Motivationsfaktor besoldung

Leistung durch Besoldung?

IWS-Studie zu dienstrechtlich relevanten Motivationsfaktoren im kirchlichen Ăśffentlichen Dienst Zwischenergebnisse - ZwischenĂźberlegungen

1. Leistungsambivalenzen: Kontexte 2. Leistungsmotive im Pfarramt: Sondierungen 3. Was w체rde sich 채ndern? (Ergebnisse) 4. Was ist zu tun? (Empfehlungen)

Inhalt

1. Leistungsambivalenzen: Kontexte 1.1 Leistungsmessung!

1.2 Leistungsmessung?

1.3 IWS-Studien 1.4 Methodik und Aufbau

1. Inhalt

1.1 Leistungsmessung!

1.1 Einleitung

“Im Jahre 2030 haben sich bei den kirchlichen Mitarbeitenden Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft […] signifikant erhöht.

Auch hat die evangelische Kirche kirchlich angemessene Formen gefunden, Erfolge zu würdigen.”

1.1.1 Einleitung

LF 4, Impulspapier S. 63

“Aufmerksamkeit verdient auch die angemessene Honorierung besonderer Leistungen. Die – nicht notwendigerweise finanzielle – Anerkennung von guter Leistung gehört zu den wesentlichen Motivationselementen jeder Mitarbeiterführung.”

1.1.1 Einleitung

LF 4, Impulspapier S. 65

Herbst 2004: Eckpunktepapier “Neue Wege im öffentlichen Dienst” Herbst 2005: Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst mit Leistungsentgeld ab 1.1.2007 Herbst 2006: Föderalismusreform: Beamtenbesoldung wird an die Bundesländer abgegeben…

Es bleibt die Frage: Was machen die Gliedkirchen der EKD? …

1.1.2 Ausgangsüberlegung

1.2 Leistungsmessung?

1.2 Leistungsmessung

Was wird gemessen? “geistlich” vs. “weltlich” (“ekklesiologischer Fehlschluss”) Zielerreichung vs. Wirksamkeit (“Selbstwirksamkeit”) Kompetenz vs. Performanz (“job dimensions”) Dienstleister vs. Produzenten (“principal-agent”; “balanced scores”)

1.2 Leistungsmessung

“Die Erfüllung der [Grund]Aufgaben wird mit der “Grundvergütung” grundsätzlich abgedeckt und bedarf in der Regel keiner Leistungsbewertung für die variable Bezahlung”

Leitfaden Leistungsbewertung, 24. Januar 2006 1.2.1 Dokumentenanalyse

Der dbb beamtenbund und tarifunion hat erneut auf die Gefahr eines Qualitätsverlusts bei den öffentlichen Dienstleistungen hingewiesen. Da Besoldung und Versorgung der Beamten nach der Föderalismusreform in der Zuständigkeit der Länder liegen, werde es im öffentlichen Dienst zu einem Bezahlwettbwerb kommen, bei dem die finanzschwächeren Bundesländer als Verlierer bereits feststehen, sagte dbb Chef Peter Heesen.

1.2.1 Dokumentenanalyse

Lassen sich die pfarramtlichen Aufgaben nach Kritierien leistungsorientiert bemessen?

1.2.2 Zwischenergebnisse

“Leistungskriterien pfarramtlicher Kerntätigkeiten” Was sind pfarramtliche Kerntätigkeiten?

Wer sollte eine Leistungsbeurteilung pfarramtlicher Kerntätigkeiten durchführen?

Welche Kriterien sollten dabei zu Grunde gelegt werden?

Welche Funktionen kann eine Leistungsbeurteilung pfarramtlicher Kerntätigkeiten haben?

Welche Konsequenzen sollte eine Leistungsbeurteilung pfarramtlicher Kerntätigkeiten haben?

