Revista FH 204

A NOV

A HISTÓRIA DAS FUNDADORAS DO LABORATÓRIO SABIN, JANETE VAZ E SANDRA COSTA, QUE LEVARAM A MARCA A R$180 MILHÕES DE FATURAMENTO E 107 UNIDADES EM TODO O PAÍS

ESPECIAL UNIMEDS AS DIFICULDADES E VANTAGENS DO MODELO COOPERATIVISTA

FOTO: ROBERTO JAYME

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outubro de 2012 • FH 204

Personalidades Carlos eduardo nogueira, da intersystems, fala sobre a evolução da Ti em saúde

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Conexão saúde web

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Pensadores sônia Fleury, da Fundação Getúlio Vargas, mostra as desvantagens das PPP em saúde

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esPeCial médiCos

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PonTo de VisTa Quatro cabeças e uma sentença: o acesso à saúde no brasil só melhora com integração entre público e privado

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enTre elos Fidi, Pérola byington e onGs como a abrapac atuam para melhorar os diagnósticos e tratamentos do câncer de mama

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mUndo aFora sonia roschnik, do nHs, mostra como as instituições de saúde podem diminuir sua pegada ambiental

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saúde bUsiness sCHool Gestão de indicadores

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HosPiTal Valdir Ventura conta como seu conhecimento na indústria ajudou a mudar a gestão do são Cristóvão

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mediCina diaGnósTiCa sandra Costa e Janete Vaz contam como expandiram o sabin para além do cerrado

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oPeradora Veja como as Unimeds estão equalizando contas e interesses

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indúsTria Quem são as start-ups da saúde

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na baGaGem Com Carlos Goulart, da abimed

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liVros

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ViTrine

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PaPo aberTo inovar é preciso

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TeCnoloGia Conheça o case do Fleury em gestão do conhecimento

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Foto: Bruno Cavini

EDITORIAL

QUEM FAZ

A DIFERENÇA Quando surgiu a nova proposta da revista FH, que você verá logo nas próximas páginas, muitas questões apareceram sobre qual caminho seguir. Alinhados à proposta da IT Mídia na comunidade de saúde, a trilha só poderia ser uma: o desenvolvimento do setor.

Neste sentido, elaboramos seções e propostas para destacar quem realmente faz a diferença na Saúde. E a diferença não pode ser só para si, pois desenvolver um segmento tão entrelaçado em elos dependentes não é caminho para andarilho solitário. É ato para peregrino em grupo rumo ao objetivo comum.

Assim, uma das novidades é a seção “Entre Elos”, espaço para iniciativas articuladas entre mais de um player da cadeia de saúde, que tem o objetivo de trazer melhorias ao setor, incluindo o paciente.

As outras seções trazem as personalidades que fazem a diferença. São nomes comuns a mim e a você. Com certeza, ouvimos falar da história ou da marca das empresas em questão, mas e da trajetória de vida de seus líderes? Como os elos dependentes do setor, as pessoas são parte essencial de sua empresa.

A prova está nas próximas páginas. Das empreendedoras e amigas Janete Vaz e Sandra Costa, que fazem

do Sabin um gigante brasileiro na área de medicina diagnóstica ao CEO do São Cristóvão Saúde, Valdir Ventura, que trouxe experiência da indústria automotiva para transformar a gestão de um negócio de família. As pessoas deixam sua marca, seja de sucesso ou de fracasso. O tino para os negócios, as estratégias de liderança, a escolha profissional, o acaso, a emoção- todos estão ali presentes na sua mesa de trabalho, diariamente.

E o que o será que o Carlos Goulart, da Abimed, pode dizer de um evento que participou? E além disso, o que ele mais gostou da cidade do evento? O que o Carlos Eduardo Nogueira, da Intersystems, pensa realmente sobre TI em Saúde? Qual é o pensamento do gestor sobre a saúde suplementar? E o que querem os médicos do futuro? Nossas escolhas pessoais estão, logicamente, ligadas às profissionais e isso faz parte da nossa história, da nossa coerência e do nosso legado.

Com o olhar mais voltado ao pessoal e mais observador ao personagem e sua marca, mas dedicando a devida importância ao coletivo, chega a nova FH. Boa leitura!

Maria Carolina Buriti Editora da revista FH 4

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Você sabia? Toda vez que você ver estes ícones pode acessar nosso portal e consultar fotos, vídeos e podcasts

CUrTAs

Fusões e Aquisições A empresa de diagnósticos Fleury e o grupo de assistência odontológica Odontoprev anunciaram acordo para compra em conjunto da paulista Papaiz Diagnósticos por Imagem por R$ 18,4 milhões, com dívida líquida de R$ 260 mil sendo descontada do preço total.

A Amil vendeu 90% do seu capital para a UnitedHealth Group em uma transação avaliada em R$ 9,8 bilhões. Desse montante, cerca de R$ 6,5 bilhões serão divididos em partes iguais pelo fundador da Amil, Edson Bueno, e sua ex-mulher Dulce Pugliese. Os dois, que tinham 70% da companhia, ficarão com 10% do capital pelos próximos cinco anos.

Lucro e expansão O herdeiro do banco Itaú e presidente do Hospital Infantil Sabará, José Luiz Setubal, tem tornado a pediatria lucrativa. Este ano, o faturamento do hospital paulistano deve ser de R$ 107 milhões, mais do que o dobro do valor registrado em 2010, quando o novo prédio foi inaugurado, e 40% do que as receitas de 2011, primeiro ano inteiro em que o hospital operou na Avenida Angélica.

Gestão de Saúde Asap Inspirada na organização norte-americana Care Continuum Alliance (CCA) foi fundada em São Paulo, a Aliança para a Saúde Populacional (Asap), constituída por 12 empresas: Amil, AxisMed, Capesesp, e-Pharma, Funcional Card, In Health, Omint, Procare, Santécorp, Saútil, SulAmérica e Vivo. “O objetivo é congregar iniciativas individuais e formatar um modelo proativo de cuidados com a saúde, estratificando os riscos e definindo quais ações tomar diante dos crônicos, com uma metodologia para medir o resultado destas ações”, explica a superintendente executiva, Marilia Ehl Barbosa.

VAI e Vem

O Hospital Albert Einstein duplica seu número de consultórios com novo investimento de R$ 80 milhões.

Com 8 mil metros quadrados de área construída, o empreendimento, batizado de Unidade Avançada Alphaville, contempla Consultórios, Pronto-atendimento, Medicina Diagnóstica e Centro de Fisioterapia em um prédio de três andares.

FioSaúde tem novo diretor-executivo

O administrador de empresas José Antônio Diniz de Oliveira assumiu a diretoria executiva da Caixa de Assistência Oswaldo Cruz.

A contratação de Oliveira é fruto de uma indicação da presidência da Fiocruz.

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Carlos Rogoginsky é o novo diretor corporativo da OdontoPrev

Rogoginsky tem experiência de mais de 20 anos na Bradesco Saúde, onde ocupou o cargo de superintendente comercial da filial do Rio de Janeiro. Na Odontoprev, o executivo atuará com foco exclusivo nos canais Bradesco.

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números

Os 15 premiados por práticas sustentáveis

Internações de idosos caem

70%

com programa Envelhecer Saudável

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Hospital Estadual Sapopemba

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Hospital das Clínicas Luzia de Pinho Melo

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Queda nas internações de idosos é um dos resultados do Programa para Promoção da Saúde e Prevenção de Riscos e Doença (Promoprev). O balanço de um ano trouxe importantes resultados: a redução de 67% de fumantes e, em apenas oito meses, a diminuição do peso corporal em 62% dos inscritos.

Hospital Cidade Tiradentes

MS libera

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Instituto de psiquiatria do Hospital das Clínicas FMUSP

R$ 117 milhões aos hospitais universitários

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Hospital Estadual de Diadema Instituto Pasteur

Hospital Regional de Cotia Hospital das Clínicas da FMUSP

Hospital Municipal Dr. José de Carvalho Florence

Santa Marcelina de Itaquaquecetuba

Instituto de Radiologia da Faculdade de Medicina da USP

Hospital Municipal Vereador José Storopolli

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Faculdade de Odontologia de Araçatuba

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Fundação ABC

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Hospital Geral de Itapecerica

* Gerenciamento de resíduos, plantio de mudas, redução do consumo de energia e digitalização de exames foram algumas das iniciativas reconhecidas pela Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo por meio do selo “Amigo do Meio Ambiente 2012”

O Ministério da Saúde liberou R$ 117,3 milhões para 34 instituições que integram o Programa Nacional de Reestruturação dos Hospitais Universitários (REHUF). O programa é desenvolvido e financiado em parceria com o Ministério da Educação. Para as universidades contempladas, o valor corresponde a 60% do total destinado ao custeio dos serviços em 2012.

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bilhão será o número de idosos em dez anos

Um relatório de uma agência ligada à ONU afirmou que, nos próximos dez anos, o número de pessoas com mais de 60 anos no planeta vai aumentar em quase 200 milhões, superando a marca de 1 bilhão de pessoas. Em 2050, os idosos chegarão a 2 bilhões de pessoas – ou 20% da população mundial.

Parceria entre Sírio-Libanês e Santa Paula aumenta consultas em

22%

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Seguindo os modelos de coopetição já presentes em outros setores da economia, o resultado da parceria entre os hospitais para o novo Centro Oncológico do Santa Paula já pode ser percebido: as sessões de quimioterapia aumentaram 50% e as consultas, 22%.

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FH | CONEXÃO SAÚDE WEB

mULTImÍDIA FLEURY É EMPRESA MAIS INOVADORA EM TI Grupo desenvolve projeto de Codificação do Conhecimento Médico e, com isso, garante o primeiro lugar no ranking geral de As 100+ Inovadoras no Uso de TI 00:00 PLAY

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Veja na Saúde TV: http://migre.me/b0eNc

TESTAMENTO VITAL: “MÉDICO É TREINADO PARA SALVAR E NÃO CONFORTAR” De acordo com o vice-presidente da AMB, Jorge Curi, a resolução é uma mudança cultural para o médico, que foi treinado para fazer tudo o que for possível para salvar a vida. Além disso, Curi explica como a medida pode impactar nos custos do sistema Veja na Saúde TV: http://migre.me/b0f21

HOSPITAL ALEMÃO OSWALDO CRUZ INVESTE R$ 240 MILHÕES EM EXPANSÃO Mais de 90 leitos serão inaugurados entre dezembro ou janeiro. Confira os detalhes desse investimento ambicioso na infraestrutura do hospital 00:00 PLAY

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Veja na Saúde TV: http://migre.me/b0fyn Veja galeria de fotos: http://bit.ly/SLF6Sc

BLoGs

Leia e discuta com nossos colaboradores os assuntos mais quentes do mês: www.saudeweb.com.br/blogs

MEDICINA DE SEGURO Henrique Oti Shinomata Uma solução para os prazos de atendimento na Saúde Suplementar Shinomata aborda a utilidade e praticidade dos sites de agendamento que estão sendo lançados A PRÁTICA MÉDICA SOB A VISÃO JURÍDICA Verônica Mesquita É possível recusar atendimento a paciente?

A advogada discute o direito do médico de renunciar ao atendimento, desde que comunique previamente ao paciente ou a seu representante legal INFORMÁTICA NA SAÚDE EM FOCO Cláudio Giulliano da Costa O profissional de TI na Saúde O mercado de Informática em Saúde, e-Saúde, ou eHealth, se encontra em ebulição ASSESSORIA JURÍDICA EM VIGILÂNCIA SANITÁRIA Pedro Cassab A “síndrome do CHEFE” Cassab aborda a prepotência e arrogância no tratamento de quem é ou acha que é CHEFE

eU LeIo A FH

A REVISTA FH SE TRANSFORMOU EM UMA REFERÊNCIA DO SETOR. HOJE, É IMPOSSÍVEL O PROFISSIONAL QUE ATUA NA ÁREA DE SAÚDE DO BRASIL NÃO TER O HÁBITO DE ACOMPANHAR MENSALMENTE A PUBLICAÇÃO PARA FICAR ATUALIZADO COM AS NOVIDADES E PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DO MERCADO Fernando Vogt, diretor de vendas da área de saúde da InterSystems

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Maria Carolina Buriti | mburiti@itmidia.com.br

Falsa promessa PARA A PROFESSORA E PESquiSAdORA dA FundaçãO GetúliO VarGas, SôniA FlEuRy, A idEiA dE inTEGRAçãO EnTRE O PúBlicO E O PRiVAdO SE TRAduz EM uM SiSTEMA PúBlicO quE ViRARá uM FinAnciAdOR dA áREA PRiVAdA. cRíTicA dE AlGuMAS MOdAlidAdES dE PARcERiA PúBlicO PRiVAdA nO MundO, ElA AFiRMA quE O quE OcORRE HOJE nO BRASil é O ABAndOnO dA GESTãO PúBlicA Se as eleições fossem hoje e os candidatos do setor de saúde estivessem divididos entre Público e Privado, o voto da professora titular da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE) da Fundação Getúlio Vargas, Sônia Maria Teixeira Fleury, provavelmente seria na primeira opção. “O que está acontecendo é uma terceirização geral não só da função gerencial, mas também da atenção, que é precípua do setor público”, afirma sobre a participação da iniciativa privada nas modalidades de PPP. Psicóloga de formação, Sônia teve sua trajetória marcada pela política e sociologia na área da saúde. Participou da Reforma Sanitária e passou pela Fiocruz. Sônia, conversou com a FH, por telefone de sua casa no Rio de Janeiro. Veja os principais trechos a seguir.

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perfil

Quem

Doutora em Ciência Política, mestre em Sociologia e bacharel em Psicologia O que faz

• Professora titular da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas (EBAPE) da Fundação Getúlio Vargas, onde é coordenadora do Programa de Estudos sobre a Esfera Pública (PEEP) / Observatório da Inovação Social • Participou do projeto da Reforma Sanitária Brasileira que resultou na criação do Sistema Único de Saúde - SUS. • Fundou o NUPES – Núcleo de Estudos Político-Sociais em Saúde na Escola Nacional de Saúde Pública da Fundação Oswaldo Cruz

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Revista FH: Estamos em ano de eleições municipais e Saúde é apontada pelos eleitores como um dos principais problemas em muitas cidades. Por outro lado, as campanhas atendem o pedido explorando ao máximo o assunto.

Como você analisa a responsabilidade do cidadão nesse contexto?

Sônia Fleury: Não falta participação da cidadania demandando. Acho que falta, por exemplo, possibilidade dela ser mais efetiva nas unidades de saúde. o Sistema Único de Saúde (SuS) tentou a participação, mas no nível do sistema e, não, nas unidades. No máximo há uma ouvidoria ou assistente social e nada mais para que a pessoa faça valer sua vontade, as pessoas poderiam ter algum tipo de controle, isso poderia ser introduzido. Ademais, uma fiscalização maior também dos próprios conselhos em relação ao que está sendo feito e aos gastos com saúde, porque eles são poucos transparentes e pouco acompanhados pela população.

Foto: Nelson Perez/Valor Econômico/Agência O Globo

FH: Então, nesse caso, você acha que deveria ter mais ouvidorias dentro das unidades básicas de saúde?

Sônia: Sim, se elas tivessem algum tipo de poder. Acho que as ouvidorias poderiam estar ligadas ao próprio sistema de promotorias para que elas tivessem efeito, porque só fazer uma reclamação na ouvidoria e não ter resultado também não adianta. É possível ter conselhos de moradores e profissionais que participem do controle social dentro das unidades, e não só nos níveis municipal, estadual e federal.

FH: Uma das pesquisas que você coordenou é justamente sobre a inovação na gestão de saúde na esfera municipal. Onde o gestor de saúde de hoje pode inovar?

Sônia: A pesquisa compara, no período de 10 anos, o processo de descentralização e inovação em três dimensões: social, que envolve a inovação com a sociedade, a gerencial e também a assistencial. Na primeira pesquisa, os resultados mostravam grande diferença entre estas três curvas. Havia muito mais inovação

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social- isto foi até um pré-requisito para a descentralização do SuS, ou seja, criação de conselhos e de algum tipo de participação e prestação de contas junto à sociedade- e havia menos inovação gerencial e menos ainda assistencial. Depois de 10 anos houve uma mudança e na área assistencial ocorreram muitos incentivos do governo com o Programa Saúde da Família, Saúde bucal, entre outros. Estas inovações foram disseminadas no brasil inteiro em nível municipal.

Portanto, hoje, a questão mais séria é a gerencial. É a que aparece como a menos inovadora e entra como o maior problema.

FH: Como você acha que os gestores poderiam mudar essa situação? Isso depende deles ou de alguma política de nível federal?

Sônia: As duas outras dimensões, assistencial e social foram induzidas pelo poder central. Acho que a área gerencial mereceria o mesmo esforço. o que vemos, claramente, quando analisamos o perfil dos mais inovadores, e isso é mais do que orientação política ou este tipo de coisa, é que os mais inovadores, no geral, fizeram cursos específicos para administrar e gerir. Portanto, a difusão massiva de educação gerencial poderia ser feito por meio do próprio ministério. Acho que um convênio com outras áreas é possível. Da mesma forma que se fez um esforço massivo para incentivar programas como o PSF, que deram resultados, também deveria se fazer para a qualificação da gestão na área de saúde. Acho que é possível e deve ser feito tanto pelo próprio gestor quanto pela indução do nível regional ou central.

FH: Entre os mecanismos de controle social estão os Conselhos Municipais de Saúde. Como você avalia o trabalho desses conselhos?

Sônia: os conselhos são para a gestão do sistema municipal e não para o serviço. Acho que deveriam

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existir as duas coisas, pois esses conselhos não têm capilaridade. Se eles existissem nos locais de atenção, poderiam receber mais informações, não só em relação ao sistema, mas também em relação às unidades. Acredito que os conselhos têm tido papel importante, principalmente em lugares onde há uma sociedade civil mais organizada, com mais consciência e capacidade de exercer a função de controle social. Claro que o brasil tem diferenças enormes e há uma diversidade muito grande. o que se mostrou é que parte dos conselhos aprovou as contas dos orçamentos estaduais enquanto muito dos Estados não cumpriam o percentual legal da sua contribuição, então isso mostra que ele não tem cumprido plenamente as suas funções, apesar de serem interlocutores importantes da sociedade. Mas, muitas vezes, a própria autoridade governamental passa por cima do conselho, um exemplo é a tensão que está ocorrendo no Mato Grosso, em relação à contratação de oSS. o Conselho Estadual é contra e definiu uma norma contrária, mas o Executivo foi adiante. Portanto, nas decisões mais importantes, os governantes não querem passá-las pelo conselho.

Da mesma forma que se fez um esforço massivo para incentivar programas como o psf, que Deram resultaDos, também Deveria se fazer para a qualificação Da gestão na área De saúDe

FH: Na sua opinião, o que tem, de fato, avançado na Saúde, na esfera Municipal?

No projeto de municipalizar o SUS e levar mais acesso à saúde?

Sônia: A municipalização avançou tanto em termos de qualificar gestores no brasil inteiro quanto em difundir os programas e aumentar a cobertura e a atenção à saúde, mas acho que existem estrangulamentos enormes tanto na área de gestão quanto na de financiamento.

Houve um recuo muito grande de financiamento por parte da união, e os estados burlaram a lei até quando puderam, incluindo gastos que não eram de saúde no percentual previsto por lei. Pois só agora tivemos uma regulamentação mais rigorosa (Emenda 29), que determina, claramente, o que é considerado gasto com saúde. Qualquer dado ou estatística mostra que cresceu a participação do município no financiamento público à saúde em relação aos outros dois níveis. Isso porque o problema ‘bate na porta’ do gestor municipal, inclusive com a judicialização.

FH: Você atuou no projeto da Reforma Sanitária Brasileira, que resultou no SUS. Mais de 20 anos depois, na sua opinião, quais são os entraves que impedem a universalização não só do sistema, mas também do acesso?

