Revista Automotive Business - ano 2 | edição nº5 by Automotive Business

Automotive

SETEMBRO 2010

DENISE JOHNSON A ENGENHARIA NO TOPO DA GM

PRA DO

Ă?NDICE

LUI S

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! " # $% !

Ă&#x20AC; CAĂ&#x2021;A DE ESPECIALISTAS

18 '-*" ,4 REVISĂ&#x192;O DE ESTRATĂ&#x2030;GIAS AtrĂĄs de modelos de negĂłcio compensadores 28 -5(*-1+0( BESALIEL BOTELHO, SAE BRASIL Como recuperar a atraĂ§ĂŁo da engenharia?

34 -8-" (+140 MULHER NO COMANDO DA GM A engenharia destrona finanĂ§as 44 "450 7(4*+ APOSTA EM ENERGIA E INOVAĂ&#x2021;Ă&#x192;O Altran fala dos planos para o Brasil 46 -59-5: *+ GM COMPRA MAIS SERVIĂ&#x2021;OS As estratĂŠgias de Pedro Manuchakian 50 " **-+* 0 IVECO FIDELIZA COMPETĂ&#x160;NCIAS Renato Mastrobuono alavanca a equipe

LUIS PRADO

24 7 52 '-5(4 NEW FIESTA NOS BASTIDORES O carro e a operaĂ§ĂŁo no MĂŠxico

52 -0(* ()9+ NA FIAT CLIENTE DITA REGRA Web e pesquisas guiam os projetos 56 .*4=-(4 O ESSENCIAL FICA EM CASA Terceirização de serviços na FPT

88 8 8Q QUEM UEM MÉQ QUEM UEM As empre esas d seerviço o empresas dee serviço 93 (-5,;5"+ 0 SUSTENTABILIDADE S/A A nova cara a das empresas

60 .>, OFFSHORING DAS ENGENHARIAS As oportunidades que o Brasil oferece 62 SOFTWARES ALTA DEFINIÇÃO NO PROJETO Novidades da Siemens em PLM 64 (+ SELF-SERVICE Flexibilização fica mais atraente 68 ,-0-51471+'-5(4 .-004 7 SINAL DE ALERTA As oportunidades de avanço profissional 71 "-*(+?+" 2@4 O FIM DA PIRATARIA? Novos rumos no segmento de reparação 73 CUSTOMER CARE CUIDADO COM O CLIENTE O valor da compra e do pós-venda

CONSCIÊNCIA: ações sustentáveis passam a ser mais mais comuns

102 *-0.450 <+7+, ,0 <+7+, ,UM PROGRAMA QUE PEGA Os novos avanços do Formare 104 *-"+"7 9-' LATA VELHA SEM DESTINO As iniciativas ainda derrapam -0. 240 para segurança de resíduos são uma raridade

76 749A0(+" HORA DE PROFISSIONALIZAR Dispara a exigência de qualificação 82 ,+0(*+< +2@4 PLANEJAR CAPACIDADE Desafio mortal no crescimento 84 .-0B +0 A VOZ DO CLIENTE J.D. Power ouve o mercado

106 1+, "4*.4* (+1 ACEITANDO O RISCO Aptidões interpessoais no topo

MODELO DA EDIÇÃO – Harumi Onomishi, da Ford Models, 21 anos, 1,73 m, pai japonês e mãe brasileira, é uma prova da sinergia possível entre as culturas orientais e a nossa enquanto crescem as apreensões sobre uma verdadeira invasão das nossas fronteiras por veículos e componentes asiáticos. Ela fez a sessão de fotos desta edição no Estúdio Luis Prado, em São Paulo.

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EDITORIAL FOTOS: LUIS PRADO

REVISTA

Paulo Ricardo Braga Editor paulobraga@automotivebusiness.com.br

MULHER NO COMANDO

oi fĂĄcil eleger Denise Johnson para a capa da revista. AlĂŠm de representar um colĂrio em ambiente tradicionalmente dominado pelo sexo masculino, a nova presidente da General Motors do Brasil concentra a atenĂ§ĂŁo do mercado, mexe com a estrutura da empresa, destrona os homens de finanĂ§as no comando da operaĂ§ĂŁo brasileira e coloca a engenharia no topo. Levar ao comando a primeira mulher presidente de um fabricante de veĂculos no PaĂs, no momento em que o sexo feminino faz metade das compras e influencia a outra parte, foi inegavelmente uma boa jogada de marketing â&#x20AC;&#x201C; intencional ou nĂŁo. Denise ĂŠ engenheira mecĂ˘nica com mestrado em administraĂ§ĂŁo pelo MIT, experiente em planejamento junto ao board e foi vicepresidente de relaĂ§Ăľes trabalhistas na companhia. Foi, ainda, uma das cem lĂderes da indĂşstria nos EUA, segundo a revista Automotive News. Engenharia da mobilidade, carreira e serviĂ§os, destaque desta ediĂ§ĂŁo em 50 pĂĄginas editoriais, estĂŁo em alta de 5 a 7 de outubro durante o Congresso da SAE Brasil no Expo Center Norte, em SĂŁo Paulo. Besaliel Botelho, presidente da entidade, que entregarĂĄ o cargo a Vagner Galeote, diretor de manufatura da Ford, ĂŠ destaque na seĂ§ĂŁo Entrevista para analisar os rumos da mobilidade e o papel da SAE Brasil, que em 2011 completa 20 anos de existĂŞncia no PaĂs. A responsabilidade empresarial no setor automotivo ĂŠ pauta de extensa anĂĄlise do jornalista Pedro Kutney, que responde se existe apenas atenĂ§ĂŁo com a imagem corporativa ou uma efetiva preocupaĂ§ĂŁo com a sustentabilidade e respeito ao capital humano e reservas naturais. Ariverson Feltrin volta para explicar se estamos, de fato, Ă vĂŠspera de um apagĂŁo logĂstico no PaĂs enquanto o setor automotivo embala no crescimento. Do MĂŠxico o colaborador SĂŠrgio Oliveira de Melo envia uma avaliaĂ§ĂŁo sobre a operaĂ§ĂŁo da Ford para revitalizar a fĂĄbrica de CuautitlĂĄn e produzir o New Fiesta. A prĂłxima ediĂ§ĂŁo, a sexta, marcarĂĄ um ano da revista. O tema central serĂĄ o powertrain automotivo: motores, transmissĂľes, combustĂveis, matriz energĂŠtica, carros elĂŠtricos e hĂbridos, lubrificantes. JĂĄ a publicaĂ§ĂŁo de dezembro tratarĂĄ dos cenĂĄrios para 2011 e das novas geraĂ§Ăľes de caminhĂľes, Ă´nibus e outros veĂculos comerciais. AtĂŠ a prĂłxima.

6 BUSINESS

www.automotivebusiness.com.br Tiragem de 10.500 exemplares, com distribuiĂ§ĂŁo direta a executivos de fabricantes de veĂculos, autopeĂ§as, distribuidores, entidades setoriais, governo, consultorias, empresas de engenharia, transporte e logĂstica, setor acadĂŞmico. Diretores Maria Theresa de Borthole Braga Paula B. Prado Paulo Ricardo Braga Editor Paulo Ricardo Braga MTPS 8858 Redatora Giovanna Riato Colaboradores Alfonso Abrami, Ariverson Feltrin, Carlos Campos, Ivan Witt, Jon Sederstrom, Guilherme Manechini, Marcelo de Paula, Marta Pereira, Pedro Kutney, SĂŠrgio Oliveira de Melo, Solange Calvo, Sonia Moraes e Sueli OsĂłrio Design e diagramaĂ§ĂŁo Ricardo Alves de Souza ? G EstĂşdio Luis Prado Tel. 11 5092-4686 www.luisprado.com.br - ! Harumi Onomishi (Ford Models) Publicidade Paula B. Prado paulabraga@automotivebusiness.com.br Tel. 11 5095-8880 G CRM e database Josiane Lira josianelira@automotivebusiness.com.br Comercial Carina Costa carinacosta@automotivebusiness.com.br Monalisa Naves monalisanaves@automotivebusiness.com.br ComunicaĂ§ĂŁo e eventos Carolina Piovacari carolinapiovacari@automotivebusiness.com.br Media Center e WebTV Thais Celestino thaiscelestino@automotivebusiness.com.br + Setembro de 2010 DistribuiĂ§ĂŁo ACF AcĂĄcias, SĂŁo Paulo

Editada por Automotive Business, empresa associada Ă All Right ServiĂ§os de ComunicaĂ§ĂŁo e Marketing Ltda. * Av. IraĂ, 393, conjs. 52 e 53, Moema, 04082-001, SĂŁo Paulo, SP, tel. 11 5095-8888. redacao@automotivebusiness.com.br publicidade@automotivebusiness.com.br

MERCADO

CHERY CONFIRMA FÁBRICA EM JACAREÍ

CARGA NA OPERAÇÃO DA JOHNSON CONTROLS

fabricante de baterias Johnson Controls faz investimento recorde de US$ 51 milhões no País para ampliar e modernizar a fábrica de Sorocaba, no interior paulista, até 2013. O aporte acontece em momento de demanda aquecida, com a unidade operando 24 horas por dia para atender as encomendas. “Mesmo assim, foi preciso importar produtos do México nos últimos seis meses” – admitiu Carlos Zaim, diretor geral da divisão de baterias para a América do Sul. Os bons resultados obtidos na região também pesaram na decisão da corporação: “Crescemos ao ritmo de dois dígitos nos últimos dois anos”, revela o executivo, que está de olho na chegada das fábricas paulistas da Toyota, em Sorocaba, Hyundai, em Piracicaba, e Chery, em Jacareí. A Johnson Controls fornece a maioria das baterias originais utilizadas no País, baseadas na tecnologia de chumbo-ácido.

A IDEIA LUMINOSA DA MARELLI

ma das novidades do novo Fiat Idea são as lanternas traseiras iluminadas por leds, desenvolvidas pela Magneti Marelli. “Trata-se de uma novidade absoluta no Brasil” – garante o presidente para o Mercosul, Virgílio Cerutti, que já negocia outras aplicações. O segmento dos monovolumes responde por 6% a 8% do mercado de veículos leves e continuará nesse patamar, segundo o diretor de planejamento de produto da Fiat Automóveis, Carlos Eugênio Dutra. A versão 2011 do Idea traz desenho atualizado, opção pelos novos motores E.torQ e preços a partir de R$ 43.590.

10 BUSINESS

uis Curi, presidente da Chery do Brasil, fechou acordo com a prefeitura de Jacareí, no Vale do Paraíba, a 80 km da capital paulista, para a construção de uma fábrica de veículos às margens da via Dutra até o final de 2013. O investimento, confirmado em Wuhu, na China, pelo presidente da Chery Automobile, Yin Tongyue, começa com US$ 134 milhões para uma capacidade de 50 mil veículos/ano no final de 2013. Em uma segunda etapa a aplicação somará US$ 400 milhões para completar três mil empregos e produzir 150 mil unidades/ano. A Nutriplus, de Salto, SP, deverá se afastar do controle da operação, de forma amigável. Representantes da Chery buscaram aproximação com o Sindipeças, tentando equacionar de forma racional a área de suprimentos da montadora.

NOVOS PLAYERS EM VEÍCULOS COMERCIAIS

nquanto Mercedes-Benz e Volkswagen Caminhões, da MAN, disparam à frente do ranking de produção e vendas para atender uma demanda interna que pode superar 180 mil caminhões este ano, há uma ebulição nos bastidores com a disposição de novos fabricantes de pesados se estabelecerem no País. A NC2 anuncia a produção em território gaúcho, mobilizando recursos da Navistar e Caterpillar. A Paccar é outra marca que agita a praça, trabalhando em silêncio, da mesma forma que fazem players asiáticos como a Sinotruk, que se estabelece no Paraná. A Kia Motors, sob o comando de José Luiz Gandini, escolheu a Nordex, em Montevidéu, Uruguai, para montar o Bongo.

MERCADO

TOYOTA: FUNDO DE PENSÃO E FÁBRICA

Toyota tem sinal verde da Superintendência Nacional de Previdência Complementar para constituir um fundo de pensão no Brasil. O Banco Toyota será um dos patrocinadores da fundação. A corporação possui 3,3 mil funcionários no País e deverá contratar outros 1,5 mil para a fábrica de Sorocaba, no interior paulista, cuja pedra fundamental foi lançada em setembro com a presença do vice-presidente executivo da Toyota Motor, Atsuhi Niimi. A unidade, que receberá US$ 600 milhões e terá 1.500 funcionários, produzirá um carro compacto da marca, semelhante ao Etios, no segundo semestre de 2012, inicialmente no ritmo de 70 mil veículos/ano.

SANCHEZ DIRIGE A NAVISTAR NA REGIÃO

aldey Sanchez, que comandava as atividades da Navistar na área de motores na região, como principal executivo da MWM International, foi nomeado presidente da operação na América do Sul. José Eduardo Luzzi assumiu seu posto e Luis Kanan a presidência no negócio de peças de reposição do grupo na região. Sanchez fará parte também do conselho de diretores da NC2, joint-venture da Navistar com a Caterpillar para a produção e comercialização de caminhões.

12 BUSINESS

SAE TROCA COMANDO NO CONGRESSO

SAE Brasil toma fôlego para abrir 2011 em alto astral e comemorar 20 anos de existência no País. O Congresso deste ano (5 a 7 de outubro no Expo Center Norte, em São Paulo), marca um passo nessa trajetória, com a mudança de comando na entidade. Besaliel Botelho, vice-presidente executivo da Bosch, passa o bastão a Vagner Galeote, diretor de manufatura da Ford, que terá a responsabilidade de levar adiante o programa do próximo biênio. O congresso de 2011 terá à frente Pedro Manuchakian, vice-presidente de engenharia da General Motors para a América do Sul. Egon Feichter, presidente do encontro deste ano, fez um balanço otimista da iniciativa, sob o tema da qualificação profissional de engenheiros e designers, com avanços em todas as frentes. O programa reuniu 20 debates e apresentações nas áreas de veículos leves, caminhões e ônibus, setores aeroespacial e ferroviário, manufatura, tecnologia da informação, educação, máquinas agrícolas e de construção e duas rodas. Nada menos que 136 trabalhos técnicos foram para a lista de apresentações. A exposição registrou um recorde de 90 empresas e área 32% maior do que em 2009 – cerca de 10 mil m2.

MERCADO

MISTURA FINA, DO LONGA A WEB SÉRIES

CATERPILLAR VAI PRODUZIR NO PARANÁ

Caterpillar anunciou aporte de US$ 180 milhões nos próximos dois anos para ampliar a capacidade de produção e inaugurar uma fábrica em Campo Largo, no Paraná, que já pertenceu à Chrysler. A empresa iniciará a reforma da unidade no final do ano e a produção no segundo semestre de 2011. A intenção é chegar a 2012 com mil funcionários para montar um modelo de retroescavadeira e dois de carregadeiras.

PASQUOTTO PROMOVIDO NA CUMMINS

rbano Meirelles é um dos profissionais de comunicação atraídos pelo barulho que os fabricantes de veículos armam nos lançamentos e promoções no varejo. Acostumado a eventos de grande porte, ele tem se ocupado em colocar no portifólio da produtora de vídeo Mistura Fina as novas linguagens do mercado na produção de peças institucionais, de treinamento e incentivo. “Atrás de todas as ações existe a necessidade de registrar imagens capazes de dar dimensão e dinamismo à cobertura e chegar a conteúdos diferenciados” – enfatizou. Depois de trabalhar em documentário de longa metragem, ele foca a atenção em web séries que julga adequadas para a velocidade da indústria automobilística.

MUDANÇA NA DIREÇÃO DA VW

ndreas Hinrichs, diretor geral da Autoeuropa em Portugal, assumiu a vice-presidência de operações da Volkswagen do Brasil em setembro. Ele substitui Jörg Entzian, que comanda agora a nova unidade de veículos da marca em Yizheng, na China. António Pires, diretor da unidade de São José dos Pinhais, PR, passou a ser o novo diretor geral da Autoeuropa e foi substituído por Volker Germann, responsável até recentemente pelo planejamento de carrocerias em Wolfsburg, na Alemanha.

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uís Afonso Pasquotto foi promovido a vice-presidente corporativo da Cummins Inc., que estendeu seu comando da Unidade de Negócios de Motores para toda a América Latina desde agosto. O executivo brasileiro assume também a presidência do Conselho de Líderes de todas as unidades de negócios da Cummins na região. Engenheiro pelo ITA, com MBA em administração de empresas pela ESPM, ele ingressou na empresa em 1992, passou por cargos de liderança e tornou-se gerente de engenharia. A partir de 2000 atuou como diretor de marketing e vendas.

MERCADO

GOVERNO QUER INCENTIVAR AUTOPEÇAS

governo trabalha para incluir a indústria de autopeças na segunda etapa da Política de Desenvolvimento Produtivo que está sendo preparada no Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio (MDIC) para o período de 2011 a 2014. A informação é de Paulo Bedran, diretor do Departamento de Indústrias de Equipamento de Transporte, do ministério. “Existe no governo a compreensão de que não se pode ter uma indústria automotiva forte sem um setor de autopeças igualmente forte”, disse. Para ele, não bastam capacidade de investimento e redução da carga tributária para estimular o segmento. “É necessário também incentivar a engenharia e a inovação, com melhores processos produtivos e interação com universidades de engenharia”.

COMPETITIVIDADE AUTOMOTIVA EM XEQUE

tephan Keese, diretor da Roland Berger, alerta que o Brasil figura apenas na 28a posição do ranking mundial de capacidade de inovação. Nos investimentos em tecnologia, fica com a 29a colocação. O investimento em pesquisa e desenvolvimento da indústria automotiva local também está abaixo do nível global. Para Keese, os cenários são claros: o País pode manter o ritmo atual e chegar a 2020 com produção de 4,8 milhões de unidades ao ano ou ganhar competitividade e avançar para o patamar de 5,9 milhões de unidades. Ele acredita que o etanol é uma resposta para o País, mas não a única: “São Paulo é um terreno fértil para o avanço dos elétricos”.

J.D. POWER OUVE CLIENTE NO BRASIL

J.D. Power já teve escritório no Brasil, mas só agora decidiu estruturar uma operação para valer na América do Sul, baseada em São Paulo. Sob o comando do diretor de operações Jon Sederstrom, a intenção inicial é oferecer pesquisas com o consumidor e estudos personalizados para indústrias brasileiras do setor de automóveis e telefonia celular. Mais tarde a atuação será expandida para outros mercados e forecasting. “O trabalho é focado na opinião do consumidor”, esclarece o executivo. Um produto de destaque do portfólio são estudos de qualidade inicial dos carros, três a quatro meses após a compra.

16 BUSINESS

MERCADO

| CENÁRIOS GLOBAIS

REVISÃO INTENSA DE ESTRATÉGIAS SOBRAM AMEAÇAS E DESAFIOS AOS FABRICANTES DE VEÍCULOS E COMPONENTES PARA ENCONTRAR MODELOS DE NEGÓCIO ATRATIVOS

odos já sabemos que os países emergentes vão fabricar e comprar mais veículos que os desenvolvidos, redesenhando a geografia do mercado automotivo. Mas qual é o tamanho dessas mudanças e do imbróglio que ameaça empresas e países tradicionalmente líderes na indústria automobilística? Como ficam montadoras e fornecedores nesse cenário? Michael Robinet, vice-presidente global da CSM Worldwide e especialista na arte de prever os cenários para a indústria automobilística, arrisca a primeira resposta: a produção nos mercados globais vai crescer 5,5% ao ano entre 2010 e 2016. Enquanto os desenvolvidos devem avançar 3,8%, as regiões em desenvolvimento estarão acelerando muito mais, a 7,3%. Pelas projeções do executivo as linhas de montagem em países da Europa e nos Estados Unidos vão fazer mais 1,4 milhão de unidades por ano; já as re-

OS INVESTIDORES EXIGEM RETORNO EXI COMPENSADOR E COM FOGEM DE RISCOS. OG HÁ OBSESSÃO NA REDUÇÃO DE CUSTO ROBINET, vice-presidente Global da CSM Worldwide

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giões em desenvolvimento colocarão à venda 2,5 milhões de veículos leves adicionais por ano, em média, até 2016. Em 2009 a produção global de veículos leves recuou 14%, para 57 milhões de unidades. Para 2010 está previsto o patamar de 64 milhões, ou um milhão de carros a menos que em 2008. Em 2016 o planeta estará produzindo 87 milhões de veículos leves, 50% dos quais nos países em desenvolvimento. Saiba que este ano a Europa Ocidental pode emplacar 1,5 milhão menos veículos do que em 2009, enquanto outras regiões ensaiam uma reação. O mercado caminha para um nível médio de vendas do conturbado ano de 2008, que trouxe pânico e sensação de quebradeira geral. Nos Estados Unidos players poderosos como General Motors e Chrysler foram à lona naquela ocasião. O Chapter 11, aparato jurídico da legislação norte-americana para o que chamamos de concordata e dá fôlego às empresas em recuperação, atraiu gente de todo tamanho na derrubada geral entre fabricantes de autopeças. Robinet informa que em 2010 serão vendidos 61,3 milhões de automóveis e comerciais leves em todo o mundo. Algo bem razoável, depois de tudo. Se ele estiver certo, a demanda ficará apenas 100 mil unidades abaixo do volume de 2008. O mercado automotivo global, que vinha acelerando desde o início do milênio e perdeu vigor no tsunami planetário, espera sair da ressaca e escapar de novas surpresas no mundo financeiro, como aquelas que rondam os europeus. Depois da entressafra, a

MERCADO

| CENÁRIOS GLOBAIS

VOLUMES POR PLATAFORMAS DA MESMA FAMÍLIA Em milhões de unidades

2004

2008

2013

2016

Volume por plataforma Segmentos B a D globais

1,4 1,2 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0

Honda

Renault/ Nissan

Hyundai

Ford

Toyota

Fiat/ Chrysler

PSA

BMW

Daimler

Fonte: CSM Worldwide, Inc.

CSM entende que a rampa de subida leva em direção à venda de 84,1 milhões de veículos leves em 2016. NOVO MODELO Os modelos de negócios das montadoras e seus fornecedores se transformam junto com os mercados, pressionados por legislações mais exigentes sobre emissões e políticas de meio ambiente. Enquanto o Brasil conta vantagem com o ciclo do etanol, europeus e norte-

americanos penam para seus veículos descerem a um nível aceitável. Assombrados com a nova realidade, os fabricantes do primeiro mundo se rendem ao exercício do downsizing para carros e motores. Autoridades e fabricantes norte-americanos tratam de definir um caminho para ajustar o perfil da frota às características da europeia, com veículos menores e mais eficientes. A distância nas emissões veiculares nos Estados Unidos em re-

TENDÊNCIAS NO MERCADO AUTOMOTIVO GLOBAL 3 Legislação de emissões mais rígida 3 Veículos eficientes e menor consumo 3 Maior dificuldade para atrair capitais 3 Investidores exigentes e retorno compensador 3 Plataformas e estruturas globais em destaque 3 Operações mais flexíveis 3 Obsessão para reduzir custos fixos 3 Fazer mais com menos e mais parcerias 3 Revisão intensa de estratégias 3 Dinâmica de crescimento diferente nas regiões 3 Triangulações entre fornecedores e OEMs 3 Nova dinâmica e escopo na área de tecnologia

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lação à Europa hoje chega a 105 g/km. Há uma corrida para reduzir a diferença a 42 g/km até 2016 e a 20 g/km por volta de 2030, junto com o Japão. Pensando nas empresas, Robinet adverte que o truque na sobrevivência dos empreendimentos passa por fazer mais com menos. Será difícil atrair capitais para projetos duvidosos e novos investimentos passarão pelo pente fino do pessoal que valoriza um bom retorno para o dinheiro aplicado. As estratégias passam por intensa revisão, com a análise de fusões, parcerias e ganhos de escala – como faz Sérgio Marchionne à frente da Fiat. Para ele, é preciso negociar 6 milhões de veículos por ano para ser rentável. As companhias apostam em flexibilidade nas operações para ganhar mercado, alerta Robinet. Muita gente chega a invejar a fábrica da Fiat em Betim, MG, uma das mais produtivas do mundo graças a ganhos logísticos surpreendentes. Na Ásia, Estados Unidos e mesmo na abalada Europa há apostas vigorosas em tecnologias veiculares, especialmente no powertrain e sistemas eletrônicos que ampliam as fronteiras da conectividade, infotainment, segurança e funções relativas ao comportamento dinâmico dos veículos. Robinet, como os demais estrategistas do ramo, reconhece que a ele-

MERCADO

| CENÁRIOS GLOBAIS

PROJEÇÃO DA CSM PARA VENDAS GLOBAIS DE VEÍCULOS LEVES A análise cobre cerca de 96% da demanda

64 63 Em milhões de unidades

634 mil

229 mil

154 mil

138 mil

50 mil

-1,5 milhão

1,1 milhão

61,4 milhões

61,3 milhões

1,5 milhão

61 60 58,9 milhões

59 58 57 56

2008

2009

América do Norte

Grande China

Sul da Ásia

América do Sul

Centro/Leste Oriente Médio/ Europa África

Japão e Coreia

Europa Ocidental

2010 Fonte: CSM Worldwide, Inc.

trificação dos carros é uma tendência – mas de longo prazo. Pouco mais de 300 mil híbridos foram comercializados nos Estados Unidos em 2009 – e a grande maioria era Toyota Prius. Elétricos ainda levam um traço nas estatísticas. O Brasil, você sabe, é a terra do flex e essa realidade não vai mudar tão cedo. Motores a combustão, no planeta inteiro, terão uma história longa a contar, com petróleo ou combustíveis alternativos. Carlos Ghosn, CEO da Renault, estima que em dez anos os elétricos serão 10% do mercado. A projeção não serve para o Brasil, que está no marco zero da eletrificação e sequer fala em fabricar baterias de lítio. A Mitsubishi do Brasil avalia a comercialização e até mesmo uma montagem no País do i-MiEV um compacto elétrico japonês com dimensões semelhantes às do Novo Uno. O i-MiEV faz sucesso no Japão, com incentivo do governo, mas hoje custaria R$ 100 mil aqui e, apesar da boa autonomia de 80 a 100 km, teria o de-

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safio adicional de encontrar eletropostos para recarga em aventuras mais longas. Vale lembrar que até a Itaipu Binacional e a Fiat tiveram dificuldade para comprar componentes estrangeiros sem similar nacional para desenvolver o Palio Weekend elétrico. NOVOS CENÁRIOS O cenário no mundo do automóvel só não é melhor por causa dos graves problemas ainda enfrentados na Europa Ocidental, que este ano emplacará 1,5 milhão de unidades menos do que em 2009, com a exaustão dos planos de subsídio à compra do carro novo. A recuperação está prevista para 2011. Na trajetória ascendente pelos próximos seis anos, o crescimento notável das vendas acontecerá em países como China, Brasil e Índia. Enquanto isso, Japão e Coreia devem marcar passo no mesmo patamar registrado desde 2002. A América do Norte começa a avançar, mas só voltará ao ritmo de 2007 em 2013. O ritmo alucinante nas linhas de

montagem da China será o principal motor dos mercados globais. Em 2016, o país asiático contabilizará 18 milhões de unidades leves produzidas, enquanto a Índia estará próxima dos 5 milhões e o Brasil, junto com seus vizinhos da América do Sul, chegará à casa dos 6 milhões. Nessa época, Estados Unidos e Japão estarão na faixa dos 11 milhões de unidades. Robinet visualiza a Toyota como líder absoluto no ranking da produção até 2016, quando terá ultrapassado 10 milhões de unidades/ano. Atrás estarão a Volkswagen, GM, Hyundai-Kia, Renault Nissan, Ford, PSA. Honda e Fiat Chrysler estarão quase empatadas em quatro milhões de unidades. O especialista em mercados calcula que em 2009 apenas 65% das linhas de montagem estiveram ocupadas no mundo. O nível subirá para 73% este ano, para 82% em 2013 e 87% em 2016. Nessa trajetória, a capacidade nominal das fábricas somadas pulará de 86 milhões para 101 milhões de unidades/ano.

LANÇAMENTO

| NEW FIESTA

NEW FIESTA, OUTRO TRUNFO DA FORD DEPOIS DO FOCUS ARGENTINO, A FORD BRASIL TRAZ O NEW FIESTA SEDÃ PRODUZIDO NO MÉXICO E COLOCA A ENGENHARIA DE CAMAÇARI PARA RENOVAR O ECOSPORT E O KA AUTOMOTIVE BUSINESS

operação brasileira da Ford está em alta na corporação e na mídia internacional, que destacam a manufatura em Camaçari, na Bahia, e os constantes lucros na região. Enquanto isso, aqui, a praça agradece pela renovação da linha de veículos oferecida no País. A companhia coloca um trunfo na mesa com o New Fiesta mexicano, enquanto dá passos importantes para reprojetar o Ka e o utilitário esportivo EcoSport. O New Fiesta já foi tão badalado em

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outros mercados que havia pouca novidade a acrescentar no lançamento. Automotive Business pediu ao jornalista Sérgio Oliveira de Melo uma análise sobre a operação no México e o impacto do carro na América do Norte (leia nas páginas seguintes). Aqui no Brasil a chegada do sedã (nada se fala sobre o hatch) está cercada de boas expectativas para a disputa do segmento B Premium, frequentado por veículos compactos com bom conteúdo. “Novo no conceito, no design e na proposta, o carro é um símbolo da re-

novação da Ford no mundo”, resumiu Marcos de Oliveira, presidente para o Mercosul. Há três versões para os brasileiros. A básica parte de R$ 49.900, com ar-condicionado, direção elétrica, vidros, travas e espelhos elétricos, rodas de liga leve de 15 polegadas, CD-player MP3, computador de bordo e alarme perimétrico de série. A seguinte, com ABS, custa R$ 51.150. A mais refinada, por R$ 54.900, oferece bancos de couro, sete airbags, direção com raios em acabamento metálico e descansa-braço das portas em vinil.

