Azimut 6 by kovalskaya

№6 [28] ИЮНЬ 2014 КОРПОРАТИВНЫЙ ЖУРНАЛ ГРУППЫ КОМПАНИЙ MTI

ОСОБОЕ МНЕНИЕ Андреас Корнбергер Наталья Грушко Кирилл Солодкий Алексей Сапунков Ростислав Примак Светлана Шихалиева Алексей Шелухин HR-РУБРИКА Что такое горизонтальная карьера?

БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЕ Зачем получать диплом MBA? РЕКОМЕНДУЕМ ПРОЧЕСТЬ Лучшие книги для эффективного менеджера ИНТЕРЕСНЫЕ СОТРУДНИКИ Путешественники из MTI

ПРОФЕССИЯ Кто такой сотрудник секретариата в MTI?

ТЕМА НОМЕРА:

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ

Слово редакции

ДОРОГИЕ ЧИТАТЕЛИ! Перед вами июньский выпуск журнала «Азимут». Мы начали гото‑ вить его еще в октябре 2013 года. Затем мы не единожды переноси‑ ли выход издания по всем известным и понятным причинам. Сегодня в нашей компании приняты антикризисные меры, и мы не можем позволить себе напечатать журнал. Над этим выпуском работали многие наши сотрудники: они писали статьи, отвечали на вопросы интервью, делились своими мнениями и воспоминаниями. И было бы неправильно, если бы их работа прошла впустую. Пусть некоторые материалы не полностью соответствуют нынешней ситу‑ ации, но мы все равно представляем вам новый выпуск «Азимута». Первое, что вы сможете прочесть — воспоминания наших сотруд‑ ников о Василии Прохорском, погибшем в феврале на Майдане. Думаю, все мы понимаем, почему именно этот материал открывает номер. Главная тема выпуска — вовлеченность. Своим мнением подели‑ лись главные HR‑специалисты нашей компании — Марина Магдюк, Виктория Прийменко, Светлана Гуцман и Виктория Малашевская. В качестве приглашенного эксперта выступила Анжелика Шмидт, партнер компании HR CENTER, руководитель практики исследова‑ ний и управления вовлеченностью. Представлены и такие традици‑ онные рубрики, как «Особое мнение», «HR‑рубрика», «Профессия», «Карьера», «Рекомендуем прочесть», «ИТ‑рубрика», «Интересные сотрудники» и другие. Надеемся, что они будут вам полезны и интересны. Я хочу поблагодарить всех авторов, которые работали над вы‑ пуском. Спасибо Марине Магдюк, Светлане Гуцман, Виктории Прийменко, Виктории Малашевской, Андреасу Корнбергеру, Наталье Грушко, Кириллу Солодкому, Алексею Сапункову, Ростиславу Примаку, Светлане Шихалиевой, Алексею Шелухину, Наталье Скрипник, Наталье Шаминой, Андрею Хайновскому, Роману Луцику, Константину Контовскому, Юлии Щербаневой, Александру Самчуку, Владе Бабич и Наталье Митько, а также Валентине Жарской, Татьяне Калугиной и Андрею Золотухину. Без вас этот номер не получился бы. Некоторые наши сотрудники, подготовившие материалы или упомянутые в них, уже не работают в MTI, но мы намеренно остави‑ ли их фамилии и должности на страницах журнала. Напоследок процитирую нашего коллегу Андрея Хайновского: «Главное в кризис — поддерживать правильное настроение». Хорошего вам настроения и приятного чтения!

Юлия Кривицкая, главный редактор журнала «Азимут»

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

HR‑РУБРИКА

Василий Прохорский из «Небесной сотни». Воспоминания коллег

Что такое горизонтальная карьера? Наталья Скрипник, бизнес‑тренер и специалист по развитию

КОРПОРАТИВНЫЕ ГЕРОИ

ПРОФЕССИЯ

Опрос вовлеченности – взгляд компании на себя в зеркало 10

О вовлеченности с Мариной Магдюк, Светланой Гуцман, Викторией Малашевской и Викиторией Прийменко 11

Работу делают люди 22

ТЕМА НОМЕРА Почему так важно говорить о вовлеченности. Анжелика Шмидт, пар‑ тнер компании HR CENTER, руководитель практики исследований и управления вовлеченностью 24

Цифры по вовлеченности

Кто такой сотрудник секретариата в MTI 38

КАРЬЕРА Карьерное развитие как серфинг: будь подготовлен к успеху. Интервью с Андреем Хайновским, заместителем управляющего директора Департамента люксовых брендов 44

IT‑РУБРИКА ТОП‑10 обращений в службу поддержки IT 50

РЕКОМЕНДУЕМ ПРОЧЕСТЬ Лучшие книги для эффективного менеджера 52

БИЗНЕС‑ОБРАЗОВАНИЕ

ОСОБОЕ МНЕНИЕ

Андреас Корнбергер, Наталья Грушко, Кирилл Солодкий, Алексей Сапунков, Ростислав Примак, Светлана Шихалиева, Алексей Шелухин

Зачем получать бизнес‑образование? Юлия Щербанева, руководитель отдела маркетинговых коммуника‑ ций Дивизиона IT‑дистрибуции

Содержание

СТИЛЬ ЖИЗНИ MTI Фототаланты MTI 56

ДРЕСС‑КОД НА ЛЕТО Как выбрать практичную одежду из наших коллекций 58

ИНТЕРЕСНЫЕ СОТРУДНИКИ Путешественники из MTI Об Исландии расскажет Елена Губатенко, о Грузии – Оксана Искра, об Индии – Елена Каюмова, о Турции – Ирина Чирикова и о Камбодже – Егор Шевчук 62

ДЕТИ ГОВОРЯТ Зачем люди ходят на работу? Что нужно делать, чтобы хорошо работать?

Издательство группы компаний MTI Главный офис: г. Киев, ул. Шолуденко, 3, бизнес‑центр «Кубик» azimut@mti.ua тел.: 044 230 99 39 Глава редакционного совета: Владимир Цой Главный редактор: Юлия Кривицкая Над номером работали: Валентина Жарская, Татьяна Калугина, Елена Каюмова, Марина Магдюк, Виктория Малашевская, Виктория Прийменко Фотограф: Оксана Лещенко Литературный редактор: Анна Ковальчук Иллюстрации: Анатолий Юн Дизайнер‑верстальщик: Тарас Земский Распространение: Бесплатно среди сотрудников

ВАСИЛИЙ ПРОХОРСКИЙ ИЗ «НЕБЕСНОЙ СОТНИ»

ВОСПОМИНАНИЯ КОЛЛЕГ О событиях той недели на Майдане мы будем помнить если не всю жизнь, то очень долго. Эти события изменили и страну, и жизни большинства украинцев. В них участвовал и наш коллега Василий Прохорский. Но в один из дней он, к сожалению, не вернулся домой. Василий проработал в МТІ почти 10 лет. Хороший, добросовестный, искренний парень… Коллеги Василия рассказали о том, каким он им запомнился.

Как давно Вы были знакомы с Василием? Руслан Молодык: В моем непосред‑ ственном подчинении Василий был около года. До этого он работал в под‑ разделении Руслана Беньо, начальни‑ ка отдела физической охраны службы безопасности. И по роду деятельности мы с ним пересекались. А более близко начали общаться, уже когда он пришел в наше подразделение. Каким было Ваше общение? Руслан Молодык: К сожалению, все наше общение было связано, в основ‑ ном, с работой. Уже когда все случи‑ лось, я узнал больше о его духовном мире, познакомился с его друзьями, родными. Расскажите о его характере. Какие чер‑ ты запомнились Вам наиболее ярко? Руслан Молодык: Это был человек, ко‑ торый всегда говорил правду. Он был очень пунктуальным, исполнительным, те задачи по установке оборудования, которые я ему ставил, выполнялись беспрекословно, без обсуждений. Но говоря это, я понимаю, что мои сло‑ ва звучат больше как характеристика Василия, а не как рассказ об этом сме‑ лом человеке. Николай Болобан: Добрый был, всегда помогал. Мог, например, в метро ба‑ бушке помочь. Тем более, что он был верующий, православный, все посты соблюдал. Руслан Молодык: Да, как‑то раз, когда мы, как обычно, с утра после совещания пили кофе, я ему говорю: «Вася, бери шоколадку». А он: «Нет, у меня пост». А еще он всегда, здороваясь, говорил: «Слава Україні!». Сергей Шаменко: Он вежливый был. И всегда по‑украински разговаривал. Николай Болобан: Василий очень по‑ могал в работе. К нему в любой момент можно было обратиться. Перед Новым годом подменил меня на дежурстве, когда мне нужно было провести вре‑ мя с семьей, и мне не пришлось его специально уговаривать или долго

просить. Он легко откликался на прось‑ бы о помощи. А как Василий отзывался о компании? Ему нравилась его работа? Николай Болобан: Да, у нас ему нра‑ вилось работать, нравилось общение с людьми. Сергей Шаменко: Василий любил ра‑ ботать с техникой, он ведь окончил радиотехнический техникум. Мы его полтора года учили. Все, что ему пока‑ зывали, он всегда записывал, запоми‑ нал, если что‑то не понимал, то всегда спрашивал. Руслан Молодык: Он любил учиться. Взял у меня инструкции по введению охранных устройств, которые сертифи‑ цированы в Украине, и изучал. Николай Болобан: Да, и мне часто звонил, обо всем спрашивал, не хо‑ тел ошибаться. У нас большое раз‑ нообразие техники, с которой мы работаем. Василий старался узнать больше о технике и стремился знать ее досконально. Расскажите о его патриотизме. Руслан Молодык: Мы с ребятами как‑то обсуждали ситуации в стране. Я начал говорить, что есть хохлы, а есть украин‑ цы. Те, кто говорит: «Моя хата с краю» и убегает — те хохлы. На что Вася сказал «Я українець». Он действительно был патриотом. Когда мы ездили хоронить Василия, то все близкие и родственни‑ ки рассказывали, что он всем говорил: «Слава Украине!». Он отдал свою жизнь за страну, за те идеи, которые были на Майдане. Он понимал, что там опасно. Многие люди остались дома, а он пошел на Майдан. Руслан Молодык: Василий действи‑ тельно отдал жизнь за Украину. Он дей‑ ствительно Герой. Это правда.

пришла первая информация на те‑ лефон — о том, что происходит под Верховной Радой. Конечно, он пе‑ реживал, все время читал новости. Примерно до 14.30 мы ездили с ним по объектам в «Океан Плазе». У него была задача решить проблемы в двух магазинах, которыми он занимался сам. Он эту работу сделал и уже по‑ том поехал на Майдан. Руслан Молодык: Мы разыскивали его почти трое суток, с 19 февраля. Еще 18‑го числа, когда метро закрыли, я звонил ребятам около 19.00 и спра‑ шивал, как добрались, все ли нор‑ мально. Вася не ответил, шли гудки. Но я не особенно переживал по этому поводу, думал, может, он занят и, если будет время, обязательно перезвонит. Утром 19 февраля метро снова было закрыто. Я пытался добрать‑ ся до работы. И в полвосьмого я на‑ чал звонить ребятам и набрал Васю. Ответил какой‑то мужчина, с которым я пообщался. Выяснил, что у него на‑ ходятся куртка, телефон и документы Василия. Он сказал, что нашел вещи на Михайловской площади, когда по‑ могал раненым, к нему куртка попала, когда эвакуировали вещи из горящего Дома профсоюзов. Где Василий, он не знал. Я сообщил руководству, что Вася пропал без вести. Мы послали на «Евромайдан SOS» запрос о том, что разыскиваем человека. Попросили у руководства машину, объехали с ре‑ бятами восемь или девять больниц, обзвонили морги — никакой инфор‑ мации. Потом мы разыскивали Васю на Майдане, спрашивали людей, расклеивали его фотографии. Ну, а 22 февраля, в субботу, в морге на ул. Оранжерейной обнаружили тело Василия. Точнее, нашел его друг, Виктор, который мне и позвонил.

А можете рассказать, как Вы узнали о случившемся? Николай Болобан: Утром 18 февраля мы выехали с ним на «Чайку», и ему 7

показывал им его фотографию. И один из них узнал Васю, сказал: «Да, этот человек приходил к нам. Он помогал медикаментами, помогал носить ране‑ ных, он не принимал участия в боевых действиях». Николай Болобан: Да, его куртка была чистой, без крови.

Беньо Руслан Начальник подразделения охраны магазинов Департамента безопасности бизнеса и персонала

Николай, а Вы знали, что Василий пое‑ хал на Майдан? Он Вам сказал? Николай Болобан: Нет. Он говорил, что зайдет еще в магазины. Василий всегда ходил и проверял свою работу. А вы тогда работали не до 14.00, а до 18.00? Николай Болобан: Да, до шести часов, как всегда. У нас много объектов в МТІ, и мы тогда разделились. Сергей Шаменко: Он мне звонил в 14.30. Я ему потом перезванивал, но он не брал трубку. Руслан Молодык: Когда Васин телефон попал ко мне, я посмотрел последние звонки. Там была девушка Таня, с ко‑ торой он общался в последнее время. Она подтвердила, что Вася звонил ей в 8 часов вечера и говорил: «Я тебя пло‑ хо слышу. Нас забрасывают гранатами. Я тебе перезвоню позже». Это был по‑ следний звонок Василия. И где он был, он не сказал? Руслан Молодык: В тот момент как раз шел, как я понимаю, штурм со стороны Европейской площади, «Беркут» атако‑ вал. Они зашли в Дом профсоюзов. Вечером, когда я забрал Васины вещи, то пообщался с людьми, 8

Вы хотите сказать, что Василий не уча‑ ствовал в активных боевых действиях? Николай Болобан: Речь идет о том, что Вася всегда помогал людям. Потому и здесь делал то же самое. Руслан Молодык: 22 февраля, когда Василия отпевали на Майдане, я пооб‑ щался с его соседом. Он говорил, что они с Васей ходили вместе на Майдан, помогали, приносили медикаменты. Он сказал: «Я не попал тогда на Майдан только из‑за того, что закрыли метро». Николай Болобан: Он не состоял в ка‑ кой‑либо «сотне». Руслан Молодык: Да, он был волонте‑ ром, больше помогал. Я в этом уверен. Он переживал за будущее страны. Мы даже видео просматривали, ког‑ да Василий последний раз был на рабо‑ те, 18 февраля. В тот день, как и во все другие, он был радостный, улыбчивый. И насколько тяжело понимать, что Васи уже нет рядом. Николай Болобан: Мы с утра с ним шу‑ тили, разные темы обсуждали. И то, что происходит в Украине, и работу. А по‑ том, когда Вася уже узнал новости, он стал переживать. Мы даже смотрели, что происходит на Майдане. И он гово‑ рил: «Мы здесь, за Киевом, это Боженька нас уберег». Можно ли сказать, что Василий как ве‑ рующий человек был миролюбивым? Николай Болобан: Он точно не испыты‑ вал ненависти. Даже если и возникали в работе сложные ситуации, в которых мы могли вспылить, то он — никогда. А что еще вы можете о нем рассказать? Руслан Молодык: Основное, что я могу сказать — нам бы такой патриотизм, ко‑ торый был у Василия. Нам до него еще

Молодык Руслан Начальник технического отдела Департамента безопасности бизнеса и персонала

расти и расти. И если бы все были та‑ кими патриотами, как он, то у нас уже давно был бы порядок и мы жили бы фактически в европейской стране. Николай Болобан: Я еще знаю, что Вася очень помогал маме. Сергей Шаменко: И деньги ей отправ‑ лял. Его мама в последнее время много болела, он ей лекарства покупал. Руслан Молодык: Я ездил к Васе домой, в село Щуча Гребля Черниговской об‑ ласти. Это село, которое даже на карте трудно найти. И вот сразу было видно, где Васина хата. Она просто бросалась в глаза. Настолько яркая, настолько ухоженная. Николай Болобан: Он даже купил не‑ большой трактор. Планировал купить циркулярку. Хозяйственным был. Он часто ездил к матери? Каждые выходные? Сергей Шаменко: Всегда, когда были какие‑то длинные выходные или праздники. Руслан Молодык: Хотя это 250 км, силь‑ но не наездишься. Сергей Шаменко: Я помню, ему мать звонила, говорила, что сильно забо‑ лела. Так Вася очень переживал. Брал деньги, вез лекарства, помогал. Такой

человек, что мог все деньги матери от‑ дать и на последние 200 грн полмесяца жить. Он снимал жилье и половина зар‑ платы у него уходила на это. Руслан Молодык: К нему все очень хо‑ рошо относились, переживали, когда он пропал. Он ведь только с нами полтора года. А вообще в компании лет десять, с 2005 года. Он работал милиционером и охранял наши магазины. Потом он по‑ нял, что милиция — это не та служба, ко‑ торая ему интересна. Он тесно общался с нашими ребятами, с Русланом Беньо. Была вакансия, и ему предложили ра‑ боту. Ведь достойный человек, не зря взяли его в компанию.

я стал его руководителем. Фактически мы проработали с ним лет пять, а то и больше. Он был охранником, потом одним из первых получил должность старшего охранника. Он работал на максимально сложных объектах. Тогда мы открывали сеть ПЛАТО, и старшие охранники организовывали там работу по безопасности. А по характеру Василий был добрым. Вместе с тем, он всегда знал свою цель и старался к ней идти. Вот последнее, что я помню: он поставил цель участво‑ вать в движении Майдана, помогать. Он был кирпичиком того здания новых перемен. Всегда был улыбчивым. Ну, мы же работаем в коллективах, а это в основ‑ ном девушки‑продавщицы в магазинах. И он всегда им улыбался. Руслан Молодык: Здороваясь, он всегда говорил: «Гарного дня, панове». Руслан Беньо: Да, да. Для него нацио‑ нальная идея была на первом месте. Это не то, что человек поменялся только на фоне Майдана. Он и раньше был таким. Себя он там видел только в помощи. По моему мнению, он не был радикалом. Есть люди, которые ходили на Майдан только по выходным, на вече. А есть те, кто мог прийти поработать на кухне или еще как‑то помочь. Вот Вася был таким. Ну, и книги — он постоянно читал. В основном его интересовала исто‑ рия, культурное наследие. Он хотел знать, почему какое‑то место считается достоянием.

Руслан, мы уже говорили о патриотиз‑ ме Василия, о его характере, о том, как он погиб. Вы работали с ним больше всего? Руслан Беньо: Да, со мной Василий проработал дольше всех. Когда мы открыли магазин «Интертоп» на про‑ спекте Победы, он служил в полку па‑ трульно‑постовой службы. У нас тогда был договор с полком, и Василий как милиционер там дежурил. Так мы и по‑ знакомились. Прошло время, и уже когда Вася после своего контракта при‑ шел к нам, буквально через полгода

А какие у него были отношения с кол‑ легами, когда он работал в магазинах? Может, вспомните какие‑то истории? Руслан Беньо: Молодые ребята назы‑ вали его старшим товарищем и даже «председателем колхоза». Он старался объяснить им любые моменты в работе. Вася любил, чтобы был порядок. А еще всегда был готов прийти на помощь. Руслан Молодык: Бывало, ему позво‑ нишь, и он через 5 минут уже готов. Без вопросов. Николай Болобан: И на дежурство выходил. И бывало такое, что просишь

Болобан Николай Техник охранно‑пожарной сигнализации технического отдела Департамента безопасности бизнеса и персонала

Шаменко Сергей Техник охранно‑пожарной сигнализации технического отдела Департамента безопасности бизнеса и персонала

его в телефонном режиме подстрахо‑ вать. А Вася: «Нет, я уже на дежурство выхожу». Хотя мог просто оставаться в телефонном режиме. Сергей Шаменко: У него было хоро‑ шее чувство юмора. Понимал шутки, мог сам пошутить не хуже других. Что еще Вам запомнилось? Руслан Беньо: Что еще вспомнить? Да, больше работа, конечно, вспоми‑ нается. Но что касается каких‑то пере‑ ломных моментов, например, поимки воров, тут Вася уже проявлял себя другим человеком. Был настойчи‑ вым, строгим, принципиальным. Это уже сказывался опыт работы в мили‑ ции. Да и в законах он хорошо раз‑ бирался. Мог дать понять человеку, что тот не прав. Тут он, конечно, был поддержкой. И если Василий был на объекте, то ты знал, что там все будет в порядке. Руслан Молодык: Мы всегда будем помнить Василия, его удивительный характер и его чуткую душу. Мы гор‑ димся его самоотверженностью и си‑ лой духа, которые он проявил в такое непростое для нашей страны время. Беседовал Андрей Золотухин, млад‑ ший PR‑менеджер 9

ОПРОС ВОВЛЕЧЕННОСТИ — ВЗГЛЯД КОМПАНИИ НА СЕБЯ В ЗЕРКАЛО Успех бизнеса зависит от настроя команды, от того, насколько сотрудники увлечены и довольны своей работой. Поиском, адаптацией, оценкой и мотивацией сотрудников в нашей компании занимаются HR‑службы группы компаний, а также Департамент по управлению персоналом. Именно этот департамент уже третий год изучает «рабочие» настроения сотрудников с помощью опроса вовлеченности. Также в проекте участвуют HR‑отделы бизнес‑подразделений группы компаний. О важности, особенностях и сложностях этого проекта мы пообщались с Мариной Магдюк, директором по управлению персоналом, Светланой Гуцман, руководителем отдела по работе с персоналом Дивизиона обуви и одежды, Викторией Малашевской, руководителем отдела по работе с персоналом Дивизиона логистики, и Викторией Прийменко, руководителем отдела по работе с персоналом Дивизиона ИТ‑дистрибуции.

С МАРИНОЙ МАГДЮК Расскажите, что такое вовлеченность? Разговор о вовлеченности можно начать с распро‑ странённой среди HRов шутки: «— Сколько человек работает в вашей компании? — Примерно половина». Вовлеченность — это когда работают все сотрудни‑ ки, а не только часть. Работают охотно и эффективно. Вовлеченные сотрудники готовы делать не только то, что им положено согласно должностной инструкции, но и сверх того. Они рады любому случаю проявить себя, с легкостью соглашаются приложить дополни‑ тельные усилия для достижения не только личного успеха, но и успеха всего предприятия. Какую роль опрос вовлеченности играет в MTI? Насколько этот опрос важен в нашей группе компаний? На первый взгляд кажется, что исследование вовле‑ ченности — это какой‑то придуманный специфиче‑ ский «эйчаровский» инструмент, который не имеет конкретной цели и не приносит результата для бизне‑ са. То есть польза не сразу очевидна… Но не стоит недооценивать такое исследование. Оно является самым действенным способом комму‑ никации в большой компании, особенно в такой, как наша. У нас около 4 000 сотрудников, региональное расположение, разные офисы. У нас просто нет воз‑ можности на регулярной основе общаться со все‑ ми сотрудниками. Но каждому сотруднику есть что рассказать. Таким образом, одна из главных целей иссле‑ дования — это разговор с каждым сотрудником. Исследование дает возможность любому из нас вы‑ сказать свое мнение по тому или иному вопросу. Отдел оценки и мотивации во главе с руководителем и вдохновителем проекта по вовлеченности Татьяной Шульгой проводит такое исследование в нашей ком‑ пании уже третий год подряд. С каждым годом у нас все больше возможностей сравнивать результаты с предыдущим периодом, отслеживать динамику. Это важно, потому что мы видим, как меняются сотрудни‑ ки из года в год, как влияют на факторы вовлеченности проводимые компанией мероприятия и программы. Трудно ли проводить этот опрос в нашей компании? Так же, как и в других. В первый год было внутреннее сопротивление, не все верили в анонимность данного исследования. Но с каждым годом как руководите‑ ли, так и сотрудники все лучше понимают значимость и необходимость такого опроса, поэтому число от‑ кликнувшихся респондентов растет.