1.2.2 Leistungskriterien

LF 4, Impulspapier S. 63

“Pfarramtliche Tätigkeiten sind schwer zu messen, weil sich schwer Parameter für eine objektive vergleichbare Bewertung finden lassen…” „... Die Situation vor Ort ist zu unterschiedlich...“

1.2.3 Experteninterviews

“Wie kann man das Zusammensein mit Menschen als Leistung bemessen…” „... Wie sollten denn Kriterien für ein Beerdigungsgespräch aussehen?“

1.2.3 Experteninterviews

Leistungsambivalenzen (Beispiel) “Auf der Suche nach geeigneten Kriterien” Kriterienfeld „Gottesdienst“ (einschließlich Kasualien) Der / die Leitende Geistliche beruft Sie in eine Kommission, die nach einer durch andere Kolleg/innen erfolgten Vorauswahl den regelmäßig verliehenen Gottesdienstpreis Ihrer Landeskirche vergeben soll.

Sie verteilen 0 bis 5 Punkte auf bestimmte Gottesdienste, die Sie an aufeinander folgenden Sonntagen besuchen. oder:

1.2.4 Leistungsambivalenzen

“Auf der Suche nach geeigneten Kriterien” Kriterienfeld „Gottesdienst“ (einschließlich Kasualien)

Identifizieren Sie fünf Kolleginnen und Kollegen, deren Amtstätigkeit Sie gut überblicken, mit den Symbolen A, B, C, D und E. Wenn Sie im Tätigkeitsbereich „Gottesdienst“ ein Ranking vornehmen müssten, wer unter den Kolleginnen und Kollegen nähme dann den - ersten ( ) - letzten ( ) - den mittleren ( ) Platz ein?

1.2.4 Leistungsambivalenzen

“Auf der Suche nach geeigneten Kriterien” Kriterienfeld „Gottesdienst“ (einschließlich Kasualien)

Welche Kriterien haben beim Ranking eine Rolle gespielt, und wie beurteilen Sie deren relative Wichtigkeit (vergeben Sie hier Listenplätze von 1 (am wichtigsten), 2 (am zweitwichtigsten) bis 5 (relativ am wenigsten gewichtig): - ästhetische Qualität (beeinflussbare Faktoren) - liturgische Präsenz - religiöse Qualität (Erlebnistiefe … ) - theologische Qualität (Predigt, Fürbitten) - beobachtbare Wirkung auf die Zuhörenden

1.2.4 Leistungsambivalenzen

( ( ( ( (

) ) ) ) )

“Auf der Suche nach geeigneten Kriterien” Kriterienfeld „Gottesdienst“ (einschließlich Kasualien)

Welche Kriterien haben beim Ranking eine Rolle gespielt, und wie beurteilen Sie deren relative Wichtigkeit (vergeben Sie hier Listenplätze von 1 (am wichtigsten), 2 (am zweitwichtigsten) bis 5 (relativ am wenigsten gewichtig): Es fehlt das Kriterium …………………………

Ihm käme dann die relative Wichtigkeit ( ) zu (erneute Vergabe eines Listenplatzes möglich).

Ich würde mein Ranking nicht von Kriterien abhängig machen

1.2.4 Leistungsambivalenzen

□

“Auf der Suche nach geeigneten Kriterien” Kriterienfeld „ Seelsorge“ (einschließlich Kasualgespräche) Sie werden auf Grund Ihrer Seelsorgeerfahrung in die Prüfungskommission für das Zweite Theologische Examen berufen und nehmen an mehreren Seelsorgegesprächen junger Kolleg/innen teil.

Anschließend wird zunächst eine relative Beurteilung (Ranking) vorgenommen. oder

1.2.4 Leistungsambivalenzen

“Auf der Suche nach geeigneten Kriterien” Kriterienfeld „ Seelsorge“ (einschließlich Kasualgespräche) Identifizieren Sie fünf Kolleginnen und Kollegen, deren Amtstätigkeit Sie gut überblicken, mit den Symbolen A, B, C, D und E. Wenn Sie im Tätigkeitsbereich „ Seelsorge“ ein Ranking vornehmen müssten, wer unter den Kolleginnen und Kollegen nähme dann den - ersten ( ) - letzten ( ) - den mittleren ( ) Platz ein?