O desenho do carro, na evolução do conceito que a Ford chama de Kinetic, provoca impacto e deve agradar o brasileiro. Com 4,41 m de comprimento, tem porta-malas de 440 litros e formato lateral que sugere agilidade. Os adversários? O Honda City, com motor 1.5 flex e 120 cavalos, tem 4,40 m, porta malas de 504 litros e preço de tabela de R$ 57,4 mil. O Fiat Linea 1.9 flex, de 130 cv, 4,56 metros e 500 litros de porta-malas, é encontrado pelo mesmo valor. O coreano Kia Cerato 1.6, de 126 cv, 4,53 m, 415 litros de porta-malas, é mais barato (R$ 51,5 mil). O New Fiesta leva três anos de garantia, acabamento externo primoroso e apenas algum senão em virtude de economias no ambiente interno, como plásticos discutíveis no painel. Os airbags e os freios ABS são citados como evidência da preocupação com segurança, atestada pelas cinco estrelas no respeitado teste de impacto da agência Euro NCAP. As portas se travam a partir dos 7 km/h e há pontos de ancoragem para cadeiras infantis, dentro do sistema latch. A segurança passiva se estende a alarme, vidros e travas elétricas das portas e bocal de abastecimento sem tampa removível. A sexta geração do New Fiesta, global, com plataforma, carroceria e interior totalmente novos, deixa longe as anteriores em imponência. Na Europa o projeto emplacou mais de 500 mil unidades desde o lançamento em meados de 2009. Agora o produto chega aos Estados Unidos, Canadá e países da América do Sul, depois de apresentado na Ásia. A equipe de engenharia de Camaçari, na Bahia, foi chamada a participar do desenvolvimento, mas o País terá de se contentar, pelo menos por enquanto, em importar o veículo produzido na fábrica de Cuautitlán, no México. Há linhas de montagem também em Valência (Espanha) e Colônia (Alemanha) para a Europa, e Nanjing (China)

e Rayong (Tailândia) para a Ásia. O sedã tem no powertrain a contribuição da fábrica de Taubaté, no interior paulista, que faz motores e transmissão. O propulsor Sigma 1.6 Flex, com bloco, cabeçote, cárter e mancais de alumínio, é silencioso e oferece baixo nível de emissões, com acelerador eletrônico e uma calibração que produz 115 cv com etanol (a 5.500 rpm) e 110 cv com gasolina (6.250 rpm) e torque de 159 Nm com etanol (4.250 rpm) e 155 Nm com gasolina (4.250 rpm). Dados da engenharia da Ford indicam que o New Fiesta acelera de 0 a 100 km/h em 11,9 segundos com gasolina e 11,5 segundos com etanol. A velocidade máxima é limitada a 190 km/h, com os dois combustíveis. Ele roda 11,9 km/l com gasolina e 8,3 km/l com etanol na cidade. Na estrada, faz 12,7 km/l com gasolina e 8,7 km/l com etanol. O consumo médio ponderado é de 12,3 km/l com gasolina e 8,5 km/l com etanol. O tanque tem capacidade de 47 litros. “O carro tem um invejável nível de conforto acústico. Os compartimentos são altamente isolados e revestidos. Utilizamos para-brisa com propriedades de redução de ruído, além de isoladores no capô, nas caixas de rodas, no teto, nas colunas, nas portas, nos painéis, no assoalho e no porta-malas”, diz Klaus Mello, gerente de engenharia de veículos da Ford. O fabricante registra que a direção elétrica traz linearidade e progressividade ao volante, ajustando automaticamente o esforço de acordo com a velocidade do veículo, com respostas rápidas, sem tirar a conectividade do motorista com o piso. O painel exibe na parte central uma tela multifuncional de LCD, que concentra informações multimídia e funcionamento do veículo. Os comandos, abaixo da tela, são dispostos em um teclado tipo celular.

LANÇAMENTO

| NEW FIESTA

PASSO NA DIREÇÃO DA MODERNIDADE A FÁBRICA MEXICANA DE CUAUTITLÁN RECEBEU US$ 3 BILHÕES PARA FAZER UM CARRO QUE PRETENDE COLOCAR A FORD NO SÉCULO 21 SÉRGIO OLIVEIRA DE MELO DA CIDADE DO MÉXICO

uando Alan Mullaly chegou à Ford Motor Company, em 2006, estudou rapidamente a empresa antes de tomar ações definitivas, algo que fez logo, logo. A mais conhecida de suas providências foi obter capital para financiar a reviravolta que a companhia precisava – iniciativa que salvou a empresa de recorrer ao Chapter 11 do código legislativo dos Estados Unidos, aplicado às concordatárias. Outra ação, porém, é menos conhecida. Mullaly decidiu que a marca precisava se desfazer de “distrações” como a Volvo, a Jaguar e a Land Rover, para concentrar-se nela mesma. Assim, nasceu o plano “Uma só Ford”. Foi debaixo desse plano que surgiu o projeto do novo Fiesta. Já pensando nas linhas de montagem, em 2008 a Ford anunciou investimento de US$ 3 bilhões para adaptar a fábrica de Cuautitlán, vizinha à cidade do México. Essa unidade produzia a geração anterior do picape F-150,

FORD investiu US$ 3 bilhões 26 BUSINESS para reformar a fábrica

que continuou sendo vendida mesmo depois da chegada da nova, importada dos Estados Unidos. Como seu único mercado era o mexicano, o volume de produção e vendas mal chegava às 15 mil unidades por ano. Para modernizar e aumentar radicalmente a capacidade de produção da planta, a Ford ergueu 25.800 m2 adicionais. A fábrica, considerada uma das mais modernas da companhia no mundo, agora possui uma linha com cinco prensas e 270 robôs. A produção mexicana da Ford gira em torno das 460 unidades por dia. No primeiro ano de operação é esperada a montagem de 150 mil veículos, mas a montadora guarda segredo sobre os objetivos futuros. O carro será exportado para Estados Unidos, Canadá e Brasil, pelo menos. Uma das áreas que receberam maior investimento foi a de pintura, que passa o novo Fiesta pelo sistema conhecido como “Three wet”. O processo permite a aplicação do primer, da pintura base e da pintura transparente, sem intervalo para secagem entre uma aplicação e outra. A entrega aos Estados Unidos foi atrasada por problemas com um dos fornecedores, não revelado pela Ford. No México, depois de dois meses no mercado, a aceitação do carro tem sido apenas razoável. TAUBATÉ O Fiesta tem perto de 67% das partes feitas no México. Fornecedores como a Magna, encarregada das áreas de soldagem e da carroceria, foram a Cuautitlán trabalhar junto à Ford no projeto. Outros fornecedores, como a Lear, que faz os bancos e todas as vestiduras do carro, também se instalaram no lugar. A Android, que fabrica as rodas e os papelões que forram as portas, seguiu o mesmo caminho, aproximando-se da montadora. O Brasil contribui com o motor de

quatro cilindros, 1.6 litro e 120 cavalos, feito em Taubaté, junto com a caixa de marchas manual. A caixa automática, de dupla embreagem, é feita no México mesmo, pela Getrag, na cidade central de Irapuato, mais conhecida pelos seus morangos que pela capacidade industrial. Essa caixa de marchas é um dos maiores orgulhos da Ford no novo carro. Até hoje poucos carros do nível do Fiesta têm uma transmissão tão moderna e sofisticada. No México, só o Seat Ibiza tem dispositivo parecido. Vale dizer, porém, que para oferecer esse nível de tecnologia a Ford manteve a caixa automática sem modo manual. Esse não é, todavia, o único detalhe de sofisticação do novo Fiesta.

Fiesta mais equipado, custa 239.900 pesos. Mesmo com maior segurança e equipamento, a história tem mostrado que o mexicano prefere um carro maior. Vamos ver se a Ford consegue mudar esse conceito.

ESTADOS UNIDOS Concebido principalmente para conquistar o público jovem dos Estados Unidos, o novo Fiesta tem a dura tarefa de mudar a imagem da Ford em seu próprio mercado. A relação de equipamentos traz sete airbags, sistema de som com Bluetooth e até bancos forrados de couro. A Ford espera, com isso, fazer com que os americanos saibam e se acostumem à ideia de que um carro pequeno não tem por que ser barato, inseguro ou ter poucos agregados. No México, país que se acostumou com seus vizinhos do norte a comprar carro ‘por metro’, a estratégia é parecida. A Ford mexicana diz que seu alvo são homens e mulheres que iniciam a carreira profissional, mas já gozam de uma certa independência financeira – pessoas que procuram um carro com personalidade, desenho expressivo e vibrante, muita tecnologia e equipamento. Não será fácil conquistar pessoas acostumadas à ideia de que carros maiores são mais caros e, consequentemente, melhores. Neste momento, um Focus sedã importado da Europa custa a partir de 196.000 pesos mexicanos (cerca de R$ 26 mil). O novo

IMPRESSÕES O usuário vê e sente bem o carro. Os acabamentos são no geral de muito boa qualidade. O plástico do painel, nas partes que podem ser tocadas, é bom, acolchoado e não produz reflexos no para-brisas. Mas o plástico detrás desse, que chega junto ao vidro dianteiro, produz tanto reflexo que chega a ficar difícil dirigir sob um sol mais forte. O espaço interno é muito bom para o motorista e seu acompanhante. Atrás, porém, não há tanto espaço assim para as pernas. O porta-malas também é algo reduzido – o hatch tem 295 litros e o sedã 360 litros de capacidade. No México, com suas cidades quase sempre muito acima do nível do mar, o motor sofre com a potência limitada. Em Guadalajara, a 1.560 metros, o carro demorou quase 13 segundos para chegar a 100 km/h. Isso pode ser um problema na hora de convencer as pessoas a comprar um Fiesta – há concorrentes que sofrem menos com a altura, por um preço mais em conta. Assim, vamos ver se o ambicioso objetivo da Ford para o Fiesta se transforma em realidade.

ENTREVISTA

| BESALIEL BOTELHO

RECUPERAR A ATRAÇÃO DA ENGENHARIA PARA O PRESIDENTE DA SAE BRASIL, É PRECISO RESGATAR A ARTE DE ENGENHAR E ROMPER BARREIRAS AOS AVANÇOS DA TECNOLOGIA PAULO RICARDO BRAGA

28 BUSINESS

FOTOS: LUIS PRADO

uando finalizava o curso de engenharia na universidade de Karlsruhe, na Alemanha, o jovem Besaliel Botelho teve oportunidade de trabalhar na Siemens e preparar a tese de graduação, sobre controle de operação digital para caldeiras e usinas. 26 anos depois, como presidente da SAE Brasil e vice-presidente da Bosch do Brasil, ele sugere uma experiência semelhante para promover e romper o isolamento ainda forte aqui entre empresas e universidades. O executivo entende que o Brasil está ainda distante de aproximar o conhecimento acadêmico da indústria. Promover a inovação e a obtenção de patentes seria uma forma de estimular o mercado de trabalho dos engenheiros do futuro e levar cada vez mais mestres e doutores para os ambientes de negócio da indústria da mobilidade. Para que isso ocorra, a indústria precisaria reconhecer melhor esses talentos. Na entidade dos engenheiros da mobilidade, Besaliel encontrou profissionais experientes, empenhados em receber muitos jovens engenheiros, atraídos pela indústria automobilística. Mas está sendo preciso resgatar a arte de engenhar e romper barreiras aos avanços da tecnologia para realimentar o interesse dos jovens pela engenharia, que patinou por duas décadas, adaptando soluções de fora para a realidade local. A crescente aplicação da eletrônica embarcada e novos conceitos de design voltaram a motivar os engenheiros associados da SAE Brasil, enquanto a indústria automobilística é empurrada por uma onda de modernidade. Não era sem tempo. Dos 700 mil engenheiros diplomados no País, pouco mais da metade se dedica às práticas aprendidas nos tempos de faculdade – a maioria migrou para as áreas de finanças, administração e vendas. Sinal dos novos tempos. Para Besaliel, a indústria tem que ficar atenta para isso e buscar sua atratividade para o engenheiro – caso contrário o desafio de crescer estará prejudicado com a falta de profissionais. Em outubro, durante o congresso anual da SAE Brasil, em São Paulo, ele entrega o comando da entidade a Vagner Galeote, diretor de manufatura da Ford, para o próximo biênio. Em 2011, a SAE Brasil completa 20 anos de existência no País.

AUTOMOTIVE BUSINESS – A engenharia brasileira perdeu o bonde ao longo destes anos? Ficamos distantes dos centros desenvolvidos? BESALIEL BOTELHO – Não diria tanto, porém faltou sim estímulo aos jovens, que sofrem para terminar a faculdade. Outras especialidades ofereceram um caminho mais rápido e atrativo para chegar ao mercado de trabalho. Estudantes americanos e europeus se integram rápido à globalização, passam por mais de um país na sua formação e chegam depressa à indústria. Aqui a formação é longa até chegar à especialização. A SAE Brasil tem procurado estimular o formando, aproximá-lo de oportunidades profissionais, promover competições estudantis e abrir a participação dos jovens em workshops e cursos. A convivência com profissionais mais experientes pode ser decisiva para promover carreiras nessa fase inicial. A profissão de engenheiro automotivo retoma o atrativo? BESALIEL – Houve uma época até certo ponto romântica de construção das fábricas e dos primeiros veículos nos anos cinquenta e sessenta. Esse período foi sucedido por longos anos de dificuldade profissional até a segunda grande onda de investimentos nos anos 90, com a abertura às importações e chegada da nova indústria automobilística, com tecnologia de eletrônica embarcada. Estamos agora voltando a uma nova fase de ebulição, com rupturas em tecnologia, abertura à inovação, trabalho em cooperação global e chance de carreira no exterior com mais facilidade. Ao contrário do passado, o governo passa a dar atenção à pesquisa e ao desenvolvimento tecnológico. Temos uma série de instrumentos de fomento e incentivos à inovação no país que poderiam ter alcance muito maior entre as indústrias menores, queixosas da falta de

recursos para criar conhecimento, diferenciação e patentes. Falta informação para disseminar a oferta desses financiamentos de custo baixo. A Lei do Bem, por exemplo, que melhora o fluxo de caixa das empresas através de reduções de impostos, é de uso automático. Falta conhecer as leis e saber usá-las. A SAE tem se associado ao Sindipeças e à Anfavea para disseminar cada vez mais a ideia para o seu parque de fornecedores. A SAE foi procurada pelo governo para contribuir com os ingredientes capazes de levar à promoção da tecnologia e inovação?

AQUI A FORMAÇÃO É LONGA ATÉ CHEGAR À ESPECIALIZAÇÃO. A SAE ESTIMULA OS JOVENS E INCENTIVA AS OPORTUNIDADES PROFISSIONAIS

BESALIEL – Não há um mecanismo formal para abastecer o governo nesse sentido. Mas abrimos canais de comunicação importantes. Trocamos informações frequentes com órgãos, como Cetesb, Proconve, Denatran, Inmetro, ABNT e outros, responsáveis por diretrizes importantes. Temos grupos de trabalho voltados para soluções em diferentes modais, na área de manufatura, combustíveis, transporte público e logística. Essa contribuição pretende encontrar respostas para a mobilidade no sentido mais amplo, promover a redução de emissões e mergulhar em questões como as novas gerações do flex, o papel do carro elétrico ou híbrido, biocombustíveis e eficiência logística. Qual tem sido o papel da SAE Brasil na promoção da engenharia e desenvolvimento tecnológico local? BESALIEL – A entidade, estruturada nos moldes da organização original norte-americana, teve um papel determinante em promover o entendimento entre empresas e profissionais em torno dos temas atuais. Não há ingerência no mundo político, mas sim no técnico e na formação de engenheiros e técnicos. O estímulo ao desenvolvimento de carreiras na área da mobilidade é alvo de muitos de nossos encontros, diante das mudanças contínuas nas exigências do mercado. Ocorreu até uma mudança na razão de ser da um sociedade, que ampliou seu escopo soci para uma área mais ampla, a da mobilidade, depois de ter sua origem bilida relacionada à indústria automobilísrelac tica. Hoje, os modais aeroespacial e ferroviário já fazem parte integrante ferr e ativa de nossas atividades. Vale destacar, ainda, o esforço da SAE como uma entidade normalizadora em nível global, contribuindo para a organização e disseminação de normas e padrões técnicos.

ENTREVISTA

| BESALIEL BOTELHO

O desenvolvimento do flex afasta o Brasil do desenvolvimento de tecnologias híbridas e do carro elétrico? BESALIEL – O Brasil tem uma matriz energética de fazer inveja a qualquer outra nação, passando por rios, sol e ventos generosos para gerar eletricidade. O agronegócio garante os combustíveis renováveis. O etanol trouxe uma condição privilegiada no combate às emissões e vantagem na corrida para reduzir o efeito do CO2. Eu diria que hoje já alcançamos patamares de emissões de CO2, com o uso do etanol nos veículos flex, que outros mercados, como o europeu, americano e asiáticos, vão demorar para atingir com os veículos híbridos e elétricos. Mas essa solução confortável pode levar a um atraso no desenvolvimento de veículos elétricos? BESALIEL – Acho que não. É uma questão de prioridade e foco no que o nosso mercado precisa e absorve economicamente. Porém, entendemos que precisaríamos estar próximos dos desenvolvimentos da propulsão veicular do futuro. Vale lembrar que boa parte dos players globais na vanguarda da pesquisa de baterias e powertrains elétricos atua no Brasil. Uma situação semelhante acontece no campo da eletrônica. Não temos fábrica de semicondutores, mas dominamos a aplicação e sabemos construir arquiteturas eletrônicas. Se não fabricamos os componentes e circuitos, temos fontes de suprimento abundantes no exterior, sem pagar outra fortuna para o desenvolvimento repetido de sucessivas gerações de eletrônicos. Gostaria de enfatizar que não há engenharia apenas local em qualquer parte do mundo. Não se reinventa a roda. Se a resposta estiver pronta, melhor ir buscá-la. Vamos então adiar até segunda ordem o veículo elétrico ou híbrido local?

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te sem pesado subsídio de governos. Sem essa subvenção os veículos tornam-se excessivamente caros, fora do alcance da maioria dos mercados. Desta forma acho correto que nosso governo desde já se preocupe e incentive o desenvolvimento e o conhecimento da tecnologia. Mesmo os veículos comerciais, como caminhões e ônibus? BESALIEL – Sem dúvida. Mas há apostas importantes dentro dos diferentes modelos de negócio que estão sendo desenvolvidos usando principalmente o conceito híbrido em uma evolução mais rápida na oferta desses veículos para circulação no ambiente urbano.

O BRASIL TEM UMA MATRIZ ENERGÉTICA DE FAZER INVEJA A QUALQUER OUTRA NAÇÃO. O ETANOL TROUXE CONDIÇÃO PRIVILEGIADA PARA COMBATER EMISSÕES BESALIEL – O governo deve estimular em alguma medida o desenvolvimento. Haverá nichos a serem atendidos e precisamos conhecer o básico sobre a tecnologia. Mas é preciso considerar que o motor a combustão terá vida longa e a eletrificação deve ganhar força depois de 2020. Até lá ocorrerá um esforço gigantesco para viabilizar baterias leves, eficientes e baratas e também a definição do melhor modelo de negócio. A evolução do powertrain elétrico dependerá do sucesso dessa empreitada. Hoje nenhum programa será levado adian-

Enquanto se arquiteta essa revolução que promete mudar os rumos da indústria automobilística, como ficam nossos carros atuais? BESALIEL – Temos que reconhecer que tem havido ganhos importantes, com projetos atualizados que caminham junto com mercados maduros, como o europeu e o norte-americano. Há diversos exemplos de plataformas globais que desembarcam no Brasil e tiveram contribuição da engenharia nacional tanto na fase de concepção quanto no detalhamento da solução local para suspensão, powertrain e outros sistemas. E isso deve continuar. É preciso reconhecer, no entanto, que temos colocado no showroom apenas o que cabe no bolso ou ganha interesse extra do consumidor. Isso significa, muitas vezes, um painel digital mais bonito, a eletrônica embarcada mais aparente, como sistemas de som sofisticados e entretenimento de bordo etc. Muita coisa essencial virá por força da legislação, como ABS e airbag. Esses componentes de segurança vão se tornar viáveis por efeito da escala de produção provocada pela legislação. De outra forma não chegariam ao mercado em volume significativo.

A SAE faz a seleção das boas tecnologias? BESALIEL – Não. Esse não é o papel da entidade. Nós apoiamos o desenvolvimento de tecnologias, mas cabe ao mercado dar a resposta do que convém ou é viável. Quais seriam as novidades importantes no campo da mobilidade? BESALIEL – Sem dúvida a mobilidade urbana é um desafio – não o que se usa para se mover, mas sim como se locomover nela. Investimentos em vias, metrôs, viadutos, bolsões seguros de estacionamentos nas periferias e acesso aos meios de transportes são soluções fundamentais e urgentes para a mobilidade que precisam fazer parte dos planos de governos.

O BRASIL PRECISA CONHECER O BÁSICO DE ELÉTRICOS. MOTOR A COMBUSTÃO TERÁ UMA VIDA LONGA E A ELETRIFICAÇÃO DEVE GANHAR FORÇA DEPOIS DE 2020

No âmbito tecnológico temos debatido várias soluções e melhorias nos nossos simpósios de tecnologia, como a redução do consumo de combustível com o sistema start-stop, que desliga o motor do veículo de forma controlada nos congestionamentos e pode contribuir bastante para a redução da emissão de CO2. A evolução das tecnologias para os motores flex, a aplicação ampla do novo sistema de partida a frio para eliminação do tanquinho de combustível, a extensão do uso do duofuel para veículos pesados, a aplicação de materiais mais leves e ecológicos são alguns exemplos. Porém, precisamos, sem dúvida, dar velocidade na introdução dessas tecnologias. Patinamos dez anos com o flex, de 1994 a 2003, até chegar ao

ENTREVISTA

| BESALIEL BOTELHO

mercado. Agora temos outras tecnologias que precisam ser introduzidas mais rapidamente no mercado e que irão contribuir significativamente na melhoria da eficiência energética dos motores flex e nas reduções de emissão de poluentes. A Copa e as Olimpíadas vão trazer oportunidades importantes na área da mobilidade? BESALIEL – Não só oportunidades, eu diria, mas também necessidades até bem antes de chegarmos às datas desses eventos. Nossa mobilidade, como disse, já sofre colapso nos diferentes modais nas grandes cidades. Não só no terrestre, como também no aéreo. Aqui falta coordenação de fluxo, seja de meios de locomoção de pessoas ou de cargas. Os congestio-

namentos se espalham nas filas para sair e para entrar no País, seja pelos aeroportos ou pelos portos. Falta escoamento coordenado. Não adianta termos tecnologia de ponta em veículos, em aviões, se não podemos usá-los de forma eficiente. A redução de CO2 pode ser muito maior se eliminarmos o desperdício e a ineficiência do nosso transporte. Caminhamos a passo firme para Euro 5? BESALIEL – Tudo indica que sim. Os trabalhos para se ter um combustível de baixo teor de enxofre em 2012 estão em curso e as tecnologias de motores diesel para atender tais limites de emissões estão disponíveis. Mas ainda há a herança de uma frota muito envelhecida, poluidora e insegura para ser equacionada. Demoramos mais de uma década para implantar parcialmente a inspeção veicular e a de segurança nem saiu do papel. É preciso refletir sobre essa questão. Não podemos avançar somente nas tecnologias, precisamos cuidar da frota circulante e mantê-la dentro dos padrões sob os quais essas tecnologias foram introduzidas no mercado. O etanol tem ajudado bastante no controle de emissões. BESALIEL – Sim, tem. Quando analisamos a cadeia de produção do etanol como um todo vemos grande contribuição na redução de CO2, como já disse anteriormente. Alem disso, temos ainda famílias inteiras de biocombustíveis em teste de desenvolvimento. É o caso do biodiesel, do etanol de celulose, do diesel de cana-de-açú-

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car, que acreditamos ter seu espaço na matriz energética do país. Como foi a experiência como presidente da SAE ao longo de dois anos? BESALIEL – Gratificante. A entidade tem hoje cinco mil associados, dos quais 50% são estudantes, e grande capilaridade entre empresas e polos regionais. Estimulamos nos últimos anos um intercâmbio importante com as representações em outros países, globalizando a troca de experiência e o acesso a papers sobre as mais diversas tecnologias. A indústria ajudou bastante. As atividades estudantis cresceram muito, motivando o desenvolvimento de competições como Baja, Fórmula SAE e AeroDesign. Nossa política de regionais tem se intensificado e estamos presentes nos principais polos industriais do país fomentando a engenharia nas suas mais diversas tecnologias da mobilidade. Quais os próximos desafios? BESALIEL – Essa resposta ficará para o Vagner Galeote, já escolhido como meu sucessor. Acredito que ele terá de se preocupar bastante com o crescimento de modais como o naval e o ferroviário, que avançam e estimulam o desenvolvimento da engenharia logística. Um desafio importante será recuperar a competitividade da engenharia brasileira. Hoje o homem/hora aqui custa cinco vezes mais do que na Índia ou na China. Será indispensável desonerar a atividade, examinar as leis trabalhistas, evitar que tarefas importantes sejam desviadas para fora. O Brasil deixou há tempo de ser um low cost country. Precisamos encontrar novas fórmulas, evoluir em direção a tarefas de maior significado e pensar de uma forma mais efetiva na ligação entre os elos da cadeia de valor. Somos um mercado emergente, mas a indústria está madura. Precisamos aproveitar essa vantagem.

EXECUTIVOS

A CORPORAÇÃO MEXEU DE VEZ COM A OPERAÇÃO BRASILEIRA: TIROU DO COMANDO OS HOMENS DE FINANÇAS E COLOCOU NO TOPO UMA MULHER, ENGENHEIRA. A PRESIDENTE DENISE JOHNSON FOI UMA DAS MULHERES MAIS INFLUENTES NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA NORTEAMERICANA AUTOMOTIVE BUSINESS

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LUIS PRADO

MULHER NO COMANDO DA GM

enise Johnson ainda vai dar o que falar como nova presidente da General Motors do Brasil. Ela foi apresentada pelo seu novo chefe e antecessor, o colombiano Jaime Ardila, que assumiu as operaĂ§Ăľes da empresa na AmĂŠrica do Sul, em concorrida sessĂŁo com jornalistas dia 18 de junho no Hotel Renaissance, em SĂŁo Paulo. Em Ăłtima forma, que cultiva praticando corrida, ela impressiona pelo rosto bonito e serenidade. Ela deve dirigir um Malibu, seu carro preferido entre os importados da marca, mas poderĂĄ ser vista tambĂŠm a bordo do Agile, um produto importante no portfĂłlio local da Chevrolet, que terĂĄ a linha inteira renovada atĂŠ 2012, quando serĂĄ inaugurada a fĂĄbrica de motores de Joinville, em Santa Catarina. AtĂŠ lĂĄ a companhia completarĂĄ o investimento de R$ 5 bilhĂľes iniciado em 2008 para expansĂŁo de instalaĂ§Ăľes e desenvolvimento de produtos, entre os quais os integrantes da famĂlia Onix. A chegada de Denise Johnson foi antecedida por uma sĂŠrie de mudanĂ§as importantes no comando da General Motors do Brasil, com o anĂşncio da aposentadoria do vice-presidente JosĂŠ Carlos Pinheiro Neto e do diretor geral da divisĂŁo Powertrain, Adhemar Nicolini, hĂĄ 50 anos na empresa. Johnny Saldanha foi transferido para a regiĂŁo Ă sia-PacĂfico e sucedido por Edgard Pezzo nas compras para a AmĂŠrica do Sul. O diretor jurĂdico JoĂŁo Rotta foi substituĂdo por Ana CĂĄssia Mercante, na empresa desde 1995; Marcos Munhoz, nomeado diretor geral de comunicaĂ§Ăľes, relaĂ§Ăľes pĂşblicas e governamentais, deixou o cargo para Ronaldo Znidarsis, que era diretor geral da GM venezuelana. Francisco Stefanelli, diretor nacional

ACREDITO QUE AC MINHA EXPERIĂ&#x160;NCIA EM OP OPERAĂ&#x2021;Ă&#x2022;ES E OD PRODUTO PESOU MAIS DO QUE O FATO DE SER MULHER DENISE JOHNSON, presidente da General Motors do Brasil

de vendas, foi transferido para a GM Venezuela e ocupa o cargo de diretorgerente daquela subsidiĂĄria. Em seu lugar, no Brasil, assumiu Luiz Lacreta, que era diretor geral de pĂłs-vendas. Isela Costantini, diretora geral de planejamento e pesquisa de mercado, agora ĂŠ diretora geral de atendimento ao cliente e pĂłs-vendas. Sua funĂ§ĂŁo anterior serĂĄ ocupada por Marcos Paiva. MESTRE Denise desembarcou no PaĂs em companhia do marido, engenheiro como ela e especializado em manufatura. As trĂŞs filhas de 19 a 24 anos estudam nos Estados Unidos. TĂŁo logo assumiu o cargo, no inĂcio de agosto, a executiva disse que pretende levar a GM ao topo do ranking â&#x20AC;&#x201C; uma tarefa ĂĄrdua, com Fiat e a Volkswagen na dianteira. Dia 30 de agosto, quando participou do simpĂłsio SAE Brasil TendĂŞncias na IndĂşstria AutomobilĂstica, no Hotel Sheraton WTC, em SĂŁo Paulo, diante de quatro centenas de execu-

tivos do setor, enfrentou um dos primeiros desafios em pĂşblico: explicar o recall de 59.714 unidades do Agile, por causa de um defeito na mangueira de combustĂvel. Por que a corporaĂ§ĂŁo escolheu uma mulher e engenheira para comandar a operaĂ§ĂŁo brasileira, conduzida atĂŠ agora por homens de finanĂ§as? Ela mesma respondeu a Automotive Business: â&#x20AC;&#x153;Acredito que minha experiĂŞncia em operaĂ§Ăľes e produto pesou mais do que o fato de ser mulher, o que poderia ser interpretado como uma questĂŁo de marketing diante do crescimento do pĂşblico feminino como cliente da linha Chevrolet. HaverĂĄ desafios importantes daqui em diante para o desenvolvimento de novos veĂculos e expansĂŁo da manufatura, tarefas com as quais tenho familiaridadeâ&#x20AC;?. Graduada em mecĂ˘nica com mestrado em administraĂ§ĂŁo pelo MIT â&#x20AC;&#x201C; Massachusetts Institute of Technology, Denise ĂŠ respeitada pela atuaĂ§ĂŁo no campo de produto e manufatura. Ingressou na corporaĂ§ĂŁo em 1989, na ĂĄrea de produto. Passou por vĂĄrias posiĂ§Ăľes na ĂĄrea de engenharia, manufatura e planejamento antes de ser apontada como gerente de ĂĄrea na fĂĄbrica de carros em Lansing. Entre 2003 e 2005 foi diretora de planejamento de negĂłcios junto ao board de planejamento estratĂŠgico da AmĂŠrica do Norte. Atuou, depois, como diretora de relaĂ§Ăľes trabalhistas. A engenheira da GM nasceu em Lansing, Michigan, em 22 de setembro de 1966. Em 2002 recebeu o Automotive Hall of Fame como lideranĂ§a jovem. Em 2010 foi apontada pela revista Automotive News como uma das cem mulheres lĂderes na indĂşstria automobilĂstica norte-americana. Â&#x201E;

SERVIÇOS AUTOMOTIVOS

TO FO I LU DO RA SP

AUTOMOTIVE BUSINESS DEDICA 50 PÁGINAS EDITORIAIS A SEGUIR ÀS QUESTÕES QUE ENVOLVEM A CARREIRA PROFISSIONAL, ESTRATÉGIAS DE FABRICANTES DE VEÍCULOS E AUTOPEÇAS EM PROJETOS E SERVIÇOS DE ENGENHARIA, SOFTWARES, CONSULTORIA, CERTIFICAÇÃO, CUSTOMER CARE, LOGÍSTICA, DISTRIBUIÇÃO E PESQUISA.

