.ego - Jaargang 7 - editie 3 by Asset

Magazine voor Informatiemanagement

ONDERZOEK VOETBAL & ICT ZES CIO’S OVER IM DE BURGERMEESTER EN IPODS INTERVIEW CIO VAN HET JAAR ANWB GAAT VOOR BETROUWBAARHEID

Jaargang 7 - Editie 3 - Juni 2008

VOETBAL & ICT

INHOUDSOPGAV E

ZES CIO’S OVER IM

Student in Tilburg niet zichtbaar genoeg!

Onderzoek naar het gebruik van informatietechnologie in het betaalde voetbal

DE BURGEMEESTER

Mathijs van der Goot, Thijs van Beijsterveld & Jos Overbeek

Drs. Jolen & Jos OVerbeek Promotietraject: Informatiesystemen in Humanitaire Crises

Het onkreukbare imago van de ANWB

Willem Muhren

Cas Schalkx & Rob Scheele Agile Development: Scrum Best Practices

De weg naar succesvolle IT outsourcing

Benedikt Kratz, Jeroen Bok & Tom Schepers

Pieter Verheijen, Pieter Koene & Bauke Sprenger Al krijg je gegevens nog zo snel…

Systeem voor cognitieve afstemming

Thea Gerritse

Sietse Overbeek, Patrick van Bommel & Erik Proper Interview met Alexander Baas, CIO van het jaar

Beheer onder spanning

Mathijs van der Goot & Sander Vermeer

Gert den Hertog RFID & Business Intelligence: stilte voor een volgende storm?

Wat is een informatiemanager eigenlijk?

Frank de Lau

Joop Reijnhoudt & Cas Schalkx De samenhang tussen bedrijfsprocessen, bedrijfsregels en

Is Turkije een alternatief voor India?

Sven van de Riet

gegevenskwaliteit

Frans van Besouw

Van bijzaak tot hoofdzaak

Het semi-wetenschappelijke magazine .ego is een uitgave van Studievereniging SBIT in samenwerking met alumnivereniging EKSBIT. Studievereniging SBIT is de Tilburgse vereniging voor studenten Information Management en andere geïnteresseerden in dit vakgebied. Het magazine wordt verspreid onder alle leden van Studievereniging SBIT en de alumnivereniging EKSBIT, de medewerkers van het departement Information Systems and Management aan de Universiteit van Tilburg en geïnteresseerden uit het bedrijfsleven.

Redactieadres

Redactie

Grafisch Ontwerp

Oplage

Studievereniging SBIT Kamer E114 t.a.v. Redactie .ego Postbus 90153 5000 LE Tilburg [t] 013 – 466 2998 [f] 013 – 466 3208 [e] ego@sbit.nl [i] www.sbit.nl/ego

Thijs van Beijsterveld Jeroen Bekkers Xander Bordeaux Mathijs van der Goot Pieter Jolen Niek Maas Jos Overbeek Joop Reijnhoudt Cas Schalkx Rob Scheele Sander Vermeer

SBIT DsK.

1.500 exemplaren

Vormgeving

Niek Maas Jos Overbeek Joop Reijnhoudt (figuren) Cas Schalkx

Voor overname van (delen van) artikelen dient schriftelijk toestemming te worden gevraagd aan de redactie. In de artikelen gedane uitspraken vallen onder de verantwoordelijkheid van de desbetreffende auteurs.

Druk Drukkerij Offset Service, Valkenswaard

COLOFON

Leo Groosman

Informatiemanagement onvoldoende om de

dagelijks leven en de verschuiving van de rol van

studierichting op een bedrijfseconomisch gezonde

de computers van geavanceerd rekentuig naar

wijze zelfstandig voort te zetten.

informatieverwerker en –manipulator maakten De verklaring hiervan ligt mijns inziens voor de

Dat de Universiteit van Tilburg door het ministerie

hand. Een opleiding die zich bezighoudt met

als enige werd aangewezen om met deze nieuwe

de rol van informatie binnen organisaties gaat

studierichting te starten gaf intern aan dit

met een te complex probleem aan de slag om

initiatief een belangrijke psychologische push. De

op VWO-verlaters voldoende aantrekkingskracht

Universiteit van Tilburg ging ervoor en was vast

uit te oefenen. Om een studierichting als

besloten er iets moois van te maken.

Informatiemanagement op waarde te kunnen schatten is een volwassenheid nodig die

de teruggang kwam onverwacht snel. Al na tien

Wiskunde of Economie sluit naadlos aan bij de

jaar daalde de studenteninstroom scherp om in

belevingswereld van een VWO-er, maar om het

het begin van de 21 eeuw op een dramatisch

wezen van de opleiding Informatiemanagement

dieptepunt uit te komen. Veel verklaringen zijn

te vatten is het onvoldoende ‘graag iets met

hiervoor gegeven en ook is veel ondernomen om

computers te willen doen’. Deze opleiding komt

dit tij te keren. Van geen enkele studierichting

pas goed tot haar recht voor studenten die

in Nederland is de naam zo vaak ter discussie

al een disciplinaire bacheloropleiding achter

gesteld. Met ‘Bestuurlijke Informatiekunde’

de rug hebben. Het interessante is dat die

kwam de link naar het bedrijfsleven te weinig

vooropleiding in principe heel divers kan zijn.

tot uitdrukking; ‘Informatiekunde’ was te vaag;

Een master Information Management als vervolg

‘Informatie Management’ klonk al beter. Of dan

op een bachelor Organisatiewetenschappen,

maar meteen internationaal met ‘Information

Bedrijfskunde, Taal en Communicatie is

Management’? Of toch maar de inbedding in de

evenzeer denkbaar als met een bachelor

economische faculteit sterker benadrukken via de

Economie of Wiskunde. Wel dient een op die

naam ‘Economie en Informatica’?

manier gepositioneerde masteropleiding als

een tweejarig traject aangeboden te worden, Een goede naamgeving is uiteraard van groot

omdat een éénjarige master te kort is om

belang. Maar deze discussie leek toch om de hete

zo’n grote diversiteit aan instroom op een

brij heen te draaien. De eigenlijke vraag was

gemeenschappelijk niveau te brengen.

of deze nieuwe opleiding met haar veelzijdige Mijn conclusie is dat de tweedeling die de

structuur van het wetenschappelijk onderwijs. Bij

bachelor-master structuur ons heeft gebracht

de overgang van de experimentele fase naar een

de weg wijst naar een heldere positionering

permanente opname in het CROHO is deze vraag

van IM. In de oude doctoraalstructuur was het

onvoldoende aan de orde gesteld.

‘alles of niets’ en dat dreigde ‘niets’ te worden. Voor IM zou dus wel eens kunnen gelden: ’Saved

In feite heeft de introductie van de bachelor-

by the BaMa’. Vanuit dit perspectief zie ik een

master structuur hier onverwacht nieuw

uiterst zonnige toekomst voor deze boeiende

licht opgeworpen. De belangstelling voor de

academische opleiding.

masteropleiding Information Management laat namelijk weinig te wensen over. Het blijkt bij

Frank van der Duyn Schouten

studenten en het afnemende veld een zeer

Rector Magnificus Universiteit van Tilburg

SANDER VERMEER

ambitie wel in te passen zou zijn in de bestaande

CAS SCHALKX

voorlichting helpt daar weinig aan. Een studie

JOS OVER BEEK

VWO-verlaters eenvoudig ontberen. Adequate

bereikte al na enkele jaren de streefcijfers. Maar

DRS. JOLEN

De studentenstroom kwam snel op gang en

XANDER BOR DEAUX

de tijd kennelijk rijp voor een dergelijk initiatief.

JEROEN BEKKERS

hoog gespannen. De doorbraak van de PC in ons

MATHIJS VAN DER GOOT

voor de driejarige bacheloropleiding

NIEK MAAS

heeft. Daarentegen is de studentenbelangstelling

Tilburg van start ging, waren de verwachtingen

JOOP REIJN HOUDT

studierichting Bestuurlijke Informatiekunde in

ROB SCHEELE

internationaal veel belangstelling trekt en aanzien

REDACTIONEEL

gerespecteerde opleiding te zijn, die ook

Toen 25 jaar geleden de experimentele

THIJS VAN BEIJSTER VELD

Saved by the Ba Ma

ADVERTENTIE ERNST & YOUNG

.ego

Door: Drs. Jolen & Jos Overbeek

ONDERZOEK NAAR HET GEBRUIK VAN INFORMATIETECHNOLOGIE IN HET BETAALDE VOETBAL De voetba l l ief hebber za l het moment nog wel voor de geest kun nen h a len: v ijf de c emb er 2 0 0 6 , g r o eps f a s e C h a mpion s L e ag ue , B a r c elon a - We r d e r B r e m e n ( 2 - 0 ), R o n a l d i n h o s c o o r t d e 1- 0 u i t e e n v r i j e t r a p . Nu is dat feit op z ich n iet zo bijzonder -h ij sco or t na mel ijk wel va ker u it een v r ije trap- maa r wel de ma n ier waa rop. R ona ld i n ho s c h ie t de ba l ónde r de op s pr i n g ende muu r d o or, bu it en b e r e i k v a n de ke ep er; g o a l ! Blijkbaar wist Ronaldinho dat de spelers in de muur zouden

Resultaten

opspringen. Deze informatie heeft hij waarschijnlijk verkregen van

De fitheid van een speler is in belangrijke mate bepalend voor zijn

de technische staf van Barcelona, die dit op haar beurt heeft ontdekt

prestaties. Clubs trachten hun spelers in optimale conditie te brengen

door middel van videoanalyse van de tegenstander. Een doelpunt in

en te houden. Omdat geen mens hetzelfde is en ook spelers met een

de Champions League kan miljoenen aan inkomsten voor een club

verschillende fysieke gesteldheid kampen, leidt een individuele aanpak

betekenen, waarmee het belang van zulke informatie meteen duidelijk

tot de beste resultaten. Hier hangt echter wel een prijskaartje aan.

wordt. Een club als Barcelona, met een begroting van meer dan €300

Er zijn duidelijke verschillen aan te wijzen tussen de clubs onderling.

miljoen, kan het zich best veroorloven tijd en geld vrij te maken

Zeven van de negen clubs geven aan te werken met hartslagmeters,

voor videoanalyses. Maar hoe zit dat met de clubs in de Nederlandse

om op basis van de hartslag een training samen te stellen. Daarnaast

Eredivisie, waar de begrotingen van de clubs veel lager (tussen de

wordt er incidenteel gebruik gemaakt van systemen die de snelheid

€3,6mln en €65mln; cijfers 2007) liggen? In dit artikel proberen we op

van de spelers meten. Een uitschieter is SC Heerenveen. Krachttrainer

die vraag antwoord te geven.

Alle 18 clubs in de eredivisie zijn benaderd met de vraag in welke mate zij gebruik maken van informatietechnologie ter ondersteuning van de wedstrijden spelersvoorbereiding. Negen clubs, te weten AZ, Excelsior, FC Twente, Feyenoord, Heracles, NEC, PSV, SC Heerenveen en Vitesse hebben meegewerkt aan dit onderzoek. Van deze clubs geven er acht aan gebruik te maken van videoanalyses. De

SportsCode In 1996 is Australië als overheidsproject begonnen met de ontwikkeling van een tool voor alle Australische coaches op de Olympische Spelen van Sydney in 2000. Het doel was toegevoegde waarde te creëren op het gebied van analyse. In 2000 hebben Philip Jackson, nu general manager van Sportsec, en een programmeur het videoanalyse deel eruit gekocht en zijn het bedrijf Sportsec begonnen. SportsCode is een product van Sportstec. Sportstec heeft haar hoofdkantoor in Australië en opereert wereldwijd. Ze levert verschillende systemen voor de analyse van een breed scala aan sporten, zowel in teamverband als individueel. Het programma SportsCode is een applicatie wie analyses maakt op basis van videobeelden. Door de flexibiliteit van het systeem is het geschikt voor de analyse van meerdere sporten, waaronder voetbal. Een blik op de lijst van gebruikers leert ons dat er op voetbalgebied in de landen Australië, Nederland, Korea, Engeland en de Verenigde Staten (vooral bij de Universities) veelvuldig gebruik wordt gemaakt van de

meerderheid heeft hiervoor het

diensten van Sportstec.

programma SportsCode (zie kader) aangekocht. Alleen Excelsior geeft aan dat het vanwege de kosten

Björn Rekelhof legt uit: “De gehele fysieke monitor wordt bij ons

heeft afgezien van het aanschaffen van een videoanalyse systeem. Ze

ondersteund door technische metingen. Zo gebruiken wij drie

geven hierbij aan dat een dergelijk systeem wel gewenst is en dat er

systemen. We beschikken over Polar Team System1 voor het meten van

op dit moment wel spelersstatistieken worden bijgehouden.

de hartslag tijdens een training. Muscle Lab2 benutten we om alles

.ego

op het gebied van kracht en snelheid te meten. Dit systeem bestaat

(AZ: nog te duur, PSV: nog niet in het stadion) hebben er nog niet de

uit verschillende applicaties zoals een sprongmat, elektronische tijd,

(volledige) beschikking over. Een probleem dat naar voren komt is dat

biorobot, krachtplatform en een sway path. Het derde systeem is

er veel verschillende systemen op de markt zijn die onderling niet, of

de Omega Wave welke op basis van veranderingen in de hartslag

niet goed, samenwerken. Ook de sportwereld ontkomt niet aan het

informatie geeft over de energiesystemen, herstelvermogen en de

aloude probleem van verschillende standaarden die niet met elkaar

staat van het centrale zenuwstelsel. Persoonlijk vind ik dat wij nog

kunnen communiceren.

geen Milan Lab 4 (het medisch onderzoekscentrum van AC Milan, red) zijn -‐met een investering in technologie en mankracht van €20 miljoen

Alle clubs verwachten dat het gebruik van informatietechnologie

per jaar- maar bij fysieke trainingen is de rol van de technologische

belangrijker gaat worden binnen het betaalde voetbal. De vergelijking

hulpmiddelen enkel essentieel voor de laatste paar procenten winst.”

met Engeland wordt een paar keer gemaakt, daar zijn de clubs al verder. Hierbij moet worden aangetekend dat de mogelijkheden ook

Naast de videoanalyses en het

groter zijn; een club uit de kelder

monitoren van de inspanning van

van de Premier League heeft een

de individuele spelers hebben

begroting die bijna even hoog is als

we de clubs gevraagd of ze nog

die van de topclubs in Nederland.

andere technieken gebruiken om

Verder verwachten de clubs dat

spelers beter voor te bereiden

informatietechnologie in de toekomst

op een wedstrijd. Vier van de

wordt ingezet voor bijvoorbeeld

negen geven aan dat dit het

het bepalen van buitenspel. Ook

geval is. Twee clubs geven aan

wordt aangegeven dat we de

dat de ingevoerde gegevens in

impact van de technologie niet

SportsCode worden gebruikt om

moeten overschatten, het blijft

voor de individuele speler een

een hulpmiddel. “Er dient mijns

filmpje samen te stellen waarop

inziens altijd ruimte te zijn voor de

onder andere beelden van de

creatieve geest en de verrassing.

tegenstander achter elkaar gezet

Deze twee elementen maken de

zijn. Het eerste elftal van PSV heeft sinds kort de beschikking over het Local Position Measurement (LPM) systeem.

voetbalsport aantrekkelijk en kunnen Figuur 1: Louis van Gaal heeft vier tactische situaties gedefinieerd, zoals te zien is in de figuur. Bij ieder van deze situaties hoort een bepaalde veldbezetting. Bij het coderen van de wedstrijd wordt aangeven welke situatie van toepassing is.

tijdens wedstrijden een beslissende rol spelen”, aldus Max Reckers, wedstrijdanalist bij AZ.

veel mogelijkheden. Zo kunnen positie, positieveranderingen,

Videoanalyse bij A Z

loopafstanden, snelheden et cetera real-time in kaart worden

Uit ons onderzoek valt te concluderen dat het merendeel van de

gebracht. De coach is de ‘vragende partij’ en het systeem kan daar

clubs het nut van informatietechnologie inziet, maar tevens dat

antwoorden op geven. Al doende krijgen we meer ervaring met

de mogelijkheden nog lang niet ten volle benut worden. AZ noemt

dit systeem, met als doel om voornamelijk het trainingsproces te

zichzelf een voorloper in Nederland. Op hun uitnodiging gingen we

optimaliseren”, verduidelijkt

naar het DSB Stadion om het gebruikte videoanalyse programma

Luc van Agt, inspanningsfysioloog van de Brabantse club. Namens

te aanschouwen. Daarnaast gaf dit ons de mogelijkheid om de

Excelsior laat André Hoekstra optekenen dat zij geen gebruik maken

wedstrijdanalist van AZ, Max Reckers te interviewen. Zijn collega Kees

van informatietechnologie bij het verbeteren van de prestatie van de

Verver schoof later in het gesprek aan.

individuele speler, maar deze beter maken op basis van aanwezige vakkennis.

De roots van Max liggen in het hockey. Een jaar of acht geleden is hij als hockey jeugdcoach SportsCode gaan gebruiken. In die periode is

Het eerder gememoreerde Milan Lab kent internationaal geen gelijke,

hij in contact gekomen met Gijs van Heumen, de vertegenwoordiger

maar een club als AC Milan heeft het geld om een dergelijk centrum

van Sportstec in Nederland en helpt hij mee met de ontwikkeling

op te zetten. Clubs in Nederland hebben minder te besteden, maar

van SportsCode in de vorm van beta-testing en het opstellen van

hebben wel wensen. Excelsior geeft aan dat een videoanalyse systeem

requirements. Toen Louis van Gaal drie jaar geleden coach werd van

en het gebruik van hartslagmeters wel wenselijk zijn. AZ en PSV geven

AZ, is daar een begin gemaakt met videoanalyse. De eerste jaren

aan dat het LPM systeem duidelijke voordelen biedt. Beide clubs

is dit gedaan door assistent-coach Edward Metgod. Vorig jaar kwam

.ego

1: www.polarusa.com; 2: www.ergotest.com; 3: www.omegawave.com; 4: www.acmilan.com/InfoPage.aspx?id=565; 5: www.amisco.eu/; 6: www.pzfootball.co.uk/

“Dit systeem wordt bij de jeugdopleiding getest en biedt bijzonder

Voetbal & ICT

AZ met de vraag of Max fulltime in dienst wilde treden omdat men

hoe dat proces verloopt: “Voor je begint met de analyses moet je een

videoanalyse naar een hoger plan wilde tillen.

aantal categorieën aangeven binnen SportsCode. Het hoofdscherm laat je twee camerastandpunten zien; een detailbeeld (zoals op tv) en

“Er zijn verschillende manieren om een wedstrijd te analyseren,” legt

een overzichtbeeld (de wedstrijd wordt door Kees gefilmd). Daaronder

Max uit, “zo zijn er bedrijven als AMISCO5 en ProZone6. Zij hangen acht

staan tijdlijnen waarop je van alles aan kunt geven. De categorieën op

tot zestien camera’s in het stadion die object tracking doen. Op deze

de tijdlijn definiëren we zelf. Denk hierbij aan de spelsituaties zoals

manier kan een statistische analyse worden gemaakt van een complete

buitenspel, hoekschoppen en vrije trappen. Ook wordt bijgehouden

wedstrijd. De analyse, die nog 24 uur werk in beslag neemt, wordt

wie er aan de bal is en in welke tactische situatie we zitten (volgens

doorgestuurd naar de club. Deze systemen zijn te vergelijken met

de visie van Louis van Gaal, red), zie figuur 1.” Kees geeft aan dat dit

LPM. Het verschil is dat bij LPM gebruik wordt gemaakt van zendertjes

best ver kan gaan: “we bekijken hoe we onze doelpunten gemaakt

die de spelers bij zich dragen. De FIFA verbiedt nog steeds het

hebben, over links of rechts, uit corners et cetera. Ook houden we bij

gebruik van elektronische hulpmiddelen, waardoor deze techniek niet

hoe de tegenstander scoort. We willen dat allemaal via SportsCode

gebruikt mag worden bij officiële wedstrijden.” AZ had ook voor één

gaan bijhouden door heel goed te labelen. Ons doel is dit bij alle

van bovenstaande pakketten kunnen kiezen, maar dit past niet in de

eredivisiewedstrijden te gaan doen, omdat we dan zeker weten dat de

filosofie van de club uit Alkmaar, aldus Max. “Op zich is er niets aan te

informatie correct is. Louis bepaalt bijvoorbeeld zelf wat een assist

merken op hun analyses, maar het is deel van de cultuur van AZ dat we

is, dit kan al drie passes voor de laatste, beslissende, zijn. We willen

zoveel mogelijk zelf doen. Het grote voordeel dat wij daarmee hebben

weten hoe iets nu precies zit, bijvoorbeeld: ‘Wat is de invloed van een

is dat we de analyses precies zo kunnen maken zoals de trainer dat wil;

wissel?’ en ‘Wie spelen vaak samen met elkaar?’ Dat soort gegevens

iedere trainer heeft namelijk zijn eigen visie. Daarom gebruiken we

houden we bij.” Max: “Het traject loopt altijd twee kanten op. Aan de

ook SportsCode, dit pakket is helemaal naar onze hand te zetten.”

ene kant heb je de trainer die vraagt wat er gebeurt met corners. Aan de andere kant worden wij natuurlijk ook steeds slimmer en kunnen

Max en Kees zijn beide fulltime bezig met het maken van analyses,

we steeds meer informatie gaan aangeven. Dan is het aan Louis om te

zowel van de tegenstander als van de wedstrijden van AZ. Max vertelt

bepalen of het relevant is of niet.”

Figuur 2: Deze figuur geeft een voorbeeld van hoe het scherm er bij SportsCode uit kan zien. Men heeft een detailbeeld (1) en een overzichtsbeeld van het veld (2). Beide beelden worden synchroon afgespeeld. Daarnaast is er een venster (3) waarin alle gedefinieerde categorieën worden weergegeven. Bij het coderen wordt aangegeven wat van toepassing is. Alle categorieën worden op een tijdlijn uitgezet (4). Zo kan men bijvoorbeeld eenvoudig alle overtredingen in een wedstrijd achter elkaar af laten spelen.

.ego

Max beschrijft hoe het in zijn werk gaat bij een wedstrijd: “Als de

wedstrijd worden zo doorgenomen. Maar ook nu zit het werk voor

wedstrijd begint, start Kees met filmen. Ik zit ernaast om direct te

de wedstrijdanalisten er nog niet op. Max: “De volgende wedstrijd

coderen. Ik heb een scherm voor me met de door ons gedefinieerde

staat immers al voor de deur. Kees haalt de wedstrijden op van de

categorieën en klik aan wat van toepassing is, zie figuur 2. Direct na

eerstkomende tegenstander en die coderen we dan op dezelfde wijze

afloop van de wedstrijd hebben we deze geheel in kaart gebracht.

als onze eigen wedstrijden. Dit doen we samen met de assistenten

Na afloop van de wedstrijd komt Louis van Gaal bij ons langs om

Edward Metgod, Martin Haar en Jan Nederburgh. Zij zitten erbij

de bijzonderheden te bekijken. Dit probeert hij, om voor de hand

om een selectie te maken van beelden van de tegenstander die

liggende redenen, altijd te doen voordat hij naar de pers gaat. Omdat

we gaan laten zien bij de bespreking. Meestal maken we een soort

we real-time coderen kan onze analyse zelfs in de rust gebruikt

samenvatting van een minuut of tien, waarbij de assistent-trainer in

worden.”

de kleedkamer op donderdag of vrijdag kan laten zien wat de accenten van de tegenstander zijn. Vervolgens gaan we naar de tactische

Na de wedstrijd staan de spelers de pers te woord, doen een

training, dan trainen we elf tegen elf. De B-ploeg speelt dan precies,

uitloopoefening en bij een uitwedstrijd, reizen ze gezamenlijk in

zoals we verwachten dat de tegenstander gaat spelen.”

de bus weer terug. Kees en Max zijn op dat moment druk bezig met de verdere analyse. Max: “Na de wedstrijd worden de beelden voor

Naast videobeelden maakt men ook gebruik van scoutingrapporten die

de spelers klaar gezet. Dat betekent dat een individuele speler alle

van de laatste drie tot vier wedstrijden gemaakt zijn. Vroeger was dit

momenten waarop hij zich bij of rond de bal bevond terug te zien

de enige manier om een tegenstander te bekijken en dan meestal maar

krijgt. In de bus kunnen ze het vaak al op hun iPod bekijken en

één wedstrijd van te voren. “Nu bekijken we al drie wedstrijden én

anders staat het de ochtend na de wedstrijd voor ze op internet.

maken we gebruik van de videobeelden. Over alle eredivisiebeelden is

Die ochtend, hebben we om negen uur de analyse met alle trainers

vrij te beschikken, mits voor intern gebruik. Toegevoegde waarde van

en bespreken we de wedstrijd. Op basis van die bespreking wordt

de wedstrijdbeelden naast de rapporten is, dat het visueel is.

anderhalf uur later de teambespreking gehouden met de spelers in de

Door te kunnen laten zien wie de koppers zijn, wie naar voren gaat et

kleedkamer. Eerst vertelt Louis iets, vervolgens laten we de beelden

cetera, kan je in tien minuten veel meer laten zien dan je vroeger kon

zien die dat ondersteunen.” Alle belangrijke punten van de laatste

vertellen,” aldus Kees. Max: “maar het is altijd in piramide vorm, Kees

“Demy de Zeeuw kijkt in de bus via z ijn i Po d re ge l m a t i g beelden om een goed gevoel te k rijgen. En Ari staat direct na de wedst rijd naast me a ls hij een doelpunt h e e f t g e m a a k t .” — Ma x Rec kers er Kees Verv ers Max Reck

.ego

Voetbal & ICT

en ik zullen de meeste beelden zien, dan de assistenten, dan Louis en

doet het voor en dan moet je het zelf doen. Bij AZ komt daar dus nog

dan de spelers. Uiteindelijk heeft Louis de meeste informatie omdat

bij dat je naderhand je eigen actie nog kan evalueren. Wat we ook nog

hij alle rapporten heeft en de trainingen leidt. Het belangrijkste is

doen is kijken of de gegevens die we bij de voorbespreking hebben

dat Louis in staat moet zijn de juiste beslissingen te nemen. Onze

gegeven, waarmee we de spelersgroep een bepaalde kant op hebben

taak is om dat te faciliteren. Als Louis bijvoorbeeld vraagt om beelden

gestuurd, klopten.”

van een bepaalde speler, om te wijzen op iets wat beter kan, dan zijn deze beelden er. Omdat we coderen, hebben we iedere situatie beschikbaar! Dat maakt het gebruik ontzettend dynamisch. Wat je merkt is dat spelers beter aanspreekbaar worden op bepaalde situaties. Als je zelf een wedstrijd hebt gespeeld kan je misschien vier tot vijf momenten terughalen, door de videobeelden wordt de discussie makkelijker, omdat spelers gewoon meer momenten gaan onthouden. Videoanalyse gebruik je ter ondersteuning van wat jij als coach wilt vertellen.”