1.2.4 Leistungsambivalenzen

“Auf der Suche nach geeigneten Kriterien” Kriterienfeld „Seelsorge “ (einschließlich Kasualgespräche) Welche Kriterien haben beim Ranking eine Rolle gespielt, und wie beurteilen Sie deren relative Wichtigkeit (vergeben Sie hier Listenplätze von 1 (am wichtigsten), 2 (am zweitwichtigsten) bis 5 (relativ am wenigsten gewichtig): - Professionalität der Gesprächsführung - Einfühlungsvermögen - religiöse Sprachfähigkeit - Glaubwürdigkeit - Überzeugungsfähigkeit

1.2.4 Leistungsambivalenzen

( ( ( ( (

) ) ) ) )

“Auf der Suche nach geeigneten Kriterien” Kriterienfeld „Seelsorge “ (einschließlich Kasualgespräche) Welche Kriterien haben beim Ranking eine Rolle gespielt, und wie beurteilen Sie deren relative Wichtigkeit (vergeben Sie hier Listenplätze von 1 (am wichtigsten), 2 (am zweitwichtigsten) bis 5 (relativ am wenigsten gewichtig): Es fehlt das Kriterium …………………………

Ihm käme dann die relative Wichtigkeit ( ) zu (erneute Vergabe eines Listenplatzes möglich).

Ich würde mein Ranking nicht von Kriterien abhängig machen

1.2.4 Leistungsambivalenzen

□

1.3 IWS-Studien

1.3 Studien

Von der Zufriedenheit zur Wirksamkeit -

Zufriedenheitsbefragung in der EKHN

-

Wichtigkeitsanalyse in der EKKW

-

Wirksamkeitsanalyse in der ELK Hannover

-

zwischendurch: Kompetenzstudie „Neue Berufsfelder für Theologinnen und Theologen“ Kurzstudie für die Arbeitsgruppe ‚Zur Situation der Evangelisch-Theologischen Fakultäten, Fachbereiche und Institute an Universitäten im Bereich der EKD‘

1.3 Studien

„Motivation“ als Schlüsselkompetenz job dimensions und Soll-Ist-Differenzen von Theolog/innen 0

1

2

3

4

Motivation

Organisationsfähigkeit

Problemlösefähigkeit Soll Ist

Kommunikationsfähigkeiten

Personalführungsfähigkeiten

Einfühlungsvermögen

1.3 Studien

„Motivation“ als Schlüsselkompetenz job dimensions und Soll-Ist-Differenzen von Theolog/innen 0 Belastbarkeit Konzentrationsfähigkeit Durchsetzungsfähigkeit Zielstrebigkeit, Durchhaltevermögen Leistungsbereitschaft Eigeninitiative Lernbereitschaft Zuverlässigkeit Selbstmanagement 1.3 Studien

0,5

1

1,5

2

1.4 Methodik und Aufbau - Tiefensauswertung - Expertengespräche - Interviews (Stichproben) - Kontextinterpretation - Empfehlungen: “Was geschieht vermutlich, wenn …”)

1.4 Methodik und Aufbau

2. Leistungsmotive im Pfarramt: Sondierungen 2.1 Jahresgespr채che 2.2 das liebe Geld 2.3 Vorgesetzte

2. Inhalt

2.1 Jahresgespr채che

2.1 Beispiel 1

Studienauswertung zum Stichpunkt “Jahresgespräch” 3.4. Halten Sie Jahresgespräche für … sehr w ichtig 10%

unw ichtig 15%

w ichtig 25% eher unw ichtig 24%

eher w ichtig 26%

2.1.1 Beispiel 1 - Studienauswertung

Qu: Befragung in der ELK Hannover

Studienauswertung zum Stichpunkt “Jahresgespräch” 3.2 Zur Unterstützung meiner Arbeit wäre/n mir …

