FORNECEDORES
H O S P I TA L A R E S
A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR
Ano 18 • Edição • 172 • Fevereiro de 2010
Entrevista O pesquisador Sandro Souza fala sobre os impactos da evolução da pesquisa genética
Foto: Gercione Pinto
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Hospitais como o Hospital Mater Dei, que tem Henrique Salvador como um dos seus dirigentes, inovam em suas estratégias para agregar valor aos seus serviços
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Fevereiro 2010 - Número 172
Índice
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12 I Entrevista Sandro José de Souza, pesquisador do Instituto Ludwig fala sobre as novas possibilidades em saúde a partir das pesquisas genéticas
16 I .Com Confira o que foi destaque no portal Saúde Business Web
22 I Raio X Driblando a concorrência: Unimed Volta Redonda apresenta as estratégias e investimentos em novo hospital
26 I Panorama Percepção apurada: Hospitais adotam medidas para agregar valor aos serviços
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34 I Artigo Governança corporativa: ingredientes e modo de fazer
35 I Saúde Business School Confira as dicas de nossos consultores sobre Gestão da Hospitalidade
44 I De olho na indústria Novas Regras: Confira o que muda na indústria com as novas regras da Anvisa para medicalização dos gases
46 I Espaço Jurídico O que é um “Brasil Forte”?
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48 I Tecnologia Pacote Completo: Conheça as vantagens e os cuidados que devem ser tomados ao se adotar o modelo EaaS
52 I After Hours César Neves, da Unimed Brasil, mostra por que é movido pela fé
54 I Livros 58 I Carreiras 74 I Hot Spot
Erramos • A sigla do Sindicato dos Hospitais do Município do Rio de Janeiro é Sindhrio e não Sindherj como foi publicado ( Edição 171 - Bem viver) • A sigla do Instituto do Conhecimento e Pesquisa do Hospital Samaritano é ICEP e não ICESP (Edição 171 - Otimismo controlado)
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Hospitais Referência • O Hospital São Lucas, de Ribeirão Preto (SP), não participou do estudo. Quem participou foi o Hospital São Lucas, localizado na cidade do Rio de Janeiro. (HR - Participantes ) •O médico João Pantoja é superintendente médico da Rede D'or, e não diretor médico do Copa D'or como foi publicado (HR - Desenvolvimento Interno)
revista Fornecedores Hospitalares
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Adelson de Sousa • adelson@itmidia.com.br
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FORNECEDORES
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Fornecedores Hospitalares Fornecedores Hospitalares é uma publicação mensal dirigida ao setor médico-hospitalar. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.
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EU LEIO A FORNECEDORES HOSPITALARES
ODACIR VICENTE ROSSATO, Superintendente Administrativo do Hospital Ernesto Dornelles
T ENDÊNCIAS ,
GESTÃO E TECNOLOGIA NA ÁREA HOSPITALAR : TODAS ESSAS INFORMAÇÕES PODEM SER LIDAS EM APENAS UMA REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES. UMA PUBLICAÇÃO COMPLETA PARA CONSTANTE LEITURA E ATUALIZAÇÃO DA SAÚDE , E QUE A CADA EDIÇÃO TRAZ DIVERSAS NOVIDADES
PRÓXIMA EDIÇÃO ESPECIAL ANIVERSÁRIO A principal revista do setor hospitalar completa 18 anos de existência, e nós da redação preparamos uma edição especial para falar sobre as mudanças na gestão das instituições ao longo desse período SAÚDE BUSINESS SCHOOL No terceiro capítulo, nossos consultores abordam o tema Gestão Comercial
O MELHOR DA ÚLTIMA EDIÇÃO A equipe da Unidade de Saúde da IT Mídia elegeu o anúncio da SENAC SP, publicado na página 05 veiculado na revista Fornecedores Hospitalares, como o mais bonito da edição de Janeiro. A peça foi criada por, da agência DPZ, e aprovado pelo SENAC SP. Dupla de criação: Diretor de arte – Caio Machado Redator – Guilherme Fleury Atendimento: Tânia Rodrigues, Roberta Lima Cliente: Otavio Genta Cordioli e Rosana Moraes Untitled-1 1
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REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES
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DeBRITO
Enfermeiro, Técnico e Auxiliar de Enfermagem. O melhor de cada um pelo bem de todos. COREN-SP é o órgão que fiscaliza e disciplina o exercício profissional de Enfermagem, o que garante à sociedade uma assistência ética, científica e de qualidade. Só profissionais inscritos no conselho podem exercer a profissão.
Enfermeiro coordena a equipe de Enfermagem, participa e executa procedimentos de alta complexidade. Tem formação superior. A cor de sua carteira de identificação é verde.
Técnico de Enfermagem realiza a prescrição de cuidados ao paciente de média complexidade determinados pelo Enfermeiro. Tem formação técnica. A cor de sua carteira de identificação é azul.
Auxiliar de Enfermagem executa atividades de rotina, garantindo conforto e bem-estar ao paciente. Tem formação técnica básica. A cor de sua carteira de identificação é vermelha.
A supervisão da assistência de Enfermagem é privativa do Enfermeiro, que planeja e organiza os serviços da assistência.
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EDITORIAL
INOVAÇÃO NECESSÁRIA O
princípio da economia já diz que os recursos são sempre escassos, e que o desafio é administrá-los para fazer com que eles atendam à demanda do meio e das pessoas. Em saúde, esse é também o princípio que norteia as ações, mas ainda com o agravamento dos custos crescentes. Para viabilizar o sistema e ainda garantir o crescimento dos negócios, hospitais precisam pensar em inovações para agregar valor a seus serviços.
Foto: Roger Soares
Nesta edição, a reportagem de capa mostra os passos que devem ser tomados para criar mais valor para os serviços prestados, impactando, assim, na percepção do cliente e ainda na negociação com as operadoras. O mais interessante é que os hospitais começam a pensar em atendimento integral, não só focando na assistência, mas também em promoção de saúde.
A NA PAULA M ARTINS É EDITORA DA IT M ÍDIA S.A
UNIDADE DE SAÚDE DA
Outro assunto que também trará mudanças no modelo de saúde é a evolução da pesquisa genética. Sendo uma das promissoras áreas para a indústria de medicamentos e de diagnóstico, essa evolução trará impactos diretos no modelo de atenção à saúde, sobretudo no que diz respeito à prevenção. Isso é o que você confere na entrevista com o pesquisador Sandro José de Souza. As inovações já estão acontecendo. A pergunta é com qual velocidade será possível aderir a elas.
Boa leitura!
Ana Paula Martins Editora P.S.: envie comentários para amartins@itmidia.com.br
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REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES
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Entrevista
Novas
Cylene Souza – editorialsaude@itmidia.com.br
possibilidad A difusão do sequenciamento genético traz não só novas formas de diagnóstico e esperança de tratamento para doenças crônicas e degenerativas, como também abre espaço para novos nichos de negócios e novas profissões. Membro do Young Global Leader do Fórum Econômico Mundial e coordenador do laboratório de Biologia Computacional do Instituto Ludwig de Pesquisa sobre o Câncer, Sandro José de Souza conta o que está no horizonte da genética e da bioinformática hoje e o que se pode esperar para os próximos anos
Fornecedores Hospitalares: De que forma a bioinformática tem apoiado o sequenciamento genético? Sandro José de Souza: A bioinformática abrange todas as áreas, da biologia à medicina. O termo não existia até o começo dos anos 1970, mas surgiu para denominar a informática para fins biológicos, que se tornou mais conhecida a partir do início dos trabalhos de sequenciamento genético. Hoje, é uma ferramenta crucial para explorar esta área de genética, que se caracteriza pelo grande volume de dados. FH: Você enxerga um nicho de mercado para empresas especializadas em softwares para bioinformática, ou ela ficará restrita às pesquisas acadêmicas e clínicas? Souza: Este nicho já existe na Europa e, nos Estados Unidos, houve um boom da especialidade no fim da década de 1990, com o aquecimento
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Foto: Ricardo Benichio
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Entrevista
Se eu tivesse um filho, guardaria o cordão umbilical. Como cidadão, gostaria de aumentar o arsenal de opções para o caso de uma doença genética
do mercado e o acesso fácil ao crédito. Quando esta onda passou, muitas empresas faliram, mas hoje algumas estão de volta e vivem apenas de fornecer soluções para a área. No Brasil, já há duas companhias que se dedicam exclusivamente ao desenvolvimento de softwares para bioinformática. O grande desafio para estas empresas é sobreviver nesta cultura de código aberto. A experiência mostra que uma companhia desenvolve um software e, dentro de um ano, uma solução semelhante surge em código aberto. É duro competir com isso. Uma saída para manter-se no mercado é desenvolver não só a ferramenta, mas também a estratégia, buscando explorar o problema junto com o cliente e oferecer o software e a infraestrutura para uma determinada linha de pesquisa ou atividade. FH: Em nível global, qual é a posição do Brasil com relação ao uso da bioinformática? Souza: O Brasil está bem. Embora tenha um número pequeno de pesquisadores, já que nossa comunidade científica é menor, a iniciativa genômica, desde os anos 1990, é bastante ativa e formou massa crítica. Hoje já há dois programas de doutorado na área, um de mestrado e uma sociedade de bioinformática que reúne centenas de participantes em seus encontros. Em nível global, acredito em uma nova revolução no sequenciamento genético em três anos, com novas máquinas e tecnologias para lidar com esta quantidade descomunal de informações. Para se ter uma ideia, quando o Projeto Genoma começou, o orçamento era de US$ 2 bilhões e o sequenciamento levou anos para ser concluído. Hoje, é possível sequenciar o genoma em duas semanas, a um custo de US$ 30 mil. Por outro lado, o grande volume de dados e aplicações do sequenciamento gera um gargalo de profissionais nesta área, o que coloca a Bioinformática como uma carreira promissora. No Brasil, a tendência é que esta deixe de ser uma especialidade apenas acadêmica e passe a ser também comercial. FH: Algum dia o sequenciamento genético será acessível à grande maioria da população ou este será sempre um procedimento de alto custo? Souza: Acredito que o sequenciamento genético tende a se tornar cada vez mais barato, chegando a US$ 1 mil, o que o tornará acessível a uma parcela maior da população.
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Com isso, podemos imaginar que vá aparecer uma empresa brasileira de sequenciamento genético para o usuário final, a exemplo do que já existe nos Estados Unidos com a 23andMe, por exemplo. FH: E qual é sua opinião sobre empresas como a 23andMe, que começam a oferecer o sequenciamento genético à população/consumidor final? Este tipo de exame é realmente útil às pessoas? Souza: Há aspectos éticos e legais a serem considerados, como a proteção da informação e a busca por garantias, como a de que as empresas não usarão o sequenciamento genético para excluir usuários dos planos de saúde ou cobrar valores muito elevados de quem tem predisposição a alguma doença. Nos Estados Unidos, já há uma lei que regulamenta isso, mas no Brasil isso ainda não existe. Outro dilema é o que fazer com a informação quando se identifica o risco de o paciente desenvolver uma doença incurável. A doença de Huttington, por exemplo, que provoca desordem neurológica, já pode ser identificada em bebês, embora só se manifeste entre adultos e idosos, mas não tem cura. Quando existe uma solução, a exemplo da identificação da predisposição ao câncer de mama, acho válido informar a paciente, mesmo que ela opte por um método de prevenção radical, como a mastectomia antes do aparecimento do tumor. FH: O senhor acha válida esta busca direta por informações, ou acredita que o exame só deveria ser feito se houvesse recomendação médica?
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Souza: O DNA é seu, você tem direito ao acesso à informação. Isso não se pode restringir, exigir requerimento médico. O que é recomendável é que a mesma empresa que oferece o serviço seja também responsável pelo aconselhamento genético. A lei poderia ajudar a melhorar a qualidade da informação, condicionando a abertura destes serviços à qualidade e garantia de aconselhamento genético. FH: O sequenciamento genético tende a tornar o paciente mais ativo na gestão de sua saúde? Souza: Acredito que sim. Com informação útil, o paciente consegue embasar melhor suas decisões e fica mais preparado para lidar tanto com a prevenção como com o tratamento. O ponto crítico é que o componente genético é quantitativo. A alteração mostra uma propensão de desenvolver uma determinada doença, mas não é a doença em si. Com boas informações e educação, teremos pacientes mais literados, que vão pesar mais as opções e tendem a se cuidar melhor. Com isso, a prevenção deixa de ser apoiada em uma ideia abstrata e torna-se mais palpável. FH: Quais são as principais linhas de trabalho do Instituto Ludwig? Souza: No Brasil, o Ludwig trabalha na linha de virologia, coordenada pela Dra. Luisa Villa, cujo grupo esteve envolvido no desenvolvimento da vacina contra o HPV, e na linha genômica do câncer, área em que eu e meu grupo atuamos, juntamente com a Dra. Anamaria Camargo. Em câncer de mama, temos financiamento do CNPQ e trabalhamos também com outras instituições. Em
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câncer colorretal, atuamos junto com a equipe do Hospital Oswaldo Cruz, coordenada pela Dra Angelita Gama. Queremos usar a tecnologia para estudar os tipos de câncer, com o objetivo de identificar novos alvos para a terapia e descobrir as alterações genéticas associadas às características clínicas do tumor. A variabilidade de indivíduo para indivíduo está associada à diferença biológica. No caso dos anti-coagulantes, por exemplo, a dose é definida por estas diferenças biológicas. Em quimioterapia, dependendo das características genéticas, os efeitos colaterais podem ser maiores ou menores. Em câncer de mama há uma droga que só funciona para um terço das mulheres e não tem efeito sobre as outras. Esta análise é o que buscamos para trazer mais opções de tratamentos e tornar as terapias mais personalizadas. Hoje já trabalhamos com o conceito de que a genética do paciente define a conduta médica, a dose e o tipo de medicação. FH: Muito se fala em terapia celular e genética e algumas empresas já se oferecem para congelar o cordão umbilical, como forma de armazenar uma possível cura para uma doença futura. Em seu ponto de vista, esta é uma iniciativa válida? Souza: Se eu tivesse um filho, eu guardaria o cordão umbilical. Como cidadão, eu gostaria de aumentar o arsenal de opções para o caso de uma doença genética. As pesquisas com células-tronco estão crescendo e novas aplicações vão surgindo, apesar da janela entre o tempo de pesquisa e a aplicação efetiva da nova terapia. O processo para conseguir algo concreto é longo, dura mais de uma década, mas os avanços têm sido ótimos. FH: Já começamos a acompanhar a criação de software específico para o mapeamento genético, a proliferação dos bancos de cordão umbilical e a maior especialização da indústria farmacêutica em medicamentos personalizados. Quais nichos de mercado ainda devem ser desenvolvidos com a evolução da genética? Souza: No médio a longo prazo, a evolução mais importante será a realização de testes genéticos em laboratórios comerciais. O próprio SUS já reconhece alguns exames e eles terão um peso maior na área de diagnósticos, já que, com o acúmulo de informações, estes exames tendem a se tornar mais rotineiros. Acredito numa grande expan-
são nos próximos 20 anos. Outro nicho interessante é como explorar a informação e decodificá-la, a exemplo do que já faz a 23andMe. Hoje, as empresas oferecem o sequenciamento, mas outras companhias vão surgir para explicar o significado destes dados e oferecer aconselhamento genético. FH: Sobre a indústria farmacêutica, você acredita que as grandes companhias terão a agilidade e f lexibilidade necessárias para acompanhar as grandes mudanças nesta área, ou, como já começa a acontecer, elas tendem a buscar parceiros ou até adquirir empresas nascidas em incubadoras de universidades? Souza: As companhias menores não vão conseguir realizar todas as etapas dos testes, que são caros. É natural que, na última fase, a de testes clínicos que envolvem pacientes, companhias inovadoras de pequeno porte sejam adquiridas por empresas maiores. As grandes farmacêuticas estão investindo em Pesquisa & Desenvolvimento para esta área e têm fôlego para levar as pesquisas até o fim, bem como recursos para buscar parceiros ou fazer aquisições no mercado. Acredito que há espaço para sinergias entre as pequenas e grandes empresas. FH:O senhor acredita que, no futuro, a imunoterapia possa vir a substituir métodos hoje considerados agressivos ao organismo, como radioterapia e quimioterapia? Souza: A imunoterapia atinge um alvo específico, de forma menos agressiva, então, permite que o paciente tenha uma qualidade de vida melhor. Já há várias drogas baseadas em anticorpos monoclonais e a tendência é de que este número aumente. Mesmo assim, não acho que a imunoterapia vai substituir a quimioterapia e a radioterapia, mas sim que todas estas terapias serão complementares. FH: O senhor acredita na eficácia de uma vacina contra o câncer? Souza: É mais complicado, mas há esta possibilidade. Hoje, acredito nas vacinas que conseguem atingir um agente específico, como é o caso da vacina contra o HPV, um vírus que pode causar câncer de colo de útero. Em outros tipos de câncer, não há este componente estranho. Hoje, acho a imunoterapia mais importante que a vacina, mas estas iniciativas não devem ser descartadas.
