходы, доходы, их структура), количество объектов (например, количество произведенной продукции или количество новых клиентов) и т. п. Такие индикаторы не всегда просто найти. Но только их наличие при описании конечного результата, желаемого состояния системы позволяет избежать взаимных спекуляций, субъективных оценок с обеих сторон. На наш взгляд, только работа, имеющая определенное начало, оговоренное направление изменений и описанный в терминах индикаторов момент завершения, может называться профессиональным консультированием. Консультирование исходно предполагает проектность, то есть ограниченный срок работы, в течение которого должен быть реализован запрос клиента. Отсутствие подробного и объективированного описания конечного результата в контракте создает

50

неопределенность для клиента и консультанта, которая неминуемо рано или поздно приведет к деструктивному конфликту между ними.

3. Утверждение содержания работы, ее этапов, шагов В терминах жалоб и проблем клиент описал консультанту свое видение актуального состояния организации, в запросе и представлениях о конечном результате сформулированы параметры желаемого состояния системы. Теперь ответственность консультанта состоит в том, чтобы предложить программу консультирования, маршрут совместного с клиентом движения к желаемому изменению. Такая программа обычно представляется в виде последовательности шагов, этапов. Как правило, некоторые шаги и этапы и их последовательность бывают жестко заданы, другие же определяются особенностями клиента, исходным состоянием системы, ситуацией и, таким образом, могут быть необходимыми или, наоборот, не требоваться в данном случае. Например, этап диагностики является необходимым всегда, при любых видах профессионального управленческого консультирования, хотя и проводится в разной форме с применением разных методов и может в связи с этим занимать различное время: от 20 до 100 часов. Диагностика должна выявить объективные и субъективные возможности и ограничения клиента и его организации. Для клиентцентрированного консультирования обязательными оказываются обратная связь по итогам диагностики и работа с собственником (собственниками) по формулированию его (их) требований к своей организации и структуре управления ею. А, например, тренинг, разрешение конфликта, командообразование или стратегическое планирование, реинжиниринг или постановка регулярного менеджмента появляются в программе консультирования только по необходимости. Консультирование может заканчиваться разработкой программы изменений. Реализация этой программы в таком случае оказывается в полной ответственности клиента. Но возможно и такое консультирование, при котором программа изменений – лишь промежуточный этап, и консультант оказывает помощь не только в разработке, но и в реализации программы. В этом случае консультант обязан после совместной разработки программы изменений обсудить с клиентом свое место и участие в ее реализации (на каких этапах, в каком качестве, что именно должно быть сделано). Таким образом, содержание совместной работы, последовательность шагов и этапов с их промежуточными целями и результатами обязательно обсуждаются с клиентом. При этом клиент должен не только осознавать их необходимость, но и понимать риски, которые возникают при тех или иных видах консультативных интервенций. Такое обсуждение и утверждение обеими сторонами структуры процесса консультирования делает их партнерами, понимающими, о чем конкретно они договариваются, какие риски на себя принимают. Партнерство всегда предполагает не только взаимное доверие и открытость, но и взаимную ответственность. Все партнеры несут ответственность за конечный результат, а следовательно, должны иметь возможность контролировать процесс работы. Если некая интервенция проводится консультантом без согласования с клиентом, то он обязан осознавать, что несет полную и единоличную ответственность за ее последствия: потери и риски клиента, отказ клиента оплачивать то, что не было заказано, сопротивление и т. п. Очевидно, что для того, чтобы клиент мог быть партнером консультанта в процессе работы, ее содержание, программа консультирования должны быть описаны

51

понятным клиенту языком. Только в этом случае он может реально соглашаться или не соглашаться, вносить коррективы, уточнять и осознанно выбирать предлагаемые технологию и форму работы консультанта. Не существует изменений, которые могут быть произведены лишь одним-единственным способом. Следовательно, любая технология может быть скорректирована, должна учитывать максимально возможное количество объективных и субъективных факторов. Ограничение здесь лишь одно: границы компетентности консультанта. Консультант, так же как и клиент, имеет право соглашаться или не соглашаться с вносимыми коррективами и предложениями по изменению технологии консультирования, вплоть до отказа от работы.

4. Распределение ответственности в процессе работы При партнерском взаимодействии ответственность на всем протяжении совместной работы распределяется между клиентом и консультантом в определенной пропорции. Консультант не имеет никаких полномочий внутри организации кроме тех, которые ему позволит иметь клиент. Ответственность клиента в процессе клиентцентрированного консультирования велика: предоставлять информацию, известную часто ему одному; озвучивать жалобы, тревоги, проблемы по мере их появления; задавать необходимые с его точки зрения ограничения; ввести консультанта в организационную ситуацию; достоверно описать содержание своей деятельности; участвовать в выработке общего языка, формулировке и коррекции направления работы и представлений о ее конечном результате. Всё это предполагает готовность клиента быть открытым в процессе работы. Консультант также обязан быть открытым во взаимодействии с клиентом, нести ответственность за минимизацию рисков клиента, предлагая ту или иную технологию изменений, ту или иную форму организации процесса, способ решения проблем, проводя ту или иную интервенцию. Границы ответственности консультанта зависят от запроса клиента, его готовности к партнерству, уровня компетентности самого консультанта, его способности адекватно отвечать на некий запрос, принимать на себя большую ответственность. Далеко не всегда и не все клиенты и консультанты готовы к такому равноправному партнерству. В соответствии с решением вопроса о распределении ответственности определяются и права участников взаимодействия. Для того чтобы быть партнером, консультанту необходимо обладать правом высказывать собственную точку зрения; предупреждать о рисках, которых, возможно, не замечает клиент; спорить с ним, убеждать его; озвучивать свои оценочные суждения; предлагать процедуры и технологии решения проблем. Только в этом случае консультант как партнер может принимать на себя свою долю ответственности за конечный результат. Распределение ответственности за результат возможно лишь в пропорции, соотносимой с рисками, которые принимают на себя стороны. На практике риски клиента при управленческом консультировании, как правило, значительно выше, чем риски консультанта. Консультант рискует лишь в пределах своего гонорара (который могут в крайнем случае не заплатить) и стоимостью своего имени на рынке (что на современном российском рынке консультирования обычно не составляет существенной суммы). Клиент может потерять значительно бóльшие деньги в результате ошибки консультанта (иногда на два-три порядка бóльшие). Но не всегда риски клиента при консультировании легко подсчитать. Вот почему при любом виде консультирования, в любом контракте распределение прав и ответственности всегда

52

будет неодинаковым, неравным: окончательный выбор, принятие решения всегда остается за клиентом. Здесь ответственность уже не совместная, а персональная. Персональная же ответственность консультанта связана с предлагаемыми им технологиями, процедурами, способами решения проблем. Если они принимаются клиентом, то их реализация возможна лишь при разделенной совместной ответственности. Рассмотрим, как это выглядит на практике. Головной офис одной транснациональной корпорации запросил у нас проведение управленческого аудита в своем российском представительстве. При этом сотрудник головного офиса совместно с нами в течение нескольких недель согласовывал критерии оценки актуального состояния организации и структуру итогового документа (конечный результат). После этого мы перешли к обсуждению ответственности сторон. Представитель головного офиса настаивал на том, что выбор методов и технологии сбора необходимой информации является полной ответственностью консультанта. Мы согласились с этим и предложили следующую программу работы: 1) провести индивидуальные интервью с ключевыми менеджерами российского представительства; 2) на основе полученных данных подготовить отчет; 3) провести групповое обсуждение со всеми ключевыми менеджерами итогов аудита; 4) скорректировать отчет по итогам обсуждения; 5) провести групповую сессию по разработке плана мероприятий, направленных на совершенствование работы российского представительства компании. Наша программа была принята. Но представитель головного офиса потребовал, чтобы консультант взял на себя ответственность за сроки выполнения данного проекта. Это нормальное требование, и оно было нами принято. Но мы, со своей стороны, выдвинули требование, чтобы от представительства был назначен сотрудник, отвечающий за утверждение и соблюдение графика работ. На что мы получили категорический отказ: «Наши сотрудники все работают по напряженным графикам, и мы не можем навешивать на них дополнительную нагрузку». Клиент настаивал, чтобы согласование графика работ с сотрудниками российского офиса стало ответственностью консультанта. Но весь наш опыт свидетельствовал, что в компаниях такого типа менеджеры могут уехать во внеплановую командировку, или неожиданно оказаться занятыми выполнением внепланового задания, или заболеть, наконец. При таких условиях жесткие требования по срокам реализации проекта были невыполнимыми. Возникла конфликтная ситуация. Представитель головного офиса даже заявил, что если бы мы были его менеджерами и выдвигали аналогичные требования, то он немедленно нас уволил бы. Противостояние продолжалось неделю. Лишь затем представитель головного офиса компании смягчил свои требования по срокам: речь стала идти о том, чтобы консультант постарался сделать их максимально сжатыми и обоснованными. На таких условиях мы согласились работать. Следует сказать, что наши опасения оправдались. Менеджеры российского офиса неоднократно срывали утвержденный с ними график работ – были и болезни, и внеплановые командировки. В результате вместо первоначально запланированных 20 дней нам пришлось работать чуть более 30-ти. Но все задержки были обоснованы и возникали не по нашей вине. Условия контракта были выполнены, и заказчик признал это. Мы привели не самый приятный пример из нашей консультативной практики, чтобы наглядно показать необходимость и важность процесса заключения контракта, особенно проработки пункта о распределении ответственности. Лучше пройти через конфликт на этапе заключения контракта, чем отложить выяснение отношений на этап приемки работы.

53

5. Процедура и порядок работы При любом виде консультирования процедурные вопросы занимают особое место. Клиентцентрированное управленческое консультирование предполагает использование самых разнообразных процедур и форматов – от совместного анализа, мозгового штурма и планирования до выполнения упражнений и деловых игр. Важнейшее место в работе занимает индивидуальное консультирование первого лица компании: в некоторых консалтинговых проектах нам приходилось работать в таком формате до 100 часов. Иногда первое лицо просит консультанта индивидуально проконсультировать некоторых из топ-менеджеров компании или ключевых специалистов. Под конкретные задачи в рамках проектов компании клиента целесообразным оказывается проводить работу в проектных командах. При решении проблем коммуникации между подразделениями приходится консультировать группы, включающие руководителей нескольких подразделений. И наконец, такие задачи, как стратегическое планирование, предполагают участие всех ключевых менеджеров организации. Общим для всех процедур является их обсуждение с клиентом или группой, совместная выработка правил коммуникации. Выбор той или иной процедуры работы определяется как целью и ожидаемым конечным результатом, так и особенностями организационной культуры компании и личностными особенностями участников процесса. Предложение о формате и процедуре, как правило, вносит консультант. Это входит в сферу его ответственности. При всём разнообразии процедур и форматов работы, общим для них является стремление консультанта минимизировать возможности для взаимных манипуляций, создать доверительную рабочую атмосферу с понятными целями и функциональными отношениями между участниками, способствующую развитию диалога. Важным также является и постоянство в работе – сквозные процедуры, к которым участники привыкают и нередко начинают использовать в дальнейшем сами. Процедуры могут быть самыми разными, но порядок при управленческом консультировании совершенно необходим. Поэтому консультант неукоснительно следит за соблюдением всех принятых правил, четко придерживается их сам и того же требует от клиента и всех участников работы. Строго соблюдается оговоренный временной формат, требования к выбранному месту работы, время начала встречи. Вводятся санкции за опоздание, жесткий порядок предупреждения об отмене и переносе оговоренных встреч. Часто в этих случаях клиент оплачивает весь пропущенный рабочий день консультанта или платит штраф поминутно. Каждая встреча с клиентом, как правило, начинается и заканчивается одинаково, что со временем превращается в ритуал. Например, встреча может начинаться с вопросов и ответов, восстановления в памяти того, что было на предыдущей сессии. В конце каждой встречи могут подводиться итоги, проводиться рефлексия, оценка эффективности совместной работы. Такого типа ритуалы позволяют не только провести «разогрев» клиента или группы, но и создают ощущение непрерывности работы, дают чувство стабильности, структурированности и снижают уровень тревоги. В некоторых случаях нельзя заранее оговорить в деталях процедуру и правила взаимодействия, но фиксируется, что они будут подробно обсуждаться при заключении контракта на конкретный вид работ.

6. Условия оплаты работы

54

Условия оплаты работы при клиентцентрированном консультировании не специфичны. Единственное, пожалуй, отличие состоит в том, что мы в последние годы полностью отказались от предоплаты. Связано это с тем, что при работе с новым клиентом оплата по факту уравнивает риски сторон. Ведь клиент, как правило, не знает, что он получит. Покупает «кота в мешке», несмотря на всё наше стремление сделать взаимодействие с ним максимально открытым и понятным. А с клиентами «старыми» предоплата, на наш взгляд, просто не имеет смысла: мы с ними выбираем удобный обеим сторонам график оплаты. Наиболее распространенной формой оплаты при консультировании является задание стоимости рабочего часа или дня. При этом цены на рынке варьируются в широком диапазоне, иногда различаясь в 5–10 раз. Цена рабочего часа консультанта зависит от его опыта, известности на рынке и от финансовых возможностей конкретного клиента. В любом случае цена рабочего времени консультанта по управлению должна быть обоснована, клиент должен понимать, почему она именно такова. Обычно при работе с консультантом – индивидуальным предпринимателем клиент оплачивает каждую сессию или этап в консалтинге после их завершения. В случае если консультант представляет консалтинговую компанию, существует практика частичной или полной предоплаты. В любом случае, зная цену часа или дня работы консультанта и длительность согласованных этапов, клиент должен иметь возможность представить себе стоимость всей работы в целом. Крупные консалтинговые компании требуют предоплату не одного этапа или сессии, а всей утвержденной программы консультирования. В ряде случаев на современном российском рынке назначается аккордная цена на некоторые типовые консалтинговые работы, например: разработка стратегии, разработка организационных политик и т. д. Крайне редко в российском консалтинге применяется практика определения гонорара консультанта как процента от некой суммы, полученной в результате его работы с клиентом (процент дохода или процент сэкономленных средств). Консалтинговые услуги, как правило, оказываются клиентам юридическими лицами, и официальный договор, включающий пункт об условиях оплаты, заключается между организациями. В таких случаях данная тема не обсуждается консультантом-исполнителем при заключении личного контракта с клиентом. Очень важно, чтобы личный контракт консультанта с клиентом был заключен до юридического оформления отношений между организациями. Это требование консультант обычно оговаривает в своем контракте с фирмой, продающей его услуги.

7. Особые условия В ряде случаев клиент хочет внести в контракт особые условия. Чаще всего эти условия касаются правил конфиденциальности – например, запрета на любые упоминания имени клиента или названия компании, использования названия фирмы в рекламных целях. Клиент заботится о своей репутации, не хочет, чтобы окружающие знали о том, что он обращался к консультанту. Наконец, клиент может пытаться ограничить темы, затрагиваемые консультантом в процессе работы. Например, не затрагивать тему межличностных отношений в организации или не задавать вопросов о финансовой составляющей деятельности своей компании.

55

Консультант имеет право принять или отклонить выдвигаемые клиентом дополнительные условия, но, приняв эти условия, он обязан их строго соблюдать. Более того, консультант сам заинтересован поднять вопрос о введении дополнительных условий, в противном случае он рискует столкнуться с ними в ходе работы уже в форме претензий.

8. Критерии оценки эффективности консультирования Если на этапе обсуждения конечного результата работы были найдены индикаторы, критерии его оценки, то осталось лишь оговорить их числовые значения. Например, рост числа клиентов компании на 20 %, сокращение текучести кадров на 40 %… Если же консультант не принимает на себя доли ответственности за результат и ограничивается лишь организацией и ведением процесса, вопрос о критериях оценки эффективности его работы более сложный. Но и здесь нельзя ограничиваться лишь субъективными критериями «понравилось – не понравилось», «много дает – мало дает». Эффективность процессной работы всё равно измеряется произошедшими изменениями. Например, совещания стали на час короче, теперь требуется в два раза меньше времени, чтобы прийти к общему решению, и т. п. Даже если ответственность, которую принял на себя консультант, сводилась к функции профессионального слушателя, эффективность его работы может быть измерена теми изменениями, которые произошли в жизни, поведении клиента. И эти изменения можно представить в форме объективных или объективированных показателей, хотя бы за счет оценок независимых наблюдателей: «жена стала замечать…», «коллеги на работе теперь говорят…». Обсуждение критериев эффективности консультирования с клиентом в самом начале работы – это не только страховка консультанта и способ обезопасить себя от рекламаций. Эта работа также является интервенцией. Она позволяет развивать открытые отношения партнерства с клиентом, помогает интегрировать субъективную и объективную картины мира. Наконец, совместный договор о критериях эффективности работы позволяет значительно сократить возможности для взаимного манипулирования, которых в процессе консультирования возникает более чем достаточно.

9. Порядок и процедура изменения контракта Любой контракт на консультирование может быть прерван клиентом или изменен. Это условие определяется самой спецификой данной профессиональной деятельности. Нельзя оказывать помощь насильно. Поэтому консультант должен понимать: удерживать клиента, если он решил прекратить консультирование, – неэтично, а во многих случаях и бесполезно. Кроме того, изменение контракта часто предлагает консультант. Это может произойти в процессе работы, когда меняются обстоятельства клиента, или консультант получает дополнительную информацию, или меняются обстоятельства в жизни самого консультанта. Более того, контракт, как правило, изменяется и уточняется по ходу работы; это должно быть условием взаимодействия консультанта и клиента для того, чтобы оно могло быть эффективным. Вопрос в том, как происходит это изменение. Ряд уточнений контракта просто планируется: к обсуждению контракта возвращаются после завершения каждого из этапов консалтинга. Но все предусмотреть нельзя: изменения и в личной жизни

56

клиента, и в деятельности организаций происходят иногда быстро и неожиданно. В связи с этим оговаривается порядок изменения контракта. Обычно право поднять вопрос об изменении или прекращении контракта дается каждому из участников процесса. Более того, озвучить эту мысль следует сразу же, как только она возникает. После этого вступает в силу процедура, которая также должна быть утверждена. Здесь очень важно, чтобы решение об изменении контракта не носило импульсивный характер. Очень важно прояснить, что является причиной возникновения желания изменить контракт. Связано ли это с изменением, произошедшим вовне, появлением новой информации или же с чем-то в межличностных отношениях участников процесса, что делает работу некомфортной или даже деструктивной. Если проблема кроется в сфере отношений, то их можно обсудить, внести в контракт пункт или правила, их регулирующие. Но процедура обсуждения изменения контракта должна позволять развести и отдельно проговорить и мысли, и чувства, и ощущения участников процесса. В ряде случаев консультанты, страхуясь от неожиданной потери клиента, оговаривают необходимость одной дополнительной встречи в случае, если клиент единолично принял решение прекратить консультирование. Такое условие позволяет не только получить деньги еще за одну сессию (своеобразная компенсация), но и провести необходимую процедуру, проясняющую и завершающую работу.

Уровни взаимодействия с клиентом в процессе заключения контракта Взаимодействие консультанта и клиента протекает на нескольких уровнях, имеет сложный многослойный характер. Причем взаимодействие на всех этих уровнях протекает параллельно. Отсутствие четкого представления о структуре взаимодействия не позволяет адекватно анализировать, что происходит между консультантом и клиентом. В практике консультирования чаще всего используется двухуровневая структура анализа: уровень содержания, связанный с взаимодействием по поводу запроса, и уровень отношений между консультантом и клиентом. Часто при анализе консультант-клиентского взаимодействия используют схему, предложенную Э. Берном, – выделение трех состояний, ролей: взрослого, родителя и ребенка (Берн, 1992). Мы используем в своей работе несколько иную модель, которая, на наш взгляд, позволяет не только эффективно проводить рефлексию процесса консультирования, но и задает последовательность действий и при первичной диагностике, и на этапе заключения контракта. Взаимодействие при консультировании, как и любое другое деловое, целенаправленное взаимодействие, может быть представлено как протекающее на трех уровнях: рационального содержания; отношений и чувств; состояний.

Уровень рационального содержания Работа по формулированию запроса – это процесс превращения консультант-клиентского общения в целенаправленное взаимодействие, формулирование рациональной цели совместной деятельности. Такие цели могут быть разными, но они всегда будут связаны с решением некоторых проблем: личности, группы, организации, – с какими-то изменениями. Как только появляется цель совместной деятельности, можно планировать некоторые действия по ее

57

реализации, задавать промежуточные цели и задачи (программа консультирования), распределять ответственность, оценивать эффективность, договариваться о чем-то на рациональном уровне. На уровне рационального содержания взаимодействие становится ролевым, собственно консультант-клиентским. Каждый из участников совместной деятельности выполняет некие оговоренные функции. В терминах транзактного анализа (Э. Берн, 1992) взаимодействие на этом уровне протекает по типу «взрослый – взрослый».

Уровень отношений и чувств Однако консультант и клиент не только исполнители деловых ролей и функций, но и живые люди; между ними не может не происходить межличностного взаимодействия. Межличностные отношения при консультировании имеют свою динамику: от стадии вхождения в контакт, взаимной ориентации, выбора адекватных позиций, определения и защиты личных границ до партнерского взаимодействия «на равных». В ходе этого динамического процесса и у клиента, и у консультанта может возникать множество самых разнообразных чувств и эмоций: взаимная симпатия или раздражение и даже злость по отношению друг к другу. Именно на этом уровне у них возникает или исчезает чувство доверия друг к другу. Для успешной работы на этом уровне от консультанта требуется умение быть открытым, спонтанным, эмоционально устойчивым и рефлексивным. Неслучайно именно эти способности, наряду со специальными знаниями и навыками консультанта, используются в большинстве школ как критерии его профессиональной оценки. Открытость и партнерские отношения между клиентом и консультантом являются необходимыми условиями при заключении контракта. Но клиенты в России не привыкли к такому взаимодействию. При управленческом консультировании они, как правило, по привычке пытаются взаимодействовать «сверху вниз». При обращении с личностными проблемами, наоборот, принимают «детскую» позицию – «снизу вверх», перекладывая всю ответственно на консультанта. Одна из важнейших задач консультанта – помочь клиенту освоить партнерский, открытый тип взаимодействия. Без этого, раньше этого переходить к заключению контракта на уровне рационального содержания опасно и бессмысленно. Динамика межличностных отношений может не осознаваться клиентом, интерпретироваться им в терминах иного уровня взаимодействия. Но консультант обязан отслеживать и анализировать этот процесс, при необходимости вынося его на обсуждение. Достижение партнерского «субъект-субъектного» взаимодействия между консультантом и клиентом является важной задачей на пути реализации цели совместной деятельности.

Уровень состояний В каждый момент человек находится в некотором состоянии сознания и психики (Иванов, Мастеров, 1996. С. 337–338). Психологи труда часто говорят о функциональных состояниях (Данилова, 1985), которые значительно различаются при разных видах деятельности. В практике консультирования мы часто сталкиваемся с нефункциональными состояниями клиентов, возникающими по целому ряду причин. Клиент может прийти усталым после работы, не спавшим несколько суток, либо оказаться в измененном состоянии сознания (Гордеева, 2012) под воздействием сильного стресса.

58

Во всех этих случаях, независимо от причин, вызвавших это состояние, работа с клиентом на рациональном содержательном уровне, как правило, невозможна. Более того, часто он оказывается не готов в таком состоянии и к развитию межличностных отношений. Открытость клиента может оказаться неоправданно высокой, или, наоборот, он может быть замкнутым, закрытым. Но то же самое может произойти и с консультантом. Он тоже может быть усталым, погруженным в свои чувства и переживания, невыспавшимся. Более того, такие измененные состояния сознания оказываются заразительными. И работа с сонным консультантом приводит клиента в нефункциональное состояние уже через 10–15 минут. Таким образом, возникают дополнительные профессиональные требования к консультанту. Он обязан владеть навыками диагностики своих и чужих состояний, методами саморегуляции и воздействия на состояние партнера.

*** Описание уровней взаимодействия в консультировании позволяет сформулировать ряд профессиональных требований к работе консультанта при заключении контракта с клиентом.

1. Консультант должен перед встречей с клиентом провести диагностику собственного состояния. Если оно нефункционально, консультант обязан либо отменить встречу, либо найти способы привести себя в адекватное работе состояние.

2. Уже на первых минутах встречи с клиентом консультант должен диагностировать его психологическое и психическое состояние. Если клиент находится в нефункциональном состоянии, консультант обязан либо перенести встречу, либо помочь клиенту прийти в функциональное состояние.

3. К заключению контракта с клиентом нельзя переходить, пока между клиентом и консультантом не возникло взаимное доверие, пока их отношения не вышли на уровень открытого партнерского взаимодействия.

4. Заключению контракта между клиентом и консультантом должны предшествовать предварительные встречи. При организационном консалтинге это обычно три – пять встреч.

5. Контракт с клиентом не заключается, если он находится в нефункциональном состоянии, либо если отношения консультант – клиент не достигли необходимого уровня развития, даже если клиент предлагает быстро заключить контракт.

Глава 4. Организационная диагностика Консультирование организаций без диагностики невозможно и недопустимо – это признают все консультанты, независимо от школы и направления консалтинга, которые они представляют (Адизес, 2007; Красовский, 2014; Пригожин, 2003; Управленческое консультирование. Введение в профессию, 2004; Burke, Noumair, 2015). Диагностика начинается с первого знакомства с клиентом и его организацией и продолжается до завершения работы с ним. Сколько бы информации о клиенте ни получил консультант, она всегда будет неполной. Но технология клиентцентрированного подхода предполагает также отдельный обязательный этап консультирования – организационную диа гностику. В ряде случаев этот этап продается как отдельная услуга – самостоятельный консалтинговый продукт. Такая диагностика обязательно включает и обратную связь: совместное с клиентом

59

обсуждение письменного отчета и экспертной оценки консультантом актуального состояния организации клиента. С точки зрения технологии консультирования наш подход к диагностике организации, пожалуй, отличается от общепризнанных тем, что мы уделяем большое внимание реконструкции истории организации, индивидуальным различиям в видении организации у ее менеджеров и собственников, анализируем их индивидуальные истории. Методологическое же отличие подхода связано не столько с используемыми методами, сколько с нашей диалогической позицией на всех этапах работы. Эта позиция предполагает минимальную формализацию диагностики, свободное обсуждение с каждым менеджером определенного набора тем.

Методы организационной диагностики Для диагностики организации может использоваться множество разнообразных методов и методик. Часть из них позволяет получить важную для оценки состояния организации качественную информацию. Диагностика включает также методы экономического и финансового анализа данных, анализ технологии производства или бизнес-процесса в целом. Диагностика может проводиться индивидуально или в группах. Как правило, используется сочетание этих форм работы. Конечно, было бы идеально, если бы диагностикой удавалось охватить всех членов организации, но нередко это технически трудноосуществимо. Во-первых, в организациях работают иногда тысячи сотрудников, разбросанных по разным городам, а порой и странам. Во-вторых, правильно составленная выборка дает достаточно надежные данные. Обычно в управленческую диагностику пытаются включить всех менеджеров, отвечающих за бизнес-процессы или их части, связанные с расходами и доходами организации, с реализацией поставленных перед ней целей. Как уже отмечалось, отличие диагностики при консалтинге (а следовательно, и применяемых в ее ходе методов) от научного исследования связано с тем, что здесь не только не минимизируются, но заранее предполагаются эффекты воздействия на объект исследования. То есть при консультировании проводится не академическое изучение организации, а, как это принято называть в традиции организационного развития (Burke, Noumair, 2015), исследование-действие (action research). Диа гностика должна подготовить и включить участников в совместную работу по изменению организации: помочь им осознать свои личные и общие организационные цели; обратить их внимание на существующие в организации противоречия и проблемы, возможности и ресурсы; воодушевить их; по возможности – сформировать позитивные установки по отношению к предполагаемым изменениям. Такой подход требует от консультанта значительно более открытой и активной позиции, чем при научном исследовании. Кроме того, обычно ученые все же тяготеют к дисциплинарным подходам. Экономист и финансист сосредотачиваются на изучении объективных показателей деятельности организации. Психолог или социолог обратят внимание на установки, мнения и отношения сотрудников друг к другу и к организации в целом. Специалист по управлению займется изучением управленческих структур и их адекватности целям организации и реализуемым бизнес-процессам. Инженер-технолог будет искать и находить способы оптимизации производственных процессов. Консультант по управлению обязан обращать внимание на все эти аспекты организационной жизнедеятельности, так как объективная и субъективная ее

60

стороны существуют в единстве, влияя друг на друга, в равной степени представляя угрозы для ее существования и возможности для развития. Рассмотрим особенности применения классических методов изучения организации в процессе консультирования.

Интервью Это базовый метод организационной диагностики. Достоинство интервью – индивидуальных и групповых бесед с представителями организации – в том, что опрос можно сочетать с наблюдением за поведением людей. Кроме того, интервью позволяет установить личный контакт и пройти необходимый путь к доверию с каждым участником диагностики, что на последующих этапах существенно облегчает работу консультанта. Так, если консалтинг осуществляет команда специалистов, то индивидуальные и групповые интервью проводит консультативная пара – с тем, чтобы у каждого члена организации сложился контакт и доверительные отношения как минимум с двумя членами консультационной команды. Каждое интервью предваряется представлением консультантов. Они информируют собеседника о целях диагностики организации в целом, о задачах предстоящего разговора с ним лично и об условиях конфиденциальности. Каждый раз до начала диагностики консультанты требуют, чтобы руководство известило всех участников о целях, содержании и условиях интервью, разрешило сотрудникам делиться с консультантами информацией, которая во многих организациях является закрытой. Мы в своей практике дополняли такое информирование предварительной встречей со всеми участниками диагностики, чтобы они увидели консультантов и могли задать им свои вопросы заранее. Но опыт показывает, что собрать одномоментно всех необходимых менеджеров крайне сложно и не всегда удается. Впрочем, даже при таком предваряющем общем информировании, представление консультантов в начале каждого интервью, повтор формулировок целей и условий беседы оказывается обязательным. Каждому менеджеру необходимо предоставить возможность задать консультанту вопросы или вообще отказаться от участия в диагностике. Интервью проводится в свободной форме, акцент делается не на неизменности одних и тех же вопросов, а на создании неформальной, доверительной атмосферы с учетом особенностей собеседника. Неизменным должен оставаться не набор вопросов, а прохождение с каждым одних и тех же тем, описывающих в целом состояние организации. Задача консультанта не просто зафиксировать ответ, а разобраться, идет ли речь об объективном факте или о субъективной его интерпретации. Иногда сделать это не так-то легко. Например, справедливость утверждения о росте или падении выручки за какой-то период, как правило, легко проверить и убедиться, идет ли речь об объективных данных. А вот интерпретация этого факта, представление о причинах, его вызвавших, – как правило, субъективны. И приходится разбираться, на основе какой информации сделан такой вывод. С этой точки зрения интервью напоминает скорее историческую реконструкцию или опрос свидетелей происшествия, некоего события. Каждый свидетель может рассказывать о событии по-своему, по-разному к нему относиться. Задача консультантов в процессе интервью сложить из этих, иногда разрозненных и противоречивых, высказываний целостную картину. Жизнь любой организации может быть представлена как последовательность решений и действий. Необходимо понять особенности принятия таких решений и

61

критерии выбора, лежащие в их основе, оценить своевременность принимаемых решений, адекватность и скорость, с которой организация способна переводить свои решения в действия. В связи с этим в интервью используются не только прямые вопросы, но и активное слушание и даже провокативные техники. То есть консультант может позволить себе не только дать парафраз, например: «Правильно ли я понял, что в 1998 году после дефолта у вас резко упали продажи?», но и продолжить: «Я не понимаю, почему в таком случае вы не начали уже тогда задумываться и предпринимать действия по созданию собственного производства в России?». Или иначе: «Я работал в то время с организациями, занятыми тем же бизнесом. Многие из них именно в это время начали предпринимать попытки организовать сборку телевизоров в России, тогда это не требовало больших вложений. А почему вы не пошли по тому же пути?». Консультант пытается понять особенности организации; вольно или невольно он сопоставляет то, что ему рассказывают, с тем, что он встречал раньше, со своим собственным опытом. Но прежний опыт консультанта может быть совсем не адекватен организации, которую он диагностирует. Озвучивая свои рассуждения, он превращает интервью в диалог. И если позиции в этом диалоге выстроены правильно, то собеседник объяснит консультанту, в чем тот не прав, донесет до него свое понимание того, что, как и почему происходило и происходит в его организации. Действительно, задача консультанта – войти в организационную реальность, научиться понимать действия и способ мышления ее менеджеров. Каждый интервьюируемый для него с этой точки зрения является экспертом и учителем. И здесь нельзя стесняться показать свое непонимание, если оно действительно возникло, не нужно бояться наивных вопросов. Но нельзя и «выспрашивать». Озвучивание собственных непосредственных реакций и даже мнений часто помогает развитию диалога больше, чем уточняющие вопросы. Каждое интервью преследует сразу несколько целей: 1. Получение информации об индивидуальных представлениях опрашиваемых об актуальном состоянии организации и возможных направлениях ее развития.

2. Получение, уточнение и перепроверка конкретных объективных показателей деятельности организации.

3. Выявление инвариантов и различий в субъективных представлениях об организации у ее членов.

4. Установление доверительных отношений с членами организации.

5. Развитие управленческого мышления у членов организации. Если интервью проведено грамотно, за него обычно благодарят консультанта. Ведь разговор с собеседником, который стремится тебя услышать и понять, имеющим большой опыт взаимодействия и информацию о многих организациях на рынке, всегда наталкивает на новые мысли, заставляет осмыслить и сформулировать проблемы организации, увидеть новые возможности. Это разговор двух экспертов: эксперта по конкретной организации и эксперта по управлению. Такое взаимодействие всегда результативно.

Наблюдение Наблюдать консультант начинает уже при первых посещениях организации. В процессе диагностики он концентрирует свое внимание на тех менеджерах, которые приходят на интервью. При этом обращается внимание на всё необычное, странное в

62

организации. Но есть и обязательный список вопросов, ответы на которые пытается получить консультант, наблюдая за поведением людей в организации.

1. Как выглядит общий дизайн компании, как в компании структурируется пространство?

2. Как взаимодействуют сотрудники друг с другом?

3. Когда приходят люди: вовремя, в соответствии с утвержденным графиком, заранее или с опозданием?

4. Подготовлены ли они к интервью: знают ли цели диагностики, готовы ли делиться информацией?

5. Насколько напряженно или свободно и уверенно держатся члены организации?

6. При обсуждении каких тем и вопросов они напрягаются или говорят наиболее эмоционально?

7. Уделяют ли менеджеры внимание своей одежде?

8. Чувствуют ли себя сотрудники мужчинами и женщинами в организации или стремятся выглядеть бесполыми?

9. Позволяют ли себе сотрудники открыто проявлять чувства, и какие? Ответы на эти вопросы, важные для диагностики организации и прежде всего ее культуры, может дать только наблюдение. При этом мы всегда сочетаем наблюдение с общением: не скрываем того, что увидели; не стремимся сразу же интерпретировать замеченные особенности, а стараемся прежде обсудить их с сотрудниками, понять, осознают ли они их, как они их объясняют, как к ним относятся. Существенно при наблюдении различать индивидуальные особенности менеджеров и типовые реакции, характеризующие особенности организационного «стиля».

Анализ документов Любая организация производит большое количество документов. Их набор, форма, содержание и функция могут быть проанализированы и дать много важной информации для понимания состояния организации. Приказы и распоряжения, регламенты и положения, планы и формы отчетов и т. п. Во-первых, не в каждой организации все они есть. Во-вторых, существенно, где они лежат, имеют ли к ним доступ и используют ли в своей работе сотрудники. Например, должностные инструкции, трудовые договора и контракты могут находиться в отделе кадров, и к ним никто из сотрудников может не обращаться – это часто чисто формальные, необходимые в соответствии с требованиями закона документы, но они не являются рабочими, не являются инструментами управления. Или, наоборот, эти документы регулярно находятся в работе: пересматриваются, уточняются, используются при аттестациях. Например, одно дело, если этический кодекс лежит на столе или висит на стене в кабинете директора; другое – если это рабочий документ: он есть у всех сотрудников, дополнен положением о санкциях за нарушение правил, механизмом контроля и принятия решений о соблюдении или нарушении правил. Научное изучение документов может предполагать их контент-анализ, лингвистический анализ, дискурс-анализ и т. п. При консультировании на это, как правило, не хватает времени. Консультант по управлению обращает внимание в первую очередь на то, используется ли документооборот как инструмент управления

63

в организации, насколько форма документов удобна, оптимальна с этой точки зрения. Анализ содержания документов предполагает однозначное определение функции и адресата каждого документа. Ведь любой документ всегда опосредует то или иное взаимодействие внутри или вне организации. Если некий документ ничего не меняет, ни на что не влияет во взаимодействии между автором и его адресатом, то такой документ не нужен в управлении. Более того, наличие таких пустых бумаг дискредитирует документооборот. Сотрудники просто на каком-то этапе перестают их читать. Если функция, задача документа ясна, то встает вопрос о его конкретности, возможности однозначно оценить, измерить степень реализации решения, в нем закрепленного. Например, в одном из банков, с которым нам пришлось работать, был выделен специальный ответственный сотрудник, задачей которого были анализ и оценка исполняемости принятых правлением решений. Очень скоро выяснилось, что все решения носят такой общий характер, что оценить степень их реализации невозможно. Но если документы таковы, значит, нет возможности оценить эффективность деятельности правления, степень управляемости банка. Каждый документ в организации должен быть связан с неким действием (действиями). Например, сотрудник пишет докладную записку на имя руководителя. Если он уверен, что эта записка в некий определенный срок будет прочитана этим руководителем и им будет принято решение, о котором автор докладной узнает первым, то, несмотря на риск, связанный с проявлением инициативы, написание данного документа приобретает для него определенный смысл. Но во многих организациях такую докладную никто и читать не будет или прочтет неизвестно когда, а если даже и прочтет, то не будет никак реагировать, а если и среагирует, то написавший докладную сотрудник узнает об этом в последнюю очередь и по косвенным признакам. Опыт свидетельствует, что в большинстве наших организаций к документообороту относятся как необходимой формальности. А между тем при правильной постановке речь идет о важнейшем управленческом инструменте, позволяющем решать множество задач. Все документы в организации могут быть поделены на две категории: фиксирующие принятые решения и вспомогательные, содержащие информацию, необходимую для принятия решения. Для каждого документа, фиксирующего принятое решение, необходим перечень обязательных вспомогательных документов. При этом становится понятным, на основе какой информации принято решение. Требования к документам, фиксирующим принятые решения: 1. У каждого документа должен быть автор, ответственное лицо или орган, принявший решение и подписавший документ.

2. В каждом документе должен быть указан адресат: конкретный сотрудник или группа сотрудников.

3. Каждый документ должен сопровождаться указанием на информацию, на основе которой принималось решение, иметь отсылку к списку документов, содержащих используемую информацию.

4. Решение должно быть сформулировано настолько конкретно, чтобы всегда было возможно оценить степень и качество его реализации.

64

5. В каждом документе должно быть описано, что и в какие сроки должно произойти в результате принятого решения, какие действия и кем должны быть предприняты.

6. В документе должен быть описан механизм контроля исполнения: кто, в какие сроки и каким образом осуществляет контроль исполнения принятого решения. Впрочем, опыт показывает, что даже эти минимальные требования к документам в большинстве наших организаций не выдерживаются. И тогда документы оказываются не инструментом управления, а способом выяснения отношений между людьми и подразделениями в организации. Многие документы рассматриваются менеджерами как «секретные материалы» для внутреннего пользования. Иногда секретными считаются и структура компании, и номенклатура товаров и услуг. Поэтому обычно мы не просим показать документы на первом этапе. По ходу диагностики сотрудники сами, как правило, начинают приносить нам документы и просят их оценить. Собственник может принести предложенный ему менеджерами бизнес-план, или разработанное ими положение о подразделениях, или должностные инструкции топ-менеджеров. Но нередко и менеджеры просят посмотреть подготовленные ими документы, адресованные собственнику, – как правило, до того как собственник их увидел. То есть мы не навязываем на этапе диагностики экспертный анализ документов. А возникающая спонтанно ситуация, при которой нас просят посмотреть и оценить документы, позволяет нам не просто их читать и анализировать, но и обсуждать их с членами организации. Что сразу дает возможность превратить и этот метод в развивающий.

Проективные методики Традиционно в психологии проективные методы используются для исследования личности (Проективная психология, 2000; Соколова, 1980). Личностьпроецируется, проявляется во всём: в поведении, в восприятии и интерпретации реальности, в убеждениях и мышлении. Но то же происходит и с организацией. Достаточно несколько лет проработать в организации, и ее культура начинает проецироваться и становится заметна и в том, как человек одевается, и в том, как он себя ведет, и в том, как он воспринимает и реагирует на происходящее вокруг. Взгляд на внутреннюю и внешнюю реальность с позиции члена организации существенно влияет на его личность, может изменять и даже подавлять ее. Сотрудник одного из банков, с которым нам пришлось работать, рассказывал нам показательную в этом смысле историю. В выходной день они с женой ехали в гости к друзьям, и он, как всегда, был за рулем. Вдруг жена обратила его внимание на то, что он едет с большим превышением разрешенной скорости. «Мы же никуда не торопимся, – сказала она. – И ты раньше так никогда не ездил». «И тут я испугался, – рассказывал нам менеджер. – Я понял, что весь этот год в банке я постоянно торопился, мое время стало слишком дорогим, и теперь я каждую минуту куда-то рвусь, рискую и не могу иначе». При диагностике организации существенным оказывается выявить то общее, что проявляется в восприятии, языке, представлениях ее сотрудников. И здесь применяется множество техник и методик. К их числу можно отнести: • рисунки: «Моя организация», «Наш клиент», «Наши конкуренты» и т. п.; • неоконченные предложения, например: «В кризис наша организация всегда…», «Если партнеры не соблюдают свои обязательства, то…», «Если сотрудники совершают ошибки, то руководители…» и т. п.; • методики, направленные на изучение организационного языка, например: «Назовите семь слов, которые чаще всего можно услышать в вашей организации».

65

Сюда же мы относим и метафоры, так как в этом контексте они направлены и интерпретируются с точки зрения проекции представлений сотрудников об управлении и идеальной организации. Например, сотрудников можно попросить сказать, на что похожа их организация и на что хотелось бы, чтобы она была похожа. В зависимости от того, насколько близкими оказываются такие ассоциации, можно судить о силе организационной культуры, о ее однородности. Достоинством использования проективных методик при диагностике является то, что они позволяют выявлять целостные организационные представления и установки сотрудников. Ответы, полученные в ходе такого исследования, как правило, очень наглядны. Они помогают как консультанту, так и клиенту осо знать важные особенности организационной культуры и понять те решения и реакции организации, которые кажутся необъяснимыми, противоречащими бизнес-логике. Например, если в рисунках, изображающих организацию, отсутствует ее клиент, становится понятным, почему все призывы к клиенториентированности не работают. Если незаконченное предложение «В кризис наша организация всегда…» большинство участников диагностики заканчивают фразой «проводит сокращение сотрудников», то перестает удивлять возникшая паника среди персонала при появлении консультанта. Если сотрудники описывают желаемое состояние организации через ассоциации с воинскими подразделениями: боевой отряд, отдельный батальон, диверсионная группа и т. п., – то становится понятным, почему они безынициативны и растеряны, не получая четких приказов и распоряжений от руководства.

Анализ количественных показателей Проблема часто возникает уже при выборе самих количественных показателей. В большинстве наших организаций управленческий учет является слабым местом, а финансовые директора выполняют функции главных бухгалтеров. Поэтому большинство классических показателей в организациях не считаются, а часто и не могут быть достоверно посчитаны. Поэтому стоит обращаться лишь к доступным и достоверным цифрам. Конечно, во всех организациях, в которых нам приходилось работать, всегда отвечают на вопросы о прибыли, норме прибыли и даже рентабельности бизнеса. Другое дело, что опыт показывает: приводимые цифры надо воспринимать с недоверием. Причем сбои происходят не в математике, а в методологии, поэтому при оценке расходов и, следовательно, прибыли встречаются ошибки в разы. Зная это, стоит оперировать такими данными, как фонд заработной платы, стоимость аренды, внешние платежи, выручка. Тогда появляется возможность сопоставительного анализа динамики: роста фонда заработной платы и выручки, затрат на управленческий аппарат и выручки и т. п. Можно получить данные о росте или падении общего количества клиентов, о динамике появления новых клиентов, а иногда и о количестве постоянных клиентов. Тогда появляется возможность проследить динамику средней закупки, оценить темпы роста закупок товара постоянными клиентами. То есть обычно более достоверными оказываются цифры, связанные с внешними платежами и продажами. Важным показателем оказывается соотношение темпов роста доходов и расходов. Классические показатели – полученная прибыль на сотрудника, полученная прибыль на управленца и т. д. – очень наглядны, но, как правило, в наших организациях малодостоверны.

66

В целом наш опыт показывает, что часто приходится работать с наиболее простыми и натуральными показателями: количество сотрудников, количество управленцев, оборот, количество клиентов и т. п. Рассмотренные в динамике, они дают достаточно много информации. А наглядные индексы консультант может сконструировать и посчитать сам. Главное, чтобы реконструкция истории организации не ограничивалась только количественными показателями, а дополнялась качественной информацией, позволяющей достаточно достоверно говорить о факторах, влияющих в данной организации на рост или падение количественных показателей. Существенно при сравнении разных этапов развития организации обратить внимание на качественно новые для нее состояния и этапы; увидеть новые риски и возможности, – как правило, незаметные для менеджеров внутри компании, привычно сосредоточенных на старых источниках угроз. Таким образом, при диагностике организации необходимо всегда использовать несколько методов. Только сопоставление полученной разными методами информации может дать достаточно достоверную картину состояния организации. Но и в этом случае необходимо помнить, что, какой бы полной и глубокой ни была полученная консультантом информация об организации, она никогда не бывает исчерпывающей.

Системная диагностика организации Существует несколько подходов к целостным описаниям состояния организации (Липатов, 1996; Пригожин, 2003; Burke, Noumair, 2015; Harrison, 2005; Weisbord, 1993). Во многом эти подходы пересекаются и различаются скорее количеством факторов, включаемых в рассмотрение. Наш опыт показывает, что в зависимости от запроса и контракта количество факторов, на которые обращает внимание консультант в ходе диагностики, может варьироваться, но при этом не должна теряться системность подхода. В главе 1 мы описали трехаспектный подход к анализу деятельности организаций, предполагающий обязательное рассмотрение предметно-логического (содержательного), социально-психологического и личностного аспектов ее деятельности. Из этого подхода напрямую вытекает необходимость в процессе организационной диагностики проанализировать взаи мосоответствие таких факторов организационной жизни, как: политико-общественная ситуация в стране, логика развития рынка, реализуемая бизнес-модель, провозглашаемые цели, организационная культура, личностные возможности и ограничения собственников и персонала организации. Дополним здесь этот подход анализом основных направлений деятельности организации. В любой организации осуществляется три основных направления активности: 1) решения и действия, направленные на выработку и реализацию стратегических целей организации; 2) решения и действия, необходимые для того, чтобы выжить в изменяющейся среде (взаимодействие организации со средой); 3) решения и действия, направленные на интеграцию (консолидацию) организации, без которых она может развалиться под действием внутренних дезинтегрирующих процессов.

67

Все эти виды организационной активности не являются независимыми, – они влияют друг на друга. Так, например, ясность и привлекательность стратегических целей организации для ее членов способствует внутренней интеграции. Востребованность и известность миссии организации в среде открывает большие возможности для реализации ее целей. Но в каждый момент времени ресурсы организации – время, деньги, люди и т. д. – расходуются на каждое из этих направлений активности по-разному, неравномерно. И здесь не может быть универсальной пропорции. В каждый момент времени наибольшую угрозу существованию организации следует искать в одном из этих трех направлений. Изменение требований среды может сделать цели организации нереалистичными. За последние годы мы неоднократно наблюдали, как некие макроэкономические и политические решения правительства нашей страны или других государств приводили к резкому падению прибыльности одних направлений бизнеса и такому же резкому подъему прибыльности других. Такие резкие скачки очень опасны для организаций. Они требуют мгновенной коррекции целей и планов, часто полной перестройки технологии бизнес-процессов. Не менее опасной оказывается и потеря целей персоналом. Достаточно, чтобы организационные цели и видение будущего стали для персонала неопределенными или потеряли свою привлекательность, и в организации начинается хаос. Особенность организации в том, что все эти виды активности, протекающие параллельно, должны как-то управляться. Управление как раз и представляет собой тот четвертый вид активности, который в той или иной форме неизменно присутствует в каждой организации. Собственно, управление необходимо для того, чтобы реализовывались первые три основных направления деятельности. Но необходимость планировать, организовывать, контролировать материальные и финансовые потоки и деятельность людей, мотивировать и воодушевлять персонал требует ресурсов. И нередко управление начинает расходовать на себя такое количество ресурсов, что их перестает хватать на основные виды деятельности. То есть недостаточно развитое управление ведет к хаосу и создает угрозу существования организации, но и чрезмерно развитое и пожирающее основные ресурсы управление так же опасно. И здесь тоже нельзя задать универсальную пропорцию: сказать, что стоимость структуры управления никогда не должна превышать 1/10 или 1/3 от всех расходов организации. Приходится оценивать адекватность развития структуры управления и управленческой деятельности в конкретной организации в конкретный момент времени, исходя из принципа «необходимо и достаточно». То есть оценивать задачи, которые должна решать структура управления организации в некий момент времени, и рассчитывать минимально достаточное количество потребных для этого ресурсов. Если попробовать перевести вышеперечисленные необходимые направления деятельности любой организации на язык факторов или тем, которые должны быть изучены и проанализированы в процессе диагностики, то получится список, представленный в книге «Организация как ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса», написанной нами совместно с Д. М. Шустерманом (Иванов, Шустерман, 2006). Диагностика организации предполагает, что консультант должен получить информацию по семи основным темам: 1. История организации.

2. Бизнес-процессы.

3. Представление о будущем организации.

68

4. Особенности взаимодействия организации со средой.

5. Структура управления.

6. Организационная культура.

7. Особенности персонала. Рассмотрим подробнее каждую из тем, четко понимая, что глубина их проработки, количество показателей, которые могут использоваться консультантом при изучении каждой из них, сильно различаются, зависят и от запроса, и от контракта в целом. Мы будем по возможности говорить о минимальном количестве таких показателей, реперных точках, по сути дела, просто обосновывая необходимость включения в диагностику каждой из тем, подчеркивая, что именно она может дать для интегрального описания, понимания и оценки состояния организации. Таблица 1

69

70

1. История организации Понять любое актуальное состояние организации невозможно без реконструкции ее уникального прошлого. Именно в прошлом зарождалась культура организации, ее подходы к восприятию и реагированию на протекающие внутри и вне ее процессы. Каждая организация, как и отдельный человек и всё живое, проходит в своем развитии ряд этапов, стадий. Эти стадии не всегда совпадают с объективным возрастом и размерами системы. Человек может быть формально взрослым, ему может быть много лет, но как личность он может оставаться абсолютно неразвитым. Так же и с организациями. Для того чтобы понять уровень их развития, оценить реальные возможности и ограничения, недостаточно смотреть на внешние объективные показатели. Придется погрузиться в историю. Для этого с каждым опрашиваемым сотрудником организации проводится автобиографическое интервью. Человек рассказывает о своем личном жизненном опыте, а затем начинает подробно описывать тот этап своей жизни, который протекал в диагностируемой организации. Таким образом нам удается получить

71

множество версий «летописи» организации, включающих как перечисление фактов, так и описание организационных событий в личной интерпретации. Следует обращать внимание на степень близости интерпретаций и многообразие субъективных отношений к фактам и событиям. Динамика роста и развития организации Что-либо оценить в организации можно, только если увидеть ее в динамике. Никакие показатели не могут быть оценены и адекватно проинтерпретированы вне сравнения. Классические методы стратегического анализа предполагают возможность такого сравнения с аналогичными показателями конкурентов. Но, как правило, по большинству показателей достоверная информация о конкурентах в нашей стране отсутствует. До сих пор организации, не представленные на рынке акций, публично не разглашают информацию о себе, а информация, полученная косвенными путями, дает очень неточные данные. Тогда приходится обращаться к истории самой организации и сравнивать принятые на разных этапах ее развития решения, действия и количественные показатели со средними по рынку, типовыми реакциями. За те годы, что в нашей стране развиваются рыночные отношения, произошло множество событий, политических и экономических изменений, повлиявших на наши коммерческие организации. При этом все организации вынуждены были вырабатывать свои ответы, менять направление деятельности, внешнюю и внутреннюю политику для того, чтобы выжить и быть успешными. Ряд таких решений и изменений был вынужденным и одинаковым в разных компаниях. Например, до 1997 года рынок акций и облигаций практически постоянно рос, а в 1998 году вплоть до дефолта отличался сильной волатильностью. Любая организация, присутствующая на данном рынке, должна была как-то отреагировать на это изменение. Возможных стратегий поведения было не так много. А значит, можно совместно с клиентом провести сравнение, если не с прямыми конкурентами, то с типовыми стратегиями и выборами на этом рынке в тот период времени. Кроме того, мы уделяем большое внимание анализу динамики собственных показателей и решений, принятых в организации. Например, в одной рекламной компании, которую мы консультировали, количество сотрудников выросло в несколько раз в течение одного года. Естественно, мы попытались узнать причины, побудившие компанию принять такое решение. Очевидно, что резкое увеличение персонала должно было привести к столь же резкому возрастанию расходов. Но было ли оно оправданным и обоснованным? Выяснилось, что рынок в это время совсем не требовал таких дополнительных расходов: наоборот, доходы компании тогда уменьшились. Но именно в тот момент один из совладельцев компании вернулся из зарубежной стажировки, где познакомился с новой технологией работы. И смог убедить своих партнеров в необходимости ее внедрения в компании – без учета актуальных требований российского рынка, без какого-либо экономического расчета. В результате такого решения компания была поставлена на грань разорения, пережила кризис, не оправданный никакими внешними изменениями. Такой исторический факт очень многое говорит о культуре компании, в которой собственные представления о качестве продукта, собственные профессиональные стандарты оказались намного более значимыми, чем требования реальных клиентов. Важно при этом, что принятое экономически необоснованное решение владельцы компании и ее сотрудники оценивали как абсолютно правильное, объясняя его негативные последствия «недоразвитостью клиентов». То есть ценность собственных представлений и фантазий оказалась и осталась в компании значительно более высокой, чем значение маркетинга, изучение реальных

72

потребностей клиентов. Такая слепота по отношению к рынку создает очевидные угрозы для компании, обязательно скажется в дальнейшем и должна учитываться в работе консультанта. Именно реконструкция истории компании позволяет консультанту понять «странные» убеждения и ценностные приоритеты организации. Никакая организация не может постоянно расти. Период роста сменяется периодом спада. И задача каждый раз заключается в том, чтобы оценить адекватность темпов роста уровню развития организации. Развитие же организации связано не столько с количественными, сколько с качественными ее характеристиками. Анализируя историю организации, мы пытаемся и проанализировать кривую ее роста и выявить стадию ее развития. То, что любая организация, как и ребенок, проходит в своем развитии определенные этапы, показано во многих исследованиях и прикладных работах (Адизес, 2007; Емельянов, Поварницына, 1998; Кушелевич, 2006; Филонович, 2005; Phelps, Adams & Bessant, 2007). Авторы выделяют разные последовательности таких стадий. Мы в своей работе используем собственную эмпирически выявленную последовательность, которая вполне соотносима с представлениями других авторов. а) Семейно-патриархальная стадия Характерна для зарождения множества организации в нашей стране. Начинается всё с малого бизнеса, компаний, включающих от 10 до 100–150 человек, подобранных по принципу родственных или иных, не имеющих отношения к содержанию бизнеса, критериев: дружба, общие увлечения, совместный опыт и воспоминания о вузе, прежней работе, спортивных выступлениях и т. п. Отличительной особенностью этой стадии является высокий уровень взаимного доверия и эмпатии. Регулярного управления в организации на этой стадии нет, его заменяет лидерство и ясные всем общие цели. Отсутствие устоявшейся технологии и четких границ ответственности компенсируется взаимозаменяемостью, взаимной поддержкой, энтузиазмом, командным духом. На этом этапе организация может достигать синхронности действий и быть очень эффективной. Но в ней нет места профессиональным менеджерам и узким специалистам; все отвечают за результат, стараются максимально помочь друг другу; уровень самоорганизации может быть очень высоким. При удачном попадании в рынок такая компания обеспечивает быстрый рост клиентской базы и оборотов. Но для поддержания роста оказывается необходимым увеличение персонала. И здесь компания сталкивается с проблемой – кончаются «свои люди»: имеющиеся родственники, друзья и знакомые, которым можно доверять, уже работают в компании. Бизнес-процессы усложняются и требуют профессиональных компетенций, которыми не владеют члены «семьи». Темпы роста опережают развитие, наступает кризис.

