Autopos, la revista nº 59 by Market Version Press

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Editor: Miguel Ángel Prieto [map@autopos.es] • Subdirectora: María Ruiz [mrs@autopos.es] • Redactores/Colaboradores: José María Cernuda [jmcernuda@autopos.es] • Carlos Garriga [cgarriga@autopos.es] •Gabriel Esono [gesono@autopos.es] • Carlos G. Pozo [redaccion@autopos.es] • Doña Milagros [milagros@autopos.es] • María Pérez • Reporteros Gráficos: Piero Schiavo • Gestión Comercial y Márketing: Yolanda Jareño [yjareno@autopos.es] Administración: María Ruiz [mrs@autopos.es] • Secretaría: Esperanza Llorente [ellorente@autopos.es] • Ilustraciones: Eduardo Fuentes • Alina Muresan • Diseño y Realización gráfica: J.B.P.: 91 601 47 17 • Redacción, Publicidad y Administración: Edificio Prolar - Calle Carpinteros nº6 - Oficina 25, 28670 Villaviciosa de Odón (Madrid) email: [prensa@autopos.es] • Tel. 916 161 912 / Fax. 916 166 322 Impresión: Imprimex [comercial@imprimex.net] • Depósito Legal: M- 22.747-1999 • Edita: Market Version Press S.L. Edificio Prolar - Calle Carpinteros nº6 - Oficina 25, 28670 Villaviciosa de Odón (Madrid) email: [mvpress@autopos.es] • Director: Miguel Ángel Prieto • Directora Adjunta: María Ruiz Solás.

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Cuando llegó a Febi en enero de 2009 (de la mano de otro gran profesional como es su jefe Juan Lanaja) se hizo fan de Autopos. De la revista y de la web. Nos hizo “su medio” y desde entonces no hemos dejado de sufrir su intensidad. Piensa en Márketing y su cabeza está en permanente ebullición, así que son muchas las cosas que hace y comparte, para que sea Autopos quien se las cuente al mercado. El caso es que conocemos bien al personaje y hemos pensado que deberíamos compartirlo. Fundamentalmente porque se trata de una especie en extinción a la que habría que proteger.

Gerardo Martínez ES director de Márketing de febi bilstein

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o se siente solo? Yo creo que hay buena gente en el sector haciendo márketing, aunque debería haber más. Porque el márketing no puede estar teledirigido desde las centrales. Estamos al servicio de los distribuidores y, a través de ellos, del taller, y el taller es español, con unas necesidades muy particulares, que deben ser respondidas desde una estrategia muy focalizada en el país. Por eso quizá a veces me siento singular y echo en falta a otros como yo, gente con la que pueda hablar exclusivamente de márketing, pero el márketing es cosa de todos, y los equipos comerciales tienen mucho que decir, así que sí, que a veces me siento un poco solo pero no tanto. ¿Qué da el márketing en tiempos de crisis? Soluciones, sin ninguna duda. Nuevas perspectivas, que no es tontería. Y es precisamente el tiempo en el que más hay que dejarse ver, porque cuando el mercado decrece la única forma de crecer es a costa de otros. Si inviertes poco porque el retorno es escaso, cada vez tendrás menos retorno. Si no hacemos, solo podemos ir a peor. Y luego, cuando pase la crisis querrás que se acuerden de ti: ‘¡eh!, que estamos aquí’. ‘¿Y dónde estabas en los malos tiempos?’, te dirán. Si se apuesta firmemente por una estrategia de márketing y te mantienes coherente los resultados llegan. Porque los clientes te reciben con las puertas abiertas: están deseando escuchar buenas noticias y que haya quien les aporte algo.

“La chica Febi es imagen de marca, que en un sector en el que más del 95% de los talleres está regentado por hombres la ha hecho muy reconocible. Pero no hemos hecho de la chica un argumento; el objetivo

es identificar a Febi por el color rojo, por la caja roja, y

transmitir lo que hay detrás. Y el eslogan es “Soluciones made

in Germany”. Porque no somos un proveedor más, sino un proveedor que aporta soluciones tanto para turismos como para vehículos industriales, una

multinacional alemana con 160 años de historia y presente en medio mundo que sigue estando dirigida por la familia que la fundó. Y con una gama de productos de calidad original, con más de 20.000 referencias, en constante desarrollo. La imagen de la chica nos ayuda, sirve de polo de atracción porque llama la atención, pero lo que importa es lo que hay detrás, todos esos valores añadidos que nos diferencian”.

Disfruta con el márketing. ¿Pero con qué es con lo que más disfruta? Disfruto en el antes y en el después. Cuando tienes la idea y la sabes plasmar, y cuando ves que esa idea ha tenido vida propia, ha crecido, se ha desarrollado y ha dado su fruto. Es la satisfacción personal por conseguir

que la persona a la que has puesto esa idea a su disposición tenga un beneficio. Tiene que escribir un artículo sobre cómo gestionar estos tiempos… Antes no vendíamos, nos compraban, y de repente un día sin que nadie nos avisara todo cambió. Y la gente

“El márketing no puede estar teledirigido desde las centrales. Estamos al servicio de los

distribuidores y, a través de ellos, del taller, y el taller es español, con unas necesidades muy particulares, que deben ser respondidas desde una estrategia muy focalizada en el país”. “¿Qué da el márketing en tiempos de crisis? Soluciones, sin ninguna duda. Nuevas perspectivas, que no es tontería. Y es precisamente el tiempo en el que más hay que dejarse ver, porque cuando el mercado decrece la única forma de crecer es a costa de otros. Si no hacemos, solo podemos ir a peor”.

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“A menudo escuchamos la frase que nos recuerda que una crisis es una

oportunidad, pero no es corriente que nos sentemos a reflexionar cómo cambiar la ‘c’ de crisis por la ‘c’ de competitividad. Como responsable de márketing debo plantear estrategias nuevas que den respuesta a las dudas y al cierto pesimismo, por qué no decirlo, de la red comercial, que día a día escucha la misma cantinela de los clientes: “la cosa está mal, muy mal”. Las acciones en tiempos de crisis deben permitirnos resaltar las armas que tenemos para bregar, para responder y para solucionar. La primera buena noticia es que a todos nos toca por igual, que la recesión ataca a todo el mercado, competencia incluida obviamente. Buena noticia no por aquello de que mal de muchos…, sino porque en estas circunstancias partimos todos desde la misma desventaja y con la misma presión. Asumido lo anterior, la segunda buena noticia es que sacaremos mayores beneficios si nos diferenciamos de la mayoría y aportamos las mejores ideas para seguir adelante. El márketing en tiempos de crisis, es decir, las personas que desarrollamos acciones y las que las llevan a cabo en la calle, debemos partir de dos reglas básicas: no se puede perder un solo cliente y es necesario captar los clientes de la competencia que sean interesantes. Ambas ideas son una sola. Cuesta seis veces más crear un cliente nuevo que mantener los que ya tenemos, y más en tiempos de crisis. Si tan difícil es crecer, al menos no perdamos clientes. Cuidemos lo que tenemos. Se tiende a buscar siempre clientes nuevos porque con ellos parece cubrirse la necesidad natural de crecer, y a veces descuidamos un tanto a los clientes porque los damos por seguros. Es tiempo de mirar y cuidar aún más a nuestros fieles. Para desarrollar la estrategia debemos esforzarnos: trabajar más que hasta ahora y más duro que la competencia. Y debemos hacerlo aportando valor, fidelizando a nuestros clientes, escuchándolos aún mas y solucionando sus problemas con mayor rapidez. Se trata no sólo de no perderlos sino de atraer e interesar a otros posibles. El márketing aporta en tiempos de crisis soluciones particulares a clientes individuales en situaciones concretas. El tiempo del café para todos terminó, vivimos la época del traje a medida. Debemos personalizar las estrategias hacia cada cliente. Nos va la supervivencia en ello”.

de márketing está en tanto en cuanto haga llegar al receptor el mensaje con la menor distancia posible entre lo que se quiere decir y lo que se entiende. Nadie en la historia ha tenido tantas posibilidades para recibir información, y a la vez creo que es la época de la vida en la que más información se ignora. La gente se queda solo con lo que le llama la atención y niega el resto, así que más que nunca los departamentos de márketing tienen que hacer bien su trabajo.

*Artículo escrito en Autopos en junio de 2009.

se quedó como esperando, así que lo primero es asumir que la situación es la que es y ponerse a gestionarla. Trabajar con las herramientas que se tienen: reducir costes que son reducibles, formarse y tener la dirección clara de hacia dónde se va, sin bandazos. Y a venderse, que se pueden obtener buenos resultados. Los clientes nos presuponen una serie de características que son comunes a nuestros competidores, y de lo que se trata es de qué aportas más a esa relación. Y no me refiero al qué más me das, que implica una relación de subordinación entre dos partes: ‘te doy a cambio de…’. Creo que son tiempos para implantar definitivamente relaciones basadas en la colaboración, en el ‘yo gano, tú ganas’, en el ‘mi beneficio es tu beneficio’. Lo de hacerte perder a ti para ganar yo tiene que quedar superado. ¿Qué le llamó la atención del sector cuando llegó? La atomización. La cantidad que hay de todo. De actores, de productos, de información... No sabes si vas a poder manejar tú al sector o será el sector el que te maneje a ti. Pero sobre todo me sorprendió su peso específico, lo que mueve, y la poca repercusión mediática que tiene, cuando es lo que es, su escaso reconocimiento público. Si fuera el responsable de márketing del sector… ¿Qué campañas haría? Hacia dentro una enfocada a fomentar la unidad del colectivo: se piensa que el enemigo es el de al lado, se piensa que hay un enemigo. Pero si hubiera mayor unión el sector tendría una fuerza que está pero no se muestra, que le daría otra repercusión. A veces los árboles no dejan ver el bosque, y nos falta mirarnos más el ombligo en algunas cosas y dejárnoslo de mirar en otras. Y para fuera, daría a conocer el potencial de este sector: sabemos más de otros sectores profesionales (medicina, libros…) que ellos de nosotros, siendo enorme la importancia del nuestro. Le gustaría organizar… Un foro duradero en el tiempo en el que, con sinceridad y sin miedo a que el vecino conozca, hubiera la honestidad suficiente para que entre los retazos de información que tenemos cada uno formáramos la imagen completa; un lugar en el que sin miedo al yo te doy pero tú no me das tuviéramos esa capacidad para construir. Retazos… Una palabra que me encanta: el márketing son retazos, de lo que escuchas a tus compañeros del departamento comercial, a los clientes, de lo que lees en la prensa del sector… y al juntarlos es cuando puedes trabajar en dar soluciones. ¿Qué le caracteriza? Mi trabajo es proporcionarle a mi equipo de ventas un nuevo motivo para que vaya a visitar al distribuidor y despierte su interés en lo que nosotros le ofrecemos. Y le pongo mucho entusiasmo, capacidad de trabajo y una buena dosis de autocrítica. Porque soy muy exigente conmigo mismo, lo son conmigo y lo soy con quien trabaja conmigo: en Febi todos somos muy exigentes. ¿Y cuando el mensaje no llega? Culpa mía: las cosas no son como se dicen sino como se entienden, por tanto, la eficacia de un departamento

¿Qué le da usted a Febi? Tuve la oportunidad de conocer el proyecto y me encantó. Fue fantástico que se apostase por tener un departamento de Márketing y un halago que quisieran contar conmigo. En Alemania, además, antes de firmar, me trataron como si fuera mi casa, así que lo menos que les puedo ofrecer es mi compromiso, trabajando con las mismas ganas, las mismas inquietudes y un poquito más de conocimiento que cuando llegué.

“Creo que son tiempos para implantar definitivamente relaciones basadas en la colaboración, en el ‘yo gano, tú ganas’, en el ‘mi beneficio es tu beneficio’. Lo de hacerte perder a ti para ganar yo tiene que quedar superado”.

“Mi trabajo es proporcionarle a mi equipo de ventas un nuevo motivo para que vaya a visitar al distribuidor y despierte su interés en lo que nosotros le ofrecemos. Y le pongo mucho entusiasmo, capacidad de trabajo y una buena dosis de autocrítica”.

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TRIBUNA TRIBUNA

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Esa era la impresión de José Miguel Ibáñez, tras compartir mesa y mantel con “los últimos de Gecorusa”, que se niegan a renunciar al futuro del grupo. Y ahí están ya, “trabajando conjuntamente con los fabricantes, que han respondido muy bien, rediseñando en algún pequeño aspecto el plan estratégico como consecuencia de lo sucedido estos últimos meses, y en plena transición hacia una nueva gerencia, que será muy ordenada y con sus tiempos porque debe hacerse bien. No vamos a dejar que este grupo se descomponga”, han dicho. En cualquier caso no lo van a tener fácil: han perdido mucho músculo (empleando el término de moda) y las cosas se están poniendo más difíciles para los grupos con menor volumen de mercado de lo que las tenían. El acuerdo con Agerauto no es suﬁciente. Como señala uno de los miembros de su Consejo, “a lo mejor hay que dar un paso más grande para volver a posicionarnos en el mercado”. Y además ahí está la alargada sombra de Ibáñez: “Seguro que querrá llevarse a algún socio más a CGA, y si se va otro de los pesos pesados no creo que el grupo ya lo resista”, dicen. A Gecorusa han dejado de pertenecer en los últimos meses Recambios Gaudí, Establiments Olympia, Recambios Paco y José Miguel Ibáñez, gerente del grupo. Demasiado palo.

ay cosas que solo se pueden leer en formato revista, papel a ser posible o si no online, pero en formato revista. Y esta edición de Autopos es la

prueba. Probablemente, desde que Autopos es Autopos, el mejor Autopos de la historia. Las mejores fotos (Piero Schiavo), fantástico diseño (Juan B. Pizzarelli, Rafa Mínguez) y mucha gente detrás para llenarlo de buenos contenidos. Hemos colaborado todos los que escribimos en MVPress: María Ruiz, Gabriel Esono, Carlos Garriga, Carlos G.Pozo, María Pérez, José María Cernuda, Map y, por supuesto Doña Milagros, además de la inestimable ayuda en otros menesteres igualmente o más necesarios de Yolanda Jareño y Esperanza Llorente. Hemos estado en Barcelona, Zaragoza, Madrid, Lugo, Bilbao, Granada... Hemos reunido a pesos pesados de la distribución con proveedores en un encuentro exclusivo; nos fuimos a esperar, junto a Alejandro Vicario, que se incorporara a su nuevo trabajo José Miguel Ibáñez para verlos ‘tocar’ juntos por primera vez en CGA; mandamos a Doña Milagros a que se juntara con otra mujer de armas tomar como Heloísa Monzani para conocer las nuevas instalaciones de Klarius QH en Madrid; nos fuimos hasta Zaragoza para hacerle una entrevista diferente, con fotos diferentes, a un personaje diferente como es el director de Márketing de Febi Gerardo Martínez; viajamos a Bilbao para ver en visita privada el nuevo centro de I+D que tiene Tenneco en Ermua; hemos hablado con un montón de gente para analizar la actualidad; además de entrevistar a Fernando López, de Gipa, que siempre aporta una visión general muy necesaria, cubrir el congreso de SPG en Granada, viajar a Lugo para conocer mejor Frenos Carpe o preguntarle “a bocajarro” a Bruno Padierna, un histórico del sector. Por no hablar de la acertada opinión expresada por Doña Milagros en su sección habitual. No hay forma objetiva de medirlo (o sí, que al menos nosotros podemos demostrar que la revista llega a un determinado número de profesionales que seguro no dejarán de abrirla), pero probablemente va a ser la publicación más leída del año (intentaremos superarla con la próxima). Y me alegro especialmente por los más de 40 anunciantes que han invertido en este número, a los que estamos especialmente agradecidos teniendo en cuenta la contracción del mercado publicitario. En Autopos siempre van a tener un partner comprometido, encontrando valores añadidos únicos en el panorama editorial. “Ya conoces mi opinión sobre quienes aportáis valor a nuestro sector. Seguid así”, nos escribía uno de los distribuidores que asistieron a nuestro “encuentro exclusivo”. Y ese efectivamente sigue

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Pedro Sanz anuncia novedades siendo nuestro objetivo: “aportar valor”. Aunque haya quienes preﬁeran quedarse en la anécdota o dejarse embaucar por la superﬁcialidad de la inconsistencia. Este número de Autopos habla por sí mismo. Que lo disfruten leyendo tanto como nosotros hemos disfrutado haciéndolo.

¿Hacia dónde camina Gecorusa?

l día 1 de junio José Miguel Ibáñez se despidió de Gecorusa, concretamente de su consejo de Administración, con el que pasó todo el día, amistosa comida incluida: “He dejado un grupo con ganas de rehacerse, de continuar, de tratar de resurgir y hacer cosas. Yo creo que los últimos acontecimientos les han unido, han tomado conciencia de que la cosa se ha puesto seria y han tomado la decisión de ir todos a una y salir adelante. Están buscando a quién ﬁchar para la gerencia, pero lo mejor es que parece que cuentan con el apoyo de todos los socios que ahora mismo son”.

l grupo CGA va como un tiro y Pedro Sanz (Madrid), uno de sus socios destacados, no quiere irle a la zaga. Después de adquirir la totalidad de De Diego Peñalver, distribuidor del suroeste de la Comunidad de Madrid y socio del mismo grupo, es también propietario de EDA (Especial Diésel Accesorios), consolidándose como el cuarto miembro del grupo por facturación. Y es que, como ellos mismos contaron, están trabajando en un proyecto empresarial más amplio, “cuyo objetivo final es estructurar un grupo que incorporará a varias empresas muy reconocidas y de distintas especialidades en el sector de recambios. La empresa trabaja con firme intención de transformarse en un líder de servicio y marca de garantía que facilite al máximo la gestión comercial, técnica y administrativa de sus clientes”, dijeron. Pues bien, nada menos que en el Palco de Honor del Estadio Santiago Bernabéu, el 22 de junio, han decidido presentar ese proyecto, “lleno de novedades y cambios significativos que harán de este evento todo un acontecimiento”, contaban en la invitación. Los detalles de lo que allí se haya contado, en autopos.es.

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LA MOVIDA Eduardo Fuentes

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VIERNES 1 DE JUNIO. ES EL DÍA PREVISTO PARA QUE JOSÉ MIGUEL IBÁÑEZ SE INCORPORE A CGA. Y EL DÍA EN QUE AUTOPOS HA QUEDADO CON ALEJANDRO VICARIO, DIRECTOR GENERAL DEL GRUPO, PARA HACER UN REPORTAJE CONJUNTO. EL OBJETIVO, PUBLICARLO EN EL NÚMERO PRESENTADO EN EL CONGRESO DE ANCERA SOLO SEIS DÍAS MÁS TARDE (AL LÍMITE). LA HORA, LAS CUATRO. AUNQUE AL FINAL DE LA MAÑANA VICARIO LLAMA PARA RETRASARLA: “A LAS CINCO MEJOR, QUE IBÁÑEZ TIENE LÍO Y PUEDE QUE SE RETRASE”. PERO IBÁÑEZ NO APARECE. POR LO VISTO HABÍA ESTADO REUNIDO CON EL CONSEJO DE GECORUSA, SU GRUPO HASTA EL DÍA ANTERIOR, CON QUIENES SE HABÍA IDO A COMER... ALEJANDRO VICARIO INTENTA LOCALIZARLE POR TODOS LOS MEDIOS. HASTA LLAMA A LAS VEGAS, DONDE ESTÁ UN PROVEEDOR QUE IGUAL TIENE EL TELÉFONO DE SU MUJER. PERO NO HAY SUERTE. A LAS SIETE Y MEDIA, FOTÓGRAFO Y PERIODISTA DECIDIMOS DEJAR DE ESPERAR. PERO LO PEOR ES QUE NO HAY MARGEN DE TIEMPO. LA REVISTA TIENE QUE QUEDAR CERRADA EL FIN DE SEMANA. POR FIN ALEJANDRO VICARIO CONSIGUE HABLAR CON IBÁÑEZ: “MAÑANA SÁBADO, A LAS NUEVE DE LA MAÑANA, ESTAMOS LOS DOS AQUÍ”. Y EL SÁBADO, A LAS NUEVE DE LA MAÑANA, ALLÍ ESTÁBAMOS VICARIO, IBÁÑEZ, EL FOTÓGRAFO, EL PERIODISTA...

