HR 2009 by Bruno Cavini

Dezembro de 2009

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Responsável técnico: Dr. J.Eduardo M. R. Sousa – CRM 8474

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Índice | HR

Entrevista 10 Balanço Hospitalar Henrique Salvador, presidente da ANAHP, fala sobre o ano de 2009 para o segmento hospitalar e analisa a evolução da gestão das instituições

14 Medidas Equivocadas Dante Montagnana, presidente do Sindhosp, analisa os impactos das medidas políticas no setor e avalia o cenário para a gestão hospitalar

Pesquisa 18 Passo a passo

22 Participantes

27 Hospitais Referência

120 Cenário e Tendências

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Adelson de Sousa • adelson@itmidia.com.br

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Hospitais referência Hospitais Referência é uma publicação anual da Unidade de Saúde da IT Mídia S.A.. Seu objetivo é apresentar, por meio de pesquisas, cases de gestão hospitalar que sejam relevantes para o aprendizado e atroca de experiência, criando um benchmark no setor.

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Foto: Roger Soares

HR | CARTA DO EDITOR

EVOLUÇÃO

O ano de 2009 foi de grandes desafios para o setor hospitalar. Um cenário econômico conturbado trouxe o impacto inverso para as instituições de saúde, aumentando o uso dos serviços, e consequentemente, a sinistralidade das operadoras. A epidemia do H1N1 também colocou à prova a capacidade de atendimento dos hospitais, não só do ponto de vista de gestão, mas principalmente, da resolutividade. E agora, projetos de lei que tramitam no Congresso, como a diminuição de carga horária e o aumento do piso salarial dos enfermeiros, prometem complicar ainda mais a difícil tarefa de equilibrar as contas. Diante de tantas adversidades, a única certeza é que o setor precisa constantemente evoluir em sua gestão e ter instrumentos que contribuam para isso. E para nós, da IT Mídia, o grande objetivo do estudo Hospitais Referência é trazer a troca de informações entre as instituições e identificar aquelas com ações diferenciadas no mercado. Nesta edição, contamos com a participação de 108 hospitais de todo País. E nesse universo, o que mais exigiu nossa atenção foi lidar com a pluralidade da saúde no Brasil, tendo diferentes modelos de negócio representados, diferentes demandas, diferentes recursos. Nossa proposta aqui foi retratar não só aqueles que já apresentam uma gestão madura, mas também, aqueles que dentro de sua realidade, trazem ações inovadoras, usam a criatividade para lidar com os problemas e mais do que tudo, perseguem a eficiência para garantir a atenção aos pacientes. Para todo o time que se envolveu na produção dessa publicação, o desafio também foi grande. Mas em nome da equipe, digo que estamos certos de termos dado mais um passo em direção ao desenvolvimento do setor. Essa é a nossa missão.

Boa Leitura!

Ana Paula Martins Editora P.S.: envie comentários para amartins@itmidia.com.br

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Considerado como um dos mais modernos centros hospitalares do país, o Hospital e Maternidade Brasil alia qualidade técnica e serviços de hotelaria. O atendimento humanizado preza sempre pelo bem-estar de seus clientes. Prova disso foi a medalha de ouro no Prêmio Paulista de Qualidade de Gestão (PPQG), que deu ao Hospital o título de melhor organização gestora de saúde de São Paulo em 2009. A vitória reafirma o compromisso de oferecer o melhor atendimento. Porque nossas conquistas e valores são todos dedicados a você.

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HR | ENTREVISTA

HENRIQUE SALVADOR, DA ANAHP:

Foto: Divulgação

Medidas políticas que impactam nos custos trarão uma tensão ainda maior para a relação entre hospitais e operadoras

BALANÇO HOSPITALAR

O presidente da Associação Nacional dos Hospitais Privados (ANAHP), Henrique Salvador, faz um balanço sobre o ano de 2009 para o segmento e analisa a evolução da gestão nas instituições Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br Hospitais Referência: O ano de 2009 foi marcado pelas consequências da crise financeira, que parece não ter trazido fortes impactos no setor de saúde, pelo menos nos hospitais filiados à Anahp. Como o senhor avalia o ano de 2009 para o segmento hospitalar? Henrique Salvador: Acho que os hospitais de primeira linha são mais diferenciados que investem muito em qualidade, não só qualidade de processo. Nos programas de acreditação, investimento em processos e pessoas. Qualidade percebida pelo cliente, oferecendo hotelaria diferenciada, oferecendo valor humano com colaboradores

envolvidos. A crise não os afetou. Pelo contrário, o movimento nas instituições até aumentou, por causa da gripe H1N1 e pelo receio de alguns beneficiários de perderem o emprego e daí utilizar os serviços médicos antecipadamente. A saúde não é afetada em períodos de crise. O que tivemos como consequência foi uma procura por parte das operadoras para firmar acordos comerciais e reduzir custos, devido ao aumento da sinistralidade do período. HR: Parte de um mercado que não sofre alterações de demanda e que se apresenta como um dos setores mais promissores da

economia, o que falta aos hospitais para aproveitar melhor essa oportunidade de crescimento como negócios? Salvador: Na verdade, nos últimos cinco, dez anos houve uma evolução muito grande na gestão dos hospitais. As instituições absorveram uma profissionalização, e isso pode ser percebido pela migração de profissionais que não são médicos e não atuavam na saúde para hospitais de ponta. Afinal, um hospital não é nada mais que uma empresa, com algumas peculiaridades, mas que precisa também avançar em gestão. Agora, existem algumas limitações para

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o que setor cresça, como a barreira constitucional que proíbe o acesso ao capital estrangeiro, por exemplo. Isso limita. Sobretudo porque as operadoras conseguem ter esse acesso, por meio de IPOs, e conseguem investir em verticalização e expandir seus negócios. O hospital não tem essa alternativa de captar recursos dessa forma. Se houvesse esse acesso, haveria mais equilíbrio no mercado. HR: Com uma alta representatividade na saúde suplementar, o que a Anahp enquanto entidade tem feito para contribuir com o desenvolvimento desse segmento, sobretudo no que diz respeito à profissionalização, organização das entidades, gestão e a relação entre prestadores e fontes pagadoras? Salvador: Nós temos alguns programas. Nessa nova gestão, revimos o modelo de governança ao final e realizamos uma re-

estruturação, a fim de incrementar ainda mais os trabalhos que vinham sendo feitos. Definimos 13 projetos para auxiliar na gestão dos hospitais, que contemplam temas como envolvimento do corpo clínico nessa gestão, relação com operadoras de saúde, inovação, incorporação tecnológica. Dentre esses projetos, queremos envolver aspectos técnicos, de investimento, de pessoas, e descer até o nível de metas, resultados e indicadores. Tudo isso trará um impacto muito positivo para os hospitais. HR: No relatório financeiro publicado no Observatório ANAHP [publicação da entidade que reúne os projetos SINHA e Melhores Práticas], aponta que a recomposição de preços de taxas e diárias e de serviços hospitalares, em detrimento da crescente participação dos insumos hospitalares nesse resultado, é um dos grandes desafios na relação comercial entre operadoras

e os hospitais. O que pode ser feito para recompor esse valor? Salvador: Acho que o setor sofre um grande problema de financiamento e é necessário haver mudanças nos modelos de remuneração, só assim poderemos rever esses valores. Pagamento por procedimento, ou fee for service, vai estar reservado para situações específicas de alta complexidade e para atendimentos clínicos, onde não se pode prever os custos. Operadoras querem previsibilidade, por isso é importante migrar os modelos de remuneração por desempenho, por pacotes, por procedimento, de uma forma que atenda as demandas dos dois lados. Por outro lado hospitais estabelecendo com grupo de médicos uma mudança na gestão do corpo clínico, que deverá ser envolvido nessas discussões, pois é o médico que determina o gasto do sistema, ele é quem prescreve. Vários hospitais têm esta-

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HR | entrevista

belecido os médicos na macroestratégia do hospital. O médico sentindo-se envolvido, vendo que pode contribuir de forma mais efetiva, certamente o farão. Esse é um movimento para sobrevivência e maior competitividade de hospitais no mercado. HR: Outro dado que chama a atenção no relatório é o fato de que as medicinas de grupo tendem a buscar serviços em hospitais próprios e de menor custo. Com custos hospitalares maiores os hospitais da Anahp são mais eficientes? Os indicadores demonstram isso ou não? Salvador: Depende do formato do negócio. O foco está em reduzir os custos diretos. Uma coisa para se ficar atento é que os hospitais têm evoluído na relação custo/efetividade, racionalizando custos, diminuindo desperdícios, alocando recursos para áreas prioritárias, em que têm expertise. No final das contas o custo é muito parecido tanto no hospital verticalizado como nos outros. Seguradoras e autogestões não verticalizam. O que essas empresas têm buscado são parcerias, o que a gente chama de verticalização virtual. O que hospitais e operadoras precisam buscar é firmar acordos econômico-financeiro que priorizem o custo/efetividade, a qualidade do atendimento, que trabalhem com diretrizes e protocolos clínicos e com o custo/ benefício de se utilizar determinada tecnologia. HR: E qual a visão da Anahp sobre os projetos de lei e normatizações que trarão forte impacto para os hospitais de todo Brasil, como a resolução da Anvisa, que proibiu a aplicação do Preço Máximo ao Consumidor em medicamentos de uso restrito em hospitais; e o reajuste do piso salarial dos enfermeiros, além da redução de carga horária? Que impacto isso trará para as instituições e o que deverá ser feito para resolver esses problemas? Salvador: São dois problemas seríssimos

que têm interferência direta na administração dos hospitais. A discussão sobre o reajuste salarial dos enfermeiros sempre aconteceu em nível sindical, e cada hospital e em cada região determina a carga horária de acordo com a sua demanda. Tem regime de 12h por 36h, algumas instituições adotam o regime de 8h, enfim. Uma interferência dessa ordem vai padronizar regiões muito dispares, e o impacto será violento para as prefeituras, que contratam enfermeiros em regime de CLT, por exemplo. O projeto não está vendo quem vai financiar isso, o que pode agravar ainda mais os serviços de saúde. A questão da Anvisa, no âmbito privado, pode tornar ainda mais tensa a relação entre hospitais e operadoras, e num momento em que já começa haver uma convergência de interesses entre fontes pagadoras e prestadores de serviço. Como não existe referência para recompor a margem vinda dos medicamentos, hospitais e operadoras terão que definir que margem será essa. A Anvisa tem ver que os hospitais têm custos para estocar esses medicamentos. Para resolver esse problema, cada hospital terá que buscar uma negociação que atenda às suas demandas. HR: A Anahp faz um grande incentivo a acreditação, tendo como associados somente hospitais acreditados, e ainda incentivando as certificações como forma de melhoria de gestão das instituições. Que impacto a acreditação pode ter no setor de saúde? Salvador: Acho que esse é um movimento importante, sobretudo pela busca de padrões, que dá às instituições a possibilidade de uma avaliação externa de seus processos, e que traz um benefício muito grande na percepção dos pacientes quanto ao cuidado que recebem nessas instituições, pois nelas há uma integração maior

entre as diversas áreas. Mas estamos numa fase em que isso ainda não é valorado pelas operadoras, até para diferenciar os hospitais que investem em qualidade. Há um custo elevado para se conseguir uma certificação, pois envolve capacitação de pessoas, construção predial, revisão de processos, e isso não é remunerado para o mercado. A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) quer acreditar a operadoras e um dos aspectos que será considerado será a rede credenciada, se ela tem ou não hospitais acreditados. Mesmo os programas de acreditação internacional, como a Acreditação Canadense, a JCI e a NIAHO, serão mais valorizados pelo mercado, em razão dos eventos que acontecerão no Brasil para os próximos anos, como a Copa do Mundo de 2014 e as Olimpíadas de 2016. É interessante saber que o Brasil tem hospitais que seguem padrões internacionais de qualidade. HR: E para 2010, o que o senhor considera como grandes desafios do setor hospital? Salvador: Acho que é um cenário em que os hospitais vão continuar investindo em racionalização de custo, em trabalhar com a questão de qualidade na percepção do cliente. Agora a tendência é que, com esses projetos de lei que estão sendo aprovados, haja uma tensão ainda maior entre fontes pagadoras e prestadores de serviço hospitalar, e num momento inoportuno, em que está havendo uma aproximação maior entre esses players. Interessa para todo mundo aumentar o número de beneficiários na saúde suplementar, ter uma remuneração adequada e um serviço de qualidade. Essas medidas acabam impactando numa relação que está sendo construída. Na Anahp, a ideia é a partir de janeiro implantar os projetos criados e caminhar para uma profissionalização da entidade.

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HR | ENTREVISTA

DANTE MONTAGNANA, DO SINDHOSP:

Foto: Ricardo Benichio

â&#x20AC;&#x153;Espero que os polĂticos vejam a saĂşde em primeiro lugar e nĂŁo sua reeleiĂ§ĂŁoâ&#x20AC;?

