Autopos, nº 55

LA REVISTA.AUTDEOPOS.ESLO- S2011QUE LEEN NÚMERO 55 - WWW

REDES VS PROGRAMAS

¿CUÁL ES LA MEJOR FÓRMULA PARA ALIMENTAR A LOS TALLERES? ENTREVISTA

ALEJANDRO VICARIO CGA

HISTORIAS

AD LEVANTE

CARA A CARA

LANAJA FEBI & CASTELLANOS BLUE PRINT

REPORTAJE CONVENCIÓN ADI A BOCAJARRO RAÚL DURO, BOSCH CUESTIONARIO FRANCISCO JUÁREZ, ITAL DOÑA MILAGROS EL DÍA DE LA MARMOTA

Editor: Miguel Ángel Prieto [map@autopos.es] • Subdirectora: María Ruiz [mrs@autopos.es] • Redactores/Colaboradores: José María Cernuda [jmcernuda@autopos.es] • Carlos Garriga [cgarriga@ autopos.es] • Víctor del Val [vval@autopos.es] • Doña Milagros [milagros@autopos.es] • Reporteros Gráficos: Piero Schiavo • Gestión Comercial y Márketing: Yolanda Jareño [yjareno@autopos.es] Administración: María Ruiz [mrs@autopos.es] • Secretaría: Esperanza Llorente [ellorente@autopos.es] • Ilustraciones: Eduardo Fuentes • Alina Muresan • Diseño y Realización gráfica: MON, Taller de Diseño, S.L. • Redacción, Publicidad y Administración: Edificio Prolar - Calle Carpinteros nº6 - Oficina 25, 28670 Villaviciosa de Odón (Madrid) email: [prensa@autopos.es] • Tel. 916 161 912 / Fax. 916 166 322 Impresión: Imprimex [comercial@imprimex.net] • Depósito Legal: M- 22.747-1999 • Edita: Market Version Press S.L. Edificio Prolar - Calle Carpinteros nº6 - Oficina 25, 28670 Villaviciosa de Odón (Madrid) email: [mvpress@autopos.es] • Director: Miguel Ángel Prieto • Directora Adjunta: María Ruiz Solás.

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CONGRESO DE ANCERA

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JUAN LANAJA Y LUIS CASTELLANOS

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EL DíA DE LA MARMOTA

04 ¿Dónde se pone el acento? 11 Tribuna 15 Quinta columna 39 reportaje 51 MI TALLER 69 IMPLICADOS

¿Dónde se pone el acento?

La división de opiniones sobre el congreso de Ancera en 25 frases de quienes allí estuvieron.

“Un año más. No ha habido ninguna diferencia con el año anterior” “¿Lo mejor? El resultado del partido de fútbol del día anterior”.

“Lo de las mesas ha sido muy buena idea”.

“Por fin el debate ha estado dentro y no en los pasillos”.

“Ojalá todas las reuniones hubieran tenido un intercambio de opiniones tan intenso como en la mesa de la carrocería”.

“Los asuntos tratados eran muy interesantes”.

“La ponencia de la tarde, vergonzosa”.

“Nunca nadie se moja y plantea soluciones concretas”.

“Ha sido el mejor de los, al menos, seis últimos”.

“Ha sido muy participativo e intenso”.

“Se han planteado problemas muy serios”.

“El eslogan era “Mirando al futuro” pero se sigue mirando al pasado”.

“La primera ponencia ha estado bien, aunque el tono te dormía”.

“Ha sido muy largo”.

“Lo que ha hecho el señor de la tarde es lo que hacían antes los fabricantes, venderse. Pero los fabricantes pagan y son del sector”.

“El señor del BBVA nos ha chafado el día a primera hora de tal manera que...”

“Se sigue mirando al pasado sin proyección”.

“Muchas ganas y pocas ideas claras”.

“Por la mañana me he aburrido y por la tarde me he dormido”.

“Ha quedado claro el compromiso de la distribución por mejorar”.

“No ha habido muchas novedades, todo lo que han hablado ya se sabía”.

“La ponencia de la tarde no la entiendo. ¿Era una broma?”.

“La mesa de maquinaria ha sido bastante aburrida”

“Ninguna solución más allá de los tópicos hay que estar unidos y hay que trabajar mucho”.

“En general lo he visto pobre”.

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A BOCAJARRO

Raúl Duro

Director de Ventas Automóvil España de Bosch ¿Estado de ánimo?

Extraordinario, muy bueno. Y es inherente a mí: soy una persona muy positiva. Y si bien es cierto que no es el mejor momento del sector, tenemos la suerte, al pertenecer a Bosch, de tener la visión por nuestra participación en primeros equipos de cómo va a avanzar el mercado de la posventa en los próximos años, y llegarán momentos mejores de los que tenemos actualmente, así que no hay que perder el ánimo.

Un hombre Bosch…

110%. Llevo 21 años en la compañía, casi toda mi vida profesional, con la gran fortuna además de haber pasado por distintos departamentos. ¿Que qué supone ser un “hombre Bosch”? Supone tener una visión integral de la empresa y sentirte identificado con todos sus valores. Valores como la honestidad, la entrega, la visión de futuro, la importancia del aspecto humano. Y es algo que se tiene independientemente del nivel de la compañía donde trabajes. Cuando en tertulias familiares o de amigos, algunos con empresa propia, se dice aquello de que nunca se vive una empresa como cuando es tuya, yo, sin poderles quitar la razón porque no he vivido esa realidad de empresario, sí puedo decir que estoy muy cerca de sentirlo igual, porque estamos realmente muy identificados con la compañía.

Y deportista...

Para mí el deporte supone un plus muy importante. Lo he

descubierto tarde, porque empecé a correr hace seis años, pero ya he hecho dos maratones.

Cada mañana me levanto a las seis y me voy una hora a correr y esa es mi principal batería.

En mi maleta siempre van mis zapatillas y mi calzón y mi camiseta, y esté donde esté, corro.

Me aporta una gran vitalidad, así que regularmente me gusta hacer unos 30-40 kilómetros a la semana.

No era fácil reemplazar a Isidro Ruiz de Castroviejo…

Una institución en el sector. Y todos sentimos su marcha, porque además de ser un “hombre Bosch”, era un hombre humilde con todos los que estábamos a su alrededor. Pero en una empresa como la nuestra ninguno de nosotros somos insustituibles, porque estamos integrados en una mecánica en la que simplemente somos una pieza más de la cadena, de modo que cuando se cambia un eslabón todo se sigue desarrollando en la misma dirección, sin que se aprecien diferencias importantes.

¿Qué ha aportado?

Nada extraordinario. Si tengo que decir algo, quizá de lo que más satisfecho me encuentro es de haber conseguido cambiar la orientación del equipo de ventas, para adaptarnos a la nueva estrategia comercial, sin perder a nadie por el camino a pesar de que el cambio ha sido profundo. Los mismos que antes estábamos centrados en la venta de piezas somos los que estamos ahora liderando la estrategia que denominamos Parts&Bytes, enfocada en darle los medios al taller para que pueda seguir desarrollando su trabajo y nos pueda seguir demandando piezas.

Y no era un camino fácil.

¿Por qué elegir Bosch como proveedor?

La gran ventaja de Bosch es estar presente en el desarrollo, en la innovación de los primeros equipos. Por eso decimos que somos un buen compañero de viaje, porque no solo apuntamos al presente sino también al futuro. Todos los coches que van a venir en la próxima década están todos participados, y cada vez más, por Bosch. Electrónica, inyección, tecnologías híbridas… Una presencia que lógicamente extrapolamos al mer-

Raúl Duro nació en un pueblo de Cuenca, Villares del Saz (al que sigue estrechamente ligado), el 7 de febrero

de 1963. De familia de tres hermanos e hijo de transportista, estudió con los Carmelitas de Villarreal (Castellón), “una maravillosa experiencia que me ayudó muchísimo en mi formación personal”. Luego hizo Ingeniería Técnica Industrial y un máster en Dirección Comercial, ya en Madrid. En Bosch desde junio de 1990, entró en el área de primeros equipos, asumiendo después la dirección comercial de Blaupunkt y llegando al departamento de posventa como responsable de “nuevos negocios” (la llamada nueva distribución, básicamente). Antes de hacerse cargo de la dirección de Ventas, hace ahora tres años, sustituyendo en el cargo a Isidro Ruiz de Castroviejo, también fue jefe de Ventas de la zona Norte primero y Levante después.

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A BOCAJARRO

cado independiente y que hace que para el taller seamos el socio ideal.

¿Y el distribuidor?

Vamos de la mano, siempre. Compartimos la responsabilidad de ayudar al desarrollo de los talleres. Porque a diferencia de los concesionarios, el taller no tiene a nadie y nosotros, fabricantes de recambios y distribuidores, tenemos que estar cerca de él. Y nuestros distribuidores participan tanto de nuestra paleta de productos como de nuestros servicios, una gama muy amplia de oferta para los talleres para la que necesitaría tocar a muchos otros proveedores si quisiera ofrecer algo parecido (aunque también somos conscientes de que ningún distribuidor puede vivir exclusivamente de Bosch, como tampoco ningún taller de un solo distribuidor).

¿Cuál es la mayor resistencia comercial que se encuentran?

Pues quizá chocamos con nuestra propia fortaleza: tener que trabajar tanta gama de producto con un solo proveedor hay a quienes les resulta un poco espeso. Y nosotros no sabemos trabajar “a la carta” en cuanto a productos, y vender-

“la GRaN VENTaJa DE BoSCH ES ESTaR PRESENTE EN El DESaRRollo, EN la INNoVaCIÓN DE loS PRIMERoS EQuIPoS. PoR ESo DECIMoS QuE SoMoS uN BuEN CoMPaÑERo DE VIaJE, PoRQuE No Solo aPuNTaMoS al PRESENTE SINo TaMBIÉN al FuTuRo”. le a uno bujías y a otro baterías. Nuestra oferta es completa, por eso tenemos una distribución más limitada que otros fabricantes, pero nuestros distribuidores trabajan todo ese paquete de productos y servicios.

¿Qué pueden mejorar?

Es difícil, llevamos tanto tiempo trabajando en lo que ofrecemos al mercado que pensamos que todo lo que podíamos mejorar lo estamos haciendo.

Por ejemplo, en el ámbito de producto, tanto en recambio como en equipos de taller, estamos posicionados en un segmento medio-alto siempre, y cuando llegan momentos, como ahora, de crisis, en los que hay una mayor demanda de producto económico, es lógico que desde el punto de vista comercial miremos a nuestra empresa para decirle lo que el mercado está pidiendo. Pero eso es lo que

quiero decir: que ya estamos trabajando en ello, y por ejemplo en baterías tenemos tres segmentaciones para cubrir todo tipo de necesidades.

¿Qué le diría a la distribución?

Primero, que tengan confianza en el sector, que no la pierdan, porque claramente es un sector que sabe resistir, como se está demostrando. Segundo, que apuesten por acometer los cambios y reformas necesarias en sus equipos y en su gestión, porque el negocio merece la pena. Y, tercero, les pediría su apoyo en esta labor de responsabilidad de sacar adelante al taller independiente, porque solamente nos tiene a nosotros. Además, hay demasiada agresividad comercial cuando estamos viendo que las unidades que se venden son las mismas, así que un poco más de tranquilidad en las condiciones de venta sería deseable.

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TRIBUNA

LA TRIBUNA DE MAP

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Partido amañado Previo a la celebración del congreso de Ancera, se disputó en el campo del Nástic de Tarragona

la imagen

un partido de fútbol que iba a enfrentar supuestamente a proveedores frente a distribuidores. Y es que mientras la alineación de los proveedores (entre los que se encontraba la prensa como “proveedores de información”) estaba formada por asistentes habituales a los congresos de Ancera (gente que participa de la vida social del sector, que era de lo que se trataba –nadie trajo a las figuras que algunos fabricantes seguro tienen en sus plantas-), los supuestos distribuidores tiraron de cantera, dejando en manos de cinco chavales de la zona, que sabían de qué iba esto del fútbol, la columna vertebral del equipo. Para que luego, desde la banda, su entrenador Carmelo Pinto (Serca) avisara gritando al árbitro cada vez que el equipo de los proveedores, para tratar de compensar algo la situación, intentaba jugar con doce. Una vergüenza, vaya. ¿El resultado? No me acuerdo.

Cosecha propia

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ncera ha vetado a Motortec. Menos de

un mes antes del congreso, el programa, colgado en la página web de Ancera, anunciaba: 14.00 Comida.

Presentación Motortec Automechanika Ibérica 2013. 21.30 Cena. Presentación Expomóvil Comercial 2012. Sin embargo, llegado el momento, la comida patrocinada por Motortec, donde se iba a presentar la próxima edición de la feria, se había sustituido por una comida patrocinada por Cira, la asociación catalana de recambistas. ¿Qué había pasado? Pues no hay que ser un lince para saber que Expomóvil y su entorno, a los que le va la pasta (digo la vida) en ello, exigieron exclusividad y por tanto que se vetara la presentación de Motortec. El problema es que la feria madrileña se iba a hacer cargo de la comida, y que Expomóvil también repitiera como paganini iba a quedar muy mal, así que lo más adecuado era ponerlo a nombre de la asociación que tanto está haciendo y de manera tan desinteresada, como todo el mundo se puede imaginar, por la feria barcelonesa, sabiendo además la costumbre

La cara de la noticia (más triste)

que tienen las asociaciones de recambistas, sean provinciales, autonómicas o nacionales, de patrocinar cualquier cosa que les cueste dinero. Pero este tipo de comportamientos no aparecen en las auditorías.

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iguel Ángel Cuerno, presidente de Ancera, confirmó,

que a partir del día siguiente del congreso recién celebrado, todo el comité ejecutivo de la patronal pasaba a estar en funciones, y que el día 13 de junio convocaría Asamblea General Ordinaria para el día 30 del mismo mes. En ese momento el comité presentará a los miembros las cuentas y el balance, incluyendo los resultados de la reciente auditoría, y se abrirá el proceso electoral.

“Lo bueno es que haya mucha gente que se presente”, animó Cuerno. De momento, el que se presenta es él, y de la mano de su actual comité más alguna incorporación (se da por hecho la de José Miguel Ibáñez, de Gecorusa), por lo que no cabe ninguna alternativa. Eso sí, si se hace caso a sí mismo, Cuerno será la última vez que se presente.

Antonio Eito Comercial de Tecnipublicaciones en Cataluña desde hacía más de treinta años (aunque nacido en el pirineo aragonés, en la provincia de Huesca), me tuvo que sufrir cuando fui editor de Nuestros Talleres. Yo a él no, porque aunque fuera de los comerciales de toda la vida (o quizá por eso), nos costaba muy poco encontrar un punto en el camino en el que sentirnos los dos cómodos. Buena persona, mantuve durante todos estos años fuera de aquella empresa una buena relación con él, alegrándome sinceramente de verlo cada vez que eso ocurría (la última, en el último Motortec).

Se murió el 4 de junio, a causa de un cáncer de colon, a los 60 años. Su imagen de tío grande acompañado permanentemente de su cartera se quedará siempre conmigo. Descanse en paz.

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5ª COLUMNA La evolución de los grupos

Monumento al taller

> > FERNANDO RIESCO

> > MANUEL JIMÉNEZ MAÑA

Director general Dipart

Grupo Jiménez Maña (AD)

H

an evolucionado los grupos de compra en este país?”. Si hiciéramos esta pregunta a cada uno de los actores que intervienen en este particular mercado, estoy convencido de que la respuesta no distaría mucho de que no ha habido evolución alguna, salvo, en el caso de la creación de las redes de talleres.

Por otra parte, cuando preguntamos al componente de un grupo qué le aporta éste, siempre nos responderá: condiciones, la red de talleres, información… y parece estar satisfecho, ¿pero lo está realmente o es sólo conformismo?

Como todos sabemos, la creación de los grupos de compras se basó en la concentración de los volúmenes para obtener una mejora de condiciones en la compra por parte del proveedor.

Normalmente, los promotores de los grupos han sido, y suelen ser, los propios distribuidores. Estos, con la ilusión del comienzo, consiguen que esta fórmula tenga éxito en un primer momento y en este su único objetivo. Sin embargo, esta ilusión se va deteriorando con el paso del tiempo, y los éxitos obtenidos en un primer momento pasan a considerarse

A

1 como propios (individuales), a la vez que convierten al grupo en un ente del que el socio toma únicamente lo que le interesa y descarta el resto, generando así la debilidad de ambos.

Por lo expuesto anteriormente es fundamental romper con el romanticismo inicial y conseguir la implicación, que no participación (recordar que la gallina participa poniendo el huevo y el cerdo se implica aportando el jamón), de todos los componentes, desarrollando planes que permitan una evolución de las tiendas de recambios, sus socios, a modernas empresas de distribución, apoyadas en la fuerza del conjunto, y a la vez una evolución del grupo a un grupo de ventas, en la que formación, la información, las nuevas tecnologías, el márketing-ventas, los servicios financieros y las compras sean sus pilares fundamentales.

los talleres les pondría un monumento en la Plaza Mayor de Madrid.

Un monumento al esfuerzo.

Porque todo lo que reciben son críticas: que si son los que ganan dinero, que si abusan… Y la mayoría de ellos son unos simples artesanos a los que todos los días les están poniendo nuevas trabas y mayores dificultades para poder hacer su trabajo.

Son personas sin estudios la mayoría, pero a las que estamos obligando a ser casi ingenieros electrónicos.

Dándoles una formación continua, unos aparatos para manejar que muchas veces no sabe ni manejar el que los ha fabricado. Tienen que saber de leyes, de números, son Superman y encima se les critica.

Me parece una injusticia de tal calado… Los recambistas deberíamos reflexionar sobre que el malo de la película no es el taller, acusándolo por ejemplo de que no viene a formación: es que si hubieran querido o podido estudiar, serían ingenieros de la Nasa. No conozco a ningún gremio, ni incluso el informático, que tenga que adaptarse a la velocidad a la que se tienen que estar adaptando los talleres: nuevas tecnologías en el automóvil, cambios de normativas de todo tipo…

Es muy evidente, pero no hay nadie que lo diga y hay que decirlo.

