Revista de resolucion de conflictos by belkys araujo

Revista de Gerencia Venezolana

Directora-Editora Vilma Rebolledo Comité Editorial Graciela Nicita Ángel Fajardo Belkys Araujo Vilma Rebolledo Árbitros Miembros del Personal Docente y de Investigación de la Universidad de Carabobo Dirección de Correspondencia Revista de Gerencia Venezolana Universidad de Carabobo. Facultad de Ciencias de la Salud. Dirección de Investigación y Producción Intelectual. Área Básica. Al frente de la Escuela de Ingeniería Química. Naguanagua. Valencia. Estado Carabobo. Venezuela Diagramación Belkys Araujo

La publicación de la Revista de Gerencia Venezolana es cuatrimestral y producida por el ViceRectorado Académco de la Universidad de Carabobo. La Revista de Gerencia Venezolana difunde trabajos originales sobre gerencia en diversos tipos de organizaciones y funciones gerenciales, con el propósito de abrir un espacio para la confrontación pluralista que facilite el desarrollo científico de la gerencia. Difunde y promueve la investigación y discusión de los problemas gerenciales del país y de América Latina y propiciar una mayor vinculación con el sector empresarial y con las instituciones gubernamentales, facilitando la contribución teórica y práctica. Indizada en: REDALYC, CEPAL, CLAD, CLASE, ELSEVIER SCIENCE, METABASE, SCIELO-REVENCYT, SOCIOLOGICAL ABSTRACS, ULRICHS INTERNATIONAL PERIODICALS DIRECTORY y otros.

Contenido

Revista de Gerencia Venezolana

EDITORIAL La negociación un recurso para el avance. Vilma Rebolledo........................

NOTAS DE INTERES Una vista sobre la situación del gerente o manager en la sociedad actual. Graciela

Nicita......

ENSAYO Nuevas estrategias para la gerencia, una visión epistemológica. Miguel

Mujica.............

ARTICULO Negociación. Competencia general por autonomasia. Jorge I Paz..............

El liderazgo en tiempos de cambio y transformación. Vilma Rebolledo………………

CASOS Conflicto. Discusión de la VI Convención Colectiva de los trabajadores de la Educación al Servicio del Gobierno de Carabobo 2010-2012. Bajo los principios que guían

método

del

Proyecto

Negociación

Harvard.

Ángel

Fajardo…………………………………………………………………………………….

Aprender A Resolver Conflictos De Forma Colaborativa Y Autónoma: Un Objetivo Educativo Fundamental Belkys Araujo………………………..…..

Instrucciones para los autores. Reglas generales….…………………………

50 52

Diagramas de Negociación y sus Paradigmas ………………………..……..

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EDITORIAL LA NEGOCIACIÓN UN RECURSO PARA EL AVANCE

La humanidad vive sumergida en una gran red de relaciones sociales. Busca, a través de su accionar, la satisfacción de sus necesidades tales como: seguridad, confianza, prestigio, libertad, dinero, amor, justicia, reconocimiento, posición o status, servir, transcender.

Ahora bien esa dinámica de

intercambio comunicacional, de pensamientos, ideas, manera de observar los fenómenos, y necesidades no son uniformes en todas las personas y es allí cuando surgen diferencias de intereses y de necesidades. Debido a que en muchos casos no manejamos herramientas y habilidades para entablar acuerdos y aceptar los intereses y necesidades del otro tan validos como los nuestros, es allí cuando surgen entre las personas diferencias por la posesión de las cosas, imposición de criterios, y obtención de la razón y el dominio del poder. La manera en que se manejen estas diferencias, facilita o impide que se consiga lo que cada quien desea. Consciente o inconscientemente, estamos sumergidos en una negociación permanente, negociamos todos los días y a cada instante en todos los contextos, personales, familiares, de pareja, laborales, sociales, económicos en general en todas las aéreas de nuestra vida. A fin de conciliar intereses es necesario poner en práctica las habilidades y experiencias que faciliten tener ascendencia y dominio de la situación para alcanzar los objetivos que aspiramos conseguir, se hace necesario, dotar a las personas que desean negociar exitosamente de técnicas, habilidades, conocimientos que le permitan obtener resultados satisfactorios para sus aspiraciones ya que cada relación es muy específica y particular, haciendo que cada negociación sea diferente; pero a pesar de esto, los fundamentos básicos de la negociación son los mismos y se desarrollan a dos niveles: La sustancia. Parte visible, consciente, objetiva: intereses, condiciones de pago, documentos necesarios, etc. El procedimiento. Parte no visible; cómo negociar la sustancia. El éxito en alcanzar los objetivos va a depender del estilo de negociación, utilizado, del carácter de las personas, de sus habilidades y conocimientos. Vilma Rebolledo Profesor Agregado de la Facultad de Ciencias de la Salud

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NOTAS DE INTERES

Una vista sobre la situación del gerente o manager en la sociedad actual

Profesor agregado. Universidad de Carabobo. Facultad de Ciencias de la Salud. Centro de Investigaciones Médicas y Biotecnológicas de la Universidad de Carabobo (CIMBUC). Dirección de correspondencia. Graciela Nicita Email: gnicita@uc.edu.ve Recibido 28-11-2012. Aprobado con revisión 19-01-2013

Graciela Nicita-Russo

El mundo se ve invadido por formas de producción y consumo,

manifestándose

una

preocupación

por

deterioro incontenible de los recursos naturales, el avance de la pobreza, la penetración cada vez más dinámica de la Globalización que engloba un proceso de creciente Las condiciones que presenta el contexto actual en que se encuentra el campo de acción de los gerentes deben establecer requerimientos que van más allá de una simple visión general de las áreas en que está integrada la actividad empresarial, es importante el conocimiento acerca de las condiciones de los mercados y el proceso de la actividad de la empresa en relación con la comercialización, producción, finanzas y formación del capital humano para que sea más sólido y profundo.

se manifiestan grandes transformaciones en muchas disciplinas que requieren ser tomadas en cuenta a fin de las

especialmente

repercusiones en

concerniente

la a

Globalización, lo

económico,

tecnológico, social, cultural. Desde luego, la Administración no puede ignorar esta realidad, sobretodo, cuando se nota, se siente como caen rápidamente todo tipo de muros y barreras entre las naciones al mismo tiempo que se amplía la brecha en el nivel de desarrollo humano al que acceden los distintos pueblos y en donde Venezuela, caso nuestro, no puede esto ignorarse, más en su presente, que es crítico en lo político, cultural y social.

comercial, nuevas relaciones políticas internacionales y el surgimiento de nuevos procesos productivos. Distributivos y de

consumo

deslocalizados

geográficamente,

una

expansión y un uso intensivo de la tecnología sin precedentes. La dinámica económica de los actuales escenarios ha originado

nuevos

paradigmas

donde

ciencia

administrativa ha venido desempeñando un rol muy

Estamos desenvolviéndonos en el Siglo XXI en donde

enfrentar

internacionalización del capital financiero, industrial y

significativo y obligando a que las empresas caso que nos concierne se redefina, evalúe, se analice, se actualice a fin de poder lograr su misión bajo la dirección de ese profesional de la administración que es el indicado para su alcance. La competitividad en el presente es más agresiva, las empresas constantemente innovan, desarrollan nuevos productos, servicios con el fin de satisfacer las necesidades del consumidor, para ello cuentan con una gerencia capacitada, con un dominio de los últimos avances de la ciencia administrativa, con un equipo comprometido, identificado con la organización en pro de su éxito, equipo que además se ha compenetrado con el uso productivo, eficiente de las herramientas administrativas que se requieren para ser altamente competitivos. Todo ello conlleva a la necesidad de definir, cuál debe ser el administrador que actualmente se necesita para que su rol, sus conocimientos que proporcionen soluciones a los principales problemas que afronta actualmente la empresa.

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Las empresas requieren de una gerencia proactiva, creativa, que conozca, domine los conocimientos modernos

determinada por la habilidad que puedan presentar sus ejecutivos en el manejo de la información.

de la ciencia administrativa, capaz de ser aplicados en

Las empresas requieren que su gerencia garantice

función del desarrollo, éxito de la gerencia en donde labora.

una verdadera responsabilidad social en donde la ética, los

El administrador moderno deberá como comentan

valores se manifiesten. Las empresas deben activar a

algunos, interpretar los efectos, alcances, repercusiones de

través de sus ejecutivos y personal, su capacidad creadora,

una economía mundial dominada por bloques económicos,

innovadora que le garantice no solo supervivencia, sino

que exigen a las empresas que los componen, la

éxito en su misión y visión.

producción solo de bienes en los cuales éstas demuestran

Las exigencias mundiales cada vez más acentuada en

que son altamente eficientes, de forma tal que se logre una

la preservación del medio ambiente, impondrá restricciones

mayor eficiencia en el uso de los recursos del bloque. Esto

a los administradores y en donde estos deberán saber

hace que la dimensión de la empresa sea mayor, y que la

manejar

competencia también lo sea.

Administrador

adecuadamente

sus

mantenerse

recursos.

actualizado

Debe

todo

Tener presente, que las empresas deben integrase a

concerniente a los conocimientos administrativos modernos,

la competitividad contando con todos los recursos que ello

como saber manejar adecuadamente los cambios. Ante

demanda,

esta

así

turbulencias,

como riesgos,

manejar

adecuadamente

incertidumbres,

las

amenazas

oportunidades. Hoy nos desenvolvemos, en una sociedad muy política

realidad,

espera

que

las

universidades,

especialmente las Escuelas de Administración, capaciten formen administradores que además: 1.

Contar con una sólida formación general que le

y quizás más organizada, controlada, capaz como señalan

permita interpretar, comprender y anticipar los

algunos estudiosos, de ejercer la presión que sea necesaria

cambios que se producen en la sociedad y que le

para obtener mejores bienes y servicios a precios cada vez

facilite la versión de conjunto necesaria en la

más competitivos.

empresa moderna.

Se da un nivel de competencia mucho mayor,

Saber

manejar

plenamente

alcance,

producido tanto por empresas nacionales como por

repercusiones de las áreas funcionales de la

productos internacionales, en donde es necesario estar

empresa a fin de facilitar la comprensión de estas

preparado ante los cambios y oportunidades que se

áreas y la actualización permanente en estos

presentan, como por ejemplo, la apertura de la política de

campos del saber administrativo.

Comercio exterior venezolana. Deberá el administrador enfrentar constantemente nuevos procesos tecnológicos, los cuáles se renuevan a

Contar con una sólida formación humanística, a través de la cual pueda implementar un proceso eficiente de liderazgo en la empresa.

una velocidad extraordinaria, siendo necesario un marco

4. Estar plenamente identificado con su crecimiento

que le permita comprender el devenir del proceso en sí,

profesional, saber motivar, persuadir y manejar

más que el dominio de tecnologías específicas.

adecuadamente

Se requiere de un nuevo tipo de trabajador con conocimientos, habilidades, destrezas, que la tecnología

todo

concerniente

empowerment, coaching ontológico. 5. El administrador debe construir organizaciones no

moderna demanda. Es decir, como es comentado por

solo

más

productivas

eficientes,

sino

algunos, en donde cada empresa tendrá una plantilla

organizaciones inteligentes; de aprendizaje y de

laboral mucho más profesionalizada, la cual exigirá mucho

renovación que hagan posible el desarrollo integral

más de la capacidad del administrador para ser conducida.

de la sociedad.

El manejo de empresas que están inmersas en una

Es necesario un administrador, que sepa motivar a su

sociedad crecientemente dominada por la información, en la

personal a fin de que utilicen su potencial para crear

cual la eficiencia de los negocios estará totalmente

responsablemente los resultados que se desea, donde se

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cultiven nuevas formas de pensamiento; pensamiento

líder con una gran capacidad de aprendizaje, ya que

lateral o emocional, donde la aspiración colectiva quede en

enfrentará situaciones contextuales inéditas, es decir, que

libertad y donde la gente continuamente aprenda a

posea conocimientos sólidos en diversas disciplinas.

aprender en conjunto.

A los dirigentes del mundo moderno se les presentan

Existen aspectos relevantes en los actuales momentos

retos constantes para asegurar que sus organizaciones

que deben ser considerados, la administración no puede

logren, no sólo sobrevivir, sino prosperar en un futuro que

ignorar los problemas, retos, amenazas, oportunidades que

cada vez más se presenta como una incógnita, ya que

en los escenarios actuales se presentan, más cuando la

tendrán que concebir sus propios mercados y clientes,

Globalización se torna cada vez más dinámica, en donde

creando estructuras innovadoras y eficientes.

los grandes bloques económicos, alianzas, incentivan su

De aquí, que los dirigentes, para poder enfrentar esos

productividad, dándole paso a la creatividad, innovación,

desafíos, necesitan equipos de trabajo que se comprometan

generando el nuevo paradigma administrativo, que requiere

a ser promotores de

que los profesionales de la administración- nuestro caso- se

que reaccionen cuando, del exterior, se les aparecen

identifiquen con la actual sociedad del conocimiento, se

monstruos amenazadores, como: crisis económicas o

preparen, se capaciten a fin de interpretar cuáles deberán

competencia feroz.

los cambios positivos, y no grupos

ser las estrategias a definirse, así como las tácticas a

Por tanto, se debe estar claro en el gerente moderno,

utilizarse si se quiere ser competitivo, si se pretende

que el cambio dirigido, o cambio organizacional, en el

conquistar o mantenerse en los mercados.

presente se ha convertido en una necesidad real de toda

Hay otros tópicos que no pueden descuidarse como:

empresa que quiera conservar su posición competitiva; así,

Las nuevas formas de comprar y pagar, el desarrollo de la

las organizaciones cambian en la medida en que sus

mercadotecnia de base de datos, el surgimiento del sector

dirigentes se orientan hacia el mejoramiento continuo, que

económico de servicios, el advenimiento de la sociedad de

redundará

la información, la proliferación de nuevos productos,

productividad.

incremento

sus

niveles

multiplicación de los canales de distribución, explosión del

Lo cierto, los comprometidos en la formación del

empleo de cupones, la forma de publicitar, desde luego son

profesional de la administración, como mi caso considera de

otros aspectos que la gerencia de mercados debe evaluar si

que las Escuelas de Administración, sus profesores, deben

realmente quiere permanecer en el mercado.

estar plenamente convencidos de que la visión tradicional

La situación de competencia que actualmente se vive,

del gerente como administrador de recursos, se necesita

conlleva a cambiar prácticas tradicionales, que, si bien

que cambie a una visión más actualizada como promotor

funcionaron en un determinado momento y circunstancias,

del cambio, ya que el cambio positivo se consigue a través

ahora ya no es así, porque, no basta con estar en la

del mejoramiento constante, que involucre a todos los que

competencia, sino ser competitivo, lo que obliga a centrar la

integran a una organización.

atención en los procesos estratégicos, que exigen cada vez más, un esfuerzo por ser día con día mejores.

Se debe estar atento, de cómo las variables circundantes inciden en el comportamiento organizacional

Definitivamente, hoy se requiere de Administradores

en el presente, contrarrestándolas con una planificación

con más visión, verdaderos estrategas que sepan manejar

estratégica que este soportada de acciones precisas a los

eficientemente al capital humano, planificar de acuerdo a

requerimientos necesarios a fin de no afectar seriamente a

las necesidades del entorno y desde luego enfrentar los

la empresa, en el logro de sus objetivos, de su misión a de

cambios, los retos, oportunidades y amenazas que se

su supervivencia.

presentan. Es muy importante, que se tome muy en serio que el fenómeno globalizador definitivamente implica la formación de un nuevo administrador venezolano, que se convierta en

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ENSAYO NUEVAS ESTRATEGIAS PARA LA GERENCIA, UNA VISION EPISTEMOLÓGICA Miguel Mujica

of information and the organizational structure, all them inside the Strategic Plan, serving what has been mentioned as mechanisms regulators to absorb the variety of Complexity that originates in the organizations and for it the necessity to inform in this respect. Key words: Strategy. Management. Administration. Complexity. Variety. Epistemology. Systems of information. Technology. Paradigm. Dialogistic, Hologram. Recusable.

Licenciado en Administración Comercial. Titular de la Cátedra de Presupuesto y Finanzas Universidad de Carabobo. Consultor de Empresas. Dirección de correspondencia: Miguel Mujica. Email: mmujica3@uc.edu.ve ¿Hacia un nuevo Paradigma? Recibido 01-08-2011. Aprobado con revisión 19-01-2012. El gran empuje tecnológico propicia la celeridad de ideas y situaciones, siendo expresión de lo mismo la convicción de la permanencia del cambio continuo. En este orden de ideas se puede afirmar que el mundo ha sido testigo del desmembramiento de la URSS, del acercamiento de USA y China, del auge y caída de Resumen En el presente trabajo se escribe a manera de una introducción en la corriente del Pensamiento Complejo, orientado hacia la Gerencia. Se hace un recorrido por los expositores de teorías relacionadas con el tema así como la interrelación de las mismas, igualmente se hace con los forjadores del marco teórico del Conocimiento Administrativo. Una vez realizada esta generalidad, se lleva el análisis hacia la complejidad, sus teóricos, sus fundamentos y la concreción de la misma en los hechos cotidianos de la Gestión Gerencial. Finalmente se trata de señalar la armonía que debe existir entre la tecnología de la información, los sistemas de información y la estructura organizacional, todos ellos dentro del Plan Estratégico, sirviendo lo que ha sido mencionado como mecanismo regulador para absorber la variedad de Complejidad que se origina en las organizaciones y por ello la necesidad de concientizar al respecto. Palabras Claves: Estrategia. Gerencia. Administración. Complejidad. Variedad. Epistemología. Sistemas de información. Tecnología. Paradigma. Dialógica. Hologramático. Recursividad.

sistemas económicos, financieros y políticos, así como

Abstract Presently work is written by way of an introduction in the current of the Complex Thought, guided toward the Management. A journey is made by the exhibitors of theories related with the topic as well as the interrelation of the same ones, likewise is made with the forgers of the theoretical mark of the Administrative Knowledge. Once carried out this generality, the analysis is taken toward the complexity, its theoretical ones, its foundations and the concretion of the same one in the daily facts of the Managerial Administration. Likewise the difference is stood out among its postulates with the denominated simple thought. Finally it is to point out the harmony that should exist among the technology of the information, the systems

ofertas a otra de demanda y haciendo énfasis, en lo

nuevos descubrimientos, nuevas teorías han venido a dar una nueva visión de la vida produciendo una sustitución de paradigmas. Estos desplazamientos en los modos

percibir las cosas además de los adelantos y alcances de las denominadas investigaciones científicas tanto en el orden determinístico como en el no determinístico, también han incidido en la evolución del conocimiento administrativo, pasando desde las escuelas de los padres de la administración

moderna

(Taylor

Fayol)

hasta

archipiélago de construcciones teóricas reflejo de las diferentes adecuaciones a los cambios paradigmáticos dentro del pensamiento administrativo, donde convergen conceptos, terminologías

tales como: postmodernidad,

pensamiento complejo, teorías del caos, etc., y se acentúa lo ya recalcado por muchos pensantes: La transición de una economía de productos a una de marcas o una de

concerniente a la competitividad e inserción en un mercado global. Lo que se trata de presentar en estas líneas iniciales es una

consolidación sistémica amplia con el debido

soporte teórico donde se visualice de forma global la Ciencia Administrativa. No se pretende afirmar la creación de una nueva teoría, simplemente se busca la reflexión de lo sustentado en este campo aún a riesgo de ser refutado.

