.ego - Jaargang 7 - Editie 2

Magazine voor Informatiemanagement

ICT in de autobranche helikopters en bruggenbouwers toekomst van de cio WEG MET DIE FACTUREN! extra katern: verslag SBIT Congres

Jaargang 7 - Editie 2 - Maart 2008

AUTOMOTIVE

CONGRES # KATERN

Grip op de bedrijfsprestaties van het zelfstandig autobedrijf

4

4

Helikopterviews en bruggenbouwers bij de e-Gemeente

25

Pim Jörg

Jeffrey Martens & Milan van Helden

IT & Managing Organizational Change

9

Real-Time Vision

28

Artikel Shell

Guido van Willigenburg

Omgaan met complexe informatie: Complex Event Processing

13

31

Julius Kuijer

Jeroen Broekhuijsen & Mente Konsman

ING Operations & IT Banking stelt ontwikkeling trainee centraal

Bikker Abroad

17

Kritische Succesfactoren bij een ERP implementatie in het MKB

33

Jeroen Caron

Roeland Gelink

Heeft de CIO nog toekomst?

20

Weg met die Facturen!

37

Tonny Verwoert

Niek Maas & Cas Schalkx

Ondernemen in Informatie

23

SBIT Congres katern

41

Security Management: Taking Security Seriously

Jan Blank

Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van Studievereniging SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Studievereniging SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Studievereniging SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.

Redactieadres

Redactie

Grafisch Ontwerp

Oplage

Studievereniging SBIT Kamer E114 t.a.v. Redactie .ego Postbus 90153 5000 LE Tilburg [t] 013 – 466 2998 [f] 013 – 466 3208 [e] ego@sbit.nl [i] www.sbit.nl/ego

Thijs van Beijsterveld Jeroen Bekkers Xander Bordeaux Mathijs van der Goot Pieter Jolen Niek Maas Jos Overbeek Remco Prins Joop Reijnhoudt Cas Schalkx Sander Vermeer

SBIT DsK.

1.000 exemplaren

Vormgeving

Copyright

Jos Overbeek Cas Schalkx

Voor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

Druk Drukkerij Offset Service, Valkenswaard

COLOFON

INHOUDSOPGAV E

25

E-GEMEENTE

41

genomen. Hier ligt de kerntaak voor een

te voorspellen. Sommigen beweren de

informatiemanager; de verkregen informatie

toekomst te kunnen zien in de ingewanden

verwerken in het beslissingsproces. Maar

van dieren, anderen claimen dat hun glazen

heeft de informatiemanager bij uitstek, de

bol kennis kan verschaffen over hetgeen

CIO, nog wel toekomst? Dat leest u in het

nog komen gaat. Tegenwoordig maken we

lustrumartikel van deze editie op pagina 20.

heden beschrijven met als doel door middel

Tja, voorspellingen, al velen zijn er lelijk de

van extrapolatie een verwachting van de

mist mee ingegaan. Wat denkt u van deze:

toekomst te geven.

“Ik denk dat er een wereldmarkt is voor

xander bor deaux

liever modellen die het verleden en het

jeroen bekkers

de hand waarvan beslissingen worden

onzeker is. Toch proberen velen de toekomst

de crux. Immers, wie zou nu niet zekerheid

bestond). Inmiddels weten we wel beter.

willen hebben over wat komen gaat? Dat

Om dit te illustreren: het Amerikaanse

maakt het maken van beslissingen een stuk

onderzoeksbureau IDC heeft becijferd dat

eenvoudiger. Zou het niet makkelijk zijn om

er alleen al in 2007 269 miljoen computers

een reisje vooruit in de tijd te maken om te

verkocht zijn. De computer is onmogelijk weg

kijken wat ons in het verschiet ligt? Einstein

te denken uit ons bestaan. Of het nu gaat om

heeft bewezen dat het mogelijk is in de

elektronisch factureren (pagina 37), het op

toekomst te reizen door gebruik te maken

afstand monitoren van olievelden (pagina 28)

van tijddilatatie. Wetenschappers hebben

of als ondersteuning voor het management in

kort geleden tevens een kwantummodel

de autobranche (pagina 4), overal speelt de

ontwikkeld waarmee in theorie terugreizen in

computer - en informatietechnologie in het

de tijd mogelijk is, maar dit geheel terzijde.

bijzonder - een belangrijke rol.

Tijdreizen is nog geen realiteit, dus zijn we voorlopig nog aangewezen op onze theorieën

Dit alles kent onoverkomelijk ook een

en modellen.

keerzijde. Het gebruik van computers

niek maas

de eerste volledig elektronische computer

jos over beek

van IBM in 1943 (en dat was nog voordat

voor de toekomst. En in die garantie zit ‘m

pieter jolen

door Thomas Watson bestuursvoorzitter

resultaten uit het verleden geen garantie

mathijs van der goot

misschien vijf computers”, uitgesproken Maar zoals we allemaal weten, bieden

voorzien. Daarom kiest men voor een

technische beperkingen maken we modellen

benadering die er impliciet vanuit gaat

die alle mogelijke factoren betrekken in hun

dat de toekomst niet te voorspellen is en

voorspellingen. Vaak zijn het zeer triviale

daarom alle mogelijkheden probeert af te

zaken die voorspeld worden, bijvoorbeeld het

vangen. Dit gebeurt onder andere bij Security

weer. En toch kunnen we, ondanks al onze

Management, het thema van het afgelopen

kennis, maar een weersverwachting geven

SBIT congres. In het katern vanaf pagina 41

tot tien dagen vooruit. Het weer een jaar,

wordt een uitgebreide terugblik gegeven.

en zelfs een maand, vooruit voorspellen is onmogelijk vanwege het grote aantal factoren

Waag ik me nog aan een voorspelling? Nou,

dat erop van invloed is.

vooruit. De volgende editie staat volledig in

Wat is een verwachting van tien dagen

studie, dat wordt de beste .ego ooit!

waard voor iemand die strategische

Die wilt u niet missen!

beslissingen moet nemen? Juist, niets.

Daarom geven modellen voor de langere

Veel leesplezier!

termijn vaak globale verwachtingen; positief of negatief. Hier stopt het echter

Namens de redactie,

niet, de wereld is constant in beweging.

Nieuwe inzichten worden verkregen, aan

Pieter Jolen

Sander Vermeer

het teken van het 25-jarig bestaan van de

Cas Schalkx

wereld in elkaar zit. Vrijwel ongehinderd door

joop reijn houdt

de complexiteit zijn vele risico’s niet te

remco prins

brengt vele risico’s met zich mee. Vanwege We denken steeds beter te weten hoe onze

REDACTIONEEL

Het kenmerk van de toekomst is dat deze

Thijs van BijsteR veld

Voorspellingen

Door: Jeffrey Martens & Milan van Helden

Grip op de bedrijfsprestaties van het zelfstandig autobedrijf

Ve r s c h i l l e n d e o n t w i k k e l i n g e n b i n n e n d e p e r s o n e n a u t o b r a n c h e hebb en er t o e geleid d at de m a r ge s vo or het z el f st a nd i g aut ob e d r ijf ¹ t er uglopen en het ma nagement de g r ip op de bed r ijfsprestaties l ijkt t e v e r l i e z e n . A l s r e a c t i e h i e r o p i s b i n n e n E r n s t & Yo u n g e e n d i e n s t ont w i k keld om het aut ob e d r ijf t e onder st eu nen bij het verb et er en va n het rendement. D it gebeu r t door middel va n het adv iseren bij de ontw i k kel i ng en i n r ichti ng va n een ef fectief en ef f iciënt prestatiema nagementsyst eem.

In dit ar tikel zal een toelichting worden gegeven op de

BPM (Belasting van Personenauto’s en M otorr ijw ielen) en

aanleiding en de ontw ikkeling van deze dienst en op

de aangepaste APK keur ingsfrequentie voor benzineauto’s,

welke w ijze de ser v iceline EDP Audit van Ernst & Young

hebben veel invloed gehad op het zelfstandig autobedr ijf.

Adv isor y hierbij is betrokken. Om een goed beeld te

Tevens raakte de markt voor personenauto’s ver zadigd

vormen van de w ijze waarop deze dienst tot stand is

en zijn auto’s op technisch front veel beter geworden,

gekomen, zal worden toegelicht welke ontw ikkelingen

hetgeen belangr ijke consequenties heeft voor het aantal

van invloed zijn op het autobedr ijf, welke invloed deze

onderhoudsbeur ten. De genoemde factoren zijn slechts

ontw ikkelingen hebben (onder andere op de eisen die gesteld

enkele van de ontw ikkelingen die er voor hebben gezorgd dat

worden aan de informatiesystemen) en op welke w ijze

de marges van een zelfstandig autobedr ijf onder druk zijn

prestatiemanagement² zal worden ingezet bij het zelfstandig

komen te staan. De dalende marges zorgen er voor dat dealers

autobedr ijf om de prestaties te verbeteren.

zijn genoodzaakt om door middel van schaalvergroting en efficienc yslagen de marges te herstellen. Deze noodzaak

Inleiding

heeft een consolidatieslag in de personenautobranche

Het krachtenveld rondom het zelfstandig autobedr ijf

tot gevolg en zorgt voor een diversificatie van merken en

was aan het eind van de vor ige eeuw relatief stabiel. Als

diensten.

representant van het merkkanaal had de merkdealer een monopolie op de verkoop en het onderhoud van nieuwe auto’s

Consolidatieslagen

in een exclusief rayon. Dezelfde stabiele omgev ing gold voor

De eerste golf van consolidatie onder zelfstandige

het merkonafhankelijke autobedr ijf. Deze bedr ijven konden

autobedr ijven is veroor zaakt door de leveranciers

voldoende rendement halen op de verkoop en reparatie

(impor teurs en de fabr ikanten) van de zelfstandige

van gebruikte auto’s. Door bescherming van een duidelijke

autobedr ijven. Geconfronteerd met overcapaciteit en

groepsvr ijstelling [zie kader] vanuit de Europese Unie (EU) en

lage marges w ilden zij de efficiëntie en rentabiliteit van

het gunstige economische tij, werden bedr ijfsdoelstellingen

het distr ibutienetwerk verbeteren, mede door middel

meestal gehaald. Hoewel deze situatie eind jaren negentig

van het terugdr ingen van het aantal contractpar tners.

nog stabiel was, werden de eerste ontw ikkelingen zichtbaar

Deze maatregel zorgde voor minder afleverpunten

die voor verander ing zouden gaan zorgen.

en gesprek spar tners. In Nederland nam het aantal contractpar tners met meer dan tw intig procent af in de

Ontwikkelingen

per iode 20 0 0 – 20 03. De ver wachting is dat het aantal

Vanuit de EU werd een nieuwe groepsvr ijstelling van

Nederlandse contractpar tners in de per iode 20 0 4 – 2010

kracht die de concurrentie in het retailsegment aanzienlijk

met nog eens 30 procent zal afnemen. De tweede golf van

moest vergroten ten faveure van de consument. Deze

consolidatie is gebaseerd op puur bedr ijfseconomische

groepsvr ijstellingsverordening (GVO) 14 0 0/02 zorgt er onder

redenen: het bereiken van schaalvoordelen. Deze

andere voor dat autobedr ijven de mogelijkheid kr ijgen

consolidatieslag is een reactie op de eerder genoemde

om verschillende merken te voeren en dat er een einde is

dalende marges van het zelfstandig autobedr ijf. Het behalen

gekomen aan de rayonbescherming van merkdealers. Maar

van schaalvoordelen door middel van autonome groei was

ook ontw ikkelingen op nationaal niveau met betrekking tot

vanwege de marktver zadiging zeer moeilijk geworden.

.ego

Automotive

Door het overnemen van andere autobedr ijven kon men

Gevolgen voor het management

schaalvergroting bereiken.

De consolidatie en diversificatie hebben uiteraard invloed op het management van het autobedr ijf en op

Gevolgen voor de branche

de informatiebehoeften. Beide factoren zorgen voor een

Vooral de middelgrote autobedr ijven in de branche dreigen

toenemende complexiteit van het zelfstandig autobedr ijf

te verdw ijnen. Vaak ontstaan de volgende twee situaties:

en de w ijze waarop men het bedr ijf moet besturen. Deze

deze bedr ijven kiezen er voor om vestigingen af te stoten of

complexiteit wordt gedeeltelijk veroor zaakt doordat het

ze worden overgenomen door dealerholdings. Bij de keuze

bedr ijf meerdere merken en diensten voer t in meerdere

om vestigingen af te stoten, gaan deze autobedr ijven met

vestigingen. Dit zorgt voor een toenemende ‘span of

één à twee vestigingen verder. Met dit aantal vallen ze

control’ voor het management en leidt er vaak toe dat het

onder de kleine zelfstandige autobedr ijven. Deze kleine

management de gr ip op de (operationele en financiële)

autobedr ijven r ichten zich op lokale klantenbinding door

bedr ijfsprestaties mogelijk (verder) k w ijt raakt. In

middel van persoonlijk contact. In de andere situatie worden

samenhang met de complexiteit van het management schiet

de middelgrote autobedr ijven overgenomen door een kleine

de k waliteit van de beschikbare managementinformatie

groep dealerholdings. Dealerholdings zijn autobedr ijven

momenteel nog tekor t. Bovendien blijkt dat het management

die een aanzienlijke hoeveelheid automerken verkopen in

in veel gevallen nog niet in staat is te definiëren welke

meerdere regio’s. De top 50 van dealerholdings hebben

informatie nodig is om de gr ip op de bedr ijfsprestaties terug

reeds een marktaandeel van 39,3 procent in de verkoop

te kr ijgen.

van nieuwe personenauto’s en bestelwagens. De top 10 van dealerholdings, neemt hier van ongeveer de helft voor zijn

Gevolgen voor de informatiesystemen

rekening. Een over zicht van de tien grootste dealerholdings

Beide factoren hebben ook een grote impact op de

in Nederland is weergegeven in tabel 1. In 20 05 en 20 0 4

informatiesystemen in het autobedr ijf. De informatie-

was het marktaandeel respectievelijk 38,7 procent en 33,5

systemen zijn veelal niet in staat de benodigde management-

procent, waaruit blijkt dat de machtsconcentratie in de

informatie op te leveren. In veel gevallen zijn er door de

personenautobranche toeneemt.

diversificatie, mede als gevolg van de overnames van andere

Tabel 1: Grootste dealerholdings in 2006

autobedr ijven, eilanden van automatiser ing ontstaan.

Autobedr ijven die meerdere merken voeren, zijn momenteel

Holdingnaam

Aantal

Merkenz waar tepunt

Stern Groep

19.0 0 0

Mercedes, Opel, Ford, Renault

systemen te gebruiken en te onderhouden. Dit wordt

Dealer Groep Pon

16.80 0

Volk swagen, Audi, Škoda

mede nog veroor zaakt doordat impor teurs vaak afdwongen

Nefkens Groep

12.70 0

Peugeot, BMW, Opel

dat een bepaald Dealer Management System (DM S)³ werd

nog vaak genoodzaakt meerdere operationele en financiële

M arkeur

9.80 0

Opel, Citroën, Chevrolet

gebruikt, waarmee het systeem van de impor teur kan

Van M ossel

9.50 0

Volk swagen, Audi

communiceren om informatie (waaronder bestellingen en

Kroymans

9.20 0

Opel, Ford, Saab, Kia

ar tikelinformatie) uit te w isselen. Ook de verscheidenheid in

Pouw Groep

8.20 0

Volk swagen, Audi, Peugeot

de dienstenpor tefeuille heeft veroor zaakt dat verschillende

Koops Furness

6.80 0

Fiat, Nissan, Volvo

systemen binnen het autobedr ijf aanwezig zijn. Naast één

Broekhuis Holding

6.70 0

Opel, Ford, Volvo

of meerdere DM S’en heeft een autobedr ijf vaak ook CR M

Louwman Retail

6.30 0

Toyota, Lexus

(Customer Relationship Management) systemen en financiële systemen die minimaal zijn geïntegreerd. Stuur informatie

Dealerholdings kiezen tegenwoordig, naast een

voor het management is hierdoor afkomstig uit meerdere

diversificatie van merken, tevens voor een diversificatie

systemen en is moeilijk te integreren tot geconsolideerde

van diensten. Zo wordt er geprobeerd om door middel van

managementinformatie.

dienstendiversificatie een totaalpakket aan diensten te leveren (waaronder: verkoop, onderhoud, financier ing,

Ernst & Young Adv isor y

schadeafhandeling of ver zeker ingen). Deze toegevoegde

In de praktijk blijkt dat autobedr ijven de gr ip op de

waarde voor de klant staat bekend als het ‘one-stop-

(financiële) bedr ijfsprestaties w illen herstellen. Door

shopping’. Bij one-stop-shopping kan een klant kan voor

middel van het inzetten van prestatiemanagement kan het

alle zaken, met betrekking tot zijn auto, bij het zelfde

management worden geholpen om te bepalen op welke

autobedr ijf terecht. Door deze verschillende mogelijkheden

parameters het autobedr ijf gestuurd moet worden om in

kunnen ze profiteren van schaalvoordelen. Daarbij neemt ook

staat te zijn de doelstellingen te realiseren. Ernst & Young

de afhankelijkheid van een dienst, een merk of een bepaalde

heeft de beschikking over een sectorgroep ‘automotive’

vestiging af.

waar in verschillende exper tisegebieden zijn gebundeld.