À CAÇA DOS EXECUTIVOS DE OURO PAULO RICARDO BRAGA

O AQUECIMENTO DO MERCADO INTERNO E A NOVA ONDA DE INVESTIMENTOS NO PAÍS, QUE ATÉ 2015 TRARÁ R$ 40 BILHÕES PARA EXPANSÃO DAS FÁBRICAS E NOVOS PRODUTOS, EXPLODEM A PROCURA POR PESSOAL QUALIFICADO, DISPUTADO A PREÇO DE OURO. 36 BUSINESS

Bradesco adora engenheiros. O preparo desses profissionais, acostumados ao pensamento racional e cálculos complexos, atende sob medida a demanda do banco por pessoal em diversas áreas, como admite o diretor de pesquisas e estudos econômicos, Octavio de Barros. O comentário do economista ecoa sem surpresa entre fabricantes de veículos e autopeças, que enfrentam uma evasão de profissionais das áreas de tecnologia para funções comerciais e financeiras. Ivan Witt, dono da Steer Recursos Humanos e ex-diretor de compras da Ford Brasil, revela dados do Ipea – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada para dimensionar a carência que envolve o suprimento de mão de obra especializada na indústria como um todo: o País forma 32 mil engenheiros por ano, enquanto a China chega a 400 mil, a Índia a 300 mil e a Coreia do Sul a 80 mil. As mulheres são apenas 14% do contingente de graduados no Brasil, que em 2008 pode ter alcançado o nível acumulado de 750 mil profissionais. Nada menos do que 89% dos formandos são contratados ainda na universidade, que representa uma fonte importante de jovens em fase de qualificação para a indústria automobilística. “Nossos alunos são disputados por fabricantes de veículos e autopeças no final dos cursos, especialmente quando complementam o currículo básico” – disse a Automotive Business o coordenador da pós-graduação em engenharia automotiva da Mauá, Fernando Malvezzi. O caminho é abreviado se o aluno estudou motores de combustão interna, engenharia automobilística ou mecatrônica. FIDELIZAÇÃO A caça a jovens talentosos capazes de estimular programas automotivos de fôlego extrapola as fronteiras brasi-

3 Faltam profissionais qualificados em todos os níveis para o setor automotivo 3 Engenheiro de projeto fica raro com migração para área comercial e finanças 3 O Brasil forma só 32 mil engenheiros por ano – a China 400 mil e a Índia 300 mil 3 Profissionais brasileiros têm oportunidades também no exterior 3 B rasil não é low cost country: homem-hora custa até 5 vezes mais que na Ásia 3 A terceirização de serviços avança, mas o body leasing predomina 3 Trabalho em cooperação global traz expertise às equipes brasileiras 3 Fidelização de competências é desafio contra concorrência predatória 3 Empresas de engenharia se unem para serem mais competitivas

leiras. “Há oportunidades na Alemanha para profissionais brasileiros” – garante Ralph Thoma, diretor da consultoria FEV. Uma das principais empresas mundiais na conceituação de serviços de engenharia, ela coloca à disposição dos clientes locais a força da rede internacional, que se vale também da vinculação com a Universidade de Aachen, na Alemanha. Conceitos, desenvolvimento, integração, realidade virtual, arquitetura eletroeletrônica, modelos e protótipos, montagem experimental, equipamentos e manufatura e powertrain são algumas das especialidades da FEV, que criou para a Fiat o Li-Ion Driven, um plug-in elétrico baseado no Cinquecento. Enquanto a indústria automobilística acelera a produção para montar 3,4 milhões de veículos e crescer ao ritmo de 6,5% este ano, pouco abaixo da previsão para o avanço do PIB, de 7,2%, a escassez de formandos evoluiu em todas as camadas da cadeia automotiva, que perde atratividade diante de segmentos que pagam melhor e oferecem ambiente de trabalho mais agradável. Fábricas de peças, carros e caminhões antiquadas, especialmente as

ENGENHEIROS ESTÃO ACOSTUMADOS AO PENSAMENTO RACIONAL E CÁLCULOS COMPLEXOS E ATENDEM DEMANDA DO BRADESCO OCTAVIO DE BARROS: Bradesco recebe bem os engenheiros

FOTOS: LUIS PRADO

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MARTIN VOLMER, da Edag, quer projetos em turn key

pioneiras dos anos 50 e 60, perdem o atrativo por deficiências nas instalações, mobiliário, sistemas de computadores e comunicação, acesso precário à web. Nesses locais, em que até dispositivos como pendrives podem ser vedados por motivo de segurança, há um contraste evidente em relação à revolução que os novos veículos prometem com a eletrônica embarcada. “O engenheiro automotivo viveu longo período de desmotivação” – alerta Witt, prevendo que os salários terão de evoluir para reverter a fuga atual. Ele preconiza um maior grau de rotatividade e, ao mesmo tempo, um grande esforço para valorizar talentos. Na Iveco, em Sete Lagoas, interior de Minas Gerais, o diretor de engenharia Renato Mastrobuono promove o que chama de fidelização de competências para manter o time técnico em alta. Para ele, é preciso valorizar os especialistas e afastar a tentação de atrair gente da concorrência, providência que detonaria uma competição predatória.

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Besaliel Botelho, presidente da SAE Brasil até início de outubro, quando cederá o posto a Vagner Galeote, diretor de manufatura da Ford Brasil, destaca o desafio de recuperar a competitividade da engenharia brasileira como um dos caminhos para segurar os especialistas no setor. Ele alerta que o

ENGENHEIRO VIVEU VEU DO DE LONGO PERÍODO AÇÃ ÃO DESMOTIVAÇÃO. M OS SALÁRIOS DEVEM ARA EVOLUIR P PARA REVERTER FUGA DO SETOR AUTOMOTIVO IVAN WITT, da Steer: hora de valorizar os talentos

Brasil deixou de ser um low cost country e tem custos de homem/hora até cinco vezes superiores aos da Índia e China. “Será indispensável desonerar a atividade, examinar as leis trabalhistas, evitar que tarefas importantes sejam desviadas para fora.” PACOTES Álvaro Costa Neto, diretor da empresa de engenharia Multicorpos, explica que alguns anos atrás o Brasil passou a ser visto como um país capaz de coordenar programas globais a custo atraente e ganhou uma parte das tarefas de conceber e projetar carros e sistemas. “Houve otimismo e uma busca de domínio dos empreendimentos”, diz. Foi nessa época que ele estruturou a empresa de serviços com escritórios em São Paulo e São Carlos, SP. Menos de dois anos depois veio o tsunami na área financeira global, com o congelamento de programas inteiros de engenharia, adiamento e reduções de escopo. O efeito simultâneo foi a concentração de atividades de projeto nas matrizes, esvaziando as regionais. As equipes de engenharia nas matrizes das montadoras, as consultorias internacionais e os fabricantes de veículos brasileiros dividem uma carga

SERVIÇOS AUTOMOTIVOS

de trabalho oscilante, dificultando a formação de equipes estáveis. O que sobra a fazer dos pacotes de serviços, especialmente se o volume de atividade explode, como em 2010 no Brasil, acaba encomendado a empresas de engenharia locais, em geral pequenos players que precisam recorrer a parceiros no exterior ou trabalhar de forma

cooperada, associando grupos de diferentes especialidades. Até mesmo a Edag, reconhecida como um dos expoentes globais na área de serviços de engenharia, aderiu a essa fórmula no Brasil. Nos escritórios no Taboão, em São Bernardo do Campo, SP, a poucos metros da Ford, ela cede espaço à Netz Engenharia e à

alemã FEV, com as quais estabeleceu acordos. Com frequência são chamadas para completar tarefas na área de simulação também a Smarttech, Multicorpos e ESSS. Equipes internas trabalham na empresa de forma independente para atender clientes concorrentes como MAN, Mercedes-Benz e Iveco, sob cláu-

TERCEIRIZAÇÃO ESBARRA NO BODY LEASING FABRICANTES DE VEÍCULOS ELEVAM AS ENCOMENDAS DE SERVIÇOS, QUE SE CONCENTRAM NA CONTRATAÇÃO DE PESSOAL ADICIONAL E PREÇOS EM BAIXA

Oferecer body leasing, que representa o empréstimo de mão de obra para a realização de serviços nas dependências de clientes, não é uma tarefa que agrada Martin Volmer, presidente da Edag do Brasil. “Evitamos atuar dessa maneira. Nosso objetivo é criar conhecimento, promover turn key”, enfatiza. Empresas do setor de prestação de serviços de engenharia reclamam que nos últimos dois ou três anos o valor por pessoa/hora valia R$ 100, mas entrou em queda diante da competição global. Com a Índia e seus vizinhos asiáticos oferecendo seus préstimos por valores mais baixos, uma fila de tarefas é desviada para aquela região. Nas grandes empresas fabricantes de veículos e autopeças os projetos são conduzidos de forma global, colocando lado a lado equipes multidisciplinares de diferentes países. O compartilhamento de conhecimento e experiências permite um avanço em expertise das equipes brasileiras, que podem assumir a liderança no desenvolvimento em determinados programas. O time local da GM do Brasil é referência em projeto de baterias e de picapes leves. É o crescimento na indústria automobilística brasileira, baseado no ingresso de R$ 40 bilhões em investimentos até 2015, que estimula fabricantes de veículos e autopeças a sair em busca de serviços para complementar a capacidade das equipes internas de atender a expansão. Como regra, ficam dentro de casa as tarefas que estão

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mais próximas do conhecimento sensível da empresa, envolvendo novas estratégias, projetos e lançamentos. Pedro Manuchakian, vice-presidente de engenharia da General Motors na América do Sul, começa a terceirizar trabalhos mais próximos ao que considera core para a companhia. Até agora apenas 7% a 8% das tarefas de projeto e detalhamento eram feitas fora. Com tanta coisa em andamento, o departamento deve dobrar as contratações externas. A Fiat Automóveis compra 30% de serviços de engenharia e a Iveco 50%. Julian Semple, diretor da Carcon Automotive, assessora montadoras e autopeças em pesquisa de mercado, inteligência competitiva e projeções de mercado. “Mesmo tendo equipes próprias, as empresas querem ter uma visão externa de seus negócios face aos concorrentes e obter recomendações para ações e estratégias futuras”, afirma. Ele esclarece que a consultoria permite ao cliente manter a atenção nas atividades focais e evitar custos fixos para manter uma estrutura que pode exigir diferentes qualificações e recursos ao longo do tempo. Ao lado de empresas como a Carcon, há uma oferta expressiva de fornecedores de serviços de toda natureza para atender as operações e desenvolvimento de produto a partir da infraestrutura de tecnologia da informação, softwares, estações de trabalho sofisticadas, linhas de manufatura, automação e robotização.

sula de confidencialidade. As instalaĂ§Ăľes tĂŞm padrĂŁo elevado, com dezenas de estaĂ§Ăľes de trabalho e uma sala de realidade virtual equipada com equipamentos da Absolut Technologies. Mas como ser competitiva com essa forte estrutura, diante do cĂ˘mbio desfavorĂĄvel na prestaĂ§ĂŁo de serviĂ§os? Para Edgar de Luccas, lĂder de produto na Edag, o caminho ĂŠ a eficiĂŞncia, junto com uma boa dose de iniciativa tĂŠcnica e comercial. Ele ĂŠ um dos 142 profissionais da companhia no Brasil, que deve faturar este ano R$ 42 milhĂľes, com a entrega de 250 mil horas aos clientes. Uma parcela da receita provĂŠm do suporte oferecido para concepĂ§ĂŁo, desenvolvimento e teste de linhas de produĂ§ĂŁo em um enorme galpĂŁo onde equipamentos simulam a manufatura real antes de serem transplantados para o destino final, na montadora ou empresa de autopeĂ§a. O acesso a essas instalaĂ§Ăľes ĂŠ restrito, jĂĄ que a maior parte das tarefas diz respeito a novos produtos. Martin Volmer, engenheiro e presidente da Edag no Brasil, ĂŠ filho de um dos fundadores da corporaĂ§ĂŁo na Alemanha, um empreendimento que ganhou dimensĂľes respeitĂĄveis na ĂĄrea

CAĂ&#x2021;A A TALENTOS JOVENS EXTRAPOLA AS NOSSAS FRONTEIRAS. HĂ DES S NA OPORTUNIDADES A ALEMANHA PARA

RALPH THOMA, DA FEV: oportunidade no exterior

PROFISSIONAIS BRASILEIROS automotiva e faturou 568,7 milhĂľes em 2009 com 5.840 empregados, sob o controle acionĂĄrio da Aton Holdings. A Volkswagen foi o principal cliente mundial, com 25% da receita, seguida pela Daimler (13%), BMW (11%), GM (10%), Airbus (8%), Ford (4%), DAF (1%) e fornecedores de sistemas (8%). â&#x20AC;&#x153;O nĂşcleo brasileiro reĂşne competĂŞncias para conduzir a maioria dos desafios em projetos de sistemas e veĂculosâ&#x20AC;? â&#x20AC;&#x201C; assegura Volmer, fazendo a ressalva que nem sempre ĂŠ vantajoso criar pacotes completos no PaĂs. â&#x20AC;&#x153;HĂĄ muita coisa disponĂvel na prateleira, na matriz da montadora ou das consultoriasâ&#x20AC;?.

SERVIÇOS AUTOMOTIVOS

O PAPEL DAS EMPRESAS DE ENGENHARIA

SEMCON Renato Perrota, diretor executivo da Semcon do Brasil, entende que o mercado de serviços de engenharia passa por um momento de intensa concorrência. A empresa procura oferecer soluções integradas com suporte da matriz sueca e escritórios da Alemanha e Reino Unido, que acumulam o expertise da IVM Automotive, depois de uma fusão em 2007. Hoje as áreas de cálculos e simulações e de design e estilo são coordenadas por profissionais transferidos da Europa para o Brasil. O executivo atribui a falta de profissionais no setor a um problema estrutural. “O País não estava preparado para tamanha demanda de profissionais qualificados” – afirma,

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Este ano a empresa inaugurou um centro de inovação com dinamômetro de chassis para tração 4x4 (futuramente em câmara climatizada), e amplia o escopo de suas parcerias com Garret, PSA, Emerson Fittipaldi e Instituto Mauá. Entre os principais clientes estão a Bosch, Magneti Marelli, Visteon, PSA e Ford.

GREENWORKS A Greenworks Automotive Engineering, criada por engenheiros brasileiros em 2005, tem como especialidades a calibração de powertrain, emissões e redução de CO2. O diretor Uilson Gonçalves Júnior ressalta os trabalhos que a empresa vem desenvolvendo na área de tecnologias para veículos híbridos. Estão nesse pacote powertrain otimizado, chassi com materiais alternativos e sistemas de gerenciamento embarcado.

WAGNER FONSECA: serviços para a área da mobilidade

GREENWORKS é especializada em calibração de powertrain

LEANDRO LANDGRAF

RENATO PERROTA: projeto recebe a ajuda da matriz

destacando que a Semcon trabalha com um programa anual de formação e prepara cerca de 15 trainees. Constituída no Brasil a partir de 2006, a Semcon do Brasil reúne duas centenas de profissionais nos escritórios de São Bernardo do Campo, SP, e de Resende, RJ, que se dedicam a atender o desenvolvimento de veículos e sistemas, incluindo simulações e testes para a Volkswagen Caminhões. A folha de serviços prestados no País inclui o desenvolvimento de exteriores do Agile, contratos de engenharia na área de projeto, engenharia e clínicas para as principais montadoras.

NETZ A Netz Automotiva presta serviços na área de mobilidade, desde a conceituação até a fabricação de um produto, passando por testes de diversas naturezas, comparativo com marcas concorrentes, avaliação de desenho, desempenho e durabilidade. Na carteira de serviços estão realizações singulares, como acompanhar o desenvolvimento e performance do ônibus a célula de combustível do consórcio PNUD, operado pela EMTU na região do ABC paulista. “Até dezembro

deve estar concluĂda a avaliaĂ§ĂŁoâ&#x20AC;? â&#x20AC;&#x201C; diz Wagner da Costa Fonseca, diretor de marketing e vendas. A Netz supervisiona tambĂŠm a operaĂ§ĂŁo de trĂŞs Ă´nibus da ViaĂ§ĂŁo Santa BrĂgida, em SĂŁo Paulo, que operam com 10% de diesel de cana adicionado ao tanque. O resultado obtido ĂŠ comparado com o do blend normal, de diesel S50 e biodiesel. â&#x20AC;&#x153;Asseguramos que os testes sĂŁo feitos nas mesmas condiĂ§Ăľes e com motoristas treinadosâ&#x20AC;?, explica. Outra tarefa em andamento na empresa ĂŠ o teste de durabilidade com o powertrain Euro 5 da Mercedes-Benz. META A Meta â&#x20AC;&#x201C; MĂŠtodos em Testes Automotivos, de TatuĂ, SP, foi concebida em 2002 e reĂşne um grupo de 25 profissionais, entre eles quatro engenheiros, dedicados a teste e desenvolvimento de veĂculos leves e pesados. O grupo jĂĄ realizou tarefas para a maioria dos fabricantes de veĂculos locais e mantĂŠm um time de 90 profissionais no site da Iveco, em Sete Lagoas, ocupado com testes de campo e montagem de protĂłtipos. A FPT â&#x20AC;&#x201C; Powertrain Technologies

ĂŠ outro cliente, que recorre Ă terceirizaĂ§ĂŁo em tarefas como inspeĂ§ĂŁo de motores na saĂda da linha. A Goodyear e outros fabricantes de pneus tĂŞm batido Ă porta da Meta em busca de auxĂlio na avaliaĂ§ĂŁo de produtos e comparativos com a concorrĂŞncia. Parte dos testes pode ser conduzida na pista da empresa para eventos especiais em TatuĂ. Newcomers chineses tambĂŠm procuram ajuda para certificaĂ§ĂŁo de produtos. â&#x20AC;&#x153;A procura tem se intensificado. Em geral damos um susto no pessoal quando alertamos para a legislaĂ§ĂŁo brasileira de seguranĂ§a e emissĂľesâ&#x20AC;? â&#x20AC;&#x201C; diz Adilson Nogueira, engenheiro e sĂłcio da Meta. Junto com o tambĂŠm engenheiro JosĂŠ Fernando de Campos ele organiza rotas de testes e, sempre que possĂvel, promove treinamento e palestras nas escolas de engenharia. SIMULAĂ&#x2021;Ă&#x2022;ES SĂŁo muitas as empresas locais que atuam na ĂĄrea de simulaĂ§Ăľes, incluindo Smarttech, ESSS, NHT, Multicorpos, VirtualCAE, National Instruments, RS Grupo e LMS. Sadao Hayashi, diretor da NHT, enfatiza que existe uma boa capacitaĂ§ĂŁo nacional para essas

NA META, Nogueira e Campos organizam as rotas de testes

SADAO HAYASHI: seguranĂ§a e economia com simulaĂ§Ăľes

tarefas em todas as fases do projeto de engenharia, seja no desenvolvimento ou promoĂ§ĂŁo de ensaios. â&#x20AC;&#x153;HĂĄ uma dĂŠcada eram necessĂĄrios cinco anos para o projeto completo de um veĂculo. Hoje isso ĂŠ feito em dois anos, em grande parte devido Ă s simulaĂ§Ăľes em computador, que abreviam os trabalhos e permitem economizar em protĂłtiposâ&#x20AC;?, assegura o especialista. As novas ferramentas matemĂĄticas trazem economias e permitem chegar a uma escala de produĂ§ĂŁo controlĂĄvel, com qualidade confiĂĄvel. Com os novos softwares e conceitos, hĂĄ ganhos no projeto, mocapes, protĂłtipos, em previsĂľes, planejamento, manufatura, montagem. Hayashi destaca os bons resultados com a integraĂ§ĂŁo das diversas ĂĄreas que envolvem a concepĂ§ĂŁo, projeto e manufatura de um produto. â&#x20AC;&#x153;Testes e simulaĂ§Ăľes sĂŁo complementares no desenvolvimento e devem andar juntos, passando pela calibraĂ§ĂŁo do modelo matemĂĄtico, busca de dados experimentais para dar precisĂŁo aos modelos, avaliaĂ§ĂŁo da convergĂŞncia de resultados. Uma vez pronto, o protĂłtipo deve passar por avaliaĂ§Ăľes subjetivas e medidas em pistaâ&#x20AC;?, define. Â&#x201E;

CONSULTORIA

ALTRAN APOSTA EM ENERGIA E INOVAÇÃO A CONSULTORIA, QUE PRETENDE AVANÇAR NA ÁREA DE SERVIÇOS NO BRASIL, ENVIOU O PRINCIPAL EXECUTIVO DA ÁREA AUTOMOTIVA PARA UM RECONHECIMENTO DE OPORTUNIDADES. ELE RECEBEU AUTOMOTIVE BUSINESS EM SÃO PAULO PARA FALAR DE SEUS PLANOS.

ieder Kirstan, principal executivo da Altran Technologies na área automotiva, esteve no Brasil no final de julho com a missão de reconhecer oportunidades e traçar estratégias regionais para a consultoria global especializada em inovação, engenharia, gestão, estratégia e tecnologia da informação. Na agenda apertada ele reservou duas horas para uma entrevista com Automotive Business, em São Paulo, no Hotel Sheraton WTC.

A companhia, presente no País desde 1999, com escritórios em São Paulo e Rio de Janeiro, mobiliza três mil engenheiros em todo o mundo, especializados em indústria automobilística, transportes terrestres, logística e infraestrutura. Fabricantes de veículos e fornecedores de autopeças de primeiro nível estão entre os

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alvos principais para o crescimento da operação brasileira. Para o contato com executivos locais, Kirstan trouxe cases de sucesso registrados em outros países no campo da inovação e racionalização no consumo de energia. Para o executivo,

que fica nos escritórios de Munique, o mercado local traz diferenças importantes em relação ao alemão, que acaba de retomar do Brasil a quarta posição no ranking dos maiores mercados de veículos. Lá os carros agregam elevado conteúdo para atender um público exigente e disposto a pagar mais pela eficiência energética e redução de emissões. Aqui o portfólio reúne veículos de entrada, enquanto surge uma oferta de compactos premium e veículos médios.

Outra diferença anotada pelo executivo está na cadeia de produção. Na Alemanha os fabricantes de componentes básicos estão bem capitalizados e prontos a investir em pesquisa, desenvolvimento e inovação. No Brasil acontece o oposto, o que chega a trazer sérios obstáculos ao fluxo de componentes no supply chain. Para Kirstan, é indispensável resolver as dificuldades na área de autopeças a partir de soluções compartilhadas, possivelmente com programas especiais e incentivos à categoria: “Com a crescente complexidade dos projetos globais e avanço da eletroeletrônica torna-se vital para o setor estimular esses players e elevar o nível de competitividade”.

ENERGIA O diretor entende que o Brasil encontrou uma Ăłtima soluĂ§ĂŁo com o motor flex e o etanol para resolver o problema das emissĂľes veiculares, Ă medida que as tecnologias para eletrificaĂ§ĂŁo dos automĂłveis avanĂ§am lentamente e hĂĄ uma troca crescente de sistemas mecĂ˘nicos por eletrĂ´nicos. Ele reconhece que no caso de veĂculos leves serĂĄ necessĂĄrio tempo para essa consolidaĂ§ĂŁo -- em dez anos haverĂĄ apenas 1% a 2% de carros elĂŠtricos na Alemanha. O desafio? â&#x20AC;&#x153;SĂŁo as baterias, a alma do negĂłcioâ&#x20AC;? â&#x20AC;&#x201C; alerta. O Brasil pode ficar atrasado no desenvolvimento de elĂŠtricos e hĂbridos, mas terĂĄ oportunidade de adquirir projetos e tecnologias prontas no futuro. â&#x20AC;&#x153;Ao contrĂĄrio do que acontece no Brasil, existe um esforĂ§o importante na Europa, Ă sia e Estados Unidos em direĂ§ĂŁo aos elĂŠtricosâ&#x20AC;?, justifica. â&#x20AC;&#x153;Na China, em particular, hĂĄ um grande

empenho do governo nesse sentidoâ&#x20AC;?. Por outro lado, o diretor da Altran tem expectativas radicais sobre o desenvolvimento do powertrain hĂbrido na ĂĄrea de veĂculos comerciais. Para ele, em menos de dez anos caminhĂľes e Ă´nibus com propulsĂŁo elĂŠtrica e a combustĂŁo combinadas representarĂŁo cerca de 20% na demanda de novos veĂculos. Energia, no seu entender, ĂŠ um motivo de preocupaĂ§ĂŁo global em todos os segmentos industriais e atividades. A Altran tem concentrado esforĂ§os em oferecer soluĂ§Ăľes nessa ĂĄrea, reunindo especialistas em off shore, distribuiĂ§ĂŁo e energias renovĂĄveis.

â&#x20AC;&#x153;O uso eficiente das fontes energĂŠticas assume dimensĂŁo extraordinĂĄria, passando pelo desenvolvimento de novas fontes e tambĂŠm por ganhos meticulosos. Hoje questionamos atĂŠ mesmo se o levantador dos vidros de um carro deve ser elĂŠtrico ou manualâ&#x20AC;?, conclui. A Altran trabalha ativamente no projeto Solar Impulse para demonstrar o papel da alta tecnologia no desenvolvimento sustentĂĄvel. O aviĂŁo projetado pelo suĂĂ§o Bertran Piccard tem como desafio uma viagem tripulada ao redor do mundo em 2011 (veja www.solar-impulse.com). Em 8 de julho o Solar Impulse completou 26 horas de vĂ´o sem levar qualquer combustĂvel, comprovando que pode ganhar autonomia Ă noite depois de acumular energia solar durante o dia. Â&#x201E;

ENERGIA Ă&#x2030; PREOCUPAĂ&#x2021;Ă&#x192;O GLOBAL EM TODOS OS SEGMENTOS

RIEDER KIRSTAN, lidera a Altran na ĂĄrea automotiva

ENGENHARIA

PEDRO MANUCHAKIAN: cresce a terceirização de serviços

GM ACELERA COMPRA DE SERVIÇOS AUTOMOTIVE BUSINESS

O MERCADO AQUECIDO E A RENOVAÇÃO DA LINHA DE PRODUTOS LEVAM MONTADORA A BUSCAR AJUDA DAS EMPRESAS DE ENGENHARIA EM TAREFAS MAIS NOBRES 46 BUSINESS

edro Manuchakian, o vice-presidente de engenharia de produtos da General Motors para a América do Sul reconhece: terá que comprar mais serviços no mercado. Até agosto ele ainda limitava a 7% ou 8% as encomendas de horas a escritórios no Brasil, mas o volume excessivo de trabalho na montadora exige maior flexibilidade.

ENGENHARIA

“Até pouco tempo procurávamos concentrar internamente todas as taarefas de engenharia. A terceirizaçãoo se estendia às tarefas mais simples, como omo recidetalhamento de partes. Agora precisamos encomendar também parte daquilo que consideramos mais próximo do conhecimento sensível que preservamos em casa” – afirma o executivo. Ele explica também que a aquisição se refere sempre a horas trabalhadas, em processo que começa com a qualificação do fornecedor e avança para o contrato por meio da equipe de compras. “Não chegamos ainda a compras em turn key nesse campo”. Com a aposentadoria de Adhemar Nicolini, diretor geral de powertrain para a região, o desenvolvimento dos motores passa a ser conduzido por Paulo Riedel, diretor que responde à matriz norte-americana e administrativamente a Manuchakian. A produção cabe ao vice-presidente de manufatura, José Eugênio Pinheiro. EM CONJUNTO O desenvolvimento de novos veículos começa na GM com Marcos Paiva, diretor de planejamento, que define segmentação, clientes, preço, volume de produção e oportunidades de exportação. Depois entram em campo as equipes de estilo, comandadas pelo diretor Carlos Barba, e de engenharia do produto. A interação é complexa já na fase de conceituação do automóvel: alguns engenheiros avaliam, junto com os designers, os condicionantes técnicos para os desenhos, estudando por exemplo as dimensões e os campos de visão para o motorista em diferentes situações. Enquanto os primeiros desenhos surgem, representantes da área de manufatura contribuem para evitar que, mais tarde, seja preciso retomar o projeto por dificuldades na estampagem ou montagem dos componentes.

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COM A ESCASSEZ CO DE PES PESSOAL QUALI QUALIFICADO A M AC GM ACELERA A FOR FORMAÇÃO DOS P PROFISSIONAIS DENTRO DE CASA “Os desenhos são validados tanto para a produção das peças como para efeito de montagem. Não adianta aprovar um conceito interessante para manufatura se, mais tarde, a peça acarreta dificuldades na linha de montagem”, esclarece Manuchakian. A GM ainda não definiu os softwares do gênero PLM (Product Life Management) para conduzir todo o programa de conceituação e desenvolvimento do projeto. São empregados diferentes produtos em cada fase, enquanto a corporação avalia propostas mais amplas, padronizadas em âmbito global para permitir colaboração entre diferentes regiões. O time local da GM tem à disposição quase todos os recursos necessários ao projeto de veículos no Brasil. O que falta? Fazer aqui testes de interferência eletromagnética com veículos em movimento, conduzidos nos Estados Unidos e Alemanha, e avaliações em túnel aerodinâmico de produtos em escala um para um, realizados em geral nos Estados Unidos. Os investimentos para implantação dessas facilidades no Brasil seriam elevados e não compensadores em função dos volumes envolvidos. “Dominamos esses trabalhos. As equipes brasileiras se deslocam ao exterior para conduzir os testes” – ressalta Manuchakian.

Em contrapartida, o Brasil exporta serviços de engenharia, seja participando do projeto de picapes leves, como líder global para esse gênero de veículos, ou de alguma etapa de outros desenvolvimentos. Em certas situações o grupo de trabalho brasileiro oferece os laboratórios e recursos do campo de prova da Cruz Alta, em Indaiatuba, SP, ou a adequação de um produto já existente às normas e especificações de um determinado país que pretenda produzi-lo. O Hummer H3T, uma picape com cabina dupla, foi fruto do trabalho de engenheiros brasileiros, que fizeram também aqui os testes. A POSTOS A maior parte da engenharia de produto é concluída com a validação do projeto e entrega à manufatura dos desenhos consolidados junto com o pessoal de estilo. Para chegar até aí a equipe de Manuchakian conta com infraestrutura própria para fazer ferramental e protótipos para volumes limitados. Tudo aprovado, o pacote é entregue à engenharia de manufatura, que elabora o ferramental definitivo, para alta produção, e passa a acelerar as linhas de montagem. A essa altura já foram aprovados, também, os programas de automação e as rotinas das operações de montagem pelos funcionários. “Não terminamos aí” – adverte Manuchakian. “Estamos sempre a postos, junto com o pessoal de planejamento e estilo, para introduzir melhorias no programa”. PESSOAL Com a escassez de pessoal qualificado na área de engenharia automotiva a GM tomou a decisão de acelerar a formação dos profissionais dentro de casa. “Não podemos buscar técnicos em concorrentes e fornecedores. Seria injusto aproveitar o esforço dedicado à formação deles e estaríamos iniciando uma guerra sem sentido” – esclarece Manuchakian.

CARREIRAS

FIDELIZAR COMPETÊNCIAS EM SETE LAGOAS, MG, O DIRETOR DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA IVECO TRAÇA ESTRATÉGIAS PARA MOTIVAR A EQUIPE E CONTRATAR 50% DOS SERVIÇOS DE ENGENHARIA

epois de dedicar boa parte da carreira ao comando da engenharia na Volkswagen Caminhões, Renato Mastrobuono topou o desafio de começar tudo de novo ao aceitar o convite para trabalhar na Iveco, como diretor de desenvolvimento de produtos. Com escritório em Sete Lagoas, ele busca manter em alta o moral do time de engenheiros e técnicos que aceitaram a proposta de mudar para uma cidade pequena no interior de Minas Gerais. “Eu chamaria essa tarefa de fidelizar competências. Ao propor a um profissional juntar-se ao nosso time, é preciso compatibilizar uma série de interesses que sejam atrativos e passam por um novo estilo de vida com a família”, explica. Ele assegura que atrair talentos e oferecer uma oportunidade de carreira de longo prazo tem sido uma preocupação dos fabricantes de veículos. Ao mesmo tempo, sair em busca de bons engenheiros entre os concorrentes detonaria uma guerra predatória, reconhece. Na caminhada para desenvolver uma linha de produtos completamente nova que se estende de comerciais leves a caminhões pesados, a Iveco vem terceirizando mais de 50% dos serviços de engenharia necessários para essa tarefa de desenvolvimento de produtos. Mastrobuono reconhece que esse patamar é elevado – o ideal seria estar ao nível dos 20%. Ele sabe que conseguirá reduzir de forma significativa essa proporção, recorrendo a empresas

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MASTROBUONO: desafio de fidelizar competências

especialistas como Altran, MSX, Inova, FEV, Edag, Stola e muitas outras. O diretor da Iveco acredita também que haverá dois ciclos importantes de antecipação na compra de caminhões. O primeiro para assegurar a compra de veículos 6x2 utilizados para puxar bitrens, tarefa que terá obrigatoriedade de 6x4 pela legislação no próximo ano. A outra corrida às compras acontecerá na mudança de legislação de emissões para Euro 5 ao final de 2011. Esta, sim, promete ser forte.

