Werkgeluk

Met werkgeluk komen de resultaten vanzelf

Werkprestaties en geluk zijn als kip en ei: wat komt eerst? Een groot Amerikaans onderzoek onder militairen biedt antwoorden.

Tekst Gea Peper

Sinds de coronapandemie zijn we met z’n allen kritischer gaan kijken naar ons werk en onze werk-privébalans. Ben ik echt tevreden met mijn werk? Draagt mijn baan nog wel bij aan het soort leven dat ik wil leiden? Krijg ik energie van mijn werk of raakt mijn batterij steeds verder leeg?

Het is daarom niet gek dat steeds meer werkgevers bezig zijn met werkgeluk – zeker nu er meer vacatures zijn dan sollicitanten en het extra belangrijk is om gemotiveerde, getalenteerde medewerkers aan te trekken en te behouden. Gevoelsmatig hangen werkgeluk en goede prestaties met elkaar samen: wie lekker in zijn vel zit, presteert beter. Of is het andersom: wie goed presteert, voelt zich ook goed?

Heroïsche acties

Een onderzoek waarvoor bijna een miljoen Amerikaanse defensiemedewerkers vijf jaar lang werden gevolgd, geeft een aantal overtuigende antwoorden op deze vraag. De militairen werd gevraagd hoe gelukkig en optimistisch zij zichzelf voelden, waarna werd bijgehouden wie een onderscheiding had verdiend voor uitstekende prestaties of heroïsche acties. Zo’n award is bijzonder: slechts 12 procent van de militairen in de studie werd onderscheiden tijdens de vijf jaar van het onderzoek.

Geluk bleek erg belangrijk voor uitzonderlijke prestaties. De 25 procent van de militairen die bij aanvang van de studie het gelukkigst was, kreeg vier keer zo vaak een onderscheiding als de 25 procent die het minst gelukkig was. Geluksgevoel was zelfs een betere voorspeller voor het krijgen van een onderscheiding dan welke andere factor ook (zoals afkomst, opleiding of rang).

Uitstekend presteren

Nou zul je misschien denken: kun je het leger wel vergelijken met andere soorten organisaties? De onderzoekers stellen van wel, want het waren echt niet alleen leden van gevechtseenheden die meededen aan de studie. De meeste van de ruim 190 soorten functies binnen het Amerikaanse leger – van kok tot chauffeur en van piloot tot kantoormedewerker – zijn vertegenwoordigd in het onderzoek.

Gelukkige medewerkers hebben niet alleen een grotere kans dat ze uitstekend zullen presteren, ze zijn ook vaak betere collega’s en ontwikkelen zich vaker tot leidinggevende. Ook is bekend uit de vele onderzoeken die zijn gedaan naar werkgeluk dat gelukkige medewerkers zich minder vaak ziekmelden, creatiever zijn en de organisatie minder snel zullen verlaten.

Drie belangrijke punten

Redenen genoeg om bezig te gaan met werkgeluk in jouw organisatie. Hoe doe je dat? De onderzoekers van het legeronderzoek noemen drie belangrijke punten:

1. Meet het geluksgevoel van medewerkers én sollicitanten

Het gaat te ver om te zeggen dat in sollicitatieprocedures iemands geluksgevoel belangrijker is dan werkervaring, kennis en vaardigheden, maar het heeft zeker voordelen om personen aan te nemen die hoog scoren op geluksgevoel en optimisme. Bij gelijke geschiktheid voor een baan kan geluk echt een pre zijn, omdat dit een betrouwbare voorspeller is van later functioneren. Gebruik wetenschappelijk onderbouwde methoden om geluk te meten en baseer je niet op je intuïtie.

Het toevoegen van een geluksmeting in de sollicitatieprocedure kost weinig en kan veel opleveren. Een bedrijf dat geluk als criterium hanteert, zal gebaseerd op de resultaten van het legeronderzoek op elke

duizend nieuwe werknemers 11 extra toppresteerders binnenhalen vergeleken met een bedrijf dat niet let op geluk.