Door de sectorgroep is, op basis van een grondige

.ego

inventar isatie van de verschillende ontw ikkelingen in de

Door middel van het opstellen van deze KPI’s, kan worden

personenautobranche, geanalyseerd op welke kr itieke

afgeleid op welke parameters men zou moeten sturen.

succesfactoren (K SF’en) het autobedr ijf zich zou kunnen

Hiermee is de informatievraag van het management

r ichten om de operationele en financiële prestaties te

geïdentificeerd. Het autobedr ijf dient in staat te zijn de

verbeteren. Met behulp van kr itieke prestatie-indicatoren

informatievraag aan te sluiten op het informatieaanbod.

(KPI’s) kunnen de K SF’en meetbaar worden gemaakt. De

De informatie moet gegenereerd worden door verschillende

KPI’s vormen de gek wantificeerde indicatoren waarop het

informatiesystemen in het autobedr ijf. Het bewerken

autobedr ijf zou moeten sturen. Elk afzonderlijk autobedr ijf

(ver zamelen, consolideren en presenteren) van alle gegevens

zal, afhankelijk van de specifieke behoeften en de wensen

uit de diverse bronsystemen is een intensief en foutgevoelig

van het management, een selectie van de stuurparameters

proces. Naast het verbeteren van de efficienc y en de

moeten maken.

k waliteit van de managementinformatie, kan het bestaan van eilandenautomatiser ing worden bestreden door het gebruik

GVO A r t i ke l 81 l i d 1 (voo r h een a r t i ke l 8 5 l i d 1) va n h et E G -ve rd ra g ve r b i edt af s p ra ken t us sen s pe l e r s d i e co ncu r rent i e bepe r ken, voo r ko m en en/of ve r s to ren. H et de rde l i d va n a r t i ke l 8 5 b i edt echte r m og e l i j k h eden voo r v r i j s te l l i n g h i e ro p. So m m i g e ove reen ko m s ten d i e we l i s waa r de m eded i n g i n g bepe r ken m aa r oo k b i j d ra g en tot ve r bete r i n g va n de d i s t r i b ut i e k u n n en wo rden v r i j g es te l d m it s e r aa n een aa nta l voo r waa rden i s vo l daa n, zoa l s de voo r waa rde dat de co n su m ent oo k voo rdee l za l h eb ben va n de ove reen ko m s t. E en de rg e l i j ke v r i j s te l l i n g ka n een i n d i v i d ue l e v r i j s te l l i n g bet ref fen (o nth ef f i n g) of een v r i j s te l l i n g voo r bepaa l de g roepen, m ees ta l aa n g ed u i d a l s g roeps v r i j s te l l i n g.

E U -ve ro rden i n g 14 0 0/0 2 N aa r aa n l e i d i n g va n E U -ve ro rden i n g 14 0 0/0 2 k u n n en fab r i ka nten k i ezen t us sen excl us i eve of se l ect i eve d i s t r i b ut i e, d it i n teg en s te l l i n g tot 1475/95 waa r b i j se l ect i v ite it en excl us i v ite it be i de toeg es taa n wa ren. O o k i s e r i n deze ve ro rden i n g m i nde r r u i mte voo r excl us i ef dea l i n g. B i j de keuze voo r excl us i eve d i s t r i b ut i e k i ezen de fab r i ka nten voo r een excl us i ef dea l e r n et we r k , waa r b i j e l ke dea l e r een bepaa l d g eb i ed bes t r i j k t. Ze k u n n en een dea l e r n i et ve r b i eden o m a uto’s aa n a nde re pa r t i j en, da n co l l eg a - dea l e r s en de e i ndg eb r u i ke r s, doo r te ve r ko pen. B i j de keuze voo r se l ect i eve d i s t r i b ut i e m oeten dea l e r s aa n bepaa l de k wa l ite itc r ite r i a vo l doen m aa r n i et aa n een bepaa l d af zetg eb i ed g ebo nden z i j n. D eze c r ite r i a m og en n i et co ncu r rent i eve r va l send z i j n.

B i j se l ect i eve d i s t r i b ut i e ho uden fab r i ka nten g r i p o p h et aa nta l co nt ractpa r tn e r s, m aa r n i et o p h et aa nta l en de l ocat i e va n de o ut l et s d i e een dea l e r ex p l o itee r t. F ab r i ka nten h eb ben m a s saa l voo r de se l ect i eve d i s t r i b ut i e g ekozen, waa rdoo r ze a l l een m aa r l eve ren aa n pa r t i j en d i e aa n bepaa l de k wa l ite it sc r ite r i a vo l doen. O p deze w i j ze wo rdt h et m e r k i m a g o g eg a ra ndee rd, aa n g ez i en de fab r i ka nt de dea l e r s se l ectee r t o p k wa l itat i eve c r ite r i a.

O o k k u n n en de fab r i ka nten ze l f bepa l en i n hoeve r re ze n i eu we a uto’s l eve ren aa n b i j voo r bee l d i nte r n etdea l e r s en (a uto)s u pe r m a r ken, aa n g ez i en de dea l e r g een a uto’s m a g l eve ren aa n a nde re pa r t i j en da n co l l eg a - dea l e r s en e i n d g eb r u i ke r s.

E U -ve ro rden i n g 14 0 0/0 2 bevat o nde r a nde re de vo l g ende za ken: Mu lt i b ra nd i ng: Ve rde r zo rgt de E U -ve ro rden i n g e r voo r dat dea l e r s m ee rde re m e r ken i n één s how roo m m og en ve r ko pen en a utofab r i ka nten k u n n en de dea l e r s n i et l a n g e r ve r p l i chten o m voo r de ve r sch i l l ende m e r ken a pa r t ve r koo p pe r so n ee l aa n te n em en en een a pa r t m a n a g em ent aa n te s te l l en. D it i n teg en s te l l i n g tot E U -ve ro rden i n g 1475/95, waa r b i j h et ve r ko pen va n ve r sch i l l ende m e r ken a l l een wa s toeg es taa n i n ve r sch i l l ende s how roo m s en m et a pa r te m a n a g em ent tea m s. Autofab r i ka nten m og en a l l een nog e i sen dat h u n m e r k een aa n g ewezen g edee lte k r i j gt va n de s h ow roo m. We l i s h et m og e l i j k dat de dea l e r en de i m po r teu r ove reen ko m en dat de dea l e r m e r kg ebo n den ve r koo p pe r so n ee l ho udt, m it s de i m po r teu r a l l e daa r m ee ve r bo nden kos ten voo r h aa r reken i n g n eemt.

Ve r va l l ocat i ecl au su l e: Va n af 1 o k tobe r 2 0 0 5 i s de l ocat i ecl a usu l e ve r va l l en en i s e r een e i nde g eko m en aa n de ra yo n besch e r m i n g va n de dea l e r s. Va n af deze dat u m m a g een dea l e r teven s ves t i g i n g en o pen en i n g eb i eden i n E u ro pa waa r a nde re dea l e r s tot voo r ko r t een excl us i ef rayo n h adden, wat tot g evo l g h ad dat a nde re dea l e r bed r i j ven d i e h et ze l fde m e r k voe rden z i ch i n h et bet ref fende rayo n n i et m ochten ves t i g en.

.ego

1: Het zelfstandig autobedr ijf bestaat uit de merkdealers en merkonaf hankelijk autobedr ijven (universelen); 2: Prestatiemanagement is het systematisch (met gebruik van K SF’en en K PI’s) ver talen van strategie naar de bedr ijfsprocessen, gevolgd door het monitoren en evalueren van deze processen door middel van rappor tages van me etbare prestatie-indicatoren om uiteindelijk actie te kunnen ondernemen voor bijstur ing van de organisatie; 3: Een DM S is e en syste em waarme e e en zelfstandig autobedr ijf haar operationele processen ondersteunt en aanstuur t.

Automotive

van één merkonafhankelijk DM S, dat een groot deel van

Rol EDP Audit

de operationele processen ondersteunt (voor alle diensten

Ter ondersteuning van het streven naar prestatiemanagement

die worden geleverd). Dit zorgt er voor dat de benodigde

binnen de automotive heeft de ser v icelijn EDP Audit

managementinformatie niet meer uit de gefragmenteerde

een bijdrage geleverd aan het inventar iseren welke

DM S’en moet worden gehaald, zoals momenteel nog vaak het

informatiesystemen (voornamelijk ger icht op de DM S’en) er

geval is.

momenteel op de markt beschikbaar zijn en in welke mate deze kunnen voldoen aan de geïdentificeerde vraag naar

Uit een recent stageonder zoek is gebleken dat management

stuur informatie in het toekomstige bedr ijfsmodel binnen de

in beperkte mate gebruik maakt van de operationele

sector.

stuur informatie die in de huidige systemen beschikbaar is.

Stur ing v indt vooralsnog grotendeels plaats op financiële

EDP Auditors kunnen ver volgens, veelal samen met de

gronden. Veel autobedr ijven streven ernaar op termijn

bedr ijfsadv iseurs uit bovengenoemde sectorgroep, worden

één geïntegreerd DM S te gebruiken. De behoefte aan

ingeschakeld bij het selecteren en implementeren van het

geconsolideerde managementinformatie en beheersmatige

juiste, prestatiemanagement ondersteunende, systeem.

voordelen liggen hieraan ten grondslag. Deze trend is reeds

In samenspraak met de

zichtbaar, aangezien er momenteel in de sector veel DM S’en

cliënt wordt

worden uitgerold. Het is echter gebleken dat het nog niet

geïnventar iseerd

mogelijk is om alle processen en merken met één DM S te

aan welke

ondersteunen. Veel autobedr ijven ver wachten ook niet dat

functionele

op kor te termijn één DM S uiteindelijk alle operationele en

eisen een DM S

financiële processen goed kan ondersteunen. De oor zaak

moet voldoen en op

is vooralsnog vaak dat de huidige leveranciers/impor teurs

welke KPI’s het systeem

afdw ingen dat systemen worden gebruikt die de inter faces

stuur informatie moet kunnen

met de impor teur ondersteunen. Het feit dat er nog

bieden. Helaas zal het nog enige

geen DM S is ontw ikkeld dat alle diensten in het moderne

tijd vergen alvorens het autobedr ijf

autobedr ijf kan ondersteunen, heeft een andere oor zaak.

alle benodigde stuur informatie uit

Vaak is de uitbreiding van diensten in de autobedr ijven

één DM S kan genereren. Tot dat moment ondersteunt

dermate snel gegaan, dat de leveranciers de ondersteuning

Ernst & Young EDP Audit het zelfstandig autobedr ijf met

van deze diensten nog niet in de DM S’en hebben (kunnen)

het optimaliseren van de informatievoor ziening uit de

ver werken. Ook in de markt van DM S’en is een duidelijke

beschikbare systemen.

consolidatie waar te nemen. Veel leveranciers zijn failliet of reeds overgenomen door grotere par tijen. Het afnemende aantal autobedr ijven heeft zijn weerslag op de DM Sleveranciers. De str ijd om de verschillende dealerholdings is dan ook nog in volle gang. De leveranciers zijn echter genoodzaakt hun toekomstige producten af te stemmen op de informatievraag in het ‘nieuwe’ autobedr ijf.

Over de Auteurs J ef f rey M a r ten s i s we r k zaa m a l s Sen i o r Ma n a g e r E D P Aud it b i j E r n s t & Yo u n g en bet ro k ken b i j de secto rg roep a uto m ot i ve.

M i l a n va n H e l den – o ud .eg o redact i e l i d - i s a l s s ta g i a i r va n u it E r n s t & Yo u n g E D P Aud it bet ro k ken b i j de secto rg roep a uto m ot i ve.

Voo r z i j n af s t udee r s ta g e o nde r zoek t h i j h et g eb r u i k va n p res tat i em a n a g em ent b i n n en ze l f s ta nd i g e a utobed r i j ven en o p we l ke w i j ze de i nfo r m at i es y s tem en d it k u n n en o nde r s teu n en.

B e i de a uteu r s h eb ben d it a r t i ke l o p pe r soo n l i j ke t ite l g esch reven.

I s j e i nte res se g ewek t doo r d it a r t i ke l, da n k u n j e voo r m ee r i nfo r m at i e te recht b i j E l l en va n H ee r waa rden. (e l l en.va n. h ee r waa rden@n l.ey.co m)

.ego

ADVERTENTIE ERNST & YOUNG

.ego

Door: Guido van Willigenburg

IT & Managing Organizational Change I mplement i ng I T i n orga n i zat ion s i s of t en sy nony mous t o ma nagement of cha nges i n a n orga n i zation , be it for a lt er i ng the w o r k c u l t u r e o r g a i n i n g c o mp e t i t i v e a d v a n t a g e s1. I t i s h o w e v e r n o t i ntroduced w ithout a deg ree of pa i n. S evera l stud ies of the past de cade g ive examples of la rge sca le I T i mplementation proje cts that c ou ld not ident i f y a ny p o sit ive ef fe c t s for thei r busi nesses a nd wh ich i n severa l cases even mea nt a t ota l fa i lu re of the pla n ned cha nge i nt er ventions.

Strangely enough, world leading software companies like

by information technolog y, is an attempt to control it. By

Oracle and SAP tell us a different stor y. They prov ide

assuming that the “reality out there” can be captured and be

us w ith great showcases that hold a promise for huge

put in whatever kind of programme presupposes knowledge

business potential of their software products. On the

of the field on which it is to operate. It rather means that

other hand, many IT wr iters suggest that the failure rates

modern society relies increasingly on knowledge that is

of IT implementations w ill decline because of system

essentially theoretical. It offers a methodological promise

advancements, matur ing project management and improved

for managing complex and large-scale systems.

benefits realisation models. Despite these improvements the empir ical research data show that large-scale technolog y

Despite the many failures of IT projects and their enormous

dr iven organizational changes are still failure-prone. The

financial losses, many IT implementation projects are still

use of accepted methodologies for IT development has not

being managed according to the modernistic approach. A way

guaranteed the successful implementation of information

to eliminate the problems that occur w ith the modernistic

systems and it can thus be said that there are still

approach is to apply the thoughts of postmodernism.

considerable weaknesses in the prevailing IT implementation methodologies.

According to postmodernism there is not a “world out there” waiting for us to reflect. It also perceives organization less

Two conceptual positions

as the expression of planned thought and calculative action,

Change comes from at least five sources (env ironment,

but more as a defensive reaction to change which constantly

per formance, character istics of top managers, structure,

threatens organized life and believes it is necessar y to

and strateg y) and there are significant differences in how

analyse organizations from the outside, as it were, and not

it is perceived (incremental, punctuated or continues;

from what is already organized.

planned and realised from the top down or emergent). These differences or iginate from two opposing conceptual positions

According to postmodernism, there is a co-dependent, or

of organizational analysis. These two opposing conceptual

rather self-referential, relation between a program and the

positions are modernism and postmodernism. People always

technolog y. The logic of self reference dictates however

depar t in their perception from one of these two positions

that terms necessar ily contain their own opposite, which

and it is probably not hard to understand that it also

means that for ever y programme there is a un-programme.

determines, or at least influences, how organization and

This comes down to the logic that developing programmes

change is perceived by them.

and technologies (software, applications, business process models, procedures, etc) caters in advance there own

M odernism advocates that “there is a reality out there” and

failure and is thus, in the end, a needless attempt to

that we can discover it. Therefore, all kinds of theor ies,

reduce complexity and to accomplish control and planned

models and instruments are developed to facilitate the

organizational change. In other philosophic terms the logic of

discover y process, but also to control what it has discovered.

post modernism comes down to evanescence; the status quo

The development of knowledge technologies, suppor ted

vanishes away and turns into a state to which the programs

.ego

theor y is concerned w ith the emergence of order in dynamic

kind of state as it was before.

nonlinear systems. An impor tant proper ty of nonlinear systems is bounded instability or what is referred to as the

Complexity Theor y & Planned Organizational Change

systems is that these are constantly changing and the laws of

Planned change is usually tr iggered by failure of people

cause and effect do not seem to be applicable or at least not

to create continuously adaptive organizations. It simply

always. Order in such systems manifests itself in a largely

would not be necessar y if people had done their jobs

unpredictable way. Organizations are complex systems and

r ight in the first place. According to a study in 1997,

need to operate at the edge of chaos and have to respond

successful firms in the computer industr y, an industr y

continuously to changes in their env ironments through a

which is clearly character ized by change, did not rely

process of continuous organizational change to sur v ive 5 .

on either a purely mechanistic or purely organic process

It aligns w ith Lew in’s approach that advocates continued

and structure 2 . Instead, successful firms had well-defined

adaptation, creativ ity and innovation. Organizations that are

manager ial responsibilities and clear project pr ior ities while

compatible w ith continuous change often adopted the ideas

also allow ing the design processes to be highly flexible,

of improv isation, translation, and learning.

edge of chaos 5 . Another impor tant character istic of nonlinear

improv isational, and continuously changing 3 . However, the traditional way of looking at organizations is to consider

A model that incorporates complexity theor y and the

these as closed, stable systems. Especially in the IT

thought of bounded instability is the improv isational

literature organizations are (implicitly) perceived as static

model of Orlikoswki. It also focuses on the context of the

entities for which models and methods for influencing or

implementation of information technolog y in organizations. It

even changing these entities can be developed. However,

assumes that changes, associated w ith such implementations,

the disappointing organisational benefits realised by typical

constitute an ongoing process rather than an event w ith an

strategic information technolog y inter ventions over the past

end point after which the organization can expect to return

decade, is often due to poor adoption and implementation

to a reasonable state. It also assumes that all technological

practices and a lack of understanding of the non-linear

and organizational changes made dur ing the ongoing process

nature of change in complex organisations 4 . Complexity

cannot be anticipated in advance. The model recognizes three different types of change: anticipated, emergent and oppor tunity-based. Anticipated changes are planned.