Что, по сути, вы изучаете? В рамках опроса анализируется уровень удовлетво‑ ренности, лояльности и вовлеченности. Это те фак‑ торы, которые помогают нам увидеть, чем живет сотрудник, каково его отношение к тому или иному вопросу. Удовлетворенность — это то, насколько че‑ ловек доволен тем, что ему дает компания, нравится ли ему здесь работать. Лояльность — это показатель того, готовы ли сотрудники оставаться в компании. Вовлеченность же показывает, прилагаем ли мы как сотрудники дополнительные усилия при выполнении работы, то есть сверх того, что от нас требуют руково‑ дитель и компания. И каких сотрудников вы выявляете по результатам исследования? Когда мы говорим о сотрудниках, об их поведенческих проявлениях, мы говорим о нескольких типах. Первый из них, самый желаемый сотрудник — вов‑ леченный, которого заботят результаты компании, он неравнодушен к ее жизни. Эти сотрудники, как прави‑ ло, инициативны и искренне переживают за компа‑ нию. Они думают о работе во внерабочее время, пы‑ таются найти решение каких‑то вопросов. Обсуждают рабочие темы с коллегами по собственной инициати‑ ве, потому что им это интересно. Читают специальную литературу, с удовольствием учатся. В целом такое 11

отношение приводит к получению удовольствия от хо‑ рошо сделанной работы. Вовлеченность проявляется в более высоком уровне инициативности. Второй тип сотрудников — четко выполняющие свои служебные обязанности, довольные, но не больше. Их интерес к компании ограничен должностной инструкцией, они делают ровно столько, сколько им заплатили за их труд. Следующая категория сотрудников — те, кото‑ рые ни во что не верят… Кстати, обособленный сотруд‑ ник — это наибольшее зло для компании, даже хуже, чем неудовлетворенный. Почему? Обособленный уверен, что ничего и никогда не изменится, а потому не расположен к активным действиям, он абсолютно равнодушен к тому, что происходит в компании. Мало того, он негативно влияет на других сотрудников. Есть хорошая история о трех каменщиках, которые строят церковь. Каждый из них берет камень, наносит на него цементный раствор и кладет на место. Мимо прохо‑ дит мальчик и спрашивает: «Что вы делаете?» Один отвечает: «Я кладу один кирпич на другой». Второй говорит: «Я строю стену церкви с западной стороны». А третий произносит: «Я возвожу храм. Он просто‑ ит века и будет вдохновлять людей на великие по‑ ступки». Невовлеченный каменщик видит камни, за‑ падную стену. И только у вовлеченного цель гораздо дальше конечного результата, т.е. он видит больше. Подходы и результаты в этих двух случаях диаме‑ трально противоположны. В своем исследовании мы как раз устанавлива‑ ем долю вовлеченных и невовлеченных сотрудников. Как себя проявляет в работе вовлеченный сотрудник? Как правило, он положительно отзывается о своей компании как внутри, так и вне ее. Вторая составля‑ ющая вовлеченности — желание оставаться в ком‑ пании, т.е. сотрудник не думает о том, чтобы сменить работу, и для него важно оставаться частью компа‑ нии. Третья составляющая — сотрудник прилагает дополнительные усилия для достижения целей. Он заинтересован в успехе компании, и поэтому до‑ бровольно, без принуждения, в силу внутреннего желания участвует в достижении компанией успеха больше, чем от него требует руководитель. Когда со‑ трудник остается и прилагает усилия, это значит, что он максимально вовлечен. Это максимальный набор положительных характеристик, и это самый желан‑ ный сотрудник для нас. А как вовлеченность соотносится в исследовании с удовлетворенностью и лояльностью? Не обязательно и не всегда вовлеченный сотруд‑ ник будет удовлетворенным. То есть человек может 12

гореть, прилагать усилия, но он может быть чем‑то недоволен. Есть и другая сторона. Сотрудник может быть удовлетворенным, но не вовлеченным. Человек может лишь принимать что‑то от компании, считая это абсолютно естественным. Но при этом он не счи‑ тает нужным отдавать что‑то в ответ на инвестиции, вложенные в него компанией. Наша общая цель заключается в том, чтобы со‑ трудники были и вовлечены, и удовлетворены. Это то, к чему мы стремимся. Расскажите, как уровень вовлеченности влияет на бизнес? Многие исследования в мире четко показали связь между уровнем вовлеченности сотрудников и финан‑ совыми результатами. Безусловно, было бы непра‑ вильно говорить, что только вовлеченность влияет на финансовые показатели. Тем не менее, доказанный факт: в компаниях с более высоким уровнем вовле‑ ченности по сравнению со средним по рынку возврат на инвестиции на 15% выше. И наоборот, у компаний с не очень вовлеченными сотрудниками ROI на 28% ниже среднего уровня. Итак, какие же результаты у нас в этом году? Мы улучшили результат по сравнению с предыдущим годом. В этом году, как и в прошлом, в целом по на‑ циональным компаниям показатель вовлеченности составляет в среднем 46%. Мы же получили 50%, без учета результатов Дивизиона обуви и одежды. То есть у нас уровень вовлеченности выше среднего по рынку. В прошлом году наш показатель был 44%. Мы выросли на 6% — это хороший результат для нашей компании. Сегодня мы находимся в нейтральной зоне, характе‑ ризующейся хорошими бизнес‑результатами, которые можно улучшить путем корректировки существующих политик по работе с персоналом. Зона, в которую мы стремимся — это зона эффективности. В прошлом году, когда был показатель 44%, мы на‑ ходились на грани. Но мы не понимали, на грани чего. То ли мы будем падать вниз, то ли будем расти. Мы не знали, куда мы двинемся. Меня радует, что мы пошли в рост. При этом, если мы остановимся, то будем по‑ хожи на удовлетворенных, но не вовлеченных сотруд‑ ников. Поэтому нужно работать с этим и продолжать становиться лучше. Для нашей компании повышение на 6% — это очень хорошо. Все результаты, которые я упоминала до этого, представлены без учета Дивизиона обуви и одеж‑ ды. Если включить в общий итог показатели этого дивизиона, то компания в целом находится на уров‑ не вовлеченности 43%. Вместе с ДОО мы измеряем

вовлеченность первый год. ДОО — это часть группы компаний МТI, и рассматривать дивизион отдельно — неправильно, так что с этого года мы будем учитывать показатели всей группы компаний. Если мы говорим о бизнесе группы в целом, то нужно говорить и об об‑ щем результате вовлеченности. Динамика падения вовлеченности в ДОО, к сожалению, продолжается. Чем отличалось исследование в этом году? С каждым годом интерес сотрудников к исследованию повышается, в том числе среди линейных менеджеров и руководителей. Многие стали интересоваться темой вовлеченности. Поэтому были составлены более глубокие отче‑ ты. Имеется в виду, что отчеты теперь представлены не только по дивизионам и бизнесам, но и в разрезе структурных подразделений в каждом дивизионе В этом году в исследовании приняли участие 877 че‑ ловек (с ДОО — 1858). С каждым годом количество ре‑ спондентов растет. Это не может не радовать, так как означает, что люди стали доверять и прислушиваться. За это я благодарна в том числе и руководителям биз‑ несов, которые уделяют все больше внимания этому вопросу. И они вдохновили сотрудников заполнять ан‑ кеты исследования. Почему возросло доверие? Что этому способствовало? Основная причина — это то, что исследование про‑ ходит уже три года. Может, это не так долго, но с каждым годом исследованию вовлеченности при‑ дается все больше значения, сотрудники видят, что анонимность сохраняется, что к ним прислушиваются и откликаются.

Репутация компании выросла на 23%. Это своеобраз‑ ный рекорд исследования этого года. Фактор доверия тоже получил высокую оценку — это сильная сторона нашей компании. 58% сотруд‑ ников поддержали тезис о том, что между ними и их руководителем установился надлежащий уровень доверия. Сотрудник доверяет своему руководителю, и это способствует его хорошей работе. А какие недостатки в нашей компании выявило исследование? Наименьшую поддержку получили такие факторы: развитие карьеры, оплата труда и процессы. Здесь следует отметить, что в общем по всем ком‑ паниям Украины, которые проводили исследование в этом году, именно факторы оплаты труда и развития карьеры получили наименьшую поддержку. В данном исследовании измеряются еще и HR‑индексы. Расскажите, что это такое? HR — это не потому, что они применяются «эйчарами», а потому что касаются человеческой силы, то есть это то, что менеджеры и руководители должны принимать во внимание. Думаю, все согласятся, что устойчивые результаты бизнеса зависят от таких составляющих, характеризующих человеческий ресурс, как вовлечен‑ ность, доверие к лидерам, высокая результативность, бренд работодателя и устойчивое развитие. Хотелось бы остановиться на двух факторах, которые повыси‑ лись существенно, более чем на 10%. Один фактор — это доверие к лидерам. 51% сотрудников в этом году, по сравнению с 39% в прошлом году, считают, что высшее

В ходе опроса исследуются мнения сотрудников по поводу условий работы в компании. Что больше все‑ го нравится нашим коллегам? Факторы, которые получили наибольшую поддерж‑ ку в этом году — это репутация компании, линейный менеджмент и коллеги. Это те конкурентные преиму‑ щества, за которые сотрудники ценят нашу компанию. Здесь хочется отметить линейный менеджмент, пото‑ му что он вернул свои высокие позиции после падения в 2012 году. Наблюдается очень хорошая тенденция. И мне хочется сказать линейным менеджерам, что‑ бы они и дальше занимались своими сотрудниками, что непосредственно от них зависит вовлеченность персонала. Я всегда говорю, что хороший руководи‑ тель — это большая часть компенсационного пакета сотрудника. Баланс «работа‑жизнь» в этом году ушел из фак‑ торов, которые получили наибольшую поддержку. 13

руководство компании вдохновляет сотрудников сво‑ им видением будущего и ведет компанию к успеху. Думаю, сыграла роль и информационная политика, проводимая в этом году — появилось больше обще‑ ния с руководством, раньше его было недостаточно. Ведь как могут лидеры влиять? Через коммуникацию. Обратите внимание еще и на то, что доверие к лиде‑ рам — это чувство сотрудников, что к ним относятся как к наиболее ценному ресурсу. Это важно, и фор‑ мирует это чувство непосредственный руководитель. А второй фактор — бренд работодателя — свидетель‑ ствует о том, что компания обеспечивает привлечение лучших сотрудников, необходимых для достижения бизнес‑целей, а также справедливо относится к работ‑ никам и выполняет все свои обязательства. Расскажите о результатах дивизионов. Существенно, более чем на 10%, вырос Дивизион ло‑ гистики, на несколько пунктов выросли Дивизион дис‑ трибуции, а также пара подразделений Центрального офиса. До какого уровня можно повысить вовлеченность? Наша цель — стремиться к 100%! Зона эффективности начинается с уровня вовлеченности 65%. Какие можно сделать выводы из проведенного исследования? Если говорить об общих результатах без Дивизиона обуви и одежды, то у нас есть тенденция к росту вов‑ леченности, мы уверенно вошли в нейтральную зону (с 44% до 50%). В 2014 году необходимо сосредото‑ чить усилия на тех направлениях, которые представ‑ ляют собой т.н. слабые стороны компании, и это будет воспринято сотрудниками как отклик на проблемные вопросы. Хочу отметить, что улучшения и рост оче‑ видны там, где вовлеченностью занимаются, где меры и планы мероприятий адекватны запросу. Как я уже упоминала выше, в этом году значимость и интерес к теме вовлеченности в целом по компа‑ нии вырос, в т.ч. благодаря каждому сотруднику. По результатам предыдущего года на местах в дивизио‑ нах и структурных подразделениях HR‑менеджерами были проведены презентации для линейных руково‑ дителей и сотрудников, обсуждались вопросы и фак‑ торы, которые получили наибольшую и наименьшую поддержку. Далее по итогам исследования каждый дивизион представил свой план повышения вовлечен‑ ности в 2013 году. Принцип составления плана заклю‑ чался в том, что выделялись ключевые факторы, над которыми нужно работать, и каждый дивизион само‑ стоятельно определял ключевые факторы и включал 14

их в план работ на год. Специалисты ДпУП ЦО участво‑ вали в процессе в качестве консультантов — мы рас‑ сказывали, как тот или иной фактор может повлиять на уровень вовлеченности. Такие планы составлялись и присылались нам ежеквартально, с доказательства‑ ми либо в виде документов, либо, если это было ме‑ роприятие — в виде фотографий. Все ли присылали? Честно, планы собирали тяжело, отчеты присылали все по‑разному. Кто‑то предоставлял документальные доказательства, кто‑то нет, но… Здесь нужно сказать, что мы только в начале пути, мы первый раз работаем с планами по вовлеченности. И что особенно ценно в исследовании в этом году, так это то, что по результатам планов мы можем по‑ смотреть, как отреагировали сотрудники на приня‑ тые меры. И мы можем увидеть, что сработало, а что нет. Хочу отметить: иногда срабатывало даже то, что людям озвучивали, что эти планы составляются, что к их мнению прислушиваются. Иногда даже этого бывает достаточно. Конечно, нельзя останавливать‑ ся на достигнутом, но это уже движение мелкими шагами. Нужно продолжать и ни в коем случае не останавливаться. Хочу еще раз сказать, что это важно, когда сотруд‑ ники понимают — что‑то делается по каждому из на‑ правлений, по каждому фактору, по каждому из отве‑ тов на опросники. Кто отвечает за повышение вовлеченности в нашей компании? Каждый сотрудник, линейный менеджер, руково‑ дитель. Каждый в цепочке несет ответственность. Каждый руководитель должен ежедневно делать мелкие шажки для повышения вовлеченности: раз‑ говаривать с подчиненными, выявлять и решать про‑ блемы, вдохновлять и давать обратную связь. Дорогу осилит идущий. Какие планы на этот год? В 2014 году мы будем и далее работать по принци‑ пу составления плана действий и ежеквартальной отчетности. Также ДпУП проведет совместное с HR‑ и линейными менеджерами бизнесов мероприятие, где мы сможем обменяться опытом, поделиться, ка‑ кие мероприятия сработали. Также составляется план действий, касающийся тех пяти факторов, которые оказывают наибольшее влияние на уровень вовле‑ ченности в общем по группе компаний. Это будет сво‑ еобразный мозговой штурм, после которого руково‑ дители и HR‑менеджеры отправятся составлять планы мероприятий на местах. И, конечно, будем с нетерпе‑ нием ждать результатов этого года.

СО СВЕТЛАНОЙ ГУЦМАН Насколько важна вовлеченность сотрудников для бизнеса? Очень важна, я считаю. Уровень вовлеченности сотруд‑ ников — это пульс, показатель общего состояния компа‑ нии. Недаром весь мир сейчас активно обсуждает темы построения бренда работодателя и вовлеченности со‑ трудников, а Бретт Минчингтон, эксперт и автор самых читаемых в 2013 году HR‑специалистами и руководителя‑ ми книг, посвятил этому вопросу две работы — «Employer Brand Leadership — A Global Perspective» и «Your Employer Brand — attract‑engage‑retain». Сейчас задача состоит не только в том, чтобы найти и удержать сотрудника — нужно еще и вовлечь, приоб‑ щить, сформировать причастность к работе, профессии и принадлежность к организации, бизнесу. Как, на Ваш взгляд, вовлеченность отражается на бизнесе? По‑разному, все зависит от вида вовлеченности. К примеру, вовлеченность, основанная на эмоциях и личных симпатиях, влияет на отношения в коллективе, мотивацию, а также на принятие организационных целей и ценностей, желание принадлежать к организации, го‑ товность добровольно прилагать усилия на благо компа‑ нии (эмоциональная вовлеченность). Вовлеченность, основанная на принятых обязатель‑ ствах (активная вовлеченность), отражается на произво‑ дительности, результативности, осознанности и сугубо материальных отношениях. «Ничего личного — просто бизнес» (т.е. такие сотрудники вовлечены, они наиболее результативны, но они не работают без отдачи — они бе‑ рут обязательства на себя и требуют выполнения обяза‑ тельств от других). Вовлеченность, основанная на привычке и инертно‑ сти (пассивная вовлеченность), обеспечивает отсутствие текучести кадров — и все. Так что вовлеченность вовле‑ ченности рознь. Исследование вскрывает эти и многие другие вопросы, которые дают возможность влиять на ситуацию. Расскажите о результатах опроса в Дивизионе обуви и одежды. 2013 год стал для нас критическим, падение уровня вов‑ леченности в нашем дивизионе печально отражается не только на текучести кадров, снижении конкурентно‑ сти бренда работодателя на рынке, но и на результатах работы. Сотрудники указали на такие слабые факторы, как «Оплата труда», «Льготы», «Развитие карьеры», «Люди как ценность», «Процессы» (только от 6 до 30%

сотрудников считают эти факторы удовлетворитель‑ ными). Эти пункты являются базовыми в структуре по‑ требностей, поэтому их падение в 2013 году является очень тревожным сигналом. Лучше всего сотрудники оценивают такие факторы, как «Линейные менеджеры», «Коллеги», «Обучение и развитие», «Доверие». Больше 60% сотрудников считают это сильными сторонами ра‑ боты в нашем дивизионе (что, к слову, свидетельствует о доминировании эмоциональной вовлеченности). Опыт 2013 года дает четкое понимание того, что то‑ чечные решения, планы, программы (особенно ориен‑ тированные не на самые слабые факторы) не способны изменить ситуацию. Факторы, получающие поддерж‑ ку менее 50%, критичны для бизнеса. По сравнению с Прошлыми годами эти факторы практически не изме‑ нились. Попытки компенсировать один фактор другим не привели к результату. Какое Вы видите решение? Оглядываясь на прошлый опыт, я абсолютно уверена, что только системность, последовательность, правильная организация и правильные коммуникации могут кар‑ динально изменить ситуацию, поднять эмоциональных и особенно активно вовлеченных работников. Вовлеченный сотрудник — это, по сути, вовлеченный внутренний клиент, и относиться к нему необходимо соответственно. Это маркетинг. HR‑маркетинг — вот, по 15

моему мнению, будущее, и то, насколько профессиональ‑ но и системно мы будем подходить к вопросу — это наш выбор будущего. Что Вы планируете в 2014 году? Во‑первых, мы планируем развить бренд работодателя. Думаю, без этого этапа не стоит инвестировать ни вре‑ мя, ни деньги, ни ресурсы в планы по вовлеченности, ре‑ шение должно быть ориентировано на причину, а не на следствие. Строить необходимо по кирпичику и на годы. Во‑вторых, мы будем строить планы мероприятий по каждому фактору, получившему поддержку менее 50%. В‑третьих, мы планируем работать над улучшением базовых условий для сотрудников. Затем мы сделаем фокус на коммуникациях. Коммуникационная политика должна быть системной и проникать во все сферы бизнеса. В нашем случае, на‑ верное, очень правильно, что за внутренние коммуника‑ ции отвечает HR. Тут важно все: что, как, кому, на каком этапе, в каком виде, и самое главное — зачем. И последнее, важна ориентация на лидерство, на управленческие компетенции позиции руководителей.

Все это, по моим прогнозам, даст рост, равный паде‑ нию за последний год. Кого Вы считаете ответственным за вовлеченность? Очень ошибочно думать, что вовлеченность — это задача HR, т.к. HR — источник инструментов для ме‑ неджмента компании. Задача HR — показать, что не так, рекомендовать, что с этим делать, разработать политики и инструменты, но сотрудники отделов по работе с персоналом не управляют всеми людьми в компании, это функция управленцев. Рост вовле‑ ченности — это совместная работа HR, PR, линейных менеджеров (IR — Internal Relations — функция ком‑ муникации линейного менеджмента с подчинен‑ ными) и ЕR‑менеджеров (ER — Employee Relations — инструменты и каналы коммуникации HR‑службы с персоналом). Я верю, что, изменив подход, мы достигнем ре‑ зультата. Ведь будущее однозначно за компаниями, способными вдохновлять, создавать уникальное пред‑ ложение для клиентов и сотрудников. Будущее — за компаниями, способными увлекать.

С ВИКТОРИЕЙ МАЛАШЕВСКОЙ Расскажите о результатах опроса вовлеченности в дивизионе. Результат Дивизиона логистики в 2013 году превзошел ожидания: показатель вовлеченности вырос на 20%, с 35% в 2012 году до 55% в 2013 году, и переместился из зоны «неуверенности» в зону «безразличия». Конечно, нам бы хотелось получить результат, который находится в зоне «эффективности», и мы будем в дальнейшем над этим работать. Однако я знаю, что процент вовлеченно‑ сти у представителей рабочих специальностей обычно не очень высокий, и для этого есть объективные причи‑ ны. Поэтому ежегодное увеличение процента вовлечен‑ ности даже в пределах 10% я считаю положительным изменением. Каков результат Вашего дивизиона в этом году? Почему? Результаты увеличиваются или понижаются? В 2013 году мы составили план мероприятий, которые были направлены на увеличение показателей по трем факторам: «Люди как ценность», «Высшее руковод‑ ство», «Управление эффективностью». Эти факторы су‑ щественно влияют на уровень вовлеченности. Большую часть запланированных мероприятий мы осуществили. Какие‑то мероприятия из плана реализовать не удалось. На каком‑то этапе в плане появились другие меропри‑ ятия — как результат выполненных запланированных 16

мероприятий. По всем трем факторам мы получили рост в 2013 году: Фактор Люди как ценность Управление эффективностью Высшее руководство

2012 26% 34% 34%

2013 44% 49% 43%

На основании полученных результатов можно сказать, что мероприятия, которые мы проводили в 2013 году, дали положительный эффект, и нужно продолжать дви‑ гаться в том же направлении. По моему мнению, есть еще одна причина, которая могла повлиять на рост результатов. Это отрицатель‑ ный фактор для Дивизиона логистики и для компании в целом — текучесть кадров. В 2013 году с мая по июль в Дивизионе логистики уволился 21% рабочего персо‑ нала — они перешли к компании‑конкуренту. То есть 21% невовлеченного и неудовлетворенного персонала Дивизиона логистики не участвовал в опросе. Какие факторы получили наибольшую поддержку, а какие — наименьшую? С чем это связано? Наибольшую поддержку получили такие факторы: «Репутация компании» — 74% «Физические условия работы» — 62% «Бренд работателя» — 59% Наименьший уровень поддержки заслужили такие факторы: «Развитие карьеры» — 27% «Оплата труда» — 32% «Баланс работа/жизнь» — 39% Физические условия труда были высоко оценены, по‑ тому что они у нас действительно хорошие. Есть боль‑ шая столовая для персонала с холодильниками, микро‑ волновыми печами, чайниками; компания оплачивается 50% стоимости обеда в коммерческой столовой; обору‑ дованы раздевалки (шкафчики, душ), есть стиральные машины, выдается форма, действует развозка и т.д. «Репутация компании» и «Бренд работодателя» со‑ ответственно получили наибольшую поддержку, т.к. каждый сотрудник понимает, что он работает в крупной компании, известной не только на рынке Украины, но и в Казахстане и России. Сейчас мы уделяем большое внимание тому, чтобы новые сотрудники знакомились с историей компании, знали, куда пришли работать (ко‑ личество магазинов, их местоположение, сколько лет на рынке и т.д.). «Развитие карьеры» в 2012 году получило 31%, а в 2013 году — на 4% меньше. Это связано с тем, что в 2012 году в офисе ДЛ сотрудники имели возможность карьерного роста; были внутренние перемещения и на складе, где работник мог перейти на другую долж‑ ность (например, с грузчика на кладовщика и т.д.). В 2013 году были только внутренние перемещения на складе, в офисе ДЛ карьерного роста не было. Фактор оплаты труда в 2012 году был оценен в 38%, а в 2013 году — лишь в 32%. Это также закономерно, поскольку уровень оплаты труда сотрудников не ме‑ нялся уже 2 года (кроме точечных изменений). Доходы

остаются такими же, а затраты увеличиваются (растут цены на продукты, проезд, услуги ЖКХ и т.д.). «Баланс работа/жизнь» снизился с 44% в 2012 году до 39% в 2013 году. Затрудняюсь назвать причины, т.к. в 2012 году в Дивизионе логистики был трехсменный ре‑ жим работы, а в 2013 году мы перешли на двухсменный режим. По логике этот показатель должен был вырасти, но он снизился. Как реагируют на опрос сотрудники Вашего дивизиона? По-разному: часть сотрудников не участвует в опросе; какая‑то часть просто заполняет анкеты, не очень вду‑ мываясь, о чем их спрашивают, и не пытаясь разобрать‑ ся в сути вопросов; еще какая‑то часть сотрудников подходит к опросу со всей ответственностью, и можно сказать, что отвечает продуманно и честно. Конечно, хо‑ чется, чтобы в опросе участвовали все и отвечали на во‑ просы обстоятельно, но это идеальная картина. Понятно, что сотрудники, которые отвечают на все вопросы поло‑ жительно, скорее всего, просто отписываются, поскольку человек устроен так, что по своей сути не может быть всем доволен. Сотрудник, который отвечает, что всем недоволен, опять же, по моему мнению, отписывается, т.к. если в работе тебя все не устраивает, то возникает логичный вопрос: «Зачем работать в этой компании?». Такие люди обычно находятся в поисках другого места и вскоре увольняются. Хочу отметить еще один нюанс, который уже не раз озвучивала перед проведением опроса: есть часть вопросов, которые не подходят для какой‑то категории сотрудников. Ну, например, совсем неподходящее утверждение для уборщиков служебных помещений: «Моя компания предоставляет возможно‑ сти для обучения и развития, которые помогают мне приобретать важные для работы навыки». Как Вы сами понимаете, на это утверждение уборщица всегда даст отрицательный ответ. Или утверждение: «Ценности нашей компании согласуются с моими личными цен‑ ностями». Для того, чтобы положительно ответить на это утверждение, прежде всего нужно знать ценности компании, которые озвучивались только на собрании менеджеров, и то в одной группе. И до 2013 года далеко не все руководители смогли бы четко назвать ценности компании МТІ, не говоря уже о рабочем персонале. И та‑ ких нюансов в анкете много. Какой план или мероприятие по повышению вовле‑ ченности, реализованный в последние годы, запом‑ нился Вам больше всего? В 2013 году одним из мероприятий по повышению фактора «Люди как ценность» был мини‑опрос со‑ трудников. Каждый квартал составлялась анкета, кото‑ рая включала в себя 5‑6 вопросов. Чаще всего ответы 17

были стандартными, но было поле, где сотрудник мог написать свой вариант ответа, отличный от предло‑ женных. Последний пункт любой из анкет звучал так: «Напишите, чем Вы хотели бы подделиться с руковод‑ ством Дивизиона логистики (ваши предложения или жалобы)». Первая анкета заполнялась массово. После обработки результатов мы увидели главную проблему для сотрудников — это жесткие штрафные санкции. После этого руководство приняло решение изменить систему начисления штрафов и бонусов за отсутствие ошибок. Изменения были восприняты персоналом поло‑ жительно, о чем свидетельствовали ответы сотрудников в следующей анкете. И какой оказался самым эффективным? По моему мнению, это мероприятие и было наиболее эффективным, т.к. повлияло не только на фактор «Люди как ценность», но и на два других — «Высшее руковод‑ ство ДЛ» (руководство отреагировало на недовольство сотрудников) и «Управление эффективностью» (количе‑ ство ошибок персонала уменьшилось). Кого из руководителей отделов или секторов, предло‑ живших эффективные планы мероприятий, Вы може‑ те отметить? Хотелось бы особо отметить Андрея Владиславовича Третьякова (к сожалению, он уже не работает в ком‑ пании). Этот руководитель предлагал эффективные, на мой взгляд, мероприятия, которые были включены в план. С ВИКТОРИЕЙ ПРИЙМЕНКО Какую роль играет опрос вовлеченности в диви‑ зионе ИТ‑дистрибуции? Проведение диагностики уровня вовлеченности на постоянной основе — это уже большое достижение. А чтобы сказать, есть ли результат, необходимо сравнивать итоги опроса хотя бы из года в год, как и результаты бизнеса. В данном случае я считаю результатом то, что опрос проводится, и мы готовы открыто делиться с нашими сотрудниками его данными, обсуждать с ними причины низких факторов и выслушивать предложения по их повышению. При этом каждое мнение для нас является значимым. Проведение опроса и ознакомление с его результатами дает возможность остановиться и задуматься, что у нас хорошо, а на что стоит обращать особое внимание и начать работу над улучшением низ‑ ких факторов. 18

Скажите, какие меры по повышению вовлеченности в нашей компании Вы считаете наиболее эффективны‑ ми? Что лично Вы применяете как руководитель? Из мероприятий могу отметить только те, которые про‑ водились в ДЛ в 2013 году. Это презентация программ добровольного медицинского страхования и страхования от несчастных случаев, а также расширение компенса‑ ционного пакета (посещение спортклубов по льготным тарифам). К сожалению, с другими мероприятиями не знакома. По моему глубокому убеждению, план повы‑ шения вовлеченности нужно разрабатывать в целом по компании, а в подразделениях он должен только кор‑ ректироваться. Это как со стратегией компании. По сути, стратегия есть набор правил для принятия решений, кото‑ рыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых руко‑ водители организации могут принимать взаимосвязан‑ ные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном пе‑ риоде. Так же и с планом повышения вовлеченности. Если нет общего направления, плана, то каждый руководитель будет проводить свои мероприятия, которые влияют на те или иные факторы, но не смогут обеспечить положитель‑ ную динамику и результат по компании в целом. Что Вы планируете в будущем? В 2014 году мы будем продолжать проводить те меропри‑ ятия, которые были эффективными в 2013 году. И реали‑ зуем те, которые по объективным причинам осуществить не удалось.

