FORNECEDORES
H O S P I TA L A R E S
A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR
Ano 17 • Edição • 163 • Maio de 2009
ENTREVISTA Antônio Eduardo Fernandes D’Aguiar, do CQH, questiona os atuais processos de acreditação
A interoperabilidade dos sistemas que rodam em um hospital é um dos grandes desafios do mercado de TI em saúde. Confira o debate sobre o tema, que contou com a participação de Margareth Ortiz, do Sírio-Libanês, e outros especialistas do setor
Foto: Caroline Bitencourt
LINGUAGENS
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Índice
Maio 2009 - Número 163
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10 I Entrevista Antônio Eduardo Fernandes D’Aguiar, do programa Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH), critica os atuais processos de acreditação
14 I Raio-X Um longo caminho pela frente
20 I .Com Confira o que foi destaque no portal Saúde Business Web
30 I Melhores Práticas Tecnologia avançada permite o desenvolvimento de stents de última geração
32 I Artigo RH Gestão por valores
34 I Capa
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Babel Eletrônica
42 I Artigo Evolução da Enfermagem se reflete na gestão dos hospitais
43 I Saúde Business School Confira as dicas de nossos consultores sobre Planejamento e Controles Financeiros
52 I Espaço Jurídico A advocacia corporativa e a crise
54 I Tecnologia Sigilo médico na web
56 I After Hours
56
Sob a luz do palco
58 I Carreiras
60 I Livros
62 I Vitrine
90 I Hot Spot Foto da capa: Caroline Bitencourt
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Fornecedores Hospitalares Fornecedores Hospitalares é uma publicação mensal dirigida ao setor médico-hospitalar. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.
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Canal Aberto
Foto: Guilherme Bessa
Eu leio a Fornecedores hospitalares Cid Pinheiro de Oliveira, Diretor das Organizações Sociais de Saúde - Associação Congregação de Santa Catarina
L eio a Fornecedores H ospitalares por ser uma revista especializada na área da saúde , trazendo não só o que o mercado apresenta de mais moderno em tecnologia de ponta para o ambiente hospitalar , como também pelas entrevistas com diversos profissionais de grande respeitabilidade que , por diversas vezes , nos auxiliam na condução de nossas decisões .
Próxima Edição Reportagem de capa O cenário da distribuição A reportagem faz um mapeamento dos distribuidores de materiais e insumos de saúde e mostra a dinâmica de comercialização e a logística desde a saída da fábrica até a chegada ao hospital Saúde Business School No sexto capítulo, nossos consultores abordam o tema “Planejamento e Gestão de Vendas” Vitrine Eletromédicos Confira as principais soluções em produtos eletromédicos disponíveis no mercado
O melhor da última edição A equipe da Unidade de Saúde da IT Mídia elegeu o anúncio da Algar, publicado na página 69, como o mais bonito da edição de abril. A peça, da Agência FabraQuinteiro, teve direção de criação de Paschoal Fabra Neto, direção de arte de Bruno Cirello e redação de Ricardo Frezza. Foi aprovado por Adelso Tavares e Cristiane Diniz, da Algar.
Para anunciar ligue: (11) 3823-6708 • E-mail: comercialsaude@itmidia.com.br - revistaFH.com.br
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5/14/09 12:09:55 PM
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5/4/09 9:11:52 AM
Foto: Caroline Bittencourt
Carta do Editor
Linguagem única Após reunir executivos de TI de hospitais e empresas fornecedoras de soluções e softwares de gestão em uma mesa de debates sobre interoperabilidade, a repórter Ana Paula Martins chegou a uma imagem forte, que sintetiza bem o assunto: Babel Eletrônica, em referência à Torre de Babel. A história bíblica conta que todos os povos do mundo falavam a mesma língua e decidiram construir uma torre cujo cume deveria chegar até o céu, para que não fossem espalhados pelo mundo. Deus não gostou do projeto e decidiu dispersá-los sobre a Terra e confundir-lhes a língua. A área de TI em saúde já vive a confusão provocada pelo uso de diversas linguagens e pela dispersão da informação e, desta vez, a culpa não é da ira divina: o desenvolvimento de soluções tanto para a área administrativa quanto para a assistencial já começou sem um padrão em comum entre as empresas. As explicações sobre o porquê da falta de padrões são variadas, mas uma coisa é consenso: mais cedo ou mais tarde, a interoperabilidade vai chegar. Sem uma linguagem única, será impossível atender às mudanças causadas no setor de saúde por fatores como as restrições orçamentárias, a profissionalização da gestão e mesmo o novo comportamento do paciente, cada vez mais contestador e gestor de sua própria saúde. Enquanto alguns gestores entrevistados para esta reportagem acreditam que a interoperabilidade será trabalhada pelas empresas quando houver uma demanda maior por soluções de TI, outros defendem uma definição de cima para baixo, até mesmo em nível de governo. A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), porém, decidiu que não vai esperar nem por demanda de mercado e nem por um acordo entre as indústrias. Além do padrão TISS - Troca de Informações em Saúde Suplementar, a agência acena agora com uma nova norma: a TUSS - Terminologia Unificada em Saúde Suplementar. Embora não vá interferir na padronização dos sistemas, a terminologia para a comunicação de procedimentos médicos já é um passo para que prestadores, operadoras e agência reguladora falem a mesma língua. Boa Leitura!
Cylene Souza Editora P.S.: envie comentários para csouza@itmidia.com.br
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5/13/09 4:18:23 PM
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5/11/09 3:59:39 PM
Entrevista
Acreditação em xeque Cylene Souza - csouza@itmidia.com.br
Fotos: Roger Soares
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5/12/09 1:45:43 PM
Em entrevista a Fornecedores Hospitalares, o coordenador da comissão científica do XIII Congresso Brasileiro de Qualidade em Serviços de Saúde ADH 2009, Antonio Eduardo Fernandes D'Aguiar, que também é médico e membro do Núcleo Técnico do Programa Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH), da Associação Paulista de Medicina (APM), questiona o processo de acreditação e os sistemas internacionais de certificação e também comenta sobre telemedicina, gestão de riscos e erros médicos Fornecedores Hospitalares: Um dos temas propostos pelo Congresso CQH’2009 é a telemedicina na gestão dos serviços. Hoje esta tecnologia já é utilizada na educação à distância, segunda opinião e para laudos em radiologia. Qual será o impacto e o que muda com a adoção da telemedicina nas instituições de saúde? Antonio Eduardo Fernandes D’Aguiar: Primeiro gostaria de destacar que as conclusões trazidas pelo congresso não exprimem a opinião da Associação Paulista de Medicina (APM). Queremos trazer o tema para o congresso justamente porque a telemedicina já é um instrumento utilizado e mostrar seu impacto na gestão dos serviços. Será preciso, por exemplo, rever os processos para laudo à distância. Como será feita a cobrança? De quem é a responsabilidade técnica pelo laudo, do hospital que fez o exame ou da instituição que recebeu a imagem e laudou? Não há clareza com relação aos processos. É uma coisa nova, que poucos hospitais usam, mas precisamos propor respostas às questões que surgem antes que o impacto no sistema seja maior. E não me refiro só às questões médicas, mas também às de outras áreas da saúde, porque há outros atores e profissionais interagindo neste ambiente. FH: O congresso também abordará as funções do gerente de risco hospitalar. Por que esta profissão ganhou destaque e quais são as atribuições deste profissional? D’Aguiar: O tema tem tomado relevância na administração hospitalar. Na década de 1990, o assunto em pauta era a qualidade, depois tornou-se a epidemiologia e agora a área mais enfatizada é a de risco hospitalar. Porém, a verdade é uma só: o risco sempre existiu, seja jurídico, técnico ou assistencial. A diferença é que hoje o risco está mais claro para o gestor e os hospitais começaram a criar cargos para tratar disso. É um mercado novo, as pessoas estão se capacitando, aprendendo como estes profissionais atuam nos hospitais. Este profissional faz o diagnóstico de risco do hospital em todas as áreas e age com a equipe para diminuir os riscos. Ele atua como um patrocinador do grupo, mas não vai resolver o problema sozinho. Hoje os hospitais têm uma grande dificuldade em
identificar estes riscos e estabelecer os processos, porque falta interação entre as áreas. Esta é uma área que deixa a desejar tanto no setor público quanto no privado. É preciso vir alguém de fora para mapear o hospital e juntar as peças. FH: Estamos acompanhando um aumento das denúncias de erros médicos e até das ações judiciais contra profissionais e instituições por imperícia ou danos causados por cirurgias e tratamentos. Até que ponto chegará esta “judicialização” na área de saúde e o que fazer para evitar que os erros ocorram? D’Aguiar: O erro médico deveria se chamar erro assistencial, já que é uma falha multidisciplinar e de processo, não só do médico. O primeiro passo para evitar que ocorra é o hospital, no nível da gestão, assumir o erro. Isso já resolve 50% do problema. O outro passo é trabalhar em cima disso. Se não for dado o primeiro passo, nada acontece. O médico, sozinho, não vai resolver. A gestão deve atuar para prevenir estas ocorrências. Do outro lado, hoje, a sociedade não aceita mais o erro de forma passiva. Antes, os casos aconteciam e ninguém fazia nada. Nos Estados Unidos, por exemplo, a judicialização chegou a tal ponto que algumas especialidades deixaram de existir. No Brasil isso não deve acontecer, porque não temos os recursos financeiros dos Estados Unidos para arcar com tantas ações. FH: A pesquisa a Saúde dos Médicos do Brasil, realizada pelo Conselho Federal de Medicina (CFM), mostra que 57% dos profissionais sofrem de burnout e que quase metade apresenta sintomas de ansiedade e depressão. De que forma devem ser estruturados os programas de qualidade de vida para estes profissionais, para que prestem melhor atendimento e sejam mais saudáveis? D’Aguiar: Existe um conceito claro de gestão na área de Recursos Humanos de instituições de saúde: são pessoas prestando serviços para outras pessoas. Não adianta investir em equipamentos de ponta se as pessoas que vão atender os pacientes não estão bem. Se o profissional estiver bem, o serviço será melhor. O problema começa com o vínculo. Na área privada, o profissional médico não tem vínculo: trabalha por
horas a fio sem uma política de Recursos Humanos que mantenha sua tranquilidade mental. De novo, há um problema de gestão. Se o gestor permite um plantão de 48 horas no interior de seu hospital, depois não vai poder reclamar de erro médico. Um plantão de mais de 12 horas é impossível, o profissional precisa sair e dormir. A boa prática diz isso. Depois, seria preciso implantar programas de Saúde Ocupacional para a equipe médica. A Norma Regulamentadora 32 (NR-32), que trata de segurança e saúde no trabalho em serviços de saúde, diz que segurança é responsabilidade de todos e prevê inclusão dos médicos nestes programas. Precisamos saber como o profissional cuida de sua saúde. Por exemplo, todos os profissionais de saúde devem tomar a vacina contra Hepatite B, mas quem checa se o médico tomou ou não? A vacina de gripe também é indicada, mas ninguém verifica. O último estágio é partir para os programas de qualidade de vida, com academia, atividade física e bônus para quem se sobressai. Primeiro é preciso fazer o arroz com feijão, depois partir para os outros programas. Hoje a gestão de RH nas instituições de saúde está muito solta, é mais uma área de folha de pagamento. FH: Um estudo realizado pelo Conselho Regional de Medicina do Estado de São Paulo (Cremesp) e pelo Ministério Público Estadual mostrou que 92% dos 158 hospitais visitados tinham alguma irregularidade no programa de controle de infecção hospitalar e 82% das Comissões de Controle de Infecção Hospitalar (CCHI) não atendiam a pelo menos um dos itens avaliados. Se os processos por erros assistenciais estão aumentando e as infecções hospitalares, comprovadamente, aumentam os custos do sistema de saúde, por que ainda encontramos este cenário? D’Aguiar: É mais um erro na gestão. Os administradores não valorizam a área de controle de infecção hospitalar e isso traz consequências para o processo. As coisas não acontecem. As evidências não são discutidas nas reuniões e as provas são negligenciadas. O combate à infecção hospitalar não pode ser só uma questão legalista. É preciso envolver a área de esterilização, a área de enfermagem e organizar as comissões. Só se consegue ter nível de excelência no atendimento com o equilíbrio de todos os fatores. Se um for negligenciado, os outros fatores ficam enfraquecidos.
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5/15/09 3:57:53 PM
Entrevista FH: Como o senhor vê a crescente busca dos hospitais pela acreditação internacional? Qual é o benefício trazido por uma certificação de outro país? D’Aguiar: Não vejo com bons olhos a acreditação internacional, que está fora do padrão brasileiro e só se justifica para instituições que atuam fora do País. No setor público, como no caso do Instituto de Traumato-Ortopedia do Rio de Janeiro (Into), não vejo lógica. Além disso, há uma forte questão econômica. O processo de acreditação é caríssimo. No caso do CQH (Compromisso com a Qualidade Hospitalar), trazemos uma proposta de modelo de gestão para a busca da qualidade. Não somos uma instituição acreditadora, por isso, não temos interesse econômico no processo. A visão do CQH é a da qualidade assistencial. Parece pouco, mas é o grande diferencial, que pode resolver os problemas no início. FH: E quanto à formação dos auditores de acreditação? Eles estão aptos a avaliar as instituições de saúde ou seu treinamento precisa ser aprimorado? D’Aguiar: Na minha opinião, o auditor é muito bem formado para a acreditação, mas ele não vê o todo, já que o modelo de acreditação está baseado em três pilares: estrutura física, processos e resultados. Hoje a acreditação avalia o processo, não a operação. Já vi processos de acreditação em que a recomendação poderia inviabilizar a operação do hospital, do ponto de vista econômico. O ideal é perceber que, se o processo está errado, alguma outra coisa também está e buscar a raiz do problema. Falta a visão do todo no atual processo de acreditação. FH: Qual deveria ser o papel das operadoras de planos de saúde no sentido de estimular a busca por qualidade entre prestadores de serviços? O senhor acredita que deveria haver uma remuneração diferenciada para os hospitais que já possuem algum tipo de certificação? D’Aguiar: Diferenciar é penalizar. A remuneração diferenciada cria uma espiral de imperfeição para baixo e a instituição que não está tão bem não se recupera. Além disso, muitos hospitais não querem esta diferenciação, porque as operadoras não têm nem certificação ISO, então, na visão deles, não podem cobrar. Por isso, defendo que a certificação deve ser voluntária e vir de uma demanda da sociedade, não da fonte pagadora. Na minha opinião, todos devem buscar, juntos, a certificação e as melhorias. FH: E quanto à certificação no setor público? D’Aguiar: O hospital público começou a buscar a certificação, mas o sistema de saúde não melhorou.
Na busca de referências para se adotar um modelo de certificação, fundamental será o modelo de gestão que deve ser implantado. É preciso defender um modelo adequado. Se o hospital navegar sem rumo, não vai a lugar nenhum. Na década de 70, havia uma classificação dos hospitais por estrelas. Quando o auditor vinha, estava tudo organizado. Quando ele saía, tudo acabava. Assim não adianta. Se estabelece a qualidade para a acreditação e não a acreditação para a qualidade contínua. FH: O CQH tem um trabalho interessante de troca de experiências e indicadores entre os hospitais, mas, em geral, o setor carece de estudos e de benchmark. Por quê? D’Aguiar: O setor é conservador e espera as coisas acontecerem. A Saúde é a última a adotar as tendências de mercado. A qualidade, por exemplo, está em pauta desde a década de 1980 na indústria automobilística, mas o setor só começou a se dedicar realmente ao tema agora, 20 anos depois. Além disso, o médico não tem aula de administração, como acontece com os advogados, por exemplo. Ele passa incógnito pelo tema, por isso se retrai e tem dificuldade em se expor a estas facetas de mercado. Por outro lado, o CQH teve uma experiência boa de troca de informações e hoje tem um banco de dados grande, com 210 participantes. Eles têm o sigilo preservado e sabem que não vão ser penalizados. Só a própria instituição pode acessar seus dados, mediante senha, mas pode compará-los com as estatísticas. Ela sabe em que posição está, mas os concorrentes não sabem, então não há constrangimento. Com esta prática, o benchmark serve para autoavaliação e a instituição é capaz de medir o desempenho de todas as suas áreas. FH: Para finalizar, como o hospital deve agir para que o fornecedor também tenha processos adequados às melhores práticas e ao processo de acreditação? Exigir um SLA (Service Level Agreement – Acordo de Nível de Serviço) é um caminho? D’Aguiar: Precisamos primeiro analisar como o hospital busca o fornecedor, se ele paga, se é atendido e como é o controle de qualidade. Hoje a relação fornecedor – hospital é promíscua. O hospital quer o máximo prazo e menor preço e muitas vezes não paga o fornecedor corretamente. Por isso, o nível de exigência para melhorias nos fornecedores é praticamente nulo. A relação é iminentemente comercial, não evoluiu. O SLA é fundamental, mas é só um instrumento. Não funciona com esta relação promíscua.