MEDIDAS EQUIVOCADAS

Em entrevista ao Hospitais ReferĂŞncia, o presidente do Sindicato dos Hospitais, ClĂnicas e LaboratĂłrios do Estado de SĂŁo Paulo (Sindhosp), Dante Montagnana, analisa o cenĂĄrio do segmento e os impactos dos projetos de lei que envolvem a saĂşde Ana Paula Martins â&#x20AC;&#x201C; amartins@itmidia.com.br Hospitais ReferĂŞncia: A AgĂŞncia Nacional de VigilĂ˘ncia SanitĂĄria (Anvisa) proibiu a aplicaĂ§ĂŁo do PreĂ§o MĂĄximo ao Consumidor (PMC) em medicaĂ§Ăľes para uso restrito para hospitais. Que impacto isso traz para o segmento hospitalar? Dante Montagnana: Ă&#x2030; como se fosse um tabelamento de preĂ§o. NĂŁo sei qual foi o motivo que a agĂŞncia soltou essa normatizaĂ§ĂŁo, porque alĂŠm do custo da compra do medicamento, temos outros custos indiretos, que sĂŁo o custo financeiro, de estoque, de energia e de manutenĂ§ĂŁo e eles no mĂnimo devem estar em torno de 25% a 30%. Normalmente, os hospitais colocam

em torno de 30% sobre o custo dos medicamentos de fĂĄbrica para comercializaĂ§ĂŁo. Por isso nĂŁo ĂŠ justo. Mas nossa ConfederaĂ§ĂŁo Nacional de SaĂşde (CNS) jĂĄ entrou em contato com a Anvisa para tentar negociar. Esse ĂŠ um problema que realmente aflige, porque estamos sendo bombardeados por vĂĄrios projetos de leis que vĂŁo impactar nos custos dos hospitais. HR: E quais serĂŁo as consequĂŞncias se isso nĂŁo for revertido? Isso coloca alguns hospitais em risco? Montagnana: DiminuiĂ§ĂŁo da lucratividade, que jĂĄ estĂĄ muito pequena. Provavel-

mente irĂĄ impactar em grandes hospitais, inclusive. Os hospitais sĂł perdem, porque o custo de medicamento ĂŠ muito alto para a receita do hospital. HR: E sobre o Projeto de Lei dos enfermeiros que reduz a carga horĂĄria e ainda aumenta o piso salarial? Montagnana: Esse ĂŠ um problema muito sĂŠrio. NĂŁo somos contra a classe dos enfermeiros, na realidade eles representam praticamente em torno de 50% dos funcionĂĄrios do hospital e sĂŁo, naturalmente, o grande elemento de contato com o paciente. Mas tambĂŠm temos que verificar a nossa

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realidade, e na nossa realidade ĂŠ totalmente impossĂvel termos uma reduĂ§ĂŁo da carga de horĂĄrio para 30 horas semanais. HR: Quanto isso representaria de custo? Montagnana: SĂł de custo se vocĂŞ nĂŁo considerar a hora extra, definitivamente nĂłs terĂamos que aumentar o quadro de enfermagem e estĂĄ em torno de 42% a folha de pagamento. E se considerarmos que vamos ter que contratar mais serviĂ§os de enfermagem tanto de tĂŠcnicos como de auxiliares, teremos um impacto mais ou menos de 29% a mais de pessoal e eu nĂŁo sei se haveria disponibilidade. Com certeza eu penso que esses 29% vĂŁo ser distribuĂdos entre os atuais funcionĂĄrios, comprometendo a geraĂ§ĂŁo de emprego. O que me deixa muito preocupado ĂŠ que isso na realidade parece um lobby de todas as categorias da saĂşde, porque nĂłs temos projetos de lei para estabelecer 30 horas

para fonoaudiĂłlogo, para nutricionista, para assistente social. Acredito que hĂĄ uma pressĂŁo em cima dos deputados para que isso aconteĂ§a, mas ninguĂŠm mostra como vai prejudicar os hospitais. Tenho a impressĂŁo que os deputados que aprovaram esses Projetos de Lei nĂŁo se ativeram ao grande problema pelo qual a saĂşde pĂşblica e a privada irĂŁo passar caso sejam aprovados. Afinal, qual ĂŠ a comparaĂ§ĂŁo entre o trabalho do fonoaudiĂłlogo e do enfermeiro? SĂŁo projetos puramente eleitoreiros. Qual ĂŠ o interesse dos sindicatos dos empregados em fazer um acordo com o sindicato dos hospitais para uma aĂ§ĂŁo coletiva? O grande problema ĂŠ o piso e a jornada de trabalho. Aqui em SĂŁo Paulo, praticamente todos os hospitais fazem 36 horas de trabalho, enquanto na aĂ§ĂŁo coletiva ĂŠ 40. EntĂŁo acaba inclusive com a negociaĂ§ĂŁo. Aqueles que tĂŞm dois empregos passam a ter trĂŞs empregos, sem dĂşvida nenhuma.

No trabalho noturno eles fazem 12 horas atualmente, com a reduĂ§ĂŁo eles vĂŁo ter que pensar em relaĂ§ĂŁo a isso. HR: E o impacto da questĂŁo salarial? Montagnana: Isso vai ser uma loucura. Tenho um pequeno estudo, onde pegamos somente o centro cirĂşrgico de um hospital que tem 79 funcionĂĄrios e, se elevarmos para 30 horas, ele vai precisar de 119 funcionĂĄrios, o que daria um aumento praticamente de 42%. Mas se agora pegarmos esse mesmo grupo com a mesma carga semanal e aplicarmos o piso, teremos um reajuste de 338,3% na folha de pagamento sĂł do centro cirĂşrgico. Agora se for levar para 30 horas semanais com o piso proposto pelo Projeto de Lei, aĂ teremos um impacto de 525% na folha, quer dizer, nĂŁo dĂĄ para entender como como ĂŠ que os deputados nĂŁo fizeram os cĂĄlculos desse impacto. NĂłs

O Hospital do CĂ˘ncer do Alto TietĂŞ O Centro OncolĂłgico inaugurou o Hospital do CĂ˘ncer Dr. FlĂĄvio Isaias Rodrigues. Um importante e pioneiro empreendimento com toda a infraestrutura necessĂĄria para prestar apoio total ao tratamento do cĂ˘ncer, garantindo conforto e qualidade de vida.

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HR | entrevista

sabemos perfeitamente que estamos numa época de renovar o Congresso e o Senado e as assembleias sindicais estão pressionando muito o Congresso não só nesse Projeto de Lei como também na redução da jornada para 30 horas. Essa é uma medida eleitoral. Agora espero que os nossos políticos vejam a saúde em primeiro lugar e não a sua reeleição. HR: Como será o impacto no cenário público? Montagnana: Não vamos nem falar do público. Os governos não terão condições de arcar com esse reajuste. Os planos de saúde também não vão reajustar os preços, então você imagina por exemplo uma Santa Casa de São Paulo que tem aproximadamente 12 mil funcionários, que representam cerca de 6 mil funcionários de enfermagem, o que vai acontecer é um impacto vertiginoso em cima da instituição. E se você pegar um hospital filantrópico igual ao Santa Marcelina, que tem um acordo com o sistema de saúde em vários aspectos também se tornará totalmente inviável. No Estado com os índices de reajuste que o Ministério da Saúde condiciona, não será possível aumentar o repasse que ele faz para as OSS. HR: Diante desse cenário, o senhor acredita, caso o PL seja aprovado, que será necessário rever o modelo hoje de saúde? Montagnana: Nós temos o SUS e os convênios. Como é que podemos rever? Não dá! Mesmo os hospitais com boas gestões como o Israelita Albert Einstein, o SírioLibanês e alguns privados como o Nove de julho, o São Luiz e outros, não vão ter condições, é inviável. Quem é que pode ter aumento de custo de 40% na folha de pagamento sem ter nenhum reajuste. É totalmente inviável.

HR: E o que está sendo feito? Porque a classe dos enfermeiros pareceu estar bem organizada, fez muita pressão, foi discutir, e os hospitais não fizeram nada. Montagnana: É, como sempre a classe empresarial é um pouco omissa nesses momentos, mas sabemos que a nossa consideração na saúde está em nível de Brasília negociando com os deputados e aqui, em São Paulo, estamos pensando em como podemos talvez fazer um movimento mais forte para alertar os parlamentares. Sabemos que o tempo é muito curto, mas esperamos que os senhores deputados tenham um pouco de raciocínio e não inviabilizem totalmente a área da saúde pública, filantrópica e a privada. Eu faço também um apelo para que os deputados revejam esses números que estão sendo colocados na mídia e pensem realmente na saúde do povo brasileiro que já é bem deficiente e caótica. Temos a certeza de poder reverter o cenário. HR: Situações como esta fazem com que as pessoas comecem a quebrar paradigmas e pensar em novos modelos. Esse seria o caminho para a saúde? Montagnana: O Israelita Albert Einstein tem uma gestão espetacular, por exemplo. Eles têm de seis a sete enfermeiros por leito, mas vão ter que reduzir esse número e pode perder a qualidade com isso. Não tem como baixar o custo com impacto de 40% na folha. Todos queremos melhorar nossa qualidade de atendimento, como vou fazer com as cirurgias e os transplantes, por exemplo? HR: Mas é consenso no setor de que o modelo de saúde atual é insustentável. Qual seria o caminho mais viável? Montagnana: A saúde tem um custo crescente com o advento das tecnologias e novos procedimentos. São custos

elevados, muito difícil a gente verificar o crescimento do investimento na mesma proporção. Por exemplo, na saúde pública, temos um investimento muito baixo, de US$ 170 ano per capita. É um dos países que menos investem em saúde. A saúde pública investe aproximadamente 3,7% do PIB e o privado 4,7%. Nós temos ainda no congresso o projeto da EC29 que traria recurso definitivo para a saúde, mas o governo não quer aprovar porque teria que investir mais. Isso mostra que o governo não está interessado em ter uma saúde pública de bom nível. A verdade do SUS é uma coisa, mas a verdade verdadeira do SUS é outra completamente diferente do que se vende sobre o SUS. HR: Como o senhor vê essa questão da concentração do mercado das operadoras de saúde? Montagnana: Por exemplo, a aquisição da Medial pela Amil me preocupa muito porque estamos vendo que passa a ter um grupo de operadoras que começa a concentrar um número muito grande de beneficiários e elas cada vez mais estudam um projeto de verticalização, o que é muito prejudicial para a iniciativa privada. Eu creio que a ANS deveria começar a analisar e ver o impacto que isso poderia causar a médio e curto prazo, porque se os hospitais, os prestadores, já estão praticamente nas mãos das operadoras, imagina com uma concentração de operadoras como será difícil a sobrevida dos prestadores. HR: Por que a verticalização é prejudicial? Montagnana: Porque a Amil agora já tem muitos hospitais, se não é dela é do grupo controlador, é o Nove de Julho, é o Santa Paula, o Paulistano, então é lógico que eles vão começar a concentrar todos seus beneficiários nesse hospitais.

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HR | metodologia

Passo a passo !

Entenda como é feito o estudo Hospitais R eferência

Pelo quinto ano, a IT Mídia realiza o estudo Hospitais Referência. O objetivo da publicação é identificar boas práticas de gestão entre os hospitais participantes e, assim, realizar um benchmarking de gestão no mercado . Por meio de um questionário com os hospitais, o estudo buscou identificar as ações inovadoras e de impacto positivo nos resultados das instituições.

Campo: 14 de setembro a 21 de outubro

Diferente da edição anterior, esse ano a pesquisa do Hospitais Referência foi composta por 20 questões quantitativas. O questionário foi encaminhado a assinantes das revistas Fornecedores Hospitalares e Saúde Business, e disponibilizado no site www.hospitaisreferencia.com.br para outros hospitais que quisessem participar. O questionário avaliou seis quesitos: Governança Corporativa, Gestão Administrativa, Gestão Financeira, Tecnologia, Sustentabilidade e Gestão de Pessoas. Participaram da pesquisa 108 hospitais.

18 | hospitais referência | 2009

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Avaliação do M aterial : 22 de outubro a 7 novembro

Neste período, o material foi analisado pela equipe de pesquisas e editorial da IT Mídia. Foram descartados questionários inválidos e incompletos e ainda analisadas as respostas de cada uma das instituições. O critério utilizado foi a comparação entre os questionários e destacadas as respostas que apresentavam um resultado diferenciado em cada uma das questões. Dessa etapa, foram escolhidos cinco hospitais em cada um dos quesitos, que compuseram os casos de sucesso nessa edição.

A pur ação: 9 a 24 de novembro

Com a avaliação feita, uma equipe de jornalistas entrou em contato com os executivos dos hospitais selecionados. Objetivo do contato foi conhecer, na prática, as ações desenvolvidas pelas instituições e validar as realizações dos projetos apresentados.

P rodução Editorial: 24 de novembro e 02

de dezembro

Com as entrevistas em mãos, as equipes editorial e de arte produzem as 25 reportagens que integram essa edição.

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HR | Pesquisa

participantes

Confira a lista das 108 instituições que participaram da pesquisa Hospitais Referência 2009. As cores diferenciadas indicam os hospitais que foram destaque no estudo Instituição

Cidade

Associação Beneficente Evangélica de Joinville - Hospital Dona Helena

Joinville - SC

Associação Casa Fonte da Vida

Jacareí - SP

Associação Franciscana de Assistência à Saúde - Hospital Santa Cruz

Santa Cruz do Sul - RS

Beneficência Portuguesa de Araraquara

Araraquara - SP

Biocor

Nova Lima - MG

Casa de Saúde São José

Rio de Janeiro - RJ

Casa de Saúde São Sebastião

Florianópolis - SC

Centro Hospitalar São Marcos

Recife - PE

Centro Oncológico Mogi das Cruzes

Mogi das Cruzes - SP

Cias - Centro Integrado de Atenção à Saúde - Unimed Vitória

Vitória - ES

Fundação Universitária de Cardiologia

Porto Alegre - RS

Grupo Notredame Intermédica

São Paulo - SP

Hcor

São Paulo - SP

Hopital Bom Jesus (Hoesp)

Toledo - PR

Hospital Adventista Silvestre

Rio de Janeiro - RJ

Hospital Alvorada Moema

São Paulo - SP

Hospital Amaral Carvalho

Jaú - SP

Hospital Ana Costa

Santos - SP

Hospital Aviccena

São Paulo - SP

Hospital Brasília

Brasília - DF

Hospital Christóvão da Gama

Santo André - SP

Hospital da Bahia

Salvador - BA

Hospital da Cidade - Promédica

Salvador - BA

Hospital da Cidade de Passo Fundo

Passo Fundo - RS

Hospital das Clínicas da Fmusp

São Paulo - SP

Hospital das Clínicas da Ufmg

Belo Horizonte - MG

Hospital das Clínicas Samuel Libanio

Pouso Alegre - MG

Hospital das Clínicas Unicamp

Campinas - SP

Hospital de Pronto-Socorro de Canoas Deputado Nelson Marchezan - HPSC

Canoas - RS

Hospital do Amparo

Rio de Janeiro - RJ

Hospital do Círculo

Caxias do Sul - RS

Hospital Dório Silva

Serra - ES

Hospital e Maternidade Brasil

Santo André - SP

Hospital e Maternidade Jardins

São Paulo - SP

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Instituição

Cidade

Hospital e Maternidade Nossa Senhora de Lourdes

São Paulo - SP

Hospital e Maternidade São José

Jaraguá do Sul - SC

Hospital e Maternidade São Vicente de Paula

Rio das Pedras - SP

Hospital e Pronto-Socorro Municipal de Cuiabá

Cuiabá - MT

Hospital Estadual Bauru

Bauru - SP

Hospital Estadual Mário Covas

Santo André - SP

Hospital Femina

Porto Alegre - RS

Hospital Filadélfia Marechal Cândido Rondon

Marechal Cândido Rondon -PR

Hospital Geral de Bonsucesso

Rio de Janeiro - RJ

Hospital Geral de Pedreira

São Paulo - SP

Hospital Getúlio Vargas

Recife - PE

Hospital Governador Celso Ramos

Florianópolis - SC

Hospital Guilherme Álvaro

Santos - SP

Hospital Israelita Albert Einstein

São Paulo - SP

Hospital Jorge Valente - Promédica Patrimonial S.a.