Emergent changes ar ise spontaneously from local innovation and are not or iginally anticipated or intended. Oppor tunitybased changes are not anticipated ahead of time, but are introduced purposefully and intentionally dur ing the change process in response to an unexpected oppor tunity, event, or breakdown. According to this model these three types of change elaborate on each other iteratively over time.

According to this model there is no predefined sequence in which the different types of change occur. However, the deployment of new technolog y does often entail an initial anticipated organizational change which is associated w ith the implementation of new technolog y. The model expects that the use of new technolog y w ill involve a ser ies of oppor tunity-based, emergent, and fur ther anticipated changes. However, the order of it cannot be determined in advance because the changes interact w ith each other in response to outcomes, events, and conditions ar ising through exper imentation and use 6 .

One way of thinking about the Improv isational model is to consider the analog y of a jaz z band. While members of a jaz z band, unlike members of a symphony orchestra, do not decide in advance exactly what notes each of them is going to play, they do decide ahead of time what musical

10

.ego

1: Kur uppuarachchi, P.R., P. M andal and R. Smith (20 02): ‘IT proje ct implementation strategies for effe ctive changes: a cr itical rev iew.’ Logistic s Information M anagement, 15(2): pp. 126 – 137; 2: Brown, S.L. and K.M . Eisenhardt (1997): ‘The ar t of continuous change: linking complex ity the or y and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations.’ Administrative Science, 42(1): pp. 1 - 3 4; 3: Weick, K.E. and R.E. Quinn (199 9): ‘Organizational Change and Development.’ A nnual Rev iew of Psycholog y, 50(): pp. 361 – 86; 4: Gardner, S. and C.G. A sh (20 03): ‘IC T-enabled organizations: a model for change management.’ Logistic s Information M anagement, 16(1): pp. 18 – 24; 5: Weick, K.E. and R.E. Quinn (19 9 9): ‘Organizational Change and Development.’ A nnual Rev iew of Psycholog y, 50(): pp. 361 – 86; 6: Orlikowski, W.J. (19 96): ‘Improv ising organizational transformation over time: a situated change perspe ctive.’ Information Systems Research, 7(1): pp. 63 – 92.

and/or technolog y are becoming less applicable, thus in a

IT & Managing Organizational Change

composition w ill form the basis of their per formance. Once

extend an objective of for example standardization can be

the per formance begins, each player is free to explore and

accomplished throughout an organization, depar tment or

innovate, depar ting from the or iginal composition. Yet the

business process. It also means that projects should not

per formance work s because all members are play ing w ithin

entirely be executed according to a linear approach by which

the same rhy thmic structure and have a shared understanding

a predefined organizational design (i.e. business bluepr int)

of the rules of this musical genre. What they are doing is

is being realised. The improv isational model for managing

improv ising, which consists of enacting an ongoing ser ies

technological or technolog y enabled change in organizations

of local innovations that embellish the or iginal structure,

can be a useful theor y to star t w ith. It recognizes that

respond to spontaneous depar tures and unexpected

technological change is an iterative ser ies of different

oppor tunities, and iterate and build on each other over time.

changes, many unpredictable at the star t, that evolve from practical exper ience w ith the new technologies. It advocates

Conclusion

leav ing the time of using a r igid predefined program of

It is recommended that IT implementations and related

change. It rather means allow ing space for instability, but

organizational change are approached according to a

bounded. Using such a model to manage change requires a

post modernistic v iew. Practically this means that IT

set of processes and mechanisms to recognize the different

implementation strategies should prov ide enough room for

types of change as they occur and to respond effectively to

flexibility and autonomy. However, this does not necessar ily

them. Organizations that are open to the capabilities offered

means prov iding a “car te blanche” and an allowance for

by a new technological platform and w illing to embrace an

total chaos. It rather means that companies need to look

improv isational model can achieve innovative organizational

ser iously whether it is realistic and how and to what

changes.

Over de Auteur Drs. ing. Guido van Willigenburg studeerde Bedrijfskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) en de Technische Bedrijfskunde aan de Technische Hogeschool Rijswijk. Hier voor heeft hij meerdere opleidingen in de elektrotechniek en industriële automatisering afgerond. Gezien zijn technische achtergrond heeft Guido bij zijn afstudeerscriptie gekozen voor een combinatie van techniek en bedrijfskunde. De specialisatie op de EUR in Management of Change luidde de titel van zijn scriptie dan ook “The Role of Information Technology in Managing Organizational Change”. Dit artikel geeft een beknopte weergave van zijn visie op dit onderwerp. Guido werkt momenteel bij KPMG IT Advisory, alwaar hij tevens zijn scriptie heeft geschreven.

ERP in Business Nieuwegein - NBC 22 apr il 20 08 Heliv iew Conferences

Economic Business week Tilburg 20 08 Universiteit van Tilburg 1 apr il 20 08 - 10 apr il 20 08 w w w.ebtilburg.nl

Business Continuity Management Utrecht - Jaarbeurs 20 maar t 20 08 w w w.mediaplaza.nl

Vir tualisatie 24 apr il 20 08 Heliv iew Conferences

The EBT is the largest career event at Tilburg University and in 20 08 the 10th edition will take place from Tuesday, April 1 up to and including Thursday, April 10.

IT A sset M anagement 20 08 Utrecht - Jaarbeurs 26 maar t 20 08 Heliv iew Conferences

17th International XBRL Conference 5 mei 20 08 - 8 mei 20 08 w w w.nivra.nl

Datawarehousing 20 08 Zeist - Figi 8 apr il 20 08 Heliv iew Conferences

Van Web 2.0 naar Enterpr ise 2.0 Zeist - Figi 7 mei 20 08 Heliv iew Conferences

IT & Finance Rotterdam - Stadion de Kuip 17 apr il 20 08 Heliv iew Conferences

Nationaal ICT Event Utrecht - Jaarbeurs 22 mei 20 08 w w w.ictevent.nl

.ego

AGENDA

Software as a Ser v ice Zeist - Figi 20 maar t 20 08 Heliv iew Conferences

11

ADVERTENTIE / TNO

12

.ego

Door: Jeroen Broekhuijsen & Mente Konsman

Omgaan met complexe informatie: Complex Event Processing

Bi n nen de I T wereld bestaat a ltijd de wens om f lex ibelere oplossi ngen t e ku n nen bieden, meer rea ltime t e ku n nen werken, d iensten en producten beter a f te kun nen stemmen op de wensen va n de i nd iv iduele k la nt , et c. H ier t egenover staat de t oenemende complex it eit va n het I T la ndschap, waa rdo or men do or de bomen het bos n iet meer z iet. I n formatie is i n z ijn r uwe vorm vaa k w e l b e s c h i k b a a r, m a a r v e r s n i p p e r d e n n i e t o p d e j u i s t e m a n i e r ge st r uc t u r e er d . D ez e i n for m at ie wor dt met de hu id ige oplo s si ngen nog n iet t en vol le benut . W ij do en bij T NO onder z o ek n a a r n ieuwe technolog ieĂŤn d ie door het bed r ijfsleven ingezet kunnen worden op het gebied va n Ent er pr ise, A rch it e ctuu r en I nt eg ratie. De t ech nolog ie d ie we h ier w i l len t oel icht en beloof t de versn ipperde en ongestr uctu reerde i n formatie t e ku n nen ontslu it en , t e koppelen en t e str uctu ren , om zo bet er om t e ku n nen gaa n met complex it eit: C o m p l e x E v e n t P r o c e s s i n g ( C E P ).

Een voorbeeld: helpdesk

van het gesprek opgeslagen worden in het systeem van de

Voordat we meteen de techniek in duiken, eerst een

helpdesk. Het komt echter voor dat met dit eerste gesprek

voorbeeld hoe niet benutte informatie beter gebruikt kan

de vraag van de klant nog niet meteen beantwoord is. Vaak

worden. L aten we kijken naar een veelvoorkomende situatie

moet de klant een aantal keren terugbellen waarbij hij

bij bijvoorbeeld een helpdesk van een w illekeur ig bedr ijf.

iedere keer weer dezelfde procedure moet doorlopen, steeds ongeduldiger wordt en de vraag lang zamerhand veranderd in

Als een klant een vraag heeft over een product of dienst

een groot probleem (zie figuur 1)

kan hij de helpdesk van de leverancier van het product of dienst opbellen. Hij moet vaak eerst een computer gestuurd

Bij deze situatie is er een hoop informatie beschikbaar:

menu door en zijn nummer doorgeven waarna hij in de wacht

het telefoonnummer van de klant, zijn klantnummer

wordt gezet totdat hij door een medewerker geholpen kan

nadat deze is ingetoetst, de menukeuze van de klant, de

worden. Wanneer de klant dan een medewerker te spreken

hoeveelheid telefoontjes van de klant, de wachttijd van de

kr ijgt kan hij pas geholpen worden, waarbij de gegevens

klant, de spreektijd met de medewerker, het logboek van

Figuur 1: Helpdesk situatie waarbij de klant na een aantal keren bellen zonder dat het probleem opgelost wordt ontevreden wordt. De informatie die beschikbaar is wordt niet gebruikt.

.ego

13

de medewerker en nog veel meer. Als er pas achteraf naar

Een veelvoorkomende samenstelling van IT binnen het

deze data gekeken kan worden is de klant al ontevreden

bedr ijfsleven is bijvoorbeeld een Ser v ice Or iented

geworden. Het zou dan ook beter zijn om te merken dat de

Architecture (SOA) structuur. Via een Electronic Ser v ice Bus

klant ontevreden wordt en het proces aan te passen om te

(ESB) worden ber ichten uitgew isseld (events) en deze events

zorgen dat de klant weer tevreden wordt.

worden vaak opgeslagen in een Data Warehouse. Met behulp van Business Intelligence (BI) pakketten kan dan worden

CEP kan hier voor gebruikt worden om zodra dat de klant

teruggekeken of er zich problemen hebben voorgedaan. In

belt, te controleren of deze klant die dag niet al vaker

deze structuur is al veel informatie aanwezig in de vorm

gebeld heeft. Wanneer dit het geval is en het bijvoorbeeld

van de events; iedere aanroep van een ser v ice en de reactie

het v ijfde gesprek van die klant op die dag is, kan er

hierop gaat immers over deze ESB. CEP kan hierbij een

proactief met deze klant omgegaan worden. De klant kan in

actueler inzicht geven in de complexe ber ichtgev ing die

dit geval voorrang kr ijgen door direct met een medewerker

uitgew isseld wordt op de ESB en zelf events genereren die

door verbonden te worden. Deze medewerker kan dan een

ser v ices of processen aan stuur t om actie te ondermenen als

ber icht kr ijgen dat het waarschijnlijk om een ontevreden

iets mis dreigt te gaan, en zo actief ingr ijpen in een situatie.

klant gaat en alvast het logboek van de klant op zijn scherm

De vraag blijft echter nog hoe CEP deze events analyseer t en

kr ijgen zodat hij dit meteen bij de hand heeft. Hierdoor

een keuze van acties kan maken.

wordt niet alleen de klant meer tevreden, maar gaat ook het niveau van de dienst dat de leverancier biedt omhoog (zie figuur 2)

Hoe werkt het?

CEP maakt het mogelijk om uit een patroon van eenvoudige events een complex event te kunnen herkennen. In het helpdesk voorbeeld zijn de afzonderlijke telefoontjes van de klant de eenvoudige events, ter w ijl het complexe event een telefoontje van een ontevreden klant is die niet goed geholpen wordt.

Er kunnen een aantal verschillende Figuur 2: voorbeeld van de uiteindelijke situatie waarbij de klant niet langer in

patronen worden onderscheiden:

de wacht staat maar meteen geholpen wordt aangezien de CEP engine de centrale aanstuur t om de klant meteen door te verbinden.

Temporeel - Een temporeel patroon geeft een relatie in de tijd weer tussen events, zoals voor, na, gedurende, etc. Het

gedaan wordt, bijvoorbeeld in de telefooncentrale van een helpdesk, of in het administratiesysteem van de medewerker.

M aar hierdoor wordt de oplossing wel meteen heel beperkt, het is dan namelijk een lokale oplossing. Hoe zou de centrale om moeten gaan met gegevens uit het administratiesysteem en v ice versa? Dit brengt grote kosten met zich mee als dit voor iedere applicatie speciaal ontw ikkeld moet worden.

CEP zorgt voor de ontkoppeling tussen informatie en de

helpdesk voorbeeld is een temporeel patroon.

Ruimtelijk - Hier gaat het om een ruimtelijke relatie tussen events, zoals binnen een straal van 100 meter, op het station, thuis, etc.

Lokalisatie diensten werken met ruimtelijke patronen.

Causaal - In dit geval gaat het om een causale relatie tussen events, waarbij het ene event het andere veroorzaakt. Zo kan het event “netwerk verbinding verbroken” het event “web server onbereikbaar” veroorzaken.

correlatie, om zo flexibel om te gaan met de informatie en in het voorbeeld van de helpdesk de klant ook meteen kor ting

Een patroon kan zowel “content gevoelig” als “context

te kunnen geven op de rekening, wat in een geheel ander

gevoelig” zijn. We spreken van “content gevoelig” als de

administratief systeem zit.

inhoud van het event geïnspecteerd moet worden om te bepalen of er sprake is van een match. Een patroon is

Uiteraard is CEP veel breder toepasbaar dan in het helpdesk

“context gevoelig” als een match afhankelijk is van een

voorbeeld. In pr incipe kan het overal worden toegepast waar

bepaalde state waarbinnen het event zich afspeelt. Deze

events beschikbaar zijn. Denk bijvoorbeeld aan Business

state kan worden bijgehouden in de CEP engine zelf, of het

Activ ity M onitor ing.

kan betekenen dat hier voor externe bronnen geraadpleegd moeten worden.

14

.ego

Bronnen: http://www.complexevents.com

Nu zijn er natuurlijk applicaties waarbij dit waarschijnlijk al

Complex Event Processing Verschillende niveaus van toepassingen De CEP technologie is uitgebreid maar niet alles is in iedere situatie nodig. Ook in het helpdesk voorbeeld zijn er verschillende manieren om de beschikbare informatie te gebruiken. De eenvoudigste stap is puur het analyseren en k wantificeren van de beschikbare data, die door mensen van het bedr ijf gebruikt kan worden om keuzes te maken hoe met deze informatie om te gaan. Deze keuzes kunnen geïntegreerd Figuur 3: Basis opzet van een Complex Event Processing Engine Een CEP engine bestaat uit een ver zameling van technieken.

De belangr ijk ste zijn: een state engine die de status van verschillende instanties kan bijhouden en een rule base voor het opslaan en evalueren van business rules. Hiernaast zijn er ook koppelingen mogelijk met bijvoorbeeld een externe database om extra informatie op te vragen. De basis van een CEP engine is beschreven in figuur 3. Het proces van de ver werking van een event gebeur t in dr ie stappen: het ontvangen, analyseren en uitsturen van een event.