Sônia: o investimento para ter uma rede homogênea espalhada pelo município é fundamental para permitir esse acesso. E nós tivemos e ainda temos muitos problemas de investimento. Mas há, claro, problemas de gestão do sistema, como aumentar a produtividade e, fundamentalmente, voltar a ter uma perspectiva de carreira pública e introduzir elementos inovadores de gestão sem precisar privatizá-la. É possível ter metas, cobrar e remunerar diferencialmente pelo que for cumprido no próprio setor público. Na minha opinião, o que está acontecendo é que há uma perspectiva por parte dos gestores de abandonar o setor público, como se exercer a função da saúde pública fosse problema, pois se acha que, comprando do setor privado, se eliminam os problemas de licitações, funcionalismo público e se pode fazer uma gestão mais eficiente. É possível fazer uma gestão mais eficiente dentro do setor público. Acho que um dos problemas do SuS é o abandono da gestão pública.

FH: Então, você acha que os gestores com as PPPs e OSS tendem muito a resolver os problemas via iniciativa privada, sendo que esse problema pode ser resolvido dentro do sistema público, com mecanismos da gestão pública?

Sônia: Mecanismos de gestão que incorporem elementos modernos. Por exemplo, um contrato de gestão com base em metas não precisa ser um acordo com o setor privado.

Pode-se fazer isso entre entes públicos, contratando o hospital ou posto de saúde com metas e repassar recursos com base nisso. Mas por que só fazer isso com o setor privado e com elementos mais modernos de gestão e de certa forma abandonar a gestão pública, sem melhorar os salários, a carreira e a cultura política e a qualificação do pessoal e optar pela saída do setor privado? Quando o mundo inteiro está vendo os resultados das PPPs, especialmente dessa modalidade que começou a ser introduzida na bahia, com a construção do próprio hospital e depois com a gestão de contrato de 25 ou 30 anos, esse tipo conseguiu falir o sistema nacional de saúde inglês, que é um marco mais importante da história da saúde no mundo.

FH: Você pode comentar mais sobre este modelo na Inglaterra?

Sônia: Lá não só existiu o modelo, como foi um desastre e faliu o sistema. Porque se

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NA VERDADE, NÃO É O ENVELHECIMENTO DA POPULAÇÃO O PROBLEMA, É A FALTA DE REGULAÇÃO DO ESTADO SOBRE O CAPITAL FINANCEIRO QUE HOJE O DOMINA. ENQUANTO NÓS TIVERMOS NESSA SITUAÇÃO NÃO HAVERÁ DINHEIRO PARA O BEM ESTAR SOCIAL faz um contrato de 25 anos para a construção do hospital e depois equipar e em seguida ter gestão do serviço. Não é essa a modalidade de OSS, em que o governo investe, faz o serviço público e entrega ao privado para gestão- modalidade comum em São Paulo e no Rio de Janeiro. Tanto na Inglaterra como em Portugal isso hoje é considerado o grande problema, pois se supunha que essa modalidade iria trazer mais recursos para o setor público, seria mais eficiente e gastaria menos recursos na área de saúde e, além disso, seria mais flexível, porque o setor público é muito inflexível. Porém, o feitiço virou contra o feiticeiro, porque agora, no meio da crise europeia, por exemplo, não há flexibilidade para mudar esses contratos. Como cortar gastos de saúde com um contrato que não pode ser rompido?

Portanto, a aparente flexibilidade se transformou em uma enorme inflexibilidade. Outra coisa é que os acordos são feitos com uma estimativa de preços, isso em um setor em que é muito difícil estabelecer valores por prazos tão longos, pois é um dos que mais incorporam tecnologia. Então, há uma série de inconvenientes nessa relação.

Uma das coisas que levantei é que, se na Europa, a PPP tem tido uma enorme lucratividade para os bancos que foram os financiadores, no Brasil quem financia é um banco público, o BNDES. Portanto, essa ideia de uma enorme injeção de recursos é um pouco falsa em um País onde o próprio setor privado depende enormemente de financiamento público.

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FH: Então você é contrária ao modelo de integração público-privada ou contrária a este modelo específico de PPP e favorável a um modelo de OS, por exemplo?

Sônia: No Rio de Janeiro, o Superior Tribunal de Justiça decidiu que se o governo resolver usar o modelo de OSS, os funcionários serão de carreira (públicos).

Então, independente de gestão ser ou não terceirizada, o funcionário que atende à população não será o terceirizado. Mas o que está acontecendo é uma terceirização geral não só da função gerencial, mas também da atenção, que é precípua do setor público.

Essa suposta integração é uma ideia de que o setor público virará simplesmente um contratador e o SUS será um financiador da área privada. Isso deve ser muito bom para a área privada, que sempre viveu no Brasil em torno de benefícios e subsídios do setor público. Desde sua criação, incentivado fortemente durante o Regime Militar, o privado não surgiu espontaneamente e, sim, por política pública, com financiamento e contrato com setor público. Agora, este setor quer continuar se beneficiando e quer que o SUS se transforme no verdadeiro comprador de seu serviço.

No Brasil, o que se pensa em geral é o contrário, ou seja, é subordinar a lógica pública à dinâmica do mercado privado. Por exemplo, é possível ter PPPs na área de saúde com o desenvolvimento de medicamentos e tecnologia, mas por que a atenção à saúde, que é prioridade da função do Estado como bem estar público, deve ser atribuída a um contrato com privado? Qual é a vantagem disso? Não há prova das vantagens para o bem estar público.

FH: O SUS é inspirado em modelos europeus e tem como pano de fundo o Estado de Bem Estar Social. Você citou a Inglaterra, que por causa das PPPs e diante da crise econômica está falindo um sistema que é tido como exemplo.

Sônia: Inclusive porque os hospitais privados de PPPs terminaram com o custo de atenção maior do que os públicos. As expectativas de que isso seria a solução saíram pela culatra.

FH: Mas a própria questão do sistema universal na Europa é complicada, pois a população envelheceu e é preciso financiar saúde e previdência para um contingente gigante e o Estado está quebrando por conta da crise.

Sônia: O Estado está quebrando porque está financiando banco. Se ao invés de financiar banco, financiasse saúde e previdência, não teria problema. Os recursos foram desviados desde os Estados Unidos, onde começa a crise, para salvar os bancos que especularam, sem controle do Estado, na área de habitação, financiamentos habitacionais e o subprime. O que aconteceu é que recurso público do Estado foi usado para tampar os buracos dos bancos e isso também ocorreu na Europa. Portanto, na verdade, não é o envelhecimento da população o problema, é a falta de regulação do Estado sobre o capital financeiro, que hoje o domina. Enquanto nós estivermos nessa situação, não haverá dinheiro para o bem estar social. Agora, se o dinheiro usado para salvar os bancos e resolver o sistema bancário no mundo fosse usado para o sistema de saúde, não estaríamos com problema algum.

FH: Na sua opinião, a participação da iniciativa privada é uma espécie de ameaça para esse modelo de universalização?

Sônia: Sempre existe a participação, mas a questão é saber se esta participação está canalizando os recursos públicos para o setor privado ou se ela traz o benefício para o bem estar público. Isso depende muito do tipo de relação que se estabelece. Por exemplo, no sistema público do Canadá, os médicos de consultórios são privados, mas, desde que estejam subordinados a uma lógica que é pública, tudo bem.

FH: Você é psicóloga de formação, o que te chamou atenção para escolher o caminho da medicina social e políticas públicas?

Sônia: Me formei psicóloga trabalhando com psicologia social. Então, não era trabalhar com indivíduos e, sim, com grupos em instituições. Desde essa época estou ligada à saúde, mais especificamente, com representações sociais em saúde e doença. A ideia da política no sistema de saúde sempre foi uma preocupação, portanto foi uma trajetória natural buscar a compreensão maior da dimensão política e sociológica.

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em depoimento à Cylene souza

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Ti É, seM dÚVida, UM dos assUnTos Mais CoMenTados eM saÚde.

TanTo pela neCessidade do seTor QUanTo pelo CenÁrio de aQUeCiMenTo das eMpresas.

ConVidaMos Carlos Eduardo NoguEira, direTor geral para a aMÉriCa laTina da iNtErsystEms, para CoMenTar soBre o assUnTo

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A adoção do prontuário eletrônico no Brasil gira em torno de 5%. Acredito que este índice ainda seja baixo porque... as organizações de saúde ainda precisam amadurecer em relação aos benefícios que ele traz.

O investimento de TI em Saúde ainda é, muitas vezes, emergencial e não estratégico porque... falta o mercado entender que investir em tecnologia para a saúde é investir na prevenção de doenças.

Entre a ousadia para investir em novos recursos de TI e o conservadorismo, que leva as instituições a adotarem soluções já muito conhecidas e consolidadas no mercado, o gestor brasileiro opta por... antigamente, havia uma tendência grande em se optar pelo fornecedor mais conhecido do mercado.

Hoje, isso mudou e os gestores estão mais preocupados em contratar fornecedores que realmente entendam suas necessidades de negócios específicas, oferecendo tecnologias mais flexíveis e adequadas ao seu core business.

Penso que a entrada de novas empresas estrangeiras com ofertas de TI em Saúde trará para o mercado... muitos benefícios, a partir do momento que essas multinacionais, assim como a InterSystems, trazem tecnologias inovadoras que já vêm dando certo em outros países.

O investimento de TI em Saúde tende a aumentar e ser mais estruturado considerando-se que... investir em saúde é promover o desenvolvimento de uma nação.

Um grande banco tem, hoje, a capacidade de investir sozinho todo o orçamento previsto para TI em Saúde nos setores público e privado. Este cenário só vai mudar quando... os gestores de estabelecimentos públicos e privados reconhecerem que investimento em TI é retorno garantido em termos de qualidade de atendimento, facilidade de acesso a informações relevantes do paciente e, consequentemente, maior integração entre as bases de dados em todo o território nacional.

As principais dificuldades para oferecer soluções ao setor público são... as burocracias das licitações e a falta de investimentos em infraestrutura de TI. Vejo a concorrência entre os fornecedores de TI para atender o setor público como... uma competição saudável. Com o crescimento do mercado, as fornecedoras tendem a se aperfeiçoar cada vez mais para se destacar da concorrência, oferecendo produtos e serviços diferenciados.

A convergência digital e o aumento do uso de dispositivos móveis mudarão a forma de atuar no setor de saúde... já que estas tecnologias vêm ganhando cada vez mais espaço em todo o mundo, principalmente nos últimos cinco anos. Ao ter acesso a informações em qualquer lugar, é possível traçar um diagnóstico mais preciso e rápido e até mesmo fazer a prescrição.

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Hospital do Subúrbio.

Os baianos aprovam, o mundo reconhece.

O Hospital do Subúrbio foi reconhecido entre os 10 melhores projetos de saúde do mundo e ainda ganhou o selo de primeiro hospital público acreditado do Norte/Nordeste. Este resultado confirma que o Governo do Estado está investindo e trabalhando para garantir a prestação de um serviço de saúde gratuito e de qualidade para a população baiana, com profissionais qualificados e equipamentos de última geração. Em dois anos de funcionamento, o hospital já realizou mais de 340 mil atendimentos e mais de 12 mil internações nas áreas de cirurgia, clínica geral, pediatria e UTI. É por isso que a Bahia ganhou destaque mundial pela KPMG, organização internacional que escolheu os 10 melhores projetos de investimento em saúde do mundo. É o Governo da Bahia levando a saúde mais perto de você e fazendo mais para quem mais precisa.

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Fernandes e Irene: estar longe dos plantões e ter consultório próprio é o futuro desejado

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Thaia Duó | thaia.duo@itmidia.com.br

O que eles pensam DO

futuro?

Enquanto muitos imaginam o futuro com uma mEdicina high-tEch, os jovens médicos Victor fErnandEs E irEnE BErnaBé, amBos dE 27 anos, EspEram pEla EVolução da cura

Foto: Ricardo Benichio

A

o som de gargalhadas e piadas de bom gosto. Assim foi minha recepção na casa de um dos dois jovens médicos ali reunidos, que se divertiam com a ideia de serem entrevistados por uma revista segmentada. Mas engraçado mesmo é a visão deles sobre o futuro da medicina: que determinadas doenças possam ser prevenidas e tratadas no tempo certo, que outras sejam erradicadas.

Enquanto muitos imaginam o futuro com uma medicina high-tech, os jovens Victor Fernandes Medeiros e Irene Bernabé, ambos de 27 anos, esperam pela evolução da cura. Aquele jeito menino sai de cena e entra um profissional, jovem, porém realista. “Não vejo a hora de inventarem a vacina contra o HIV. Também gostaria que o tratamento do câncer fosse mais curativo”, anseia Irene.

Filha de médico, a recém-formada relembra que, por alguma influência indireta, desde criança desejava estudar medicina. Por outro lado, na época do vestibular, a médica conta que chegou a questionar sobre se era essa carreira que deveria seguir, uma vez que ao fazer essa escolha sabia que teria de abdicar de muita coisa, inclusive de formar uma família cedo, fato que a preocupava.

Ao perceber que estava apenas ansiosa e insegura, talvez por consequência de uma mente com ainda 17 anos, Irene bate o martelo e após três anos de cursinho ingressou no vestibular, em 2006. “Lembro que na época, minha mãe conversou bastante comigo. Ela disse: ‘você não tem amigas com mães médicas?’ E foi aí que percebi que estava apenas apreensiva”, recorda.

Hoje, com o diploma em mãos, Irene revela que a ideia que tinha ao iniciar o curso era bem diferente da realidade que enfrentou ao se formar. Num mundo além da medicina dos livros, a predominância da insegurança no dia a dia, segundo ela, vem com situações que envolvem não somente as doenças, mas a complexidade do ser humano. É essa a realidade que a fez mudar de opinião sobre o seu futuro profissional.

“Sempre achei que me especializaria em dermatologia, mas no último ano decidi não prestar provas para residência e optei por trabalhar um ano e pensar melhor em qual área devo seguir”, conta Irene, que hoje está decidida a fazer clinica médica e depois, endocrinologia.

Não tão distante está a história de Victor Fernandes, que também ainda criança ouvia nos almoços na casa de sua avó materna discussões de casos clínicos entre três tios médicos. Os nomes diferentes, as soluções engenhosas e os desfechos felizes, memorados por ele, fizeram com que sua carreira fosse definida durante a adolescência.

Futuro da medicina: que determinadas doenças possam ser prevenidas e tratadas no tempo certo, que outras sejam erradicadas

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65 ANOS DE ROTINA MÉDICA MINHA ROTINA DE TRABALHO É BEM SIMPLES, MAS MUITO GRATIFICANTE. EU CONTINUO ATUANDO NA ÁREA MAIS APROPRIADA PARA MIM ATUALMENTE, JÁ NÃO FAÇO ATENDIMENTO DIRETO A PACIENTES COMO NO INÍCIO DAS MINHAS ATIVIDADES COMO MÉDICO, MAS CONTINUO COM ATIVIDADES NA ÁREA MÉDICA, COMO REVISÃO DE PRONTUÁRIOS E ELABORAÇÃO DE LAUDOS, ALÉM DE ATIVIDADES DIDÁTICAS SOBRE ASSUNTOS MÉDICOS OU DIRETAMENTE CORRELACIONADOS. O IMPORTANTE É, COMO NO MEU CASO, FAZER O QUE SE GOSTA... E EU GOSTO DO QUE FAÇO.

Como se não bastasse, o jovem médico, graduado em 2009, estava certo não só da profissão que seguiria, mas de um indício de especialidade a seguir. “um dos meus tios é ginecologista e obstetra e, felizmente, ele sempre teve muito interesse em me levar para o hospital para assistir partos normais e cesáreas, fazendo com que eu conhecesse e me sentisse muito à vontade no centro cirúrgico”, diz.

Para Fernandes, a pressão para entrar na faculdade começou a pesar no final do segundo ano do ensino médio. Período em que esteve disposto a aproveitar a vida, deixando os estudos em segundo plano. “Se eu pudesse voltar atrás e dizer a mim mesmo que a diversão começaria na faculdade, eu teria feito diferente”, revela.

Como consequência, o então hoje médico não conseguiu aprovação em nenhuma faculdade

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enquanto cursava o terceiro ano, o que o levou ao cursinho. Hoje, já maduro, Fernandes assume que, há nove anos, quando ingressou na faculdade, sabia que demoraria, no mínimo, mais de uma década para me estabelecer na especialidade. “Hoje estou concluindo meu segundo ano em cirurgia geral e acho que vou precisar de uns 20 anos.”

O FUTURO DOS SONHOS Estar longe dos plantões em pronto-socorros e ter consultório próprio é o cenário projetado por estes dois jovens médicos. Para um futuro próximo, eles esperam já contar com especializações e trabalhar em horários fixos, ter um bom número de pacientes e, claro, gozar de um período de férias.

Em 10 anos, Fernandes não descarta a pos-

Foto: Divulgação

Aos 90 anos, Raul Fialho de Faria Júnior ainda atua como médico e diretor técnico do Instituto de Diabetes e Endocrinologia Luiz Capriglione (IEDE).

Conheça o seu dia a dia:

sibilidade de se especializar fora do brasil, embora não planeje residir definitivamente fora de São Paulo. Por outro lado, Irene assume ter tido bastante vontade de sair do País, mas ficar longe da família e amigos é uma decisão difícil para ela. “Por enquanto minha ideia é continuar por aqui mesmo”, completa.

Neste mesmo período de tempo, a médica pretende realizar atendimento em endocrinologia em sua própria clínica, já que seu namorado (sim, Fernandes, o nosso outro colega entrevistado) irá se especializar em cirurgia plástica. “Acredito que uma especialidade pode complementar a outra”, conta. o consultório do seu parceiro pessoal e de profissão é planejado com um pequeno centro cirúrgico acoplado para realização de pequenas cirurgias.

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TECNOLOGIA A FAVOR DA MEDICINA Além do anseio por prevenção e tratamento antecipado de algumas doenças, como mencionado no início da reportagem, os jovens médicos, em especial Fernandes, acreditam em um avanço imenso da tecnologia nos próximos anos, principalmente com uso de nano robôs.

“Sem descartar o contato médico-paciente, que sempre foi e será fundamental”, destaca o médico ao dizer que não acredita na substituição de profissionais por computadores. o futuro parece estar mais próximo do que se imagina em alguns casos, como, por exemplo, na utilização de dispositivos móveis para esclarecimento de dúvidas ou apoio em consultas. o uso diário de tablets e smartphones é muito comum e considerado fundamental no dia a dia destes profissionais. Para Fernandes, os programas mais utilizados são para pesquisar o Código Internacional de Doenças (CID) e códigos de procedimentos. “também utilizo meu iPad para leitura de artigos e visualização de atlas de anatomia e cirurgia”, reforça. De acordo com ele, hoje em dia seu dispositivo tem tudo que precisa em uma rotina de trabalho.

Assim como Fernandes, Irene não dispensa o uso de seu smartphone como apoio durante os plantões. É no aparelho que a jovem médica tira dúvidas sobre medicações e protocolos de atendimentos de determinadas doenças. “Existe aplicativo para tudo que se possa imaginar dentro da medicina, assim fica difícil imaginar algo a mais em 10 anos. Porém sei que coisas novas surgirão e espero que apareçam mesmo, sou a favor da tecnologia como uma aliada”, diz.

A SAÚDE BRASILEIRA Quando questionados sobre o cenário médico atual e sua imagem no futuro, a troca de olhares entre eles não negava a resposta que viria: “Infelizmente a medicina no brasil tem perdido seu prestígio, principalmente por conta dos convênios com sua baixa remuneração e grande interferência nas condutas médicas”, avalia Fernandes.