Max zit nog vol met ideeën als het gaat

“Er dient a ltijd r uimte te zijn voor de creatieve geest en de verassi ng, dat maakt het voetba l a a n t r e k k e l i j k .” — Ma x Rec kers

om het benutten van technologie om de spelersgroep naar een hoger niveau te tillen. “Op korte termijn wil ik object tracking tot mijn beschikking hebben. We willen meer weten over loopbewegingen, afstanden en fysieke belasting van spelers. Daarbij is de invloed van de bal essentieel (bij LPM is het op dit moment technisch nog niet mogelijk de bal te volgen). Met die data moeten we de vertaalslag naar de wedstrijdtraining maken. Onze inspanningsfysioloog Jos van Dijk is, met de gegevens die we nu

Iedere speler heeft een persoonlijke pagina

hebben, ongeveer een halve week bezig

waar al zijn beelden op staan. Het is aan de

die te vertalen naar de training. Als we

speler of hij deze beelden echt gebruikt.

met object tracking gaan werken kunnen

“Er zijn duidelijke verschillen aan te geven

we hem tien keer zoveel meer gerichte

tussen de spelers,” vertelt Max. “Demy

informatie geven. Kijkende naar de lange

de Zeeuw kijkt in de bus via zijn iPod

termijn, gaan we nog een stap verder.

regelmatig beelden om een goed gevoel te

Dan richt je je op andere manieren van

krijgen. En Ari staat direct na de wedstrijd

trainen. Wat Louis het liefst wil, is spelers

naast me als hij een doelpunt heeft

in de situatie van een wedstrijd plaatsen.

gemaakt. We laten het over aan de speler of hij de beelden bekijkt.

Achter iedere oefenvorm die hij doet, zit een wedstrijdsituatie. Stel

We willen ook geen robots van ze maken. We halen bij AZ spelers

dat wij 2D en misschien wel 3D informatie hebben van de wedstrijden

omdat ze een bepaalde persoonlijkheid en bepaalde kwaliteiten

van tegenstanders, dan kunnen we misschien een soort van virtual

hebben. Dan zou het raar zijn om een systeem te gebruiken om te gaan

reality gaan maken waarin spelers heel gericht op wedstrijdsituaties

vertellen wat allemaal goed en slecht is, dan ben je te veel aan het

kunnen gaan trainen.”

duwen.” De persoonlijke pagina van een speler wordt ook voor andere doeleinden gebruikt. “We testen wekelijks de mentale toestand van

Afsluitend

de speler door middel van een vragenlijst. We hebben het idee dat dit

Uit ons onderzoek blijkt dat informatietechnologie ook in het betaalde

goede informatie geeft over de fysieke en mentale gesteldheid van

voetbal een belangrijke rol gaat spelen, hoewel het op het moment

een speler, maar zeker weten doen we het nog niet. Het blijft immers

nog in de kinderschoenen staat. Het merendeel van de clubs heeft

subjectief.”

inmiddels technologische hulpmiddelen die ondersteuning bieden op het voetbaltechnische vlak. En ook al gebruikt men de systemen

Het gebruik van videoanalyse kost AZ twee fulltime medewerkers, het

nog niet zo lang en is er nog veel vooruitgang te boeken, AZ laat

programma SportsCode en de nodige hardware. De vraag of dit alles

zien dat er al vele voordelen te behalen zijn. Max geeft ook aan

terug te zien is in het aantal punten dat extra behaald wordt in een

dat het niet echt een kwestie van geld is, maar meer van het zien

seizoen is vervolgens logisch. Max beaamt dit, het is echter niet te

van de toegevoegde waarde. In het hockey worden deze systemen

kwantificeren: “Het gaat erom dat we er met de technische staf alles

immers al langer gebruikt en daar zijn de begrotingen significant

aan doen om ons verhaal zo duidelijk mogelijk aan de spelersgroep

lager dan in het betaalde voetbal. Kijkend naar de ontwikkelingen in

over te brengen. Iedereen die een trainers opleiding heeft gevolgd,

andere landen, vooral Engeland, is wel duidelijk dat het gebruik van

kent het principe van ‘praatje, plaatje, daadje’. Iemand vertelt iets,

informatietechnologie in het voetbal sterk gaat toenemen.

.ego

ADVERTENTIE SHELL

.ego

interview met D o o r : C a s S c h a l k x & Ro b S c h e e l e

HET ONKREUKBARE IMAGO VAN DE ANWB D i t j a a r b e s t a a t d e A N W B 1 2 5 j a a r. I n deze per iode is betrouwbaa rheid a ltijd het s l e u t e l w o o r d v a n d e z e v e r e n i g i n g g e w e e s t . Va n u i t de v i sie ‘ w ij help en men s en hu n eigen weg t e gaa n’ onderst eu nt de A lgemene Nederla ndsche Wiel r ijders B ond mobiel Nederla nd i n de b r e e d s t e z i n v a n h e t w o o r d . Vo o r a l b e k e n d v a n d e We g e n w a c h t e n d e k a r a k t e r i s t i e k e g e l e a u t o o t j e s , doet de A N W B zoveel meer voor haa r leden. Om nog bet er i n staat t e z ijn deze 3 ,8 m i ljoen leden te ondersteunen, is de A N W B twee jaa r geleden een g r o ots cheeps vera nder i ngstraje c t ingeslagen. R eden genoeg voor .ego om in gesprek t e gaa n met de CIO va n Neerla nds g ro otst e m o b i e l e d i e n s t v e r l e n e r, M a r i o d e r We d u w e n . E en veelzijd ig gesprek over ma rktwerk i ng, i n formatiebevei l ig i ng, outsou rci ng en busi ness a nd I T A l ig nment.

Mario der Weduwen Mario der Weduwen (48) heeft HBO Facility Management gestudeerd in Deventer. Na zijn studie is hij begonnen bij de NV Luchthaven Schiphol. Vanwege de schaarste aan ICT-‐medewerkers in de jaren ’80 is hij binnen KLM (een klant van de NV Luchthaven Schiphol) geschoold tot systeemprogrammeur, waar hij gedurende twaalf jaar

diverse

ICT-functies

heeft

bekleed.

Vervolgens

was hij vijf jaar verantwoordelijk voor de logistieke automatisering bij Albert Heijn. Inmiddels werkt Der Weduwen zeven jaar bij de ANWB, momenteel als CIO.

Op het imposante hoofdkantoor van de ANWB in politiek Den Haag,

basis van GPS en het RAM Mobile Data netwerk is dit systeem in staat

vertelt Der Weduwen dat betrouwbaarheid en continuïteit hand in

om negentig procent van de meldingen automatisch toe te wijzen aan

hand gaan. Twee jaar geleden heeft hij binnen het veranderingstraject

één van de 1.300 wagens van de Wegenwacht. Het leverde de ANWB

de verantwoordelijkheid gekregen voor het realiseren van een centrale

een forse efficiencyslag op en de nodige aandacht vanuit de logistieke

ICT-organisatie. Hij legt in een goed gesprek haarfijn uit hoe hij

wereld. “Het systeem is bij uitstek geschikt voor situaties waarin

ICT binnen de ANWB klaarstoomt voor een ‘nieuwe wereld’, terwijl

locatie en opdracht zo efficiënt mogelijk aan elkaar moeten worden

de beschikbaarheid van de systemen onder geen enkel beding ten

gekoppeld, bijvoorbeeld bij ambulancediensten of taxibedrijven”, legt

koste mag gaan van de belangrijkste eigenschap van de ANWB: de

Der Weduwen uit.

betrouwbaarheid van haar dienstverlening. “De ANWB is in staat om in negen van de tien gevallen mensen bij pechgevallen ter plekke op weg

Een nieuwe route voor de ANWB

te helpen. Als ons Wegenwachtsysteem eruit ligt, lopen de wachttijden

Tijdens zijn eerste jaren was de ANWB nog georganiseerd in

op de snelweg op tot vijf uur. Continuïteit en dus de beschikbaarheid

businessunits. Deze businessunits waren compleet verzuild en

van de systemen staat daarom te allen tijde voorop.”

werkten op het gebied van ICT nauwelijks met elkaar samen. Der Weduwen zag talloze mogelijkheden tot samenwerking, maar door de

Toen Der Weduwen zeven jaar geleden bij de ANWB aan de slag ging,

organisatiestructuur ontbrak het aan synergie. “Deze businessunits

was hij als Manager Informatie & Communicatie Technologie voor

waren relatief autonome onderdelen, waarin vooral het resultaat van

de business unit Hulpverlening, de taak toebedeeld om een nieuwe

de individuele businessunit centraal stond.” Der Weduwen illustreert

informatievoorziening voor de Wegenwacht op te zetten. Om op

de situatie met een voorbeeld: “Waar de ene businessunit zaken

piekdagen ongeveer 10.000 meldingen efficiënt te kunnen verwerken

deed met KPN, had de ander een contract met British Telecom.

– en gemiddeld 1,3 miljoen meldingen per jaar -‐ werd binnenshuis een

De kansen lagen voor het oprapen.” De ANWB zag in dat het moest

informatiesysteem ontwikkeld met een uniek planningsalgoritme. Op

veranderen en kreeg een laatste duwtje in de rug door marktwerking. “Marktwerking is de enige manier waarop een organisatie inziet dat

.ego

het moet veranderen.” De oude organisatie werd opgedoekt en er werd

vernieuwingsslag ten koste gaat van de dagelijkse gang van zaken.”

een nieuwe structuur opgezet met drie takken: Leden en Marketing

Vooralsnog kan hij ons, met enige trots, melden hierin te zijn geslaagd.

(L+M), Operaties en Financiële Zaken. L+M werd hierbij het uniforme

Dit streven naar betrouwbaarheid heeft ook gevolgen voor het

gezicht naar de leden en stuurt Operaties en Financiële Zaken aan.

outsourcingsbeleid van de ANWB. Voordat Der Weduwen overgaat tot

Der Weduwen nam in dit traject de rol op zich om een centrale ICT-

outsourcing van een bepaald onderdeel van de organisatie, dient ze

organisatie op te zetten. “Ik ben begonnen met het fysiek bij elkaar

eerst helemaal zelf onder controle te hebben. “Alleen de commodities

zetten van 200 ICT’ers uit de verschillende business units”, vertelt

worden geoutsourced, door het zelf te ontwikkelen behoud je

hij. Deze aanpak illustreert zijn menselijke stijl van leidinggeven.

kennis voor je eigen organisatie”, aldus Der Weduwen. Tevens

Er ontstond direct een vorm van synergie: “Mensen met dezelfde

doet men aan risicospreiding door middel van dynamic sourcing.

interesses en werkzaamheden begonnen met elkaar te communiceren

Zo is de infrastructuur ondergebracht bij KPN, maar wordt er voor

en kennis te delen.” Ook werden grote contracten samengevoegd. De

systeemontwikkeling gebruikt gemaakt van andere partners.

eerste winst was gemaakt. Op technisch vlak was er sprake van 350 legacy systemen. Er moesten dus snel stappen worden genomen naar

Datawarehouse op Europees niveau

een nieuwe wereld.

Door het creëren van een uniforme systeemarchitectuur wordt het voor de ANWB mogelijk om datawarehousing op een Europees

Betrouwbaarheid voorop

niveau te bewerkstelligen. Veel autoproducenten zijn geïnteresseerd

“Op zich is er niets mis met legacy, als het moet doen wat het moet

in belangrijke kengetallen ten aanzien van defecten. “Een grote

doen,” stelt Der Weduwen. “Maar de ANWB wil verder gaan voor haar

autofabrikant, zoals Mercedes, heeft graag op Europees niveau één

leden. We willen cross-selling bewerkstelligen, door onze producten

overzicht van de repair-rate van haar verschillende modellen”, aldus

en diensten als een gepersonaliseerd, uniform pakket aan onze leden

Der Weduwen. Al deze informatie wordt door de ANWB verzameld en

aan te bieden. Een verzekeringsproduct moet bijvoorbeeld gekoppeld

via een gestandaardiseerde rapportagestructuur verzonden naar het

kunnen worden aan een reis, een boek of een hulpverleningsproduct.

datawarehouse van ARC Europe Transistance in Brussel. Daar wordt

De informatie die daarvoor nodig is hadden we al, maar bevond zich in

alle data van de verschillende Europese mobiliteitshulpverleners

talloze legacy systemen die niet met elkaar konden communiceren.”

geconsolideerd en beschikbaar gesteld aan autofabrikanten.

Der Weduwen koos daarom voor één oplossing, een CRM-systeem van Oracle/Siebel. De functionaliteit en data van de oude systemen moest

Gecer tificieerde zekerheid

gemigreerd worden naar een nieuwe oplossing. “Maar”, benadrukt

Onlangs heeft Der Weduwen een belangrijk kwaliteitskeurmerk weten

Der Weduwen met klem, “de beschikbaarheid van deze systemen

te behalen op het gebied van informatiebeveiliging. Negen maanden

heeft boven alles prioriteit. Het betrouwbare imago van de ANWB is

inspanning hebben zich laten belonen met een ISO-‐27001 certificaat.

voor ons enorm belangrijk. We kunnen ons niet veroorloven dat deze

Concreet houdt dit in dat ANWB ICT een managementsysteem

“ Het betrouwba re imago van de A N W B is voor ons enorm b e l a n g r i j k . We kunnen ons n iet ver o orloven d at deze ver n ieuw i ngsslag t en kost e gaat va n de dagelijkse gang van za ken ...” — M a r i o d e r We d u w e n 12

.ego

Interview met Mario der Weduwen

heeft geïmplementeerd volgens de PDCA-cyclus, waardoor de beschikbaarheid, integriteit en vertrouwelijkheid (de drie belangrijke pijlers van informatiebeveiliging, red.) van haar informatievoorziening gewaarborgd is. “Deze ontwikkeling heeft een gunstig bijeffect, namelijk dat medewerkers bewust gaan nadenken over processen waar ze mee te maken hebben en gedwongen worden dat te blijven doen. Dat is ook een vorm van kwaliteit die in de vernieuwingsprojecten wordt ingebouwd.” ANWB ICT wordt halfjaarlijks gecontroleerd door KEMA op de werking van dit managementsysteem voor informatiebeveiliging.

Toekomstv isie Der Weduwen schetst een toekomst met locatiegebaseerde

Over de ANWB

webdiensten. “Onze leden zullen steeds verder het proces induiken.

De ANWB is een maatschappelijke organisatie die met een

Men wil geen losse producten afnemen, maar een totaalpakket op het

unieke mix van beïnvloedende en dienstverlenende activiteiten

gebied van onder andere mobilititeitshulpverlening. Deze diensten

de onafhankelijkheid, keuzevrijheid en mobiliteit van burgers

zullen worden afgenomen en geconsumeerd via het Internet. Zo kan ik

wil bevorderen en tevens een bijdrage wil leveren aan een

me voorstellen dat informatietechnologie in een auto in de toekomst

duurzame ontwikkeling van de samenleving. Om deze rol

zelf proactief een seintje geeft als onderhoud nodig is. De ICT van de

optimaal te kunnen invullen, kiest de ANWB nadrukkelijk voor de

ANWB moet hier in technische zin op voorbereid zijn. Dat werkt niet

organisatievorm van een vereniging.

met legacy.”

Business & IT Alignment

Onze samenleving wordt steeds complexer. Dit vraagt onder meer om een nieuw mobiliteitsdenken. Overheid en bedrijfsleven

De ANWB heeft twee mechanismen om Business & IT Alignment

liggen daarbij lang niet altijd op één lijn. Binnen dit krachtenveld

optimaal te houden. Zoals eerder gezegd houdt L+M zich bezig met

is er steeds meer behoefte aan een objectieve gids. Deze

wat de leden willen en verwachten van de ANWB. Op regelmatige

maatschappelijke rol is de ANWB op het lijf geschreven. In

basis is er overleg tussen ICT en L+M. Tijdens dit bidirectionele overleg

samenspraak met haar leden is het streven de kwaliteit en

probeert men tot overeenstemming te komen over de projecten

leefbaarheid van de omgeving te verbeteren en te waarborgen,

die opgestart moeten worden. ICT probeert hierbij L+M de laatste

waarbij duurzame mobiliteit een belangrijk aandachtspunt

ontwikkelingen uit het IT domein bij te brengen en L+M deelt de

zal zijn. De ANWB vult de leemte tussen de overheid en het

verwachtingen van de leden. Het tweede mechanisme is een strak

bedrijfsleven. Zo heeft men in het verleden de bewegwijzering

georganiseerd projectportfoliomanagement. Daarbij wordt er voor

geïntroduceerd en is de ANWB momenteel betrokken bij de

elk nieuw project een solide businesscase gemaakt. Alleen projecten

fileproblematiek via het initiatief ‘Nederland beweegt’.

met de gunstigste verhouding tussen risico enerzijds en bijdrage aan de businessdoelen anderzijds worden opgenomen in het ICT-

Om ervoor te zorgen dat het werk van de Koninklijke Nederlandse

projectenportfolio.

Toeristenbond efficiënt wordt uitgevoerd, heeft de vereniging

Een menselijke vereniging De ANWB is als vereniging een belangenbehartiger voor haar leden.

haar activiteiten uitbesteed aan het bedrijf ANWB BV. Alle aandelen van de BV worden gehouden door de Stichting Administratiekantoor.

Deze vereniging ziet een rol voor zichzelf weggelegd om leemtes tussen de overheid en het bedrijfsleven op te vullen. Waar de ANWB 100 jaar geleden is gestart met bewegwijzering, slaat ANWB ICT anno 2008 een weg in naar een nieuwe wereld waarin cross-‐selling centraal staat. Onder leiding van Der Weduwen is ANWB ICT hard op weg om de vereniging hiervoor klaar te stomen. Gericht op de wensen van haar leden (de Business) zorgt Der Weduwen voor een optimale afstemming tussen betrouwbaarheid, kostenefficiëntie en vernieuwing en draagt op deze manier bij aan het onkreukbare imago van deze menselijke

De basisstructuur van de BV wordt gevormd door drie portefeuilles: Leden en Marketing (L+M), Operaties en Financiële Zaken. Alle activiteiten beginnen binnen L+M (afd. Marketing en Sales) en worden na het overeenkomen van Service Level Agreements uitgevoerd door Operaties (en operationele afdelingen binnen L+M). De taak van Financiële Zaken is drieledig: uitdagen, beheren en controleren. Binnen Financiële Zaken bevinden zich ook de facilitaire afdelingen van de ANWB.

vereniging...

Vrij naar www.anwb.nl

.ego

ADVERTENTIE PRICEWATERHOUSECOOPERS

.ego

D o o r : P i e t e r Ve r h e i j e n , P i e t e r K o e n e & B a u k e S p r e n g e r

DE WEG NAAR SUCCESVOLLE IT OUTSOURCING St eeds meer f i na nciële i nst el l i ngen beslu it en t ot opr ichti ng va n S h a r e d S er v ic e C ent er s ( S S C) of out s ou r c i ng va n hu n i nt er ne I T p r o c e s s e n . Vo o r e e n s u c c e s v o l l e i m p l e m e n t a t i e h i e r v a n i s h e t cr uciaa l om voora f du idel ijke a f weg i ngen te ma ken en de tra nsitie strak aan te sturen. Bij financiële instellingen zijn de bedrijfsprocessen zwaar IT gedreven

instellingen een reële mogelijkheid zich te focussen op de kern-

en zijn IT kosten navenant. Het centraliseren van IT processen in een

competenties en tegelijkertijd schaal- en vaardigheidsvoordelen te

IT Shared Service Center of IT outsourcing zijn opties waar snel naar

bereiken. Schaalvoordelen zijn mogelijk omdat door het samenbrengen

gekeken wordt.

van bijvoorbeeld IT beheer-activiteiten grotere volumes ontstaan. Vaardigheidsvoordelen worden bereikt door medewerkers zich te laten

Veel financiële instellingen kampen met een stagnatie in de omzetgroei

specialiseren in een beperkt aantal taken en daarmee hun efficiëntie

in veelal verzadigde markten. Om toch betere bedrijfsresultaten te

en effectiviteit te vergroten.

boeken zal men moeten streven naar rendementsverbetering op lange termijn, omdat de kortetermijnmaatregelen vaak al zijn uitgevoerd.

Gefaseerde aanpak

De volgende stap is het structureel verbeteren van bedrijfsprocessen

Een succesvolle IT outsourcing resulteert in kostenreductie,

door vereenvoudiging, standaardisering en/of schaalvergroting

vermindering van doublures, toegenomen medewerkertevredenheid,

en het verwerven van inzicht in de werkelijke kosten van deze

meer flexibiliteit, verbeterde kwaliteit, nieuwe producten en diensten

bedrijfsprocessen.

en nieuwe kansen in de markt. Helaas geldt bij dit type transities meestal: hoe groter het verbeter-/besparingspotentieel, hoe groter de

Doel: synergie

risico’s. Sommige instellingen ondervangen deze risico’s door te kiezen

Strategisch gezien lijkt het allemaal erg eenvoudig. Het opzetten

voor een gefaseerde aanpak. In dat geval is standaardisering van

van een SSC voor IT of het outsourcen van IT processen naar een busi-

de IT infrastructuur en processen de eerste stap. Hiermee wordt de

nesspartner biedt mogelijke synergievoordelen voor veel IT functies.

complexiteit gereduceerd. Daarna wordt overgegaan tot het afzonder-

Voorbeelden zijn IT helpdesk, technisch- en functioneel beheer en IT

lijk organiseren van de activiteiten in een SSC. Hierbij wordt in feite

infrastructuur en -applicaties.

de outsourcing gesimuleerd, maar vallen alle gecentraliseerde en gestandaardiseerde processen nog wel onder de directe control van de

Het daadwerkelijk realiseren van de gezochte voordelen blijkt in

instelling. Als laatste stap, de outsourcing, worden de IT activiteiten

werkelijkheid echter niet altijd haalbaar. De praktijk leert dat IT-

volledig uitbesteed. De daadwerkelijke efficiencywinst wordt vooral

centralisering en -outsourcing veel risico’s met zich meebrengt en niet

geboekt in de laatste twee stappen.

per definitie leidt tot prestatieverbetering en/of kostenreductie.

Dynamisch en proactief Kerncompetenties

De redenen voor financiële instellingen om SSC’s op te zetten zijn

Dat veel financiële instellingen zich desondanks intensief bezighouden

uiteindelijk allemaal terug te voeren op het efficiënter inrichten

met deze vraagstukken, kan niet alleen worden verklaard uit het

van processen. Het doel hoort echter altijd tweeledig te zijn: naast

bekende bandwagon-effect: meedoen met het gedrag van de

het optimaliseren van de processen, hoort een SSC ook toegevoegde

concurrenten, uit angst later spijt te krijgen. Herstructurering biedt

waarde te leveren en de dienstverlening te verbeteren. Een SSC is

- Herinrichten van processen op basis van één standaard - Implementeren van gemeenschappelijke systemen op één manier

Standaardisatie

Shared Services

Outsourcing

- Integreren van gemeenschappelijke processen en systemen - Inrichten van één organisatie met focus op Operational Excellence in leverancier-afnemer relatie

- Uitbesteden aan gespecialiseerde (business process) outsourcing servicers

Figuur 1

.ego

hiermee per definitie géén statische afdeling, maar een dynamisch

naar een nieuwe organisatie, werkwijze en cultuur dragen bij aan het

bedrijfsonderdeel dat continu zijn dienstverlening bijstelt en afstemt

succes.

op de wensen van de instelling en haar omgeving. Aan de andere kant wordt de term ‘cultuur’ ook graag gebruikt

Risicomanagement

(misbruikt) om bij een mislukking de achterliggende problemen te

Tijdens en na de invoering van een SSC kunnen diverse ‘bronnen

camoufleren. Een falende implementatie heeft echter vaak heel

van ongenoegen’ en ‘risico’s’ naar voren komen voor financiële

andere oorzaken en hangt meestal samen met een gebrek aan een

instellingen.

heldere strategie, onduidelijke verantwoordelijkheden en onterecht vasthouden aan ooit verworven vrijheden.

De praktijk leert dat, om deze problemen te voorkomen, bij invoering van een SSC een goede business case van cruciaal belang is. Deze

Dilemma’s

verschaft het management niet alleen inzicht in de verwachte kosten

In het algemeen blijkt er bij een mislukte invoering van een SSC

van de herstructurering van de IT processen, maar ook belangrijke

onvoldoende te zijn nagedacht over de volgende hoofddilemma’s:

stuurinformatie tijdens het hele proces. Tabel 1

Bronnen van ongenoegen

Willen we met het SSC kosten verlagen en/of processen verbeteren? (Eerst kiezen, dan plannen.) In hoeverre willen we synergie bereiken ten koste van de autonomie van de onderliggende bedrijfsonderdelen? (Eerst

Besparing wordt niet gehaald

uitwerken, dan pas beslissen.)

Beperkte procesverbetering

Wat zijn de huidige verschillen en overeenkomsten tussen de

Klant / medewerkerontevredenheid

afdelingen/business units? (Eerst top-‐down, dan bottom-‐up.)

Negatieve impact op kernoperatie Problemen met SSC-medewerkers (benodigde cultuuromslag, veranderende carrièremogelijkheden, lage motivatie, aanwezige skills passen niet meer)

Outsourcing Dit gaat een stap verder dan het oprichten van een SSC. Overwegingen die instellingen hiertoe kunnen bewegen zijn onder meer: Strategische keuze om te focussen op de kernactiviteiten. Verdere reductie van operationele kosten (de provider

Risico’s Geen link met de bedrijfsstrategie Slechte planning Slechte implementatie Slecht projecten risicomanagement Doorbelasting (“transfer pricing”) Non-Compliance

van de outsourcing-diensten wordt verantwoordelijk voor het doen van specifieke investeringen en kan door schaalvoordelen deze investeringen over een grotere populatie doorbelasten). Toegang krijgen tot know-how die men niet binnen de eigen organisatie heeft. Het reduceren van risico’s (operationele en financiële risico’s worden expliciet bij de IT-‐service provider belegd).

De problemen die bij IT outsourcing optreden zijn vrijwel identiek Maar daarmee is de zaak nog niet compleet. Bedrijven ontwikkelen

aan de problemen bij een SSC. Er zijn echter ook problemen die

vaak gedetailleerde en ambitieuze projecten, maar vergeten te

kenmerkend zijn voor IT outsourcing en worden veroorzaakt doordat

onderzoeken wat er tijdens de implementatie allemaal fout kan

de service provider geen deel uitmaakt van de eigen organisatie. Dit

gaan. Belangrijk in dit verband is dan ook een degelijk, continu en

pleit voor een gefaseerde aanpak. Hiermee kunnen de gecentraliseerde

onafhankelijk risicomanagement, zodat het gevaar van mislukking tot

omgeving en de onderliggende bedrijfsonderdelen ‘wennen’ aan het

een minimum kan worden beperkt.

werken met een IT-partner op afstand. Daarnaast is het zeer belangrijk om al vóór de overeenkomst vast te stellen wat de extra (vooraf vaak

Veranderingsmanagement

overschatte) kostenbesparing zal zijn door de uitbesteding. Dat kan in

Instellingen die een dergelijke IT centralisatie of outsourcing met

een later stadium conflicten voorkomen of in elk geval verminderen.

succes weten door te voeren, blijken veel aandacht te geven aan

Voor een succesvolle IT-outsourcing verdienen twee aspecten speciale

de human resource-aspecten: veranderingsmanagement tijdens en

aandacht: de ‘business case’ en de ‘termination’.

na de implementatie van een SSC. Het vooraf inschatten van de cultuurverschillen en het bewust begeleiden van de omschakeling

.ego

Shared Service Centers

Business case Het vóóraf bouwen van een solide business case, die alle aspecten

De rol van de IT-adv iseur in outsourcingstrajecten

van de hele operatie overziet, is erg belangrijk omdat men behalve de

IT outsourcingstrajecten zijn om meerdere redenen een uitdaging voor

risico’s en voordelen ook de kosten van de IT-outsourcing zelf niet uit

de (toekomstig) IT-‐adviseur. Allereerst is de financiële dienstverlening

het oog moet verliezen. Dat betekent dat diverse disciplines daarbij

een zwaar IT gedreven sector. Zowel het commerciële als operationele

betrokken moeten zijn, zoals verkoop, productontwikkeling, financiën,

succes is afhankelijk van de kwaliteit van de IT-omgeving en dus ook

human resources, juristen, fiscalisten en IT. Het continu bewaken van

van de kwaliteit van de IT outsourcing. Brede kennis van IT is hierbij

de kwaliteit van de business case door een onafhankelijke partij, zoals

een vereiste. Naast kennis van IT, moet de adviseur begrijpen wat de

een interne audit-afdeling, is daarbij aan te bevelen. Ook externe

strategische doelen zijn van de herstructurering van de organisatie,

toezichthouders kijken in toenemende mate naar outsourcing.

zodat hij/zij vervolgens deze doelen kan vertalen naar de IT-wereld.