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R$ 171 milhões
tinado em 2010 para 63 hospitais, centros de saúde e AMEs (Ambulatórios Médicos de Especialidades) gerenciados por entidades do terceiro setor por meio de contratos de gestão ou convênios.
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revista Fornecedores Hospitalares
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Brasil envia ajuda milionária para reconstrução da saúde no Haiti Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br O Ministério da Saúde vai investir cerca de R$ 135 milhões para reestruturar o sistema de saúde do Haiti, atingido por um terremoto de 7.0 graus na escala Richter no último dia 12 de janeiro. O plano de auxílio inclui a construção de 10 UPAs (Unidades de Pronto Atendimento) e 50 ambulâncias do Samu (Serviço de Atendimento Móvel de Urgência). O projeto também prevê a organização da atenção básica, capaz de prover assitência a cerca de 80% dos agravos de saúde. Além disso, a estratégia brasileira no auxílio ao país prevê o resgate das pessoas, além de oferta de serviços temporários e atividades de prevenção e controle de doenças transmissíveis. E ainda, o Ministério da Saúde prevê o aumento de R$ 3,5 milhões no repasse para a Pastoral da Criança, fundada por Zilda Arns Neumann na década de 80. O hospital de campanha montado pelo governo brasileiro naquele país também faz parte da estratégia. Foram enviados 46 militares, entre médicos e enfermeiros, ao Haiti para integrar o hospital, além disso, a Aeronáutica enviou equipamentos para centro cirúrgico, unidade de terapia intensiva (UTI), aparelho para raio X, labo-
ratório e módulos para atendimento ambulatorial. A ideia é que o hospital de campanha atenda urgências e emergências, com capacidade para realizar cirurgias e para socorrer pacientes em estado grave. O local, composto por barracas climatizadas, funciona como uma espécie de hospital móvel para curto período de internação de pacientes. Já o governo de Pernambuco vai doar R$ 2,2 milhões em medicamentos para os haitianos como forma de suprir as necessidades do país. Os medicamentos, do laboratório farmacêutico Miguel Arraes (Lafepe), são antibióticos, antiinflamatórios, anti-hipertensivos, polivitamínicos e hipoclorito de sódio, entre outros. O Haiti deve receber mais medicamentos do Brasil até o final de fevereiro. O navio Almirante Saboia, de desembarque de carros de combate, já começou a ser carregado com 700 toneladas de material para as tropas da Marinha e do Exército Brasileiro que estão no Haiti. Além de levar apoio logístico, o navio também transportará ajuda humanitária para o povo haitiano, como medicamentos, roupas, alimentos, água engarrafada e barracas.
Resultado da enquete
As reivindicações por mais recursos da Frente Parlamentar da Saúde devem ser atendidas. No final de 2009, o relator geral do projeto da Lei Orçamentária Anual (PLOA) de 2010, deputado Geraldo Magela (PT-DF), anunciou que será possível destinar R$ 2,2 bilhões para ações de média e alta complexidade no setor de saúde. Com esses novos recursos, a saúde deverá receber neste ano cerca de R$ 66,6 bilhões. Já no início deste ano, o ministro do Planejamento, Paulo Bernardo, responsável pela peça orçamentária de 2010, declarou que está sendo discutido um incremento nos valores destinados para a saúde. A decisão foi tomada após a reclamação pública do ministro da Saúde, José Gomes Temporão, de que o orçamento de R$ 66,9 bilhões não atende às necessidades do setor. De acordo com Bernardo, a revisão dos parâmetros do orçamento deve ser divulgada até o final de março. Assim como o ministro, 66,67% dos leitores do portal Saúde Business Web acreditam que é preciso mais verba para a saúde não enfrentar uma situação dramática. Enquanto 16,67% apostam que o valor atribuído a pasta ainda deve sofrer alterações.
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O novo rol de procedimentos da ANS deve beneficiar o setor?
m Sim. A inclusão dos 70 novos procedimentos tende a ser positiva
m Não. A nova relação tende a aumentar Foto: Glowimages
os custos assistenciais
m A medida favorece mais os usuários Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Política
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do que as empresas do setor
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05.02.10 16:09:05
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Martha Oliveira, da A NS: 70 novos procedimentos obrigatórios para operadoras
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paga os novos tratamentos?
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2010 em 4Ps Em artigo, o professor Marcos Morita apresenta lições que devem ser seguidas para obter sucesso nos negócios em 2010
Avanços e desafios na terceirização do P&D farmacêutico nacional Farmacêutico bioquímico, Rodrigo Spricigo relata dificuldade no registro de novos medicamentos e suas consequências
Nova lista de procedimentos da ANS A Agência Nacional de Saúde Suplementar atualizou a lista de procedimentos a receberem a cobertura mínima nos planos privados de assistência à saúde, contratados a partir de 1º de janeiro de 1999. De acordo com a ANS, cerca de 44 milhões de beneficiários de planos de saúde terão direito a 70 novas coberturas médicas e odontológicas a partir de 7 de junho de 2010. A nova lista foi anunciada pelo presidente em exercício da ANS, Alfredo Cardoso, e pela gerente-geral da Diretoria de Normas e Habilitação de Produtos, Martha Oliveira. Constam nas novas regras implante de marcapasso multissítio, oxigenoterapia hiperbárica, mais de 20 tipos de cirurgias torácicas por vídeo, além de importantes inclusões no segmento odontológico, como colocação de coroa unitária e bloco. Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Política
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Hospital das Clínicas de São Paulo é FIFA
O Instituto Brasileiro de Auditoria em Vigilância Sanitária informou que o Instituto de Ortopedia e Traumatologia (IOT) do Hospital das Clínicas da FMUSP, ligado à Secretaria de Estado da Saúde, preencheu todos os pré-requisitos de qualidade e tornou-se o primeiro Centro Médico de Excelência da FIFA na América Latina. Com a medida, os médicos da instituição participarão de todas as reuniões médicas da entidade máxima do futebol mundial, colaborando nas tomadas de decisões.
Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Gestão
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Hospital São Luiz aposta em gestão por inovação Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br Gestão por inovação na área de Compras. Esse tem sido um dos objetivos do Hospital São Luiz, de São Paulo, desde 1995 - quando a instituição implantou o código de barras nos seus produtos. Cinco anos depois, a unidade deu início a implantação do projeto-piloto do sistema de compras eletrônicas de medicamentos, da Bionexo. “Esse foi um grande passo para a área, que antes fechava sua programação de compras em cerca de 40 dias. Hoje, o processo é finalizado em até 48 horas”, comemora o supervisor de Compras do São Luiz, Ronie Oliveira Reyes. Mas a busca por gestão por inovação não para por aí. Em 2007, o hospital desenvolveu um plano de ações por meio de uma análise de cenário, identificando os problemas a serem abordados dentro do setor. O primeiro ponto a ser tratado foi o organograma como um todo. “Queríamos um modelo que captasse maior profissionalismo”, explica. Um dos primeiros passos foi trazer a função de Pesquisa e Desenvolvimento para dentro da área de Compras. Outro ponto estratégico adotado pela unidade foi colocar uma equipe à disposição do Almoxarifado - considerado seu principal cliente dentro do hospital. “Essas atitudes resultaram em um maior tempo para as pessoas fazerem o que realmente precisam, além da satisfação de todos os envolvidos e do próprio cliente interno”, ressalta o diretor. A partir de então, o hospital adotou a gestão por in-
Reyes, do São Luiz: Economia da ordem de 30% com notas fiscais
Foto: Divulgação
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dicadores, que se divide em três etapas: construção; comprometimento do grupo por meio de análise em equipe, incentivo e orientação; e compartilhamento com foco em times autogerenciáveis. Para um resultado ainda melhor, o São Luiz adotou a ferramenta de outsourcing, permitindo um maior espaço de armazenamento de medicamentos dentro da unidade hospitalar. E ainda, a área passou a contar com parcerias operacionais e acordos logísticos para mudar a forma de abastecimento, independente do valor. “A questão preço x valor nos permitiu reduzir 30% do valor de Notas Fiscais do almoxarifado, além de reduzir os erros de inventário, registrar 17% a menos no volume de compras e cumprir 99% de nível de assistência. Isso sem falar em 1,2 milhão de ampolas a menos para serem etiquetadas”, destaca Reyes. Em nível de serviços, a área de Compras reduziu 64% do tempo de atendimento. Em relação a laudos emitidos, em 2008, a unidade registrou 389 emissão, com uma economia anual de R$ 641,4 mil. Já em 2009, foram emitidos 354 laudos, com economia de R$ 1,6 milhão. “Essa economia obtida pela área de Compras é igual a 10 dias de receita do grupo ou o mesmo que um aumento de 5% na receita anual da unidade Itaim. Podemos falar também em 30 dias de salário da companhia.” De acordo com Reyes, todas estas alterações geraram um modelo único de compras, que leva em conta o padrão de qualidade e o comportamento ético. “Isso mostra que negociação não é suficiente. É preciso gestão”, afirma. Para melhorar ainda mais os resultados do hospital, a unidade optou por implantar o sistema de leilão eletrônico para compras de equipamentos médico-hospitalares. Com a parceria da Bionexo, a ferramenta teve seu primeiro teste realizado em novembro último. A primeira rodada do leilão resultou na redução de 11% no valor do produto, enquanto a segunda terminou com 15% a menos. “No terceiro leilão nós conseguimos repor o parque de equipamentos médicos da unidade Morumbi com 40% a menos no valor final dos produtos anunciados”, relata. Essa prática, muito utilizada no setor público, ainda é novidade no setor privado de saúde, segundo o presidente da Bionexo, Mauricio de Lázzari Barbosa. “Essa é uma nova modalidade de compra eletrônica. Os fornecedores fazem disputa de preço baseado numa demanda do próprio hospital, são dados lances até o momento onde existe uma parada e acaba sendo declarado o vencedor” explica.
Rede D’Or deve comprar o Samaritano por R$ 150 milhões A Rede D’Or, no Rio de Janeiro, deve fechar contrato de compra com o hospital Samaritano, também do Rio, por cerca de R$ 150 milhões. Há dois meses em negociações, as instituições alegam dificuldade de acordo devido ao número expressivo de herdeiros do Samaritano - cerca de 60. Esse seria justamente um dos motivos da venda do hospital, que conta com 27 médicos sócios. O lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização do Samaritano está em torno de R$ 3 milhões, e a lucratividade, de 5% a 7% ao ano. Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Economia
Infarmed quer criar uma base de cooperação internacional A Autoridade Nacional do Medicamento e Produtos de Saúde de Portugal (Infarmed) e o Conselho da Europa alertam para a necessidade de diversos tipos de autoridades, sobretudo as de saúde e policiais, cruzarem informações numa base de cooperação internacional. A ideia foi lançada durante uma reunião entre as instituições, após a divulgação de que um americano teria lucrado 90 milhões de euros, além de 11 mansões, carros de luxo e um avião particular com a venda de medicamentos falsificados pela internet. Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Internacional
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AGENDA
Março | Abril março
16| Terça
Global GS1 Healthcare Conference Local: Sofitel São Paulo - Rua Sena Madureira, 1355 Bloco 1 - Ibirapuera - São Paulo www.gs1.org/healthcare/news_events/160310
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Atualização Profissional na Á rea da Saúde Local: São Paulo/SP www.prosaude.org.br/cursos
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O curso vai tratar sobre os temas: Faturamento Hospitalar; Gestão de Pessoas; Recepção em Serviços de Saúde; Lavanderia Hospitalar; Controladoria Hospitalar; e Auditoria em Serviços de Saúde.
4| Quinta Curso: Gestão de Risco, uma visão na saúde
Local: Consórcio Brasileiro de Acreditação - CBA (RJ) www.cbacred.org.br Apresentar aos profissionais de saúde uma visão de vanguarda do Gerenciamento de Risco no ambiente hospitalar e sua integração com os princípios da qualidade, preconizados pela metodologia Joint Commission International, é o objetivo do curso promovido pelo CBA.
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A Global GS1 Healthcare Conference promoverá discussões a respeito de fatos recentes da indústria e marcos regulatórios de identificação automática, rastreabilidade, além de catálogos eletrônicos. Padrões globais existentes na cadeia de suprimentos serão abordados, dentro do contexto do setor de saúde global. O objetivo é alcançar a harmonia por meio da padronização de processos e garantir a eficiência da cadeia de suprimentos e asegurança dos pacientes.
9| Terça 3| Quarta
Faturamento Hospitalar Local: São Paulo/SP www.prosaude.org.br/cursos O objetivo é fornecer subsídios quanto a estrutura do faturamento hospitalar, enfocando controles e cobranças do SUS, Convênios, regulamentação de planos de saúde, papel da auditoria, pacotes, glosas, entre outros.
Inspeções Internacionais da ANVISA para as Indústrias de Medicamentos Local: Centro de Atualização Optionline www.optionline.com Entenda a atuação da ANVISA em inspeções internacionais; legislação brasileira; e a preparação da solicitação da inspeção, assim como a sua estratégia.
16| Terça
5ª Conferência sobre Promoção da Saúde Local: Hotel Mercure Paulista - Rua São Carlos do Pinhal, 87 - São Paulo - SP www.informagroup.com.br/saude Apresentar a visão de executivos de RH e das operadoras de Planos de Saúde sobre a eficácia e o retorno dos programas de Promoção da Saúde é a proposta do evento, que segue até o dia 17. Entre os temas em debate, a relação entre RH e Operadora na gestão integrada dos planos de Promoção de Saúde, e a medicina ocupacional versus medicina assistencial
15| Segunda 3| Quarta
Gestão da Qualidade A nalítica Local: Sede da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica, no Rio de Janeiro www.sbpc.org.br Curso presencial até o dia 27 de outubro para profissionais de laboratórios clínicos. As aulas devem acontecer todas as quartas-feiras, das 9h às 13h. Vagas limitadas.
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Treinamento
de
auditores
internos
baseado no processo da acreditação internacional
Local: Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA), RJ http://cbacred.org.br O objetivo desse curso é desenvolver a educação e capacitação de profissionais de saúde na auditoria dos processos implantados e desenvolvidos nas instituições de saúde.
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Março | Abril 18| Quinta
Materiais de A lto Custo Local: Mercure São Paulo Paulista São Paulo - SP www.informagroup.com.br/saude O evento mostrará como tornar o processo de utilização e compra de OPMEs mais eficaz. Também serão apresentadas soluções para aprimorar a negociação de materiais de alto custo.
19| Sexta
Sustentabilidade e Responsabilidade Social em Serviços de Saúde www.korbesconsulting.com O Curso abordará a multidisciplinaridade do conceito de sustentabilidade e a importancia de incorporá-lo a cultura organizacional nos serviços de saúde.
Abril 1| Quinta
2º Congresso ABCDT Gestão, Saúde e Lazer Local: Cruzeiro de 4 noites - Santos, Rio de Janeiro, Angra dos Reis, Ilha Bela e Santos www.abcdt.org.br/congresso A ABCDT segue a nova tendência de mercado que une conforto, lazer e completa infraestrutura, e lança o II Congresso Gestão, Saúde e Lazer a bordo de um cruzeiro da Ibero Cruzeiros. O objetivo é agregar trabalho e lazer aos congressistas com elevado padrão de atendimento.
4| Domingo
A perfeiçoamento em Insuficiência Respiratória para Profissionais de Saúde Local: Instituto Sírio-Libanês de Ensino e Pesquisa www.hospitalsiriolibanes.org.br/iep
formato
diferenciado e
13| Terça
Inspeções Internacionais Produtos para a Saúde Local: Centro Atualização Optionline www.optionline.com Curso sobre pré-inspeção e custos; Certificado de Boas Práticas de Fabricação e Controle-BPFC da ANVISA para fins de registro. Além de legislação; abrangência; e peticionamento .
14| Quarta Registro de Produtos para a Saúde na A mérica Latina Local: Centro de Atualização Optionline www.optionline.com Curso tem como objetivo o registro na América Latina: países regulados, requisitos de pré-mercado.
A conferência mostrará como aprimorar a gestão de sua instituição ao comparar indicadores hospitalares assistenciais e gerenciais. Mostrará também como controlar custos e garantir a excelência nos serviços prestados.
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10| Sábado Indicadores Hospitalares Assistenciais Local: Mercure São Paulo Paulista São Paulo - SP www.informagroup.com.br/saude
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VIII Congresso Paulista de Clínica Médica Local: Fecomércio (R. Plínio de Barreto, 285) www.clinicamedicaonline.com.br
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Regional São Paulo da Sociedade Brasileira de Clínica Médica realiza a oitava edição do Congresso Paulista de Clínica Médica, presidido pelo Dr. Roberto Raduan e coordenado pelo Dr. Abrão Cury Jr. Espera-se a participação de 1.500 profissionais da saúde, na maioria médicos clínicos gerais, que assistirão palestras, simpósios e mesas-redondas sobre pesquisas, avanços técnicos, prevenção.