Não vejo com bons olhos a acreditação internacional, que está fora do padrão brasileiro e só se justifica para instituições que atuam fora do país. Além disso, o processo é caríssimo Antônio Eduardo Fernandes D’Aguiar, do CQH
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Pioneira em anestesiologia no Brasil, a K. Takaoka projetou o SAT 500, aparelho que atende pacientes neonatais a adultos. Desenvolvido com alta tecnologia, ele oferece ao mercado ventilador eletrĂ´nico com as modalidades: VCV, PCV, SIMV/V, SIMV/PÂŽ e PSV, o uso de dois vaporizadores calibrados com sistema de segurança, rotâmetro eletrĂ´nico para altos e baixos fluxos e capnografia. SĂŁo inovaçþes como essas que mantĂŠm a K. Takaoka presente nos principais centros mĂŠdicos em mais de 40 paĂses. Para mais informaçþes, acesse: www.takaoka.com.br ou ligue: (11) 4176-3600.
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5/11/09 4:07:48 PM
Raio - X
Fotos: Divulgação
População de 700 mil habitantes não tinha unidade hospitalar de referência. Agora, todos os meses a meta de atendimentos da Secretaria Municipal de Saúde é ultrapassada
Hospital do M’Boi Mirim: duas mil ambulâncias por mês na Emergência
um longo caminh Passado o primeiro ano de operações, o Hospital Municipal do M’Boi Mirim – Dr. Moysés Deutsch agora tem como metas integrar seus serviços à rede básica de saúde da região, fazer as adequações necessárias ao perfil de atendimento e aprimorar seus processos assistenciais e administrativos
Após 20 anos de reinvidicações e três de obras, o Hospital Municipal do M’Boi Mirim-Dr. Moysés Deutsch abriu as portas em abril do ano passado. “O hospital mais próximo era o do Campo Limpo, que servia de referência para 1,2 milhão de pessoas. Com esta nova unidade, nos tornamos referência para o Jardim Angela, Jardim São Luiz e parte do Capão Redondo, uma área de 700 mil pessoas”, conta o diretor do hospital, Silvio Possa. Em seu primeiro ano de funcionamento, o M’Boi Mirim, administrado pela Sociedade Beneficente Israelita Albert Einstein (SBIAE), em parceria com o Centro de Estudos e Pesquisas Dr. João Amorim (Cejam), realizou 156.579 atendimentos, 2.549 cirurgias, 2.262 partos, 246 mil exames laboratoriais e 72.340 exames de imagens. Agora, o principal desafio é definir o papel do hospital na rede de atendimento da região, que conta com 43 unidades de saúde (31 Unidades Básicas de Saúde – UBS, nove Assistências Médicas Ambulatoriais – AMA, duas AMAs de Especialidades e um ambulatório de especialidades). “Os recursos hospitalares são escassos, mas, por outro lado, as unidades de saúde realizam o maior número
de consultas públicas per capita do município. São 600 mil consultas por ano nas AMAs, o dobro do que o Ministério da Saúde planejaria para uma região com essa população”, conta Possa. Nestas condições, o hospital trabalha para ser reconhecido pelo atendimento de urgências e emergências. “Estamos recebendo duas mil ambulâncias por mês na Emergência. Este é o nosso foco, não vamos ter ambulatórios. Por isso, é preciso conscientizar a população de que o hospital não é para tudo e que vamos priorizar os casos mais graves.” Hoje, de fato, a principal causa de queixas é o atendimento no pronto-socorro. “As pessoas reclamam do tempo de espera, mas precisamos direcionar os atendimentos para os casos de alto risco. Temos enfermeiros na porta para fazer a avaliação de risco, mas não conseguimos atender toda esta demanda.” A saída, na opinião de Possa, é o fortalecimento da rede básica de saúde. “Nosso sistema é hospitalocêntrico. O Ministério da Saúde, por exemplo, destina 70% dos recursos para hospitais e 30% para a rede básica, quando o ideal seria dividir o montante em 50% para cada um. Apesar disso, sabemos que este hospi-
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itantes não de referência. meta de ria Municipal
sILVIO POSSA, DO HOSPITAL M’BOI MIRIM: unidade pleiteia recursos da Prefeitura para adequar serviços ao perfil de atendimento da região
Cylene Souza - csouza@itmidia.com.br
inho pela frente tal só vai funcionar se estiver plenamente integrado às AMAs, AMAs de Especialidades e UBSs. O Cejam, que é nosso parceiro no hospital, é o responsável pela gestão da rede básica. Estamos trabalhando em protocolos, como os de insuficiência cardíaca congestiva e de doenças respiratórias em crianças, para padronizar o atendimento, desde o agente comunitário de saúde até a UTI”, explica o diretor.
Adequações
Depois do primeiro ano de operações, a identidade do hospital começa a ser definida e exige também adequações estruturais. O Centro Cirúrgico, por exemplo, foi construído com 10 salas, mas apenas três estão em operação, porque só há três anestesistas. A UTI, projetada com 56 leitos, já sofreu uma adaptação e hoje conta com 40 leitos, sendo 20 para adultos, 10 pediátricos e 10 neonatais. Com o foco em Emergência e Urgência, algumas áreas serão ampliadas e outras serão reduzidas ou terão seu perfil de atendimento alterado. “O pronto-socorro, por exemplo, precisa ser reestruturado e ampliado. Também queremos ter um hospital-dia, para apro-
veitar melhor o centro cirúrgico e atender cirurgias eletivas. O terceiro serviço seria um ambulatório de egressos. Estamos pleiteando recursos junto à Prefeitura para estes projetos”, revela Possa. Para o diretor, as mudanças precisariam ir além do espaço físico. “Não é só adequar o orçamento e a estrutura física, é preciso direcionar recursos para entender outra parte importante das necessidades da população, como as cirurgias eletivas de hérnia, colicistite aguda e vesícula, por exemplo. Houve uma evolução na regulação da Prefeitura, mas, para conseguir fazer estes procedimentos, será necessário que parte dos nossos pacientes seja absorvida por outros recursos hospitalares.” O gestor, porém, reconhece as dificuldades. “É difícil gerir um hospital de urgências, especialmente quando não se tem para onde encaminhar o paciente. Nossa meta inicial era de 927 saídas hospitalares, mas sempre superamos este número, particularmente em clínica médica. Além disso, só nesta região, há uma demanda de mil partos por mês, incluindo gestações de alto risco.” Na área administrativa, a instituição, fiscalizada mensalmente pelo Tribunal de Contas do Município (TCM), vem utilizando a plataforma de compras
Responsabilidade Social e Ambiental O Hospital Moysés Deutsch foi projetado de forma a favorecer o cuidado com o meio ambiente e a acessibilidade. As áreas externas estão revestidas com pisos que permitem a permeabilidade do solo, o hospital foi revestido com brises para reduzir o uso de ar-condicionado, os corredores e quartos contam com amplas janelas para favorecer a iluminação natural e cada pavimento conta com um jardim interno. Nas áreas externas foram plantadas 186 árvores. As 100 placas para captação solar, que totalizam 171 metros quadrados, produzem 127,8 quilowatts de energia por mês, para aquecer parcialmente as caldeiras e reduzir o consumo de energia elétrica. No que se refere à acessibilidade, os corredores foram projetados de forma a facilitar a circulação de cadeirantes e, para os deficientes visuais, há relevo no piso e painéis em braile que ajudam na orientação. A inauguração da unidade também gerou empregos para os moradores da região: eles constituem 50% dos 1.300 profissionais contratados.
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5/12/09 10:24:07 AM
Raio - X da Bionexo para adquirir materiais e insumos, já que os hospitais administrados por Organizações Sociais de Saúde (OSS) estão dispensados das licitações e só precisam cotar os preços em três empresas e optar pelo melhor custo-benefício. As contratações também seguem padrões diferentes dos de serviços públicos. “Não temos concursos. As contratações acontecem por meio de processos seletivos iguais aos das empresas privadas. Estamos consolidando o plano de carreiras e contratando uma empresa para a definição da política de cargos e salários.” Para ter mais controle sobre suas atividades e agilidade na tomada de decisões, o M’Boi Mirim tam-
bém conta com o maior parque tecnológico entre os hospitais públicos, com 300 computadores, utiliza o PACS (Picture Archiving Communication System) e está implantando o software de gestão da WPD. “Estamos trabalhando com a prescrição eletrônica e a integração da farmácia com as outras áreas do hospital. Não dá para ter a “gestão do papelzinho” numa época em que a informação é essencial. Uma gestão baseada em indicadores e protocolos, por exemplo, só é possível com sistemas informatizados”, analisa o diretor. Por fim, as adequações passarão também pela área de qualidade. Os funcionários foram treinados no Centro de Simulação Realística do Instituto Israelita de Ensi-
no e Pesquisa e devem seguir os padrões de atendimento de urgências e emergências, de segurança para pacientes e colaboradores e de humanização do Hospital Albert Einstein. Até agora, já foram totalizadas 80 mil horas de treinamento. “Administrando o hospital do M’Boi Mirim, o Einstein pode utilizar sua tecnologia de gestão de serviços e adaptar a uma realidade que é diversa da sua. É uma possibilidade de implantar processos de qualidade que tragam benefícios ao Sistema Único de Saúde”, avalia Possa. Nesta etapa, o M’Boi Mirim está analisando seus eventos adversos e busca melhorar seus processos, o que deve culminar na acreditação pela Organização Nacional de Acreditação (ONA), em 2010.
Para conseguir atender a demanda por cirurgias eletivas, o hospital precisará destinar parte de seus pacientes a outras unidades
Prédio foi projetado de forma a favorecer o cuidado com o meio ambiente e a acessibilidade, o que inclui a utilização de energia solar
Inaugurado há um ano, o hospital tem 240 leitos e já realizou 10.480 internações
Hospital M’Boi Mirim O Hospital Municipal do M’Boi Mirim é administrado pela Sociedade Beneficente Israelita Albert Einstein, em parceria com o Centro de Estudos e Pesquisas Dr. João Amorim. É referência para 43 unidades de saúde e para uma população de 700 mil habitantes dos bairros Jardim Angela, Jardim São Luiz e parte do Capão Redondo.
NÚMEROS R$ 89.259.110,18 8/4/08 27 mil metros quadrados 240 e 60 de observação 10 (3 em operação) 40 1,3 mil diretos e 100 indiretos 156.579 10.480 2.549 2.262 246.000 72.340
SERVIÇOS Investimentos na construção Data de inauguração Área construída Número de leitos Salas Cirúrgicas Leitos de UTI Número de Funcionários Atendimentos em urgência/emergência Internações Cirurgias Partos Exames Laboratoriais Exames de Imagem
Os recursos hospitalares são escassos, mas as unidades de saúde realizam o maior número de consultas per capita do município. O hospital só vai funcionar se estiver plenamente integrado às AMAs, AMAs de Especialidades e UBSs e se a população tiver a consciência de que hospital não é para tudo Silvio Possa, do Hospital do M’Boi Mirim
Fonte: Hospital M’Boi Mirim
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Â? )HLUD ,QWHUQDFLRQDO GH 3URGXWRV (TXLSDPHQWRV 6HUYLoRV H 7HFQRORJLD SDUD +RVSLWDLV /DERUDWyULRV )DUPiFLDV &OtQLFDV H &RQVXOWyULRV
Todas as NOVIDADES DA SAĂ&#x161;DE e os MELHORES PROFISSIONAIS em um Ăşnico local HOSPITALAR 2009 - 16ÂŞ Feira Internacional de Produtos, Equipamentos, Serviços e Tecnologia para Hospitais, LaboratĂłrios, FarmĂĄcias, ClĂnicas e ConsultĂłrios ocorre de 2 a 5 de junho prĂłximo, das 12 Ă s 21 horas, nos pavilhĂľes do Expo Center Norte, em SĂŁo Paulo. A feira reĂşne 1.200 empresas expositoras, de 30 paĂses, apresentando o que hĂĄ de melhor na saĂşde mundial para utilização em hospitais, clĂnicas, laboratĂłrios e consultĂłrios. Visitar a HOSPITALAR ĂŠ investir em conhecimento e relacionamento, as mais importantes ferramentas para o crescimento profissional.
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A HOSPITALAR tambÊm atua como mais importante fórum latino-americano de saúde, com a realização simultânea de mais de 60 congressos, seminårios, jornadas e reuniþes setoriais. Estes eventos, focados em temas de gestão, pensamento estratÊgico e novos conceitos em saúde, são promovidos em parceria com as mais importantes entidades do setor e atraem, a cada edição, mais de 6.000 participantes.
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Blogs Leia e discuta com nossos blogueiros os assuntos mais quentes do mês: www.saudebusinessweb.com.br/blogs
Tânia Mito e Luisa Woge
Último post: Tecnologia da Informação e Saúde no Brasil Tania Mito e Luisa Woge, que dividirão este espaço, são analistas de pesquisa do grupo de Saúde da Frost & Sullivan, no Brasil
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Instituto Hermes Pardini investe na solução Totvs
Caio Auriemo deixa a Dasa definitivamente
ANS nega aquisição da carteira da Avimed pela Itálica
Bradesco Seguros adquire participação na rede Fleury
Central Nacional Unimed quer reduzir sinistralidade
Iamspe abre 357 vagas temporárias
Hospital Regional de Santa Maria abre 1.360 vagas
Bradesco Seguros detalha aquisição do Fleury Hospital das Forças Armadas abre 287 vagas
TotalCor inaugura ala vip
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Último post: Portabilidade na saúde – Case de Marketing Pedro Fazio é economista e diretor da Fazio Consultoria
Webcast Entrevista TOP Hospitalar: entrevistas com os vencedores Assista a entrevista com André Staffa, vencedor da categoria Administrador Hospitalar e com outros ganhadores.
João Carlos Bross
Último post: A Estratégia e o Recurso Físico em uma Organização João Carlos Bross é arquiteto e presidente da Bross Consultoria e Arquitetura
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Último post: A relação com os prestadores Marilia Ehl Barbosa é presidente da UNIDAS – União Nacional das Instituições de Autogestão em Saúde
Infecção hospitalar:
ameaça à segurança do paciente Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br
Roberto Latini
Último post: Benzetacil neles!! Roberto Latini é diretor da Latini & Associados e irá abordar as regulações do setor de Vigilância Sanitária
No Brasil, a incidência da infecção hospitalar é de 9%, segundo o Panorama do Controle da Infecção Hospitalar no Brasil, elaborado pela Anvisa. Isso significa que, de 100 pessoas internadas, nove apresentam algum tipo de infecção contraída no hospital. Em São Paulo, uma recente pesquisa divulgada pelo Conselho Regional de Medicina (Cremesp) mostrou que, dos 158 hospitais visitados, 92% têm alguma irregularidade no programa de controle de infecção hos-
pitalar. Em entrevista ao portal Saúde Business Web, o 1º secretário da Sociedade Brasileira de Infectologia, Mauro Salles, explica que embora o controle, as descobertas e a vigilância das infecções hospitalares tenham evoluído nos últimos anos, ainda há muito a fazer. Adotar medidas de higienização, a constante vigilância, a educação continuada dos profissionais e ter um controle mais rigoroso dos procedimentos podem reduzir de 30% a 60% as taxas de infecção hospitalar.
Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – seção Política
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Espírito Santo investe na modernização dos hospitais filantrópicos
Hospital Israelita Albert Einstein é recertificado pela Joint Commission International
O governo do Espírito Santo, por meio da Secretaria de Estado da Saúde (Sesa), está investindo na readequação tecnológica e informatização
Foto: Divulgação
Hospitais investem em busca da acreditação Internacional
de 13 instituições de saúde
Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br
filantrópicas do Estado. A ação
Os hospitais brasileiros estão mantendo o ritmo intenso de acreditações de 2008. Neste mês, o Hospital e Maternidade São Camilo Ipiranga conquistou a acreditação da ONA no nível 1. Agora, suas três unidades passam a fazer parte dos hospitais certificados de acordo com a metodologia nacional, já que a unidade Pompeia é acreditada com Excelência e a unidade Santana é acreditada no nível Pleno. Enquanto isso, a auditoria no Hospital Israelita Albert Einstein, realizada pela Joint Commission International (JCI), confere mais uma vez à instituição sua acreditação Internacional. Ainda na região Sudeste do País, temos o Hospital Meridional, que também busca a certificação internacional. O hospital, situado no Espírito Santo, recebeu a primeira visita do Instituto Qualisa de Gestão (IQG), referente à acreditação canadense. De acordo com o diretor geral do hospital, Antônio Alves Benjamim Neto, a acreditação internacional representa o reconhecimento da capacidade do Meridional de oferecer atendimento humanizado.
mais recente foi a liberação de R$ 1,87 milhão para o Hospital Padre Máximo, localizado no município de Venda Nova. Com início em 2005, o projeto piloto de informatização foi testado em um único hospital e amadurecido até março de 2008.
