Georg Fischer Geschäftsbericht 2009 by BBF.CH

Georg Fischer

GESCHÄFTSBERICHT 2009

Adding Quality to People’s Lives

Georg Fischer

Auf einen Blick Umsatz 2009 geografisch (in %) (100 % = CHF 2,91 Mia.) Amerika

Umsatz 2005–2009 Mio. CHF 4500

10%

35%

Deutschland

4000 3500 3000 2500

16%

Asien/Australien

2000 Schweiz

Übriges Europa

29%

Österreich

1500 1000 500 0 2005

Ergebnis 2005–2009 Mio. CHF

Bruttowertschöpfung 2009 geografisch (in %) (100 % = CHF 1,00 Mia.) Amerika

350 300

Asien/ Australien

Deutschland

30%

250 200 150

Übriges Europa

Österreich

100 Schweiz

20%

28%

50 0 -50 -100 -150 -200

Mitarbeitende 2009 geografisch (in %) (100 % = 12 481)

Amerika

Österreich

2005 Deutschland

Asien/ Australien

Übriges Europa

-250

17%

Konzernergebnis

30%

EBIT 08 / 09 EBIT vor Sonderbelastungen

18%

Schweiz

21%

Freier Cashflow 2005–2009 Mio. CHF 300 250 200 150 100 50 0 –50 –100 –50 –200 2005

Georg Fischer

Finanzielle Übersicht

Mio. CHF

Konzern

2009

2008

Auftragseingang Auftragsbestand Ende Jahr1

2 906 475

4 462 560

Erfolgsrechnung Umsatz EBITDA2 EBIT vor Sonderbelastungen2 Sonderbelastungen2 EBIT Konzernergebnis

2 906 106 -58 -143 -201 -238

4 465 400 227 -93 134 69

Cashflow Investitionen in Sachanlagen 148 Cashflow aus Geschäftstätigkeit 242 Freier Cashflow 94

243 197 –197

Bilanz Aktiven 2 866 Net Operating Assets (NOA) 1 575 Eigenkapital 1 152 Nettoverschuldung 472

3 291 1 906 1 404 546

Kennzahlen Return on Equity (ROE) % Eigenkapitalquote % Return on Net Operating Assets (RONOA) % 3 Return on Sales (EBIT-Marge) % 4 Cashflow aus Geschäftstätigkeit in % vom Umsatz Personalbestand Ende Jahr Holding (handelsbilanzielle Werte) Jahresgewinn Aktienkapital Börsenkapitalisierung am 31. Dezember Aktienkennziffern Angaben je Namenaktie Jahresgewinn Ausschüttung (Vorschlag) 5 Eigenkapital Aktionäre Georg Fischer AG Aktienkurs Ende Jahr 1 In 2008 Änderung der Definition bei GF Automotive 2 Zur besseren Vergleichbarkeit wurden die Vorjahreszahlen umgegliedert 3 Berechnet auf Basis EBIT vor Sonderbelastungen / NOA bereinigt um Impairment auf Goodwill 4 vor Sonderbelastungen 5 In 2008 in Form einer Nennwertreduktion

-19 40 -3 -2,0 8

5 43 12 5,1 4

12 481

14 326

Mio. CHF

-118 82 1073

77 103 972

CHF

-61 0 273 262

14 5 337 240

Auf einen Blick Finanzielle Übersicht

Credo

ADDING QUALITY TO PEOPLE’S LIVES Menschen in aller Welt dürfen von Georg Fischer einen wichtigen Beitrag zur Befriedigung ihrer Bedürfnisse von heute und morgen erwarten. Comfort. Die zuverlässige Versorgung mit sauberem Wasser wird zu einer zentralen Herausforderung. GF Piping Systems erleichtert weltweit die Versorgung mit Trinkwasser und ermöglicht den sicheren Transport von Flüssigkeiten in der Industrie. Mobility. Die Mobilität der Menschen wächst, und mit ihr wachsen die Ansprüche an Komfort und Sicherheit im Fahrzeug. GF Automotive ermöglicht mit beanspruchbaren Gussteilen aus Leichtmetall und Eisen den Bau von leichteren Personenwagen und Nutzfahrzeugen. Precision. Die Serienproduktion von Konsumgütern und hochwertigen Präzisionsteilen erfordert anspruchsvolle Fertigungstechnologien. GF AgieCharmilles bietet die Maschinen und Systemlösungen an, mit denen die erforderlichen Formen, Werkzeuge und Teile hergestellt werden.

COMFORT

MOBILITY

PRECISION

Georg Fischer 1

Inhalt

Unternehmensbericht 2009

1–40

Finanzbericht 2009

41–109

Weltweit Chancen nutzen

Informationen für Investoren 42

Bericht an die Aktionäre

Corporate Governance

Energie: Markt der Zukunft

Entschädigungsbericht

Konzernbericht 2009 Interview mit CEO Yves Serra Konzernorganisation und -struktur

12 22

Konzernrechnung

Jahresrechnung Georg Fischer AG

Beteiligungsgesellschaften 105 26

GF Piping Systems

GF Automotive

GF AgieCharmilles

Index

110

Lokal verwurzelt, weltweit tätig

111

Konzernpublikationen Disclaimer

Nachhaltigkeit

Impressum

2 Georg Fischer

WELTWEIT CHANCEN NUTZEN

Deutschland Getriebe für Hybridautos Hans-Jörg Beek

» 24 « GF Automotive hat sich bereits heute sehr gut auf den Hybrid-Trend eingestellt. »

Deutschland Biogas Frederik Trockel USA Neue Dollars Bill Cowan

» 24 « Die Maschine arbeitet auf perfekte Weise unperfekt – ich kenne keine andere, die das kann. »

»8

« Aufgrund der grossen Nachfrage könnten wir gleich eine zweite Anlage bauen. »

Nicaragua Wasserspeicher Doña Selfida

» 35 « Mit dem neuen Tank sind wir sehr glücklich. Wir haben immer fliessend Wasser im Haus. »

Deutschland Schneiden mit Licht Volker Reichmann

» 25 « Die Laser-Technologie eröffnet uns den Zugang zu völlig neuen Branchen. »

Finnland Wasserversorgung für Giganten auf See Staffan Magnusson

» 18 « Kunststoff statt Metall – wir arbeiten seit zehn Jahren an dieser Neuorientierung im Schiffbau. »

Georg Fischer 3

Schweiz Autos der Zukunft Leopold Kniewaller

» 10 « Innovative Gussteile bleiben im Automobil gefragt. » China Leichtbaumotoren für China Ruiping Wang

» 18 « GF Automotive hat in China einen ausgezeichneten Ruf. »

Taiwan Sparsame Lichtquellen Woody Wang

Deutschland, Österreich, China Vernetztes Giessen Dirk Lindeman

» 15 « Der Produktionsverbund ist mehr als die Summe seiner Teile. » Mali Rohrleitung für die Goldförderung Holger Hoffmann

» 15 « Nur wir haben das Knowhow, die Qualität eines Doppelrohrsystems zuverlässig zu gewährleisten. »

» 11 « Unsere Maschinen sind genau die Richtigen für den rasant wachsenden LED-Markt. »

Indien Neues Gasnetz Shekhar Jagtap

« Local player haben in Indien mehr Erfolg. »

» 25

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BERICHT AN DIE AKTIONÄRE

Turnaround im zweiten Halbjahr 2009 Die beispiellose Rezession in 2009 blieb für Georg Fischer nicht ohne Folgen. Der Gesamtumsatz ging um 35 Prozent auf CHF 2906 Mio. zurück (Vorjahr: CHF 4465 Mio.). Bereinigt um Währungseinflüsse und Veränderungen im Konsolidierungskreis betrug der Umsatzrückgang 33 Prozent. GF AgieCharmilles verzeichnete den grössten Einbruch. Die Unternehmensgruppe spürte die Investitionszurückhaltung ihrer Kunden weltweit und in allen Geschäftsbereichen. Auch GF Automotive musste insbesondere im ersten Halbjahr deutliche Einbussen hinnehmen. Die schwache Nachfrage nach Pkw und Nutzfahrzeugen in Europa und Nordamerika wurde durch den Lagerabbau bei den Automobilherstellern zusätzlich verstärkt. Die Unternehmensgruppe GF Piping Systems konnte sich dagegen besser behaupten, denn sie bedient breiter diversifizierte und weniger zyklische Märkte. Um die Liquidität zu sichern und die Kosten spürbar zu senken brachte GF bereits in der ersten Jahreshälfte 2009 ein umfassendes Strukturprogramm auf den Weg. Dank der sofort eingeleiteten Massnahmen hat der Konzern für das Gesamtjahr 2009 einen positiven Cashflow generiert. Die Kosten konnten um CHF 430 Mio. gesenkt werden, das sind 39 Prozent mehr als ursprünglich geplant (CHF 310 Mio. für 2009). Einschliesslich Restrukturierungskosten in Höhe von CHF 90 Mio. und Goodwill-Abschreibungen von CHF 53 Mio. betrug der operative Verlust insgesamt CHF 201 Mio. Das Betriebsergebnis vor diesen Sonderbelastungen belief sich auf CHF -58 Mio. Der EBIT wurde zusätzlich durch Wechselkurseinflüsse in Höhe von CHF 24 Mio. belastet, die hauptsächlich aus der deutlichen Euro-Schwäche resultierten. Dank der konsequenten Kostensenkungen war das Betriebsergebnis vor Sonderbelastung in der zweiten Jahreshälfte positiv. Das Konzernergebnis im Geschäftsjahr 2009 betrug CHF -238 Mio. (Vorjahr: CHF +69 Mio.). Vor dem Hintergrund der 2009 erlittenen Verluste und der anhaltend unsicheren Marktlage beantragt der Verwaltungsrat der Generalversammlung, auf eine Ausschüttung zu verzichten.

Erfolgreiche Umsetzung des Strukturprogramms GF AgieCharmilles und GF Automotive waren von der schlimmsten Rezession seit 70 Jahren getroffen. Aufgrund der angespannten Lage an den Finanzmärkten in der ersten Jahreshälfte konzentrierten sich die Kunden vor allem auf die Sicherung der Liquidität. Gleichzeitig bauten sie ihre Lager ab

und kürzten massiv Investitionen. Dies führte bei beiden Unternehmensgruppen zu einer signifikanten Unterauslastung. GF Piping Systems verzeichnete vor allem bei der Nachfrage im Industriebereich eine Kaufzurückhaltung, es gelang jedoch den Umsatzrückgang auf 13 Prozent zu begrenzen. Einmalig in Umfang und Reichweite ist das in der ersten Jahreshälfte vom Management eingeleitete Strukturprogramm, um die Kosten nachhaltig um CHF 350 Mio. zu senken. Die in 2009 erzielten Einsparungen in Höhe von CHF 430 Mio. entfielen in etwa zu gleichen Teilen auf nachhaltige und nicht-nachhaltige Massnahmen. Beispiele für nicht-nachhaltige Kostensenkungen waren Kurzarbeit sowie Gehaltskürzungen für das obere Management und den Verwaltungsrat. Fast alle Strukturmassnahmen wurden 2009 bereits umgesetzt, noch ausstehende Teile werden Anfang 2010 realisiert. Zum Jahresende 2009 gab es konzernweit 1845 weniger Stellen, insgesamt reduziert sich der Personalbestand bis Mitte 2010 um rund 2300 Stellen. Alle Restrukturierungskosten sind im Abschluss 2009 enthalten.

Unternehmensgruppen GF Piping Systems erzielte einen Umsatz von CHF 1066 Mio. Dies entspricht einem Rückgang von 13 Prozent gegenüber 2008, bereinigt um Währungseinflüsse und Veränderungen im Konsolidierungskreis sind es minus 17 Prozent. Nach einem schwachen ersten Quartal stabilisierten sich die Umsätze, in der zweiten Jahreshälfte war sogar ein leichter Zuwachs zu verzeichnen. In Europa gaben die Umsätze am deutlichsten in Osteuropa und Russland nach, die Entwicklung in der Schweiz blieb hingegen stabil. Aufgrund der schwachen Wirtschaft verzeichnete GF Piping Systems auch in den USA ein Umsatzminus. In Asien, insbesondere in China, erholte sich die Nachfrage dagegen in der zweiten Jahreshälfte. Die Unternehmensgruppe setzte alle geplanten Einsparungen um, einschliesslich der Zusammenlegung zweier Produktionsstätten in Italien an einem Standort in Busalla. Im Zusammenhang mit den Restrukturierungsmassnahmen verbuchte GF Piping Systems insgesamt Sonderbelastungen in Höhe von CHF 13 Mio. Auch war Goodwill in Höhe von CHF 10 Mio. abzuschreiben. Das Betriebsergebnis der Unternehmensgruppe belief sich nach diesen einmaligen Sonderbelastungen auf CHF +57 Mio. Das Betriebsergebnis vor Sonderbelastungen wurde dank der konsequent realisierten Einsparungen in der zweiten Jah-

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reshälfte gegenüber den ersten sechs Monaten deutlich gesteigert und betrug im Gesamtjahr CHF 80 Mio, was einer EBITMarge von 7,5% entspricht. Unverändert zeigen die Kunden von GF Piping Systems Zurückhaltung beim Lageraufbau. Aber die Unternehmensgruppe dürfte künftig vom Nachholbedarf bei Investitionen in Wasserinfrastrukturprojekte – seien es neue Anlagen oder Reparaturen – profitieren. Weitere Standorte in China und Indien sowie zusätzliche Marktsegmente wie Kühlsysteme, Schiffswartung und erneuerbare Energien verleihen zusätzliche Dynamik. Die im Oktober 2008 erworbene GF JRG wurde mittlerweile erfolgreich bei GF Piping Systems integriert und verzeichnet eine erfreuliche Entwicklung. GF Automotive litt in der ersten Jahreshälfte spürbar unter dem massiven Abbau von Fahrzeugbeständen bei den

Händlern und Herstellern, der dem Markteinbruch rasch folgte. Erst in der zweiten Jahreshälfte erholte sich die Automobilproduktion wieder leicht. Bei den Nutzfahrzeugen blieb die Nachfrage sehr tief, was sich negativ auf die Kapazitätsauslastung in den Eisengiessereien auswirkte. Der Umsatz ging im Vergleich zum Vorjahr um 42 Prozent auf CHF 1261 Mio. zurück. Der operative Verlust vor Sonderbelastungen betrug CHF 60 Mio. (Vorjahr: Gewinn von CHF 78 Mio.). Aufgrund des im ersten Halbjahr eingeleiteten umfassenden Kostensenkungsprogramms verlief die Entwicklung in der zweiten Jahreshälfte deutlich positiver. Die wichtigsten Elemente des Strukturprogramms wurden bei GF Automotive bereits umgesetzt, darunter die Devestition der Leichtmetallgiesserei im österreichischen Gleisdorf sowie die Verlagerung der Produktion aus dem kanadischen Montreal nach China. Die 2009 begonnene Restrukturierung der Leicht-

Martin Huber, Präsident des Verwaltungsrates, und Yves Serra, Präsident der Konzernleitung.

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BERICHT AN DIE AKTIONÄRE

metallgiessereien in Garching (Deutschland) und Herzogenburg (Österreich) wird Mitte 2010 abgeschlossen. Die Restrukturierungskosten beliefen sich auf CHF 49 Mio. Der Verlust nach Sonderbelastungen betrug CHF 109 Mio. In Europa zeichnete sich in den letzten Monaten ein positiver Trend ab, wenn auch auf tiefem Niveau. Dies gilt insbesondere für die Nachfrage nach Mittel- und Oberklasse-Automobilen, Segmente die kaum von der Abwrackprämie profitierten und in denen GF Automotive einen wesentlichen Teil ihres Umsatzes generiert. In der Folge konnte die Kurzarbeit in mehreren Werken reduziert oder vollständig aufgehoben werden. Das Leichtmetallwerk in Suzhou (China) ist gut ausgelastet und wird zurzeit zum dritten Mal ausgebaut. Die neue Eisengiesserei in Kunshan (China) hat erfolgreich den Betrieb aufgenommen und weitet aktuell die Produktion aus, um der regen Nachfrage gerecht zu werden. GF AgieCharmilles musste den stärksten jemals verzeichneten Markteinbruch im Werkzeugmaschinen-Geschäft hinnehmen. Die Umsätze gingen um 47 Prozent auf CHF 578 Mio. zurück. Alle Märkte entwickelten sich rückläufig, am meisten waren Europa und die USA betroffen. In Asien und Südamerika zeichnete sich in der zweiten Jahreshälfte eine Entspannung ab. Um sich dem stark veränderten Markt anzupassen, setzte die Unternehmensgruppe ein besonders tiefgreifendes Strukturprogramm um. Das Produktprogramm von Elektroerosionsmaschinen (EDM) wurde gestrafft und vereinheitlicht und die Produktionskapazitäten in der Schweiz massiv reduziert. Zwei der vier Schweizer Produktionsstätten für Maschinen (Schaffhausen und Genf) wurden geschlossen, die Verkaufsgesellschaften weltweit verschlankt. Insgesamt hat GF AgieCharmilles im abgelaufenen Geschäftsjahr 23 Prozent aller Stellen abgebaut. Der Effekt wird sich ab der zweiten Jahreshälfte 2010 voll auf das operative Ergebnis auswirken. Trotz dieser Massnahmen belief sich der EBIT vor Sonderbelastungen auf CHF -81 Mio. Inklusive der durch Restrukturierung bedingten Sonderbelastungen in Höhe von CHF 27 Mio. und Goodwill-Impairment in Höhe von CHF 43 Mio. ergab sich ein operativer Verlust von CHF -151 Mio. GF AgieCharmilles hat 2009 ihre Organisation an die Marktverschiebung nach Asien angepasst und die operative Verantwortung für alle Funktionen (Forschung und Entwicklung, Produktion und Vertrieb) in Shanghai konzentriert. Trotz massiver Kurzarbeit im gesamten Geschäftsjahr konnten im Oktober 2009 zahlreiche neue Produkte auf der weltweit wich-

tigsten Branchenmesse EMO in Mailand vorgestellt werden, darunter mit einer innovativen 3-D-Laserablationsmaschine sogar eine Weltneuheit. Neue EDM-Maschinen ermöglichen zudem hochpräzise Anwendungen, zum Beispiel im Wachstumsmarkt der LED-Leuchten.

Positiver freier Cashflow – gesicherte Finanzierung Aufgrund der schwierigen Situationen an den Finanzmärkten galt vor allem in der ersten Jahreshälfte 2009 die besondere Aufmerksamkeit der Konzernleitung der Sicherung der Liquidität. Das Nettumlaufvermögen wurde um CHF 245 Mio. reduziert. Die Kürzung der Investitionen (CAPEX) um 39 Prozent (ca. CHF 100 Mio.) fiel umfangreicher aus als die ursprünglich angekündigten 30 Prozent. Trotz der erlittenen Verluste generierte der Konzern einen positiven freien Cashflow von CHF 94 Mio., die Nettoverschuldung reduzierte sich zum Jahresende auf CHF 472 Mio. Durch die erfolgreiche Platzierung einer Obligationenanleihe in Höhe von CHF 300 Mio. und dem Abschluss eines Kreditvertrages über CHF 420 Mio. wurde die mittelfristige Finanzierung im dritten Quartal auf eine solide Basis gestellt. Die Eigenkapitalquote ist mit 40 Prozent (Vorjahr: 43 Prozent) nach wie vor hoch, die Bilanz präsentiert sich solide.

Strategie auf Kurs Trotz der Rezession wurde die Konzernstrategie auch 2009 konsequent weiter umgesetzt. Kernpunkte sind die Erhöhung des Anteils von GF Piping Systems, der Ausbau von Wachstumsmärkten vor allem in Asien und die Stärkung der Innovationskraft in allen Bereichen. So konnte der Umsatzanteil von GF Piping Systems von 28 Prozent im Vorjahr auf 37 Prozent erhöht werden. Neben den massiven Markteinbrüchen bei Kraftfahrzeugen und Werkzeugmaschinen trugen die in 2008 akquirierten und in 2009 integrierten Unternehmen zu dieser Entwicklung bei. Mit 15 Werken in Asien – 2010 kommen zwei weitere Standorte in China hinzu – ist Georg Fischer zudem bestens positioniert, um vom weiteren Wachstum zu profitieren. Bereits 2009 konnte die Region ihren Beitrag zum Konzernumsatz von 12 Prozent im Jahr 2008 auf 15 Prozent steigern.

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Ausblick Die im Mai 2009 angekündigten Strukturmassnahmen wurden grösstenteils bereits umgesetzt, bzw. werden wie geplant bis Mitte 2010 abgeschlossen. Die Kosten wurden substantiell reduziert und Georg Fischer startet schlank und gestärkt in das Jahr 2010. Das zweite Halbjahr 2009 hat gezeigt, dass eine Rückkehr in die Gewinnzone auch im gegenwärtigen Marktumfeld möglich ist. Das zusätzliche operative Potenzial ist bei einer Markterholung bedingt durch die schlankeren Strukturen entsprechend gross. In den vergangenen Wochen und Monaten war eine leichte Nachfragebelebung zu beobachten. Grund ist eine Zunahme der Produktion und der Investitionen vor allem in Asien, aber auch in einzelnen Branchen in Europa, wie beispielsweise der Automobilindustrie. Unsicherheiten bezüglich der Wechselkurs- und Rohmaterialpeisentwicklung bleiben. Erst im Verlauf des Jahres wird sich zeigen, ob die aktuelle Belebung der Nachfrage nachhaltig ist. Sollte dies der Fall sein, ist sogar ein ausgeglichenes Konzernergebnis in 2010 möglich. Georg Fischer wird in den kommenden Jahren von seiner starken Präsenz in Asien sowie von langfristigen Trends wie der steigenden Nachfrage nach sauberem Trinkwasser, Mobilität und Produktionseffizienz profitieren. Unter der Annahme einer allmählichen nachhaltigen Erholung der Märkte ab 2011 und auf der Grundlage einer um CHF 350 Mio. reduzierten Kostenbasis hält das Unternehmen unverändert am Ziel fest, bis 2012 eine EBIT-Marge von 8 Prozent zu erreichen.

Personelles und Dank Im Berichtsjahr gab es keine Veränderung in der Zusammensetzung des Verwaltungsrats und der Konzernleitung. Zum Jahresende 2009 trat Ernst Willi, Leiter des Konzernstabes Unternehmensentwicklung und Mitglied der Konzernleitung, in den Ruhestand. Als langjähriges Mitglied der Konzernleitung hat er zur strategischen Weiterentwicklung von Georg Fischer und seiner Unternehmenskultur massgeblich beigetragen. Verwaltungsrat und Konzernleitung danken Ernst Willi für seinen grossen Einsatz und seine erfolgreiche Arbeit und wünschen ihm Glück und Gesundheit in einem erfüllenden neuen Lebensabschnitt. Vor allem danken wir unseren Mitarbeitenden für ihren grossen Einsatz in einer schwierigen Zeit. Ihr Verständnis und

ihr Beitrag zur Restrukturierung waren entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung. Auch unseren Kunden, Partnern und Aktionären danken wir für ihr Vertrauen in diesem anspruchsvollen Jahr. Im Jahr 2010 werden wir alles tun, um die Innovationskraft, die Kundenorientierung und das Teamwork innerhalb der Organisation auszubauen. Unser Ziel ist es, das Vertrauen der Aktionärinnen und Aktionäre, der Kunden, der Geschäftspartner und der Mitarbeitenden zu festigen und gemeinsam mit ihnen die unzweifelhaft noch vor uns liegenden Herausforderungen zu bewältigen. Georg Fischer setzt alles daran, gestärkt aus der Krise hervorgehen und alle vorhandenen Chancen zunutzen.

Martin Huber

Yves Serra

Präsident des Verwaltungsrates

Präsident der Konzernleitung

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WELTWEIT CHANCEN NUTZEN

Innovative Lösungen zur Deckung des steigenden Energiebedarfs

ENERGIE: MARKT DER ZUKUNFT Unsere Welt steht im Energiebereich vor grossen Herausforderungen: Der zunehmende Bedarf, die Endlichkeit fossiler Ressourcen und der Klimawandel beschäftigen die Menschheit. Der grösste Verbrauchszuwachs findet in den aufstrebenden Staaten Asiens und in Schwellenländern statt. Die rasch wachsenden Mittelschichten bauen komfortablere Häuser, kaufen ihre ersten Autos, leisten sich Fernseher und Computer – und erhöhen laufend ihren Energiekonsum: Gas zum Heizen und Kochen, Treibstoff für das Auto, Strom für die Unterhaltungselektronik. Die Internationale Energie-Agentur prognostiziert, dass der Energiebedarf in den kommenden 20 Jahren weltweit um rund 45 Prozent steigen wird. Georg Fischer trägt in allen drei Unternehmensgruppen mit innovativen Lösungen dazu bei, diese Bedürfnisse zu befriedigen, aktiv die Zukunft zu gestalten und dennoch die Umwelt zu schützen.

GF Piping Systems

PARTNER DER ENERGIEWIRTSCHAFT Damit die Weltgemeinschaft diese Herausforderung nachhaltig meistern kann, muss der Anteil erneuerbarer Energie deutlich steigen. Dazu zählen Wasserkraft und die Nutzung der Erdwärme ebenso wie Solarstrom und Biogas. Als führender Systemanbieter von Rohrleitungen aus Kunststoff unterstützt GF Piping Systems auch die Produktion erneuerbarer Energie. Solche Produktionsstätten werden häufig von kleinen und mittleren Anbietern betrieben. Zu ihnen zählt etwa die Stadtwerke Mühlacker GmbH in Baden-Württemberg (Deutschland). Sie baute 2007 eine Biogasanlage und erzeugt heute Gas mit einem Energiewert von rund 5 Megawatt. «Wir wollten unseren Energie-Mix verbessern und uns von Erdgaslieferanten unabhängiger machen», schildert Frederik Trockel von den Stadtwerken Mühlacker die Beweggründe. Die Nachfrage nach dem «grünen Gas» ist heute so gross, «dass wir gleich eine zweite Anlage bauen könnten», bilanziert er nach drei Jahren Betrieb. Die Rohstoffe für die Gaserzeugung wachsen in der Nähe. Auf sonst ungenutzten Ackerflächen werden verschiedene

Pflanzenarten eigens für die Fermentierung zu Gas angebaut. Die Füllung der Fermenter sowie das Absaugen des Gases erfolgten automatisch – in Mühlacker durch Leitungssysteme von Georg Fischer. «Unsere Leitungen aus Kunststoff sind längst für die klassische Gasversorgung zertifiziert», erklärt Ingo Pfirrmann, Marktsegmentmanager Wasser und Gas bei GF Piping Systems in Deutschland. «Wir verfügen daher über das Know-how, damit das entzündliche Gas auch in diesen Anlagen sicher und gefahrlos transportiert werden kann.» Als Systemanbieter bietet GF Piping Systems auch geeignete Produkte für alle im Betrieb notwendigen Substanzen, seien es Gas, Wasser, Kühlmittel oder Chemikalien, an. Der Kunde profitiert vom umfassenden Angebot, bezieht alles aus einer Quelle und muss sich nicht um die Kompatibilität sorgen. Selbst die passende Steuer- und Regeltechnik liefert GF Piping Systems mit.

