Autopos, la revista nº 52

CONCIERTO DE

POSVENTA

LA REVISTA.AUTDEOPOS.ESLO- S2010QU-201E1 LEEN NÚMERO 52 - WWW

PLAZA PÚBLICA

MÚSICA

PIANO

GUITARRA

LIONEL DANTIACQ EUROMASTER DAVID MARTÍNEZ DAYCO INDUSTRIALES VALENCIA REPORTAJE PORTUGAL, TAN CERCA, TAN LEJOS QUINTA COLUMNA LA SELECCIÓN NATURAL LA VISITA DE D. M. ICER BRAKES IMPLICADOS FEDERAL-MOGUL, GOLPE EN LA MESA

La fuerza de La tecnoLogía Start-Stop.

En 2015, el 70 % de todos los automóviles fabricados en Europa incorporará la tecnología Start-Stop. La función StartStop permite ahorrar combustible al apagar el motor cada vez que el vehículo se para en un semáforo, en atascos, etc., reduciendo de manera significativa el consumo de combustible y las emisiones de CO2.

La batería es el corazón del sistema Start-Stop. Los fabricantes de automóviles tienen la posibilidad de elegir entre dos tecnologías de batería:

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Editor: Miguel Ángel Prieto [map@autopos.es] • Subdirectora: María Ruiz [mrs@autopos.es] • Redactores/Colaboradores: José María Cernuda [jmcernuda@autopos.es] • Felipe Sierra [fsierra@autopos.es] •CarlosGarriga[cgarriga@autopos.es]•VíctordelVal[vval@autopos.es]•DoñaMilagros[milagros@autopos.es]ReporterosGráficos:PieroSchiavo•FermíEsteve•GestiónComercialyMárketing:YolandaJareño[yjareno@autopos.es] Administración: María Ruiz [mrs@autopos.es] • Secretaría: Esperanza Llorente [ellorente@autopos.es] • Ilustraciones: Eduardo Fuentes, Alina Muresan • Diseño y Realización gráfica: MON, Taller de Diseño, S.L. Redacción, Publicidad y Administración: Edificio Prolar - Calle Carpinteros nº6 - Oficina 25, 28670 Villaviciosa de Odón (Madrid) • email: [prensa@autopos.es] • Tel. 916 161 912 / Fax. 916 166 322 Impresión: Imprimex [comercial@imprimex.net] • Depósito Legal: M- 22.747-1999 • Edita: Market Version Press S.L. Edificio Prolar - Calle Carpinteros nº6 - Oficina 25, 28670 Villaviciosa de Odón (Madrid) email: [mvpress@autopos.es] • Director: Miguel Ángel Prieto • Directora Adjunta: María Ruiz Solás.

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LA MOVIDA

PLAZA PUBLICA

entrevista

“TENDREMOS QUE DECIR NO MÁS A MENUDO” DAVID MARTÍNEZ PRESIDENTE DE DAYCO AFTERMARKET EN EUROPA, ASIA Y LATINOAMÉRICA TIENE UN INMEJORABLE CARTEL EN EL MERCADO ESPAÑOL, EN EL QUE HA DEJADO UNA HUELLA PROFUNDA, COMO DIRECTOR GENERAL DE SU COMPAÑÍA Y COMO PRESIDENTE DE LOS FABRICANTES DE RECAMBIOS EN SERNAUTO. Y, CLARO, SIENDO TAN BUENO LE RECLAMARON PARA EMPRESAS MAYORES, PRIMERO PARA LIDERAR DAYCO AFTERMARKET EN EUROPA (INCLUYENDO ÁFRICA Y ORIENTE MEDIO) Y LUEGO, EN MAYO DE 2010, PARA HACERLO EN MÁS DE MEDIO MUNDO (DÁNDOLE TAMBIÉN LA DIRECCIÓN GENERAL DE ASIA Y LATINOAMÉRICA), HABIENDO SIDO NOMBRADO RECIENTEMENTE (ENERO 2011) PRESIDENTE DE ESAS TRES GRANDES ÁREAS. Y EL CASO ES QUE EN ESPAÑA SE LE ECHA DE MENOS, POR ESO AUTOPOS SE FUE A BUSCARLO, PARA QUE COMPARTIERA UN RATO CON LOS SUYOS EL QUE ES, POR SU PRESTANCIA, PARTITURAS Y DOMINIO DEL ESCENARIO, EL MEJOR “CONCERTISTA” ESPAÑOL DEL AFTERMARKET. POR MIGUEL ÁNGEL PRIETO FOTOS PIERO SCHIAVO ¿Es España tan diferente?

Absolutamente, sí. Procura formar parte de su entorno, imitar lo bueno de otros países, pero es totalmente diferente: probablemente es el mercado más dinámico de todos los que conozco, y mi experiencia va siendo importante. ¿Qué quiere decir con ‘dinámico’?

Busca constantemente cómo hacerlo mejor, aunque en ocasiones el camino elegido sea el equivocado. Pero existe siempre esa inquietud, esa preocupación por mejorar: es un mercado muy autocrítico, nada conformista. ¿Por qué lo cree?

Supongo que tiene que ver mucho con nuestra mentalidad, con nuestra forma de entender el servicio al cliente, que hace que España esté reconocida hoy como un líder mundial en servicios. Y mientras en otros mercados se parte del principio de que hay un punto límite hasta el que se puede llegar y luego es el cliente el que acepta o no, nosotros queremos siempre llegar hasta el punto en el que el cliente acepta. Eso nos obliga a una búsqueda constante de mejora, que a ve-

“Mientras en otros países hay un punto límite hasta el que se

puede llegar y es el cliente el que acepta o no, nosotros queremos siempre llegar hasta el punto en el que el cliente acepta”.

ces, insisto, nos lleva a situaciones imposibles, pero que nos diferencia totalmente del resto de países de la Unión Europea. Hasta el mercado que más se puede parecer al nuestro en términos de servicio, que es el inglés, limita mucho antes sus prestaciones de lo que lo pueden hacer sus colegas españoles, que llegan hasta las últimas consecuencias, como llevar una pieza de coste ínfimo en quince minutos a su cliente porque no se le puede defraudar, porque no se le puede decir que no. ¿Y se puede mantener en el tiempo?

Yo creo que no. Ahora estamos viviendo cambios importantes, no ya en nuestro sector sino en la configuración de la economía mundial, que evidentemente nos tienen que afectar. Y creo que hasta ahora nos hemos podido permitir determinados excesos (algunos de ellos con muy buena voluntad, en el sentido de mimar al cliente), pero creo que de aquí en adelante tendremos que cuidar muchísimo más la rentabilidad. Lamentablemente, tendremos que decir no más a menudo. Seguramente, los aspectos financieros tendrán una incidencia mucho mayor en lo que se

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“Es una de las mejores instalaciones que tenemos en Europa, dice su presidente mundial, el español José María Alapont, que respaldó con su presencia la apuesta de la multinacional por el mercado ibérico.

Icer BrAKeS

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o solo no reconsideramos nuestra presencia sino todo lo contrario: la consolidamos, la reforzamos, y hemos decidido darle al equipo de distribución y recambios una de las mejores instalaciones que tenemos en Europa”. José María Alapont, presidente mundial y consejero delegado de Federal Mogul, eliminaba de un plumazo todo tipo de especulaciones sobre el futuro de su compañía en el mercado español. El acto de inauguración del nuevo almacén (ante la prensa, que luego se repetiría con clientes) acababa de iniciarse.

Y es que, tras cerrar sus instalaciones de Barcelona (central de Federal Mogul Automotive Ibérica –Ferodo, Necto, Champion), y poner todo el negocio en Madrid, en manos de Federal Mogul Aftermarket España (componentes de motor), nombrando a su director general, David Zapata, como responsable único, el panorama no podía ser más incierto. Los competidores hablaban entonces de “primer paso para abandonar definitivamente España”, o de que “ahora es el mercado el que tiene que decidir si, después de lo ocurrido, la compañía está en condiciones de seguir mereciendo su confianza”.

Quién me iba a decir a mí Que viajaría a PamPlona dos veces seguidas en tan Poco tiemPo: ¡Pues sí Que tienen actividad industrial estos PamPlonicas! Que digo yo Que igual hace falta un corresPonsal en la zona, PorQue a mí no me imPortaría Presentarme voluntaria, si hiciera falta digo... y es Que me han vuelto a invitar a tierras navarras (ya me encuentro aQuí como en mi casa), esta vez Para visitar las instalaciones de icer. ¿les suena no? ¡sí hombre, la icer de toda la vida, la de los frenos! y, como es lógico, he acePtado encantadísima. y “aQuí estoy yooo, aQuí solitaaa...”, con mi cámara y mi trolley, a Punto de encontrarme con el Que esta vez será mi cicerone, un mocetón del norte Que se llama rubén llánder, Que es el director comercial de la marca y Que lleva en la emPresa nada menos Que desde el año 98. he Quedado con él en la estación y desde allí Partiremos rumbo a la Planta de PamPlona, Que es la Que toca visitar, PorQue tienen otra en tudela Que hoy no me va a dar tiemPo, Pero vamos, Que yo ya les he dicho Que si hay Que volver Para visitarla, se vuelve y santas Pascuas...

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Familiar y cincuentañera

No es Industriales Valencia un distribuidor de recambios al uso. Lo primero, porque siendo especialista en vehículo industrial cada vez vende más recambios de coche. Pero sobre todo no lo es por el perfil de las personas que lo componen: no lo es por sus actuales gestores (con permiso de su padre), Rafael y Jorge (42 y 40 años respectivamente), con aspecto de rockeros en plena gira; no lo es por su ya nombrado padre y fundador de la empresa (a la que acude regularmente), Rafael Fauri (valenciano de Teruel, donde nació en 1939), empresario tardío, luchador incansable, innovador permanente, de quienes dicen sus hijos que han aprendido “responsabilidad, honestidad, constancia y sentido común” (casi nada); y no lo es por cada uno de sus empleados, varios de ellos verdaderos ejemplos de lealtad, que forman un equipo humano muy comprometido con la empresa.

Por FELIPE SIERRA

Fotos PIERO SCHIAVO

na vez en las instalaciones de Pamplona y antes de visitar la planta, Rubén me pone al día de lo que es Icer Brakes. Resumiendo mucho, y para que se hagan una idea rapidita, una empresa privada y cincuentañera, de capital nacional independiente, que se encarga de que frenen como Dios manda trenes, camiones y sobre todo coches (el 90% de la producción de pastillas).

Y digo cincuentañera, porque lo de cincuentona no le pega nada, ¡vamos, que no los aparenta, que la veo yo... muy rejuvenecida! Además, Icer es una empresa familiar, yo diría que muy familiar, porque pertenece sobre todo a tres familias: los Ruiz, los Zozaya y los Sucunza. Su fundador fue Enrique Ruiz, por eso Icer lleva su nombre: Industrial Co-

mercial Enrique Ruiz, ICER, y actualmente es su hijo Víctor Ruiz el que preside la compañía, con la ayuda de Juan Miguel Sucunza, consejero delegado que durante veinte años ha ejercido como director general, y que entre sus muchos logros (tantos años dan para mucho) está el de haber enseñado a una servidora cómo hacer unos buenos pimientos del piquillo (nunca se lo agradeceré lo suficiente, últimamente me hacen la ola cuando los preparo.)

A

¡menuDa HiStOria!

hora que también les digo, que lo de ser familiar es de toda la vida, pero lo de los cincuenta no, lo de los cincuenta es nuevo, que esta cifra tan redonda (quien la pillara) y tan especial la cumple Icer este mismo año y me consta que piensan celebrarlo como corresponde, o sea, por todo lo

alto, que medio siglo es medio siglo y lo demás son tonterías, sobre todo cuando se tienen tantas cosas por hacer y una historia de la que aprender ¡Y menuda historia! ¿Sabían que desde que se fundó en 1961 (como Mafrisa) ha pasado hasta por un incendio que en el año 85 destruyó por completo las instalaciones que habían inaugurado apenas tres años antes? ¿O que han cambiado tres veces de nombre hasta llegar al actual Icer Brakes? ¿O que entre 1999 y el 2003 han puesto en marcha nada menos que tres fábricas nuevas, una en Tudela (Sigma Brakes) y dos en Pamplona (Icer Brakes y Adi Metalparts)? (Por cierto, que esta última, que se creó para desarrollar unas placas metálicas con un rayado especial que sólo tiene Icer y que sirve para conseguir una mejor fijación y un mejor anclado de las pastillas, pasó en 2006 a estar participada en un 50% por una empresa canadiense, entonces cam-

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51 HISTORIAS

INDUSTRIALES VALENCIA

65 LA VISITA DE D.M.

ICER BRAKES

Difusión controlada por

4.070 ejemplares

Federal Mogul quería hablar, decir esta boca es mía, pero estaba esperando para poder responder con hechos: enseñando su nuevo y flamante centro de distribución. Y eso fue lo que hizo.

A la americana

Federal Mogul quería hablar, decir esta boca es mía, pero estaba esperando para poder responder con hechos: enseñando su nuevo y flamante centro de distribución. Y eso fue lo que hi-

LAS NUEVAS INSTALACIONES, QUE ESTÁN EN COSLADA (Madrid), “tienen 8.000 metros cuadrados (6.600 –un 46% más- de almacén y 1.400 de oficinas), un stock actual de 35.000 referencias y una capacidad para procesar 200.000 piezas mensuales, gracias a su gestión de cadena de suministro y a su gran capacidad de gestión de inventarios, procesado y cumplimentado de pedidos, que garantizan entregas rápidas y precisas para los clientes”. Y dan empleo a 63 personas.

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FEDERAL-MOGUL DA UN GOLPE EN LA MESA

04 ¿DÓNDE SE PONE EL ACENTO? 15 TRIBUNA 19 QUINTA COLUMNA 61 EL PUPITRE 82 DOÑA MILAGROS

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Federal Mogul da un golpe en la mesa En plena forma a los cincuenta

VISTAZO A LA POSVENTA PORTUGUESA.

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INAUGURA, EN MADRID, SU NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

LA IMPORTANCIA DE LO SINGULAR

las empresas de distribución tiene la mitad del mercado. ECHEMOS UN

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Industriales VALENCIA

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TAN CERCA TAN LEJOS

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AUTOPOS RADIOGRAFÍA SU MERCADO DE POSVENTA

CADA VEZ SON MÁS EMPRESAS LAS QUE NO CONCIBEN EL MERCADO ESPAÑOL SIN EL PORTUGUÉS, ES DECIR, QUE PIENSAN Y ACTÚAN EN FUNCIÓN DE UN mercado ibérico. SIN EMBARGO, LOS ENTRESIJOS DEL MERCADO DE POSVENTA, Y EN ESPECIAL DE LA DISTRIBUCIÓN DE RECAMBIOS, SON UNOS GRANDES DESCONOCIDOS PARA EL PROFESIONAL ESPAÑOL. INFLUENCIAS, SINERGIAS, SOCIOS, CLIENTES, PROVEEDORES… cada vez compartimos más, PERO POCO SABEMOS DE QUE, POR EJEMPLO, EL MERCADO PORTUGUÉS ESTÁ MUCHO MÁS ATOMIZADO QUE EL ESPAÑOL Y HAY UN recambista por cada 3,1 talleres Y MENOS DE 800 COCHES POR CADA TALLER; O DE QUE LOS FABRICANTES DE COMPONENTES, SALVO ESCASAS EXCEPCIONES, NO ESTÁN IMPLANTADOS DE FORMA DIRECTA EN EL PAÍS; O DE QUE un 7% de

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HOY NO TENEMOS EL LIDERAZGO”

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HACIA EL CONSUMIDOR, DONDE POR CARLOS GARRIGA FOTOS PIERO SCHIAVO

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DIRECTOR GENERAL DE EUROMASTER EN ESPAÑA

“VAMOS A EMPUJAR MUCHO EL NEGOCIO

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EL MUNDO DE LA POSVENTA DEL AUTOMÓVIL ESTÁ VIVIENDO UN INVIERNO INTENSO EN MENSAJES LANZADOS DESDE TODO TIPO DE PÚLPITOS. LA PROLIFERACIÓN DE JORNADAS ORGANIZADAS POR DISTINTAS ENTIDADES Y LA CADA VEZ MAYOR ACTIVIDAD ONLINE DE ALGUNOS DE LOS GURÚS DEL SECTOR HAN DEJADO INTERVENCIONES DIGNAS DE VOLVER SOBRE ELLAS PARA DETENERSE A REFLEXIONAR. DESDE “LIMITAR EL PERMISO DE CIRCULACIÓN DE LOS VEHÍCULOS A 15 AÑOS”, HASTA “DEJAR QUE EL MERCADO FLUYA POR LOS CAUCES HABITUALES SIN ENTRAR EN PROVOCACIONES QUE ENTENDEMOS POCO MEDITADAS”, PASANDO POR LAS “AUTOGARANTÍAS’ QUE COMENZARÁN A OFRECER LOS CONCESIONARIOS”, SE HAN DICHO UNAS CUANTAS COSAS INTERESANTES QUE LA PLAZA PÚBLICA DE AUTOPOS RECOGE EN ESTE ARTÍCULO DE ‘PRIMERA’.

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¿DÓNDE SE PONE EL ACENTO? 22 frases para hacerse una idea (o todo lo contrario) sobre Motormecánica Zaragoza “Lo que tenga que ocurrir en el sector en 2011, va a ocurrir en Motormecánica”.

“Primera y última edición”.

“El consejero de Industria del Gobierno de Aragón y demás responsables feriales se han visto arrastrados por expectativas irreales”.

“¿Cómo se han dejado vender un proyecto sin el apoyo del sector?”.

“Es un producto serio que pretende ser la referencia del sector”.

“A nadie se le ocurre crear una feria a tan pocas fechas de la tradicional Motortec”.

“Se va a convertir en cita ineludible”.

“Lo de esta feria es escandaloso”.

“Al consejero no es la primera vez que le hacen el timo de la estampita”.

“Se nos estaba pidiendo recoger un testigo para cubrir un hueco ferial”.

“Es un derroche de dinero público”.

“Titulares del estilo de ‘Zaragoza planta cara a Madrid’ amenazaban ruina casi al mismo tiempo que se escribían”.

“Quitando empresas públicas y asimiladas y expositores aragoneses, ¿qué queda?”.

“Es indignante que a los de este sector nos tomen por tontos”.

“Vamos a sorprender al mercado”.

“Va a contar con jornadas técnicas paralelas del máximo nivel”.

“Lo de Zaragoza es surrealista, por la manera en que se han dejado embaucar sus responsables”.

"Acabo de llegar y me marcho ya".

“¡La feria que iba a ser el referente del Aftermarket en el sur de Europa! Qué risa tía Felisa”.

“Las gestiones que se han hecho garantizan el éxito de asistencia de expositores”.

"Se han tirado a la piscina y no había agua".

“Motormecánica puede ser nueva, pero sus dirigentes parecen que quieren que no triunfe”.

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“Mientras en otros países hay un punto límite hasta el que se puede llegar y es el cliente el que acepta o no, nosotros queremos siempre llegar hasta el punto en el que el cliente acepta”.

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entrevista

“TENDREMOS QUE DECIR NO MÁS A MENUDO” DAVID MARTÍNEZ PRESIDENTE DE DAYCO AFTERMARKET EN EUROPA, ASIA Y LATINOAMÉRICA TIENE UN INMEJORABLE CARTEL EN EL MERCADO ESPAÑOL, EN EL QUE HA DEJADO UNA HUELLA PROFUNDA, COMO DIRECTOR GENERAL DE SU COMPAÑÍA Y COMO PRESIDENTE DE LOS FABRICANTES DE RECAMBIOS EN SERNAUTO. Y, CLARO, SIENDO TAN BUENO LE RECLAMARON PARA EMPRESAS MAYORES, PRIMERO PARA LIDERAR DAYCO AFTERMARKET EN EUROPA (INCLUYENDO ÁFRICA Y ORIENTE MEDIO) Y LUEGO, EN MAYO DE 2010, PARA HACERLO EN MÁS DE MEDIO MUNDO (DÁNDOLE TAMBIÉN LA DIRECCIÓN GENERAL DE ASIA Y LATINOAMÉRICA), HABIENDO SIDO NOMBRADO RECIENTEMENTE (ENERO 2011) PRESIDENTE DE ESAS TRES GRANDES ÁREAS. Y EL CASO ES QUE EN ESPAÑA SE LE ECHA DE MENOS, POR ESO AUTOPOS SE FUE A BUSCARLO, PARA QUE COMPARTIERA UN RATO CON LOS SUYOS EL QUE ES, POR SU PRESTANCIA, PARTITURAS Y DOMINIO DEL ESCENARIO, EL MEJOR “CONCERTISTA” ESPAÑOL DEL AFTERMARKET. POR MIGUEL ÁNGEL PRIETO FOTOS PIERO SCHIAVO ¿Es España tan diferente?

Absolutamente, sí. Procura formar parte de su entorno, imitar lo bueno de otros países, pero es totalmente diferente: probablemente es el mercado más dinámico de todos los que conozco, y mi experiencia va siendo importante. ¿Qué quiere decir con ‘dinámico’?

Busca constantemente cómo hacerlo mejor, aunque en ocasiones el camino elegido sea el equivocado. Pero existe siempre esa inquietud, esa preocupación por mejorar: es un mercado muy autocrítico, nada conformista. ¿Por qué lo cree?

Supongo que tiene que ver mucho con nuestra mentalidad, con nuestra forma de entender el servicio al cliente, que hace que España esté reconocida hoy como un líder mundial en servicios. Y mientras en otros mercados se parte del principio de que hay un punto límite hasta el que se puede llegar y luego es el cliente el que acepta o no, nosotros queremos siempre llegar hasta el punto en el que el cliente acepta. Eso nos obliga a una búsqueda constante de mejora, que a ve-

ces, insisto, nos lleva a situaciones imposibles, pero que nos diferencia totalmente del resto de países de la Unión Europea. Hasta el mercado que más se puede parecer al nuestro en términos de servicio, que es el inglés, limita mucho antes sus prestaciones de lo que lo pueden hacer sus colegas españoles, que llegan hasta las últimas consecuencias, como llevar una pieza de coste ínfimo en quince minutos a su cliente porque no se le puede defraudar, porque no se le puede decir que no. ¿Y se puede mantener en el tiempo?