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¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué? > > ARTURO ARRIBAS

Director Ventas y Márketing Blue Print

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sta pregunta, tan de moda últimamente por razones futboleras, es la misma que me han hecho y pedido que responda. “¿Por qué? ¿Por qué has vuelto?”

Bueno, no creo que la respuesta sea tan importante ni interesante como la que hubiera querido obtener Mourinho, pero ahí va.

Dejé el mercado del aftermarket hace ahora más o menos dos años y medio, después de 18 años de servicio. Decidí entonces dirigir mi vida profesional de una forma diferente.

He desarrollado en este tiempo varias actividades, tanto por cuenta propia como por cuenta ajena. En mi última etapa trabajando, por cierto, en el ámbito del constructor de automóviles (¡muy interesante!). Pero un día recibí una llamada de un amigo y ex colega de trabajo (después de 18 años uno hace muchos amigos y trabaja con mucha gente). Comimos y hablamos, me enseñó y me presentó, me habló .Y yo pregunté, y volví a preguntar.

Después de las preceptivas dos noches de insomnio que debe conllevar toda decisión importante, consultas con la almohada

3 y conversaciones con mi mujer, escribir listas de puntos positivos y no tan positivos, pedí alguna opinión a amigos y profesionales de los buenos, me decidí, y volví a dirigir mi destino profesional hacía puertos ya conocidos.

Pero me temo que todavía no he contestado al por qué… ¿Por qué Blue Print? Pues porque Blue Print es un proyecto en crecimiento, ágil, flexible, potente, con recorrido, en continua construcción. En definitiva, atractivo.

Un profesional con cierta experiencia y que valora la autonomía, la participación, la capacidad de decidir, que es capaz de aportar valor y experiencia, y al que se le presenta un proyecto de las características descritas, debe, al menos, pensarlo. Yo lo hice, decidí y por eso estoy de vuelta.

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5ª COLUMNA En época de crisis… ¡Márketing! > > VÍCTOR BAIXERAS

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Director Aftermarketing del automóvil

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uando pienso en la crisis que estamos viviendo se me pasan por la cabeza muchas cosas, ninguna de ellas demasiado agradable claro… pero termino recordando lo que dijo Agustín García, gerente de Recanvis Aicrag y presidente de Serca, en su discurso de clausura de uno de los últimos congresos del grupo: “¡Las crisis son una gran oportunidad!”.

Lo había oído antes infinidad de veces, dicho por profesores, compañeros y amigos, pero siempre lo había entendido como una de esas típicas frases de manual, sólo teóricas, para nada real…

Aquél día, al decirlo quien lo dijo, donde lo dijo y cómo lo dijo, entendí que esa frase también puede ser real. O no. Entendí que, al fin y al cabo, depende de cada uno. Y entendí que, si quieres superar la crisis, seguro que será más fácil si se hace desde esta perspectiva.

Cuando por circunstancias socio-económicas el precio se convierte siempre en el factor determinante a la hora de tomar la decisión de comprar este o aquél producto, de ir a éste o

a aquél taller, en definitiva, de elegir, aquellas empresas que quieran tener éxito y tener un buen posicionamiento en el mercado deben desmarcarse ofreciendo algo más, ofreciendo valor añadido al cliente. Y esto se consigue planificando y desarrollando un buen plan de márketing.

Una de las definiciones más consensuadas del márketing lo define como “el arte o la ciencia de satisfacer las necesidades de los clientes obteniendo ganancias al mismo tiempo”.

Como bien deja entrever esta definición, el márketing no consiste sólo en vender, vender y vender más, sino que se trata de “satisfacer necesidades”, de empatizar y de profundizar mucho más y a todos los niveles, tanto antes como durante y después de la propia venta.

El márketing nos ayuda a conocer mejor a nuestros clientes, y a los que aún no lo son, pero que seguro que algún día lo serán. Nos acerca a todos ellos, nos posiciona y nos ofrece todas las herramientas para poder presentarnos ante nuestros públicos con la garantía de saber qué y cómo ofrecerles aquello que realmente necesitan.

El papel de los proveedores > > FRANÇOIS AUGNET

Vicepresidente TRW Aftermarket Europa

L

a creciente globalización, la concentración de actores y la consolidación del mercado, junto con la llegada de las nuevas tecnologías, han cambiado las necesidades de la distribución automovilística. Los proveedores de piezas observan cómo sus clientes tienen una visión global del mercado y buscan la forma de responder a esta evolución. Más allá de aspectos como la producción y la logística, ya establecidos para la mayoría de los proveedores de piezas de vehículos, ha surgido un nuevo problema: ¿cómo pueden trabajar todos los actores juntos dentro de la cadena y cómo puede optimizarse la cadena logística en beneficio de todos? (Un aspecto especialmente importante, ya que el desarrollo de nuevas tecnologías -coche eléctrico, híbrido, etc.-, se traducirá en una explosión en el número de proveedores, dando lugar

5 a la aparición de nuevos operadores en el mercado).

Esta evolución tendrá ganadores y perdedores.

No todos los proveedores serán capaces de adaptarse a las necesidades cambiantes de la distribución. Los distribuidores tendrán que reaccionar ante un parque de vehículos cada vez más complejo, sensible, con una gama aún más amplia. Por lo tanto, tiene sentido para los distribuidores consolidar su base de proveedores. Debemos ayudar a nuestros

En crisis como la que estamos viviendo, el márketing ha ayudado y está ayudando a muchas empresas a destacar, a hacerse ver, a colocarse un escalón por encima del resto, y a proyectarse en su mercado, logrando crear de lo más difícil e impagable de una empresa: su marca, su posicionamiento, su propia personalidad empresarial.

Hoy en día el márketing es ya una necesidad vital para cualquier empresa (ya sea grande, mediana o pequeña). Todas aquellas organizaciones que quieran crecer a la vez que crecen sus clientes, que quieran evolucionar con el mercado, adaptarse a las necesidades de cada momento deben aprovechar todas y cada una de las herramientas que el márketing pone a su disposición. ¡Creyendo en el márketing y en todo lo que puede hacer por nuestras empresas conseguiremos hacer de esta crisis la mejor de nuestras oportunidades!

clientes, los distribuidores, a hacerlo con el fin de que puedan seguir ofreciendo a sus clientes, los talleres, una gama completa. ¿Cómo? Aportando en las tres áreas que definen el papel del proveedor de recambios: 1. El producto: aparte del actual desarrollo para ampliar la gama de productos, los proveedores de piezas también están buscando otras soluciones para proporcionar un servicio global.

Este enfoque de proveedor integral ofrece un beneficio real para los clientes, ya que reduce y simplifica la cadena de suministro. 2. El aumento de la productividad: un proveedor de éxito debe también proporcionar soluciones en términos de flujos logísticos y procesos.

Conceptos tales como la facturación sin papel e inventario gestionado por el proveedor o la gestión compartida de las existencias se están introduciendo. La transparencia de las cifras de ventas permite la reposición de existencias de productos de una forma más rápida y fluida. 3.

Las herramientas: no es suficiente abastecerse únicamente de “productos”. Con el aumento de la complejidad del vehículo y el desarrollo de la electrónica, es necesario que los proveedores de recambios puedan proporcionar “soluciones completas” que permitan operar libremente en un vehículo.

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LA CRÓNICA

El congreso de Ancera vuelve a dejar luces y sombras Tarragona fue la sede del XXIV Congreso de Ancera. Un escenario acogedor y una notable asistencia no evitaron que un errático programa dejase nuevamente luces y sombras. Entre las primeras, un experimento que había levantado expectación y se confirmó como acierto (sobre todo si en la que se participó fue en la de carrocería): la organización de tres mesas de debate simultáneas y el reparto de los asistentes entre ellas en función de sus intereses; entre las segundas, las dos ponencias principales: una fue excesivamente densa y la otra, una mera presentación comercial. Más interesante fue el plenario que al final del día resumió todos los asuntos tratados y presentó alguna propuesta concreta (como la inminente creación de una mesa de patronales a la que se va a invitar a Unespa para abordar los conflictos con las aseguradoras). El punto y final lo puso la despedida del comité ejecutivo, que ya lo es en funciones, ante las inminentes elecciones. CARLOS GARRIGA

L

a primera conferencia, sobre economía global, fue impartida por Miguel Cardoso, responsable del Servicio de Estudios de BBVA. Demasiado técnica para algunos, interesante pero mal desarrollada para otros, transmitió especialmente una idea: según este ejecutivo, hay dinero disponible para el crédito pero las empresas no lo están pidiendo.

Uno de los aspectos más innovadores del formato del XXIV congreso de Ancera fue la organización de tres mesas de debate simultáneas: una sobre la diagnosis multimarca y el acceso a la información técnica de turismos y vehículos industriales; otra sobre las injerencias de las compañías de seguros en el mercado de la carrocería y la pintura; y otra sobre la “paralización del sector del accesorio” que podía provocar el Real Decreto 866/2010 de 14 de enero y que ha motivado ya varias reuniones de representantes de Ancera con el Ministerio de Industria. Puede decirse que el experimento fue un éxito: el reparto de los asistentes, acudiendo cada uno de ellos a la que le interesase más, facilitó la participación en las tres mesas, que contaron con una media de entre cincuenta y setenta participantes cada una.

José María de la Torre Maroto, de nombre artístico Txema Gicó, se define como “ingeniero ilusionista”. Fue el ponente de la tarde, y aunque no ofreció un show de magia como algunos se temían, la alternativa no fue mucho mejor. Una ponencia insulsa, sin gracia, que no aportó nada que no pueda leerse ya en cualquier manual al uso sobre las posibilidades de mejorar la gestión empresarial y que en la práctica no fue más que una presentación co-

mercial de su propia empresa y una oferta directa de sus servicios profesionales al auditorio (algo que llegó incluso a verbalizar sin ambages en un par de ocasiones durante su charla). Interrogada buena parte de la asistencia, se puede afirmar que en general no gustó. Ni en el fondo ni en la forma.

El plenario

Una sesión plenaria desmenuzó el contenido de las tres mesas de la mañana, de modo que, habiendo asistido cada congresista a solo una de las tres mesas, pudieran todos los asistentes llevarse una visión completa del evento. Arrancó Jaime González (Apta) para resumir las conclusiones de la mesa que abordó los problemas creados por el Real Decreto 866/2010 que regula las reformas en vehículos. González destacó que se ha logrado una primera revisión del manual para las ITV (“No olvidemos que tal como estaba redactado en enero, cualquier modificación debería ser interpretada como una reforma, incluyendo cualquier pieza que el coche no llevase de origen; es decir, el problema iba mucho más allá del tuning, con ese redactado no se hubiera podido hacer ni un cambio de pastillas o de amortiguadores si no se ponía al coche la marca que llevaba de origen”, detalló al respecto el director comercial de Impormóvil Rafael Gabriel).

A continuación Miguel Ángel Juesas (Arpa) resumió los problemas planteados por los fabricantes y distribuidores de carrocería y pintura, destacando entre ellos la ausencia de contratos de distribución y la venta directa de los proveedores a los clientes

Cuerno pidió a Sernauto que resuelva cuanto antes el vacío institucional creado después de que Benito Tesier haya dejado de ser presidente de la Comisión de Recambios: “Hay que darse prisa en resolver ese tema, porque no es ninguna tontería”.

finales. También destacó Juesas que hay que hacer partícipe a los talleres de los problemas: “Con la crisis más que nunca, el taller está aceptando todo tipo de imposiciones respecto a lo que compra y dónde lo compra”. Con ese objetivo, Miguel Ángel Cuerno anunció una mesa en la que participarán Ancera, Cetraa y Conepa y a la que se invitará a Unespa para buscar soluciones al conflicto con las aseguradoras.

Juesas concluyó: “Y ya que legalmente suelen cubrirse hablando en sus contratos de recomendaciones, como si los talleres tuvieran libertad de elección cuando no la tienen, por lo menos hay que sacar todo esto en la prensa, denunciando permanentemente sus abusos, porque es lo que menos les gusta”.

Respecto a la tercera mesa, resumida por Miguel Ángel Cuerno, sobre la diagnosis multimarca y el acceso a la información técnica, el plenario presentó tres conclusiones: la primera, que quien controle el Sermi (organismo creado por la Comisión europea para regular el acceso de los talleres a la información técnica de los vehículos, hasta ahora con mayoría representativa de los constructores de vehículos) controlará la información técnica y con ella la reparación de los vehículos, por lo que Ancera va a comenzar a presionar inmediatamente a Anfac (representante del Sermi en España) para estar presente en las negociaciones; la segunda, que si los talleres no son más selectivos en sus adquisiciones de elevadores quizá convenga proponer una pre ITV de estos equipos, habida cuenta de solamente en el último año se han producido 85 accidentes con 12 víctimas mortales debido a la poca fiabilidad de algunos productos importados; la tercera, que España es el segundo país en piratería de software para equipos de diagnosis y que los recambistas deberían dejar de ser cómplices necesarios en esa ilegalidad: “No vamos a empezar a poner denuncias a todo el mundo, pero sí podríamos colaborar para crear el consenso de que eso no está bien. No puede ser que un fabricante cobre 2.000 licencias y tenga pruebas de que se están utilizando más de 10.000, y no es un caso aislado sino que es práctica generalizada”, concluyó Cuerno.

REDES VS PROGRAMAS

¿Cómo se alimenta mejor a los talleres?

PRIMERO FUE UNA RED DE TALLERES, LUEGO DOS, TRES Y HASTA CUATRO. PERO, POR MUCHAS ENSEÑAS DE RED QUE LOS GRUPOS PONGAN A DISPOSICIÓN DE SUS ASOCIADOS PARA QUE A SU VEZ FIDELICEN TALLERES ¿ES SUFICIENTE? Y ES QUE EL NÚMERO DE TALLERES EN RED (POR RAZONES OBVIAS) TIENE UN LÍMITE. ¿Y HASTA QUÉ PUNTO ES LÓGICO SEGUIR SOPORTANDO REDES Y REDES DENTRO DE UN GRUPO? ¿CUÁNTAS SE TENDRÍAN QUE OFERTAR PARA QUE PUDIERAN ACCEDER UNA GRAN PARTE DE LOS CLIENTES? ANTE ESTAS CUESTIONES HA HABIDO QUIENES HAN DESARROLLADO UN PROGRAMA DE APOYO AL TALLER SIN NECESIDAD DE ROTULAR EL NEGOCIO CON EL NOMBRE DE UNA RED, ELIMINANDO TODA LIMITACIÓN. ES EL CASO PRINCIPALMENTE DEL GRUPO AD Y SU PROGRAMA MILLENNIUM (CON MÁS DE 16.000 TALLERES ADSCRITOS) Y, EN MENOR MEDIDA, EL DEL GRUPO SERCA Y SU PROGRAMA PROFESIONAL PLUS O EL DEL DISTRIBUIDOR LAUSAN, SOCIO DE GROUP AUTO UNION ESPAÑA, Y SU SERVICIO TALLER. SIN EMBARGO, HAY QUIENES SIGUEN APOSTANDO EN EXCLUSIVA POR LAS REDES (CGA ES PROBABLEMENTE EL MAYOR EXPONENTE), COMO LA MEJOR OPCIÓN DE FUTURO (“LA MAYORÍA DE LOS TALLERES VAN A ESTAR EN UNA RED. EN LA QUE SEA, PERO EN RED”). LA PREGUNTA, POR TANTO, ES: ¿DÓNDE HAY QUE PONER LA ENERGÍA: EN EL DESARROLLO DE LAS REDES, AMPLIANDO SU NÚMERO, COMO ESTÁN HACIENDO UNOS, O EN EL DE LOS PROGRAMAS DE APOYO AL TALLER, COMO ESTÁN HACIENDO OTROS? por Carlos Garriga

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PRIMERA aúl Duro, responsable comercial de Bosch, declaraba en entrevista a Autopos que fabricantes y distribución tienen “la responsabilidad de sacar adelante al taller independiente, porque solamente nos tiene a nosotros”. Por tanto, no es solo una cuestión comercial, de fidelización, sino que se debe ir más allá. En ese sentido, los grupos de distribución ponen a disposición de sus asociados, para que a su vez se los trasladen a sus clientes los talleres, una serie de servicios que comprenden fundamentalmente formación, soporte técnico, ayuda en la gestión y financiación de inversiones y apoyo en márketing, promociones y publicidad. Un paquete de servicios que normalmente necesitarían todos sus talleres clientes pero al que acceden solo unos privilegiados: los que forman parte de su red, de una red que obliga a tener una identificación interior y exterior común. ¿Y qué pasa con el resto?

Pues es un asunto interesante de debate, sobre todo desde que algunos grupos (uno antes que otros), aun manteniendo su red o redes de talleres, consideraron que esas redes limitan en algunos casos sus opciones de fidelización de clientes y han desarrollado también un programa de apoyo al taller que no demande la identificación homogénea de sus miembros, aunque reciban prácticamente todo lo que recibe una red y deban también adquirir unos compromisos con su distribuidor.

Para todos los públicos

El programa pionero de apoyo a los talleres sin red que los identifique es el Programa Millennium, que desarrolla el grupo AD Parts: en 2001, el Millennium unificó en un mismo programa todos los productos y herramientas que había desarrollado hasta ese momento el grupo para apoyar y fidelizar talleres. “El programa está abierto a todos los talleres de reparación, y está en constante evolución, tratando siempre

EL PUNTO DE VISTA DE AD “Algunos actores del mercado consideran que el abanderamiento es el todo, mientras que en AD Parts pensamos que es una parte importante pero no es la única ni la más esencial”. Josep Bosch, presidente de AD Parts, primer grupo en ofrecer a los talleres un paquete de servicios sin exigir abanderarse, siempre ha tenido una visión distinta sobre el asunto, quizá porque entendieron muy pronto

que la prioridad era ayudar al taller a subsistir: “El error es pensar que primero hicimos el abanderamiento y después hicimos el Programa Millennium.

Nosotros le pusimos nombre al programa hace diez años, pero ya llevábamos otros diez ofreciendo algunos de esos servicios y herramientas a los talleres, y algunos se abanderaban y otros no.