Mas sem deixar a esperança de lado, Irene arrisca: “Espero que a saúde pública melhore e é claro que isso depende muito dos nossos governantes.

Sinto também que o paciente é desinformado, não entende os conceitos de tratamento de urgência, emergência e tratamento/acompanhamento ambulatorial e isso gera uma saturação do serviço de emergência - que também se aplica aos serviços privados”. Para a saúde melhorar,

a médica acredita que a educação precisa ser aprimorada juntamente e é isso que espera nos próximos 10 anos.

RELAÇÃO DESCONTRAÍDA o atendimento no pronto-socorro, local de principal trabalho destes jovens médicos, é considerado muito diversificado e, por isso, a relação médico-paciente depende muito mais da postura do cliente, sob o ponto de vista de Fernandes, que, particularmente, prefere uma consulta mais descontraída.

De acordo com ele, na minoria das vezes os casos atendidos no PS são graves, mas independente da situação, o paciente é sempre tratado da melhor forma possível, sem existir uma regra de postura diante do doente.

“Sempre observo a postura do paciente primeiro e a partir disso desenvolvo a consulta. Às vezes é melhor brincar, descontrair a favor da própria saúde da pessoa que está ali na minha frente”, considera.

Irene sorri: “Eu gosto de conversar com os pacientes. uma consulta de pronto- socorro deve ser breve, mas gosto de saber do paciente, às vezes ouvir um desabafo. Muitas pessoas só precisam de alguém que explique bem o que devem fazer pra que se evite um desgaste na relação médico-paciente.”

PACIENTE SABE-TUDO É sabido que houve nos últimos anos o surgimento do paciente expert, que recorre ao “Dr. Google” e esse, por sua vez, o supre com uma enxurrada de informações que podem ser corretas ou não. o fato é que, nos dia de hoje, esse tipo de paciente já está presente nas consultas médicas e pode acuar alguns dos profissionais sentados à frente da mesa. Porém, esse não é o caso de Fernandes, que tem notado essa realidade com mais frequência no ambulatório.

“Não me sinto constrangido por isso. Quando passamos confiança no que falamos os pacientes esquecem o que leram na internet”, conta. Para ele, certas vezes é preciso corrigir as informações obtidas pelos pacientes sabe-tudo no Google.

Ao contrário de Fernandes, esse é um dos desafios considerados por Irene, que vê a situação de desmentir ou corrigir a informação trazida pelo doente como uma ocasião de atritos. “É preciso ter jogo de cintura para saber contornar essa situação, mas nada que uma conversa esclarecedora não resolva”, conclui.

MENTES PARECIDAS, GERAÇÕES DIFERENTES Dois profissionais médicos atuantes, um de 27 e outro de 90 anos, diante da mesma realidade. A jovem recém-formada Irene Bernabé pode estar bem distante da maturidade de Raul Fialho de Faria Júnior, graduado em 1947 pela Faculdade Nacional de Medicina, da então Universidade do Brasil, mas suas expectativas sobre a medicina no futuro caminham lado a lado.

Faria é de uma época em que profissionais formados não tinham especialidade na área médica. Cada um entendia de tudo um pouco. Hoje Irene já se prepara para entrar na briga por uma vaga a residência médica no próximo ano.

Mas nem mesmo a diferença de idade nem de cenário é capaz de mudar a cabeça de um médico preocupado com a saúde do paciente.

Assim como a jovem, Faria aposta que com a rápida evolução tecnológica, os progressos da medicina serão também crescentes. “Principalmente em relação a novos medicamentos e às medidas de prevenção das doenças”, diz.

Essa também era a esperança do médico há 65 anos, embora considere que neste período não houve uma mudança mais significa que outra. “Os enfoques sobre a prevenção das doenças e a adoção de hábitos de vida saudáveis, além do constante interesse pelo progresso dos tratamentos são todos significativos”, considera.

Na época de sua graduação, não havia inúmeros dos atuais métodos diagnósticos e medicamentos atualmente disponíveis; as dosagens hormonais eram escassas, segundo Faria, e medicamentos orais para tratamento de diabetes, por exemplo, eram inexistentes.

“A realidade de hoje, portanto, correspondeu às perspectivas. Assim espero que aconteça nos próximos 10 anos.”

Quando o assunto é tecnologia, o médico é direto e assume que embora não saiba muito bem os detalhes de dispositivos móveis, tudo que representa progresso é bem vindo. Para ele, os maiores problemas frente aos jovens médicos não são a existência de smartphones e tablets, “que, aliás, não sei muito bem o que são, mas sim a mentalidade de privilegiar os exames complementares, ficando em segundo plano o exame clínico”, revela.

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médico pra que

te quero

Thaia duó | thaia.duo@itmidia.com.br Verena souza | vsouza@itmidia.com.br

Não basta eNcoNtrar os melhores profissioNais, é preciso eNgajálos Nos Negócios da iNstituição. coNheça os pilares trabalhados pelos hospitais alemão oswaldo Cruz e 9 de Julho para atrair os médicos 26

I

ndiscutivelmente a gestão da saúde está em pleno amadurecimento e os médicos são participantes fundamentais desta tendência, afinal, de certa forma, eles são os maiores responsáveis pela entrada de pacientes na unidade hospitalar. As instituições, cada vez mais, clamam pelo engajamento desse profissional em prol da melhor produtividade e efetividade da assistência.

Entretanto, a formação médica ainda é estritamente técnica e científica e, diante disso, os hospitais têm um enorme desafio: como engajá-los em processos de qualidade e controle de custos?

Para o Hospital Alemão oswaldo Cruz, da capital paulista, considerado de excelência pelo Ministério da Saúde, diálogo, transparência e participação em decisões relativas a serviços assistenciais são pilares importantes para o envolvimento dos profissionais, estratégia colocada em prática na instituição desde 2008. “No primeiro momento, o médico vê como interferência em sua atuação, mas é preciso insistir, dialogar e provar a total transparência. No oswaldo Cruz, o médico tem acesso integral em relação aos preços dos serviços por exemplo”, explica o superintendente operacional do HAoC, Paulo bastian.

Com um corpo clínico de 5.200 médicos, incluindo mais de 100 contratados e o restante de credenciados,o hospital percebeu que a remuneração variável, uma espécie de bônus anual, para os celetistas e o pagamento por performance para o grupo que compõe o corpo clínico aberto foram meios de melhor remunerá-los e incentivá-los a serem parceiros da instituição.

Aproximadamente 20% da receita do hospital, o equivalente a r$ 90 milhões, previstos para 2012, são provenientes dos serviços anualmente remunerados por desempenho. Para isso, os médicos devem cumprir adequadamente os protocolos, os registros nos prontuários e metas de qualidade. E os médicos apenas compartilham os resultados positivos. os profissionais que possuem relação empregatícia com o oswaldo Cruz também devem cumprir uma série de metas, estabelecidas em comum acordo, para receberem a remuneração variável anual. Entre elas: índice de satisfação dos clientes; resultado operacional; geração de caixa e certificação dos programas de qualidade, entre outras.

Vantagens de ser parceiro Além da avaliação por desempenho, outros aspectos são importantes para que o profissional reconheça as vantagens de ser um parceiro: comparação de desempenho de indivíduos e equipes; valorização de contribuições; critérios bem definidos de remuneração mediante participação em resultados; identificação de lideranças chaves; e possibilitar capacitação e desenvolvimento profissional (educação e pesquisa).

De acordo com bastian, os médicos ajudam a controlar os lançamentos, evitando erros nas contas hospitalares. Desde a implementação do programa, o prazo de recebimento das faturas médicas no oswaldo Cruz caiu de 121 dias para 85, e as glosas que eram de 6%, atingiram uma média de 0,37%. “Nos últimos 3,5 anos a receita dos serviços onde os médicos recebem por desempenho cresceu significativamente, ficando acima da inflação e a satisfação do cliente está em 95%”, ressalta.

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Bastian, do oswaldo Cruz: participação em decisões relativas aos serviços assistenciais e remuneração variável estimulam o engajamento médico

Foto: Divulgação

como é no Hospital 9 de JulHo A pessoa certa, na hora e no lugar certo. Esta é a definição que exprime o desafio da gestão de talentos para muitos líderes de recursos Humanos, mas, na saúde, atrair profissionais vai muito além desta premissa.

Não basta encontrar o perfil ideal, o ponto é mantê-lo engajado na instituição.

A prática médica e a segurança do ambiente de trabalho são pilares considerados essenciais pelo Hospital 9 de Julho. Lá, a estrutura é composta por alguns profissionais que atuam diariamente na instituição não apenas como médicos, mas também como diretores administrativos responsáveis pela gestão hospitalar – com participação nas definições de protocolos e políticas.

“Como decorrência desses pilares estão os programas de acreditação conquistados pelo 9 de Julho, sendo dois internacionais e um local, além de todos investimentos em protocolos e equipamentos”, considera o diretor geral da instituição,Paulo Curi.

“Estou certo de que os principais itens para atração médica são a segurança assistencial e do atendimento ao paciente.”

A instituição tem em média 4 mil profissionais cadastrados.

Destes, 1, 4 mil médicos atuantes e foi para eles que, somente no último ano, o hospital investiu cerca de uS$ 6 milhões em equipamentos.

A ideia do 9 de Julho é colocar à disposição desses profissionais, tecnologia de ponta e, para isso, novos investimentos estão em planejamento tanto para procedimentos minimamente invasivos quanto no centro cirúrgico.

“Cada vez mais daremos condição para que o médico pratique medicina com segurança e agilidade”, pontua.

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comunidade médica Da segurança do paciente aos cuidados com os médicos da casa, a entidade foca no conceito de criar uma comunidade para esses profissionais, que têm as necessidades cruzadas: “um clínico pode precisar de um cirurgião ou intervenção de outro especialista e, quando você oferece esse convívio, a tendência é melhorar a prática desses profissionais”, diz Curi. um dos principais programas que o hospital trabalha é a parte de desenvolvimento e relacionamento.

Para o executivo, oferecer facilidades e tratamento especial para o paciente de um médico da instituição é um grande diferencial.

“Isso inclui uma forma de condição especial de pagamento para o paciente daquele profissional se adequando à necessidade de cada um. Mas o que mais trabalhamos é o desenvolvimento do profissional com fóruns e participação em congressos”, conta Curi, enfatizando o foco no relacionamento e desenvolvimento e apoio para o médico e seus pacientes enquanto eles estão na instituição.

Essa questão assistencial parece simples, mas é complexa e bem acordada, segundo o executivo. “temos no hospital uma ‘porta muito forte’, ou seja, recebemos muita gente e isso é uma segurança para os médicos, principalmente os do corpo clinico, pois oferecemos o conforto de, no caso do paciente ter alguma intercorrência e o seu médico estiver ausente, o profissional pode contar com a instituição como retaguarda ”.

Nesse caso, o 9 de Julho firma parceria para que o profissional possa estar em contato com o hospital quando o quadro do paciente evoluir, dando orientação sem perder o histórico.

Curi, do 9 de Julho: médicos participam da definição dos protocolos e das políticas do hospital

reteNha os taleNtos investimento em tecnologia de ponta: os profissio-

nais qualificados se sentem atraídos por empresas que possam prover mais oportunidade de desenvolvimento do que o nível em que se encontram.

salário: empresas com bom orçamento tendem a oferecer melhores pagamentos. autonomia: para que as pessoas possam participar

ativamente dos projetos em que estão inseridas.

Cumprimento de promessas: seja em salário ou em oportunidades de crescimento.

Gestão transparente: líderes devem manter diálogo

com a equipe.

Fonte: Robert Half Foto: Divulgação

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sEquência dE

desaFios Thaia duó | thaia.duo@itmidia.com.br

Depois De superar os vestibulares, estuDantes De meDicina encontram em intercâmbios De estuDos um Diferencial para vencer as barreiras por uma vaga na resiDência méDica. por outro laDo, quem consegue, ainDa enfrenta desafios como a falta de materiais básicos

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E

xtremamente competitivo e até muitas vezes injusto”. São com essas palavras que Amanda Jurgensen define o cenário de residências médicas (rM) no brasil. Estudante do 5º ano de Medicina, a jovem de 22 anos já se prepara para conseguir uma das 28,5 mil vagas localizadas em todas as unidades de programas de residência credenciados ou a recredenciar.

Há em funcionamento cerca de 3,5 mil programas de rM no País, mais exatamente 3.497, segundo o estudo intitulado “Demografia Médica no brasil”, promovido pelo Conselho Federal de Medicina (CFM) e Conselho regional de Medicina do Estado de São Paulo (Cremesp). À primeira vista, é possível pensar que é suficiente a oferta atual de vagas de residência se forem considerados fatos como o de que 20 a 30% das vagas disponíveis anualmente não têm sido ocupadas. Foi o caso, por exemplo, do ano de 2007, em que das 25 mil vagas oferecidas pelo conjunto dos programas nacionais de rM, oito mil não foram preenchidas (32%). ou da situação descrita no relatório final da CPI da Assembleia Legislativa do Estado de São Paulo, que apontava a ociosidade de 5 mil vagas das 26 mil disponíveis no País para aquele ano. o CFM diz que esta “sobra” de vaga ocorre, entre outros fatores, porque há áreas que ofertam programas prioritários com muitas bolsas disponíveis, mas em especialidades que não contam com grande procura por parte dos médicos recém-formados, como saúde da família e comunidade, pneumologia, nefrologia, neurologia e cirurgia cardiovascular. Pesa, ainda, a busca concentrada por mais vagas

em regiões mais desenvolvidas do brasil e a procura mais rarefeita nas regiões menos desenvolvidas e mais necessitadas de médicos.

Mas Amanda não quer contar com tanta sorte e para não tropeçar em nenhuma pedra no meio do caminho, a futura médica optou pela vivência internacional com o programa de intercâmbio Ciências sem Fronteiras.

“Há poucas vagas para muitos médicos. Provas que avaliam conhecimentos teóricos e pouco práticos e que algumas vezes podem deixar de fora futuros bons profissionais”, considera. “A residência é um passo fundamental no nosso treinamento e infelizmente nem metade dos alunos que está se formando consegue passar.”

A opção encontrada pela estudante é a mesma de outros três acadêmicos do curso de Medicina da Faculdade Evangélica do Paraná, que embarcaram em setembro para o reino unido e Canadá. A ideia é que o grupo qualifique ainda mais o currículo por meio de estágios nas áreas de biomedicina e Ciências da Saúde em universidades do exterior.

“Conhecer e aprender medicina em um país considerado de primeiro mundo é uma oportunidade única. tenho certeza que essa experiência ajudará na minha organização pessoal e disciplina, que são essenciais na preparação para as provas de residência médica. E é claro, será um diferencial na análise de currículo, que poderá definir a entrada ou não em uma boa residência”, avalia Eneas Eduardo Sucharski, estudante atual de Clerkship da faculdade de medicina da university of Manitoba, no Canadá, o que corresponde ao internato do curso de medicina no brasil. o intercâmbio constitui-se em duas partes: na primeira os brasileiros irão estudar junto com os alunos estrangeiros durante o período letivo; a segunda etapa, que começa em julho de 2013, prevê que os acadêmicos façam estágios em laboratórios de pesquisa por três meses. um diferencial, segundo Guilherme ramos, que embarcou para o reino unido, é o contato direto com disciplinas mais específicas, como Microbiologia Médica.

“São áreas que no brasil não focamos muito durante o curso de medicina e, definitivamente, isso será um diferencial em nosso currículo quando voltarmos”, diz. “Apesar de no brasil grande parte dos concursos valorizar muito mais as provas do que o currículo dos candidatos, em muitos locais o CV ainda tem uma parcela de participação, e com a grande competitividade dos concursos atualmente, qualquer diferencial pode colocá-lo dentro de uma boa instituição.”

no Brasil, 39,3% das vagas de residência, são para r1

Possível solução Na visão de ramos, muitas faculdades de medicina foram abertas com o intuito de levar médicos para o

números

perfil da residência estudos da secretaria de Gestão do Trabalho e ensino em saúde, do Ministério da saúde, apontam que, em pelo menos sete especialidades, há menor procura por Residência – a saber: pediatria, psiquiatria, neurocirurgia, intensivista, neonatologia, medicina de urgência e de saúde à comunidade.

Considera-se que, nelas, os residentes são muito exigidos e geralmente trabalham em condições técnicas desfavoráveis.

Naturalmente, esse fato determina carências importantes no provimento de profissionais qualificados em várias localidades do país.

A análise da documentação disponível no portal do MeC/ CNRM permite depreender que é ofertada no País, Residência Médica em 111 denominações, em seis níveis - de R1 a R6 -, sendo que a ampla maioria dos programas oferece residência apenas nos níveis 1 e 2. são oferecidas 11.166 vagas de R1, quase a metade delas (48,8% ou 5.448 vagas) nas áreas básicas de formação (Clínica Médica, Cirurgia Geral, Ginecologia e obstetrícia, Pediatria e Medicina de Família e Comunidade) e as demais, nas diversas especialidades e modalidades restantes. em outras palavras, do total de vagas de residência disponíveis no Brasil, 39,3% são para R1, acomodando-se todas as demais especialidades e níveis da residência – de R2 a R6 – nos 60% remanescentes.

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seleção

processos para rM no rio de Janeiro A residência médica do Hospital universitário Clementino Fraga Filho (HuCFF), na capital fluminense, teve 2.230 candidatos para 206 vagas no concurso de 2012.

As provas para esta faculdade acontecem geralmente em outubro de cada ano e estão disponíveis para todos os profissionais formados em medicina e com o conselho regional em dia. o HuCFF possui residência em todas as especialidades, sendo clínica médica a mais concorrida, seguida de cirurgia geral e pediatria.

Atualmente o hospital conta com um total de 297 residentes atuantes e 322 vagas disponíveis para 2013.

interior e áreas em que faltam profissionais. No entanto, a maioria dos estudantes prefere atuar em grandes centros urbanos, onde existem melhor infraestrutura e qualidade de vida.

Assim, ainda faltam médicos no interior e os concursos de residência possuem cada vez mais candidatos.

“Quem sabe se o processo de seleção fosse alterado, com avaliações seriadas durante todo o curso, somado a uma maior valorização do currículo pessoal dos candidatos, como é feito nos EuA e em muitos outros países, fosse possível encarar este processo de uma maneira diferente, sem deixar de lado o curso em si”, sugere ramos.

e AGoRA? DePois De APRovADo os DesAFios CoNTiNuAM...

Depois de vencidas as barreiras em relação ao número de candidatos por vaga, os desafios principais residem nos problemas estruturais de um hospital, principalmente quando público.

A falta de alguns medicamentos e exames laboratoriais em muitos casos é a dificuldade mais comum vivenciada pelos residentes das instituições. Pelo menos, esse é um dos pontos relatado por rodrigo Pirmez, r3 em Dermatologia no Hospital universitário Clementino Fraga Filho (HuCFF), conhecido

áreas com problemas está a cirúrgica, de ambulatório e a distância entre os centros de Ginecologia e o de Maternidade escola. “Isso sem contar a alta carga teórica que temos de cumprir”, diz. o ReMéDio CeRTo Certamentehácomomelhoraressecenário,pelomenos navisão de Pirmez,que acredita queinvestimentos e correta administração dos recursos proporcionariam aos hospitais públicos bons resultados. “Consequentemente, a qualidade da residência médica também melhoraria.

A demanda no nosso hospital é enorme. Certamente há

são poucos os Médicos quE hojE dEcidEM sEguir uM caMinho difErEnTE E Trilhar ruMo à árEa adMinisTraTiva. E parEcE quE EssE quadro sE ManTErá como Hospital do Fundão, no rio de Janeiro. “outro fator que me incomoda é o desprestígio do governo em relação aos nossos professores. Médicos com doutorado, pós-doutorado recebem um salário desproporcional ao grau de experiência, conhecimento e destaque acadêmico. Atualmente, qual é o estímulo à carreira acadêmica para um médico?