Para ele, a demanda por caminhões não vai esmorecer pelos próximos anos. “Estamos entrando em um círculo virtuoso, alimentado pelo crescimento da economia e grandes investimentos em infraestrutura. Haverá muitas obras além daquelas dirigidas à Copa e às Olimpíadas”, garante. Com a ajuda de um programa incentivado de renovação de frota esse mercado poderá atingir entre 250 mil e 300 mil caminhões por ano na próxima década.

ESTRATÉGIA

CLIENTE DITA REGRA A DESIGNER E ENGENHEIRO NEM GIUGIARO NOVO UNO: experiência bem sucedida com o cliente

NEM PININFARINA – AGORA SÃO INTERNAUTAS E AS PESQUISAS QUE DIRECIONAM O PROJETO DOS NOVOS CARROS POPULARES

PAULO RICARDO BRAGA

ritual de criar automóveis sofre transformação radical com a evolução da eletrônica, softwares e recursos da web para colaboração virtual e global. Estúdios como Italdesign Giugiaro, Pininfarina, Bertone e outros menos famosos deixaram de ser templos absolutistas da moda na indústria automobilística, enquanto a sofisticação tecnológica alavanca poderosos núcleos de design e projeto concentrados nos fabricantes dos veículos. Acabou a prática de empurrar carros de prateleira, como aconteceu desde os primórdios de uma indústria acostumada a ditar regras e olhar o mercado de cima para baixo. A competição fe-

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roz mudou o jogo: marcas tradicionais passaram do push ao pull – em vez de vender produto enlatado, desenham e fabricam o que o consumidor pede. A mudança de perspectiva democratiza o projeto automotivo e agrega novos players à equipe de criação e desenvolvimento. Se a tarefa fica mais complexa, tem a vantagem de evitar que verdadeiros micos sejam arquitetados e depois rejeitados no showroom, com prejuízos bilionários. Entre nós brasileiros tudo isso começou a ficar mais evidente com a iniciativa da Fiat de criar o Mio, ou FCC III, a partir de total interatividade com o público em hot site na internet. Em lugar de um frankenstein, que poderia ser o resultado

de um brainstorming global, surgiram propostas surpreendentes dos internautas que visitaram www.fiatmio.cc. A maneira de introduzir alterações no concept car inspirou o projeto revolucionário da montadora que revelou o sucessor do Uno. Embora nesse caso tenha prevalecido uma disciplina mais rígida, sob o comando do designer Peter Fassbender, gerente do Centro Stilo em Betim, a experiência de interagir com o mercado vingou. Nunca a Fiat Automóveis promoveu tantas pesquisas e clínicas para desenvolver um carro – e a criação foi coletiva. “A todo momento chegavam ideias, testadas e muitas vezes incorporadas ao projeto”, disse Fassbender. As

NUNCA A FIAT

consultas populares evidenciaram a defesa do quadrado como elemento de estilo no Uno. A soluĂ§ĂŁo de meio termo para agradar gregos e tambĂŠm os troianos que preferiam curvas, foi arrendondar os cantos. CONCEITO Buscar insights do mercado e oportunidades de lanĂ§amento ĂŠ responsabilidade de Carlos EugĂŞnio Fonseca Dutra, engenheiro especializado em marketing e diretor de planejamento e estratĂŠgia de produto e desenvolvimento de negĂłcios para o mercado externo na Fiat AutomĂłveis. Nessa posiĂ§ĂŁo ele deve mostrar habilidade de lidar com mĂşltiplas escolhas. NĂŁo bastassem as decisĂľes internas da empresa em colegiado, ele compartilha os desejos de milhares de clientes potenciais via web e interminĂĄveis pesquisas. A etapa inicial na longa empreitada que significa criar um novo carro mobiliza especialistas em produto, manufatura e compras. Integrados no desenvolvimento, engenheiros e tĂŠcnicos somam esforĂ§os multidisciplinares para fechar a lĂłgica e a viabilidade do programa. Sistemistas parceiros tambĂŠm sĂŁo acionados em

PROMOVEU TANTAS PESQUISAS E CLĂ?NICAS COMO NO PROJETO DO NOVO UNO. A CRIAĂ&#x2021;Ă&#x192;O FOI UM PROCESSO COLETIVO PETER FASSBENDER, designer chefe do Centro Estilo Fiat

codesign, oferecendo soluĂ§Ăľes e suporte de engenharia. Depois que o comitĂŞ diretivo da Fiat AutomĂłveis assiste Ă s demonstraĂ§Ăľes na sala de realidade virtual, aprova os desenhos iniciais e escolhe a trajetĂłria a seguir ĂŠ hora de vender as ideias na matriz. Quando a viagem a Turim ĂŠ marcada o empreendimento jĂĄ deu passos importantes e os detalhes sĂŁo razoavelmente conhecidos dentro da companhia. Atendendo as formalidades, Dutra

conduz a apresentaĂ§ĂŁo diante de uma plateia ansiosa pelas planilhas de custos e projeĂ§Ăľes de vendas. â&#x20AC;&#x153;NĂŁo costumamos perder a viagemâ&#x20AC;? â&#x20AC;&#x201C; garante o diretor, que tem o chefe Cledorvino Belini, presidente das operaĂ§Ăľes na AmĂŠrica Latina, como aliado nessas ocasiĂľes. Foi assim com o Novo Uno. Com sinal verde, Dutra colocou o pĂŠ no acelerador. A etapa de pesquisa e conceituaĂ§ĂŁo havia consumido quase

ESTRATÉGIA

seis meses. A fase seguinte, que compreendeu a aprovação de conceitos, pré-desenvolvimento, levantamento de custos e análise de viabilidade técnica, poderia abranger até dez meses, mas foi abreviada: “Em pouco mais de seis meses fechamos o pacote.” ENGENHARIA Entrou em cena para valer, a partir daí, a engenharia do produto, sob a batuta do diretor italiano Giancarlo Bertoldi, que tem no portfólio três plataformas da marca no Brasil. Uma delas, do Novo Uno, começava uma grande corrida para chegar à praça em maio. O grupo encarregado de consolidar o projeto do produto mobilizou os principais parceiros selecionados pela Fiat no desenvolvimento final dos sistemas, criando os desenhos das peças e do ferramental para fabricação. Empresas como Delphi, Denso, Stola, Aethra, Plascar, Marelli, Comau, FPT – Powertrain Technolo-

gies e muitas outras se debruçaram no detalhamento. A maior parte do trabalho foi feita em casa, mas é comum a Fiat e os sistemistas recorrerem a empresas de engenharia em tarefas específicas. No caso da montadora, 30% do esforço de projeto foi terceirizado, driblando algumas limitações: há escassez de pessoal qualificado e aparelhamento para testes de componentes e sistemas. “Faltam bancos de prova e laboratórios especializados” – esclarece Dutra. A deficiência é contornada com uma ponte ao exterior. As principais empresas de engenharia automotiva têm representação local e acesso aos recursos disponíveis na matriz. Em todas as situações a compra de serviços obedece a critérios técnicos, avaliados pela engenharia da Fiat, e comerciais, conduzidos pela área de compras. Os contratos estabelecem tarefas específicas ou pacotes de horas.

COMPRAS A escolha dos parceiros para cada projeto, como o do Novo Uno, resulta de intensas negociações da Fiat com os fornecedores, análise das propostas técnicas, custos, escala de produção, comunização de peças e inovação. “Nosso papel foi ajudar na definição de processos e suprimento, avaliando o que já estava disponível e valia a pena aproveitar” – disse José Francisco Maciel Romero, gerente de otimização de valor do produto, desenvolvimento de fornecedores e internacional da Fiat. No caso do Novo Uno o grau de inovação foi considerado elevado, já que 82% dos componentes foram desenhados especialmente para o veículo, que ganhou os novos motores Evo, da FPT, vidros antiembaçantes da Saint-Gobain Sekurit, e centrais de controle eletrônico evoluídas da Marelli. O elevado grau de customização, com inúmeros opcionais, inserts e

DESIGN: O COMPUTADOR NÃO RESOLVE TUDO Celso Morassi, do Centro Stilo Fiat, é supervisor de modelação e o responsável pela produção dos modelos em argila (clay) na proporção de quatro para um, utilizados para visualização do veículo depois dos desenhos iniciais e do projeto em computador. “Preparamos quatro modelos físicos, alterados à medida que o projeto evolui” – esclarece, assegurando que o trabalho virtual não basta para os responsáveis pelo projeto do carro tomarem decisão. Dos quatro, dois são escolhidos para dar origem a modelos em escala um para um. Batido o martelo no visual, é momento de fresar o protótipo em resina, também em escala natural, com precisão de milésimo de milímetro e uma textura especial. “Agora, sim, é possível ter uma

54 BUSINESS

visão completa do carro e descobrir coisas que não são percebidas no modelo virtual” – garante Morassi. O especialista diz que outros segmentos industriais utilizam bastante a mesma técnica, como no segmento de eletrodomésticos. Peças de pequenas dimensões são modeladas em estereolitografia, uma técnica que permite imprimir uma peça em três dimensões, com a deposição especial de material. O trabalho com clay é artesanal. O acabamento é feito com ajuda de lâminas e rastelos. As modificações no desenho podem ser feitas com a adição ou retirada do material que é produzido no País. Os artistas, no entanto, apreciam bastante o clay alemão, fornecido pela Ebehard Faber.

ADEQUAR O DESENHO AD DE PRO PRODUTO À MANUFATURA MAN MON E MONTAGEM É UMA ARTE VALORIZADA P PARA RACIONALIZAR AS OPERAÇÕES CARLOS EUGÊNIO DUTRA, diretor de estratégia do produto, Fiat

adesivos, foi uma resposta às pesquisas de mercado. MANUFATURA Transformar os desenhos de produto em instruções de manufatura é uma arte cada vez mais valorizada para racionalizar a montagem, com ganhos de tempo e fluxo de materiais. Desenhos de ferramentas adequados são tão importantes quanto o layout das linhas, o mapa de operação dos robôs e a ergonomia nas atividades dos profissionais encarregados da montagem. Os recursos de engenharia para equacionar e sincronizar todas essas tarefas evoluíram bastante no Brasil, com o suporte de softwares sofisticados para automatizar e gerenciar o processo. Assim, é possível otimizar ferramental, coordenar o trabalho dos robôs sem interferências e garantir que os empregados não terão problemas físicos na montagem. Tanto quanto na definição do produto, a manufatura recorre intensamente a sistemas de simulação para otimizar processos, mesmo em fábricas mais antigas. A GM, em São Caetano, e a Volkswagen, na fábrica Anchieta, investiram pesado em eficiência nesse

campo para elevar a produtividade e modernizar instalações. O mesmo acontece em Betim, onde a Fiat opera uma das maiores fábricas do mundo e pode fazer 3.100 veículos por dia. O desafio logístico para acelerar as linhas de montagem passa pela chegada de materiais em regime just in time sequenciado, movimentação intensa de componentes e sistemas, troca de ferramentas e, no final, por garantir que as cegonheiras chegarão para desafogar o pátio. Fábio D’Amico, diretor industrial reconhecido como um dos principais especialistas do grupo Fiat nessa atividade, lança mão de um arsenal de artifícios e muita ginástica para manter a operação azeitada. Afinal, qualquer descuido pode valer a perda da liderança nas vendas, preservada ao longo de oito anos. Fazer em casa ou comprar serviços fora? Na área de manufatura a Fiat utiliza os dois caminhos. Ferramentas e serviços de estampagem encontram parceiros de porte, como Stola e Aethra. Na praça há também outros fornecedores – KG, a Tower e a Automotiva Usiminas, única que oferece também pintura e se candidata a entregar em duas cores alguns lotes de veículos.

PROJETO DE MOTORES

O FUNDAMENTAL É FEITO EM CASA A FPT POWERTRAIN TECHNOLOGIES FICA COM AS TAREFAS MAIS COMPLEXAS NO DESENVOLVIMENTO E GUARDA SEGREDOS, MAS 30% A 70% DOS SERVIÇOS PODEM SER TERCEIRIZADOS

a hora de vender um carro não basta convencer o cliente com um design moderno, painel de instrumentos bacana e uma porção de gadgets eletrônicos, com entrada para i-Pod, comando de voz e outras modernidades. Antes de fechar negócio o interessado, experiente ou não, vai fazer um test drive para saber o que pode esperar do motor. Não é suficiente oferecer um bom propulsor – ele deve ser, de preferência, melhor que o do carro concorrente. Sair na frente e ser mais econômico, por exemplo. João Irineu Medeiros, diretor de engenharia da FPT – Powertrain Tech-

nologies responsável pelo suprimento de motores à Fiat, Iveco, Case, New Holland, TAC e outras marcas, sabe disso e garante que boa parte da resposta às ansiedades do comprador do veículo depende do trabalho de centenas de técnicos e engenheiros da empresa especializados em powertrain. “Esse time é auxiliado sempre por prestadores de serviços externos que podem ajudar da fase de conceito às simulações, ensaios, calibração e homologação final”, enfatiza. Qual o consumo com gasolina e etanol na cidade e na estrada? Quanto tempo para ir de zero a cem? Acelera

JOÃO IRINEU: desafio de acelerar os projetos

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bem na saída? Vai refugar na retomada? As emissões vão provocar efeito estufa? Essas e outras questões são levantadas pelo diretor da FPT muito antes do comprador do carro, ainda na fase de projeto do motor. TURBULÊNCIAS O projeto de motores veiculares, tarefa das mais complexas para a engenharia, exige serviços de diferentes naturezas no campo do cálculo, desenho, simulação e detalhamento. Boa parte do trabalho, especialmente o que constitui o core business do fabricante, é feita em casa. Mas é preciso comprar fora quando há pressa, muito trabalho envolvido ou certas especialidades. Não é difícil compreender que o desafio vai além de estruturar componentes e colocá-los lado a lado: há partes em movimento variável, como pistões e bielas, sob turbulência e intensa pressão. Devem ser levadas em conta dezenas de variáveis na injeção, câmara de combustão, exaustão e nos sistemas de controle para chegar às respostas que agradam ao motorista. A sonda lambda, no escapamento, mede as emissões e envia informações para assegurar uma queima perfeita, respondendo a diferentes combustíveis e estilos de pilotagem. Condições múltiplas de operação do motor são calibradas dentro de curvas de res-

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PROJETO DE MOTORES

postas bem definidas a cada conjunto de variáveis de entrada no sistema. “Um motor exige algo como 30 meses de esforços para concepção, ção, projeto, ensaios e homologação”,, explica João Irineu. “Algumas tarefass são desenvolvidas simultaneamente, envolvendo escolha de materiais, análise de desenhos, avaliação de vibrações, temperaturas e termodinâmica. Cada um desses estudos recorre a certas práticas de engenharia e softwares.” A engenharia de motores está distante de contar com um único pacote de software para atender todos os desafios – é preciso recorrer a fornecedores especializados em cada fase. Como regra geral, 70% do projeto são conduzidos pelo grupo de engenharia do próprio fabricante do motor, garantindo o domínio sobre o conhecimento essencial e não compartilhado. Os outros 30% são distribuídos entre parceiros escolhidos pela reputação e disponibilidade de recursos pessoais, laboratórios e bancadas de prova. Entre os mais conhecidos estão a Mahle e FEV, que atuam globalmente e estão presentes no Brasil com boa parte de seu acervo na área de projeto. João Irineu ressalva, no entanto, que não é possível generalizar a participação dos serviços de terceiros nos empreendimentos. Há situações em que os parceiros respondem por até 70% dos trabalhos – dependendo dos compromissos internos da equipe de engenharia. TERCEIRIZAÇÃO A compra de serviços no mercado obedece a critérios técnicos e comerciais, nessa ordem. Depois de qualificados e devidamente certificados os fornecedores, vem a fase de negociação de contratos. Tarefas complexas têm endereço certo nas empresas tradicionalmente parceiras, enquanto as mais corriqueiras podem ser submetidas a concorrência por meio do departamento de compras da fabricante de motores.

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COMPRA TÉCNICA DE SERVIÇ SERVIÇOS LEVA DE 3 A 6 MESE MESES. O FABRICANTE PRECISA SABER O QUE ONF A TERCEIROS, CONFIAR AS LLIMITAÇÕES E AS HABILIDADES DAS EQUIPES EXTERNAS Uma compra técnica de serviços leva de três a seis meses. “Exige experiência de ambos os lados. O fabricante precisa saber o que confiar a terceiros e compreender limitações e habilidades das equipes externas. Em geral sabemos o que exigir de nosso pessoal e como engenheiros e técnicos reagem a cada situação. O mesmo não acontece em relação à resposta de equipes terceirizadas, encarregadas de tarefas específicas em cálculo ou otimização de componentes como bielas, pistões e bronzinas”, avalia João Irineu. Os serviços podem ser encomendados na forma de pacotes pré-definidos ou de horas para execução de desenhos, documentação técnica, ensaios em bancos de prova. Parceiros mais importantes no projeto do motor, encarregados dos sistemas de injeção, arrefecimento ou tratamento de emissões, associam a prestação de serviços ao conjunto de componentes mecânicos e eletrônicos. É o caso da Marelli, do próprio grupo Fiat, ou da Delphi, Bosch, Continental ou Denso, entre outros fornecedores. AFINAÇÃO Se um motor exige dois anos e meio a três de trabalho intenso para criação a

partir do zero, não é muito mais simples transformá-lo para novas aplicações. Assim, projetar um 1.8 L a partir de um propulsor 1.6L requer uma passagem completa por todas as etapas de um motor novo. O mesmo acontece quando a montadora resolve trocar o sistema de transmissão ou dar um toque de esportividade ao projeto: é preciso, no mínimo, recalibrar toda a operação do motor e a curva de respostas desejada. “O afinamento do projeto costuma ser feito em casa, porque é preciso experiência e familiaridade com os motores”, explica João Irineu, que fez engenharia mecânica e se especializou em diferentes práticas até chegar aos sofisticados sistemas eletrônicos de controle gravados nas ECUs, unidades de controle que registram softwares, parâmetros e instruções de calibração para governar o motor. Ainda que seja possível comprar pacotes prontos no mercado, como injeção, arrefecimento e tratamento de emissões, é preciso colocar tudo trabalhando em harmonia e saber a hora de dar novos passos. É vantajoso substituir um sistema mecânico por um eletrônico? E trocar o bloco de ferro por outro mais leve, de alumínio? Que tal oferecer um câmbio automático junto com o motor? A resposta nem sempre é simples e pode levar a cálculos, desenhos e avaliações durante semanas ou meses. Em geral o fabricante do motor trata de avaliar a maior parte das alternativas que o mercado discute, como um bom sistema de partida a frio, sem tanquinho. O uso de materiais mais leves ou resistentes é também repensado de tempos em tempos e representa um trabalho que pode ser confiado a terceiros. No caso do motor E.torQ os estudos demonstraram que não era vantajoso adotar bloco de alumínio. “O custo seria elevado, já que o alumínio custa três vezes mais e estaríamos reduzindo o peso do bloco em apenas três quilos” – enfatiza João Irineu.

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P&D

| ALFONSO ABRAMI

OFFSHORING DAS ENGENHARIAS EMPRESAS TRAZEM PARA O BRASIL UMA PARCELA DAS ATIVIDADES EM P&D E DAS CARTEIRAS DE PROJETOS MUNDIAIS

ALFONSO ABRAMI é sócio-diretor técnico da Pieracciani, consultoria especializada em inovação e P&D

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em dúvida, as empresas que investem em atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico conseguem compreender as transformações havidas no mundo da inovação. Muitas dessas transformações ou mutações estão ocorrendo agora, impactando sobremaneira a competitividade da empresa. Mesmo as empresas multinacionais que investem fatias generosas de suas receitas em P&D, junto às matrizes ou países de origem, estão percebendo a necessidade de entender melhor e in loco parte dessas transformações. O Brasil é um exemplo. Hoje o País não é só um grande mercado e parte do BRIC, com todo o simbolismo que isso possa ter, mas representa um imenso campo de estudos e oportunidades científicas e tecnológicas, diferente ou igual à Rússia, Índia,

China, ou até mesmo à Coreia do Sul. Isso pouco importa, mas permitirá aos empresários “agentes da inovação” criar valor às suas empresas do ponto de vista de novos conhecimentos, patentes, transformações incrementais e principalmente as inovações radicais que conferirão melhorias importantes nos resultados globais de seus grupos. Um processo natural nesse contexto é o “offshoring das engenharias”, que ocorre de forma bastante expressiva neste momento. Muitas empresas estão trazendo ao Brasil parte das atividades de P&D e parcela de suas carteiras de projetos mundiais. Essas empresas já fazem parte da lista das empresas inovadoras pelo Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), desfrutando de marco legal e apoio público adequado à atividade de geração de conhecimento.

Novos postos de trabalho para cientistas e técnicos estão sendo gerados, com novos investimentos em infraestrutura e laboratórios compatíveis com os projetos atuais e futuros. SETOR AUTOMOBILÍSTICO Há um bom cenário para as empresas do setor automobilístico, que representa hoje no Brasil um dos campos férteis para transformações e reorganizações. Empenhadas na implementação das políticas de desenvolvimento industrial, citamos duas grandes fabricantes mundiais que decidiram investir em engenharia de produto de forma a cobrir inclusive as necessidades de outros mercados: GM e Fiat. Para fazer frente à responsabilidade por projetos mundiais de desenvolvimento, o Centro GM de Engenharia

FÁBRICA DA FPT em Campo Largo, no Paraná

de São Caetano do Sul recebe investimentos em pessoal e laboratórios que serão empregados no desenvolvimento de novos veículos. Esse investimento representa a adequação de recursos para projetos como um novo utilitário esportivo e um novo veículo compacto, além de todo o segmento de picapes médias para diversos mercados mundiais. No caso da Fiat, novos investimentos em P&D para projetos de motores são canalizados à FPT -- Powertrain Tecnologies, que se tornará grande exportadora de motores para diversas unidades do grupo com a modernização da fábrica de Campo Largo, no

Paraná. Além disso, diferentes projetos de novos veículos estão sendo encabeçados pela engenharia de produto de Betim, como ocorreu com o novo Uno, totalmente projetado e desenvolvido no Brasil. GM e Fiat estão convencidas de que projetar e desenvolver no Brasil, com técnicos e pesquisadores brasileiros, com infraestrutura local necessária para isso, instalada ou mesmo a ser implantada, e ainda considerando variáveis mundiais como China e Índia, é mais econômico com resultados contundentes. Ainda no setor automobilístico, é cada vez maior a participação dos

fornecedores de autopeças e dos sistemistas nos desenvolvimentos tecnológicos e nas inovações. Estima-se que hoje cerca de 80% das inovações tecnológicas dos veículos são desenvolvidos pelas empresas sistemistas. É por esse motivo que a Sogefi, fabricante dos filtros Fram, entre outros produtos, investe e reorganiza sua força de engenharia a fim de atender as necessidades por diversos projetos mundiais ora em curso junto à matriz. Como em outros casos, a Sogefi fez as contas e chegou à conclusão de que seria mais econômico projetar e testar no Brasil. Para isso considerou também a ‘Lei do Bem’,

que oferece linhas de incentivos fiscais para dar suporte financeiro a uma grande parte do custeio das atividades de P&D no País. Fica claro que a inovação exerce papel central no desenvolvimento econômico e social e que o foco deve ser reforçado nas empresas e não nas universidades. Nenhuma universidade ou empresa pública de pesquisas pode substituir o papel das empresas na inovação tecnológica. Sem inovação não será possível conquistar mercados e estimular o aumento da produtividade da economia brasileira. A agenda da inovação é decisiva para o futuro da economia e das empresas. E é aqui e agora!

SOFTWARES

HELMUT LUDWIG, presidente da Siemens PLM: interesse no Brasil

ALTA DEFINIÇÃO NO PROJETO AUTOMOTIVO NOVOS SOFTWARES INCORPORAM TECNOLOGIAS PARA TOMAR DECISÕES COM MAIOR PRECISÃO E CONFIANÇA

onny Affuso, CEO da Siemens PLM, virou uma página na história da empresa dia 28 de junho no centro de convenções do Hotel Sheraton, em Dallas, no Texas, Estados Unidos, ao lançar a alta definição na linha de softwares para gerenciar o ciclo de vida de produtos como os automotivos. Ele justificou a iniciativa como forma de apoiar decisões precisas, com alto nível de confiança, nas tarefas de concepção, projeto e manufatura de produtos. Paulo Leal da Costa, que comanda a operação brasileira, faz coro com Affuso: o ambiente altamente competitivo da indústria automobilística tem pressionado a tomada de decisões rápidas e críticas para levar ao mercado

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componentes e veículos. “No mundo globalizado as escolhas acontecem de forma colaborativa, em tempo real. A precisão do HD é um diferencial nessas ocasiões”, assegura. A designação HD adicionada ao nome PLM expressa a preocupação em tratar de modo preciso a manipulação de dados, a condução dos projetos e as decisões a partir de informações digitais armazenadas em diversos formatos e múltiplas fontes. PORTFÓLIO A tecnologia HD-PLM está disponível nos softwares NX, Teamcenter e Tecnomatix, responsáveis pelo maior volume de licenças comercializadas pela Siemens PLM em todo o mundo.

Juntos eles formam uma plataforma para integrar planejamento, desenho industrial, engenharia e manutenção de produtos, utilizando ferramentas como CAD, CAE ou CAM em design, engenharia e manufatura. De uma forma simplificada, o NX é forte nas três áreas, o Tecnomatix é associado a funções de manufatura digital e o Teamcenter permite gerenciar o ambiente de negócios, de forma colaborativa e integrado a sistemas como ERP e CRM. A Siemens PLM oferece também o Velocity Series, um pacote modular adequado para pequenas e médias empresas na área de design, simulação, manufatura e gerenciamento de dados. Estão reunidos no portfólio o

AVANĂ&#x2021;O DO PLM NO BRASIL

AFFUSO, CEO da Siemens PLM: decisĂľes precisas com confianĂ§a

Teamcenter Express, Solid Edge, Femap e CAM Express, soluĂ§Ăľes que podem ser escalĂĄveis para outras mais robustas como o NX ou o Tecnomatix, por exemplo. EVOLUĂ&#x2021;Ă&#x192;O A Siemens PLM Software, unidade de negĂłcios da DivisĂŁo de AutomaĂ§ĂŁo Industrial da Siemens com sede em Plano, no Texas, EUA, ĂŠ uma provedora de softwares PLM (Product Lifecycle Management) e serviĂ§os com 6,7 milhĂľes de licenĂ§as e 63.000 clientes no mundo. A empresa, que trabalha com soluĂ§Ăľes abertas, iniciou sua trajetĂłria como Unigraphics Soluctions Inc., cujas aĂ§Ăľes pertenciam em sua maioria Ă EDS. A aquisiĂ§ĂŁo da Structural Dynamics Research Corporation (SDRC), levou a EDS a promover uma fusĂŁo com a Unigraphics, criando a UGS PLM Solutions. A operaĂ§ĂŁo, absorvida pela Bain Capital, mudou seu nome para UGS, e acabou adquirida pela Siemens AG em maio de 2007, com a designaĂ§ĂŁo de Siemens PLM Software. Automotive Business esteve presente ao evento em Dallas a convite da Siemens PLM. Â&#x201E;

Helmuth Ludwig, presidente, que estĂĄ na empresa desde 1990, reconhece a importĂ˘ncia do mercado brasileiro. Chamam sua atenĂ§ĂŁo, em especial, os avanĂ§os da indĂşstria automobilĂstica e investimentos bilionĂĄrios anunciados para a ĂĄrea de petrĂłleo e gĂĄs. Paulo Costa demonstra equivalente otimismo com os progressos da empresa no segmento automotivo, jĂĄ que a marca estĂĄ presente em praticamente todas as operaĂ§Ăľes locais das montadoras e avanĂ§a na ĂĄrea de autopeĂ§as. JĂĄ no setor aeronĂĄutico ele sabe que seu produto tem chances menores: a concorrente francesa, Dassault, dona das marcas Delmia, Catia e Enovia, chegou primeiro Ă Embraer. O crescimento das vendas do Tecnomatix ilustra, para ele, o avanĂ§o da manufatura no Brasil. O produto pode custar algo como US$ 20 mil e uma montadora chega a deter dezenas de licenĂ§as. No entanto, 40% da receita da operaĂ§ĂŁo brasileira provĂŞm do NX, cotado a US$ 8 mil em mĂŠdia e um best seller aplicado em planejamento, estilo, design, simulaĂ§ĂŁo, ferramental, maquinĂĄrio, montagem, robĂłtica e operaĂ§ĂŁo de plantas. Na lista dos mais vendidos aparecem a seguir o Velocity (US$ 2 mil), o Teamcenter (um pacote econĂ´mico, que pode custar atĂŠ US$ 1 mil) e o Tecnomatix. O resultado de cada um desses produtos estĂĄ associado nĂŁo apenas ao custo da licenĂ§a, mas ao volume de vendas â&#x20AC;&#x201C; o Teamcenter ĂŠ barato, mas um sem-nĂşmero de licenĂ§as costuma ser utilizado em uma mesma empresa. Como a maioria dos players da ĂĄrea de software, a Siemens PLM oferece gratuitamente cĂłpias de seus programas para fins acadĂŞmicos. A prĂĄtica leva Ă formaĂ§ĂŁo de profissionais familiarizados com as especificidades da tecnologia e Ă disseminaĂ§ĂŁo dos produtos. A operaĂ§ĂŁo brasileira reĂşne 85 profissionais, a maioria especializada em software e tambĂŠm em mercados-alvo da companhia. â&#x20AC;&#x153;A venda do produto ĂŠ tĂŠcnicaâ&#x20AC;? â&#x20AC;&#x201C; define Paulo Costa. HĂĄ 16 distribuidores, cuja atuaĂ§ĂŁo ĂŠ definida pelo faturamento do cliente potencial. A Siemens PLM, ĂŠ claro, atende os maiores. Ao lado das vendas sĂŁo tarefas comuns o treinamento de pessoal do cliente e o suporte tĂŠcnico. A prestaĂ§ĂŁo de serviĂ§os de engenharia, no en- PAULO COSTA comanda no Brasil a Siemens PLM com foco automotivo tanto, nĂŁo ĂŠ feita pela empresa distribuidora.