Resultado da enquete
“No atual cenário financeiro de investimentos em saúde é difícil obter financiamento para novas empresas, já que o mercado de financiamento público inicial está estagnado, sem expectativas de recuperação à vista”, esse foi o consenso obtido na Conferência da Wharton sobre Negócios em Saúde, na Filadélfia. Porém, o comentário diz respeito aos investimentos financeiros de 2003. Será que após seis anos o mercado ainda tem a mesma concepção? Mesmo com as dificuldades que vêm surgindo desde aquela época, os investidores parecem ter caixa disponível e têm preferido investir em financiamentos iniciais mais vultosos, de até US$ 50 milhões ou US$ 60 milhões. Setor promissor? Talvez esse seja o motivo da entrada de investidores que não têm ligação com o mercado de Saúde e que apostam em um futuro lucrativo. Não há crise que iniba tais investidores. Novos ou já familiarizados com o setor, eles buscam por negócios atraentes e prósperos. É o que mostra o resultado da enquete realizada pelo portal Saúde Business Web, onde 54,29% dos leitores acreditam que “se o negócio for promissor, atrairá investidores independente do setor”, enquanto 28,57% apostam que “isso mostra que o mercado da Saúde é economicamente atraente”.
No ar Participe da nossa enquete! Vote em www.saudebusinessweb.com.br/enquete Por que apenas 4% do mercado hospitalar apresentam algum projeto de informatização? m Falta capacidade de investimento
por parte dos hospitais
m A TI não é vista como algo estratégi-
co dentro do setor Leia mais: www.saudebusinessweb.com. br – seção Investimentos
onal
Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – seção Política
m Os hospitais ainda não se sentem
atendidos pelas soluções disponíveis
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5/14/09 12:15:57 PM
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Opiniões Confira os quatro artigos mais lidos do mês
Soluções tecnológicas:
investimento prioritário Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br
Por uma nova gestão de saúde
O diretor da Sociedade Brasileira de Cardiologia, Emílio Zilli, relata em seu artigo as dúvidas sobre as UPAs no Brasil
Visão técnica do risco em saúde suplementar
Em artigo, o diretor administrativo do Assim Saúde, Douglas Trindade, comenta os riscos em Saúde Suplementar
Das armadilhas dos planos coletivos
Em artigo, os advogados Renata Vilhena e Thiago Lopes comentam a nova resolução da ANS, em vigor desde 15 de abril
Apesar da crise financeira, o ano está favorável para as empresas de TI em saúde. Cada vez mais, hospitais e instituições do setor de saúde têm investido em projetos que visam agilizar e integrar os processos de suas unidades. Na matéria “Hospital Albert Einstein otimiza área de RH”, o diretor de Tecnologia da Informação, Sérgio Arai, conta que ao longo dos anos o hospital tem investido em soluções de TI. O sistema SAP foi uma das últimas ferramentas escolhidas pela instituição, que permanecia com vários sistemas fragmentados na área de Recursos Humanos. Para solucionar o problema, em 2008 o hospital decidiu unificar esta cadeia com informações integradas e criar um portal exclusivo para os colaboradores por meio da tecnologia e-recruiting. Outras instituições têm preferido investir na plataforma PACS/RIS. Na reportagem “Mãe de Deus implementa sistema de Radiologia Digital” o hospital fala sobre a aquisição do sistema de Radiologia
Digital DR 3000 da Carestream Health. Capaz de gerenciar e compartilhar imagens e diagnósticos médicos, o equipamento dispensa o uso dos filmes radiológicos e substitui o processo tradicional de revelação dos exames radiológicos e de mamografia do hospital pela captura digital das imagens médicas. No Edmundo Vasconcelos, R$ 500 mil foram destinados à contratação de uma consultoria e à implantação de uma solução de gerenciamento de conteúdo empresarial. A Cast Informática criou a solução ECM (Enterprise Content Management), que conta com a plataforma OnBase, da Hyland Software e possibilita a captura, gerenciamento, processamento, armazenamento e distribuição de documentos, exames e prontuários. Outro hospital que tem investido em solução tecnológica é o Beneficência Portuguesa de São Paulo. A instituição adotou o sistema de prontuário eletrônico da Alert, com o objetivo de automatizar o atendimento e reduzir o tempo de triagem dos pacientes.
Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – seção Tecnologia
Consórcios: o PAC da plástica?
O advogado João Maranhão comenta a nova legislação que regulamenta o setor de consórcios no Brasil. Para ele, não se pode negar a importância da iniciativa governamental, pois o aumento do número de grupos de consórcio faz com que seja injetado mais crédito no mercado
Foto: Snapvillage
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Nova pandemia? Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br
O surto de gripe A (H1N1), inicialmente chamada de gripe suína, causou espanto mundial ao se espalhar pelos quatro continentes. Os primeiros casos ocorreram no México em meados do mês de março e ameaçaram, primeiramente, a América do Norte, atingindo pouco tempo depois a Europa e a Oceania. Até o fechamento desta edição (14/05), de acordo com o Organização Mundial de Saúde (OMS), o número de casos confirmados de gripe suína era de quase 7 mil. Mais de 30 países foram atingidos pela doença, que já
deixou mais de 60 mortos. Os Estados Unidos permanecem com o maior número de casos registrados, 2,6 mil e três mortes. Em seguida, aparece o México, com 2.059 ocorrências e 56 óbitos. O Canadá registra 330 casos e uma morte e a Costa Rica, oito casos e uma morte. No Brasil, o Ministério da Saúde informou que subiu de seis para oito o número de pessoas com o vírus, dos quais seis têm vínculo com viagens internacionais e dois foram contaminados em território nacional.
Anvisa deve agilizar liberação de produtos médicos importados Um encontro para discutir os
Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br - seção Política
entraves burocráticos relativos à liberação de produtos médicos e alimentos especiais nos portos, aeroportos e fronteiras do país
BNDES destina R$ 3 milhões para
acabou com quatro propostas sistematizadas pelas entidades do segmento saúde e entregues à gerente de Inspeção de Produtos e Autorização de Empresas em
hospital pediátrico
Foto: Snapvillage
A construção de um hospital infantil especializado em cardiologia pediátrica, no Rio de Janeiro, terá o apoio do BNDES. O crédito, no valor de R$ 3 milhões, será concedido ao Instituto Pró-Criança Cardíaca. A unidade realizará atendimentos para procedimentos de baixa, média e alta complexidade.
Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – seção Investimentos
Portos, Aeroportos, Fronteiras e Recintos Alfandegados (Gipaf/ Anvisa), Solange Coelho.
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5/15/09 10:59:43 AM
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Impactos da crise financeira
HMJ investe R$1 milhão
nos custos hospitalares
em obras e equipamentos
O agravamento da crise financeira internacional tem trazido novos desafios ao cenário econômico global. Com início no último trimestre de 2008, a crise fez com que investidores brasileiros passassem a uma controladoria atuante com orçamento integrante a um planejamento
Com investimento de R$ 1,2 milhão, o Hospital Memorial Jaboatão (HMJ) expandiu a capacidade de espaço, passando a ter 20 leitos de UTI. As novas vagas, inauguradas este mês, foram resultado de parceria da instituição com o Ministério Público, as secretarias de saúde do Estado de Pernambuco e do Município, além dos apoios da Faculdade Maurício de Nassau e da White Martins.
estratégico, além de uma área financeira dinâmica. Desafios esses, chamados de "lição de casa" pelo diretor técnico executivo da Planisa, Eduardo Regonha. Para ele, a crise financeira internacional trouxe ao Brasil alguns impactos intensos e outros nem tanto.
Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br - seção Economia
Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br - seção Investimentos
Com a conquista do prêmio Top Hospitalar 2008 na categoria projetos e construção, a MHA Engenharia confirma sua liderança no setor hospitalar.
projetos de engenharia e gerenciamento de obras
Mas este prêmio não é só da MHA. Ele é principalmente dos mais de 300 hospitais realizados ao longo desses quase 35 anos de trabalho, como Hospital Alemão Oswaldo Cruz, Hospital Beneficência Portuguesa, Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo, Hospital do Coração, Hospital Samaritano, Hospital Santa Catarina, Hospital e Maternidade São Luiz, Hospital Sírio- Libanês, Instituto do Câncer do Estado de São Paulo Octavio Frias de Oliveira, Instituto de Infectologia Emílio Ribas, Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia (INTO), Amil, Medial Saúde. Chile Rosario Sur 91 of. 306 2 6 - revis Las Condes Santiago Chile taFH.com.br tel +56 2 229 8326 fax +56 2 202 2909 mha.cl@mha.com.br
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* Datas sujeitas a alterações
Mês | Junho Class Saúde
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14 a 18 de junho de 2009
Local: Centro de Convenções do Colégio Brasileiro de Cirur-
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6 a 13 de junho de 2009
XIII Jornada Paulista de Patologia do Quadril
Local: ICS - Avenida Indianápolis, 171, São Paulo - SP
18 a 20 de junho de 2009
I Simpósio de Atualização em Anafilaxia, Alergia a Fármacos e Urticária do HSL
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Local: The Royal Palm Plaza - Campinas - SP
20 de junho de 2009
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Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio Libânes
20 de junho a 6 de novembro de 2009
Fertilização InVitro e Desenvolvimento Embrionário
VII Jornada de Psicologia Hospitalar
www.hospitalsiriolibanes.org.br/iep
6 e 7 de junho de 2009
1º Curso de Pós Graduação em Perícia Médica
Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio Libanês
20 de junho a 16 de outubro de 2009
Aperfeiçoamento de imagem em obstetrícia
www.hospitalsiriolibanes.org.br/iep
Local: Centro de Convenções do Colégio Brasileiro de Cirur-
25 a 28 de junho de 2009
giões - Rio de Janeiro - RJ
Local: ICS - Avenida Indianápolis, 171, São Paulo - SP
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21º Congresso Brasileiro de Cirurgia Dermatológica 10 a 14 de junho de 2009 Local: Uberlândia - MG www.sbcd.org.br/uberlandia2009
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Melhores Práticas
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permite o desenvolvimento de stents de última geração Stents são minúsculas redes em forma de tubo que se expandem para abrir artérias coronarianas previamente obstruídas por placas de gordura, com o objetivo de melhorar o f luxo sanguíneo local. Há dois tipos disponíveis: o farmacológico, cuja superfície é recoberta por medicamento, e o convencional. O primeiro, também chamado de Stent de Eluição de Medicamento (DES – Drug Eluting Stent), tem como finalidade reduzir os índices de restenose, ou seja, de uma nova obstrução da artéria. Dados do SUS (Sistema Único de Saúde) apontam que, em 2008, foram implantados mais de 40 mil stents no Brasil. E, segundo a Sociedade Brasileira de Hemodinâmica e Cardiologia Intervencionista (SBHCI), cerca de 18% dos pacientes que receberam o dispositivo em 2008 foram tratados com stents farmacológicos. É sabido que o stent, o medicamento e o sistema de inserção são igualmente importantes para a eficácia e segurança dos DESs. Outro fator que os diferencia é o polímero que controla a liberação local do medicamento. Isso porque, nas primeiras gerações de DESs, foi observado que a biocompatibilidade dos stents era insatisfatória, causando atraso na cicatrização ou trombose tardia causada pelo dispositivo. Até mesmo polímeros bioabsorvíveis usados como revestimentos poderiam, possivelmente, degradar-se e serem metabolizados após a liberação de todo medicamento, deixando para trás um stent metálico puro. E, por fim, os polímeros bioabsorvíveis atualmente disponíveis, ou se degradam devagar demais para serem benéficos, ou de forma muito rápida, gerando uma reação inf lamatória. Na Medtronic, trabalhamos no desenvolvimento de um novo stent, já aprovado pela Anvisa, o Endeavor Resolute, que possui um novo revestimento, resultado da combinação de três polímeros compatíveis, o BioLinx. O objetivo é que a liberação do medicamento zotarolimus seja mais controlada e que o sistema imite a bioquímica do corpo humano. Em estudos clínicos com 1,3 mil pacientes, acompanhados por pelo menos dois anos, observamos que nenhum deles desenvolveu trombose cardíaca causada pelo stent.
Dados do SUS apontam que, em 2008, foram implantados mais de 40 mil stents no Brasil. Dos pacientes que receberam o dispositivo, 18% foram tratados com stents farmacológicos
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' 4ECNOLOGIA SAP HEALTHONE COM BR
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Artigo RH
Foto: Caroline Bittencourt
Gestão por Estefânia Chicalé Galvan Sócia Diretora da Fator RH fatorrh@fatorrh.com.br
Valores
Os valores são palavras e não têm sentido separados, um por um. E será que estão alinhados à filosofia da instituição ? Na Gestão por Valores é preciso identificar as falhas entre aquilo que dizemos que acreditamos e aquilo que realmente fazemos. A divulgação dos valores deve ser feita depois de alinhá-los às estratégias e ao definir a identidade empresarial da instituição. É importante perceber que os valores não são aplicados às pessoas, mas em conjunto com elas. Devem ser simples, diretos, fáceis de entender e eleitos pelos colaboradores. E nesse processo a missão do líder é: comunicar os valores, colocá-los expostos, de forma visível, em cartazes, em todas as áreas de trabalho (salas de reunião, onde são tomadas decisões importantes, áreas de lazer, sala de espera, corredores, na entrada da instituição, nas salas de capacitação, etc.). São formas práticas de estarem sempre presentes para todos os colaboradores e clientes. A filosofia e os valores devem pautar todos os comportamentos, inclusive em reuniões dos departamentos. É a única forma de se tornarem parte de toda a instituição, de se tornarem “vivos”. E isso se traduz em valorizar o colaborador de uma área estratégica e o colaborador da área da manutenção. Ambos devem ser igualmente importantes e valorizados, devem pautar os seus comportamentos com base nos mesmos valores e perceberem o seu posicionamento estratégico na missão da empresa. Para que a gestão por valores dê resultado, é preciso fazer convergir às práticas diárias com os valores definidos. Caso contrário, será apenas uma bela campanha, com um bonito manual (geralmente com muitas fotografias de gente feliz), “fazendo de conta” que tudo isso funciona! Depois de definir, com clareza os valores da instituição, será necessário associá-los às competências para concretizálos. Não esqueça de trabalhar com um número reduzido de competências, definir prioridades e avaliar. Competências e Valores devem ser comparados, para que o colaborador perceba a razão pela qual não são iguais. Para averiguar se esse conceito está inserido na prática, faça alguns questionamentos: • Os colaboradores veem os valores como diretrizes com os quais se identificam de modo a levar a cabo um trabalho do qual se possam orgulhar? Estão realmente pautados nas relações com os clientes, médicos e gestores? • Os valores servem como ponto de partida para a comunicação cotidiana e para todo o processo de decisão? • Será que os valores estabelecem um novo conjunto de regras para a distribuição de recursos e para a resolução de problemas? De que maneira estes valores estão afetando nossas relações profissionais? Os resultados positivos de todo o processo dependem de os colaboradores e líderes olharem para o sistema como uma bandeira, que erguida em prol da expansão e da melhoria da instituição resulta no crescimento pessoal de cada um. Cabe ressaltar que é preciso estimular cada colaborador a melhorar nas competências chave. Mas, infelizmente, fazer isso ainda não é uma cultura da maioria das instituições. Algumas ainda lidam com os seus colaboradores como se eles fossem inimigos do processo, invasores que necessitam de constante supervisão para executar o que é preciso - e só. Cabe ao líder ter clareza da influência que precisará exercer, além de ser um verdadeiro “anjo da guarda” para os colaboradores e demonstrar real interesse por eles, com algumas ações marcantes: – Implantar e estimular atitudes para mudar a qualidade de vida das pessoas e ser o exemplo disso. Despertar nos colaboradores o interesse por um estilo de vida mais ativo e saudável. Cuidado! Pode haver comparação dos comportamentos em toda a instituição, entre os previstos e os realizados. – Acompanhar se há interesse em cumprir as metas definidas, seja pelo BSC - Balanced Score-card, ou outra ferramenta de gestão. Não deixe de avaliar se realmente há inserção de dados além da análise do BSC para a tomada de decisão. - Estimular o colaborador a capacitar-se cada vez mais, tornar-se ainda mais competente e desejar mais conhecimento. Investir na formação pessoal, atualizar o conhecimento e alinhá-lo às necessidades da instituição. Ao líder também cabe avaliar o que o colaborador realizou nos últimos meses, cursos, pesquisas, inovações e o que será realizado nos próximos meses. Com a Gestão por Valores é possível medir o que a maioria dos colaboradores realmente compartilha na instituição, além de criar uma cultura corporativa na qual o colaborador demonstre o quanto gosta de trabalhar e ser ainda mais produtivo. Esse colaborador poderá abrir os braços para a mudança sem abrir mão de seus valores.