На мой взгляд, результатом является и то, что мы стали совместно с руководителями думать, каким образом можно повысить уровень вовлеченности сотрудников и, соответственно, успешность нашего бизнеса. Как к этому проекту относятся сотрудники Вашего дивизиона? Несмотря на то, что опрос по определению уровня вовлеченности и удовлетворенности проводится уже в третий раз, сотрудников волнует конфиденциаль‑ ность. Думаю, беспокойство возникает в связи с тем, что коллеги готовы поделиться «больными» вопроса‑ ми, которые возникают в работе. В этот раз я заметила, что сотрудники, которые уже проходили анкетирование, ждали этого опроса. И сей‑ час все ждут презентации результатов опроса, кото‑ рую мы сможем провести в ближайшее время. Каков результат в Вашем дивизионе в этом году? Общий результат по опросу вовлеченности и удовлет‑ воренности в этом году у нас выше, чем в предыдущие годы. Думаю, причина в том, что мы над этим систем‑ но работали по нашей программе повышения уровня вовлеченности и удовлетворенности персонала. Скажите тогда, какие факторы получили наиболь‑ шую поддержку, а какие — наименьшую? Результаты опроса в Дивизионе IT‑дистрибуции изме‑ няются от года к году. Это зависит от того, что больше всего волнует людей, удовлетворяет или не удовлет‑ воряет на текущий момент. Если говорить о результатах 2013 года, то наиболь‑ шую поддержку получили такие факторы, как репута‑ ция компании — 66%, коллеги — 59%, доверие — 57% и линейный менеджмент — 55%. По моему мнению, это связано с тем, что компания MTI давно имеет хорошую репутацию на рынке тру‑ да среди украинских работодателей, и репутация эта сложилась не за один день. Это уже сформированный бренд среди наших клиентов и вендоров. Мы стараемся приглашать на работу в наш Дивизион людей, которые максимально соответству‑ ют требованиям к своей должности и строили карьеру в сфере IT‑продаж, что дает возможность коллекти‑ ву иметь общие интересы, поддерживать друг друга в профессиональном плане и совместно добиваться высоких результатов в работе. В связи с тем, что сфера IT‑дистрибуции достаточно специализированная и уз‑ кая, многие сотрудники, приходящие на работу в ком‑ панию, уже знают друг друга. Это помогает новичкам быстрее проходить процесс адаптации.

В Дивизионе IT‑дистрибуции система стимулиро‑ вания персонала организована таким образом, чтобы достигать общего результата продаж совместными усилиями. Т.е. планы ставятся каждому сотруднику, группе сотрудников, и от выполнения планов всеми со‑ трудниками отдела зависит результат отдела и премия руководителя. В связи с этим руководители структур‑ ных подразделений на 100% заинтересованы в том, чтобы каждый сотрудник выполнил свой план продаж, и стараются оказать максимальную поддержку ка‑ ждому из них. Таким образом, между руководителем и сотрудником устанавливаются отношения доверия и поддержки. Возможно, по этой причине показатель «линейный менеджмент» и получил высокий уровень поддержки. К сожалению, наименьшую оценку получил такой фактор, как «развитие карьеры» — 18%. Также низкие показатели у факторов «ресурсы», «процессы, проце‑ дуры и политики» и «оплата труда» — 20%. Мне очень жаль, что фактор «развитие карьеры» в нашем Дивизионе получил наименьший результат. Со своей стороны мы с руководителями максимально стараемся поддерживать и развивать кадровый ре‑ зерв внутри нашего Дивизиона. С 2012 года действу‑ ет программа развития сотрудников, по которой они могут зачисляться в кадровый резерв для замещения вышестоящей должности. Когда открывается вакан‑ сия, в первую очередь рассматриваются сотрудники из кадрового резерва. Видимо, дело в том, что значительную часть наших сотрудников составляют продакт‑менеджеры. В рам‑ ках нашего Дивизиона эта должность уже считается вышестоящей, и перемещений вверх по карьерной лестнице практически нет. Это происходит только, если освобождается руководящая позиция, но в связи со стабильностью руководящего состава Дивизиона такое бывает крайне редко. Вот и получается, что со‑ трудники не видят возможностей для развития карье‑ ры в компании. Хотя у нас идет активный карьерный рост сотрудников, которые работают специалистами по работе с дилерами — они становятся специалиста‑ ми по сбыту и являются нашим кадровым резервом. По остальным критериям необходимо еще уточ‑ нять обратную связь на встречах с сотрудниками в структурных подразделениях, но могу сделать свои предположения. Сотрудников, которые приходят к нам на работу от наших клиентов или небольших компаний, всегда пу‑ гают наши политики и процедуры. Т.к. на прошлом их месте работы все решалось просто: подошел к дирек‑ тору компании, обсудил маркетинговую активность, план продаж, кредитную линия и т.д. — и все решилось. 19

У нас же необходимо согласовать через СЭД или дру‑ гие информационные системы, что может занимать определенное время, и составить обоснование. Относительно оценки уровня оплаты труда могу сказать, что во многих компаниях, и мы — не исклю‑ чение, этот показатель при опросе сотрудников яв‑ ляется невысоким. Особенно это заметно, когда со‑ трудники работают в компании продолжительное время и не всегда обращают внимание, что происхо‑ дит на рынке труда: снижение окладов или их подъем. Человеку всегда кажется, что его недооценивают в ма‑ териальном плане, хотя на самом деле, если сравнить показатели оплаты труда со среднерыночными, то ситуация может быть совершенно другой. Например, анализируя рынок труда на сегодняшний день, мож‑ но видеть, что уровень окладов аналогичных долж‑ ностей сотрудников нашего Дивизиона значительно «просел» в силу разных причин: уход с рынка крупных компаний «Стек», «КПИ‑Сервис», слияние компаний «Технополис» и «Эльдорадо», «Алло» и «Мобилочка», политическая ситуация в стране, сокращение числен‑ ности персонала у наших конкурентов и т.д. Какой план или мероприятие по повышению вов‑ леченности, реализованный в последние годы, Вы считаете наиболее эффективным? Серьезный план по повышению показателей удов‑ летворенности и вовлеченности мы с руководителя‑ ми нашего Дивизиона составляли только на 2013 год. В связи с тем, что у нас три направления бизнеса: дистрибуция, интернет‑магазины и розничные ма‑ газины, мы составили два плана повышения уровня удовлетворенности и вовлеченности персонала. Один из них был для сотрудников дистрибуции и офиса Департамента розничных продаж, а другой — для со‑ трудников розничной сети. Мы выбрали основные факторы, которые влияют на результативность и эффективность работы, и раз‑ рабатывали программу по их повышению. Из запомнившихся мероприятий я могу отметить программу для сотрудников розницы «Аватар», кото‑ рая была предложена Александром Злобиным, руко‑ водителем отдела розничных продаж. Суть программы заключалась в том, что трое лучших специалистов по результатам продаж ме‑ сяца в розничной сети приглашаются на один день (в свой выходной) в офис и им предлагают порабо‑ тать вместе с сотрудниками офиса: руководителем розничной сети, руководителем отдела розничных продаж, специалистами по развитию и эксплуатации, категорийным менеджером. Это дает сотруднику воз‑ можность посмотреть на работу с розничной сетью 20

с другой стороны и определиться, куда в перспективе хотелось бы развиваться. В конце дня сотрудника просят заполнить ан‑ кету обратной связи и поделиться впечатлениями. Сотрудники часто уезжали с хорошими впечатления‑ ми и делились ими со своими коллегами в розничном магазине. Участие в программе «Аватар» нематери‑ ально мотивировало сотрудников продавать больше, появлялся какой‑то здоровый дух конкуренции между продавцами. Мы со своей стороны формировали кадровый ре‑ зерв из сотрудников розничной сети, т.к. была воз‑ можность познакомиться с ними ближе, не только на деловых встречах. Для сотрудников дистрибуции и Департамента розничных продаж хорошей мотивацией является по‑ вышение своего профессионального уровня в рамках компании. Сотрудники отдела по работе с персона‑ лом выявляли потребность в обучении и повышении квалификации персонала. По результатам опроса относительно необходимости обучения мы пригла‑ шали к сотрудничеству внутреннего бизнес‑тренера Наталью Скрипник, которая проводила корпоратив‑ ное обучение. Мы довольны результатами обучения наших со‑ трудников. В этом году мы начали организовывать совместно с Натальей и корпоративные тренинги. Уже прошел первый тренинг по активным прода‑ жам для специалистов по сбыту и сотрудников, кото‑ рые находятся в кадровом резерве и претендуют на данную должность. Кого из руководителей отделов или секторов, пред‑ ложивших эффективные планы мероприятий, Вы можете отметить? Каждый из наших руководителей прилагает усилия, чтобы его сотрудники были максимально вовлечены в рабочий процесс и достигали результатов в работе. У каждого из них свой индивидуальный подход к мо‑ тивации персонала. Хочется отметить Олега Остапенко, руководителя отдела визуальных систем. Олег имеет индивидуаль‑ ный подход к управлению и вовлеченности персонала. Он старается максимально привлечь своих сотрудни‑ ков к обсуждению планов и задач, которые постав‑ лены перед отделом. При решении задач формирует рабочие группы из сотрудников, которые совместно работают над разрешением сложных ситуаций. Также хочу отметить Александра Злобина, руково‑ дителя отдела розничных продаж Департамента роз‑ ничных продаж. Саша был инициатором многих меро‑ приятий по повышению вовлеченности персонала. Он

как руководитель распечатал результаты вовлеченно‑ сти и попросил всех сотрудников своего отдела раз‑ местить результаты 2012 года над рабочими местами, чтобы каждый из них всегда видел, над чем необходи‑ мо работать и какие показатели 2012 года «просели» и являются проблемными. Результативность методов отразилась в их отделах в результатах опроса удовлетворенности и вовлечен‑ ности в 2013 году. Какие меры по повышению вовлеченности следует предпринимать в первую очередь? Для меня важна конструктивная обратная связь с со‑ трудниками по результатам работы. Т.к. часто бывает, что сотрудник выполняет работу качественно и добро‑ совестно, и это воспринимается как норма, но сверху‑ силия руководителем недостаточно поощряются, в т.ч. добрыми словами благодарности. А когда появляется какая‑то проблема, то на это обязательно обращают внимание в негативном свете. Считаю, что сотруднику необходимо давать об‑ ратную связь по результатам его работы и за

положительные результаты, и за сверхусилия, а также давать рекомендации относительно усовершенство‑ вания результатов работы и подтверждать это личным примером. Я стараюсь максимально открыто общаться с со‑ трудниками своего отдела, заинтересовывать их в ра‑ боте. Посещать совместно с ними HR‑мероприятия, которые проводятся раз в месяц. После чего обсуж‑ дать, что бы мы смогли применить в рамках нашего Дивизиона. Это помогает повышать наш общий уро‑ вень квалификации, обмениваться интересными иде‑ ями, реализовывать инновации в работе. А какие мероприятия, связанные с повышением вовлеченности, Вы планируете в будущем? Мы будем обязательно работать над низкими факто‑ рами и факторами, которые будут влиять на повыше‑ ние эффективности бизнеса и вовлеченности персо‑ нала нашего Дивизиона. Беседовала Юлия Кривицкая, старший PR‑менеджер

РАБОТУ ДЕЛАЮТ ЛЮДИ Для того чтобы управлять персоналом, нужно пре‑ жде всего этот персонал знать, признавать его цен‑ ность. Потому что работу делают люди. Проводя опрос сотрудников, мы получаем срез их психологического состояния. Таким образом, идет диалог между работниками и компанией. И преоб‑ разование этого состояния много значит для компа‑ нии. Поэтому всегда нужно понимать, что происхо‑ дит в коллективе, в жизни ваших сотрудников. Ведь, осознавая это, можно мотивировать персонал, сти‑ мулировать его добиваться лучших результатов. Исследование вовлеченности, на мой взгляд, — одно из самых точных, несмотря на всю его субъ‑ ективность. Сотрудники отвечают на вопросы ско‑ рее на эмоциональном уровне. Это исследование свидетельствует, сколько своего личного, свобод‑ ного времени сотрудник готов посвятить компании. Можно долго говорить о том, как ведет себя действи‑ тельно вовлеченный сотрудник. В идеале, у вовле‑ ченного сотрудника умение и желание практически совпадают с целями компании, мало того — данная компания и есть то место в его жизни, где человек реализуется. И тогда сотрудника и компанию очень многое объединяет. Например, сотрудник IT‑департамента придумы‑ вает много интересных проектов. И если компания воплощает их в жизнь, человек понимает, что это место — идеальный выбор для него, и мы имеем вовлеченного сотрудника. Вспомним случай в од‑ ной из ведущих мировых IT‑компаний, где сотрудник бесплатно создал продукт, который принес милли‑ оны долларов. Один из проектов на определенном этапе показался руководству нерентабельным и не‑ нужным. Всех, кто над ним работал, уволили. Но один сотрудник был так увлечен этой идеей, что тайно приходил в офис и продолжал работать. Когда же его обнаружили, то увидели, что проект уже почти готов. И в итоге продукт оказался прибыльным, компания заработала много денег. Этот сотрудник был просто по‑сумасшедшему вов‑ лечен. Это идеальный вариант. Представьте только, что мы все будем приходить на работу не для того, чтобы в конце месяца получить зарплату, а потому что здесь мы можем достигать того, чего на самом 22

Татьяна Шульга, руководитель отдела оценки и мотивации Департамента по управлению персоналом, руководитель проекта исследования вовлеченности

деле хотим. Тогда и продукт будет соответствующего уровня, и работа будет по‑другому идти, потому что человека не придется лишний раз подгонять, напо‑ минать ему что‑либо сделать. Вот для этого и нужен проект. Мы смотрим, сколько их, вовлеченных сотруд‑ ников, как у нас каждый год меняется уровень вовле‑ ченности, за счет чего он повышается или падает. Сложность проекта — в его восприятии. Проводить опрос ради опроса — глупо. Но не всем понятно, что дальше делать с результатами. Конечно, уровень вовлеченности — это не такая четкая цифра, как объ‑ ем продаж. И тем не менее, есть исследования, кото‑ рые показывают, как уровень вовлеченности влияет на прибыль компании, потому что люди выполняют работу с удовольствием, их не надо дополнительно стимулировать, они это делают не только ради зар‑ платы. Поэтому они выполняют чуть больше того, о чем их просят. Если брать такую большую компанию, как наша, то очевидных изменений сразу не будет. И это представ‑ ляет собой сложность, потому что руководителям трудно объяснить, как изменяется вовлеченность. Но понемногу мы преодолеваем эти трудности. Потому что в чем еще одна опасность данного про‑ екта: мы можем проводить опрос по вовлеченности, мы можем с этим что‑то делать, но если нет никакой

заинтересованности со стороны руководства или хотя бы просто их внимания, то тогда зачем все это? И здесь еще возникает вопрос о вовлеченности самих руководителей. Ведь если руководитель не горит, то и его подчиненные гореть не будут. Сейчас ситуация улучшилась. У нас появились подразделения, кото‑ рые работают над вовлеченностью, они понимают, что они делают. Даже некоторые подразделения в службе безопасности не просто занимаются вов‑ леченностью, они осознают, что они этим занима‑ ются. Есть у нас и руководители, которые работают над вовлеченностью неосознанно. Порой они дей‑ ствуют просто интуитивно. Это тоже хорошо, так как они хоть что‑то делают. Но лучше, чтобы осознавали, ведь тогда эффект будет больше. Работа над вовлеченностью кажется очень легкой. Но на самом деле она трудна. Работа заключается в том, чтобы просто уделять внимание сотруднику. Вроде бы три простых слова — «уделять внимание сотруднику», но как это сделать? Я уверена, что мно‑ гие скажут: у меня 20 сотрудников, я же не могу все знать о каждом, что они делают в семье, за предела‑ ми работы. Да и зачем мне это знать? Я должен хо‑ рошо делать свою работу, я должен быть профессио‑ налом в своей предметной области. Но для меня это совсем не так. Руководитель и профессионал в своей области — это, на мой взгляд, должны быть разные люди. Руководителей‑профессионалов не интересу‑ ет, как показать, что сотрудник ему нужен. Но это все приходит с культурой. Когда компания начинает проводить такие исследования, многие постепенно приходят к пониманию, что персонал — это большая ценность. Проводить слишком много исследований — это не‑ правильно. Чтобы увидеть изменения, необходимо, чтобы прошло время. Год — это нормально. Люди же обычно не резко меняют мнение. Хотя есть и такие компании, которые проводят опрос раз в полгода. Это удобно в небольших коллективах. Там концентрация внимания на один квадратный сантиметр больше, и изменения могут происходить быстрее. В крупной компании должно пройти больше времени. Поэтому для нас раз в год — вполне достаточно. Но сама идея хороша, можно проводить точечные исследования, но не вовлеченности, а удовлетворенности. Потому что для того, чтобы сотрудники были откровенны, нужна высокая степень доверия. Мы же и правда не знаем, как ведут себя руководители на местах. Возможно, кто‑нибудь из них скажет подчиненному: «Недоволен? Незаменимых людей нет». Сейчас я бы

таких исследований не проводила, у нас еще недо‑ статочный уровень доверия. Но опять же, он будет расти, если проводить опросы. Правда, запросов на проведение я пока не получала. Если опроса вовлеченности не будет, то, во‑пер‑ вых, не будет диалога между сотрудниками. Ведь чем хорош проект? Тем, что можно собрать всех трех тысяч сотрудников, чтобы они высказали свое мнение. Или полторы тысячи — именно столько при‑ няли участие в проекте. Не будет отчета, не будет ис‑ следования — не поговорим. И как тогда мы узнаем, что происходит внутри компании? У нас могут падать некоторые показатели. Мы можем их измерять, но не сможем понять, что на самом деле происходит. Мы не будем понимать, чем люди могут быть недовольны. Во‑вторых, теоретически можно предположить, что все руководители станут чересчур осознанными. Но как понять, что руководители не дали сами те данные, которые хочет увидеть руководство? Опрос же проводится анонимно, и в его результатах я лич‑ но не заинтересована. Мы сохраняем конфиденци‑ альность. И все равно сотрудники «шифруются», как только могут. Очень большой процент участников опроса не указали подразделение, в котором они работают, и должность. Около 35% — это довольно много. Нужно работать над тем, чтобы процент дове‑ рия повысился. Мы можем сколько угодно тратить деньги, орга‑ низовывать мероприятия для сотрудников, но они будут уходить впустую, потому что мы не будем знать, что можно дать сотрудникам, чтобы работа им нравилась, чтобы они чувствовали себя комфор‑ тно. У меня есть любимая поговорка: «Мы любим клубнику, а рыба любит червяков. Но мы не ходим на рыбалку с клубникой. Мы рыбе даем червяков, хотя сами их и не едим». Так и здесь: мы можем что‑то дать сотруднику и ждать, что будет происходить. Но ничего не происходит. Все сотрудники ушли. Но од‑ нажды, исследуя настроения работников, мы узнаем, что им не хватало всего лишь фотографии на доске почета. И ничего с этим фактом поделать мы не смо‑ жем, он уже свершился. Хорошо, что руководство заинтересовалось и ста‑ ло уделять проекту время. Хотя чего‑то особенного мы еще и не успели сделать, мы еще учимся. Но даже то, что внимание было уделено, то, что мы об этом проинформировали, уже поддерживает сотрудников и вселяет уверенность в успехе. 23

Тема номера

ПОЧЕМУ ТАК ВАЖНО ГОВОРИТЬ О ВОВЛЕЧЕННОСТИ? Вовлеченность — это большое и искреннее желание человека трудиться. Но не все так просто. Очень важ‑ ная составляющая вовлеченности — действия. И пото‑ му реальная вовлеченность — это искреннее желание, подтвержденное ежедневными и целенаправлен‑ ными усилиями. Она невозможна без трудолюбия, старательности и терпения. К сожалению, терпение присуще далеко не каждому, поэтому вовлеченное отношение людей к работе так сложно сохранить на протяжении длительного времени. Следует отметить, что вовлеченность действитель‑ но зависит от множества различных факторов — так называемых «драйверов вовлеченности» (engagement drivers). Вернее, она может быть этими фактора‑ ми весьма серьезно подогрета. К ним исследовате‑ ли причисляют, например, оплату труда и физиче‑ ские условия работы. Ведь, хотим мы того или нет, первейшая задача человека — позаботиться о пище и крове, что позволяет (или не позволяет) сделать зар‑ плата. А физические условия труда в самом прямом 24

смысле помогают или мешают ему нормально рабо‑ тать и зарабатывать. Но «не хлебом единым жив человек». Есть и другие исключительно важные факторы, которые, правда, являются не жизненно необходимыми, а просто жела‑ тельными: обучение и развитие, возможность постро‑ ения хорошей карьеры, предлагаемые работодателем льготы и компенсации и так далее. Существуют также факторы, которые способны помочь толковому со‑ труднику стать настоящим членом коллектива и под‑ держивать его интерес к работе: возможность выпол‑ нять обязанности без излишнего контроля, достойное подражания поведение, высокий профессионализм и лидерские качества руководителей высшего звена и непосредственного начальника, доверие, установив‑ шееся между сотрудниками и руководством. По данным различных консалтинговых компаний (Great Place to Work Institute, Aon Hewitt, Towers Watson, Gallup и другие), уровень вовлеченности оказывает се‑ рьезное влияние на финансовые результаты бизнеса.

Тема номера

Анжелика Шмидт, партнер компании HR CENTER, руководитель практики исследований и управления вовлеченностью Так, если вовлеченность сотрудников одной компании в отрасли превышает этот показатель в другой компа‑ нии на 30%, можно ожидать, что у первой компании продажи будут на 5% выше, а показатель TSR (Total Shareholder Return, который учитывает как текущую прибыль, так и рост стоимости бизнеса) — на целых 24% больше, чем у второй. Согласно проведенному в Германии исследованию Great Place to Work Institute, финансовые результаты компании на 32% обеспечиваются вовлеченностью ее сотрудников. А по данным исследования Russel Investment Group за 15 лет (с 1997 по 2012 год), лучшие работодатели показывают более чем в два раза более высокие финансовые результаты по такому показате‑ лю, как доходность на акцию (или возврат на акцию — Annualized Stock Market Return): 10,8% у компаний, признанных лучшими работодателями, против 4,49% у других компаний из списка S&P500. На практике эти цифры означают, что если у вас есть акции какой‑либо крупной компании на 100 000 условных единиц, то

компания из числа лучших работодателей заплатит вам 10 800 у.е. в качестве дивидендов, тогда как лю‑ бая другая, без сомнения, крупная компания из списка S&P500 (не вошедшая в список Best Companies to Work For) — лишь 4 490 у. е. Поэтому можно смело утверждать, что большин‑ ство компаний недополучают существенную долю прибыли из‑за того, что их работники не испытывают особого энтузиазма от ежедневных походов в офис. Такие сотрудники разрушают имидж работодате‑ ля, негативно высказываясь о своей работе. Они го‑ товы покинуть компанию при первой возможности и не станут прилагать дополнительные усилия для ее успеха, не будут выполнять что‑то сверх формальных обязанностей и принимать на себя дополнительную ответственность. Безразличные (невовлеченные) со‑ трудники ведут бизнес к пропасти, а заинтересован‑ ные, мотивированные (вовлеченные) — к успеху. Сразу несколько международных исследователь‑ ских компаний определили, что вовлеченность идет рука об руку с инновациями. Способность к иннова‑ циям, как известно, стала для многих современных компаний (особенно из высокотехнологичных отрас‑ лей) практически единственной реальной гарантией успеха бизнеса, по крайней мере, в среднесрочной перспективе. Так, по данным компании GALLAP, 59% вовлеченных сотрудников с уверенностью подтвер‑ дили, что работа вдохновляет их на поиск новых идей, и только 3% невовлеченных смогли сказать то же самое. А исследователи CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) пришли к выводу, что вов‑ леченные сотрудники значительно чаще настроены на поиск новых методов, техник и трансформацию суще‑ ствующих подходов к выполнению работы. Для начала работы по увеличению количества удовлетворенных и вовлеченных сотрудников может быть достаточно весьма скромных финансовых ре‑ сурсов и совсем небольших организационных усилий. Многим руководителям этот факт неизвестен, что ме‑ шает им по‑новому взглянуть на возможность улуч‑ шения результатов бизнеса через грамотную работу с персоналом. Для того чтобы держать руку на пульсе и иметь воз‑ можность контролировать, а также при необходимо‑ сти вносить коррективы в ситуацию, следует иметь представление о динамике — изучать показатели компании за текущий год по сравнению с предыду‑ щими годами. Наблюдая за динамикой, руководители получают возможность сопоставлять полученные ре‑ зультаты с конкретными мероприятиями, принятыми решениями и их последствиями, проводимыми в ком‑ пании изменениями, внешними тенденциями. 25

Тема номера

Существуют компании, которые на протяжении дол‑ гого времени проводили опросы мнений относительно удовлетворенности своих сотрудников и изучали их вовлеченность. Директор по персоналу крупной теле‑ коммуникационной компании, работающей в Украине, России и других странах СНГ, рассказал, что общий рост уровня вовлеченности персонала на 10% в тече‑ ние нескольких лет (вероятно, имеется в виду период с 2008 по 2012 год) привел к сокращению среднего сро‑ ка закрытия вакансии в 2 раза. Также 10‑процентное увеличение количества по‑настоящему вовлеченных сотрудников в данной компании позволило снизить затраты на подбор персонала с уникальной эксперти‑ зой через агентства на 20%, а среднее число резюме, присланных кандидатами на одну открытую позицию, в регионах выросло в 2,5 раза. Кроме того, текучесть кадров в целом по компании снизилась на 5%. В то же время мы не рекомендуем ставить целью именно рост (тем более, значительный) количествен‑ ных показателей. Небольшое, на первый взгляд, уве‑ личение числа вовлеченных сотрудников — всего на 4–5 % за год — положительно отражается как на ат‑ мосфере в коллективе, так и на финансовых показате‑ лях компании. Опираясь на семилетний опыт проведения исследо‑ ваний вовлеченности и удовлетворенности на терри‑ тории Украины, в РФ, Беларуси и Казахстане, а также на фактические результаты исследований в более чем 280 компаниях, мы можем утверждать, что наблюда‑ ли всего пару случаев, когда организации удавалось увеличить число вовлеченных сотрудников на 15–16% за год. Это действительно очень большой рост. Мы считаем, что он был достигнут как за счет успешной реализации соответствующего плана действий, так и благодаря другим событиям в жизни компании, ко‑ торые в немалой степени способствовали росту уровня вовлеченности сотрудников. Так, одному крупному украинскому банку удалось за год увеличить показатель вовлеченности на 16%. Как раз в то время учреждение активно развивало филиальную сеть, и новые отделения открывались по всей стране. В связи с этим на работу практически одновременно было принято большое количество но‑ вых сотрудников. Не в последнюю очередь благодаря вливанию в коллектив новичков руководство банка и представители службы по управлению персоналом смогли существенно увеличить уровень вовлеченности. Ведь не секрет, что новички, как правило, испытыва‑ ют гораздо большее воодушевление, чем сотрудники, которые уже какое‑то время поработали в компании, а потому осознают ее недостатки и, возможно, даже успели разочароваться в своем выборе. 26

РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ ЛЮБЫХ ПРОЕКТОВ, СВЯЗАННЫХ С ПОДДЕРЖКОЙ И РАЗВИТИЕМ ИМИДЖА РАБОТОДАТЕЛЯ, НЕВОЗМОЖНЫ БЕЗ СЕРЬЕЗНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ВНУТРИ КОМПАНИИ. РУКОВОДСТВУ MTI СЛЕДУЕТ ОБРАТИТЬ ВНИМАНИЕ НА ВОПРОСЫ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ В РОЗНИЦЕ И ДРУГИХ ПРОБЛЕМНЫХ ГРУППАХ СОТРУДНИКОВ, ПРИНИМАЯ ВО ВНИМАНИЕ ТОТ ФАКТ, ЧТО НА ПРИВЛЕЧЕНИЕ НОВЫХ ЛЮДЕЙ КОМПАНИЯ ТРАТИТ МНОГО ВРЕМЕНИ И ДЕНЕГ, И НЕОБХОДИМОСТЬ ЗАКРЫТИЯ БОЛЬШОГО КОЛИЧЕСТВА ВАКАНСИЙ ПОДЧАС ДЕЛАЕТ НЕВОЗМОЖНЫМ КАЧЕСТВЕННЫЙ ОТБОР ПРЕТЕНДЕНТОВ. В СВЯЗИ С ЭТИМ СТОИТ СДЕЛАТЬ АКЦЕНТ НА СОХРАНЕНИИ В КОМПАНИИ УЖЕ РАБОТАЮЩИХ СОТРУДНИКОВ, СРЕДИ КОТОРЫХ НАЙДЕТСЯ НЕМАЛО ОПЫТНЫХ, КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ, МЛАДШИХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И РУКОВОДИТЕЛЕЙ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО ВАЖНО ПОДДЕРЖАТЬ ИХ ВНУТРЕННЮЮ МОТИВАЦИЮ К ПРОДУКТИВНОЙ РАБОТЕ В КОМПАНИИ. ДЛЯ ЭТОГО МОГУТ ПОТРЕБОВАТЬСЯ ИЗМЕНЕНИЯ, СВЯЗАННЫЕ С ОБЩЕЙ ПОЛИТИКОЙ И ПРАКТИКОЙ ОПЛАТЫ ТРУДА, ТАК КАК НА ДАННЫЙ МОМЕНТ ЭТИ ВОПРОСЫ, ПО КРАЙНЕЙ МЕРЕ, ДЛЯ ЧАСТИ КОМПАНИИ, СТОЯТ УЖЕ ДОВОЛЬНО ОСТРО. ХОРОШО БЫ УДЕЛИТЬ ВНИМАНИЕ ВОПРОСАМ ДОСТУПНОСТИ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА, ПРОСТОТЕ И ОДНОЗНАЧНОСТИ КОММУНИКАЦИЙ ОТ ИМЕНИ ЛИДЕРСКОЙ КОМАНДЫ, ВОЗМОЖНОСТИ ОБМЕНА МНЕНИЯМИ ВНУТРИ КОМПАНИИ (ОСОБЕННО ПО ВОПРОСАМ КАЧЕСТВА ТОВАРОВ, ОБСЛУЖИВАНИЯ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ, УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕДУР И ПРОЦЕССОВ), А ТАКЖЕ ЯСНОСТИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ СРЕДНЕГО ЗВЕНА И РЯДОВЫХ СОТРУДНИКОВ. Если в течение ближайшего года, учитывая весьма сложную ситуацию в стране, за счет сбалансированной политики в области управления человеческими ресурса‑ ми компании удастся сохранить уже достигнутые пока‑ затели вовлеченности и удовлетворенности, это можно будет считать хорошим результатом. Если же при столь не‑ благоприятных внешних условиях компания сможет улуч‑ шить эти показатели, по крайней мере, на 2–3%, то такой результат можно будет расценивать как очень хороший. В заключение нужно отметить, что вовлеченность — одно из важнейших условий процветания бизнеса, а умение ру‑ ководства сохранить вовлеченное состояние у сотрудни‑ ков — ключ к долгосрочному успеху компании.

цифры по вовлеченности

• Вовлеченность персонала базируется на трех основных «китах»: информированность, воз‑ можность влиять на развитие компании и уча‑ ствовать в принятии решений.

то один невовлеченный профессионал недода‑ ет компании не менее 10% ее производитель‑ ности. Доля работы, не связанной с оказанием профессиональных услуг, в рабочем графике специалиста может меняться в зависимости от фазы развития компании и самого специали‑ ста в ней, но в среднем составляет около 50%. Невовлеченные сотрудники либо уклоняются от участия в такой работе, либо выполняют ее неудовлетворительно, то есть работают при‑ мерно в два раза менее продуктивно, чем вов‑ леченные. Отсюда — значительные потери про‑ изводительности компании из‑за невовлеченных сотрудников‑профессионалов.

• У компаний с высоким уровнем вовлеченности сотрудников уровень роста прибыли на акцию в 3,9 раза выше, чем у организаций той же сфе‑ ры, имеющих низкий показатель вовлеченности. • В среднем в штате компаний отношение вов‑ леченных сотрудников к активно невовлечен‑ ным составляет примерно 2:1. У лидеров рынка этот показатель равен примерно 10:1. • Если в компании, оказывающей профессио‑ нальные услуги, трудится 10 консультантов (адвокатов, тренеров и т.д.), то недостаточная вовлеченность даже одного из них почти гаран‑ тированно означает потерю около 5% произво‑ дительности компании. Если же их не 10, а 5,

• Цифры явно указывают на то, что самый эффек‑ тивный способ вовлечения сотрудников — от‑ носиться к ним как к ценным людям, имеющим

86% рекомендуют продукты и услуги своей компании родственникам и друзьям 82% мотивированы признанием собственной эффективности 79% воспринимают своего руководителя как личность, а не только как начальника обеденный перерыв у них длится с 11:00 до 12:00

приходят обеденный перерыв у них на работу длится с 11:30 до 13:00 в 9:30 вместо работы, которую им не хочется делать, сидят в социальных сетях считают, что руководство их не ценит каждый день тратят несколько часов на поиски новой работы, надеясь уволиться в ближайшее время 13:00

11:00

73% 69% 25%

10:00

8:00

9:00

приходят на работу в 8:30

12:00

ВОВЛЕЧЕННЫЕ НЕВОВЛЕЧЕННЫЕ

• Один вовлеченный сотрудник стоит шести удовлетворенных.

0+0+ 0+8611 0+ 0+593 0+673 ВОВЛЕЧЕННЫЕ VS. НЕВОВЛЕЧЕННЫЕ

86%

59%

67%

Довольны своей работой

Используют новаторские идеи

Выражают поддержку компании

11%

цифры по вовлеченности

определенные навыки, а не как к людям, имею‑ щим ценные навыки. • Вовлеченные сотрудники работают на 57% эф‑ фективнее и на 87% реже уходят из компании, чем те, кто не считает себя частью команды. К со‑ жалению, по статистике, такие люди составляют менее 30% штата. • Наибольший процент вовлеченности — «на входе», у тех, кто только что приступил к своим обязанно‑ стям. Даже в среднестатистических компаниях этот показатель довольно высок — 75%. Но уже через три месяца кривая вовлеченности устремляется вниз. Падение в «обычных» компаниях в среднем составляет около 15%. Иными словами, уже через три месяца сотрудник среднестатистической ком‑ пании выказывает явные признаки разочарования! Так протекает реакция на дисбаланс между имид‑ жем работодателя и тем, что сотрудник находит в реальности. Критическая отметка достигается

обычно через три года, когда он в среднем теряет до 19% своего былого энтузиазма. К этому момен‑ ту уровень его вовлеченности снижается до 56%, и он готов к увольнению и поиску новой работы. Совершенно иная картина наблюдается в компа‑ ниях «лучших работодателей». Судя по цифрам исследования, они еще на старте обращают боль‑ ше внимания на выбор сотрудников с хорошими задатками вовлеченности. Их показатели превы‑ шают таковые у коллег из «обычных» компаний и составляют 81%. Таким образом, если «обыч‑ ная» компания изначально имеет в своем штате четырех невовлеченных сотрудников из десяти, то иностранная — лишь двух. При этом огонь в глазах сотрудников у «лучших работодателей» мы видим и через три года. Степень их вовлеченности сни‑ жается к отметке 76%. А ведь это выше исходных показателей сотрудников «обычных» компаний. • 72% вовлеченности стимулируется поведением менеджера / лидера.

19:00

уходят с работы в 18.00

18:00

17:00

16:00

15:00

14:00

уходят с работы в 18.00

84%

ПЛЮСЫ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

сотруд‑ ников компаний в США утверждают, что в первую очередь сотруд‑ именно взаимо‑ ников признались, что вовле‑ отношения с не‑ посредственным покинули бы теку‑ чен‑ руководителем щее место работы ных сотрудников без раздумий ради верят, что руково‑ определяют, будут места в компании, дитель окажет им ли они строить карьеру в данной которая поощряет поддержку в во‑ усилия и вклад ра‑ просах, касающих‑ компании или по‑ ботников в общее ся клиентов и выс‑ ищут другое место дело шего руководства работы

49% 69%

со‑ труд‑ ников работали бы лучше, если бы получали более ощутимое признание своих достижений

89%

ОСОБОЕ МНЕНИЕ

ОСОБОЕ МНЕНИЕ Когда мы говорим о розничном бизне‑ вызывали бы у сотрудника желание се, то часто применяем подход B 2 C сделать свой вклад в общее дело. (business to consumer). В целом это • Менеджмент среднего звена верно, но, по моему мнению, в послед‑ Для большинства людей после су‑ пруга или супруги и ближайших род‑ нее время произошли изменения в сто‑ рону подхода H 2 H (human to human). ственников руководитель — наиболее Для того чтобы быть успешными в роз‑ важный человек в их жизни. Как у ру‑ нице, необходимо решить много задач, ководителя, у вас есть возможность со‑ в первую очередь предоставить опыт по‑ здать или разрушить чей‑то день. Это купок для наших клиентов (human). На огромная ответственность. опыт совершения покупки влияет все, Если у вас когда‑либо был плохой ру‑ Андреас что покупатель сознательно и неосоз‑ ководитель, вы наверняка знаете, ка‑ КОРНБЕРГЕР нанно воспринимает: ассортимент, цена, ким должен быть хороший. Но горькая визуальный мерчендайзинг, музыка, ос‑ правда состоит в том, что, возможно, управляющий вещение, запах в магазине, маркетинго‑ вы не такой талантливый руководи‑ вые материалы, программы лояльности, директор Дивизиона тель, каким хотели бы быть. обуви и одежды дружелюбность и компетентность наше‑ • Коллеги го персонала (human) и т.д. Мы социальные существа — доста‑ Наши сотрудники — основные представители ком‑ точно только посмотреть на взлет Facebook, чтобы пании, и они должны отражать сущность сети или осознать это. Работа в среде, где коллеги берут на розничного бренда. Для этого необходимы вовлечен‑ себя обязательства и где нет врагов, значительно от‑ ные сотрудники. личается от той, где бесконечные войны между отде‑ лами, люди не стремятся помогать друг другу и, по ЧТО ЗНАЧИТ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА? большому счету, испытывают безразличие. В теории — это применение на рабочем месте тако‑ • Подчиненные го подхода, который обеспечивает приверженность Наиболее важно то, что вы как сотрудник наделе‑ сотрудников целям компании и ее ценностям, моти‑ ны огромной ролью в компании. вирует их и способствует укреплению чувства соб‑ ственного благополучия. AVEY, WERNSING & LUTHANS ВЫДЕЛИЛИ На практике — это эмоциональная привержен‑ НЕСКОЛЬКО ХАРАКТЕРИСТИК, ность сотрудников компании и ее целям. ПРИСУЩИХ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО Эта эмоциональная приверженность означает, МОТИВИРОВАННЫМ СОТРУДНИКАМ: что сотрудники действительно заботятся о своей • Оптимизм работе, своем магазине, отделе и компании в це‑ Фундаментальная человеческая черта. Чем более лом. Они работают не только на чек, но и действуют сложная ситуация и среда, тем больше оптимизма от имени компании для достижения поставленных потребуется в будущем. Мы работаем для нашего целей. личного и общего будущего. Вовлеченные сотрудники обеспечивают лучшие • Целеустремленность результаты бизнеса, более высокий уровень серви‑ Является ли ваша работа просто работой, карье‑ са, качество работы и эффективность. Это приводит рой или призванием? Совпадает ли она с вашими к удовлетворенности покупателей, повышению про‑ внутренними целями? Ответ на этот вопрос является очень весомым показателем вашей вовлеченности. даж, росту прибыли. • Компетентность КТО ЖЕ НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Чтобы процветать на работе, вам необходимо чув‑ ствовать себя компетентным в том, что вы делаете. ЗА ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА? • Топ‑менеджмент Это одна из причин, почему переход на новую рабо‑ Высшее руководство компании ответственно за ту является столь стрессовым — вы осознаете свои определение направления. Его задачей является по‑ ограничения. становка сложных, но достижимых целей, которые • Устойчивость 30

ОСОБОЕ МНЕНИЕ

Насколько вы способны преодолевать проблемы и неудачи? Как легко двигаетесь от прошлого к буду‑ щему и работе над новыми возможностями? ВСЕ ВЫШЕСКАЗАННОЕ ПРИВЕЛО МЕНЯ К СЛЕДУЮЩЕМУ ВЫВОДУ: Вовлеченность сотрудников — это не только задача или зона ответственности одного человека, одного

менеджера, HR‑отдела или акционеров, это ответ‑ ственность каждого из нас, каждого, кто хочет сде‑ лать свой вклад в изменение нашей рабочей среды. Я верю, что когда каждый сотрудник будет вовлечен и будет стараться сделать свой вклад в работу ком‑ пании, MTI станет лучшим местом для работы, и это приведет к тому, что мы будем лучшим местом для покупок и расширим круг наших клиентов.

Каким же образом можно повысить Поэтому создать в отделе светлую, домашнюю атмосферу для высокой показатель вовлеченности в компании, вовлеченности просто необходимо. в каждом конкретном отделе? Доверительное и неформальное обще‑ Даже не будучи специалистом по со‑ циологии, можно попытаться ответить ние очень этому помогают. Обстановка на этот вопрос. доверительности и открытости в свою Одним из главных факторов, улуч‑ очередь позволяет выстроить эффек‑ шающим показатель вовлеченности, тивную и быструю обратную связь на мой взгляд, является хорошая мо‑ «подчиненный‑начальник», которая ральная атмосфера в отделе. Не секрет, стимулирует сотрудников к принятию что половину (если не больше!) всех самостоятельных решений на рабочем слов, сказанных за день, человек про‑ Наталья ГРУШКО месте и дает им возможность, не сму‑ износит на работе. И то, сколько слов щаясь, вносить предложения по улуч‑ управляющая у него останется на общение с близки‑ шению деятельности отдела, что идет финансовым ми в кругу семьи, и то, какими будут эти на пользу и компании в целом. Также слова, напрямую зависит от того, каким отделом Дивизиона очень важно, чтобы люди в коллективе IT‑дистрибуции человек пришел домой, какой была ат‑ чувствовали себя одной командой — мосфера на работе, ведь именно ее он тогда решение порой трудных рабочих и приносит c собой. Если «рабочий улей» не разру‑ задач происходит в минимальный срок и с большей шает ауру семьи, то мы имеем естественную мотива‑ отдачей. Команда единомышленников — это когда цию лететь в этот улей и приносить пользу компании, люди объединены общей мыслью, и эта мысль — а семье — деньги; если этого нет — естественно, нет успех всего коллектива. Взаимопонимание, взаимо‑ и желания работать, потому что подсознательно есть помощь, открытость и доверие — вот что способно ощущение, что работа разрушает семью. воплотить эту мысль в жизнь. Я предлагаю разобраться в том, что та‑ кое вовлеченность, на примере собы‑ тий последних месяцев в Украине. Народ, объединенный большой це‑ лью, под давлением внешней угрозы отодвинул на второй план свои личные цели, пренебрег собственной безопас‑ ностью и стал бороться за свои права и свободы. Для изменения ситуации в стране люди стали делать в десятки, а то и в сотни раз больше, чем обыч‑ но. И не просто делать самостоятель‑ но, а еще и привлекать коллег, друзей, знакомых. Если говорить о вовлеченности в компании, то мне хочется привести

Кирилл СОЛОДКИЙ ведущий специалист отдела управлением розничных магазинов ДОО

старые, наверное, уже известные вам, но уж очень мною любимые примеры: • Когда у руководителя крупной роз‑ ничной сети спросили, сколько людей на него работает, он ответил: не на меня, а со мной. • Когда на заводе имени Антонова у уборщицы спросили, чем вы здесь занимаетесь, она ответила: самолеты строим. Вовлеченность в коллективе возника‑ ет тогда, когда есть большая общая цель и когда сотрудникам интересна работа. Безусловно, мы можем говорить о вовле‑ ченности только тогда, когда удовлетво‑ рены базовые потребности сотрудников. 31

ОСОБОЕ МНЕНИЕ

Итак, как распознать вовлеченного сотрудника? • Он постоянно положительно отзывается о ком‑ пании среди коллег и клиентов. • Он чувствует потребность быть частью компа‑ нии, отождествляет себя с компанией и беспо‑ коится о ее будущем. • Он делает больше, чем от него требуют, он ини‑ циативен, добровольно прилагает дополнитель‑ ные усилия в интересах компании. Для того чтобы сформировать среду, в которой каждый сотрудник будет вовлечен, нужно начать с ряда простых шагов: 1. Чаще разговаривайте со своими сотрудника‑ ми. Вы поймете, какие у них интересы, взгляды, планы, мечты, узнаете, что вдохновляет сотруд‑ ников и что может демотивировать. 2. Распределяйте задания по интересам. Когда сотруднику нравится то, чем он занимается, ре‑ зультат превзойдет ожидания.

3. Доверяйте своим людям и верьте в них. Среда, где есть доверие, способствует вовлеченности персонала. 4. Привлекайте сотрудников к обучению новых членов команды. Это повышает уровень вовле‑ ченности. Плюс иногда к практическим рекомен‑ дациям успешных коллег могут прислушаться больше, чем к советам руководителя. 5. Спрашивайте у сотрудников, что, на их взгляд, можно улучшить в работе. Поощряйте инициативу. Эти действия помогут вам лучше узнать своих со‑ трудников, создать вовлеченную среду в коллективе, улучшить результаты работы, а также сделать рабо‑ чее место таким, куда приходишь с удовольствием. На примере событий в Украине мы увидели, как вовлеченность влияет на результат. Для вов‑ леченных сотрудников нет ничего невозможного. Вдохновения вам и вовлеченных сотрудников!

На мой взгляд, повышать уровень Человек понимает, что он работают в большой компании, и компания за‑ вовлеченности нужно не опросами, а действиями. ботится о сотрудниках, предоставляя Мне, как линейному руководите‑ возможность учиться. лю, опрос вовлеченности не нужен. Во‑вторых, мы отправили всех со‑ У меня в подчинении всего 20 чело‑ трудников на экскурсию на «Чайку», век, и я могу самостоятельно опре‑ показали масштабы нашего логи‑ делить, кто вовлечен в рабочий стического комплекса, они посмо‑ процесс, а кто нет. Еще на этапе по‑ трели, как все это работает. Ведь за становки задачи я вижу, интересно нашими серверами, операционными ли сотруднику заниматься тем, о чем и учетными системами стоит огром‑ я ему говорю. У нас, технических Алексей ное количество людей и впечатляю‑ САПУНКОВ специалистов, есть профильные и не‑ щих механизмов, которые исправно профильные задачи. И если я ставлю работают. руководитель перед сотрудником профильную, тех‑ В‑третьих, наши ребята выступили отдела ническую задачу, и вижу, что он в ней на семинаре в IBМ перед большим не заинтересован, то я понимаю, что администрирования сообществом коллег, которые хотят с ним никакого дела не сделаешь. От ИТ‑инфраструктуры делать нечто подобное или уже дела‑ таких людей нужно просто‑напросто ют. И мы получили прекрасные отзы‑ избавляться как от балласта, как бы тяжело это ни вы, так как наш проект уникален в Украине. И это было. Если ты не любишь свою работу, то какой не может не вдохновлять. опрос поможет решить эту проблему? Мы делаем небольшие шаги, но они эффектив‑ При этом, хоть я и критически отношусь к само‑ ны. Иногда даже такая вроде бы незначительная му опросу, но скажу, что за год мы многое сделали вещь, как уборка в рабочем пространстве или для увеличения вовлеченности. перестановка, дает новое дыхание трудовому Во‑первых, мы дали возможность нашим со‑ процессу. трудникам пройти обучение на семинарах, ко‑ На вовлеченность влияет много факторов, свя‑ торые организовывали наши партнеры. Такие занных не только с рабочими вопросами, но и с от‑ мероприятия помогают сотрудникам повысить ношениями в рабочем коллективе. Для того чтобы квалификацию, пообщаться с другими специали‑ людям хотелось работать, им должно нравиться стами. И это однозначно повышает вовлеченность. общаться между собой. Они должны знать друг 32

ОСОБОЕ МНЕНИЕ

друга в лицо и разговаривать не только по телефо‑ ну, но и вживую. Человеку, которого знаешь лично, гораздо труднее отказать в рабочей просьбе, чем тому, с кем ты общаешься только по телефону или в чате. Это тоже влияет на вовлеченность, работа

идет слаженнее. Поэтому даже выезд летом за го‑ род или сыгранный матч в футбол могут карди‑ нально изменить вовлеченность. Не нужно ничего усложнять. Давайте делать простые вещи, и мы увидим результат.

Прежде чем говорить о вовлеченно‑ в юридические проблемы, занимает‑ сти сотрудников, следует рассказать ся заменой товара, выдачей докумен‑ о специфике нашей работы и исто‑ тов, курьерскими услугами, специаль‑ рии Технического центра MTI. ными программами лояльности и т.д. Технический центр был создан как Производители хотят видеть сервис подразделение для сопровождения своим продолжением, но при этом продаж компании МТІ. Сотрудники вкладывать минимум средств и уси‑ лий, полагаясь на опыт и инициативу работали на ставке и не зависели от количества ремонтов. Они могли работников сервиса. Иногда для ор‑ спокойно и вдумчиво разобраться ганизации сервисного обслуживания, с неисправностью, изучить новые например, зеркальных фотоаппара‑ продукты, схемы, принципы работы. Ростислав тов, требуются огромные вложения ПРИМАК Зарплата была достойной и сравни‑ в оборудование — около 20–30 тыс. мой со стоимостью изделий, которые евро. Для того чтобы окупилось та‑ управляющий ремонтировались. Немалая часть кое дорогостоящее оборудование, сервисным продукции, поступающей в ремонт, необходим большой поток ремон‑ центром бытовой тируемой техники. Такой объем ра‑ приходилась на продажи собствен‑ электроники, ных магазинов. Инженеров по ремон‑ боты можно обеспечить лишь в том Технический ту было 7–8 человек, а обращений случае, если ремонтировать технику центр MTI в месяц — 600–700. со всей Украины. Но и этого недоста‑ На сегодняшний день ситуация точно, т.к. объемы продаж в стране изменилась. Сейчас действует сдельная форма невелики, в десятки раз меньше, чем хотелось бы. оплаты труда, количество ремонтов увеличилось, Поэтому перейти от «домашнего» сервиса к про‑ но их пока недостаточно для промышленного под‑ мышленному, больше похожему на конвейер или хода или конвейера. В месяц регистрируется до на производство, пока не получается. 1800 обращений. Инженеров по ремонту — 10–12, Есть еще один нюанс в работе. Товары стано‑ но стало больше приемщиков и инженеров по уче‑ вятся все более сложными c технической точки ту и контролю. Характер работы поменялся — важ‑ зрения. И мастеру, не имеющему такой техни‑ ными приоритетами стали логистика и учет. На ки у себя в пользовании, трудно качественно ее первый план выходит быстрое и своевременное обслуживать. обслуживание. В основном производится ремонт На предложение принять участие в опросе со‑ техники конечного клиента, интернет‑магазинов, трудники Технического центра реагировали не розничных сетей. Техника, которую продает ДД очень активно. Времени на проведение опросов, МТI, практически не обслуживается. Вместе с тем, собраний не так много — часто люди остаются на благодаря своевременному участию руководства работе до 22.00, не успевая выполнить весь объем МТI приобретено новое помещение, что позволило заказов. Повышения показателей вовлеченности нам перевести сервис на качественно новый уровень. Сегодня нагрузка на инженеров очень большая, приходится добиваться комплексно — и уговора‑ каждому из них нужно выполнить около 150– ми, и объяснениями, и перспективами получения 250 ремонтов в месяц, то есть 8–10 в день. Бывает, больших объемов работы, и обещанием премии что количество ремонтов достигает 35 в день, если и увеличения зарплаты. Главный секрет органи‑ это, например, смартфоны. зации продуктивной работы — в последователь‑ Также меняется философия сервисного обслу‑ ности, ответственности, исполнении обещанного, живания. На первый план выходят отчетность, развитии новых направлений, которые интересны мнение клиента. Сервис все больше углубляется профессионалам. 34

ОСОБОЕ МНЕНИЕ

Что касается мотивации сотрудников выполнять свою работу лучше, то способов, которыми можно было бы эффективно на них воздействовать, не так много. Уменьшить и без того невысокую зарплату — не лучший метод. В первую очередь, мотивировать может определенный объем работ или же отдельные сложные и прибыльные заказы на ремонты. Доверие и перспектива получить направление или же новый бренд, новую технику — это более‑менее действенные стимулы. Если сотрудник потерял интерес к работе, то мы понимаем, что он невовлечен и обособлен. Мы

проводим с ним беседы, воздействуем через других сотрудников, которые страдают от его отставания. Если ничего не помогает — тогда следует увольнение. Молодые сотрудники сначала получают невысокую ставку, а затем переводятся на сдельную оплату — и тогда сразу становится видно, желают ли они рабо‑ тать и зарабатывать. В будущем мы также планируем увеличивать вов‑ леченность. Например, попытаемся привлечь инжене‑ ров к получению новых договоров с производителями и продавцами, что напрямую приведет к повышению их уверенности, стабильности в работе.