Nachfrage steigt weltweit Immer mehr Energieanbieter machen es den Mühlacker Stadtwerken nach und investieren in eigene Biogasanlagen. Die Regierungen weiterer europäischer Staaten sowie die USA springen derzeit auf diesen Trend auf. Gemäss einer vom United Nations Environmental Programme veröffentlichten Bericht wird dieser Markt bis 2020 ein Marktvolumen von 500 Milliarden US-Dollar erreichen. GF Piping Systems ist dafür in einer ausgezeichneten Ausgangslage und baut das Energiegeschäft als eigenes Marktsegment aus. Die Spezialisten von GF stimmen dafür alle Prozesse von der Forschung und Entwicklung bis zur Anwendung beim Kunden optimal auf die Bedürfnisse dieser Branche ab.

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Biogas Frederik Trockel

Mühlacker, Deutschland

« Aufgrund der grossen Nachfrage könnten wir gleich eine zweite Anlage bauen. »

UNSER BEITRAG Georg Fischer trägt mit einer Vielfalt an innovativen Lösungen dazu bei, die weltweite Nachfrage nach Energie und Energieeffizienz zu befriedigen. Einige Beispiele: Rohrleitungssysteme für Produktionsanlagen erneuerbarer Energie Ressourceneffiziente, geschlossene Kreisläufe für Wasser und andere Flüssigkeiten Autos der Zukunft Leopold Kniewallner

Schaffhausen, Schweiz

« Innovative Gussteile bleiben im Automobilbau gefragt.

Energieeffizientere Motoren und leichtere Bauteile für Autos und Lastwagen Höhere Effizienz in den Giessereien und Mehrfachnutzung der Wärme Reduktion des Energieverbrauchs in den Generatoren von Elektroerosionsmaschinen Hochpräzise Maschinen für die Fertigung von LED-Beleuchtungen

GF Automotive

KLEINER, LEICHTER, ELEKTRISCH Die wachsende Besorgnis über den Klimawandel und der rasante Anstieg des Ölpreises im Jahr 2008 gaben dem Trend zu Hybridantrieben und dem Bau kleinerer und leichterer Autos grossen Auftrieb. Da GF Automotive ihre Forschung und Entwicklung seit Jahren auf die Senkung von CO2-Emissionen und Gewichtsreduzierungen und somit einen effizienteren Kraftstoffverbrauch ausgerichtet hat, ist sie für diese Trends bestens vorbereitet. So ist GF Automotive unter anderem führend im Design von Leichtbauteilen, in der Nutzung der Bionik und der Verwendung von Verbundgusstechniken für Gussteile. Mit den Werkstoffen SiMo 1000 und SiboDur hat GF Automotive besonders widerstandsfähige und temperaturbeständige GusseisenLegierungen entwickelt.

Auch den besonderen Anforderungen von Hybridantrieben können die Ingenieure und Giesser von GF gerecht werden. «In den kommenden Jahren werden die Kunden vor allem Technologie nachfragen, die Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren optimiert», sagt Leopold Kniewallner, der Leiter des zentralen Forschungslabors von GF Automotive in Schaffhausen (Schweiz). «Aber wir befassen uns bereits heute mit den Anforderungen reiner Elektroantriebe.»

Neue Aufgaben für gegossene Bauteile Bis Elektroantriebe den klassischen Verbrennungsmotor im grossen Massstab ersetzen werden, wird es nach Einschätzung aller Fachleute zwar noch Jahre dauern. Verbrennungsmotoren und Getriebe würden dann aber wesentlich einfacher oder ganz überflüssig. Dafür, betont Kniewallner, «werden andere Komponenten anspruchsvoller. Die Automobilhersteller benötigen etwa weiterhin intelligente und hochstabile Gehäuse für die Batterien und Elektromotoren.» Und da die Batterien das Auto schwerer machen, müssen andere Bauteile umso leichter werden. «Selbst wenn der Verbrennungsmotor an Bedeutung verliert, bleiben innovative Gussteile im Automobilbau gefragt», freut sich Kniewallner. Dafür werden sicherlich auch die Ingenieure und Giesser von GF Automotive mit innovativen Lösungen sorgen.

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GF AgieCharmilles

MEHR LICHT UND GLEICHZEITIG STROM SPAREN In einem durchschnittlichen Unternehmen gehen 15 bis 25 Prozent des Energieverbrauchs in die Beleuchtung. Energieeffiziente Lichtsysteme gewinnen deshalb an Bedeutung, und das Zauberwort heisst heute LED. Light Emitting Diodes (Licht emittierende Dioden) verbrauchen, verglichen mit einer normalen Glühlampe, achtmal weniger Strom. Bereits heute werden LED-Lampen milliardenfach in Flachbildfernsehern und Computerbildschirmen eingebaut, leuchten den Menschen als Autoscheinwerfer oder Ampelsignale entgegen und haben den Weg in die heimische Esszimmerlampe genauso gefunden wie in die Strassenbeleuchtung ganzer Städte. Prognosen gehen von einer Verdoppelung des Marktes für LED bis 2013 aus.

Kompetenzen von GF AgieCharmilles gefragt

Kerntechnologien von GF AgieCharmilles in der Herstellung der entsprechenden Komponenten. «Unsere Kompetenzen und Maschinen sind genau das Richtige für den rasch wachsenden LED-Markt», freut sich Woody Wang, der Geschäftsführer von GF AgieCharmilles in Taiwan.

Leuchtende Zukunft für LED Derzeit treibt vor allem der Bedarf der Hersteller von Flachbildschirmen den Markt an. Doch China hat im Sommer 2009 ein Pilotprojekt gestartet, in dem die Beleuchtung von zehn Städten komplett auf LED umgestellt werden soll. Auch in Europa sind bereits LED-Strassenbeleuchtungen im Einsatz, und LED-Leuchten werden auch in privaten Haushalten zunehmend als Alternative zu den wenig geliebten Energiesparlampen geschätzt. Allein für 2010 erwarten die LED-Produzenten eine Umsatzsteigerung von 35 Prozent. «Wir sind stolz auf unseren Beitrag, den wir zur weiteren Förderung und noch besseren Nutzung der LED-Leuchten leisten», betont Wang, «und wir wollen selbstverständlich unsere ausgezeichnete Position in diesem Wachstumsmarkt behaupten».

Die Elektronikteile der LED sind extrem klein und müssen auf sehr präzisen Formen gefertigt werden. Ein internationales Team von Spezialisten hat bei GF AgieCharmilles rasch auf diese Herausforderung reagiert. Als führender Hersteller von Werkzeugmaschinen mit Elektroerosion und Hochgeschwindigkeitsfräsen verfügt die Gruppe über die Kompetenzen, um für diese anspruchsvolle Aufgabe passende Lösungen zu bieten. Vor allem in Taiwan, dem grössten Produzenten von LED, verlassen sich namhafte Hersteller heute auf diese beiden

Sparsame Lichtquellen Woody Wang

Taipeh, Taiwan

« Unsere Maschinen sind genau das Richtige für den rasch wachsenden LED-Markt. »

12 Georg Fischer

KONZERNBERICHT 2009

Konzernbericht 2009 Konzern Im Geschäftsjahr 2009 ging der Umsatz gegenüber Vorjahr um 35 Prozent von CHF 4,46 Mia. auf CHF 2,9 Mia. zurück. Bereinigt um Währungseinflüsse und Veränderungen im Konsolidierungskreis betrug der Rückgang 33 Prozent. Als Folge davon fiel das Betriebsergebnis vor Sonderbelastungen auf CHF -58 Mio. (Vorjahr: CHF 227 Mio.). Unter Berücksichtigung von Sonderbelastungen von CHF 90 Mio. für Restrukturierungen und CHF 53 Mio. für Goodwill-Abschreibungen belief sich der operative Verlust auf CHF -201 Mio. (Vorjahr: CHF 134 Mio.). Der Netto-Verlust betrug CHF -238 Mio. (Vorjahr: CHF 69 Mio.). Im Mai 2009 leitete Georg Fischer umfangreiche Restrukturierungsmassnahmen ein. Bei einem erwarteten Umsatzrückgang um etwa ein Drittel schätzte der Konzern die notwendigen Sonderaufwendungen auf CHF 100 Mio. Trotz dieser schwierigen Lage erzielte der Konzern in der zweiten Jahreshälfte vor Sonderbelastungen bereits wieder ein positives Betriebsergebnis, und für das Gesamtjahr konnte GF einen positiven freien Cashflow von CHF 94 Mio. verbuchen. Umsatz. Unter dem beispiellosen Markteinbruch litt vor allem GF AgieCharmilles (-47%). Kunden in allen Segmenten kürzten ihre Investitionen drastisch. GF Automotive (-42%) war vor allem im ersten Halbjahr stark betroffen, denn infolge des massiven Nachfragerückgangs in Europa und Nordamerika bauten die Pkw- und Lkw-Hersteller ihre Lagerbestände ab. GF Piping Systems (-13%) konnte sich besser behaupten, da der Geschäftsbereich breit diversifizierte Endmärkte und eine weniger zyklusabhängige Nachfrage aufweist. Ergebnis. Das Betriebsergebnis (EBIT vor Sonderbelastungen) fiel mit CHF -58 Mio. entsprechend deutlich unter dem Niveau von 2008 (CHF 227 Mio.) aus und die EBIT-Marge lag bei -2 Prozent (Vorjahr: 5,1%). Bereits in der zweiten Jahreshälfte verbesserte sich die Profitabilität in allen Unternehmensgruppen wieder deutlich. Nach einem EBIT von CHF -63 Mio. vor Sonderbelastungen im ersten Halbjahr verzeichnete GF im zweiten Halbjahr einen positiven EBIT von CHF 5 Mio. vor Sonderbelastungen. Dies unterstreicht, wie rasch das BreakevenNiveau gesenkt werden konnte. Strukturprogramm. Zusätzlich zu den 2008 initiierten Massnahmen startete GF im Mai 2009 ein alle Bereiche betreffendes Strukturprogramm. Es beinhaltet Kostensenkungen, Kapazitäts- und Strukturanpassungen sowie Devestitionen. Ziel

ist, 2010 wieder ein positives Betriebsergebnis und einen positiven freien Cashflow zu erwirtschaften. Darüber hinaus sollen nachhaltige Einsparungen von CHF 350 Mio. bis spätestens 2012 zu einer EBIT-Marge von 8 Prozent führen. 2009 wurden Einsparungen von CHF 430 Mio. realisiert, die je zur Hälfte auf nachhaltige und kurzfristige Massnahmen wie Kurzarbeit und Gehaltskürzungen entfielen, angefangen beim Verwaltungsrat und der Konzernleitung. Bis zum Jahresende wurden 1845 Stellen abgebaut. Diese Zahl stimmt mit dem Zielwert von 2300 Stellen bis Mitte 2010 überein. Der grösste Teil der Massnahmen zur Kostensenkung wurde bereits umgesetzt, die übrigen folgen Anfang 2010. Sonderbelastungen. Die Kosten für das Strukturprogramm belaufen sich auf CHF 90 Mio. im Geschäftsjahr 2009. Werthaltigkeitstests ergaben, dass der Goodwill der Agie Charmilles Gruppe und von System 3R (beide GF AgieCharmilles) sowie von Technoplastic Alprene (GF Piping Systems) nicht mehr gestützt ist und Abschreibungen in Höhe von CHF 53 Mio. notwendig sind. Die Gründe dafür sind der deutliche Nachfrageschwund am globalen Markt für Werkzeugmaschinen sowie der Einbruch des italienischen Marktes, der die Umstrukturierung des italienischen Geschäfts bei GF Piping Systems zusätzlich belastete. Konzernergebnis. Das Konzernergebnis 2009 beträgt CHF -238 Mio. (Vorjahr: CHF 69 Mio.). Dieser Wert entspricht einem Verlust je Aktie von CHF -61 (Vorjahr: Gewinn je Aktie von CHF 14). Ausschüttung. Aufgrund der 2009 erlittenen Verluste und der unsicheren Marktlage beantragt der Verwaltungsrat der Generalversammlung, auf die Zahlung einer Dividende zu verzichten. Freier Cashflow. Trotz der äusserst schwierigen Rahmenbedingungen gelang es GF, 2009 einen positiven freien Cashflow von CHF 94 Mio. zu erwirtschaften (Vorjahr: CHF -197 Mio.). Diese aussergewöhnliche Leistung basiert in erster Linie auf der Reduzierung des Nettoumlaufvermögens um CHF 245 Mio. Dieser Wert liegt deutlich über dem an der Generalversammlung 2009 angekündigten Ziel einer Reduzierung um CHF 100 Mio. Der Umfang der getätigten Investitionen ging von CHF 235 Mio. im Geschäftsjahr 2008 um 39 Prozent auf die immer noch beträchtliche Summe von CHF 243 Mio. zurück. Die Nettoverschuldung verringerte sich um CHF 74 Mio. auf CHF 472 Mio.

Georg Fischer 13

Wertschöpfung. Die Bruttowertschöpfung reduzierte sich um 33 Prozent von CHF 1,5 Mia. auf CHF 1,0 Mia. Der Materialund Warenaufwand verringerte sich um 42 Prozent und der Betriebsaufwand um 34 Prozent auf CHF 553 Mio. Kurzarbeit und Stellenabbau ermöglichten eine Reduktion des Personalaufwands um 19 Prozent. Zeitweise waren in Deutschland, Österreich, Frankreich und der Schweiz bis zu 5 500 Personen in Kurzarbeit. Wo keine Kurzarbeit möglich war, wurden Arbeitszeiten verkürzt und die Vergütungen entsprechend angepasst. Per Mai 2009 kürzten die Konzernleitung und über 250 Mitglieder des oberen Kaders ihre festen Gehälter vorübergehend um 10 Prozent. Der CEO und die Mitglieder des Verwaltungsrates verzichteten auf 20 Prozent ihres Salärs beziehungsweise ihrer Barbezüge. 85 Prozent der Bruttowertschöpfung erzielte der Konzern in Europa (Vorjahr: 88%). Deutschland (30%), die Schweiz (28%) und Österreich (20%) bleiben Spitzenreiter. In diesen drei Ländern waren zum Ende des Berichtsjahres nach wie vor 68 Prozent aller Mitarbeitenden des Konzerns beschäftigt. Finanzierung. Mit der erfolgreichen Platzierung einer Obligationenanleihe über CHF 300 Mio. und der Aufnahme eines Konsortialkredits in Höhe von CHF 420 Mio. sicherte sich GF eine weiterhin gute Finanzierung mit einer vorteilhaften Fälligkeitsstruktur. Die Refinanzierung der im Herbst 2010 fälligen Obligationenanleihe über CHF 157 Mio. ist mit den bestehenden Kreditlinien sichergestellt. Bilanz. Die Bilanzsumme ging um CHF 425 Mio. auf CHF 2,87 Mia. zurück, in erster Linie aufgrund der Veränderung der Lagerbestände (CHF -224 Mio.) und der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (CHF -135 Mio.). Die operativen Verluste belasteten die Gewinnvorträge aus dem Vorjahr mit CHF -244 Mio. Das Eigenkapital verringerte sich so von CHF 1,40 Mia. auf CHF 1,15 Mia. und die Eigenkapitalquote sank von 43 auf 40 Prozent der Bilanzsumme. Damit präsentiert sich die Bilanz weiterhin äusserst solide und gesund. Wechselkursrisiken. Negative Währungseffekte belasteten den Konzernumsatz mit CHF 115 Mio. Hauptsächlich aufgrund des ungünstigen Euro-Kurses verringerte sich der EBIT um CHF 24 Mio. Bezüglich des Wechselkursrisikos verfolgt Georg Fischer die Strategie der Risikominderung durch globalen Einkauf in den Währungen, in denen die Verkaufserlöse anfallen. Soweit möglich und sinnvoll produziert Georg Fischer in den wichtigsten Märkten vor Ort. Auch aus diesem Grund bauen

alle drei Unternehmensgruppen ihre Produktionskapazitäten in Asien aus. Strategie und Ziele. Trotz der Rezession hielt der Konzern 2009 an der Strategie fest. Sie zielt auf die Ausweitung des Bereichs GF Piping Systems, Investitionen in künftige Wachstumsmärkte (vor allem in Asien) und die Steigerung der Innovationskraft in allen Bereichen. Der Beitrag von GF Piping Systems zum Konzernumsatz stieg von 28 auf 37 Prozent im Geschäftsjahr 2009. Neben den massiven Einbrüchen an den Märkten für Automobile und Werkzeugmaschinen waren die im Jahr 2008 getätigten Akquisitionen für GF Piping Systems ein Hauptgrund für diese Entwicklung. Mit insgesamt 16 Werken in Asien und zwei weiteren Eröffnungen in China in 2010 ist Georg Fischer bestens positioniert, um vom Wachstum in dieser Region zu profitieren. Der Beitrag der Region Asien/Ozeanien/Australien zum Gesamtumsatz stieg von 13 auf 16 Prozent. Die Konsolidierung der Konzernrechnung in Schweizer Franken mindert die reelle Entwicklung. Sowohl der Euro wie der US-Dollar verloren gegenüber dem Schweizer Franken an Wert. In lokaler Währung betrug der Umsatzrückgang in der Region Asien/Ozeanien/Australien bzw. auf dem amerikanischen Kontinent lediglich 17 bzw. 26 Prozent. Diese Zahlen liegen deutlich unter dem Umsatzminus auf Bruttowertschöpfung 2009 geografisch (in %) (100 % = CHF 1,00 Mia.) Amerika

Asien/ Australien

Übriges Europa

Österreich

Deutschland

30%

7% Schweiz

20%

28%

Umsatz 2009 nach Endabnehmern (in %) (100 % = CHF 2,91 Mia.)

Übrige

Energiewirtschaft

Bauwirtschaft

Chemie/ Kunststoffe

Fahrzeugbau/ Verkehr 47%

13%

Metall/ Maschinen/ Apparate 18%

14 Georg Fischer

KONZERNBERICHT 2009

Konzernebene von 35 Prozent. In China stieg der Umsatz sogar um 3 Prozent gegenüber Vorjahr. Der Beitrag des Geschäfts in Europa zum Gesamtumsatz sank von 78 auf 74 Prozent, bleibt aber weiterhin sehr hoch. Dies liegt in erster Linie an GF Automotive, das vor allem den deutschen Markt bedient. Allerdings exportieren ihre grössten Kunden im Durchschnitt mehr als die Hälfte der produzierten Fahrzeuge in alle Welt. Ausblick 2010. Georg Fischer startet schlanker und leistungsfähiger in das Jahr 2010. Wie bereits in der zweiten Jahreshälfte 2009 gezeigt, kann mit dem aktuellen Umsatzniveau ein ausgeglichenes Betriebsergebnis erzielt werden. Entsprechend gross ist der operative Hebel bei einer Markterholung. In den letzten Wochen und Monaten war eine leichte Zunahme der Nachfrage zu beobachten. Grund für diese Entwicklung ist ein Anstieg der Produktion und der Investitionen vor allem in Asien und in einzelnen europäischen Branchen, wie beispielsweise der Automobilbranche. Das Niveau von 2007 wird jedoch noch lange nicht erreicht und erst in den nächsten Monaten wird sich zeigen, wie nachhaltig die aktuelle Erholung ist. Verläuft die Entwicklung positiv, ist sogar ein positives Konzernergebnis möglich. Georg Fischer wird in den kommenden Jahren von seiner starken Präsenz in Asien sowie von langfristigen Trends wie der steigenden Nachfrage nach sauberem Trinkwasser, Mobilität und Produktionseffizienz profitieren. Unter der Annahme einer allmählichen Erholung der Märkte ab 2011 und auf der Grundlage einer um CHF 350 Mio. reduzierten Kostenbasis hält das Unternehmen unverändert am Ziel fest, bis 2012 eine EBITMarge von 8 Prozent zu erreichen.

Europa an, was vor allem auf die eng mit dem Investitionsgütermarkt verbundene Industrie zurückzuführen ist. In der Schweiz und in Süddeutschland erwies sich die Haustechnik als bemerkenswert widerstandsfähig. Im US-Markt blieb der Umsatz aufgrund der schwachen Konjunktur ebenfalls bescheiden. In Asien, insbesondere in China, erholte sich das Geschäft in der zweiten Jahreshälfte. Der ungewöhnlich strenge Winter belastete das Geschäft im Versorgungs- und Gasgeschäft sowie für Infrastrukturprojekte. GF Piping Systems baute ihre weltweite Spitzenposition dennoch aus. Hierzu trug die Eröffnung neuer Werke in Schanghai und im indischen Ratnagiri bei. Das neue Werk in Indien bedient vor allem lokale Kunden, die den Ausbau der indischen Wasser- und Gasinfrastruktur vorantreiben. Die erfreuliche Entwicklung in der Haustechnik basierte unter anderem auf der Akquisition der Georg Fischer JRG. Dieses Ende 2008 erworbene Unternehmen, das hauptsächlich in der Schweiz und im süddeutschen Raum tätig war, wurde erfolgreich integriert und profitiert nun vom weltweiten Vertriebsnetz von Georg Fischer. Der Bereich Haustechnik trägt nun rund ein Drittel zum Umsatz von GF Piping Systems bei.

GF Piping Systems in Mio. CHF

2009

2008

Umsatz

1 066

1 224

– Industrie

353

458

– Versorgung

388

505

– Haustechnik

325

261

122

598

691

4 317

4 736

Betriebsergebnis (EBIT)1 Net Operating Assets (NOA) Personalbestand

GF Piping Systems

in 1 000 CHF Umsatz je Mitarbeiter

Ergebnis. Der Umsatz bei GF Piping Systems von CHF 1066 Mio. entspricht einem Rückgang um 13 Prozent gegenüber 2008. Vor allem dank der rasch umgesetzten Kostensenkungen verbesserte sich das Betriebsergebnis vor Sonderbelastungen in der zweiten Jahreshälfte deutlich auf CHF 80 Mio. Dieser Wert entspricht einer Umsatzrendite von 7,5 Prozent; in Lokalwährung liegt die EBIT-Marge bei 9,2 Prozent. Märkte. Nach dem schwachen ersten Quartal stabilisierten sich die Umsätze und erholten sich leicht in der zweiten Jahreshälfte. Geographisch fiel das stärkste Umsatzminus in

Bruttowertschöpfung je Mitarbeiter

236

291

112

in % Bruttowertschöpfung gemessen am Personalaufwand

143

Return on Net Operating Assets (RONOA)2

Return on Sales (EBIT-Marge) 1

155

1 Vor Sonderbelastungen 2 Berechnet auf Basis EBIT vor Sonderbelastungen / NOA bereinigt

um Impairment auf Goodwill

Georg Fischer 15

Vernetztes Giessen Dirk Lindemann

Deutschland, Österreich, China

Rohrleitung für die Goldförderung Holger Hoffmann

Kayes, Mali

« Mehr als die Summe seiner Teile. » « Zuverlässige Qualität. » Der stetigen Verbesserung verpflichtet, hat Georg Fischer Automotive die bisherige werkstoffbezogene Organisationsstruktur Anfang 2009 zu einer verfahrensorientierten Struktur umgestaltet. Die Geschäftseinheiten heissen nun Sandguss, Druck- und Kokillenguss. Diese agieren in einem internen Netzwerk, dem sogenannten Produktionsverbund zusammen. «Dieses Netzwerk ist bedeutend mehr als die Summe seiner Teile», erklärt Dirk Lindemann, Leiter der Geschäftseinheit Sandguss. Einer der Vorteile ist die grössere Kundennähe: Die Wertschöpfungskette wurde verbessert und die Logistik optimiert, sodass auch eine hohe Lieferfähigkeit sichergestellt ist. Die einzelnen Werke arbeiten sehr eng zusammen, unterstützen sich gegenseitig bei technischen Fragestellungen und können sich bei kurzfristigen Engpässen aushelfen. So erhöht dieses Netzwerk nicht nur die Produktivität und Wertschöpfung bei GF Automotive, sondern bringt seinen Kunden auch ein einfacheres Lieferanten-Handling. In der Praxis führt das zu Aufträgen wie dem eines führenden Nutzfahrzeugherstellers, der in einen Allradlastwagen 77 Bauteile für Fahrwerk, Getriebe und Motor aus sechs Werken von GF Automotive einbaut. Jetzt hat dieser nach dem Prinzip der Betreuung aus einer Hand nur noch einen Anlaufpunkt, und sein eigener Entwicklungs- und Logistikaufwand wird geringer. «Weil wir die wichtigsten Produktionsverfahren in Aluminium, Magnesium und Eisen beherrschen, können wir unseren Kunden für jedes Fahrzeug die besten aufeinander abgestimmten Lösungen bieten», bringt es Dirk Lindemann auf den Punkt.

In aufstrebenden Ländern geht Wachstum meist über alles, Umweltschutz und Arbeitssicherheit stehen oft an zweiter Stelle. Doch einige Unternehmen nehmen Vorreiterrollen ein: AngloGold Ashanti (AGA), drittgrösster Goldproduzent der Welt, rüstet erstmals seine Minen mit Technik von GF Piping Systems aus. Das südafrikanische Unternehmen betreibt im Westen Malis in der Region um Kayes die Goldmine Semos unter anderem mit der Regierung von Mali. In der Mine arbeiten rund 2.000 Menschen. Um das wertvolle Edelmetall aus dem Erz heraus zu lösen, verwendet man Zyanidlauge. Die giftige Chemikalie, die im Produktionskreislauf wiederverwendet wird, darf auf keinen Fall auslaufen, sonst nehmen Menschen und Umwelt Schaden. Das stellt der Minenbetreiber durch Doppelrohrsysteme von GF Piping Systems sicher. «Wir haben von langjährigen Partnern nur das Beste über GF gehört», erklärt Projektleiter Luyanda Xulu von AngloGold Ashanti in Mali, «so dass wir uns für das Doppelrohrsystem entschieden und vier Mitarbeiter für ein spezielles Schweisstraining in die Schweiz geschickt haben.» Was die Installation so anspruchsvoll macht: GF Piping Systems liefert ein weltweit einzigartiges Rohr-im-Rohr-System, ein sehr stabiles, chemikalienfestes Innenrohr wird von einem Aussenrohr geschützt. «Wir sind der einzige Hersteller, der solch ein Doppelrohrsystem in zwei getrennten Schritten verarbeitet», erklärt Holger Hoffmann, Regional Sales Manager von GF Piping Systems, «so dass nur wir in der Lage sind, die Verbindungsqualität des Innenrohrs zuverlässig zu prüfen». Er geht davon aus, dass das Doppelrohrsystem in Mali gut und gerne 25 Jahre halten wird. Die Minenbetreiber erfüllen damit nicht nur eine Anforderung der Weltbank, die finanziell bei AGA engagiert ist. Sie schützen damit vor allem Umwelt und Menschen in Mali.