Yo creo que no. Ahora estamos viviendo cambios importantes, no ya en nuestro sector sino en la configuración de la economía mundial, que evidentemente nos tienen que afectar. Y creo que hasta ahora nos hemos podido permitir determinados excesos (algunos de ellos con muy buena voluntad, en el sentido de mimar al cliente), pero creo que de aquí en adelante tendremos que cuidar muchísimo más la rentabilidad. Lamentablemente, tendremos que decir no más a menudo. Seguramente, los aspectos financieros tendrán una incidencia mucho mayor en lo que se

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“EL ESPAÑOL ES EL MERCADO MÁS DINÁMICO, BUSCA CONSTANTEMENTE CÓMO MEJORAR. TIENE QUE VER MUCHO CON NUESTRA FORMA DE ENTENDER EL SERVICIO AL CLIENTE, QUE HACE QUE ESPAÑA ESTÉ RECONOCIDA COMO UN LÍDER MUNDIAL EN SERVICIOS”. refiere el servicio al cliente y no nos podremos permitir todo como hasta ahora: habrá límites y serán importantes. Y me refiero a toda la cadena, porque lo que estoy contando vale igual para la producción, la distribución e incluso también para la reparación. ¿Se van a modificar las relaciones?

Tiene que primar la confianza sobre cualquier otro concepto. Por la importancia que van a adquirir los aspectos financieros, la relación de confianza con los partners elegidos se va a imponer frente a poder comprar mejor en un momento determinado o un servicio más rápido, que es lo que hasta ahora ha prevalecido. Comprar siempre mejor o servir en menor tiempo que tu competidor es probable que ocupe ahora un segundo nivel de importancia. ¿Por qué? Porque los bancos van a recortar aún más el crédito, diciendo muchas más veces no a cualquiera de los actores que concurren en el sector, poniendo en peligro la continuidad de los negocios. Esa es la razón por la que la confianza entre proveedor y cliente (entre fabricante y distribuidor, entre distribuidor y taller) es fundamental para que esa continuidad se produzca. Porque

perfil Riojano del mismo Logroño, donde nació un 13 de noviembre de 1957, estudió Derecho, aunque empezó primero trabajando de comisionista y como director comercial después de una empresa de cosmética. En 1985 entró en Pirelli, como coordinador de ventas de correas en el sector de la industria, responsabilizándose más tarde también de venderlas en el aftermarket de automoción.

En 1993 Dayco le compró a Pirelli esa área de negocio, siendo nombrado director comercial. Antes de alcanzar su actual estatus en la compañía, fue director general de Dayco en España y Portugal, director general de solo Europa y de Europa, Asia y Latinoamérica.

en muchas ocasiones esa confianza se elevará por encima de datos objetivos, números, balances... y será lo que permita que los proyectos se desarrollen. ¿Por qué dice que se va a endurecer la situación financiera?

Tenemos un problema en nuestro mundo, en el mundo occidental, que todavía no hemos querido entender, y es que hay un desequilibrio muy importante entre lo que es el mundo maduro y lo que es el mundo emergente, y tiene que haber un reajuste de la situación. China, India, Brasil, y en alguna medida también Rusia, van a ocupar una posición económica diferente a la que ocupaban, con consecuencias para las economías de Estados Unidos y Europa del Oeste, que sufrirán un deterioro. Lo que estoy diciendo es que vamos a ser un poco menos ricos o un poco más pobres, como se quiera ver. Y las primeras que van a reajustarse son las entidades financieras, y no por una cuestión de voluntad sino de supervivencia. Y en España su situación es especialmente delicada (la situación de las cajas, la cantidad de inmuebles con los que se han tenido que quedar nuestros bancos…), lo que nos lleva a que aumente la desconfianza y que solo obtengan créditos empresas con soporte muy importante. ¿Un poco más pobres?

Sí. Muchas son las compañías que se están deslocalizando y este proceso aún se va a acrecentar: esto

“NOS HEMOS PODIDO PERMITIR DETERMINADOS EXCESOS (ALGUNOS CON MUY BUENA VOLUNTAD, EN EL SENTIDO DE MIMAR AL CLIENTE), PERO CREO QUE DE TENDREMOS QUE CUIDAR MUCHÍSIMO MÁS LA RENTABILIDAD”.

OJO CLÍNICO En mayo de 2004, recién elegido presidente de la comisión de Recambios de Sernauto, en la sección Mis Personajes de la entonces AutoPosventa, escribía el autor de esta misma entrevista: “No negaré el aprecio que le tengo y por eso me alegro de su éxito actual y del que todavía le ha de llegar (al tiempo).

Sin duda se lo merece”. Siete años después es nada menos que el presidente de Dayco Aftermarket para tres continentes y medio. quiere decir que en Europa vamos a ser menos productores, vamos a ser menos exportadores y vamos a tener que competir con gente que va a fabricar cada vez mejor con un coste inferior al nuestro: ya no serán productos de baja calidad sino productos de una calidad bastante aceptable y a un precio muy competitivo. Además de que estos países emergentes, cada vez más fuertes económicamente, incrementarán sus consumos internos y su potencial importador, al contrario de lo que ocurrirá en Europa. El escenario se desplaza hacia estos países y lo vamos a ver en muy poco tiempo. ¿Qué toca hacer entonces?

Pues es muy importante que no se genere pánico, que en muchas ocasiones se agrandan las noticias que no son excesivamente buenas hasta un punto que llevan a actuar de forma precipitada provocando problemas innecesarios. Hay que tener tranquilidad, definir bien los proyectos, elegir bien los partners y basar las relaciones comerciales en la confianza, como antes he señalado. En nuestro sector las cosas no tendrían que ir mal, ya que los coches, al tener más años, necesitan repararse con más frecuencia, pero es ver-

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Electronics and Components

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“HAY UN DESEQUILIBRIO MUY IMPORTANTE ENTRE LO QUE ES EL MUNDO MADURO

Y LO QUE ES EL MUNDO EMERGENTE, Y TIENE QUE HABER UN REAJUSTE DE LA SITUACIÓN.

EN EUROPA VAMOS A SER UN POCO MÁS POBRES”.

dad que hay que gestionarlo bien, porque también se ha de ser conscientes de que vendrán competidores que hasta ahora mantenían distinta actitud, como los concesionarios, y otros procedentes de países de bajo coste, a los que no se les puede eliminar por decreto sino que habrá que saber competir con ellos.

Quizás tenemos que pasar a entender la acepción de competencia no solo como una cuestión de precio sino de capacidad para poder concurrir de una manera cualitativa, es decir de saber hacerlo mejor que los demás.

Responsable de Europa, Asia e Iberoamérica. ¿Qué ha ganado?

He ganado puntos en la Iberia Plus, experiencia y mucho conocimiento sobre aeropuertos… No, en serio, lo más importante es poder darle continuidad a un proyecto que nació en España, que hace seis años se quiso que asumiera Europa y que, ahora, adaptado a las circunstancias locales, estamos desarrollando en Asia y Latinoamérica. Es algo parecido a lo que decíamos antes sobre el concepto de servicio español. Con límites que, evidentemente, no rebasan la rentabilidad de la compañía, pero siempre superando o intentando superar los niveles de nuestros competidores, procuramos ofrecer un concepto mucho más global de lo que hasta ahora era entendido en estos países como servicio. Esperamos que valoren nuestros productos, nuestra documentación, nuestra información, nuestras campañas, nuestras acciones de márketing por encima de simplemente el precio, y hasta ahora lo estamos consiguiendo. ¿Pero colma su ambición?

La ha rebasado. Es verdad que tenía la ambición profesional de entender, conocer y comprender cómo era este mercado en otros países, en otros continentes, y en la actualidad estoy teniendo esa oportunidad, así que tengo que estar satisfecho con lo conseguido. Me siento realmente feliz, además de muy arropado por mi compañía y con la gran fortuna de tener un equipo brillante que me sigue y hace posible que desarrollemos los proyectos. Difícilmente en mis sueños podría haber imaginado estar donde estoy. Dicho esto, llegan momentos en que uno se em-

FUERA DE MOTORTEC Me hubiera gustado que hubiéramos podido ir, y nada tiene que ver con el nuevo proyecto, ni la nueva dirección, pero las prioridades son otras. Hemos renunciado a asistir a algunas ferias europeas, entre ellas Motortec, proyecto en el que seguimos creyendo porque realmente en España tiene que haber una feria que defienda y de visibilidad a nuestro sector, porque debemos concentrar esfuerzos en aquellos mercados emergentes donde no tenemos la misma notoriedad. Lamentablemente los presupuestos son limitados y no podemos asistir a todas las ferias como tampoco podemos publicitarnos en todas las revistas, por lo que seleccionamos en función de las necesidades estratégicas de la compañía. pieza a plantear parar, porque también supone renunciar a muchas cosas (he perdido el contacto habitual con muchos amigos, con muchos colegas en España, he perdido muchas vivencias profesionales, pero lo que más he perdido es personal: veo muy poco a mi familia). Es verdad que se compensa porque estás haciendo lo que deseabas, lo que querías, pero también ha de tener un límite en el tiempo, que espero no sea muy tarde, aunque todavía no ha llegado ese momento, que me acaban de nombrar presidente de esas tres áreas. ¿Y entonces?

No sería para jubilarme, no. Me gustaría tener responsabilidades distintas, y si el proyecto me ilusiona me dan igual los peajes o servidumbres que haya que pagar, no se me van a caer los anillos. Lo que ten-

go claro es que no estaré toda la vida viajando, y me gustaría que cuando pare de hacerlo tenga la oportunidad de que alguien piense que pueda desarrollar un proyecto y desarrollarlo. Pero vamos, que no me veo con sesenta años jubilado (ahora tiene 53) dedicándome a mis hobbies. ¿Gerente de grupo? La importancia no está en las funciones sino, insisto, en el proyecto.

Hablemos de otra cosa. Usted, que fue su presidente, ¿no cree que los fabricantes de recambios merecen ser más que una comisión dentro de Sernauto?

Por la importancia que tenemos en el sector de la automoción habría que elevar la importancia de la comisión de Recambios dentro de Sernauto; sin duda su relevancia debería ser mayor y tendría que

“HAY QUE TENER TRANQUILIDAD, DEFINIR BIEN LOS PROYECTOS, ELEGIR BIEN LOS PARTNERS Y BASAR LAS RELACIONES COMERCIALES EN LA CONFIANZA”.

12

“EL SECTOR DEL AFTERMARKET HA VENIDO

CRECIENDO EN EL MERCADO ESPAÑOL EN

CUANTO A IMPORTANCIA, Y CONSECUENTEMENTE DEBERÍA TENER UN SOPORTE DENTRO

DE SERNAUTO DE ACUERDO CON ESA IMPORTANCIA”.

“BENITO (TESIER) DEBERÍA

secuentemente debería tener un soporte dentro de la asociación de acuerdo con esa importancia. Y probablemente en Sernauto tendrán esa idea y seguramente en el futuro la desarrollarán, al menos eso espero.

RECONSIDERAR SU DECISIÓN DE DEJAR LA

PRESIDENCIA DE LA COMISIÓN DE RECAMBIOS: NO PUEDE

MARCHARSE SIN ASEGURAR UN RELEVO DE GARANTÍAS”.

MÁS PERSONAL

DAVID MARTÍNEZ, DAYCO AFTERMARKET

1

UN PRINCIPIO FUNDAMENTAL…

La honestidad. Considero que es lo que diferencia a un ser humano de bueno a menos bueno.

2

LE PONE DE LOS NERVIOS…

5

UNA PERSONA A LA QUE ADMIRE…

No tengo ídolos ni soporto a las personas que siguen a los ídolos, que los emulan plasmándose en su copia.

Sí admiro a mucha gente cotidiana, gente anónima, por pequeñas cosas que sí son importantes.

Zapatero, aunque sería una respuesta muy poco original. Todo lo que deriva de la falta de honestidad: la mentira, el engaño, el embauco, las medias verdades… modificar las cosas con la pretensión de tratar de engañar a la gente.

3

tener un encaje diferente. Pero esto no lo opino ahora, ya lo opinaba incluso cuando asistía las primeras veces a Sernauto hace ya muchísimos años. Realmente espero que en poco tiempo se incremente su importancia.

Pues no tiene quien le sirva…

Pues debería tenerlo, debería contar con un responsable ejecutivo a su servicio, pero no ahora o en adelante, también en el pasado. A nosotros nos interesa que Sernauto funcione, que también somos fabricantes de primer equipo, pero debería tratar de especializar estructuras para que la organización pudiera ser eficaz en todos los frentes, asumiendo las importancias de cada uno de los sectores. Y el sector del aftermarket en los últimos años ha venido creciendo en el mercado español en cuanto a importancia, y con-

¿Cree que tal como está es eficaz?

Yo sigo siendo un fiel defensor de la comisión, sigo creyendo que es el instrumento para resolver nuestros problemas (insisto, con los matices de mejora expuestos o las diferentes modificaciones que estoy convencido que en un tiempo fundamental Sernauto hará). Del mismo modo que sigo creyendo que hay un trabajo por hacer en común con las demás asociaciones, de recambistas y talleres, para contribuir a la mejora del sector.

Su sucesor en la comisión, Benito Tesier, dijo que lo dejaba después de Motortec. ¿Cree que debería reconsiderar su decisión?

A Benito le tengo gran aprecio y cariño, pero creo que se ha equivocado al anunciar su decisión sin asegurar un relevo de garantías. Sinceramente creo que debería reconsiderar su situación. Cuando yo lo dejé tenía sentido porque me sucedía él, pero ahora no es el mejor momento para marcharse porque no hay alternativas solventes: debería preparar mejor el tránsito alargando el periodo de reflexión. Quienes están en la comisión tienen que tomar conciencia de la responsabilidad que supone presidirla y deberían poder elegir entre candidatos capaces de darle continuidad, pero también de renovarla, que lo que no es tampoco bueno es que repitamos los que ya lo hemos sido.

Mientras no sea así, hay que pararse, reflexionar y dar tiempo a que tomen fuerza candidatos que ofrezcan garantías.

6

El talento que me hubiera gustado tener más desarrollado es el de la inteligencia. Y me hubiera gustado tener talento para bailar, que soy un auténtico desastre. Veo mucha gente hacerlo bien, con armonía, y para mí eso es ciencia ficción.

SE ARREPIENTE DE…

Profesionalmente he cometido muchos errores pero tampoco importantes, al menos no lo suficientemente relevantes para decir que me arrepiento; y lo mismo personalmente: no me arrepiento de nada grave.

4

UN TALENTO QUE LE HUBIERA GUSTADO TENER…

ELIMINARÍA DE SU CARÁCTER… Tengo un pronto duro, que en algunos momentos me gustaría poder controlar mejor. Pero llevo muy mal que me defrauden personas que no esperaba y en esos momentos me cuesta mucho moderar el genio.

7

UN TALENTO QUE SÍ TIENE…

La paciencia, puesta a prueba cotidianamente en los aeropuertos.

8

UN LUJO…

Comer bien. Para alguien que tiene tan poco tiempo, que vive del bocadillo y del sándwich, pues comer bien, tranquilo, es verdaderamente un lujo.

TRIBUNA Cosecha propia Ay Motormecánica!

L

os medios locales tienen rodeado al consejero de Industria del Gobierno de Aragón, Arturo Aliaga. Me abro paso entre

grabadoras, móviles y micrófonos y meto mi iPhone. El corte no tiene desperdicio: “Aunque tengamos dos ferias de referencia, en Madrid y en Barcelona (¿?), creo que hay ingredientes, hay esfuerzo, hay ilusión por posicionarnos internacionalmente con esta feria. Creo que en esta primera edición la concurrencia de las empresas aragonesas y nacionales es satisfactoria y mi más sincera felicitación a Feria de Zaragoza porque se ha hecho un trabajo muy profesional. El sector de la automoción está en un momento esperanzador porque se están vendiendo más coches en Europa y eso significa más componentes, y yo creo que esta feria nace con fuerza e ilusión para posicionarse como una feria de referencia en el sector de la automoción no solo en España sino a nivel europeo”. No doy crédito. Ya sabemos que es un político, pero eso tampoco lo justifica. Le escucho mientras miro a su espalda: medio pabellón de feria. Lo demás, una gran mentira.

Y eso es lo que produce indignación. Que se nos tome por tontos. Que en todo momento se nos haya querido vender lo que no era.

Hablo con los del Cluster industrial de Jaén, que están sorprendentemente exponiendo. No les interesan ni recambistas ni talleres, sino proveedores de primer equipo a los que dar soporte como proveedores de segundo nivel.

15

la imagen

En fin. Y cuando estoy con su representante, me llama Carlos Garriga, responsable de contenidos de autopos.es: “¿Has leído la nota de prensa que han enviado los de Jaén?”. Y me la lee: “Resaltable presencia andaluza en la feria Motormecánica de Zaragoza, primera feria de este sector organizada a nivel nacional: un 20% de las 200 firmas participantes pertenecen a Andalucía”. ¿Alguien entiende algo?

CONCIERTO DE

POSVENTA

QUE LEEN LA REVISTA DE LOS- 2010-2011 NÚMERO 52 - WWW.AUTOPOS.ES

PLAZA PÚBLICA

La Comunidad Ibérica de talleres

A

utopos, el periódico” y la publicación portuguesa “Jornal das Oficinas” se han unido para crear La Comunidad Ibérica de Talleres, un espacio gratuito de

comunicación, información y servicios para los profesionales del mantenimiento y la reparación de automóviles”. Así reza la publicidad (ver en página 45) que hemos preparado para dar a conocer un proyecto conjunto entre dos publicaciones que tienen en el taller su principal activo. Un proyecto tan a largo plazo como ambicioso, que pretende principalmente acompañar a los talleres en su ritmo de desarrollo (sea cual fuere) dentro de las nuevas formas de relación y comunicación. La apuesta es tan importante, que de gestionarlo en España se encarga Víctor Baixeras, que fuera responsable del Márketing del grupo Serca; de las personas más idóneas para generar toda clase de sinergias tan fundamentales en estos ajetreos.

AUTOPOS-R52-Pag00-Portada.indd 3

MÚSICA

PIANO

GUITARRA

LIONEL DANTIACQ EUROMASTER DAVID MARTÍNEZ DAYCO INDUSTRIALES VALENCIA REPORTAJE PORTUGAL, TAN CERCA, TAN LEJOS QUINTA COLUMNA LA SELECCIÓN NATURAL LA VISITA DE D. M. ICER BRAKES IMPLICADOS FEDERAL-MOGUL, GOLPE EN LA MESA

“Concierto de Posventa”, se titula en

la portada. Y es que habíamos fotografiado a David Martínez (Dayco Aftermarket), primer entrevistado, tocando el piano, al considerarlo como el mejor “concertista español del aftermarket”. Pero el que realmente tocaba el piano y había estudiado música era el segundo entrevistado, Lionel Dantiacq (Euromaster), que llegó a la sesión fotográfica con sus partituras.

Y el rollo musical no terminaba ahí, ya que, en Valencia, los hermanos Fauri (Industriales Valencia), protagonistas de “Historias”, recibían a Autopos a golpe de guitarra. Así que no quedaba otra: los protagonistas de “Primera”, que estaba previsto que solo hablaran en “Plaza Pública”, terminaron, instrumento en mano, formando parte de este gran concierto de posventa que se había montado casi sin querer, permitiendo que el número al completo diera el Do de pecho.

Las caras de las noticias Víctor Baixeras Responsable del departamento de Comunicación y Márketing del Grupo Serca, decidió independizarse y crear su propia empresa de servicios de márketing.

La empresa, ya creada, se llama Aftermarketing del automóvil y ha comenzado a trabajar con clientes como el fabricante de piezas de carrocería Phira, el distribuidor de Serca Aicrag, el grupo Pro&car, el fabricante de baterías TAB o Autopos (La Comunidad Ibérica de Talleres).

Pieza clave de nuestra exper Multi-Clip A de Bosch

Jaime Pérez Caballero “No estábamos nada de acuerdo sobre cómo debía ser la integración de Chrysler…”. Así razona su salida de Fiat Jaime Pérez Caballero, director de Recambios (Posventa comercial) de la marca italiana desde que relevara en el puesto a la que entonces era su jefa, Julia Escribano. Su salida además coincide con la reciente de su segundo, Alex Fabbroni, ex director general de Magneti Marelli, reclamado por la central para desarrollar otro proyecto en Italia, de momento.

Lluís Tarrés Mano derecha de Carlos de Aizpuru (hoy en Al-Ko) en QH, Lluís Tarrés es el director de grandes cuentas del fabricante de amortiguadores KYB, además de mantener la responsabilidad sobre su zona (Cataluña, Valencia, Aragón y Baleares). Se va a “echar una mano” a Juan Carlos Díez, director general de KYB en España, que ya le había intentado fichar antes, “pero yo era muy de QH”. Ahora las circunstancias han cambiado: “La compra de QH por parte de Klarius ha significado el nombramiento de un nuevo gerente en Lip y la implantación de una filosofía distinta, por lo que ya no tenía sentido seguir”.

Innovación “4 en 1”: rápido, seguro y multicompatible. El nuevo adaptador MultiClip, desarrollado por Bosch para las Escobillas Limpiaparabrisas Bosch-Aerotwin, ya es un éxito en el mercado. Viene premontado, y es compatible con las cuatro fijaciones principales de los brazos limpiaparabrisas más importantes para turismos. El Multi-Clip, pionero en el sector, ofrece la máxima comodidad a sus clientes y a su negocio. Es muy fácil de montar.

Diagnosis y Componentes: sólo es posible con Bosch.

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LA MOVIDA

5ª COLUMNA La selección natural > > ALEJANDRO VICARIO Director gerente CGA

B

uenos días (o tardes, que no sé cuándo leerán esto, pero me niego a que sean noches y no tengan otra cosa mejor que hacer). Una idea que me ronda para escribir sobre ella es la de hacer generalizaciones sobre las características de nuestro ámbito de trabajo, y como me encanta hacerlas, son divertidas y exageradas y nadie en esta revista me dirá nada por ello, pues comenzaré con la primera que me viene a la mente.