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Reportagem de Capa
Imagem: Bruno Cavini / variação de um exemplo da Revista Computer Arts
Babel Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br
eletrônica
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Em meio a tantos softwares e aplicativos que buscam garantir a boa gestão administrativa e assistencial, o cruzamento e compartilhamento de informações entre as áreas torna-se o único caminho para tornar os dados produzidos por estes sistemas realmente relevantes para a tomada de decisão e para o acompanhamento do desempenho das instituições. No entanto,se essas soluções não conversam entre si,é exigida uma habilidade ímpar dos gestores de TI para se ter uma boa gestão das informações. Nesta reportagem, CIOs de hospitais e executivos da indústria de TI, que estiveram reunidos na IT Mídia no final de abril, comentam os desafios da interoperabilidade e buscam caminhos para se chegar a uma linguagem única A troca de informações entre os players é apontada como uma das maiores dificuldades para a atuação no setor de saúde. Na relação entre hospitais, operadoras, médicos, pacientes e ainda serviços de apoio, encontrar um fluxo corrente de informações, que envolva desde atendimento e exames até histórico de saúde e faturamento dos serviços prestados, é uma tarefa árdua. Afinal, cada um tem seu processo e suas ferramentas de registro desses dados, contemplando o ponto que mais lhe interessa. Indo apenas para o universo do hospital, a situação é ainda mais complexa. Há uma infinidade de sistemas de informação no mercado - cada um para cobrir uma área ou uma etapa do atendimento, e que não conversam entre si. Ou seja, mergulhada em siglas e soluções como ERP, PEP, HIS, RIS, PACS, PHP, entre outras, para garantir a melhor gestão e entrega de serviços, a área de TI do hospital tornouse uma verdadeira Torre de Babel, que, mais do que alcançar o céu, precisa garantir a eficiência do cuidado com a saúde. Diante deste cenário, gestores de saúde do mundo inteiro têm discutido formas e padrões para se chegar a uma linguagem única de sistemas e, dessa forma, melhorar a entrega dos serviços de saúde. Nos Estados Unidos, com a bandeira levantada pela equipe do presidente Barack Obama, que faz da TI um aspecto fundamental para alcançar a eficiência do sistema de saúde, a interoperabilidade tem sido o centro de debates e congressos pelo país, como na última edição do congresso anual da Healthcare Information and Management Systems Society (HIMSS – Sociedade de Informação em Saúde e Sistemas de Gestão), realizada em março. Acompanhando a tendência de mercado e buscando saber em que nível está a interoperabilidade no mercado brasileiro de saúde, recebemos, aqui na IT Mídia, profissionais de TI de hospitais e representantes de empresas fornecedoras para debater o tema. Para os participantes, a padronização é necessária, porém, chegar até ela será um longo caminho, tanto pela complexidade do assunto e pelas barreiras de mercado quanto pela falta de preparo de muitos gestores em saúde para lidar com a TI de forma estratégica e assim pressionar as indústrias pela mudança.
Padronização Num ponto, todo o setor de saúde concorda. A padronização dos sistemas é o caminho necessário para que haja uma maior eficiência na gestão das informações e, consequentemente, melhor entrega dos serviços. Mas a teoria ainda é muito distante da prática, tanto que nos hospitais que querem apostar nas ferramentas de TI, ainda há dificuldades para integrar os sistemas. “Fica complicado gerenciar um hospital sem as soluções adequadas e é ainda pior se elas não se integram. Já tivemos soluções de um mesmo fornecedor que tinham falhas de integração. Acredito que o mercado ainda tem muito a amadurecer”, pondera o diretor de TI do Instituto do Câncer de São Paulo – Octavio Frias de Oliveira, Érico Bueno. Na opinião da superintendente de TI do Hospital Sírio Libanês, Margareth Ortiz, a padronização dos sistemas é o que vai permitir a mudança de perspectiva dentro do setor de saúde. “Hoje a interoperabilidade é uma necessidade. Tudo o que fazemos é para que o paciente tenha as informações com ele e as leve de uma instituição para outra. Sem padrão, isso não vai acontecer nunca”, analisa. Para o mercado de TI em saúde no Brasil, a adoção de uma linguagem padronizada dos sistemas também facilitaria uma atuação mais específica no setor. “Hoje, grande parte das empresas que ofertam soluções para a área hospitalar apostam em sistemas integrados, que cobrem todas as áreas da instituição, mas não dá para ser bom em tudo. Com padrões de mercado, cada uma poderia focar nas soluções em que tem expertise, o que aumentaria o nível de qualidade para a entrega ao cliente e enriqueceria o mercado”, aponta o diretor de soluções da Japi, Luiz Marasco. Os custos do desenvolvimento de soluções e de entrega também poderiam ser impactados pela adoção de um padrão único. “Com a opção por um padrão, haveria a demanda de investimento para a adequação das soluções que já estão instaladas, além de um reinvestimento das empresas para o desenvolvimento de novas soluções. Apesar disso, esse custo poderia gerar mais eficiência na gestão das informações”, aponta o gerente de Projetos da WPD, José Ronaldo de Souza.
Na opinião do gerente de marketing e produto de HI da Philips Healthcare, Benvenuto Somera, essa dificuldade de adaptação é um dos fatores que pressionam contra a adoção de um padrão. “Cada hospital tem um sistema de gestão diferente e adaptar-se a um novo padrão exige um esforço e um custo alto. O legado é pesado e demanda uma articulação entre empresas e usuários.” Para Marasco, com o padrão, o desenvolvimento de soluções poderia ser barateado e aumentaria o potencial das empresas em entregar ferramentas mais inovadoras. “Na realidade de hoje, há um emprego muito grande de consultores e desenvolvedores para solucionar os problemas de integração e customização das soluções, o que encarece o processo tanto para as empresas quanto para as instituições. Com um padrão único, esse esforço poderia ser dedicado às evoluções desses sistemas, por exemplo.” O custo de manutenção e de integração dos sistemas representa 50% do que é investido em TI em todo o mundo. E, na saúde, esse gasto é ainda maior. “Como ainda há pouca especialização nessa área e há uma demanda muito grande por manutenção, o custo acaba sendo elevado. Em nossa empresa, mantemos uma unidade especializada em integração, pois só assim conseguimos atender o mercado”, enfatiza Souza. Mesmo havendo um consenso sobre os benefícios da adoção de um padrão único para o desenvolvimento de soluções, e mesmo que o futuro aponte para essa convergência, a interoperabilidade dos sistemas de informação em saúde ainda está longe de ser uma realidade. Isso porque, mais do que querer a padronização, o setor precisa estabelecer um padrão adequado para que haja a integração desses sistemas, o que esbarra em conflitos de interesses e até mesmo na falta de articulação do segmento para discutir um padrão a ser estabelecido. “O mercado brasileiro de TI em saúde ainda é muito pequeno em volume, o que não justifica um grande esforço de padronização. Não há uma união do mercado para isso acontecer”, avalia Marasco. Na opinião do gerente de projetos da WPD, o estabelecimento de critérios para o desenvolvimento de softwares não pode partir das empresas. “Há inte-
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Reportagem de Capa
O que eles pensam sobre interoperabilidade
“Hoje a interoperabilidade é uma necessidade. Tudo o que fazemos é para que o paciente tenha as informações com ele e leve para onde precisar. Sem padronização, isso não acontece” Margareth de Ortiz , Superintendente de TI do Hospital Sírio Libanês
“Cada hospital tem um sistema de gestão diferente e adaptar-se a um novo padrão exige um custo alto. O legado é pesado e demanda articulação entre empresas e usuários” Benvenuto Somera, Gerente de Marketing e Produto de HI da Philips Healthcare do Brasil
“É um desafio fazer com que os sistemas disponíveis sejam integrados. Acredito que o mercado ainda tem muito a amadurecer” Érico Bueno, Diretor de TI, Engenharia e Infraestrutura do Instituto do Câncer do Estado de São Paulo
“No caso do DICOM, foi uma demanda de mercado que levou à criação de um padrão. Mas foram anos para se chegar a um senso comum” José Laska, Diretor da Agfa Healthcare
“Os sistemas hoje são caros, pois há um emprego muito grande de consultores e desenvolvedores para solucionar os problemas de integração e customização das soluções. Com um padrão único, isso poderia ser investido na evolução desses sistemas” Luiz Carlos Marasco, Diretor de Soluções da Japi
“Sem um integração completa das ferramentas, a agilidade no acesso à informação pode ser prejudicada” Marivan Abrahão, Diretor Executivo do Instituto HL7 Brasil
resses diversos e cada empresa vai acabar defendendo o seu. É difícil entrar num acordo. Companhias como IBM e Microsoft tentaram criar padrões de banco de dados entre elas, mas não conseguiram chegar a um consenso sozinhas. Isso só será possível quando a decisão partir de um órgão regulador”, avalia Souza. No próprio setor de saúde já houve um movimento para a padronização de sistemas, neste caso de imagem, que culminou com a criação do DICOM (Digital Imaging and Communications in Medicine). “Houve um esforço muito grande de toda a indústria para criar um padrão mundial de captação e transmissão de exames por imagem. Com uma atuação global, a padronização tornou-se obrigatória, mas levou anos para se chegar ao senso comum”, salienta o diretor de negócios de Healthcare da Agfa, José Laska. O padrão DICOM levou dez anos para ser desenvolvido e envolveu esforços tanto da indústria de diagnóstico por imagem, representada pela Associação Nacional de Fabricantes de Eletrônicos dos EUA (com a sigla internacional NEMA), quanto pelos usuários de imagens médicas, representados pelo American College of Cardiology, American College of Radiology e o European Society of Cardiology. A diferença é que a pressão e o interesse vieram de empresas que têm atuação global e precisavam da padronização para facilitar o desenvolvimento das soluções, o acesso aos mercados e o desenvolvimento de projetos. “A indústria de diagnóstico por imagem trabalha exatamente com os mesmos equipamentos e as mesmas soluções em qualquer parte do mundo. A entrega é igual. Para customizar as soluções, o fornecedor tem que ser transparente e facilitar a vida do cliente”, salienta o executivo da Agfa.
Maturidade do mercado
“Acredito que a conectividade acontece de forma muito mais ágil entre o hospital e os prestadores de serviço do que dentro do próprio hospital”
Para o diretor de TI do Hospital Edmundo Vasconcelos, Osmar Santos, mesmo com o padrão DICOM, a integração dos sistemas ainda é complexa. “Há alguns equipamentos que têm o padrão e acabam nem sendo utilizados. Hoje, no hospital, um paciente que é atendido e faz exames, às vezes acaba saindo da instituição com três CDs com os resultados”, exemplifica. Realidade distinta do Hospital Sírio Libanês e do Instituto do Câncer do Estado de São Paulo, em que as informações do paciente são centralizadas em apenas uma mídia. “Há muitas ferramentas boas disponíveis no mercado e nós, profissionais de TI, precisamos saber escolher as melhores opções e integrar esses projetos. O que nós fazemos
Osmar Antonio dos Santos, Diretor de TI do Hospital Professor Edmundo Vasconcelos
“Quando você vê toda a cadeia de saúde, percebe o quanto é desafiador criar um fluxo de informações eficiente dentro do setor” Antonio Carlos Endrigo, Diretor de Marketing da Orizon
“A padronização das soluções vai depender da atuação de um órgão regulador. Sem isso, o conflito de interesses vai emperrar o processo” José Ronaldo de Souza, Gerente de Projetos da WPD
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Em dois anos, a implantação do TISS representou um investimento de R$ 6,9 bilhões em software, hardware e treinamento por parte de hospitais, laboratórios, clínicas e operadoras de saúde
Érico Bueno, do Instituto do Câncer do Estado de São Paulo - Octavio Frias de Oliveira, Marivan Abrahão, do Instituto HL7 Brasil, Margareth Ortiz, do Hospital Sírio Libanês, Luiz Carlos Marasco, da Japi, Osmar Antônio dos Santos, do Hospital Edmundo Vasconcelos, Benvenuto Somera, da Philips, e José Laska, da Agfa participam de debate na IT Mídia (da esquerda para a direita)
Foto: Caroline Bitencourt
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Reportagem de Capa hoje serve de exemplo para outras instituições, e vice-versa. O importante é fazer essa articulação”, critica Margareth. Outro exemplo dado pelo diretor executivo do Instituto HL7 no Brasil, Marivan Abrahão, que também é médico, foi de um hospital que tem uma gestão de alto nível em TI. Com 34 sistemas rodando dentro da instituição, o médico teve dificuldade de acessar a informação de um paciente crítico na UTI para prover o atendimento. “Sem uma integração completa das ferramentas, a agilidade no acesso à informação pode ser prejudicada”, aponta. Para o executivo da Philips, a padronização depende de uma maturidade ainda não alcançada pelo mercado. “o uso de tecnologia dentro dos hospitais brasileiros ainda é muito baixo e são poucos os que têm uma gestão eficiente dos recursos de TI. Poucos gestores do mercado conseguem avaliar o retorno financeiro que uma solução trará para a instituição. A padronização virá de uma evolução do uso dessas tecnologias”, analisa Somera. De acordo com o gerente de Projetos da WPD, no Brasil, apenas 4% dos hospitais apresentam algum tipo de informatização no atendimento. Considerando um universo de 6.500 hospitais, menos de 300 instituições têm algum tipo de projeto de tecnologia de informação, o que ainda é pouco representativo no setor. Além disso, o diretor de TI do Instituto do Câncer do Estado de São Paulo destaca que ainda é raro no mercado um especialista em sistemas de informação em saúde, sobretudo os que envolvem padrão DICOM. “Leva-se muito tempo para treinar um profissional nessa área e quando ele está pronto, acaba sendo valorizado no mercado e atraído para outras oportunidades. Isso complica a manutenção dos projetos”, analisa. Para a superintendente de TI do Sírio-Libanês, o sucesso da integração dos sistemas de informação dentro de um hospital está em buscar o entendimento entre as empresas fornecedoras de soluções e a equipe da instituição, além, é claro, da disponibilidade de recursos. “A primeira conversa que tivemos para desenvolver o projeto de integração dentro do hospital foi um caos, pois ninguém falava a mesma língua. Depois, trabalhando juntos, fomos encontrando o caminho. E hoje o que eu desenvolvo aqui pode ser levado para outro hospital. O importante é que haja também uma ‘interoperabilidade’ dos fornecedores e das próprias instituições, para assim aprimorarmos a qualidade da informação na saúde”, avalia. No Sírio-Libanês foram investidos R$ 12 milhões no projeto de reestruturação e integração das ferramentas de TI.
Cadeia integrada Indo além do ambiente hospitalar e pensando em integração dentro do sistema de saúde, a interoperabilidade torna-se ponto fundamental para o bom fluxo de informações, tanto para o cuidado com o paciente quanto para a gestão das organizações. Para o executivo de TI do Hospital Edmundo Vasconcelos, garantir a interação entre fontes pagadoras e prestadores de serviços é um dos grandes desafios da gestão da informação. “Temos uma gama de prestadores de serviços que trabalham conosco, como laboratórios e clínicas de diagnóstico, e todos utilizam algum sistema para a troca de informações. Acredito que a conectividade acontece de forma muito mais ágil entre o hospital e os prestadores de serviços do que dentro do próprio hospital”, analisa. Para o diretor de marketing da Orizon, Antônio Carlos Endrigo, garantir a conectividade na cadeia de atenção à saúde é um dos grandes desafios do setor. “Quando você vê uma operadora de saúde e toda a sua rede credenciada, além de um hospital e toda gama de serviços terceirizados, percebe o quanto é desafiador criar um fluxo de informações dentro do sistema de saúde. Cada player trabalha de uma forma e as ferramentas não se falam. Quem consegue garantir a conectividade do começo ao fim da cadeia tem uma grande oportunidade para explorar o mercado”, aponta. Dentro da perspectiva de sistema de saúde, a tendência que ganha força em mercados no mundo todo é a de colocar o paciente no centro das informações. Ou seja, desenvolver o fluxo baseado no paciente, partindo do prontuário eletrônico, integrando as redes assistenciais públicas e privadas e, numa perspectiva maior, todo o sistema de saúde. “O foco de qualquer projeto de TI em saúde tem que ser o paciente, a informação sobre o paciente, afinal, é para ele que existe todo o sistema de saúde. Talvez assim, consigamos pensar numa troca de informações ampla. E, para isso, a padronização é fundamental”, opina a superintendente do Sírio Libanês, Margareth Ortiz. Para Benvenuto Somera, da Philips, a empresa que conseguir identificar a necessidade de mercado de garantir o fluxo das informações é a que vai ganhar espaço mais rapidamente. “O desafio está em ver a integração do setor. Você efetivamente ganha o ambiente de saúde quando tem esse foco. É preciso pensar em gestão federativa e integrar processos sem perdas nem desperdícios, e isso passa pela identificação única do paciente. Aí está a oportunidade”, opina. Projetos que colocam o paciente no centro passam
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obrigatoriamente pelos sistemas de gestão hospitalar e pelo uso do prontuário eletrônico. No Brasil, já há exemplos dessa integração, como o do governo do Distrito Federal, que integrou toda a rede pública a partir de um sistema de prontuário eletrônico único e de gestão das unidades de saúde, resultando no uso de um cartão único de acesso. Na Europa, há o exemplo de Andaluzia na Espanha, e ainda a integração dos hospitais na Alemanha e agora no França, por meio de sistemas de gestão hospitalar. “Acho que a evolução da gestão em saúde resultará mesmo na centralização das informações no paciente, o que inclusive o trará para a gestão de sua própria saúde, com a plena utilização dos sistemas de registro pessoal (Personal Health Record). E as empresas terão que estar aptas a integrar essa rede de informação”, analisa Endrigo.