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

SELF-SERVICE DE TI A FLEXIBILIDADE DOS MODELOS DE SERVIÇOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO TORNA A PRÁTICA DA TERCEIRIZAÇÃO AINDA MAIS ATRAENTE PARA O SETOR AUTOMOTIVO SOLANGE CALVO*

cardápio atual é variado: um mix de infraestrutura de hardware, aplicativos e gerenciamento. De acordo com a consultoria IDC, especializada na área de tecnologia da informação, o mercado nacional de serviços de TI em 2009 contabilizou mais de R$ 19 bilhões em receita, mantendo o setor de manufatura como o que movimenta o maior volume de recursos. TI acena com um vasto leque de serviços para uma área que tem a terceirização no DNA. “O setor automotivo foi a primeira cadeia de valor a terceirizar não propriamente a TI, mas o seu core business”, diz Souvenir Zalla, CEO e diretor de pesquisa e análise do EdgeGroup e gerente geral da Forrester Research no Brasil, ambas consultorias especializadas em tecnologia da informação. Zalla aponta que para alinhar-se

PARA GARANTIR A SIN SINTONIA COM OS INTEG INTEGRANTES DA CADE CADEIA DE NEGÓCIOS, É PRE PRECISO QUE A TEC TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ESTEJA BEM ESTRUTURADA DENTRO DE CASA ZALLA, da Forrester Research no Brasil e EdgeGroup do Brasil

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com todos os atores dessa rede de negócios automotiva, “TI tem de estar bem implementada dentro de casa”. Segundo ele, o back office (toda a administração contábil, financeira e de Recursos Humanos) das principais empresas desse universo já está automatizado, com seus ERPs (programas de gestão empresarial). E grande parte dele terceirizado. “É uma obrigação”, sentencia. Mas nem todos os bastões devem ser passados ao terceiro, alerta o executivo. “A gestão da TI nunca deverá sair de casa. E esse setor sabe disso”, pontua. “Há um gestor e profissionais internamente para cuidar dos terceiros, por meio de contratos de níveis de serviços – os SLAs. É uma tarefa crítica, mas eles têm grande experiência.” Concorda com Zalla, Reinaldo Roveri, analista de pesquisas da IDC Brasil, consultoria especializada em tecnologia da informação. “A governança de TI deve estar garantida. O responsável por ela tem de estabelecer métricas para satisfazer as exigências de negócios e traçar planos de desenvolvimento.” Outro ponto de atenção no segmento automotivo é o gerenciamento da informação, na opinião de Roveri. Ela tem de estar cuidada para ser melhor utilizada em sistemas de CRM (gerencia o relacionamento com clientes) e de Business Intelligence (BI), que permite o cruzamento e a identificação de dados inusitados e a elaboração de perfis que contribuam para rápidas tomadas de decisão e criação de ações de marketing. “BI e CRM são as maiores oportunidades de investimento nesse setor, que

BI E CRM SÃO A M AS MAIORES OPO OPORTUNIDADES DE INVES INVESTIMENTO DESSE ETO QUE AINDA SETOR, NÃ NÃO AS EXPLORA COMO DEVERIA. HÁ GRANDE POTENCIAL ROVERI, da IDC Brasil

ainda não as explora como deveria”, afirma Roveri. Segundo ele, a cultura automotiva ainda está muito voltada para ativos e controle de estoque. “Se eles conseguirem cruzar esses dois sistemas em um outro, que capte a visão do cliente, certamente vão saltar para um patamar diferenciado de entendimento desse mercado.” Grande parte dessa indústria terceiriza infraestrutura de data center ou irá fazê-lo, porque gera economia considerável de custos. Sem contar que pode ser consumida de acordo com a necessidade. Não por acaso, a IDC aponta que o outsourcing de infraestrutura foi o destaque da pesquisa sobre serviços de TI. Hospedagem de aplicações e infraestrutura de hardware, ambos incluídos no conceito de cloud computing (computação em nuvem), registraram crescimento de 30% em relação a 2008, segundo a consultoria. Tom Bittman, vice-presidente da consultoria Gartner, afirmou recentemente em seu blog que segundo levantamento realizado com executivos de TI, questões ligadas à segurança e à privacidade são as principais barreiras para a adoção da computação em nuvem. Um outro estudo, diz o executivo, apurou que 75% dos profissionais

que avaliam a adoção do conceito, até 2012, priorizam a nuvem privada. O modelo ainda requer amadurecimento, sobretudo em relação à segurança, mesmo em nuvem privada, na opinião de Bittman e de renomados consultores de TI. Mas é, sem dúvida, uma tendência sem volta, afirmam, e deve avançar na aceitação neste e nos

próximos anos. Até porque empunha as bandeiras da flexibilidade e da redução significativa de custos. DARWINISMO TECNOLÓGICO As variadas formas de oferecer serviços fazem parte da evolução do mercado. Na verdade, elas se tornaram mais flexíveis em resposta às novas exigências e ao crescimento cada vez mais rápido dos ambientes de TI, tanto em tamanho quanto em complexidade. O campeão de audiência é o outsourcing de data center, mas a cada dia as empresas se preocupam em contratar soluções que tragam ou fortaleçam a competitividade. “Já está começando a acontecer no cenário automotivo, mas pode e deve crescer bastante”, diz Zalla. A aquisição de aplicativos e soluções no modelo on demand, em que o usuário paga apenas pelo o que utiliza, tem sido música para os ouvidos de muitas empresas. E ainda com a vantagem de tirar dos ombros da área de TI a árdua tarefa de gerenciar aplicativos em desktops individuais.

PARA CHEGAR ÀS NUVENS Mas o que é cloud computing? Não é uma tecnologia. É um conceito em que a computação (processamento, armazenamento e softwares) está em algum lugar da rede e pode ser acessada remotamente por meio da internet (nuvem). Um exemplo bastante simples para ajudar no entendimento é o e-mail. As mensagens ficam salvas no software de e-mail (hotmail, gmail ou outro qualquer) no seu computador, por isso pode acessá-las, a qualquer hora ou lugar, por meio da internet (nuvem). O conceito é apresentado nas modalidades nuvem pública e nuvem privada. No primeiro caso, é um ambiente que oferece serviços de TI a qualquer pessoa conectada à internet. No segundo, atende a um grupo determinado de usuários, que pode acessar os serviços via VPN (rede privada) ou web. A torta de serviços oferecidos no modelo de computação em nuvem pode ser divida em três grandes fatias. Uma delas é o IaaS (infraestrutura como serviço), que provê o ambiente de processamento. Outra é o PaaS (plataforma como serviço), que entrega serviços de aplicativos e desenvolvimento. E o SaaS (software como serviço), consumido sob demanda.

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

NOSSO DIFERENCIAL É TRA R TRANSFORMAR CUSTO CUSTOS FIXOS EM V VA R VARIÁVEIS. SA VANTAGEM SA V ESSA É MUIT MUITO IMPORTANTE P PARA EMPRESAS DE QUALQUER VERTICAL PAPALEO, da Oracle para a América Latina

Esse desenho aumenta muito as possibilidades de modernização de ambientes de tecnologia da informação das pequenas e médias empresas da cadeia de valor automotiva. E, segundo analistas de TI, representam forte potencial para a expansão do setor. “O IBGE divulga cerca de 7 mil empresas com mais de 500 funcionários. Mas quando falamos de menores,

que possuem entre 100 e 500 funcionários, esse patamar do instituto salta para um universo de 36 mil empresas”, alerta Roveri, da IDC. Consultores arriscam dizer que o futuro esculpe um modelo de self-service on demand de TI, mais simples e barato. Contudo, dizem, os fornecedores terão de adaptar seus modelos tradicionais de oferecimento de serviços, processos

e estratégias. “Quem não se adaptar, sofrerá seleção natural”, estimam. A Oracle, fornecedora de soluções de negócios na área de TI, além do modelo tradicional, também oferece a flexibilidade de serviço sob demanda. “É uma forma de transformar os custos fixos em variáveis”, simplifica André Papaleo, vice-presidente da Unidade de Indústria da Oracle para a América Latina. Ele diz ser essa vantagem muito importante para empresas de qualquer vertical e abre portas às menores. Para o setor, Papaleo diz ser interessante o Oracle Business Transformation. Esta área dispõe de um time de especialistas, que ouve e discute os desafios de negócio do cliente e, se for o caso, indica uma infraestrutura de hardware e software, que é paga mensalmente. “Essa estrutura, que fica geralmente hospedada na Oracle, possui tecnologia de ponta e pode crescer ou reduzir, de acordo com as necessidades do cliente”, explica. “E todo o ambiente customizado é construído em 21 dias úteis”, garante.

INFRAESTRUTURA COM EXPERTISE AUTOMOTIVO

Além de Mercedes e Volkswagen, a T-Systems tem na carteira forte presença de pequenas e médias empresas

A T-Systems vem somar-se ao portfólio de oferecimento de infraestrutura. A empresa tem origem no setor automotivo, vindo da Mercedes-Benz e da Volkswagen, depois de aquisições de companhias pertencentes a essas montadoras. Hoje, é responsável pelo ambiente de TI da Mercedes e da Volkswagen no Brasil e ainda atende outros atores da rede automotiva. Luiz Hirayama, vice-presidente de Desenvolvimento de Negócios da T-Systems, diz ser muito importante proporcionar tranquilidade ao cliente, especialmente no que se refere ao tempo de resposta e também ao suporte. “Temos de ser ágeis e atendê-los com qualidade

66 BUSINESS

e rapidez”, avisa. “Quando terceirizam TI, estão preocupadas com o nível de serviço e não com a responsabilidade da tecnologia que está sendo usada. Essa preocupação é nossa.” O mercado Small & Medium Business (SMB), formado por pequenas e médias empresas, tem forte presença na carteira de clientes da T-Systems. “Elas estão terceirizando para reduzir custos. Manter um data center é muito caro”, diz. “Oferecemos um serviço on demand por capacidade de processamento e gigabyte de storage. Ele tem proporcionado redução de custo por mês ao SMB entre 20% e 25%”, afirma.

A Locaweb também oferece terceirização de infraestrutura de hardware e ainda o serviço em cloud computing. Este bastante atraente para as pequenas e médias companhias em relação a custos. De acordo com Roberto Rozon, gerente comercial da empresa, eles podem hospedar todos os serviços de TI, sites e hotsites. O core business da Locaweb é a alta disponibilidade no data center, afirma o executivo. “O sistema não pode cair e tem de ser veloz e seguro.” Para isso, somente no ano passado, a empresa investiu R$ 49 milhões e tem previsão de alocar mais R$ 111 milhões nos próximos sete anos. “Temos de garantir a mais alta tecnologia.” A IBM entende que o setor automotivo é estratégico, tanto pelo crescimento da indústria automotiva no País, como pela participação desse setor na receita da empresa no Brasil e em nível global. “Eles consomem muitos dos nossos serviços de consultoria, infraestrutura e softwares”, diz Wagner Poleto, gerente de Soluções do Segmento Automotivo da IBM Brasil. De acordo com Poleto, por meio da consolidação, otimização e integração, a oferta de terceirização de processos de negócios e de TI da IBM tem ajudado a indústria automotiva a obter novos patamares de benefícios e produtividade. “Incluindo redução de custos, melhora de processos e controles financeiros mais rigorosos. Tudo isso também na modalidade on demand.” Com participação expressiva no back office da indústria automobilística no País, com seu sistema de gestão empresarial, a SAP escoa sua tecnologia no setor por meio exclusivo da rede de parceiros, em variadas modalidades de serviços. Daniel Bio, especialista em indústria da SAP Brasil, destaca a coleta de informações no chão de fábrica como uma operação crítica que tem estimulado a procura por tecnologia SAP. “Es-

OFERECER ALTA DIS DISPONIBILIDADE COM TECN TECNOLOGIA DE PONT PONTA É NOSSO CORE BUSI BUSINESS. INVESTIMOS NO ANO PASSADO R$ 49 MILHÕES EM INFRAESTRUTURA ROZON, da Locaweb

sas empresas precisam ter uma visão clara sobre as solicitações que estão chegando da área de vendas, para poder fazer as customizações e adaptar a linha de montagem à demanda”, destaca Bio, acrescentando que a solução de Business Intelligence (BI) da empresa tem ajudado o setor nessa tarefa.“São recursos para integração, inteligência e visibilidade.” Passada a fase da construção da estrutura básica de TI, que envolve back office, com os sistemas de ERP e a instauração da governança dentro

de casa, a indústria automotiva aquece os motores para a adoção de serviços que proporcionem diferencial competitivo na cadeia, possibilitando maior visibilidade para a tomada de decisão. Como dizem os especialistas, na bandeja do mercado, é possível encontrar conhecimento, inteligência de negócios e competitividade. Pratos principais de um farto cardápio. Equipamentos e pacotes de software isolados viraram couvert. (*Editora-executiva do Now!Digital Business)

A TERCEIRIZAÇÃO DE NEGÓCIOS E DE DO A TI TEM AJUDADO BTER INDÚSTRIA A OBTER NOVOS PATAMARES SE DE BENEFÍCIOS PRODUTIVIDADE POLETO, da IBM

RECURSOS HUMANOS

FALTA DE ENGENHEIROS ACENDE SINAL DE ALERTA CONTORNAR AUMENTO DE CUSTOS COM MÃO DE OBRA É UM DOS GRANDES DESAFIOS DO SETOR, QUE INTENSIFICA PROGRAMAS DE CAPACITAÇÃO GUILHERME MANECHINI

ovens interessados em cursar a faculdade de engenharia e buscar uma especialização na indústria automobilística têm hoje um futuro promissor. Antes mesmo de formados são grandes as chances de estarem empregados, com estágios no exterior e, de quebra, ainda serem assediados pelo mercado financeiro. Há 15 anos, tal descrição da carreira de engenheiro era tratada como um sonho distante ou até insensatez. Mas, atualmente, é encarada como uma realidade que tem enorme potencial para ser incrementada. Como pano de fundo, o cenário amplamente favorável ao Brasil, que já resultou no avanço do País na produção mundial de veículos. Por isso, o sinal de alerta para a contratação de mão de obra qualificada tem piscado em ritmo intenso nas empresas. Ele acendeu entre 2006 e 2007,

MONTADORA DO PARANÁ PERGUNTOU SE ERA POSSÍVEL CONTRATAR 60 ALUNOS DO CURSO DE ENGENHARIA AUTOMOTIVA BOCK, professor da FEI, diz que montadoras recorrem aos programas de trainees

68 BUSINESS

quando ficaram claras as condições de crescimento da economia brasileira, mas arrefeceu logo na sequência com a crise financeira internacional. Passado o susto, a corrida por profissionais qualificados volta à pauta. “A situação é chocante. Estamos vendo a Coreia do Sul formar quase 80 mil engenheiros por ano e no Brasil não chegamos à metade”, exemplificou José Edison Parro, presidente da Associação Brasileira de Engenharia Automotiva. Ex-engenheiro da General Motors, Parro acredita que o déficit crescente de engenheiros pode ser um grande empecilho à atração de centros de desenvolvimento de tecnologias para o País. E a situação tende a piorar. Estimativa da Confederação Nacional da Indústria, que executa o programa Inova Engenharia, destinado a incentivar a formação de engenheiros, mostra que, em 2012, o mercado terá um déficit de 150 mil profissionais. De acordo com a entidade, o Brasil forma hoje cerca de 32 mil engenheiros por ano, que correspondem a 4,2% do total de formandos nas universidades. Na indústria automobilística, esse quadro tem feito montadoras e autopeças recorrerem cada vez mais aos programas de trainees. Um bom exemplo é o da Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), que possui um curso específico para a área. Recentemente, contou o professor Ricardo Bock, uma montadora instalada no Paraná perguntou a ele se era possível contratar 60 alunos do curso de engenharia automobilística. O detalhe

NA MICHELIN, O IN INTERCÂMBIO BRAS BRASIL-FRANÇA É UMA DAS POSSIBILIDADES O OFERECIDAS AO NOVO TALENTO

BRETÈCHE, diretor de Recursos Humanos da Michelin

é que isso significa uma turma inteira de formandos do curso. “É algo cada vez mais comum no nosso setor”, afirmou Bock. A disputa por estagiários, acrescentou, está mais acirrada. “Se formássemos duas vezes mais engenheiros, certamente eles sairiam daqui empregados”. Para atrair os alunos, as empresas sofisticaram seus programas de estágio. Na Michelin, o intercâmbio BrasilFrança é uma das possibilidades oferecidas ao novo talento. A empresa pretende contratar 200 profissionais em 2011, a maior parte engenheiros, para dar continuidade ao plano de expansão no País. Segundo Benoit De La Bretèche, diretor de Recursos Humanos na América do Sul, o programa de estágio da Michelin foi ampliado há dois anos com esse objetivo. A orientação da matriz é de tentar prever a necessidade de profissionais com até três anos de antecedência. “É uma política mundial, mas que, especialmente no Brasil, é mais importante, pois a situação já é crítica”, disse. Na Volkswagen, o cenário é semelhante. Raimundo Ramos, gerente executivo e de educação corporativa da montadora, informou que o programa

de trainees da Volks tem sido atualizado constantemente para torná-lo mais atrativo. “O passo mais recente é a inclusão de um módulo internacional. É preciso manter a qualificação das pessoas em um ambiente de forte competição”, afirmou Ramos. Segundo ele, no último processo de seleção mais de 20 mil estudantes de diversas áreas se candidataram. A questão, como ocorre na maior parte das empresas, é a qualidade destes formandos. “É briga de gente grande. E leva quem estiver melhor estruturado”.

INFLAÇÃO A primeira consequência da escassez de profissionais está na valorização da mão de obra local. Com um turnover maior, os salários mantêm a tendência de alta. Luis Saverio, diretor-geral da Business Partners, consultoria que atende bancos e montadoras no País, lembra ainda que a instalação de fábricas de montadoras asiáticas deve inflacionar mais o mercado. “Somando ao crescimento do mercado interno, teremos hoje duas novas montadoras chinesas – Chery e JAC Motors. Cada fábrica tem pelo menos dois mil empregados com um perfil técnico”, disse. Para o consultor, o País está entrando em um ciclo vicioso de inflação de salários e em um processo de canibalização. “É um cenário que não será bom para ninguém. No início, o engenheiro tem um salário de R$ 5 mil e no curto prazo ele vai pular para algo entre R$ 8 mil e R$ 9 mil”. Vale lembrar que, além das montadoras chinesas e coreanas, os fabricantes já instalados no País contam com planos agressivos de investimentos. A última estimativa é de investimentos superiores a US$ 11 bilhões até 2012.

PROGRAMA DE TRAIN TRAINEES DA V VOLKS TEM SIDO ATUALI ATUALIZADO ONS CONSTANTEMENTE PAR PARA SE TORNAR MAIS ATRATIVO RAMOS, gerente executivo e de Educação Corporativa da Volks

RECURSOS HUMANOS

LEI ROUANET A Câmara de Comércio Americana (Amcham) apresentou aos candidatos à presidência uma proposta para tentar minimizar os impactos da falta de mão de obra presente no País. A entidade, que tem a Ford e a General Motors entre seus associados, propõe incentivos fiscais para a empresa que investir em educação e capacitação dos funcionários. Trata-se de uma espécie de Lei Rouanet focada na qualificação da mão de obra. Luiz Gabriel Rico, presidente da Amcham, entende que essa seria uma maneira de minimizar os altos custos com qualificação. Para ele, o quadro atual justifica a proposta. Conforme pesquisa da entidade, realizada pelo Ibope com 211 associadas, 76% das empresas investem em programas de treinamentos internos. O levantamento indicou ainda que, na opinião de 70% das empresas, a expansão dos centros de formação técnica proporcionalmente ao nível do crescimento

EXPANSÃO DOS OS DE CENTROS ÉCNICA C FORMAÇÃO TÉCNICA TRE OS ESTÁ ENTRE PRINCIPAIS DESAFIOS C CAR PARA QUALIFICAR MÃO DE OBRA RICO, presidente da Amcham, propõe incentivos para reduzir custos com capacitação

econômico está entre os principais desafios para qualificar a mão de obra. REVERSÃO A solução para o déficit de mão de obra, na opinião do professor da USP e integrante do Conselho para a Agenda Global sobre o Futuro da América

ÍNDIA FORMA 500 MIL ENGENHEIROS POR ANO Singaram Radhakrishnan, diretor sênior para a cadeia de suprimentos da ArvinMeritor na região Ásia Pacífico, provocou alguma surpresa ao falar do mercado de trabalho na Índia durante uma reunião promovida na filial brasileira em Osasco, SP, em setembro. Ele destacou que o país diploma nada menos do que 500 mil engenheiros por ano, dos quais 350 mil possuem formação plena, de cinco anos. Os demais 150 mil recebem o certificado após três anos de estudos. Com a generosa oferta de profissionais no mercado de trabalho, as empresas pagam o equivalente a US$ 16 a US$ 25 por hora na contratação de serviços para projetos de engenharia. Jovens formandos recebem salários de US$ 400 a US$ 550 por mês. Enquanto isso, o Brasil forma 32 mil engenheiros, por ano, segundo dados do IPEA – Instituto de Pesquisa Aplicada colhidos pela Steer Consultoria. Ivan Witt, diretor da empresa, calcula que o País formou até 2008 cerca de 750 mil engenheiros, entre os quais 14% são mulheres. “Apenas dois em cada sete atuam efetivamente em posições de engenharia. Os outros cinco desempenham outras ocupações ou estão fora do mercado formal de trabalho”, observa.

70 BUSINESS

Latina do Fórum Econômico Mundial, Jacques Marcovitch, passa pela aproximação da academia com a iniciativa privada. “Em outros países, principalmente na Alemanha, isto faz parte da cultura. Não é por acaso que eles têm hoje esse reconhecimento de potência industrial”, disse Marcovitch. Segundo ele, o envolvimento das empresas na educação dos jovens chega ao ponto de elas decidirem os temas de pesquisa das universidades, algo que acaba sendo positivo para o desenvolvimento tecnológico no país. “É a empresa quem diz o que precisa. Na América Latina, isso ainda é interpretado como uma interferência”. Neste sentido, a Associação Brasileira de Engenharia Automotiva já começa a trabalhar em um plano que envolva universidades, governo e empresas. A ideia é fazer com que todas as partes envolvidas conversem entre si. Para Saverio, da Business Partners, o prazo mínimo para que a situação comesse a ser revertida é entre dois e três anos, levando em conta que as empresas vão aplicar programas de treinamento em grande escala, pegando o aluno ainda na faculdade. “A princípio, isso reverteria uma situação de colapso”, finalizou o executivo.

CERTIFICAÇÃO

O FIM DA PIRATARIA? HOMOLOGAÇÃO DE COMPONENTES PODE DITAR NOVOS RUMOS AO MERCADO DE REPARAÇÃO GIOVANNA RIATO

BENTO: certificação é o primeiro passo para combater a pirataria

Será necessário aguardar ainda cerca de dois anos para que todas as peças sejam certificadas. A demora acontece porque, depois de definir uma norma ABNT para cada componente, é necessário reconhecer as peças no Inmetro. “O órgão é responsável pela certificação dos mais diversos produtos e, por isso, deve demorar um pouco para todas as peças serem homologadas. Há um pequeno gargalo para que a entidade atenda a toda a demanda”, explica Antonio Carlos Bento, conselheiro do Sindipeças e coordenador do GMA – Grupo de Manutenção Automotiva. Para o executivo, a certificação é o primeiro passo para combater um dos grandes vilões do setor: a pirataria. “Estamos em negociação com o governo para que, finalizado o processo de certificação, já exista uma legislação que iniba a ilegalidade”, explica. A missão não é fácil. Bento estima que entre 5% e 10% das peças comercializadas no Brasil são piratas, um mercado de cerca de R$ 1,2 bilhão por ano. “Com os clientes conscientes do que adquirem será mais fácil combater a pirataria”, enfatiza.

LUIS PRADO

á cinco anos em discussão entre entidades do segmento, a certificação de autopeças finalmente foi colocada em prática em 2010. A lista de itens já assegurados pelo Inmetro inclui pneus, capacetes, veículos acessíveis e vidros automotivos. Apesar de essencial para garantir a segurança do consumidor e estimular a livre competição, a medida demorou para chegar ao Brasil. A Argentina, que tem um mercado de veículos bem menor, já possui a regulamentação.

Automotive

CERTIFICAÇÃO

GUITTI: as pessoas devem ser atuantes, não podem se omitir

RAMALHO: setor passou muito tempo para tomar providências

FIOLA enfatiza: as oficinas são responsáveis pelo que aplicam

“Quando eu compro um tênis pirata sei que aquilo não tem qualidade. No caso das peças isso não é visível”, comenta José Aurélio Ramalho, diretor de operações do Cesvi – Centro de Experimentação e Segurança Viária que defende a certificação das autopeças como única garantia ao consumidor de que o produto é seguro.

todos sejamos fiscais”, acredita Mário Guitti, superintendente do IQA – Instituto de Qualidade Automotiva. O dirigente aposta na informação como a principal arma para defender consumidores do risco das peças piratas. A entidade é responsável por certificar oficinas. Segundo Guitti, apesar do instituto não poder atuar na conduta ética de cada indivíduo, já foi detectado que quanto mais expressiva a formação dos profissionais, menos eles trabalham na ilegalidade. “Uma oficina boa é clara com o cliente. O consumidor com um conhecimento mínimo sobre o próprio veículo não se deixa enganar com facilidade”, explica. A campanha pretende alertar os consumidores sobre o risco de segurança ao comprar componentes piratas. Já os profissionais, principal elo entre o mercado ilegal e os clientes, receberão instrução sobre as consequências do uso de peças sem qualidade. “As oficinas são responsáveis pelo que aplicam. Sempre dizemos para os mecânicos que usar peça pirata é desvalorizar o próprio trabalho, já que há um investimento de mão de obra desperdiçado”, analisa Antonio Fiola,

presidente do Sindirepa – Sindicato da Indústria de Reparação de Veículos.

COMBATE A luta contra a pirataria no setor de autopeças precisará atuar em várias frentes. Além de intensificar a fiscalização, as entidades do segmento estudam a implementação de um disque-denúncia e a criação de meios de rastreabilidade nas peças. Desenvolver algum tipo de marcação que não possa ser apagada dos componentes ajudaria na tarefa de identificar a procedência da peça. Junto com as diversas medidas, o setor aposta em uma ampla campanha de conscientização. A ação será desenvolvida pelo GMA aos moldes das campanhas Carro, Caminhão e Moto 100%, que reforçam a importância da manutenção preventiva dos veículos. “As pessoas devem ser atuantes, não podem se omitir. É necessário que

BUSINESS

MERCADO O avanço da certificação, apesar de lento, deve ditar novas regras para o jogo das empresas que fornecem autopeças ao mercado de reposição. Ramalho, do Cesvi, avalia que o setor demorou demais para colocar a homologação em prática e que a medida deve impulsionar o aumento da competição. Ele explica que hoje um consumidor preocupado com a qualidade acaba escravo de peças de reposição originais, do mesmo fabricante que forneceu para a montadora e que geralmente têm preços mais altos. “Com a certificação, posso escolher entre uma peça original que custa mais caro e outra homologada que é mais barata”, destaca. Na opinião de Ramalho o setor passou muito tempo discutindo sem tomar providências. Com a chegada do selo de qualidade a pirataria deve diminuir, mas os fabricantes terão que correr para ganhar competitividade. “A criação de um selo traz mais transparência e oferece critérios para que o consumidor tome a decisão de compra”, conclui.

CUSTOMER CARE

ISELA COSTANTINI faz o customer care na GM

CUIDADO COM O CLIENTE COMPRADORES DE CAMINHĂ&#x2022;ES E AUTOMĂ&#x201C;VEIS TĂ&#x160;M MOTIVAĂ&#x2021;Ă&#x192;O DIFERENTE, MAS QUEREM SER PAPARICADOS E BEM ATENDIDOS DA MESMA FORMA. ENTENDA O QUE O FABRICANTE DOS VEĂ?CULOS PENSA DISSO SUELI OSĂ&#x201C;RIO

fidelizaĂ§ĂŁo do consumidor nĂŁo depende apenas do automĂłvel ou do caminhĂŁo comprado exibir um design atraente, ter motor potente e econĂ´mico e oferecer uma generosa lista de equipamentos de sĂŠrie. A lealdade Ă marca apĂłs a primeira compra estĂĄ intimamente ligada ao atendimento pĂłs-venda prestado pela rede de concessionĂĄrios. Isela Costantini, diretora de pĂłs-vendas da GM do Brasil e primeira mulher no PaĂs a ocupar esse cargo em uma montadora, comprou essa

Automotive

CUSTOMER CARE

QUEM COMPRA QUE QUER TODAS S FA AS FACILIDADES E BE BENEFĂ?CIOS DO PRODUTO ARI DE CARVALHO, pĂłs-venda na Mercedes-Benz

como fazer o serviĂ§o, mas tambĂŠm como tratar o consumidor.â&#x20AC;?

ideia. â&#x20AC;&#x153;A percepĂ§ĂŁo dos cuidados recebidos apĂłs a entrega do veĂculo ĂŠ decisiva na escolha do prĂłximo veĂculo. Vale 95%. Os outros 5% cabem ao portfĂłlio competitivoâ&#x20AC;?, avalia. â&#x20AC;&#x153;Procuramos entender o que deixa o cliente entusiasmado e o mantĂŠm conoscoâ&#x20AC;?, explica a executiva. A GM realizou uma grande pesquisa de mercado segmentada por itens como motorizaĂ§ĂŁo, carroceria, modelos atitudinais e faixa etĂĄria. O resultado permitiu criar um questionĂĄrio aplicado mensalmente a clientes, por telefone, para identificar o grau de satisfaĂ§ĂŁo e os desejos de cada um. â&#x20AC;&#x153;O segredo de nossa existĂŞncia ĂŠ o cliente. Tratamos de entender tam-

BUSINESS

bĂŠm suas necessidades futurasâ&#x20AC;?, justifica Isela, assegurando que a companhia tem um Ăndice de 80% dos clientes totalmente satisfeitos e os trabalhos de customer care ainda estĂŁo em aprimoramento. Segundo a diretora, 90% dos consumidores almejam suprir as suas necessidades bĂĄsicas, como ter bom atendimento, em local limpo, ter serviĂ§o rĂĄpido e resolver o problema na primeira vez que vĂŁo Ă concessionĂĄria. O relacionamento com o tĂŠcnico que faz o atendimento ĂŠ tido como muito importante e alvo de atenĂ§ĂŁo â&#x20AC;&#x201C; serve para criar vĂnculo. â&#x20AC;&#x153;O treinamento dos funcionĂĄrios ĂŠ vital para conquistar o cliente. Eles nĂŁo aprendem apenas

NOVO SERVIĂ&#x2021;O Desde janeiro do ano passado, 100% das oficinas da rede adotaram o Novo ServiĂ§o Chevrolet, conceito de atendimento ao cliente implantado em abril de 2006. O proprietĂĄrio do veĂculo agenda o serviĂ§o com a central de atendimento da concessionĂĄria de sua preferĂŞncia e pode escolher o mecĂ˘nico. Conhece depois os detalhes do serviĂ§o a ser feito, as peĂ§as a serem trocadas, o orĂ§amento para aprovaĂ§ĂŁo e atĂŠ o horĂĄrio em que o veĂculo poderĂĄ ser retirado. Ă&#x2030; possĂvel acompanhar todo o serviĂ§o ou apenas visitar as dependĂŞncias da concessionĂĄria. Avaliada a quilometragem mĂŠdia rodada pelo dono do veĂculo, as prĂłximas visitas sĂŁo prĂŠ-agendadas pela central de atendimento que, Ă vĂŠspera de cada retorno, mantĂŠm contato para confirmar o agendamento. CAMINHĂ&#x2022;ES Para Ari de Carvalho, diretor de pĂłsvenda da Mercedes-Benz do Brasil,

quem compra um automóvel, caminhão, ônibus ou utilitário quer todas as facilidades e benefícios que acompanham o produto. “A oferta de um pacote completo de serviços de pós-venda é uma preocupação permanente para que o cliente fique tranquilo e seguro da qualidade, durabilidade e apoio logístico que a marca propiciará.” Carvalho afirma que a montadora aposta em diversos serviços e ferramentas para o cliente se sentir amparado e colocar a marca em primeiro lugar na hora de comprar um novo veículo. A sintonia com o consumidor, tida como fundamental, é obtida pelo monitoramento constante das fontes de contato – via central de atendimento, concessionárias ou redes sociais. Uma pesquisa de satisfação é con-

duzida pela central de atendimento com o cliente após cada interação – via 0800, chat ou sms. Assim, o consumidor pode pontuar o atendimento e deixar dicas e sugestões de melhoria. Com base nestas percepções são traçados planos de treinamento e ações corretivas ou implementados novos processos. O monitoramento da qualidade resulta de parceria com um instituto de pesquisa que audita mensalmente a central e compara seu desempenho com a concorrência, identificando possibilidades de melhoria e tendências do mercado. Esse benchmarking mensal com serviços pós-venda em relação aos principais concorrentes analisa a satisfação dos clientes que passaram pelas oficinas e as impressões e comentários sobre o atendimento.