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Sin embargo es necesaria la confrontación de ideas lo cual

sustentan. Realmente pareciera la consolidación de un

puede llevar a la innovación, pese a existir la tendencia a

Sistema de Principios Gerenciales que busca establecer un

adversar la retrodicción documental, como fundamento para

equilibrio entre las variables de contexto interno con el

poner en tela de juicio los enunciados existentes. Se

entorno de las organizaciones.

considera inevitable realizarla y desde la misma proponer la propia posición.

representación

gráfica

muestra

transdependencia de una y otra corriente, la cual puede

Hay autores tales como Michel Foucault (1990), que

llevar a los ejecutantes de la Gestión Gerencial a una

llaman la atención sobre las revisiones de las teorías y

posición amplia que optimizaría su desempeño y propiciaría

hechos existentes, así como ese miedo a proponer la

una acción equilibrada como lo plantea Hronec (1995),

conclusión propia como aporte teórico en un ramo del

quien parafraseando a Schlesinger y Heskett (1991),

saber…, textualmente dice:

señala…

...Como si después de haberse habituado a buscar

“… La relación que debe darse entre calidad de

orígenes, a remontar indefinidamente la línea de las

servicio, entorno, satisfacción de los empleados, retención

antecedencias, a reconstruir tradiciones, a seguir curvas

de personal, calidad de servicio externo, la retención del

evolutivas, a proyectar teleologías y a recurrir sin cesar a

cliente y el beneficio…”

metáforas de la vida, se experimentara una repugnancia singular en pensar la diferencia, en describir desviaciones y dispersiones, en disociar las formas tranquilizantes de lo

Esto último enfatiza la interdependencia entre las entradas y salidas de un sistema. Las organizaciones

de vanguardia dentro de un

idéntico o más exactamente, como si con esos conceptos

mercado global competitivo, buscan involucrarse con los

de umbrales, de mutaciones, de sistemas independientes,

enfoques más actuales y que hayan llevado al éxito a

de series limitadas tales como lo utilizan de hecho los

diversas instituciones. Ante este planteamiento cabe

historiadores costase trabajo hacer la teoría, sacar las

preguntarse sobre que fundamentos se debería gerenciar

consecuencias generales y hasta derivar de ellos todas las

una empresa, dentro de esta Ola de Cambios donde

implicaciones posibles, como si tuviéramos miedo de

convergen Estrategias, Técnicas y Filosofía. Esto trae

pensar

lógicamente una reacción en cadena, por ejemplo el buscar

otro,

tiempo

nuestro

propio

pensamiento… (p.19).

acogerse al paradigma de la calidad total pudiera llevar a

Dentro del marco de este documento se recalca en

considerar algunos de los siguientes tópicos: Reingenieria,

esta reflexión, tal como ya se ha dicho, en la conjunción de

Benchmarking, Downsizing, Outsourcing, Just in Time, etc.,

las diferentes estrategias gerenciales, incluyendo su fondo

originando una manera diferente de Gerenciar (heterodoxa)

filosófico. Esto da una idea de lo que pudiera ser una

resaltando

gerencia

voluntarias o no que se dan dentro de una organización

concordancia con autores tales como Morín (1990) y Godet

caracterizándola como Sistema Complejo, y que pudieran

(1995), entre otros, quienes enuncian la Ciencia de la

ampliar la visión

Complejidad, como aquella que admite la coexistencia de

basándose

corrientes aparentemente antagónicas, y que sin embargo

administrativo.

complejidad

(Genelot,

1992),

existencia

infinitas

interacciones

del estado del Arte de la gerencia diversas

corrientes

del

pensamiento

se requieren para retroalimentarse unas con otras. Llevando

Por su parte los términos complejidad y gerencia

a lo anterior al espectro del conocimiento Administrativo,

(vinculados), se ampliarán hasta cierto punto en los

pudiera observarse como sí para su aplicación, se tomarán

siguientes párrafos.

todos los diversos postulados que sustentan las diferentes Escuelas del Pensamiento Gerencial (salvo que se

En camino a una Gerencia con el Pensamiento

contrapongan para el objetivo que se desea). Es así como

Complejo

se visualiza ese universo teórico que abarca los diferentes

Partiendo del desmoronamiento de lo que muchos

enfoques Gerenciales, así como el fondo filosófico que los

autores denominan la modernidad se tiene en el Mundo

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teórico innumerables corrientes de pensamiento que

Llegando finalmente a una última era que se visualiza (4ta

pretenden llenar el vacío que ha dejado dicha modernidad,

ola), en la misma se resalta la creatividad, lo cualitativo e

e irrumpen las diferentes ideas de cómo deben ser llevadas

intangible, se busca el confort, la economía del tiempo y del

las cosas en adelante. Esto no omite al campo gerencial, y

espacio,

al respecto se han pronunciado entre otros Peter Drucker

organizaciones asumen

(1993), con sus enunciados de Post capitalismo, sin dejar

servicios con una gran responsabilidad hacia su comunidad,

de mencionar a Jean Francois Lyotard (1990), y es en este

así como conciencia de la preservación del medio ambiente,

gran debate donde se abre el gran camino al pensamiento

existiendo una competencia hacia el liderazgo en todos los

complejo, haciendo énfasis en el principio dialógico para

sentidos. En el ámbito mundial, las transnacionales

mover los cambios (evolución) en las organizaciones y el

adquieren un gran poder, mayor aún al que han tenido: Los

crecimiento

países tercer mundistas se esmeran para que los países

los

individuos

por

contraposición

superposición

las

comunicaciones,

las

su papel de prestadores de

constructiva de las ideas. Esta constante confrontación de

industrializados inviertan

generación en generación, es lo que ha permitido la

confrontaciones

evolución de la Sociedad. Si se observa desde el punto de

globalización y los partidarios de la misma, donde por una

vista de la percepción que se tiene del mundo, el

parte se polemiza sobre la brecha que existe cada día más

planteamiento del pensamiento complejo nos da una

entre países industrializados y los que están en vía de

explicación del porqué de esas contradicciones se generan

industrialización y por otro lado se esmeran en ser

o producen nuevas situaciones, y es en esta panorámica

considerados un mercado adecuado para las inversiones y

que se pudiera hacer un recuento de este proceso.

de esta manera insertarse en lo que se ha denominado el

Si se parte del punto de vista de Murukami y Nishiwaki (1993), para citar a otros además de Toffler (1992) ó a Maynard

Merhten

(1993),

los

críticos

contexto Global. Dentro de la anterior descripción se pueden ubicar en

percepción clasifican las facetas de la historia de la

corrientes de pensamiento que de una u otra forma se

humanidad en etapas que las han caracterizado, van

involucran

pasando por una 1era Ola: Con énfasis en las actividades

administración moderna con sus precursores, hasta los

agrícolas,

últimos enunciados en el campo gerencial.

momento(2da

entre

las

el estado del arte de las Ciencias Administrativas, varias

otro

dentro

existentes

ellos, a pesar de

seguidamente

quienes

Ola):

dichas

olas.

Desde

denominada

advenimiento de inventos, propiciando la aparición de

Este marasmo de tecnología gerencial es tal que

máquinas y fuentes de energía, iniciando así la era de la

investigadores como Mallo y Merlo (1995), perciben que los

industrialización, prevaleciendo la meta de la maximización

gerentes lo han tomado como un snobismo, sin considerar

de las ganancias para las organizaciones (Maynard Y

que entre lo tradicional y lo nuevo hay un continuo e

Merhten, Op.Cit ), se siente una fuerte motivación para

interminable Feedback y solo el tiempo filtrará qué

hacer dinero y con principios fundamentados u orientados

novedades de hoy permanecerán en la Praxis gerencial y

hacia el control.

cuáles otras se obsolescerán y en ésto se encuentra un

El desarrollo en la tecnología de la Información fue de

amplio léxico: Calidad total, Just in Time, Benchmarking,

tal magnitud que dio lugar a la sociedad Informática, que

reingeniería, Outsourcing, Downsizing, gerencia basada en

algunos de los prenombrados autores llamaron la 3era ola,

actividades,

en ella, se hace énfasis en la búsqueda de mayor cantidad

mencionados) todos ellos con un sin fin de sinónimos,

de alcances, caracterizándose por la sistematización, y el

dependiendo si se les comercializa o si se implanta dentro

uso generalizado de microcircuitos, para la producción de

de la propia organización. Conlleva esto a dos situaciones:

una gran diversidad de bienes en pocas cantidades,

los primeros(quienes la comercializan: Los

satisfaciendo así un mercado crecientemente diversificado,

algunas veces pretendiendo atribuirse, descubrir lo que ya

predominando en esta etapa la orientación hacia la creación

existe

de valor, además de ese sentido de responsabilidad social.

organizaciones para ponerles en práctica: los gerentes) en

gerencia

los

basada

segundos

(los

valor,

responsables

etc.(ya

asesores)

las

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la búsqueda incesante de lo nuevo o de lo último, una

adversa el determinismo, ni la sistematización, si no más

mezcla de pragmatismo, con incredulidad.

bien recuerda lo cambiante de las cosas, propicia

Aun así, en este aparente “confuso” marcos de teorías y posiciones asumidas para efectos de la ejecución

creatividad, concilia lo de ayer, con lo de hoy y el mañana, además proclama que “...

gerencial, donde cada quien se atribuye el uso de las mejores

estrategias,

es seguro, medible; el pensamiento complejo va en vías de

pensadores que han conformado una corriente ecléctica,

diseñar estrategias para abordar lo irreversible, lo aleatorio

donde se consideran los diferentes esfuerzos dirigidos hacia

y lo cualitativo...” Y también predica un conocimiento global

la misión común tanto de los individuos, como de la

y transdiciplinario que lleva a la permeabilidad entre las

organización misma que integran. Dentro de esta condición

diversas ciencias. Igualmente pregona la sociabilidad entre

las personas logran relativamente el crecimiento intrínseco

el objeto y el sujeto en toda situación, que a pesar de estar

y el extrínseco al mismo tiempo que la organización logra

en posiciones diferentes, sin embargo, los une dicha

sus objetivos estratégicos en iguales condiciones.

situación.

habla del

también

pensamiento

ese

complejo

grupo

El pensamiento simple programa para controlar lo que

están

las

Volviendo a Sérieyx (Op.Cit), éste plantea que sólo se

organizaciones. Se remite entonces a precursores de este

puede conducir eficientemente una empresa si se es capaz

pensamiento y se pudiera mencionar entre otros a Kuhn,

de poner en ella una “visión compleja”:

T. (1993) quien conceptualiza lo que es un paradigma y

Cuando se le involucra en un proceso único de

describe como una revolución científica se abre paso

mejoramiento continuo dentro de la filosofía de la calidad

cuando en una ciencia sus postulados se cuestionan y

total

emergen

organizacionales,

otros,

ejemplo

pudiera

ser

revolución

(Eliminar

las es

barreras uno

entre de

las

sus

unidades principios),

Copernicana con respecto a la concepción de Ptolomeo en

independientemente de los objetivos personales de sus

referencia a la posición de la Tierra con respecto al

miembros y de la misión de la organización, con todas sus

Universo.

contradicciones y complementos, se cumple el dialogismo,

Dentro de este orden de cosas y delimitando el tema

es decir hay persistencia de dos términos opuestos y que se

se puede partir de lo planteado por Sérieyx (1994) quien

complementan a la vez, por ejemplo, tanto el mencionado

fundamentándose en Genelot, D.(1992) sostiene:

interés particular de los empleados, como el de la empresa,

...Estas metamorfosis de la ciencia que, en muy pocos años, ha trasladado nuestra representación del universo, visión

mecanicista,

determinista,

circular,

conviven y son inseparables. Considerando todas las interacciones que se puedan

precisa,

dar entre los miembros de la organización, y que las

reversible, a un reconocimiento de la incertidumbre, de lo

mismas propicien su renovación permanente: Recursividad.

aleatorio, de lo accidental, de lo irreversible, de lo casual, de

Entendiéndose esta última como la relación entre causa y

la mecánica cuántica a la matemática, de la teoría al caos:

efecto. Es el caso de los empleados que dan lugar a la

Una estructura organizadora surge del caos de formas

empresa y la empresa a los empleados.

irregulares - nubes, costas, átomos -, caso contrario un modelo organizador pudiera contener el caos...”(p. 269).

Al considerar todo desde un enfoque sistémico, llevara más a la integración que a la desintegración, permitiendo la

Y si se busca directamente el acercamiento con Edgar

antropogenia (aspecto hologramático), en este punto

Morín (Op.cit), se concreta de manera más adecuada la

prácticamente se busca que la organización sea inteligente.

orientación a este modo de pensar, diferenciando entre un

En otras palabras, la totalidad de la empresa no es más que

pensamiento simple y un pensamiento complejo. El primero

la totalidad de sus integrantes, sin embargo usa solo lo que

se fundamenta en los paradigmas que deben seguir los

requiere y de esa manera permite su recursividad.

que están dentro de ese esquema, son principios

Cabría entonces preguntar, ¿En qué medidas las

dogmáticos, no propensos a la crítica ni al cambio; en el

organizaciones sumergidas en un interminable inicio y

segundo, tal como lo plantea el nombrado autor, no sé

finalización de interacciones o vinculaciones tanto internas

Revista de Gerencia Venezolana

como externas pueden sobrevivir sin considerar los

Solo

una

visión

amplia

que

permita

conciliar

planteamientos que le hacen, entre otros enfoques el

amenazas con fortalezas, o críticas con correcciones, será

pensamiento complejo? .

la que permitirá que la Organización sobreviva. Se observa

Ahora bien, pudiera decirse entonces que es esencial

así el aprendizaje mutuo entre dos visiones diferentes

para las empresas la acción de gerenciar con la visión

,pudiendo traer a colación el ejemplo de Peter Drucker y

compleja para regular la variedad generada. La gerencia

Nakauchi Isao ( 1997), quienes en su obra Tiempo de

con visión de pensamiento complejo debe llevar a la

Desafíos, Tiempo de Reinvenciones, evalúan la situación

organización a lograr objetivos tales como: Utilidad y

actual del mundo empresarial, sus desafíos y que no

Rentabilidad, generación de Divisas y Empleo, satisfacción

terminan con una formula económica, si no que dejan

a las Necesidades del Consumidor y Maximización del Valor

abiertas varias opciones, sobre las actuales formas de

Gerencia. Esto se puede considerar como un enfoque

Empresa.

otras

palabras

tomando

consideración tanto el contexto externo como el interno, se buscará satisfacer los requerimientos de los actores

complejo. En

Venezuela

por

ejemplo,

organizaciones

sociales: Sociedad, Estado y Empresa. Para los efectos de

diferentes sectores, estratos y ambientes, han venido

lograr lo mencionado inicialmente en este párrafo, es

gerenciando de manera innovadora de forma espontánea,

importante precisar los factores del entorno que pudieran

siendo esto una afirmación local de la dialogística, lo

afectar favorable o negativamente a las empresas tal como

Hologramático y la recursividad en ellas. Gómez y Márquez

planteará Jorge Burbano (1995), esto va referido a las

(1997), lo enfatizan: ...Lo admirable es que organizaciones

políticas gubernamentales, la tendencia de los fenómenos

lideradas por personas con poca o ninguna formación

sociales y económicos, la competencia y el mercado de

gerencial, muchas veces pertenecientes a la población

manera general.

menos aventajada, practiquen la gerencia con estilos y

Con respecto al contexto interno, en él convergen

prácticas tan innovadoras como las descritas. En el fondo

todos los elementos que constituyen la estructura con que

han encontrado la forma de practicar la gerencia con

cuenta la organización y que le permitirá incursionar en ese

sentido común (p.10).

competitivo mercado global de manera efectiva. Esto

Estos articulistas con

relación a la manera de

permitirá a los mencionados autores sociales cumplir con

gerenciar en Venezuela, refieren la necesidad de no

sus responsabilidades, lo cual repercutirá en el nivel de

desechar ningún planteamiento si no más bien agregarlo.

vida, así como en el desarrollo de la respectiva sociedad.

Está el caso de las técnicas traídas del exterior que se

En ella fluyen el Estado sirviendo de facilitador de la

promocionan

como

más

nuevo,

sin

embargo

gestión pública, por una parte, por la otra el sector

organizaciones como las mencionadas ya lo venían

empresarial donde el accionista buscará la creación del

aplicando pero a su manera. Lo del exterior más las

valor a través de la satisfacción del mercado en términos

modalidades

de calidad y el trabajador, con el aporte incalculable de su

sistematizarlas y asumirlas entrando así dentro de lo que se

trabajo productivo y creativo. Si este esquema es

denomina el pensamiento complejo. Sin embargo a

visualizado desde la perspectiva del pensamiento complejo,

diferencia de lo que Godet (Op.cit)

lógicamente que se maximizará el aprovechamiento de la

complejidad y no compartido por el autor del presente

sinergia para regular la variedad que se origina del sistema

trabajo, mencionaba a manera de crítica como una mezcla

social en una nación determinada, logrando entonces

de principios y Dogmas, otros puntos de vista señalan lo

alcanzar su misión. El logro de esos objetivos mencionados

contrario y mejor aún si la fundamentación, se hace sobre

se hará y se ha hecho con el uso simultáneo de diferentes

lo deducido por teóricos como Beer (1977), entre otros,

estrategias empresariales, permitiendo el uso óptimo de los

etc., quienes orientan y vinculan a la complejidad con el

recursos, aun con condiciones adversas del contexto

enfoque sistémico y la cibernética. Lo definen en primer

externo.

lugar como el resultado de la forma en que un sistema se

autóctonas

hay

que

conciliarlas,

refiriéndose a la

Revista de Gerencia Venezolana

comporta e interactúa. Esa complejidad pudiera ser

misión. La Inclusión. El todo, está en las partes que

medible, siendo su unidad la Variedad, que es definida

están en el todo, hay una mutua internalización.

como el número de situaciones que pueden concurrir en un

Si se toman en cuentan estos aspectos, pudiera

sistema objeto de medición. Igualmente señalan a esta

gerenciarse con mayor efectividad. Bien pudiera concluirse

unidad de medición como el objeto de la gerencia moderna

a este nivel de exposición que los postulados de Morín,

tomando como meta su regulación a través de normas y

entre otros, y más específicamente Dominique Genelot

procedimientos.

(orientado hacia la gerencia), buscan explicar el porqué de

Plantean

ellos

que

efectivamente,

la coexistencia, convivencia y vigencia de contradicciones

destruyendo la variedad, controlando la proliferación de la

necesarias e inevitables, tanto en las organizaciones como

misma, minimizando las interacciones en la organización.

en la sociedad, y de esa manera revitalizando, renovando,

Esa cantidad de variedad que llega a los gerentes, de los

repensando y reinventando de manera constante a las

diferentes

Departamentos dificultan el control en

mismas.

empresa.

Los

métodos

gerencia

tradicionales

estructura

organizacional, crean ruidos en el proceso de información.

revolución

informática

con

todas

sus

innovaciones, ofrece los instrumentos a través de los cuales se puede gerenciar la complejidad, tal como se planteará a

En la complejidad organizacional se palpan los

continuación, cuando se trate lo referente a tecnología de la

factores que se dan para cubrir el volumen de variedad

información, sistemas de información, estructuras y la

(amplificadores), así como los que lo atenúan, unos y otros

variedad generada

son necesarios para el funcionamiento equilibrado de la

relevancia de relacionar la tecnología y los sistemas de

organización. Concretamente desde el punto de vista

información

gerencial dentro de esta visión, se concibe al gerente como

organizaciones.

una persona que se desenvuelve en un contexto complejo y se desarrolla y evoluciona al mismo ritmo. Igualmente

toma

cuenta

como

en las organizaciones. Por ello, la

reguladores

variedad

Es de todos conocido que la información

las

como

recurso vital de la empresa, se traduce en la coordinación una

serie

de flujos y registros necesarios para poder operar dentro de

indicadores para medición, lógicamente se diferencian de

un Plan determinado. Sin embargo se pudiera deducir que

los tradicionales por cuanto harán énfasis en el rendimiento

sencillamente gran cantidad de los problemas de las

presente, en el planificado y en el óptimo deseado, dando

organizaciones se derivan de una falta de capacidad de

de esa manera opciones de medición.

controlar la variedad, sobre todo si se parte

de que

Tal como se ha podido apreciar, la complejidad dentro

primordialmente la organización se maneja sobre la base de

de su gran variedad, tiene su fundamento lógico, tal como

la información que la puede hacer competitiva y es aquí en

se ha planteado, de manera continua en el presente trabajo.

donde estaría entrando en juego el Teorema de Ashby, con

Las organizaciones dentro de su dinamismo generan

relación al planteamiento de que Variedad absorbe

una serie de interacciones (variedades) y estas a su vez se

Variedad. En esta situación el regulador de la variedad

fundamentan de acuerdo a la teoría de la complejidad en

vendría a ser el trinomio conformado por: Tecnología de la

una serie de principios (Rubio,1998) de los cuales se

Información (T.I), Sistema de Información (S.I) y Estructura

enumeran algunos de ellos a continuación y que guardan

de la Organización (E.O).

relación directa con el contenido del presente artículo: 



En la medida que esto se conforme, en ese sentido se

La Autopoiesis: Capacidad de un sistema para

regulará la variedad, y en esa orientación se obtendrá el

organizarse, de tal forma que el único producto

resultado deseado, ya de por si, tomando en cuenta lo

resultante sea el mismo, en función de ésto las

propuesto por Andreu, R. (1996) se puede llegar a la

empresas permanentemente se están renovando.

convicción de que para los efectos de la gerencia, el

La conectívidad. Las partes de una organización se

sistema de información

afectan mutuamente a pesar de no tener conexión

(recursividad)

directa, lógicamente están orientadas a una misma

coherencia con la estructura de la misma y de igual forma la

las

como insumo y producción organizaciones,

debe

guardar

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tecnología a usar. Esto viene entonces a ratificar lo que se

obligadas a afrontar.

planteó cuando se hizo referencia a lo que se denominó el

Por ejemplo en los últimos meses se ha hablado de la

trinomio: S.I/T.I/E.O, y el equilibrio que debe existir en el

incidencia del contrabando, la subfacturación y el Dumping

mismo así como lo necesario y vital de su vinculación con el

en la competitividad de las empresas que operan en el

plan estratégico de la organización, tomando en cuenta las

territorio nacional. Esta es una forma de variedad que

diversas interacciones que se generan en la misma

dichas organizaciones no han sabido absorber y las que

actualmente y las que se espera en los próximos años. Esto

han logrado atenuarlos o cubrirlos (amplificarlos) son las

último se traduce como que cada uno de los elementos del

que permanecen, ¿Cabe entonces preguntarse qué es lo

mencionado trinomio, debe ir en función de la Misión de la

que

organización, de sus objetivos generales y específicos,

no se prepararon para enfrentar la complejidad que impone

considerándose como parte de sus políticas, estrategias,

el derrumbe de antiguos paradigmas.

programas,

proyectos,

presupuestos,

normas,

ha sucedido en muchas empresas?, sencillamente

pertinente

reflexionar hasta

organizaciones

elementos del plan estratégico.

absorber de manera consciente tanta variedad. En este

de variedad en las organizaciones aspecto, es decir

provienen de este

adecuan a las circunstancias

sentido

recalca

han

necesidad

prestado

las

procedimientos y reglas, en fin todos y cada uno de los

Considero que muchas de las fallas de los reguladores

venezolanas

que punto

para

estudiar

potencialidad de las empresas a partir de su Plan de

sus

Negocios. Al respecto se pudiera decir que esto se ha

decisiones en lo que respecta a tecnología, sistemas y

venido instrumentalizando a través de modalidades de

estructuras, antes que considerar o sopesar en que medida

gestión tales como la Gerencia Basada en el Valor, la cual

el cambio en las mismas o el modo de rediseñarse, les

se refiere entre sus elementos a la proyección de los flujos

ayudará al cumplimiento de su misión.

futuros

Tal como he mencionado anteriormente, el sentido hologramático,

dialogístico,

con

otros

componentes

aprovechamiento de los recursos disponibles, a través de

deben estar sustentados por estrategias y políticas bien

una gerencia, con visión Compleja, que controlará las

formuladas que le permitirán la creación del valor al

diversas

accionista, además de convertirse en reguladores de la

permitirá

junto

Lo más interesante, es que el logro de esos flujos

que

recursivo,

interacciones

esperados

determinando el valor de la empresa.

generen

las

organizaciones en la consecución de sus objetivos.

variedad que se presentan.