Termination

Verder is het als IT adviseur belangrijk om afhankelijkheden op

Sommige instellingen stoppen na het bekrachtigen van de deal met

meerdere niveaus en dimensies te kunnen herkennen en managen.

nadenken over succesvol outsourcen. Om ongelukken te voorkomen

Je moet in staat zijn om de IT outsourcing of centralisatie vanuit

moet echter ook worden nagedacht over een mogelijke termination

commercieel, financieel en HR perspectief te bekijken en te

of fallback – het terugdraaien van de hele operatie. De problemen die

beoordelen. Specifiek in de financiële sector spelen hierbij ook de

opdoemen als de outsourcing niet succesvol verloopt, kunnen worden

relatief zware compliance vereisten.

overwonnen door al vóóraf vragen te beantwoorden als: wat te doen als het contract met de service provider over een

Kortom, de impact van het centraliseren van de IT processen of de

paar jaar afloopt? Kunnen we van IT-service provider wisselen als

outsourcing daarvan op de onderliggende processen en systemen is

de dienstverlening niet naar wens is? Hoe houden we kennis en

enorm en het beheersen van dergelijke veranderingen is een uitdaging

vaardigheden vast?

voor iedere betrokkene. In deze omgeving kan de IT adviseur gezien worden als de jongleur die tegelijkertijd meerdere ballen in de lucht moet weten te houden.

25 jaar IM “In typische Operational Effectiveness opdrachten in de Financiële Sector spelen de

Over de Auteurs Pieter Verheijen is ruim een jaar werkzaam als associate bij PricewaterhouseCoopers. Hiervoor heeft hij Technische Bedrijfskunde gestudeerd aan de TU Eindhoven.

interface tussen Business en IT en de interface tussen strategie en executie vaak een belangrijke rol.

Pieter J. Koene is als Senior Manager werkzaam bij PricewaterhouseCoopers. Hij heeft meer dan acht jaar

Met name in deze sector kunnen

ervaring als organisatie adviseur, waarvan de laatste vier

processen niet los gezien worden

jaar bij PwC - Operational Effectiveness.

van IT en zullen Business & IT altijd hand in hand gaan.” — Pieter Koene

Bauke Sprenger is Manager bij PwC en heeft meer dan acht jaar werkervaring, waarvan zeven jaar als internal auditor bij PricewaterhouseCoopers, Nuon en Wolters Kluwer.

.ego

ADVERTENTIE TNO

.ego

D o o r : S i e t s e O v e r b e e k , Pa t r i c k v a n B o m m e l & E r i k Pr o p e r

SYSTEEM VOOR COGNITIEVE AFSTEMMING O ntw i k kel i ngen a ls globa l isatie, het ontstaa n va n v i r tuele c om mu n it ie s en or ga n i s at ie s , t o enemende g r o ei i n pr o duc t c omplex it eit e n d e o p k o m s t v a n We b 2 . 0 b e 誰 n v l o e d e n h o e w e r k n e m e r s h u n t a k e n u it voeren i n orga n isaties. Deze ontw i k kel i ngen d ragen bij aa n de t oenemende d r u k op de cog n itieve vermogens va n werk nemers waa rdoor t a a k p r e s t a t i e s v e r m i n d e r e n ( 1 , 2 ). D i t a r t i k e l b e h a n d e l t e e n s y s t e e m dat de do or een werk nemer aa ngeboden cog n itieve ka ra kt er istieken a fst emt op de c og n it ieve k a ra k t er ist ieken d ie nod ig z ijn vo or de uitvoer ing van de dagelijkse ta ken. Voorbeelden van cognitieve karakteristieken zijn de wilskracht om

en taken op elkaar afstemmen. Tot slot de functies die de zekerheid

een taak te vervullen of het bewust zijn van de eisen om een taak

bepalen of een werknemer een bepaalde taak succesvol kan afronden.

af te kunnen ronden. Door middel van cognitieve afstemming kan de meest geschikte werknemer worden gevonden om een bepaalde taak

Het raamwerk van actoren taaktypen wordt gebruikt om actoren en

uit te voeren. Wanneer specifiek naar IT organisaties wordt gekeken,

taken te classificeren. Zo kan bijvoorbeeld een werknemer op een

zien we dat cognitieve afstemming ondersteuning kan bieden aan

bepaald moment geclassificeerd worden als een expert type. Een actor

systeemontwikkeling. Hoe dit in zijn werk gaat, is bestudeerd door

van dit type gebruikt zijn of haar eigen kennis om een probleem op

e-office, een specialist in digitale werkomgevingen. De studie is

te lossen. De expert is ook in staat om kennis te combineren, aan te

uitgevoerd tijdens een systeemontwikkelingsproject, waarbij een

passen tijdens het oplossen van een probleem en hier van te leren.

applicatie is ontwikkeld om risicorapportages te genereren voor

Een business consultant gedraagt zich regelmatig als een expert type.

een leverancier van bancaire- en verzekeringsdiensten. Alvorens

Als de expert een taak uitvoert waarin voornamelijk kennis wordt

de resultaten van de casus te beschrijven, zullen we ingaan op de

toegepast, spreken wij van een synthesetaak. Een synthesetaak is

achterliggende theorie van het systeem voor cognitieve afstemming en

gerelateerd aan de feitelijke benutting van de kennis zoals vergaard

het ontwikkelde prototype.

door de actor. Een voorbeeld is het met een klant doornemen van de eisen waaraan een nog te ontwikkelen applicatie moet voldoen (na het

Theoretische basis van het systeem voor

document van eisen gelezen te hebben). Figuur 1 toont de functies

cognitieve afstemming

die van belang zijn als je wilt bepalen hoe geschikt een actor is om

De theorie is gebaseerd op wiskundige functies en bevat de basis

een taak uit te voeren. Het kan gebruikt worden om te bepalen hoe

van wat wij verstaan onder cognitieve afstemming (3, 4). De theorie

geschikt bijvoorbeeld de expert is om een synthesetaak uit te voeren.

bestaat uit drie hoofdonderdelen. Ten eerste het raamwerk van typen actoren (in dit geval werknemers) en taken gebaseerd op cognitieve

In dit artikel wordt alleen ingegaan op de meest belangrijke functies

karakteristieken. Ten tweede de wiskundige functies die werknemers

uit figuur 1 om de geschiktheid van een actor/taak combinatie te Metric

Supply

Demand

----

CRN

----

CRN

Normalize Proximity

CharMatch

CharWeigh

----

MRN

Weigh

----

SRN

Match

-SRN

Figuur 1: Raamwerk van het systeem voor cognitieve afstemming.

.ego

wordt uitgedrukt in een getal variërend van 0 tot en met 10, waarbij het getal 5 de beste geschiktheid weergeeft. Dit zijn suitability rank values en zijn onderdeel van de set SRN. Ook hier geeft het getal 0 onderkwalificatie aan en het getal 10 geeft overkwalificatie aan. Door gebruik te maken van een normalisatiefunctie wordt de zekerheid dat een actor een bepaalde taak succesvol kan uitvoeren berekend. Hierbij wordt het resultaat van de match functie uitgedrukt in procenten. Zo is bij een matchresultaat van 5 de zekerheid dat een actor een bepaalde taak succesvol kan uitvoeren 100 procent.

Prototype van het systeem voor cognitieve afstemming Op basis van de gedefinieerde functies uit de theorie is een prototype van het systeem ontwikkeld (5, 6). Dit is in wezen een implementatie Figuur 2: Geschiktheid van de expert om een synthesetaak uit te voeren.

van de functies uit figuur 1. Figuur 2 toont een schermafbeelding waarbij het resultaat is weergegeven van een berekening waarmee

berekenen. Stel dat we bijvoorbeeld willen weten welke actor in de

berekend is of een actor van het type expert geschikt is om een

organisatie geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren, dan begint

synthesetaak succesvol af te kunnen ronden.

het afstemmingsproces door een actortype a en een taaktype t te selecteren. In dit geval kan gekozen worden voor de expert en de

Te zien is dat de geschiktheid gelijk is aan 4.25 en de zekerheid 85

synthesetaak. Ieder actortype en taaktype is gekarakteriseerd door

procent is. De gebruiker van het systeem moet zes stappen doorlopen

een aantal cognitieve karakteristieken. Het totaal aan cognitieve

om het eindresultaat te verkrijgen. In de eerste stap moet de

karakteristieken dat aangeboden wordt door een actor van een

gebruiker een actortype en een taaktype selecteren. Het systeem

bepaald type, respectievelijk gevraagd wordt door een taak van

genereert dan een lijst met cognitieve karakteristieken, zodat

een bepaald type, wordt in figuur 1 aangeduid als CC; de cognitive

inzichtelijk wordt welke karakteristieken meegenomen worden als

characteristics.

de geschiktheid en de zekerheid worden berekend. In de volgende stap wordt getoond op welk niveau de actor de karakteristieken

De supply functie toont het niveau waarop een actor een bepaalde

aanbiedt en op welk niveau de taak de karakteristieken ‘vraagt’. Het

cognitieve karakteristiek aanbiedt. Deze niveaus variëren van 0 tot en

volgende gedeelte toont de characteristic match resultaten voor alle

met 10 en zijn onderdeel van de set CRN; de characteristic rank values.

karakteristieken afzonderlijk, waarna de gebruiker weegfactoren kan

De demand functie toont het niveau waarop een bepaalde cognitieve

opgeven. Uiteindelijk wordt alles bij elkaar opgeteld en wordt een

karakteristiek nodig is voor succesvolle vervulling van een taak.

grafiek getoond zoals in figuur 2. Gemiddeld kost het circa vijf minuten

Beide functies zijn nodig om de characteristic match te berekenen,

om de geschiktheid van een actor/taak combinatie te berekenen met

oftewel: de mate waarin een aangeboden en gevraagde karakteristiek

behulp van het systeem.

overeenkomen. Voor elke aangeboden en gevraagde karakteristiek wordt een resultaat berekend. Dit resultaat is een kommagetal tussen 0 en 1 en is onderdeel van de set MRN; de match rank values. Een optimaal resultaat wordt uitgedrukt door het getal 0.5, omdat 0 volledige onderkwalificatie (een actor is niet in staat om een bepaalde gevraagde karakteristiek aan te bieden) uitdrukt en 1 volledige overkwalificatie (een op het hoogste niveau aangeboden karakteristiek is totaal niet nodig voor een taak) uitdrukt.

De casus binnen systeemontwikkeling De voordelen die dit systeem oplevert, worden duidelijk aan de hand van de casus bij e-office. De resultaten zijn verkregen in een vijftal stappen, waaronder de beschrijving van de projectfasen inclusief de projectspecifieke actortypen en taaktypen. Vervolgens is een abstractie gemaakt van de actortypen en taaktypen op basis van het raamwerk van actortypen en taaktypen. Daarnaast is geformuleerd hoe het systeem voor cognitieve afstemming benut kan worden in een

De weighed characteristic match weegt vervolgens deze resultaten op basis van weegfactoren. Deze weegfactoren worden door de gebruiker van het systeem ingevoerd en bepalen hoe belangrijk een bepaalde karakteristiek is voor een actor/taak combinatie. Deze resultaten worden opgeteld door de match functie en dit resulteert in de geschiktheid van de actor/taak combinatie. Deze geschiktheid

.ego

systeemontwikkelingsproject. Tevens is een analyse gemaakt om de voordelen te bepalen als het systeem zou zijn toegepast in het project zelf. Tot slot is de eerste stap vergeleken met de vierde stap in een eindevaluatie. Het Microsoft Solutions Framework (MSF) geldt als basis voor de gehanteerde systeemontwikkelingsmethode. Op basis van de projectdocumentatie en het MSF raamwerk is inzicht verkregen

Cognitieve Afstemming

in de projectfasen en de projectspecifieke actoren taaktypen. Na

aantal projectspecifieke actortypen, zoals een developer, een test

deze projectspecifieke informatie geabstraheerd te hebben naar ons

manager en een solution architect. Door het systeem voor cognitieve

algemene raamwerk van actoren taaktypen, is voor elke actor/taak

afstemming te gebruiken wordt snel duidelijk welke projectspecifieke

combinatie in het project de geschiktheid en de zekerheid berekend

actortypen nodig zijn voor het project. Normaal gesproken neemt

door gebruik te maken van het prototype. Op deze manier is duidelijk

het selecteren van benodigde projectspecifieke actortypen en

geworden welke taken eventueel beter door anderen uitgevoerd

het onderverdelen van aanwezige projectleden een significante

hadden kunnen worden en welke andere typen actoren een belangrijke

hoeveelheid tijd in beslag. Een projectlid kan eveneens zelf het

bijdrage hadden kunnen leveren aan een dergelijk project.

systeem voor cognitieve afstemming gebruiken om te bepalen welke taken het meest bij hem of haar passen. Dit vermindert de kans dat

Conclusie

er projectleden uitvallen tijdens de uitvoering van het project. De

Het blijkt dat toepassing van het systeem een verbeterde taakallocatie

voorkeuren van elk projectlid kunnen immers meegenomen worden

bevordert binnen IT projecten. Voor de start van een project kan

tijdens de taakverdeling.

het systeem assisteren om taken te verdelen onder de projectleden. Gedurende het project kan eventueel bijgestuurd worden omdat er bijvoorbeeld projectleden wegvallen of bijkomen of omdat er nieuwe taken bijkomen. Na de beëindiging van een project kan het systeem gebruikt worden om de daadwerkelijke resultaten te vergelijken met de door het systeem berekende geschiktheden en zekerheden. De lessons learned die volgen uit deze vergelijking, kunnen gebruikt worden om de kwaliteit van toekomstige projecten te verbeteren.

Door toepassing van het systeem voor cognitieve afstemming kan verantwoord worden waarom een projectlid een bepaalde taak krijgt toegewezen. Je weet immers wie op basis van de aangeboden cognitieve karakteristieken het meest geschikt is voor een taak. Vaak wordt dit nu ‘uit de losse pols’ gedaan, omdat bijvoorbeeld een projectleider impliciet weet welke mensen het meest geschikt zijn voor het vervullen van bepaalde projecttaken. Bij complexe projecten en in situaties waarbij gekozen moet worden uit een

1: Staab, S., Studer, R., Schnurr, H., and Sure, Y. (2001). Knowledge processes and ontologies. IEEE Intelligent Systems, 16(1)26:34; 2: Weir, C., Nebeker, J., Bret, L., Campo, R., Drews, F., and LeBar, B. (2007). A cognitive task analysis of information management strategies in a computerized provider order entry environment. Journal of the American Medical Informatics Association, 14(1)65:75; 3: Overbeek, S.J., Bommel, P. van, Proper, H.A., and Rijsenbrij, D.B.B. (2007). Characterizing knowledge intensive tasks indicating cognitive requirements: Scenarios in methods for specific tasks. 4: Overbeek, S.J., Bommel, P. van, Proper, H.A., and Rijsenbrij, D.B.B. (2007). Matching cognitive characteristics of actors and tasks. 5: Overbeek, S.J., Bommel, P. van, and Proper, H.A. (2008). Information systems engineering supported by cognitive matchmaking. 6: Overbeek, S.J., Bommel, P. van, and Proper, H.A. (in press). Matching cognitive characteristics of actors and tasks in information systems engineering. Knowledge-Based Systems.

grote groep werknemers wordt het al een stuk lastiger en biedt het systeem houvast. Tijdens het bestudeerde IT project bij e-office is de MSF methodiek gebruikt. Deze methodiek bevat een groot

25 jaar IM

Over de Auteurs

"Informatie is een ingrediënt voor het ontstaan van

Drs. Sietse Overbeek voert een

kennis. De IT organisaties van vandaag de dag zijn

promotieonderzoek uit op het gebied van

zeer afhankelijk van de kennis van hun medewerkers.

cognitieve afstemming en intelligente

Omdat de markt continu in beweging is en mede

kennisuitwisseling bij e-office.

daarom de bedrijven ook, moet er onderzoek gedaan worden naar het goed kunnen (blijven)

Dr. Patrick van Bommel is universitair docent

beheersen van informatie en uiteindelijk kennis."

aan de Radboud Universiteit Nijmegen.

— Sietse Overbeek Prof. dr. Erik Proper is hoogleraar Informatiekunde aan de Radboud Universiteit Nijmegen.

.ego

ADVERTENTIE M&I/PARTNERS

.ego

Door: Gert den Hertog

BEHEER ONDER SPANNING Niet zelden bl ijkt d at een n ieuw ontw i k keld i n formatiesyst eem sle cht ‘ la ndt ’ i n de beheerorga n isatie. Het enthousiasme tijdens de ontw i k kel i ngs- en t estfase wordt a l snel get emperd do or a l lerlei pr oblemen i n de beheer fase, z oa ls het gebrek aa n slag vaa rd igheid en kwa l it eit bij het oplossen va n de eerst e fout en , het onver wacht g ro ot aa nta l fout en en u rgent e w ijzig i ngsverzoeken en de d r i ngende v raag o m d o o r o n t w i k k e l i n g t i j d e n s d e e e r s t e f a s e v a n b e h e e r. De o orza ken va n deze pr oblemen z ijn d ivers.

Dit artikel gaat over succesvol beheer van omvangrijke

Beheer in elke fase

bedrijfsvoeringsystemen. Dit is één van de vakgebieden waar M&I/

Idealiter heeft de beheerorganisatie invloed tijdens iedere fase van

Partners al jarenlang haar expertise inzet. Succesvol beheer betekent

het project. Dat voorkomt problemen bij het in beheer nemen van

in onze visie: effectief voor de gebruikers en uitvoerbaar voor de

het eindresultaat. Deze invloed wordt in figuur 1 aangegeven met de

beheerders. Ik voer een pleidooi voor een projectmatige start van

cijfers 1 tot en met 4. De gewenste inbreng van beheer in elke fase

beheer, in combinatie met een gefaseerde overdracht van

wordt hieronder kort gekarakteriseerd.

project- naar lijnorganisatie. Deze aanpak heb ik als M&I programma

manager succesvol toegepast bij de invoering van een primair processysteem bij een landelijke overheidsinstelling met ruim 2200 gebruikers. De principes kunnen echter breder worden

het voorgenomen beheerconcept. 2.

toegepast bij het ontwikkelen en invoeren van dergelijke complexe

selectiefase: het vaststellen van de acceptatie- en knockout criteria vanuit beheerperspectief, die meewegen bij

bedrijfsvoeringapplicaties. De systeemontwikkeling wordt veelal door, of met hulp van, externen gedaan. Het beheer1 komt in de regel voor

specificatiefase: het opstellen van eisen en wensen voor de beheerbaarheid van het systeem en de ontwikkeling van

het beoordelen van de aanbiedingen. 3.

rekening van de ICT-afdeling van de eigen organisatie. De fasering van

ontwerpfase: het beoordelen van functionele ontwerpen op beheersbaarheidaspecten en het bijdragen aan

een dergelijk project wordt schematisch weergegeven in figuur 1.

concretisering van het beheerconcept. 4.

testfase: het vaststellen van beheer- en productieacceptatiecriteria, het ontwikkelen van beheertests en het participeren in functionele en productie-acceptatietests.

Als de beheerorganisatie vanaf de eerste fase van het project

Specificatie

is betrokken bij de specificatie, ontwikkeling en invoering van

Aanbesteding en selectie

Beheer-risico-zone Ontwerp en ontwikkeling

een bedrijfsvoeringsysteem, leidt dat niet alleen tot een beter projectresultaat, maar bovendien levert het de beheerorganisatie veel op. Gaandeweg doen de toekomstige systeembeheerders immers

Test en acceptatie

kennis en ervaring op met het nieuwe systeem. Op die manier vormen Implementatie

zij zich een beeld van de gevolgen die de invoering van het systeem voor hun eigen vakgebied zal hebben. Die gevolgen kunnen ingrijpend

Beheer 1

4 Tijd

Figuur 1: Schematische weergave van een ontwikkelen invoeringstraject (1 t/m 4 geven de gewenste momenten van inbreng door beheer aan)

zijn. Nieuwe technologie stelt andere eisen aan de infrastructuur en de procedures voor technisch beheer. Beheerprocessen en -tools veranderen en het kennisniveau van de medewerkers zal op het vereiste niveau gebracht moeten worden. Vaak zullen bij de invoering van het nieuwe systeem de gevraagde serviceniveaus worden aangescherpt, met mogelijk gevolgen voor de organisatie en bemensing

.ego

van beheer. Tenslotte zullen tijdens de invoering van het systeem

ontwikkelteam de eerste systeemrelease heeft opgeleverd

fouten moeten worden opgelost en urgente gebruikerswensen worden

worden deze alsnog voorgesorteerd.

ingevoerd, wat leidt tot extra beheerslast in een periode dat kennis en

Veranderde externe omstandigheden leiden al snel tot

ervaring nog worden opgebouwd. De voorbereiding en opstart van het

noodzakelijke aanpassingen.

beheertraject dienen dus goed gepland te worden en onder heldere

Urgente wijzigingsverzoeken moeten tijdens de

regie te verlopen. De M&I ervaring is dat dit helaas meer uitzondering

implementatie beschikbaar komen om knelpunten op te

dan regel is, met alle gevolgen van dien.

lossen. Ongeduld bij de managers van de gebruikersorganisatie,

Een slechte star t

omdat de beloofde voordelen van het nieuwe systeem niet

Een slechte start van beheer is in de regel een combinatie van

De overdracht naar de beheerorganisatie is niet goed

direct blijken. Er is dus allerlei aanleiding om de doorontwikkeling van het systeem niet uit te stellen en al tijdens de nog lopende implementatie op te

belegd onder de verantwoordelijkheid van het project;

starten. Dit leidt echter tot extra complicaties voor het beheer. Niet

het project wordt ontmanteld en de (meest externe)

alleen moeten foutoplossingen in meerdere systeemversies worden

projectmedewerkers verlaten het schip, voordat de

ingebouwd, maar ook wordt de beheerorganisatie betrokken bij het

beheerorganisatie het roer goed heeft kunnen overnemen.

beoordelen en testen van de volgende release. Kortom, meer werk

De beheerders zijn onvoldoende opgeleid in het beheer

en spreiding van aandacht en inzet, in een periode waarin toch al het

van het nieuwe systeem, de (technische) middelen

uiterste van de beheerorganisatie wordt gevraagd.

zijn ontoereikend en beheerprocessen zijn (nog) niet gedefinieerd, laat staan geĂŻmplementeerd.

Een projectmatige aanpak als oplossing

De beheerorganisatie moet de stroom aan fouten oplossen

Een projectmatige aanpak 2 van de voorbereiding en uitvoering van

die tijdens de eerste fase van de invoering worden ontdekt.

beheer biedt hier een oplossing. Projectmatig werken kent enkele

Daarnaast dienen urgente gebruikerswensen zich aan. Ook

specifieke aspecten, die goed passen op de problematiek van beheer.

die moeten worden gehonoreerd om voldoende draagvlak en

Deze aspecten zijn een resultaatgerichte aanpak, een specifieke

acceptatie in de organisatie te behouden.

doelstelling en een afgebakende scope, concrete randvoorwaarden en

Een slechte start van beheer leidt in de regel tot ernstige gevolgen.

een heldere tijdsplanning met mijlpalen.

Ten eerste worden storende fouten en urgente gebruikerswensen Stuurgroep

niet tijdig of afdoende opgelost, waardoor de verdere invoering van het systeem wordt bedreigd. Ten tweede ontstaat er grote druk

Projectmanager

op de beheerorganisatie door de initiĂŤle stroom aan incidenten, gecombineerd met een relatief laag kennisniveau. Verlies van kwaliteit

Projectbureau

Communicatie

of zelfs uitval van medewerkers is zeer goed mogelijk en leidt op zich

Kwaliteit

weer tot extra werkdruk. Tenslotte leidt de gebrekkige ondersteuning tijdens de eerste periode van gebruik tot een slecht imago, niet

Systeemontwikkeling Data conversie

alleen van het nieuwe systeem, maar ook van de beheerorganisatie,

Team 1

Beheer

i.c. de eigen ICT-afdeling. Gebrek aan kennis wordt ervaren als

Team 2

verwijtbare ondeskundigheid. Als oplossingen lang op zich laten

Team 3

Opleiding

Test en acceptatie

Transitie

wachten rijst de twijfel aan de slagvaardigheid en klantgerichtheid van de beheerafdeling. Kortom, een uiterst ongewenste situatie voor gebruikers en beheerders. Er doet zich daarnaast echter veelal een extra complicatie voor.

Figuur 2: Typische projectinrichting voor de ontwikkeling, implementatie en beheer van complexe bedrijfsvoeringssystemen.

Doorontwikkeling als extra complicatie

Deze project-approach van beheer bestaat uit de volgende vier

Als na een (meestal langdurig) traject van ontwikkeling en tests, de

onderdelen:

implementatie van het systeem van start gaat, betekent dit allerminst

het einde van de systeemontwikkeling. Voor deze (bijna) onmiddellijke doorontwikkeling van het systeem zijn diverse oorzaken aan te wijzen:

De inrichting van de beheerorganisatie wordt als project georganiseerd.

Onder druk van tijd zijn tijdens de ontwikkelingsfase nieturgente functionaliteiten voorlopig geparkeerd. Zodra het

Beheer tijdens de implementatie valt binnen de scope van het project.

De overdracht van project- naar lijnorganisatie is de verantwoordelijkheid van de projectmanager.

.ego

1: Beheer wordt opgedeeld in functioneel beheer, applicatiebeheer en technisch beheer; in het kader van dit artikel wordt dit onderscheid niet nader uitgewerkt; 2: Hiervoor zijn diverse methoden ontwikkeld, zoals GDPM, Prince2 en projectmatig creĂŤren; projectmanagers van M&I/Partners beheersen deze methoden en passen onderdelen en combinaties ervan toe, naargelang de situatie daar om vraagt.

meerdere factoren:

Beheer van Informatiesystemen

De overdracht van project- naar lijnorganisatie wordt

of zelfs enkele maanden uit elkaar worden gepland. Het proces van

gefaseerd topdown uitgevoerd.

overdracht voor een projectorganisatie met twee managementniveaus

Deze maatregelen worden nader toegelicht voor een typische

wordt schematisch weergegeven in figuur 3.

projectinrichting, zoals schematisch weergegeven in figuur 2.