Resulta curioso como el mercado del recambio del automóvil se comporta de forma totalmente diferente al desarrollo de la vida de las especies en un entorno difícil; y me explico: cuando el entorno se vuelve complicado y las condiciones ambientales tornan a ser extremas, la primera reacción lógica de cualquier organismo vivo es especializarse y desarrollar órganos propios y determinados hacia esa especialización que le permitan el sobrevivir de manera más eficiente.

Pues nosotros somos especiales: el “homo fabricantis”, y hablo de la subespecie “internacionalis”, puesto que la “ibérica” está prácticamente extinguida, tiene otro modo de

1 proceder. Convencido de que la creencia de que el tamaño importa resulta fundamental, incrementa la generalidad de sus funciones acaparando todos los productos que puede para hacer su distribución (ya que en el 99% de los casos no es fabricante de estos nuevos productos y lo único que hace es “ampararlos” bajo su marca); lo que provoca que, habiendo sido -proponiendo un ejemplo no realun especialista en frenos, distribuya bombas de agua o motores de arranque o, en el mejor de los casos, complemente su especialidad con una serie de productos de bajo coste, origen indefinido y difícil comercialización por si solos.

Esto provoca cambios en la pirámide de las especies del ecosistema, haciendo que el “homo distribuidorense” se encuentre con el problema de recibir una cantidad ingente de productos competidores entre sí amparados por el fabricante, con el problema de una competencia allí donde tenía unos territorios de caza ya delimitados con el resto de distribuidores.

Y no nos olvidemos de que estamos en crisis, una crisis provocada por la falta de agua (financiación) y la desecación de los manantiales provocada por el abuso de su utilización por parte de sus reguladores (entidades bancarias).

No nos engañemos, esta política de absorción de productos es más una huida hacia adelante que una solución, y tenemos que tener cuidado porque cuando la situación de la otra tribu dominante (“homo constructoris”, con su subespecie “concesionarius”) mejore, dejen de pegarse y despegue la economía general, puede que nos encontremos en una situación de multitud de productos sin la calidad que debemos tener, con duplicidad de marcas por los compromisos previos y con un mercado revuelto y sin orden.

Y no quisiera dejar de asumir también la culpabilidad del distribuidor que ante la tesitura de productos nuevos los acepta, los introduce en el mercado sin conocer su desarrollo de venta y comercialización específica, pero como para él no representan más que una pequeña parte de sus ventas, destroza con condiciones excesivas un mercado ya establecido.

Como siempre estas opiniones son sólo mías, y no he querido ofender por la utilización de símiles, sino facilitar y hacer más agradable la lectura. Y ya puestos, como esto parece una fábula, sólo me queda el dar la moraleja, que en este caso sería: “Zapatero, a tus zapatos, que no por mucho abarcar se amanece más temprano”. ¿O no era así?

El negocio del neumático > > MARK TEJEDOR

Director comercial Goodyear

O

bservando el creciente protagonismo del taller de mecánica general en todo lo relacionado con el neumático (percepción confirmada por los últimos datos de mercado que señalan que este colectivo ya representa cerca de un 15% del total del mercado del neumático), uno puede preguntarse a qué se debe este renovado interés en un producto que antaño se entendía más como una ‘molestia’ en lugar de una oportunidad.

El taller actual se enfrenta a varios problemas que afectan directamente a su negocio, pero seguramente los que más le puedan preocupar serán dos: cómo generar el máximo tráfico posible a sus instalaciones y, una vez dentro de su taller, cómo conseguir prestar el mejor servicio al cliente, maximizando las oportunidades de negocio.

Está claro que la frecuencia de visita de los vehículos ha caído de forma clara en los últimos años debido principalmente a la mayor durabilidad y calidad de los recambios (el ejemplo más claro es el aceite, que hoy se cambia a los 25.000 km. en lugar de los tradicionales 10.000).

2 A esto hay que añadirle la creciente complejidad de la mayoría de los vehículos (centrales electrónicas, ESP, etc.), lo que en muchos casos limita el nivel de servicio que puede ofrecer un taller a su cliente.

Teniendo en cuenta estas nuevas “barreras”, muchos talleres han recurrido al neumático como un producto que, por un lado, genera un alto volumen de tráfico (los neumáticos se siguen cambiando de media a los 40.000 km) y, por otro, un producto que continúa evolucionando muy favorablemente en cuanto a “mix” y rentabilidad como consecuencia de las mayores ventas en segmentos de alto valor añadido, como UHP, 4x4 o Run on Flat.

Por lo tanto, en la coyuntura actual, muchos talleres han entendido que el neumático es

una evolución natural para ampliar la gama de servicios que prestan a sus clientes.

Pero esa oportunidad también lleva asociadas una serie de responsabilidades que el taller no debe eludir si realmente quiere convertirse en un profesional del neumático, ya que este es un producto con un elevado componente tecnológico y con una complejidad mucho mayor que la que pueda aparentar a primera vista.

Es imprescindible contar con la maquinaria necesaria y de última generación para realizar un buen servicio de cambio de neumáticos (incluyendo cambios de neumáticos Run on flat), el personal del taller debe estar perfectamente formado para realizar el cambio en todos sus aspectos (paralelo, alineación, etc.) y por supuesto se debe conocer el valor y características del producto para respetar su imagen y posicionamiento en el mercado Solo así, con un enfoque profesional en el tratamiento del producto y los servicios asociados, el taller de mecánica general podrá maximizar la oportunidad que representa el neumático y proseguir con la senda alcista que muestran las tendencias actuales.

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20

5ª COLUMNA La tentación “low-cost” > > DAVID BASSAS

L

a mayoría de los lectores de esta publicación hemos vivido ya alguna que otra crisis económica con repercusiones más o menos significativas para nuestro sector.

La que ahora estamos experimentando tiene mayor envergadura que las anteriores y unas circunstancias globales que favorecen que la sociedad se sensibilice mucho más fácilmente.

También que la sufra. Esto hace que algunos aprovechen la oportunidad para aplicar políticas severas respecto al coste.

Las empresas han hecho en su mayoría los deberes. Aún es pronto para saber si adecuadamente o no.

Sin embargo, quisiera hacer una reflexión sobre la tentación de aplicar la política del “low-cost” sin mesura, como remedio inequívoco a la crisis actual.

En mi opinión, pasar de “apretarse el cinturón” a “reducir el coste drásticamente” puede conllevar algunos riesgos y estos podrían crear un grave perjuicio al negocio en un futuro próximo.

3 Veamos dos factores fundamentales de nuestro negocio: el producto y la estrategia.

Una eventual banalización de la calidad del producto puede tener daños irreparables en el mercado.

Reducir la calidad de las piezas, para, supuestamente, competir con precios más “adecuados” durante la crisis, puede tener un efecto positivo en el volumen de ventas (de piezas que no de euros) a corto plazo, pero puede crear la sensación de que el estándar de calidad no es tan importante.

Una estrategia basada en soluciones globales, que obvie las connotaciones domésticas, y que pretenda imponer reglas que no coincidan con las necesidades del mercado, puede tener el efecto positivo e inmediato de la reducción del coste, de la eliminación de obstáculos y del éxito de esa estrategia sobre el papel. Tan solo se requieren recursos suficientes y dirigentes sumisos. Pero en un

futuro puede significar la pérdida de confianza por parte del cliente, y en consecuencia la disminución del negocio.

Si estos son los riesgos, ¿cuáles son las oportunidades? Los fabricantes quizás deberían mirar más que nunca hacia las necesidades de sus clientes y optimizar sus fabricados, sin perder el pedigrí, el valor añadido o aquello que les haga representativos en su nicho de mercado. No se puede jugar un partido con la camiseta de ambos equipos. Da igual la estrategia que hagan otros; si la propia es acertada, los resultados llegarán. Conocer las necesidades del taller es básico para orientarse al futuro, pero son las alianzas con la distribución, y especialmente los grupos afines, lo que determinará el éxito a medio y largo plazo.

Público y notorio > > MARÍA RUIZ

Subdirectora Autopos

L

a batalla por conseguir que la publicidad sea considerada una actividad necesaria aún no está del todo ganada. Siempre tiene una la sensación de que vender publicidad es como tratar de colocarle a alguien algo que en realidad no necesita, cuando de lo que se trata es de una herramienta fundamental, casi imprescindible. Y tampoco es que me extrañe, porque durante años se ha vendido de una forma muy poco profesional, sin argumentos de peso, transigiendo con cualquier cosa con tal de vender hoy (ya veremos si vendo mañana), regateando con los precios como si la publicidad fuera cosa de mercadillo. Este tipo de venta, la que no piensa en las necesidades concretas del cliente concreto, la que busca negocio a destajo, está destinada a un fracaso seguro, porque, si le quitas el valor a lo que vendes, ¿cómo vas a venderlo?

4 Salvando el obstáculo de la mala praxis profesional, la publicidad también suele tener que enfrentarse habitualmente a la creencia de que cuando a uno le va bien el negocio, cuando es conocido y reconocido por todos, no la necesitas en absoluto. En realidad hay argumentos más que suficientes para convencer a los escépticos, basta con ponerles el ejemplo de marcas como Coca Cola, y tantas otras, que siendo mundialmente conocidas y reconocidas,

La distribución quizás debería revisar su rol tradicional.

Disponer de stock de piezas y ganar proximidad con el taller sigue siendo básico, aunque los problemas de siempre han de ser vistos ahora desde nuevas perspectivas. Hay que abandonar viejas discusiones y afrontar ordenadamente, pero con decisión, los nuevos dilemas. Y en definitiva, sacar partido de una nueva generación de medios y personas que ya influyen en este negocio. En este sentido los grupos tendrán un papel relevante.

Y si las oportunidades de unos y otros son aprovechadas, también los talleres se verán beneficiados.

Muchos de ellos han comenzado ya a maniobrar en la dirección adecuada, en profesionalidad, en capacidad, en imagen, etc., especialmente los que participan de una red. Pero son muchos aun los que mantienen una inmovilidad que no les beneficia, ni a ellos mismos, ni a la tan discutida imagen del sector.

En definitiva, creo que este es un magnifico momento para reflexionar sobre los recursos propios, para conseguir un mayor aprovechamiento de los mismos, para definir una estrategia perdurable, y para unir esfuerzos con los que tienen un objetivo común.

invierten sumas multimillonarias en publicidad.

Y es que, muy al contrario de lo que piensan algunos, la cuestión no es ser conocido, sino seguir siéndolo en un mercado donde la competencia es brutal y donde la calidad, el servicio y tantos otros factores decisivos para la elección de un producto o un servicio están muy igualados. Así que ya no se trata de ser el mejor, se trata de que te elijan a ti, de que no se olviden de ti. Es más, uno llega a la conclusión de que, a determinados niveles, las empresas ya no pueden prescindir de la publicidad, es como una adicción: tienen que seguir consumiendo (invirtiendo en publicidad)si no se quiere que desaparezcan los efectos, y aunque es verdad que hay marcas que por falta de competencia no han necesitado aún plantearse la publicidad como una necesidad (todo se andará), también hay otras que, casi sin darse cuenta, han dejado de tener la notoriedad que tenían y no por producir con menos calidad, ni por dar peor servicio, sino simplemente por haber decidido en un momento concreto que no necesitaban invertir en publicidad. Porque sí, al final todo es cuestión de notoriedad, de que sea público y notorio que una marca es y está. Ese es el valor de la publicidad.

PLAZA PUBLICA

PRIMERA

Intervenciones para la reflexión EL MUNDO DE LA POSVENTA DEL AUTOMÓVIL ESTÁ VIVIENDO UN INVIERNO INTENSO EN MENSAJES LANZADOS DESDE TODO TIPO DE PÚLPITOS. LA PROLIFERACIÓN DE JORNADAS ORGANIZADAS POR DISTINTAS ENTIDADES Y LA CADA VEZ MAYOR ACTIVIDAD ONLINE DE ALGUNOS DE LOS GURÚS DEL SECTOR HAN DEJADO INTERVENCIONES DIGNAS DE VOLVER SOBRE ELLAS PARA DETENERSE A REFLEXIONAR. DESDE “LIMITAR EL PERMISO DE CIRCULACIÓN DE LOS VEHÍCULOS A 15 AÑOS”, HASTA “DEJAR QUE EL MERCADO FLUYA POR LOS CAUCES HABITUALES SIN ENTRAR EN PROVOCACIONES QUE ENTENDEMOS POCO MEDITADAS”, PASANDO POR LAS “AUTOGARANTÍAS’ QUE COMENZARÁN A OFRECER LOS CONCESIONARIOS”, SE HAN DICHO UNAS CUANTAS COSAS INTERESANTES QUE LA PLAZA PÚBLICA DE AUTOPOS RECOGE EN ESTE ARTÍCULO DE ‘PRIMERA’.

PRIMERA

24

François Passaga

director general de Gipa

E

stamos en un entorno en crisis, con un consumidor ahorrador y clientes menos solventes. Es un momento histórico en el que el parque no solamente no crece en España, sino que en 2010 ha habido unos cuantos coches menos circulando, algo que es la primera vez en muchos años que sucede. Es un fenómeno nuevo, malo y duradero. Su explicación: no se han vendido apenas coches nuevos y se han exportado muchos de segunda mano, por eso hay menos vehículos circulando. Esto no es bueno para nadie y va a ser así durante al menos los próximos cinco años. Además, los kilómetros recorridos por vehículo, de media, entre una y otra visita al taller, han pasado de 4.352 a 7.348, y los recorridos entre cambios de aceite, también de media, han pasado de 7.055 a 13.352. Todo esto hace que por primera vez en la historia de España el mercado sea menor, haya menos trabajo”.

“HAY MENOS VEHÍCULOS CIRCULANDO. ESTO NO ES BUENO PARA NADIE Y VA A SER ASÍ DURANTE AL MENOS LOS PRÓXIMOS CINCO AÑOS”.

Armando Higueras

secretario general de Cetraa

Carmelo Pinto

gerente de Serca

L

as estadísticas que elaboramos con datos propios nos indican que todo taller con tres o menos empleados cuyo local de trabajo sea alquilado está cerrando. Se ha confundido demasiadas veces el sentido laboral con el empresarial, y muchos talleres no están acostumbrados a ser empresas, solo a garantizarse un puesto de trabajo. Si no se ponen al día, especialmente en formación en las nuevas tecnologías de los automóviles, muchos van a cerrar y, esta vez sí, se va a reducir el número de talleres”.

L “NUESTRAS ESTADÍSTICAS DICEN QUE TODO TALLER CON TRES O MENOS EMPLEADOS CUYO LOCAL DE TRABAJO SEA ALQUILADO ESTÁ CERRANDO”.

e pido a este 2011 que a nuestro sector le vaya bien, aunque sigamos desunidos como siempre por distintos intereses (algo muy claro y fácil de interpretar por todos). Mientras tanto, nuestros competidores a la suya. Como es el caso de Citroën, que ni siquiera nos quiere vender y está emitiendo en varias cadenas de radio un anuncio que llama la atención porque su principal argumento comercial es uno de los más utilizados por el sector multimarca después de aprobarse el Reglamento 461/2011: la libre elección de taller. ¡Qué cara tienen! Con lo que le ha costado al sector multimarca conseguirlo, si nos descuidamos se lo van a apropiar.

En un reciente acto, Antonio RomeroHaupold, presidente de Faconauto, dijo que los concesionarios van a ofrecer

autogarantías y así podrán obligar a pasar las revisiones en sus talleres. También que los talleres oficiales buscarán comida donde ahora la tienen los multimarca, captando a sus clientes o directamente montando talleres multimarca.

Vaya, que nos lo van a poner fácil. Pero yo me pregunto ¿qué han hecho durante tanto tiempo con todas las ventajas a su favor? Ahora resulta que igual la solución para ellos puede ser montar talleres multimarca. Vaya hombre, ¡qué descubrimiento!

Como muy bien dice nuestro amigo Josep (Bosch, AD Parts), es peligroso iniciar cualquier contienda. Porque hay muertos en ambos bandos (evidentemente en uno más que en otro). Pero insisto: decir lo que dice el reglamento no es otra cosa que informar al usuario del vehículo, sin ofender a nadie. Tampoco se va contra nadie, aunque la verdad moleste. Pero lo que sí está castigado por la ley son las prácticas poco éticas y más de uno y de dos han pagado ya unos cuantos millones de euros por sanciones, y no han sido actores del sector multimarca precisamente”.

“DECIR LO QUE DICE EL REGLAMENTO NO ES OTRA COSA QUE INFORMAR AL USUARIO DEL VEHÍCULO, SIN OFENDER A NADIE. TAMPOCO SE VA CONTRA NADIE, AUNQUE LA VERDAD MOLESTE”.

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Liderazgo La empresa líder en el mercado europeo de materiales de fricción, tras una fructífera etapa de colaboración y desarrollo común en tecnología y homologaciones entre nuestros equipos y los del mayor fabricante asiático de discos, consigue la distribución exclusiva en el mercado español y portugués del programa de discos con la calidad, la gama y el servicio que han conducido a Road House al liderazgo mundial de la fricción.

“TÜV tested and KBA Type Approved regarding §22 in connection with §20 of German StVZO”

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PRIMERA Antonio Romero-Haupold

presidente de Faconauto

U

na marca generalista no puede tener talleres oficiales en poblaciones de menos de cincuenta mil habitantes, y vamos a ver en muy pocos meses cómo se reducen significativamente las redes”. “Los talleres oficiales buscarán comida donde ahora la tienen los independientes multimarca, y quizá lo más fácil sea montar talleres independientes multimarca hasta que muchos concesionarios puedan volver a ser rentables con el monomarquismo. Y por otra parte las marcas aumentarán sus garantías y los concesionarios comenzarán a ofrecer “autogarantías”, una garantía ampliada pero no por la marca, es decir, no una extensión de garantía convencional como las que conocemos hoy, sino una extensión de garantía ofrecida y asumida por el propio concesionario como empresa. Son mucho más baratas que una extensión de garantía al uso, es decir le cuestan menos dinero al concesionario y menos dinero al cliente, puede cubrirlo todo, cualquier incidencia, durante el tercer y cuarto año, y tienen la gran ventaja de que puedes obligar al cliente que la suscribe a pasar las revisiones de mantenimiento en el concesionario para poder disfrutarla”.

“Todos hacemos publicidad. Hay un anuncio donde una persona deja un brazo y un ojo sobre el mostrador, pues muy bien; también hay otro anuncio en el que dos operarios de un taller discuten porque no tienen claro si han de cortar el cable rojo o el cable negro y al final una voz en off nos recuerda que “en los concesionarios sí que sabemos qué cable hay que cortar”…

Josep Bosch

presidente de AD Parts

“LOS TALLERES OFICIALES BUSCARÁN COMIDA DONDE AHORA LA TIENEN LOS INDEPENDIENTES MULTIMARCA,Y QUIZÁ LO MÁS FÁCIL SEA MONTAR TALLERES INDEPENDIENTES MULTIMARCA. ADEMÁS DE QUE LOS CONCESIONARIOS COMENZARÁN A OFRECER ‘AUTOGARANTÍAS” .

R

especto al nuevo reglamento 461/2010 aprobado, consideramos que la correlación de fuerzas en el sector de la reparación va a seguir más o menos como hasta ahora.

Los distintos actores, tanto en la venta de recambios como en la reparación, si bien son competencia en cierto punto, pueden ser complementarios. Hay mucha distribución que colabora con los concesionarios, comprándoles y vendiéndoles, los talleres compran al recambio independiente y a la concesión y el automovilista va donde mejor le parece. No entiendo entonces por qué se evoca con tanta insistencia un hecho que ya estaba presente desde el año 2002 y que los talleres ya conocen a través de sus asociaciones gremiales y los automovilistas por las noticias publicadas en la prensa, así como de las aclaraciones publicadas en la misma por la organización de consumidores. Ante ello, AD Parts entiende que no debe arrogarse la representatividad, como hacen otros, de quienes ya tienen representantes (talleres y consumidores), por lo que opta por dejar que el mercado fluya por los cauces habituales sin entrar en provocaciones que entendemos poco meditadas.

Si bien cabe respetar todas las iniciativas, no obstante desearíamos que estas sean hechas a título individual, asumiendo cada uno la responsabilidad del caso y no mezclando ni aludiendo a una parte muy importante del sector de la distribución que es AD Parts y que lo ve de otra manera. Aconsejándoles con todo el respeto y la máxima consideración que antes de poner la mano en el avispero valoren la importancia que la marca tiene (incluso para nosotros, pues sin ella no habría coches) y los recursos nada despreciables con los que cuentan para hacer frente a esos retos que se les están planteando. Pensamos que es muy peligroso iniciar cualquier contienda, además alardeando de ella, para llegado el caso, y contadas las fuerzas y recursos, contabilizar poca cosa con que hacerles frente”.

“ANTES DE PONER LA MANO EN EL AVISPERO HABRÍA QUE VALORAR LA IMPORTANCIA QUE LA MARCA TIENE (INCLUSO PARA NOSOTROS, PUES SIN ELLA NO HABRÍA COCHES) Y LOS RECURSOS NADA DESPRECIABLES CON LOS QUE CUENTAN PARA HACER FRENTE A ESOS RETOS QUE SE LES ESTÁN PLANTEANDO”.

27

PRIMERA

28

Antonio Jesús Herreros

director de Posventa de Peugeot

L

as marcas nos enfrentamos a un parque en decrecimiento progresivo a nivel cuantitativo y de fidelidad y a un descenso de actividad generalizado. El ajuste de precios va a ser evidente para dar respuesta a un mercado en crisis y una demanda baja. Tenemos que estar preparados para un descenso en la venta de piezas y de horas de taller. No obstante, la actividad de la posventa del automóvil seguirá siendo una fuente segura de ingresos para todos los intervinientes en la cadena de valor. Las redes oficiales de marca no pueden gestionar todo el mercado posventa; tampoco las redes especialistas o talleres independientes. La única duda está en saber la cuota de mercado que será capaz de conservar cada uno de estos agentes, que será tanto mayor o menor en función de las siguientes variables: la percepción del vehículo por el cliente, como elemento de estatus o por el servicio que presta; el ofrecimiento de un servicio de calidad; la inmediatez y rapidez de las reparaciones y, finalmente, el precio. Por eso asentar el futuro de los negocios exclusivamente en la variable precio no es garantía para perdurar”.