El uso proactivo de los elementos aquí mencionados,

Dentro de este último Tópico tratado se ha deseado

añadirá valor al proceso en todas sus fases, obviamente

concientizar sobre la concreción de la complejidad, en

esto requiere de consenso y concurso

unánime de los

relación con la gestión de las organizaciones y que su

entender el sentido

conocimiento permitirá tener una visión más clara hacia

usuarios, así como tener que

dialogístico de la complejidad, donde se concilien las

donde

contradicciones

instituciones logren niveles adecuados de competitividad.

que

normalmente

emergen

deben orientarse los gerentes para que sus

acometimiento de una misión: En el ámbito nacional situaciones

variedad

se tienen

incontrolable.

innumerables Se

observan

empresas que crecen aceleradamente, que dejan de ser pequeñas y la diversidad de variedad traducida en amenazas y debilidades y ¿Porqué No?: las fortalezas y oportunidades, son de tal magnitud, que se ven obligadas a cerrar o a cambiar de actividad por la migración de valor de éstas, por cuanto sus procesos no pueden fluir todo el torrente de información e interacciones que se ven

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ARTICULO NEGOCIACIÓN: ANTONOMASIA

COMPETENCIA

GERENCIAL

POR

Jorge Ignacio Paz

Ingeniero Civil y Administrador. Executive MBA. Consultor de Empresas. Profesor EIA. Dirección de correspondencia: Jorge Ignacio Paz. Email: pfjpaz@eia.edu.com Recibido 01-11-2011. Aprobado con revisión 19-01-2012

Introducción Dada la complejidad, diversidad y ámbito de operación de las organizaciones modernas, cada vez toma más importancia una disciplina del conocimiento que es la Gerencia, la cual se ha venido estructurando como ciencia, Resumen Los conflictos son inherentes al ser humano y surgen cuando las personas se relacionan e interactúan, cuando manejan posiciones contrarias, las sostienen y las defienden. Las buenas decisiones surgen de la creatividad por el desacuerdo. Negociar es redefinir el problema para generar la mejor opción que satisfaga los intereses de las partes y, en consecuencia, éstas puedan comprometerse en un acuerdo que puedan cumplir. Dentro de la nueva concepción de la gerencia como suministradora de conocimientos para generar resultados, la competencia de negociación ha venido adquiriendo un gran protagonismo e importancia, esencialmente por constituirse en la herramienta fundamental para la solución de conflictos y para el establecimiento y mantenimiento de relaciones perdurables. Palabras clave: Conflicto. Negociación. Problema.

pero que jamás podrá dejar de ser un arte, ya que para ejercerla requiere el desarrollo de competencias que le son propias. Ser un “buen gerente” depende no sólo de profundos conocimientos en las áreas técnicas y humanas del saber, sino de una permanente actitud proactiva frente al liderazgo (Paz, 1996), de un sano criterio y visión de futuro para la toma de decisiones (Paz, 1995) y de una capacidad

negociadora

como

herramienta

para

resolución de conflictos en las organizaciones. Un conflicto, en una perspectiva positiva, es un reto y un desafío para aprender y mejorar. Los conflictos que se presentan en nuestro diario vivir nos motivan a luchar, a encontrar nuevos caminos, a relacionarnos con los otros, a ver las cosas de otro modo y a vivir en un proceso de renovación

Abstract: Conflicts are inherent in human beings. Conflicts occur when people interact and have opposing viewpoints that they sustain and defend. The right management decisions come from the creativity spurred by a disagreement. Negotiating is to redefine an issue in order to generate the best option that satisfies the interests of all parties, thus obtaining commitments to an agreement that the parties involved can maintain. Inside the new conception of management as the source of knowledge to generate results, the ability to negotiate conflicts has been acquiring high importance, essentially because it constitutes the fundamental tool for conflict resolution and for settling down durable relationships. Key words: Conflict. Negotiation. Problem.

permanente. El conflicto es inevitable, pero es conveniente. Nuestro propósito no debe ser reprimirlo, sino aprender a manejarlo, convirtiéndolo en oportunidad de desarrollo para nuestra organización.

Las

buenas

decisiones

surgen

creatividad por el desacuerdo. Dentro de las opciones de solución en todo conflicto es posible llegar a un acuerdo por medio de la negociación que optimice el beneficio de cada una de las contrapartes. La Planeación y la Dirección Estratégica son las herramientas que nos ayudan a establecer y orientar los objetivos de una organización (Paz, 1997), la Ética nos orienta hacia un sano camino para alcanzarlos (Paz, 1993) y la Resolución de Conflictos nos ayuda a vencer los diferentes obstáculos humanos que se

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interpongan en el proceso para lograrlos.

Los líderes tienen que hacerse, entre otras, estas

Es importante hacer el manejo del conflicto como parte

preguntas: ¿Cuáles individuos y subgrupos están más

de la vida ordinaria, antes de que éste se extienda y sea

fuertemente comprometidos con los valores clave de la

demasiado violento y costoso. El conflicto genéricamente no

organización? ¿Cuán intenso y amplio es el conflicto entre

se resuelve, focalmente se maneja, porque hay formas del

estos grupos y otros? Al contestarlas, una preocupación

conflicto que continúan y hay mucha gente que está en

dominante del líder debe ser para que la solución del

conflicto y no quiere salir de él. En el presente artículo se

conflicto refuerce los valores críticos de la institución. Esto

presentan los principales elementos y herramientas que

significa habitualmente que los beneficiados deben ser las

posibilitan un acuerdo sensato, eficiente y amigable como

personas y las unidades que comparten estos valores. Si

resolución negociada de un conflicto.

los miembros políticamente poderosos de una organización

1. El conflicto

no los comparten, estos valores se erosionan. Por fortuna

El conflicto es una realidad ineludible. Por los diversos

los valores compartidos ayudan a reducir las maniobras

intereses de las personas y las entidades a quienes sirve

políticas, y así se reduce y, a menudo, se resuelve el

una organización, y por la competencia y el desacuerdo

conflicto. Un líder debe tener la capacidad de identificar los

entre las personas y las unidades dentro de la institución

conflictos que afectan los valores y las normas vitales. Esto

misma, el conflicto es inevitable (Badaracco, 1994, p. 89). El

sólo es posible si él mismo está fuertemente comprometido

conflicto es inherente al ser humano, por lo mismo, los

con los valores y las normas. Por su compromiso ético, el

conflictos surgen cuando las personas se relacionan e

líder no puede transigir en cuestiones que afecten los

interactúan, cuando manejan posiciones contrarias, las

valores básicos de su organización, no importa cuál sea el

sostienen y las defienden.

conflicto que pueda resultar. La inconsecuencia y la

La cultura de la mayoría de las organizaciones ha sido

vacilación que inevitablemente resultan de la negociación y

de confrontación. Nos cuesta aceptar la diferencia y nos

la transacción perjudican grandemente la capacidad del

inclinamos a imponer la autoridad cuando aflora la

líder para hacer que otros tomen en serio los valores de la

contradicción.

institución (Badaracco, 1994, p. 89).

Tendemos

asumir

posiciones

descalificadoras que niegan al que piensa o actúa distinto a

Un problema es una cuestión para ser considerada,

nosotros. Es necesario cambiar este comportamiento,

resuelta o respondida. Se tiene un problema cuando algo se

aprendiendo a manejar en forma productiva las diferencias,

atraviesa en el camino hacia alcanzar un objetivo o cuando

sin estimular innecesarias contiendas internas y externas.

no acontece lo que se espera que suceda. Decidir es una

mundo,

más

fase de un proceso global de solución de problemas que

fragmentado. Esto hace que los mejores líderes sean

incluye el reconocimiento de la necesidad de un dictamen,

aquellos

la definición exacta del problema, el análisis de la situación,

concertación, integrar las demandas de grupos con

la determinación de quién toma la decisión, la elección de

intereses diversos y grados variables de poder. El tiempo

una alternativa, la aplicación de medidas y el seguimiento o

dedicado a la búsqueda del consenso en grupo se recupera

revisión de la ejecución del programa de solución (Paz,

ampliamente con el que se gana en la ejecución de lo

1995, p. 22).

que

pueden,

poder

cada

mediante

vez

está

mecanismos

concluido, con la mejora en la calidad de las decisiones y

Todo conflicto es un problema, mas todo problema no

con el mayor nivel de compromiso de los ejecutores con

es un conflicto. Un conflicto es una desarmon ía entre

ella; así lo indica la experiencia japonesa.

personas, ideas o intereses incompatibles o antitéticos

El consenso es más poderoso que la fuerza;

(opuestos); su esencia radica en la oposición de dos

aprendamos a utilizarlo. Para que la concertación sea útil se

voluntades

requiere la participación directa o indirecta de aquellos a

eminentemente derivado de la libertad de los seres

quienes va a comprometer; de lo contrario, los excluidos no

humanos.

se sienten obligados y pueden transgredir lo acordado.

consecuencia,

problema

El conflicto es inherente al ser humano y se puede

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entender

desde

distintas

perspectivas.

Entre

otros,

podemos diferenciar los siguientes conflictos: 

Del Día a Día: derivados de problemas pequeños, irritantes y cotidianos. Consumen una gran cantidad de tiempo, energía y emoción.



Crónicos: una mala interrelación continuada conduce a la discriminación. Ponen en juego los valores.



Causa-Raíz: al ir actuando en la raíz se va solucionando la causa.



Internos: yo con yo, mi deseo con mi necesidad.



Psíquicos: resultantes de la existencia de dos tendencias internas contradictorias en un mismo sujeto

dos

situaciones

motivacionales

claramente incompatibles. 

Confianza:

comunicación,

Figura 1. Secuencia para construir la nube del conflicto Como en todo problema, el primer paso para la solución de un conflicto es su definición exacta, de ahí la importancia de poder verbalizarlo, es decir, expresarlo adecuadamente con claridad. Gráficamente, un buen método es la llamada Nube del Conflicto (figura 1), que utiliza la Teoría de Restricciones (Instituto Abraham Y. Goldratt, 1997, p. 21-57). En la figura 2 se puede visualizar el conflicto egipcio-israelí que se verbalizó, para cada una de las partes disputantes, así:  Para tener una buena relación de vecinos era necesaria la seguridad de Israel, para lo cual la nación judía debía conservar el control de la península del Sinaí.  Para tener una buena relación de vecinos era necesaria la .integridad territorial. de Egipto, para lo cual el Estado egipcio debía .recuperar la península del Sinaí.

necesita

convencer. 

En la Crítica: con las ideas de los demás.



De Responsabilidad: en alinear la autoridad con la responsabilidad,

normalmente

mucha

responsabilidad con poca autoridad. 2. Definición objetiva del conflicto Un paradigma es una suma de supuestos y la realidad subjetiva es una construcción de supuestos. Los conflictos se dan al nivel de los deseos, no de las necesidades (ver figura 1). Hay que lograr separar los deseos de las necesidades. La solución es un cambio que invalide el supuesto subyacente del deseo, una idea que desconecte la necesidad del deseo causante del conflicto, el cual no

Figura 2. Secuencia del conflicto Egipto- Israeli

permite alcanzar un objetivo común entre las partes (Goldratt, 1995, p. 7-21).

Los deseos opuestos de los dos estados por poseer el mismo territorio, respondían a suposiciones contrapuestas a las necesidades de seguridad de Israel y de integridad de Egipto, siendo la satisfacción de esas necesidades requisito fundamental para alcanzar un objetivo común de paz. Como habíamos anotado, la solución es un cambio que invalide el supuesto subyacente para desconectar la necesidad del deseo causante del conflicto, el cual no permite alcanzar un objetivo común entre las partes. El deseo de Israel por mantener la ocupación de la península del Sinaí respondía como supuesto a su necesidad de seguridad (defensa nacional), el deseo opuesto de Egipto de recuperar el control de dicha península obedecía a la necesidad de integración (un territorio y cultura que le eran ancestrales). Al cambiar Israel el supuesto porque .no hubiera presencia militar egipcia en el Sinaí. para satisfacer su

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necesidad de seguridad y que ello fuera garantizado por las Fuerzas de Paz de las Naciones Unidas se modificó el paradigma, ver figura 3, y en consecuencia Egipto abandonó los supuestos árabes de una nueva guerra y logró así su soberanía sobre la península a comienzos de 1980. Las prolongadas negociaciones de Camp David permitieron alcanzar el objetivo común de un tratado de paz que garantizara las relaciones de buenos vecinos entre Egipto e Israel.

Figura 3. Secuencia del tratado de paz Egipto- Israeli El acuerdo fue firmado en Washington en marzo de 1979. Habían caído las múltiples suposiciones de que tan encarnizados enemigos nunca se reconciliarían. La nueva realidad egipcio-israelí se ha mantenido por casi cinco lustros y ha permitido invalidar varios supuestos subyacentes que impedían un proceso de paz en el Medio Oriente. 3. Teorías sobre negociación La negociación es el arte de llegar a una mutua comprensión, a través de las oportunas discusiones sobre los puntos esenciales de un contrato, tales como entrega, especificaciones, precios o términos. Dada la interrelación de dichos factores entre sí y con muchos otros, se trata de un arte que requiere juicio y sentido común (Hajek, 1981, p.112). Las negociaciones son situaciones estratégicas, es decir, las acciones de una parte dependen de lo que haga el otro, e involucran una serie continua de interacciones que van perfilando tanto el resultado (o el acuerdo final) como el proceso a través del cual se llega al resultado, las reglas de juego que establecen secuencialmente las partes hasta llegar a definir un procedimiento o proceso que se mantendrá en futuras interacciones entre las partes. Una teoría de negociación es un conjunto de conceptos que permiten describir, explicar y predecir el comportamiento de las partes y los resultados de un proceso de negociación; característicamente las teorías

sobre negociación están orientadas hacia obtener mejores resultados y son de naturaleza normativa,es decir, implican el procedimiento que debe seguirse para obtener los resultados esperados. Orientada a la acción, una teoría sobre la negociación requiere conocer la manera como se comportan los negociadores y los resultados que obtienen con ese comportamiento (Ogliastri, 1993, p. 5). Siendo la negociación un proceso, tiene etapas y normas que se deben cumplir durante su ejecución. Dichas etapas constituyen los ingredientes básicos que ayudan a conseguir que las partes involucradas lleguen a acuerdos mutuamente satisfactorios; además, dejan la posibilidad de realizar futuras negociaciones con la contraparte. En un proceso de negociación se tiene que la buena utilización de los recursos disponibles, tales como la planeación estratégica, la designación adecuada del negociador o equipo de negociación, la selección de las tácticas, la preparación de la información, etc., ayudará a encontrar las opciones viables para conseguir el acuerdo de una manera confiable y apropiada, buscando los mayores beneficios que se puedan alcanzar sin afectar las relaciones con la contraparte. Podrían distinguirse dos grandes modelos o teorías de negociación: el tradicional y el moderno. El primero es principalmente un proceso de regateo; el segundo, la resolución conjunta de un problema, y pretende superar algunas de las limitaciones del sistema tradicional (Ogliastri, 1993, p.5). 4. El sistema tradicional de negociación Se entra a negociar porque hay un conflicto de intereses, o al menos parece haberlo, y se puede negociar porque se cree posible encontrar un campo donde las partes hallan una solución común. La negociación tradicional parte del supuesto de que el conflicto tiene pocas opciones de beneficio mutuo y que alguna de las partes debe sacrificarse y ceder para llegar a la solución. En otras palabras, la negociación implica básicamente ceder lo menos posible y conseguir que sea el otro quien pierda más terreno. Concebida así la situación, se trata de un proceso entre adversarios y, por más que se crea que .al enemigo hay que tenerlo cerca, se trata de una competencia (véase figura 4).