Niet alleen tijdens het sollicitatieproces, maar ook later is het belangrijk om het geluk van medewerkers te meten. Resultaten alleen zeggen namelijk niet genoeg. Stel, je hebt een uitzonderlijk presterend team, maar met een pestkop als leidinggevende. Dan zijn die resultaten gedreven door een angstcultuur. Vroeg of laat zullen de prestaties daaronder gaan lijden en mogelijk zullen mensen zelfs ziek of overspannen raken of ontslag nemen. Een periodiek werkgeluksonderzoek kan zulke situaties tijdig opsporen en het probleem oplossen.

2. Ontwikkel werkgeluk onder het personeel

Wetenschappelijk onderzoek concludeert keer op keer dat trainingen specifiek gericht op het welbevinden van medewerkers niet veel tijd kosten, kosteneffectief zijn en een hoog rendement hebben. De volgende drie oefeningen zijn simpel en bewezen effectief.

Dankbrief: laat medewerkers een bedankbrief van 300 woorden voorbereiden en voorlezen aan een collega die zijn of haar (werk)leven op een positieve manier heeft veranderd. Dankbaarheidsdagboek: laat medewerkers een week lang na elke werkdag drie dingen opschrijven die goed zijn gegaan. Ook schrijven ze op wat de oorzaak was van dat die dingen goed gingen.

Kerntalenten: laat medewerkers eerst een online talententest doen. Daarna krijgen ze de opdracht om hun belangrijkste talenten een week lang op een nieuwe manier te gebruiken. Het belang om Talentgericht Leiderschap in je organisatie in te richten wordt hiermee ook nog eens benadrukt.

De oefeningen Dankbaarheidsdagboek en Kerntalenten zorgen voor een significante toename van geluk en afname van somberheid gedurende zes maanden. De Dankbrief doet hetzelfde gedurende een maand. Hoe simpel en toegankelijk deze oefeningen ook zijn, ze werken uiteraard het best als medewerkers gemotiveerd zijn en bereid zijn enige moeite te doen om de opdrachten vol te houden.

3. Behoud medewerkers die gelukkig zijn

Niet alleen het coronavirus is besmettelijk, (werk)geluk is dat ook. Net zoals chagrijn en een negatieve houding. Van welke energie wil je dat die rondwaart in je organisatie? Als je een positieve, optimistische cultuur wilt, is het belangrijk om de mensen die gelukkig zijn op het werk binnenboord te houden. Want de invloed van één gelukkige medewerker is als een steen die je in het water gooit: die heeft een rimpeleffect – niet alleen op directe collega’s, maar indirect ook op de rest van de omgeving.

Ten slotte nog dit: initiatieven voor het welbevinden van medewerkers werken het best als ze gepresenteerd worden door senior leiders die zelf ook overtuigd zijn van het nut ervan en hameren op de benodigde inspanning van alle medewerkers. Maar vooral: ze moeten het goede voorbeeld geven.

Daarom moeten organisatieleiders zelf ook deelnemen aan de trainingen en het gewenste gedrag implementeren in hun dagelijkse werk. Alleen zo kan werkgeluk structureel onderdeel worden van de organisatiecultuur.

Gea Peper is werkgelukexpert, keynote speaker en oprichter van het HappinessBureau, dat als doel heeft werkgeluk in organisaties (verder) te vergroten. Ze is hoofddocent van de opleiding Werkgelukdeskundige aan diverse hogescholen.

EEN BEST PRACTICE VAN LEIDERSCHAPSONTWIKKELING OP DE WERKPLEK

Trading Places

Twee managers die een paar maanden van plek wisselen. Dat lijkt een vreemd idee, want ze komen allebei in een totaal andere wereld terecht waar ze niets van afweten. Het is inefficiënt en kost tijd, omdat ze zich allebei weer helemaal moeten inwerken.

Tekst Livia Brouwers en Mirjam Baars

Toch is dit precies wat ze bij Gemeente Den Haag doen in het onderdeel Trading Places van hun Management Development Programma. We spreken met de bedenker en een deelnemer.

Een leven lang ontwikkelen staat steeds vaker op de agenda van organisaties. De huidige maatschappij vraagt enorme flexibiliteit en constante doorontwikkeling van onze kennis en vaardigheden. Werk verandert voortdurend en dat maakt een echte leercultuur noodzakelijk. Om nieuwe kennis en kunde eigen te maken, maar net zo goed om bestaande vaardigheden bij te kunnen houden. Dit vraagt ook om een verschuiving van leren & ontwikkelen als taak voor HR naar daar waar het gebeurt: op de werkplek, in interactie met elkaar, in de dialoog tussen leidinggevende en medewerker. Leren als basis van het primaire proces.