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Projeto de construção do Hospital Unimed Volta Redonda vem para reforçar a marca da cooperativa e diferenciar seus serviços no mercado Atendimento humanizado e resolutividade. Essas foram as palavras de ordem da Unimed Volta Redonda, do Rio de Janeiro, quando a diretoria lançou o projeto de construção de um hospital próprio. Com 80% de aprovação pela Assembleia, o plano tem como finalidade o diferencial para o cliente da operadora. “Com isso também pretendemos reforçar a nossa marca e oferecer um diferencial em relação à concorrência, além de equacionar melhor nosso custo de atendimento sem perder a qualidade”, explica o diretor da Unimed Volta Redonda e responsável pelo hospital, Vitório Moscon Puntel. A sinistralidade da cooperativa em 2009 foi 80% e a expectativa é que o hospital auxilie na redução de 10% no primeiro ano de funcionamento. Com investimento de R$ 25 milhões, sendo metade destinado para a construção de obra física e civil e a outra parte para a aquisição de equipamentos, o projeto teve início em outubro de 2008 e deve ser concluído ainda no primeiro semestre de 2010. O hospital deverá consumir cerca de R$ 1,5 milhão mensal com previsão de retorno financeiro a partir do segundo ano pós-inauguração. O projeto arquitetônico foi terceirizado para uma empresa paulista, enquanto a cooperativa se dedicou aos projetos complementares como, por exemplo, parte de obras. “Nós montamos um departamento de compras e procuramos, na medida do possível, contratar mão-de-obra na região em que estamos instalados. É uma forma de fazer parcerias com a própria comunidade”, destaca. Voltado para o atendimento de alta complexidade, o grande diferencial do hospital é o espaço físico, que inclui o Centro de Vida Saudável – com pista para caminhada e academia ao ar livre. Construído em uma área de 36 mil m2, a unidade hospitalar da Unimed Volta Redonda conta com programas desde medicina preventiva até atendimento domiciliar. “Esses serviços têm uma grade completa de atendimento para que o paciente tenha seu problema equacionado sem precisar se deslocar.” Com 120 leitos, sendo 82 de internação, a área verde faz parte de todo o projeto de construção do hospital. Todos os apartamentos vão ter acesso à natureza. Além de ser considerada uma característica interessante, Puntel destaca como um diferencial diante do objetivo de ser referência para as outras cooperativas médicas do sistema Unimed. O empreendimento também terá seis leitos de pós-operação de alta complexidade e 15 leitos de CTI. Divido em
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Puntel, da Unimed Volta Redonda: Ideia é melhorar o custo sem perder qualidade
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Pretendemos reforçasr nossa marca e oferecer um serviço diferenciado para os clientes, mantendo os custos adequados Vitório Puntel, da Unimed Volta Redonda
dois pavimentos, o hospital deve receber um laboratório interno, além de montar um posto de coleta no centro da cidade para atender a clientela. O executivo estima abrir as portas da unidade com o pronto-socorro e a emergência funcionando 100%. “O centro cirúrgico, por exemplo, deve iniciar com cinco salas. Queremos ter uma ideia de demanda, mas nosso espaço tem capacidade para até 10 salas”, conta. A expectativa é que o pronto-atendimento realize 4 mil consultas por mês. O hospital deve entrar em funcionamento já com o Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) instalado. A unidade investiu R$ 1,2 milhão para ser totalmente informatizada, com foco na redução máxima de custo com papel. A certificação digital será outra diferenciação de TI dentro do hospital, sendo disponibilizada para todos os cooperados. A certeza de que todos os serviços oferecidos pelo hospital seguem os padrões de qualidade vem por meio da expectativa da Unimed em alcançar a acreditação nível I da Organização Nacional de Acreditação (ONA) ainda em 2010. “Já montamos o escritório de qualidade, onde técnicos irão trabalhar exclusivamente em cima das normas da ONA”, explica. Meta concluída Nem mesmo as burocracias naturais de qualquer projeto milionário permitiram que os planos de conclusão de cada etapa do Hospital Unimed Volta Redonda fossem desviados. “O atraso de equipamentos foi um dos entraves,
mas nada que nos obrigasse a refazer os prazos”, diz Puntel. Uma das principais preocupações da Unimed era montar uma equipe profissional para atender a procura de clientes antes que o hospital entrasse na fase final. Há dois anos, a cooperativa deu início aos planos de estruturação de funcionamento e da gestão administrativa e médica do hospital. “Esse plano engloba montagem de equipe e protocolo de atendimento. Nossa conclusão é que o hospital funcione com cerca de 400 funcionários.” Para o executivo, os médicos cooperados estão investindo num negócio próprio que tende a crescer ano a ano. Um benefício para estes profissionais é a tabela CBHPM, da AMB (Associação Médica Brasileira). “Nosso cooperado é sempre beneficiado em relação ao seu desempenho.”
Hospital Unimed Volta Redonda Com 120 leitos e investimento de R$ 25 milhões, o novo hospital também conta com áreas verdes para tornar o ambiente mais humanizado
serviços Faturamento anual ou repasse anual Data de inauguração
números R$ 22 milhões - Custeio Início de julho
Número de leitos
82
Número de Leitos de UTI
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Número de salas cirúrgicas
10
Número de Funcionários Número de Médicos Atendimentos no Pronto-Socorro / mês Cirurgias / mês Exames de diagnóstico / mês Internações / mês Investimentos em 2010
500 330 cooperados 4900 450 Em Estudo 270 R$ 25 milhões
Fonte: Hospital Unimed Volta Redonda
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PERCEPÇÃO
APURADA
Cylene Souza – editorialsaude@itmidia.com.br
Que os pacientes estão mais exigentes com relação à qualidade e as operadoras, em contrapartida, aos custos, é fato. Por isso, instituições que querem se destacar no mercado têm investido em melhorias físicas, padronização de processos e modernização da gestão para encantar clientes cada vez mais atentos a detalhes e resultados
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Todos têm que trabalhar pelo que o paciente quer. O segmento não existiria sem ele
cursos de MBA do Centro Universitário São Camilo, Nancy Yamauchi. E a percepção do cliente, embora esteja cada dia mais apurada, ainda pode receber uma ajuda externa. “Ainda há muito a explorar dentro deste conceito, até mesmo fazendo uso de ferramentas de marketing, que é uma área muito mal interpretada nos hospitais”, avalia Nancy. Para os professores, uma ferramenta que pode ajudar numa questão-chave para os hospitais – o relacionamento – é o Customer Relationship Management (CRM – Gestão de Relacionamento com o Cliente). “Poucos hospitais adotaram este software e, dos que adotaram, muitos ainda não sabem o que fazer com a informação”, lamenta Nancy. Na opinião da especialista, as empresas que gerenciam pacientes crônicos são as que melhor usam o
Foto: Ricardo benichio
Francisco Balestrin, da ANAHP
Valor agregado aos serviços. O conceito, já amplamente difundido em diversos setores da economia, especialmente entre empresas de TI e de terceirização, ocupa cada vez mais as mentes de gestores de hospitais, que enfrentam, diariamente, forte concorrência, clientela mais exigente e fonte pagadora em busca do menor preço. “O conceito de valor agregado é um desafio para os prestadores de serviços em saúde, que trabalham com o intangível e que têm sua avaliação de qualidade decorrente da relação direta cliente-fornecedor. O cliente participa do resultado do negócio e percebe como diferencial algo inesperado e positivo. Por isso, é sempre importante planejar os investimentos levando em conta para quem eles agregam valor. Independente do custo ou da área, se o cliente não perceber, não adianta”, sentencia a coordenadora dos
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aplicativo. “Elas são contratadas pelas operadoras para atuar na educação dos beneficiários para a saúde e na prevenção de doenças. Como precisam mudar comportamentos, elas apostam no relacionamento e, com ferramentas como esta, conhecem o perfil do cliente a fundo. Com estas informações em mãos, conseguem conversar e persuadir o cliente até atingir seu objetivo. Esta abordagem positiva torna o paciente mais receptivo e, assim, ele contribui com a empresa para manter-se saudável”, exemplifica. “Não é só robotizar, informatizar e comprar os últimos equipamentos. É preciso investir no relacionamento. Os hospitais ainda não têm boas relações sistematizadas. São poucas ações em nível organizacional e a maioria das iniciativas acontece de forma esporádica e individual. Mas isso está mudando. Os dirigentes mais antenados já estão atentos aos conceitos de CRM e valor agregado aos serviços”, acredita. Relações conflituosas... Mas agregar valor para o cliente final, o paciente, passa por barreiras anteriores ao uso do marketing e adoção de conceitos de gestão de outras indústrias na saúde. “No setor suplementar, vivemos no mercado do contraditório, em que quem paga pelo serviço não usa, e temos uma relação de troca, que é sempre tensa, mas que, apesar disso, não precisa ser desleal, desbalanceada ou assimétrica. Temos que progredir para que os envolvidos no segmento tenham suas missões empresariais cumpridas e seus resultados alcançados, com uma prestação de serviços acima da média. Todos têm que trabalhar pelo que o paciente quer. O segmento não existiria sem ele”, pondera o vice-presidente da Associação Nacional dos Hospitais Privados (Anahp), Francisco Balestrin.
O executivo resume de forma simples o que é valor agregado ao paciente. “Atendimento de boa qualidade, resolução rápida e adequada ao problema, com o melhor custo-benefício. Para isso, precisamos buscar uma relação entre todos os interessados, de forma que estes aspectos sejam atingidos. Uma das maneiras é por meio da produção e análise da informação, seja assistencial, seja financeira, seja administrativa, a exemplo do que propusemos no Observatório Anahp.” Uma tendência entre os hospitais que procuram se destacar no mercado, segundo Balestrin, é a criação de centros de saúde baseados no conceito 2P2R (promoção e prevenção, recuperação e reabilitação). “É ter mais do que um prédio hospitalar ou de consultórios. A ideia é atender o paciente em todas as suas necessidades, a exemplo da proposta do novo prédio do Hospital Albert Einstein, em São Paulo. Os serviços vão desde vacinação e orientação nutricional até fisioterapia e orientação aos familiares para tratar do paciente em casa, passando por prevenção e tratamento e fechando o ciclo da assistência à saúde.” Na teoria, a visão holística da saúde atenderia aos interesses dos pacientes, que não querem ficar doentes e, quando ficam, querem se recuperar o mais rápido possível; dos hospitais, que querem oferecer uma vasta gama de serviços e diversificar sua receita; e das operadoras, já que, em tese, o cliente saudável custa menos. Mas o modelo esbarra na atual lógica de mercado. “Quando se fala em remuneração, vem a contradição. A vacina contra o HPV é um exemplo. Seria interessante que o plano de saúde reembolsasse o procedimento, que pode evitar um câncer futuro, que, por sua vez, gera ainda mais custos ao sistema. Porém, o mercado é instável, com clientes tanto de
Queremos inserir novos procedimentos em nosso rol, além de estudar o pagamento por performance Paulo Soares,
Foto: Divulgação
da Unimed Porto Alegre
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pessoa física quanto de pessoa jurídica que podem mudar de plano de saúde a qualquer momento. Com isso, a operadora não tem o estímulo de investir neste tipo de programa de prevenção, porque não sabe se manterá este cliente amanhã”, analisa. “Esta lógica só vai mudar se a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) conseguir fortalecer os mecanismos de promoção da saúde e se estimular que o cliente fique na mesma operadora”, avisa.
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...A caminho da paz Em que pesem os obstáculos da lógica do mercado, recursos financeiros e agenda regulatória, hospitais e operadoras têm aumentado seus esforços para, juntos, terem clientes mais satisfeitos e resultados operacionais adequados à sua sobrevivência no mercado. Na opinião de Nancy, a busca por relações mais harmoniosas e de confiança é o caminho para o sucesso dos players da saúde. “Eles têm o mesmo cliente, que é o paciente, mas a relação não é integrada como deveria ser. O processo tem de ser único, porque o paciente compra o plano de saúde confiando no contrato e só vai ver o que comprou depois, quando precisa, já que o serviço não é entregue na hora. Por isso, se faz necessário um grande entrosamento e visão sistêmica, porque é a mesma cadeia de valor e processo”, explica. Na opinião do coordenador da especialização em Administração Hospitalar do Centro Universitário São Camilo, Adriano Antonio Almeida, a implantação do padrão Troca de Informações em Saúde Suplementar (TISS) foi um grande avanço para o relacionamento entre hospitais e operadoras. “Embora, no começo, o prestador de serviços tenha se sentido invadido com a troca de dados, a TISS trouxe mais transparência ao sistema. Quando se estabelecer a confiança entre os players, vai prevalecer o trabalho conjunto e o cliente estará no centro da estratégia. Hoje, durante os conf litos, ele fica em segundo plano”, avalia. “Com transparência e resolutividade, olhando valor e não só custo, a relação será mais benéfica para o paciente e pode caminhar para um ponto em que a própria operadora venda a imagem do hospital.” Embora pareça um ideal utópico, iniciativas nesta direção começam a despontar. Em Porto Alegre, as relações entre a Unimed e os hospitais credenciados eram “litigiosas”, nas palavras do próprio diretor de provimento de saúde da cooperativa, Paulo
Roberto Soares. A situação começou a mudar em 2007, quando, com resultados negativos, a operadora decidiu procurar os cinco maiores hospitais da cidade: Mãe de Deus, Moinhos de Vento, Hospital São Lucas da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS), Divina Providência e Hospital de Clínicas de Porto Alegre para expor sua situação financeira e propor uma nova forma de remuneração. “Reunimos as instituições que representam mais de 75% dos atendimentos aos nossos beneficiários e acordamos um sistema de orçamento global, em que, independente do movimento, um valor seria pago mensalmente, sem restrição de atendimento”, relembra Soares. O acordo foi renovado em 2008 e, em 2009, evoluiu para um contrato com duração prevista até fevereiro de 2013, que prevê o orçamento global e uma banda de risco: se o hospital realizar procedimentos acima dos orçados, oferece um desconto no pagamento e, se ficar abaixo do orçado, passa a ser considerado mais eficiente e ganha um bônus. “Este modelo trouxe duas consequências positivas para os hospitais e para a Unimed: bons resultados financeiros e previsibilidade. Além disso, a parceria mudou o paradigma dos diálogos entre prestadores de serviços e fontes pagadoras, porque trouxe mais transparência e confiança às relações.” O superintendente administrativo do Hospital Moinhos de Vento, Fernando Torelly, concorda que estes foram os maiores benefícios obtidos. “O recurso previsto neste acordo é fruto da produção assistencial do hospital ao convênio. A inovação é o f luxo de pa-
Temos que trabalhar juntos para aumentar o mercado, manter e, se possível, ampliar as margens de nossos negócios. O conflito não permite alianças estratégicas Fernando Torelly, do Hospital Moinhos de Vento
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O acordo ainda precisa de ajustes e revisões periódicas, sob a óptica dos hospitais. “No Moinhos de Vento, estamos crescendo em índices superiores aos previstos no orçamento, necessitando de repactuações de valores, que devem ocorrer de forma quadrimestral. Também acreditamos que o acordo deve evoluir neste ano para a implementação de ações previstas, como revisão e melhor formatação dos elementos reguladores, principalmente no que envolve a criação ou ampliação de novos serviços; e ação conjunta envolvendo o corpo clínico para padronização e uso de materiais e medicamentos”, pondera Torelly. A Unimed se compromete e diz que também quer inserir novos procedimentos em seu rol, além de estudar o pagamento por performance, que, entre outros itens, levará em conta a acreditação, uma antiga demanda de hospitais, como o Moinhos de Vento, acreditado pela Joint Commission International. “Entendemos ser este um dos grandes desafios da saúde suplementar no Brasil, que deveria valorar a qualidade, até porque esta tem custo, de forma diferenciada. Acreditamos que em breve esta discussão pautará nossos relacionamentos”, estima o executivo do hospital. O que ninguém discorda é que este acordo já sinaliza um grande passo, com mudanças para melhor nos negócios de fontes pagadoras e prestadores de serviços. “O relacionamento estratégico entre hospitais e operadoras deve ser mantido e ampliado. Temos que trabalhar juntos para aumentar o mercado, manter e, se possível, ampliar as margens de nossos negócios. O conf lito não permite alianças estratégicas duradouras e sustentadas pela confiança”, conclui Torelly. Outr as iniciativas Enquanto acordos como o da Unimed Porto Alegre com os hospitais gaúchos não se tornam norma no mercado, os prestadores de serviços tentam, à sua maneira, diferenciar-se aos olhos dos pacientes e das fontes pagadoras. Em Ribeirão Preto, no interior de São Paulo, o grupo São Lucas Ribeirânia formatou suas operações de modo a oferecer qualquer tipo de serviço que a operadora possa precisar na cidade: da prevenção à reabilitação, passando pelo gerenciamento de doentes crônicos. “Buscamos a agregação de valor no grupo com todas as operações, desde a orientação alimentar até a fisioterapia, com vistas ao aumento da qualidade de vida de pacientes crônicos ou sequelados, especialmente após cirurgias ortopédicas e neurológicas”, conta o presidente do grupo, Pedro Palocci. E o grupo prepara mais uma novidade para 2010. “Ainda este ano lançaremos um novo serviço de hospice, um conceito norte-americano para pacientes de longa permanência que precisam de cuidados intermediários. A construção começa neste mês e o prédio deve contar, inicialmente, com 18 leitos. Se em seis meses conseguirmos uma taxa de ocupação de 80%, conforme planejamos, já vamos ampliar para 40 leitos ainda este ano. O serviço vai trazer mais qualidade de vida ao paciente crônico, que corre mais riscos de complicações no hospital; e mais giro de leitos à instituição”, explica Palocci.
