Voorkeursbeleid

WANNEER IS HET TOEGESTAAN?

Voorkeursbeleid

Wordt jouw personeelsbestand gedomineerd door mannen? En lukt het maar niet om vrouwen aan te trekken? Sommige werkgevers gaan in zo’n geval over tot plan B. Zijn twee kandidaten even geschikt? Dan gaat de voorkeur uit naar een vrouw. In hoeverre is zo’n beleid toegestaan?

Tekst Peter Passenier

Laten we beginnen met een morele rechtvaardiging. Voorkeursbeleid wordt al vaak toegepast, maar dan ten gunste van witte mannen. Het blijkt uit onderzoek: met een Nederlandse naam heb je 60% meer kans om de eerste ronde door te komen. En slechts 15% van de stoelen in de raden van bestuur is gereserveerd voor vrouwen. En toch… dit betekent niet dat een voorkeursbeleid voor vrouwen altijd is toegestaan. Kijk bijvoorbeeld naar de Technische Universiteit Eindhoven. Daar besloten ze om een voorkeursbeleid in te voeren, en dan in een stevige variant: mannen die solliciteerden op de functie van hoogleraar, werden bij voorbaat afgewezen. Dat beleid was niet helemaal ongefundeerd. “Eindhoven had zowel in Nederland als in Europa het laagste aandeel vrouwelijke wetenschappers”, zegt Jan-Peter Loof, ondervoorzitter van het College voor de Rechten van de Mens. “Het percentage vrouwelijke hoogleraren was op de TU Eindhoven slechts 13%, terwijl dat percentage in Nederland op 19% lag, en in Europa op 24%.”

VOORWAARDEN

Toch werd de universiteit in eerste instantie teruggefloten, door het College voor de Rechten van de Mens. Volgens Loof had dat te maken met enkele subtiliteiten. “In Eindhoven werden de sollicitaties van alle mannelijke kandidaten bij voorbaat terzijde geschoven. Bovendien gebeurde dat binnen alle faculteiten en onderzoeksgroepen op dezelfde manier. En dat terwijl de achterstandspositie van vrouwen lang niet overal even ernstig was. Binnen sommige faculteiten hadden ze al mildere middelen ingezet, en die leidden tot een behoorlijk positief resultaat.” Zoals gezegd: in Eindhoven vielen mannelijke kandidaten bij voorbaat af. “Dat is toegestaan”, zegt Loof, “maar slechts als een uiterste redmiddel. De werkgever moet aantonen dat alle andere manieren om het aantal minderheden op te voeren, niet werken. Vandaar dat veel bedrijven kiezen voor een andere variant: ja, vrouwen hebben de voorkeur, maar alleen bij gelijke geschiktheid.”

OBJECTIEF

Maar daar zit een angel. Want gelijke geschiktheid… hoe toon je die aan? Veel selectieprocedures zijn gebaseerd op een ongestructureerd gesprek. De werkgever wil ‘een gevoel krijgen’ bij de kandidaat, maar die aanpak strookt volgens Loof niet met de visie van het Europees Hof van Justitie. “Uit de jurisprudentie van het Hof volgt dat de selectie zo moet geschieden dat iedere kandidaat objectief wordt beoordeeld.”

Dat objectief oordeel betekent: duidelijke criteria. De werkgever moet precies vaststellen welke competenties de kandidaat in huis moet hebben. En het sollicitatiegesprek moet zich ook voor 100% op die competenties richten. Bijvoorbeeld: “Kun je een voorbeeld geven van een situatie waarin jij een boze klant te woord hebt gestaan en hebt voorkomen dat die een klacht heeft ingediend?” Vervolgens leg je in een puntensysteem vast of en in welke mate de kandidaat aan dit criterium voldoet.

SMOKKELEN

Maar de crux zit hem in dat ‘of en in welke mate’. Want hier is sprake van een keuze. Een eerste optie: werkgevers kunnen uitgaan van alles of niks. Voldoen kandidaten aan een criterium, scoren ze een punt, voldoen ze niet, krijgen ze een 0. Maar je kunt als werkgever ook differentiëren. Iemand scoort dan op ieder criterium 0 punten (voldoet er totaal niet aan) tot 5 punten (voldoet 100%).

Die twee opties geven de werkgever de mogelijkheid om enigszins te smokkelen. Want stel dat er 10 kandidaten op een functie solliciteren: 9 mannen en een vrouw. Pas je in zo’n geval de 0-5-weging toe, dan is de kans statistisch erg klein dat de vrouw op een gedeelde eerste plaats eindigt. Maar kies je voor een 0-of 1-aanpak, dan is de kans op een gedeelde vrouwelijke winnaar veel groter. En dus luidt de vraag: is dit ook toegestaan?

Goed nieuws voor werkgevers die meer vrouwen willen aannemen: ja, het mag. Of in de woorden van Loof: “In feite is de 0-of-1-methode een manier om de variatie tussen de kandidaten te reduceren. Dit valt binnen de vrije ruimte van de werkgever en het staat je dus vrij om deze aanpak te kiezen. En er is ook wel iets voor te zeggen, vanuit het idee van een gelijk speelveld.”

De werkgever moet precies vaststellen welke competenties de kandidaat in huis moet hebben

AANPASSINGEN

Terug naar de TU Eindhoven. Want uiteindelijk kreeg het voorkeursbeleid de zegen van het College voor de rechten van de mens – maar pas na een aanpassing. “Het voorkeursbeleid werd pas goedgekeurd toen de TU Eindhoven het minder generiek maakte”, zegt Loof. “Er werden verschillen aangebracht naar gelang de situatie binnen een bepaalde faculteit of onderzoeksgroep.”

Meer weten over de voorwaarden van een voorkeursbeleid? https://mensenrechten.nl/nl/nieuws/ hoe-genderongelijk-nederland- vrouwen-leidinggevende-functies.

L&D moet prioriteiten verleggen

Werkgevers hebben veel aandacht voor scholing. Alleen, de motieven om medewerkers op te leiden zijn niet altijd juist. Veel vaker zou scholing in het teken moeten staan van loopbaanontwikkeling van medewerkers. Organisaties zouden alles op alles moeten zetten om medewerkers te behouden. Dat is een no-brainer. Immers, als medewerkers weggaan moet je nieuwe medewerkers gaan werven. En dat valt niet mee. Zeker niet nu de arbeidsmarkt zeer krap is. Het werven en inwerken van nieuwe medewerkers kost veel geld. Dat geld kun je dus beter besteden aan het tevreden houden van je huidige medewerkers.