“ASENTAR EL FUTURO DE LOS NEGOCIOS EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO NO ES GARANTÍA PARA PERDURAR”

Juan Antonio Sánchez Torres

presidente de Ganvam

S

in duda, la crisis económica ha afectado a la industria de la automoción en todas sus vertientes. En el caso concreto de los concesionarios, este golpe ha sido especialmente duro para el área de venta de vehículos, que ha visto como sus resultados se reducían mes a mes ante la falta de ayudas sostenidas en el tiempo.

Ante esta situación, los concesionarios se han visto obligados a hacer verdaderos malabarismos contables para tratar de mantener la rentabilidad de sus negocios. Únicamente un elemento les ha permitido conseguirlo: la posventa. Tal es así que, en algunos de los momentos más difíciles de la crisis, la actividad de este área talleres y recambios- llegó a representar más del 80% de la rentabilidad total de los concesionarios.

Sin embargo, este “salvavidas” también corre peligro de hacer aguas. Los últimos datos conocidos al respecto son verdaderamente desalentadores, ya que alertan de una creciente pérdida de rentabilidad en estos segmentos. De mantenerse en un futuro, esta tendencia supondría un golpe difícil de encajar para el sector, que ya ha visto reducida su estructura en más de 2.000 empresas y puntos de venta desde que comenzase la crisis. Los motivos de esta situación

son, por desgracia, muy variados. El primero de ellos, estrechamente ligado a la disminución de las ventas, corresponde a la caída en el parque automovilístico español. Cada vez menos coches circulan por nuestras carreteras, y aquellos que lo hacen reducen sus desplazamientos debido al encarecimiento de los carburantes.

A ello hay que sumar otro fenómeno cada vez más común, alentado por el empobrecimiento de las economías domésticas, como es la reducción progresiva de las coberturas de las pólizas, que prácticamente han convertido al ‘todo riesgo’ en algo del pasado. Y tampoco debemos olvidar el descenso del 25% que se ha registrado en términos de mantenimiento preventivo, lo que redunda negativamente en el número de pasos por el taller.

Junto a estos problemas, también cabe mencionar la existencia de diversos efectos colaterales que atañen a todo el sector. Entre ellos podemos citar el envejecimiento progresivo de los vehículos o su mantenimiento deficiente, con el consiguiente riesgo que esta situación entraña en materia medioambiental y de seguridad vial.

Si queremos que el sector siga adelante es necesario que todos trabajemos unidos por buscar soluciones. Al fin y al cabo, nadie va a venir a rescatarnos”.

“OTRO FENÓMENO CADA VEZ MÁS COMÚN,ALENTADO POR EL EMPOBRECIMIENTO DE LAS ECONOMÍAS DOMÉSTICAS, ES LA REDUCCIÓN PROGRESIVA DE LAS COBERTURAS DE LAS PÓLIZAS, QUE PRÁCTICAMENTE HAN CONVERTIDO AL ‘TODO RIESGO’ EN ALGO DEL PASADO”

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PRIMERA Agustín García

presidente de Serca

E

l nuevo reglamento es una oportunidad de negocio y tenemos que seguir comunicándolo a todos los canales, especialmente al consumidor”.

“Hemos perdido mucha cuota y rentabilidad en carrocería. La viabilidad de los talleres de chapa y pintura es cada vez más difícil y, por su situación, están aceptando acuerdos con las aseguradoras que ponen muy complicada su supervivencia”.

“Es una prioridad crear un protocolo unificado entre fabricantes y distribuidores para desarrollar una plataforma por la que el flujo de la información sea más rápido, ágil y eficaz”.

EL NUEVO REGLAMENTO ES UNA OPORTUNIDAD DE NEGOCIO Y TENEMOS QUE SEGUIR COMUNICÁNDOLO A TODOS LOS CANALES, ESPECIALMENTE AL CONSUMIDOR”.

Miguel Ángel Cuerno

presidente de Ancera

L

a nula rentabilidad de los concesionarios en la venta de coches hace que su salida sea la posventa. Por tanto, intentarán reparar el máximo posible de coches. De su marca, claro, pero también – gran novedad a mi entender- de cualquier marca, pues la libertad de reparación también la tienen ellos. Nuestra tradicional relación comercial con los concesionarios, por una parte como clientes de sus recambios y, por otra, como sus proveedores tanto de maquinaria como de recambios para los vehículos usados, se debe de ampliar a ser también sus proveedores de recambios para los coches que capten de otras marcas.

Se crea un mercado único, que los clientes decidirán para quién es en mayor o menor medida, y los recambistas multimarca tienen la oportunidad y obligación de aprovechar. El servicio independiente es la gran fortaleza que los concesionarios deben aprovechar y, como vender recambios de una sola marca y competir en servicio es muy difícil y poco rentable, la relación comercial de vender recambios a través del distribuidor independiente es algo que debe consolidarse. Las prohibiciones, las piezas cautivas, precios altos en piezas cautivas para financiar piezas de competencia, etc. no tienen futuro, y un mundo en el que convivan talleres independientes, concesionarios y recambistas es algo que las marcas deben cuidar para que sus coches sean eficazmente reparados y la imagen de marca se consolide”.

“UN MUNDO EN EL QUE CONVIVAN TALLERES INDEPENDIENTES, CONCESIONARIOS Y RECAMBISTAS ES ALGO QUE LAS MARCAS DEBEN CUIDAR PARA QUE SUS COCHES SEAN EFICAZMENTE REPARADOS Y LA IMAGEN DE MARCA SE CONSOLIDE”

Rafael Prieto

director general de Peugeot

D

ebería crearse un debate sobre cómo garantizar la mayor seguridad en las carreteras y cuidar del medio ambiente. Una medida podría ser limitar el permiso de circulación de los vehículos a 15 años, en los que habría pasado, al menos, por las manos de dos propietarios. Esto reduciría la edad media del parque y los automóviles serían más seguros y consumirían menos, lo que también facilitaría reducir la factura energética del transporte”.

“LIMITAR EL PERMISO DE CIRCULACIÓN DE LOS VEHÍCULOS A 15 AÑOS REDUCIRÍA LA EDAD MEDIA DEL PARQUE Y LOS AUTOMÓVILES SERÍAN MÁS SEGUROS Y CONSUMIRÍAN MENOS”

31

33

entrevista

LIONEL DANTIACQ

DIRECTOR GENERAL DE EUROMASTER EN ESPAÑA

“VAMOS A EMPUJAR MUCHO EL NEGOCIO

HACIA EL CONSUMIDOR, DONDE

HOY NO TENEMOS EL LIDERAZGO” POR CARLOS GARRIGA FOTOS PIERO SCHIAVO

34 EL IMPULSO DADO POR MICHELIN A SU CADENA DE TALLERES EUROMASTER (ABSORBIENDO SERVIRUEDAS COMO FRANQUICIADOS, CERRANDO UN ACUERDO CON RODI) CONVERTÍA A ESTE FRANCÉS, NACIDO EN BAYONA HACE 39 AÑOS (CASADO Y CON UNA HIJA), EN PERSONAJE ESPECIALMENTE INTERESANTE PARA SER ENTREVISTADO. Y ES QUE, COMO DIRECTOR GENERAL DE LA CADENA EN ESPAÑA, LE HA CORRESPONDIDO GESTIONAR UN MOMENTO FUNDAMENTAL DE SU DESARROLLO. ASÍ QUE LE PEDIMOS UNA ENTREVISTA Y ACEPTÓ SIN DUDAR, PERO NOS DIJO QUE MEJOR YA EN 2011, CUANDO LA PRIMERA (E INTENSÍSIMA) FASE DE NEGOCIACIONES PARA INTEGRAR A LOS SERVIRUEDA EN EUROMASTER ESTUVIERA COMPLETADA. CUANDO LLEGÓ EL MOMENTO, NOS ENCONTRAMOS CON UN HOMBRE AFABLE QUE, CONOCEDOR DE SU MARCADO ACENTO FRANCÉS Y DE QUE AÚN NO DOMINA EL CASTELLANO, SE ESFUERZA POR SER CLARO Y DIRECTO. Y QUE VALORA EL TRABAJO BIEN HECHO, HASTA EL PUNTO DE QUE, CUANDO SE NOS ECHÓ EL TIEMPO ENCIMA, PREFIRIÓ QUEDAR OTRO DÍA PARA LA SESIÓN FOTOGRÁFICA: “VIENDO EL TRABAJO QUE HACES”, LE DIJO A NUESTRO FOTÓGRAFO PIERO SCHIAVO, “VALE LA PENA HACERLAS BIEN OTRO DÍA”.

P

or qué cargarse Servirueda?

El mercado español es un mercado de mucho peso en Europa, esencial para el grupo Michelin, un mercado maduro en el que teníamos que relanzar la dinámica de nuestra oferta al consumidor. Y el punto de partida ha sido decidir que dos partenariados fuertes en sí mismos, como Servirueda, con 200 puntos de venta, y Euromaster, con 145, se agrupasen en uno solo para provocar sinergias y crecimiento conjunto. Se trata de conseguir que la red alcance un tamaño crítico, imprescindible para seguir adelante frente a una competencia muy profesional y muy fuerte. Necesitamos más potencia como red, para servir mejor tanto a los clientes particulares como a los de leasing o a los de flotas de camiones.

Pero sacrificar una marca con tan buena notoriedad…

Esa fue la fase del proyecto en la que pasamos menos tiempo. Es cierto que había alcanzado una muy buena imagen, pero sabíamos que la mantendríamos con nosotros manteniendo a las personas y la calidad de sus negocios, al margen del nombre que tuvieran.

Al principio eran muchos los serviruedas que decían que no se iban a integrar. ¿Mucho ruido y pocas nueces?

Las dudas y recelos eran normales. Servirueda era una marca muy fuerte y las empresas que la formaban han desarrollado cosas muy buenas, increíbles, y en la calle Euromaster era su competidor. El proyecto de Michelin suponía

perfil Casi la mitad de su vida en Michelin (18 años): delegado comercial, director de Zona y responsable del Márketing para Europa de la marca BFGoodrich en Francia, tres años director general de Michelin en Grecia, cinco años director de Márketing y Ventas de turismo para Asia… Y de allí venía cuando aterrizó en España a principios de 2010. Tras seis meses “conociendo la actividad de la distribución” o, dicho de otro modo, curtiéndose para el que ya sabía sería su destino, desde el 1 de septiembre pasado es el director general de Euromaster en España. Un cargo que, tras la apuesta decidida y firme del fabricante de neumáticos por impulsar esta enseña en España, implica unas responsabilidades y objetivos muy diferentes a los asumidos por quienes lo ejercieron antes.

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“EL MERCADO ESPAÑOL ES UN MERCADO DE MUCHO PESO EN EUROPA, Y TENÍAMOS QUE RELANZAR LA

DINÁMICA DE NUESTRA OFERTA AL CONSUMIDOR”.

“NO HAY DUALIDAD, HAY SINERGIAS” ¿Qué está aportando al nuevo Euromaster?

Esta evolución supone también una evolución de los modos de gestión interna y mi trabajo es recordar a toda la gente que trabaja para centros propios y para centros franquiciados que no hay dualidad, que hay sinergias. Que en realidad todos trabajamos para los clientes, porque todo funcionará si captamos

mercado, si el cliente nota nuestro trabajo y lo agradece, sea yendo a un centro fruto del partenariado con Rodi, a un centro propio o a un centro franquiciado. ¿Qué le atrajo del proyecto?

Su dinámica, su necesidad de replantear totalmente una filosofía de empresa, de organizar prioridades, el trabajo de las personas...

Los últimos cinco años los había pasado en Asia, donde

he visto las ventajas de una expansión bien controlada.

Esta necesidad de expansión que creo que necesitaba España es lo que más me ha motivado. A pesar de que China crece un 20% y aquí estamos con un mercado con un crecimiento limitado en los últimos años, en los dos territorios existe la misma necesidad de implementar una política de desarrollo concreta con urgencia.

“SERVIRUEDA HABÍA ALCANZADO UNA MUY BUENA IMAGEN, PERO SABÍAMOS QUE LA MANTENDRÍAMOS CON NOSOTROS MANTENIENDO A LAS

PERSONAS Y LA CALIDAD DE SUS NEGOCIOS”.

un cambio muy brusco y tuvimos que mantener la máxima confidencialidad en el mercado hasta la convención de septiembre, porque es algo tan importante que si desvelas algunas cosas antes de tiempo no vas a ninguna parte. Y esto pudo molestar a algunos, quizá con razón. Pero después mantuvimos conversaciones para escuchar, para orientar, para explicar, para convencer... ¿Qué aporta cada red?

Euromaster es muy fuerte en B2B y Servirueda era muy fuerte y con una muy valiosa experiencia en B2C, así que es una combinación muy aprovechable. Y es que Euromaster se desarrolló mediante una implantación regional focalizada en el servicio a los vehículos industriales, las flotas de camiones, las flotas de leasing, con las que por cierto somos líderes tanto en Europa como en España... Digamos que el negocio estaba planteado más entre empresas (B2B), mientras que ahora vamos a empujar mucho el negocio hacia el consumidor (B2C), donde hoy no tenemos el liderazgo, pero donde los serviruedas sí han tenido en estos años anteriores cierta ventaja de la que nos vamos a aprovechar, que en este proyecto las sinergias son claves, así que la integración es también una

LA ENVERGADURA DE LA RED “Euromaster ha pasado de 760 a 830 empleados, y de esas setenta personas más,

unas treinta se dedicarán al programa de franquicia. En cuanto a centros, la red se compone hoy de 125 euromasters propios (hemos restado los 16 que se ha quedado Rodi) y 179 euromasters franquiciados. Estos últimos corresponden a 73 de 84 empresas que componían Servirueda (las once empresas que no han entrado suman 21 talleres). Apostábamos por unos 150 franquiciados hasta el 31 de diciembre, así que ha sido todo un éxito”. nueva vía en la adecuación de los centros, de nuestro personal, de nuestra comunicación, a este tipo de clientes, particulares o pequeñas flotas.

Ahora, a comunicar…

Sin lugar a dudas, y para comprenderlo, basta con saber que la nueva red Euromaster está construida

con el mejor saber hacer de dos redes que ya eran referentes en el mercado. Como Euromaster ha venido invirtiendo también de forma importante, y se está comunicando mucho, que los planes de comunicación que tenemos son muy ambiciosos. La calidad del plan de medios, en el que se ha inver-

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“ERA UNA SITUACIÓN ÚNICA” ¿Entiende el descontento de los serviruedas de Cataluña y Aragón?

Lo he entendido totalmente. En muy poco tiempo, apenas unas semanas, han recibido un doble impacto: primero el de “os proponemos la franquicia Euromaster” y después el de “os presentamos la alianza con entrada en el capital de un partner (Rodi)”. ¿Cuántos serviruedas de esas zonas no han entrado en Euromaster?

De once empresas en toda España que no han entrado, ocho están en esas dos zonas.

Ha habido diferentes motivos. Algunos lo veían

complicado, creían que el formato de su empresa no se podía adaptar al sistema de franquicias, o tenían otra idea para el futuro de su negocio. En cualquier caso, se puede anunciar ya que todos han firmado por Vialíder.

Es cierto que en esas zonas el acuerdo con Rodi tensó las negociaciones, pero, aunque a muchos el formato “franquicia Euromaster” no les encaje, lo que sí les encaja es el respaldo de Michelin. ¿El acuerdo con Rodi es tendencia?

No. El partenariado del grupo Michelin con Rodi responde a una situación de mercado y a una

afinidad con el partner muy específica. No se encuentran muchos Josep Esteve ni empresas como Rodi, que han conocido un crecimiento tan fuerte en los últimos años con unas recetas tan buenas, con una afinidad tan grande con Michelin en la filosofía de negocio, con una visión de futuro compartido tan similar. No pasa cada día y si encima pasa en una zona tan importante como Cataluña, en la que además Euromaster no tenía mucha presencia... era una situación única. Es el único lugar de España en que era posible algo así y la única empresa con la que era posible algo así.

tido y se va a seguir invirtiendo, tiene que darnos sus frutos. En este momento no somos líderes absolutos en imagen, pero sí somos líderes entre las redes de negocios especialistas, y mejorando.

La ventaja es que ahora la inversión en comunicación va mucho más allá de lo que podían hacer Servirueda o Euromaster cuando eran entidades separadas. Ahora sumamos los presupuestos y vamos más allá para crecer en notoriedad asistida. No es suficiente, pero sí necesario que la gente nos conozca como especialistas en cuidar su vehículo, y se lo vamos a decir en la televisión, en la radio, en internet… ¿Especialista en neumáticos o en mantenimiento?

“Los neumáticos necesitan expertos” ha sido y es nuestro lema. Nuestro negocio tiene al

“EUROMASTER ES MUY FUERTE EN B2B Y SERVIRUEDA ERA MUY FUERTE Y CON UNA MUY VALIOSA EXPERIENCIA EN B2C, ASÍ QUE ES UNA

COMBINACIÓN MUY APROVECHABLE”.

“ES NECESARIO QUE LA

BAJO LA ATENTA MIRADA DE MICHELIN.

“EL PARTENARIADO DEL GRUPO MICHELIN CON RODI RESPONDE A UNA SITUACIÓN DE MERCADO Y A UNA AFINIDAD CON EL PARTNER MUY ESPECÍFICA. NO SE ENCUENTRAN MUCHOS JOSEP ESTEVE NI EMPRESAS COMO RODI CON UNA AFINIDAD TAN GRANDE CON MICHELIN”.

GENTE NOS CONOZCA COMO ESPECIALISTAS EN CUIDAR SU VEHÍCULO, Y SE LO VAMOS A DECIR EN LA TELEVISIÓN, EN LA RADIO, EN INTERNET…”.

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“CADA VEZ MÁS,Y CON UNA RED QUE VA A TENER EL TRIPLE DE CENTROS DE LOS QUE TENÍA, NOS INTERESAMUCHOPOTENCIAR EL MANTENIMIENTO INTEGRAL”. neumático como elemento generador de tráfico hacia el taller, con el que la profesionalidad de nuestros equipos humanos se distingue claramente. Dicho esto, es muy cierto que cada vez más, y con una red que va a tener el triple de centros de los que tenía, nos interesa mucho potenciar en toda ella el abanico de servicios, la diversificación, que tan bien empezó a desarrollar Servirueda hace varios años. Michelin empuja hacia el servicio, y ahora la red crece con cientos de centros que saben muy bien lo que quiere el cliente: que en su taller le puedan mantener el vehículo, y eso incluye cambiar amortiguadores, escapes, frenos… Todo esto se enmarca en un empuje europeo en esa dirección, con el neumático como esencia pero ampliando prestaciones. Que todos los euromaster ofrezcan mantenimiento integral con la misma calidad y servicio con que cambian neumáticos es inevitable. ¿Para cuándo la unificación de imagen?

Ya a finales de 2010 había siete centros identificados. De todas maneras, hasta el 31 de diciembre no queríamos presionar también con la imagen, queríamos que la gente de Servirueda entrase en Euromaster por el valor de la franquicia, porque apostasen por ella. Ahora iremos mucho más rápido. ¿Cómo se lo han tomado los proveedores de equipos, recambios...?

Los proveedores que ya tenemos están encantados, y los que tuvieran los serviruedas son bienvenidos. La franquicia Euromaster es algo nuevo que en cuatro meses ha pasado de cero a 180 miembros, pero en Europa ya existe y muchos proveedores globales ya conocen las reglas del juego. Saben que Michelin apuesta a largo plazo y que entrar en una red europea de 2.000 talleres solo es posible dando buenas condiciones. Ahora tenemos una masa crítica idónea, un tamaño de red considerable, tanto en Europa como en España, que nos permitirá tener condiciones muy buenas para nuestros centros propios y ofrecerlas como recomendación, con total libertad para aprovecharlas o no, a los franquiciados.

“NO PODÍA HABER DUDAS” “La marca Servirueda hoy estaba limitada, y Michelin va a empujar Euromaster en toda Europa. En España, donde ahora, tras la incorporación de los serviruedas la red

Euromaster supera ya los trescientos centros, el programa de franquicia va a hacer que crezca mucho más rápido que hasta ahora, y eso nos dará fuerza a los ojos de los clientes, tanto particulares como profesionales, que no tardarán en reconocer a Euromaster como una enseña de calidad y servicio. No podía haber dudas, la apuesta debía ser por Euromaster”.

MÁS PERSONAL LIONEL DANTIACQ, EUROMASTER

1

UN PRINCIPIO FUNDAMENTAL...

No traicionar mis convicciones.

2

SE ARREPIENTE DE...

Toda la gente que no he llegado a conocer.

3

LE PONE DE LOS NERVIOS...

La vanidad.

4

ELIMINARÍA DE SU CARÁCTER...

Una cierta impaciencia.

5

UNA PERSONA A LA QUE ADMIRE...

Los bailarines de ballet, los músicos y los actores de teatro… Todo lo que significa trabajo, humildad y paciencia antes de salir al escenario.

6

UN PERSONAJE ADMIRADO...

John Coltrane, músico de jazz de los años sesenta; Bernard Moitessier, explorador marino… Los que abren nuevos mundos.

7

Y UNO QUE DETESTE...

Los chivatos.

8

UN TALENTO QUE LE HUBIERA GUSTADO TENER...

El ritmo del flamenco.

9

Y UNO QUE SÍ TIENE...

Adaptarme a los cambios.

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AUTOPOS RADIOGRAFÍA SU MERCADO DE POSVENTA

CADA VEZ SON MÁS EMPRESAS LAS QUE NO CONCIBEN EL MERCADO ESPAÑOL SIN EL PORTUGUÉS, ES DECIR, QUE PIENSAN Y ACTÚAN EN FUNCIÓN DE UN mercado ibérico. SIN EMBARGO, LOS ENTRESIJOS DEL MERCADO DE POSVENTA, Y EN ESPECIAL DE LA DISTRIBUCIÓN DE RECAMBIOS, SON UNOS GRANDES DESCONOCIDOS PARA EL PROFESIONAL ESPAÑOL. INFLUENCIAS, SINERGIAS, SOCIOS, CLIENTES, PROVEEDORES… cada vez compartimos más, PERO POCO SABEMOS DE QUE, POR EJEMPLO, EL MERCADO PORTUGUÉS ESTÁ MUCHO MÁS ATOMIZADO QUE EL ESPAÑOL Y HAY UN recambista por cada 3,1 talleres Y MENOS DE 800 COCHES POR CADA TALLER; O DE QUE LOS FABRICANTES DE COMPONENTES, SALVO ESCASAS EXCEPCIONES, NO ESTÁN IMPLANTADOS DE FORMA DIRECTA EN EL PAÍS; O DE QUE un 7% de

las empresas de distribución tiene la mitad del mercado. ECHEMOS UN VISTAZO A LA POSVENTA PORTUGUESA.