Foto: Divulgação
gamento fixo mensal, com acerto de contas quadrimestral, assegurando ao hospital, em dia certo, o respectivo pagamento em valores previamente acordados, melhorando a previsibilidade do f luxo de caixa”, explica. Torelly destaca que o acordo só foi possível porque havia a disposição de todos os dirigentes para trabalhar em uma pauta conjunta, que permitisse a ampliação do mercado de saúde suplementar no Rio Grande do Sul. “Entre as ações, criamos um comitê de faturamento envolvendo todos os hospitais, para discutir e simplificar as práticas operacionais que agregam custo e prejudicam nossas operações; realizamos uma ação conjunta entre os hospitais e a Unimed Porto Alegre para ajustar os preços de órteses e próteses à realidade de mercado; aprimoramos o relacionamento entre equipes de gestão e operacionais de ambas as instituições; revisamos regras de negócios que impactavam em glosas, o que contribuiu para reduzir estes índices; e definimos uma pauta anual de negociações, visando o reajuste em diárias e taxas”, enumera. Em sintonia, os gestores de ambas as instituições concordam que o importante é o que traz diferenciais palpáveis ao cliente, como a segurança e a qualidade no atendimento. “A percepção do cliente é a mesma da operadora, do médico e do hospital. Quando atuamos em sintonia, as definições ocorrem de maneira mais fácil. Atuando em conjunto com o hospital e o médico, que é tanto cooperado da Unimed como membro do corpo clínico, começamos a trabalhar em protocolos padronizados e discutir a incorporação de novas tecnologias”, analisa Soares. A negociação chegou a tal ponto que hoje é a cooperativa quem compra órteses, próteses e materiais especiais (OPME). “O hospital deixou de ter renda em cima da comercialização destes materiais, mas fizemos uma nova composição dos valores das diárias, para reduzir as perdas financeiras decorrentes desta operação. Com isso, quebramos a atual lógica do mercado e o hospital voltou a ser remunerado por sua atividade-fim”, opina Soares.
Buscamos a agregação de valor no grupo com todas as operações, com vistas ao aumento da qualidade de vida dos pacientes Pedro Palocci, do Hospital São Lucas
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panorama
Assim como os serviços de prevenção, como a vacinação, e os de reabilitação, como o gerenciamento de crônicos, o hospice precisará ser negociado com cada operadora ou ofertado diretamente ao paciente, já que não faz parte dos procedimentos obrigatórios determinados pela ANS. Mesmo assim, o presidente do grupo se mantém otimista. “Quando inauguramos o ambulatório para pacientes que precisam de cuidados especiais, como pessoas com hipertensão, diabetes ou obesidade, poucas operadoras tiveram interesse no início, mas quando os resultados começaram a aparecer, surgiu uma nova demanda. Hoje temos contratos com duas operadoras e quatro autogestões. Entre os pacientes particulares, a demanda é espontânea. Os pacientes que são target já saem do hospital com orientações para buscarem os serviços e oferecemos um pacote com descontos para que eles usem este benefício. Eles usam parte do atendimento pelo plano de saúde e parte fora e reconhecem que o custo somado é pequeno comparado ao benefício.” No entanto, para as operadoras, a percepção do benefício é ofuscada pela pressão por prazos e orçamentos. “É mais difícil, porque precisamos trabalhar com uma perspectiva de médio a longo prazo para o paciente crônico, de pelo menos quatro anos, e a operadora precisa trabalhar dentro do ano fiscal”, reconhece Palocci. Apesar disso, um grupo de hospitais da cidade e operadoras locais tem buscado uma nova pauta de negociações, a exemplo do que foi feito em
Porto Alegre. “Compartilhar riscos vai ser obrigatório, mas nem nós temos que assumir o risco da operadora e nem a operadora tem que pagar sem contestar. Não é fácil, o processo é lento, exige apresentação de dados e transparência, mas a ideia, ainda que precise amadurecer, tem receptividade.” No Rio de Janeiro, a Rede Labs D’Or apostou na cobertura geográfica para trazer mais comodidade aos clientes, com hospitais e centros de diagnósticos espalhados por toda a cidade. “A formação da rede é uma questão polêmica e dual. Pareceria lógica a dispersão, mas a operadora vê como ameaça, porque aumenta nosso poder de negociação, já que o contingente de usuários é maior”, diz o vicepresidente da rede, José Roberto Guersola. A rede mantém um projeto de gestão da qualidade que objetiva garantir um bom padrão de atendimento em todas as suas unidades e quer que todas tenham pelo menos o primeiro nível de certificação da Organização Nacional de Acreditação (ONA). “Agregamos valor ao paciente, ofertando toda a gama de serviços, o que traz mais segurança e agilidade, e à operadora, compartilhando o risco da carteira e fazendo a gestão do cliente. Hoje gerimos os crônicos, mas queremos atuar no início, mapeando os riscos antes da doença”, revela. Apesar disso, as negociações com a fonte pagadora ainda são difíceis. “Hoje a operadora foca no que dá menor custo e nós temos dificuldades para apresentar os indicadores, porque ela interpreta os dados de uma forma diferente do hospital. Tentamos negociar de forma técnica, mostrando resolutividade com o menor custo, mas levando em conta fatores como população, faixa etária, uso do serviço e as diferentes patologias”, explica Guersola. Em Belo Horizonte, o Hospital Mater Dei também começou a apresentar seus indicadores, embora não tenha conquistado uma contrapartida financeira junto às fontes pagadoras. “Desde 2003, aplicando o planejamento estratégico na área clínica, conseguimos medir, de forma mais científica, o que é feito no hospital em sua atividadefim. Por exemplo, no CTI, se há uma meta de redução de pneumonias por ventilação mecânica e sei o quanto esta intercorrência custa, pela literatura médica disponível, posso multiplicar o valor em dólares, que é a moeda usada nos estudos, e mostrar para a operadora que o hospital
Quem pretende trabalhar a diferenciação, precisa atuar em duas esferas: na qualidade do produto intrínseco e na qualidade percebida pela família e pelo paciente Henrique Salvador, do Mater Dei e da ANAHP
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revista Fornecedores Hospitalares
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Na parte de “software”, há dois anos, o Mater Dei passou a direcionar seus esforços para o estabelecimento de um programa de marketing de relacionamento. “Mapeamos todos os relacionamentos a partir de cada unidade de produção: marcação de consultas, recepção, internação, enfermagem, centro cirúrgico, etc., identificamos quem são os profissionais que lidam com os pacientes e seus familiares nestas áreas e que habilidades precisam ter para lidar com este público. Eles então passaram por uma capacitação, para que o paciente tivesse uma melhor percepção do atendimento e uma sensação de acolhimento. Com esta iniciativa simples e de baixo custo de implementação, conseguimos obter resultados objetivos, como um drástico incremento da percepção de qualidade pelo paciente. “Hospital é prestação de serviços e, neste setor, sem pessoas, não se faz nada”, define o diretor. Em “hardware”, o hospital incrementou seu centro de diagnósticos. Recentemente, foram adquiridos uma ressonância
magnética de 3 Tesla, um tomógrafo de 64 canais, três ultrassons e uma gama câmara para medicina nuclear. Independente do porte, localização geográfica ou recursos investidos, com iniciativa e criatividade é sempre possível estabelecer processos e atividades que encantem os clientes. “Cada um agrega valor ao mercado que atende, desde que se conheça o perfil do cliente e se seja capaz de desempenhar bem o seu papel, à medida que o público absorve as novas iniciativas. Hospitais de pequeno médio ou grande porte, com muito ou pouco recurso, devem somar prestação de serviços de alta qualidade e gestão eficiente para ficar no mercado”, finaliza Balestrin.
Foto: Gercione Pinto
melhorou a qualidade de vida do paciente e reduziu o custo da internação, investindo em educação, tempo de troca dos aparelhos, desinfecção, inspeção diária crítica, etc. Já temos reuniões com as operadoras para discutir os casos, demonstrar os benefícios para os dois lados, mas ainda não temos acordo para remunerar por performance”, conta o diretor clínico, Henrique Salvador. Enquanto o modelo de remuneração não contempla performance, a instituição vai investindo em iniciativas que agreguem valor diretamente ao paciente. “Quem pretende trabalhar a diferenciação, precisa atuar em duas esferas: na qualidade do produto intrínseco e na qualidade percebida pela família e pelo paciente. Para atingir o primeiro quesito, os programas de acreditação são muito importantes. Para o segundo, temos a parte de hardware, com investimentos na área predial e de equipamentos, e a parte que eu chamo de software, que é atender bem o cliente, com atenção e agilidade no atendimento.”
Fornecedores Hospitalares revista
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ARTIGO
GOVERNANÇA CORPORATIVA: INGREDIENTES E MODO DE FAZER
U
m rol de valores institucionais consolidado, um código de ética acessível a todos e um conselho de administração atuante garantem a governança corporativa nas empresas. Correto? Apenas em parte. Na verdade, o conselho de administração é consequência da implementação da governança corporativa, enquanto os valores e o código de ética só têm validade se, mais do que discurso, se constituírem em práticas institucionais.
Foto: Ricardo Benichio
O conceito de governança corporativa, tão em voga atualmente, depende de muitos fatores e da maturidade das lideranças de uma organização. Está diretamente ligado à ética e à sustentabilidade e subentende a postura da empresa em permitir à sociedade o acesso a informações relevantes sobre seu próprio desempenho – daí não poder ser dissociado de um quarto conceito, a transparência.
GENÉSIO KÖRBES É A DMINISTRADOR HOSPITALAR MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL SÓCIO DA KÖRBES CONSULTING
Como fazer governança corporativa? Não há receita pronta, porém, o processo obrigatoriamente começa por uma revisão – e, se necessário, uma revolução – na estrutura organizacional. Neste ponto, é importante ressaltar que a busca pela governança corporativa se dá prioritariamente em empresas familiares (independentemente de seu porte ou ramo de atuação), uma vez que, nas grandes organizações, a governança já está implícita, em grande parte por conta das próximas exigências do mercado, como a abertura de capital, que tem dentre seus requisitos a transparência quanto à gestão, por exemplo. E é justamente nas empresas familiares que a governança corporativa encontra barreiras mais fortes e difíceis de contornar (que dirá de derrubar). Afinal, compreensivelmente, muitas vezes o fundador ou herdeiro de um negócio dessa natureza resiste à possibilidade de deixar a condução de sua empresa nas mãos de “estranhos”. Porém, na atual lógica do mercado, mais importante do que perpetuar o nome da família na condução de uma empresa, é possibilitar a continuidade do negócio em si. O que não elimina a presença do fundador ou de seus herdeiros. Pelo contrário, o que se vê em muitas organizações que já implementaram a governança corporativa é o controle principal dos fundadores, porém com uma gestão profissionalizada, conduzida por administradores altamente especializados. Para que isso seja possível, é imprescindível que se dê autoridade ao administrador ou consultoria especializada para que possam, efetivamente, gerir a empresa com um olho na cultura organizacional e outro no mercado. Assim, a governança corporativa possibilita uma melhor gestão de pessoas, com eficiência, competitividade e foco nas oportunidades de expansão do negócio. Outra etapa a ser cumprida para o êxito desta iniciativa é o alinhamento da estrutura da empresa às estratégias de longo prazo. Criatividade e inovação também devem entrar nesta mistura e, se necessário, a própria reestruturação da estratégia. Daí a importância de se contar com profissionais experientes, que tenham conhecimento da empresa, do mercado e da concorrência e não atuem baseados puramente na intuição. Devido a todas essas peculiaridades, fica claro que a instauração da governança corporativa não é algo que se obtenha da noite para o dia. Pelo contrário, muitas vezes, é preciso uma geração para que a concepção, a evolução e, fi nalmente, a implementação da governança sejam concluídas com sucesso.
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REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES
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S a ú d e B u s i n e ss S c h o o l Os melhores conceitos e práticas de g e s t ã o , a p l i c a d o s a o s e u h o s p i ta l
Módulo 2
Gestão da Hospitalidade Este caderno pode ser destacado
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Introdução Depois do sucesso do primeiro saúde business school, continuamos com o projeto. Este ano falaremos sobre gestão hospitalar Percebendo um intenso interesse do mercado por assuntos mais aprofundados
especializadas, para que cada uma escreva sobre o tema
em gestão, nesta edição do projeto
de sua expertise, trazendo assim ao leitor um material
Saúde Business School falaremos
abrangente e didático, escrito pela visão de quem ensina e
sobre administração hospitalar. Em
vivencia a realidade da saúde no Brasil.
cada um dos capítulos, falaremos
O projeto será desenvolvido em 12 módulos, que serão
sobre a gestão de cada área do
publicados de janeiro a dezembro de 2010 nas edições da
hospital, buscando auxiliar os leitores
revista Fornecedores Hospitalares. Cada um deles tratará
na
de tema específico de gestão, detalhado abaixo.
organização,
planejamento
e
implantação de processos em cada
O grande objetivo desse projeto é auxiliar os hospitais na
uma das áreas abordadas.
gestão de suas instituições trazendo um material que pode
Para ter um conteúdo aprofundado e
ser utilizado como instrumento de apoio para as atividades
relevante, buscamos a parceria com
de cada área. Conteúdos complementares poderão ser
instituições de ensino e consultorias
acessados no site www.revistafh.com.br/businesschool
O projeto envolve os seguintes temas: Módulo 1 – Gestão da Qualidade Módulo 2 – Gestão da Hospitalidade Módulo 3 – Gestão Comercial Módulo 4 – Gestão Financeira Módulo 5 – Gestão de Serviços Terceirizados Módulo 6 – Gestão de TI Módulo 7 – Gestão do Corpo Clínico Módulo 8 –Gestão de Tecnologia e Infraestrutura Módulo 9 –Gestão de Suprimentos Módulo 10 – Governança Corporativa Módulo 11 – Gestão de Pessoas Módulo 12 – Gestão de Marketing
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G e s t ã o d a h o s p i ta l i d a d e Por Marcelo Boeger
Cada vez mais temos ouvido das Instituições de Saúde uma preocupação com a excelência no
experiências distintas e por uma gama de pro-
atendimento, destacando a Humanização como um dos valores centrais da estratégia corporativa.
fissionais diversificados e pertencentes a seto-
Pensando de forma mais simples, a hospitalidade pode ser definida como um encontro interpessoal
res totalmente diferentes que a possibilidade
em que exista uma atitude de acolhimento de um indivíduo em relação ao outro. Portanto, hospitali-
do cliente receber níveis desiguais de atenção,
dade remete intensamente a atitude das pessoas, a um padrão de comportamento e de relacionamen-
soluções distintas diante de um problema e
to entre as pessoas.
perceber inconsistência em alguma informa-
Em Instituições de Saúde, encontraremos cenários de hospitalidade das mais diversas formas, por
ção são gigantescos.
exemplo: a hospitalidade da equipe de colaboradores em relação ao paciente e seu acompanhante ou
Em Instituições de Saúde, em que a huma-
a forma de acolhimento que a equipe de trabalho costuma receber um novo colaborador na empresa,
nização pode ser entendida como um dos
entre tantos outros.
valores mais importantes a serem buscados,
Existiu um período em que a preocupação de um hospital exclusivamente em curar possa ter obli-
a atitude de hospitalidade acaba por ter muita
terado a preocupação com o cuidado e seguindo a definição de hospitalidade, o cuidado é uma das
aderência à ação de cada profissional que tem
formas mais claras de se praticar hospitalidade em Instituições de Saúde. Cuidado que transcende as
relação com o cliente: do médico e toda equi-
necessidades assistenciais, e pode chegar minimamente ao cuidado com pequenos desejos do clien-
pe de assistência (enfermeiros, fisioterapeutas,
te ou respeito a determinados hábitos que possam não ter ligação direta obrigatoriamente com a sua
nutricionistas, entre outros), passando pelos
internação hospitalar, mas com sua hospedagem durante os dias que transcendem entre sua chegada
profissionais das equipes de apoio: ascensoris-
ao hospital e sua alta. São diversas possibilidades de hospitalidade, humanização, acolhimento e
tas, manobristas, camareiras, recepcionistas,
cuidado independente da patologia, faixa etária e o tipo de plano de saúde do cliente. Da mesma
copeiras, auxiliares de higiene etc.
forma, em um hospital, diferente de qualquer outra empresa de serviços, o cliente é submetido a
Outro aspecto que eleva a importância na hospitalidade em Instituições de Saúde, além dos fatores genuínos de prestar um bom atendimento
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são fatores comerciais. Clientes são leigos em medicina e enfermagem e avaliam aspectos o comportamento das pessoas que o atendem. A percepção de qualidade de um cliente atendido
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em um hospital estará muito mais ligada a forma com que foi atendido do que com os protocolos
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o cliente não tem a mínima condições de julgar e simplesmente, já confia nas soluções encontradas pelo hospital neste sentido. Aquilo que normalmente mais aborrece e frustra clientes são fatores fortemente ligados aos aspectos de serviços como a morosidade na entrega de uma solicitação (seja assistencial ou não) ou mesmo na demora em prestar uma informação assim como a passividade da equipe diante de uma reclamação, a busca por uma solução entre outros, típicos em hospitais, como comida fria, demora na
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estruturais, oferta de serviços e principalmente
coleta do lixo do banheiro do quarto, problemas com o controle remoto da televisão etc. Aqueles que mais contato têm com o cliente são aqueles que mais hospitalidade devem oferecer. Abaixo, uma figura demonstrando a proximidade das áreas com os clientes, o que chamaremos de organograma segundo foco do cliente.