Geef aan welke doorgroeimogelijkheden er zijn binnen de organisatie. En faciliteer die groei. Bied scholingsmogelijkheden (dat kan ook on the job). Laat medewerkers meelopen met collega’s van andere afdelingen. Wijs een buddy of mentor aan. Doe wat nodig is om interne mobiliteit te bevorderen.

Interne mobiliteit verhoogt retentie

Het LinkedIn Workplace Learning Report 2022 stelt dat werkgevers die hun interne mobiliteit op orde hebben medewerkers gemiddeld 5,4 jaar behouden. Dat is twee keer zo lang als organisaties die moeite hebben met het vormgeven van interne mobiliteit. Daar blijven medewerkers gemiddeld slechts 2,9 jaar.

Verkeerde prioriteiten

Aandacht voor loopbaanpaden van medewerkers betaalt zich dus uit. Dan ga je ervan uit dat organisaties daar prioriteit aan geven. In hetzelfde rapport echter worden de prioriteiten van Learning & Developmentprofessionals op een rijtje gezet. En dan blijken aandacht voor retentie en het ondersteunen van interne mobiliteit onderaan het prioriteitenlijstje te bungelen (in de top 10 op plaats 9 en 10). De meeste aandacht gaat uit naar leiderschaps- en managementtrainingen, gevolgd door het bijscholen van medewerkers, het bijbrengen van digitale vaardigheden en het bevorderen van diversiteit en inclusie. Ook allemaal zeer belangrijk natuurlijk. Bovendien dragen bijscholing en aandacht voor digitale vaardigheden bij aan het arbeidsmarktfit houden van medewerkers. Maar, de expliciete aandacht voor retentie en loopbaanontwikkeling ontbreken. En daarmee dus de aandacht voor de noden van medewerkers.

Motivatie om te leren

In het LinkedIn Workplace Learning Report 2022 wordt dat nog eens benadrukt. Medewerkers zijn vooral gemotiveerd om te leren als dat goed is voor hun carrière. Als de motivatie om te leren ontbreekt, onthouden medewerkers niets en passen ze het al helemaal niet toe. De top 3 redenen om (wel) gemotiveerd zijn om te leren zijn allemaal carrièregerelateerd, zo stelt het rapport: training moet ervoor zorgen dat medewerkers bijblijven, scholing moet gepersonaliseerd zijn, zodat het aansluit bij interesses en carrièredoelen en het moet bijdragen aan (gewenste) loopbaanpad.

Veel aandacht voor L&D

Learning en development wordt binnen organisaties steeds serieuzer genomen. In het rapport wordt zelfs opgetekend dat ‘L&D’s star is rocketing’. L&D wordt bij strategische beslissingen betrokken en er wordt meer budget voor scholing uitgetrokken. L&D-professionals hebben de wind mee, getuige het feit dat ze afgelopen jaar 15% vaker promotie maakten dan HR-professionals. Het belang van scholing wordt dus alom erkend. Nu moeten die L&D-specialisten nog hun prioriteiten op orde krijgen. Daarbij mogen ze best te rade gaan bij hun HR-evenknieën. Dan verlegt de aandacht van L&D-specialisten zich snel genoeg naar de loopbaanondersteuning van medewerkers. En dat is goed nieuws voor medewerkers, maar ook voor werkgevers. Zij krijgen er immers loyale medewerkers voor terug. Die positieve business case voor het investeren in de loopbaanontwikkeling van medewerkers is zo gemaakt.

Marco Hendrikse manager Content bij de Academy for Recruitment

Met de rubriek Recht in de Praktijk in PW. blijf je op basis van jurisprudentie op de hoogte van de laatste ontwikkelingen op het gebied van arbeidsrecht.

De kunst van het aanzeggen

In 2015 is de zogenoemde ‘aanzegverplichting’ ingevoerd. In de rechtspraak heeft dit al tot de nodige discussies geleid. Is bijvoorbeeld een aanzegging via WhatsApp voldoende om aan deze verplichting te voldoen? Je leest het in dit artikel.

Tekst Monica van Vliet en Dennis Spek

Een werkgever is verplicht om een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd van zes maanden of langer aan te zeggen. Aanzeggen houdt – kort gezegd – in dat de werkgever de werknemer uiterlijk één maand voordat een arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd van rechtswege eindigt, schriftelijk informeert over het al dan niet voortzetten van de arbeidsovereenkomst en, in het geval van een verlenging, onder welke voorwaarden de arbeidsovereenkomst verlengd zal worden.

Indien de werkgever de aanzegverplichting in het geheel niet is nagekomen, is hij aan de werknemer een vergoeding verschuldigd gelijk aan het bedrag van het loon voor de duur van één maand. Als de werkgever de aanzegverplichting niet tijdig is nagekomen, is hij aan de werknemer een vergoeding naar rato verschuldigd; dat wil zeggen voor de duur dat te laat is aangezegd.

De bewijslast van de (tijdige) aanzegging ligt bij de werkgever. Dit vloeit voort uit de strekking en bedoeling van de aanzegverplichting, namelijk het versterken van de rechtspositie van de tijdelijke arbeidskracht. In een procedure kan een werknemer daarom in principe volstaan met de enkele stelling dat de (schriftelijke) aanzegging niet is ontvangen.

Wijzen van aanzeggen

Rechters hebben zich al de nodige keren over de aanzegverplichting kunnen buigen. Verschillende wijzen van aanzegging zijn inmiddels de revue gepasseerd: via WhatsApp, e-mail, werkgeversverklaring en zelfs via videobellen.