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ALEJANDRO VICARIO Con Alejandro Vicario la conversación se produce el día anterior, durante la espera… “¿Por qué un ﬁchaje así?”, le preguntamos. Y Vicario responde: “Necesitaba ayuda, alguien capaz de llevar la operativa interna del grupo y bastante de la externa, que conociera el trabajo para que la adaptación fuera inmediata. Y José Miguel Ibáñez es una persona que la tengo por seria y trabajadora, que además no estaba bien en su grupo, y daba exactamente el perﬁl. De hecho, estaba barajando otras opciones cuando conocí que su si-

tuación en Gecorusa no era la mejor y le llamé rápidamente, porque para mí era la persona perfecta”. Respecto al papel que va a realizar cada uno, Vicario tiene claro que se van a repartir el trabajo, pero que también se irá viendo de qué manera: “Su puesto es de adjunto a la dirección, estando al mismo nivel de información para llevar cualquiera de los asuntos de CGA. Para mí era muy necesario: desde que estamos viviendo lo que estamos viviendo en el grupo, ocupo la mayoría del tiempo apagando fuegos; el día a día me impide hacer otras muchas cosas que tengo que desarrollar; no estoy llegando… Habrá qué ver en qué áreas se siente mejor, que pueda dominar más, pero por ejemplo en

HABRÁ QUÉ VER EN QUÉ ÁREAS SE SIENTE MEJOR, QUE PUEDA DOMINAR MÁS, PERO POR EJEMPLO EN LA RELACIÓN CON LOS PROVEEDORES PUEDE SER DE GRAN AYUDA, PORQUE LOS CONOCE PERFECTAMENTE... A MÍ ME TIENE QUE TOCAR PENSAR EN EL FUTURO DEL GRUPO, EN IMPLANTAR LOS PLANES QUE SE HAN VISTO TRASTOCADOS POR ESTA ESPECIE DE REVOLUCIÓN QUE ESTÁ ACORTANDO LOS PLAZOS EN ALGUNOS ASPECTOS CASI TRES AÑOS”.

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EL GRUPO TIENE QUE ESTAR DEFINIDO EL 31 DE DICIEMBRE DE 2012. ENTONCES SEREMOS UN GRUPO CONSOLIDADO, EL SEGUNDO GRUPO DE ESPAÑA EN FACTURACIÓN, QUIZÁS EL MÁS COMPLETO EN LO QUE SE REFIERE A LÍNEAS DE PRODUCTO Y SEGURO DE LOS QUE MENORES TENSIONES INTERNAS TENGAN, PORQUE EN CGA LOS SOCIOS MÁS GRANDES TIENEN MUY CLARO QUE NECESITAN EL GRUPO PARA DESARROLLARSE Y VAN A SER LOS PRIMEROS EN RESPALDAR INICIATIVAS”.

la relación con los proveedores puede ser de gran ayuda, porque los conoce perfectamente… A mí me tiene que tocar pensar en el futuro del grupo, en implantar los planes que se han visto trastocados por esta especie de revolución que está acortando los plazos en algunos aspectos casi tres años, que me ha pillado por en medio y que hace que desde hace un año no sepa dónde estoy”. “¿Y cómo explica tanto distribuidor llamando a la puerta de CGA?”, le volvemos a preguntar. Y Vicario vuelve a responder: “La gente está nerviosa por la incertidumbre que se está transmitiendo, por la situación económica ambiental, más que porque exista una prueba física en los negocios de que vayan mal. El caso es que a muchos les han entrado las urgencias por hacer algo, por protegerse, donde están no les acaba de dar conﬁanza y han visto en CGA una posible solución: un grupo que trabaja para ser alternativa a los más grandes grupos y que está haciendo bien las cosas”. Y eso que estaban colapsados: “Ya se había podido ver que la integración entre Grunosur y Centro Holding la habíamos hecho muy bien, de una forma rápida y ﬂuida, cuando no era fácil; en general los primeros pasos dados por el nuevo grupo han sido mucho más rápidos de lo que cabía esperar y el grupo estaba trasladando una buena imagen. Y el tema de que seamos un grupo internacional siempre es un caramelo importante. Porque ade-

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19 más estamos en el grupo internacional número uno del mundo, tanto en socios como en facturación. Es sin duda una ventaja. Como me ha dicho alguno de los distribuidores que se han integrado en CGA, ‘en mi grupo hacíamos cinco cosas bien, si en CGA también esas cinco cosas se hacen bien y encima tiene ese plus…”. Pero todo tendrá un límite: “En cada zona tenemos una previsión de participación, en torno al 15% de cuota de mercado, y es lo que marca el límite. Si con los socios que hay no se llega al porcentaje estipulado…”. No sería de extrañar que se quede gente en el camino: “Ya en Grunosur tenía hecho un estudio en ese sentido, pero la entrada en CGA ha hecho que muchos socios es-

HAY YA UNA DISCIPLINA DE GRUPO MAYOR DE LO QUE SE PIENSA. Y CADA VEZ MÁS, PORQUE ATR (EL GRUPO INTERNACIONAL) ASÍ NOS LO DEMANDA. AHORA TENGO QUE PRESENTARLES LO QUE VAMOS A HACER ESTE AÑO EN PROVEEDORES PREFERENTES DE ATR (RECOMENDADOS), EN HOMOLOGADOS Y TAMBIÉN EN NO HOMOLOGADOS. Y SI NO CUMPLIMOS CON UN DETERMINADO NIVEL DE PARTICIPACIÓN EN LOS DEL GRUPO, NOS MULTAN... Y LAS MULTAS SON DE 30.000 EUROS POR PRODUCTO, ASÍ QUE...”.

pabilen, se pongan las pilas, se impliquen. Pero sabemos que además de por cuestiones económicas, pueden apartarse del grupo algunos socios porque no les guste su desarrollo, pero hablamos de uno o dos socios, no más”. Y Vicario le pone fecha a la normalidad: “El grupo tiene que estar definido el 31 de diciembre de 2012. Entonces seremos un grupo consolidado, el segundo grupo de España en facturación, quizás el más completo en lo que se refiere a líneas de producto y seguro de los que menores tensiones internas tengan, porque en CGA los socios más grandes tienen muy claro que necesitan el grupo para desarrollarse y van a ser los primeros en respaldar iniciativas aunque no sean las más beneficiosas para ellos y sí para los demás socios”. En cualquier caso, un grupo muy heterogéneo, con intereses muy distintos aparentemente. Aunque su director general no lo ve así: “Para desarrollarse, un tipo de socios necesitan una serie de proveedores que precisamente son los que controlan otra serie de socios, de modo que todos pueden ac-

ceder a cualquier tipo de producto en condiciones competitivas. A todo tipo de productos. Y hay ya una disciplina de grupo mayor de lo que se piensa. Sin ir más lejos, llaman a la central para saber si deben responder a un medio de comunicación que les está llamando para preguntarles por cosas del grupo (se reﬁere a Autopos). Puedo asegurar que con respecto a los compromisos con los proveedores tenemos mucha mayor exigencia de la que por ejemplo se tenía en Grunosur. Y cada vez es mayor, además porque ATR (el grupo internacional) así nos lo demanda. Ahora tengo que presentar a Alemania lo que vamos a hacer este año en proveedores preferentes de ATR (recomendados), en homologados y también en no homologados. Y si no cumplimos con un determinado nivel de participación en los del grupo, nos multan… Y las multas son de 30.000 euros por producto, así que… Y no todos van a trabajar con un solo proveedor por producto, pero con el volumen que tenemos, entre lo que hagan unos y lo que hagan otros ahí tendremos que estar”.

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JOSÉ MIGUEL IBÁÑEZ

Al día siguiente, después de la sesión fotográﬁca, el que se sienta a responder es José Miguel Ibáñez: “Alejandro (Vicario) necesitaba una mano grande… y derecha. Quieren hacer un gran grupo y querían contar conmigo para hacerlo. Y yo tenía muchas ganas de trabajar, que llevaba tiempo sin hacerlo, de poder involucrarme, sudar la camiseta, salir, conocer… ¿Qué espero aportar? Mi experiencia en el recambio, también como gerente, y lo dicho: trabajo, trabajo y trabajo”. Tiene claro cuál es el objetivo: “A través de una organización central seria y con

una fidelidad y disciplina internas se pueden hacer grandes cosas (no solo es volumen, eso no es lo único que define a un gran grupo)”. Igual de claro de por qué ha dado el paso: “Para marcharme tenía que estar descontento de donde estaba, porque si hace tres años me hubieran hecho esta oferta la hubiera rechazado después de agradecerla. Pero en el último año se había roto la confianza entre el grupo y el gerente y el gerente y el grupo, y en ese momento sabes que las cosas no van a volver a ser igual. Porque ni vas a liderar nada porque habrá gente que no confíe, ni tú vas a confiar en que cuando digas al-

ALEJANDRO (VICARIO) NECESITABA UNA MANO GRANDE... Y DERECHA. QUIEREN HACER UN GRAN GRUPO Y QUERÍAN CONTAR CONMIGO PARA HACERLO. Y YO TENÍA MUCHAS GANAS DE TRABAJAR, QUE LLEVABA TIEMPO SIN HACERLO, DE PODER INVOLUCRARME, SUDAR LA CAMISETA, SALIR, CONOCER...”. PARA MARCHARME TENÍA QUE ESTAR DESCONTENTO DE DONDE ESTABA, PORQUE SI HACE TRES AÑOS ME HUBIERAN HECHO ESTA OFERTA LA HUBIERA RECHAZADO DESPUÉS DE AGRADECERLA. PERO EN EL ÚLTIMO AÑO SE HABÍA ROTO LA CONFIANZA ENTRE EL GRUPO Y EL GERENTE Y EL GERENTE Y EL GRUPO, Y EN ESE MOMENTO SABES QUE LAS COSAS NO VAN A VOLVER A SER IGUAL”.

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EN ESTOS DOS ÚLTIMOS AÑOS LA GENTE ESTÁ INQUIETA POR UNA SITUACIÓN DE MERCADO COMPLICADA, DIFÍCIL, Y HAY QUIENES HAN PENSADO QUE LA SOLUCIÓN PODÍA ESTAR EN OTRO GRUPO. Y LO QUE SE QUERÍA ERA UN GRUPO INTERNACIONAL, QUE PODÍA SER CECAUTO O CGA, Y YA ESTÁ. A PARTIR DE AHÍ PODRÍAMOS ENTRAR A DISCUTIR SI ESE ES REALMENTE UN CRITERIO SÓLIDO, PORQUE UN GRUPO NO ES SOLO SU CARÁCTER INTERNACIONAL”.

go la gente te va a seguir, y trabajar así es muy incómodo, complicado. Y aunque fuera una minoría, Gecorusa es un grupo muy unido en el que al final una parte contamina a la otra”. Pero cuando estaba en Gecorusa y la gente, también algún distribuidor suyo, se pasaba a CGA, ¿qué pensaba?: “En estos dos últimos años la gente está inquieta por una situación de mercado complicada, difícil, y hay quienes han pensado que la solución podía estar en otro grupo, aunque creo que en nuestro caso, si todos hubieran demostrado mayor disciplina, se podían haber hecho más cosas. Y lo que veía es que lo que se quería era un grupo internacional, que podía ser Cecauto o CGA, y ya está. A partir de ahí podríamos entrar a discutir si ese es realmente un criterio sólido, porque un grupo no es solo su carácter internacional”. Respecto a la posibilidad de que le acompañen algunos socios de Gecorusa, Ibáñez se muestra cauto: “No lo sé, pero si en CGA hacemos bien las cosas podemos ser atractivos para ellos y para los demás. Está claro que he dejado amigos, pero profesionalmente tendrán que ver si les puede llegar a interesar. ¿Qué me dice mi corazón? Pues que algunos pueden pensar que CGA les puede resultar interesante en un tiempo determinado”. De todas maneras, abandonar Gecorusa no le ha debido resultar fácil: “He dejado una parte importante de mi vida, 25 años conectado con el grupo de una manera o de otra, y muchos amigos, que afortunadamente me han entendido”. Amigos que lo han intentado hasta el final: “Apelando a los recuerdos, a mi condición de hombre de la casa, a cuando me llamaron para ser su gerente… pero había dado mi palabra. No tenía nada firmado, pero con un apretón de manos le dije a Alejandro que contara conmigo y ya nada, ni dinero ni nada, podía hacer que me volviera atrás”.

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CGA GRUPO DE MODA CON AD PARTS CERRADO, GAU, SI NO CERRADO DEL TODO, EN UNA POSICIÓN MUY SELECTIVA, Y TENIENDO EN CUENTA LAS PECULIARIDADES DE CECAUTO, EL LUMINOSO QUE HA PUESTO CGA A LA ENTRADA HA LLAMADO LA ATENCIÓN DE EMPRESAS MUY CONOCIDAS (ADR,

RECANVIS GAUDÍ) Y EN ALGUNOS CASOS ADEMÁS INCLUSO MUY VINCULADAS A SUS GRUPOS (FRENOS SÁNCHEZ – DIPART – ESTABLIMENTS OLYMPIA – GECORUSA). EL CASO ES QUE POR MIMETISMO O POR SER REALMENTE UNA CONDICIÓN BÁSICA PARA

JOSÉ PORRAS (DAVASA, CGA)

“Hay que entender que CGA es el resultado de integrar dos organizaciones que les eran absolutamente extrañas la una a la otra, y que eso se ha producido hace menos de dos años. A lo que hay que sumarle, además, que cuando estábamos empezando a funcionar se producen nuevas e importantes incorporaciones. Y no es fácil poderse parar. Pero se están tomando medidas y creo que el grupo está bien orientado a dar una buena cobertura a sus componentes. Tenemos mucho trabajo por hacer, pero lo haremos”.

CARLES BECH (ESTABLIMENTS OLYMPIA)

“Teníamos que progresar y decidimos que de cara al futuro CGA era el grupo en el que nos interesaba estar. Para nosotros en este momento es muy importante optimizar algunos recursos y pensamos que con CGA lo podremos hacer antes. La internacionalización ha tenido peso, sí, pero no ha sido solo por eso. En Gecorusa hemos estado muchos años y hemos dejado amigos que esperamos que lo sigan siendo, pero en la coyuntura económica actual y teniendo en cuenta nuestro papel en el grupo había llegado el momento de dar un paso adelante”.

ANTONIO TEJADA (RECANVIS GAUDÍ)

“Uno de los atractivos es estar en un grupo internacional, sí, y lógicamente ATR era el más adecuado teniendo en cuenta que no íbamos a entrar ni en AD ni en Grupo Unión y que ya fuimos asociado de Cecauto, pero con mucho menos volumen del que tenemos ahora. CGA era la opción perfecta, también por cómo están implantados en nuestra zona tanto ese como el resto de grupos. Mi objetivo prioritario era dejar el futuro lo mejor atado posible para mi hijo y después de estudiar las diferentes opciones que tenía para eso he llegado a la conclusión de que CGA era la mejor”.

JOSÉ MARÍA SÁNCHEZ (FRENOS SÁNCHEZ)

“A medio plazo CGA tiene todos los ingredientes para ser el mejor grupo en el que podamos estar. Por eso hemos decidido cambiar”.

MANUEL GUTIÉRREZ (GERENTE DEL GRUPO ADR)

“En general todos nuestros socios están satisfechos porque ha sido un paso adelante, aunque después cada uno quizá valora más un aspecto que otros: desde la entrada en el grupo internacional ATR hasta la posibilidad de diferenciarse ante algunos de sus clientes, ofreciéndoles entrar en una red de talleres consolidada y con futuro. Digamos que CGA llamó a nuestra puerta y a nosotros nos vino bien que llamaran. Compartimos muchos proveedores, con los que seguro que va a mejorar toda la relación, no solo las condiciones. Y mi relación con Alejandro Vicario y con José Miguel Ibáñez es muy buena. De todas maneras, y aunque la idea es estrechar más la relación en el futuro, ahora en la práctica no ha habido mucho más que una mejora conjunta de volumen”.

FERNANDO LÓPEZ (GIPA)

“Es totalmente normal que se dé un proceso de concentración de grupos, porque en España no pueden subsistir grupos con muy poco peso en la distribución como hay; no da el mercado para eso. Es un movimiento que se esperaba”.

EL VALOR DE LA INTERNACIONALIDAD ¿Pero tan importante es estar en un grupo internacional? Para Fernando López, de Gipa, “España, por el universo que tiene de talleres, tiendas, distribuidores... no lo tiene fácil para integrarse en un concepto europeo. España tiene unas necesidades y una manera de funcionar muy distinta a Europa. Está bien integrarse en grupos europeos, te da una expansión, un conocimiento y un soporte; pero yo me pregunto qué aporta un grupo europeo a la distribución española hoy, porque es muy diferente a cualquier país de Europa. No tiene absolutamente nada que ver. Si miras el concepto de las plataformas en Francia, aquí no sé si lo veremos o no lo veremos, pero es una cosa que aquí hoy es implanteable. Allí se han creado incluso plataformas para referencias D,F,G, que en España no tiene sentido porque tenemos una cantidad de puntos enormes de distribución”. Y qué piensa Ander Beldarrain (Lausan) que sí está en un grupo

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AFRONTAR EL FUTURO, LA MODA ES ESTAR EN UN GRUPO INTERNACIONAL (Y LOS GRUPOS NOMBRADOS SON LOS QUE PERTENECEN A ESTRUCTURAS INTERNACIONALES), Y POR SER LA OPCIÓN MÁS CLARA DE LAS POSIBLES, EL GRUPO DE MODA ES CGA.

¿PERO TIENE SENTIDO LO QUE ESTÁ PASANDO? ¿CUÁLES PUEDEN SER LAS CONSECUENCIAS? ¿HACIA DÓNDE SE DIRIGE CGA? PUES SE LO HEMOS PREGUNTADO A ALGUNOS DE LOS IMPLICADOS DIRECTOS Y A OTROS INDIRECTOS. Y ESTO ES LO QUE NOS HAN CONTADO.

XAVIER ESTEBAN (AGERAUTO)

“En épocas de crisis crece el nerviosismo, y ahora se ha hecho muy patente. En cualquier caso, es cierto que los grupos más pequeños estamos en desventaja porque la posibilidad que tenemos es la de entrar en uno de los grandes o sumarnos a otro complementario, pero no llevar la iniciativa. ¿CGA? Para mí uno de sus mayores atractivos quizá sea la propia figura de Alejandro Vicario, una persona muy válida y capaz que está liderando muy bien este proceso. Sobre todo está sabiendo venderlo. ¿El fichaje de Ibáñez? Me parece que va a ser muy útil para CGA, una ayuda que le va a venir muy bien a Alejandro Vicario porque su carga de trabajo tras los últimos movimientos empieza a ser enorme. Y no creo que pase más: a los grupos que han perdido o pierdan algún miembro importante les afectará, claro, pero se reorganizarán de otra manera”.

JESUS LUCAS (CECAUTO)

“Tengo claro que no se acaba el mundo… y que no va a afectar al mercado. Creo además que tanta concentración nunca es buena, y aunque intente evitarse es probable que en algunos lugares surjan fricciones. Y los que se han dejado su grupo para marcharse a CGA será porque han pensado que era lo que les convenía, pero de momento CGA es más una gran coalición que un grupo compacto. Serlo les costará esfuerzos y compromisos, como a todos. Veremos con el tiempo”.

JOSÉ LUIS URBANO (SUREYA, GECORUSA)

“Estamos en un momento en el que hay muchos nervios, y los nervios son unos nefastos consejeros. Pero si alguno, dentro de unos meses, se arrepiente de haberse cambiado de grupo, tampoco lo va a reconocer públicamente. Y no descarto que en lugar de reducirse el número de grupos aún veamos nacer a otro grupo nuevo en no demasiados meses. A lo mejor, el que se mueve hacia CGA piensa que se abre las puertas hacia una economía más globalizada. Aunque no lo hace a través del grupo sino a través de uno de sus socios (Davasa), que es lo que no acabo de ver claro de ese proyecto. Pero no lo conozco lo suficiente como para valorar. En cualquier caso, está claro que los grupos AD y GAU están más blindados y los otros dos son los que están más abiertos, hacia los que pueden ir los que apuesten por esa vía internacional porque crean que van a conseguir más cosas. Otra cosa es que lo que realmente consigan no pueda conseguirse ya en cualquier grupo con cara y ojos si hay un mínimo de compromiso”.