Salvador - BA

Hospital Memorial Guararapes

Jaboatão dos Guararapes - PE

Hospital Memorial São José

Recife - PE

Hospital Metropolitano

São Paulo - SP

Hospital Moinhos de Vento

Porto Alegre - RS

Hospital Monte Klinikum

Fortaleza - CE

Hospital Municipal Cidade Tiradentes

São Paulo - SP

Hospital Municipal Dr. Moysés Deutsch - M’Boi Mirim

São Paulo - SP

Hospital Nossa Senhora das Graças

Curitiba - PR

Hospital Nove de Julho

São Paulo - SP

Hospital Novo Atibaia

Atibaia - SP

Hospital Samaritano

Rio de Janeiro - RJ

Hospital Santa Catarina

São Paulo - SP

Hospital Santa Cruz

São Paulo - SP

Hospital Santa Genoveva

Uberlândia - MG

Hospital Santa Joana

Recife - PE

Hospital Santa Paula

São Paulo - SP

Hospital Santa Rita de Cássia

Vitória - ES

Hospital Santa Rosa

Cuiabá - MT

Hospital São Carlos

Fortaleza - CE 2009 | hospitais referência | 23

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HR | Pesquisa

Instituição

Cidade

Hospital São Cristóvão

São Paulo - SP

Hospital São Francisco

Ribeirão Preto - SP

Hospital São José

Criciúma- SC

Hospital São Lucas

Ribeirão Preto - SP

Hospital São Marcos

Recife - PE

Hospital Tacchini

Bento Gonçalves - RS

Hospital Universitário Cajuru

Curitiba - PR

Hospital Universitário Ulbra

Canoas - RS

Hospital Vera Cruz

Belo Horizonte - MG

Hospital Vila da Serra

Belo Horizonte - MG

Hospital Vita Batel

Curitiba - PR

Hospital Vita Curitiba

Curitiba - PR

Hospital Vivalle

São José dos Campos - SP

Instituto do Câncer do Estado de São Paulo Octavio Frias de Oliveira

São Paulo - SP

Instituto de Infectologia Emilio Ribas

São Paulo - SP

Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de Santos

Santos - SP

Natal Hospital Center

Natal - RN

Policlin

São José dos Campos - SP

Pró-cardíaco

Rio de Janeiro - RJ

Real Sociedade Espanhola de Beneficência - Hospital Espanhol

Salvador - BA

Rede D’or Hospitais

Rio de Janeiro - RJ

Santa Casa de Jaú

Jaú - SP

Santa Casa de Misericórdia de Conceição do Almeida

Conceição de Almeida - BA

Santa Casa de Misericórdia de Goiânia

Goiânia - GO

Santa Casa de Misericórdia de Itabuna

Itabuna - BA

Santa Casa de Misericórdia de Maceió

Maceió - AL

Santa Casa de Misericórdia de Sobral

Sobral - CE

Santa Casa de Misericórdia Dona Carolina Malheiros

São João da Boa Vista - SP

Santa Casa de Porto Alegre

Porto Alegre - RS

Santa Casa de São Paulo

São Paulo - SP

Santa Helena Assistência Médica

Santo André - SP

Sociedade Assistencial Bandeirantes - Hospital Bandeirantes

São Paulo - SP

Sociedade Beneficente São Camilo - Hospital São Camilo

São Paulo - SP

Sociedade Educacional Uberabense - Hospital Universitário

Uberaba - MG

Sociedade Sulina Divina Providência Hospital

Porto Alegre - RS

Unimed Belo Horizonte

Belo Horizonte - MG

Unimed Paulistana

São Paulo - SP

Unimed Santa Bárbara D’Oeste e Americana

Santa Bárbara D’Oeste - SP

Vitória Apart Hospital

Vitória - ES

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Hospitais Referência

2009

Com a participação de 108 instituições de diferentes regiões do País, com diferentes realidades e diferentes desafios, o estudo Hospitais Referência 2009 conseguiu identificar, também, diferentes estilos de gestão. Confira aqui as organizações que foram destaque em Governança Corporativa, Gestão Administrativa e Financeira, Tecnologia, Gestão de Pessoas e Sustentabilidade

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HR | casos de sucesso

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governança

corporativa Sinônimo de transparência, amadurecimento e precisão nas políticas administrativas das empresas, a governança corporativa tornouse importante instrumento para as organizações que buscam o crescimento sustentável e ético de seus negócios. No segmento hospitalar, o cenário não é diferente. O modelo tem como origem a necessidade de se alinhar o comportamento dos executivos ao interesse dos acionistas. Para isso, a governança cria mecanismos de incentivo e de monitoramento, realizados por meio de conselhos administrativos, auditoria independente e outras ferramentas. Instituições que apresentam um modelo de governança bem estruturado, além de apresentarem mais eficiência na gestão, contribuem para o desenvolvimento do setor de saúde como um todo. Isso reforça o quanto o setor pode ser atraente sob o ponto de vista de negócios. A governança ensina o mercado hospitalar a visar a saúde da empresa e os interesses dos stakeholders, ou seja, entidades ou indivíduos que têm algum tipo de envolvimento com os resultados do negócio, de acionistas até funcionários fornecedores e, claro, os pacientes. Este entendimento é visível no Hospital Alvorada Moema, de São Paulo, que atua sob as premissas da governança corporativa des-

de que a Medial, proprietária da unidade abriu capital, em 2006. Com a mudança, o hospital passou a compartilhar modelos de gestão com os outros hospitais da rede e segue o pensamento de contenção de gastos alinhada com a operadora. Outro caso é o da Rede Vita, que atua nas cidades de Curitiba, Florianópolis e Volta Redonda, e que já nasceu seguindo os princípios da governança corporativa. Por estar fundamentada em tais valores, a rede passou a integrar um grupo internacional de hospitais. Dentro dessa tendência e conscientes de que o negócio tem de ser mais forte do que a pessoa à frente do hospital, o Nove de Julho encontrou na governança a melhor fórmula para estruturar sua gestão em São Paulo e reconquistar clientes e fontes pagadoras. Já a Unimed BH fez do modelo algo participativo, bem aos moldes do sistema cooperativo, uma marca da Unimed. Assim, cooperados também têm papel estratégico na gestão dos serviços. Já o Hospital do Coração, de São Paulo, começou a gerir os processos com mais transparência em todas as superintendências internas. Além de ter criado um planejamento estratégico com olhos na expansão dos serviços e com base no próprio expertise. Os resultados das boas práticas de governança já começam a aparecer.

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HR | CASOS DE SUCESSO

PAPÉIS BEM DEFINIDOS

Hospital do Coração de São Paulo encontrou na governança corporativa a fórmula para organizar sua estrutura operacional, médica, assistencial e até estratégica Renata Faggion – editorialsaude@itmidia.com.br Uma organização fortalecida que permita realizar um planejamento a longo prazo era o que o Hospital do Coração (HCor) buscava quando optou pela Governança Corporativa em meados de 2006. “A gestão se confundia com a organização da Associação do Sanatório Sírio. Entendemos que era necessário uma organização que cuidasse da gestão do negócio em si”, conta o superintendente da filantropia do HCor de São Paulo, Luiz Henrique de Almeida Mota. Tal movimentação na gerência do hospital ganhou uma motivação extra com a acreditação concedida pela Joint Commission International (JCI), no mesmo ano. “Com a acreditação também foram aparecendo necessidades latentes na gestão”, lembra Mota. Motivada, a gestão do HCor passou a organizar os decisores, que mantiveram como figura máxima da instituição o cardiologista Adib Domingos Jatene, diretor geral, além da assembleia de sócios da Associação Sanatório Sírio e ainda superintendências. Respondendo diretamente à diretoria, elas foram divididas por setores: Médica, Operacional e Assistencial. Juntas, respondem por instâncias intermediárias no conjunto de operações do hospital. Outra novidade foi o Comitê Estratégico de Negócios, também ligado diretamente à diretoria. “Essa estrutura trouxe mais agilidade e distribuição dos processos de gestão”, acredita o superintendente.

CADA UM COM SEU EXPERTISE

Na superintendência médica, que também encabeça os projetos comerciais do HCor, passou-se a investir mais e mais em iniciativas que envolvessem os profissionais e por fim aproximassem o corpo clínico da gestão. Uma das ferramentas encontradas foi o próprio portal do hospital, que separou uma área virtual exclusiva para esses colaboradores. O espaço surgiu para reunir informações relevantes e também ferramentas de apoio à prática da medicina. “Nosso relacionamento se tornou mais próximo”, festeja Mota. No quesito comercial, a nova gestão começou a estruturar e veicular melhor suas estratégias de marketing, ou seja, seus novos negócios e produtos. “Passamos a priorizar ações que favorecessem a saúde e não a doença. Com isso nossa exposição de mídia foi muito positiva.” Já na área Operacional, que envolve setores como hotelaria e farmácia, permitiu-se que os gestores cuidassem diretamente da infraestrutura do hospital. “Nosso foco passou a ser a hotelaria e a hospitalidade do paciente. A partir disso, criamos um departamento qualificado para atender o cliente internacional”, revela Mota. Com a parceria da superintendência Assistencial, o cuidado do paciente se tornou mais global, pois o foco desse setor se firmou no cuidado e na segurança, fortemente orientado pelo padrão de cuidado multidisciplinar contemplado na acreditação Joint Commission International. A manutenção de um hospital com 268

leitos e com expertise específico exigiu do HCor uma atenção redobrada na movimentação do mercado hospitalar. Para justamente se manter coerente com os desafios novos e futuros, são realizadas reuniões semanais com todos os decisores. “Essa organização, com a contribuição do Comitê Estratégico, passou a planejar e executar de forma adequada os projetos do hospital. Nossa capacidade de resposta aumentou”, revela Mota. Um exemplo dos resultados dessa gestão foi a inauguração da unidade fetal no começo deste ano, parte integrante do serviço de cardiopatias congênitas e cardiologia pediátrica do hospital e com foco nas gestantes. A unidade, que recebeu um investimento de R$ 4,2 milhões, conta com uma estrutura especializada e multidisciplinar, de cardiologistas fetais, pediatras, obstetras, enfermeiras, psicólogas e assistentes sociais. “Trata-se de uma área de alta complexidade, com possibilidade de cirurgia intra-uterina”. Segundo Mota, foi baseada na vasta experiência do hospital com cardiologia e também numa demanda no mercado, que se abriu a possibilidade de criar um tipo de negócio inédito para o HCor. Os resultados desse projeto podem ser provados com números: só este ano foram realizadas 500 cirurgias de cardiopatia congênita. “Uma gestão que parte do conceito de governança corporativa permite um planejamento a longo prazo. Contamos hoje com uma infraestrutura fortalecida.”

30 | HOSPITAIS REFERÊNCIA | 2009

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LUIZ HENRIQUE MOTA, DO HCOR: Modelo de governança trouxe mais agilidade às decisões

Foto: Ricardo Benichio

HCOR Organização da estrutura de gestão, dividida em áreas Médica, Operacional e Assistencial, trouxe mais agilidade e transparência nas decisões e nos processos

Foto: Divulgação

2009 | HOSPITAIS REFERÊNCIA | 31

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HR | CASOS DE SUCESSO

COMPARTILHAR PARA CRESCER

Hospital Alvorada Moema colhe os frutos da governança corporativa, como a troca de experiências com outras unidades que torna a acreditação algo mais próximo de ser alcançado Renata Faggion – editorialsaude@itmidia.com.br Quem acompanha a trajetória do Hospital Alvorada Moema desde sua fundação, quando ainda era chamado de Rede Alvorada, em 1961, viu sua gestão passar de familiar para profissionalizada e, finalmente em setembro de 2006, chegar à governança corporativa. Esse processo se deu nos últimos anos graças ao Grupo Medial*, proprietário do Hospital Alvorada Moema, que há cerca de três anos abriu capital e mudou totalmente a maneira como era feita a gestão dessa unidade e de outros 10 hospitais, 52 centros médicos e 48 unidades laboratoriais. “Temos autonomia técnica, mas respondemos financeiramente à Medial”, explica o superintendente do Alvorada Moema, Antônio Antonietto, que afirma que seus 850 colaboradores diretos e 330 indiretos se adequaram bem às mudanças e às previsíveis dores do crescimento. Uma das principais transformações sentidas pelo hospital de São Paulo foi quanto ao foco da unidade. Depois de uma análise criteriosa por parte da operadora sobre todos os hospitais, quanto a localização, perfil dos pacientes, colaboradores e espaço físico, o Alvorada Moema foi escolhido para prover atendimento de média e alta complexidade. “Foi preferível centralizar certos serviços em uma só unidade, diferente de diluir a tecnologia e por fim encarecer o aten-

dimento”, explica Antonietto. Diante dessa visão de trabalho, foi inaugurado em outubro deste ano um espaço com 19 leitos de UTI coronariana, sendo quatro de isolamentos. O projeto, que recebeu um investimento de R$ 15 milhões, ganhou ainda uma adaptação dos leitos localizados no oitavo andar do hospital, que se tornaram apartamentos de luxo.

TR ABALHO EM EQUIPE

A governança corporativa também possibilitou a troca de experiências e protocolos entre as diversas unidades da rede própria da Medial, como os planos de contingência, que são compartilhados entre os hospitais. Além disso, a experiência de outros hospitais da rede que já alcançaram a acreditação agora é repassada para o Alvorada Moema, que ainda está em processo para o selo ONA. “Acabamos ganhando muito por meio das estratégias corporativas”, revela Antonietto. Outro benefício da mudança é quanto ao seu poder de barganha. Isso porque junto com os outros 10 hospitais, o Alvorada tem muito mais força para negociar preços com seus fornecedores. A maneira como o Alvorada lida com os custos operacionais também acaba se diferenciando dos demais. Enquanto muitas unidades têm interesse em manter os pacientes por mais tempo dentro da unidade e, consequente-

mente, consumindo mais serviços, no hospital de Moema a mentalidade passou a ser a da Medial. “Somos um centro de custo da empresa. Por essa razão, cada centavo que eu economizo com um paciente, é um centavo a menos que cobro dos meus clientes”, e conclui, “tenho que pensar com a cabeça da operadora.” Essa maneira de pensar acaba se refletindo no serviço dedicado aos 13% dos pacientes que não são atendidos via Medial, mas por meio de outras operadoras. “Não há conflito de interesses. Isso porque não diferenciamos o paciente da Medial dos outros. Praticamos a mesma cultura de racionalização de recursos em todos os casos.” Segundo Antonietto, o Alvorada só não tem mais pacientes de outras operadoras porque o próprio hospital limita esses atendimentos, que representam 25% do faturamento da casa. Mais do que uma questão financeira, a razão do Alvorada para esse atenidmento tem a ver com os médicos que atuam no hospital, que tem interesse em centralizar seus pacientes e assim não perder tempo em deslocamento. “O resultado mais importante da chegada da governança corporativa no Hospital Alvorada Moema foi quanto ao ideal da empresa: passamos a atender o paciente ainda com mais qualidade”, comemora. *Até o fechamento dessa reportagem, a Amil ainda não tinha adquirido o controle da Medial

32 | HOSPITAIS REFERÊNCIA | 2009

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ANTONIO ANTONIETTO, DO ALVORADA: Administração do hospital tem foco em redução de custos

Foto: Ricardo Benichio

A LVORADA MOEMA Com a governança corporativa, as estretégias de gestão do Alvadorada ficaram alinhadas com as diretrizes da Medial, cujo foco é conter custos

Foto: Divulgação

2009 | HOSPITAIS REFERÊNCIA | 33

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HR | casos de sucesso

Perenidade garantida

Com um modelo de governança corporativa amadurecido, o Hospital Nove de Julho, de São Paulo, desenha suas estratégias com foco em gestão e assistência Renata Faggion – editorialsaude@itmidia.com.br A organização tem que ser mais forte que a pessoa à frente do negócio. Foi baseado neste conceito que o Hospital Nove de Julho, de São Paulo, passou a se governar desde que foi comprado pelo Esho, grupo hospitalar presidido por Edson Godoy Bueno, controlador da Amilpar, em 2007. Administrado pela família Ganme por 53 anos, a unidade passou os três anos anteriores à venda por um processo de profissionalização. Nele ganhou um conselho administrativo e de gestão que juntos cuidaram de preservar o ativo e também possibilitar o próprio processo de venda. “O Brasil passava por uma fase de maturação, de empresas familiares migrarem para uma gestão corporativa”, lembra o presidente do Conselho de Administração do Hospital Nove de Julho, Charles Souleyman Al Odeh. Foi assim que surgiu a ideia de usar o hospital como modelo desse aperfeiçoamento da governança. Na compra, o Esho assumiu passivos e contingências da unidade, no valor estimado de R$ 171 milhões. Mas segundo Al Odeh, o problema era somente na esfera de propriedade e não da assistência. “Olhamos o que foi realizado pela administração familiar com muita atenção e não saímos desfazendo o que havia de bom. Nosso olhar era de reverência.” Sendo assim, depois de passar por uma

fase de desconfiança por parte dos colaboradores, fontes pagadoras e até mesmo os clientes, a nova gestão do Nove de Julho anunciou altos investimentos em todos os setores do hospital. “E cumprimos com nossas promessas”, lembra. Entre os planos anunciados cerca de dez meses após a compra, uma ala VIP com oito suítes e a ampliação do número de leitos e da capacidade da UTI. “Ensinar pelo exemplo é a única maneira”, filosofa o diretor presidente.

