Revista B2L Corporate 7

Sumário CAPA REAL ESTATE As estratégias para empreendimentos de sucesso

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MAPA de OPOrtunidAdes Dos R$ 46 bilhões em consumo para móveis este ano, R$ 13,9 bilhões virão da classe C

LivrAriAs CuritibA Visões de expansão da líder absoluta na região Sul

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visãO Fusões internacionais para falar a língual local

seÇÕes 04 e 16 Saúde Empresarial 30 Empreendedoras 31 Artigos B2L

com a Palavra

EmprEEndEdor mEmorávEl Seria uma eScolha entre morrer ou viver?

NÃO SER MAIS UM! Sim, quem estiver na zona de conforto talvez seja melhor nem ler o restante deste texto (agressivo diriam alguns ou inspirador diriam outros), pois não é muito agradável. Quem optou pelo mundo empresarial escolheu viver do conhecimento e experiência adquiridos ao longo de uma vida. E nesta questão algo salta aos olhos de maneira absurdamente poderosa: se este conhecimento não chega ao mercado, você fica para trás. Quantas ideias brilhantes você teve e não colocou em prática? E aqueles convites para dar palestras que você sempre diz que não tem tempo? É isto que deseja? Ser mais um em milhões de empresários?

Reputação empresarial é mais que ganhar dinheiro. Conheci muitos empresários e executivos com recursos financeiros, mas completos desconhecidos no grande mercado (que é um triturador de carreiras).

As pessoas conhecem a empresa e seus produtos. E você?

Qual o problema de construir uma carreira para se tornar conhecido? Estamos muito mais próximos do esquecimento do que de sermos memoráveis. O mesmo vale para quem é executivo e crê estar a salvo. Se, na média, dura-se no máximo cinco anos no cargo, não planejar ser memorável é um belo e perfeito tiro no pé. E pior, existem muitos que adorariam dizer que não precisam de marketing pessoal (e nem de suas bases) para ter sucesso.

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solidação de um nome que efetivamente deixou uma marca na mente das pessoas.

o conhecimento que acumulamos ao longo da vida é precioso demais para se guardar dentro de um monastério.

Faça um planejamento completo com foco na carreira. Desenhe cenários, faça palestras com mais frequência, escreva, apresente os produtos para a sua cadeia de fornecedores e clientes - reinvente a cada 12 meses o posicionamento da sua marca pessoal.

Sem o combustível, a carreira morre, e é comum pessoas olharem para o passado com um suspiro. “Eu poderia ter feito diferente”, podem pensar. “Poderia ter prestado atenção, estudado mais, ter foco, aprender a expor o conhecimento (escrito e falado) em frequência incansável.”

Mas lá está o buraco negro (a zona de conforto, o confortável engessamento). Ele é bom meus caros, tranquiliza a alma – talvez por algum tempo.

O marketing pessoal é meio e não fim. Você pode ser genial, mas se a expertise ficar restrita a poucas pessoas da sua empresa ou a produtos e serviços sem uma assinatura personalizada, o que acontecerá no longo prazo? Restrita a lançamento de produtos?

E quando a empresa é fornecedora de insumos para um determinado setor, e não atinge o grande público - qual seria a definição de sucesso?

Eu admiro profissionais que tentam a todo custo mudar a ordem das coisas e do tempo. Na produção de conteúdo, ideias e projetos que permitam uma carreira acertar não apenas o alvo de consumo, mas na con-

Mas se você está ficando incomodado, ótimo - não me importo - é isto o que mais quero. Deixar cada um dos senhores e senhoras com raiva, com vontade, e mais que tudo, com uma mistura excepcional de som e fúria. Acorde para a sua carreira (não interessa idade, sofrimento, problemas familiares, dor, etc). A competição é grande mas, particularmente, nós disputamos no máximo com 1% a 2% de cada área empresarial dos mais de 380 segmentos que compõem a economia brasileira.

Os grandes nomes se fizeram com tamanho esforço que, ao olharem de fora, parece fácil. Existem sacrifícios, horas a mais de es-

com a Palavra

tudo, e, acima de tudo, a percepção que vivemos em um mundo inevitavelmente veloz e poderoso.

Eu não quero morrer sem ser memorável, sem ter feito a real diferença na vida das pessoas, sem deixar um conhecimento tangível para quem vier depois. Não apenas um dia, mas todos os dias até a morte.

Quem escreve, publica, torna-se eterno.

Veja quem são seus heróis na gestão?

Acredite que eles foram forjados no mesmo martelo de titânio: do conhecimento e poder de se comunicar.

Antes era mais fácil? Não! Hoje é fácil? Não!

E nem o será no futuro. A hora da decisão é agora e o desafio está feito. Chega de desculpas, de dizer não tenho tempo, e mentir para si mesmo.

Estamos em 2012 e em breve 2020 - o tempo passa veloz meus amigos, e como passa. É diferenciar ou morrer profissionalmente. Que a fera seja despertada em seu íntimo, como um fogo interno onde críticas de outros pouco importam. É a hora do verdadeiro guerreiro que existe em sua alma ser despertado.

Existe um enorme tabuleiro invisível, cujas peças temos que saber encaixar,

planejar e executar. Seja memorável, caca minhe nesta direção disposto a percorrer uma estrada misteriosa, mas de um valor de encher os olhos com as lágrimas mais profundas.

O desafio é: faça algo extraordinário pela sua carreira, esteja entre os três melhores de sua categoria ou lamente no mais denso futuro.

RODRIGO BERTOZZI CEO da B2L, especializada em expansão, compra e venda de empresas. Sócio-fundador da Selem, Bertozzi e Consultores Associados, administrador, autor dos livros – ““Revolution Marketing Place”, “A Reinvenção da Advocacia”, “Um Futuro Perfeito”, entre outras obras.

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artiGo B2l

Temos vivido um momento marcado por grande volume de incorporações e aquisições de empresas, procedimentos sempre complexos - a despeito de altamente benéficos - e que demandam uma série de cuidados.

Entretanto, à exceção das operações de grande porte, a experiência tem demonstrado certo descaso das empresas envolvidas no que tange aos aspectos legais, o que, em muitas situações, gera consequências nefastas.

Ditas operações normalmente demandam a formalização de um contrato preliminar estipulando certas condições que, caso verificadas, tornarão imperiosa a concretização do negócio.

Com efeito, não seria razoável, em muitas hipóteses, admitir-se a assunção do ônus, de várias naturezas, inerente ao exame da viabilidade das operações de reorganização societária. Ou aquisição sem a estipulação de critérios mínimos que tornariam a conclusão obrigatória, com a fixação, inclusive, de pesadas multas para a hipótese de descumprimento.

E o aprofundado exame acerca da situação da empresa desafia, em um sem-número de casos, a realização de procedimento de due diligence, destinado, justamente, a complementar e, até mesmo, conferir o levantamento patrimonial preliminar.

Tal procedimento tem por escopo a apuração de todos os direitos e obrigações da sociedade, de maneira absolutamente pormenorizada.

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todas t odas as variáveis merecem ser analisadas antes da conclusão de negócios

O exame pode, dependendo de sua amplitude, abranger aspectos pessoais (ligados aos sócios e colaboradores), o potencial de crescimento do negócio, o nível de competição do setor, implicações financeiras e legais, dentre outros, destinando-se sempre à conclusão sobre a viabilidade do projeto em exame.

A importância dele tem exigido que os escritórios se especializem na prestação de serviços de auditoria jurídica, de suma importância em relação às operações de reorganização societária e aquisição, nas quais a identificação e avaliação dos riscos legais do negócio tornam-se indispensáveis antes de sua conclusão.

Em muitos casos, no entanto, as particularidades inerentes às operações de reorganização societária tornam necessário o trabalho conjunto de profissionais de várias áreas, unindo, geralmente,

advogados, auditores, contadores, engenheiros, especialistas em meio ambiente etc. Tudo isso para a apuração dos riscos ínsitos à atividade desenvolvida pelas empresas, bem como de outras circunstâncias que possam influenciar, direta ou indiretamente, na concretização do negócio.

A dificuldade na adoção dos procedimentos de due diligence está ligada não apenas à complexidade inerente ao levantamento de todos os dados necessários, como também à análise deles, a qual deverá ser sempre de mérito, não bastando a apuração meramente estatística.

Os relatórios apresentados a partir dos procedimentos dessa natureza devem ser bastante pormenorizados, indicando, em relação a cada tópico, as chances de risco e êxito envolvidas, o que há de ser invariavelmente fundamentado.

Verifica-se a importância da adoção de cuidadosos procedimentos de due diligence, capazes de demonstrar, com muita clareza e com elevado grau de segurança, todas as variáveis que merecem ser analisadas antes da conclusão de negócios envolvendo operações de reorganização societária ou aquisição de empresas.

EZEQUIEL DE MELO CAMPOS NETTO Especialista em Private Equity, Fusões e Aquisições e Sócio B2L.

B2l internacional

vocação para crEscEr Panamá quer ampliar relações de comércio com o Brasil

Investimentos, projetos comuns e infraestrutura disponível.

Ações que ganham força de negócios com as empresas nacio nacionais. É o que apresenta a Embaixadora do Panamá no Brasil, Gabriela Garcia Carranza, durante entrevista à B2L Corporate.

Considerado o segundo país mais competitivo da América Latina, de acordo com o informe de competitividade do Fórum Econômico Mundial (“World Economic Forum”/ 2011-2012), o Panamá tem entre suas vocações o turismo, setor bancário, comércio, a Zona Livre de Colón e o Canal do Panamá. Tais segmentos são hoje os mais atraentes para receber investimentos do Brasil, juntamente com o setor da construção civil. Diversas empresas brasileiras já investem no país como Banco do Brasil, Construtora Norberto Odebrecht, Casa Cor, Dalcoa e Eletrobras.

O Fórum aponta ainda, segundo dados de 2011, que o Panamá ocupa a 4ª posição em nível mundial em facilidade de serviços financeiros. Inversão estrangeira direta e transferência tecnológica garantiram ao país a 7ª posição. Em infraestrutura portuária, a posição chega ao número 11 no ranking global.

Negócios Desde que foi devolvido aos panamenhos pelos EUA em 1999, o Canal do Panamá recebeu status de patrimônio logístico para deslanchar a economia do país. Para maximizar os ganhos, a ampliação do canal ficará pronta em 2014. Além da receita bilioná-

Canal O Governo do Panamá, entre 20102014, prevê um total de US$ 13,6 bilhões de investimentos em infraestrutura.