MAX MARGALEF (EMMS, GECORUSA)

“Tantos asociados, tantos puntos de venta... un grupo es un conjunto de muchos intereses comunes, no solo volumen, y sobre todo un compromiso con los proveedores, así que para que esto salga bien será necesario algo más que la concentración de volumen de compra: que esa concentración se haga de manera ordenada, sin perder la personalidad y la filosofía del grupo, por ejemplo en aspectos clave como la forma de atacar al mercado. Ahora mismo eso en CGA es muy heterogéneo, han entrado empresas que tienen un perfil y una filosofía muy marcados y muy diferentes. ¿Qué por qué lo están eligiendo? Pues que CGA esté tan a menudo en los medios también ayuda a que la gente, en época de nerviosismo, se decida por irse al grupo del que se habla todo el tiempo. Los medios no provocan las noticias, pero si es una estrategia les está saliendo verdaderamente bien, ya que “estar de moda” a más de uno le ha hecho pensar que “algo tendrá”. Como reflexión general, perderemos todos si se reduce la competencia y el mercado de la distribución queda en pocas manos”.

internacional: “¿Que si tiene algún valor? Un 0,5, por decir algo, aunque evidentemente es mejor estar que no estar”. José Luis Urbano (Sureya), que no está en un grupo internacional, no lo ve nada claro: “El que se crea que va a crecer un 5% por entrar en un grupo internacional lo tiene crudo, porque solo con grandes crecimientos se pueden obtener grandes márgenes, y en estas circunstancias a ver quién crece tanto como para que le afecte significativamente haber entrado en un grupo internacional”. Pero José Porras (Davasa, CGA) lo ve de otra manera: “Sin magnificarlo, los grupos internacionales han vivido ya procesos que nosotros estamos empezando a vivir, en mercados más maduros, más exigentes, donde se valora no solo (que también, lógicamente) el tema del precio y las condiciones de compra, sino la filosofía, el concepto de grupo. Y a mí como latino, como español, me cuesta, soy el primero en ser individualista

por naturaleza. Pero no dejo de reconocer que cuando me pongo a mirar las dimensiones de la distribución europea me veo como el enano y torpe del pelotón. Pero sinceramente creo que un grupo como el nuestro tiene bastantes posibilidades de desarrollar los conceptos que están primando en los grupos internacionales. Creo que el equipo que tenemos en CGA tiene todas las posibilidades de aprovechar las sinergias que vienen de nuestro grupo internacional. Y no es solo el criterio de obtener el último céntimo, sino de bastantes cosas más”. Y Antonio López (Serca) le da la justa dimensión: “Si a la hora de elegir grupo te ponen tres propuestas encima de la mesa y acaban eligiendo lo que acaban eligiendo, algo habrá tenido que ver su condición de grupo internacional. Pero también es verdad que la gente tiende a criticar lo propio y pensar que todo lo demás es mejor... hasta que lo conoce”.

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DIRECTOR DE GIPA EN ESPAÑA

“A ESTE RITMO DE MATRICULACIONES EL PARQUE

EMPEZARÁ A DECRECER A PARTIR DEL PRÓXIMO AÑO”

entrevista

LA EMPRESA QUE ESTUDIA EL MERCADO DE LA POSVENTA DEL AUTOMÓVIL EN ESPAÑA ES GIPA. DESDE HACE MÁS DE VEINTE AÑOS. Y FERNANDO LÓPEZ ES SU DIRECTOR. ENTRÓ EN 2004 A LA SOMBRA DEL GRAN PASSAGA, HOY PRESIDENTE MUNDIAL (EUROPA, RUSIA, MÉXICO, BRASIL, CHINA, INDIA…) CON DESPACHO EN MADRID, Y POCO A POCO HA IDO PROYECTANDO LA SUYA. ‘PROTEGIDO’ DE ARTURO ARRIBAS, HOY EN BLUE PRINT (“TRABAJAR CON ÉL HA SIDO LO QUE MÁS ME HA GUSTADO DE MI TRAYECTORIA PROFESIONAL”), COMPARTIERON EMPRESA PRIMERO EN MONROE (LUEGO TENNECO), DONDE ENTRÓ DE BECARIO, Y EN VALEO, TRABAJANDO DESPUÉS EN DELCO REMY Y LUK ANTES DE TERMINAR AL LADO DE FRANÇOIS PASSAGA: “UN GENIO”. NACIDO EL 22 DE ENERO DE 1971, LICENCIADO EN MÁRKETING POR ESIC, ESTÁ CASADO Y NO TIENE HIJOS. Por Miguel Ángel PRIETO Fotos Piero SCHIAVO.

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26 uáles son las conclusiones del último estudio? Lo más signiﬁcativo sigue siendo la bajada de matriculaciones, que en un principio parecía que beneﬁciaba al mercado multimarca y que ha llegado a niveles que no favorecen absolutamente a nadie. Estamos hablando de que muchas menos matriculaciones generan un parque más viejo (casi el 40% del parque tiene más de diez años), que hace menos kilómetros, que alarga los mantenimientos y que incrementa la presión sobre el precio. La tarta es más pequeña, menos visitas… El canal de concesionarios sigue bajando, pero el multimarca ya no crece tampoco. El

conductor físicamente es el mismo, pero su comportamiento ha cambiado mucho. Las reglas que se aplicaban en 2007 ya no sirven. ¿Cuál va a ser la evolución del parque? En el último año hemos matriculado en España 800.800 coches. Lo que está en juego es si la matriculación durante los próximos años va a ser suﬁciente para que el parque se mantenga estable o empiece a decrecer. Si seguimos matriculando a un ritmo de 800.000 por año, seguramente en 2013 tengamos menos coches, y en 2014 menos aún, es decir, que se reducirá la materia prima. Y veremos hasta dónde podemos llegar. Lo que sí sabemos, porque son matemáticas puras, es que el parque va a seguir envejeciendo. Hoy tenemos una media de edad de 8,8 años, pero el próximo año superamos los 9.

¿Algún dato para el optimismo? Vamos a ver si hemos tocado suelo en el descenso de las matriculaciones, porque entonces solo nos quedaría empezar a remontar. Lo mejor es que, afortunadamente, el parque no decrece, porque aunque se está matriculando poco, se están dando menos vehículos de baja, cambiando también la curva de mortandad. Vale que no genera la misma facturación que generaba antes, pero es bueno que la materia prima con la que se trabaja no baje en número. Y otro aspecto positivo es que los distintos actores están aprendiendo a manejar a un conductor que ha cambiado su mentalidad respecto a la posventa. ¿En qué sentido? Cuando llega la crisis, nadie sabe cómo atender a un conductor con una mentalidad diferente, con ne-

“LO MÁS SIGNIFICATIVO SIGUE SIENDO LA BAJADA DE

MATRICULACIONES, QUE EN UN PRINCIPIO PARECÍA QUE BENEFICIABA AL MERCADO MULTIMARCA Y QUE

“CUANDO LLEGA LA CRISIS, NADIE SABE CÓMO ATENDERANA UN CONDUCTOR CON UNA MENTALIDAD DIFERENTE, CON NECESIDADES DIFERENTES Y CON

HA LLEGADO A NIVELES QUE NO FAVORECEN ABSOLUTAMENTE A NADIE. ESTAMOS HABLANDO DE QUE MUCHAS MENOS MATRICULACIONES GENERAN UN PARQUE MÁS VIEJO, QUE HACE MENOS KILÓMETROS, QUE ALARGA LOS MANTENIMIENTOS Y QUE INCREMENTA LA PRESIÓN SOBRE EL PRECIO”.

CRITERIOS DE COMPRA DIFERENTES. EL PRECIO SE CONVIERTE EN EL ÚNICO ARGUMENTO Y MUCHOS EMPIEZAN A BASAR SU OFERTA EXCLUSIVAMENTE EN HACERLO CADA VEZ MÁS BARATO… ESO TIENE UN LÍMITE, Y QUIEN ENTRÓ EN ESA GUERRA Y NO HA SABIDO SALIR HOY ESTÁ PEOR QUE EN 2008”.

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“LOS TALLERES HAN TENIDO QUE APRENDER A QUITARLE LA PALABRA PRECIO DE LA BOCA AL USUARIO, ES DECIR, A ENTENDER QUE EL USUARIO HABLA DE PRECIO PERO QUE ELLOS NO TIENEN QUE HABLAR DE PRECIO, SINO DE PRODUCTO DE CALIDAD, SERVICIO DE CALIDAD, VALORES AÑADIDOS… Y QUIEN HA ENTENDIDO QUE EL PRECIO ES UNA VARIABLE MÁS QUE TIENE QUE SABER MANEJAR ESTÁ SOBREVIVIENDO BIEN”.

cesidades diferentes y con criterios de compra diferentes. El precio se convierte en el único argumento y muchos empiezan a basar su oferta exclusivamente en hacerlo cada vez más barato, recurriendo por ejemplo a segundas marcas, bajando presupuestos, reduciendo márgenes… Eso tiene un límite, y quien entró en esa guerra y no ha sabido salir hoy está peor que en 2008. Los talleres han tenido que aprender a quitarle la palabra precio de la boca al usuario, es decir, a entender que el usuario habla de precio pero que ellos no tienen que hablar de precio, sino de producto de calidad, servicio de calidad, valores añadidos… Y quien ha entendido que el precio es una variable más que tiene que saber manejar está sobreviviendo bien.

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“EL CANAL MARQUISTA HISTÓRICAMENTE SE HA SUSTENTADO EN EL AUTOCONSUMO, PERO AL DESPLOME DE LAS VENTAS SE LE UNÍA QUE DESDE 2005 SE ESTABA PRODUCIENDO UNA PÉRDIDA DE FIDELIZACIÓN DEL CLIENTE: EL USUARIO EMPEZABA A RENEGAR DE LAS REDES OFICIALES. LO QUE HAN HECHO HA SIDO TRABAJAR LA VENTA EXTERNA, INCORPORAR NUEVAS LÍNEAS DE NEGOCIO (NEUMÁTICOS, CARROCERÍA, QUE SUBCONTRATABAN) Y SER MÁS COMPETITIVOS EN PRECIO”.

Pero los precios han bajado… Ha habido una rebaja de precios, pero ahora se deﬁende y argumenta mejor el porqué de ese precio. Hay un dato signiﬁcativo: 2009 y 2010 han sido los años de mayor número de promociones en España, no voy a decir que de toda la historia, pero fácil de los últimos quince años. Y el usuario se acostumbró a hacer el mantenimiento del coche siempre en promoción, de modo que si no lo hacen así tienen la impresión de que están desaprovechando una ventaja que les da el mercado. Ahora hay menos promociones, un poco más inteligentes, no tan masivas, y hay que defender que todo tiene un precio: la mano de obra, la pieza, el servicio… la recogida del vehículo, el vehículo de sustitución… Y eso no

quiere decir que el precio sea ahora mayor que antes, pero sí que se defiende mejor. Antes se preguntaba “¿cuándo me tienes el coche?” y ahora “¿cuándo lo tienes y a qué precio?”, y eso los profesionales han tenido que aprender a manejarlo. ¿Cómo está el canal marquista? Históricamente se ha sustentado por el autoconsumo, de mantener los coches que vendía. Pero al desplome de las ventas se le unía que desde 2005 se estaba produciendo una pérdida de fidelización del cliente: el usuario empezaba a renegar de las redes oficiales porque estaban saturadas, los plazos de recepción de vehículos eran muy largos y los precios le parecían altos. No se sentía bien tratado en las redes y empieza a abandonarlas. Estos dos efectos

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GIPA Y YO

“Me sienta fatal que haya quien no le de valor al trabajo que hace Gipa”

Marcas, fabricantes, distribuidores, redes de talleres, en Gipa cabe todo. Sí, sin ningún tipo de problemas, el mercado es uno. Y con gente muy educada. Porque aunque en algunos casos son competidores muy fuertes, que incluso no se tiene por qué llevar bien personalmente, jamás hemos tenido un problema. Al contrario, hay quienes aprovechan para ampliar conocimientos o contactos. ¿Qué ha aportado Gipa? Objetividad, datos y sobre todo medición continuada, una película de la posventa. Porque podemos comparar datos desde 1996. Ese es un valor esencial. Pero sobre todo es la objetividad sobre el dato: no hay nadie que nos diga qué es lo que tenemos que medir, ni cómo lo tenemos que medir, ni uno solo de nuestros clientes. Vamos al mercado a buscar el dato y damos datos reales de mercado. ¿Qué no sabíamos que ahora sabemos? Las dimensiones del mercado. Mucha de la gente del sector arrastra datos año tras año sin evolucionar, y te dicen datos que eran verdad en 2006 pero no ahora. Yo sigo escuchando ahora datos que se decían cuando yo llegué al sector en 1995. Ahora sabemos las dimensiones actuales del mercado, y por actores, canales, productos… Datos que han ejercido de factor de cambio… Muchos de nuestros clientes no hubieran cambiado si no hubieran tenido datos objetivos para poder

tomar decisiones. Por ejemplo en relación a la sensibilización al precio. Sabemos que la hay, vale, pero cuánto pesa: ¿el 30% o el 70? La dimensión de los movimientos la dan nuestros estudios. Como en lo que tiene que ver con la venta por internet... Son datos con los que se toman decisiones, con los que se establecen estrategias. Si las decisiones se hubieran tomado solo con opiniones quizá la evolución hubiera sido distinta, porque las opiniones tienen un sesgo terrible. Muchas empresas se basan solamente en los inputs del equipo comercial, que pueden ser válidos para muchas cosas, pero para otras cosas no es el mejor canal. ¿Qué ha aprendido del mercado estando en Gipa? Yo venía del mercado de la mecánica, así que he aprendido mucho de otros mercados como carrocería, pintura, aceite, neumáticos… He aprendido mucho de actores y productos. Muy enriquecedor. Porque son problemáticas muy distintas, particulares. Puedo decir que tengo una visión muy amplia de la posventa gracias a Gipa. ¿Qué le duele en lo que tiene que ver con Gipa? Me ofusca la cantidad de datos que se vuelcan al mercado con muy escaso rigor. Nosotros vamos al mercado, entrevistamos a 3.000 conductores y sacamos los datos. Si lo que dicen otros no coinciden con los nuestros es su problema,

pero al principio parecía como si tuviéramos que explicar por qué esos otros datos no coincidían con los nuestros. Me da rabia con la facilidad que se vierten cuando la muestra solo corresponde a una parte del mercado. Y se ha hecho con talleres en red y luego se transmiten como si fueran todos los talleres. A mí eso me sienta muy mal. O que haya quienes digan que Gipa no sirve para nada. Que no le den valor al trabajo de analistas muy comprometidos que echan un montón de horas para obtener datos precisos, diciendo que igual que hemos puesto un dato podríamos haber dado otro, prácticamente dejando caer que lo hacemos a conveniencia. Hay mucho trabajo detrás, una metodología muy pensada, un estricto control de calidad, para que luego se insinúe que parte es invención: me sienta fatal. ¿Y qué le produce especial satisfacción? Cuando llego al despacho de nuestros clientes y lo primero que veo es el informe de 520 páginas del estudio de consumidor en su mesa, con postit en todas las páginas que le interesan… ese es el mayor lujo que podemos tener. Porque realmente te das cuenta del valor que estamos aportando a la empresa. Y también cuando nos invitan a dar una ponencia y todo el mundo te dice que ha sido muy interesante y que les hemos aportado valor… que te valoren el trabajo de esa manera es otro lujo.

“MUCHA DE LA GENTE DEL SECTOR ARRASTRA DATOS AÑO TRAS AÑO SIN EVOLUCIONAR. YO SIGO ESCUCHANDO DATOS QUE SE DECÍAN CUANDO YO LLEGUÉ AL SECTOR EN 1995. AHORA GRACIAS A GIPA SABEMOS LAS DIMENSIONES ACTUALES DEL MERCADO, Y POR ACTORES, CANALES, PRODUCTOS...”.

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son terribles, produciéndose caídas en algunas redes del 30, 40% en venta de recambios, por ejemplo. Y en este caso empezaron a vender fuera, visitando al taller multimarca para recuperar negocio. En carrocería era una práctica habitual, pero no en componentes de alta rotación. En ese sentido están en crecimiento constante. En general las redes están buscando nuevas líneas de negocio: muchos concesionarios no trabajaban la carrocería y ahora la trabajan, muy pocos trabajaban neumáticos y hoy son mayoría los que lo hacen… Y también están haciendo grandes esfuerzos en precio, intentando ser más competitivos; otra cosa es que los conductores tengan esa percepción. Una percepción que sí se tiene con la nueva distribución, que repunta. ¿Y los fabricantes de componentes? Pues a algunos les va muy bien y a otros, muy mal. Hay empresas que están creciendo con dos dígitos en los últimos años y otras que van con dos dígitos por debajo. ¿De qué depende? De lo masificado que estuviera el producto, porque hay gente que lo que quiere es diferenciarse; de la evolución de la tasa de cambio, por la que productos más técnicos que estaban en caída libre se han recuperado por el envejecimiento del parque; por el comportamiento de los usuarios con determinados productos, que antes se cambiaban los cuatro neumáticos y ahora, dos… Fabricante por fabricante es muy diferente la situación. Curioso lo de la diversificación de producto… Con la crisis son muchos los distribuidores que están buscando diferenciación, tener un producto que no tenga que competir con descuento, descuento, descuento; que tenga algo de maniobrabilidad para fijar su precio, para fijar políticas. Y nos encontramos con distribuidores apostando por marcas no muy introducidas en España, haciendo que a esas marcas les vaya muy bien, mientras otras marcas clásicas del mercado español están sufriendo bajada de ventas y pérdida de cuota. ¿Y cómo está la distribución? También hay situaciones muy distintas. Y el que hizo los deberes tiene menos problemas y al que le valía cualquier taller y no controló sus riesgos lo es-

“CON LA CRISIS SON MUCHOS LOS DISTRIBUIDORES QUE ESTÁN BUSCANDO DIFERENCIACIÓN, APOSTANDO POR MARCAS NO MUY INTRODUCIDAS EN ESPAÑA, HACIENDO QUE A ESAS MARCAS LES VAYA MUY BIEN”.

“EL PERFIL QUE TENEMOS HOY DE TALLER ES SIMILAR AL DE 2004-2005. TENEMOS MÁS TALLERES PEQUEÑOS QUE TENÍAMOS ANTES DE LA CRISIS.

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33 tá pasando mal, despidiendo gente, cerrando sucursales. Pero lo que es un hecho es que hay distribuidores que siguen abriendo puntos, que es indicativo de que las cosas no están tan mal. ¿Qué me dice de los talleres? Hay talleres que cierran, y son fundamentalmente los que habían abierto justo antes del periodo de crisis, talleres muy grandes, situados en polígonos industriales, que trabajaban muy horizontalmente toda la posventa (mecánica, carrocería, neumáticos), con grandes inversiones en local, equipamiento, personal, y que la crisis les coge sin amortizar la inversión. Pero también tenemos talleres que abren, aunque con un perﬁl muy distinto de los que se abrían en el 2006. Ahora son mucho más pequeños, de mecánica básica y con dos empleados, normalmente socios, que han sido despedidos de otros talleres. Así que podemos decir que el universo de talleres no se está encogiendo de una manera evidente. Resistiré… No hay ningún país en Europa con una estructura de talleres como tiene España, porque su nivel de resistencia efectivamente es enorme. Y principalmente por dos variables que suelen pasar inadvertidas: la mayoría de los talleres tiene el local pagado, por tanto no tienen costes estructurales; y el 66% tiene un familiar o más de uno trabajando en el taller. Necesitan bien poco para mantenerse. Lo que sí ha bajado es el número de empleados. Sí. Desprenderse de un mecánico es la primera medida que han tomado muchos cuando empezó a bajar la faena. De hecho, el perﬁl que tenemos hoy de taller es similar al de 2004-2005: hemos dado un paso muy atrás. Tenemos más talleres pequeños que teníamos antes de la crisis. Y también talleres menos preparados que en el 2008, porque también se ha frenado la formación y la inversión en equipamiento. Un dato: hay casi un 10% de talleres, que no están en edad de jubilación, que reconoce no necesitar formarse. Los que así están actuando, normalmente los más pequeños, que son además, en muchos de los casos, jugadores de precio que piden presupuesto a diferentes proveedores, demandando

“A LOS TALLERES NO LES GUSTAN ABSOLUTAMENTE NADA LAS PROMOCIONES PORQUE ENTIENDEN QUE NO LES AYUDAN PARA NADA. ESTÁN HARTOS. ES ALGO QUE SALE MUY MARCADO EN NUESTROS ESTUDIOS. Y LUEGO TAMBIÉN RENIEGAN DE UTILIZAR INTERNET. NO LO ENTIENDEN COMO UNA HERRAMIENTA ÚTIL PARA HACER LOS PEDIDOS, SIGUEN PREFIRIENDO DE LARGO EL TELÉFONO”.