Modelo de governança

Era também o momento de determinar a responsabilidade de cada ator nos moldes da governança corporativa. Além de contar com o Conselho de Administração, que conta com a participação de representantes do grupo Esho, e o corpo de executivos, o Nove de Julho passou a ter também uma supertintendência clínica. Dessa forma a instituições alia a qualidade assistencial à eficiência gerencial, tendo um expert em cada área. “Essa divisão foi oportuna”, garante Al Odeh. Segundo o presidente, há um equívoco nas administrações que deixam a gestão a cargo de quem cuida da parte assistencial. “A governança corporativa pode ser um instrumento que dá conta de uma empresa familiar, pois pode cuidar do proble-

ma da sucessão com uma estrutura que pensa simplesmente no que é melhor para a organização.” Depois de quase um ano convivendo com a mudança, o Hospital Nove de Julho festeja o sucesso do novo modelo de gestão. Atendendo 95% por operadora e 5% por particulares, o hospital planeja para o próximo ano mais reformas e ampliação. Depois de adquirir um flat vizinho ao hospital, que concentrará o hospital dia e os centros de especialidades médicas, o Nove de Julho também construíra um nova torre, que abrigará 120 apartamentos, mais centro cirúrgico e UTI. Com a reforma, o hospital terá condições de ampliar o número de leitos dos atuais 210 para 400. “Vamos abrir mais leitos à medida que houver demanda para tal”, planeja Al Odeh. Ao todo, o investimento será da ordem de R$ 180 milhões, sendo metade desse valor financiado pelo BNDES. Para manter o padrão de qualidade, em sua administração executiva, o hospital tem utilizado diversos instrumentos como Pesquisa de Atendimento ao Cliente, Serviço de Epidemiologia, Gestão de Processos e Indicadores de Desempenho, além da metodologia Balanced ScoreCard (BSC). “Não tenho dúvidas que a governança corporativa é capaz de garantir a perenidade das instituições.”

34 | hospitais referência | 2009

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TA P I O C A

Para manter e modernizar um hospital de padrão internacional é necessário investir milhões de dólares. Para torná-lo referência em humanização e ação social, bastam pequenos gestos.

A Casa de Saúde São José vai inaugurar em 2010 um centro obstétrico totalmente remodelado, além de um moderníssimo parque tecnológico para diagnósticos por imagem, incluindo a implantação do PACS. Este é o resultado de uma política de modernização que investiu quase 5 milhões de dólares em obras e equipamentos e que reforça a posição da CSSJ como referência internacional em padrão de atendimento. Mas o nosso mais importante investimento continua sendo o tratamento humanizado, o bem-estar social e o respeito ao próximo. Valores que fazem da Associação Congregação de Santa Catarina – mantenedora da CSSJ – a maior instituição filantrópica da área de saúde do País. w w w . c s s j . c o m . b r

R u a M a c e d o S o b R i n h o , 2 1 - h u M a i t á t e l . : ( 2 1 ) 2 5 3 8 - 7 6 2 6 | a c S S j é M a n t i d a p e l a a S S o c i a ç ã o c o n g R e g a ç ã o d e S a n ta c ata R i n a

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HR | CASOS DE SUCESSO

CHARLES AL ODEH, DO NOVE DE JULHO: “Com a governança corporativa, as instituições priorizam o que é melhor para a organização” Foto: Ricardo Benichio

HOSPITAL NOVE DE JULHO Por meio da governança corporativa, o Hospital Nove de Julho reestruturou sua gestão, dividiu a direção executiva e a direção assistencial e com isso, incrementa seus resultados

Foto: Divulgação

36 | HOSPITAIS REFERÊNCIA | 2009

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HR | CASOS DE SUCESSO

GESTÃO PARTICIPATIVA

Habituada a assembleias e eleições, a Unimed BH adota a governança corporativa, estimula a participação dos cooperados na definição de estratégias e expande o alcance dos conceitos para sua rede própria Cylene Souza – editorialsaude@itmidia.com.br Por determinação da Lei das Cooperativas (5.764/71) e dos princípios universais do cooperativismo, a Unimed BH já está habituada a realizar assembleias para eleger seus representantes e deliberar sobre assuntos de interesse dos associados. Visando aumentar a transparência e independência da gestão, a cooperativa também se apoia nos princípios de governança corporativa. O Conselho de Administração, formado por 15 membros, é eleito em assembleia e, depois de formado, nomeia quatro diretores executivos, que exercem mandatos de quatro anos e são orientados a se reeleger apenas uma vez. Para ajudá-lo, o CA também conta com um conselho técnico que, trabalhando junto a comitês de especialidades, emite pareceres que subsidiam decisões referentes a novos procedimentos e aquisição de tecnologias. A cooperativa também conta com um conselho fiscal, responsável pela homologação e fiscalização das contas, e tem desenvolvido mecanismos para estimular ainda mais a participação de seus associados, como o Conselho Social. “Nos inspiramos num modelo desenvolvido em Mondragon, na Espanha, e agora contamos com 135 membros, eleitos também por seus pares, que atuam como representantes dos interesses

dos associados junto à direção e fazem reuniões para debater temas da cooperativa. É uma amostra representativa, que tanto traz informações do cooperado para o CA, como leva a discussão para a base”, explica o diretor-presidente da Unimed BH, Helton Freitas. Além disso, a operadora busca mobilizar seus cooperados com a realização de fóruns e eventos como o Unimed 18h30, que reúne de 50 a 60 pessoas para abordar o cotidiano da gestão, e o programa Participação Pontuada, em que os membros mais assíduos nas reuniões, eventos e assembleias acumulam pontos e trocam por pagamento de anuidades em sindicatos e conselhos de classe. “É uma forma de trazer quem não tem a vivência de gestão para dentro da cooperativa e, no caso deste último programa, também interagir e reforçar a relação da Unimed com os representantes da classe médica.” As ações permeiam também a rede própria, formada pelo Hospital Dia e Maternidade, unidades de prontoatendimento, centros de promoção da saúde, núcleos de atenção à saúde e serviço de Atenção Pré-Hospitalar. “As unidades de rede própria seguem as diretrizes determinadas pelos conselhos da cooperativa, mas contam com uma estrutura executiva separada, com seu próprio supe-

rintendente e corpo diretor e autonomia operacional”, explica Freitas.

I NVESTIMENTOS EM REDE PRÓPRIA E

PROMOÇÃO DA SAÚDE

Com base no planejamento estratégico, revalidado anualmente para adequar-se às novas metas e orçamentos, a Unimed BH espera, ainda no primeiro semestre de 2010, contar com seu Hospital de Pronto-Socorro, de 250 leitos, funcionando em plena carga e em sinergia com os demais serviços. “Teremos um sistema único, que vai cruzar informações do prontuário eletrônico e de imagem aos dados administrativos de todas as unidades, com foco no compartilhamento de serviços.” A cooperativa também manterá o foco nas atividades de promoção da saúde, com programas de gerenciamento de pacientes crônicos, cardiopatas e gestantes de alto risco, estímulo ao parto normal e especialização em puericultura. “Continuaremos nosso esforço nesta inovação no modelo de remuneração que é o pagamento por performance. O objetivo é que, por meio de estudos, possamos remunerar por desfechos, ou seja, medir o quanto de saúde ou não-doença o médico entregou no período e remunerá-lo por seu desempenho, de forma que todos estejam comprometidos com os resultados da cooperativa”, conclui Freitas.

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HELTON FREITAS, DA UNIMED BH: Foco em integração das informações e em novos modelos de remuneração Foto: Pedro Gravata

UNIMED BH Rede própria segue as mesmas diretrizes da cooperativa, o que garante a participação dos associados na gestão dos serviços

Foto: Divulgação

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HR | CASOS DE SUCESSO

GOVERNANÇA ESTRATÉGICA

Construída com visão empresarial e de negócios, a Rede Vita seguiu os princípios da governança corporativa desde sua fundação e hoje faz parte de um grupo internacional de hospitais Cylene Souza – editorialsaude@itmidia.com.br Nascida de uma sociedade entre um economista e um médico, Edson Santos e Francisco Balestrin, respectivamente, a Rede Vita de hospitais incorporou, desde o início de suas operações as práticas de governança corporativa. “O grupo foi estruturado visando o longo prazo, preparado para a expansão e num modelo que favorecesse o acesso ao capital, o que é um tipo de gestão avançado para o mercado de saúde”, analisa o superintendente da Rede Vita para a regional Sul, José Octávio Leme. Com unidades hospitalares em Curitiba e Volta Redonda, o grupo também passou a fazer parte da International Hospital Corporation, depois de unir suas operações à rede Cima, com atuação no México e na Costa Rica. Os nove hospitais que compuseram o novo grupo passaram, então, a trocar experiências nas áreas clínica e administrativa, fortalecendo suas práticas de governança corporativa. “A situação mudou para melhor no que diz respeito a benchmark e troca de informações, principalmente assistenciais. Comparamos nosso painel de indicadores de qualidade com o painel dos hospitais Cima e buscamos, juntos, soluções para os desafios, como no caso da gripe suína, em que determinamos condutas padronizadas de atendimento”, relembra Leme. Nas áreas administrativa e financeira, os hospitais da rede brasileira,

como é o caso do Vita Curitiba, contam com auditoria independente e possuem formatos padronizados de envio de resultados operacionais e financeiros ao conselho administrativo, que se reúne uma vez por mês para acompanhar o cumprimento de metas e orçamento estabelecidos pelo planejamento estratégico. Este é o primeiro passo para consolidar as informações, que depois serão repassadas para todos os níveis hierárquicos do hospital. “O planejamento estratégico é desdobrado em um plano diretor para o hospital e então se transforma em metas para cada área, que são acompanhadas semanalmente pelo comitê gestor. Depois, este fórum é ampliado para supervisores e coordenadores e as diretrizes são multiplicadas para todas as equipes, garantindo a transparência da comunicação.” A disseminação das informações funciona também como estratégia para preparar sucessores. “A delegação de poder para as pontas mostra nossa preocupação em preparar substitutos. As informações abertas e transparentes facilitam a transição, bem como a amplitude e a consistência dos instrumentos de gestão. Com isso, um superintendente de hospital se torna apto a assumir as funções de um diretor regional e assim por diante. Os sucessores já têm uma visão clara do negócio e mudariam de papel com mais facilidade”, diz o diretor.

CENÁRIO PÓS-CRISE

Com os sinais claros de recuperação da economia, a Rede Vita acredita que 2010 será um ano de mercado aquecido. O Vita Curitiba, que recentemente duplicou sua UTI Pediátrica, passando de cinco para dez leitos, pretende investir ainda mais na especialidade, com ampliação do pronto-socorro pediátrico, que hoje atende 3 mil pacientes por mês. “Na área de emergência, também vamos melhorar a estrutura para o atendimento de traumas. Em alta complexidade, estamos nos adequando à demanda crescente por neurologia e geriatria. E, no que diz respeito a novos mercados, queremos incrementar os negócios em turismo de saúde, já que contamos com um serviço estruturado para receber pacientes estrangeiros e fazemos parte de um grupo internacional de hospitais”, conta Leme. Seguindo os princípios da responsabilidade social corporativa, um dos pilares da boa governança, nas palavras do diretor regional, o Vita manterá seu apoio à Universidade Livre para Eficiência Humana (Unilehu), focada na inclusão de deficientes no mercado de trabalho, e no programa que destina recursos para organizações não-governamentais de acordo com o volume de pesquisas de satisfação preenchidas pelos pacientes. “O Vita tem a ética, a qualidade e a sustentabilidade entre seus valores e nosso modelo de gestão sustenta isso”, finaliza Leme.

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JOSÉ OCTÁVIO LEME, DO VITA: Benchmark entre os hospitais da rede favorecem a gestão

Foto: Divulgação

HOSPITAL VITA CURITIBA Integrando uma rede internacional de hospitais, o grupo Vita tem na transparência das informações e na comunicação eficiente sólidas bases para seu modelo de governança corporativa

Foto: Divulgação

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HR | casos de sucesso

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GESTÃO ADMINISTRATIVA

financeira Fazer o melhor uso possível dos seus recursos é um dos principais desafios de qualquer negócio. No setor hospitalar, esse desafio tem ref lexo direto na qualidade do atendimento ao paciente. Por isso mesmo, hospitais têm encontrado no planejamento estratégico uma maneira de crescer de maneira saudável. Tendo sempre como parâmetro a realidade econômica, financeira e a demanda local. Com o uso de ferramentas de TI e metodologias como o Balanced Scorecard, as instituições conseguem vivenciar realidades como a sustentabilidade e o vigor financeiro. Esse equilíbrio também se torna mais forte quando aliado aos diversos atores envolvidos, como as fontes pagadoras e financiadoras. Manter uma linha aberta com as operadoras, procurando um equilíbrio de vantagens para ambos os lados, embora difícil, é indispensável. Além disso, mostrar saúde financeira significa também abrir as portas para bons financiamentos. Afinal, como em qualquer negócio, ter as contas em dia garante um respeito maior no mercado e, consequentemente, uma posição de confiança por parte do cliente. O Hospital Biocor, de Minas Gerais, é testemunha de como um conjunto de ações formado por orçamento rígido, ausência de endividamento e um planejamento estratégico,

garante a estabilidade mesmo diante de uma crise econômica mundial. O mesmo ocorreu com a Casa de Saúde São José, do Rio de Janeiro, que viu sua capacidade de negociar com as operadoras testada pelo advento da crise, mas hoje pode festejar a concretização de crescimento previsto para este ano. No caso do Hospital e Maternidade São Camilo, 38 unidades dependem do seu vigor financeiro para continuar atendendo a comunidade. E a relação das três unidades do grupo, localizadas em São Paulo, com as fontes pagadoras, foi crucial na manutenção dessa saúde financeira. No Rio Grande do Sul, a tradição de reduzir custos e aumentar o desempenho foi essencial na superação da crise econômica mundial que atingiu todos os setores da economia. Para o Hospital Tacchini, localizado na cidade serrana de Bento Gonçalves, a crise passou quase despercebida, graças a um aumento no número de clientes do próprio plano de saúde e boas negociações de compras. Já no Moinhos de Vento, hospital sediado na capital, a união com outros hospitais e o aumento no poder de barganha com a fonte pagadora, garantiram um uso eficiente dos recursos e a manutenção de uma imagem estável no mercado.