Com o Canal do Panamá, é possível atingir 56 destinos e 27 diferentes países com estrutura logística. Serão US$ 5,6 bilhões para ampliação.

ria com a passagem dos navios pela hidrovia, empresas recebem incentivos para instalar todos os tipos de negócios, como call center center, sucursais bancárias e processamento de bens importados.

“O Panamá vem desenvolvendo uma série de ações junto ao Brasil. Entre elas, com o Superintendente da Zona Franca de Manaus, Thomaz Nogueira, para ampliar relações com a Zona Livre de Colón”, aponta a Embaixadora.

“Entre os principais desaGabriela Garcia Carranza, fios para 2012, está o de embaixadora do Panamá ampliar o investimento das empresas panamenhas no Brasil e vice-versa. Criar câmaras de comércio entre as duas regiões, além de resgatar o programa de intercâmbio educativo entre Panamá e Brasil”, acrescenta.

Logística Contribuição estimada ao PIB em US$ milhões

2007

2015

2025

1.476,71

2.192,60

4.024,17

Portos

315,94

489,76

1.022,55

Zona Livre de Colón

792,06

1.058,35

1.575,45

Canal

Taxa estimada de crescimento

Perfil O PIB do Panamá é estimado em US$ 21 bilhões e cresce 7,5% ao ano, sendo que o forte setor de serviços responde por 77%, seguido pela indústria (17,2%) e a agricultura (5,9%). O país vive democracia plena há mais de 20 anos.

2015/2025

2007/2015 7,6% 6,3% 5,1%

Canal

5,6% 3,7% 4,1% Portos

Zona Livre de Colón agosto 2012

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caSe De SuceSSo

estratégias contínuas garantem expansão da quinta maior rede do Brasil

Consolidação

Mais de 485 milhões de livros foram lidos no Brasil de janeiro a julho. Os dados estão presentes no Livrômetro, espécie de cronômetro do mundo literário. Segundo o Ministério da Cultura, de 2000 a 2010, o índice de leitura do brasileiro cresceu 150%, passando de 1,8 livro/ano para 4,7 livros/ano.

Prestes a completar 50 anos em 2013, o grupo segue líder absoluto na região Sul. “Os concorrentes que vêm participar do nosso mercado assumem uma posição menor onde estamos consolidados. Entretanto, temos o maior cuidado para não perder essa posição, adotando todas as boas práticas do varejo para continuarmos merecendo a preferência dos clientes.”

Enquanto alguns consideram tais índices muito baixos frente aos países desenvolvidos, outros encontram oportunidades.

Estratégias não faltam: vendedores com capacidade e experiência; Ler & Cia, revista própria com tiragem de 220 mil exemplares; Leio +, cartão fidelidade com vantagens e pontuação para descontos, além dos mais de mil eventos realizados anualmente.

É o caso do Grupo Livrarias Curitiba. Com 19 lojas nos Paraná, Santa Catarina e São Paulo, a quinta maior rede do país em faturamento e número de lojas prepara o lançamento da 20ª unidade em Florianópolis (SC) para outubro próximo. Marcos Pedri, diretor comercial do Grupo, fala à B2L como a empresa cresce de forma orgânica, via lucros acumulados e capital obtido do BNDES e bancos parceiros. “Nosso faturamento cresce de ano a ano, provando o aumento do interesse do brasileiro em educação e lazer cultural.”

Marcos Pedri, diretor comercial do Grupo Livrarias Curitiba

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Vasta gama de leitores compõe a base dos clientes do grupo. Leitores assíduos

crédito: andré Kopsch

Atualmente, a rede emprega de 900 a 1.200 colaboradores. O número oscila seguindo expectativas de vendas e o pico acontece na volta às aulas, período entre os meses de janeiro e fevereiro. O faturamento esperado para 2012 (30% vindos do atacado e 70% do varejo) é de dois milhões e duzentos mil livros, além de papelaria, áudio e vídeo, informática e presentes.

Público

incluem fatia expressiva. Profissionais também são apontados pelo diretor. “São pessoas motivadas que querem dominar seus ofícios e se atualizar. Excelentes clientes que estão sempre investindo na compra de livros como forma de evoluir profissionalmente”, constata.

Há ainda os leitores por impulso, ou seja, os que circulam pelos shoppings em busca de lazer e acabam encontrando livros de ficção, relacionamentos e curiosidades. Estes clientes são cada vez mais numerosos e importantes para o empreendimento.

Somados à lista, incentivados pelos pais, crianças e adolescentes ganham espaço nas lojas da Rede, com seções exclusivas e opções de músicas, filmes, livros, games e brinquedos pedagógicos. Estudantes de todos os níveis, da pré-escola ao MBA, completam o público da Livrarias Curitiba.

crédito: manuela Salazar

LivrAriAs CuritibA

caSe De SuceSSo “Para cativar o público, oferecemos lojas com arquitetura agradável, iluminação ideal para leitura e conforto para descansar, folhear os livros e ficar à vontade”, acrescenta Pedri.

Shopping cultural Ao vender e divulgar todas as mídias que carregam educação, cultura e entretenimento, como um shopping cultural, a rede apresenta um mix de produtos aos clientes.

Na visão do empresário, o Brasil começou uma nova etapa de crescimento econômi-

co, com alta empregabilidade e inserção de milhares de trabalhadores no mercado consumidor. “Esse novo Brasil está sendo construído, especialmente pelos trabalhadores e empresários, que juntos vão compor um país mais equilibrado, mais inteligente, e com oportunidades crescentes para os jovens estudantes que estão ingressando nas universidades - tudo isso com a ajuda dos materiais didáticos”.

al do Segmento de Livrarias identificou que, no ano passado, 21,88% das livrarias tinham um faturamento anual menor que R$ 1,2 milhão, contra os 32,35% apresentados em 2010. Isso representa um reflexo direto do fechamento das pequenas livrarias (com até duas lojas) no Brasil. Na faixa de R$ 1,2 milhão e R$ 9,6 milhões, passou de 29,41% para 34,88%, identificando a expansão nas redes de até cinco lojas.

Setor

Já as redes com mais de cinco lojas representam 19% das livrarias nacionais e detêm 43,25% do faturamento do setor, dos quais apenas 19% faturam acima de R$ 20 milhões.

Realizado pela Associação Nacional de Livrarias (ANL), o Levantamento Anu-

Grupo avança no e-commerce

Regionalização

O Grupo Livrarias Curitiba atua no comércio eletrônico desde meados de 2000 e registra crescimento frequente. Graças à segurança, tecnologia e estratégias de mercado competitivas, a rede cresce em média 15% ao ano no meio eletrônico.

A empresa tem duas marcas:

A empresa investiu R$ 350 mil para modernizar o site e outros R$ 200 mil em estrutura de hardware. Com isso, o atendimento aos clientes de todo país foi ampliado, além de oferecer mais opções, com rapidez e facilidades de entrega.

A previsão de faturamento do e-commerce, até 2015, já está na casa dos R$ 2 milhões mensais.

Livrarias Curitiba Curitiba, São José dos Pinhais, Londrina, Maringá, Ponta Grossa, Joinville e São Paulo

Livrarias Catarinense Blumenau, Balneário Camboriú e Florianópolis

Livrarias no Brasil

Setor Livreiro

Total 3.481

32,14% acima de 500 mil livros/ano

3,57% vendem até 10 mil livros/ano 25% vendem entre 10 e 50 mil livros/ano

1.751 nas capitais 1.829 concentradas no Sudeste Fonte: associação nacional de livrarias - anl

Ranking maiores livrarias do país

14,29% de 250 até 500 mil livros/ano

25% acima de 50 até 250 mil livros/ano

Empréstimos Nobel

Saraiva

Leitura

Cultura Curitiba

O BNDES financiou, no primeiro trimestre deste ano, R$ 67,7 milhões para o setor editorial e livreiro nacional, entre operações diretas e indiretas. No ano passado, os empréstimos ao setor alcançaram R$ 174,7 milhões agosto 2012

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MAPA DE OPORTUNIDADES

Casa Nova Brasileiros prontos para gastar R$ 46 bilhões no setor moveleiro

É o que prevê a pesquisa IPC Maps 2012, que é um indicador do potencial de consumo nacional. Em 2011, a compra de mobiliário e artigos para o lar bateu a casa dos R$ 41 bilhões. Público-alvo da maioria das empresas, apenas a classe C deve comprar estonteantes R$ 13,9 bilhões em móveis e objetos para a casa ainda este ano.

Motivos não faltam para o cenário otimista. O setor segue na esteira do crescimento do mercado imobiliário, na redução dos juros básicos e maior poder de compra do consumidor. Novas formas de concessão de crédito, além de medidas pontuais de incentivo governamentais animam. A lição de casa também está sendo feita com diferenciação de produtos e marcas nas empresas. Com gestão de novos mercados regionais e canais inovadores de comercialização, empresários assistem à trajetória ascendente do consumo de móveis no Brasil.

B2L Corporate ouviu especialistas, entidades nacionais, bem como empresas consolidadas. Arrume a mesa do escritório ou sente-se à vontade na melhor poltrona: é hora de fazer negócios.

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Indústrias do setor no Brasil 11.361 (microempresas) 3.898 (pequenas) 729 (médias)

Total 16,5 mil

94 (grandes)

Últimos 4 anos

Alta de 57%

2012 Alta 3,5% em volumes

Média 11,9% ao ano 4% em valores

maPa De oPortuniDaDeS

Rio Grande do Sul – Líder Nacional 18,6% da produção nacional em peças

Região Serrana (Lagoa Vermelha, Bento Gonçalves e Caxias) – concentra 46% das empresas e 95% da produção

2,4 mil indústrias 40,9 mil empregos 86 milhões de peças/ano R$ 5,6 bilhões (produção) US$ 203 milhões exportados

R$ 163 milhões investidos agosto 2012

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MAPA DE OPORTUNIDADES

Fonte: IEMI

Principais polos moveleiros

Bento Gonçalves

Noroeste Paulista

Arapongas/PR

• 18,1% da produção nacional • 1.000 indústrias • 33.356 empregos

• 8,8% da produção nacional • 441 indústrias • 16,4 mil empregos • 37.982 milhões peças/ano

• 8,5% da produção nacional • 561 indústrias • 21,4 mil empregos • 36.570 milhões de peças/ano

• 78 milhões peças/ano

Mercado aquecido “Não podemos deixar de citar o aumento no número de consumidores com maior poder de compra. A verdade é que novos consumidores querem comprar o melhor que o dinheiro deles pode pagar. Baixa renda quer inclusão social; alta renda quer exclusividade”. A visão de Marcelo Prado, diretor do Instituto de Estudos e Marketing Industrial (IEMI), revela oportunidades sustentadas em dados. Apresentado em julho passado, o estudo “Brasil Móveis 2012” aponta que, só no ano passado, foram produzidos 431 milhões de peças de móveis no país, alta de 4,2% sobre 2010. Em valores, a produção chegou a R$ 29,5 bilhões, crescimento de 11,2%.