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marcas de segunda calidad, importaciones…, son los que menos seguro tienen su futuro, así que hay que tener cuidado con ellos. Tienen un estudio de lo que dicen los talleres de sus recambistas… Y dicen de todo, pero en términos generales están muy satisfechos, las valoraciones que dan son muy buenas, destacando, claro, el servicio. Y no es de extrañar, porque el otro día escuchaba a un distribuidor hablar de entregar una pieza en competencia con otro distribuidor que tenía en plaza, y su preocupación era que no le pillara el semáforo en rojo, porque eso signiﬁcaba que al otro le pillaba en verde… Con eso, ¿cómo no va a estar contento el taller?

¿Y qué les gusta menos? Las promociones; no les gustan absolutamente nada. Se quejan mucho porque entienden que no les ayudan para nada. Están hartos de la gorra, del balón… de este tipo de promociones que no le generan nada, aunque luego le guste quedarse con la camiseta. Es algo que sale muy marcado en nuestros estudios. Y luego también reniegan de utilizar internet. No lo entienden como una herramienta útil para hacer los pedidos, siguen preﬁriendo de largo el teléfono. No es una vía que valoren, no le ven ventajas. Porque además el teléfono es muy rápido, los mostradores son rapidísimos en España. No hay ningún país (podría decir en el mundo) que tenga tantos grandes profesionales en el mostrados como en España. Ninguno.

MÁS PERSONAL 1

UN PRINCIPIO FUNDAMENTAL…

Defender la bandera que me paga: la lealtad. Ser fiel a los principios y a las normas del entorno en el que me muevo, pero sobre todo ser fiel a la gente que ha apostado por mí.

SE ARREPIENTE…

De cosas que no he hecho que creía que debería haber hecho. Pasos que no he dado en mi vida que debería haber dado. Por ejemplo estaba trabajando a nivel europeo (en Delco Remy) y aposté por venirme, no siendo seguramente la decisión más acertada. Y antes pude quedarme en la montaña, que era lo que me hubiera gustado, y tampoco tomé esa decisión.

Transmitir calma, serenidad a mi entorno. No he tenido nunca perspectivas de haber sido otra cosa, pero es verdad que me hubiera encantado vivir de la montaña, como monitor de esquí, que lo fui, en invierno, y guía de escalada, senderismo… en verano. Tuve la oportunidad de quedarme en Huesca y la desaproveché.

LE PONE DE LOS NERVIOS…

El descontrol. La falta de planificación. Me desquicia no tener el control de la situación, no saber lo que hay.

UN TALENTO QUE LE HUBIERA GUSTADO TENER…

UNA VIRTUD…

Soy hacedor. Me explico: todo lo que hay que hacer, lo hago. Ya veré de dónde saco el tiempo, pero si hay que hacer algo, se hace. Y en su tiempo.

UN LUJO…

El parque automovilístico que tengo en casa. Tengo dos turismos, un todoterreno, una moto de calle, una moto de circuito y un remolque. Y somos dos en la familia y un solo carné de conducir. Y uno que me gustaría darme es tomarme un año de excedencia para dar la vuelta al mundo con mi todoterreno. Un verano sí, uno no, nos vamos de aventura: Noruega, Islandia, Marruecos… siempre con mi todoterreno.

ELIMINARÍA DE SU CARÁCTER…

El nerviosismo. Me encantaría tener aplomo y el reposo suficiente para pensar muchas de las cosas que hago y digo. Como dicen mis amigos moteros, soy un ‘ansias’: cuando tengo que hacer algo, tengo que hacerlo ya, y a veces hay cosas que hay que hacerlas más tarde y más despacio.

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Con el patrocinio de

Una vez más con el sector.

PRIMERA

encuentro al más alto nivel entre pesos pesados de la “es el momento de revisar distribución y proveedores la relación entre fabricantes, ENCUENTRO AL MÁS ALTO NIVEL ENTRE PESOS PESADOS DE LA DISTRIBUCIÓN Y PROVEEDORES

distribuidores y talleres”

“ES EL MOMENTO DE REVISAR LA RELACIÓN ENTRE FABRICANTES, DISTRIBUIDORES Y TALLERES” Ander beldarrain, director general de lausan, “gestor, que no recambista”, de bilbao, de los más grandes distribuidores de españa, más del 35% de la facturación de su grupo (gAu). José Porras, consejero delegado de Davasa, otro de los grandes distribuidores españoles, de murcia, presidente y alma mater también de cgA, el grupo de moda. Antonio lópez, director general de reynasa, de madrid, el distribuidor de mayor facturación del grupo serca, miembro de su consejo directivo y del comité ejecutivo de Ancera, la patronal de los recambistas. también había sido invitado manuel Jiménez maña, empresario ejemplar, de sevilla, de los miembros de mayor peso en AD Parts. Pero su inexcusable presencia en un juicio le impidió asistir. y Josep bosch, su presidente, tampoco se mostró receptivo a que otro miembro de su grupo ocupara la plaza: “De lo que se tienen que ocupar es de sus negocios”, vino a decir. “la distribución más allá de AD”, podía entonces haberse titulado el debate. Pero ni falta que hacía: allí estaban tres muy cualiﬁcados representantes de la gran distribución de recambios española, con trayectorias y conceptos empresariales y profesionales muy interesantes, ahora mismo generando mucha actividad en el mercado y que sin duda daban mucho lustre a un encuentro que no defraudó...

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PRIMERA

utopos volvía a La Dorada, a uno de sus ‘camarotes’. “Pescaditos fritos y Suprema de Urta a la Roteña” de menú. Antes las fotos en plaza de Castilla, pero no en los juzgados. Y a la mesa, junto a los tres distribuidores, Miguel Pérez Schwarz (ZF Services), Arturo Arribas (Blue Print) y Manel Real (Contitech). También Raúl Calleja (Motortec) en su calidad de patrocinador del reportaje. El cambio de comportamientos derivado de la crisis sobre la mesa. Y José Porras (Davasa) en uso de la palabra: “Han cambiado muchísimas cosas, por ejemplo en las relaciones. Nosotros somos el centro del sándwich, y por arriba están los provee-

Una vez más con el sector.

dores y por debajo nuestros clientes. Y la relación con unos y con otros ha cambiado en muchísimos aspectos: ahora se puede hablar con claridad de temas que hace apenas unos pocos años eran prácticamente tabú, y tanto con los proveedores como con los clientes se puede entrar abiertamente en la situación de cada uno, en cómo se está colaborando y en qué podemos hacer unos y otros para mejorar esa colaboración… hay ahí un cambio interesante, por llamarlo de alguna manera, de adaptar la realidad a la situación actual. Un cambio que no interpreto como negativo, porque de alguna manera te hace plantearte cosas sobre las que antes no nos habíamos manifestado. Yo por ejemplo nunca me había enfrentado con un cliente llorando delante de mi mesa porque no nos puede pagar. Son cosas que nunca he vivido”.

Antonio López (Reynasa) sucede a Porras en el turno de palabra: “Nos hemos vuelto más realistas. Vivíamos en un mundo ideal en el que todo era fantástico y de un tiempo a esta parte hemos bajado a la realidad. También por todo lo que vemos que está pasando a nuestro alrededor, por la incertidumbre que existe, nos hemos puesto las pilas en ajustar nuestros costes, los stocks… a reestructurar la empresa. A tomar medidas para ir funcionando según la nueva situación”. Ander Beldarrain (Lausan) profundiza en el análisis: “Yo creo que había algunas cosas que ya estaban cambiando antes, y que lo que ha hecho la crisis es hacerlas más evidentes. Cuando entré en la gestión de Lausan hace siete años ya había algunas cuestiones que a mí me chocaban mucho: me chocaba un problema serio de complejidad logística que

“Ahora se puede hablar con claridad de temas que hace apenas unos pocos años eran prácticamente tabú, y tanto con los proveedores como con los clientes se puede entrar abiertamente en la situación de cada uno, en cómo se está colaborando y en qué podemos hacer unos y otros para mejorar esa colaboración…”. José Porras (Davasa) “Ya había algunas cuestiones que a mí me chocaban mucho: me

chocaba un problema serio de complejidad logística, debido al crecimiento exponencial en número de referencias. Luego estaba en la parte de costes generales la carrera por el servicio,

sorprendente también. Eso ya devenía en unas rentabilidades que no eran precisamente las mejores. La crisis ha venido a poner altavoz a una situación que desde mi punto de vista ya veníamos padeciendo antes”. Ander Beldarrain (Lausan)

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Una vez más con el sector.

PRIMERA

“La crisis ha venido a poner de manifiesto las carencias... porque la cifra lo tapaba todo. Sería tiempo de estrechar lazos. Y así debería ser... pero no lo veo siempre. La realidad dista mucho de lo que estamos diciendo, manteniéndose prácticas que no se corresponden con la situación. Por seguir alimentando la primera línea de la cifra de explotación se están haciendo muchas cosas que no proceden”. Arturo Arribas (Blue Print)

“Con la crisis se ha producido una mejora en la relación entre los empleados y la empresa, porque nos hemos dado cuenta de que unos y otros tenemos un objetivo en común, que nuestra empresa sea competitiva y tenga futuro. Los empleados están sintiendo la empresa más como propia, y el empresario le está dando el valor que tiene al factor humano”. Manel Real (Contitech) se había instalado ya entonces, con un crecimiento exponencial en número de referencias que complicaba mucho ya la gestión logística; el tener la pieza. Luego estaba en la parte de costes generales la carrera por el servicio, sorprendente también. Eso ya devenía en unas cuentas de resultados, en unas rentabilidades que no eran precisamente las mejores. Y que además no eran las que yo recordaba en mis tiempos como parte del consejo de Lausan, así que aquello ya me indicaba que algo no andaba muy católico. Y quizá es ahora, con la crisis, con la crisis de ingresos, cuando la parte de abajo de la cuenta nos está pasando factura. Y si antes teníamos una rentabilidad bastante resentida, pues ahora todavía más. Y la sensación de peligro inminente igual hace que se pierdan formas, pero también tiene efectos positivos, en el sentido de que eso lleva a estrechar lazos necesariamente, movidos por el interés evidentemente, con fabricantes, con clientes… Yo lo que veo es que la crisis ha venido a poner altavoz a una situación que desde mi punto de vista ya veníamos padeciendo antes”. Para Arturo Arribas (Blue Print) “la crisis ha venido a poner de manifiesto las carencias... porque la cifra lo tapaba todo. Y es un síntoma intrínseco al ser humano ante una necesidad común arrimar el hombro, agruparnos para defendernos de una misma agresión, de un mismo entorno difícil. Es tiempo de estrechar lazos. Y así debería ser… pero no lo veo siempre. La realidad dista mucho de lo que estamos diciendo, manteniéndose prácticas que no se corresponden con la situación. Por seguir alimentando la primera línea de la cifra de explotación se están haciendo muchas cosas que no proceden. Al menos la crisis ha servido para que se revisen todos los procesos internos de compañía y seamos conscientes del valor que tiene cada cosa, pero el problema es que los acontecimientos van por delante”. Miguel Pérez Schwarz (ZF Services) tenía su propia teoría: “En España hemos estado viviendo muchos años por encima de nuestras posibilidades, prácticamente desde después de los Juegos Olímpicos del 92. Hemos vivido una constante situación de crecimiento pero sin base, sin fundamento. Hemos vivido del dinero de otros, de fondos europeos, de los bancos… a base de tirar de tarjeta a nivel particular y de endeudarnos a nivel empresarial. Y todo se ha venido abajo… Volviendo a lo que realmente éramos. Aunque, claro, cuando has vivido estupendamente durante tantos años, duele. Pero las empresas que mantuvieron la prudencia, creciendo de forma sostenible y equili-

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brada (y quiero incluir a mi empresa en ese caso) estamos teniendo que hacer algún ajuste, pero vamos a seguir funcionando, mientras que quienes habían pensado que todo valía tendrán seguro problemas. Ya lo estamos viendo”. Manel Real (Contitech) aportaba nuevos elementos: “La situación es muy compleja, lo sabemos todos, pero también ofrece oportunidades. Y voy a detenerme en dos aspectos que me parecen positivos: el primero, que muchas compañías están pasando de ser reactivas a ser proactivas, y están formando al equipo, potenciando la relación con el cliente, viendo lo que necesita, lo que espe-

ra... es un cambio cualitativo importante. Pero hay un segundo aspecto que me parece aún más llamativo: en España, uno de los más graves problemas que hemos tenido es que ha bajado considerablemente la capacidad de producción; sin embargo, con la crisis se ha producido una mejora en la relación entre los empleados y la empresa, y viceversa, porque nos hemos dado cuenta de que unos y otros tenemos un objetivo en común, que nuestra empresa sea competitiva y tenga futuro. Los empleados están sintiendo la empresa más como propia, y el empresario le está dando el valor que tiene al factor humano”.

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Una vez más con el sector.

¿Preparados para gestionar? Pero está la distribución capacitada para gestionar el cambio?”, preguntaba el periodista. Le respondía en primer lugar José Porras (Davasa): “Por una parte está mejor de lo que estaba, precisamente porque ha entrado a analizar su situación, pero al mismo tiempo diría que no está suficientemente preparada para afrontar los cambios y aceptarlos. España tiene una distribución muy dispersa, compuesta por empresas medianas (porque comparándolas con las que hay por Europa no podemos llamarlas grandes) y muchas otras más pequeñas que buscan apoyo en los grupos, que por otra parte tampoco resuelven esa necesidad de modernizar estructuras para adaptarse a un mercado que está claro que no va a ser el que fue. ¿Qué puede pasar? Francamente, no lo sé. Para mí es una

gran incógnita. Pero está claro que vamos a tener que valorar el papel de cada uno, dentro de la distribución, y dentro del sector: dónde está el fabricante y hasta dónde llega; dónde está el distribuidor y hasta dónde llega; y cuál es el papel del taller y hasta dónde llega. Y eso nos obligará a todos a poner en común datos que antes procurábamos que los otros no supieran. Y habrá que poner en común con el proveedor lo que haya que poner, lo que puede él hacer y lo que nosotros hacemos para él. Y con los clientes igual. Porque ahora mismo mi impresión es que la distribución está sufriendo enormemente por abajo y por arriba. Porque el fabricante tiene otros recursos, por su tamaño, por ser el dueño del precio; y el taller tiene una oferta infinitamente mayor que la demanda y eso le permite defenderse bien”. “Es verdad que hay mucha diferencia entre distribuidores”, interviene Antonio López (Reynasa),

“y no sé si muchos tienen capacidad para salir adelante. Porque está claro que tampoco un grupo te va a salvar, aunque si eliges bien te puede ayudar, pero al final es cada uno el que tiene que hacer sus propios deberes. Y los hay que han sido más sensatos, y que seguirán funcionando, y otros que no lo han sido tanto y a los que les va a resultar complicado superar la situación”. Para Ander Beldarrain (Lausan), “efectivamente somos muchísimos, y es muy importante porque determina un tamaño insuficiente para abordar los problemas que tiene la distribución. Y es que, efectivamente también, no es ya un problema de querer, sino de poder. La inexistencia de un tamaño crítico puede hacer inviable resolver el conflicto logístico, el conflicto del servicio, resolver esa serie de conflictos que hoy están planteados y que para salir de esta hay que acometer. Y luego está el

“Está claro que vamos a tener que valorar el papel de cada uno: dónde está el fabricante y hasta dónde llega; dónde está el distribuidor y hasta dónde llega; y cuál es el papel del taller y hasta dónde llega. Y eso nos obligará a todos a poner en común datos que antes procurábamos que los otros no supieran”. José Porras (Davasa)

“¿Preparados para gestionar? Hay mucha diferencia entre distribuidores y no sé si muchos tienen capacidad para salir adelante. Porque está claro que tampoco un grupo te va a salvar, aunque si eliges bien te puede ayudar, pero al final es cada uno el que

tiene que hacer sus propios deberes”. Antonio López (Reynasa)

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Una vez más con el sector.

PRIMERA

“Somos muchísimos, y la inexistencia de un tamaño crítico puede hacer inviable resolver el conflicto logístico, el conflicto del servicio, resolver esa serie de conflictos que hoy están planteados y que para salir de esta hay que acometer. Y luego

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está el concepto de recambista, que parece contraponerse muchas veces con el concepto de gestor. Porque este sector nuestro ha producido recambistas, magníficas personas, grandísimos negociadores; pero a la hora de llevar adelante su empresa, que no su negocio, quizá ha habido algunas lagunas”. Ander Beldarrain (Lausan)

“Probablemente tenemos la mejor distribución de Europa. ¿Pero la vendemos al precio justo? Porque no creo que nuestro problema sea la bajada de ventas (no somos de los sectores que más sufren en ese sentido), que es soportable para compañías bien gestionadas. El problema es la baja rentabilidad”. Manel Real (Contitech) concepto de recambista, que parece contraponerse muchas veces con el concepto de gestor. Porque este sector nuestro ha producido recambistas, magníficas personas, grandísimos vendedores, negociadores, enormes conocedores de los vericuetos del negocio, de los productos; pero a la hora de llevar adelante su empresa, que no su negocio, quizá ha habido algunas lagunas. El factor humano, la capacidad de gestión, creo que ya era un tema pendiente y hoy lo es más todavía”. Arturo Arribas (Blue Print) se centraba en la relación proveedor-cliente: “Es clave para afrontar la situación. Si el distribuidor perdiera el miedo, porque es miedo lo que tiene, lo que tenemos ambas partes, para establecer una relación de confianza con el proveedor, estaríamos hablando de una relación a medio-largo plazo, de cooperación, que tendría muchos efectos positivos. ¿Pero cuántos están/estamos dispuestos?”. “¿Pero cuánta gente hay en la distribución con la que se pueda hacer eso?”, preguntaba Antonio López (Reynasa). Porras (Davasa), volvía a intervenir: “Es realmente necesario. Nuestro sector tiene todavía cantidad de grasa que eliminar, muchas cosas que se tienen necesariamente que revisar. Y ponerle precio a cada uno de los pasos. Nuestro papel, insisto, es muy complicado. La exigencia por abajo es tremenda, lo del servicio es una locura, una exigencia artificial porque ni siquiera el usuario lo está pidiendo. ¿Y quién lo paga?”. Manel Real (Contitech) tomaba la palabra: “Esa es la clave, porque probablemente tenemos la mejor distribución de Europa. ¿Pero la vendemos al precio justo? Porque no creo que nuestro problema sea la bajada de ventas (no somos de los sectores que más sufren en ese sentido), que es soportable para compañías bien gestionadas. El problema es la baja rentabilidad. Y quizá haya llegado el momento de que, una vez que sabemos cuál es el problema, tratemos de poner un poco de sentido común: no es normal que sea un servicio tan eficaz, tan excelente, se ‘venda’ a un precio tan bajo”. Le daba respuesta Arturo Arribas (Blue Print): “Los pasos atrás son muy difíciles de dar. Hay derechos adquiridos. Pero vamos, me acuerdo cuando hace ya muchos años fui a visitar a un distribuidor en Florida (EE.UU). Y tenía un gran call center, y un gran número de furgonetas. Y me contaba lo contento que estaba con el servicio que daba, explicándome que en función de para cuándo quería la pieza el cliente tenía un precio, diferenciaba pre-

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cios hasta por rotación de la pieza… Y de eso hace más de quince años. Pero no sé cómo se le dice a alguien que se le va a cobrar algo que no se le ha cobrado nunca”. Miguel Pérez Schwarz (ZF Services) retomaba la pregunta: “¿Preparados para gestionar? A mí me llama la atención cuando hablamos de la Distribución, con mayúscula, cuando hay infinidad de distribución, y no se puede comparar la distribución que tenemos repre sentada en esta mesa con otras, porque son completamente diferentes”. Y Ander Beldarrain apuntaba: “Lo que está claro es que el mal gestor no saldrá adelante, ni en este ni en ningún otro sector”. José Porras tenía sus dudas: “Mucho tiempo se ha estado diciendo que iban a desaparecer negocios, y no ha sido así, de modo que ya no sé si es una cuestión de capacidad de gestión o que negocios que en otros países son absolutamente inviables son posibles en España. Gente que por trabajar para él le echa un montón de horas, hace lo que no está escrito, involucra a sus hijos, su mujer… ¿Cuándo se va a terminar ese modelo? No lo sé, pero nos guste o no nos guste somos diferentes”. “Pero lo que está claro es que si hay tantos talleres también tiene mucho que ver con que la distribución en España es la que es, pero son nuestros clientes y tenemos que hacer lo posible por-

que salgan adelante”, comentaba Antonio López, al que complementaba Miguel Pérez: “Y gracias a eso probablemente el canal marquista no está consiguiendo lo que esperaba, porque esa capacidad de servicio de la distribución impide que cojan la parte del pastel que quieren”. Con Ander Beldarrain (Lausan) la conversación regresaba, para poner punto y final al asunto, a la necesaria cooperación entre fabricantes y distribuidores: “Es fundamental para salir de esta ir juntos. Y hablo de proveedores, clientes u otros distribuidores, sean socios de tu grupo o no. Porque yo puedo ser de un club, pero tengo una empresa, y a lo mejor tengo más en común con otros competidores que con los que comparto club. Pero al final será fundamental elegir y elegir bien proveedor, porque al final te acabarás casando y al casarte se renuncia; será necesario que el proveedor también te elija. Y nosotros tendremos que elegir clientes, e igual no podremos dar el mismo servicio a todos, y tendremos que elegir a quién damos un servicio de primera y a quién se lo damos de segunda, aunque no podamos cobrarlo; y también habrá que buscar distribuidores, sin duda, con los que en un momento determinado pues compartir y buscar sinergias, estén donde estén y sean quien sean. Por más que luego andemos a tortas en la calle”.