SECCIÓN PATROCINADA POR

TAN CERCA TAN LEJOS

44 LO PRIMERO QUE llama la atención DEL MERCADO DE POSVENTA EN PORTUGAL ES QUE HAY 2.225 tiendas

de recambios y 7.039 talleres

INDEPENDIENTES, LO QUE SIGNIFICA QUE HAY

un recambista por cada 3,1 talleres

MULTIMARCA, MIENTRAS QUE en España son 5,5 TALLERES POR TIENDA. UNA encuesta REALIZADA ENTRE

967 empresas DE DISTRIBUCIÓN PORTUGUESAS, LAS QUE REPRESENTAN EL

90% del total de negocio, CONCLUYÓ QUE UN 65% DE LOS DISTRIBUIDORES POSEE UN 17% DE CUOTA DE MERCADO MIENTRAS QUE OTRO

7% acapara más del 47%.

C

irculan en Portugal 4,4 millones de turismos y 1,2 millones de comerciales ligeros, un total de 5,6 millones de vehículos. Cerca del 60% de ese parque tiene una edad comprendida entre los 5 y los 15 años de edad. La edad media del vehículo está en unos nueve años.

El parque ha crecido anualmente un 1% aproximadamente en la última década y esa cifra total de 5,6 millones de coches sigue siendo similar a la de la población activa, tal como ocurre en el mercado español.

Esto, sumado a que los kilómetros anuales recorridos por vehículo están estancados desde 2008 en 13.600 y a que el gasto medio por vehículo apenas ha variado durante toda la década, sin recuperar el valor de una moderada inflación, ha hecho que el mercado portugués se haya mantenido más o menos estable a los largo de los últimos diez años.

Sin embargo, durante ese mismo periodo el conductor portugués ha cambiado algunos de sus hábitos como cliente.

En primer lugar, a pesar del aumento de la edad media del parque, ha reducido su número de visitas al taller (el total ha bajado un 30%), estando hoy la media en dos entradas al año (de un total de 11 millones de entradas en el año 2000 se ha pasado a unos 9 millones, con un aumento de la factura del 9%, aunque el coste del mantenimiento anual por vehículo ha descendido un 2%). Además, ha mantenido su confianza en el taller independiente multimarca, más barato, y el dominio del mercado que ya tenía ese canal se ha acentuado (también gracias a que gran parte de la población se concentre en núcleos pequeños y medianos en los que el canal oficial tiene mayores dificultades para competir). Por último, en estos diez años el conductor portugués ha apostado por los coches usados, cuyo mercado se ha dinamizado mucho, y de significar el 45% del parque ha pasado a superar hoy el 55%.

¿SOBRAN RECAMBISTAS?

En ese contexto general de parque estable pero con conductores que han adaptado sus hábitos a la crisis, lo primero que llama la atención del mercado de posventa en Portugal es que hay 2.225 tiendas de recambios y 7.039 talleres independientes, lo que significa que hay un recambista para cada 3,1 talleres multimarca. Son cifras obtenidas de las guías telefónicas, que en el país vecino siguen siendo la fuente más fiable para contar este tipo de empresas. El dato, teniendo en cuenta que el parque es de 5,6 millones de coches, indica también que hay menos de 800 automóviles por taller, lo que da una idea de la tasa de

ocupación de las empresas de reparación. En España, la proporción entre el número de talleres y el de recambistas es de 5,5 a 1, aproximadamente, mientras que por ejemplo en Alemania es de 15 a 1.

Una encuesta realizada entre 967 empresas de venta de recambios portuguesas, las que representan el 90% del total de negocio, concluyó que un 65% posee solo un 17% de cuota de mercado, mientras que otro 7%, el que incluye a las más grandes, acapara más del 47%. En cualquier caso, la facturación decreció en todas las empresas y los márgenes se redujeron de forma generalizada, quizá excesiva, para garantizar la supervivencia de muchas empresas. Y es que en la actualidad, siendo este un aspecto que preocupa especialmente a todos los actores del mercado portugués, la oferta es muy superior a la demanda, por lo que la única forma que tienen muchas empresas para conquistar mercado es reducir cada vez más sus márgenes. La situación está afectando gravemente a la rentabilidad.

“Me cuesta entender cómo funciona realmente la cadena de valor en el mercado portugués”, señala Joaquim Candeias (ADL-Blue Print): “Impera tanto el ‘sálvese quien pueda’ que al final casi nadie consigue casi nada. Quizá falte un

LOS FABRICANTES Y LA GRAN DISTRIBUCIÓN Los fabricantes de componentes mayoritariamente no están implantados de forma directa en Portugal, salvo algunas excepciones. Entre esas excepciones hay alguno que directamente tiene su central logística ibérica en Lisboa, como TRW. Otra forma de estar para los fabricantes (además de los que tienen un equipo comercial propio porque tienen su central ibérica en España) es mediante una empresa local portuguesa que actúa como su filial en el país (sin almacenar, solamente concretando las transacciones comerciales).

La principal competencia para los fabricantes que están implantados o tienen un acuerdo con una empresa local son los cinco, seis o siete grandes distribuidores que hay en el país.

Todos ellos con su propia red de puntos de venta.. Son lo que sería un distribuidor de los grandes en España, pero con mucho más peso, ya que teniendo fuerza en Lisboa y Oporto la tienen en todo Portugal. Al no tener apenas peso en el mercado los grupos de distribución prácticamente juegan su papel. Y a mismo tamaño, estructura y filosofía de negocio se reparten en cada producto

las marcas que distribuyen, para competir territorialmente con una oferta lo más diferenciada posible. Estos grandes distribuidores compran a los fabricantes directamente en otros países, tanto europeos como asiáticos, con los que el mercado portugués mantiene una intensa relación (de hecho, el parque es bastante parecido en este aspecto al de las Islas Canarias).

Los fabricantes implantados y los grandes distribuidores compiten por los mismos clientes, otros distribuidores más pequeños que a su vez venden tanto a tiendas como a talleres.

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Pocas redes de talleres…

Hay unos 7.000 talleres independientes multimarca. Más del 40% tienen entre uno y dos trabajadores, y solamente el 15% tiene seis o más. Del total, un 30% está en el área de Lisboa y un 15% en Oporto y alrededores. El 70% de ellos hacen mecánica (el 42% solo mecánica), el 16% electricidad (el 5% solo electricidad) y el 35% chapa y pintura (el 11% solo chapa y pintura). El fenómeno de las redes no obstante es todavía muy incipiente (apenas están desarrolladas, a excepción de Bosch Car Service, con 140 talleres). En total, no llegan a ser 300 los talleres que pertenecen a una red, y eso incluyendo a las de servicios rápidos y autocentros, entre las que destacan Precision (40), Midas (32), Roady (27), Auto Center (21), Norauto (12), Feu Vert (6) y E.Leclerq (5). Este canal, eso sí, va viento en popa: a pesar de su poca cantidad de talleres ha pasado de captar el 2% del número total de intervenciones en todo el país a captar el 8%.

…Más de neumatiqueros En Portugal hay algo menos de 2.000 especialistas en neumáticos, de los cuales 600 pertenecen a alguna red. Controlan dos tercios del mercado de sustitución de neumáticos, uno de los mercados menos afectados por la crisis económica, aunque a diferencia de España siguen prestando casi exclusivamente servicio de neumáticos. Las redes independientes mejor posicionadas son Eurotyre, Pneuport y PointS.

poco de respeto entre todos los actores y un poco más de comunicación entre nosotros para organizar el mercado de forma que pudiera haber crecimiento para todos”, añade.

Tampoco es optimista José Alberto (Bragalis)... “ El estado del mercado no es bueno. No hemos conseguido salvaguardar el margen y mantener los stocks cuesta mucho dinero, pero al final es el taller el que se lleva más margen. En cierto modo, los importadores y los fabricantes han permitido que el mercado vaya en esa dirección, como cuando dejamos a nuestros hijos que hagan lo que quieran y eso no siempre sale bien. No veo problema en que los importadores que utilizan las tiendas para llegar al cliente final vendan directamente a los talleres, pero deberían respetar el margen del recambista para no cerrar un canal que les sirve muy bien”.

También hay quien cuestiona incluso la información general sobre la actual configuración del mercado: “O esos datos están equivocados o la situación es completamente insostenible. Ninguna tienda puede sobrevivir con tres clientes. Lo que acaba por pasar es que la competencia entre tiendas es mucho mayor y eso dificulta la rentabilidad y hace que florezca un mercado paralelo de reparación que provoca graves problemas de competencia desleal”, comenta David Gouveia (J.G. Nieto). Esa información general, en cualquier caso, se basa en datos ofrecidos por Gipa, empresa especializada en estudios de mercado, en el último simposio sobre posventa de automoción organizado

por la editora de prensa profesional AP Comunicaçao (con la que MVPress, editora de Autopos, tiene un acuerdo de colaboración).

LOS TALLERES ABUSAN

Buena parte de la distribución portuguesa coincide con que ese escenario de gran diversidad y atomización favorece que los talleres independientes multimarca sean el eslabón de la cadena al que mejor le va: reciben muchísima oferta, pueden conseguir los productos más baratos por la reducción de márgenes que aplican algunos recambistas y encima muchos no aplican al cliente final esas mejores condiciones de compra y los venden a un precio sensiblemente mayor de lo que la situación económica, el mercado o la simple ética comercial aconsejan. De hecho, para algunos distribuidores, los márgenes abusivos son la causa de que cada vez sean más los conductores que están confiando el mantenimiento y las reparaciones de su vehículo a los concesionarios oficiales y, sobre todo, a los autocentros y especialistas, el canal que más está creciendo actualmente en Portugal.

Aunque hay quien apuesta por tomar la iniciativa: “La racionalización de la distribución pasa por una colaboración más estrecha entre los diferentes eslabones de la cadena para intentar corregir los aspectos del funcionamiento del mercado que no nos convienen a ninguno de nosotros”, apunta José Alvega (Tomarpeças). No es fácil.

LOS RECAMBISTAS Hay un total de 2.225 tiendas de recambios, a las que abastece principalmente una red mucho más reducida de importadores mayoristas. En Portugal, donde el mercado tenía ya una estructura muy particular, la crisis ha hecho estragos entre los recambistas, y que haya un recambista para cada 3,1 talleres ha hecho que los importadores mayoristas e incluso algunas

tiendas estén vendiendo sus productos prácticamente sin margen. Muchas empresas van a cerrar. Y aunque, como en España, los grupos de distribución empiezan a ser una realidad que transforma el tejido del mercado del recambio, muchos en Portugal piensan que no son la mejor solución para el futuro, y dicen que ser competitivos pasa por crear sociedades estratégicas

con otras empresas que distribuyan productos diferentes y complementarios para, en conjunto, aumentar el volumen de negocio y defenderse mejor de la entrada de multinacionales (en Portugal actualmente no existe ningún gran distribuidor, ni siquiera entre los seis o siete mayores, que pueda suministrar todo a una tienda de recambios y todas deben tener varios proveedores).

LOS márgenes abusivos DEL TALLER INDEPENDIENTE PROVOCAN QUE LOS conductores vayan más A LOS CONCESIONARIOS OFICIALES Y SOBRE TODO A LOS

autocentros y especialistas,

EL CANAL QUE MÁS

está creciendo ACTUALMENTE EN

Portugal.

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El desafío inmediato... ...del recambista:

Fidelizar clientes y aumentar sinergias con las marcas que distribuye buscando la excelencia en la gestión.

...del taller multimarca: Como las redes se retrasan, invertir en formación y cualificación.

...del concesionario:

Diversificar negocio, aumentar servicios y mejorar imagen.

...del autocentro:

Consolidar su crecimiento y acompañarlo de rentabilidad.

Por otra parte, el distribuidor portugués debe lidiar también con una logística complicada, por la necesidad que tiene de almacenar el elevado número de referencias necesarias para cubrir un parque muy diversificado, más que el español. Un aspecto característico de este mercado es que el importador mayorista vende directamente a los talleres, siendo el primer eslabón de la cadena, y es que, salvo algunas excepciones (TRW, SKF, Bosch), los fabricantes no están implantados de forma directa en Portugal (algunos disponen de un equipo sobre el terreno dedicado a establecer acuerdos con los distribuidores que suele ceder toda la parte operativa de la distribución a los importadores). Este es, para Pedro Carvalho (Davasa), uno de los principales problemas del sector: “La confusión que provoca que todos vendan a todos es consecuencia de que haya muchos importadores y no estén los fabricantes de forma directa, como sí sucede en España”.

En los años noventa todavía existía una cadena de comercialización que tenía en un extremo a los representantes de los fabricantes, en el centro a los importadores mayoristas y en el otro extremo a las tiendas, que vendían recambios a los talleres. Pero esa cadena se ha roto en los últimos años, en parte porque muchos fabricantes de componentes están produciendo más, para soportar menores costes, y algunos de los grandes importadores han empezado a saltarse eslabones de la cadena para distribuir, revender y hasta montar recambios al cliente final si es necesario para dar salida a todo el stock que esos fabricantes les colocan.

Como señala Fernando Moreira (LAS Parts), “con la reducción de los márgenes y el aumento de los stocks la filosofía tradicional del importador ha dejado de funcionar, no puede limitarse a vender piezas a las tiendas”. Pero tampoco le resulta fácil abrir nuevas vías de negocio cuando en su propio eslabón la competencia es feroz. Es frecuente en Portugal escuchar a un importador quejarse de que un

fabricante, aunque necesite hacerlo para poder llegar a todo el país, entregue la distribución a dos o más empresas, ya que esto provoca problemas de rentabilidad a quienes reciben zonas de comercialización pequeñas. Por no hablar de las auténticas guerras comerciales que estallan cuando esas zonas no están claramente delimitadas.

MÁS PROBLEMAS: COBRAR… Y VIGILAR AL VECINO ESPAÑOL

La dificultad para cobrar es otra realidad de las que marcan el día a día. Es, de hecho, uno de los mayores problemas actuales del distribuidor portugués. El crédito a 30 días hace años que apenas existe, pero es que de ser a 60 pasó a ser a 90 días y desde la irrupción de la crisis ningún plazo acordado es en la práctica fiable.. “Hoy en día- señala Carlos Costa (AD Logistics)- el problema principal es financiero: tenemos que financiar el stock y tenemos que financiar a los clientes. Es evidente que el mercado tiene que profesionalizarse porque un negocio solo sobrevive siendo rentable y los costes son cada vez más reales y palpables”. David Gouveia (J.G. Nieto), lamenta que “no hay el menor respeto en Portugal por los plazos de pago”.

Por si no tuvieran bastante con tener que estar muy pendientes de los cobros, los distribuidores portugueses deben estarlo también de la que consideran una de las mayores amenazas a la rentabilidad de sus negocios: la entrada de productos llegados directamente de España y puestos en Portugal por empresas españolas, hasta dos veces por día en algunos casos.

Esta amenaza se percibe sobre todo en las zonas fronterizas pero ya afecta a todo el país, sin que los recambistas locales puedan hacer nada, ya que el mercado es libre y los precios de esos productos más competitivos.

...del neumatiquero:

Mantener su cifra de negocio mediante la diversificación de servicios.

LA DISTRIBUCIÓN SE LAMENTA: “no hay el menor respeto EN PORTUGAL POR LOS

plazos de pago”.

MCoutinho Y Civiparts, A TODO GAS El mercado portugués está tan atomizado que sus dos mayores empresas son un especialista en recambio original y un especialista en vehículo industrial. MCoutinho y Civiparts son los dos mayores distribuidores de Portugal y los únicos que facturan más de treinta millones de euros al año.

MCoutinho, cuya principal actividad es la venta al taller independiente multimarca de recambio original de unas treinta marcas de automóviles, se ha convertido en la mayor empresa de la distribución facturando más de 37

millones de euros al año. La segunda mayor empresa de la distribución portuguesa, con una facturación de más de 34 millones de euros, es Civiparts, un distribuidor especializado en VI que además es socio de Group Auto Union España (GAUE).

Civiparts, perteneciente a Auto Sueco (que ya era socio de GAUE como distribuidor de recambios para turismos en Portugal), está implantado de forma directa, además de en Portugal, en Marruecos, Angola y España a través de Civipartes España (de la que tenía el 10% hasta que en

septiembre de 2008 compró el 90% restante mediante una operación que supuso una inversión de cuatro millones de euros). Este distribuidor, que abrió hace unos meses otro centro en la zona norte, tampoco deja de crecer: acaba de inaugurar unas nuevas instalaciones en Lisboa de más de 5.000 metros cuadrados, que incluyen almacén, una tienda de recambios con 14 vendedores y un área de atención de 270m², además de un enorme aparcamiento para clientes que nada tiene que envidiar a los de los hipermercados.

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Industriales VALENCIA LA IMPORTANCIA DE LO SINGULAR

No es Industriales Valencia un distribuidor de recambios al uso. Lo primero, porque siendo especialista en vehículo industrial cada vez vende más recambios de coche. Pero sobre todo no lo es por el perfil de las personas que lo componen: no lo es por sus actuales gestores (con permiso de su padre), Rafael y Jorge (42 y 40 años respectivamente), con aspecto de rockeros en plena gira; no lo es por su ya nombrado padre y fundador de la empresa (a la que acude regularmente), Rafael Fauri (“valenciano de Teruel”, donde nació en 1939), empresario tardío, luchador incansable, innovador permanente, de quienes dicen sus hijos que han aprendido “responsabilidad, honestidad, constancia y sentido común” (casi nada); y no lo es por cada uno de sus empleados, varios de ellos verdaderos ejemplos de lealtad, que forman un equipo humano muy comprometido con la empresa.

Por FELIPE SIERRA

Fotos PIERO SCHIAVO

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T

ras tres mudanzas y mil y una aventuras, Industriales Valencia estrenó nueva nave en mayo de 2010, en Paiporta, en la periferia de Valencia, sobre parcela de 2.000 metros cuadrados, de los cuales 1.400 son de almacén y 600 de oficinas. Pero hasta llegar aquí, hay toda una historia de responsabilidad, de esfuerzo y de capacidad que tiene nombre propio: Rafael Fauri. Y eso que cuando empezó a trabajar en el gremio, ya con 25 años, no podía ni imaginar que acabara convirtiéndose en la pasión de su vida.

“Por mi amistad con uno de los propietarios de una tienda de inyección diesel, empecé a trabajar como comercial en este sector”. Y a los dos años llegó el Grupo Echevarría (el por entonces gran distribuidor de recambios con implantación prácticamente en toda España) que le propuso liderar su proyecto en Valencia. “Estuve con ellos hasta 1987 –dos décadas nada menos”, comenta Rafael, “pero de repente decidieron echar el cierre” (unos años después, Echevarría, socio de Grupo Unión, protagonizaría una de las quiebras más sonadas de la historia del sector).

Pero como no hay mal que por bien no venga, esa circunstancia le abrió la posibilidad de montar su propio negocio. Pero para que fuera así fue determinante el apoyo del personal que había tenido a su cargo: “Ellos me lo pidieron y me decidí porque me sentía responsable de todo ese personal que había estado bajo mi tutela; éramos casi como una familia”.

El caso es que junto con otros tres socios, cada uno con un 15% de acciones y él con el 55% restante, Rafael Fauri fundaba Industriales Valencia.

Hasta que en 2007 toda la propiedad pasaba a manos de la familia Fauri.

LA NUEVA NAVE Y LA CRISIS De la avenida de Tiborrio, en el centro de Valencia, donde tenían dos almacenes, “uno de 350 metros cuadrados y otro de 400”, a la plaza Enrique Granados, “que por aquella época estaba algo más apartada del centro; ahora ya

no”, también con dos almacenes, uno de 1.000 metros cuadrados y otro de 1.300, que había pertenecido a Valeo. Y en 2008 compraron un terreno… que les costó “un pico”. Y de repente llegó la crisis, la constructora

quebró y los bancos dejaron de dar créditos razonables: “Nos ha costado mucho más de lo que proyectamos, pero finalmente estamos aquí”. ‘Aquí’ es su flamante nueva nave en Paiporta (Valencia).

DESPUÉS DE veinte años trabajando PARA EL ENTONCES GRAN DISTRIBUIDOR ECHEVARRÍA, echaron el cierre A LA SUCURSAL DONDE RAFAEL FAURI ESTABA COMO ENCARGADO. Y montó su propio negocio, PARA LO QUE FUE DETERMINANTE EL apoyo del personal QUE HABÍA TENIDO A SU CARGO: “ELLOS ME LO PIDIERON Y ME DECIDÍ PORQUE ME SENTÍA RESPONSABLE; éramos casi como una familia”.

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55 “Uno de los socios era el dueño de una fábrica de válvulas y se fue casi al principio, por incompatibilidad, y es que desde el inicio decidimos distribuir Wabco, una marca de su competencia”, cuenta Rafael. El segundo socio era el delegado comercial de Filtros Mann en la zona: “Respiró cuando le compramos las acciones. Y es que el hecho de tener un delegado comercial como socio más que beneficiarnos nos perjudicó: a raíz de que dejara la empresa nos dimos cuenta, probablemente para que no le acusaran de favoritismo, de que no habíamos disfrutado nunca del enorme abanico de posibilidades y condiciones que Mann ofertaba”. Y el tercero fue un representante al que Fauri había regalado las acciones: “Trabajaba conmigo desde el año 1967, cuando se montó la delegación de Industriales Asociados en Valencia, y yo le fiché como vendedor. Le compramos las acciones a su viuda, cuando desgraciadamente falleció”.