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HR | CASOS DE SUCESSO

GESTÃO PARA A

SUSTENTABILIDADE FINANCEIRA

Em Minas Gerais, o hospital Biocor faz uso de ferramentas de TI, indicadores e planejamento estratégico de curto, médio e longo prazo para neutralizar adversidades no cenário econômico-financeiro Cylene Souza – editorialsaude@itmidia.com.br Controle orçamentário rígido, ausência de endividamento, planejamento estratégico de curto, médio e longo prazo, contabilidade just in time e dimensionamento de pessoal adequado estão entre os fatores que levaram o Hospital Biocor, de Nova Lima (MG), a seguir em frente sem ter seu balanço comprometido por crises financeiras. “Quando a crise originada nos Estados Unidos se espalhou para o mundo, nossa instituição já havia elaborado planos de contingência, através de reavaliação de orçamentos e fluxos financeiros, visando manter os níveis de investimento dentro de padrões necessários para a manutenção da boa qualidade da assistência prestada”, conta o diretor corporativo, Mario Vrandecic. Com a retomada nos níveis de emprego e da economia no segundo semestre deste ano, foi possível até mesmo aumentar a receita, em comparação a 2008. “Utilizamos ferramentas modernas de gestão para ter sustentabilidade e neutralizar efeitos adversos de crises e, com o aumento de clientes nos planos de saúde, houve até mesmo um incremento no volume de atividades do hospital”, revela. Embora goze de situação financeira relativamente confortável, sem dívidas e operando no azul, o Biocor não

descuida do controle de custos e desenvolvimento de processos integrados. “No setor em que nos inserimos, a remuneração da atividade é muito baixa, com margens até mesmo negativas em certas práticas. Não há espaço para riscos financeiros, o que obriga a prudência no uso de recursos. Por isso, construímos protocolos que representam as melhores práticas, acompanhamos e monitoramos as ações com base em indicadores e metas, incentivamos a educação continuada e mantemos investimentos contínuos em tecnologia, como forma de identificar, gerir e reduzir os riscos adequadamente.” Para reduzir os desperdícios, o hospital aposta em um sistema integrado de gestão, que fornece indicadores de desempenho operacional e financeiro em tempo real, e no uso do Balance Scorecard, que possibilita a leitura sistêmica do planejamento estratégico e de seu desempenho efetivo.

Q UALIDADE MANTIDA

A grande maioria das ações está relacionada ao desempenho financeiro, mas a qualidade assistencial está também muito presente no dia-a-dia dos diretores, corpo clínico e quadro de funcionários. O Biocor monitora a satisfação de pacientes, clientes in-

ternos e planos de saúde da admissão ao pós-alta, em um programa de seis pequisas, que, entre outros índices, mede a verificação do entendimento da Missão, Visão, Política do Sistema de Gestão, Política de Segurança e dos Princípios e Valores, Satisfação do Cliente e o Clima Organizacional. Além disso, periodicamente são promovidos eventos com médicos, operadoras e colaboradores para debater melhorias e, nas palavras do diretor corporativo, “exercitar a visão de futuro.” Acreditado com o nível de excelência pela ONA, certificado pela ISO e OHSAS, o hospital buscou um novo selo de qualidade para aprimorar seus processos administrativos e assistenciais, a National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations (NIAHO). “O certificado internacional teve o objetivo de nos ajudar a crescer cada vez mais na melhoria dos serviços prestados aos pacientes, na busca de novos conhecimentos para este fim. Também será uma ferramenta importante para que a instituição esteja apta e preparada para atender e atuar em novos mercados.” Para 2010, o hospital estuda uma expansão da área física, aquisição de novos equipamentos e aprimoramento do BSC.

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MÁRIO VRANDECIC, DO BIOCOR: “Não há espaços para riscos ﬁnanceiros na atividade hospitalar”

Foto: Lucas Goulart

BIOCOR No Biocor, além da gestão severa dos custos, indicadores e pesquisas de satisfação norteiam as ações da instituição

Foto: Lucas Goulart

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HR | CASOS DE SUCESSO

CONCILIANDO INTERESSES

No Rio de Janeiro, a Casa de Saúde São José busca o diálogo para equilibrar a demanda por cortes de custos das operadoras e os pedidos por aumentos nas tabelas dos fornecedores Cylene Souza – editorialsaude@itmidia.com.br De um lado, operadoras de planos de saúde cobrando maior controle e redução de custos, do outro, fornecedores querendo repassar os reajustes em suas tabelas. No meio, a Casa de Saúde São José, que precisava manter o foco na qualidade do atendimento e segurança dos procedimentos, sem deixar de atender às necessidades de seus parceiros. A solução encontrada para resolver a difícil equação foi o diálogo, que levou a concessões de todas as partes envolvidas. “A crise financeira tornou mais aguda em nosso mercado uma realidade que já vinha ocorrendo, ou seja, negociações extremamente mais difíceis entre todos os segmentos da saúde. Em relação aos nossos parceiros, enfrentamos a busca constante do entendimento e estreitamento das parcerias”, explica o diretor executivo da Casa de Saúde São José, Artur Hummel. As negociações junto às operadoras têm sido pautadas por diretrizes desenvolvidas pela Associação Nacional de Hospitais Privados (Anahp), que possui um comitê de relacionamento com as fontes pagadoras, e pelas recomendações do Sindicato dos Hospitais do Rio de Janeiro (Sindhrio). “Precisamos entender um ao outro, tratar das nossas agruras, dos nossos objetivos e até mesmo de nossas estratégias, com muita transparência, para evoluirmos com a melhor negociação possível”, avalia. Internamente, apoiado nos planejamentos estratégico e de qualidade, o

hospital investiu na qualificação de seus profissionais, revisão de processos e adoção de modelos de gestão mais eficazes. “Temos uma política de custos fortemente implantada e nos beneficiamos também da estratégia de compras corporativas, por meio de nossa mantenedora, a Associação Congregação de Santa Catarina”, conta. Com estas ações, o crescimento projetado para 2009 foi atingido. “Contamos com a dedicação de todos os colaboradores na obtenção dos resultados, incluindo nosso corpo clínico, que atua com qualidade e eficiência e está totalmente sintonizado com os princípios e objetivos da mantenedora. Não podemos nos permitir falhar neste sentido, porque a obra precisa perdurar.”

R EORGANIZAÇÃO DO NEGÓCIO

Concentrando esforços para atingir a Visão para 2010, de “ser reconhecido como um hospital de excelência na prestação de serviços de alta complexidade”, a Casa de Saúde São José tem realizado mudanças no negócio e investido em infraestrutura e tecnologia. “A UTI é um exemplo. A área foi reestruturada e tornou-se a maior e mais bem equipada do Estado do Rio de Janeiro.” O hospital também está reestruturando o Centro Cirúrgico da Mulher, para melhorar o atendimento na maternidade de alto risco e desenvolver outros procedimentos de alta complexidade voltados à saúde feminina. “Isso ratificará

nosso posicionamento de maternidade mais bem equipada e segura do Rio de Janeiro, tanto para o bebê quanto para a parturiente.” Outras especialidades estratégicas também devem receber grandes investimentos em 2010, como é o caso do Centro de Diagnóstico por Imagem. “No primeiro bimestre de 2010, vamos atualizar 100% do nosso parque tecnológico para a área, com investimentos de US$ 3 milhões”, revela Hummel. No que diz respeito à gestão, os planos incluem a participação no Projeto Farol, do Sindhrio, o que trará mecanismos para que o hospital compare seu desempenho com os demais e melhore seus processos, assim como o uso de ferramentas desenvolvidas pela Anahp, como o Observatório Anahp. Entre os colaboradores, serão mantidos os feedbacks sobre as pesquisas de satisfação dos pacientes, treinamentos com foco em qualidade e desenvolvimentos de campanhas de consumo consciente e ecoeficiência, que levarão à redução do uso de energia elétrica, água e insumos. “As pessoas têm se envolvido fortemente e estão cada vez mais conscientes do uso adequado de todos os recursos necessários para a nossa atividade. Todas as ações visam ao crescimento e fortalecimento da Casa de Saúde São José, que continuará fortemente em andamento, seguindo nosso lema: ‘A vida é sagrada’”, finaliza.

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ARTUR HUMMEL, DA CASA DE SAÚDE SÃO JOSÉ: Crise tornou negociações mais difíceis

Foto: Léo Pinheiro

CASA DE SAÚDE SÃO JOSÉ Diálogo com fornecedores e operadoras de planos de saúde e benchmark com outras instituições são estratégias do hospital para administrar custos e aprimorar qualidade no atendimento

Foto: Divulgação

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HR | CASOS DE SUCESSO

TRADIÇÃO QUE GARANTE O FUTURO Com mais de 80 anos de atuação, Hospital Moinhos de Vento usa sua experiência para garantir o crescimento Renata Faggion – editorialsaude@itmidia.com.br A herança germânica continua forte do Hospital Moinhos de Vento por meio de características como a organização e a disciplina financeira. Tais aliados transformaram o então chamado “Hospital Alemão”, fundado em 1927 para atender a comunidade advinda da Alemanha e seus descendentes, em um hospital filantrópico e com uma gestão totalmente profissionalizada. O reconhecimento do público pode ser medido pela taxa média de internação, de cerca de 76%, e com 84,3% de ocupação em UTI. “Estamos trabalhando com a casa cheia há muito tempo”, conta o superintendente executivo do Hospital Moinhos de Vento, João Polanczyk. Já a qualidade do atendimento foi confirmada com a acreditação pelo organismo norte-americano Joint Commission International (JCI) em 2002, 2005 e em 2008. Todos estes fatores, no entanto, têm gerado uma boa dor de cabeça aos gestores do hospital localizado em Porto Alegre (RS): a falta de leitos. Para lidar com essa demanda crescente, o hospital revisou nos últimos anos o seu posicionamento estratégico e passou a focar em pacientes exigentes e bem informados, e, consequentemente, no aumento da quantidade de serviços prestados e no número de leitos. Para viabilizar esses planos, além de controlar seu orçamento, despesas e qualidade por meio do gerenciamento matricial de

despesa, o Moinhos de Vento começou a desenvolver um projeto de viabilização financeira. Os planos são de captar recursos internacionais, algo inédito na história do hospital, do Banco Mundial e de um banco alemão e então aplicar em novos serviços e compra de equipamentos para diagnóstico. “O hospital tem condições de pedir um financiamento deste escalão por manter uma gestão financeira saudável e serviços qualificados. Calculamos um aumento de receita de 10% para 2009 e nos próximos anos.” O interesse do Moinhos de Vento em recursos estrangeiros é derivado, segundo o superintendente executivo, da falta de recursos nacionais, além de tentadores custos menores e com mais prazo oferecidos fora do Brasil.

NEGOCIAÇÃO COM OPERADORAS

Dentro desse processo de crescimento, o hospital também passou a encarar de frente uma das questões mais complicadas entre as instituições: a relação com os planos de saúde. Há três anos foi iniciado um processo de negociação com as operadoras de saúde, que representam 80% do faturamento de R$ 230 milhões registrados este ano. Uma das primeiras ações foi a associação com mais quatro hospitais de Porto Alegre, que juntos representam cerca de 75% dos negócios da Unimed na capital, o principal cliente nos negócios do Moinhos de

Vento. Com poder de barganha, os cinco hospitais fecharam tetos com a cooperativa e cada uma das unidades passou a negociar diretamente casos particulares. Para o superintendente executivo, esse processo tem garantido uma melhor comunicação com as fontes pagadoras, que por estarem localizadas especialmente na região Sudeste, acabam alienadas das problemáticas locais. Um dos primeiros resultados dessas negociações já pode ser sentido no financeiro do hospital. Embora o percentual de entrada por meio de remédios tenha se mantido na casa dos 28% nos últimos anos, há registro de que a remuneração por próteses e órteses tenha caído em virtude da recomposição de valores das diárias e taxas. “Essa mudança é resultado de um trabalho árduo de negociação nos últimos três anos com as seguradoras. Deixamos de ganhar pelas próteses e órteses, para nos focarmos no que realmente diferencia um hospital dos demais: a prestação de serviço”, avalia Polanczyk. Outro fator importante é em relação à glosa, que gira em torno de 2,5%, considerada aceitável no mercado de saúde, mas que para o superintendente executivo ainda pode diminuir significativamente. “É preciso uma equipe que entenda profundamente do assunto e que lute por nossas metas de glosa. O monitoramento é constante”, avisa.