Wanneer een event binnenkomt, zal de engine deze opslaan in een buffer (cache). In deze buffer is een verdeling van categor ieën gemaakt die allemaal betrekking hebben op hun eigen stuk analyse. Per deel analyse wordt gekeken of een event hierop van toepassing is: ja of nee, en indien dit het geval is wordt het event gekopieerd naar de betreffende categor ie.

het actief ingr ijpen in de situatie (stap twee). Wanneer het actief ingr ijpen in een situatie doorgevoerd wordt naar alle business beslissingen, kan CEP ook gebruikt worden om dynamisch processen aan te sturen, wat een derde stap is in de toepassing van CEP.

Afsluiting CEP is niet alleen een logisch ver volg op Business Activ ity

toegepast te worden. In een SOA context kan gedacht worden aan polic y monitor ing, zoals bij SL A’s en Secur ity, of ESB monitor ing, zoals KPI’s en dimensioner ing, of als middel om bestaande applicaties te ontkoppelen in plaats van verder samen te voegen. Uitdagingen hier in zijn om dit ook voor de business begr ijpbaar en over zichtelijk te houden, zodat de nieuw gecreëerde inzichten op hun beur t niet weer te complex worden om begrepen te worden.

De tweede stap van het proces is dat er een aantal analyses uitgevoerd worden. Dit houdt het matchen van een patroon op de ver zameling events in een bepaalde categor ie in. Op basis van een bijgehouden status van de categor ie kunnen andere patronen van toepassing zijn, waarbij business rules belangr ijk zijn om de overgang van een state naar een andere state mogelijk te maken. Ook kan extra informatie

het patroon. De laatste fase geeft aan

de bijbehorende acties in het geval van een situatie dan automatisch inzet. Dit leidt tot

M onitor ing (BA M), maar biedt ook kansen om breder

Drie stappen van de CEP engine

nodig zijn (enr ichment) als aanvulling op

worden met de CEP engine die

TNO is als brug tussen technologie en bedr ijfsleven actief om bedr ijven te adv iseren hoe zij om kunnen gaan met deze nieuwe technologie. De verschillende niveaus van toepasbaarheid dragen hier in belangr ijke mate aan bij, aangezien niet ieder bedr ijf zomaar kan overgaan naar ontkoppelde processen die met behulp van CEP dynamisch gemanaged kunnen worden.

Over de Auteurs

welke actie wordt ondernomen op basis

J e roen B roek h u i j sen (l i n k s) en M ente Ko n s m a n (recht s)

van de herkende patronen. Ook hier zijn

res pect i eve l i j k 2 en 8 j aa r we r k zaa m b i j T N O - I CT i n h et

de genoemde onderdelen van stap 2, zoals

we r k ve l d E nte r p r i se A rch itect u re & I nteg rat i o n va n de

state, business rules en enr ichment van

afde l i n g E - b us i n es s I T.

belang om de goede actie uit te kiezen.

Deze actie wordt dan teruggestuurd naar het systeem die de actie dan kan uitvoeren.

J e roen. B roek h u i j sen@tno. n l M ente. Ko n s m a n@tno. n l

.ego

15

ADVERTENTIE / ING

16

.ego

interview met D o o r : Ro e l a n d G e l i n k

ING Operations & IT Banking stelt ontwikkeling trainee centraal

Na z ijn stud ie I n formation M a nagement i n T i lbu rg g i ng Bas Monster beg i n 2 0 0 6 a ls tra i nee aa n de slag bij I NG O perations & I T B a n k i ng. “ De projecten d ie i k hier heb gedaan, zijn heel d ivers. Daa rbij komt de breedt e va n de stud ie I n formation M a nagement goed va n pas.

Z o komen onder wer pen a ls pro cesverbeter i ng, model leren , databases, i n formatiebevei l ig i ng en ad m i n istratieve orga n isatie a l lemaa l t er ug. E en spe c ia l ist z ou la ng n iet z o breed i n zetbaa r z ijn.”

Bas Monster Bas Monster is zijn studie begonnen aan de HTS in Arnhem, na het eerste schakel jaar koos hij voor bedrijfskundige informatica aan de HEAO Arnhem. Na 4 jaar had hij zijn diploma op zak en is hij een roadtrip van 6 maanden door Canada gaan maken. In 2003 begon hij de verkorte master Information Management aan de UvT, werd hij actief lid bij SBIT en in de .ego commissie.

In 2005 studeerde hij af op het onderwerp Location Based Services. Sinds 2006 werkt hij bij ING Ops & IT banking.

Voor Bas M onster was het een heel bewuste keuze om zijn

discussie of je wel goed genoeg bent. Het gaat er meer om of

loopbaan te beginnen bij ING. Via Studievereniging SBIT was

een opdracht goed past bij jou en jouw ontw ikkeling. Ook al

hij met ING in contact gekomen en direct na het behalen

heb je niet zoveel er var ing, ze hebben hier ver trouwen in je

van zijn diploma in 20 05 leerde hij ING beter kennen in een

capaciteiten om te leren en te groeien.”

M asterclass. Wat hem vooral trok, was de aandacht voor

In zijn eerste jaar bij ING maakte hij de introductie van het

de persoonlijke ontw ikkeling van de medewerker en de

ING International Graduate Program mee. “Het tofste deel

informele en ontspannen sfeer. “Bij consultanc y bedr ijven

was een dr ieweek se training met trainees uit de meer dan

waar ik heb rondgekeken ging het veel meer om de functie

50 landen waar ING aanwezig is. Daar in hebben w ij kennis

die zij te ver vullen hadden en was de sfeer meer macho.”

gemaakt met alle business lines van ING. Het was een erg

Ook de goede er var ingen die zijn broer al had opgedaan

motiverende omgev ing waar we van acht uur ’s ochtends

bij ING liet Bas meewegen. “Met de brede mogelijkheden

tot tien ’s avonds samen bezig waren met opdrachten en

binnen ING kun je echt alle kanten op, in het bank- of

daarna met zijn allen de kroeg in gingen. Bovendien maakte

ver zeker ingsbedr ijf, in binnen- en buitenland. Je hoeft dus

de training je bewust van de mogelijkheden om binnen

niet noodzakelijk van werkgever te veranderen om in je werk

ING een internationaal netwerk op te bouwen en ook aan

te sw itchen.”

internationale opdrachten te komen.”

Aangetrokken

Uitdaging

Bas voelde zich bij ING voornamelijk aangetrokken door

Bas ging in zijn eerste jaar als trainee van star t met twee

de mogelijkheden van het traineeprogramma. Ook had hij

opdrachten. “Mijn eerste project was direct een flinke

affiniteit met IT. “Na mijn brede studie had ik nog niet

uitdaging: samen met collega’s een systeem opzetten

direct een beeld van wat ik precies w ilde worden. Daarom

om binnen zes maanden alle tien miljoen klanten van de

sprak het mij aan om eerst in een programma van dr ie jaar

Postbank en ING Bank zich te laten identificeren in het

verschillende functies te ver vullen. Op die manier kun je

kader van de Wet Identificatie Dienstverlening. Dan praat

het meeste leren en kijken waar je goed in bent.” In het

je over 10 0.0 0 0 klanten per dag die in de kantoren van

kader van het traineeship Procesmanagement kon Bas voor

Postbank en ING Bank extra aan de balie komen om zich met

de div isie Operations & IT Banking (OIB) in diverse projecten

hun identiteitsbew ijs te komen identificeren. Het proces

aan de slag. “ Wat mij aansprak, was dat je op basis van

bestond uit v ijf stappen. Als eerste meldt de klant zich op

je achtergrond en een assessment direct wat moeilijkere,

kantoor met zijn identiteitsbew ijs. Deze wordt gescanned

uitdagende opdrachten kan kr ijgen. Daarbij staat niet ter

en v ia EDGE naar een centrale ser ver in Brussel gestuurd.

.ego

17

Na de succesvolle afsluiting van die klus hield hij zich bezig met het opzetten en vullen van een configuratiemanagement database (onderdeel van ITIL) voor een programma (binnen ING vallen meerdere projecten onder een programma) voor de ontw ikkeling, koppeling en implementatie van internetbankieren voor Wholesale-klanten. “In deze online database stonden alle deliverables van het programma.

Alle medewerkers van het programma hadden hierdoor toegang tot de meest recente documentatie en status van bijvoorbeeld koppelingen tussen systemen. Aan het einde van het programma kon hierdoor ook alle documentatie die voor beheer was aangemerkt in één keer overgedragen worden aan de juiste afdeling. Tevens was er een koppeling gemaakt met de architectuurplaat, waardoor per onderdeel de bijbehorende documentatie kon worden opgevraagd.”

Apr il vor ig jaar greep Bas de mogelijkheid van een project Figuur 1: Bas Monster in India voor de ING Vysva bank

in het buitenland aan. Als projectmanager IT Tooling (softwarematige ondersteuning van een programma voor

Stap twee is controle van de data en het door zetten naar de

ISO 20.0 0 0 cer tificer ing) moest hij voor de retail bank van

afdeling Document Ser v ices (in Arnhem), waar met behulp

ING in India (ING Vysya bank) zorgen voor de ingebruikname

van OCR (Optical Character Recognition) de data van het

van een softwarepakket voor de ser v icedesk. Dit pakket

identiteitsbew ijs wordt ‘gecaptured’ en in een database

(Remedy 7) ondersteunde de voornaamste ITIL processen

wordt gezet. Deze data gaat ver volgens v ia een Xcom

van incident management, problem management en

verbinding naar Leeuwarden, waar hij wordt gematched

configuratiemanagement. Het project bestond uit dr ie

met de gegevens in de klantenbestanden van Postbank en

fases. Als eerste de installatie en het testen van het

ING Bank. Als de klant is geïdentificeerd, wordt er een

standaard pakket. Ver volgens k wam de configuratie van

melding gedaan bij de afdeling Customer Intelligence die

de ruim honderd applicaties binnen de bank, de ruim v ijf

de mailingen naar klanten ver zorgt.” Bas had te maken met

duizend medewerkers en alle gebruikers en hun rollen van

al deze afdelingen, die met elkaar moesten samenwerken

de tool aan bod. De laatste fase was de ontw ikkeling van

om het hele proces zoveel mogelijk geautomatiseerd te

trainingsmater iaal en de training van de gebruikers. “ Vooral

laten verlopen. “Elke afdeling ontw ikkelde zijn onderdeel

het feit dat ik te maken kreeg met een heel andere cultuur

van het proces en ik was er als keten-testcoördinator

en leefomgev ing maakte het tot een grote uitdaging. Ook

verantwoordelijk voor dat alle oplossingen naadloos op elkaar

omdat de v ir tuele samenwerking met studenten in China

aansloten.”

tijdens mijn studie mij eerder erg slecht was bevallen.”

Aanpassen

I NG I N G i s één va n de g root s te f i n a nci ë l e i n s te l l i n g en te r we re l d en b i edt p rod ucten en d i en s ten aa n o p h et g eb i ed va n ba n k i e ren, ve r zeke ren en ve r m og en s beh ee r i n m ee r da n 5 0 l a nden. M et p rofes s i o n e l e I T m aa k t I N G h et ve r sch i l voo r de k l a nt.

Door zich open te stellen voor en aan te passen aan een andere manier van werken, werd het project in India wel een succes. “In India is het bijvoorbeeld gebruikelijk dat iedereen tijdens een vergader ing gewoon de mobiele telefoon opneemt. Daar kun je je aan storen, maar je kunt er ook gebruik van maken als je zelf iemand nodig hebt.

Talent I N G O ps& I T Ba n k i n g h eef t r u i mte voo r n i eu we m ethoden en i deeën.

W i j zoeken ta l enten d i e h et een u itda g i n g v i nden I N G te h e l pen b i j de s l a g n aa r de toeko m s t. M et j o u w I nfo r m at i o n Ma n a g em ente r va r i n g én j o u w s peci a l e aa ndacht voo r I T k u n j e de ve r n i eu w i n g vo r m g even.

Ook het ja schudden - en niet knikken - vergt de nodige gewenning en daarnaast betekent ja lang niet altijd het ja wat je in Nederland ver wacht. Dit zelfde geldt voor nee, dit kan je interpreteren als: ik heb hier nog nooit van gehoord, maar als je het me uitlegt zou het zo ineens wel kunnen. Een goede tip voor de lezers die naar India gaan is: neem veel

I nte resse in een t raineeship?

K i j k o p w w w. i n gta l entp rog ra m m e. n l en k i es Proces m a n a g em ent voo r j o u w m og e l i j k h eden b i n n en O ps& I T Ba n k i n g. K i j k voo r a l g em en e i nfo r m at i e o p: w w w. i n g. j obs/ca ree r s/n eth e r l a nd s.

18

.ego

chocolade en stroopwafels mee. Ze zijn gek op zoetigheid en dit breekt het ijs in het begin en zorgt voor een makkelijke samenwerking hierna.”

Interview met Bas Monster

Het project in India hielp Bas ook aan een volgende

uitgevoerd worden in een data center en een Disaster

buitenlandse opdracht. “Ik k wam daar bij een presentatie

Recover y locatie, waar tussen ver volgens een twee of v ier

over het project in contact met mijn huidige manager. Toen

gigabit verbinding moet worden aangelegd. Daarnaast is

ik na het project in gesprek was over een andere functie,

beveiliging een zeer belangr ijk punt voor ING en daarom zijn

k wam hij met de vraag of een klus in Istanboel niets voor mij

hier bijvoorbeeld audits voor die ik begeleid. In Istanboel

was.”

fungeer ik als ‘linking pin’ tussen de exper ts van ING en de mensen hier en dat maakt het werk erg divers en leuk.”

Bas zit nu middenin de omvorming van de Turk se Oyak Bank tot een onderdeel van ING. “De Oyak Bank is sinds eind vor ig

Ver taalslag

jaar volledig eigendom van ING en staat dit jaar in het teken

Bas v indt de diversiteit van het werk goed aansluiten bij

van de ‘rebranding’. Samen met een collega houd ik mij als

zijn studie Information Management. “De globale brede

projectmanager bezig met alle IT integratie-activ iteiten,

basiskennis die je in IM opdoet, komt goed van pas, net als

zoals de koppeling aan het ING netwerk en het op niveau

oplossingsger icht denken, plannen en pr ior iteiten stellen.

kr ijgen van het data center volgens ING-specificaties en

Belangr ijk bij OIB is dat je een ver taalslag kunt maken van

standaarden. Dit laatste is voor mij als gadget freak een erg

de wensen en eisen van de gebruikers naar IT-exper ts en de

leuke klus. Het gaat hier om de aanschaf van de nieuwste

oplossingen weer in begr ijpelijke taal kunt overbrengen aan

SUN M90 0 0 ser vers met 32 dual core Sparc processoren en

de gebruiker. Waar het hier vooral om gaat, is om IT en de

een nieuwe SAN oplossing van E MC met honderden schijven

business beter bij elkaar te brengen en wensen om te zetten

en vele terraby tes aan opslag. Dit alles moet dubbel

in praktische werkbare oplossingen.”

“Ook al heb je niet zoveel ervaring, ze hebben hier vertrouwen in je capaciteiten om te leren en te groeien.”

– Bas Monster

.ego

19

Heeft de CIO een Toekomst Met het oog op het vijfde lustrum van het departement Informatiekunde brengt de .ego redactie volgende editie een IM lustrum Special uit. Die editie bevat allerlei top artikelen om het 25-jarige bestaan van het departement te eren. Vorige editie blikten we terug op 25 jaar BIK, IK en IM. Deze editie spenderen twee pagina’s aan de toekomst van IM. Om specifieker te zijn; wat is de toekomst van de CIO. Blijft de topfunctie voor een Information manager nog wel bestaan. .Ego redactieleden Niek Maas en Cas Schalkx geven hun visie, de conclusie wordt gegeven door, auteur van het boek “Does IT Matter”, Nicholas Carr.

“ Wa t i s h et n u t va n de CIO”

“100 dollar laptop verovert de wereld”, misschien lijkt dit een vreemde krantenkop maar men zal het steeds meer mee gaan maken in de komende jaren. De 100 dollar laptop, ook wel de XO laptop genoemd, is een project van de OLPC Foundation (OneLaptopPerChild) en is bedoeld om alle kinderen op de wereld een laptop te kunnen bieden. Hoewel het apparaat uiteindelijk 176 dollar kost is het een perfect voorbeeld van de commoditisering van de informatie technologie.

Cas Schalkx .eg o Redacteu r

In 2004 werd bekend gemaakt dat Intel haar Centrino Wi-Fi chips verkocht tegen kostprijs. Door ervoor te zorgen dat de Wi-Fi technologie een commodity werd konden zij de concurrentie te snel af

zijn. Dit droeg namelijk enorm bij aan de verkoop van laptops met Wi-Fi mogelijkheden. Zo zijn er talloze voorbeelden van organisaties die er druk mee bezig zijn om hun producten te commoditiseren; er is bijvoorbeeld niemand meer onder de indruk van een SAP systeem.