Mondelinge aanzegging

Hoewel de wet voorschrijft dat een aanzegging schriftelijk moet plaatsvinden, is ook de mondelinge aanzegging al een aantal keer aan de rechter voorgelegd. Overigens tot op heden zonder succes.1

Bij de Rechtbank Rotterdam (ECLI:NL:RBROT:2021:3842) deed zich de situatie voor waarin de werkgever tijdens een overleg via Microsoft Teams aan de werknemer heeft medegedeeld dat de arbeidsovereenkomst niet zal worden verlengd. Deze mondelinge aanzegging stond in de procedure tussen partijen ook niet ter discussie. De rechtbank was echter on-

verbiddelijk en oordeelde dat het enkele feit dat geen schriftelijke aanzegging/bevestiging heeft plaatsgevonden voldoende is om aanspraak te kunnen maken op de aanzegvergoeding door de werknemer.2

Ook het Hof Arnhem-Leeuwarden (ECLI:NL:GHARL:2020:9089) houdt vast aan de wettelijke ‘hard and fast rule’. Ten overvloede merkt het hof op dat: “[…] de (rechts)praktijk ook gebaat kan zijn bij (in beginsel) onverkorte toepassing van de schriftelijkheidseis omdat daardoor geschillen over de verschuldigdheid van de (vaak betrekkelijke geringe) aanzegvergoeding kunnen worden vermeden”. Vervolgens lijkt het hof de deur voor de mondelinge aanzegging toch op een kiertje te zetten: in zeer uitzonderlijke gevallen zou het betalen van de aanzegvergoeding bij een mondelinge aanzegging namelijk naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid onaanvaardbaar zijn.3 De omstandigheden dat de (mondelinge) mededeling voldoende duidelijk was, dat de werknemer vervolgens is gaan zoeken naar een andere baan en deze (direct aansluitend aan het dienstverband bij werkgever) heeft gevonden en geen nadeel heeft geleden doordat de aanzegging niet schriftelijk was gedaan, waren hiervoor volgens het hof echter niet voldoende.

Aanzegging per e-mail, WhatsApp, werkgeversverklaring of vaststellingsovereenkomst

Zoals gezegd moet aanzegging schriftelijk plaatsvinden. Dit schriftelijkheidsvereiste lijkt in de rechtspraak ruim uitgelegd te worden. Zo voldoet een aanzegging per e-mail in principe aan het schriftelijkheidsvereiste. Van belang is dat de werkgever kan aantonen dat het bericht de werknemer heeft bereikt (zie ook hierna “ontvangst van de aanzegging”).

Daarnaast zou ook via een WhatsApp-bericht kunnen worden voldaan aan de aanzegverplichting. Deze situatie deed zich voor bij de Rechtbank Amsterdam (ECLI:NL:RBAMS:2015:3968). De rechtbank oordeelde dat in het WhatsApp-bericht is te lezen dat de werkgever het dienstverband wilde beëindigen. De werknemer heeft vervolgens op het Whatsappbericht gereageerd, zodat er naar het oordeel van de rechtbank van kan worden uitgegaan dat het bericht de werknemer heeft bereikt. Daarmee heeft de werkgever voldaan aan de aanzegverplichting.

In een uitspraak van de Rechtbank MiddenNederland (ECLI:NL:RBMNE:2021:1817) deed zich de situatie voor waarin de werkgever op een werkgeversverklaring heeft aangevinkt dat de arbeidsovereenkomst niet zal worden verlengd en opgeschreven dat een eventuele verlenging nog niet is besproken. Vóórdat de werkgever de werkgeversverklaring vervolgens heeft verstrekt, heeft zij de werknemer gebeld om te vertellen dat de arbeidsovereenkomst niet zou worden verlengd. Naar het oordeel van de rechtbank heeft tussen partijen vanaf dat moment geen misverstand bestaan over de vraag of de arbeidsovereenkomst zou eindigen en dat is precies de bedoeling van de wetgever geweest met de aanzegverplichting. De extra zin in de werkgeversverklaring dat er over een eventuele verlenging nog niet is gesproken, doet daar volgens de rechtbank niet aan af.

Ook door middel van het aanbieden van een vaststellingsovereenkomst kan onder omstandigheden worden voldaan aan de aanzegverplichting. In een uitspraak van het Hof Arnhem-Leeuwarden (ECLI:NL:GHARL:2021:9933) ging het om een werknemer die ongeveer vijf maanden voor het einde van de arbeidsovereenkomst een vaststellingsovereenkomst aangeboden kreeg. In deze vaststellingsovereenkomst is opgenomen dat partijen, op initiatief van de werkgever, overeengekomen zijn dat het dienstverband niet wordt voorgezet. De werknemer ondertekent de vaststellingsovereenkomst niet en meldt zich vervolgens ziek. Tussen partijen staat de ontvangst van de vaststellingsovereenkomst vast. Ten aanzien van de aanzegging oordeelt het hof dat de bewoordingen van de vaststellingsovereenkomst aan de strekking van de aanzegverplichting voldoen. Er is voldoende duidelijk gemaakt dat de werkgever de arbeidsovereenkomst niet wenst voor te zetten. De omstandigheden dat de werknemer dit anders heeft begrepen of dat dingen zijn gebeurd waaruit werknemer kon afleiden dat de werkgever er anders over was gaan denken, acht het hof niet van belang. De werknemer heeft namelijk na de ontvangst van de vaststellingsovereenkomst niet meer gewerkt en heeft op eigen initiatief de leaseauto ingeleverd om aan de fiscale bijtelling daarvoor op het loon een einde te maken.

Inhoud van de aanzegging

Wat betreft de inhoud van de aanzegging hoeft geen sprake te zijn van “ondubbelzinnige duidelijkheid”. De maatstaf is dat het voor een werknemer voldoende duidelijk moet zijn geweest dat de arbeidsovereenkomst niet zal worden voortgezet. Zo achtte de Rechtbank Rotterdam (ECLI:NL:RBAMS:2021:6827) het bijvoorbeeld voldoende duidelijk dat de werknemer uit de e-mailberichten van ruim twee maanden voor het einde van het dienstverband, kon afleiden dat de arbeidsovereenkomst niet zou worden voortgezet.

In een andere uitspraak van de Rechtbank Rotterdam (ECLI:NL:RBROT:2022:1947) stond vast dat de werkgever tijdens een videogesprek het dienstverband heeft aangezegd. Naar aanleiding van dit gesprek heeft de werkgever vervolgens per e-mail een stappenplan voor de beëindiging toegezonden. Naar het oordeel van de rechtbank heeft de werkgever met deze ‘stappenplan-e-mail’ voldoende duidelijkheid verschaft over het eindigen van de arbeidsovereenkomst.