PERFIS Carvalho explica que o perfil dos proprietários de automóveis e caminhões são bem diversos. “O carro tem um fim particular, enquanto o veículo comercial geralmente é uma ferramenta de trabalho. A despeito destas particularidades, ambos são extremamente exigentes e conscientes dos produtos e serviços que adquiriram.” O dono de automóvel dá preferência pelo atendimento eletrônico, por e-mail ou chat. A maioria é constituída por admiradores da marca interessados na experiência que a Mercedes pode oferecer com a compra do produto. Já os clientes de caminhões gostam mais do telefone 0800 e as requisições são mais voltadas para o desempenho do produto, formas de melhorar o desempenho e características gerais.

LOGÍSTICA

| CENÁRIOS

CRESCIMENTO IMPÕE A PROFISSIONALIZAÇÃO EXPANSÃO SUSTENTADA DO SETOR AUTOMOTIVO DISPARA EXIGÊNCIA DE QUALIFICAÇÃO E DEVE ACELERAR FUSÕES E AQUISIÇÕES DE OPERADORES LOGÍSTICOS EM BUSCA DE ESCALAS MAIS EFICIENTES E COMPETITIVAS. EM 2015 PODE HAVER DEZ PLAYERS PESOS-PESADOS FATURANDO MAIS DE R$1 BILHÃO POR ANO COM VW, TOYOTA, FORD, GM, CUMMINS, HONDA, CATERPILLAR E MERCEDES ENTRE OS PRINCIPAIS CLIENTES ARIVERSON FELTRIN

ex-ministro do Planejamento no governo militar, Reis Velloso, costumava dizer que não existe empresa mais nacionalista do que uma multinacional aqui instalada. Mesmo a contragosto dos que já estavam hospedados, do final dos anos 1970 para cá o Brasil mais que viu dobrar a entrada de novas marcas de veículos, atraídas por um mercado que, mesmo com picos e vales, tripli-

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cou de tamanho. Afinal, com uma taxa ao redor de sete habitantes por veículo, o carro tem muito brasileiro por conquistar na medida em que a economia cresce e permite o ingresso de novas levas de consumidores. Os números já contabilizados e aqueles previstos indicam que o Brasil desabrochou. Com 3,14 milhões de veículos licenciados no exercício passado – exatamente o dobro do volume atingido cinco anos antes, de 1,57 milhão de unidades – o mercado brasileiro de carros, comerciais leves, caminhões e ônibus cresceu 15% ao ano no período de 2004 a 2009. Ainda que se considere daqui em diante uma taxa mais comportada de expansão, de 8% ao ano, o porte do mercado atingiria ao redor de 5 milhões de veículos licenciados em 2015. “Estamos diante de um bom dilema, o dilema do crescimento. Seremos o quarto, quinto mercado do mundo”, diz Antonio Wrobleski Filho, sócio da Awro Logística e Participações e que durante anos presidiu no Brasil a Ryder Logistics. “Mercado interno tem e vai ter. O problema é a infraestrutura logística, decisivo fator de limitação do crescimento do PIB brasileiro nos próximos anos”, diz Paulo de Tarso Petroni, engenheiro, sócio da PricewaterhouseCoopers e consultor no setor automobilístico nas competências relacionadas a supply chain management. A velocidade do investimento em infraestrutura logística “no mínimo está menor do que a velocidade de aumento da demanda”, assinala Petroni, para em seguida responder se o País está diante de iminente ‘apagão’ logístico. “Não acredito em um evento tipo crash ou apagão (como no caso de energia), mas em uma lenta e gradual perda de competitividade, como, aliás, já estamos enfrentando”. E compara. “Estamos como o ‘sapo fervendo na panela’. Vamos nos aco-

LOGÍSTICA NO SETOR AUTO T AUTOMOTIVO GIRA R$ 12 B BILHÕES POR ANO, O OU 12% DA CEITA DAS RECEITA MO MONTADORAS. TRANSPORTE É 70% WROBLESKI JR., sócio da Awro Logística e Participações

modando, buscando soluções alternativas (as quais por si só já aumentam as despesas) e pagando custos a mais e imprevistos.” PRECARIEDADES O insuspeito senador Aloísio Mercadante, um dos fundadores do PT, braço direito do presidente Luiz Inácio Lula da Silva, economista e candidato a governador de São Paulo, em seu recente livro ‘Brasil a construção retomada’ lista infraestrutura e logística precárias entre os três mais gra-

ves entraves que “nos impedem de alçar voos maiores para um desenvolvimento sustentado”. Outras duas chagas são a educação de baixa qualidade – que repercute na ausência de inovação e pesquisas mais robustas – e a desigualdade social, que limita o mercado interno e gera tensões sociais e políticas. Mercadante enxerga nas riquezas do petróleo na camada do pré-sal uma tábua de salvação para livrar o Brasil dos entraves à evolução: “Os megacampos ampliaram o nosso horizonte.

RECEITA DE EFICIÊNCIA DA PWC A despeito da deficiência na infraestrutura é possível interferir para que a logística tenha algum grau de eficiência do portão para fora? Quais as receitas para isso? O diretor Paulo Petroni, da PwC, recomenda: Planejamento integrado entre os elos da cadeia e aumento do sincronismo das atividades Estabelecimento de regras de negócio que levem em consideração as deficiências existentes, tanto da distribuição quanto da flexibilidade da manufatura Respeito às regras estabelecidas Adequado dimensionamento e gestão dos estoques Redefinição de pontos de armazenagem Consolidação de cargas Sinergia entre as empresas, otimizando rotas e locais de armazenagem

LOGÍSTICA

| CENÁRIOS

MERCADO INTERNO TEM M E VAI TER. O PROBLE PROBLEMA É A IN R E RA INFRAESTRUTURA OGÍS Í LOGÍSTICA, QUE LIM LIMITA AVANÇO DO PIB BRASILEIRO PAULO PETRONI, sócio-diretor da PricewaterhouseCoopers

Eles tornam possível o Brasil com educação de qualidade, impulsionado pela sociedade de conhecimento, logística apropriada e inclusão social.” Para Petroni, o que não dá para aturar é a imprevidência. “Já há alguns anos estamos recomendando aos grandes embarcadores a revisão de seus posicionamentos referentes às questões logísticas”. Ele reivindica moderação na terceirização destas atividades, “muitas vezes exageradamente realizadas e com retorno bastante questionável”, assinala. “Minimamente o planejamento logístico passa a ter uma importância quase que core no panorama que se antevê” o executivo. E exemplifica: “No cenário crítico que estamos passando nesta área, é muito inconveniente ver um caminhão partir com urgência com 30% (ou menos) de ocupação e pagando-se frete extraordinário...” Wrobleski entende que fazer logística no Brasil é uma tarefa desafiadora e rica em oportunidades. “O crescimento do setor automotivo, por exemplo, tem atraído fundos de investimentos que buscam negócios na área da logística. Por isso mesmo, a tendência é a consolidação, a formação de novos

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players, estruturados, focados. Com essa gente nova vai se quebrar a barreira atual do mercado, que demanda qualidade a preço baixo”. Para Wrobleski tal barreira será quebrada com eficiência, agilidade, quesitos implícitos na operação dessa nova safra de operadores que chega comprometida em oferecer full service na logística - inbound, intralogística, alimentação de linhas, etc. O consultor da Awro calcula que o mercado de logística no setor da in-

ABSORVEMOS CADA ADEIA ETAPA DA CADEIA A PARA R LOGÍSTICA ANDA ATENDER A DEMANDA DO CLIENTE, AGREGAR PAR VALOR E OCUPAR ESPAÇO MAIS CEDO FARIA JR., gestor comercial do Expresso Mirassol

dústria automobilística brasileira gira por ano em torno de R$ 12 bilhões (12% do faturamento anual das montadoras). Nos cálculos dele, dos R$ 12 bilhões, o transporte representa 70% ou R$ 8,4 bilhões. “Todo o restante da logística fica com 30%, algo como R$ 3,6 bilhões. E nesse campo há muitas oportunidades para os operadores – as montadoras só terceirizam cerca de 20% dessas operações e tendem a abrir mais espaços”. PESOS-PESADOS O Expresso Mirassol, com faturamento de R$ 130 milhões por ano, 50% provenientes do setor automotivo, está aproveitando os espaços para aprofundar principalmente a logística nas montadoras. “Estamos nos consolidando como operador, absorvendo cada etapa da cadeia logística. É uma maneira de atender a demanda do cliente, agregar valor e ocupar um espaço antes que outro o faça”, explica Luiz Carlos de Faria Jr., gestor comercial corporativo do Mirassol. Na atividade de movimentação de cargas há mais de 60 anos, o Expresso Mirassol tem contabilizado desde a década de 1990 progressos como operador logístico. Faz, por exemplo, operações de milk run para a Volkswagen e Mercedes-Benz, responde pela consolidação de peças e componentes que abastecem as linhas da MAN Latin America e executa várias outras operações dentro da cadeia automotiva, entre elas a estufagem com peças de reposição de contêineres para alimentar a cabotagem que zarpa de portos do Sul-Sudeste na direção dos mercados do Norte e Nordeste. “A logística automotiva está evoluindo. Estimo que por volta de 2015 teremos dez players pesos-pesados, cada um deles com faturamento anual acima de R$ 1 bilhão – grande parte vinda da operação com montadoras”, diz Wrobleski.

LOGÍSTICA

| OPERADOR

JULIO SIMÕES APOSTA NA BOLSA E GOVERNANÇA A INDÚSTRIA AUTOMOTIVA REPRESENTOU 12,8% DA RECEITA BRUTA DE SERVIÇOS DA COMPANHIA EM 2009

á perfilada no pelotão das maiores operadoras logísticas do País, a Julio Simões Logística executa trabalhos em todas as etapas logísticas da cadeia de suprimentos na indústria automotiva. “Atuamos de forma integrada e customizada, incluindo atividades como o planejamento de coletas de autopeças, roteirização, dimensionamento de veículos de carga (quantidade e capacidade), acompanhamento das coletas nos fornecedores (desde o cumprimento de horários até apontamentos e registros de divergências e atrasos), consolidação de cargas e rastreamento até o destino final”, explica Irecê Andrade, diretora comercial da Julio Simões Logística. A diretora esclarece: “Atuamos inclusive no controle da devolução de embalagens a fornecedores, assim como a garantia de disponibilidade destas por meio de sistemas personalizados em tempo real, online.” Com Volkswagen, Toyota, Ford, General Motors, Cummins, Honda, Caterpillar e Mercedes alinhados entre o portfólio de seus principais clientes, a Julio Simões nos últimos tempos tem se destacado em aquisições para reforçar sua expansão. “A integração com as empresas Grande ABC e Lubiani fortaleceu a atuação da Julio Simões Logística no setor automotivo. Isso permitiu crescimento dentro

dos clientes para os quais já trabalhávamos com a incorporação de novos serviços”, diz a diretora. Uma das raríssimas operadoras logísticas brasileiras com ações negociadas na Bolsa de Valores, a Julio Simões, segundo Irecê Andrade, ao abrir o capital deu um passo natural dentro do processo de desenvolvimento e nível de profissionalização. “O ingresso no Novo Mercado, o mais alto nível de governança corporativa da Bolsa de Valores, exige a transparência com a qual a companhia já está habituada em seus negócios e contribuirá para sua perpetuação e garantia de seu crescimento orgânico. Com mais facilidade para realizar

investimentos, teremos oportunidades igualmente diferenciadas não só no setor automotivo como em todos os importantes segmentos da economia brasileira.” Com faturamento bruto de R$ 869 milhões no primeiro semestre de 2010, 26% superior ao obtido em igual período do ano passado, a Julio Simões Logística atua no mercado automotivo através da linha de negócio de serviços dedicados à cadeia de suprimentos. Essa linha de negócios, que consiste na prestação de serviços customizados de alto valor agregado aos clientes, correspondeu, em 2009, a 51% do faturamento da companhia (incluindo serviços para clientes de diversos segmentos, como papel e celulose, sucroalcooleiro, mineração, siderurgia, químico e petroquímico, alimentício e automotivo). “Vistos de maneira isolada, os serviços para a indústria automotiva corresponderam, em 2009, a 12,8% da receita bruta de prestação de serviços da companhia”, diz a diretora comercial. “Devido ao potencial de mercado para a terceirização dos serviços logísticos nos diversos segmentos da economia e considerando a posição estratégica e o portfólio de serviços da Julio Simões, é possível dizer que as perspectivas para este ano e para os próximos são positivas no setor automotivo”. Irecê Andrade lembra que a conjuntura joga a favor. “À medida que os diversos setores estão aquecidos, as empresas tendem a focar, cada vez mais, no seu core business, terceirizando para operadores especializados. Para se ter uma noção dessa oportunidade de mercado, atualmente, cerca de 70% das empresas ainda não realizam a gestão integrada de sua logística.” (AF)

IRECÊ ANDRADE, da Julio Simões, no pelotão de frente da logística

LOGÍSTICA

| FIAT AUTOMÓVEIS

“É LAMENTÁVEL DEPENDER SÓ DAS RODOVIAS” GERENTE GERAL DE LOGÍSTICA DA FIAT, MAURICÉLIO FARIA É TAXATIVO: “NÃO CONSEGUIMOS USAR NENHUM OUTRO MODAL DE TRANSPORTE. OU NÃO HÁ DISPONIBILIDADE, OU CUSTA MAIS OU TEMOS UM TRANSIT TIME MAIOR” 80 BUSINESS

conomista pós-graduado em desenvolvimento gerencial pela PUC de Minas Gerais e com MBA em gestão empresarial pela Fundação Getúlio Vargas, Mauricélio Gomes Faria, gerente geral de logística da Fiat para a América Latina, completará 20 anos de casa em 2011. Nesse largo tempo acumulou bagagem nas áreas de compras de materiais indiretos, desenvolvimento de novos produtos e compras de materiais diretos. Foi ainda diretor de compras no transcurso da joint venture GM-Fiat World Wide Purchasing. Antes de ingressar na Fiat Automóveis trabalhou durante 13 anos na Açominas, nas áreas de compras, contratos e transportes. Com esse currículo, Mauricélio Faria, comanda a logística de uma das fábricas mais eficientes do mundo, em Betim, na região metropolitana de Belo Horizonte, responsável pela produção diária de 3 mil carros e comerciais leves. Para sustentar a produção e garantir a liderança da marca no mercado brasileiro de carros e comerciais leves, a Fiat superou muitas barreiras, entre elas a distância dos centros fornecedores de peças e componentes. Nesse contexto, equacionar a logística tem sido fundamental para a fábrica mineira que todo santo dia de operação recepciona, entre idas e vindas, 600 cegonheiras, 3.600 caminhões contendo suprimentos e 1.600 viagens de ônibus contratados para o transporte de metalúrgicos. Se do portão para dentro a Fiat quebrou paradigmas e colocou Minas Gerais no mapa como segundo polo automotivo do País, do portão para a rua as dificuldades são imensamente conhecidas. “Sofremos demais com a deficiência logística, falta de estradas, burocracia alfandegária, entre outros velhos problemas estruturais brasileiros”, diz Mauricélio Faria, que deu a seguinte entrevista:

Quais os prós e contras logísticos contabilizados por uma montadora localizada fora do tradicional polo fornecedor? MAURICÉLIO FARIA - As vantagens estão nas oportunidades em desenvolver fornecedores que atendam a necessidade específica da planta. A desvantagem maior é justamente o custo logístico até que este parque seja desenvolvido. E como a Fiat (na área logística) transformou eventuais contras em prós? Foi com o projeto chamado de ‘mineirização’. Consistiu resumidamente em transferir para perto da Fiat os principais fornecedores. Conte sobre a ‘mineirização’ na área da logística e seus passos. Não há segredo, mas sim muita dedicação e convencimento aos fornecedores que a Fiat era uma aposta certa para o futuro. No sistema de montagem de veículos há vários modelos - a) sistema tradicional em que a fábrica está isolada fisicamente da cadeia de fornecedores; b) sistema em que a montadora tem fornecedores como vizinhos, mas fora do site; c) sistema em que a montadora tem sistemistas dentro do seu site; d) modelo em que a montadora tem sistemistas participando ativamente da montagem. A Fiat está enquadrada em qual modelo? Nosso modelo é um misto de tudo que se vê hoje em dia e procuramos sempre a melhor solução levando em conta o tipo da peça, o tamanho, onde é montada e sua complexidade. Temos fornecedores dentro da planta, temos fora da fábrica e também ao lado da Fiat, preparando e ou sequenciando as peças. Só não temos sistemistas chegando à linha de montagem.

Qual é a matriz de transporte da Fiat? Nossa matriz é 100% rodoviária seja no inbound ou outbound. Não há no Brasil qualquer possibilidade de se fazer o transporte de autopeças e carros por via ferroviária ou cabotagem. Não há investimentos nem do governo e nem dos que detêm as concessões das ferrovias. Você costuma dizer que o Brasil não pode se dar ao luxo de desperdiçar a cabotagem. A Fiat ao menos tem procurado recorrer a outros modais além do rodoviário? É lamentável esta verdade, mas não conseguimos usar nenhum outro modal. Ou não há disponibilidade, ou custa mais que o rodoviário, ou temos um transit time maior. Você disse que sofremos demais com a deficiência logística, falta de estradas, burocracia alfandegária, entre outros velhos problemas estruturais brasileiros. Por conta disso, os fretes são caros. Aeroportos e portos ineficientes dificultam nossa competitividade”. O que a Fiat tem feito para atenuar tais desequilíbrios? Procuramos melhorar o que temos de disponível. Antecipamos importações, mantemos mais estoque viajando e em casa, trabalhamos com vários portos e aeroportos. Além, é claro, de termos muita flexibilidade na produção e na logística.

Toda vez que o Brasil cresce o problema logístico aparece. Você e outros especialistas preveem que o Brasil está diante de iminente apagão logístico. Analise esta questão e diga especialmente como a Fiat lida com este permanente incômodo. Há antídotos para apagões que não sejam investimentos consistentes e continuados em infraestrutura? O primeiro antídoto sem dúvida seria triplicar os investimentos em infraestrutura, desburocratizar a máquina governamental e exigências fiscais, seja no âmbito federal quanto estadual. Quanto ao setor privado buscam-se constantemente fornecimentos alternativos, novas operações descentralizadas, mais estoques de segurança e muita flexibilidade. Evidentemente que isso tudo atrai mais custos e menos competitividade frente ao concorrente estrangeiro. Na distribuição de carros, o caminhão domina. Não há um acordo para o uso de outros modais? Não temos conhecimento de nenhum tipo de acordo e acreditamos que se há alguma alternativa de transporte que seja mais eficiente (custo, tempo e qualidade) que o rodoviário podemos experimentá-lo imediatamente. Se utilizamos hoje 100% o modal rodoviário é por falta de infraestrutura de outros meios. (AF)

PÁTIO da Fiat junto à fábrica de Betim, em Minas Gerais

DISTRIBUIÇÃO

| CARLOS CAMPOS

PLANEJAR CAPACIDADE DE SERVIÇOS, DESAFIO MORTAL A REDE DE CONCESSIONÁRIAS FOI CONCEBIDA PARA ATENDER 2 MILHÕES DE VEÍCULOS ANO, MAS O MERCADO VAI DOBRAR. PLANEJAR O QUE FAZER COM OS PONTOS ATUAIS É TÃO CRUCIAL QUANTO DEFINIR OS NOVOS. COMO PROCEDER? CARLOS CAMPOS Sócio-fundador da Prime Action. Administrador de empresas, mestre em administração pela FGV-SP. Fez cursos de especialização de Desenvolvimento Organizacional pela Universidade da Califórnia, Riverside, de Estratégia de Serviço e Liderança de Serviços Profissionais pela Harvard Business School e IESE Navarra, e Advanced Leadership Program pela Carlson Management School de Minneapolis.

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aber que o mercado automotivo está crescendo e avançará ainda mais nos próximos anos não é novidade para ninguém. É fácil ver que todas as marcas, sem exceção, estão apostando e investindo no mercado brasileiro como nunca o fizeram. Notícias de novos produtos, expansões de linha e construção de novas fábricas chegam a ser lugar-comum na mídia atualmente. Os planos de expansão, o desenvolvimento de novos produtos, a abertura de novas fábricas e de novos concessionários, hoje em dia, são temas de alta prioridade na agenda dos executivos. A expansão da rede é vista como estratégia necessária para dar vazão ao aumento de volume e assegurar as metas de participação de mercado da empresa. Portanto, aumentar o número de pontos e a cobertura de mercado em áreas não atendidas torna-se a principal ação

estratégica na distribuição automotiva nos próximos anos. Assim, estudos de dimensionamento e localização de rede estão em alta. O que é critico, para não dizer mortal, e que não é tão priorizado atualmente em algumas marcas, é o planejamento da capacidade da rede em servir este mercado. Aumentar o número de pontos com concessionários maiores é apenas parte do problema. Engana-se profundamente o executivo que acredita que abrir novos pontos de serviço será o suficiente para atender bem seus clientes no futuro. Planejar o que fazer com os pontos atuais é tão monstruosamente crucial quanto definir o aumento do número de novos pontos. A rede de concessionários atual foi construída para um mercado em torno de dois milhões de veículos. Projeta-se que o mercado

brasileiro atingirá quatro milhões de veículos em três ou quatro anos. Isto quer dizer que muitos concessionários já estão no limite da capacidade física de atendimento e ainda terão um incremento de vendas e de passagens na oficina na ordem de 30%, caso acompanhem o crescimento do mercado. Quais são os concessionários existentes que, com a infraestrutura atual, conseguirão aumentar a capacidade de atendimento de forma condizente com as metas de crescimento de vendas da empresa? Precisarão investir em mais espaço? Ter mais baias e elevadores? Qual o espaço para crescer em termos de produtividade de serviços? Já estão bem otimizados e o único movimento possível é a expansão de ponto? Qual o investimento necessário para cada concessionário? Haverá retorno? E a localização do ponto será tão boa quanto a atual? Achar um bom ponto, e

PRINCIPAIS INDICADORES NO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE EM SERVIĂ&#x2021;OS 3 RelaĂ§ĂŁo passagens/vendas de novos 3 Market share de serviĂ§os 3 Passagens/box 3 Passagem/produtivo 3 Passagem/consultor 3 % certo da primeira vez 3 Horas vendidas/horas disponĂveis 3 Horas vendidas/horas trabalhadas 3 % de entrega no dia 3 % de atraso na entrega 3 NÂş de dias entre agendamento e atendimento

que seja financeiramente viĂĄvel, nas grandes capitais ĂŠ encontrar uma agulha num palheiro. Posso contar nos dedos de uma Ăşnica mĂŁo os fabricantes que estĂŁo trabalhando seriamente em responder a estas perguntas. O pior ĂŠ que as provĂĄveis consequĂŞncias de um mau planejamento de capacidade de serviĂ§o sĂŁo oceĂ˘nicas. NĂŁo atender bem os clientes pode ser tĂŁo ruim quanto sair desvairadamente aumentando o nĂşmero de oficinas e pontos de atendimento. Elevar a capacidade onde ainda hĂĄ espaĂ§o para aumento de produtividade ĂŠ colocar a saĂşde financeira da rede em uma roleta russa. HistĂłrias como esta muitas fĂĄbricas jĂĄ conhecem, porĂŠm aĂ§Ăľes reais de planejamento ainda sĂŁo epidĂŠrmicas. Para ir fundo nesta questĂŁo ĂŠ necessĂĄrio um trabalho conjunto entre Vendas e PĂłs-vendas. Ou seja, planejar e desenhar a

rede vendo as implicaĂ§Ăľes de todos os negĂłcios que a compĂľem, uma vez que medidas de adequaĂ§ĂŁo em vendas (exemplo: aumento do showroom para acomodar novas linhas de produto) somadas a um aumento de recepĂ§ĂŁo e elevadores de oficina e/ ou de pĂĄtio para usados podem, em conjunto, justificar a busca por um novo ponto. EstĂĄ certo... Unir Vendas e PĂłs-vendas nĂŁo ĂŠ tĂŁo difĂcil como transpor a muralha da China, mas muitos hĂŁo de concordar que ainda hĂĄ um enorme espaĂ§o para melhoria na relaĂ§ĂŁo entre estas duas ĂĄreas. Outro obstĂĄculo, no que tange a oficina, sĂŁo as mĂŠtricas de produtividade e capacidade de serviĂ§os. Em algumas marcas, a qualidade destas informaĂ§Ăľes e de seu processo de anĂĄlise e monitoramento ĂŠ prĂŠescolar. Os consultores regionais, focados em reclamaĂ§Ăľes de serviĂ§os ou em venda de peĂ§as

nĂŁo desenvolvem planos e conversas estratĂŠgicas com seus concessionĂĄrios com vistas a analisar e planejar este crescimento. Falta de prioridade e de alinhamento do plano da empresa, falta de conhecimento em anĂĄlises de crescimento e dimensionamento de capacidade de serviĂ§os e ausĂŞncia de informaĂ§Ăľes e ferramentas de anĂĄlise sĂŁo as principais causas do nĂŁo planejamento do crescimento em serviĂ§os. Com isso, aqueles mais capitalizados e afoitos saem Ă busca de um ponto maior sem considerar um adequado dimensionamento de sua capacidade. Investem sem calcular corretamente a provĂĄvel taxa de retorno que terĂŁo. Outros, menos afortunados, acomodados ou sem planejamento estratĂŠgico, esperam sentados as diretrizes da fĂĄbrica, atĂŠ â&#x20AC;&#x153;a ĂĄgua baterâ&#x20AC;?. Planejar o aumento da capacidade em serviĂ§os requer a compreensĂŁo

das metas futuras de volume de serviĂ§os Ă luz da condiĂ§ĂŁo atual. Demanda conhecer o quanto se pode ainda crescer em atendimento pelo aumento de produtividade ou por pequenos ajustes na oficina dentro do ponto e infraestrutura atual. Requer rever as mĂŠtricas de infraestrutura em todos os aspectos, e obviamente, nĂŁo esquecer que serviĂ§os nĂŁo andam sozinhos. Planos de crescimento em vendas varejo, vendas diretas, peĂ§as, usados, etc., tambĂŠm precisam ser considerados. Em um mercado de baixas margens, onde ganhar 3 ou 4% jĂĄ ĂŠ motivo de comemoraĂ§ĂŁo, maximizar o retorno sobre investimento ĂŠ crucial para ter uma rede financeiramente sustentĂĄvel. Uma rede descapitalizada ou subdimensionada ĂŠ igualmente entrave para o sucesso e retorno de todas as expansĂľes planejadas para os prĂłximos anos. Â&#x201E;

PESQUISA

| J.D. POWER

QUALIDADE: A VOZ DO CLIENTE JON SEDERSTROM*

NOS ESTADOS UNIDOS OS PROPRIETĂ RIOS RELATAM PROBLEMAS COM FUNĂ&#x2021;Ă&#x2022;ES INTERNAS E QUALIDADE. NA ALEMANHA, CONCENTRAM-SE MAIS NOS ASPECTOS MECĂ&#x201A;NICOS

*JON SEDERSTROM ĂŠ diretor da J.D. Power and Associates no Brasil

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ara a maioria dos consumidores, independente do paĂs em que vivem, comprar um carro novo ĂŠ compromisso financeiro significativo. Isso inclui o preĂ§o de compra, o custo da manutenĂ§ĂŁo rotineira e do combustĂvel, a despesa em potencial de reparos inesperados. Como resultado disso, os consumidores tomam muito cuidado ao escolher o veĂculo certo. Como podemos definir o veĂculo certo para um consumidor em particular? A resposta depende de uma grande variedade de fatores, como a renda familiar, o tamanho da famĂlia, frequĂŞncia de uso, as distĂ˘ncias percorridas regularmente e as condiĂ§Ăľes das estradas. Independente dos critĂŠrios adotados pelos consumidores, a escolha de um veĂculo e a avaliaĂ§ĂŁo subsequente feita pelo proprietĂĄrio envolvem duas medidas amplas:

A prova mais clara refere-se aos problemas encontrados (ou nĂŁo) no veĂculo. veĂculo e seus recursos e equipamento atendem as expectativas de seus proprietĂĄrios. QUALIDADE DO VEĂ?CULO Todo ano a J.D. Power and Associates consulta milhares de novos compradores de veĂculos sobre suas experiĂŞncias como proprietĂĄrios. Com base nas respostas em relaĂ§ĂŁo a problemas especĂficos detectados, ĂŠ calculada a gravidade relativa do problema para determinar o impacto de um dado caso na fidelidade do consumidor. A empresa compartilha essas informaĂ§Ăľes com os fabricantes de veĂculos para ajudar a priorizar as mudanĂ§as que precisam ser feitas nos vĂĄrios modelos fabricados e comercializados.