El parque se complica, CADA VEZ HAY MÁS MARCAS DE VEHÍCULOS, SE MULTIPLICAN LAS REFERENCIAS… Y apuestan por especializarse POR LÍNEAS DE PRODUCTO: “SI TRABAJÁBAMOS embragues, pues toda la gama, FILTROS, IGUAL, CORREAS, TODAS… DECIDIMOS ENFOCARNOS A PRODUCTOS DE reposición, desgaste y mantenimiento”.

ESPECIALISTAS EN VEHÍCULO INDUSTRIAL, PERO NO SOLO

R

afael Fauri recuerda los comienzos, agradecido: “Si hemos llegado hasta donde estamos es porque la clientela y los proveedores confiaron en mí cuando abrí la empresa. Fue muy importante que consiguiéramos la distribución de Wabco en exclusiva. Fue al principio de los noventa y además coincidió con el comienzo del boom de la construcción. Creció el número de camiones y furgonetas y Wabco era un valor seguro. Luego llegó Sachs, que también nos dio la exclusiva para vehículo industrial. Fue el colofón”.

Luego el parque se complica, cada vez hay más marcas de vehículos, se multiplican las referencias y toma una decisión clave para el futuro de su negocio: “Ese momento es el que más me gusta recordar. Decidimos apostar por un sistema de trabajo basado en líneas de producto. Es decir, no queríamos tener todo tipo de recambios sino ser especialistas por línea de producto. Si trabajábamos embragues, pues toda la gama, filtros, igual, correas, todas… Y es que sabíamos que este sector iba a crecer tanto que sería imposible abarcar todos los productos. Así que decidimos enfocarnos a productos de reposición, desgaste y mantenimiento. En eso hemos invertido todo nuestro esfuerzo y conocimiento y vamos a continuar por esta línea. No vamos a ampliar las líneas de producto, aunque sí es posible las marcas”. Y ese concepto de negocio les abrió al recambio de turismo.

“SI HEMOS LLEGADO HASTA DONDE ESTAMOS ES PORQUE la clientela

y los proveedores confiaron en mí CUANDO ABRÍ LA EMPRESA. FUE muy importante QUE CONSIGUIÉRAMOS LA DISTRIBUCIÓN DE Wabco EN EXCLUSIVA. Y luego llegó Sachs, QUE TAMBIÉN NOS DIO LA EXCLUSIVA PARA VEHÍCULO INDUSTRIAL. Fue el colofón”, RECUERDA FAURI.

perfiles RAFAEL FAURI EL PADRE

“Licenciado en la Universidad de la Vida”, nació en Teruel en 1939, aunque se considera valenciano, “porque no se es de donde se nace, sino de donde se pace”. Quinto de seis hermanos, se casó en 1962, pero es viudo desde hace once años. El matrimonio tuvo tres hijos, Rafa y Jorge, que forman parte de la empresa, y una, la mayor, que es actriz. No se considera un hombre testarudo: “Me dejo aconsejar… me interesa que la gente que trabaja con nosotros tenga iniciativas”. Seguidor del Valencia, enamorado del fútbol del Barça, y aficionado al tenis, “le daba, le daba, pero ya no”. Le encanta su ciudad: “Es relativamente pequeña, cómoda y manejable”. Jubilado, pero administrador de la empresa, le sigue gustando ir por allí… “y más ahora que esto es más bonito y con más luz”. Le encanta ir al teatro, a cenar, a pasear: “Salgo todos los viernes y sábados a cenar y luego a tomarme una copita”. De eso dan fe sus hijos: “Sale más que nosotros, con diferencia”.

RAFAEL FAURI JR.

El mayor de los varones, nació un 6 de marzo de 1969. Vive con su pareja y no tiene hijos. Estudió un par de cursos de Derecho y luego un año Turismo, “pero como lo simultaneaba con el trabajo se me hizo muy duro y dejé de estudiar”. Entró con 20 años en Industriales Valencia. Y lo que piensa de su hermano lo sabe con seguridad: “Somos hermanos, pero también amigos y no hay rivalidad, nunca la ha habido”. En sus tiempos libres toca la batería, es muy casero, y lee mucho, “casi de forma compulsiva”.

JORGE FAURI

Del 4 de octubre de 1970, es el más pequeño de los hermanos. Se quedó en cuarto de Económicas e hizo un año de Informática. Vive con su pareja en un bonito ático de Valencia y tampoco tiene hijos. A pesar de comenzar a trabajar en Industriales Valencia ya a los 27 años, dice que conocía bien el trabajo por su padre y que sabía que iba a ser su futuro. Encantado de viajar por todo el mundo, le gusta el rock, la música en directo y los festivales.

Se ve como una persona que aporta tecnología y modernidad al negocio. Es consciente de que no son la clásica imagen del sector, “pero aportamos otra mentalidad y eso es bueno. A lo mejor no llevamos corbata, pero hay muchos que la llevan sin saber llevarla”.

56 Sus hijos, Rafael y Jorge le reconocen el mérito: “Acertó plenamente. De hecho, en aquellos años el competidor era el recambio original, que se decía, porque eran los que tenían todo de su marca.

Pero nosotros les quitamos cuota de mercado, a ellos y no a otros competidores, y es que empezamos a traer todo aquello que los demás no tenían y las tiendas empezaron a vernos como alguien donde podían encontrar lo que nadie en el sector independiente les podía suministrar”. Y aunque el peso del industrial ha sido tradicionalmente mayor (en 2007 pesaba el 70% de su facturación), con la crisis se ha reajustado, “afortunadamente hemos crecido en turismo”. El caso es que sus clientes principales son distribuidores y recambistas, algunos tan importantes como Lausan o Cecau-

“Vivimos de lo que no tienen los demás”, CUENTAN,

Y SIENDO ESPECIALISTAS EN VEHÍCULO INDUSTRIAL, CADA VEZ VENDEN MÁS RECAMBIOS PARA TURISMO:

“Lausan o Cecauto nos han comprado siempre, como también de AD o Serca, PORQUE PARA MANTENER SU SERVICIO TIENEN QUE ACUDIR A NUESTRO STOCK”.

to: “Nos han comprado siempre, como también de AD o Serca, porque para mantener su servicio tienen que acudir a nuestro stock. Son nuestros mejores clientes, y cuanto más grandes sean, más les vendemos”.

”VENDEMOS DESDE EL STOCK, NO DESDE LA OFERTA”

N

o les importa reconocer que son más caros, pero también saben que en muchos casos son la última opción: “Somos caros, sí, pero esto es muy relativo. Nosotros vendemos desde el stock, no desde la oferta. Todo lo que vendemos está aquí”. De todas maneras les gustaría invertir la tendencia. Lo cuentan los hijos: “Muchos clientes dicen: ‘la he

buscado ya en cuatro sitios diferentes y no la tienen’, y nosotros les decimos que si hubieran recurrido a nosotros desde el principio habrían ahorrado teléfono, gasolina y, sobre todo, tiempo”. “Vivimos de lo que no tienen los demás. Y hacemos un gran esfuerzo por tener el recambio disponible enseguida que está en el mercado. Cuando nuestros competidores afirman tener un gran stock, no creo que lleguen al número de referencias que tenemos nosotros en las líneas de producto que trabajamos”. Esta es sin duda la clave de su éxito: “Apostar por esta especialización siempre nos ha garantizado mercado. Apenas tenemos competencia porque superamos a los demás en número de referencias”. Y no creen que sea el momento para que otros se planteen hacer lo mismo, porque se-

EL CAPITAL HUMANO Para los Fauri sus trabajadores “son prácticamente como de la familia”. Y está claro que les cuidan, por la alta media de permanencia en la empresa que tienen: “Mira, este señorito…”, comenta Rafael Fauri señalando a uno de sus empleados, “tiene 51 años y empezó a trabajar conmigo a los 16… De los cuatro que hay en la tienda, uno entró cuando tenía 14 años y ahora

tiene 62, otro empezó a los 14 y ahora tiene 54, Mario, que entró con 18, ahora tiene 53.

El que menos lleva es Quique, que vino cuando teníamos el anterior almacén… Tenemos también incorporaciones más recientes, necesarias para los nuevos tiempos informáticos, pero la verdad es que tenemos un equipo muy consolidado”.

De sus empleados esperan, “iniciativa y responsabilidad”:

“Antes estaba todo muy concentrado en la familia y ahora buscamos no ser tan relevantes en la empresa. Que cada cual domine su parcela, que sean autónomos y capaces de tomar sus propias decisiones.

Esta manera de trabajar en equipo reduce el esfuerzo laboral y motiva al trabajador”.

En definitiva: “Antes para cualquier cosa nos llamaban y ahora estamos intentando cambiar esa dinámica”.

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59 “MUCHOS CLIENTES DICEN: ‘la he

buscado ya en cuatro sitios diferentes y no la tienen’, Y NOSOTROS LES DECIMOS QUE SI HUBIERAN RECURRIDO A NOSOTROS DESDE EL PRINCIPIO habrían

ahorrado teléfono, gasolina y, sobre todo, tiempo”. gún ellos hoy por hoy invertir en stock y en referencias es inviable. Y su almacén es el producto de años de inversión.

Eso sí, no reparten: “Cuando llegan a nosotros es porque no han encontrado la pieza en ningún otro sitio, así que vienen a buscarla. Además creemos que el reparto es un valor añadido, nunca una obligación”.

El riesgo de este concepto de negocio, reconocido por los propios interesados, es el de acumular mucho obsoleto: “Si hiciéramos un análisis del stock podríamos pensar que habrá piezas que muy probablemente no vayamos a vender, por eso es muy importante llevar un control exhaustivo, de modo que si vemos una pieza que ha estado un año sin que se haya ha vendido, le quitamos el punto de pedido y no se repone”. Pero además, tampoco se cierran fronteras: “¿Por qué no podemos vender en toda España? ¿Y por qué no fuera? Si tenemos el stock que tenemos… la gente puede encontrar nuestras piezas por internet”.

EL FUTURO

Y

es que quieren más: “Material tenemos; imagen en el mercado tenemos.

Tenemos el producto y las condiciones para venderlo, y queremos ver hasta dónde podemos llegar”. Pero no a través de las condiciones: “No creemos que dar descuento puro y duro sea el camino. Lo que cuenta es el servicio”. Confían mucho en su apuesta online: “Tenemos muchas expectativas en la página web, por las opciones que te da de abrir nuevos mercados. Aunque por ahora solo un 10% de nuestra facturación procede de internet, si bien aún no lo hemos potenciado dándolo a conocer a través de ofrecer ventajas o descuentos”. Ven también en la red la posibilidad de internacionalizarse: “Hemos descubierto un campo de internacionalización con la web muy interesante, porque nos llegan pedidos de la India, Venezuela o Alemania, por ejemplo. Ahora no le prestas mucha atención porque son esporádicos, pero el día de mañana se puede potenciar”. Si algo han aprendido de su padre los hermanos Fauri ha sido a innovar: “Mi padre ya utilizaba los primeros ordenadores en 1974”, comentan. “Nosotros, en muchos aspectos, somos casi antiguos a su lado”.

Pero no es lo único que han aprendido de él: “Sobre todo hemos aprendido responsabilidad, honestidad, constancia y sentido común”.

El padre, por su parte, ha visto cumplido todo lo que esperaba de sus hijos: “Han sobrepasado mis expectativas. Dejo esta empresa en sus manos con la completa seguridad de que va a funcionar incluso mejor que si yo estuviera. No hay hermanos que se lleven mejor, que se respeten tanto y lo hagan tan bien”.

SOCIO DE ADR Industriales Valencia no camina solo. Es uno de los socios de ADR, grupo de distribuidores especializado en vehículo industrial, desde que se creara en 1998. “Nos habían ofrecido, a nosotros y a algunos más, integrarnos en Grupo Unión Vehículo Industrial, pero no me gustaban por varias razones, como la de tenerles que dar los datos de la contabilidad de mi empresa para saber si éramos o no solventes. Esas cosas dentro del sector se saben y no

hace falta demostrarlas. Si tú pagas todas tus letras es que eres solvente. El caso es que no éramos solo nosotros los que no estábamos de acuerdo con sus métodos y decidimos crear otro grupo, al que se sumaron cinco de los socios de Grupo Unión, que inmediatamente le comunicaron a su presidente Fernando Pardo que al finalizar el año, cuando acabaran los compromisos, abandonarían el grupo, pasando a formar parte del recién creado ADR. Éramos un grupo de

“NUESTRO PRIMER GERENTE FUE MIGUEL MENÉNDEZ, PERO SE MARCHÓ A GRUPO UNIÓN VEHÍCULO INDUSTRIAL: NOS LO QUITÓ FERNANDO PARDO PARA VENGARSE, PORQUE NO SOLO NO HABÍAMOS QUERIDO ENTRAR EN SU GRUPO SINO QUE CINCO DE SUS SOCIOS SE VINIERON CON NOSOTROS: PENSABA QUE NOS IBA A HUNDIR… PERO NADA MÁS LEJOS DE LA REALIDAD”.

amigos, la mayoría, forjado en las reuniones de Wabco, de los que éramos distribuidores. Por eso nuestro primer gerente fue Miguel Menéndez, que trabajaba en Wabco, aunque después fue él quien se marchó a Grupo Unión Vehículo Industrial, nos lo quitó Fernando Pardo para vengarse pensando que nos iba a hundir… pero nada más lejos de la realidad”. Presumen de que ADR tiene las mejores condiciones del mercado en vehículo industrial.

“Mejores que las de ningún otro. Porque somos el grupo de vehículo industrial más grande y más importante”. Con Manuel Gutiérrez al frente, ADR tiene su central en San Fernando de Henares (Madrid), con 2.500 metros cuadrados de terreno y una nave de 1.600 metros cuadrados llena de material.

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EL PUPITRE

LA evolución DE LOS GRUPOS DE

distribución

Por

Alain “Darwin” Lez

M

ás de cien años después de su muerte (abril de 1882), las teorías darwinianas (aceptadas universalmente) siguen teniendo su aplicación en la actualidad e incluso en aspectos de la vida como los empresariales. Al menos es la propuesta del director comercial de Exide (Tudor) Alain Lez, que ha establecido una “Teoría evolutiva de los grupos”.

SU PLANTEAMIENTO ES SENCILLO: “De

dónde venimos, dónde estamos y hacia dónde vamos”: Se comenzó llamando agrupación de compras, después grupos de distribución. ¿Cuál será el futuro modelo?

(Exide-Tudor)

PERO PRIMERO LA TEORÍA DE DARWIN:

Darwinismo es un término con el que se describen las ideas de Charles Darwin, especialmente en relación a la evolución biológica y social por selección natural, y se basa en la adaptación al medio y a sus factores como vía a la supervivencia. Y para ello la especie se debe transformar; o diversificar (separar, unir o reproducir)”. La cadena alimenticia es, en este caso: los fabricantes de coches en la cúspide, seguido por los de componentes, la distribución y la reparación a continuación, y en la base, el automovilista.

¿Y CUÁLES SON LOS FACTORES A LOS QUE HAY QUE ADAPTARSE? Las teorías evolutivas

darwinianas los separan en factores endógenos o internos (los movimientos del mercado,

“Llega un momento en que la vaca no da más leche. LOS FABRICANTES HEMOS SUFRIDO MUCHO y LOS GRUPOS y RECAMBISTAS PREFIEREN incrementar su RENTABILIDAD MEJORANDO las condiciones de COMPRA ANTES de HACER los DEBERES EN CASA” “El AUTOMOVILISTA es la especie BASE EN LA CADENA ALIMENTICIA, y la DISTRIBUCIÓN y REPARACIÓN son sus ESPECIES DEPREDADORAS y deben ADAPTARSE al medio PARA su SUPERVIVENCIA natural” “La DISTRIBUCIÓN es una especie con una clara CARENCIA EN LLEVAR la INICIATIVA a la hora de INFORMAR al automovilista, ya sea DE SUS PRODUCTOS, de sus SERVICIOS, de sus CATÁLOGOS… la distribución LO DERIVA AL TALLER y ESTE SE LO GUARDA para sí mismo”

matriculaciones, el nuevo reglamento, el incremento de referencias, la concentración -cada vez menos distribuidores pero más grandes-, y la rentabilidad media); y los factores exógenos o externos (internet, las redes sociales, los medios de comunicación, la globalización, la nueva cultura verde liderada por los “efectos del cambio climático”, la constante innovación, el asociacionismo, que gana peso en los mercados más competitivos, y una legislación cada vez más restrictiva, y sobre todo en defensa del consumidor).

EL IMPACTO DE LOS PRIMEROS NO ES GRANDE. El crecimiento se basa en la conquista del mercado y no en acompañarlo: no queda más remedio que ir cogiendo cuota de mercado al de al lado. Tampoco las políticas de la distribución orientadas a mejorar la compra en vez de potenciar la venta llevan a ninguna parte: “Llega un momento en que la vaca no da más leche. Los fabricantes hemos sufrido mucho y los grupos y recambistas prefieren incrementar su rentabilidad mejorando las condiciones de compra antes de hacer los deberes en casa. Sería mejor eliminar costes fijos porque la vaca (es decir el fabricante) da lo que da”. Y que el servicio haya pasado de ser un valor añadido a una obligación no ayuda.

LOS SEGUNDOS, HACEN QUE EL AUTOMOVILISTA ESTÉ MUCHO MÁS INFORMADO y aumente su capacidad de

decisión, sea más global, más ecológico, más exigente, y con más conciencia legislativa, porque “el automovilista es la especie base en la cadena alimenticia. No sólo se adapta sino que participa en el cambio del medio natural, y la distribución y reparación son sus especies depredadoras y deben adaptarse al medio para su supervivencia natural”. Vamos, que hay que adaptarse a los consumidores si se quiere sobrevivir.

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EL PUPITRE PERO ¿CÓMO ES LA ESPECIE DISTRIBUCIÓN? Pues una especie con una clara carencia en llevar la iniciativa a la hora de informar al automovilista, ya sea de sus productos, de sus servicios, de sus catálogos... la distribución lo deriva al taller y este se lo guarda para sí mismo. ¿Por qué no existen redes virtuales de reparación con programas de mantenimiento o de fidelización para canalizar la información al automovilista? ¿Cuántas empresas del sector tienen un perfil en Facebook?

LA OFERTA EN ESTE TIPO DE ESPECIES SIGUE SIENDO MUY LOCAL O COMO MUCHO REGIONAL. Hay que poner el mismo precio

a nivel nacional: que un embrague cueste lo mismo en Barcelona que en Cáceres. No hay una oferta global, nacional, consolidada y comunicada. Además las ofertas siguen muy basadas en el precio, y no en el servicio.

Y todo porque la estrategia de los grupo de compra, dícese grupos de distribución, se siguen basando en las condiciones de compra y en la competitividad, dejando sólo así la posibilidad de crecer con la absorción de socios de otras agrupaciones”.

RESUMIENDO: los grupos de compra apuestan

por la diversificación (uniones, fusiones o adquisiciones) y no por la transformación.

Pero los fabricantes de componentes están al límite. Los costes no se reducen incrementando la rentabilidad a costa del fabricante. Los distribuidores deben hacer los deberes en casa, y los deben hacer bien si quieres sobrevivir”.

un posicionamiento. Todo esto deberá ser profesionalizado. Las modas como la ecología deberán ser explotadas y comunicadas.

Formación: debido al continuo progreso tecnológico, las empresas deberán invertir en que su capital más valorado, los trabajadores, sepan sobre temas técnico-comerciales. Y además, esta formación crecerá en intensidad debido al aumento de presión fiscal sobre las empresas, por lo que se necesitarán equipos de trabajadores profesionalizados.

A MODO DE CONCLUSIÓN, LOS GRUPOS DE COMPRA, dícese grupos de distribución,

todavía focalizan todo al aspecto precio/ producto, porque quizás crean que es la base

¿Y CÓMO? INVIRTIENDO EN: Logística.

La heterogeneidad del parque, el plazo y la disponibilidad de producto serán claves. Márketing: entrar en grupos sociales, reconocer tendencias, adquirir

“El horizonte y la focalización de la oferta sigue siendo local, y sin embargo LA MOVILIDAD DEL CLIENTE ES CADA VEZ MAYOR. Por eso LA VISIÓN estratégica DEBE SER GEOGRÁFICA y NO SEGMENTADA por zonas. La política comercial debe ser homogénea” “Los GRUPOS DEBEN DAR MÁS IMPORTANCIA al desarrollo de la especie base de su alimentación: LOS TALLERES. Estos serán CLAVES A LARGO PLAZO como SOPORTE de la especie y además servirán de CONTACTO con la alimentación base, EL AUTOMOVILISTA” “Los RECAMBISTAS NO APROVECHAN las SINERGIAS que les proporciona estar en un grupo: HÁBITOS, IDEAS, SERVICIOS… e incluso DEBERÍAN APOSTAR por CEDER parte o toda la GESTIÓN a un equipo experto de PROFESIONALES”

de su supervivencia: sólo piensan en unas condiciones de compra competitivas. Pero no se dan cuenta de que hay aspectos básicos de desarrollo como la segmentación, la imagen, o la comunicación (márketing), y que estos son la base de un crecimiento, a medio plazo, en un entorno cambiante.

ADEMÁS, EL HORIZONTE Y LA FOCALIZACIÓN DE LA OFERTA SIGUE SIENDO LOCAL, y sin embargo la movilidad

del cliente es cada vez mayor. Por eso su visión estratégica debe ser geográfica y no segmentada por zonas. La política comercial debe de ser homogénea: Si las condiciones que dan los fabricantes son a nivel nacional, ¿por qué los grupos de distribución no le ofrecen lo mismo a sus clientes?

LOS GRUPOS DEBEN DAR MÁS IMPORTANCIA AL DESARROLLO DE LA ESPECIE BASE DE SU ALIMENTACIÓN: los talleres. Estos serán claves a largo plazo como soporte de la especie y además servirán de contacto con la alimentación base, el automovilista.

LOS RECAMBISTAS NO APROVECHAN LAS SINERGIAS QUE LES PROPORCIONA ESTAR EN UN GRUPO: hábitos, ideas, servicios…

e incluso deberían apostar por ceder parte o toda la gestión a un equipo experto de profesionales. Estas sinergias permitirían evolucionar por mimetismo, y no deberían rechazar la opción de convertir sus grupos en franquicias. Para ello deberían mostrar cierta apertura a la pérdida de identidad como miembro individual a favor de la especie.