Het gevolg van al deze commoditisering is dat niemand IT meer kan inzetten als een strategisch instrument om zich van zijn concurrenten te onderscheiden. De belangrijkste manier waarop bedrijven competitief voordeel kwijtraken is door middel van imitatie.

Volgens Rumelt1 zijn er vier voorwaarden waaraan een competitief voordeel moet voordoen voordat het gekopieerd kan worden; ≫

Identificatie; een organisatie moet in staat zijn het competitieve voordeel van zijn concurrent te identificeren.

≫

Stimulans; wanneer het competitieve voordeel van de concurrent geïdentificeerd is, moet de organisatie ervan overtuigd zijn dat zij door imitatie ook

een superieure Return on Investment krijgen.

≫

Diagnose; de organisatie moet de verschillende aspecten van de strategie van de concurrent kunnen diagnosticeren.

≫

Verkrijgen van de activa; tot slot moet de organisatie de beschikking krijgen over de activa en competenties benodigd voor de imitatie van het competitieve

voordeel van de concurrent.

Wanneer IT gecommoditiseerd is wordt eigenlijk per direct voldaan aan de vierde voorwaarde: het “verkrijgen van de activa”. De activa en competenties zijn zo goedkoop en wijdverspreid toegankelijk dat deze geen barrière meer vormen. Ook de derde voorwaarde, diagnose, is geen obstakel meer. Denk bijvoorbeeld aan een ERP systeem, vanwege de commoditisering zijn er talloze bureaus gespecialiseerd in het afstemmen en inrichten van ERP applicaties voor iedere organisatie.

De enige manier waarop je als organisatie het imiteren van je, door IT gecreëerde, competitieve voordeel kan voorkomen is door het geheim te houden. Of, vanwege de tweede voorwaarde, het moet een voordeel zijn wat enkel voor jouw organisatie voordelen oplevert, zodat er voor de concurrent geen stimulans is om jouw competitief voordeel te kopiëren.

Dat brengt ons bij de vraag wat het doel van een CIO is. Een Chief Information Officier maakt deel uit van het hoogste management. Vaak bepaalt hij -of adviseert hij over- het strategische IT beleid van een organisatie.

Het heeft weinig zin om op strategisch niveau over informatie en informatietechnologie te praten wanneer het niet bijdraagt aan het competitieve voordeel van de organisatie.

Om die reden heeft de CIO weinig toekomst, er is niets voor hem om een bijdrage aan te leveren. Om te spreken in de woorden van Hennie Wesseling, directeur ICT van TNT Post: “Mijn ultieme missie zou wellicht het opheffen van mijn eigen functie moeten zijn. Je ziet toch ook geen directeur auto’s in een bedrijf! Dat is een heel belangrijke faciliteit, maar dat kan iedereen zelf. De ICT staat wat dat betreft nog in de kinderschoenen. Ik verwacht dat ICT nog steeds belangrijk blijft, maar dat het steeds meer toe gaat naar een op afstand geleverde service die je afneemt uit een stopcontact of iets dergelijks. Maar tegen die tijd zijn we zeker twintig jaar verder.”

Nicholas Carr, de schrijver van het boek ‘IT Doesn’t Matter’ en de man die de commoditisering van de IT op de kaart heeft gezet, kijkt iets anders tegen de ontwikkeling van de CIO aan. In een interview met de Computable wordt hem de vraag gesteld of de positie van de CIO wegvalt in de toekomst. Carr: “Er is altijd veel discussie geweest over de rol van de CIO. Ik denk dat het een verkeerde discussie is. Die rol is nu ook al in elke onderneming anders. Dat zal in de toekomst zo blijven. Ik geloof wel dat op termijn in hele industrietakken een aparte positie van CIO niet meer bestaat en dat deze opgenomen is in andere functies. De inkoopafdeling zou bijvoorbeeld over de aanschaf van nieuwe IT-producten kunnen gaan. Het zal net als elektriciteit een andere bron worden waarmee organisaties producten of diensten leveren. Dit zal alleen nog een hele tijd duren. De meeste ondernemingen worstelen nog steeds met een goed beheer van hun bestaande IT-voorzieningen. Dat zie ik niet zo snel veranderen. Er liggen nog steeds volop kansen voor slimme, ondernemende IT-directeuren die de infrastructuur goed naar hun hand kunnen zetten. Door de bank genomen zal het belang van dit beroep alleen afnemen naarmate IT meer versmelt met andere bedrijfsprocessen. Als individueel bedrijf heb je er denk ik ook alle belang bij om dit doel na te streven.”

20

.ego

Bron: 1: Richard P. Rumelt, “ Toward a Strategic Theory of the Firm,” in R. Lamb (ed.) , Competitive Strategic Management (Englewoord Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1984): 556-70.

V

De IT’er in het huidige onderwijs en bij veel kleinere bedrijfjes is het manusje van alles. Heeft er iemand thuis problemen met

“De CIO Onderschat”

zijn computer dan wordt deze meegenomen naar het werk met de vraag of de IT’er deze ‘eventjes’ na wil kijken. Vragen als ‘de virusscanner werkt niet meer’ of ‘internet geeft een foutmelding’ zijn vragen die dagelijks voorbij komen. Vaak is de IT’er hier meer

Niek Maas

tijd aan kwijt dan het verbeteren van de IT binnen het bedrijf. Hij is

.eg o Redacteu r

het knechtje binnen het bedrijf die de IT moet beheren en zorgen dat alle computers goed blijven werken.

De CIO bij de meeste Europese bedrijven, als er nog een aanwezig is, heeft ongeveer dezelfde taak als een gemiddelde bovengenoemde IT’er. Op dit moment heeft de CIO als belangrijkste rol het beheren van de IT infrastructuur. Hij is een knechtje van de Raad van Bestuur en wordt alleen opgeroepen voor cruciale beslissingen; als het echt heel erg belangrijk is.

Steeds meer CIO’s willen echter van deze rol af en zich steeds meer gaan richten op de koppeling tussen de IT en de strategie en het businessmodel van de organisatie. Dit alles blijkt uit een onderzoek dat Capgemini in 2006 heeft uitgevoerd. Maar is dit wel de juiste doelstelling voor de CIO? Moet de CIO inderdaad van rol gaan veranderen? Is een CIO eigenlijk nog wel nodig binnen de organisatie, of wordt deze functie een commodity?

De IT heeft, onder leiding van CIO’s, de afgelopen jaren flink wat successen geboekt. Dit waren voornamelijk kostenbesparingen en de vereenvoudiging en verbetering van de infrastructuur van bedrijven. Deze verbeteringen zullen de komende jaren waarschijnlijk nog doorzetten. Maar is hiervoor wel een aparte hoge baas nodig? Deze taken worden toch uitgevoerd door de IT divisie binnen het bedrijf en toch niet door de CIO zelf?

Veel moderne bedrijven bestaan uit diverse divisies die elk hun eigen IT in beheer hebben. Ze dragen zelf de verantwoordelijkheid voor de financiering en de uitvoering van IT projecten. De CIO moet hier de brug zijn tussen de Raad van Bestuur en de divisies en ervoor zorgen dat de plannen van deze divisies in lijn

S.

liggen met het IT beleid, de strategie en de standaarden die door hogerhand worden doorgevoerd. De CIO neemt dus vaak niet de beslissingen binnen de organisatie, maar is de uitvoerder van de beslissingen van de Raad van Bestuur.

Op deze manier zal de CIO toch meer het knechtje van de board blijven en geen bepalende rol spelen in de organisatie. Voor een deel van de organisaties is dit inderdaad waar. De rol van de CIO is namelijk ook grotendeels afhankelijk van de omgeving waarin een bedrijf opereert en daarmee ook de invloed van technologie op het bedrijf.

IT is, zoals de afgelopen jaren gebleken is, een belangrijke factor geweest voor groei, integratie en omzet. Een bedrijf dat vooruitstrevend is en grote risico’s wil nemen om sterk te groeien heeft zeker baat bij IT om te transformeren. Voor deze bedrijven is het dus wenselijk dat de CIO ook in de Raad van Bestuur zit. De CIO heeft hierdoor een directe invloed en kan veranderingen sneller doorvoeren. Bovendien worden de beslissingen dan genomen door iemand met kennis van IT en worden er geen verkeerde beslissingen genomen door de Raad die er niet de juiste kennis voor heeft. Bij veel nieuwe bedrijven, zoals grote dotcoms, is de CIO zelfs vaak de CEO en hebben de nieuwe managers een grote mate van IT awareness. Een ander bijkomend voordeel van een CIO in de Raad van Bestuur is dat er daarmee direct toezicht is op investeringen in de veiligheid en de beheersing van de risico’s van IT projecten.

De CIO hoeft natuurlijk niet per se plaats te nemen in de Raad van Bestuur. Bij volwassen bedrijven die risico’s liever mijden en vaak opereren op een starre markt is de inzet van IT vaak veel kleinschaliger en is de CIO niet nodig in de Raad van Bestuur.

De vraag hoe de toekomst van de CIO eruit ziet heeft geen vast antwoord. De rol van de CIO is sterk afhankelijk van de structuur van de organisatie, de wijze waarop IT wordt ingezet en de industrie waarin een bedrijf opereert. Wel is zeker dat de CIO niet met uitsterven bedreigd wordt.

Nicholas Carr, de schrijver van het boek ‘IT Doesn’t Matter’ en de man die de commoditisering van de IT op de kaart heeft gezet, kijkt iets anders tegen de ontwikkeling

discussie geweest over de rol van de CIO. Ik denk dat het een verkeerde discussie is. Die rol is nu ook al in elke onderneming anders. Dat zal in de toekomst zo blijven.

Ik geloof wel dat op termijn in hele industrietakken een aparte positie van CIO niet meer bestaat en dat deze opgenomen is in andere functies. De inkoopafdeling

“ Ka n s e n vo o r ondernemende I T- D i re cte u re n”

zou bijvoorbeeld over de aanschaf van nieuwe IT-producten kunnen gaan. Het zal net als elektriciteit een andere bron worden waarmee organisaties producten of diensten leveren. Dit zal alleen nog een hele tijd duren. De meeste ondernemingen worstelen nog steeds met een goed beheer van hun bestaande IT-voorzieningen. Dat zie ik niet zo snel veranderen. Er liggen nog steeds volop kansen voor slimme, ondernemende IT-directeuren die de infrastructuur goed naar hun hand kunnen zetten. Door de bank genomen zal het belang van dit beroep

Nicholas G. Carr O ud - E xecut i ve E d ito r va n de H a r va rd B us i n es s Rev i ew

alleen afnemen naarmate IT meer versmelt met andere bedrijfsprocessen. Als individueel bedrijf heb je er denk ik ook alle belang bij om dit doel na te streven."

.ego

21

Bron: Sytse van de Schaaf, Computable 26 (25-6-2004)

van de CIO aan. In een interview met de Computable wordt hem de vraag gesteld wat de of de positie van de CIO wegvalt in de toekomst. Carr: "Er is altijd veel

ADVERTENTIE / OFFSET

22

.ego

“Als we nu eens voor elkaar kr ijgen, dat alle middelgrote ondernemingen met onze oplossing v ia het world w ide web hun informatiemanagement kunnen regelen”, zo opper t Marc. “Ja”, glunder t Paul, “dan worden we net zo r ijk als die jongens van Google!” En, zo rekent Paul snel voor: “Er zijn zo’n 4 0 0

COLUMN

Ondernemen in informatie

duizend bedr ijven in Nederland. Als we de middelgrote bedienen, zeg zo’n tien procent, en ze kunnen hun informatiemanagement v ia onze web-oplossing uitvoeren, dan kunnen we toch al gauw op een omzet van 10 0 tot 4 0 0 miljoen per jaar rekenen.” Marc kijkt verrast op. “En dat alleen in Nederland”, stamelt hij verbaasd. “ Wat als we wereldw ijd onze oplossing kunnen aanbieden?” Het antwoord op deze vraag slaat beiden met stomheid.

Na de eerste eufor ie komt al gauw bij onze IM-studenten de kater van de werkelijkheid. Leuk, die fantastische gedachte, maar wat zijn nu de volgende stappen om tot informatiemanagement v ia het web te komen? Wat houdt informatiemanagement nou precies in, zo vragen de afstudeerders zich af, en welke oplossing valt dan v ia het web aan te bieden? Is er al niet een hele wereld van ITIL-, A SL- en eTOM-specialisten mee bezig? En wat te denken van al die eA-architecten, die allang het w iel hebben aangeboden aan alle in aanmerking komende ondernemingen, bedr ijven en instellingen gelijk?

“Ja, maar is ‘m dat nou net niet waar de schoen wr ingt”, merkt Marc op. “Al die architecten en specialisten maken informatiebeheer voor onze doelgroep-onderneming veel te ingew ikkeld… en te duur”, voegt hij er nadenkend aan toe. “Dat is het!”, beaamt Paul. “L aten we nou eens voor onzelf een eenvoudig denkmodel opstellen voor de middelgrote onderneming,die w ij w illen bedienen.”

“Denkmodel, denkmodel”, mopper t Marc, “wat bedoel je daar nu weer mee?” “Nou, gewoon. We weten dat alle ondernemingen v ier hoofd activ iteiten uitvoeren: besturen, innoveren, waarde toevoegen en middelen beheren. We weten oo, dat binnen die laatste informatiebeheer valt. Dan kunnen we ons mooi concentreren op dat deel van de activ iteiten binnen die onderneming!”

“M aar wat houden die informatiemanagement activ iteiten dan in?”, vraagt Marc. “Je komt wel snel met een afbakening, maar nu zullen we toch meer in detail moeten om te zien wat we als oplossing voor welk vraagstuk kunnen aanbieden… en tegen welke pr ijs”, voegt hij er aar zelend aan toe.

“Geen gezeur!”, roept Paul opgewekt. “If you fight the dragons, kill them one by one.” “ We noemen onze oplossing DIM SIM, Door Informatie Meer Structuur In Management, wat v ind je?!” En ja hoor, het eerste wat ze als IM’ers natuurlijk doen, is de websitenaam reser veren. Zo, dat is geregeld!

En dan gaan ze aan de slag om de details van informatiemanagement boven water te kr ijgen. De één speur t op Google en Wikipedia naar een verdieping van het begr ip.

De ander duikt in de ITIL, A SL en eTOM modellen om meer licht op informatiemanagement te doen schijnen. Zuchtend en steunend wroeten ze zich door zóveel

Deze colu m n is bedoeld voor diegenen, die hierin een uitdaging zien om zo mogelijk zelf op onderzoek te gaa n om d e n i e u w e g o o g l e b o y s t e w o r d e n . Vo o r de luien van geest zal het open einde een kwel li ng blijven. Zo zij het.

mater iaal, dat ze na een paar weken elkaar vragend aankijken.

M oeten ze het toch zoeken bij ‘enterpr ise architecture’? Allemaal te ingew ikkeld! Dat verkopen we niet naar onze doelgroep. Wat w il die doelgroep eigenlijk? En met die vraag worden ze ineens teruggeworpen op hun begingedachte: een internet-oplossing voor informatiemanagement in middelgrote ondernemingen. Die middelgrote organisaties hebben computers met programma’s en bestanden, ze gebruiken interne netwerken en natuurlijk ook externe zoals internet met bijvoorbeeld Google. En als het goed is, hebben ze een paar mensen rondlopen die de boel beheren en de gebruikers van PC’s en laptops tevreden moeten houden.

En zo hebben onze twee studenten zich de koor ts van mogelijk succes op de hals gehaald. Zij verdiepen zich verder in de te leveren web-oplossing voor informatiemanagement, zij vragen zich af hoe ze het

Jan Blank

geld hun kant op kunnen laten stromen als die oplossing er is en zij vrezen dat ze wellicht met hun

Jan Blank is al jarenlang verbonden

bedr ijfsplan naar een bank moeten om geld te lenen voor de realisatie van hun droom.

met Studievereniging SBIT. Eerder was

Hoe het afloopt met ze? We weten inmiddels dat ze door hun omgev ing worden gezien als twee

hij columnist van onder andere IT

hardwerkende jonge mannen, die weinig oog voor zaken hebben anders dan ‘dragons’, zoals ze dat

M onitor op het gebied van Business &

zelf noemen. Of ze de nieuwe Google boys geworden zijn? Voor het antwoord is het nog te vroeg. De

IT. Jan Blank is vor ig jaar geëmigreerd

mannen zijn voorlopig als moderne Quichote en Panza nog druk met het v inden van hun oplossing.

naar Australië.