Результаты опроса сотрудников бух‑ законодательству. Здесь нет шагов влево или вправо — только вперед. галтерии за последние два года почти не изменились. В бухгалтерии с по‑ Поэтому в бухгалтерии народ занятой, ниманием относятся к исследованию, ответственный. Если бухгалтер забо‑ поэтому охотно отвечают на вопросы. лел, его подменит другой сотрудник, Все бухгалтеры участвуют в опросе са‑ с этим проблем нет. Иначе нельзя, ведь к определенному числу отчеты мостоятельно, и я даже не знаю, кто отправляются в налоговую инспек‑ из них уже дал свои ответы. Я думаю, что каждый сотрудник, пришедший цию. Напоминать об этом никому из работать в компанию МТІ, должен сотрудников бухгалтерии не надо. быть лояльным к месту, на котором Вот такой народ бухгалтеры. В бух‑ работает, и любить его. Если чело‑ галтерии не бывает людей, потеряв‑ Светлана Васильевна век не уважает и не любит свою ра‑ ших интерес к тому, что они делают. ШИХАЛИЕВА боту, не уважает коллег, то толку не Бухгалтер должен быть уступчивым, будет. Я стараюсь поддерживать это грамотно выполнять обязанности, главный в своих сотрудниках. В бухгалтерию которые на него возложены. Старым бухгалтер MTI обычно приходят работать надолго сотрудникам обычно ничего не нужно или даже навсегда, поэтому у нас нет объяснять — это ответственные люди. текучести кадров. Труд бухгалтера связан с ежеме‑ С новичками приходится вести беседы, объяснять сячными отчетами. У каждого свой участок работы, особенности работы. которую надо выполнить к определенному числу Поэтому я думаю, что человек, потерявший ин‑ каждого месяца. И не просто выполнить, а сделать терес к тому, что он делает, не будет работать бух‑ без ошибок, согласно налоговому и бухгалтерскому галтером, а также считаю, что таких у нас нет. Вовлеченность для бизнеса — вопрос не событий‑ ный и не зависящий от внешних факторов. Это вопрос на все времена, а не только один из ин‑ струментов выхода из кризиса, способ сохранения ключевых сотрудников или метод реагирования на всякого рода форс‑мажорные обстоятельства. Нередко вовлеченность путают с сопричастно‑ стью, когда сотрудник вынужден, а не вовлечен. В психологии термин «вовлеченность» означа‑ ет состояние, при котором индивид осознанно об‑ ращается со стимулами окружающей обстановки

и вовлечен в активное ее создание. Осознанно. Это ключевой момент. Вовлечь знакомого челове‑ ка, подчиненного, друга или даже близкого в то, в чем последний не видит мотивации и не осоз‑ нает целесообразность своего участия, — дело не‑ благодарное и безнадежное. Посему, прежде чем ставить перед собой задачу вовлечь кого‑либо во что‑либо, не лишним будет задать себе, на первый взгляд, простой вопрос: почему этот человек (со‑ трудник / друг / партнер / родственник) до сих пор «не вовлечен»? Пожалуй, это самый короткий путь 35

ОСОБОЕ МНЕНИЕ

и адекватные зоны ответственно‑ к цели, ведь получив ответ на данный вопрос, вы пройдете значительную сти, отсутствие излишнего контроля часть этого пути. (ради самого контроля), больше сво‑ Есть и другие сферы применения боды в принятии решений, реальное термина: например, реклама, где и ощутимое влияние индивидуаль‑ чаще измеряют вовлеченность кли‑ ной работы на общий результат, ин‑ ента, а не сотрудника. В этом кон‑ новационная среда и быстрорасту‑ тексте, если верить викисловарю, щий сегмент. Конечно, это вовсе не означает недооценку неоспоримого вовлеченность измеряется интен‑ сивностью потребительской заинте‑ драйвера вовлеченности — достой‑ ресованности в товаре, посреднике ной и конкурентной оплаты труда. Алексей или сообщении. Всякий профессио‑ Возможно, это кого‑то удивит, но ШЕЛУХИН нальный маркетолог (особенно рабо‑ даже заурядная работа, скучная тающий в ритейле или сфере услуг) и монотонная, может стать дополни‑ руководитель скажет вам: для бизнеса важнее не тельной сферой вовлеченности со‑ отдела то, сколько клиент потратит денег за трудника, годами ее выполняющего. интернет‑продаж одну покупку, а сколько раз он к вам Важен подход (он должен быть ин‑ ДОО вернется. И без вовлеченности (будь дивидуальным), триггеры для стиму‑ то в «жизнь» вашего бренда или лирования и поощрения (они должны предлагаемой вами услуги), без этой пресловутой быть понятными и осязаемыми), а также инстру‑ «интенсивной заинтересованности» повторные по‑ ментарий и/или ресурс, который эту вовлечен‑ купки практически не случаются. ность позволит организовать (крайне значимы До работы в MTI я занимался стартапами (один своевременность и полнота необходимого ресур‑ из которых сейчас достиг весьма высокой капи‑ са). В то же время основными драйверами вов‑ тализации). Этот опыт помог мне понять и при‑ леченности могут быть не только уровень оплаты менить на практике всю прелесть вовлеченности и условия труда. Я склоняюсь к тому, что главным команды в достижение общего результата. Когда драйверами вовлеченности могут (а в некоторых ты можешь проснуться в час ночи от звонка логи‑ случаях должны) стать развитие и инновации. ста, задержавшегося на работе во благо общего Как личностное развитие, так и развитие всего на‑ успеха и на подкорке не относящего столь поздний правления, которое, собственно, невозможно без звонок к чему‑то неприличному; когда ты не смо‑ инноваций. тришь с удивлением на экран телефона, а мигом Самый простой путь если не радикального ро‑ берешь трубку и крадешься к ноутбуку, уже про‑ ста вовлеченности, то хотя бы ощутимого роста ее крутив в голове возможные причины звонка логи‑ уровня в компании, — корпоративная культура. ста. Возможно, кому‑то это покажется странным, Многие наверняка вспомнят Zappos.com с их осо‑ да и вовлеченностью это можно назвать с натяж‑ бым и, в некотором смысле, излишне изощренным кой (скорее, гиперответственностью), но суть не во подходом к построению и развитию корпоратив‑ времени звонка (ведь я мог уже так крепко спать, ной культуры и, как следствие, гипервовлеченно‑ что вряд ли бы его услышал), а в отношении к звон‑ сти сотрудников (длинный и структурированный процесс найма и испытательного срока с целью ку. Как звонящего, так и отвечающего. Безусловно, стартап и крупная компания с боль‑ определения того, насколько человек вписывается шим штатом — принципиально разные вещи, и, в корпоративную культуру; оффер в $3 тыс. всем как говорится, обычаи там разные. Но, знаете, мне новичкам за то, чтобы они покинули компанию; по‑ повезло: сейчас я работаю в крупной компании, стоянный поиск новых индивидуальных подходов но при этом мне могут позвонить в любое время, в рамках единых для всех ценностей и культуры). и я знаю, что мои сотрудники не ждут 18.00 (или В то же время немаловажными являются сба‑ 19.00), а думают о том, насколько важно для них лансированные «инъекции» драйверов вовлечен‑ самих, для меня и для компании закончить те‑ ности, частота ее измерения. Они нужны хотя бы кущую работу сегодня, а не откладывать ее на для того, чтобы вовлеченность сотрудника вдруг не завтра. Достичь этого очень просто: понятные стала гипнотической. 36

HR-рубрика

ЧТО ТАКОЕ ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ КАРЬЕРА? «НЕ ВСЕ ХОТЯТ БЫТЬ НАЧАЛЬНИКАМИ, НЕКОТОРЫЕ ПРЕДПОЧИТАЮТ ВЫРАЩИВАТЬ КАПУСТУ» (из фильма «Москва слезам не верит») Вот что я часто слышу от участников внутренних программ развития: «Зачем развиваться, если ни одна из ру‑ ководящих должностей в ближайшее время не будет свободна. Подсиживать не в моих правилах» Наталья Скрипник, бизнес‑тренер и специалист по развитию, Департамент по управлению персоналом

«Я в своей профессии достиг потолка, идти на повышение не хочу»

«Сейчас можно освоить любую профессию за два‑три года. Я еще в университете хотел быть финансистом. Только для этого надо учиться, переходить в другую компанию, а мне и в этой компании очень нравится, я лучше не встречал» Сотрудников с такими «диагнозами» руководи‑ тели записывают в безынициативных и бесперспек‑ тивных. Со временем они теряют интерес к работе, приходят просто отсиживаться. Однако так ли плох солдат, который не хочет стать генералом? Как вернуть радость от работы и влиять на свой доход, не оглядываясь на штатное расписание? В компаниях различают два типа карьеры: го‑ ризонтальный и вертикальный. В карьере каждого специалиста вертикальный и горизонтальный этапы перемежаются. Даже те, кто избрал горизонтальную карьеру, на начальном этапе растут вертикально. Скажем, от помощника специалиста к ведущему специалисту. И наоборот — «вертикальные карьери‑ сты» рано или поздно достигают потолка и начинают расти горизонтально. Вертикальная карьера предполагает подъем с одной ступени структурной иерархии на другую. 38

Движение по вертикали идет от низших должностей до руководящих постов с соответствующим повыше‑ нием зарплаты и уровня ответственности. Это класси‑ ческий случай развития — от курьера до директора. Карьерный взлет наиболее заметен именно в слу‑ чае вертикального роста, поэтому понятие карьеры чаще всего связывают именно с ним. Такую карьеру не обязательно строят в одной компании, но всегда в одной сфере. Иногда повышение позиций требует освоения новых навыков и областей, при этом основ‑ ное направление сохраняется. Горизонтальная карьера предполагает переме‑ щение в другую функциональную область, расшире‑ ние и усложнение задач или смену служебной роли в рамках одного уровня структурной иерархии, со‑ провождаемые увеличением оплаты труда. Это по‑ вышение уровня мастерства, приобретение новых знаний и навыков. А также получение специализи‑ рованных и уникальных умений, которыми обладает небольшое число людей (или вообще больше никто), что делает работника весьма ценным и порой неза‑ менимым в своей компании. Чаще всего горизонтальный карьерный рост пред‑ ставляет собой переход на близкие по статусу по‑ зиции внутри подразделений и проектов компании. Для сотрудника рост заключается в том, что у него расширяются круг задач, профессиональный круго‑ зор, накапливается опыт. Необходимо отметить, что горизонтальная карьера может развиваться в двух направлениях: углубление

HR-рубрика

и расширение. В первом случае сотрудник будет ста‑ раться освоить более сложные формы работы, и в ре‑ зультате сможет выполнять такие операции, которые другим специалистам не по силам. При этом его бу‑ дут уважать и ценить как руководство, так и коллеги. Если работник будет расширять профессиональные возможности, то сможет освоить смежные профес‑ сии, что придаст ему как специалисту независимости от других и универсальности при выполнении работ. Люди с ценностями активного карьерного ро‑ ста по вертикали, принимающие решения и ответ‑ ственность за других, всегда были более заметны, и особенно это чувствуется сейчас, во времена го‑ сподства успешности. Люди иного склада, с иными ценностями легко могут разочаровываться, чувство‑ вать свою «неполноценность». Жаль, что не всегда руководитель может понять: сотрудник не стремит‑ ся к принятию на себя роли лидера не потому, что у него не получается, а потому, что ему это просто неинтересно. Есть люди, которым нравится делать то, что они делают. Но и в таком случае термин «карье‑ ра» применим. В итоге специалист становится уни‑ версальным работником, знакомым со всеми тонко‑ стями производственного процесса в компании, он способен заменить нескольких коллег или даже це‑ лый отдел. Это оказывается выгодно и сотруднику, который удовлетворяет свои карьерные амбиции, и руководителю. Как видите, есть несколько типов карьеры, и расти можно в любом из интересующих направлений. При построении горизонтальной карьеры поста‑ райтесь избежать следующих ошибок: 1. Получение дополнительных знаний и навыков не по специальности. Часто бывает, что сотрудник, добиваясь успеха в одной должности, решает расти горизонтально.

При этом он стремится расширять свой профессио‑ нальный кругозор в отдаленной области. Например, бухгалтер вместо получения диплома финансиста учится на юриста. 2. Работа в непрофильном подразделении. Работа по должности, но не в профильном бизнесе или подразделении, сужает и ограничивает возмож‑ ности получения необходимого опыта, знаний. 3. Отказ от дополнительного обучения или боязнь сложностей, связанных с получением новых зна‑ ний, сертификатов. Любой рост — вертикальный или горизонталь‑ ный — связан с личностным развитием и получением знаний. Поэтому не стоит бояться курсов, тренингов, семинаров, дипломов и сертификатов. 4. Избегание дополнительной ответственности и обязанностей. При горизонтальной карьере можно наблюдать такое явления, как специализация, когда сотрудник становится незаменимым в какой‑то области. В та‑ кой роли сложно избежать ответственности или вни‑ мания. Высокопрофессиональному сотруднику ру‑ ководитель скорее поручит ответственный участок работы. Специалисты корпоративного учебного центра: • подскажут, как избежать этих ошибок; • дадут консультацию о шагах построения горизон‑ тальной карьеры в компании; • помогут определить, в каком направлении вам развиваться, выявить ваши таланты и способности; • окажут содействие при участии в конкурсе на за‑ мещение должностей в бизнесах компании; • проконсультируют о возможности получения до‑ полнительных знаний и навыков. Компания MTI дает возможности для реализации любого вида карьеры!

ПРОФЕССИЯ

КТО ТАКОЙ СОТРУДНИК СЕКРЕТАРИАТА В MTI?

НАТАЛЬЯ ШАМИНА заведующая секретариатом MTI В компании 18 лет

Структурное подразделение, которое отвечает за делопроизводство и ведение документации, в различных организациях имеет разные назва‑ ния: канцелярия, служба документированного обеспечения управления, секретариат и т.п., но цель у них одна — организационное и информа‑ ционное обеспечение управленческой деятельно‑ сти компании.

фото: shutterstock

Результативность работы любой компании во многом зависит от того, насколько эффективно организовано дело‑ производство. Ведь документы должны быть в порядке, приказы руководства — надлежащим образом оформлены и доведены до исполнителей, поступающая информация — осмыслена и принята к сведению, почта — своевременно отправлена и доставлена, входящие звонки — быстро и правильно переадресованы абонентам. Неорганизованность в этой области может свести на нет усилия всех других сотрудников. Поэтому не будет преувеличением сказать, что сотрудник секретариата, который обеспечивает работу офиса и руководства — одна из ключевых фигур в любой компании. В нашей рубрике «Профессия» мы поговорили с сотрудниками секретариата не только центрального офиса, но и бизнес‑подразделений. Наши коллеги традиционно рассказали не только о самом важном, сложном и интерес‑ ном в своей работе, но и о том, что их увлекает в свободное от работы время.

ПРОФЕССИЯ

В деятельности секретариата немало принципи‑ ально разных видов работ, так как в нашей компа‑ нии существуют различные направления бизнеса. Но в любом случае сотрудник секретариата — это лицо и голос компании (именно с ним устанав‑ ливаются первые деловые контакты по телефону или во время визита в офис), это незаменимый помощник, владеющий различной информацией, от успешной работы которого зависит нормаль‑ ное функционирование всего офиса. Наконец, это связующее звено между руководителем и сотруд‑ никами компании, через которое проходит вся до‑ кументация как в электронном, так и в бумажном виде. Для качественного выполнения поставленных задач очень важно уметь работать в команде, со‑ трудничать со всеми членами коллектива, быть

коммуникабельным, лояльным, уметь собраться, четко и быстро выполнить любое поручение. В об‑ щении следует быть деликатным и тактичным. У любого человека, который позвонил по телефо‑ ну, должно остаться хорошее впечатление и уве‑ ренность в том, что компания сделает все возмож‑ ное для решения того или иного вопроса. Как правило, сотрудникам секретариата при‑ ходится иметь дело не только с документами, но и с человеческим фактором. За каждым докумен‑ том, за каждым договором, за каждым звонком стоят конкретные люди. И я хочу пожелать всем нам, чтобы эти люди всегда были доброжелатель‑ ными, профессиональными, конкретными, пози‑ тивными и жизнерадостными. Ведь если общаешь‑ ся с такими людьми, то и жизненный тонус всегда будет на высоте.

ИНТЕРЕСНАЯ СТАТИСТИКА За 2013 год секретариатом MTI было оформ‑ лено и зарегистрировано 7670 входящих и ис‑ ходящих писем, 2700 приказов, 1560 договоров и столько же дополнений к ним (а также перене‑ сены из Optima в Lotus около 1000 действующих договоров вместе с приложениями); оформле‑ ны, сшиты и заверены печатью десятки тысяч страниц копий документов; ежемесячно от‑ правляется и принимается из региональных ма‑ газинов и офисов более 1 тысячи единиц пакетов с документацией весом в среднем от 1 до 8 кг (а это более тонны документов, которые нужно отсортировать, зафиксировать и оперативно передать под подпись адресатам); через госу‑ дарственное предприятие связи отправляется до 40 единиц корреспонденции в день; в среднем в день одному административному секретарю поступает до 500 внешних телефонных звонков (не считая внутренних звонков и факсовых со‑ общений), в информационную базу СЭД введена информация о 5440 партнерах и контрагентах компании, и это только часть той работы, ко‑ торая проходит через руки и мозг секретарей, делопроизводителей, специалистов по докумен‑ тообороту, специалистов по ведению догово‑ ров, референтов и помощников руководителей, секретарей‑кассиров, всех тех, на ком завязано большое число коммуникаций компании и без кого компания, разумеется, не умрет, но жить ей станет ощутимо сложнее.

Секретариат MTI не всегда был отдельной структурной единицей, изначально он состо‑ ял из двух секретарей‑делопроизводителей. Сегодня это большая команда из более чем 20 сотрудников, некоторые из них за время работы в компании повысили свои знания и по‑ лучили соответствующие дипломы и серти‑ фикаты: Украинского экономического центра по программе «Современное делопроизвод‑ ство», Международной системы бронирования авиабилетов Galileo Basic Course, центра биз‑ нес‑знаний SI BIS по программе «Инструктор системы электронного документооборота iTs‑office». Все сотрудники секретариата уме‑ ют работать с офисной техникой, средства‑ ми связи, разбираются в компьютерных тех‑ нологиях, электронном документообороте и имеют высокую степень взаимозаменяемо‑ сти, при которой вне зависимости от того, сколько сотрудников находится на работе, задания выполняются качественно и в полном объеме. Средний стаж их работы составляет свыше 5 лет, а некоторые давно перешли деся‑ тилетний рубеж. Среди сотрудников секретариата вы най‑ дете театралов, музыкантов, фотографов, художников, автолюбителей, замечательных кулинаров и спортсменов, которые станови‑ лись призерами Олимпийских игр MTI. 41

ПРОФЕССИЯ

ЕЛЕНА ВОВЧОК (СМИРНОВА) референт вице‑президента MTI, центральный офис В компании 4 года ЧТО ГЛАВНОЕ В РАБОТЕ СЕКРЕТАРЯ КОМПАНИИ MTI? Самое главное в работе секретаря, и не только в MTI — ответственность, оперативность и умение выполнять несколько дел одновременно. Для меня, как референта вице‑президента, эти качества также важны. ЧЕМ ИНТЕРЕСНА РАБОТА СЕКРЕТАРЯ? Помимо ежедневных текущих обязанностей, бывают по‑ ручения абсолютно разного плана, которые невозможно спрогнозировать. Порой ты берешься за выполнение того, с чем ранее мог не сталкиваться. В каком‑то смысле это вызов. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ОСНОВНАЯ СЛОЖНОСТЬ ПРОФЕССИИ? Если говорить коротко, в моем случае сложность заклю‑ чается в уровне ответственности, так как задачи ставятся напрямую первым лицом компании, и ты не имеешь пра‑ ва на ошибку. ЧЕМ ВЫ УВЛЕКАЕТЕСЬ В СВОБОДНОЕ ОТ РАБОТЫ ВРЕМЯ? Фитнесом. А также в связи с недавним замужеством ак‑ тивно осваиваю кулинарию.

ОЛЬГА ВОЙТЮК старший секретарь Дивизиона Технический центр В компании 8 лет ЧТО ГЛАВНОЕ В РАБОТЕ СЕКРЕТАРЯ КОМПАНИИ MTI? Я работаю в компании более 8 лет и ценю имидж, а также стабильность MTI. По долгу службы общаюсь со многими сотрудниками офисов, дивизионов. Постоянная динами‑ ка, новые лица, новые эмоции. По своей натуре я человек коммуникабельный, поэтому попала в естественную для себя среду. К решению любого рабочего или бытового вопроса подхожу системно, каждому обратившемуся ко мне человеку по возможности стараюсь посодействовать 42

в решении той или иной ситуации, безусловно, в рамках своей компетенции. ЧЕМ ИНТЕРЕСНА РАБОТА СЕКРЕТАРЯ? В целом труд секретаря характеризуется для меня ши‑ ротой и разнообразием выполняемых функций и опера‑ ций. Секретарская деятельность требует умения быстро переключаться с одного вида работы на другой. Для меня должность секретаря в Дивизионе ТЦ привлека‑ тельна разноплановостью выполняемых функций: ску‑ чать не приходится. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ОСНОВНАЯ СЛОЖНОСТЬ ПРОФЕССИИ? Специфика и сложность работы секретаря связана с тем, что ты всегда на виду, в центре общения с руко‑ водителями сервисных центров, коллегами, клиентами. Секретариат множеством ниточек связывает различные подразделения компании, находится в центре ее вну‑ тренних проблем и внешних контактов. Поэтому роль секретаря в эффективном и ритмичном функционирова‑ нии фирмы, в создании психологического климата в кол‑ лективе чрезвычайно важна. Я рада, что являюсь частью одной большой семьи MTI. ЧЕМ ВЫ УВЛЕКАЕТЕСЬ В СВОБОДНОЕ ВРЕМЯ? Самым важным для меня является главный проект жиз‑ ни — сын, которому я стараюсь уделять как можно боль‑ ше внимания, дарить любовь и всю теплоту материнских чувств.

ЛЮДМИЛА ЕВТУШЕНКО секретарь‑кассир Дивизиона Технический центр MTI В компании 1,5 года ЧТО ГЛАВНОЕ В РАБОТЕ СЕКРЕТАРЯ КОМПАНИИ MTI? Так как специфика работы заключается в осуществлении операций по приему, учету и хранению денежных средств, то, соответственно, необходимо быть внимательным. Необходимо также правильно скоординировать поток входящих звонков, найти подход к каждому клиенту. ЧЕМ ИНТЕРЕСНА РАБОТА СЕКРЕТАРЯ? Скажу честно: работа далеко не творческая, но она дис‑ циплинирует и развивает в тебе такие качества, как внимательность, коммуникабельность, умение слушать и принимать правильное решение, что само по себе

ПРОФЕССИЯ

является неплохим стартом для дальнейшего развития и продвижения. Умение правильно обращаться с людь‑ ми — одна из главных составляющих дальнейшей работы в любой сфере. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ОСНОВНАЯ СЛОЖНОСТЬ ПРОФЕССИИ? В каждой профессии есть свои плюсы и минусы, но есть профессии, которые связаны с постоянным стрессом. Например, многие виды деятельности, в которых прихо‑ дится иметь дело с деньгами, являются стрессовыми. Это относится и к данной должности. Кассиры должны одновременно успевать принимать деньги, правильно считать, при этом быть приветливыми и вежливыми. Хотя иногда бывает трудно сдерживать эмоции при общении (устно или по телефону) с кон‑ фликтным клиентом. ЧЕМ ВЫ УВЛЕКАЕТЕСЬ В СВОБОДНОЕ ОТ РАБОТЫ ВРЕМЯ? Люблю готовить суши и путешествовать по миру. Свободное и несвободное время уделяю детям (танцы, каратэ, рисование) — надо все так спланировать и ско‑ ординировать, чтобы оставалось время и силы погулять в парке, покататься на велосипедах и коньках, посмо‑ треть новый фильм или почитать интересный журнал. Мы с ними активно участвуем во всех спортивных меро‑ приятиях и проектах MTI.

ТАТЬЯНА КАНАТОВА специалист по ведению договоров, главный офис В компании 1,5 года ЧТО ГЛАВНОЕ В РАБОТЕ СЕКРЕТАРЯ КОМПАНИИ MTI? Основополагающими принципами моей работы являют‑ ся ответственность, внимательность и четкое соблюдение правил. Функции, которые я выполняю, являются частью процесса контроля счетов в соответствии с заключенны‑ ми договорами. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ОСНОВНАЯ СЛОЖНОСТЬ ПРОФЕССИИ? Сложности, с которыми периодически приходится стал‑ киваться, делают мою работу интереснее. Могу с уверен‑ ностью сказать, что мне нравится работать в кругу замеча‑ тельных людей. То самое чувство, когда являешься частью большого бизнеса, который постоянно развивается.

ЧЕМ ВЫ УВЛЕКАЕТЕСЬ В СВОБОДНОЕ ОТ РАБОТЫ ВРЕМЯ? Свободное время я уделяю своему главному хобби — ав‑ томобилю и всему, что с ним связано (автоспорт, моде‑ лизм). Книга, из которой можно почерпнуть новые зна‑ ния, также является приятным досугом. Круг интересов и целей широк, ведь в мире есть столько всего, что еще хочется узнать и попробовать. Безгранично люблю свою семью и домашних питомцев.

ЮЛИЯ КОЛЕСНИК референт руководителя Дивизиона IT‑дистрибуции В компании 2 года ЧТО ГЛАВНОЕ В РАБОТЕ СЕКРЕТАРЯ КОМПАНИИ MTI? Главное в работе секретаря — оказание максимальной помощи руководителю и экономия его времени, а также эффективное выполнение роли посредника между руко‑ водителем и сотрудниками компании. ЧЕМ ИНТЕРЕСНА РАБОТА СЕКРЕТАРЯ? Это живая, не монотонная работа, позволяющая разви‑ ваться, дающая возможность всегда быть в курсе всех дел и новостей. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ОСНОВНАЯ СЛОЖНОСТЬ ПРОФЕССИИ? Сложность я вижу исключительно в том, что иногда мо‑ гут возникать нестандартные ситуации, требующие при‑ нятия быстрых и эффективных решений, позволяющих находить выход из них. ЧЕМ ВЫ УВЛЕКАЕТЕСЬ В СВОБОДНОЕ ОТ РАБОТЫ ВРЕМЯ? Практически все свободное время посвящаю любимой дочке, а также очень люблю готовить.