Principal destino das exportações brasileiras, a Argentina concentra 21% das vendas, seguida pelos Estados Unidos (11%) e Reino Unido (9%). Na pauta de exportações, o principal produto são os móveis de madeira com 62% dos valores exportados atualmente.

Comércio exterior

Por outro lado, conforme aponta o estudo do IEMI, as importações dobraram no período, com expectativas de crescimento de 4,8% em 2012. China é o principal exportador para Diretor do IEMI, o Brasil, com 29%. EUA (21%) Marcelo Prado e Alemanha (9%) também são destaques. “Apenas 1/3 das importações são de móveis prontos. O restante vem de componentes e estofados para veículos”, afirma Prado.

Nem tudo são flores. Desde 2007, as exportações brasileiras de móveis sofreram redução de 29%. Em 2011, totalizaram US$ 737 milhões ou 3,8% a menos que no ano anterior. Para 2012, os resultados atuais projetam novo recuo de 4,4%.

Para o diretor, diversificação de destinos e mudança nas estratégias de exportação ajudaram a recuperar parte dos volumes destinados ao exterior, no que diz respeito à peças, mas causaram redução nos preços médios dos produtos vendidos.

Prado chama a atenção para a organização do setor moveleiro, caracterizado em grandes polos, com mão de obra qualificada, escolas especializadas, mecânicos, suprimentos e assistência técnica para equipamentos. “Isso é bom para a indústria. Outras regiões, sem essa estrutura, gastam muito mais para se desenvolver. Além do ganho econômico e social, há também o ganho de tecnologia, conhecimento e cultura”.

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MAPA DE OPORTUNIDADES

Entraves e riscos Elevação dos custos de produção com o aumento dos salários, matérias-primas, commodities e tarifas administrativas estão entre as ameaças ao setor. Pulverização da produção em pequenas fábricas e consequente falta de escala são observadas.

Já as percepções do consumidor também são apontadas como riscos. Entre eles, o grau de exigência da nova classe média quanto aos produtos ofertados no canal multimarca (móveis seriados x móveis planejados) e baixo grau de conhecimento e valor percebido sobre a maioria das marcas ofertadas no mercado. Tudo aliado à elevação de endividamento dos consumidores brasileiros.

Empresas tradicionalistas De acordo com Lipel Custódio, diretor institucional da Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário (ABIMÓVEL), o pacote de incentivos do Governo Federal é bastante vantajoso para comerciantes e consumidores. O pacote apresentou redução do IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados - de 5% para zero; desoneração da folha de pagamento; incentivo às exportações, além de linha de crédito para o financiamento de móveis (CredMóveis). “Acredito que os resultados sejam bons a médio prazo. Achamos positivo o pacote geral de incentivo às exportações. Sentimos uma retração do mercado devido à zona do Euro e esperamos melhores alternativas”.

Foto: Michelle Rocha Calazans

O representante da entidade afirma ainda que o setor moveleiro tem em sua essência indústrias que passam de pai para filho. “São empresas antigas, tradicionalistas. É um setor com muita empregabilidade e com mão de obra bastante qualificada”, defende.

Lipel Custódio, diretor institucional da ABIMÓVEL

No Brasil, a entidade mantém presença constante nos principais eventos do setor, nas relações com o governo, com destaque para as rodadas de negócio entre importadores estrangeiros e moveleiros nacionais.

Fusões ainda distantes Para o presidente da Associação das Indústrias de Móveis do Estado do Rio Grande do Sul (MOVERGS), Ivo Cansan, o processo de incorporações, fusões ou aquisições no segmento moveleiro ainda é muito lento. Ele acredita que tais ações trariam benefícios ao setor, fortalecendo as empresas e proporcionando maior capacidade de enfrentamento em nível global. “A competição se acirra a cada dia, e percebemos que a necessidade de fortalecer nossas indústrias é urgente”.

Hoje, o setor moveleiro ainda não enfrenta diretamente a concorrência internacional, principalmente no setor de móveis modulados e planejados, que dependem muito mais da qualidade na prestação de serviços do que dos próprios produtos. Especificamente neste item, Cansan alerta para uma dificuldade quanto à mão de obra qualificada e logística, afastando a vinda de fornecedores internacionais. Quanto aos produtos seriados e commodities, custos com frete e taxas portuárias abusivas tornam os produtos nacionais caros e sem poder de competição.

Ivo Cansan, presidente da MOVERGS

Potencial Ao fazer uma análise do potencial brasileiro no fornecimento de produtos de origem florestal, Cansan afirma que o setor está sustentado pelo uso das florestas renováveis, uma vez que trabalha quase em sua totalidade, na fabricação de móveis usando painéis de madeira reconstituível – a floresta se renova em, no máximo, 30 anos. O Brasil conta com um grande número de produtores deste segmento, com capacidade de fornecimento para as indústrias de painéis, sejam chapas de MDF ou MDP. agosto 2012

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MAPA DE OPORTUNIDADES

Empresa: Colibri Estado: Paraná Funcionários: 250 Base total de clientes: 23 mil Volume de produção anual: 398.880 produtos/ano Produtos: racks, estantes, complementos de sala e dormitórios

Medidas agressivas O modelo adotado pela Colibri é visto em empresas de alto desempenho. Na visão de Kumura, a maioria das indústrias de móveis no país não é profissionalizada, não segue um modelo de excelência como é visto na indústria farmacêutica e automobilística. “Muitas empresas familiares confiam em gestores não capacitados. O modelo é patriarcal e não condiz com outros modelos de gestão. Em geral, o pessoal está perdido. Não sabe o que fazer e para onde ir”, constata.

O crescimento é expressivo e a meta continua ousada: seguir crescimento de 15% ao ano, como ocorre nos últimos cinco anos. Esta é a realidade da Colibri – Indústria e Comércio de Móveis Ltda., localizada no polo moveleiro de Arapongas (PR).

Ferramentas foram decisivas: gestão de portfólio, produtos e completa reestruturação no modelo de negócios. Executivos foram colocados nas áreas-chave e a reestruturação envolveu áreas industrial, administrativa e comercial. Em um período de cinco anos, tempo foi marcado pelo planejamento estratégico.

“Investimos em equipamentos adotando um dos maquinários mais modernos do país. Podemos produzir vários produtos ao mesmo tempo, dando versatilidade ao mercado”, explica Marco Aurélio Kumura, diretor de mercado. Revisão da política de RH, alinhamento contábil e ferramentas de governança corporativa incluem as medidas agressivas.

Na área comercial, foi realizado um mapeamento do Brasil aliado à capacitação dos vendedores. Outra estratégia foi a criação

Caminho a ser trilhado

Marco Aurélio Kumura, diretor de mercado da Colibri

do Centro de Inovação e Design, com equipe de engenheiros de produto e designers que trabalham para desenvolver produtos mais eficazes para o mercado em que atuam.

Questionado sobre fusões, Kumura vê como um caminho a ser seguido, que precisa ser bem pensado. “É complexo porque estamos falando de culturas organizacionais diferentes. A grande maioria não adota gestão profissional. O que vemos são separações entre sócios e criações de duas empresas independentes”.

A empresa exporta toda a sua linha. Visando atender diferentes realidades, produtos específicos são desenvolvidos. A África, por exemplo, aprecia cores mogno e marfim, antes usuais do mer-

MAPA DE OPORTUNIDADES cado brasileiro, que hoje não consome drão de construção superior podem mimais esses tons. nimizar os efeitos do custo Brasil sobre os produtos e preços. “Não podemos levar O diretor aponta o custo Brasil como apenas o preço em consideração. Se obentrave para as exportações. A parte servarmos a mão de obra e tudo que a entributária, bem como logística e gastos volve, não condiz com um país que almeja com energia, são fatores que dificultam. ser exportador. Na Alemanha, o governo “Poderíamos vender muito mais se os ajuda e não atrapalha”. encargos não fossem tão altos. Dentro do Brasil, todos competindo no mesmo cenário, não sentimos tanto. Olhando para os mercados externos, não esta- Para estudar a classe média, a Colibri demos preparados para sermos exporta- senvolveu uma grande pesquisa em 150 domicílios brasileiros em 2011. Ao fotodores”, lamenta. grafar pontos da casa, foi possível comComo saída, produtos com design e pa- preender a interação mobiliário-usuário.

Pesquisa

“Muitos fatores foram revelados, como a religiosidade do brasileiro. Em 75% dos domicílios pesquisados havia um mini altar, em reverência às diversas religiões”, ilustra.

Para o diretor, uma das grandes lições foi que nem sempre o que a empresa considera bom, realmente será para esse público específico. A pesquisa se mostrou um diferencial competitivo. Com os resultados em mãos, no mês de março, foram feitos lançamentos que já correspondem à metade do faturamento atual. “Não vamos achar clientes para produtos; e sim produtos para nossos clientes. Sabemos o que ele pensa, usa. É o foco no e não do”.

Duas décadas de sucesso Considerada uma das maiores indústrias moveleiras do Brasil e a maior de Santa Catarina, a Henn Indústria e Comércio de Móveis possui um moderno parque fabril.

A empresa apresenta um rigoroso processo de qualidade que começa na escolha da matéria-prima e segue por todas as etapas do desenvolvimento do produto.

Analisando o perfil dos novos compradores, a empresa acredita que os clientes

Empresa: Henn Estado: Santa Catarina Funcionários: 1.200 colaboradores diretos e indiretos Produtos: dormitórios, modulados e salas

buscam atendimento ágil e eficiente, o que exige uma postura diferenciada e relação mais efetiva com o público. Em 2012 a Henn completa 20 anos de atuação.

Ao longo de duas décadas, o crescimento foi expressivo. Em 1992 a empresa contava com apenas 27 colaboradores diretos e produção de 450 peças/mês.