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Figura 4. Elementos de la tecnica de negociación tradicional

En el proceso de negociación tradicional podemos observar los siguientes aspectos:  El dilema de la introducción: ablandar al competidor o acercarse al enemigo.  La apertura: poner bien el ancla (primera postura por parte del vendedor o del comprador). El establecimiento de aperturas muy altas, no sólo hace perder la esperanza a la contraparte sino también la paciencia, pues el tiempo requerido para acercar los extremos es muy extenso. Las anclas altas propician un clima confrontativo, de situaciones extremas, que a veces lleva a comportamientos irracionales, intransigentes, de rabia o revanchismo.  MAAN (Mejor Alternativa que un Acuerdo Negociado) = BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) = ALEX (Alternativa Externa) = Concepto que responde a la pregunta: ¿Qué me pasa si no negocio? Lleva a “costos de oportunidad” cuantitativos y cualitativos por no lograrse un acuerdo negociado. Ejemplo: costos de una huelga por no llegarse a un acuerdo en una negociación colectiva laboral.  Determinar el punto o límite de resistencia propio y el del otro. El negociador tradicional espera hasta el último momento y agota las instancias para tenercertidumbre de que la contraparte está en su límite, lo que implica tomar riesgos de perder la negociación y que el otro se vaya con su alternativa externa -MAAN-. El proceso puede dañar las relaciones con la contraparte; por ello, negociar de una manera que perjudique la siguiente negociación puede tener muy malas consecuencias a largo plazo.  El enfoque amistoso: “por ser para ti” o la aproximación adversarial: “no me amenaces”. Las amenazas o la manipulación de amistades fingidas pueden ser efectivas en muchos casos, pero en otras provocan reacciones negativas muy fuertes. . El uso de las dos manos: el bueno y el malo.  El cierre: “trato hecho” Por los defectos del sistema tradicional o por el proceso mismo, a pesar de que las partes los tenían perfectamente entre manos, no se cierran todos los acuerdos que habrían podido realizarse. “Los acuerdos a que se llega con el sistema tradicional son a veces tan extremos que no toman en cuenta las necesidades del otro y son insostenibles a largo plazo. Una buena negociación llega a acuerdos sólidos, sabios,

justos, salomónicos; a nadie le conviene perjudicar al otro y crearle resentimientos o hacerse una imagen o reputación de “ventajoso”, oportunista, aprovechado, exigente, ambicioso, agalludo, angurrioso, avión, voraz, tiburón... (el lenguaje popular no escatima términos para este comportamiento). El punto anterior señala lo que en últimas es la principal limitación del sistema tradicional: al partir de la base de que en una negociación siempre hay alguno que gana lo que el otro pierde, se plantean exclusivamente situaciones de .suma cero., es decir, aquellas en las cuales no es posible incrementar el valor de lo que está en juego. La mayoría de las negociaciones son del tipo que los matemáticos llaman juegos de suma 0, aquellos en los cuales lo que gana el uno lo pierde el otro. Al revés, las negociaciones son situaciones donde generalmente es posible encontrar soluciones en las cuales ambos ganan más. Finalmente, el sistema tradicional es ineficiente, pues se cumple una nueva ley de Parkinson: la negociación se expande hasta ocupar el tiempo destinado para hacerla. El negociador tradicional espera hasta el último minuto, agota el tiempo para que el otro se ponga en su límite de resistencia, y se tienen que quemar todas las instancias de decisión antes de llegar a un acuerdo. También es ineficiente el desgaste de energía de una negociación personalizada, que deja a las partes con el alma en vilo, en la situación cargada de emoción y juegos de poder de una negociación tradicional. La negociación tradicional es excesivamente de corto plazo, centrada en un trato y no en relaciones de conveniencia mutua a largo plazo (Ogliastri, 1993, p.12-13). 5. Negociar es solucionar un problema Tradicionalmente se ha considerado que negociar es un proceso entre adversarios; la negociación implica básicamente ceder lo menos posible y conseguir que sea el otro quien pierda más terreno. Se observa una actitud completamente diferente cuando en una organización se trabaja en equipo para tomar una decisión, sus miembros aportan lo mejor de sí mismos, comparten sus conocimientos y toda la información de que disponen y con creatividad conjuntamente diseñan las opciones de solución del problema para, con criterios objetivos, seleccionar la mejor. El conflicto es un problema y no tiene sentido que se adopte una actitud diferente para su resolución. Negociar es redefinir el problema para generar la mejor opción que satisfaga los intereses de las partes y, como consecuencia,

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éstas logren comprometerse en un acuerdo que puedan cumplir. El problema, si así se le puede llamar, es que cada conflicto es diferente y que como tal es necesario detectarlo, prevenirlo y manejarlo para poder “negociarlo”. Es así como una negociación no sólo se presenta a nivel familiar, político, empresarial o extraterritorial; más bien la negociación, en cada una de sus facetas, puede ser el camino hacia la resolución de casi cualquier conflicto, sí cada una de las partes involucradas está dispuesta a encontrar la solución más adecuada y que las beneficie conjuntamente como un todo. El tener éxito o fracasar en la solución de un problema específico de una organización o de un individuo dependerá de la capacidad para definirlo y analizarlo, de la habilidad para seleccionar entre los cursos de acción que se determinen como viables para afrontar el problema y alcanzar los objetivos trazados para su solución y de la aptitud para ejecutar y controlar, oportunamente, la decisión tomada, que siempre será susceptible de ser mejorada. La vida, tanto de las organizaciones como de las personas, se desenvuelve dentro de un complejo sistema de oportunidades alternativas, las cuales conducen a decisiones y acciones que, de ser acertadas, satisfacen necesidades y proporcionan bienestar (Paz, 1995, p.21).

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La apertura: redefina el problema, no tire anclas; si la contraparte abre con un ancla, pregúntele por qué. Negocie los criterios: aplique estándares o criterios objetivos externos que resuelvan el problema sin que se requiera una personalización del intercambio, cómo regatear sin hacerse daño (uno busca lo mejor para la parte que representa). Haga que la negociación sea transparente: no diga mentiras. Conserve la compostura: establezca reglas de comportamiento entre las partes (de respeto mutuo en la negociación, sin amenazas, la negociación no es para hacer amigos); en negociación, como en el boxeo, el que se enoja lleva la peor parte, una virtud básica del negociador es la paciencia y la calma.

Figura 5

En la figura 5 se esquematiza la búsqueda de soluciones (Gobernación de Antioquia, 19979.

6. La nueva teoría: El sistema moderno de negociación  Prepare la negociación: disponga criterios objetivos en los cuales la base.  Pre-negocie: haga nemawashi (negociación informal de exploración).  La introducción: establezca contacto duradero.  El intercambio de información: prepare las preguntas, pregunte a la contraparte qué quiere.

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Prevea que puede haber diferencias de poder: por ejemplo, un criterio de valoración por los resultados que pueda generar. Exploración de intereses: no oculte sus intereses; busque muchas opciones de beneficio mutuo. Ahí está el potencial de incrementar valor para todas las partes. Cierre el acuerdo: hay cuestiones de principios o de responsabilidad que no se negocian, cualquier acuerdo es susceptible de mejorarse; por eso, es importante pactar cláusulas de conciliación o arbitrio.

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Renegocie: siempre habrá renovaciones, cambios en la terminología, ajustes o meras desavenencias sobre la interpretación de los términos de un acuerdo.

Aplique el decálogo sobre el nuevo método de negociación (véase cuadro 1). (Ogliastri, 1993).

7. Contraste entre dos sistemas de negociación (Ogliastri, 1995) Cuadro 2

El estilo tradicional es meramente distributivo, se trata de repartirse lo que hay o lo que se cree que hay. El nuevo sistema es integrativo, se trata de buscar una solución al problema que maximice los resultados para ambos. Como

se verá, en conseguir un incremento del valor negociado para ambos es crucial el proceso, la manera o estilo de negociar. 8. Elementos y criterios de la negociación “Sea que una negociación se refiera a un contrato, a un desacuerdo familiar, o a un tratado de paz entre naciones, lo común es que las personas negocien con base en las posiciones. Cada lado asume una posición, argumenta en su favor y hace concesiones para llegar a un compromiso. El ejemplo clásico de este paso de negocia negociación es el regateo que ocurre entre el cliente y el dueño de un almacén de antigüedades” (Fisher, 1992, p.3). Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios: debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible (una solución superior a la alternativa externa -MAAN- de ambas partes); debe ser eficiente (en tiempo, energía, recursos gastados para llegar al acuerdo); y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes. Un acuerdo sensato puede definirse como aquel que satisface los intereses legítimos de ambas partes dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad, que es durable y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad. La manera más común de negociar consiste en tomar y después abandonar una serie de posiciones. La toma de posiciones, como lo hacen el cliente y el dueño del almacén, cumple algunas funciones útiles en una negociación. Le dice a la otra parte lo que usted quiere; le sirve de base en una situación incierta y bajo presión; y, finalmente, puede producir los términos de un acuerdo aceptable; pero estos objetivos pueden lograrse de otras maneras. La negociación según posiciones no cumple los criterios básicos de producir un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa. La respuesta a la pregunta de si es mejor usar la versión suave o la dura de la negociación basada en posiciones es: “ni lo uno ni lo otro”. Cambie de juego. En el Proyecto sobre Negociación, de Harvard, se ha desarrollado una alternativa para la negociación basada en posiciones: un método de negociación diseñado explícitamente para producir resultados prudentes en forma eficiente y amistosa. Este método, denominado negociación según principios o negociación con base en los méritos, puede resumirse en cuatro puntos básicos. Estos cuatro puntos definen un método directo de negociación que puede usarse en casi cualquier circunstancia. Cada punto trata un elemento básico de la negociación y sugiere lo que debe hacerse:  Las personas: Separe a las personas del problema.

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Los intereses: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. Opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar. Criterios: Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo (Fisher, 1992, p. 11-12).

9. Proyecto de negociación de la universidad de Harvard Cuadro 3. Negociación según principios o negociación con base en los méritos (Fisher, 1992, p. 14-15)

10. Solución negociada de conflictos Dentro de la nueva dinámica de la geopolítica, la política y la economía mundiales, dentro de la nueva concepción de la gerencia como suministradora de conocimientos para generar resultados, los procesos y técnicas de negociación han adquirido un gran protagonismo e importancia, esencialmente por constituirse en la herramienta fundamental para la solución de conflictos y para el establecimiento y mantenimiento de relaciones perdurables. El Nuevo Sistema de Negociación, creado e implementado por la Universidad de Harvard, pretende sistematizar toda una gran cantidad de conceptos teóricos y prácticos, cuyas raíces se encuentran en las relaciones comerciales, con el ánimo de moldearse a las nuevas y exigentes necesidades de interrelación e integración que exige la globalización en el mundo postcapitalista.

Los pasos de la Nueva Negociación (ver figura 6) se basan en los siete elementos del Proyecto de Negociación de Harvard. (1) Comunicación En una negociación, las partes se benefician de la creación y mantenimiento de un clima de comunicación que sea claro y en dos sentidos. (2) Relaciones Una buena relación es aquella en la que las partes trabajan con el fin de desarrollar entendimiento, confianza y respeto mutuo, a pesar de las diferencias. Una negociación produce mejores resultados en la medida en que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar armónicamente y para resolver las diferencias. De acuerdo con lo anterior, es necesario tener en cuanta un elemento, la TOLERANCIA que hay que tener para con el otro durante una negociación, es decir, el “respeto hacia la diferencia del otro” en cada relación; lo cual no significa que seamos sumisos, conformistas, indiferentes o acríticos. El sentido en que debe ser manejada la tolerancia es en el de comprender y entender que cada cual es diferente y que, por lo mismo, existen diversas formas da pensar y actuar, para las cuales se presentan también una serie de limitaciones que, en conjunto con las propias de cada situación, permiten un manejo racional de la negociación. (3) Intereses Interés es el término que se utiliza para definir lo que alguien quiere o pretende. Detrás de las posiciones de las partes, se encuentran sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, un convenio es mejor en la medida que satisfaga los intereses de las partes. Intereses y posiciones: siempre una negociación debe centrarse en los intereses y no en las posiciones, pues ello aumenta las posibilidades de obtener un buen resultado; es decir, detrás de la presentación que cada parte hace de .su solución. (posición), existen ciertas necesidades, deseos e inquietudes ((intereses) que, si son comunicados, permiten que la negociación sea exitosa. (4) Opciones Con este término se identifica toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Son todas aquellas posibles soluciones que las partes pueden establecer para satisfacer conjuntamente sus intereses. En una negociación siempre se deben explorar varias opciones antes de escoger la final. Que ésta refleje los criterios de legitimidad que se proponen. (5) Criterios de legitimidad o de justicia Un acuerdo es mejor en la medida en que a cada parte le parece justo. Será justo para ellas en comparación con alguna referencia externa, criterio o principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Se recomienda emplear alguna norma externa de imparcialidad. Es decir, que satisfaga los intereses de las partes. La legitimidad se refiere a ciertos criterios objetivos,

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mediante los cuales se define si los intereses que proclaman ambas partes son justos, en comparación con un patrón de referencia externo e imparcial. La utilización de la legitimidad hace que la negociación sea llevada en forma amistosa y eficiente, es decir, persuasiva, y que la relación establecida se fortalezca aún más. La legitimidad no se negocia. (6) Alternativas Conjunto de acciones que cada parte por separado puede seguir para encontrar una respuesta a sus problemas. Son las posibilidades de que dispone cada parte para retirarse de la negociación, si no llega a un acuerdo. Estas son las acciones que una parte u otra pueden practicar por cuenta propia sin necesidad de que se esté de acuerdo o que se negocie. El objetivo es, entonces, llevar a cabo las opciones que beneficien a ambas partes, para lo cual es necesario tener un buen número de ideas creativas que permitan llegar a un acuerdo satisfactorio; de otro modo, si dicho acuerdo no se logra, cada parte tiene unas opciones para seguir, las cuales deben ser definidas antes de sentarse a negociar y, por lo mismo, debenmantenerse fuera de la mesa de negociación. Para evitar malos resultados se debe determinar y desarrollar la mejor alternativa que un acuerdo negociado MAAN-. (7) Compromisos Son planteamientos verbales o escritos que especifican los acuerdos. Cada una de las partes puede o no hacerlos. Se recomienda no hacer compromisos sobre la parte sustancial del problema durante la negociación, hasta cuando las partes estén de acuerdo en que se ha alcanzado la etapa de las promesas. Un acuerdo será mejor en la medida que las promesas hayan tenido planeamiento, estructuración y diseño para que sean prácticas, duraderas, de fácil comprensión y verificables. Un buen resumen de los elementos del sistema de la Nueva Negociación de Harvard lo podemos apreciar en la figura 7 (Gobernación de Antioquia, 1997).

Figura 6

FIGURA 7 11. Cómo tener más poder de negociación “Que nunca lleguemos a negociar por temor, pero que nunca le tengamos temor a negociar” (John F. Kennedy, presidente de los Estados Unidos)  Haga ofertas. Vaya preparado, no improvise.  Mejore la alternativa externa, busque otras opciones.  Haga aliados.  ¿Poder interno de la alianza con un fuerte?  Las alianzas son temporales. Se negocia por intereses,  no por amistad.  Es importante conocer los intereses de la contraparte,  si es del caso rompa la alianza.  No deje que otros se unan en contra suya.  Haga negociaciones informales (por fuera de la mesa). Las más importantes son las prenegociaciones (nemawashi).  Amplíe el pastel.

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    

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Recurra al sentido de justicia. Para que le den algo hay que pedirlo. Recuerde que cada vez hay menos posibilidad de negociar regateando. Hoy se tiende a precios fijos. Ideas para un adecuado desenvolvimiento como negociador (Nierenberg, 1994):  La parte más relevante de toda negociación es que es realizada por personas. Seres accesibles en la medida en que tengamos un conocimiento claro y profundo de cuáles son sus intereses y actitudes más frecuentes en diversas situaciones.  El conocimiento otorga confianza.  Cada nueva negociación requiere una nueva consideración.  La investigación objetiva permite obtener una ventaja de cualquier cambio en la negociación.  El humor desempeña una función vital en los negociadores.  La importancia de toda reunión se muestra en los arreglos físicos.  Comenzar toda negociación con una aproximación beneficiosa para ambas partes anima, automáticamente, la creatividad.  Intente conducirse de modo cooperativo más que de forma defensiva.  Los mejores acuerdos son los que benefician a las dos partes. Ideas para el comportamiento como negociador (Nierenberg, 1994):  Muchas de las decisiones personales se toman para proteger o mejorar la autoimagen.  Cada equivocación es una experiencia para ganar sabiduría con el nuevo uso de nuestra propia conciencia.  Es importante el arte de escuchar.  La estrategia de cada una de las partes depende de la de la otra.  Introducir elementos sobre los cuales la otra parte desea hablar.  La contraparte no se limitará a estudiar la calidad del producto y sus beneficios, sino que tendrá en cuenta la imagen que proyecte el negociador.  El vendedor debe saber quién toma las decisiones en la compañía compradora.  El negociador completo emplea una variedad de medios para conseguir sus objetivos. Esos medios comprenden las estrategias de tipo cuándo y las de tipo cómo y dónde.  La competencia no es tanto un rival sino una posibilidad de alianza.  Un buen negociador debe saber ganarse la otra parte no con planes competitivos, sino

con ofertas que despierten interés en la otra persona con la cual se va a negociar. En el cuadro 4 se resumen los planteamientos para ganar poder de negociación que se encuentran en los libros clásicos Sí... ¡de acuerdo! (Fisher, 1992) y ¡Supere el no! (Ury, 1995). Cuadro 4

12. La negociación internacional No hay grandes diferencias entre el proceso de negociación que se da entre países del que realizan dos personas del mismo país: las principales diferencias son de tipo cultural, expectativas, valores que no son compartidos por ambas partes. Además de estas diferencias culturales, la negociación internacional involucra también una complejidad mayor en los procesos e instancias de decisión, un mayor fraccionamiento de los intereses propios y de la contraparte, una mayor incidencia de factores públicos y políticos, una dificultad mayor de encontrar instancias de control, conciliación o arbitrio, un plazo más largo en la solución e implementación de las negociaciones y los acuerdos, asimetrías estructurales y casi permanentes entre el poder de los países, una mayor formalidad (acuerdos escritos y legales), y una frecuente ocurrencia de negociaciones multilaterales (Ogliastri, 1993). Como resultado de observaciones propias, en el cuadro 5 se presentan algunas características de los negociadores latinoamericanos; y en el cuadro 6 podemos apreciar la diferenciación de seis culturas internacionales frente a cuatro variables de la negociación. 13. La mediación (Pearce, 1997, p. 7 y 11) La mediación (del latín mediare: estar en el medio) es una herramienta poderosa que permite a los participantes manejar sus conflictos de manera de maximizar (los)

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beneficios potenciales (del conflicto). El principio básico de la mediación es simple: es un proceso en el cual las partes en disputa se encuentran con un tercero imparcial que los ayuda a discutir sus diferencias de una manera productiva. Cuadro 5

Cuadro 6

Este proceso es designado para ayudar a las partes a identificar sus problemas, trabajar hacia un mejor entendimiento, explorar alternativas e informar decisiones (Jonathan Shailor). La mediación es una intervención de terceros imparcial/es en un proceso de negociación ya existente de manera que facilite el proceso de toma de decisión entre personas que están polarizándose y enfrentándose improductivamente sobre diferencias en objetivos, métodos, valores, percepciones e interés. El mediador no toma decisiones por las partes, no tiene autoridad para dirigir o controlar las acciones de las partes, y sólo puede trabajar efectivamente cuando ambas partes desean que se utilice el proceso (John Sam Keltner).

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ARTICULO El liderazgo en tiempos de cambio y transformación Vilma Rebolledo-Pulido

Introducción Las primeras investigaciones y publicaciones sobre el liderazgo señalan que sus primeros impulsos se pueden ubicar cercanos a la primera guerra mundial. Sin embargo en la literatura, es posible encontrar algunas diferencias al respecto. No obstante algunos resaltan la dificultad para delimitar su constructo y continúan por tanto como sinónimo sin serlo describiendo el hombre considerado líder y lo que Resumen Los cambios y transformaciones constantes del entorno y las organizaciones en el presente siglo, hacen necesario la participación de personas que orienten y promuevan los procesos de adaptación y aprendizaje lo que implica ejercer el liderazgo. Entre otros aquel se asume como motor del cambio y se acepta como estrategia organizacional para la ventaja competitiva, el alcance de logros, la supervivencia y el éxito. El presente artículo tiene como objetivo hacer un breve recorrido por lo que es el liderazgo para las organizaciones en tiempos. Palabras clave: Liderazgo. Tiempos de cambios. Tiempos de transformación.

lo distingue como tal, como por ejemplo, la visión de futuro y los cambios generados por aquel según el momento histórico, político o social. Otras en cuanto al tema se han enfocado en los rasgos o aspectos caracterizadores de esa figura reconocida líder (carisma, sociabilidad, inteligencia, autoridad, compromiso,

responsabilidad, disposición,

actitud

positiva,

entrega,

pasión,

generosidad,

perspectivas de futuro, disciplina, lenguaje y comunicación) aspectos todos que son registrados en una larga listas de las cualidades del mismo, bien innatas, aprendidas o transformada por las realidades, arista también abordada entre las anteriores existentes. Entretanto, otras relativas al asunto destacan el

Abstract The constant changes and transformations in the environment and organizations in this century, necessitate the participation of people to guide and promote the processes of adaptation and learning which involves exercising leadership. Among other engine is assumed that the change and accepted as organizational strategy for competitive advantage, achievement gains, survival and success. This article aims to make a brief tour of what is leadership for organizations in times. Key words: Leadership. Times change. Processing times.

progreso de las teorías explicativas, los modelos, estilos o tipología (autocrático, participativo, colaborativo, permisivo, transaccional, trasformacional y otros) y pocas abordan lo relativo a su ejercicio según el genero y el salto según la visión del presente siglo con base en la interpretación en el mismo para las adaptaciones y el trabajo adaptativo en épocas de exigencia y de cambio para el logro, la calidad, la excelencia y el éxito, revelando el conjunto de todo lo escrito y publicado parte de su definición y sentido como lo que le permite influenciar el colectivo, dirigir sus acciones y provocar cambios sustanciales para transformar (Estrada

Profesor agregado. Universidad de Carabobo. Facultad de Ciencias de la Salud. Centro de Investigaciones Médicas y Biotecnológicas de la Universidad de Carabobo (CIMBUC). Dirección de correspondencia. Vilma Rebolledo Email: vrebolledo1@uc.edu.ve Recibido 30-11-2012. Aprobado con revisión 19-01-2013

2007, Pedraja y Rodríguez 2003). Visto así son múltiples las expresiones que se desplazan entre un paradigma más tradicional de liderazgo a un nuevo paradigma del mismo. En el mundo en constante evolución con períodos más explosivos en algunos momentos y mayores demandas en

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otros por efectos de la globalización, la tecnología, la

retos que las necesarias reformas, el desarrollo de nuevos

incertidumbre y distintas razones, exige del liderazgo en las

conceptos e incluso las posibles operaciones en ambientes

organizaciones otros aspectos en estos tiempos cuya

difíciles, pondrán ante ellos, sino también un verdadero

constante son los cambios y las transformaciones y en ese

liderazgo con los matices pertinentes para el empuje y el

particular aquel, es absolutamente necesario para la

forjar futuro.

gerencia, la gestión y el afrontar con éxito los múltiples

El éxito indiscutible que pueden tener dichos sistemas

elementos del medio interno y externo en todo tipo de

al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus

organización. El presente ensayo tiene como objetivo sin

obligaciones

abrumar en largas descripciones y citas literarias hacer un

desempeño gerencial de un líder quien es el responsable de

breve recorrido por lo que es el liderazgo para las

dirigir las actividades que ayudaran a alcanzar las metas

organizaciones en tiempos de cambio y transformación.

organizacionales con lo que se quiere decir que no es el

sociales

depende

gran

medida

del

gerente sino otro u otros quienes también coadyuvaran a Nuevos esquemas administrativos y gerenciales y el liderazgo en tiempos de cambio y transformación Bajo

los

nuevos

esquemas

administrativos

esa actividad de la gestión tanto hacia el interior como el exterior organizacional.