Caminhos para a integração
Os exemplos de integração de informação em saúde acabam sendo somente provenientes da rede pública, pois, ao se ter uma gestão centralizada e um processo estabelecido para escolha de soluções e pré-requisitos claros para a implantação desses projetos, as decisões acabam sendo facilitadas. “No cenário público, há uma articulação maior até porque a decisão é centralizada. O critério é o que funciona melhor”, pontua o diretor de soluções da Japi. Na tentativa de uniformizar as informações entre os players do setor, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) estabeleceu o padrão de Troca de Informações em Saúde Suplementar (TISS) para a transmissão eletrônica dos dados. A ação acabou sendo um exemplo de sucesso na adoção de um padrão. “A iniciativa do governo fez com que todos se adequassem à nova realidade, facilitando a troca de informações. Além disso, foi uma grande oportunidade para as empresas desenvolvedoras de solução”, afirma o gerente de projetos da WPD. Dados da ANS apontaram que, em dois anos, o setor de saúde investiu R$ 6,9 bilhões em softwares, hardwares e treinamento para a adequação ao padrão. E a estimativa da agência é que esse valor chegue a R$ 11 bilhões até 2012. Para Margareth Ortiz, as ações do governo para a padronização das informações em saúde têm mostrado um caminho correto a ser seguido. “As linhas do TISS e até mesmo a iniciativa do Datasus mostram que há condições de se padronizar essa troca de informações e os benefícios já estão sendo apresentados. O caminho está correto, agora falta uma articulação do mercado”, analisa. Entretanto, o exemplo do TISS traz à tona outro
questionamento em relação à adoção de padrões de sistemas de informação em saúde: qual o caminho ideal a ser seguido para a adoção de um padrão que garanta o fluxo de informações dentro do setor? No caso do TISS, foi uma decisão vinda da agência reguladora, órgão supremo no setor de saúde suplementar. Nos EUA, a adesão ao HL7 também veio por pressão do governo, que, utilizando seu poder de compra, determinou que as instituições ligadas a ele só comprem soluções que estejam no padrão, ainda mais agora que o projeto do governo de Barack Obama visa a integração do sistema de saúde por meio de ferramentas de TI. Na visão de Benvenuto Somera, a demanda de mercado será o grande impulsionador da adoção de um padrão único. “Haverá uma pressão de demanda. À medida que os usuários exigirem uma integração maior dos sistemas e elegerem aquelas empresas que têm condições de atender a essa realidade, será criado um círculo virtuoso dentro do setor. Mas isso depende de conhecimento das soluções e preparo. Acredito que será uma evolução natural do mercado”, aponta. Para Érico Bueno, a participação dos profissionais envolvidos e os resultados alcançados com projetos absolutamente integrados ajudarão no estabelecimento de um padrão. “Quando se olha o ganho de produtividade, com sistemas e processos integrados, não há o que discutir. Os gestores conseguem ter essa clareza”, destaca. Marivan Abrahão destaca que, em alguns momentos, o caminho mais eficiente é aquele que envolve uma decisão centralizada. “Um padrão se impõe de três formas: por demanda, por qualidade ou então por uma decisão superior. E na maioria das vezes a última opção acaba sendo a mais eficiente, desde que atenda aos outros dois requisitos”, pontua. José Ronaldo Souza acredita que, no setor de saúde brasileiro, a padronização dos sistemas só irá acontecer quando houver a decisão de uma agência reguladora. “Se fôssemos tentar estabelecer um padrão, o conf lito de interesses seria muito grande. Um órgão regulador facilitaria essa decisão”, destaca Souza.
HL7
O padrão para a interoperabilidade dos sistemas de informação em saúde que vem sendo discutido mundialmente é HL7. Criada em 1987, a organização do HL7 vem desenvolvendo versões e discutindo o formato desse padrão para atender prontamente todo o sistema de saúde. Reconhecido pela Standards Developing Organization (SDO – Organização de Desenvolvimento de Padrões), o
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Reportagem de Capa
Foto: Divulgação
padrão vem sendo desenvolvido por meio da colaboração de criadores de soluções, classe médica e usuários. O HL7 já ganhou três versões e tem também um instituto representativo no Brasil, cuja missão é colaborar com o desenvolvimento desse padrão e difundir as informações sobre ele no mercado. Embora seja uma iniciativa internacional e tenha cases e projetos em outras localidades, aqui no Brasil o padrão ainda não atingiu um nível expressivo de aderência. Para o diretor executivo do Instituto HL7 no Brasil, o que falta é informação. “Falta conhecimento sobre o padrão e investimento para que se desenvolvam soluções com esse protocolo. A ideia é diminuir a necessidade de interfaces entre tantos sistemas dentro de um hospital”, aponta. Na opinião do mercado, a iniciativa é interessante, mas ainda falta confiança, tanto por parte da indústria quanto por parte dos usuários, para eleger o HL7 como o padrão adequado para os sistemas de informação em saúde. “Ainda falta maturidade para que o HL7 seja eleito como o padrão. Houve uma diferença muito grande entre as evoluções das versões, o que demonstra que ele ainda não está pronto para ser adotado no mercado. Seria uma revolução e uma nova versão demandaria ainda mais mudanças”, opina Margareth Ortiz. Para o gerente de projetos da WPD, a iniciativa é vista com bons olhos pela indústria, mas ainda falta
Antônio Carlos Endrigo, da Orizon: Empresas terão que estar aptas a integrar rede de informação para atender os sistemas de registro pessoal
segurança. “O HL7 é uma evolução no setor, mas é a primeira iniciativa nesse sentido. Ainda é necessário muito esforço e muita conversa para se estabelecer uma plataforma única. Como célula de integração é importante, mas ainda não nos sentimos seguros para desenvolver soluções nessa plataforma”, avalia. O diretor de soluções da Japi compartilha da mesma opinião. “O HL7 é interessante, porém, para ser adotado como um padrão único, precisa de uma articulação muito grande do mercado como um todo, o que ainda é muito incipiente”, destaca.
Futuro
Ainda que longe de um caminho ideal para a padronização que garanta a interoperabilidade dos sistemas de informação em saúde, no futuro, o entendimento para a integração dessas informações é dado como certo. Pelo menos na visão dos participantes desta reportagem. De acordo com Érico Bueno, a evolução do mercado será seletiva e os cases de sucesso trarão o norte para essa empreitada. “O mercado ainda determinará qual será o padrão adotado, mas acabará culminando numa integração e no estabelecimento de padrões de nível mundial, assim como aconteceu com o padrão DICOM”, aposta. Na visão de Osmar Santos, a profissionalização da gestão dos hospitais e a busca por garantia de quali-
dade serão fatores de peso para garantir um melhor fluxo de informação dentro do sistema de saúde. “O foco na segurança do paciente e nos processos de acreditação preconizam risco zero. Sob esse aspecto, a qualidade da informação tem que ser altíssima e a adoção da padronização impulsionará esse movimento”, analisa. Os fatores que já demandam um novo olhar na gestão da saúde também pressionam para que haja uma melhor administração das informações do setor. “Dentro de pouco tempo o Brasil estará entre os países que terão a população portadora de doenças crônicas aumentada em 50% a cada cinco anos, o que significa uma maior pressão por produção. Nesse ponto, as instituições terão que estar integradas para se ter um bom uso das informações. É necessário se ter um olhar crítico sobre esse aspecto e começar a se investir em projetos que contribuam para essa integração”, pontua Somera. E para chegar lá, o caminho é um só. “O futuro depende das ações que tomarmos hoje. Será necessário termos padrões fundamentais para a integração do setor, sistemas baseados no paciente e processos para que essas informações não se percam”, pondera Abrahão. Fato é que a interoperabilidade ainda não passa de uma discussão dentro do setor. Mas espera-se que dentro de pouco tempo ela aconteça numa linguagem universal.
Apenas 4% do mercado hospitalar brasileiro tem algum processo de informatização implantado. Num universo de 6,5 mil hospitais, isso equivale a menos de 300 instituições
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Artigo
Evolução da Enfermagem Foto: Ricardo Benichio
se reflete na gestão dos hospitais Genésio Körbes é administrador hospitalar, com MBA em Gestão Empresarial pela Universidade Vale dos Sinos (Unisinos) e é diretor do Hospital Bandeirantes (SP)
Em 12 de maio, comemora-se o Dia Mundial do Enfermeiro. A data é repleta de significado. Afinal, coincide com o aniversário de nascimento de Florence Nightingale, personagem-símbolo da profissão de enfermagem. Nascida em Florença, Itália, no ano de 1820, destacou-se primeiramente na Guerra da Criméia, conflito entre Inglaterra, França e Turquia, de um lado, e Rússia, de outro. Sua atuação no embate contribuiu para diminuir a mortalidade entre os hospitalizados e rendeu-lhe uma doença, o tifo, que a afastou da assistência. Isso não a impediu de se dedicar aos trabalhos intelectuais e iniciar, por volta de 1859, uma Escola de Enfermagem, que passou a servir de modelo para outros estabelecimentos de ensino e teve papel decisivo na definição de novos rumos para a profissão. Após Florence, a Enfermagem deixou de ser vista como uma atividade desvinculada do saber especializado e passou a ser reconhecida como uma ocupação que atendia à necessidade de mão-de-obra nos hospitais. No Brasil, merece destaque a trajetória de Ana Neri, nascida em dezembro de 1814. Viúva e distante dos filhos, que serviam durante a Guerra do Paraguai, ela escreveu ao presidente da Província da Bahia, onde morava, colocando-se à disposição da pátria. Nos campos de batalha, improvisou hospitais e ajudou no atendimento aos feridos. Tempos depois, a primeira escola de enfermagem do Brasil, fundada em 1923 por Carlos Chagas, recebeu seu nome. Quase dois séculos depois do nascimento de Ana Néri e Florence Nightingale, a memória de ambas permanece viva entre os profissionais de enfermagem. Nesse tempo, em especial nas últimas décadas, o perfil do enfermeiro passou por mudanças profundas, numa evolução intensa, quebrando paradigmas e evoluindo a passos seguros rumo à profissionalização. Hoje, a atuação do enfermeiro vai muito além do foco assistencial, dos cuidados com o paciente. O leque de opções para esse profissional se ampliou significativamente e abriu possibilidades de atuação em diversas áreas do serviço de saúde. Com a profissionalização das instituições hospitalares e adoção de um modelo de gestão profissional, o cenário é propício a essa evolução, devido à necessidade de gestores com a formação técnico-assistencial que caracteriza o enfermeiro. Consolida-se o papel do enfermeiro-administrativo, do enfermeiro gestor, que passa a responder integralmente pelas atividades nas unidades de negócio do hospital – unidade de internação, pronto-socorro, UTI, centro cirúrgico e outras áreas, como ambulatório e centro de diagnóstico. Podendo, ainda, atuar no desenvolvimento de programas de gerenciamento de risco, gerenciamento de leitos e principalmente de educação continuada. Para atender a essa demanda, enfermeiros têm buscado outros níveis de formação, com especializações em inúmeras áreas e MBA em Gestão Empresarial, Suprimentos e Recursos Humanos, para ficar em alguns exemplos. Indo um pouco além, o enfermeiro passa a ser visto como uma peça fundamental na gestão do hospital, com perspectivas ainda mais promissoras. Tudo indica que, no médio prazo, crescerá a presença de enfermeiros em cargos da alta liderança, na condução estratégica das instituições. Outra atividade que surge com grande visibilidade para o enfermeiro é a gestão de processos, partindo do mapeamento e provocando intervenções práticas de correção de rota até sua conclusão com a produção do resultado desejado. O advento da Acreditação Hospitalar é o grande responsável por esta nova atividade do enfermeiro, atuando na melhoria contínua, na racionalização do trabalho, no aumento da produtividade, da segurança do paciente e da gestão dos riscos. Voltando ao âmbito assistencial, cresce a importância do enfermeiro na liderança da equipe assistencial multidisciplinar. E se consolida a integração entre médico e enfermeiro. Afinal, diferentemente do estigma de anos atrás, hoje está clara a complementaridade entre esses profissionais – o primeiro com o foco no individual, o segundo no coletivo, mas ambos atuando em prol da melhora ou da cura do paciente, seja na assistência propriamente dita ou em iniciativas como os times de melhoria, times de resposta rápida e execução do plano diretor de medicina do hospital.
4 2 - revistaFH.com.br
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5/12/09 9:36:45 AM
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S a ú d e B u s i n e ss S c h o o l Os melhores conceitos e práticas de gestão, marketing e vendas aplicados à sua empresa
Módulo 5
Planejamento e
controles financeiros © 2008, ADVANCE Marketing Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98. Nenhuma parte desse livro, sem autorização prévia e por escrito da ADVANCE Marketing, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros. Este caderno pode ser destacado
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5/15/09 4:21:15 PM
Introdução COM O OBJETIVO DE APOIAR A PROFISSIONALIZAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO DO SETOR, A UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS/ SAÚDE DA IT MÍDIA TRAZ MAIS ESTA NOVIDADE PARA VOCÊ. O projeto Saúde Business School é uma iniciativa da revista Fornecedores
planejamento de negócios, com base no conteúdo
Hospitalares em parceria com a Advance Marketing, empresa de treinamento
apresentado, terão a oportunidade de apresentar suas
e consultoria em gestão, vendas e marketing. O
propostas a um fundo de investimentos, na busca por
objetivo é prover às empresas do setor de saúde um
aporte de capital.
conteúdo aprofundado sobre gestão de negócios,
Além do conteúdo veiculado na versão impressa
elaborado por especialistas renomados no assunto e
da Fornecedores Hospitalares, os participantes
composto de apresentação teórica, caso de sucesso
podem acessar o hotsite da Saúde Business
e material prático de apoio, de forma a contribuir
School
para a profissionalização da companhia.
br/businessschool. No site, está disponível
Desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de
para download o material prático, além de
janeiro a dezembro de 2009, publicado mensalmente
informações sobre cada fase do projeto, acesso
na Fornecedores Hospitalares. Ao final do ano, as
aos módulos já publicados e indicações de
empresas que participarem de todo o processo de formação e concluírem o seu
no
endereço
www.revistafh.com.
leituras complementares.
O projeto envolve os seguintes temas: Módulo 1 – Empreendedorismo em sete passos Módulo 2 – Planejamento Estratégico Módulo 3 – Planejamento de Recursos Humanos Módulo 4 – Planejamento de Marketing Módulo 5 – Planejamento e Controles Financeiros Módulo 6 – Planejamento e Gestão de Vendas Módulo 7 – Organização Empresarial Módulo 8 – Sete passos do Gerenciamento de Projetos Módulo 9 – Sete passos para a Tranquilidade Jurídica Módulo 10 – Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas Módulo 11 – Planejamento de distribuição Módulo 12 – Plano de Negócios e busca de capital para crescimento
M Ó DULO 5 Planejamento e controles financeiros Passo 1 – Entendendo suas finanças Passo 2 – Plano de contas Passo 3 – Histórico financeiro Passo 4 – Indicadores de desempenho Passo 5 – Cenários e projeções Passo 6 – Fluxo de caixa Passo 7 – Impostos e encargos
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5/12/09 2:35:50 PM
Planejamento e Controles Financeiros Por Dagoberto Hajjar
Conheço vários executivos que são apaixonados por suas empresas. São capazes de executar muitas funções diferentes e participam ativamente no desenho e criação de novos produtos e serviços – assegurando-se que todos os mínimos detalhes foram pensados e atendidos, com brilhantismo e criatividade. São os melhores vendedores da empresa – a paixão que eles têm pelos produtos e serviços contagia os clientes e os funcionários. Contudo, quando chega a hora de planejar e controlar as finanças da sua empresa, via de regra, este executivo brilhante e criativo torce o nariz e deixa esta tarefa para seu contador. É aqui que mora o perigo. Existe uma grande diferença entre a visão contábil e a visão gerencial das finanças da sua empresa. O contador desempenha o papel de registrar todas as transações financeiras, ou seja, ele cuida do passado. O gestor da empresa tem que cuidar do futuro, ou seja, tem que entender as tendências do mercado, criar cenários e projeções e preparar sua empresa para tirar o máximo proveito das oportunidades do mercado. Cuidado para não transformar um exercício de planejamento estratégico em exercício de controle contábil. Muito bem, mas como faço para estruturar, planejar e gerenciar as finanças da minha empresa? Vou falar, bastante resumidamente, sobre algumas metodologia e melhores práticas usadas e recomendadas pela ADVANCE Marketing – aplicadas em mais de 300 empresas. Caso você queira conhecer detalhadamente as metodologias, entre em contato pelo e-mail: advance@advancemarketing.com.br
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5/12/09 2:35:53 PM
PLANEJAMENTO E CONTROLES FINANCEIROS EM 7 PASSOS: Pa ss o 1 – ENTENDENDO S UA S F INANÇA S
PA S S O 2 – P LANO DE CONTA S
Vamos ter que iniciar este módulo explicando, da maneira mais simples possível,
O plano de contas é uma lista de contas que serão utilizadas para a
alguns termos financeiros que são largamente utilizados.
consolidação das transações financeiras da sua empresa. Por exemplo:
Custos x Despesas Ambos são “gastos”. A diferença é que os custos estão diretamente ligados à
produção. Por exemplo, se você é uma indústria de bebidas, então a compra da matéria-prima (vidros, garrafas, rolhas, etc.) e os gastos com a linha de produção
1. Receitas
(equipamentos) são custos. Como despesas temos conta de água, energia, aluguel do escritório, etc. Esta classificação é importante para que você possa analisar o quanto está investindo em seus produtos e serviços. Fixos e Variáveis
1.1. Receitas provenientes de vendas para clientes
Os gastos, tanto custos quanto despesas, podem ser classificados em variáveis – quando acontecem esporadicamente, e fixos – quando acontecem periodicamente.