Een ander voorbeeld betreft een e-mailbericht waarin was aangegeven: “helaas is besloten om jou te laten gaan”. Volgens de Rechtbank Amsterdam (ECLI:NL:RBAMS:2021:5358) kan deze e-mail worden gezien als een aanzegging.

Verder kunnen ook verschillende omstandigheden samen voldoende duidelijkheid bieden. In een uitspraak van het Hof ’sHertogenbosch (ECLI:NL:GHSHE:2022:480 )had de werkgever bijvoorbeeld een eindafrekening

toegezonden, is er tussen partijen via WhatsApp gesproken over een tijdstip dat de bedrijfsspullen ingeleverd moest worden, is er een brief verzonden met een voorstel tot beëindiging van de arbeidsovereenkomst en is er uiteindelijk een brief verzonden over het einde van de arbeidsovereenkomst en de daarmee samenhangende eindafrekening en de uitbetaling daarvan. Naar het oordeel van het hof had de werknemer hierdoor moeten begrijpen dat de werkgever de arbeidsovereenkomst in geen geval zou (willen) voortzetten, zodat de aanzegverplichting voor de werknemer geen relevante (waarborg-) functie meer vervulde en hooguit nog slechts een formaliteit was. Daar doet het hof vervolgens nog een schepje bovenop door te oordelen dat, voor zover de werkgever de aanzegverplichting al zou hebben geschonden, het hof het naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid onaanvaardbaar acht als de werknemer de schending van de aanzegverplichting in dit geval nog succesvol zou kunnen inroepen.

Daarnaast hoeft in het geval van een schriftelijke verlenging ook niet te worden opgenomen onder welke voorwaarden de arbeidsovereenkomst zal worden voortgezet. Het Hof Arnhem-Leeuwarden (ECLI:NL:GHARL:2020:9332) oordeelde in dat verband dat de aanzegvergoeding uitsluitend verschuldigd is als de aanzegverplichting niet is nagekomen. Die verplichting ziet alleen op het “al dan niet voortzetten van de arbeidsovereenkomst” en niet op de “voorwaarden waaronder de werkgever de arbeidsovereenkomst wil voortzetten”. Anders gezegd: dat een werknemer niet schriftelijk is geïnformeerd over de voorwaarden van de nieuwe arbeidsovereenkomst, is niet van belang voor de vraag of hij aanspraak kan maken op de aanzegvergoeding.

Ontvangst van de aanzegging

In de rechtspraak wordt, zoals eerder opgemerkt, wel duidelijk waarde gehecht aan het kunnen aantonen dat de aanzegging de werknemer (tijdig) heeft bereikt. De bewijslast hiervan ligt bij de werkgever. In een uitspraak van de Rechtbank NoordHolland (ECLI:NL:RBNHO:2020:9252) stelt de werkgever dat de aanzegbrief per reguliere post aan de werknemer is verzonden en dat de brief in het personeelslaadje is gelegd, waarbij is gezien dat de brief daar door de werknemer is uitgepakt. De werknemer betwist vervolgens de ontvangst van de brief (en daarmee de aanzegging). Door de werkgever is erkend dat zij de brief niet aangetekend heeft verzonden en zij kan geen bewijs van verzending overleggen.4 Hierdoor staat de ontvangst van de brief door de werknemer niet vast, zodat ervan wordt uitgegaan dat de werknemer de aanzegbrief niet (tijdig) heeft ontvangen.

Ook in een uitspraak van het Hof Amsterdam (ECLI:NL:GHAMS:2020:2887) is niet vast komen te staan dat de werkgever tijdig schriftelijk heeft aangezegd. De werkgever heeft ter zitting aangevoerd dat de aanzegbrief persoonlijk aan de werknemer is overhandigd en in ieder geval per post aan de werknemer is toegezonden. Dit wordt door de werknemer betwist. Verder heeft de werkgever erkend dat de werknemer in het gesprek van enkele dagen voor het einde van het dienstverband (op 21 maart 2019) heeft verklaard dat hij de aanzegbrief op dat moment voor het eerst zag. Daarnaast staat ook vast dat partijen na het einde van het dienstverband nog in gesprek waren over een specifieke andere functie voor de werknemer binnen de werkgever. Tegen deze achtergrond valt naar het oordeel van het hof niet in te zien dat de werkgever tijdig het einde van het dienstverband zou hebben aangezegd. De omstandigheid dat de werknemer voor 21 maart 2019 is begonnen met zijn werk over te dragen, zijn bureau heeft opgeruimd en heeft uitgekeken naar een baan elders, maakt dit niet anders.

Conclusie

De aanzegging lijkt goed mee te gaan in de steeds verder digitaliserende wereld. Aanzeggingen per e-mail en WhatsApp hebben in dat verband bijvoorbeeld standgehouden. De mondelinge aanzegging is daarentegen nog niet succesvol geweest. Het schriftelijkheidsvereiste is wat dat betreft een ‘hard and fast rule’. Dit betekent echter niet dat een mondelinge aanzegging bij voorbaat kansloos is, er lijkt namelijk een ‘luizengaatje’ te bestaan: in zeer uitzonderlijke gevallen zou het betalen van de aanzegvergoeding bij een mondelinge aanzegging namelijk naar maatstaven van redelijkheid en billijkheid onaanvaardbaar kunnen zijn.

Wat betreft de inhoud van de aanzegging ligt de lat niet heel hoog. Er hoeft geen sprake te zijn van ‘ondubbelzinnige duidelijkheid’. Van belang is dat het voor een werknemer voldoende duidelijk is dat de arbeidsovereenkomst niet zal worden voortgezet. Ten aanzien van de bewijslast in het kader van de ontvangst van de aanzegging, ligt de lat daarentegen hoger. Voor de werkgever is van belang dat hij kan aantonen dat de aanzegging de werknemer (tijdig) heeft bereikt. In dat verband krijgt het dan ook zeker de voorkeur de aanzegging altijd per aangetekende post (na) te zenden of de werknemer een exemplaar van de aanzegbrief ‘voor ontvangst’ te laten tekenen met vermelding van de datum van ondertekening. Better safe than sorry!