6) Технологическая стадия Переход к этой стадии всегда оказывается болезненным. Сотрудников теперь приходится оценивать не по надежности и безотказности, опыту совместных испытаний и побед, близости интересов, а по уровню профессионализма и компетентности. Переход к новому этапу оказывается возможным лишь при структурировании бизнес-процессов, технологизации деятельности, обозначении границ ответственности сотрудников. Необходим переход от лидерства к управлению, осознанию того, какие компетенции необходимы в компании. Должны

73

измениться принципы и технология подбора кадров, организационная культура и ценности. Это угрожает потерей ряда прежде ключевых сотрудников, связанных с лидером общим опытом и моральными обязательствами. Но если компания успешно осуществляет такой переход, ее экономические показатели вновь начинают резко расти, иногда в два и более раз на протяжении года. Впрочем, эти количественные успехи продолжаются недолго. В компании появляется много новых людей со своими различными интересами. Начинаются межличностные конфликты. Новые сотрудники и старые по-разному представляют себе будущее организации. Нередко открыто предъявляют лидеру-собственнику претензии по поводу отсутствия единой стратегии, ясных долгосрочных целей. И вновь – кризис, ключевые сотрудники начинают уходить к конкурентам, темпы роста компании обычно падают. в) Стратегическая стадия Выход из кризиса возможен, если собственник готов к учету интересов ключевых сотрудников, к совместной разработке желаемого будущего, видения компании. Для сотрудников с уникальными компетенциями это особенно важно. Они востребованы, им постоянно поступают выгодные предложения от конкурентов, если рынок растет. Главным для них оказывается даже не зарплата, а перспектива, новые интересные задачи, профессиональный и карьерный рост, статус компании, в которой они работают. Они должны увидеть себя в будущей структуре компании, им нужна большая амбициозная цель. Если собственнику совместно с ключевыми сотрудниками удается сформулировать амбициозное видение компании, выявить стратегических клиентов и партнеров, то в организации вновь появляется энергия, энтузиазм и коллективный дух. Вновь, если позволяет рынок, наблюдается рост экономических показателей. Увеличивается число сотрудников, количество структурных единиц, филиалов, представительств, направлений деятельности. На этом этапе собственник уже технически не имеет возможности лично общаться даже с ключевыми сотрудниками. Они начинают жаловаться, что он больше общается вне организации, к нему нельзя, как раньше, просто войти в кабинет. У руководителя начинают теряться приоритеты, он запаздывает с принятием решений. Вновь наступает кризис. г) Бюрократическая стадия В нашей стране очень не любят бюрократию. Но при определенном уровне развития организации она необходима. Уже на этапе, когда в организации более 500 сотрудников, несколько бизнес-направлений, имеются филиалы и представительства, – эффективное управление оказывается возможным, только если собственник дистанцируется от оперативного управления организацией. А это возможно лишь при условии формирования организационных политик, введения нормального управленческого учета, регулярного менеджмента, регламентов, процедур, нормального документооборота и стандартов. Такой переход очень болезненно воспринимается сотрудниками. Вновь требуется изменение организационной культуры. Однако если собственник не идет на такое изменение, то эффективность деятельности организации, ее управляемость резко падают. Если же переход на бюрократическую стадию проходит успешно, то компания вновь получает возможность расти и осваивать новые рынки. Но и бюрократическая стадия не является конечной; бюрократизм убивает командный дух, обезличивает сотрудников, снижает инициативу. Через какое-то время расходы на бюрократию начинают резко расти, падает качество продукции. Компания становится

74

тяжеловесной и неповоротливой, решения принимаются медленно, а главное – медленно реализуются. Кризис неминуем, эффективность снижается. д) Ценностная стадия На этом этапе фокус управления смещается на формирование ценностных приоритетов компании, ее идеологии и философии. Причем, существенно, что речь идет не только о внешнем и внутреннем PR. Требуется провести множество коренных изменений: внедрить этический менеджмент, разработать этический кодекс компании; часто приходится при этом пересматривать основные политики компании и проводить реинжиниринг бизнес-процессов. Изменения затронут и процесс целеполагания, и сами принципы взаимодействия как внутри организации, так и вовне. Организации, как и люди, рождаются, растут, развиваются и умирают, и достижение ценностной стадии развития не гарантирует вечной жизни организации. Но обсуждать тему «вечных организаций» мы считаем преждевременным. В нашей стране нам пока не довелось встретить крупную компанию, завершившую переход на эту стадию развития.

*** Мы рассматривали последовательность стадий развития вне политического и экономического контекста. А ведь внешние изменения очень сильно влияют на процесс развития организаций, задерживая это развитие или, наоборот, его ускоряя. При определенных внешних условиях организация по желанию собственников может не расти, а задерживаться на начальных стадиях развития. В нашей стране в последние годы мы наблюдаем стремление организаций к быстрому росту, который только и обеспечивает им выживание. И чаще всего рост опережает развитие, что делает наши организации крайне уязвимыми. Для того чтобы оценить, на какой стадии развития находится компания, недостаточно первого впечатления – необходимо скрупулезно проанализировать ее историю. Ведь часто мы встречаем организации, двигающиеся по кругу, находящиеся на промежуточных стадиях, не завершившие переход. Повторяющиеся реакции организации на внутренние и внешние изменения Каждая российская компания в ходе своей истории переживала какие-либо резкие внешние изменения и угрожающие события: дефолт, претензии различных государственных инспекций, наезд бандитов, неожиданные и некорректные действия конкурентов и т. п. При всей неожиданности негативных событий, происходящих в среде, психологически к ним, как правило, люди готовы. Внешние угрозы сплачивают коллектив. Значительно опаснее угрозы, возникающие внутри самой организации, они тяжелее переживаются, часто воспринимаются как предательство: конфликт между учредителями, вскрывшиеся факты воровства или работы сотрудников на конкурентов, внезапный уход ключевых сотрудников… И те и другие угрозы требуют быстрой реакции, адекватных действий, иначе организация просто перестанет существовать. И решения наверняка были найдены, раз она до сих пор существует. Действия, оказавшиеся эффективными в критической ситуации, как правило, закрепляются, запоминаются и формируют культуру организации (Шейн, 2002). Например, в истории одной компании, с которой нам пришлось работать, в самый

75

критический момент неожиданно подали заявление об уходе и уволились ключевые менеджеры. Как позже выяснилось, они получили выгодные предложения от конкурентов. Ответом компании было резкое повышение зарплат всем сотрудникам и создание большой службы безопасности, отдела кадров и службы персонала. Эти три подразделения, конкурируя друг с другом, вели мониторинг и разработку сотрудников, создавая и постоянно подогревая паранойяльную атмосферу в компании. Несмотря на высокие зарплаты, компания отличалась очень большой текучестью кадров, но зато с неожиданными для руководства уходами ключевых сотрудников было покончено. Теперь главным принципом кадровой политики компании стало стремление снизить зависимость от квалифицированных кадров. В другой успешной компании руководство стремилось сделать всё возможное для создания оптимальных условий работы для персонала. Оплачивались питание, медицинские страховки и абонементы в фитнес-клуб, дополнительное образование сотрудников; при этом уровень фиксированных зарплат был существенно выше среднего. Но наступил кризис, стагнация на рынке, компания оказалась в тяжелом финансовом положении и вынуждена была резко сократить расходы. Оплаты социального пакета были отменены, фиксированная часть зарплат сокращена, сотрудники переведены на следующую систему: небольшая фиксированная зарплата и переменный бонус, зависящий от достигнутого результата. Через некоторое время состояние компании вновь улучшилось, но социальный пакет для сотрудников не был восстановлен. Более того, и далее при возникновении финансовых угроз в первую очередь сокращались расходы на персонал. Склонность руководства компаний в критических ситуациях автоматически воспроизводить действия, которые оказывались эффективными или казались таковыми ранее, имеет как положительные, так и негативные последствия. С одной стороны, это позволяет увеличить скорость реакции, что, безусловно, важно; с другой стороны, растет риск неадекватных действий и неиспользованных новых возможностей, так как принимаемые автоматически решения часто опережают анализ ситуаций, каждая из которых не похожа на предыдущую. Выявленный перечень таких автоматических реакций на внешние и внутренние изменения многое дает для понимания специфики организации. А анализ этих реакций с точки зрения их эффективности в актуальных современных условиях позволяет выявить и оценить противоречия и риски. Привычный механизм и критерии принятия управленческих решений Не менее важную информацию можно получить и при изучении механизмов принятия управленческих решений. Они, как правило, тоже формируются в ходе развития организации и закрепляются в организационной культуре. До сих пор в России можно встретить компании, где все управленческие решения принимаются первым лицом единолично. Есть организации, где в принятии решений участвует некий неформальный круг доверенных лиц. И, наконец, крайне редко можно встретить компании, где принятие важных управленческих решений децентрализовано. Существенно, сложилась ли в организации устоявшаяся процедура принятия решений. Как и кем запрашивается, собирается и кому, в какой форме предоставляется информация, необходимая для принятия решений? Существуют ли некие сформулированные, однозначные критерии; кем и как они формулируются? Или решения принимаются без длительного, рационального анализа, на основе интуиции, умения руководителя чувствовать рынок, ситуацию внутри коллектива?

76

Делается ли это при минимально необходимой информации, но быстро, или руководство стремится собрать максимальное количество информации, долго и глубоко ее анализирует, принимает взвешенные решения, но регулярно с ними запаздывает? Ответы на эти вопросы можно получить, слушая рассказ об истории организации и уточняя, как и на каком основании совершался тот или иной выбор. Выбор товара, поставщиков, партнеров, стратегии и т. п. – множество раз руководство любой компании решало подобные дилеммы. Если их проанализировать, то можно увидеть инварианты, приоритетные, повторяющиеся критерии, понять, как складывались процедура и механизм принятия решений в организации. Опыт каких именно изменений имеется у организации, как он оценивается И наконец, реконструкция истории организации позволяет выявить, какие именно изменения пережила компания, как они проводились, как воспринимались, были ли доведены до конца. Наличие в истории компании опыта успешных изменений – очень большой ресурс. Здесь уже знают, как их проводить, есть отработанные технологии, а отсюда – не слишком высокий уровень тревоги в связи с предстоящими изменениями. Сложнее, если в истории организации все попытки проведения управляемых изменений были неудачными, проходили по принципу «хотели как лучше, а получилось как всегда». В таких компаниях для проведения изменений необходима большая предварительная работа, нужно создавать с нуля структуры, технологии и процедуры, находить, а иногда и вынужденно приглашать извне профессиональных менеджеров, имеющих опыт проведения изменений. Таким образом, история организации может выступать и как важный фактор ее развития, хранилище ее ресурсов, и одновременно как фактор инерционный, ограничивающий возможности ее изменения. Поэтому при интегральной оценке организации ее история и отношение сотрудников к истории своей организации является необходимой темой диагностики.

2. Бизнес-процессы Диагностика бизнес-процессов организации начинается с того, что их надо каким-то образом увидеть в форме единой разветвленной технологии жизнедеятельности организации. Несмотря на то что в последние годы появилось достаточное количество компьютерных программ, позволяющих представлять бизнес-процессы в графической форме с разверткой по времени, ни в одной из российских компаний, с которыми нам пришлось работать, нам не удалось найти их грамотного и полного описания. Описаны в лучшем случае некоторые части технологии, но никогда вся она целиком. Поэтому приходится прежде всего описывать технологию жизнедеятельности компании «от денег – до денег», то есть от закупки до продажи. Это необходимо для того, чтобы понять и оценить реальную продолжительность технологического цикла и стоимость самой технологии. Все цифры, которые называют в компании, касающиеся себестоимости продукции и скорости оборота средств, если технология бизнес-процессов в ней не описана, не стоит принимать на веру. Наш опыт свидетельствует, что они более чем приблизительны и подвергаются серьезной коррекции после проведения работы по описанию бизнес-процессов. Достаточно сказать, что в одном из банков, который нам пришлось консультировать, на вопрос о себестоимости банковских продуктов мы получили ответ, что посчитать

77

ее невозможно. Ответ был честным, так как бизнес-процессы в данном банке вообще ни в какой форме не были описаны. А на предприятии по производству обуви существовало общепризнанное представление о норме прибыли с каждой пары летней и зимней обуви. Проведенная нами работа по первичному описанию бизнес-процессов показала, что реальная норма прибыли была как минимум в два раза ниже. Полное описание бизнес-процессов организации – отдельная большая работа, требующая много времени и предполагающая вовлеченность всех сотрудников. Даже если такая работа проводится с помощью консультанта, ему приходится делать ее пошагово, во взаимодействии с каждым менеджером и исполнителем. Чаще всего такая работа предполагает участие команды консультантов. В рамках диагностики происходит первичное описание технологии: каждый опрашиваемый описывает свой участок, свою часть технологии. Так как интервью проводится с менеджерами, то мы обычно просим их просто указать, где начинается и на чем заканчивается их зона ответственности. Мы исходим из того, что каждый менеджер в организации является «владельцем» некоего процесса; тогда корректно предположить, что он может подробно обрисовать этот процесс. При этом диагностика всегда начинается сверху, с первого лица компании: он крупными блоками обозначает весь процесс, задает его структуру. А далее, спускаясь по иерархии, мы получаем всё более подробное описание каждого из блоков. Описание бизнес-процессов сразу же производится в привязке к стоимости, времени, производительности. Если, например, речь идет о заказе производства электроники в Китае, то логично уточнить, за сколько недель (месяцев) необходимо производить заказ, сколько времени занимает доставка произведенной продукции, и т. п. Если речь идет о производстве и оборудовании, логично уточнить производительность этого оборудования, за какой срок оно окупается, сколько производится продукции реально на сегодняшний день, сколько раскупается и за какой срок. Таким образом, параллельно с описанием технологии собирается материал для ее анализа. Первоначально такой анализ проводится совместно с каждым менеджером по ходу описания его участка технологии; затем уже сам консультант, получив общую картину, проводит свой экспертный анализ. Мы неоднократно пробовали в процессе первичной диагностики бизнес-процессов использовать анкетирование. Например, можно попросить сотрудников описать все функции, которые они выполняют в организации. Но часто сотрудники не описывают, а только называют свои функции или описывают их общими словами. Опыт показывает, что результаты такого опроса позволяют лишь более сфокусированно и точно формулировать вопросы в процессе интервью. Но не заменяют его. Степень формализации бизнес-процессов: описание, стандарты, нормы, процедуры Итак, даже в крупных российских компаниях, где существуют отделы управления качеством, как правило, бизнес-процессы описаны лишь частично. Соответственно, диагностика всегда представляет собой сочетание анализа документов и интервью. Наличие описанных бизнес-процессов в организации является свидетельством попыток их совершенствования и оптимизации. Если в малом бизнесе технология, как правило, проста и прозрачна и можно обходиться без формального ее фиксирования, то уже в организациях, включающих более 100 сотрудников, без положенной на бумагу технологии полноценное управление практически невозможно. Трудности возникают прежде всего с координацией, планированием и

78

контролем. Даже при приеме на работу нового сотрудника невозможно предсказать, где он будет через какое-то время: его принимают под одни задачи, но вскоре выясняется, что он выполняет совсем другие. Новый менеджер в такой организации долго не живет, ему очень сложно найти себе место. Трудности в менеджменте в таких организациях компенсируются за счет развитого лидерства и командных межличностных отношений, вой ти в которые новичку непросто. Если бизнес-процессы хотя бы в какой-то степени описаны, то возникает вопрос о наличии стандартов и норм. Например: существует ли зафиксированный стандарт обслуживания клиента в организации? Что должен обязательно сделать, сказать, продемонстрировать продавец покупателю? Какие требования предъявляются к поставщику? Есть ли стандартное описание филиала компании и стандартные требования к технологии запуска нового филиала? Сколько звонков в день по базе данных должен совершить сотрудник клиентского отдела? На какую минимальную сумму в месяц должен совершить продажи продавец? Сколько проводок в день должен совершать бухгалтер? Наличие таких четких и проверенных стандартов и норм свидетельствует о том, что компания находится уже на технологическом уровне развития. Менеджеры могут хотя бы отчасти реа листично планировать свою работу. При подборе нового сотрудника можно задать количественные критерии оценки его квалификации. Отсутствие ответов на все вопросы типа вышеприведенных означает, что организация находится на патриархальной стадии: планирование и управление проводится интуитивно, основано на чувствах лидера, без использования количественных критериев принятия решений. Наибольшие трудности в любой организации представляют стыки, переходы от одного процесса к другому, из зоны ответственности одного менеджера под ответственность другого. Такие переходы регулируются правилами и процедурами. По сути дела, каждый из менеджеров находится в отношениях «продавец – клиент» с другими управленцами, но в наших организациях крайне редко встречается культура внутренних продаж, редко используется понятие «внутренний клиент». Если такая культура внедряется, то отношения менеджеров на этапе передачи ответственности регулируются внутренними контрактами, они становятся бизнес-партнерами. Во всех остальных случаях должна быть хоть какая-то процедура, регламент передачи информации, товара, полуфабриката и т. п. Нередко утвержденная процедура отсутствует; тогда в технологии возникает «ничья территория», на которой может теряться информация, товар, деньги. В любом случае процедура перехода начинает зависеть от межличностных отношений менеджеров и нередко оказывается причиной их конфликтов. «Дыры» и дублирование в технологии Наличие «дыр», или разрывов в технологии, то есть необходимых, но не учтенных операций при реализации бизнес-процессов, за выполнение которых никто не отвечает, создает угрозу технологических сбоев. Если эти «дыры» кем-то по собственной инициативе заполняются, то это дополнительный расход рабочего времени, который удлиняет продолжительность технологического цикла. Если же нагрузка растет сверх меры, то происходит остановка технологического процесса. На производстве это приводит к браку, в торговой компании – к срыву продаж. В любом случае технологические «дыры» ведут к потере времени и денег. Для того чтобы начать выявлять «дыры» уже на этапе диагностики организации, необходимо выяснить у менеджера, с которым вы беседуете, сколько в его

79

подразделении сотрудников, каковы их функции. Затем при описании технологии достаточно просто уточнять, кто конкретно делает ту или иную операцию. Обычно при таком пошаговом анализе довольно быстро выявляются операции, за которые никто не отвечает, или отвечает человек, занятый другими операциями, или отвечают сразу несколько исполнителей. Наличие нескольких ответственных за решение одной и той же задачи, когда их деятельность не организована и они не знают о том, что ту же задачу решает кто-то другой, приводит в организации к хаосу и конфликтам. То есть дублирование в организации плохо не столько потому, что удорожает процесс, но прежде всего из-за неразберихи, которую оно создает. Например, в компании, торгующей модной одеждой, каждый из байеров (специалистов по закупкам) обязан заниматься анализом рынка модной одежды. То есть каждый байер выдает продукт – текст под названием «Новые тенденции на рынке модной одежды». Эти тексты не согласованы, они гуляют по компании, на их основе принимаются решения, но нет человека, который отвечал бы за анализ противоречий в представленных текстах. А таких противоречий, как правило, немало. Следовательно, в организации принимаются решения, производятся действия, исходящие из разных представлений о тенденциях на рынке. Плата за такую несогласованность чаще оказывается выше, чем зарплата байера. Впрочем, наиболее часто дублирование в наших организациях обнаруживается в сфере контроля. Руководителям кажется, что увеличение числа сотрудников, осуществляющих независимый контроль, позволяет с большей гарантией обнаружить ошибку или злоупотребление. При этом забывается, что все эти контролеры начинают дергать сотрудников, отвлекать их от работы, требовать дополнительной информации, а времени читать их многочисленные отчеты, как правило, не хватает. Наличие «узких мест» и излишних возможностей в технологии Каждый технологический процесс можно представить как трубу с определенным сечением. В магазине при определенной площади, количестве касс и продавцов может быть за единицу времени обслужено не более некоторого количества покупателей. При желании увеличить пропускную способность магазина необходимо увеличивать количество касс и продавцов, расширять площадь магазина, менять систему выкладки товара, а это не всегда возможно. Впрочем, бывает и обратное. Мы встречали огромные по площади магазины, где стояло лишь несколько демонстрационных экземпляров товаров и сидел один продавец-консультант. Покупатели заходили в такой магазин, с недоумением осматривали образцы и, не приближаясь к продавцу, уходили. Он привык к такому поведению покупателей, поэтому всегда сидел за столом и читал книгу. Наши организации очень быстро растут, поэтому нередко можно встретить участки технологии, до которых «не дошли руки», которые не успели изменить. Например, традиционно возникают сложности с логистикой, которая была рассчитана на одно количество товара, но при его увеличении на порядок становится «узким местом». Нередко таким ограничителем оборачивается квалификация сотрудников, которая отстает от темпов развития организации и требований технологических процессов. «Узким местом» часто оказывается просто количество точек продаж, сбыта. Эта проблема бывает особенно актуальна для производителей. Из-за «узких мест» в технологии создаются заторы. Например, недостаток точек сбыта задает увеличение складских запасов. Такие заторы не просто увеличивают

80

время технологического цикла, но и, рано или поздно, требуют дополнительных вложений на их ликвидацию. Например, в какой-то момент на заводе переполняются склады, да и во дворе становится тесно от товара. Тогда приходится «сливать» склады, то есть резко снижать цену и продавать товар себе в убыток. Вовремя обнаруженные «узкие места» можно расшивать и изменять планово, что всегда обходится дешевле, чем аврал. То же происходит и с излишними возможностями. «Переобразованность» сотрудников приводит к тому, что им становится скучно выполнять свои функциональные обязанности; они либо уходят, либо начинают делать свою работу всё хуже. Излишние площади офиса быстро заполняются мебелью и сотрудниками, увеличение числа которых происходило бы значительно медленнее, если бы этого не провоцировали излишки пространства. «Узкие места» замедляют процесс, а излишние возможности его удорожают и делают нерентабельным. Вообще вопрос о максимальной нагрузке устройства, совершенно естественный для любого инженера, не является очевидным для руководителей бизнес-компаний. Коль скоро технология не описана, она не просчитана с точки зрения возможной нагрузки, а следовательно, «узкие места» становятся очевидными постфактум, приводят к сбоям и большим потерям темпа и ресурсов. Требования и ограничения, задаваемые технологией бизнес-процессов Диагностика бизнес-процессов организации должна заканчиваться тогда, когда консультант собрал достаточно информации, чтобы составить список ограничений и возможностей реализуемой в организации технологии. Неслучайно в последние годы всё большую популярность приобретает реинжиниринг (Абдикеев, 2005; Яблочников, Молочник, Фомина, 2008; Хаммер, Чампи, 2011). Работа по совершенствованию бизнес-процессов позволяет значительно увеличить возможности организации и существенно снизить ее риски. Да и основные расходы организации часто связаны именно с неоптимальностью реализуемой технологии. Проблема в том, что в ряде случаев возможности изменения технологии отсутствуют или настолько минимальны и дорогостоящи, что не имеют экономического смысла. Такие ситуации, например, возникают при конверсии военных заводов или реорганизации автомобильной промышленности. В этих случаях экономически выгоднее просто начать производство с нуля. Технология – это системообразующий фактор любой организации. Она оказывает влияние на все стороны организационной жизни, поэтому ее глубокая диагностика и проработка всегда и при любых условиях необходима консультанту. Границы товара Каждая организация производит некий продукт – товары или услуги, которые она продает на рынке. И, собственно, все бизнес-процессы организации так или иначе подчинены в той или иной мере этому конечному акту – продаже «товара». Смена товарного ряда всегда приводит к изменению бизнес-процессов. Поэтому при диагностике бизнес-процессов мы уделяем большое внимание обсуждению различных характеристик «товара» и вводим понятие «границы товара», которое обычно легко принимается менеджерами (в данном случае эта характеристика относится и к товарам, и к услугам). Эта характеристика имеет большое и маркетинговое, и технологическое значение. Рассмотрим пример.

81

Аудиторская компания предоставляет клиентам услугу – планирование налогообложения. Это вполне легальная услуга, такие консультанты по налогообложению успешно работают во всём мире. Данная услуга предполагает, что профессионалы на основе анализа финансовых потоков разрабатывают легальную схему, позволяющую минимизировать налоги компании-клиента в рамках существующего законодательства и его правоприменения в стране. Чисто технически реализация такой схемы предполагает обычно некие изменения в документообороте компании. То есть некие документы должны быть вовремя составлены, подписаны и переданы в бухгалтерию, которая на их основе и готовит налоговую отчетность. Предоставляя такую услугу, аудиторская компания принимает на себя ответственность за результат. Компания, которая обратилась к нам за консультацией, несколько раз была вынуждена выплачивать штрафы, так как клиентов, воспользовавшихся их услугами, в свою очередь штрафовала налоговая инспекция. Разбор этих рекламаций показал, что штрафы были связаны не с недостатками предложенной схемы, а с ее реализацией. В компаниях-клиентах так плохо был поставлен документооборот и взаимодействие между подразделениями, что необходимые документы поздно поступали в бухгалтерию. Руководители компании не знали, что с этим делать. Мы предложили расширить границы услуги. Теперь компания брала на себя не только разработку схемы налогообложения, но и ее реализацию, принимая на себя частично или полностью функции бухгалтерии клиента. Штрафы прекратились. Более того, у компании появилась новая востребованная услуга. Но для ее реализации пришлось существенно изменить бизнес-процессы. Каждый раз, расширяя границы товара, мы расширяем круг потенциальных клиентов, получаем возможность увеличивать стоимость средней покупки, превращаем покупателя из разового в постоянного. Мы узнаем больше информации о клиенте, а следовательно, можем предлагать ему дополнительные товары и услуги. Но все эти маркетинговые выигрыши, потребуют и изменения технологии продаж, да и многих других бизнес-процессов, что всегда связано с дополнительными ресурсными вложениями. Рассмотрим другой пример. Компания продает автоматизированные системы управления для крупных предприятий, часто расположенных в других городах. Каждый заказ предполагает около года работы по внедрению системы. Собственно, реализацией заказа занимается группа консультантов, которая и командируется из Москвы на предприя тие на всё время работы. Но реальным клиентом и заинтересованным во внедрении системы лицом является генеральный директор предприятия. Отношения с ним поддерживает директор компании. Их взаимодействие осуществляется ежемесячно. То есть каждый месяц директор компании летит в некий город, чтобы один – три дня проводить вместе с директором предприя тия. При этом генеральные директора в силу своего высокого статуса отказываются взаимодействовать с другими менеджерами компании. Для них регулярное общение с директором компании является гарантией качества проводимой дорогостоящей работы. Существующее взаимодействие с клиентами позволило компании стать одним из лидеров на своем рынке. Но возникает вопрос: сколько нужно иметь таких клиентов для того, чтобы директор постоянно находился в разъездах и оказался физически неспособным управлять своей компанией? Ответ прост: десять клиентов – предел развития компании при выбранном ею характере взаимодействия с клиентами. Более того, риск потерпеть крах из-за физической неспособности директора осуществлять управление возникает значительно раньше, уже при семи клиентах.

82

Итак, здесь «узким местом» оказывается собственник – директор компании. И изменить такую ситуацию можно только за счет изменения «границ товара». Например, если руководитель бригады консультантов способен выполнять функции личного консультанта по управлению генерального директора компании клиента, то эта дополнительная услуга не только повышает эффективность внедрения ERP-системы, но и освобождает время директора IT-компании. При диагностике бизнес-процессов мы обязательно анализируем вместе с клиентами возможности расширения границ товара или услуги. Такой анализ позволяет выявить как ограничения, так и возможности их развития.

3. Представления о будущем организации Ответы членов организации на вопросы о том, как они видят ее будущее, довольно разнообразны. Это могут быть подробные описания желаемого состояния организации, включающие представления о новых товарах, клиентах, бизнес-процессах и структурах. Но чаще речь идет об общей идее: стать лидером в отрасли, занять большой процент рынка, перейти от розничных продаж к оптовым или, наоборот, от опта к рознице и т. п. И в том и в другом случае важно понять, на чем, собственно, основаны эти представления. Являются ли они результатом серьезного анализа рынка, просчета наличествующих ресурсов или представляют собой чистую фантазию, «маниловщину» по типу «а хорошо бы…»? Принципиально понять: соответствует ли имеющееся у менеджера представление о будущем видению собственников? Есть ли у него информация о представлениях собственников и других менеджеров о направлении развития компании? Обсуждается ли будущее в компании достаточно регулярно? Доводятся ли результаты таких обсуждений до менеджеров, до рядовых сотрудников? Учитываются ли их мнение и интересы при формировании общей картины будущего? Становится ли представление о будущем мотивирующим фактором для сотрудников, позволяющим им выстраивать собственные карьерные и жизненные планы? Только получив ответы на эти вопросы, можно оценить перспективы развития компании. Наличие единого, общего представления о желаемом будущем организации (видения) Видение организации – это представление сотрудников о том, какой она должна быть вовне и внутри. Чем яснее и конкретнее существующее в организации представление о желательном будущем, тем легче формулировать ее цели и задачи. Если сотрудники одинаково представляют себе будущее организации и если оно кажется им привлекательным, если они видят себя в нем, то сформулированные цели и задачи становятся им понятными и принимаются без сопротивления, лояльность персонала компании возрастает. Как правило, подобного общего представления в российских организациях нет. Это каждый раз очень удивляет руководство организаций, когда они знакомятся с результатами организационной диагностики. «Но я же говорил им, – заявил нам возмущенно глава одной из крупных IT-компаний, – что мы должны стать лидером консалтингового рынка России, а они опять что-то болтают про системную интеграцию». Причем «болтали» не уборщицы, а топ-менеджеры компании. И речь шла, ни много ни мало, о стратегическом выборе, определяющем и главных партнеров, и конкурентов, и ключевых клиентов компании.

83

С этим постоянно мучаются представители агентств, получающие заказ на разработку рекламных и PR-стратегий. Для выполнения такого заказа им необходимо получить информацию об общей стратегии, миссии и видении компании. Получив образование за рубежом или по западным стандартам в России, они беседуют с несколькими топ-менеджерами компании и с ужасом осознают, что услышали о трех разных миссиях, стратегиях, видениях. Причем различия носят не частный, а принципиальный характер. Чаще всего расхождения касаются желаемого позиционирования организации на рынке. По-разному в связи с этим видятся стратегические направления деятельности, приоритеты при принятии решений. Обычно российские организации параллельно ведут бизнес в нескольких рыночных сегментах; при этом сегменты выделены очень крупно, в виде отраслей или бизнес-тем. Естественно, каждый топ-менеджер считает направление, которое он курирует, наиболее перспективным и исходя из этого строит свое представление о будущем организации. При ответах на вопросы о будущем организации в целом, о направлениях ее развития часто существует широкий разброс мнений даже на уровне руководства высшего звена: между собственниками, между собственниками и топ-менеджерами. Но если задавать вопрос не об отдаленном будущем, а спросить, например, о том, что необходимо изменить в организации неотложно, срочно, а что сохранить при любых изменениях, то единства в ответах будет значительно больше. При этом, как правило, ответы на вопрос, что необходимо изменить, будут более разнообразны и связаны с требованиями упорядочивания операционного управления. На вопрос же о том, что необходимо сохранить при любых изменениях, обычно отвечают: коллектив, отношения, выстроенную автоматизированную систему работы с клиентами (если она есть) и т. п. Опосредованное представление о будущем организации можно получить и используя метафоры. Можно, например, спросить: на что похожа ваша организация и на что хотелось бы, чтобы она была похожа? Если метафоры, характеризующие текущее состояние организации, могут быть самыми разнообразными, то представления о желаемом состоянии часто очень похожи: часы, воинское подразделение, слаженная команда и т. п. То есть ответы на косвенные вопросы о желаемом будущем скорее характеризуют близость ценностей членов организации, чем общее видение ее будущего. Сформулированы ли общие цели организации, известны ли они персоналу и одинаково ли понимаются Обычно информация о стратегических целях в российских организациях неизвестна персоналу и даже менеджменту. Поэтому и видения, представления о будущем организации оказываются у ее менеджеров столь различными. И вопрос об общей стратегии даже бессмысленно задавать. Чаще всего некие краткосрочные цели, обычно на год, в любой организации сформулированы, известны и даже зафиксированы в планах. Вопрос лишь в том, что стоит для менеджеров за этими планами. Часто цель года может быть сформулирована как «удвоить продажи» или «открыть пять новых региональных представительств». Но зачем нужно именно удвоить, почему не увеличить продажи в три – пять раз? Почему не открыть девять новых представительств? А позволяет ли рынок удвоить или утроить продажи, открывать новые представительства в регионах, на чем основан такой прогноз? Что, собственно, даст организации это удвоение и новые представительства, зачем это нужно, к чему ведет? За счет чего, собственно, произойдет такое увеличение продаж или открытие новых

84

представительств, есть ли необходимые для этого ресурсы внутри организации? Прямые ответы на эти вопросы получить у менеджеров обычно не удается. Часто выясняется, что менеджеры, получив некое плановое задание, не просто недоумевают, но и считают его абсолютно невыполнимым. А отвечая на вопрос «зачем же вы согласились принять такой план?», ссылаются на невозможность спорить с руководством. Авторитет и власть собственника и первого лица организации в нашей стране настолько велики, что с ним боятся спорить и не соглашаться, да и не слушает собственник никаких возражений. Но если план считается менеджерами заведомо невыполнимым, то он их демотивирует. Он перестает быть инструментом управления и, наоборот, ведет к дезорганизации, вызывает пассивное сопротивление. Главное, что такие непонятные планы и годовые цели не дают менеджерам представления об их долгосрочном будущем, о том, а зачем, собственно, «убиваться» в этом году, реализуя «невыполнимые» задачи. Непонимание и незнание истинных целей собственников приводит к тому, что менеджеры начинают сами их придумывать, домысливать. И, опираясь на эти домыслы, действуют иногда в прямо противоположном целям собственников направлении. Возможно, владелец хочет подготовить компанию к продаже. В связи с этим он пытается в текущем году резко увеличить ее представительство в перспективных регионах и готов даже пойти на временное снижение годовой прибыли. Или первое лицо компании прогнозирует, что региональный рынок будет в ближайшее время расти, поэтому тот, кто первым создаст сеть представительств в регионах, получит конкурентное преимущество. Приняв такое решение, он аккумулирует бюджет развития и ставит задачу открыть девять региональных представительств за год. Знание таких стратегических целей делает понятными для менеджеров принимаемые решения и планы. Впрочем, опыт показывает, что часто цели в организации ставятся вне какой-либо сформулированной стратегии – или она принимается без анализа рынка, без учета наличия необходимых ресурсов внутри организации. Обсуждается ли видение в организации Обсуждение будущего в российских организациях, как показывает опыт, проводится крайне редко и обычно ограничивается утверждением годовых планов, построенных по принципу «от достигнутого». На обсуждение долгосрочных перспектив, как правило, не хватает времени. Подобные обсуждения требуют определенного уровня открытости и достаточно достоверных прогнозов рынка. Но наш рынок часто оценивается в долгосрочном плане как непредсказуемый, а открытое предъявление собственниками своих желаний, интересов и личных планов менеджменту в большинстве организаций не принято. В последние годы стали популярными тренинги стратегического планирования. Однако эти тренинги проводятся без предварительной диагностики текущего состояния как организации, так и рынков, на которых она представлена. Поэтому выработанные в результате такой групповой работы общие цели чаще всего являются абстрактными, и разработанные стратегические планы не становятся инструментом управления. Не обсуждается в компаниях и не становится инструментом управления, как правило, и миссия организации. В крупных компаниях она сформулирована и даже записана в проспектах, раздаваемых клиентам. Но она носит рекламный характер и не работает как долгосрочная цель-ценность, позволяющая интегрировать все бизнес-процессы и планы.

85

Механизм возникновения и корректировки целей и видения Если всё же проведенная диагностика свидетельствует о наличии в организации общего представления о направлениях ее развития, сформулированных общих долгосрочных целях и миссии, то необходимо понять, существует ли механизм их корректировки и как он работает. Представление о будущем организации должно мотивировать ее членов, то есть должно быть реально желаемым, отвечать их личным целям и интересам. В противном случае наемные сотрудники начнут саботировать принятые решения или будут увольняться, а собственники замучают организацию постоянными изменениями или вгонят ее в депрессию. Значит, должна быть какая-то процедура, позволяющая учитывать изменения личных интересов и планов – хотя бы ключевых для организации людей – и реагировать на них. То же и с рынком: даже самый точный его прогноз носит вероятностный характер. Если в организации нет органа, ответственного за мониторинг рынка, не разработан организационный механизм корректировки планов, то любой самый лучший стратегический план вскоре превратится в транспарант, висящий на стене.

4. Взаимоотношения организации со средой Любая организация, хочет она того или нет, является открытой системой. А значит, осознанно или неосознанно влияет на среду и подвергается влияниям среды. Те процессы взаимодействия со средой, которые осознаются внутри организации и считаются существенными, могут стать управляемыми. То есть их можно планировать, организовывать и контролировать. Среда может предоставлять возможности для развития организации, для реализации ее целей. Но она же создает и множество угроз и ограничений. Как организация структурирует среду Всё, что находится за пределами организации, выступает для нее в качестве среды, и в этом смысле среда огромна, влиять и управлять ею кажется невозможным. Но на микроуровне среда предстает для каждой организации неким набором конкретных компаний и людей, отношения с которыми можно выстраивать, планировать и контролировать. Более того, сам выбор этих внешних контрагентов оказывается прерогативой организации и ее менеджеров. Казалось бы, клиента не выбирают, любой клиент – благо для организации. Но фактически, выбирая товар, определяя его границы, позиционирование, менеджеры организации задают своего клиента. То же с поставщиками, банками, таможенными брокерами и даже с государственными инспекциями и конкурентами. Итак, любая организация имеет определенную свободу при выборе своих контрагентов в среде. Очень часто такой выбор производится неосознанно. На вопросы о том, почему вы закупаете комплектующие у своего поставщика, на основании каких критериев вы его выбрали, в компаниях часто отвечают: «Так исторически сложилось». Но такие ответы не устраивают консультанта. Ведь ему необходимо оценить степень адекватности структурирования среды, избранной компанией, ее целям, стратегии, миссии; понять, какие ограничения и возможности задает такая среда. Социальный атом организации

86

Моделью взаимодействия организации со средой является социальный атом. Схема позволяет визуально представить организацию в системе ее внешних взаимосвязей. Обычно социальный атом любой организации среднего бизнеса включает 100–150 элементов. Задача консультанта в процессе диагностики выявить основные элементы социального атома и характер взаимодействия организации с каждым из них, с тем чтобы можно было оценить риски и возможности, которые возникают у организации при сложившемся характере ее взаимодействия с данным элементом. Кроме того, важной оказывается и целостная оценка социального атома. Насколько он адекватен тем целям и задачам, которые решает организация? Целесообразно ли его расширение или, наоборот, сужение? Поддержание отношений с большим количеством контрагентов требует и значительного количества ресурсов. Но чем больше элементов в социальном атоме организации, тем больше ей открывается возможностей. Социальный атом

В качестве основных элементов социального атома любой организации выступают клиенты, конкуренты, поставщики, внешние источники финансовых ресурсов и (особенно в нашей стране) государство в лице различных инспекций, таможни и т. п. Рассмотрим те особенности отношений организации с каждым из этих элементов,

87

которые, на наш взгляд, являются наиболее существенными для организационной диагностики. Клиенты Осознанно или неосознанно организация выбирает себе клиентов, и консультанту необходимо оценить, какие ограничения накладывает этот выбор на реализацию стратегии и бизнес-модель компании. Рассмотрим пример. Директор одного из крупных заводов пригласил нас для проведения стратегического планирования. Диагностика показала, что завод имеет одного клиента – автомобильный завод, для чьих машин поставляет электрооборудование. Такое партнерство очень удобно, оно обеспечивает планируемый, гарантированный сбыт продукции. Но стратегическое развитие завода при таком взаимодействии ограничено. Мы рекомендовали клиенту просто попросить директора автозавода показать ему их стратегический план – и строить свой исходя из него, так как в данном случае завод оказывается в полной зависимости от планов своего клиента. Проводить же процедуру стратегического планирования на заводе имеет смысл только в том случае, если компания примет решение о проведении маркетинга: поиска новых рынков и новых клиентов. При этом владельцы завода должны быть готовы к тому, что потребуются значительные инвестиции не только на так называемые транзакционные расходы, возникающие всегда при выходе на новые рынки, но и на реинжиниринг как производственных, так и других бизнес-процессов. Потребуются серьезные организационные изменения. К сожалению, описанная в данном примере ситуация является во многом типичной для наших производственных предприятий. Один крупный клиент обеспечивает 30–50 % оборота, что очень удобно, но делает организацию сильно уязвимой. Диверсификация внешних контактов, конечно же, снимает много рисков. Иметь много клиентов, поставщиков, кредитных организаций, таможенных брокеров, конечно, хорошо. Другое дело, что это не всегда возможно и требует дополнительных ресурсов, которых у организации может просто не быть. Анализ критериев выбора организацией клиентов и их адекватность целям и бизнес-модели компании – обязательная тема диагностики при обсуждении ее взаимодействия со средой. Важно понять, что именно организация знает о своих клиентах. До сих пор, особенно в регионах, нам приходится встречать компании, руководители которых на вопрос «кто ваш клиент?» отвечают: «все». То есть сведения о клиентах в таких компаниях вообще отсутствуют. Отсутствие четкого представления о клиентах: их доходах, возрасте, поле, социальной принадлежности, интересах, мечтах, маршрутах передвижения по городу, знакомых и друзьях – не позволяет управлять отношениями с ними, вообще осознанно выстраивать данные взаимоотношения. Существенно выявить каналы получения информации о клиентах в организации. И здесь полезно задать ряд вопросов. Проводится ли в организации анализ продаж? Разработаны ли системы скидок, дисконтных карт, стимулирующих клиентов сообщать необходимые продавцу сведения о себе? Организовано ли регулярное проведение фокус-групп и массовых опросов? Собирают ли в организации информацию только о фактических клиентах или еще и о потенциальных? Проведено ли сегментирование клиентов, и по каким критериям (Альтшулер, 2006; Sleight, 2004)? Выделена ли группа, обеспечивающая 50 и более процентов продаж? Сколько конкретно физических или юридических лиц составляют эту группу ключевых клиентов?

88

Если надежная и разносторонняя информация о клиентах в компании имеется и позволяет наладить взаимодействие с ними, то возникают новые вопросы. Как конкретно осуществляется это взаимодействие? Кто за него отвечает, является хозяином процесса? К каким результатам приводит это взаимодействие и по каким параметрам оценивается его эффективность: количество обращений клиентов в компанию возрастает, растет «средний чек», клиенты приводят новых клиентов?.. Существует ли автоматизированная система управления отношениями с клиентами, что именно она позволяет делать, насколько эффективно используется, к каким результатам приводит ее использование: экономия времени, экономия средств? Вот минимальный список вопросов, которые проясняются в интервью с сотрудниками компании, – вопросов, ответы на которые позволяют составить реальное представление о взаимодействии организации со своими клиентами. Конкуренты Особенно внимательно стоит изучить взаимодействие с конкурентами. Серьезная конкуренция возникла на нашем рынке совсем недавно, и к ней еще не все привыкли. Если раньше речь шла об одном-двух конкурентах, которые делили клиентов и время от времени устраивали войны, то теперь на многих рынках речь идет о десятке и более компаний-конкурентов. И отношения с конкурентами стали более цивилизованными и сложными. Для начала логично выяснить: а кого в компании считают основными конкурентами? Наш опыт показывает, что нередко при ответе на этот вопрос члены организации называют абсолютно не пересекающиеся списки. Здесь важно помнить, что в наших компаниях нередко выбор конкурента связан не с экономическими, а психологическими основаниями. Так же, как Мюнхгаузен объявлял войну Англии, наши предприниматели нередко выбирают себе в качестве конкурентов абсолютно несоизмеримые по масштабам компании. И тогда владелец ларька конкурирует с «Ашаном», маленькая IT-компания – с Oracle или SAP. При этом владельцы компаний гордятся такими конкурентами; им кажется, что они таким образом задают высокую планку сотрудникам. Забывается при этом, что «фантазийная конкуренция», как правило, отвлекает от взаимодействия и изучения информации о конкурентах реальных: рядом с гигантами они малозаметны. Существенно понять также, за что, собственно, ведется конкуренция. В классическом варианте конкуренты предлагают клиенту один и тот же товар, различающийся качеством, упаковкой, предлагаемым набором дополнительных услуг. Вопросы о конкурентных преимуществах и упущениях компании мы задаем обязательно каждому из опрашиваемых менеджеров. Дополняем эту информацию анализом доступных маркетинговых исследований и сайтов с отзывами потребителей. Но если у покупателя есть только несколько тысяч рублей и речь идет о выборе – купить еду или ботинки, то конкурировать начинают уже обувные магазины с продуктовыми. Часто конкуренция идет не за клиента, а за поставщика, за доступ к ресурсам… И с этим тоже приходится разбираться. Наличие конкуренции позволяет проводить сравнительный анализ, дает ориентиры для развития и управления организацией. Более того, в ряде случаев интересы конкурентов могут совпадать, например, во взаимодействии с поставщиками или борьбе с более крупными и агрессивными конкурентами. И тогда эффективным может оказаться сотрудничество с ними. Но для того чтобы воспользоваться этими возможностями, необходима информация о конкурентах: об их интересах, стратегиях, ресурсах. Часто на российском рынке конкуренты вообще не

89

взаимодействуют, как поссорившиеся люди не разговаривают друг с другом. Тогда возникает не просто полное недоверие, но и отсутствие достоверной информации друг о друге. Тогда фантазиями оказывается абсолютно всё: и разговоры про «наше конкурентное преимущество», и домыслы о коварных планах неприятеля. В одной компании, с которой нам пришлось работать, отдел маркетинга возглавлял бывший сотрудник спецслужб. Он набрал целый штат сотрудников, которые каждый день тайно посещали магазины конкурентов и приносили их прайс-листы. Наш вопрос о том, а нельзя ли договориться с конкурентами о ежедневном обмене прайс-листами, ведь они тоже вынуждены тратить время и деньги, чтобы получить ваши прайс-листы, вызвал полное недоумение. Блок вопросов о конкурентах организации должен позволить консультанту понять как объективную картину ее конкурентной среды, так и особенности субъективного восприятия и интерпретации клиентом сложившейся ситуации. Кроме этого, необходимо оценить адекватность и эффективность источников и механизмов получения информации о конкурентах в организации, оценить возможности и риски организации, связанные со сложившейся ситуацией на рынке. Партнеры У любой организации множество поставщиков, у которых она закупает необходимые товары и услуги. От отношений с поставщиками во многом зависит бизнес организации, они могут давать значительное конкурентное преимущество или, наоборот, делать ее неконкурентоспособной. В связи с этим информация о состоянии, стратегии и интересах поставщиков является для любой организации жизненно важной. Очень часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда наши клиенты не считают нужным тратить свои ресурсы на организацию каналов поступления информации о поставщиках, не осознавая, какие риски они при этом создают. Поэтому в интервью с собственниками и менеджерами организации мы уделяем особое внимание вопросам о взаимоотношениях с поставщиками. Вот характерный пример. Собственник компании, торгующей импортной одеждой, имеющий контракт на поставку с одним из известных западных брендов, очень боялся потерять право эксклюзивной торговли товарами данного производителя в России. Срок договора подходил к концу, его надо было перезаключать; причем, по информации клиента, другие российские компании также вели переговоры с данным поставщиком. На наш вопрос о том, какой процент в выручке данного бренда составляют его продажи в России, ответа не последовало. Более того, клиент стал уверять, что эти данные невозможно получить. Впрочем, всерьез озаботившись этим вопросом, он уже через две недели получил такую информацию. И уже спокойно, зная свои козыри, начал с нашей помощью готовиться к переговорам. Если информацию о конкурентах, пусть и не всегда достоверную, наши клиенты всё же считают нужным получать, то про поставщиков забывают. Информация о них поступает, как правило, случайно и нередко уже поздно. Это связано с представлениями о том, какими должны быть отношения с поставщиками у компании. И здесь мы встречаем большое разнообразие. Одни компании пытаются вести себя с поставщиками агрессивно, давить на них, чтобы получить сиюминутную выгоду; другие, наоборот, выстраивают с ними долгосрочные партнерские отношения. Учитывая, что при общей монополизации нашего рынка свободный выбор поставщиков не всегда возможен (к тому же важным оказывается сопоставимость масштабов бизнеса поставщика и его клиента), каждая из этих стратегий не является универсальной.

90

Объективно бизнес требует иметь отношения не с одним, а с несколькими поставщиками, если это возможно. И отношения эти должны быть партнерскими. Но партнерство возможно только при совпадении или взаимодополняемости интересов. А для того чтобы учитывать интересы партнера, которые могут изменяться, нужно иметь постоянно действующие каналы поступ ления информации о его актуальном состоянии, возможностях и ограничениях, долгосрочных и тактических планах. Из такого представления консультанта о партнерстве вытекают и вопросы, которые он задает в организации: Кто ваши поставщики? Сколько их? Можно ли увеличить их число? Что произойдет, если они по каким-то причинам прекратят поставки или нарушат график поставок? В каком состоянии их бизнес сейчас? А кто их конкуренты? Насколько для них важны отношения с вами, что будет значить для них прекращение или сокращение ваших закупок? Каковы их планы развития? Каковы их требования к вашей организации? Есть ли у вас возможности влияния на ваших поставщиков? Есть ли возможность и смысл для вас входить в их капитал? И тому подобное. Отношения с поставщиками имеют принципиальное значение для безопасности и возможности развития для любого бизнеса, поэтому ни в коем случае не стоит экономить время при диагностике этой темы в организации. Отношения с государством Во всех странах мира отношения с государством имеют существенное значение для развития любой организации, находящейся на его территории. В нашей стране роль государства в последние годы только возрастает. И поэтому речь здесь идет не только о соблюдении бизнесом законодательства, что является обязательным требованием повсюду. Каждая организация имеет дело с разнообразными государственными инспекциями. И от того, удается ли наладить с их представителями партнерские отношения, многое зависит. Государство задает правила игры на рынке и в последние 25 лет часто их меняет. Выигрывает всегда тот, кто раньше других получает информацию о грядущих изменениях. И это верно повсюду. Информацию можно получить только во взаимодействии. А для этого наличия госинспекций в социальном атоме организации уже на уровне среднего бизнеса недостаточно. Необходимо участвовать в общественных комиссиях, советах, благотворительных фондах, разнообразных клубах – всюду, где есть возможность общаться с людьми, принимающими решения или хотя бы участвующими в их принятии. Чем больше масштаб коммерческой организации, тем выше должен быть уровень информированности ее собственника в первую очередь. Всё вышесказанное очевидно, ведь от выстроенности отношений с государством зависит и безопасность бизнеса, и само его существование, и открывающиеся для него возможности. Но это объективная картина. На практике в нашей стране существует недоверие и предвзятость с обеих сторон. Разговоры про государственно-частное партнерство по большей части остаются разговорами. Местное население Еще несколько лет назад мнение населения, проживающего в регионе расположения и деятельности компании, крайне редко принималось в расчет. В последние годы многое изменилось. И речь не только о девелоперах, которые теряют

91

огромные деньги в случаях, когда жители близлежащих домов протестуют против нового строительства, и даже не о ресторанах, против открытия которых возражают жильцы окрестных домов. Репутация компании у жителей района, как и все вышеперечисленные элементы социального атома, точно так же создает серьезные риски и открывает новые возможности. Причем это касается бизнеса любого уровня: и малого, и среднего, и крупного. К сожалению, пока наши клиенты не сталкиваются на практике с последствиями неучета влияния общественного мнения, они не осознают значимость этого фактора. Консультант обязан обсудить эту тему в процессе диагностики и понять, на каком уровне выстроено взаимодействие компании с населением, какие риски и возможности при этом возникают.

*** Итак, выявив элементы социального атома организации, изучив характер ее взаимодействия с каждым из основных элементов и оценив существующие в этой сфере деятельности организации возможности и угрозы, консультант может переходить к следующей теме диагностики.