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Humanizado ou Hospitaleiro Pode acontecer certa confusão entre o conceito de hospitalidade e de humanização,
Grande parte daquilo que mais agrega valor no atendimento tem um custo baixo. Ao
uma vez que seus conceitos estão fundamentados no bom atendimento ao próximo.
estudar o modelo de serviços de alguns hospitais, constatei que, em muitos casos, o
Considerando que um hospital cobra de seus clientes pelos serviços prestados,
colaborador teria que transgredir as regras existentes para poder humanizar o atendi-
estaria ele seguramente praticando a hospitalidade comercial ao fornecer servi-
mento. Neste caso, o bom serviço é divulgado pelo profissional como um favor pesso-
ços assistenciais ou hoteleiros a este cliente, uma vez que está sendo remunera-
al e não como parte de um sistema de atendimento ao cliente.
do. Ou seja, prestar um bom serviço, não deveria ser um favor de alguns cola-
Uma das causas mais comuns à falta de hospitalidade dos profissionais
boradores ou um diferencial competitivo, pois a equivalência do bom serviço já
é a falta de autonomia em tomada de decisões operacionais daqueles que
ocorre por meio de pagamento àqueles que atendem.
atendem diretamente o cliente. Em muitos modelos, para não se perder
Porém, por considerar a relação existente entre os profissionais de saúde e a
o controle, criam-se regras que atendem somente às necessidades do
condição vulnerável que se encontra este cliente, pratica-se também e ao mesmo
hospital, de um departamento, de uma rotina ou mesmo um processo. O
tempo, a hospitalidade social – ou humanização – em que muitas necessidades
senso de exclusividade, a rapidez com que uma insatisfação é atendida,
são atendidas (gratuitamente), sem esperar qualquer reciprocidade. Atende-se a
o “follow-up” até a solução efetiva de uma reclamação, são itens muito
necessidades de estranhos e por compaixão, o prestador de serviço com empatia
valorizados pelo cliente de saúde. É incrível verificar que em muitas situ-
se coloca no lugar de ser humano apenas, atendendo não mais somente um clien-
ações, clientes que tiveram seus problemas resolvidos em tempo adequado
te, mas uma pessoa doente.
demonstraram mais satisfação do que aqueles clientes que não tiveram
Hospitalidade – No sentido comercial, está ligada a atitudes “pré-fabricadas”
reclamações, mas vivenciaram apenas momentos comuns.
em que previamente definimos em qual ambiente o serviço irá ocorrer, tornando
Por meio do departamento de hotelaria hospitalar (departamento que congrega os servi-
o ambiente hospitaleiro e a atitude das pessoas que atendem, com padronização.
ços de apoio como internação, recepção, higiene hospitalar, lavanderia/rouparia, segu-
É uma experiência de serviço, repetível, ocorrendo em grande escala. Neste
rança patrimonial, gastronomia entre outros), muitos hospitais, principalmente os priva-
caso, o papel da instituição para alcançar a lealdade dos clientes.
dos, criaram um serviço denominado “hospitalidade” que pretende atender a demandas
Humanização – No sentido social, são atitudes espontâneas que dependem
não assistenciais e solicitações diversas de hospedagem. O perigo de chamarmos um
da sensibilidade e da percepção do colaborador. São difíceis de prever pois o
setor de hospitalidade é de gerarmos o entendimento aos demais departamentos que esse
cliente é considerado um indivíduo. É uma experiência social, única, em peque-
é um papel exclusivo daquele setor, liberando os demais a não terem essa atitude.
na escala, sem interesse comercial. O papel da instituição, neste caso, será de
Neste modelo, a fim de surpreender e encantar o cliente, uma gama enorme de
sensibilizar suas equipes para a importância da humanização, valorizando e
opções é oferecida como um diferencial. Itens como empréstimo de secadores
divulgando internamente ações dessa natureza.
de cabelos, cardápio de room-service 24 horas, ammenities (shampoos, sabone-
Através da hospitalidade ou da humanização, entendemos a urgência em
tes, fio dental, cotonetes, entre outros), pantufas e opção de travesseiros podem
transformar as instituições de saúde em ambientes mais agradáveis, em
fazer parte do rol de serviços oferecidos pelo hospital. Ainda podem fazer parte
que a equipe possa exercer o cuidado com todos os recursos disponíveis.
desse serviço contratos com profissionais externos para prestação de serviços
Mas quanto custa tornar este ambiente mais agradável? Na realidade, pode
dentro do hospital, tais como: profissionais de salões de beleza, locação de
custar muito pouco ou exigir altos investimentos. Dependerá do conceito
DVD, vídeo-games e laptops, serviços de business center, floricultura, lotérica,
estabelecido pela instituição, da abordagem, do nível de serviços preten-
entre tantos outros. Normalmente, o nome que se dá ao profissional responsável
didos. Gostaria de propor algumas perguntas cujas respostas poderiam
por estes serviços é concierge, que é uma espécie de facilitador das experiências
ajudar a definir qual o nível de serviços a instituição pretende oferecer aos
vividas pelos pacientes e acompanhantes.
seus clientes:
Este profissional busca, entre outras coisas, facilidades para os clientes
• Como obtemos informações quanto à satisfação dos clientes?
como um tarifário melhor nos hotéis próximos ao hospital para atendimento
• O que fazemos para reduzir a probabilidade de falhas durante a entrega do serviço?
aos familiares do cliente, locação de veículos, e atendimento a demandas
• Como medimos os tempos de cada atendimento?
religiosas ou étnicas que são identificadas e atendidas conforme a necessi-
• Quais serviços devem ser padronizados e quais personalizados?
dade de cada cultura. É comum fazer parte deste serviço ações de hospita-
• Quanto se investe na capacitação dos colaboradores para que melhorem o atendi-
lidade em comemoração a datas festivas juntos aos pacientes internados e a
mento prestado?
identificação e serviços especiais aos clientes VIP.
O Tempo de Atendimento Em meios de hospedagem, o tempo que os serviços levam para serem prestados
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Hospitalidade na chegada do cliente ao Hospital:
é determinante na satisfação dos clientes. Claro que um tempo ideal é algo
Nesta fase, o cliente está ansioso, estressado, e tem a tendência de super-
muito relativo, pois dependerá das expectativas e necessidades de cada cliente
valorizar o seu tempo de espera. Isso vale tanto para internações eletivas,
quanto a forma com que será atendida e em que tempo.
atendimento em pronto-socorro, SADT, banco de sangue, entre outros. O
Dividindo a experiência do cliente em um hospital em três momentos que contemple de sua
ambiente de serviço nesta fase deve ser bem sinalizado e ter sistemas que
internação até sua alta, podemos perceber uma tendência quanto ao seu comportamento.
possam estimar e divulgar o tempo em que o cliente irá esperar em cada
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processo. Serviços de entretenimento básico como, televisores, jornais,
admissão sobre os horários de alta e suas consequências. Também poderá visitar o
revistas, ambiente com acesso à internet e até mesmo acesso a cafeterias sem
paciente um dia antes de sua alta prevista para verificar se o mesmo precisa de apoio
a necessidade de sair do ambiente poderão aumentar a tolerância durante a
em avisar familiares, serviços de táxi, checagem do extrato de sua conta, necessidade
espera. Nesta fase, o cliente valorizará muito a sensação de ter sido atendido
de apoio para transporte de bagagens, para que no ato da alta, grande parte dos
e que seu atendimento está em processo. Muitas vezes, dado a morosidade no
processos já tenha sido realizada. Os fatores que causam um maior tempo de espera no
atendimento e pela falta de visão sistêmica, o cliente busca encontrar respostas
momento da alta são diversos, que podem ter suas origens assistenciais, como término
para a demora na falha pontual de algum profissional que o atendeu.
do gotejamento do soro, motivos administrativos, como dificuldade no fechamento da
Obviamente, em serviços de pronto-atendimento, as pessoas já esperam um
conta, e até mesmo motivos oriundos do próprio cliente, como a espera por familiares,
serviço rápido. A ideia de uma triagem (classificação dos pacientes pelas
por aguardar o almoço, que poderiam ser identificados e solucionados pelo serviço de
suas necessidades e não pela ordem de chegada) é compreendida pelo cliente.
hospitalidade, criando alternativas para seu melhor atendimento.
Neste caso, a falta de hospitalidade ocorre pela falta de conexão entre serviços.
Outro aspecto que devemos nos atentar tanto na chegada do cliente ao hospital assim
A variabilidade da assistência é enorme, o que dificulta uma padronização
como durante sua internação ou no momento da alta, é que atualmente, as pessoas
no atendimento. Fatores como atrasos nos resultados de exame, tempo de
fazem mais com seu tempo. Hoje em dia, uma espera de trinta minutos é menos
atendimento do médico em consultório, burocracia para autorização de
tolerável do que dez anos atrás, pois atualmente se vive cada momento com profunda
procedimentos, podem frustrar suas expectativas.
intensidade psicológica. Ou seja, as pessoas querem pouca extensão de tempo de espera, muita intensidade
Hospitalidade ao paciente internado:
de relacionamento e um diagnóstico preciso para se sentirem bem atendidas.
Nesta fase, independente de ser uma internação clínica ou cirúrgica, o cliente
Seguindo este raciocínio, podemos inferir no tempo máximo que cada setor
não está mais tão apressado como no primeiro momento. Sua avaliação estará
deveria entregar seu serviço ao cliente. Por exemplo, podemos definir que
aplicada a detalhes de infraestrutura, mobiliários, e atendimento dos diversos
clientes que nos telefonam, tanto de fora, como de dentro do hospital, deveriam
profissionais. É muito comum uma análise comparativa entre plantões,
ser atendidos em no máximo três toques, entendendo este número como uma meta
procedimentos, e soluções encontradas pelos profissionais. O paciente e seu
de qualidade para a hospitalidade praticada. Uma internação eletiva, por exemplo,
acompanhante serão também impactados pelo tempo em que os serviços são
poderia ter uma meta de atendimento de até 30 minutos; a resposta a uma
entregues. Os processos de abastecimento são medidos pelos clientes e as
solicitação da manutenção para pacientes internados de no máximo 15 minutos,
promessas feitas pelos profissionais serão cobradas pontualmente. Atrasos
e sua respectiva solução de até 45 minutos; uma limpeza concorrente, como
no abastecimento de medicamentos, enxoval, alimentação, entre outros serão
premissa, poderia ser executada em até 15 minutos, e a terminal, em 50. Desta
notados e deflagrados a ponto de buscarem a justificativa pela morosidade
forma, poderíamos ter métricas de atendimento para todos os serviços existentes:
que muitas vezes vem acompanhada da exposição de problemas internos
do lapso de tempo existente entre a chegada do paciente ao hospital e o início da
como a falta de profissionais, a ineficiência de setores e o não cumprimento de
cirurgia até o atendimento ao chamado de enfermagem pelo botão no quarto.
processos relatados como justificativa.
Esses números, uma vez previstos, poderiam ser divulgados ao cliente, alinhando suas expectativas às suas percepções, eliminando o famoso “em um
Hospitalidade no momento da alta
minutinho”. Também reduziríamos o péssimo hábito de prometer ao cliente
O momento da alta é tão importante para o cliente, dado a sua ansiedade de retomar
serviços de outros departamentos sem conhecermos seus tempos. Entender as
a sua rotina como para o hospital que necessita gerenciar o seu giro de leitos. Na
expectativas de clientes por meio de pesquisa e análise de reclamações, pode
hotelaria convencional, os clientes foram educados a entender que a diária termina
favorecer um programa de hospitalidade. Outra comunicação que deve ser
ao meio-dia e sabem que poderá ser cobrado uma nova diária caso não haja uma
aprimorada para melhorar o nível de serviços e de hospitalidade é a da equipe
negociação prévia justificando uma saída tardia pelo hóspede, o que é conhecido
de contato direto com o cliente e a gerência responsável por esse serviço.
por “late check-out” e é concedido caso não exista previsão de novas entradas.
Muitos dos problemas existentes são diagnosticados pelas equipes que atendem
Em hospitais, o momento da alta médica não ocorre no mesmo momento da alta
diretamente o cliente e não são estruturados de modo a gerar soluções rápidas,
hospitalar, criando um lapso de tempo que pode chegar a mais de seis horas. O
fazendo muitas vezes, os profissionais desistirem de levar a insatisfação à diante
planejamento da alta deve ser iniciado no momento da internação. O serviço de
por considerarem (após inúmeras tentativas de solucionar) que este é mesmo o
hospitalidade pode apoiar no relacionamento com o cliente informando já em sua
padrão de serviços que o hospital pretende oferecer.
Segmentação dos clientes
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Ao compreendermos o padrão de necessidades e desejos dos clientes, podemos
poderiam ser voltados específicos para este tipo de cliente? E uma internação na
imaginar aquilo que melhor irá satisfazer um determinado grupo. Podemos
maternidade? Visita às instalações, parceria com empresas de filmagem e fotografia
segmentar por patologia clínica e prever que um cliente oncológico terá um intenso
do parto, local para recepção aos visitantes nos dias após o nascimento podem
contato com a organização, um tempo médio de internação maior que o tempo
iniciar uma longa lista de serviços desejáveis por este tipo de cliente.
médio de internação da organização e, portanto, um grau de tolerância aos serviços
O que poderia ser oferecido ao cliente em termos de entretenimento durante o
muito menor que um cliente na maternidade. Quais serviços de hospitalidade
período de quimioterapia? E durante a hemodiálise? E na brinquedoteca? E na
04.02.10 17:09:43
fisioterapia? E para o cliente de Transplante de Medula Óssea? São necessidades
setor de hospitalidade, em termos estruturais de organograma, usualmente fica
totalmente distintas e que merecem serviços de hospitalidade específicos.
subordinado ao departamento de Hotelaria Hospitalar e em muitos casos, em
Temos que compreender que nos hospitais, através dos serviços em que o
conjunto com o setor de internação e recepção, dado a natureza do trabalho.
cliente tem contato direto com a Instituição, existe uma mensagem nítida
Em 2009, uma pesquisa realizada pela Sociedade Brasileira de Hotelaria
de venda, onde cada colaborador é um vendedor em potencial. O médico, a
Hospitalar realizada com 200 hospitais apontou o perfil do gestor dessa área.
equipe assistencial e de hotelaria vendem intuitivamente a ideia de segurança,
A primeira estatística nos demonstrou uma quantidade muito maior de
credibilidade, conforto e de gerar uma próxima venda, em qualquer outro
mulheres ocupando cargos de gerência nesta área em relação às pessoas do sexo
momento em que o cliente precisar de seus serviços. Um serviço específico
masculino, conforme demonstra o gráfico ao lado:
representa toda a marca no momento do atendimento. Um bom serviço gerará uma boa impressão sobre toda a instituição e vice-versa.