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PRIMERA

Una vez más con el sector.

Distribuidores con distribuidores en esa búsqueda de distribuidores con los que compartir... ¿hay que encuadrar lo que está pasando en la distribución, que haya tantos que estén cambiando de refugio?”, plantea el periodista para abrir un nuevo tema de debate. José Porras (en este caso CGA), por alusiones: “Más que la búsqueda de un mayor margen lo que está ocurriendo es que la gente quiere tener ese sentido de pertenencia a algo, donde encontrar cierta protección respecto al futuro. Y estando ya dentro de un grupo, se valora cómo se está gestionando y si los que están en él creen en su capacidad y fortaleza… y a lo mejor ese recambista piensa que estaría mejor en otro sitio. Son los integrantes de cada grupo los que conocen las interioridades, pero es verdad que en España hay grupos que representan el 0,4% del mercado, y si alguien con la suma de varios negocios tiene la capacidad de buscar alternativas de futuro con ese porcentaje… Francamente creo que hay gente que piensa que es mejor acercarse a alguien que gestione el 15 o el 20% del mercado. Y hay grupos que ya están muy consolidados, donde no es fácil entrar, y otros como el nuestro que lo que tienen es trabajo por delante”.

A tener en cuenta A lo largo de la reunión se dijeron muchas cosas, algunas de ellas fuera del guión, que por su relevancia merecen destacarse. La primera, respecto a comercializar unas u otras marcas. “Queremos comprar lo que podamos vender y con lo que ganemos más dinero. No ser más baratos”, decía Antonio López (Reynasa). Y José Porras ampliaba la información: “El problema es que la distribución de la mayoría de las grandes marcas es demasiado amplia. Las marcas con entidad están en los primeros equipos, invierten mucho en tecnología y desarrollo, y probablemente tengan la necesidad de estar en muchos puntos de venta. Pero por esa razón el margen viene

impuesto por el proveedor y lo que exige el mercado. Y en medio está la distribución, con su estructura, la exigencia de producto, su servicio… de modo que cuando sale la oportunidad de un producto bien presentado, donde el propio recambista tiene la posibilidad de marcar su margen y que no se lo marquen, es natural que pueda elegir ese camino (aunque no es nuestro caso). Y suele acompañarle el éxito momentáneo. La cuestión es saber si eso es sostenible o no en el tiempo”. La segunda, hablando sobre gestores, gerentes de grupo y la cualificación profesional de unos y de otros (al hilo del fichaje de José Miguel Ibáñez por

CGA)… Antonio López volvió a demostrar su sentido común: “Deberíamos rodearnos en nuestras empresas y también en nuestros grupos de gente que fueran mejores gestores. Al final nosotros sabemos lo que sabemos, hemos salido de donde hemos salido, y hemos tenido éxito porque hemos tenido más corazón, más voluntad que otra cosa. Tanto en nuestras empresas como en la gestión de los grupos tendríamos que tener gente que estuviera más preparada para saber obtener partido de todo lo que está viniendo, con mayor capacidad de diálogo, con más apertura de miras… y no conformarnos con lo que se está haciendo”.

“Tanto en nuestras empresas como al frente de la gestión de los grupos tendríamos que tener gente que estuviera más preparada para saber obtener partido de todo lo que está viniendo, con mayor capacidad de diálogo, con más apertura de miras… y no conformarnos con lo que se está haciendo”. Antonio López (Reynasa)

“Son los integrantes de cada grupo los que conocen las interioridades, pero es verdad que en España hay grupos que representan el 0,4% del mercado. Francamente, creo que hay gente que piensa que es mejor acercarse a alguien que gestione el 15 o el 20% del mercado. Y de esos hay grupos que ya están muy consolidados, donde no es fácil entrar, y otros como el nuestro que lo que tienen es trabajo por delante”. José Porras (Davasa, CGA)

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Una vez más con el sector.

PRIMERA

“La heterogeneidad de los grupos es moneda corriente. Y lo que hay que hacer es gestionar eso con normalidad: se comparte lo que se comparte, y lo que no, no. El grupo sirve para lo que sirve, y te puede ayudar en un momento dado con un determinado producto o proveedor… pero la tarea está dentro de casa. Esa es la tarea real. A partir de ahí, uno puede estar aquí o allá”. Ander Beldarrain (Lausan, GAU)

“Realmente lo importante es si las empresas son capaces de hacer una buena gestión, no si están en uno u otro grupo. A mí me da igual. Lo que yo quiero es trabajar con un socio que lo haga bien y que me asegure un futuro. Yo si tengo que ir al grupo voy al grupo, pero lo que me importa son socios que están en ese grupo, porque lo que yo miro son zonas, porque igual hay zonas donde tengo otro distribuidor que para mí es más importante. Me importan los socios, y el grupo en función del interés que pueda tener en socios determinados”. Miguel Pérez Schwarz (ZF Services)

“Yo tengo la sensación de que algo sí está cambiando también en los grupos. Lo que en España no resuelven grandes empresas de distribución, con mucha capacidad, como ocurre en Europa, en España son los grupos los que están tendiendo a hacer ese papel, y parece que van a tratar de establecer prestaciones a sus socios y un diálogo con sus proveedores cada vez más profesional”. José Porras (Davasa, CGA) Pero Porras tenía más que decir: “Yo tengo la sensación de que algo sí está cambiando también en los grupos. Lo que en España no resuelven grandes empresas de distribución, con mucha capacidad, como ocurre en Europa, en España son los grupos los que están tendiendo a hacer ese papel, y parece que van a tratar de establecer prestaciones a sus socios y un diálogo con sus proveedores cada vez más profesional. Hay que pasar de plantear como única cuestión a hablar con el proveedor el medio punto más que nos tiene que dar para el año que viene a decirles que esta es nuestra capacidad, nuestra fuerza y nuestras posibilidades; y que dentro habrá gente que pese más y otra que pese menos, porque no son las mismas necesidades las de un distribuidor del tamaño por ejemplo de Davasa que la de Recambios Pepito. Y es que sinceramente creo que la distribución se va a seguir concentrando en menos grupos. En España hay más grupos que en toda Europa”. Una heterogeneidad que también entiende como lógica Ander Beldarrain, de Lausan, que sin embargo plantea otros matices sobre la forma de entender los grupos: “La heterogeneidad de los grupos es moneda corriente. Y lo que hay que hacer es gestionar eso con normalidad: se comparte lo que se comparte, y lo que no, no. Tiene que ser así. Que tenemos unos fines comunes en aquello que se comparte, perfecto, pero somos empresas distintas. El grupo sirve para lo que sirve, y te puede ayudar en un momento dado con un determinado producto o proveedor… pero la tarea está dentro de casa. Esa es la tarea real. A partir de ahí, uno puede estar aquí o allá, y te apuntas a uno u otro en función de lo que te venga mejor. Pero no tenemos que olvidar que un grupo no es más que una agrupación de empresas, así que lo que nos debe interesar es qué va a pasar con esas empresas, qué va a pasar con la distribución”.

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Miguel Pérez (ZF Services) insistía en el mismo sentido: “Realmente lo importante es si las empresas son capaces de hacer una buena gestión, no si están en uno u otro grupo. A mí me da igual. Lo que yo quiero es trabajar con un socio que lo haga bien y que me asegure un futuro. Yo si tengo que ir al grupo voy al grupo, pero lo que me importa son socios que están en ese grupo, porque lo que yo miro son zonas, porque igual hay zonas

donde tengo otro distribuidor que para mí es más importante. Me importan los socios, y el grupo en función del interés que pueda tener en socios determinados”. “La tendencia no debería ser la apuntada por José Porras, de mayor disciplina de grupo a la hora de trabajar determinados proveedores”, pregunta el periodista. “Hasta la fecha no es así”, fue la respuesta de Antonio López (Reynasa).

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Doña Milagros visita sus nuevas instalaciones en Madrid

Klarius QH

Vocación aftermarket

Está claro que los británicos tienen en alta estima a las mujeres; solo hay que ver lo mucho que pintan en su historia: la reina de Inglaterra, Margaret Thatcher o la mismísima Lady Di. Por eso no me ha extrañado nada que los propietarios, muy británicos ellos, de la empresa que acabo de visitar para ustedes escogieran mujeres para pilotar sus naves. Ya lo hicieron cuando implantaron Klarius en España poniendo al frente del proyecto a Ágata Calvo, a la que sucedió en el trono (que queda muy inglés) su hermana Gema, y lo han vuelto a hacer después de comprar QH y de fusionarla con Klarius, apostando por Heloísa Monzani como máxima responsable para España y Portugal de la nueva etapa (sin dejar de seguir contando con Gema). Así que, gracias a ellos, por primera vez en la historia de mis visitas he tenido anfitrionas en lugar de anfitriones. ¡Qué gusto ver mujeres en el poder! ¡Menudo subidón de autoestima femenina!

Juan sin miedo

ues sí, esta vez he visitado las nuevas instalaciones que la compañía Quinton Hazell España, que así se ha decidido que se llame la empresa tras ser comprada por Klarius, tiene en Madrid, concretamente en la localidad de Coslada, y lo he hecho de la mano de su directora comercial para Iberia, Heloísa Monzani, una de esas mujeres de negocios valiente y comprometida, que disfruta con los retos, que tiene las ideas muy claras y una experiencia más que demostrada en el sector. Y así lo han debido percibir también sus mentores, o si no, no la hubieran metido en semejante embolado, porque ya hay que tener confianza en alguien para ponerle al frente de la fusión de dos empresas, cada una de su padre y de su madre, para que pase de ser prácticamente monoproducto a comercializar 18 familias, para que apueste sin condiciones por el mercado español y portugués,

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Ya hay que tener confianza en alguien para ponerle al frente de la fusión de dos empresas, cada una de su padre y de su madre, para que pase de ser prácticamente monoproducto a comercializar 18 familias, para que apueste sin condiciones por el mercado español y portugués, con la que está cayendo en ambos países, y para que esperen que alcance el

objetivo PROPUESTO de triplicar las ventas en los próximos cuatro años.

con la que está cayendo en ambos países, y para que esperen que alcance el objetivo propuesto de triplicar las ventas en los próximos cuatro años. Ahora, que también les digo que no me extraña, porque solo hay que conocer un poco a Heloísa para darse cuenta de que podría ser la protagonista de la versión femenina del cuento de Juan sin miedo...

Per secula...

or cierto, hablando de cuentos, y como tenía un poco de lío, le pedí a Heloísa que me contara un poco de la historia de esta empresa, porque sé que aunque ella estudió la carrera de Empresariales y unas cuantas cosas más es una apasionada de las ciencias humanas y se le dan bien estas cosas. Por lo visto todo empezó cuando uno de los actuales propietarios le compró a la multinacional americana Arvin Meritor, de la que era proveedor de materias primas y que al parecer pasaba por un mal mo-

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50 mento, la división de Emisiones (escapes y catalizadores) para crear una nueva empresa que se llamaría Klarius. Desde el principio, la idea era ser referencia en el recambio europeo con la cobertura más amplia de piezas posible, así que se pusieron manos a la obra, cerraron lo que hubo que cerrar, sanearon lo que hubo que sanear y cambiaron la forma de producir para ser más ágiles, básicamente produciendo en pequeñas cantidades y siendo de los primeros en sacar al mercado nuevas referencias (solo 35 días después de ver la luz las originales). Como la cosa funcionaba dieron un paso más, y en abril de 2010 ya estaban comprando Quinton Hazell. El caso es que QH (para abreviar) llevaba en venta mucho tiempo y estaba algo desorganizada, había pasado por muchas manos y, aunque había una central, la estructura de cada país funcionaba un poco a su manera. Puestos a comprar, compraron la marca y también las fábricas, y empezaron a trabajar. Para completar el abanico de productos que querían ofrecer a sus clientes llegaron a acuerdos con fabricantes de primera línea que pudieran producir para ellos bajo su marca. Eso sí, con la condición de que todos fueran europeos, porque si algo tienen claro en esta empresa es que quieren fabricar para Europa y en Europa. La verdad es que tiene su gracia que, cuando todo el mundo bus-

Propias y... allegadas Actualmente Klarius QH tiene en Europa fábricas propias de escapes, catalizadores, filtros de partícula, amortiguadores y resortes neumáticos,

alternadores y motores de arranque y bombas de agua. El resto de productos hasta las 18 familias que ofrecen a sus clientes se los hacen fabricantes europeos de primeras marcas, pero eso no cambia nada: siguen siendo fabricantes de los de verdad de la buena.

ca en países emergentes su futuro, haya quien decida quedarse en casa. De hecho, este fue uno de los aspectos que decidieron a Heloísa Monzani por este proyecto (di que sí, tanto China, tanto China. ¿Y cuando el tejido productivo europeo desaparezca, qué? ¿En manos de los chinos per secula...? ¡Calla, calla!, ¡qué empacho de rollitos de primavera!).

uno Para Todos...

ero claro, había que conseguir que Klarius y Quinton Hazell se convirtieran en una sola empresa en España, así que no me extraña que Heloísa haya dedicado gran parte de su tiempo y una buena dosis de empeño en conseguirlo. Porque, como muy bien me ha explicado ella misma, no solo se trata de unir dos empresas diferentes, también hay que unir dos culturas diferentes, así que no basta con fusionar departamentos o compartir instalaciones, sino que hay que conseguir un solo

Solo para ella Una de las particularidades de este fabricante es que solo fabrica para ella, para la distribución. En esto no hay paños calientes ni medias tintas. Dicen que es filosofía de empresa, pura vocación, así que se ahorran el conflicto de

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intereses que se suele producir cuando un fabricante fabrica, además de para el primer equipo, para el aftermarket. En Klarius QH no hay restricciones a la hora de producir una cantidad o de lanzar un nuevo producto; la prioridad

es fabricar lo que pide el mercado, al ritmo que pide el mercado y sin cortapisas. Dice Heloísa, y creo yo que no le falta razón, que esta es la única manera de aspirar a ser el primero en sacar una nueva referencia al mercado.

la vErdad Es quE tiEnE su gracia quE, cuando todo El mundo busca En paísEs EmErgEntEs su futuro, haya quiEn dEcida quEdarsE En casa. dE hEcho, EstE fuE uno dE los aspEctos quE dEcidiEron a hEloísa monzani por EstE proyEcto (di quE sí, tanto china, tanto china. ¿Y cuando el

tejido productivo europeo desaparezca, quÉ? ¿en manos de los chinos per secula...? ¡calla, calla!, ¡quÉ empacho de rollitos de primavera!).

equipo capaz de corear cual mosqueteros “uno para todos y todos para uno”. Para que se hagan una idea, Klarius compró QH en abril de 2010, y en julio del pasado año tuvieron que convertir en un nuevo y único almacén logístico las instalaciones que Klarius tenía en Madrid, trayendo hasta aquí todos los productos que QH tenía en su fábrica de Llodio (que fabrica los amortiguadores Lip), en Álava. Pero es que claro, había dos equipos comerciales, que ha habido que dejar en uno, por no hablar del departamento de Atención al cliente, que ha permanecido en Álava por aquello de no perjudicar bajo ningún concepto a los clientes y que solo ahora con la logística y el departamento comercial bien asentados empezará a trasladarse también. La idea es que, en breve, lo que tenga en Madrid Klarius QH, que es como les gusta llamarse a ellos a pesar de que la razón social de la empresa sea Quinton Hazell España, sea una unidad de negocio para la comercialización de recambios en el mercado español y portugués bajo la dirección de Heloísa Monzani, dejando en Álava la fábrica bajo el mando de un director general y los departamentos comunes de administración, informática contabilidad y recursos humanos.

sHe loVes PorTuGal

puestos a fusionar, lo mismo ha ocurrido con los mercados español y portugués: ahora la estructura es más ibérica que el jamón por una apuesta personal de la propia Heloísa, que confiesa llevar a Portugal en el corazón (brasileña de nacimiento, el portugués es su lengua). De hecho, hasta el año pasado la venta a Portugal era con-

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53 llEgado El momEnto dE sabEr quién hacE qué En Klarius qh y miEntras vamos rEcorriEndo las

instalaciones (4.000 m2 de los que la maYor parte se dedican como es lógico al almacÉn), mE EntEro dE quE aquí

trabajan unas trEinta pErsonas, fruto dE la fusión dE los dos antiguos Equipos, quE sE EsfuErzan mucho por consEguir sonar lo más compEnEtrados posiblE bajo la batuta dE hEloísa monzani. siderada exportación, o sea, que los clientes portugueses compraban directamente a las fábricas del grupo, normalmente en pedidos mensuales de gran volumen. Con la incorporación de Heloísa dejó de haber diferencias entre un mercado y otro porque en la práctica realmente no las hay: ¿Qué diferencia puede haber entre dar servicio en Lisboa, Huelva o Barcelona? ¿Qué necesidad de tener que comprar un camión entero de piezas y esperar un mes para recibirlo, cuando la tendencia es bajar stock? El único problema es que tanto el parque como las necesidades del mercado portugués son distintas, pero con tener un stock específico para Portugal, como es el caso, todo arreglado. De hecho, con la nueva estructura y la incorporación de un técnico comercial para apoyar al jefe de Ventas con el que ya contaban esperan duplicar las ventas este año. ¿Qué apostamos?

nocer a Gema Calvo, mano derecha de Heloísa y jefa de Ventas para España, que es la responsable de coordinar a los delegados y visitar con ellos a los clientes, y que en el momento de mi visita estaba haciendo lo propio. Completan el equipo comercial otras ocho personas, seis para España y dos para Portugal, que en su gran mayoría son los antiguos delegados de QH, y es que cuando llegó el momento de decidir qué red comercial se mantenía, si la de delegados de QH o la de representantes de Klarius, se optó por quienes ya esta-

Klarius + QH= 30

legado el momento de saber quién hace qué en Klarius QH y mientras vamos recorriendo las instalaciones (4.000 m2 de los que la mayor parte se dedican como es lógico al almacén), me entero de que aquí trabajan unas treinta personas, fruto de la fusión de los dos antiguos equipos, que se esfuerzan mucho por conseguir sonar lo más compenetrados posible bajo la batuta de Heloísa Monzani, que desde la dirección y como responsable para España y Portugal se ocupa de coordinarlo todo y de controlar estrategia, resultados y negociaciones con los grupos. Eso sí, me he quedado con las ganas de co-

Las cosas claras y el chocolate... Si hay una cosa que quieren dejar clara en Klarius QH es que son tan fabricantes como el que más, aunque con más vocación para el aftermarket que nadie, y que por lo tanto no compiten ni competirán jamás con la

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distribución. Aunque la fusión de dos empresas tan diferentes con culturas tan diferentes no es tarea fácil, tienen claro que han llegado para quedarse y para apostar fuerte por el mercado ibérico. Su objetivo, trabajar de

la forma más ética y profesional para ofrecer a sus clientes una gama tan amplia de productos con calidad de equipo original y un servicio tan bueno, que con una sola llamada puedan satisfacer todas sus necesidades.

ban en plantilla y podían dedicarse con exclusividad a los productos de la casa. El departamento de pedidos, o como ellos prefieren llamarlo, el departamento de Atención al cliente, cuenta con cinco personas que se ocupan del cliente desde que llama para informarse o para hacer un pedido hasta que lo recibe. La estrategia en este sentido es muy clara: que ningún cliente se quede sin la solución que busca. Además, aunque no están físicamente en las instalaciones de Madrid, hay otras dos personas en la fábrica de Alava que forman parte del equipo: una se ocupa de las garantías y la formación, y otra es la responsable de aprovisionamiento, o lo que es lo mismo, de hacer las compras a las distintas fábricas y de gestionar el stock. Para terminar visitamos el almacén, en el que trabajan doce operarios a las órdenes de Antonio Cabanillas, jefe de Logística y responsable de que todo funcione. Me dicen que es un gran fichaje porque siempre está pensando en cómo mejorar las cosas, y que no pierde de vista un pedido hasta que no comprueba que ha llegado sano y salvo a su destino. Por lo visto, aquí se recibe la mercancía dos veces por semana (aunque si hacen falta más envíos, hay ﬂexibilidad) procedente del almacén central de Inglaterra o de cualquiera de las fábricas del grupo. Me cuentan que ya se está trabajando para que el grupo pueda tener algún almacén más cerca, sin barcos de por medio, con lo que esperan mejorar todavía más tanto en el volumen del stock como en la frecuencia de los envíos. En cuanto a los pedidos, se reciben cada día entre las nueve y las siete de la tarde. Si son pequeños salen en el mismo día y llegan a su destino antes de las dos de la tarde del día siguiente en el 97% de los casos, y si son grandes están entregados en 48 horas. El compromiso en este sentido de las personas que trabajan en el almacén es muy grande, de allí no se mueve nadie hasta las nueve y media de la noche y si hay que quedarse más porque ha entrado un pedido en el último momento y tiene que salir, sale.