La imagen ha sido desde el principio una opción,

lo importante siempre ha sido menos visible”.

Respecto a la necesidad de identificarse como red para acceder a según qué cosas, Bosch no lo ve imprescindible: “Quizá eso suceda cuando solo hay el abanderamiento o poco más. Es decir, aunque la imagen sea un valor añadido, no es esencial, ni suficiente para que si un grupo hace las cosas bien pueda abrir esas vías sin necesidad del abanderamiento”.

“Algunos actores del mercado consideran que el abanderamiento es el todo, mientras que en AD Parts pensamos que es una parte importante pero no es la única ni la más esencial”.

FABRICANTES Y DISTRIBUCIÓN TIENEN “la

responsabilidad de sacar adelante al taller independiente, porque solamente nos tiene a nosotros” (Raúl Duro, responsable comercial de Bosch). POR TANTO, NO ES SOLO UNA CUESTIÓN COMERCIAL, DE FIDELIZACIÓN, SINO QUE SE DEBE IR MÁS ALLÁ.

de satisfacer las nuevas necesidades del profesional”, destaca Josep Bosch, presidente de AD Parts.

Según sus promotores, “el Programa Millennium incluye la oferta más completa y con más experiencia”: en formación e información (cursos de formación, tanto presenciales como en documentos, videos y CD con la información más detallada y actualizada para consulta y seguimiento, y un servicio permanente de tutoría técnica), en gestión (totalmente adaptado a las necesidades del taller, incluyendo el programa informático AD Taller Win desarrollado por AD Parts y en el que se van incorporando constantemente las más actuales innovaciones), en imagen (imagen para fachadas, vehículos, etc.), en campañas para atraer al conductor al taller, en promociones de distintos productos y durante todo el año y en financiación (“crédito y seguridad de cobro a través de la Tarjeta AD Advantage, y financiación para equipos y maquinaria”).

Todo supone un esfuerzo considerable para el grupo, pero da resultado.

“En ese sentido, la evolución del Millenium en estos diez años siempre ha consistido en sumar: servicios, herramientas, e incluso propuestas de imagen para el taller, ya que adoptar la imagen de una de las cuatro redes del grupo no deja de ser una posibilidad más para el profesional, una opción voluntaria para mejorar, en este caso concreto la imagen de su negocio”, señala Bosch. Es decir, los miembros de las redes Talleres AD, Talleres Premiun, Talleres Elite o Autotaller reciben los servicios y utilizan las herramientas del Millennium, pero muchos otros talleres también reciben esos servicios y utilizan esas herramientas sin haber cambiado su identidad corporativa: en este momento hay en toda España 1.073 talleres identificados como Taller AD, 172 como Elite, 143 como Premium y 427 como Autotaller, mientras que el Programa Millennium, por su parte, cuenta ya con 16.025 talleres adheridos.

Otro grupo que ha desarrollado un programa de apoyo al taller, sin descuidar su red de talleres SPG, es Serca con su Profesional Plus.

“Dirigido a todos los talleres de reparación”, dejó claro desde su nacimiento. Se trata de un programa que aporta a los adheridos numerosas soluciones en formación e información, el programa informático Serca Gestión, un portal de información técnica, una consultoría técnica y apoyo permanente en márketing, entre otros servicios.

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PRIMERA “Adoptar la imagen de una de las cuatro redes del grupo no deja de ser una posibilidad más PARA EL

“Las redes las valoro porque son una prolongación del grupo mismo: UN TALLER MIEMBRO

PROFESIONAL, UNA OPCIÓN VOLUNTARIA PARA MEJORAR, EN ESTE CASO CONCRETO LA IMAGEN DE SU NEGOCIO”. JOSEP BOSCH (AD PARTS).

La única identificación que facilitan ambos programas es una placa que no vincula al taller con ninguna marca ni por supuesto con ningún grupo de distribución. En el caso del Millennium, la placa señala al taller como “Automotive Professional Center”, y en el caso del Profesional Plus, como “Taller Profesional Plus”.

En el Millennium, la identificación es un servicio más, otra opción, y las cuatro redes que desarrolla AD Parts encajan como una área más en el programa.

Tanto en el programa Millenium de AD como en el Profesional Plus de Serca cada taller puede determinar, entre los muchos servicios que ofrece el programa, cuáles le interesan, y cada asociado puede determinar, en función de la mayor o menor cantidad de servicios que el taller quiere disfrutar, qué exigirle a cambio. Así, establecer con el distribuidor, para recibir alguno o varios de esos servicios, una relación de fidelidad, compensa, porque el programa no es excluyente y permite que un taller, incluso de marca o vinculado a otra red multimarca, reciba los servicios que le interesen.

Solo para unos pocos

Ante las aparentes ventajas que ofrecen al distribuidor los programas de apoyo al taller respecto a diversificar la oferta de servicios al taller y fidelizar a más clientes, algunos grupos se plantean su desarrollo, pero sin olvidar en ningún momento su apuesta fuerte por una red con su estructura tradicional. Es el caso de Dipart y su red de Talleres DP: “Quizá haya que ir en esa dirección, pero todo a su tiempo. La red también tiene importantes ventajas y de momento tenemos margen de crecimiento”, explica su gerente Fernando Riesco. Talleres DP tiene en este momento 115 miembros.

Group Auto Union España lleva años volcado con notable éxito en el desarrollo de Eurotaller. María José Navarro, de Navarro Hermanos (socio malagueño del grupo), considera que las dos vías son buenas, y reconoce que, al menos tangencialmente, alguna vez se ha debatido en el seno del grupo la posibilidad de desarrollar un programa paralelo de apoyo al taller. Pero la red es la red. Navarro Hermanos tiene unos treinta eurotalleres abanderados.

Alejandro Vicario, gerente del grupo CGA, no tiene dudas: “Nosotros apostamos claramente por las redes. Y las valoro porque son una prolongación del grupo mismo; un taller miembro que funcione bien es una publicidad de tu grupo y un apoyo en márketing, no so-

QUE FUNCIONE BIEN ES UNA PUBLICIDAD DE TU GRUPO Y UN APOYO EN MÁRKETING”.

ALEJANDRO VICARIO (CGA).

lo cara al cliente final sino también cara al propio desarrollo del grupo en muchos aspectos, por ejemplo abriendo nuevas vías de negocio”. Pero Vicario tampoco descarta nada en el futuro: “En Grunosur, con los entonces llamados Talleres Gruno, habíamos desarrollado un proyecto muy similar a lo que hoy llamamos programas de fidelización, que aportaba al taller un paquete de servicios y herramientas sin que tuviera que adoptar ninguna identificación concreta. Quizá el grupo se plantee retomarlo y adap-

LOS MOTIVOS DE SERCA Para Serca podría decirse que el Profesional Plus es un complemento de la red SPG: “Para un distribuidor sería complicado abrir un taller SPG y enfrente otro, y con el Profesional Plus, que es mucho más flexible, puede fidelizar a muchos más talleres y tratar de convertir en SPG solamente a los que encajen perfectamente en la filosofía de la red”, explica Carmelo Pinto, director general del grupo.

Pero la red sigue siendo prioridad: “Es un símbolo, un estandarte, una imagen de prestigio en el mercado, y eso el grupo lo valora”.

Y presume: “SPG ha sido destacada recientemente en un estudio de Gipa como una de las mejores redes del mercado, por encima de otras que a

priori podrían sonar más o parecer más populares”.

En este sentido se valora mucho la homogeneidad de la imagen exterior. Y es que para Pinto las redes ofrecen exclusividad y la posibilidad de acceder a nuevas vías de negocio: “Y para establecer acuerdos globales con compañías de renting es necesario que la red tenga cara y ojos, teniendo mucho peso la imagen exterior unificada, moderna y cuidada”.

Pero a pesar de todo tiene claras las ventajas que les está aportando el programa Profesional Plus: “En primer lugar, es abrir el abanico: en diez años hemos hecho 176 talleres SPG y en un año llevamos ya 160 Profesional Plus. Y ambas vías van a seguir

desarrollándose”. Con sus similitudes y diferencias: el miembro de la red paga una cuota, el socio del programa establece acuerdos concretos con su distribuidor. Al taller SPG se le exige que consuma a su distribuidor de Serca un porcentaje de su total de compras anuales mayor que al que se le exige al socio del Profesional Plus.

Pero el socio del programa paga determinados servicios que el taller SPG lleva incluidos. “Y no olvidemos -señala Pinto-, que hay talleres que podrían ser perfectamente un SPG pero no quieren parecerse a nadie y se niegan a identificarse, de modo que no pueden entrar en la red. Pues bien, ahí tienen el Profesional Plus”.

“El programa Profesional Plus abre el abanico: en diez años hemos hecho 176 talleres SPG y en un año llevamos ya 160 Profesional Plus”.

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PRIMERA

EL CASO LAUSAN El distribuidor nacional Lausan, socio de Group Auto Union España, grupo que promueve las redes Eurotaller, Taller XXI e incluso Bosch Car Service, ha incorporado hace un año a su oferta de apoyo a los talleres el programa Servicio Taller, con el fin de tener una herramienta que se adaptara a cualquiera de sus clientes. En este momento Lausan tiene abanderados en toda España 185 eurotalleres y, mayoritariamente en las zonas de Valencia y Extremadura, 75 talleres XXI. “El programa Servicio Taller ha empezado a desarrollarse más en serio este año”, explica Iker Artiagoitia, jefe

de Proyectos de Lausan: “En lo que llevamos de 2011 se han sumado 60 miembros”.

Los talleres que se adhieren al programa Servicio Taller reciben como primer valor añadido una formación específicamente diseñada para ellos y que imparte un proveedor contratado al efecto. La otra característica importante del programa es una aplicación que les permite optimizar su forma de trabajo (“la única herramienta del mercado con la posibilidad de generar presupuestos conociendo precio -PVP y costo del taller- y stock al momento, permitiendo pedir el recambio

online. La herramienta permite la generación de mailings a clientes, la elaboración de presupuestos, hoja de inspección y recepción activa, orden de trabajo, factura... el control de bases de datos de clientes, la generación de alertas para planificación del trabajo, la información técnica de piezas para identificarlas mejor -medidas, fotos, referencia original, etc.-. Es un software muy completo y verdaderamente útil para el profesional”).

Los talleres también valoran un menor compromiso, no solamente respecto a la identificación: “Muchos talleres

no pueden acudir a un curso de cuatro días completos impartido por Autotecnic 2000 como los que reciben en Eurotaller, pero sí a uno de un día, por ejemplo”, explica Artiagoitia. “El programa nos abre el abanico, fidelizamos a los que por sus características particulares no encajan en ninguna de nuestras otras redes”, añade. “Este año hemos creado diez eurotalleres, pero es un hecho que por la calidad de esa red es posible que pronto toque techo. Sin embargo, el resto pueden aún desarrollarse más, y sobre todo el programa de fidelización tiene mucho camino por recorrer”.

“Este año hemos creado diez eurotalleres, pero es un hecho que por la calidad de esa red es posible que pronto toque techo. Sin embargo, el resto pueden aún desarrollarse más, y sobre todo el programa de fidelización tiene mucho camino por recorrer”. tarlo, pero siempre como algo más, como otra opción al taller, porque las redes son muy importantes para nosotros y algunas de las nuestras tienen todavía mucho recorrido”, concluye Vicario.

El presidente del grupo José Porras, de Davasa, lo tiene aún más claro que su gerente: “La mayoría de los talleres van a estar en una red.

En la que sea, pero en red. Porque lo necesitan, porque para el cliente final es cada vez más importante la buena imagen del taller. Una u otra, pero buena. Y eso lo dan las redes. El taller necesita imagen”. Las cuatro redes que desarrolla CGA son Multitaller, Tecnocentro, Multimarca y, desde su puesta de largo en el pasado Motortec, Sacorauto Service.

A este grupo de acérrimos defensores del concepto de red se suma José Miguel Ibáñez, gerente de Gecorusa: “Sí, yo defiendo la red.

“TODOS LOS DEMÁS SERVICIOS TE LOS PUEDE DAR CUALQUIER GRUPO. PERO

la imagen de marca, que al final significa una filosofía, solo te la da la red”. JOSÉ MIGUEL IBÁÑEZ (GECORUSA).

DE STAR A MILLENNIUM AD Levante antes de ser AD Levante fue Automecánica Levante, socio de Gecorusa. Y en tiempos tuvo 30 talleres clientes asociados a la red Star. Conoce bien las dos vías: “Lo importante es el contenido, sobre todo la formación. A partir de ahí, la imagen de la red ayuda, claro que sí, pero tiene sus limitaciones: hay que tener en cuenta que por ejemplo en un pueblo pequeño es contraproducente tener un segundo taller con la misma identificación”. Hoy tiene 40 talleres en red y 150 vinculados al programa Millennium. Y lo único que diferencia a unos de otros en muchos casos es, insiste, la identificación exterior.

Porque todos los demás servicios te los puede dar cualquier grupo. Pero la imagen de marca, que al final significa una filosofía, solo te la da la red. Después costará más o menos que tenga notoriedad, pero poco a poco se va logrando”. Además, según Ibáñez, una red como tal es lo que tienen también en la cabeza los proveedores cuando alcanzan acuerdos con el grupo: “Gecorusa está poniendo el foco en la formación especializada de los proveedores para los talleres de la red. Así, los integrantes de Talleres Star tienen prioridad para convertirse por ejemplo en “taller especializado en climatización” de Valeo o “taller especialista en frenos” de Ate. Porque ellos, los proveedores, también pueden comunicar mejor esa relación

si los talleres tienen una imagen común y forman una red compacta y con prestigio”. Talleres Star tiene ahora 198 miembros, y el posible problema que le encuentran sus responsables sería la falta de homogeneidad. La solución, otra red: “Con el desarrollo de la red se ven las diferencias de nivel, en la imagen, en la calidad del servicio, en el empleo del márketing... Así que a lo mejor hacemos otra red, que estará por encima de esta, será de más calidad”, concluye Ibáñez.

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entrevista

“ME GUSTARÍA QUE EL

CONSEJO DECIDIERA QUE NOS

UNIFICÁRAMOS EN TORNO A UNA SERIE DE PROVEEDORES” ALEJANDRO VICARIO DIRECTOR GENERAL CGA

BRILLANTE COLUMNISTA DE AUTOPOS, EN ESTE NÚMERO SE HA LIBERADO DE SU COMPROMISO. Y ES QUE YA SE MERECÍA UNA ENTREVISTA (Y NO ERA CUESTIÓN DE QUE REPITIERA SUERTE), NO TANTO PORQUE HAYAN PASADO DIEZ AÑOS DESDE LA ÚLTIMA QUE LE HICIMOS SINO PORQUE DESDE HACE UNO ES EL FLAMANTE DIRECTOR GENERAL DEL TERCER GRUPO DE DISTRIBUCIÓN DE ESPAÑA, CGA. Y ADEMÁS TAMBIÉN ERA BUEN MOMENTO PARA HABLAR DE ANCERA, CON LA QUE TAN COMPROMETIDO SE SIENTE. EL CASO ES QUE, COMO SIEMPRE, NOS VOLVIÓ A DECIR “SÍ”.

Una entrevista de MIGUEL ÁNGEL PRIETO Fotos PIERO SCHIAVO

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perfil De Valladolid, donde nació un 21 de marzo de 1966. 45 años cumplidos por tanto. Licenciado en Empresariales y Máster en Márketing, a los 29 le encargaron gestionar Grunosur, aunque de la mano del entonces presidente del grupo Mariano Valero, de Repuestos Lisboa, recambista de Talavera de la Reina, donde se tuvo que ir a vivir. Y en Grunosur ha permanecido hasta la puesta en marcha de CGA, el grupo resultante de la unión de los socios de Centro Holding y el propio Grunosur, del que es su director general. Además, es miembro del comité ejecutivo de Ancera desde la primera junta de su presidente Miguel Ángel Cuerno. Está casado.

n año después…

Se ha conseguido la integración total de los socios, que ahora son socios de CGA y no de Grunosur o de Centro Holding. Y cuando el fracaso de otras uniones ha estado precisamente en ese punto, me siento muy contento de que nosotros lo hayamos hecho tan bien. Todos se sienten parte por igual del grupo y ya no se reconoce quiénes venían de un lado y quiénes de otro, la mezcla es absoluta. Se conocieron, se perdieron el miedo, y ahora forman un único grupo; eso es lo más destacable de este año juntos. ¿Y en qué más se ha avanzado?

En que la oferta de unos y de otros se vaya pareciendo, aumentando sus posibilidades de negocio: porque había una parte de los socios que no ofrecían maquinaria y herramientas y otra que no accedía a determinados proveedores de componentes mecánicos y de chapa a los que ahora sí puede acceder. Además, externamente, se ha producido un avance que no es menor, que tiene que ver con la diferencia de trato por parte de los proveedores de cuando éramos otro grupo a ahora. En este sentido, ha resultado determinante nuestra integración en un grupo europeo como es ATR. ¿Y usted?

Yo he ganado un escalón con respecto a los socios, porque por lo menos los que yo ya conocía toman ahora más en consideración cualquiera de las propuestas que se plantean desde la central. ¿Por qué?

Probablemente porque se sienten parte de un grupo más grande y entienden que es necesario respetar las directrices que vienen de la central. ¿El mayor obstáculo con el que se está encontrando?

Son muchos los proveedores, muchos los socios, mucho el volumen y muy pequeños los recursos con los que contamos para gestionarlo. Las personas que estamos en la central nos estamos viendo desbordadas por el trabajo. También, en lo que se refiere a desarrollos del grupo, nos está costando bastante conseguir unificar proveedores. Contábamos como criterio de selección con que tuvieran que estar homologados por el grupo europeo, pero nos hemos encontrado que la mayoría lo estaban, por lo que por ahí no hemos logrado reducir su número, cuando es una necesidad que tenemos.

“SE HA CONSEGUIDO LA INTEGRACIÓN TOTAL DE LOS SOCIOS, QUE AHORA SON SOCIOS DE CGA Y NO DE GRUNOSUR O DE CENTRO HOLDING”.