Jahresgespräche mit Zielvereinbarungen sehr w ichtig 9,3%

unw ichtig 19,2%

w ichtig 22,0%

eher unw ichtig 25,2% eher w ichtig 24,3%

2.1.1 Beispiel 1 - Studienauswertung

Qu: Befragung in der ELK Hannover

160 140 32 120

25

100 28 80

3.2f Unterst체tzung d 22 sehr wichtig 25 wichtig

27

60

30 12

Prozent

40 9 20 0

Unterst체tzung der Arbeit durch Jahresgespr채che

12 10 24 14 11 10 9 9 26 14 9 9 19 17 13 11

eher wichtig eher unwichtig unwichtig

d un e hr e Ja hr 60 9 Ja e -5 h r 55 4 Ja e r -5 ah 50 9 J e -4 h r 45 4 Ja e -4 h r 40 9 Ja e r -3 ah 35 4 J 3

s bi

r te 채l

2.1.1 Beispiel 1 - Studien

Alter fein gruppiert

Thema Jahresgespräch im Experteninterview „Bei uns führen die Dekane einmal pro Jahr ein sog. Mitarbeitergespräch durch. Anfänglich gab es unter den Kollegen kritische Vorbehalte, weil eine Kontrolle oder Überwachung befürchtet wurde.

Aber inzwischen stoßen diese Gespräche auf eine positive Resonance, weil sie als Wertschätzung der eigenen Arbeit verstanden werden: Jemand nimmt sich Zeit und interessiert sich für mich und meine Arbeit.“

2.1.2 Beispiel 1 - Experteninterview

Stellungnahme eines Pastorenausschusses: 1. Personalentwicklungsgespräche sollten Orientierungsgespräche heißen 2. Eventl. Zielvereinbarungen nur im Konsens der Gesprächspartner 3. Keine schriftliche Aufzeichnung in die Personalakte 4. Gesprächsleiter unterliegt der Schweigepflicht 5. Die Beauftragten für Orient.Gespräche müssen qualifiziert werden 6. Im Konfliktfall ist eine Vertretung des Beauftragten nötig 7. Beschwerden können bei Vertrauenspersonen eingereicht werden 8. Orientierungsgespräche dürfen nur mit Zustimmung der Pfarrervertretung durchgeführt werden 9. Orient.Gespräche sind deutlich von Visitationen zu unterscheiden

2.1.3 Beispiel 1 - Dokumentenanalyse

36,0 30,8

25

Erfolgsrückmeldung

41,3

Geregelte Form für Austausch mit Vorgesetztem

50 50,8

Hilfe beim Erreichen beruflicher Ziele

74,7

Höhere Arbeitszufriedenheit

59,9

Wertschätzung vermitteln

Hilfe bei Planung/ Prioritätensetzung

2.1.4 Beispiel 1

75

Gelegenheit zur Reflexion

Gültige Nennungen in % (Mehrfachnennungen möglich)

3.5 Die Aufgabe von Jahresgesprächen nach Ansicht der Befragten

100

Jahresgespräch

24,5

0

Aus der vorbildlich weitergeführte Diskussion über die Erstauswertung der Pastorinnen- und Pastorenbefragung in Hannover erschliesst sich folgendes Fazit:

>> Aus den Beiträgen zu den „Jahresgesprächen“ schält sich deutlich die überwiegende Ablehnung einer Kontrollfunktion heraus. Wertschätzung, „Entwicklung der Gesprächskultur“, Förderung durch Reflexion werden als wichtig erachtet. Doch als Leitungsinstrument mit der Funktion einer Leistungskontrolle treffen Jahresgespräche [...] zumeist auf negative Resonanz.<< Qu: Auswertung der landeskirchlichen Diskussion über das Arbeitsbuch zur Pastor/innen-Befragung, Hannover 2006