Hoje, com 40.000 m2 de área construída e mais de 100.000m2 de área total,

a Henn conta com um mix superior a 300 itens exportados.

Presente em todos os estados brasileiros, a Henn vem ganhando mais espaço no mercado internacional. Inspirados em tendências mundiais, móveis da empresa são exportados para o Uruguai, Holanda, Venezuela, Chile, Caribe, Equador, Bolívia, Paraguai e Angola.

maPa De oPortuniDaDeS

r$ 1,1 bilhão Investimentos no setor moveleiro no ano passado.

Em 2012, previsão é de R$ 999 milhões

r$ 35,1 bilhões Valor da produção (preço de fábrica/sem impostos)

interiorização do Consumo Nos 606 municípios do interior paulista serão consumidos quase R$ 6 bilhões em móveis e artigos para a casa este ano. Se o potencial de consumo for ampliado para o interior do Brasil, o valor salta para pouco mais de R$ 23 bilhões

307,6 mil empregos gerados 462 milhões de peças produzidas

2011

us$ 743 milhões exportados Perfil

2 mil

• 70% das empresas contam com menos de 10 funfun cionários registrados

Novas indústrias nos últimos 4 anos. Número de produtores aumentou em 14%

• Média de 17 funcionários por empresa • Maioria das grandes empresas do setor se concenconcen tra em polos regionais: • Bento Gonçalves (RS), interior de SP, Arapongas (PR), Grande SP e Região de Ubá (MG) • 11 principais polos produtores do país representam:

30% do total de empresas em atividade 55% dos empregos diretos do setor 59% da produção nacional (Fonte: iemi )

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agosto 2012

200 milhões Investimentos para nova unidade da Itatiaia em Sooretama (ES). Serão gerados 1,2 mil empregos diretos. Líder na América Latina na fabricação de cozinhas de aço e de madeira, o grupo visa entrar no mercado de linha branca. O complexo industrial será composto por quatro fábricas. A projeção de faturamento para o complexo será de R$ 1 bilhão em 2014, superando a da matriz, em Ubá (MG). O início das operações será em 2013

maPa De oPortuniDaDeS

Arapongas

Angola

Entre os líderes moveleiros nacionais, Arapongas (PR) é também o maior consumidor de chapas aglomeradas (painéis) do país. A cada 100 móveis fabricados no Brasil, 10 saem da cidade

Alvo de oportunidades para o setor moveleiro. A presenpresen ça do Brasil é estratégica em um mercado que cresce a cada ano na área de importações de manufaturas. Em 2011, as exportações de móveis ao país africano alcançaalcança ram US$ 46,5 milhões. O Projeto Brazilian Furniture, par parceria entre a APEX BRASIL/SINDIMAM/ABIMÓVEL, tem sido a ferramenta para empresas ampliarem a exportação de produtos para diversos países como México, EUA, Panamá, Peru, Chile, Emirados Árabes e França

novo polo A Federação das Indústrias do Paraná (FIEP) e o Sindicato da Indústria do Mobiliário e Marcenaria do Estado do Paraná (SIMOV) oficializaram a criação de polo moveleiro na grande Curitiba. A região possui cerca de 1.400 empresas de móveis e é responsável por 60% do consumo total de móveis no Estado

Foco Lojistas começam a se especializar em tipos específicos de mobiliário para atender demandas do mercado. A Tok&Stok, voltada aos clientes “A e B”, pretende ampliar foco na venda de móveis de escritórios.

Com mais de 400 lojas exclusivas, a fabricante Todeschini visa a abertura de novas lojas próprias. A meta é a mesma para as empresas Rudnik e Delano. Todas apostam nos chamados móveis modulados aqueles que já possuem um padrão predefinido de tamanho e modelo.

Já o Carrefour anunciou que tem planos de iniciar a venda de uma linha própria de móveis de jardim e móveis de exterior, através da marca Jardim & Deco

nova classe Muitas empresas estão adequando seu parque fabril para acompanhar o crescimento do mercado interno, onde a classe “C” está comprando mais que as classes “A e B” juntas. Em 2012, a chamada nova classe média devedeve rá comprar perto de R$ 14 bilhões em mobiliário e artigos para o lar

Competitividade

Gigante

O parque industrial brasileiro é um dos mais avançados do mundo. A modernização e a ampliação de capacidade também permitiram às fábricas aumentar sua flexibilidade operacional, com a fabricação de chapas em diferentes dimensões e espessuras

A Indústria de Móveis Bartira (no ABC Paulista) existe há 40 anos.

Pertencente ao Grupo Casas Bahia, é a maior fábrica de móveis da América Latina e terceira do mundo. São mais de 31 milhões de clientes em todo o país. Com produção anual superando a casa dos 4 milhões de itens, a empresa abastece, exclusivamente, as mais de 500 lojas da Casas Bahia, em 12 Estados Fontes: aBiPa, aDJori/Sc, orchestra Brasil,SinDimÓveiS, Portalmoveleiro, SeBrae, iPc maps 2012

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artiGo B2l

O FenômenO dO

mark arkE Eting Esportivo Falar alar das qualidades futebolísticas do asas tro Neymar soa redundante, não apenas nos veículos de comunicação, mas em qualquer roda de bate-papo. Traduzir as qualidades do jogador dentro do campo é tarefa para os especialistas.

Os reflexos do talento do atleta vêm rere volucionando o marketing esportivo no país, abrindo portas para diversas emem presas ligarem sua marca à imagem dos esportistas. E tanto interesse parece se justificar. Além do rere torno com a exposição do jogajoga dor na mídia, as companhias que patrocinam o craque têm mostrado um dede sempenho acima da média no mercado financeiro.

O “Neymar Stock Index” (ou “Índice Neymar”, em tradução livre), criado pelo analista-chefe da Gradual Investimentos, Paulo Esteves, avanavan çou 9,4% no ano passado, enquanto o Ibovespa (principal índice da bolsa paulista) recuou 27,3%. No mesmo período, o índice Dow Jones (que reúne as 30 companhias industriais mais negociadas da bolsa de Nova Iorque) avançou 5,5%. Fazem parpar te do Neymar Stock Index (NSI) as companhias de capital aberto que investem na imagem do jogador e do Santos.

Nessa linha, o mercado de papa trocínio esportivo movimenta mundialmente cerca de US$ 27,3 bilhões por ano, segundo dados do relatório The World Sponsorship Monitor, produzido pela empresa de pesquisas esportivas

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Sports Marketing Surveys. O mercado brasileiro reprerepre senta 5% deste montante.

O foco de aproveitamento desse mercado para pequepeque nas e médias empresas, talvez deva fugir do futebol, mas pensar em esportes que, de igual modo, vêm momo vimentando boas cifras, como o patrocínio às corcor ridas de ruas. O triatleta Carlos Galvão, dono da Latin Sports, é um exemplo. Consegue fatufatu rar R$ 6 milhões ao ano, principalmente com a promoção de corridas de rua.

Como afirma Claudinei Santos, coco ordenador do Núcleo de Estudos de Negócios de Esporte da ESPM: “Esse não é um negócio só de gente grande, mas sim de gente competente”.

Restrito às empresas de cigarros e bebidas alcoólicas, o Marketing Esportivo passou a ser uma grande saída para grandes e médias empresas, projetando o lucro nunca inferior ao custo, acrescido a 40% do investimento.

Reforçar a imagem e divulgar a marmar ca são as principais vantagens deste investimento. Diante da globalização em todas as modalidades esportivas, inin vestir no segmento esportivo tornou-se o grande elo entre a vinculação da marca ao esporte, atingindo o mercado consuconsu merista vinculado a bilhões de pessoas de todas as classes sociais.

No âmbito nacional, o grande envolvimento do brasileiro com esporte é a fórmula mámá gica para o fortalecimento da marca.

Ousadia, carisma, elegância, juvenjuven tude aliada à imagem e boa aceitaaceita ção perante a sociedade são algumas das qualidades atribuídas ao craque Neymar.

Onze empresas patrocinam o atleta. InsIns tituição financeira, empresa de lingerie, companhia de bebidas, empresa de matemate rial esportivo, operadora de telefonia e monmon

artiGo B2l tadoras de carros são algumas das áreas que exploram a imagem do atleta.

Diante da procura, fala-se que não há mais espaço para novas empresas. Seu procurador teme um desgaste de imagem junto ao público.

Estima-se que o salário do atleta ultrapassa três milhões de reais/mês, a minoria arcada pelo Santos, que além de agregar a imagem ao clube, vem angariando diversos patrocinadores que indiretamente vinculam imagem ao craque.

Este novo cenário abriu portas para diversos esportistas do país, sendo uma forma rentável para atletas, gerenciadores e empresas. Veicular imagem a esportistas conceituados

vem demonstrando ser um casamento bem sucedido.

Outros exemplos existem. O nadador campeão olímpico Cesar Cielo conta com sete patrocinadores, além do clube em que trabalha. O lutador de MMA, Anderson Silva, segue a mesma linha de Neymar e Cesar.

Nesta nova cena não haverá espaço para atletas indisciplinados. Condutas anti-desportivas e vida tumultuada fora do desporto são características repugnadas pelas grandes patrocinadoras que não desejam aliar sua marca à indisciplinas, vida conturbada e escândalos. Nessa linha, o próprio Neymar, que há dois anos, volta e meia estava vinculado a polêmicas fora do campo, após gerenciamento,

YAN MEIRELLES Procurador do Tribunal de Justiça Desportiva do Estado da Bahia. Condutor do Grupo de Negócios Desportivo do MBAF Consultores e Advogados.

passou a ser um fenômeno extracampo: uma personalidade “pop” no Brasil, desejada por todas as empresas.

Os jovens atletas promissores, seguindo a linha atual, já são gerenciados por grandes empresas de Marketing, que investem e assessoram a vida do atleta antes do sucesso.

Tudo para possibilitar a entrada no profissionalismo, aliando a boa performance no esporte, bom relacionamento com a mídia e boa conduta na vida particular.

Neste novo cenário, comprovada a força com que as grandes marcas entram no mundo esportivo brasileiro, gerenciadores devem orientar seus pupilos com a finalidade de aliar uma imagem rentável e negocial ao atleta.