Acredito que há uma progressiva evasão de mentes do setor público para a prática privada. Em última instância, quem sofrerá será a população”, avalia.

Conciliar a alta demanda de atendimento com a qualidade de serviço é outro desafio enfrentado diariamente por um residente de Ginecologia e obstetrícia, também do Hospital do Fundão.

Durante a correria do dia a dia, depois de duas tentativas, Marcelo Morais barbosa consegue um tempo para conceder entrevista e relata que entre outras

espaço para crescer ainda mais”, pondera. o nome do remédio para a cura dos hospitais universitários na verdade já é conhecido, mas cada caso é um caso. barbosa, inspirado a cursar medicina por incentivo de parentes médicos e que, por coincidência, residiram na mesma instituição que ele, acredita que apesar de o Hospital do Fundão ter problemas, muitos não interferem na sua área. “o movimento cirúrgico é um dos poucos que deixa a desejar. Sei que não é o papel da universidade, mas poderia ter um pouco mais de demanda cirúrgica, embora isso não atrapalhe na formação médica”, relata. “Não sei se a questão aqui é escassez de verba, mas a má administração hospitalar acontece em alguns casos, o que faz faltar coisas básicas dentro da instituição. Coisas básicas que fazem a diferença e interferem no aprendizado”, conclui.

procura desigual os dados disponíveis no portal do MeC/CNRM estabelecem os percentuais de distribuição das vagas de residência e de médicos em serviços de saúde em todo o País e de distribuição da população nacional pelas regiões, evidenciando o problema dos desequilíbrios regionais na ofer-

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ta dos dois primeiros fatores, cuja variação se dá no mesmo sentido.

Ficam claras também as discrepâncias, segundo a secretaria de Gestão do Trabalho e ensino em saúde, em algumas regiões entre a distribuição da população e a dos médicos alocados no sistema de saúde.

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Fotos: Divulgação

AMANDA E RAMOS, ACADÊMICOS DO CURSO DE MEDICINA DA FACULDADE EVANGÉLICA DO PARANÁ E PARTICIPANTES DO PROGRAMA CIÊNCIAS SEM FRONTEIRA

o PRoFissioNAl GesToR São poucos os médicos que hoje decidem seguir um caminho diferente e seguir o rumo da área administrativa.

E parece que esse quadro se manterá.

Quando questionados sobre a possibilidade de fugir da medicina tradicional e seguir o lado gestor, ambos os residentes foram diretos na resposta negativa. o gosto por clinicar e praticar a medicina são os pontos destacados por eles.

“Gosto muito do que eu faço. ter contato com o paciente é muito importante para mim, fiz medicina por isso, tive influência da família”, revela barbosa.

“Não trocaria isso por uma função administrativa”, completa Pirmez.

disTriBuiÇão de MÉdico a cada 1000 HaBiTanTes

Norte 0.98

Nordeste 1.19

Centro-oeste 1.99 Sul 2.09

Sudeste 2.51

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FH | PONTO DE VISTA

O QUE SERÁ

QUE SERÁ?

EM MENOS DE DEZ ANOS ESTIMA-SE QUE O BRASIL CHEGARÁ A 209 MILHÕES DE HABITANTES E, DESTES, O EQUIVALENTE A UMA ITÁLIA INTEIRA (APROXIMADAMENTE 60 MILHÕES) ESTARÁ NA SAÚDE SUPLEMENTAR. A QUESTÃO É: COMO DEVEMOS NOS PREPARAR PARA ENFRENTAR OS DESAFIOS NOS SISTEMAS PÚBLICO E COMPLEMENTAR? 34

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Foto: Divulgação

Verena Souza | vsouza@itmidia.com.br

HÁ UMA IMENSA PRESSÃO DE CUSTOS SOBRE O SISTEMA E, POR ISSO, É PRECISO PRIMEIRO DISCUTIR COMO FINANCIAR O ACESSO DOS IDOSOS NO FUTURO. IMPORTANTE TAMBÉM A CONSCIENTIZAÇÃO SANITÁRIA DO CONSUMIDOR. ELES PRECISAM SABER QUE CUSTA CARO E, PORTANTO, SABER BUSCAR OS SERVIÇOS NA HORA CERTA E NO LUGAR CERTO MÁRCIO CORIOLANO, PRESIDENTE DA FENASAÚDE E DA BRADESCO SAÚDE

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SÉRGIO CÔRTES, SECRETÁRIO DE ESTADO DE SAÚDE DO RIO DE JANEIRO

CADA ELO NÃO VAI CONSEGUIR DESENVOLVER INDIVIDUALMENTE OS PROBLEMAS. SAÚDE NÃO SE REDUZ A HOSPITAIS, PLANOS DE SAÚDE, LABORATÓRIOS, MAS INCLUI PROMOÇÃO, PROTEÇÃO, RECUPERAÇÃO DA SAÚDE E O ENVOLVIMENTO DE TODOS OS PROFISSIONAIS. CADA UM TEM QUE FAZER SUA LIÇÃO DE CASA PARA, DEPOIS, DISCUTIREM E PENSAREM JUNTOS NAS SOLUÇÕES FRANCISCO BALESTRIN, PRESIDENTE DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE HOSPITAIS PRIVADOS (ANAHP)

Foto: Divulgação

Foto: Divulgação

Foto: Luciana Areas

O MAIS IMPORTANTE É ENTENDER QUE SAÚDE PÚBLICA E SUPLEMENTAR PERTENCEM AO MESMO SISTEMA ÚNICO DE SAÚDE (SUS). A POPULAÇÃO SE CRUZA DE UM LADO PARA O OUTRO. A PRIMEIRA COISA É FALAR DE INTEGRAÇÃO. ALÉM DISSO, TEM A QUESTÃO DO FINANCIAMENTO, O GOVERNO FEDERAL PODE ESCOLHER PRIORIZAR A SAÚDE E INVESTIR MAIS, POIS HOJE DESTINA-SE MUITO POUCO COMPARADO A PAÍSES COMO CHILE E ARGENTINA, POR EXEMPLO

HÁ UMA DEMANDA REPRIMIDA ABSURDA, ALÉM DO AUMENTO DOS IDOSOS, E, PARALELO A ISSO, A SAÚDE É A PRINCIPAL PREOCUPAÇÃO DO BRASILEIRO. EU CHAMO A ATENÇÃO PARA O ITEM FINANCIAMENTO E PARA A INSATISFAÇÃO DOS MÉDICOS. É PRECISO UMA CARREIRA DE ESTADO PARA O SETOR PÚBLICO EM PROL DA FIXAÇÃO DOS MÉDICOS EM REGIÕES INÓSPITAS E DISTANTES, E UM PLANO DE CARGA, CARREIRA E VENCIMENTOS NAS GRANDES METRÓPOLES, PARA EDUCAÇÃO CONTINUADA E FIXAÇÃO JORGE CURI, VICE-PRESIDENTE DA ASSOCIAÇÃO MÉDICA BRASILEIRA (AMB)

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FH | ENTRE ELOS

SERVIÇO PÚBLICO COM DINAMISMO

DE SETOR PRIVADO

Cylene Souza | csouza@itmidia.com.br

I

mprimir metas internacionais de atendimento a um serviço referência em Saúde da Mulher era o desafio do Hospital Pérola Byington (SP).

Na outra ponta, o antigo Instituto de Diagnóstico por Imagem da Universidade Federal de São Paulo (Unifesp) crescia e expandia seus serviços para a área pública.

Em 2006, já como Fundação Instituto de Pesquisa e Diagnóstico por Imagem (Fidi), o instituto passou a trabalhar para atender aos anseios do Pérola Byington e da Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo.

Seis anos depois, os indicadores mostram que a terceirização do setor de diagnósticos por imagem para uma fundação especializada na área trouxe benefícios tanto para o fluxo do hospital quanto para a qualidade do atendimento à paciente com câncer de mama. Todos os meses, são realizadas 3 mil mamografias e 3,3 mil utrassonografias.

Os laudos, que demoravam de 30 a 40 dias para serem concluídos, agora são finalizados em até quatro horas e, das 3 mil mulheres atendidas por mês para investigação mamária, 90 passaram a fazer mamotomia, o que possibi-

litou atender em cirurgia somente os casos realmente necessários.

Organizações Não-Governamentais (ONGs) como a Associação Brasileira de Apoio aos Pacientes de Câncer (Abrapac) também tomam parte na luta contra o câncer de mama e buscam estimular e cobrar autoridades em busca deste padrão mais eficiente de atendimento. No Rio de Janeiro, a ONG criou o serviço Mama Alerta, para recolher informações junto aos pacientes e profissionais de saúde e conscientizar as autoridades sobre as melhorias necessárias nos serviços.

FIDI

HOSPITAL PÉROLA BYINGTON

ABRAPAC

Aberto em 1959, como Hospital Infantil e Maternidade da Cruzada Pró-Infância, a instituição recebeu posteriormente o nome de sua fundadora, Pérola Byington, e se tornou referência em Saúde da Mulher no Estado de São Paulo.

Hoje, realiza 60 mil atendimentos e 250 cirurgias por mês.

A Abrapac atua de forma complementar ao tratamento médico , com vistas a melhorar a qualidade de vida das pessoas com câncer.

Em geral, são atendidos pacientes carentes, indicados pela rede pública de hospitais, que recebem orientação jurídica e apoio psicológico, entre outras ações.

A fundação possui 1,3 mil funcionários e 300 médicos especialistas, que atendem em 52 unidades hospitalares e realizam mais de 3 milhões de exames por ano.

Além de promover a assistência, está entre seus objetivos a difusão do conhecimento, que se dará por intermédio do IPmed – Instituto de Pesquisa e Ensino em Medicina Diagnóstica e Terapêutica.

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A

Fidi está hoje pautada na recuperação do status operacional da rede pública e tem, entre suas funções, a realização da manutenção e a criação de logísticas necessárias para os suprimentos de equipamentos, além de alocar técnicos para o trabalho operacional de realização dos exames, e médicos elaborando laudos em toda a rede. “Estamos desenvolvendo também, em parceria com as secretarias de saúde, a digitalização da rede e centralização das informações nas duas centrais de laudos em operação”, conta o superintendente da Fidi, Hélio Ajzen.

O executivo atribui à transparência no relacionamento o sucesso da operação no Pérola Byington. “Acredito, que se deve pela maneira que conduzimos assuntos fundamentais para o bom funcionamento da rede pública, como melhoria de processos, a manutenção de equipamentos para a operação estar sempre em andamento, sem interrupções, logística de distribuição de laudos e o trabalho com grandes volumes de forma sistemática e organizada.”

As duas instituições pactuaram as metas e, com a gestão dos indicadores, têm conseguido atingir o que é preconizado pelos modelos internacionais de acreditação. Com este case, a Fidi tem recebido visitas de outros Estados e está se cadastrando como organização social em outras regiões para oferecer seus serviços fora de São Paulo.

POR MÊS, O FIDI REALIZA 3 MIL MAMOGRAFIAS PARA O HOSPITAL PÉROLA BYINGTON

C

om a prestação de serviços de diagnóstico por imagem em tempo reduzido, o Pérola Byington conseguiu reduzir em 20% a mortalidade por câncer de mama entre suas pacientes e os casos avançados caíram de 41% para 18%. “A rotatividade de radiologistas no serviço público é alta e seria difícil acompanhar o atual fluxo. Conviveríamos com defasagem e represamento de laudos. Atualmente, nossa condição em termos de recursos materiais e humanos está sempre em dia”, avalia o diretor médico do hospital, Luiz Henrique Gebrim.

A mamotomia, procedimento ambulatorial para colher tecidos para biópsia, também começou a ser realizada com mais frequência e evitou cirurgias e internações desnecessárias.

A AGILIDADE NOS DIAGNÓSTICOS Assim, as 250 vagas mensais para cirurgia passaram a ser dedicadas aos TROUXE UMA REDUÇÃO DE 20% NA casos mais graves, garantindo uma resolutividade maior. “Estamos MORTALIDADE DOS PACIENTES seguindo o modelo das instituições privadas e os objetivos, até agora, foram plenamente atingidos.”

Os planos da Secretaria de Estado da Saúde incluem a construção de novos hospitais dedicados à saúde da mulher, também ara garantir voz às pessoas com em modelo de parceria público-privada, com adminiscâncer, especialmente às que tração do Pérola Byington e, desde o início de outubro, utilizam os serviços públicos, a Abrapac o programa Bem-me-quer, destinado às vítimas de criou o programa Mama Alerta, que coleviolência doméstica e sexual, tem servido como ta informações nos principais hospitais que modelo para outros centros de referência nas oferecem tratamento oncológico no Rio de Janeiro. cidades de Campinas, Santos, Guarulhos, “Nos primeiros alertas, houve uma completa mudez São José do Rio Preto e Ribeirão Preto. da autoridades, mas agora já temos alguns ganhos. Os ouvidores do SUS e dos hospitais federais do Rio estão mais sensíveis à proposta e, em alguns casos, abrimos um canal direto, em que mandamos o nome do paciente e o prontuário para que a Ouvidoria possa verificar e tomar providências”, conta a diretora administrativa da Abrapac, Margareth Martins.

Margareth, ela mesma uma paciente em tratamento de câncer de mama há quatro anos, acredita que a sociedade tem de agir como um terceiro elo, especialmente neste tipo de neoplasia, insistindo na rapidez dos diagnósticos por mamografia e ultrassom. “Isso é que faz a diferença entre viver e morrer. O que nos separa dos Estados Unidos, por exemplo, não é o número de mulheres com câncer de mama, mas sim o nível de mortalidade, porque ainda temos problemas no acesso aos exames, o que leva à uma detecção tardia. O que resolve é uma política agressiva de mamografia e ultrassom e visita frequente ao médico.”

A diretora da ONG destaca que a informação é o caminho para o engajamento. “As pessoas AÇÕES ESTRUTURADAS, COMO O MAMA ALERTA, CRIAM ESPAÇOS PARA QUE A SOCIEDADE COBRE precisam aprender a lidar com o câncer, para MELHORIAS NO ATENDIMENTO DO SETOR PÚBLICO cobrar as autoridades e ter uma sobrevida melhor”, conclui.

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FH | MUNDO AFORA

Verena Souza | vsouza@itmidia.com.br

ESPERANÇA

SUSTENTÁVEL AUMENTO DA POPULAÇÃO, URBANIZAÇÃO, ESCASSEZ DE RECURSOS, MUDANÇAS CLIMÁTICAS, ENTRE OUTROS, AMEAÇAM A SAÚDE DE BILHÕES DE PESSOAS E, MESMO ASSIM, OS GESTORES DO SISTEMA NÃO PRIORIZAM AÇÕES SUSTENTÁVEIS. EM MEIO A ESSES FATORES, O NHS, DO REINO UNIDO, DESPONTA NA FRENTE

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Vou de bicicleta ao trabalho e recentemente desisti de ter um carro

Sonia, do NHS: cuidado com o Foto: Divulgação

epois daECO-92, realizada no Rio de Janeiro há dez anos, a Rio+20, em junho deste ano, trouxe à tona novamente os olhares para o desenvolvimento sustentável das organizações. E, apesar da pouca repercussão no setor, o sistema de saúde está mais atrelado a essa questão do que parece.

Dez diretrizes, identificadas este ano pela KPMG, exercem efeitos importantes sobre a saúde populacional: mudanças climáticas, energia, escassez de recursos, de água, aumento da população, urbanização, opulência, segurança dos alimentos, declínio do ecossistema e desmatamento. Tais influências colocam o bem-estar de bilhões de pessoas em risco e, segundo artigo do líder global da área de Saúde da KPMG, Mark Britnell, a maioria dos sistemas de saúde do mundo todo não assumiu sua influência nos impactos negativos ao ecossistema.

Atenta a este cenário, a diretora operacional da Unidade de Desenvolvimento Sustentável doServiço Nacional de Saúde (NHS, na sigla em inglês), Sonia Roschnik, trabalha na implantação de estratégias sustentáveis em organizações de saúde do Reino Unido, composto por cerca de 1500 hospitais. “É preciso mudar a forma como as diretorias dos hospitais tomam decisões e incluir a mensuração de possíveis impactos ambientais na execução de projetos. Ao cuidar do meio ambiente, o setor da saúde é aprimorado”, explica Sonia, de maneira calma durante almoço com a IT Mídia. “Um hospital saudável seria um hospital sustentável, isso significa promover saúde em suas atividades e pensar nas futuras gerações”.

meio ambiente também está presente na vida pessoal.

Siga as pegadas e veja como ela faz para diminuir seu impacto

Carbono Dentre as ações do NHS, a redução de emissão de carbono está entre as principais, incluindo processos de gestão de energia, locomoção e transportes, água, resíduos e minimização no desperdício de alimentos.

A meta da instituição, que emite 18 milhões de CO2 por ano, é diminuir em 10% até 2015 e em 20% até 2050, sendo exemplo de sustentabilidade para o mundo. A Inglaterra é ainda mais agressiva e pretende baixar a emissão em 80% até 2050, sendo o único país a instituir uma lei para o controle do gás carbônico.

Atualmente, a Inglaterra conseguiu reduzir 16%. “Porém, isso não é

Instalei tecnologia que recupera a água da chuva em minha casa e garanti fontes renováveis para a energia elétrica

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FH | MUNDO AFORA

8% do total das emissões de gases de efeito estufa

2° lugar entre os setores que mais utilizam energia, seguindo o setor de fast food

Saúde nos EUA Fast food

5% do total das emissões de gases de efeito estufa

Equivale ao total gerado pelos setores de aviação e transporte da região em conjunto

Saúde na União Europeia Aviação e Transporte

suficiente porque nossos serviços estão crescendo e precisamos garantir a redução”, alerta a diretora.

Mudar a forma de conduzir a gestão é o principal agente para que os objetivos sejam atingidos, segundo Sonia, que veio apresentar os resultados do NHS a entidades brasileiras como o Instituto do Câncer do Estado de São Paulo (ICESP), Hospital Israelita Albert Einstein, Pró-Saúde e Hospital Santa Paula. aDaPTanDo ao braSIL Diferente da divisão que ocorre no Brasil, entre saúde pública e suplementar, no Reino Unido prevalece um único serviço gratuito de saúde. Entretanto, para Sonia, a sustentabilidade pode aprimorar os serviços e a qualidade de vida dos pacientes tanto em instituições privadas e públicas.

Algumas orientações do NHS aos prestadores são: calcular e avaliar o consumo e emissão de carbono, de lixo hospitalar, envolver comunidades no programas de redução de energia, oferecer comidas mais saudáveis aos pacientes e colaboradores, reutilizar materiais e resíduos que possam ser reciclados, entre outras.

Sonia defende que muitas iniciativas a favor de instituições sustentáveis não despendem muito dinheiro, mas, na maioria das vezes, mudança de pensamento.

Apesar da possibilidade de alcançar importantes resultados com pequenas ações, de acordo com Mark Britnell, da KPMG, é ínfima a quantidade de autoridades políticas, profissionais e gestores que enxergam a sustentabilidade como alta prioridade.

Para Britnell, a Unidade de Desenvolvimento de Sustentabilidade do NHS é excelente, mas sua influência sobre a entidade é limitada. Entretanto, o executivo acredita que o NHS tem uma excelente oportuni-

É PRECISO MUDAR A FORMA COMO AS DIRETORIAS DOS HOSPITAIS TOMAM DECISÕES E INCLUIR A MENSURAÇÃO DE POSSÍVEIS IMPACTOS AMBIENTAIS NA EXECUÇÃO DE PROJETOS. AO CUIDAR DO MEIO AMBIENTE, O SETOR DA SAÚDE É APRIMORADO

Sou cliente de um banco que leva a sério investimentos éticos e tento diminuir minha pegada ambiental ( carbon footprint, expressão em inglês que significa reduzir o rastro) onde posso

dade de progredir e fornecer um exemplo global do que a saúde é capaz de fazer.