5. Структура управления В течение длительного времени в управлении именно структуре уделялось особое внимание. Профессиональные менеджеры постоянно рисовали схемы, ученые управленцы просчитывали оптимальные структуры, и это вполне объяснимо. Управлять в одиночку крайне сложно, а в крупных организациях и невозможно. Незаметно управляющий в одиночку менеджер становится главным тормозом, основным фактором риска для организации. Спасением в таком случае оказывается появление структуры управления, которой можно делегировать часть ответственности и полномочий, а ее адекватность организационным целям и процессам оказывается главным критерием оценки ее эффективности. Но изменение скорости развития рынка и организаций, быстрое устаревание и смена технологий, всё возрастающие требования к квалификации кадров в последние десятилетия привели к смене приоритетов. От структуры управления, наряду с вышеназванными критериями, теперь требуется гибкость, способность оперативно изменяться вслед за изменениями рынка, технологий, персонала. Одной из главных задач управления для организации, желающей в новых условиях быть эффективной, является в конечном счете минимизация затрат, – а значит, современная структура управления должна быть не просто гибкой и адекватной требованиям внешней и внутренней среды и целям организации, но и относительно недорогой. С появлением такого большого количества требований к структуре управления теряется возможность ее строгой оптимизации. Но если нельзя заранее математически строго просчитать эффективность управленческой структуры в организации, то необходимо сделать ее максимально прозрачной и простой для того, чтобы можно было быстро заметить любой фактор неэффективности и провести коррекцию. Такое изменение требований к структуре управления уже достаточно давно осознано специалистами по управлению, в менеджерской литературе реструктуризация стала рассматриваться почти как рутинная процедура (Безпалов, 2015; Аистова, 2002). Но на практике мы до сих пор сталкиваемся с культом структурного подхода, с наивным представлением о том, что структура управления создается раз и навсегда и должна

92

быть идеальной. При запросах на реструктуризацию наши клиенты, как правило, не могут понять, почему мы вначале долго изучаем внутренние процессы, взаимодействие организации со средой, пристаем к ним с вопросами о целях, об их видении будущего организации. Нам приходится объяснять и демонстрировать: для того, чтобы изобразить эффектную схему структуры управления, времени много не требуется. А вот реалистичной и эффективной эта структура будет лишь в том случае, если, проектируя ее, мы сможем учесть весь набор целей и задач, требований, которым она должна удовлетворять. Помимо объективных требований к структуре управления, на практике не меньшее значение имеют и требования субъективные. Ведь структура управления – это описание существующего в организации распределения власти (полномочий) и ответственности. А отношение к власти и ответственности в организации никогда не бывает объективным. Здесь речь идет о доверии, страхе перемен, других человеческих чувствах, которые часто не осознаются как факторы управления. Но и эти субъективные факторы с неизбежностью должны быть продиагностированы и учтены. Структура управления – инструмент, и всегда чей-то инструмент. Нельзя эффективно работать инструментом, если он неудобен или просто не нравится. А значит, для диагностики структуры управления существенным оказывается отношение к ней сотрудников организации. Рассмотрим минимально необходимые при диагностике параметры структуры управления организацией. Границы власти и ответственности в организации Какой бы тип структуры ни присутствовал в организации: линейный, дивизионный или матричный, – каждый из них предполагает некое распределение ответственности за протекающие в организации процессы. Часто в российских организациях менеджеры не понимают разницы между обязанностями и ответственностью. Действительно, столько лет акцент в управлении делался на должностные инструкции, в которых и сегодня описываются обязанности работника как некой штатной единицы. Правда, практика показывает, что работники, как правило, не читали и не знают свои должностные инструкции, а если к ним и апеллируют, то для того, чтобы обосновать, почему они не будут делать ту или иную работу. Руководители же обычно обращаются к должностным инструкциям для того, чтобы юридически обосновать увольнение работника. В должностной инструкции задан некий список обязанностей, но на практике приоритеты задач, способы и условия их выполнения постоянно меняются, инструкции быстро стареют, а на их переписывание не хватает времени. Ответственность в организации предполагает значительно большую степень самоорганизации сотрудника. Он отвечает за некий результат, достигнутый в заданные сроки при использовании оговоренных ресурсов, и никто не диктует ему, какие именно действия и операции он должен для этого произвести. При этом существенным оказывается наличие и знание границ ответственности, понимание менеджерами, где и когда начинается и чем и когда заканчивается их зона ответственности. Невозможно управлять всем и всюду. Лишь зная границы своего объекта управления, менеджер может организовать систему управления им. Опыт показывает, что менеджеры не всегда могут ответить на вопрос, где начинается и где заканчивается их зона ответственности: они молчат или перечисляют длинный список абсолютно разнородных процессов, одновременное управление которыми

93

просто физически неосуществимо одним человеком. Например, директор одной из страховых компаний, отвечая на вопрос о границах своей ответственности в компании, сообщил нам, что отвечает за 39 процессов. По каждому у него имелась специальная папочка. Но на вопрос о том, как часто ему удается заглядывать в каждую из них, он честно признался, что в некоторые не заглядывал в течение года ни разу. Не хватает времени, объяснил он нам. Во многих случаях представления менеджеров об их объектах управления существенно отличаются от видения их вышестоящими руководителями и партнерами внутри организации. И это не случайно: ведь зона ответственности менеджера часто даже не обсуждается и еще реже прописывается в контракте, так как кажется очевидной. Ответственность в структуре управления всегда предполагает некую возможность ее оценки, объективного измерения и некий механизм стимуляции ее исполнения: премии, бонусы, выговоры и увольнение, уважение коллег и начальства, возможность самореализации. Поэтому четкое представление о наличии и знании границ ответственности в организации дают ответы на вопросы, за что вам платят деньги, за что награждают, за что лишают премии или бонуса, за что вас можно уволить, наконец. Нередко из ответов на эти вопросы можно узнать, что вознаграждения и наказания в организации вообще не связаны с выполнением сотрудниками своих обязанностей. Менеджеры одной из торговых компаний объяснили нам, что премии или увольнения у них зависят от того, нравятся они генеральному директору или нет. В одном из холдингов нам сообщили, что поощрения и наказания связаны в их организации со способностью и готовностью сотрудников совершать подвиги. То есть нередко при диагностике границ ответственности можно получить информацию о том, что же реально мотивируется в организации: эффективная работа или лояльность руководству. Любая ответственность в организации реализуема лишь тогда, когда ответственному лицу придаются адекватные полномочия, дается некая власть. Вообще структура управления – это способ структурирования власти в организации. Но такое понимание предполагает, что власть как-то делится, распределяется между членами организации, не сосредоточена полностью в одних руках. Более того, структура управления предполагает, что в организации существуют некие правила распределения власти, всем членам организации известные. В закрытых организациях, например в армии, такие правила прописаны подробно в уставе, который заставляют заучивать наизусть всех новобранцев. Впрочем, даже в самых открытых, самоуправляемых организациях необходимы некие правила распределения полномочий, задающие границы власти сотрудника в зависимости от его места в иерархии, его ответственности. В последние десятилетия в менеджерской литературе уделяется огромное внимание обсуждению вопросов власти в организации (Либман, 2003; Кричевский, 2007). Акцентируется, что использование механизма влияния на сотрудников более эффективно, чем административное принуждение, а позитивное мотивирование работает лучше, чем страх репрессий. Создаются управленческие команды, полномочия начинают распределять не только по уровням иерархии, но и горизонтально. Довольно много власти в организации стремятся передать вниз, рядовым исполнителям. Такая тенденция понятна и легко объяснима в тех случаях, когда цена ошибки исполнителя крайне велика. Тогда автоматически возрастает его ответственность, которая должна быть уравновешена необходимыми полномочиями. Хочешь увеличить ответственность, увеличивай полномочия – это закон управления. Приставить к каждому исполнителю по несколько контролеров,

94

координаторов и руководителей можно, но это очень дорого и, главное, неэффективно. Поэтому, видимо, и дальше тенденция передачи всё большей власти вниз – менеджерам среднего звена и исполнителям – будет развиваться. Проблема в том, что такая тенденция не подразумевает снижения ответственности топ-менеджеров, отказа от планирования и контроля, иерархии и структуры. Наоборот, горизонтальное управление, не отменяя иерархию, требует еще большего внимания к прозрачности структуры, четкости и ясности правил, определяющих соотношение ответственности и полномочий. В каждой организации, в которой нам приходилось работать, нам показывали схему управленческой структуры. Иногда эти демонстрации проводились с гордостью: «у нас структура, как в IBM», иногда со смущенным недоумением: схема не помещается на столе, и количество стрелок, идущих от одних квадратиков к другим, неисчислимо. Но ни в одной из этих организаций никогда реальное распределение власти не совпадало с расположением нарисованных квадратиков. Для того чтобы оценить эффективность структуры управления, необходимо знать реальные границы ответственности и полномочий. Если и ответственность, и полномочия сотрудника или подразделения неограниченны, то они не просто неэффективны, а неизвестно насколько неэффективны. «Границы» каждого менеджера в организации определяются по двум линиям: с одной стороны, это границы бизнес-процесса или некой части бизнес-процесса, заканчивающегося неким результатом, за который он отвечает; с другой – это границы его полномочий, часто заданные его местом в иерархии власти. Изучая границы полномочий того же менеджера, мы выясняем, кому он подчиняется, кто подчиняется ему самому и в чем конкретно проявляется управление им сверху и его собственное руководство подчиненными. Власть в организации – это реальное ограниченное право и возможность распоряжаться ресурсами: финансовыми, материальными, информационными и человеческими. Структура управления предполагает, что власть эта должна быть распределена таким образом, чтобы позволять реализовывать ответственность, управлять своим объектом управления каждому менеджеру. На практике такое сбалансированное распределение власти совсем не просто сделать, и иногда оно осознанно или неосознанно не делается. Часто полномочия менеджера никак не связаны с его ответственностью. Реальная власть менеджера может противоречить и его месту в официальной иерархии. Для этого, например, достаточно, чтобы ответственность распределялась по должностям, а полномочия по степени доверия к менеджеру со стороны первого лица компании. Все ли бизнес-процессы включены в зону ответственности структуры управления Деятельность любой организации может быть представлена в виде списка последовательно или параллельно протекающих в ней процессов. Для того чтобы эти процессы были управляемыми, необходимо, исходя из целей и состояния организации и среды, сформулировать набор нормативных требований к каждому из них. На практике часто это по разным причинам не делается. Но только при наличии таких сформулированных требований можно говорить об управлении, оценивать эффективность как отдельных элементов, так и всей структуры управления в целом. Ее функция заключается в том, чтобы планировать, организовывать, контролировать и мотивировать соблюдение заданных требований,

95

а также оперативно реагировать в случае, когда эти требования становятся неадекватными и невыполнимыми. Вопрос в том, все ли процессы, которые должны быть управляемыми, реально включены в ответственность структуры управления. Есть ли ответственный за выполнение каждого из нормативных требований? Достаточно ли у сотрудников полномочий для реализации их ответственности? Мотивированы ли они на соблюдение нормативных требований? То есть на управленческом уровне весь набор процессов и требований может быть представлен как большой «пирог ответственности» всей структуры, который должен быть порезан, поделен между подразделениями и конкретными менеджерами и исполнителями. При таком разделе ответственности, переводе ответственности структуры управления в персональную ответственность, как правило, происходят потери, и в результате – за что-то никто не отвечает, или не знает, что отвечает, или не хочет отвечать. Такие потери происходят в организациях достаточно часто. Меняется среда, сама организация и ее цели, а следовательно, изменяется и набор процессов, которыми приходится управлять, и список нормативных требований к этим процессам. Понять, все ли необходимые процессы управляемы в организации и насколько критично отсутствие такого управления, крайне важно. Порядок взаимодействия между элементами структуры управления Как мы уже писали выше, наибольшие проблемы и противоречия в совместной деятельности, как правило, возникают на стыках, на переходе ответственности от одного подразделения, от одного менеджера к другому. Технологию деятельности организации можно представить в виде «черных ящиков», с «входом» и «выходом» у каждого из них. Деятельность каждого подразделения и каждого сотрудника в организации должна приводить к некоему результату на «выходе». Этот «выход» должен быть описан набором требований. Например, отдел продаж в компании, торгующей компьютерными комплектующими, нацелен на взаимодействие с клиентами по ICQ и формирование заказов. Каждый заказ может включать несколько сотен различных комплектующих. От количества и объема этих заказов зависит доход каждого продавца и начальника отдела. Ясно, что для того, чтобы процесс продаж был эффективным, продавец должен «на входе» в режиме реального времени получать информацию о комплектующих, имеющихся на складе, и их цене. Но, как правило, заказ включает и те комплектующие, которых на складе нет. Их докупают у других компаний под заказ специальные продукт-менеджеры. Продать товар, которого нет на складе, который еще предстоит купить, и при этом не оказаться в убытке очень сложно. Поэтому приходится вводить сложную систему требований. Выгодность заказа вычисляется не по норме прибыли по каждой его позиции (некоторые позиции продаются с нулевой прибылью и иногда даже с убытком), а по заданной суммарной прибыльности заказа в целом. То есть менеджер по продажам вынужден не просто продавать, но и проводить достаточно сложную калькуляцию. Но проблема не только в арифметике. Цену на докупаемый товар задает продукт-менеджер; он должен задать такую цену, чтобы она была максимальной (он получает процент от прибыли), но не выше среднерыночной, иначе клиент, скорее всего, откажется от заказа. Следовательно, сотрудник отдела продаж, рассчитывающий получить свой процент от стоимости заказа, должен убедить продукт-менеджера поставить менее высокую цену для постоянного клиента, делающего регулярно большие покупки. Но и это еще не всё. Заявка сформирована и

96

отослана на склад. Теперь центральным вопросом оказываются сроки. Склад не начнет заниматься комплектацией, пока не получит информацию о предоплате, а клиент договорился с продавцом о конкретных сроках. Для клиента это принципиально, в оговоренное время он пришлет машину, простой машины – это деньги. Если сроки не выдерживаются, то постоянный клиент может просто уйти к конкурентам. Информацию о прохождении платежа дает финансовый директор или бухгалтер. Но платеж часто идет долго, а клиент хочет получить товар быстрее – он готов прислать копию платежного поручения. Но решение о том, можно ли засчитать данный документ как проведенную предоплату, принимает финансовый директор. Клиента же эти сложности не волнуют. Он предъявляет продавцу все претензии, связанные с комплектацией, ценой и сроками. Возникает вопрос о границах ответственности продавца. Ответ на этот вопрос зависит от того, как организовано взаимодействие между подразделениями, от наличия прописанных и известных всем регламентов. И. Г. Альтшулер (Альтшулер, 2006) красочно описывает в своей книге, как он объясняет эту тему на своих семинарах. «Любимое занятие мое на семинарах – предлагать кому-нибудь из участников взять у меня маркер. Человек протягивает руку, и в этот момент я неловко роняю маркер. „Ой, – говорю я, – извините“. Поднимаю маркер, снова протягиваю и снова роняю. „Да что ты будешь делать! – говорю я. – И кто же виноват?“ – спрашиваю. Тут мнения разделяются. „Вы“, – говорят одни. „Он (или она), – говорят другие, – быстрее надо было хватать“. „Ньютон“, – говорят самые образованные и остроумные. „К сожалению, – говорю я, – никто из нас троих (я, слушатель, Ньютон) не виноват“. Виноват некий руководитель, не установивший, не формализовавший правила игры, момент передачи ответственности». Кем, как и на основе какой информации принимаются управленческие решения Работу любого управленца можно представить как постоянный процесс принятия решений. Иногда при этом он сам может и не осознавать, что совершил выбор из некоего набора альтернатив. Структуры управления отличаются друг от друга тем, на каком уровне и кем принимаются те или иные решения, каковы процедуры принятия этих решений. Много лет назад, еще в советские времена, нам пришлось проводить управленческий тренинг начальников цехов на одном из заводов Новосибирска. Одна из тем была посвящена навыкам проведения совещаний. Мы предложили участникам вначале выбрать реальную тему, производственный вопрос, который находится в зоне их компетенции и по которому они могли бы провести совещание и принять решение. Какими наивными мы оказались! Начальники цехов спорили три часа и пришли к единодушному решению, что таких вопросов просто нет. Все производственные вопросы, касающиеся взаимодействия между цехами, оказались вне их зоны компетенции. Пример очень показателен. Решения спускались вниз начальникам цехов в форме приказов, с ними не обсуждались реализуемость и эффективность таких решений. Вместе с тем известно, что чем выше в иерархии находится человек или орган, принимающий решения, тем медленнее эти решения принимаются. Это обусловлено тем, что прохождение информации снизу вверх в организации занимает долгое время; кроме того, вышестоящий орган принимает много решений – возникает очередь непринятых решений. Но скорость принятия

97

управленческих решений – это скорость реагирования организации на внешние и внутренние изменения, это конкурентное преимущество или угроза существованию организации. Помимо скорости принятия решений, существенным оказывается и то, на основе каких критериев и какой информации эти решения принимаются. Очень часто на наш вопрос об уже принятых управленческих решениях в организации менеджеры отвечают не перечислением критериев, не ссылками на результаты расчетов, а апелляцией к чувствам или обстоятельствам. На вопрос, почему вы решили не предоставлять права финансовой подписи вашему финансовому директору, генеральный директор объяснил нам, что он ей не доверяет. При этом в подчинении финансового директора находился главный бухгалтер, обладающий правом финансовой подписи. На вопрос о причинах открытия нового магазина электроники в момент, когда рынок был переполнен ею, а покупательная способность резко упала, мы получили от начальника продаж удививший нас ответ: «Невольно». Можно приводить множество таких примеров. Действительно, нередко управленческие решения принимаются на основе чувств, интуиции или по инерции (как привыкли). Но такие решения непонятны сотрудникам, а главное – не делегируемы. Свои чувства, свою интуицию не передашь, не делегируешь. Поэтому при диагностике приходится уделять особое внимание анализу критериев принятия решений, отделять те из них, которые принимаются интуитивно, на основе чувств, без рациональных обоснований и расчетов. Существующие управленческие механизмы и процедуры Центральное место в управленческой деятельности занимает процесс согласований. Худшее, что может быть в организации, – это несогласованные решения и несогласованные планы. Если структура управления есть результат анализа, разделения полномочий и ответственности, то процесс согласований направлен на синтез, на создание синергии. Согласование в организации невозможно без создания организационно-управленческого механизма, без определения места и времени такого согласования. Дирекции, комитеты, советы, проектные группы – временные или постоянные, эти объединяющие представителей различных подразделений органы делают возможным обмен информацией и согласования. Но и таких образований часто оказывается недостаточно. Необходим механизм обратной связи, который позволял бы менеджерам и структуре в целом получать информацию о том, к чему привели на этапе реализации принятые ими решения. А подчиненным необходимо получать информацию о принимаемых наверху решениях. Здесь опять целесообразно создавать специальные управленческие механизмы: совещания, общие собрания, опросы, горячие линии и т. п. В какой бы традиции ни работала организация, какой бы корпоративной культурой она ни обладала, – без управленческих механизмов любая структура управления мертва. Но каждое управленческое образование и действие требует наличия технологии – процедуры: процедуры принятия решений, проведения совещаний, планирования, информирования, приема на работу, увольнения, наконец. Процедура неразрывно связана со структурой и управленческими механизмами – кто-то должен отвечать за выработку, проведение и контроль соблюдения процедуры. Ни один орган в организации, ни одна управленческая функция не может нормально работать, реализовываться без адекватной процедуры.

98

На практике в российских организациях процедурным вопросам уделяется, как правило, недостаточное внимание, что дискредитирует и часто делает неэффективной работу структуры управления и организационных механизмов. Кем, как и насколько адекватно объекту управления реализуются функции управления Собственно структура управления – это инструмент, который создается для реализации функций управления. Разные авторы выделяют различное количество таких функций (Виханский, Наумов, 2002; Шелдрейк, 2001). Но мы остановимся здесь на четырех из них, которые упоминаются всеми:планирование, организовывание,контроль и мотивация. На практике в российских организациях можно встретить самые различные варианты реализации функциипланирования: от полного ее отсутствия, советского варианта планирования от достигнутого до полного фантазирования в постановке целей, не учитывающего ни ограниченность собственных ресурсов, ни особенности рыночной ситуации. Много раз на опыте мы убеждались, что самые невероятные варианты подхода к планированию бывают связаны не с отсутствием управленческих знаний, а с приоритетностью психологических составляющих лидерства. Один из владельцев бизнеса, с которым нам пришлось работать, задавал нереалистично высокие плановые показатели своим менеджерам, считая, что «высокая планка необходима для их воспитания». Другой считал, что развитие креативности важнее реалистичности. В любом случае отсутствие грамотного планирования делает организацию неуправляемой и неэффективной. При изучении планирования в организации консультанту необходимо получить ответы на следующие вопросы. Какие виды планов в компании присутствуют и реализуются (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные, есть ли план развития компании)? Как осуществляется планирование, существует ли процедура обсуждения и утверждения планов, и кто в ней участвует? На основе анализа какой информации составляются планы? Кто несет ответственность за выполнение планов? Как и насколько быстро организация реагирует на невыполнение плана? Как относятся к планам менеджеры и исполнители, призванные их выполнять? (Подробнее о нашем понимании планирования и его роли в управлении смотри главу 5.) Для реализации любого плана необходимо организовать работу организации в целом и каждого ее подразделения. Кто это делает? На основании каких именно принципов и правил происходит «организовывание»? Что при этом учитывается в первую очередь в компании: время, стоимость, качество продукта, квалификация персонала? Как возникают в организации регламенты? Есть ли в компании стандарты «организовывания»? Консультант обязательно должен понять, почему реализация принятых в компании планов организована определенным образом. Является ли это рациональным выбором менеджеров – «хозяев процессов», или решающее значение здесь имеют какие-то другие, нередко иррациональные факторы? Контроль – функция управления, которой в российских организациях уделяется повышенное внимание. В то же время следует отметить, что эффективный контроль невозможен без хорошо поставленного учета, а вот управленческий учет традиционно является слабым местом наших организаций. Вообще контроль чаще

99

всего воспринимается как борьба с воровством. По этому данная функция нередко поручается службе безопасности, или ею занимается собственник лично. В связи с этим контроль происходит периодически, хаотично, приобретает характер кампаний по борьбе с воровством и заканчивается увольнением ряда сотрудников. Вместе с тем учет и контроль связаны в первую очередь с прозрачностью организации и с качеством производимой продукции. Чем прозрачнее организация, тем проще и дешевле система контроля. И наоборот: эффективно поставленный контроль делает организацию прозрачной. Для того чтобы изучить систему контроля в организации, необходимо получить ответ на несколько основных вопросов: что контролируется, кем контролируется, как контролируется и насколько часто контролируется? Невозможно контролировать всё в организации: процессов, которые в ней протекают, слишком много, не хватит никаких ресурсов. Но все процессы, за управление которыми отвечает структура, контролироваться должны. Для этого каждый из процессов должен быть описан набором нормативных требований и регламентов (в тех случаях, когда это возможно). Очевидно, что один человек – даже в организации, включающей 100 сотрудников, – не способен осуществлять полноценный контроль. Тут и приходит на помощь структура управления. Каждый ее элемент, каждый менеджер или даже рядовой сотрудник должен иметь свою описанную зону контроля. И здесь мы опять возвращаемся к вопросу ответственности и полномочий. Контролировать может лишь тот, кто имеет на это право и знает, что делать, если контроль зафиксирует рассогласование между нормативными требованиями и фактическим состоянием дел. Например, на японских автомобильных заводах к реализации функции контроля подключены рабочие на конвейере. Контроль не только вменен им в ответственность, но у них есть инструкция и возможность мгновенно, заметив несоответствие, вызвать мастера, начальника смены или вообще остановить конвейер. Контроль должен осуществляться не периодически, не иногда, а постоянно. Другое дело, что конкретный менеджер может проводить контроль каждого из процессов на своем объекте управления по плану, в соответствии с регламентом. Но у него есть подчиненные, и в их ответственность тоже должен входить контроль в пределах их полномочий. В ряде организаций создаются специальные подразделения, в обязанность которым вменяется работа по проведению контроля. Иногда (например, в банках) создается даже несколько таких подразделений, во многом дублирующих друг друга. Но сколько бы уровней контроля ни присутствовало в организации, это никоим образом не снимает с каждого менеджера обязанности осуществлять контроль деятельности своего объекта управления. В последние годы получили распространение автоматизированные системы управления. Иногда при этом у менеджеров и владельцев бизнеса появляется иллюзия, что теперь всё контролирует компьютер. Но это не так. Автоматизированная система упрощает контроль, позволяет экономить время, но не снимает ответственности за выполнение этой функции ни с одного из менеджеров или собственников. Мотивирование сотрудников также является базовой функцией управления, а следовательно, относится к ответственности структуры управления организацией. Этой теме в последние годы уделяется особое внимание (Мотивация и

100

стимулирование трудовой деятельности, 2012; Хекхаузен, 2013), поэтому рассмотрим ее подробнее. И первое, на что стоит обратить внимание при диагностике: есть ли у менеджеров полномочия мотивировать подчиненных. Во многих случаях таких полномочий у них попросту нет. Так или иначе, с тем, как реализуется данная функция, стоит разобраться. Кроме того, следует поподробнее вникнуть в то, как используются различные виды стимулирования и мотивации в организации. Материальное стимулирование в компании За что платят в организации зарплату и премии? Это самый сложный вопрос, и на него, как правило, нет ответа. Так, на определенном этапе компании для повышения прибыли надо снижать расходы, а увеличение капитализации требует увеличения расходов. Приходится решать, что важнее в данный момент. А ведь всегда хочется одновременно и того и другого. В терминах оплаты труда в таких случаях всегда трудно решить, за что платить. В одной компании, с которой мы работали, владелец переживал, что менеджеры медленно развивают компанию. «Я требую, чтобы они открывали не менее трех новых филиалов в регионах в год, а они тормозят и с трудом один открывают». Мы посмотрели систему оплаты работы менеджеров. Основной доход менеджеров зависел от прибыли: они получали процент. Открытие новых филиалов входило в качестве расходной статьи в их бизнес-планы. Чем больше они тратят на открытие новых филиалов, тем меньше их вознаграждение. То есть владелец пытался развивать свой бизнес, увеличивать его капитализацию за счет своих менеджеров. Менеджеры боялись возражать, но на практике всячески пытались сократить расходы, а следовательно, всячески тормозили развитие, придумывая самые разные поводы и оправдания. Сделаем ряд выводов.

1. То, за что платят сотрудникам компании, должно зависеть от стратегии компании на рынке.

2. Рынок быстро меняется и требует ответного реагирования. Изменение рынка приводит к изменениям маркетинговой политики, изменению целей и задач компании, ее приоритетов, а значит, автоматически должно приводить к изменению того, за что платят менеджерам.

3. Следовательно, нельзя однозначно, раз и навсегда сформулировать, за что нужно платить менеджерам; их система оплаты должна меняться в зависимости от изменения задач компании на рынке. К сожалению, это еще не всё. Ясно, что в любых случаях платить лучше за результат, а не за то, что сотрудник приходит на работу. Для того чтобы перейти к такой системе, необходимо для каждого подразделения (а в идеале и для каждого сотрудника) разработать ключевые показатели эффективности (KPI). Про это много написано на Западе, а последние годы и у нас (Марр, 2014; Parmenter, 2015). Сложность в том, что разработка таких показателей требует времени, а если учесть, что наш рынок очень быстро меняется – и меняется часто непредсказуемо, то становится понятным, что процесс разработки и изменения KPI становится практически постоянным. Реально действующую систему KPI мы видели только в транснациональных компаниях, работающих в России. Более того, и там не успевали за скоростью изменения нашего рынка, задавая новые KPI раз в году.

101

Но если нет развитой системы ключевых показателей, то всё же надо хоть как-то определять, за что платятся людям деньги. В одной торгово-закупочной компании мы столкнулись с такой проблемой. Компания торговала электроникой. Заказ на производство и закупку необходимо было делать за полгода до получения товара. Сотрудник отдела закупок вместе с владельцем компании выезжал на выставку в Дубай и выбирал нужные образцы. Отдел продаж постоянно выступал с претензиями, что закупается совсем не то, что хорошо продается. А так как спорить с владельцем чревато, то менеджеры постоянно ругались с руководителем отдела закупок. Владелец фирмы объяснял нам, что продавцы – «идиоты» и если следовать их требованиям, то фирма вообще прогорит. «Они не были на выставках и не понимают, что постоянно возникают новые модели, которые могут купить конкуренты, и мы просядем с тем старьем, которое продавалось на ура полгода назад», – говорил он. Мы предложили, чтобы на выставку выезжали представители обоих отделов и у каждого из них был свой фонд закупок. То есть предложили дать квоты каждому из отделов и возможность обсуждать то, что закупается. Таким образом, появилась возможность платить и закупкам не зарплату, а процент от проданного, завязав результаты их труда на продажи. По нашему законодательству нельзя накладывать на сотрудников штрафы. В реальности всё не совсем так. Во-первых, в случаях получения денег в конвертах руководитель может делать всё, что захочет. Во-вторых, практически во всех российских компаниях введена система бонусов, когда зарплата делится на две части: собственно ставка и премиальная часть. Сотрудники обычно воспринимают это как хитрость начальства, которое имеет возможность штрафовать сотрудника, просто лишая его бонусной части. Возникает вопрос: если в компании штрафуют сотрудников, то за что? Наш опыт показывает, что в большинстве случаев сотрудники сегодня не имеют представления, за что их могут оштрафовать и даже уволить. Штрафы и увольнения воспринимаются как чистый произвол. «Всё зависит от твоих отношений с руководством, от настроения шефа: как он решит, так и будет, а на основании чего, собственно, он решает, бог его знает», – отвечают обычно нам. Внутренняя мотивация в компании Говоря о мотивации, у нас, как правило, ограничиваются разговором о зарплате и, в отдельных случаях, о соцпакете. Но это не просто вчерашний день с точки зрения современного менеджмента, – это неадекватно реалиям современного рынка труда в России. Адекватная оплата – необходимый компонент мотивации, но всегда недостаточный. Современные сотрудники, и особенно менеджеры, часто требуют открыто, а еще чаще молча хотят получать от компании помимо денег и другие виды льгот и вознаграждений, о которых руководство, по нашему опыту, и не подозревает. Особенность и сложность внутренней мотивации сотрудников связана с разнообразием побуждающих мотивов. Одни менеджеры уже по-рыночному мотивированы на повышение своей стоимости на рынке. В связи с этим они хотели бы от компании возможности быстрого должностного роста, обучения и повышения своей квалификации, известности (требуют персональной рекламы и PR). Такие сотрудники часто готовы принимать на себя риск, готовы к изменениям и инновациям. Руководство часто считает, что такой персональный PR и быстрый рост увеличивает риск ухода и нелояльного поведения сотрудников, но если сотрудник не получает от фирмы желаемого и ожидаемого, его нелояльность к компании возрастает.

102

Другие сотрудники, наоборот, не хотят риска и изменений. Для них важнее стабильность, гарантии. Именно таких сотрудников устраивают постоянные и неизменные правила игры, медицинские страховки, оплата детских садов и обучения детей, предоставление оплаченных компанией полностью или частично путевок во время отпуска, накопительные взносы в пенсионный фонд, легальная, по возможности «в белую», зарплата. Они, с одной стороны, лояльны компании, с другой – не готовы принимать на себя риск и ответственность. Мы намеренно описали крайние случаи. Существенно, что люди сильно различаются по своим требованиям к организации, по тому, что создает у них внутреннюю мотивацию. И если эти различия не учитываются, если в этой области действует некий стандартный подход, он приводит к прямо обратному эффекту. Один наш клиент прочитал в западной книжке, что в крупных корпорациях устраивают корпоративные праздники, коллективные пикники и поездки на отдых. Он стал делать «как правильно»: арендовать на выходные теплоход за счет фирмы, совместно ездить кататься на горных лыжах зимой, отмечать праздники в лучших ресторанах. Проблема, с которой он к нам обратился, была связана с тем, что «эти негодяи» стали всё чаще пропускать совместные мероприятия под разными предлогами. Более того, хотя горные лыжи в Австрии были оплачены для всех, поехали только пять человек – «это катастрофа, с ними надо что-то делать». Из бесед с сотрудниками выяснилось, что они воспринимали ситуацию иначе. «Наш шеф живет по принципу: шампанское пей, на спичках экономь», – говорили они. Когда надо оплатить учебу, лечение детей, да просто повысить зарплату или дать ссуду, – денег нет, а за последнее празднование Нового года заплатили 20 тысяч долларов наших денег. Терпеть это невозможно». Другой наш клиент жаловался на то, что он бесплатно обучает и развивает своих сотрудников, а они не только не благодарят, но и норовят сбежать с занятий. Он только позабыл, что у него работали молодые девушки, их рабочий день продолжался по десять часов, а учеба проходила в выходные дни. Девушкам абсолютно не оставалось времени на личную жизнь. Когда мы об этом сообщили нашему клиенту, он очень удивился: «Но я же повышаю стоимость их рабочей силы, о них забочусь, они же должны думать о будущем». Помимо прочего, в России есть такой уникальный способ внутренней мотивации, который работает практически для всех. Все сотрудники, с которыми мы говорили, считали необходимым, чтобы их уважали, признавали их заслуги. То есть вечный вопрос собутыльников «ты меня уважаешь?» в не меньшей степени волнует и сотрудников бизнес-компаний. Большое значение имеет для лояльности сотрудников и «коллектив». Хорошие отношения, сработанность, взаимное уважение – вот чего требуют сотрудники от корпоративной культуры, вот что бояться потерять. Выяснив, как работает система внутренней и внешней мотивации, консультант существенно дополнит «портрет» организации. Управляемость организации И наконец, возможно, главный показатель эффективности деятельности структуры управления – это то, насколько организация управляема. Другими словами, насколько решения, планы, нормы, регламенты и стандарты, принятые и утвержденные менеджментом, действительно реализуются.

103

Нередко на практике активность структуры управления протекает в отрыве от деятельности самой организации. Менеджмент принимает решения, выпускает приказы и циркуляры, находясь в полной уверенности, что управляет организацией, – а ее дея тельность продолжает протекать так, словно этих приказов и не было. Или они реализуются, но настолько медленно и в такой форме, что через некоторое время становятся абсолютно неактуальными и в лучшем случае отменяются самой структурой управления. Причин неуправляемости или низкой управляемости может быть несколько. В первую очередь стоит обратить внимание на механизм информирования и обратной связи в организации. Нередко решения, принимаемые наверху иерархии, не доходят или крайне медленно доводятся до персонала. Нередко это может быть и формой сопротивления тех, кто отвечает за документооборот и информирование. Решения, принятые без обратной связи, без адекватной информации о том, что происходит внизу, как реально протекают бизнес-процессы и почему они протекают именно так, не выполняются именно в силу своей неадекватности. Часто они просто невыполнимы по каким-то причинам. Достаточно типичными оказываются непонятные решения. Например, в одной из крупных российских компаний весь директорат во главе с генеральным директором – собственником в течение трех дней занимался разработкой видения будущего компании. Генеральный директор всё время молчал, но в конце третьего дня сказал, что видение у него созрело, и, передав другим участникам совещания рисунок, вышел из кабинета. Все долго рассматривали нарисованную им ромашку и пытались понять, что он имел в виду. Спросить об этом генерального директора никто не решился. Впрочем, непонятные для подчиненных решения принимаются не только в крупных организациях. Пиетет перед авторитетом часто настолько велик, что менеджеры и исполнители неоднократно спрашивали нас, независимых консультантов, что же имело в виду руководство, давая им то или иное поручение. Спросить самих авторов распоряжения было страшно и неловко, не хотелось выглядеть глупыми и непонятливыми. Кроме непонятных приказов и распоряжений, в организациях часто принимают решения с неопределенными формулировками, не позволяющими однозначно оценить степень их реализации. «Всемерно развивать…», «обратить особое внимание…», «повысить качество обслуживания» и т. п. – все такие решения абсолютно бессмысленны, если не задана мера, конкретный критерий оценки степени их реализации. При диагностике управляемости организации необходимо выявить процент реализованных решений, степень их реализации, скорость реализации, а также и субъективные показатели управляемости: знание, понимание и отношение руководства и сотрудников к принятым решениям и приказам.

6. Организационная культура Понятие «организационная культура» было введено и быстро стало популярным в организационной психологии и в менеджменте для обозначения интегральной групповой характеристики жизнедеятельности организации. Действительно, опыт совместной деятельности, регулярного взаимодействия неминуемо приводит со временем к появлению устоявшихся правил и ритуалов, выработке общего языка и символики, появлению общих стереотипов и привычек. Особенно сильное влияние на формирование организационной культуры оказывают успехи и неудачи организации на первых этапах ее становления. То, что приводило к

104

успехам, становится нормой, образцом поведения. Неудачи в дальнейшем превращаются в антинормы, образцы того, какие действия предпринимать не надо, опасно или даже вредно. Таким образом, формируется одобряемое в организации поведение, способы восприятия и интерпретации происходящего внутри и вне ее, типовые реакции на внутренние и внешние изменения. То есть организационная культура – продукт истории организации. Любой опыт взаимодействия в группе приводит к появлению элементов общей культуры. Она может быть более или менее развита, но, как правило, проникает повсюду, создавая запреты и образцы в отношении к технологии внутри организации, в межличностных отношениях, при распределении власти и во взаимодействии с внешними по отношению к организации элементами среды: клиентами, партнерами и конкурентами. Наличие общей культуры позволяет членам организации лучше и быстрее понимать друг друга, принимать совместные решения, преодолевать неопределенность, реагировать на форс-мажорные обстоятельства. Именно наличие организационной культуры задает уникальность организации, способствует возникновению сплоченности и идентификации с ней, того чувства «мы», которое и делает ее единым организмом, коллективом. Вместе с тем развитая культура становится самоценностью для членов коллектива, и их стремление сохранить ее при любых условиях может приводить к закрытости организации, ее неготовности вовремя уловить те внешние или внутренние изменения, которые делают сложившуюся культуру и задаваемые ею ограничения неадекватными реальности, приводят к потере эффективности. Во многих организациях можно встретить несколько субкультур, иногда довольно сильно различающихся. Нередко возникает двойственность: при взаимодействии с представителями других подразделений используется один язык и одни правила, а при общении со «своими» – другие. Многое зависит от количества «новичков» и их статуса. Новые сотрудники приходят со своими привычками, опытом, языком. Если новичков много и их статус достаточно значим, они постепенно начинают размывать, видоизменять сложившуюся прежде организационную культуру. При диагностике очень важно получить представление и о наличествующем общем состоянии организационной культуры, и об истории ее развития. Культура – динамический процесс. Меняется жизнедеятельность организации, уходят носители старых традиций – развивается культура. Но при этом элементы старой культуры, как правило, не исчезают бесследно, оставаясь в символах, ритуалах, легендах. Главной особенностью организационной культуры является то, что по большей части она не осознается членами организации. Привычные приоритеты, способы действия и отношения воспринимаются как единственно возможные и правильные. Для внешнего наблюдателя многие элементы организационной культуры выглядят странно и непонятно. Особенно часто с этим приходится сталкиваться в отечественных организациях. В западных очень много общих заданных извне стандартов, что несколько ограничивает разнообразие, сближает организационные культуры. У нас в каждой организации сталкиваешься с чем-то новым и непонятным. Без понимания особенностей организационной культуры консультировать организацию невозможно. Именно она задает те субъективные, но от этого не менее важные возможности и ограничения изменения организации, которые, собственно, и определяют выбор стратегии консультирования.

105

Придумано множество подходов и методик, направленных на то, чтобы ухватить, выявить специфику организации как группы (Камерон, Куинн, 2001; Липатов, 1997; Спивак, 2004; Шейн, 2002). При практической направленности организационной диагностики сделать это надо по возможности быстро и достаточно качественно. Но культура любой человеческой общности бездонна. Специалисты по русской культуре, например, изучают ее уже на протяжении веков, и она по-прежнему таит в себе массу загадок. Организация, как правило, имеет значительно менее длинную историю, но и здесь не следует самонадеянно считать, что одного этапа диагностики достаточно, чтобы понять всё. Поэтому в данной книге мы выделяем лишь некоторые показатели, характеристики, необходимые, хотя и не всегда достаточные, для начального понимания особенностей культуры конкретной организации. Представления об идеальной организации у сотрудников У каждого сотрудника есть свое, не всегда сформулированное, представление о том, какой должна быть организация. Исходя из этого представления, сравнивая с ним свою организацию, он и говорит о ее недостатках или достоинствах. Но спрашивать сотрудников напрямую: как вы представляете идеальную или оптимальную организацию? – дело, как правило, бесперспективное. Люди либо отвечают, что в жизни ничего идеального не бывает, либо уходят в такие дебри философии и абстрактного мышления, что полученные ответы трудно не только интерпретировать, но и просто понять. Ничего удивительного в этом нет. Ведь вопрос об идеальной организации воспринимается как теоретический, а способности к теоретизированию у людей разные. Нас же интересует здесь не теория, а общие, пускай несистемные и, как правило, неосознанные представления о том, что должно быть в хорошей организации, а чего быть не должно; что полезно, а что вредно для организации; что правильно, а что неправильно. Для выявления таких представлений можно использовать ряд других вопросов, на которые сотрудники отвечают достаточно легко и понятно. Не осознавая многочисленные проявления организационной культуры, члены организации всё же вполне способны осознать наличие неких особенностей своей организации. Поэтому на вопрос в интервью об отличиях их организации от других, им известных, готовы давать вполне конкретные ответы. Иногда эти ответы оказываются слишком развернутыми и многословными. Поэтому полезно бывает задать форму ответов – например, предложить назвать семь основных особенностей, отличающих данную организацию от других. Или просто обратить внимание интервьюируемого на то, что вы составляете список особенностей, и попросить давать по возможности короткие и ясные формулировки. Обычно сотрудники, описывая свою организацию, называют лишь те характеристики, которые считают позитивными: интеллигентная компания; порядочные люди; умный собственник, поощряющий креатив; уникальный товар; самая современная информационная система. Некоторые, наоборот, говорят только о недостатках: отсутствие порядка, запаздывание с принятием решений, собственник не задает стратегию и т. п. Поэтому целесообразно сразу предупредить респондентов о том, что для вас неважно, положительная особенность или отрицательная, – нужны и те и другие. Существенно, чтобы они отличали организацию от других ей подобных. Особенности организации практически никогда не формулируются сотрудниками в терминах описания ее культуры. Но то, что называется и осознается как позитивное

106

или негативное отличие собственной организации, свидетельствует о существующем в компании представлении об идеальной организации, о приоритетах ценностей. Ответы респондентов могут не совпадать, да и их опыт, длительность работы в данной организации обычно разные. Таким образом, можно выделить встречающиеся у большинства «старожилов» высказывания – ядерные особенности организации – и посмотреть различия в ответах у старых и новых сотрудников, у топ-менеджмента и руководителей среднего уровня, у представителей разных подразделений. Встречаясь с такими различиями, а иногда прямыми противоречиями в ответах, можно задать прямые дополнительные вопросы, проясняющие причины противоречий. Например: мы слышали, что у вас уникальный товар, который больше нигде нельзя найти; правильно ли я понял, что вы с этим не согласны? И получить, например, такой ответ: «Лет пять назад у нас действительно был уникальный товар, но сейчас конкуренты нас догнали, а во многом и перегнали по качеству товара; однако наше руководство никак не хочет это признавать». Появляется возможность задать еще несколько уточняющих вопросов: – А вы обсуждали этот вопрос с руководством? Если нет, то почему?

– Если да, то какова была его реакция и что в связи с этим вы собираетесь делать? То есть уточнение позволяет выйти на более широкое выявление культурных возможностей организации: правил предоставления обратной связи, правил реагирования на обратную связь, правил взаимодействия разных уровней властной иерархии. В целом вопрос об особенностях компании позволяет получить представление об идеальном образе организации у ее сотрудников, сделать достоверный вывод о том, а существует ли такой единый образ, в чем разница в представлениях о таком идеале у сотрудников разных подразделений и с разным положением в управленческой иерархии, как структурируется организация с точки зрения существующих представлений. Вопросы о том, что необходимо сохранить в организации при любых условиях и что необходимо изменить в первую очередь, бьют в ту же цель и позволяют уточнить сложившиеся в организационной культуре общие представления о характеристиках «правильной», хорошей организации. Вопрос же о необходимых изменениях провоцирует видение проблем, что легко дается нашим менеджерам, – ответы здесь льются рекой. Зачастую мы даже ограничиваем число ответов, просим выделить три – пять основных необходимых изменений. Менеджеры среднего звена нередко сосредотачиваются на локальных изменениях, касающихся только их зоны ответственности. Записав эти ответы, мы просим менеджеров дополнительно сформулировать изменения, которые необходимо произвести в организации в целом. Здесь важны и оценка локальной ситуации, и общее видение организации; такие предложения общих изменений можно затем сопоставить, оценить, насколько они «культурны», а насколько представляют лишь индивидуальное видение и оценку. И наконец, традиционный при исследованиях организации вопрос, позволяющий выявить априорное представление людей о том, какой должна быть организация и в чем реальная организация отличается от идеальной, – это предложение дать метафоры. На что похожа ваша организация сегодня и на что хотелось бы, чтобы она была похожа в будущем?

107

Вопрос очень показателен, дает много информации и очень помогает при подготовке обратной связи. Понятно, что метафоры могут быть самыми разнообразными; существенно здесь то, совпадает ли содержание метафор. Чтобы убедиться в этом, приходится от поэзии переходить к скучным вопросам и парафразам, уточняющим, что именно вкладывает респондент в свою метафору. Расшифровать эти образы до конца не всегда удается. Но хотя бы темы и проблемы, содержащиеся в метафорах, логично прояснить, иначе потом очень трудно их сравнивать, выявляя общие элементы видения идеала и оценки текущего состояния. У некоторых менеджеров метафорический язык вызывает трудности, они пытаются отказаться от ответов на этот вопрос. Им можно попытаться помочь, предложив варианты сравнений, но не подсказывая саму метафору. Например: если это семья, то какая; а может, это похоже на воинскую часть; может быть, ваша организация напоминает какое-то животное? Как правило, оттолкнувшись от этих предложений, даже очень конкретно мыслящий менеджер находит некую метафору. Безусловно, возможны и иные вопросы, позволяющие выявить сложившееся в культуре представление об идеальной организации, общий набор чаще всего неосознаваемых требований, критериев, на основе которых сотрудники оценивают существующее состояние организации. Нормы и правила В каждой организации существует огромное количество разнообразных норм и правил. Часть из них может быть даже записана, на их знание и понимание иногда даже устраивают экзамены, но при этом на практике они порой совсем не применяются. По поводу их выполнения могут регулярно устраивать разборы, наказывать нарушителей или, наоборот, не замечать, не обращать внимания. Например, в одной организации при существующей норме, гласящей, что рабочий день начинается в 8:30, реально сотрудники приходили на работу не раньше 11:00, а генеральный директор приезжал к 12:00. По поводу нарушения этой нормы, которое выявлялось после жалобы клиентов, позвонивших или приехавших в офис раньше 11:00, регулярно устраивались разборы, показательно карались пойманные нарушители. Но норма оставалась неработающей. Мы предложили генеральному директору самому появляться в офисе в 8:30; он несколько раз попробовал это сделать, после чего заявил: «Я „сова“ и до двенадцати всё равно нахожусь в нерабочем состоянии». Но выяснилось, что и остальные сотрудники считают себя такими же «совами». В итоге, несмотря на жалобы клиентов, начало работы компании было изменено официально. Вообще нормы и правила, которые существуют и всем известны, но не выполняются, интересны тем, что обычно они связаны с некими представлениями руководства о том, как должны вести себя подчиненные. При этом само руководство на себя эти правила не распространяет. Появление таких правил, конечно, имеет свою историю, но история забывается, актуальность выполнения правила проходит, и оно существует просто как некий повод наказать подвернувшегося под руку сотрудника, когда в очередной раз руководство решит навести порядок. Правил и норм действительно очень много. Часть из них носит технический характер и относится к деятельности лишь отдельных подразделений. Многие правила заданы извне и контролируются внешними органами.

108

Но продуктами организационной культуры прежде всего являются общие правила взаимодействия в организации. Эти правила часто являются неписаными, очевидными, их выполняют неукоснительно, даже не осознавая как правила. Поэтому прямой вопрос о том, какие у вас существуют правила взаимодействия, обычно повергает сотрудников в задумчивость. В итоге, скорее всего, они будут говорить именно о декларируемых, а не о реально работающих нормах. Для того чтобы выявить интересующие нас нормы, необходимо побольше спрашивать о том, «как у вас принято», просить приводить конкретные примеры. Как у вас принято руководить? Что конкретно делает ваш руководитель: как он вас контролирует, мотивирует, организовывает и т. д.? Как часто он с вами встречается? Что происходит во время этих встреч? Принято ли у вас разговаривать, или вы просто обмениваетесь документами, или вы общаетесь по сети? Приведите, пожалуйста, примеры ваших взаимодействий с руководителем. А как вы договариваетесь со своими партнерами из других отделов? Что вы обсуждаете и как, насколько часто, общаетесь ли непосредственно или по сети? Приведите, пожалуйста, примеры. Как вы сами взаимодействуете со своими подчиненными? Как вы планируете их деятельность, организовываете, мотивируете, контролируете? Как часто вы с ними непосредственно взаимодействуете, предпочитаете ли встречаться один на один или собираете вместе? Приведите, пожалуйста, примеры такого взаимодействия. Например, опишите последнюю оперативку. Впрочем, такой дотошный «допрос» собеседника требуется редко. Для большинства менеджеров бывает достаточно объяснения, что вам надо понять, как в компании принято взаимодействовать, решать вопросы, договариваться, – и попросите привести побольше примеров. Достаточно скоро после бесед с разными менеджерами удается выявить общие правила, нормы взаимодействия, которые повторяются в рассказах разных людей, в приводимых ими примерах. Теперь можно попытаться заняться самопроверкой. Попробовать угадать по аналогии нормы взаимодействия в других ситуациях и озвучить эти гипотетические нормы в разговоре с рес пондентом. Например: правильно ли я понимаю, что необходимо не только послать оформленную заявку на склад, но и позвонить конкретному менеджеру и проконтролировать ее получение и исполнение? Если вы правильно поняли принцип нормообразования в организации, то ваш собеседник подтвердит это и, возможно, дополнит рассказом о случае, иллюстрирующем такое взаимодействие. Если вы ошиблись, то вас поправят и, возможно, проиллюстрируют свое объяснение примером. Такое обсуждение будет продолжаться до тех пор, пока вы не научитесь безошибочно угадывать и озвучивать то нормативное поведение, которое в данной организации принято в тех или иных ситуациях. Но проверить свое понимание можно еще одним способом. Мифы и легенды о героях существовали не только в Древней Греции – герои и антигерои есть в любой организации. В каждой такой легенде о первом лице организации или менее властной фигуре – неважно, насколько легенда фактически точна, – достаточно выделить героя, которому рассказчик явно сочувствует, чьи действия одобряет, и антигероя, вызывающего негативные эмоции. Как правило, при всём разнообразии таких легенд на разных уровнях иерархии и в разных подразделениях, можно найти инварианты: поведение героя – это образец следования неписаным нормам; а антигерой – человек, их нарушающий. Анализ

109

таких историй и случаев из жизни компании (с участием ее реальных сотрудников) с точки зрения описанных в них норм поведения позволяет подтвердить действенность уже выявленных норм, понять, как они работают в организации, и нередко увеличить их список. Внутренние критерии оценки эффективности В каждой организации существует множество объективных и субъективных критериев для оценки эффективности деятельности компании в целом, ее подразделений и сотрудников. При этом критерии для оценки различных подразделений и людей, выполняющих разные функциональные обязанности, как правило, различаются. Если эффективность отдела продаж оценивается по обороту, прибыльности, количеству новых клиентов, среднему чеку и т. д., то эффективность работы бухгалтерии определяется уже количеством ошибок и результатами внутренних и внешних проверок. Очевидно, что такие критерии могут со временем меняться и уточняться в зависимости от стратегии компании, актуальных целей и задач. Но культура проникает и в область оценки эффективности, дополняя, а иногда и вступая в противоречие с другими критериями и подходами. Чтобы определить именно культурные критерии оценки, бывает полезно спросить менеджеров о существовании в их организации универсальных индикаторов эффективности. Есть ли что-то в вашей организации, за что награждают, что поощряется независимо от того, какие функциональные обязанности выполняет сотрудник? А может быть, существует и единый критерий, проявляющийся в обязательном наказании и осуждении некоего поведения сотрудника или даже подразделения? Как правило, такие универсальные критерии присутствуют, и о них рассказывают независимо друг от друга разные респонденты. В нашей практике мы встречали, например, такие критерии: • совершение подвигов (сотрудник готов уехать в другой город в длительную командировку через три часа после получения задания, даже не успев предупредить об этом семью); • донести информацию до первого лица компании («у нас генеральный всё знает и помнит, поэтому важно не добиться успеха, а первым рассказать ему об этой победе»); • выполнение плана; • симпатия первого лица (если не понравишься генеральному директору, он накажет, а пока нравишься, будет награждать); • смелость, готовность рисковать («у нас за ошибки не наказывают, главное – смелость»). Можно было бы продолжить этот список. Существенно, что наряду с современными объективными или хотя бы объективированными критериями оценки эффективности в организации существуют и иные подходы к оценке, связанные с личностью первого лица организации и ее историей. Например, такой диалог состоялся у нас с собственником и генеральным директором одной из торговых компаний.

110

Директор: Я всё-таки решил уволить начальника отдела оптовых продаж. Консультант: А разве у отдела в этом году плохие показатели, упали продажи? Директор: Да нет, продажи растут. Но какой-то он холодный, менеджеры у меня постоянно на это жалуются. Жалко, но придется уволить. Во многих случаях именно «культурным» критериям оценки эффективности в организации отдается приоритет. Именно этот критерий задает приоритетность норм и правил. Изменение такого внутреннего критерия эффективности в первую очередь свидетельствует о реально произошедшем изменении организационной культуры. Организационные ценности На ценностях базируется организационная культура, миссия организации, да и в целом – переход к стратегическому управлению оказывается невозможным вне анализа организационных ценностей. Но главное, ценности позволяют интегрировать личностное и социальное. Они есть у каждого человека, группы, организации, общества. Итак, важность учета ценностей, ценностного подхода к управлению никем не оспаривается. А вот представлений о том, что такое ценности, какие они бывают, как их можно выявить, объективировать, можно ли их изменять, можно ли и нужно ли ими управлять, – великое множество. Именно с такими базовыми различиями в понимании ценностей и связано многообразие подходов к работе с ними. Определений ценностей разными авторами дано огромное количество (Леонтьев, 1998, Эрштейн, 2008). При этом большинство авторов понимают под ценностями базовую, надситуативную характеристику личности, культуры, общества (Ядов, 2013). Для одних исследователей ценности связаны с долженствованием, с представлениями об идеальном мире (например, Леонтьев, 1998). Для других ценности соотносятся с желаемым, с потребностями, с целями (Жуков, 1976; Maslow, 1970). Некоторые авторы подчеркивают, что ценности задают значимость (цену) элементов реальности (Леонтьев, 1999; Рокич, 1973; Schwarts, 1990); другие видят в них прежде всего основания для совершения выбора (Kluckhohn, 1951, Rogers, 1964). Спорным является и вопрос об осознанности ценностей (Жуков, 1976; Леонтьев, 1992; Шейн, 2002). Обращают внимание во многих исследованиях на декларируемые и реальные ценности, которые могут существенно отличаться друг от друга (Жуков, 1976; Шейн, 2002). И наконец, ряд авторов относят понятие ценностей лишь к когнитивной сфере человеческой деятельности, в то время как другие убеждены в их универсальном, всеобщем влиянии (Фоломеева, 2005; Франкл, 2000). Нам представляется, что такое многообразие различных представлений и определений ценностей связано с тем, что эта система является базовой для понимания уникальности личности или группы и обладает достаточно сложной структурой. Наряду с закладывающимися в детстве ядерными ценностями, у каждого человека имеется огромное количество ценностей, являющихся приобретенными в процессе жизни и общения с другими людьми. По сути дела, речь всегда идет об абсолютных и относительных ценностях, об открытых или закрытых системах ценностей и возникающей на их основе картине мира (Леонтьев, 2004). Ряд авторов считают, что описывать культуру на языке ценностей невозможно (Шейн, 2002). Чаще всего этот язык действительно не присутствует в головах конкретных носителей культуры. Но знание ценностных приоритетов позволяет понимать и предсказывать организационное поведение значительно лучше и с меньшим количеством ограничений.

111

Данный подход прекрасно работает при анализе деятельности коммерческих организаций. Большинство решений и выборов здесь можно экономически просчитать. И именно поэтому выборы, совершаемые против экономической, рациональной логики, вызывают такое удивление, а иногда и раздражение у внешнего наблюдателя. Но если ввести язык ценностей, то удивление проходит. Достаточно рассмотреть конкретную ситуацию с точки зрения ценностных приоритетов, предположив, что в конкретной бизнес-организации ценность творчества или качества может быть выше экономических ценностей. Например, если большинство основателей организации были до начала своей бизнес-карьеры научными работниками и их родители тоже работали в сфере науки или искусства, то приоритет творчества над экономическими ценностями в этой организации вполне вероятен. То же и с ценностью качества. Например, для оборонных и космических предприятий в период гонки вооружения выполнение плана и качество продукции были безусловными приоритетами по сравнению, например, с прибылью. Всё делалось на лучшем (а следовательно, и самом дорогом) оборудовании, из лучших (а следовательно, самых дорогих) материалов, наиболее квалифицированными специалистами, получавшими относительно высокую зарплату. Теперь представим, что на таком предприятии в период конверсии начинают производить гражданскую продукцию: стиральные машины, холодильники или просто штопоры. Ценностные приоритеты здесь заложены уже не только в головах сотрудников и их неосознанных привычках. Ценность надежности и качества продукции здесь овеществлена в станках, технологии, квалификации кадров. На своих станках, способных работать по титану, они произведут такие штопоры, которые будут служить вечно, но их себестоимость будет слишком высокой, делая продукцию неконкурентоспособной. И дело не в том, что в такой организации нет экономистов или они не умеют считать, а в том, что выбор любых ценностных приоритетов диктует ограничения. В конце 1990-х к нам обратилась за консультацией компания, состоящая из выпускников МИФИ. Компания специализировалась на продажах импортных электротехнических приборов и была лидером в своей нише рынка. Бизнес компании был очень прибыльным; при этом нас просили подсказать какой-нибудь новый бизнес, компания была готова вообще уйти с завоеванного рынка. Анализ организационных ценностей позволил выявить приоритет самореализации и решения «новых, интересных и сложных задач». Когда компания зарождалась и представляла собой группу нищих студентов, они ставили себе новую, интересную задачу: применить свои знания для создания идеальной компании, позволяющей им заработать деньги и обеспечить население качественными, современными электроприборами. Не имея начального капитала, заняв деньги у знакомых и родственников, они изучили мировой рынок производителей электроприборов, договорились о поставках. Затем решалась новая, интересная задача – оптимизации логистики. Она тоже была эффективно решена. Наступил момент, когда организация заработала в полную силу, пошла прибыль, появились деньги. Но учредителям компании стало скучно, они перестали видеть новые, масштабные, интересные задачи. Они начали проводить экономически неэффективные инновации, делать всё, чтобы эти «новые задачи» появились, не считаясь с экономикой. Им вообще захотелось начать что-то совсем другое. С большим трудом нам удалось помочь им провести диверсификацию бизнеса, не разрушая уже созданную эффективную организацию. Ценностные приоритеты организации часто оказываются важнее рациональной экономической логики. Поменять товар, технологию, рынок часто оказывается легче, чем изменить сложившуюся организационную культуру, ценностные приоритеты.

112

Итак, влияние неосознаваемых ценностей на выбор человека, группы и организации описано неоднократно. Вопрос в том, как, какими методами их выявлять, как убеждаться в том, что реконструированные в ходе диагностики ценности являются истинными, действительно объясняют и задают альтернативы принятия решений (прежде всего управленческих решений). Первый этап такой диагностики начинается уже в процессе интервью об истории возникновения и развития компании. Каждая организация в процессе своего развития совершает множество выборов: исходный выбор товара, подбор партнеров и ключевых менеджеров, выбор контрмер на действия конкурентов, выбор способов финансирования и т. п. Каждый раз, когда респондент доходит до описания такой ситуации, мы останавливаем его и просим озвучить те альтернативы, из которых на тот момент проводился выбор. А затем просим его сформулировать критерий или систему критериев, на основе которых он сам или группа партнеров приняли свое решение. На первых порах это непросто для наших собеседников. Непросто даже на уровне перечисления альтернатив. Не все из них помнятся, не все были известны и осознаны на момент принятия решений. Приходится помогать клиенту, для чего необходимо знать достаточно хорошо пока еще недолгую историю российского бизнеса. Ценностей у каждого человека может быть довольно много, но организационных ценностей, лежащих в основе организационной культуры, существенно меньше, а ценностей, непосредственно определяющих выбор в часто встречающихся ситуациях принятия организационных и управленческих решений, – как показывает опыт, не более десяти. Но путь от гипотез о ценностных приоритетах до составления некоторого проранжированного списка таких ценностей долог. Гипотезы необходимо проверить и подтвердить параметрами, проявлениями сложившейся организационной культуры. В социальной психологии разработано несколько методик изучения индивидуальных ценностных приоритетов и ориентаций (Рокич, 1973; Schwarts, 1990). Но ни одна из них не подходит для выявления истинных ценностей, лежащих в основе организационной культуры. Во всех этих методиках респондентам предлагается некий набор ценностей, к которым они должны как-то отнестись: проранжировать, выбрать из списка, оценить по некой шкале. В любом случае такие методики не позволяют развести декларируемые и истинные, работающие ценности. А это очень важно для практики. Например, при любом опросе в организации большинство сотрудников и даже учредителей своей главной ценностью называют семью и иногда отдельно детей. Но стоит спросить их о длительности рабочего дня и о времени, которое они реально тратят на общение с семьей, с детьми, как респонденты начинают расстраиваться: очевидно, что при выборе между семьей и работой они отдали приоритет работе. Вообще проверять гипотезу о ценностных приоритетах необходимо, в конечном счете опираясь на объективные показатели: расходуемое время, деньги, квадратные метры и т. п. Чтобы убедиться в том, что более ценно в организации: власть, иерархия или производство, – достаточно сравнить площадь помещений, выделяемых под кабинеты руководителей и под производственный процесс, деньги, расходуемые на управленческий аппарат и на обновление технологии производства, и т. п.

113

Если в организации декларируется ценность клиента, вновь следует поискать некие объективные критерии, позволяющие сравнить затраты на изучение потребностей клиентов, маркетинг и на тот же управленческий аппарат или производство. Да, бывают случаи, когда декларируемые ценности являются истинными ценностями людей. Они искренне страдают, что мало общаются с детьми, недостаточно занимаются своим развитием. Проблема в том, что в организации, где работают эти люди, приоритеты ценностей иные, но они по каким-то причинам выбрали данную организацию и не уходят из нее. Реальные ценностные приоритеты приходится выявлять сложными способами, до них надо еще добраться. Значительно легче и чаще при диагностике консультант встречается с установками, убеждениями и идеологемами, разделяемыми членами организации. Например, менеджеры компании могут утверждать, что командная организация работы – самая эффективная, и ругать тех сотрудников, которые не кажутся им «командными игроками». При этом те же менеджеры могут испытывать трудности в определении того, что же такое «командная работа», но вспомнят лозунг: «один за всех и все за одного». В одной торговой компании все менеджеры знали, что нельзя брать на работу людей, у которых «глаза горят на деньги». Парадоксальная установка, что в торговой компании неэффективны люди, для которых деньги – главное, казалась им очевидной и не требующей доказательств. Любые общие для сотрудников компании установки и идеологемы легко могут быть интерпретированы, переведены на язык ценностных приоритетов и стать еще одним подтверждением или опровержением ранее сформулированных гипотез.

7. Особенности персонала Наряду со сложившейся культурой, характеристиками организации как группы, большое влияние на ее жизнедеятельность оказывают индивидуальные и личностные особенности ее сотрудников. Это уже осознано не только учеными, но и управленцами-практиками, и поэтому в последние десятилетия наблюдается бум публикаций по проблемам управления человеческими ресурсами (Моргунов, 1996; Крымов, 2006; Спивак, 2000). При этом происходит сильная психологизация управления и консультирования, растет значимость и зарплаты менеджеров по персоналу. Такое внимание к обучению, развитию, подбору и оценке персонала оправдано тем, что в современном мире проблема кадров приобретает всё большее значение, всё труднее и дороже найти, мотивировать и удержать квалифицированных сотрудников. При этом квалифицированный и лояльный персонал обеспечивает компании конкурентное преимущество, высокую производительность труда; поэтому высокие расходы здесь кажутся оправданными и необходимыми. Все имеющиеся показатели диагностики и оценки персонала можно разделить на объективные и субъективные. И тех и других разработано и используется крайне много, но, так как в центре нашего внимания находится диагностика организации, а не персонала, попробуем ограничиться их минимальным количеством, выбирая наиболее показательные и доступные. Объективные показатели: • возраст персонала; • уровень зарплат по сравнению с зарплатами у конкурентов; • расходы на социальный пакет по сравнению с конкурентами;

114

• прибыль на одного работника; • расходы на обучение и развитие на одного работника; • средний срок, необходимый для повышения зарплаты и должностного роста; • куда, на какие должностные позиции и с какой зарплатой уходят уволившиеся сотрудники; • компетенции сотрудников и степень их использования в организации. Субъективные показатели: • удовлетворенность сотрудников работой, возможностями, предоставляемыми им организацией, а также зарплатой, отношениями и климатом в организации; • отношение сотрудников к организации и их оценка организации; • критерии подбора персонала; • присутствующие в организации типы личности и преобладание людей того или иного типа; • общее в биографиях сотрудников; • общее в чувствах персонала. Пока компания маленькая и еще переживает патриархальный этап развития, ее основатели зачастую подбирают персонал не столько по наличию у сотрудников необходимых компетенций, сколько по другим, кажущимся им более важными характеристикам. Главными оказываются надежность, доверие, порядочность, интеллигентность и т. п. По мере развития бизнес-компаний растет необходимость набирать профессиональных, компетентных людей. Естественно, эта необходимость осознается, но перейти от набора «хороших людей» к приему на работу компетентных, но разных по личностным качествам специалистов очень непросто. До сих пор мы сталкиваемся в наших организациях с наличием уникальных критериев при подборе персонала. Мы работали с несколькими торговыми компаниями, ядро которых составляли выпускники МАИ; с банком, в котором работали только бывшие сотрудники спецслужб, их дети и друзья. В одной страховой компании мы столкнулись с ситуацией, когда все менеджеры имели в жизненном опыте по нескольку неудач, приведших их к психологической травме. В итоге это были люди с ориентацией на стабильность, боявшиеся изменений и не желающие рисковать. Причем эти качества менеджеров компенсировали высокую склонность к риску собственника компании, который был крайне недоволен своими менеджерами. Как правило, независимый анализ позволяет найти то общее, что объединяет персонал компании, будь то одинаковый прошлый опыт или тип личности, и тогда появляется возможность оценить риски и возможности, связанные с этими особенностями сотрудников организации. При этом не стоит забывать, что в настоящий момент российский бизнес переживает настоящий кадровый кризис. Найти компетентного специалиста (не только менеджера, но просто квалифицированного исполнителя или рабочего) крайне сложно. Экономически высокая стоимость персонала (включающая не только зарплату и социальный пакет, но и цену рабочего места, оплату связи и т. п.) уже всем

115

работодателям понятна, потери при уходе квалифицированного специалиста к конкурентам легко подсчитать, а вот психологически привыкнуть собственникам к своей зависимости от наемных профессионалов очень трудно. Работодателю легче заказать тренинг для сотрудников, попытаться переложить всю работу с подчиненными на менеджера по персоналу, чем поменять свой привычный стиль общения, систему управления и принятия решений. Осознание очевидного для западного менеджмента факта – что просто в силу цены вопроса и огромных рисков человеческий фактор автоматически попадает в сферу компетенции и в один из главных приоритетов руководителя высшего звена – для наших работодателей пока дается с трудом.