Monica van Vliet en Dennis Spek zijn advocaat bij Schaap Advocaten Notarissen

PRAKTIJKGIDS

Meer weten? Bestel dan de Praktijkgids Arbeidsrecht van Vakmedianet. Hierin vind je de informatie die je nodig hebt om in arbeidsrechtelijke zaken de juiste beslissingen te kunnen nemen. De toepassing van wettelijke rechten en plichten staat centraal en de gids bevat diverse tips en voorbeelden. Kijk op: bit.ly/pgarbeidsrecht

Het belang van goede cao-afspraken

Het cao-seizoen is weer geopend. In allerlei sectoren, branches, bedrijven en instellingen worden nieuwe afspraken gemaakt. Over loon- en salarisontwikkeling, overige arbeidsvoorwaarden en aanverwante zaken, zoals veiligheid, vitaliteit, diversiteit en hybride werkvormen.

Tekst Ber Damen

In 2022 vinden de onderhandelingen onder een bijzonder gesternte plaats. Er is immers nogal wat loos in de wereld. Allerlei sociaal-maatschappelijke, bestuurlijkorganisatorische, sociaaleconomische en geopolitieke ontwikkelingen doen zich op dit interessante moment in de geschiedenis gelijktijdig voor. Deze ontwikkelingen laten zich moeilijk duiden, zijn onderling op intrigerende en gecompliceerde wijze verweven en laten zich in hun mogelijke consequenties moeilijk voorspellen. Zij hebben echter potentieel een enorme impact op de operationele activiteiten in Nederlandse organisaties.

Zorgen over krapte terug

Om er maar eens een te noemen: de grote krapte op de arbeidsmarkt. Daarmee hebben inmiddels steeds meer sectoren te kampen. Dat zet in toenemende mate druk op een gezonde bedrijfsvoering en een positieve ontwikkeling van bedrijfsresultaten. Deze beweging is natuurlijk al langere tijd gaande. We worden er niet pas vandaag mee geconfronteerd, maar het effect ervan is in de voorbije jaren – als gevolg van de pandemie – enigszins gedempt gebleven. De zorgen erover zijn in de hectiek van lockdowns en andere overheidsmaatregelen misschien wat naar de achtergrond geraakt. De werkgelegenheid stond gedurende de pandemie in diverse sectoren immers zelfs behoorlijk onder druk en moest met allerlei overheidsmaatregelen en -regelingen (NOW, TOGS, TOZO, COL) gestut worden. Denk bijvoorbeeld aan de horeca, de evenementenbranche, de reisorganisaties en de startende ondernemers.

Nu organisaties de draad van vóór corona weer oppakken, worden zij echter opnieuw in alle hevigheid met deze trend geconfronteerd. Personeel vinden is moeilijk. Bekwame medewerkers zijn schaars. Dat was al zo in de zorg, het onderwijs en de techniek, maar doet zich nu ook sterk voelen in onder andere de horeca, de handel, de luchtvaart en de overheid – in het bijzonder bij de politie en het leger. Dat stelt organisaties voor interessante dilemma’s. Waarop dienen zij zich te richten? Waarop moeten zij inzetten?

Volgens de Arbeidsvoorwaardennota 2022 van de Nederlandse werkgeversorganisa-

ties (AWVN, MKB-Nederland en VNO/ NCW) zijn de economische vooruitzichten voor 2022 gunstig – ook al blijft waakzaamheid geboden met betrekking tot de coronasituatie en kunnen ook andere internationale ontwikkelingen roet in het eten gooien. Ook werkgeversorganisaties wijzen nadrukkelijk op het belang van het vinden en behouden van talent in een verder vergrijzende en krapper wordende arbeidsmarkt. Bovendien signaleren zij andere grote uitdagingen voor organisaties die een dringend beroep doen op hun innovatievermogen, zoals de klimaatcrisis, de houdbaarheid van betaalbare en goede zorg en sociale zekerheid, de energietransitie en de digitale transitie.

Actie nodig

Volgens de werkgevers is actie – harde actie?, zo vraag ik mij af – nodig voor het aanpakken van de bedreigingen die zich voordoen en het verzilveren van de kansen die er liggen. Zij roepen daarom op tot investering in goed werkgeverschap. Zij haasten zich overigens daaraan toe te voegen dat dit alleen maar kan binnen de beschikbare financiële ruimte, maar toch. Een dergelijke inzet kan ik natuurlijk alleen maar van harte onderschrijven.

Korte en lange termijn

Voor het cao-overleg van 2022 betekent dit dat werkgevers hun vizier richten op de korte én de lange termijn. Allebei tegelijk. Zij willen daarbij zowel rekening houden met de gunstige als met de onzekere ontwikkelingen in de wereld. Volgens hen noopt dit tot afspraken over arbeidsvoorwaarden die de werkgevers aantrekkelijker maken voor nieuw én bestaand personeel en waarin tegelijk (meer) ruimte is voor maatwerk en aanpassingsvermogen. Ook dat is heel mooi, dunkt mij.

De inzet van werkgevers voor het arbeidsvoorwaardenoverleg richt zich in de eerste plaats op het belang van een gezamenlijke toekomstvisie, in het licht van de ontwikkelingen die zich voordoen. Dat leidt tot een verschuiving in de aandacht van de korte naar de langere termijn. Oh, denk ik dan, het moest toch allebei tegelijk? Werkgevers willen echter de relevante transities – en de betekenis daarvan voor hun medewerkers – samen met werknemers(vertegenwoordigers) in beeld brengen. Het doel daarvan is de vaststelling van het arbeidsvoorwaardenbeleid voor de langere termijn. Ook dat verdient in mijn ogen ondersteuning, maar het zet natuurlijk tevens een rem op de wendbaarheid. Ik weet niet of dat verstandig is. Natuurlijk is een visie op arbeidsvoorwaarden voor de langere termijn nodig, maar dienen gemaakte afspraken steeds een kortere termijn te beslaan. Dat laat immers ruimte voor het alert en adequaat inspelen op onvoorziene en onverwachte ontwikkelingen.