Y POR ÚLTIMO, su depredador (el fabricante), no se diferencia mucho de la visión del grupo de distribución, aunque ve más posibilidades de evolución.

¿SERÍA REALMENTE POSIBLE UN GRUPO DE DISTRIBUCIÓN CON OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, EQUIPOS Y PROCESOS COMUNES Y ESTANDARIZADOS?

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Icer BRAKES

En plena forma a los cincuenta

Quién me iba a decir a mí que viajaría a Pamplona dos veces seguidas en tan poco tiempo: ¡pues sí que tienen actividad industrial estos pamplonicas! Que digo yo que igual hace falta un corresponsal en la zona, porque a mí no me importaría presentarme voluntaria, si hiciera falta digo... Y es que me han vuelto a invitar a tierras navarras (ya me encuentro aquí como en mi casa), esta vez para visitar las instalaciones de Icer. ¿Les suena no? ¡Sí hombre, la Icer de toda la vida, la de los frenos! Y, como es lógico, he aceptado encantadísima. Y “aquí estoy yooo, aquí solitaaa...”, con mi cámara y mi trolley, a punto de encontrarme con el que esta vez será mi cicerone, un mocetón del norte que se llama Rubén Llánder, que es el director comercial de la marca y que lleva en la empresa nada menos que desde el año 98. He quedado con él en la estación y desde allí partiremos rumbo a la planta de Pamplona, que es la que toca visitar, porque tienen otra en Tudela que hoy no me va a dar tiempo, pero vamos, que yo ya les he dicho que si hay que volver para visitarla, se vuelve y Santas Pascuas...

U

Familiar y cincuentañera

na vez en las instalaciones de Pamplona y antes de visitar la planta, Rubén me pone al día de lo que es Icer Brakes. Resumiendo mucho, y para que se hagan una idea rapidita, una empresa privada y cincuentañera, de capital nacional independiente, que se encarga de que frenen como Dios manda trenes, camiones y sobre todo coches (el 90% de la producción de pastillas).

Y digo cincuentañera, porque lo de cincuentona no le pega nada, ¡vamos, que no los aparenta, que la veo yo... muy rejuvenecida! Además, Icer es una empresa familiar, yo diría que muy familiar, porque pertenece sobre todo a tres familias: los Ruiz, los Zozaya y los Sucunza. Su fundador fue Enrique Ruiz, por eso Icer lleva su nombre: Industrial Co-

mercial Enrique Ruiz, ICER, y actualmente es su hijo Víctor Ruiz el que preside la compañía, con la ayuda de Juan Miguel Sucunza, consejero delegado que durante veinte años ha ejercido como director general, y que entre sus muchos logros (tantos años dan para mucho) está el de haber enseñado a una servidora cómo hacer unos buenos pimientos del piquillo (nunca se lo agradeceré lo suficiente, últimamente me hacen la ola cuando los preparo).

A

¡MENUDA HISTORIA!

hora que también les digo, que lo de ser familiar es de toda la vida, pero lo de los cincuenta no, lo de los cincuenta es nuevo, que esta cifra tan redonda (quien la pillara) y tan especial la cumple Icer este mismo año y me consta que piensan celebrarlo como corresponde, o sea, por todo lo

alto, que medio siglo es medio siglo y lo demás son tonterías, sobre todo cuando se tienen tantas cosas por hacer y una historia de la que aprender ¡Y menuda historia! ¿Sabían que desde que se fundó en 1961 (como Mafrisa) ha pasado hasta por un incendio que en el año 85 destruyó por completo las instalaciones que habían inaugurado apenas tres años antes? ¿O que han cambiado tres veces de nombre hasta llegar al actual Icer Brakes? ¿O que entre 1999 y el 2003 han puesto en marcha nada menos que tres fábricas nuevas, una en Tudela (Sigma Brakes) y dos en Pamplona (Icer Brakes y Adi Metalparts)? (Por cierto, que esta última, que se creó para desarrollar unas placas metálicas con un rayado especial que sólo tiene Icer y que sirve para conseguir una mejor fijación y un mejor anclado de las pastillas, pasó en 2006 a estar participada en un 50% por una empresa canadiense, entonces cam-

66 bió de nombre y se llamó Nucap Europe S.A. pero es que después, en 2010 se vendió y dejó de formar parte del Grupo Icer ¡Dios mío, cuanta actividad! ¡Se agota una solo de pensarlo!).

P

Fórmulas secretas

ero dejemos la historia y vayamos al grano, o sea, a la planta. Rubén me acompaña entre montones y montones de cajas llenas de polvos de colorines: ¿y dónde están las piezas? ¡Ah, que con esto se hacen las pastillas de freno! Desde luego hay que ver lo que se aprende con esto de las visitas: resulta que con esos polvos extraños hacen mezclas que después se prensan y se convierten en auténticas pastillas de freno Icer para coches, camiones y trenes (¡que tendrían ustedes que ver qué tamaño!). Y lo más curioso es que se trata de fórmulas secretas, porque claro, el secreto de una buena pastilla está en la fórmula.

Rubén me explica que aquí en Pamplona es donde se hace la parte más compleja de la producción, o sea, las mezclas y el prensado integral de las referencias de alta rotación y de las de requisitos más exigentes; el resto del prensado y lo que llaman finalización del producto, que es el marcado, estuchado, embalaje, etc. se hace en la planta de Tudela, desde donde vuelve para su expedición una vez que está listo. Entre las dos plantas llegan a los 300 empleados; no está nada mal, no.

Mientras Rubén me va explicando, yo me quedo embobada viendo trabajar las máquinas que mezclan los ingredientes secretos en una proporción secreta que solo el programa conoce, después todas las mezclas son testadas para comprobar que no hay errores y, si pasan el test, un sello les da el pasaporte para poder ser utilizadas. Me dice Rubén que pueden llegar a hacer 15 millones de piezas al año de un total de más de 1.500 referencias, y que hay un determinado tipo de piezas, las más especiales, las que ofrecen más prestaciones, que siguen un proceso de elaboración más manual para poder atender mejor el proceso.

Rubén me pone al día de lo que es Icer Brakes. Resumiendo mucho, y para que se hagan una idea rapidita, una empresa privada y cincuentona, de capital nacional, muy rejuvenecida últimamente por algún que otro arreglillo, y que se encarga de que frenen como Dios manda trenes, camiones y sobre todo coches.

A Corazón partío Por si no tuviera bastante con tanta actividad, desde abril de 2010 Icer se ha metido en otro lío y ahora tiene el corazón “partío”: Icer Brakes, encargada de que frenen los coches y los camiones, y la nueva Icer Rail, que se encarga de que lo hagan los trenes, y que, para colmo, se ha asociado con una empresa que se llama Knorr Bremse, que por lo visto es la repera en moto, digo en tren, vamos que es el mayor fabricante de frenos del mundo sobre raíles. Pues nada, nada, a seguir invirtiendo, que eso es buena señal.

Por ejemplo invirtiendo en la planta de Tudela para poder aumentar en un 40% su capacidad de producción. No, si lo que digo, menudos cincuenta; para llegar con esa energía a esa edad hay que tener entrenador personal y cirujano plástico por lo menos.

¡Calidad bendito tesoro!

demás de enseñarme el proceso de elaboración de las piezas y las máquinas que las fabrican (según me cuentan, algunas, las mismitas que las que utilizan los fabricantes de equipo original), me enseñan los bancos de pruebas donde hacen lo propio tanto con sus productos como con los de la competencia; y es que hay que comparar para saber en qué es uno mejor, y así explotarlo comercialmente, y en qué es peor, para ir espabilando. ¡Ay la calidad, bendito tesoro! ¡Cuántos quebraderos de cabeza no darán tanta exigencia con la calidad! Y es que no queda otra si se quiere ser competitivo en los tiempos que corren: hasta el proceso de producción de las piezas se prueba antes de empezar con la producción en planta, que para eso tienen una planta piloto donde ensayan la producción de las piezas de principio a fin y solo cuando comprueban que todo va sobre ruedas (y nunca mejor dicho, porque parte del proceso consiste en probar las piezas en coches de verdad), se pasa a producir de forma industrial.

Pero es que además se pasan el día con los ensayos, y no precisamente para ninguna función teatral, y sino que se lo digan a Pablo, que es el que se encarga de estas cosas: se trata de seguir un plan de ensayos previamente establecido y revisar cada cosa cuando toca y en función de la “receta” (eso sí, las más exquisitas, su revisión es a diario). Ah, y por lo visto hay que tener mucho cuidadito con la humedad, ¿verdad Pablo?: todos los días hay que comprobar si el grado de humedad de las mezclas es el apropiado.

Me quedo embobada viendo trabajar las máquinas que mezclan los ingredientes secretos en una proporción secreta que solo el programa conoce. Y es que, por lo visto, el secreto de una buena pastilla está en la fórmula.

Sin tĂ­tulo-2 1

09/06/2010 16:40:05

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Que nO Falte De “nÁ”

uando las piezas están terminadas son almacenadas para su distribución, así que ahora toca ver el almacén. ¡Madre mía! ¡Cuántas piezas! Y es que claro, como resulta que la prioridad absoluta es dar servicio de todas las referencias en 24 horas y tener el stock siempre disponible para no dejar nunca colgados a los clientes, pues no queda otra que almacenar a lo grande. Además, en cuanto sale un coche nuevo al mercado se ponen con aquello de la ingeniería inversa y en cuanto te descuidas ya tienen las últimas innovaciones a disposición de sus clientes.

Total, que entre unas cosas y otras no han dejado de aumentar la capacidad del almacén de producto terminado. Pero lo mejor no es esto, ¡qué va! Lo mejor es que en el almacén hay una parte reservada solo para España, y es que cuando un cliente español levanta el teléfono para hacer un pedido tiene prioridad absoluta, hasta el punto de que cuando viene un pedido de fuera, por muy grande que sea, la parte española ¡ni tocarla! En fin, que estamos enchufados y que en Icer se aseguran bien de que en cuestión de pastillas de freno a los españoles no nos falte de “ná”.

A

Sin la Frente marcHita

hora, que yo me pregunto: ¿y este enchufe a qué viene? Y claro, Rubén enseguida me lo explica, ¡es más majo...!

Al parecer, resulta que, cosas de la vida, Icer, que era marca de referencia en nuestro país hace treinta o cuarenta años, dejó un día de serlo. ¿Que por qué? Pues por lo visto no porque el mercado español no tuviera importancia para ellos, si no, más bien, porque en un determinado momento se tu-

vo tanto éxito fuera que, al final, las grandes cuentas del exterior acabaron siendo la prioridad. El caso es que de unos años a esta parte toca volver, pero “sin la frente marchita, ni las nieves del tiempo plateando la sien”, y para eso se trabaja en cambiar muchas cosas, entre otras, la percepción que todavía tienen algunos de los que conocieron a la Icer de aquellos maravillosos años, porque ya no tiene nada que ver con la que fue: ahora es mucho más tecnológica, moderna y dinámica, ¡donde va a parar!

Y como para cambiar percepciones lo que hay que hacer es enseñarse, pues eso es lo que están

Quieren celeBrar por todo lo alto el 50 anIVersarIo de la empresa, como debe ser, y ya están PreParando todo un Plan de eVentos dIgno del acontecImIento Para Poder comPartirlo con todos los amigos y clientes Que han formado Parte de la historia de icer. en fin, espero QUe Una serVIdora pUeda partIcIpar tamBIÉn de alguna manera.

La hormiga y la cigarra Para atar los últimos cabos, de vuelta en las oficinas, saludamos a Miguel Ugalde, el director general de Icer, que se incorpora muy amablemente a nuestra conversación. Toca hablar sobre cosas de jefes: objetivos, estrategia, proyectos, filosofía de empresa... Y lo que me queda muy claro es lo claro que tienen que a pesar de la crisis hay que seguir invirtiendo a tutiplén para poder seguir creciendo; y eso es lo que ellos han hecho: una gran inversión en almacén que les ha permitido suministrar a sus clientes sin ningún problema, también en los momentos de mayor demanda, mientras que otros competidores no podían hacerlo. ¡Ay, el cuento de la hormiga y la cigarra, real como la vida misma! Y claro, dicen que esto es posible solo en una empresa privada como la suya, donde los números se miran mucho, sí, pero donde no se busca la rentabilidad del ya, sino el negocio del mañana. Y como además están tan seguros de que suministrándolo todo, rapidito, con calidad y a buen precio las cosas les irán bien, pues no tienen más prisa que la justa, porque saben que acabarán llegando.

En resumen, que están contentos, contentos con el camino que han iniciado para recuperar la notoriedad, contentos con lo contentos que están sus clientes, contentos porque están creciendo con ellos, contentos porque cada vez están homologados en más grupos de distribución...

haciendo: hacer publicidad en los medios, organizar visitas para enseñar las instalaciones a la prensa (por eso estoy yo aquí) y a los clientes, y visitarlos, visitarlos mucho que es la mejor forma de que lo conozcan a uno (por lo visto ya están recogiendo lo que están sembrando, porque me hablan de un crecimiento del 40% en los dos últimos años...).

Y

crecer, crecer y crecer

ya puestos, pues a seguir. Creciendo con sus clientes actuales y consiguiendo otros nuevos, con su marca y con marcas privadas (el porcentaje actual es 40/60). Vamos, que lo que quieren es crecer, crecer y crecer, invirtiendo mucho pero manteniendo la estructura y la forma del negocio, y, por supuesto, celebrar por todo lo alto el 50 aniversario de la empresa, como debe ser, que no hay muchas empresas que lleguen con tanta vitalidad a los cincuenta: ya están preparando todo un plan de eventos digno del acontecimiento para poder compartirlo con todos los amigos y clientes que han formado parte de la historia de Icer. En fin, espero que una servidora pueda participar también de alguna manera.

Pues nada, yo ya me vuelvo a Madrid después de haber conocido bien esta empresa con auténtico sabor navarro (y de paso el Palacio Real de Olite, que Rubén no me quería devolver a la estación sin hacer un poquito de patria) y con auténtico sabor navarro también en la maleta, porque además de enseñarme el palacio Rubén me ha obsequiado con miel y pastas de la tierra. ¿Así cómo quieren que no tenga ganas de volver? ¡Imposible no tenerlas! Ah, y por supuesto no quiero despedirme sin desearle a la familia Icer al completo un feliz cumpleaños, que reine la paz en su vidaaaa y que cuuumpla muuuchos máaaaaas.

No corra riesgos

En cuestión de turbos, sea original En 2010, la cuota diésel en las matriculaciones de turismos alcanzó el 71%. Y aunque se ha estabilizado (dicen los expertos de Anfac –la patronal de los fabricantes de automóviles- que en España ya está por encima de la europea y que no creen que llegue al 75%), estamos hablando de 675.000 coches diésel matriculados el año pasado… equipados con motores turbodiésel la inmensa mayoría (ha pasado ya la época de los diésel atmosféricos que en la actualidad apenas sobreviven en pequeños vehículos utilitarios).

Pero por si fuera poco, los motores de gasolina con turbocompresores son cada día más frecuentes. No tanto por obtener elevadas potencias, sino porque proporcionan una eficiencia termodinámica muy superior y, sobre todo, unos niveles de emisiones más bajos que los motores de explosión atmosféricos de potencia equivalente. En resumen, que se obtienen rendimientos similares con cilindradas más bajas y, por tanto, con consumos más bajos.

El caso es que el turbo está de moda. O por ser más concretos, el turbo ha alcanzado unos niveles de desarrollo tecnológico que le hacen estar presente en la gran mayoría de los motores, de gasolina o diésel, de nueva generación.

Mayoría de Garrett® de Honeywell. Pero si se ha llegado a estos niveles de eficiencia es porque las principales empresas fabricantes de turbos han realizado un enorme esfuerzo en investigación y desarrollo de nuevas tecnologías y han colaborado estrechamente con los fabricantes de automóviles, que han incorporado estos avances a sus modelos.

Y entre esas compañías destaca Honeywell, líder mundial en la fabricación de turbos, propietaria de la marca Garrett. En España, sin ir más lejos, más de la mitad de los turbos instalados en los vehículos que se matriculan son Garrett.

Y es que los fabricantes de automóviles de todo el mundo conocen la importancia del equilibrio entre coste y rendimiento. Por ello, para la sobrealimentación de su motor, la mayoría elige Honeywell. Porque todos los turbocompresores Garrett están calibrados para responder a las exigencias precisas del motor, a fin de optimizar su potencia y fiabilidad, así como controlar las emisiones y el consumo de carburante a largo plazo.

muchos los que quieren beneficiarse, a veces a cualquier costa. Por eso, es conveniente reponer siempre con el turbo Garrett original y no utilizar ni imitaciones ni turbos reparados, especialmente en el caso de los de geometría variable, que suponen más de la mitad de las ventas.

El turbo es un producto de enorme precisión en el que cada componente es fundamental para el perfecto funcionamiento del conjunto, de modo que cualquier diferencia, por pequeña que sea, tiene sus repercusiones. Y aunque aparentemente sea difícil distinguir un turbo nuevo de uno reconstruido, ni mucho menos significa que sean iguales, sobre todo cuando se accede a su interior. Un ejemplo: calibrar la apertura mínima de las aletas, elemento crítico que caracteriza los turbos con tecnología de geometría variable, es una operación que no es posible hacerla bien si no es en la línea de producción y con una máquina de gran precisión. Y su mala calibración genera exceso de emisiones, incrementa el consumo de combustible y produce pérdida de potencia.

Tampoco las copias o falsificaciones son de fiar, como lo demuestran distintos estudios que le dan al turbo Garrett cuatro veces más de vida útil que a los de imitación, además de que los ensayos demuestran que los turbocompresores de imitación también desarrollan una menor potencia motor.

Turbo Garrett® VNT™ original.

Cuidado con lo que se monta. Pero como en todo mercado interesante, son

Turbo Garrett® VNT™ reacondicionado o reparado.

La cruzada de Garrett por evitar la reparación de los turbos de geometría variable responde a su convicción de que repararlos daña la imagen del producto y de su marca como líder de mercado, al llevarla muchos de esos turbos reconstruidos. Por eso, no se limita a darlo a conocer sino que procura, a través de sus distribuidores, recoger los turbos estropeados y destruirlos, reciclando sus materiales después, para que no sean reparados por terceros

Hace ya más de diez años, Honeywell desarrolló la tecnología VNT (Variable Nozzle Turbina) de álabes de paso variable. Con este sistema se obtienen presiones de soplado variable en función del régimen; especialmente elevadas presiones a regímenes bajos, que era uno de los puntos débiles de los motores con turbos movidos por los gases de escape. Y es la tecnología VNT™ la que ha permitido el desarrollo de los motores turbo de última generación.

Estos turbocompresores Garrett VNT propulsan millones de motores alrededor del mundo. Son productos extremadamente complejos, diseñados y calibrados para cumplir los estrictos requerimientos exigidos por los fabricantes de automóviles. Ofrecen un rendimiento óptimo y una altísima fiabilidad. Cualquier intento de reparación, reemplazando componentes internos, resulta extremadamente difícil debido a la complejidad técnica del turbocompresor, y da lugar a graves problemas, tales como: Incompatibilidad con la calibración del motor.

Insuficiente caudal/presión que deriva en una respuesta y un rendimiento global pobres del motor aumentando las emisiones.

Alteración en la mezcla de diésel/aire. Exceso de diésel generando temperaturas de combustión extremadamente elevadas que dañan tanto el turbocompresor como el motor.

Sobre caudal/presión que provoca sobre velocidad del turbocompresor, riesgo de explosión de la rueda turbina y daños a nivel del turbocompresor y del motor.

Exceso de presión de sobrealimentación que puede provocar daños físicos al motor.

Cuando necesite un nuevo turbocompresor,

exija Garrett® VNT™ original.

El turbo es un producto de enorme precisión en el que cada componente es fundamental para el perfecto funcionamiento del conjunto, de modo que cualquier diferencia, por pequeña que sea, tiene sus repercusiones. Y aunque aparentemente sea difícil distinguir un turbo nuevo de uno reconstruido, ni mucho menos significa que sean iguales.

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< implicados INAUGURA, EN MADRID, SU NUEVO CENTRO DE DISTRIBUCIÓN

Federal-Mogul da un golpe en la mesa “Es una de las mejores instalaciones que tenemos en Europa, dice su presidente mundial, el español José María Alapont, que respaldó con su presencia la apuesta de la multinacional por el mercado ibérico.

N

o solo no reconsideramos nuestra presencia sino todo lo contrario: la consolidamos, la reforzamos, y hemos decidido darle al equipo de distribución y recambios una de las mejores instalaciones que tenemos en Europa”. José María Alapont, presidente mundial y consejero delegado de Federal-Mogul, eliminaba de un plumazo todo tipo de especulaciones sobre el futuro de su compañía en el mercado español. El acto de inauguración del nuevo almacén (ante la prensa, que luego se repetiría con clientes) acababa de iniciarse.

Y es que, tras cerrar sus instalaciones de Barcelona (central de Federal-Mogul Automotive Ibérica –Ferodo, Necto, Champion), y poner todo el negocio en Madrid, en manos de Federal-Mogul Aftermarket España (componentes de motor), nombrando a su director general, David Zapata, como responsable único, el panorama no podía ser más incierto. Los competidores hablaban entonces de “primer paso para abandonar definitivamente España”, o de que “ahora es el mercado el que tiene que decidir si, después de lo ocurrido, la compañía está en condiciones de seguir mereciendo su confianza”.

A la americana

Federal Mogul quería hablar, decir esta boca es mía, pero estaba esperando para poder responder con hechos: enseñando su nuevo y flamante centro de distribución. Y eso fue lo que hi-

LAS NUEVAS INSTALACIONES, QUE ESTÁN EN COSLADA (Madrid), “tienen 8.000 metros cuadrados (6.600 –un 46% más- de almacén y 1.400 de oficinas), un stock actual de 35.000 referencias y una capacidad para procesar 200.000 piezas mensuales, gracias a su gestión de cadena de suministro y a su gran capacidad de gestión de inventarios, procesado y cumplimentado de pedidos, que garantizan entregas rápidas y precisas para los clientes”. Y dan empleo a 63 personas.