АЛЕНА ЛАКЕЙЧУК административный секретарь центрального офиса В компании 2 года ЧТО ГЛАВНОЕ В РАБОТЕ СЕКРЕТАРЯ? Главными функциями административных секретарей яв‑ ляются фильтрация телефонных звонков, своевременная 43

ПРОФЕССИЯ

систематизация документов и корреспонденции, обеспе‑ чение эффективной работы по взаимодействию со все‑ ми сотрудниками и структурными подразделениями по сбору, обработке и передаче информации. Это работа, требующая позитивного настроения, собранности, энер‑ гии, быстроты и четкости действий. ЧЕМ ИНТЕРЕСНА РАБОТА СЕКРЕТАРЯ? Это не рутинная работа! Поток звонков дает возмож‑ ность общаться с разными людьми, а также развивает координацию и фокусирование мысли, помогает устано‑ вить взаимоотношения с сотрудниками компании. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ОСНОВНАЯ СЛОЖНОСТЬ ПРОФЕССИИ? Являясь «голосом» компании — фактически проводни‑ ком входящей информации, нужно соблюдать лояль‑ ность в общении с нетактичными собеседниками. Но самая основная сложность заключается в огромном объ‑ еме документооборота. ЧЕМ ВЫ УВЛЕКАЕТЕСЬ В СВОБОДНОЕ ОТ РАБОТЫ ВРЕМЯ? У меня, как у творческой личности, разносторонние ув‑ лечения: очень люблю создавать нестандартные при‑ чески, занимаюсь нейл‑артом, вяжу оригинальные ве‑ щицы и моделирую костюмы для детских выступлений. Активно провожу время на природе, в парках, аквапар‑ ках, посещаю кинотеатры.

ВАЛЕНТИНА ЛОБОДА администратор Центра бизнес‑знаний SI BIS В компании 1 год ЧТО ГЛАВНОЕ В РАБОТЕ СОТРУДНИКА СЕКРЕТАРИАТА КОМПАНИИ MTI? Я считаю, что главным в работе любого сотрудника яв‑ ляется ответственность за качество исполнения обя‑ занностей, понимание даже такого на первый взгляд примитивного факта, что от тембра твоего голоса при ответе на телефонный звонок зависит первое впечатле‑ ние о компании. Терпение — это также одно из главных качеств, ко‑ торым должен обладать хороший секретарь, так как посетители приходят разные, каждый со своим настрое‑ нием, своими проблемами. И секретарю необходим дар чувствовать нюансы ситуации, не раздуть назревающий 44

конфликт, а погасить его на стадии приемной, не доводя до руководства. Помимо этого, важными качествами яв‑ ляются внимательность, хорошая память, точность. ЧЕМ ИНТЕРЕСНА РАБОТА СЕКРЕТАРЯ? Работа секретаря компании — это очень динамичная, многофункциональная работа. Это всегда новые лица, новые эмоции, что не может не радовать коммуника‑ бельного человека. Кроме того, секретарь всегда в курсе всех событий, которые происходят в компании. Говорят: меньше знаешь — лучше спишь, но не в этом случае. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ОСНОВНАЯ СЛОЖНОСТЬ ПРОФЕССИИ? В многозадачности, одновременном выполнении разных задач, причем каждая из них срочная и требует сиюми‑ нутного оперативного выполнения. Непросто сконцен‑ трироваться на задании, когда все время нужно отвечать на звонки. ЧЕМ ВЫ УВЛЕКАЕТЕСЬ В СВОБОДНОЕ ОТ РАБОТЫ ВРЕМЯ? Спортом, прогулками на свежем воздухе, дизайном интерьера.

КАТЕРИНА МЕРЕЖАНАЯ специалист по ведению договоров секретариата центрального офиса В компании 6 лет ЧТО ГЛАВНОЕ В РАБОТЕ СЕКРЕТАРЯ КОМПАНИИ MTI? В секретариате я выполняю функции по обработке и со‑ провождению договоров, поступающих на регистрацию. Работа сложная, ответственная и в то же время инте‑ ресная. Во‑первых, надо быть очень внимательной, по‑ тому что в течение дня вокруг тебя происходят разные события и нужно ничего не забыть. Во‑вторых, надо быть стрессоустойчивой, так как работа связана с общением с разными людьми, и у каждого из них свой характер, своя манера общения. ЧЕМ ВЫ УВЛЕКАЕТЕСЬ В СВОБОДНОЕ ОТ РАБОТЫ ВРЕМЯ? Стараюсь проводить больше времени с ребенком. Рядом с нашим домом есть парк, и летом мы ездим на велоси‑ педах, а зимой катаемся на санках. Занимаюсь спортом, люблю читать.

ПРОФЕССИЯ

ЕКАТЕРИНА СИРОТЕНКО референт Дивизиона IT‑дистрибуции В компании около года ЧЕМ ИНТЕРЕСНА РАБОТА СОТРУДНИКА СЕКРЕТАРИАТА КОМПАНИИ MTI? Работа секретаря многогранна, динамична, требует по‑ стоянного общения с новыми людьми и включает в себя множество разноплановых функций и задач. Каждый день приносит что‑то новое, и эту работу никак нельзя назвать рутинной. Именно секретарь создает особую ат‑ мосферу в офисе и при этом является очень важным свя‑ зующим звеном в работе всего коллектива. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ОСНОВНАЯ СЛОЖНОСТЬ ПРОФЕССИИ? Наиболее сложным в работе является необходимость постоянно держать руку на пульсе, контролировать не‑ сколько дел одновременно и быстро переключаться меж‑ ду задачами, а для этого важно уметь четко расставить приоритеты и правильно организовать рабочее время. А главное — в любой ситуации сохранять оптимизм и по‑ лучать удовольствие от того, что ты делаешь. ЧЕМ ВЫ УВЛЕКАЕТЕСЬ В СВОБОДНОЕ ОТ РАБОТЫ ВРЕМЯ? Плаваю в бассейне, занимаюсь аква‑аэробикой, изучаю английский язык, люблю фотографию и футбол.

ВИКТОРИЯ СТЕПАНЧУК делопроизводитель секретариата Дивизиона обуви и одежды В компании 6 лет ЧТО ГЛАВНОЕ В РАБОТЕ СОТРУДНИКА СЕКРЕТАРИАТА КОМПАНИИ MTI? Делопроизводитель — многофункциональная долж‑ ность. В отличие от бухгалтера, сфера обязанностей ко‑ торого включает исключительно финансовые вопросы, или других узконаправленных отделов, деловод дол‑ жен уметь решать вопросы из разных областей. Он, как и директор, должен быть в курсе всего происходящего,

и довольно часто он знает намного больше, чем сам руководитель. ЧЕМ ИНТЕРЕСНА РАБОТА СЕКРЕТАРЯ? Своей неповторимостью и разнообразием функций, а также осознанием того, что ты являешься тем механиз‑ мом в большой сложной системе, без которого она не сможет существовать. Признанием значимости работы секретариата может стать тот факт, что в случае их вынужденного отсут‑ ствия в офисе царит хаос и паника. Не унижайте досто‑ инство секретарей, обращаясь к ним обидным словом «секретарша»! В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ОСНОВНАЯ СЛОЖНОСТЬ ПРОФЕССИИ? Делопроизводство требует внимания, усидчивости, прилежности и главное — систематической работы. Определенные документы следует зарегистрировать, дру‑ гие сдать в архив, те отдать как можно скорее на подпись, а эти набрать и распечатать в нескольких экземплярах. ЧЕМ ВЫ УВЛЕКАЕТЕСЬ В СВОБОДНОЕ ОТ РАБОТЫ ВРЕМЯ? Спорт, книги, путешествия.

ТАТЬЯНА ШАМЕНКО делопроизводитель секретариата Дивизиона обуви и одежды В компании 4 года ЧТО ГЛАВНОЕ В РАБОТЕ СЕКРЕТАРЯ КОМПАНИИ MTI? Главное для меня в работе делопроизводителя — четкое выполнение поставленных задач, любовь к избранной профессии, понимание ее важности, постоянное стрем‑ ление к совершенствованию. ЧЕМ ИНТЕРЕСНА РАБОТА СЕКРЕТАРЯ? Делопроизводитель — очень важное звено в работе ком‑ пании. Работа делопроизводителя интересна тем, что в процессе мы приобретаем навыки общения и работы со специалистами разных сфер деятельности, занимающи‑ ми разные должности. Делопроизводителю также нужно проявлять качества хорошего организатора, создавать для других сотрудни‑ ков комфортные условия работы, как правило, чаще оста‑ ваясь в тени. Наверное, профессиональный, грамотный, 45

ПРОФЕССИЯ

квалифицированный делопроизводитель и должен оста‑ ваться незаметным, одновременно воплощая в своем лице ответственного, коммуникабельного, пунктуального, инициативного, стресоустойчивого работника. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ОСНОВНАЯ СЛОЖНОСТЬ ПРОФЕССИИ? Сложность работы делопроизводителя состоит в том, что ему приходится не только работать с документами и техническими средствами, но и осуществлять много‑ численные контакты с людьми: своим руководителем, сотрудниками, посетителями, телефонными абонентами. Делопроизводителю приходится сталкиваться с большим разнообразием решаемых задач, необходимостью вы‑ полнять несколько дел одновременно. Можно согласить‑ ся, что компьютеры во многом облегчают работу, факс быстро передает нужную информацию, ксероксы помо‑ гают выдавать нужное количество экземпляров, однако нужно всегда понимать, что за этой техникой работают люди. ЧЕМ ВЫ УВЛЕКАЕТЕСЬ В СВОБОДНОЕ ВРЕМЯ? Мне очень нравится рукодельничать. На данный момент увлекаюсь декупажем — техникой декорирования раз‑ личных предметов. Декупаж — это аппликация, но для меня она выглядит как роспись. Все свои поделки дарю друзьям и родственникам, а они в свою очередь радуют меня словами благодарности, которые вдохновляют на дальнейшее творчество.

ЕЛЕНА ШВЕЦ ведущий специалист по ведению документооборота секретариата центрального офиса В компании 18 лет ЧТО ГЛАВНОЕ В РАБОТЕ СОТРУДНИКА СЕКРЕТАРИАТА КОМПАНИИ MTI? Работа секретаря — это не только добросовестное выпол‑ нение своих обязанностей. Для меня это слишком скучно. Если тебе интересна работа, то ты хочешь внести что‑то новое, разнообразить ее, улучшить процесс; ты пережи‑ ваешь, подходишь к работе творчески, то есть творишь. Вот, например: мы потихоньку реализовываем в компа‑ нии проект по решению комплекса задач, связанных с за‑ казом авиабилетов для сотрудников и не только. Данный проект дает возможность сэкономить немаленькую сум‑ му для каждого из нас, т.к. билеты оформляются через 46

международную систему бронирования Galileo. К тому же в наших опытных руках статистика и сетка полетов становятся необходимым инструментом, позволяющим в ходе переговоров с авиакомпаниями добиваться выгод‑ ных тарифов и скидок. Я думаю, все понимают, как важно то, чем мы зани‑ маемся. Секретариат не только оперативно решает ад‑ министративные задачи, но и помогает существенно эко‑ номить деньги и время каждого сотрудника. Кроме того, именно секретариат — это эффективный посредник меж‑ ду авиакомпаниями, отелями, курьерскими службами, штемпельно‑граверными предприятиями и отдельными представителями компании, «внутренним клиентом». В нашей работе не бывает мелочей, ведь даже запя‑ тая, поставленная не в том месте, может в корне изме‑ нить смысл текста, поэтому главным может стать любая деталь. А рутина уж точно не грозит благодаря разноо‑ бразию обязанностей. Но у этого разнообразия есть и об‑ ратная сторона. Хороший секретарь должен не только отлично разбираться в своей отрасли, но и совмещать в себе навыки менеджера, быть внимательным, иметь хорошую память, точность, умение слушать — без этого не стать хорошим специалистом. Конечно, такие качества могут прийти с опытом. А вот нервным и раздражитель‑ ным в нашей профессии не место. У нас в почете рассуди‑ тельность, умение все планировать, быстрая обучаемость, коммуникабельность, организованность, оперативность, ответственность и стрессоустойчивость. ЧЕМ ИНТЕРЕСНА РАБОТА СОТРУДНИКА СЕКРЕТАРИАТА? В круг моих обязанностей входит сотрудничество с ави‑ акомпаниями по бронированию авиабилетов. Это очень ответственная и интересная работа, требующая опреде‑ ленного уровня специальных знаний в области тревел‑по‑ литики и иностранных языков. При поиске оптимального варианта перелета или удобной стыковки рейсов ты сама виртуально летаешь с одного континента на другой и по‑ лучаешь радость от того, что у тебя все получается. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ОСНОВНАЯ СЛОЖНОСТЬ ПРОФЕССИИ? Проработав в секретариате компании с 1996 года и полу‑ чив огромный опыт и знание делопроизводства, уже не видишь никакой сложности, просто иногда нужно прило‑ жить больше усилий и совершенствовать знания, так как с ростом и развитием компании меняются и усложняются задачи и требуются новые, современные подходы к их решению. Во все времена одной из сложностей профес‑ сии является взаимодействие с сотрудниками, умение найти индивидуальный подход к каждому. Какую бы ра‑ боту ты не делал, какую бы должность не занимал, всег‑ да надо оставаться человеком и сохранять достоинство.

ПРОФЕССИЯ

Я счастлива, что получаю удовлетворение от того, чем я занимаюсь в компании МТІ. ЧЕМ ВЫ УВЛЕКАЕТЕСЬ В СВОБОДНОЕ ВРЕМЯ? В свободное время стараюсь просто жить: проводить вре‑ мя с семьей, встречаться с друзьями, ходить в гости, ез‑ дить отдыхать, посещать театры, читать художественную и ведическую литературу.

ОКСАНА ШЕВЧЕНКО делопроизводитель секретариата Дивизиона обуви и одежды В компании 2 года ЧТО ГЛАВНОЕ В РАБОТЕ СОТРУДНИКА СЕКРЕТАРИАТА КОМПАНИИ MTI? Главное в работе делопроизводителя — любить свою ра‑ боту и стремиться ее улучшить. Делопроизводитель — белка в колесе, пчелка, без которой начальник и офис как без рук. ЧЕМ ИНТЕРЕСНА РАБОТА СОТРУДНИКА СЕКРЕТАРИАТА? Интерес состоит в том, что ты каждый день знакомишься и общаешься с новыми людьми, узнаешь много нового. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ОСНОВНАЯ СЛОЖНОСТЬ ПРОФЕССИИ? Делопроизводитель в один момент должен сделать тыся‑ чу дел. Лично у меня делопроизводители ассоциируются с Юлием Цезарем. Ведь действительно, мы можем од‑ новременно выполнять сразу несколько дел: отвечать на телефонные звонки, сортировать корреспонденцию, пе‑ чатать приказы, регистрировать письма и отвечать на мно‑ жество вопросов сотрудников. Здесь обычному человеку не хватило бы ни рук, ни оперативной памяти. Путь к профес‑ сионализму труден, и для того, чтобы стать профессиона‑ лом, нужно постоянно учиться и работать над собой. ЧЕМ ВЫ УВЛЕКАЕТЕСЬ В СВОБОДНОЕ ОТ РАБОТЫ ВРЕМЯ? Очень люблю ухаживать за домашними растениями, осо‑ бенно люблю орхидеи. В ответ на мои старания они посто‑ янно радуют меня цветением. Еще в школе я 7 лет зани‑ малась росписью писанок — это до сих пор мое любимое занятие. Сейчас я расписываю писанки в основном перед Пасхой, чтобы дарить их близким. За 7 лет я увидела и на‑ училась многому: и писанке, и художественной росписи,

и Петриковской росписи, и изготовлению картин из со‑ ломы. За это время я участвовала во многих выставках и конкурсах, где не один раз занимала призовые места.

НАТАЛЬЯ ЮНОВИЧ заведующая секретариатом Дивизиона обуви и одежды В компании 6 лет ЧТО ГЛАВНОЕ В РАБОТЕ СОТРУДНИКА СЕКРЕТАРИАТА КОМПАНИИ MTI? Одна из главных задач секретариата — быть надежным посредником между офисом и магазинами. Как сказал Уинстон Черчилль: «Кто владеет информацией, тот вла‑ деет миром». В нашем случае главное — правильное взаимодействие Секретариата с офисом и магазинами, а также вовремя донесенная информация. Это залог эф‑ фективности работы каждого сотрудника по отдельности и команды в целом. ЧЕМ ИНТЕРЕСНА РАБОТА СЕКРЕТАРЯ? Древнеримский поэт Публий Овидий Назон сказал: «Все меняется, но ничего не исчезает». К совершенствованию стремится каждый из нас. Помните: мы всегда рады вам помочь, продолжайте вдохновляться новыми идеями, мыслями для создания комфорта в мире моды. В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ОСНОВНАЯ СЛОЖНОСТЬ ПРОФЕССИИ? Сотрудник секретариата знает на память внутренний номер каждого сотрудника, способен запомнить ту ин‑ формацию, которую оставляют для каждого из членов команды. Большую часть информации работники полу‑ чают посредством документов. На основе документов принимаются соответствующие командные решения, и задача секретариата состоит в том, чтобы документы не терялись и вовремя попадали по назначению. Именно от четкости документооборота зависит своевременность и правильность принятия решений. ЧЕМ ВЫ УВЛЕКАЕТЕСЬ В СВОБОДНОЕ ОТ РАБОТЫ ВРЕМЯ? Как мать двоих детей, я разделяю их увлечения. Когда есть свободное время, дарю новую жизнь старым и забы‑ тым глиняным горшочкам, которые после моей работы над ними становятся милыми и уютными предметами домашнего быта. 47

КАРЬЕРА

КАРЬЕРНОЕ РАЗВИТИЕ КАК СЕРФИНГ: БУДЬ ПОДГОТОВЛЕН К УСПЕХУ Интервью с Андреем Хайновским, заместителем управляющего директора Департамента люксовых брендов Как и когда Вы пришли в компанию МТI? Как разви‑ валась Ваша карьера? Я пришел в MTI в 2004 году. Отправить резюме мне по‑ советовали друзья, которые очень хорошо отзывались о компании и об условиях работы в ней. Пришел я по за‑ просу о вакансии директора магазина «Интертоп». До этого я работал в оптовых продажах, опыта работы в роз‑ нице у меня не было. Конечно же, рекрутеры удивились, что я без опыта работы сразу хотел попасть на должность директора. И предложили мне поработать продавцом‑консультан‑ том, чтобы я имел возможность показать себя. Так я по‑ пал в пятый «Интертоп» к Елене Чесноковой, у которой тогда работал очень сильный коллектив. Многие ребята, которые тогда у нее работали, сегодня занимают руково‑ дящие должности не только в нашей, но и в других круп‑ ных компаниях. Я проработал там полгода, меня заметили и перевели на должность продавца‑консультанта в Bally, где я рабо‑ тал еще два года. Директором бутика тогда была Юлия Семенова. Работа в Bally стала для меня очень ценным опытом. Выстраивание партнерских отношений с клиен‑ тами, внимание к деталям, создание атмосферы лакше‑ ри — вот те вещи, которым я научился за время работы в бутике. Мои результаты и стремление к росту отметили, 48

КАРЬЕРА

и 2007 год я начал с работы операционным менед‑ жером Bally. В 2009–2010 годах в отделе люксовых брен‑ дов произошли изменения. На должность бренд‑менеджера Bally пришла Дарья Вронская, до этого работавшая в Louis Vuitton. Мы пригласили иностранного консультанта Стефано Рока, извест‑ ного профессионала на рынке лакшери. С его помощью мы провели аудит су‑ ществующих процессов в компании, подготовили и внедрили стандарты обслуживания, по которым магазины работают и сейчас, а также систему оценки персонала. Мне поручили сопровождать Стефано в его поездках по регионам. Я был переводчиком при его общении с продавцами и директорами магази‑ нов и решал различные организаци‑ онные вопросы. Это также был очень важный этап моей карьеры и неоценимый опыт. В то время я стал принимать участие в закупке коллекции Bally и постоян‑ но интересовался мнением Стефано по вопросам процедуры подготовки к баингу, отчетности, принятой в евро‑ пейских компаниях, ценообразования. Приходил к нему по утрам с таблицами, хотя моей задачей было просто отвезти его из пункта А в пункт Б. В это же время был запущен процесс реорганизации отдела люксовых брендов в отдельный департамент. На должность директора департамента люксовых брен‑ дов был приглашен итальянский специалист Массимо Сантакьяра. Тогда же я был назна‑ чен старшим менеджером этого департамен‑ та. Я активно участвовал в реорганизации департамента. Передо мной были поставлены задачи на‑ ладить операционную деятельность департа‑ мента, обучить новых менеджеров. Кризис всегда влечет оптимизацию, реор‑ ганизацию, изменения в бизнесе. Нормальный, здоровый бизнес должен реагировать на кри‑ зисные явления и рождать новые идеи. Это был очень трудный период в карьере. Было сложно, но я справился, и в 2011 году был назначен на пост заместителя ру‑ ководителя департамента люксовых брендов, который занимаю и по сей день.

Что сегодня входит в Ваши обязанности? Контроль операционной деятельности мага‑ зинов, помощь руководителю департамента в коммерческих и текущих вопросах. Я также отвечаю в департаменте за новые проекты. На какой должности Вам больше всего нравилось работать? Каждая ступенька в карье‑ ре, каждая позиция, кото‑ рую я занимал, была важна и дала мне необходимый опыт и навыки, которые пригодились на следую‑ щем этапе карьеры. Мне нравилось рабо‑ тать на всех должностях: и продавцом‑консуль‑ тантом, и руководите‑ лем. Поэтому сказать, что где‑то мне нравилось больше, я не могу. В каждой работе есть свои плюсы и минусы. Благодаря практическим знаниям, которые я получил, работая продавцом‑консуль‑ тантом, операционным менедже‑ ром, старшим менеджером, сейчас я могу сказать, что вижу процесс от А до Я и знаю, как работает розница на каждом из этапов. Что Вы считаете самым важным в своей работе? На данный момент страна пережи‑ вает, наверное, самый тяжелый этап в своей истории. И сейчас, на мой взгляд, самое важное для руководи‑ теля — поддерживать правильное настроение. Важно быть спокойным и уверенным в том, что ты делаешь, в тех решениях, которые принимаешь. Сейчас особенно важно быстро ре‑ агировать. Раньше какие‑то действия в своем графике я мог переносить на последующие дни, а теперь время для принятия решений сократилось — ча‑ сто это один‑два дня, а то и часы. В се‑ годняшней ситуации самые мелкие задержки могут иметь серьезные по‑ следствия. Потому что, если ты сейчас 49

КАРЬЕРА

не переговоришь с арендодателем о снижении арендной платы, с поставщиком — о дополнительных преферен‑ циях, то завтра это отразится на стоимости товара, что в свою очередь приведет к потере прибыли. Для любого руководителя на любом участке в группе компаний МТI главное сейчас — выдерживать темп рабо‑ ты и при этом сохранять себя, не измотаться, не сгореть, быть уверенным, спокойным и передавать эту уверен‑ ность и спокойствие своим подчиненным. Какие три вещи нужно делать каждый день? Для того чтобы рабочий день прошел плодотворно, во‑первых, должен быть план работы на день. Нужно пла‑ нировать свои действия не только на день, но и на бли‑ жайшую перспективу. Важно также выделять приоритеты. Выделив их, следует переходить к выполнению задачи. Во‑вторых, нужно быть информированным. Более того, качественно информированным о сегодняшней ситуации на рынке, возможных изменениях. Ну, и в‑третьих — должно быть рабочее настроение. Ты должен сам себя мотивировать на плодотворную ра‑ боту. У меня, например, утро традиционно начинается с чашечки эспрессо. Расскажите о трудностях, с которыми Вы столкну‑ лись на своем карьерном пути. Думаю, многие из нас, становясь перед выбором что‑то поменять в своей жизни или вступая в новую должность, не важно — продавца, менеджера или директора, сталки‑ ваются со страхом: справлюсь ли я, получится ли у меня. И в карьере, и в жизни мне помогает простая филосо‑ фия. Она заключается в том, что наша жизнь и карьерное развитие похожи на серфинг. Жизнь — это океан, а ты — серфер. Океан изменчив, но в нем всегда бывают вол‑ ны. Долгое время может быть штиль, но волна рано или поздно придет, та волна, которая поднимет тебя вверх, и ты сможешь на ней прокатиться. Но вот получится ли у тебя прокатиться, насколько долго ты продержишься на волне, зависит от того, есть ли у тебя навыки серфера. Ты всегда должен быть готов — профессионально, техниче‑ ски — к тому, что волна появится. Ведь ты должен устоять на этой доске. Если ты опытный серфер, если у тебя есть какая‑то база, ты устоишь. Океан жизни всегда предоставит шанс, а вот как мы им воспользуемся, зависит только от нас. Когда в депар‑ таменте происходила реструктуризация, у меня было опасение, справлюсь ли я, получится ли. Были те, кто не одобрял изменений, была критика, но нужно было нала‑ дить операционную работу департамента, изменить мно‑ гие бизнес‑процессы, заставить их заработать по‑новому. Конечно, была помощь со стороны коллег, руководства, но все равно на мне лежала большая ответственность. 50

Мы справились, показали результат, оказались тех‑ нически и профессионально готовыми к изменениям. Всегда нужно перебарывать страх, идти вперед и делать то, что нужно. Не было ли у Вас сомнений в правильности выбора сферы деятельности? Мне всегда было интересно работать в сфере лакшери. Я не сталкивался с разочарованием. Конечно, бывают периоды, когда тонешь в рутине. Но здесь главное — ста‑ раться чередовать ту работу, которая нравится, с рутин‑ ной. В нашей работе важно не засиживаться. Нужно «вы‑ ходить в поле», встречаться с партнерами, смотреть на конкурентов, изучать рынок. Как часто Вы бываете в магазинах и общаетесь с продавцами и клиентами? Меньше, чем хотелось бы. Сейчас примерно два раза в месяц, иногда чаще. Все зависит от ситуации. Где Вам было интереснее работать: в ДОО или в ДЛБ? В ДЛБ, конечно. Но в ДОО тоже есть свои сильные сто‑ роны и преимущества. Это большие объемы, большее количество брендов, большая системность. Мы менее системны, чем ДОО, но, честно говоря, для нас это часто оказывается плюсом в ведении бизнеса. Расскажите о том, как правильно выстраивать отно‑ шения с партнерами. В общении, в переговорах с брендами мы занимаем проактивную позицию. Бренды видят, что мы нацелены

КАРЬЕРА

сделать успешным свой, а соответственно, и их бизнес. Когда ты выстраиваешь партнерские отношения, ты мо‑ жешь быть или выше, или ниже, или наравне с партне‑ ром. Важно быть наравне. У нас это получается. Что Вы считаете своим наибольшим достижением? Свою карьеру в целом и, конечно же, отдельные проекты. Я участвовал в реконструкции киевского магазина Bally, в реструктуризации департамента, в открытии бутика Armani Collezioni в Киеве, в запуске услуги MTO (индиви‑ дуальный пошив обуви на заказ) в Bally. Недавно был за‑ кончен новый проект комбинированного бутика Bally / Ermenegildo Zegna в Днепропетровске. Каким проектом Вы особенно гордитесь? Какой из них был для Вас наиболее интересным? Горжусь всеми завершенными проектами, но за послед‑ нее время наиболее интересной была работа с новым в нашем портфолио брендом Armani Collezioni. Раньше у меня не было опыта вывода нового бренда. Мне было интересно участвовать в работе от начала пе‑ реговоров и подготовки инвестпроекта до заключения финальных договоров и открытия бутика. Как Вы думаете, какие черты характера помогают Вам в карьере? Ответственность, трудолюбие, аналитические способно‑ сти, тщеславие в хорошем смысле этого слова. Мне нра‑ вится ставить перед собой цели и добиваться их. Я всегда пытаюсь быть готовым к следующему шагу. Также важ‑ ное качество — умение выслушать: мне важно мнение