EMILIA AZEVEDO DA SILVA Especialista e Sócia B2L.

caPa

Boom oom De creScimento o

as 10 áreas mais promissoras do País

MICRORREGIÃO

DESTAQUES

ATIVIDADES

Parauapebas - PA

Maior reserva de minério do mundo. A região tem lacunas de infraestrutura que podem ser exploradas

Minério, Construção civil, pecuária

Itapemirim - ES

A região tem a maior produtora e exportadora de Atum no Brasil

Alto Teles Pires - MT

Alguns municípios do MT, após a chegada de eletricidade e saneamento, tiveram um boom no crescimento com o agrobusiness

Pescados, Agropecuária Agropecuária (frango, ovos, soja, milho)

Macau - RN

A região possui as maiores produtoras de sal marinho do Brasil. Tem o caso da Alcanorte (planta ociosa). Início de nova atividade: aquinocultura

Petróleo e gás, Sal Marinho, Pescados

Baixo Curu - CE

Teve destaque no crescimento do PIB per capita. Atividade baseada na produção e exportação de bulbos (flores), água-de-coco e caju

Agricultura

Cruz Alta - RS

A região Sul tem se destacado na exportação de produtos agrícolas entre 2006 e 2008. Pequenos produtores rurais bem organizados. A região também é famosa pela produção de alimentos transgênicos. Há laboratórios específicos

Agropecuária para exportação

Itajaí - SC

A atividade portuária é seu maior expoente. O porto de Itajaí é responsável pela maior parte das exportações da região sul do Brasil e é o segundo colocado no ranking nacional de movimentação de contêineres

Logística e Armazenamento

Porto Franco - MA

Porto Franco será sede do Pátio Modal da Rodovia Norte-Sul. Já há grandes empresas no local

Logística e Armazenamento

Quirinópolis - GO

Uma das maiores produtoras brasileiras de Cana-de-Açúcar, Etanol e Álcool Etílico (Destaca a Expansão da Fronteira Agrícola de SP E MS para GO)

Agropecuária (Cana-de-açúcar)

Serra /Sertão - AL

Turismo religioso, destaque no crescimento do número de empresas

Turismo

caPa

Novos polos de desenvolvimento e negócios Seguindo o crescimento do PIB per capita, número de empregos formais e empresas criadas nos últimos anos, a Urban Systems elegeu 25 microrregiões de destaque no Brasil. Delas, 10 áreas foram eleitas altamente promissoras. A pesquisa excluiu metrópoles e polos já tradicionalmente consolidados.

Fatores analisados: • Claros indícios de crescimento • Características regionais muito típicas e raras • Empresa ou setor não usual, desconhecido ou exótico

Microrregiões de destaque Microrregiões altamente promissoras

• Desenvolvimento de polo setorial ou cluster de negócios • Outras razões que tornem “diferente” a escolha da microrregião

caPa

lógica urBana

inteligência para tomada da decisão

Ao entender a lógica de um organismo vivo - as cidades - estratégias são montadas para a escolha da localização de empreendimentos de sucesso.

A Lógica Urbana é o que rege o movimento de crescimento e retração das cidades.

Por ser um território heterogêneo e resultante de um processo histórico de construção e ocupação do espaço geográfico, a cidade sempre apresenta determinados elementos construídos, ou acidentes geográficos naturais, que funcionam como limites entre as regiões.

Há os limites reais, visíveis, que condicionam o desenvolvimento, a expansão e a articulação intra-urbana. Existe ainda a construção de barreiras mentais, invisíveis em uma primeira

aproximação: o limite sutil e oscilante entre uma região segura e outra insegura, ou das regiões próximas, com diferentes níveis de renda da população. Nesse conceito, a estrutura física urbana e as percepções da população motivam as decisões de deslocamento, consumo e produção que impactam diretamente na dinâmica de uma região.

A visão vem da Urban Systems, empresa especializada em dimensionar demanda e levantar tendências em mercados e cidades. Com uma equipe de 40 profissionais, o grande diferencial vem da inteligência do processo e a lógica de captura e armazenamento de dados, desenvolvidas com tecnologias exclusivas e avançadas. Entre os clientes expressivos, figuram Alphaville Urbanismo, MRV Engenharia, OAS e PIRELLI. Em nossa abertura, regiões estratégicas para negócios foram apresentadas. Agora é hora de entender como fazer sucesso.

B2L - Qual é o publico-alvo da empresa?

A Urban Systems se destaca no mercado imobiliário, sendo seu principal público as construtoras e incorporadoras, proprietários de imóveis, investidores de fundos de investimentos, redes de varejo e serviços.

B2L - Quais são os produtos oferecidos?

Urban Mind: unidade de negócios da empresa especializada em coleta de dados.

Urban Maps: análise de perfil socioeconômico da área estudada, área de influência geográfica, comportamento de clientes, e estratégias de expansão.

Urban Business: análise de demanda das melhores áreas para atuação, análise de localização, potencial de mercado, vocação imobiliária e riscos de demanda para um novo negócio.

Avenida radial Leste (sP) com poucos pontos de transposição: limitador de crescimento

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Urban Solutions: assessoria junto a parceiros e fornecedores do cliente para estudo de viabilidade financeira, diretrizes estraté-

caPa

gicas de marketing, definição de projetos arquitetônicos, elaboração do modelo jurídico para o projeto em estudo e funding.

polos de desenvolvimento, além das cadeias produtivas responsáveis pelo crescimento da renda e dos empregos, e que sustentam diversos negócios paralelos ou complementares.

Com a descentralização da economia, ocorre a migração de investimentos e renda das capitais para as cidades pequenas e médias. Com nossa análise, podemos identificar quais destas cidades têm potencial para crescer e se tornar novos polos regionais e nacionais.

quantificar e qualificar esta demanda para então desenhar projetos adequados à capacidade financeira e ao ‘gosto’ do cliente. Nesta esteira temos visto novos modelos como os street malls, open malls, outlets, power center - uma diversidade de modelos, conceitos e tamanhos de projetos que, inicialmente, foram ‘importados’ dos EUA e Europa, e cada vez mais vem sendo aclimatados pelos projetistas e desenvolvedores brasileiros.

B2L - Quais são as regiões B2L - Com o aumento insusque apresentam maior cres- tentável de preços e instabilidade econômica internaciocimento no setor? thomaz Assumpção, nal, a tomada de decisão na Presidente da urban systems O Brasil avança de forma descentralizada, com um vetor de crescimento compra de imóveis já é senB2L - De que forma riscos em direção ao Centro-Oeste e outro, tida. Quais as perspectivas a de atuação e de investimen- significativo, no Nordeste. Com os in- médio prazo? centivos de governo e a ascensão das tos podem ser minimizados classes, tivemos um ganho no poder O aumento de preços nos lançamentos com o uso das ferramentas aquisitivo das pessoas, atrelado ao de- imobiliários tem vários componentes e sejo de consumo que continuam azei- os principais são o aumento de custos oferecidas?

A pesquisa qualitativa determina os pontos favoráveis e desfavoráveis do projeto, alertando o cliente sobre tomadas de decisões de precaução. Com nossas análises, identificamos e mensuramos os riscos de demanda para os projetos e sugerimos o dimensionamento do projeto adequado ao mercado potencial existente.

tando a máquina do setor. No entanto, já temos percepção de alta especulação de valores em algumas regiões que encarecem os empreendimentos - mas que ainda não deixaram de ser consumidos. Não sentimos que as pessoas estejam atualmente se bloqueando ao consumo de imóveis com base em uma possível ou futura crise.

de material e mão de obra, e alta no valor dos terrenos por especulação. Pequenos investidores compram para revender meses depois na entrega das chaves, fenômeno facilitado pela oferta de crédito.

O otimismo com as vendas realizadas rapidamente retroalimentou a chama da especulação e do aumento de preços. Porém, estes investidores ‘de lançamentos’

B2L - Onde estão as oportuniB2L - Na área imobiliária, o dades para shoppings? mercado tem se voltado para municípios de pequeno e mé- Nas cidades médias e em bairros periféricos das cidades grandes. Claro que dio porte. Qual é o papel da também há oportunidades em áreas Urban Systems nessa toma- consolidadas, porém, para novos modelos de shopping, com áreas menores da de decisão?

Informações precisas, consistentes e atualizadas para ajudar o cliente a encontrar o melhor lugar para se instalar ou desenvolver projetos de expansão. A análise das cidades permite entender os

e mix de lojas complementares ao que já existe nas ruas. Os grandes ‘caixotões’, shoppings fechados com grande área construída são limitados às cidades de maior porte, com demanda para as médias. O desafio é justamente identificar,

Paulo takito, sócio-diretor

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caPa

passaram a diminuir o ritmo ao ficarem com estoque de imóveis Temos déficit e demanda represada, mas não basta ‘caber no novos para repassar ao consumidor final, assim como as incor- bolso’ - se pré-requisitos básicos não forem atendidos, não poradoras. Ambos procuram agora o consumidor real, aquele compram. que busca imóvel para viver e trabalhar.

Vemos grandes projetos realizados em áreas afastadas de cenNeste cenário, o consumidor pondera tudo: características do tralidades de comércio e serviços, sem estrutura de transporte imóvel, preço, financiamento, construtora, e claro, compara as público, escola e mercado. Somando-se à isto, os gargalos das opções. Com isto, o timing de decisão de compra se alonga e, à construtoras em sua capacidade produtiva e gerencial. Atrasos medida que a oferta se acumula, menos pressão de que ‘vai aca- de obras, produtos entregues com problemas, cancelamentos de contratos deixaram o consumidor ressabiado e desconfiado. bar’ ele sofre.

No médio prazo, vejo a tendência do estoque imobiliário ser absorvido em uma velocidade menor e com menos euforia nos stands de vendas, sem estagnação, pois ainda há demanda a ser atendida.

Por outro lado, entendemos a dificuldade do programa Minha Casa Minha Vida deslanchar inicialmente devido à burocracia e alta dependência da Caixa Econômica, além da dificuldade dos bancos aprovarem o crédito para as pessoas de menor renda.

B2L - Vitalidade das construtoras. Muitas estão endividadas, menos rentáveis e cada vez mais questionadas quanto aos prazos de entrega. Foram erros de estratégias?

Problemas crônicos de um país que ainda tem economia informal muito presente. Tudo isto afunilando nas construtoras e dificultando muito seu fluxo de caixa com os longos prazos de aprovações e repasses financeiros. Enfim, as construtoras e incorporadoras têm sua parte, mas a responsabilidade deve ser compartilhada em todo o sistema, passando pelas prefeituras, sistema financeiro e governo federal.