52 | HOSPITAIS REFERÊNCIA | 2009

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JOÃO POLANCZYK, DO MOINHOS DE VENTO: Crescimento deste ano foi de 10%

Foto: Cristiano Sant’ Anna

HOSPITAL MOINHOS DE VENTO Por meio de negociação com as operadoras, instituição conseguiu recompor valores de taxas e diárias. Hoje, somente 28% da receita é proveniente de medicamentos. O índice de glosa é de 2,5%

Foto: Divulgação

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HR | CASOS DE SUCESSO

AVALIAÇÃO CONSTANTE

Hospital e Maternidade São Camilo garante a viabilidade de 38 hospitais pelo vigor financeiro das suas três unidades em São Paulo Renata Faggion – editorialsaude@itmidia.com.br Fazer o melhor uso possível dos recursos é o lema do Hospital e Maternidade São Camilo, que tem três unidades espalhadas por bairros de São Paulo: Pompeia, Santana e Ipiranga. O compromisso do hospital de racionalizar os recursos tem uma explicação prática e de princípio. Isso porque a origem dos trabalhos tem como inspiração São Camilo de Lellis, santo católico protetor dos enfermos e dos hospitais que deu nome à ordem italiana e à instituição. Já a questão prática está na preservação do trabalho junto à população, pois as três unidades, que recebem 95% de pacientes por operadoras de saúde e 5% particulares, contribuem na manutenção de outros 38 hospitais espalhados pelo Brasil e que atendem via SUS. “Nossa visão na questão administrativa e financeira é de sermos autossustentáveis”, explica o diretor do Hospital São Camilo, Valdesir Galvan. Essa relação das três unidades em São Paulo com a manutenção da assistência social prestada exige que a gestão da rede São Camilo seja totalmente planejada. A receita do grupo somou R$ 450 milhões em 2009. No entanto, cada uma das três unidades é acompanhada, de forma individual, trimestralmente e anualmente. Além disso, há a realização de um planejamento estratégico de três anos. “Possuímos vários indicadores, como de performance e margem de contribuição dos produtos do hospital. Acompanhamos

a evolução orçamentária de cada um dos hospitais. Não queremos perder o controle”, detalha o diretor. As metas também são individuais. O líder de cada unidade e, consequentemente, a gerência de cada setor recebe informações sobre o histórico. Tais pareceres são discutidos e a partir disso são desenvolvidas metas financeiras, econômicas, de qualidade e de resultado. “Cada gestor sabe onde pode apertar o cinto. Quem está fora do dia a dia da unidade não pode avaliar profundamente que área pode receber mais ou menos investimento, sem prejudicar a qualidade do atendimento”, conta o diretor, que afirma que a qualidade é primordial nos 2 mil atendimentos feitos por dia com a ajuda de 3.200 colaboradores.

CRESCIMENTO SUSTENTÁVEL

Dentro deste projeto de sustentabilidade há espaço para a ampliação. Com uma nova torre concluída na unidade de Pompéia, o São Camilo passará de 530 leitos para 600 no total, e deve registrar um aumento de receita de 12% em 2009. Esse crescimento é baseado numa constante conversa com as fontes pagadoras, com os financiadores do projeto e também numa política de equilíbrio nas contas. As diárias e taxas, por exemplo, são subsidiadas pelos medicamentos, que representam cerca de 45% da receita do hospital. “O importante é o custo final do produto”, argumenta Galvan. A garantia dessa política de corte de cus-

tos inclui ainda a relação com as operadoras. E neste quesito o grande desafio é o de chegar a um custo adequado e justo para ambos, enquanto a forma de pagamento mais usada, fee for service, não for mudada no mercado. Foram nessas conversas que o São Camilo negociou um pacote cirúrgico, que segundo o diretor, foi bom para prestador e operadora. “É preciso encontrar um ponto de equilíbrio, onde todo mundo cede um pouco.” Isso também se aplica ao nível de glosa, que no hospital tem sido de 5% em média. “No passado as glosas eram imensas. Hoje há auditores dos dois lados o que garantiu reduções significativas.” A saúde financeira e econômica é outro ponto importante em um hospital que tem intenções de crescer. Disso depende a obtenção de crédito e financiamento para a realização de projetos, como o caso da ampliação da unidade Pompeia A nova torre contou com 80% de financiamento do BNDES e 20% de recursos próprios, proporção de praxe no hospital. “A aprovação demora cerca de um ano no BNDES, pois o hospital precisa comprovar vários dados, como saúde financeira e viabilidade do projeto.” O diretor avalia que o custo benefício é positivo, pois, além de possibilitar mais atendimentos ao público, o hospital acaba contribuindo em outros aspectos, como a geração de empregos e a continuidade do atendimento nos 38 hospitais espalhados pelo Brasil e cuidados pelo Hospital São Camilo.

54 | HOSPITAIS REFERÊNCIA | 2009

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VALDESIR GALVAN, DO SÃO CAMILO: Auditoria das contas por parte do hospital ajudou na redução de glosas

Foto: Ricardo Benichio

HOSPITAL SÃO CAMILO Com receita de R$ 450 milhões, grupo ajuda na manutenção de 38 hospitais no Brasil. Negociação com a operadora está entre as práticas para conter os custos

Foto: Divulgação

2009 | HOSPITAIS REFERÊNCIA | 55

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HR | casos de sucesso

Planejamento e austeridade

Em Bento Gonçalves (RS), o Hospital Tacchini se apoia no binômio redução de custos/aumento do desempenho para passar incólume por cenários econômicos adversos Cylene Souza – editorialsaude@itmidia.com.br Quando solicitado a fazer um balanço dos últimos 12 meses, o administrador geral do Hospital Tacchini, Armando Piletti, enumera os novos investimentos, a conquista da acreditação nível 3, a ampliação dos serviços e do número de vidas no plano de saúde e a melhoria dos processos de qualidade. Mas e a crise econômica que assustou o mundo inteiro neste período? De acordo com o administrador, ela quase passou despercebida. “O impacto foi muito pequeno e, neste ano, ainda aumentamos nossa margem operacional. Atribuo este resultado a dois fatores: a melhoria do nosso sistema de negociação para compras e o crescimento do número de clientes do nosso plano de saúde, o que teve mais representatividade na receita e deixou mais recursos disponíveis no caixa”, conta Piletti. No entanto, o executivo reconhece que não existe blindagem contra cenários econômicos adversos. “Não há como proteger o hospital destas anomalias externas, mas conseguiremos reduzir muito o impacto se aperfeiçoarmos constantemente os programas de redução de custos, aliados à qualidade, racionalizando processos e aumentando o desempenho.” Entre as ferramentas para analisar os investimentos e proteger os ativos está um sistema informatizado que

analisa a rentabilidade dos equipamentos e mede o custo/benefício das novas aquisições, de forma que não haja tecnologias obsoletas ou inutilizadas. “O sistema informa, por exemplo, se a amortização da compra de um novo equipamento será ou não superior ao atual custo de manutenção. Com isso, conseguimos eleger prioridades, sempre direcionadas à melhoria da assistência médica.” Além disso, para garantir o cumprimento do planejamento estratégico e, principalmente, do orçamento, o hospital conta com o Sistema Integrado de Gestão (SIG), composto por uma equipe multiprofissional de 20 membros, que representa as mais diversas áreas da instituição e estabelece as metas para o ano. “Temos 67 centros de custos. Todos os anos, estas áreas fazem suas projeções e nós acompanhamos periodicamente os resultados. Quando algum setor enfrenta dificuldades, toda a equipe do SIG trabalha para ajudar, com sugestões que visem ao alcance do resultado, sem comprometer a qualidade.” Um exemplo é a área de suprimentos, que conta com o envolvimento de todas as equipes para padronizar os materiais e medicamentos de acordo com os protocolos utilizados. “Antes de adquirir qualquer insumo, sempre nos perguntamos o

que há no mercado com boa qualidade e menor custo”, cita. Em fase de planejamento estratégico e elaboração do orçamento, o hospital está agora elegendo áreas e ações prioritárias para 2010, mas já adianta que haverá um novo serviço regional de radioterapia e um Instituto de Ensino e Pesquisa. “Todas as ações têm como objetivo melhorar os serviços e aumentar a capacitação, o que nos levará a ampliar nossa referência regional e market share.” Na área de Recursos Humanos, a meta é trazer a gestão para mais perto do dia a dia dos funcionários. “Queremos que os coordenadores sejam facilitadores da melhoria nas condições de trabalho e que motivem as equipes a participar da gestão, de forma que os colaboradores sintam que os resultados dependem não só do todo, mas também de seu esforço individual.” Para Piletti, a motivação interna e o envolvimento com a sociedade explicam o bom desempenho do hospital. “Atribuo nosso sucesso nos resultados à gestão compartilhada, com participação intensa do corpo clínico e do conselho de administração, além da sintonia com a população. Conhecemos o município e isso nos permite crescer de acordo com as necessidades de seus habitantes”, conclui.

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HR | CASOS DE SUCESSO

ARMANDO PILETTI, DO TACCHINI: Compra de insumos prioriza melhor qualidade e menor custo

Foto: Merlo

HOSPITAL TACCHINI Para fazer a gestão dos custos, todas as áreas trabalham integradas. Negociação com fornecedores e aumento no número de clientes blindaram a instituição contra a crise

Foto: Merlo

58 | HOSPITAIS REFERÊNCIA | 2009

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HR | casos de sucesso

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60 | hospitais referĂŞncia | 2009

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tecnologia No futuro, hospitais gastarão menos tempo com questões burocráticas e mecânicas, e mais tempo na atenção ao paciente. Para que isso se torne realidade, é necessário que comecem hoje a integrar no dia a dia de trabalho o pleno uso da tecnologia. Afinal, este caminho rumo ao uso crescente de máquinas e soluções informatizadas é reconhecidamente inevitável. Tecnologia de ponta custa muito aos hospitais, por isso mesmo, gestores têm procurado meios de calcular os benefícios qualitativos e retornos financeiros de cada equipamento ou solução adquirida. Ou ainda, comprar soluções que são escaláveis, ou seja, que poderão ser adaptadas de acordo com a demanda e possíveis ampliações. Outra preocupação é com a integração desses equipamentos, diminuindo erros e aumentando a segurança e a qualidade da saúde do paciente. Tendo todos esses benefícios em mente, o Hospital e Maternidade Dr.Christóvão da Gama, no Grande ABC, viu na renovação do seu parque tecnológico a chance de garantir a sustentabilidade do hospital. Para trazer o projeto à vida, a instituição convidou diversos fornecedores e financiadores que juntos desenvolveram um projeto de tecnologia, da área médica aplicada até soluções adminis-

trativas/financeiras, que acabaram por criar um novo modelo de negócios. Esse vento de renovação também passou pela Baixada Santista, mais especificamente no Hospital Ana Costa. Para poder controlar melhor dados administrativos e de seus pacientes, o hospital de Santos investiu em infraestrutura e adquiriu novos equipamentos e storage. Parcerias entre fornecedores e equipes internas também se revelaram boas estratégias quando o assunto é tecnologia. Na Rede Labs D´or, 80 profissionais da área médica e de tecnologia sugerem, planejam e criam soluções demandadas pelas diversas unidades do grupo. Quando necessários, parceiros externos são chamados a participar desse desenvolvimento, tudo para que a marca de alta tecnologia médica seja mantida na instituição. O Samaritano, do Rio de Janeiro, também investe em uma equipe própria de desenvolvimento de TI. Com essa estratégia, a unidade pretende assumir uma posição de vanguarda entre as instituições de saúde, posição já alcançada pelo Hospital Albert Einstein em São Paulo. Por meio de um planejamento anual, que visa também os projetos de tecnologia, o hospital tem criado produtos de ponta que são reconhecidos internacionalmente.

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HR | CASOS DE SUCESSO

TECNOLOGIA COM

RETORNO GARANTIDO

Hospital Albert Einstein conta com um sistema de análise que recebe sugestões da área clínica e de profissionais de tecnologia Renata Faggion – editorialsaude@itmidia.com.br Demanda infinita versus verba restrita. Até mesmo em instituições do porte do Hospital Israelita Albert Einstein, que conta com um faturamento de R$ 800 milhões, referente a 2008, e realiza investimentos em expansão na ordem dos R$ 500 milhões que prometem duplicar o espaço físico, passam por essa matemática. Conhecido por ser um hospital de vanguarda, a instituição realiza uma análise acurada dos investimentos que serão realizados, inclusive na área de tecnologia, uma de suas marcas. “Possuímos uma governança muito clara”, aponta o diretor executivo de TI, Sérgio Arai. Tudo começou com o planejamento anual, iniciado em 2005, e que é mantido até hoje. Segundo Arai, o primeiro processo de planejamento foi difícil, pois ainda não havia dentro do hospital essa cultura de planejar as ações futuras. No entanto, já reconhecia na época uma tendência de profissionalização no mercado de saúde e planejamento estratégico estava dentro desse processo. Foi assim que se deu início o primeiro plano anual de TI, que passou a contar com a colaboração de técnicos em tecnologia e do corpo clínico. “De um lado ouvíamos as necessidades das áreas, do outro, as sugestões dos especialistas em tendências tecnológicas. As duas abordagens são essenciais para que haja coerência entre a tecnologia implantada e a demanda do hospital.” Com várias sugestões vindas dos comitês

das áreas, surgiu uma grande dificuldade: definir o que é prioridade. “De tudo que foi identificado como necessidade no Albert Einstein em 2009, 30% será realizado no próximo ano. Tudo é importante, mas é preciso analisar sob aspectos de custo, benefício financeiro, assim como qualidade e segurança geradas.” E para que novas tecnologias não sejam implantadas indevidamente, criando mais custos ou disparate, há uma arquitetura de padronização de tecnologia e componentes. Ou seja, tudo o que é novo deve trabalhar alinhado com o que está estruturado. O diretor executivo de TI também explica que o planejamento anual não pode ser algo rígido ou engessado, porque sempre podem surgir demandas não programadas. Quando isso acontece, um comitê formado pelo presidente do Albert Einstein, seus dois vice-presidentes, diretor geral e até mesmo convidados de fora da instituição, discute novas necessidades e resultados obtidos em suas reuniões mensais. “Ao longo do ano, cada setor vai prestando contas do que está sendo realizado. Sempre há espaço para mudanças necessárias e novas sugestões, desde que bem fundamentadas.”

RESULTADOS NA PRÁTICA

Essa maneira de gerir a tecnologia já gerou vários resultados dos quais a instituição sente muito orgulho. Um deles é a plataforma integrada SAP, que este ano incorporou a

área de Recursos Humanos, até então fragmentada em vários sistemas na unidade. “Quando o sistema foi totalmente instalado, registramos quase nenhum acesso ao helpdesk. Tínhamos pouquíssimos problemas de uso.” Outra novidade nascida na instituição é o Einstein Mobile, aplicativo disponível para smartphones BlackBerry e iPhone que permite acesso móvel a informações clínicas e cirúrgicas do Einstein. Tanto o sistema da SAP como o Einstein Mobile passaram por esse processo de análise de qualidade e retorno quantitativo, e comprovaram que o método tem dado certo. Como em todo hospital, o Albert Einstein também precisa decidir de onde irá retirar os recursos para investir em tecnologia. A decisão normalmente corre no sentido do autofinanciamento. Por isso a instituição tem lutado para realizar um uso eficiente dos recursos. Para Arai, é neste ponto que a tecnologia ainda tem muito com o que contribuir. “A relação baixo custo/ alta qualidade ainda não atingiu a tecnologia. Somente no momento que analisarmos nossa base de dados, finalmente integrada 100%, e realizarmos um uso inteligente dessas informações, essa conta será reduzida.” Por enquanto, no Albert Einstein, o banco de dados é formado pelo controle de custos e de medicamentos por paciente. “Ainda há muito o que ser feito”, aspira o diretor executivo, consciente de quando o assunto é tecnologia, as novidades nunca param de chegar.