2.1.5 Beispiel 1 - Diskussionsauswertung

Einzelvoten aus der landeskirchlichen Diskussion: „Bedenken“: „Dienen die Jahresgespräche einer neuen Gesprächskultur zwischen Leitungsebene und Pastorenschaft?“ „Wer attestiert wem die Kompetenz, Jahresgespräche zu führen? Macht (allein) das Amt SuperintendentIn kompetent?“ Qu: Auswertung der landeskirchlichen Diskussion über das Arbeitsbuch zur Pastor/innen-Befragung, Hannover 2006

2.1.5 Beispiel 1 - Diskussionsauswertung

Einzelvoten aus der landeskirchlichen Diskussion: „Bestätigung“: „Jahresgespräche werden positiv bewertet, wenn es eine Personalentwicklung bis hin zu ‚Karriere‘ gibt.“

Qu: Auswertung der landeskirchlichen Diskussion über das Arbeitsbuch zur Pastor/innen-Befragung, Hannover 2006

2.1.5 Beispiel 1 - Diskussionsauswertung

Studienauswertung zum Stichpunkt “Jahresgespräch” 3.3 Was würde Ihnen bei der Gewichtung Ihrer Aufgaben helfen?

Zielvereinbarungen sehr viel 10,0%

gar nicht 8,7%

w enig 20,1% viel 32,5%

etw as 28,7%

2.1 Beispiel 1 - Studienauswertung

Qu: Befragung in der ELK Hannover

â&#x20AC;&#x153;SMARTâ&#x20AC;?-Regel: S M A R T

pezifisch / konkret formuliert essbar / beurteilbar nspruchsvoll / herausfordernd ealistisch erminiert mit Ziel-Zeitpunkt

Leitfaden Leistungsbewertung, 24. Januar 2006 2.1.5 Dokumentenanalyse

Die Methode Zielvereinbarung

2.1.5 Dokumentenanalyse

Qu: BMI

Die Methode Zielvereinbarung

2.1.5 Dokumentenanalyse

Qu: BMI

Die Methode Zielvereinbarung

2.1.5 Dokumentenanalyse

Qu: BMI

Die Methode Zielvereinbarung

2.1.5 Dokumentenanalyse

Die Methode Zielvereinbarung

2.1.5 Dokumentenanalyse

Qu: BMI

Die Methode Zielvereinbarung

2.1.5 Dokumentenanalyse

Qu: BMI

2.2 das liebe Geld

Lassen sich Pfarrerinnen und Pfarrer durch finanzielle Anreize motivieren?

2.2 Beispiel 2

Zufriedenheit mit dem Einkommen

11%

3% 5%

10%

vollkommen zufrieden sehr zufrieden zufrieden weniger zufrieden unzufrieden

26%

keine Angabe

45% 2.2.1 Zwischenergebnisse

Zufriedenheitsbefragung EKHN

Ist Karriere in der Kirche ein Thema f端r Sie? 60 50 40

ja nein egal keine Angabe

30 20 10 0

Angaben in Prozent 2.2.1 Zwischenergebnisse

Zufriedenheitsbefragung EKHN

“finanzielle Anreize spielen … keine Rolle…” „Pfarrer sind aber unzufrieden, wenn ihre Stellen auf 50% oder 75% reduziert werden... ... weil sie dann subjektiv das Gefühl haben, für die gleiche Arbeit unterbezahlt zu werden.“ Der Gemeindezuweisungsschlüssel / die Pfarrstellenbewertung haben also negative Einwirkungen auf die Motivation der Mitarbeitenden.