Тем не менее требование надежности, порядочности будущих сотрудников остается актуальным и в современных условиях. Но надежным и вызывающим доверие, как свидетельствуют результаты многочисленных исследований (Чалдини, 2015), кажется человек, «похожий на меня», разговаривающий со мной на одном языке, закончивший тот же вуз, близкий мне по возрасту, одевающийся так же, как и я, и т. п. Диагностика персонала организации должна позволить решить следующие задачи: • построить человеческий профиль организации (то есть выявить «лицо типового сотрудника организации» за счет выявления преобладающих у сотрудников индивидуальных и личностных особенностей, жизненного и профессионального опыта); • оценить преобладающий в организации эмоциональный настрой (преобладающие чувства сотрудников, как демонстрируемые, так и скрытые, сдерживаемые); • выявить наличествующие в организации компетенции и общий уровень профессиональной компетентности менеджеров. Для решения этих задач и проводятся наблюдение и интервью. Критерии подбора персонала В каждой организации существуют некие принципы и критерии подбора персонала. Так как в большинстве из них есть специальный человек или даже группа людей (директор по работе с персоналом, HR-менеджер), в обязанности которых входит собственно поиск и первичный отбор персонала, то эти принципы и критерии обычно эксплицированы, во многих случаях даже формализованы. При этом нам приходилось встречать на практике самые разнообразные критерии: «нам нужны люди с горящими глазами, любящие учиться», «нам нужны профессионалы», «нам нужны люди с предпринимательской жилкой», «нам в компании нужны менеджеры – „немцы“» и т. д. То есть часто руководители компаний, формулируя требования при подборе персонала, используют метафоры или такие широкие формулировки, которые могут быть поняты менеджерами по работе с персоналом по-разному. HR-работники пытаются в этих условиях прояснить, почувствовать, что же имел в виду руководитель, и не всегда угадывают достаточно точно. Некоторые опытные менеджеры по персоналу пробуют решить эту проблему, предлагая руководителям заполнить некую формализованную заявку на подбор персонала. Но формализация помогает далеко не во всех случаях, ведь в конечном счете кандидат проходит собеседование непосредственно с работодателем, и здесь главным критерием оказываются не прописанные компетенции, а те же «горящие глаза» или «наличие предпринимательской жилки». Такое положение далеко не случайно.

116

Каждый руководитель, подбирая нового сотрудника, надеется получить не только компетентного специалиста, но и партнера по взаимодействию, способного вписаться в сложившуюся организационную культуру. А здесь много неосознаваемого, тех требований, которые действительно трудно сформулировать понятным другому человеку образом. Поэтому для диагностики критериев подбора персонала приходится пользоваться несколькими источниками: критерии просят сформулировать менеджера по персоналу, работодателя и менеджеров, уже успешно прошедших процедуру отбора. Только реконструируя реальную технологию подбора персонала в организации, формулируя критерии, которыми руководствуется каждый из участников этого процесса, можно оценить степень противоречивости и адекватности подбора персонала в конкретной организации. Общее в биографиях людей Какими бы ни были декларируемые критерии приема на работу в организации, необходимо обратить внимание на биографии сотрудников. Эти, казалось бы, формальные данные говорят очень многое о специфике организации, ее состоянии и даже потенциале развития. Прошлое, удачи и неудачи в карьере, наличие или отсутствие семьи, опыт воспитания детей, браки и разводы, опыт работы в разных организациях и на разных должностях во многом определяют и состояние, и компетенции каждого человека, и его реакции на изменения. Люди семейные и обремененные детьми в большей мере склонны к стабильности, хуже переносят неопределенность и не любят изменений. Человек, в прошлом которого было много разводов и переходов с одного места работы на другое, как правило, больше готов рисковать, может просто заскучать в стабильной ситуации, начать непроизвольно провоцировать изменения. Сотрудник, много лет проработавший в одной закрытой организации (армии, спецслужбе и т. п.), невольно привыкает к определенной корпоративной культуре и стремится воссоздать ее на новом рабочем месте, даже если она и не вполне адекватна новым задачам и условиям. Мы неслучайно употребляем во всех этих примерах выражение «как правило». Это лишь статистика, в каждом конкретном случае общее правило может не срабатывать по самым разным причинам. И всё же любой опыт оказывает влияние на человека, на его личность, на его поведение и отношение к реальности. Каким бы при этом ни был опыт, как бы ни оценивал его сам человек: положительно или отрицательно, – с организационной точки зрения любой жизненный опыт задает определенные дополнительные ограничения и ресурсы сотрудника. В начале 1960-х годов американцы подбирали в космонавты только тех людей, у которых в жизненном опыте не было неудач. Такой человек уверен в себе, не боится риска, он до последнего не признает своего поражения, надеется на удачу. Но малейший неуспех может сразу же сломать такого человека, у него нет опыта переживания неудачи. Для первых коротких космических полетов, где один сбой автоматически означал гибель корабля и космонавта, кандидаты с такой идеально успешной биографией казались оптимальными. Впрочем, легко представить себе организации и должности, в которых отсутствие опыта поражений и неудач у сотрудника делает его практически профессионально непригодным. В этом смысле чем больше в организации людей с разным жизненным и профессиональным опытом, тем она эффективней, лучше готова к любым, часто непредсказуемым ситуациям и изменениям. На практике каждый человек невольно

117

подбирает для работы людей, похожих на себя, – с ними легче, они кажутся надежными. Иногда такой неосознанный выбор дополняется убеждениями: «мы не принимаем на работу бессемейных, они ненадежны», «у нас не любят летунов, постоянно меняющих место работы, они нелояльны», «я не беру везунчиков, человек должен уметь проигрывать и держать удар». Как правило, и сами эти убеждения являются результатом воспитания и жизненного опыта, за ними стоят ценностные приоритеты. В силу осознанных убеждений или под влиянием неосознаваемых механизмов социального влияния в организацию часто подбираются люди, имеющие много общего в биографиях и личных историях. Такой подбор облегчает адаптацию новых сотрудников, способствует высокой сплоченности, созданию ценностного единства. Но чем больше общего у сотрудников организации, тем больше она тяготеет к закрытости и «группомыслию», тем больше ограничений и рисков появляется в ее взаимодействии со средой, с клиентами и партнерами, при принятии решений и выборе стратегии. Выявление общего в биографиях работающих в организации сотрудников позволяет не просто определить дополнительные, необходимые критерии подбора кадров, но и понять особенности культуры и связанные с этим ограничения и угрозы. Например, все сотрудники организации имели опыт работы в советских НИИ и пережили тяжелый период неопределенности, когда эти организации закрывались. В такой организации, естественно, присутствует сильный страх потери работы, сотрудники крайне лояльны «спасшей» их компании, но при этом ориентированы на стабильность, не готовы рисковать. Или организация, где все топ-менеджеры пережили развал компаний, связанный с конфликтом между учредителями. И вновь высокая лояльность компании и лично ее собственнику, ориентация на стабильность, неготовность сопротивляться, отстаивать свою правоту перед учредителем, избегание любого риска. Да, если первое лицо компании ценит лояльность выше эффективности, такой подбор персонала решает многие проблемы, но при этом создает и угрозы. Стабильность, часто понимаемая такими людьми как неизменность, на современном рынке недостижима. Типы личности в организации, преобладание людей того или иного типа Существует достаточно развитая традиция исследования типов личности (Государев, 2009; Ильин, 2004; Thomson, 1998), типов мотивации (Герчиков, 2004), типов менеджеров (Адизес, 2009) в организации. Она предполагает использование многофакторных тестов (чаще всего Кеттелл и MMPI) или даже батарей психологических тестов. Все эти способы диагностики, как правило, нереализуемы на этапе организационной диагностики или аудита, так как увеличивают время диагностических встреч с каждым сотрудником минимум на один час. Такая психологическая диагностика проводится отдельно при наличии специального запроса. Но личностный профиль сотрудников и преобладающий тип личности в организации является очень важной интегральной характеристикой. Достаточно, например, выяснить, что среди менеджеров организации преобладают интроверты, – и можно с большой вероятностью прогнозировать наличие проблем с клиентами и партнерами, отсутствие развитых горизонтальных связей и неэффективные совещания (или их полное отсутствие). Впрочем, показательным будет не только наличие неких личностных факторов, но и отсутствие некоторых из них у менеджмента. Например, отсутствие менеджеров интуитивного типа в организации, скорее всего, проявится в запаздывании принятия важных стратегических решений, наличии трудностей при столкновении организации с

118

ситуациями неопределенности. Наконец, информация о преобладании тех или иных типов личности у ключевых менеджеров во многом позволяет понять сложившуюся организационную культуру и чувства, которые сотрудники испытывают в своей организации и к своей организации. Поэтому некоторую грубую экспресс-оценку типов личности менеджеров, с которыми приходится вести интервью, сделать всё же стоит. Для этого опытный консультант либо использует наблюдение за поведением и реагированием менеджера в процессе беседы, либо пользуется экспресс-тестами. Традиционно в организациях используют типологию темпераментов по Д. Кейрси, в основе которой лежит юнгианский подход и методология Майерс – Бриггс (Ильин, 2004; Keirsey;1998). Экспресс-тест предполагает получение информации по четырем ключевым вопросам.

1. Как предпочитает отдыхать, восстанавливаться после тяжелой работы менеджер: в уединении или в большой компании?

2. Как менеджер чаще знакомится с новой для него темой, собирает по ней информацию: начинает с попытки создать целостное впечатление, идею, метафору, образ или вначале занимается накоплением фактов и конкретных данных, из которых затем строит целостность?

3. На каком основании им чаще принимаются решения: в результате анализа, просчета вариантов или на основе чувства, интуиции?

4. Как ведет себя менеджер при групповых обсуждениях: оказывается ли он одним из тех, кто определяется и принимает решения одним из первых, или, наоборот, задает вопросы, пытается до последнего использовать время для получения дополнительной информации? Ответы на эти четыре вопроса позволяют выделить 16 типов личности или четыре основных темперамента. Данные, полученные в интервью и путем наблюдения, возможно, недостаточно надежны по сравнению с результатами разработанного для целей психологической диагностики теста, но они вполне достаточны для того, чтобы определить преобладание в организации тех или иных типов. Любой сдвиг «личностного профиля организации», потеря многообразия личностных черт обязательно проецируется на дея тельность организации. Понятно, что характер деятельности конкретного подразделения может требовать определенной акцентуации личности. Например, педантичность и скрупулезность – необходимые качества бухгалтера. Но если в организации большинство сотрудников обладают этими качествами, то риски постоянного отставания в принятии управленческих решений, растерянности в ситуациях неопределенности будут очень высоки. Общее в чувствах персонала При психологическом консультировании существует традиция исследования удовлетворенности персонала организации: удовлетворенности работой, зарплатой, отношениями, климатом в коллективе (Бессокирная, Темницкий, 2004). Разработано достаточно большое количество методик. Но если необходимость такого специального исследования не задана спецификой запроса, то можно, на наш взгляд, ограничиться единым показателем, характеризующим общий эмоциональный фон в организации. Таким показателем оказываются чувства, называемые и демонстрируемые менеджерами в процессе интервью. Причем

119

показательными оказываются чувства и состояния, называемые и проявляющиеся у большинства из них: тревога, усталость, депрессивность, раздражение (или даже злость), обида – или, наоборот, воодушевление, гордость за себя и организацию, эйфория, активность, бодрость. Наличие ярких и сильных чувств – хороший ресурс в организации. Тревога и раздражение – показатель готовности персонала к изменениям. Воодушевление, гордость, бодрость и активность, как правило, свидетельствуют о высоком уровне лояльности менеджеров организации, готовности к увеличению нагрузки, к принятию дополнительной ответственности, росту организации, экспансии. Компетенции Современные менеджеры и специалисты очень много учатся. Они искренне верят, что, имея не только управленческий, но и финансовый, психологический и юридический диплом, повышают свою цену на рынке, легче могут выбирать себе интересную работу. Но, как правило, в наших организациях это мало принимается в расчет. В итоге сотрудник не удовлетворен работой, потому что его знания и умения не востребованы, ему скучно. А работодатель ищет и нанимает юриста, психолога, финансиста со стороны («нет пророка в своем отечестве»). Но диплом всего лишь свидетельствует о наличии знаний и некоторых умений, без опыта работы знания не становятся компетенциями. Так что работодателя можно понять. Впрочем, лишь отчасти: ведь, не давая амбициозному сотруднику развиваться, он, скорее всего, его потеряет. Вообще, говоря о компетенциях в организации, следует обратить внимание, что они очень сильно отличаются от того, что под этим словом понимают в вузах. Компетенции в организации очень конкретны, например: нам нужен человек, способный вести переговоры с директорами заводов, или способный эффективно выступать в арбитраже, или умеющий «держать удар» на переговорах. То есть в организации нужен не юрист, психолог и финансист, а человек с определенным набором конкретных знаний, навыков, личностных качеств и опытом. При подборе нового персонала наши менеджеры постепенно учатся искать людей с определенными компетенциями. Хуже обстоит дело с сотрудниками, которые уже работают в компании: мнение о них уже сложилось; об их дополнительных невостребованных компетенциях, как правило, никто не думает и не вспоминает. В итоге на всех аттестациях в лучшем случае оценивают те компетенции сотрудника, которые должны быть у него в соответствии с сегодняшними обязанностями и функциями. При диагностике состояния организации пытаются выявить и составить список всех наличествующих компетенций персонала. Невостребованные компетенции либо могут быть использованы в будущем и оказаться ресурсом развития организации, либо являются непозволительной роскошью. Человек с многочисленными невостребованными в организации компетенциями, во-первых, слишком дорого стоит; во-вторых, если ему недоплачивают, он легко может уйти из организации в самый неподходящий момент; а в-третьих, ему, просто скучно выполнять примитивную для него работу.

Анализ и интерпретация полученных данных Полученные в ходе диагностики результаты могут обрабатываться и интерпретироваться несколькими способами. Один из них предполагает, как и любой аудит, буквальную проверку соответствия состояния организации неким заданным требованиям. Но для того, чтобы такая

120

проверка оказалась возможной и была достаточно корректной, необходимо изначально иметь набор конкретных требований к организации в целом и к каждому ее элементу: структуре управления, стратегии, отношениям со средой, бизнес-процессам, культуре, персоналу. Такие требования должен сформулировать собственник, но ему, как правило, при этом приходится помогать. Ведь кроме требований собственника к любой организации требования предъявляет рынок. И если собственник по каким-то причинам их не учитывает, то его личные требования оказываются не адекватными сами по себе и создают угрозу для организации. При таком подходе возможна как качественная, так и количественная оценка. Например, можно задать несколько уровней соответствия каждой сферы деятельности организации сформулированным требованиям: «соответствует» – «соответствует частично» – «не соответствует». Или оценивать процент соответствия. Запросы на управленческий аудит мы чаще получаем от руководителей зарубежных компаний, желающих оценить степень соответствия своего российского представительства международным стандартам или оценить управленческий уровень российской компании, в которую планируют инвестировать капитал. Для работы с российскими компаниями мы чаще используем несколько иной подход – метод выравнивания, или взаимного соответствия (Porter, 1980). В основе его лежит представление о том, что все элементы организации должны быть адекватны друг другу. Цели и стратегия организации должны быть адекватны требованиям рынка и соответствовать ее внутреннему состоянию. Если цели и стратегия организации непонятны персоналу, противоречат культуре, не подкреплены необходимыми ресурсами, то вероятность их реализации равна нулю. При таком подходе анализ полученного на этапе диагностики материала сводится к выявлению несоответствий между различными составляющими организационной жизни, оценке возникающих в связи с этим рисков и поиску ресурсов, которые позволили бы эти противоречия исправить – «выровнять» организацию. Такой анализ задает структуру диагностического отчета. Его первую часть занимает подборка высказываний опрошенных сотрудников по заданным темам. А во второй приводятся результаты экспертного анализа, проведенного консультантом: Обычно отчет о проведенной диагностике составляет 15–50 страниц. Больший объем, по нашему опыту, перестает быть рабочим. В качестве примера приведем типовое оглавление нашего отчета о проведенной диагностике.

Оглавление отчета I. Компания глазами сотрудников • Основные товары и услуги компании • Бизнес-процессы в компании • Представления сотрудников о будущем компании и ее целях • Управление в компании • Конкуренты и конкурентные преимущества • Партнеры • Клиенты • Организационная культура • Особенности персонала • Проблемы компании

121

• Главное, что необходимо сохранить в компании • Главное, что необходимо изменить в компании • Метафоры: на что похожа компания сегодня; на что хотелось бы, чтобы была похожа компания II. Экспертная оценка • Комментарии консультанта по итогам диагностики • Какие управленческие инструменты, необходимые компании, отсутствуют в настоящее время • Ресурсы компании • Риски компании • Предложения консультанта

Обратная связь Отчет не вручается клиенту до проведения обратной связи. То есть прежде, чем отдать текст отчета клиенту, консультант встречается с ним лично, зачитывает текст, отвечает на все возникающие вопросы, обсуждает состояние организации и свои предложения. Обычно такая процедура занимает от четырех до восьми часов в зависимости от количества собственников и их личностных особенностей. Диагностика организации дает достаточно подробное описание состояния системы, выявляются проблемы, риски и ресурсы. При знакомстве с этими данными клиент часто испытывает острые эмоциональные переживания, обращая внимание лишь на негативную информацию, реагируя как родитель, услышавший на родительском собрании критику в адрес своего ребенка. Иногда знакомство с отчетом по диагностике организации вызывает у клиента отторжение, несогласие и даже возмущение. Именно поэтому мы в обязательном порядке включаем этап обратной связи, во время которого пытаемся помочь клиенту пережить эмоциональную реакцию и перейти к трезвому анализу организационной ситуации. Но наши клиенты – люди действия. И сразу же встает вопрос: что делать, какие действия необходимо предпринимать? И здесь возможно несколько вариантов. Сам материал диагностики, казалось бы, подсказывает направления управленческой работы. Можно сосредоточиться на решении проблем, которые называют сотрудники. Но проблем этих бывает очень много, и они, как правило, носят многоуровневый характер: от частных трудностей отдельных подразделений до указания на необходимость системных изменений. То есть работа по линии решения проблем-жалоб требует еще их упорядочивания, осмысления. Можно использовать как подсказку ответы менеджеров на вопрос, что необходимо изменить в организации (при ответах, напомним, мы требуем выбрать и назвать не более трех самых неотложных и важных изменений). Часто предлагаемые меры повторяются в ответах разных менеджеров. Можно выбрать такие изменения, которые считают необходимыми большинство сотрудников. Их ожидают, их поддерживают, их легче провести. И наконец, можно пойти по пути минимизации выявленных рисков. Впрочем, возможна и совсем иная «дорожная карта». С точки зрения системного подхода (а клиентцентрированное управленческое консультирование претендует именно на это), выявленные проблемы и риски организации всего лишь

122

характеризуют, отражают определенное состояние системы. И тогда главное – это не работа с выявленными проблемами и рисками, а попытка найти способ изменения состояния системы в целом. И в своих предложениях мы делаем акцент именно на таких возможных действиях. Выбор, конечно, остается за клиентом: улучшать то, что есть, или попытаться перейти к стратегическому, системному управлению организацией. Впрочем, на этапе обратной связи решается не только этот вопрос. В наших иерархических организациях решения о системных изменениях принимает либо первое лицо организации, либо узкий круг собственников, либо топ-менеджмент. Но в процесс диагностики были включены все ключевые менеджеры. Появляется возможность и на следующих этапах (планирования, реализации изменений) привлечь значительно больше участников. Их можно задействовать на этапе обсуждения, вовлечь в принятие решений или рассматривать лишь как исполнителей воли руководства. Каждый из этих вариантов работы имеет свои плюсы и минусы. Совместное обсуждение с клиентом результатов диагностики и обсуждение сформулированных выше вопросов, приводящее к уточнению программы консультирования, для клиентцентрированного консультирования – обязательный этап работы. Иногда наши клиенты, не привыкшие к такому режиму работы, предлагают не включать его в программу консультирования. «Зачем тратить время? – говорят они. – Просто пришлите нам письменный отчет». Но наш опыт свидетельствует, что соглашаться на это никоим образом не следует. Без предварительного обсуждения отчета отдавать его клиенту нельзя ни в коем случае. Под воздействием эмоций, всегда сопровождающих знакомство с таким отчетом, он может принять поспешные, импульсивные решения, предпринять привычные управленческие действия, а смысл и цели управленческого консультирования совсем не в этом. Внешняя диагностика актуального состояния организации – это всего лишь отправной пункт для перехода к организационному проектированию и планированию.

Глава 5. Проектирование, планирование и стратегическое управление В процессе управленческого консультирования каждое обсуждение, каждый диалог с клиентом заканчиваются планированием. Решение любых проблем имеет форму плана: проблема переводится в некую последовательность задач, которые необходимо решить в определенные сроки. Эта последовательность: «проблема → задачи → действия → ответственные → сроки» – обязательна при принятии любого управленческого решения. И вслед за обратной связью клиенту по итогам диагностики, как правило, следует переход к этапу планирования. По поводу попыток людей что-либо планировать шутят уже давно. Как гласит старая мудрость: «хочешь рассмешить Бога – расскажи ему о своих планах». Применительно к современной организационной реальности эта поговорка кажется особенно актуальной – внешняя среда организаций меняется очень быстро, да к тому же неожиданно, непредсказуемо. Бизнес-процессы всё более усложняются, количество факторов, которые могут оказать влияние на них, огромно: от погоды до политики, – учесть и спрогнозировать их все просто невозможно. Тем не менее планирование необходимо, без него организацией невозможно управлять. Более того, разрабатывать приходится целую систему планов, включающую индивидуальные планы, планы подразделений, проектные планы, оперативный план организации и долгосрочный план развития.

123

В последние годы появляется всё больше книг, показывающих ограниченность планирования, бесполезность и неэффективность долгосрочного планирования (Лалу, 2016; Розин, 2011). При этом на практике треть рабочего времени любого менеджера занимает именно разработка и согласование планов и написание отчетов. Это кажется неразрешимым парадоксом. Но планы бывают разными, существует множество разнообразных определений и пониманий этого термина (Афоничкин, 2007; Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел, 2011; One Strategy: Organization, Planning, and Decision Making, 2010). Общим является, пожалуй, лишь одно: все признают, что планирование – это базовая функция управления, а план – ключевой инструмент менеджера. И связано это с тем, что все функции управления представляют собой единую систему. Без сравнения плановых показателей с фактически достигнутыми невозможно оценить эффективность управления компанией; не понятно, что контролировать, на что и за что мотивировать сотрудников, на основе каких критериев организовывать совместную деятельность. Но разберемся с тем, что, собственно, имеется в виду, что чаще всего понимается под планированием в нашей стране и что мы вкладываем в это понятие.

Антикризисное, мобилизационное управление Еще с советских времен план в России понимается как закон, а корректировка плана вызывает негативное отношение. План должен быть выполнен любой ценой – за счет интенсификации работы, отмены отпусков и выходных, путем приписок и нарушения технологии. Но ведь Госплана давно уже нет; почему же до сих пор план используется руководителями как дубина, как пугало для подчиненных? И здесь встает вопрос об особом – мобилизационном – состоянии, в котором почти постоянно пребывают наши организации, которое является для них «нормальным». Особенностью мобилизационного состояния организации – государства, армии, коммерческой структуры – является то, что управленческие инструменты, наработанные в «мирное время», оказываются здесь неэффективными и неадекватными. Неадекватными становятся прежние регламенты, бюджетирование и управление качеством, процедуры согласования и принятия решений, техническая политика. Все процессы должны быть подчинены одному главному принципу: максимально быстрое получение результата. Как следствие – единоначалие, сосредоточение всей власти, полномочий распоряжаться ресурсами в одних руках, персональная ответственность за результат и неизменный параграф в уставах военного времени: «лучше плохое решение, чем никакого». Мы объединяем здесь антикризисный менеджмент и управление организацией в период военных действий и называем всё это мобилизационным управлением. Это допустимо потому, что и в том и другом случае руководитель в ситуации ограниченности ресурсов (а ресурсы ограничены у любой организации всегда) вынужден определить главные направления, главные приоритеты и сосредоточить все ресурсы именно на них, не считаясь ни с какими потерями. Причем и в ситуации кризиса, и в случае управления военными действиями речь всегда идет о победе или поражении, о выживании организации. Любые решения и действия должны предприниматься предельно быстро, что всегда ведет к высоким рискам. В «мирное время» качество и цена продукции могут быть важнее скорости, главными факторами успеха становятся взвешенность принимаемых управленческих решений, неуклонность в сокращении издержек, минимизация рисков. Если в кризис топ-менеджмент может просто дать команду сократить расходы во всех подразделениях на 10–20 % к понедельнику, то в «мирное время» издержки сокращаются ежегодно по плану за счет технологических инноваций.

124

Итак, организация может управляться антикризисно, воевать или готовиться к войне – или жить, руководствуясь мирными целями, не расходуя много ресурсов на оборону. На войне главное – победить здесь и сейчас, именно с этим расчетом планируются операции. И в этих условиях план – это действительно закон, за его выполнение умирают. «Война» требует особых компетенций и навыков от управленцев. Люди привыкают к определенному типу мышления, принятия решений и действий. В одном банке, который нам пришлось консультировать, команда топ-менеджеров – собственников обсуждала приоритетную стратегию ведения бизнеса. Эти предприниматели осознали, что они хорошо умеют выстраивать банки с нуля, выводить их из кризиса, но не «добрали» опыта управления организацией в нормальных условиях. Поэтому они всерьез рассматривали предложение одного из собственников: сосредоточиться на том, что они умеют, – покупать банки в кризисном состоянии, доводить их до прибыльного состояния и продавать. В конечном счете предложение не прошло. А возможно, и зря. Ведь вся управленческая команда банка была заточена именно на антикризисные действия, на «совершение чуда». Менеджеры привыкли к «адреналину». Российский бизнес возникал и развивался невиданно быстро, – как правило, без начального капитала. Отсутствие денег компенсировалось другими ресурсами – ненормированными затратами времени и сил. Но даже сверхусилий одного человека для начала собственного бизнеса было недостаточно, тем более что никто из наших первых предпринимателей не имел ни знаний, ни опыта в этой новой области. Стали возникать команды и группы партнеров, построенные по логике, не имеющей никакого отношения к бизнесу и управлению (как ранее уже отмечалось – группа друзей, однокурсников, членов стройотряда, любителей туристской песни, однополчан, альпинистов, соседей по дачному кооперативу). Мы встречали и в девяностых (а иногда встречаем и сейчас) множество таких команд. Любопытно, что при объединении на такой основе, никак не связанной с содержанием выбранного бизнеса, возникали сочетания разных людей и по образованию, и по характеру, и по социальному происхождению. Например, недавно нам пришлось познакомиться с владельцами рыбоперерабатывающего завода. Вместе они смогли с нуля создать эффективно работающее предприятие. При этом один из них был спортсменом (окончил физкультурный институт), другой не имел высшего образования, третий закончил МЭИ, был инженером, а четвертый работал технологом на мясоперерабатывающем заводе, то есть тоже ранее никак не был связан с переработкой рыбы. Можно восхищаться этими людьми, их талантом и работоспособностью. А еще один из наших клиентов, в прошлом военный инженер, за полгода стал специалистом по нефтепереработке; другие – выпускники самых разных факультетов МГУ (географического, математического, химического и т. п.) – стали известными банкирами. Но при всём многообразии случаев такого объединения, с которым нам приходилось сталкиваться при консультировании российских бизнесменов, есть одна общая закономерность: все они в начале своего пути прошли через опыт экстремального риска. Они занимали деньги у знакомых, закладывали свои квартиры и машины. Каждый из них может рассказать, как его обманули и «кинули», как приходилось скрываться от бандитов, нанятых конкурентами, сотрудников спецслужб, находиться под следствием. Одна из групп собственников, например, прошла за два года 386 судов в разных городах нашей страны, чтобы отстоять свою собственность.

125

Воспоминания и биографии многих известных нам российских бизнесменов напоминают рассказы ветеранов войн и региональных конфликтов. Например: «На переговоры с ними (бандитами) в 1998 году я приехал со взводом ОМОНа, автоматчики окружили здание, а я пошел разговаривать…». И такое можно поведать не только о девяностых годах. Наш бизнес пережил кризис в 1998-м, 2008-м, переживает его и сейчас. А каждый кризис – это вновь мобилизация, вновь борьба за выживание. В появляющихся в последние годы отечественных работах по русскому менеджменту эта тенденция называется мобилизационной моделью управления. Авторы не ограничиваются анализом современного российского бизнеса, а обращаются к истории и убедительно показывают, что российское управление было эффективным именно в условиях экстремальных. Когда речь идет о быстром сосредоточении всех ресурсов на некоторых стратегических направлениях, когда всё подчиняется одной цели: выжить и разгромить врага, когда не считаются с затратами и потерями, – мы побеждаем (Прохоров, 2007). Такое управление предполагает наличие волевого лидера, обладающего неограниченной властью, способного требовать от подчиненных готовности пожертвовать своими личными интересами и подчиняться, выполнять поставленные задачи беспрекословно. Военная ситуация не признает узкой специализации, требует инициативы и взаимозаменяемости: один убит, и мгновенно на его место встает другой, времени на поиск оптимальной кандидатуры нет. Один наш клиент рассказывал, как в начале девяностых он послал свою секретаршу, девушку 19 лет, отвести платежку. Неожиданно выяснилось, что оплаченный товар нужно срочно забирать. Он позвонил секретарше и велел привезти товар. Юная девушка ночью должна была на свои деньги найти и нанять машину, грузчиков, проследить за тем, чтобы они выполнили погрузку качественно и не своровали товар, – и она справилась с этим отлично. Управление регулярными армиями требует уставов и регламентов. Подвиги не опишешь в уставах. Отвечая на вопрос, на что похожа ваша компания, наши клиенты нередко пишут: «сегодня – на партизанский отряд, диверсионную группу, а хотелось бы, чтобы на регулярную воинскую часть». Как это часто бывает в России, речь идет о «казацкой вольнице», где всё держится на непререкаемом, неформальном авторитете командиров, на их умении ставить задачи, на способности рядовых доверять командирам, проявлять инициативу, быть готовыми рисковать, выполняя приказ. Во всех спецподразделениях мира действует не столько устав, формальные полномочия командиров, сколько авторитет, завоеванный проявлениями бесстрашия, готовностью и способностью сержантов и офицеров принимать на себя ответственность за риск. Но в нашей стране от командира всегда требовали большего. «Командир – отец солдатам». Личного авторитета лидера, воли и смелости мало. Позволяя лидеру командовать, награждать и наказывать, от него требуют любви и внимания. Он должен быть строгим, но справедливым. Это последнее требование оказывается самым трудным для понимания (и особенно – исполнения) для иностранных менеджеров в России и тех россиян, кто учился и длительное время работал за рубежом. Итак, мы имеем не просто мобилизационное управление, но абсолютно неформальную иерархию, партизанский отряд-семью. Можно приводить исторические, культурные и этнологические объяснения появления такой структуры, но применительно к ситуации начала 1990-х –

126

рождения российского бизнеса – она была, видимо, единственно возможной и эффективной. При отсутствии адекватного законодательства, страховой, судебной и банковской систем, в условиях полной неопределенности начинать бизнес было просто авантюрой. Но наши бизнесмены создавали военно-семейные команды и с их помощью начинали и развивали бизнесы в самых разных сферах. Проблемы стали возникать позже. Диверсионный отряд эффективен, когда он включает до 20–30 человек. Если он больше, то должен делиться на малые группы со своими командирами и задачами. Но отец в семье один, никакой старший брат его не заменит. Да и вообще мирное время вредно для армии. «Бойцы» менее заняты, а как только освобождается время и силы, дают о себе знать личные интересы и потребности. В российском бизнесе, так же как в армии, «мирные» периоды, когда появляются деньги и уменьшается интенсивность и время работы, оказываются наиболее опасными. Партнеры вдруг осознают, что они разные люди, что у них разные интересы, и перестают быть благодарными «отцу-командиру». Именно на волне успеха, после победы в войнах, когда наконец-то появляется чем рисковать и требуется минимизировать риски, начинаются деструктивные конфликты и рушатся успешные бизнес-компании. Казалось бы, выход один – непрерывная война.

Переход на мирные рельсы Но все войны, даже самые долгие, рано или поздно заканчивались. Война – это дорого, в конце концов иссякают ресурсы. Даже для того, чтобы в полной мере воспользоваться захваченными ресурсами, победившей стороне надо закончить войну, иначе и эти ресурсы будут впустую растрачены. То же происходит и в российском бизнесе. Уже с конца 1990-х годов мы получаем регулярные консультативные запросы от предпринимателей: хочу отодвинуться от своего бизнеса, хочу отойти от оперативного управления, хочу больше времени посвящать семье, хочу заняться новым бизнесом, политикой, устал двигать этот маховик (подробнее технологии дистанцирования от управления собственным бизнесом рассмотрены в следующей главе). Казалось бы, типовой запрос, показатель движения экономики в правильном направлении: собственник должен управлять своим капиталом, а не организацией. Делегирование полномочий – давно известный, многократно описанный в литературе процесс (Newman, 1956). Нарисовать адекватную структуру управления, написать положения о подразделениях, должностные инструкции и регламенты может любой консультант по управлению. На практике дело обстоит значительно сложнее. Прежде всего, собственников, как правило, не один, а несколько. Один из них хочет начать новый бизнес и отодвинуться от управления, другой предлагает продать фирму, а третий не мыслит себя без своей компании – ведь это его детище. Или иной расклад: одни собственники настроены развивать компанию и реинвестировать в нее прибыль, а у других уже есть иные бизнесы, и они хотят получать максимальную часть прибыли живыми деньгами. То есть придется начинать с согласования интересов учредителей, что не всегда удается (подробнее такая работа описана в следующей главе). Затем еще более сложный этап. Чтобы перейти к нормальному управлению, необходимо принять сам факт того, что в компании работают разные люди и у них

127

заведомо разные потребности и интересы. Эта азбучная истина очень тяжело принимается ветеранами бизнес-войн. Ведь еще недавно всё это было незначимо – не считали свои деньги, думали о выживании бизнеса, умещались в одной комнате и имели теплые отношения, бескорыстно помогая друг другу, – делали общее дело. Переходить от парадигмы мобилизационного управления, когда все должны быть готовы пожертвовать личным для общего выживания, к нормальной жизни, при которой «наша компания заботится об интересах своих сотрудников, а они об интересах компании», – очень сложно. Каждое указание лидера воспринимается при мобилизационном управлении как приказ. А при «нормальном» управлении прежде, чем издать приказ, согласовываются интересы людей, которых он касается. Для этого необходимо, чтобы люди осознали свои интересы и не стеснялись их открыто заявлять, что сильно портит поначалу «семейные» отношения. Приходится разрабатывать механизм и процедуру согласования этих интересов. Потребуется создавать различные советы (стратегический, исполнительный и т. п.), учиться работе в команде совсем по иным правилам. Такая перестройка требует времени (минимум год), происходит медленнее, чем хотелось бы, влечет дополнительные затраты.

Проблема гарантий Но дело не только в трудностях изменения организационной культуры. Делегирование полномочий означает перераспределение власти, которая при антикризисном управлении была полностью сосредоточена в руках лидера. Любое перераспределение власти в бизнесе требует взаимных гарантий, а именно это в наших условиях осуществить на практике безумно сложно. От собственника никто не защищен. Он может уволить любого в любой момент, – просто потому, что ему так захотелось. Один менеджер, получивший бизнес-образование в Германии, с удивлением рассказывал нам, что он трижды нанимался в торговые компании начальником отдела продаж и подписывал договор, по которому в случае увеличения продаж в два раза он имел право на крупный бонус. Дважды его просто увольняли из компаний по достижении оговоренных результатов и отказывались платить бонус. Третий раз его не только уволили, но и организовали нападение на него, после чего бедняге пришлось полгода пролежать в больнице. Но ничем не защищен и собственник. Наемный менеджер, имеющий полномочия, знающий «секреты фирмы», легко может разорить своего хозяина. И таких случаев в практике нашего бизнеса не меньше. Ни один из наших менеджеров до сих пор не имеет такой стоимости на рынке, которая была бы соотносима с оборотами даже среднего бизнеса. Большинству российских менеджеров нечего терять: они такие же пролетарии на рынке, как и любой рядовой исполнитель, просто зарплата повыше. Таким образом, предприниматели вынуждены вести войну не только с конкурентами, причем войну при недостатке официальных работающих правил, но и с собственным персоналом. Но и это не всё. Даже те предприниматели, которым удалось вывести свой бизнес на уровень среднего и крупного, имеющие солидных зарубежных партнеров и вынужденные играть по правилам мирового бизнеса, не могут отказаться от кризисного, мобилизационного управления по сей день. И это легко объяснимо, ведь кризисным управлением занимается и наше государство. Весь опыт всех лет капитализма в России свидетельствует: какие бы слова ни произносились, какая бы идеология ни утверждалась в нашей стране, государство выполняет по отношению к бизнесменам ту же роль, что собственники по отношению к своим менеджерам.

128

Государство может изменить курс, создать невыносимые условия, да просто отобрать собственность у бизнесмена. Конечно, возможны суды за рубежом, страхование в западных страховых компаниях, приглашение известных зарубежных менеджеров. Но, как показывает опыт, ни одна из этих мер ничего не гарантирует в условиях мобилизационного управления, когда с потерями не считаются. «Мирная» экономика и нормальное, в западном понимании, управление в нашей стране могут появиться только в том случае, если отодвинуться от оперативного руководства экономикой захочет государство, если возникнет понимание того, что даже нефтяные и газовые ресурсы не позволяют в современных условиях мобилизационно управлять страной долгое время. Конечно, пустым кажется призыв к нормальному управлению в период кризиса, когда ресурсов не хватает, когда опять все вынуждены сократить аппетиты, думать о выживании… Но кризис у нас не прекращается веками, передышки очень коротки. Создается ощущение, что дело не только во внешних и внутренних угрозах, но и в том, что мы просто никак не научимся нормально жить и управлять в мирных условиях. Исходя из этой позиции, мы стараемся, помогая нашим клиентам в планировании, не ограничиваться антикризисными мерами, но всегда иметь в виду, что любой кризис, любая война рано или поздно закончатся и надо уже сегодня думать и планировать предстоящую демобилизацию. Рассмотрим, как мы работаем и на что обращаем внимание при консультировании по вопросам планирования. Начнем снизу: с работы менеджера среднего звена, управляющего непосредственно исполнителями. Этот уровень управления особенно важен, ведь именно здесь реализуются (или не реализуются) все организационные цели и задачи. Мы начинаем именно с уровня оперативного управления, потому что ему у нас традиционно уделяется меньше внимания. А, например, японская или корейская школы управления, наоборот, двигаются «снизу». И это логично. Любые самые гениальные стратегические планы, разработанные «наверху», не стоят ничего, если их реализация «внизу» несовершенна. Да и не знают «наверху» многих по дробностей и проблем, которые хорошо понятны менеджерам среднего звена. Задача последних – решать эти проблемы, расшивать «узкие места», оптимизировать реализацию стратегических планов, представленных на их уровне в виде получаемых заданий.

Оперативное планирование Профессиональный управленец среднего звена думает и видит мир инженерно, технологически. Его прежде всего интересует, что надо сделать, чтобы получить некий результат, как лучше выстроить необходимые действия. Хороший менеджер всегда и всюду, даже во время отпуска, на пляже или в ресторане, видит действия людей через призму технологий, в реализации которых они участвуют. Получив любое задание, он тут же прикидывает весь путь его выполнения: с чего начать, какие действия надо предпринять затем, и так до конца, до получения требуемого результата. Такая технология и есть план действий, или план мероприятий. Ее можно спроецировать на ось времени или стоимости. Если задача срочная и требуется оптимизировать технологию по времени, получить результат быстрее, то технологию корректируют: какие-то действия запараллеливают, делают одновременно. В большинстве случаев это требует увеличения числа исполнителей. Если поставлена задача получить результат наиболее экономным способом, то менеджер анализирует технологию с точки зрения стоимости каждого ее шага, каждой операции. В США мы видели фармакологическое предприятие, где все операции были автоматизированы, но одну из них выполняли вручную. На наш

129

вопрос, неужели трудно автоматизировать эту простую операцию, нам ответили, что стоимость ее выполнения вручную в несколько раз дешевле. В современных организациях менеджеру нередко приходится сталкиваться с задачами, которые ранее ему решать не приходилось. Ничего страшного. Менеджер либо поищет необходимые знания в литературе, либо поездит по организациям, где подобные задачи уже решались, либо проконсультируется у специалистов или пойдет учиться. Это удлинит технологию, потребует больше времени или денег. Но главное, тестом на управленческий профессионализм является умение менеджера перевести любую задачу на язык последовательности необходимых действий, позволяющую оценить сроки и стоимость получения необходимого результата. План на этом уровне – это развернутая по оси времени технология. Если она прописана и утверждена, появляется возможность для управления процессом. Можно контролировать соблюдение сроков или стоимости. Можно по-разному организовывать процесс. Можно думать о мотивации исполнителей. То есть управление на уровне среднего менеджмента всегда начинается с описания технологии от начала до конца и затем составления некоего плана. Неслучайно самое дорогое сейчас – это технологии, ноу-хау. Обычно такой план-технология рассчитан на год или на сезон. На основе его менеджер делает план-график уже на месяц, на неделю и на каждый день. На практике мы часто встречаемся с процессами, которые резко меняются под воздействием различных условий и факторов. Например, технологии продаж в нашей стране приходится менять очень часто и быстро. Но в XXI веке столь же быстро устаревают и технологии производства. Для того чтобы не потерять управляемость, технологии приходится прописывать заново, корректировать планы. Это нудная работа, и в большинстве наших организаций она не делается. Наши клиенты объясняют нам, что постоянно меняющиеся процессы прописывать бессмысленно. Но не зафиксированные в форме технологии процессы становятся неуправляемыми. Именно из-за этого появляются планы и бюджеты, не имеющие отношения к реальности. Причем исполнители знают, что эти планы и бюджеты нереализуемы или, наоборот, их можно выполнить без напряжения. Разработанная под старые технологии система мотивации перестает работать. Очень трудно постоянно переписывать технологии, корректировать планы, менять и организацию, и мотивацию труда. Психологически большинство людей не любят постоянных изменений. Но что поделаешь – мы живем в эпоху быстрых изменений, теперь работа менеджера превращается в «сизифов труд». То есть в современной организации, получив любое задание, менеджер обязан не только написать и утвердить план его реализации, но и постоянно его корректировать в соответствии с изменением внутренней и внешней реальности. Иначе план становится ненужным, а нередко и вредным для организации. Работа этого уровня управления очень важна, именно она определяет качество, стоимость и своевременность получения необходимого результата. Итак, менеджер среднего звена управляет процессом реализации поставленной ему задачи. А правильная ли задача поставлена? Действительно ли результат, полученный его подразделением, кому-то нужен – и именно в те сроки, которые он стремился соблюсти? Это уже вопросы, не относящиеся к зоне его компетенции. Хотя сам он может задаваться такими вопросами и нередко (справедливо или несправедливо) отвечает себе на них отрицательно. Проблема в том, что в наших организациях менеджеры среднего звена, как правило, изолированы и не имеют достаточно информации о стратегических целях и задачах организации. Тогда некоторые из них пытаются сами придумать, угадать, объяснить себе и своим

130

подчиненным такие цели. Это напоминает попытки наших граждан угадать политические цели, которые ставит и реализует наше правительство и Центральный банк. Эти фантазии могут быть далеки от реальности, но именно на их основе люди принимают решения. Для эффективного управления компанией необходимо организовать потоки информации. Менеджеры среднего звена должны ясно представлять значение и место полученных ими заданий в общей системе реализации стратегических задач компании. Но должны быть непременно организованы и обратные потоки информации. Топ-менеджмент обязан иметь актуальную информацию о том, что и как делается «внизу», как идет реализация сформулированных им целей. К сожалению, как свидетельствует наш опыт, в большинстве наших организаций таких потоков просто нет. И топ-менеджмент, и руководители среднего звена живут в своих отдельных мирах, почти изолированно друг от друга. И даже ежедневно проводимые оперативные совещания не помогают изоляцию преодолеть. Ведь подчиненные стараются донести до руководства только ту информацию, которой, по их мнению, от них ждут, за которую не накажут. Консультант по управлению обязан и при планировании, и на этапе реализации планов постоянно держать эту проблему в поле своего внимания. Именно работа, связанная с помощью в организации управления каналами коммуникации между подразделениями и между уровнями управления, как правило, оказывается самой сложной, но и наиболее важной. Итак, каждый менеджер среднего звена имеет план реализации своего задания. Но получаемый им результат обычно является промежуточным с точки зрения организации. У организации есть ближайшие и долгосрочные цели, своя общая технология достижения этих целей, включающая множество бизнес-процессов, реализуемых разными подразделениями. За реализацию этой общей технологии организации обычно отвечает исполнительный директор компании. И в его работе самое трудное – это стыки, взаимодействие между подразделениями. Здесь необходимо так называемое оперативное планирование деятельности компании. Формально оперативный план компании пишется на год или сезон, но он корректируется каждую неделю. Ведь любое отставание по срокам одного подразделения может приводить к необходимости корректировки всех прочих планов и графиков. Собственно, для этой работы было когда-то придумано сетевое планирование (Сетевые графики в планировании, 1975), позволяющее оперативно пересчитывать и корректировать все процессы и планы при неожиданных изменениях сроков реализации любого из них. Вот почему исполнительный директор компании проводит оперативки не реже раза в неделю, а иногда и каждый день. Раскоординированные планы не просто резко повышают стоимость продукта, но, что еще более опасно, приводят к сбоям в технологии, к потере качества. Вот на что мы обращаем особое внимание наших клиентов при работе с оперативным планированием.

Стратегическое управление и планирование Хороший менеджер среднего уровня должен иметь навык всегда начинать работу с планирования, прописывая последовательность действий от начала до конца. Предприниматели и топ-менеджеры, как правило, так не думают и не делают. При наших попытках заставить их всё же прописать весь процесс мы сталкивались с сопротивлением. «Зачем это делать? – говорили они нам. – Ведь всё может не получиться уже на первом шаге, что угодно может произойти, и тогда все эти планы

131

станут бессмысленными». Действительно, в бизнесе открывшееся окно возможностей надо использовать сразу, ведь оно может в любой момент закрыться. Предприниматель одновременно начинает множество проектов, заранее предполагая, что многие из них так и не приведут к желаемому результату. Его функция в системе управления – формулировать цели, ставить задачи, выдвигать требования. На топ-уровне у каждого руководителя так много задач, которые он решает, проектов, которые он курирует, что главным оказывается определение и выдерживание приоритетов. Если топ-менеджер потерял в некий момент приоритеты, решает не те проблемы, которые являются наиболее важными для организации, он тормозит деятельность всей структуры управления, всей организации. Функцию планирования, в смысле развернутой во времени технологии работы, за топ-менеджера могут выполнить его секретари и личные помощники. Они составят график встреч, определят время совещаний и пригласят нужных участников, не пропустят случайных посетителей и избавят от необходимости вести необязательные телефонные переговоры. Но это возможно лишь после того, как руководитель задаст им свои критерии важного и малозначимого, иначе секретари начнут управлять им, а он перестанет руководить организацией (подробнее об этом – в следующей главе). Но как наши руководители определяют такие приоритеты? Все наши разговоры о планировании на топ-уровне сводятся именно к этой теме. И наши постоянные клиенты вызывают нас в тех случаях, когда у них возникает ощущение, что они свои приоритеты потеряли. Прежде всего, для того чтобы первое лицо организации и топ-менеджеры могли определять приоритеты одинаково, им необходимо иметь общее видение, представление о желаемом состоянии организации и план движения к этому желаемому состоянию. Сложности здесь связаны с тем, что на стратегическом уровне уже недостаточно ограничиваться знанием и учетом внутренних организационных факторов. Для постановки адекватных целей и задач топ-менеджер должен рассматривать свою организацию как элемент более широкой системы, включающей и партнеров, и конкурентов, и клиентов, и государство. Каждый элемент этой системы имеет свои интересы и требования, которые могут изменяться и которые в не меньшей, а иногда и большей степени определяют возможности и ограничения организации. Неслучайно поэтому сотрудники организаций, в которых нам приходилось работать, часто жаловались, что к топ-менеджерам невозможно попасть, они всё время заняты переговорами с кем-то внешним. Топ-менеджер вынужден постоянно куда-то пропадать и вовремя появляться, выполняя свои функции и внутри организации, и вне ее. Найти приоритеты для топ-менеджера как раз и означает: определить в каждый момент времени, что важнее – внутреннее или внешне взаимодействие; так распределить свое время, чтобы всегда находиться в нужном месте в нужный момент. Но функции руководителя высшего звена не ограничиваются формулированием видения, целей организации и их декомпозицией в задачи подразделений. Необходимо задать правила игры, порядок взаимодействия между подразделениями. Это очень сложная работа, так как, получив свою задачу, менеджер каждого подразделения начинает именно ее считать приоритетной. Начинает действовать групповой фаворитизм, менеджеры начинают соревноваться друг с другом, конфликтовать. Каждый менеджер стремиться развить свое подразделение, увеличить количество ресурсов, которые он имел бы полномочия использовать. И здесь роль и ответственность топ-менеджмента огромна.

132

Дело не в том, чтобы все топ-менеджеры владели методами разрешения конфликтов. Проблема взаимодействия между подразделениями зачастую связана с историей организации, с ее культурой. Конфликт между подразделениями мог возникнуть по некоему конкретному поводу несколько лет назад. Участники могли уже и забыть о том, что послужило причиной конфликта, но возникшие когда-то негативные установки по отношению друг к другу сохраняются надолго. Менеджер высшего уровня обязан уметь управлять организационной культурой. Но необходимо не только организовать горизонтальное взаимодействие между подразделениями, но и создать механизм вертикальной обратной связи. Как мы уже писали, это вызывает у руководителей высшего звена особые сложности. И наконец, важнейшей составляющей стратегического управления является умение топ-менеджеров вдохновлять сотрудников организации, использовать свои лидерские компетенции и менеджерские полномочия для того, чтобы в нужный момент добавить энергии, возможностей конкретному подразделению или всему коллективу. Традиционное и наиболее распространенное до сих пор в нашей стране планирование предполагает сравнение достигнутых организацией показателей с прошлыми, показанными ранее. Во многих организациях с гордостью сообщают, что «наш оборот вырос за последние пять лет в два раза», или же с грустью: «в кризис наши продажи упали на 20 %». Но есть ли реальный повод для гордости или грусти? Хороши или плохи эти показатели? Управление всегда основано на сравнении, но дает ли такое сравнение с «прошлым» основания для ответа на вышеприведенные вопросы? Нет, если мы не сравниваем эти показатели с показателями наших конкурентов. Но главное – за счет чего достигнуты эти показатели. Возможно, организация использовала все свои ресурсы для обеспечения быстрого роста оборота, и скоро начнется его снижение, а падение продаж, наоборот, позволило высвободить дополнительные ресурсы, и за счет этого в дальнейшем у компании начнется планомерный рост. Вне стратегического планирования оценить эффективность любой организации невозможно. В настоящее время переведено огромное количество книг по стратегическому управлению организацией, опубликовано уже немало монографий и учебников российских авторов (Виханский, 2006; Лапыгин, 2011; Маленков, 2012; Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел, 2011; Стратегии, которые работают, 2012; Сухарев, 2010; Стратегический менеджмент, 2011; Стратегический разрыв, 2011; Томпсон, Стрикленд, 2009). Преподавание стратегического управления включено в программы практически всех факультетов управления и бизнес-школ. Обычно эти книги и курсы знакомят с технологиями стратегического управления, не уделяя особого внимания описанию смысла, контекста и содержания этого подхода, который уже несколько раз становился модным и выходил из моды за рубежом. И всё же на современном этапе он остается единственным известным способом управления развитием организации. Дело, однако, в том, что западные технологии стратегического менеджмента разрабатывались и применялись в другой культуре, в другой бизнес-среде, реализовывались менеджерами, имеющими совсем иной опыт работы. Наш опыт свидетельствует, что буквальное копирование, применение этих технологий в том виде, в котором их используют западные менеджеры, в России неэффективно. Во всяком случае, в наших крупных международных компаниях, где западные менеджеры работают совместно с российскими, это всегда приводит к конфликтам.

133

Западные управленцы используют привычные технологии, а наши руководители сначала пассивно, а затем и активно начинают им сопротивляться, воспринимая их как манипуляции и бессмысленную трату времени. В одной из совместных нефтяных компаний западные топ-менеджеры с удивлением рассказывали нам, что их российские парт неры во время стратегических сессий просто сидят молча, не участвуют в обсуждении. «Неужели они не понимают, что мы сейчас закладываем основы всей нашей совместной работы?» – спрашивали они. Нам приходилось объяснять, что российские менеджеры опираются на свой опыт: пока собственники не договорятся, не примут решение о будущем компании, строить планы бессмысленно. В нашей стране вопрос о будущем компании, о необходимых инвестициях в будущее – это всегда прерогатива собственников. Управленцы – люди действия, любую задачу они мгновенно переводят в план мероприятий, звонков, встреч. Они готовы строить, но требуют четкого понимания того, что строится. И именно этого понимания, картинки будущего они и ожидают от собственников. В нашей стране переход к стратегическому менеджменту возможен лишь в том случае, когда собственники не только считают его целесообразным, но и готовы выполнить свою часть работы – сформулировать свои требования к организации на длительную перспективу. Чтобы управлять из будущего, надо спроектировать это будущее. А чтобы такой проект в России не оказался «прожектом», пустой маниловщиной, необходимо начать с анализа и оценки текущего состояния организации, рынка, среды в целом.

Организация как инструмент Для чего создается организация? На этот, казалось бы, тривиальный вопрос не так просто ответить. Во многих книгах можно прочитать, что организация создается для реализации неких организационных целей. Но откуда появляются эти цели? Мы уже писали об этом в главе 1, но попробуем здесь разобраться с этим подробнее, так как наше понимание стратегического управления и планирования без этого не объяснишь. В любой момент времени у организации есть какие-то цели и задачи. Таких целей и задач очень много, и большинство из них вынужденные, полученные членами организации принудительно, «в нагрузку». Например, для того чтобы выжить, организация должна отвечать требованиям среды; в ряде случаев это означает необходимость расти, если это продиктовано логикой конкурентной борьбы, правилами игры, задаваемыми государством. То есть стоит создать организацию, как автоматически появляются цели и задачи, которых у создателей этой организации не было и в помине. Один наш клиент, занимавшийся ранее торговлей электроникой, с нашей помощью реструктурировал свою компанию, делегировал полномочия и неожиданно осознал, что у него появилось свободное время. Как всякий трудоголик, он моментально решил занять это время новым бизнесом. Ему показалось интересным создание сети кондитерских, их тогда мало было в Москве. Он арендовал помещение в центре города, нанял персонал и был готов открыть первое кафе. Но столкнулся с любопытным обстоятельством. Производители пирожных, которых он нашел, отказались продавать ему свою продукцию, объяснив, что он на этом рынке человек новый, никому не известный, а они поставляют свою эксклюзивную продукцию только своим. Так наш клиент и его новая компания получили, еще не открывшись, нелегкую цель: стать «своими» у производителей пирожных.