16 Georg Fischer

KONZERNBERICHT 2009

Strukturprogramm. Die angekündigten Kostensenkungen wurden vollständig umgesetzt, einschliesslich der Zusammenlegung zweier Produktionsstandorte in Italien zu einem Werk in Busalla und der Fusion von zwei Gesellschaften in der Schweiz mit Schwerpunkt Haustechnik. Im Zusammenhang mit den Transaktionen in Italien fielen Sonderbelastungen von CHF 13 Mio. und Goodwill-Abschreibungen von CHF 10 Mio. an. Das Betriebsergebnis nach Sonderbelastungen belief sich auf CHF 57 Mio. Ausblick. GF Piping Systems ist bestens positioniert, um nach dem Investitionsstau von Wasserinfrastrukturprojekten zu profitieren, seien es neue Anlagen oder Reparaturen. In der Industriesparte wird das Unternehmen von der Erholung am Markt für Mikroelektronik profitieren, und neue Marktsegmente wie Kühlsysteme, Schiffswartung und erneuerbare Energien werden für Volumensteigerungen in der Industrie und bei der Haustechnik sorgen. Die Eröffnung der neuen Werke in China und Indien im Jahr 2009 unterstützen diese positive Dynamik.

GF Automotive Ergebnis. Der Umsatz von GF Automotive von CHF 1261 Mio. entspricht einem Rückgang um 42 Prozent gegenüber Vorjahr. Der operative Verlust vor Sonderbelastungen belief sich auf CHF -60 Mio. (Vorjahr: CHF 78 Mio.). Dank der Massnahmen zur Kostensenkung verlief die Entwicklung in der zweiten Jahreshälfte deutlich positiver. Märkte. GF Automotive litt in der ersten Jahreshälfte darunter, dass die Kunden in sämtlichen Marktsegmenten ihre Lagerbestände abbauten. In der zweiten Jahreshälfte, nach Abschluss des Abbaus, erholte sich die Produktion für den Automobilmarkt wieder leicht. Im Lkw-Segment blieb die Nachfrage sehr verhalten, was sich negativ auf die Auslastung der Eisengiessereien auswirkte. Die rückläufigen Metallpreise und die vertraglich an die Preisentwicklung gekoppelten Verkaufspreise reduzierten den Umsatz um 6 Prozent. Das Aluminiumwerk im chinesischen Suzhou ist voll ausgelastet und wird zum dritten Mal ausgebaut. Die im Mai in Kunshan (ebenfalls China) eröffnete Eisengiesserei fährt ihre Produktion entsprechend der regen Nachfrage hoch. Die aktuelle Krise hat den vorhandenen Trend zu sparsameren und leichteren Fahrzeugen zusätzlich beschleunigt. GF Automotive entwickelt derzeit mit mehreren Kunden Leichtbau-Lösungen für zukünftige Bauteile und neue Modelle.

Strukturprogramm. Die wichtigsten Elemente der Restrukturierung wurden vollständig umgesetzt, darunter der Verkauf der Leichtmetallgiesserei im österreichischen Gleisdorf sowie die Schliessung der Aluminiumgiesserei im kanadischen Montreal, die nach China verlegt wurde. Die 2009 begonnene Umstrukturierung der Leichtmetallgiessereien in Garching (Deutschland) und Herzogenburg (Österreich) wird Mitte 2010 abgeschlossen sein. Die Kosten der Restrukturierung belaufen sich auf CHF 49 Mio., so dass der Betriebsverlust nach Sonderbelastungen CHF -109 Mio. beträgt. Ausblick. GF Automotive wird von günstigen Entwicklungen am Verbrauchermarkt profitieren. In Europa zeichnete sich in den letzten Monaten ein positiver Trend ab, wenn auch auf tiefem Niveau. Dies gilt auch für die Segmente Premium-Fahrzeuge und Lkw, die 2009 kaum von den staatlichen Abwrackprämien profitierten, jedoch substanziell zum Umsatz von GF Automotive beitragen. Mit ihren beiden Werken in China, dem

GF Automotive in Mio. CHF

2009

2008

Umsatz

1 261

2 161

– PKW

955

1312

– LKW

223

680

169

Betriebsergebnis (EBIT)1

-60

Net Operating Assets (NOA)

663

706

5 476

6 123

– Non-Automotive

Personalbestand

in 1 000 CHF Umsatz je Mitarbeiter Bruttowertschöpfung je Mitarbeiter

217

360

115

in % Bruttowertschöpfung gemessen am Personalaufwand

109

136

Return on Net Operating Assets (RONOA)2

-9

Return on Sales (EBIT-Marge)1

-5

1 Vor Sonderbelastungen 2 Berechnet auf Basis EBIT vor Sonderbelastungen / NOA bereinigt

um Impairment auf Goodwill

Georg Fischer 17

mittlerweile weltgrössten Automobilmarkt, deckt GF Automotive die wichtigsten Technologien und Materialien in ihrem Markt ab und festigt auf diese Weise ihre Marktstellung.

GF AgieCharmilles Ergebnis. GF AgieCharmilles erlitt den stärksten jemals verzeichneten Markteinbruch im Werkzeugmaschinen-Geschäft. Der Umsatz brach um 47 Prozent auf CHF 578 Mio. ein. Sämtliche Märkte, vor allem in Europa und den USA, litten unter dieser Entwicklung. Der EBIT vor Sonderbelastungen belief sich auf CHF -81 Mio. Märkte. Einige Märkte, wie beispielsweise Japan oder Europa, kamen fast vollständig zum Erliegen. Dies belastete nicht nur das Maschinengeschäft, sondern auch den Kundenservice, da die installierten Anlagen weniger ausgelastet waren und genutzt wurden. In der zweiten Jahreshälfte zeichnete sich in Asien und Südamerika eine Entspannung der Situation ab. Trotz intensiver Kurzarbeit während des gesamten Jahres konnten bei der EMO in Mailand im Oktober zahlreiche Neuentwicklungen vorgestellt werden. Unter den neuen Produkten war mit einer innovativen Maschine zur 3D-Laserstrukturierung eine Weltneuheit. Die neuen EDM-Maschinen eignen sich unter anderem besonders für hochpräzise Anwendungen wie beispielsweise die Herstellung von LEDs. Strukturprogramm. Tiefgreifende Umstrukturierungen waren notwendig. Die Produktlinien im Bereich Elektroerosion (EDM) wurden vereinheitlicht, um Doppelspurigkeiten zu vermeiden, und die Produktionskapazitäten in der Schweiz massiv reduziert. Zwei von vier Standorten zur Anlagenherstellung (in Schaffhausen und Genf) wurden geschlossen. Die Produktion von Fräsmaschinen in der Schweiz erfolgt künftig in Nidau, während die EDM-Maschinen in Losone gefertigt werden. Die Verkaufsgesellschaften wurden gestrafft und der Hauptsitz der Gruppe wird in Genf eingerichtet. Insgesamt fielen 2009 23 Prozent aller Stellen weg. Unter Berücksichtigung der Sonderbelastungen von CHF 27 Mio. für Restrukturierungen und GoodwillAbschreibungen von CHF 43 Mio. ergibt sich ein operativer Verlust von CHF -151 Mio. GF AgieCharmilles hat ihre Organisation der Verlagerung ihrer Märkte nach Asien angepasst. Die operative Verantwortung für sämtliche Aktivitäten in Asien (F+E, Produktion und Vertrieb) liegt nun bei einem einzigen Verantwortlichen mit Sitz in Shanghai.

GF AgieCharmilles 2009

2008

Umsatz

578

1 080

– EDM

176

407

– Milling

152

309

in Mio. CHF

– Automation Tooling

– Customer Services

211

287

Betriebsergebnis (EBIT)1

-81

Net Operating Assets (NOA)

305

496

2 543

3 319

Personalbestand

in 1 000 CHF Umsatz je Mitarbeiter Bruttowertschöpfung je Mitarbeiter

197

332

in % Bruttowertschöpfung gemessen am Personalaufwand

115

Return on Net Operating Assets (RONOA)2

-19

(EBIT-Marge)1

-14

Return on Sales

1 Vor Sonderbelastungen 2 Berechnet auf Basis EBIT vor Sonderbelastungen / NOA bereinigt

um Impairment auf Goodwill

Ausblick. Die vollen Auswirkungen der Restrukturierungsmassnahmen werden erst in der zweiten Jahreshälfte voll zum Tragen kommen. Während die traditionellen Märkte für Formen- und Werkzeugbau in Europa und den USA erst die ungenutzten Kapazitäten füllen müssen, kommen aus China bereits positive Signale. GF AgieCharmilles führte neue und kostengünstige Maschinen für den chinesischen Markt ein, die unsere Position und unsere Wettbewerbsfähigkeit in wachstumsstarken Märkten für Smartphones, LEDs und Mikrochips stärken. Auch in Märkten für hochpräzise Anwendungen wie Dentaltechnik, Luftfahrt oder Medizintechnik zeichnet sich eine gewisse Erholung ab.

Markt und Kunden Kundenzufriedenheit. Die Geschäftsbereiche von Georg Fischer führen bei ihren Zielgruppen regelmässig Befragungen

Leichtbaumotoren für China Ruiping Wang

Suzhou, China

« GF Automotive hat in China einen ausgezeichneten Ruf. »

Wasserversorgung für Giganten auf See Staffan Magnuson

Helsinki, Finnland

« Der Schiffbau orientiert sich neu.» Die Kreuzfahrtbranche ist Superlative gewohnt: Immer grösser, exklusiver und aufwendiger werden die Schiffe. Doch im Dezember 2009 schaffte es «Oasis of the Seas», den Rahmen klar zu sprengen: Das neue Flaggschiff der amerikanischnorwegischen Reederei Royal Caribbean Cruise Line (RCCL) toppt alles – in Länge (361,8 Meter), Höhe (65 Meter), Passagierzahl (5400) und natürlich bei der Ausstattung. Bei der Wasserversorgung des Ozeanriesen verliess sich die Werft STX Finland Cruise Oy auf den langjährigen Partner GF Piping Systems. Mit insgesamt 165 Kilometer Rohrleitungen, 8 200 Kugelventilen und 370 000 Fittings erreichte der Auftrag schon rein materiell eine neue Dimension. «Doch die eigentliche Herausforderung lag woanders», sagt Staffan Magnuson, Sales Manager Schiffbau bei GF Piping Systems Schweden: «Es ging um die Grundsatzentscheidung: Weg vom Metall, hin zu Kunststoffleitungen. Wir arbeiten seit zehn Jahren intensiv an dieser Neuorientierung im Schiffbau.» Die guten Erfahrungen der Reederei bei drei vorangegangenen Schiffsneubauten mit Kunststoffleitungen von GF halfen bei der Entscheidung. «Die erfolgreichen Langzeittests in den anderen Schiffen sowie die Zuverlässigkeit, die Verfügbarkeit und die Kosten über den Lebenszyklus haben den Ausschlag für GF Piping Systems gegeben», erläutert Kari Pihlajaniemi, Projektverantwortlicher bei RCCL. Kernproblem herkömmlicher Leitungen aus Metall ist die Korrosion. Die Feuchtigkeit, die hohen Temperaturen und das Salzwasser greifen die Rohre an. «GF Piping Systems hat sich über die Jahre einen Wissensvorsprung erarbeitet», erklärt Magnuson. Dieser Vorsprung machte GF Piping Systems zum Entwicklungspartner der Werft, die bereits an Schwesterschiffen der «Oasis of the Seas» arbeitet. Technik von GF wird auch bei diesen Ozeanriesen an Bord sein.

Leichtbau und Sparsamkeit in der Automobiltechnik zählen nicht nur in den etablierten Märkten Europa und USA. Auch in China, dem grössten Automobilmarkt der Welt, fragen die Kunden nach sparsamen und emissionsarmen Autos. Modelle bis 1,6 Liter Hubraum werden sogar von der Regierung gefördert. Diese relativ kleinen Motorblöcke müssen leichter werden, weshalb der gusseiserne Block zunehmend durch eine fast halb so schwere Aluminiumausführung ersetzt wird. Hatten chinesische Hersteller bislang solche Motoren in Korea und Japan zugekauft, entwickeln und produzieren sie diese nun selbst. So hat die Leichtmetallgiesserei von GF Automotive in Suzhou den führenden chinesischen Automobilhersteller Great Wall Motors (GWM) als Kunden gewonnen. GF Automotive liefert dem Unternehmen, das den Absatz 2009 um 77 Prozent gesteigert hat, seit diesem Jahr monatlich 20 000 Ölwannen und Motorblöcke mit Hubräumen von 1,1, 1,3 und 1,5 Litern. Es zahlt sich aus, dass GF frühzeitig auf dem chinesischen Markt präsent war. Dies gab den nötigen Vorsprung vor den Wettbewerbern. «Wir arbeiten mit Georg Fischer wegen seiner langjährigen Erfahrung bei der Herstellung von Motorblöcken aus Aluminium zusammen. GF Automotive hat einen ausgezeichneten Ruf als Lieferant für die bekanntesten Automobilhersteller Europas», begründet Ruiping Wang, General Manager des Motorenwerks von GWM, die Entscheidung. Die Motorblöcke treiben vor allem Kompaktwagen an, wie die Modelle Gwperi, Florid und Coolbear. Der Phenom, den Great Wall Motors ab 2010 auch auf dem EU-Markt anbieten will, wird ebenfalls Gussteile von GF Automotive erhalten.

KONZERNBERICHT 2009

durch und ergänzen so die Kenntnisse über den Markt und dessen Einschätzung. So liess beispielsweise GF Automotive im letzten Jahr durch externe Spezialisten strukturierte Befragungen bei allen wichtigen Kunden durchführen. Die gesammelten Ergebnisse dienen der kontinuierlichen Verbesserung der Kundenbeziehungen. Einen Gradmesser für die Kundenzufriedenheit bilden auch Auszeichnungen von Kunden und Fachverbänden dar. Im Jahr 2009 stellte GF AgieCharmilles erneut ihre technologische Führungsrolle unter Beweis. Für ihre neuste Lasertechnologie erhielt das Unternehmen einen EuroMold Award. Mit dieser Auszeichnung als «Oscar der Anwendungsentwicklung» bekannt, werden jährlich die drei besten Produkte und Dienstleistungen geehrt, die auf der EuroMold präsentiert werden. GF Automotive wurde beim «Knorr-Bremse Suppliers’ Day» als Zulieferer des Jahres 2009 ausgezeichnet. Im Standort Singen werden Komponenten für das Knorr-Bremse-Werk in Aldersbach (Deutschland) gefertigt. Knorr-Bremse ist ein weltweit führender Hersteller von Scheibenbremsen für Schwerlastfahrzeuge. Angesichts der schwierigen Rahmenbedingungen ist die Auszeichnung ein Beleg für die hohen Standards und die Kundenorientierung bei Georg Fischer. Weltweite Präsenz. Georg Fischer ist mit seinem Vertriebs- und Servicenetz an rund 200 Standorten weltweit präsent. Deutschland bleibt mit einem Anteil von 35 Prozent (Vorjahr: 40%) am Gesamtumsatz der wichtigste Absatzmarkt des Konzerns. Vor dem Hintergrund der Rezession sank der Beitrag des Geschäfts in Europa zum Gesamtumsatz von 78 auf 74 Prozent. Die Region Asien/Ozeanien/Australien erhöhte ihren Umsatzbeitrag von 13 auf 16 Prozent, und auch der amerikanische Markt konnte seinen Anteil am Gesamtumsatz von 9 auf 10 Prozent steigern. In Asien wurde Japan von der Krise ähnlich hart getroffen wie Europa, während China ein Wachstum um 3 Prozent in lokaler Währung verzeichnete. Alle Unternehmensgruppen bauten ihre Produktions- und Vertriebsstrukturen in Asien aus, wo die globale Krise weniger zu spüren war. Die Region bleibt der wichtigste Wachstumsmarkt. GF Piping Systems produziert in elf Werken in Asien, neun finden sich in China, eines in Malaysia und eines in Indien. Im letzten Jahr wurden neue Fabriken in Schanghai und im indischen Ratnagiri eröffnet. GF Automotive verfügt über zwei Werke in Asien, die beide in China liegen. Die Leichtmetallgiesserei in Suzhou erweitert bereits zum dritten Mal ihre Produktion, und die Eisengiesserei in Kunshan nahm im Mai 2009 offiziell ihren Betrieb auf. GF AgieCharmilles produziert seit 1994

Georg Fischer 19

EDM-Maschinen in Beijing. Im letzten Jahr wurde die Produktpalette um Fräsmaschinen erweitert. Sobald deren Produktion die Kapazitätsgrenze erreicht, wird die Fertigung von Fräsmaschinen nach Changzhou verlegt. Georg Fischer beschäftigt in Asien über 2 000 Menschen oder 18 Prozent der Mitarbeitenden. Markenpolitik. Die Konzernmarke Georg Fischer geniesst eine hohe Reputation und Bekanntheit. Alle drei Unternehmensgruppen setzen in der Aussenwahrnehmung auf die Konzernmarke Georg Fischer. Das Logo ist seit 1902 weltweit geschützt. Gegen Imitationen und Fälschungen geht die Patentabteilung des Konzerns konsequent vor. Der Konzern unterstützt die Wahrnehmung der Konzernmarke durch geeignete Massnahmen. Dazu gehören klare Regeln in deren Verwendung und der aktive Einsatz der Unternehmenskommunikation. In Deutschland und der Schweiz werden regelmässig Kundenbefragungen durchgeführt, um unsere Markenstrategie kontinuierlich zu verbessern. Die Anstrengungen von Georg Fischer, transparent über die eigene Arbeit zu berichten, wurden 2009 mehrmals ausgezeichnet. Georg Fischer wurde im jährlichen Gesamt-Rating der Schweizer Fachzeitschrift BILANZ und des Harbour Club, dem Club der Leiter der Corporate-Communications-Abteilungen von Schweizer Unternehmen, für die beste Internetpräsenz ausgezeichnet. Die Jury lobte die Internetseite von GF für ihr «allgemein hohes Niveau» sowie für «erstklassige Highlights» in der internen Berichterstattung. Auch die Fachhochschule Nordwestschweiz prämierte den Jahresbericht von Georg Fischer für das Geschäftsjahr 2008 an erster Stelle mit 275 von 317 möglichen Punkten.

Innovation Forschung und Entwicklung. Georg Fischer investierte 2009 CHF 116 Mio. in Forschung und Entwicklung. Das entspricht über 4 Prozent des Umsatzes. Die Aufwendungen für Forschung und Entwicklung werden in der Bilanz nicht aktiviert, sondern erfolgswirksam als Ausgaben verbucht. Insgesamt arbeiten konzernweit 500 Mitarbeitende in der Forschung und Entwicklung. Als Schweizer Unternehmen sieht Georg Fischer Innovation als zentralen Pfeiler seines Geschäfts. Der Konzern unterhält F+E-Zentren auf drei Kontinenten. Die dort beschäftigten Ingenieure arbeiten Hand in Hand mit den lokalen Verkaufsgesellschaften und den Kunden zusammen. Die Dezentralisierung

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KONZERNBERICHT 2009

wird fortgesetzt, da sie den Innovationsprozess beschleunigt. Im Schnitt meldet GF pro Jahr etwa 25 Patente neu an, was die Innovationskraft des Unternehmens unterstreicht. Innovationsstrategie. GF Piping Systems wächst mit dem Wasserkreislauf und somit mit dem weltweiten Bedarf an sauberem Trinkwasser. Diese Kernkompetenz wird im GF Piping Systems Technology Center in Schaffhausen (Schweiz) gebündelt und ausgebaut. Als zentraler Innovations- und Technologiepool konzentriert sich das Technology Center vor allem auf die Werkstoff- und Verbindungstechnologie. Im Geschäftsjahr 2009 beliefen sich die F+E-Aufwendungen der Unternehmensgruppe auf CHF 23 Mio. Die F+E von GF Automotive richtet sich nach den Trends im Automobilbau: Schonung der Ressourcen, erhöhte Sicherheit, steigender Komfort. Im Fahrzeugbau arbeiten Kunde und Lieferant schon in einem frühen Stadium eng zusammen. Rund die Hälfte der F+E-Aufwendungen von GF Automotive werden in die kommende Produktgeneration investiert, ein Drittel in spätere Generationen, und der Rest wird für die Verbesserung und Weiterentwicklung bestehender Produkte eingesetzt. 2009 beliefen sich die Investitionen in F+E, technisches Produktmanagement und Produktionsprozess-Management auf CHF 52 Mio. In den wichtigsten Kundensegmenten von GF AgieCharmilles setzt sich der Trend zur Miniaturisierung sowie zur Steigerung von Präzision, Schnelligkeit und Verfügbarkeit der Systeme fort. Die Elektroerosion ist eine hoch entwickelte Technologie, die sich mit weiteren Leistungssteigerungen zusätzliche Anwendungsgebiete erschliesst. Das Hochgeschwindigkeitsfräsen nutzen Kunden vermehrt zur Herstellung von Präzisionsund Kleinteilen aus hochwertigen Materialien. GF AgieCharmilles setzt hier die Schwerpunkte der Innovationsanstrengungen. Im Berichtsjahr waren ca. 40 Prozent der verkauften Maschinen weniger als drei Jahren auf dem Markt. 2009 beliefen sich die F+E-Aufwendungen der Unternehmensgruppe auf CHF 41 Mio. Synergien. Georg Fischer führt die Unternehmensgruppen als Einheiten, die ihre strategischen und operativen Ziele individuell verfolgen. Im letzten Jahr startete GF ein ambitioniertes Programm, das die Standardisierung einer Vielzahl interner Supportverfahren und -leistungen zum Ziel hat, angefangen bei Reisemanagement und IT. Synergieprojekte dieser Art zielen grundsätzlich darauf ab, durch gemeinsame Nutzung von Diensten und die Standardisierung von Supportverfahren bestehendes Verbesserungspotenzial freizusetzen.

Experten von GF Automotive und GF AgieCharmilles arbeiten in den Bereichen Metallbearbeitung und Formenbau bei GF Automotive zusammen. Die Spezialisten von GF AgieCharmilles bringen so das Know-how eines weltweit führenden Herstellers für Bearbeitungsmaschinen in die Fertigung von GF Automotive ein.

Produkte und Prozesse Bakterienfreies Wasser. GF Piping Systems hat mit der Übernahme der JRG AG (Schweiz) einen grossen Fortschritt im Bereich der Haustechnik erzielt. JRG hat unter anderem das System LegioTherm mit eingebracht, eine attraktive Lösung für ein altes Problem. Wasser in den Rohrleitungen muss absolut sauber sein. In sanitären Anlagen darf es keine Bakterien und andere Keime geben. LegioTherm verhindert die Vermehrung und Ausbreitung von Keimen wie zum Beispiel den lebensgefährlichen Legionellen. LegioTherm kommt zunehmend in Seniorenheimen, Krankenhäusern und Hotels zum Einsatz. Mit Hilfe von LegioTherm kann die Zirkulations- und Desinfektionstemperatur und sogar die Dauer der thermischen Desinfektion festgestellt werden. Diese Daten können gespeichert und anschliessend mit Hilfe eines Computers analysiert werden. GF Piping Systems ist mit ihrem weltweiten Vertriebsnetz in der Lage, dieses System nun global zu vermarkten. Erweiterte Wertschöpfungskette. GF Automotive ist vor allem als Giesserei-Unternehmen bekannt. Allerdings erwarten die Kunden von ihren wichtigsten Partnern ein breiteres Angebot und montagefertige Produkte. Aus diesem Grund hat GF Automotive bereits vor Jahren mit der Entwicklung von Knowhow in Bereichen wie Beschichtung, Veredelung und Teilmontage begonnen. Mittlerweile liefert GF Automotive zu 60 Prozent bearbeitete Komponenten an die Kunden. Das bringt beiden Seiten erhebliche Vorteile. Dazu gehören ein rasches Feedback zwischen Abguss und Bearbeitung, die Reduzierung von Abfällen sowie geringere Logistik- und Lagerhaltungskosten. Time to market. GF AgieCharmilles hat mit der neuen Laserlinie seine Technologieführerschaft erneut unter Beweis gestellt. Diese Linie ergänzt und erweitert die bisher von GF AgieCharmilles angebotenen Technologien. Die neue Lasertechnologie ermöglicht das Texturieren, Gravieren, Mikrostrukturieren, Markieren und Kennzeichnen von 2D- zu komplexen

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3D-Geometrien. Mithilfe der Laserablation kann GF AgieCharmilles Produkte individualisieren. Dabei ergeben sich wirtschaftliche, ökologische und Designvorteile gegenüber der konventionellen Oberflächenbehandlung mit Ätztechniken. Dieses Projekt wurde im März 2009 ins Leben gerufen. Trotz erheblicher Kurzarbeit war der erste Prototyp der neuen Maschine im Juli verfügbar, und die Laserablationstechnik wurde im Oktober 2009 auf der EMO in Mailand als Weltpremiere vorgestellt. Einer unserer grössten Kunden war stark in die Entwicklung der neuen Technologie involviert (Seite 25).

Risikomanagement Risikobeherrschung. Georg Fischer setzt auf die Strategie der Risikobeherrschung und verwendet dazu verschiedene Mittel des Risikomanagements. Neben der generellen Sicherstellung eines umfassenden und effizienten Versicherungsschutzes beinhaltet das Risikomanagement die systematische Identifizierung, Bewertung und Berichterstattung zu strategischen, operativen und finanziellen Risiken. Georg Fischer erfasst konzerneinheitlich alle relevanten Risiken in den Risikofeldern Strategie, Märkte, Führung und Ressourcen, Operationen sowie Finanzen. Die Bewertung der Risiken und deren Darstellung auf Risikokarten (risk maps) erfolgt nach den Kriterien der Tragweite und der Eintretenswahrscheinlichkeit. Berichterstattung. Die strategischen Risiken werden primär auf der Stufe des Verwaltungsrates, die finanziellen und operativen Risiken vorwiegend auf der Stufe des Präsidenten der Konzernleitung und der Konzernleitung beurteilt. Das Risikomanagement ist weitgehend in bestehende Planungs- und Führungsprozesse integriert. Namentlich sind die Stabsstellen Corporate Controlling, Corporate Compliance, Human Resources, interne Revision, Kommunikation, Planung, Recht sowie Treasury in das Risikomanagement auf Stufe Konzern involviert. Überprüfung. In der Produktion generell und speziell in den Giessereien können Risiken nie völlig ausgeschlossen werden. Die sorgfältige Analyse und Minimierung der Risiken trägt zu grösserer Prozesssicherheit und damit zu einer zuverlässigeren Belieferung der Kunden bei. Georg Fischer misst diesen Aspekten eine sehr grosse Bedeutung bei. Annähernd alle Produktionsstandorte weisen HPR-(Highly Protected Risk-) oder HMP-(Highly Managed Prevention-)Standard auf, der regelmässig von einer externen Fachstelle überprüft wird. Im Be-

richtsjahr wurden an 20 (Vorjahr: 15) von total 42 (Vorjahr: 41) Produktionsstandorten Begehungen durchgeführt. Die Resultate werden mit den betroffenen Stellen und dem Management besprochen, und es werden soweit notwendig Massnahmen vereinbart. Risiko-Standards. Das Risk Management hat in Abstimmung mit den Konzerngesellschaften und Unternehmensgruppen technische und organisatorische Konzern-Standards erarbeitet, welche als interne Grundlage wie auch als Massgabe im Umgang mit externen Beratern und Versicherern dienen. Diese Konzern-Standards legen die Massnahmen für die Standorte von Georg Fischer fest, welche zur Vermeidung von grösseren Betriebsunterbrüchen und zum Erhalt von Sachwerten umzusetzen sind. 74 Prozent der versicherten Werte des Konzerns erreichen per Ende Berichtsjahr das Niveau hochgeschützter Risiken (sogenannten Highly Protected Risks – HPR). Mit geeigneten operativen Massnahmen wird dieser Prozentsatz laufend weiter erhöht.