As pesquisas da J.D. Power apontam trĂŞs categorias primĂĄrias de problemas importantes globalmente: motor/ transmissĂŁo, exterior e experiĂŞncia de direĂ§ĂŁo. Essas categorias nĂŁo sĂŁo completamente inesperadas. Os proprietĂĄrios no mundo todo esperam que seu veĂculo novo tenha uma boa aparĂŞncia e um bom desempenho com relaĂ§ĂŁo Ă s funĂ§Ăľes operacionais mais bĂĄsicas. Olhando para os dados mais de perto, porĂŠm, identificamos diferenĂ§as entre os paĂses. Com base nas pesquisas mais recentes da empresa os seguintes problemas tĂŞm o maior impacto na satisfaĂ§ĂŁo do cliente em trĂŞs mercados chave no mundo (pĂĄgina 86). Os problemas estĂŁo listados em ordem de gravidade para cada mercado. A gravidade do problema ĂŠ funĂ§ĂŁo da incidĂŞncia e impacto na qualidade geral percebida

pelo proprietário. Os resultados da pesquisa global foram ajustados para representar o mix de veículos e a metodologia de pesquisa.

relatado é bastante alto. Isso talvez não indique que a qualidade do veículo em si seja pior; poderia meramente refletir o fato dos proprietários nesses mercados serem mais sensíveis aos problemas. ATENDENDO EXPECTATIVAS A J.D. Power também pede aos proprietários para avaliarem o design e funcionalidade de seu novo veículo, definidos alternativamente como sua atração ou as preferências do dono. Assim como no caso da medida de problemas, é dada muita atenção à importância relativa de cada elemento de

LUIS PRADO

VISÕES DIFERENTES Os dados de qualidade da J.D. Power ilustram dois pontos importantes. Em primeiro lugar, nem todos os proprietários são iguais. Nos Estados Unidos eles relatam problemas com as funções internas e questões de qualidade dos seus novos veículos com maior frequência. Na Alemanha, concentramse mais nos aspectos mecânicos. Em segundo lugar, como muitos dos veículos produzidos em uma única planta são vendidos para países ao redor do mundo, essas constatações confirmam que a psicologia do consumidor desempenha um papel importante na qualidade percebida. Em alguns mercados maduros o número de problemas

PESQUISA

| J.D. POWER

MAIORES PROBLEMAS POR MERCADO

atração do veículo, para ajudar os fabricantes de automóveis a entenderem melhor o que realmente orienta o entusiasmo dos proprietários – ou a falta deste – em relação ao seu novo veículo. A tabela da página 87 mostra os seis recursos de veículos de maior impacto nos mesmos três mercados chaves. Os recursos estão listados em ordem de importância para cada mercado. A importância é função do impacto do recurso na satisfação geral. Os resultados globais da pesquisa foram ajustados para representar o mix de veículos e a metodologia de pesquisa. Uma semelhança notável nos três mercados é o valor de eficiência de combustível (expressa como consumo de combustível ou como a variação entre as paradas para reabastecimento), que está em primeiro ou segundo lugar em importância nos três mercados.

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China 1. Espaço para porta copo/encaixe ruim 2. Material do assento danificado/sujo na entrega 3. Controles de ajuste de assento reclinável difíceis de usar 4. Portas deslizantes difíceis de abrir/fechar 5. Ajuste de suporte lombar quebrado/não funciona 6. Imperfeições na pintura Índia 1. Relógio difícil de usar/em local ruim 2. Bateria falhou 3. Ajuste do assento para frente/para traz quebrado/não funciona 4. Transmissão automática falha/muda irregularmente 5. Teto solar ou lunar quebrado/não funciona 6. Painéis da porta quebrados/danificados Estados Unidos 1. Acionamento sem contato manual perde conexão 2. Caixas de som vibram/chacoalham 3. Tapetes não ficam no lugar 4. Prateleira de cobertura de carga no porta-malas quebrada/danificada 5. Controles do assento para frente/para traz difíceis de usar 6. Cobertura do teto range/chacoalha

O estilo e a aparência também possuem uma importância sistemática nos três mercados, enquanto os orientadores de estilo são variados e regionais. Os proprietários de veículos na China dão maior importância ao desempenho do motor e da transmissão em relação aos proprietários de veículos de outros mercados mais maduros. Embora existam semelhanças entre os

mercados em termos dos melhores recursos que os proprietários preferem em seu veículo, existem diferenças claras nos aspectos mais detalhados do veículo. Os proprietários nos Estados Unidos dão importância para a aparência das rodas, os aros da roda e os pneus. Outros exemplos gerais de vários países incluem o design e layout do painel de instrumentos e o cockpit, a coordenação

das cores e materiais no interior do veículo, e o som das portas ao fechar. Os recursos listados provavelmente vão animar os consumidores que estão pensando em comprar um veículo novo. Esses recursos muito provavelmente também serão influenciados pelo ambiente cultural – como, por exemplo, a idade média dos compradores num dado mercado e sua familiaridade com serem donos de um veículo novo. Na Índia, onde os compradores de veículos novos são mais jovens em comparação com os de outros mercados, os aspectos específicos do sistema de som como a intensidade e claridade em volumes mais altos são extremamente importantes. SATISFAÇÃO MELHORA Durante a década passada os fabricantes automotivos ao redor do

RECURSOS MAIS IMPORTANTES DE VEÍCULOS POR MERCADO

mundo investiram muitos bilhões de dólares para melhorar o design e a fabricação do veículo. Eles fizeram isso por um motivo simples: maior satisfação do cliente leva a um volume maior de vendas, bem como preços oferecidos ao consumidor mais altos e valores de revenda mais altos. Esse foco na melhoria da qualidade do veículo é evidente na pesquisa da J.D. Power. O número de problemas médio relatado nos Estados Unidos tem diminuído significativamente desde 2000. Essa melhoria tem sido coerente para todas as marcas de veículos. As avaliações de design do veículo e atração com relação ao desempenho têm melhorado numa velocidade mais lenta, porém estável. Em ambas as métricas as diferenças entre as marcas de desempenho maior e menor diminuíram.

China 1. Economia de combustível 2. Distância rodada entre paradas para reabastecimento 3. Maciez do câmbio 4. Aparência e estilo do perfil lateral 5. Estilo da traseira do veículo 6. Desempenho durante aceleração rápida Índia 1. Economia de combustível 2. Distância rodada entre paradas para reabastecimento 3. Dar impressão de profundidade ou “surround” 4. Uso de controles montados no volante 5. Visibilidade para frente do assento do motorista 6. Facilidade de ver/ler controles/mostradores Estados Unidos 1. Economia de combustível 2. Distância rodada entre paradas para reabastecimento 3. Estilo da frente do veículo 4. Aparência da pintura exterior 5. Estilo da traseira do veículo 6. Som das portas ao fechar

RECURSOS E EQUIPAMENTOS A J.D. Power espera que a qualidade continue a melhorar, apesar do passo mais lento, e que os fabricantes continuem a ouvir seus clientes para fabricar veículos que funcionam melhor e atendam suas necessidades. Isso vai levar a uma convergência ainda maior na qualidade das marcas e a uma importância maior dada aos

recursos e ao equipamento. Na medida em que a qualidade real melhora, os fabricantes vão precisar mudar parte do seu foco nos defeitos do veículo fabricados para os aspectos de design e entrega. Níveis mais altos de conteúdo e controles mais complexos podem fazer com que os proprietários percebam um problema de qualidade, quando na verdade, apesar de funcionar bem,

o recurso ou controle é difícil de usar ou não foi explicado adequadamente. Recursos difíceis de usar são um problema de design e devem ser analisados pelos fabricantes antes de iniciar a produção do veículo. A explicação e a demonstração de recursos vão por necessidade se tornar uma parte mais formal do processo de entrega do veículo na concessionária, pois os proprietários de veículos não necessariamente diferenciam entre o fabricante e a concessionária. Em última análise, os consumidores vão continuar a tomar muito cuidado na compra de um veículo novo, focando na qualidade, além dos recursos e equipamentos. Para continuarem competitivos os fabricantes vão ter que projetar e fabricar os modelos ‘certos’ para atrair esses consumidores.

GUIA

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EMPRESAS E EXECUTIVOS QUEM É QUEM NO SETOR AUTOMOTIVO NA ÁREA DE SERVIÇOS

CERTIFICADORAS ABNT Av. Treze de Maio, 13, 27º e 28º, 20031-901, Rio de Janeiro, RJ, tel. 21 3974-2300, www.abnt.org.br Diretor de Certificações: Antonio Carlos B. Oliveira ABRICEM Al. dos Guatás, 477, 04053-041, São Paulo, SP, tel. 11 5071-4433. www.abricem.com.br Presidente: Leonel Sant’Anna ABS R. Fidêncio Ramos, 100, 4º, 04551-010, São Paulo, SP, tel. 11 3707-1055, www.abs-qe.com Gerente de Certificações: Fernando Pimenta BRTÜV Al. Madeira, 222, 3º, 06454-010, Barueri, SP, tel. 11 4689-9400. www.brtuv.com Gerente de Certificações: Antônio Carlos Machado BSI R. Gomes de Carvalho, 1.306, cjs. 111 e 112, 04547-005, São Paulo, SP, tel. 11 2148-9600. www.bsibrasil.com.br Presidente: Carlos Pitanga BVQI Av. do Café, 277, TB, 5º, 04311-000, São Paulo, SP, tel. 11 5070-9800. www.certification.bureauveritas.com.br Diretor Geral e Certificações: Luiz Roberto Duarte Pinho CCB R. Nª Sª do Carmo, 96, 13510-000, Santa Gertrudes, SP, tel. 19 3545-1614. www.ccb.org.br Diretora de Certificações: Lilian Lima Dias CESVI Av. Amador Aguiar, 700, 02998-020, São Paulo, SP, tel. 11 3948-4800. www.cesvibrasil.com.br Supervisor de Certificações: Paulo Roberto Weingartner

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DNV Av. Alfredo Egídio de Souza Aranha, 100, 3º, bl. D, 04726-170, São Paulo, SP, tel. 11 3305-3305. www.dnv.com.br Diretor Geral para América do Sul: Maurício Venturin DQS Av. Adolfo Pinheiro, 1.001, 3º, 04733100, São Paulo, SP, tel. 11 5696-5920. www.dqs.com.br Gerente de Certificações e Qualidade: Roberto Melo

Lloyd´s Register R. Helena, 235, 6º, 04552-050, São Paulo, SP, tel. 11 3523-3940. www.lrqa.com.br Diretor Geral: Luiz C. Bueno RINA Av. Jandira, 257, cjs. 9 e 10, 04080-001, São Paulo, SP, tel. 11 5054-3332. www.rina.it Diretor Geral para o Brasil: Francisco Sedeno

FCAV – Sede Av. Paulista, 967, 5º, 01311-100, São Paulo, SP, tel. 11 3145-3700. www.vanzolini.org.br Presidente da Diretoria Executiva: Antonio R. Namur

SGS do Brasil Av. das Nações Unidas, 11.633, São Paulo, SP, 04578-000 tel. 11 3883-8800 Diretora de Certificação: Rosimary Vianna

FCAV – Certificações R. Camburiú, 255, 05058-020, São Paulo, SP, tel. 11 3836-6566. www.vanzolini.org.br Diretor de Certificações: José Joaquim Ferreira

SAS R. Rio Grande do Norte, 1.164, cj. 101, 30130-131, Belo Horizonte, MG, tel. 31 3261-2450. www.sascertificadora.com.br Diretor de Certificações e Qualidade: Carlos Figueiredo

GL Group Av. Pompéia, 2.425, 05023-000, São Paulo, SP, tel. 11 3862-4781. www.gl-group.com Diretor Geral e Responsável por Certificações: Reginaldo Maia INMETRO R. Santa Alexandrina, 416, 20261-232, Rio de Janeiro, RJ, tel. 21 2563-2800. www.inmetro.gov.br Diretor de Certificações e Qualidade: Alfredo O. Lobo IQA Al. dos Nhambiquaras, 1.509, 04090-013, São Paulo, SP, tel. 11 5533-4545. www.iqa.org.br Gerente Técnico de Certificação de Produtos e Sistemas: Sérgio Hiroshi Kina

Tecpar R. Prof. Algacyr Munhoz Mader, 3.775, 81350-010, Curitiba, PR, tel. 41 3316-3000. www.tecpar.br Presidente: Luiz Fernando Ribas TUV Av. Paulista, 302, 4º, 01310-000, São Paulo, SP, tel. 11 3638-5700. www.tuvbrasil.com.br Presidente: Antônio Carlos Caio Silva UL R. Fidêncio Ramos, 195, 5º, 04551-010, São Paulo, SP, tel. 11 3049-8300. www.ul-brasil.com Gerente de Certificações e Qualidade: Adenauer Siqueira

CONSULTORIAS E SERVIÇOS DE ENGENHARIA Carcon Automotive R. Formosa 79, cj. 21, 09626-060, S. B. do Campo, SP, tel. 11 2355-5873. www.carcon.com.br Diretor: Julian Semple

ABI Consult R. Derval, 122, cj. 62, 04362-050, São Paulo, SP, tel. 11 5564-4995. www.abiconsult.com.br Diretor: Arnaldo Pellizzaro Sócio-Diretor: Leandro Pellizzaro Accenture R. Alexandre Dumas, 2.051, 04717004, São Paulo, SP, tel. 11 5188-3000. www.accenture.com Presidente: Roger Ingold Altran Al. Rio Negro, 585, 4°, bl. C, Ed. Demini, 06454-000, Barueri, SP, tel. 11 2175-9800, www.altran.com.br. Presidente: Anderson de N. M. Alves ATSG R. Vicente da Fontoura, 2.630, cj. 204, 90640-002, Porto Alegre, RS, tel. 51 3333-4440. www.atsg.com.br Diretor Executivo: Rogério Campos A.T. Kearney R. Joaquim Floriano, 72, cj. 201, 04534-000, São Paulo, SP, tel. 11 3040-6200. www.atkearney.com Presidente: Raul Aguirre Avalons Consulting R. Dr. Renato Paes de Barros, 696, cj. 22, 04530-001, São Paulo, SP, tel. 11 3562-1003. www.avalons.com.br Dir. Geral e Projetos: João Paulo de Souza Bain & Company R. Olimpíadas, 205, 12º, 04551-000, São Paulo, SP, tel. 11 3707-1200. www.bain.com.br Contato de Negócios: Giovanni Fiorentino

Cempre - Educação nos Negócios R. Plínio de Moraes, 58, 01252-030, São Paulo, SP, tel. 11 3873-1953. www.cempre.org.br Sócio-Diretores: Silvio Bugelli e Roberto Tranjan CGE Consulting Al. dos Jurupis, 452, 2º, bl. A, 04088-001, São Paulo, SP, tel. 11 5052-6681. www.cgeconsulting.com.br Diretores: Osvaldo Guedes, Eder Gomes e Ruy Cortez CSM Av. José de Souza Campos, 243, sl. 11, 13025-320, Campinas, SP, tel. 19 3295-8740. www.csmauto.com Vice-Presidente: Paulo Cardamone Danton Velloso R. da Imperatriz, 42, 09779-280, S. B. do Campo, SP, tel. 11 4122-2446. www.dvca.com.br Sócio-Diretores: Danton Velloso, Reinaldo Geraldo, Delma Santina e Nirma Gaioto

Edag Av. do Taboão, 1.195, 09655-000, S. B. do Campo, SP, tel. 11 4173-9600. www.edag.de Diretor: Martin Vollmer Gerente Comercial: Arnaldo Marques Efeso Consulting Av. São Gabriel, 201, cjs. 201 a 208, 01435-001, São Paulo, SP, tel. 11 3704-7299, www.efeso.com. Presidente: Alberto Messano

BDO Trevisan R. Bela Cintra, 934, 01415-000, São Paulo, SP, tel. 11 3138-5000. www.bdotrevisan.com.br CEO: Eduardo Augusto Rocha Pocetti

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COMÉRCIO E REPRESENTAÇÃO LTDA. Estrada de Santa Izabel, 3383 - KM 38,5 Itaquaquecetuba - SP - CEP 08599-000 - BRASIL TEL.: +55-(0)11-4648-6222 FAX: +55-(0)11-4648-6737 www.muratec.co.jp torno@muratec.com.br

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EPR Americas Al. dos Mognos, 1.341, 13341-044, Indaiatuba, São Paulo, tel. 19 3801-0312. www.epramericas.com.br Diretores Associados: Carlos Louzada e Marco Antonio do Nascimento Ernst & Young Av. Pres. Juscelino Kubitschek, 1.830, TI, 5º ao 8º, 04543-900, São Paulo, SP, tel. 11 2573-3000, www.ey.com Sócio: Rene Eduardo Martinez Fesa Al. Santos, 1.800, 6º, 01418-200, São Paulo, SP, tel. 11 3365-3800. www.fesa.com.br Presidente: Alfredo Assumpção Fraga Marketing R. José da Silva Pinto, 555, 13033-650, Campinas, SP, tel. 19 3243-7420. www.fraga.com.br Diretor: Edgar Fraga Moreira Filho Go to Market Av. das Nações Unidas, 12.551, 9º, 04578-000, São Paulo, SP, tel. 11 3443-7773, www.gotomarket.com.br. Sócio-Diretores: Maria Aida Alves Teixeira e Márcio Amaral Baptista Goldratt R. Carmo do Rio Verde, 241, cj. 73, 04729-010, São Paulo, SP, tel. 11 5641-4237. www.goldrattassociados.com.br Diretor Geral: Celso Calia Gouvea de Souza & MD Av. Paulista, 171, 10º, 01311-000, São Paulo, SP, tel. 11 3405-6666. www.gsmd.com.br Diretor Geral: Marcos Gouveia

Greenworks R. Emilio Marconato, 1.000, Cond. Industrial Brenha Fontoura, 13820-000, Jaguariúna, SP, tel. 19 8179-5990. www.greenworks.com.br powertrain@greenworks.com.br Diretores: Alfredo Cesar Nuti, Angelo Cesar Nuti, Fernando Fusco Rovai, Uilson Gonçalves Jr., Vinicio Franco e Valdir Staub

Great Place to Work R. Ferreira de Araújo, 202, 5º, 05428000, São Paulo, SP, tel. 11 3093-7777. www.greatplacetowork.com.br Sócio: José Tolovi Neto Sócio CEO Mundial: José Tolovi Jr.

Megadealer Av. Major Sylvio de Magalhães, 5.200, sl. 806, 05693-000, São Paulo, SP, tel. 11 3759-1321. www.megadealer.com.br Presidente: Elton A. Nigri

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Moog R. Prof. Campos de Oliveira, 338, 04675-100, São Paulo, SP, tel. 11 3572-0400, www.moog.com. Diretor: Mario Valdo

GSBB Av. José de Souza Campos, 1.815, sl.412, Campinas, SP, tel. 19 3794-4588. Diretor Geral: Nelson Carvalho Maestrelli HB.SIS R. Ângelo Dias, 220, 5º, 89010-020, Blumenau, SC, tel. 47 2123-5400. www.hbsis.com.br Presidente: João Luis Kornelly IBM R. Tutóia, 1.157, 04007-900, São Paulo, SP, tel. 11 2132-5317. www.ibm.com.br Presidente para AL: Rogério Oliveira

Monitor Pç. João Duran Alonso, 34, 10º, 04571-070, São Paulo, SP, tel. 11 5501-2300, www.monitor.com. Diretor Geral: Francisco Salazar Multicorpos R. Augusta, 1.598, cj. 41, 01304-001, São Paulo, SP, tel. 11 3459-7040. www.multicorpos.com.br Diretores Gerais: Robson Vial Galvão e Álvaro Costa Neto Netz Engenharia R. Caucaia, 16 A, 04147-100, São Paulo, SP, tel. 11 5587-1166. www.netz.com.br Diretor Geral: Luso M. Ventura

Kaiser Associates Al. Campinas, 579, 1º, 01404-000, São Paulo, SP, tel. 11 3266-7151. www.kaiserassociates.com Consultor: David Wong Lannes & Hoffmann Al. Rio Negro, 1.084, Mezanino 04 e 06, 06454-000, Barueri, SP, tel. 11 4195-3001. www.lannes-hoffmann.com.br Sócio-Diretor: João José Lannes Lean Institute R. Brás Cubas, 187, 04109-040, São Paulo, SP, tel. 11 5571-6887. www.lean.org.br Diretor Executivo: Gilberto I. Kosaka

NHT Av. Sen. Flaquer, 646, 09725-442, S. B. do Campo, SP, tel. 11 4125-2299. www.nht.com.br Diretor: Sadao Hayashi Ger. Adm. Financeiro: Andre Hayashi Prada Assessoria Av. Brigadeiro Faria Lima, 1.744, 1º, cj. 11, 01451-910, São Paulo, SP, tel. 11 2366-4468. Sócia-Diretora: Letícia Costa

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PricewaterhouseCoopers Av. Francisco Matarazzo, 1.400, 05001 903, São Paulo, SP, tel. 11 3674-2000. www.pwc.com/br Presidente: Fernando Alves

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Prime Action R. Verbo Divino, 1.207, 3º, 04719-002, São Paulo, SP, tel. 11 3927-3100. www.primeaction.com Dir. de Projetos e Planej.: Arnaldo Brazil

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CONSULTORIAS E SERVIÇOS DE ENGENHARIA Rieger R. Hungria, 888, 8°, 01455-905, São Paulo, SP, tel. 11 3093-0433. www.managementengineers.com Sócio-Diretor: Alexandre Bueno Incerra Roland Berger Av. Pres. Juscelino Kubtischek, 510, 15º, 04543-906, São Paulo, SP, tel. 11 3046-7111. www.rolandberger.com Diretor Geral: Rodrigo Dantas RS Grupo R. Perrella, 69, 09520-660, S. C. do Sul, SP, tel. 11 4227-5827. www.rsgrupo.com.br Presidente: Rogério de Siqueira Russell Reynolds Av. das Nações Unidas, 8.501, 11º, 04578-000, São Paulo, SP, tel. 11 3566-2400. www.russellreynolds.com Diretora-Presidente: Fátima Zorzato Search Consultoria em RH R. Fidêncio Ramos,100, cj. 03, 04551-010, São Paulo, SP, tel. 11 3881-6784, www.searchrh.com.br. Sócio-Diretores: Ilana Lissker, Luis Antonio Marcondes e Marcelo Braga Setec Av. Lavandisca, 741, 4º, 04515-011, São Paulo, SP, tel. 11 5051-3933. www.setecnet.com.br Presidente: Márcio Abraham Semcon R. Aurora, 163, 09726-420, São Paulo, SP, tel. 11 4121-6684, www.semcon.com. Diretor Geral: Renato Perrotta Simon Franco Recursos Humanos R. Gomes de Carvalho, 1.666, 6º, 04547-006, São Paulo, SP, tel. 11 3897-0800, www.simonfranco.com.br. Presidente: Simon Franco Starhunter R. Comendador Araújo, 499, 10º, 80730-350, Curitiba, PR, tel. 41 3336-8643. www.starhunter.com.br Presidente: Aristides Girardi

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Steer R. Luigi Galvani, 146, 12º, 04575-020, São Paulo, SP, tel. 11 2191-4664. www.steer.com.br Diretor: Ivan Witt Strong Security Brasil R. Rio Branco, 427, cj. 7.004, 09710090, S. B. do Campo, SP, tel. 11 2897-1566. www.strongsecurity.com.br Diretor Geral: Dario Caraponale Sustera R. Helena, 335, 4º, 04552-000, São Paulo, SP, tel. 11 3845-7733. www.sustera.com.br Sócios: Renato Garcia e Godofredo Carbinatto Synchro R. Samuel Morse, 74, 12º, 04576-060, São Paulo, SP, tel. 11 2163-3056. www.synchro.com.br Diretor-Presidente: Ricardo Funari Sygma Motors Av. Cassiano Ricardo, 1.364, 12240-540, S. J. dos Campos, SP, tel. 12 3878-5500. www.sygma.com.br Diretor Executivo: Marcos Lageani

Try Pç. Alpha Centauro, 54, cj. 3, 06541-075, São Paulo, SP, tel. 11 5573-8048. www.trytests.com.br Diretor Executivo: Fabio E. P. Braga The Gallup R. do Rócio, 220, 1º, cj. 11, 04552-903, São Paulo, SP, tel. 11 3529-4700, www.gallup.com.br. Presidente: Brian Heap Value Partners R. Pe. João Manuel, 755, 1º, 01411-001, São Paulo, SP, tel. 11 3068-0999. www.valuepartners.com Presidente: Alberto Antonioli VirtualCAE R. Tiradentes, 160, sl. 22, 09541-220, São Paulo, SP, tel. 11 4229-1349. www.virtualcae.com.br Diretor de Engenharia: Valmir Fleischmann Diretor Comercial: Leandro Garbin

Taktica R. Guapuruvú, 180, cj. 7, 13098-322, Campinas, SP, tel. 19 3262-0011. www.taktica.com.br Diretor Geral: Paulo Correa Lima

White Mountain Av. Brig. Faria Lima, 2.355, cj. 410, 01452-000, São Paulo, SP, tel. 11 3037-7277. www.whitemountain.com.br Diretor: Martin Mitteldorf

TBM Av. Moema, 170, cj. 45, 04077-020, São Paulo, SP, tel. 11 5051-7490. www.tbmcg.com Diretor de Consultoria: Washington Kazuo Kusabara

Zilveti e Sanden Av. Paulista, 1.499, 20º, 01311-928, São Paulo, SP, tel. 11 3254-5500. www.zilvetisanden.com.br Diretor: Fernando Aurelio Zilveti

The Boston Consulting Group Av. Brig. Faria Lima, 3.064, 5º, 01451-000, São Paulo, SP, tel. 11 3046-3533, www.bcg.com. Presidente: Marcos Aguiar

ZLU Al. dos Manacas, 11, sl. 4, 06453-036, Barueri, SP, tel. 11 4208-7723. www.zlu.com.br Diretor: Fábio Orsi Paias

TENDÊNCIAS

| RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

SUSTENTABILIDADE S/A, A NOVA CARA DAS EMPRESAS OBRIGAÇÕES SOCIAIS E AMBIENTAIS MUDAM AS CORPORAÇÕES E JÁ SÃO PARTE DA ESTRATÉGIA DE GESTÃO PEDRO KUTNEY

roduzir, vender, lucrar – e ser sustentável. A primeira parte dessa equação já era de difícil resolução, mas a conta ficou ainda mais complexa nos últimos anos com a inclusão dos conceitos de sustentabilidade socioambiental. É o que o inglês John Elkington, festejado guru da responsabilidade social corporativa, convencionou chamar de “triple bottom line”, ou resultado triplo, composto de pessoas, planeta e lucro. Quer dizer que não basta mais só obter lucro. Será preciso ir além dele. Nenhuma organização no futuro poderá se sustentar só com números azuis no balanço, pois para chegar

a eles terão de mostrar também alguns dígitos pintados de verde – cor que representa a adoção de princípios sociais e ambientais à gestão. Sem isso, os balanços poderão ficar vermelhos muito em breve. “O desempenho econômico é a primeira responsabilidade de uma empresa, sem a qual não se alcança a dimensão desejada como boa empregadora, boa cidadã, boa vizinha. Mas é cada vez mais claro que a estratégia econômica deve contribuir para o desenvolvimento econômico e social sem exaurir os recursos para o futuro.” Assim Cledorvino Belini, presidente do Grupo Fiat na América Latina, resumiu a convivência do lucro com a sustentabilidade, em editorial assinado por ele na revista “Mun-

TENDÊNCIAS

| RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

A ESTRATÉGIA ECONÔMICA DEVE CONTRIBUIR PARA O DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL SEM EXAURIR OS RECURSOS BELINI, presidente do Grupo Fiat na América Latina

do Fiat” de dezembro de 2009. A consultoria AMCE Negócios Sustentáveis já prestou serviços a algumas das empresas mais evoluídas nesse campo no País, como Natura e Banco Real. Sérgio Esteves, sócio-diretor da AMCE, prevê que os conceitos de sustentabilidade vão mudar não só a vida das empresas, mas de todas as pessoas. “Não é algo privado, pertence a todos, porque afeta a todos”, diz. Ele avalia que as preocupações socioambientais vão se disseminar no tecido social e empurrar as corporações a adotar políticas cada vez mais complexas. “Estamos vivendo o fim de um ciclo econômico tradicional e migrando para outro, de baixa emissão de carbono e rearranjo de recursos naturais. O problema é que muitas empresas quebram nesses períodos, porque são obrigadas a fazer o que nunca fizeram antes. Vão ter de reinventar processos e materiais. É um momento de crise e oportunidade”, analisa Esteves. Em seu livro “Do Global ao Local”, de 2005, o economista José Eli da Veiga afirma que a sustentabilidade socioambiental é “uma forte expressão utópica que veio para ficar”. Traduzindo: o que era utopia de ambientalistas e até de socialistas virou estratégia

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de gestão e sobrevivência, que busca conciliar eficiência econômica, equidade social e equilíbrio ecológico. “É um novo modelo de gestão, porque os métodos tradicionais não são suficientes para sobreviver na realidade atual”, diz João Gilberto Azevedo, gerente de comunicação e mobilização do Instituto Ethos. Pressões sociais por melhores condições de trabalho e renda, escassez de recursos naturais e degradação ambiental são fatores que obrigam as empresas a buscar a sustentabilidade

EM ALGUNS CASOS, PARA TER ACESSO A LINHAS DE CRÉDITO AS EMPRESAS SÃO AVALIADAS PELO SEU GRAU DE SUSTENTABILIDADE HEINERMANN, sócio da área de sustentabilidade da consultoria KPMG

socioambiental como instrumento de sobrevivência. Por isso, segundo o Ethos, a responsabilidade socioambiental empresarial está se deslocando da periferia para o núcleo das estratégias corporativas. “A habilidade de se sustentar tem a ver com a habilidade de continuar a fazer negócios ao longo do tempo”, conceitua Ernesto Cavasin, sócio responsável pela área de sustentabilidade da consultoria PricewaterhouseCoopers (PwC). “O lucro vem com a otimização de pessoas e recursos. Por isso ser sustentável é fundamental para manter as fontes do lucro”, complementa. BENEFÍCIOS Mais do que um custo adicional às operações, adotar a sustentabilidade como guia de gestão também significa oportunidade de ganhos. Entre os principais estão: maior eficiência na utilização de recursos (com consequente redução de custos operacionais), necessidade de inovação constante (para fazer frente a exigências legais, sociais e de economia de recursos), planejamento e visão estratégica (tornando o futuro mais previsível e administrável), melhoria de imagem (o que atrai clientes), aumento da pro-

DELPHI: ações de sustentabilidade extrapolam os limites das fábricas

dutividade (com maior engajamento dos empregados, pela identificação com causas que afetam a vida de todos) e aproximação com os públicos da companhia (identificando melhor as tendências de consumo). E algumas corporações já descobriram esses benefícios, ainda que em diferentes níveis. “Não dá para generalizar. A sustentabilidade não se transformou em valor para todas as companhias, mas já é um conceito que afeta a maioria das operações internas, nos processos produtivos, e das externas, nos produtos”, avalia Alexandre Heinermann, sócio da área de sustentabilidade da consultoria KPMG. Ele desta-

ca que esses conceitos já alteraram até o custo do dinheiro: “Em alguns casos, para ter acesso a linhas de crédito as empresas são avaliadas pelo seu grau de sustentabilidade. Quem é mais sustentável paga juro menor”. Muitos conceitos de sustentabilidade socioambiental já chegaram – e para ficar – a boa parte das empresas no Brasil e no exterior. “Contudo, esses conceitos ainda não causaram mudanças profundas de comportamento”, diz Azevedo, do Ethos. Por exemplo, todos gostam da ideia de carros verdes, contudo, segundo pesquisas, poucos se preocupam em procurar por eles, e menos ainda

acreditam ser necessário pagar mais por tecnologias amigáveis ao meio ambiente. “Veremos saltos expressivos nesse sentido nos próximos anos”, prevê Azevedo. NOVIDADE Os conceitos de sustentabilidade ainda são muito novos, por isso demoram a ser absorvidos pelo tecido corporativo. “O grande desafio é começar a tratar a sustentabilidade de maneira sistêmica”, afirma Carlos Alberto Silva, gerente da área de sustentabilidade da KPMG. “As grandes corporações ainda tratam do tema de maneira departamental, para atender legislações. Ainda não é

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O LUCRO VEM COM A OTIMIZAÇÃO DOS RECURSOS. POR ISSO, SER SUSTENTÁVEL É PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DA SUSTENTABILIDADE

FUNDAMENTAL PARA

3 Mais eficiência na utilização

MANTER AS FONTES

3 Redução de custos

DO LUCRO

de recursos

operacionais

3 Aumento da produtividade 3 Inovação constante 3 Planejamento e visão estratégica

3 Ganho de imagem 3 Maior aproximação dos públicos da companhia (stakeholders)

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CAVASIN, sócio responsável pela área de sustentabilidade da consultoria PricewaterhouseCoopers (PwC).

um princípio transversal na gestão da companhia”, avalia. Cavasin, da PwC, compara a sustentabilidade com a tecnologia da informação: “Há cerca de 15 anos os computadores ficavam confinados na sala do CPD, onde poucos especialistas entravam. Hoje existem computadores espalhados em quase todas as mesas da companhia, todos pensam em informática e acessam a internet. O mesmo acontecerá com a sustentabilidade. Ela fará parte da consciência de todos nos próximos anos”.

dificulta a aplicação”, diz ela. Esteves, da consultoria AMCE, completa: “Cada um tem suas ideias sobre o tema. São verdades portáteis”. Ainda que heterogêneos, é fato que os conceitos de sustentabilidade socioambiental estão se espalhando nas empresas, até porque muitas já aprenderam a ganhar com a ecoeficiência. “Redução de consumo ajuda a cortar custos, o que é obrigação de todo gestor”, destaca Letícia Costa. “A médio e longo prazo a gestão sustentável traz ganhos de economia e inovação, porque as restrições legais e ambientais obrigam a inovar, a adotar processos e materiais alternativos”, diz.