2.2.2 Experteninterviews

“eine Steigerung der Motivation durch finanzielle Anreize sehe ich nicht, aber statt dem Geld tragen eher günstige Arbeitsbedingungen zur Motivation bei…” „die Zufriedenheitsbefragung hat gezeigt, dass der bessere Ausstattung des Arbeitsplatzes, der Lebens- und Wohnraumsituation (Pfarrhaus), überschaubare Arbeitszeiten und der Personalausstattung in der Gemeinde (Küster, Kantor, ...) große Bedeutungen zukommen.“

2.2.2 Experteninterviews

Zufriedenheitsbefragung EKHN

“einzelnen Personen eine Zulage für besondere Leistungen in Aussicht zu stellen, halte ich für problematisch…” „ ... Aber eine Zulage für besondere Aufgabenbereiche (Sonderpfarrstellen) wäre denkbar...“ „ ... In der bayerischen Kirche sind die Gemeindepfarrstellen unterschiedlich gewichtet. Die einen werden mit A 13, die anderen mit A 14 besoldet. Dies kann für Bewerber durchaus eine Rolle spielen...“ 2.2.2 Experteninterviews

„... eine überschaubare Arbeitszeit und eine klare Trennung von Privat- und Berufsleben wurden als Zufriedenheitsfaktoren benannt...“

2.2.2 Experteninterviews

2.4 Sollte es Ihrer Meinung nach fĂźr alle Pastor/innen eine Arbeitszeitregelung geben?

ja 25,8%

nein 45,2%

ja, mit Ă&#x153;berstundenausgleich 29,0%

2.2.3 Zwischenergebnisse

Pastor/innen-Befragung Hannover

2.3 Vorgesetzte - Wer soll die Jahresgespräche führen? … Daraus wird werden: - Wer spricht Anerkennungen aus?

- Wer setzt die neuen Besoldungsregeln?

- Wer wendet sie an?

- Wer zieht daraus die Konsequenzen?

2.3 Beispiel 3

5.3c Leitungskompetenz: Superintendent/in

37

Prozent

26

18

12 8

t gu hr se

t gu

t ch le ch

t gu er eh

s er eh

ht ec hl sc

2.3 Beispiel 3

40

Prozent

37

12

11

schlecht

eher gut eher schlecht

2.3 Beispiel 3

sehr gut gut

5.3f Leitungskompetenz: Kirchenkreistag

41

Prozent

37

17

4 schlecht

eher gut eher schlecht

sehr gut gut

5.3a Leitungskompetenz: Landesbischรถfin 2.3 Beispiel 3

3. Was w체rde sich 채ndern? (Ergebnisse) 3.1 motivationale Nebeneffekte (tasking) 3.2 institutionelle Nebeneffekte (incentives) 3.3 systemische Nebeneffekte (CI-effects)

3. Inhalt

3. Was würde sich ändern? (Ergebnisse) Kontexte: - internationale Arbeitsforschung - Dritte-Sektor-Forschung - EKD: global und ökumenisch - EU als Kontext (rechtlich, institutionell …) aber hier und heute:

3. Ergebnisse

3.1 motivationale Nebeneffekte (tasking)

3.1 Tasking

3.1

motivationale Nebeneffekte (tasking)

Zur Analyse monetärer Anreizsysteme: ¾ Motivationsfunktion: Differenzierung von materiellen

und immateriellen Motivationsfaktoren ¾ Selektionsfunktion: Informationsgewinn über Leistungen und Defizite der Mitarbeitenden ¾ Koordinationsfunktion: Individuelle Leistungsanreize können Konflikte (Neid) zwischen Mitarbeitenden erzeugen, wenn sie sich im Wettbewerb (Konkurrenzdruck) sehen.

3.1 Hintergrund

Zur Analyse monetärer Anreizsysteme: Maslow (Bedürfnispyramide) und Herzberg (Hygiene-Faktoren) betonen, dass finanzielle Entlohnung zur Motivation von Menschen nicht der Königsweg ist.