Sim. Erraram, mas estão buscando corrigir o rumo. O crescimento rápido tanto no volume quanto na expansão geográfica nasceu com planejamento errado, com contas macro e projeções estimadas e de pouco fundamento. Estas análises iniciais serviram para as empresas familiares conquistarem os investidores e fundos do mercado financeiro nos processos de IPO. Naquele momento, as promessas deveriam apresentar grandes números para justificar o grande volume de aportes esperados. Notamos a pouca experiência do mercado financeiro nas questões imobiliárias, principalmente relativas à produção e vendas.

O crivo dos investidores também não era muito apurado e as projeções apresentadas foram aceitas. Esta bola de neve seguiu numa aposta crescente até o momento em que as entregas começaram a atrasar, os estoques acumularam e os problemas vieram à tona. Agora a casa está sendo arrumada

B2L - Com a abertura de capital e resultados sofríveis em 2011, como as construtoras estão virando o jogo para dar retorno aos acionistas?

As construtoras estão focadas em gerar caixa e diminuíram o ritmo de novos lançamentos para vender o que já foi feito e baixar os estoques. Os projetos que estavam no pipeline devem passar por avaliação e alguns ficarão na gaveta, outros serão cancelados. Isto representa muitas vezes a quebra de contrato com proprietários de terrenos que participam em permuta nos projetos. Além de rever seus projetos, as construtoras também estão reorganizando quadros de funcionários e sistemas produtivos, parcerias e sistemas de controle. Tudo com foco em otimizar os recursos e tornar as empresas mais enxutas e eficientes.

B2L - As salas comerciais triplicaram em alB2L - Das construtoras gigantes, perdeu quem gumas regiões do país – compradas especialinvestiu em imóveis de baixa renda? Parcerias mente por investidores. Há demanda sufiregionais ainda são bons negócios para as ciente? Riscos à frente? grandes construtoras?

Perdeu quem apostou no volume e acreditou que o enorme gap de oferta para a baixa renda faria a demanda comprar qualquer coisa oferecida. Comentou-se muito sobre o ‘déficit habitacional’ de milhões de residências em todo o país, mas esqueceram de perguntar para a demanda o que e como gostaria de comprar.

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Este segmento saiu das metrópoles, avançou sobre as capitais e cidades de porte médio. A demanda em geral é formada por empresas pequenas e médias e profissionais liberais.

Muitas vezes, o investidor neste tipo de imóvel é também demanda, pois compra salas para uso próprio e para alugar - uma forma conservadora de manter a renda num cenário

caPa

de juros baixos e pouca rentabilidade no setor financeiro.

O risco está na demanda final. Onde houve muita oferta de salas, teremos alto índice de vacância, com salas vazias por falta de empresas e profissionais liberais que as ocupem. Os valores praticados na venda também são preocupantes, e nem sempre os valores de aluguel conseguirão acompanhar os valores de venda. A expectativa do investidor em obter retorno do investimento será frustrada.

Nesta situação, com sobreoferta de espaços e altos valores praticados, a recomendação é baixar o valor do aluguel e manter a sala ocupada, aguardando alguns meses para que a vacância diminua, e volte o equilíbrio com a demanda.

A demanda existe. Em muitas cidades vemos empresas e profissionais liberais migrarem de casas alugadas e adaptadas para edifícios novos em busca de mais segurança e até status.

O olhar atento sobre o perfil e a quantidade de empresas num bairro ou cidade, a taxa de crescimento do número de empresas e empregos, e a oferta de salas trarão uma visão mais clara de onde há demanda, tipo de sala, e onde o cenário já está muito ofertado.

produtiva, gerando novos empregos e automaticamente demanda para todo tipo de empreendimento imobiliário com salas comerciais, lojas e moradias.

Se os projetos forem dimensionados corretamente para a demanda existente, certamente terão sucesso e bom retorno aos fundos. Isto exigirá dos fundos um olhar mais refinado para buscar informações de cada localidade e mais trabalho para montar carteiras com vários projetos de porte médio ao invés de poucos grandes projetos.

B2L - Que regiões fora do eixo já apresentam forte especulação imobiliária? Há chance de restrição de consumo?

Vejo Salvador (BA) como exemplo, onde existe um alto volume de estoque de novos empreendimentos à venda, consequência de uma onda forte de lançamentos. Com o tempo, a demanda irá absorver este estoque, exigindo paciência do mercado.

B2L - Sobre o Urban Real Estate. É possível identificar e encontrar êxito mesmo em regiões com alta diversidade de renda? Como o estudo é realizado?

Aqui na Urban Systems procuramos entender os mercados, demanda, oferta, oportunidades e riscos. Investigamos dados estatísticos, perfil da população, dos domicílios, renda, empresas e empregos em uma região. Colocamos todos os dados em mapas para visualizar as maiores densidades e como está a sua distribuição geográfica.

Vamos a campo observar as centralidades, ou seja, onde estão as concentrações de comércio, serviços, as âncoras de varejo, geradores de tráfego como hospitais, clínicas, shoppings, faculdades e escolas. Levantamos a oferta existente, perfil dos lançamentos imobiliários, preços, estoques à venda.

Procuramos entender a lógica urbana

B2L - Sobre a rentabilidade dos fundos imobiliários. Já temos um mercado maduro para receber investimentos fora do eixo Rio/São Paulo?

Há muitas oportunidades. O país vive um período de descentralização dos negócios, com empresas se instalando em cidades satélites às capitais, e com aumento do poder aquisitivo do interior.

Os investimentos em infraestrutura contribuem muito para este fenômeno, caso de Suape (PE), onde os investimentos em um porto atraíram estaleiros, a petroquímica e toda uma cadeia

Gráfico urban systems

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caPa

do local em estudo, o fluxo das pessoas, suas origens e destinos para resolver as questões do dia a dia relacionadas às compras, saúde, educação, trabalho e lazer.

Em seguida, uma pesquisa qualitativa em profundidade com aplicação de entrevistas junto ao público sobre esta cidade ou bairro, seus hábitos, necessidades não atendidas, preferências e desejos. Cruzando estes dados, identificamos gaps de mercado, oportunidades e diferenciais.

Ao compilar as informações quantitativas e qualitativas, pontuamos quantos clientes poderíamos atingir e projetamos o nível de risco de demanda. Assim estabelecemos uma relação entre demanda e o projeto, com cenários de performance e planejamento de faseamento quando necessário.

B2L - A Copa do Mundo tem sido indutora para investimentos nas cidades sede.

Teriam estudos sobre evolução de investimentos imobiliários?

A Copa do Mundo é um evento de grande impacto na mídia, com grande fluxo de turistas, mas que ocorre num período curto que não sustenta negócios em real estate de longo prazo. A visibilidade do evento é um grande motivador para investimentos de infraestrutura urbana, como mobilidade, transporte público, saneamento, drenagem, e irão valorizar os bairros onde são feitos.

Arena de Porto Alegre

Futura Cidade da Copa (recife)

O impacto direto da Copa nos empreendimentos residenciais, escritórios e hotéis limita-se à indução dos projetos, pois é a demanda quem responderá pelos resultados. No caso, a demanda permanente, não apenas a demanda do evento. Os hotéis deverão sobreviver após a Copa, os escritórios deverão permanecer ocupados e as moradias habitadas com as pessoas que viverão ali. Os projetos devem ser feitos para a cidade e não para a Copa.

Em algumas cidades temos os estádios e todo investimento em mobilidade vem motivando empreendimentos imobiliários, como o projeto Cidade da Copa (Recife), que planeja um novo bairro em área periférica com uma

proposta de urbanismo inovadora.

Veremos nascer um bairro planejado e equilibrado com oferta de residências, comércio e serviços, locais para trabalho e educação. Será um novo paradigma para uma região carente de infraestrutura e certamente ocorrerá valorização naquele vetor da cidade onde havia baixíssima densidade e pouco interesse do mercado.

Outro bom exemplo é a Arena de Porto Alegre (RS), no norte da cidade. A ocupação era baixa e a percepção da população de que o local era inadequado para se morar foi revertida após as obras do estádio avançarem, envolvendo um novo traçado viário, motivando um grande projeto imobiliário com torres residenciais, hotel e shopping.

eStratéGiaS

colapso De talentoS

apenas 30% dos CEOS estão ‘muito confiantes’ de que encontrarão profissionais adequados nos próximos três anos mar um novo pool de talentos? Qual o mix entre expatriados e talentos locais será necessário? Estes são alguns dos desafios no momento”, completa.

Crash Apenas 30% dos CEOs estão ‘muito confiantes’ de que encontrarão talentos adequados às necessidades da empresa nos próximos três anos. No entanto, grande parte diz que a falta de profissionais capacitados já provocou o adiamento ou cancelamento de um projeto estratégico (24%), perda de uma oportunidade de mercado (29%) ou os impediu inovar de forma eficaz (31%).

João Lins, PwC brasil

A crise de talentos afeta o crescimento dos negócios em todo o mundo. O desafio é crescente em diversos países, especialmente nos mercados emergentes, aponta a 15ª Pesquisa Global CEO Survey, realizada anualmente pela PwC. Entre os CEOs entrevistados, 77% esperam expandir as operações na América do Sul, enquanto 83% miram o sudeste da Ásia. Para 59%, os mercados emergentes são mais importantes do que os desenvolvidos para o futuro de suas empresas.

“Os países que formam o BRIC, por exemplo, estão crescendo mais rápido do que os mercados maduros. As empresas não veem mais essas economias como fonte de mão de obra barata, mas como mercados consumidores importantes. As empresas estão avaliando estratégias para crescer e entrar nesses mercados, trazendo inúmeros desafios à área de Recursos Humanos”, pontua o líder de consultoria em gestão de pessoas, João Lins, sócio da PwC Brasil. “Quais serão as formas de retenção? Como for-

A pressão por talentos é sentida especialmente na América do Sul, Ásia e África. Na medida em que estes mercados se expandem e se tornam cruciais para o crescimento dos negócios, aumenta a chance de um colapso.

O movimento para evitar um ‘crash’ já iniciou. O estudo aponta que 78% dos CEOs estão mudando as estratégias de gestão de talentos - dois terços dos entrevistados planejam gastar mais tempo no desenvolvimento de lideranças. “A área de Recursos Humanos também deve ser mais estratégica e exercer o papel de consultor da empresa, auxiliando no desenvolvimento de estratégias certas, incluindo aquelas para a entrada em novos mercados”, destaca Lins.

Para suprir a escassez, as empresas estão focadas em desenvolver seu banco de talentos por meio do investimento em parcerias com governos e universidades para o desenvolvimento da força de trabalho – 78% dos CEOs dizem fazer investimentos diretos no desenvolvimento de talentos.