Investitionen Sachanlagen. Im Berichtsjahr beliefen sich die Investitionen des Konzerns in Sachanlagen auf CHF 148 Mio. Davon entfielen 25 Prozent auf GF Piping Systems, 69 Prozent auf GF Automotive und 2 Prozent auf GF AgieCharmilles. 67 Prozent der Summe wurde in Europa investiert. Das grösste Einzelprojekt 2009 war allerdings die neue Eisengiesserei in Kunshan (China), die ihre Produktion offiziell im Mai 2009 aufnahm. Der Schwerpunkt der Investitionen lag auf Produkt- und Prozessinnovationen sowie Investitionen zur Verbesserung und Straffung der Produktionsprozesse. 2010 wird das Investitionsvolumen in etwa auf dem Niveau des Vorjahres liegen. GF wird zügig die dritte Erweiterung der Aluminiumgiesserei in Suzhou abschliessen, eine neue Produktionsstätte für Rohre in Beijing errichten sowie die neue Produktionsstätte für Fräsmaschinen in Changzhou in Betrieb nehmen (alle in China). Ein Grossteil der Investitionen wird erneut in Europa eingesetzt werden, vor allem zur Erneuerung bestehender Anlagen. Bei Bedarf wird GF Piping Systems seine Produktionskapazität erweitern, unter anderem bei Komponenten grösserer Dimensionen.

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INTERVIEW MIT CEO YVES SERRA

« Zuversicht für die Zukunft » Interview mit Yves Serra, CEO Herr Serra, 2009 war ein aussergewöhnlich anspruchsvolles Jahr. Welches war die grösste Herausforderung? Wir mussten uns rasch anpassen. In unserem Fall bedeutete dies, dass wir Kosten senken und Einsparungen vornehmen mussten, um die dramatische Veränderung des Marktumfelds zu bewältigen. Aber ohne Panik und stets in Übereinstimmung mit unseren Werten. So haben wir uns auf die Zukunft nach dem Abschwung vorbereitet. Wie haben Sie 2009 Ihre Zeit eingeteilt? In unsicheren Zeiten ist es wichtig, Präsenz zu zeigen. Wie die anderen Mitglieder der Konzernleitung habe auch ich 2009 die Hälfte meiner Zeit eingesetzt, unsere Unternehmen und unsere Kunden zu besuchen. Bei unseren Unternehmensbesuchen haben wir die Mitarbeitenden vor Ort informiert, die aktuelle Lage offen angesprochen, sie unterstützt und ihnen Mut gemacht. Bei unseren Kunden war es wichtig, ihnen die finanzielle Stabilität von Georg Fischer aufzuzeigen und ihre veränderten Bedürfnisse wahrzunehmen, um rasch auf diese reagieren zu können. Über 250 Manager haben sich bereit erklärt, freiwillig auf 10 Prozent ihres Lohnes zu verzichten. Weshalb haben Sie sie darum gebeten? Als Manager haben wir eine Vorbildfunktion. Die Zahl unserer Mitarbeiter, die Kurzarbeit leisten, ist im ersten Quartal 2009 auf etwa 5 500, das heisst nahezu die Hälfte unserer gesamten Belegschaft gestiegen. In solch einer aussergewöhnlichen Situation sollte meiner Meinung nach das Kader, allen voran der CEO und die Konzernleitung, einen Teil der Last tragen. Daher habe ich eine 20prozentige Gehaltssenkung für mich und eine 10-prozentige Kürzung für das Senior Management vorgeschlagen, was von den Managern praktisch einstimmig akzeptiert wurde. Auch der Verwaltungsrat hat seine Barentschädigung um 20 Prozent gesenkt. Mit dieser Massnahme wollten wir nicht nur einen Beitrag zu den Kostensenkungen leisten, sondern in- und ausserhalb des Konzerns unsere Entschlossenheit zur erfolgreichen Bewältigung der Krise deutlich machen. Wofür steht das Programm «Winning in the downturn – im Abschwung gewinnen»? Zu Beginn des Jahres 2009 haben wir den konzerninternen Wettbewerb «Winning in the downturn» gestartet, um den be-

sten entsprechenden Beitrag zu finden und ihn angemessen auszuzeichnen. Damit zielten wir darauf ab, Energien für positive, aufbauende Initiativen einzusetzen, Teamwork und neue Ideen zu fördern. Neue Umsatzquellen sind so identifiziert und erschlossen worden, selbst in den Ländern und Märkten, die am stärksten unter dem Abschwung zu leiden hatten. Die Reaktionen waren äusserst positiv und alle Konzerngesellschaften haben sich an dem Wettbewerb beteiligt. Die Preisverleihung findet an der Konzernkonferenz 2010 im März statt. Schauen wir nach vorne, wo liegen nun die Prioritäten von Georg Fischer? Der Innovation kommt, wie es sich für einen schweizerischen Konzern gehört, eine zentrale Bedeutung zu. Wir verfügen mittlerweile auf drei Kontinenten über F&E-Zentren, die mit den Verkaufsgesellschaften vor Ort und den Kunden eng zusammenarbeiten. Wir legen grossen Wert auf den weiteren Ausbau unserer Kern-Kompetenzen, ebenso werden wir aber die Forschung und Entwicklung weiter dezentralisieren, weil dies unseren Innovationsprozess beschleunigt. Unsere zweite Priorität sind Kundenfokus und Teamarbeit. Wir verfügen über 130 Unternehmen weltweit. Um unsere Kunden schneller und besser bedienen zu können als unsere Mitbewerber, braucht es Teamgeist, gegenseitige Unterstützung und enge Zusammenarbeit. In diesen Bereichen werden wir die interne Ausbildung entsprechend verstärken. Im Zuge der Rezession hat sich die Verlagerung unserer Endmärkte nach Asien beschleunigt. China avancierte 2009 zum grössten Automobilmarkt und ist bereits seit einigen Jahren der grösste Markt für Werkzeugmaschinen. Zudem herrscht in ganz Asien ein hoher Wohnungsbau- und Infrastrukturbedarf. Wir werden uns dieser Verlagerung kontinuierlich anpassen. Dies gesagt werden wir weiterhin auf ein ausgewogenes Verhältnis und eine starke Präsenz weltweit zu achten, insbesondere in unseren wichtigsten Märken in Europa und den USA. Wie wollen Sie von den asiatischen Wachstumsmärkten profitieren? Während der Rezession haben wir unsere Investitionen in Asien fortgesetzt und sogar verstärkt. Wir verfügen nun über 15 Werke, 30 Konzerngesellschaften und beschäftigen über 2000 Mitarbeitende in Asien. Wir werden weitere Fabriken in Asien bauen, da es wirtschaftlich Sinn macht, für die asiatischen Märkte vor Ort zu produzieren. Die Unternehmensgruppen sind heute so organisiert, dass alle Aufgaben – F&E, Produktion und Verkauf – je einem einzi-

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«Wir haben unsere Hausaufgaben gemacht. Der Konzern ist heute schlanker und besser für die Zukunft gerüstet.» Yves Serra, CEO von Georg Fischer. Foto vom Internationalen Alpensymposium in Interlaken (Schweiz), 19. Januar 2010.

gen Verantwortlichen mit Sitz in Shanghai unterstellt sind. Wir haben dies gemacht, damit wir schnell auf die lokalen Anforderungen reagieren zu können.

noch nicht dem Marktpotenzial. Daher streben wir eine weitere Umsatzsteigerung in Amerika an.

Was sind Ihre Absichten in Bezug auf Europa? Unsere Wurzeln liegen in der Schweiz. Unsere wichtigsten Kunden sind hier und einen Grossteil unserer Umsätze und Produktion erarbeiten wir in Europa. Hier befinden sich auch unsere wichtigsten F&E-Einrichtungen. Wir werden in Europa weiterhin für die europäischen Märkte produzieren und hier unsere Schlüsseltechnologien weiter entwickeln und produzieren. In dieser Hinsicht sorgt jedes in Asien gefertigte Produkt und jeder Auftrag aus dieser Region dafür, dass in Europa und den USA wichtige Komponenten – wie der in der Schweiz hergestellte Funkengenerator für Elektroerosionsmaschinen und Zusatzprodukte wie die in den USA gefertigten Durchflusssensoren – produziert werden können. Ein Grossteil der Verträge von GF Automotive in Asien sind im Rahmen unserer langjährigen Kontakte mit europäischen Automobilherstellern zustande gekommen. Es ist von vitaler Bedeutung, diese Kontakte hier weiter zu pflegen.

Wie lautet Ihre Prognose für 2010 und darüber hinaus? 2009 haben wir die Hausaufgaben gemacht. Der Konzern ist heute schlanker und besser für die Zukunft gerüstet. Vor allem in Asien gibt es Anzeichen für eine Erholung. Trotzdem müssen wir uns 2010 auf Schwankungen an den Märkten einstellen. Trotz positiver Konjunktursignale halten sich die Kunden bei Investitionen und Lageraufbau nach wie vor zurück. Daher müssen wir in Bezug auf Kosten und Investitionen weiterhin Vorsicht walten lassen. Dies gesagt sind jedoch die langfristigen Chancen von Georg Fischer auch in diesem Umfeld weiterhin intakt. GF Piping Systems ist weltweit einer der führenden Anbieter für den gesamten Wasserzyklus, der langfristig zu den Wachstumsmärkten gehört. Ein eigenes Auto zu fahren ist ein universelles Ziel und für die Kunden von GF AgieCharmilles ist die Produktionseffizienz von zentraler Bedeutung. Es ist an uns, flexibel zu bleiben, uns kontinuierlich an das veränderte Umfeld anpassen und die sich bietenden Chancen zu nutzen.

Und wie wird es in Nord- und Südamerika weitergehen? Ungeachtet der vorübergehenden Unsicherheiten werden Nord- und Südamerika eine pulsierende und dynamische Re-gion bleiben. Dank der beiden Akquisitionen in Nordamerika im Jahr 2008 konnten wir unseren lokalen Umsatz massiv steigern. Dennoch entspricht unsere Präsenz in der Region

Herr Serra, wir danken Ihnen für dieses Gespräch. Eine letzte Frage: Was sind Ihre persönlichen Ziele für 2010? Gesundheit, die Familie glücklich zu halten und GF zum Blühen zu bringen.

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WELTWEIT CHANCEN NUTZEN

Neue Dollars mit Schweizer Technik Bill Cowan

Philadelphia, USA

« Auf perfekte Weise unperfekt. » Im Jahre 1907 kam US-Präsident Theodore Roosevelt auf die Idee, Geld zum Botschafter seines Landes zu machen. Geldstücke, fand er, seien die am besten sicht- und fühlbaren Repräsentanten seines Landes. Er gab die Gestaltung einer beeindruckenden Münze mit besonders gut fühlbarem Relief in Auftrag, aber die Produktionstechnik scheiterte an dem anspruchsvollen Entwurf, nur ein paar handgemachte Probestücke entstanden. Erst im Jahr 2009 gelang es, die Ultra High Relief Double Eagle Goldmünze mit der Technologie von GF AgieCharmilles effizient zu fertigen. Bill Cowan vom GF AgieCharmilles Vertriebspartner Holco hat der United States Mint, der Münzprägeanstalt der USA, die nötigen Hochgeschwindigkeitsfräsmaschinen geliefert. «Bestimmte Motive sind so fein, dass eine exakte Reproduktion der Vorlage eigentlich unmöglich ist», erklärt Bill Cowan. «Wir haben den Vorgang digitalisiert: Ein Computer er-

fasst das Motiv und steuert die Maschinen Um das Künstlerische zu bewahren, kann sogar ein gewisser Grad an Ungenauigkeit erzeugt werden – wir arbeiten auf perfekte Weise unperfekt.» Trotz moderner Digitaltechnik dauerte es zehn Jahre, den Prozess so zu perfektionieren, dass nun die Prägestempel das handgeformte, extrem hohe und komplizierte Münzrelief der Double Eagle mit allen Facetten in Grossserie auf die Goldrohlinge drücken konnten. Sammler halten nicht umsonst diese Pretiose, deren Vorderseite die Lady Liberty schmückt, für eine der schönsten Münzen der Welt. «Obwohl der Vorgang so kompliziert ist, arbeiten die Maschinen unglaublich präzise», sagt Bill Cowan zufrieden. «Vier Hersteller haben sich um die Produktion der Prägestempel beworben und nur GF AgieCharmilles hat die Anforderungen der United States Mint erfüllt.» Das Alltagsgeschäft der United States Mint schaut allerdings anders aus.

Intelligente Getriebesysteme für Hybridantriebe Hans-Jörg Beeck

Seit 1792 versorgt sie die Bürger mit dem Geld, das den Handel am Laufen erhält. Heute prägt sie bis zu 20 Milliarden Münzen jährlich. Die Prägestempel für diese Alltagsmünzen werden seit 2007 alle auf Maschinen von GF AgieCharmilles geschnitten. So tragen also Millionen von US-Bürgern täglich ein Stückche Schweizer Präzision in ihren Taschen.

Werdohl, Deutschland

« Sehr gut auf den Hybrid-Trend eingestellt. »

Auf den Trend zu Elektro- und Hybridtechnologie antworten gerade die Automobilzulieferer mit intelligenten Innovationen: Das neue 8-Gang-Automatikgetriebe, das die ZF Friedrichshafen AG von Beginn an zusammen mit GF Automotive entwickelt hat, wurde von Anfang

an so konzipiert, dass es zunächst mit reinen Verbrennungsmotoren kombiniert, später aber auch in Hybridautos eingebaut werden kann. Dafür wird anstelle des Drehmomentwandlers ein Elektromotor eingebaut. Das Getriebegehäuse, das GF Automotive liefert, sieht dies bereits vor. Ein weiterer Vorzug: Für die höhere Getriebeleistung versorgen im Getriebe eingegossene Ölkanäle definierte Stellen und den Impulsspeicher für die ebenfalls energiesparende Start-StoppFunktion «Das konventionell übliche, kostenintensive Bohren der Kanäle ent-

fällt», erläutert Hans Jörg-Beeck, Key Account Manager von GF Automotive für die ZF-Gruppe. Die Umwelteffekte sind schon in der Version mit Start-Stopp-Automatik enorm: Die 8-Gang-Automatik verbraucht elf Prozent weniger Treibstoff als die bisher übliche 6-Gang-Automatik. Als sogenannter Mildhybrid ist der Verbrauch schon 26 Prozent geringer, im Vollhybrid sogar 49 Prozent. «Mit solchen technischen Lösungen hat sich GF Automotive bereits heute sehr gut auf den Hybrid-Trend eingestellt», sagt Hans-Jörg Beeck.

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Indien baut landesweites Gasnetz Shekhar Jagtap

Ratnagiri, Indien

« Local Player haben in Indien mehr Erfolg. »

Der steigende Energiebedarf und die fortschreitende Urbanisierung treiben den Gasverbrauch Indiens in die Höhe. Die Infrastruktur wird massiv ausgebaut, wovon auch GF Piping Systems mit ihrer neuen Produktion profitiert. Die BRIC-Staaten – Brasilien, Russland, Indien und China – sind zweifellos die Gewinner des vergangenen Jahrzehnts.

Feiner schneiden mit Licht Volker Reichmann

Neben China hat sich besonders Indien hervorgetan. Die Wirtschaftskrise traf das Land kaum: Selbst am Tiefpunkt der Rezession verzeichnete es ein Wachstum von über vier Prozent. Shekhar Jagtap, Leiter von GF Piping Systems in Indien, liefert eine Erklärung für diese erstaunliche Widerstandsfähigkeit: «Indiens immenser Nachholbedarf im Bereich der Infrastruktur und die Binnennachfrage halten den Konjunkturmotor am Laufen.» Tatsächlich investiert die Regierung massiv in die Modernisierung des Landes, zwischen 2007 und 2015 sollen 500 Milliarden US-Dollar in die Infrastruktur fliessen. «Um die Summe aufzubringen, setzt die öffentliche Hand auch auf den Privatsektor und fördert Public-Private-Partnership-Projekte», präzisiert Jagtap. So treibt zum Beispiel der Energieriese Reliance Industries ein gigantisches Pipeline-Geflecht voran. «Über 200 Städte werden mittelfristig ange-

schlossen», berichtet der Geschäftsführer. Die rasch wachsenden Ballungszentren lechzen nach Gas, sei es für Stromerzeugung oder den heimischen Herd. So verwundert es nicht, dass bereits jetzt «jedes Jahr etwa eine Million Haushalte an das Gasnetz angeschlossen wird». Um mit dieser rasanten Entwicklung Schritt zu halten, beliefert GF Piping Systems seit 2009 die Netzbetreiber im ganzen Land mit ElektroschweissFittings für die Gasverteilung aus einem neuen Werk in der Hafenstadt Ratnagiri. Shekhar Jagtap ist sicher, dass sich die Investition in die neue Produktionsstätte schnell lohnen werde, denn «als local Player hat man in Indien mehr Erfolg».

Solingen, Deutschland

« Zugang zu völlig neuen Branchen. » Lasertechnik erweitert das Produktportofolio von GF AgieCharmilles um eine vielversprechende Zukunftstechnologie. Erste Kunden, so die auf Oberflächenbearbeitung spezialisierte Firma J. & F. Krüth in Solingen, sammeln bereits Erfahrungen damit. Als Geschäftsführer Stefan Krüth zum ersten Mal davon hörte, Material mit einem Laserstrahl abzutragen, erkannte er sofort das Potenzial. «Die Laserablation eröffnet Möglichkeiten, von denen Designer bisher nur träumten», erklärt Krüth. Davon ist auch Volker Reichmann, Marketingkoordinator

bei GF AgieCharmilles, überzeugt: «Die Lasertechnologie eröffnet uns den Zugang zu völlig neuen Branchen.» Im Oktober brachte die Unternehmensgruppe eine fünfachsige Laserablationsmaschine auf den Markt. Stefan Krüth zählte zu den ersten Käufern und verspricht sich viel davon: «Wir sind nun in der Lage, absolut gleichmässige und reproduzierbare 3-D-Strukturen auf die Oberflächen von Spritzgussformen zu übertragen.» Die Automobilindustrie ist an der Technologie besonders interessiert. «Wir haben bereits Lenkräder,

Zierteile und Handschuhkästen für namhafte Hersteller entworfen. Das Echo war durchweg positiv», berichtet Krüth. Auch andere Anwendungen schweben ihm vor: «Vom Brillenetui bis zum Designermöbel – der Laser wird bald überall seine Spuren hinterlassen.»

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KONZERNORGANISATION UND -STRUKTUR

Konzernorganisation und -struktur Die Georg Fischer AG, die Holdinggesellschaft des Georg Fischer Konzerns, ist nach schweizerischem Recht organisiert, hat ihren Sitz in Schaffhausen und ist an der SIX Swiss Exchange kotiert. Verwaltungsrat. Die zehn Mitglieder des Verwaltungsrates werden von der Generalversammlung einzeln gewählt und sind für die strategische Ausrichtung des Konzerns, die Ausgestaltung des Rechnungswesens, der Finanzkontrolle sowie der Finanzplanung zuständig. Der Verwaltungsrat wählt die Konzernleitung und übt die oberste Leitung und die Aufsicht und Kontrolle über die Geschäftsführung der Georg Fischer AG aus. Konzernleitung. Der Präsident der Konzernleitung ist für die Führung des Konzerns zuständig. Er wird darin durch die übrigen Mitglieder der Konzernleitung unterstützt. Sie befasst sich mit allen konzernrelevanten Themen.

Konzernstruktur. Der Georg Fischer Konzern besteht aus drei Unernehmensgruppen und zwei Konzernstäben. Die Unter nehmensgruppen sind GF Piping Systems, GF Automotive und GF AgieCharmilles. Die Konzernstäbe heissen Finanzen & Controlling und Unternehmensentwicklung. Die Leiter der drei Unternehmensgruppen und der zwei Konzernstäbe sind für die Führung ihrer Bereiche und das Erreichen ihrer unternehme rischen Ziele verantwortlich. Konzernstäbe. Der Präsident der Konzernleitung, der CFO und der Delegierte des CEO für Konzernprojekte bilden die Konzernführung im engeren Sinn. Sie nimmt insbesondere Einfluss in den Bereichen Führung, Planung, Kommunikation, Finanzen, Managemententwicklung und Unternehmenskultur. Ein Team von rund 50 Personen unterstützt sie in dieser Auf gabe. Corporate Governance. Nähere Angaben zum Bereich Corporate Governance bei Georg Fischer finden Sie auf den Seiten 45 bis 54.

Konzernleitung von Georg Fischer (von links nach rechts): Jürg Krebser, Pietro Lori, Yves Serra (President and CEO), Roland Abt, Michael Hauser, Josef Edbauer.

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Gültig ab 1. Januar 2010

KONZERNLEITUNG 6 Mitglieder

GF Piping Systems Leiter: Pietro Lori

Finanzen & IT & Strategische Planung Mads Joergensen

Human Resources Alain Ritter

CEO: Yves Serra

GF Automotive Leiter: Josef Edbauer

Operations Stefan Gautschi

Finanzen & Controlling Andreas Müller

GF AgieCharmilles Leiter: Michael Hauser

Sandguss Dirk Lindemann

Technologie & Innovation Nabil El Barbari

Human Resources Josef Hary

Druckguss / Kokillenguss Ulrich Forrer

Europa & KAM Jens Frisenborg

Einkauf Atul Malhotra

Marketing & Sales Arne Allée

Amerika Christof Blumer

Forschung & Entwicklung Beat Ruckstuhl

Finanzen & Controlling Mauro Fontana

Neue Technologien & Automation Jean-José Paccaud

Human Resources Joachim Heidrich

EDM Ivan Filisetti

Global Marketing & Customer Services Jean-Pierre Wilmes

Milling Bernhard Iseli

Europa und Amerika Jean-Pierre Wilmes

Asien Herbert Zengerling

Finanzen & Controlling Leiter: Roland Abt

Unternehmensentwicklung Leiter: Yves Serra

Konzern-Controlling & Investor Relations Daniel Bösiger

Risk, Tax and IP Services Daniel Vaterlaus

Konzern-Treasury Andreas Häggi

Recht & Compliance Richard Furrer

Konzern-Revision Peter Gyger

Asien Tony Steels

Kommunikation Bettina Schmidt

Generalsekretariat Roland Gröbli

Delegierter des CEO für Konzernprojekte Jürg Krebser

Human Resources Konzern Stephan Wittmann

Konzernplanung Helmut Elben

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GF PIPING SYSTEMS «Wir bringen Ihnen sauberes Wasser.»

Im Dienste der Kunden. GF Piping Systems entwickelt, produziert und vertreibt auf der ganzen Welt ein umfangreiches Sortiment von Rohrleitungssystemen in verschiedenen Materialien für den sicheren Transport von Wasser, Gasen und aggressiven Medien. Die Produktpalette umfasst Rohre, Fittings, manuelle oder gesteuerte Ventile sowie Sensoren und Messtechnik aus Kunststoff und komplementären Materialien wie Temperguss und Messing. Die breite Auswahl an Verbindungstechnologien wie Schweissen, Kleben, Pressen oder Stecken ermöglicht es den Kunden, alle Komponenten einwandfrei zu verbinden und eventuelle Leckagen zu vermeiden. Aufgrund seiner umfassenden Kenntnisse und langjährigen Erfahrung in Werkstoff- und Verbindungstechnik ist GF Piping Systems Technologieführer für Gesamtlösungen auf dem Gebiet der Wasseraufbereitung, Wasserversorgung und Hauptwasserleitungen. Dies stellt sicher, dass die Systemlösungen den Ansprüchen der Kunden tatsächlich gerecht werden: Alle Komponenten stammen aus einer Hand und sind aufeinander abgestimmt. Der Kundensupport in mehr als 100 Ländern wird mit einem leistungsfähigen Service rund um die Uhr sichergestellt. Entwicklungs- und Produktionsstätten in Europa, Asien und den USA befinden sich nahe beim Kunden und erfüllen die lokalen Anforderungen. Die Zertifizierung der Produktpalette nach internationalen und lokalen Normen und Vorschriften ist für GF Piping Systems eine Selbstverständlichkeit. Märkte. GF Piping Systems ist Weltmarktführer für PEFittings und Verbindungstechnik für die Wasser- und Gasversorgung. International führend ist das Unternehmen auch bei

den industriellen Kunststoffanwendungen sowie für Haustechnik in ausgewählten Märkten. Dabei konnte sich GF Piping Systems nicht nur auf seinem Heimatmarkt Europa eine starke Präsenz sichern, sondern auch in Asien, Nord- und Südamerika sowie in Schwellenländern, allen voran in Mittel- und Osteuropa, Russland und der Golfregion. Das Absatzpotenzial und die Zukunftsaussichten in diesen Ländern sind trotz dem Konjunkturrückgang in 2009 weiterhin vielversprechend. GF Piping Systems strebt ein geografisch ausgewogenes Portfolio an und treibt die Erschliessung neuer Märkte systematisch voran, unter anderem mit der Einrichtung neuer Produktionsstätten in Indien und China. Dies sichert GF Piping Systems die weltweite Marktführerschaft in der Gas- und Wasserversorgung und in ausgewählten Märkten in der Haustechnik. Trends und Strategie. Der sorgsame Umgang mit elementaren Ressourcen wie Wasser und Energie gewinnt weiter an Bedeutung. Das gilt auch für den Kampf gegen Verschmutzung und Verunreinigung der Umwelt. Weltweit werden umfangreiche staatliche Investitionen geplant für die Instandsetzung des Wasserrohrnetzwerks, Energiesparmassnahmen oder die Förderung alternativer Energiequellen. Im Energiebereich stehen grosse Herausforderungen bevor. Der rasche Anstieg des Energiekonsums, die Endlichkeit der fossilen Brennstoffe, die steigenden Preise sowie der Klimawandel sind nur einige der Themen, mit denen sich Wirtschaft, Gesellschaft und Politik auseinandersetzen müssen. Als führender Anbieter von Rohrleitungssystemen unterstützt GF Piping Systems die Forschung und Entwicklung der energie-

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Wichtigste Märkte von GF Piping Systems: Gas- und Wasserversorgung, Industrie, Haustechnik und chemische Industrie

Beide fühlen sich absolut sicher: der grosse Schwertwal – auch als Orca bekannt – auf der einen Seite, der junge Mensch auf der anderen. Weltweit leben über 40 Orcas in Wasserparks und Begegnungen dieser Art sind auch dank Georg Fischer möglich: GF Piping Systems ist unter anderem Spezialist für absolut dichte Verbindungen von Wasserleitungen. Tausende Laufmeter Rohrleitungen, Fittings, Ventile, Absperrklappen und Sensoren sind in einem solchen Wasserpark notwendig, damit sich alle sicher fühlen dürfen.