и продавца, и директора. Я всегда пытаюсь ставить себя на их место, понять точку зрения собеседника. Надеюсь, у меня это получается. Вы успеваете учиться? Успевать просто необходимо. Есть тренинги, которые компания организовывает и для менеджмента, и для продавцов‑консультантов. В 2013 году мы проводили тренинги для менеджеров и топ‑менеджеров департа‑ мента — «Управление персоналом», «Управленческая компетентность», тренинг по финансам «Финансовая и управленческая отчетность» (большое спасибо Оксане Василенко за то, что нашла время). Кроме того, я стараюсь посещать все продакт‑тренинги, которые проводят бренды для персонала. Учусь у своих руково‑ дителей. У меня были и есть хорошие руководители, от которых, надеюсь, я взял только самое лучшее: Юлия Семенова, Дарья Вронская, Вадим Медведев, Массимо Сантакьяра. Какой Ваш самый главный стимул в работе? Это результат. Мне нравится видеть реализованные про‑ екты, достигнутые показатели. Конечно, это своего рода самолюбование, но мне важно и внешнее признание. Что Вы посоветуете коллегам, которые хотят разви‑ вать карьеру? Хочу напомнить, что есть не только вертикальный, но и горизонтальный карьерный рост, когда ты повышаешь свои профессиональные навыки и компетенцию, но оста‑ ешься на одном должностном уровне. В нашем департаменте есть сотрудники, которые выстроили именно такую карьеру. Это, например, про‑ давцы‑консультанты, которые долгое время работа‑ ют в компании, но не почивают на лаврах, а постоянно учатся, открывают для себя новые горизонты в профес‑ сии и, соответственно, повышают свои продажи, расши‑ ряют клиентскую базу. Считаю наших мерчандайзера и МТМ‑промоутера (индивидуальный пошив на заказ) одними из лучших на рынке. Это люди, которые работа‑ ют в компании уже долгое время и выросли в хороших профессионалов. Что касается советов, то я уже их дал, когда расска‑ зывал о философии серфинга. Ты должен всегда быть готов к вызовам и не бояться изменений. Ты должен по‑ нимать, что волна будет обязательно. Сейчас штиль, но скоро обязательно придет волна, которая может поднять тебя на новую высоту. Поэтому главный совет — готовить‑ ся к успеху. Беседовала Юлия Кривицкая, старший PR‑менеджер 51

IT-рубрика

ТОП‑10 ОБРАЩЕНИЙ В СЛУЖБУ ПОДДЕРЖКИ IТ В продолжение статьи, опубликованной в предыду‑ щем номере (см. «Азимут» №5, ноябрь 2013, «Как эф‑ фективно взаимодействовать с департаментом IТ»), приводим список вопросов, которые чаще всего зада‑ ют специалистам ДИТ, а также ответы на них. — У меня проблема, мне нужно СРОЧНОЕ решение, заявку напишу потом. Заявка является основанием для начала работ по устранению вашей проблемы, поэтому регистрация обращения постфактум не проводится. Напишите письмо на it@mti.ua, или мы можем зарегистрировать обращение по телефону. — ПО выдает ошибку, необходимо СРОЧНО устранить. К сожалению, предоставленных данных для решения заявки недостаточно. Просим дополнить заявку опи‑ санием действий, которые приводят к ошибке, и при‑ слать ее скриншот. — У нас СНОВА ошибка. Вы можете вернуть заявку на доработку, если не со‑ гласны с ее решением или ошибка повторилась. Для этого необходимо ответить на письмо о решении за‑ явки, и она будет возвращена на доработку непосред‑ ственному исполнителю.

Роман Луцык, Руководитель сектора первичной поддержки пользователей, Департамент IТ

При оформлении указывается следующий шаблон: «Заявка ‑> IT ‑> Доступ до IC (інформаційної системи)».

— Когда будет решена моя заявка №….? Мы указываем крайние сроки решения проблемы в ответе на заявку. Как правило, заявки выполняются намного быстрее указанного срока. — Соедините меня с человеком, который решает мою заявку №… Мы не соединяем с исполнителем напрямую, но мо‑ жем передать информацию от вас или попросить ис‑ полнителя вам перезвонить. — У меня есть вопрос по моей заявке… На ваш вопрос может ответить исполнитель, поэтому сформулируйте свой вопрос в виде письма и отправь‑ те его в ответ на письмо о регистрации заявки. Оно автоматически попадет исполнителю. Кроме того, мы можем попросить исполнителя связаться с вами и от‑ ветить на вопросы по телефону. — Мне нужен доступ… (например, к ERP). Доступ во все системы предоставляется после согласо‑ вания в СЭД. Вам необходимо заполнить заявку в СЭД, используя шаблон «Доступ до ІС». 52

Дальнейшая обработка документа происходит по правилам работы в системе СЭД (инструкция по обработке документа в СЭД Its‑Office находится в базе «Документы» (внизу слева).

Путь: «Инструкции по СЭД iTs‑Office» ‑> «Инструкции пользователя» ‑> «Руководство пользователя систе‑ мы СЭД iTs‑Office»). Не забывайте в рамках заявки создавать согласова‑ ние — без него документ не регистрируется! После регистрации в СЭД заявка будет передана на выполнение в Департамент ИТ. Данное действие необходимо для:

IT-рубрика

—— упорядочивания процедуры предоставления и мо‑ дификации доступа к ИС; —— унификации формы заявки на доступ; —— согласования данных действий с профильными службами и руководством подразделения. — Мне нужно решить заявку быстрее, крайний срок решения меня не устраивает. Крайний срок решения зависит от приоритета заявки. Для повышения приоритета вам необходимо обра‑ титься к бизнес‑аналитику вашего подразделения.

офиса. Пожалуйста, ожидайте, пока к вам подойдет администратор. — Как мне позвонить Ивану Иванову? Откройте телефонную книгу в Lotus, выберите за‑ кладку «Пошук», введите в поле фамилию сотруд‑ ника ОБЯЗАТЕЛЬНО на украинском языке и нажмите «Пошук».

— Не могу войти в систему — «неправильно введен пароль». Ваш пароль сброшен на стандартный, и заяв‑ ка передана системному администратору вашего

Если вы знаете, в каком подразделении работает нужный вам человек, то можете воспользоваться за‑ кладкой «Співробітники». Работа в Департаменте IТ организована таким об‑ разом, чтобы ни одно обращение пользователя не было потеряно, и чтобы все они решались оперативно и в установленные сроки. Обратиться в службу поддержки IТ-пользователей вы можете: • по электронной почте (email) it@mti.ua (предпочтительнее) • по внутреннему телефону 7777 • по городскому телефону (044) 364-23-24 • по мобильному телефону (050) 356‑38‑02 53

РЕКОМЕНДУЕМ ПРОЧЕСТЬ

Для многих будет сюрпризом, что свой первый мил‑ лион Арнольд заработал на… недвижимости! Так что всем, кого интересуют неординарные, многогранные личности, рекомендую к прочтению. Наверное, самое важное, что я почерпнул из этой книги — это железная уверенность в своих силах и огромное желание познать новое. Как по‑другому можно назвать то, что юноша, смотря очередной ве‑ стерн, в один вечер решил, что хочет жить в Америке, быть сильным и привлекательным, сниматься в глав‑ ных ролях в кино? Книга будет интересна всем, кто интересуется спор‑ том, кинематографом, политикой, саморазвитием. Это история человека, который ясно видит цель. ВВЕРХ! ПРАКТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К КАРЬЕРНОМУ РОСТУ Автор — Инна Кузнецова Книга меня заинтересо‑ вала в первую очередь благодаря автору. Люблю читать реальные истории успеха, а не теоретиков, проводящих семинары, но при этом никогда не руко‑ водивших процессом, который описывают. История, рассказанная в этой книге, заслуживает вни‑ мания как минимум по той причине, что ее автор Инна Кузнецова — женщина, сумевшая добиться небывалых высот в одном из крупнейших мировых IT‑гигантов — IBM, начав карьеру в 1993 году в России, в тогда еще маленьком офисе. Книга раскрывает практические инструменты и опыт автора в планировании карьеры. Опять же, с акцентом на то, что до этого таких примеров «релакации» сотруд‑ ников не было. Прочитанное заставило меня задуматься о карьер‑ ных планах на ближайшие 5 лет.

Главное, что я почерпнул из данной книги — это практика менторства в западных компаниях, когда за новым сотрудником закрепляют опытного менеджера, чаще даже из другого функционального подразделе‑ ния. Это делается для того, чтобы выслушать и помочь в вопросах взаимодействия с другими подразделениями и управленцами. Инна Кузнецова сейчас занимает пост коммерческо‑ го директора в международной логистической компа‑ нии CEVA Logistics. Она ведет блог в ЖЖ, а кроме того, в Facebook есть отдельная страница для читателей книги. Присоединяйтесь, читайте. НА ПИКЕ ВОЗМОЖНОСТЕЙ Автор — Роберт Поузен Ухх! Книга просто пропи‑ тана эффективностью. Это сразу чувствуется, и вы прямо заряжаетесь энергией. Автор — Роберт Поузен — входит в совет директоров четырех ком‑ паний, успевая преподавать в Гарвардской школе биз‑ неса. Он точно знает, как спланировать свой рабочий график и расставить приоритеты таким образом, что‑ бы успевать везде. Цель книги — предоставить практические советы и инструменты эффективного управления временем: как рабочим, так и личным. Зачастую покупатели такого рода книг ожидают от‑ крыть для себя «чудотворный» инструмент, который по‑ может решить все вопросы. Автор же старается обратить внимание на простые подходы — в работе с почтой, с обработкой информа‑ ции, с планированием встреч, управлением коман‑ дой, — чтобы уделять время именно самым важным задачам. Книга подходит для всех, кто ценит время.

Бизнес-образование

ЗАЧЕМ ПОЛУЧАТЬ БИЗНЕСОБРАЗОВАНИЕ? Юлия Щербанева, руководитель отдела маркетинговых коммуникаций Дивизиона IT-дистрибуции

римерно 80% сотрудников в нашей группе компаний имеют высшее образование, однако многие из нас работают не по специальности. У тех же, кто по специальности работает, знания, получен‑ ные в университете, во многом устарели. В наш век сверхскоростного развития технологий вопрос получения новых знаний и навыков, которые бы давали возможность развивать бизнес, очень актуален. Кто‑то посещает курсы, семинары, читает специальную литературу, а кто‑то задумывается о получении второго высшего образования или идет в бизнес‑школу. Как решиться на такой ответственный шаг? Мы открываем новую рубрику «Образование», в которой опыт наших сотрудников будет помогать опреде‑ литься тем, кто стоит на распутье: учиться или нет, где именно, какую форму обучения выбрать и многое другое. Первой своими впечатлениями о недавно полученном образовании поделилась Юлия Щербанева, руководитель отдела маркетинговых коммуникаций Дивизиона IT‑дистрибуции. Получение бизнес‑образования — очень ответственный шаг. Во‑первых, это дорого. Во‑вторых, сложно найти время, так как в среднем курс MBA длится 2,5 года. И как заранее определить, поможет ли бизнес‑образование решить насущные вопросы? Хочу поделиться своим опытом. Бизнес‑образование можно получить несколькими способами: как в украинских, так и в зарубежных биз‑ нес‑школах. Также есть возможность учиться онлайн. В некоторых бизнес‑школах курс MBA разбит на отдель‑ ные модули, что дает возможность получать образова‑ ние накопительными частями. После изучения предложений мне больше всего по‑ нравился Киевский международный институт менед‑ жмента (МИМ‑Киев). У нас в Дивизионе IT‑дистрибуции есть несколько руководителей, которые окончили этот вуз и дали ему хорошие рекомендации. В институте регулярно проводятся предварительные встречи и биз‑ нес‑завтраки, на которых можно задать интересующие вопросы, пообщаться со студентами, преподавателями, понять структуру обучения, что дает возможность оце‑ нить и сравнить свои цели с возможностями вуза.

В МИМ‑Киев обучаются только по программам повы‑ шения квалификации. У всех студентов уже есть высшее образование и опыт работы, поэтому к преподавате‑ лям предъявляются высокие требования. Постоянные и приглашенные профессора — известные эксперты, по‑ тенциал которых подтверждается званиями докторов и кандидатов наук. В то же время все преподаватели — практики, которым знакома текущая ситуация в укра‑ инском бизнесе. Они постоянно совершенствуют свои компетенции, реализуя консалтинговые проекты для бизнеса, участвуют в профессиональных ассоциациях, стажировались в Европе и США. Благодаря многочисленным коллегам, которые уже окончили МИМ‑Киев, у меня была возможность полу‑ чить скидку при оплате обучения, что стало приятной неожиданностью. По окончании учебы можно получить два диплома — государственный о повышении квалификации, если у студента не было пропусков, и диплом МИМ‑Киев, для получения которого нужно сдать финальный экзамен и защитить дипломную работу. Я получила оба диплома, хотя в нашей группе это удалось не всем.

Бизнес-образование

В институте есть две формы посещения занятий — недельная сессия раз в два месяца или раз в две не‑ дели в пятницу вечером и субботу полный день. Я вы‑ брала второй вариант, так как он позволял не брать отпуск и учиться без отрыва от работы. В дни обучения в МИМ‑Киев можно бесплатно пообедать. Казалось бы, мелочь, но приятно — чувствуется, что о тебе заботятся. Вообще в институте особая атмосфера доброжелатель‑ ности и радушия. Учебные программы постоянно совершенствуются вслед за изменениями, которые происходят в стране и мире. Это подкупает, так как мир настолько изменчив, что многие вещи быстро устаревают. Что касается процесса обучения — копите силы, так как это действительно тяжело. Информации настолько много, она так разнообразна, что какой бы курс вы не выбрали, времени и сил будет не хватать. Для чего же нужно учиться? В МИМ‑Киев, как и в лю‑ бом другом вузе, не научат, что именно нужно сделать в конкретной ситуации. Но могут показать, какие воз‑ можности есть у вас, чего в этой области достигли дру‑ гие. Все это можно прочитать и в книгах, скажете вы. Да, сейчас издается много таких книг, но когда вы общаетесь с преподавателем, слушаете мнения коллег по группе с разным опытом, разными должностями в различных сферах бизнеса, вы можете почувствовать, что в обсуж‑ дениях рождается что‑то новое, что‑то ваше личное. Это не всегда можно узнать из книг. Кроме того, препода‑ ватели помогают ответить на вопросы, возникающие в процессе обучения, и на это время становятся вашими бизнес‑консультантами. Из всех курсов я выбрала PMD мини‑МBA. Он коро‑ че по времени, чем полный курс MBA, и дешевле. Но

он также позволяет почув‑ ствовать свои возможно‑ сти, усвоить принципы ра‑ боты всего бизнеса, так как мы, каждый на своей долж‑ ности, не всегда понимаем законы работы компании в целом. Обучение дает возможность по‑ново‑ му взглянуть на многие вещи, которые происходят в компании, и таким об‑ разом направить усилия не на борьбу с чем‑то, что нас не устраивает сегодня, а на поиск возможностей, которых мы не замечаем. Хочу также поделиться своими впечатлениями от бизнес‑игры «Компьютерные симуляции». Это макси‑ мально приближенная к реальности имитация процес‑ сов управления и принятия решений. Участники управ‑ ляют компанией, выбирают стратегические цели ее развития, принимают пошаговые тактические решения, выстраивают взаимоотношения с клиентами, персона‑ лом и акционерами, т.е. решают все те задачи по управ‑ лению, с которыми сталкиваются топ‑менеджеры любой крупной компании. Наша группа была разделена на несколько команд по пять человек. Все компании выпускают похожие товары, имеют несколько заводов в разных странах, конкури‑ руют между собой, ощущают изменение предпочтений клиентов – все, как в реальном мире. Игра устроена та‑ ким образом, что в ней за несколько недель проходит несколько лет. У вас есть возможность увидеть динамику развития вашей компании, отследить, какие ваши дей‑ ствия приводят к тем или иным последствиям, попро‑ бовать свои силы в общении с коллегами по команде, так как иногда при принятии решений разгораются не‑ шуточные споры. Роль акционеров компании исполняли преподаватели — они оценивали годовые отчеты и ре‑ зультаты работы участников, которые необходимо было защитить. После окончания обучения прошло три месяца, учеб‑ ники сложены на полку, но я чувствую, что во мне про‑ изошли изменения, которые помогут в будущем лучше справляться с жизненными задачами, что возможностей стало больше — чего и вам желаю! Дерзайте, и пусть у вас все получится! Для получения дополнительной информации заходите на сайт МИМ‑Киев: http://www.mim.kiev.ua/programs/ 57

ФОТОТАЛАНТЫ MTI

Автор фотографии - Елена Губатенко, инженер-программист сектора разработки ERP департамента информационных технологий 58

ФОТОТАЛАНТЫ MTI

ДРЕСС‑КОД НА ЛЕТО:

КАК ВЫБРАТЬ ПРАКТИЧНУЮ ОДЕЖДУ ИЗ НАШИХ КОЛЛЕКЦИЙ Практичность сегодня как никогда актуальна, ведь цены растут, а покупательная способность падает. Нам все сложнее согласиться на покупку красивой, дорогой и модной вещи. Некоторые задумывают‑ ся над тем, что, скорее всего, придется отказать‑ ся от еще одной красивой пары обуви или брюк. Возможно, вы не рассчитывали, что ребенок так бы‑ стро вырастет из туфелек или босоножек. Но лето уже наступило и, пересмотрев семейный гардероб, вам думаю, захотелось, а, возможно, понадобилось его обновить. Как бы там ни было, жизнь продолжа‑ ется, и мы просто более ответственно и скрупулезно будем подходить к выбору обнов. Мы предлагаем вам несколько советов, как выбрать практичную и модную одежду и обувь в наших ма‑ газинах. Да и скидка по персональной карточке со‑ трудника также сыграет не последнюю роль. В последних тенденциях нам помогут разо‑ браться мерчандайзеры отдела «Групп Глобал» Дивизиона обуви и одежды Влада Бабич и Наталья Митько. АКТУАЛЬНОСТЬ В этом сезоне как в мужском, так и в женском гардеробе очень популярны вещи в по‑ лоску, а также брюки чинос и хлопковые пиджаки. Для женщин находкой ста‑ нет модная и практич‑ ная вещь — бежевый тренч. Обратите внима‑ ние, что такие вещи лучше при‑ обретать в хорошем брендовом 60

магазине — Armani Jeans, Marc O’Polo, Napapijri, Geox, Lee&Wrangler, потому что по‑ купка сохранит актуальность несколько сезо‑ нов и ее можно рассматривать как выгодное вложение средств. Фасон и расцветка такой одежды не выходят из моды, а качество не подлежит сомнению. БРЮКИ ЧИНОС Это свободные мягкие штаны из прочного лег‑ кого хлопка или льна, зауженные книзу. Такие брюки уже давно стали альтернативой джинсам.

Они свободно сидят и не сковывают дви‑ жений. Модель брюк чинос предпола‑ гает, что они не будут болтаться или выглядеть мешковатыми и должны сидеть по фигуре. Основная па‑ литра — темно‑синий и песочный, универсальные цвета на несколько сезонов. Для модников — красные, желтые и индиго. Данная модель брюк отлично вписывается в любой стилистиче‑ ский образ и подходит для любого типа фигуры, как для мужчин, так и для женщин. С чем носить? Чинос, как и джинсы, можно носить с ботинками и кедами, с рубашками и футболками, в офис и на вечеринку. Эти удобные брюки ча‑ сто комбинируются с рубашкой и пиджа‑ ком или вязаным свитером легких одно‑ тонных оттенков, но никогда не носят в официальных ситуациях. В принципе, эти брюки являются примером изы‑ сканной небрежности и дают волю вашей фантазии. Брюки чинос — вне времени, они утилитарны, удобны и практичны. На излюбленную вещь богемы и студентов обратили внимание и знаменитые трендсеттеры — Рианна, Кайли Миноуг и многие другие. Они моментально влюби‑ лись в этот модный тренд! Звезды надевают чинос как на шопинг, так и на вечеринки. Эти брюки можно ку‑ пить в Marc O’Polo, Armani Jeans, Lee, Timberland, Napapijri. ПОЛОСКА Опять полоска? Да. Этот модный и попу‑ лярный тренд в том или ином виде со‑ провождает нас уже который год, каждые весну и лето. И 2014 год не стал исключе‑ нием. Только на этот раз дизайнеры представили нереальное многообразие фактур, цветов и направ‑ лений. В этом сезоне в моде также полосатые аксес‑ суары — платки, шарфы, сумки. Мода на полоску проявилась сначала в муж‑ ском гардеробе. Знаменитый портной Джон Эмери в 1851 году открыл бутик мужской одежды класса люкс и ввел моду на полосатые костюмы. У него одевался весь королевский двор, включая короля

Эдуарда VII. Доверие монарха обеспечи‑ ло предприимчивому портному славу и признание, а полоска обрела беше‑ ную популярность. Потом эта тенденция благода‑ ря легендарной Коко Шанель распространилась и на одежду для дам. Она положила нача‑ ло стилю унисекс, превратив тельняшку в базовый элемент женского гардероба. В настоящее вре‑ мя особенно по‑ пулярны три типа полоски. Морская по‑ лоска. Особенно характерна для летней одежды. Эта модная полоска характеризуется ограниченным диа‑ пазоном цветов: си‑ ний с белым, черный с белым, синий с белым и красным. Омбре. Легкая шел‑ ковая ткань, имеющая одну долевую полоску, которая образу‑ ется путем саржевого переплетения нитей. Райе. Ткань с долевыми полосами, которые могут быть разной шири‑ ны. В этой модной полосатой ткани используются контрастные цвета. Существует расхожий стере‑ отип — вертикальные полосы стройнят, а горизонтальные — ви‑ зуально делают фигуру шире. Но ученые утверждают обратное. Можно с точностью утверждать, что казаться стройнее помогают диагональные полосы, если они рас‑ положены ближе к вертикали. Такой рисунок зрительно вытягивает фигуру и делает образ оригинальным. Сочетайте полосатые элементы в одежде с однотонными, повторяю‑ щими один из ведущих «полосатых» цветов. Это поможет вам избежать аля‑ поватости, быть элегантным и стильным, 61

уравновесить не вполне пропорциональ‑ ную фигуру. Учитывайте и то, что тон‑ кая полоска смотрится более элегантно и ненавязчиво. Полосатую одежду вы можете ку‑ пить в магазинах Marc O’Polo, Armani Jeans, Lee, Timberland, Napapijri. Тут вы найдете все, от платьев и руба‑ шек до футболок и топов с джемпе‑ рами, причем из натуральных тка‑ ней. Одежда этих марок известна своим качеством и практичностью. Это базовые вещи, которые можно сочетать с массой других предме‑ тов, в зависимости от выбранного стиля. ТРЕНЧКОТЫ Тренчкот или тренч (от англ. trench coat, буквально «траншейное пальто») — модель дождевого плаща с неизмен‑ ными атрибутами: двубортный, с по‑ гонами и отложным воротником, манжетами, кокеткой, поясом и раз‑ резом сзади. Обычно тренч шьется из шерстяной или хлопчатобумажной материи с водонепроницаемой про‑ питкой, иногда из кожи. Сегодня дан‑ ная модель представлена в разных цветах и вариациях. Бежевый тренч — такая деталь в вашем гардеробе обязательно оправдает себя, вы можете носить его как с кроссовками, так и с элегантными туфлями на каблуках. Тренч в качестве платья — вещь на‑ столько же сексуальная и женственная, как и вечернее платье. Длину выше се‑ редины бедра советуем сочетать с балетками, рукава закатывать по‑ выше, а на шею вместо шелкового шарфа надевать красивое колье. Высокие тонкие каблуки в со‑ четании с тренчем — верх эле‑ гантности. Вспомните об этом, если захотите создать простой непри‑ нужденный образ с нотками шика. В данном случае уместны и брюки, и юбка, вне зависимости от дли‑ ны плаща. Можно создать образ 62

в стиле Виктории Бекхэм — при помощи больших солн‑ цезащитных очков и под‑ нятого воротника. С тренчем можно но‑ сить практически лю‑ бую обувь на плоской подошве. Тренч поверх тельняш‑ ки и летящей юбки — идеаль‑ ное летнее соче‑ тание. И в гардеробе любительниц кроссовок, и для тех, кто любит туф‑ ли на высоких каблуках, тренч будет одинаково уместен. Если вы носите туфли на каблуке, не пренебрегай‑ те широкими брюками‑трубами и фасоном клеш. Традиционный плащ — это повод выглядеть стиль‑ но и утонченно. Тренчи представ‑ лены у Armani и Geox. В качестве альтернативы тренчу можно выбрать плащ‑парку из тонкой ткани, для этого загляните в Napapijri и MOP. ПИДЖАКИ В нынешнем сезоне очень актуальны хлопковые и льняные пиджаки па‑ стельных тонов. Летние пиджаки из хлопка не возбраняется носить не‑ много помятыми. Такие пиджаки, хоть и относятся скорее к повсед‑ невному, чем к деловому стилю, со‑ вершенно не исключают того, чтобы надеть их на работу. Они отлично сочетаются как с джинсами, так и с брюками и даже шортами стро‑ гого покроя — бермудами. Широкий выбор таких моделей представлен в наших магазинах MOP, Armani и Timberland. В каждом из наших магазинов мож‑ но одеться от «А» до «Я». Но наш совет: создавайте свой образ, собирая детали из разных брендов, так как быть оде‑ тым только в один бренд — это моветон. Фантазируйте и не забывайте, что в на‑ ших магазинах собраны лучшие марки одежды и обуви на любой вкус. Будьте модными!

ИНТЕРЕСНЫЕ СОТРУДНИКИ

ПУТЕШЕСТВЕННИКИ MTI

утешествия – это прекрасная возможность на время сменить обстановку и переключиться от будничных проблем, расширить кругозор и зарядиться хорошим настроением. Среди наших сотрудников есть путе‑ шественники, которые многое повидали. Мы предлагаем вам интересные рассказы о гейзерах в холодной Исландии, о лыжных трассах в Грузии, о бюджетном отдыхе в Индии и Камбодже, а также о малоизвестной Турции.