Outra revelação interessante que a pesquisa demonstrou é que o gestor desta
A diferenciação de serviços padronizados e de serviços personalizados também
área é bastante jovem, 75% dos pesquisados têm até 40 anos de idade. Como
deve fazer parte do raciocínio estratégico da estruturação dos serviços de
esta área é ainda bastante jovem, curiosamente seus gestores acabam também
hospitalidade. O que é comum a todos os clientes? O que é disponível somente
não apresentando uma faixa etária muito elevada.
para planos com uma margem diferenciada? A percepção da disposição do
FAIXA ETÁRIA
cliente pelo pagamento por serviços diferenciados também deve ser feito. O objetivo principal não é de lucrar com esses serviços, pois além de não fazer
5% Acima de 50 anos
parte do “core business” da Instituição, o lucro destes serviços é imaterial perto do faturamento de um hospital. Mas seguramente servirá para tornar a internação mais agradável e favorecer um possível retorno deste cliente. Padronizar rigidamente os serviços pode se tornar perigoso na medida em que
15% Entre 20 e 30 anos
20% Entre 40 e 50 anos
pacientes têm expectativas diferentes sobre o mesmo produto. Afinal, existem na hospitalidade comercial, serviços absolutos e serviços relativos. Em alguns casos, canais de tv a cabo são um diferencial no serviço de hospedagem, no entanto, em outro hospital, ou para outro cliente, o mesmo serviço é obrigatório, não sendo reconhecido como um diferencial. Para outros, no entanto, pode
60% Entre 30 e 40 anos
ser considerado um luxo. Portanto, este serviço deve ser considerado relativo. Sensações sentidas pelos clientes como: atenção, dor, fome podem ser consideradas como absolutas, comuns a qualquer cliente e Instituição. Muitos hospitais, a exemplo dos hotéis, criaram serviços diferenciados
Outro dado interessante são as demandas solicitadas pelo setor de Hospitalidade
e algumas vezes, personalizados para clientes referenciados, formadores
nos hospitais que tem esse serviço.
de opinião ou simplesmente importante para o relacionamento comercial,
DEMANDAS
normalmente denominados como VIPs em que recebem serviços especiais durante sua hospedagem, também gerenciados pelo setor de hospitalidade. Considerações Finais
5%
A hospitalidade como uma atitude deve ser desejada a todos os colaboradores, prestadores de serviços de empresas terceirizadas, médicos, ou seja, quaisquer pessoas que entram em contato com o cliente, assim como a humanização. O
DIVISÃO POR SEXO 15% Masculino
2%
4%
7%
10%
9%
9%
Bagagem
Solicitação de enxoval Informações Manutenção pedido cliente Problemas com controle remoto Serviços Religiosos Solicitação de táxi Troca de cardápio
54% Pode se concluir que a Hospitalidade deve ser algo estruturado, planejado e conectado com todos os outros serviços de atendimento existentes no hospital. Não pode ser improvisado pela equipe operacional, que apesar de muitas vezes ter extrema boa vontade, nem sempre tem o respaldo político na tomada de decisões junto ao cliente. Deve ser parte de um programa maior de excelência no atendimento ao cliente. Deve ter um orçamento, deve constar no manual de direitos e deveres do cliente, deve ter seus processos descritos e seus
85% Feminino
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indicadores mensurados para que, possamos ter alguma chance, desta forma, de criar a melhor condição possível de encantar os clientes durante sua internação.
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C a s o d e s u c e ss o Hospitalidade de Luxo O PROJETO DE CONSTRUÇãO DO VITA BATEL FOI CONCEBIDO DENTRO DE UM CONCEITO BOUTIQUE, PREZANDO POR SERVIÇOS CINCO ESTRELAS Thaia Duó – tduo@itmidia.com.br Serviços vip que incluem chef de cozinha, ambiente com música ao vivo e
todas as queixas para tomar imediatas medidas corretivas. “A ouvidoria tem uma
até menu de chinelos. Esses são alguns dos diferenciais que dão destaque na
pesquisa de satisfação com todos os pacientes internados e por aí temos acesso a
gestão da hospitalidade do Hospital Vita Batel, de Curitiba, instituição jovem,
detalhes que podem ser melhorados.”
com cinco anos completados em dezembro último, localizado num bairro
O escritório da qualidade é a estrutura interna responsável por acompanhar os
nobre da cidade paranaense.
indicadores estratégicos e operacionais do hospital. E ainda, Lemes afirma que
O seu projeto de construção foi concebido dentro de um conceito de hospital
são realizadas reuniões semanais com o comitê gestor e com o grupo de lideranças
boutique prezando por serviços cinco estrelas. “Foi pensando nisso que contra-
para acompanhar o andamento dos serviços, que respondem individualmente para
tamos um chef de cozinha para mudar o menu do paciente, trazendo inovações
a gerência de logística, que por sua vez se reporta para a diretoria do Vita Batel.
para que possamos ter um cardápio diferenciado também para os que têm restri-
“Temos um diferencial que é a estrutura de governança. Essa série de indicadores
ção de dieta. O trabalho não é apenas na questão do sabor, mas também no visual
contribui para que o nosso serviço seja não apenas confortável, mas eficiente. Sem
para uma dieta mais prazerosa”, explica o diretor regional da Rede Vita Batel,
falar que temos hospitais da rede com certificação ONA III”, ressalta.
José Octavio Leme.
Com 87 leitos, sendo 21 de UTI e 66 de cuidados não críticos, o hospital
Não apenas os pacientes, mas os acompanhantes também contam com assis-
adaptou seus apartamentos com uma central de monitoração e espaço interno
tência diferenciada como, por exemplo, serviço de lavanderia, camareira 24
de acordo com a necessidade do paciente, como no caso de clientes obesos
horas e room service.
– foco principal do hospital.
No hall de entrada pacientes e acompanhantes têm à disposição café e música ao
De acordo com Lemes, tais facilidades do hospital têm um impacto positivo não
vivo – serviço oferecido semanalmente. O ambiente está aberto para exposição
só no paciente e nas famílias, mas também nos profissionais médicos. “Quando
de artes, que ocorrem de forma itinerante. “Neste caso, os produtos expostos
se fala em hospitalidade não se pode esquecer do médico, por isso desenvolve-
podem até ser adquiridos pelos nossos pacientes.”
mos um serviço de atenção ao profissional para apoio em todas suas atividades
A gestão de hospitalidade do Vita Batel também inclui assistência religiosa com
particulares. É uma forma de otimizar o seu tempo.”
apoio para eucaristia e novena para os católicos, por exemplo. Outro diferencial
O Programa Vita Incentivos Participações é outra forma de incentivar os pro-
é o serviço de concierge. “Temos um fluxo importante de estrangeiros, principal-
fissionais e ao mesmo tempo melhorar o atendimento do hospital. O programa
mente americanos, que nos procuram para procedimentos de cirurgia bariátrica,
estipula metas de planejamento, que uma vez alcançada permite a distribuição de
então disponibilizamos uma pessoa com fluência em inglês para receber esses
prêmios entre todos os colaboradores. “Isso faz toda a diferença, porque somos
pacientes e acompanhar todo o tratamento, além de dar apoio a família”, destaca.
novos num mercado bastante concorrido. Precisamos nos diferenciar, com cinco
O hospital utiliza o serviço de ouvidoria 24 horas com visitação diária nos
anos nós já ocupamos nosso espaço”, conclui Lemes.
quartos para acompanhar a expectativa do cliente em relação ao atendimento
Em 2009, o hospital teve receita de R$ 35 milhões e para este ano a expecta-
oferecido. Essa é uma das ações de monitoramento do Vita Batel, que capta
tiva é crescer 10%.
Sobre os Autores / empresas Marcelo Boeger Docente do curso de especialização em Hospitalidade do Senac São Paulo, Senac São José do Rio Preto e da Universidade de Brasília. Coordena o curso de Especialização em Hotelaria Hospitalar do Hospital Albert Einstein.
Senac São Paulo O Senac São Paulo, uma das mais importantes instituições educacionais do país, oferece por meio do Atendimento Corporativo, soluções sob medida para as necessidades de treinamento e desenvolvimento das equipes da sua empresa. Alinha programas em diversas áreas do conhecimento e diferencia-se pelo atendimento ágil em uma ampla rede espalhada por todo o Estado de São Paulo. Conheça mais acessando o site www.sp.senac.br ou no 0800 707 1027.
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Ace sse o m at e r i a l c o m p l e m e n ta r e m w w w. r e v i s ta f h . c o m .b r /b u si n e sss c h o o l
Saúde business school
Saúde Business School é uma iniciativa da IT Mídia. Todos os direitos reservados.
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TI
de olho na indústria
Novas regras
Para se adequarem às Resoluções 69/08 e 70/08 da Anvisa, sobre a medicalização dos gases, as empresas do setor estão promovendo alterações internas e em seus processos
materiais e medicamentos
infraestrutura
equipamentos
serviços
Giovanna Rodrigues – editorialsaude@itmidia.com.br Desde janeiro, todas as empresas fabricantes de gases medicinais devem estar regularizadas quanto à Autorização de Funcionamento, de acordo com o prazo estabelecido pela Resolução 69/08 da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), que descreve as Boas Práticas de Fabricação de Gases Medicinais. A mesma legislação ainda prevê 24 meses, a partir da data da Autorização de Funcionamento, para que as empresas obtenham o Certificado de Boas Práticas de Fabricação. A resolução, que estabelece os requisitos mínimos a serem observados na produção industrial de gases medicinais, está promovendo mudanças nas empresas do setor. A Air Liquide Brasil, por exemplo, criou uma área específica para acatar plenamente às determinações da Anvisa. “Além disso, estamos realizando investimentos relevantes e revisões em procedimentos operacionais, que também atenderão a expectativa dos clientes e de todo o segmento de gases medicinais”, informa o diretor da Atividade Medicinal da Air Liquide, Jamil Pícolo. Já a Indústria Brasileira de Gases (IBG) contratou um consultor para orientar e cuidar dos papéis necessários para o cumprimento das novas regras, enquanto a White Martins criou um grupo de trabalho multifuncional para aderir às novas regras. “Estamos aprimorando o sistema de controle de lotes, permitindo a rastreabilidade dos produtos entregues aos clientes, entre outras ações”, afirma o diretor de Desenvolvimento Medicinais da White Martins, Jorge Reis. A Resolução 69/08 se aplica não somente à empresa que produz o gás medicinal, mas a todas aquelas que, sem realizar o processo completo, participam do controle, da elaboração de alguma etapa do processo, do fracionamento, do acondicionamento, da distribuição, do transporte e da importação do gás medicinal. No entanto, não se aplica à produção e ao manuseio dos gases medicinais em serviços de saúde para uso próprio, que estão sujeitos à legislação específica vigente. Considerando que um gás medicinal é um gás ou uma mistura de gases destinados a tratar ou prevenir doenças em humanos ou administrados a humanos para fins de diagnóstico médico ou para restaurar, corrigir ou modificar funções fisiológicas, a norma da Anvisa exige profissionais de nível superior legalmente habilitados, com conhecimento técnico sobre a produção e controle de gases medicinais, para a liberação dos lotes fabricados. Desta maneira, as pessoas envolvidas na produção de gases medicinais devem conhecer as exigências de Boas Práticas de Fabricação relevantes para estes produtos e os aspectos de importância crítica e os riscos potenciais dos gases medicinais. O pessoal das empresas terceirizadas que possam inf luenciar na qualidade dos gases me-
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dicinais, bem como os motoristas dos caminhões-tanque, também devem ser treinados adequadamente. Notificação dos gases Além do regulamento técnico de Boas Práticas de Fabricação de Gases Medicinais, a Anvisa publicou a Resolução 70/08, sobre a Notificação de Gases Medicinais, que estabelece os requisitos mínimos para a garantia da qualidade, segurança e eficácia dos gases medicinais de uso consagrado. O órgão regulador considera de uso consagrado os gases de ampla comercialização de uso clínico bem conhecido ou os utilizados há mais de uma década e ressalta que os que não possuem essas características, como o óxido nítrico, por exemplo, devem ser submetidos às mesmas regras de registro de medicamentos novos. De acordo com a norma, a legislação em vigor, relativa ao registro de medicamentos, não prevê as especificidades dos gases medicinais e determina que eles sejam notificados na Agência mediante peticionamento eletrônico, sendo que as empresas têm até janeiro de 2012 para se adequar. Entre outros aspectos, a resolução prevê que os pedidos de notificação serão instruídos com a descrição e composição do gás medicinal e com os métodos de controle de qualidade utilizados, devendo ser
produto e cancelar a anterior, simultaneamente. As misturas de gases medicinais elaboradas sob prescrição médica estão isentas de notificação desde que os gases componentes da mistura sejam notificados e que sua elaboração tenha a mesma qualidade dos gases medicinais notificados. Todas as notificações devem ser renovadas a cada cinco anos, sendo que quando houver descontinuidade da fabricação do produto, as companhias devem notificar sua exclusão de comercialização, mediante peticionamento eletrônico. No site da Anvisa, será disponibilizada para consulta a relação de empresas e gases medicinais notificados, imediatamente após a realização da Notificação. Cumprimento de prazos e concordância com as regras A White Martins, empresa controlada pela Praxair - que opera em mercados
Estamos aprimorando o sistema de controle de lotes, permitindo a rastreabilidade dos produtos entregues aos clientes Jorge Reis, da White Martins
indicada a farmacopeia de referência. A notificação não exime as empresas das obrigações do cumprimento das Boas Práticas de Fabricação e das demais regulamentações sanitárias. As empresas devem proceder a uma notificação individual para cada gás medicinal e, caso ocorra modificação em algum dos dados informados na Notificação, é preciso proceder a uma nova para o
como Europa, EUA e alguns países da América Latina, seguindo regras muito semelhantes às da Anvisa -, diz que está tomando todas as providências necessárias para atender às determinações da Agência dentro dos prazos definidos.
revista Fornecedores Hospitalares
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No entanto, informa que acompanha desde 2004 a discussão sobre as normas em fóruns específicos, envolvendo representantes da Anvisa, de empresas de gases medicinais, dos Conselhos dos Farmacêuticos e dos Químicos, da ABNT e representantes médicos. A Air Liquide, por sua vez, afirma ter se antecipado às exigências em 2004, quando o grupo determinou a todas as suas subsidiárias que adotassem procedimentos similares nas operações, resultantes da experiência internacional. “Como a medicalização dos gases foi implementada em mercados como França, Portugal, Estados Unidos, Bélgica, Alemanha e Argentina, era apenas uma questão de tempo para que o Brasil também adotasse sistemática similar”, argumenta Pícolo. O presidente da IBG, Newton Oliveira, diz que a empresa está trabalhando para atender às exigências da Anvisa nos prazos determinados, mesmo sem concordar com elas. “As companhias presentes no mercado possuem bastante experiência e conhecimento técnico para oferecer produtos de qualidade, sendo que as novas regras só trarão despesas extras para elas, que poderão inclusive onerar os consumidores finais”, destaca. Já a Air Liquide Brasil apoia a iniciativa da Agência e destaca que a participação do órgão e das Vigilâncias Sanitárias estaduais promoverá não somente o controle das Boas Práticas de Fabricação de Gases Medicinais nos agentes produtores, bem como a regulação dos processos de aquisição destes produtos pelos hospitais, clínicas e demais usuários finais. “O entendimento da White Martins é que as resoluções seguem uma tendência mundial que visa garantir a qualidade e a confiabilidade dos gases medicinais, beneficiando as instituições de saúde, os pacientes e a sociedade como um todo”, finaliza Reis.
Fornecedores hospitalares revista
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ESPAÇO JURÍDICO
O QUE É UM “BRASIL FORTE”?
O
governo federal vem aumentando constantemente as despesas correntes de custeio da máquina pública, cada dia mais inchada. Por outro lado, precisa urgentemente realizar investimentos na infraestrutura nacional para viabilizar o crescimento sem inflação e para sediar a Copa do Mundo e as Olimpíadas. Só isso já seria pressão suficiente sobre o orçamento nacional, não fossem ainda os incentivos fiscais dados a alguns setores para conter os efeitos da crise mundial.
Foto: Ricardo Benichio
Paralelamente, vemos o aumento da participação das empresas públicas ou de economia mista na iniciativa privada e a ineficiência do governo federal em aplicar as verbas já existentes em investimentos do PAC, com constantes ataques aos mecanismos de fiscalização do gasto público, como se fosse culpa de quem fiscaliza e não de quem executa a existência de irregularidades. Por outro lado, a cada dia mais os mecanismos de fiscalização tributária da população estão mais eficientes em todos os níveis: Federal, Estadual e Municipal.
RODRIGO A LBERTO CORREIA DA SILVA É CORREIA DA SILVA A DVOGADOS, PRESIDENTE DOS COMITÊS DE SAÚDE DA C ÂMARA BRITÂNICA DE COMÉRCIO (BRITCHAM) E DA C ÂMARA A MERICANA DE COMÉRCIO (AMCHAM),
A fiscalização e o aumento da atividade econômica já vêm gerando aumentos sucessivos da arrecadação tributária, mas não o suficiente para sustentar os planos do atual governo para o “Estado Forte”.
SÓCIO DO ESCRITÓRIO
Após as derrotas sofridas no Congresso Nacional ao buscar a tributação no Imposto de Renda dos profissionais liberais que recebem distribuição de lucros de sociedades uniprofissionais e, posteriormente, a prorrogação da CPMF, ficou a lição de que a sociedade não aguenta mais pagar impostos para sustentar os ineficientes serviços públicos que lhe são oferecidos.