O CONCEITO É MUITO AMPLO, CAUSA DIFICULDADE DE INTERPRETAÇÃO E A FALTA DE CLAREZA DIFICULTA A APLICAÇÃO LETÍCIA , da Prada Assessoria Empresarial

A consultora Letícia Costa, da Prada Assessoria Empresarial, avalia que as políticas de sustentabilidade são muito heterogêneas de empresa para

empresa porque cada uma tem visões diferentes do que isso seja. “O conceito é muito amplo, causa dificuldade de interpretação e a falta de clareza

APLICAÇÃO Usualmente, a sustentabilidade entra na vida das empresas pela porta da administração de riscos, para aten-

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A 3M TRATA DO ASSUNTO COM SERIEDADE E TEM POLÍTICAS CONSISTENTES NA ÁREA AMBIENTAL E SOCIAL RIBEIRO, gerente de sustentabilidade e meio ambiente da 3M do Brasil

der a legislações ambientais e trabalhistas, e assim evitar passivos com multas e processos. Muito antes de se falar em sustentabilidade, a 3M, por exemplo, adotou em 1975 o programa 3P: “Prevenção da Poluição se Paga”. Em uma leitura livre, pode-se dizer que deixar de poluir evita prejuízos. Mas também gera ganho. Desde a criação do 3P, segundo a 3M foram implementados 8,1 mil projetos que evitaram a emissão de 1,1 milhão de toneladas de poluentes. Ao mesmo tempo, a redução no consumo de re-

CUMPRIR A LEI É OBRIGAÇÃO. É O QUE VAI ALÉM DELA QUE SE TRANSFORMA EM OPORTUNIDADE PARA A EMPRESA ACERBI, gerente de saúde, segurança e meio ambiente da Delphi

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cursos garantiu a economia de US$ 1,37 bilhão no mesmo período. “Atender à legislação não é mais do que obrigação. O que vai além da lei se transforma em oportunidade para a empresa”, diz Klaus Wagner Acerbi, gerente de segurança, saúde e meio ambiente da Delphi Automotive Systems. Como exemplo disso, ele cita a diminuição de 40% no envio de resíduos da empresa para aterros, com benefícios ambientais e sociais: só na fábrica de chicotes elétricos de Espírito Santo do Pinhal (SP) 37 famílias se

sustentam com a venda de 30 toneladas por mês de materiais recicláveis colhidos na unidade. “Sustentabilidade contamina como vírus”, afirma Acerbi. De fato, o caráter agregador e cooperativo das políticas corporativas de responsabilidade socioambiental tem o efeito de unir pessoas em prol de causas comuns, o que eleva a identificação dos empregados com a empresa e aumenta sua produtividade. E essa “contaminação” muitas vezes atravessa os portões da empresa. Funcionários da Delphi no Brasil, por exemplo, desde 2003 já deram palestras sobre preservação ambiental para cerca de 15 mil crianças da rede pública de ensino nas cidades onde a empresa mantém unidades. A prática da responsabilidade empresarial socioambiental traz, ao mesmo tempo, benefícios interiores e exteriores. “Nossos funcionários demonstram orgulho por fazer parte de uma empresa que se preocupa e investe em ações e programas em favor do meio ambiente. Muitos participam com ideias e projetos”, conta Ricardo Ribeiro, gerente de sustentabilidade e meio ambiente da 3M do Brasil. “E externamente, entre os nossos clientes, percebemos posições favoráveis, pois sabem que a 3M trata do assunto com seriedade e tem políticas consistentes na área ambiental e social.” “A economia verde certamente significa uma grande oportunidade de prosperidade econômica, pois não há dúvidas que os produtos ambientalmente corretos serão muito mais valorizados pelo mercado, até mesmo pela maior restrição aos produtos nocivos ao ambiente”, afirma Windson Paz, diretor de qualidade da Fiat América Latina e responsável pelo Comitê de Desenvolvimento Sustentável da empresa. Nesse cenário, melhor aproveitar os benefícios dessa nova era – para não ter de pagar por seus prejuízos.

SETOR AUTOMOTIVO NA VITRINE DA SUSTENTABILIDADE PADRÕES ESTÃO CRESCENDO, MAS AS EMPRESAS FAZEM MENOS NO BRASIL DO QUE EM SEUS PAÍSES DE ORIGEM

setor automotivo entrou na vitrine da sustentabilidade, pois seus produtos estão diretamente ligados à queima de combustíveis fósseis e deixam grandes pegadas de carbono por onde passam, contribuindo para o processo de aquecimento global. A indústria automobilística mundial foi cobrada a prestar contas e apresentar alternativas de mobilidade mais sustentáveis e amigáveis ao meio ambiente. Seja por força de legislações cada vez mais apertadas, ou da conscientização cada vez maior da sociedade, o fato é que a sustentabilidade socioambiental virou condição de sobrevivência para todo o segmento econômico. As multinacionais do setor automotivo costumam seguir em boa medida políticas globais de sustentabilidade. Mas também fazem adaptações locais. No caso do Brasil, os padrões avançaram bastante. Principalmente na última década, os produtos melhoraram (especialmente em termos de emissões) e os processos industriais foram modernizados, mas as subsidiárias aqui ainda fazem menos do que as matrizes na Europa, Estados Unidos e Japão – a começar pela falta de transparência no desempenho financeiro, um componente importante

dos indicadores de sustentabilidade de qualquer empresa. Só a Fiat divulga balanço próprio no País, as outras montadoras escondem no balanço mundial os resultados regionais. Por conta dessa falta de transparência, nenhuma empresa automotiva está listada no Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da Bovespa, embora muitas das matrizes integrem, na Bolsa de Nova York, o Dow Jones Sustainability World e o Dow Jones Sustainability STOXX, onde estão listadas as corporações que se destacam no âmbito econômico-financeiro, ambiental e social. Também não há representantes do setor no Conselho Empresarial Brasileiro de Desenvolvimento Sustentável (CEBDS), braço brasileiro do World Business Council for Sustainable Development. “A falta de transparência é uma característica de multinacionais fora de suas próprias sedes”, avalia João Gilberto Azevedo, gerente de comunicação e mobilização do Instituto Ethos. “Na França era até permitido lançar pagamento de subornos como des-

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NÃO SE CONSERTA O PLANETA POR DECRETO, E NEM SE IMPÕE A CONSCIÊNCIA ECOLÓGICA DA NOITE PARA O DIA PAZ, diretor de qualidade da Fiat América Latina e responsável pelo Comitê de Desenvolvimento Sustentável

pesa operacional em outros países. Agrotóxicos proibidos em países desenvolvidos continuam a ser vendidos aqui”, exemplifica. Azevedo ressalta que só a maior conscientização, e consequente pressão, da sociedade vai nivelar para cima os padrões de responsabilidade socioambiental das empresas no Brasil. EFICIÊNCIA ESCONDIDA Outro exemplo de falta de transparência no setor automotivo nacional são os níveis de consumo e de emissões dos carros brasileiros. Na Europa esses dados já são usados como argumento de venda. Aqui as montadoras procuram não fazer publicidade disso. Para descobrir se o consumidor brasileiro tinha informações suficientes para comprar os carros mais econômicos e menos poluentes, em 2009 o Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec) fez uma pesquisa com as dez marcas mais vendidas do mercado. O Idec não conseguiu encontrar essas informações sobre consumo e emissões em nenhum dos serviços de atendimento (SAC) das montadoras pesquisadas, tampouco em seus websites ou concessionárias. Com o intuito de promover a efi-

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ciência energética dos veículos leves vendidos no Brasil, em 2008 o Inmetro lançou o Programa de Etiquetagem Veicular que, por meio de um selo com notas de A a E, indica os carros mais econômicos em cinco categorias. Com adesão voluntária, dois anos depois apenas seis marcas (das 30 comercializadas no País) entraram no programa. Mesmo assim, Fiat, Volkswagen, Renault, Honda, Toyota e Kia entregaram este ano para as medições do Inmetro só 31 dos modelos que fabricam – e nenhuma quis dar publicidade ao selo,

como acontece com os eletrodomésticos nas lojas. Apesar de os resultados estarem disponíveis no site do Inmetro, os consumidores não encontram o selo de eficiência energética colado no parabrisa dos veículos nas concessionárias – talvez porque só sete dos modelos tenham sido avaliados com nota A. Esse passo atrás do Brasil é explicado pela falta de demanda social. “Não se conserta o planeta por decreto, da mesma forma que não se impõe a consciência ecológica da noite para o dia. O processo de conscientização é lento, mas certamente será acelerado por medidas de restrição provocadas pela questão ambiental”, diz Windson Paz, diretor de qualidade da Fiat América Latina e responsável pelo Comitê de Desenvolvimento Sustentável da empresa. Em países onde a conscientização da população em torno das questões ambientais é maior, os clientes cobram produtos mais verdes. Mas mesmo na civilizada Europa essa conscientização ainda engatinha. Segundo uma pesquisa feita na Alemanha, em 2007, pela consultoria PricewaterhouseCoopers, nenhum dos consumidores ouvidos consideram mudar seus hábitos de usar veículos por causa de problemas ambientais, 30% deles

NA FRANÇA ERA ATÉ PERMITIDO LANÇAR PAGAMENTO DE SUBORNOS COMO DESPESA OPERACIONAL EM OUTROS PAÍSES AZEVEDO, gerente de comunicação e mobilização do Instituto Ethos

TODAS AS MONTADORAS INSTALADAS NO PAÍS ESTÃO DESENVOLVENDO MOTORES MAIS EFICIENTES FERREIRA, diretor do Comitê de Veículos Leves do Congresso SAE Brasil 2010

só mudariam por força da lei, 69% não consideram o carro híbrido uma opção, 10% só comprariam se fosse pelo mesmo preço de um automóvel comum e 21% aceitariam pagar mais – ainda assim, 11% pagariam até o teto de 2 mil euros. “É uma questão de educação e de política de preços, mas os consumidores brasileiros estão sim solicitando cada vez mais esse valor, tanto que todas as montadoras instaladas no País estão desenvolvendo motores mais eficientes”, diz Fábio Ferreira, diretor do comitê de veículos leves do Congresso SAE Brasil 2010. EMISSÕES Apesar das exigências estarem abaixo das dos países desenvolvidos, pelo lado dos produtos, em alguns aspectos da sustentabilidade a indústria automotiva brasileira evoluiu e até se sobressai em relação ao resto do mundo. A motorização de pequeno porte da maioria dos veículos e a matriz energética veicular mais limpa e renovável, sustentada pela larga utilização do etanol (puro ou misturado à gasolina), são fatores que elevam a eficiência dos carros brasileiros e mitigam os efeitos negativos da frota antiga e po-

luente, que usa combustíveis fósseis com altos índices de poluentes, como o enxofre. “A tecnologia flex não foi motivada por razões de sustentabilidade, mas serve muito bem à causa e coloca o Brasil em posição de liderança nessa questão”, avalia a consultora Letícia Costa, da Prada Assessoria. Graças em parte ao uso de etanol, em termos de emissões veiculares o País se encontra em posição relativamente confortável. O transporte terrestre responde hoje por apenas 6% das emissões de gases de efeito estufa no País, de acordo com um levantamento da consultoria McKinsey publicado em 2009. Segundo o estudo, até 2030 esse porcentual mudará pouco e poderá chegar a 7% de todo o CO2 emitido, considerando o uso estimado de 46% de álcool nos motores ciclo Otto e de 5% de biodiesel. Ou seja, o salto esperado de quase 100% da frota brasileira nos próximos 20 anos, para perto de 50 milhões de veículos em circulação, não causará impacto significativo nas emissões, devido à maior penetração dos biocombustíveis e às melhorias tecnológicas que estão no horizonte, entre elas o desenvolvimento de motores mais eficientes, redução de peso

com uso de materiais leves, diminuição do arrasto aerodinâmico e pneus com baixa resistência de rolamento. Assim, sem muito esforço tecnológico, a indústria automotiva brasileira já consegue produzir veículos mais sustentáveis. Segundo dados da Cetesb, em média os carros a gasolina novos emitem cerca de 190 gramas de CO2 por quilômetro rodado, e os a álcool, 160 g/km – o combustível puro produz queima mais limpa. Isso sem considerar que a própria lavoura de cana-de-açúcar reabsorve quase 90% do CO2 emitido pela queima do etanol. A título de comparação, os países da União Europeia têm meta de atingir a emissão média de 130 g/km até 2015. “O Brasil está em um bom caminho na redução de emissões, mas não podemos ficar parados, esse ritmo deve ser acelerado, porque há muito espaço para melhorar”, resume Ferreira, da SAE. Nos Estados Unidos e na Europa os governos deram incentivos às vendas de automóveis na fase mais aguda da crise econômica de 2009, mas cobraram de volta investimentos no desenvolvimento de alternativas de mobilidade menos poluentes. No Brasil, o desconto no IPI foi concedido sem contrapartidas. “É bom lembrar que aqui foi dado abatimento no menor dos impostos que incidem sobre os veículos, enquanto nos países desenvolvidos chegou-se a dar dinheiro a quem trocasse de carro”, pondera Letícia Costa. Ainda assim, especialistas são unânimes em afirmar que falta ao País uma política de incentivo ao desenvolvimento de tecnologias sustentáveis. “Já existem leis de incentivo à cultura e ao esporte. Por que não fazer o mesmo para incentivar a adoção de práticas socioambientais”, pergunta Ernesto Cavasin, sócio responsável pela área de sustentabilidade da consultoria PricewaterhouseCoopers (PwC). Boa pergunta, que aguarda uma resposta sustentável. (PK)

RESPONSABILIDADE SOCIAL

A IDEIA DO FORMARE PEGA PROGRAMA ENCAMINHA JOVENS CARENTES E APONTA EMPRESAS QUE LEVAM A SÉRIO O COMPROMISSO COM A COMUNIDADE MARTA PEREIRA

ducação, segurança, saúde. Em tempos de eleição, essas são as principais bandeiras dos candidatos, seja qual for o partido, o ano, o cargo pretendido. Eleitos, pouca coisa muda. Tanto que o discurso se repete no pleito seguinte. Felizmente, além do governo, outros se preocupam com as necessidades básicas da sociedade. As empresas fazem a sua parte. No segmento automotivo, o Projeto Formare é um dos exemplos bem-suce-

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didos dessa atuação social, quando o foco é a educação. Por tabela, chegam junto segurança e saúde para os jovens que o programa atende. Com 22 anos de existência, o Formare conta com 51 empresas parceiras, que contabilizam 85 escolas, espalhadas por 12 estados e 65 cidades brasileiras, e uma na Argentina. Os atuais 1.700 alunos, com 16 a 18 anos, recebem educação profissional pelo período de um ano. Do total, 80% sairão da sala de aula empregados. Desse contingente, o segmento automotivo responde por aproxiBETH CALLIA, coordenadora do Projeto Formare madamente 70%. A explicação para a forte parceria do setor com o Formare é simples. O projeto nasceu em uma empresa do segmento. Foi em 1988, na Iochpe-Maxion, em Canoas, RS. Inicialmente, foi batizado de ETIM (Escola Técnica Iochpe-Maxion). Em 1994, a Fundação Iochpe, braço filantrópico do grupo, assumiu o programa, que além do nome atual (que em latim significa formar) ganhou parceiros técnicos, como a Universidade Tecnológica Federal do Paraná), grade curricular aprovada pelo Ministério

da Educação e Cultura, carga horária e certificado. Em 1999, o Formare começou a atrair outras organizações e virou uma franquia social, alcançando os números elencados anteriormente. INVESTIMENTO Segundo Beth Callia, coordenadora do Projeto Formare, o custo médio anual para a empresa que adota o programa é de R$ 130 mil. Nesse valor estão inclusos a contribuição mensal de R$ 2.450,00 para o Fundo de Desenvolvimento da Metodologia Formare e todos os benefícios aos alunos, como bolsa-auxílio, em torno de meio salário mínimo, alimentação, transporte, seguro de vida em grupo, assistência médica e odontológica e uniforme. “Esse custo ainda pode ser rateado com outros parceiros, como as empresas de transporte e de alimentação que atendem a organização.” Ao decidir pelo investimento no Formare, ainda é preciso dispor de instalações com cerca de 60 m² para a sala de aula, definir a coordenação e motivar os funcionários a integrar o quadro de educadores voluntários, devidamente capacitados pela equipe pedagógica do projeto responsável pela grade curricular. “A definição dos conteúdos considera as características da empresa em conjunto com uma análise das de-

mandas profissionais da regiĂŁo onde a unidade estĂĄ instalada. Dessa forma, o Formare deixa de ser apenas um projeto de educaĂ§ĂŁo profissional. NĂŁo forma especialistas, mas desenvolve habilidades para que o jovem possa trabalhar tanto em sua ĂĄrea de formaĂ§ĂŁo, como em outras similaresâ&#x20AC;?, explica Beth. BENEFĂ?CIOS E quais os benefĂcios para as organizaĂ§Ăľes? Em termos de incentivos fiscais, apenas a contribuiĂ§ĂŁo mensal para o projeto se enquadra na lei de doaĂ§Ăľes a entidades sem fins lucrativos de utilidade pĂşblica ou Ă s qualificadas como OrganizaĂ§Ăľes da Sociedade Civil de Interesse PĂşblico. Assim mesmo, em caso de doaĂ§Ăľes atĂŠ o limite de 2% do lucro operacional. Segundo a pesquisa â&#x20AC;&#x153;A Iniciativa Privada e o EspĂrito PĂşblico â&#x20AC;&#x201C; A evoluĂ§ĂŁo da aĂ§ĂŁo social das empresas privadas do Brasilâ&#x20AC;?, realizada em 2004 pelo IPEA (Instituto de Pesquisa EconĂ´mica Aplicada), com cerca de 870 mil empresas, o investimento social privado ĂŠ pouco influenciado pela polĂtica de benefĂcios tributĂĄrios. Dentre as entrevistadas, somente 2% que atuaram no social fizeram uso dos incentivos. â&#x20AC;&#x153;Os principais ganhos sĂŁo difĂceis de mensurar, mas perceptĂveis. O educador voluntĂĄrio sente-se um protagonista na transformaĂ§ĂŁo do ser humano, dentro do seu ambiente de trabalho. Aumenta a sua autoestima e o orgulho por trabalhar em uma empresa que se preocupa com a comunidadeâ&#x20AC;?, conta Beth, lembrando que a integraĂ§ĂŁo entre as ĂĄreas tambĂŠm ĂŠ reforĂ§ada. â&#x20AC;&#x153;Alguns parceiros afirmam que, nesse aspecto, os resultados sĂŁo melhores do que os dos programas de team building.â&#x20AC;? Outra vantagem ĂŠ a troca de experiĂŞncias entre as organizaĂ§Ăľes. â&#x20AC;&#x153;Anualmente, promovemos workshops, nos quais reunimos os coordenadores do Formare de cada empresa. Nesse momento, nĂŁo hĂĄ concor-

rentes. O objetivo ĂŠ somar, expor os desafios e conquistas, aperfeiĂ§oar o trabalhoâ&#x20AC;?, complementa Beth. Das empresas do setor automotivo que adotaram o Projeto Formare, a Delphi ĂŠ a que possui o maior nĂşmero de escolas: sĂŁo sete no total. A primeira foi inaugurada em 2001, na unidade de Piracicaba, SP, e a Ăşltima, em junho deste ano, em JaguariĂşna, SP. Cerca de 300 educadores voluntĂĄrios participam do programa, que atualmente tem 140 alunos. AtĂŠ o fim do ano, 700

jovens terĂŁo se formado nas escolas Formare da Delphi. GĂĄbor DeĂĄk, presidente da Delphi para a AmĂŠrica do Sul, considera que o Formare ajuda a empresa a desempenhar o seu papel frente Ă sociedade e a encontrar novos profissionais qualificados, nĂŁo sĂł para suas prĂłprias unidades, mas tambĂŠm para a comunidade. Â&#x201E;

RETRATO DO FORMARE

51 empresas parceiras 85 escolas em 12 estados e 65 cidades brasileiras e uma na Argentina 8 mil adolescentes formados em 22 anos 5 mil educadores voluntĂĄrios 80% dos formandos terminam o curso empregados R$ 130 mil ĂŠ o custo mĂŠdio anual para a empresa 90 escolas ĂŠ expectativa do Projeto Formare para 2011

InauguraĂ§ĂŁo na Delphi, que possui 7 unidades

RECICLAGEM

LATA VELHA AINDA SEM DESTINO EM DEBATE HÁ MAIS DE DUAS DÉCADAS, A RECICLAGEM DE VEÍCULOS DERRAPA E INICIATIVAS ISOLADAS AMENIZAM OS PROBLEMAS SONIA MORAES

mbora esteja em discussão há pelo menos 20 anos, a reciclagem de veículos ainda não emplacou no Brasil. “Apesar de termos tecnologia compatível com países de primeiro mundo, falta estimular uma cultura que nos leve a pensar de forma sistêmica e analisar ainda na fase de concepção dos veículos como será o reaproveitamento das partes no final de sua vida”, observa Eduardo Santos, gerente institucional do Cesvi Brasil – Centro de Experimentação e Segurança Viária. Santos lembra que a realidade local é bem diferente da Europa, onde o nível de reciclagem dos veículos deverá subir de 95% para 98% em 2011. Para chegar a esse patamar o Brasil precisará criar, quase do zero, uma estrutura capaz de viabilizar novo uso a uma enorme variedade de materiais de seus veículos. “Com os debates entre sociedade e governo acredito que em breve poderemos ver uma luz no fim do túnel”, afirma. Ele informa que já existem órgãos e associações se unindo por uma lei que regulamente o tratamento de veículos fora de uso no País. “Será questão de tempo termos regras. A questão ambiental ganha prioridades em

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mercados mundiais”. Pilares deverão ser erguidos, como o desenvolvimento de legislação específica, a criação de centros de reciclagem, incentivos fiscais, um certificado de destruição do veículo. Haveria também projetos paralelos, como o seguro popular e a apólice verde. “Descartar veículos velhos da frota de forma inadequada trará problemas adicionais. Nos pátios das Ciretrans

SANTOS, gerente institucional do Cesvi Brasil

existem dois milhões de unidades estacionadas. A represa de Guarapiranga, em São Paulo, esconde 22 mil carros”, alerta, assegurando que uma legislação eficaz ajudaria a solucionar questões como essas, mobilizando empresas interessadas na reciclagem e a contribuição da indústria automobilística. José Edison Parro, presidente da Associação Brasileira de Engenharia Automotiva (AEA), explica que o Departamento Nacional de Trânsito (Denatran) já solicitou estudos para reciclagem dos veículos e o setor automotivo vem colaborando. “O setor de chapas é o que mais avançou”, diz, enfatizando também o esforço para aproveitamento de materiais nobres, vidros laminados e certas peças plásticas. Mas qual é a dificuldade para implantar um programa reconhecido pela importância e que só tem derrapado? Santos entende que há uma série de obstáculos que não podem ser equacionados prontamente – o tema é complexo, traz desafios técnicos, envolve inúmeros interesses e esbarra em culturas solidificadas. “Não se trata simplesmente de virar a chave e promover mudanças. Qualquer decisão precipitada pode prejudicar empresas e cidadãos. Ao mesmo tempo, não podemos esperar apenas que o governo promova uma ação e resolva o problema”, adverte. O começo seria um estudo de melhoria e desenvolvimento da rede de transporte coletivo. A retirada de veículos de circulação, associada a incentivos e crédito para facilitar a renovação da frota com veículos menos poluentes e ambientalmente corretos, teria como efeito colateral positivo a remoção de componentes potencialmente perigosos, como baterias e fluidos. Haveria também a neutralização de componentes pirotécnicos de airbags e prétensores de cintos de segurança. A iniciativa acabaria por promover a revenda de peças reaproveitáveis de

forma organizada e levaria à criação de empregos para atender novas atividades. Outro aspecto seria evitar focos de contaminação comuns quando veículos são abandonados e acumulam água de chuvas. Para o gerente do Cesvi Brasil, os resultados de um programa amplo de reciclagem dependerão do grau de adesão de empresas, pessoas e do governo. “Na ponta do lápis, veremos que a economia pode ser considerável”, ressalta. Experiências em outros países têm sido acompanhadas de perto pelo Cesvi, que busca inspiração nas boas soluções. Santos acredita que o aumento da frota circulante, os problemas de mobilidade nos grandes centros urbanos e as mudanças climáticas são argumentos para justificar esforços em torno do tema. O Cesvi dá sua contribuição promovendo levantamentos e finalizando o projeto para um centro de desmontagem de veículos e reaproveitamento de peças, dentro de critérios técnicos e práticas já adotadas em outros locais. PNEUS Enquanto as soluções nacionais não chegam, o País registra cases isolados para aproveitamento de componentes veiculares. Produtos como baterias, filtros de óleo e fluidos já têm destino previsto pela legislação. A Anip, entidade dos fabricantes de pneus, eleva para quase 500 os pontos de coleta de produtos usados e já destinou mais de 1,2 milhão de toneladas de materiais para a reciclagem -- o equivalente a 240 milhões de pneus de passeio. O programa é desenvolvido por meio de parceiros, na maioria dos casos com prefeituras, que cedem terreno dentro de normas específicas de segurança e higiene para recolher o material vindo de borracharias, revendedoras e dos próprios cidadãos. A lista de todos os pontos de coleta pode ser conferida em www.reciclanip.com.br.

veis. A iniciativa já recebeu US$ 95 milhões desde a criação, em 1999.

PARRO: AEA colabora com estudos de reciclagem

As destinações são aprovadas pelo Ibama. O pneu triturado pode ser reaproveitado como combustível alternativo para as indústrias de cimento ou em caldeiras, na fabricação de asfalto ecológico, solados de sapato, borrachas de vedação, dutos pluviais, pisos para quadras poliesportivas, pisos industriais e tapetes para automóveis. Com a previsão de investimento de US$ 25 milhões em 2010, os fabricantes pretendem investir 20% a mais que em 2009 no Programa Nacional de Coleta e Destinação de Pneus Inserví-

INDÚSTRIA Grande parte do trabalho ambiental da Fiat Automóveis está concentrada na “Ilha Ecológica”, um espaço na fábrica de Betim, MG. Os resíduos industriais são separados por categoria, armazenados e enviados a empresas recicladoras e de tratamento, possibilitando o reaproveitamento de 98,5% de todo o resíduo gerado. A Ilha Ecológica tem um papel importante na reciclagem do poliestireno expandido, (isopor), processado e transformado em matéria-prima para produção de vasilhames, solas para calçados, mangueiras, embalagens dentre outros. A empresa informa que desde 1994 essas iniciativas permitiram reciclar 30 mil toneladas de papel e papelão e poupar 660 mil árvores. Outras 15 mil toneladas de plásticos e 1,7 mil toneladas de isopor foram tratadas.

RESÍDUO: faltam espaços com este para a separação

| IVAN WITT

LUIS PRADO

VIDA CORPORATIVA

ACEITANDO O RISCO IVAN WITT é sócio-diretor da Steer Recursos Humanos

randes corporações necessitam segmentar bastante seus departamentos para que possam atender adequadamente todos os aspectos de seus negócios. A indústria automobilística não é exceção. Manter todos os colaboradores focados no negócio principal é um dos maiores desafios que essas organizações enfrentam. Se o colaborador perde o foco e se aprofunda no micromundo de sua área, toma decisões com precisão técnica, mas que podem ser contraproducentes para a organização como um todo. Se norteia-se pelo macro apenas, cometerá deslizes que custarão caro à empresa. E erros não são bem tolerados pelas organizações. Por isso a grande maioria dos colaboradores orientase pelo micromundo. Assegura-se de que na sua pequena área de controle os erros não aconteçam. Poucos ousam mudar

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os processos, seja para agilizar, melhorar ou até mesmo extinguir procedimentos. O medo de errar os impede de correr riscos. Pior, impede também de entender o funcionamento das outras áreas, do negócio como um todo. Engrenagens que deveriam mover-se síncronas, emperram com muita frequência. Clássicos conflitos tomam conta do ambiente de trabalho. A área de engenharia e a área de compras, vendas e manufatura, todas as áreas e finanças, todas as áreas e recursos humanos, e todas as anteriores e o jurídico. Claro que desses embates surgem muitas coisas boas também. Mas grande parte da energia é gasta na zona vermelha do tacômetro não produzindo torque, só calor. Calor esse que se dissipa entre as áreas esquentando desnecessariamente o ambiente de trabalho, que por si só já é competitivo o suficiente. No caminho da ascensão profissional, os mais preparados se dão conta

de que à medida que se aproximam do topo, as aptidões interpessoais são as mais importantes do jogo corporativo. Mas como integrar em um ambiente competitivo e muitas vezes desfocado pelas lentes individuais de milhares de minifeudos espalhados por toda a organização? Existem infinitas soluções, dadas as diferenças entre organizações. Mas três servem a todas: ALINHAMENTO O conteúdo da reunião de diretoria tem que alcançar todos os colaboradores. E isso só acontecerá se houver uma metodologia adequada. Reunião de departamento, TV interna, intranet, café da manhã com a liderança, ou qualquer outra forma que faça o líder ir até sua base, dar o recado e ouvir a voz do grupo. O propósito de cada empresa, de cada iniciativa escolhida, deve ser compreendido por cada colaborador que será um fractal da liderança.

RISCO É preciso correr riscos. Engessar a organização para eliminá-los é sinônimo de fracasso. Num mundo que se move na velocidade da internet é preciso estar pronto para mudar a cada instante. E pela característica humana da força de trabalho, erros acontecerão. O grau de tolerância da liderança a esses erros determinará o grau de ousadia de seus colaboradores. E ousadia é matéria-prima da criatividade. ALTERNÂNCIA Para agilizar compreensão e aprendizado, nada como calçar o sapato do outro. É uma prática que pode ser adotada em toda a organização. Líderes que passam por várias áreas, tem um conhecimento profundo da empresa, buscam soluções e não culpados, e não perdem tempo protegendo seu território. Empresa vencedora é aquela onde o pequeno pensa grande. Sem represálias por isso.