ИСЛАНДИЯ Елена Губатенко, инженер‑программист секто‑ ра разработки ERP департамента информаци‑ онных технологий Кто бы отказался поехать в страну, которая ре‑ гулярно вам снится? Самое первое и сильное впечатление — воздух в Рейкьявике. Кажется, дышишь парами йода — насколько густой и на‑ сыщенный там запах моря. Второе — это погода. Сами исландцы говорят о ней так: «Если вам не нравится погода, подо‑ ждите пять минут, она поменяется». В течение дня можно десяток раз попасть под дождь и не‑ сколько раз подряд увидеть туман и яркое солн‑ це. И конечно же радуги! Если сначала при виде двойной радуги мы хватались за фотоаппараты, то к концу поездки говорили: «Ах, опять две ра‑ дуги на небе? Покажите уже что‑то новенькое!». Водопады на черных скалистых берегах, водо‑ пады среди зеленого мха, водопады между золотых рощ — на любой вкус. В Исландии самые мощные водопады в Европе, и все они выглядят так, будто только вчера были созданы природой. Стоя на застывших потоках лавы

и глядя на тонны воды, извергающиеся у твоих ног, начинаешь понимать, что все твои жизненные про‑ блемы — ничто в масштабах этого мира… К шапкам ледников добираться немного сложнее, чем к основным достопримечательностям, потому что они находятся относительно далеко от берегов острова, по пути придется пересекать вброд не‑ большие реки. Но если вы посетите Йокурсарлон, этого будет более чем достаточно. Это лагуна, куда сходит язык ледника Ватнайекудль. Место фанта‑ стической красоты, лед всевозможных оттенков си‑ него, зеленого, белого, и среди этого великолепия можно покататься на амфибии. Долина гейзеров также обязательна для посе‑ щения, но впечатление немного портят многочис‑ ленные туристы с треногами. Особый аттракцион, который вы не увидите в цивилизованных туристических местах — горячие источники и участки с вулканической активностью. В некоторых ручьях вода насколько горячая, что в ней можно варить еду. Для безопасности тури‑ стов всюду проложены деревянные помосты. А если

ИНТЕРЕСНЫЕ СОТРУДНИКИ

кипящие серные ключи кажутся скучными, есть маршрут по лавовому полю, которое до сих остывает после извержения 1980‑х. С подогревом окружающей среды в Исландии все хорошо. В стране есть десяток диких мест, где можно искупаться в реке или озере в любое время года, а также пара обу‑ строенных спа‑центров. Самая знаменитая — Голубая Лагуна с невероятной бирюзовой во‑ дой. Необычное ощущение — купаться в реке, когда на улице всего +10. Кстати, все побережье черного цвета, на острове мы видели только один желтый пляж. Но не стоит думать, что вся Исландия черная: на участках с геотермальной активностью можно увидеть камни всех цветов радуги, от красного до фиолетового. О красотах страны я могу писать бесконеч‑ но, но хотелось бы немного рассказать о нюансах путешествия. У нас уже есть неплохой опыт путешествий по Европе, поэтому для поездки в Исландию мы не по‑ купали готовый тур. Мы летели в конце сентября, сезон уже заканчи‑ вался, поэтому с поиском доступного жилья возник‑ ли небольшие проблемы — большая часть хостелов и ферм закрывалась на зиму. В Исландии необходимо брать машину, желатель‑ но внедорожник. Я видела остановки транспорта, но за две недели не видела ни одного автобуса, не счи‑ тая городских в Рейкьявике. Страна очень дружелюбна к туристам — все до‑ стопримечательности бесплатные, оборудованные

указателями, дорожками, туалетами. Практически все население говорит по‑английски. Мы только один раз встретили человека, владельца акульей фермы, который не знал английского. Но он провел нам та‑ кую эмоциональную экскурсию на датском, да еще и угостил акулятиной, что впечатления от знакомства остались самые теплые. За все две недели путешествия я так и не видела местных денег. Даже в самом крошечном магазинчи‑ ке, сувенирной лавке или хостеле принимают кредит‑ ные карты, что очень удобно. Но при всем хорошем, что есть в Исландии, есть один огромный минус — это цены. Когда ехать? Смотря за чем. В летний сезон мно‑ го птиц, хорошая погода, но цены повышаются раза в два и очень много туристов. Осенью цены ниже, людей мень‑ ше, но возникают проблемы с жильем и кафе — многие заведения просто за‑ крываются в сентябре до весны. Зато появляется шанс увидеть северное сияние. Кому стоит побывать в Исландии? Если вы любите природу, не считаете чем‑то из ряда вон выходящим по‑ ездку за 200–400 км, чтобы увидеть морского котика, термальную электро‑ станцию или водопад, или находите удовольствие в прогулках по десять ки‑ лометров — ехать нужно обязательно. Хотите посмотреть на живого кита, увидеть северное сияние или загля‑ нуть в жерло вулкана — тем более! Собирайте чемодан! И не забудьте купальник. 65

ИНТЕРЕСНЫЕ СОТРУДНИКИ

ГРУЗИЯ Оксана Искра, ведущий менеджер отдела по работе с персоналом ДОО Около года назад на Рождество я впервые побы‑ вала в Грузии. Пяти дней, проведенных в Тбилиси, было достаточно, чтобы влюбиться в грузинский народ и эту страну. Я пообещала себе, что обяза‑ тельно вернусь. Еще со студенческих лет мы с друзь‑ ями каталась на лыжах в украинских Карпатах, но в этот раз решили поехать на грузинский горнолыж‑ ный курорт Гудаури. Маршрут был выбран такой: Киев—Кутаиси—Гудаури—Тбилиси—Кутаиси—Киев. Грузия — очень самобытная страна. Она вряд ли покорит вас богатым убранством городов, огром‑ ными торговыми центрами или роскошными ре‑ сторанами. Но вы точно полюбите гостеприимство и отзывчивость грузинского народа, пейзажи, от ко‑ торых захватывает дух, архитектурные памятники, представляющие историческую ценность для всего человечества, вкусную еду и вино. А еще обязатель‑ но нужно самому услышать, как грузины поют свои народные песни. Это очень красиво! Кажется, что каждое слово проникает в самое сердце, и в целом ты понимаешь смысл песни, хотя и не знаешь гру‑ зинского языка. Вот этим всем Грузия и привлекает туристов… А если говорить конкретно о Гудаури, то основным аргументом, пожалуй, было отсутствие на лыжных трассах искусственного снега. Мы выбрали прекрасную гостиницу, которая распо‑ ложена в горах на высоте 2100 м, недалеко от основ‑ ных лыжных трасс. Кстати, в столице Грузии Тбилиси невысокие цены на аренду квартир. Мой совет: если путешествуете компанией, арендуйте квартиру — это очень удобный и достаточно бюджетный вариант.

Для путешествия необходимы лыжный ко‑ стюм и перчатки, теплые гольфы, шарфы и шапки. Желательно взять с собой лыжную маску, которая бу‑ дет защищать от ветра, снега или яркого солнца. Все остальное — лыжи, ботинки, шлем — дают напрокат. Кстати, рассчитываться в Гудаури удобнее в нацио‑ нальной валюте. По прилету в Грузию можно обме‑ нять доллары или евро на грузинские лари в любом банке. Перелет в Грузию занимает всего два часа, визу оформлять не нужно, да и по цене очень приемлемо (мне авиабилеты в обе стороны обошлись в 740 грн). По прилету в Кутаиси можно купить билет на автобус до Гудаури прямо в аэропорту. Я советую не брони‑ ровать трансфер через интернет заранее, а поку‑ пать билеты именно в аэропорту, так как частники, которые работают через интернет, завышают цену, а еще вы никогда не знаете, в каком состоянии будет машина, которая приедет за вами. Дорога от Кутаиси в Гудаури занимает в среднем пять часов, поэтому запаситесь терпением. Теперь расскажу чуть больше об особенностях ка‑ тания на лыжах. Нам очень повезло, так как за пару дней до нашего приезда в Гудаури выпал снег. Горы в Грузии скалистые, и если снега выпадает мало, то трассы просто непригодны для катания, ведь можно наткнуться на камень. Поначалу мы пытались срав‑ нивать Гудаури с Буковелем, но все в итоге пришли

ИНТЕРЕСНЫЕ СОТРУДНИКИ

к выводу, что делать этого не нужно. Нельзя сказать, что катание в Гудаури хуже или лучше, чем в на‑ шем родном Буковеле, оно просто другое. Трассы в Буковеле проложены среди прекрасного хвойного леса, а в Гудаури горы завораживают своими остры‑ ми неприступными вершинами, на которых нет ни одного деревца. Мягкий, настоящий снег — это огром‑ ный плюс Гудаури. В Буковеле не всегда удается за‑ стать такую роскошь. Передать словами красоту гру‑ зинских гор в солнечную погоду очень сложно, лучше увидеть воочию! Обязательно приезжайте в Гудаури, когда выпадет много снега. Инфраструктура. В Гудаури сейчас активно стро‑ ят отели и заведения, думаю, лет через пять–семь это будет один из передовых лыжных курортов. Еще в Гудаури плохо обозначены номера и типы сложно‑ сти трасс, а также их границы. Бывает так, что, под‑ нимаясь на вершину, не знаешь, какой спуск выбрать, боишься, что вместо легкой «синей» трассы для но‑ вичков попадешь на «черную» трассу для профессио‑ налов, или вообще поедешь вне трассы. Мы решили обязательно посетить Тбилиси, тем более, что столица Грузии находится всего в двух часах езды от Гудаури. Как по мне, Тбилиси неве‑ роятно теплый, уютный, и в то же время величе‑ ственный и прекрасный город! Там лучше всего пе‑ редвигаться пешком, гуляя и наслаждаясь красотой города и размеренным темпом жизни. Но нужно

опасаться грузинских водителей — они не очень‑то любят уступать дорогу. Иногда они могут игнориро‑ вать пешеходов, которые уже стоят по центру дороги на пешеходном переходе, и просто объезжают их, не останавливаясь. Вот тут‑то и начинаешь ценить на‑ ших водителей! А в целом грузинский народ очень доброжелателен и гостеприимен, особенно по отно‑ шению к украинцам. В этом можно убедиться, побы‑ вав у них в гостях. Чтобы больше узнать об особенностях катания на лыжах в Грузии, советую посетить сайт http://gudauri. travel/. 67

ИНТЕРЕСНЫЕ СОТРУДНИКИ

ИНДИЯ Елена Каюмова, руководитель сектора оценки и раз‑ вития ДОО Об Индии столько противоречивых отзывов! Кто‑то искренне ею восхищается, кто‑то, наоборот, стремится

забыть. Но одно я знала точно — Индия никого не остав‑ ляет равнодушным. Уже несколько лет я хотела поехать в эту загадоч‑ ную страну и сформировать свое мнение. Я предпочи‑ таю выбирать для путешествия страны, которые умеют удивлять на всех уровнях, от инфраструктуры и культу‑ ры до кухни. А Индия, без сомнения, способна удивить и, как оказалось, шокировать. За шесть месяцев до поездки мы приобрели би‑ леты. Потом составили маршрут по юго‑западу Индии: Хайдарабад—Тирупатти (Тирумала)—Ченнаи. Оставшиеся месяцы мы изучали форум Винского, сове‑ ты путешественников и «страшилки» про Индию. Особенности планирования. Перед поездкой в Индию можно не бронировать гостиницы заранее. По приезде в город вы легко сможете поселиться в же‑ лаемом месте. В случае бронирования через интернет будьте готовы к тому, что номер будет отличаться от заявленного и цена окажется в два раза выше. Что касается переездов, то лучше заранее покупать билеты на поезд через интернет. Однако для этого вам придется потратить 4–6 часов на изучение инструкции. Билеты на автобус можно легко купить уже на месте. В Индии много экзотических традиций, которые ка‑ саются как религиозной жизни, так и бытового общения. На улицах полно священных коров, к которым нуж‑ но относиться как можно бережнее. Почитают здесь и обезьян, обитающих в посвященных им храмах. Обезьяны могут без страха подходить к туристам и есть с рук бананы. К обуви на юге Индии относятся как к необязатель‑ ному элементу. Многие ходят по улице босиком. А в хра‑ мах принято всем снимать обувь и ходить босиком или в носках. Также в храмы (как, впрочем, и везде) не стоит заходить во фривольной одежде. Голова должна быть покрыта, женщинам рекомендуется прикрывать пле‑ чи. Осматривая достопримечательности буддийских и индуистских храмов, следует двигаться по часовой стрелке. Жизнь на улицах Индии весьма насыщенна — много людей и машин. Нищие, которые просят милостыню, женщины, кормящие детей грудью, и женщины в ши‑ карных переливающихся шелковых сари, коровы, со‑ баки, кучи мусора — и тут же готовят пищу, едят и спят рядом на мостовой; машины, рикши и моторикши — все гудят, сигналят. Все наперебой предлагают вам свои услуги. Стоит замешкаться, как тут же вокруг вас начи‑ нают собираться индусы. Они безостановочно болтают на непонятном вам языке, лишь изредка спрашивая по‑английски, чем они могут вам помочь. Дороги и ПДД. В мои первые поездки на рикшах или автобусах меня просто сковывал страх. Движение

ИНТЕРЕСНЫЕ СОТРУДНИКИ

в этой стране осуществляется по непонятным зако‑ нам, которые известны только самим индийцам. Все участники дорожного движения (водители, пешеходы, животные) игнорируют знаки и светофоры и любые правила дорожного движения. Воздух вокруг напол‑ нен разными звуками — все участники движения хотят обозначить свое присутствие: автомобили дудят, ко‑ ровы мычат, люди кричат. Транспорт движется в опас‑ ной близости от людей, бордюров, деревьев, заборов, других машин. Я понимала, что в любой момент могу попасть в аварию. Но на третий день начинаешь привы‑ кать к такому ритму и стилю жизни. Шопинг в Хайдарабаде. Это настоящая жемчужина Индии — и в прямом, и в переносном смысле. Вспоминая всю поездку, я считаю, что приез‑ жие должны начинать познавать культуру с посещения центрального рынка. Именно там я осознала, что по‑ пала не просто в другую страну, а на другую плане‑ ту, которую раньше видела только в фантастических фильмах. Экзотические образы Индии, шелка, специи и сари, жемчуг и драгоценные камни — все это вскружит голову любой женщине. Кстати, Хайдарабад — город, который производит огромное количество жемчуга. И магазин‑ чики с натуральным жемчугом вы будете встречать на каждой улице, на каждом рынке или в пассаже. Клиентоориентированность в Индии лучше заме‑ нить словом «услужливость». На каждом шагу тебе стремятся помочь и услужить. В каждом магазинчике к женщине относятся как к королеве, которая спусти‑ лась с вершины и удостоила скромного торговца своим вниманием. Тирумала. Этот храм называют индуистским Ватиканом. Говорится, что в Тирумале бог Вишну дару‑ ет исполнение всех желаний при условии, что человек предложит Господу золото, плод, одежду или что‑либо еще. Считается, что это самый богатый индуистский храм в мире. Ежедневно его посещают от 40 до 80 тыс. паломников. Многие верующие считают свою жизнь неудавшейся, если им не удастся посетить Тирумалу. Из‑за большого количества паломников мы прожда‑ ли 4 часа, прежде чем попасть в храм и загадать свои желания. Индия — одна из немногих стран, которая развива‑ ет в каждом туристе гибкость и коммуникабельность. Во время путешествия по Индии будьте готовы к пе‑ рестройке мышления, пересмотру стандартов и ломке стереотипов. Я планирую и дальше открывать для себя много‑ гранность культур стран Азии. Хочу поехать в Непал и совершить трекинг вокруг святой горы Кайлас, побывать во Вьетнаме, Китае,

Камбодже. Люблю ходить в туристические походы и хочу подняться на Килиманджаро. В ближайших пла‑ нах — поход по Таврским горам на юге Турции. 69

ИНТЕРЕСНЫЕ СОТРУДНИКИ

ТУРЦИЯ Ирина Чирикова, ассистент президента группы ком‑ паний MTI В Турции я была много раз — в Стамбуле, Мармарисе и, конечно же, в Анталии. Но после очередной по‑ ездки в гостиницу all inclusive решила, что больше на такое не подписываюсь! Поэтому, определившись с экипажем, в который вошли я, моя мама, никогда ранее не бывавшая в Турции, и впервые готовившийся стать между‑ народным путешественником сын возрастом 1 год 11 месяцев, местом назначения я выбрала Геджек. Выбор в какой‑то мере странный, учитывая, что информации о Геджеке в интернете не так уж мно‑ го. Но чем меньше наши туристы о нем знали, тем больше он меня привлекал. Городок находится в 20–30 км от аэропорта Даламан, то есть примерно в 20 минут езды. Однако наше агентство по ошибке выписало не‑ возвратные билеты в аэропорт Бодрума, откуда нам пришлось ехать на машине еще 2,5 часа (200 км). Стоимость индивидуального трансфера составляет 150–200 долларов в одну сторону. И вот, преодолев все препятствия, мы прибы‑ ли на место. Перечитав все возможные отзывы об отелях Геджека, я имела четкое представле‑ ние, что в городе не разрешено строить высотные

здания, поэтому там нет больших отелей и многоэ‑ тажных домов. Все гостиницы расположены на обыч‑ ных улицах среди домов местных жителей. Чем даль‑ ше от центра, тем больше вероятность, что утреннее пробуждение будет сопровождаться общением мест‑ ного ослика с голосистым петухом. Но этого мне и хотелось — попасть в такую турец‑ кую гостиницу, где можно почувствовать себя желан‑ ным гостем в домашней атмосфере. Если я скажу, что именно в такой гостинице мы и поселились, то немного слукавлю. Все‑таки я выбра‑ ла сетевой отель Gocek Lykia Resort, потому что толь‑ ко в этом месте предлагалось питание Full Board +,

ИНТЕРЕСНЫЕ СОТРУДНИКИ

что было удобно для нас с малышом. Но ведь это Геджек, а потому гостиница все равно была малень‑ кой и очень уютной. Персонал почти не знает английского, а русского тем более. К туристам относятся практически как к гостям своего дома. Я несколько дней оставляла горничным чаевые, которые они упорно не брали. В отелях отдыхают в основном турецкие семьи и европейцы. За всю неделю отдыха мы встретили только три русскоговорящие семьи. Меня немного расстроил тот факт, что именно наши соотечествен‑ ники оказались наименее улыбчивыми и дружелюб‑ ными. Возможно, что я даже больше переживала за маму, которой немного не хватало общения на род‑ ном языке. Но отдых нам это не испортило. В гостиницах чаще всего предлагается только за‑ втрак. Это довольно удобно, учитывая, что Геджек — это небольшой городок, и даже пешком максимум за 10 минут вы дойдете до центра с множеством кафе и ресторанов на любой вкус. Вы также можете купить продукты в супермаркете. У нас было трехразовое питание — шведский стол на завтрак и ужин и фиксированное меню на обед. Размер и оформление порций — как в хорошем мест‑ ном ресторане. Уже на второй день я заказывала только рыбу без первого, гарнира и компота. Но… бесполезно, так как официанты все равно несут все! Ну, а теперь про море! В городе только одна го‑ стиница предлагает гостям посещение собственного пляжа — это отель D‑Gocek Resort. И даже в данном

случае сам пляж находится на территории яхт-ком‑ плекса D‑Marin, на который гостей отеля возят на индивидуальных маленьких машинках (примерно 5–10 минут от отеля). Пляж очень красивый, с привезенным из Египта бе‑ лым песком и комфортными белоснежными лежака‑ ми. Любой желающий может провести день на пляже за 40 турецких лир с человека. Сам комплекс D‑Marin — очень хорошее место, что‑ бы неспешно прогуляться вечером, посидеть в уют‑ ном ресторане, посмотреть на красивенные яхты и даже, возможно, встретить какую‑нибудь мировую знаменитость. Говорят, что сюда приезжают на своих яхтах даже Роман Абрамович и Брюс Уиллис. С восхищением каждый день по утрам мы посеща‑ ли дикий бесплатный пляж Inlice Beach. Находится он в 3–4 км от города в лесу, и многие гостиницы предоставляют туда бесплатный трансфер в тече‑ ние дня. Хотя большей популярностью он пользуется у местных жителей, которые массово выезжают туда в выходные. Если вам не лень приехать на пляж часов в 9 утра, то я гарантирую вам незабываемые ощущения, вос‑ торг и удовольствие. Чистейшая вода, черный песок, тишина и бесподобной красоты бухта. Где‑то вдалеке в дымке виднеются очертания гор и корабликов, ко‑ торых в Геджеке очень много. К сожалению, наш отпуск подошел к концу, но я аб‑ солютно искренне могу сказать, что Геджек — это ме‑ сто, куда мне хочется вернуться. 71

ИНТЕРЕСНЫЕ СОТРУДНИКИ

КАМБОДЖА Егор Шевчук, начальник складской логистики Дивизиона логистики Храмовый комплекс Ангкор в Камбодже является од‑ ним из крупнейших из когда‑либо созданных культо‑ вых сооружений. Сама Камбоджа по своему эконо‑ мическому развитию напоминает СССР 1960‑х годов. Расположена она на юге полуострова Индокитай и граничит с Таиландом, Лаосом и Вьетнамом. Страна имеет богатую историю и ужасающие отпечатки про‑ шлого, когда у власти были «красные кхмеры». Подготовка к поездке была активной. Мы с же‑ ной выбрали такой маршрут: Таиланд—Камбоджа— Таиланд. Помимо финансовой подготовки было из‑ учено много материала в интернете. Очень помог форум Винского (http://forum.awd.ru). Не повторяйте моих ошибок. С собой нужно брать два чемодана, плавки, купальник, 100 долларов — и все. Остальное купите там, стоит копейки. Нам пришлось выбрасывать свои вещи, чтобы новые за‑ брать домой. Обратно было два чемодана сувениров и вещей. Летели мы до Бангкока 11 часов, плюс пересадка в Ашхабаде, 3 часа стыковки. Дорога, конечно, утом‑ ляет, но поверьте, это того стоит. Волокита в аэро‑ порту: чемоданы, визы, куда идти, где выход, народа много, по указателям определились, все в порядке — вот и выход. Ура!

Встретили нас очень тепло, каждому на шею — ожерелье из цветов, как на Гавайях. Посадили в ма‑ ленький автобус, и мы помчались в Паттайю. Не стоит судить о культуре тайцев и состав‑ лять представление о Таиланде по этому курорту. Паттайя — город порока и разврата. Город практиче‑ ски русский, вывески на русском языке, самих русских много, ведут себя — как везде. Вся жизнь начинается ночью. Особенно на Walking street — улице красных фонарей. В Паттайе стоит посетить ботанический сад Нонг Нуч — там очень красиво — и Храм Большого Будды. Но самое яркое впечатление произвел деревянный Храм Истины на побережье. Через день мы отправились в Камбоджу, купив экскурсию у аборигенов, что в три раза дешевле, чем предлагают тамошние российские экскурсоводы. Вот тут‑то и был экстрим. Идем пешком, поток лю‑ дей в обе стороны, с баулами, тележками, мопеда‑ ми — все очень настораживает. Благодаря местным тайцам за 30 минут мы оформили визы в специаль‑ ном окне для европейцев, сняли отпечатки пальцев и оказались в Камбодже. Еще четыре часа на бусе — и мы в Сием‑Рипе. И вот здесь стало понятно, что это Камбоджа — страна контрастов и улыбок, а не Таиланд, как убеждены многие. Камбоджа еще не так открылась для массового потока туристов, она только в начале этого этапа. Мы с женой гуляли по городу днем и ночью, посе‑ щали местные ресторанчики — кухня бесподобная,

ИНТЕРЕСНЫЕ СОТРУДНИКИ

местные жители — приветливый и добродушный на‑ род. Цен на товары нет. Сколько договоришься, за столько и купил. Ценники, правда, висят трехзнач‑ ные — это для китайцев, так на них отыгрывают‑ ся за прошлые грешки. Массаж — от 1 до 3 долла‑ ров. Поразили некоторые камбоджийские обычаи. Свадьбу гуляют три дня, все очень красиво — и похо‑ роны также отмечают три дня. Мне объяснили, что в их культуре горевать грешно. Да, буддизм — это не религия, это философия! И вот наконец‑то — храмовый комплекс Ангкор. Площадь комплекса составляет около 200 кв. км, он состоит из нескольких десятков храмов. Некоторым туристам не хватает месяца, чтобы все детально по‑ смотреть. Очень чувствовалось, что место намолен‑ ное и священное. В храмах тишина, лишь из джунглей доносятся крики обезьян и птиц. Я даже ощутил себя Индианой Джонсом. Особое впечатление осталось от храма Та‑Пром. Именно он вдохновил Редьярда Киплинга на написа‑ ние книги о Маугли. Также не удивительно, что имен‑ но здесь снимали фильм «Лара Крофт — расхити‑ тельница гробниц». Очень не хотелось покидать это место. У местных жителей есть пословица — «Все души возвращаются», т.е. все, кто приезжает на экскурсию в этот комплекс, либо участвовали в его строитель‑ стве, либо жили в нем. Далее наш путь лежал на озеро Тонлесап, на котором дрейфует плавучая деревня. Ее жите‑ ли в большинстве своем — беженцы из Вьетнама. На воде все — и церковь, и школы, и магазины,

и крокодиловые фермы. Около 800 домов, диаметр дрейфа по озеру составляет 5 км. Представьте себе, каждый день — новый сосед. Там не принято дружить. Некоторые жители вообще ни разу не были на суше. С виду нищета, но в домиках есть и компьютеры, и интернет, и мебель из красного дерева. Четыре дня в этой стране — ничтожно мало! После этого отправляемся в Таиланд на остров Ко Чанг (Слон). Тут был более спокойный отдых: пре‑ красный отель прямо в джунглях на берегу океана, отливы, приливы, красивейшие закаты. Объездили на мотобайке весь остров, по водопадам, по местным храмам, рыбацким деревням. Кроме штрафа и обще‑ ния с наглыми полицейскими, приключений больше не было. Бангкок. После райской природы острова попа‑ даешь в большой муравейник — с небоскребами, стихийными базарами, едой на ходу и ночными рын‑ ками. Первые минуты пребываешь в шоке. А вот на следующий день Бангкок предстал перед нами в дру‑ гом облике. Это огромные проспекты, красивейшие храмы, вечерняя прогулка по реке, храм Изумрудного Будды в золотых огнях фейерверка. Следующий отчет будет о Мексике. Очень хочется посетить пирамиды Майя и побывать в древних горо‑ дах доколумбовой Америки. Подготовила Валентина Жарская, PR‑менеджер MTI

ДЕТИ ГОВОРЯТ

ЗАЧЕМ ЛЮДИ ХОДЯТ НА РАБОТУ? ЧТО НУЖНО ДЕЛАТЬ, ЧТОБЫ ХОРОШО РАБОТАТЬ?