134

Как только заданы продукт и технология, автоматически появляются цели организации, задаваемые требованиями технологии и клиентов – потребителей этой продукции. Клиенты требуют товар или услугу определенного качества, понимая под этим часто совсем не то, что производители. И если компания не сможет быстро узнать, услышать эти требования клиентов и перевести их в форму целей и задач организации, то на конкурентном рынке она не выживет. Но и сама технология является источником многочисленных требований. Например, необходимы ритмичные поставки комплектующих, других ресурсов (от финансовых и человеческих до электроэнергии и воды). А значит, должны быть и цели организации, связанные с гарантированием необходимой ритмичности. Возможно, имеет смысл для этого стать совладельцами компании-поставщика, или заключить с ней долгосрочный договор, или диверсифицировать поставки; а может быть, стоит взяться за разработку или покупку новой технологии, позволяющую снять зависимость от этого поставщика. Однако, кроме требований среды, клиентов, технологии, свои требования может выдвигать и персонал. Кто-то из ключевых сотрудников женился или развелся, и ему срочно требуется квартира, увеличение зарплаты, новый график работы и т. п. И он вынужден будет уйти из организации к конкурентам, если ему всё это не обеспечат. Но в организации нельзя купить квартиру или повысить зарплату только одному сотруднику: мгновенно появятся такие же требования и у других, придется перевести это требование в цель – изменение системы мотивации ключевых сотрудников. Все эти вынужденные цели и задачи в любой организации присутствуют всегда, и хотя они кажутся частными, их значение на самом деле огромно. Если внешние или внутренние требования не переводятся оперативно в цели и задачи организации и не решаются, она просто не выживет. Известно, что любая организация – это головная боль, конфликты, бюрократизм, затраты. Нам приходилось встречать множество собственников компаний, которые жаловались на свою жизнь, на перегруженность, рассказывали про моральные обязательства перед персоналом, про невозможность бросить начатое дело, – они страдали, вместо того чтобы вести сладкую жизнь капиталиста-кровопивца. При этом обычно в их организациях что-то обязательно оказывалось не так. Не всегда это выражалось в экономических показателях, но всегда в настроениях сотрудников. Менеджеры в таких организациях говорили нам, что им не понятно, чего хотят собственники; не известно, что будет дальше. То есть своей депрессией собственники заражали всю организацию. И так, по опыту, происходит всегда, когда у первых лиц отсутствует ответ на вопрос «зачем нам (мне) эта организация?». Таким образом, оказывается, что эффективная организация выступает инструментом, средством реализации личных целей людей, из которых она состоит, клиентов, других организаций, всех стейкхолдеров. В тех случаях, когда руководители организации узнают про все эти требования, лишь «ввязавшись в драку», деятельность подобных «управленцев» обязательно сводится к решению беспрерывной лавины повседневных целей и задач. Если есть желание перейти к стратегическому менеджменту, то внутренние и внешние требования к организации необходимо сформулировать заранее, что позволит перевести их в стратегические, долгосрочные цели. И начинать здесь стоит как раз с требований субъектов организации: собственников и ключевых сотрудников.

135

Консультирование по стратегическому менеджменту Перевод управления организацией из мобилизационного, антикризисного к стратегическому – это сложная и длительная работа. Ее очень трудно проводить собственникам и топ-менеджерам самостоятельно. Главным препятствием здесь является то, что мобилизационное управление предполагает очень много тайн, секретной информации, доступной немногим. А согласование целей, интересов и ценностей требует открытости. И здесь может помочь посредник – консультант, человек, не включенный в иерархию и являющийся носителем иной культуры, иных ценностей. Рассмотрим одну из технологий консультирования по стратегическому управлению, которую нам неоднократно приходилось использовать. Она предполагает следующую последовательность шагов: 1. Диагностика состояния организации.

2. Проектирование желаемого будущего организации – первая итерация.

3. Прогноз развития среды – вторая итерация.

4. Стратегическое планирование – первая итерация.

5. Ресурсный анализ.

6. Стратегическое планирование – вторая итерация.

7. Разработка плана первых шагов изменений.

8. Реализация планов и мониторинг изменений. Мы намеренно приводим наиболее простой, даже упрощенный вариант этой технологии. Она может быть значительно более сложной, включать большее количество шагов и использование значительно большего количества консультативных методов. Но все приведенные в данной технологии этапы являются, исходя из нашего опыта, необходимыми, минимально достаточными и задают общую логику изменений. Рассмотрим каждый из них подробнее.

1. Диагностика состояния организации Любое организационное изменение – а переход от мобилизационного менеджмента к управлению «от желаемого будущего» требует подчас кардинальных изменений – начинается с оценки актуального состояния организации. Для этого обязательным этапом оказывается системная организационная диагностика, возможная технология которой описана нами выше. Существенным при этом является не выявление многочисленных проблем, которых в любой организации множество, а целостное описание ее состояния: ресурсов и ограничений, возможностей и угроз на текущий момент. Нам приходилось встречать организации, руководители которых пытались провести такую диагностику самостоятельно. Как правило, такие попытки оказывались малоэффективными. И главная проблема здесь беспристрастность и нейтральность. Невозможно сохранить нейтральность при восприятии своего детища, дела, которому были посвящены годы жизни. Особенно это тяжело для перфекционистов – людей, стремящихся к идеалу. А таких среди наших предпринимателей большинство. Поэтому при самодиагностике руководители невольно скатываются к «ремонту», к решению частных проблем, к поиску виновных, не приводящему к системной перестройке управления организацией.

136

На данном этапе существенно не то, «почему у нас так», «чьи это ошибки», – важно, что на сегодня состояние организации именно таково. Отсюда нам предстоит двигаться дальше.

2. Проектирование желаемого будущего организации – первая итерация Мы уже отмечали, что в современном мире всё меняется, и при этом очень быстро и непредсказуемо. И поэтому увеличение продаж компании (или ВВП страны) в два раза не может служить показателем эффективности организации. Рынок может так измениться, что продажи станут убыточными или настолько малоприбыльными, что их придется сокращать, пока не поздно. А рост ВВП может быть достигнут с такими структурными перекосами, что он надолго замедлит развитие экономики страны. Стратегический менеджмент не предполагает сравнение организации с ее прошлыми состояниями и показателями. Направление развития диктуетсявидением организации. Но для того, чтобы можно было руководствоваться представлением о желаемом будущем, его надо вначале спроектировать. Аналогом здесь может служить планирование постройки дома. Прежде чем начинать его строительство, прежде чем создавать проект дома, считать бюджет и т. д., необходимо выяснить у жильцов-заказчиков, в каком доме они хотели бы жить. Не всегда заказчики могут сразу описать весь необходимый набор требований к своему дому и к каждой комнате отдельно. Здесь им может помочь специалист. Он должен выяснить у жильцов, в каком доме им хотелось бы жить, будут ли у них в ближайшие годы дети (ведь строительство дома завершится не ранее, чем через два года), планируют ли они приглашать и оставлять на ночь гостей, нужны ли им бассейн и сауна, могут ли они в течение этих двух лет передумать и решить продать дом… Только сформулировав все эти требования к дому в целом и к каждому его помещению, можно будет начать проектирование. Применительно к строительству дома сейчас уже разработаны программы, позволяющие визуализировать проект и учесть заранее всё, вплоть до расстановки мебели. То есть мы не строим дом больше или лучше нынешней квартиры в два раза – мы проектируем жилье, в котором нам будет и функционально, и комфортно, и красиво, и престижно жить через какое-то время. Для стратегического управления организацией необходимо проделать ту же работу. Отталкиваясь от личных долгосрочных целей субъектов организации, их чувств и ценностей, необходимо подготовить техническое задание для проектирования желаемого состояния организации. Это техническое задание должно включать: требования к организации в целом; возможно, к ее товарам, к ее дизайну – ко всему, что значимо для членов организации с точки зрения их целей, чувств и ценностей, принимая в расчет и эффективность, и комфортность, и амбициозность. Имея такой набор требований, мы можем приступить к проектированию – созданию такого описания состояния организации, при котором они могут быть реализованы. И это представление о желаемом будущем (видение) организации не сводится к заданию необходимых оборотов, прибыли и доли рынка. Оно предполагает описание товаров и клиентов, партнеров и конкурентов, процессов и структур, количество и качество персонала, а также описание базовых ценностей, разделяемых членами организации. Легко заметить, что предлагаемые нами понимание и технология формирования желаемого будущего в организации существенно отличаются от традиционного представления, переходящего из одной книги по стратегическому менеджменту в

137

другую. Традиционно под видением организации понимается лишь самый общий образ – цель: стать лидерами на рынке чего-либо, войти в пятерку крупнейших экономик мира, стать страной с диверсифицированной экономикой. По нашему опыту, подобного представления о будущем для осуществления стратегического управления в России недостаточно. Нужен подробный проект – модель организации, способной реализовать поставленные цели. Даже самые амбициозные цели сегодня мало кого вдохновляют в нашей стране. Во всяком случае, люди не воспринимают себя субъектами обещанных изменений. Таким образом, начиная проектирование с общей формулировки цели, мы всё равно должны будем перевести ее в систему многочисленных вытекающих из нее требований к организации («Какой должна стать наша организация для того, чтобы она могла быть способной реализовать эту цель?»). Наличие подробного, конкретного описания желаемого состояния организации необходимо для того, чтобы члены организации могли увидеть свое место в ней. Если это удается, если сотрудники понимают, что в новой организации появляется возможность в обозримой перспективе реализовать их личные цели и интересы, они оказываются в большей степени готовы принять на себя ответственность за участие в строительстве такой организации. Это сложный этап. И, по нашему опыту, перевод мечты в реальный проект в организациях крайне редко эффективно реализуется без помощи консультанта. Связано это с тем, что у собственников, как правило, не хватает, с одной стороны, терпения, скрупулезности, а с другой – широты взгляда. Этап проектирования видения организации, как правило, распадается на два подэтапа. На первом собственники разрабатывают и согласовывают свое представление о желающем будущем. Своих менеджеров на данном этапе они обычно не привлекают, считая их стороной, заведомо не заинтересованной в изменениях. И менеджеров можно понять: ведь их интересы, их представления о желаемом будущем организации при проектировании забывают учесть, что вполне законно вызывает сопротивление, а иногда и прямой саботаж. Уже потом разработанное видение обсуждается с ключевыми наемными сотрудниками. И здесь многое зависит от собственников. Либо разработанный проект выносится на обсуждение (тогда у менеджмента появляется возможность стать его соавторами, внести коррективы, попытаться продвинуть свои интересы), либо он вносится как директивный документ. В последнем случае собственники должны быть готовы к уходу ряда ключевых сотрудников, к пассивности, инфантилизации оставшихся менеджеров (которые чаще всего в таких случаях демонстрируют беспомощность, «глуповатость», требуют разъяснения и уточнения, казалось бы, очевидных распоряжений). Приведем примеры.

1. Председатель правления одного из банков обратился к нам с запросом на резкое увеличение прибыльности бизнеса. Диагностика показала, что банк является лидером в регионе. Ежегодно увеличивается прибыль, причем в основном за счет непроцентных доходов. Кредиты выдаются только клиентам, которые хорошо известны менеджерам банка, и обычно после длительного изучения не только качества залога, но и бизнес-планов. Вообще количество банковских продуктов невелико, так как все они оцениваются менеджментом с точки зрения их влияния на репутацию банка в глазах клиентов. Например, банк не предоставляет клиентам выход на рынок Forex, не работает на рынке ценных бумаг. Менеджеры считают, что в случае потерь на этих рынках клиенты перенесут свои негативные эмоции на их организацию. Большинство сотрудников банка имеют базовое инженерное образование, освоили новую профессию, но ценят в своей организации прежде всего стабильность, надежность, порядочность. Председатель правления банка

138

сформулировал нам свою проблему и мечту: «Никак не могу заставить своих сотрудников активно бегать по рынку и резко, в разы увеличивать количество новых клиентов». Поэтому он задумал нанять на работу новых – молодых и «голодных» – менеджеров. «Они покажут пример, заставят моих сотрудников с ними соревноваться», – предположил он. Нам пришлось вступить в диалог и высказать свое предположение о возможном развитии ситуации в случае реализации задуманного клиентом изменения. По нашему мнению, новые менеджеры действительно могут резко увеличить количество новых клиентов. Но это будут люди совсем другого типа и с другими ценностными приоритетами. Ведь медленные темпы прироста новых клиентов банка объясняются тем, что его менеджеры вначале долго собирают информацию о потенциальных клиентах, устанавливают с ними долгосрочные доверительные отношения и только затем начинают предлагать им всю линейку продуктов банка. Для того чтобы темпы роста клиентской базы увеличились в разы, необходимо поменять технологию работы с ней. Политика банка должна быть значительно более агрессивной, а следовательно, и более рискованной. Это противоречит актуальным ценностным приоритетам банка. Большинство старых менеджеров, скорее всего, не станут соревноваться с новыми сотрудниками, а просто уйдут. Те же, кто останется, вынуждены будут поменять ценностные приоритеты. Через два года банк будет совсем в другом состоянии. Новые клиенты потребуют увеличения линейки продуктов. Возможно, прибыльность банка увеличится, но возрастут и риски. Банк потеряет свое уникальное преимущество и репутацию в регионе. И не факт, что новая репутация даст ему устойчивые преимущества в конкуренции с филиалами московских банков, присутствующими в регионе. Ознакомившись с нашим видением развития ситуации, председатель правления банка отказался от своей идеи использовать простое решение проблемы. И это неудивительно: ведь он сам имел те же ценностные приоритеты, что и подобранные им менеджеры. И мы перешли к проектированию такого состояния организации, при котором банк был бы способен расти более высокими темпами, но с сохранением и использованием тех ценностей, на основе которых и создавалась его организационная культура, как конкурентного преимущества.

2. В одной из компаний, которую мы консультировали, собственник – генеральный директор (а в компании был один учредитель) разработал с нашей помощью видение своей компании. В частности, он хотел отойти от единоличного управления компанией, привлечь топ-менеджеров к коллективному управлению, дать им большие полномочия и за счет этого высвободить свое время для начала другого бизнеса. Проект организации очень понравился собственнику, он устроил совещание, на котором заявил: «Теперь всё будет так…» – и начал наделять менеджеров ответственностью, как того требовала новая структура управления. Он был очень доволен итогами совещания – все менеджеры молча согласились с предложенными им новыми полномочиями и ответственностью. Но уже через неделю они пришли к нему и сказали: «Мы подумали и просим всё оставить как было. Не нужны нам новые полномочия, у нас и так мало свободного времени». Собственнику пришлось продать эту компанию. Таким образом, в нашей практике мы понимаем видение коммерческой организации не только как дерзкую бизнес-идею, способную вдохновить сотрудников на самоотверженный труд, но и как подробно описанный и просчитанный проект организации. Проект, аналогичный проекту нового дома или самолета, но усложненный еще и включением в него человеческой составляющей.

139

Как правило, для того чтобы сделать видение организации привлекательным не только для собственников, но и для персонала, его приходится корректировать. То есть уже на этом этапе собственники должны быть готовы к разработке еще одной итерации проекта организации. Появление видения желаемого состояния организации позволяет перейти и к планированию «от будущего», технологию которого мы опишем ниже, и к разработке необходимых политик (финансовой, кадровой, маркетинговой…), и к разработке KPI (ключевых показателей эффективности), и к использованию всех иных инструментов стратегического менеджмента. При этом необходимо понимать, что проектирование позволяет создать лишь первую итерацию видения. На этом этапе мы лишь создаем проект нашего «хочу»; назовем его красиво – «организационный проект мечты».

3. Прогноз развития среды – вторая итерация Имея конкретное представление о том, какую организацию необходимо построить, можно переходить к следующему этапу, требующему проведения квалифицированного анализа и прогноза развития рынков и ситуации в стране и мире. Видение организации, построенное лишь на желаниях членов организации или ее лидеров, может быть очень хорошим, но без анализа и прогноза изменений среды оно, скорее всего, окажется нереалистичным. Мы уже выше упоминали рекламную компанию, которую нам пришлось консультировать в 1990-е годы. Один из ее учредителей съездил в Великобританию, где прошел стажировку в одной из крупных рекламных фирм. Вернувшись в Россию, он убедил других собственников в необходимости перестройки организации. Предприниматели взяли большой кредит, утроили численность сотрудников, создали креативный совет, производственные отделы и стали предлагать своим клиентам разработку и реализацию рекламных компаний «под ключ». До этого они, как и другие фирмы в то время, успешно торговали размещением рекламных материалов клиентов в газетах и на телевидении, играя на разнице оптовых и розничных цен. Теперь же предприниматели надеялись перейти в новое качество; работа предстояла значительно более интересная и, как им казалось, прибыльная. Но они столкнулись с тем, что все клиенты по-прежнему спрашивали о размере скидки на размещение рекламных материалов и категорически отказывались покупать предлагаемую им разработку рекламных кампаний. Данные предприниматели просто опередили развитие рынка на несколько лет, но эта ошибка стои ла им потери бизнеса. Таким образом, стратегическое управление без учета оценки тенденций и прогноза развития рынка крайне рискованно. Именно такой глубокий маркетинговый анализ позволяет определить сроки реализации проекта, ответить на вопрос, через сколько лет, какими темпами нужно проводить изменение своей организации для того, чтобы «попасть в рынок». При этом маркетинговый анализ и прогноз на несколько лет вперед не может ограничиваться локальным анализом рынка: следует оценить мировые тенденции и, прежде всего, политическую ситуацию. Политические риски особенно сильно влияют на рынки в России. В 1996 году мы консультировали компанию, занимающуюся торговлей электроникой. Менеджеры компании самостоятельно внедряли у себя стратегическое управление и много внимания уделяли маркетинговому анализу. Они выявили, что в течение года наблюдаются два пика продаж электроники: весной и осенью, начиная с сентября. Запланировав традиционное удвоение продаж в сентябре, они закупили необходимое по их расчетам количество товара, расширили складские помещения, набрали дополнительный персонал в отдел

140

продаж и арендовали помещения для расширения розничных продаж. Не учли они лишь одного: летом 1996 года у нас проходили выборы президента. Под эти выборы государство рассчиталось со всеми задолженностями по зарплатам и пенсиям. А после выборов, как раз в сентябре, вновь начались задержки выплат, и массовый спрос оказался неплатежеспособным. Компания была вынуждена распродавать товар по бросовым ценам. Политико-экономический анализ и прогноз позволяет уточнить видение организации, создать его вторую, более реалистичную итерацию. Впрочем, иногда в нашей стране возникает такой уровень политико-экономической неопределенности, что любой прогноз рынка кажется сомнительным и практически невозможным. В такие моменты проводить дорогостоящие изменения организации рискованно. Возникает соблазн перейти к ручному управлению, к выживанию. Но, какой бы тяжелой и мало предсказуемой ни была ситуация в стране и на рынках, у конкретной организации, как правило, есть возможности для развития. Для того чтобы их увидеть и оценить именно как возможности, необходимо думать стратегически, иметь ясное видение, представление, куда и за счет чего должна двигаться организация. И здесь полезной оказывается технология сценарного планирования, заставляющая выявлять внешние факторы, способные повлиять на развитие организации, на сроки реализации разработанного видения (Линдгрен, Бандхольд, 2009). Неблагоприятное развитие рынка может удлинить путь, отсрочить реализацию спроектированного видения, но не отменяет желания его реализовать. Мы встречали случаи, когда после анализа и прогноза развития рынка сроки достижения желаемого состояния организации отодвигались клиентами на два-три года, но они не отказывались от выбранного ими направления развития организации. В любом случае анализ и прогноз развития среды и, в частности, рынков, на которых присутствует компания, позволяет внести обязательные коррективы в представления ее собственников о желаемом будущем и сроках его реализации. На этом этапе должна появиться вторая итерация видения организации.

4. Стратегическое планирование – первая итерация Следующий этап предполагает представление процесса реализации видения организации во времени. К примеру, если анализ рынка показывает, что желаемое состояние организации будет наиболее эффективно на рынке через три года, требуется понять, какой должна быть наша организация через два года, чтобы через три года ее состояние соответствовало спроектированному видению. Если мы обрисовали состояние организации через два года, то можно ответить и на вопрос, какой в этом случае должна быть организация через год. Вопросы можно сформулировать и несколько иначе: «Что у нас уже должно быть (какие ресурсы, ноу-хау, какое оборудование, какие договора, специалисты, структуры, регламенты, процедуры) к концу такого-то года, для того чтобы через год мы достигли некоего запланированного состояния». Такая технология планирования, казалось бы, ничем не отличается от привычной, кроме одного, но это принципиально: планирование ведется не от сегодняшнего состояния организации, а от желаемого. И вновь на этом этапе существенной оказывается скрупулезность. Для людей, привыкших действовать, очень трудно выполнять кабинетную работу. И задача консультанта сводится здесь во многом к тому, чтобы тормозить клиента: следить за тем, чтобы каждое промежуточное состояние организации было спроектировано максимально подробно и проанализировано с точки зрения его возможностей и угроз.

141

Стратегический менеджмент, как и все системные подходы в управлении, предполагает итерационное изменение. То есть вначале мы провели этап стратегического планирования, получили его первую итерацию, теперь надо «вернуться» и сделать план более реалистичным.

5. Ресурсный анализ В нашей управленческой традиции анализ ресурсов предполагает бухгалтерский подход и методы. Но в традиции стратегического менеджмента на этом этапе проводится не бухгалтерский, а управленческий анализ необходимых ресурсов. При этом просчитывается не только бюджет желаемого состояния организации, но и стоимость всего процесса ее строительства, то есть реа лизация всего стратегического плана. Такой анализ включает оценку финансовых затрат (они подсчитываются по результатам анализа) в форме плана-графика поступления необходимых денежных средств. Но этого недостаточно, не все проблемы решаются деньгами. Часто видение требует реинжиниринга, внедрения новых технологических и информационных ноу-хау, а это уже потребует учета не только финансовых ресурсов. Изменение технологии приведет, очевидно, к необходимости заключать новые договоры с поставщиками воды, газа, электричества, складских помещений, транспортных услуг и т. п. Кроме того, придется переучивать персонал или искать специалистов с необходимыми компетенциями. А это требует, помимо финансовых ресурсов, еще и ресурсов временных. Когда список всех необходимых ресурсов составлен, появляется возможность определить, что из необходимого у нас уже есть, какие ресурсы отсутствуют полностью, а какие недостаточны. Только теперь можно оценить, каких вложений потребует реа лизация стратегического плана. Опыт показывает, что типовой ошибкой наших менеджеров при проведении ресурсного анализа является стремление быстрее перейти собственно к финансовым расчетам. Но эта арифметика представляют собой наиболее простую, рутинную часть ресурсного анализа. Вначале необходимо выявить и скрупулезно прописать все статьи расходов. Традиционно упускаются транзакционные расходы, связанные с выходом на новые рынки. В кризисной ситуации они снижаются, но будут обязательно и должны быть учтены. Как правило, в расчет не принимается стоимость финансовых ресурсов, а в ситуации финансового кризиса она составляет существенную часть расходов. При расчете стоимости необходимых кадровых ресурсов всегда считают зарплаты, а вот стоимость рабочих мест, необходимого информационного обеспечения, поиска и обучения или переобучения персонала часто не учитывается.

6. Стратегическое планирование – вторая итерация Чем подробнее и скрупулезнее проводится ресурсный анализ на данном этапе, тем ближе к истине будет результат. Обычно после ресурсного анализа возникает новая итерация стратегического плана. Сроки его реализации изменяются, становятся более реальными. Впрочем, это не последняя итерация: каждый год в стратегический план развития организации придется вносить коррективы, и к этому менеджмент и собственники должны быть готовы заранее.

7. Разработка плана первых шагов изменений

142

С момента, когда с помощью технологии стратегического управления удается описать состояние организации, которого она должна достигнуть через один год, можно переходить к более привычному способу планирования. Известно текущее состояние организации («на входе»), известен срок (один год), задано желаемое состояние («на выходе»). Цели года декомпозируются в задачи, появляются ответственные и сроки. Ответственные менеджеры разрабатывают подробные планы реализации задач в утвержденные сроки, пишут планы мероприятий (action plans) и планы-графики, готовят бюджеты, которые утверждаются и координируются. В результате такой работы должен появиться подробный план изменения организации и система планов мероприятий по изменению организации на год в каждом подразделении и у каждого менеджера, вовлеченного в процесс. Такой план позволяет внедрить систему ключевых показателей эффективности (KPI) для подразделений и сотрудников и новые системы мотивации и контроля. При переходе от привычного планирования к стратегическому менеджменту необходимо помнить, что все планируемые и реализуемые изменения не должны остановить текущую оперативную деятельность организации. На проведение изменений требуются ресурсы, а приносит необходимые для этого средства именно операционная деятельность, которой тоже надо управлять. То есть стратегический план, план развития, не отменяет плана операционной деятельности. У организации появляются два плана: текущий бизнес-план и программа изменений. Обычно эта программа представляет собой список скоординированных проектов. То есть в организации одновременно планируется реализация двух разных видов управления: регулярный менеджмент и проектный. Эффективно реализовать это непросто, но, как показывает опыт, возможно. Во многих российских организациях мы встречали попытки избежать этой двойственности. Для этого, без изменения структуры управления, в планы руководителей подразделений наряду с задачами регулярного менеджмента, направленными на повышение прибыльности, вводились дополнительные мероприятия, направленные на развитие компании. Делалось это из экономии, «от жадности». Но развитие всегда требует дополнительных ресурсов. А если они не предоставляются, не планируются, если изменения проводятся «на энтузиазме», в свободное от основной работы время, то в конечном счете они обязательно обходятся компании дороже. Падает либо оперативная деятельность (продажи, качество продукции), либо скорость внедрения инноваций. Поэтому стратегический менеджмент предполагает разведение этих двух необходимых видов организационной активности. Как правило, за стратегические изменения отвечает генеральный директор компании, а за выполнение оперативного плана – исполнительный директор. Для того чтобы эти планы всегда были скоординированы, создается стратегический комитет, в состав которого обязательно включается исполнительный директор.

8. Реализация планов и мониторинг изменений Итак, у организации есть реалистичные долгосрочный и краткосрочный планы развития, есть оперативный план, есть структуры, управляющие каждым из этих процессов и их координирующие; можно приступать к реализации. Как бы хорошо ни был при этом проведен маркетинговый и ресурсный анализ, можно с уверенностью утверждать, что организация на этапе реализации планов столкнется с неожиданностями, обязательно придется вносить по ходу какие-то коррективы. Придется дополнить технологию управления еще одним этапом – необходимо регулярно отслеживать актуальное состояние организации. Такой мониторинг

143

предполагает два обязательных элемента. Первый – это наличие в организации структуры, занятой постоянным контролем (контроллингом) системы ключевых показателей эффективности. Второй – наличие в организации механизма обратной связи, позволяющего обеспечить оперативное реагирование на изменения этих показателей. Такие структуры придется создать. Но и этого недостаточно: необходимо проведение регулярной целостной организационной диагностики не реже, чем один раз в полгода – год. Сочетание этих двух видов контроля – внутреннего постоянного и внешнего (как правило, силами внешнего консультанта), проводимого раз в полгода – год, позволяет организации своевременно осуществлять корректировки планов, реагируя на неожиданные изменения, и при этом не терять намеченного направления развития. В отдельной главе мы даем краткое описание используемой нами технологии перехода от мобилизационного (ручного) управления к стратегическому, потому что этот тип управленческого консультирования в нашей стране, как ни странно, постоянно востребован. Более того, опыт показывает, что запросы на такой переход учащаются в периоды кризисов. Может быть, это связано с тем, что в кризисы, когда большинству компаний приходится думать о выживании, их собственники чаще задумываются: а «ради чего всё это»; а может, стоит закрыть бизнес, уйти на «экономическую пенсию»? Переход к управлению от желаемого будущего позволяет избавиться от этих депрессивных настроений, начать строить то, что хочется, сделать свою работу осмысленной в любых обстоятельствах.

Глава 6. Технологии работы по типовым запросам Проблем в любой организации множество, и они разноуровневые. И любой хороший руководитель, так же как и любой хороший консультант, стремится найти такие управленческие действия, которые позволяли бы решить сразу множество проблем. Можно при этом работать со структурой организационных проблем, выявлять базовые, корневые проблемы (Друкер, Макьярелло, 2010; Григан, 2009; Пригожин, 1995; Юксвярав, Хабакук, Лейман, 1988). Но мы предпочитаем несколько иной подход. Для каждого состояния любой организации характерны определенные проблемы. И хотя организации уникальны, каждая из них на разных этапах своего развития сталкивается объективно с одними и теми же проблемами. Но решение их всегдакультурно, связано с историей организации, с представлениями, картиной мира, сформировавшейся в головах ее сотрудников, а главное – ее руководителей. И нередко именно эти субъективные представления мешают увидеть и адекватно среагировать на объективные противоречия и трудности в организационной деятельности. И тогда мишенью консультирования, основной темой обсуждения становятся не конкретные проблемы и жалобы, а те общие возможности и ограничения, которые есть у каждой организации в конкретный момент времени, и те способы изменения состояния организации, которые позволят расширить ее возможности, снять мешающие ее развитию ограничения. В данной главе мы попытаемся описать подходы и технологии, которые мы используем при консультировании наших клиентов по конкретным, наиболее часто встречающимся запросам. Мы рассматриваем каждый случай в нашей практике как особый, что предполагает каждый раз не использование универсального

144

консалтингового продукта, а разработку специальной программы консультирования, особых приемов и консультативных техник. Действительно, проблемы возникают типовые, а вот возможности и ресурсы у каждой организации разные. Кроме того, не бывает одинаковых клиентов. То, что помогает одному, может совсем не подойти другому. Многие из описанных ниже приемов и техник, которые мы применяем, были нами разработаны совместно с клиентами, под них. И всё же, при всех особенностях, различиях и организаций и клиентов, консультант не может работать, не имея некой логики, технологического подхода к решению конкретных проблем. Другими словами, наша работа не похожа на деятельность швейной фабрики по массовому пошиву одежды, – она в большей мере напоминает мастерскую по индивидуальному пошиву. Но и индивидуальный пошив требует четкой технологии работы, иначе и сроки, и стоимость работы будут неконкурентоспособными. Каждый раз, получая тот или иной запрос от клиента, мы начинаем с комплексной диагностики его организации и разрабатываем технологию, позволяющую реализовать этот запрос наиболее эффективным образом. При этом необходимо учитывать как требование минимизации расходов, так и реалистичные сроки организационного изменения. Комплексная диагностика системы помогает нам не браться за реализацию заведомо нереалистичных и деструктивных для организации запросов. В консалтинге – как, впрочем, и в других бизнесах – спрос на конкретные услуги меняется в зависимости от многих факторов: общее состояние рынка, политико-экономическая ситуация в стране, мода и т. д. Отбирая запросы и направления консультативной работы, описанные в настоящей главе, мы старались сделать акцент на «вечные» проблемы: на запросы, которые, по нашему мнению, присутствуют на рынке всегда, независимо от различных факторов. Они могут в какие-то моменты становиться массовыми или, наоборот, единичными. Но они охватывают настолько принципиальные для любой организации области, настолько сложны, что всегда будут требовать участия внешнего помощника – консультанта.

Конфликты между собственниками Конфликты между людьми возникают очень часто и по самым разным поводам. Каждый конфликт имеет свои особенности, но причины, лежащие в основе подавляющего большинства конфликтов, немногочисленны (Большаков, Несмелова, 2004; Гришина, 2004; Кошелев, Иванникова, 2007; The Handbook of Confict Resolution: Theory and Practice, 2000). Нередко конфликты возникают из-за противоречий между личными целями и интересами участников – они могут быть объективными или субъективными, кажущимися. В организациях конфликтные ситуации часто возникают как следствие соперничества, борьбы за власть. Личностные особенности людей, их страхи и даже просто эмоциональные состояния также могут порождать конфликты. Многие люди склонны защищать свое «я», вступая в «сражение» каждый раз, когда им кажется, что кто-то пытается их унизить, не оказывает должного уважения, вообще ведет себя не так, как они считают нужным. Но чаще всего конфликты возникают, казалось бы, на ровном месте – из-за взаимонепонимания. Мы реагируем на то, что мы слышим и воспринимаем, а не на тот смысл, который вкладывают в свои слова наши партнеры по общению. Вроде бы всё просто: мы говорим на одном языке, употребляем одни и те же слова, но за ними у каждого свой посыл, свой опыт. И поэтому иногда проще общаться с иностранцем. Если его высказывания не соотносятся с нашими ожиданиями, кажутся несправедливыми или грубыми, мы легко относим это к возможному непониманию

145

им нашего языка и не обижаемся. Ведь мы говорим на разных языках, живем в разных культурах, по разным правилам. Иностранца проще переспросить, уточнить, что он имеет в виду, произнося те или иные слова. А вот свой, говорящий по-русски… Здесь мы абсолютно уверены, что должны понимать друг друга. Во всяком случае, мой партнер, близкий мне человек обязан меня понимать правильно. Но он часто чего-то не улавливает, чего-то важного не чувствует. Неслучайно клиенты убеждали нас, что с иностранцами вести переговоры легче, чем с соотечест венниками. Мы часто спрашиваем предпринимателей и менеджеров: на кого вы чаще обижаетесь в повседневной жизни – на близких и хорошо знакомых людей или на людей малознакомых, с которыми вас не связывают личные отношения? Ответ – один и тот же: «Конечно, на знакомых и близких». Ведь свои должны всё схватывать на лету – столько всего пережито вместе. Эта странная убежденность встречается и при общении в семье, и при взаимодействии с подчиненными. В одной крупной IT-компании собственник знакомился с результатами проведенной нами диагностики и был крайне возмущен, узнав, что его менеджеры по-разному представляют себе будущее компании, ее позиционирование на рынке. И у нас произошел типичный диалог: Собственник: Как они могут так думать?! Консультант: А когда вы последний раз обсуждали с ними долгосрочные планы компании? Собственник: Не помню. Что тут обсуждать, ведь это очевидно. Консультант: Но как они могли узнать, что для вас это очевидно? Вы ведь об этом им не говорили. Собственник: Но мы же столько лет работаем вместе! Они должны такие вещи сами понимать. Именно из-за такого взаимонепонимания чаще всего распадаются компании, рушатся многолетние дружеские отношения, увольняются квалифицированные сотрудники. Несогласованное на уровне менеджмента представление о будущем компании создает хаос. Конфликты бывают конструктивными и деструктивными (Гришина, 2004; The Handbook of Confict Resolution: Theory and Practice, 2000). Пока конфликт развивается как соревнование, он конструктивен; такие управляемые конфликты (соперничество по правилам) часто используют в управлении. Но когда конфликт переходит из целенаправленного соперничества в борьбу за уничтожение неприятеля, в войну без правил, он становится опасным и вредным для организации. Необходимыми условиями конструктивности конфликта являются осознанность противоречий, лежащих в его основе, его открытость и наличие правил соперничества или механизмов разрешения. Таким образом, самыми опасными всегда оказываются неосознанные и скрытые, тлеющие конфликты. Люди называют множество поводов и взаимных обид, но не понимают и не обсуждают причины возникшего напряжения. «У нас нет конфликта, просто Иван Антонович – негодяй». Если конфликт развивается открыто, поведение сторон достаточно предсказуемо: сперва будут предприняты попытки силового решения; если же они не приведут к успеху, то сторонам придется идти на компромисс или даже предлагать партнерские отношения. Боксеры после схватки часто становятся друзьями. Так что явный, открытый конфликт всегда менее деструктивен, чем конфликт скрытый, ведущий к взаимному недоверию и непредсказуемым, импульсивным действиям.

146

Конфликтов в организации множество, но особенно опасен для нее конфликт между учредителями, собственниками бизнеса. Такие конфликты возникают часто, о конфликтах собственников в крупных организациях мы узнаём из газет. И каждый раз удивляемся: «Неужели они не понимают, как рискуют, – ведь в результате проиграть могут все». Сомнительно, что совладельцы крупных компаний не знают и не понимают азов. Видимо, такие конфликты неминуемы. Ведь предприниматели, даже владельцы крупных компаний, – тоже люди, способные обижаться, соперничать за власть, имеющие разные личные цели и интересы. Когда бизнес у нас только возникал, а это было не так давно, то предприниматели часто объединялись по принципу любви и дружбы. Кидаться в новое дело в одиночку мало кто решался, нужны были партнеры, которым можно доверять. Казалось бы, при этом должны были возникать семейные компании. Таких компаний большинство в развитых странах: и в США, и в Италии, и во Франции. Но с советских времен у нас существует миф о вреде семейственности; кроме того, многие наши предприниматели на момент создания своего бизнеса были еще такими молодыми, что не успели обзавестись семьей. И тогда стали возникать компании, созданные совместно с приятелями, близкими по духу людьми. Впрочем, были и исключения. Некоторые партнерские команды создавались по функциональному признаку: находился знакомый из министерства или государственной компании, знакомый силовик из милиции, КГБ или криминальных структур и т. п. Затем следовало начало бизнеса, которое могло быть неудачным (и тогда команды партнеров разваливались) или успешным (и тогда собственники совместно проходили через «боевой опыт» и становились близкими людьми). Наши предприниматели пережили и наезды бандитов в начале 1990-х, и такие же наезды чиновников и представителей госструктур. Их заказывали киллерам, вывозили в лес, в их офисы кидали гранаты. Позже начались длительные и многочисленные суды… Если партнер, проходя через все эти испытания, доказывал свою надежность, то он становился «однополчанином», практически родным человеком. Да и без этого работать совместно по 12–16 часов в день, находиться вместе с партнерами дольше, чем с членами семьи, невозможно, если не возникли тесные личные отношения. В девяностые годы было принято юридически закреплять парт нерство в очень своеобразных учредительных договорах. Партнеры получали равные доли и всячески затрудняли процедуру выхода из бизнеса различными условиями: свою долю нельзя было продать вовне, для покупки чужой доли одним из партнеров он должен был получить согласие всех остальных, и т. п. Такая форма заведомо конфликтна, но у наших предпринимателей в те годы еще не было ни знаний, ни опыта. Большинство таких партнерств оказались недолговечными, но некоторые дожили до наших дней. Позже возникла еще тенденция выделять своим топ-менеджерам долю собственности. Наши бизнесмены узнали, что так принято делать на Западе, и использовали у себя эту продвинутую форму мотивации. Но при этом выделение доли вновь сопровождалось множеством условий, при которых ее часто нельзя было продать, превратить в деньги. Пока компании лишь создавались и ни у кого из собственников не было серьезных личных активов, такая форма отношений казалась эффективной. Конфликты у партнеров могли возникать, но в открытой форме, – и, как правило, они быстро и конструктивно разрешались. Опасные противоречия стали проявляться на этапе первичного успеха: когда первые проблемы создания и начала роста бизнеса были уже разрешены, у учредителей появлялись деньги и надо было переходить к регулярному менеджменту, развивать организацию или готовить ее к продаже. Почему такие конфликты происходят почти всегда, почему они неизбежны?

147

Для ответа на этот вопрос необходимо учесть несколько очевидных факторов: – Люди неодинаковы.

– У людей разные личные интересы, и эти интересы меняются.

– В разных культурах партнерство понимается по-разному. Рассмотрим их подробнее. Люди неодинаковы Самое трудное для большинства людей – воспринимать близкого человека, даже своего ребенка, как другого, не похожего на себя. Мы склонны приписывать, проецировать – особенно на близких людей – свои потребности, мотивы, интересы, чувства. Действительно, нелегко представить, что люди, которых я хорошо знаю, которые составляют со мной единое целое – одну команду, испытывают другие чувства, хотят другого, по-другому переживают. Ведь мы не раз убеждались, что у нас так много общего, понимали друг друга без слов. В экстремальных условиях (а создание бизнес-организации с нуля без начального капитала всегда экстремально) всё это не так бросается в глаза. Все работают на выживание, стараются помочь друг другу, добиваясь синхронности действий. Когда ситуация перестает быть экстремальной – бизнес заработал, кредит отдан, квартиру и машину купили, – появляется время поговорить о других сферах жизни: о семье, о политике, об отношении к деньгам, об увлечениях. И тут выясняется, что ценности, чувства и представления о жизни у людей разные. Чем более сплоченными были предприниматели на начальном этапе бизнеса, чем больше они дружили и доверяли друг другу, тем глубже оказывается разочарование, тем резче портятся их отношения. У людей разные личные интересы, и эти интересы меняются Когда предприниматели начинают свой бизнес с нуля, их интересы, как правило, совпадают: купить квартиру, машину, построить свой загородный дом (одни наши клиенты, не москвичи, создававшие свой бизнес в Москве, называли эти первичные потребности «экологическими»), а для этого необходимо развивать свой бизнес. То есть личные цели и общая цель были связаны и понятны. Но, достигнув успеха в бизнесе, реализовав базовые потребности, бизнесмены начинают «смотреть в разные стороны». Одному общий бизнес к этому моменту уже надоел и хочется заняться другим бизнесом, он даже провел первичные переговоры и расчеты. Другой вообще по своим представлениям достиг максимума и хочет конвертировать свою долю бизнеса в спокойную частную жизнь на Багамах. Масштаб же третьего партнера крупнее. Достигнутый уровень для него лишь начальный, он хочет сделать бизнес крупным и готов, как и раньше, жертвовать многим ради продолжения развития своего дела. У него есть конкретные новые идеи по расширению, по созданию филиалов в регионах и за рубежом. И таких партнеров с разными интересами может быть не трое, а четверо, пятеро и более. Но речь идет об общем бизнесе, то есть в данном случае уже об общем капитале. Как правило, невозможно одновременно вкладывать все средства в развитие бизнеса и выплачивать стоимость долей другим партнерам, то есть выводить деньги из бизнеса. Ситуация становится тупиковой. Казалось бы, тупик мнимый: можно реализовывать все эти личные цели не одновременно, а последовательно. Составить бизнес-план, из которого будет ясно, когда партнеры, желающие выйти из бизнеса, получат свои деньги – например, частями в течение трех – пяти лет. А партнеру, желающему и дальше развивать бизнес, придется просто ввести некоторые коррективы по срокам реализации своих планов. Если кто-то не хочет ждать, то

148

можно поискать ему замену, найти бизнесмена, готового выкупить его долю сразу. Можно, наконец, просто продать общий бизнес, полностью или частично, и поделить капитал. Впрочем, эти варианты, как правило, даже не обсуждаются. Более того, в течение длительного времени партнеры вообще не озвучивают свои изменившиеся цели и интересы. И тогда конфликт приобретает скрытую форму. Предприниматели начинают яростно спорить и ругаться по другим, менее значимым вопросам. В одном из банковских холдингов, с которым нам пришлось работать, члены правления в течение трех часов крайне эмоционально обсуждали вопрос стоимостью 10 тысяч долларов, при том что их собственный капитал был на тот момент более миллиарда. Собственники крупного завода всерьез в течение нескольких дней спорили о размере зарплаты одного из наемных менеджеров. Такие споры и конфликты скрывают реальные противоречия. И в этих спорах происходит самое опасное: партнеры начинают терять доверие друг к другу. Появляются тайны. Рушатся годами формировавшиеся отношения: дружба переходит во вражду и ненависть. Конфликт становится деструктивным. Теперь все забывают про интересы бизнеса и компании, – главной целью делается доказательство своей правоты, нанесение наибольшего ущерба противнику. Не каждый бизнес способен это вынести. В разных культурах партнерство понимается по-разному Причины такого поведения умных и успешных людей кроются во многом в нашей российской культуре. Создатели бизнеса начинают относиться к нему как к делу жизни, как к собственному ребенку. По словам белорусских бизнесменов, участвовавших в нашем семинаре, «своя компания – это как собственный сын, его надо вырастить, воспитать, поставить на ноги, дать образование…». Мало этого, в компании работают неслучайные люди: часть из них начинала бизнес вместе с учредителями. Перед ними начинают испытывать моральные обязательства. Смена собственника, продажа компании воспринимаются членами организации как предательство, как катастрофа, хотя, казалось бы, объективно такие изменения редко затрагивают исполнителей. В крупном бизнесе продажа и покупка акций – дело естественное и постоянное и, как правило, никак не влияет на основные бизнес-процессы и персонал. В целом, в российской культуре дружеские отношения и интересы коллектива всегда ценились выше или, по крайней мере, не ниже денег и личных интересов. Наши клиенты неоднократно говорили нам, что «в основе бизнес-партнерства должны лежать дружеские отношения, любовь друг к другу». Такое понимание бизнес-партнерства очень далеко от западных представлений, где основой партнерства считается прагматичное совпадение интересов. Западное партнерство имеет временные границы: мы – партнеры, пока совпадают наши интересы. Российский вариант: партнерство – дружба вечно, пока мы живы. Если партнерство по определению временно, то, вступая в него, люди задумываются о том, как из него выходить, не нанося ущерб общему делу. В российском среднем бизнесе серьезные партнерские соглашения начинают разрабатывать уже, как правило, после разразившегося конфликта. Но и в этом случае не ломают долго голову по поводу взаимных гарантий.

*** Итак, на определенном этапе развития бизнес-организации мы сталкиваемся с кризисом, опасным конфликтом между собственниками. Причем этот конфликт

149

многослоен. С одной стороны, он объективен: интересы людей со временем меняются и начинают противоречить друг другу. То есть это конфликт интересов. С другой стороны, это конфликт межличностный: партнеры разочаровываются друг в друге, осознают, что они разные люди, с разными представлениями о жизни и партнерстве, обижаются друг на друга. И наконец – это конфликт скрытый. Предприниматели не осознают, как правило, что в его основе лежат различия и противоречия личных целей и интересов, и обвиняют друг друга в предательстве, непорядочности, пытаясь силой удержать своих партнеров в компании, отказываясь адекватно оценивать стоимость индивидуальных долей. Конфликт полностью превращается в межличностный. Партнеры становятся противниками. Вслед за выяснением отношений начинаются прямые деструктивные действия по отношению к своей компании, наиболее мягкой и цивилизованной формой которых являются суды между собственниками. Проанализировав причины конфликтов, возникающих между учредителями, перейдем к описанию возможного предложения консультативной помощи для разрешения данной проблемы. Чем же может помочь консультант в этом случае? Во-первых, помочь можно не всегда. Если конфликт дошел уже до уровня взаимной ненависти, можно посоветовать продать компанию целиком или разделить активы, пока не поздно. И это лучшее, что можно сделать. Во-вторых, помочь можно лишь при определенных условиях. Необходимо, чтобы все собственники признали наличие конфликта и дали согласие работать с консультантом на согласование интересов. Но и этого мало. Необходимо, чтобы партнеры дали согласие искать механизм гарантий соблюдения решений, которые ими будут приняты. Только если все эти условия соблюдены, мы беремся за подобную работу. Как и в любом другом консультативном проекте, мы начинаем работать с заключения контракта.

Контракт Процесс заключения контракта предполагает обсуждение конечных результатов работы и ответственности сторон. Обсуждение проводится при участии всех собственников, независимо от размеров их доли. По нашему опыту, такое обсуждение может занять от двух до шести часов. Конечным результатом согласования интересов собственников и разрешения конфликта между ними должно стать партнерское соглашение, под которым будут согласны поставить свои подписи все участники работы. Оно может включать разное количество статей и разделов, но в обязательном порядке в нем должно быть зафиксировано: 1. Согласованное представление собственников о будущем компании (видение) на несколько лет вперед (обычно порядка пяти лет или более, в зависимости от размера компании и длительности технологического цикла) и месте каждого из партнеров по отношению к организации: управляющий партнер, акционер, партнер, выходящий из бизнеса.

2. В соответствии с выбранными позициями определяются права и ответственность каждого из партнеров, степень участия в управлении компанией, денежные взаиморасчеты, если о них принимается решение.

3. Если согласовать видение и позиции партнеров не удается и каждый из них остается при своем мнении, то результатом консультативной работы является «цивилизованный развод», партнерский договор о разделе капитала или общее решение о продаже компании.

150

4. Начав процедуру согласования, партнеры принимают на себя ответственность пройти ее до конца и должны быть готовы закрепить достигнутое согласованное решение имеющим юридическую силу документом, дающим гарантии соблюдения сторонами всех условий договора. Данный договор составляется юристом, кандидатура которого согласовывается и принимается всеми партнерами.

5. Консультант принимает на себя ответственность за разработку процедуры, последовательности обсуждаемых вопросов и экспертную оценку принимаемых решений.

6. Необходимым разделом контракта является также статья, в которой подробно прописывается процедура изменения контракта. В идеальном варианте контракт прописывается и подписывается сторонами. Но в любом случае он подробно проговаривается и в письменной форме (подготовленный консультантом) предоставляется всем партнерам. Существенно, что сам факт достижения договоренности по содержанию контракта является и диагностичным, и воздействующим. С одной стороны, если партнерам не удается договориться даже о контракте с консультантом, то дальнейшая работа с ними не имеет смысла. С другой – наблюдение за тем, как проходит обсуждение, дает консультанту много информации, необходимой для разработки процедуры согласования: о принятых в группе нормах и традициях, о личностных особенностях каждого из предпринимателей. И наконец, любое успешное взаимодействие партнеров, заканчивающееся общим согласованным решением, дает им необходимый опыт и настраивает на конструктивную работу в дальнейшем, ведь до этого сами они неоднократно и безуспешно пытались договориться.

Диагностика Диагностику при работе с конфликтующими собственниками мы проводим индивидуально с каждым из них. Обычно этот этап предполагает интервью с каждым учредителем продолжительностью от трех до пяти часов. Рассматриваются и все документы, которые могут иметь отношение к теме конфликта (устав, взаимные обязательства и договора, если они имеются в письменной форме). Обычно к моменту обращения за помощью у партнеров накапливается множество взаимных претензий и обид. Индивидуальная форма работы позволяет снизить эмоциональный накал, дать выход накопившимся чувствам и эмоциям, помочь настроить каждого из партнеров на прагматичный и рациональный разговор. Содержание интервью включает три раздела: 1. История партнерства. 2. Актуальное состояние бизнеса, организации и отношений партнеров. 3. Представления о своем личном будущем и будущем компании.

1. Реконструировать историю необходимо, так как чаще всего именно к ней обращаются клиенты, вспоминая многочисленные обиды. Внимание обращается на историю развития бизнеса, организации и отношений между партнерами. Часто при этом вскрываются взаимные финансовые и моральные претензии, невозвращенные долги и невыполненные взаимные обязательства, которые не оформлялись юридически (в России такое встречается нередко). Существенно обратить внимание на то, признаются ли эти претензии и видится ли партнерам способ разрешения ситуации с невыполненными обязательствами. Здесь же выявляется привычный способ взаимодействия партнеров, технология согласования и принятия ими совместных решений.

2. Диагностика актуального состояния бизнеса и организации предполагает подробный, совместный с каждым из клиентов анализ рынка, бизнес-модели,

151

бизнес-процессов, структуры управления, организационной культуры и состояния взаимодействия собственников друг с другом.

3. В представлениях партнеров о будущем нас интересуют в первую очередь перспективы бизнеса и организации, а также набор требований к организации, видение каждым из партнеров своего места по отношению к совместному бизнесу и управлению организацией, путей и способов разрешения конфликта. Полученные в интервью данные обрабатываются и структурируются. Структура подачи материала обычно совпадает со структурой интервью: история, актуальное состояние, видение будущего. Внутри каждого раздела проводится разделение всех оценочных суждений, фактов и предложений на признаваемые всеми партнерами и на те, по которым имеются противоречия – несовпадающие точки зрения, оценки. Такое разделение очень важно для дальнейшей работы. Отдельно формируется общий список требований собственников к компании, полученных от каждого партнера при его ответе на вопросы: «А что вы, собственно, хотите от своей компании сейчас и в будущем? Зачем вам нужна эта компания?»

Процедура согласования Данный этап работы начинается с обратной связи, которую консультант дает предпринимателям по результатам диагностики. Консультант зачитывает свой отчет, который не должен быть длинным – не более двух-трех страниц. В нем должны быть четко выделены главные тезисы, по которым у партнеров существует согласие; основные выявленные противоречия и способы их разрешения, которые предлагались собственниками; общий список требований собственников к компании и варианты представлений партнеров о будущем компании. Весь этот материал подается анонимно, как суждения и мнения, отражающие реальное состояние группы собственников (сейчас в команде присутствуют именно такие оценки, мнения, видения). Начинается озвучивание текста с суждений, разделяемых всеми участниками. Здесь важно не торопиться и дождаться кивков в знак согласия по каждому пункту от каждого из партнеров. Лишь затем излагаются противоречия и предложенные участниками способы их разрешения. Зачитав текст и спросив участников их мнение о точности и полноте изложения их позиций, консультант может переходить к экспертному заключению. Оно обычно включает мнение консультанта о рисках и возможностях, существующих в выявленной ситуации, и его предложения по процедуре работы. Процедура групповой работы всегда уникальна и учитывает как специфику ситуации, так и групповые и личностные особенности участников. Здесь применяется весь возможный арсенал модеративных и фасилитационных техник. Но любая процедура предполагает введение четких правил взаимодействия, например: 1. Не говорить одновременно.

2. Не перебивать друг друга.

3. Не говорить долго.

4. Не критиковать чужие суждения, а лишь четко излагать свое мнение.

5. Быть конструктивным – предлагать решения.

152

При таких правилах консультант может взять функцию критики на себя. То есть он может сам высказывать возможные возражения и озвучивать риски, связанные с тем или иным предложением, до тех пор, пока они не станут приемлемыми для всех участников. Базовым в работе обычно оказывается обсуждение набора требований собственников к организации. Составленный как механическое объединение требований, высказанных каждым из участников процедуры, такой список чаще всего оказывается логически противоречивым. Например, в одной из компаний, где мы проводили подобную процедуру, было четыре собственника. Двое из них были производственниками, и их требования во многом совпадали. Их не интересовал размер выплачиваемых дивидендов, они привыкли жить на средства, «отщипываемые от финансовых потоков». Но они требовали увеличения объемов производства, стабильности сбыта и увеличения средств на обновление оборудования. Третий партнер занимал позицию финансового директора компании. Его семья проживала в Америке, и его требования касались регулярности выплат и размера дивидендов. Четвертый партнер руководил торговым домом, был молод и еще не успел жениться. Его насущные потребности были минимальными, но он был очень амбициозен. Его требования касались права торгового дома закупать и реализовывать продукцию других производителей. Он был ориентирован в первую очередь на рост объема продаж, увеличение количества клиентов, а ограничения собственного производства и по объемам, и по качеству продукции препятствовали, как минимум по срокам, реализации его планов. В данном случае согласовать требования собственников не удалось. Было принято решение о разделе капитала. Производство и торговый дом стали отдельными и независимыми компаниями, что позволило разрешить конфликт. Обе компании в дальнейшем успешно развивались. Их собственники были разумными и талантливыми людьми. Но во многих случаях такие противоречия всё же удается согласовать. Для этого достаточно ввести фактор времени: разделить требования на первоочередные (один год), второй очереди (два-три года) и т. д. Если с такой последовательностью реализации требований партнеры согласятся, то можно переходить к следующему этапу процедуры – планированию. Как только появляется согласованный набор требований к организации с определенным сроком реализации этих требований, можно приступать к разработке совместного видения желаемого будущего организации. Причем здесь важно начинать с самых дальних сроков планирования. И здесь соблюдается принцип стратегического планирования – управление из будущего. К примеру, проектируется состояние организации на пять лет – такое, которое позволит реализовать отнесенные к этому сроку требования собственников. Тогда состояние организации через три года должно быть таким, чтобы реализовывались требования второй очереди, плюс шаги, необходимые для движения к результатам пятилетнего плана. Затем можно двинуться к планированию на первый год по тому же принципу. Зачастую немало времени занимает вопрос о месте каждого из собственников в структуре управления. Кто же главный, «кто рулит», – это действительно существенно, особенно в нашей управленческой культуре. Часто при возникновении разногласий по этому вопросу полезным оказывается разграничение компетенций между управляющим партнером и советом собственников, а также договоренность о том, что и с какой периодичностью контролируется. Информация – это власть. И партнеры законно требуют прозрачности, доступа к информации. Как принцип это признают обычно все. Но важно договориться о том, какая конкретно информация требуется, с какой периодичностью, в какой форме она должна быть представлена. Очень важно, чтобы обсуждение вопросов власти между собственниками проходило

153

уже после согласования требований к организации, проектирования и планирования. Тогда вопросы корпоративного управления обычно разрешаются значительно легче. Последнее, что необходимо сделать при процедуре согласования, – создать план первых шагов, первоочередных мероприятий (составляется обычно на срок до шести месяцев). Откладывать реализацию принятых решений нельзя, поэтому уже на данном этапе набрасывается перечень необходимых действий, определяются сроки их реализации и ответственные за их организацию и контроль собственниками. Если эти шаги удается сделать за два-три дня, то проделанную работу можно признать эффективной. Впрочем, мы описали идеальный вариант процедуры, но нередко консультанта приглашают слишком поздно. Тогда приемлемых для всех участников предложений выхода из конфликтной ситуации может вообще не поступить. Консультант может сам предложить какие-то варианты, но если и они не устраивают всех партнеров, то приходится начинать обсуждение процедуры раздела собственности. Важно, чтобы и на этом этапе принятые ранее правила соблюдались. Тогда остается возможность договориться о «разводе» мирно и цивилизованно. Нам это не раз удавалось.

Разработка партнерского соглашения Казалось бы, всё уже согласовано. Зачем нужен еще один этап? Пора звать юриста. Но, по нашему опыту, считать работу завершенной, пока не разработан окончательный текст документа, преждевременно. Иногда этот этап консультант может сопровождать вместе с юристом. К сожалению, такое удается не часто. Большинство наших юристов не имеют опыта совместной работы с консультантом по управлению и не готовы к ней. Партнерское соглашение разрабатывается в данном случае под реализацию подготовленных на предыдущем этапе планов, то есть является срочным, что уже непривычно. При разработке документа быстро выясняется, что согласовано не всё, есть «дыры». Как правило, эти «дыры» обнаруживаются в сфере корпоративного управления. Необходимо регламентировать не только границы полномочий каждого из собственников и совета собственников, но и правила принятия решений советом собственников. При том что партнерские соглашения могут различаться по структуре, попробуем задать некий минимум статей и разделов. Структура партнерского соглашения 1. О чем договорились (предмет соглашения). В этом разделе излагаются требования собственников и сроки реализации. При этом разработанные планы прилагаются к соглашению.

2. Полномочия собственников и совета собственников.

3. Участие собственников в управлении организацией.

4. Обязательства собственников, принимаемые ими на некоторый срок.

5. Ответственность управляющего собственника (если принято решение, что управляет один из собственников, а не наемный менеджер).

6. Механизм, гарантирующий выполнение соглашения (здесь обязательно должны быть предусмотрены санкции за нарушение соглашения и реальный механизм их применения).

7. Правила взаимодействия между собственниками на установленный срок.

154

8. Порядок изменения соглашения, выхода из соглашения. По процедуре предполагается, что сперва обсуждается структура документа и лишь после утверждения структуры переходят к содержанию самих статей. Роль консультанта на данном этапе предполагает участие в совместной работе: он, как и остальные участники, может вносить предложения, обоснованно критиковать предлагаемые поправки и всегда готов вновь принять на себя функции медиатора в случае, если разногласия принимают деструктивную форму. Чаще всего собственники поручают кому-то одному подготовить проект структуры документа. Этот партнер имеет право – и нередко им пользуется – привлечь к работе консультанта. Проект партнерского соглашения рассылается всем собственникам. Они готовят замечания и предложения. Затем партнеры собираются вместе и окончательно обсуждают и утверждают структуру документа. Консультант выполняет привычную уже функцию модератора группового обсуждения. Затем каждый выбирает раздел, проект которого он будет готовить. И вновь консультант должен быть готов прийти на помощь каждому из партнеров, если последует запрос на такую работу. Далее, кому-то из партнеров делегируется функция сведения всех подготовленных проектов в один документ, который вновь рассылается всем участникам процедуры. И наконец, финальное групповое обсуждение и утверждение соглашения. Теперь можно передавать его юристу, чтобы привести его и по форме, и по содержанию в соответствие с российским законодательством. Иногда нашего законодательства оказывается недостаточно. В этих случаях вместе с юристом находится механизм смены юрисдикции. И документ редактируется в соответствии, например, с английским правом.