“EXISTE DIFERENCIA DE TRATO POR PARTE DE LOS PROVEEDORES DE CUANDO ÉRAMOS OTRO GRUPO A AHORA”.

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SERNAUTO, SÍ O NO “No me parece que la actual sea la representación que los fabricantes de recambios deban tener. Creo que nuestro mercado es lo suficientemente potente para que no dependan de una entidad superior con intereses diferentes cuando no contrapuestos a los suyos. Me resulta triste que no tengan su propia asociación”. ¿Cuál es la estructura de funcionamiento del grupo?

Hay un consejo de Administración formado por los antiguos consejos de Centro Holding y Grunosur (ocho personas), que es el que toma las decisiones importantes, mientras que las del día a día las asumo yo, traba-

“¿LA MAYOR DIFICULTAD? SON MUCHOS LOS PROVEEDORES, MUCHOS LOS SOCIOS, MUCHO EL VOLUMEN Y MUY

PEQUEÑOS LOS RECURSOS CON LOS QUE CONTAMOS PARA GESTIONAR TODO”.

“PARTICIPAR EN ANCERA

TENDRÍA QUE SER OBLIGATORIO PARA TODOS LOS RECAMBISTAS, PARA TENER UNA ASOCIACIÓN FUERTE SIN TENER

QUE ESTAR MENDIGANDO SUBVENCIONES O DINERO DE LOS FABRICANTES”.

LA CRISIS Y LA EVOLUCIÓN DE LOS GRUPOS “Para que los grupos evolucionen más los socios tendrían que tomar verdadera conciencia de lo importante que es el grupo para su desarrollo. Y determinadas situaciones, como la actual, aunque no nos guste que tenga que ser así, ayudan. Quizá es el momento en el que se deberían plantear no tomar del grupo solo lo que les interesa sino de unirse en torno a las decisiones del grupo, de confiar en las decisiones del grupo.

Dejar de pensar únicamente en el corto plazo y estar dispuesto a perder determinadas batallas sabiendo que el beneficio global puede ser muy superior al esperado. Y me explico: la renuncia a un proveedor con el que se trabaja bien puede entenderse como un perjuicio a corto plazo, y eso le podrá pasar a varios con distintos proveedores, pero si todos decidieran en función de los intereses del grupo, lo que pierdan de un lado lo ganarían con creces por otro al sumarse todo el grupo en la misma dirección. Deberían ser plenamente conscientes de esa realidad”.

jando junto al equipo del que dispongo para sacar las cosas adelante. Y tengo la suerte de contar con un gran equipo, con cuatro personas muy eficaces, una proveniente de Grunosur y tres que estaban en Centro Holding: Eva Laguna, responsable de la parte administrativa y financiera; Dulce Rodríguez, coordinadora de las redes de talleres; Sergio Fernández, encargado de herramientas y maquinaria, y Ana Gutiérrez, que da soporte tanto a Dulce como a Eva. Pues yo un año después esperaba más de CGA… Hay que saber de dónde venimos… Y CGA parte de cero, porque no ha sido una fusión de dos grupos que hayan unido sus recursos en una nueva sociedad, no; se trata de un grupo nuevo formado por los socios de Grunosur y Centro Holding, pero no por los grupos en

sí. No tiene más recursos que los que hayamos podido generar en este primer año de existencia, y no han sido suficientes para hacer más de lo que hemos hecho.

Pero son un grupo con 69 socios, con mucho potencial…

Sí, pero en abril del año pasado las cuentas estaban a cero, y cuando pones en marcha algo así los gastos son muy importantes. Tendremos una presencia mucho mayor, pero tendremos que tener más recursos. Y los tendremos. Ampliaremos las actividades del grupo, pero obviamente en un año no se puede hacer todo. ¿En qué ha estado más liado?

Solo digo que este año no he podido coger ni un viaje de los organizados por los proveedores, y eso que estoy invitado a todos. No he tenido tiempo material.

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LO QUE MÁS HA CAMBIADO “El equilibrio de fuerzas entre fabricantes y distribución es quizá lo que más ha cambiado en las últimas dos décadas. Y es que antes eran ellos los que decidían si te vendían y ahora es la distribución la que decide quién le sirve. Los fabricantes se dejaron de distribuciones y abrieron su cartera de clientes, de modo que se empezaron a encontrar en los mismos distribuidores, y como necesitan de un crecimiento continuo, llegó un momento en el cual ese crecimiento tenía que pasar por quitarle mercado a otro, con lo que los clientes se juntan con ofertas de muchos fabricantes. Y la distribución es la que decide entre las muchas opciones. Antes una empresa lo podía pasar mal si un fabricante no le vendía, ahora no tiene ese problema.

Pero es que los fabricantes tampoco tienen nada que ver con lo que eran como organización. Antes eran estructuras menos profesionalizadas, donde la relación personal tenía mucho peso, y en las que había un director general que mandaba, y mucho. Ahora, se rigen por normas más estrictas, la estrategia comercial viene marcada desde la central europea y sus criterios de actuación responden a cuestiones profesionales, ya no hay tanta familiaridad con el cliente. Y donde había un director general ahora hay como mucho un director comercial con un poder muy limitado. ¿Que cuáles son las consecuencias? Pues nos ha quitado capacidad de acción y de reacción al mercado, por una parte, y ha puesto las decisiones importantes en manos de gente que está a dos mil kilómetros y no nos conoce, con lo que eso supone”.

Y es que siempre, y ya no digo el primer año, hay que visitar a los socios, que son muchos, negociar con los proveedores, que son también más, seguir la evolución de las cifras con especial atención, preparar las promociones y campañas con unos y otros, vigilar la contabilidad, estar al tanto del desarrollo de las redes de talleres, que son cuatro… Es complicado llegar a todo. ¿Y cómo es la relación con el señor de Murcia?

Me imagino que te refieres a José Porras, nuestro presidente, claro. Pues es muy buena, como con todo el consejo, muy cordial y fluida. La verdad es que me dejan trabajar mucho.

Lo de que le dejan trabajar mucho ha quedado claro, doce horas diarias si es necesario…

(Se ríe). No, en serio, no hay una fiscalización demasiado exhaustiva de mi trabajo, no están continuamente pidiéndome informes. Dejan hacer, y se agradece.

Un día le llama el consejo y le dice: ‘Tenemos una noticia que darte…’. ¿Qué decisión le gustaría que le comunicaran?

‘Hemos decidido que vamos a unificarnos todos en torno a una serie de proveedores, y que te vamos a

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“NO VOY A NEGAR QUE, CON ALGUNAS DE LAS

DECISIONES TOMADAS POR AD EN SU MOMENTO RESPECTO A PROPUESTAS NUESTRAS, NO HAYAMOS TENIDO LA

SENSACIÓN DE QUE SE OPONÍAN POR SISTEMA”. dotar de más medios para que, en base a esos proveedores, podamos empezar a trabajar de una manera mucho más eficaz el día a día’. ¿Cómo ve el grupo en tres años?

Con más estructura, con más campos de actuación abiertos, con un departamento de Márketing y Comunicación propio (que ya está hablado)… Y también veo un grupo renovado respecto a los socios, y es lógico, porque han entrado todos los socios de ambos grupos sin discriminación, y bien porque no puedan seguir el ritmo, bien porque no acaben de sentirse cómodos, lo normal es que haya socios que salgan.

A otra cosa. Usted es un clásico del comité ejecutivo de Ancera. ¿Por qué?

Yo no concibo estar en este sector y aprovecharme del trabajo de Ancera sin participar en ella, me parece inmoral. Eso de ‘como ya hay otros que se dedican a ello’ no vale: alguien tiene que pringarse.

Algo sacará…

Me aporta información de primera mano, que es importante para tomar decisiones adecuadas en cualquier momento (acceso a subvenciones, novedades legales, nuevos programas informáticos), pero sobre todo me aporta más trabajo, aunque insisto en que es necesario que alguien lo haga. ¿Se justifica?

Si nosotros no defendemos nuestros intereses, ¿quién los va a defender? Por ejemplo sirve para que nuestros políticos no vayan en blanco a las reuniones europeas donde están en juego nuestros intereses como sector. O para defendernos aquí de los abusos de las marcas en términos de competencia. ¿Qué se podría mejorar?

Si todos los actores del sector nos involucrásemos más en Ancera se podrían hacer muchas cosas más, porque habría más recursos. Participar en Ancera tendría que ser obligatorio para todos aquellos que tuvieran licencia de recambistas. La defensa del sector merece que todos aporten recursos. ¿Y…?

Y tener una asociación fuerte que pudiera defender bien los intereses del colectivo sin tener que estar mendigando subvenciones o dinero de los fabrican-

tes; que cada vez que un concesionario incumple la ley pudiéramos depender de nosotros mismos y tuviéramos más estructura para defender mejor nuestros intereses… Y no sería ninguna tontería tener a alguien de márketing y comunicación que ayude a trasladar los mensajes al sector y también a la sociedad. ¿A pesar de lo que les cuesta a veces ponerse de acuerdo?

Cada uno de nosotros tenemos nuestro ego, nuestra personalidad, y, aunque defendemos los intereses colectivos, tenemos nuestro corazoncito, nuestra empresa, pero nos unen muchas más cosas que las que nos pueden separar, así que no habría problema en sacar adelante una línea de actuación común. ¿No son demasiados opinando?

Para saber lo que nos une hay que conocer las opiniones de todos. Si opinamos cuatro no se puede saber si eso es lo que nos une a todos o solo a los cuatro que opinamos.

Pero fuera del comité suelen encontrar oposición, especialmente por parte de AD… No voy a negar que, con algunas de las decisiones tomadas por AD en su momento respecto a propuestas

nuestras, no hayamos tenido la sensación de que se oponían por sistema; y digo la sensación, porque considero tanto a Josep Bosch como a Lluís Tarragó dos de las personas más inteligentes que tenemos en nuestro sector, y estoy seguro de que cuando han actuado así es porque consideraban que no era positivo para el sector en general, porque si es bueno para la globalidad del sector también es bueno para ellos. No creo que en ningún momento se opongan por oponerse.

Pero la realidad dice que en el comité están representados el tercer grupo, el cuarto, lo va a estar el quinto… ¿Y los dos primeros?

Pero todas las decisiones importantes se les comunican previamente a ambos, y especialmente Josep Bosch se preocupa de estar muy al tanto del estado de las cosas. Piden información de todo y exponen su criterio. Participan. Incluso mejor desde fuera que estando dentro, que quizá eso provocaría más conflictos. …

Quiero decir que los que ya estamos compartimos un perfil más parecido, tanto personal como por las empresas que representamos, con lo cual nos resulta más fácil entendernos.

MÁS PERSONAL 1

UN PRINCIPIO FUNDAMENTAL… El trabajo es la base de toda buena labor.

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UNA PERSONA A LA QUE ADMIRE…

A mi padre. Por su saber estar en cualquier situación; una persona muy equilibrada, trabajadora, con don de gentes, muchos amigos…

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UN TALENTO QUE LE HUBIERA GUSTADO TENER… Facilidad para la oratoria.

Y para aprender idiomas.

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UNA VIRTUD… La paciencia.

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UN LUJO…

Poderme aburrir.

2

LE PONE DE LOS NERVIOS…

Que la gente opine sin saber de las cosas.

3

SE ARREPIENTE DE… De nada.

4

ELIMINARÍA DE SU CARÁCTER… Ser demasiado calmado en determinadas situaciones: necesitaría en esas ocasiones ser más agresivo.

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ajo el lema “Seguir caminos nuevos”, el presidente de ADI, Thomas Vollmar, dio la bienvenida a los alrededor de 150 participantes de la XXIII Convención de ADI. Vollmar recordó que la crisis económica forzó a distribuidores y fabricantes a realizar grandes cambios en la estructura de sus empresas. Por eso, pese a los buenos resultados de 2010 recomendó prudencia: “Estamos andando por la cuerda floja y la actual evolución positiva puede virar rápidamente por el debilitamiento de EEUU, la inflación forzada o un déficit comercial cada vez mayor”. Y de lo general a lo particular: porque a la crisis económica también se ha tenido que enfrentar el grupo y es importante tener claro que las empresas que lo forman sí que van a respetar las reglas del juego y van a ser solidarias entre ellas, no como criticó que había ocurrido entre los países: “La crisis económica es un asunto que también hemos abordado a pequeña escala en ADI, adaptando finalmente nuestras propias reglas del juego, así como nuestra entidad jurídica a las diferentes relaciones. Que los socios que conforman ADI se comprometen igualmente a cumplir estas normas y a ayudar a cualquier socio que lo necesite es algo que se da por descontado”, afirmó.

El tono del presidente de ADI fue en cualquier caso optimista: “Dentro de 30 años seguiremos encontrando motores de combustión en los vehículos nuevos y el parque automovilístico, muy superior a los 1.200 millones de coches, seguirá estando marcado por esta tecnología.

Sin embargo, con toda certeza, también nos

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EL GRUPO LUCE COMPACTO, SOLIDARIO E INNOVADOR EN SU XXIII CONVENCIÓN ANUAL

ADI se muestra a la VANGUARDIA tecnológica

El Square Brussels, un nuevo y espectacular edificio polivalente junto la Grand Place de la capital belga, albergó la XXIII Convención anual (que se pudo seguir además por internet) de Auto Distribution International (ADI), el grupo internacional de distribución cuyo miembro en España y Portugal es AD Parts. Un torneo de ping pong en el que participó hasta un ex campeón mundial sirvió de pistoletazo de salida de un evento que sirvió tres platos principales: los habituales discursos, destacando el del presidente de ADI sobre el presente y el futuro del grupo y del mercado; la elección del proveedor del año 2010; y la elección del Profesional del Año del Mercado del Recambio. Uno de los puntos fuertes de la reunión fue el desarrollo de varios talleres prácticos sobre la metodología del proyecto formativo Eure!Car que ADI desarrolla internacionalmente. En cuatro vehículos expuestos se mostró por ejemplo cómo diagnosticar un vehículo que se encuentra a 1.000 km. de distancia mediante teleasistencia. Presente en 24 países de Europa y en Norteamérica, ADI se mostró compacto, solidario e innovador. encontraremos con vehículos eléctricos, coches híbridos y células de combustible y los motores de combustión necesitarán menos de 2 litros de carburante para 100 kilómetros. Nos

encontramos, por tanto, ante el emocionante proceso de una revolución industrial verde que ofrece oportunidades precisamente a los más espabilados”.

“NOS ENCONTRAMOS ANTE EL EMOCIONANTE PROCESO DE UNA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL VERDE QUE OFRECE OPORTUNIDADES PRECISAMENTE A LOS MÁS ESPABILADOS”, DIJO SU PRESIDENTE THOMAS VOLLMAR.

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JOSEP BOSCH, “PROFESIONAL DEL AÑO” ADI entregó en su convención por segunda vez el galardón “Profesional del Año” (en 2010 lo ganó Olivier Roux, presidente de AD Francia).

A diferencia del premio al proveedor del año, que recibe una empresa, este premio tiene como objetivo “distinguir a una persona por su excepcional servicio a este sector”, destaca el grupo.

Puede ser un proveedor de ADI o un empleado de un socio de ADI. La única condición es asistir a la convención: “El Profesional del Año del Sector del Recambio se elige en la convención de ADI de entre los presentes… y por los presentes”.

Durante la convención, todos los nominados tienen ocasión a través de un debate público de mostrar sus conocimientos y visión sobre el mercado del recambio al público y, de esta forma, convencerles para que les voten. Se emplea un sistema electrónico y, además, este año socios y proveedores han podido seguir la convención en internet y también votar. Los asistentes tuvieron que elegir entre seis candidatos: François Augnet (TRW), Josep Bosch (AD Parts), Robert Hanser (Bosch), Gennady Korolkov (AD Rusia), Olivier Roux (AD France) y Michael Söding (Schaeffler Group).

Josep Bosch fue el ganador, recibiendo un 26% del total de votos emitidos. Al recibir el

Las frases de BOSCH “Las nuevas tecnologías traerán nuevos retos. Pero en la posventa tenemos una ventaja: las piezas de esos coches no llegarán a nuestros almacenes hasta que no pasen dos o tres años, así que podremos reaccionar como hemos hecho otras veces”.

premio, bromeó: “Os habéis equivocado, no se trataba de premiar al candidato de mayor edad sino al mejor. Yo creo que sería cuestión de volver a votar, pero no, he visto el regalo y he pensado que me interesa…”.

Y añadió: “Bromas aparte, yo vendí la primera pieza de recambio en 1951. Desde entonces ha llovido mucho.

Tranquilos, tened esperanza que nuestro negocio no se acaba; esto va a seguir muchos años y lo vamos a vivir juntos”.

Para Bosch, la fragmentación del mercado, uno de los asuntos debatidos en la convención, es inevitable pero no necesariamente un problema: “La fragmentación va a seguir, ya existe, y aún así seguimos vendiendo alguna batería y algún amortiguador”, ironizó. Tampoco mostró preocupación por que una hipotética proliferación de motores híbridos o eléctricos

altere en exceso el mercado del recambio: “Las nuevas tecnologías traerán nuevos retos. Pero en la posventa tenemos una ventaja: las piezas de esos coches no llegarán a nuestros almacenes hasta que no pasen dos o tres años, así que podremos reaccionar, como hemos hecho otras veces. Lo que hay que estar es atentos a los cambios, porque la clave es no llegar ni muy pronto ni muy tarde: hay que llegar justo un poco antes que la competencia”.

También habló a los fabricantes: “Ellos deberán ayudarnos en la gestión del stock: Nosotros vamos a seguirles a ellos en todas las líneas de producto, pero ellos deberán ayudarnos a que este stock no pierda valor, porque es imposible seguir todas las referencias y estar en todos los frentes”.

NGK, PROVEEDOR DEL AÑO 2010 ADI premió por primera vez como proveedor del año a NGK. El presidente de ADI Thomas Vollmar entregó el certificado y la escultura correspondiente a Toru Matsui, gerente de NGK Spark Plug Europe, y a Norbert Schmalfuss, su director general de Ventas y Márketing Aftermarket. Según ADI, “los socios otorgaron las mejores notas a su gama internacional, la capacidad de suministro y los plazos de entrega, entre otros. Además, NGK consigue prácticamente en todas las categorías situarse muy por encima de la media con puntuaciones máximas en los criterios de evaluación de calidad”.