.ego

23

ADVERTENTIE / M&I / Partners

24

.ego

D o o r : Pi m J ö r g

Helikopterviews en bruggenbouwers bij de e-Gemeente

Hel i kopt er v iews en br uggen bouwen, w ie heef t deze t ermen n iet me e g ek r e g en t ijden s z ijn s t ud ie? D at d it g e en hol le k r et en z ijn , bew ijzen de gemeent en d ie bez ig z ijn met een tra nsformatie naa r de e- G emeent e. Dat gemeent en h ierbij n iet zonder hel i kopt er v iew en br uggenbouwers ku n nen, wordt i n d it a r ti kel besch reven. e- Overheid In navolging van de e-Business trend ontstond halver wege

En complex is een gemeente al van zichzelf. In de eerste

de jaren negentig van de vor ige eeuw het concept van

plaats heeft zij de publieke taak om de gemeenteraad

e-Government of, in goed Nederlands, de e-Overheid.

en het college van Burgemeesters en Wethouders te

Centraal idee hierbij is een overheid die slim gebruikt maakt

ondersteunen bij het uitvoeren van politieke keuzes. Bij

van Internet en ICT om haar taken beter uit te voeren.

deze ondersteuning moet de organisatie de balans tussen

In Nederland is dat onder de noemer “Andere Overheid”

dienstverlening, bestuurlijke effectiv iteit en efficienc y

omschreven als een overheid:

bewaken. Dit leidt in de tweede plaats tot een var iëteit

die niet naar de bekende weg vraagt;

aan taken en processen. Een gemiddelde gemeente heeft

die snelle en goede service biedt aan burgers en bedrijven;

al snel zo’n dr iehonderd producten en diensten. Zo moet

die je niet voor de gek kunt houden; die weet waarover ze het heeft; waarop mensen kunnen vertrouwen; die niet meer kost dan nodig is.

Inmiddels zijn er op landelijk niveau vele zaken ontw ikkeld om de e-Overheid te realiseren. Voorbeelden hier van zijn het stelsel van Basisregistraties, DigiD, Digitale Dossiers, uitw isselstandaarden en landelijke voor zieningen om informatie uit te w isselen. Deze zaken bieden overheidsorganisaties een gemeenschappelijke basis om de e-O verheid binnen de eigen organisatie te realiseren. De informatiekundigen onder ons weten dat deze technische voor zieningen alleen nog geen e-Overheid maken. Alleen door herontwerp van processen en organisatieontw ikkeling kan de overheid zich transformeren naar een “Andere O verheid”.

e- Gemeente Bij de transformatie naar een “Andere Overheid” nemen gemeenten een speciale plek in. Gemeenten staan binnen de overheid het dichtst bij de burgers en zij beheren de Gemeentelijke Basisadministratie (GBA) hetgeen als één van de Basisregistraties is benoemd. De Commissie Jorr itsma 1 heeft de gemeente aangewezen als hét loket voor de hele overheid in 2015. Gemeenten staan voor de complexe taak om zich te transformeren naar e-Gemeenten.

de gemeente het ophalen van afval combineren met het verstrekken van uitker ingen en het handhaven van parkeer vergunningen. Binnen deze politieke context en de var iëteit aan taken zijn gemeenten bezig met de transformatie naar de e-Gemeente.

De transformatie naar een e-Gemeente bestaat uit een dr ietal ontw ikkelingen:

De eerste ontw ikkeling is de toenemende impact van ICT op de gemeentelijke processen. Voorheen werden processen simpelweg geautomatiseerd door (delen van) het proces te digitaliseren. De kaar tenbak van de Burgerlijke Stand is destijds geautomatiseerd door deze te ver vangen door een digitale registratie, waarbij de processen niet veranderden.

Bij de transformatie naar een e-Gemeente worden processen steeds meer herontworpen, waardoor processen soms fundamenteel w ijzigen. Zo hoef je tegenwoordig geen uittrek sel meer op te halen bij het gemeentehuis als je w ilt afr ijden bij het CBR. De gemeente geeft de informatie rechtstreek s door aan het CBR, hetgeen goedkoper én klantger ichter is.

De tweede ontw ikkeling is de toenemende samenwerking binnen de gemeente. De e-Gemeente treedt vanuit de éénloketgedachte steeds meer met één gezicht naar buiten, wat in toenemende mate samenwerking vraagt tussen de interne afdelingen. Zo komt het nog steeds voor dat je bij het aanvragen van bijvoorbeeld een horeca-vergunning een

.ego

25

De toenemende samenwerking binnen de gemeente

Een bepaalde afdeling vraagt dan op papier informatie aan

(ontw ikkeling 2) is te plaatsen in het linker organisatie-deel.

een burger en gaat ver volgens achter de computer zitten om

De invloed van ICT op de strategie (ontw ikkeling 3) is de

deze gegevens in te voeren, ter w ijl de betreffende burger

verbinding tussen strategie en uitvoer ing (‘strategic fit’).

al in het geautomatiseerde systeem bekend was. En één van

Elke hoek in het model kan beschouwd worden als een

de doelen van de “Andere Overheid” is nu juist om niet meer

domein. Aanvullend kan het domein ‘organisatieontw ikkeling

naar de bekende weg te vragen.

en –inr ichting’ weer onder verdeeld worden in domeinen die samenhangen met de afdelingen binnen een gemeente. Elk

De derde ontw ikkeling is de invloed van ICT op de strategie

domein heeft een eigen perspectief of ‘form of life’ dat

van de gemeente. ICT biedt nieuwe mogelijkheden die

bepaald wordt door onder meer een eigen rationaliteit, een

gemeenten voor fundamentele strategische keuzes stelt

eigen taal, een eigen cultuur en eigen normen en waarden.

ten aanzien van onder andere dienstverlening, handhav ing

Om de verbindingen tussen de domeinen te beschr ijven

en bedr ijfsvoer ing. Veel gemeentelijke processen zijn

zoomen we in op één aspect: rationaliteit.

gebaseerd op rechtmatigheid, het voldoen aan wetgev ing.

Bronnen: 1: www.e-overheid.nl/data/files/cco/Rapport%20Commissie%20Jorritsma1.pdf; 2: J.C. Henderson & N. Venkatraman (1993). Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations, IBM Systems Journal, 32 (1); 3 Snellen, I.Th.M. (1987). Boeiend en geboeid. Ambivalenties en ambities in de bestuurskunde, Alphen aan den Rijn, Kluwer; 4: Bekkers, V. (2002). Schaken op meerdere borden. Over procesmanagement en de ontwikkeling van basisregistraties binnen de publieke sector. In: Management & Informatie, nr. 3

uittrek sel van dezelfde gemeente op papier in moet leveren.

Als je w ilt trouwen moet je een geboor teakte en een

Rationaliteiten

uittrek sel uit de GBA overleggen. Dat betekent dat je aan

In 1987 sprak Ig Snellen 3 in zijn oratie ‘Boeiend en geboeid’

de balie staat en de dame achter de balie deze stukken

van verschillende rationaliteiten bij landelijke ICT-projecten.

uitpr int, in haar eigen dossier stopt en jij de leges betaalt.

Hij onderscheidde v ier rationaliteiten bij landelijke ICT-

Volgens de wet moet dit, ter w ijl het er in feite om gaat

projecten: de politieke, de jur idische, de economische

dat je aantoont waar je geboren bent en waar je woont. En

en de technisch-wetenschappelijke rationaliteit. Deze

dat ziet de baliemedewerk ster al op haar scherm én in het

rationaliteiten zijn stuk voor stuk van belang voor het slagen

kopie van het paspoor t dat je moet overleggen. Vanuit een

van een landelijk ICT-project. Een project kan technisch

rechtmatigheidlogica is een dergelijk proces verklaarbaar,

wel haalbaar zijn, maar zonder politiek draag vlak is een

maar erg klantger icht is het niet.

project niet levensvatbaar. Een project kan binnen budget worden gerealiseerd, maar zonder aangepast jur idisch

Transformeren door te verbinden

kader is het resultaat niet bruikbaar. Elke rationaliteit

De dr ie beschreven ontw ikkelingen hebben een

beschouw t een project vanuit een eigen logica en eigen

overeenkomst: het gaat om het verbinden van verschillende

waarden en definieer t succes van een project op een eigen

domeinen. De informatiekundige herkent dit direct als

manier. Victor Bekkers 4 vulde de v ier rationaliteiten aan

een alignment-vraagstuk. Onderstaand figuur toont een

met een organisatiekundige en een sociaal-psychologische

aangepaste versie van het Strategic Alignment-model

rationaliteit. De tabel op de volgende pagina beschr ijft de

van Henderson & Venkatraman 2 . De toenemende impact

verschillende rationaliteiten.

van ICT op de gemeentelijke processen (ontw ikkeling 1) is de hor izontale verbinding tussen de organisatie

Snellen en Bekkers gebruiken de rationaliteiten om landelijke

en de informatievoor ziening (‘functional integration’).

ICT-projecten te analyseren. Op gemeentelijk niveau zijn

Figuur 1: Aangepaste versie van het Strategic Alignment-model (Henderson & Venkatraman)

26

.ego

e-Gemeente

Tabel 1: Overzicht rationaliteiten en kernwoorden

Rationaliteit

Kernwoorden

De afgelopen jaren is de rol van I-adv iseur binnen gemeenten veelal ingevuld door medewerkers vanuit de ICT-organisatie. Vanuit deze achtergrond is de technische

Po l i t i e k

Belangenafweging, draagvlak Juridisch Re c h t m a t i g h e i d , privacy Economisch E f f i c i e n c y, doelmatigheid Te c h n i s c h Haalbaarheid, meetbaarheid Organisatiekundig S t r u c t u u r, s t u r i n g procesinrichting S o c i a a l - p s y c h o l o g i s c h Ve r a n d e r k r a c h t , motivatie, enthousiasme

rationaliteit dominant aanwezig met onvoldoende oog voor de over ige rationaliteiten. Om te beginnen is het van belang om de eigen dominante rationaliteit te erkennen en te werken aan exper tise over de andere rationaliteiten. Dit kan onder meer door trainingen of door het gesprek aan te gaan met medewerkers met andere dominante rationaliteiten.

Naast het erkennen van de eigen dominante rationaliteit is het van belang om de andere rationaliteiten te herkennen en te expliciteren. Conflicten binnen projecten zijn veelal te herleiden tot conflicterende rationaliteiten. Door de rationaliteiten te benoemen en te escaleren kunnen

de rationaliteiten ook zichtbaar. De perspectieven van de verschillende domeinen worden deels bepaald door de dominante rationaliteit. Voor ICT’ers is dit de technische rationaliteit en voor het College is dit de politieke rationaliteit. De afdeling Bouw toezicht combineer t veelal de technische en de jur idische rationaliteit en de afdeling Burger zaken heeft veelal een sterk jur idische rationaliteit.

O ver igens kunnen rationaliteiten door de tijd heen verschuiven. Bij bezuinigingen en taak stellingen is de economische rationaliteit dominant, ter w ijl bij een reorganisatie de organisatiekundige en sociaalpsychologische rationaliteiten dominant zijn.

Hierbij geldt dat elke rationaliteit waardevol is om de diversiteit aan taken binnen de gemeente uit te voeren.

Voor het succesvol ver vullen van de taken van de gemeente is het noodzakelijk dat de verschillende rationaliteiten worden benut. Echter, iedere rationaliteit heeft zijn eigen focus, zijn eigen opvattingen over wat ‘goed’ is en daarmee over wat gewenst is. Je kunt hier spreken van een tegenstr ijdigheid: alle rationaliteiten zijn van belang, maar zijn tegelijker tijd niet of moeizaam tot elkaar te herleiden.

Ter illustratie beschr ijft onderstaand kader de verschillende perspectieven en rationaliteiten ten aanzien van een ‘simpel’ fenomeen als een adres.

de doelen voor een project expliciet gemaakt worden.

Concreet: w illen we kosten verlagen of w illen we de k waliteit van dienstverlening verhogen? Vaak worden dit soor t fundamentele keuzes impliciet gemaakt binnen een project, ter w ijl deze fundamentele keuzes op bestuurlijk of managementniveau gemaakt moeten worden. Aan de Iadv iseur de taak om de keuzes te expliciteren op het juiste niveau.

Voor het expliciteren en escaleren van rationaliteiten is een ver taalslag nodig, een ver taling tussen de eerder beschreven domeinen. Zo zal de I-adv iseur de (on)mogelijkheden van ICT moeten ver talen, zodat College en Raad snappen wat de mogelijkheden en consequenties zijn. Omgedraaid zal de I-adv iseur de bestuurlijke doelen moeten ver talen in informatiekundige oplossingen, zodat de ICT’ers daar mee aan de slag kunnen. Daarnaast zal de I-adv iseur de rationaliteiten van verschillende afdelingen expliciet moeten maken om de samenwerking tussen afdelingen te bevorderen.

In deze rol fungeer t de I-adv iseur als soor t van smeerolie tussen de verschillende domeinen in de organisatie.

De transformatie van gemeenten naar een e-Gemeente is een transformatie naar samenhang en samenwerking.

Samenhang en samenwerking tussen de verschillende domeinen en verbindingen tussen rationaliteiten. Aan de informatiekundigen de taak om die helikopter v iew in te zetten en bruggen te bouwen.

Rationaliteiten verbinden Om de transformatie naar een e-Gemeente te maken zijn verbindingen tussen de domeinen en bijbehorende rationaliteiten nodig. Dit is bij uitstek het terrein van de informatiekundige, waarbij dr ie zaken van belang zijn: bewust zijn van de eigen dominante rationaliteit,

Over de Auteur Pi m J ö rg i s i nfo r m at i ek u nd i g e en adv i see r t en o nde r s teu nt g em eenten b i j de t ra n s fo r m at i e n aa r e - G em eenten. H i j we r k t b i j Zenc, adv i es b u rea u voo r i n novat i es i n h et p ub l i eke do m e i n.

expliciteren en escaleren van tegenstr ijdigheden tussen rationaliteiten en het ver talen van rationaliteiten.

.ego

27

REAL-TIME VISION A t S h e l l ’s R e a l T i m e O p e r a t i o n C e n t r e ( R T O C ) i n t h e U S A , i n for m at ion i s b ei ng c ol le c t e d , a r ch ive d a nd a n a lys e d by a mu lt id iscipl i na r y g roup of exper ts who a re prov id i ng i nput , rea l time, t o proje cts a rou nd the world The scene is reminiscent of NA SA’s Mission Control – state-of-

Wells Business Improvement Manager and global business

the-ar t v isualisation technolog y is allow ing groups of exper ts

champion for RTOC. “Now, the cr itical mass of exper tise is

to remotely monitor complex engineer ing operations, as they

shifting onshore w ith the ability to deploy this specialist

happen, many thousands of kilometres distant. However,

resource pool safely and efficiently to a var iety of highly

when a geophysicist gives the command “beam me up”, he

complex projects across the globe. From a technolog y

is not about to de-mater ialise and reappear seconds later

perspective it means that the exper ts sitting in any RTOC

elsewhere on the planet’s sur face – although that is not too

Hub or satellite around the globe have the ability to

far from the truth.

monitor dr illing or completion parameters, detect potential problems, communicate these to the operations super v isor

In reality, he is asking for the transmission of real-time

and therefore enable mitigating action to take place before

measurements, multiple data streams for live v ideo to

the event occurs. That is true preventative, pro-active, real-

be projected into a sophisticated array of information,

time decision making,” says Halal.

beaming in from a remote location. This is Shell’s

“ The term RTOC is actually a

RTOC in the USA where a

misnomer,” asser ts Er ic van

multi-disciplinar y group

Oor t, RTOC Team Leader for

of exper ts prov ide input

the Amer icas. “ We do far more

for real-time projects

in the upfront planning of

around the world – deep-

wells by using the latest tools

sea dr illing projects in

for 3-D well-v isualisation. One

Brazil, Eg ypt or Niger ia,

of the key success factors w ith

for example. Although

RTOC is the ability to prov ide

the ability to transpor t

a collaborative working

people from one par t of

env ironment for both the

the world to another in a

subsur face specialists, such as geologists, geophysicists

matter of seconds may be a futur istic, science fiction dream, the current reality is that

and petrophysicists, and the well engineer ing staff. A s the

at the throw of a sw itch, key Shell exper ts can effectively

data comes in, it’s at the finger tips of the Well Deliver y

be prov iding live input into one or multifar ious projects

Team who can immediately decide if the subsur face is coming

taking place simultaneously worldw ide. Via RTOC Hubs and

in as expected. The collaborative planning sessions really

smaller, linked satellites, the company is a major player in

speed up the well trajector y selection and that collaboration

collaborative v ir tual env ironments, rapidly establishing a

continues into the real-time well deliver y,” he says. RTOC

global network, linking its operations and shar ing data and

also facilitates investigation of well deliver y and asset

exper tise across its operations as never before. The result

planning scenar ios.

is a significant impact in terms of project deliver y and operational excellence.