Die Motivationsforschung von Porter & Lawler ergab, dass es ein additives Verhältnis zwischen extrinsischen und intrinsichen Faktoren gibt. Deci stellte jedoch fest, dass extrinsische Anreize die intrinsische Motivation negativ beeinflussen können: der sog. Crowding-Out-Effekt.

Intrinsisch: Interesse, Kreativität, Innovationsbereitschaft Extrinsisch: externe Anreize z.B. Lohnzahlung 3.1 Hintergrund

Der Crowding-Out-Effekt: Die empirischen Untersuchungen von Deci ergaben:

„Personen, die bezahlt wurden, um interessante Tätigkeiten auszuführen, verloren nach und nach die Freude an der Ausführung dieser Tätigkeit.“

Die Einführung monetärer Belohnung kann die Arbeitsleistung vermindern (vgl. Kreps 1997).

3.1 Hintergrund

weitere Verhaltensmuster: Konzentration auf die Aufgaben, die direkt mit der Belohnung verknüpft werden; die schlechter messbaren Ziele werden somit vernachlässigt: Multitasking.

Wenn nur klar quantifizierbare Vorgaben entlohnt werden, sinkt die Bereitschaft über die Veränderung der Ziele nachzudenken: Fuzzytasking.

Bemessungsgrundlagen können Betroffene auch so beeinflussen, dass nur noch relevante Daten zusammengestellt werden: Manipulation durch Bilanzmanagement.

3.1 Hintergrund

3.2 institutionelle Nebeneffekte (incentives) WIE wird gemessen? “geistlich” vs. “weltlich” (“ekklesiologischer Fehlschluss”) Zielerreichung vs. Wirksamkeit (“Selbstwirksamkeit”) Kompetenz vs. Performanz (“job dimensions”) 3.2 Incentives

Dienstleister vs. Produzenten (“principal-agent”; “balanced scores”)

WIE wird gemessen? Das Beispiel W-Besoldung § 2 Gutachterkommission zur Professorinnenund Professorenbewertung (1) Zur Bewertung besonderer Leistungen wird eine Gutachterkommission zur Professorinnen- und Professorenbewertung eingerichtet, die aus fünf Professorinnen oder Professoren besteht. Die Mitglieder der Kommission werden auf Vorschlag der Präsidentin oder des Präsidenten für die Dauer von zwei Jahren vom Akademischen Senat mit der Mehrheit seiner Mitglieder gewählt.

(2) Die Anträge auf Vergabe von besonderen Leistungsbezügen werden der Kommission zur Prüfung vorgelegt. Sie gibt der Präsidentin oder dem Präsidenten Empfehlungen zur Entscheidung. Das Verfahren zur Vergabe von besonderen Leistungsbezügen regelt die Präsidentin oder der Präsident durch Richtlinien.

(3) Die Kommission gibt sich eine Geschäftsordnung.

3.2.1 Beispiel

WIE wird gemessen? Das Beispiel W-Besoldung § 3 Kriterien (1) Die besonderen Leistungsbezüge können aufgrund erheblich überdurchschnittlicher, in der Regel über drei Jahre hinweg im Interesse der Universität erbrachter Leistungen in Forschung, Lehre, Nachwuchsförderung, Weiterbildung und Kunst vergeben werden.

(2) Kriterien für Leistungen in der Forschung sind insbesondere 1. Ergebnisse der Forschungsevaluation, 2. Preise und Auszeichnungen, 3. quantitative Parameter (z. B. Drittmittel, Anzahl von Stipendiaten und extern finanzierten Gästen), 4. Publikationen und Herausgebertätigkeit, inhaltliche Ausrichtung von Tagungen und Kongressen 5. Patente und Transferleistungen sowie 6. herausragende Tätigkeiten in Forschungsschwerpunkten und Forschungsförderinstitutionen (einschließlich Gutachtertätigkeit).