Beheer binnen de projectscope Het beheer van het informatiesysteem blijft tijdens de implementatie binnen de scope van het project. Deze verantwoordelijkheid wordt

Projectmanager

Hoofd ICT

Projectleider Beheer

Teamleider ICT Beheer

Externe beheerders

ICT Beheerteam

pas overgedragen aan de lijnorganisatie nadat het systeem in de hele organisatie succesvol is ingevoerd. De kwaliteit van de overdracht van ontwikkeling naar beheer is daarmee de zorg van de projectmanager. Het moment van overdracht naar beheer valt ook niet samen met de overgang van project- naar lijnorganisatie. Omdat zowel (door)ontwikkeling als beheer binnen de scope van het project vallen, kan de projectmanager het geheel optimaal plannen.

Projectmatige inrichting van beheer De inrichting van een adequate beheerorganisatie wordt als

Figuur 3: Gefaseerde topdown overdracht van project-‐ naar lijnorganisatie

project georganiseerd. Een aparte projectleider wordt aangesteld, die verantwoordelijk is voor de ontwikkeling en invoering van de

Achtereenvolgens worden de verantwoordelijkheden van de

beheerprocessen, de opleiding van de beheerders en het inrichten van

projectmanager, de projectleider, beheer en de projectmedewerkers

de beheeromgeving. De afhankelijkheden tussen het beheerproject

overgedragen aan de respectievelijke verantwoordelijken in de

en het ontwikkelproject verdienen bijzondere aandacht. Belangrijke

lijnorganisatie. Tijdens de overdrachtsperiode komt de aansturing van

deliverables van ontwikkeling zijn noodzakelijk als input voor beheer.

het project tijdelijk vanuit de lijnorganisatie (zie de stippellijnen in

Dat geldt bijvoorbeeld voor de ontwikkelomgeving (basis voor de

figuur 3).

beheeromgeving) en voor de functionele ontwerpen (uitgangspunt voor het opleidingsmateriaal).

Tenslotte Bij het in beheer nemen van complexe bedrijfsvoeringsystemen is de

Projectmanager verantwoordelijk voor overdracht naar de

eerste fase van cruciaal belang. Een slechte start heeft grote gevolgen

lijnorganisatie

voor het systeem, de gebruikers en de beheerorganisatie. Naar onze

De overdracht van verantwoordelijkheden vanuit het project naar

overtuiging geeft projectmatig denken en handelen de richting en

de lijnorganisatie wordt expliciet gelegd bij de projectmanager.

ruimte die nodig is. Dat geldt zowel voor de overgang van ontwikkeling

Vanzelfsprekend speelt de lijnorganisatie haar eigen rol in

naar beheer, als voor de overdracht van project- naar lijnorganisatie.

het overdrachtsproces. Maar de overdracht is een expliciet

Een projectmatige aanpak verhoogt de kans op succes. Deze aanpak

projectresultaat, waarop de projectmanager stuurt en wordt

hanteren we met succes in alle trajecten waarin de beschreven

afgerekend. Decharge van het projectteam is ook niet mogelijk als het

problematiek aan de orde is. M&I/Partners is voortdurend bezig haar

beheerteam nog niet zelfstandig de volgende fase in kan. De kwaliteit

professionele dienstverlening aan onze klanten verder te verbeteren.

van de overdracht kan met een audit door een onafhankelijke partij

We maken daarom ook graag kennis met enthousiaste studenten, die

worden onderzocht. De auditor vormt zich een beeld van de kwaliteit

een traineeship of een baan bij ons ambiëren.

van de beheerprocessen en ondersteunende middelen, maar ook van de deskundigheid en ervaring van de beheerders. Onvoldoende auditresultaten geven aanleiding tot een gericht actieplan om de geconstateerde gebreken op te lossen.

Topdown en gefaseerd overdrachtsproces De overdracht van project- naar lijnorganisatie wordt niet uitgevoerd als een ‘big bang’-scenario waarin het project in één keer de deur achter zich dichttrekt en de lijnorganisatie er alleen voor staat. Overdracht vindt gefaseerd plaats, wat betekent dat verantwoordelijkheden op verschillende niveaus na elkaar worden

Over de Auteur Ir. Gert den Hertog werkte achtereenvolgens bij Fokker, Baan en Raet als projecten programmamanager en in diverse senior lijnmanagement posities. Hij is als principal adviseur verbonden aan M&I/Partners, een adviesbureau voor management en informatie te Amersfoort. M&I/Partners is sponsor van de Informatie Scriptieprijs 2008. Kijk voor meer informatie op www.informatie.nl/scriptieprijs

overgedragen. De overdrachtsmomenten kunnen meerdere weken

.ego

Geert Ensing CIO en Head of Services Private Banking - ABN AMRO

Joost van de Meent

Managing Partner - Accenture

.ego

Door : Joop R ei j nho udt & C as Sc hal k x

Voorzitter Departement Informatiekunde - UvT

WAT IS EEN INFORMATIEMANAGER EIGENLIJK?

Piet Ribbers De

feestelijkheden

het

gebied

van

Information

Management staan voor de deur. Zo bestaat deze opleiding – ooit gestart als Bestuurlijke Informatiekunde – dit jaar 25 jaar. Daarnaast viert alumnivereniging Eksbit haar twintigjarig bestaan. Tot slot is volgend collegejaar Studievereniging SBIT aan de beurt. Niet minder dan 25 kaarsjes zullen er dan worden uitgeblazen.

Helaas worden deze feestjes bedreigd. Niet door ongenode gasten, maar juist door het ontbreken daarvan. De instroom van nieuwe studenten daalt namelijk al jaren. Het gevolg is vrij simpel: zonder studenten geen studie en zonder studie geen studievereniging. Aan de andere kant stijgt de vraag vanuit de markt dagelijks. Het bedrijfsleven, maar ook overheden, staan te springen om de bruggenbouwers tussen Business & IT.

het

tij

keren,

heeft

het

departement

Informatiekunde van de Universiteit van Tilburg een Raad van Advies samengesteld bestaande uit ‘Captains of Industry’ uit de wereld van Informatiemanagement. Partners, managers en CIO’s van verschillende organisaties komen geregeld samen om het departement te adviseren over de opleiding en de instroom van nieuwe studenten.

Reden genoeg voor de .ego om deze hoge heren bij elkaar te zetten en ze hun licht te laten schijnen op Information Management en het aanzien van IT. Want laten we eerlijk zijn, over het algemeen wordt Information Management in één adem genoemd met computers, toetsenborden en programmeren.

Rondetafelgesprek

IM is niet hetzelfde als IT

IT gaat namelijk over de supply kant. Hoe kun je IT managen zodat IT als

Sven van de Riet, voorzitter van alumnivereniging Eksbit treedt op als

functie kan worden aangeboden aan de business? Met andere woorden:

gespreksleider tijdens het rondetafelgesprek. Hij opent de discussie

projectmanagement. Het probleem is echter wel dat dit soort functies

met het global CEO-onderzoek van PricewaterhouseCoopers, waarin

worden geoutsourced.”

CEO’s aangeven dat de belangrijkste bron van groei voor de komende jaren moet komen uit technologische innovatie. Tegelijkertijd is één van

Sluis kan zich niet helemaal vinden in Ensings uiteenzetting. Volgens

de belangrijkste problemen het gebrek aan mensen met de competentie

Ensing zitten de projectmanagers aan de IT kant. Sluis: “Er is niemand

om een brug te slaan tussen technologie en de business. En laat dát

meer die zomaar een IT project opzet om het als hulpmiddel te laten

precies het bestaansrecht van Informatiemanagement zijn. In de media

dienen. Een echte projectmanager moet alles bij elkaar brengen: hij moet

wordt IT vaak in een negatief daglicht gesteld. Projecten mislukken en

verstand hebben van de business, van IT, van de organisatie en van de

investeringen verdwijnen als sneeuw voor de zon. “Hoe kunnen we dat

veranderingen. Kortom,

veranderen?” vraagt Van de Riet zich hardop af.

Hennie Wesseling, CIO van TNT Post, scherpt de discussie meteen aan: “Men heeft het over Informatietechnologie (IT) en Informatiemanagement (IM) en daarin zit een wezenlijk verschil. Zo’n 25 jaar geleden was IT de driver, maar tegenwoordig vraagt de business om IT oplossingen om hun doelstellingen te kunnen realiseren. Destijds kwam iemand met een PC en dat was technologie, terwijl het nu om de inhoud en processen gaat en dat is totaal iets anders dan IT.” Wesseling verduidelijkt: “Het feit dat die begrippen zo vaak door elkaar worden gehaald, geeft al aan hoe erg het gesteld is. Er zijn genoeg CEO’s die het verschil niet eens weten tussen een informatiemanager, een PC en een telefoonlijn. Dit

“de IM’er bestaat: het is een creatieveling met een gestructureerde geest.”

het

process

een

business

manager.

dat zijn volgens mij de echte IM’ers, personen die overal wat vanaf weten en vooral goed de business kant snappen.” In plaats van demand en supply, brengt De Monchy

begrippen

‘run’ versus ‘change’ ter tafel. Ensing reageert daar direct op door te

partner bij M&I/Partners, is het met Wesseling eens, maar plaatst de

— Charles de Monchy zeggen dat “de run – de

discussie in een ander kader: “Waar zien wij de tekorten, waar schort

IT functie – als een grote

het nu eigenlijk aan?”

kostenpost wordt gezien

weerspiegelt de problematiek in optima forma.” Patrick van Eekeren,

binnen het bedrijf en “De onderkant, het technische werk, wordt geoutsourced. Daardoor

het daardoor zo belangrijk is geworden.” Volgens Ensing “zorgt de

ontstaat er steeds meer een regiefunctie”, reageert Wesseling. “Maar om

Informatiemanager voor het matchen van de demand uit de business

regisseur te zijn, moet je eerst jaren toneel hebben gespeeld. Er gaan

aan de supply van de IT.”

steeds minder IT’ers toneelspelen, dus over een jaar of tien heb je een tekort aan regisseurs. De bruggenbouwers worden dus schaars.” Charles

Tijd voor Wesseling om er wederom een metafoor in te gooien. Volgens

de Monchy, Vice President and Country Manager Capgemini Consulting

hem spreekt Ensing over de bekende spanning. “Deze is te vergelijken met

Nederland, relativeert de metafoor van Wesseling: “Je kunt ook prima

een worst tussen een sandwich. Hij hangt er tussenin en het is maar de

architect worden, zonder eerst timmerman te zijn geweest”. Eric Sluis,

vraag aan welke kant ‘ie blijft kleven. Een IM’er moet een proceskenner

Directeur Group Information Management bij Achmea vult aan: “Het zou

zijn, maar gezien de zwaartekracht valt de worst naar beneden en komt

fijn zijn wanneer functionaliteit alleen nog maar geassembleerd dient te

‘ie bij de IT-kant terecht. Vervolgens zit de Informatiemanager met

worden, maar er zijn nog te veel constructievraagstukken. Je moet als

Microsoft aan tafel om over hosting te praten, terwijl hij zich bezig

informatiemanager verstand hebben van beide zaken om tot een goed

moet houden met de processen zelf.”

resultaat te komen.” Van Eekeren brengt de discussie opnieuw terug naar de kern: “Dit zijn wél de associaties die mensen hebben met IM,

Chief Innovation Officer

dus hoe kunnen we dat nu veranderen?”

Van Eekeren brengt de discussie wederom naar een tastbaar punt: “We zitten hier aan tafel om te praten over de opleiding

Volgens Sluis is het probleem dat technologie ontzettend hip is. “De ene

Informatiemanagement en de vraag daarbij is: hoe sorteer je iemand

na de andere uitvinding wordt gepresenteerd en er is amper tijd om

voor om uiteindelijk als zo’n projectmanager aan de slag te gaan? Wat

het volwassen te laten worden. IM wordt daardoor steeds belangrijker,

zou je bij Informatiemanagement mee moeten krijgen? We zitten hier

omdat de business haar eigen modellen en processen niet kent. Je

in Tilburg immers niet aan een bèta-faculteit. Is dit dan überhaupt wel

hebt een informatiemanager nodig om die in kaart te brengen.” Geert

de goede opleiding?”

Ensing, CIO en Head of Services Private Banking van ABN AMRO, legt het verschil uit door gebruik te maken van de demand en supply kant. “De

Sluis: “Als je naar de echte informatiemanagers kijkt, dan komen zij vooral

IT architectuur moet in lijn met de business zijn, dat betreft alleen IM en

van bedrijfskundige opleidingen en technische universiteiten. Ook zitten

hierbij spreken we van demand. Dit heeft dus nog niets met IT te maken.

er wat bedrijfseconomen tussen met een serieus stuk IT kennis. Dan kom

.ego

je uiteindelijk toch uit bij de IM’ers, dat zijn ook bedrijfseconomen met IT

Eigenlijk zou het strenge en strakke van IT in de processen doorgevoerd

kennis. Uiteindelijk gaat het er om dat je om kunt gaan met complexiteit,

moeten worden. Vergelijk het maar met een loodgieter; als je er drie

dat je processen zó kunt analyseren dat er iets mee gedaan kan worden.

inhuurt die allemaal aan de slag gaan, dan gaat het mis en staat je huis

Dat vraagt om de beste geesten en dat zijn de bèta-personen. Dan zou

blank. Je moet namelijk eerst een ontwerp laten maken en daarmee de

de vraag zijn: hoe krijg je EQ in dit soort mensen?” Professor Ribbers,

loodgieters aan de slag laten gaan.” Sluis vult aan: “Veranderingen zijn

voorzitter van het departement Informatiekunde, haakt in door te stellen

normaal, het is dus zaak dat er structuur komt. Processen moeten uit

dat “je bij Informatiemanagement juist veel bedrijfseconomisch bezig

elkaar worden gerafeld om zo de kwaliteit in de basis te garanderen.”

bent, maar ook een aantal vakken krijgt waarin een IT component zit. Juist daarbij leer je modeleren. Niet – zoals bij bèta’s – formules uit je

Van Eekeren: “Change, innovation en organization, volgens mij zijn dat dé

hoofd leren, maar je leert structureren. Daarnaast leer je denken in de

kenmerken van een IM’er!” “Volgens mij zijn we er uit”, aldus De Monchy,

kwaliteit van informatie en gaat het om de semantiek. Dát zijn de zaken

“de IM’er bestaat: het is een creatieveling met een gestructureerde

die spelen bij IM.”

geest. En hij gaat robuust met compliance om.” Toch is niet iedereen het met hem eens, want Ensing mist de vertaling van de business wensen

Wesseling vult Ribbers aan door te zeggen dat daar nog wel een paar

naar IT toe. Volgens Sluis is dat juist de rol die een informatieanalist moet

meer zaken bij zullen gaan komen. “IT speelde zich namelijk eerst af

aannemen. “En het neerzetten van een polis bij Achmea, wiens taak is

binnen de bedrijven en hing vaak onder de CFO. Financiële zaken zijn

dat”, vraagt De Monchy zich af? Volgens Sluis “is dat de business manager,

vaak hetzelfde, je plaatst iets links of rechts op een papier. Het is vrij

maar een IM’er zorgt dat die polis in de lucht komt.”

statisch, zoiets kun je goed automatiseren en dan komt IT om de hoek kijken. Maar echte processen zijn dynamisch en IT gaat meer de externe

Om aan de verwarring een eind te maken, vat Wesseling het samen als

kant op. Het moet er immers ook een beetje leuk uitzien. Vergelijk het

“een IM’er is een proceskenner met IT affiniteit.” De Monchy vult aan

maar met marketing. Als er een nieuw raampje in een vliegtuig wordt

dat “informatie de core-business is van veel organisaties.” Wesseling:

gezet, dan verkopen zij het als een nieuw model terwijl de fabriek niks

“Volgens mij zijn er meerdere betekenissen van CIO. In eerste instantie

nieuws heeft gemaakt. Maar de IT daarentegen is de vliegtuigfabriek zelf.

was het een IT Manager, maar nu is het meer een Chief Innovation Officer.

De harde IT wordt dus steeds meer omringd door mensen die er ook iets

Daarnaast is het ook een change manager omdat men overal in mee moet

mee willen, men gaat steeds meer een beroep op IT doen. Er moet dus

gaan doen.”

uiteindelijk een laag tussen geplaatst worden. “Inderdaad”, haakt Ensing in. “En die laag, dát is Informatiemanagement!”

IM is overal

“Je moet daarbij wel goed opletten”, aldus Wesseling. “De diversiteit van

Van de Riet vraagt zich af of “zo’n persoon IM kennis moet hebben, of juist

processen neemt steeds meer toe en er is ook veel beweging in de markt.

gespecialiseerd in iets moet zijn.” “Het antwoord is simpel”, aldus Sluis,

Hennie Wesseling CIO - TNT Post

.ego

Charles de Monchy Vice President and Country Manager Capgemini Consulting Nederland

Rondetafelgesprek

“Het gaat om en/en. Informatiemanagement moet namelijk in iedere

scholen? Zij denken alleen maar aan PC’s en toetsenborden.” “Het is

studie zitten. Het is de ‘the great integrator’. Wesseling heeft wederom

moeilijk om uit te leggen wat het inhoudt”, aldus Van Eekeren. “Eric (Sluis,

een aanknopingspunt gevonden door aan te geven dat “als je IM alleen

red.), kun jij me zeggen wat jouw bedrijf precies doet? Waarschijnlijk

houdt, het vereenzaamt. Dat is een groot probleem, want ook een jurist

niet. Dus moeten we het op een bepaalde manier laten zien dat IM een

of iemand van een reisbureau moet kennis hebben van IM. Eigenlijk zou

tussenlaag is.”

Piet (Ribbers, red.) z’n tent (de opleiding, red.) moeten laten exploderen, zodat IM overal terecht komt.”

“Maar ja, wat boeit een scholier tegenwoordig?”, vraagt De Monchy zich af. Volgens Wesseling is het simpel en moet de gaming industrie

Van Eekeren is het er niet mee eens: “Niet iedereen dient bijvoorbeeld

als uithangbord worden gebruikt. “We moeten op middelbare scholen

kennis van HR te hebben, toch?!” Wesseling beantwoordt de vraag

niet praten over Word en Excel, maar juist proberen aan te sluiten op

met een wedervraag: “Waarom zou een jurist dan kennis van IM moet

hun belevingswereld. Laat de scholieren zien dat gaming IT is”. Sluis

hebben?” “Omdat ze”, volgens Van Eekeren, “nog steeds vonnissen aan

waarschuwt: “Focus niet teveel op IT, dat heeft een negatief imago.

Eric Sluis Directeur Group Information Management - Achmea

Patrick van Eekeren Partner - M&I/Partners

het inkloppen zijn. En daarbij: waarom leren ze wel wiskunde en geen IM?”

Probeer aan te geven dat het om IM gaat, de laag tussen IT en de business.

De heren komen steeds dichterbij een gezamenlijk punt door ’Wesseling’s

Maar ja, het is wel moeilijk om IM alleen te promoten.” “Inderdaad”, vult

opmerking: “Gooi Latijn en Grieks eruit en laat iedereen IM leren!”

Wessling aan, “maar je moet het wel ergens aan op kunnen hangen. En wat dat betreft kun je dat beter doen aan gaming dan aan verzekeringen…”

Desondanks is De Monchy het er niet mee eens: “Laat een arts lekker arts zijn. Als hij extra kennis nodig heeft, dan huurt ‘ie wel iemand in die het

“Een andere oorzaak voor de lage instroom, is te vinden bij het beeld dat

voor ‘m kan doen en er goed in is.” “Nee, daar gaat het juist mis”, aldus

men van IT heeft”, aldus Wesseling. “IT komt namelijk alleen in het nieuws

Wesseling. “Iemand die je inhuurt, die weet niet alles van de processen

wanneer een bepaald project mislukt is. Dus vind je het gek dat niemand

en kan nooit echt goed helpen.” Om deze stelling kracht bij te zetten,

zoiets gaat studeren?! Bovendien gaat het om informatiemanagement,

komt Ribbers met een wetenschappelijke kijk op het geheel: “Wiskunde

waarbij business processen centraal staan en niet IT zelf. Als we een

is geaccepteerd als basiskennis. Maar we zitten nu in de ‘information-age’

campagne zouden lanceren, dan moeten we een portret neerzetten en ook

en toch worden we niet in de basis geleerd om te structureren. Je leert

gewoon de nadruk op de verdiensten leggen. Kinderen zijn materialistisch,

veel formules uit je hoofd, maar kwaliteit uit de enorme information-

dus loop er maar gewoon mee te koop dat het veel ‘doekoe’ oplevert.” De

overload halen, dat wordt nergens aangeleerd. En juist daarin is de

Monchy: “En daarbij, laat zien dat IM ‘booming’ is en er ontzettend veel

opleiding Informatiemanagement zo sterk.” De Monchy is het er niet mee

vraag naar is.” Met een wat sceptische opmerking, besluit Prof. Ribbers

eens: “Als we marketeers zouden zijn, dan zouden we hetzelfde roepen

een einde te maken aan de discussie, want “alles dat maar ruikt aan IT,

over marketing!” Sluis nuanceert: “We praten hier over IM als ‘the great

is – negatief – beladen.”

integrator’ en dat is toch iets anders dan gewoon een marketingstudie.” IM heeft te maken met IT, maar IT is een beladen term. Aan iets anders

Een rolmodel voor IM

dan IT kun je IM niet gemakkelijk koppelen, want ‘business processes’

Van de Riet haalt de metafoor van de worst in de sandwich aan en vraagt

zijn niet tastbaar. Waar we naar op zoek zijn, is een rolmodel voor

zich hardop af hoe “we duidelijk kunnen maken dat de worst – toch het

informatiemanagement. Studeer je geneeskunde, dan word je arts. Studeer

lekkerste deel van een sandwich – de opleiding is die mensen moeten gaan

je rechten, dan word je advocaat. Maar studeer je Informatiemanagement

volgen.” “Inderdaad”, aldus Ribbers, “hoe breng je dat naar middelbare

dan word je… rijk?!

.ego

ADVERTENTIE SOGETI

.ego

Door: Sven van de Riet

IS TURKIJE EEN ALTERNATIEF VOOR INDIA? A ls global sourcing ter sprake komt, dan zijn een paar gebieden favoriet in de discussie. India domineert nog steeds in de gesprekken. Blijven de grote Indiase bedrijven succesvol? Of krijgen ze het moeilijk nu de economie in de Verenigde Staten wat terugloopt, het veroveren van het Europese vasteland moeilijker blijkt dan gedacht en in India zelf een lucratief belasting voordeel dreigt te verdwijnen? Vooral het feit dat Indiase bedr ijven minder makkelijk

het buitenland kunt v inden. Een Nederlandse organisatie is

voet aan de grond kr ijgen in Europa zal ze tegenvallen.

al snel klein ten opzichte van een bekende Indiase par tij.

Ze proberen het door lokale back-offices over te nemen,

En India is voor kleinere organisaties toch ver weg. Zijn er

bijvoorbeeld van Philips in Polen (en deels in India). Maar

nog alternatieve locaties dichter bij huis? De blik gaat dan

het blijkt in de praktijk moeilijk om deze acquisities

al snel naar Oost-Europa. Polen en Roemenië zijn bekende

ver volgens te gebruiken als spr ingplank voor nieuwe deals.

locaties om bijvoorbeeld werk naar te verplaatsen. Sinds de

Europese IT ser v ice prov iders zijn nog volop bezig met

uitbreiding van de EU stijgen de lonen in deze landen snel.

het vormgeven van hun competenties om werk zaamheden

En de concurrentie is stev ig, omdat veel grote bekende IT-

flexibel te kunnen uitvoeren over de hele wereld. Het

ondernemingen in deze landen zijn gaan zitten.

streven van aanbieders is om werk voor een deel lokaal uit te voeren en voor een groot deel op een plaats waar van de geografische locatie eigenlijk niet belangr ijk is. Als de juiste k waliteit voor de juiste pr ijs maar voorhanden is.

Nederland & Turkijke We horen eigenlijk weinig van een land dat gewor teld is in zowel Europa als in A zië: Turkije. Als Turkije zou toetreden tot de EU dan is het met haar meer dan 70 miljoen inwoners het tweede land, na Duitsland. En naslag op Wikipedia laat

Bovenstaande ontw ikkelingen vallen binnen het

zien dat het nummer 18 staat op de lijst met alle landen ter

spel van de grote getallen. De Indiase spelers

wereld als het gaat om het aantal bewoners. We lezen over

hebben tienduizenden werknemers en groeien

de moeilijke relatie tussen de EU en Turkije, maar kijken

nog steeds. In Nederland doen de Indiase bedr ijven

eigenlijk niet naar de economische potentie. Dat is jammer,

dan ook voornamelijk zaken met de grote multinationals als

want sommige mensen noemen dit land een slapende reus.

ABN A MRO, Ak zo Nobel, Philips en Shell. Olifanten doen het

En ook onterecht, want Turken zijn goede zakenmensen.

tenslotte met olifanten. Maar in Nederland zijn er genoeg

Dat blijkt wel uit het feit dat alleen in M oskou, New York

kleinere organisaties die een uitdaging hebben om voldoende

en Londen meer miljardairs wonen dan in Istanbul (volgens

IT-capaciteit te organiseren. En ook zij w illen natuurlijk

het blad Forbes: 34 om precies te zijn), de zakenstad van

graag profiteren van aantrekkelijke tar ieven die je nog in

Turkije. Nederland lijkt het succes te ruiken. Van alle buitenlandse invester ingen k wam vor ig jaar het merendeel uit ons land. Ons land investeerde 5,7 miljard dollar in Turkije, de tweede investeerder was Duitsland met ‘slechts’ 1 miljard dollar, ter w ijl de hele EU in totaal 12,7 miljard dollar in het land pompte.

IT in Turkijke Maar hoe zit het met IT ? Op dr ie uur vliegen blijkt Turkije een nog bijna niet ontdekte locatie. In de afgelopen jaren heeft het land veel geïnvesteerd in haar kennisinfrastructuur, zo zijn er diverse nieuwe pr ivate universiteiten geopend. En Turkije blijkt, net als India,

.ego

een voorliefde te koesteren voor ingenieurs. Jonge mensen,

Turk se IT-industr ie nog minder ver, die is klein vergeleken

zowel mannen als vrouwen, kiezen graag voor technische

met bijvoorbeeld de Nederlandse markt. De nadruk ligt nog

opleidingen. Ook hier vliegen de aantallen je om de oren.

op de technische aspecten van IT: hardware en software.