Дистанцирование собственника от управления своей компанией В последние годы мы всё чаще получаем запросы на консультативную помощь в дистанцировании собственников от управления своей компанией. Причем этот запрос крайне редко связан с осознанием предпринимателями того факта, что при определенных размерах бизнеса и организации дистанцирование объективно необходимо. Обычно поводом для обращения за помощью являются усталость и желание передать управление бизнесом наследнику, нехватка времени из-за появления нового бизнеса или подготовка компании к продаже. Работа по каждому из этих запросов имеет свою специфику, но объединяет их то, что во всех случаях такое организационное изменение требует от компании перехода к стратегическому управлению. Управление «в ручном режиме» можно передать только доверенному лицу, выращенному в организации. Родственнику, если его не жалко. Но и это, как свидетельствует наш опыт, плохо кончается.

Консультирование по дистанцированию собственника для последующей продажи компании или поиска стратегического инвестора Самым сложным при работе с таким запросом является совместное с клиентом определение, кому планируется продавать бизнес-организацию. Здесь необходима точность, так как требования у разных покупателей могут сильно различаться. Если

155

тип покупателя определен и речь идет не об одном возможном покупателе, а именно о целевой группе, предъявляющей близкие требования, то далее работа становится достаточно технологичной. Контракты на такую работу могут заключаться разные. Консультанта могут пригласить, когда требования покупателя к организации сформированы и нужно провести независимый управленческий аудит, позволяющий оценить, насколько компания им соответствует. Такой контракт может быть заключен с продавцом или с покупателем, инвестором. Но чаще приходится заключать контракт на консультативную помощь на всем протяжении процесса подготовки к продаже. Тогда предлагаемая программа консультирования включает следующие этапы и виды работ.

1. Формируется список всех возможных требований потенциального покупателя к компании. Если речь идет о западном покупателе или стратегическом инвесторе, то их критерии оценки компании обычно достаточно типовые: – понятная бизнес-модель; – стабильно растущая прибыль; – наличие уникальных ноу-хау; – присутствие в стратегически важных регионах; – юридическая чистота и ведение бухгалтерии по международным стандартам; – привычная и понятная структура управления; – автоматизации учета (SAP или Oracle); – стандартизации бизнес-процессов; – наличие этического кодекса. Кроме этого, как правило, западные покупатели настаивают на проведении кадрового ассесмента. С российскими покупателями сложнее. Здесь необходимо очень точно понять, для чего покупается компания. Именно от мотивов приобретения зависят критерии, которыми будут пользоваться покупатели при оценке компании, их требования к ее бизнес-модели и к модели управления. Если у западного покупателя можно запросить все его требования, то за российского партнера их приходится, как правило, додумывать самим, угадывая его цели и интересы и выводя из них требования к компании.

2. Когда список требований сформулирован, проводится управленческий аудит. Если покупатель западный, то в управленческий аудит в обязательном порядке входит и аудит кадровый.

3. Затем совместно с клиентом происходит обсуждение результатов аудита и на его основе разрабатывается программа организационных изменений. Когда эта программа готова, становится возможным определить, какое время потребуется на ее реализацию. И здесь важно объяснить, что клиент должен быть готов понести расходы, иногда весьма значительные. Организационные изменения невозможно провести быстро бесплатно, они требуют формирования специального бюджета. Несколько раз мы сталкивались с тем, что наши клиенты, желающие отойти от дел, наивно полагали, что покупатель «отпустит» их сразу после покупки компании. Но и российские, и зарубежные покупатели, по нашему опыту, требуют от управляющего собственника продолжить выполнять свои функции еще в течение трех – пяти лет, если он не полностью успел передать управление наемному генеральному директору. Понятно, что бизнес – это в первую очередь личные связи и отношения.

156

Пока эти связи и отношения не переданы наемному менеджеру, собственник держит компанию в своих руках, и он незаменим. Если собственник не хочет после продажи оставаться руководителем компании, то программа консультирования дополнится работой по реструктуризации управления.

4. Когда программа изменений разработана и утверждена, начинается заключительный этап работы – сопровождение изменений. На этом этапе у консультанта по управлению появляется, как правило, очень много работы. Планирование и реализация – это разные вещи. У нас традиционно персонал очень боится продажи компании и сопротивляется ей. Может возникать большое количество конфликтов, которые приходится помогать разрешать. Большое сопротивление вызывает внедрение автоматизированного учета, изменение структуры управления, да и проведенный ранее кадровый аудит повышает напряженность и тревогу у персонала. На этом этапе очень важно разъяснять персоналу, что происходит, почему и зачем; проговаривать новые карьерные возможности, которые открывает для менеджеров продажа компании новому владельцу. Иначе можно еще до продажи потерять ключевых сотрудников и обесценить компанию. Обычно, по нашему опыту, подготовка к продаже занимает не менее года.

5. Нередко при запросах на консультативную помощь в подготовке компании к продаже консультанту приходится принимать на себя также ответственность за помощь в подготовке и проведении переговоров. Технологию такой работы мы опишем ниже в параграфе «Консультирование по стратегическим коммуникациям».

Консультирование по дистанцированию собственника при переходе к корпоративному управлению Процесс передачи управления протекает в наших организациях очень сложно. И сопротивляется этому процессу не только сам собственник (собственники), но и менеджмент. За годы совместной работы, когда все основные вопросы в компании решал один человек (и он же принимал на себя все риски), в организации складывается уникальная культура. Поэтому, несмотря на желание клиента как можно быстрее выйти из управления, мы предлагаем в большинстве случаев делать это постепенно и поэтапно. Не пытаться сразу передать все свои полномочия и функции, что рискованно для собственника и к чему не готовы менеджеры, а начать вводить партнерство через создание необходимых, первоначально минимальных, элементов корпоративного управления (Королев, 2007). Например, в качестве первого шага могут быть созданы два совета: стратегический и оперативный. И если в работе стратегического совета собственник принимает участие, то оперативный собирается значительно чаще и работает самостоятельно под руководством исполнительного директора, который входит в стратегический совет. Такой шаг позволяет отодвинуть собственника хотя бы от оперативного управления, что уже неплохо. Обычно собственники, пригласившие консультанта для помощи в дистанцировании от управления, уже приняли решение и хотят завершить эту процедуру как можно быстрее. Но чтобы дистанцироваться, надо вначале вновь приблизиться, осознать, что именно передается в управление, на каких условиях, подготовить компанию к принятию новой управленческой реальности. Иногда такая плотная работа собственников с консультантом занимает до 100 часов. И собственник должен быть к этому готов; данная тема обязательно должна быть обсуждена с ним на этапе заключения контракта. И чем авторитарнее был собственник, чем меньше его

157

менеджеры имели возможности принятия самостоятельных решений, тем сложнее и дольше приходится работать самому собственнику на этапе подготовки к передаче управления. В своих первых попытках помочь собственникам передать управление своей компанией наемному менеджменту мы предлагали нашим клиентам такую технологию: 1. Выпишите все ваши управленческие функции в организации (всё, что вы лично делаете).

2. Что из этого списка вы хотели бы передать полностью или частично?

3. Есть ли в организации люди, которым можно передать эти функции?

4. Что затрудняет передачу каждой из этих функций?

5. Что надо сделать, чтобы преодолеть эти трудности и всё же передачу осуществить? Мы предполагали, что ответы собственников на эти немногочисленные вопросы помогут им разработать программу передачи управленческих функций. И останется только организовать реализацию этой программы, задать реальные сроки. К сожалению, оказалось, что в большинстве случаев эта технология не работает. Во-первых, собственников часто не один, а несколько. Нередко все они или часть из них работают топ-менеджерами в компании. Значит, начинать приходится с работы по согласованию интересов собственников и их требований к организации (эта работа описана выше). Во-вторых, во многих организациях нет менеджеров, которым можно было бы передать управленческие функции, готовых и желающих их на себя принять. Это неудивительно, так как во многих наших организациях управленец один – мажоритарный собственник, а менеджеры – лишь помощники руководителя, выполняющие его распоряжения. В-третьих, в организации, как правило, не выстроена система контроллинга, руководитель пытается всё контролировать сам. А без такой системы передавать управление менеджерам крайне рискованно. В-четвертых, у руководителя нет объективных критериев оценки менеджеров. Он сравнивает их с собой, и это сравнение, как правило, не в их пользу: они недостаточно эффективны и вообще «не доросли». В-пятых, приглашение «варяга» обычно рассматривается как возможность, но крайне редко успешно реализуется на практике. В-шестых, управляющий собственник хочет так передать управление, чтобы в организации ничего не изменилось. А это невозможно. Поэтому в последние годы мы реализуем значительно более сложные технологии работы по данному запросу. Контракт на консультативную помощь по передаче управления компанией наемному менеджменту Всегда, когда в компании несколько собственников, вопрос о дистанцировании от управления одного, нескольких или всех из них является прерогативой совета собственников, даже если такого органа формально и не существует. И контракт заключается с советом собственников или собранием собственников. Если у собственников нет единого мнения по данному поводу, их позиции различаются – кто-то хочет продолжать управлять, а кто-то выйти из управления, –

158

то первый контракт заключается на согласование интересов собственников (смотри параграф «Конфликты между собственниками»). И первая фаза работы идет по вышеописанной технологии. Если же все собственники согласны с тем, что пора нанимать генерального директора и передавать ему управленческие функции, то можно переходить к обсуждению контракта собственно на консультативную помощь в дистанцировании от управления. Первое и главное, что здесь стоит обсуждать, – это представление управляющего собственника или группы собственников о том, как должен выглядеть конечный результат такой работы. Что, в сущности, для них означает, что они дистанцировались от управления? Что именно они хотят передать? Наконец, важным оказывается и вопрос о том, на всех ли этапах работы по передаче управленческих функций будет нужна помощь консультанта. Обычно для того, чтобы собственники могли ответить на этот вопрос, консультант знакомит их со своими представлениями о том, что должно быть сделано, – оговаривая, что речь идет о типовой последовательности действий, которая будет скорректирована после проведения им организационной диагностики. Для того чтобы собственник мог эффективно передать управление менеджменту, по нашему мнению, необходимым оказывается произвести следующие организационные изменения: • перейти к стратегическому управлению (технологию такой работы мы описали в главе 5). В результате этой работы должны появиться видение, требования собственников к организации в целом на длительный срок, к структуре управления, к генеральному директору; • осуществить переход к корпоративному управлению (Королев, 2007). Для этого придется не просто формально создать совет собственников (если собственников несколько) и совет директоров, но и разработать положения и регламент работы каждого из этих органов, разграничить их полномочия и функции, механизм взаимодействия между ними; • разработать и внедрить структуру управления компанией, в которой нет места собственнику; • разработать и заключить контракты с наемными топ-менеджерами (хотя бы с генеральным директором); • разработать и внедрить такой механизм контроллинга, который обеспечивал бы реализацию владельческого контроля. Если такая программа принимается всеми собственниками, то можно заключать контракт. Диагностика организации В целом диагностика при консультировании по данному запросу проводится по технологии, описанной в главе 4. При этом особое внимание будет уделено ответам на следующие вопросы: • Готова ли организация к изменениям?

• Был ли в истории организации положительный опыт изменений?

• Описаны ли бизнес-процессы, и насколько эти описания подробны и актуальны? (В большинстве случаев они вообще не описаны, или были описаны давно, а потом изменялись, или описаны в общем виде крупными блоками.)

159

• Налажена ли в организации система управленческого учета, достаточна ли она? (Чаще всего в наших организациях управленческий учет вообще отсутствует и решения принимаются на основе данных бухгалтерского учета.)

• Существуют ли в организации сотрудники, способные описывать бизнес-процессы, поставить управленческий учет и вести контроллинг? (К сожалению, такое встречается нечасто, «технологов» в наших современных организациях не хватает.)

• Существуют ли в организации люди, обладающие навыками управленческого анализа и мышления и имеющие достаточные амбиции, чтобы претендовать на руководящие должности (быть не исполнителями и помощниками, а управленцами)?

• Насколько жесткой и ригидной является организационная культура компании?

• К каким кадровым потерям может привести появление нового генерального директора? (В ряде случаев замена собственника на наемного генерального директора может привести к увольнению ключевых сотрудников, найти замену которым будет сложно и дорого.)

• Каковы личностные особенности и психологическое состояние собственников (насколько они тревожны, угнетены, является ли для них организация сверхценностью, есть ли у них другие бизнесы, и т. п.), насколько они готовы к сепарации от управления собственным бизнесом? В зависимости от ответов на эти вопросы будет существенно скорректирована программа консультирования. Возможно, помимо вышеописанных шагов потребуется провести описание бизнес-процессов, постановку управленческого учета, коучинг собственников, тренинг управленческого мышления и т. д. Кратко опишем те этапы технологии консультирования, которые пока нами не обсуждались. Переход к корпоративному управлению Написать хорошие документы, разграничивающие ответственность и полномочия совета собственников и совета директоров, можно и нужно, но это само по себе не гарантирует переход к корпоративному управлению на практике. Опыт показывает, что для того, чтобы такой переход состоялся, нужно, чтобы собственники и персонал осознали его неизбежность и необходимость. А такое осознание требует специальной работы, и здесь недостаточно простого «хочу» собственника. За годы управления своей организацией он привык к тому, что отвечает за всё и может всё. Мгновенно от этого отвыкнуть нельзя. Кроме того, к его единоличному руководству привыкли сотрудники, они приспособились к такому управлению, оно для большинства из них стало достаточно комфортным. Поэтому они обязательно будут сопротивляться этому изменению. И способов для этого у них много. В одной организации, с собственником которой мы работали по реализации его запроса на передачу оперативного управления менеджменту, мы наблюдали любопытную ситуацию. Кабинеты собственника и наемного генерального директора находились рядом и имели общую приемную, где сидели их секретари. Однажды мы увидели группу менеджеров, стоящих у дверей приемной и постоянно заглядывающих в нее, а затем прячущихся. Мы спросили, что они, собственно, делают. Они объяснили, что ждут, когда генеральный пойдет в туалет. «А зачем вам это знать?» – удивившись, спросили мы. «Когда она на месте, она всех заворачивает к себе в кабинет и не пускает к собственнику», – получили мы ответ. Естественно, мы стали выяснять у собственника, с какими вопросами обращаются к нему эти хитростью прорвавшиеся менеджеры. «Да сам не пойму, зачем они ко мне ходят, – ответил он, – рассказывают про работу своих подразделений, жалуются на действия генерального директора. Ну,

160

я слушаю, киваю». Интересно, что собственник даже не осознавал, что его кивки воспринимались менеджерами как одобрение их решений и действий. Они по привычке снимали с себя ответственность – «хозяин одобрил». Так они пытались «вернуть» собственника и изолировать генерального директора. Но и это еще не главная трудность. В другой организации, где переход к корпоративному управлению произошел и совет директоров уже заработал, мы зашли в середине дня в кабинет к собственнику. Было видно, что его мучают какие-то тяжелые переживания. Мы стали выяснять, что случилось. И в ответ услышали незабываемую фразу: «Уже два часа дня, а ко мне никто еще не заходил и не звонил. Сижу и борюсь с собой, чтобы не начать звонить самому». Главная сложность перехода от лидерского мобилизационного управления к корпоративному, стратегическому в том, что собственник должен справиться с самим собой. Ведь речь идет о его «детище». Он порой сам не осознает, как много места в его жизни занимало управление организацией, сколько чувств у него с ней связано. И здесь не поможет даже перенос кабинета собственника в другое помещение. Пространственное дистанцирование от организации иногда бывает полезным, но его недостаточно. Опыт убедил нас, что, если к моменту передачи управления собственник не нашел себе другое значимое занятие – новый бизнес, политическую карьеру, – удержаться и не вернуться к привычному содержанию и стилю жизни практически не удается. Разработка новой структуры управления Часто, отдавая управление наемному менеджменту, собственники оставляют «смотрящего» или даже несколько таких доверенных лиц. К сожалению, это не только не решает проблемы контроля, но и создает массу проблем и для наемного генерального директора, и для самих собственников. Альтернативой таким действиям является создание в организации прозрачной и понятной собственнику структуры управления и контроллинга. Итак, если требования к организации сформулированы, понятны ее цели на достаточно длительный срок, необходимо помочь собственнику разработать адекватную структуру управления, в которой его самого нет. По нашему опыту, реструктуризация управления требуется при дистанцировании собственника от бизнеса практически всегда. Но проводиться она может по-разному, в зависимости от требований собственника и специфики его бизнеса. Например, одна из наших клиенток владела 17 бизнесами: от банка и производства алкогольной продукции до строительной компании и антикварного магазина. И всё это представляло собой единую организацию, управлялось из одного центра, по сути дела – ею единолично. Ее запрос на дистанцирование от бизнеса был связан с решением начать политическую карьеру. Управление таким хаотичным набором разнородных бизнесов не передашь наемному директору, требуется проводить серьезную реструктуризацию. Какие-то из бизнесов пришлось продать, создать несколько холдингов, управляющую компанию. В таких случаях важным оказывается, где собственник видит себя – руководителем управляющей компании или вне ее. В любом случае приходится помогать ему разрабатывать набросок общей структуры управления и затем к ее «квадратикам», к каждой ключевой позиции, приписывать требования. И это оказывается, как правило, сложно для клиента. Он привык ориентироваться на людей, менеджеров, которые у него работают, которых он знает. А требования к позициям пишутся не под конкретных людей. То есть мы на

161

данном этапе не обсуждаем, годится ли Иван Иванович на должность директора управляющей компании. Вначале надо спроектировать структуру управления; определить, какие управленческие функции ей передаются, какие управленческие позиции при этом возникают, что должен уметь и какими качествами обладать мене джер для того, чтобы эффективно выполнять эти функции. Только тогда, когда проектирование закончено, можно переходит к обсуждению вопроса, а есть ли у нас внутри организации люди, отвечающие этим требованиям. Собственнику (собственникам) совершенно не нужно писать требования ко всем управляющим позициям, достаточно ограничиться топ-уровнем. В том случае, если собственники готовы передать наемному менеджеру ответственность за управление компанией, кандидат должен быть уполномочен сам предложить оптимальный, с его точки зрения, вариант структуры управления. Собственники должны лишь сформулировать свои требования к такой структуре, причем таких требований не должно быть излишне много. Нередко собственники не учитывают, что структура управления компанией – это один из инструментов управления. И генеральный директор должен иметь возможность как минимум настройки такого инструмента, право сделать его удобным для себя. У каждого опытного управленца есть свои требования к структуре управления, свои представления о ее оптимальности. То есть собственники должны ожидать через какое-то время от наемного генерального директора предложений по корректировке существующей структуры управления. Логично эти предложения обсудить и либо принять полностью, либо поискать обоснованный компромисс. Контракт с генеральным директором Контракт с генеральным директором компании может быть заключен только после того, как собственники согласятся с представленным им бизнес-планом. Этот план составляется кандидатом как программа мероприятий по реализации в заданные сроки разработанных ими требований к своей компании. По сути дела, кандидаты на должность генерального директора должны предложить подробную программу реализации видения, исходящего от собственников. Если на предыдущем этапе мы подбирали человека, которого видим как возможного компетентного партнера, которому можно доверить управление компанией, то теперь происходит конкурс программ, бизнес-планов. Какой из них кажется собственникам реалистичнее, безопаснее и экономичнее? И вновь появляется работа для консультанта. Критерии оценки бизнес-планов надо помочь сформулировать, помочь задать их приоритетность, чтобы сделать конкурс максимально объективированным. Ясно, что для кандидатов, выросших внутри компании, потребуется меньше времени, чем «внешним», они уже располагают необходимой исходной информацией. К сожалению, чаще всего нам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда кажущийся приемлемым кандидат только один, и его бросают на должность генерального директора, как не умеющего плавать в реку. Нет ни утвержденного плана, ни информации для того, чтобы его быстро составить. Обычно с генеральным директором, принятым на работу подобным образом, быстро расстаются. Впрочем, иногда, он уходит сам, не дожидаясь увольнения. Любому менеджеру платят за умение составить план реализации требований собственников и способность его выполнить. Если утвержденного плана нет, то менеджер плавает в компании как неприкаянный, а собственники не понимают, за что они платят ему деньги. Но как только план представлен (и если он устраивает собственников), можно двигаться дальше. Структура контракта обсуждается и утверждается собственниками и наемным генеральным директором. Обычно это не вызывает особых сложностей, тем более

162

сейчас, когда легко можно найти типовые контракты. Но консультант должен обратить внимание на несколько ключевых моментов, никак не отраженных в нашем современном законодательстве.

1. Начнем с плана. Генеральный директор сам готовит бизнес-план и должен отвечать за его реализацию в заданные сроки, исполняя утвержденный бюджет. Ясно, что при разработке плана он основывался на результатах своего анализа и прогноза развития рынка и произведенных исходя из этого расчетах. Но бизнес всегда связан с риском. Многие факторы непредсказуемы – например, политические решения или стоимость необходимых ресурсов. Конечно, такие прогнозы существуют, их делают эксперты, но они всегда носят вероятностный характер. Особенно неточными оказываются сроки, а не содержание прогнозов. Например, в конце 1990-х годов резко сократились квоты на покупку нашего металла за рубежом. И если раньше продажи на российском рынке осуществлялись небольшими торговыми фирмами, то теперь производители стали создавать свои торговые дома и продавать продукцию сами. Закончилась эпоха дисконтов при оптовых закупках, резко возросла конкуренция, стала падать норма прибыли, полетели все планы. Мы в это время как раз работали с одной из таких компаний. Собственник не желал замечать изменений конъюнктуры рынка и требовал от своих менеджеров удвоения прибыли, как и было запланировано. Мы обсуждали эту ситуацию и с наемным генеральным директором, и с собственником. На наш вопрос: «Как же вы добьетесь удвоения прибыли на падающем рынке?» мы получали ответ: «Это невозможно без увеличения оборотного капитала». – «А обсуждали ли вы это с собственником?», – спрашивали мы. «Он не хочет меня слышать», – отвечал генеральный директор. Собственник на наш вопрос о реальности исполнения планов роста на падающем рынке соглашался, что, конечно, план невыполним. «Но пусть он сделает максимум, выложится полностью», – говорил он нам о генеральном директоре. «Но ведь бонусы генерального директора привязаны к плановой прибыли, он же не мотивирован „выкладываться“», – возражали мы. «Конечно же, я ему прощу недовыполнение и выплачу его деньги. Но он должен прочувствовать ситуацию», – отвечал собственник. К сожалению, он не учитывал, что наемный генеральный директор может «прочувствовать ситуацию» совсем по-другому. Этот менеджер просто ушел к конкурентам, которые с радостью приняли его на работу. Возможности возникновения таких непредвиденных ситуаций должны обсуждаться, и механизм их разрешения должен закладываться в контракт. Собственник должен быть обязательно предупрежден о появлении на рынке любых новых тенденций, способных, по мнению генерального директора, существенно повлиять на реализацию плана. Тогда они могут совместно найти правильное решение, и чем раньше это произойдет, тем лучше для компании. То есть в контракте должна быть заложена мотивация генерального директора на как можно более раннее оповещение собственника о необходимости корректировки планов и бюджета.

2. Собственник в реальной практике нашего бизнеса, как мы уже неоднократно констатировали, сегодня всевластен. ТК же защищает права наемного работника. Поэтому ТК повсеместно не соблюдается. По действующему законодательству, сотрудника нельзя оштрафовать, даже если он нанес существенный ущерб компании; формально его трудно уволить. А сам он может в любой момент подать заявление и уйти к конкурентам; так может поступить и наемный генеральный директор. В других странах эта ситуация продумана. Уход сотрудника вопреки желанию собственника в нарушение контракта предполагает некие санкции. Где-то требуется выплатить неустойку, где-то в таких случаях законодательно запрещается наемному сотруднику в течение длительного срока работать в той же отрасли, то есть ставится барьер на уход сотрудника к конкурентам с инсайдерской информацией.

163

Бизнес не терпит безнадежных ситуаций, и поэтому придумываются способы обеспечить некие гарантии собственнику. Например, большая часть зарплаты генерального директора оформляется как бонус, как переменная часть. Тогда собственнику достаточно перестать платить бонус, после чего сотрудник сам пишет заявление об уходе. Есть и множество других способов воздействия собственника на любого наемного сотрудника. Но их применение и даже сам факт их наличия перекашивают ситуацию в обратную сторону: собственник может всё, и наемные сотрудники, включая генерального директора, зависят от его настроений и капризов. Система срочных контрактов была введена в нашей стране недавно и еще до конца не освоена. Контракт эффективен только тогда, когда он закрепляет партнерские отношения, а партнерство предусматривает баланс интересов обеих сторон. И здесь мы стараемся найти гарантии соблюдения интересов собственников и наемного генерального директора. В случаях, когда для этого не хватает возможностей российского законодательства, приходится учитывать наличие у наших клиентов зарубежных филиалов и опираться на британские законы. Существенно, что риски между генеральным директором и собственниками должны распределяться если не поровну, то хотя бы пропорционально их доходам и ответственности. В одной из компаний, с которой нам пришлось работать, у нас состоялся разговор с наемным генеральным директором, который тот начал так: – Объясните этому недоумку, что он рубит сук, на котором сидит.

– Что вы имеете в виду?

– Я обещал ему, что если он даст мне в этом году 10 миллионов долларов оборотного капитала, то в конце года я принесу ему 16 миллионов. За это я просил бонус в 500 тысяч. А он не соглашается и чего-то тянет.

– Хорошо его понимаю.

– ???

– Если вы действительно принесете в конце года 16 миллионов, то ваше предложение звучит более чем соблазнительно. Но бизнес – рискованная и порой непредсказуемая игра. А что будет, если в итоге вы получите не 16 миллионов, а 12 или 10? А если что-то произойдет на рынке и вместо затраченных 10 миллионов вернутся восемь или шесть, а то и меньше, так ведь бывает? И это не всегда зависит только от вас и ваших расчетов.

– А что же я могу сделать? Это нормальный риск.

– Большой риск. И весь этот риск достается собственнику. Вот он и задумался. Если вы хотите разговаривать с ним партнерски, то разделите этот риск. Например, вложите хотя бы 500 тысяч своих денег в оборотный капитал. Тогда, если ваш прогноз оправдается, вы реализуете план и получите и доход на вложенный капитал, и зарплату, и ваш бонус. Но при этом вы разделите с собственником и риск. Наемный менеджер был умным и обеспеченным человеком. Он взял кредит под свой дом и заключил с собственником контракт на предложенных нами условиях. Такой способ распределения рисков не всегда реализуем, но всегда надо находить вариант договоренностей, при котором часть рисков принимает на себя и наемный директор. Он берет на себя большую ответственность, получает большие полномочия. Но ответственность реальна, только если человек отвечает чем-то существенным – рискует деньгами, репутацией, жильем, возможностью потерять право получать зарубежные визы и т. п.

164

Система контроллинга Любые контракты и договоренности ничего не стоят и не гарантируют, если в организации не налажен нормальный управленческий учет и нет контроллинга (Анискин, 2007; Ковалев, 2013; Контроллинг: учебник для студентов высших учебных заведений, 2013). Про управленческий учет написано много (Назарова, 2015; Попова, Константинов, 2013; Сокольникова, 2010), но каждый раз, приходя в новую компанию, мы сталкиваемся с тем, что учет либо вообще отсутствует, либо не выполняет свою главную функцию – не стал управленческим инструментом. А без поставленного управленческого учета бессмысленно говорить про владельческий контроль. Итак, главная цель управленческого контроля – обеспечить прозрачность компании для владельцев и топ-менеджеров. Для того чтобы убедиться в наличии или отсутствии такого учета и контроля, достаточно задать несколько вопросов.

1. Сколько сегодня стоит ваша компания и насколько ее стоимость изменилась по сравнению с прошлым годом?

2. Сколько у вас стратегических клиентов (закон Парето: 20 % клиентов обеспечивают 80 % оборота), насколько их закупки выросли или упали по сравнению с прошлым годом? Изменилось ли их количество?

3. Какова себестоимость каждого из ваших бизнес-процессов: закупки, логистики, производства, дистрибуции, работы с персоналом, бухгалтерского учета, управления и т. п.? Как она изменилась по сравнению с прошлым годом? (Нас интересует при этом хотя бы структура расходов и ее изменение.)

4. В чем ваши конкурентные преимущества и упущения на рынке? Как они изменились по сравнению с прошлым годом? Понятно, что вопросов может быть задано и больше. Но обычно достаточно и этих, чтобы понять, есть в компании управленческий учет или его нет в помине. Обычно в наших компаниях не только не могут ответить на эти вопросы, но и искренне уверены, что всё это подсчитать невозможно. В одном банке, руководство которого гордилось большим количеством внедренных и реализуемых банковских продуктов, мы задали вопрос: «А какова себестоимость каждого из ваших продуктов?» Нам стали объяснять, что подсчитать это нереально: технология предусматривала участие разных подразделений и разных сотрудников. «Но как же вы принимаете решения о внедрении того или иного нового продукта, не зная необходимых финансовых и временных затрат?» Да, отдельные продукты могут быть финансово убыточными, но при этом иметь большую репутационную ценность. Это понятно. Но если в банке не представляют, прибыльна или убыточна продажа каждого продукта и насколько, то непонятны ограничения. Если не учитывается время, затрачиваемое каждым сотрудником в технологии того или иного продукта, то в какой-то момент обязательно начнутся задержки и сбои. И вообще непонятно, за что ему платят деньги и почему именно столько. Если неизвестна себестоимость отдельных продуктов, то невозможно и формировать прибыльные пакеты продуктов, сохраняя репутацию клиенториентированного банка. Сегодня банки выходят из положения, просто устанавливая всюду завышенные цены, закладывая высокую норму прибыли. Но конкуренция растет, расценки придется снижать. Да и себестоимость, которую никто не считает, имеет тенденцию возрастать. Выяснилось, что в данном банке узнают, был ли год прибыльным или убыточным, лишь в конце года, когда подсчитываются все доходы и расходы. Но это слишком поздно. Собственники, которые хотели дистанцироваться от управления, понимали, что их такая бесконтрольность не устраивает. Пришлось ставить учет.

165

Мы до сих пор писали о контроллинге и управленческом учете как о единой функции. Так удобнее делать, если вы хотите подчеркнуть их важность; кроме того, они друг без друга бессмысленны. Кому нужен подробный учет, результатами которого никто в компании не пользуется? То есть цифры есть, но их никто не смотрит и не реагирует. А мы встречали подобное в наших компаниях. Как можно говорить о контроле без учета? А такое мы тоже встречали. Один наш клиент попросил нас помочь ему поставить управленческий учет на своем обувном заводе. Мы направили на завод своего коллегу и услышали потом чудную историю. Заведовала складом данного завода теща нашего клиента. Она сразу же объяснила нашему коллеге, что на заводе воруют. Он попытался уточнить, что же именно и в каком количестве воруют. И получил великолепный ответ: «Буду я еще считать, и так знаю, что воруют». Учет Привычный и обязательный в каждой организации бухгалтерский учет не дает полного представления даже о финансовом состоянии компании. Для того чтобы учет был действительно полным, бизнес-процессы компании должны быть описаны и структурированы. Только в этом случае можно говорить достоверно о стоимости каждого процесса и отслеживать динамику этой стоимости. Учет интересует нас прежде всего с точки зрения владельческого контроля. И здесь существенным оказывается выявление ключевых точек каждого бизнес-процесса, и не только с точки зрения финансовой и экономической, но прежде всего управленческой. Например, рассмотрим такие показатели, как управляемость организации и стоимость структуры управления. Управляемость обычно вычисляется как процент реализации принятых управленческих решений, а стоимость структуры управления – как сумма фонда зарплат и стоимости рабочих мест (включая стоимость связи, информационного обеспечения, помещений, мебели, социальных пакетов и т. п.) всех руководителей компании высшего и среднего звена. Мы выделяем именно эти показатели, потому что они связаны с базовыми рисками и характеризуют эффективность управления компанией. Если управляемость падает, а стоимость структуры управления растет, то это совсем плохой признак, надо вмешиваться собственникам. Но для того, чтобы контролировать эти два показателя, в организации должны быть люди или орган, который на постоянной основе отслеживает и учитывает как процент реализованных решений, так и стоимость структуры управления. Эти два показателя эффективности, на наш взгляд, обязательны, но не всегда достаточны. Можно вводить дополнительные важные показатели, например скорость изменений самой структуры управления или время реагирования структуры управления на изменения среды, рынка. И опять эти показатели хороши, но будут иметь смысл, только если поставлен учет изменений рынка (изменения конъюнктуры, изменения спроса, изменения у конкурентов, изменения у партнеров/поставщиков и т. п.) и учет изменений самой структуры управления компанией. Итак, решение задачи дистанцирования собственников от управления своей компанией всегда предполагает помощь в постановке полноценного управленческого учета и создании организационного механизма, обеспечивающего постоянный мониторинг основных показателей эффективности бизнес-процессов.

166

Клиентцентрированный подход к работе с ценностями при управленческом консультировании Работа с ценностями при управленческом консультировании становится всё более популярной. Но прямые запросы на работу с личными или групповыми ценностями до сих пор звучат нечасто. При этом нам в нашей практике приходится обращаться к работе и с личными, и с групповыми, и с организационными ценностями всегда, когда клиент испытывает сложности в принятии решений в бизнесе или в управлении. И связано это с тем, что ценности не только задают категориальную призму восприятия реальности, но и определяют совершаемые людьми выборы – как выбор между объектами, так и выбор различных стратегий действия. То есть люди воспринимают реальность по-разному именно потому, что вносят в этот процесс субъективную ценностную оценку (значимость). И они поступают по-разному, потому что (чаще всего неосознанно) при совершении любого выбора реально выбирают между разными ценностями, а в своем поведении оказываются ограничены нормами, напрямую из этих ценностных выборов вытекающими. Например, недавно на семинаре для предпринимателей, проходившем в одном из регионов, к нам обратился за советом один из участников. Он рассказал, что его фирма производит и торгует пластиковыми окнами высокого качества, с началом кризиса продажи упали. «Что нам делать, на что обратить особое внимание? – спросил он. – Наши конкуренты начали продавать дешевую, некачественную продукцию, и мы стали терять свою долю рынка». Мы задали ему вопрос о клиентах, которые даже в условиях кризиса продолжают покупать его товар, обратив внимание на то, что надо выделить максимально точно целевую группу. В ответ мы получили типовой ответ: «У нас покупают все». Пришлось долго расспрашивать данного предпринимателя, задавать множество дополнительных вопросов, для того чтобы он вспомнил, что производимые им окна, как правило, приходят покупать семейные пары – владельцы частных домов, а их возраст 30–50 лет. Создавалось впечатление, что человек и не слышал о маркетинге, но выяснилось, что он закончил программу MBA. Объяснить такую слепоту и забывчивость можно именно ценностными приоритетами. Предприниматель, инженер по базовому образованию, явно гордился продукцией своей компании, свой товар он рассматривал как высокую ценность. До начала кризиса продажи росли, и ценность отдельного клиента не казалась высокой. При таком подходе весь рынок начинает восприниматься как рынок товаров: высококачественных, качественных и низкокачественных. Клиенты не воспринимаются персонально, создается иллюзия, что товар покупают все. Вообще на языке ценностей товарцентрированность предпринимателя всегда означает, что в его иерархии ценностей товар имеет намного большую значимость, чем клиент. И именно поэтому, даже если в компании продавцы создают информационную базу клиентов, руководитель компании может ею не интересоваться, не запрашивать и не анализировать ее. По нашим наблюдениям, приоритет качества товара, гордость за уникальность своего продукта является типичной ценностной ориентацией предпринимателей с базовым инженерным образованием. Они часто в своих действиях и решениях перестают принимать в расчет клиента. И тогда начинает происходить то, что несколько лет назад можно было наблюдать на рынке мобильных телефонов: производители стали резко увеличивать количество возможных функций, а большинство клиентов в них еще не нуждались и отказывались за них платить.

167

Продажи падали. При выборе стратегии развития производства ценность новизны и изящных инженерных находок оказалась выше значимости запросов клиентов, и за это пришлось платить снижением доходов и прибыли. Ценности выстроены в сложные, пока еще крайне мало изученные структуры. Но для практики существенно, что в таких структурах складывается определенная иерархия, что позволяет говорить о ценностных приоритетах. Значимость ценностей может меняться по ходу жизни. Например, возрастные психологи, характеризуя различные этапы социализации, отмечают, что в подростковом возрасте приоритет отдается общению со сверстниками, а родители и взаимодействие с ними становятся менее значимыми. Подростки могут не спать ночами, переживая свои отношения с одноклассниками, забросив учебу и проявляя полную глухоту к чувствам и словам родителей и учителей (Кон, 1989). Именно ценностные приоритеты, характеризующие каждого человека, группу, организацию, культуру, общество, и интересуют в первую очередь консультанта. Мы неоднократно сталкивались с тем, что ценности взрослого человека тесно связаны с его семейными предписаниями. На своих консультативных семинарах мы просили предпринимателей и менеджеров составить список сообщений, запретов и указаний, которые они получали в детстве от своих родителей, бабушек и дедушек. Иногда такие указания даются прямо и непосредственно: не вертись, не приставай к людям, не высовывайся, будь осторожен… Часто в наших семьях детям приводят поговорки: «не имей сто рублей, а имей сто друзей», «молчание – золото», «не выгадывай – не прогадаешь» и т. п. Нередко указания и запреты даются в невербальной форме: своим примером, осуждающей или поощряющей мимикой. Дети сами могут переводить такие указания в слова. Очевидно, что взрослые люди помнят не все полученные в детстве предписания, но мы просим вспомнить основные. Обычно участники наших семинаров, удивляясь такому заданию, всё же пишут 10–20 таких семейных правил. Затем мы просим оценить, какие из этих норм существуют, работают, приняты в созданных или выбранных ими для работы организациях. Мы не встречали еще случая, где бы итоговый ответ был менее 50 %. То есть опыт жизни в первой организации – семье – задает образец организационной культуры. Но ведь эти поговорки, указания и предписания могут быть переформулированы в ценностные приоритеты: дружба более значима, чем деньги; безопасность важнее всего; бережливость не является ценностью; положение в иерархии – самое главное и т. д. Часть ценностей, связанных с личными желаниями, не осознается и загоняется в бессознательное именно потому, что противоречит семейным и культурным предписаниям. Ценность власти, собственного могущества, богатства многими не осознается, но проявляется в случае личного выбора, в стратегиях поведения. Впрочем, нам приходилось встречаться и с вполне осознанными ценностными приоритетами. Для выявления действующих ценностных приоритетов недостаточно списка декларируемых ценностей, но такой список может быть использован как инструмент для движения к диагностике актуально значимых приоритетов. Существует множество классификаций ценностей. Их подразделяют на идеальные и материальные, выделяют этические и эстетические, терминальные и инструментальные, положительные и отрицательные, общечеловеческие и специфические бизнес-ценности и т. п. (Жуков, 1976; Пригожин, 2010; Рокич, 1973). В своей работе с ценностями клиента мы не пользуемся такими классификациями. Личность является целостным образованием, и отдельные ценности или даже их подкласс, как правило, не являются независимыми. Мы неоднократно убеждались в

168

том, что при совершении выбора вуза, жены или бизнес-стратегии человек опирается на одни и те же ценностные приоритеты. Ценности человека тесно связаны с его психологической картиной мира (Леонтьев, 2004); он воспринимает мир, структурирует его, совершает свои выборы в нем через призму ценностных приоритетов и с опорой на эти приоритеты. Но иногда сам мир может терять целостность, и тогда человек начинает жить и действовать в нескольких мирах, по разным правилам. Жизнь такого человека напоминает работу разведчика-нелегала. Однажды мы работали с собственником группы компаний, который в прошлом был авиаконструктором и летчиком. После неудачного приземления он получил серьезные травмы, ему запретили летать, и он вынужден был заняться бизнесом, чтобы кормить семью. Его подход к бизнесу оказался в тот момент эффективным, он быстро разбогател, но очень переживал потерю возможности летать. Он продолжал жить с семьей в той же квартире в маленьком городе, продолжал дружить с летчиками, по воскресеньям играл с ними в футбол, поддерживая прежний уровень жизни и не рассказывая о своем бизнесе. В Москве он ездил на машине представительского класса с шофером, а к себе домой приезжал на «жигулях», как раньше, чтобы оставаться своим для друзей. К нам он обратился в связи с желанием изменить структуру управления компанией. Выяснилось, что, даже разделив свои миры, он и в бизнес-организацию набирал креативных инженеров, все его продавцы обязаны были пройти у них обучение и сдать экзамен на знание технических характеристик товара. Он объяснял нам это так: «Мы торгуем сложными, качественными инженерно-техническими устройствами». Естественно, что его продавцы были готовы разговаривать на инженерном языке, но абсолютно не умели объясняться с клиентами, не имеющими технического образования. Большая часть его магазинов была убыточна, но он не мог решиться закрыть их, потому что жалел персонал: «интеллигентных и порядочных людей». Проблема заключалась в том, что он был не единственным собственником, а лишь управляющим партнером, и совладельцы требовали увеличения прибыли. Мы застали клиента в тяжелый период ломки ценностных приоритетов. Вообще случаи, когда человек живет в нескольких мирах с разными ценностями, неоднократно описаны в художественной литературе. Истории про наемных убийц-снайперов, добрейших людей, «в миру» больше всего ценящих семью и детей, заполонили экраны. Но такие люди часто ценностно объединяют эти два своих «я», – например, рассматривая убийство как единственный способ защиты своей семьи. Или возникает множественное «я», характерное для людей с разными формами психических отклонений. Как свидетельствует наш опыт консультирования, долго жить в нескольких мирах, руководствуясь разными, противоречащими друг другу ценностными приоритетами, и при этом сохранить психическое здоровье, не удается никому. Неслучайно разведчики-нелегалы, как правило, испытывают большие трудности при возвращении домой. Известная нам феноменология подтверждает взаимосвязь между типом личности и ценностными приоритетами. Например, для «интуитивно-логического типа» по классификации Д. Кейрси (Кейрси, 2013) ценность будущего выше ценности настоящего, идеальное более значимо, чем реальное, и т. д.

Методы выявления ценностных приоритетов Существует не так много принципиально различных методик выделения ценностных приоритетов. Наиболее распространенными оказываются методики, в

169

которых предлагается тем или иным образом проранжировать определенный набор ценностей, задавая их значимость (Пахомова, 2011). Наиболее жестокая процедура, которую нам пришлось наблюдать, заключалась в отборе и «уничтожении» менее значимых ценностей. Участников просят написать список из десяти самых значимых для них ценностей, каждую на отдельном листочке бумаги. Обычно люди пишут похожие вещи: жизнь, здоровье, семья, дети, друзья, интересная работа, деньги, удовольствие и т. п. Затем ведущий просит каждого отдать ему одну наименее значимую для него ценность из списка. Собрав со всех ценности, он монотонно их зачитывает: здоровье, семья и т. п. И разрывает и выкидывает собранные листки. Затем ведущий просит каждого еще раз отдать наименее значимую ценность, вновь зачитывает и уничтожает листки. Процедура продолжается до тех пор, пока у каждого из участников не остается по одной ценности. Эти последние ценности участники называют по кругу. Мы никому не рекомендуем проводить такую процедуру. Она действительно жестокая и может вызвать агрессию членов группы, особенно, когда вы будете «уничтожать» чье-то «здоровье», «семью» и т. п. Но мы вспомнили об этой технике потому, что в реальной жизни так и происходит: осознанно или чаще неосознанно человек вынужден выбирать между своим здоровьем и интересной работой по 16 часов в сутки, между семьей и друзьями и т. п. И зачастую такой выбор необратим: здоровье, семью и отношения с детьми потом не вернуть. За свои ценностные выборы приходится платить временем, деньгами, муками совести, депрессией, упущенными возможностями. Казалось бы, при чем здесь бизнес, при чем здесь управление? Опыт показывает, что всё это имеет непосредственное отношение и к бизнесу, и к управлению.

Индивидуальная работа с ценностями клиента К индивидуальной работе с ценностями приходится прибегать и при проведении коучинга первых лиц организации, и при консультативной работе с собственником, направленной на выработку его требований к своей организации. Проводя такую работу, мы не используем никакие традиционные для научных исследований методики изучения ценностей. Очень важным оказывается дать возможность клиентам самим назвать слова, обозначающие их ценности. Обычно в таком списке оказываются как типичные ценности, так и ценности уникальные, нередко (особенно при работе с молодыми предпринимателями) даже непонятные консультанту. Так, типичными для предпринимателей ценностями оказываются: друзья, семья, здоровье, безопасность, риск, репутация, деньги… Среди уникальных особенно запомнилась такая ценность, как «тушканство», названная в одной молодежной рекламной компании. Причем клиенты никак не могли определить, что это такое, и пытались объяснить на примерах: «В прошлом году у нас был корпоративный выезд. И мы завалились на танцы в деревне. И все девчонки смотрели только на нас…». Мы поняли, что эта ценность, видимо, связана у них и со статусом, и с модной одеждой, и с ощущением собственной значимости. После того как у нас появился первый список ценностей-слов, мы переходим ко второму этапу работы – наполнению ценностей содержанием. Одни и те же названные слова понимаются людьми по-разному. И это касается не только границ понятий, но и опыта, ассоциаций и норм, связанных с названными ценностями. Например, семья может подразумевать детей и жену (мужа); или родителей, жену и детей; или даже широкий круг приятелей, родственников и собственно жену, детей и

170

родителей. Таким образом, в одном случае речь может идти о ценности двух-трех человек, в другом – о десятках, а иногда и сотнях. Это существенное различие. Из ценности семьи в узком смысле (супруга и ребенка) вытекают обычно такие следствия: нужно иметь жену (мужа) и детей; нужно любить жену и детей, нужно обеспечивать их финансово, нужно создать условия для жизни, развития, обучения жене и детям; нужна большая квартира и дача и т. п. А вот ценность семьи «в широком смысле» может предполагать полный дом гостей, наличие членов «семьи» в своей организации, возможность для любого члена «семьи» в любое время входить не только в дом, но и в служебный кабинет первого лица компании. В «семье», включающей 50–100 человек, на жену и детей опять может не хватать времени и денег. Казалось бы, банальность. Но на практике желание иметь жену и детей в нескольких случаях выступало основным побудительным мотивом для наших клиентов, чтобы обратиться к консультантам по управлению. У них были крупные компании, а система управления в них выстроена таким образом, что их рабочий день был практически неограничен. То есть для того, чтобы освободить себе месяц (а во всех этих случаях присутствовал конкретный необходимый срок) на поиск жены и некую личную жизнь, требовалось существенно перестраивать структуру управления. Для клиентов, подразумевающих под семьей большую группу людей, включающую родственников и друзей, следствиями часто оказываются ответственность за всех этих людей, необходимость обеспечить их работой и заработком, тратить время на регулярное общение с ними и т. п. Среди клиентов, именно таким образом представлявших себе семью как ценность, мы встречали владельцев «семейных» компаний в 300–500 человек. В этих компаниях, как и «положено» в семьях, было множество непростых отношений, взаимных моральных обязательств, любви и взаимных обид. Мы описали различия в понимании лишь одной ценности, часто упоминаемой нашими клиентами, но так же по-разному понимаются ими и все другие. Поэтому работать лишь с ценностями-словами недостаточно. Необходимо попросить клиентов определить каждое из написанных ими слов. Далее попробуем описать процесс нашей работы с индивидуальными ценностями в виде последовательности шагов. Технология работы с индивидуальными ценностями 1. Составить список из 10–15 слов-ценностей.

2. Написать определение каждого их этих слов (Что для вас означает понятие «…»? Какие нормы, правила и требования связаны, по вашему мнению, с этой ценностью?)

3. Проранжировать ценности по значимости.

4. Проанализировать ранее принятые клиентом управленческие решения, перевести вместе с клиентом имевшиеся альтернативы на язык ценностей и выявить ценностные критерии принятия этих решений – верифицировать ценностные приоритеты.

5. Скорректировать список ценностей и их приоритетность.

6. Составить список ограничений, вытекающих из действующих ценностных приоритетов.

7. Подсчитать в денежном выражении стоимость этих ограничений. Если речь идет о работе с собственником компании, то можно первоначально проанализировать влияние ценностных приоритетов на реальное распределение рабочего времени,

171

затрат, площадей, количество сотрудников и т. п. То есть спроецировать ценностные приоритеты на все принятые собственником организационные решения и только затем оценить их стоимость в денежном выражении. Рассмотрим применение данной технологии работы на примере из нашей практики.

1. Собственник, владеющий рыбоперерабатывающим и мясоперерабатывающим заводами, пишет следующий набор ценностей: интересная работа, репутация, деньги, семья, самореализация, компетентность, порядок, безопасность, друзья, влияние.

2. Определяет он их следующим образом: Интересная работа – работа, делая которую получаешь удовольствие, чувствуешь, что самореализуешься. Репутация – это когда тебя и твою фирму все уважают, всюду приглашают на приемы, приходят к тебе. Деньги – начинаются от 5 миллионов долларов, важны не сами деньги, а репутация, тогда деньги не проблема. Семья – это жена и дети, у человека должна быть семья, это дом, куда можно прийти после работы. Самореализация – это про то, что работать должно быть интересно, чтобы не было скучно, не рутина. Компетентность – компетентных людей сейчас мало, это профессионалы, образованные люди. Порядок – я не люблю беспорядок, всё должно быть на своих местах, выглядеть прилично, костюм должен быть отглажен, в цеху чисто, убрано. Безопасность – в нашей стране много авантюристов, они рано или поздно сядут в тюрьму. А я люблю производство, чтобы что-то производить, а не делать деньги из воздуха. Я проверяю поставщиков, не хочу работать с посредниками, с криминалом. А продаем мы продукцию только через торговые сети и крупные магазины. Друзья – скажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто ты. Надо дружить с уважаемыми людьми, умными, имеющими влияние, у которых есть чему научиться. Влияние – когда у человека хорошая репутация, он может на многое влиять, с ним по-другому разговаривают, его все значимые люди знают. Легко заметить, что в данном случае озвучивание определений сокращает список ценностей. Одни ценности определяются через другие: самореализация через интересную работу и наоборот. Но бывает, что определения позволяют расширить список. С данным клиентом мы остановились на следующем окончательном списке: репутация, семья, самореализация, компетентность, порядок, безопасность, друзья.

3. При ранжировании этих ценностей по значимости для себя клиент задал следующие приоритеты: 1) семья, 2) друзья, 3) самореализация, 4) репутация, 5) порядок,

172

6) компетентность (профессионализм), 7) безопасность. Клиенту было предложено приписать каждой из ценностей время (в процентах), которое он в течение последнего месяца потратил на ее реализацию: 1) семья – 5 %, 2) друзья – 10 %, 3) самореализация – 60 %, 4) репутация – 10 %, 5) порядок – 5 %, 6) компетентность (профессионализм) – 5 %, 7) безопасность – 5 %. При предложении приписать каждой из ценностей деньги, инвестированные в нее за прошедший месяц, клиент расположил ценности в следующем порядке: 1) семья – 0,1 %, 2) друзья – 0,5 %, 3) самореализация – 90 %, 4) репутация – 5 %, 5) порядок – 3 %, 6) компетентность (профессионализм) – 0,4 %, 7) безопасность – 1 %. Легко заметить, что оценки приоритетности ценностей по разным критериям у клиента изменяются. Но по всем критериям на первых местах оказываются: самореализация (интересная работа), репутация, порядок.

4. Несколько лет назад клиент смог реализовать свою мечту и купил немецкое оборудование для мясопереработки с производительностью до 10 тонн колбасных изделий в день. Деньги на покупку, монтаж и установку этого оборудования обеспечил кредит, взятый под залог оборудования и недвижимости рыбоперерабатывающего завода.

5. Конкуренция по полуфабрикатам и колбасным изделиям в регионе очень высока, и мясоперерабатывающий завод, реализовывая не более трех тонн колбасных изделий в день, уже в течение трех лет себя не окупает.

6. Взятый кредит отдается за счет прибыли рыбоперерабатывающего завода.

7. Собственник дистанцировался от управления рыбоперерабатывающим заводом и основное время тратит на управление мясоперерабатывающим заводом, совершенствуя качество продукции.

8. Менеджмент рыбоперерабатывающего завода постоянно конфликтует с собственником, так как он не выделяет денег на развитие производства и дистрибуции.

9. Основные менеджеры мясоперерабатывающего завода – отставные военные, не имеющие никакого опыта производства и дистрибуции.

10. Пять процентов продукции мясоперерабатывающего завода ежемесячно уходят на бесплатные дегустации и презентации, организуемые менеджерами –

173

отставными военными – всюду, где им удается о них договориться. Это считается способом продвижения продукции, хотя пока и не приводит к увеличению продаж.

11. Клиент воспринимает свои бизнесы как собственных детей: есть любимый слабый ребенок – мясоперерабатывающий завод, а есть успешный, но нелюбимый ребенок – завод по переработке рыбы. Итак, главная ценность клиента – «самореализация» – связана с мясопереработкой. Про этот завод клиент может рассказывать часами, он вникает во все технологические детали производства. Здесь у него «порядок», обеспечиваемый отставными офицерами. Проблема лишь со сбытом, который не удается наладить силами бывших военнослужащих, несмотря на более низкие цены и достаточно высокое по сравнению с конкурентами качество. Ценность «репутации» реализуется во внимании клиента к одежде (она дорогая и изысканная) и времени, затрачиваемом на встречи с городским руководством и другими бизнесменами: рестораны, закрытые клубы, приемы. Безопасность оказывается одной из приоритетных ценностей, но при этом имеется в виду скорее взаимодействие с крупным бизнесом, известность и публичность партнеров, возможность закупки и сбыта крупным оптом. То есть ценности «безопасность» и «репутация» очень близки. На семью, а тем более повышение собственной компетентности времени хронически не хватает. При подборе сотрудников приоритет отдается их способности поддерживать порядок, «прилично выглядеть», а не их компетентности. Запрос клиента связан с тревогой, возникшей в связи с ценностями «репутация» и «самореализация». Клиент чувствует рискованность создавшейся ситуации, но не осознает причины. Конкретно запрос формулируется как просьба о помощи в налаживании сбыта продукции мясоперерабатывающего завода. Но самому заниматься сбытом (клиент не употребляет термины «продажи», «маркетинг») клиенту неинтересно, он как потомственный производственник к торговцам относится с легким презрением. Итак, актуальные ценностные приоритеты данного клиента:самореализация (любимая работа – технология мясопереработки),репутация (признание в кругу обеспеченных и известных людей),безопасность (бизнес-отношения только с крупными, известными компаниями, крупный опт), порядок. Клиент испытывает трудности при формулировании ограничений, накладываемых на его организацию данными ценностными приоритетами. Этот этап работы приходится делать совместно. Приоритетность «самореализации» в понимании клиента приводит к тому, что: – он расходует основные свои и организационные ресурсы на совершенствование технологии производства и качества мясной продукции; – так как количество ресурсов ограничено, то их не хватает на развитие рыбоперерабатывающего завода, на организацию маркетинга и продаж по обоим направлениям бизнеса, на разработку бизнес-стратегий. Реализация ценности «репутация» в том виде, как ее понимает клиент, приводит к тому, что: – он тратит много ресурсов на поддержание имиджа богатого и успешного человека;

174

– его круг знакомств включает предпринимателей, владеющих более крупным бизнесом, с которыми ему труднее находить общие интересы и поддерживать партнерские отношения; – среди его знакомых и друзей нет потенциальных клиентов, для которых производимая его предприятиями более дешевая и качественная продукция могла бы быть привлекательной; – клиент постоянно сравнивает себя и свой бизнес с более крупными предпринимателями, с которыми он общается на приемах, и такое сравнение вызывает у него чувство неудовлетворенности и раздражения, которые приводят к принятию импульсивных решений и конфликтам с сотрудниками. Ценность «безопасности» в трактовке клиента заставляет его взаимодействовать с крупными поставщиками и ритейлерами, которые в целях диверсификации рисков всегда имеют дело с несколькими клиентами и поставщиками, что приводит: – к достаточно высоким закупочным ценам у поставщиков сырья; – к ограничению объемов закупок продукции клиента по минимальным ценам; – к его зависимости от стратегии поставщиков и ритейлеров. Высокая значимость «порядка» для клиента приводит к то му, что: – он подбирает персонал, приученный выполнять команды-задания, а не инициировать собственные предложения и идеи; – сотрудники ориентированы на стабильность, боятся изменений и сопротивляются им; – в организации мало компетентных и уверенных в себе менеджеров; – организация жестко иерархическая, собственник принимает все решения сам и дает поручения и задания менеджерам, поэтому и скорость принятия решений низкая. Выявленные ограничения позволяют прикидочно подсчитать стоимость ограничений, вытекающих из актуальных ценностных приоритетов клиента, оценить диспропорции и риски. Выясняется, что: • динамика роста расходов на совершенствование технологии мясопереработки существенно опережает темпы роста доходов, полученных от рыбоперерабатывающего завода; • ориентация только на крупных ритейлеров, не соглашающихся увеличивать закупку и заключать долгосрочные договоры, не позволяет увеличивать сбыт, а следовательно, и выйти на расчетные мощности производства; • взаимодействие только с крупными поставщиками сырья, для которых закупки клиента не являются крупным оптом, не позволяет получать скидки, повышая закупочные цены в среднем на 5–10 % по сравнению с более крупными конкурентами; • конкурентами клиента при закупках и продажах оказываются компании, имеющие на порядок более высокие обороты и ресурсы; • реализация выбранной клиентом на основе его ценностных приоритетов бизнес-модели неминуемо приведет его к потере доли на рынке рыбной продукции в течение трех лет и проблемам с возвращением взятого кредита уже через 1,5 года.