Para elegir al proveedor del año, ADI mide y evalúa el rendimiento de todos ellos durante el último año según diez criterios.

La calidad OEM de los componentes y la gama de productos ofrecida es clave, así como el servicio y el apoyo en márketing.

“Lo que hay que estar es atentos a los cambios, porque la clave es no llegar ni muy pronto ni muy tarde: hay que llegar justo un poco antes que la competencia”.

“Nosotros vamos a seguirles (a los fabricantes) en todas las líneas de producto, pero ellos deberán ayudarnos a que el stock no pierda valor, porque es imposible seguir todas las referencias”.

PROGRAMA FORMATIVO EURE!CAR

Según su presidente, en ADI todos son conscientes de la importancia de no perder el carro de la evolución tecnológica y se intentan anticipar con nuevos proyectos y conceptos, especialmente en lo que respecta a la formación, que ya es clave y va a seguir siéndolo como garantía de competitividad y permanencia en el mercado: “En el ámbito electrónico, ADI y sus socios cuentan con un enfoque claramente orientado al futuro y abordan la cuestión de forma ofensiva. Tras el nombre Eure!Car se esconde un programa de formación extenso y duradero, que se ha implementado a nivel transnacional y que cuenta ya con miles de participantes provenientes de muchos países. Un paso más en este sentido ha sido la firma de un acuerdo de exclusividad para el uso de los nuevos Centros Técnicos AD en Figueras (España). En poco tiempo, doce socios se han inscrito para usar la línea directa de asistencia internacional y el programa de formación de formadores. De esta forma, ¡ADI se convierte en líder de la formación técnica transnacional!”, destacó Vollmar.

Durante una de las jornadas de la convención, instructores profesionales se encargaron de mostrar y detallar la metodología utilizada en el proyecto formativo Eure!Car. Por ejemplo, en uno de los cuatro vehículos preparados al efecto mostraron cómo se puede realizar un diagnóstico de un vehículo que se encuentra físicamente a más de 1.000 km. de distancia. “Esta hazaña técnica es una extensión del servicio de línea directa, a través del cual un mecánico no solo puede recibir asesoramiento por teléfono (o por correo electrónico o fax) sino que, además, un instructor del Centro Técnico AD puede acceder a distancia al dispositivo de diagnóstico y, de esta forma, asistir al mecánico en la detección y eliminación de fallo”, señalan desde ADI.

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Juan Lanaja

Luis Castellanos

cara a cara

fotos Marc Martí edición de imágenes Piero Schiavo

Febi Bilstein

ADL Blue Print

LA NOTICIA SE DABA A CONOCER (EN PRIMICIA POR AUTOPOS.ES) LOS PRIMEROS DÍAS DE ENERO: “EL FABRICANTE ALEMÁN FEBI BILSTEIN HA ADQUIRIDO LA TOTALIDAD DE AUTOMOTIVE DISTRIBUTORS LTD (ADL), LA COMPAÑÍA INGLESA PROPIETARIA DE LA MARCA BLUE PRINT”. PASADA LA VORÁGINE DE LOS PRIMEROS MESES, EN AUTOPOS NOS PARECIÓ QUE PODÍA RESULTAR INTERESANTE JUNTAR A LOS RESPONSABLES DE AMBAS EMPRESAS EN ESPAÑA, JUAN LANAJA (FEBI) Y LUIS CASTELLANOS (BLUE PRINT) PARA CENTRAR EL ESTADO DE LA SITUACIÓN. Y CON UNO DE Y EN ZARAGOZA Y OTRO DE Y EN MADRID DECIDIMOS QUE FUERA A MITAD DE CAMINO: EN LA MEDIEVAL VILLA DE MEDINACELI (SORIA). Y HASTA ALLÍ NOS FUIMOS PARA ESCENIFICAR LA RELACIÓN DE COLABORACIÓN QUE SE HA ABIERTO ENTRE DOS COMPAÑÍAS QUE, INSISTEN EN DEJAR MUY CLARO, SEGUIRÁN CAMINANDO PARALELAMENTE POR LO MENOS EN ESPAÑA.

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Y

a en la primera comunicación, Febi y Blue Print trataban de dar respuesta a algunas de las preguntas que el mercado se podría hacer: “La intención” se decía “es mantener la independencia de ambas estructuras”, como confirmaba Daren Ambrose, director general de ADL, asegurando que, para clientes y proveedores, esta operación significaba “continuidad total”: “Los clientes y proveedores no apreciarán ningún cambio inmediato. Somos la misma compañía, con el mismo equipo y continuaremos centrando nuestro negocio en los vehículos japoneses, coreanos y americanos” (frenando el desarrollo de piezas para vehículos europeos, que quedaba para Febi). Por su parte, Karsten Schüsler-Bilstein, director general de Febi Bilstein, comentaba que “esta adquisición fortalecerá nuestra oferta”, añadiendo que “las implicaciones que en el futuro tendrán tanto el fortalecimiento de la marca Febi como solución para vehículos europeos y camiones, así como la internacionalización de la marca Blue Print (actualmente solo en Inglaterra, Portugal, España e Italia) como la solución del Grupo Bilstein para aplicaciones asiáticas y americanas, sin duda son apasionantes”.

“Buenísima operación” Sentados en la mesa del restaurante, una vez terminada la sesión fotográfica, Lanaja y Castellanos recordaban cómo conocieron la noticia y su reacción. Primero Juan Lanaja: “Nos reunieron en Alemania a los directores generales de todas las sucursales de Febi para

confirmarnos que se había comprado ADL Blue Print, y personalmente me alegré.

Para nosotros, el tema del vehículo asiático estaba siendo un querer y no poder, y teníamos dos opciones, invertir fuertemente en el desarrollo de referencias, poniéndonos en un tiempo récord al nivel de un proveedor como Blue Print, que era prácticamente imposible, o comprar un competidor especialista en vehículo asiático. Así que lo viví como una buenísima operación”.

Después Luis Castellanos: “Hacia tiempo que el propietario de ADL quería por edad dedicarse a otros menesteres, tras treinta años de Blue Print, y se estaba buscando una empresa a la que le interesara comprarlo. Mientras, Febi necesitaba un complemento para entrar en nuestro segmento de mercado…

Y se juntaron el hambre con las ganas de comer. Nosotros, lo que queríamos es que, si se tenía que vender la empresa, pues fuera cuanto antes y al mejor comprador posible. Y entre las opciones, mucho mejor una compañía como Febi, por filosofía y tipo de empresa (familiar, privada, que no cotiza en bolsa), con muchas similitudes con la nuestra, que una súper multinacional o caer en manos de un grupo financiero o inversor. Por lo cual, cuando nos dijeron Febi, lo primero que pensé es que no empezaba mal la cosa”.

“Independencia total” Pero claro, una noticia así les tuvo que

generar interrogantes (¿y ahora, qué? como mínimo) Para Lanaja todo estuvo muy claro desde el principio: “Los que estábamos en los países donde Blue Print está presente de manera directa (España/Portugal, Inglaterra e Italia) es lógico que inmediatamente nos preguntáramos qué iba a pasar, pero se nos dejó

“Para Febi, el tema del vehículo asiático estaba siendo un querer y no poder, y teníamos dos opciones, invertir fuertemente en el desarrollo de referencias o comprar un competidor especialista en vehículo asiático. Así que lo viví como una buenísima operación”. JUAN LANAJA “Si la empresa se tenía que vender, pues que fuera cuanto antes y al mejor comprador posible.Y entre las opciones, mucho mejor una compañía como Febi que una súper multinacional o caer en manos de un grupo financiero o inversor”. LUIS CASTELLANOS

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47 “Se nos dijo que en los países donde ambos teníamos compañías establecidas mantendríamos una independencia total.

Por tanto, no solo pensé que mantendría mi puesto de trabajo, sino que en el futuro podría desarrollarlo mejor que estando solos”. LUIS CASTELLANOS

todo tan claro que no hubo posibilidad de pensar en nada más: se nos quitó toda duda que pudiéramos tener. Las prioridades iban por otro sitio”.

Castellanos lo tuvo igual de claro: “Saber qué quería hacer Febi con Blue Print fue también lo primero que me planteé; y se nos dijo que en los países donde ambos teníamos compañías establecidas mantendríamos una independencia total en cuanto a ser cada uno dueño de nuestras propias políticas, de nuestras propias estrategias. Por tanto, no solo pensé que mantendría mi puesto de trabajo, sino que en el futuro podría desarrollarlo mejor que estando solos (de momento cuento con una mayor capacidad financiera, más recursos para hacer más cosas)”.

Una vez conocida la noticia y la primera reacción, comenzaron los contactos: “Lo primero que quise hacer al volver de Alemania fue conocer a Luis”, cuenta Juan Lanaja: “Quedamos un 23 de diciembre para hablar abiertamente de la operación y tranquilizarnos mutuamente. Después estuve con Joaquim Candeias en Portugal (donde está el centro logístico desde el que se abastece a toda la Península). El interés mutuo por conocernos, por poner las cartas encima de la mesa, por actuar con una transparencia total ha facilitado mucho las cosas y que todo haya ido muy rápido”.

“Es como si estuviéramos predestinados”

“¿Y qué le sorprendió de lo que conoció de Blue Print?”, le pregunta a Lanaja el periodista: “Lo primero, me chocó gratamente su distribución. Es como si estuviéramos predestinados, porque en un mercado atomizado como el español, en el que todo el mundo vende a todo el mundo sin piedad, que Febi y Blue Print coincidamos en la estrategia comercial, en mantener una distribución selectiva, es una casualidad increíble (de hecho compartimos un porcentaje muy alto de los clientes). Después, cuando conocí su plataforma logística, me quedé asombrado con la organización, muy similar a la que Febi tiene en Alemania, y sobre todo con la manera de trabajar, teniendo un control, sobre por ejemplo los clientes, a un nivel que yo no he visto. Nosotros, en Febi, desde nuestra estructura en España, también intentamos tener la información para analizarla y poderla utilizar como argumento de venta con el distribuidor, pero Blue Print está un paso por delante. Y no es lo único, tienen una herramienta, que es el catálogo electrónico online Blue Print Live, que es un ejemplo: es mucho lo que Febi puede aprender de Blue Print, y eso es muy positivo”.

Para Lanaja es la diferencia de que sean una empresa como la que son: “Se lo decía a Luis para la tranquilidad de su equipo, y es que no es lo mismo

“Que en un mercado atomizado como el español, en el que todo el mundo vende a todo el mundo sin piedad, que Febi y Blue Print coincidamos en la estrategia comercial, en mantener una distribución selectiva, es una casualidad increíble”. JUAN LANAJA

que te compre una empresa familiar a que te compre una multinacional o una compañía de capital riesgo, porque todo eso no se valora”.

Luis Castellanos, al que de Febi le había sorprendido sobre todo “su capacidad logística y el sistema que la gestiona”, también agradecía que la compañía compradora fuera así: “Al principio tienes la preocupación de si van a entender lo que hacemos y cómo lo hacemos o de si les parecerá tan diferente que no se acople a lo que ellos quieren. Pero la primera sorpresa fue que Febi escucha y deja actuar, y eso podía pasar o no. La percepción es que hemos caído de pie dentro de Febi, que con la empresa también ha comprado nuestros principales activos, que son los intelectuales. Es una compañía que está demostrando gran confianza en nosotros, y la prueba es que no ha cambiado ni una coma de nuestro plan de negocio para los próximos cinco años”. “Algo impensable viniendo de cualquier otra empresa”, apuntaba Lanaja.

“No ha cambiado nada” “Entonces, ¿qué ha cambiado?”,

pregunta el periodista. “Nada, na-da”, responde Lanaja. Pero el periodista insiste: “Pregunto lo que ha cambiado, no lo que no ha cambiado”. De nuevo Juan Lanaja: “Lo que quiero decir es que las estructuras no cambian, que van a seguir siendo organizaciones diferentes, negociaciones diferentes, logísticas diferentes,

LA prueba A Lanaja le molesta, más que a Castellanos, que se especule con la integración de Febi y Blue Print en una única estructura: “Para mí es muy importante que la distribución sepa que todo va

a seguir igual. No me gustaría que después de este reportaje hubiera quien lo siguiera pensando. Y la prueba de que no hay ningún plan de unificar nada es la contratación por parte de Blue Print

de una persona del nivel de Arturo Arribas. Sería de degenerados que siguiéramos contratando personal si realmente estuviera previsto trabajar bajo una sola organización”.

48 “No ha cambiado nada, na-da. Quiero decir que las estructuras no cambian, que van a seguir siendo organizaciones diferentes, negociaciones diferentes, logísticas diferentes, que yo voy a seguir defendiendo los intereses de Febi y Luis, los de Blue Print”. JUAN LANAJA “La pregunta clave es esa: ¿qué vamos a darle a la distribución a corto plazo? Eso es lo que importa.

Y realmente se puede avanzar muchísimo en el desarrollo de sistemas internos, de herramientas que redunden en beneficios para la distribución, para nuestros clientes. Ese es el reto”. LUIS CASTELLANOS que yo voy a seguir defendiendo los intereses de Febi y Luis, los de Blue Print. ¿Qué ha cambiado entonces? Pues ahora los equipos se conocen y hemos empezado a tener comunicación entre nosotros. Y también, y es importante, ha cambiado, se ha reforzado, nuestra imagen de cara al mercado, a nuestros clientes y a nuestra competencia (puedo imaginarme lo que un competidor tanto de Febi como de Blue Print pudo pensar cuando leyó la noticia...)”.

Castellanos daba su versión: “En lo fundamental efectivamente nada ha cambiado, pero sí ha habido cambios de puertas para adentro, que por supuesto el distribuidor va a notar cuando hagamos las cosas mejor y de manera más eficiente. Ahora hay una relación, estamos compartiendo todo tipo de información, y seguramente mañana compartamos sistemas. Y además Febi es ahora nuestro proveedor (de piezas de suspensión, dirección y caucho metal), que además nos puede abrir puertas con otros proveedores, y viceversa. Y un cambio importante para ADL es que ahora somos una empresa más fuerte desde el punto de vista financiero”.

Durante la conversación estaba quedando muy claro que ambas compañías mantendrían su independencia comercial. Sin embargo, que en todos los demás países, excepto en los que ya están presente con dos organizaciones diferenciadas, fueran a ser solo una estructura, hacía que surgiera la cuestión de si esa distinta manera de abordar los mercados tendría fecha de caducidad.

“La respuesta es ‘no tengo ni idea”, decía Juan Lanaja: “Es la pregunta que todos nos hacemos, ‘si llega el momento, ¿cuándo llegará?”. Luis Castellanos se desmarcaba: “Partimos de tres principios básicos: tenemos dos marcas, Febi y Blue Print, que son nuestros activos más importantes, tenemos que conseguir una capilaridad geográfica para poder llegar hasta el último instalador en los países donde nos movemos y tenemos que contar con disponibilidad de producto a todos los niveles. Si eso lo conseguimos con una organización, con dos o con veinte no es lo que importa, lo que importa es que podamos satisfacer esos requerimientos de forma rentable”.

Castellanos discrepaba: “Lo de las prioridades está muy bien, pero se puede entender como que estamos a la cola de los problemas y no es así. La estrategia está decidida, y es que no hay cambios en la estrategia. El decir que estamos en la cola de prioridades podía ser malinterpretado”.

Interviene el periodista: “Lo que yo entiendo es que están diciendo más o menos lo mismo, que la decisión es la que es, y según Juan Lanaja además pasará mucho tiempo antes de que se pueda revisar”.

Luis Castellanos retomaba la reflexión sobre lo que podría pasar en un futuro: “Si nos limitamos a ser dos organizaciones a las que nos basta con que los resultados sean positivos pues puede que ese escenario efectivamente tenga un límite, por eso lo que tenemos que hacer tanto ADL Blue Print como Febi en España es desarrollar cosas para que pueda seguir existiendo una Febi como hoy pero multiplicada por tres y un Blue Print como hoy multiplicado por tres.

Ese es nuestro reto. Limitarnos a hacer sota, caballo y rey no es para mí una opción ni personal ni profesional”.

Para Juan Lanaja, “las dos marcas tenemos un recorrido enorme, estamos prácticamente empezando y nos queda mucho camino por hacer con los distribuidores que tenemos actualmente; además hay que recordar que el éxito de ambos se basa en el desarrollo de nuevas referencias, que no hay nadie como nosotros en el mercado con esa capacidad, por lo que insisto en que tenemos un recorrido ilimitado.. Solo crecimientos del 2-3% justificaría, por reducción de costes, unificar las estructuras”. Castellanos volvía a matizar: “Le pones un límite a nuestro crecimiento y eso es lo que no podemos consentir, tenemos muchas cosas que podemos hacer para ponernos un simple límite matemático o de distribución”. Pero Juan Lanaja no iba por ahí: “No le pongo límite, al contrario.

Yo me mojo, aquí y hoy: tú y yo no vamos a ver crecimientos planos en nuestras empresas, no lo vamos a ver. Y no lo digo porque sea muy optimista, lo digo porque en Alemania, su mercado natural, Febi está creciendo dos dígitos, y ellos llevan toda la vida y nosotros estamos empezando. Ese límite yo no lo veo”.

“Recorrido ilimitado” Lanaja volvía a su teoría de las prioridades:

“Lo que importa es qué vamos a darle a la distribución”

“Cuando existen tantas prioridades por delante, tantos países donde Febi puede desarrollar Blue Print, los mercados en los que tenemos dos estructuras paralelas no somos prioridad para nada. Para la familia Bilstein lo primero ha sido vender productos que Febi fabrica a Blue Print, luego será unificar proveedores… Y comercialmente hay 130 países donde Febi vende y Blue Print no, así que son tantas las prioridades que, aunque fuera de sentido común que en todos los países se actuara igual, no tenemos ni idea de cuándo podría ocurrir”.