Em linha com a tendência de colocar a Saúde no foco e, não mais, a doença, Sonia ressalta a importância do papel do paciente diante dessa transformação. “Sabemos que, por exemplo, é mais saudável que o médico recomende ao paciente caminhadas diárias para amenizar problemas de circulação do que remédios. Se o médico recomendar, e o paciente obedecer, ele vai ficar mais saudável do que tomando algum medicamento”.

No entanto, como muitos de nós, ainda tenho muito o que fazer!

Fonte: Dados da área de Saúde da KPMG

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Saúde BuSineSS School Os melhOres cOnceitOs e práticas de g e s t ã O , a p l i c a d O s a O s e u h O s p i ta l

módulO 10

Gestão dos indicadores 43

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saúde business school

introdução depoiS do SuceSSo doS primeiroS Saúde BuSineSS School continuamoS com o projeto. eSte ano, falaremoS SoBre tecnoloGia da informação em Saúde na busca por auxiliar as instituições hospitalares em sua gestão, trouxemos no terceiro

na organização de seus departamentos de ti e na interação da

ano do projeto saúde Business school

área com os stakeholders.

o tema tecnologia da informação em

em cada edição da revista Fh, traremos um capítulo sobre o

saúde. ainda que exista literatura sobre

tema, escrito em parceria com médicos, professores, consultores

o tema, a nossa função aqui é construir

e instituições de ensino, no intuito de reunir o melhor conteúdo

um manual prático para a geração de um

para você.

ambiente de tecnologia hospitalar mais

Os capítulos, também estarão disponíveis para serem baixados

seguro, que auxilie e oriente as equipes

em nosso site: www.saudeweb.com.br

o projeto envolve oS SeGuinteS temaS: módulo 1 - infraestrutura de ti nos hospitais módulo 2 - O papel do ciO módulo 3 - governança de ti nos hospitais módulo 4 - erps módulo 5 - segurança dos dados módulo 6 - terceirização de ti em hospitais módulo7 - prontuário eletrônico módulo 8 - a integração entre engenharia clínica e ti módulo 9 - ris/pacs módulo 10 - Gestão dos indicadores módulo 11 - mobilidade nos hospitais módulo 12 - cloud computing

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SiStema lean de GeStão: indicadoreS certoS, para peSSoaS certaS, na hora certa por flávio BattaGlia

O sistema lean, filosofia de gestão originária da toyota, adotada hoje por empresas de diversos setores, vem, cada dia mais, consolidando-se, também, na gestão hospitalar. há pelo menos dez anos, esse sistema é aplicado com sucesso em hospitais e clínicas pelo mundo, incluindo o Brasil. esse fenômeno ocorre porque gestores comprovam, no dia a dia das organizações, benefícios concretos que essa mudança na gestão pode provocar. lean está fundamentado na excelência em qualidade, na contínua eliminação dos desperdícios e na sistemática resolução de problemas. e pressupõe o engajamento direto das pessoas envolvidas com o trabalho na busca de tais objetivos. uma das premissas para sustentar os esforços lean é desenvolver, nas pessoas, habilidades necessárias para identificar e resolver problemas, na hora em que eles acontecem. sob a ótica lean, saber como melhorar um processo, torná-lo mais capaz ou produtivo, é tão importante quanto saber executá-lo. É exatamente nesse contexto que se insere a necessidade de fornecer os indicadores certos, para as pessoas certas, na hora certa. indicadores são sinais de feedback, que servem para refletirmos sobre o passado, avaliarmos nosso desempenho e pensarmos sobre como podemos fazer melhor no futuro.

O problema é que nem todo indicador é um bom indicador! É preciso avaliar muito bem a maneira como trabalhamos com essas ferramentas de gestão que, por serem poderosas, podem se tornar perigosas. informações tardias, demasiadamente complexas ou agregadas, por exemplo, podem levar a decisões equivocadas e comportamentos indesejados. ao adotar o lean, não se esqueça de escolher criteriosamente os indicadores de performance envolvidos e o uso que se fará deles. procure por maneiras simples e inteligentes, que sejam capazes de motivar o comportamento adequado das pessoas e estejam alinhadas aos objetivos da organização. É preciso se ter em mente que a forma de lidar com os indicadores também precisa ser lean. há enormes desafios na utilização de indicadores como ferramentas de gestão. com o crescente uso da tecnologia e dos sistemas integrados, os indicadores (e suas implicações) ocupam cada vez mais espaço entre profissionais da saúde.

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saúde business school

seguem, entãO, cuidadOs que devem ser OBservadOs para se evitar Os excessOs, as incOerências e Os desperdíciOs: 1) cuidado com tempo decorrido entre fatos, dados e medidas corretivas: geralmente, indicadores de performance são números que refletem o desempenho do passado. são consolidações de dados, em bases diárias, semanais ou mensais, disponibilizadas aos gestores para que possam visualizar o desempenho, identificar correções de rumo etc. isso reflete, essencialmente, o passado. e de maneira estática, como uma pintura na parede. O problema é que o tempo decorrido entre a ocorrência de uma fato indesejado e as efetivas medidas de correção é, via de regra, muito longo. um exemplo: imagine um hospital com dificuldade no gerenciamento diário dos leitos, lidando, recorrentemente, com esperas, salas de recuperação cirúrgicas lotadas etc. de que adianta saber, ao final do mês, que a ocupação média dos quartos foi de 71,6% nos últimos 30 dias? de que maneira essa informação reflete o que realmente aconteceu ao longo desse tempo? as causas dos problemas, as dificuldades práticas ficam, assim, escondidas “atrás” de um número que significa pouco (ou quase nada) para orientar a ação efetiva. não se trata de abandonar o indicador de ocupação média, mas identificar outra natureza de indicadores que apoiem a gestão diária do processo, para aproximar fatos, dados e ações corretivas. nesse exemplo, seria muito mais importante saber, hora a hora, o tamanho do déficit de leitos (a demanda real) e o número de leitos liberados (a oferta potencial). são essas as informações úteis para mudar a performance, agilizando etapas e priorizando esforços. se um leito já está pronto para o próximo paciente, mas essa informação não está disponível, pode se ter, por vários minutos (às vezes, horas até), pacientes esperan-

do por leitos. e também leitos esperando por pacientes. se esses indicadores forem gerenciados “de perto”, a média mensal vai melhorar.

Fatos precisam virar dados rapidamente. assim, ações corretivas ficam mais próximas das reais “origens”. dessa forma, as etapas relacionadas à liberação de leitos e realocação de pacientes estariam mais bem conectadas, reduzindo o tempo de espera do paciente e melhorando a performance como um todo, já que o gerenciamento de leitos tem impactos em outras áreas de um hospital. portanto, quando estiver diante de um indicador de performance, pergunte-se sobre “qual” passado se está inferindo? um mês atrás? uma hora atrás? O que ele mostra?

O que não mostra? será que o tempo decorrido entre fatos que queremos enxergar e dados que temos à mão permite tomar decisões corretas? Olhar pelo retrovisor pode ser importante, mas é só “um retrovisor”. O que vem pela frente, o que acontece agora, no exato momento, é mais importante.

2) cuidado com indicadores agregados e muito complexos: por uma simples razão: pessoas podem não entender. há indicadores que refletem a performance do todo, mas são compostos pela combinação de diversos outros indicadores. isso os torna difíceis de serem compreendidos. pessoas, então, não associam seus esforços àqueles números. voltemos, por exemplo, ao problema da gestão de leitos. um indicador bem utilizado por hospitais para avaliar a performance da gestão de leitos é o “intervalo de substituição de leitos (isl)”. ele mostra o tempo médio em que um leito permanece desocupado, entre a saída de um paciente e a admissão de outro. a medida tenta relacionar a taxa de ocupação com a média de permanência em dias e visa estimar recursos “desperdiçados” com leitos vazios. eis a fórmula utilizada para cálculo do isl: isl =

taxa de desocupação x média de permanência em dias -----------------------------------------------------------------------------taxa de ocupação hospitalar

você saberia o que fazer para melhorar o isl? nada contra medi-lo! O que não se pode é imaginar que um indicador dessa natureza possa facilmente ser interpretado pela maioria das pessoas. indicadores como o isl podem ser úteis para muitas coisas, mas costumam trazer confusão quando são usados como medidas de performance. nesse caso, as três variáveis da fórmula são números agregados, taxas ou médias históricas consolidadas, multiplicadas ou divididas umas pelas outras. O significado é de difícil interpretação, pois inúmeras variáveis influenciam o comportamento do indicador.

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a crescente abundância de informações disponíveis nos permite facilmente cair nas armadilhas da complexidade. um bom conjunto de indicadores deve ser claramente entendido pelas pessoas que estão diante do desafio de melhorá-lo. qual é a distância entre um indicador, as variáveis que o compõem e o trabalho diário das pessoas envolvidas? será que quem precisa melhorar indicadores sabem como suas atividades diárias de fato interferem naqueles números? sempre que possível, opte pela simplicidade. Bons indicadores são os facilmente entendidos por todos e que apontam caminhos com clareza. um bom exemplo, ainda no gerenciamento de leitos, é o indicador “giro dos leitos (gl)” e suas variações. se apurado com frequência apropriada, ele ajuda a identificar restrições e oportunidades de melhoria. O objetivo é visualizar como se acomodam novas demandas por leitos. O que se busca é sincronizar oferta (leitos liberados, prontos para novos pacientes) à demanda (pacientes precisando de leitos). a seguinte fórmula pode ser usada para medir o ritmo do “giro dos leitos”: no. de leitos liberados no período gl = ------------------------------------------------------------------------no. pacientes para acomodar (no mesmo período) gl maior do que 1 significa que a oferta, o número de leitos liberados, foi capaz de suprir a demanda e não há espera por leito. quando gl fica menor do que 1, temos (ou tivemos) pacientes em espera. esse tipo de indicador, se utilizado em bases horárias, por exemplo, pode proporcionar às pessoas um entendimento mais claro sobre desafios e melhorias necessárias. trata-se de acompanhar, ao longo do dia, quantos leitos foram liberados nas horas anteriores. e quantos novos pacientes há para acomodar. uma imagem clara a respeito do ritmo dessa engrenagem pode ajudar de sobremaneira a coordenar os esforços das diversas equipes que precisam estar em sincronia para assegurar eficiência na gestão de leitos.

3) cuidado com indicadores em excesso: um dos grandes desafios em indicadores é identificar o que deve ser medido, acompanhado, gerenciado, mas também o que deve ficar de fora. informações em excesso provocam efeitos similares aos acima citados, decorrentes da complexidade de algumas métricas. diante do excesso, é fundamental “de-selecionar” alguns indicadores. há uma enorme tendência de se tentar controlar todas as variáveis, pois temos cada vez mais dados disponíveis. assim, não é raro encontrar situações em que as pessoas encontram-se, literalmente, perdidas em meio aos números, muitas vezes redundantes, não raro, conflitantes. por isso, deve se identificar “quais” indicadores são realmente necessários. “para quem” eles devem ser disponibilizados. e “quando”. um volume muito grande de informações, se não estiver muito bem estruturado, confunde pessoas. em alguns casos, menos (informações) é mais (qualidade de análise e ações efetivas). informação em excesso pode ter efeito contraproducente.

portanto, lemBre-Se: indicadores orientam ações. se não fornecermos informações certas, para as pessoas certas, na hora certa, estaremos subaproveitando um enorme potencial de melhorar processos e desenvolvermos pessoas. e, igualmente grave, podemos ter indicadores conflitantes, redundantes, que promovem desgastes desnecessários, empurram pessoas para decisões equivocadas e não se traduzem em benefícios para pacientes, colaboradores e organização. mas se fizemos essa dinâmica gerencial mais simples e natural, alinhada às reais necessidades, podemos fazer melhorias e mantê-las em bases consistentes. colaboradores precisam de clara e imediata visão sobre seus desempenhos. sem feedback de qualidade, em tempo hábil, fica difícil avançar. e sistemas lean de gestão não podem prescindir de indicadores inteligentes, capazes de apoiar os esforços de melhoria, tornando-os palpáveis a todos.

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saúde business school

aplicaçõeS lean na Saúde: as primeiras iniciativas de implementação do sistema lean em hospitais ocorreram nos eua. um caso modelar é o thedacare, no Fox river valley, no estado de Wisconsin. lá, após a implementação de uma série de iniciativas, o tempo médio de permanência dos pacientes caiu de 6,3 para 4,9 dias, o que significou um enorme impacto na ocupação de leitos.

Outro exemplo emblemático do thedacare: o custo de uma ponte de safena foi reduzido em 22%. assim, reduziram gastos anuais em mais us$ 27 milhões, e, o mais importante, isso contribuiu para que a mortalidade decorrente de intervenções cardíacas fosse reduzida a praticamente zero – dados retirados do livro “uma transformação na saúde”, de John toussaint e roger a. gerard, lançado recentemente no Brasil.

Outro exemplo é o mercy medical center, da cidade de cedar rapids, no estado de iowa. no pronto atendimento, o hospital reduziu pela metade o tempo médio de duração dos exames radiológicos, principal “gargalo” do processo. com isso, além de outras iniciativas, o tempo médio total de atendimento caiu substancialmente, o que permitiu elevar o índice de satisfação dos clientes. também no Brasil, onde as primeiras experiências começaram, há pelo menos cinco anos, destaca-se, por exemplo, a rede de hospitais são camilo, de são paulo, que já conseguiu benefícios concretos em melhorias na gestão das suas três unidades. pioneira nessa área, a rede conseguiu, por exemplo, reduzir significativamente os estoques no pronto atendimento adulto da unidade pompéia, minimizar o retrabalho no processamento de contas da unidade ipiranga, diminuir o tempo de processamento na sala de medicação do pronto atendimento da unidade de santana, entre outros resultados bastante expressivos.

Outro importante caso brasileiro é o do instituto de Oncologia do vale (iOv), de José dos campos (sp), centro de referência no tratamento do câncer no Brasil. O iOv conseguiu, por exemplo, reduzir consideravelmente o tempo médio de atendimento dos pacientes (que inclui admissão, triagem, consulta e tratamento), o que representou mais agilidade e mais pacientes atendidos todos os dias. também no trabalho de prescrição médica e prontuário do iOv, houve uma série de reduções que representaram economia e mais qualidade: redução drástica no número de etapas do processo, no tempo de processamento de contas, nos desperdícios e na carga de trabalho.

oriGenS do lean: O sistema foi desenvolvido na toyota e tomou sua forma final após o fim da 2ª guerra mundial. no Japão pós-conflito, a montadora precisou reinventar a maneira de produzir carros, para conseguir competir com as grandes montadoras americanas, como Ford e gm. diante do desafio de produzir a baixos custos, numa alta variedade de produtos, com volumes reduzidos e elevados padrões de qualidade, a montadora japonesa desenvolveu métodos e processos que colocaram em cheque uma série de premissas da tradicional “produção em massa”. nas décadas de 80 e 90, pesquisadores do massachusetts institute of technology (mit), nos eua, pesquisaram a indústria automotiva mundial e “revelaram” ao mundo o sistema toyota, em um livro lançado em 1990, intitulado “a máquina que mudou o mundo”, em que foi cunhado o termo “lean” para caracterizar o novo paradigma de performance da indústria. as técnicas da montadora japonesa tornaram-se, então, a base do “pensamento lean”, que, atualmente, encontra-se amplamente difundido no mundo todo. e mais recentemente tem inspirado muitas organizações da área da saúde a repensarem seus processos e sistemas de gestão.

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caSo de SuceSSo metaS eStaBelecidaS, reSultadoS compenSatórioS a gestãO de indicadOres nO BiOcOr institutO É devidamente dOcumentada e pOssui prOcessOs e prOcedimentOs previamente deFinidOs, tOtalmente integradOs e inFOrmatizadOs cOm O sistema de gestãO thaia duó - thaia.duo@itmidia.com.br desde o início de sua trajetória, em 1985, o Biocor instituto, de nova lima (mg), tem dentre suas prioridades atendimento humanizado tendo como pilares a ciência; o desenvolvimento tecnológico; e a formação profissional continuada, aplicando um modelo de gestão para resultados com foco na prevenção e minimização de riscos. através de um sistema informatizado todos os colaboradores da instituição conhecem os indicadores, as metas estabelecidas, bem como os resultados do desempenho mensal, possibilitando um maior engajamento na busca dos resultados esperados. “assim, a gestão por indicadores é disseminada e permeia todo o Biocor, integrando toda a organização como um relógio bem afinado, permitindo que o serviço seja entregue na hora certa e como planejado”, relata o presidente e fundador do hospital, mário vrandecic. a gestão no Biocor é devidamente documentada e possui processos e procedimentos previamente definidos, totalmente integrados e informatizados com o sistema de gestão. ao longo de todo esse processo, a instituição comunica e consulta as partes interessadas, monitorando e analisando criticamente os riscos e os seus mecanismos de controle.

Foi a partir de 1995, no processo de certificação isO 9002, que, segundo vrandecic, o hospital aprimorou o processo de sistematização de indicadores e a busca por referenciais pertinentes para avaliação do desempenho e da competitividade da instituição. Já em 2004, aperfeiçoou o sistema estabelecendo um conjunto de indicadores para todos os setores do Biocor, formatados dentro do planejamento institucional e alinhados aos indicadores estratégicos. “nosso modelo estratégico (Bsc) é baseado no sa – strategic adviser, e tem como um dos módulos principais o de gestão de riscos. as expectativas, embora audaciosas, têm sido correspondidas. adotamos, ainda, o método de gestão de riscos segundo o modelo Fmea – Failure mode effect analysis”, conta. de acordo com o executivo, para cada objetivo organizacional há indicadores estratégicos que asseguram a análise, medição e monitorização com vistas ao alcance das metas institucionais. a análise crítica de todas as etapas desde o planejamento, a execução, a verificação, as ações para melhoria dos processos, os controles para minimização de riscos e o tratamento de eventuais desvios leva aos ciclos de melhoria do sistema integrado de gestão, proporcionando uma contínua evolução dos serviços. as evidências são observadas, dentre outras formas, através dos indicadores dos processos. “portanto, a boa gestão pressupõe a escolha adequada e o acompanhamento dos indicadores da atividade organizacional.” administrar é convergir para vrandecic, administrar é convergir ações para atingir as metas previamente definidas e conveniadas pelas partes interessadas. por isto, o Biocor adota práticas atualizadas de gestão com base em indicadores. dentre os benefícios, o executivo destaca: a confiança na atenção dada aos pacientes e profissionais, o reconhecimento da qualidade dos serviços e do compromisso com a melhoria contínua, a constatação da boa gestão e dos adequados instrumentos de gerenciamento, a demonstração da validade dos critérios e dos processos, além da comprovação da infraestrutura adequada. “a gestão tem de ser integrada, por isto os colaboradores de todos setores do Biocor atuam como uma equipe, cientes de que o riscos somos nós”,diz o executivo, e completa: “está em nossas mãos agir para alcançar a meta esperada”, conclui.

SoBre o autor autoreS

flávio Battaglia (flavio@lean.org.br) é gerente de projetos do lean institute Brasil (www.lean.org.br). tem participado da difusão e implementação lean em diversos setores, especialmente na área da saúde. É autor do prefácio para a edição em português do livro “uma transformação na saúde como reduzir custos e oferecer um atendimento inovador”, dos especialistas norte-americanos John toussaint e roger a. gerard.

SoBra a empreSa

o lean institute Brasil (liB) foi o segundo instituto a ser constituído no mundo para disseminar o sistema lean, seguindo o exemplo do instituto norte-americano, o lean enterprise institute (lei), fundado em 1997 por James Womack.

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Saúde BuSineSS School

saúde Business school é uma iniciativa da it mídia. todos os direitos reservados.