175

Все эти выводы, к которым клиент приходит в результате оценки ограничений, вытекающих из его актуальных ценностных приоритетов, входят в противоречие с его личными целями и представлением о благоприятном будущем его организаций. Через несколько дней после проведенной работы, занявшей 16 часов, клиент позвонил нам и предложил снова встретиться. Он объяснил, что принял решение о приоритетности денег и прибыли на ближайшие годы и попросил помочь ему разработать стратегии развития рыбоперерабатывающего и мясоперерабатывающего заводов, исходя из этого приоритета. Мы выбрали именно данный пример для иллюстрации применения технологии индивидуальной работы с ценностями собственника, так как он наглядно показывает, что осознание актуальных ценностных приоритетов, перевод ценностей на язык экономики и управления нередко приводит к решению клиента о необходимости их изменения. Такое решение оказывается необходимым начальным условием перестройки организации. Очевидно, что решение об изменении ценностных приоритетов принимается далеко не всегда. Более того, декларируемое решение еще не означает реальное их изменение. Такое решение лишь свидетельствует об осознании клиентом сложившейся ситуации и желании ее изменить. Это не конец, а лишь начало консультативной работы.

Групповая работа с ценностями Групповая работа с ценностями оказывается необходимой в случае запроса на стратегическое планирование, разработку миссии компании, командообразование и управление организационной культурой. Во всех этих случаях работа проводится в группах собственников или собственников и менеджеров. Количество участников не должно превышать 20–25 человек. Процедура предполагает следующие шаги: 1. Индивидуально члены группы составляют список из 10–15 слов-ценностей, каждой из них они дают краткое определение.

2. Каждый участник рабочей группы ранжирует свои ценности по степени значимости, по затрачиваемому времени и деньгам, анализирует свои ценностные приоритеты с точки зрения выборов, которые ему приходилось принимать в жизни, после чего имеет возможность скорректировать реальную приоритетность ценностей.

3. Попарно участникам предлагается обсудить свои списки и попытаться согласовать ценности, добившись согласия о приоритетности хотя бы трех из них.

4. В четверках участникам предлагается попытаться провести ту же работу, но здесь допустимо включать в список более трех общих ценностей. То есть участники вновь обращаются ко всему списку своих ценностей для согласования.

5. В случае необходимости проводится та же работа уже в восьмерках до тех пор, пока в группе не образуется две-три подгруппы с согласованным набором ценностей.

6. Результаты работы подгрупп вывешиваются на доске; каждой из ценностей, попавших в список согласованных ценностных приоритетов, дается согласованное в подгруппе определение.

7. После ознакомления с ценностными приоритетами всех подгрупп переходим к коллективному обсуждению. Начинается оно с вопросов на понимание ценностей других подгрупп.

8. Предпринимается попытка согласования списков ценностей. Задача этого согласования уже формулируется как создание списка общеорганизационных ценностей.

176

9. Согласованный список ценностей, если его удалось получить, анализируется с точки зрения ограничений и требований к жизнедеятельности организации.

10. Совместно обсуждается, насколько эти ограничения и требования реализуются в организации в текущий момент.

11. Группа делится на две подгруппы: в одной проводятся подсчеты того, во что обходятся организации выбранные ограничения и требования (упущенная выгода); в другой, наоборот, оцениваются экономически те преимущества, которые получает организация при согласованных ограничениях.

12. В большой группе заслушиваются и обсуждаются доклады представителей подгрупп.

13. Принимается общее решение, нужно ли вводить коррекцию ранее согласованного списка ценностей, из которого и выводились ограничения.

14. Утверждается список организационных ценностей.

15. Группа разрабатывает миссию организации на основе согласованных организационных ценностей.

16. Группа делится на подгруппы, каждая из которых пишет одну из организационных политик (финансовую, маркетинговую, кадровую и т. п.) на основе согласованных ценностей и целей организации.

17. Группа заслушивает доклады подгрупп, вносит коррекцию, если требуется, и утверждает организационные политики.

18. Группа формулирует нормы поведения в организации, исходя из списка согласованных ценностей.

19. Группа разрабатывает программу организационных изменений, внедрения разработанных миссии, политик и этического кодекса. Данная процедура обычно занимает два-три дня, в зависимости от степени готовности организации к такой работе. Взгляд на организацию с точки зрения личных и организационных ценностей достаточно рискован. В ряде случаев осознание чуждости организационных ценностей личным ценностям может приводить к тому, что ряд менеджеров покинут организацию. Более того, осознание принципиальных противоречий между ценностными приоритетами подгрупп может приводить к открытому конфликту между ними. И консультант должен быть готов к работе с такими конфликтами. Но эта процедура позволяет менеджерам осознать свои личные ценности, принять участие в формировании организационных ценностей и ответственно отнестись к реализации необходимых изменений. Она делает позицию участников более осознанной. По сути дела, превращает их в работоспособную команду управленцев.

Ценности и бизнес-модель организации Понятие «бизнес-модель» стало популярным относительно недавно. И, как бывает со всеми новыми терминами, его значение постоянно расширяется (Остервальдер, 2011). Мы используем для понимания бизнес-моделирования следующее определение: Бизнес-модель – это описание способа, выбранного организацией, для реализации своих возможностей на рынке, в сравнении со способами, применяемыми конкурентами, для удовлетворения требований целевой группы клиентов и реализации собственных бизнес-целей.

177

Определение это, безусловно, громоздкое, но в нем, на наш взгляд, отражено главное: с помощью описания бизнес-модели можно оценить актуальные границы возможностей организации и сопоставить их с потенциалом конкурентов, проверить их соответствие целям организации и, прежде всего, личным целям собственников организации. В практической работе мы используем следующую схему описания бизнес-модели:

178

Данная схема не очень сильно отличается от традиционно используемых и описанных другими авторами (Остервальдер, 2011). Если таблица правильно заполнена, то она дает возможность достаточно глубоко проанализировать состояние организации, ее возможности и ограничения. Практически всегда такой анализ позволяет далее перейти к разработке программы изменения организации или к проектированию ее желаемого состояния. Подробное описание работы по оценке эффективности реализуемой организацией бизнес-модели и разработке новых моделей требует отдельной книги. Здесь мы хотели бы подробнее описать технологию ценностного анализа продукта, который мы проводим с клиентами при бизнес-моделировании. Мы нигде не встречали пока описания подобной технологии. Она реализуется в группе, обязательно включающей собственников и ключевых менеджеров организации. Обычно речь идет о команде в 10–30 человек.

1. Вначале участникам группы предлагается поработать с их клиентской базой данных. Несмотря на многочисленные публикации и знакомство со словом «маркетинг», наши предприниматели, как правило, очень слабо представляют себе своего клиента. Даже при наличии в компании автоматизированной системы работы с клиентами (CRM), содержащей большое количество данных о клиентах, доступная информация не используется в полной мере и не анализируется. Мы просим оценить всю клиентскую базу по закону Парето, гласящему применительно к нашим задачам, что 20 % клиентов обес печивают 80 % оборота компании. На практике обычно наблюдается что-то близкое. Например, 10 % клиентов обеспечивают 50 % оборота. Как правило, в среднем бизнесе 10 % клиентов означают лишь несколько их тысяч, если речь идет о физических лицах, или несколько десятков юридических лиц. Это основные клиенты компании, от них зависит ее существование, иногда их называют «золотыми клиентами». Мы предлагаем просегментировать эту часть клиентской базы. По возрасту, полу, уровню дохода, профессиям, месту работы, должностям, месту жительства – если речь идет о физических лицах. Индустрии, обороту, месторасположению – применительно к юридическим лицам. Мы предлагаем

179

попробовать максимальное количество оснований для такой сегментации, так как не всегда сразу понятно, какие из них являются более информативными, рабочими. Для этого используются таблицы, например, такого типа: Для физических лиц Таблица 1

Таблица 2

180

Таблица 3

Таблица 4

Для юридических лиц Таблица 5

Таблица 6

181

Таблица 7

2. Затем мы просим выписать те товары и/или услуги, которые покупают у организации представители каждого клиентского сегмента, и подсчитать оборот по каждому из этих товаров или услуг. Участники группы заполняют простые таблицы. Уже на этом этапе они обычно узнают много для себя нового и неожиданного, если не делали такую работу раньше сами. Кроме того, при таком сопоставлении определяются рабочие основания для сегментации. Работающим основанием оказывается то, которое позволяет максимально развести клиентские сегменты по их предпочтениям, вы явить различие в предпочтениях тех или иных товаров и услуг. Здесь выясняется, например, что женщины и мужчины покупают у компании разные продукты, причем женщины нередко покупают товары, явно предназначенные для мужчин, и иногда чаще и больше, чем сами мужчины. Или становится ясным, что в базе основных клиентов вообще отсутствуют некоторые целевые группы, например молодежь, а «золотые клиенты» оказываются старше 50 лет. Или отсутствуют организации – представители базовых индустрий региона. И вновь составляется ряд таблиц. Для физических лиц Таблица 8

182

Таблица 9

183

Таблица 10

Таблица 11

Таблица 12

184

Для юридических лиц Таблица 13

Таблица 14

185

3. На этом этапе мы начинаем работать собственно с ценностями. Мы задаем простой вопрос: «Почему эти люди покупают именно эти товары или услуги у вас, ведь они могут купить их и у ваших конкурентов?». Иногда ответ лежит на поверхности: у нас дешевле, наши точки продаж ближе к их дому или офису, – но чаще простого ответа не находится. Простые ответы тоже полезны. Они выявляют то, что попадет в графу «дополнительные ценности» вышеприведенной таблицы. Но нас интересуют ценности основные, и поэтому двигаемся дальше.

4. Мы рассказываем нашим клиентам примеры из нашей практики. Пример 1 Компания занималась продажей комплектующих и аксессуаров для бассейнов. Офис компании находился в том же здании, где и магазин. Сам магазин напоминал склад: длинный коридор и множество комнат, где были и фильтры, и трубы, и облицовочный материал, и игрушки и т. п. По этому складу бродили люди, иногда поодиночке, а иногда и целыми семьями. Мы спросили, кто является основным клиентом компании и, естественно, услышали, что это строительные фирмы. Действительно, комплектующие к бассейнам должны покупать строители и редкие любители, которые строят для себя бассейн сами. Мы стали спрашивать собственников компании, какие ценности они продают клиентам. И привели их этим вопросом в недоумение, они всё продолжали твердить про комплектующие и аксессуары. Тогда мы стали рассуждать. Для каких-то групп конечных клиентов свой бассейн является признаком высокого статуса. Для кого-то домашний бассейн связан со значимостью ценности «здоровье». Кто-то покупает бассейн для детей. Приоритет ценности «статус» предполагает определенную технологию продаж: продавцов-консультантов, престижное расположение офисов продаж, рекламу, дизайн. Приоритетность «здоровья» акцентирует внимание на очистке воды, аксессуарах для аквааэробики, позволяет дополнить ассортимент сопутствующими

186

товарами и услугами. Наконец, если бассейн покупается для детей, то акцент должен делаться на игрушках и возможных развлечениях. Разные ценности предполагают присутствие на разных рынках: роскоши, здоровья, детских товаров. Разные ценности предполагают ориентацию на разных клиентов. Наконец, во всех этих случаях реклама должна размещаться в разных СМИ. Клиенты решили сделать приоритетной ценность «здоровье» и существенно расширили свою клиентскую базу и увеличили оборот. Пример 2 Одна из компаний, которую нам пришлось консультировать, имела сеть магазинов по продаже отопительной техники. Ее сотрудники были инженерами и очень гордились тем, что у них было представлено всё, что необходимо для монтажа любых отопительных систем, газовых или электрических. Их магазины были похожи на выставки отопительных котлов. У каждого экспоната была табличка с подробным описанием технических характеристик товара. На наш вопрос, какую ценность для клиентов они продают, мы получили уверенный ответ: «Мы торгуем сложными инженерно-техническими устройствами». Ясно, что при таком позиционировании клиентами компании могли быть только строительные организации и инженеры. Мы предложили компании продавать «тепло в доме». Эта небольшое изменение сразу же расширило ассортимент услуг. Компания начала, кроме продажи комплектующих, своими силами монтировать отопительные системы, консультировать конечных потребителей. Кстати, по итогам уже первого года работы направление, продающее «тепло», вышло на первое место по прибыльности. Таких примеров в нашей практике множество. И не только в связи с торговым бизнесом: нам приходилось применять данную технологию и в работе с банками, и при консультировании производственных предприятий, и даже в работе с политическими партиями. В условиях рынка, наполненного товарами и услугами, клиенты перестают покупать просто продукт: телевизор, холодильник, машину и т. п. Они уже давно ориентированы, осознают они это или нет, на приобретение ценностей: статуса, комфорта, острых ощущений и т. п. Это очень легко понять, вспоминая развитие нашего рынка электроники. Когда-то предметом гордости было наличие в доме телевизора. Затем телевизор оказался по карману всем. В начале девяностых уже нужно было иметь телевизор иностранного производства. Затем пришло увлечение брендами – Sony, Panasonic и т. п. И наконец, теперь телевизор выбирают, исходя из ценности статуса (самый широкий экран) или чаще из ценности комфорта (чтобы было удобно, соответствовало дизайну квартиры). Определяя, какие ценности мы предлагаем клиенту, продавая ему некий товар или услугу, мы не только выбираем рынок, на котором присутствует наша компания, ее позиционирование, но и задаем требования ко всем бизнес-процессам. То, на какую ценность мы ориентированы, определяет нашего целевого клиента и цену, которую он готов заплатить.

5. Обычно такое лирическое отступление помогает нашим клиентам начать думать и описывать свою деятельность в терминах производства и продажи ценностей. Мы активно помогаем им в этом, предлагая различные варианты. Как правило, очень быстро выясняется, что на самом деле организация предлагает клиентам именно те ценности, которые совпадают с ее собственными. Инженерам, начинающим работать в сфере торговли, интересно продавать сложные инженерно-технические решения и устройства. Людям, ориентированным на высокий статус, приятно

187

продавать клиентам нечто эксклюзивное и дорогое. На автомобильном заводе в девяностые годы сотрудники с гордостью расхваливали нам свою продукцию как самую надежную в наших условиях бездорожья. На наше замечание, что их автомобили часто ломаются, мы получили великолепный ответ инженеров: «Нашу машину нужно вначале разобрать, потом собрать заново, и тогда она будет ездить без поломок долго и надежно». Итак, на данном этапе формулируются ценности, которые организация, как кажется ее руководству, предлагает и продает клиентам. То есть управленцы, отвечая на вопрос, почему их клиенты покупают товары и услуги именно у них, а не где-либо еще, уже начинают предполагать, что наряду со своими товарами и услугами они продают клиентам и свои ценности. Это очень важный шаг. Но далее нужно осознать: то, что мы предполагаем, не всегда оправдывается; то, что хотим продать, не всегда совпадает с тем, что реально покупают клиенты.

6. Поэтому на следующем этапе мы просим провести ряд фокус-групп с клиентами консультируемой компании. Фокус-группы подбираются в соответствии с проведенной сегментацией. То есть это либо группы, где представлены все сегменты в соответствующей пропорции, либо каждая группа включает только представителей одного из сегментов. Второй вариант мы считаем предпочтительным, так как он ярче высвечивает особенности ценностных приоритетов каждого из клиентских сегментов. Итак, в каждой фокус-группе клиентов обсуждаются следующие вопросы: • Почему они предпочитают покупать у нас?

• Что они предпочитают покупать у нас?

• Почему их не привлекают другие наши товары и услуги?

• Что они покупают у наших конкурентов?

• Почему они предпочитают покупать эти товары и услуги у наших конкурентов?

• Как мы могли бы сделать каждый из наших товаров и услуг более привлекательным для них? Ответы на эти вопросы позволяют заполнить следующие графы вышеприведенной таблицы: конкурентные преимущества, конкурентные упущения и ценностные приоритеты целевых клиентов по сегментам.

7. Сравнение ценностей, которые предлагаются организацией, и ценностных приоритетов основных клиентов позволяет определить зону развития компании. Как правило, ценностные приоритеты организации не полностью совпадают с приоритетами клиентов, а иногда и совсем не совпадают. Как правило, данный этап работы позволяет расширить ценностный ряд, предлагаемый организацией клиентам.

8. Коль скоро работа по сегментированию клиентов была проведена и известны их ценностные приоритеты, появляется возможность оценить количество таких потенциальных клиентов по каждому сегменту. Эта работа не только позволяет измерить максимальный потенциал бизнес-модели, но и задает ценностные приоритеты, исходя из предпочтений наиболее перспективных клиентских сегментов.

188

9. Дальнейшая работа с бизнес-моделью предполагает проектирование и разработку программы организационных изменений, включающих в себя как изменение бизнес-процессов, так и формулирование миссии компании и ее идеологии. В ряде случаев такой ценностный анализ приводит к осознанию необходимости изменения самой бизнес-модели в целом.

Технологии работы с временем в организации В последнее время появилось немало публикаций по психологии и социальной психологии времени (Лебедева, 2004; Мастеров, Некроенко, 2014; Нестик, 2011). Интерес ученых и психологов-практиков к этой теме, конечно, не случаен. Запросы на консультативную помощь в связи с управлением временем возникают достаточно часто: либо как личная проблема («ничего не успеваю»), либо как дисциплинарная («как добиться, чтобы сотрудники приходили на работу вовремя, дорожили временем»). Но для управления организацией это тема значительно более глубокая. Время воспринимается, чувствуется и переживается людьми по-разному. Можно сказать, что каждый человек живет в своем времени или по своему времени, точнее – по времени, характерному для его психотипа. Но в организациях отношение к времени регулируется групповыми нормами. Нормы эти задаются лидером (первым лицом), демонстрируются им через поведенческие образцы, закрепляются в сложившейся организационной культуре. Как указывал еще Л. Фестингер (Brehm & Festinger, 1957), если цели группы привлекательны для ее членов, то они принимают нормы, даже если следование этим нормам оказывается для них нелегким. То есть принятие групповых норм является своеобразной платой за членство в привлекательной группе. Чем привлекательней членство в организации, тем охотнее сотрудники следуют принятым в ней нормам. Во многих организациях отношение ко времени приобретает символический характер. Например, чем выше статус руководителя, тем позже он приходит на совещания, тем свободнее обращается со временем. Чем более специфическим, уникальным оказывается отношение к времени в организации, тем больше проблем начинает она испытывать во взаимодействии с внешней средой, живущей по другому времени. Применительно к управленческому консультированию нам кажется принципиальным помочь организации принять время как общую ценность и как объективный, универсальный показатель, минимизировать его субъективность и символичность. Если это удается, то решается множество проблем, в том числе и проблемы синхронизации при взаимодействии внутри и вне организации. В целом, существует не так много линеек, показателей, которые позволяют объективно оценивать состояние организации, буквально измерять его. Не всё в организации может быть оценено в деньгах и квадратных метрах, но всё может быть оценено во времени. Итак, люди психологически живут в разном времени. Некоторые пытаются жить в будущем (в своих фантазиях, мечтах, проектах), кто-то в прошлом (неизменном времени), а кто-то в настоящем, без оглядки назад и без оценки последствий своих действий. Каждая такая стратегия создает избравшим ее людям определенные проблемы. Но пока это личностные сложности и риски, помочь им может психотерапевт или коуч, если они сочтут необходимым обратиться за помощью. Но если подобные различия в восприятии времени встречаются в организации, то

189

деструктивные конфликты неизбежны, риски многократно возрастают. Управление временем в организации – необходимое условие ее эффективности.

Время и организационные события Субъективно течение времени осознается и запоминается через произошедшие события. Есть события личные, семейные, организационные. Ю. М. Жуков предлагает такое определение событий: «Неформальным образом событие в рамках бытия идентифицируется указанием на пересечение некой границы, на нарушение некоторой установившейся структуры. То есть не всякое произошедшее – случившееся, а лишь то, что выходит за пределы устоявшегося „порядка вещей“, получает статус события» (Жуков, Журавлев, 2012). Уплотненность событий в разные периоды времени разная. Отсутствие событий, их малочисленность воспринимаются как застой. Течение времени осознается как медленное или быстрое в зависимости от наполненности событиями: оно то летит, то замирает. Если говорить собственно об организации, о ее субъектности, то именно события в совместной жизни и создают ее осо знание, объединяют людей, ведут к чувству общности. Да и вовне репутация конкретной организации формируется как история событий: что организация предпринимала в периоды кризисов, как реагировала на «наезды» конкурентов, криминала, государственных инспекций. Именно события, воспоминания о них, ожидание их и переживание формируют организацию как группу, объединяют людей, задают общее представление и чувство организационного времени: прошлого, настоящего и будущего. Не всякое изменение становится организационным событием. Про многие организационные изменения не все знают, в их подготовке и проведении не все члены организации участвовали. Наконец, в организации очень много изменений, которые касаются не всех. Уменьшение или увеличение зарплат некой группе сотрудников может восприниматься как событие самими этими работниками, но оно может остаться неизвестным или незамеченным другими членами организации, то есть не стать организационным событием. Да и интерпретации таких событий будут очень разными, так же как и чувства, возникающие по их поводу. Событие может восприниматься как достижение, победа или, наоборот, как поражение, травма. Событие-достижение вызывает гордость за свою организацию, к нему все стараются быть причастными. А вот поражения никто не любит. Оно либо воспринимается как личное, вызывает чувство вины, бессилия, либо от него стараются дистанцироваться, снять с себя ответственность, найти виновного внутри организации или вне ее. Наличие общих событий-достижений приводит к увеличению включенности сотрудников в организацию, повышению идентификации с организацией (осознанию себя как члена организации), лояльности к организации. Организационные события – это очень важный ресурс организации, ими можно и нужно управлять. Совместное переживание событий формирует организационную культуру. И управление изменениями невозможно без управления организационными событиями. Но вернемся к времени в организации. Общее время в ней появляется как раз с появлением общих событий, в которые включены все члены организации. Общее прошлое можно анализировать, извлекать из него уроки, гордиться им или стыдиться, воспринимать как свое прошлое. Но для этого оно должно существовать, должно быть материализовано. А есть ли события сейчас, в настоящее время; а какие события нас ждут? Наличие тайн в организациях, стремление к кулуарному управлению, тайному влиянию приводит к тому, что для большинства членов

190

организации каких-либо общих событий вообще не происходит. События становятся только внутригрупповыми: по отделам, по уровням в управленческой иерархии, по категориям сотрудников. В результате топ-менеджмент живет в своем времени, а управленцы среднего звена – в своем. Отделы начинают жить в разном времени. Бухгалтерия, как правило, живет «во вчера», отдел развития – «в завтра», отдел продаж – «в сегодня», а первое лицо компании нередко в далеком будущем. Затрудняется взаимодействие, падает координация, нарушается синхронность. Инструментом для формирования общего времени в организации, на наш взгляд, является технология совместного описания прошлого, настоящего и будущего организации.

Создание организационного прошлого В организациях, с которыми мы работаем, мы предлагаем провести общее мероприятие: создание истории компании. Собираются старейшие сотрудники, которым предлагается составить и согласовать список главных событий в истории компании. Вначале каждый описывает свое представление о прошлом (10 главных событий), затем все события сводятся в общий список, проводится рейтинговое голосование (оценка значимости событий), и, наконец, определяются 10–15 событий, которые большинство старых сотрудников считают самыми важными в жизни компании. Определяются даты, когда именно они происходили. Теперь можно писать историю. Выбирается летописец (как правило, им становится ответственный за внутренний PR компании), его задача – провести интервью с каждым старым сотрудником компании, участвовавшим в том или ином событии из списка, и составить общий текст. Воспоминания не всегда совпадают, бывают противоречивыми. Некоторые противоречия удается преодолеть, но задача не в этом, а в сборе и публичном обсуждении свидетельств участников этих событий. Ошибки и поражения были в истории любой компании, и о них надо помнить. Но если компания существует и развивается, значит, были и достижения, преодоление последствий ошибок и поражений. История, состоящая из одних побед, ведет не к гордости, а к гордыне – это опасно для организации. Поэтому очень важно с помощью «ветеранов» реконструировать историю во всей ее полноте и драматизме. Осознание общего прошлого не только объединяет, но и воодушевляет, дает энергию, необходимую в настоящем для того, чтобы строить будущее. Текст записывается, раздается сотрудникам, они пишут замечания и уточнения, текст редактируется, и так несколько раз. Создается каноническая история компании, которая утверждается «советом ветеранов». Теперь этот текст можно раздавать молодым, новым сотрудникам.

Создание настоящего компании Настоящее компании мы помогаем создавать через описание существующих в компании процессов и границ ответственности каждого подразделения и каждого исполнителя. То есть не консультант, как это принято, описывает процессы, используя одну из существующих автоматизированных систем. В создании такого описания участвуют все сотрудники компании сверху донизу. Вначале каждый топ-менеджер «крупными мазками» описывает те процессы, за которые отвечает лично он. При этом стыки (границы ответственности) согласовываются между топ-менеджерами и записываются в форме контракта между ними. Затем более подробное описание и согласование происходят на уровне менеджеров среднего звена. И так вниз, до каждого исполнителя. В ходе такого описания выявляются, как правило, «дыры» в технологии, «узкие места», дублирование. Впервые в

191

организации осознается необходимость регламентов и процедур. Событием данную работу делает то, что впервые в организации появляются официально границы, общее, согласованное представление о том, кто за что отвечает и какие полномочия при этом имеет. Настоящее материализуется в создаваемых описаниях процессов, регламентах и процедурах. Существенно только, чтобы это воспринималось именно как моментальное фото, чтобы зафиксированное «настоящее» не расценивалось потом как вечное.

Создание будущего компании Будущие события проектируются. Для этого создается видение компании (выше мы уже этот процесс описывали, но в другом контексте). И вновь предпринимается итеративная процедура. Вначале собственник (собственники) прописывает свои требования к компании, а если он (один из них) при этом является и генеральным директором, то и свое видение компании на некоторый срок (в настоящее время, в связи с высокой неопределенностью будущего, срок достаточно небольшой: два-три года). Это видение обсуждается и конкретизируется на уровне топ-менеджеров. Затем с ним работают по отделам и подразделениям. Логика простая – каким должно быть наше подразделение, для того чтобы, например, организация в целом могла удвоить продажи, выпускать вдвое больше продукции, обслуживать вдвое больше клиентов, открыть филиалы во всех городах-миллионниках и т. д. (требование удвоения здесь неслучайно: у нас магически любят ставить задачи на удвоение). Теперь, когда видение на два-три года готово, переходим на язык событий: какие события должны произойти в нашей компании через два года, через год. После этого можно перейти к годовому планированию: что должно быть сделано за текущий год, для того чтобы в конце года запланированные события произошли. Предлагаемая процедура позволяет создать единое представление у сотрудников о прошлом, настоящем и будущем компании. И это, по нашему опыту, не только существенно снижает центробежные процессы в организации, но и позволяет повысить управляемость, субъектность и ответственность сотрудников. В терминах экономики такая работа с прошлым, настоящим и будущим при благоприятной рыночной конъюнктуре позволяет повысить производительность компании.

Синхронизация с клиентами и партнерами Вышеприведенная технология способствует повышению синхронности деятельности внутри организации. Но организация – открытая система. И у ее клиентов, и у партнеров есть свое представление о времени, для них время наполнено совсем другими событиями. Опыт работы в организациях показывает, что сотрудники компаний, как правило, зациклены на своих собственных событиях: подготовка планов, отчетов, получение бонусов, задержки поставок партнерами и т. п. То есть компании живут в своем времени, которого постоянно не хватает. В одной компании, с которой нам пришлось работать, из года в год не могли организовать вовремя закупку товаров, которые клиенты могли бы покупать как подарки на Новый год, о них всегда вспоминали слишком поздно. То есть задача синхронизации времени внутри организации с временем клиентов и поставщиков – одна из важнейших и сложнейших. Вспоминается в связи с этим чудесная метафора, которую дали топ-менеджеры мясоперерабатывающего завода в ответ на вопрос, как они представляют себе идеальное взаимодействие с клиентами. «Мы огораживаем нашу территорию сплошным забором, мы кидаем через забор колбасу, а нам в ответ

192

перекидывают пачки денег». Но для реализации даже такой чудной модели клиенты должны точно знать, когда им начнут кидать колбасу, и почему-то предпочесть приехать и привезти свои деньги именно к этому забору. Инструментом работы и здесь для нас оказывается работа с событиями. Но для решения этой задачи события должны быть совместными, например акции, в которых участвуют и клиенты, и сотрудники компании, а по возможности – и все стейкхолдеры. То есть организация должна спроектировать такое событие, в подготовке и реализации которого должны принять участие ее клиенты и поставщики, а возможно, и жители региона, Для того чтобы такие акции стали возможными, необходимо очень хорошо знать своих клиентов. И поэтому мы требуем, чтобы сотрудники организации выяснили: где живут и где работают их клиенты; во сколько они едут на работу и возвращаются домой, какими маршрутами; состав их семей, семейные праздники (как и где они отмечаются); как проводят клиенты свой досуг, где и в какое время. Про всех клиентов это выяснить сложно. Но клиентов, которые делают большую часть оборота, не так много; они, как правило, имеют привилегии, дисконтные карты, и собрать о них подобную информацию вполне возможно. Теперь можно протестировать собранный материал, задав вопросы: где ваши клиенты находятся 6 марта в 14:00? А где в это же время они находятся 8 марта? А 23 февраля? Если теперь мы знаем территорию обитания клиентов и их временной график, то можно начать придумывать совместное событие: праздник, открытие клуба клиентов, совместное путешествие и т. п. Два-три таких успешно проведенных совместно со стейкхолдерами события – и отношения между ними меняются кардинально. Отношение к маркетингу в компании становится совсем иным. Появляется множество новых возможностей. Но для того, чтобы ими воспользоваться, потребуется провести изменения в компании; иногда приходится проводить реинжиниринг бизнес-процессов, что недешево. Но выигрыш может окупить все эти затраты: ведь у компании, ее клиентов и партнеров появляется возможность сблизить дистанцию, добиться синхронности взаимодействия. А это дорогого стоит. Это серьезное конкурентное преимущество.

Время и границы Время, в том числе и время в организации, имеет то неоспоримое достоинство, что оно измеряемо и само может использоваться как «линейка». Любой процесс мы можем померить временем, при этом можно задать границы. И речь идет не только о повсеместном внедрении планов-графиков. Это хороший инструмент, но он не всегда подходит. Просто логично всюду требовать введения временных реперных точек и границ. Например, открытие нового магазина в регионе занимает не более трех месяцев. Его выход на точку безубыточности должен произойти не позднее чем в течение года и т. д. Особое значение при этом приобретает оценка временных границ организации. Вопрос, сколько времени в сутках существует ваша организация, как правило, вызывает оторопь и непонимание. Но есть организации, функционирующие круглосуточно, например армия, спецслужбы или предприятия непрерывного цикла. А есть организации, существующие лишь с 9:00 до 18:00. Обычно вначале управленцам непонятно, зачем это надо знать и определять. Нет сомнений, что это важно, например, для организаций, работающих с детьми: ведь в рабочие часы они отвечают за здоровье и жизнь посещающих их детей. Ясна и ответственность за производственные травмы. Но есть и другие важные для управления аспекты этой темы.

193

Однажды мы работали с крупной авиационной компанией. Запрос был связан с ее реорганизацией. Но в ходе диагностики собственник неожиданно попросил нас при беседе с одной из топ-менеджеров своей компании затронуть вопрос о ее личной жизни. «Она толстая и никак не может выйти замуж. Наверное, вы сможете обсудить с ней эту тему и как-то ей помочь», – попросил он. В ходе интервью выяснилось, что проблемы менеджера связаны отнюдь не с ее полнотой. Компания существовала круглосуточно. Согласно правилу компании, менеджеры не имели права выходить из телефонной связи более чем на 15 минут в сутки. «Стоит мне пойти с кем-нибудь в ресторан, как следует звонок от шефа: где ты? что делаешь? Я и в ванную-то без телефона не могу пойти», – рассказывала она. То есть если организация занимает лишь восемь часов в жизни менеджера, а остальное время принадлежит ему самому, то мы можем требовать от него личной ответственности за свою личную жизнь, за свое профессиональное и личностное развитие и здоровье. Можем даже лишать его премии, если он заболел. А вот при круглосуточном существовании организации, когда вся его жизнь принадлежит организации, его здоровье и личная жизнь уже не могут быть зоной только его персональной ответственности. Организация обязана управлять и этими сферами его жизни, как минимум выделяя ему на них время и учитывая при структурировании организационного времени его человеческие, личностные потребности. Во всех случаях, когда этого не происходит, по нашему опыту, сотрудники таких круглосуточных организаций поголовно имеют проблемы в семьях, начинают болеть. И это рано или поздно сказывается на их работе. Таким образом, вопрос о структурировании и управлении временем людей в организации является одним из краеугольных. И на вопрос о том, где ваш подчиненный и чем он занимается в настоящий момент, должен достоверно отвечать каждый руководитель. В ряде случаев мы рекомендуем своим клиентам требовать от подчиненных ведения своих расписаний в открытом для коллег аутлуке. Тогда появляется возможность не только назначать встречи с данным сотрудником в свободное, не занятое другими делами время, но и проводить вместе с ним анализ его временного графика на коуч-сессиях.

Время и деньги В последние годы всё большее число магазинов в нашей стране переходит на круглосуточную работу. А во многих европейских странах это, наоборот, запрещено законодательно. Конечно, клиентам эта российская тенденция нравится, они уже к ней привыкли, и невозможность купить даже хлеб в воскресенье в Германии их раздражает. Но профессионально нас, естественно, заинтересовало, а есть ли экономическая целесообразность в такой круглосуточной торговле, всегда ли работать 24 часа в сутки выгодно компании. И этот интерес заставил нас впервые прибегнуть к технике «сколько стоит время?». Мы попросили наших клиентов в торговых организациях подсчитать расходы и доходы их компаний в разное время суток. Оказалось, что так – по часам – они эти показатели не считали. Не анализировали они и категории клиентов, которые приходят за покупками в разное время, и изменения графика посещения магазина в зависимости от сезона. Конечно, всё это известно продавцам. А вот предметом экономического анализа данные показатели не являлись. Поняв это, мы пошли дальше. Выяснилось, что наши клиенты испытывают трудности всегда, когда мы просим их оценить стоимость своего времени, или времени своих сотрудников, или всей компании в целом. То есть время в наших компаниях воспринимается часто как бесплатный ресурс, как внеэкономическая категория.

194

Но время начинают экономить, только если оно обретает стои мость, если за него приходится платить. Вопрос «сколько ты стоишь?» переформулируется в «сколько стоит твое время?». Неслучайно при определении минимальной оплаты труда в США ориентируются на стоимость часа. Если удается установить стоимость часа работы каждой категории сотрудников компании и ее собственника, то появляется возможность измерять очень многое в организации. Мы убедились, что для того, чтобы превратить время в универсальный оценочный инструмент в компании, необходимо приучить сотрудников конвертировать его в деньги. Тема стоимости времени оказывается центральной и при коучинговой работе с собственниками и командами менеджеров. Опыт показывает, что наибольшее количество времени часто тратится именно на обсуждение самых «дешевых» и непринципиальных для бизнеса вопросов. Впрочем, ценность времени не сводится, естественно, только к его денежной стоимости, но денежная стоимость может быть объективно рассчитана и соотнесена с приоритетами человека и организации.

Отношение к времени У каждого человека – свое интимное, а иногда и магическое отношение к времени. Время связано с чувствами и переживаниями людей. Жизнь «не по своему времени», по чужому ритму вызывает дискомфорт или даже приводит к депрессиям, соматическим заболеваниям. Всюду, где это возможно, лучше жить в своем ритме. Проблема отношения к времени в организации связана, на наш взгляд, прежде всего с тем, что лидер, подбирая в компанию похожих на себя подчиненных, задавая жесткие образцы, вскоре остается в окружении людей, относящихся к времени так же, как он сам. Мы встречали организации «сов», которые работали с 12:00 до 24:00; ночные организации, где все собирались и начинали работать после 24:00; и, наконец, организации «жаворонков», которые заканчивали работать в 16–17 часов. В принципе подобное допустимо. Но если организация работает на фондовых рынках, то многие из них открыты именно в ночные и вечерние часы и не будут работать иначе из-за того, что в некой российской организации собрались «жаворонки». Конечно, жить в комфортном ритме хорошо. Однако, отдавая приоритет своему ритму, менеджеры вводят дополнительные ограничения для своего бизнеса, ограничивают возможности своей организации, а современный конкурентный рынок не всегда позволяет это делать. Вместе с тем существует множество возможностей работы с этой проблемой. В одной из торговых организаций финансовый директор обсуждал с нами проблему бухгалтерии. Бухгалтеры в этой компании работали дома, получая «первичку» по интернету. «А может, всё-таки выделить для них комнату в офисе, чтобы были подконтрольны, соблюдали общий распорядок дня?» – спросил финдиректор. При этом компания была очень динамичной, все работали с большим напряжением и в очень жестком графике. Мы предположили, что бухгалтерия будет работать с напряжением лишь в конце каждого квартала, а в остальное время ее сотрудники смогут позволить себе попить чаю, обсудить и выяснить отношения, посплетничать. И вскоре вместе с ними пить чай и обсуждать отношения будут и работники других подразделений. Поэтому мы рекомендовали, если документы в налоговую инспекцию сдаются своевременно и без ошибок и нареканий, не переводить бухгалтерию в офис компании. Нашим рекомендациям в данном случае последовали. Вообще же наличие разных хронотопов в организации не только возможно, но в некоторых случаях весьма эффективно. Например, в банках айтишники – люди, как

195

правило, ночные – могут работать по ночам, клиентам незачем их видеть. Разведение в пространстве и времени суток людей, живущих в разном времени, с одной стороны позволяет избежать многих конфликтов, но с другой – требует создания удобных интерфейсов для взаимодействия. Мы неоднократно убеждали учредителей организаций брать в свои компании людей, не похожих на них самих. Они так и делали, но потом необходимость постоянно общаться с такими людьми становилась тяжелым испытанием. И главной трудностью всегда было именно различие в ритмах и отношении к времени, а главным обвинением – они медленно думают, медленно реагируют. В таких случаях выход один: найти способ взаимодействия, не предполагающий непосредственного общения, развести людей в пространстве и найти при этом форму дистанционного контактирования. При групповой фасилитации очень эффективным оказывается мозговой штурм. На первом этапе этой технологии собирают разных людей, способных генерировать новые идеи. Критика, споры запрещены – только предложения. А затем, уже на втором этапе, эти идеи начинают оценивать с точки зрения их практической реализации. Здесь уже не важно, кто какую из идей предложил. Да и состав группы на втором этапе обычно меняется. В дело вступают уже не генераторы «сумасшедших» идей, а прагматики, эксперты. Выбираются наиболее конструктивные и реалистичные предложения, и лишь затем вспоминается, кто был автором, кто их высказал. Применение технологии мозгового штурма в компаниях позволяет показать, что как раз «медленно думающий» сотрудник нередко находит оптимальное решение. И его статус повышается. В целом, разное отношение к времени преодолевается либо за счет высокой мотивации, повышения ценности работы в организации для сотрудника, либо оценкой финансовых потерь, проистекающих от игр с временем, от жизни по своему времени.

Время и мотивация Однажды к нам обратились руководители HR-службы одного из крупных металлургических заводов. Руководство предприятия решило сэкономить на фонде заработной платы и передать ряд функций менеджеров по персоналу начальникам цехов завода. Но неожиданно для руководства начальники цехов стали саботировать этот приказ. «Что можно сделать, чтобы преодолеть это сопротивление?» – спросили нас HRы. Мы стали задавать вопросы: – Каковы ответственность и полномочия начальников цехов?

– Есть ли у начальников цехов свободное время для выполнения дополнительной работы?

– Сколько может потерять компания, если начальники цехов прекратят сопротивление и начнут выполнять предписанные им функции менеджеров по персоналу за счет сокращения времени на свои основные обязанности? Сколько будет стоить их ошибка?

– Как и чем мотивируется выполнение дополнительных функций начальниками цехов? Выяснилось, что мотивация за выполнение дополнительных функций вообще не предусмотрена. А цена ошибки начальников цехов несоизмерима с экономией, полученной за счет сокращения двух менеджеров по персоналу. Естественно, мы предложили отменить такой экономически нецелесообразный приказ. «Но это не в

196

нашей компетенции, – сказали нам на это разочарованные HRы, – наша задача – найти способ заставить их эти функции выполнять». К сожалению, этот пример достаточно типичный. Все компании во всем мире стремятся сокращать непроизводительные расходы. При этом очень часто забывают и не считают время и его стоимость. Но время – объективный показатель, выполнение каждой функции требует определенного количества часов и минут, и без внедрения инноваций эту норму изменять рискованно. На сотрудников можно надавить, мотивировать страхом санкций за невыполнение приказов, но потери при этом могут оказаться неоправданно высокими. Время в организации всегда тесно связано с экономическими показателями, с одной стороны, и с мотивацией персонала – с другой. Но за экономические показатели отвечает одно подразделение компании, а за мотивацию – совсем другое. Время – сильный мотив, в ряде случаев более значимый, чем деньги и статус. Предоставление сотруднику свободного графика, возможности выбирать смену, время работы – серьезное конкурентное преимущество работодателя на рынке труда. Во всем мире идет битва за квалифицированных и перспективных сотрудников, и такое преимущество дорогого стоит. Но кроме этого время связано с производительностью труда. Время – это скорость. Способность сотрудников работать быстро, быстрее других, не снижая качества произведенного продукта, производить в единицу времени больше, чем другие, создает конкурентное преимущество компании. Таким образом, проведение грейдинга сотрудников (Чемеков, 2007; Хендерсон, 2004) должно обязательно учитывать эту компетенцию. Способность сотрудника работать производительнее обязательно должна поощряться и материально, и нематериально. Но нередко сотрудники компании должны быть мотивированы работать не только производительнее, но и дольше. Например, в США существуют «золотые часы работы»: сотрудник, оставшийся работать после 24:00, получает двойную ставку. И многие сотрудники бьются за возможность поработать в это время, а работодатели сто раз подумают, а действительно ли необходим этот дорогой для них труд. Таким образом, с одной стороны, свободный временной график становится важным мотивом выбора места работы, и эта тенденция, особенно для квалифицированных сотрудников, будет только возрастать. С другой стороны, важнейшим показателем эффективности сотрудника становится его способность производить или продавать больше, чем другие, за единицу времени. С третьей стороны, работодатель заинтересован в том, чтобы он мог распоряжаться временем своих сотрудников, использовать их труд тогда, когда это требуется клиентам и диктуется циклом бизнес-процесса. Возникает противоречие. Оно разрешается путем постоянного мониторинга рабочего времени сотрудников. Но речь не идет о принятом до сих пор во многих организациях контроле над временем прихода и ухода сотрудника. Следить надо не за этим, а за временем как экономическим показателем: важно, сколько пользы приносит компании это время. Польза должна оцениваться в деньгах, независимо от того, находится ли сотрудник на своем рабочем месте или где-то еще. Если удается найти способ оценки стоимости этой пользы, то появляется и возможность оценить адекватность мотивации данного сотрудника. Решение этой задачи не всегда оказывается простым. Особенно трудно преодолеть привычные представления менеджеров о трудовой дисциплине, под которой часто подразумевается, что все сотрудники должны находиться на рабочем месте ровно столько, сколько положено трудовым законодательством, а лучше всегда на всякий случай находиться под рукой. В современных условиях такой подход, как правило, экономически нецелесообразен.

197

*** Итак, время в организации присутствует во многих ипостасях; можно говорить о личном, социальном и организационном времени. Личное время принадлежит каждому человеку, и его структурирование зависит от физиологии и психотипа, ценностных приоритетов личности. Социальное время регулируется нормами, которые соблюдаются тем строже, чем привлекательней является группа для своих членов. Организационное время имеет стоимость, может быть оценено в деньгах – оно становится объективным критерием оценки. В более масштабном плане мы рассматриваем вопрос о времени в организации как не менее принципиальный, чем финансовая составляющая ее деятельности. Но если финансовый анализ деятельности организации проводится при консультировании всегда, хотя бы в общем виде, то временной анализ проводить не принято. А ведь перспективы и эффективность организации выявляются значительно точнее именно при временном анализе. Как быстро управляющий орган получает информацию о событии внутри организации или вовне? Сколько времени занимает принятие решения, сколько времени проходит с момента принятия решения до его реализации – эти показатели принципиальны для оценки состояния организации и напрямую позволяют оценить ее финансовые потери. Эти показатели могут быть серь езным конкурентным преимуществом или, наоборот, конкурентным упущением. И главное – они просчитываются, то есть ими можно управлять.

Консультирование по стратегическим коммуникациям Запросы на консультирование по стратегическим коммуникациям нельзя назвать сегодня частыми в нашей стране. С такими запросами обычно обращаются собственники и топ-менеджеры крупных корпораций, а их у нас не так много. Но именно к консультированию по стратегическим коммуникациям приходится чаще всего прибегать во всех случаях, когда консультант сопровождает изменения в любой организации. Именно коммуникации внутри организации и вне ее вызывают особые трудности у наших руководителей. И связано это в большинстве случаев отнюдь не с неумением общаться, а, наоборот, с тем, что руководителям кажется, что они прекрасно умеют это делать. Весь день любого руководителя состоит из коммуникаций с разными людьми: совещания, переговоры, встречи с подчиненными по личным вопросам… При этом подготовке к деловым коммуникациям не уделяется должного внимания, их огромное значение в управлении многими не осознается. А между тем весь процесс управления может быть представлен как некая последовательность встреч и переговоров. Принятие каждого управленческого решения предполагает учет реакций на него множества людей, каждый из которых имеет свои интересы, чувства, отношения. Политики во всем мире давно уже это понимают. Каждая их встреча и выступление готовится многочисленными советниками, которые оценивают возможные последствия, реакцию различных групп избирателей внутри страны, партнеров и конкурентов на международной арене. У наших клиентов – собственников коммерческих компаний – такого штата советников нет, они вынуждены решать подобные задачи сами. А для этого необходимо постоянно находиться в контакте, регулярно лично взаимодействовать с ключевыми внешними и внутренними контрагентами. Причем требование

198

постоянного контакта относится не только к партнерам, но и к конкурентам, к приятным и малоприятным людям. Ведь самое страшное для любого мастера единоборств – потерять контакт с противником, партнером по единоборству. Это, как правило, приводит к поражению. Деловые коммуникации первых лиц организации в первую очередь должны быть связаны с реализацией и обеспечением стратегических целей компании, а потому они и сами по себе являются стратегическими. Причем в данном случае под термином «стратегические коммуникации» мы понимаем не только взаимодействия с людьми и организациями, направленные на реализацию долгосрочных целей, но и важность, стоимость вопросов, которые решаются в ходе коммуникаций. Даже решение самого, казалось бы, рутинного управленческого вопроса – например, прием на работу нового менеджера или специалиста – предполагает целую цепочку коммуникаций: постановку задачи HR-специалисту, беседы с отобранными кандидатами, заключение контракта с новым сотрудником. Причем в зависимости от того, насколько успешно и понятно удается сформулировать эту задачу, насколько точно установлены критерии отбора, необходимые компетенции кандидата на некую должность и индикаторы ее наличия, руководителю удается сократить и сроки, и стоимость, а главное – повысить качество подбора нужного сотрудника. Мы не случайно начали обсуждать данную тему с подбора новых кадров. В настоящее время эта проблема для всех компаний в мире является ключевой. Но такой же подход применим и для решения любой другой стратегической управленческой задачи. Эффективные предприниматели это прекрасно понимают. Они часто являются гениями общения, любого собеседника стараются сделать своим клиентом или партнером. Понимают, что именно в коммуникациях на отдыхе, в салоне самолета – повсюду можно найти интересную новую бизнес-тему, получить важную информацию, совершить нужную сделку. Так действуют предприниматели по всему миру. К сожалению, далеко не всегда они переносят свой опыт внешних контактов на взаимодействие со своими подчиненными. Итак, большинство наших клиентов – собственников коммерческих организаций прекрасно умеют общаться. Проблема, с которой они сталкиваются и для решения которой обращаются за помощью к консультанту, – это управление коммуникациями. На определенном этапе контактов становится так много, что на их поддержание просто не хватает времени. Руководители жалуются, что им некогда подумать: постоянные встречи и заседания. Очень показательно выглядела приемная одного из наших клиентов, владельца крупного завода по производству водки. В его приемной всегда толпилось множество людей: и его сотрудников, и внешних просителей, и партнеров. Стоило ему вый ти из кабинета или стоило на минуту отойти его секретарше, как все они одновременно пытались, расталкивая друг друга, прорваться к нему в кабинет и решить свой вопрос. И побеждали, как правило, не те, чей вопрос важней и актуальней, а те, кто быстрее и агрессивнее. Однажды нам удалось провести экспресс-диагностику в приемной другого нашего клиента. Мы опросили сидящих там людей, выяснили, какой вопрос каждый из них собирался с ним обсудить. Оказалось, что в одной очереди сидели ответственный за пожарную безопасность в офисе, который собирался подписать схему развески огнетушителей, и финансовый директор с документами на оформление кредита на 10 миллионов долларов. Деятельность любого управленца – это в первую очередь коммуникации, а неуправляемые деловые коммуникации руководителя ведут организацию к хаосу, а его самого – к потере приоритетов, к потере управляемости.

199

Как же можно управлять коммуникациями? Управление предполагает выполнение определенных функций: планирование, организацию, контроль, мотивацию. Но прежде чем начинать реализовывать эти функции, необходимо описать объект управления: определить границы. Итак, рабочий день любого менеджера и предпринимателя состоит из встреч с людьми, звонков по телефону, – то есть из множества коммуникативных актов. Зададим, например, 12-часовой рабочий день для собственника компании. У нас появилась первая граница. Теперь рассмотрим первый шаг планирования. Для планирования необходимо сформулировать некую срочную цель. Например, цель года для торговой организации – увеличить количество новых клиентов на 20 %. Эта цель предполагает решение ряда задач, например: повысить эффективность рекламы, так чтобы она оценивалась количеством новых клиентов, зашедших в наши магазины; открыть три новых магазина, увеличить интернет-продажи на 10 %; организовать работу с постоянными клиентами, чтобы побудить их приводить своих друзей и знакомых в наши магазины. Решение каждой из этих задач предполагает некую последовательность шагов, действий. Рассмотрим принцип составления такой управленческой технологии для решения первой задачи. Повышение эффективности рекламы.

1. Необходимо проанализировать существующую у нас рекламу, выявить причины ее недостаточной эффективности.

2. Разработать программу изменений.

3. Апробировать разработанные предложения.

4. Скорректировать программу изменений рекламы.

5. Запустить реализацию программы.

6. Организовать контроль эффективности работы отдела рекламы и PR. Попробуем конкретизировать эти шаги: 1. Собрать руководителей отделов продаж, маркетинга, рекламы и PR; возможно, потребуется пригласить еще кого-нибудь. Провести групповой анализ существующей у нас рекламы, оценить ее эффективность с точки зрения поставленной задачи.

2. Сформировать рабочую группу по разработке программы изменений рекламы и PR, поставить им задачу и определить сроки.

3. Собрать всех заинтересованных менеджеров для обсуждения разработанной программы рекламы и PR. 4. Поручить руководителю отдела рекламы и PR разработать программу апробации всех нововведений в рекламе и PR. 5. Утвердить разработанную программу апробации и сроки ее реализации.

6. Проанализировать результаты апробации и внести необходимые коррективы в план работы отдела рекламы и PR. 7. Организовать утверждение плана работы отдела рекламы и его бюджета на год.

200

8. Определить, кто, по каким критериям и с какой периодичностью оценивает текущие результаты реализации плана отдела и кому их предоставляет.

9. Определить срок и состав участников обсуждения промежуточных результатов выполнения плана работ отдела рекламы. Выполнение этих действий можно организовать по-разному. Все их может выполнять сам собственник. Действительно, план рекламы и PR в торговой компании – это вопрос стратегический, рекламный бюджет может быть достаточно большим. Увеличение числа новых клиентов может быть в ряде случаев вообще вопросом выживания для компании. Но эти действия должны быть проведены очень быстро, до начала планового года. Если собственник всё будет делать сам, это займет очень много его времени, которого не хватит на решение других задач. Например, только организация группового анализа работы отдела предполагает предварительную постановку задачи начальнику отдела рекламы, а также постановку задачи начальнику отдела маркетинга – он тоже должен подготовиться, собрать и проанализировать свои данные, определить участников обсуждения, заранее их оповестить и, наконец, провести само обсуждение. Все эти коммуникативные действия займут от трех до шести часов времени собственника. А ведь это только первый шаг. Можно не делать всё самому, а поручить эти мероприятия, например, коммерческому директору. Если к разговору с ним подготовиться, то он займет от 20 минут до одного часа. Затем потребуется принять его еще раз для обсуждения конечного результата – максимум один час. Итак, для описания своих коммуникаций можно составить таблицу. Таблица 1

От того, как построена организация, и, конечно, от личности собственника будет зависеть следующее: либо он сам будет заполнять эту таблицу, либо у него есть хорошие менеджеры, и эту работу можно поручить им, полностью или частично. Профессионализм управленца определяется его умением структурировать решение задачи, перевести ее в технологию, последовательность неких действий. Если такие менеджеры в компании есть и собственник им доверяет, то после обсуждения и утверждения срочных целей остальные столбцы они способны заполнить сами. Собственник лишь просматривает и утверждает такую коммуникативную таблицу. То есть в этом случае менеджеры просят собственника выделить некое время и принять на себя ответственность за некие коммуникации.

201

Но нередко в компании таких профессиональных менеджеров нет. Тогда собственнику приходится самому делать всю эту работу и затем определять, какие необходимые коммуникации можно кому-либо поручить. И здесь можно вернуться к той первой границе, которую мы задали: рабочий день собственника – 12 часов. Собственник одной из компаний в сфере энергетики, с которым нам пришлось работать, был сильно удивлен, когда, потратив 10 дней на составление такой таблицы, он понял, что ему требуется 426 рабочих дней в году, чтобы реализовать свою коммуникативную программу. Если коммуникации, требующие личного участия собственника, занимают слишком много времени, то приходится вводить дополнительные границы. Можно оценить коммуникацию с точки зрения стоимости вопросов, которые в ходе нее или благодаря ей решаются. И задать граничную стоимость, например: собственник лично общается с неким человеком, только если стоимость обсуждаемого вопроса не ниже 50–100 тысяч долларов. Но, как правило, такого критерия недостаточно. Важна не только номинальная стоимость вопроса, но и риски, возникающие в том случае, если собственник не проводит взаимодействие персонально. Это касается общения с ключевыми клиентами или поставщиками. Многие из них предпочитают иметь личные отношения с первым лицом компании. Задав некие границы (стоимость вопросов и стоимость рисков), мы, как правило, получаем вполне реализуемую собственником программу его коммуникаций внутри и вне компании. Но есть еще один фактор, учет которого может снизить временные затраты, – это сама форма коммуникации. Одни вопросы требуют индивидуальных встреч на нейтральной территории, другие встречи можно провести в своем офисе, а иногда достаточно ограничиться звонком или организовать групповую встречу. Например, с крупными постоянными клиентами собственник может встречаться в группе, пригласив их на празднование дня создания компании или на Новый год. Такая форма позволяет, затратив несколько часов, поддержать отношения и получить обратную связь сразу со многими ключевыми клиентами. Таблица 2

Заполнение такого типа таблицы позволяет собственнику увидеть риски и оценить реальную возможность управлять своими коммуникациями.

202

Но как быть с требованиями, предъявляемыми к коммуникациям в нашей культуре? Как было показано в вышеприведенном примере, клиенты-собственники любят общаться лично с собственником-партнером, как минимум быть с ним знакомыми. Но друзья-бизнесмены, члены семьи, все те знакомые и родственники, которые считают себя близкими для собственника людьми, – они также считают возможным позвонить в любое время просто пообщаться, что-то обсудить или узнать. Если это вовремя не ограничить, то на необходимые коммуникации просто не будет хватать времени. Приходится использовать ряд простых управленческих приемов. Во-первых, помогают «магические» (престижные) названия позиций сотрудников компании, которые могут быть написаны на их визитках: вице-президент, руководитель проекта, первый заместитель председателя правления. Рассказывают, что в лучшие годы Инкомбанка там было чуть ли не 30 сотрудников с указанием должности «заместитель председателя правления банка» на визитной карточке. Если руководитель перепоручает какие-либо важные переговоры своим подчиненным, занимающим столь солидную должность, это будет с пониманием воспринято партнерами. Во-вторых, работа секретаря. Профессиональный секретарь – это человек, который, получив от собственника таблицы типа вышеприведенных, способен спланировать и предоставить график встреч собственника на неделю или даже на месяц. А телефонные звонки переключить на себя и сортировать строго по заданным критериям. На определенном уровне развития бизнеса секретарь как инструмент планирования и организации коммуникаций собственника становится просто необходимым. А в крупном бизнесе одного секретаря уже недостаточно, их требуется минимум двое. Чем крупнее становится бизнес, тем больше людей желают встретиться с собственниками, тем больше появляется и необходимых контактов, которые рискованно кому-либо передоверять. И если вовремя не заняться управлением коммуникациями, то падает эффективность работы всей организации.

Чем может помочь внешний консультант? По нашему опыту, предприниматели-собственники легко принимают предложение описать свою работу как последовательность необходимых разговоров и встреч. Значительно хуже такой подход воспринимают профессиональные менеджеры, в фокусе внимания которых часто оказываются не коммуникации, а разработка документов, процедур, регламентов, рисование схем и структур. Для этих людей коммуникации, особенно внутри организации, воспринимаются скорее как дополнительная нагрузка. Для них совсем не очевидно, что без коммуникаций все эти документы и схемы, как правило, не работают, как бы хороши они ни были. Структурирования времени коммуникаций с использованием таблиц недостаточно. Как правило, приходится в течение нескольких дней наблюдать за тем, с кем встречается собственник и как долго продолжаются эти встречи. Обычно различия между реальным распределением времени и желаемым, «правильным» достаточно велики. И можно попробовать совместно с собственником понять, с чем это связано. Такая работа напоминает процедуру тайм-менеджмента (управления временем). Таким процедурам учат менеджеров и предпринимателей, хотя потом, после тренингов, очень немногие продолжают эти методы использовать. Ведь следование строгим расписаниям, соблюдение временных границ, тем более перепоручение

203

управления своим временем секретарю, создает очень часто ощущение несвободы. «Русскую душу не загонишь в таблицы», – как выразился один из наших клиентов. Таким образом, задача не только в том, чтобы задать приоритеты, но и в том, чтобы помочь найти индивидуальный способ – как эти приоритеты выдерживать, не насилуя себя, не испытывая дискомфорта. Вот здесь действительно требуется клиентцентрированный подход. Впрочем, запросы на консультирование по управлению стратегическими коммуникациями мы получали, как правило, не в связи с вышеописанными темами. Нас приглашали для того, чтобы мы помогли правильно и эффективно провести некие конкретные стратегические коммуникации.