“ We have evaluated eight different development scenar ios for 20 wells, each at the Great White prospect in the Gulf of

Exper t Resource Pool

Mexico. Prev iously, evaluating just one scenar io was a lot of

“Prev ious operational models meant transpor ting exper t

work, so now we can pick the best possible solutions for well

personnel to the r ig site – a costly and time-intensive

placement and subsur face targets,” affirms van Oor t.

practice,” says Afif Halal, E xploration and Production (EP)

28

.ego

OKTOBER 2007 - MAART 2008 Another of the main business dr ivers behind RTOC was the significant reduction or even elimination of non-productive time. Rig operations time is lost through activ ities not always per formed at optimal speeds. This inefficienc y, known as inv isible lost time, is now being tackled. We use a new,

by taking data streams from the r igs and apply ing smar t algor ithms to determine what the r ig is actually doing and

R. Pr ins 2-10 -20 07 Ernst & Young EDP Audit Dataconversie-audit: “Hoe vroeger, hoe beter” Dr. M.T. Smits

how efficiently it is doing it. It can detail how much time it takes to make a connection to a dr ill-str ing and allows compar isons from well-to-well, r ig-to-r ig and even r ig crew-tor ig crew, thus highlighting oppor tunities for improvement of per formance. With recent increases in r ig day rates, the dr ive to control unit technical cost is high and so r igs must operate at optimum efficienc y.

Young Professionals Another of the numerous positive contr ibutions that RTOC is making is in the coaching and mentor ing of young professionals.

Due to the fact that the RTOCs carr y out detailed monitor ing of many aspects of global operations in real time, they prov ide an

28-11-20 07 M.J. Kommers Pr icewaterhouseCoopers Internal control affecting information systems’ competitiveness: an explorator y study Drs. A.L.W. Hex spoor B.H.W.P. Meulemeesters 31-1-20 08 Atos Or igin SOA & Business Agility Managing the Business Ser vices Portfolio Dr. Ir. M. Papazoglou A. Schouren ABP In Control met het Data Warehouse Dr. M.A. Jeusfeld

14-2-20 08

I.H. den Boer Shell Improving the performance Portfolio Management Dr. M.T. Smits

14-2-20 08

unparalleled learning env ironment. This allows diverse types of geo-technical, dr illing or production operations to be obser ved live, as they happen, from the safety of an operations room.

With RTOCs designed to handle simultaneous monitor ing of a significant number of concurrent r ig operations in different

AFGESTUDEERDEN

state-of-the ar t system that automatically detects r ig activ ity

of

Application

time zones and w ith 24-hour monitor ing, 365 days a year, there is always an oppor tunity to look through a w indow onto the real-time world of exploration and production.

Houston… We Have a Problem Dr illing in more than 1,60 0 meters (5,0 0 0 feet) of water depth in the Santos Basin offshore Brazil was prov ing extremely challenging. This multimillion-dollar shallow well, just 70 0 metres (2,10 0 feet) below the sea floor, was in an unconsolidated sand formation held together by extremely v iscous oil. Dr illing for 1.5 kilometres (0.95 miles) parallel to the sea floor meant that there was a high r isk of borehole collapse and dr illing was already at the limits of what was technically possible. The niche technolog y team in borehole stability at Bellaire Technolog y Centre, v ia their satellite RTOC connected w ith the Houston Hub, worked closely w ith the operations team, and other diverse specialist teams to conceive a plan to dr ill a pilot hole at a 50 -degree incline, and measure and conduct extensive log evaluations and tests to fur ther refine the subsur face geo-mechanical model pr ior to dr illing the hor izontal well. The real-time information stream enabled operational recommendations to be made w ithin hours.

These were then implemented while dr illing the long, hor izontal section. The v iability of this technolog y opens up the prospect of accessing huge quantities of hydrocarbons in similar settings.

Sta jij niet in de lijst, maar ben je deze per iode wel afgestudeerd? mail dan naar ego@sbit.nl.

.ego

29

ADVERTENTIE / Ar vix

30

.ego

Na mijn studie Informatiekunde aan ‘Tilburg University’ heb ik er voor gekozen om meer van de wereld te ontdekken. Mijn eerste stop: Par ijs, waar ik bij Microsoft mijn vakkennis mocht gaan toepassen in de praktijk. Frankr ijk is misschien niet de meest voor de hand liggende keus, maar dank zij een

COLUMN

BIKKER ABROAD

eerdere uitw isseling naar Marseille, was de taal geen barr ière voor mij. Echter, bij een internationale organisatie als Microsoft merk je al snel dat er voornamelijk Engels wordt gesproken. Ener zijds omdat je werk zaam bent op het Europese hoofdkantoor en veel conference calls met de verschillende landen hebt, ander zijds omdat je directe collega’s vaak ook uit een ander land afkomstig zijn. Natuurlijk Fransen, Engelsen, Nederlanders, Duitsers en uiteraard Amer ikanen. Dus qua werk merk je niet echt dat je Frankr ijk zit. Wel in de stad of in de omgev ing van het kantoor. L a Défense is het zakencentrum van Frankr ijk en volgens de Fransen zelfs van de wereld. Dagelijk s word je in de metro geënter taind door de Franse bevolking. Maatschappelijke issues, verkiezingen, affaires: alles wordt op straat besproken. Eenmaal aangekomen, merk je duidelijk dat je in het Franse zakencentrum zit. Overal mensen in pak en druk aan het praten, bellen, koffie dr inken of gewoon rondlopen. Ze kunnen geen moment stil zitten. En waar ze nu echt mee bezig zijn? Na v ier jaar in Par is weet ik het nog steeds niet.

Werken in Par is is natuurlijk een geweldige er var ing. Naast de prachtige omgev ing, Franse charme, de uitmuntende keuken, gezellige brasser ies en de altijd bruisende binnenstad, is het gewoon een buitengewone locatie om een aantal jaar te mogen verkennen. De rustige woonomgev ing in één van de ambassadew ijken, het uitgaansleven Pigalle, de cultuur, gewoon op een doorsnee zondag even door het Louvre slenteren, de evenementen, de Tour de France, de onvergetelijke vuur werk shows van 14 Juillet; het zijn zomaar enkele dingen die alleen maar in Par ijs kunnen. Ik ben inmiddels alweer bijna twee jaar weg uit Par ijs maar kom gelukkig nog regelmatig terug. Inmiddels waardeer je de Fransen veel beter, je doet zelf mee met hun show en voelt je altijd thuis.

Na v ier jaar Par ijs vond ik het tijd voor een nieuwe uitdaging. Na mijn Europese avontuur focus ik me inmiddels op de wereldw ijde Business Operations binnen Microsoft. Nu woon ik in het prachtige Seattle. Voor de lezers die niet weten waar Microsoft, Boeing, Starbuck s, Pearl Jam en Nir vana hun roots hebben: Seattle ligt aan de noordoostkust van Amer ika.

Net zoals Fransen hebben Amer ikanen ook hun stereotypen en gedragstrekjes. Ten eerste Fastfood; overal v ind je de verschillende var iaties op McDonald’s en Burger King. Dit wordt niet alleen gebruikt als avondmaaltijd maar ook als snack of ontbijt. Het vormt een constante bezigheid in het Amer ikaanse

Tu s s e n d e s t r o o p w a f e l s , ka zen en d ropjes voel je je uitei ndelijk gewoon op je gemak

straatbeeld. Eten, eten, eten en als je het niet op kan, dan is daar de doggiebag. Dan kun je het thuis gewoon opeten.

Ten tweede en gerelateerd aan nummer 1: spor t. Alles draait om de spor t. Of het nu basketball, baseball, football of ijshockey is, er is altijd wel een wedstr ijd op T V van het professionele team danwel het lokale collegeteam. In eerste instantie een beetje raar, maar je rolt er vanzelf in en nu doe je ook vrolijk me. Gewoon even na het werk naar de Sonics, met een hot dog op schoot kijken hoe ‘onze’ jongens van de L akers w innen. Sinds kor t hebben ze zelfs Francisco Elson aangekocht, onze Nederlandse basketbaltrots!

En als laatste: consumptie. Of het nu gaat om de fastfood, spor t of meer mater ialistische producten.

Alles draait om bigger, better, faster, grotere auto’s, speedboten, huizen, T V’s enzovoor t. Je kunt het zo gek niet bedenken en het moet gekocht worden. In meeste gevallen niet cash, maar gewoon op afbetaling. Dit concept heeft een hele ander functie. In Nederland kr ijgt men een leaseauto van de zaak. In de US niet, daar least men persoonlijk. Dit zodat ze iedere dr ie jaar een nieuwe auto kunnen

Julius Kuijer

uit kiezen en van alle gemakken voor zien zijn.

Studeerde in 20 03 af als Informatie-

Als ‘Bikker abroad’ voel ik mijn redelijk snel thuis in een nieuwe omgev ing. Zo heeft iedere plek op

kundige op de Universiteit van

de wereld zo z’n stereotype dingetjes. Wat je ook leer t, is dat w ij als Nederlanders eigenlijk gewoon

Tilburg. Na zijn afstuderen k wam hij in

raar zijn. Iets wat al jaren normaal voor je is, blijkt snel heel vreemd te zijn voor een buitenlander.

dienst bij Microsoft E ME A in

Sinterklaas, carnaval en koninginnedag zijn maar enkele gewoontes die lastig uit te leggen zijn in het

Frankr ijk waarna hij na 4 jaar ver-

buitenland. Het is dan altijd fijn om weer op Schiphol aan te komen. Tussen de stroopwafels, kazen en

huisde naar hoofdkantoor in Redmond,

dropjes voel je je uiteindelijk gewoon op je gemak.

WA, USA. M ocht je meer informatie w illen, mail dan naar JuliusK@microsoft.com.

.ego

31

ADVERTENTIE / BDO

32

.ego

Door: J.A.A. Caron MSc.

Kritische succesfactoren bij een ERP implementatie in het MKB

Wa s E n t e r p r i s e R e s o u r c e P l a n n i n g ( E R P ) t o t a a n h e t b e g i n v a n h e t mi l len n ium voora l voor de g rote onder nemi ngen bedoeld, si ndsd ien s chu i f t de fo c u s va n de s of t wa r e ont w i k kel a a r s en c on su lt a nt s st eeds meer op i n de r ichti ng va n het M idden en K lei n B ed r ijf ( M K B ). D e m a r k t v a n g r o t e r e o n d e r n e m i n g e n l i j k t v e r z a d i g d . D e z e onder nemi ngen zijn vaa k a l voorzien of hebben bew ust van een E R P i mplementatie a fgez ien. I n het M K B over wegen e cht er st eeds meer onder nemi ngen de overstap naa r een E R P systeem. A angezien BD O Ca mpsObers A c cou nta nts & Adv iseu rs ( BD O) vo or namel ijk k la nt en i n het M K B bed ient , biedt deze trend voor BDO I T Aud it ors & c o n s u l t a n t s v e e l m o g e l i j k h e d e n . Wa t z i j n e c h t e r d e b e l a n g r i j k s t e k r it i s che suc c e sf ac t or en vo or het M K B ? I n s a menwerk i ng met de Un iversit eit va n T i lbu rg is onderzoek gedaa n naa r d it onder wer p.

Standaard en bedrijfsbreed

Het kritieke proces van implementeren

Een ERP systeem is een standaard IT oplossing die de

Bij het implementeren van ERP systemen komen vaak

processen van een onderneming geïntegreerd ondersteunt.

problemen kijken, zoals ver traging van de implementatie,

Voor deze oplossing worden meerdere afdelingen, functies

budgetoverschr ijding, ver zet tegen het systeem door

en processen binnen een onderneming geïntegreerd in één IT

gebruikers en lastige integratie van het systeem binnen

systeem, waarbij centrale opslag en hergebruik van gegevens

de onderneming. Verschillende onder zoeken naar ERP

belangr ijke elementen zijn. Aangezien het erg moeilijk en

implementaties tonen aan dat veel ERP implementatie

kostbaar is tot volledige functionele intergratie te komen

projecten falen. Wordt bij ICT projecten gemiddeld 43%

door een ER P systeem in zijn geheel te ontw ikkelen, wordt

van de projecten niet of slechts gedeeltelijk afgerond,

een standaard pakket geïmplementeerd. Bij de selectie

bij ERP implementatieprojecten ligt dit percentage

van een standaard pakket is het belangr ijk een pakket te

tussen 50 % en 70 %. Bovendien wordt bij ICT projecten

kiezen dat zoveel mogelijk processen binnen de onderneming

gemiddeld 16% compleet gestaakt, ter w ijl dit percentage

in kan passen. Een ERP pakket moet dus aansluiten bij de

bij ERP implementaties op 20 % ligt. Onder zoek naar

bedr ijfsvoer ing van de organisatie.

ERP implementaties toont dus aan dat het succesvol implementeren van een ERP systeem de nodige aandacht en

Een onderneming kan verschillende doelstellingen hebben

zorg vuldigheid vereist. Om een onderneming te integreren

voor het implementeren van een ERP systeem. Met het

in een ERP systeem dient de onderneming op verschillende

implementeren van een ERP systeem wordt getracht deze

punten te veranderen om met het standaard systeem te

doelstelling te bereiken en daarbuiten mogelijke voordelen

kunnen werken. Hier ligt één van de knelpunten van ERP.

te bereiken. Zo hebben bijvoorbeeld de integratie van

Waar een onderneming in de ideale situatie een unieke IT

processen en centrale gegevensopslag die het gevolg zijn van

oplossing op maat verlangt is een ERP pakket een standaard

een ERP systeem een positief effect op de besluitvorming,

oplossing waar de onderneming zich ver volgens daar waar

planning en controle van een onderneming. De doelstellingen

mogelijk aan dient aan te passen om tot een succesvolle

en bijkomende voordelen kunnen alleen worden bereikt

implementatie te komen. Ondernemingen die een ERP

indien een ERP systeem succesvol geïmplementeerd

systeem implementeren ondergaan een grotere transformatie

wordt. Omdat een ERP project doorgaans ook een grote

dan ondernemingen die meer eenvoudige IT implementaties

financiële verplichting voor ondernemingen betekent, maar

ondergaan.

indien succesvol geïmplementeerd ook grote voordelen kan opleveren, is het belangr ijk om tot een succesvolle

Het belang van kr itische succesfactoren bij het

implementatie te komen.

implementeren van een ERP systeem wordt breed

.ego

33

onderschreven. Kr itische succesfactoren worden omschreven

hier over het algemeen geen aandacht aan. In kader van

als zaken die een voor waarde zijn voor een succesvolle

bovenvermeld onder zoek zijn ar tikelen met kr itische

implementatie. Een niet succesvolle implementatie kan

succesfactoren als onder werp ver zameld (van o.a. Bingi e.a.,

worden verklaard door het niet voldoen aan succesfactoren.