Além disso, mais da metade dos CEOs planeja movimentar profissionais de seu mercado de origem para novos mercados. “Estes movimentos, se bem planejados, podem transferir, de forma eficaz,

conhecimentos para o time local, desenvolvendo potenciais lideranças nestas regiões”, diz Lins. De acordo com a pesquisa, 29% dos gerentes seniores foram transferidos para novos mercados. Por outro lado, expatriar talentos de mercados emergentes para desenvolvidos por um período curto de tempo é uma boa forma de retenção.

“Ao repensar a forma como recrutam e mantêm seus talentos, as empresas podem se preocupar menos com os problemas e mais com as oportunidades de negócios”, finaliza.

Setores mais críticos, na visão dos CEOs Farmacêutico e ciências da vida Seguros Tecnologia Healthcare Automotivo

51% 49% 48% 47% 46%

Gerencie Talentos • Alinhe a estratégia de recrutamento e retenção ao plano de negócios da empresa • Olhe na direção que o negócio caminha e não onde esteve • Garanta que a estratégia de desenvolvimento mantenha e alavanque a capacidade dos talentos gerarem valor • Monitore a evolução com informações e indicadores consistentes

VISÃO

R$ 28,45 bilhões

Concentração de Verbas

Faturamento dos veículos de comunicação com venda de espaço publicitário em 2011

Jornal

TV

São Paulo e grande SP 38,9%

São Paulo e grande SP 28,7%

Rio de Janeiro 23%

Sul 14,4%

Sudeste 21,7%

Nordeste 12,9%

Top 5 Brasil entre os cinco maiores mercados globais de propaganda, em disputa com Inglaterra e Alemanha

Nordeste 9,1%

Fonte: ZenithOptmedia

Meio TV aberta

Jornal

Revista

Rádio

Internet

TV por assinatura

Mídia exterior

Guias e listas

Cinema

Participação

63,3%

11,8%

7,15%

3,9%

5,1%

4,2%

3,0%

1,1%

0,3%

Verba publicitária 2011

R$ 18 bilhões

R$ 3,36 bilhões

R$ 2 bilhões

R$ 1,130 bilhão

R$ 1,45 bilhão

R$ 1,12 bilhão

R$ 858 milhões

R$ 319 milhões

R$ 86 milhões

Fonte: Dados 2011 Projeto Inter-Meios da PricewaterhouseCoopers

26

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viSÃo

dna VisiOnáriO

Para o grupo, obsessão por ideias emociona, mobiliza e vende

A Ogilvy Brasil faz parte da Ogilvy Worldwide, uma empresa do WPP, maior grupo de comunicação do mundo. Com mais de 450 escritórios em 128 países, diferentes áreas da comunicação são abordadas como publicidade, marketing direto, relações públicas, promoção e eventos.

Ao ocupar o quarto lugar em faturamento no ranking mundial do grupo, o presidente do Grupo Ogilvy Brasil, Sérgio Amado, explica as inovações e estratégias praticadas para estar entre as líderes. “Temos investido bastante na área digital - seja comprando empresas ou na estrutura interna. Nossa agência de produção digital, em Recife, conta hoje com cem pessoas”.

Aquisições são recentes. Em julho passado, a Ogilvy comprou 70% da Foster, agência de São Paulo especializada em produção digital.

As operações no país seguem as seguintes unidades de negócios: Ogilvy & Mather (publicidade); OgilvyOne (marketing de

relacionamento); OgilvyAction (ativação de marca); OgilvyHealthworld (comunicação para saúde e bem-estar); Ogilvy PR (relações públicas e assessoria de imprensa) e Hotworks (Recife - produção e inteligência digital). Possui ainda outras duas agências: David (publicidade) e 9ine (comunicação com foco em esporte e entretenimento), em parceria com o ex-jogador Ronaldo.

A agência conta com 1.500 funcionários e possui clientes expoentes como Claro, JAC Motors Brasil, IBM, Unilever, Coca-Cola, Motorola, Kraft Foods, Magazine Luiza, DuPont, Burger King, Allianz, Gerdau, Credicard, Citibank, entre outros.

Brasil

alavancar o mercado publicitário. Some ainda a forte demanda governamental com as obras do PAC e incentivos a todos os setores para a realização dos eventos.

“O Brasil encontra-se num excelente momento. Para a Ogilvy, posso dizer que somos a joia da coroa, a bola da vez”, declara Amado.

Ranking Agências Investimentos publicitários YR R$ 6,1 bilhões Almap BBDO R$ 2,7 bilhões Ogilvy & Mather Brasil R$ 2,6 bilhões

Aos olhos do mundo, a agenda esportiva do país deverá contribuir para

Fonte: ibope monitor 2011

David Ogilvy dizia que “se contratarmos sempre pessoas maiores do que nós, seremos uma empresa de gigantes”. A frase de um visionário da propaganda mundial ecoa pela Ogilvy Brasil - eleita Agência do Ano pela Associação Brasileira de Propaganda (ABP) e agência brasileira mais premiada no festival internacional de criatividade Cannes Lions 2012.

Grupo WPP Com 5.000 empregados somente no Brasil, o país é o oitavo maior mercado para o grupo, com um faturamento de cerca de US$ 800 milhões. Globalmente, as receitas WPP apenas do mundo digital atingem US$ 4,8 bilhões, representando cerca de 30% das receitas totais. A meta é ter de 35% a 40% de suas receitas advindas do mundo digital em cinco anos. sérgio Amado, presidente do Grupo Ogilvy brasil

viSÃo

Força Da línGua local A Morya Brasil é a mais antiga agência de publicidade brasileira de capital nacional, fundada em 1956. Com sede em Salvador, a agência foi adquirida em 2011 pelo Grupo ABC, holding de comunicação que inclui as agências Africa, DM9DDB e Loducca. Garantir maior presença do grupo no Nordeste foi o fator determinante.

Ao atuar em 10 estados, a Morya tem presença nacional e conhecimento regional. Com bandeira própria em Porto Alegre, São Paulo, Salvador e Recife, a agência conta com acor acordos operacionais em Alagoas, Natal, Fortaleza, Manaus, João Pessoa e Goiânia.

Segundo o diretor-presidente Cláudio Carvalho, a missão é gerar resultado e valor para as marcas. “Nossa filosofia são os 3 C’s: Consistência, Criatividade e Consciência”, declara.

Um dos destaques vem do Panorama Morya, um completo estudo dos mercados de atuação da agência. Trata-se de uma ferramenta exclusiva de inteligência de mercado, com indicadores sócio-econômicos (de IDH a infraestrutura do Estado), mapas culturais (folclore/crenças, gastronomia, história, personalidades, ritmos predominantes, moda, vocabulário e curiosidades da região), painéis setoriais por segmento do mercado e oportunidades de mídia (levantamento de todos os pontos de contato disponíveis na praça, desde mídia tradi-

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cional até as mídias exclusivamente locais, além da identificação e/ou análise de eventos de grande e pequeno porte, que geram conexão com a comunidade local). “É um instrumento de conhecimento aprofundado das regiões com mais de 7.000 telas atualizadas constantemente”, diz Carvalho.

Nordeste Falar a língua local para vender mais e ter melhores resultados caracteriza as empresas que miram o mercado nordestino. Com taxas chinesas de crescimento, Carvalho reforça a complexidade do Nordeste, região de públicos com hábitos e características distintas. “Fizemos recentemente uma apresentação para uma marca nacional de café e mostramos como o nordestino toma café da manhã de forma diferente em vários mercados da região”.

Para não perder espaço no aspecto regional, o executivo aponta o papel positivo das fusões. “Desde que haja afinidades de filosofia entre as empresas e uma estratégia única de posicionamento e crescimento”.

Carvalho traz uma máxima do futebol “quem pede recebe, quem desloca tem preferência” - ao citar as potencialidades do mercado publicitário do país. “Somos um mercado grande, em crescimento, temos marcas de sucesso e temos uma grande capacidade criativa”, finaliza.

Morya Brasil

Empregados 143 Receitas em 2011 acima de R$ 23 milhões Investimentos 2011 R$ 617 mil Presença nacional

Grupo ABC Décimo oitavo grupo de comunicação do mundo. Início em 2002 com os empreendedores Nizan Guanaes, João Augusto Valente, e com Grupo Icatu como sócio investidor. Engloba 13 agências no Brasil e EUA e possui 2.129 colaboradores. No comparativo de 2011 em relação a 2010, o grupo ABC viu sua receita crescer 24%, atingindo US$ 448 milhões. diretor presidente Cláudio Carvalho

Nor des te

9,5%

12,9% da verba destinada à TV no Brasil

do total de empresas do setor

9.254 mil

9,1%

empresas de comunicação

409

agências de publicidade registradas

da verba aos jornais

Fontes: Mídia Dados 2010/ CENP 2009/ Projeto Inter-Meios

VISÃO

Por dentro das Agências Coordenador de Mídia da pernambucana Aporte Comunicação, Rodrigo Rodrigues conta o papel do Mídia dentro das agências. “Está concentrada na mão desse profissional toda a parte de estratégia, conhecimento dos meios de comunicação e também a parte principal que é a verba do cliente”.

Diferente e atraente, Rodrigues exalta o “jeito Brasil” na comunicação. “Vemos isso na conquista de grandes prêmios internacionais. O Brasil sempre aparece no ranking dos principais países”. É possível sentir essa criatividade também localmente, ressalta o publicitário. “Em uma análise ainda mais regional, a propaganda feita em Pernambuco é a que mais se aproxima em criatividade da realizada no Sudeste do País.”

Ao sinalizar que o Nordeste já concentra grandes esforços de publicidade das marcas nacionais, aqui entram as parce-

rias com as agências locais. “A questão de falar do jeito da nossa terra ainda é algo muito importante dentro do contexto da comunicação em nossa região.

Pernambuco, em particular, vem chamando a atenção nacional com os grandes investimentos da indústria, como a chegada da fábrica da Fiat, o pólo petroquímico de Suape e Recife que será uma das sedes da Copa”.

Das ferramentas utilizadas para impulsionar novos nichos de anunciantes, as agências possuem estudos de rentabilidade na entrada de uma nova conta.

“Se essa nova conta for de um pequeno anunciante, o trabalho interno será ainda maior. É interesse de todos o crescimento da empresa e, com isso, um aumento na comunicação e mais verba para a agência. O importante é a sintonia entre a empresa (cliente) e a agência.