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O Sistema Integrado de Gestão do Biocor Instituto é certificado pela ISO 9001, desde 1997, ao qual foram agregadas a ONA Nível III, a ISO 14001, a OHSAS 18001, o PMQ, o PNGS, a norte-americana NIAHOSM – National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations, certificação de conformidade legal, a QSP 31000:2010 (baseada na ISO 31000:2009) e, mais recentemente, a certificação de conformidade com a ISO 27001, todas mantidas de forma contínua até hoje.

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FH | hospital

o Motor dos

bons negócios Maria Carolina Buriti | mburiti@itmidia.com.br

Da antiga conDução Dos choferes à Direção com um quê De forDismo, a centenária AssociAção Beneficente são cristóvão engata a marcha Do crescimento e Da transformação

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ifícil imaginar uma relação positiva entre o automóvel e a saúde. A primeira situação que vem à mente são os impactos negativos que este primeiro pode causar ao corpo humano. Mais curioso ainda é entender a ligação desses dois elementos na construção e gestão de uma entidade centenária.

A instituição em questão é a Associação beneficente e Filantropia São Cristóvão (SP), que nasce pelas mãos do associativismo dos antigos motoristas de praça no início do século 20 e se transforma com ensinamentos adquiridos na indústria automobilística quase cem anos depois.

A trajetória da entidade se confunde com a própria história da capital paulistana. No início do século passado, na “Paulicéia Desvairada”, descrita por Mário de Andrade, cerca de 260 mil habitantes disputavam os espaços da cidade com o trânsito de bondes e com os chamados motoristas de praças. Foram os acidentes entre os choferes e estes extintos veículos, que deram origem à Sociedade Internacional beneficente dos Chauffers do Estado de São Paulo, fundada com o objetivo de defender os interesses de classe, ou seja, em sua maioria, estes taxistas.

Inicialmente, a associação tinha apenas uma representação jurídica. Depois isso se ampliou à assistência médica. “o plano de saúde nasceu antes do hospital, com os choferes. Em 1911, havia um problema de acidentes de automóveis com os bondes”, conta o CEo da entidade, Valdir Pereira Ventura. o segundo passo da entidade foi a construção de um sanatório em Campos do Jordão, no interior de São Paulo, para cuidar dos problemas de saúde dos associados. Longe do perfil epidemiológico dos nossos tempos, as doenças enfrentadas por essa classe eram epidemias como a tuberculose. E, como, eram expostos, diariamente, a grande quantidade de pessoas, inclusive imigrantes, se fez a necessidade da construção do Sanatório. o espaço foi desativado na década de 80 e hoje, no mesmo lugar, funciona o Hotel recanto São Cristóvão.

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Coisa de família Na década de 50, a capital paulista não parava de crescer e assim também acontecia com o número de consultas, exames e internações da associação. A construção de um hospital para os beneficiários se tornava necessária, ainda mais porque eles recebiam assistência médica na sede da entidade, no centro paulistano, e, em razão de abalo por obras vizinhas, os atendimentos foram transferidos para instituições como o beneficência Portuguesa.

Na época da construção do hospital na Mooca, o local deixava de ser uma zona industrial para dar lugar a uma região residencial, de comércio e serviço. o bairro também era a residência de alguns membros da diretoria, como José Augusto Ventura e Américo Ventura, avô e pai de Valdir, e um ponto de ligação com moradores da zona leste paulistana como brás, tatuapé, belém e belenzinho, que na época estavam em constante expansão.

Choque de gestão Ao saber do começo da história, seria fácil imaginar que o atual CEo seguiria os passos do avô e do pai em uma carreira aparentemente óbvia. Mas não foi isso que ocorreu, pelo menos não de imediato. Em decorrência de um acontecimento pessoal, Ventura, que estava indeciso entre a medicina e a engenharia fez sua escolha. “Minha mãe estava com o canal lacrimal entupido. Enfiaram uma agulha nos olhos dela para desobstruir, e eu desmaiei”, lembra, dizendo que o fato foi essencial para seguir com a engenharia.

Foi assim que, apesar de ser um associado da instituição, Ventura seguiu em sua carreira no setor automobilístico e longe de bisturis e pronto-socorro. “A Ford me enviou para Michigan, onde cursei o MbA em Planejamento Estratégico. Lá eu alcancei o cargo de diretor- adjunto de negócios”, conta. De volta ao brasil, foi convidado para trabalhar em Camaçari (bA), onde ficaria “full time”. o período coincidiu com o adoecimento de seu pai e tal a

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situação fez com que Ventura optasse pelo retorno a São Paulo e deixasse a montadora.

“Eu não podia trabalhar em área relativa à automobilística, pois fazia parte do departamento estratégico.

Quando eu ia trabalhar na Natura, me chamaram para assumir à direção da entidade”, relembra. o aprendizado na Ford foi fundamental para conduzir os negócios no novo posto. Ainda mais porque o executivo encontrou a instituição passando por uma crise financeira e a hora era de transformação. Algumas

saiba mais

• O Grupo São Cristóvão saúde é composto por Plano de saúde, hospital e maternidade e o hotel Recanto Campos do Jordão Na década de 50, a associação permite a entrada de pessoas não vinculadas às famílias dos choferes • De 41 mil vidas para as atuais 76 mil houve uma oxigenação da carteira, nos últimos quatro anos, com produtos novos: empresariais e coletivos por adesão.

• Antes o plano era apenas para pessoa física • R$ 200 milhões de faturamento em 2011

ventura, do são cristóvão: carreira na indústria automobilística inspirou mudanças na gestão da entidade

• Parceria com quatro empresas de homecare

Foto: Divulgação

• Parceria com a Fundação getúlio Vargas (fgV) para o mBa em gestão em saúde, para a formação de lideranças na entidade. Ventura também é um dos alunos • Parceria com Hospital Albert einstein para cursos na área de enfermagem

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FH | hospital

7 certificAções, De 2007 até agora Selo de Conformidade do CQH ONA 2 Selo Ouro SINASC – Sistema de Informação sobre Nascidos Vivos Selo Verde do Instituto Chico Mendes de Meio Ambiente Prêmio COREN Latin American Quality Awards 2011

Fotos: Divulgação

Certificação ISO 9001:2008, para o Plano de Saúde.

Após obras de ampliação e revitalização, o são Cristóvão planeja abrir duas novas unidades na zona leste paulistana

70%

dos planos da carteira são individuais

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pessoas, inclusive ocupantes do alto escalão saíram da instituição durante o período. “Aprendi muito na Ford e apliquei o conhecimento” diz Ventura. E completa: “Falavam que eu era louco por processos, que eu queria construir caminhãozinho”, relembra, de forma descontraída.

Diferente de outros setores da economia, a Saúde e, mais precisamente, a assistência médica não combina com a escala. Mas, por outro lado, nada a impede de adotar processos para mitigar custos e melhorar a qualidade, inclusive com metodologias como o Lean, grande conhecido do setor automotivo, que foi implantado em sua adaptação healthcare no pronto-socorro da instituição e está sendo implementado no centro cirúrgico.

“A mudança mais marcante foi na cultura. tínhamos muitas linhas de pensamento. Durante este período, resolvi mudar a cultura, criei o planejamento estratégico e um departamento de qualidade”. o choque de gestão comandado por Ventura rendeu à instituição sete certificações em quatro anos e um salto de 41 para 76 mil vidas no plano de saúde.

No ano de seu centenário, a instituição foi reformulada e ampliada e recebeu r$ 42 milhões para ampliação e projetos de melhoria. Com o investimento, a entidade chegou aos 225 leitos. Mas as obras não param por aí. o bairro da Mooca ganhará uma unidade na avenida Paes de barros com foco em três especialidades: cardiologia, dermatologia e pediatria com investimento avaliado em r$ 2 milhões.

Há também o projeto na avenida Sapopemba, outro bairro da zona leste paulistana, de um hospital voltado à saúde da mulher. Ventura brinca dizendo que a inspiração não vem da família - o executivo é casado e pai de três filhas - mas o empreendimento terá o foco no diagnóstico e tratamento de doenças femininas, internação, centro cirúrgico e também dois andares de pediatria.

Serão 14 andares e, inicialmente, o investimento está avaliado em r$ 50 milhões. o dia em que converso com Ventura coincide com a data da ida a um banco de varejo para a apresentação do plano. o executivo também recorrerá ao banco Nacional de Desenvolvimento Social (bNDES) para financiar novos projetos.

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FH | medicina diagnóstica

Verena souza | vsouza@itmidia.com.br

Para além do

Cerrado Fundado em um período econômico e social adverso, o laboratório Sabin é, hoje, o maior da região centro-oeste graças à parceria de duas mulheres empreendedoras, que não param de conquistar novos territórios

I

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Janete e Sandra , do Sabin: sempre alinhadas para planejar as estratégias da empresa, como implantação de novas práticas e benefícios Foto: Roberto jayme

nício dos anos 80 no brasil, mais precisamente 1984.

A inflação corria solta, assim como as políticas econômicas rígidas de uma combalida ditadura militar.

Nem a seleção, esperança na Copa de 82, havia conseguido amenizar a sensação de estagnação; muito pelo contrário. Entretanto, as aparentes dificuldades não impediram as amigas Janete Vaz e Sandra Costa - em meio ao alvoroço pelas Diretas Já – de empreenderem um sonho: o de fundar uma empresa de exames laboratoriais na capital do País.

Com três funcionários e muita força de vontade, as bioquímicas saíram a campo a fim de conquistar clientes e, assim, nasceu o Sabin, que, hoje, com mais de 1,6 mil colaboradores, figura como o maior laboratório de análises clínicas da região Centro-oeste.

Aliada ao conhecimento de mercado e ao jogo de cintura para enfrentar o preconceito de um segmento predominantemente masculino, a confiança foi o alicerce para o crescimento da companhia ao longo desses 28 anos de história, espalhada pelas 107 unidades em funcionamento.

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“Estamos sempre alinhadas para planejar as estratégias da empresa, como implantação de novas práticas, benefícios ou inovações de processos. Realmente, existe uma grande relação de confiança. Nunca houve, entre nós, a preocupação de nenhuma das duas em prestar contas com relatórios de sua área de atuação”, comenta a sócia e diretora executiva, Janete, natural de Anápolis (GO).

A mineira Sandra, que é sócia diretora técnica, enfatiza que a confiança entre as duas é compartilhada entre todos os funcionários. “Nosso maior patrimônio está na arte de saber conviver”.

Além de vivenciar e transmitir confiança, fator-chave de qualquer discurso sobre gestão empresarial, Janete e Sandra priorizaram, desde a década de 80, a tecnologia e a inovação.

“A informática estava começando e não tivemos resistência a ela como a maioria do mercado. Isso foi um grande diferencial”, relembra Sandra.

De acordo com a executiva, a inovação amplia a eficiência, reduz custos

107unidades

SABIN EM NÚMEROS

Exames entregues: média de 1,5 milhão por mês Clientes atendidos: média de 150 mil por mês Serviço: mais de 3 mil exames laboratoriais

CERTIFICAÇÕES • SA 8000: norma de responsabilidade so-

cial que se baseia em convenções da Organização Internacional do Trabalho (OIT);

• ISO 9001:2008: normas técnicas que

estabelecem um modelo de gestão de qualidade para organizações;

• PALC: (Programa de Acreditação para Laboratórios Clínicos): Sociedade Brasileira de Patologia; • PQDF 2005: Programa de Qualidade do

Distrito Federal;

• PELM: Programa de Excelência para Laboratórios Médicos (o laboratório mantém índices acima dos 80% de adequação exigida pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa); • Pacto Global: apoio às Nações Unidas na promoção de valores fundamentais no meio ambiente e dos direitos humanos e trabalhistas; • ISO 14001: norma que atesta a responsa-

bilidade da empresa com o meio ambiente

e estimula as pessoas a criarem. “Aplicamos em pequenos incrementos diários como novas metodologias, processos e na forma de encantar o cliente”.

E é nas pessoas que está uma das marcas da gestão das duas empreendoras. O Sabin tem sido referência nas pesquisas sobre melhores empresas para se trabalhar mostrando investimentos em uma série de políticas de benefícios voltados à qualidade de vida. Há, por exemplo, patrocínio de corridas para os funcionários, grupos de natação e ciclismo, ofertas de bolsas de estudo de 25% a 80% para MBAs, mestrados e doutorados, entre outros.

Com isso, de 2005 a 2011, a saída de profissionais diminuiu de 28% para 6% ao ano.

Em 2012, a previsão é que este número caia ainda um pouco mais atingindo 5%.

EM PLENA EXPANSÃO Entre inaugurações, parcerias, fusões e aquisições, o laboratório anunciou cinco operações em 2011 e 2012, o que evidencia sua força na região Centro-Oeste, onde detém cerca de 70% do market share, posicionando-se bem à frente de marcas pertencentes ao Dasa, seu maior concorrente.

Com faturamento de R$ 180 milhões, a projeção para este ano é alcançar R$ 280 milhões. O montante será puxado pelos novos negócios em Minas Gerais, por meio de parceria com o laboratório Santa Lucília, de Uberaba; a inauguração de uma unidade em Manaus (AM); e as seguintes fusões: com o tradicional PHD Laboratório Clínico da cidade de Palmas (TO); Cemaza, de Belém (PA) e Labaclen, em Salvador (BA).

“Nossa gestão não é focada na concorrência. Temos o olhar no cliente. O crescimento e a liderança surgem como consequência”, diz Sandra, de forma entusiasmada, e acrescenta que o ano de 2013 será focado na integração dessas operações e na implementação de governança corporativa.

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FH | operadora Especial Unimed

patrícia Santana | editorialsaude@itmidia.com.br

equalizando

contas e interesses

Com faturamento anual de r$ 30 bilhões, o Grupo unimed mostra que o modelo Cooperativista tem garantido Competitividade, qualidade e preoCupado as outras operadoras de saúde do merCado, por Conta de sua Capilaridade e poder de negoCiação

o

Grupo Unimed responde por 36% do faturamento total do setor de saúde suplementar, avaliado em r$ 82 bilhões/ano, de acordo com a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). No ano em que completa 45 anos, a unimed já registra 367 cooperativas no brasil, com cobertura de 83% do território nacional, presente em 4.623 municípios e com mais de 111 mil médicos cooperados.

Apesar deste cenário que sinaliza o sucesso do modelo cooperativista e sua evolução, a ANS tem, hoje, 18 cooperativas unimed sob direção fiscal em todo o País. trata-se de uma intervenção fiscal regulatória em instituições que passam por dificuldade econômico-financeira.

Com a entrada da autarquia, a empresa precisa apresentar uma proposta de solução dos problemas, que é acompanhada por 365 dias, podendo ser renovada por igual período. A unimed Paulistana entrou em regime de Direção Fiscal em setembro de 2009 devido a problemas econômico-financeiros que estavam gerando dificuldades administrativas para a empresa, o que resultou no afastamento da diretoria eleita na época. A operadora apresentou um programa de saneamento com ações e metas que a levaram a sair do regime de Direção Fiscal em março de 2011.

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Como surgiu de um ideal político da classe médica de eliminar um intermediário entre o serviço de saúde e o paciente, a estrutura operacional da unimed tem em seu DNA a política e a conciliação de interesses da classe, o que rende para a instituição um tempero a mais nas relações com o corpo clínico e até mesmo com o setor.

Com um negócio cooperativista, na contramão do sistema das demais operadoras de saúde do setor, o sistema unimed busca aplicar no brasil o modelo de saúde europeu, baseado na prevenção e no médico referência da família. Além disso, tendo os médicos como sócios do negócio, o percentual de glosa é inferior à média do mercado. Cada vez mais verticalizada, a unimed tem investido continuamente em rede própria, capacitação dos médicos tanto nas especialidades quanto na gestão e garantido alto poder de negociação junto aos fornecedores.

Negociação e custos Na unimed bH, o percentual de glosa é de 0,5%, sendo que a média do mercado varia entre 8% a 10%. Para o Dr. Luiz otávio Andrade, Diretor de Provimento de Saúde da unimed-bH, este indicador é reflexo do próprio perfil do negócio, no qual o médico se entende como dono da operadora e do recurso, por ser cooperado. “Existe um esforço institucional para glosar o menos possível. Somos mais liberais e menos burocráticos na autorização de guias, porque atendemos aos interesses do nosso cooperado, que é sócio”, diz.

A cooperativa não tem fins lucrativos, mas a unimed calcula o percentual de sobra após o pagamento das obrigações financeiras da operadora. Este valor é distribuído entre os cooperados. Isso faz com que os médicos sejam corresponsáveis pelo resultado do sistema.

Na unimed Vitória, desde julho de 2011, cada especialidade clínica tem uma câmara técnica, responsável por analisar o comportamento dos médicos especialistas. Formada por profissionais que compõem a equipe, a câmara avalia se os protocolos clínicos estão sendo cumpridos, conforme o estabelecido em assembleia, que prevê a quantidade de materiais que serão utilizados, atuação baseada em evidência, entre outros itens. “Caso um médico caminhe na contramão do que foi estabelecido, a própria câmara alerta o profissional, o que garante um percentual de glosa baixo, relacionada em sua maioria a procedimentos não autorizados. Com o estabelecimento dessa câmara, houve uma queda no número de discussões judiciais com os pacientes”, pontua o presidente da unimed Vitória, Márcio de oliveira Almeida.

De acordo com Andrade, o custo operacional da unimed bH é de 8,5% do faturamento, sendo que a média do sistema é de 16% conforme divulga a ANS. “temos feito um movimento consistente de aumento da eficiência administrativa. Isso é reflexo da política de profissionalização, com aplicação das melhores práticas em processos e gestão.

O GrupO unimed respOnde pOr 36% dO faturamentO tOtal dO setOr de saúde suplementar, avaliadO em r$ 82 bilhões/anO, de acOrdO cOm a ans

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• 2 hospitais próprios • 52 hospitais credenciados • Pronto socorro • 2 centros de promoção da saúde • 3 núcleos ambulatoriais • Atenção pré-hospitalar • 2 centros de radiologia e exames • 3 mil pacientes atendidos com equipe própria de assistência domiciliar

temos racionalidade na gestão, que é enxuta do ponto de vista administrativo e trabalhamos com escala adequada”, justifica. “É isso que garante que conseguimos ter sobra e repassar mais para os cooperados e prestadores, garante o fluxo financeiro”, completa.

Além destes pontos, o executivo aponta que a unimed tem uma vantagem competitiva, que é ter médicos na gestão. “Quase 85% do nosso custo passa pela assistência. É preciso entender a lógica e ter um nível de interlocução que seja íntimo na negociação”, defende Andrade.

Foto: Divulgação

Hospital da unimed BH: 16% das consultas eletivas,

20% das internações e 35% dos atendimentos de urgência e emergência são feitos na rede própria

unimed bh Faturamento: R$ 2,5 bilhões/ano 130mil internações/ano 6 milhões de consultas/ano

RemuNeRação médica e beNefícios Na unimed Santos, o ganho médio do médico por produção é de r$ 6.900 por mês. Além disso, a renda do médico cooperado é complementada pela distribuição da sobra. “Quanto mais racional o gasto com saúde, melhor vai ser remunerado o médico”, reforça o presidente da unimed Vitória.

A unimed bH distribuiu no último ano r$ 140 milhões em sobra para 5 mil cooperados. “Em média, temos 200 vagas disponíveis anualmente, e somos procurados por cerca de 700 candidatos. Existem diversos aspectos além da remuneração que atraem os cooperados”, acredita o diretor da unimed bH. Entre os principais benefícios dos médicos, estão: plano de saúde, plano odontológico e fundo de pensão de previdência complementar. A unimed bH anualmente já colocou cerca de r$ 250 milhões no fundo de pensão dos cooperados e cada cooperado recebeu

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FH | operadora Especial Unimed

Em tEmpo

Foto: Divulgação

Como surgiu o modelo unimed?

unimed santos 3.800 contratos empresariais 83.000 consultas por mês 440.000 exames e procedimento 1900 internações/ mês Faturamento: r$ 420 milhões (previsão para 2012)

neste período cerca de 50 mil.