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SERGIO ARAI, DO ALBERT EINSTEIN: “O planejamento anual não pode ser rígido”

Foto: Magdalena

HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN Com uma governança em TI solidificada, o hospital conta com planejamento estratégico para área e nada é implantado sem que a integração ao parque estabelecido seja possível

Foto: Divulgação

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HR | CASOS DE SUCESSO

AGILIDADE E SEGURANÇA

Com os investimentos realizados na área de TI, o Hospital Ana Costa, na Baixada Santista, pretende aprimorar o atendimento e os controles sobre dados administrativos e de seus pacientes Cylene Souza – editorialsaude@itmidia.com.br Em 2009, o Hospital Ana Costa, que atua há mais de 40 anos na Baixada Santista, decidiu investir pesado em Tecnologia da Informação, para assim integrar todas as suas operações, que se estendem pelos municípios de Santos, São Vicente, Praia Grande, Guarujá e Cubatão. Com todos os setores informatizados, a instituição optou pela instalação de um novo sistema de gestão hospitalar HIS (Hospital Information System – Sistema de Informação Hospitalar), desenvolvido com equipe e recursos próprios em plataforma .Net, que deverá estar totalmente implementado no primeiro trimestre de 2010. “Este foi um ano de fortes investimentos em TI. Além do novo HIS, foi investido um grande montante na execução de nosso novo datacenter, foram adquiridos novos servidores e foi implantada uma nova estrutura de storage”, enumera o diretor administrativo, Marcio Antonio de Assis. Com a inauguração das seis novas unidades de atendimento ambulatorial na Baixada Santista, foi preciso adotar uma solução de prontuário eletrônico, implantada com a tecnologia thin-client, o que, na avaliação do diretor, trouxe mais agilidade e confiabilidade ao atendimento. As melhorias promovidas com a informatização da área assistencial permitiram também a adequação de ações que levaram à otimização dos recursos. “Com a TI, obtivemos indicadores de atendimento e demanda, o que nos per-

mitiu adequar escalas médicas e oferta de especialidades, de acordo com os picos de atendimento por unidade hospitalar. Outro controle muito importante obtido com o prontuário eletrônico é com relação aos exames anteriores realizados pelos pacientes: com a consulta on-line deste histórico, evitamos solicitações desnecessárias e preservamos nossos clientes de eventuais desconfortos”, analisa. Na área administrativa, informações como o número de enfermeiros por leito, taxas de infecção, reingresso, tempo médio de atendimento e permanência, permitiram adequar o orçamento e rapidamente propor ações corretivas ou melhorias para aumentar o desempenho do hospital. “A geração de indicadores também apoia as reuniões com os gestores, que ficam familiarizados com os índices de suas áreas e podem acompanhar melhor suas equipes, propondo ações para melhoria. A principal mudança a ser conquistada é a de se obter, com este monitoramento, medidas preventivas, no sentido de nos anteciparmos aos eventuais problemas.”

O CAMINHO

Embora tenha trazido benefícios, a implantação de sistemas informatizados de gestão exigiu profundo envolvimento dos gestores e acompanhamento próximo da diretoria. “Podemos considerar como sendo as maiores barreiras a adequação a novos processos e disseminação dessas novas tecnologias. Somente

com o comprometimento das áreas gestoras e envolvimento dos profissionais de processos, no sentido de criar multiplicadores, é que fomos capazes de transpor essas barreiras com menor grau de dificuldade”, relembra. Para garantir a adesão e correta utilização destas ferramentas, o hospital acompanha os usuários até hoje e os orienta a usufruir da melhor forma dos recursos oferecidos pelos sistemas. E com os planos de expansão do complexo de saúde Ana Costa, a TI será, cada vez mais, uma aliada fundamental. “Temos o objetivo de expandir a rede de atendimento, com a criação de novas unidades em Santos e São Vicente; ampliar o número de leitos e reformar os existentes; oferecer novos serviços, incluindo a instalação de novos equipamentos já adquiridos e em processo de importação, tais como Ressonância Magnética e Hemodinâmica; modernizar o parque de radiologia e inaugurar os institutos de oncologia e cardiologia”, contabiliza Assis. Com tantos investimentos na área de imagem, o hospital também já elegeu sua mais nova ferramenta de gerenciamento, o PACS, que também será instalado em 2010. “Tudo isso é fundamental para que o Ana Costa se firme cada vez mais como referência de atendimento em saúde, tanto para a Baixada Santista, como para o Estado de São Paulo”, conclui o diretor.

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MARCIO ASSIS, DO ANA COSTA: Ferramentas de TI contribuíram com a geração de indicadores e controle de custos Foto: Marcos Zuffo

HOSPITAL A NA COSTA Hospital investiu no desenvolvimento próprio do HIS, apostou na tecnologia thinclient, além de renovar sua infraestrutura

Foto: Divulgação

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HR | CASOS DE SUCESSO

DESENVOLVIMENTO INTERNO

Labs Dór forma equipe própria para desenvolver gestão tecnológica com a cara da rede, mas sem abrir mão do expertise dos parceiros Renata Faggion – editorialsaude@itmidia.com.br Uma equipe de 80 profissionais pensando em uma tecnologia que possa promover a saúde dos pacientes e até mesmo do hospital. Esse é o tamanho da equipe própria em gestão de tecnologia da Rede Labs Dór. “Estamos arrumando a casa para o crescimento”, avisa o diretor médico da unidade Copa Dór, João Pantoja. Depois de sete anos vivendo nos Estados Unidos, o diretor afirma que o sistema próprio da rede não perde em nada para o que ele viu lá fora. “Sabemos que a tecnologia é única e inevitável se quisermos continuar trabalhando com primazia.” A rede conta com 14 hospitais espalhados em locais estratégicos do Brasil e, principalmente, no Rio de Janeiro. Somente as unidades do Rio, batizadas de Barra Dór, Copa Dór, Quinta Dór e Rios DÓr, atendem juntas, hoje, 20 mil pacientes por mês, além de realizar 1.700 cirurgias e 2.300 internações. Na Rede Labs Dór cada aquisição ou desenvolvimento de tecnologia é avaliado por um comitê, formado pelo próprio presidente do grupo, Jorge Moll, e representantes de cada área relacionada. Essas reuniões estratégicas são realizadas de 15 em 15 dias e nelas são avaliadas questões como a necessidade, situação do mercado e posicionamento das fontes pagadoras. “De nada adianta implantarmos uma nova tecnologia se ela ainda não é prevista pelos planos de saúde, que formam 98% da nossa fon-

te pagadora.” Essa análise, no entanto, não acontece somente dentro das paredes do grupo. Os gestores do hospital realizam viagens ao exterior, em convenções e empresas fornecedoras, para conferir o que há de mais novo tecnologicamente. Resultado disso é o Hospital Quinta D´Or, que possui hoje um centro de tecnologia considerado “estado da arte” e que recebeu em dezembro de 2007 o nível de excelência da ONA. “A acreditação tem como resultado uma melhoria dos processos e da segurança. O que colabora ainda mais com a performance dos hospitais”, salienta.

QUESTÃO DE ESTRATÉGIA

A visão estratégica que impulsiona a empresa está justamente centrada na vanguarda em medicina diagnóstica, sempre aliada à excelência médica. Embora não seja só de tecnologia médica aplicada que viva a Rede Labs D´or. De 2007 até o fim deste ano a empresa investirá cerca de R$ 11 milhões somente em suporte, como banco de dados, servidores e software assistencial. Sendo que a maioria dos programas é desenvolvida pela equipe multidisciplinar interna, que conta com 80 profissionais entre técnicos em tecnologia e da área médica, e parceiros externos. Caso da fornecedora WPD, de Recife (PE), que há anos desenvolve ao lado da Rede Labs D´or soluções com as características e necessidades próprias

do grupo. “Eles cresceram muito conosco”, conta Pantoja. Outro caso foi a plataforma de exames por imagem, que foi projetada em parceria com a antiga Kodak, atual Carestream, mas com mão-de-obra própria. “O sistema que resultou desse processo é muito amigável e está sempre sendo atualizado por nós mesmos”, revela Pantoja. Essa parceria também se estende à questão financeira. Embora nos investimentos de pequeno e médio porte a rede Labs D´or arque com recursos próprios. No caso de mega investimentos é realizada uma associação com o próprio fornecedor dos equipamentos que, na maioria das vezes, oferece financiamento internacional. Na busca por essa melhoria na gestão dos hospitais, a rede agora planeja uma plataforma informatizada que irá interligar todas as unidades, tanto as do Rio de Janeiro como aquelas coligadas. “Poderemos ter acesso real aos dados de pacientes internados ou externos, a partir de qualquer unidade, já em 2010”, sonha o diretor da unidade Copa D´or. Essa novidade também envolve a gestão dos hospitais, pois com um banco de dados com acesso em tempo real, o grupo poderá planejar melhor suas ações estratégicas. “É fundamental estarmos atualizados e ajudarmos o corpo clínico a entrar na era da tecnologia. A complexidade administrativa de um hospital exige tudo isso”, afirma João Pantoja.

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JOÃO PANTOJA, DO COPA D’OR: Em 2010, a rede investirá R$ 11 milhões em TI

Foto: Léo Pinheiro

R EDE LABS D’OR Tendo a alta tecnologia médica como estratégia de diferenciação no mercado, a rede também investe pesado em softwares clínicos e de gestão desenvolvido internamente em parceria com fornecedores Foto: Divulgação

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HR | casos de sucesso

A busca da

sustentabilidade pela tecnologia Hospital e Maternidade Dr. Christóvão da Gama renova seu parque tecnológico para garantir melhor atendimento e aumento no fluxo de clientes Renata Faggion – editorialsaude@itmidia.com.br No final de 2008, em plena crise econômica mundial, período em que a maioria dos hospitais e empresas no Brasil planejavam cortar gastos, o Hospital e Maternidade Dr. Christóvão da Gama planejava a aquisição de equipamentos. “Nós nadamos contra a maré na época. Mas entendíamos que uma remodelação da gestão e um novo projeto de TI poderiam garantir a sustentabilidade da unidade”, revela o diretor superintendente, Fernando Lorenção. É por essa razão que nos corredores do hospital de Santo André (SP), colaboradores abordam o diretor para saber quando os novos equipamentos estarão finalmente instalados. A ansiedade é explicável. A mudança significa uma nova visão de trabalho, que escolheu a Philips como sponsor e ainda envolve outras 15 empresas. Ou seja, uma total reestruturação de TI e no modelo de negócios. O hospital, localizado no Grande ABC e que tem como público 99% de pacientes vindos de planos de saúde e o restante de privados, passou por diversas etapas para que sofresse uma renovação, que vai além da aquisição de novos equipamentos por imagem. Tudo começou em 2005, quando se deu início a viabilização financeira de um investimento total de R$ 5 milhões. Depois de várias conversas, dois bancos aceitaram o desafio e passaram a integrar o grupo envolvido na mudança. “O projeto se paga sozinho”, garante

Lorenção, que planeja um incremento de 30% na receita, assim como uma redução de custos na casa dos 20%. Sendo assim, um projeto de sustentabilidade com foco na integração dos parceiros dava os primeiros passos na unidade.

Nova fase

“O que realizamos aqui não foi simplesmente a compra de equipamentos isolados, mas participamos de um conceito de solução integrada”, avisa Lorenção. Segundo o diretor superintendente, a procura por um sponsor como a Philips, que compreendesse o ideal do Dr. Christóvão da Gama de integração entre equipamentos já existentes e novos; além da aquisição de máquinas que se adequassem ao perfil do hospital e não exigissem exclusividade de marcas, foi preponderante para que o projeto desse certo. Sendo que ainda há previsão de chegada de mais aparelhos que receberão um update após um período de cinco anos de uso. Todas estas ações, na verdade, fazem parte de um processo de integração entre o sistema de informação hospitalar (HIS) com o de informação de radiologia (RIS) e, futuramente, o armazenamento de imagens médicas (PACS). Outra empresa parceira é a Wheb Sistemas, que fechou com o hospital o fornecimento de soluções de gestão administrativa e hospitalar. Já a Dell contribuirá com equipamentos, como computadores.

“Nosso ideal sempre foi encontrar fornecedores que pudessem oferecer soluções globais”, conta Lorenção, que está investindo agora no processo de integração de todas essas novidades tecnológicas. “Todos os setores têm que conversar. Estamos de olho no selo de acreditação”, garante o diretor superintendente. Todo este esforço no setor de tecnologia do Hospital e Maternidade Dr. Christóvão da Gama tem mais uma explicação. O hospital possui um projeto aprovado deste 2001 de uma nova torre com 10 mil metros quadrados que terá oito andares e dois subsolos, e será construída onde hoje fica o estacionamento dos funcionários da unidade. A construção do prédio tem início em 2010 e deve ser concluída num período de 15 a 18 meses. A torcida é para que, com todas essas mudanças e a ampliação, o hospital possa ser a primeira opção de médicos do ABC para a realização de exames por imagem. Uma porta de entrada para novos clientes. “Quando tudo estiver concluído queremos ser conhecidos como o hospital com o melhor equipamento por imagem do ABC.” Enquanto isso não acontece, o superintendente recolhe os primeiros efeitos dos investimentos em tecnologia, que acabam se refletindo no atendimento aos pacientes. “O maior benefício é o de atender melhor nossos dois clientes: o médico e o paciente.A integração à tecnologia faz parte dessa visão de negócio.”

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HR | CASOS DE SUCESSO

FERNANDO LORENÇÃO, DO CHRISTÓVÃO DA GAMA: Com projeto de tecnologia, expectativa é aumentar em 30% a receita da instituição Foto: Ricardo Benichio

HOSPITAL DR. CHRISTÓVÃO DA GAMA Para incrementar os resultados e ampliar o portfólio de serviços ofertados, a instituição apostou numa reestruturação em tecnologia e envolveu os 15 fornecedores no projeto para integrar as soluções

Foto: Divulgação

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HR | casos de sucesso

De olho no futuro

Com o desejo de manter-se em posição de vanguarda entre os hospitais do Rio de Janeiro, o Samaritano busca sempre atualizar-se em tecnologias médicas e conta com sua própria equipe de desenvolvimento de TI Cylene Souza – editorialsaude@itmidia.com.br Com a meta de assumir uma posição de vanguarda entre as instituições de saúde do Rio de Janeiro, o Hospital Samaritano tem como premissa investir expressivamente em tecnologia, seja para área médica, seja para gestão e informação. “Nossa visão é de que a instituição sempre esteja na ponta, por isso, contamos com o conhecimento do nosso corpo clínico, já tradicional no Estado e sempre atualizado com o que há de mais novo na medicina pelo mundo, e com a parceria das indústrias de equipamentos, que nos atendem há mais de 30 anos. Tivemos o primeiro PET-CT do Rio de Janeiro, investimos muito em hemodinâmica e buscamos sempre as novas gerações de monitores, respiradores, equipamentos cirúrgicos e de imagem, por exemplo”, conta o assessor da presidência do hospital, Paulo Villela. De acordo com o executivo, além de atender às exigências cada vez maiores de médicos e pacientes por conforto e segurança, os investimentos em tecnologia médica também promovem o melhor uso de recursos no longo prazo. “Encaramos estes investimentos como necessidade, já que eles tornam os procedimentos menos invasivos e, com isso, abreviam o tempo de internação.” A atualização das ferramentas de TI para a área administrativa também merece atenção do Samarita-

no. “Fomos o primeiro hospital do Rio a enviar os dados no formato determinado pela TISS (Troca de Informações em Saúde Suplementar) e periodicamente substituímos nossas tecnologias por outras mais modernas, com upgrade de softwares, por exemplo.” Na área de TI, a instituição mantém uma equipe interna para o desenvolvimento de suas soluções. “Temos contrato de exclusividade com uma empresa da área, que atua aqui dentro, desenvolvendo ferramentas customizadas, que não podem ser comercializadas sem nossa autorização. O hospital é totalmente informatizado, da admissão do paciente à emissão da conta hospitalar, com integração entre as áreas clínica e financeira, e há mais de 20 anos trabalha com o prontuário único.” Em TI, os últimos investimentos foram feitos na reestruturação da rede lógica, que ganhou cabos de fibra ótica, para ter mais agilidade e suportar o volume de dados gerado pelo PACS, já adquirido e prestes a ser implantado no hospital. “Foram gastos quase R$ 700 mil neste projeto. Preferimos investir primeiro na infraestrutura da rede para evitar a degradação com o uso de novas ferramentas e expansão dos serviços”, explica.