1.2. Ganhos com aplicações financeiras
Esta classificação é importante para que você possa analisar os gastos recorrentes e projetar adequadamente sua necessidade de caixa para pagá-los. Faturamento É o total de vendas da sua empresa.
2. Despesas
Lucro (Lucratividade ou Rentabilidade) É o quanto sua empresa está se beneficiando pela venda dos produtos ou serviços, ou seja, o faturamento subtraído dos gastos (custos e despesas) e impostos.
2.1. Salários e Encargos
PA S S O 3 – HI S T Ó RICO F INANCEIRO Vamos começar a analisar os dados financeiros. Se sua empresa utiliza um software de gestão empresarial (ERP), você poderá extrair vários relatórios para análise. Recomendamos que você
2.1.1. Salários de Funcionários
2.1.2. Férias
2.1.3. Horas Extras
utilize uma planilha ou relatório da seguinte forma:
Histórico Financeiro
Receitas
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Total
Venda de produtos
Venda de serviços
Veja que a numeração ajuda muito na classificação e organização. Normalmente os contadores têm vários planos de contas padrão já
Locação
montados e, antes de iniciar as operações, escolhem o plano que mais
Despesas
se assemelha com os negócios desta nova empresa. Recomendamos
Aluguel
alguns cuidados especiais:
Conta de luz
- Revise, junto com seu contador, o seu plano de contas. Ninguém
Conta de telefone
conhece sua empresa e seus negócios melhor do que você. Talvez você
Acesso à Internet
tenha que criar novas contas para poder gerenciar melhor a companhia.
Salários
- Procure deixar uma cópia do plano de contas sempre à mão.
Impostos
- Cada vez que você for enviar uma nota de despesa, cópia de cheque, ou qualquer outro documento para contabilização, procure anotar no
Importante: alguns clientes criam uma linha de “outros” para consolidar receitas ou gastos de menor valor. Contudo, algumas vezes estes “outros” acabam virando grandes “buracos negros”, escondendo uma série de ineficiências operacionais ou problemas de gestão financeira. Certifiquese de que você sabe o que está sendo consolidado em “outros”. A análise do histórico financeiro vai permitir que você: Verifique se as contas do plano de contas estão com um nível de detalhes suficiente para você gerenciar sua empresa. Identifique a sazonalidade das receitas e despesas, que será importantíssima para fazer as projeções e o planejamento para o próximo período fiscal. Por exemplo, você poderia identificar que, no seu ramo de atuação, os meses de Janeiro e Fevereiro representam muito pouca receita, e que o mês de Dezembro tem, sempre, um valor alto de despesas com salários. Identifique quais foram as maiores fontes de receitas e as maiores despesas. Desta forma você poderá atuar em minimizar os custos e maximizar os ganhos. Com base na planilha, procure responder como você poderia aumentar a lucratividade da sua empresa.
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documento a “conta” na qual deverá ser contabilizada a transação. Tenho alguns clientes que juntam um monte de notas fiscais e mandam para os contadores, que tentam adivinhar a natureza do gasto e, com alguma freqüência, alocam a despesa em uma conta incorreta por falta de informações adequadas. Tenho visto que algumas empresas utilizam-se de dois planos de contas distintos – um para dar a visão contábil e outro para dar a visão gerencial. Para uma empresa de porte pequeno ou médio, este procedimento pode ter um custo/benefício desvantajoso – seria bem melhor elaborar e controlar muito bem um único plano de contas. Para empresas maiores, pode-se implementar também o conceito de centro de custo, ou seja, o departamento ou grupo que originou a transação (receita ou despesa) financeira. Desta forma, posso tirar relatórios consolidados pela conta (do plano de contas) e pelo centro de custo.
5/12/09 2:35:54 PM
PA S S O 4 – INDICADORE S DE DE S E M P ENHO
PA S S O 7 – I M P O S TO S E ENCAR G O S
Vamos escolher os indicadores para medir o desempenho financeiro da sua empresa. Para empresas jovens, costumamos analisar o faturamento (vendas). À medida que a empresa amadurece, ela passa a ter que se preocupar, também, com a qualidade das vendas, ou seja, a rentabilidade. Em um estágio ainda mais avançado, a empresa passará a utilizar indicadores sofisticados como EVA (Valor Econômico Agregado), ROI (Retorno sobre Investimento), Contribution Margin, etc. O importante é que você, no início do ano fiscal, estabeleça as metas para os indicadores escolhidos e para cada um dos trimestres, levando em consideração a sazonalidade de vendas e gastos. Por exemplo, digamos que sou uma empresa jovem e vou analisar apenas o faturamento, sendo as metas: 1º Trimestre - R$ 500.000 lembrando que Janeiro e Fevereiro são meses “fracos” 2º Trimestre - R$ 700.000 3º Trimestre - R$ 700.000 4º Trimestre - R$ 1.000.000 Recomendamos que você analise, mensalmente, a evolução dos indicadores escolhidos. Desta forma, se o mercado mudar ou se a sua empresa estiver com desempenho abaixo do esperado, você poderá tomar as medidas adequadas antes de finalizar o trimestre. Quando a empresa é jovem, ela normalmente utiliza o indicador de “sobrevivência”, ou seja, o dinheiro que ela tem em caixa dividido pelo valor mensal de seus gastos, o que vai resultar no número de meses em que poderá viver com o dinheiro que tem em caixa.
Se você fez a planilha do “Passo 3”, então, deve ter verificado que os impostos e encargos representam uma boa fatia do seu faturamento e você deverá estar, constantemente, atento às mudanças de lei que impactarão sua carga tributária. É extremamente difícil prestar informações, dar dicas ou falar de melhores práticas com relação a este assunto em um fascículo como este, porque o número de variáveis é imensa. Os impostos e encargos dependem de onde está localizada sua empresa, do seu ramo de atividade, da forma como você faz os negócios, etc. Vamos, então, dar apenas algumas dicas, mas, talvez depois de ler este capítulo, você queira contratar uma consultoria especializada para analisar sua empresa e ver as melhores formas de otimização de impostos e encargos. Dica 1 – Seguindo a lei As leis tributárias e fiscais são complexas e cheias de detalhes – seu contador poderá orientá-lo para que sua empresa otimize a carga de impostos e encargos totalmente dentro da lei. Antigamente, os empresários não queriam “perder tempo”
PA S S O 5 – CEN Á RIO S E P RO J EÇ Õ E S Chegou a hora de fazermos as previsões sobre o futuro financeiro de sua empresa. Calma, você não vai precisar de uma bola de cristal, mas, sim, de algumas dicas simples: Antes de mais, nada você vai consultar jornais, revistas e a internet para saber as previsões macroeconômicas do seu país: Qual a inflação projetada? Qual a previsão do câmbio de dólar? (Essencial se você importa ou exporta ou se vende para quem importa ou exporta) As alíquotas de impostos mudarão? Quanto e quando? Agora vamos olhar as tendências do mercado. Aqui você poderá pesquisar também em revistas, jornais e internet ou ligar para associações de classe, fornecedores ou mesmo clientes. Normalmente, os empresários e diretores estão sempre atentos ao mercado e tem uma idéia do que vai acontecer: Quanto você acha que o seu mercado vai crescer (ou diminuir) no próximo ano? Quais são os eventos que acontecerão e que podem impactar seus negócios (eleições, jogos olímpicos, copa do mundo, etc.)? Agora chegou a hora de olhar para a sua empresa: Quanto você acha que sua empresa vai crescer? Qual a previsão de gastos? Pretende fazer investimentos em novos produtos e serviços? Escreva todas as respostas em uma grande folha de papel e veja como elas impactarão as receitas e os gastos da sua empresa. Não esqueça de anotar o seu raciocínio e porque você tomou as decisões – no final do trimestre, você poderá comparar e ajustar suas expectativas. Agora que você tem o cenário com as previsões de mudança para o seu país, o seu mercado e a sua empresa, está na hora de fazer a projeção financeira. Utilize o modelo da planilha que fizemos no “Passo 3 – Histórico Financeiro” – os dados históricos servirão de guia para você planejar (projetar) as receitas e gastos para o próximo ano fiscal. Não esqueça de acompanhar e controlar, mês a mês, este planejamento. Caso não tenha histórico, faça uma média dos gastos X receitas até o momento.
entendendo as leis e preferiam descumpri-las com artifícios como “caixa 2”, contratação não-CLT, não emissão de nota fiscal e outras práticas que criavam um grande risco para a empresa. As multas aplicadas pelo não cumprimento da lei poderão falir o seu negócio. Se você pretende submeter sua empresa para receber investimentos (Venture Capital) esteja certo de que não existe qualquer tipo de “passivo” trabalhista, tributário ou fiscal, ou seja, que sua empresa está trabalhando de maneira totalmente regularizada. Dica 2 – Regime de apuração O governo brasileiro permite dois tipos de regime de apuração de imposto de renda: Lucro Presumido e Lucro Real. Normalmente, seu contador falará para você optar por Lucro Presumido. Cuidado, peça para que ele faça uma simulação com os dados da sua empresa (previsão). A opção de Lucro Real poderá ser bem mais vantajosa, embora dê muito mais trabalho para seu contador. Entretanto, se sua empresa for prestadora de serviços, veja as vantagens do lucro presumido em relação à taxação de outros impostos que impactarão sobre seu faturamento. Dica 3 – Impostos por período Alguns impostos são calculados sobre o faturamento de um determinado período. Por exemplo, o imposto de renda para Lucro Presumido é calculado a cada trimestre. Então, às vezes, será bem mais vantajoso para sua empresa negociar com o
PA S S O 6 – F LU X O DE CAI X A
cliente a entrega dos produtos e nota fiscal no primeiro dia do próximo trimestre. Desta forma você conseguirá diluir e “gerenciar” a carga de impostos que pagará no trimestre, com
Um dos instrumentos mais importantes para o empresário é o fluxo de caixa. Nele você terá visibilidade de todos os eventos financeiros programados, ou seja, quando os seus clientes irão pagar e quando você terá que pagar cada um dos fornecedores ou parceiros. Se você usa um sistema de gestão empresarial (ERP), certifique-se que o “Contas a Pagar” e o “Contas a Receber” estejam sendo registrados adequadamente e extraia o relatório “fluxo de caixa” periodicamente (eu recomendo semanalmente). Normalmente utilizo uma planilha muito parecida com a que utilizamos no “Passo 3 – Histórico Financeiro” com a diferença de que, nas colunas, coloco os valores semana a semana e não mês a mês. Desta forma, consigo um gerenciamento muito melhor e mais apurado. Eu me reúno com meus diretores, semanalmente, discutimos as oportunidades de negócios e de investimentos e atualizamos o fluxo de caixa com as novas expectativas de receitas e gastos. Com o fluxo de caixa atualizado, consigo ter visibilidade e saber se a empresa terá falta ou sobra de caixa e em que semana isto acontecerá.
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consequente otimização. Dica 4 – Impostos por faixa de contribuição Vou utilizar o mesmo raciocínio da dica anterior. Alguns impostos são calculados com base em alíquotas que variam por faixas de faturamento – em especial se sua empresa está no “Simples”. Então, se estamos em Dezembro, pode ser vantajoso negociar com o cliente para a entrega de produtos e faturamento em Janeiro. Parece complicado? Não se assuste. O primeiro passo é organizar as finanças. Feito isso, você verá que é muito prático realizar as atualizações, para então planejar e controlar eficientemente o dinheiro da sua empresa.
5/12/09 2:35:55 PM
Caso de sucesso Profissionalização da gestão financeira: ganhos são palpáveis Com processos financeiros bem estabelecidos, a Fundação Amaral Carvalho conseguiu destinar mais recursos para as áreas-fim e multiplicou seu faturamento por três em seis anos Adriele Marchesini – amarchesini@itmidia.com.br *
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A profissionalização da gestão financeira é essencial para o bom andamento
Foi com base no conhecimento financeiro adquirido com o passar
de qualquer negócio – seja ele privado ou filantrópico. Foi pensando
do tempo que começou a ser implantando, em 2005, um sistema
nisso que, há aproximadamente 15 anos, a Fundação Amaral Carvalho,
tecnológico de operação hospitalar que gerencia toda e qualquer
especializada em oncologia, operou uma mudança radical em sua estrutura
compra, baixa de estoque e outras informações ligadas a orçamento
como forma de otimizar processos, reduzir desperdícios e aumentar ganhos
em tempo real. “Antes, tínhamos um sistema de gerenciamento para
– a tríplice mágica que todas as empresas devem alcançar.
cada setor: financeiro, contabilidade e saúde. Era muito complicado
O benefício foi palpável. “Temos um conselho curador, composto por
e demorado reunir tudo em um arquivo só, perdíamos muito tempo”,
60 pessoas. Dessas, seis eram eleitas para compor a diretoria, sendo
justificou Barata.
uma delas o presidente. Eles não recebiam nada pelo trabalho, por
Agora, cerca de três anos depois, a velocidade no processamento das
serem colaboradores de uma entidade filatrópica. E é difícil deixar
informações está maior, o que permitiu a redução de gastos, maior
uma pessoa com disponibilidade e conhecimento integral sem receber
controle dos dados e identificação rápida de problemas. O investimento
nada”, explicou o diretor José Antonio Barata de Almeida Bueno, da
foi de R$ 3 milhões. “Ganhei tempo e consegui reduzir custos de
área de Planejamento e Controle – criada à época da reestruturação.
pessoal de área financeira de 20% a 30%”, disse.
Dessa forma, o conselho foi mantido, com a obrigação de indicar um
Por ser uma entidade filantrópica, o dinheiro foi, automaticamente,
diretor superintendente – contratado – para exercer o cargo majoritário,
direcionado para outros investimentos com funcionários da área-
com três diretorias, também contratadas, para auxiliá-lo: Financeira,
fim. Como resultado, a quantidade de colaboradores diretos na área
ocupada por Barata; Operações – responsável por todas as atividades-
assistencial passou de 538 em 2005 para 676 em 2008. No total, a
fim; e Técnica – ocupada por um médico.
fundação tem 1,7 mil funcionários. O faturamento também cresceu e
Com a implantação da gestão profissional, necessidades começaram a
passou de R$ 2,5 milhões em 2002 para R$ 7,5 milhões no ano passado,
surgir. Agora, são realizadas duas assembleias ordinárias por ano com
um aumento de 300%.
o conselho, composto por fundadores, sociedade civil e médicos da
instituição: uma em novembro, para apresentar o planejamento do ano
*Adriele Marchesini é editora da Unidade Publicações e Portais
seguinte, e outra em março, para divulgação do balanço do ano anterior.
– Finanças da IT Mídia (www.financialweb.com.br)
5/15/09 4:22:27 PM
Sobre os Autores Dagoberto Hajjar
Sistemas de Informação e Telecomunicações.
negócio”, “Planos de Negócios que dão
Trabalhou 10 anos no Citibank em diversas
Atuou
Telecom,
certo”, “Empreendedorismo na Prática”,
funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no
Dualtec, CTBC e em diversas empresas de
“Empreendedorismo, transformando ideias
Banco ABN-AMRO, e, 10 anos na Microsoft
VoIP. Certificado PMP pelo PMI. Mestre em
em negócios”, “Planejando incubadoras
exercendo, entre outros, as atividades de Diretor
Economia pela FGV/SP e professor da PUC/SP.
de
na
Procomp,
Brasil
empresas”
e
“Empreendedorismo
Corporativo”, tendo sido, este último, finalista
de Internet, Diretor de Marketing, e Diretor de Estratégia. Atualmente, é Diretor Presidente da
Dr. Henrique França
do prêmio Jabuti 2004. Detalhes em www.
Advance Marketing.
É formado pela Pontifícia Universidade
josedornelas.com.
Católica de São Paulo (PUC/SP), com especialização em finanças na Fundação
Ruy Moura
Soraia tem mais de 20 anos de experiência na
Getúlio Vargas (EASP/FGV); com curso de
Possui
área de eficiência em processos empresariais
Mestrado (LL.M) pela Boston University, EUA.
empresarial, dos quais 12
tendo atuado por vários anos como principal
Atou como consultor jurídico de empresas de
como consultor em planejamento estratégico,
executiva de uma empresa de desenvolvimento
diversos setores, incluído software, financeiro
engenharia financeira, operações de fusões &
de sistemas e serviços Internet, acumulando
e comercial e autor de artigos publicados em
aquisições. Foi também diretor de diversas
grande conhecimento em gestão empresarial
jornais no Brasil e Revistas especializadas
empresas nacionais e multinacionais nas áreas
e gerenciamento de projetos. Nos últimos 4
no exterior como Journal of Science &
de comércio exterior,
anos tem atuado como consultora sênior da
Technology Law, 1998 (“Legal Aspects of
e tecnologia da informação. Anteriormente,
ADVANCE Marketing.