LA reacción DEL MERCADO “¿Que si ha habido clientes que hayan querido negociar de forma conjunta? Es verdad que hay un porcentaje muy alto de la distribución que compartimos, sí, pero lo dejamos

tan claro desde el principio que por ahí no nos ha llegado nada. Sí hemos tenido más planteamientos del tipo de que si son distribuidores de Blue Print lo van a ser automáticamente

de Febi y viceversa, pero respecto a juntar cifras ya saben la respuesta: Febi es Febi (Juan Lanaja) y Blue Print es Blue Print (Luis Castellanos). Y ahí se termina la historia”.

Luis Castellanos lleva toda la conversación queriendo centrarla en lo que considera que es lo que importa a partir de ahora. Y por fin llega el momento: “La distribución está esperando cosas de la nueva organización. Y la pregunta clave es esa: ¿qué vamos a darle a la distribución a corto plazo?, ¿qué vamos a cambiar internamente de cara a que su negocio sea más rentable, más interesante, que venda más y que tenga más cuota de mercado? Eso es lo que importa. Yo creo que en investigación de producto, en lo que es el catálogo, podemos hacer un trabajo conjunto que ponga en manos de la distribución una herramienta muy potente, con equivalencias, cruces con origen, traspasando la información del TecDoc a sistemas propios más fiables, rápidos y efectivos (sumando ambos catálogos se superan las 40.000 referencias). Realmente se puede avanzar muchísimo en el desarrollo de sistemas internos, de herramientas que redunden en beneficios para la distribución, para nuestros clientes. Ese es el reto”.

Para Juan Lanaja estaba muy claro: “Somos dos estructuras fuertes, dos marcas muy prestigiosas, dos equipos con muchas ganas de hacer cosas, dos organizaciones con gran capacidad de desarrollo, dos empresas dispuestas a trabajar conjuntamente para mejorar lo que ofrecemos al mercado… Solo puede salir bien”.

Concluía Castellanos: “Somos empresas atípicas, que vamos al mercado de una forma también atípica. Y eso es lo que me gusta de este proyecto: podemos hacer cosas nuevas, innovadoras, mejorar la oferta una barbaridad, ser los números uno en muchos productos. Mientras los demás, mediatizados por sus propias limitaciones no pueden tener más que un discurso plano, lineal, basado en lo de siempre, nosotros hablamos de otras cosas, son otros los argumentos que ponemos encima de las mesas de negociación; y eso es lo que me gustaría que la gente viera”.

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Félix Hernández del Cid

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“Somos artesanos

de la carrocería” C

Cuando llegas a Imaho Blindajes y Transformaciones (Coslada, Madrid), lo primero que ves son cuatro enormes naves que ocupan dos manzanas. En el edificio principal, una luminosa exposición en la que se mezclan las motocicletas, los espectaculares UTV (vehículos a medio camino entre un quad y un 4X4) y algunos automóviles históricos espléndidamente rehabilitados. Pero cuando accedemos al sancta sanctorum de la empresa para entrevistar a su cabeza visible, Félix Hernández del Cid, nos encontramos con severas medidas de seguridad, lógicas en un centro en el que se blindan los coches de altas personalidades y se transforman vehículos de las Fuerzas de Seguridad del Estado, Ejército y empresas privadas de seguridad.

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ómo le dio por ponerse a blindar vehículos?

La historia habría de remontarse hasta mi abuelo, que tenía una empresa en Madrid dedicada al bronce, en la que empezó a trabajar mi padre, que terminó, por cómo fue evolucionando el negocio, siendo un especialista en metales y soldaduras. Y un día un amigo le pidió que le acompañara a Inglaterra a comprar un Land Rover blindado y le asesorase sobre si el trabajo estaba bien hecho.

Y cuando vio lo que estaba comprando pensó que aquello se podía hacer en España sin ningún tipo de problemas. Esto fue en 1973. Pero es que, además, salió una nueva ley que obligaba a que todo transporte de dinero en una cantidad superior a 500.000 pesetas tenía que llevarse a cabo en un vehículo habilitado para ese fin, así que decidió empezar a hacer blindados, de furgones y de turismos.

52 ¿Y? Pues nos especializamos en el blindaje de vehículos de todo tipo: autobuses, turismos, vehículos militares... Y pronto nos encargaron cuatro unidades del Papamóvil para la que fue la primera visita del Papa Juan Pablo II a España (en 1982). Y a partir de ahí nos hicimos más conocidos. En total hemos realizado 4.000 blindajes, de todos los niveles, en España, incluido el de la capota del Rolls Royce que se utilizó en la boda del Príncipe de Asturias. ¿De qué depende el nivel de blindaje?

Básicamente, del nivel de amenaza que se tenga. El máximo es el nivel 7, que es el que se utiliza para jefes de estado, mientras que un nivel 6 está pensado para armas de guerra, aunque puede soportar razonablemente bien una bomba mediana. En España, como por desgracia los atentados más frecuentes han sido con bomba, se han utilizado tradicionalmente los niveles de blindaje más altos, si bien ahora, que la amenaza es menor afortunadamente, la demanda se ha desplazado hacia blindajes de tipo medio, de nivel 4 y 4Plus. ¿Y cómo está el negocio?

Pues desde el año 2007 el sector del blindaje y las transformaciones ha caído más del ochenta por ciento. De hecho, ahora tenemos doce trabajadores cuando hemos llegado a tener cincuenta, lo que da una idea de cómo ha descendido el volumen de trabajo.

Tendrán que pensar en hacer más cosas…

Así es: desde hace unos meses estamos redefiniendo nuestro negocio para enfocarlo también al público en general. Sin renunciar al blindaje, que no queremos ni debemos abandonar, pero siendo conscientes de que ya nunca va a ser lo que ha sido, nos estamos enfocando hacia las motocicletas (transformación, posventa) y la importación, transformación y venta de vehículos especiales, como los UTV (utility transport vehicles), que son buggies de tracción 4x4 y diferenciales autoblocantes capaces de circular con seguridad por terrenos difíciles y superar obstáculos inimaginables. Mucho más eficaces que un todoterreno convencional por su ligereza y dimensiones. ¿Son una opción interesante?

Cuestan casi tres veces menos que los vehículos convencionales. Y al estar totalmente homologados y con matrícula blanca convencional pueden

IMAHO BLINDAJES Y TRANSFORMACIONES Dedicándose a lo que dice su nombre no es, desde luego, un taller al uso, ni mucho menos. Y en todo caso no es solo un taller, pero ejerce.

Porque se encarga del servicio posventa de los vehículos que blinda, y de los vehículos especiales que vende; y es también

taller de motos. Y es taller mecánico, pero sobre todo carrocero. Con dos cabinas de pintura, zona de lijado independiente, taller de mecanizado, taller de tapicería… “Hacemos trajes a medida, somos artesanos de la carrocería”, dice Félix Hernández del Cid, su propietario. Y es que

para meter los blindajes necesitan abrir hueco y reforzar suspensiones y transmisiones. Y todo eso hay que hacerlo a mano manteniendo todas las funciones del vehículo.

Entre los doce empleados, electricistas, chapistas, pintores y dos mecánicos.

Auténticos especialistas.

DIAGNOSIS DE IDA Y VUELTA

“Lo primero que tenemos que hacer, cuando llega el vehículo para blindar, es verificar que todo funcione correctamente.

No olvidemos que partimos de vehículos con un alto nivel de equipamiento, al que se le va a añadir aún más”. Y al contrario: “Cuando blindamos el vehículo desmontamos todo el sistema, de modo

que luego tenemos que chequear que todo esté montado y funcione correctamente, teniendo que comprobar una por una cada conexión”.

La diagnosis por tanto es clave, y su máquina es Berton: “Siguiendo los consejos de otros profesionales, nos decidimos por su máquina, que se adapta muy bien a nuestras necesidades”.

“NOS ESPECIALIZAMOS EN EL blindaje de vehículos DE TODO TIPO...

Y PRONTO nos encargaron cuatro unidades del papamóvil, CUANDO EL PAPA VINO POR PRIMERA VEZ A ESPAÑA. EN TOTAL hemos realizado 4.000 blindajes, INCLUIDO EL DE LA capota del rolls royce QUE SE UTILIZÓ EN LA BODA DEL príncipe de asturias”. circular por todo tipo de terrenos y carreteras y ser conducidos por cualquier persona sin grandes necesidades de formación: cuadrillas forestales, personal de mantenimiento vial, seguridad, cruz roja, servicios de vigilancia… Estamos seguros de que

en cuanto se vayan conociendo estos vehículos, su coste y sus posibilidades, van a ir ocupando el espacio que les corresponde y, en muchos casos, sustituyendo a vehículos mucho más caros de comprar y de mantener.

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AD Levante

CUMPLEAÑOS FELIZ

PRIMERO “RECAMBIOS”, LUEGO “AUTOMECÁNICA” Y AHORA “AD”, PERO SIEMPRE “LEVANTE”. LA OBRA DE FRANCISCO TENA Y CLARA SOLER, MATRIMONIO QUE YA ANTES DE SERLO DECIDIERON CORRER JUNTOS LA MISMA SUERTE EMPRESARIAL, AUNQUE ELLA TARDARA UN POCO MÁS EN INTEGRARSE PLENAMENTE EN EL NEGOCIO. DISTRIBUIDOR DE CASTELLÓN, GRUPAUTO ESTUVO PRÁCTICAMENTE EN SU NACIMIENTO, GECORUSA EN SU ADOLESCENCIA Y CON AD PARTS COMO PADRINO DE CONFIRMACIÓN SE HIZO MAYOR DE EDAD. AHORA CELEBRA SU 25 CUMPLEAÑOS SIENDO UNO DE LOS SOCIOS DEL GRUPO CON MAYOR PENETRACIÓN EN SU ÁREA DE INFLUENCIA, CON CUATRO PUNTOS DE VENTA (LA CENTRAL DE ALMAZORA, JUNTO A CASTELLÓN, VILLARREAL, VINAROZ Y VALL D’UXÓ), 62 EMPLEADOS Y UNA FACTURACIÓN APROXIMADA DE NUEVE MILLONES DE EUROS. Y TODO ESO SIN QUE LOS RESPONSABLES DE INICIAR ESTA AVENTURA HAYAN CUMPLIDO LOS 50 (Y POR SI ACASO YA TIENEN LA SUCESIÓN DENTRO DE LA EMPRESA -RUBÉN TENA SOLER, 22 AÑOS-). ¿QUÉ SE PUEDE PEDIR MÁS? (“QUE EL C.D. CASTELLÓN VUELVA UN DÍA A JUGAR ENTRE LOS GRANDES”, DICE TENA, PERO ESAS SON OTRAS ‘HISTORIAS’).

Sección patrocinada por

A 56

penas tenía 23 años cuando Francisco Tena decidió, junto a su entonces novia Clara Soler, establecerse por su cuenta como recambista.

“Tenía la ilusión de tener mi propio negocio y entonces podías cobrar todo el paro de una sola vez si demostrabas que era para eso”. Antes había estado en Recambios Mijares, “que mi padre murió joven y había que ponerse a trabajar”. La tienda, Recambios Levante como nombre comercial (no había sociedad, solo persona física), tenía cien metros y estaba instalada en una calle del mismo Castellón. Era 1986.

“Nos dedicábamos única y exclusivamente a la mecánica y empezamos con lo básico, productos de alta rotación”. Con Paco Tena, dos repartidores (“aunque a uno, que hoy continúa con nosotros, le paso muy pronto a mostrador”). Mientras, su novia, “haciendo un gran sacrificio”, compagina su trabajo en la Mutua Fraternidad y sus estudios de Graduado Social con echar una mano en el negocio, “facturando, yendo a cobrar incluso”. Se casarían tres años después y hasta dos más tarde no se incorporaría plenamente. “Los comienzos siempre son difíciles, y cuando nos casamos ella ya quería venirse a trabajar, pero le dije que no dejara su empleo; no debíamos nada a nadie pero íbamos al día, crecíamos en productos y en clientes pero no se veían los beneficios. Solo a partir del quinto año empecé a ver la puerta medio abierta”.

PRIMER TRASLADO

Es entonces (1991) cuando se cambia de tienda, trasladándose a un local de 400 metros en la misma calle: “Nuestra filosofía era dar servicio, tener productos que no tuvieran los demás, diferenciarnos. Por ejemplo trabajábamos el recambio para coches de importación, y teníamos varios proveedores, como Gerstenmaier, con el que cerramos acuerdos de venta, mientras otros, más conservadores, seguían apostando por las marcas de siempre, con catálogos más convencionales. Y empezamos a ganarnos la confianza del taller a base de decir ‘sí tengo’ cuando te llamaba”.

Por su tamaño entonces pocos fabricantes les vendían: “En ese tiempo llegamos a poder comprar directamente a cuatro o cinco fabricantes, lo

APENAS TENÍA 23 AÑOS CUANDO Francisco Tena DECIDIÓ, JUNTO A SU ENTONCES NOVIA CLARA SOLER, ESTABLECERSE POR SU CUENTA COMO RECAMBISTA. “Tenía la ilusión

de tener mi propio negocio”.

LA TIENDA, RECAMBIOS LEVANTE COMO NOMBRE COMERCIAL (NO HABÍA SOCIEDAD, SOLO PERSONA FÍSICA), TENÍA CIEN METROS Y ESTABA INSTALADA EN UNA CALLE DEL MISMO CASTELLÓN. Era 1986.

Empresa familiar AD Levante “no deja de ser un negocio familiar”, como señala el propio Francisco Tena. Es un fruto más del matrimonio, como sus hijos Rubén y Marta.

Con el padre encargándose de comprar y vender y la madre de su administración: “¿Que cómo se lleva trabajar los dos juntos? Para mí es una suerte compartir trabajo, aunque a veces ni nos vemos, porque ella lleva su departamento y yo el mío y procuramos no meternos

el uno en lo del otro. Y cuando llegamos a casa no hablamos de trabajo, aunque si hay algo importante montamos una junta general extraordinaria rápidamente (se ríe). De todas maneras, la prueba de lo bien que ha funcionado es que llevamos 25 años trabajando juntos y aún continuamos con mucha ilusión”.

Y ahora con el hijo mayor (Administración de Empresas) haciéndose cargo del

márketing: “Me considero un afortunado porque mi hijo, una vez terminados sus estudios, haya querido dar el paso de entrar en la empresa, porque él le puede dar continuidad al negocio. Y además le está gustando, que no mira el reloj”.

Una familia muy bien avenida: “Estamos muy unidos, todos.

Mis hijos son muy caseros, les gusta participar en la vida familiar y pasamos mucho tiempo juntos”.

“Me considero un afortunado porque mi hijo, una vez terminados sus estudios, haya querido dar el paso de entrar en la empresa, porque él le puede dar continuidad al negocio. Y además le está gustando, que no mira el reloj”. demás nos suministrábamos de los mayoristas”.

Entre ellos Grupauto: “Era uno de ellos, sí, y decidió montar un grupo de ámbito regional del que nos hicimos accionistas”.

Y de 400 metros, a una nave de 1.000. Habían pasado algo más de diez años desde la puesta en marcha del negocio, que desde unos años antes ya era una S.L. y se llamaba Automecánica Levante: “En cualquier sector la ambición controlada es positiva y consideramos que era el momento idóneo para intentar un mayor crecimiento. Muchas tiendas en Castellón se habían quedado antiguas, no se habían reciclado, y un almacenista importante de la zona había presentado suspensión de pagos: vimos el hueco de colarnos entre la distribución de Castellón y ampliamos stock, incorpo-

ramos nuevas líneas de producto y abrimos nuestro campo de actuación”. Para entonces ya habían además abierto su primera sucursal en Villarreal.

En su desarrollo jugó un papel fundamental la formación: “Fue clave, porque por entonces los profesionales de Castellón se marchaban a Valencia a formarse y los cursos eran de 40-50 horas y se impartían los sábados. Lo que hicimos fue entrar en contacto con el profesor que impartía esos cursos para que viniera a dar la formación a Castellón entre semana, de modo que evitamos que los mecánicos se tuvieran que desplazar y que los cursos se extendieran menos en el tiempo al ser todos los días por la noche al terminar de trabajar. Nos íbamos muchas veces pasadas las doce de la noche, pero nos dio mucha fuerza”.

59

“Nuestra filosofía era dar servicio, TENER PRODUCTOS QUE NO TUVIERAN LOS DEMÁS, DIFERENCIARNOS. POR EJEMPLO trabajábamos el recambio para coches de importación, MIENTRAS OTROS, MÁS CONSERVADORES, SEGUÍAN APOSTANDO POR LAS MARCAS DE SIEMPRE. Y EMPEZAMOS A GANARNOS LA CONFIANZA DEL TALLER A BASE DE DECIR ‘sí tengo’ CUANDO TE LLAMABA”.

Además dejaron de dedicarse solo a la mecánica: “Y eso que la parte eléctrica era un tema tabú para los que trabajábamos la mecánica, pero empezamos con arranques y alternadores, pilotos… que también demandaban nuestros clientes, y empezaron a vernos como un recambista integral”.

DE UNA RED A OTRA

SE LES QUEDÓ PEQUEÑA

El caso es que la nave de mil metros pronto se les quedó pequeña: “Cometimos un error de cálculo, porque cuando la compramos pensamos que tendríamos una tienda para muchos años y

ya al año era insuficiente. Pero eran los tiempos del boom inmobiliario y no resultaba fácil comprar un solar bien situado y a buen precio para edificarlo, que era lo que hubiera tocado, así que lo que hicimos fue alquilar un local enfrente de 400 metros”.

Durante la etapa de Automecánica Levante en Gecorusa habían hecho treinta talleres Star, y si querían entrar en AD tenían que darle una solución al asunto: “Fue un tema importante, porque eran nuestros talleres vip y teníamos claro que si no se venían con nosotros se nos complicaba mucho dar el paso. Así que organizamos una reunión para contarles que teníamos una reunión muy importante con AD y que teníamos posibilidades de entrar en el grupo, pero que necesitábamos su consentimiento. Y es verdad que yo tenía miedo de poder perder a algunos de esos talleres, que tanto suponían para nosotros, pero la mayoría nos dijeron que adelante. Simplemente les explicamos por qué cambiábamos de grupo y lo bueno que era ese cambio para nosotros, sí, pero también para ellos, además de decirles que no se preocuparan por lo que podía suponer la adaptación a la nueva imagen, que nosotros corríamos con todos los gastos. Su respuesta fue que hiciéramos lo que hiciéramos estarían de nuestro lado”.