Federal-Mogul quería hablar, decir esta boca es mía, pero estaba esperando para poder responder con hechos: enseñando su nuevo y flamante centro de distribución. Y eso fue lo que hizo.

73

74 Easyvision de Champion, productos de sellado Payen, componentes de chasis Moog, con el resto de la gama que ya disponíamos”.

Y continuaba: “Es la demostración de nuestro sólido compromiso para ofrecer nuestro apoyo al mercado español, obteniendo el máximo provecho de la posición privilegiada de Federal Mogul en todo el mundo para proporcionar la tecnología y los productos adecuados para satisfacer las necesidades de los clientes”. zo. Con una atractiva puesta en escena, muy a la americana, primero a periodistas y más tarde (con derecho a comer) a clientes elegidos procedentes de toda España (Manuel Jiménez Maña, Antonio Pujadó, Fernando Pardo y Juan Carlos Pérez Castellanos, Antonio Peña, Álvaro Pariente, Pablo Parra, Ágata Calvo, etc. etc.).

Más que nadie

José María Alapont no quiso dejar cabo suelto durante su intervención: “La expansión de nuestras actividades en el mercado español es algo prioritario. Para ello, planeamos consolidar nuestra posición de la mano de las marcas más prestigiosas de Federal-Mogul, un sólido servicio de atención al cliente y un eficiente programa de gestión para el extenso parque móvil español, el sexto en volumen de Europa”. Y es que España representa casi el 10% del mercado del recambio para automoción del continente.

Pero si había alguien que deseaba más que nadie que llegara ese día ese era David Zapata, encargado de gestionar el renovado proyecto: “Las nuevas instalaciones nos permiten ofrecer un mejor servicio en España y ampliar nuestra gama de productos para ganar cuota de mercado, ofrecer los beneficios de un extenso portafolio de productos como proveedor integral con un equipo unificado, capacidad de aportar eficiencia a la distribución y una distribución de marcas líderes en el mercado español: Ferodo, Necto y pastillas Wagner, escobillas

PURFLUX, PRIMERA MARCA; PBR, ORIENTADA A PRECIO

Sogefi concentra su estrategia

L

a incorporación de un nuevo equipo a la división Aftermarket del Gruppo Sogefi (es decir, a la central), liderado por el ex Brembo Andrea Taschini, le ha dado al grupo un nuevo impulso, después de algunos años de indefinición. Con una nueva estrategia de marcas, con Purflux, Fram y CoopersFiaam como bandera, Sogefi aborda una nueva época con un objetivo claro: crecer.

Con el propósito de concentrar esfuerzos, Sogefi hizo pública en la pasada edición de Automechanika en Frankfurt su nueva estrategia de marcas: Purflux, Fram y CoopersFiamm se convertían en su apuesta de futuro, en sus marcas premium, las que contarían “con una gama amplia para ofrecer la máxima cobertura, tecnología de equipo original, desarrollo de nuevas referencias y amplio apoyo en márketing”. Una estrategia que en España –también en Europa-, tiene en Purflux su máximo exponente: el 60%

de las ventas de filtros del grupo en el continente corresponden a la marca Purflux, porcentaje que sube hasta el 80% en el caso de España.

Sin embargo, que en la conferencia internacional de Alemania no se dijera nada de PBR había generado incertidumbre sobre el futuro de la marca española propiedad también de Sogefi. Y todo su equipo directivo se vino a España a aclararlo: “PBR forma parte de nuestras marcas ‘basic’ y se orientará a clientes sensibles al precio con una gama de producto muy reducida”. Como explicó Mauro

“Purflux será la

marca de las referencias nuevas y PBR, que es un valioso activo en nuestra

estrategia, permitirá un

posicionamiento agresivo”.

MAURO PRODI.

Prodi, consejero delegado de Sogefi en España, “Purflux será la marca de las referencias nuevas y PBR, que es un valioso activo en nuestra estrategia, permitirá un posicionamiento agresivo”.

Más mercado

Al final el objetivo es poder alcanzar un mayor desarrollo en el mercado, crecer, vamos. Y su punto de partida no es malo: “Somos el único proveedor de filtros homologado por los cuatro grandes grupos de distribución europeos: AD, ATR, Group Auto Union y Temot, así como un proveedor destacado de grupos españoles como Cecauto, Dipart, Gecorusa, Holy-Auto y Serca”.

El objetivo en España es aumentar la cuota de mercado durante 2011, pasando del 21% actual a un 25%, el mismo porcentaje que tiene en Europa (donde es, según datos de Sogefi, el segundo de los tres grandes fabricantes de filtros por cuota de mercado, teniendo el primero un 27% y el tercero un 19%).

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La medida exacta

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12/04/2011 17:26:21

77 ZARAGOZA PRESENTA UN HÍBRIDO CON MUY POCO RECORRIDO (Y NO ES UN COCHE)

Motormecánica, una feria de otro mundo La apuesta de Automechanika por Madrid hundió sus expectativas

S

e presentó de forma precipitada y a espaldas del sector. Y desde entonces se fueron sucediendo los despropósitos. Al final, y a un coste que los responsables políticos de Aragón deberían explicar, ha terminado por celebrarse. Con la presencia de un puñado de empresas del aftermarket del automóvil, fundamentalmente de la región, en algún caso ‘obligadas’ por sus vinculaciones con la Administración, y muchas más de toda índole: financieras, de seguros, cámaras de comercio, el Club de Vehículos Históricos de Huesca, la Federación Provincial del Metal de Jaén, la Asociación Aragonesa de Empresas Constructoras de Moldes y Matrices... Apoyada con su presencia por algunos medios de comunicación especializados, y abierta a profesionales pero también al público (cuestión de cifras), Motormecánica ha estado muy lejos de ser “la feria referente del Aftermarket en España”, como llegaron a decir que sería sus responsables.

Animados por la debilidad de Motortec, que había tocado fondo en su última edición, y la posibilidad de contar con el apoyo de Automechanika, Feria de Zaragoza decidió presentar su candidatura a ser “la feria de referencia en España”. Pero la institución ferial alemana se alió con Madrid y sus expectativas se quedaron

> > Comentario publicado en autopos.es: “Lo de esta feria es escandaloso. Debería de dar la cara el consejero de Industria del Gobierno de Aragón y decir por qué apoyó este engendro, dando una rueda de prensa surrealista sin ningún apoyo del sector y seducido por un vendedor de humo”. seriamente recortadas. Sin embargo, presentación hecha y Gobierno de Aragón comprometido, se decidió seguir adelante al precio que fuera. Y eso que habiendo apostado todo al respaldo de Automechanika había obviado al sector hasta el punto de que el presidente de los fabricantes de recambios, Benito Tesier, director general de Brembo, compañía con sede central en Zaragoza, no sabía nada del asunto una hora antes de que la feria fuera presentada públicamente.

El día D

Desde entonces, mucho mensaje grandilocuente (“lo que tenga que ocurrir en el sector en 2011, va a ocurrir en Motormecánica”), y nula transparencia (la lista de expositores no se dio a conocer hasta una semana antes de su celebra-

Mucho mensaje grandilocuente (“lo que tenga que ocurrir en el sector en 2011, va a ocurrir en Motormecánica”), y nula transparencia (la lista de expositores no se dio a conocer hasta una semana antes de su celebración), mientras el certamen se iba alejando de su enfoque primero (el aftermarket).

ción), mientras el certamen se iba alejando de su enfoque primero (el aftermarket), haciendo guiños a la industria de automoción en general y al público en concreto al integrar el circuito de Alcañiz en la oferta ferial. La prueba es que el único foro programado con antelación (luego montaron otro deprisa y corriendo) nada tenía que ver con una feria “de equipos y componentes para automoción”, ni sus ponentes ni los asuntos tratados: “El Reto de la Industria de Automoción”, con los fabricantes de automóviles en el estrado, y “La Industria de la Alta Competición”, con patrocinadores, equipos de competición y Pedro de la Rosa como participantes.

Así las cosas, llegaba el día D, el 23 de febrero, con “200 firmas” representadas, con Mann, Berton, Launch y el Cluster de Automoción de Aragón, en el que estaban integradas empresas como Airtex o Fersa, como máximos exponentes de lo que sería una feria de equipos y componentes al uso. Una feria que quedaba desvirtuada inmediatamente después de ser concebida y que ha terminado por ser un híbrido extraño que se ha quedado muy lejos de alcanzar mínimamente sus objetivos, por mucho que se puedan maquillar las cifras, que esta gente ha demostrado sobradamente su capacidad para decir cualquier cosa por insostenible que sea.

78 SU OBJETIVO ES ALCANZAR EL TERCER PUESTO EN CUOTA DE MERCADO EN ESPAÑA

Contitech se abre camino Su equipo de Aftermarket le explica a la prensa su nueva estrategia

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o es fácil abrirse paso en un mercado dominado por dos monstruos como Dayco y Gates. Pero Contitech, marca alemana del grupo Continental, no ha dejado de sembrar en España para terminar haciéndose un hueco que tiene que ir ampliándose en los próximos años. Después de formar un equipo con diez representantes de la mano de Catherine Chatellard, la incorporación el pasado año de Manel Real, avalado por una muy buena labor en Ate, ha de significar el espaldarazo definitivo que haga de Contitech un referente en correas. De momento, ha dado un paso importante el último año con la homologación de sus productos en varios grupos de compra. Y como están muy convencidos de lo que tienen detrás, qué mejor que contar su estrategia a la prensa ibérica en su planta de producción de Hannover.

Una estrategia que tiene como objetivo alcanzar la tercera posición en cuota de mercado, superando el quinto puesto actual. Esto se traduce en un crecimiento del 10% en los próximos cinco años, al que deberá suceder un incremento del 20% en una segunda fase del proyecto.

Las ventajas que ponen encima de la mesa para conseguirlo son, en primer lugar, la calidad de su producto: ContiTech AG es líder mundial tecnológico en cuanto a innovaciones en caucho y plástico y es proveedor original y socio de las principales marcas de automóvil. Y, en segundo lugar, un sistema de fijación de precios que se van ajustando de forma automática y teniendo en cuenta todos los parámetros: el precio de origen, el precio de la competencia, o las consideraciones de su red comercial y de los distribuidores.

No es fácil abrirse paso en un mercado dominado por dos monstruos como Dayco y Gates. Pero Contitech no ha dejado de sembrar en España para terminar haciéndose un hueco que tiene que ir ampliándose en los próximos años.

Apoyo a los talleres

Una nueva estrategia que tiene una meta final: los talleres. Lo dice su jefe de Ventas, Manel Real: “Es nuestra misión trasmitir todo nuestro conocimiento a los talleres. A los concesionarios les llega inmediatamente con qué ti-

EL EQUIPO FORMADO POR MANEL REAL Y CATHERINE CHATELLARD al frente de la responsabilidad comercial y de márketing de Contitech en España promete dar frutos. Por su competencia y porque cuando se trabaja a gusto con el equipo una buena parte del camino ya está hecha.

po de correa sale cada modelo de automóvil, pero no así al taller independiente. Por ejemplo, hay correas elásticas y otras que no lo son, y no son intercambiables entre ellas. Por eso es tan importante que nosotros les ayudemos”. Y en la misma línea se expresa Catherine Chatellard, jefa de Producto: “Es importante ofrecer a nuestros distribuidores un abanico extenso de servicios que puedan trasladar a su vez a sus talleres clientes, de forma que sientan estar tirando de la misma cuerda que sus distribuidores, y los vean como los repre-

sentantes más competentes de nuestra marca en el mercado”.

El apoyo a los talleres se basa principalmente en planes de formación y la puesta a su disposición de herramientas específicas para el montaje o la reparación de las correas, además de toda la información técnica, consejos de montaje y demás explicaciones, que ahora se pueden encontrar, de forma abierta, en una renovada página web (www.contitech.es/ index.html), en la que además se puede acceder a su catálogo online y actualizado.

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LA DIAGNOSIS DE AD

Texa se mueve en el futuro Más de 8.000 talleres tienen en España alguno de sus equipos

Texa presentó el OBD Matrix, premiado en la feria de Frankfurt con el Automechanika

Innovation Award 2010:

“El primer instrumento capaz de leer y registrar directamente mientras circula por carretera el mal funcionamiento de todos los

sistemas electrónicos”.

las marcas y modelos, además de todos los sistemas electrónicos”. Tiene una cobertura de 61 marcas y cerca de 1.000 modelos diferentes.

I

sidro Sánchez era el director Técnico de Magneti Marelli cuando empezó a trabajar con los equipos de Texa. Y esa relación con el fabricante de equipos de diagnosis italiano terminó fructificando en una empresa común que es hoy Texa Ibérica. Sánchez aportaba su experiencia, mano de obra cualificada, como Carlos Soler y Miguel Pérez, actuales director comercial y director técnico respectivamente, ex compañeros en Marelli, y un acuerdo con AD Parts para distribuir sus productos. Texa Italia ponía los equipos y un empuje innovador inasequible al desaliento. Era su primera filial (ahora tienen nueve repartidas por el mundo), que hoy cuenta con unas instalaciones de 1.750 metros sobre un área de 2.800, 27 empleados y 52 distribuidores en España y Portugal. Más de 8.000 talleres tienen en España algún equipo Texa.

Novedades de premio

Y ahí estábamos los periodistas de los principales medios especializados españoles, convocados por la márketing manager Trini Sánchez, acompañada por Cristiano Lorenzonetto, coordinador internacional de comunicación de Texa SpA, para escuchar lo que se nos quería contar, que fundamentalmente iba a versar sobre las novedades que más brillaron en la última Automechanika en Frankfurt, especialmente su premiado OBD Matrix, primer dispositivo en el mundo para la diagnosis a bordo de todos los sistemas del vehículo, y la nueva línea de estaciones de aire acondicionado Konfort 700R, además del nuevo sistema operativo para la práctica totalidad de equipos Texa, el IDC4.

OBD MATRIX. Después del gran éxito obtenido con el OBD Log, del que se han vendido casi 30.000 unidades desde su presentación en la feria Equip Auto de Paris en 2009 (donde se le adjudicó el Gran Premio Internacional de la Innovación

“ESTAMOS EMPEÑADOS EN SER UNA SOLUCIÓN DE FUTURO”, se escucha durante la presentación de las últimas novedades de Texa Ibérica a los medios de comunicación especializados en sus instalaciones próximas a Barcelona.

Y eso es lo que transmiten: la ilusión de una compañía joven (nace en Italia en 1992 y su filial en España se crea diez años después) para estar permanentemente en la vanguardia tecnológica.

Automotive, elegido por un jurado de 87 periodistas), Texa presentó a su “hermano mayor”, el OBD Matrix, premiado esta vez en la de Frankfurt con el Automechanika Innovation Award 2010: “Una obra maestra en miniatura, que permite un nivel de análisis muy profundo: es el primer instrumento capaz de leer y registrar directamente mientras circula por carretera el malfuncionamiento de todas

SOFTWARE IDC4. El software operativo de los instrumentos Texa se ha renovado completamente.

El IDC4 ha sido pensado para cumplir el objetivo de facilitar al máximo el trabajo del mecánico en la intervención sobre vehículos cada vez más complicados: se configura como una verdadera y propia guía de la reparación, que “sugiere” al mecánico los parámetros a controlar y proporciona una lectura inmediata de las anomalías, indicando paso a paso el correcto procedimiento para la reparación. Una vez instalado en la unidad de visualización elegida, el software es capaz de controlar todos los instrumentos y dispositivos de autodiagnosis Texa, como el osciloscopio, análisis de gas, dispositivos para las inspecciones ITV, estaciones de mantenimiento de los sistemas de climatización y naturalmente el nuevo OBD Matrix.

LÍNEA KONFORT SERIE 700. Texa ha renovado también su gama de estaciones “konfort” para el mantenimiento de los sistemas del aire acondicionado, “para responder a las nuevas normativas medioambientales que entrarán en vigor el próximo año: a partir del 2011, todos los nuevos vehículos a motor de nueva homologación de peso inferior a 3,5 toneladas deberán utilizar para el sistema de climatización el refrigerante R1234yf, menos contaminante que el actual R134a. Por tal motivo, el taller tendrá que ser capaz de intervenir con cualquiera de los dos tipos de gases”.

La gama Konfort dispone del modelo 780R BiGas, la top de gama y la más evolucionada, que puede trabajar indiferentemente con ambos gases, permitiendo al mecánico pasar, sin dificultad alguna, de un sistema de climatización con un tipo de refrigerante a otro. Los otros modelos 720 R, 760 R, 760 R Bus (dedicado a los vehículos con grandes sistemas de climatización) pueden ser adquiridos o ya predispuestos para el futuro gas R1234yf, o para el actual R134a, con la posibilidad, en cualquier momento, de ser convertidos con un kit opcional al nuevo refrigerante.

Las nuevas Konfort se han diseñado en función de las particularidades del nuevo refrigerante, mucho más sofisticado y delicado respecto al precedente.

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Asociaciones “pa tó”

L

o de asociarnos a los humanos nos gusta, en general, más que a un tonto una tiza; vamos, que es verdad eso que dicen de que somos animales sociales. En cuanto te descuidas ya estás asociado con alguien, si no es con tu parienta, es con tu primo para montar un negocio; si no te abducen los de la comunidad de vecinos, lo hacen los de la asociación de padres del colegio de los niños; y si tienes lo que hay que tener, puedes acabar incluso en el comité de empresa en nombre del sindicato de turno.

Pero si por un casual te escapas de todas estas formas de asociación, no cantes victoria demasiado pronto: puedes acabar cayendo en cualquiera de las miles de asociaciones que existen. Porque igual que hay gente “pa tó”, hay asociaciones “pa tó”: cívicas, educativas, deportivas, culturales, regionales, de comerciantes, de profesionales, musicales, vecinales, juveniles, de la tercera edad, de ecologistas, de mujeres, de consumidores, de fumadores, de no fumadores… y por supuesto también las hay relacionadas con nuestro sector: de recambistas, de talleres, de fabricantes de piezas, de concesionarios, etc., que a su vez pueden ser nacionales, regionales, comarcales, provinciales… en fin, que hay donde elegir.

puede ser más o menos complicado en una de menor tamaño, pero cuando se trata de asociaciones de cierta importancia debe cambiar mucho la cosa.

Por eso, pensando ya en las nuestras, en las de nuestro sector, pues no debe ser fácil ser el presidente de Ancera, o de Cetraa, o de Conepa, o de Ganvam, o de la comisión de recambios de Sernauto (se me había olvidado que dentro de algunas asociaciones también hay comisiones, para acabarlo de complicar), o de cualquier otra de las que existen.

En favor del asociado

Pero a pesar de las dificultades (que intuyo, yo no estoy en su pellejo), sí que hay quien se lo curra mucho (y esto no lo intuyo porque lo veo). Hay asociaciones que tienen muy claro que no solo tie-

De natural generoso

¡Pero qué afán! ¡Madre mía! Aunque claro, yo entiendo que eso de defender intereses comunes, de protegerse de “los malos”, que unas veces son unos y, otras, otros, dependiendo de quiénes sean los asociados; eso de presionar de forma conjunta para así presionar más y conseguir más cosas; o lo de denunciar injusticias o lo de pedir ayudas, se hace mucho mejor en grupo. Y con un valiente al frente de ese grupo que dé la cara y que, en principio, sea de natural generoso, y digo en principio, porque siempre puede haber alguno que, más que de natural generoso, sea de natural interesado.

En cualquier caso, está claro que presidir, o ser la cara pública, de una asociación

Mucho peor es lo de las asociaciones en las que, en fin, los asociados y miembros sabrán lo que hacen, porque lo que somos los demás no tenemos ni idea, que me da a mí que más que asociaciones

son cortijos donde los caciques de turno campan a sus anchas a ver qué sacan (el que quiera oír que oiga).

nen que hacer muchas cosas en favor de sus asociados, sino que además tienen que comunicárselas al mundo. Es el caso de Ganvam (la Asociación Nacional de Vendedores de Vehículos a Motor, Reparación y Recambios). No hay más que ver su página web y la relación que tienen con los medios de comunicación de todo nivel y condición. Para que se hagan una idea, el día que no tengo en mi correo electrónico un comunicado de Ganvam, hasta lo echo de menos y todo; y es que tienen una agencia de comunicación que consigue que esté siempre en el candelero, y esto da una imagen de actividad permanente que me parece fundamental.

A lo mejor no al mismo nivel, porque claro sus noticias no venden tanto (sus asociados se dedican más a reparar que a vender coches), pero ocurre lo mismo con Conepa, que es la Federacion Española de Empresarios Profesionales de Automocion. Sabemos lo que hacen porque se ocupan de que lo que hacen trascienda a los medios, para que los medios lo hagan llegar a los interesados, que es de lo que se trata. También hacen buena labor en Asetra (asociación de talleres de Madrid, además de la de transportistas de Asturias: claro, con tanta asociación no queda más remedio que repetir nombre) supongo que tendrá que ver con que las cosas de la comunicación las lleve la misma persona.

Luego está Cetraa, la Confederación Española de Talleres de Reparación de Automóviles y Afines, que también hace mucho y lo comunica, pero que quizá se haya quedado un poco anticuada en la forma de hacerlo. Y algo parecido le pasa a Ancera.

No les vendría mal actualizarse un poco.

Almóndiga y Murciégalo

Ahora, mucho peor es lo de las asociaciones en las que, en fin, los asociados y miembros sabrán lo que hacen, porque lo que somos los demás no tenemos ni idea, que me da a mí que más que asociaciones son cortijos donde los caciques de turno campan a sus anchas a ver qué sacan (el que quiera oír que oiga). Allá ellos. Y estoy hablando de asociaciones, no de comisiones dentro de una asociación. En cualquier caso, a presidir una asociación no le obliga a uno nadie: uno se presenta porque quiere, y si no quiere no se presenta. Así que al que quiera no le queda más remedio que apechugar con sus responsabilidades, que son las de defender los intereses de sus asociados y no los suyos.

Por cierto, hablando de defender los derechos de los asociados; voy a ponerle deberes a Ancera (la asociación nacional de distribuidores de recambios): ¿no le podemos pedir a la Real Academia de la Lengua que acepte la palabra recambista? Es que ya estoy un poco harta de que siempre que la escribo en el ordenador me salga subrayada en rojo. ¡Jolín, si han aceptado almóndiga y murciégalo!