Im Sortiment befinden sich über 40000 Produkte für unterschiedlichste Anwendungen und Spezialgebiete. Sie kommen sowohl in der Wasseraufbereitung, in der Wasserverteilung wie auch beim Transport von Flüssigkeiten und Gasen zum Einsatz. Bei GF Piping Systems stammen alle Produkte aus einer Hand und sind aufeinander abgestimmt. GF Piping Systems ist deshalb heute auch bei vielen grossen Bauprojekten für Wasserparks bevorzugter Lieferant und schafft damit Sicherheit und Komfort für Mensch und Tierwelt.

sparenden Nutzung von Rohstoffen und Ressourcen. Mit unseren innovativen Lösungen leisten wir einen Beitrag zur Senkung des Energiekonsums, zu einem nachhaltigen Umweltschutz und zur Gestaltung der Zukunft. Wasseraufbereitungs- und Kläranlagen sind der Schlüssel zur Gewährleistung einer ausreichenden Wasserversorgung. Auch Meerwasserentsalzungsanlagen kommt eine zunehmende Bedeutung zu bei der Lösung der gravierenden Dürreprobleme und des Wassermangels in vielen Ländern. Gleichzeitig steigt mit der Zunahme der Kaufkraft in Asien und auf den neuen Märkten die Nachfrage nach mehr Komfort im eigenen Heim weiterhin schnell an.

GF Piping Systems ist gut positioniert, den wachsenden Bedarf an Wasser, Infrastruktur, Energie und Umwelt optimal zu nutzen. GF Piping Systems sichert seine globale Führungsposition und Präsenz durch die Bereitstellung kompletter Gesamtlösungen. Langlebigkeit, Korrosionsbeständigkeit, eine einfache Installationstechnik und dauerhaft dichte Verbindungen sind grundlegende Anforderungen der Kunden. Kunststoffsysteme werden zunehmend zur ersten Wahl. Sie sind einfach und flexibel einzubauen, wiegen erheblich weniger und bieten hervorragenden Widerstandsfähigkeit gegen Säuren und andere chemische Verbindungen.

Absperrklappe

4200

über Mitarbeitende weltweit

40 000

über Produkte im Sortiment

Internationale Unternehmen verlangen zunehmend nach weltweit verfügbaren, integrierten Systemlösungen aus einer Hand, um Risiken hinsichtlich der Kompatibilität auszuschliessen. GF Piping Systems wird diesen Bedürfnissen gerecht und richtet das Produktsortiment konsequent auf ausgewählte Anwendungen und Marktsegmente aus Die vier wichtigsten Bereiche sind die Gas- und Wasserversorgung, die Haustechnik, die Wasseraufbereitung und die Chemische Industrie. Die Übernahme von JRG Gunzenhauser AG (Schweiz) hat die Position der Gruppe auf dem Haustechnik-Markt erheblich gestärkt. Durch die Zusammenlegung der weitgehend komplementären Produkt-Portfolios konnte die Angebotspalette beträchtlich erweitert werden. Stärkung der Ertragskraft. Der Ausbau des Umsatzes in weniger zyklischen Märkten, wie Infrastruktur, Gas und Wasser in Schwellenländern und in Asien wirkt sich positiv und stabilisierend auf die Ertragskraft aus. GF Piping Systems baut das Netz an eigenen Vertriebsstellen und Produktionseinheiten konsequent weiter aus. Die Ausrichtung auf spezifische Marktsegmente, verbunden mit dem weltweiten Support, trägt dazu bei, den Umsatz pro Kunden weiter zu steigern. Zur Stärkung der Ertragskraft dienen auch die kontinuierlichen Leistungssteigerungen in den Produktionsprozessen, der Logistik und der Beschaffung. Bei der weltweiten Standardisierung des Supply-Chain-Managements wurden ausgezeichnete Ergebnisse erzielt, sowohl im Hinblick auf die Beschaffung als auch punkto Warenwirtschaftssysteme. Der Aufbau dezentraler Lagerkapazitäten wird auch ausserhalb Europas systematisch vorangetrieben.

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GF AUTOMOTIVE

«Wir machen Ihre Fahrt angenehm und sicher.»

Im Dienste der Kunden. In enger Zusammenarbeit mit den Kunden entwickelt GF Automotive Lösungen für die Automobilund Nutzfahrzeugindustrie. Fast alle grossen Automobilhersteller beziehen von GF Automotive hoch beanspruchbare Gussteile aus Eisen, Aluminium und Magnesium. Jedes Bauteil ist das Ergebnis eines partnerschaftlichen Dialogs zwischen dem Kunden und unseren Spezialisten aus Forschung und Entwicklung, Giesstechnik, Bearbeitung und Montage. Unsere Giessereien sind Vorreiter in Bezug auf den Einsatz neuer Verfahren in der Qualitätssicherung und im Umweltschutz. Die Gruppe produziert an 10 Standorten in Deutschland, Österreich und China Bauteile mit einem Gesamtgewicht von gegen 325 000 Tonnen. Die Hersteller in aller Welt schätzen die Innovationskraft von Georg Fischer bei den Werkstoffen und Produktionsverfahren sowie die Entwicklungs- und Fertigungskompetenz bei den Produktlösungen. Die Forschungs- und Entwicklungskompetenz von GF Automotive konzentriert sich in München (Deutschland), Schaffhausen (Schweiz) und Suzhou (China). Wesentliche Bestandteile der Entwicklung sind Bauteilgestaltung, rechnergestützte Berechnungen, Simulationen sowie Analysen zur effizienten Fertigung. Etwa drei Prozent des Umsatzes wird jährlich in Forschung und Entwicklung investiert. Märkte. GF Automotive ist in Europa Technologie- und Marktführer mit ausgewiesener Kompetenz in den für die Serienfertigung relevanten Giessverfahren (Sandgiessen, Druckgiessen und Kokillengiessen und in den Werkstoffen Eisen

(Sphäroguss), Aluminium und Magnesium. GF Automotive entwickelt und fertigt vor allem Bauteile für Antrieb, Fahrwerk und Karosserie. Geliefert werden sie je nach Kundenwunsch unbearbeitet, teilbearbeitet oder einbaufertig. Ganz oben auf der langen Liste ihrer Kunden stehen deutsche Pkw- und Lkw-Hersteller, die ihre Fahrzeuge in alle Welt exportieren. GF Automotive ist auch in China präsent, dem heute grössten Absatzmarkt für Pkw und leichte Lastwagen. 2005 wurde in Suzhou eine neue Leichtmetallgiesserei eröffnet und im Mai 2009 nahm die neue Eisengiesserei in Kunshan die Produktion auf. Zu den Kunden in Suzhou und Kunshan gehören nebst westlichen Unternehmen und Joint-Ventures in zunehmendem Mass chinesische Automobilhersteller, welche in Zusammenarbeit mit Georg Fischer qualitativ hochwertige Fahrzeuge für den Heimmarkt und für den Export produzieren. Trends und Strategie. Die Personenwagen und Lastkraftwagen bleiben die bevorzugten Transportmittel. Die langfristigen Trends zu leichteren, günstigeren und umweltfreundlichen Fahrzeugen verstärken sich. Gefragt ist die Entwicklung von Fahrzeugen mit mehr Sicherheit, Komfort und Leistung in Verbindung mit geringerer Umweltbelastung. Alternativen zu den herkömmlichen Brennstoffmotoren werden mit Hochdruck entwickelt. Kurzfristig stehen Lösungen mit Hybrid-Antrieben im Vordergrund, mittelfristig werden vermehrt Fahrzeuge mit einem Elektroantrieb in Konkurrenz zum Benzinmotor stehen. Zusammen mit den Kunden arbeitet

Georg Fischer 31

Eine junge Frau tankt in China ihren Wagen. Was heute wie eine Selbstverständlichkeit aussieht, war vor wenigen Jahren kaum vorstellbar. Und in Zukunft? Dass der inzwischen globale Anspruch der Menschen auf individuelle Mobilität auch sicher erfüllt werden kann, daran arbeitet auch Georg Fischer. GF Automotive ist ein wichtiger Entwicklungspartner und Hersteller von hoch beanspruchbaren Gussteilen für die Automobilindustrie. Mit dem Ziel der höheren Ressourceneffizienz verbessert GF Automotive ihre Werkstoffe, Verfahren und Produkte kontinuierlich.

Die von GF entwickelten und patentierten Werkstoffe ermöglichen es, leichtere und dennoch leistungsfähigere Fahrzeuge zu bauen und damit Treibstoff zu sparen. Fast alle grossen Automobilhersteller sind Kunden von GF Automotive. Mit den beiden Giessereien in China partizipiert GF auch am Wachstum im heute grössten Markt für Autos. Ebenso arbeitet GF Automotive mit an den Autos von morgen, unter anderem an solchen mit einem reinen Elektroantrieb. Wird also dieses Bild in naher Zukunft doch in einem wichtigen Detail anders aussehen?

GF Automotive aktiv an den Autos von morgen, unter anderem an solchen mit einem reinen Elektroantrieb. GF Automotive hat die Forschung und Entwicklung seit Jahren auf die Senkung von CO2-Emissionen und Gewichtsreduzierungen und somit auf einen effizienteren Kraftstoffverbrauch ausgerichtet. Sie wird deshalb gestärkt aus dem derzeitigen Konjunkturrückgang hervorgehen. So ist GF Automotive unter anderem führend im Design von Leichtbauteilen, in der Nutzung der Bionik und in der Verwendung von Verbundgusstechniken für Gussteile. Mit SiMo 1000® und SiboDur® hat GF Automotive besonders widerstandsfähige und temperaturbeständige Gusseisen-Legierungen entwickelt.

GF Automotive arbeitet aktiv an den Autos von morgen mit, unter anderem an solchen mit einem reinen Elektroantrieb. Die Tendenz zum Plattform-Konzept und damit zu weltweiten Produktionsnetzwerken nimmt weiter zu. Damit einher geht die Fokussierung der Hersteller auf Entwicklung, Montage, Markenpflege und Vermarktung. Mit der laufenden Ausweitung der Fertigungstiefe und der Kompetenz in der Bearbeitung komplexer Teile nutzt GF Automotive den Spielraum zur Erhöhung der Wertschöpfung. Die Kundenbasis wird namentlich in

Wichtigste Märkte von GF Automotive: Automobil- und Nutzfahrzeugindustrie

Getriebegehäuse

5200

über Mitarbeitende weltweit

80 Mio.

ca. Produzierte Teile in 2009

Asien kontinuierlich erweitert. Komponenten aus Eisen, Aluminium und Magnesium behaupten ihre Stellung im Fahrzeugbau. China wurde 2009 erstmals grösster Markt für Pkw und wird diese Stellung weiter ausbauen. China wird deshalb auch als Produktionsstandort weiter an Bedeutung gewinnen. Mit den Giessereien in Suzhou (Druckguss), die zurzeit ihre Produktionskapazität zum dritten Mal ausbaut, und Kunshan (Eisenguss) wird GF Automotive an diesem Wachstum partizipieren. Stärkung der Ertragskraft. GF Automotive wurde 2009 von der massiven Absatzkrise in der Fahrzeugindustrie stark getroffen. Die Giessereien Gleisdorf (Österreich) und Montreal (Kanada) wurden verkauft beziehungsweise geschlossen und die operativen Massnahmen zur Steigerung der Produktivität an allen Standorten intensiviert. Diese Bemühungen werden fortgesetzt. GF Automotive nimmt das Jahr 2010 mit einem weiter optimierten Einsatz aller Produktionskapazitäten in Angriff. Als Spezialist für automatisierten Metallguss in Serienfertigung stellt GF Automotive auch Treppenstufen, Getriebegehäuse für Windräder, Komponenten für Baumaschinen und weitere Gussteile her. GF Automotive wird dieses Non-Automotive-Business weiter ausbauen. GF Automotive ist in Europa und in China gut positioniert, um die Chancen auf dem Pkw- und Lkw-Markt optimal zu nutzen. Die aktuelle Rezession ist eine Herausforderung, aus der GF Automotive stärker, schlanker und wettbewerbsfähiger hervorgehen wird.

32 Georg Fischer

GF AGIECHARMILLES «Wir formen Ihr tägliches Leben.»

Im Dienste der Kunden. Die Kunden von GF AgieCharmilles sind kleine und mittelständische Werkzeugbauer sowie weltweit tätige Grossunternehmen. Ihr Markterfolg hängt auch von der Präzision und Effizienz ab, mit der sie ihre Produkte herstellen können. Die überlegene Präzision, Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit der Maschinen von GF AgieCharmilles erhöhen die Produk-tivität und senken die Betriebskosten über die gesamte Lebensdauer. Für die Kunden resultiert daraus ein zählbarer Mehrwert. Die Funkenerosion (EDM) und die Hochgeschwindigkeitsbearbeitung (HSM) sind Schlüsseltechnologien, die bei der Herstellung praktisch aller modernen Gebrauchsgüter zum Einsatz kommen. Und die neue, 2009 im Markt eingeführte Lasertechnologie bietet wirtschaftliche, ökologische und gestalterische Vorteile. Durch diese Technologie entstehen zudem völlig neue Anwendungsmöglichkeiten im Designbereich. Weltweit profitieren die Kunden von der Präsenz hervorragend ausgebildeter Mitarbeitender. Die Forschungs- und Entwicklungszentren und die Produktionsstätten des Unternehmens befinden sich in Meyrin, Nidau und Losone (Schweiz), in Vällingby (Schweden) sowie in Beijing und Changzhou (China). Märkte. GF AgieCharmilles ist ein weltweit führender Hersteller von Maschinen, Automationslösungen und Serviceleistungen für die Werkzeug- und Formenbauindustrie sowie für die Hersteller von Präzisionsteilen und Komponenten. GF AgieCharmilles ist die weltweite Nummer 1 in den Bereichen EDM und Automatisierung für den Werkzeugmaschinenbau und führend auf dem Ge-biet des Hochgeschwindigkeitsfräsens.

Die Gruppe besitzt vor allem in Europa und den Vereinigten Staaten eine starke Marktposition, ist aber auch in Asien ein wichtiger Marktteilnehmer, insbesondere in China, Indien, Japan, Korea, Singapur und Taiwan, wo sie über eigene Verkaufsbüros verfügt. Auch in Brasilien, dem wichtigsten Markt Südamerikas, ist GF AgieCharmilles Marktführer. Als global tätiges Unternehmen ist GF AgieCharmilles mit eigener Organisation weltweit an rund 50 Standorten präsent. Die übrigen Länder der Welt sind durch ein dichtes Vertriebsstellen- und Repräsentantennetz abgedeckt. Trends und Strategie. Massenkonsumprodukte werden heute vorwiegend in Asien, insbesondere in China, hergestellt, das selbst ein rasch wachsender Markt für Massenprodukte geworden ist. In enger Zusammenarbeit der europäischen und chinesischen F&E-Abteilungen hat GF Agie-Charmilles Maschinen für diese Märkte entwickelt. Wachstumspotenzial besteht darüber hinaus vor allem in Osteuropa, Indien, Malaysia, Vietnam, Brasilien und in Mexiko, das für den US-Markt zunehmend als alternativer Produktionsstandort zu China bedeutsam wird. In diesen Ländern ist GF AgieCharmilles gut vertreten und kann diese Potenziale entsprechend ausschöpfen. In Nord- und Mitteleuropa konzentrieren sich die Kunden vermehrt auf anspruchsvolle Komponenten. Sie produzieren Präzisions- und Kleinteile aus hochwertigen Materialien, zum Beispiel für die Medizinaltechnik, den Energiesektor, die Luftfahrt oder die Mikrotechnologie. Die fortschreitende Miniaturisierung eröffnet ebenfalls neue Anwendungsgebiete. GF AgieCharmilles verfügt für diese anspruchsvollen Kunden

Georg Fischer 33

Zufrieden geniesst das Mädchen seine Lektüre. Noch sind LED-Lampen dieser Art die Ausnahme, doch nach Einschätzung der Fachleute werden die LED-Lampen bezüglich Lichtqualität im laufenden Jahr – 2010 – die besten herkömmlichen Lampen einholen. In Sachen Energieeffizienz sind sie bereits bis zu acht Mal besser. Auch Georg Fischer trägt dazu bei. Die Elektronikteile der LED-Lampen sind extrem klein und müssen auf sehr präzisen Formen gefertigt werden. Ein internationales Team von Spezialisten hat bei GF AgieCharmilles auf diese Herausforderung reagiert.

Als weltweit führender Hersteller von Werkzeugmaschinen mit Elektroerosion und Hochgeschwindigkeitsfräsen verfügt die Gruppe über die Kompetenzen, um für diese anspruchsvolle Aufgabe passende Lösungen zu finden. Vor allem in Taiwan, dem grössten Produzenten von LED-Lampen, verlassen sich namhafte Hersteller heute auf diese beiden Kerntechnologien von GF AgieCharmilles in der Herstellung der entsprechenden Komponenten. GF AgieCharmilles wird alles tun, damit dieses Mädchen auch im weiteren Leben von LED-Lampen und damit von GF AgieCharmilles begleitet wird.

über ein einzigartiges Produktprogramm. Der hohe Preisdruck im Formen- und Werkzeugbau hält unvermindert an. Damit steigt die Nachfrage nach integrierten, kostengünstigen Automatisierungslösungen. Das Unternehmen stützt sich auf die Erfahrung und das Know-how der Weltmarktführerin System 3R, die zu Georg Fischer gehört, und bietet ihren Kunden überzeugende Automatisierungslösungen. In der Produktion sind die Maschinen heute rund um die Uhr im Einsatz. So lassen sich die Betriebskosten senken und die Produktivität steigern. Das sind wichtige Argumente im steten Preiskampf. Der Geschäftsbereich Customer Services von GF AgieCharmilles trägt diesem Bedürfnis Rechnung und sichert einen qualitativ hochwertigen und rasch verfügbaren Service sowie professionelles Anwendungs-Knowhow.

GF AgieCharmilles stellt 2010 für alle Wachstumsmärkte und Kundensegmente neue Produkte und Anwendungsmöglichkeiten zur Verfügung. Stärkung der Ertragskraft. GF AgieCharmilles hat rasch auf den massiven Markteinbruch reagiert, in der Schweiz die Zahl der Produktionsstätten für Maschinen von vier auf zwei reduziert, organisatorische Komplexitäten abgebaut und das Ver-

Wichtigste Märkte von GF AgieCharmilles: Formen- und Werkzeugbau, Konsumindustrie

Drahterosionsmaschine

2500

über Mitarbeitende weltweit

48 000

ca. Maschinen weltweit installiert

triebsnetz gestrafft. Die Gruppe nimmt das Jahr 2010 mit einer deutlich schlankeren und einfacheren Struktur in Angriff, die flexibel auf die Marktbedürfnisse reagieren kann. Trotz der Kosteneinsparungen konnten 2009 wichtige Meilensteine in der Produktentwicklung erreicht werden. Neue Produkte stehen für alle Wachstumsmärkte und Kundensegmente zur Verfügung. Zudem wurde 2009 eine neue Technologie zur Marktreife entwickelt. Ein Produktprogramm von sechs kostengünstigen Lasermaschinen steht bereits zur Verfügung. Diese neue Technologie ist eine komplementäre Erweiterung des Portfolios und wird für dieselben Kundensegmente über die bestehenden Verkaufskanäle vertrieben. GF AgieCharmilles bestätigt sich damit ein weiteres Mal als Innovationsträger im Werkzeugmaschinenbau. GF AgieCharmilles ist auf ihren Schlüsselmärkten hervorragend positioniert und zuversichtlich, mit den ergriffenen Massnahmen die Marktführerschaft zu bewahren. Die Gruppe hat den Ehrgeiz und die Kompetenz, weltweiter Technologieführer für EDM und HSM zu bleiben. Dank des hervorragenden Gesamtpakets, insbesondere ihres Tooling- und Verfahrenssupports und ihrer Hoch-leistungselektronik ist sie bevorzugter Partner der Formen- und Werkzeugmaschinenindustrie und der Hersteller von Präzisions- und hochwertigen Fertigungslösungen. Der Service und Kundensupport ist in der Branche einzigartig. In allen Technologien erschliesst sich die Gruppe lau-fend weitere Anwendungsgebiete, die aktiv genutzt werden.

Clean Water unterstÃ¼tzt den Bau von Regenwasserspeichern

MIT DEM WASSER KOMMEN NEUE CHANCEN

Wasserspeicher Doña Selfida

El Ojochal del Listón, Nicaragua

« Jetzt, mit den Regen- wassertanks, sind wir sehr glücklich. Wir haben immer fliessend Wasser im Haus. Dafür sind wir sehr dankbar. »

In Nicaragua unterstützt die Georg Fischer Stiftung Clean Water das Entwicklungsprojekt Nuevas Esperanzas. Das Ziel: kostbares Regenwasser sammeln und nachhaltige Landwirtschaft fördern. Die Lava im Vulkan Telica brodelt sehr eindrucksvoll. Doch die Bauern des Gebirgsdorfes El Ojochal del Listón haben für dieses Naturschauspiel keinen Blick. Ihr Leben im Nordwesten Nicaraguas ist seit jeher hart. «Früher ritten wir im Morgengrauen mit zwei Pferden eineinhalb Stunden lang zum Wasserholen», erinnert sich die 57-jährige Selfida Ballasteros Zapata, «manchmal rutschten die Pferde auf den glitschigen Pfaden aus und fielen hin.» Wenn der Brunnen versiegt war, musste sie auf ihrem Begleiter eine Stunde weiter in die nächste Stadt reiten. Zurück ging es dann mit den schwer beladenen Pferden zu Fuss. Ein Grund des Wassermangels: In der Region regnet es nur selten, aber heftig. Die Bauern konnten das Regenwasser aber bisher lediglich in kleinen Fässern sammeln, der Vorrat war stets zu knapp. Das haben die Entwicklungsorganisation Nuevas Esperanzas und die Stiftung Clean Water geändert. «Am 21. Dezember letzten Jahres hatten wir beispielsweise einen ungewöhnlich starken Regenguss», berichtet der Brite Andrew Longley, Hydrogeologe und Leiter des Hilfsprojekts Nuevas Esperanzas. «Alleine im Dezember gelang es uns, so pro Familie 2 300 Liter Regenwasser zu sammeln.» Eine wertvolle Reserve, denn das Wasser muss vermutlich bis Mai reichen. Der Vorrat lagert nun in neuen, grossen Gemeinschaftsbehältern. Mit Unterstützung von Clean Water entstanden in der Region allein im Jahr 2009 fünf grosse Regenwassertanks mit einem Fassungsvermögen von je 40 000 Litern. Zudem bekamen fünf Grossfamilien je solch einen Tank sowie elf Familien je einen kleineren Tank mit einem Fassungsvermögen von 20 000 Litern.

Die Menschen versuchten bislang mit nur 13 Litern Wasser pro Kopf und Tag zu überleben. «Heute ist es mehr als doppelt so viel», freut sich Longley. Dennoch: Diese Menge entspricht einem Zehntel des täglichen privaten Wasserverbrauchs eines US-Amerikaners. Rund 1 000 Bauern verwenden das gesammelte Wasser vor allem zum Trinken, Essen und Waschen. Es eröffnet aber auch neue Chancen: Ein Drittel des Wassers fliesst nun über ein Tröpfchenbewässerungssystem in den Gemüseanbau. «Anfangs stiessen wir noch auf Zweifel», erinnert sich Longley, «die Menschen konnten sich nicht vorstellen, dass die dünnwandigen Stahlbetontanks den Wassermengen standhalten.» Die 13 Mitarbeiter von Nuevas Esperanzas und viele freiwillige Helfer schafften unter schwierigsten Bedingungen die Baumaterialien mit einem Geländewagen, einem Traktor und mit Ochsenkarren in die abgelegenen Dörfer. «Es war wunderbar zu sehen, wie das Projekt den Gemeinden genau das brachte, was sie am meisten benötigten», erinnert sich Bauingenieur Arturo Juárez mit Freude an die harte Aufbauarbeit. Doch die aus Armut und Unwissenheit begangenen Umweltsünden der Vergangenheit rächen sich noch immer. «Die Abholzung und die nichtnachhaltigen Anbaumethoden haben zu Umweltschäden und Bodenerosion geführt, was geringe Ernten zur Folge hat», erklärt Longley. Jetzt wird die Wiederaufforstung aktiv betrieben. Die Bauern werden darin unterstützt, nachhaltig zu wirtschaften. Neustes Projekt: Bienenzucht, ohne dabei die Bäume, in denen die Wildbienen leben, anzuzünden. Die Bauern geniessen nicht nur die Verbesserung ihrer Lebensbedingungen. Auf die Veränderungen angesprochen, die der Bau der Wassertanks gebracht hat, betonen sie auch, wie stark das Projekt den Gemeinschaftssinn gefördert habe und ihr Selbstwertgefühl durch die eigenhändige Mitarbeit an den Tanks gestiegen sei.

36 Georg Fischer

NACHHALTIGKEIT

Nachhaltigkeit Dieser Bericht fasst die Grundsätze von Georg Fischer zum nachhaltigen Handeln zusammen und zeigt auf, wie das Unternehmen diese umsetzt. Eine ausführliche Darstellung mit aktuellen Zahlen publiziert Georg Fischer alle zwei Jahre im separaten Nachhaltigkeitsbericht, das nächste Mal im Sommer 2010. Zusätzlich werden die Informationen zum Thema Nachhaltigkeit auf der Homepage laufend aktualisiert (www.georgfischer.com/nachhaltigkeit_de). Verpflichtung und Verantwortung. Das industrielle und gesellschaftliche Engagement von Georg Fischer ist langfristig angelegt. Ziel des Unternehmens ist es, ein bevorzugter Partner aller Stakeholder zu sein und sich durch verantwortungsbewusstes, auf Nachhaltigkeit ausgerichtetes Handeln und durch Kontinuität auszuzeichnen. «Lebensqualität von Georg Fischer» bedeutet, dass Menschen in aller Welt von Georg Fischer einen wichtigen Beitrag für ihre heutigen und künftigen Bedürfnisse erwarten dürfen. Transparenz und Offenheit. 1992 hat Georg Fischer die Charta der Internationalen Handelskammer (International Chamber of Commerce ICC) für eine tragfähige und nachhaltige Entwicklung unter Berücksichtigung wirtschaftlicher, ökologischer und sozialer Aspekte unterschrieben. Das Unternehmen verpflichtete sich damit «offiziell» zu nachhaltigem Handeln. Seit 1997 erfasst und bewertet Georg Fischer die Umweltkennzahlen. Seit 2005 werden mit dem stark erweiterten Sustainability Information System (SIS) zusätzlich auch soziale Kennzahlen erhoben. Die Umweltdaten werden von allen Produktions- und den grösseren Verkaufsgesellschaften, die Sozialdaten von allen Gesellschaften des Konzerns mit mehr als zehn Mitarbeitenden erfasst. 2006 veröffentlichte der Konzern den Nachhaltigkeitsbericht erstmals als eigenständige Publikation. Die Berichterstattung orientiert sich an den Richtlinien der GRI (Global Reporting Initiative) und wird von der SQS, der Schweizerischen Vereinigung für Qualitäts- und Management-Systeme, validiert. Im Berichtsjahr zeichnete die Fachhochschule Nordwestschweiz (Schweiz) den Geschäftsbericht von Georg Fischer als den besten aus. Auf die Transparenz der Berichterstattung zu ökonomischen, ökologischen und sozialen Kennzahlen wurde in der Auswertung besonderer Wert gelegt. Insgesamt wurden mehr als 250 Geschäftsberichte bedeutender Schweizer Unternehmen untersucht. Der Internetauftritt von GF erreichte ebenfalls den ersten Platz im gemeinsamen GeschäftsberichteRating des Wirtschaftsmagazins «Bilanz» und des Harbour

Clubs, des Berufsverbands der schweizerischen Kommunikationschefs. Adding Quality to People’s Lives. Unter diesem Markenversprechen trägt GF zur nachhaltigen Steigerung der Lebensqualität bei. Mobilität, Komfort und Präzision sind zentrale Anforderungen der Märkte, die das Unternehmen mit seinen Leistungen erfüllt. Ziel ist es, für alle Anspruchsgruppen durch ertragreiches inneres Wachstum und gezielte Akquisitionen im globalen Umfeld Wert zu schaffen. Dabei gilt es, einen sinnvollen Einklang zwischen Ökologie, Ökonomie und Sozialem zu finden. Der massive Nachfrageeinbruch und der damit verbundene Umsatzrückgang stellten den Konzern 2009 vor ganz besondere Herausforderungen. Dennoch setzte Georg Fischer die Bemühungen unvermindert fort, mit seinen Produkten und Dienstleistungen aktiv zu Lösungen gegen den Klimawandel, für mehr Energieeffizienz und zur besseren Versorgung mit sauberem Trinkwasser beizutragen. Die Berücksichtigung des Umweltschutzes gehört bei Georg Fischer zur Unternehmenskultur. Bereits seit Langem spielten die Erhaltung und die Schonung der natürlichen Ressourcen eine wichtige Rolle. Das gilt für die Herstellungsprozesse ebenso wie bei der Entwicklung neuer Produkte.