Arbeidsvoorwaardenbeleid voor de langere termijn zet tevens een rem op de wendbaarheid

Heldere randvoorwaarden

Ook willen werkgevers geen talent onbenut laten. De krapte op de arbeidsmarkt kan alleen het hoofd worden geboden, indien al het daarop aanwezige talent wordt benut. Daarom willen werkgevers concrete afspraken maken over de instroom van mensen die nog aan de zijkant van de arbeidsmarkt staan. Een verstandige stellingname. Tevens willen zij echter mensen die meer willen werken daartoe ook in staat te stellen. Vanuit de optiek van de werkgevers is dit een begrijpelijk standpunt. In tijden van krapte moet op creatieve wijze naar ruimte worden gezocht. Verworvenheden uit het verleden – zoals de veertigurige werkweek – vragen echter ook om bescherming. De (rand)voorwaarden waaronder verruiming van die werkweek wordt toegestaan dienen dus glashelder te zijn. Bovendien vraagt dat om extra aandacht voor een goede balans tussen werk en privé. Aantrekkelijk werk is immers werk dat zich goed laat combineren met andere verantwoordelijkheden in het leven. Afspraken over werktijden, hybride werken en verlofregelingen moeten die balans ondersteunen. Gelukkig zijn de werkgevers daarvan – in elk geval in woord – ook doordrongen.

Leren en ontwikkelen

Bovendien kan het aanwezige talent alleen volledig worden benut wanneer dat onlosmakelijk is verbonden met leren en ontwikkelen. Permanent en consequent, een leven lang en ongeacht iemands positie op de arbeidsmarkt. Volgens de werkgevers moet de bestaande loopbaan- en opleidingsinfrastructuur van organisaties toegankelijk zijn voor alle werkenden, ongeacht hun arbeidscontract. Dat is een lovenswaardig streven, maar ik vraag mij af of het voldoende is. Ik denk dat ook initiatieven nodig zijn tussen onderwijs en ondernemingen, opdat een betere borging van de capaciteits- en kwaliteitsbehoefte kan plaatsvinden. Het perspectief – niet alleen qua curriculum, maar ook arbeidsvoorwaardelijk – dat scholieren, studenten en werkenden wordt geboden is daarbij van cruciaal belang.

Tevens willen werkgevers hun werknemers beter meenemen in het wel en wee van de onderneming. Afspraken over winst- en resultaatdeling passen daarbij. Werknemers profiteren dan mee als de bedrijfsresultaten zich gunstig ontwikkelen.

Voorwaar, werkgevers hebben een interessant kompas ontwikkeld voor de richting en de inzet van organisaties bij het inspelen op de ontwikkelingen in de wereld. Ik hoop en verwacht dat dit op de nodige anklang bij werknemers kan rekenen. Als dat zo is, kan het nieuw cao-seizoen tot grote bloei komen en kunnen organisaties een gunstige koers uitzetten onder het onvoorspelbare internationale gesternte.

Ber Damen is partner bij Van de Bunt Adviseurs en lector HRM bij Avans+.

Pleidooi voor bezinning

In het jaarverslag van de Nederlandse Arbeidsinspectie over 2021 is een Reflectie opgenomen van InspecteurGeneraal Rits de Boer. Wat een voortreffelijk betoog! De Boer laat het niet bij een beschouwing over de misstanden die zijn dienst heeft geconstateerd op het terrein van arbeidsomstandigheden en –voorwaarden. Hij geeft ook een oordeel over hoe wordt omgegaan met arbeid en het functioneren van de arbeidsmarkt. Uitgangspunt hierbij is de huidige schaarste aan personeel en de wijze waarop sommige partijen dat probleem willen oplossen: door arbeidsmigratie. In het rapport ligt het accent op migratie binnen de EU, maar op dit moment wordt de actualiteit verder vergroot, doordat de EU ook de migratie vanuit andere landen, in het bijzonder Noord-Afrikaanse, wil bevorderen. De Boer gaat daar tegenin.

Zijn reflectie begint met een opsomming van misstanden in hoe met migranten wordt omgegaan. Niet nieuw, maar daarmee niet minder schrijnend: de grote afhankelijkheid van deze mensen of zij – soms van dag tot dag – al dan niet werk krijgen toebedeeld, ongevallen door miscommunicatie, blootstelling aan gevaarlijke stoffen, intimidatie, seksueel grensoverschrijdend gedrag, geen of abominabele huisvesting, onderbetaling, ondermaatse arbeidscontracten, schijnzelfstandigheid: te veel om op te noemen. Op tal van manieren worden arbeidsmigranten afhankelijk gemaakt en uitgebuit door lieden, werkgevers en intermediairs, die er geen been in zien om deze mensen als ‘verdienmodel’ te beschouwen. Het is al vaak aangetoond: er is wetgeving, er zijn maatregelen genomen, er worden boetes opgelegd, maar het leidt allemaal niet tot gedragsverandering. En het zal ook niet veranderen; laten we ons geen illusies maken.

Daarom pleit De Boer voor een fundamentele herbezinning op arbeid en de arbeidsmarkt. De belangrijkste redenen waarom hij het bevorderen van arbeidsmigratie een slecht idee vindt, zijn voor de korte termijn de situatie op de woningmarkt, voor de lange termijn de bevolkingsgroei, met alle gevolgen van dien. De InspecteurGeneraal: “Per saldo geldt dat het private verdienmodel voor arbeidsmigratie gekenmerkt wordt door private baten en publieke lasten. De maatschappelijke opgaves en kosten verbonden aan migratie komen niet tot uitdrukking in de kosten-batenafweging van uitzendbureaus/werkgevers. Daarmee wentelen zij die lasten in die zin af, in het hier en nu en voor latere generaties.”

De werkgevers (VNO-NCW, daarin gesteund door D66) zijn bepaald niet blij met de standpunten van De Boer, zo staat in het Financieel Dagblad van 13 mei. Afspraken met de landen van herkomst moeten ervoor zorgen dat migranten na enkele jaren terugkeren. Nee, zegt De Boer, daarbij de WRR citerend: het patroon van komen en gaan van gastarbeiders werd onder andere door de verzorgingsstaat vaker een patroon van komen en blijven. Waarom zou dat nu anders zijn? Ik vraag mij dan ook af: hebben we dan echt niet geleerd van de ervaringen in de jaren zeventig met het binnenhalen van gastarbeiders en wat daar tot vandaag de gevolgen van zijn?