Segundo o presidente da unimed Vitória, o dinheiro da cooperativa é socializado com os médicos. Além disso, os profissionais não gastam com receituário médico, jaleco e conseguem preços melhores em serviços, como seguros por incapacidade temporária, permanente e seguro de vida. “A unimed Vitória tem um gasto mensal com benefícios da ordem de r$ 1 milhão”, conta.

Existem ainda os cursos promovidos pela Fundação unimed e os apoios aos congressos médicos.

A unimed Vitória conta ainda com um Centro de Ensino e Pesquisa que promove a atualização profissional há 9 anos. “É uma forma de valorizar o corpo clínico”, sintetiza.

VeRticalização Em 1996, a unimed Vitória tomou a decisão de se verticalizar e criar uma rede própria. o motivo? “A maioria dos hospitais da cidade criou planos de saúde próprios e rescindiu na ocasião o contrato com a unimed”, revela o presidente da operadora.

No início, a unimed Vitória arrendou um hospital da cidade para atender emergência e urgência. Hoje, a unimed Vitória conta com hospital próprio, serviço de promoção de saúde, entre outros (ver tabela). “Ao todo, 350 pacientes são atendidos em domicílio e 40

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• 2 Pronto Atendimentos • 3 Ambulatórios • Centro de Medicina Preventiva • Centro de Oncologia • Serviço de Fisioterapia • 3 Regionais de apoio

estão internados em domicílio”, conta Almeida. o executivo antecipa os planos de expansão. “o Centro Integrado de Atenção à Saúde unimed será expandido para mais 121 leitos, com o início das obras previstas para o ano de 2013”, revela.

Para o presidente, a operação verticalizada traz a segurança de rede própria e racionalização de custos.

“Nós passamos a conhecer profundamente o custo do setor. Ao negociar, você sabe o impacto do custo e a relação fica mais transparente com os hospitais”, posiciona-se.

De acordo com Almeida, as unidades verticais da operadora conseguem reduzir custos, porque compra-se em volume. “temos ainda a segurança de que a medicação de qualidade está sendo aplicada no cliente, assim fidelizamos a família e o cliente”, acredita.

No caso da unimed bH, a realidade é parecida. De acordo com Luiz otávio Andrade, Diretor de Provimento de Saúde da unimed bH, há uma política de investimento em serviços próprios que visa uma atuação complementar a rede credenciada. “trabalhamos complementariamente, identificando as lacunas assistenciais, que são situações em que não tenho na minha rede credenciada um serviço com o volume ou qualidade adequada”, justifica. A operadora tem investimentos em andamento na ordem de r$ 500 milhões, que serão injetados na rede própria para am-

Final da década 60: com a unificação dos institutos de aposentadorias e Pensões (iaPs) no instituto Nacional de assistência médica de Previdência social (iNPs), que mais tarde viria a se transformar no instituto Nacional de assistência médica da Previdência social (iNamPs), extinto em 1990 para dar lugar ao sistema Único de saúde (sus), além da queda no padrão de atendimento, as mudanças levaram ao surgimento de seguradoras de saúde. em 1967: surge a primeira cooperativa de trabalho na área de medicina do país – e também das américas: a união dos médicos – unimed, fundada na cidade de santos (sP), como uma resposta da classe ao modelo das operadoras de saúde. o potencial do cooperativismo médico ganhou força e fez com que outras unimeds fossem criadas e implantadas por todo o País, em estados como o do Rio grande do sul, minas gerais, Rio de Janeiro, santa catarina, brasília, entre outros. década de 70: surgem as federações unimed - as chamadas cooperativas de segundo grau, formadas por no mínimo três singulares -, visando padronizar procedimentos operacionais e estimular a troca de experiências entre as cooperativas de um mesmo estado. em 1975: é criada a confederação Nacional das cooperativas médicas - unimed do brasil, entidade máxima do sistema unimed, que congrega todas as federações e singulares.

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unimed vitória 2.215 médicos cooperados 315 mil beneficiários 1.800 colaboradores diretos mais de 220 instituições na rede credenciada participação de 34% no mercado capixaba

Foto: Divulgação

pliação de unidades existentes e construção de novas.

Segundo o diretor, 16% das consultas eletivas, 20% das internações e 35% dos atendimentos de urgência e emergência são feitos na rede própria.”o custo da rede própria não é menor necessariamente, mas ele garante as condições de atendimento e facilita um processo regulatório na negociação junto à rede credenciada”, pontua Andrade.

Além do investimento na rede vertical, a unimed bH tem um Projeto de Qualificação da rede de Prestadores, que remunera de forma diferenciada a entidade, de acordo com o nível de acreditação.”Pagamos de 7% a 15% a mais do que a tabela padrão, conforme a evolução na acreditação. Isso é uma forma de cobrar e remunerar a qualidade”, conta o diretor.

A unimed Santos também é 100% verticalizada. Para o presidente da cooperativa, raimundo Viana de Macedo, a rede própria facilita o controle de glosa, além de garantir um serviço de excelência. “Em oncologia, no serviço próprio, além de ser de excelência, é altamente humanizado. os medicamentos de alto custo são comprados diretamente pela unimed Santos, reduzindo custos”, conta.

De acordo com o presidente da unimed Santos, na rede credenciada, 8% dos pacientes que vão ao pronto socorro são internados. “Na rede própria, isso cai para 1 a 2%, pois existe uma estrutura diferenciada de plantão, salas intensivas, etc”, complementa.

Agora, a unimed Santos visa uma ampliação. recentemente, a operadora comprou um terreno de 6.250 metros quadrados no bairro Vila Mathias, em Santos, para a construção de um hospital, que já possui um estudo de viabilidade econômi-

ca e está aguardando liberação do financiamento. “o hospital terá de 10 a 12 leitos, atenderá alta complexidade, como realização de cirurgia cardíaca, neurocirurgia e cirurgia ortopédica. o plano é de que ele fique pronto entre 2 a 3 anos, após aprovação do financiamento”, antecipa com exclusividade o presidente. “A ideia é diminuir os custos, melhorar qualidade e, consequentemente, vender mais planos de saúde”, completa.

PeReNidade da gestão, Não dos gestoRes o modelo cooperativista estabelece a necessidade de que a diretoria da operadora se renove a cada quatro anos por meio de votação dos cooperados. o diretor de provimento de Saúde da unimed bH, Luiz otávio Andrade, é anestesista e cooperado da operadora desde 1996.

Ele assume que quando se cooperou “não tinha noção do que era uma cooperativa”. Depois de estabelecido o vínculo, envolveu-se com o mercado e começou a participar ativamente na unimed. “A unimed busca entre os cooperados aqueles que têm interesse e vocação para o processo de gestão e investe em qualificação, para se tornarem candidatos naturais para a gestão da cooperativa”, revela o executivo, que já foi conselheiro de administração entre 2002 e 2010. De acordo com Andrade, “existe um processo compulsório de renovação”, sendo que cada diretor pode permanecer por no máximo oito anos, o que garante continuidade no processo de gestão. “Do ponto de vista da gestão, há mais constância, pois os mandatos são estabelecidos. Mas o corpo técnico faz planejamento para ciclos de dez anos, isso garante perenidade na gestão independente das mudanças de diretoria”, posiciona. o presidente da unimed Vitória, Márcio de oliveira Almeida, também avalia que a sucessão é feita de forma profissional na unimed. “No cooperativismo é importante a renovação, mas existe uma espinha dorsal preparada

• Hospital próprio com 176 leitos • Unidade de diagnóstico com ressonância e tomografia • Serviço de remoção de emergência • Serviço de promoção de saúde • Centro de Medicina Ocupacional • Unidade de oncologia e serviços ambulatoriais • Assistência domiciliar

para dar continuidade”, diz.

Há um ano no cargo, Almeida já assume que ele próprio é um exemplo claro de sucessão desenvolvida dentro da unimed. “Passei por várias diretorias antes de assumir a presidência. Em geral, os diretores são preparados passando por conselhos”, conta.

Para o presidente da unimed Vitória, o fato de ser médico e estar à frente da gestão de uma empresa médica faz toda a diferença.

“Você traz toda a sensibilidade do médico para a gestão e garante um diferencial humano”, acredita. Na unimed Vitória, atualmente, 29 médicos começaram o curso de MbA em Gestão de Saúde.

Existem outros 10, no curso de Gestão de Projetos.

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PELA 10ª EDIÇÃO REUNINDO OS PRIN CI A 10ª edição do Saúde Business Forum, que aconteceu de 19 a 23 de setembro de 2012, reuniu no Iberostar Bahia Hotel, na Praia do Forte – BA, 134 executivos das maiores instituições do setor da Saúde e 33 patrocinadores que geraram incontáveis oportunidades de negócios, conhecimentos e troca de experiências nas mais de 1820 reuniões de negócios, 17 horas de conteúdo e 25 ações estruturadas de relacionamento.

Se você não pode participar, faça como quem esteve lá e viu todos estes números de perto: comece a contar os dias para a próxima edição deste encontro único.

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IN CIPAIS LÍDERES DO SETOR DA SAÚDE

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FH | indﾃｺstria

nasCidas

PARA INOVAR startups de saﾃｺde podem RE VOLUCION AR A GESTﾃグ e desaFio do aJudar no das empre CresCimento sas ao Jun tar as Boas id eias Com teCnolog ia e iniCiat iva empreend edora

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A

s startups (empresas iniciantes de base tecnológica) devem modificar o mercado de saúde nos próximos anos. o otimismo está tomando conta de empreendedores envolvidos nessas empresas e está baseado no sólido crescimento desse segmento e na boa aceitação que as inovações estão recebendo no mercado, principalmente as que lidam com a tendência de mobilidade e gestão de informação eletrônica.

A ZAP Saúde é uma dessas startups que promete modificar o setor. A empresa fornece uma plataforma para agendamento e pré-pagamento de consultas, tudo pela Internet. o cadastramento de profissionais é gratuito e esse benefício já atraiu mais de 200 médicos de diversas especialidades para o site www. zapsaude.com.br. os pacientes ganham agilidade ao evitar filas e economizam tempo. A plataforma permite o pagamento pela Internet, inclusive com parcelamento.

Com apenas sete funcionários, a ZAP planeja fechar o ano com receita de r$ 7,7 milhões. “os profissionais têm agenda disponível e a solução ajuda a aproveitar melhor o tempo deles”, comenta o CEo André becker. o agendamento é gratuito.

Para faturar, a empresa planejou outros serviços em cima da análise da base de dados das consultas cadastradas. Profissionais e empresas da área de saúde poderão pedir relatórios sobre a demanda, taxas dos convênios, percepção dos serviços, etc.

Isto é típico de startups. Essas empresas possuem foco e competência para pensar em inovações para o setor onde atuam. Em geral, juntam profissionais de gestão e de formação técnica que pensam em conjunto para desenvolver uma inovação. Por trás delas há a solidez financeira de investidores, apoio de incubadoras ou órgãos de fomento e parcerias com grandes empresas do setor. o bom momento das startups pode

HÁ MUitO Para sEr CriadO nas startUPs EM tErMOs dE E-HEaLtH, O dEsaFiO MaiOr É FaZEr O GEstOr dE saúdE sE aPrOXiMar dEssEs JOVEns EMPrEEndEdOrEs MOrais, dO EMPrEEndEr saúdE

ser considerado um renascimento dessa atividade. No brasil, elas foram moda no início dos anos 2000 com o surgimento das empresas pontocom. Mas o foco do empreendedor na época era muito ligado ao estilo chamado copycat (cópia de um modelo já existente no exterior) e isso trouxe pouca criatividade para áreas como a saúde e um dilúvio de ideias nem sempre viáveis para e-commerce e Internet. A crise da bolsa de eletrônicos e a fuga de investidores nos anos seguintes contribuíram para que esse tipo de iniciativa enfrentasse dificuldades para crescer de forma consistente, principalmente no brasil.

Hoje o cenário é diferente. o mercado de startups está mais sólido do que nunca. Dados do GVcepe (Centro de Estudos em Private Equity e Venture Capital), da Fundação Getulio Vargas, mostram que os investimentos de capital de risco nessas empresas inovadoras crescem 50% ao ano desde 2005. Para os próximos anos, a expectativa é que o índice suba para pelo menos 54%.

Dentro desse movimento, o setor de saúde tem ganhado os corações dos empreendedores. Das 364 submissões de soluções aceitas para o Desafio brasil, o evento referência do país na área de startups, 40 delas eram inovações para médicos, hospitais e demais companhias de saúde. um aumento de 11% em relação ao ano passado. o número foi uma surpresa para a coordenação do evento. o setor de saúde está longe de ser pioneiro no uso da tecnologia e algumas empresas mal instalaram seus ErPs. No entanto, há uma peculiaridade que vem transformando isso. os profissionais e pacientes convivem cada vez mais com smartphones e tablets. Além disso, o aumento da demanda está fazendo com que se procure soluções que agilizem o atendimento e melhore a produtividade dos serviços.

“As startups não estão fazendo um novo bisturi mágico, elas estão criando ferramentas para melhorar a eficiência e aumentar a receita das empresas de saúde”, comenta o Coo do GVcepe e coordenador do Desafio brasil, Adalberto brandão.

Exemplos disso não faltam. A Sollis, uma empresa incubada no Cietec (Centro de Inovação, Empreendedorismo e tecnologia), uma parceria entre governo de São Paulo, Sebrae e universidade de São Paulo para fomentar o empreendedorismo, está pronta para lançar no mercado uma solução para que médicos, dentistas e outros profissionais da saúde façam a prescrição de receitas de forma eletrônica. o Euprescrevo é gratuito e tem como principal objetivo garantir uma prescrição segura, legível e integrada a todos os sistemas de gestão em saúde e conectadas às farmácias “A redução de erros irá diminuir

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FH | indústria Quem são elas muito, assim como o consumo de papel”, diz o sócio fundador Caio Gonçalves. A empresa está mostrando o produto ao mercado e tem tido boa receptividade.

Dentro do Cietec, ela é apenas uma das que estão preocupadas em inovar no mercado de saúde.

Das 139 incubadas atualmente, 44 são da área de Medicina e Saúde. um total de 33%. E o número está aumentando. Em 2012, foram incluídas 11 novas startups em dois processos seletivos no Cietec. No ano passado, entraram na incubadora quatro projetos da área de saúde, em quatro processos seletivos. “o empreendedor brasileiro está aprendendo a olhar para o mercado e detectar oportunidades além do copycat”, diz o coordenador do site Startupi www.startupi.com.br, especializado em startups, Diego remus. Para ele, a maioria das transformações que sairão para médicos, hospitais e planos de saúde nos próximos anos virão de criações de startups. “o problema do setor não é só falta de médico e hospitais, é também usar melhor a estrutura que está aí. É nesse desafio que as startups estão prontas a ajudar”, comenta.

E a área médica irá agradecer. Não faltam dificuldades em lidar com prontuários, agendamentos, gestão de informação para exames de imagens digitais, monitoramento de pacientes, controle de farmácia etc. “Há muito para ser criado nas startups em termos de e-health, o desafio maior é fazer o gestor de saúde se aproximar desses jovens empreendedores”, expõe o diretor da Empreender Saúde http://www. empreendersaude.com.br/ Vitor Asseituno Morais.

Ele criou uma rede com 400 startups e outras centenas de profissionais e consultores. “Ao quebrar essa barreira de aproximação, empreendedores e setor de saúde começam a traçar o futuro de hospitais e serviços no País”, diz.

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Conheça algumas startups inovadoras que podem mudar o merCado de saúde nos próximos anos.

Atestado.Med.Br Sistema para plataforma web e mobile. Ideal para emissão, gestão e validação de atestados médicos e absentismo para empresas públicas e privadas. www.portodigital.org CardioCare Equipamento médico que realiza vários testes eletrocardiográficos de uma vez e com custo de aquisição menor. www.gelt.com.br Clean Care Sistema que scaneia as mãos e detecta se a higienização foi bem feita.

Ajuda a diminuir as altas taxas de infecções hospitalares. www.portodigital.org EpiAlert Equipamento que prevê crises epilépticas.

Ainda em fase de desenvolvimento. www.epialert.com Fisiogames Game para fisioterapia e terapia ocupacional. Utiliza tecnologia de sensibilidade semelhante à do videogame Nintendo Wii . www.fisiogames.com.br Gigamigos Game para avaliação do grau de dislexia, de TDAH e proporcionar redução dos impactos psicológicos nos pacientes de alas pediátricas. www.portodigital.org Minha Vida Portal de saúde e bem-estar do Brasil. Usuários podem indicar profissionais de confiança e estabelecer redes de contato. É canal sobre o tema para outras mídias. www.minhavida.com.br MobileCare Solução que permite acesso remoto por meio de dispositivos móveis a dados contidos no sistema de gestão hospitalar. www.mtmtecnologia.com.br Oncoguia Portal que auxilia na orientação a pacientes com câncer. Traz conteúdos de educação, assistência e defesa da cidadania para o paciente. www.oncoguia.org.br Saútil Site de buscas especializado no tema que ajuda a população a encontrar informações sobre a rede pública de saúde. O conteúdo é informativo e bem abrangente. www.sautil.com.br Scheme Lab Especializada em diagnósticos moleculares. Criou testes genéticos mais rápidos e mais baratos do que os atualmente no mercado. Criada por dois Phds da Harvard Medical School. www.schemelab.com

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A informática como elemento transformador para a melhoria da Saúde

Prontuário Eletrônico do Paciente • Registro Eletrônico de Saúde • Gestão Pública Gestão Estratégica • TISS • Aplicações Móveis • Informática em Enfermagem Telessaúde • Interoperabilidade • Informatização de Laboratórios • PACS/RIS Aspectos Éticos • Capacitação em Informática em Saúde • Certificação SBIS-CFM

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Participe do maior congresso de Informática em Saúde da América Latina Serão cinco dias com tutoriais, workshops, palestras, conferências, apresentação de trabalhos científicos, pôsteres e exposição de soluções do mercado.

Para informações e inscrições, acesse

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Será no CBIS que a academia, governo e iniciativa privada irão se encontrar para trocar experiências, conhecer as novidades e discutir as tendências do setor.

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* Vitor cavalcanti | vcavalcanti@itmidia.com.br

estratégia do

conHecimento

NA FRENTE DE EMPRESAS COMO SERASA EXPERIAN E PETRObRAS, gRuPO FlEuRy gARANTE O PRIMEIRO lugAR NO RANkINg gERAl DAS 100+ inovadoras no uso de ti COM INTElIgêNCIA APlICADA àS INFORMAçõES

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ão é de hoje que se discute a tal gestão do conhecimento nas empresas. Ela está intrinsecamente relacionada à inteligência competitiva de uma organização, sobretudo, quando se trata de uma corporação que lida, diariamente, com a produção de um grande contingente de dados. A questão é: além de organizar, o que fazer para gerar valor com tudo isso? Apenas com ferramentas e processos de análises bem definidos é possível garantir a criação de novos produtos ou abordagens e todo este debate ganha uma nova roupagem a partir de uma ampla divulgação do que se convencionou chamar de big data, que é a avaliação de grande volume de dados de fontes diversas. o fato é que, com ou sem nomenclatura recente, o Grupo Fleury foi capaz de desenvolver uma forma de lidar com todo o conhecimento médico e, assim, renovar a oferta da companhia. É interessante ver empresas do setor de saúde apostar em projetos como esse, envolvendo não apenas um ferramental tecnológico interessante, mas um nível de maturidade de processo elevado. Nos anos recentes, muito se tem falado sobre uma onda de investimentos em tecnologia neste segmento, mas, ainda assim, não tem sido comum encontrar iniciativas como essa e as instituições,

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de forma geral, têm prioridades tecnológicas diferentes de outras verticais. o Fleury, vencedor na categoria Saúde e do ranking geral de As 100+ Inovadoras no uso de tI, surge como exceção, pois, depois do Grupo, a firma do setor mais bem colocada, por exemplo, é a Medial Saúde em 47º.