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A BOCAJARRO

BRUNO PADIERNA

Director comercial de Dayco

Excelente, soy una persona muy positiva: procuro disfrutar de cada día, de mi trabajo, de mi gente.

es que no se notara demasiado el cambio, porque lo que aporto principalmente es eso, conocimiento y cercanía al mercado.

¿Qué aporta a la empresa?

¿Qué le caracteriza como directivo?

¿Estado de Ánimo?

Cuando entré, hace ya más de cuatro años, Dayco tenía una política comercial clara y con éxito, muy cercana al cliente, así que lo que intenté

Intento influir en mi equipo transmitiendo confianza, respeto, entusiasmo y seguridad. Somos un equipo pequeño de excelentes profesionales,

por lo que en vez de intentar homogeneizar su trabajo, puedo adaptarme a cada una de sus personalidades y potenciar sus mejores cualidades. Tenemos muy poco tiempo para burocracias; nuestro sitio está cerca del cliente.

La sombra de David Martínez es alargada. No debe ser fácil relevarle… Aunque quisiera, no puede haber dos David Martínez. David no deja de avanzar en su carrera profesional, es presidente de más de medio mundo y desde esa responsabilidad ha revolucionado el aftermaket de Dayco, consiguiendo unos resultados excelentes; pero sigue siendo director general de Dayco en España, lo que me permite mantener un contacto más estrecho con él que el resto de mis colegas responsables de otros países. Una suerte, sin duda.

¿Dónde está Dayco ahora? La ambición de Dayco es ser líder mundial en transmisión de potencia en primer equipo y en

Bruno Padierna (Madrid, 1964) empezó a trabajar en el sector de la posventa en 1985. Tras el servicio

militar, entró a formar parte del equipo de AZ España. Después nada menos que doce años en Luk, de donde salió para ocupar la dirección comercial de Ital Recambios. Desde 2008 en Dayco, es donde ahora dice sentirse feliz, con la empresa, el equipo y los resultados. Amante de la buena música (especialmente de Bruce Springsteen) y la fotografía, está felizmente casado y tiene dos hijas, una, futura abogada, de 22 años y otra, de 10, de las que se siente profundamente orgulloso.

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A BOCAJARRO

“Cada empresa tiene su estrategia y su ambición por conseguir una parte del mercado y así debe ser. Lo que no comparto es que en las prisas por vender, no aporten valores diferenciadores nuevos y toda la focalización de su oferta se base en precio”.

be ser. Lo que no comparto es que en las prisas por vender, no aporten valores diferenciadores nuevos y toda la focalización de su oferta se base en precio.

¿Cuál es el mayor pero comercial que les ponen? El cliente siempre exige más, especialmente en precio, aunque normalmente es sensible a los valores diferenciadores que aportas y defiende la marca. Pero debemos asegurarnos de que siempre seamos competitivos con nuestra marca.

¿Dónde creen que tienen margen de mejora?

Seguimos ampliando nuestra gama de kits de distribución; es el producto estrella de la transmisión de potencia, donde creemos que está el futuro. Pero tenemos que ofrecer a nuestros clientes todas las formas de venta que nos demandan, por lo que también estamos introduciendo un producto de futuro que es el kit con bomba, por el que ya están apostando los distribuidores más innovadores; y también hemos completado una gama de componentes rígidos para distribución y accesorios.

¿Qué es lo que está siendo más difícil? No podemos negar el momento económico que estamos viviendo; la crisis económica mundial no parece que se vaya a solucionar a corto plazo, y en España y Portugal la estamos sufriendo de forma especialmente dura, pero en Dayco estamos convencidos de que se puede superar esta situación teniendo mucha confianza en el futuro. La confianza es lo que nos ha empujado a invertir y a renovarnos.

A la distribución le diría…

Que se fijen en que la crisis está afectando de forma muy distinta a sus competidores. Que miren a su alrededor: hay distribuidores que siguen creciendo y consolidando sus negocios. Que analicen todas sus posibilidades, que inviertan en productos que siguen teniendo demanda… No deben regalar esa oportunidad a sus competidores. También les diría que sigan confiando en los proveedores que les han demostrado siempre que comparten sus valores y objetivos, y les advertiría contra los productos que sólo aportan precio: estos productos sólo están haciendo que baje su facturación y su volumen de negocio, no les van a ayudar a crecer. el recambio. Para ello estamos continuamente invirtiendo en tecnología y aumentando nuestra capacidad de producción, organización logística y comercial. Un crecimiento internacional pero con un enfoque personalizado a cada mercado local, basado en la confianza y la fidelización de los colaboradores y clientes.

¿Por qué cree que su oferta es mejor que la de sus competidores? Primero por tecnología, especialización y liderazgo en nuestra especialidad que es la transmisión de potencia. Nuestra presencia en primer equipo sigue creciendo y trabajamos para fabri-

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car y ofrecer a nuestros clientes de aftermarket la más amplia gama de producto y el mejor nivel de servicio. Continuamente estamos sacando nuevas propuestas al mercado, de hecho, lanzamos al mercado el nuevo TB Set que consta de 20 referencias, con las que Dayco ofrece en una solución la combinación de dos correas de distribución, para que el mecánico pueda intervenir parcialmente en todo el sistema de transmisión, siempre que la situación lo permita.

¿Para qué no tiene correa?

¿Dónde le hace daño la competencia?

¿Cuál es su bandera?

Cada empresa tiene su estrategia y su ambición por conseguir una parte del mercado y así de-

Para la mala educación y la falta de honestidad.

¿Para qué sí? Para la negociación.

¿Alguna espina clavada? Procuro llevar la mochila vacía de resentimientos. Aquello que no te mata, te hace más fuerte.

¿Qué le gustaría cambiar en el mercado? Que no te comparen con cualquiera. La bandera de la confianza, ganada día a día durante muchos años.

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CONGRESO DE SPG TALLERES EN GRANADA

SERCA SE REIVINDICA CON LO QUE MEJOR Serca sabe que sus congresos, el del grupo hace tiempo, el de su red de talleres hace menos, tienen una repercusión mediática considerable. Y lo aprovechan, lanzando mensajes que traspasan los muros de la sala donde se pronuncian. El VI Congreso de SPG Talleres celebrado en Granada no ha sido una excepción, con los responsables del grupo mandando unos cuantos recados a los talleres. A los asistentes y a los que se enterarán por otros medios. Principalmente dirigidos a que se formen, profesionalicen su gestión, diversifiquen su oferta y sean más fieles a su proveedor.

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SABE HACER uan Carlos Rico es el responsable de la red SPG Talleres. También de cómo saliera el congreso, en el que pone mucho empeño, como no puede ser de otra manera conociendo al personaje (para los que equivocadamente le dan sentido negativo al término, esta es su primera acepción en el DRAE: “Persona de distinción, calidad o representación en la vida pública”). Por eso le dolió que faltaran más talleres de la cuenta de los 184 que forman la red: “No todos son conscientes del esfuerzo que supone para Serca”, se lamentó. ¿Y a los que estaban, qué les contó? Pues que la identiﬁcación es algo que les sigue distinguiendo de las demás redes, que siguen apostando por la calidad antes que por

la cantidad (“podríamos ser más; no están todos los que nos gustaría, pero tampoco están todos los que quieren, que son muchos”) y que la crisis hay que entenderla como una oportunidad (“debemos adaptarnos al cambio, es el momento de hacer, de invertir, de dar un paso adelante”), animándoles a formarse y a comunicar. Eduardo Gutiérrez, responsable del Márketing de Serca, se estrenaba en un congreso propio, y lo hizo como es natural hablando de márketing, concretamente de sus cuatro ‘pes’: Producto, siendo ese producto el taller como tal, por tanto es la imagen el aspecto a cuidar, como argumento generador de conﬁanza en el conductor; Precio, que debe ﬁjarse teniendo en cuenta el posicionamiento de la competencia; Plaza, o conocer bien la zona en la que se está; y Promoción, para la que el taller tiene varias opciones. Y es que, para Eduardo Gutiérrez, el márketing “es una vía

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60 para aumentar las ventas que cualquier empresa, también los talleres, puede desarrollar”. No obstante, terminaba su intervención dejando claro que “la mejor publicidad para un taller es la del cliente satisfecho. Hacer una venta es importante, pero la ﬁdelidad del cliente lo es más”. La nueva versión del programa Serca Gestión, desarrollado por el

propio grupo para los talleres, centró la intervención de Pere Colomé, responsable del departamento de Informática: “Es el programa de gestión dirigido a los talleres más eficaz y ágil que se puede encontrar en el mercado”, afirmaba, destacando de la nueva versión una imagen más actual, un acceso más fácil a la identificación de los clientes y nue-

vas funciones. El nuevo programa permite gestionar compras y ventas, llevar la contabilidad, crear presupuestos y órdenes de reparación, la gestión del stock… pudiendo ser probado por cualquier taller durante un mes sin coste. Como es habitual en los congresos del grupo, la patronal de talleres Cetraa estuvo representada, por prime-

ra vez desde que hay nueva directiva, concretamente a través de su vicepresidente Ángel Asensio, que quiso destacar la importancia que tiene gestionar el taller con profesionalidad, por ejemplo a la hora de marcar precios: “Es vital que cada año el taller ﬁje sus precios, empezando por el de la mano de obra, de acuerdo a sus costes”, les dijo a los asistentes.

A Juan Carlos Rico le dolió que faltaran más talleres de la cuenta de los 184 que forman la red: “NO TODOS SON CONSCIENTES DEL ESFUERZO QUE SUPONE PARA SERCA”, se lamentó el responsable de SPG. “LA MEJOR PUBLICIDAD PARA UN TALLER ES LA DEL CLIENTE SATISFECHO. Hacer una venta es importante, pero la fidelidad del cliente lo es más”, les dijo a los talleres asistentes Eduardo Gutiérrez, el hombre del Márketing de Serca, que se estrenaba.

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GALERÍA

PETRÓLEO, SÍ; HÍBRIDOS, TAMBIÉN En los congresos organizados por Serca es también habitual que se impartan un par de ponencias. En este caso, la primera repetía la ya expuesta por Jesús Amenabar, de Krafft, en la última edición del congreso del grupo. Una exposición centrada en hacia dónde va el mercado, qué variables lo van a condicionar y si le van a favorecer, y cómo

se puede anticipar a esos cambios y aprovecharlos. ¿Y cuál es el factor principal que vaya a condicionar el futuro? Pues está claro que es el modelo energético el que marca la evolución del sector. Pero, ¿tiene el petróleo los días contados? ¿Lo eléctrico mandará a los talleres al paro? Pues según Amenabar por lo visto no. Porque aunque la corrección política anime a los gobiernos a apostar por la electricidad como

motor de la industria del automóvil y la presión mediática muchas veces los acompañe en el propósito, la realidad dice que coche eléctrico puro como alternativa real es todavía ciencia ﬁcción y el mundo sigue siendo adicto al petróleo, que además está lejos de agotar sus reservas (que se siguen encontrando nuevas y signiﬁcativas). Y es que es un bien que sigue siendo muy preciado como demuestran las fuertes

inversiones que los países productores realizan para extraerlo de cada vez mayor profundidad. Por tanto, hay petróleo para rato (para más de un siglo). ¿Signiﬁca eso que apenas va a cambiar la industria del automóvil? Pues tampoco lo cree así el director comercial de Krafft. Y es que reducir las emisiones es una tendencia imparable, que implica mejoras en los componentes del coche, combusti-

HABLAN LOS MÁXIMOS RESPONSABLES

“SEAMOS SERIOS” Carmelo Pinto, director gerente de Serca, quiso en su intervención dejar tres mensajes muy claros a los talleres: el primero, que la caída de la actividad se combate aumentando la oferta de servicios, diversificando negocio (“el neumático ya es uno de nuestros principales productos y pronto será el más importante; no podemos darle la espalda a un servicio que supone el 2% del gasto de mantenimiento de un vehículo”). El segundo, que sean profesionales también en la gestión (“es muy importante que los talleres seáis conscientes de que, como empresas que sois, más importante que la facturación es la rentabilidad de vuestros negocios”). Y el tercero, que sean más fieles a sus proveedores (“seamos serios, tenéis que colaborar si queremos tener éxito. Cada

integrante de SPG le cuesta al grupo 2.957 euros al año, para que luego les deis negocio a otros. Una tienda media de Serca tiene diez veces más stock que el concesionario más grande, y tenemos mejor servicio, ofertas, promociones y damos todo nuestro apoyo al taller multimarca”). Al finalizar el congreso también intervino el presidente de Serca, Agustín García, animando a los talleres a esforzarse y ponerle imaginación a la situación (“¿crisis?, no, es nuestra nueva realidad”), invertir en formación como apuesta de futuro (“Los primeros talleres preparados para reparar híbridos van a empezar a funcionar”) y hacerse notar (“los talleres tienen que comunicar, usar internet para darse a conocer, vender sus servicios”).

CARMELO PINTO, DIRECTOR GERENTE DEL GRUPO, LES PIDIÓ A LOS TALLERES QUE SEAN MÁS FIELES A SUS PROVEEDORES: “TENÉIS QUE COLABORAR SI QUEREMOS TENER ÉXITO. CADA INTEGRANTE DE SPG LE CUESTA AL GRUPO 2.957 EUROS AL AÑO, PARA QUE LUEGO LE DEIS NEGOCIO A OTROS”.

EL PRESIDENTE DE SERCA, AGUSTÍN GARCÍA, ANIMÓ A LOS SPG A ESFORZARSE Y PONERLE IMAGINACIÓN A LA SITUACIÓN, INVERTIR EN FORMACIÓN COMO APUESTA DE FUTURO Y HACERSE NOTAR, COMUNICANDO, USANDO INTERNET PARA DARSE A CONOCER.

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64 En la primera ponencia quedó claro que, aunque hay petróleo para largo, lo que ES UNA TENDENCIA IMPARABLE ES LA REDUCCIÓN DE EMISIONES, QUE IMPLICA EL DESARROLLO DE VEHÍCULOS HÍBRIDOS. Por tanto, la formación técnica de los talleres en vehículos híbridos debe ser asunto capital. bles renovados como los biocombustibles y el desarrollo de vehículos híbridos. Considera que a partir de 2020 el parque será híbrido en su casi totalidad, lo que significa sistemas más complejos con mayores probabilidades de averías y un mayor coste de reparación. Por tanto, la formación técnica de los talleres en vehículos híbridos aparece como primer asunto capital, prioritario. Pero para Jesús Amenabar hay una segunda cuestión que hay que valorar: mirar qué se está haciendo en el exterior, tanto geográficamente como referido a otros sectores. Desde el caso de una agrupación de talleres ingleses, con casi 3.000 miembros, que han creado un “grupo de buenas prácticas” identificable con un logo, con un decálogo de servicios añadidos (como la obligatoriedad de realizar una limpieza del circuito de lubricación en cada cambio de aceite, ya que se calcula que aún queda un 15% de aceite usado en el sistema que se mezcla

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con el nuevo), al ejemplo de las gasolineras, ahora estaciones de servicio, que desde el simple despacho de carburante han sabido evolucionar ofreciendo numerosos valores añadidos (“la red de Repsol vende entre 9.000 y 12.000 euros en barras de pan por gasolinera”). Y esa era su segunda conclusión: que el taller debe contemplar un enfoque más dirigido al usuario ﬁnal, incorporando servicios que generen ﬁdelidad y más negocio.

“MAÑANA ES HOY” Bajo el título “Ni antes éramos tan buenos, ni ahora tan malos”, la segunda ponencia era impartida mano a mano por el director general de Sati Formación, Moisés Bargués, y el socio director de MP3 Automoción, el periodista ex de Autoprofesional Raúl González. Las luces de la sala se apagaron mientras un

foco iluminaba tan solo una esquina por la que aparecían los protagonistas de esta ponencia. Representando teatralmente un posible diálogo entre un veterano dueño de taller (Moisés Bargués) y su hijo recién llegado al oﬁcio (Raúl González), intentaron aclarar a los talleres asistentes la necesidad de que sus negocios evolucionen. Con la premisa de que “mañana ya es hoy”, la primera idea en la que hicieron hincapié fue que “la evolución del taller debe basarse en realizar cambios rentables”. Empezando por la imagen: “La imagen también vende. Es la imagen la que distingue a un líder de los que solo son seguidores”, apuntaban. “El miedo al cambio se debe superar porque el mayor error para un taller es no haber cometido nunca uno”. Y se puso especial énfasis en la imagen del taller como parte

Representando teatralmente un posible diálogo entre un veterano dueño de taller y su hijo recién llegado al oficio, EN LA SEGUNDA PONENCIA SE INTENTÓ ACLARAR A LOS TALLERES ASISTENTES LA NECESIDAD DE QUE SUS NEGOCIOS EVOLUCIONEN. Con la premisa de que “MAÑANA YA ES HOY”, se hizo hincapié en que “esa evolución debe basarse en cambios rentables”. fundamental en el “mantenimiento responsable del vehículo”: “Los talleres deben aportar herramientas e información para que su trabajo se identiﬁque como una necesidad social. Esa sería la mejor labor de márketing”, les dijeron a los asistentes. Individualizar el servicio al cliente en función de sus necesidades y expectativas y analizar los costes y la rentabilidad que puede suponer cada uno de los clientes estableciendo “niveles de servicio”, fue otra de sus propuestas, animando a los talleres a que más que un plan de márketing, pusieran en marcha un “plan de clientes”.