ADVOGADO DE DIVERSAS ASSOCIAÇÕES DE CLASSE E EMPRESAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS DE SAÚDE ,
M ESTRE EM
DIREITO PELA PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE C ATÓLICA DE SÃO PAULO (PUC-SP) E AUTOR DO LIVRO “R EGULAMENTAÇÃO ECONÔMICA DA SAÚDE” – RODRIGO@ CORREIADASILVA.COM.BR
Vemos então uma nova ofensiva, agora mais elaborada para fugir dos holofotes da imprensa e da opinião pública. A estratégia agora é discretamente aumentar a carga tributária das empresas ou profissionais liberais, com alterações sutis de impacto mais diluído. Vejamos: Em 2009 foi alterada a fórmula de cálculo do Seguro Acidente do Trabalho, cuja alíquota anteriormente era fixada pela atividade da empresa e passou a ser calculada conforme o CNAE (Código Nacional de Atividade Empresarial) da empresa e o Fator Acidentário de Prevenção decorrente das comunicações de acidente do trabalho. A alteração foi amplamente divulgada como um mecanismo mais justo, pois as empresas que mais investem em segurança dos trabalhadores pagariam menos. Porém, na realidade em inúmeros casos a fórmula escondeu mecanismos que elevaram a alíquota do tributo. No dia 16 de dezembro de 2009, foi publicada a MP 472, que criou regras coibindo as empresas situadas em território nacional de contabilizar para fins de apuração de Imposto de Renda e CSLL os juros pagos a empresas controladoras ou vinculadas, o que vai redundar em aumento indireto destes tributos ao alterar sua base de cálculo. Essas medidas podem ser questionadas no poder Judiciário. O SAT foi alterado por decreto e a base de cálculo de IR e CSLL por Medida Provisória, que será convertida em lei apenas este ano, quando poderiam ser objeto de movimentação popular e parlamentar para serem expurgadas do nosso sistema jurídico. Por fim, temos medidas adequadas de combate à sonegação, mas que não vêm acompanhadas de melhorias no serviço público e infraestrutura nacional, como o controle de recibos médicos utilizados legitimamente pelas pessoas como forma de reduzir o Imposto de Renda pessoa física, as Notas Fiscais Eletrônicas, CPF em notas fiscais, etc. Sem dúvida estamos construindo um “Estado Forte”, muito forte, mas será que da forma como estamos fazendo teremos um “País Forte” com “Cidadãos Fortes”?
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REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES
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tecnologia
Pacote
Perla Rossetti – editorialsaude@itmidia.com.br
completo
Novo modelo de contratação EaaS traz infraestrutura, software, hardware e equipamentos clínicos pagos por transação, sem depreciação de ativos e atualização constante do parque tecnológico
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revista Fornecedores Hospitalares
04.02.10 17:16:37
Portuguesa (SP), o software é integrado a todos os ambientes do hospital, como PACS, interligando interfaces administrativas, de atendimento e exames médicos visuais. Uma das maiores dificuldades é a operação, tendo em vista a resistência de alguns médicos em preencher prontuários digitais. “No ambulatório, o que mais incomoda o paciente é o médico preocupado em inserir informações no computador. Quando você usa uma tela touch screen, com ícones grandes e fáceis, você não quebra a relação pessoal. É vantajoso em uma situação de emergência em que o médico prescreve com velocidade”, explica o diretor geral da Alert no Brasil, Luiz Brescia. A consultoria trouxe o modelo de sua atuação em outros países e faz a gestão de mudança na implantação de suas soluções, com suporte e-learning e equipe presencial no hospital para orientar o uso. “Também ouvimos psicólogos clínicos para melhoria do software, pois a forma como o imaginamos pode não ser a melhor do ponto de vista do médico”.
Cenário Na área de saúde, o EaaS tem uma boa perspectiva, desde que observado alguns pontos. Mestre em Ciências Médicas e CIO da Fundação Faculdade de Medicina da USP , Jacson Barros é responsável pelos contratos do Hospital das Clínicas e Instituto do Câncer de São Paulo, e acredita que o modelo pode ser aplicado em um hospital, mas de maneira restrita, na gestão de documentos, prontuários, controle de ativos médicos e service desk, por exemplo. “Vejo-o com maior ênfase nas atividades administrativas e menos nas assistenciais, devido a não adoção de padrões internacionais e a falta de definição de um vocabulário médico. Os fornecedores devem propor alternativas de interoperabilidade com os sistemas já existentes.” Para ele, a grande barreira é a nomenclatura médica, tema inclusive de seu doutorado. “Não se consegue unificá-la e nem todos os profissionais de TI estão preparados para discutir as necessidades da área de saúde”. Na Alert, que está implementando soluções em EaaS em 11 instituições da rede Unimed Belo Horizonte e Hospital Beneficência
Experiências Quanto maior a sazonalidade de serviços, mais lucrativo é para o contratante, segundo a diretora de negócios da Benner, Lucrécia de Oliveira. A companhia oferece soluções em EaaS no país há três anos, e atende Bradesco Seguros e a Associl. Ela afirma que a expectativa inicial é de uma economia de 30% dos custos de compra de equipamentos, mas na prática, ultrapassa esse índice. “De acordo com a quantidade de itens, internações e infraestrutura, apuramos o custo da operação e chegamos ao preço por transação”, completa o diretor de soluções ERP e RH, Marcelo Murilo. Além de servidores e notebooks de acesso remoto, a Benner também oferece equipamentos de telemedicina, graças à outra empresa do grupo. E Lucrécia acredita que o modelo de contratação é acessível para corporações de qualquer porte. “Está ligado à estratégia. Há grandes direcionando seu capital humano para o negócio e terceirizando a infraestrutura, na parte de apoio da operação. O modelo é uma forma de facilitar às pequenas e médias o acesso a uma tecnologia que exige imobilizar um investimento alto em hardware e links”.
Fornecedores Hospitalares revista
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Custos A precificação no ambiente de saúde é outro desafio para o EaaS no Brasil. A Alert fechou parceria com a empresa Debould, de soluções de ATM na área bancária, e adequou a tarifação a uma medição de pontos relacionados aos seus serviços para definir custos. “São diversas as métricas. Um ambulatório paga por consulta, um hospital por episódio de urgência ou procedimento médico.” A provedora de softwares Epeople também faz de suas visitas técnicas um meio de ouvir os profissionais de saúde para equacionar solução e preços. Mestres e doutores em informática médica e gestão hospitalar montam planilhas de investimentos, nas quais se observam as necessidades, economias possíveis - como deixar de imprimir radiografias - e soma-se de 3 a 6% do valor de aquisição dos equipamentos, além da disposição do cliente em locação ou comodato da infraestrutura, como detalha o presidente da Epeople, Euclides de Moraes Barros Júnior. Para oferecer hardwares e telemetria, ele tem parceiros regionais em TI. “Um projeto com equipamentos de alto custo com CR - digitalizador de RX e exames de mama -, servidor, robô de gravação de DVDs e software, gira em torno de R$ 40 mil por mês. Mas, são muitas as variáveis, como garantia e reposição de peças. Tenho cliente com solução pequena, de R$ 5 mil, que atende sua demanda”, diz Júnior.
Ozaki, da FIAP: Soluções atualizadas estão entre as vantagens do modelo
Fotos: Divulgação
Mitigar a imobilização e depreciação de ativos tem se tornado cada vez mais premente na hora de ampliar a infraestrutura em soluções que atendam as demandas administrativas, clínicas e de hardwares, datacenters e outros equipamentos de última geração. Conceito incorporado ao EaaS (Everything as a Service), um modelo de contratação em TI mais conhecido nos Estados Unidos, e que permite aos clientes pagarem por transação comercial realizada, ou seja, pelo volume de serviços utilizados no período, dimensionando os gastos conforme a sazonalidade de consultas e exames ao longo do ano. Trata-se de uma evolução dos já existentes IaaS (Infraestrutura), SaaS (Software) e PaaS (Plataforma), todas vistos como serviço, e que também prevê a Computação em Nuvem (Cloud Computing), um conjunto de recursos acessíveis via internet, porém, semelhantes aos de um sistema operacional dentro da empresa. Embora diminua custos, a ideia ainda é pouco assimilada no Brasil, devido ao receio de phishing (fraudes eletrônicas). De acordo com uma pesquisa da RSA, divisão da EMC de soluções em TI, realizada com 4.500 consumidores em vários países, a expectativa por métodos mais rígidos de segurança para transações on-line na América Latina ficou à frente da média mundial: 96%. Nos Estados Unidos é de 42%, na Austrália 50% e na Ásia 45%. Por hora, o EaaS tem mais chances de ser incorporado pela oferta de um pacote com solução, helpdesk e hardware e depende do nível de governança da empresa e visão de TI. “Desde 2003, há discussões para o amadurecimento e sua aceitação, pois dá para ajustar a demanda de uso ao custo, e sua despesa é lançada como serviço. Por outro lado, alguns empresários não aceitam o fato de o equipamento não o pertencer, mas ele nunca ficará obsoleto, já que haverá atualização constante de seu parque tecnológico”, justifica o professor Adalton Ozaki, coordenador dos cursos de graduação da Faculdade de Informática e Administração Paulista (FIAP). O docente comenta que, apesar de recente no país, o EaaS é uma tendência e seu conceito já tem sido aplicado em CRM (Customer Relationship Management), dentro do modelo SaaS. Para contratar nesse regime ele sugere planejamento. “O importante é buscar uma boa consultoria de TI, certificando-se de que, em caso de erros, ficará o menor tempo possível fora do ar. A contratante também deve ter uma banda larga com dois links para a internet e saber que não existe sistema eletrônico 100% seguro.”
Lucrécia, da Benner: EaaS facilita o acesso de pequenas empresas à tecnologia
Brescia, da Alert: Modelo facilita a oferta para diferentes públicos
Murilo, da Benner: Com modelo, instituições garantem economia da ordem de 30%
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finalistas confira OS FINALISTAS DO TOP HOSPITALAR 2009: AUTOGESTÃO
INDÚSTRIA DE TI
CABESP (Banespa)
MV
CASSI (Banco do Brasil)
TOTVS
AMS (PETROBRAS)
WPD
CONSULTORIA
INDÚSTRIA DE SERVIÇOS
DELOITTE
ESTAPAR
IQG
GRSA
PLANISA
SODEXO
COOPERATIVA
INSTITUIÇÃO DE ENSINO
UNIMED-BH
FUNDAÇÃO DOM CABRAL
UNIMED-RIO
FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
UNIMED PORTO ALEGRE
INSPER
HOME CARE
MEDICINA DE GRUPO
DAL BEN
AMIL
HOME DOCTOR
GOLDEN CROSS
PRONEP HOSPITAL FILANTRÓPICO HOSPITAL ALEMÃO OSWALDO CRUZ HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS HOSPITAL PRIVADO HOSPITAL 9 DE JULHO HOSPITAL COPA D´OR
HOSPITAL SÃO LUIZ HOSPITAL PÚBLICO HOSPITAL DAS CLÍNICAS DE SP HOSPITAL GERAL DE PEDREIRA INCOR-SP INDÚSTRIA DE ARQUITETURA, ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO
BROSS CONSULTORIA E ARQUITETURA L+M GETS MHA ENGENHARIA INDÚSTRIA DE EQUIPAMENTOS GE HEALTHCARE PHILIPS
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FABIO SINISGALLI (NOSSA Senhora DE LOURDES) GONZALO VECINA NETO (SÍRIO-LIBANÊS) SERGIO LOPEZ BENTO (SAMARITANO) EMPRESÁRIO DO ANO EDSON DE GODOY BUENO ( AMIL)
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A Associação Congregação de Santa Catarina é o braço executivo da Congregação das Irmãs de Santa Catarina. Com um modelo próprio de gestão, nosso negócio foi definido como integração, desenvolvimento e compartilhamento. Integração de todas as nossas obras, tais como escolas, creches, lar de idosos, centro de convivência, pastoral e hospitais. Desenvolvimento para continuarmos nosso caminho de ajudar os mais necessitados, mantendo uma história de auto-sustentação que conta com mais de 100 anos. Compartilhamento com as pessoas assistidas, com nossos 8.006 colaboradores e demais parceiros.
A Bross que comemora cinqüenta anos de atividade com seu fundador à frente, dedicada exclusivamente a conceber e a participar de empreendimentos de saúde, conta com um acervo acentuado de realizações e participações, o que lhe permite recomendar os mais modernos perfis empresariais de sucesso, ou mesmo adequar àqueles necessitados de mudanças operacionais e físicas para incorporação de inovações e melhores práticas. Os trabalhos realizados mais recentemente incluem o novo Hospital São José da Beneficência Portuguesa de São Paulo e a grande ampliação do Hospital IGESP, já em plena operação.
fanEM
Home Doctor
Hospital São Luiz
A busca contínua pela qualidade, o compromisso com pacientes e clientes e um forte sentido de inovação, resultou na recente certificação pela ONA em excelência - nível 3, fortalecendo ainda mais a sólida trajetória da Home Doctor ao longo de seus 15 anos. As inúmeras conquistas se traduzem no crescimento da empresa e foram fundamentais para disseminar e fortalecer a assistência médica domiciliar no País. Atualmente possuímos 6 unidades de negócio, atendendo as regiões de São Paulo, Vale do Paraíba, Baixada Santista, Campinas, Rio de Janeiro e Salvador.
A Rede São Luiz é referência nacional como hospital geral, pronto-atendimento, diagnósticos, maternidade e UTI Neonatal referência na América Latina. Suas três unidades somam 4,4 mil internações, 3,4 mil cirurgias e 13 mil partos/ano. Foi pioneiro no conceito de hotelaria hospitalar no Brasil e é o hospital oficial do Grande Prêmio do Brasil de Fórmula 1.
Planisa
Siemens
Fabio Sinisgalli (Grupo N.S. Lourdes)
Com sólida experiência no mercado, a Planisa dispõe de diversas soluções voltadas à melhoria dos processos e otimização dos recursos da organização. Com novas ferramentas que possam auxiliar seus clientes, desenvolveu alianças estratégicas que promovem significativa ampliação dos produtos e serviços.
A Siemens Healthcare, que já teve o reconhecimento por dois anos consecutivos do Prêmio Top Hospitalar, está entre os finalistas da premiação em 2010. Uma das maiores fornecedoras do mundo para o setor da saúde e referência em diagnóstico por imagem, laboratoriais, tecnologia de informações médicas e aparelhos auditivos, a empresa atua desde a prevenção e detecção precoce até o tratamento e cuidados posteriores.
Diretor geral do Grupo Nossa Senhora de Lourdes – formado por 10 empresas da área de saúde. Membro do conselho deliberativo da ANAHP e diretor do SINDHOSP, Fábio assumiu a presidência do Hospital Nossa Senhora de Lourdes e Hospital da Criança.
Em 2009 a fanEM comemorou 85 anos, consolidando-se na liderança em neonatologia com 85% do mercado nacional. Presente em 93 países, foi convidada, em dezembro, para participar de evento da Apex Brasil com a presença do Presidente da Republica e de Ministérios. No evento, denominado “O Melhor do Brasil”, a fanEM apresentou produto inovador, o Ampla, primeiro equipamento total care para neonatos desenvolvido no mercado brasileiro. Recebeu os prêmios “Excelência em P&D”, da Plano Editorial, e “Empresa do Ano”, da Hospital Best.
As empresas citadas nessa página e identificadas com a estrela na página ao lado fazem parte da campanha de marketing Sou Top!. Saiba mais sobre a campanha: COMERCIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR
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Movido pela fé Fred Linardi – editorialsaude@itmidia.com.br
Por trás da maior manifestação de fé do país, está César Neves, da Unimed Brasil.