Internet Securities Transactions”).
trabalhou no governo federal, em diversos
Soraia Barbi
mais de 27
anos de experiência anos atuando
infraestrutura, energia
cargos de direção e assessoramento na área
Formada em administração de empresas (FAAP)
Prof. Dr. José Dornelas
econômica. Administrador com Pós-graduação
É um dos maiores especialistas nacionais
em Engenharia Econômica pela Universidade
Fernando C. Barbi
em empreendedorismo e plano de negócios,
do DF - Brasília. Atualmente, é Diretor da
Fernando é Gerente de Projetos especializado
autor de 6 best-sellers pela editora Campus:
Acquisitions Consultoria Empresarial Ltda.
em TI com 18 anos de experiência nas áreas de
“Como conseguir investimentos para o seu
(http://www.acquisitions.com.br)
com pós-graduação em marketing (ESPM).
S o b r e a A d va n c e M a r k e t i n g A ADVANCE Marketing é uma empresa
Oferecemos ao mercado treinamento e
de treinamento e consultoria em gestão,
consultoria nas áreas de:
vendas e marketing. Nossa missão é maximizar a performance das empresas
• Plano estratégico e plano de gestão empresarial
através de consultoria em áreas vitais,
• Empreendedorismo e Plano de Negócios
desta forma, fortalecendo e tornando o
• Planejamento de marketing e canal
canal de vendas e distribuição melhor
• Atividades de marketing e geração de demanda
preparado para competir. Para isso,
• Planejamento de recursos humanos, motivação e remuneração
contamos com uma grande rede de
• Vendas - capacitação da equipe de vendas utilizando metodologias como Solution Selling, Target
profissionais e escritórios em São
Account Selling, SPIN Selling, Value Selling e Strategic Selling
Paulo, Miami, Califórnia, México,
• Tele-vendas – eficiência máxima em atendimento e vendas por telefone
Argentina e Nova Zelândia. Fazem
• Liderança e Coaching – treinamento de liderança para gestores
parte do nosso portfolio de clientes empresas como Microsoft, Oracle,
Adicionalmente, oferecemos serviços nas áreas:
IBM, Intel, Progress, Avaya, Cisco,
• Pesquisas de mercado
Symantec, Serasa, Bematech e mais de
• Atividades de marketing e geração de demanda
500 outras companhias.
• Geração e acompanhamento de oportunidades
ADVANCE Marketing Ltda. Rua Afonso Brás 473 – 1º andar 04511-011 Vila Nova Conceição São Paulo / SP – Brasil Telefone: +55-11-3044-0867 Email: advance@advancemarketing.com.br Web-site: www.advancemarketing.com.br
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5/12/09 2:36:02 PM
Ace sse o m at e r i a l c omp l em e n ta r em w w w. r evis tafh . com . b r /b u s i n esss c h o o l
Saúde business school
Saúde Business School é uma iniciativa da IT Mídia, em parceria com a Advance Marketing. Todos os direitos reservados.
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5/12/09 2:36:28 PM
Untitled-3 1
5/13/09 4:06:26 PM
Espaço Jurídico
A advocacia Foto: Divulgação
corporativa e a crise Rodrigo Alberto Correia da Silva é sócio do escritório Correia da Silva Advogados, presidente dos Comitês de Saúde da Câmara Britânica de Comércio (BRITCHAM) e da Câmara Americana de Comércio (AMCHAM), advogado de diversas associações de classe e empresas de produtos e serviços de saúde e Mestre em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro “Regulamentação Econômica da Saúde” rodrigo@correiadasilva.com. br
A crise econômica mundial trouxe novos desafios às lideranças das empresas, que devem lidar com reduções de mercado em volume, negociações mais duras e financiamentos mais escassos. Com isso, precisam reduzir os custos da empresa, buscando manter sua rentabilidade e reduzir seu nível de endividamento ou necessidade de capital na medida do possível, sem sacrificar lucros futuros, abrir mão de seus talentos ou abandonar projetos promissores. Não é fácil a vida de um administrador nos dias de hoje. Todo departamento ou colaborador que puder auxiliar a alta gerência nesta tarefa certamente terá sua importância estratégica recompensada. Embora o jurídico seja uma área estratégica, é uma atividade de apoio e, portanto corre risco de ter que sacrificar pessoas ou o orçamento, dado ao foco atual na sobrevivência. É premente a necessidade de se mostrar resultados que possam alavancar financeiramente a empresa e, assim, sair da coluna de custos e passar para a coluna de resultados. Esta tarefa cabe tanto aos membros internos do departamento jurídico quanto aos escritórios de advocacia que os assessoram, já que ambos têm interesse que os investimentos da empresa neste setor não sejam drasticamente reduzidos. O jurídico, então, deve buscar maneiras criativas de utilizar os instrumentos legais para aumentar o lucro líquido da empresa ou reduzir o capital investido, vetores que levarão ao aumento do retorno sobre capital investido e, consequentemente, aumento do valor para os acionistas ou quotistas ou, para empresas multinacionais, o aumento da capacidade de remessa de dividendos e, porque não, valorização da empresa matriz. Na vertente aumento de lucro líquido, encontram-se o crescimento da receita e a otimização de custos. O crescimento da receita pode se dar por uma inovação, aumento nas vendas ou maior integração de cadeia de fornecimento ou dos canais de venda. Seguem alguns exemplos de possível atuação do Jurídico nestes pontos: • Inovação: Proteção da inovação deve ser criada para que a mesma seja respeitada, afastando concorrentes ilegais. É o caso da proteção de patentes, marcas, software e direitos autorais. O jurídico também pode contribuir para um melhor aproveitamento da propriedade imaterial da empresa, sugerindo modelos contratuais de licenciamento, cessão e outros. • Aumento das Vendas: O Jurídico pode apoiar e até sugerir a entrada da empresa em novos mercados ou trabalhar para incrementar sua performance, como no caso de vendas para o governo, aumento da cadeia de distribuição com contratos criativos de distribuição, representação comercial e franquias. Atividade ainda pouco desenvolvida no Brasil é a utilização da legislação de defesa da concorrência contra empresas que praticam abusos, como forma de aumento das vendas dos desafiantes no respectivo mercado relevante. • Otimização de Custos: A atuação em planejamento e contencioso tributário ou a busca por formas de contrato que transformem custos fixos em variáveis ou ainda a vinculação parcial dos custos com fornecedores com o desempenho da empresa, bem como o apoio a terceirizações mais agressivas ou aplicação de instrumentos trabalhistas que flexibilizem as relações de trabalho, como bancos de horas, acordos coletivos e planos de demissão voluntária. • Redução do Capital Investido: É possível a redução do imobilizado. Exemplos mais corriqueiros são a venda com direito de locação de bens imóveis ou maquinário ou o lease back, e a busca por financiamento e por instrumentos financeiros e societários. O exemplo mais em moda até a crise era a abertura de capital. Outras opções são as fusões e aquisições, desde que bem organizadas e juridicamente estruturadas. Pode ser uma oportunidade de ganho de escala e redução de custos com sinergias que não só dependem de um aval do jurídico para proteger a empresa dos riscos herdados com a operação, mas também as participações ativas do jurídico podem alavancar os ganhos. Estes são alguns dos muitos exemplos que comprovam que o departamento jurídico pode, com criatividade, proatividade e colaboração com gestores de marketing, vendas, finanças, RH e a alta gerência, sair da coluna de custos para a de investimentos ou receitas.
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HIGIENIZAÇÃO HOSPITALAR Serviços inteligentes em terceirização
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Te c n o l o g i a
Política de acesso adequada, controle rigoroso e atualização constante do perfil do usuário, entre outras medidas, podem impedir vazamentos de dados dos hospitais
sigilo
médico na
web Analice Bonnatto – editorialsaude@itmidia.com.br
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No Hospital Vera Cruz, em Campinas, no interior de São Paulo, mais de 17 mil pessoas acessam mensalmente o site da instituição para conhecer sua estrutura ou buscar serviços, como impressão de exames laboratoriais. Para garantir a segurança dos usuários, o hospital adotou, desde 2006, as soluções Websense, implementadas pela revenda Workhelp. A solução também foi adotada para as 300 pessoas que trabalham lá. Para William Cândido de Oliveira, analista de segurança da equipe de TI do hospital, a rede ficou mais segura e houve uma economia de 30% em banda larga. “Nossa banda larga estava no gargalo e alguns usuários burlavam os acessos. Além disso, os softwares utilizados anteriormente não eram tão maleáveis na configuração de regras”, diz. Dessa forma, o hospital pôde criar perfis de acordo com cada departamento. O bloqueio é realizado por uma solução da Websense, que também impede o acesso a sites não-relacionados ao trabalho ou à produtividade
Foto: Divulgação
Marcos Prado, da Websense: 40% do link de internet é voltado ao uso de e-mails e o spam representa de 90% a 95% das mensagens
Dispositivos pessoais
Cada vez mais comuns nos ambientes de trabalho, os dispositivos pessoais, como laptop, smartphone, CD-ROM e pen drive muitas vezes são usados para gravar um trabalho que será terminado em casa. “Mesmo bem intencionado, será que o usuário está seguindo o que a empresa preza em relação à segurança?”, questiona Prado. Segundo o executivo, uma pesquisa realizada há quatro anos pela Websense aponta para o fato de que muitas pessoas levam trabalho para casa por e-mail pessoal, pen drive e site de armazenamento remoto. “Isso é assustador. A pessoa tem boas intenções, pois quer terminar um trabalho no prazo, mas expõe as informações a um meio totalmente inseguro. Será que o computador que ela usa em casa tem todos os dispositivos de segurança? E nós falamos dos processos frágeis também. Se a empresa tem consciência de que aquela informação é de extrema confidencialidade, como permitiu que saísse de lá?”, questiona. O controle de segurança é importante para todas as empresas, mas é um assunto crítico na área hospitalar, por conta da exigência de sigilo sobre os dados médicos dos pacientes. “No exterior há regulamentações de mercado e o Brasil ainda está caminhado para isso. Muitas empresas estão preocupadas, mas talvez não enxerguem os problemas. Perder uma informação é uma coisa, mas expor o nome da empresa é um risco muito maior”, conclui.
Foto: Roberto Morelli
Produtividade e redução da banda corporativa
pessoal. Hoje, com exceção de médicos, coordenadores e gerentes, por exemplo, as pessoas só acessam e-mail particular das 11h às 13h. Sites pessoais são bloqueados e o uso do MSN é liberado mediante a solicitação de um coordenador. Segundo Oliveira, o sistema é bem flexível. “Eu libero regras e permissões. Na pediatria, temos duas máquinas para crianças acessarem a internet, mas foram criadas listas de sites próprios para elas”, diz o analista. Ainda sobre redução de custos, segundo o gerente de desenvolvimento de canais da Websense para a América Latina, Marcos Prado, a área de e-mails é crítica para qualquer empresa, mas é possível fazer a segurança sem se preocupar com a infraestrutura, utilizando o sistema software as a service (SaaS – software como serviço). “Hoje, em média, 40% do link de internet de uma empresa é voltado ao uso de e-mail. Se 40% é e-mail, e o spam (mensagem eletrônica indesejada), segundo estatísticas, representa de 90% a 95% do tráfego de e-mails, então a empresa tem um custo de internet, mas, dos 40% do link só 4% são úteis para ela. Assim, ela está usando espaço em disco e servidores para armazenar esse tipo de informação indesejada”, avalia Prado.
Hospital Vera Cruz: economia de banda de 30% e mais segurança para os 17 mil usuários mensais do site da instituição
Foto: Divulgação
O controle de segurança para web e e-mails tem se tornado cada vez mais frequente nos hospitais brasileiros, mas ainda não conta com regras específicas. “Nos Estados Unidos, por exemplo, há lei sobre isso. Aqui, infelizmente, não há algo tão explícito, mas as empresas brasileiras começam a se preocupar com as informações sobre os diversos tipos de usuários”, avalia o consultor Edison Fontes, que possui as certificações CISM, CISA, é professor de segurança da informação dos cursos de pós-graduação da FIAP e blogueiro do site ITWeb. Dos usuários externos - o paciente que acessa a internet de casa para obter o resultado de um exame -, aos usuários internos de uma instituição hospitalar - áreas administrativa e médica, que podem colocar em risco dados corporativos, muitas vezes de forma acidental -, a maior preocupação é que o controle garanta a confidencialidade dos pacientes. Fontes lembra também que as empresas às vezes se esquecem do essencial: as pessoas e os processos. “Esse processo tem de ser estudado e estruturado e aí entra a figura do gestor de segurança da informação, que fará com que as pessoas recebam essa mudança cultural de forma profissional. Ninguém gosta de ser controlado, mas será, porque trabalha com informações preciosas”, diz Fontes. Hoje, cada vez mais, a vida do hospital passa a depender dessas informações. “Antes era só controle administrativo, mas, hoje, há outras questões críticas, como o prontuário eletrônico, as escalas de operação, medicação, etc. Assim, os hospitais devem ter também um plano de contingência”, diz Fontes.
Edison Fontes, especialista em segurança da informação: questões críticas dos hospitais exigem plano de contingência
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After Hours
Sob a luz
do palco Fr e d L i n a r d i - e d i t o r i a l s a u d e @ i t m i d i a . c o m . b r
Entre a rotina de um hospital e o teatro, a gerente de comunicação do Sírio Libanês, Katia Camata Ribeiro, encara personagens e atua de forma digna de acreditação Ela está sentada junto ao grupo de teatro, que forma uma roda no chão para o ensaio de mais uma peça que apresentará com os amigos de trabalho do Hospital Sírio Libanês na semana em que se comemora o dia do enfermeiro. Vestida com uma camiseta preta que leva o nome do projeto de teatro da instituição, Katia Camata Ribeiro segue atenta a leitura de diálogos que os vinte e dois integrantes da peça terão decorado nos próximos dias. Todos tiraram os sapatos, deixando suas meias à mostra, e estão em uma completa descontração, que se transformará em concentração nas próximas horas. O chão encarpetado da sala, onde alguns se deitam de bruços, também mostra o conforto que uma das artes mais antigas do mundo veio proporcionar à gerente de comunicação institucional do Sírio Libanês. Num ambiente em constantes mudanças de cenas, nada melhor do que encará-lo como um lugar exatamente para isso: mudar a rotina, deixar os problemas da porta para fora, isolar toda a equipe das preocupações de trabalho e da vida cotidiana. Agora, na atuação, vale tudo, principalmente usá-la como uma terapia. “Decidi fazer parte do teatro porque eu costumava voltar para casa muito cansada, sem energia para fazer ginástica e estressada com a correria”, explica Katia, de 34 anos, que faz parte do grupo desde que o início, dois anos atrás. Antes, eram apenas os enfermeiros que se apresentavam na Semana da Enfermagem, por iniciativa própria, mas isso serviu de inspiração para que o hospital tivesse um grupo fi xo de teatro, aberto para qualquer funcionário que quisesse participar. Essa roda tem médico, tem ascensorista, tem enfermei-
ro, tem a Katia Ribeiro e tem a Perla. Mas que Perla? Ela é uma paraguaia que se solta a falar com sotaque espanhol arrastado, tirando risos da roda de atores que a acompanha no roteiro. Essa é a personagem que Katia criou para a peça “Agora acreditamos”, que retrata o cotidiano de um hospital, satirizando e criticando alguns comportamentos frequentes nas salas e corredores, incluindo desde funcionários e pacientes até gestores e visitantes. É uma crítica à educação de alguns e ao senso crítico de outros. O “acreditar” no título se refere à acreditação. Nada é poupado. A veracidade é tamanha que causa receio. “Gente, acho melhor mudar esse nome”, diz uma das atrizes ao grupo, lembrando que é semelhante a um nome de alguém do hospital. Seus colegas dizem para ficar tranquila, pois o texto já havia sido aprovado pelos responsáveis. Aos poucos, entende-se a motivação de Katia em se reunir duas vezes por semana das 19h30 às 22h. O clima é muito bom e garante um espaço de convivência entre pessoas que raramente se encontrariam por muito tempo no dia a dia do hospital. “É legal saber o que se passa na linha de frente do hospital, que é um lugar em que eu não fico e não trabalho diretamente com as pessoas de lá”, explica Katia. “E é interessante porque, muitas vezes, tenho um feedback do trabalho de comunicação do Sírio Libanês por meio de comentários que saem nas aulas de teatro.” Nem só de ensaios vive o grupo de teatro. Antes de se determinar uma peça, existem aulas de preparação corporal e de técnicas de atuação, como aquelas que ajudam a causar choro – situação que ela viveu no
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Fotos: Roger Soares
momento mais marcante até agora: quando fez uma personagem que perdia o jovem namorado no governo militar e precisava encerrar a peça com um monólogo. Para isso contou com o suporte das diretoras do grupo, Daniela Perini e Mariângela Nogueira, as únicas que não fazem parte do corpo profissional da instituição. As diretoras despejam exercícios de alongamento, postura e atividades para aprimorar o relacionamento entre todo o grupo. Nisso está a raiz para um dos maiores retornos que Katia teve com as atividades e apresentações de teatro. Mesmo trabalhando na comunicação, ela confessa ser um pouco tímida ao falar em público, problema que deixou de perturbá-la após essa experiência e algumas apresentações feitas no anfiteatro da própria instituição (onde foi assistida não só pelo corpo de profissionais, mas também pelo marido, familiares e amigos) e outra peça feita num hospital universitário e numa ONG de crianças e adolescentes. De fato, a satisfação é totalmente compreensível e, sendo o teatro ainda com cara de grupo não-profissional, o reconhecimento parece vir ainda mais forte quando se busca uma boa interpretação, com seriedade, mas com o pé no chão. “Sempre gostei de assistir às peças de teatro, mas depois que me vi dentro desse mundo, passei a assistir mais grupos amadores, que não perdem nada em termos de qualidade em relação às peças com estrelas”, reflete. Estrela ou não, Katia segue atuando e não pretende fazer teatro profissional. Seu objetivo é seu fim, atuando pelo próprio gosto de encenar, fazer amigos e viver mais leve. Veja as fots de Katia Camata Ribeiro com o grupo de teatro do Sírio Libanês em www.saudebusinessweb.com.br
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Carreiras
Rubens Ermírio de Moraes assume a Beneficência Portuguesa
Foto: Memories
Como já era esperado pelo mercado, Rubens Ermírio de Moraes, o mais jovem dos nove filhos de Antônio Ermírio de Moraes, foi eleito oficialmente presidente do Hospital Beneficência Portuguesa de São Paulo. Rubens já estava, de forma interina, na presidência do hospital e começou a ser preparado há dois anos, quando Antônio Ermírio, que estava no cargo há mais de 40 anos, adoeceu. Com 43 anos e formado em engenharia ambiental, o novo presidente irá administrar dois hospitais: o São Joaquim, com atendimento majoritário ao SUS, e o São José, inaugurado há dois anos e de atendimento exclusivo ao público privado.