Mas justiça seja feita, o projeto apresentado merece o destaque recebido. Além disso, o resultado da premiação aponta, também, que o Fleury está com processos e estratégia de inovação bem amadurecidos. o bom desempenho nas três esferas do estudo (processo, estratégica e prática) fez com que a companhia suplantasse concorrentes de peso no ranking geral, como Serasa Experian, Grupo Energisa e Petrobrás Distribuidora. Há quase dois anos, quando a ideia de gerir e dar vida a todo conhecimento surgiu por lá, havia uma grande expectativa em torno dos resultados e, ao que tudo indica, as coisas estão bem encaminhadas.

Como pontua o CIo Claudio Laudeauzer, na apresentação do case batizado internamente de Codificação do Conhecimento Médico (CCM), era preciso dar à organização a possibilidade de criar árvores automatizadas de codificação médica. Para isso, houve um trabalho conjunto, envolvendo até o corpo clínico, que trabalhou na criação do que eles chamam de algoritmos e ‘árvores de decisão’, que são, na verdade, roteiros que emulam de forma automática o raciocínio clínico empregado em diversos casos clínico-laboratoriais recorrentes. um médico pode ganhar, com isso, mais um instrumento de apoio ao diagnóstico. Em vez de uma folha apenas detalhando um hemograma, por exemplo, o resultado pode sugerir que tipo de problema o paciente pode ter com base em todo o conhecimento relacionado nessas árvores. Além disso, diversas notas que detalham o raciocínio clínico auxiliam na produção de um relatório que traz sugestões de análises adicionais consideradas relevantes.

Afora o pioneirismo de liderar um projeto como esse na área de saúde, outro ponto interessante do trabalho está na ferramenta adotada para acelerar a codificação do conhecimento médico. Inicialmente, ela tinha sido projetada para cálculo de sinistralidade no mercado de seguros.

Projeto de codificação do conhecimento médico é mais um instrumento de aPoio ao diagnóstico

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perguntas para o vencedor

IW Brasil – Como a TI do Fleury encara o tema inovação?

Claudio Laudeauzer - No Grupo Fleury este assunto é encarado com bastante seriedade, já que existe uma área focada em Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação. A TI não podia ser diferente e carregar em sua missão a busca por soluções inovadoras e sustentáveis.

Isso acaba refletindo na estratégia da TI e em indicadores do nosso BSC (balanced scorecard).

Então, dentro da TI, este tema passa a ser assunto frequente em reuniões gerenciais de acompanhamento e é bem monitorado por toda equipe.

IWB - A boa relação com as áreas de negócio gera bons projetos no grupo?

Laudeauzer - O relacionamento com as áreas de negócio é fundamental para o levantamento, entendimento e priorização das demandas. O segredo é o alinhamento das expectativas.

Com isso, estas demandas serão transformadas em projetos de sucesso. Criamos, em 2011, a Gerência de Relacionamento de TI, que tem este foco e permite que estejamos sempre próximos às áreas de negócios. Desse modo, a TI é um parceiro transformador dos negócios.

IWB – Que tipo de desafio você vê para os departamentos de TI? Laudeauzer - As áreas de TI vivem sempre o grande conflito de manter a operação e implantar novos projetos. A manutenção da operação significa ter estabilidade e disponibilidade dos sistemas, bem como a redução de seus custos. É fazer “mais do mesmo e mais rápido”.

Já implantar novos projetos significa criar novas funcionalidades, novos sistemas, novas plataformas – mudanças e inovação. É fazer “de uma forma diferente”. Como gestores de TI, temos que estar preparados para conviver com estes conflitos e como devemos posicionar o fiel da balança entre eles.

IWB – Saúde, tradicionalmente, não é o setor que mais se destaca no uso de TI. Como explicar a projeção do Fleury?

Laudeauzer - O Grupo Fleury carrega a inovação em seu DNA. Temos alguns casos, como, por exemplo, utilização de códigos de barras em tubos e resultados na internet. Neste último exemplo, nos orgulhamos de ter sido o primeiro laboratório do mundo a ofertar o serviço de consulta a resultados na internet. E isso ocorreu em 1998.

Também temos internamente um processo estruturado, no qual utilizamos uma ferramenta de software chamada Central de Ideias.

Nela, colaboradores e fornecedores são incentivados a postarem ideias, contribuindo para a construção da inovação.

pioneirismo na iniciativa e no tipo de solução adotada para dar inteligência as informações armazenadas

Foto: Ricardo Benichio

Laudeauzer, do Grupo Fleury:

IWB – Depois de um projeto como o Codificação do Conhecimento Médico, o que podemos esperar da empresa?

Laudeauzer - A empresa não para e já estamos trabalhando em novos projetos inovadores. O acolhimento, a intimidade com o cliente e a tecnologia são as formas como o Grupo Fleury é percebido por seus usuários. Estamos à frente do nosso tempo.

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Foto: Photogama

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O que é a

100+

Almeida, da Medial Saúde:

empresa do Grupo amil foi a segunda colocada na categoria saúde

Mobilidade aplicada Estar apto a acessar informações de qualquer otimização do tempo de resposlugar por meio de dispositivos móveis, como ta. A aplicação para iPhone e iPad tablets e smartphones, é uma das maiores asmaximiza a colaboração e o inpirações de empresas de diversos segmentos. tercâmbio de informações entre Fazer isso num ambiente gerenciado e capaz funcionários da Medial Saúde. de proporcionar maior interação com o cliente, Do outro lado da mesa, na ponta além de troca de dados entre colaboradores é, do consumo, os clientes obtivecertamente, um diferencial competitivo e tanto. ram acesso facilitado ao plano Esta capacidade foi alcançada pela Medial Saúde, médico para eventuais consulempresa do Grupo Amil, com o projeto e-Mobitas, além de funções como podle. A iniciativa foi suficiente para posicionar a casts de saúde. um dos principais empresa na 46ª colocação no ranking geral de trunfos do projeto é a disponibiliAs 100+ Inovadoras do uso de TI e na segunda dade do aplicativo para todas as colocação da categoria Saúde (veja mais inforempresas do Grupo Amil. mações no box ao lado), vencida pelo um dos bons resultaA MediAl sAúde Grupo Fleury. dos obtidos pela imMAxiMizou O projeto consistiu na criação de um plantação do e-Mobile, colAborAção e aplicativo para dispositivos Apple que de acordo com o CIO intercâMbio de inforMAções coM disponibiliza uma gama de funcionada Medial, Leonardo AplicAção Móvel lidades para clientes, médicos e correAlmeida, foi a dimitores de vendas. Ter a sacada de que nuição de ligações no muito do que é feito manualmente poderia ser call center, atendendo a um resolvido em tempo real por meio de uma aplicados motivadores principais ção móvel foi o principal trunfo da proposta da do projeto, que era a redução Medial. E vale lembrar que o setor de saúde está dos custos operacionais. entre os que mais demandam investimentos em Centenas de pessoas estiveram TI. Assim, buscar a inovação abraçando uma das envolvidas na implantação e disgrandes tendências de mercado foi, certamente, ponibilização do e-Mobile, desenhado internamente com uso da uma boa estratégia.

Basicamente, a principal função do projeto, penmetodologia Scrum em linguasando nos benefícios para dentro de casa, foi a gens Objective C e Java J2EE.

Com 247 questionários válidos, a premiação chega à sua 12ª edição com renovação da metodologia, que passa a ser baseada em três pilares: processo, estratégia e case de inovação.

Do total dos questionários válidos, apenas 12 são da área de saúde. Considerando válidos e inválidos, o número dobra.

Veja como os CIOs de Saúde pensam inovação:

Como a organização enxerga à inovação?

94% das instituições entendem a inovação como parte importante no desenvolvimento do negócio

Qual o percentual de TI destinado à inovação?

44% das instituições tem destinado em seu orçamento 25% para inovação

Existe um processo formalizado de gestão da inovação?

Somente 14% das instituições tem um processo maduro e estruturados com a organização. Em 50% das instituições, a inovação fica a cargo de cada unidade de negócio

* Vitor Cavalcanti

Editor de TI corporativa da IT Mídia

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Foto: Divulgação

FH | na bagagem

Foto: Arquivo Pessoal

O presidente da Abimed, Carlos Goulart, participou do Fórum Internacional de Reguladores de Produtos para a Saúde, em Sydney, Austrália. Ele inaugura a seção “Na Bagagem” contando como foi o evento.

CoMo foI...

A Abimed participou dos dois eventos e eu fui o representante. Embora seja restrito a reguladores, há um dia inteiro de discussões abertas a todos os “stakeholders” da saúde: indústria, universidades, profissionais da saúde, consumidores e pacientes. A indústria tem uma participação extremamente ativa nas discussões por intermédio de suas associações, como a Abimed, ou de alianças como o GMtA (Global Medical technology Aliance), da qual a Abimed e CbDL também são membros. Alguns grupos de trabalho podem ter participantes de fora das agências reguladoras. A Abimed, juntamente com a Abimo, também coopera com a Anvisa em reuniões prévias no brasil.

Carlos Goulart, presidente da Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Equipamentos, Produtos e Suprimentos Médico-Hospitalares (Abimed)

Foto: Thinkstock

o EnConTro...

A CIDADE..

Foto: Thinkstock

Foto: Arquivo pessoal

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Sidney é muito arborizada, muito limpa e construída em uma baía. É uma cidade bem espalhada e com poucos prédios; há concentração de arranha-céus apenas no centro. Sem dúvida, o que mais me atrai na cidade é a Sydney opera House e a Harbour bridge, além da praia bondi que é muito famosa, mas esta, infelizmente, não tive tempo de visitar. Indico a opera House e a Harbour bridge. recomendo também o “Aquário” e a “Vida Selvagem” que ficam no Porto Darling.

Criado em fevereiro de 2011, o fórum tem o objetivo de discutir as direções futuras na harmonização regulatória de produtos para a saúde. É um grupo voluntário de órgãos reguladores, que conta com autoridades da Austrália, brasil, Canadá, união Europeia, Japão e Estados unidos.

São membros ouvintes a China e a rússia. o fórum tem um comitê gerencial de especialistas em regulação que dita as guias, estratégias, políticas, membros e atividades do grupo. A presidência deste comitê é anual e rotativa. Neste ano, está a cargo da Austrália; em 2013 será da união Europeia. Foram criados, após a discussão de prioridades, cinco grupos de trabalho. São dois eventos por ano; em fevereiro ocorreu a primeira reunião em Cingapura e esta segunda foi em Sydney.

Evento: Fórum Internacional de Reguladores de Produtos para Saúde Data: 25 a 27 de Setembro Local: Sydney, Austrália

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FH | LIVROS

BOA LEITURA

O CEO DA ESCEPTI E COLUNISTA DO SAÚDE WEB, ENIO SALU, ACABA DE LANÇAR O LIVRO “ ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR NO BRASIL” . NELE, O AUTOR RETRATA O QUE VIU NO SETOR DURANTE APROXIMADAMENTE 20 ANOS, ENQUANTO TRABALHOU EM HOSPITAIS PÚBLICOS E PRIVADOS. ELE CONVERSOU COM FH, SOBRE OS PRINCIPAIS PONTOS DA OBRA

Cinthya Dávila | editorialsaude@itmidia.com.br

Foto: Divulgação

do assumi a área comercial do InCor, separei a gestão da contratação da gestão do contrato. O faturamento aumentou quase 100% entre o primeiro mês do meu trabalho e o último (1 ano e meio após). O livro discute a estrutura dos contratos e a estrutura das tabelas de preços utilizada na saúde suplementar.

Você já mencionou em seu blog no Saúde Web, que os hospitais são amadores no ofício de negociar reajustes de preços, pois, muitas vezes, fazem isso sem conhecer a estrutura do hospital e política de repasse aos prestadores.

O que deveria ser feito?

Recebi algumas críticas por ter tocado neste assunto, mais em razão de quem achou que estava condenando a forma de remuneração de algumas categorias profissionais. Por isso, o assunto é polêmico.

No livro conceituamos a questão do faturamento e da receita líquida que são coisas muito diferentes no ‘negócio hospitalar’. A maior parte dos profissionais das áreas assistenciais não tem oportunidade de cursar disciplinas relacionadas a custos, logística, tributos, etc. Minha intenção é passar um pouco disso de forma pragmática, comentando rentabilidade de cada área de negócio hospitalar. É importante entender a organização antes de negociar reajustes de preços – só assim é possível fazer alguma projeção do que significará o reajuste.

O livro desperta os leitores para os métodos de elaboração e execução de contratos. E em seus artigos, você mencionou que não conhece um hospital que adote um modelo para controle completo da gestão do ciclo da vida dos contratos. Qual é o risco disso para os hospitais?

Quando não se aplica um modelo para gestão do ciclo de vida dos contratos se gasta muito esforço nas etapas de fechamento do contrato, mas depois de assinado o documento vai para a gaveta e ninguém faz a gestão de forma adequada. Quan-

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O livro é direcionado para administradores hospitalares. Como fazer com que eles entendam a complexidade da interdependência das disciplinas médicas e assistenciais (características que você considera importante para um profissional do segmento)?

Lembrando que cada gestor tem papel fundamental na administração hospitalar.

Cito a importância da ronda do administrador, ou seja, a necessidade de que o gestor circule pelo hospital, porque só presencialmente nas áreas é possível identificar e prevenir problemas.

Porém, por mais que este profissional faça isso, nunca poderá percorrer cada canto de uma organização tão complexa, por isso cada gestor de área deve estar sensibilizado da necessidade de também cumprir seu papel na administração.

BILHETE DE PLATAFORMA: VIVÊNCIAS EM CUIDADOS PALIATIVOS Neste livro, os leitores podem acompanhar a rotina médica de profissionais que cuidam de pacientes terminais. Temas como eutanásia e suicídio assistido são abordados com o intuito de mostrar de forma sensível essa realidade.

Autor: Derek Doyle Editora: Difusão Número de páginas: 176 Preço: R$ 39,90

POLÍTICAS PÚBLICAS DE SAÚDE SÉRIE - PROVAS E CONCURSOS A obra trata das principais bases teóricas e legais do Sistema Único de Saúde (SUS), apresentando as ferramentas que são utilizadas para execução dessas propostas. O livro cita também as estratégias e políticas públicas exigidas em concursos, como Política Nacional de Atenção Primária à Saúde, Política Nacional de Saúde Mental e Política Nacional de Segurança e Saúde do Trabalhador.

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Autor: Neves, Ana Vanessa de Medeiros

Administração Hospitalar

Editora: Elsevier - Campus

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Editora: Manole Autor: Enio Jorge Salu Número de páginas: 488 Preço: R$ 80, 10

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VIVÊNCIAS DE EDUCAÇÃO POPULAR NA ATENÇÃO PRIMÁRIA À SAÚDE: A REALIDADE E A UTOPIA As dificuldades econômicas da década de 70 fizeram com que muitos profissionais da área médica migrassem para o interior, onde as práticas assistenciais junto às igrejas eram comuns e geralmente orientadas pela educação popular. O livro tem como objetivo resgatar a memória dos profissionais envolvidos na Rede de Educação Popular e Saúde.

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NUCLEAR CARDIOLOGY: THE ROLE IN COST EFFECTIVE CARE - TRADUÇÃO (CARDIOLOGIA NUCLEAR: SEU PAPEL NO TRATAMENTO CUSTO-EFETIVO) A publicação faz parte da IAEA Human Health Series (Série Saúde Humana da Agência Internacional de Energia Atômica), que traz análises e estudos sobre medicina nuclear e radiologia destinadas a médicos, pesquisadores e profissionais. O livro está disponível somente em inglês e pode ser adquirido pelo site da IAEA www.iaea.org

Organizadores: Maria Amélia Medeiros Mano e Ernande Valentin do Prado

Autor: Organizado pela Divisão de Saúde Humana da Agência Internacional de Energia Atômica

Número de páginas: 254

Editora: IAEA

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o seu case de gestão pode servir como referência para o mercado.

Na jornada desafiante que o setor percorre, alguns exemplos trilham caminhos que podem servir como referências

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O estudo Referências da Saúde tem por objetivo retratar e destacar o grau de maturidade de gestão e de negócios de hospitais, operadoras de planos de saúde, centros de diagnóstico e empresas de home care.

O prazo para envio de cases encerrou e em dezembro todo o setor de saúde conhecerá as instituições que são referências no mercado. Aguarde!

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a Nova FH? Como devem ter percebido, a Revista FH mudou para melhor e o seu feedback tem muito valor para melhorá-la a cada edição.

Faça comentários, críticas e sugestões em nossos canais de atendimento: atendimento@itmidia.com.br | (11) 3823-6675 ou (11) 3823-6615.

Aproveite e curta a nossa página no Facebook: facebook.com/saudeweb

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STELA LACHTERMACHER Diretora Executiva Editorial stela@itmidia.com.br

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EMERSON MORAES Gerente de Marketing Fóruns emoraes@itmidia.com.br

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Foto: Magdalena Gutierrez

PAPO ABERTO

INOVAR É

PRECISO Inovar é uma ação que faz parte das premissas de dez entre cada dez empresas, mas que pouquíssimas conseguem, efetivamente, colocar em prática. Por quê? Simplesmente porque inovar não é nada fácil. Para começar, o ato de inovar coloca as pessoas a repensarem seus processos e, como tal, as tira da zona de conforto. E é por isso que as novas gerações são tão criativas e inovadoras, pois tudo que não querem é cair numa rotina onde não há espaço para inovação.

E qual a diferença entre criar a inovar? Criar é ter ideias e inovar pressupõe que elas sejam colocadas em prática e passem a compor uma nova rotina. Mas antes disso acontecer há um caminho a ser seguido que passa pelos seguintes passos:

3 - A escolha do time. O grupo que irá trabalhar para colocar a ideia em prática deve acreditar no projeto, o que aumentará o empenho de cada um. E motivação é fundamental.

1 – A venda da ideia internamente. Se ela não for comprada internamente, não terá o apoio necessário para ser trabalhada e colocada em prática. Portanto, ela tem de estar muito clara e bem desenhada na cabeça de seu criador que deve ter em mente, também, o quanto sua ideia agrega valor ao negócio da empresa.

6 - Comemore os resultados. Cada passo deve ser comemorado e divulgado internamente. Esta é uma das mais importantes formas de reconhecimento. E, mais uma vez, motivação é fundamental num outro momento.

2 – Metas claras. Como inovar é colocar ideias em prática e como estas devem estar diretamente vinculadas à estratégia da empresa elas devem ser viabilizadas por meio de metas claras a serem perseguidas pelo time envolvido.

4 - Questione-se sempre . Reflita constantemente sobre o quanto seu projeto agrega de fato à empresa.

5 - Registre cada passo. Todo o processo deve ser registrado, mesmo os passos que não deram certo. Lembre-se o caso do Post It que nasceu de um projeto que falhou em seu objetivo e que havia sido colocado de lado, mas que tinha seu histórico registrado, o que permitiu seu aproveitamento.

7 – Cantinho dos inovadores. Inovação não é algo inerente a uns poucos privilegiados, todos podem criar e inovar. Portanto, não se deve separar um espaço e definir “Aqui se inova”, mas estimular que todos criem e busquem inovar e não apenas em tarefas excepcionais, mas em seu dia a dia. Afinal, como diz o título deste artigo, inovar é preciso.

Stela Lachtermacher Diretora Editora IT Mídia 90

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