Soziales Strukturmassnahmen. Im Mai 2009 kündigte Georg Fischer aufgrund des massiven Umsatzeinbruches ein weitreichendes Strukturprogramm an. Unter anderem wird bis Mitte 2010 die Zahl der Arbeitsplätze durch den Verkauf von Firmen, das Ausnützen der natürlichen Fluktuation, Regelungen zu einer vorzeitigen Pensionierung und Kündigungen um rund 2300 verringert. Bis Ende 2009 sank die Zahl der Mitarbeitenden netto um 1800 Personen. In Nachachtung seiner Unternehmenskultur und der Leitbilder hat Georg Fischer alle möglichen Massnahmen eingesetzt, um den Abbau von Stellen zu vermeiden. So wurden zur Reduktion der Personalkapazität zunächst die Überstunden abgebaut, die Gleitzeitsaldi reduziert und ein Einstellungsstopp verfügt. Auslaufende Verträge mit Temporär- und Leihmitarbeitenden wurden nicht verlängert. In grossem Umfang wurde Kurzarbeit angewendet, um den Abbau von Stellen zu vermeiden. Nachdem die Zahl der Kurzarbeitenden per Mitte Jahr 2009 noch über 4000 betrug, konnte sie per Ende 2009 auf unter 1500 reduziert werden. Dort, wo Kündi-

Georg Fischer 37

gungen zur Anpassung der Personalkapazität an die gesunkene Nachfrage unvermeidlich waren, wurden offene Stellen in anderen Unternehmensteilen sowie Beratung und Unterstützung bei der Arbeitsplatzsuche aktiv angeboten. Nahezu 300 obere Führungskräfte erklärten sich bereit, ab Mai 2009 auf 10 Prozent ihres Monatssalärs zu verzichten, der CEO auf 20 Prozent. Auch der Verwaltungsrat beteiligte sich an den Sparmassnahmen und verzichtete auf 20 Prozent seiner Barentschädigung für 2009. Nettowertschöpfung. In der öffentlichen Wahrnehmung steht der Gewinn eines Unternehmens im Mittelpunkt des Interesses. Für die Gesellschaft und die Volkswirtschaft besonders bedeutsam ist aber die Nettowertschöpfung, das heisst jener Mehrwert, der nach Abzug aller externen Kosten dem Unternehmen zur Verfügung steht. 2009 hat Georg Fischer eine Nettowertschöpfung von CHF 692 Mio. erarbeitet. Über 120 Prozent dieser Summe wurden als Löhne an die Mitarbeitenden ausbezahlt (siehe auch Grafik rechts). Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz. In allen produktions- und logistikorientierten Konzerngesellschaften werden Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz in das Managementsystem integriert und nach OHSAS 18001 zertifiziert. OHSAS 18001 ist kompatibel mit ISO 9001 und ISO 14001, welche an den Produktionsstandorten von Georg Fischer schon heute Standard sind. Per Ende Berichtsjahr erlangten 38 Prozent der zu zertifizierenden Firmen das Zertifikat. Ziel ist, dass bis Ende 2011 alle diese Gesellschaften OHSAS 18001 eingeführt haben. Neu gegründete oder erworbene Produktionsgesellschaften sind spätestens nach drei Jahren zertifiziert. Als zusätzliches Ziel definierte die Konzernleitung, dass in den Jahren 2008 und 2009 in allen Unternehmensgruppen die Unfallrate um mindestens je 5 Prozent, bezogen auf den Durchschnitt der drei vorangegangenen Jahre, zu reduzieren ist. Genaue Zahlen werden für den Nachhaltigkeitsbericht 2009 im Sommer 2010 vorliegen. Pandemie. Im Auftrag der Konzernleitung wurde frühzeitig unter der Leitung des Corporate Risk Officer ein Krisenstab eingesetzt, der einen weltweiten Pandemie-Schutzplan erstellte, auf dessen Basis jede Konzerngesellschaft beziehungsweise jeder Standort einen lokal angepassten Pandemie-Schutzplan erarbeitete. Mit diesem Schutzplan stellte Georg Fischer für den Pandemiefall den geregelten Ablauf seiner Aktivitäten sicher (Business Continuity Planning) und nahm die Fürsorge-

Verteilung der Nettowertschöpfung 2009 (in %) (100 % = CHF 692 Mio.)

–40%

40%

80%

120% 160%

Mitarbeitende Öffentliche Hand Darlehensgeber Aktionäre Konzern

pflicht gegenüber den Mitarbeitenden wahr. Der Verlauf der H1N1-Pandemie war glücklicherweise weniger schlimm als befürchtet. Innerhalb des Konzerns kam es zu keinen grösseren Arbeitsausfällen oder zu schweren Erkrankungen, welche auf diese Pandemie zurückzuführen gewesen wären. Managementausbildung. Der seit Jahren sehr gut etablierte Management-Development-Prozess hat erneut dazu beigetragen, dass 2009 rund 80 Prozent aller offenen Positionen im Senior Management mit internen Kandidaten besetzt werden konnten. Trotz massiver Kosteneinsparungen wurden die für die Aus- und Weiterbildung der Führungskräfte wichtigen Kurse Financial Management Training (FMT) und Corporate Management Training (CMT) je einmal durchgeführt. Erneut verbrachten so über 50 Führungskräfte mit 20 verschiedenen Nationalitäten aus allen Teilen des Konzerns intensive Lerntage im konzerneigenen Aus- und Weiterbildungszentrum Klostergut Paradies. Zusätzlich zu den Fach- und Führungsqualifizierungen führen die drei Unternehmensgruppen Trainingsprogramme mit operativer Ausrichtung durch. Austausch «best practices». Das Senior Management behandelt jährlich an der zweitägigen Konzernkonferenz sowie an regionalen Geschäftsführertagungen unter der Leitung des Präsidenten der Konzernleitung wesentliche strategische und operative Fragen. 2009 nahmen 30 Geschäftsführer an den Tagungen für Deutschland und Österreich in Schorndorf (Deutschland) und für China in Shanghai teil. Nebst aktuellen Themen zu Strategie und finanzieller Führung werden auch spezifische Themen des Human Resources Management behandelt. Aus- und Weiterbildung. Konzernweit bot Georg Fischer im Jahr 2009 in verschiedenen Berufen technischer und kaufmännischer Richtung über 487 Ausbildungsplätze an, davon rund 200 in der Schweiz. Georg Fischer weist eine lange Tradi-

NACHHALTIGKEIT

38 Georg Fischer

Mitarbeitende 2009 geografisch (in %) (100 % = 12 481)

Amerika

Deutschland

Asien/ Australien

Übriges Europa Österreich

30%

18%

Schweiz

21%

17%

tion in der Lehrlingsausbildung auf und wird weiterhin bestrebt sein, den relativ hohen Anteil Lernender an der Belegschaft aufrechtzuerhalten und attraktive Ausbildungsplätze für die berufliche Grundausbildung anzubieten. Bei Restrukturierungsmassnahmen wurden alle bestehenden Ausbildungsverträge von den Abbaumassnahmen ausgenommen. Nach der Schliessung der Betriebsstätte Schaffhausen der Mikron Agie Charmilles AG konnten die Lehrlinge die angefangene Lehre in einem anderen Betrieb von Georg Fischer fortsetzen. Georg Fischer unternimmt grosse Anstrengungen in der Lehrlingsbetreuung. So lud Georg Fischer in Singen (Deutschland) einmal mehr zu einem «Tag der offenen Tür» ein. Interessierte Schüler, Eltern und Lehrer konnten sich so vor Ort über die überwiegend technisch orientierten Ausbildungsangebote persönlich informieren. Für ihre «vorbildlichen Leistungen in der Lehrlingsausbildung» darf sich Georg Fischer Traisen (Österreich) ab sofort «staatlich ausgezeichneter Ausbildungsbetrieb» nennen.

Im Jahr 2009 sind dafür auf Konzernebene etwa CHF 1,5 Mio. aufgewendet worden Darüber hinaus unterstützen rund 30 Konzerngesellschaften lokale Aktivitäten mit teilweise beachtlichen Beiträgen. Der Konzern führt und alimentiert eine Reihe von Stiftungen mit gemeinnützigem Charakter, darunter die Stiftung Eisenbibliothek, die weltweit grösste private Bibliothek mit dem Themenschwerpunkt Gewinnung und Verwendung von Eisen. Clean Water. Mit der Stiftung Clean Water setzt sich Georg Fischer seit 2002 für die Verbesserung der Wasserversorgung in Entwicklungsländern und Katastrophengebieten ein. Inzwischen hat GF über CHF 5 Mio. in die Stiftung eingebracht und damit die Umsetzung von über 70 Projekten in 40 Ländern auf vier Kontinenten ermöglicht. Im Berichtsjahr konnten sieben Projekte abgeschlossen werden. Fünf Projekte in Indonesien, Brasilien, Tadschikistan, Südsudan und Bangladesh wurden neu mit rund CHF 350 000 finanziert. In allen Projekten geht es darum, dass erfahrene Partner die Lokalbevölkerung darin unterstützen, ihre Trinkwasserversorgung nachhaltig zu verbessern. GF alimentiert die Stiftung weiterhin jährlich mit einem bedeutenden Betrag. Clean Water Clean Water Projekte 2002–2009 (Total = 75 Projekte)

Asien Afrika Lateinamerika

Information. Die Mitarbeiterzeitung «GLOBE», die in fünf Sprachen erscheint, informiert regelmässig alle Mitarbeitenden auch über nachhaltigkeitsrelevante Themen. Zusätzlich erhalten die Geschäftsführer und Fachexperten regelmässig einen Nachhaltigkeits-Newsletter, der über aktuelle Ereignisse und gesellschaftliche beziehungsweise wissenschaftliche Nachhaltigkeitstrends informiert. Verankert im sozialen Umfeld. Mit der Bevölkerung und den Behörden arbeitet GF aktiv zusammen. Das Unternehmen unterstützt Mitarbeitende, die sich für das Wohl ihrer sozialen Gemeinschaft einsetzen. Gemäss ihren Grundwerten und Leitlinien verpflichtet sich GF, kulturelles, soziales und ökologisches Engagement zu fördern und zum Gemeinwohl beizutragen. Bei vielfältigen Projekten engagieren sich die Holding und die Konzerngesellschaften im Umfeld ihrer jeweiligen Standorte.

Europa

Anzahl Clean Water Projekte

Georg Fischer 39

Umwelt Umweltrelevanz. Rund 80 Prozent der Umweltrelevanz im Konzern fällt in der energieintensiven Produktion der Giessereien von GF Automotive an. Im Berichtsjahr führte die wirtschaftliche Entwicklung zu einer Reduktion der benötigten Fremdenergie, allerdings konnte die Effizienz nicht weiter optimiert werden. Das gilt etwa für die Schmelzöfen der Giessereien, die auch bei tiefer Auslastung beheizt werden müssen. Genaue Zahlen werden für den Nachhaltigkeitsbericht 2009 im Sommer 2010 vorliegen. Energie. Zu den Herausforderungen der Zukunft zählen der Klimawandel, die Endlichkeit fossiler Energieträger und ein stark steigender Energiebedarf. Georg Fischer verursachte 2008 knapp 700 000 Tonnen CO2-Emissionen; 310 000 Tonnen entfielen auf fossile Brennstoffe, 370000 Tonnen auf Strom, und etwa 10 000 Tonnen verursachten die geschäftlich bedingten Autofahrten und Flüge. Alle drei Unternehmensgruppen von Georg Fischer tragen mit ihren Produkten und Lösungen dazu bei, die Energieeffizienz zu erhöhen und den Verbrauch zu senken. Siehe dazu auch Seiten 28 – 33. Energieeffizienz. Unter dem Stichwort «Energy-using Products» (EuP) ist in der Europäischen Union ein umfangreicher Prozess im Gang, die Energieeffizienz von Elektrogeräten und Maschinen zu verbessern. Georg Fischer ist davon als Einkäufer und Verwender von energiebetriebenen Produkten sowie als Hersteller von Werkzeugmaschinen angesprochen. Auf elektrische Motoren fallen in der Industrie durchschnittlich 70 Prozent des Stromverbrauchs. Mehr als 95 Prozent der LifeCycle-Costs eines Motors sind Energiekosten. GF AgieCharmilles trägt diesem Bedürfnis Rechnung und verbessert laufend die Energieeffizienz der Generatoren. Bei der Anschaffung neuer Maschinen werden die Life-Cycle-Costs in der Kostenanalyse vor dem Kaufentscheid berücksichtigt. Beitrag gegen Klimaerwärmung. Georg Fischer setzt auch in der Produktion auf energiesparende Massnahmen. Im Januar 2009 konnte das von Georg Fischer Singen (D) gemeinsam mit dem Nestlé-Konzern initiierte Projekt zur Abwärmenutzung offiziell in Betrieb genommen werden. Der Schmelzofen der Giesserei liefert nun die Abwärme an die benachbarte Maggi-Fabrik. Damit werden jährlich mehr als 11 000 Tonnen CO2 eingespart.

«Klimaschädliche Emissionen zu reduzieren, gehört zu den grossen umweltpolitischen Zielen unserer Zeit. Trotz Finanz- und Wirtschaftskrise dürfen Unternehmen ihre ökologische Verantwortung nicht vernachlässigen», betonte Verwaltungsratspräsident Martin Huber anlässlich der offiziellen Inbetriebnahme der Anlage. Auch der aus Berlin angereiste damalige Umweltweltminister Sigmar Gabriel unterstrich den Vorbildcharakter dieses beispielhaften Nachbarschaftsprojektes. Kunststoff ist «grüner». Ein weiteres Beispiel für umweltfreundliche Produkte sind die Kunststoffrohre in den von GF Piping Systems gelieferten Anwendungen und Dimensionen. Sie schneiden, wie eine von GF in Auftrag gegebene Studie aufzeigt, fast immer besser ab als die Konkurrenzmaterialien. So ist unter anderem der CO2-Fussabdruck, das heisst die Summe aller Treibhausgasemissionen bei Herstellung, Transport und Entsorgung, von einem Meter PE-Rohr der Dimension DN 80 rund fünfmal kleiner als bei einem Rohr aus Edelstahl. Lieferanten-Kodex. Die soziale und ökologische Verantwortung eines Unternehmens erstreckt sich zunehmend auch auf die Wahl der Geschäftspartner. Seit Januar 2009 ist der Kodex für Lieferanten von Georg Fischer in Kraft. Der Kodex definiert die Anforderungen bezüglich des nachhaltigen Wirtschaftens für alle Georg-Fischer-Lieferanten. Die aufgeführten Grundsätze orientieren sich an internationalen Konventionen und Standards. Kernpunkte des Kodex sind ethisches Verhalten, Achtung der Menschenrechte, sozialverträgliche Arbeitsbedingungen, Einhaltung von Umweltstandards sowie zertifizierte Managementsysteme. Der Kodex liegt in acht Sprachen vor. Alle Schlüssellieferanten wurden aufgefordert, ihn zu unterzeichnen. Dies ist bis auf wenige Ausnahmen erfolgt. Gemäss Kodex werden bei gleichwertigen Angeboten jene Lieferanten bevorzugt, welche ihn unterzeichnet haben. Dialog. Für viele Kunden von Georg Fischer sind Nachhaltigkeit und Ressourceneffizienz zu einem bedeutenden Thema geworden, etwa in der Bau- und Fahrzeugindustrie. Neben Technik und Preis muss auch die Nachhaltigkeitsleistung stimmen. So qualifizieren sich für Bauprojekte der Olympiastadt 2012 in London nur Lieferanten, die den «Nachhaltigkeitstest» bestehen. GF Piping Systems ist dabei! Der deutsche Automobilhersteller Daimler verpflichtet seine Lieferanten auf eine «Richtlinie zur Nachhaltigkeit» und bindet das Thema prominent in den Beschaffungsprozess ein.

40 Georg Fischer

NACHHALTIGKEIT

GF Automotive wurde am 5. November 2009 als einer von nur zwei Zulieferern zum 2. Daimler Sustainability Dialogue eingeladen. Über hundert Interessensvertreter aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft diskutierten gemeinsam das Thema Nachhaltigkeit und tauschten Erfahrungen aus. Know-how-Transfer. Bei der Entwicklung sowie der Verbesserung von Produkten und Lösungen arbeitet GF über Landesgrenzen hinweg auch mit anderen Unternehmen, Hochschulen und renommierten Instituten zusammen. Die Zusammenarbeit mit Forschungs- und Wissenschaftsinstituten fördert Ideenreichtum und kreatives Potenzial auch in den eigenen Reihen. So arbeitet zum Beispiel GF Automotive eng mit den Technischen Universitäten in Aachen, Wien, Clausthal und Leoben sowie mit der Fachhochschule Konstanz zusammen. GF Piping Systems ist mit der Technischen Universität in Aachen (RWTH) im Bereich Kunststoff sowie mit der Eidgenössischen Materialprüfungsanstalt in Zürich (EMPA) verbunden. GF AgieCharmilles kooperiert unter anderem mit den Eidgenössischen Technischen Hochschulen in Zürich und Lausanne sowie mit der katholischen Hochschule in Leuven (Belgien). Life Cycle Assessment. Nachhaltige Lösungen sind nur möglich, wenn man den ganzen Lebensweg eines Produkts betrachtet. Seit einigen Jahren gewinnt deshalb das Life Cycle Assessment (LCA) im Konzern an Bedeutung. Über die Auswahl der Rohmaterialien und Lieferanten, die Produktion, den Einsatz der Produkte beim Kunden bis hin zur Wiederverwertung nach Ablauf der Lebensdauer werden die Auswirkungen neuer Produkte auf die Umwelt mit dieser Methode ermittelt. GF Automotive benutzt als Rohmaterial zur Herstellung der Eisenwerkstoffe nur sortenreine Schrott- und Stanzabfälle, die teilweise direkt von den Automobilherstellern stammen. Für die Herstellung von Aluminium- und Magnesiumlegierungen werden saubere Masseln (Gussbarren) eingesetzt. Etwa die Hälfte des Rohmaterialbedarfs wird durch die Verwertung von Kreislaufmaterialien abgedeckt. Die beim Schmelzen des Rohmaterials und beim Giessen anfallenden Abfallstoffe werden zu mehr als 85 Prozent einer stofflichen Wiederverwertung in anderen Industriebereichen zugeführt. Die Gussprodukte aus Eisen, Aluminium oder Magnesium sind zu 100 Prozent recycelbar.

GF Piping Systems führt Life Cycle Assessments bei ausgewählten Produkten durch. Ein Schwerpunkt der Unternehmensgruppe in der Berichtsperiode war zudem die Umsetzung der neuen EU-Forderungen im Bereich Gefahrenstoffe (ROHS und REACH). GF AgieCharmilles bietet ihren Kunden einen umfassenden Service, der sicherstellt, dass die installierten Maschinen ständig dem aktuellen technischen Standard entsprechen und eine lange Lebensdauer erreichen. Dabei steht auch der Energieverbrauch im Fokus der Entwickler. Einfluss auf Unternehmensergebnis. Der Einfluss der ökologischen Massnahmen auf das Unternehmensergebnis wird nicht explizit erfasst. Am positiven Effekt zweifelt Georg Fischer trotz der oft hohen Investitionen nicht. Positiv wirken sich etwa die tieferen Kosten für Abfallentsorgung und der reduzierte Verbrauch von Wasser aus. Dank Wärmerückgewinnungsanlagen und energiesparenden Prozessen sinkt der Bedarf an Fremdenergie. Die hohen Sicherheits- und Umweltschutzstandards ermöglichen tiefere Versicherungsprämien und senken ökologische Risiken. Georg Fischer ist auch vom hohen immateriellen Wert der Reputation als verantwortungsbewusstes Unternehmen überzeugt.

CORPORATE GOVERNANCE

Georg Fischer 41

Corporate Governance messen einer guten Unternehmensführung (Corporate Governance) im Interesse der Aktionäre, der Kunden, der Geschäftspartner und der Mitarbeitenden eine sehr grosse Bedeutung bei. Die Durchsetzung und fortlaufende Optimierung der anerkannten Corporate-Governance-Grundsätze gewährleistet eine risikogerechte und transparente Unternehmensführung. Dieser Bericht gibt unter anderem Auskunft über Strukturen und Prozesse, Verantwortungsbereiche und Entscheidungsabläufe, Kontrollmechanismen sowie Rechte und Pflichten der verschiedenen Stakeholder.

Die organisatorische Struktur des Konzerns ergibt sich

aus der Graphik auf dieser Seite. Der Konzern gliedert sich in drei operative Unternehmensgruppen: GF Piping Systems, GF Automotive und GF AgieCharmilles sowie die Konzernstäbe Finanzen & Controlling und Unternehmensentwicklung. Letzterer wird ab 1. Januar 2010 in Personalunion vom CEO geführt. Dachgesellschaft aller Konzerngesellschaften ist die Georg Fischer AG. Sie ist nach schweizerischem Recht organisiert, hat ihren Sitz in Schaffhausen und ist an der SIX Swiss Exchange kotiert (FI-N; Valorennummer 175 230). Das Aktienkapital beträgt CHF 82 017 960 (Vorjahr: CHF

paraten Kapitel auf den Seiten 55 bis 56. Alle Angaben beziehen sich – sofern nicht anders vermerkt – auf das Stichdatum 31. Dezember 2009. Allfällige Änderungen bis zum Redaktionsschluss am 19. Februar 2010 werden am Schluss aufgeführt. Spätere Änderungen finden sich auf unserer laufend aktualisierten Homepage. Georg Fischer publiziert online auch die Statuten der Georg Fischer AG, das interne Organisations- und Geschäftsreglement, seine Leitbilder sowie viele weitere Informationen. www.georgfischer.com/corporate_governance_de

Beteiligungsgesellschaften. Eine Übersicht aller Beteiligungsgesellschaften findet sich im Finanzteil auf den Seiten 106 bis 109. Bedeutende Aktionäre. 2009 erfolgten drei Offenlegungsmeldungen: Gemäss Mitteilung der UBS Fund Management (Switzerland) AG verfügte sie per 26.06.2009 über 3.09 Prozent des Aktienkapitals der Georg Fischer AG und die Credit Suisse Asset Management Funds AG teilte per 01.07.2009 mit, dass sie über 3.64 Prozent des Aktienkapitals verfüge. Per 27.10.2009 teilte sie

Verwaltungsrat 10 Mitglieder Präsident: Martin Huber

Konzernleitung Verwaltungsrat 6 Mitglieder 10 Mitglieder CEO: Yves Serra Präsident: Martin Huber

GF Piping Systems Pietro Lori

Finanzen & Controlling Roland Abt

GF Automotive Josef Edbauer

Konzernrechnung

(Schweizer Börse). Der Entschädigungsbericht folgt in einem se-

auf CHF 1 073 Mio. (Vorjahr: CHF 972 Mio.).

Jahresrechnung Georg Fischer AG

der Corporate Governance-Richtlinie der SIX Swiss Exchange

102 522 450), die Börsenkapitalisierung per 31.12.2009 beläuft sich

GF AgieCharmilles Michael Hauser

Unternehmensentwicklung Yves Serra

Beteiligungsgesellschaften

Zum Inhalt. Die nachfolgenden Ausführungen entsprechen

Stand 1.1.2010

Konzernstruktur und Aktionariat Informationen für Investoren

Verwaltungsrat und Konzernleitung von Georg Fischer

CORPORATE GOVERNANCE

42 Georg Fischer

mit, dass dieser Anteil wieder unter 3 Prozent des Aktienkapitals

gungsgesellschaft AG über 0,3 Prozent der nicht mit Stimmrecht

gesunken sei.

im Aktienregister eingetragenen Aktien hängig. (Siehe Änderun-

2008 war eine Offenlegungsmeldung erfolgt: Gemäss Mit-

gen nach dem Bilanzstichtag Seite 54).

teilung der BDS Beteiligungsgesellschaft AG, vollständig beKreuzbeteiligungen. Mit anderen Unternehmen bestehen

herrscht von Prof. Dr. Giorgio Behr, verfügte sie per 27.11.2008 über einen Stimmrechtsanteil von 6,36 Prozent an der Georg Fi-

keine Aktionärsbindungsverträge und keine Kreuzbeteiligungen.

scher AG. Das Paket gliederte sich in 211 000 Aktien, entsprechend 5,15 Prozent des Aktienkapitals, und 50 000 Optionen, entsprechend 1,21 Prozent des Aktienkapitals.

Kapitalstruktur

Bedeutende Aktionärsgruppe. Per Ende 2009 waren Prof.