En los aspectos cruciales de la gerencia estratégica,

gerenciales las organizaciones son concebidas como

escrito por Contreras (2002) se desprende que al líder lo

sistemas integrados y abiertos, y la influencia, interacción,

caracteriza su postura ética (convicciones, principios y

modificación, cambio y transformación son elementos

valores propios que comparte y empatíza con todos) ante

constantes a encontrar y trabajar en aquellas para el

las realidades y los espacios donde se desenvuelve y que le

adecuado desempeño, la calidad y el éxito.

permite entre otros escuchar, hablar, transmitir y hacer con

Probablemente dicha visión, es la más apropiada para la época actual donde se dan ambientes inestables,

un sentir motivador e inspirador para la conjunción de fuerzas y logros de propósitos.

turbulentos y que requieren justamente organizaciones

Según Soto y Areche (2008), aquel ante el nuevo siglo

tanto capaces de reaccionar oportunamente como de

y la globalización se anticipa a los cambios y lo que ellos

adaptarse y cambiar, que es justamente el eje sobre el cual

pueden representar y acepta de forma positiva cada cambio

gira la supervivencia de las mismas.

que se le presenta, visualizando y percibiendo cada uno

En los entorno de gran dinamismo y acelerados

como una oportunidad y un reto, como una perspectiva

cambios de todo orden (económico, político, cultural,

holística. A veces el líder promueve el cambio y es visto

tecnológico y social) las organizaciones están forzadas a

como su agente y otras veces va mucho más allá de el.

propiciar procesos de mejora continua o a sucumbir y

Hoy así, es entendido que en las organizaciones la

desaparecer ante las múltiples demandas, contextos que

gestión y liderazgo son dos nociones integradoras del

entre otros reclaman y necesitan intrínsecamente nuevos

universo de los procesos de dirección de las anteriores y en

estilos de dirección para la adaptación, aprendizaje y

particular la primera se relaciona directamente con las

conocimiento como valor para la productividad, surgiendo

estrategias, la eficacia y los objetivos de cada proyecto en

así a la par, la necesidad del liderazgo como propulsor y

tanto que lo segundo se vincula con los valores, los

motor para lo propuesto y deseado en las organizaciones

propósitos y la imaginación necesarios para poner en

por la generación de ventajas competitivas, por lo que aquel

marcha los procesos de animación y movilización de los

entonces resulta de las necesidades organizacionales

actores del sistema, lo que no deja de ser estratégico

pasando en los nuevos esquemas gerenciales a constituirse

también ante los nuevas realidades organizacionales, sus

incluso en una estrategia de aquellas inteligentes. En

propósitos y los entornos más dinámicos y exigentes.

tiempos de renovación y cambio, es esencial que existan

Definir el liderazgo puede incluso resultar confuso al

líderes, a todos los niveles, que posean la capacidad, la

observar tantas y tantas definiciones como personas en

habilidad y la actitud que les permita afrontar con éxito los

distintas épocas, momentos y espacios han tratado de

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conceptualizar el termino. Sin embargo de una forma

En ese sentido una de las labores más dura para los

bastante amplia de acuerdo a Vargas (2003), Amoros, Soto

líderes ante esos tiempos y la tarea del cambio en la

y Aroche (2008) el mismo puede definirse como el conjunto

multicomplejidad del trabajo global, es ayudar a desbloqueo

de procesos que orienta a las personas y a los equipos en

de la organización para movilizar a hacer el trabajo

una determinada dirección hacia el logro de la excelencia y

adaptativo el cual principalmente consiste en motivar,

el aprendizaje organizacional, esencialmente por medios no

organizar, orientar y dirigir los esfuerzos para identificar,

coercitivos y al respecto allí se reflejan los elementos que

introducir e implementar las acciones, los procesos o

son

mecanismos positivos para conseguir las respuesta y/o

comunes

muchas

definiciones

(la

influencia,

individuos-grupos, la meta y medio).

soluciones para el cambio que se requiere, cuando

No obstante aquel de forma más actualizada se

probablemente algunas de las convicciones de orden

vincula con la capacidad de generar sensibilización,

institucional (visión misión o valores), social, política o moral

compromiso y convocatoria a trabajar en colaboración con

son cuestionadas y los procesos organizacionales no son

otros, como la consecución de fines y además de ser

tan operativos o productivos del todo e incluso pueden

promotor para el empoderamiento de los individuos

hasta parecer obsoletos.

colaboradores en todo ese proceso (Estrada, Monroy y Cortez 2000).

Ante ello las herramientas de aquel y su liderazgo se desplazan desde:

En las organizaciones en tiempos de cambio el

a) La determinación e interiorización de los valores a

liderazgo se ha visto como una estrategia para el

compartir como la esencia del compromiso a

desempeño y el cumplimiento de las metas porque se ha

contraer tanto individual como colectivo.

convertido en una ventaja competitiva y real en la medida

b) La

elección

del

equipo

humano

solidario

que posibilita la consecución de los objetivos planteados,

comprometido sobre la base de su conocimiento.

pero a su vez el líder en su ejercicio ha de ser estratega

c) La conciencia situacional (verdadera situación del

también para lograr lo pertinente con lo cual no solo siente

equipo

identificado, sino también comprometido.

propias y ajenas, incertidumbres y frustraciones) lo

Ante tiempos de cambio aquel tiene el reto de el

d) El reconocimiento de la libertad y los espacios de otros para la elección y la movilización.

positiva y proactiva (¡vamos hacerlo!, ¡vamos a lograrlo!,

e) Amplitud de pensamiento.

¡así procederemos según el consenso!), para la coalición y

f) Flexibilidad

la suma de fuerzas (propiciador de alianzas) en función de

los

planteamientos,

resolución. h) Cultivador de las relaciones.

adiestramiento y el aprendizaje colectivo y organizacional

Coayuvante de las alianzas.

como el arraigo de la nueva cultura lo que ejercerá un

Difusor

empuje muy valioso para la aceptación del colectivo que lo

la suma de voluntades es movilizar a la organización para

g) Mediador de los conflictos culturales para su

como la comunicación persuasiva e inclusiva, además de el

Lo complejo por así decirlo para el ejercer influencia y

rapidez

creatividad en y para las decisiones.

estratega para consecución de lo propuesto, con recursos

único constante es y será el cambio en el futuro.

expectativas

la acción.

ser guía y promotor, mostrando agudeza, tacto, actitud

la visión de futuro incluyendo a todos, como también

entorno,

que proporciona la información necesaria para dirigir

diagnóstico (Qué es lo que sucede?, Cómo afecta lo que sucede?, Cuáles son los retos?, Qué ha de cambiarse?),

considerando

del

conocimiento

propiciador

del

aprendizaje. k) Propulsor del crecimiento y el desarrollo de redes. l)

Agente, gestor y facilitador desde y sobre lo cambiante entre lo local y lo corporativo.

identificar los retos adaptativos que enfrenta, y desarrollar la

Así expuesto aquel, es una necesidad en los

capacidad para enfrentarlos y con ello alcanzar lo deseado

momentos del repensar de las organizaciones bajo los

o el éxito.

nuevos enfoques gerenciales y la constitución de las

Revista de Gerencia Venezolana

nuevas estructuras organizacionales y en tal sentido el liderazgo re-emerge como un espacio de diseño de gestión de significados para la redefinición constante de la organización según las particularidades de la temporalidad y realidad vivida. En tiempos de cambio en la gestión de significados, se contempla el manejo de la complejidad, de la incertidumbre, el gran dinamismo, y la inteligencia emocional como parte para comprender los constituyentes de lo interno y externo a la forma y tipo de organización. En conclusión el liderazgo y la forma de ejercerlo en estos tiempos de cambio se muestra muy distante a lo que en sus principios se conceptualizó con la descripción de la visión del líder como efecto del transito de tiempos y realidades diferentes. Hoy el mismo, es aceptado como influencia motivadora y provocadora para la búsqueda de lo pertinente ante lo retador y conciliadora para la solución de los conflictos que puede generar el mismo reto. Se asume igualmente como motor del cambio pues procura actuar por y en función del mismo y se acepta como ventaja competitiva para la estrategia organizacional. En

organizaciones

modernas,

postmodernas,

complejas y aceptadas como sistemas abiertos y sometidas al dinamismo, la velocidad, exigencias y la incertidumbre hacen ver aquel como estrategia para el alcance de logros la supervivencia y el éxito. Lo cierto, es que en el futuro muy seguramente el concepto y los elementos que implica el liderazgo sufrirán también los cambios propios de la realidad que se este atravesando y el esquema mental

http://www.centrogeo.org.mx/curriculum/germanmonroy/pdf/ administracion_y_liderazgo.pdf. Consulta: 2013, Febrero 18. Estrada Mejía S. (2007). Liderazgo a través de la historia. Scientia Et Technica. Universidad Tecnológica de Pereira. 13(34):343-348. Pedraja, L., Rodríguez, E (2004). Revista Facultad de Ingeniería UTA (Chile) 12(2): 63-73. Amorós Eduardo. (2008). Comportamiento organizacional en busca del desarrollo de ventajas competitivas. Universidad Católica de Santo Toribio de Mogrovejo. 145-161. Contreras F. (2002). Aspectos cruciales de la gerencia estratégica. Centro de Extensión y Asistencia Técnica Empresarial (CEATE). Universidad de Carabobo. Disponible:http://slmeaduny.uny.edu.ve/virtual/file.php/250/ momento_01/Aspectos_cruciales_gerencia_estrategica.pdf. Consulta: 2013, Febrero 16. El liderazgo. [Documento en línea]. Disponible: http://www.cicimar.ipn.mx/boletin/wpcontent/uploads/2011/10/liderazgo.pdf. Consulta: 2013, Febrero 17. Soto, M., Areche R. (2008). El liderazgo en tiempos de incertidumbre en organizaciones inteligentes. Centro de Investigación de Ciencias administrativas y Gerenciales (CICAG). Universidad Rafael Belloso Chacín; 4(2):27-38. [Documento en línea]. Disponible: http://www.urbe.edu/publicaciones/cicag/pdf/3-el-liderazgoen-tiempos-de-incertidumbre.pdf. Consulta: 2013, Febrero 16. Universidad Yacambú, Vice-Rectorado de Investigación y Postgrado (2007). Normativa general de investigación. Barquisimeto: Autor. Vargas Hernández J. (2003). Proceso de transformación estratégica de las organizaciones. Univ. Psychol Bogotá. Colombia 2(1):33-47. González., M. Liderazgo en tiempos de cambio y reforma. Disponible: http://www.induambiental.cl/Userfiles/P0001%5CFile%5C01 El%20liderazgo%20en%20tiempos%20de%20cambio%20y %20reformas.pdf . Consulta: 2013, Febrero 16.

dominante de los ámbitos donde se aborde, lo que nos dice que se estará reescribiendo y nuevamente otros intentaran hacer lo propio para que sea entendido su concepto y lo que implica para cualquier forma de organización y no solo la empresarial. Por último hoy el tema recobra más valides y la pertinencia de su abordaje siempre resulta oportuno para conocer los orígenes, su historia, evolución y asomarnos hacia donde se dirige y las perspectivas futuras es un desafío que nos acerca a comprender el mismo y dejar atrás representaciones no ciertas.

Bibliografía Estrada, R., Monroy, G., Cortez, M. (2000). Administración y liderazgo. En Conferencia presentada en el 4to Coloquio de Administración. La Administración del Siglo XXI. [Documento en línea]. Disponible:

Revista de Gerencia Venezolana

bien con los demás. Cualquier método de negociación

CASO

puede ser juzgado equitativamente por medio de tres Conflicto. Discusión de la VI Convención Colectiva de los trabajadores de la Educación al Servicio del Gobierno de Carabobo 2010-2012. Bajo los principios que guían el método del Proyecto de Negociación de Harvard. Ángel Fajardo Cordova

criterios: •

Debe producir un acuerdo sabio y prudente, si es que ese acuerdo es posible.

•

Debe ser eficiente.

•

Debe mejorar, o por lo menos no dañar, la relación existente entre las partes.

Existe una tercera forma de negociar, un modo que no es duros ni blando, sino más bien duro y blando a la vez, que cumple esos tres criterios: el Método de La Negociación Basada en Los Principios, desarrollado en el Proyecto Harvard de Negociación. Este método sirve para decidir asuntos, cuestiones o problemas basándose en MSC. Director de la Escuela de Defensa Civil Carabobo………. Dirección de correspondencia. Ángel Fernández Email: Recibido 30-11-2012. Aprobado con revisión 19-01-2013

las circunstancias, en lugar de pasar por un proceso de regateo en que cada parte dice lo que hará y lo que no hará. Sugiere que siempre que sea posible hay que buscar los beneficios mutuos y que cuando los intereses entren en conflicto el resultado se debe basar en ciertas normas o criterios justos, que sean independientes del deseo o voluntad de cualquiera de las partes. Roger Fisher, William

La negociación La negociación es un medio básico de conseguir algo de los demás. Es una comunicación de ida y vuelta, diseñada para alcanzar un acuerdo, cuando las partes tienen

intereses

compartidos

otros

opuestos.

Ury y Bruce Patton explican el método en su libro "Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder. La metodología se apoya en una serie de ideas: I.- No regatear con las posiciones

Tradicionalmente se han contemplado dos formas de Normalmente,

negociar: la blanda y la dura. El negociador blando quiere

independientemente

del

tipo

evitar el conflicto personal y, por tanto, hace concesiones

negociación que sea, las partes se sumergen en un regateo

fácilmente, a fin de llegar al acuerdo. Quiere una solución

posicional. Cada una toma una posición, la discute y hace

amistosa, pero casi siempre termina siendo explotado y

concesiones, a fin de llegar a un compromiso. En una

sintiéndose amargado. El negociador duro considera

negociación, la toma de posiciones sirve a algunos

cualquier situación como una lucha de voluntades, en la que

propósitos útiles: las partes cuentan lo que quieren,

la parte que adopta la actitud más extrema y la mantiene

proporciona una especie de ancla en una situación insegura

durante más tiempo es a la que le va mejor. Quiere ganar,

y de presión y puede llegar a proporcionar los términos de

pero con frecuencia, termina por provocar una respuesta

igualmente dura que le agota a él y a sus recursos, y que

inconvenientes:

acuerdo

aceptable.

Pero

tiene

los

siguientes

lesiona la relación con la otra parte. Otras estrategias estándar de negociación se mueven entre lo duro y lo blando, pero cada una de ellas implica un intento de intercambio entre conseguir lo que uno quiere y llevarse

1.-

Discutir

aconsejables.

las

posiciones

Cuando

los

produce

acuerdos

negociadores

poco

discuten

posiciones, tienden a encerrarse en ellas. Cuanto más

Revista de Gerencia Venezolana

aclaramos una posición y la defendemos contra los ataque

ya que una parte se ve a sí misma doblegándose ante la

de las otra partes, más comprometidos con ella nos

rígida voluntad de la otra, mientras sus propios y legítimos

sentimos. Cuanto más intentamos convencer a la otra parte

intereses pasan desapercibidos.

de cambiar la posición inicial, nuestro ego se va identificando con la posición y surge el interés de “no

4.- Cuando intervienen muchas partes, la negociación

quedar mal” a la hora de conciliar la acción futura con las

posicional es aún peor. La negociación posicional conduce

posiciones pasadas, lo que hace cada vez menos probable que cualquier acuerdo pueda conciliar, de una forma sabia, los intereses originales de las partes. Cuanta más atención se concede a las posiciones, menos atención se dedica a satisfacer las preocupaciones subyacentes de las partes y

a la formación de coaliciones entre las partes, cuyos intereses comunes son, con frecuencia, más simbólicos que sustantivos. Al existir muchas partes la dificultad de desarrollar una posición común es mayor y posteriormente es más difícil cambiarla.

el acuerdo se hace menos probable o en caso de

5.- La negociación blanda no es la respuesta. En ella en vez

producirse será, para cada una de las partes, menos

de ver a la otra parte como a un adversario se le contempla

satisfactorio de lo que podría haber sido.

como amiga. En una partida suave de negociación, los

2.- Discutir sobre posiciones es ineficaz. El regatear o negociar con respecto a las posiciones crea unos incentivos que dificultan o impiden el acuerdo. En la negociación posicional intentamos mejorar la probabilidad de que cualquier

acuerdo

que

alcance

sea

favorable,

arrancando desde una posición extrema, manteniéndola tozudamente, engañando a la otra parte sobre nuestros verdaderos

puntos

vista

haciendo

pequeñas

movimientos estándar son hacer ofertas y concesiones, confiar en el otro lado, ser amigable y ceder tanto como sea necesario para evitar una confrontación. El juego blando de negociación enfatiza la importancia de construir y mantener una relación. Al competir una de las partes con la otra para ser más generosa y más afable, es probable que se alcance un acuerdo, con el inconveniente de que puede ser que éste no sea sensato.

concesiones, únicamente cuando sea necesario para

Otro problema que puede surgir es que, perseguir una

mantener la marcha de la negociación. Lo mismo sucede

forma blanda y amigable de negociación posicional nos

con la otra parte. Todos estos factores tienden a interferir en

hace vulnerables ante cualquiera que desarrolle el juego

la consecución de un acuerdo rápido. Cuanto más extremas

duro. El negociador duro insiste en obtener concesiones y

sean las posiciones de apertura y más pequeñas las

hace amenazas, mientras que el negociador blando cede a

concesiones, más tiempo y esfuerzo se necesitarán para

fin de evitar la confrontación e insiste en el acuerdo, de

descubrir si el acuerdo es posible o no. La toma de

manera que la partida de negociación está influenciada a

decisiones es difícil y exige mucho tiempo. Cuando cada decisión no sólo incluye el ceder ante la otra parte, sino

favor del jugador duro. El proceso producirá un acuerdo, a pesar de que puede que éste no sea acertado.

que, probablemente, producirá presión para que se ceda más, el negociador tiene muy pocos incentivos para moverse rápidamente.