Alleen al in Istanbul zijn er rond de tw intig universiteiten

In India is dat al meer verschoven r ichting ser v ices. En

die bijna allemaal een IT-opleiding bieden, in verschillende

India heeft één belangr ijke troef in handen die Turkije

soor ten en maten. In heel Turkije zijn er rond de negentig

nog mist en dat is de hele marketing van een branche.

universiteiten die technische opleidingen aanbieden, in 20 07

De branchevereniging voor IT ser v ice prov iders in India,

star tten er bijna 24.0 0 0 studenten met één van deze studies.

de NA SSCOM, is een begr ip in binnen- en buitenland. Op ingenieuze w ijze heeft het India te weten positioneren als

Overeenkomsten en verschillen

vooraanstaand land op het gebied van IT. Bijvoorbeeld door

In vergelijking tot India zijn er overeenkomsten en

studies uit te voeren in samenwerking met gerenommeerde

verschillen. Overeenkomst is dat beide landen een enorm

organisaties als McKinsey en gespecialiseerde outsourcing

potentieel hebben, zowel wat betreft de eigen interne markt

consultancies. Met uitgebreide k wantitatieve prognoses en

als wat betreft het expor tpotentieel. Beide landen zijn een

k walitatieve analyses weet de organisatie de wereld aan

democratie gebaseerd op dezelfde waarden en normen die

zich te binden en het ver trouwen te wekken dat India de

w ij kennen en toch hebben beide landen hun eigen culturele

juiste locatie is. Ter w ijl de rest van de wereld nog kijkt

achtergrond die zij koesteren. Om de IT-expor t vanuit

hoe zij India kunnen verslaan met software-ontw ikkeling,

Turkije tot eenzelfde succes te maken als India, kan het land

is NA SSCOM al bezig met de volgende stap. Software

een kracht gebruiken waar van India sterk geprofiteerd heeft:

maken is niet voldoende, de ultieme dienstverlening is het

de mensen die Turk se roots hebben maar onder tussen wonen

uitvoeren van bedr ijfsprocessen voor klanten. De rationale

in heel Europa. Turkije kende een grote emigratiestroom

hierachter? Een developmentproject is een keer af, maar

naar bijvoorbeeld Duitsland en Nederland waardoor een

bedr ijfsprocessen lopen altijd door. Dit kan theoretisch

natuurlijke band ontstaat tussen landen. Wat betreft het

(er is nog te weinig er var ing in de praktijk om al succes te

Europese vasteland heeft Turkije hier een absoluut voordeel

claimen) leiden tot langdur ige contracten waar (opnieuw in

ten opzichte van India dat zo’n band alleen heeft met

theor ie) een hogere marge op te halen is dan op software

Engeland. Zo koos Lufthansa in Europa voor Istanbul als

development.

locatie voor een call center dat voornamelijk Duitse klanten moest bedienen. Door remigratie zijn in Turkije voldoende

Voordelen

Duits sprekende mensen aanwezig. Een verschil is de schaal.

Terug naar Turkije. Zijn er behalve overeenkomsten en

India is met 1,1 miljard inwoners wel wat groter. Ook is de

verschillen ook duidelijke voordelen te benoemen die Turkije

De praktijk in Roemenië Naast Istanbul bezocht ik onlangs ook Cluj in het hart van Transylvanië. In deze Roemeense stad heeft het Nederlandse bedrijf ISDC haar deliverycentrum ingericht. Op dit moment werken er zo’n 140 mensen voor uitsluitend Nederlandse klanten waarbij een deel van het klantcontact wordt verzorgd door de projectmanagers vanuit de vestiging in Hilversum. Roemenië is met haar 22 miljoen inwoners kleiner van schaal dan Turkije, maar de universiteiten leveren elk jaar nog flinke aantallen informaticastudenten af. Studenten worden liever IT’er dan manager, al is de verwachting dat dit over enkele jaren iets zal ombuigen. De arbeidsmarkt is krapper dan enkele jaren geleden, partijen die zichzelf hebben bewezen kunnen echter nog streng selecteren en het beste talent aan boord halen. Door opportunistische werving ontstaan er tussen bedrijven soms enorme salarisverschillen. Gevestigde namen als ISDC zien daardoor talent verdwijnen. De keerzijde is dat het zorgt voor een enorme drive om naast salaris te zorgen voor een goede werken leeromgeving. De IT’ers zijn ook zeker niet van een lagere kwaliteit als elders. Zakelijk loopt het land nog wel achter. Zo heeft de stad Cluj, na de val van Ceausescu in 1989, nog jarenlang ‘last’ gehad van een nationalistische burgemeester waardoor het zakenklimaat voor buitenlandse bedrijven soms lastig was. Het land voorkwam vorig jaar tenauwernood een tik op de vingers van de EU voor het te langzaam wijzigen van wetgeving op de gebieden landbouw en justitie. Wel progressief is de flat-tax van 16% voor zowel bedrijfswinsten als persoonlijk inkomen. Net als Triodor is ISDC een aantrekkelijk alternatief voor vooral middelgrote ondernemingen die zich minder thuisvoelen bij een grote ‘anonieme’ service provider en op zoek zijn naar partners die wat betreft schaal en ‘drive’ bij hen passen. De capaciteit en competenties ontbreken echter om zelf IT buiten Nederland te organiseren. Facilitated nearshore is dan een alternatief met lage risico’s.

.ego

Outsourcing

kent? Er is een aantal ‘zachte’ factoren te benoemen.

Bovendien liggen de salar issen buiten deze twee grote steden

Allereerst staat de zakelijke cultuur van Turkije dichter bij

aanzienlijk lager. De vraag is in hoeverre Turkije in staat zal

Europa dan die van India. Indiase ser v ice prov iders hebben

zijn om zich te positioneren als IT-land en te zorgen voor een

bijvoorbeeld soms moeite om hun Europese managers aan

aantrekkelijk vestigingsklimaat. Wie maakt de slapende reus

te sturen. Turkije is wel meer formeel dan Nederland,

wakker?

maar de houding is beter te vergelijken met Duitsland dan met India. De fysieke afstand is ook een plus. Het is pr ima mogelijk om elkaar snel te kunnen zien, vooral voor kleinere

25 jaar IM

organisaties is dat vaak belangr ijk in de over wegingen, ook

Studievereniging SBIT en alumnivereniging

al kr ijgen zij een aanspreekpunt in Nederland. En omdat

EKSBIT zijn op een bijzondere manier verbonden

Turk se ICT-dienstverleners nog niet zo groot zijn, is er een

met Informatiemanagement. Zo biedt de

grotere kans op een evenw ichtige machtsbalans in de relatie.

studievereniging de studenten van de bachelor-

Voor niet al te grote organisaties is dat een voordeel als

en masteropleiding al bijna 25 jaar onderdak

zij denken ‘onder te sneeuwen’ bij de alternatieven die zij

en kunnen ze na hun studie terecht bij de

onder zoeken. Daarnaast lijken Turk se werknemers een betere binding te hebben met hun bedr ijf; in India is het verloop

alumnivereniging. Hun bestaansrecht wordt

hoog voor sommige soor ten dienstverlening, bijvoorbeeld

ontleend aan de opleiding, dus de link die we samen hebben, is letterlijk van levensbelang.

in call-centers. Maar omdat de expor t nog niet echt

— SBIT & EKSBIT

substantieel is moet dit nog nader blijken in de praktijk voor Turk se organisaties.

Afsluitend

Over de Auteur

In de komende jaren zullen we nog veel horen van Turkije. De

Sven is de senior analist bij Giarte, een

lange toelatingsper iode tot de EU lijkt voor het bedr ijfsleven een stiekeme zegen. De salar issen zullen waarschijnlijk nog lang onder het Europese niveau blijven, waardoor kostenvoordelen voorlopig blijvend zijn. De hoeveelheid studenten zorgen voor een continue aanwas van vers talent,

onderzoeksbureau voor IT sourcing en strategie. Hij onderzoekt trends in de markt en de prestaties van service providers vanuit de community DigitalBoardroom. Sven is tevens

vooral buiten de steden Istanbul en Ankara zijn nog veel

voorzitter van alumnivereniging EKSBIT.

groeimogelijkheden waar nog weinig bedr ijven actief zijn.

De praktijk in Turkije In Nederland is Triodor Software BV het grootste bedrijf dat IT-diensten verzorgt met behulp van lokale krachten in Turkije. Het bedrijf is mede opgericht door de huidige directeur, Atilla Aytekin. Wellicht een oude bekende van enkele alumni, want hij studeerde Bestuurlijke Informatiekunde in Tilburg. Na zijn studie zette hij ondermeer de Turkse vestiging voor Baan op, een avontuur dat hij beschreef in zijn boek “Atilla’s Dutch Dream”. Triodor is een Nederlands bedrijf en bedient vanuit Amsterdam uitsluitend Nederlandse organisaties. Bijvoorbeeld Lely Industries, waarmee een joint-venture is opgericht. Lely, een wereldspeler op het gebied van agrarische werktuigen, had grote moeite om in Nederland voldoende specialisten te vinden op het gebied van embedded software. Software-ontwikkeling is niet echt een kernproces voor de onderneming, maar wel van cruciaal belang omdat machines steeds meer electronica en IT-componenten bevatten. Die electronica vormt de basis voor de dienstverlening van het bedrijf, in de behoefte naar softwarecompetenties moest dus worden voorzien. Daarom zette Triodor een team neer in hun vestiging in Istanbul die exclusief werken voor Lely. Op deze wijze kan Lely doorgroeien en tegelijkertijd profiteren van een kostenvoordeel.

.ego

ADVERTENTIE BDO

.ego

U kent allemaal de periode op de middelbare school, waarbij men bij het vak Duits de rijtjes met voornaamwoorden die gevolgd worden door de derde en vierde naamval uit het hoofd moest leren.

In het laatste decennium van de 20-‐ste eeuw gebeurde er met name op het gebied van internet en bijbehorende infrastructuren van alles. En ondanks de ‘dotcom-malaise’ is deze ontwikkeling gewoon verder gegaan.

Inmiddels is de penetratiegraad van breedband internetverbindingen in Nederland bijzonder hoog en stijgen het aantal interacties via het internet (bankieren, reizen boeken) enorm. De jongeren in onze samenleving hebben in de afgelopen 10 jaar hun manieren van communiceren en zichzelf informeren volledig aangepast aan nieuwe technologieën. Zij hebben gemiddeld zeven keer per dag via SMS contact met hun vrienden. In marketingtermen wordt deze doelgroep getypeerd als ‘de MSN-generatie’. En wanneer u aan uw kind vraagt om ‘even een e-mail te versturen’ zal deze dit, in mijn geval zeker, vlotter doen dan u waarschijnlijk ooit zult kunnen. Dit alles is slechts een voorbeeld, na wat simpel zoekwerk in ‘ouderwetse’ papieren kranten, van de affiniteit die de huidige generatie scholieren heeft met informatietechnologie. Toen mij dan ook de stelling: ‘De instroom van BIK studenten loopt terug, hoe gaan we dit oplossen?’ werd voorgelegd, kreeg ik argwaan, want wanneer er zoveel gebruik van gemaakt wordt dient er ook interesse voor te zijn.

Ziet u… gedurende de achter ons liggende decennia hebben wij een enorme hutspot gemaakt van het begrip infor matietech nologie...

VAN BIJZAAK TOT HOOFDZAAK

ieder geval de glorie dagen van de Grieken, de stelling “Kennis is Macht!” als leidend principe geadoreerd werd.

COLUMN

Ja juist, ‘aus, bei, mit, nach, zeit, von, zu’. Velen van ons zijn grootgebracht in een omgeving waar, vanaf in

Waar gaat het dan precies fout zult u zich afvragen? En waar ligt de oplossing van dit probleem? Naar ik heb begrepen zijn hier al talloze conferenties, vraaggesprekken en vergaderingen over geweest en daar gaat het fout. Ziet u, gedurende de achter ons liggende decennia hebben wij een enorme hutspot gemaakt van het begrip informatietechnologie door al maar toevoegingen van nieuwe ingrediënten, kruiden, smaakbedervers en besluiteloosheid. Een goed voorbeeld hiervan is de al jarenlange besluiteloosheid omtrent standaarden zoals VHS en Betamax en verscheidene HDTV standaarden.

Het is van groot belang dat de huidige generatie BIK studenten, of informatiemanagers zoals ze zich tegenwoordig met een duur woord noemen, niet alleen stil staan bij de problematiek hieromtrent maar ook daadkrachtig optreden. Er zijn zoveel uitermate

Leo Groosman

geschikte plannen die al jaren op de plank liggen. Al jarenlang zie ik ook al deze plannen

Leo Groosman heeft jarenlang in

voorbij komen zonder dat er iets mee gedaan wordt. Wanneer u mij dan ook vraagt terug

verschillende functies intensief te maken

te kijken op 25 jaar informatiemanagement, zie ik vooral kansen die gemist zijn. Uiteraard zijn er positieve ontwikkelingen geweest en is er enorm veel vooruitgang geboekt op gebieden die wij zonder informatietechnologie nooit ontgonnen hadden. Echter, de afgelopen jaren hebben er ook veel ontwikkelingen plaatsgevonden die tot chaos hebben geleid. Nu 25 jaar later hebben we nog steeds dezelfde chaos en in Nederland is er niemand die zich daar nog druk over maakt. De oplossingen zijn er, maar wie neemt het voortouw?

gehad met automatiser ingsvraagstukken. Als programmeur, systeemanalist, organisatieadv iseur en in management functies bij Philips. Tevens is hij voor zitter geweest van het Nederlands Genootschap van Informatica, auteur en redacteur van acht computerboeken en publicist in dr ie ICT tijdschr iften. Hij is al jarenlang actief betrokken bij Studievereniging SBIT, bijvoorbeeld als columnist van de IT M onitor.

.ego

interview met Door: Mathijs van der Goot, Thijs van Beijsterveld & Jos Overbeek

STUDENT IN TILBURG NIET ZICHTBAAR GENOEG! D it col legejaa r bestaat de stud ie I n formatiema nagement , vo orheen ( B estuu rl ijke) I n f o r m a t i e k u n d e , 2 5 j a a r. D e s t u d i e i s a l 2 5 jaa r verbonden aa n de stad T i lbu rg. R eden voor

Ruud Vreeman

de .ego redactie om de bu rgemeester van deze

Ruud Vreeman is sinds 2004 burgemeester van Tilburg.

geme ent e , Ruud Vr e em a n , t e i nt er v iewen over de

bond FNV, lid van de Tweede Kamer en burgemeester van

stad , de u n iversit eit en haa r student en en zijn

van andere bestuursfuncties, zoals bij de KNVB en de KNHB.

Daarvoor was hij onder andere voorzitter van de Vervoers-

Zaanstad. Naast zijn burgemeesterschap vervult hij ook tal

l i n k m e t I C T. Tilburg & universiteit

Maar hoe denkt de burgmeester eigenlijk over de richting die de

Om maar meteen met de deur is huis te vallen, starten we met

universiteit op zou moeten gaan? Hier is Vreeman kort en bondig

de vraag wat de rol van de gemeente bij de universiteit is. “Als je

over: “Dat is niet zo zeer mijn verantwoordelijkheid.” De universiteit

de geschiedenis van Tilburg bekijkt, is het een stad die een grote

heeft volgens Vreeman twee richtingen. “Enerzijds is er de

economische crisis heeft doorgemaakt in de jaren ‘70”. Volgens de

internationalisering en qua wetenschappelijk niveau aan de top willen

burgemeester is de stad daar weer vrij goed bovenop gekomen, want

staan, anderzijds moet de universiteit haar wortels hebben in haar

Tilburg doet het veel beter dan vergelijkbare industriesteden, zoals

omgeving. Je hebt niet veel studenten die zeggen dat ze naar een

Enschede of Heerlen. Eén van de belangrijkste factoren hiervoor

universiteit gaan vanwege een hoogleraar die in de top 10 van meest

is volgens Vreeman de kennisinfrastructuur van de stad geweest.

geciteerde hoogleraren in (inter)nationale tijdschriften staat.”

Hieronder valt niet alleen de universiteit, maar ook het HBO en de twee ROC’s, die samen goed zijn voor ongeveer 25.000 studenten.

Imago & Tilburg

“Dit heeft toch een soort permanent infuus op de stad gezet, wat voor

Volgens de redactie wordt Tilburg niet echt als studentenstad gezien,

het economische herstel en de culturele opbloei van cruciaal belang

maar meer als industriestad. Er is dan ook een groot gat tussen de

is geweest. Ik raak er steeds meer van overtuigd dat de universiteit

identiteit en het imago van de stad. “Als ik je nou vertel dat Tilburg

en de stad sterk met elkaar verbonden moeten zijn.” De universiteit

de achtste stad van Nederland is als het gaat om het culturele aanbod,

heeft een geweldig belang bij de ontwikkeling van de stad. De keuze

dat zal toch niet gauw iemand je vertellen”, countert Vreeman.

van de studenten wordt niet alleen gebaseerd op de kwaliteit van

“Dat Tilburg de vierde stad is qua werkgelegenheid en al tien jaar

studierichtingen, maar voor een groot deel ook op de uitstraling en

lang de sterkst sociaal-economische stijger. We kwamen natuurlijk

aantrekkelijkheid van de stad en op “de afstand tot moeder de vrouw”,

van ver en dan ben je gauw al hoog, maar als je die stijging tien

aldus Vreeman.

achtereenvolgende jaren volhoudt, dan kan je zeggen dat je het goed hebt gedaan.” Tilburg staat volgens de burgemeester op dit moment

“Daarom zijn we op dit moment, samen met de universiteit, bezig met

sociaal-economisch gezien op plaats achttien van de vijftig grootste

een grote gezamenlijke campagne. Samen denken we na over hoe je

steden in Nederland en qua woonkwaliteit op plaats twaalf. Ter

moet communiceren omtrent de universiteit en de stad.”

vergelijking: Enschede staat tussen plaats veertig en vijftig. Vreeman had zelf ook geen duidelijk beeld van de stad toen hij in 2004 als burgemeester begon. “Als vrienden hier uit het westen kwamen

.ego

Interview Burgemeester Vreeman

logeren, was de reactie altijd hetzelfde. Ze vonden het anders dan ze gedacht hadden. Er is dus een geweldige communicatievraag: hoe krijg je het imago en de identiteit van Tilburg dichter bij elkaar?” In 2002 is daar onderzoek naar gedaan. Aan Tilburgers, mensen uit de regio en mensen buiten de regio is gevraagd wat hun associatie met Tilburg was. In 2002 was er landelijk vooral geen associatie. “Soms een beetje industrie, soms een beetje Willem II en soms een beetje kermis, maar verder niet veel. We hebben dit onderzoek in 2007 herhaald en dan

“ M issch ien is het h ier n iet a l lemaa l even mo oi , maa r er zijn wel veel evenement en , we zijn doener ig! ” — Ruud Vr e em a n

zie je dat een derde van Nederland toch een soort associatie heeft met Tilburg als een stad waar veel gebeurt en waar plaats is voor experimenten.” In Groningen, waar Vreeman zelf ooit studeerde is die associatie een abc-tje. “Iedereen zegt dat het een leuke studentenstad is, ook al zijn ze er nooit geweest.” Vreeman wil graag de richting op dat mensen Tilburg zien als een stad waar veel kan. “Misschien is het hier niet allemaal even mooi, maar er zijn wel veel evenementen, we zijn doenerig! Die sfeer willen we graag als stad hebben, maar dit schuurt af en toe wel eens.”

Als voorbeeld hiervan, noemt de burgemeester de discussie over het Midi-theater. “Dat is natuurlijk een verschil van mening. Je kunt aan de veilige kant blijven en er een gesubsidieerd theater van maken of je geeft het een kans in een meer netwerkachtige, moderne opvatting, waar niet alles gegarandeerd geregeld is.” Een ander voorbeeld is het draaiende huis op de Hasseltrotonde. Dat leverde veel nationale publiciteit op, met voor- en tegenstanders, maar wel het beeld van een stad die wat durft, aldus de burgemeester. “Ik zou het echt prachtig vinden wanneer in 2009 de helft van de Nederlandse bevolking één of andere associatie heeft met Tilburg.

Studenten & werkgelegenheid Op de vraag of die associatie er ook voor moet zorgen dat studenten in Tilburg blijven na hun studie, geeft de burgemeester aan dat dit feitelijk al gebeurt. “Mensen blijven hier ‘hangen’, of positief geformuleerd; ze hebben het hier naar hun zin. Er zijn ook mensen die eerst uit Tilburg vertrekken vanwege een baan, maar later weer terugkomen omdat ze het leuk vinden om in Tilburg te wonen. Veel wethouders hebben bijvoorbeeld in Tilburg gestudeerd.”

Toch moet je, volgens de burgemeester, als stad ook meer perspectieven voor werkgelegenheid bieden, zoals zakelijke dienstverlening, consultancy en verzekeraars. “Ik heb het altijd erg raar gevonden dat grote accountantskantoren hier weggaan. In een gesprek kwam naar voren dat ze liever het kantoor hebben waar de meesten van hun mensen wonen. Ik vind juist dat in een vergrijzende samenleving de bedrijven in de buurt moet zitten waar de recruitment mogelijkheden zijn. De industriële bedrijven, zoals Philips, zitten wel bij de technische universiteiten met stage mogelijkheden en dergelijke. Ze pikken daar de beste studenten eruit. De grote accountantskantoren hebben dat hier nooit in overweging genomen.

.ego

“Informatiemanagement, wat is dat?” “Zijn jullie nu heel handige jongens op ICT gebied? Is dat in het begin de motivatie geweest voor de studiekeuze? Toch een beetje de nerds?” vraagt de burgemeester ons nu. Eindelijk de kans om IM op de kaart te zetten en Vreeman heeft het door: “Aha, het is dus veel meer de maatschappelijke positionering van ICT. Daar ligt natuurlijk een geweldige markt.” De bedrijven staan in de rij en de burgemeester merkt het ook bij de service van de gemeente. “De gemeente worstelt met informatiehuishouding van werkeloosheid, sociale diensten en dergelijke. Ik ben als burgemeester ook verantwoordelijk voor de politie en daar zie je ook de informatiesturing. Een voorbeeld is data Het arbeidsmarktmotief en de relatie met de universiteit wordt

mining op het gebied van misdaad, waardoor je van

door de dienstverlenende bedrijven veel minder gewogen dan door

uur tot uur kan zien waar wat gebeurt in Tilburg. Het gaat allemaal

industriële bedrijven.” Toch ziet hij ook een verandering in denken:

over toepasbaarheid en koppelen van systemen. Privacyproblemen,

“Interpolis zit hier voor een deel vanwege het HBO en de universiteit.

criminaliteit, mag je belastinggegevens gebruiken voor het vangen

Ook de call-centers trekken veel studenten. Als je het hebt over

van boeven? Er is ook steeds meer mogelijk; dan krijg je discussies

het houden van studenten moet je als stad ook dat soort type

over de vraag of we altijd het nieuwste moeten hebben. Maar voor

werkgelegenheid accommoderen en hier naar toe te trekken”.

die discussies heb je heel veel toepassing en kennis nodig. Dus jullie hebben goede arbeidsmarktperspectieven, schat ik zo in.”

ICT & burgemeester De gemeente is volop bezig is met de inzet van ICT. De

Student & Tilburg

burgemeester wordt als bestuurder door informatie gestuurd. “Je

Studentenverenigingen moeten veel prominenter in de stad te zien

plukt de vruchten van de nieuwe ontwikkelingen op het gebied van

zijn, aldus de burgemeester, al zijn ze natuurlijk relatief klein,

informatietechnologie, maar zelf kom ik niet verder dan Googlen en

vergeleken met de bekende studentensteden. “Je haalt die natuurlijk

plaatjes draaien”. Op de vraag wat zijn link is met ICT komt dan ook

niet zomaar in. Maar ik denk dat je als studentenstad via mond-

het veelzeggende antwoord: “Ik heb wel een iPod.”

tot-mondreclame en het beeld dat je hebt in de tweede range (buiten steden als Amsterdam, Utrecht, Leiden) één van de meest

Een vriend op Bali had Vreeman gevraagd om voor zijn restaurants

aantrekkelijke steden kan worden. Als je het goed aanpakt.”

wat Blues muziek mee te nemen. “Dus ik neem vijftig CD’s mee, maar vraag me dan toch af hoe hij dat nou gaat doen, want ik ben toch zo’n

Van de fusie van de economische studieverenigingen heeft Vreeman

lul die dat niet weet...” Van zijn vriend krijgt hij uitleg over de iPod

gelezen in de Univers, maar eigenlijk kent hij het fenomeen

en iTunes en vervolgens vraagt hij of er voor de burgemeester ook

studievereniging niet. “Het is heel Tilburgs, gemengd gezellig en

één gekocht moet worden. “Wat kost dat dan? Vroeg ik. Nou ja, voor

inhoudelijk, een heel typisch fenomeen.” Misschien een mooie kans

280, 300 euro heb je wel een aardige. Binnen een dag lag ik ook op

voor de nieuwe vereniging (Asset, red.), binnenkort toch met afstand

het zonnebed met zo’n ding, dat vond ik niet verkeerd! Maar dan heb

de grootste waarin Tilburgse studenten verenigd zijn, om hier iets

je ook wel iets ontzettend gebruiksvriendelijk, want zo’n iPod heeft

aan te doen. “In mijn studietijd (Arbeids- en organisatiepsychologie in

namelijk geen knoppen en dat is voor de zestigjarige burgervader toch

Groningen, red.) waren er volgens mij niet eens studieverenigingen,

wel de redding!” Vervolgens werd thuis de computer in gereedheid

in ieder geval ging je daar niet heen als je een beetje een wilde

gebracht voor het overzetten van ongeveer 5000 nummers. “En dan

student was. Misschien zat er wel een klein beetje studie en inhoud

hoor je toch over megabytes en langzaam ga je, interesse gedreven,

in, maar je was natuurlijk voornamelijk voor de gezelligheid van

voorwaarts. Maar ik hoor toch bij de generatie waarbij de kinderen de

een studentenvereniging lid. In Tilburg is het meer een mix en

klusjes opknappen. Beetje vakanties boeken kan ik nog wel, fotootjes

spoorstudent gericht zeker? Vijf uur het laatste biertje en dan

versturen ook nog wel, maar dan houdt het wel op. Mijn zoon en

naar de bloemkool bij moeder! Dat is toch zo?” is de opvatting van

dochter moeten regelmatig bijspringen als ze thuis zijn.”

de burgemeester. Hoewel de burgemeester duidelijk geen beeld

.ego

Interview Burgemeester Vreeman

heeft van de studieverenigingen, hecht hij wel veel waarde aan de studentenverenigingen. “Plato is geweldig aan het groeien, dat gaat om honderden. Olof kijkt daar met jaloezie naar. De plek, de sociëteit, een beetje uitstraling, dat werkt daar natuurlijk aan mee. En d’Artagnan is een klein clubje, maar zit op een mooie plek. Qua zichtbaarheid van de studenten en hun verenigingen zijn we een geweldige inhaalslag aan het maken. In Groningen zaten alle studentenverenigingen in de binnenstad, dat vind ik prima. En waarom zijn promoties van de UvT niet hier in het paleis? Waarom is de opening van het academisch jaar niet in de binnenstad? Je kunt het beeld van de student meer zichtbaar maken in de stad. De campus heeft zijn plussen en minnen. Aan de ene kant is het geïsoleerd, als het mooi weer is lijkt het net Amerika. Als het slecht weer is, is het een dooie boel, maar met mooi weer is het gezellig, iedereen buiten, dan heeft het wel iets. Aan de andere kant is de afstand tussen campus en binnenstad aanzienlijk. Daar zijn dan ook discussies over. We hebben gesprekken of we bepaalde ‘niet zo studentgebonden activiteiten’

van de Universiteit van Tilburg, red.) zit de burgemeester hierover op

meer naar de binnenstad kunnen halen, dat lijkt me helemaal niet

één lijn. Zo hebben ze over de Spoorzone een brainstormsessie gehad,

verkeerd. De universiteit zou met haar culturele activiteiten naar

samen met Elco Brinkman (voorzitter Bouwend Nederland, red.). “Aan

het Midi theater gaan. Op de campus is iets van een theatertje, maar

de ene kant moet je het campusconcept, waar het gaat om studenten,

ze wilden het theater huren in de binnenstad. Het is ook zo dat de

in tact laten. Als je dat gaat afbreken, houd je niets over. Maar aan

wereld van de Tilburger, de wereld van de student en de wereld van

de andere kant ‘niet zo studenten gebonden activiteiten’ zou je voor

de wetenschap meer contact moeten maken”, aldus de burgemeester.

de zichtbaarheid ook in de Spoorzone kunnen plaatsen. Ik zou het

“En dan heb ik het niet alleen over de cafébazen, maar ook over

ontzettend leuk vinden als je hier op het station aankomt en je zou op

de wijk, zichtbaar op straat. Dat neemt wel toe, het mengen van

één van die gebouwen in de spoorzone Tilburg University zien staan,

identiteiten.” Met Hein van Oorschot (voorzitter College van Bestuur

dat is toch wel sterk!”