Коммуникативное сопровождение работы собственника Как мы уже отмечали выше, обычно предприниматели имеют большой опыт и развитые навыки общения. Это обязательная профессиональная компетенция. И всё же в последние годы представители среднего и крупного бизнеса обращаются за коммуникативным сопровождением к консультантам. Связано это с тем, что цена вопроса подчас очень велика. Когда от успешности и скорости проведения неких коммуникаций зависит сделка в 100 миллионов, а иногда и более, или на карту поставлено само существование компании и развитие ее бизнеса, начинаешь использовать все возможные ресурсы. Появление консультанта, во-первых, означает наличие доверенного компетентного собеседника, с которым можно подготовиться к важному разговору и обсудить его итоги. Часто у собственников просто нет других таких компетентных и доверенных лиц. Во-вторых, как отмечали наши клиенты, сам факт назначенной встречи с консультантом заставляет выделить время на подготовку к коммуникации, иначе текущие дела засасывают и готовиться самостоятельно оказывается просто некогда. В-третьих, несмотря на свою опытность, предприниматели, как и все люди, нередко совершают коммуникативные ошибки, связанные с приписыванием партнеру по общению собственных мотивов, ожиданий и чувств. И наконец, коммуникация быстрее становится результативной (по утверждению наших клиентов, в среднем время сокращается вдвое). Главное в коммуникативном сопровождении – задать некую несложную структуру процесса подготовки к взаимодействию и анализа его результатов. Она должна быть четкой и однозначно понимаемой и клиентом, и консультантом. В зависимости от уровня подготовки клиента и его личностных особенностей, а также с учетом особенностей его партнеров по общению, предлагаемые инструменты могут несколько различаться. Например, если клиент отличается сильной сензитивностью и эмоциональностью, акцент делается на его эмоциональный настрой и отреагирование чувств после проведенной беседы. Озвучивание, анализ чувств оказываются очень эффективным инструментом оценки эффективности проведенной коммуникации. Обязательно должны быть учтены культурные особенности партнера по общению, тем более если он является иностранцем. Американцы обычно агрессивны в деловых коммуникациях, ориентированы на получение быстрого результата. А восточные люди, например китайцы или японцы, наоборот, стараются избегать быстрых и непродуманных решений, ориентированы на более глубокое знакомство с партнером, постепенное укрепление доверия. Но это общие соображения, которые приходится учитывать, конкретные же люди очень сильно различаются, и необходимо прежде всего направить внимание клиента именно на это. Итак, с

204

учетом того, что схемы анализа могут быть различными, попробуем описать некие типовые инструменты, которыми мы пользуемся.

Подготовка к встрече Каждая важная коммуникация должна быть подготовлена. По нашему опыту, обычно такая подготовка занимает от одного до трех часов. Особенно долгой является подготовка к первому разговору, первой встрече, даже если она будет продолжаться 15–30 минут. От успешности первого контакта зависит очень многое – первое впечатление всегда очень устойчивое, и изменить его потом будет сложно. Таблица 3. Сведения о партнере по взаимодействию

Статус В зависимости от того, является ли партнер по общению наемным менеджером, собственником с небольшим процентом или основным собственником, могут существенно различаться его позиция, цели и интересы. При взаимодействии с наемным генеральным директором важно, давно ли он занимает эту позицию. Биография Человек – это его биография. Как правило, меняя сферу деятельности, переходя из одной организации в другую, люди переносят впитанную ими культуру, понимание бизнеса, делают на новом месте то, к чему привыкли. Один из наших клиентов, собственник крупной авиационной компании, в молодости мечтал стать философом, поступил на философский факультет, но не окончил, начал заниматься бизнесом. Цель своей компании он формулировал так: «Создать большую, сложную систему с максимальным количеством взаимосвязей». Генерал ГРУ в отставке, став директором компании по маркетингу в торговой фирме, первым делом создал систему агентуры в магазинах конкурентов. Собственник инвестиционной компании, случайно купивший мясоперерабатывающий завод, начал с того, что продал все фирменные магазины и ввел программу экономии при закупках. В итоге потерял главного технолога и вынужден был затем искать нового и создавать сбытовую систему с нуля. Таких примеров можно привести множество. Конечно, не всегда перенос старого опыта на новую почву приводит к неадекватным действиям, иногда он оказывается очень эффективным. Но для взаимодействия очень важно понимать ход мысли партнера, его первые автоматические решения и действия. А без знания биографии, прежнего опыта сделать это чрезвычайно сложно, требуется длительный большой опыт общения.

205

Информация о состоянии компании Многое становится ясным, когда появляется информация о состоянии компании, которую представляет партнер по общению, о ее стратегии и действиях на рынке, отношениях с клиентами, конкурентами и поставщиками. Предполагаемые цели Если цели партнера известны, то, зная его прежний опыт, достаточно легко предсказать его позицию и даже действия. Но, как правило, деловое общение происходит у нас в закрытых позициях, и цели не озвучиваются. Следствием этого является взаимонепонимание, связанное с приписыванием партнеру целей, иногда прямо противоположных истинным. При этом зачастую возникают прямо-таки анекдотические ситуации. Один из наших клиентов был владельцем компании, предоставлявшей бухгалтерское обслуживание и аудит. Решив быстро увеличить свое присутствие на региональном рынке, он заключил агентские договора с рядом местных компаний. Среди них было и одно частное охранное предприятие, имевшее много клиентов в регионе. В итоге состоялась встреча с собственником рыботорговой фирмы, организованная руководителем данного ЧОПа. Удивлены были оба участника: один в течение часа рассказывал о возможностях и выгодах, которые сулит аутсорсинг бухгалтерии, другой пытался, несмотря на сопротивление, показать ему свой офис, включая туалетные комнаты. Через два часа выяснилось, что владелец рыботорговой компании хотел продать свой офис и тоже искал клиентов. Видимо, руководитель ЧОПа решил получить деньги за посредничество сразу от обоих участников встречи. Но если мы пытаемся сформулировать возможные цели партнера, зная его статус, биографию и состояние компании, то, как правило, их перечень оказывается не очень велик, вероятность угадывания резко повышается. Однако и в этом случае необходимо помнить, что речь пока идет о гипотезах, о предполагаемых целях. Эффективность взаимодействия всегда резко возрастает, когда партнеры добиваются достаточного уровня взаимного доверия и сами озвучивают свои цели. Интересы (хобби) У каждого человека есть какие-то интересы помимо работы. Даже у бизнесменов! Кто-то увлекается классическим джазом или авангардной живописью, а кто-то модой или коллекционированием старых автомобилей. Если удается узнать об увлечениях партнера по предстоящей коммуникации, что в настоящее время совсем не сложно, то появляется возможность быстро найти общую тему для разговора и добиться взаимного доверия и взаимопонимания буквально за несколько минут. Круг общения В бизнесе круг общения – это капитал. Нередко сама бизнес-встреча с человеком связана не только с интересом к налаживанию отношений лично с ним, но и с попыткой через него выйти на его контакты. Кроме того, круг общения во многом определяет стиль общения, язык и даже особенности поведения и одежды партнера. Не представляя круг общения партнера, трудно сформировать адекватные ожидания и быстро найти с ним общий язык.

206

Привычки Очень многое в поведении людей задается их привычками. Собственники быстро привыкают к тому, что с ними в их компании все разговаривают «снизу вверх», подчиненно и услужливо, и чувствуют потом себя дискомфортно в ситуациях, когда им предлагают взаимодействие на равных. Люди, поработавшие на мелких чиновных должностях, привыкают к тому, что требования предъявляются не столько к содержанию документов, сколько к их форме, и потом не могут долго избавиться от этой привычки при переходе в коммерческие организации. С опытом формируются и привычные способы принятия решений. Например, некоторые всегда откладывают принятие решения до тех пор, пока не будет собрана вся информация; другие, наоборот, имеют привычку принимать решение быстро, мгновенно и гордятся этим. Наконец, привычными оказываются способы мышления, реагирования на изменения среды, интерпретации чужих слов и действий. Без знания привычных способов поведения человека крайне сложно прогнозировать его поведение в конкретных ситуациях. Непривычное поведение партнера по взаимодействию может вызвать к нему интерес, но, как правило, рождает настороженность и тревогу. Личностные особенности Каждый человек обладает огромным количеством особенностей, делающих его отличным от других людей. Некоторые из этих особенностей осознаются, о многих из них человек сам и не подозревает. Но большинство людей очень ценят, когда их воспринимают как особенных, именно это обычно называется «они видят во мне личность». При заполнении таблицы 3 важно попробовать получить информацию хотя бы об акцентуациях, ярко выраженных особенностях характера. Например, есть люди тревожно-мнительные, они настроены на поиск сигналов об опасности. Есть агрессивно-ригидные люди, с ними не стоит спорить. В психологии разработано довольно много различных типологий личности и акцентуаций. Можно пользоваться какой-либо из них или попробовать выявить и обучиться использовать типологию, которой пользуется сам клиент. Обычно, не зная научных типологий, профессионалы общения изобретают свои классификации партнеров по взаимодействию. Такие типологии есть у опытных официантов, продавцов, таксистов… Возможно, некая классификация людей стала привычной и для клиента, тогда для него проще использовать именно ее, а не учиться новым типологиям. Первоначально таблица 3 заполняется до бизнес-встречи, к которой, собственно, и ведется подготовка, на основе информации, полученной из всех доступных источников: интернет, иногда возможность увидеть публичные выступления, рассказы людей, уже имевших опыт общения с интересующим нас человеком. Сейчас можно получить много вполне достоверной информации практически о каждом человеке. В дальнейшем с каждой встречей данная таблица дополняется новой информацией. В крупном бизнесе мы рекомендуем создать специальное подразделение, готовящее такую информацию о стратегических, реальных и потенциальных контрагентах. В среднем бизнесе таких возможностей, как правило, нет. Собственники пытаются запрашивать информацию у своей службы безопасности. Но предоставляемая таким путем информация специфична и недостаточна для подготовки к важным переговорам. В любом случае начинать работу с такой таблицей стоит вместе с самим клиентом индивидуально. Помощники могут оказаться полезными лишь после того, как вместе с клиентом сформирован и освоен инструмент такой коммуникативной подготовки, и он знает, какую информацию запрашивать.

207

Если таблицу 3 удается заполнить достаточно достоверной информацией, то можно переходить к работе с таблицей 4. Таблица 4. План встречи

Место встречи Выбор места встречи принципиален, особенно при первом контакте. Оба собеседника должны чувствовать себя комфортно. Если переговоры проходят с тревожно-мнительным партнером, то первую встречу лучше всего провести в его офисе. В ряде случаев предпочтительным местом первых переговоров может оказаться нейтральное место – ресторан. Нередко приходится настаивать на встрече в своем офисе или во время приема, на котором будут присутствовать оба партнера. Представители крупного бизнеса, как правило, очень не любят встречаться в местах, где их встреча может быть записана на магнитофон или видео, что трудно исключить при встречах в чьем-либо офисе. Позиция Очень важным оказывается выбор позиции в переговорах. Традиционно выделяют позиции: сверху, снизу и на равных. Но в данном случае важен бывает и выбор тональности – например, спокойно, не торопясь или напористо и агрессивно. Выбор позиции в переговорах происходит на этапе подготовки, заранее. Предприниматели, как правило, не проходят курсы актерского мастерства, им необходимо время, чтобы настроиться на предстоящий важный разговор. При необходимости консультант может помочь клиенту создавать у себя нужный настрой, входить в нужное состояние. Жанр встречи Первая встреча, в зависимости от особенностей партнера по переговорам, может не иметь конкретной цели – просто знакомство, установление контакта, создание взаимного доверия и заинтересованности – или, наоборот, быть предельно конкретной и деловой. Правильно определить и задать жанр встречи в самом начале взаимодействия, решить, принимать ли на себя инициативу в его определении или предоставить возможность партнеру задавать и менять жанр, – от этого выбора зависит, будет ли партнер чувствовать себя комфортно и уверенно или начнет нервничать и раздражаться. Что я предлагаю, что я хочу получить Взаимодействия предпринимателей, так или иначе, могут быть сведены к сделкам, взаимообмену. Каждый из партнеров должен что-то предлагать и желать что-то

208

получить. Нередко именно эта информация и скрывается в начале переговоров или предъявляется не полностью. Но партнер, как правило, в таких случаях пытается сам угадать, что же может предложить и хотеть от него собеседник. Нередко такие угадывания и интерпретации оказываются далеки от истины. Разговоры «втемную» приводят к взаимонепониманию, взаимному раздражению, но главное – это в любом случае затягивает переговоры. Какой бы способ взаимодействия ни был избран, предприниматель должен заранее сформулировать хотя бы для себя ответы на эти вопросы. При этом важно помнить: если после проведенной встречи у собеседников не будет ясного ощущения, что они получили в ходе переговоров что-то полезное и важное, то вероятность продолжения таких переговоров невелика. План коммуникации Каждая деловая коммуникация имеет как стратегические, долгосрочные, так и тактические цели. То есть всегда есть смысл составлять два плана: план развития отношений с партнером, решения долгосрочных задач, совершения стратегической сделки и тактический план конкретной встречи. Перед переговорами составляется сценарный план. Наш опыт свидетельствует, что никогда не стоит составлять жесткий и однозначный план переговоров. Поведение партнера по общению нельзя предсказать со стопроцентной вероятностью, какую бы предварительную подготовку мы ни проводили. Состояние и настрой контрагента зависят от множества факторов: конфликт с подчиненными, поставщиками, членами семьи, нездоровье или бессонница – всё это может сказаться на поведении любого человека. Следовательно, план переговоров предполагает ориентацию на реакции собеседника: «если партнер проявит интерес к некой теме, то…»; «если он согласится с нашим предложением, то…» и т. п. Ожидаемые результаты В ходе подготовки к каждому деловому взаимодействию обязательно намечаются ожидаемые результаты. Результаты могут формулироваться по-разному, но всегда должны включать как развитие межличностных отношений с партнером, так и содержательные компоненты: получение необходимой информации, достижение договоренностей. Причем результаты следует формулировать достаточно конкретно, чтобы при обсуждении итогов переговоров можно было однозначно оценить их эффективность. После проведения переговоров, к которым совместно с консультантом готовился клиент, происходит их совместное обсуждение. Таблица 5. Схема анализа проведенных переговоров

209

То есть при анализе и оценке прошедших переговоров имеет смысл, независимо от конкретного результата, попытаться сделать выводы для дальнейшей работы. Эти переговоры не последние, и еще будет возможность внести коррективы. Итак, работа по сопровождению стратегических коммуникаций предполагает как минимум четыре этапа: сбор и анализ информации о партнере; разработку плана коммуникации с ним; подготовку к конкретным переговорам; анализ итогов этих переговоров. Эта последовательность этапов повторяется до достижения необходимого результата. Консультативная работа по сопровождению стратегических коммуникаций может при необходимости включать и большее количество этапов, решать большее количество задач. Но конкретная ее программа зависит от клиента, его коммуникативной компетентности и сформулированного вместе с ним запроса к консультанту.

Заключение В качестве подведения итогов попробуем сформулировать наиболее острые проблемы и тенденции в современном управлении и задачи, которые встают в связи с этим перед консультантами по управлению. В современном мире скорость появления и внедрения инноваций завораживает. Она во многом опережает скорость мышления, освоения и «присвоения» новых открывающихся возможностей человеком. От работника в этих условиях начинают требовать всё более широкого круга компетенций. Причем уже недостаточно быть просто хорошим специалистом, – требуются компетенции из самых разных областей и сфер, казалось бы несовместимых. Программист, например, которого обычно представляли как интроверта, предпочитающего работать по ночам, теперь мало кого устраивает. Он должен обладать коммуникативными навыками, уметь слышать и понимать людей, говорящих на своих профессиональных жаргонах, и переводить на понятный им язык свои профессиональные вопросы и требования. Но и этого мало – он должен еще разбираться в финансах и управлении. Или, например, специалист по человеческим ресурсам (HR), от которого традиционно ожидались умения подбирать и обучать персонал, вести связанное с подбором и увольнением делопроизводство, теперь обязан разбираться в экономике, быть профессиональным менеджером, уметь работать с базами данных и управлять организационным развитием. Такие требования начинают предъявляться почти к каждому профессионалу в любой области, если он хочет быть востребованным и высокооплачиваемым. Но таких профессионалов еще мало, их не хватает, за ними идет охота. Ведь

210

современная экономика требует, чтобы всё более усложняющиеся задачи решались за счет всё меньшего количества затрачиваемых ресурсов. Поэтому происходит расслоение: многие специалисты оказываются невостребованными, и одновременно возрастает конкуренция работодателей за тех, кто обладает комплексными компетенциями. Организация, которой удается аккумулировать таких специалистов, получает огромное конкурентное преимущество. От современных организаций требуется постоянная перестройка, переструктурирование. Бывает, что новая структура еще не достроена, не освоена, а она уже отстала от изменившихся требований среды, устарела. Ее уже пора менять. Неслучайно в последние десятилетия так много внимания в управлении стали уделяеть гибкости (agile), готовности к изменениям, толерантности к неопределенности (Расмуссон, 2012; Сазерленд, 2016). Достигнутые скорости изменений не позволяют строить достоверные долгосрочные планы. Никто и представить себе не может, что нас ждет через 15–20 лет. Возможно, всю работу будут за нас делать биороботы, а люди станут жить в виртуальном мире, как это уже делают некоторые наши дети и внуки. Огромные изменения уже происходят и будут происходить в мире организаций. Малый бизнес, если его предложение попадает в рынок и является инновационным, всё быстрее превращается в средний и даже в крупный. Но сегодня существуют и огромные транснациональные компании, которые не могут и не смогут менять свою структуру управления по мановению руки, которые не могут жить без долгосрочных планов, хотя бы потому, что скорость изменения внутри этих гигантов всегда крайне низкая, а сопротивление изменениям – крайне высокое. В последние годы делаются попытки развивать кооперацию между большим и малым бизнесом. Развиваются аутсорсинг и инсорсинг. Управленцы стремятся перераспределять задачи и ресурсы, оставляя крупному бизнесу лишь те из них, где объем затрачиваемых ресурсов оправдан размером получаемого приза. Но угроза не угадать, растратить огромные ресурсы впустую возрастает. При этом появляются и быстро развиваются сетевые сообщества, которые оказываются значительно более гибкими и дешевыми. Растет и число «пульсирующих» организаций. Такие организации, получив большой заказ, стремительно растут, иногда дорастая до размеров крупного бизнеса, а потом, по завершении заказа-проекта, так же быстро сворачиваются вновь до размеров малого бизнеса. Крупный бизнес пытается за счет слияния и поглощения ускорить темпы изменений, а за счет аутсорсинга снизить издержки. Малый бизнес пытается максимально использовать сетевые возможности и добиться того уровня кооперации, который позволил бы ему быстрее расти и получать конкурентное преимущество. В то же время бизнес-процессы постоянно усложняются. Соответственно, создаются всё более сложные системы для их реализации, а усложнение систем требует и адекватно сложного управления ими. Но, как известно, неопределенность и сложность пугают большинство людей. А управленцы тоже люди. Усиливается поиск панацей, простых, но универсальных управленческих решений. В настоящее время модными стали «бирюзовые организации», предполагающие отказ от иерархий и долгосрочных планов (Лалу, 2016; Семлер, 2007). А еще 10–20 лет назад модным было создание «вечных» организаций (Коллинз, 2014). Новые тренды в управлении являются, с одной стороны, ответом на объективные изменения организационной реальности, а с другой – связаны с мечтой найти понятное и универсальное средство решения новых проблем.

211

Мы не склонны следовать моде. Более того, заведомо не верим в универсальные управленческие инструменты: каждая организация уникальна, нельзя и не нужно каждую организацию делать «бирюзовой». Но чтобы стать модной, новая концепция управления должна соответствовать запросам и настроениям потребителей. У всех причастных к управлению профессионалов возникло устойчивое ощущение, что новая реальность требует инноваций не только технических, но и гуманитарных. В связи с этим должны появляться новые запросы к консультантам по управлению, которые необходимо отрефлексировать сегодня, чтобы быть к ним готовым завтра.

Развивать осознанность Если среда и ее требования к организации постоянно и непредсказуемо меняются, возникает необходимость найти определенность хотя бы в себе – четко осознавать свои личные потребности, цели, чувства, ценностные приоритеты и интересы своей организации. Это единственный способ избежать нередко наблюдаемого «полевого поведения», впав в которое руководитель начинает, вместо целеустремленной управленческой работы, механически следовать за постоянно меняющейся ситуацией. Но осознанность включает в себя принятие и объективное отношение к другим людям, объективное осознанное отношение к окружающей реальности в целом. Рассмотрим всё это подробнее. Управление людьми предполагает коммуникации, взаимодействие, в процессе которого люди влияют друг на друга. Но при неравных позициях во взаимодействии возможности влия ния у людей разные. Руководитель, учитель, лидер оказываются в сильной позиции. Им подражают, под них подстраиваются, причем происходит это часто абсолютно неосознанно. Поэтому если преподаватель пришел на лекцию сонный, то скоро сонливость охватывает всю аудиторию. Если руководитель впадает в состояние депрессии, то достаточно быстро депрессивной становится вся организация. Лидер, однако, может и заражать оптимизмом, вдохновлять. Возможностей для влияния из сильной позиции, конечно же, больше, но можно влиять и из слабой позиции. Дети добиваются своего от родителей, подчиненные нередко манипулируют руководителями. В современном менеджменте игнорировать такой управленческий инструмент, как психологическое влияние, непозволительно; молодых менеджеров сейчас даже обучают этому в программах MBA. Но эффективно, целенаправленно и профессионально воздействовать на других людей может только тот, кто находится с самим собой в контакте, осознает свое актуальное состояние, свои чувства, цели, интересы и способен ими управлять. Если такого осознания нет, то нет и управления. Нельзя управлять тем, что не осознаешь. В литературе уже давно описан гало-эффект (Чалдини, 2015). Он связан со стремлением нашего восприятия к целостности. Достаточно нам узнать что-то о человеке, какую-то одну его характеристику, и мы неосознанно начинаем достраивать его целостный образ, додумывая по одной черте все остальные. Молчаливый, немногословный человек может, таким образом, восприниматься как вдумчивый или хитрый, закрытый, себе на уме. Внешне привлекательный человек внушает доверие и начинает расцениваться как открытый, умный, легкий в общении. Ясно, что при такой особенности нашего восприятия мы регулярно совершаем ошибки. И очень разочаровываемся и удивляемся, когда вдруг человек, особенности которого мы так хорошо сконструировали, начинает проявлять совсем иные качества.

212

В управлении персоналом гало-эффект проявляется очень часто. Например, сотрудник показал себя как хороший исполнитель: продавец, инженер, бухгалтер – и вызвал доверие у руководства. И его сразу делают начальником на своем участке, хотя то, что человек является хорошим специалистом, абсолютно не гарантирует, что он будет успешным менеджером. Вообще, если сотрудник нравится руководителю, то последний начинает приписывать ему черты характера и компетенции, которые, по его мнению, присущи хорошему человеку и профессионалу, и нередко страшно потом разочаровывается. Любопытно, что виновным за свое разочарование руководитель, как правило, считает бедного подчиненного, а отнюдь не себя. Но верно и обратное. Если руководителю что-то не понравилось в подчиненном, он и это доведет до целостности, перестав воспринимать его реальные ресурсы и возможности. Но если руководитель не может выйти за пределы своих симпатий и антипатий, избавиться от своих иллюзий, он не может эффективно управлять, не может строить эффективные управленческие команды. Только умение воспринимать другого человека целостно – как носителя уникальных ресурсов и компетенций, обладающего определенным потенциалом развития, но и всегда некими ограничениями, – позволяет эффективно им управлять. Но домысливание, конструирование присуще человеку не только при восприятии и оценке людей. То же наблюдается и при формировании отношения к любой объективной реальности: рынку, конкурентным преимуществам и упущениям, финансовому состоянию своей организации и т. д. Во-первых, людям свойственно не замечать, вытеснять из сознания неприятное. Во-вторых, некоторые руководители воспринимают любые недостатки в работе своей организации как личные ошибки; другие, наоборот, за всё винят своих подчиненных. В-третьих, признать свою ошибку для многих руководителей означает «потерять лицо». Именно поэтому часто бывает, что руководители компаний, даже если их стратегия не работает и этому есть множество объективных подтверждений, не отказываются от нее. По этой же причине многие компании до последнего работают на падающем рынке и не проводят диверсификацию. А руководители компаний, находящихся в предбанкротном состоянии, начинают реже смотреть финансовые документы и хуже анализируют ситуацию. Это детское желание: закрыть глаза, спрятаться, – и, может быть, тогда всё изменится и наладится само. Осознанность на этом уровне как раз и предполагает взрослость, мужество, позволяющие смотреть фактам в лицо, рассматривать угрозы как вызовы, как возможность себя проявить, проверить, провести работу над ошибками, развить новые компетенции. Добиться такого уровня осознания трудно. Но без этого невозможно быть эффективным руководителем в современных условиях. Именно поэтому сейчас стал так популярен коучинг. Именно с этими темами приходится работать при индивидуальном клиентцентрированном управленческом консультировании.

Развивать субъектность в организации Кто является субъектом организационной деятельности? Легко и привычно ответить – конечно, организация. Но что это значит? Кто конкретно в организации является таким субъектом? Быть субъектом некой деятельности для человека или группы людей означает: • быть ее инициатором, источником энергии, активатором, первотолчком; • иметь образ ее конечного результата;

213

• отвечать за достижения и неудачи; • задавать критерии оценки эффективности; • иметь возможность вносить изменения, менять направленность и содержание деятельности. Ясно, что при таком понимании субъектом деятельности большинства организаций будет ее первое лицо, иногда – топменеджмент. А как же остальные сотрудники? Они выполняют распоряжения, приказы, решают некие промежуточные задачи. Еще в советские годы мы проводили исследования удовлетворенности трудом и условиями жизни девушек, работавших по лимиту в Москве на ткацкой фабрике. Работали они в красильном цехе, условия работы были тяжелыми и вредными для здоровья. Жили девушки в общежитии по пять – восемь человек в комнате. Им обещали, что лет через десять они получат московскую прописку и жилплощадь. Они любили рассказывать легенды о девушках, которые вышли замуж за москвичей и вырвались из общежития раньше. На наши (не предусмотренные методикой обследования) вопросы о том, насколько им нравится продукция их фабрики, носят ли они эту продукцию, покупают ли для себя, мы получали стандартные ответы: девушки ее даже и не видели. И это при том, что фабрика была образцовая, выпускала дефицитную продукцию. То есть девушки вообще не имели представления о конечном результате своего труда, да и, похоже, им это было не очень интересно. Они мечтали о замужестве, прописке и отдельной комнате. Они, таким образом, были субъектами совсем другой деятельности, отнюдь не совпадающей с деятельностью той организации, где они трудились. Но в современных организациях реализуемые технологии становятся всё сложнее, требуется высокая квалификация сотрудников, они знают себе цену, они всюду нужны. А следовательно, с легкостью могут покинуть компанию, если им неинтересно работать, если их не устраивает что-то в условиях деятельности. Неслучайно во всём мире сейчас активно ведутся исследования лояльности сотрудников организации, разрабатываются сложные технологии и процедуры ее повышения (Липатов, 2004; Магура, Курбатова, 2001; Харский, 2003; Haslam, 2004). Но лояльность организации, идентификация с ней, инициативность сотрудников напрямую зависят от того, чувствуют ли они себя субъектами организационной деятельности. Именно поэтому в последние 50 лет предпринимаются разнообразные попытки повысить субъектность работников. Сотрудникам продают или дарят акции или опционы предприятия, создают управленческие команды и кружки качества, мотивируют по результатам деятельности всей организации и т. п. Опубликовано множество исследований, оценивающих эффективность этих мер (Армстронг, Стивенс, 2007; Конарева, 2008). Впрочем, данные всегда оказываются очень противоречивыми. При этом каждая из предлагаемых мер касается, как правило, лишь одного из аспектов субъектности. Выглядит это как игра в субъектность. Кроме того, нередко сотрудники и не желают становиться субъектами организации. Для них работа в организации является лишь средством, позволяющим получить некие ресурсы для реализации чего-то более для них значимого. Все организации могут быть подразделены на две группы. В одних руководитель заставляет сотрудников принимать на себя ответственность за некие задачи – раздает ответственность волевым решением. В других, наоборот, за дополнительную ответственность борются, приходится проводить конкурсы между сотрудниками за новую ответственность – «продавать» ее. Почему же в одних организациях ответственность покупают, а в других – от нее прячутся и бегут?

214

Ответ на этот вопрос следует искать именно в сфере субъектности. Просто в одних организациях увеличение ответственности не приводит к увеличению полномочий. То есть нагрузка растет, иногда и оплата труда растет (хотя совсем не обязательно), но не увеличивается власть – возможность влиять на принимаемые решения, на конечный результат деятельности. Человек, получивший ответственность, не становится хозяином процесса, он всё равно остается лишь исполнителем. А вот если за ответственность начинают бороться, это значит, что в организации существует баланс ответственности и полномочий. Чем больше ответственности, тем выше субъектность, больше возможностей определять направленность и характер не только своей деятельности, но и организации в целом. Авторы современных парадигм управления, осознают они это или нет, предполагают повышение и развитие субъектности персонала. И это не мода, это тенденция, которая, на наш взгляд, будет только возрастать. И здесь помощь консультантов по управлению нам кажется необходимой. Умению делиться субъектностью у нас нигде не учат.

Нужна ли командность? Тренинги командообразования по-прежнему очень популярны в нашей стране. При этом заказчики до сих пор нередко не осознают, что последствия таких тренингов могут быть далеки от ожидаемых. Когда мы говорим о командах и командообразовании, следует различать две разные их ипостаси. С одной стороны, формирование команд – неизбежный и естественный путь при переходе к проектному управлению, к увеличению субъектности сотрудников. Если у группы есть общая понятная задача, свой бюджет и заданные требования к качеству, если ответственность за процесс внутри проекта, за получение оговоренного результата в конце работы лежит на всех членах коллектива, то создание команды является объективной необходимостью. Совсем иное дело, когда никакой объективной необходимости в командообразовании нет. И руководители хотят создать лишь некий эмоциональный фон, придать отношениям между сотрудниками форму командной работы, провести процедуру «срабатываемости» (Жуков, Журавлев, Павлова, 2008) между людьми, объективно командой не являющимися. У таких людей нет ни общей ответственности, ни полномочий, ни общей внятной цели, ни права распоряжаться бюджетом. Если с ними поиграть в команду: вывезти за город, предложить проделать ряд увлекательных совместных упражнений, – то отношения в группе изменятся. Сотрудники лучше узнают друг друга, у них появятся общие события и переживания, их разобщенность уменьшится. Такое сближение, скорее всего, понравится участникам. Проблемы появятся позже – когда эти люди вернутся к привычной иерархии, разбегутся по своим подразделениям и начнут убеждаться, что новые, возникшие на тренинге отношения противоречат тем позициям и интересам, которые присутствуют в реальной организации. Таким образом, командообразование продуктивно, если организация и ее лидер доросли до уровня делегирования субъектности, и деструктивно, если оно используется как манипуляция, для того чтобы отношения в коллективе стали «потеплее». Но это еще не всё про команды. Нам всегда легче и проще с людьми «подобными» – получившими то же воспитание и образование, думающими так же быстро, как и мы, обращающими внимание на то же, что и мы. Но легче и проще не значит эффективнее. Желание быть в такой команде, сохранять командный дух приводит к соглашательству, к поддакиванию даже в тех случаях, когда командные решения не оптимальны и даже ошибочны (Janis, 1982). Наиболее эффективными оказываются

215

команды, объединяющие непохожих людей – с разными компетенциями, разным опытом, разным способом мышления и обработки информации. Уровень сложности команды должен быть адекватен уровню сложности задачи, которая перед ней стоит. Но такие команды конфликтны: разным людям сложнее договориться. Здесь важны особое мастерство лидера и помощь опытного консультанта. Задача управления такими командами, которых требуется уже много, а будет требоваться еще больше, не в том, чтобы всех сдружить. Необходима помощь в уяснении всеми общей задачи, согласовании интересов, разработке правил взаимодействия, в выработке общего языка. Это большая и трудная работа.

Развивать стратегичность управленческого мышления Существует множество школ стратегического управления и, следовательно, много разных пониманий стратегического мышления (Минцберг, Альстрэнд, Лэмпел, 2011). Еще совсем недавно управление по целям было модным и казалось единственно возможным. А сейчас мы читаем работы, в которых эффективность стратегического планирования ставится под сомнение (Розин, 2011). И этому легко найти объяснение. Стратегическое планирование предполагает прогноз будущего. Если мы постулируем, что будущее неопределенно и непредсказуемо, то и возможности долгосрочного планирования начинают казаться сомнительными. Более того, жесткое долгосрочное планирование мешает развитию организации, не позволяет оперативно реагировать на изменения среды, использовать вновь появившиеся возможности. Действительно, долгосрочное планирование предполагает сосредоточение основных ресурсов для решения стратегических целей, при этом возможны серьезные потери. Например, компания может поставить себе цель стать лидером рынка и, затратив большие ресурсы, достигнуть этой цели. Но к этому моменту рынок, на котором присутствует компания, может стать падающим или вообще «схлопнуться». Какие-то рынки закрываются, перестают быть интересными, но при этом появляются новые. И, сосредоточив внимание и ресурсы на одном рынке, компания уже не замечает появления новых возможностей. Но стратегичность управления не сводится к жесткому долгосрочному планированию, более того – не обязательно его предполагает. При высокой скорости изменений трудно точно предсказать будущее. Традиционные прогнозы с использованием аппроксимации работают всё хуже. Альтернативой являются экспертные оценки. Эксперты обращают внимание на слабые сигналы, на тенденции, они чувствуют рынок. И естественно, что роль экспертов и экспертных оценок и прогнозов в ситуациях неопределенности возрастает и будет возрастать. Но если будущее стран и мировых рынков труднопредсказуемо, то собственные потребности и личные долгосрочные цели предсказать значительно легче. Вот эти личные «хочу» и позволяют управлять стратегически. Для этого не обязательно знать, каким будет будущее «вообще», достаточно описать желаемое будущее для себя и своей компании. Представление о желаемом будущем тоже может меняться, и все эти изменения необходимо и возможно вовремя осознавать. Именно представление о своем желаемом будущем позволяет формулировать долгосрочные требования к своей организации и задавать приоритеты, критерии принятия решений, стратегию организации. При этом такое стратегическое управление не предполагает сужения внимания управленцев на одном рынке, на одной бизнес-модели, а наоборот, позволяет видеть и использовать возникающие возможности для реализации сформулированных требований к организации.

216

С этой точки зрения именно умение и способность формулировать желаемое будущее для себя, согласовывать свое представление о будущем с представлениями партнеров и ключевых сотрудников и переводить эти согласованные представления в требования к организации и определяет в первую очередь стратегичность как управленческую компетенцию. И значение этой компетенции будет возрастать. А умение консультантов по управлению оказывать помощь при такой управленческой работе, развивать у клиентов стратегичность будет всё более востребовано.

Управление и влияние Современные западные модели управления акцентируют необходимость лидерства и преобладание влияния над администрированием (Kotter, 1990; Zaleznik, 2004). Уже с 1990-х годов лидерству начинают обучать в рамках программ MRA. При этом лидерство связывают с управлением изменениями, а менеджмент – с консервативными задачами: поддержанием порядка, снижением рисков. Ясно, что для нормального функционирования организации управление должно включать и менеджмент и лидерство, что необходим оптимальный баланс этих двух составляющих. Но если скорость изменений среды возрастает, то и значение своевременных организационных изменений тоже растет, а следовательно, и роль лидерства в управлении организацией становится всё более насущной и важной. Впрочем, если говорить об отечественных организациях, то ситуация выглядит несколько иначе. У нас исходно лидерство преобладало над менеджментом. Руководитель всегда предпочитал методы неформального влияния любым административным мерам. Связано это и с культурными особенностями, и с тем, что отечественные руководители уже давно привыкли к тому, что надо всегда быть готовыми к непредсказуемым изменениям, да и уровень собственно менеджерской подготовки наших управленцев, как правило, оказывался не слишком высоким. И, как ни удивительно, наши управленцы, которые делали то, что могли и умели, неожиданно оказались на пике мирового управленческого тренда. Сложившаяся тенденция представляется достаточно долгосрочной и устойчивой. Поэтому теперь уже недостаточно требовать от консультанта по управлению экспертных знаний только в сфере менеджмента. Если консультант хочет быть эффективным, он должен в равной мере разбираться и владеть инструментами и менеджмента, и лидерства.

Этичность управления В нашей стране, когда речь заходит об этике, вспоминают красивые этические кодексы, висящие на стене в офисе или изданные в виде брошюр. Каждая крупная компания имеет такой кодекс, написанный на заказ профессионалами. Обычно этот кодекс мало кто из сотрудников читал, а о применении его на практике никто всерьез и не думает. Но в последние годы к нам всё чаще обращаются предприниматели и топ-менеджеры именно с этическими вопросами. Тема справедливости, «правильного» отношения к своим подчиненным начинает волновать не только тех, с кем несправедливо обошлись, но и тех, кто принимает решения. Чем более многосубъектными становятся организации, чем более уникальными и квалифицированными, а следовательно, свободными и независимыми – их сотрудники, тем важнее оказывается проблема корпоративной этики и этического управления. Сотрудники по-разному воспитаны, имеют разный опыт, политические взгляды и мировоззрение. Для того чтобы организация могла устойчиво существовать и развиваться, нужны правила взаимодействия, разрешения

217

конфликтов и урегулирования разногласий. Правила, однозначно всеми понимаемые, принятые и признаваемые. Необходим и механизм контроля соблюдения этих правил. И, как правило, здесь требуется помощь внешнего консультанта. Он должен уметь выявлять организационные ценности, на основе которых формулируются миссия и этические принципы организации. А из сформулированных принципов следуют уже и конкретные этические нормы и правила. Когда ценности, принципы и правила прописаны и согласованы в коллективе, консультант должен помочь сформировать организационный механизм, обеспечивающий этический менеджмент. Кодекс без такого механизма работать не будет. А существующая в любой организации вертикальная структура управления не способна выполнять еще и функции этического менеджмента. Да этого и не нужно. Чем больше разных людей будет включено в управление, тем лучше. Чем более горизонтальным будет механизм этического менеджмента, тем он будет эффективнее. За рубежом этический менеджмент развивается уже давно (Business ethics: Readings and cases in corporate morality, 1995). Есть профессиональные консультанты, специализирующиеся на помощи организациям в разработке этических кодексов и постановке этического менеджмента. В нашей стране потребность в такой работе еще только формируется. Но в ближайшее десятилетие, как нам кажется, количество запросов на такую консультативную работу будет возрастать.

Перспективы клиентцентрированного управленческого консультирования Всё вышеизложенное позволяет нам высказать свои прогнозы в отношении перспектив нашего подхода к управленческому консультированию. В прошедшие годы запросы, которые мы получали, касались в основном помощи собственникам организаций, которые в нашей стране были единственными реальными субъектами управления. Но наблюдаемые уже сегодня общемировые тенденции, как представляется, неминуемо приведут наши организации к децентрализации субъектности. И тогда основными направлениями деятельности консультантов по управлению станут следующие: развитие осознанности; работа по согласованию ценностей, целей, интересов и правил взаимодействия между субъектами управления организациями; помощь в достижении баланса между лидерством и менеджментом, между стабилизацией и инновациями. Рост таких запросов мы ожидаем уже в ближайшие годы. На наш взгляд, клиентцентрированный подход в наибольшей степени позволяет оказывать эффективную консультативную помощь в решении новых задач, отвечать на вызовы современного управления.

Библиография 1. Абдикеев Н. М. Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс MBA. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 578 с.

2. Авдеев П. Руководство и лидерство: теоретико-сравнительный анализ понятий // Экономика и управление: научно-практический журнал. – 2016. № 4 (132). С.

94–100.

3. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2007. – 294 с.

218

4. Адизес И. Стили менеджмента – эффективные и неэффективные. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 200 с.

5. Аистова М. Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альпина Паблишер, 2002. – 287 с.

6. Альтшулер И. Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. – М.: Вершина, 2006. – 232 с.

7. Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг: учебник по специальности «Менеджмент организации». – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2007. – 278 с.

8. Армстронг М., Стивенс Т. Оплата труда: практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. – 512 с.

9. Афоничкин А. И. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2007. – 522 с.

10. Бахтин М. М. Автор и герой. К философским основам гуманитарных наук. – СПб.: Азбука, 2000. – 240 с.

11. Бахтин М. М. Философия поступка. – М.: Лабиринт – МП, 1996. – 183 с.

12. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. – СПб., 1992.

13. Безпалов В. В. Реструктуризация системы управления предприятия: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2015. – 280 с.

14. Бессокирная Г. П., Темницкий А. Л. Удовлетворенность работой на предприятии и удовлетворенность жизнью. – СПб.: Питер, 2004. – 212 с.

15. Библер В. С. Михаил Михайлович Бахтин, или Поэтика культуры. – М.: Прогресс, 1991. – 176 с.

16. Болотова А. К., Жуков Ю. М. Психология коммуникаций. – М.: Высшая школа экономики, 2015. – 496 с.

17. Большаков А. Г., Несмелова М. Ю.Конфликтология организаций. – М.: МЗ Пресс, 2004. – 182 с.

18. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – М.: Гардарика, 2006. – 296 с.

19. Виханский О. С., Наумов А. И.Менеджмент. – М.: Гардарика, 2002. – 315 с.

20. Герчиков В. И. Трудовая мотивация: содержание, диагностика, управление // Управление человеческими ресурсами: менеджмент и консультирование / Под ред. В. В. Щербины. – М.: Независимый институт гражданского общества, 2004. – С.

212–230.

21. Гордеева О. В. Измененные состояния сознания: Природа, механизмы, функции, характеристики: Хрестоматия. – М.: Когито-Центр, 2012. – 256 с.

22. Государев Н. А. Психодиагностика. Методологии и методики исследования психологических типов. – М.: Ось-89, 2009. – 144 с.

23. Григан А. М. Управленческая диагностика: теория и практика: Монография. – Ростов н/Д: Изд-во РСЭИ, 2009. – 316 с.

24. Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2004. – 464 с.

25. Данилова Н. Н. Функциональные состояния: механизмы и диагностика. – М.: Изд-во МГУ, 1985. – 287 с.

219

26. Друкер П., Макьярелло Д.Менеджмент / Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2010. – 704 с.

27. Дудченко B. C. Основы инновационной методологии. – М.: На Воробьевых, 1996.

28. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса. – М.: Армада, 1998. – 511 с.

29. Жуков Ю. М. Ценности как детерминанты принятия решения. Социально-психологический подход к проблеме // Психологические проблемы социальной регуляции поведения. – М., 1976. – С. 254–277.

30. Жуков Ю. М., Журавлев А. В.Психологическая поддержка масштабных преобразований: конференциальные и игровые технологии // Вестник Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. – 2012. – № 1. – С. 133–144.

31. Жуков Ю. М., Журавлев А. В., Павлова Е. Н. Технологии командообразования: Учеб. пособие для студентов вузов. – М.: Аспект Пресс, 2008. – 320 с.

32. Иванов М. А. Клиентцентрированный подход к управленческому консультированию // Вестник Моск. ун-та. Сер. 14. Психология. – 2012. – № 1. – С.

125–132.

33. Иванов М. А., Мастеров Б. М.Саморегуляция во взаимодействии // Введение в практическую социальную психологию. – М.: Смысл, 1996. – С. 334–364.

34. Иванов М. А., Шустерман Д. М.Организация как ваш инструмент: Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 392 с.

35. Иванов М., Фербер М. Руководство по маркетингу консалтинговых услуг. – М.: Альпина Паблишер, 2003. – 117 с.

36. Ильин Е. П. Психология индивидуальных различий. – СПб.: Питер, 2004. –704 с.

37. Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб.: Питер, 2001. – 320 с.

38. Кейрси Д. Пожалуйста, пойми меня. II. Темперамент. Характер. Интеллект. – М.: Изд-во «Черная белка», 2013. – 320 с.

39. Ковалев С. В. Система контроллинга персонала промышленной организации: учебное пособие. – М.: КноРус, 2013. – 264 c.

40. Коллинз Д. От хорошего к великому: Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. – М.: Манн, Иванов, Фербер, 2014. – 384 с.

41. Кон И. С. Психология ранней юности. – М.: Просвещение, 1989. – 256 с.

42. Конарева Л. А. Партисипативное управление и мотивация персонала // США – Канада: экономика, политика, культура. – 2008. – № 9. – С. 95–106.

43. Контроллинг: учебник для студентов высших учебных заведений / А. М. Карминский, С. Г. Фалько, А. А. Жевага, Н. Ю. Иванова. – М.: Форум, ИНФРА-М, 2013. – 335 c.

44. Королев В. А. Российский собственник на 20-летнем горизонте: структура собственности, роль семьи и корпоративное управление // Российский журнал менеджмента. – Т. 5. – № 3. – 2007. – С. 145–174.

45. Кошелев А. Н., Иванникова Н. Н.Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. – СПб.: Альфа-Пресс, 2007. – 216 с.

46. Красовский Ю. Д. Организационная диагностика социокультурных процессов в фирме. Науч. – практ. пособие. – М.: ЮНИТИДАНА, 2014. – 296 с.

220

47. Красовский Ю. Д. Сценарии организационного консультирования. – М., 2000. – 366 с.

48. Кричевский Р. Л. Психология лидерства: Учебное пособие. – М.: Статут, 2007. – 542 с.

49. Крымов А. А. Вы управляющий персоналом. – М.: Вершина, 2006. – 320 с.

50. Кушелевич Е. И., Филонович С. Р.Теория жизненных циклов организации и российская действительность // Социс. – 2006. – № 10. – С. 63–71.

51. Лалу Ф. Открывая организации будущего. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 432 с.

52. Лапыгин Ю. Н. Основы управленческого консультирования. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: КноРус, 2004. – 304 с.

53. Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2011. – 236 с.

54. Лебедева Е. В. Особенности восприятия времени людьми пожилого и старческого возраста: автореф. дис…. канд. психол. наук. Урал. гос. ун-т им. А. М. Горького. – Екатеринбург, 2004. – 24 с.

55. Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность / Под ред. Д. А. Леонтьева. – М.: Смысл; Академия, 2004. – 346 с.

56. Леонтьев Д. А. Методика изучения ценностных ориентаций. – М.: Смысл, 1992. – 17 с.

57. Леонтьев Д. А. Психология смысла: природа, строение и динамика смысловой реальности. – М., 1999. – 438 с.

58. Леонтьев Д. А. Ценностные представления в индивидуальном и групповом сознании: виды, детерминанты и изменения во времени // Психологическое обозрение. – 1998. – № 1. – С. 13–25.

59. Либман А. М. Власть и организационное развитие // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – № 5. – С. 38–46.

60. Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование: связь между будущим и стратегией. – М.: Олимп – Бизнес, 2009. – 256 с.

61. Липатов С. А. Методы социально-психологической диагностики организации // Введение в практическую социальную психологию / Под ред. Ю. М. Жукова, Л. А. Петровской, О. В. Соловьевой. – М.: Смысл, 1996. – С. 248–264.

62. Липатов С. А. Организационная культура: концептуальные модели и методы диагностики // Вестник Московского ун-та. Сер. 14. Психология. – 1997. – № 4. – С.

55–65.

63. Липатов С. А. Проблема организационной приверженности и идентификации с точки зрения социальной психологии // Мир психологии. – 2004. – № 2. – C. 142–148.

64. Лурье С. В. Историческая этнология: Учебное пособие для вузов. – М.: Академический Проект: Гаудеамус, 2004. – 624 с.

65. Магура М. И., Курбатова М. Б.Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 376 с.

66. Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2012. – 224 с.

221

67. Марр Б. Ключевые показатели эффективности. 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер. – М.: БИНОМ, Лаборатория знаний, 2014. – 340 с.

68. Мастеров Б. М., Некроенко Л. М. Time mentality management: парадигма «Управление хронотопом» // Организационная психология. – 2014. – Т. 4. – № 3. – С. 54–68. URL:http://orgpsyjournal.hse.ru/ 69. Медведева А. М. Управление рисками в системе сбалансированных показателей. – М.: Наука, 2009. – 214 с.

70. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. – СПб.: Питер, 2011. – 336 с.

71. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е. Б. Моргунова (Сер. Библиотека журнала «Управление персоналом»). – М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. – 464 с.

72. Моргунов Е. Б. Личность и организация. Конспекты по психологии. – М.: Тривола, 1996. – 112 с.

73. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. – М.: Проспект, 2012. – 534 c.

74. Назарова В. Л. Системы бюджетирования в стратегическом управленческом учете // Аудит. – 2015. – № 10/11. – С. 5–8.

75. Нестик Т. А. Отношение к времени в малых группах и организациях. – М.: Институт психологии РАН, 2011. – 296 с.

76. О’Нил М. Б. Коучинг руководителей: твердость и открытость. Системный подход в привлечении руководителей к решению их проблем. – М.: МАК, 2005. – 224 с.

77. Остервальдер А. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега и новатора / Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 288 с.

78. Пахомова Е. В. Методика диагностики ценностных ориентаций (МДЦО) // Вестник Самарской гуманитарной академии. Сер. Психология. – 2011. – № 2 (10). – С. 120–134.

79. Попова Л. В., Константинов В. А.Управленческий учет, бюджетирование и бизнес-планирование на микро- и макроуровне: АВС-метод: учеб. – метод. пособие. – Орел: ФГБОУ ВПО «Госуниверситет – УНПК», 2013. – 127 с.

80. Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – 863 с.

81. Пригожин А. И. Современная социология организаций. – М., 1995. – 295 с.

82. Пригожин А. И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. – М.: Дело АНХ, 2010. – 431 с.

83. Проективная психология Пер. с англ. – М.: Апрель Пресс, Изд-во КС-МО-Пресс, 2000. – 528 с.

84. Прохоров А. П. Русская модель управления. – М.: Эксмо, 2007. – 384 с.

85. Расмуссон Дж. Гибкое управление IT-проектами. Руководство для настоящих самураев. – СПб., Питер, 2012. – 340 с.

86. Роджерс К. Искусство консультирования и терапии. – М.: Эксмо, 2002. – 976 с.

87. Роджерс К. Консультирование и психотерапия. Новейшие подходы в области практической работы. – М.: Изд-во Института психотерапии, 2006. – 512 с.

88. Розин М. Успех без стратегии. Технологии гибкого менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 332 с.

222

89. Рокич М. Природа человеческих ценностей. – М.; Нью-Йорк, 1973. – 276 с.

90. Сазерленд, Дж. Scrum. Революционный метод управления проектами. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 288 с.

91. Семлер Р. Маверик: История успеха самой необычной компании в мире. – М.: Добрая книга, 2007. – 384 с.

92. Сетевые графики в планировании / Под ред. И. М. Разумова. – М.: Высшая школа, 1975.

93. Сидорина Т. В. Основы управленческого консультирования. – Новосибирск: СибАГС, 2014. – С. 74–79.

94. Соколова Е. Т. Проективные методы исследования личности. – М.: Изд-во Моск. ун-та, 1980. – 176 с.

95. Сокольникова И. В.Управленческий учет. Бюджетирование. Контроллинг (учеб. модуль). – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ВАВТ, 2010. – 205 с.

96. Спивак В. А. Организационная культура. – СПб.: Нева, 2004. – 224 с.

97. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие для вузов. – СПб.: Питер, 2000. – 416 с.

98. Стратегии, которые работают: Подход BCG: Сб. ст. / Пер. с англ. / Сост. К. Штерн и Дж. Сток-мл. – 6-е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 496 с.

99. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / Б. Т. Кузнецов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. – 623 с.

100. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь / М. Ковени, Д. Гэнстер, Б. Хартлен, Д. Кинг. Пер. с англ. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. – 232 с.

101. Сухарев О. С. Стратегия эффективного развития фирмы: учебник. – М.: Экзамен, 2010. – 287 с.

102. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Вильямс, 2009. – 307 с.

103. Управленческое консультирование. Введение в профессию / Под ред. М. Кубра. – М.: Планум, 2004. – 976 с.

104. Филонович С. Р. Использование моделей жизненного цикла в организационной диагностике // Социологические исследования. – 2005. – № 4. – С. 53–64.

105. Филонович С. Р. Лидерство и практические навыки менеджера. – М.: Инфра-М, 2000. – 288 с.

106. Фоломеева Т. В. Экономические ценности в структуре социальных представлений о благополучии разных возрастных групп // Проблемы экономической психологии. Т. 2. – М.: Институт психологии РАН, 2005. – С.

433–475.

107. Франкл В. Воля к смыслу. – М.: Апрель Пресс; ЭКСМО-Пресс, 2000. – 97 с.

108. Фрейд З. Очерк истории психоанализа // Фрейд З. Основные психологические теории в психоанализе. – СПб.: Алетейя, 1998. – С. 18–87.

109. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. – 288 с.

223

110. Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. – СПб.: Питер, 2003. – 496 с.

111. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – М.: Педагогика, 2013. – 800 с.

112. Хендерсон Р. И. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. Н. А. Горелова. – СПб.: Питер, 2004. – 880 с.

113. Чалдини Р. Психология влияния. – СПб.: Питер, 2015. – 336 с.

114. Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. – М.: Вершина, 2007. – 208 с.

115. Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство. – СПб., Питер, 2002. – 336 с.

116. Шейн Э. Процесс консалтинга. – М.; СПб.: Питер, 2008. – 286 с.

117. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. – СПб.: Питер, 2001. – 352 с.

118. Эрштейн Л. Б. Запретная теория ценностей: психологические и социологические следствия представления ценностей как динамических запретов. – СПб., 2008. – 122 с.

119. Юксвярав Р. К., Хабакук М. Я., Лейман Я. А. Управленческое консультирование: теория и практика. – М., 1988.

120. Яблочников Е. И., Молочник В. И., Фомина Ю. Н. Реинжиниринг бизнес-процессов проектирования и производства: Учеб. пособие. – СПб: СПбГУИТМО, 2008. – 152 с.

121. Ядов В. А. Диспозиционная система как целостность и структура реального поведения // Саморегуляция и прогнозирование социального поведения личности: Диспозиционная концепция / Под общ. ред. В. А. Ядова. – 2-е расшир. изд. – М.: Центр социального прогнозирования и маркетинга, 2013. – С. 203–224.

122. Ярошевский М. Г. Программно-ролевой подход к исследованию научного коллектива // Вопросы психологии. – 1978. – № 3. – С. 40–53.

123. Brehm J., Festinger L. Pressures toward uniformity of performance in groups // Human Relations. – 1957. – 10 (1). – P. 85–91.

124. Burke W. W., Noumair D. A. Organization Development. A Process of Learning and Changing. 3d ed. – New Jersey: Pearson Education, Inc., 2015. – 368 p.

125. Business ethics: Readings and cases in corporate morality. 3d ed. / Ed. by W. M. Hofman, R. E. Frederick, M. S. Schwartz. – New York: McGraw-Hill, Inc., 1995. – 776 p.

126. Frenkel M. Risk Management: Challenge and Opportunity. 2nd revised and enlargeded. – Heidelberg: Springer, 2005. – 838 p.

127. Greiner L. E., Schein V. E. Power and Organization Development: Mobilizing Power to Implement Change. – Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 1988. – 184 p.

128. Harrison M. I. Diagnosing Organizations: Methods, Models and Processes. – California, Sage, Thousand Oaks, 2005. – 181 p.

129. Haslam S. A. Psychology in organizations: The social identity approach. – London: Sage, 2004. – 306 p.

130. Janis I. Groupthink: psychological studies of policy decisions and fiascoes. – Boston, Houghton Mifin, 1982. – 349 p.

131. Keirsey D. Please Understand Me II. Temperament Character Intelligence. – Del Mar, CA, Prometheus Nemesis Book Company, 1998. – 358 p.

224

132. Kluсkhohn С. Values and Value Orientations in the Theory of Action // Toward а General Theory of Action / Ed. by Т. Parsons, Е. Shils. – Cambridge, 1951.

133. Kotter J. P. A force for change: How leadership difers from management. – New York: Free Press, 1990. – 192 p.

134. Maslow А. Religions, Values, and Peak-Experiences. – New York, 1970.

135. Newman W. H. Overcoming Obstacles to Efective Delegation // Management Review. – January 1956. – P. 36–41.

136. One Strategy: Organization, Planning, and Decision Making / Ed. by S. Sinofsky, M. Iansiti. – Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., 2010. – 304 p.

137. Parmenter D. Key performance indicators: developing, implementing, and using winning KPIs. 3d ed. – Hoboken, New Jersey, John Wiley & Sons, Inc., 2015. – 399 p.

138. Phelps R., Adams R., & Bessant J. Life cycles of growing organizations: A review with implications for knowledge and learning // International Journal of Management Reviews. – 2007. – 9 (1). – P. 1–30.

139. Porter M. E. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. – New York: Free Press, 1980. – 396 p.

140. Rogers C. Toward а Modern Approach to Values // Journal of Abnormal and Social Psychology. – 1964. – Vol. 68. – Р. 160–167.

141. Rokeach М. (ed.) Understanding Human Values: Individual and Societal. – New York, 1979.

142. Sleight P. Targeting Customers. 3d ed. – London, World Advertising Research Council (WARC), 2004.

143. Schwarts S. H. Towards a theory of the universal structure and content of values: Extention and cross-cultural replications // Journal of Personality and Social Psychology. – 1990. – № 3. – P. 878–891.

144. The Handbook of Confict Resolution: Theory and Practice / Ed. by M. Deutsch and P. T. Coleman. – San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 2000. – 959 p.

145. Thomson L. Personality Type – An Owner’s Manual. A Practical Guide to Understanding Yourself and Others Through Typology. – Boston (Mass.), Shambhala, 1998. – 415 p.

146. Weisbord M. R. Diagnosing Your Organization: Six Places to Look for Trouble with or without Theory // Handbook of Organizational Consultation / Ed. by R. T. Golembiewski. – New York: Marcel Dekker, 1993. – P. 753–773.

147. Zaleznik A. Managers and leaders: Are they diferent? // Harv Bus Rev. – 2004. – Vol. 82 (1). – P. 74–81.