Kapital und Aktieninformationen. Das voll liberierte Aktien-

Dr. Giorgio Behr und die BDS Beteiligungsgesellschaft AG mit 4,7

kapital beträgt CHF 82 017 960 (Vorjahr: CHF 102 522 450) und ist

Prozent des Aktienkapitals im Aktienregister mit Stimmrecht ein-

eingeteilt in Namenaktien zu nominal CHF 20 (Vorjahr: CHF 25).

getragen. Weitere 0.3 Prozent des Aktienkapitals entfielen auf

Jede eingetragene Aktie berechtigt zu einer Stimme an der Gene-

natürliche und juristische Personen, die der Verwaltungsrat ge-

ralversammlung. Weitere Informationen über das Aktienkapital

stützt auf § 4.9 Absatz a der Gesellschaftsstatuten (Vinkulierungs-

und die Kapitalveränderungen der letzten fünf Jahre finden sich

bestimmung) zu dieser Gruppe zählte. Prof. Dr. Giorgio Behr und

im Finanzteil auf den Seiten 42 bis 43. Es existieren weder Parti-

die BDS Beteiligungsgesellschaft AG fochten diese vom Verwal-

zipations- noch Genussscheine.

tungsrat festgestellte Gruppenbildung vor dem Kantonsgericht Schaffhausen an. Ende Jahr war noch die Klage der BDS Beteili-

Beschränkung der Übertragbarkeit. Die Eintragung als

Verwaltungsrat Name Funktion, Jahrgang, Nationalität Ausbildung Erstwahl in den Verwaltungsrat Ablauf aktuelle Amtsperiode Berufliche Erfahrungen, Werdegang

Weitere Tätigkeiten und eventuelle Interessenbindungen

Mitglied in Ausschüssen Corporate Governance

Martin Huber Präsident, 1941 (CH) Dipl.-Ing. ETH (Zürich), lic. iur. Universität Zürich

Bruno Hug Vizepräsident, 1941 (CH) Lic. oec. HSG, lic. iur. Universität Genf

VR seit 1992, VR-Präsident seit 2003 gewählt bis 2012

VR seit 1992, VR-Vizepräsident seit 2004 gewählt bis 2010

Assistent am Institut für Fernmeldetechnik der ETH Zürich (1966 bis 1967); Gerichtsschreiber am Kantonsgericht Schaffhausen (1970 bis 1972); verschiedene Funktionen in der Mettler Instrumente AG (1972 bis 1981), ab 1976 als Mitglied der Geschäftsleitung; verschiedene Funktionen im Georg Fischer Konzern in der Schweiz und den USA (1981 bis 2003), darunter Leiter Georg Fischer Rohrleitungssysteme (1984 bis 1992), Präsident der Konzernleitung und Delegierter des Verwaltungsrates (1992 bis 2003).

Verschiedene Funktionen im Schweizerischen Bankverein (heute UBS) in New York, Basel, Genf und Zürich (1971 bis 1998), zuletzt als Generaldirektor und Mitglied der erweiterten Konzernleitung; Präsident des Senats der Universität Freiburg (1999 bis 2005); Präsident Banque Ferrier Lullin & Cie SA (1999 bis 2004); Vizepräsident der CSS-Versicherungsgruppe (1996 bis 2008); Wirtschaftsanwalt in Genf (seit 1998);

Mitglied des Vorstandes von economiesuisse.

Vizepräsident der Schenk-Gruppe Rolle/VD; Mitglied der Verwaltungsräte von Chopard S.A., H & M Hennes & Mauritz und Karl Steiner AG, sowie SogelymDixence S.A.S. Lyon.

Präsident des Compensation und des Nomination Committee

Mitglied des Nomination Committee

Unabhängiges Mitglied

Georg Fischer 43

Stand 1.1.2010

stens fünf Prozent des Aktienkapitals auf sich vereinigen. Personen, die kapital- oder stimmenmässig durch eine einheitliche Leitung oder auf andere Weise miteinander verbunden sind oder sich zum Zweck der Umgehung dieser Bestimmung gegenseitig abstimmen, gelten als eine Person. Gesuche für Eintragungen, welche diese Begrenzung überschreiten, werden grundsätzlich abgelehnt. Nominee-Eintragungen. Personen, die Aktien für Dritte

Audit Committee Rudolf Huber, Präsident Gerold Bührer Ulrich Graf Kurt E. Stirnemann Compensation Committee Martin Huber, Präsident

halten (Nominees genannt), werden nur mit Stimmrecht im Akti-

Flavio Cotti

enbuch eingetragen, wenn sich der Nominee schriftlich bereit

Ulrich Graf

erklärt, die Namen, Adressen und Aktienbestände derjenigen Personen offen zu legen, für deren Rechnung er Aktien hält. Für einen Nominee gelten sinngemäss dieselben Stimmrechtsbeschränkungen wie für Einzelaktionäre. Gesuche für Eintragungen, welche die Grenze von fünf Prozent überschreiten, werden grundsätzlich abgelehnt. Im Berichtsjahr wurden keine Ausnahmegesuche gestellt.

Informationen für Investoren

natürliche oder juristische Person kann direkt oder indirekt höch-

Nomination Committee Martin Huber, Präsident Roman Boutellier Gertrud Höhler Bruno Hug

Roman Boutellier Verwaltungsrat, 1950 (CH) Dr. sc. math. ETH (Zürich)

Gerold Bührer Verwaltungsrat, 1948 (CH) Lic. oec. publ. Universität Zürich

Flavio Cotti Verwaltungsrat, 1939 (CH) Lic. iur. Universität Freiburg (CH)

VR seit 1999 gewählt bis 2013

VR seit 2001 gewählt bis 2011

VR seit 2000 gewählt bis 2010

Kern AG (ab 1987 Leica AG) (1981 bis 1987); Mitglied der Geschäftsleitung Leica AG (1987 bis 1993); Professor für Business Management an der Hochschule St. Gallen (1993 bis 1998); Präsident der Konzernleitung und Delegierter des Verwaltungsrates der SIG Holding AG (1999 bis 2004); Professor für Innovations- und Technologiemanagement an der ETH Zürich (seit 2004) und Vizepräsident der ETH für Personal und Ressourcen (seit 2008).

Verschiedene Funktionen in der Schweizerischen Bankgesellschaft (heute UBS) (1973 bis 1990), zuletzt als Mitglied der Geschäftsleitung der zur Bank gehörenden Fonds-Gesellschaft; Mitglied der Konzernleitung der Georg Fischer AG (1991 bis 2000); Mitglied des Nationalrates (1991 bis 2007); Wirtschaftsberater (seit 2000).

Anwalt und Notar in Locarno (1965 bis 1975); Mitglied des Tessiner Staatsrates (1975 bis 1983) und des Nationalrates (1983 bis 1986); Bundesrat (1987 bis 1999), Bundespräsident (1991, 1998).

Verwaltungsrat der Ammann Group Holding AG; Bankrat der Appenzeller Kantonalbank; Stiftungsrat Vontobel Stiftung.

Präsident von economiesuisse, Mitglied des Bankrates der Schweizerischen Nationalbank Vizepräsident des Verwaltungsrates der Swiss Life; Mitglied der Verwaltungsräte der Bank Sal. Oppenheim & Cie. (Schweiz) AG, der Cellere AG (CH) und der Züblin Immobilien Holding AG (CH).

Mitglied des Verwaltungsrates Società Elettrica Sopracenerina SA; Stiftungsrat der Jacobs Foundation.

Mitglied des Nomination Committee

Mitglied des Audit Committee

Mitglied des Compensation Committee

Unabhängiges Mitglied

Konzernrechnung

Verwaltungsrates. Für die Genehmigung der Eintragung gilt: Eine

Ausschüsse des Verwaltungsrates

Jahresrechnung Georg Fischer AG

im Aktienbuch der Gesellschaft unterliegt der Genehmigung des

Beteiligungsgesellschaften

stimmberechtigter Aktionär oder stimmberechtigter Nutzniesser

44 Georg Fischer

CORPORATE GOVERNANCE

Aufhebung oder Änderung der Beschränkungen. Für die Aufhebung oder Erleichterung der Beschränkung der Übertragbarkeit der Aktien ist ein Beschluss der Generalversammlung

– das Festlegen des Jahres- und Investitionsbudgets.

stimmen und die absolute Mehrheit der vertretenen AktiennennWandelanleihen und Optionen. Es stehen keine Wandelanleihen aus, und von Georg Fischer sind keine Optionen begeben.

Konzernleitung, – das Ausgestalten des Finanz- und Rechnungswesens,

erforderlich, der mindestens zwei Drittel der vertretenen Aktienwerte auf sich vereinigt.

und Organisationsstruktur, – das Ernennen und Abberufen der Mitglieder der

Die operative Führung delegiert der Verwaltungsrat dem Präsidenten der Konzernleitung, der in dieser Aufgabe von der Konzernleitung unterstützt wird. Die Kompetenzen und die Art der Zusammenarbeit zwischen Verwaltungsrat und Konzernleitung sind im Organisations- und Geschäftsreglement festgehalten.

Verwaltungsrat

www.georgfischer.com/corporate_governance_de

Kompetenzregelung. Der Verwaltungsrat übt die oberste Leitung und die Aufsicht und Kontrolle über die Geschäftsführung der Georg Fischer AG aus. Der Verwaltungsrat ist zuständig für alle Angelegenheiten, die ihm durch das Gesetz (Art. 698 OR) oder die Statuten übertragen sind. Das betrifft insbesondere:

Unabhängigkeit. Alle Mitglieder des Verwaltungsrates sind nicht-exekutiv. Es bestehen keine wesentlichen Geschäftsbeziehungen zwischen den Verwaltungsräten oder den von ihnen repräsentierten Unternehmen oder Organisationen und der Georg Fischer AG oder einer Tochtergesellschaft.

– die Entscheidung über Unternehmensstrategie

Verwaltungsrat Name Funktion, Jahrgang, Nationalität Ausbildung Erstwahl in den Verwaltungsrat Ablauf aktuelle Amtsperiode Berufliche Erfahrungen, Werdegang

Weitere Tätigkeiten und eventuelle Interessenbindungen

Mitglied in Ausschüssen Corporate Governance

Ulrich Graf Verwaltungsrat, 1945 (CH) Dipl. El.-Ing. ETH (Zürich)

Gertrud Höhler Verwaltungsrat, 1941 (D) Dr. phil. Universität Mannheim (D)

VR seit 1998 gewählt bis 2010

VR seit 1999 gewählt bis 2011

Verschiedene Funktionen in der Kaba Gruppe (1976 bis 2006), zuletzt Direktionspräsident und Delegierter des Verwaltungsrates der Kaba Holding AG (1990 bis 2006).

Professor für Allgemeine Literaturwissenschaft und Germanistik an der Universität Paderborn (1976 bis 1995); persönliche Mitarbeiterin des Vorstandssprechers der Deutschen Bank (1987 bis 1990), Beraterin von Wirtschaft und Politik und Autorin viel beachteter Sachbücher über Gesellschaftsentwicklung und Management (seit 1978).

Präsident des Verwaltungsrates der Kaba Holding AG, der Dätwyler Holding AG, der Griesser Holding AG, der Fr. Sauter AG; Mitglied des Verwaltungsrates der Feller AG; Mitglied des Präsidialrates des Dekra e.V. und Mitglied des Stiftungsrates der REGA.

Mitglied des Verwaltungsrates der Bâloise Holding AG.

Mitglied des Audit und des Compensation Committee

Mitglied des Nomination Committee

Unabhängiges Mitglied

Georg Fischer 45

eine Amtsdauer von vier Jahren gewählt. Der Verwaltungsrat steht jedes Jahr zu rund einem Viertel zur Wieder- oder Neuwahl. Bei der Auswahl der Mitglieder stehen ihre Erfahrung als Unternehmer, relevantes Fachwissen oder besondere internationale Beziehungen im Vordergrund. Der Verwaltungsrat achtet auf eine ausgewogene Berücksichtigung der Kompetenzen und der Kennt-

wurden Martin Huber, Roman Boutellier und Zhiqiang Zhang in Einzelwahl wieder gewählt. Da Martin Huber auf die Generalversammlung 2012 wegen Erreichens der Altersgrenze aus diesem Amt scheidet, wurde er für drei Jahre wieder gewählt, Roman Boutellier und Zhiqiang Zhang für vier Jahre. Der Verwaltungsrat, der sich gemäss Statuten aus sieben bis zehn Mitgliedern zusammensetzt, besteht aus zehn Personen.

nisse, die den operativen Schwerpunkten des Konzerns, der internationalen Ausrichtung und den Anforderungen an die Rechnungslegung börsenkotierter Unternehmen Rechnung tragen. Die Amtsdauer der neu gewählten Mitglieder wird unter Beachtung des Erneuerungsturnus mit der Wahl festgelegt. Mitglieder, deren Amtsdauer abläuft, sind sofort wieder wählbar. Auf die seinem erreichten 70. Altersjahr folgende Generalversamm-

Interne Organisation. Der Verwaltungsrat konstituiert sich selbst, indem er jährlich aus seiner Mitte den Präsidenten und den Vizepräsidenten wählt. Der Verwaltungsrat hat sich am Tag der Generalversammlung, am 18. März 2009, wie folgt konstituiert: Martin Huber Präsident und Bruno Hug Vizepräsident (beide bisher).

lung hat jedes Mitglied des Verwaltungsrates sein Mandat zur Verfügung zu stellen.

Informationen für Investoren

Wahlen und Amtszeit. Die Mitglieder des Verwaltungsrates werden von der Generalversammlung einzeln und in der Regel für

Aufgabenteilung. Die personelle Zusammensetzung der

treffen kei-ne abschliessenden Entscheide (Ausnahme siehe

Rudolf Huber Verwaltungsrat, 1955 (CH) Dr. oec. publ. Universität Zürich

Kurt E. Stirnemann Verwaltungsrat, 1943 (CH) Dr. sc. techn. ETH (Zürich)

Zhiqiang Zhang Verwaltungsrat, 1961 (China) Bachelor of Sciences Northern Jiatong University,Beijing (China); MBA Queen’s University, Kingston (Kanada)

VR seit 2006 gewählt bis 2012

VR seit 2003 gewählt bis 2011

VR seit 2005 gewählt bis 2013

Verschiedene Funktionen im Finanzbereich von schweizerischen Industriefirmen (1985 bis 1992); CFO der Geberit AG (1992 bis 2004); Wirtschaftsberater (seit 2005); nebenamtlicher Dozent an der Hochschule für Wirtschaft Luzern und Lehrbeauftragter an der Universität St. Gallen.

Assistent (1969 bis 1971) und Dozent (1973 bis 1977) der ETH Zürich; verschiedene Funktionen im Rieter Konzern (1977 bis 1990), zuletzt als Geschäftsführer der Maschinenfabrik Rieter AG und stellvertretendes Mitglied der Konzernleitung der Rieter Holding AG; Direktionspräsident der Agie AG (1990 bis 1996); Mitglied der Konzernleitung von Georg Fischer sowie CEO und Delegierter des Verwaltungsrates der Agie Charmilles Gruppe (1996 bis 2003); Präsident der Konzernleitung der Georg Fischer AG und Delegierter des Verwaltungsrates (2003 bis 2008).

Verschiedene Funktionen bei Siemens, unter anderem in den USA, Deutschland und China (1987 bis 2006), CEO der Nokia Siemens Networks, Greater China Region (seit 2007).

Verwaltungsratspräsident der Looser Holding AG, Mitglied des Verwaltungsrates der Swiss Prime Site AG und der Jelmoli Holding AG sowie der nicht kotierten Unternehmen Hoerbiger Holding AG, Wicor Holding AG und Zur Rose AG; Präsident des CFO Forums Schweiz.

Mitglied des Verwaltungsrates der Feintool AG

–

Präsident des Audit Committee

Mitglied des Audit Committee

–

Unabhängiges Mitglied

Nicht exekutives Mitglied

Unabhängiges Mitglied

Jahresrechnung Georg Fischer AG

schüsse sind vorberatende Organe des Verwaltungsrates und

Beteiligungsgesellschaften

2009. An der 113. Generalversammlung vom 18. März 2009

Konzernrechnung

drei ständigen Ausschüsse ist auf Seite 47 aufgelistet. Die Aus-

46 Georg Fischer

CORPORATE GOVERNANCE

Compensation Committee). Sie bereiten die ihnen zugewiesenen

che Dokumentation.

Geschäfte vor und stellen Antrag an den Gesamtverwaltungsrat.

Der Verwaltungsrat versammelt sich wenigstens vier Mal

Der Präsident der Konzernleitung nimmt an den Sitzungen der

pro Jahr unter der Leitung des Verwaltungsratspräsidenten. Im

Ausschüsse ohne Stimmrecht teil. Die Protokolle der Ausschuss-

Berichtsjahr traf er sich zu sieben Sitzungen: Die jährliche Strate-

Sitzungen werden allen Mitgliedern des Verwaltungsrates zuge-

gietagung nahm zwei Tage in Anspruch, vier Sitzungen dauerten

stellt. Zusätzlich berichtet der Ausschussvorsitzende mündlich an

einen halben Tag, zwei fielen kürzer aus. Die drei ständigen Ver-

der nächsten Sitzung des Verwaltungsrates und stellt allfällige

waltungsratsausschüsse führten insgesamt 14 Sitzungen, zwei

Anträge.

temporäre Verwaltungsratsausschüsse führten vier Sitzungen durch. Die Termine für die ordentlichen Sitzungen werden frühzei-

Arbeitweise des Verwaltungsrates. Die Beschlüsse werden vom Gesamtverwaltungsrat gefasst. An den Sitzungen nehmen die

tig festgelegt, so dass in der Regel alle Mitglieder persönlich teilnehmen. 2009 lag die Teilnahmequote bei 100 Prozent.

Mitglieder der Konzernleitung bei der Behandlung der geschäftli-

Externe Beratungsdienstleistungen werden zu spezifischen

chen Traktanden ohne Stimmrecht teil. Bei personellen Themen

Themen in Anspruch genommen. Details sind bei den Ausschüs-

ist nur der Präsident der Konzernleitung anwesend. Auf der Ein-

sen des Verwaltungsrates aufgeführt.

ladung werden sämtliche Themen aufgeführt, die ein Mit-glied des Verwaltungsrates, ein Ausschuss oder der Präsident der

Evaluation. Der Verwaltungsrat bespricht jährlich im Rah-

Konzernleitung zu behandeln wünschen. Zu den Anträgen erhal-

men einer Selbstevaluation seine Leistung und jene seiner Mit-

ten die Sitzungsteilnehmer im Voraus eine ausführliche schriftli-

glieder. Im Berichtsjahr beurteilte er unter anderem die Arbeit im

Konzernleitung Name Funktion, Jahrgang, Nationalität

Ausbildung

Mitglied der Konzernleitung seit Berufliche Erfahrungen, Werdegang

Weitere Tätigkeiten und eventuelle Interessenbindungen

Yves Serra Präsident und CEO der Georg Fischer AG, 1953 (F)

Roland Abt CFO, 1957 (CH)

Josef Edbauer Leiter GF Automotive, 1957 (D)

Diplomingenieur Ecole Centrale de Paris (F) und Bauingenieur (M. Sc.) University of Wisconsin-Madison (USA)

Dr. oec. HSG

Dipl.-Ing. (FH) Fachhochschule Konstanz (D)

2003, CEO seit 2008

2004

2008

Stellvertretender Handelsbeauftragter der französischen Botschaft in Manila (1977 bis 1979); Kundendiensttechniker bei Alstom in Frankreich und Südafrika (1979 bis 1982); verschiedene Funktionen bei Sulzer in Frankreich und Japan (1982 bis 1992); verschiedene Funktionen im Georg Fischer Konzern (seit 1992), Geschäftsführer Charmilles Technologies Japan und regionaler Verkaufsleiter Asien (1992 bis 1996), Leiter Charmilles (1996 bis 2003), Leiter GF Piping Systems (2003 bis 2008); Präsident und CEO der Georg Fischer AG (seit März 2008).

Finanzchef einer Unternehmensgruppe im Bereich EDV und Immobilien (1985 bis 1987); verschiedene Funktionen in der Eternit-Gruppe (1987 bis 1996) in der Schweiz und in Venezuela, zuletzt als Division Manager für die Faserzement-Aktivitäten; verschiedene Funktionen im Georg Fischer Konzern (seit 1996), davon CFO der Agie Charmilles Gruppe (1997 bis 2004) und CFO des Georg Fischer Konzerns (seit 2004).

Verschiedene Funktionen bei Georg Fischer Automotive (seit 1982), unter anderem Leiter Betriebstechnik und Instandhaltung bei George Fischer (Lincoln) Ltd., Lincoln GB (1985 bis 1989), Geschäftsführer Georg Fischer Automobilguss GmbH, Singen (D) (1999 bis 2005) und zuletzt Leiter Technology Unit Eisenguss bei Georg Fischer Automotive und Mitglied der Gruppenleitung (2005 bis 2008); Leiter GF Automotive (seit November 2008).

Mitglied des Vorstandsausschusse der swissmem

Mitglied des Regulatory Board und des Issuers Committee der SIX Schweizer Börse

–

Revisionsstelle teil. Der externe Revisor orientiert im Auftrag des

2010 des Verwaltungsrates mit ein.

Audit Committee und in Absprache mit dem CEO auch über aktuelle Sachfragen im Zusammenhang mit der Rechnungslegung

Audit Committee. Das Audit Committee setzt sich aus vier

und finanzielle Aspekte. Das Audit Committee traf sich im abge-

Mitgliedern des Verwaltungsrates zusammen. Das Audit Commit-

laufenen Geschäftsjahr zu sechs Sitzungen, zwei dauerten einen

tee unterstützt den Verwaltungsrat bei der Beaufsichtigung des

halben Tag, vier fielen kürzer aus.

Rechnungswesens und der Finanzberichterstattung, überwacht die interne und externe Revision, beurteilt die Funktionsfähigkeit

Compensation Committee. Das Compensation Committee

des internen Kontrollsystems mit Einbezug des Risikomanage-

setzt sich aus drei Verwaltungsräten zusammen. Es unterstützt

ments, die Einhaltung von rechtlichen Vorschriften, nimmt Kennt-

den Verwaltungsrat bei der Festlegung der Entschädigungspolitik

nis von der Risikoeinschätzung der Personalvorsorgestiftungen

auf oberster Unternehmensebene und nutzt neben öffentlich zu-

der Georg Fischer AG und nimmt Stellung zu Eigen- und Fremd-

gänglichen Daten aufgrund der Offenlegung der Entschädigungen

kapitaltransaktionen der Georg Fischer AG. Das Audit Committee

bei Bedarf die Erkenntnisse externer Kompensationsspezialisten

entscheidet, ob der Jahresabschluss des Konzerns und der Georg

zu den Marktdaten vergleichbarer Industrieunternehmen in der

Fischer AG dem Verwaltungsrat zur Vorlage an die Generalver-

Schweiz. Im Geschäftsjahr 2009 wurden keine externen Berater

sammlung empfohlen werden kann.

für die Ausgestaltung der Entschädigungen und Beteiligungspro-

An den Sitzungen nehmen in der Regel auch der Präsident

gramme beigezogen. Es beantragt dem Verwaltungsrat die Höhe

Michael Hauser Leiter GF AgieCharmilles, 1961 (D)

Jürg Krebser Delegierter des CEO für Konzernprojekte, 1948 (CH)

Pietro Lori Leiter GF Piping Systems, 1956 (I)

Studium Maschinenbau und Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität München (D) und der Universität Mannheim (D), Abschluss als Dipl. Kaufmann der Universität Mannheim (D).

Dr. sc. techn. ETH (Zürich)

Studium als Maschinenbauingenieur, Dr. Ing. Politecnico di Milano (I).

2008

1994

2008

Verschiedene Funktionen in Firmen der Maschinenbauindustrie in Grossbritannien, Deutschland und Italien (1988-1996); Vorsitzender der Geschäfts- bereichsleitung Fräsmaschinen (Standardmaschinen) und Mitglied der Gruppenleitung der Mikron Technologiegruppe (1996-2000); Mitglied der Gruppenleitung der Agie Charmilles Holding AG (heute GF AgieCharmilles) (seit 2000) zunächst als Leiter des Geschäftszweiges Mikron (2000 bis 2004) und anschliessend der Geschäftszweige «Milling» und «Marketing und Sales Support» (2004 bis 2008); Leiter GF AgieCharmilles (seit August 2008).

Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Kommunikationstechnik der ETH Zürich (1976 bis 1980), verschiedene Funktionen in der BBC (heute ABB) Gruppe (1980 bis 1990), zuletzt Leiter Entwicklung in einem Joint-Venture von BBC und Ascom; verschiedene Funktionen im Georg Fischer Konzern in der Schweiz und den USA (seit 1990), darunter Leiter GF Piping Systems (1994 bis 2003), CEO und Delegierter des Verwaltungsrates der Agie Charmilles Holding AG (heute GF AgieCharmilles) (2003 bis 2008), Delegierter des CEO für Konzernprojekte (seit August 2008).

Verschiedene Funktionen in Firmen in Italien und den Vereinigten Staaten (1982 bis 1988) und von GF Piping Systems (seit 1988), unter anderem Geschäftsführer der Verkaufsgesellschaft von GF Piping Systems Italien (1994 bis 1998), Leiter der Vertriebsregion Südeuropa bei GF Piping Systems (1999 bis 2001), Mitglied der Gruppenleitung (seit 2002), zuletzt Vizepräsident der Division Europa und Emerging Markets von GF Piping Systems (2003 bis 2008), Leiter GF Piping Systems (seit März 2008).

Präsident der Fachgruppe Werkzeugmaschinen Swissmem sowie Präsident der Fachgruppe Werkzeugmaschinen Swissmem sowie Präsident des europäischen Werkzeugmaschinenverbands CECI-MO.

Präsident des Verwaltungsrates der inspire AG

–

Konzernrechnung

der Leiter der Konzernrevision und ein Vertreter der externen

tungsrat. Die Schlussfolgerungen fliessen in die Jahresplanung

Jahresrechnung Georg Fischer AG

des Verwaltungsrates, der Präsident der Konzernleitung, der CFO,

sammenarbeit generell sowie die Nachfolgeplanung im Verwal-

Beteiligungsgesellschaften

Verwaltungsrat, Ablauf und Qualität der Sitzungen und der Zu-

Informationen für Investoren

Georg Fischer 47

48 Georg Fischer

CORPORATE GOVERNANCE

der Gesamtentschädigung der Konzernleitung und des Präsiden-

Protokolle der Konzernleitungs- und der Konzernführungssitzun-

ten der Konzernleitung und entscheidet über die Entlohnung der

gen. Er besucht regelmässig Konzerngesellschaften und macht

übrigen Mitglieder der Konzernleitung auf Antrag des Präsidenten

sich ein eigenes Bild von den operativen Tätigkeiten und von der

der Konzernleitung. Im vergangenen Geschäftsjahr führte das

Umsetzung der Konzernstrategien. 2009 besuchte er unter ande-

Compensation Committee vier Sitzungen durch, die je rund eine

rem Konzerngesellschaften in Europa, Asien und den USA.

Stunde dauerten. Interne Revision. Die interne Konzernrevision ist führungsNomination Committee. Das Nomination Committee setzt

mässig dem Präsidenten des Audit Committee, fachlich-admini-

sich aus vier Mitgliedern des Verwaltungsrates zusammen. Es un-

strativ dem CFO unterstellt. Auf Basis des vom Audit Committee

terstützt den Verwaltungsrat bei der Nachfolgeplanung und bei der

genehmigten risiko-orientierten Revisionsplans werden die Kon-

Selektion von geeigneten Kandidaten für Verwaltungsrat und Kon-

zerngesellschaften je nach Risikobeurteilung jährlich oder alle

zernleitung. Jährlich informiert sich das Nomination Committee

zwei bis drei Jahre revidiert. Im Berichtsjahr fanden 28 interne

über die Kaderplanung auf den beiden obersten operativen Füh-

Revisionen statt. Der schriftliche Bericht wird mit dem Manage-

rungsebenen. Im vergangenen Geschäftsjahr führte es vier Sitzun-

ment der betreffenden Gesellschaft intensiv besprochen. Kopien

gen durch, die durchschnittlich je rund zwei Stunden dauerten.

gehen an die Linienvorgesetzten, die externe Revision, die Konzernleitung sowie an die Präsidenten des Verwaltungsrates und

Ad hoc Committees. Im Verlaufe des Berichtsjahres setzte

des Audit Committee. Revisionsberichte mit wesentlichen Fest-

der Verwaltungsrat zwei temporäre Ad hoc Committees mit je drei

stellungen werden im Audit Committee präsentiert und diskutiert.