Hospital da Restauração
sob novo comando O Hospital da Restauração, em Recife, anunciou José Alves Bezerra Neto como seu novo diretorgeral. Bezerra foi empossado no lugar de Américo Ernesto Júnior, que ocupava o cargo desde janeiro de 2007. O executivo vinha exercendo a função de diretorgeral de Assistência Regional da Secretaria Estadual de Saúde. João Lyra Neto, secretário de saúde, licenciado, explicou que a mudança estava relacionada à busca de mais eficiência na gestão pública dos hospitais e não se resume ao HR. O novo gestor atuou como diretor dos hospitais Regional do Agreste e Jesus Nazareno, ambos em Caruaru, e foi secretário de saúde dos municípios de Jataúba, Bodocó, São Caetano, Sairé e Altinho. Também foi presidente do Instituto de Previdência dos Servidores de Caruaru e secretário de Serviços Públicos do mesmo município.
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Hospital Sepaco promove Marcos Anacleto
Foto: Divulgação
O Hospital Sepaco promoveu Marcos Anacleto a superintendente de Marketing. O executivo continua responsável pelas atividades da área comercial da instituição e, nesta nova função, atuará no desenvolvimento de negócios, o que inclui a comercialização de planos coletivos pelo Sepaco Saúde. Anacleto acumula 29 anos de experiência no setor de prestação de serviços e em operadoras de planos
de saúde. É formado em Ciências Econômicas pela Universidade São Judas Tadeu e pós-graduado em Finanças pela Faculdade Armando Álvares Penteado (FAAP). O executivo está no Sepaco há dois anos, mas também já desenvolveu trabalhos para empresas como a Blue Life Assistência Médica e a Unimed Paulistana, onde ocupou cargos de diretor e superintendente.
Santa Casa de Marília elege diretoria A Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Marília elegeu os dirigentes da Mesa Administrativa e do Conselho Fiscal da unidade. Milton Tédde, eleito novamente para o cargo de provedor da Santa Casa para o triênio 2009-2011, iniciou o primeiro mandato após a saída do advogado Júlio César Brandão. Além de Milton, a Mesa Diretora eleita foi a seguin-
te: 1º Vice-Provedor, Norival Carneiro Rodrigues; 2º Vice-Provedor, Eleudino Cassiano Garcia; Tesoureiro Geral, João Paulo de Souza; 1º Tesoureiro, José Roberto Albieri; 2º Tesoureiro, Washington Carneiro Guilhen; Secretário Geral, Francisco Samuel de Almeida; 1º Secretário, Luiz Carlos Pfeifer; 2º Secretário, Luiz Antônio Orlando. Para mesários: Antônio Carlos Dall’antonia, Wanderley Nascimento,
Galdino Luiz Ramos Junior, Paulo Henrique Zillo, Cassiano Fogaça, Júlio César Brandão, Bento Sampaio Vidal Cerquinho Malta, José Francisco Malta e Oswaldo Passos de Andrade Filho. Para Conselho Fiscal: Issei Sakamoto, João Baptista Barion Júnior e José dos Santos dos Reis. Suplentes do Conselho Fiscal: Paulo Carvalho Teixeira, Rubens Travitzky e José Geraldo Garla.
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Livros
Eu recomendo João Polanczyk, superintendente executivo do Hospital Moinhos de Vento Li A Execução Premium, de Robert S. Kaplan e David P. Norton, e recomendo a obra como leitura profissional. Os autores descrevem, de forma detalhada e em seis etapas, todo o ciclo de gestão de uma organização. Em minha opinião, vale este destaque: o alinhamento da gestão operacional por projetos, processos, programas de qualidade e mesmo Six Sigma à gestão da estratégia e os desdobramentos dos Mapas Estratégicos e Painéis de Contribuição nas diversas Unidades de Negócio e de Apoio e o consequente alinhamento em todos os níveis da organização. Como leitura pessoal, recomendo o livro A Terceira Xícara de Chá, de Greg Mortenson. O livro conta a história de um enfermeiro dos Estados Unidos que, como alpinista, tentou explorar o K2, o segundo pico mais alto do Himalaia. Ele fracassou, perdeu-se e foi salvo por moradores de uma aldeia afegã muito pobre. Sensibilizou-se ao ver crianças, principalmente as meninas, de joelhos no gelo tentando estudar em aldeias em que não havia escolas e professores. Mortenson retornou aos Estados Unidos com a promessa de construir uma escola. Acabou construindo 55 em 15 aldeias e conheceu os talibãs ao ser sequestrado. É uma grande lição de vida e uma grande oportunidade para conhecer as populações das montanhas do Afeganistão e do Paquistão.
A EXECUÇÃO PREMIUM Editora: Elsevier/Campus Autor: Robert Kaplan e David Norton Número de páginas: 344 Preço: R$ 99,00
A TERCEIRA XÍCARA DE CHÁ Editora: Ediouro Autor: Greg Mortenson Número de páginas: 336 Preço: R$ 39,90
Foto: Divulgação
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Anatomia Humana
Vacinado
Ultrassonografia em Ginecologia e Obstetrícia
O livro foi especialmente pensado para proporcionar ao leitor os melhores recursos didáticos e visuais para ensino e aprendizagem da anatomia humana. A obra conta com ilustrações lado a lado de diversas vistas da mesma estrutura ou tecido, permitindo a comparação da ilustração com a foto real como seria vista no laboratório. A obra traz a 6ª edição do livro-texto, um atlas do corpo humano e um CD-ROM (em inglês), além de capítulos ampliados e materiais de apoio como um DVD com atividades relacionadas ao conteúdo do livro.
O livro sobre um dos mais importantes cientistas do mundo vai além de um simples relato sobre suas descobertas que trouxeram avanços na medicina e representou uma mudança gigantesca no panorama mundial e na qualidade de vida dos seres humanos. Narrada de forma fluente, com detalhes instigantes e fotos, a obra do médico e professor Dr. Paul A. Offit conta a trajetória de Maurice Hilleman e suas invenções: nove das mais importantes vacinas já desenvolvidas – como a do sarampo, rubéola e caxumba, permitindo que o leitor tenha em mãos a biografia de uma das mentes mais brilhantes do século XX.
A nova edição desta referência sobre ultrassonografia em ginecologia e obstetrícia propõe-se a orientar sobre as mais novas tecnologias, permitindo diagnósticos de problemas com precisão, diante do crescente papel da ultrassonografia em imagens ginecológicas. Essas atualizações incluem diversas novidades sobre o processo em 3D e a última geração de aparelhos de ultrassom, incluindo as novas discussões em torno da ultrassonografia ginecológica. São apresentadas quase 2.400 imagens digitais, em preto e branco e coloridas, com capturas características de muitos achados ultrassonográficos e novas compreensões sobre o assunto.
Autores: Frederic H. Martini , Michael J. Timmons e Robert B. Tallitsch Editora: Artmed Número de páginas: 870 (livro-texto), 152 (atlas) Preço: R$ 278,00
Autor: Paul A. Offit Editora: Matrix Número de páginas: 256 Preço: R$ 39,90
Autor: Peter W. Callen Editora: Campus Elsevier Número de páginas: 1.256 Preço: R$ 659,00
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Vitrine Nesta edição, selecionamos as novidades em monitores hospitalares e videocirurgia.
Monitores 1. Monitor especializado
Seguindo o aumento da utilização dos sistemas RIS/PACS, a Eizo apresenta ao mercado brasileiro o GS520, um monitor especializado em imagens médicas e que oferece digitalização de radiografias de alta qualidade. Uma de suas principais vantagens é o alcance de 4.096 tonalidades de cinza (12 bits), número que permite análises detalhadas de pequenas estruturas, sem riscos de perdas de informações e detalhes importantes do diagnóstico. Dessa forma, todas as características como brilho, contraste, luminância, tamanho do pixel, reflexo e calibragem também alcançarão os níveis desejados por médicos e pacientes.
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2. Alta confiabilidade
A nova linha de monitores MDRC, da Barco, amplia a possibilidade de se ter informações e imagens em diversas áreas do hospital. Além da radiologia, a apresentação consistente e de alta qualidade, compatíveis com o padrão DICOM, permite seu uso também em cirurgia, pós-operação, consultórios, enfermaria, emergência, UTI, laboratório e odontologia, entre outros. Ideal para visualização de imagens do PACS (coloridas ou em escala de cinza), cardíacas, ortopédicas, de patologia, volumétricas (3D) e também de dados de ERP, HIS ou RIS. Os modelos podem ter 19 ou 20 polegadas, e têm de 1 a 2 megapixels de resolução, contraste de 1300:1, baixa emissão de RF, orientação landscape & portrait, entre outras características.
Videocirurgia 3. Da Vinci sem segredos
O Da Vinci, da H. Strattner, é o único sistema robótico comercialmente disponível que fornece ao cirurgião controle intuitivo, movimentos em escala, filtragem de tremor e manipulação de tecidos delicados. Tem visualização 3D-HD, proporcionando características de cirurgia aberta, enquanto simultaneamente permite que o cirurgião trabalhe através de pequenas incisões típicas de cirurgias minimamente invasivas. O sistema trabalha com liberdade de movimentos, que imitam habilidades de mãos e pulsos humanos, com precisão e redução do tremor, sendo que cada um deles tem função específica como clamping, sutura, corte, manipulação de tecidos e braços com acesso a todos os quadrantes.
4 5. Plataforma versátil
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4. Solução prática
O sistema Shaver Mikro Macht, da Razec, compõe um equipamento completo, compacto e simples de usar. Pode ser utilizado combinando lâminas ou brocas de linha e é possível escolher os módulos e fonte de alimentação. O sistema possui engates rápidos com o console, que permite a mudança de equipamento durante um procedimento sem desconectar a mangueira ou cabo. Permite utilizar simultaneamente lâminas para pequenos e grandes ossos, ajustar a peça de mão e controlar a velocidade, sem deixar o campo estéril.
A Sitracc, lançamento da Edlo, é uma plataforma de Acesso Único (umbilical), para a realização de procedimentos cirúrgicos, por meio de quatro portais que dão passagem ao instrumental. Composto por uma cânula de disseção articulada e três pinças, entre os benefícios ao paciente destacam-se a redução significativa da dor e do tempo de internação, além do estético, pela ausência de cicatrizes. A versatilidade de moldes também evita o sangramento. Os portais estão disponíveis com entradas em três tamanhos diferentes e o sistema de fixação por balão inflável tem comprimento útil de 50 e 100 milímetros. O produto, de material biocompatível, necessita apenas de uma seringa para sua fixação na incisão.
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Tema Central Eventos: Gestão da Saúde no Brasil: Questão de Cidadania Seu encontro anual com as tendências em saúde. Participe do evento que apresenta novidades e informações fundamentais para quem atua e forma opinião na área da saúde.
• ADH’2009 – Congresso Nacional de Administração Hospitalar
• I Simpósio Internacional de Educação Médica
• ENFQUALI’2009 – X Congresso Brasileiro de Qualidade em Enfermagem
• I Jornada de Gestão Ambiental
• CQH’2009 – XIII Congresso Brasileiro de Qualidade em Serviços de Saúde
• 6 Sessões Pôsteres:
• CONNUT’2009 – IX Congresso Nacional de Nutrição e Tecnologia
- ENFQUALI’2009
• XIX Congresso Brasileiro de Engenharia e Arquitetura Hospitalar e
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X Congresso Internacional de Engenharia e Arquitetura Hospitalar • XIV Congresso Brasileiro de Gestão Financeira e Custos Hospitalares e X Congresso Internacional de Gestão Financeira e Custos Hospitalares • XI Congresso Brasileiro de Hotelaria Hospitalar
- CONNUT’2009 - Reabilitação - Ciências Farmacêuticas na Área Hospitalar - Gestão Ambiental
• IX Congresso Brasileiro de Auditoria em Saúde • V Congresso de Tecnologia da Informação em Saúde • V Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Riscos e Segurança do Paciente • IV Congresso Brasileiro de Reabilitação • VII Jornada Brasileira de Gestão de Pessoas (R.H.) em Saúde • VII Jornada Brasileira de Ciências Farmacêuticas na Área Hospitalar
Realização:
Parceria:
Consulte o regulamento no site
www.saocamilo-sp.br/adh2009 Sessões Pôsteres / Apresentação de Trabalhos
2 a 5 de junho de 2009 Local: Expo Center Norte – São Paulo – SP
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Marketing em Saúde
Alberto Leite Diretor Executivo da IT Mídia S.A aleite@itmidia.com.br
Alguns dias atrás fui convidado pelo Hospital Brasil para moderar um painel sobre Marketing em Saúde. Diante de muitos convidados do País todo, pude ver diferentes visões sobre o mesmo e polêmico assunto. Meu amigos Dr. Newton Takashima, diretor técnico do hospital, e sua adorável responsável por marketing, Kelly, nem imaginavam a gigantesca contribuição do projeto para todos nós, palestrantes e convidados. O assunto deve ser tratado com seriedade por todos, da presidência à recepção. Diante de um clima gostoso, entre amigos, pudemos falar sobre assuntos como Relacionamento com Clientes, ponto que obteve destaque por conta da própria natureza hospitalar. Incrivelmente, alguns pontos novos apareceram e sobre eles gostaria de colocar minhas observações: • Colchão de marca – bem observado pelo diretor e sócio da Surface to Air, Rafael Pelosini, o colchão de marca é muito utilizado por empresas que têm em sua natureza o risco. Petrobrás e TAM são bons exemplos disso. Passaram por situações de crise e mesmo assim seus clientes são leais. Foi criado um colchão de marca, capaz de absorver impactos como esses, fazendo com que não houvesse contato com o chão - ou o final da empresa; • Banco de Dados X Bando de Dados – com a chegada das inúmeras ferramentas de CRM, ficou quase impossível imaginar uma empresa entregue às planilhas. Com isso, concluímos que existe uma linha divisória entre um banco de dados bem feito e um mal feito, que caracterizamos como Banco de Dados e Bando de Dados; • A dificuldade de se “vender” o que um hospital faz também foi colocada, trazendo a visão médica, administrativa, de um publicitário, de um profissional de marketing e de uma consultora com larga experiência na área; • Os diversos clientes de um hospital geraram polêmica. Hoje muito se fala de pacientes, mas não podemos nos esquecer dos médicos e dos planos de saúde, clientes eternos do hospital. Bem lembrado pelo Dr. Zaccarelli, Diretor da Maternidade Santa Joana, através dos índices de inf luência e indicação de médicos na hora da internação ou parto; • A Hotelaria e Humanização como ferramentas de fidelização. Não existe uma maneira melhor de “propagandear” uma organização tão complexa como um hospital sem imaginar o “boca a boca”, muito utilizado quando a instituição toma conta dos seus pacientes. E por lembrar em tomar conta, de repente me lembrei do termo Heatlh Care, que fala dos cuidados com a saúde. Tradução importante para nós, que vivemos cuidando das doenças, e que por inúmeras razões sempre nos deparamos com a questão do cuidado e atenção, seja por marketing, seja por amor à profissão.
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