Als onderbouwing van zijn stelling dat arbeidsmigratie grote nadelige effecten heeft voor de lange termijn, verwijst De Boer onder meer naar het rapport van de Club van Rome uit 1972: Grenzen aan de groei. Dat gaat veel verder dan arbeidsmigratie. Er is niet alleen herbezinning nodig op arbeid en de arbeidsmarkt, maar op groei in het algemeen en ons eigen gedrag in het bijzonder. In allerlei opzichten lopen we vast als samenleving, en dat hebben wij aan onszelf te wijten; onze behoefte aan méér, méér, méér. En het moet sneller (flitsbezorging, webwinkels) en vooral ook goedkoper (kiloknallers, kleding). Dat het vakantieverkeer op Schiphol vastloopt op de eerste de beste drukke dag van het jaar is geen toeval en niet alleen een gevolg van schaarste aan personeel. De stikstofuitstoot, de klimaatverandering, het enorme energieverbruik van kassen en datacentra… Waar zijn we mee bezig? Laten we ons daar (ook) eens op bezinnen.

Willem de Lange zelfstandig onderzoeker op het terrein van arbeidsvraagstukken, uitgever van het Tijdschrift voor HRM.

JAAP VAN MUIJEN, HOOGLERAAR PSYCHOLOGIE

‘HR moet zich de hamvraag durven stellen: waar ben ik van?’

Leiderschap is niet meer top-down, hiërarchisch en met veel macht. Leiders moeten medewerkers coachen en faciliteren. Omdat medewerkers steeds vaker in ecosystemen waarde toevoegen aan de keten. HR, door directies nog altijd ondergewaardeerd, moet zich in dat spel opstellen als orkestrator. Dat vindt prof. dr. Jaap van Muijen, hoogleraar psychologie aan de Nyenrode Business Universiteit.

Tekst Ronald Bruins

“HR moet zichzelf de hamvraag durven stellen: waar ben ik van?”, zegt Van Muijen. “Van beheersen, van e-learnings, van af en toe een cursus? De payroll? Zo ja, dan zijn dat taken die allemaal uitbesteed kunnen worden omdat ze te weinig toegevoegde waarde hebben en efficiënter door externe partijen kunnen worden gedaan. Als HR kun je jezelf relevant maken door met een helikopterview te kijken naar de organisatie. Als dit de strategie is, passen de structuren, de systemen en de mensen bij het doel dat we willen bereiken?”

“Dat is meer een veranderkundige rol waarin je processen gaat begeleiden. Bijvoorbeeld door te constateren dat er, voor het bereiken van het doel, te weinig kennis, diversiteit, competenties of verschillende psychologische profielen aanwezig zijn. Organisaties bestaan steeds meer uit ecosystemen die veranderingen mogelijk maken. HR moet in die ecosystemen als verbinder werken. Hebben we alles aan boord om ons doel te bereiken? Dat vraagt van HR dat het zich groter maakt dan nu het geval is. Ook richting directies die HR nog als sluitstuk in de begroting zien.”

Geen generieke aanpak

Van Muijen geeft voorbeelden. “Als je ziet dat een team een hoog gehalte aan macht in zich heeft, dan werkt dat belemmerend. Agendapunten blijven agendapunten omdat niemand wil toegeven. Dan kun je als HR inbrengen in het team dat dit het mechanisme is en dat dat moeten veranderen. Door ook een keer toegevingsgezind te zijn. Of misschien door medewerkers in het team te verplaatsen naar andere teams. Of nieuwe medewerkers te werven met een ander profiel. Als een team anderzijds te veel aandacht voor samenzijn heeft, komt er ook weinig resultaat. Daar moet je dus meer resultaatgerichte medewerkers zien te krijgen.”

“De invloed van de leider is wat dit betreft groot. Die moet eerder een facilitator zijn dan een hiërarchische leider. Welke leider past bij dit team? Dit alles betekent dat er niet één generieke aanpak is voor HR, maar ze kunnen wel een enorme relevantie hebben. Organisaties weten bijvoorbeeld dat ze duurzamer en meer digitaal moeten worden. Welke weg moet je dan bewandelen? Ik zie dan ook een grote rol voor HR in het vormgeven van die veranderprocessen. Claim je plaats. Of beter nog: maak je plaats in de organisatie relevant.”

Leiderschap is een ambacht

Van Muijen constateert dat leiderschap een ambacht is. “Ik citeer weleens Lou Reed: ‘growing up in public with your pants down’. Dat is wat leiderschap is. Ik vroeg een president-commissaris van een RvC waar hij op lette als hij een CEO wilde aannemen. ‘Iemand moet echt een keer goed op zijn bek zijn gegaan en daarvan hebben geleerd’, was het antwoord. En dat is het ook. Je moet als leider fouten hebben gemaakt en daar dan van geleerd hebben. Zodat je het de volgende keer anders doet of constateert dat je niet geschikt bent voor het ambacht. Het vervelende is: in Nederland zijn we geneigd alleen te kijken naar suc-

cessen. Maar daar leer je weinig van.” “Op de grond vallen, het stof van de kleren schudden, doorgaan en reflecteren. Daar leer je veel meer van. Bij dat reflecteren komen dan vragen op zoals: Welke context past bij mij? Hoe zit ik in elkaar? Ging ik op mijn bek als gevolg van narcisme? Zoek ik te veel het conflict op? Ben ik te empathisch? Door dat soort vragen te stellen, zoals Lou Reed het zegt met de broek op de enkels in het zicht van het publiek, groei je als persoon en als leidinggevende.”

Zijn de randvoorwaarden er?

Twee jaar coronacrisis heeft de stijl van leidinggeven veranderd, constateert Van Muijen. “Je ziet dat veel mensen prima thuis kunnen werken, maar dat de productiviteit alleen toeneemt als ze een goede thuiswerkplek hebben. Dat gaat over meubels, stoelen en apparaten. Hoe hoger opgeleid, hoe eerder het werk zich leent voor thuiswerken. Daarbij komt dat uit onderzoek van Stanford University bleek dat online vergaderen de creativiteit niet ten goede komt. Prima om standen en punten af te werken, maar niet voor een brainstorm. Leidinggevenden moeten zich daarvan bewust zijn. Welke vergadering doe je op kantoor en welke in een digitale meeting? Ze moeten ook medewerkers die op afstand werken hun eigen dag laten indelen. Zonder controles. De commandant der strijdkrachten, Onno Eichelsheim, zei daarover onlangs in het tv-programma Buitenhof iets moois. ‘Je moet niet vanuit Den Haag willen regelen wat een soldaat in het veld doet. Die laatste moet zelf de weg vinden die past bij de realisatie van de strategie, de koers.’ HR kan daarbij, samen met leidinggevenden, de vinger aan de pols houden. Zijn alle randvoorwaarden er om succesvol te zijn?”