Verandering van context doet leren

Het hele idee van Trading Places komt voort uit de ervaring dat met name meer senior medewerkers verkokerd kunnen raken in hun vakgebied, de zogeheten ervaringsconcentratie. Tenslotte stopt ook voor ervaren professionals nooit de noodzaak van leren. Ook niet op het moment dat ze redelijk comfortabel in hun rol zitten. Als senior medewerker, mogelijk als leidinggevende, heb je daarin tevens een belangrijke rol naar je collega’s. Zien leren doet immers leren. Een leercultuur vraagt een gedeelde mindset waarin leren en ontwikkelen onderdeel zijn van het primaire proces.

Om de eigen ontwikkelbehoefte te kunnen herkennen, kan afstand tot het eigenlijke dagelijkse werk verhelderend zijn. Waar je als onderdeel van het systeem wellicht vooral oog hebt voor wat nu op dit moment goed werkt, is het minder makkelijk te zien wat er te leren valt of wat leren zou kunnen opleveren. Vanuit onze comfortzone zijn we minder in staat om te observeren, juist omdat we er zelf zo middenin zitten. Daar moeten we dus uit. En deze keer niet zozeer door het volgen van een externe training of leergang, maar door intern je rol even op een heel andere plek te vervullen.

‘Je moet helemaal vertrouwen op jouw vaardigheden als manager’

Trading Places

Een heel mooie best practice hiervoor vinden we bij de Gemeente Den Haag. Daar herkende men het gevoel van ‘verkokerd’ kunnen raken. Binnen de leergang leiderschap hebben ze daarom een programmaonderdeel ingelast, waarin twee managers gedurende ongeveer 3 maanden wisselen van werkplek. Carlijn Boelman, trainer en coördinator van het Management Development-traject bij Gemeente Den Haag, heeft het geïntroduceerd. Maar daarover is ze bescheiden. “Het is gewoon een idee dat ik heb geleend uit een ander leiderschapsprogramma bij onze gemeente”, zegt ze. “Ik zag meteen de kracht ervan.”

De deelnemers aan dit programma zijn ervaren leidinggevenden die al wat langer op een team zitten. Het onderdeel Trading Places komt aan het eind van het programma, als ze al een jaar met elkaar aan de slag zijn. Hierdoor kennen ze elkaar al een stuk beter. Dat is belangrijk, want je moet je team toch een paar maanden aan iemand anders toevertrouwen. Dat doe je niet zomaar. En ook het team moet eraan wennen. “De leidinggevenden wisten op voorhand niet hoe hun team zou reageren”, vertelt Carlijn. “Die denken van: ‘o jee, onze leidinggevende is op cursus gegaan. Dan moeten wij opeens andere dingen gaan doen’. Ze denken ‘doe jij eens even rustig’. Maar ook: ‘het gaat vanzelf weer voorbij’.” Dat is dus meteen een mooie uitdaging, want het hele idee van Trading Places is natuurlijk ook dat je als manager opnieuw leert om het vertrouwen van een team te winnen.

“Het initiatief vraagt van je dat je er met een blanco mindset ingaat’”, gaat Carlijn verder. “Je gaat als leidinggevende op een ander team zitten, en liefst weet je inhoudelijk helemaal niks van het werk. Het team kent je niet, je kunt nergens op terugvallen. Je moet dan helemaal vertrouwen op jouw vaardigheden als manager. Het idee erachter is dat je eens heel andere feedback krijgt. Je kunt ook heel andere dingen proberen. En dit geldt niet alleen voor de leider, maar ook voor het team.”

Meteen enthousiast

Melanie de Greef is deelnemer aan het programma. Ze heeft er veel aan gehad, vertelt ze. “Ik zat al drie jaar bij een afdeling, maar ik was niet tevreden over hoe het draaide. Het ging niet zoals ik bij mijn andere teams heb gedraaid. In die andere

teams kon ik naar mijn gevoel de talenten binnen het team en de organisatie meer aanwakkeren om de dienstverlening te verbeteren. In dit team kon ik niet bereiken wat ik wilde en ik wist niet wat ik nog meer uit de kast moest trekken om dat te verbeteren.” Trading Places leek haar een goed middel om dit patroon te doorbreken.