La alternativa es la negociación basada en principios, que puede reducirse a cuatro puntos básicos:

3.- Discutir posiciones pone en peligro una relación

 Las personas: separar a las personas del problema

existente. La negociación posicional se convierte en una

 Los intereses: concentrarse en los intereses, no en las

contienda de voluntades. Cada negociador afirma y defiende lo que hará y lo que no. La tarea de idear, de forma conjunta, una solución aceptable tiende a convertirse en una batalla, puesto que cada lado intenta, gracias a la fuerza de voluntad obligar al otro a ceder de posición. Como

posiciones

 Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar

 Criterios: insistir en que el resultado se base en algún criterio objetivo

resultado aparece con frecuencia la ira y el resentimiento,

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II.- Separar a las personas del problema

tres factores en una negociación, en relación con las personas, que son fundamentales:

1.- Los negociadores son, ante todo, personas. Tenemos que tener en cuenta que las personas tienen emociones,

A- Percepción: Al negociar es fácil olvidar que se deben

valores profundamente arraigados, distintos antecedentes y

tratar, no sólo los problemas de los demás, sino que

puntos de vista y además pueden ser impredecibles. No

también hay que actuar sobre los propios. Nuestras

tratar a los demás de manera sensible, como seres

percepciones pueden ser unilaterales o podemos no estar

humanos propensos a las reacciones humanas puede ser

escuchando o comunicando adecuadamente.

desastroso para una negociación. Aunque buscar la realidad objetiva puede ser muy útil, 2.- Cada negociador tiene dos clases de intereses: en la

es en última instancia la realidad, según la ve cada parte, la

esencia y en la relación, ya que quiere alcanzar un acuerdo

que constituye el problema en una negociación y la que

que satisfaga a sus intereses esenciales, pero también tiene

abre la vía para una solución. La capacidad para ver una

interés en su relación con la otra parte. Como mínimo un

situación de la misma forma que la ve la otra parte, por

negociador quiere mantener viva una relación, que sea lo

difícil que pueda ser, es una de las habilidades más

bastante buena para alcanzar un acuerdo aceptable; si es

importantes que un negociador puede poseer. No es

que existe la posibilidad de llegar a uno, dados los intereses

suficiente saber que los demás ven las cosas de forma

de cada una de las partes.

distinta. Si queremos influir en ellos, necesitamos conocer empáticamente el poder de su punto de vista y sentir la

relación

tiende

entremezclarse

con

las

discusiones sobre la esencia del problema. Tanto en el lado del que recibe como del que da, es más que probable que tratemos a los demás y al problema como una misma cosa. 3.- Tratar directamente con el problema de las personas, para separar la relación de la esencia. Tratar un problema esencial y mantener una buena relación de trabajo no tienen por qué ser objetivos opuestos, si las partes se comprometen y están preparadas psicológicamente para tratar a cada uno separadamente y de acuerdo con sus propios y legítimos fundamentos. Hay que basar la relación en percepciones exactas, comunicación clara, emociones

fuerza emocional con que creen en él. Comprender su punto de vista no es lo mismo que estar de acuerdo con ellos, pero puede que nos sirva para revisar nuestros puntos de vista sobre las circunstancias de una situación y ayudar a reducir el área de conflicto. 1.- No deducir las intenciones de los demás a partir de los miedos personales. Se tiende a asumir que sea lo que sea lo que tememos es lo que la otra parte tiene intención de hacer. Es fácil caer en la costumbre de dar la peor interpretación a lo que la otra parte dice o hace, con el coste de desdeñar ideas nuevas que puedan conducir a un acuerdo.

apropiadas y una perspectiva resuelta y con miras al futuro. 2.- No culpar de nuestros problemas a la otra parte. Es Hay que tratar los problemas de los demás de forma directa sin intentar resolverlos por medio de concesiones importantes

tentador hacer recaer la responsabilidad de nuestros problemas a la otra parte. Pero incluso si echarle las culpas a otro está justificado, acostumbra a ser contraproducente.

En los casos en los que las percepciones son

Si atacamos la otra parte se pondrá a la defensiva y

inexactas se puede buscar la forma de informar. Si las

rechazará todo lo que digamos. Dejarán de escuchar o

emociones están en su punto álgido se deben buscar formas para que las personas involucradas se desahoguen y si existen malas interpretaciones se puede intentar mejorar la comunicación. Tenemos que recordar siempre, por tanto, que hay

devolverán el golpe con un ataque propio. Adjudicar la culpa a alguien enmaraña a las personas con el problema. 3.- Discutir las percepciones de cada uno. Una forma de tratar las percepciones opuestas es convertirlas en explícitas y comentarlas con la otra parte. Si se hace de una

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forma franca y honesta, sin que cada parte culpe a la otra

sino que hará que las negociaciones sean menos reactivas

del

y más proactivas. Una vez libres de la carga de las

problema,

una

discusión

esta

clase

puede

proporcionar la comprensión necesaria para que ambas

emociones

partes tomen en serio lo que dice el contrario.

dispuestas a trabajar en el problema.

4.-

Buscar oportunidades

actuar que

estén

reprimidas,

las

personas

estarán

más

3.- Permitir que la otra parte se desahogue. A menudo, una

desacuerdo con nuestras percepciones. Quizás la mejor

forma eficaz de tratar la ira y la frustración de los demás, así

forma de cambiar nuestras percepciones es enviarles un

como otras emociones negativas, es ayudarles a liberarse

mensaje distinto al que esperan.

de esos sentimientos. Se consigue obtener una liberación psicológica a través del sencillo proceso de contar las

5.- Implicar a la otra parte en el proceso de resolución de problemas complicados. Si queremos que la otra parte acepte una conclusión desagradable es crucial que se implique en el proceso que lleva a esa conclusión. Incluso si los términos de un acuerdo parecen favorables, la otra parte puede

rechazarlos

por

culpa,

simplemente

quejas. Una buena estrategia que se puede adoptar mientras la otra parte vuelca sus quejas consiste en escuchar calladamente sin responder a los ataques y de vez en cuando pedirle al orador que continúe hasta que haya dicho todo lo que tenga que decir.

las

sospechas creadas por su exclusión del proceso de

4.- No reaccionar ante las explosiones emocionales. Liberar

redacción. El acuerdo es mucho más fácil si ambas partes

emociones puede ser arriesgado si conduce a una reacción

se sienten propietarias de las ideas. Una propuesta debe

emocional. Si no se controla, puede dar como resultado una

evolucionar de una forma tal que incluya la cantidad

disputa violenta.

suficiente de sugerencias de ambas partes para que cada una de ellas la sienta como propia. Es conveniente

5.- Utilizar gestos simbólicos. Acciones que pueden producir un impacto emocional constructivo en una de las partes

involucrar a la otra parte en una fase temprana.

acostumbran a representar muy poco o no costar nada a la 6.-Hacer que las propuestas estén de acuerdo con los

otra. En la mayoría de los casos una disculpa puede calmar

valores de la otra parte.

las emociones de manera eficaz, así como una nota de simpatía, una comida junto,…

B- Emoción: en una negociación, especialmente en una agria disputa, los sentimientos pueden ser más importantes

C-

Comunicación:

que las conversaciones. La presencia de emociones en uno

negociación.

de los lados generará emociones en el otro, que pueden

comunicación de ida y vuelta, con el propósito de alcanzar

conducir rápidamente a un bloqueo temporal de la

una decisión conjunta. La comunicación tiene tres grandes

negociación o a un abrupto final. A la hora de abordar una

problemas:

sin

comunicación

negociación

existe

proceso

la de

negociación debemos tener en cuenta las siguientes 1.- Los negociadores no se hablan entre sí, o por lo menos

recomendaciones:

no de una forma en que puedan comprenderse. 1.- Lo primero que hay que hacer es reconocer las emociones, tanto las de los demás como las propias.

2.- Los negociadores no escuchan, por lo que no prestan atención a lo que dice el contrario.

2.-

Manifestar

las

emociones

forma

explícita,

reconociéndolas como legítimas. Hay que hablar con quienes están en la otra parte sobre las emociones, tanto propias como de los interlocutores. Al convertir los sentimientos, propios y de los demás, en un foco explícito de discusión no sólo disminuirá la gravedad del problema,

3.- Los negociadores malinterpretan las palabras del contrario. Cuando las partes hablan idiomas distintos se multiplican las oportunidades de que se den malentendidos. Para intentar evitarlos se puede: 1.- Escuchar de forma activa. De esta forma conseguimos

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mejorar lo que oímos y lo que dicen los interlocutores, ya

se separe el problema esencial de la relación y que impida

que si ponemos atención e interrumpimos de vez en cuando

que los egos de las personas se vean envueltos en las

para decir: “¿He entendido bien que usted está diciendo

discusiones esenciales.

que…..?”, la otra parte será consciente de que le están escuchando y también sentirá la satisfacción de que está

Caso conflicto

siendo oída y comprendida. Mientras escuchamos debemos esforzarnos en no estar preparando una respuesta sino en comprender a los demás de la misma forma que ellos se ven a sí mismos, intentando entender sus percepciones,

Hemos visto cuáles son las bases del modelo de negociación desarrollado por la Universidad de Harvard, modelo que se caracteriza por la búsqueda de un acuerdo en él que todas las partes implicadas ganen, ya que no hay

sus necesidades y sus limitaciones.

que olvidar que la negociación no termina nunca con la Comprender no es estar de acuerdo, se puede estar

firma, hay que verificar el cumplimiento de los acuerdos e

en desacuerdo con lo que está diciendo la otra parte, pero

intentar que las relaciones entre todos los participantes se

si no logramos convencerles de que realmente se está

mantengan cordiales.

comprendiendo la forma en que ellos ven la situación no podremos explicarles nuestro punto de vista de forma constructiva.

Este caso de conflicto involucra a 5 sindicatos y el Gobierno de Carabobo, en la discusión de la VI Convención Colectiva de los trabajadores de la Educación al Servicio

2.- Hablar para ser comprendido.

del Gobierno de Carabobo 2010-2012,donde el conflicto se

3.- Hablar sobre nosotros, no sobre los demás. En muchas negociaciones,

cada

parte

explica

condena,

detenidamente, las motivaciones e intenciones de la otra parte. Sin embargo, es más persuasivo describir un

mantiene hasta el momento y lo que se observa una debilidad

uso

elementos

para

conducir

negociaciones, ya tradicionalmente se han contemplado dos formas de negociar: la blanda y la dura, en este tipo de

problema en términos del impacto que tiene sobre nosotros

discusiones, donde se ponen de manifiesto las tácticas

que en términos de lo que los demás hicieron, y/o por qué lo

engañosas comunes:

hicieron. Antecedente del conflicto 4.- Hablar con un propósito. A veces el problema no es una comunicación insuficiente, sino un exceso de ella. Antes de

1- Lo que estaban pidiendo los 5 sindicatos cuando estaban

hacer una manifestación importante hay que saber qué se

en la Coalición, después de acordadas las 38 cláusulas, era

quiere comunicar o descubrir y para qué propósito servirá

solamente la Recurrencia en la parte salarial; la cual no fue

esa información.

aprobada en esos momentos por el patrono, (Gobierno de Carabobo).

Las técnicas para tratar los problemas de percepción, emoción y comunicación acostumbran a funcionar bien, pero el mejor momento para tratar los problemas de los demás es antes de que se conviertan en problemas de los

2- Esto trajo como consecuencia el Auto de la Inspectoría del Trabajo, que acuerda No Otorgar la prórroga solicitada por (2) dos de los (5) cinco sindicatos en ese entonces.

demás. Esto significa que hay que construir una relación personal y organizativa con la otra parte que pueda proteger a los integrantes de cada lado contra los embates de la negociación. La relación personal se debe establecer antes de que comience la negociación. Es conveniente conocerles y si es posible aquello que les gusta y les disgusta. También implica que hay que estructurar la negociación de forma que

3- El día 17 de octubre de 2012, se dirige la Federación Venezolana del Maestro conjuntamente con sus Delegados a la Secretaria de Educación del Gobierno de Carabobo, llevando un documento por escrito donde se estaba pidiendo la recurrencia en los incrementos salariales decretados por el Gobernador del Estado Carabobo.

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continuación: 4- El día miércoles 24 de Octubre de 2012, fueron convocados los (5) cinco sindicatos por el Secretario de

1.- Barreras de la negociación entre las partes

Educación, para continuar las conversaciones de la VI Convención

Colectiva. A

esta

invitación

solamente

Los (5) cinco sindicatos acuerdan y firman las 38

asistieron (2) dos sindicatos la F.V.M. y SUTEPPS, los otros

cláusulas. Y donde el sindicato de SUTRABASEC, salva su

(3) tres sindicatos no Asistieron. En esta reunión surgió de

voto, pero vean que fue solamente en la cláusula de

nuevo la propuesta por los sindicatos presente, de que se

incremento salarial (la recurrencia).

analizara nuevamente la posibilidad de la aprobación de la recurrencia.

Ahora si están diciéndoles a los maestros que vayan a la huelga por un contrato digno, cuando ellos también acordaron y aprobaron las otras 37 cláusulas. Que están

5- El día 9 de noviembre de 2012, se dirige nuevamente la

pidiendo un Contrato digno, para todos los docentes.

F.V.M., con sus delegados a la Secretaria de Educación; buscando la respuesta que se había dejado por escrito el

2.- Barreras de la negociación entre las partes

día 17 de octubre de 2012, y después de una espera en las puertas de esta sede.

Se reúne el Secretario de

Que hay que reclamar la cláusula 3 que se refiere al

Educación. Lic. Enrique C. Trujillo, con esta comisión en

10% por la no firma de contrato colectivo del año 2011. En

donde dice, que el Gobierno de Carabobo Aprueba la

Datos Adjuntos les envió, donde los (5) cinco sindicatos,

Recurrencia

sustituyen ese beneficio del 10% de la cláusula 3, por un %

incorporada al presupuesto fiscal del año

2013.

porcentaje de un 14%.

6- En vista de que fue aprobada la recurrencia, que era lo

3.- Barreras de la negociación entre las partes

que estaban pidiendo los (5) cinco sindicatos cuando estaban en la Coalición. La Federación Venezolana del

Que la Federación Venezolana del Maestro, esta Ilegal

Maestro, ya no ve motivo de que no se firme la VI

y en mora electoral, que no puede representar, tramitar ni

Convención Colectiva y comienza a realizar una recolección

acordar

de firmas de los docentes en los diferentes planteles del

organización sindical que introdujo en octubre de 2010, el

Estado Carabobo; con la finalidad de firmar de una vez por

anteproyecto de la VI Convención Colectiva en la

toda el Contrato Colectivo.

Inspectoría del Trabajo.

convenciones.

F.V.M.,

fue

primera

Estando en toda su faculta y legalidad; es cierto En vista de que fue aprobada la recurrencia y estaban

estamos en mora electoral mas no ilegal. En Datos Adjuntos

listo para hacer el cierre con la firmar del Contrato

les envió el art. 402 de la Ley Orgánica del Trabajo, y

Colectivo, el proceso de negociación se interrumpe, en este

puedan interpretar su último párrafo.

sentido plantea Susskind (2010), consejero del Programa de Negociación de la Facultad de Derecho de la

4.- Barreras de la negociación entre las partes

Universidad de Harvard plantea que existen obstáculos cada una de las fases del proceso de negociación.

Entre otras informaciones alarmistas que han pasado,

En la etapa de cierre existe el riesgo de que los

creando en algunos docentes angustia y estrés por ejemplo,

negociadores estén tan centrados en lo que va a obtener

cuando

cada uno y en asegurarse de que consiguen una gran

desamparados en cuanto al H.C.M., les puedo decir que

"porción del pastel" que pueden decir y hacer cosas que

eso fue cierto, pero no les informan a las docentes que las

minen su relación con la otra parte, sólo por alcanzar una

Emergencia estaban funcionando, que se estaba dando la

victoria

carta aval y que en la clínica Venezuela si estaban

corto

plazo,

ejemplo

presenta

dijeron

que

todos

los

maestros

estábamos

Revista de Gerencia Venezolana

atendiendo la atención primaria. Eso ocurrió un solo día,

acuerdos duraderos.

mas así como pasaron la primera información no pasaron la segunda, notificando que al día siguiente ya se había

• Debilidad en la Comunicación: Arma Fundamental. Carol Kinsey Gorman, autora de los libros: “The Nonverbal

activado la atención primaria. Las otras dos informaciones incompletas que pasaron;

Advantage: Secrets and Science of Body Language at

fue sobre que el gobernador incumplió en cuanto al pago de

Work” y “The Silent Language of Leaders: How Body

los cuatro meses de aguinaldo y el pago de la cesta ticket.

Language Can Help—or Hurt How You Lead” de reciente

Eso fue cierto, pero no dicen.

aparición, en el Administrative Excellence Newsletter de

Que eso fue porque el

gobierno central, no les bajo todos los recursos a las

la American Management

gobernaciones y que en todos los estados pagaron solo dos

podemos ser conscientes del grado de interés o

meses de aguinaldo y en cuanto a la cesta ticket, el consejo

desinterés que estamos generando en una reunión de

legislativo del Estado Carabobo no había bajado los

negociación por el lenguaje no verbal que muestran

recursos.

nuestros interlocutores.

Debilidades que se evidencias en las negociaciones.

Association, plantea que

En la comunicación empresarial comprometer la atención de los oyentes es fundamental por lo que es

• Compromiso:

Premisas Utilizables.

lograron

acuerdos

duraderos.

No se abstuvieron de hacer

compromisos sobre la sustancia hasta el fin del proceso, no buscaron mejorar la eficiencia de las negociaciones y calidad de resultados.

importante detectar

los comportamientos que van

asociados tales como el demostrar interés, receptividad y conformidad con lo que decimos. Si no lo conseguimos y los

interlocutores se

desvinculan de sus comportamientos, nos mostrarán su aburrimiento, enfado o actitud defensiva.

Problema. Las partes se encerraron en compromisos durante las negociaciones. Cada parte adopto posiciones

Comunicación: Arma Fundamental

extremas y concedieron lentamente por eso pasa la

Softener – Suavizador

mayoría de su tiempo y esfuerzo determinando

si un

acuerdo es posible en vez de buscar el mejor acuerdo.

1. Sonrisa: Mantener la sonrisa como estrategia. 2. Open- Abierto: Actitud abierta. 3. Toque: Establecer contacto.

Causas: Es la calidad de la promesa lo que más

4. Eye- Visual: Contacto visual con cada uno.

contaba y es raro que se pueda juzgar prematuramente.

5. Nod-Asentir: Afirmación con la cabeza.

Nuevos

6. Eco: Evitar o aclarar palabras que cause ruido.

problemas

aparecieron

refiriendo

nuevos

compromisos, las promesas prematuras llegaron a ser promesas pobres.

7. Radio: Distancia entre las personas donde se sienten bien.

Aproximación al problema: Se pospusieron para el

• Debilidad en el Proceso de la Negociación. Ya que la

final los compromisos sobre temas sustanciales, pero sin

negociación es un proceso y un juego con unos mínimos

embargo el mejor momento de hacerlo es cuando todos los

de reglas pero esta variaron de acuerdo a sus intereses.

intereses hayan sido comprendidos y muchas opciones

La negociación solo existe si queremos llegar a un

estén sobre la mesa y después de llegar a un acuerdo de la

acuerdo y esto solo existe si hay cooperación, pero

selección de criterio en aras de decidir los términos justos.

posiciones

Pero no se ha firmado la VI Convención Colectiva de los

Como se observa en la negociación, gran parte del

trabajadores de la Educación al Servicio del Gobierno de

problema o del conflicto se mantiene oculto. Las

políticas prevalecieron sobre los intereses.

Carabobo 2010-2012, porque no se han logrados los

Revista de Gerencia Venezolana

necesidades son mucho más valiosas que nuestros

ha negociado y parece que se ha alcanzado un acuerdo

deseos.

firme, anuncia que debe someterlo a la aprobación de otra persona. Para evitar esta situación, antes de empezar una

Los buenos negociadores, su

clave esta en la

comunicación, y esto se puede aprender. El buen

negociación hay que comprobar cuál es el grado de autoridad de la otra parte.

negociador dedica más tiempo a tiempo a aquellos aspectos que son comunes y unen a las dos partes. Se

c)- Intenciones dudosas. Cuando el problema es la

debe practicar la comunicación verbal y no verbal

ambigüedad en las intenciones de cumplir el acuerdo, con

(especialmente la escucha activa) para comprender la

frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento

posición del oponente. Se debe negociar mejores aspectos

en el acuerdo mismo.

para tener más margen de maniobras. Para negociar es imprescindible controlar las emociones, y esto fallo durante

2.- Guerra Psicológica: Tácticas destinadas a lograr la

periodo de discusión.

incomodidad del contrario para que éste sienta un deseo inconsciente de terminar la negociación lo más pronto

• Se Manejo la Posición Clásica de Regateo. (Tipo de Negociación No Aconsejable), donde la negociación

posible.

menudo se parece a un regateo en un bazar. Cada parte

a)- Situaciones estresantes. El entorno físico en el que se

se compromete a una Posición y después regatea. Las

realiza la negociación es importante. Es importante

concesiones: cada uno adopta una Posición Extrema y va

considerar los efectos que tiene por ejemplo el lugar de

concediendo lentamente.

celebración, ya sea en terreno de una de las partes o en un lugar neutral, el horario, la temperatura, la disposición de los

Las Suposiciones: Que la Torta es fija y el único

negociadores en las sala,…

trabajo del negociador es reclamar valor. Este tipo de regateo

alienta:

Posturas

extremas,

Obstinación.

Decepción. Se denigra y estropea la relación.

b)- Ataques personales. Además de manipular el entorno físico las partes pueden utilizar la comunicación verbal y no verbal para lograr que el contrario se sienta incómodo.