Mobile Office 2008

e-‐Nederland 2008

De Kuip, Rotterdam

De Reehorst, Ede

Figi, Zeist

24 juni 2008

24 september 2008

20 november 2008

www.dagvandeictmanager.nl

www.heliview.nl

www.enederlandcongres.nl

Onderwijs & ICT

SOA meets BPM

Succesvol en innovatief opleidingsbeleid

Jaarbeurs, Utrecht

29 en 30 oktober 2008

W TC Rotterdam

24 juni 2008

www.soacongres.nl

11 en 12 juni

www.heliview.nl

www.euroforum.nl

Conferentie Greening the Enterprise 2.0

IT Energy Management

Seminar Identity en Access Management

Media Plaza, Jaarbeurs Utrecht

Triavium, Nijmegen

Eenhoorn, Amersfoort

25 juni 2008

4 november 2008

17 juni 2008

www.mediaplaza.nl

www.heliview.nl

www.arrayseminars.nl

Oude & Nieuwe media

IT & Finance

Media Plaza, Jaarbeurs Utrecht

De Kuip, Rotterdam

10 september 2008

12 november 2008

www.ilovebusinessmodellen.nl

www.heliview.nl

.ego

AGENDA

Dag van de ICT Manager

ADVERTENTIE CONGRES

.ego

Door: Willem Muhren

PROMOTIETRAJECT: INFORMATIESYSTEMEN IN HUMANITAIRE CRISES E r z ijn n iet ve el ‘ BI K ker s ’ d ie hu n st ud ie ver volgen met e en pr omotietraje c t. De enorme v raag i n het bed r ijfsleven is een v o o r n a m e r e d e n h i e r v o o r. M a a r m i s s c h i e n o o k w e l d e r e l a t i e v e onbekend heid met de optie om een academisch ver volg t e geven aa n de mast er I M . I k heb vo or het pr omotietraje c t gekozen. Wa a r o m ? O m d a t h e t m i j d e m o g e l i j k h e i d g a f o m m e g e r u i m e t i j d t e verd iepen i n iets dat me erg i nt eresseer t , na mel ijk de v raag hoe i n for m at ie syst emen de hu m a n it a i r e hu lpverlen i ng i n c r i si s sit u at ie s kunnen ondersteunen. Eerste kennismaking

(www.iscram.org), waar wetenschappers en mensen uit de praktijk

Eén van mijn leukste ervaringen tijdens de studie was tegelijkertijd

samen komen om een brug te slaan tussen wat er in de praktijk

mijn eerste kennismaking met crisis management: de studiereis

nodig is en wat er tot nu toe bedacht is. Jaarlijks organiseert ISCRAM

naar Sri Lanka in maart 2005. Met een groep van ongeveer twintig

een conferentie, alternerend tussen Europa en Noord Amerika, een

studenten hebben we, een aantal maanden na de desastreuze

workshop in Harbin (China) en een internationale ‘summer school’ voor

Tsunami, bij verschillende bedrijven aan cases gewerkt rond het thema

promovendi in Tilburg. Leuk is ook dat ik veel samenwerk met Gerd

“business continuity & disaster recovery”. Echter onze ‘echte’ ervaring

Van Den Eede, die tijdens de studiereis onze groep begeleidde.

met crisis management deden we op toen we vlakbij de hoofdstad

Als promovendus bij het departement Informatiekunde ben je

Colombo aan de kust een tsunami-alarm meemaakten. Door het nog

werknemer van de universiteit en val je onder de academische vlag

ontbreken van waarschuwingssystemen kwamen we er toevalligerwijs

van CentER, het centrum voor economisch onderzoek van de UvT. Maar

achter dat er niet ver van Sri Lanka een zware zeebeving was ontstaan

het promotietraject bestaat niet louter uit onderzoek; tot nu toe heb

en de kans bestond dat er een tsunami op komst was. Gebaseerd op

ik ook cursussen gevolgd, colleges gegeven en studenten begeleid.

onzekere informatie besloten we ons hotel te verlaten en in allerijl

Daarnaast beperkt mijn onderzoeksterrein zich niet bepaald tot de

landinwaarts te vluchten. Gek genoeg was de lokale bevolking ons

muren van mijn kantoor. Ik ben ook veel aan het reizen naar het

aanvankelijk aan het uitlachen, totdat ze beseften dat het wel degelijk

buitenland, om onderzoek te doen en om mijn werk te presenteren,

een serieuze dreiging was. Gelukkig is het allemaal goed afgelopen

maar daarover later meer. Eerst zal ik wat verder ingaan op waar mijn

en konden we na een aantal uren weer met een gerust hart naar het

onderzoek over gaat.

hotel teruglopen. Een aantal weken later werden we door Bartel Van de Walle uitgenodigd voor de ISCRAM (Information Systems for Crisis

Humanitaire crises

Response and Management) conferentie in Brussel om verslag te doen

Het eerste dat ik gedaan heb, was het herschrijven van mijn master

van onze belevenissen in Sri Lanka. Eén van de aanwezige academici,

scriptie en deze indienen voor een conferentie. Het is jammer dat

Ronja Addams-Moring, was zelfs zo geïnteresseerd in onze ervaringen

de meeste scripties die door IM studenten worden geschreven in een

dat ze interviews met ons gehouden heeft en een artikel daarover

stoffig archief belanden waar niet meer naar om wordt gekeken. Ik

heeft geschreven (Addams-‐Moring, 2007).

heb het geluk gehad dat ik de vele maanden werk op gepaste wijze af kon sluiten door het te presenteren op een conferentie (Muhren et

Van IM student naar promovendus

al., 2007) en zo meer onder de aandacht kon brengen. Hoewel mijn

Ik heb een kleine twee jaar geleden mijn IM studie een vervolg

master onderzoek zich concentreerde op de betrouwbaarheid van IT

gegeven als promovendus bij het departement Informatiekunde

processen in het bedrijfsleven, heb ik ervoor gekozen om me voor

aan de Universiteit van Tilburg en kan me onder begeleiding van

mijn promotietraject te richten op een sociaal relevanter vraagstuk,

Bartel Van de Walle vier jaar lang bezig houden met onderzoek naar

namelijk humanitaire hulpverlening na crises. De humanitaire crises

informatiesystemen voor gebruik in crisis situaties. Belangrijk voor

waar ik onderzoek naar doe, ontstaan meestal na natuurrampen, zoals

mijn onderzoek is de bovengenoemde ISCRAM gemeenschap

de Tsunami in 2004 en de aardbeving in Kashmir in 2005. Mensen in het rampgebied hebben een tekort aan voedsel, zijn vaak dakloos en

.ego

hebben niet voldoende medische voorzieningen. Veel internationale

meestal niet rationeel genomen. In plaats daarvan baseren mensen dit

hulporganisaties gaan dan naar het gebied om hulp te bieden,

soort beslissingen op hun intuïtie, ervaring, signalen uit de omgeving,

maar dat wordt niet vergemakkelijkt door het ad hoc karakter van

discussies en onzekere informatie. Om dit te bestuderen maak ik

de hulpverlening, de enorme verscheidenheid en hoeveelheid aan

gebruik van de theorie over ‘Sensemaking’, zoals die toegepast wordt

organisaties die hulp bieden en problemen met de infrastructuur. Dit

in crisis situaties (zoals Weick, 1993). Sensemaking is een theorie

zorgt voor veel informatie-, communicatie- en coördinatieproblemen

die beschrijft hoe mensen en organisaties omgaan met informatie

waar informatiesystemen een oplossing voor kunnen bieden.

in veelal onzekere omstandigheden en proberen te begrijpen wat er gebeurt. Daarnaast is het een proces van het op zoek gaan naar

Besluitvorming

informatie, het vervolgens verwerken en interpreteren en naar die

Voor mijn onderzoek richt ik me op een klein aspect van deze

interpretatie handelen. Het doel van mijn onderzoek is om te bekijken

problemen, namelijk hoe informatiesystemen ingezet kunnen

welke functionaliteiten informatiesystemen zouden moeten hebben

worden om besluitvorming te ondersteunen in crisis situaties (voor

om organisaties optimaal te ondersteunen voor hun ‘Sensemaking’

meer informatie over dit onderwerp, zie Van de Walle & Turoff,

en besluitvorming, zodat hun humanitaire hulpverlening mogelijk

2008). Meer specifiek ben ik geïnteresseerd in het vraagstuk hoe

vergemakkelijkt en verbeterd kan worden.

deze hulporganisaties beter ondersteund kunnen worden voor besluitvorming van belangrijke beslissingen die ze in deze onzekere en

Vorderingen

complexe omstandigheden moeten nemen en welke niet gemakkelijk

Zoals al eerder aangegeven, ben ik tijdens mijn promotietraject

teruggedraaid kunnen worden. Daarbij kun je denken aan beslissingen

veel aan het reizen en doe ik veel leerzame ervaringen op. Zo heb

zoals het gaan naar een bepaald land of gebied om hulp te bieden, het

ik bijvoorbeeld gedurende twee maanden in Genève mee kunnen

zenden van hulpgoederen en het verlaten van een bepaald gebied.

werken aan een project van de Verenigde Naties. Ook heb ik het

Onder andere door tijdsdruk, de beperkte cognitieve capaciteit van

laatste jaar in samenwerking met het Crisis Management Initiative

mensen en de complexiteit van de omgeving worden deze beslissingen

(CMI) uit Helsinki case studies kunnen doen in verschillende crisis

Oefening rond een vliegtuigongeluk in Lapland

“Door het nog ontbreken van waa rschuwi ngssystemen kwa men we er toeva l liger wijs achter dat er niet ver va n Sri Lanka een zware zeebeving was ontstaan en de kans bestond dat er een tsunami op k o m s t w a s .” — Wi l lem Mu h ren

.ego

Humanitaire Crises

situaties in de Democratische Republiek Congo, Lapland, Portugal

(EUPM), om de lokale politie te ondersteunen en te controleren. We

en Bosnië. In die vier case studies hebben we kwalitatief onderzoek

hebben daar onderzocht hoe de EUPM informatie inwint en uitwisselt

verricht door interviews te houden met mensen die werkzaam zijn

met de andere organisaties van de Europese Unie die daar werken, de

in verschillende soorten crisis situaties. Hoewel deze crisissituaties

nationale politie en de lokale bevolking.

niet allemaal humanitaire rampen betroffen, konden we wel de bril van ‘Sensemaking’ gebruiken (Muhren et al., 2008) om erachter te

En nu…

komen hoe organisaties in crisis situaties omgaan met informatie en

Een volgende stap zal nu zijn om de informatiesystemen die in

vervolgens beslissingen nemen.

de praktijk gebruikt worden voor informatie-uitwisseling tussen hulporganisaties nader te bestuderen, zoals het Virtual On-Site

In Congo was het onderzoek gericht op de voortdurende crisis

Operations Coordination Centre (Virtual OSOCC). Virtual OSOCC is een

door gewapende conflicten in het land. In Kinshasa, de hoofdstad

op Internet gebaseerd informatiesysteem van de Verenigde Naties waar

van Congo, hebben we mensen gesproken die voor verschillende

vrijwel alle internationale hulporganisaties vlak na een grote ramp

hulporganisaties werken, zoals het Rode Kruis, Artsen Zonder Grenzen

informatie uitwisselen. Op deze informatie baseren de organisaties

en organisaties van de Verenigde Naties. In Lapland, de tweede case

vervolgens belangrijke beslissingen, zoals of ze naar het getroffen

study, hebben we voornamelijk observaties gedaan bij een oefening

gebied vertrekken en welke middelen ze in zullen zetten.

waarin een vliegtuigongeluk werd nagespeeld en de verschillende landen in de regio rond de Barentszzee – Finland, Zweden, Noorwegen

In de laatste fase van mijn onderzoek zal ik een vragenlijst

en Rusland – samen moesten werken om in het koude en dunbevolkte

distribueren onder veel hulporganisaties, om de bevindingen uit de

gebied zo snel mogelijk hulp te verlenen. De derde case study

case studies kwantitatief te verifiëren. Het uiteindelijke doel van

concentreerde zich op de bosbranden die jaarlijks Portugal teisteren

mijn onderzoek is om aanbevelingen te doen over eisen waaraan een

en hoe er op nationaal en internationaal niveau met dit probleem

informatiesysteem moet voldoen om organisaties te helpen bij het

wordt omgegaan. Op internationaal niveau kan er in tijden van

nemen van eerder besproken belangrijke beslissingen in humanitaire

crisis door landen hulp worden aangevraagd door middel van het

crisis situaties.

zogenaamde “Community Mechanism for Civil Protection”. Wanneer dit mechanisme eenmaal geactiveerd is, wordt er door middel van

Dankbetuiging

een informatiesysteem, dat gecoördineerd wordt door de Europese

Mijn onderzoek is onderdeel van het Interactive Collaborative

Commissie, bekeken welke middelen een getroffen land nodig heeft en

Information Systems (ICIS) project (www.icis.decis.nl/), dat

welk land te hulp kan schieten. Sarajevo was het meest recente doel

gefinancierd wordt door het Ministerie van Economische Zaken

van onze studie en betrof de laatste fase van een crisis. De Europese

(subsidie nr: BSIK03024).

Unie heeft in Bosnië een politiemissie opgezet, de EU Police Mission

Over de Auteur & 25 Jaar IM Willem Muhren heeft van 2001 tot 2006 de opleiding Informatiemanagement doorlopen. Hij is nu als promovendus op het departement Informatiekunde van de Universiteit van Tilburg nog steeds nauw verbonden met de studie door het geven van colleges en het begeleiden van studenten. Zijn onderzoek richt zich op de informatiemanagement aspecten in humanitaire crisissituaties.

1: Ronja Addams-‐Moring (2007). Tsunami Self-‐evacuation of a Group of Western Travelers and Resulting Requirements for Multi-‐Hazard Early Warning. In Proceedings of the 4th International Conference on Information Systems for Crisis Response and Management (ISCRAM2007), Delft, pp.83-‐92; 2: Willem Muhren, Gerd Van Den Eede & Bartel Van de Walle (2007). Organizational Learning for the Incident Management Process: Lessons from High Reliability Organizations. Proceedings of the 15th European Conference on Information Systems (ECIS2007), St. Gallen, pp.576-‐587; 3: Willem Muhren, Gerd Van Den Eede & Bartel Van de Walle (2008). Sensemaking as a Methodology for ISCRAM Research: Information Processing in an Ongoing Crisis. In Proceedings of the 5th International Conference on Information Systems for Crisis Response and Management (ISCRAM2008), Washington DC; 4: Bartel Van de Walle & Murray Turoff (2008). Decision support for emergency situations. In F. Burstein & C. Holsapple (Eds.), Handbook on Decision Support Systems. Heidelberg: Springer-‐Verlag, pp.39-‐64; 5: Karl Weick (1993). The collapse of sense making in organizations: The Mann Gulch Disaster. Administrative Science Quarterly, 38(4), pp.628-‐652.

.ego

ADVERTENTIE DELOIT TE

.ego

D o o r : B e n e d i k t K r a t z , J e r o e n B o k & To m S c h e p e r s

AGILE DEVELOPMENT: SCRUM BEST PRACTICES Het tijd ig en bi n nen budget opleveren va n een aa n de eisen va n de k la nt t egemoetkomende sof twa reoplossi ng is nog st eeds ĂŠĂŠn va n de g rootste u itdag i ngen bi n nen ons va kgebied. T rad itionele ontw i k kelmethoden , zoa ls de wat er va lmethode, geven daa rbij een concreet ha ndvat om volgens een aa nta l stappen t ot een gewenst ei nd resu ltaat t e komen. E en g ro ot nadeel va n d it so or t methoden is het ontbreken va n voldoende t er ugkoppel i ng bij het do orlopen va n de versch i l lende, meerdere maanden du rende, fases. Het signaleren van knelpunten en veranderingen binnen de

oplossingen op punten waarin projecten veelal tegenaan wordt

watervalmethode is vaak een uitdaging en maakt tijdige (bij)sturing

gelopen. Belangrijke kenmerken van deze methode zijn het kunnen

door een projectmanager lastig. Omdat communicatie met de klant

omgaan met verandering (denk aan wijzigende requirements) en het

vooral plaatsvindt gedurende de specificatiefase en pas later weer

verhogen van de klanttevredenheid. Het vergroten van het inzicht in

tijdens de acceptatietest leidt dit vaak tot het niet aansluiten van de

het ontwikkelproces om knelpunten beter te bepalen is een essentieel

uiteindelijke functionaliteit op de wensen van de klant. Het toepassen

onderdeel van Srum.

van een Agile Development methodologie, zoals Scrum, kan helpen bij het voorkomen van de bovengenoemde problemen. In dit artikel

Aan de hand van Figuur 1 zullen wij ingaan op enkele aspecten van

zullen wij ingaan op onze ervaringen met het toepassen van Scrum.

het Scrum proces zoals toegepast in ons project. De projectmanager

Wij zullen daarvoor eerst Scrum introduceren en daarna inzoomen

stelt samen met de klant een functioneel ontwerp (FO) document op.

op enkele door ons toegepaste best practices van Scrum. Hiervoor

Hierna splitst de projectmanager deze requirements in kleine stukjes

gebruiken wij ervaringen opgedaan tijdens een project uitgevoerd

functionaliteit en samen met de klant worden deze voorzien van een

bij een verzekeraar waar Deloitte Consulting samen met de klant,

prioriteit; dit is de product backlog. Op basis van de beschikbare

mede door het toepassen van Scrum, succesvol een webportal heeft

ontwikkelcapaciteit en prioriteit wordt een set van functionaliteit

gerealiseerd.

gekozen die als eerste ontwikkeld gaat worden. Dit is de sprint backlog. Het ontwikkelen gebeurt tijdens een iteratie (sprint)

Scrum

van 2 tot 4 weken waarna een werkend stuk software opgeleverd

Scrum definieert een iteratief en incrementeel proces in combinatie

dient te worden. Deze oplevering is inclusief de systeemtests (door

met teamrollen en best practices. Scrum biedt een aantal concrete

ontwikkelaars en testers) en het schrijven van documentatie. Na oplevering van een werkend stuk software kan de klant direct hierop een acceptatietest uitvoeren en verbeterpunten toevoegen aan de product backlog. Kenmerkend zijn hierbij de korte cycli met snelle terugkoppeling door de klant over het resultaat. Per sprint wordt op deze manier een onderdeel van de applicatie opgeleverd. Wanneer na enkele sprints voldoende functionaliteit gerealiseerd is, kan de applicatie in productie.

Best Practices Scrum biedt voor het succesvol toepassen een aantal practices aan. Dit artikel biedt niet de ruimte alle Figuur 1: Het Scrum proces

practices te behandelen. In plaats daarvan zullen wij

.ego

een aantal best practices introduceren die opzichzelfstaand of in

meestal een aantal sprints om een goed werkritme te bereiken.

combinatie nuttig en eenvoudig te gebruiken zijn.

Hierdoor wordt het indelen van taken gemakkelijker. Door het toepassen van korte sprints volgen deadlines elkaar snel op. Dit zorgt

User Stories: Tijdens het project zijn requirements uit het FO vertaald

ervoor dat beslissingen, in plaats van uitgesteld, op tijd genomen

naar user stories. User stories zijn korte, door de klant te begrijpen,

(moeten) worden.

ticketsysteem en gekoppeld aan een prioriteit en sprint. Een ticket is

Klant Communicatie: Het toepassen van Scrum vereist intensief

vergelijkbaar met een kaartje met daarop de informatie die nodig is

klantcontact. Tijdens de implementatie van user stories kunnen

om de functionaliteit te implementeren. Dit kan een bug report zijn

tickets onduidelijk of niet compleet zijn. In deze gevallen is toelichting

of nieuwe functionaliteit. Het gebruik van user stories tijdens een

door de klant wenselijk. Gedurende het project of na oplevering

project heeft meerdere voordelen. Ten eerste blijft de functionaliteit

van functionaliteit verkrijgt de klant nieuwe inzichten en wijzigen

per ticket beheersbaar en planbaar. Een ticket is normaliter

ook haar verwachtingen. Door regelmatig feedback te vragen kan

implementeerbaar binnen enkele uren of dagen. Ten tweede is het

tijdig bijgestuurd worden. Demo’s zijn een uitstekend middel om

ticketsysteem een uitstekend management tool om grip te houden op

deze feedback te krijgen. De klant wordt hierdoor meer betrokken

het project. De projectmanager en de klant hebben hiermee continu

bij het ontwikkelproces waardoor draagvlak voor, en tevredenheid

inzicht in de status en voortgang van het project. De klant speelt

over, de applicatie toenemen. De acceptatie door de klant begint al

hierbij een actieve rol en heeft de mogelijkheid om tickets te maken,

vroeg in het project en niet pas na de uiteindelijke oplevering. Door

aan te passen en te testen in de applicatie. Dit levert in combinatie

het projectteam op locatie bij de klant aanwezig te laten zijn, is het

met de korte sprints tevens een grote mate van flexibiliteit op om

mogelijk zeer korte communicatielijnen te realiseren wat de snelheid

te reageren op veranderingen. Om tot een optimale integratie van

van het ontwikkelen bevordert. Idealiter is er één product-owner

een FO en tickets te komen is het wenselijk het FO niet als losstaand

vanuit de klant die gemachtigd is zelfstandig beslissingen te nemen

document te zien. Dit kan worden gerealiseerd door per requirement

over de applicatie. Vaak zijn er echter meerdere belanghebbenden die

een wiki pagina te maken die verwijst naar tickets. Dit verduidelijkt

inspraak willen. De projectleider kan als een tussenpersoon (proxy)

welke tickets beïnvloed worden als requirements veranderen.

dienen. Deze bespreekt met de belanghebbenden de voortgang. Tijdens de dagelijkse activiteiten is de projectleider gemachtigd om

Sprints: Traditionele methoden hebben één groot risico. De klant

besluiten te nemen. Indien nodig zijn de juiste domain experts binnen

kan pas laat feedback geven op de applicatie en de kans bestaat

handbereik.

dat het product niet overeenkomt met de wensen van de klant. Het gebruik van sprints, waarin diverse aspecten uit het ontwikkelproces

Stand–up meetings: Het moment om projectknelpunten te bepalen

(analyseren, ontwerpen, implementeren en testen) in cycli

is gedurende stand–up meetings. Tijdens deze korte (vijf minuten),

plaatsvinden, verkleint dit risico. Aan het einde van de sprint levert

dagelijkse, technische meetings wordt naar aanleiding van tickets in

het projectteam een werkend stuk software op waardoor de klant

de huidige sprint besproken wat de status is, waar iedereen op dat

vroegtijdig feedback kan geven en betrokken blijft. Het is van belang

moment aan werkt en of iemand hulp nodig heeft. Een belangrijk

om een goed werkritme te ontwikkelen om sprints zodanig in te

kenmerk van stand–up meetings is hun korte duur. Zo worden er geen discussies gehouden over problemen, maar wordt er gekeken wie kan

25 jaar IM

helpen met het oplossen, waarna dit buiten de meeting opgepakt

“Sinds mijn opleiding Informatiekunde ben ik als

wordt. Een manier om deze meetings kort te houden is, zoals de naam

promovendus verbonden aan het departement

al aangeeft, om te blijven staan. Deze vorm van vergaderen vergt een

Informatiekunde. In die hoedanigheid ben ik als

strakke regie. Naarmate het project vordert wordt dit onderdeel van

docent betrokken bij de ‘technische’ vakken. Ook

de dagelijkse routine en is er minder tijd voor nodig. Aan de hand van

vanuit mijn huidige functie ben ik van mening dat

Figuur 2 zullen nu enkele best practices binnen het ontwikkelproces

informatiemanagement studenten als intermediairs kennis

besproken worden.

van techniek dienen te hebben om op gefundeerde wijze een brug te kunnen slaan tussen IT en business.”

Testen: Wensen van de klant veranderen en de code van de applicatie

— Drs. Benedikt Kratz

verandert mee. Veranderingen aanbrengen binnen bestaande code en het toevoegen van nieuwe code kan, onbedoeld, fouten introduceren

plannen dat deze een haalbare hoeveelheid werk omvatten. Aan het

in bestaande functionaliteit. Om dit te voorkomen is het essentieel

begin van een project kunnen sprints te kort zijn of taken te groot

voortdurend te testen of bestaande en nieuwe functionaliteit werkt

waardoor de deadline van een sprint niet gehaald wordt. Het duurt

volgens de specificaties. Dit testen gebeurt al door de ontwikkelaar

.ego

Bron: Subramaniam, V. and Hunt, A. (2006). Practices of an Agile Developer (Working in the real world), The Pragmatic Bookshelf, Raleigh, NC, USA, Third printing.

specificaties van functionaliteit. Deze zijn vastgelegd als tickets in een

Agile Development

met unit-tests. Dit is het schrijven van code om geïsoleerd een deel

van de omgeving ontstaan snel worden gevonden. Het automatiseren

van de applicatie te testen. Door de testcode te bewaren en te

van de uitrol is essentieel om systeem– en acceptatietesters snel en

automatiseren is het mogelijk deze code op een willekeurig tijdstip

gemakkelijk te voorzien van een actuele versie. Ontwikkelaars kunnen

snel opnieuw uit te voeren zonder de gehele applicatie te starten.

hierdoor hun aandacht volledig richten op de implementatie van de

Daarnaast is de ontwikkelaar in

functionaliteit.

staat vroegtijdig fouten te vinden en te herstellen. Dit is goedkoper

Reflectie

aangezien het repareren van fouten

In dit artikel

in een later stadium meer tijd

hebben wij een

kost. Unit-tests alleen zijn echter

aantal Scrum

niet genoeg. De samenhang tussen

best practices

stukken code moet ook getest te

besproken die ons geholpen

worden. Code kan werken zoals gespecificeerd, maar toch niet

hebben om een software project succesvol te realiseren. Daarbij is het

voldoen aan de verwachtingen

gebruik van een Agile Development methodologie geen kwestie van

van de gebruiker. Om dit te testen

alles of niets. Door zelf een keuze te maken uit practices die bij de

worden systemtests uitgevoerd op

Figuur 2: Het ontwikkelproces

cultuur van de klant en ons team pasten zijn wij in staat geweest op

de gehele functionaliteit. In het

een productieve manier zowel onze eigen kennis als die van de klant

geval van een portal wordt dit getest door scenario’s (bijvoorbeeld:

op het gebied van Scrum te verbreden en te gebruiken voor volgende

inloggen, verzekering aanvragen, afsluiten) via de user interface

projecten.

te doorlopen. Het testen van de samenhang tussen verschillende onderdelen van de applicatie en zelfs delen van de gebruikersinterface is te automatiseren. Esthetische aspecten van de interface en gebruikersgemak zijn echter niet te automatiseren en maakt handmatig testen noodzakelijk. Het schrijven en onderhouden van systeemtests kost meer tijd dan unit-tests. Gegeven de complexiteit en hoeveelheid van interacties tussen onderdelen van de applicatie dient er realistisch met het gebruik van geautomatiseerde systeemtests te worden omgegaan. Dit betekent dat systeemtests niet alles omvattend

Dit artikel is ingekort, de volledige versie is op internet te downloaden. www.sbit.nl/ego

Over de Auteurs Binnen Deloitte Consulting is de service line Technology Advisory (TA) verantwoordelijk voor maatwerk en advies over complexe IT vraagstukken.

hoeven te zijn, maar juist gebruikt kunnen worden om automatisch eenvoudige repeterende handelingen te testen.