Carlijn herinnert het zich het intakegesprek met Melanie nog. “In die gesprekken vertel ik aan mensen dat de laatste drie maanden uit ‘Trading Places’ bestaat. Een aantal vindt dat superspannend. Ze zijn huiverig voor dit onderdeel, maar Melanie was meteen enthousiast. Voor haar was het één van de redenen om in te stappen.”

Rondrennen in een cirkeltje

Melanie werkte bij de dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid en via Trading Places kwam ze terecht op de afdeling Groenvoorziening van de Haeghe Groep. “Dat was supertof. Het was totaal anders. Ik wist helemaal niets van bomen en groenvoorziening. Het haalde mij uit mijn patroon. Ik moest de mensen echt opzoeken om erin te komen en kon niet leunen op oude kennis, kunde en contacten. Ik werkte al 17 jaar bij de gemeente, steeds in dezelfde hoek en vaak met dezelfde mensen. Dan ga je helemaal in dat patroon meebewegen. Ik was in een cirkeltje aan het rondrennen. En natuurlijk waren er in deze tijdelijke rol ook minder leuke taken, zoals roosteren, maar ik vond die verandering van dynamiek echt heel fijn.”

Open naar jezelf kijken

Voor Melanie heeft het programma veel opgeleverd, persoonlijk en professioneel. “Juist ook door de tijdelijke afstand kon ik bij terugkomst veel beter zien wat eraan schortte. Ik kon de boodschap ook beter overbrengen, doordat ik beter zag wat de ander nodig had om mij te begrijpen.”

De tijd in de nieuwe setting hielp Melanie ook om opener naar zichzelf te kijken en om duidelijk te krijgen wat haar drijft en waar haar talenten zitten. Dat leidde ertoe dat ze naar een andere functie solliciteerde. “Ik draag SZW nog steeds een warm hart toe, maar ik voelde mijn toegevoegde waarde niet meer. Vlak voor die periode was ik al voorzichtig aan het denken dat het roer om moest, dat ik misschien zelfs weg moest bij de gemeente. Ik zat vast in patronen en routines en ik voegde voor mijn gevoel te weinig toe.”

Interne mobiliteit

Binnen de MD-groep wees iemand haar op een openstaande vacature. “Tijdens de sollicitatieprocedure vroeg ik goed door, zodat ik wist of mijn talenten en drijfveren van toegevoegde waarde waren”, vertelt Melanie. “Door het MD-programma én Trading Places wist ik dat dat belangrijk voor mij is.” Nu werkt ze als teammanager bij de JMO (Jeugd en Maatschappelijke Ondersteuning). “Het was een heel warm onthaal. Het is een plek waar ik mijn talenten kan benutten. Ik heb echt weer een wereldbaan waar ik blij van word.” Ook andere deelnemers aan het MD-traject hebben zichzelf door de ‘banenruil’ beter leren kennen. “Een aantal van hen had soms wat meer aanloop nodig, omdat hun eigen team veel aandacht vroeg en omdat ze veel meer verbonden waren met waar ze vandaan kwamen”, vertelt Carlijn. “Maar het merendeel kwam met meer vertrouwen terug. Dat vond ik gaaf om te zien.” Er zijn er meer die vervolgens zijn gaan bewegen. “Zo draagt het programma bij aan de mobiliteit binnen de organisatie, en daar ben ik een groot voorstander van. Het heeft in ieder geval het gesprek geopend.”

Leren door te actief te observeren

Zoals we zien in het voorbeeld uit Den Haag is het herkennen van je talent en ontwikkelbehoefte door verandering van context een interessant middel om leren te stimuleren. Maar het is niet altijd nodig om mensen echt van plek te laten wisselen. In feite gaat het hier over sociaal leren. Je kunt mensen ook op een andere manier in een andere context verplaatsen. Bijvoorbeeld door de techniek van modelleren toe te passen. Maar wat ze in Den Haag doen maakt het voordeel wel heel erg duidelijk.