Jaap van Muijen geeft op 30 augustus tijdens de summercourse het college ‘Psychologie voor HR, het belang van HR bij leiderschapsontwikkeling.’ Kijk op pwacademy.nl/summercourse voor meer informatie.

Eerste stappen

JAN WILLEM WENSINK De vraag is niet óf je

EERSTE als ondernemer

CIRCULAIRE STAPPEN stappen moet

VOOR MKB,ERS zetten om je bedrijf circulair en toekomstbestendig te AFWACHTEN IS GEEN OPTIE maken, maar wanMEER neer je ermee begint. Nationaal en 20-05-2022 10:09 Europees beleid duwen de markt naar circulariteit. Een groeiende groep consumenten en afnemers dringt aan op verantwoorde bedrijfsvoering. De circulaire economie draait om slim en duurzaam hergebruik en dat leidt tot nieuwe diensten, kostenbesparing, betere leveringszekerheid en fors minder verspilling en vervuiling. Dit boek legt de circulaire principes uit en helpt je om zelf de eerste circulaire stappen te zetten. Begin klein. Het is vooral een kwestie van doen. Er zijn al veel mooie initiatieven en businesscases. De circulaire economie is zo volkomen logisch dat je je afvraagt waarom we er niet veel eerder mee zijn begonnen.

Titel: Eerste circulaire stappen voor mkb’ers - afwachten is geen optie meer Auteur: Jan Willem Wensink Uitgever: VMN media ISBN: 9789462157453

Positieve cultuur

Pandemie, klimaat, crisis, conflicten: hoe floreren we in dit onvoorspelbare, versnellende transitietijdperk? We hebben snel meer innovatieve, daadkrachtige, lerende organisaties nodig - en dat lukt pas echt met een positieve cultuur. Aan de basis daarvan ligt sociale veiligheid en goed samenwerken. Positieve cultuur maakt je werk leuker en draagt bij aan een betere wereld. Bovendien is het goed voor de resultaten. Maar hoe? Dagelijks beïnvloed je collega’s met je acties en interacties. Maar samen kom je verder. In dit boek vind je alle theorie en tools uit de positieve psychologie en organisatiewetenschap die je nodig hebt. Begin met kleine interacties die je kunt verspreiden. Betrek je team bij de interactieve oefeningen en experimenten. Werk samen aan buitengewone prestaties.

Titel: Positieve cultuur doe je samen Auteur: Marcella Bremer Uitgeverij: Kikker Groep ISBN: 9789081982559

Conflictvaardig op het werk

Ruim een kwart van de werknemers ervaart jaarlijks problemen met collega’s. Arbeidsconflicten hebben grote impact op betrokkenen, op organisaties en op de BV Nederland. Conflicten op een goede manier tijdig aangaan en in geval van escalatie eerder goed oplossen, is dus lonend. Conflictvaardig op het werk geeft je meer inzicht en praktische handvatten. Dit boek analyseert conflicten op individueel, team- en organisatieniveau. Je leert kijken door de bril van de verschillende partijen in het conflict. Daarbij krijg je inzichten uit de communicatieleer, sociale psychologie, neurologie en onderhandelingsleer.

Titel: Conflictvaardig op het werk Auteurs: Jan Plevier en Frank Emmelot Uitgeverij: Boom uitgevers ISBN: 9789024448524 & PW. PRO EEN UITGAVE VAN VMN MEDIA

UITGEEFDIRECTEUR

Maringo Vlijter

UITGEVER

Laura Driezes

HOOFDREDACTEUR Sander van der Meijs

EINDREDACTEUR

Rob van de Laar

REDACTIE

Nicole Weidema

MEDEWERKERS

Mirjam Baars, Livia Brouwers, Ronald Bruins, Ber Damen, Paul Groothengel, Marco Hendrikse, Willem de Lange, Peter Passenier, Gea Peper, Jeroen Riemeijer, Joost Schrage, Martijn Slot, Dennis Spek, Monica van Vliet, Suzan Wolters

ACCOUNTMANAGERS

Esther Koning, tel. 06 13 10 66 90 estherkoning@vmnmedia.nl

VORMGEVING & OPMAAK

colorscan, www.colorscan.nl

DRUK

Wilco BV

ADRES

VMN Media Utrechtseweg 44 3704HD Zeist www.pwnet.nl | e-mail: pw@vmnmedia.nl

ABONNEMENTENADMINISTRATIE

klantenservice@vmnmedia.nl, tel. 088 584 08 88

ABONNEMENTEN

Abonnees hebben onbeperkt toegang tot PWnet.nl en ontvangen acht keer per jaar het PW. Magazine per post. Het digitale magazine is daarnaast via PWnet.nl te lezen. De kosten voor dit online + Magazine-pakket bedragen € 23,83 per maand, exclusief btw. Contacteer voor verzending naar het buitenland of andere abonnementsvormen onze klantenservice.

Op alle uitgaven van VMN Media zijn de Algemene Voorwaarden van toepassing. Die zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

COPYRIGHT

Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of op enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. © VMN media 2022

PUBLICATIEVOORWAARDEN

Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn de standaardpublicatievoorwaarden van Vakmedianet van toepassing. Deze zijn te vinden op www.vmnmedia.nl.

DISCLAIMER

Alle in deze uitgave opgenomen informatie is met de grootste zorgvuldigheid samengesteld. De juistheid en volledigheid kunnen echter niet worden gegarandeerd. Vakmedianet en de bij deze uitgave betrokken redactie en medewerkers aanvaarden dan ook geen aansprakelijkheid voor schade die het directe of indirecte gevolg is van het gebruik van de opgenomen informatie. ISSN 2542-8020

verkennen voorkomen verzekeren