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LA FAMILIA NEIRA LO TIENE CLARO CUANDO SE LES PREGUNTA QUIÉN MANDA EN FRENOS CARPE. CARLOS, QUE SE INCORPORÓ PRIMERO, Y ALEJANDRA, QUE SE SUMÓ DESPUÉS, LOS DOS HIJOS MAYORES DE LOS CINCO QUE TIENE EL FUNDADOR DE LA EMPRESA, CARLOS NEIRA (65). UN GALLEGO QUE NACIÓ EN CANGAS PERO SE HIZO HOMBRE EN URUGUAY, HASTA QUE REGRESÓ PARA APLICAR AQUÍ LO APRENDIDO ALLÍ, QUE ES COMO DECIR QUE VOLVIÓ PARA INVERTIR EN LA TIERRA DE SUS PADRES EL DINERO GANADO TAMBIÉN CON UN NEGOCIO DE RECAMBIOS. Y CUANDO SUS HIJOS SE HICIERON LO SUFICIENTEMENTE MAYORES DECIDIÓ HACERSE A UN LADO, PORQUE CONFÍA EN ELLOS, CLARO, Y TAMBIÉN PORQUE ÉL AHORA ESTÁ EN OTRAS COSAS. EMPRENDIENDO, POR SUPUESTO. Por Gabriel ESONO Fotos Pilar RIVAS

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xplicar lo que es hoy Frenos Carpe no se puede resumir con un simple “fue fundado en 1974 como una empresa de fabricación de zapatas”, por mucho que Carlos Neira hijo tuviera la tentación de ﬁnalizar más o menos rápido su participación en el reportaje. Y es que su padre, que a los dos años de edad cruzó el charco con la familia, apenas conocía de España más que lo que le habían contado cuando, en 1965, sus padres “decidieron volver con intención de reiniciar su vida donde la habían dejado”. Con 18 años, sin embargo, todos sus recuerdos estaban en realidad en Uruguay, de ahí que una mezcla de añoranza y búsqueda de oportunidades en territorio conocido le motivaran a regresar apenas un año después al país que le vio crecer. Allí estuvo trabajando en el sector del recambio, y rápidamente decidió establecerse por su cuenta. “En 1967 monté una tienda de recambios con la que gané dinero”, recuerda en voz alta con un acento que suena extraño a este y probablemente también al otro lado del Atlántico, “hasta que en 1974 me vine de nuevo a España, pero

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esta vez con 636.000 pesetas, que en aquel entonces representaban un capital importante”.

VOLVER A EMPEZAR

El carácter emprendedor de Neira ya estaba completamente perﬁlado, como lo prueba el hecho de que al aterrizar de nuevo en Galicia montó con su hermano José, ya retirado, Frenos Carpe (CAR-Carlos; PE-Pepe), en Burela, costera localidad lucense.

La empresa nació de la necesidad existente en la zona de conseguir recambios de frenos, “porque en aquella época cuando necesitabas zapatas reconstruidas tenías que enviar las piezas viejas a Madrid y tardaban una o dos semanas en traértelas de vuelta”. No tardaron en detectar otra carencia en el mercado gallego en el que operaban, “ya que las tiendas no sólo estaban necesitadas de frenos, sino que había necesidad de otros muchos productos”. Por ese moti-

“EN 1967, EN URUGUAY, MONTÉ UNA TIENDA DE RECAMBIOS CON LA QUE GANÉ DINERO”, RECUERDA EL PADRE CON UN ACENTO QUE SUENA EXTRAÑO A ESTE Y PROBABLEMENTE TAMBIÉN AL OTRO LADO DEL ATLÁNTICO, “HASTA QUE EN 1974 ME VINE DE NUEVO A ESPAÑA, PERO ESTA VEZ CON 636.000 PESETAS, QUE EN AQUEL ENTONCES REPRESENTABAN UN CAPITAL IMPORTANTE”. LA EMPRESA NACIÓ DE LA NECESIDAD EXISTENTE EN LA ZONA DE CONSEGUIR RECAMBIOS DE FRENOS, “PORQUE EN AQUELLA ÉPOCA CUANDO NECESITABAS ZAPATAS RECONSTRUIDAS TENÍAS QUE ENVIAR LAS PIEZAS VIEJAS A MADRID Y TARDABAN UNA O DOS SEMANAS EN TRAÉRTELAS DE VUELTA”. DE AHÍ SU NOMBRE.

“Es cierto que el nombre de Frenos Carpe hace que haya gente que aún nos vincule con ese componente, pero cada vez nos conocen más y saben que somos proveedores globales”, explica Carlos Neira hijo, que considera que era “importante mantener el nombre de la empresa. Al fin y al cabo, es una manera de explicar nuestros orígenes, y, además, el negocio del freno sigue ocupando una parte importante de nuestro negocio. Somos especialistas, trabajamos con las mejores marcas, muy especialmente con ATE, con los que estamos desde que volvieron al mercado español. Contar con un proveedor de primer nivel como ellos contribuye decisivamente a nuestra proyección en el mercado”.

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vo Frenos Carpe fue convirtiéndose en un proveedor global de recambios para el automóvil, aunque no ha dejado de manufacturar material de fricción, bien zapatas reconstruidas, bien discos de embrague, según explica Carlos Neira hijo, “para abastecer a todo ese parque de vehículos que, a pesar de su antigüedad, aún circula pero que encuentra diﬁcultades para localizar recambios o los que hay nuevos son muy caros”. También aclara que “actualmente representa una parte muy pequeña de su facturación total, pero se trata de una actividad rentable, que deja tanto margen que nos permite mantenerla sin ningún problema”.

INFANCIA RECAMBISTA El hijo habla con conocimiento de causa. No en vano su implicación con la empresa se remonta como mínimo a cuando contaba tan solo 14 años, edad en la que “echaba el día completo cuando no tenía que estudiar, haciendo de repartidor, barriendo el taller, aprendiendo a hacer zapatas… Hacía de ‘pinche’ en deﬁnitiva”. Una anécdota que cuenta su padre, en cambio, referida a su hermano, hace sospechar que el recambio lo mamaron desde mucho antes. “Elbio es hoy el responsable de compras de Carpe”, comenta su padre, “pero cuando tenía 9 añitos una vez me lo llevé a la tienda, como en tantas otras ocasiones. Lo dejé allí, porque tenía que ir a hacer visitas. A la hora de cenar, haciendo el recuento, me di cuenta de que me faltaba uno de mis hijos. Nos pusimos a buscarlo por todas partes: por el taller, por los mostradores, por las oﬁcinas… Y el niño no aparecía. Finalmente subimos a la entreplanta del almacén y nos lo encontramos durmiendo dentro de una caja. ¡Hasta ese punto estaban integrados en la empresa!”. Ahora en voz baja dice lamentar que sus hijos hayan querido seguir su camino: “Yo quería que se dedicaran a sus carreras, a lo que han estudiado. Este trabajo exprime mucho. Necesitas tomártelo muy en

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71 “Cuando llegó el momento de decidirnos a un cambio, no tuvimos mucho problema en elegir Dipart. El trato con Fernando Riesco es excelente y el grupo tiene su objetivo muy claro, y me gusta. No todo tiene que ser pertenecer a un grupo porque sí. Pero, sobre todo, lo que nos sedujo fue la afinidad con muchos de sus miembros, que son como nosotros. Tienen una historia similar, son organizaciones que parten de estructura familiar como la nuestra, en la que la segunda generación ya está al frente del negocio. La relación con Dipart ha sido estupenda desde el primer momento y son un pilar fundamental en nuestra idea de crecimiento”.

serio porque exige dedicación constante día y noche. Pero al final esto les ha tirado más y todos están implicados de una manera u otra”. Indudablemente, los hijos han crecido con el gusanillo que su padre ‘involuntariamente’ les iba metiendo dentro. Eso le ha permitido, en cualquier caso, dejarles el camino despejado y dedicarse a la representación de diversas marcas de productos de automoción. Eso sí, lo hace desde el despacho más luminoso de los tres con que cuentan las oficinas centrales de Frenos Carpe en Burela. “Ellos llevan la gestión del negocio y yo no intervengo para nada”, mantiene, y su hijo lo corrobora: “Mi padre ha delegado totalmente. Por ‘desgracia’ para él ha tenido una confianza absoluta en nosotros, algo que muy poca gente es capaz de hacer”. El progenitor asume, de alguna manera, que no le quedaba otra: “Son mis hijos, y en teoría los conozco bien, así que…”.

CADA UNO A LO SUYO Tanto es así, que Carlos junior pasó a ocuparse de la gerencia al poco de acabar sus estudios de economía, en septiembre de 2002, como si fuera un guión escrito al que su protagonista no le quiso cambiar ni una coma. “Nunca me planteé hacer otra cosa. Esto es lo que me gusta y disfruto con ello”, aﬁrma sin atisbo de duda. “Además, creo que es importante luchar por esto que ha creado mi padre. Después de tanto tiempo y tanto esfuerzo dedicados, me parecería una falta de

No descubre nada nuevo Alejandra cuando explica por qué, aun siendo la mayor, tardó más que su hermano, once meses menor, en alcanzar la dirección de la empresa, que ahora comparten con los roles claramente definidos. “Por defecto, es habitual designar a una persona para hacer determinados trabajos y, cuando las cosas funcionan bien, es más complicado cambiar las cosas. Entre nosotros hay mucha comunicación, y también hablamos mucho con nuestro padre, que aunque nos ha dado rienda suelta sigue siendo un apoyo importante para la empresa”.

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respeto muy grande no continuar con su trabajo. De hecho, si estudié lo que estudié es porque de alguna manera ya estaba bastante orientado al negocio”. A pesar de ser once meses mayor, Alejandra tardó un par de años más que su hermano en empezar a dirigir con él el negocio familiar, una tarea en la que Carlos ahora desempeña sobre todo labores comerciales (“a mí no me gusta estar amarrado detrás de un escritorio; lo que quiero es salir a vender y a ingresar ‘pasta’”), mientras que la primogénita se dedica a las tareas de gestión más administrativa. “Yo, como mi hermano, comencé a vivir la empresa desde bien pequeñita. Mi formación no tiene nada que ver con esto, porque soy maestra, pero a medida que vas creciendo te va gustando y te engancha”. Y debe ser cierto, porque además de “controlar el dinero”, es la responsable de la delegación que abrieron en Lugo en enero de 2011, que se añadió a las que ya tenían en la propia Burela y la de Ribadeo. Aunque tanto Alejandra (36 años) como Carlos (35) y Elbio (34) son los que se han volcado por entero en Carpe, las otras dos hermanas, Celia (33) y Ro-

mina (27), responsable del cambio de imagen de la empresa y del desarrollo de la página web y presencia en redes sociales, también han contribuido en algún momento a construir los cimientos con los que cuenta hoy la firma familiar, aunque las pequeñas han preferido iniciar proyectos propios, una muestra más de la influencia paterna. Esa misma influencia es la que les hace dirigir la empresa pensando en conseguir un desarrollo constante. “Las empresas pequeñas como la nuestra no tienen la capacidad que tienen las grandes para aprovechar las ventajas fiscales y laborales que se ponen a su disposición”, asegura el Neira economista, “por eso hay que ser muy activo, moverse mucho y hacerlo rápido, pensando siempre en crecer, pero haciéndolo de forma sostenida, con tiento”. Aunque nunca ha sido fácil: “Los peores momentos fueron durante la crisis de los años ochenta y, sobre todo, la de los noventa, que hizo que las columnas de Frenos Carpe se tambalearan”, comenta el padre, “pero como este mundo es para los valientes, no quedaba otra que levantarse y luchar.

“CUANDO TENÍA NUEVE AÑITOS UNA VEZ ME LLEVÉ A LA TIENDA A UNO DE MIS HIJOS, Y LO DEJÉ ALLÍ MIENTRAS HACÍA UNAS VISITAS. A LA HORA DE CENAR, NOS DIMOS CUENTA DE QUE NO ESTABA. DESPUÉS DE BUSCARLO POR TODAS PARTES, LO ENCONTRAMOS EN EL ALMACÉN, DURMIENDO DENTRO DE UNA CAJA. ¡HASTA ESE PUNTO ESTABAN INTEGRADOS EN LA EMPRESA!”. “ES IMPORTANTE LUCHAR POR ESTO QUE HA CREADO MI PADRE. DESPUÉS DE TANTO TIEMPO Y TANTO ESFUERZO DEDICADOS, ME PARECERÍA UNA FALTA DE RESPETO MUY GRANDE NO CONTINUAR CON SU TRABAJO”.

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Visita de Autopos a las instalaciones de Tenneco (fábrica y centro de I+D) en Ermua (Vizcaya)

LOS AMORTIGUADORES MONROE, CADA VEZ MÁS INTELIGENTES A la fábrica de amortiguadores que Tenneco tiene en Ermua (Vizcaya) le ha salido un apéndice, un centro de I+D, al que han llamado Tenneco Innovación, convertido en el principal centro europeo de desarrollo de producto de la compañía, desde el que se pretende ser líder en ingeniería aplicada a los amortiguadores electrónicos (CES). Autopos estuvo allí acompañado por el director comercial de Tenneco en España, Egoitz Goiricelaya; y de la mano de Gorka Azpilicueta, director de Fabricación; y Pedro Fuentes, director de Ingeniería de Producto.

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namuno S. A. fabricaba amortiguadores en Ermua desde 1954. Los famosos amortiguadores Junior. Hasta que Monroe le compró la planta hace ya 38 años, en 1974, si bi en hasta diez años más tarde, en que pasa a llamarse Monroe España, aparentemente todo sigue igual (ver lo que decía la prensa de entonces). Por tanto, la planta de Ermua ha sido referente durante más de medio siglo en la fabricación de amortiguadores… y quiere seguir siéndolo. La actual fábrica, sin embargo, es de 2001. Y su construcción fue com-

plicada: la peculiar orografía de Ermua, donde querían seguir estando, impedía encontrar un espacio llano suﬁciente en el que construir la nueva planta. Y se pusieron a cortar una montaña (que son de al lado de Bilbao), con el apoyo incluso de los ecologistas, que ya entonces no estaba la cosa para perder tejido industrial. Eso sí, como compensación pidieron que fuera un ejemplo de compromiso con el medioambiente. Y lo es. Encuadrada en un entorno espectacular, cuando se entra en la fábrica impresiona: 300 metros de largo por 100 de ancho frente a la vista, 33.000 metros cuadrados de superﬁcie. “Y el único momento en que se sabe para dónde va el producto es

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Monroe había comprado la planta en 1974, pero la prensa de entonces ‘vendía’ la visita de los nuevos propietarios (a los que todavía no se reconocía como tal) como si vinieran a aprender a fabricar amortiguadores.

al final, cuando hay que empaquetarlo, hasta entonces no se sabe si se está produciendo para aftermarket o para primer equipo”. Gorka Azpilicueta, director de la producción, va a insistir en ese mismo tema más tarde: “El nivel de exigencia de los constructores de automóviles es muy alto y no podríamos tener dos mentalidades de fabricación; es imposible”. En la planta de Ermua trabajan 650 personas y se fabrican 1.531 referencias distintas de amortiguadores, destinándose el 70% de la producción al aftermarket. Sin embargo, también es la planta en la que la compañía fabrica en exclusiva a nivel mundial los amortiguadores electrónicos (CES, siglas en inglés de Suspensión Electrónica Controlada), su producto estrella y que tiene a las principales marcas constructoras de automóviles como destinatarias. “De las mejores plantas que han visto”, dicen que dicen. “Contamos con las instalaciones más modernas que se pueden encontrar en una fábrica de amortiguadores”, presume Azpilicueta, que le da además especial importancia a su capacidad para ser flexibles, “con líneas automatizadas preparadas para cambiar rápida y eficazmente en lotes de cien unidades si hace falta”.

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ENCUADRADA EN UN ENTORNO ESPECTACULAR, CUANDO SE ENTRA EN LA FÁBRICA IMPRESIONA: 300 METROS DE LARGO POR 100 DE ANCHO FRENTE A LA VISTA, 33.000 METROS CUADRADOS DE SUPERFICIE. “Y EL ÚNICO MOMENTO EN QUE SE SABE PARA DÓNDE VA EL PRODUCTO ES AL FINAL, CUANDO HAY QUE EMPAQUETARLO, HASTA ENTONCES NO SE SABE SI SE ESTÁ PRODUCIENDO PARA AFTERMARKET O PARA PRIMER EQUIPO”, SEÑALA GORKA AZPILICUETA, DIRECTOR DE FABRICACIÓN. Una fábrica que no deja de evolucionar: “Desde luego no somos una planta dormida; estamos permanentemente al tanto de nuevos desarrollos productivos e invirtiendo en mejorar la efectividad para poder fabricar más barato con la misma o su-

perior calidad. Y además tenemos la presión permanente de los constructores de automóviles, que nos obligan a mejorar continuamente, algo que no sucede cuando solo se fabrica para el recambio”. En ese sentido cobran especial relevancia el de-

partamento de Ingeniería, encargado de desarrollar los procesos y utillajes necesarios para poder fabricar, y el de Excelencia, pendiente de todos los elementos y herramientas de mejora para incorporar a los procesos y ser más eﬁcaces.

SUSPENSIÓN ELECTRÓNICA CONTROLADA (CES) Los amortiguadores con tecnología CES (Suspensión Electrónica Controlada) son capaces de ajustar de manera continua los niveles de amortiguación en función de las necesidades de confort o seguridad que se puedan plantear. Unos sensores situados en distintos puntos del vehículo transmiten constantemente información a la unidad de control electrónico (UCE), ajustándose la suspensión de manera automática, gracias a una compleja válvula electromagnética, a las condiciones de cada situación, de la máxima comodidad al mayor agarre. “Mientras que los amortiguadores convencionales comprometen una cosa o la otra, confort o seguridad, con el amortiguador electrónico lo tienes todo gracias a su inmediato tiempo de respuesta”, precisan desde Tenneco. El desarrollo de esta tecnología le ha supuesto a la compañía, y en concreto a la fábrica de Ermua, un mejor posicionamiento como proveedor de primeros equipos, ya que las marcas que se han interesado por la tecnología han descubierto una planta moderna, dotada con los mejores medios, capaz de proveerles igualmente de amortiguadores convencionales.

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En la competición tratamos con la velocidad, potencia, el tiempo, además con un factor clave, la experiencia. Como la de nuestros pilotos, que confían eligiendo nuestras pastillas de freno, porque saben y conocen que aportan rendimiento superior, proporcionando el control y la seguridad necesarias que requieren una conducción exigente tanto en la pista como en la circulación de calle. Necto aporta una frenada potente, segura, consistente y silenciosa con una larga y eficaz duración.

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TENNECO INNOVACIÓN Fruto de esa apuesta por la excelencia, y teniendo en cuenta la importancia creciente que la tecnología CES está cobrando (empezó en coches de gama alta y ahora cada vez es más común encontrarla en vehículos más populares), Tenneco, que había pasado de producir 200 “amortiguadores inteligentes” al día cuando inició su producción en 2002 a 3.400 diarios actualmente, se plantea ampliar sus instalaciones para el correcto desarrollo de la actividad. Y se une al AIC (Automotive Intelligence Center), una iniciativa respaldada por la Diputación Foral de Vizcaya y el Cluster de Automoción del País Vasco con el objetivo de mejorar la competitividad del sector del automóvil, para crear un gran centro de I+D en unos terrenos adjuntos a la planta de Ermua, propiedad de la propia Tenneco que vende a la Administración, compartimentado para que diferentes empresas se puedan instalar allí (el AIC cuenta además con un enorme centro tecnológico en un polígono de Amorebieta, próximo igualmente a Ermua). Y en el primero de cinco ediﬁcios iguales Tenneco abre Tenneco Innovación, un centro de I+D que le permite pasar de 850 metros cuadrados con los que contaban en la propia planta a 2.000 metros cuadrados dedicados exclusivamente al desarrollo de producto. “Hemos pasado de complementar al Centro de Tecnología e Ingeniería de Monroe en Bélgica a centrar nosotros ahora el desarrollo”, comenta satisfecho Pedro Fuentes, director de Ingeniería de Producto y responsable por tanto de Tenneco Innovación. Con una inversión de 2,2 millones de euros, sus 59 trabajadores, la mayoría ingenieros, se dedican al desarrollo de conceptos, diseño, comprobación e industrialización de innovaciones tecnológicas. En unas modernas instalaciones que recuerdan las de unos estudios de televisión (con pasillos en los que se suceden grandes puertas que dan acceso a las distintas salas), se puede ver por ejemplo cómo los amortiguadores son torturados hasta el límite, desarrollando las condiciones más extremas con las que se pueden encontrar (exponiéndoles a altas vibraciones, temperaturas extremas o altísimas presiones), además de complejos trabajos de ingeniería o distintos desarrollos, diseñándose más de 200 prototipos anuales. También aquí son analizados los productos de la competencia.