Somers en Nelson en Umble e.a.). Door het onder zoeken

Het is voor ondernemingen dus belangr ijk om hier voldoende

van de omschr ijv ing van de verschillende kr itische

aandacht aan te schenken, zowel v贸贸r als tijdens een

succesfactoren die binnen deze ar tikelen naar voren komen,

ER P implementatie. Ondank s het bestaan en onderkennen

is er getracht tot een complete lijst van succesfactoren te

van succesfactoren bij ERP implementaties, is er geen

komen. Dit onder zoek heeft geresulteerd in het ontstaan

duidelijkheid over de toepasbaarheid er van binnen het MKB

van een lijst van 27 kr itische succesfactoren bij ERP

in Nederland. Om tot een uitspraak te kunnen komen over

implementaties (zie tabel 1). Door middel van het afnemen

het belang van succesfactoren binnen het Nederlandse MKB

van een enqu锚te is het belang van deze 27 succesfactoren

en de dienstverlening te kunnen verbeteren, is door BDO en

binnen het Nederlandse MKB binnen de doelgroep van BDO

de Universiteit van Tilburg onder zoek verr icht naar kr itische

CampsObers IT Auditors & Consultants onder zocht.

succesfactoren bij ERP implementaties in de doelgroep van

Om het belang van de 27 succesfactoren te onder zoeken is

BDO.

er binnen het onder zoek een onderscheid gemaakt tussen werkelijk belang en gewenst belang. Op deze manier is

Kritische succesfactoren bij een ERP implementatie

getracht om een onderscheid te maken tussen het werkelijke

Sinds de opkomst van ERP is er ont zettend veel geschreven

in het verleden, en het belang dat gewenst is bij ERP

over ERP. Veelal hebben de ar tikelen over ERP zaken als

implementaties (in het algemeen).

belang zoals er varen wordt tijdens een ERP implementatie

de voor- en nadelen, successen en mislukkingen en kosten en baten als onder werp. Daarbuiten bestaan er ont zettend

Het belang van kritische succesfactoren

veel case studies over ERP implementaties. Over kr itische

Het onder zoek naar het belang van kr itische succesfactoren

succesfactoren bij ERP implementaties wordt veel minder

bij ERP implementaties in het MKB heeft enige interessante

geschreven. Ar tikelen met ERP als onder werp besteden

resultaten opgeleverd. Zo blijkt uit het onder zoek dat

Tabel 1: Kritieke succesfactoren onderzoek BDO CampsObers IT Auditors & Consultants Betrokkenheid Topmanagement

Relatie consultant

Begrip strategische doelen ERP

Project management

Relatie leverancier

ERP implementatie strategie

Herinrichting bedrijfsprocessen

Geschikt ERP pakket

Realistische verwachtingen

Voldoende training

Legacy systemen

Betrokken eindgebruikers

Samenstelling ERP team

Sleutelgebruikers

Beschikbaarheid personeel

Voldoende communicatie

Testen & troubleshooting

Betrokkenheid eindgebruikers

Prestatie meting & evaluatie

Realistisch budget

Analyse bestaande processen

Planning & visie

Nauwkeurigheid data

Samenwerking tussen afdelingen

Verandering cultuur & structuur

Systeem integratie

Gemachtigd personeel

34

.ego

ERP in het MKB

bij ERP implementaties in het MKB het werkelijk er varen

hoger dan dat van de IT’ers. Over het algemeen blijkt de

belang van de succesfactor voor het grootste deel van de

opvatting van deze twee groepen, tegen de ver wachting in,

gevallen niet overeenkomt met het gewenste belang dat

overeenkomstig.

aan de succesfactor wordt gehecht. De succesfactoren Realistisch budget, Gemachtigd personeel, Her inr ichting

De redenen voor MKB ondernemingen om over te gaan

bedr ijfsprocessen en Veranderen cultuur en structuur

tot de implementatie van een ERP systeem leverde geen

ver tonen geen verschil tussen het er varen en het gewenste

verrassende uitkomsten op. Ver vanging van een verouderd

belang. Voor alle andere genoemde succesfactoren blijkt

systeem, optimalisatie van bedr ijfsprocessen, behoefte aan

dit wel het geval. Voor deze succesfactoren wordt er

betere informatie voor het management en het gebruik van

meer belang aan de succesfactor gehecht dan tijdens

eenduidige data werden voornamelijk als dr ijfveer genoemd.

implementaties wordt er varen. Op basis hier van kan gesteld worden dat MKB ondernemingen meer aandacht

Tot slot

zouden moeten besteden aan het in overeenstemming

Met deze resultaten van het onder zoek kunnen we als

brengen hier van, aangezien deze behoefte bestaat binnen

BDO ons voordeel doen. Eén van de focusproducten is

de onderneming. Uit het onder zoek blijkt dat vooral de

namelijk selectie- en implementatiebegeleiding. Uit het

succesfactor Relatie leverancier meer aandacht verdient.

onder zoek is gebleken dat de 27 succesfactoren relevant

Het belang dat wordt er varen w ijkt bij deze succesfactor

zijn bij een ERP implementatie. Geen van de succesfactoren

zeer sterk af van het belang dat is gewenst. De er var ing

is onbelangr ijk gebleken, wat dus inhoudt dat deze 27

leer t dat afnemers tijdens ERP implementaties geregeld

succesfactoren de nodige aandacht verdienen. Deze kunnen

ontevreden of teleurgesteld zijn over de dienstverlening van

als voor waarde aan een klant worden aangeboden. In de

de implementatiepar tner.

praktijk is reeds gebleken dat aan een dergelijk over zicht

Het onder zoek maakt verder ook duidelijk dat geen van

behoefte bestaat. Bovendien bestaat de tendens dat aan

de 27 succesfactoren beschouwd wordt als onbelangr ijk.

een succesfactor meer belang wordt gehecht dan wordt

Het werkelijk er varen belang van de succesfactoren wordt

er varen. Voor BDO als implementatiebegeleider een extra

voornamelijk er varen als neutraal tot belangr ijk; het

motivatie om de succesfactoren in de gaten te houden en het

gewenste belang van de succesfactoren wordt beschouwd

werkelijke en gewenste niveau overeenkomstig te kr ijgen.

als belangr ijk tot zeer belangr ijk. Dit bevestigt de

Hiermee kunnen we als implementatiebegeleider tot een

eerdere uitkomst, dat er voor een groot deel van de

betere dienstverlening komen. Het onderscheid tussen het

succesfactoren meer belang wordt gewenst dan er tijdens

gewenste en er varen belang is ook binnen de Universiteit

ER P implementaties daadwerkelijk wordt er varen.

van Tilburg een nieuw onder werp van onder zoek gebleken.

De samenwerking tussen BDO en de universiteit wordt

Andere resultaten

voor tgezet om bovenstaand beschreven onder zoek uit te

Het onder zoek heeft verder ook nog enige andere

breiden. Bovendien bestaat de intentie om gezamenlijk een

interessante uitkomsten opgeleverd. Het onder zoek laat

ver volgonder zoek te star ten, waar in getracht zal worden

zien dat er tussen managers en IT’ers haast geen verschil

deze succesfactoren meetbaar te maken, om de mate waar in

van opvatting over het belang van de verschillende

aan de succesfactoren voldaan wordt vast te kunnen

succesfactoren te bestaan. Slechts in één van de gevallen

stellen.

was het gewenste belang van managers daadwerkelijk

Over de Auteur B i n n en B D O Acco u nta nt s & Adv i seu r s r i cht B D O Ca m psO be r s I T Aud ito r s & Co n su lta nt s B.V. z i ch o p de i n zet va n I CT. B D O Ca m psO be r s I T Aud ito r s & Co n su lta nt s b i edt een u itg eb re i d pa k ket va n d i en s ten o p h et g eb i ed va n I T Aud it en Co n su lta ncy. J e roen Ca ro n i s b i n n en B D O I T Aud ito r s & Co n su lta nt s we r k zaa m a l s adv i seu r o p l ocat i e T i l b u rg en h eef t i n sa m enwe r k i n g m et W i l l em va n G roen endaa l (U n i ve r s ite it va n T i l b u rg) h et g enoem de o nde r zoek u itg evoe rd.

Voo r v ra g en of i nfo r m at i e ove r d it o nde r we r p n eem co ntact o p m et J e roen Ca ro n: j e roen.ca ro n@bdo. n l of te l efo n i sch 013 - 594 0 2 0 2.

.ego

35

ADVERTENTIE / TOPdesk

36

.ego

D o o r : To n n y Ve r w o e r t

Weg met die facturen!

Er wordt a l ja ren gesch reven over elektron ische gegevensuitw isseling en elektr on isch fac tu reren. I n de pra ktijk bl ijkt e cht er d at r u i m 9 5 pro cent va n a l le factu ren nog a ltijd op het ver trouwde papier wordt verstuu rd. Elektron ische factuu r ver werk i ng maa kt het mogel ijk om i n koopfactu ren d ie op papier worden ontva ngen te d ig ita l iseren en om het ver werk i n g spr o c e s de el s t e aut om at i s er en .

De ideale wereld

Het ver werkingsproces

Het klinkt mooi en eenvoudig. Geen papieren facturen meer

Het factuur ver werkingsproces bestaat uit de volgende

en een volledig geautomatiseerd traject van bestelling tot

hoofdonderdelen:

betaling. De techniek is er eigenlijk al jaren klaar voor, maar in de praktijk blijkt elektronisch factureren nog

scanning & herkenning

relatief weinig gebruikt te worden. Een groot struikelblok

automatisch matchen

is dat leveranciers en afnemers met elkaar gedetailleerde

elektronische goedkeuring

afspraken moeten maken over de manier waarop de

boeken en betaalbaar stellen

gegevens uitgew isseld worden. Mede door het ontbreken

archiveren

van standaarden (b)lijken dit in de praktijk vaak moeizame en tijdrovende (en daardoor kostbare) trajecten te zijn, waardoor veel bedr ijven besluiten om hier (nog) niet aan te beginnen.

Scanning en herkenning Bij het scannen van papieren inkoopfacturen wordt middels ‘Object Character Recognition’ (OCR) een

Ondank s dat inkomende facturen in de meeste gevallen niet digitaal worden ontvangen loont het toch vaak de moeite om de ver werking er van (deels) te automatiseren.

Groot voordeel van een dergelijke werk w ijze is dat het niet nodig is om afspraken met leveranciers te maken, want het elektronische ver werkingsproces star t namelijk met het omzetten van inkomende papieren facturen naar digitaal formaat. Ver volgens kunnen deze facturen digitaal worden afgehandeld, al dan niet met menselijke tussenkomst.

aantal standaardwaarden van de factuur herkend, zoals bijvoorbeeld de leverancier, de factuurdatum en het factuurbedrag. Om de herkenning verder te verbeteren kan de gebruiker de scanapplicatie ‘leren’ naar welke gegevens moet worden gezocht en waar deze gegevens op de factuur gevonden kunnen worden. Hierdoor is het mogelijk om een automatische herkenning te bereiken van 80 à 90 procent van de factuur velden.

Automatisch matchen Als de factuur betrekking heeft op een inkoopbestelling kan de factuur automatisch worden gematcht met de inkooporder en bijbehorende goederenontvangsten. In

Figuur 1: ISP Invoice ®

.ego

37

Figuur 2: Het verwerkinsproces dat geval is handmatige controle bij gematchte facturen

Archiveren

compleet overbodig en kan de factuur direct in de financiële

Alle acties worden tijdens de ver werking gelogd in de

administratie worden geboekt en betaalbaar worden gesteld.

vorm van een digitale audit trail welke gekoppeld is aan de factuur. Hiermee wordt inzichtelijk w ie op welk moment

Elektronische goedkeur ing

welke handeling met betrekking tot de factuur heeft

Na de validatie van de gescande gegevens codeer t de

uitgevoerd.

crediteurenadministratie de factuurregels van de facturen zonder inkoopbestelling. Doordat voor de meeste financiële

Niet alleen de financiële administratie, maar ook iedere

of ERP-pakketten geautomatiseerde inter faces beschikbaar

budgethouder bouw t op die manier volledig automatisch een

zijn, kunnen er validaties ingebouwd worden op het correcte

eigen archief op. Via een ingebouwde zoekfunctie kunnen

gebruik van codeer velden zoals grootboekrekeningnummers

facturen tot jaren terug op het scherm worden opgevraagd.

en kostenplaatsen.

De budgethouder die op de financiële administratie verschijnt met een vaag ver zoek om even een nota op te

Na de coder ing gaan de gedigitaliseerde facturen

vragen behoor t zo voorgoed tot het verleden.

de organisatie in ter accorder ing. Door middel van

Vanuit de boeking in de financiële administratie kan met een

procuratieschema’s kunnen kostenfacturen automatisch naar

druk op de knop de bijbehorende factuur worden getoond

de juiste goedkeurders worden gerouteerd ter goedkeur ing.

inclusief de complete audit trail.

Hieraan kan een e-mail notificatie worden gekoppeld en eventueel een her inner ingsmail indien men de factuur niet

Kosten/baten analyse

tijdig controleer t.

Er zijn twee belangr ijke redenen waarom bedr ijven besluiten over te gaan op elektronische factuur ver werking: k wantiteit

Door het gebruik van verschillende organisatierollen

en k waliteit. Beide redenen zijn legitiem. Ener zijds kunnen

met bijbehorende autor isaties wordt gewaarborgd dat

met elektronische factuur ver werking meer facturen worden

facturen niet te eenvoudig worden betaald en dat de juiste

ver werkt. Daardoor kan de financiële administratie eventueel

procuratieregels worden gehanteerd.

met minder mensen toe. Aan de andere kant lever t het ook een enorme k waliteitsimpuls op. Zowel binnen de

Boeken en betaalbaar stellen

eigen organisatie als r ichting de leverancier. Denk hierbij

Middels de geautomatiseerde inter face met de financiële

bijvoorbeeld aan het tijdig betalen van facturen door een

administratie wordt de factuur na goedkeur ing automatisch

snellere goedkeur ing of het direct op het beeldscherm

geboekt en betaalbaar gesteld.

beschikken over de actuele status van de ver werking facturen.

38

.ego

Elektronische Factuurverwerking

Kwantitatieve voordelen

Daarnaast wordt door de invoer ing van elektronische

Bedr ijven die al gebruik maken van elektronische

factuur ver werking de circulatie van papieren facturen

factuur ver werking beschouwen de gerealiseerde tijd-

overbodig, waardoor de kans op zoekraken van facturen of

en kostenbespar ing als belangr ijk ste voordelen. De

stagnatie van het goedkeur ingsproces aanzienlijk kleiner

terug verdientijd van elektronische factuur ver werking is

wordt.

afhankelijk van verschillende factoren. Een bedr ijf dat meer dan 10.0 0 0 facturen per jaar ontvangt zal in veel

Zoekgeraakte facturen zijn niet alleen slecht voor het

gevallen binnen een jaar de invester ingen die nodig zijn

over zicht van de financiële situatie van een onderneming,

om facturen elektronisch te ver werken terug verdienen. De

maar ook slecht voor de relatie met de leverancier. Die

terug verdientijd is ondermeer afhankelijk van het percentage

w il immers gewoon geld zien en zal, naarmate de tijd

inkoopfacturen dat betrekking heeft op een inkoopbestelling.

vorder t, steeds meer geneigd zijn negatief te reageren.

Hoe meer facturen automatisch gematcht kunnen worden met

Ook de leveranciers zijn dus vaak blij met de invoer ing van

een inkoopbestelling, hoe minder handmatige handelingen

elektronische factuur ver werking. Ze hoeven minder aan te

er verr icht hoeven te worden. Verder zijn het aantal

manen, want facturen

budgethouders en betrokkenen in het goedkeur ingsproces

raken niet meer zoek. Het is te allen tijde duidelijk waar in

en de gekozen w ijze van autor iseren van invloed op de

het proces een factuur zich bev indt. Zo zijn kosten, ook als

terug verdientijd.

ze nog niet zijn goedgekeurd, altijd inzichtelijk. Bovendien wordt de doorlooptijd van de facturen een stuk kor ter. Dat

De kostenbespar ing zal vooral tot uiting komen

kan digitaal binnen enkele dagen, waar het vroeger vaak

op de financiële afdeling en dan met name op de

tw intig of meer dagen was. Hierdoor kan onder andere

crediteurenadministratie. Door de invoer ing van

een bespar ing gerealiseerd worden bij het vaker kunnen

elektronische factuur ver werking zullen de gemiddelde

toepassen van een

ver werkingskosten per factuur verminderen. Een medewerker

betalingskor ting.

van de crediteurenadministratie zal in staat zijn om tot tweemaal zoveel facturen te ver werken als voor de invoer ing

Opstap naar verdere automatisering

van elektronische factuur ver werking.

Uit een recent onder zoek blijkt dat 79% van alle bedr ijven in Nederland van plan is om binnen dr ie jaar facturen

Kwalitatieve voordelen

elektronisch te ver zenden en te ver werken.

De financiële afdeling heeft als taak het managen van budgetten, financiële verplichtingen en geldstromen.

De invoer ing van elektronische factuur ver werking kan een

Voor een optimaal beheer van de cash flow is het van

goede stimulans zijn om leveranciers aan te moedigen

belang om tijdig inzicht te hebben in toekomstige

om hun facturen in digitaal formaat aan te leveren. Als

betalingsverplichtingen. Hier voor wordt vaak gebruik

de facturen in bijvoorbeeld PDF of X ML-formaat worden

gemaakt van inkooporders. Echter niet alle organisaties

aangeleverd kan de informatie uit het aangeleverde bestand

beschikken over geschikte systemen om goederen en diensten

direct worden ingelezen. Op die manier wordt het scannen,

te bestellen v ia inkoopbestellingen. Door de snelle invoer en

herkennen en valideren overbodig, hetgeen nog meer werk

door de betere gr ip op het ver werkingsproces is de financiële

bespaar t voor de crediteurenadministratie. Op die manier

afdeling middels elektronische factuur ver werking ook

wordt de reeds eerder gerealiseerde kostenbespar ing nog

zonder inkoopbestellingen in staat om zicht te houden op de

verder geoptimaliseerd.

toekomstige geldstromen.

Over de Auteur Tonny Verwoert is afgestudeerd informatiekundige. Hij begeleidt klanten bij de implementatie van elektronische factuurverwerking vanuit zijn functie als consultant bij ISProjects, een Nederlands softwarebedrijf dat standaardoplossingen biedt op het gebied van elektronische factuurverwerking en e-Procurement.

.ego

39

ADVERTENTIE / LOGICA

40

.ego