Esse é o ponto principal, independente do tamanho”.

Rodrigo Rodrigues

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SaÚDe emPreSarial

sono E sucEsso: uma relaÇÃo Direta Certamente você já sabe que para ter uma boa qualidade de vida (e automaticamente ter sucesso) é preciso adotar atitudes e hábitos que garantam essa conquista. Ter uma alimentação nutritiva e balanceada, fazer exercícios físicos com regularidade, beber bastante água, evitar o cigarro, trabalhar racionalmente evitando o estresse e ter relações pessoais que te somem, são parte destas atitudes. Ter uma boa noite de sono também é parte da lista.

Todos sabem o efeito catastrófico em um dia de trabalho quando não dormimos bem. Uma noite mal dormida resulta em dores no corpo, baixa produtividade, irritabilidade, cansaço, sonolência e perda de memória, itens inadmissíveis para profissionais de alto desempenho.

No entanto, o inverso também se aplica.

Uma noite gostosa e bem dormida, resulta em vitalidade, aumenta a disposição, favorece a memória, a concentração, a atenção e o raciocínio.

DicaS SimPleS

O sono não é apenas uma simples atividade do dia a dia. Deve ser tratado com seriedade. Durante o sono, nosso corpo produz serotonina e melatonina, além de restaurar todo nosso sistema endócrino e cognitivo. Essas substâncias causam uma sensação de bem-estar e protegem nosso corpo do estresse e da ansiedade.

Além disso, é durante o sono que todo o conhecimento adquirido durante o dia é fixado na memória. Ou seja, uma boa noite de sono é o momento da restauração espontânea e natural do organismo.

perceptíveis para ela) cerca de 30, 60 ou até 100 vezes durante a noite. Estudo realizado em 2007, em São Paulo, revelou que 32,9% da população tem apneia, porém, e o mais preocupante, é que a minoria dessas pessoas sabe que têm esse distúrbio. A apneia está bastante ligada ao ronco e compromete a fase R.E.M. do sono - que é a fase mais profunda e reparadora - prejudicando todo o restabelecimento do organismo. Além de prejudicar a mente, pois a falta de descanso reduz o nosso raciocínio e a capacidade de memorizar, a apneia gera um comprometimento de todo o sistema cardiorrespiratóA qualidade do sono começa a ser afetada rio e vascular, agravando ainda mais a saúde entre 25 e 45 anos, e só piora com o avan- do indivíduo. ço da idade. Conforme o distúrbio do sono se agrava, as pessoas despertam cada vez A boa notícia é que existe tratamento. mais cedo, dormem menos e acordam Diagnósticos são feitos de forma simples, mais vezes durante a noite. Mas há alguns até em uma consulta médica. Algumas indivíduos que dormem a noite toda e, vezes, é necessário pedir exames como a mesmo assim, sentem-se cansados na ma- polissonografia, realizada em uma clínica nhã seguinte. A realidade é que essas pes- de sono. Com o tratamento adequado, a soas podem sofrer de distúrbios do sono pessoa volta a ter a fase R.E.M. do sono remuito comuns como apneia, uma parada estruturada. Se o cansaço é recorrente, respiratória curta que interrompe a oxige- é possível algum transtorno do sono, que nação do cérebro e do corpo, fazendo com deve ser tratado com critério e por espeque a pessoa tenha micro despertares (im- cialistas. Fique atento.

• Deixe o quarto completamente escuro.

Sem nem mesmo pequenas luzes como de TV ou som.

• Durma em silêncio. Barulho e luz levam ao cérebro a mensagem de que está dia.

Silêncio e escuro significam noite.

• Faça refeições leves antes de dormir.

Mas não durma com fome.

• Evite o consumo excessivo de cafeína, principalmente após às 17 horas.

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• Evite fazer exercícios físicos no final da tarde ou à noite. A liberação de endorfinas, causada pelo exercício, pode deixá-lo mais agitado. Exercícios físicos feitos pela manhã ou no início da tarde ajudam no sono.

• Evite a ingestão excessiva de líquidos à noite.

Assim você terá que acordar muitas vezes para ir ao banheiro.

RAQUEL HEEP BERTOZZI CRM 22080 – Especialista em Psiquiatria – Integrante da Sociedade Paranaense de Psiquiatria.

emPreenDeDoraS

internacionaliZaÇÃo da s E m p r E s a s Médicos naturalistas recomendavam a enfermos certa bebida milagrosa, de fór mula muy simple: 1 raíz de remolacha; 2 za nahorias; 1 manzana. Mas a internaciona lização de uma empresa nada se parece à cura pelas beterrabas, cenouras e maçãs.

Não há espaço ao oportunismo, improvi so, falta de estrutura ou de planejamento prévio. Transnacionais são as que atuam além e através das fronteiras estatais, em outras nações por meio da instalação de filiais quase independentes, que propro duzem no exterior. A ONU consagrou a expressão e a diferenciou das multinacionais, cujas filiais são comandadas pela matriz no país de origem. São mais de 40.000 transnacionais em atividade no mundo. A personalidade jurídica não é internacional, mas sim, estipulada de acordo com a lei do território onde ela for constituída.

Cada subsidiária opera em um ambiente diferente. Gerir operações internacionais, além da preocupação com a demanda interna, implica em alta estratégia, diretrizes precisas, objetivos de longo prazo, muito estudo, líderes integradores de equipes multiculturais. Não é apenas comércio internacional, que trata unicamente de importações e exportações. É negócio internacional, conceito mais abrangente, que inclui a produção no exterior. Isso é bom? Claro. Expande horizontes, diversifica mercados, aproxima dos concorrentes, permite acesso a novas tecnologias. Modos de entrada?

Exportação (direta ou indireta), contratual (licenciamento, franquia, acordos de cooperação), investimento ((greenfield/ brownfield); joint venture. brownfield A Vale levou anos mesclando projetos brownfield (aquisições e fusões no Brasil, Bahrein, Noruega e Canadá) e greenfield, greenfield com estudo de outros metais fora de seu portfólio (níquel, carvão e cobre em diversos países). O processo, nessa forma combinada, foi motivado pela busca de

novos mercados para fortalecer o já exis tente e aproximar-se dos concorrentes mais fortes. Resultado: participação em 31 países e 14 estados brasileiros.

Há que avaliar as barreiras à entrada: rere gulamentação de preço; restrições ao movimento de capitais e repatriamento dos lucros; legislação social para emprego de pessoal estrangeiro; certificações nacionais obrigatórias, convenções e tratados. Riscos da nacionalização de empresa estrangeira, a depender da estabilidade política e institucional do país de destino (Bolívia X Brasil X Petrobras).

O marketing é caro, obrigatoriamente in-

Preparada para competir (e se dividir) em um novo ambiente?

recursos limitados. Problemas? Sem eses tratégia própria, farão parte da estratégia das estrangeiras. Para as empresas movers (pós-entrantes tardios), há difi culdade no garantir inserção: países, blo cos e organismos supranacionais criam entraves a novos investimentos e acesso a mercados. São problemas mais sérios para as PMES do que para as grandes empresas. Mesmo assim, a SOBEET (Sociedade Brasileira de Estudos de Empresas Transnacionais e da Globalização Econômica) acredita no processo de internacionalização de empresas brasileiras. Em 2011, as brasileiras investiram no exterior 45% a menos, porém, trouxeram de volta um valor 21% maior que em 2010.

Para as empreendedoras de médio porte, se o destino for a União Europeia, nem tudo é ruim. Parece bom até como intercâmbio: mulheres ocupam 3/4 dos novos empregos. Do Fundo Social Europeu elas recebem formação especializada. A Rede para a Promoção do Empreendedorismo Feminino tem membros em 30 países europeus e é incentivada a ligação em rede entre as empresárias.

Lição de casa vestigativo: marcas, embalagem, design e cor de um produto de acordo com as culturas do destino. Impor produtos não adequados é insucesso certeiro. Na Ásia, a cor branca está associada à morte. Na Rússia, a Perdigão mudou o nome pela dificuldade de pronunciar-se o sufixo “âo”. Após o sucesso da “China in Box” no Brasil, a empresa quis expandir para a Argentina, com as mesmas estratégias.

Resultado: grande prejuízo. O comportamento do consumidor argentino era muito diferente e exigia adaptação, não realizada à época.

A busca de parceiros externos é importante para as PMEs, que dispõem de

Aumente o conhecimento. Atenção redobrada: regule condutas nos países de destino. Tenha apoio de especialistas e, antes de aventurar-se, reduza margem de erros.

Pergunto: empreendedora, está preparada para competir (e se dividir) em um novo ambiente?

NOELY MANFREDINI Empreendedora, colunista e autora de 22 livros.

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NEGÓCIOS & VOCÊ

Fusões e Aquisições

Tendências Globais O Brasil é a segunda economia mais confiável para a realização de investimentos, logo atrás dos EUA. Na pesquisa Tendências Globais em Venture Capital, desenvolvida pela Deloitte com a National Venture Capital Association, foram ouvidos 440 fundos de venture capital, private equity e equity investors de 36 países. No Brasil, os setores de destaque para realizar investimentos em Venture Capital são healthcare IT and services (4,6), para Growth Equity, o setor de consumer business (4,7) e em Private Equity, infraestrutura (4,4).

Com 397 transações anunciadas, o primeiro semestre de 2012 obteve um crescimento de 8% em relação ao mesmo período de 2011. É um recorde histórico no número de transações anunciadas no período. Dados são da PwC. Os resultados também foram influenciados pelo novo formato adotado pelo CADE na regulamentação de aprovações de transações, que começou a vigorar em 29 de maio. A região Sudeste lidera em volume de negócios com 66,8%, seguida do Sul, com 10% do total. As multinacionais participaram de 44% das operações. Há quatro anos, esse percentual era de 26%.

A atuação dos fundos de private equity também cresceu. Esses fundos entraram em 45% dos negócios. Em 2008, a participação batia em 20%.

B&A Mineração

O BTG Pactual e a AGN Participações criaram a B&A Mineração, companhia brasileira com foco em fertilizantes, minério de ferro e cobre. A nova companhia tem como objetivo investir R$ 1,04 bilhão em oportunidades no Brasil, América Latina e África e reunirá a expertise financeira do BTG Pactual e a extensa experiência da AGN em mineração. Roger Agnelli será o Chairman Executivo e Eduardo Ledsham será o CEO da B&A.