Benedikt Kratz werkt als Business Analyst binnen TA en houdt zich bezig met het ontwikkelen van

Continuous Integration: Een versiebeheersysteem om code in op

maatwerk applicaties, SOA en BPM.

te slaan is een essentieel onderdeel van de ontwikkelomgeving. Zodra de hierin opgeslagen code niet gecompileerd kan worden of als het falende tests tot gevolg heeft, moet dit zo snel mogelijk gecommuniceerd worden aan het ontwikkelteam. Dit kan door gebruik te maken van continuous integration. Continuous integration is het

Jeroen Bok is binnen TA als consultant werkzaam en houdt zich bezig met het ontwikkelen van maatwerk applicaties en het inrichten van daarvoor geschikte Agile ontwikkelprocessen.

proces van automatisch beginnen met compileren van de code en het uitvoeren van de automatische tests, zodra code opgeslagen wordt in het versiebeheersysteem. Dit proces wordt uitgevoerd door middel van build scripts. Build scripts stellen de ontwikkelaars in

Tom Schepers is binnen TA als Business Analyst werkzaam en richt zich op het testen van applicaties & web services.

staat lokaal hetzelfde proces te starten als de continuous integration service. Dezelfde build scripts maken het mogelijk de applicatie uit te

Neem voor vragen over dit onderwerp of als je

rollen naar een omgeving in de OTAP (Ontwikkel, Test, Acceptatie en

interesse hebt in een stageplek of vaste baan bij

Productie) straat. De O omgeving omvat de lokale ontwikkelmachines

Deloitte Consulting contact op

en een centrale machine waarop ontwikkelaars de uitrol van de

via bkratz@deloitte.nl of jbok@deloitte.nl.

applicatie kunnen testen. De T en A omgevingen zijn replica’s van de Productie (P) omgeving, zodat fouten die door de configuratie

.ego

ADVERTENTIE ATOS CONSULTING

.ego

Regelmatig bezoek ik het Internet, op zoek naar het antwoord op een vraag of informatie over een onderwerp. Mijn ervaringen zijn gemengd. Met een gigantische snelheid verschijnt een groot aantal ‘hits’ op het scherm na het intypen van een term. De hoeveelheid gegevens staat echter in schril contrast met de bruikbaarheid ervan, zo blijkt na het

COLUMN

AL KRIJG JE GEGEVENS NOG ZO SNEL…

doorploeteren van de vele links en websites die daarachter schuil gaan. Nog lastiger is het om de betrouwbaarheid ervan vast te stellen. Ik voel me enigszins getroost als ik merk dat ik niet de enige ben… onlangs kreeg ik een uitnodiging voor een workshop om ‘effectief en efficiënt te leren zoeken op het Internet’.

Hoe ging dat vroeger, laten we zeggen in de tachtiger jaren? In 1980 had de Bibliotheek – en Documentatie Academie (BDA) in Sittard een vacature voor een docent filosofie. Aantoonbare belangstelling voor Nederlandse taal-‐ en letterkunde was een pré. Ik had filosofie gestudeerd en Nederlands én ik was op zoek naar een baan. Zo kwam ik terecht in een wereld van trefwoorden en ontsluitingssystemen.

De studenten kozen om verschillende redenen voor deze opleiding, maar wat hun motivatie ook was, ze kregen allemaal te maken met technieken als alfabetiseren, annoteren, catalogiseren, classificeren, collectioneren en documenteren, ontsluiten naar trefwoord en inhoud. Een bibliothecaris c.q. documentalist werd niet alleen voorbereid op de taak om te bepalen welke boeken opgenomen zouden worden in de bibliotheek en ze te ontsluiten voor het publiek, maar werd ook beschouwd als een poortwachter van de informatie: voor ze een document opnamen in hun collectie dienden ze de betrouwbaarheid ervan te beoordelen.

Het hoeft geen betoog dat het collectioneren en ontsluiten van documenten arbeidsintensieve activiteiten zijn. Ieder document wordt volgens regels beschreven en van trefwoorden en een classificatiecode voorzien om de inhoud van het document zo kort mogelijk te karakteriseren. Deze activiteiten worden uitgevoerd om het overzicht te houden van de collectie van een bibliotheek en op basis van trefwoorden en classificatie snel titels te vinden over het onderwerp én hun vindplaats in de bibliotheek.

Arbeidsintensief? Ja, erg arbeidsintensief. Maar de werkwijze stond garant voor kwaliteit van de ontsluiting. En een treffer betekende ook met een grote mate van zekerheid bruikbaarheid en betrouwbaarheid. Kom daar eens om bij het zoeken naar informatie op het internet!

Was het toen dan beter, waren er dan geen nadelen? Natuurlijk waren er nadelen. Het zoeken kostte wel tijd en je moest ook weten hoe het werkte. En natuurlijk had een bibliotheek een beperkte collectie. Andere arbeidsintensieve producten zoals bibliografieën1 waren nodig om een overzicht te krijgen van de publicaties over het gezochte onderwerp die elders beschikbaar waren.

De automatisering deed in de loop van de jaren tachtig ook zijn intrede in het bibliotheekwezen. Hierdoor werd ‘full text retrieval’ mogelijk en het was de droom van menig bibliothecaris dat in vele documenten gezocht kon worden op willekeurige strings van text en dat daarmee een einde zou komen aan de moeizame ontsluiting. En omdat de dingen gaan zoals ze moeten gaan, gebeurde dit ook… en dit leidde tot de gemengde gevoelens die ik hierboven beschreef.

I k word overspoeld met nut teloze gegevens...

Door deze ontwikkelingen veranderde de rol van de bibliothecaris en zijn opleiding. Was de bibliothecaris oorspronkelijk een bewaarder van boeken en poortwachter van de informatie, tegenwoordig is hij werkzaam in de informatiedienstverlening en heet informatiespecialist. De BDA heet tegenwoordig Hogeschool voor Informatie Dienstverlening en Management (IDM). De informatiespecialist die hier wordt opgeleid helpt bij het methodisch verzamelen van informatie in verschillende bronnen, zowel in boeken als in digitale databanken. Wellicht is hij de docent als ik besluit deel te nemen aan de workshop die ik hierboven noemde!

Na een paar jaar besloot ik het onderwijs te verlaten. In 1988 ging ik werken bij EDP AUDIT POOL. Bijna tegelijkertijd begon ik met de studie Bestuurlijke Informatiekunde aan de KUB, waarmee ik later toegang zou krijgen tot de postdoctorale opleiding EDP-auditing. In het eerste jaar leerde ik van Rommert Casimir dat informatie het opheffen van onzekerheid is. Volgens die definitie is een opmerking als “we worden tegenwoordig overspoeld met nutteloze informatie” dus onzin. Ik word, zittend achter mijn computer en in verbinding met het internet, overspoeld met nutteloze gegevens. En hoe snel dat ook gaat… het blijft zonde van mijn tijd!

Thea Gerritse Thea Gerr itse studeerde filosofie, nederlands en bestuurlijk informatiekunde. Daarna volgde ze de postdocto rale opleiding EDP-‐auditing. Sinds 1988 is zij werk zaam als IT-auditor bij de

Wat mij betreft stellen we de poortwachtersfunctie weer in: voor alle informatie – pardon gegevens – die we via het internet beschikbaar stellen! 1

Een bibliografie is een lijst met publicaties samengesteld volgens bepaalde criteria, bijvoorbeeld

EDP AUDIT POOL.De column schreef zij op persoonlijke titel. thea.gerr itse@eap.nl

onderwerp en onafhankelijk van de aanwezigheid van de opgenomen publicaties in een bepaalde collectie.

.ego

ADVERTENTIE OFFSET

.ego

interview met D o o r : M a t h i j s v a n d e r G o o t & S a n d e r Ve r m e e r Foto: NFP Photography

INTERVIEW MET ALEXANDER BAAS, CIO VAN HET JAAR Ieder jaa r ku n nen lezers va n C omputable de C IO van het jaa r nomineren en ieder jaa r g r ijpt de redactie va n de .ego deze verk iezi ng aa n om een i n t e r v i e w a f t e n e m e n m e t d e w i n n a a r. D i t j a a r st a at A lex a nder B a a s i n de s ch ijnwer p er s . H ij i s er i n geslaagd om I T helemaa l t e i nt eg reren i n d e b e d r i j f s v o e r i n g v a n S N S B a n k . I T ’e r s s t a a n net zo goed aa n de basis va n n ieuwe product en en d i e n s t e n a l s b i j v o o r b e e l d m a r k e t i n g c o l l e g a ’s .

Alexander Baas Alexander Baas (41) is als directeur IT verantwoordelijk voor de IT binnen SNS Bank. Hij heeft een technische achtergrond en is sinds 1988 werkzaam geweest in diverse IT-functies bij SNS Reaal (onder andere netwerkbeheerder, projectleider, ontwikkelaar en manager).

IM’ers vormen de brug tussen de daadwerkelijke IT’ers en de Business

Kunt u ons vertellen hoe de vraag en aanbod kant van IT gestuurd

kant van een bedrijf. Mede hierdoor vraagt menig IM student zich af

wordt binnen SNS Bank?

of het in het bezit zijn van de ‘harde’ IT kant daadwerkelijk een pré is

“Wij hebben binnen SNS Bank de uitvoering van de IT gecentraliseerd.

om succesvol te zijn in deze rol. Volgens Baas is het zo dat, wanneer

Dat betekent dus dat de aanbodkant centraal is. Dat gebeurt niet

je CIO bent, dit voorafgegaan is door een weg van vallen en opstaan.

alleen met de IT, maar ook met service centra. Er worden bijvoorbeeld

Als afgestudeerde kom je niet meteen in deze rol, daar is veel meer

op veel plekken binnen de organisatie hypotheken verkocht, maar

bagage voor nodig. “Een belangrijk stuk is dat je de business kent, in

de verwerking ervan vindt plaats op één plek. Zo geldt dat ook voor

dit geval de financiële dienstverlening en de mogelijkheden van IT

de IT; dat is ook een soort Shared Service Center. Ze hebben allerlei

goed kent. Het kan daarbij helpen als je een technische achtergrond

opdrachtgevers, allerlei verschillende Business Units of ketens, want

hebt, omdat je juist dan die mogelijkheden goed kent. Als je vanuit

we gaan meer richting de ketens toe. Ieder kwartaal wordt de planning

IM of bedrijfskundige hoek komt, steek je je functie meer in vanuit

voor het volgende kwartaal vastgesteld door de business directeuren.

de organisatie. Je weet beter wat de organisatie nodig heeft. Dit zijn

De business stelt dus de IT projectkalender vast. Ik mag daar

twee verschillende insteken. De reden waarom ik op deze plek terecht

aansluiten, maar het grootste gedeelte ligt bij de business; zij bepalen

gekomen ben heeft natuurlijk ook met omstandigheden te maken.”

welke projecten er komen. Ik vertegenwoordig dan de aanbodzijde.”

Baas heeft hard aan zijn bedrijfskundige bagage moeten werken.

Hoe kan een bedrijf als SNS zich onderscheiden door middel van IT?

Dit is volgens hem een belangrijk punt: “Het is makkelijker, voor

“Een financiële instelling heeft tegenwoordig eigenlijk drie

techneuten zoals ik, om je in bedrijfskundige aspecten te verdiepen

productiemiddelen: geld, mensen en IT. Ik heb bij meerdere bedrijven

dan andersom. Dat is iets wat ik mijn collega’s ook mee geef met

binnengekeken en financiële instellingen zijn heel erg afhankelijk

een meer bedrijfskundige achtergrond: zorg er in ieder geval voor

van IT. Als de IT-systemen meer dan één dag plat liggen, hebben

dat je goed weet wat IT kan, zodat je ook goed kunt spreken met

we zoveel achterstand dat we dat niet meer kunnen inhalen en zijn

de mensen die daar verantwoordelijk voor zijn. Dat is iets waar ik in

we out of business. Deze afhankelijkheid betekent dus dat IT goed

mijn management stijl invulling aan probeer te geven. Ik probeer met

geregeld moet zijn. Daarin zie je wel veel onderlinge verschillen

iedereen in de IT en de business vakinhoudelijk goed te sparren.”

tussen banken. Sommige banken kunnen wat gemakkelijker nieuwe ontwikkelingen implementeren, omdat ze hun informatiehuishouding

.ego

beter op orde hebben. Andere banken hebben een achterstand in

vinden ze dat dat Internet is. Dat zeggen andere banken natuurlijk al

de informatievoorziening, bijvoorbeeld omdat er bij fusies niet goed

jaren, maar als je goed kijkt, is bij de meeste banken alleen de after

opgelet is om de boel schoon te houden. Op een gegeven moment

sales goed op internet. Dat betekent dat als je eenmaal een rekening

loopt de bank dan tegen problemen op: of hun dienstverlening

hebt geopend, je van alles kan regelen. Maar wij gaan er eigenlijk van

verslechtert of nieuwe diensten zijn niet meer op te zetten.”

uit dat binnen een paar jaar onze klanten de meeste zaken via het internet doen, ze hoeven niet meer op het kantoor en bellen niet meer

“ I n formatiebevei l i ng wordt minstens zo belang r ijk a ls f ysieke beveilig ing ” — A lexa nder Baas

het callcenter. Wij zijn alle processen, het aantrekken van nieuwe klanten en ook het klant worden, aan het realiseren via internet.”

Maar is het niet zo dat klanten juist naar een bank gaan vanwege het vertrouwen in de fysieke omgeving? “Dat is een goed voorbeeld. We hebben een goede informatievoorziening en we richten ons op het marktsegment dat het heel fijn vindt om achter de eigen PC bij een vertrouwde bank,

Baas gaat verder: “Bij SNS Bank waren we ons meteen bewust van de

alle bankzaken te doen. Misschien is dit maar 40 procent van de

kracht van het Internet. In de jaren ‘90 hadden we al de wens om alle

Nederlandse bevolking, maar wij zijn er dan juist voor die groep.

systemen online en realtime beschikbaar te maken. In die tijd draaiden

Je hebt ‘digital natives’ (mensen die helemaal zijn opgegroeid met

er nog veel batches. Online tijd was duur, nog duurder dan personeel.

IT, red.) en ‘digital immigrants’ (mensen die later in de wereld van

Internet kwam een beetje op in die tijd, maar was nog niet echt goed

IT en internet zijn gekomen, red.). De digital natives vinden het

in beeld. Toch hebben we er toen al voor gezorgd dat onze systemen

de normaalste zaak van de wereld om zaken zoals een hypotheek

online en realtime beschikbaar waren. Dit was ook de reden dat SNS

afsluiten, snel en betrouwbaar te regelen via het internet. Daar zie je

Bank een van de eerste was die diensten aanbood via het internet.

bijvoorbeeld dat SNS Bank nieuwe technologie inzet. We zijn een tijd

Dit is een typisch probleem voor informatiemanagers. Techneuten

terug begonnen met het verkopen van hypotheken via de webcam.

bouwen wel wat je zegt, maar het gaat er juist om dat je mensen op

Je kon al via het internet een hypotheek afsluiten, maar na drie

goede posities binnen het bedrijf hebt die verstand hebben waar het

pagina’s met vragen haakten de meeste mensen toch halverwege af.

naar toe moet, waarmee wij straks het verschil mee gaan maken en

Toen hebben we voorgesteld om een live adviesdienst op te zetten

welke eisen dat stelt aan de automatisering. Door deze ontwikkeling

via een webcam. Dit houdt in dat bij de start van de procedure een

heeft SNS Bank juist op dié posities mensen zitten die goed in de

afspraak wordt gemaakt met een adviseur. Je hebt hiervoor niet

gaten hebben wat er in de komende jaren belangrijk is. Bij SNS Bank

per se een webcam nodig, maar wel een microfoontje. Je ziet de hypotheekadviseur dan netjes in beeld. Webcamtechnologie is niet bepaald ‘rocket science’, maar het toepassen van deze technologie in de bank business is lastiger. De hypotheekadviseur zover krijgen om achter een webcam te gaan zitten en in een zwart gat te laten praten, of tegen een schokkerig beeld, dát is de kracht van de SNS organisatie. We zijn gewend om met nieuwe technologie om te gaan. We zijn trots op onze vooruitstrevende IT en dan zie je ook dat er een gevoel heerst van: er is een nieuwe technologie, laten we dan daar ook iets mee gaan doen.”

Wanneer alle zaken via het internet afgehandeld kunnen worden, heeft security uiteraard een hoge prioriteit binnen SNS? “Informatiebeveiliging is heel erg belangrijk. We zijn bezig met het online krijgen van allerlei zaken, van het openen van een betaalrekening tot het afsluiten van een lening. Voor alle medewerkers zijn er regelmatig gedragscampagnes, zoals “informatie deel je, maar niet met iedereen”. En op het gebied van techniek trekken we erg goed op met andere banken en de overheid om er voor te zorgen dat het internet zo veilig mogelijk is.

.ego

Interview Alexander Baas

Helemaal veilig is niet mogelijk uiteraard, net zoals een bank altijd overvallen kan worden. We hebben een team van mensen dat helemaal gespecialiseerd is in informatiebeveiliging. Dat betekent dat al onze applicaties extra checks hebben. Bijvoorbeeld op opvallend gedrag, om te zorgen voor een hoge zekerheid en goed gebruik. Dat geldt ook voor de systemen. We maken uiteraard gebruik van ‘penetration testing’. Hiervoor hebben we een contract met twee bedrijven die continu onze systemen testen. Ze berichten ons direct wanneer er iets mis is, zodat we daar adequaat op kunnen reageren. Informatiebeveiling wordt minstens zo belangrijk als fysieke beveiliging.”

Al deze zaken onderstrepen het belang van de informatiemanager. Heeft u een visie op hoe de instroom van nieuwe studenten Informatiemanagement te vergroten is? “Binnen SNS Bank heb ik diverse collega’s die BIK hebben gestudeerd. Het is gewoon geen gemakkelijke studie. Dat doe je er niet zomaar even bij en je moet er hard voor werken. Ook is te zien dat dit soort functies in Nederland minder gewaardeerd worden. Ik zag laatst een voorspelling dat het tekort in de toekomst alleen maar oploopt. Mijns inziens is als je dit over vijf jaar wilt verbeteren, het gewoon een keer goed fout moet gaan. Wanneer er een enorm tekort ontstaat, zal de vraag alleen maar oplopen. Het vervelende is natuurlijk dat jullie en ik dit voor willen zijn. We moeten actie ondernemen en kunnen inderdaad niet op een zwaar tekort wachten. Ik denk dat zelfs banken en financiële instellingen ook de handen uit de mouwen moeten steken, omdat ook daar een enorm tekort aan IT professionals is. IT wordt in het maatschappelijk leven gewoon enorm belangrijk. We hebben daar zeker goede mensen voor nodig, met name mensen die de toekomstige vraagkant in kunnen gaan vullen.”

25 jaar IM “Wat ik zie, is dat IT onderdeel van het dagelijks leven is geworden. Meer dan 70 procent van de maatschappij rust op IT. Twintig jaar geleden werd bijvoorbeeld 100 procent van de tekst nog met de hand geschreven terwijl nu bijna alles digitaal gaat. Wat ik nog meer zie, is dat systemen, maar ook de toepassingen, allemaal aan elkaar verbonden zijn. Vroeger was het redelijk gemakkelijk om een nieuw systeem te realiseren. Tegenwoordig is het zo dat alles aan elkaar hangt en je dus hele andere eisen stelt aan de systemen, maar ook aan de horizon die je hier bij moet hebben. Je kan niet in Australië, als je aan het backpacken bent, geld uit de automaat krijgen als hier het rekencentrum niet werkt. Dat betekent dat IT in verhouding tot jaren geleden echt bovenaan de agenda van een heleboel boardrooms staat. Eigenlijk zijn er steeds minder bedrijven waar je kunt zeggen: bij mij is IT ondersteunend, want IT is dit stadium al lang voorbij.” — Alexander Baas

Foto: NFP Photography

.ego

ADVERTENTIE LOGICA

.ego

Door: Frank de Lau

RFID & BUSINESS INTELLIGENCE: STILTE VOOR EEN VOLGENDE STORM? R ad io F requency Identi f ication ( R F I D) bestaat a l tienta l len ja ren. De laatst e ja ren z ijn de t oepassi ngen va n R F I D e cht er i n een str o omversnel l i ng geraa kt , met a ls resu ltaat g r ot e ver wachti ngen t en aa n z ien va n de mogel ijk heden en i nvloed va n R F I D. Deze vo orspel l i ngen z ijn e cht er nog geen waa rheid gebleken. De enorme hoeveel heid data d ie daa r u it vo or t zou moet en vloeien , is da n o ok nog n i e t e c h t z i c h t b a a r. A l s d e h o g e v e r w a c h t i n g e n w e l w o r d e n i n g e l o s t , ka n d it g rot e gevolgen hebben voor de Busi ness I nt el l igence ( BI ) wereld. De laatst e tijd is het e cht er ver rassend sti l rondom R F I D. Is d it e en st i lt e vo or e en volgende st or m? Als gevolg van de opkomst van ICT, verzamelen en verwerken

maar deze belofte is tot op heden niet waargemaakt. Dit heeft geleid

organisaties informatie gemakkelijker, sneller en efficiënter. RFID

tot een afstudeeronderzoek naar de invloed van RFID op de sturing van

is één van de technologieën die dit mogelijk maakt. RFID is een

een organisatie. Dit artikel is hierop gebaseerd.

technologie, in de vorm van een chip of tag, om producten of groepen van producten met behulp van radiogolven automatisch

Mogelijkheden te over

te kunnen identificeren. Hierbij gaat het om het verzamelen en

Binnen het onderzoek is gebruik gemaakt van het SCOR® (Supply-

verwerken van data met betrekking tot deze producten of groepen van

Chain Operations Reference) model. Het SCOR® model is een process

producten. RFID wordt vaak gezien als de opvolger van de barcode,

reference model dat ontwikkeld is door het Supply-Chain Council

maar RFID heeft de potentie om een veel grotere hoeveelheid data

als een standaard diagnose tool voor supply chain management. Het

te leveren. Business Intelligence helpt om te gaan met deze grote

is ontwikkeld om te helpen bij het in kaart brengen en verbeteren

hoeveelheid data. Met andere woorden, Business Intelligence is

van supply chains door het aanbieden van een gestandaardiseerde

het zorgen voor gestructureerde informatie om op deze wijze een

terminologie en gestandaardiseerde processen. Het is gebaseerd op

organisatie te kunnen monitoren en richting te kunnen geven aan

vijf verschillende managementprocessen, namelijk: plan, source, make,

een organisatie en haar processen. De gestructureerde informatie

deliver en return en een drietal niveaus van procesdetail. Op basis

wordt vaak weergegeven in de vorm van managementrapportages.

van de standaardprocessen zijn er per niveau prestatie-indicatoren

Managementrapportages zijn meestal gebaseerd op kritieke

voorgedefinieerd. Binnen het model is in het onderzoek gekozen voor

succesfactoren (KSF’s) en prestatie-‐indicatoren (KPI’s) Beide worden

het deliver (aflever)proces, vanwege de relevantie met RFID. ‘Deliver’

namelijk gebaseerd op de strategie van een organisatie. KSF zijn

bestaat uit alle processen die zorgen voor de aflevering van het

dé gebieden die essentieel worden geacht voor een organisatie om

eindproduct en omvat activiteiten rondom warehouse management,

te kunnen overleven en om succesvol te kunnen zijn. Prestatie-

order management en transport en installatie management (Supply-

indicatoren zijn de meeteenheden die worden gebruikt om KSF’s

Chain Council, 2006). Binnen ‘deliver’ is vervolgens gekozen om te

te meten. (Nieuwenhuis, 2003; de Waal en Bulthuis, 1995). Door

kijken naar de processen en prestatie-indicatoren van het ‘deliver

het gebruik van prestatie-indicatoren kunnen managers en andere

stocked product’ proces. De uitkomsten van een literatuuronderzoek

beleidsmakers beter omgaan met de grote stroom van data die op hen

naar de voordelen van RFID en het begrip prestatie-indicator zijn

afkomt.

geprojecteerd op deze onderdelen van dit SCOR® model.