3.2.1 Beispiel

WIE wird gemessen? Das Beispiel W-Besoldung (3) Kriterien für Leistungen in der Lehre sind insbesondere 1. Ergebnisse von Lehrevaluation, einschließlich studentischer Evaluation, 2. der Umfang der Aufgaben in Lehre, Prüfung und Betreuung, soweit dieser über die reguläre Verpflichtung hinausgeht, 3. Engagement bei der Studienreform sowie der Einführung neuer Studiengänge und Abschlüsse, 4. Durchführung auswärtiger Lehre und auswärtiger Lehrevaluation sowie 5. Erstellung von Lehrmaterial.

(7) Näheres zu den Kriterien regelt die Kommission nach § 2.

Satzung der Humboldt-Universität zu Berlin zur W -Besoldung (31. März 2006) 3.2.1 Beispiel

3.3 systemische Nebeneffekte (CI-effects) WER misst WIE? “geistlich” vs. “weltlich” (“ekklesiologischer Fehlschluss”) Zielerreichung vs. Wirksamkeit (“Selbstwirksamkeit”) Kompetenz vs. Performanz (“job dimensions”) Dienstleister vs. Produzenten (“principal-agent”; “balanced scores”) … weiter mit 4. (Empfehlungen) 3.3 CI-Effects

4. Was ist zu tun? (Empfehlungen) 4.1 Kurs halten! (Pfad A) 4.2 Hands off! (Pfad B) 4.3 Der Dritte Weg (Pfad C)

4. Inhalt

4.1 Kurs halten! (Pfad A) - Der Tanker schwimmt (vgl. Leistung!)

- Ausnutzen der Ambivalenzen - Ausnutzen der Seiteneffekte - Aussitzen der Widerst채nde

4.1 Pfad A

4.1 Kurs halten! (Pfad A) - in Analogie zu Bund- und Länderrecht bleiben und gleichzeitig - Leistungsmessung optimieren (REFA-Lösung) - von der Personal- zur Organisationsentwicklung (Karriereförderung: Daimler-ChryslerVerfahren) 4.1 Pfad A

4.2 Hands off! (Pfad B) - Die Mannschafft arbeitet (vgl. Leistung?)

- Ausnutzen der Ambivalenzen - Vermeidung der Seiteneffekte - (vielleicht) Aussitzen der Folgen!

4.2 Pfad B

4.2 Hands off! (Pfad B) - Was gibt es schon im Dienstrecht (auĂ&#x;erhalb leistungsbezogener Besoldungselemente und ohne die damit einhergehenden Regel- und Verfahrensänderungen)?

(A 13/ A 14 (bayerische LĂśsung); Funktionszulagen)

4.2 Pfad B

4.2 Hands off! (Pfad B) - Welche alternativen Maßnahmen stehen zur Verfügung?

(Kultur der Anerkennung; Personen- als Projektprämien; individuelle Förderung)

4.2 Pfad B

4.3 Der Dritte Weg (Pfad C) - zwar: “You can’t have the egg and eat it.” (“Die Optima sind inkompossibel.”)

- aber: Man kann versuchen, bestimmte Elemente und Verfahren aus Pfad A und Pfad B zu kombinieren.

4.3 Pfad C

4.3 Der Dritte Weg (Pfad C) - Dritter Sektor als Vorbild?

- Mindestanforderung: institutionelle Koh채renz (F체hrungsanforderungen und CI)

4.3 Pfad C

4.3 Der Dritte Weg (Pfad C) - Koh채renzkultur der Anerkennung - prinzipielle Bindung an Hybridverfahren der Leistungsorientierung (Arbeit Plus)

4.3 Pfad C

4.3 Der Dritte Weg (Pfad C) - Organisations- als Personalentwicklung - prinzipielle Weiterentwicklung des Besoldungsrechts (Einbeziehung von Fortund Weiterbildung, Bindung von Karrierechancen an Lehrgangsqualifikation (Beispiel: Rektoren, Stabsstellen)

4.3 Pfad C