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SUS PODERES

AD Levante cuenta con una sede central en Almazora, localidad muy próxima a la capital castellonense, una nave de 7.000 metros de planta, con 3.000 metros de almacén (5.000 en altura), oficinas, tienda, zona de exposición de herramientas y maquinaria, taller y aula de formación. Además tiene tres sucursales más en la provincia, en Villarreal (900 metros), Vinaroz (650 metros) y Vall d’Uxó (700). En total da trabajo a 62 personas y servicio a 500 talleres de forma habitual (aunque cuentas tiene cerca del doble), unos clientes que “son fieles, de muchos años, que demandan servicio y confían en nosotros, y que además están creciendo, tirando muy fuerte las nuevas generaciones, con una visión muy diferente del sector de la reparación”.

Para entonces el pertenecer a un grupo regional también se les había quedado pequeño… Y apareció Gecorusa: “Un año antes habían perdido socios muy importantes que habían pasado a Grupo Unión y recuerdo que Javier Herrero (el por aquellos tiempos gerente) me llamó unas navidades.

Nos pusimos de acuerdo enseguida”. Y poco después abrieron su segunda sucursal en Vinaroz.

Pero Paco Tena quería más. Y los proveedores, que veían cuál era su perfil y la trayectoria de la empresa, le hablaban de AD, ‘que si su visión de negocio es diferente’, ‘que si era un grupo europeo’… y llamó a su puerta: “No fue AD el que me buscó a mí sino que fui yo a buscar a AD. El problema es que Vilber (socio valenciano de AD) tenía una pequeña tienda en Castellón, pero llegamos a un acuerdo trilateral entre Vilber, el grupo y nosotros. De eso hace ya ocho años. Desde entonces, el distribuidor tiene una nueva sede central de 7.000 metros de planta, un nuevo punto de venta en Vall d’Uxó y un nuevo nombre comercial (desde este mismo año), AD Levante (“Automecánica define un concepto que nos limita, que nos ata a mecánica, mientras AD significa auto distribución, que es más apropiado”): “A medida que íbamos cambiando de grupo notábamos mejora, y no solo en condiciones, sino en lo que te iban aportando cada uno de información y conocimiento. Pero AD colmó nuestras expectativas. Y es que no es fácil que un grupo que reúne a esa serie de recambistas tenga una única voz y actúe en una misma dirección”.

Pero estar en AD también genera limitaciones, en este caso de crecimiento, por el respeto que exige al territorio donde hay otro socio. Y AD Levante tiene compañeros de grupo en Tarragona, Teruel y Valencia, provincias limítrofes con Castellón. No es algo que incomode a Paco Tena: “Ya sé que mi área de in-

De 100, a una tienda de 400.

Y de 400, a una nave de mil: “LA AMBICIÓN CONTROLADA ES

POSITIVA, Y CONSIDERAMOS QUE ERA EL MOMENTO IDÓNEO PARA INTENTAR UN MAYOR CRECIMIENTO. Y AMPLIAMOS STOCK, INCORPORAMOS NUEVAS LÍNEAS DE PRODUCTO Y abrimos nuestro

campo de actuación”.

Desde que entró en AD, TIENE

UNA NUEVA SEDE CENTRAL DE 7.000 METROS DE PLANTA, UN nuevo punto de venta en Vall d’Uxó Y UN NUEVO NOMBRE COMERCIAL (DESDE ESTE MISMO AÑO), AD Levante.

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63 “YA SÉ QUE mi

área de influencia es Castellón, PERO TODAVÍA QUEDAN ZONAS DE LA PROVINCIA EN LAS QUE PODEMOS ABRIR… Y tenemos

capacidad para vender más donde ya estamos, RESTÁNDOLE CIFRA A NUESTRA COMPETENCIA”.

“Nos deberemos adaptar a cualquier cambio, COMO HEMOS

HECHO ESTOS 25 AÑOS, PERO TENEMOS LA INFRAESTRUCTURA, sabemos cómo hay que hacerlo Y ESTAMOS EN UN GRUPO QUE TE APORTA MUCHOS CONOCIMIENTOS”.

La aportación de cada grupo “Como socios de Grupauto, realmente éramos un recambista independiente que contaba con la posibilidad de acceder a un almacén regulador y a marcas que por volumen no podíamos acceder, además de poder mejorar alguna condición de compra. Y nos fue bastante bien, la verdad…

Hasta que vimos que teníamos la necesidad de crecer.

Gecorusa nos abrió mucho el abanico de proveedores a los que poder comprar directamente.

Nosotros éramos de siempre distribuidores Lucas (hoy TRW) y también negociábamos cara a cara con algunos fabricantes más como Luk o Dolz, pero no teníamos acceso directo a marcas como Dayco, Mann…, que eran marcas importantes que nos aportaron calidad a nuestra oferta y la posibilidad de ser mucho más competitivos que con las condiciones que teníamos anteriormente. Además, estar dentro de un grupo como Gecorusa nos permitía compartir

experiencias con socios de otras partes y, por supuesto, también nos aportaba una red nacional de talleres, Star, que nosotros bien aprovechamos.

Entrar en AD ha sido lo mejor que me ha podido pasar en el entorno profesional. Fue un cambio cualitativo extraordinario.

Desde la primera reunión con José (Bosch, presidente del grupo) me quedé asombrado: es un líder, con unos conocimientos impresionantes del sector, que no piensa solo en él, sino que lo que piensa para él lo piensa para todos los demás.

Hemos aprendido mucho de él, continuamos aprendiendo y ojalá sigamos aprendiendo de él muchos años más.

Desde que entramos en AD son muchas las cosas que han cambiado. Pero ya no es solo que hayamos conocido muchos más y mejores proveedores, ni que hayamos incorporado nuevas líneas de producto como neumáticos, pintura, carrocería

y sobre todo herramienta y maquinaria, permitiéndonos llegar prácticamente a todos los tipos de taller, ni que hayamos incrementado mucho la formación, ni que contemos con un instrumento de fidelización y apoyo al taller como el programa Millennium, que es uno de los valores más importantes que tiene el grupo… Lo más importante es la visión de negocio que hay, la estrategia común: en Gecorusa había muy buena relación entre los socios, pero cuando volvía de las reuniones de grupo tenía la sensación de que podían haber sido más productivas (en esta nueva etapa con José Miguel Ibáñez parece que las cosas les van bien, y yo me alegro), pero ahora es todo lo contrario, vuelvo con las pilas tan cargadas que no sé ni por dónde empezar. Si haces caso a las directrices del grupo, si crees en él y sigues el ritmo que marca, creces, y eso no tiene precio”.

“Entrar en AD ha sido lo mejor que me ha podido pasar en el entorno profesional. En Gecorusa había muy buena relación entre los socios, pero cuando volvía de las reuniones de grupo tenía la sensación de que podían haber sido más productivas; ahora es todo lo contrario, vuelvo con las pilas tan cargadas que no sé ni por dónde empezar”.

fluencia es Castellón, pero todavía quedan zonas de la provincia en las que podemos abrir, como el área de Segorbe, o hay pueblos importantes, como Onda o Alcora, que aunque ahora están golpeados por un 40% de paro, debido a la crisis de la industria del azulejo, tendrán que recuperarse algún día… y tenemos capacidad para vender más donde ya estamos, restándole cifra a nuestra competencia”.

25 AÑOS YA

El caso es que ya han pasado 25 años desde que Paco Tena se estableció como recambista: “Lo rápido que ha pasado el tiempo, lo mal que lo pasamos al principio, a punto de tirar la toalla, y donde estamos ahora. Con mucho esfuerzo y mucha inversión, eso sí.

Comprando a tres, vendiendo a cuatro y guardando ese uno para la mitad volverlo a invertir en el negocio. Eso es lo que hemos hecho siempre, con más o menos acierto, pero con los pies en el suelo”.

Y mira al futuro con optimismo: “Nos deberemos adaptar a cualquier cambio, como hemos hecho estos 25 años, pero tenemos la infraestructura, sabemos cómo hay que hacerlo y estamos en un grupo que te aporta muchos conocimientos”.

De momento, está empeñado en que los talleres los conozcan más y mejor: “Porque cuando nos conocen tenemos muchísimo ganado. Consideramos que los valores ofrecidos con el recambio son más importantes que la caja donde va. Por eso, si conseguimos sentarnos con el taller y explicarle lo que podemos ofrecerle, tenemos garantizado participar en su negocio”. Esa es la razón por la que su 25 aniversario decidieron celebrarlo con unas jornadas de puertas abiertas: “Queríamos traer el máximo número de talleres, que conocieran nuestras instalaciones, que vieran lo que tenemos detrás”.

Y siguen trabajando en ofrecer el mejor servicio: “Lo mimamos muchísimo. Y le damos mucha importancia a que cuando sale una pieza no tengamos ninguna reclamación sobre si no era la que tenía que ser. Por eso intentamos educar a la gente, y si hay que preguntarle al taller, hay que preguntarle, y si tenemos que pedir el número de bastidor, se pide, y si se enfada, hay que decírselo, que es mejor que nos lo mire, que si nos equivocamos perdemos todos”.

CUES TION ARIO

JOSE

JUAREZ

DIRECTOR COMERCIAL DE ITAL RECAMBIOS De SKF a Medinabí…

Así es. Estuve veinte años en SKF, donde entré como delegado comercial en la delegación de Barcelona. Y después de cuatro años trabajando en el sector del mantenimiento industrial, vuelvo a Madrid para trabajar en el departamento de primeros equipos, de donde viene mi relación personal y profesional con Juan Carlos Torrens

(hoy director comercial de SKF), con el que coincidí entonces por primera vez. Años más tarde, a Torrens le encargan el desarrollo de la división de recambios de automoción y yo me uno a su equipo como delegado nacional de ventas.

De 1997 a 2002. Hasta que Medinabí, partner (que en este caso alcanza su verdadero significado) de SKF, me contrata como director comercial para darle un nuevo empuje a la compañía.

Y de Medinabí a la “hermana” Ital…

Ital Recambios, durante los últimos años, había atravesado un periodo bastante convulso. Su propia personalidad estaba en cuestión, y después de varios intentos por encontrar el equipo y la línea correcta a seguir, la identidad perdida en el tiempo diría yo, pues a finales de 2008 me proponen liderar el proyecto como director comercial, que en nuestra empresa significa responsabilizarse de las áreas de comercial, compras y logística.

¿Cuál era el problema?

Pues que tenía perdida la identidad, porque cuando se crea la empresa hace 25 años nace con una vocación de ser representante oficial de una serie de fabricantes no ubicados en España y en lo que se había convertido era en un distribuidor mayorista a nivel nacional. Desde mi punto de vista, el mercado se había movido e Ital no había sido capaz de asimilar esos cambios y adecuarse a la nueva realidad del mercado. El desarrollo de los grupos asumiendo el papel de distribuidores na-

cionales había dejado desubicado a Ital. Y aunque se había trabajado con las mejores intenciones y con equipos de gente entregada totalmente, habíamos perdido esa identidad inicial. Por tanto, a partir de ahí, lo que había que hacer era reorientar la empresa, además en tiempo real, porque, si no, los cambios nos pasaban por encima.

¿Qué se ha hecho?

Trabajar en recuperar la esencia de la compañía: Ital Recambios no podía ser más un distribuidor nacional, no hay cabida para este tipo de entidades en el panorama del recambio español. De lo que se trataba era de volver a los inicios, estableciendo, o en su caso reforzando, acuerdos con fabricantes que no están en España para asumir su representación oficial, convirtiéndonos desde ese mismo momento en sus interlocutores en el mercado: ya no hablamos como Ital Recambios sino que lo hacemos como Nipparts, como Metelli, como Okap o como Lucas. Nosotros somos esos fabricantes en el mercado. Y cuando vamos a negociar con los grupos de distribución, no va Ital Recambios, va el fabricante correspondiente, representado además de por nosotros por los propios responsables de cada una de las marcas. Ese es el nuevo modelo que intentamos implantar.

¿Cómo ha acogido el mercado estos cambios?

Es el primer año en que está absolutamente implantado este procedimiento de trabajo, y pode-

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66 JOSÉ JUÁREZ (VALENCIA, 11 DE JUNIO DE 1962) LLEGÓ A MADRID CON 14 AÑOS, TRAS HABER PERDIDO A SU PADRE SIETE AÑOS ANTES. TÉCNICO ESPECIALISTA EN ELECTRÓNICA INDUSTRIAL, ENTRÓ A TRABAJAR CON VEINTE AÑOS EN SKF (1982), EN LA QUE ESTUVO OTROS VEINTE AÑOS. EN 2002, MEDINABÍ, SOCIO LOGÍSTICO DE SKF, COMPAÑÍA CON LA QUE SIEMPRE HA EXISTIDO UNA FUERTE VINCULACIÓN, LE RECLAMÓ PARA MODERNIZAR LA EMPRESA; Y FINALIZADO EL ENCARGO Y YA DENTRO DEL GRUPO, EN 2008 SE LE DIO LA RESPONSABILIDAD DE DEVOLVER SU IDENTIDAD A ITAL RECAMBIOS.

mos decir que los resultados están siendo mejores de lo esperado inicialmente, porque cuando te pones a hacer cambios, aunque siempre tratas de que sean lo menos bruscos posibles, corres el riesgo de que puedan ser malentendidos… Pero en este caso el mercado los ha entendido perfectamente y hemos obtenido muy buena acogida.

Más difícil con los grupos…

La distribución agrupada es, de alguna manera, más prisionera de los grandes acuerdos que tienen sus grupos; no obstante, estamos abriendo brecha con algún producto. Otra cosa es el mercado independiente, que es nuestro mercado natural, en el que nos hemos tradicionalmente defendido mejor.

Y es que en este caso el mensaje es muy claro, directo y la recepción es instantánea. En los grupos, sin embargo, negocias con un gerente que a su vez le tiene que trasladar el mensaje a un consejo o a una asamblea, de una manera además muy sintética, y así es realmente difícil, cuando en sus porfolios hay infinidad de productos.

Pero todavía son distribuidores de marcas como KYB y Gates…

Sí, y por nuestra parte seguiremos trabajando con ellas siempre que nuestros clientes nos las demanden. Pero el resto de productos que distribuíamos han desaparecido. Y es que creo que es importante reseñar algo, y es que esto que se cuenta tranquilamente en una entrevista es un proceso duro, muy duro, porque es un proceso en el que te tienes que desnudar a ti mismo y reconocer que el del espejo no es quien te gustaría ser. Y tienes que tener claro quién eres y qué quieres cambiar de lo que estás viendo. Es un proceso que afecta a todos los estamentos de la compañía, para los que puede resultar, en mayor o menor medida, traumático. Pero había que recuperar nuestra credibilidad en el mercado y, afortunadamente, en este año que es el de salida, nos está acompañando el éxito, la gente en líneas generales ha entendido lo que hemos hecho. Y los resultados lo confirman.

¿Qué les ofrece a los fabricantes?

Lo primero que somos es su plataforma logística. Y entre los servicios que proporcionamos están los de venta de calle, de gestión de stocks, de atención telefónica y, en algunos casos, de administración (en el caso de Metelli factura di-

CUES TION ARIO

rectamente). Principalmente suponemos ahorro de costes, ya que cualquier fabricante que quisiera implantarse en España tiene unos gastos de estructura de aproximadamente entre 300.000 y 500.000 euros, mientras que con el modelo que estamos preconizando estos gastos se diluyen, porque se comparten. Esa es nuestra fortaleza.

¿Y a los clientes?

Probablemente el nombre de las marcas, porque el márketing de las marcas tiene mucho peso y a las nuestras les hace falta hacer más en ese sentido. Sin embargo, cuando los clientes conocen nuestros productos no cambian: rápidamente se dan cuenta de todo lo que hay detrás. El mercado tiene que percibir que con nosotros tiene un producto correcto, a un nivel de precio correcto y con un servicio correcto.

Les ofrecemos el contacto directo con el fabricante, un precio justo y el mejor servicio del mundo. Porque nosotros tenemos cinco delegaciones (almacén central en Madrid y delegación en Barcelona, Valencia, Murcia, Málaga y Sevilla), y a ver qué fabricante puede dar servicio horario, no diario, allí donde estamos presentes físicamente.

Y esa es una ventaja competitiva muy importante, porque la situación actual de crisis ha hecho que las tesorerías se vayan al traste y por primera vez la distribución se de cuenta de que con el inmovilizado que llamamos stock no podemos pagar en la panadería. Por eso necesitan proveedores que les garanticen muy buen nivel de suministro que alivie sus tesorerías.

¿Cree entonces que Ital ha superado su pasado?

¿Cuál es la mayor dificultad comercial a la que se enfrentan?

¿Cuál es ahora la prioridad?

“Ya no hablamos como Ital Recambios sino que lo hacemos como Nipparts, como Metelli, como Ocap o como Lucas. Nosotros somos esos fabricantes en el mercado”.

Hemos atravesado, como ya he dicho, épocas convulsas, pero estoy convencido de que el mercado acepta el papel que hemos elegido desempeñar. Aunque tampoco hemos querido renunciar a lo que somos: una compañía que ha estado muy cercana al mercado en todo momento, una compañía que ha tenido particularmente un trato humano muy especial con sus clientes, hasta el punto de que no ha perdido ni uno solo de los que siempre nos han comprado. Es más, fueron ellos los que nos hicieron ver que estábamos perdiendo el rumbo, no una significativa caída de las ventas.

Asentar todo lo iniciado en este 2011, que nadie tenga dudas sobre nuestra identidad.

¿Cómo ve a Ital Recambios dentro de tres años?

Como una compañía dinámica, tremendamente dinámica, desarrollando un concepto novedoso en el sector.