Mirjam Baars is directeur van onderzoeksbureau SatisAction en onderzoeksdocent bij FontysBedrijfskunde. Zij is verantwoordelijk voor het Nationaal Onderzoek Talentontwikkeling dat zij samen met PW. uitvoert.

Livia Brouwers is eigenaar van Bquadraat, bureau voor leiderschap en organisatie-ontwikkeling, en hoofddocent en onderzoeker Organisatie & Ontwikkeling bij de HAN University of Applied Sciences.

Het rapport en de la

Onze Nationale Ombudsman Reinier van Zutphen voert volkomen terecht campagne tegen ambtelijke ellende. Een uitdagende missie. Zo wil hij dat Rutte zich aan zijn eerdere toezegging houdt wat betreft de nieuwe bestuurscultuur. Het moet sneller, transparanter en zonder dat allerlei belangrijke documenten in duistere latjes verdwijnen. Laatjes die daarna nooit meer worden opengetrokken. Een nieuwe bestuurscultuur is trouwens wel erg ambitieus. Een klein beetje beweging in de in beton gegoten ambtelijke werkwijzen zou voor velen al een openbaring zijn. Een klein beetje hemelsblauw doet wat met de mens. Perspectief heet dat.

De zo vaak gestelde vraag is: waarom blijft het zo lastig om de bekende bureaucratie te stoppen? Waarom moet zelfs Reinier vechten en moet hij tevreden zijn met kleine stapjes voorwaarts? Wie zijn dat toch, die steeds weer nieuwe blokkades opwerpen en alles laten zoals het is? Je zou toch denken dat onze ombudsman beschikt over invloedrijke connecties in wat wel de vierde macht wordt genoemd. Reikt de macht van de gemiddelde ambtenaar dan zo ver? Wij doen het al zo lang op deze manier, dus waarom zouden wij het veranderen? Het lijkt een duister ambtelijk gemeenschapsgevoel.

‘Dat doen we niet’

Reiniers werknemers schreven destijds een fantastisch inhoudelijk rapport over ambtelijke molens, waar hulpverleners en mantelzorgers mee te maken krijgen. Over hun radeloosheid en de behoefte aan één loket in plaats van de huidige wirwar aan instanties die iets van doen hebben met het toekennen van noodzakelijke financiën. Om maar iets te noemen. Mantelzorgers zijn ook maar goedbedoelende amateurs die om niet tijd en energie beschikbaar stellen aan de medemens. Want zo is het. Maar daar heeft de dienstdoende ambtenaar niets mee te maken. Zo zijn de regels, zo gaan we het doen. Formulieren, instanties die naar elkaar verwijzen, nog meer formulieren en nog meer wachttijd. Om knettergek van te worden. Ik mocht aan Reiniers rapport meewerken op basis van mijn ervaring als mantelzorger. Mijn belevenissen werden nauwkeurig beschreven. Vier instanties die stuk voor stuk een steentje mochten bijdragen in het toekenningsproces. “Mijnheer, wij hebben u helaas € 3.400 te veel in rekening gebracht. Het is voor ons echt veel makkelijker als u dat even betaalt, dan storten wij het snel terug.” Op mijn vraag of de persoon vanmorgen hard tegen een deurpost was gelopen werd ontkennend geantwoord. Ook deze situatie stond in het rapport. Ook dit gebeurt en zo zijn er duizenden voorbeelden. Het rapport werd gepresenteerd aan de zittende minister. Zijn reactie, ingegeven door zijn adviseurs, was kort en veelzeggend: dat doen we niet. De la ging open, het rapport verdween en tot stof zal het wederkeren.

Bureau voor werkelijkheid verruilen

Dan nog blijft de vraag: hoe dan? Hoe bereiken we de ook door Rutte gewenste bestuurscultuur? Op welke wijze wordt er eens geluisterd in plaats van gedacht in processtappen? Wetende dat er mensen mee gemoeid zijn die wachten op antwoord. Die slechts willen mantelzorgen omdat dat al zwaar genoeg is. Laten we er dan in ieder geval voor zorgen dat een ambtenaar een paar dagen per maand het bureau verruilt om de werkelijkheid te aanschouwen. Ga maar kijken bij de naar adem happende ouders van een gehandicapt kind. Wat betekent dat? Wat maken die mensen mee? Ruik het maar. Voel het maar. Beleef het maar. En ga dan terug naar je bureau en kijk nog eens naar het werkproces. Wedden dat je er dan anders over denkt. Wedden dat er dan uiteindelijk een verbetering ontstaat? Alleen dan krijgen we een nieuwe bestuurscultuur. Alleen dan komt het rapport uit de la.