•

Donde se manifestaron las tácticas engañosas comunes:

Pueden

hacer

comentarios

sobre

vestimenta

apariencia, rechazar el contacto visual, negarse a escuchar 1.- Engaño Deliberado: Distorsión acerca de los hechos, la

y hacer que la parte contraria tenga que repetir lo expuesto,

autoridad, o las intenciones.

interrumpir

negociación

para

atender

otros

asuntos,…Reconocer esta táctica es una forma de anular a) - Información falsa. La forma más antigua de negociación

sus efectos.

engañosa es hacer, a sabiendas, una aseveración falsa. Para intentar contrarrestar esta táctica hay que separar a

c)- El juego del “bueno y del malo”. Durante una

las personas del problema y a menos que se tengan

negociación, dos personas de la misma parte empiezan una

buenas razones para confiar en alguien, no se debe confiar.

pelea. Una de ellas adopta una posición dura. Su socio

La negociación se debe llevar de forma independiente de la

finge estar apenado e incómodo e interviene y dirigiéndose

confianza.

las

a la otra parte, plantea una alternativa conciliadora. La

aseveraciones sobre hechos reduce las posibilidades de ser

Adoptar

costumbre

comprobar

concesión no es mucha pero es casi como un favor. El

engañado.

juego del bueno y el malo es una forma de manipulación psicológica.

b) - Autoridad ambigua. La otra parte puede fingir que tiene una autoridad que en realidad no posee y una vez que se

d)- Amenazas. Son fáciles de hacer, todo lo que se necesita

Revista de Gerencia Venezolana

es pronunciarlas y si funcionan, nunca se tendrán que llevar

impulsiva y señala la seriedad de la conducta de la parte

a la práctica. Pero pueden conducir a un intercambio de

afectada. Si se retoma la negociación la otra parte actuará

amenazas con la otra parte que pueden desmontar una

con mayor seriedad.

negociación y destruir una relación. Las advertencias son mucho más legítimas que las amenazas y no son

d)- Tácticas de bloqueo. Son tácticas de compromiso

vulnerables a las represalias en forma de contraamenazas.

extremo diseñadas para que ceder sea imposible. La respuesta ante esta táctica es interrumpir la comunicación o

3.- Tácticas de Presión Posicionales: intentan que sólo una

interpretarlo de forma que lo debilite y demuestre que sí es

de las partes pueda hacer concesiones de forma eficaz.

posible ceder.

a)-Negativa a negociar. La actitud a seguir ante esta

e)- El socio inconmovible. Quizás una de las tácticas más

postura de una de las partes es: Primero, reconocer que la

comunes en la negociación sea justificar la negativa a ceder

táctica puede ser un truco para negociar para conseguir una

a las exigencias del contrario alegando que personalmente

concesión sobre lo fundamental. En segundo lugar, hablar

el negociador no tendría ninguna objeción pero que su socio

sobre su negativa a negociar, comunicándose con ellos

inconmovible no lo deja. La solución está en que en lugar

directamente o por medio de terceros, para averiguar que

de discutirla con el otro negociador, hablar directamente con

intereses tienen para no negociar. Posteriormente se

el socio inconmovible.

pueden sugerir algunas opciones, tales como la negociación por medio de terceros, por medio de cartas, o promoviendo discusiones entre personas privadas.Finalmente, hay que

Negociación basada en principios. Modelo Harvard de negociación

insistir en negociar por principios, preguntándoles cuáles

En el modelo de negociación desarrollado por la

son los principios que creen deberían aplicarse a la

Universidad de Harvard, hemos visto en la entrada anterior

situación

que tenemos que separar a las personas del problema y que no debemos negociar basándonos en las posiciones

b)-Exigencias exageradas. Con frecuencia los negociadores

situación que se presenta en caso conflicto VI Convención

comenzarán con propuestas extremas con el objetivo de

Colectiva de los trabajadores de la Educación al Servicio

reducir las expectativas de la parte contraria. Creen que

del Gobierno de Carabobo 2010-2012. Las otras ideas

una posición extrema les dará un resultado final, creyendo

fundamentales que definen el modelo son:

que finalmente las partes dividirán la diferencia entre sus posiciones. Esta táctica puede dañar la credibilidad del que

I.- Centrarse en los intereses no en las posiciones

la utiliza y se puede contrarrestar pidiendo que justifiquen su demanda.

1.- Para llegar a una solución juiciosa hay que centrarse en los intereses. Tenemos que tener en cuenta que:

c)- Exigencias crecientes. Un negociador puede aumentar

Los intereses definen el problema. El problema básico

sus exigencias por cada concesión que le hace el otro.

en una negociación no reside en las posiciones en conflicto,

También puede volver a plantear problemas que parecía

sino en el conflicto entre las necesidades, deseos,

que ya estaban resueltos. El beneficio de esta táctica está

preocupaciones y miedos de cada lado.

en disminuir las concesiones, y en el efecto psicológico de hacer que la otra parte quiera

Estos deseos y preocupaciones son intereses que son

llegar a un acuerdo

los que realmente motivan a las personas y son los

rápidamente antes de que las exigencias aumenten. Ante

proponentes silenciosos que están detrás de las posiciones.

esta táctica hay que manifestarlo a la otra parte y tomarse

Conciliar

un descanso para considerar si se desea continuar la

fundamentalmente por dos motivos:

negociación y sobre que bases. Esto evita una reacción

intereses

lugar

posturas

funciona

Para cada interés acostumbran a existir varias

Revista de Gerencia Venezolana

posibles

posiciones

que

podrían

satisfacerlo.

Con

frecuencia simplemente se adopta la posición más obvia. Si

de diagnosticar una situación de negociación es asumir que cada persona de la otra parte tiene los mismos intereses.

miramos más allá de las posturas opuestas, en busca de los

Los intereses más poderosos son las necesidades

intereses que las motivan, podemos encontrar una posición

humanas básicas. Si tenemos en cuenta las necesidades

alternativa que satisfaga los intereses de todos.

humanas

Detrás de las posturas opuestas y enfrentadas hay muchos

más

intereses

que

los

que

hallan,

aparentemente, en conflicto.

básicas

(seguridad,

reconocimiento,

autocontrol,...) aumenta la oportunidad tanto de llegar a un acuerdo, como de mantenerlo. No es probable que los negociadores hagan muchos progresos mientras que una de las partes crea que la

2.- Detrás de las posturas opuestas residen intereses

satisfacción de sus necesidades humanas básicas está

compartidos y compatibles, así como otros que se hallan

siendo amenazada por la otra.

enfrentados o en conflicto. Tendemos a asumir que ya que la posición de la otra parte es opuesta a la nuestra, sus

4.- Hablar sobre los intereses. Si deseamos que la otra

intereses deben ser también opuestos. Si tenemos interés

parte tenga en cuenta nuestros intereses debemos

en defendernos es porque ellos quieren atacarnos. Sin

explicarles cuáles son de forma concreta e intentar conocer

embargo en la mayoría de las negociaciones, un examen

los suyos. Al comentar nuestros intereses debemos hablar

más a fondo de los intereses subyacentes revelará la

sobre lo que queremos que suceda en el futuro en lugar de

existencia de muchos más intereses compartidos o

discutir con la otra parte sobre el pasado. También tenemos

compatibles que los que se oponen. Los intereses

que adoptar una actitud flexible y abierta a nuevas ideas. En

compartidos

pero

una negociación no debemos comprometernos con una

complementarios, pueden servir para elaborar un acuerdo

posición pero sí con los intereses. Las soluciones más

sensato.

adecuadas, esas que nos producen el mayor beneficio, con

los

intereses

divergentes

el mínimo coste para la otra parte, se producen casi 3.- Identificar los intereses. Una posición es probable que

siempre si defendemos los intereses con firmeza ya que los

sea concreta y explícita; los intereses que la rodean pueden

negociadores estimularán su creatividad para buscar

ser

soluciones ventajosas para ambas partes.

intangibles,

poco

nada

explícitos

quizás

inconsistentes lo que dificulta su identificación. Podemos emplear las siguientes técnicas:

Es importante separar a las personas del problema. Hay

Preguntar ¿Por qué?. Una técnica básica es ponerse

que atacar al problema sin culpar a las personas. Tenemos

en el lugar del otro y examinar cada una de las posturas

que escuchar con respeto, mostrar cortesía, expresar

que adopta, preguntándonos ¿por qué?

nuestra

Preguntar ¿Por qué no?. Una de las formas más útiles para descubrir intereses consiste en, primero identificar la

preocupación

por

satisfacción

sus

necesidades básicas, agradecer el tiempo que están dedicando a la negociación,...

decisión básica que la otra parte piensa que les están solicitando y luego preguntarnos por qué no han tomado

II.- Inventar opciones de mutuo beneficio

esa decisión. ¿Cuáles son los intereses de los demás que

En la mayoría de las negociaciones hay cuatro

se han interpuesto? Es conveniente también analizar el

obstáculos principales que impiden la invención de gran

impacto en los intereses que pueden tener las decisiones.

número de opciones:

No olvidar que hay que considerar que cada lado tiene múltiples intereses. En casi todas las negociaciones cada

• Juicios prematuros

parte tiene muchos intereses y no sólo uno. Hay que

• La búsqueda de una sola respuesta

intentar

• El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo

satisfacer

simultáneamente

los

intereses

independientes y los compartidos. Un error común a la hora

• La creencia de que “la solución del problema de ellos es

Revista de Gerencia Venezolana

de ellos”

débil debería rechazar. • Ayudar a la parte más débil a sacar el mayor partido de

Para poder superar estas limitaciones es necesario entenderlas e inventar opciones creativas, para lo que se

sus posibilidades para que el acuerdo satisfaga sus intereses lo mejor posible.

necesita: Para llegar a un acuerdo lo más satisfactorio posible 1.- Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas.

primero debemos empezar por analizar cuál es el peor resultado aceptable, mínimo aceptable, no sólo el nuestro,

2.- Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta.

sino también si es posible el de la otra parte. Tener un mínimo aceptable hace más fácil resistirse a las presiones y

3.- Buscar beneficios mutuos.

tentaciones

4.- Inventar maneras de facilitarles a la otra parte la toma

posteriormente se pueden lamentar. Tiene el riesgo de

de decisiones.

del

momento

III.- Insistir en que los criterios sean objetivos

conflictos según posiciones, es decir hablando sobre lo que están o no están dispuestos a aceptar.

que

sobre

alguna

negociación

y puede

inhibir la

inventar soluciones que pueden conciliar los intereses opuestos de una forma más ventajosa para ambas partes. Para evitar lo anteriormente expuesto debemos buscar

Para evitar esto y negociar según intereses, la negociar

decisiones

imaginación al reducir los incentivos que pueden existir para

Por lo general los negociadores tratan de resolver los

tomar

limitar la capacidad de beneficiarse de la información que se produce durante la

solución

base

que

sea

independiente de la voluntad de las partes, es decir sobre la base de criterios objetivos, defendidos con firmeza, pero también con flexibilidad.

y encontrar nuestro MAPAN., que va a permitir comparar cualquier propuesta con el MAPAN y ver si satisface mejor a los intereses. La profunda exploración de lo que se puede hacer en caso de no llegar a un acuerdo nos da mucha fuerza en una negociación. La generación de posibles MAPAN requiere

Para negociar con criterios objetivos se deben tener

tres operaciones diferentes:

en cuenta tres elementos básicos: 1.-Inventar una lista de acciones que se podrían realizar 1.- Formular cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos. 2.- Razonar y escuchar las razones respecto a los criterios que puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.

en caso de no llegar a un acuerdo. 2.-Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en alternativas prácticas. 3.-Seleccionar,

provisionalmente,

alternativa

que

parezca mejor.

3.- Nunca se debe ceder ante la presión, sólo se debe ceder ante los principios.

La conveniencia de descubrir el MAPAN a la otra parte depende de que éste sea muy atractivo, en cuyo caso

IV.- Buscar la mejor alternativa posible a un acuerdo

conviene dejar que la otra parte se entere, o no lo sea y

negociado (MAPAN)

entonces dejar que se enteren debilitaría las posibilidades

Existen circunstancias en las que el poder y la

de un acuerdo satisfactorio.

influencia se encuentran en manos de una de las partes. En

Hay que considerar, también, las alternativas a un

estos casos lo máximo que un método de negociación

acuerdo negociado que tiene la otra parte. Si se conocen es

puede hacer es alcanzar dos objetivos:

más fácil hacer una estimación realista de lo que se puede conseguir en la negociación. Si parece que sobreestiman su

• Impedir que se llegue a un acuerdo que la parte más

MAPAN, el conocerlo previamente nos sirve para disminuir

Revista de Gerencia Venezolana

las expectativas de la parte contraria. Si ambas partes

nuestras ideas, expliquen qué es lo que les parece que está

tienen un MAPAN atractivo, el mejor resultado de la

mal y qué ideas pueden aportar para corregirlas o

negociación, para ambas partes, puede muy bien ser no

mejorarlas.

llegar a un acuerdo. C).- Convertir un ataque personal en un ataque contra el Cuando las partes no admite una negociación

problema. Cuando la otra parte lleva a cabo un ataque

Lo hemos ido analizando desde la perspectiva de que

personal hay que resistir la tentación de defenderse y de

las partes implicadas estaban dispuestas a utilizar este

atacarles. Es mejor

dejar que ellos se desahoguen,

método de forma legítima. Pero en ocasiones una de las

escucharles, mostrar

que entendemos lo que están

partes puede no admitir una negociación basada en

diciendo y cuando terminen, podemos convertir el ataque

intereses o puede intentar utilizar tácticas engañosas.

personal en un ataque contra el problema.

Daniel Ury, Roger Fisher y Robert Patton sugieren las siguientes posibilidades:

D).- Hacer preguntas y pausas. Los negociadores que practican el “jiu-jitsu” de la negociación utilizan dos armas

Actitud si una de las partes no admite una negociación basada en intereses. Si se plantea esta situación existen tres enfoques básicos que se pueden utilizar para apartar al contrario de las posiciones e intentar que se centre en las circunstancias:

claves:

 La primera es hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones generan

afirmaciones.

resistencia,

mientras

Las que

declaraciones las

preguntas

generan respuestas. Las preguntas permiten que la otra

1.- Se centra en lo que el negociador por intereses puede

parte exprese sus puntos de vista y que podamos

hacer.

comprenderlos. Plantean retos y pueden usarse para

circunstancias y no posiciones. Puede lograr contagiar al

lograr que la otra parte se enfrente al problema. Las

contrario y hacer que éste utilice, también, este método.

preguntas no critican, educan.

puede

concentrar

los

intereses

 El silencio es una de las mejores armas. Si la otra parte 2.- Si la alternativa anterior no funciona y otra parte sigue

hace

utilizando la negociación posicional, se puede recurrir a una

injustificadamente, lo mejor que se puede hacer es

estrategia que se centra en lo que ellos pueden hacer.

quedarse sin decir una sola palabra. El silencio crea con

Contrarresta los movimientos básicos de la negociación

frecuencia la impresión de que se ha llegado a un

posicional de tal forma que dirige su atención hacia las

empate que la otra parte puede sentirse obligada a

circunstancias. A esta estrategia los autores la denominan

romper, respondiendo su pregunta o haciendo una

“jiu-jitsu” de la negociación y se centra en las siguientes

nueva sugerencia. Al hacer preguntas, hay que hacer

acciones:

una pausa. No hay que

A).- No atacar sus posiciones, analizar detrás de ellas. Cuando la otra parte afirma su posición no hay que aceptarla ni rechazarla. Hay que tratarla como si fuera una

una

propuesta

poco

razonable

atacan

solucionar la situación

siguiendo de inmediato con otra pregunta o haciendo algún comentario. Algunos de los mejores momentos en una negociación se pueden lograr guardando silencio.

de las posibles opciones y buscar los intereses que la inspiran, analizar los principios que refleja, y pensar en las maneras de mejorarla.

3.- El tercer enfoque se centra en lo que una tercera parte puede hacer. Un mediador puede separar a las personas del problema y dirigir la discusión hacia los intereses y las

B).- No defender las ideas, invitar a la otra parte a que manifieste sus críticas y dé consejos. En una negociación en lugar de resistirnos a las críticas de la otra parte podemos invitar a que las hagan y a que, antes de rechazar

opciones, más fácilmente que uno de los que se encuentran directamente involucrados. Una herramienta más eficaz que un mediador puede utilizar es el procedimiento de mediación de un texto único.

Revista de Gerencia Venezolana

el beneficio de la duda o enfadarse y decidir no tener más Este procedimiento es una dinámica que permite

tratos con la otra parte. Confían en que si ceden esta vez, la

trabajar con partes que no desean hacer concesiones y

otra parte se sentirá satisfecha y no exigirá nada más. Esto

tienden a negociar sobre posiciones.

sucede en algunas ocasiones pero casi siempre falla. La

Consta de las

siguientes fases:

segunda manera más común de corresponder es con las mismas armas. Si empiezan exigiendo demasiado, la otra

a).- Examinar los intereses fundamentales. Supone trabajar

parte, hace lo mismo o también engaña. Si amenazan, se

con cada una de las partes para analizar los intereses que

responde con amenazas. Al final, o bien una de las partes

sustentan las posiciones.

cede o se rompe la negociación.

b).-Redactar un primer borrador de un primer acuerdo que refleje lo que hemos visto que quieren las distintas partes.

Existen tres pasos a la hora de establecer las reglas del juego de una negociación cuando una de las partes parece que utiliza una táctica engañosa:

c).-Pedir a las partes que critiquen este borrador, diciendo lo que consideran que está mal y qué intereses no satisface

1.- Reconocer la táctica. En ocasiones el sólo hecho de

el borrador.

reconocer una táctica sirve para poner los medios para neutralizarla.

d).-Redactar

segundo

borrador,

incorporando

las

sugerencias aportadas al primer borrador.

2.- Plantear el problema de forma explícita. Discutir la táctica no sólo no la hace menos efectiva, sino que también,

e).- Pedir nuevas críticas, profundizando en la indagación

puede conducir a que la otra parte empiece a considerar las

de intereses.

repercusiones que puede tener el mantener una táctica engañosa y el tipo de relaciones posteriores que se van a

f).- Repetir las veces que sea necesario este proceso hasta

tener con la parte contraria. Plantear una pregunta o dudas

que el borrador no pueda mejorar significativamente.

sobre una táctica puede ser suficiente para que se abandone su uso.

g).- Presentar un texto final como propuesta definitiva y solicitar la aceptación o no a cada parte.

3.- Poner en duda la legitimidad y conveniencia de la táctica. Negociar su utilización, siguiendo el método de

Recomendaciones ante un negociador que no actúa

negociación expuesto:

correctamente: a.).- Separar las personas del problema. No hay que atacar Existen muchas tácticas y trucos que un negociador

personalmente a las personas por utilizar una táctica que

puede usar para aprovecharse del otro. Van desde las

consideremos ilegítima. Hay que cuestionar la táctica, no la

mentiras y la violencia psicológica hasta varias formas de

integridad personal de las personas.

táctica

b).- Centrarse en los intereses, no en las posiciones.

presión.

Estas

tácticas

pueden

llamarse

negociaciones sucias o engañosas.

c).- Inventar opciones de mutuo beneficio, ensayando el principio de la reciprocidad.

Si se dan cuenta de que se está usando contra ellos

d).- Insistir en utilizar criterios objetivos, siendo, sobre todo,

una de las tácticas del juego sucio de la negociación, la

duro con los principios.

mayoría de los negociadores reaccionan de una de estas

e).- Utilizar el MAPAN y abandonar la negociación, como

dos formas. La primera es tolerarlo. Armar escándalo es

último recurso. Al hacerlo por causas legítimas, al haber

desagradable por lo que se puede conceder a la otra parte

utilizado la otra parte tácticas incorrectas, es probable que

Revista de Gerencia Venezolana

ésta reconsidere su actitud y si está interesada en alcanzar

negociación para satisfacer los intereses.

un acuerdo, intente volver a negociar, esta vez utilizando

5.- Alcanzar un compromiso. El cierre debe estar bien

técnicas correctas.

definido por medio de acuerdos bien planificados, lógicos,

f).- Un retraso calculado. Es frecuente que una de las partes

operativos y detallados.

intente posponer la toma de decisiones hasta el momento

6.- Comunicación. Durante todo el proceso de negociación

en que crea que es favorable para sus intereses. Para

es un elemento fundamental, que lleva englobado también

contrarrestar esta táctica hay que buscar fijar una fecha

el análisis de las percepciones y emociones.

tope para el fin de la negociación.

7.- Establecer relaciones idóneas con todas las partes

g).- La alternativa de “tomarlo o dejarlo”. No hay nada

implicadas, a lo largo de todo el proceso y especialmente al

intrínsecamente incorrecto en confrontar a la otra parte con

cierre.

una opción firme. Esta es una forma eficiente de hacer negocios, pero no es negociación. Tampoco es incorrecto

Decálogo de Harvard

después de una larga negociación, concluirla diciendo, “Tómelo o déjelo”, excepto que quizá debe plantearse con

Preparar, preparar, preparar.

más educación. La alternativa para neutralizarla consiste en

Objetivos ambiciosos.

hacer saber a la otra parte lo que van a perder si no se llega

No ceder en nuestros intereses principales.

a un acuerdo.