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TENNECO INNOVACIÓN ES UN CENTRO DE I D, SITUADO JUNTO A LA FÁBRICA, QUE LE HA PERMITIDO PASAR A ERMUA DE 850 METROS CUADRADOS A 2.000 DEDICADOS EXCLUSIVAMENTE AL DESARROLLO DE PRODUCTO. “HEMOS PASADO DE COMPLEMENTAR AL CENTRO DE TECNOLOGÍA E INGENIERÍA DE MONROE EN BÉLGICA A CENTRAR NOSOTROS AHORA EL DESARROLLO”, COMENTA SATISFECHO PEDRO FUENTES, DIRECTOR DE INGENIERÍA DE PRODUCTO.

EL PROYECTO FORMA PARTE DEL AIC (AUTOMOTIVE INTELLIGENCE CENTER), UNA INICIATIVA RESPALDADA POR LA DIPUTACIÓN FORAL DE VIZCAYA Y EL CLUSTER DE AUTOMOCIÓN DEL PAÍS VASCO, QUE LE OFRECE LA POSIBILIDAD A TENNECO DE ESTAR EN CONTACTO CON OTROS CENTROS DE I D VASCOS RELACIONADOS CON LA AUTOMOCIÓN, BENEFICIARSE DE SUS EXPERIENCIAS O COMPARTIR DESARROLLOS, ADEMÁS DE PERMITIRLE ESTAR AL TANTO DE CUALQUIER NUEVA TECNOLOGÍA QUE PUEDA APARECER.

Actualmente se está trabajando en la nueva generación del CES o en una variante más asequible que no incluye una unidad de control electrónico especial, entre otros muchos desarro-

llos destinados por ejemplo a reducir el peso del amortiguador. Pero formar parte del AIC le da también la posibilidad a Tenneco de estar en contacto con otros centros de I+D

vascos relacionados con la automoción, beneﬁciarse de sus experiencias o compartir desarrollos, además de permitirle estar al tanto de cualquier nueva tecnología que pueda aparecer.

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INCORPORA COMPONENTES DE DIRECCIÓN Y SUSPENSIÓN Atendiendo a una creciente demanda por parte de la distribución de trabajar con menos proveedores más completos, Tenneco sigue ampliando su gama de productos, incorporando componentes de dirección y suspensión por un lado y resortes o puntales por otro, que comercializará con la marca Monroe, a los amortiguadores, muelles y esferas que ya formaban parte de su oferta, además de los productos relacionados con el control de emisiones (Fonos, Walker). La nueva línea de componentes de dirección y suspensión, fabricada en Europa “por un proveedor de alta calidad”, cuenta con unas 3.700 referencias, que cubren el 90% del parque español. La oferta incluye todas las piezas de este segmento, desde rótulas y barras de dirección hasta horquillas, varillas y bombas hidráulicas para la dirección asistida. Por su parte, los nuevos resortes neumáticos Maxlift suman un total de 915 referencias (768 para portones, 126 para capós y 21 para ventanas traseras) agrupadas en un catálogo independiente. La gama Maxlift se suministrará desde el Centro de Distribución Europeo de Monroe ubicado en Bélgica. “Los resortes representan un mercado en crecimiento, ya que el cambio de estas piezas ha llegado a duplicarse sobre todo en coches familiares. Todas las referencias Maxlift han sido sometidas a rigurosos ensayos para garantizar que su calidad es la misma que la de la pieza original”, cuentan desde Tenneco. Las sinergias de las que se aprovechan los distribuidores en cuanto a la capacidad logística de la compañía son fundamentales: “Los distribuidores necesitan ese apoyo logístico porque la mayoría no puede tener grandes volúmenes de stock”, argumenta la compañía. El

ATENDIENDO A UNA CRECIENTE DEMANDA POR PARTE DE LA DISTRIBUCIÓN DE TRABAJAR CON MENOS PROVEEDORES MÁS COMPLETOS, TENNECO SIGUE AMPLIANDO SU GAMA DE PRODUCTOS, INCORPORANDO COMPONENTES DE DIRECCIÓN Y SUSPENSIÓN POR UN LADO Y RESORTES O PUNTALES POR OTRO, QUE COMERCIALIZARÁ CON LA MARCA MONROE servicio Monroe Standard garantiza que la pieza adquirida se entrega en un periodo de entre 24 y 48 horas, si bien en Madrid se produce en el mismo día. “Damos la posibilidad también de que se hagan pedidos conjuntos de las marcas Monroe-Walker y Fonos, ahorrando muchos costes a nuestros clientes, que incluso llegan a no pagar el transporte”, concluyen. Los productos estarán disponibles en un catálogo online multilingüe: “Ofrece todas las facilidades a los distribuidores, proporcionando todas las imágenes y las especificaciones necesarias de los productos”. Además, a través del programa

“Tenneco train the trainer” (Tenneco forma al formador), que se desarrolla desde 2006, la compañía ofrece formación según los distintos niveles y necesidades de los profesionales. Respecto a las expectativas generadas por la incorporación de estos nuevos productos, Egoitz Goiricelaya, director comercial de Tenneco en España, declara: “Vamos a ir haciendo camino poco a poco, no queremos poner cifras pero creemos que el mercado acogerá muy bien estas nuevas propuestas. En general, lo importante es que supondrán un aumento en la facturación global de Tenneco”.

DE GIRA PROMOCIONAL El “Tenneco on tour” es un programa dedicado a la promoción de los productos, servicios y capacidades de los sistemas de suspensión Monroe y de control de emisiones Walker que tiene previsto realizar 150 eventos por toda Europa, Oriente Medio y el Norte de África.

El programa se lanzó oficialmente en París y está previsto que los camiones Monroe y Walker paren en 24 destinos en 2012. El equipo de Tenneco realizará demostraciones del banco de pruebas Actia Muller, desarrollado en colaboración con Monroe, y

de las columnas de suspensión Monroe quick-strut, la solución “Todo en uno”. “Dirigido a distribuidores e instaladores, combina teoría, práctica y diversión en torno a la completa gama de productos de Tenneco, centrándose en los

El programa “Tenneco on tour” utiliza dos semirremolques personalizados con las marcas Monroe y Walker que se despliegan en dos salas de exposición futuristas. Por su parte, las carpas con forma de alas representan un gran atractivo para los visitantes. Dentro de las dos salas de exposición móviles, Tenneco muestra sus competencias en primer equipo así como sus servicios en posventa con un enfoque especial en diagnosis y formación.

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productos de suspensión y de control de emisión, incluyendo herramientas de diagnosis, programas de formación y servicios de márketing, destacando la seguridad en el vehículo y la protección del medio ambiente”, señala el fabricante. “Como empresa líder especialista en control de emisiones y sistemas de suspensión somos capaces de proveer a nuestros clientes de una cartera de productos y servicios extremadamente amplia y detallada. Es la primera vez que podemos mostrar nuestras habilidades de forma tan completa y en un único sitio. El programa itinerante es una gran oportunidad para que los visitantes experimenten todo por sí mismos”, indica Alex Gelbcke, vicepresidente y director general para la posventa europea de Tenneco.

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EL NUEVO ALMACÉN DOBLA EN METROS AL ANTERIOR

Reynasa se hace más grande en el suroeste de Madrid Lo más complicado, el traslado: “Vinieron empleados de todas las delegaciones para hacerlo en un fin de semana”

epuestos y Neumáticos Accesorios, S.A, o Reynasa, que es lo mismo, ha abierto un almacén nuevo, más grande, en Alcorcón, en el suroeste de Madrid, en el mismo polígono donde ya estaba. La nueva nave ha supuesto una inversión aproximada de 800.000 euros y tiene una superficie utilizable de 1.300 metros cuadrados, más del doble de los que disponían en las anteriores instalaciones. El de Alcorcón es uno de los cinco puntos de venta que Reynasa tiene distribuidos por toda la zona centro (Coslada, Guadalajara, Alcorcón y dos centros en Alcalá de Henares, donde está la central), a los que se suma el centro logístico de Chiloeches, que lleva operando desde septiembre del año 2010. El nuevo centro consta de tres plantas, dos de 350 metros cada una, y una tercera, que aprovecha todo el espacio de la nave, de 650 metros de superficie. “En la antigua nave teníamos dos plantas con 300 metros cada una, mientras que en esta decidimos bajar el techo de las dos plantas inferiores unos centímetros para ganar una tercera planta que nos ofrece una mejora muy importante. Este nuevo almacén nos da la oportunidad de gestionar mejor y seguir creciendo en número de referencias”, le cuenta a Autopos David López, coordinador de centros y quien nos atiende durante la visita: “Ahora está mucho mejor optimizado, por ejemplo está segmentado por marcas, cuando antes todo el producto estaba junto y tardábamos mucho más en encontrarlo”, dice. Lo más complicado, como siempre, el traslado, que se consumaba después de más de dos semanas de “mudanza” y un fin de semana frenético. Para Antonio López, director general de Reynasa, fue muy gratificante el alto grado de compromiso demostrado por la gente: “Vinieron empleados de todas las delegaciones para ayudar en el traslado durante ese fin de semana, 40 personas cada día”. A este nuevo almacén ha sido también trasladado el sistema de almacenaje robotizado, que dispone de 108 bandejas que, como señala David López, “le da mucho aire a las estanterías, además de rapidez y eficiencia a la hora de ocupar los espacios. En las estanterías tradicionales queda un espacio en medio de las bandejas a las que es imposible llegar, un espacio muerto de almacenaje que con el sistema robotizado aprovechamos al máximo”.

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EL ALMACÉN LOGÍSTICO QUE REYNASA abrió en 2010 en la localidad de Chiloeches (Guadalajara) ha sido clave, como reconoce David López, el coordinador de centros, “para mejorar todo el proceso en la gestión de stocks”. Y se explica: “los pedidos realizados a los proveedores llegan a cada delegación directamente desde allí: el sistema de gestión distribuye los productos según la necesidad de cada almacén, ya que gestiona todo el flujo de las referencias que entran y salen de los diferentes almacenes. Gracias a este sistema de gestión informática de nuestros almacenes podemos hacer inventarios sin tener que cerrar ni un solo día, algo que supondría un trastorno para nuestra actividad y la de nuestros clientes. Además con este tipo de gestión no hay posibilidad de fallo”.

Eficiencia telefónica Otra característica que distingue las instalaciones de Reynasa es el sistema telefónico IP, que supuso una revolución en su sistema de atención telefónica. “El cliente está atendido en 30 segundos en más del 95% de los casos”, explica David López. La llamada entra en la centralita de cualquiera de las delegaciones de Reynasa y, en el caso de que ninguno de los operadores pase a estar disponible en 20 segundos, se desvía la llamada a cual-

quiera de los otros centros en los que haya un teleoperador disponible, asegurando que en 30 segundos la llamada del cliente está atendida. Una base de datos en la que están incluidos todos los datos de los clientes garantiza que las 27.000 llamadas diarias que Reynasa recibe entre todos sus centros están atendidas con un alto grado de satisfacción. La base de datos muestra, al operador que contesta la llamada, el nombre del cliente, la zona de influencia y el histórico de presupuestos. “Además, aunque la llamada llega a cualquiera de las delegaciones que tenga un operador libre, el pedido se gestiona desde el almacén que corresponda de acuerdo a la zona de influencia a la que pertenezca el cliente”, detalla David López; y concluye: “Nuestros teleoperadores están segmentados por especialidades, de tal forma que un taller cuya actividad sea la chapa y pintura, será atendido por un operador experto en carrocería, y así con todas nuestras líneas de producto. De esta forma aseguramos una mayor satisfacción y un mejor servicio, que al fin y al cabo es lo que perseguimos”.

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81 PRESENTACIÓN DEL ALINEADOR ROBOTIZADO REMO

Corghi ofrece ya la alineación del futuro La nueva máquina del fabricante italiano mide las cotas sin tocar el vehículo, ahorra tiempo y da mayor libertad al operario.

U El nuevo centro consta de tres plantas, dos de 350 metros cada una, y una tercera, que aprovecha todo el espacio de la nave, de 650 metros de superficie. “En la antigua nave teníamos dos plantas con 300 metros cada una, de modo que este nuevo almacén nos da la oportunidad de gestionar mejor y seguir creciendo en número de referencias”

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na máquina que te dice cómo está la dirección con solo pulsar un botón? Pues sí, existe. Se llama REMO, acrónimo de Robotic Equipment for Measuring by Optics, un nombre que Corghi se ha inventado para homenajear a su fundador, Remo Corghi, fallecido en julio de 2011. Lo que hace especial a este alineador son sus dos robots autónomos, situados uno a cada lado del elevador, y que se comunican con el ordenador principal, instalado en una estación de trabajo móvil, mediante transmisión inalámbrica wi-ﬁ estándar. Dichos robots se desplazan en paralelo al elevador, siguiendo una guía metálica atornillada al suelo, y cada uno de ellos cuenta con un sistema óptico de medición que recrea la imagen de la rueda en tres dimensiones, de forma que son capaces de calcular las cotas aunque el vehículo no esté situado exactamente en paralelo. Desaparecen, pues, las garras o cualquier utensilio de referencia, con lo que se eliminan el tiempo de su instalación y el riesgo de dañar la llanta. El mecánico solo tiene que buscar en la base de datos la marca y modelo del automóvil, y en ese momento los medidores localizan la altura del chasis tomando como referencia la

PROS Y CONTRAS. La rapidez con la que es capaz de realizar toda la operación (80 segundos) y la facilidad de uso (sólo hay que subir el coche al elevador) son las principales ventajas del REMO, un alineador capaz de medir las cotas de automóviles equipados con cualquier tipo de rueda de hasta 30 pulgadas de diámetro, aunque esté dañada o sucia. Como inconvenientes, primero el precio, que aunque sin confirmar “podría ser dos o tres veces el de una máquina de alineado convencional”, según afirman en Sánchez Pamplona. Y segundo el área de trabajo, ya que los robots requieren un espacio suplementario a ambos lados del elevador, tanto mayor cuanto más grandes son las ruedas a medir.

El proceso de medición del REMO dura 80 segundos, tras los cuales el operador puede imprimir el resultado de la diagnosis para enseñarlo al cliente.

posición del eje trasero, que puede estar hasta dos metros levantado. Una vez adquiridas las cotas a través de la imagen 3D que han tomado las cámaras de visión artiﬁcial, los robots se desplazan hacia las ruedas delanteras y repiten la operación. Para prevenir accidentes, el equipo ha sido dotado con sensores que, en el caso de detectar obstáculos en su recorrido, detienen su carrera. El proceso de medición dura un total de 80 segundos, tras los cuales se visualiza en la pantalla de la máquina el resultado de la diagnosis de la dirección y el chasis del vehículo, y el operador puede imprimirlo para enseñarlo al cliente. De momento, el REMO es capaz de operar con cualquier tipo de rueda, bien convencional o de perﬁl bajo para turismos, vehículos comerciales y todoterrenos, aunque los responsables de Corghi aseguran que las pruebas realizadas sobre vehículos industriales pesados han sido satisfactorias y abren la puerta a futuras aplicaciones en este sentido.

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82 Se patrocccinión ada por Mujer activa y bastante moderna para su edad, está siempre al tanto de todo. Entiende de coches más que cualquier ama de casa e incluso que muchos hombres. Sus artículos representan una visión particular, ajena al sector, que en Autopos pensamos que podía resultar de interés.

Ojo al dato

í, sí, ojo al dato, porque hoy al que sé de por aludido le va a caer un rapapolvo, una regañina, una reprimenda, un varapalo, un chaparrón, una bronca, una felpa... (y porque no había más sinónimos en el diccionario que si no...), que se le van a quitar las ganas de jugar con los datos de los demás.

más de 20 años en el sector ganándose el prestigio, la conﬁanza y el respeto a base de hacer las cosas como Dios manda, para que luego llegue el listo de la clase, haga cuatro fotos de sus gráﬁcos en cualquier congreso y se cocine un refrito con esos datos para luego publicarlos en sus medios de comunicación como si fueran propios, es

Fulanito La cosa tiene guasa: resulta que no se puede tirar ni una simple carta a la basura sin pasarla antes por la trituradora porque los datos personales hay que protegerlos con uñas y dientes, a capa y espada, a sangre y fuego... (perdón, ya estoy otra vez; es que cuando me enfado me pongo reiterativa) ¿Y qué pasa con los demás? Con los que se curran las empresas que se dedican a recogerlos mediante interminables encuestas, invirtiendo, tiempo, dinero y esfuerzo, ¿a esos no los protege nadie? Porque cuando alguien en una conferencia, congreso o similar empieza una frase diciendo “...según los datos de Fulanito...” sabiendo como sabemos todos que Fulanito no se dedica a hacer encuestas, y que lo más probable es que los haya fusilado directamente sin el menor pudor, sin el más mínimo recato, sin reserva, ni cautela, ni, ni..... vale, ya paro… Cuando eso pasa, vamos y nos quedamos tan anchos.

“Puritito” morro Hombre, cómo no me voy a enfadar, si es que cualquiera se pone a dar datos con una alegría... ¡hala, total, qué más da...! Que tengamos empresas como nuestra Gipa, que lleva

“CUANDO ALGUIEN EN UNA CONFERENCIA, CONGRESO O SIMILAR EMPIEZA UNA FRASE DICIENDO “... SEGÚN LOS DATOS DE FULANITO... ” SABIENDO COMO

SABEMOS TODOS QUE FULANITO NO SE DEDICA A HACER ENCUESTAS, Y QUE LO MÁS PROBABLE ES QUE LOS HAYA FUSILADO DIRECTAMENTE SIN EL MENOR PUDOR, SIN EL MÁS

MÍNIMO RECATO, SIN RESERVA, NI CAUTELA, NI, NI... VALE, YA PARO... CUANDO ESO PASA, VAMOS Y NOS QUEDAMOS TAN ANCHOS”.

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para tirarse de los pelos. Pero que además cuele, y el que lo “compra” (con o sin transacción dineraria, se entiende) ni se preocupe de saber de dónde sale ni cómo se ha hecho (el refrito, se entiende) ya me parece la repera en moto, en avión, en trasatlántico... Y no estoy hablando de despistes, que tampoco me vale porque con estas cosas hay que ser muy responsable. Estoy hablando de “puritito” morro, porque lo menos que se puede hacer cuando se usan los datos de los demás es decir que son de quien son y no arrogarse la propiedad ni el mérito de haberlos obtenido cuando lo único que se ha hecho ha sido copiarlos, retocarlos para que no canten o, como mucho, recopilarlos, vamos, digo yo.

“Mu requetefeo” Por no hablar de la falta de respeto y de profesionalidad que demuestran los que participan en este juego. Falta de respeto a los profesionales que hacen realmente el trabajo y falta de respeto a los profesionales que pagan para que les hagan ese trabajo, porque entienden que es algo serio y hasta trascendente. ¿O es que hay alguien que no entienda que al final los datos nos sirven para sacar conclusiones, y que de esas conclusiones sacamos estrategias comerciales y empresariales que pueden ser vitales? Por eso mismo también es una falta de responsabilidad. Uno no puede dar datos en un foro público sin saber exactamente de dónde vienen y sin tener la certeza de que la fuente es segura, porque entonces ¿cómo tiene la garantía de que son fiables, de que no están manipulados? Y si uno divulga datos que no son buenos, ni fiables ni seguros, lo menos grave que hace es convertirse en cómplice de un grandísimo despropósito. Porque lo que me niego a creer, eso sí que no, es que alguien dé unos datos sabiendo que son... pongamos de Gipa, y aun sabiéndolo diga que son de Fulanito, aunque quede muy bien con Fulanito... Hombre, no creo yo que lleguemos a eso, sería “mu requetefeo”. Por cierto, lo de Fulanito es más que nada por lo de la protección de datos, no sea que me trinquen, que ya estoy mayor “pa la trena”, pero estoy segura de que se me ha entendido todo, todo y todo. ¡Aaaay, qué a gusto me he “quedao”!

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