Jeroen Riemeijer HR-consultant

De wereld is onderhevig aan grote veranderingen. Elke dag komen er nieuwe diensten en producten bij en komen mensen tot nieuwe inzichten. Het innovatief vermogen van de markt maakt grote sprongen. Dit heeft ook grote gevolgen voor medewerkers van organisaties, betoogt innovatie-expert Jef Staes. “Als je als mens in de huidige wereld wilt overleven, moet je zeer competent blijven.”

Tekst Martijn Slot

We leven momenteel op een chaotische wereld als gevolg van de vele innovaties, stelt Staes. “De wereld is zichzelf continu aan het aanpassen. Dat betekent dat je als mens ook continu je competenties moet ontwikkelen. Om zo waardevol mogelijk te blijven. En dat moet snel gebeuren omdat de veranderingen ook snel gaan. Mijn ervaring is dat mensen die waardevol willen blijven - dat ze competent zijn om ingehuurd te worden en hun werk te doen - hun competenties makkelijker ontwikkelen als deze in lijn liggen met hun talenten. Talentontwikkeling voor die medewerkers is belangrijk, maar het heeft geen zin als medewerkers deze motivatie niet hebben.”

Waardeverlies

Het is voor organisaties noodzaak om medewerkers te vinden die talent hebben voor de opdrachten waaraan ze werken. “Zij kunnen zich sneller aanpassen en ontwikkelen”, zegt Staes. “Als je als medewerker werk hebt dat niet in lijn ligt met je talenten en er wordt van je gevraagd om je snel aan te passen, ga je merken dat je dat niet kunt. Medewerkers die vandaag de dag niet werken in lijn met hun talenten en werken in een snel veranderende omgeving, gaan snel aan waarde verliezen. Omdat ze moeizaam of niet in staat zijn hun competenties te ontwikkelen.”

De vraag is hoe je als medewerker je competenties kunt ontwikkelen. “Het moet gebeuren vanuit intrinsieke motivatie. Authentieke competentieontwikkeling gebeurt omdat je dat als mens graag wilt. Omdat je jezelf dat verplicht. Als je gepassioneerd bent in het werk dat je doet, wil je ook elke dag leren. Dan leer je snel en verzamel je vanuit jezelf informatie over je vak. Door het feit dat je je grenzen verlegt, komt er dopamine vrij en dat geeft een goed gevoel. Op het moment dat je eigenlijk niet competent kunt blijven, ook al leer je en heb je passie voor wat je doet, wil dat zeggen dat je passie hebt voor iets waar je niet toe voorbestemd bent. Dan ga je niet excelleren en krijg je geen dopamine. Veel mensen bevinden zich in die situatie. Het beste voorbeeld is zingen. Je kunt wel gepassioneerd zijn in zingen, maar als je het niet kunt, kun je er niet competent in worden en krijg je geen dopamine. Dat heb je in alle functies in organisaties.”

‘Als je niet kunt zingen, kun je er niet competent in worden en krijg je geen dopamine’

HR ondersteunt

Volgens Staes is er een continu transformatieproces bezig en de executives en managers in de organisatie bepalen daarin wat voor diensten en competenties ze nodig hebben. De rol van HR is daarin te volgen, vindt hij. “Als ik vandaag de dag een manager zou zijn en ik moet een nieuw product lanceren of disruptief innoveren, ga ik die medewerkers aantrekken die het meest competent zijn. Maar die heb ik dan niet weer fulltime nodig. Die heb ik alleen nodig voor de tijd die ik nodig heb voor de ontwikkeling of innovatie. HR heeft de ondersteunende rol om de juiste mensen te vinden, mee te denken over het beloningssysteem en hoe de medewerkers continu blijven leren.”

Waar het volgens Staes in het huidige landschap uiteindelijk op neerkomt, is het stellen van dé vraag: hoe creëren we een lerende en zeer innovatieve organisatie om mee te komen met de huidige ontwikkelingen die spelen?