No ano de 1700, um caboclo chamado Plácido encontrou uma pequena imagem de Nossa Senhora às margens de um igarapé na cidade de Belém. Tocado pela fé, levou-a para sua casa. No dia seguinte, quando acordou, a santa não estava mais lá – havia voltado para seu local de origem. Repetindo o ato e vendo que não adiantava, pois a santa voltou novamente, Plácido e os habitantes locais ergueram uma pequena capela no lugar escolhido pela imagem de Nossa Senhora de Nazaré. Lenda ou não, essa história originou a maior manifestação religiosa do Brasil, a Festa do Círio de Nazaré, que moveu mais de 2,2 milhões de pessoas no ano passado, mantendo a média gigantesca do evento que começou espontaneamente em 1792. “Não adianta ouvir relatos, ver fotos e imagens na televisão. Se você não está lá, não consegue sentir totalmente o que é isso”, diz César Neves. Dentro do escritório na Unimed do Brasil, em São Paulo, o diretor de tecnologia está longe de sua cidade, Belém, devido a compromissos pontuais. Mas a partir dos primeiros relatos sobre sua maior devoção, torna-se fácil transportar-se para essa festa grandiosa que acontece na capital paraense em todo mês de outubro. O Círio é um acontecimento esperado o ano todo pelos paraenses. Na capital cujas ruas são contornadas por corredores de mangueiras, as cores se intensificam no segundo domingo de outubro. É uma mistura de pessoas, flores, objetos de fé, bandeirolas e outros elementos típicos de uma festa religiosa. Semanas antes deste dia, os belenenses que se encontram na rua já desejam um “Feliz Círio”, como acontece no Natal. Mas o Círio vivenciado por Neves começa bem antes. Não é arriscado dizer que ele nunca acaba. Diretor-coordenador do evento, o executivo tem uma agenda que concorre com a da sua profissão. São encontros, reuniões e trabalhos sociais que acontecem o ano todo como parte dos eventos proporcionados pela imponente Basílica de Nossa Senhora de Nazaré (local onde Plácido ergueu a primeira igrejinha), que é também a sede que organiza a festa. No começo do ano já houve uma reunião. Seguida de orações, os membros diretores estabeleceram as diretrizes como decoração, comunicação, procissões, entre outras funções administrativas. O mais visível disso tudo são as procissões, claro. Aquela que existe no domingo, que é a mais famosa – e segue o trajeto original que a santa teria feito de volta ao igarapé – não é a primeira daquele final de semana comemorativo. Na verdade, são 11 procissões. Praticamente impossível de acompanhar a todas, mas Neves o faz com prazer e como função nessa coordenação. Tudo começa na sexta-feira, com a romaria rodoviária, quando o estandarte com santa passa por um bairro pobre, escolhido previamente pelos organizadores, e que dura cerca de 12 horas. Então, começa
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uma maratona. “São 72 horas sem dormir direito”, explica o executivo, seguindo das etapas do Círio. Na madrugada das três da manhã no sábado, ele se levanta para acompanhar a procissão do Círio Fluvial e, logo em seguida, continua para a procissão dos motociclistas e dos ciclistas, num roteiro contínuo. Na noite do mesmo dia, existe a procissão de Transladação, após uma missa no final da tarde. O calor equatorial e a rotina estafante são esquecidos. “É muito trabalho, é bem cansativo. É preciso haver devoção, gostar de verdade, pois não é fácil”, explica Neves, que já está há oito anos na diretoria e este é o segundo ano como coordenador – seguindo o tempo de mandato de dois anos para o cargo. No domingo de Círio, a grande procissão começa cedo, às cinco e meia da manhã. Junto à emoção, fica a preocupação de que tudo dê certo. Principalmente pelo horário. “O ideal é que a procissão acabe ao meio-dia, o que é muito difícil de acontecer. No ano passado conseguimos fazer neste tempo, o que não ocorria há mais de 50 anos”, diz o executivo, explicando um dos principais motivos para essa pontualidade: “Além do cansaço das pessoas, precisamos respeitar uma grande tradição da festa, que é o almoço em família, pois em todas as casas as famílias já estão esperando os familiares que foram ao Círio com um farto almoço de comidas típicas e que, por sinal, são tipicamente brasileiras, com influências diretas dos indígenas”. Com a mesa farta e os deveres cumpridos, Neves pode ficar tranquilo de que tudo deu certo. Uma das melhores testemunhas da festa, o coordenador tem como uma das imagens mais marcantes as reações das pessoas ao verem a santa passar. “Existem várias maneiras de contemplação, mas vejo na face das pessoas a mais pura tradução dessa fé”.
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Dr. Ricardo Pavanello, supervisor de Cardiologia do Hospital do Coração
No âmbito profissional, eu indico a leitura do Tratado de Cardiologia, da Socesp, por ter um contéudo médico atualizado, com temas relevantes para a área de Cardiologia. Agora para relaxar, indico o “1001 filmes para ver antes de morrer”, pois, para aqueles que apreciam o cinema, o livro funciona como um índice de bons e clássicos filmes do cinema.
Tratado de Cardiologia Socesp - 2 volumes Autores: Carlos Serrano Jr; Ari Timerman e Edson Stefanini (editores) Editora: Manole Preço sugerido: R$ 659,70
1001 fi lmes para ver antes de morrer Autor: Steven Jay Schneider Editora: Sextante Número de páginas: 960 Preço sugerido: R$ 59,90
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Bloqueios para o tratamento da dor Inerente a qualquer assunto da medicina, a dor é uma das sensações mais comuns que médicos precisam administrar nos tratamentos. Especialistas no assunto, as autoras descrevem neste livro sobre o método da interrupção de impulsos sensoriais de determinadas regiões do corpo (nervo, músculo, ligamento, tendão etc.), privando o paciente da sensação dolorosa, seja ela aguda ou crônica. Segundo o livro, esses bloqueios se tornam cada vez mais importantes na medicina, sendo que entre seus benefícios está a redução da necessidade de medicamentos e, consequentemente, seus indesejáveis efeitos colaterais.
Câncer – uma visão multiprofissional
Esta arte da psicanálise
Este é o resultado da filosofia e da prática de trabalho exercidas no Instituto Paulista de Canceorologia, formado por uma equipe que inclui desde fisioterapeutas a dentistas e fonoaudiólogos. A consciência de que o tratamento oncológico envolve várias áreas faz com que o paciente chegue para um tratamento oncológico e acabe tendo a sua disposição psicólogos e nutricionistas, por exemplo. Para ilustrar os 25 anos de experiência do trabalho que dirigiu o Instituto a esta realidade, os textos organizados neste livro envolvem relatos e informações dessa equipe que desenvolveu este atendimento multidisciplinar.
Este é um dos dois únicos livros de Thomas H. Ogden traduzidos para o português, proporcionando uma chance para conhecer melhor as ideias de uma das referências mundiais no assunto. Nesta obra, ele explica como a psicopatologia humana é uma manifestação da perda da capacidade que as pessoas têm de sonhar as próprias experiências. A proposta é que o leitor reflita sobre situações diferentes a cada capítulo, sem desviar do tema explorado: o que leva os pacientes a parar de sonhar e qual a devida relação do psicanalista com quem o procura. Voltado para psiquiatras, psicanalistas, psicoterapeutas e outros profissionais de saúde mental, Ogden promove a compreensão teórica por meio de descrições envolventes do seu trabalho clínico.
Autores: Rioko Kimiko Sakata e Adriana Machado Issy Editora: Manole Número de páginas: 296 Preço sugerido: R$ 69,00
Autor: Thomas H. Ogden Editora: Artmed Número de páginas: 168 Preço sugerido: R$ 49,00
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Mudanças na diretoria técnica do São Camilo Pompeia O Hospital São Camilo Pompeia, em São Paulo, iniciou 2010 com mudanças. A diretoria médica da instituição será assumida por Jair Cremonin Júnior. O cargo foi deixado por Fábio Peterlini, que a partir de agora será responsável pela recémcriada Diretoria de Práticas Assistenciais. Cremonin é formado em Medicina, pela Universidade Federal de Juiz de Fora (MG), e auditor do Instituto Qualisa de Gestão (IQG) nas metodologias ONA e Acreditação Canadense. O executivo ocupava desde setembro de 2008 o cargo de as-
Foto: Ricardo Benichio
Cremonin e Peterlini: Mudanças visam alinhamento das práticas assistencias nas diferentes unidades do São Camilo
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sessor médico da Diretoria Médica da Unidade Pompeia. Peterlini é mestre e doutor em cirurgia pediátrica formado pela Universidade Federal de São Paulo (Unifesp). O médico será responsável pelo alinhamento das práticas assistenciais, dos protocolos, das práticas de controle de infecção hospitalar e das políticas de qualidade e de segurança do paciente. Além disso, ficará responsável pelo desenvolvimento corporativo do Instituto de Ensino e Pesquisa da Rede São Camilo e pelo desenvolvimento da política de fidelização médica da Rede.
Complexo Hospitalar do Ceará tem novo superintendente Florentino Cardoso é o novo superintendente do Complexo Hospitalar da Universidade Federal do Ceará. A instituição inclui o Hospital Universitário Wálter Cantídio a Maternidade Escola Assis Chateaubriand e o Instituto de Clínicas Paulo Marcelo Martins Rodrigues. Cardoso também exerce a função de presidente da Associação Médica Cearense e diretor de Saúde Pública da Associação Médica Brasileira. O executivo é graduado em Medicina pela UFC, com residência médica em Cirurgia Geral e Cirurgia Oncológica (INCARJ) e mestrado em Cirurgia.
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Santa Cruz anuncia Carla Matsuzawa na diretoria
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Genésio Körbes deixa Hospital Bandeirantes Depois de cinco anos na diretoria administrativa do Hospital Bandeirantes, Genésio Körbes deixou a insituição. O administrador irá se dedicar ao trabalho de consultoria. Marcelo Medeiros, diretor executivo do grupo, acumulará a função. Körbes é formado em administração, pela Universidade Porto Alegrense, com pósgraduação em Administração Hospitalar e MBA em Gestão Empresarial.
Foto: Ricardo Benichio
A diretoria técnica do Hospital Santa Cruz, de São Paulo, está sob o comando de Carla Moeko Matsuzawa. A executiva é graduada em Medicina, pela Universidade de São Paulo, e mestre em Administração, pela Fundação Getúlio Vargas. Além disso, Carla fez residência médica e especialização em Administração Hospitalar. A executiva já atuou como supervisora da equipe de consultoria em Análise de Carteiras na empresa Home HealthCare Doctor, consultora da IMS, administradora hospitalar do Hospital pertencente ao Plano de Saúde SBC - Sociedade Beneficente, administradora do Módulo Central do PAS, da Secretaria de Saúde do Município de São Paulo, e ainda exerceu o cargo de administradora hospitalar do Hospital Internacional dos Estivadores de Santos. O Hospital Santa Cruz também anunciou a contratação de Carlos Di Cunto para o cargo de gerente de processos. O executivo, formado em Engenharia de Produção pela FEI e pós-graduado em Qualidade e Produtividade pela USP, já passou por empresas como Siemens, Credicard e Johnson Controls.
Marcelo Medeiros acumula a função de diretor administrativo do Hospital Bandeirantes
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vitrine Nesta edição, fique sabendo sobre as principais novidades nacionais e mundiais em oncologia e medicina nuclear.
1 | R apidez e mais conforto
A principal função do RapidArc, da Varian, é aumentar o conforto fazendo com que o tempo de radioterapia seja menor: sete vezes mais rápido que os melhores IMRT da atualidade. As aplicações são feitas de forma distribuída e precisa, a partir de únicas ou múltiplas rotações de 360º. Além de ser mais ágil na aplicação de um maior número de pacientes, a sua rapidez favorece, fazendo com que tenham menos risco caso se movimentem durante a seção.
2 | Tecnologia integrada
A partir de um design e uma otimização preparados para um atendimento mais moderno e fácil nos departamentos de radioterapia, a Siemens apresenta a família ONCOR Linear Accelerator. O equipamento é uma união de aceleradores e tecnologia de hardware e software que resulta em facilidade do trabalho da equipe médica, em menos tempo, de forma contínua, com mais segurança ao paciente e eficiência, resultando em bom custo benefício.
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3 | Praticidade e exatidão
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A ExacTrac Robotics, da Brainlab, permite resultados de forma facilitada, economizando tempo aos profissionais e garantindo o rendimento clínico. Um dos destaques é a eficiência no alinhamento para exames da região do pescoço e cabeça, crânio e espinha, permitindo correções de desalinhamentos rotacionais. Sua tecnologia permite compatibilidade com mesas Varian e Siemens, garantindo exames automatizados de acordo com a posição do paciente.
4 | Detecção pontual
O compacto e manual GammaFinder, da W.O.M., oferece a eficiência em detectar o local onde há presença de nódulos linfáticos potencialmente cancerosos. O aparelho wireless utiliza tecnologia moderna baseada na conversão de ondas eletromagnéticas (raios gama) em sinais eletrônicos utilizando detectores semicondutores. A ferramenta é ideal para diversas cirurgias de detecção de linfonodos sentinelas, assim como em procedimentos de biópsia. O resultado é um tratamento menos traumático ao paciente e mais prático aos médicos.
5 | I magens otimizadas
A alta produtividade e a dinâmica do novo ultrassom da Philips, o HD15, garante uma gama no uso clínico. Suas imagens em 3D e 4D garantem qualidade com visualização HD. Dessa forma, e pela rapidez nos exames, o equipamento se torna eficiente na área oncológica, devido à sua ergonomia e versatilidade. Com preço acessível, a máquina traz funcionalidades que antes só estavam disponíveis em produtos mais sofisticados.
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empresas
Empresas e instituições citadas nesta edição: Air Liquide (De olho na indústria – Pág. 44)
Hospital Bandeirantes – SP (Carreiras – Pág. 58)
Hospital Unimed Volta Redonda – RJ (Raio X – Pág. 22)
Alert (Tecnologia – Pág. 48)
Hospital das Clínicas de São Paulo - SP (.Com – Pág. 18)
Hospital Vita Batel – PR (Saúde Business School – Pág. 41)
ANAHP (Panorama – Pág. 26)
Hospital do Coração – SP (Eu recomendo – Pág. 54)
Indústria Brasileira de Gases (IBG) (De olho na indústria – Pág. 44)
Benner (Tecnologia – Pág. 48)
Hospital Ernesto Dornelles – RS (Canal Aberto – Pág. 08)
Instituto Ludwig (Entrevista – Pág. 12 a 15)
Bionexo (.Com – Pág. 19)
Hospital Mário Covas - SP (.Com – Pág. 16)
Philips (Vitrine – Pág.60)
Brainlab (Vitrine – Pág.60)
Hospital Mater Dei – MG (Panorama – Pág. 26)
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revista Fornecedores Hospitalares
05.02.10 17:15:59
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05.02.10 13:36:56
HOT SPOT
SLOGAN
A
ssim que o Itaú e o Unibanco se juntaram, iniciou-se uma grande discussão no país, principalmente nos concorrentes. Imaginem como ficaram os diretores de marketing do Santander Real, Bradesco e Banco do Brasil?
Foto: Ricardo Benichio
O Bradesco foi rápido e certeiro. Lançou uma campanha grande, que falava de algo que era único em seu programa, era uma competência única: a presença. Sua campanha, atualmente no ar tem como slogan a palavra “Presença”. Lembro-me que quando lançaram seu site na internet, e que poderia ser entendido como algo difícil de usar, usaram a palavra “fácil” como slogan, inclusive com o Jota Quest cantando sua música homônima.
A LBERTO LEITE É DIRETOR EXECUTIVO E P UBLISHER DA IT M ÍDIA S.A
Quando todos falavam de busca por serviços, eles apareceram com o slogan “Completo”. Simples e eficaz essa estratégia, uma palavra que sempre define o momento e sua competência em entregar as coisas. Estou falando disso hoje, pois estou num avião de Recife para São Paulo, passei boa parte do meu dia discutindo isso com um cliente, amigo e parceiro. A discussão pairou na questão mote. Mensagem. Lembrei-me rapidamente que na semana passada, lendo a revista BusinessWeek, deparei-me com esse assunto ao ler uma matéria que comparava o Google à Apple, empresas que, segundo a matéria, concorrem de igual para igual em inovação. Concordo plenamente. Ambas estão, inclusive, numa corrida sobre conteúdo. Sinceramente, ainda acredito que a Apple vence essa batalha. Por uma série de razões, mas simplesmente por quem está do seu lado nessa: News Corporation, Disney, entre outros. A questão mote apareceu na matéria quando um quadro comparava a estratégia das duas empresas e o mote para uma, com base na estratégia era completamente diferente da outra. A Google tem como mote a engenharia de busca; a Apple, o design. Sendo assim, se você é designer e quer trabalhar na Apple, lá encontrará inúmeros desafios. Na Google, você não passaria de mais um. Já a Google quer engenheiros e matemáticos trabalhando, coisa que na Apple lhe traria muitos aborrecimentos. A vida é assim, com estratégia e ação bem definidas, e slogans na sequência. O slogan da Google: “Don’t be evil”, difere-se completamente do “Think Different” de Steve Jobs, que garante numa frase que se você pensar diferente, pode usar um Apple como ferramenta. E será feliz. A Apple não se preocupa com busca, com matemática (a não ser no balanço financeiro), mas quer ser a pioneira na forma como o ser humano interage com o conteúdo, seja ele musical, em texto ou em foto. A Google quer que você encontre o que quiser desde que tenha domínio sobre o conteúdo, ou seja, você encontre através de uma de suas mil ferramentas. O slogan de cada uma define sua estratégia, sua forma de ver, sua forma de viver. Cada uma com seu campo, sua bola, seus jogadores e sua jogada principal. O slogan, seu grito de guerra, usado a cada passe, a cada lance. Nossas empresas devem passar por isso a cada dia, devemos pensar em nosso posicionamento atual e em nossos gols, devemos ter nossos passes bem dados e saber o que gritar a cada vitória. A pergunta que não quer calar é: Qual seu slogan?
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Facilities Services
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