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22/03/11

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25 años ofreciendo soluciones en climatización de vehículos

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< implicados SERNAUTO FUERZA LA SALIDA DE BENITO TESIER Y NO LE DEJA ELEGIR SUCESOR

Los fabricantes de recambios en busca de su sitio Se ha decidido elaborar un reglamento que regule la elección del presidente en las comisiones de trabajo

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os fabricantes de recambios son una comisión dentro de la patronal de fabricantes de componentes de automóvil. Y su junta directiva estaba dispuesta a obligarla a elegir nuevo presidente (al entender que el que tenía, Benito Tesier, lo que hizo fue dimitir cuando anunció su intención de dejar su cargo tras Motortec) y proponer a Carlos Sanrigoberto, director general del Grupo Schaeffler, como candidato, haciendo caso omiso a la tradición de que sea el presidente saliente el que propusiera a su sucesor.

Conociendo sus intenciones y considerando los fabricantes de recambios que “no podemos admitir injerencias en ese sentido”, comenzaron a mover hilos ante la reunión de la comisión que había de celebrarse. ¿El resultado? Pues que ni para ti ni para mí. La junta directiva de Sernauto no presentaba la candidatura de Carlos Sanrigoberto para relevar a Benito Tesier como presidente de la comisión de Recambios, pero éste tenía que dejar la presidencia sin proponer a su sucesor como venía siendo tradicional.

Y esa fue la propuesta aprobada por los miembros de la comisión, presentada por el director general de la patronal, que además contemplaba elaborar un reglamento “consensuado” que regulase la elección de presidente en las comisiones de trabajo, y que, hasta que se pueda elegir presidente con el nuevo reglamento, fuera un comité formado por los representantes de cinco empresas (Bosch, Valeo, Wabco, Continental y Cautex) el que, de la mano del gerente de Sernauto, gestionara la comisión de Recambios.

Posteriormente, este comité ha declarado que el borrador de este reglamento esperan presentarlo “a finales del tercer trimestre, como muy tarde en octubre”.

Carlos Sanrigoberto y Benito Tesier.

> > NO HAY QUE DESCARTAR NINGUNA POSIBILIDAD EN FUNCIÓN DE UNA MÁXIMA QUE VA DE BOCA EN BOCA: “Somos fabricantes de primer nivel que juntos tenemos un peso enorme”. Y el que quiera entender, que entienda.

Habrá que esperar

Entre los fabricantes de recambios existe cierta satisfacción por el acuerdo alcanzado:

¿por qué? Dicen que por la unión mostrada, porque la patronal ahora es consciente de su importancia y porque el reglamento va a dejar muchas cosas claras y va a ser bueno para sus intereses. Habrá que esperar, por tanto.

Responsables de la red Multitaller.

> > JORGE ARTIME (Wabco): “Ese reglamento servirá no solamente para regular la elección de presidente, también para satisfacer muchas otras necesidades de la comisión de Recambios”.

Y la pregunta se repite: ¿Están bien representados en Sernauto los fabricantes de recambios? Pues va a depender mucho de lo que diga ese borrador. Según Jorge Artime, director de Wabco, una de las cinco compañías que forman el comité directivo, “ese reglamento servirá no solamente para regular la elección de presidente, también para satisfacer muchas otras necesidades de la comisión de Recambios, en la que hay casi sesenta empresas”.

Pero de momento, una junta directiva que representa a la industria y no al comercio (solo dos de los diecisiete miembros de su junta tratan con recambistas), ha dejado claro que la comisión de Recambios es solo una comisión dentro de Sernauto, al forzar la salida del presidente (dejándola al menos seis meses sin esa representación) e impidiendo que sea éste el que cumpla con la tradición de elegir a su sucesor.

Sin embargo, entre los fabricantes de recambios existe cierta satisfacción por el acuerdo alcanzado: ¿por qué? Dicen que por la unión mostrada, porque la patronal ahora es consciente de su importancia y porque el reglamento va a dejar muchas cosas claras y va a ser bueno para sus intereses. Habrá que esperar, por tanto. Y comprobar si el resultado final satisface sus demandas. Como ya declaró Jorge Sala, de Mann, a Autopos: “Este colectivo tiene entidad para tener la máxima representatividad. Y si nos dejan hacer, no hay problema, pero somos la comisión más importante y merecemos el poder máximo de autogobierno”.

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70 HA BUSCADO (Y ENCONTRADO) EL RESPALDO DE LAS ASOCIACIONES DE RECAMBISTAS

Barcelona le pone fecha a su feria de posventa Expomóvil Comercial se celebrará entre el 15 y el 17 de marzo de 2012

F

ira de Barcelona ya ha presentado en sociedad Expomóvil Comercial, “encuentro del recambio, accesorios, equipos y postventa (así, con falta de ortografía, y si no prueben a buscar la palabra en la última edición del diccionario) del automóvil”. Aunque hubieran preferido que Motortec hubiera cosechado peores resultados, la decisión estaba tomada. Había acuerdo con las asociaciones representativas de la distribución de recambios, la catalana Cira y la nacional Ancera (a las que han convencido con muy buenos “argumentos”), para que respaldaran la feria, confiando en que con el apoyo de los clientes acudan los proveedores, que sin embargo aún no han dicho esta boca es mía. Y siempre hablando de sus asociaciones representativas, que luego pueden representar mucho o nada. No obstante, parten con una ventaja: sus modestas pretensiones, alejadas de los aires de grandeza que llevaron al ridículo al intento de feria que hubo en Zaragoza. Y otra: competir con Motortec (es difícil creer que puedan funcionar dos ferias en España de manera óptima) a medio plazo, sin órdagos absurdos de fechas, sino eligiendo los años pares para su celebración.

El salón, que evidentemente será bienal, y que celebrará su primera edición entre el 15 y el 17 de marzo, fue presentado por su director, José Miguel García, que quiso poner el énfasis en la actitud con la que afrontan el reto: “Partimos de cero y con humildad, con previsiones modestas [de unos 150 expositores y 8.000 visitantes] y con la intención de ponérselo fácil al expositor para que consiga rentabilidad, con packs llave en mano muy competitivos que incluyan todos los servicios y una serie de herramientas comerciales a su disposición”. Entre estas, la organización de seminarios y jornadas formativas e informativas o el gestor de contactos, una base de datos para concertar visitas y hacer un seguimiento exhaustivo de la participación en la feria.

“El que no esté, será porque no quiera” La frase la pronunció durante la presentación Miguel Ángel Cuerno, presidente de Ancera, para aclarar que se va a invitar a todas las asociaciones españolas del sector a formar parte del comité organizador de Expomóvil Comercial.

Según Cuerno, en Sernauto (la patronal de los fabricantes de componentes), que hace meses ya

De izquierda a derecha: Miguel Ángel Cuerno (presidente de Ancera); Emanuele Vicentini (Autopromotec); Gonzalo Sanz (Fira de Barcelona); Antoni Marsal (UPM); José Miguel García (director de Expomóvil Comercial); Juan José Rodríguez (de Ribot Recanvis, presidente de Cira); Francesc Faura (presidente de Cetraa); José Luis Turégano (de Launch Ibérica, representante de Afiba); Michel-Alexandre Morlat (Autopromotec) y Armando Higueras (secretario general de Cetraa).

Aunque hubieran preferido que Motortec hubiera cosechado peores resultados, la decisión estaba tomada. Había acuerdo con las asociaciones representativas de la distribución de recambios, la catalana Cira y la nacional Ancera para que respaldaran la feria, confiando en que con el apoyo de los clientes acudan los proveedores, que sin embargo aún no han

dicho esta boca es mía.

participó en las primeras reuniones del proyecto, “se lo están pensando”. Aunque aventuró: “En cualquier caso, nuestros proveedores tendrán que estar donde están sus clientes”. Y es que dice Cuerno que todos los grupos de distribución ya están al tanto del proyecto y están de acuerdo con el rumbo que toma. ¿Estará también invitada la posventa de las marcas de coches? No, esa no: “A priori no se cierra la puerta a nadie, pero es cierto que el enfoque se pone en el taller mul-

> > JOSÉ MIGUEL GARCÍA, director de Expomóvil Comercial: “Partimos de cero y con humildad, con previsiones modestas [de unos 150 expositores y 8.000 visitantes] y con la intención de ponérselo fácil al expositor para que consiga rentabilidad, con packs llave en mano muy competitivos que incluyan todos los servicios y una serie de herramientas comerciales a su disposición”.

timarca y la distribución independiente”, confirmó José Miguel García, director del certamen.

De la mano de Autopromotec

Y si Motortec va con Automechanika, Expomóvil Comercial se ha buscado también un “partner” internacional, en línea con su mayor modestia: la italiana Autopromotec, un acuerdo que contempla entre sus objetivos la expansión internacional de una marca ferial: “Estudiamos implicarnos en proyectos conjuntos en mercados emergentes para dar oportunidades a empresas españolas en esos mercados”, aseguró el director del grupo de salones profesionales e industriales de Fira de Barcelona, Gonzalo Sanz. Michel-Alexandre Morlat, ex director de la feria francesa Equip Auto y representante de Autopromotec, también presente, concretó algo más: “Para empezar, en el arco meridional de Europa existen varios mercados comunes y podemos aprovechar muchas sinergias”. “Cuando en pleno proceso de definición de Expomóvil Comercial llamó a nuestra puerta Autopromotec vimos claro que su propuesta era una gran oportunidad y sobre todo un valor de futuro”, concluyó Gonzalo Sanz.

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73 DP, UNA RED QUE FUNCIONA

Dipart, cada vez más consistente Con Fernando Riesco de gerente el grupo está funcionando como un reloj

D

ipart es un grupo pequeño pero que está haciendo las cosas con mucha consistencia. Probablemente porque su gerente, Fernando Riesco, proviene de una multinacional (Tenneco) donde los procesos son sagrados. Y lo cierto es que desde que él tomó las riendas el grupo está funcionando como un reloj, ofreciendo datos que para sí quisieran otros gerentes. Como por ejemplo el número de talleres en red por socio, porque con poco más de una docena de empresas suman nada menos que 115 talleres. Y es que la red DP es otra de las cosas que funciona, como quedó demostrado en su segundo congreso celebrado en Córdoba, al que asistieron cerca de 200 profesionales entre talleres integrantes, distribuidores de recambios socios de Dipart y proveedores de este grupo de distribución. “Nosotros también podemos”, su lema, hacía referencia a la campaña desarrollada por la red para recordar al conductor la posibilidad que el Reglamento 461/2010 otorga a los talleres multimarca de reparar y mantener coches en período de garantía.

Pero a Riesco le gusta empezar por el principio, como debe ser, definiendo desde la primera palabra una manera de hacer. Por eso comenzó hablando del estado de la situación respecto a los compromisos adquiridos en el anterior congreso, de los que otros prefieren olvidarse: “Hemos invertido un 30% más en la red respecto a 2009 en los que son sus pilares: formación, información, comunicación, márketing e imagen, con el 80% de la red ya identificada, como nos comprometimos”. Recordando la importancia de seguir insistiendo en aquél primer lema: “Implicación y calidad”. De hecho, volvió sobre la idea cuando les resumió a los asistentes la pretensión de la red a la hora de abordar nuevos objetivos: “Que os sintáis orgullosos de pertenecer a Talleres DP y podáis ser punto de referencia en vuestras áreas de influencia” También habló del lema de este año, “Nosotros también podemos”, en referencia a las posibilidades que el nuevo reglamento abre a los talleres multimarca: “Nosotros también podemos realizar las operaciones de mantenimiento del vehículo sin perder la garantía porque podemos sellar el libro de mantenimiento, tener acceso a la información técnica y utilizamos recambios de calidad que son los que nos suministran nuestros proveedores”.

La tienda en casa

Después de la intervención del responsable de la red, Carlos Miranda, que se centró en la formación (con un plan que comprende quinientas horas lectivas) y las campañas promocionales, va-

> > FERNANDO RIESCO, a los talleres de la red: “Queremos que os sintáis orgullosos de pertenecer a Talleres DP y podáis ser punto de referencia en vuestras áreas de influencia”. rias y bien pensadas, el grupo volvió a dar muestras de su consistente apuesta por el futuro con la presentación de la webshop de Dipart, una tienda virtual para fomentar el comercio electrónico entre los talleres y los distribuidores del grupo,

que solo han desarrollado grandes empresas en la distribución española.

Una apuesta por las nuevas tecnologías que también se demuestra con la implantación en los talleres de la red preparados para ello de la telediagnosis.

Para terminar la crónica del congreso, destacar la intervención de Fernando López, de Gipa, encargado de poner la posventa en contexto, señalando lo positivo que tiene el envejecimiento del parque para el canal multimarca, pero solo a corto plazo: a partir de 2013 el pastel se reduce para todos.

El grupo volvió a dar muestras de su consistente apuesta por el futuro con la presentación de la webshop de Dipart, una tienda virtual para fomentar el comercio electrónico entre los talleres y los distribuidores del grupo, que solo han desarrollado grandes empresas en la distribución española.

74 Se patrocccinión ada por Mujer activa y bastante moderna para su edad, está siempre al tanto de todo.

Entiende de coches más que cualquier ama de casa e incluso que muchos hombres. Sus artículos representan una visión particular, ajena al sector, que en Autopos pensamos que podía resultar de interés.

El día de la marmota

M

adre mía lo rápido que pasan los años: se da uno cuenta especialmente cada vez que vuelve a celebrarse algo: otro cumpleaños, otra Navidad, otras elecciones, otro congreso de Ancera… Y es que al final la vida está llena de acontecimientos que se repiten una y otra vez; y algunas veces, no me digan que no, una tiene la sensación de estar viviendo siempre lo mismo, como en aquella película... ¿cómo se llamaba...? Eso, si, “El día de la marmota”.

Está claro que la vida te da sorpresas, “sooorpresas te da la vida ¡ay Dios!”, pero la verdad es que, en general, es bastante repetitiva y bastante predecible, y como nos dé por acostumbrarnos a algo... Porque, definitivamente, nos gustan las costumbres, somos de costumbres, que yo no digo que las costumbres no estén bien (sobre todo cuando son buenas), y que haya costumbres que desde luego no deberían cambiar nunca, pero hay otras que ¡oye, no pasaría nada por darles una vueltecilla de tuerca!

Y es que con eso de que ha vuelto a tocar congreso anual de Ancera, me he puesto a pensar en los años que llevo oyendo hablar a unos y a otros sobre las mismas cosas antes, durante y después del congreso, y me pregunto si no estamos ya más que cansados después de tantos años repitiendo fórmula, con alguna modificación en la forma sí, pero ninguna en el fondo.

Déjà vu

No sé, yo creo que hace falta un poco más de creatividad y ganas de hacer las cosas no solo mejor, sino muchísimo mejor. Tendría que ser un privilegio el poder patrocinar un congreso así y un auténtico lujo el poder asistir; tendría que ser una experiencia tan buena que nos hiciera cambiar el “tengo que ir

YO CREO QUE HA

porque no me queda más remedio (soy miembro de Ancera, soy patrocinador, es la cita anual más importante del sector...)”, por el “no me lo puedo perder (me aporta muchas cosas, me ayuda empresarialmente…)”.

Pero no suele ser así, a pesar de que siempre haya alguna cosa aprovechable, ¡faltaría más!, al final todo resulta muy repetitivo, desde los patrocinadores hasta los temas de debate que año tras año vuelven igual que se fueron, sin demasiados avances, pocas conclusiones y ninguna solución, por no hablar de algunos participantes, que ya no sabe uno si está en pleno déjà vu o se ha quedado frito después de la comida y está sufriendo una pesadilla (¡nooo, otra vez el de Jumasa, nooooo!).

Antes por lo menos teníamos el aliciente de cambiar de ciudad, pero claro, después de tantos años ya no queda más remedio que repetir ¿Y ahora, qué?, ¿qué nos queda de especial? Porque… a los magos ya los hemos visto a todos ¿O eso era en el congreso de Serca? ¡Ay, que me estoy haciendo un lío!

Congresos endémicos

Y no vayan a pensar que es que yo soy contraria a los congresos, ni mucho menos: creo que es importantísimo que un sector se reúna, debata, ponga sus problemas en común, busque soluciones... pero ¿por qué tiene que ser siempre de la misma forma o muy parecida? Yo creo que ha llegado el momento de hacer un cambio sustancial, y hacer algo más práctico, más innovador, algo que renueve las ilusiones, que suponga un reto para todos los que formamos parte de este tinglado. No sé, hay mucha gente muy valiosa, creativa, con mucha imaginación, mucho mosquetero del márketing por ahí suelto con ideas brillantes que estoy segura de que podrían aportar muchas cosas. Al final, solo se trata de hacer las cosas con tiempo, de organizarse bien y

LLEGADO EL MOMENTO DE HACER UN CAMBIO

SUSTANCIAL, Y HACER ALGO MÁS PRÁCTICO, MÁS INNOVADOR, ALGO QUE RENUEVE LAS ILUSIONES, QUE SUPONGA UN RETO PARA TODOS LOS QUE FORMAMOS PARTE DE ESTE TINGLADO. NO SÉ, HAY MUCHA GENTE MUY VALIOSA, CREATIVA, CON MUCHA IMAGINACIÓN, MUCHO MOSQUETERO DEL MÁRKETING POR AHÍ SUELTO…

de contar con los que saben, ¿no? Eso sí, habría que ir reaccionando ya, porque los males con el tiempo se vuelven endémicos, no vaya a ser que al final acabemos teniendo también congresos endémicos.

Campo de primera

Ahora, que lo mismo que digo una cosa digo la otra: lo de organizar un partido de fútbol a lo grande fabricantes versus proveedores, en un campo de primera, con equipación especial para la ocasión y cobertura televisiva para la posteridad, me parece una idea genial, no sólo por el éxito que siempre tienen este tipo de convocatorias, sino por el enorme placer que puede llegar a producir el visionado posterior del encuentro, en un sofá comodito. Yo les puedo decir que vi el partido que se jugó hace un par de años en el campo del Racing, en el mismísimo Sardinero ¡Lo que me pude reír! Aaay, qué ratito más bueno.