Mitgliedern des Verwaltungsrates ein, welche Restrukturierungs-

Die interne Revision stellt ferner sicher, dass alle Beanstan-

massnahmen vertieft berieten oder sich mit aktienrechtlichen

dungen aus internen und externen Revisionen abgearbeitet wer-

Fragen auseinandersetzten. An diesen insgesamt vier Sitzungen

den und berichtet darüber an die Konzernleitung und das Audit

nahmen, zusätzlich zu den Mitgliedern der Konzernführung (CEO,

Committee. Der Leiter der Konzernrevision erstellt einen Jahres-

CFO und der Konzernstabsleiter Unternehmensentwicklung) sowie

bericht, der in der Konzernleitung und dem Audit Committee be-

dem direkt betroffenen Leiter einer Unternehmensgruppe, auch

sprochen wird. Er ist auch Sekretär des Audit Committee.

Fachverantwortliche des Konzerns und externe Spezialisten teil.

Corporate Compliance. Der Compliance Officer, der dem CEO rapportiert, trägt insbesondere durch präventive Massnah-

Informations- und Kontrollinstrumente. Der Verwaltungs-

men und Schulungen bei den Unternehmensgruppen sowie Infor-

rat wird laufend und umfassend über den Geschäftsgang infor-

mation und Beratung der Konzerngesellschaften dazu bei, dass

miert. Die Mitglieder des Verwaltungsrates erhalten auch den

die Konzerngesellschaften bei ihrer Geschäftstätigkeit die Geset-

Monatsbericht, der nebst einem ausführlichen Kommentar die

ze, internen Weisungen und die im Konzern geltenden ge-

aktuellen Angaben über Geschäftsgang und Abschluss des Kon-

schäftsethischen Grundsätze einhalten.

zerns, der Unternehmensgruppen und der Tochtergesellschaften

Die Konzernleitung legt nach Anhörung des Compliance

enthält. An den Verwaltungsratssitzungen präsentiert und kom-

Officer jeweils Schwerpunktthemen für zwei Jahre fest. 2009 un-

mentiert die Konzernleitung den Geschäftsgang und legt alle

terrichtete der Compliance Officer an fünf internen Schulungen

wichtigen Themen vor. Ebenso gibt sie eine Einschätzung des

rund 200 Mitarbeitende, vor allem Geschäftsführer und Mitarbei-

Geschäftsgangs für die kommenden drei Monate ab.

tende in Marketing & Sales zur Vermeidung von korruptiven Hand-

Der Verwaltungsrat erhält ferner die zweimal jährlich er-

lungen. Der Compliance Officer wurde im Weiteren immer wieder

stellte Prognose des zu erwartenden Jahresabschlusses und

beratend beigezogen, besonders zu Fragen der Exportkontrolle,

einmal jährlich die Resultate der Mittelfristplanung für die drei

des Kartell- und des Arbeitsrechts.

folgenden Jahre. Der Verwaltungsrat befasst sich einmal im Jahr an einer zweitägigen Strategietagung mit strategischen Fragen zu den Unternehmensgruppen und zum Konzern.

Risikomanagement. Verwaltungsrat und Konzernleitung messen dem sorgfältigen Umgang mit den strategischen, finanzi-

Der Präsident des Verwaltungsrates nimmt an der jährli-

ellen und operativen Risiken einen hohen Stellenwert bei und

chen Konzernkonferenz des obersten Kaders, an der Planungsta-

bauten im Berichtsjahr das Risikomanagement weiter aus. Chief

gung der Konzernleitung sowie regelmässig an weiteren Kader-

Risk Officer (CRO) ist der Leiter des Dienstzweiges Risk Manage-

veranstaltungen des Konzerns teil. Der Verwaltungsratspräsident

ment und Steuern Konzern, der in dieser zusätzlichen Funktion

und der Präsident der Konzernleitung unterrichten und beraten

direkt dem Präsidenten der Konzernleitung berichtet und bei

sich regelmässig über alle wichtigen Geschäfte, denen grundsätz-

dieser Aufgabe von je einem (nebenamtlichen) Risk Officer der

liche Bedeutung zukommt oder die von grosser Tragweite sind.

drei operativen Unternehmensgruppen unterstützt wird. Ergänzt

Der Verwaltungsratspräsident erhält die Einladungen und die

um Fachleute des Corporate Risk Managements bilden die Risk Officers unter der Leitung des CRO das Corporate Risk Council,

Georg Fischer 49

Zusammensetzung. Per 31. Dezember 2009 beendete Ernst

Der Umgang mit den finanziellen Risiken wird im Finanzteil

Willi seine Tätigkeit als Leiter des Konzernstabes Unternehmen-

auf den Seiten 85 bis 87 und mit operativen Risiken auf Seite 21

sentwicklung und als Mitglied der Konzernleitung und trat in den

erläutert.

Ruhestand. Die Konzernleitung setzt sich damit per 1. Januar 2010 wie folgt zusammen: Yves Serra, CEO und in Personalunion Leiter

Beurteilung. Die Leistungen der Konzernleitung und der

des Konzernstabes Unternehmensentwicklung; Pietro Lori, GF

einzelnen Konzernleitungsmitglieder werden durch den Verwal-

Piping Systems; Josef Edbauer, GF Automotive; Michael Hauser,

tungsrat unter Ausschluss der Konzernleitungsmitglieder minde-

GF AgieCharmilles; Roland Abt, CFO; Jürg Krebser, Delegierter

stens einmal jährlich evaluiert und beurteilt. Die Übernahme von

des CEO für Konzernprojekte.

externen Verwaltungsratsmandaten und höheren politischen oder militärischen Funktionen durch Mitglieder der Konzernleitung ist vom Nomination Committee zu bewilligen.

Mitwirkungsrechte der Aktionäre

Konzernleitung

15 347) stimmberechtigte Aktionäre auf, die mehrheitlich ihren

Informationen für Investoren

das im Berichtsjahr zu vier Sitzungen zusammentraf.

Per 31.12.2009 weist die Georg Fischer AG 15 338 (Vorjahr: Wohnsitz in der Schweiz haben. Zur Sicherung dieser breiten Ab-

befasst sich die Konzernleitung mit allen konzernrelevanten The-

Stimmrechtsbeschränkung. Bei der Ausübung des Stimm-

men, entscheidet im Rahmen ihrer Kompetenzen und stellt Anträ-

rechts kann keine Person für eigene und vertretene Aktien zu-

ge an den Verwaltungsrat. Die Leiter der Unternehmensgruppen

sammen mehr als fünf Prozent der auf das gesamte Aktienkapital

und Konzernstäbe sind verantwortlich für die Erarbeitung und

entfallenden Stimmen auf sich vereinigen. Personen, die kapital-

Erreichung ihrer unternehmerischen Ziele und für die selbststän-

oder stimmenmässig durch einheitliche Leitung oder auf andere

dige Führung ihrer Bereiche. Auf Stufe Konzernleitung wird keine

Weise miteinander verbunden sind oder sich zum Zweck der

Führungsverantwortung an Dritte übertragen (Managementver-

Umgehung dieser Bestimmung gegenseitig abstimmen, gelten

träge).

als eine Person. Der Verwaltungsrat kann Ausnahmen von dieser Regelung bewilligen. Die Aufhebung der Stimmrechtsbeschränkung gemäss § 4.10 der Statuten kann nur durch Beschluss der Generalversammlung erfolgen, der mindestens zwei Drittel der vertretenen Aktienstimmen und die absolute Mehrheit der vertretenen Aktiennennwerte auf sich vereinigt. Stimmrechtsvertretung. Ein Aktionär kann sich an der Generalversammlung mittels schriftlicher Vollmacht durch einen anderen stimmberechtigten Aktionär, einen Organvertreter, den

Jahresrechnung Georg Fischer AG

statutarischen Einschränkungen vor.

Mitglieder der Konzernleitung unterstützt. Unter seiner Leitung

Konzernrechnung

stützung sehen die Statuten die nachfolgend zusammengefassten

unabhängigen Stimmrechtsvertreter oder einen Depotvertreter vertreten lassen. Personengesellschaften können sich durch einen Inhaber oder Prokuristen, juristische Personen durch einen ihrer gesetzlichen oder statutarischen Vertreter, verheiratete Personen durch ihren Ehegatten, Bevormundete durch ihren Vormund und Minderjährige durch ihren gesetzlichen Vertreter vertreten lassen, auch wenn diese Personen nicht Aktionäre sind. Statutarische Quoren. Folgende Beschlüsse der Generalversammlung bedürfen einer grösseren Mehrheit als die vom Gesetz vorgeschriebene, und zwar mindestens zwei Drittel der vertretenen Aktienstimmen und die absolute Mehrheit der vertretenen Aktiennennwerte:

Beteiligungsgesellschaften

Der Präsident der Konzernleitung ist für die Geschäftsführung des Konzerns zuständig. Er wird darin durch die übrigen

50 Georg Fischer

CORPORATE GOVERNANCE

– die Erleichterung oder Aufhebung der Beschränkung

im Amt. Der leitende Revisor wechselt alle sieben Jahre.

der Übertragbarkeit der Aktien, Honorare. Insgesamt entschädigte der Konzern die KPMG

– die Einführung, Erweiterung, Erleichterung oder Aufhe

bung der Stimmrechtsbegrenzung, – die Umwandlung von Namenaktien in Inhaberaktien,

mit der Prüfung der Jahresrechnungen der Georg Fischer AG, des

– die Abberufung von einem Viertel oder mehr Mitgliedern

Konzerns und der von ihr revidierten Konzerngesellschaften welt-

des Verwaltungsrates, – die Änderung von § 16.1 der Statuten betreffend der Wahl

AG im Berichtsjahr 2009 für Dienstleistungen im Zusammenhang

und Amtszeit des Verwaltungsrates, – die Beseitigung von statutarischen Erschwerungen über

die Beschlussfassung durch die Generalversammlung,

insbesondere solche des § 12 der Statuten.

weit mit rund CHF 2,28 Mio. (Vorjahr: CHF 2,12 Mio.) Für weitere Dienstleistungen wurden der KPMG AG weltweit Honorare von rund CHF 0,4 Mio. (Vorjahr: CHF 0,4 Mio.) entrichtet, und zwar für Steuerberatung (CHF 0,3 Mio.) und Rechtsberatung. Aufsichts- und Kontrollinstrumente. Das Audit Committee bewertet und beurteilt jährlich die Wirksamkeit und Unabhängig-

Einberufung der Generalversammlung. Es bestehen keine vom Gesetz abweichenden Regeln.

keit der externen Revision. Das Audit Committee legt dabei insbesondere folgende Kriterien zu Grunde: −– Qualität der Dokumente und Management Letters

Traktandierung. Aktionäre, die mindestens 0,3 Prozent des

−– Zeitlicher Aufwand und Kosten −– Qualität der mündlichen und schriftlichen Stellungnahmen

Aktienkapitals vertreten, können die Traktandierung eines Verhandlungsgegenstandes verlangen. Das entsprechende Begehren

zu Einzelaspekten und Sachfragen im Zusammenhang mit

muss mindestens 60 Tage vor der Versammlung schriftlich unter

der Rechnungslegung, der Revision oder zusätzlichen Bera

Angabe des Verhandlungsgegenstandes und der Anträge des Ak-

tungsmandaten.

tionärs gestellt werden.

Bei der Beurteilung nutzen die Mitglieder des Audit Committee zunächst ihre Kenntnisse und Erfahrungen, über die sie

Eintragungen im Aktienbuch. Der Stichtag für die Eintra-

aufgrund ähnlicher Aufgaben in anderen Unternehmen verfügen.

gung von Aktionären im Aktienbuch im Hinblick auf die Teilnahme

Ebenso erstellt die interne Revision jährlich eine Auflistung aller

an der Generalversammlung liegt rund zehn Kalendertage vor

im Konzern erbrachten externen Revisionsleistungen und deren

dem Datum der Generalversammlung. Er ist in der Einladung

Kosten. Dieser Bericht wird in der Konzernleitung und im Audit

aufgeführt.

Committee besprochen. Die Bewilligung der Kosten für den Revisor der Georg Fischer AG und die externen Revisionsgesellschaf-

Kontrollwechsel und Abwehrmassnahmen

ten in aller Welt erfolgt durch den CFO bzw. die Geschäftsführer der einzelnen Standorte in Absprache mit den Fachvorgesetzten. Auf Grund des jährlichen Berichts der internen Revision besteht

Die Georg Fischer AG besitzt keine statutarische Regelung

bezüglich der anfallenden Kosten eine hohe Transparenz. Die

im Sinne von «opting-out» beziehungsweise «opting-up». Wäh-

zusätzlich der KPMG AG erteilten Aufträge werden durch den CFO

rend eines Jahres nach Wirksamwerden eines Kontrollwechsels

beurteilt.

verdoppelt sich die vertraglich vereinbarte Kündigungsfrist für die

Zusätzlich evaluiert das Audit Committee im Beisein der

Mitglieder der Konzernleitung (von 12 auf 24 Monate) sowie für

internen und der externen Revision Verbesserungspotenziale in

einige weitere Führungskräfte (von 6 auf 12 Monate). Ein Kontroll-

der Zusammenarbeit, der Abwicklung der Aufträge und den

wechsel hat weiter zur Folge, dass alle bestehenden Verfügungs-

Schnittstellen bzw. Überschneidungen der internen und der exter-

beschränkungen für gemäss Aktienplan zugeteilte Aktien aufge-

nen Revision. Ein Vertreter der Revisionsgesellschaft nahm an

löst werden. Bei einem Kontrollwechsel haben Obligationäre und

den fünf ordentlichen Sitzungen des Audit Committee teil.

Banken das Recht, die sofortige vorzeitige Rückzahlung der Anleihen und Kredite zu verlangen.

Revisionsstelle

Informationspolitik Georg Fischer verfolgt eine Politik der aktiven, offenen und zeitgerechten Kommunikation mit allen Anspruchsgruppen.

Mandat. Die KPMG AG, Zürich, übernahm 1985 das Mandat als externe Revisionsstelle der Georg Fischer AG. Der leitende Revisor, Philipp Hallauer, ist seit der Generalversammlung 2003

Sämtlichen Kommunikationsmassnahmen liegt der Schutz der

ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT

Georg Fischer 51

Zum Inhalt. Die nachfolgenden Ausführungen folgen den

Sitzungen oder für An- und Rückreisen, die nicht am Sitzungstag

Richtlinien der SIX Swiss Exchange über die Entschädigungspoli-

erfolgen können, wird ebenfalls bar vergütet. Die gesamte Ba-

tik und die Vergütung an Verwaltungsrat und Konzernleitung und

rentschädigung kann teilweise oder vollständig in Georg Fischer

berücksichtigen die Transparenzvorschriften des Obligationen-

Aktien bezogen werden. Die Aktien können für fünf Jahre blockiert

rechts gemäss Art. 663bbis und Art. 663c OR.

werden. Der anrechenbare Wert der Aktien bemisst sich nach

Die geleisteten Vergütungen gemäss den vorstehend erwähnten Bestimmungen des Obligationenrechts sind im Konzernabschluss (Seiten 92 und 93) und im Einzelabschluss der Georg Fischer AG (Seiten 100 bis 102) aufgeführt und kommentiert.

dem Aktienkurs per Ende Berichtsjahr. Dieser lag am 31.12.2009 bei CHF 261.75. B) Jedes Mitglied des Verwaltungsrates erhält eine feste Anzahl Georg Fischer Aktien als Bestandteil seiner Grundvergütung. Es besteht die Möglichkeit, diese Aktien für fünf Jahre zu bloc-

Entschädigungspolitik

Informationen für Investoren

Entschädigungsbericht

kieren. C) Die übrigen Leistungen umfassen von der Georg Fischer AG übernommene Arbeitnehmerbeiträge an die Sozialversicherun-

rent sind. Georg Fischer orientiert das Gehaltsniveau an den

Konzernleitung

Marktlöhnen in dem jeweils relevanten Salärmarkt und überprüft dies regelmässig. Die individuelle Entlohnung richtet sich nach

Die Zusammensetzung und die Höhe der Vergütung orien-

den Stellenanforderungen, den Kompetenzen, der Leistung und

tieren sich am Branchen- und Arbeitsmarktumfeld und werden

dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Nach Möglichkeit

regelmässig überprüft. Dazu werden allgemein zugängliche Infor-

macht Georg Fischer Gebrauch von erfolgs- und leistungsorien-

mationen von Unternehmen vergleichbarer Grösse aus der Me-

tierten Entlohnungssystemen, die eine erfolgsabhängige variable

tall-, Elektro- und Maschinenindustrie in der Schweiz sowie gege-

Komponente vorsehen. Diese Grundsätze gelten auch bei der

benenfalls Ergebnisse von Umfragen und Studien Dritter beigezo-

Festlegung der Entschädigungspolitik für den Verwaltungsrat und

gen.

die Konzernleitung, die vom Verwaltungsrat auf Antrag des Compensation Committee beschlossen werden.

Der leistungsbezogene Bonus der Mitglieder der Konzernleitung ist abhängig von der Erfüllung individueller Leistungsziele und vom wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens. Bei der akti-

Verwaltungsrat Die Kriterien zur Bestimmung der Vergütung des Verwal-

enbezogenen Vergütung an die Konzernleitung handelt es sich um einen langfristigen Incentive. Die Entschädigung setzt sich wie folgt zusammen:

tungsrates richten sich nach der auf seine Mitglieder übertrage-

A) Fixes Grundsalär in bar

nen Verantwortung, der Komplexität der Aufgabe, den an sie ge-

B) Leistungsbezogener Bonus in bar

stellten fachlichen und persönlichen Anforderungen und der er-

C) Aktienbezogene Vergütung (langfristig aus

warteten, durchschnittlichen zeitlichen Beanspruchung. In einem

gerichteter Incentive)

Reglement, das 2008 überarbeitet wurde, sind die Einzelheiten

D) Vorsorge- und Sozialaufwand.

dazu geregelt. Die Entschädigung setzt sich zusammen aus:

A) Das fixe Grundsalär wird in erster Linie durch die Aufgabe,

A) Barentschädigung

die Verantwortung, die Qualifikation und die Erfahrung sowie das

B) Aktienbezogene Vergütung

Marktumfeld bestimmt.

C) Übrige Leistungen.

B) Der leistungsbezogene Bonus wird aufgrund der Erfüllung der individuellen Leistungsziele und des wirtschaftlichen Erfolgs

A) Jedes Mitglied des Verwaltungsrates erhält als Bestandteil

des Unternehmens festgelegt.

seiner Grundvergütung eine fixe Barentschädigung. Zusätzlicher

Im Rahmen des Management by Objectives-Prozesses werden

zeitlicher Aufwand für besondere Aufgaben wie Präsidium, Vize-

zu Beginn des Jahres messbare individuelle Ziele zwischen dem

präsidium, Ausschussmitgliedschaft sowie für ausserordentliche

Präsidenten des Verwaltungsrates und dem Präsidenten der Kon-

Konzernrechnung

Honorierung gewährleisten und für die Mitarbeitenden transpa-

Zu den im Berichtsjahr ausgerichteten Vergütungen siehe Finanzteil Seite 86.

Jahresrechnung Georg Fischer AG

klar strukturierte Lohnsysteme einzusetzen, die eine gerechte

gen sowie die pauschalen Spesenentschädigungen.

Beteiligungsgesellschaften

Im Leitbild Personal sind die Grundsätze der Entschädigungspolitik festgehalten. Sie ist darauf ausgerichtet, einfache,

52 Georg Fischer

ENTSCHÄDIGUNGSBERICHT

zernleitung sowie zwischen dem Präsidenten der Konzernleitung

Zu den im Berichtsjahr ausgerichteten Vergütungen siehe Finanzteil Seite 87.

und den Mitgliedern der Konzernleitung vereinbart. Nach Ablauf des Geschäftsjahres wird die Erfüllung dieser Ziele beurteilt. Der wirtschaftliche Erfolg des Konzerns insgesamt und der einzelnen Unternehmensgruppen wird anhand von drei finanziellen Werttreibern gemessen: – Inneres Wachstum des Umsatzes (ohne Akquisitionen oder Devestitionen) – EBIT-Marge (ROS, EBIT/Umsatz) – Vermögensumschlag (Umsatz / durchschnittliche Net Operating Assets). Die Zielgrössen werden vom Verwaltungsrat für eine mittelfristige Periode festgelegt und sind gemäss den strategischen Prioritäten gewichtet. Für jeden der drei Werttreiber ist eine untere und obere Schwelle definiert. Wird der untere Schwellenwert für das betreffende Kriterium nicht erreicht, fällt dessen Bonusanteil weg. Ein Überschreiten des oberen Schwellenwertes führt dagegen zu keinem weiteren Anstieg des Bonusbetrags. Die Höhe des Bonus ergibt sich aus der Erfüllung der Ziele. Bei den Mitgliedern der Konzernleitung kann der Bonus maximal 90 Prozent des jährlichen Grundsalärs erreichen, beim Präsidenten der Konzernleitung maximal 110 Prozent. Die individuellen Ziele beziehungsweise der wirtschaftliche Erfolg werden wie folgt gewichtet: Bei den Leitern einer Unternehmensgruppe beträgt die Gewichtung je ein Drittel für die individuellen Ziele, für den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmensgruppe und für den des Konzerns. Bei den Konzernstabsleitern beträgt die Gewichtung ein Drittel für die individuellen Ziele und zwei Drittel für den wirtschaftlichen Erfolg des Konzerns. Beim Präsidenten der Konzernleitung wird der wirtschaftliche Erfolg des Konzerns nochmals leicht höher gewichtet. C) Bei der aktienbezogenen Vergütung handelt es sich um einen Long Term-Incentive. Jedem Mitglied der Konzernleitung wird eine feste Anzahl Aktien zugeteilt, die für mindestens fünf Jahre gesperrt sind. Mit dieser Aktienzuteilung wird somit der langfristige Erfolg des Unternehmens über einen Zeitraum von mindestens fünf Jahren hinweg belohnt. Die Anzahl der je zugeteilten Aktien ist von der Funktion abhängig. D) Der Vorsorge- und Sozialaufwand umfasst die Arbeitgeberbeiträge an die Sozialversicherungen und für die obligatorische wie überobligatorische Personalvorsorge. Für die Mitglieder der Konzernleitung gelten die gleichen Spesenreglemente wie für alle anderen Mitarbeitenden der jeweiligen Georg Fischer Konzerngesellschaft. Daneben gilt für die Mitglieder der Konzernleitung wie für alle Direktionsmitglieder in der Schweiz ein Zusatzreglement zur Pauschalentschädigung von Repräsentations- und Kleinspesen. Beide Reglemente sind durch die zuständigen kantonalen Steuerämter genehmigt. Den Mitgliedern der Konzernleitung wird kein Geschäftswagen zur Verfügung gestellt.

Weitere Vergütungen Verwaltungsrat und Konzernleitung beziehen bei Georg Fischer im Rahmen dieser Funktionen keine weiteren Vergütungen. Namentlich werden folgende direkte oder indirekte Vergütungselemente nicht angewendet:

LOKAL VERWURZELT, WELTWEIT TÄTIG

Europa

Asien, Naher Osten

Amerika

Australien

78 Gesellschaften

39 Gesellschaften

15 Gesellschaften

3 Gesellschaften

Produktion Deutschland, Italien, Niederlande, Österreich, Schweden, Schweiz

Produktion China, Indien, Malaysia, VAE

Produktion Kanada, USA

Service und Vertrieb Australien, Neuseeland

Service und Vertrieb Belgien, Dänemark, Deutschland, Frankreich, Grossbritannien, Italien, Niederlande, Norwegen, Österreich, Polen, Schweden, Schweiz, Spanien, Tschechien

Service und Vertrieb China, Japan, Korea, Singapur, Taiwan, Thailand, Türkei

Service und Vertrieb Argentinien, Bermudas, Brasilien, Kanada, Mexiko, USA

Konzernpublikationen

Disclaimer

Globe Mitarbeiterzeitung, Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch und Chinesisch, dreimal jährlich

Alle Aussagen dieser Veröffentlichung, die sich nicht auf historische Fakten beziehen, sind Zukunftsaussagen, die keinerlei Garantie bezüglich zukünftiger Leistungen gewähren. Sie beinhalten Risiken und Unsicherheiten und andere Faktoren, die ausserhalb der Kontrolle des Unternehmens liegen. Wir danken unseren Kunden für ihr Einverständnis zur Berichterstattung über die Verwendung unserer Produkte in ihren Unternehmen. Aus rechtlichen Gründen weisen wir darauf hin, dass die Nennung staatlicher Institutionen im Zusammenhang mit Georg Fischer keinerlei Unterstützung oder Werbung für GF darstellt.

Konzern Nachhaltigkeitsbericht Deutsch und Englisch Konzernprofil Flyer, Deutsch und Englisch Geschäftsbericht Geschäftsbericht der Georg Fischer AG, Deutsch und Englisch Ferrum Zeitschrift der Eisenbibliothek, Deutsch Internet Unter www.georgfischer.com finden Sie laufend aktualisierte Informationen über den Georg Fischer Konzern.

Impressum Herausgeber: Georg Fischer AG; Redaktion: Georg Fischer AG, Konzernstab Unternehmensentwicklung; Redaktionelle Mitarbeit: Sibylla Machens, Bastian Steineck, Wolfgang Hörner, Johannes Fritsche; Gestaltung: BBF Communication + Design; Fotos: Theodor Stalder, Andrin Winteler, BBF; Sonstiges Bildmaterial: Georg Fischer und Kunden; Gettyimages; Shutterstock; Übersetzung: bmp translations ag, Basel; Druck: stamm+co. AG, Schleitheim

Investor Relations Daniel Bösiger Tel.: +41 (0) 52 631 21 12 Fax: +41 (0) 52 631 28 16 daniel.boesiger@georgfischer.com Kommunikation Bettina Schmidt Tel.: +41 (0) 52 631 26 74 Fax: +41 (0) 52 631 28 63 bettina.schmidt@georgfischer.com Weitere Informationen finden Sie unter www.georgfischer.com.

24. März 2010 Generalversammlung für das Geschäftsjahr 2009 19. Juli 2010 Veröffentlichung Halbjahresbericht 2010 1. März 2011 Jahresabschluss 2010, Medienund Finanzanalystenkonferenz 23. März 2011 Generalversammlung für das Geschäftsjahr 2010

Georg Fischer AG Amsler-Laffon-Strasse 9 8201 Schaffhausen Schweiz Tel. +41 (0) 52 631 11 11 www.georgfischer.com