Presentación de múltiples opciones cuantificadas y legítimas.

Finalmente hemos visto cuáles son las bases del

modelo de negociación desarrollado por la Universidad de

Tener en cuenta los intereses de todas las partes implicadas.

Harvard, modelo que se caracteriza por la búsqueda de un

Trabajar y pensar desde la confianza y el ganar-ganar.

acuerdo en él que todas las partes implicadas ganen, ya

Visión a medio/largo plazo para generar relaciones.

que no hay que olvidar que la negociación no termina nunca

Presentar un cierre global tras sondear todas las

con la firma, hay que verificar el cumplimiento de los acuerdos e intentar que las relaciones entre todos los participantes se mantengan cordiales.

variables y alternativas. 9.

Si no existen intereses comunes puede que, aunque se emplee el método de negociación de Harvard, no se alcancen acuerdos.

Como síntesis del modelo, hay que recordar estos siete elementos.

1.- Negociar por intereses: hay que tener en cuenta los

10. Negociar

con

racionalidad,

gestionando

las

emociones. Barreras a una negociación eficiente:

intereses de cada una de las partes y de otros grupos que se pueden ver implicados por las decisiones tomadas en el

Lawrence

Susskind, consejero del Programa de

curso de la negociación.

Negociación de la Facultad de Derecho de la Universidad

2.- Analizar las opciones que tenemos para satisfacer esos

de Harvard plantea que existen obstáculos cada una de las

intereses, definiendo el espacio para la negociación que se

fases del proceso de negociación.

encuentra entre el límite máximo y el mínimo de

1.- En la etapa de preparación de la negociación, los

concesiones que se pueden efectuar para satisfacer las

negociadores

aspiraciones y que constituye el objetivo realista.

Numerosas causas intervienen para dificultar o imposibilitar

3.- Legitimar las opciones por medio de la argumentación,

esa preparación. Entre ellas destaca el que la organización

validación,…

no preste el apoyo requerido. La negociación puede ser que

4.- Buscar alternativas: MAPAN. Para ello tenemos que

vaya a influir en numerosos aspectos y personas de la

considerar las alternativas que puedan existir fuera de la

organización por lo que no debe basarse en lo que un

suelen

prepararla

adecuadamente.

Revista de Gerencia Venezolana

individuo piense. Si no se cuenta con la información, apoyo y ayuda necesarios no se puede preparar. 2.- En la fase de apertura, importante porque es cuando se crea valor a través de la cooperación, muchos negociadores pueden, sin ser conscientes de ello, cerrar las puertas a la posibilidad de crear valor por el temor de adoptar posturas de

colaboración

comportamientos

por les

creencia

pueden

hacer

que

parecer

estos débiles.

Comienzan con conductas competitivas que van a generar una dinámica de la que es difícil salir posteriormente. 3.- En la etapa de cierre existe el riesgo de que los negociadores estén tan centrados en lo que va a obtener cada uno y en asegurarse de que consiguen una gran "porción del pastel" que pueden decir y hacer cosas que minen su relación con la otra parte, sólo por alcanzar una victoria a corto plazo. 4.- En la última fase, la de seguimiento, el problema surge cuando los acuerdos no se cumplen. Esto se ha podido producir porque en la etapa anterior no se ha analizado suficientemente cuál va a ser el seguimiento de los acuerdos y las medidas a tomar para garantizar su cumplimiento y ante los incumplimientos, por temor a parecer que las partes no confían unas en otras.

Bibliografía Carrasco, Isabel (2012).Negociación basada en intereses. El modelo Harvard de negociación. Blog Hablemos de liderazgo. http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/search l-lenguaje-no-verbal-de-la.html Ortiz, Ruby. (2011). Conferencia Técnicas de negociación: método Harvard..Universidad Francisco Marroquín. Guatemala. http://newmedia.ufm.edu/gsm/index.php?title=Ortizneg ociacion Kinsey Gorman, Carol (2011). The Silent Language of Leaders: How Body Language Can Helpor Hurt How You Lead. http://clavesliderazgoresponsable.blogspot.com/2013/e ?q=HARVARD+DE+NEGOCIACI%C3%93N&updatedmax=2012-01-15T18:36:00%2B01:00&max-

Revista de Gerencia Venezolana

Aprender a resolver conflictos de forma colaborativa y autónoma: un objetivo educativo fundamental Cecilia Banz Liendo - Julio 2008

Ing. Belkys Araujo M. Profesor asociado. Universidad de Tecnológica del Centro Coordinadora General de Proyectos Institucionales

¿Cómo resolvemos los conflictos? Cuando enfrentamos un conflicto interpersonal o grupal, las maneras de afrontarlo hablan de nuestra visión de mundo, de nuestra mirada de los demás y también de nosotros mismos. Las maneras pueden ser los siguientes: • Competencia: caracterizada por perseguir los objetivos propios sin considerar a los demás. • Evitación: se caracteriza por no afrontar los problemas. Se posponen los conflictos, sin pensar en las necesidades en juego y no consideradas con la evitación, ya sea de uno mismo o de los demás. • Compromiso: está basado en la negociación, en la búsqueda de soluciones de acuerdo, normalmente basadas en el pacto y en la renuncia parcial al interés del individuo o de los grupos. La solución satisface sólo parcialmente a ambas partes. • Acomodación: supone ceder habitualmente a los puntos de vista de los otros, renunciando a los propios.

• Colaboración: implica la incorporación de unos y otros en la búsqueda de un objetivo común. Supone explorar el desacuerdo, generando alternativas que satisfagan a ambas partes. El conflicto, como parte natural de la vida cotidiana de las personas nos entrega una oportunidad para enseñar habilidades socio afectivas, importantes para vivir en forma pacífica y democrática. En ese sentido, es necesario reflexionar sobre cómo enseñar a resolver conflictos, de modo de involucrar de mejor modo estos aprendizajes. El cuadro que se expone a continuación (extraído de Proyecto Atlántida, 2003), entrega una oportunidad para realizar esta reflexión. Ubica en la vertical la preocupación por uno mismo y en la horizontal, la preocupación por el otro. Luego, representa cada una de las maneras de afrontar un conflicto de acuerdo a su nivel de integración de la preocupación por uno mismo y por el otro.

De todas las maneras posibles de resolver un conflicto, la única que considera todos las perspectivas es la colaboración. En esta manera de aproximarse al conflicto, estamos viendo al otro, sin dejar de lado nuestras propias preocupaciones e intereses, buscando y preguntándonos por la posibilidad de una solución que beneficie a las partes. Es una aproximación a la construcción de comunidad. Es el tipo de resolución de conflicto que piensa en el bien común por sobre el propio e individual. ¿Qué habilidades socio Efectivas se implican al resolver un conflicto con un estilo de colaboración? Construir con otro una solución que nos beneficie a ambos, implica: • Escucha activa: ser capaz de ponerme en sintonía con otro que está en desacuerdo conmigo y escuchar sus razones. • Asertividad: ser capaz de expresar mis propias emociones, deseos y puntos de vista. • Empatía: comprender la emoción del otro, aún cuando yo no esté sintiendo lo mismo • Toma de perspectiva: entender que el otro construye la realidad desde un punto de vista distinto al mío y que su manera de hacerlo es respetable.

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• Pensamiento constructivo y alternativo: habilidad para co-construir una solución distinta a la inicialmente ideada, integrando los datos e insumos de la otra parte y que implique una salida comunitaria al problema. Enseñar a resolver conflictos constructivamente implica trabajar las habilidades anteriormente señaladas. Este es un proceso en el que a través de conflictos supuestos o reales se intenciona pedagógicamente las capacidades reseñadas. ¿Negociación o mediación? Entre los modos de resolución de conflictos, encontramos con frecuencia estos dos conceptos. En primer lugar definiremos cada uno de ellos, comprendiéndolos en el marco de la colaboración al que ya hemos hecho referencia. Negociación-colaboración: se asocia a un modo de encarar los conflictos interpersonales o grupales, de modo de buscar, más allá de los intereses o posiciones personales, los intereses comunes que pueden ampliar el espectro de opciones de solución, de modo que todas las partes resulten beneficiadas. En este tipo de abordaje del conflicto, los actores son autónomos en el proceso, buscando activamente la solución en los marcos anteriormente descritos. Este se realiza respetando los siguientes pasos: 1) Las partes acuerdan negociar. 2) Realizan una exploración de sus intereses, puntos de vista y posiciones. 3) Encuentran los puntos comunes. 4) Proponen opciones en las que todos resulten beneficiados. 5) Evalúan las opciones y seleccionan las mejores de éstas. 6) Elaboran un acuerdo que satisface a ambas partes. La mediación: implica la intervención de un tercero neutral, y aceptado por ambas partes, quien no tiene poder de decisión sobre el acuerdo al cual se podría eventualmente llegar. La función del mediador es ayudar a las partes a llegar a acuerdo, mediante la conducción de un proceso que apunta a que las partes se encuentren entre sí, expresen sus puntos de vista, construyan el acuerdo y lleguen a la solución del problema. La mediación se realiza respetando los siguientes pasos: 1) El mediador ofrece la instancia de mediación, que puede ser aceptada o rechazada por las partes. 2) El mediador explica cómo se realizará el proceso, garantizando la confidencialidad. 3) El mediador invita a cada uno a exponer el problema de modo respetuoso, sin alusiones descalificadoras del otro. El otro no puede interrumpir.

4) Una vez expuestas las posiciones, se invita a la construcción de una solución conjunta, intencionando la colaboración entre las partes. 5) Construida la solución, se establece un acta de acuerdo entre las partes, la que es firmada por ambos La mediación como proceso es aconsejable de ser realizada cuando las partes por sí solas no logran llegar a acuerdo. Por otro lado, es una buena manera de ir modelando y mediando las habilidades socio afectivas que son importantes en la resolución constructiva y pacífica de conflictos. 3 ¿Cómo desarrollar la autonomía? Desde el punto de vista educativo, el resultado final de pedagogía del abordaje de conflictos debiese ir enfocada al desarrollo de la autonomía de los sujetos. Esto es, que desarrollen como primeras habilidades la intencionalidad de ponerse de acuerdo con el otro, de preguntar al otro por su diferente perspectiva y de invitarle a construir una solución conjunta. Esto ocurre cunado los sujetos han aprendido que: • Los conflictos son esperables en la vida en común con otros. • Los conflictos son oportunidades para profundizar y desarrollar de mejor manera las relaciones • Los conflictos pueden ser resueltos con voluntad de las partes. • El primer paso debiese ser abrir el diálogo y preguntar al otro por su diferencia. • Con-vivir implica co-laborar. En este caso, colaborar para trabajar nuestras diferencias y buscar caminos comunes. Si logramos que nuestros estudiantes lleven a su vida cotidiana estos preceptos, estaremos construyendo una sociedad de ciudadanos autónomos y capaces de vivir democráticamente las diferencias. Referencias Bibliográficas Girard, K. (1997 ) Resolución de conflictos en las escuelas , Gránica, Bs. As. Moore,Ch (1995) El proceso de mediación , Gránica, Bs. As. Proyecto Atlántida (Editores) (2003). La convivencia democrática y la disciplina escolar. Madrid, España. Extraído en Mayo 2007 de www.proyectoatlantida.org.org

Tomado de la web: http://www.educarchile.cl/UserFiles/P0032/File/apoyo _emocional/Docentes/6a%20%20%20resolver_conflic tos.pdf

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INSTRUCCIÓN PARA LOS AUTORES. REGLAS

del caso, seguida de una discusión con el soporte

GENERALES

bibliográfico correspondiente. Revisión Bibliográfica. Trata de un tema de interés general mediante una revisión actualizada de la bibliografía

Los manuscritos Los

manuscritos

sometidos

evaluación

para

publicación deben ir acompañados de un documento de presentación y solicitud de publicación firmado por los autores acreditados y su nivel de participación en la planificación, desarrollo y ejecución del trabajo, haciendo constar su clasificación del tipo de trabajo y que han leído el manuscrito, en forma y contenido, que no es un trabajo duplicado,

publicado

redundante,

que

delegan

correspondencia en un autor y ceden los derechos de autor y otros documentos necesarios para la reproducción y

reciente.

Deben

ser

escritas

preferentemente

por

especialistas en el campo objeto de la revisión y contener las contribuciones del autor con la discusión del tema revisado. No se aceptarán revisiones que consistan en una descripción bibliográfica sin incluir un análisis. Comunicación Rápida. Da a conocer el derecho de propiedad intelectual Noticias: Ofrecen información actualizada sobre eventos científicos, proyectos de investigación y post-grados en temas gerenciales o afines.

publicación a la Revista de Gerencia Venezolana. Los manuscritos deben ser enviados o entregados en la dirección de la Revista, Universidad de Carabobo, Facultad

Ciencias

Salud.

Dirección

Investigación y Producción Intelectual. Área Básica. Al frente de la Escuela de Ingeniería Química. Naguanagua. Valencia. Estado Carabobo. Venezuela para su revisión preliminar por el Comité Editorial, a objeto de verificar si se ajusta a las instrucciones para los autores y proceder a la designación

los árbitros.

Los manuscritos serán

acompañados de la solicitud de publicación. En caso negativo, será inmediatamente devuelto a el(los) autor(es).

Los manuscritos deben ser claros, concisos y ajustados al formato de la Revista de Gerencia Venezolana, exactos en el uso idiomático y de lenguaje especializado. Para el estilo, formato y lograr uniformidad, calidad y claridad de la información contenida en los manuscritos, se recomienda a los autores ajustarse a las normas contenidas en organización del manuscrito. La extensión de los manuscritos se ajustara de acuerdo al tipo de trabajo. Sin embargo, el Comité Editorial podrá autorizar trabajos de un mayor número según la clasificación de los mismos cuando lo considere pertinente.

El Comité Editorial se reserva el derecho de aceptar o rechazar los manuscritos enviados para publicación y mantendrá la confidencialidad de autores y árbitros.

La extensión máxima permitida dependerá del tipo de trabajo: Cartas al editor. 400 palabras.

Podrán ser publicados los siguientes tipos de trabajos:

Notas de interés y casos. 1200 palabras. . Ensayo, Artículo o Revisión Bibliográfica: 5000 palabras.

Cartas al Editor. Opiniones sobre tópicos nuevos o

Noticias: 2000 palabras

problemas coyunturales en el campo gerencial. Notas

Interés.

Describan

procesos

Comunicación Rápida. 1000 palabras

tecnológicos

gerenciales, reflexiones o análisis críticos. Ensayo. Muestra aspectos relacionados con la ciencia o con la profesión, escritos por autores de reconocida trayectoria. Artículo. Presenta un estudio inédito, completo y definido con aplicación estricta del método científico. Caso. Describen casos sobre situaciones diversas, su abordaje, manejo y resolución. Deben incluir la descripción

Organización del manuscrito El manuscrito debe ser organizado en la forma como se indica: La portada: Debe contener: 1) Título en español e inglés; Nombres y Apellidos separados por coma (máximo 4 autores), ordenados de acuerdo al aporte; 3) Resumen (máximo 250 palabras) en español e inglés, el cual debe contener,

breve

introducción,

objetivos,

metodología,

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resultados y conclusiones cuando corresponda; 4) Un

mismo autor; si un autor tiene más de una publicación del

máximo de siete y un mínimo de tres palabras clave en

mismo año, deben ordenarse literalmente (2004a y 2004b).

español e inglés; 5) Institución de apoyo financiero y

El orden debe ser: Apellidos, Nombres (año de publicación),

agradecimiento si fuese necesario y 6) Currículo a pie de

Título del artículo, Título del libro o revista en negritas,

página, que contenga (en tres líneas por autor), ocupación,

volumen, número, país, institución o editorial, pp y número

institución y dirección electrónica, indicando el autor para la

de la primera y última página si se trata de artículo,

correspondencia.

Ejemplo: Guerrero, Omar (2004), El mito del nuevo

El texto: Debe contener el título (minúscula, negrita y que

“Management” público. Revista Venezolana de Gerencia,

no exceda de 90 caracteres) que deberá ser conciso pero

Año 9, No. 25, Venezuela, Centro de Estudios de la

con toda la información que maximice la sensibilidad y la

Empresa, Universidad del Zulia, pp 9-52. Cuando se trata

especificidad en la recuperación del trabajo a través de una

de un autor institucional, colocar: Nombre completo de la

búsqueda electrónica. El anterior debe dividirse en: a)

Institución, siglas si es muy conocida, (Año), Título y Ciudad

Introducción, b) Desarrollo con secciones y subsecciones

o País. Ejemplo: Banco Mundial BM (1993), Informe sobre

(tituladas) que deben dar cuenta del contenido del trabajo,

el desarrollo mundial ¿Invertir en salud?, Washington D. C.

manteniendo la proporción entre las secciones, cuando

Las fuentes de Internet deben mencionar autor y el título del

éstas

breve

trabajo (en caso de tenerlo), la página web y fecha de la

introducción al punto tratado. Las notas aclaratorias deben

consulta. Cuando se refiere a información de periódico que

reducirse al mínimo necesario y hacerse al pie de la página

no tenga autor, se debe realizar de la siguiente manera:

donde se encuentra la llamada y c) Conclusiones.

Nombre del periódico, fecha abreviada, Título del trabajo,

Las citas deben realizarse en el texto y contener: Primer

Ciudad y País. Las leyes deben referirse así: Autor, nombre

apellido, año: página. Ejemplos: a) De acuerdo a Bull

de la ley, medio de publicación, ciudad y país, Ejemplo.

(2004:572) o (Bull, 2004: 572) según el caso, b) Si son más

Asamblea

de dos autores (Orozco et al, 2004:642). Cuando se refiere

Venezuela (2001), Ley Orgánica de la Administración

la idea global de una obra, no requiere número de página.

Pública. Gaceta Oficial No. 37.305, Venezuela.

Las citas deben realizarse en el texto y contener: Primer

Las referencias de entrevistas deben colocarse aparte

apellido, año: página. Ejemplos: a) De acuerdo a Bull

dentro de la bibliografía, con el título: Entrevistas, y se

(2004:572) o (Bull, 2004: 572) según el caso, b) Si son más

refieren de la siguiente manera: apellidos, nombres; cargo

de dos autores (Orozco et al, 2004:642). Cuando se refiere

(si procede), lugar de la entrevista y fecha. Ejemplo: López,

la idea global de una obra, no requiere número de página.

Mirtha. Directora del Centro de Estudios de la Empresa;

Las citas de Internet deben mencionar autor (en caso de

Maracaibo 10 de noviembre de 2003.

tenerlo), año, página, en su defecto la página web y la fecha

Las tablas (números), cuadros (palabras) y gráficos

de consulta. Para referencias de entrevistas en el texto

(diagramas,

deben aparecer entre paréntesis el apellido, entrevista y

elaborarse en escala de grises e insertarse inmediatamente

año de la entrevista, ejemplo: (López, entrevista 2003). Para

después de referirse, estar numerados por orden de

referir información sin autor, contenida en prensa, debe ir de

aparición, con título que de cuenta de su contenido, evitarse

la siguiente manera: periódico, fecha abreviada, página de

los innecesarios. No deben llevar líneas para separar las

la sección, ejemplo: (Panorama, 07/11/2003: 1-3). Las leyes

columnas, deben incluirse las ecuaciones aplicadas y

se citan así: Autor, año. Ejemplo: (Asamblea Nacional,

mencionar la fuente de información al pie.

tengan

subsecciones

deben

tener una

Nacional

ilustraciones,

República

figuras,

Bolivariana

flujogramas)

deben

2000). La bibliografía debe limitarse a fuentes citadas en el trabajo y evitar referencias a obras no publicadas. Deben coincidir las citas y las referencias bibliográficas. Presentarse en orden alfabético, cronológicamente si hay varias obras del

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PARADIGMAS DE NEGOCIACIÓN: Belkys Araujo M.

Resultados basados en

Usa la coerción

división de la diferencia Se usan juegos de decepción y de intimidación

NEGOCIACIÓN VIEJO PARADIGMA

Ineficiente

Siempre hay un perdedor.

Los otros son colegas, socios en la búsqueda de soluciones satisfactorias.

Ganar / perder, juego suma cero.

Los otros son enemigos (se dañan las relaciones)

Se buscan alianzas estratégicas.

Ganar / ganar. Somos interdependientes

Se usa la creatividad para generar opciones adicionales.

Se usan métodos por consenso y evidencias legitimadoras de los acuerdos.

Identifica inter eses (criterios en la PNL)

Usa la persuasión

Defensa de posiciones (orgullo, emoción)

NEGOCIACIÓN NUEVO PARADIGMA

Resultados diferentes para generar valor.

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Comitﾃｩ Editorial Belkys Araujo ﾃ］gel Fajardo Graciela Nicita Vilma Rebolledo