Aanleiding

In tabel 1 is een aggregatie van de theoretische conclusie

RFID belooft grote impact te hebben op de hoeveelheid data die

weergegeven. Om te kunnen omgaan met het grote aantal prestatie-

beschikbaar komt. In potentie kunnen prestatie-indicatoren hierdoor

indicatoren dat overbleef, is er gebruik gemaakt van een drietal

beïnvloed worden. Zoals uit het bovenstaande blijkt, kan dit op zijn

categorisaties. De eerste categorisatie vindt plaats op basis van de

beurt de sturing van een organisatie beïnvloeden. RFID belooft veel,

QSFDC-‐dimensie (Slack en Lewis, 2002). QSFDC staat voor quality,

.ego

mogelijkheden, zoals weergegeven in de tabel, voor een groot

prestatiedoelen en voor elke van deze prestatiedoelen kunnen

deel geverifieerd. Wel acht men sommige prestatieverbeteringen

prestatie-indicatoren worden opgesteld. Bij de tweede categorisatie

lastiger te realiseren. De verbeteringen op het gebied van kwaliteit

wordt er onderscheid gemaakt in prestatie-indicatoren op strategisch,

en snelheid worden genoemd als verbeteringen die wel gerealiseerd

tactisch of operationeel niveau. Ten slotte wordt er onderscheid

kunnen worden. Op het gebied van kosten, betrouwbaarheid en

Tabel 1: Invloed van RFID op prestatie-indicatoren SCOR®

Intern

Extern

Kwaliteit

Snelheid

Flexibiliteit

Betrouwbaarheid

Kosten

Operationeel

Tactisch

Strategisch

Operationeel

Tactisch

Strategisch

++ (Extra Stijging) + (Stijging) o (Geen Invloed) - (Daling) -- (Extra Daling) gemaakt in prestatie-indicatoren die betrekking hebben op interne

flexibiliteit is het vooralsnog lastig. RFID beïnvloedt zowel intern

processen en prestatie-indicatoren die betrekking hebben op externe

als extern gerichte prestatie-indicatoren. In sommige situaties kan

processen, met andere woorden, op processen waar meerdere

de beïnvloeding extern zelfs meer zijn dan de som van de interne

organisaties bij betrokken zijn. In onderstaande tabel is te zien waar

prestatie-indicatoren. De invloed begint op operationeel niveau, waar

mogelijkheden liggen tot prestatieverbeteringen op basis van de

de prestatie-indicatoren direct gekoppeld zijn aan de processen. Op

processen en prestatie-indicatoren uit het SCOR® Model.

strategisch niveau is er minder invloed merkbaar dan op tactisch en in het bijzonder operationeel niveau. Bepaalde verschuivingen in

Uit de tabel blijkt dat de prestaties op het gebied van kwaliteit en

belangrijkheid van prestatie-indicatoren zijn te verwachten omdat

snelheid op ieder niveau (operationeel, tactisch en strategisch) kunnen

RFID kan helpen om gestelde doelen te bereiken en men zich daarna

stijgen. Een stijging in flexibiliteit is waargenomen op het tactische

gaat richten op het bereiken van andere doelstellingen. Tenslotte zijn

en strategische niveau. Een stijging in betrouwbaarheid komt alleen

de prestatieverbeteringen die daadwerkelijk worden gerealiseerd een

voor op het operationele niveau. Op alle niveaus zijn er mogelijkheden

gevolg van gekozen doelen en gemaakte keuzes.

voor een daling in kosten. In het algemeen bestaat er synergie tussen de interne prestaties en externe prestaties. Dat wil zeggen dat als er

Conclusie

verbeteringen optreden bij interne prestaties, er mogelijkheden zijn

Uit het voorafgaande kan ten eerste worden opgemaakt dat RFID

voor extra prestatieverbeteringen bij processen tussen organisaties.

erg veel kan betekenen voor de sturing van een organisatie. Maar

Op basis van de van de theoretische uitkomsten, lijken er als gevolg

onmiddellijk moet de opmerking gemaakt worden dat er op dit

van RFID geen nieuwe prestatie-indicatoren te ontstaan.

moment nog weinig van deze mogelijkheden gerealiseerd worden. Er zijn maar weinig organisaties die RFID al op een zodanige wijze in

Deze theoretische bevindingen zijn getoetst in de praktijk door

hun processen gebruiken dat het invloed heeft op BI, omdat de grote

middel van interviews met een aantal RFID experts van Logica

hoeveelheden data die RFID kan opleveren en BI tot noodzaak maakt,

en case studies bij twee logistieke dienstverleners. Zowel door

uitblijven. De twee logistieke dienstverleners die als case studies

de experts als binnen de case studies worden de gesignaleerde

dienden, vormen eerder de uitzondering op de regel. De voordelen en invloeden van RFID zijn in hoge

Working Tomorrow

mate afhankelijk van de specifieke

Working Tomorrow is het afstudeerprogramma van Logica dat zich bezighoudt met

toepassing van RFID. Eén van

innovatie. Door middel van prototypes en demo’s toetst het programma nieuwe

de logistieke dienstverleners

technologische ontwikkelingen op haalbaarheid en mogelijkheden. Naast de

heeft bijvoorbeeld RFID primair

technologie kijkt men binnen Working Tomorrow naar innovaties op het gebied van

toegepast om kostenbesparingen

methodieken en concepten. Hierbij moet gedacht worden aan methodieken en

te realiseren, terwijl de ander

concepten ter ondersteuning van diensten die Logica aan klanten levert op het gebied

RFID in eerste instantie gebruikt

van bijvoorbeeld Business Intelligence, Testing of Outsourcing. Een student krijgt op

als extra dienstverlening naar

deze manier de mogelijkheid een innovatieve afstudeeropdracht in een bedrijfsmatige omgeving uit te voeren.

.ego

1: ITU (2005). ITU Internet Reports 2005: The Internet of Things. Executive Summary. International Telecom Union, Geneva, November 2005; 2: Klapwijk, P. (2004). Economic Reconfigured… A Vision of Tomorrow’s Value Chains… Summarized, free inaugural speech pronounced in the acceptance of the Professorship of Supply Chain Economics at University Nyenrode, September 16, 2004. Nieuwenhuis, M.A. (2003) The Art of Management (the-‐art.nl), Oldenzaal, 978-‐90-‐806665-‐1-‐1, 2003-‐2006; 3: Slack, N; Lewis, M. (2002) Operations Strategy. Pearson Eduction Limited, Prentice Hall, Harlow, Essex, England, 2002; 4: Supp-Chain Council (2006). Supply-‐Chain Operations Reference-‐model, SCOR® overview 8.0. Supp-‐Chain Council, 2006.

speed, flexibility, dependability en cost. Dit zijn de zogenaamde

RFID & BI

haar klant. Afhankelijk van de specifieke toepassing, zijn voordelen

worden. De vraag hierbij is echter wat de precieze impact van RFID zal

als hogere efficiëntie, effectiviteit, opbrengsten, kwaliteit en

zijn, omdat strategische veranderingen in een supply chain niet alleen

gereduceerde operationele kosten te realiseren. Het is echter niet

aan RFID toe te schrijven zijn. Deze veranderingen zijn het gevolg

aannemelijk dat deze voordelen tegelijkertijd te realiseren zijn. RFID

van een compleet verandertraject waarvan RFID ‘slechts’ één van de

heeft de potentie om zowel intern als extern gerichte prestatie-

technologieën is die dit verandertraject mogelijk maken.

indicatoren te beïnvloeden. Er zijn echter nauwelijks organisaties waarbij RFID door meerdere partijen in één keten gebruikt wordt. Als

Op dit moment heeft RFID dus ook nog niet veel impact op Business

interne prestaties verbeteren, heeft dit ook invloed op de prestaties in

Intelligence. RFID wordt nog niet door veel organisaties gebruikt en

de keten als geheel.

bovendien veranderen prestatie-indicatoren niet zozeer inhoudelijk, maar als gevolg van prestatieverbeteringen. RFID is wel een technologie

De strategische impact van RFID is nog niet sterk aanwezig. Er vinden

die zal blijven. De invloed op organisaties, prestaties en Business

ook nog geen aangrijpende veranderingen plaats als gevolg van

Intelligence zal in de toekomst alleen maar groter worden. RFID kan

RFID. RFID kan worden gezien als een hulpmiddel om een strategie

dan ook het belang van Business Intelligence versterken. Organisaties

te realiseren. RFID kan daarom worden omschreven als een Kritische

moeten dan wel RFID inzetten voor tactische of strategische

Succes Tool (KST). Een KST helpt om kritieke processen en factoren

veranderingen, omdat men niet alleen kostenbesparingen moet

binnen bepaalde gebieden in een organisatie te optimaliseren. Men

nastreven, maar RFID juist moet gebruiken als een middel om meer

kan met behulp van RFID beter presteren op bepaalde KSF’s, maar in

informatie te vergaren, te verwerken en te delen. Daardoor kunnen niet

eerste instantie zullen er niet direct nieuwe KSF’s ontstaan. In het

alleen de prestaties verbeteren, maar kunnen processen en prestatie-

verlengde van deze verbeterde prestaties, veranderen de waardes van

indicatoren ook echt veranderen. Dan zullen de grote, voorspelde

prestatie-indicatoren eveneens. Het is dan ook niet aannemelijk dat

voordelen van RFID, zoals een meer flexibele en responsieve supply

prestatie-indicatoren op dit moment echt zullen veranderen als gevolg

chain, kunnen worden gerealiseerd.

van RFID. Er lijkt wel al een verandering merkbaar te zijn op het gebied van het sturen van een organisatie in het algemeen. De verbeterende informatievoorziening maakt het mogelijk om processen op een flexibelere en effectievere manier aan te sturen. Daarnaast kan het ‘management by exception’ principe, als gevolg van RFID, een opleving doormaken.

25 jaar IM “Toen ik vierenhalf jaar geleden startte met de opleiding Informatiemanagement, heette deze nog Informatiekunde. Tijdens de opleiding werd gebruik gemaakt van de metaforen BIK bril en helikopter view. Deze metaforen werden gebruikt om aan te geven dat een

Toekomst Op dit moment heeft RFID nog niet zoveel invloed op processen en organisaties als verwacht werd. Nadat de hype rond RFID verdween, zijn de verwachtingen realistischer geworden. Het aantal pilots en implementaties blijft vooralsnog achter bij de verwachtingen. Ondanks dit is RFID een technologie die zal blijven, omdat de voordelen uiteindelijk erg groot zullen zijn. De barcode heeft er tenslotte ook tientallen jaren over gedaan om gemeengoed te worden. De grote uitdaging in de komende jaren zal liggen in het realiseren van toepassingen van RFID door een supply chain heen. Naast het feit dat

informatiekundige door middel van kennis van IT en van de Business (de twee verschillende ‘brillen’) een totaalbeeld moeten kunnen vormen. Op deze manier kan er een brug geslagen worden tussen beide gebieden. Mijn affiniteit met Informatiemanagement kan ik het beste weergeven door naar mijn dagelijkse werkzaamheden te kijken. Tijdens mijn werk als ICT Management Consultant kan ik door het afronden van mijn studie en het dragen van de BIK bril, kijkende vanuit de helikopter, dagelijks bruggen slaan tussen Business & IT.”

interne voordelen vergroot kunnen worden, zullen supply chains ook

— Frank de Lau

flexibeler en responsiever kunnen worden. Vervolgens zullen supply chains nog verder gaan transformeren naar real-time zichtbare supply chains met volledige zichtbaarheid van de locatie van producten (Klapwijk,

Over de Auteur

2004). Dit overstijgt echter wel

Frank de Lau is afgestudeerd Informatiekundige en momenteel

RFID, omdat daarvoor meerdere

werkzaam als ICT Management consultant bij Logica. Dit artikel

technologieën nodig zijn, zoals bij het zogenaamde ‘Internet of Things’(ITU, 2005). De strategische impact van onder andere RFID zal daarmee groter

is gebaseerd op zijn afstudeerscriptie “De invloed van RFID op de sturing van een organisatie” (augustus 2007), welke hij schreef ter afronding van de Master Information Management aan de Universiteit van Tilburg. Hij schreef deze scriptie in opdracht van de Business Intelligence Competentie van de Enterprise Resource Management divisie van Logica.

.ego

ADVERTENTIE ARVIX

.ego

D o o r : Frans van Besouw

DE SAMENHANG TUSSEN BEDRIJFSPROCESSEN, BEDRIJFSREGELS EN GEGEVENSKWALITEIT E en proces is on losma kel ijk verbonden met een bed r ijf. E en proces lever t namel ijk een d ienst of een product. E en bed r ijfsproces is ook de besch r ijv i ng va n d ie dagel ijkse werkzaamheden. I n de ad m i n istratieve se ct or besch r ijf t het bed r ijfspro ces de v raag hoe een bed r ijf gegevens verzamelt en wat het ver volgens met deze gegevens doet. Een bedrijf is geïnteresseerd in de vraag of het zijn processen effectief

verwerking. Risico’s voor de salarisadministratie zijn dat niet alle,

en efficiënt uitvoert. Effectief betekent dat het bedrijf in staat is de

door de HR-afdeling, geleverde aanmeldingen verwerkt zijn en dat niet

bedrijfsdoelstellingen te realiseren, efficiënt dat het de processen zo

iedereen het afgesproken salaris krijgt.

uitvoert dat de kosten laag zijn en de kwaliteit hoog is. Bedrijfsregels zijn dan een geschikt instrumentarium om effectiviteit en efficiëntie te beschrijven en – met behulp van gegevenskwaliteit – te meten.

Het goede goed doen Dé vraag voor het management is: ‘Doen wij wel het goede (effectief) en doen wij het goede goed (efficiënt)?’. Het goede is omschreven in het bedrijfsbeleid. De HR-afdeling van een bedrijf voert het aanname- en salarisbeleid uit. Zij sluiten een dienstverband af met nieuwe medewerkers en bespreken met hen het marktconforme pakket. De salarisadministratie voert de aanstellingen in en registreert vervolgens de verschillende onderdelen van het salarispakket. De salarisadministratie ontvangt de gegevens via een mutatieformulier van de hr-afdeling.

Figuur 1: Processen, ondersteund door IT, produceren producten en diensten

Uitval in processen De grondstoffen van de salarisadministratie zijn dus gegevens.

Om de risico’s te kunnen beheersen meet de salarisadministratie het

De berekening van de salarissen is het belangrijkste product. Een

proces en grijpt in als dat nodig blijkt te zijn. De verwerkingsduur en

belangrijk bijproduct is de verantwoording van de salarisbetalingen,

het aantal geadministreerde dienstverbanden zijn redelijk eenvoudig

bijvoorbeeld aan de Belastingdienst. Elke maand berekent de

te meten. Als er problemen ontstaan, kunnen die worden opgelost door

salarisadministratie het loon. Het bedrijf betaalt elke maand salaris

extra mensen of extra kennis in te zetten. Het niet oplossen van deze

en eist dat alle salarissen conform de afspraken met de werknemers

problemen (uitval, red.) is – vanwege beleidseisen – niet toegestaan.

betaald worden. Soms is de tijd tussen aanname door hr en

Uitval in het product salaris is minder eenvoudig te meten. Doorgaans

indiensttreding kort, bijvoorbeeld een paar dagen. Ook in dit geval

vergelijkt een bedrijf de som van de salarissen en de verschillende

moet de salarisbetaling in de maand van indiensttreding beginnen. De

componenten daarvan met de salarissen van een voorgaande maand.

salarisadministratie controleert daarom of ze alle aanstellingen op tijd

Als bij dit onderzoek een probleem, uitval dus, geconstateerd is,

verwerkt heeft. Om antwoord te kunnen geven op de vraag ‘doen wij

onderzoekt de salarisadministratie bij welke medewerker(s) het

het goede goed?’ heeft het management meetpunten benoemd. Aan

probleem voorkomt. Dit is vaak een tijdrovende bezigheid. De uitval

de meetpunten zijn normen gekoppeld. Meetpunten zijn bijvoorbeeld

in de salarisbetaling kan ook aan het licht komen als een werknemer

het aantal door hr aangenomen werknemers, het aantal door de

klaagt over een salaris dat niet (correct) betaald is.

salarisadministratie verwerkte aanstellingen en de duur van de

.ego

Beschr ijv ing van processen

welke informatie, de beslissing genomen moet worden. Ook zo kan een

De gewenste werking van de salarisadministratie is doorgaans

administratie de samenloop van spaarloon en levensloop voorkomen.

beschreven in een groot aantal documenten. Allereerst zijn dat de

In de werkinstructie staat dan waarschijnlijk dat de administrateur

beleidsdocumenten waarin het management het beleid beschrijft. Dit

bij het invoeren van een levensloopregeling moet controleren of de

beleid is door procesanalisten uitgewerkt in een procesbeschrijving.

betreffende medewerker niet al een spaarloonregeling heeft. Sinds

De medewerkers van de salarisadministratie hebben hieraan

de jaren negentig leggen bedrijven steeds meer verantwoording

werkinstructies toegevoegd. Als de salarisadministratie ondersteund

af aan bijvoorbeeld overheden en aandeelhouders over hun

wordt door een informatiesysteem, zullen ook de IT’ers het proces

gedragingen. Aan de overheid verantwoorden ze onder andere hoe ze

beschreven hebben, onder meer in use cases. De meetpunten en de

aan weten regelgeving voldoen: een samenloop van spaarloonen

wijze van controleren zijn beschreven door de interne controledienst.

levensloopregeling kan in dit kader ‘niet verantwoord’ worden.

Met andere woorden; er is een omvangrijke bibliotheek van documenten waarin de verschillende disciplines grip proberen te krijgen op het proces. Deze verschillende ‘belanghebbenden’ praten ieder vanuit hun eigen perspectief en bijbehorende documenten met elkaar over het proces. Dit gaat vaak goed, maar in alle communicatie over processen vindt soms miscommunicatie plaats! Miscommunicatie is te voorkomen als business, IT’ers, procesbeschrijvers en controllers dezelfde taal spreken. Als ze dezelfde taal spreken, kunnen ze gezamenlijk grip krijgen op de praktijk en de theorie van het proces. Bedrijfsregels bieden zo’n gemeenschappelijk vocabulaire.

Business rules approach We kunnen een salarisadministratie beschrijven als een stelsel van

Figuur 2: Bedrijfsdoelen staan centraal

bedrijfsregels. Dit zijn regels die het bedrijfsbeleid operationaliseren,

Business Rules Manifest

regels die randvoorwaarden stellen aan het dagelijkse proces, regels

Het Business Rules Manifest 2 beschrijft aan de hand van tien stellingen

die meetpunten definiëren, regels die weten regelgeving vertalen

bedrijfsregels en de bedrijfsregelaanpak. Volgens het manifest is

naar handzame eisen voor het salarispakket. De observatie dat we

het noodzakelijk regels declaratief weer te geven in natuurlijke

een proces kunnen beschrijven als een stelsel van bedrijfsregels is

taal, bestemd voor de business. Declaratief betekent dan dat in een

de basis van de business rules approach, ofwel bedrijfsregelaanpak.

verzameling van regels geen impliciete volgorde verondersteld is.

Bedrijfsregels zijn dan uitspraken die een expliciete beperking

Het betekent ook dat de regel en de handhaving van de regel twee

opleggen, of richting geven aan gedrag. De bedrijfsregelaanpak is

verschillende zaken zijn.

een methodologie die regels formaliseert en ze als grondslag gebruikt voor de inrichting van bedrijfsprocessen, al dan niet ondersteund

De eis een regel weer te geven in natuurlijke taal3 wijst op het nut

door business process management systems. De bedrijfsregelaanpak

van de regel, namelijk dat de regel begrijpelijk is en dus bruikbaar

is niet eens zo zeer iets nieuws als wel een culminatiepunt. In de

‘voor de business’ moet zijn, maar is tevens een verwijzing naar de

verschillende onderscheiden disciplines is de afgelopen decennia

gedachte dat we het meest zinvol kunnen spreken over informatie in

de gedachte ontstaan dat regels een belangrijke rol vervullen. Het

natuurlijke taal. Natuurlijke taal maakt het mogelijk dat medewerkers

is een culminatiepunt omdat de gedachten binnen de verschillende

uit de bedrijfspraktijk de regels valideren op juistheid en op

disciplines over hoe de regels beschreven en gebruikt moeten worden

onderlinge consistentie. Hiervoor is het ook nodig dat er sprake is van

convergeert.

één samenhangende verzameling regels. Als we in navolging van de

Convergerende disciplines Databasegoeroes postuleren al sinds de jaren tachtig dat RDBMS’en (relational database management systems) geschikt moeten zijn voor de implementatie van een grotere verscheidenheid aan regels dan alleen keys en check constraints. Een RDBMS zou zo ook functionaliteit moeten bieden om bijvoorbeeld het tegelijk toekennen van spaarloonen levensloopregeling te voorkomen. Procesbeschrijvers gebruiken tekenconventies om aan te geven wanneer in een proces een beslissing nodig is. In de procesbeschrijving vertellen ze ook hoe, op grond van

.ego

bedrijfsregelaanpak een salarisadministratie kunnen beschrijven in termen van regels die richtlijnen bieden voor en beperkingen stellen aan het gedrag van de organisatie, hebben we een verzameling regels die tezamen inzicht geven in de werking van het bedrijf en de manier waarop bedrijfsdoelen vorm krijgen. De kennis over het bedrijf is daarmee ‘gestandaardiseerd’ en communicatie tussen de diverse betrokkenen is vergemakkelijkt. Procesbeschrijvers kunnen de verzameling regels gebruiken bij de beschrijving van processen en ‘administrateurs’ bij het opstellen van werkinstructies. IT’ers kunnen

Gegevenskwaliteit

de regels inzetten bij de verbetering van de applicatie, bijvoorbeeld

Het meten van de gegevenskwaliteit zonder gebruik te maken van

met een business rules engine. En voor controllers biedt het houvast

bedrijfsregels is mogelijk. Gegevenskwaliteitonderzoek tracht onder

voor het ‘in control’-statement.

meer ontbrekende attributen, merkwaardige waarden, dubbele registraties en inconsistenties in de gegevensverzameling op te sporen.

Business rules in de praktijk

Bij dit soort onderzoek wordt doorgaans gebruikgemaakt van data

Hoewel de theorie van het manifest luidt dat een bedrijfsregel

profiling tools.

Bronnen: 1: OMG (2002). Semantics of Business Vocabulary and Business Rules (SBVR). Object Management Group, www.omg.org/docs/dtc/06-‐03-‐02.pdf; 2: Ross, R. (2003). Principles of the Business Rules Approach. Addison Wesley; 3: www.brcommunity.com; 4: www.brplatform.org; 5: www.casetalk.com; 6: www.omg.org

declaratief en niet procedureel is, stelt het manifest ook dat regels processen ‘leiden’. De bedrijfsactiviteiten kunnen op grond van

Ook referentie- en waarnemingsmetingen spelen een voorname rol bij

regels leiden tot toegestane en niet-toegestane activiteiten. Er zijn

gegevenskwaliteitonderzoek. Bij een referentiemeting vergelijk je de

bedrijfsactiviteiten die schending van de regel afhandelen en deze

gegevens in een administratie met die van een andere administratie.

activiteiten zijn te scheiden van de behandeling van toegestane

Een voorbeeld is de vergelijking van de salarisgegevens bekend bij

activiteiten. Daarmee kunnen we stellen dat de inrichting van een

een pensioenfonds met de salarisgegevens bij de salarisadministratie

proces regelgestuurd kan zijn. Bij het salarisadministratieproces is het

zelf. Een referentiemeting levert op dat in twee administraties

zaak de uitval in het proces zo laag mogelijk te krijgen. Bedrijfsregels

verschillende, elkaar tegensprekende, feiten over een persoon

kunnen daarbij helpen, namelijk als bedrijfsregels in heldere taal de

geadministreerd kunnen zijn. Bij een waarnemingsmeting vergelijk

bedrijfsdoelstellingen beschrijven en de regels zijn opgenomen in de

je de gegevens met wat je waarneemt. Een accountmanager kan

procesbeschrijvingen. De administrateurs zijn daardoor bekend met

bijvoorbeeld zijn telefoonlijst actueel houden door regelmatig

de regels. In de werkinstructies is uitgelegd hoe de administrateurs

de mobiele telefoonnummers uit zijn adresboek te bellen. Een

de regels kunnen handhaven. Mogelijk zijn de bedrijfsregels ook

gegevenskwaliteitmeting uitbreiden met bedrijfsregels maakt de

geïmplementeerd in een business rules engine, een ‘machine’ die

meting krachtiger. Een ‘bedrijfsregelmeting’ geeft antwoord op de

nagaat of ingevoerde gegevens voldoen aan de gestelde normen. Dit

vraag of de administratie voldoet aan de bedrijfsdoelstellingen.

kan ertoe leiden dat als een administrateur een levensloopregeling

Bij deze gegevenskwaliteitmeting mét bedrijfsregels (q) zijn de

invoert bij een medewerker die al een spaarloon heeft, hij de melding

gegevens welke je gebruikt vooral afhankelijk van de vraag welke

krijgt dat dit niet toegestaan is.

gegevens over het proces beschikbaar zijn. Elk gegeven opgeslagen in een database, spreadsheet of xml-document is bruikbaar. Analyse

In control

van de uitval gebeurt op grond van informatie over de bedrijfsregel.

Effectiviteit en efficiëntie zijn zo uitgedrukt in regels en bijhorende

Bijvoorbeeld: het handhavingsregime van de regel is niet beschreven

normen. Ook de controllers hebben hier baat bij. Als de regels bekend

in de regel zelf. Wel kunnen we het als extra informatie óver de

zijn en de ‘uitval’ onder controle is, weten zij dat het proces ook echt

regel registreren. Van een regel kunnen we beschrijven wie hem

‘in control’ is. Het is mogelijk de kwaliteit van bedrijfsprocessen te

handhaaft, waar en wanneer (in welk proces) de regel nageleefd moet

meten. Bedrijfsregels zijn daarbij elementair: zij bepalen wat je wilt

worden, hoe de regel wordt gecontroleerd (door uitvoeren van de

meten. De bij de regel genoemde norm geeft aan waarop je meet.

werkinstructie, controle in applicatie of door de business rules engine)

Per bedrijfsregel kun je vervolgens meten of de gegevens voldoen aan

en ook wie wil weten dat de regel nageleefd is. Bij de analyse van de

de norm: als een gegeven niet voldoet aan de norm, spreken we van

uitval is het zaak gebruik te maken van deze meta-informatie over de

uitval.

regel. Op grond van de gemeten uitval en de analyse kan een bedrijf beslissen of er maatregelen nodig zijn en zo ja, welke maatregelen dat zijn.

Conclusie Kennis over en toegang tot de regels is het belangrijkste instrument om gegevenskwaliteit structureel te verbeteren. Kennis over wat wel en niet kan, over wat plausibel is en wat niet en over wat wel of niet verplicht is, is de backbone van elk bedrijf en van elke administratie. Bedrijfsregels raken de kern van het bedrijfsproces. Bedrijfsregels zijn richtinggever van gedrag. Bedrijfsregels geven normen voor effectiviteit. Bedrijfsregels bewaken de gegevenskwaliteit (q). Bedrijfsregels maken daarmee de efficiëntie van bedrijfsprocessen meetbaar (Q) (zie figuur 4). De bedrijfsregelaanpak geeft een bedrijf Figuur 3: Gegevenskwaliteitsmeting: op basis van bedrijfsregels en normen

een instrumentarium om te ‘regeren’ over de bedrijfsprocessen.

.ego

A FGESTUDEERDEN

Gegevenskwaliteit

Bedrijfsregels maken het mogelijk de vraag ‘Wat willen

Over de Auteur

we?’ te beantwoorden onafhankelijk van de vraag ‘Hoe

Frans van Besouw is management consultant op

moeten we wat we willen uitvoeren?’ Bedrijfsprocessen

het gebied van gegevenskwaliteits en bedrijfsregels

zijn en blijven mensenwerk!

bij ARVIX. Frans studeerde economische en sociale geschiedenis te Utrecht, waar bevolkingsregisters, bouwvergunningen en notariële archieven de

Dit artikel is eerder gepubliceerd in Informatie nr 5, juni 2007. Het volledige artikel kunt u vinden op www.arvix.nl

data leverden voor zijn onderzoek. Bij ARVIX is hij verantwoordelijk voor managementopdrachten op het gebied van gegevenskwaliteit.

Voor een uitgebreidere introductie verwijzen we naar de Business Rules Community op www.brcommunity.com.

Zie voor de Nederlandse vertaling de site van het Business Rules Platform Nederland (www.brplatform.org).

Een stellingname die bijvoorbeeld in de jaren zeventig door G.M. Nijssen uitgewerkt is in NIAM (Natural language Information Analysis Method). NIAM heeft twee navolgingen: het Nederlandse FCO-IM (Fully Communication Oriented Information Modeling, ondersteund door de tool CaseTalk, zie www.casetalk. com) en de ORM (Object-‐Role Modeling). Met name deze laatste aanpak vindt navolging in de SBVR (Semantics of Business

Figuur 4: Samenhang tussen bedrijfsprocessen, bedrijfsregels en gegevenskwaliteit

Vocabulary and Business Rules, zie OMG, 2002).

Maart 2008 - Mei 2008

R.H.M. Hermens

10 -‐3-‐20 08

R.M . Liebregts

15-‐5-‐20 08

G.J.T. Eijkemans 28-‐5-‐20 08

Universiteit van Tilburg

Tele2-‐zakelijk (Versatel Nederland bv)

Philips

A Knowledge-B ased Framework for

Studies on Telecommunications

Improving business value from IT

Inter-Organizational Innovation

Dr. M.T. Smits

projects at Philips by introducing the

Prof. Dr. Ing. O’Callaghan

Value Proposition House at Consumer Lifestyle Information Ser v ices Dr. M.T. Smits

.ego

ADVERTENTIE ACCENTURE

ADVERTENTIE IG&H

.ego