Gestão da qualidade

Com acompanhamento frequente do desempenho de todas as áreas,

baseado em uma gestão por indicadores, alto índice de informatização e uso de tecnologia médica de ponta, seria de se esperar que o hospital obtivesse um dos mais altos níveis de acreditação pelas instituições certificadoras, mas a conquista de selos de qualidade não está nos planos da instituição. “Não achamos fundamental. Quem faz nossa acreditação são os médicos e pacientes, que, pelo que mostram nossas pesquisas, aprovam a qualidade fornecida pelo hospital. Não adianta, por exemplo, acreditar o CTI e ter ratos na cozinha. O título é interessante para obter mídia, mas o que conta, para nós, são diferenciais como protocolo, orientação e capacitação dos colaboradores. Qualidade se faz com organização e método, desenvolvidos e aprimorados de forma permanente. Nosso princípio é ouvir e respeitar o cliente, seja médico ou paciente, e dar a ele o hospital que ele quer”, defende. É nesta busca para atender os anseios de seus públicos-alvo que o hospital projeta os investimentos para 2010. “Vamos inaugurar 40 novos leitos e investir de R$ 15 milhões a R$ 20 milhões na expansão e integração do hospital. Eventualmente, poderemos investir também em novas tecnologias. Estamos sempre abertos para discutir novos procedimentos”, finaliza Villela.

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HR | CASOS DE SUCESSO

PAULO VILLELA, DO SAMARITANO: “Não achamos a acreditação fundamental”

Foto: Leo Pinheiros

HOSPITAL SAMARITANO – RJ Tendo a tecnologia como aliada, instituição investe em novos equipamentos e desenvolve as próprias ferramentas para gestão clínica e financeira

Foto: Divulgação

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HR | casos de sucesso

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gestão de Quanto mais se fala em humanização do atendimento em saúde, mais sentido faz em investir no fator humano. Atentos para a necessidade de oferecer serviços de qualidade e com segurança aos pacientes, os hospitais também começam a investir em ferramentas para ter uma melhor gestão de pessoas, e com isso, fidelizar os funcionários e envolvêlos nas estratégias e objetivos da instituição. Nos altos cargos, a tendência é de cursos de especialização e reciclagem. Nos níveis intermediários, o foco é projetos de benefícios de saúde, segurança e educação. Assim como oferta de assistência psicológica e oportunidades de aliviar o estresse por meio do lazer e extensão dos benefícios aos familiares de todos os colaboradores. Isso tudo, mantendo uma linha de comunicação mais aberta com os funcionários, onde cada um é avaliado de acordo com seu desempenho e tem a liberdade de avaliar seus próprios líderes. Privilegiar as “pratas da casa” tem se mostrado uma alternativa para muitos hospitais. Um exemplo de desenvolvimento de talentos internos vem do Hospital Vera Cruz, de Minas Gerais. Na unidade são realizados constantes mapeamentos de perfis e competências para os cargos, em que colaboradores internos têm preferência no preenchimento

pessoas das vagas. Integração também é a meta do Hospital das Clínicas da Unicamp, no interior de São Paulo. A estratégia encontrada para tornar isso possível foi uma comunicação interna eficiente. Esse processo começa na contratação, quando o novo funcionário conhece a alma do hospital, até a divulgação de ações internas em todos os turnos de trabalho. No Hospital Nossa Senhora de Lourdes, a valorização dos colaboradores é garantida por um sistema de treinamento constante e uma avaliação precisa do perfil do candidato as vagas. O treinamento é resultado de análises dos gestores de cada setor que mostram as dificuldades e talentos individuais. Investir em educação também é a rota percorrida pelo Centro Integrado de Atenção à Saúde, ligado à Unimed Vitória (ES). A oferta vai de MBAs até cursos internos com foco em temas como humanização, relacionamento interpessoal e desenvolvimento de líderes. Engajamento com a principal causa da unidade, o combate ao câncer, é que o Hospital Amaral Carvalho espera dos seus colaboradores. Por essa razão, equipes de diferentes áreas e o comitê de Recursos Humanos têm se unido em prol de serviços eficientes e de qualidade ao paciente.

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HR | CASOS DE SUCESSO

EQUIPES ENGAJADAS

Em Jaú, no interior de São Paulo, o Hospital Amaral Carvalho empenha-se na gestão de pessoas para garantir que seus colaboradores tenham um alto grau de envolvimento com sua causa: o combate ao câncer Cylene Souza – editorialsaude@itmidia.com.br Posicionado como um hospital de referência em oncologia para o interior de São Paulo, o Amaral Carvalho tem o desafio de manter um bom clima no ambiente de trabalho e colaboradores altamente motivados. “Não importa se são funcionários próprios, terceirizados ou voluntários, é fundamental que todos se identifiquem com a causa do combate ao câncer e, além de envolvidos, tenham conhecimento sobre o assunto”, diz o superintendente Antônio Cesarino de Moraes Navarro. Para manter o engajamento, o hospital adotou uma série de medidas, entre elas, a criação da Universidade Corporativa Amaral Carvalho (Ucac), criada para capacitar os colaboradores em habilidades técnicas e conceituais. A Ucac conta com convênios de cooperação técnico-científica com universidades como Unesp, USP, Universidade Federal de São Carlos e Unicamp e é composta pelo Centro de Estudos e Convivência Médica Dr. Nelson Pereira do Amaral – criado para desenvolver e divulgar estudos médicos; Instituto de Desenvolvimento Tecnológico Dr. Pedro de Paula – que utiliza espaços do hospital para o desenvolvimento de tecnologia em medicina e saúde e artefatos de engenharia médica; Instituto de Ensino e Pesquisa Professor Dr. Benedicto Montenegro – focado em pesquisas médicas, residência e educação continuada em enfermagem; e Instituto de Prevenção e Diagnóstico – com atuação principalmente em câncer ginecológi-

co, de mama, melanoma, boca e próstata. No dia a dia, o Amaral Carvalho mantém um comitê de recursos humanos, que se reúne semanalmente para discutir problemas da instituição e propor soluções, e utiliza ferramentas como ouvidoria e pesquisas de clima organizacional para obter feedbacks dos funcionários. “Aqui, cada um sabe do seu valor. Fazemos um forte trabalho de conscientização e integração das equipes, além de investir no desenvolvimento de nosso capital humano”, conta Navarro. Os que mais se sobressaem em aspectos técnicos e de liderança passam a ser observados pela área de Recursos Humanos e têm potencial para se tornarem gestores no futuro. “Realizamos uma busca ativa para identificar estes talentos, analisando a competência técnica e o perfil psicológico para cargos de gestão. Sabemos que liderança não é uma capacidade inata, por isso também trabalhamos este aspecto nos que despontam como líderes”, explica. Agora, o hospital planeja a adoção de um programa de remuneração variável, para motivar seus talentos também pelo aspecto financeiro. “Precisamos estudar os aspectos legais da medida, mas seria uma forma de premiar quem gera riqueza para o hospital e atinge nossas metas técnicas e de satisfação no atendimento.”

AUMENTO DA DEMANDA

Referência para 250 cidades e com um volume de 18 mil cirurgias por ano, o

Amaral Carvalho sentiu a necessidade de ampliar suas instalações para suprir a demanda, especialmente por cirurgias. “Hoje contamos com sete salas cirúrgicas, que trabalham quase 20 horas por dia. Por isso, é imprescindível ampliar o centro cirúrgico e a UTI. Em 2010, vamos abrir cinco novas salas e consolidar nosso perfil de hospital cirúrgico”, afirma o superintendente. O hospital também irá adquirir um PET-CT, dois aceleradores nucleares e duas gama-câmaras e conta com seu corpo de voluntários para aprimorar os índices de cura e sobrevida dos pacientes. “O aumento do número de cirurgias já mostra que os diagnósticos estão sendo feitos de forma mais precoce e isso acontece graças ao trabalho de voluntários como os da Liga de Combate ao Câncer, composta por mais de 4 mil membros, que atuam em mais de 200 municípios. Estas pessoas começaram oferecendo apoio material e social aos pacientes e hoje nos ajudam com ações de prevenção e encaminhamento dos pacientes. Onde este grupo atua, as taxas de cura e sobrevida aumentaram 12,4%. Graças a eles o hospital tornouse mais resolutivo.” O Amaral Carvalho também conta com voluntários da Entidade Anna Marcelina, que apoia pacientes e acompanhantes dentro e fora do hospital e atua em diversos grupos de trabalho, da organização de bazares beneficentes à produção de próteses mamárias.

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ANTÔNIO NAVARRO, DO AMARAL CARVALHO: Funcionários precisam se identiﬁcar com a causa de combate ao câncer

Foto: Tuca Melges

HOSPITAL A MARAL CARAVALHO Integração entre equipes de diferentes áreas e comitê de Recursos Humanos com reunião semanal estão entre as ações do Amaral Carvalho para motivar seus colaboradores

Foto: Divulgação

2009 | HOSPITAIS REFERÊNCIA | 81

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HR | CASOS DE SUCESSO

EDUCAÇÃO COMO FERRAMENTA Hospital Nossa Senhora de Lourdes fez das suas 10 unidades locais abertos à troca de conhecimento Renata Faggion – editorialsaude@itmidia.com.br Um montante de 64.500 horas/homem de treinamento em serviço por ano e a participação de mais de 230 colaboradores em cursos de formação técnica, graduação, especializações e pós-graduações. Com números como esses, não é preciso ir muito longe para entender que a educação continuada “está no DNA do Hospital Nossa Senhora de Lourdes”, como gosta de afirmar o diretor geral Fábio Sinisgalli. Sediado na capital paulista, o grupo Nossa Senhora de Lourdes há 20 anos desenvolve um processo de qualidade que vai desde o atendimento ao paciente até uma atenção especial aos 1.500 colaboradores. “Os funcionários sabem que nosso hospital é uma escola. Todos saem daqui com experiência e com uma ótima referência.” Para garantir essa qualidade, a depuração dos colaboradores começa antes da contratação. Toda empresa interessada em colocar funcionários terceirizados na instituição passa por uma auditoria que verifica se eles seguem os mesmos critérios do hospital. Já que tanto o Hospital Nossa Senhora de Lourdes, como o Hospital da Criança (que também pertence ao grupo), conquistaram a certificação de excelência da Organização Nacional de Acreditação (ONA). Depois dessa etapa, cada funcionário que passa a integrar a folha de pagamento de uma das 10 empresas coligadas recebe um treinamento e são apresentadas às diretrizes da institui-

ção, ou seja, desde a estrutura até o treinamento prático. “O departamento de Desenvolvimento e Organização garante que mesmo vindo de empresas externas ou coligadas, cada colaborador conheça profundamente a visão do hospital”, explica Sinisgalli.

PROGRAMA DE CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL

Depois de integrado ao corpo de colaboradores, o empregado passa por contínuos programas de análise de desempenho pelo Programa de Capacitação Profissional (PCP). No caso daqueles em níveis de liderança, é realizado uma avaliação 360º - que prevê uma análise entre superior, subordinados, pares e autoavaliação-, já no nível operacional é utilizada uma ferramenta de desempenho que cuida da atuação do funcionário. Sendo assim, todos os colaboradores em todos os níveis têm a possibilidade de receber treinamento periódico ou de aperfeiçoamento. Também são realizados diversos cursos internos por departamento, como um MBA de Gestão em Saúde realizado pela Fundação Getúlio Vargas com a liderança da instituição. Outro ponto importante nesta dinâmica é que todas as atividades de educação continuada são planejadas em parceria com os gestores e monitoradas por meio de indicadores e correspondentes análises críticas da reunião de gestão. Além disso, após a aplicação do treinamento, cada gestor preenche

um relatório de eficácia, abrindo a possibilidade de uma alteração de processo ou ainda a implantação de um novo projeto pós-treinamento.

PROFISSIONAL FELIZ TRABALHA MELHOR

“É difícil manter funcionários qualificados, por isso é importante criarmos um bom ambiente de trabalho e também benefícios que atraem esses profissionais”, explica o diretor geral do HNSL. Por essa razão, foi criada em 1993 a Fundação Oswaldo de Souza Mello, que subsidia diversos benefícios, que vão de convênio odontológico até cursos livres de línguas, informática e supletivo para colaboradores - que podem se estender a seus dependentes. Tudo mantido com recursos do hospital e com a contribuição mensal e opcional dos funcionários. Um segundo estímulo vem do Programa de Incentivo a Qualidade (PIQ), que tem como objetivo servir de ferramenta estratégica de gestão e proporcionar um ambiente cooperativo e com forte carga de estímulos entre a empresa, os funcionários, estagiários, cooperados e seus prestadores de serviço em regime integral. Ou seja, ao mesmo tempo que promove o envolvimento dos participantes como gestores do negócio, também alinha a remuneração aos resultados. “Estamos no rumo certo, porque possuímos objetivos estratégicos que estão dentro da visão do hospital”, conclui Sinisgalli.

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03.12.09 19:07:38

FÁBIO SINISGALLI, DO HNSL: “Educação continuada está no DNA da instituição”

Foto: Divulgação

NOSSA SENHORA DE LOURDES Treinamento constante e forte investimento em educação continuada são estratégias do hospital para reter talentos

Foto: Divulgação

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HR | CASOS DE SUCESSO

IDENTIDADE FORTE

Centro Integrado de Atenção a Saúde cria uma cultura de trabalho que permeia todos os níveis da unidade Renata Faggion –editorialsaude@itmidia.com.br Fidelização não só com o cliente, mas com o colaborador também. Essa é a principal diretriz do Centro Integrado de Atenção a Saúde (CIAS), quando se fala de Gestão de Pessoas. Ligado à Unimed Vitória, o CIAS tem como meta oferecer um atendimento integrado por meio dos serviços SOS Emergências Médicas, Atendimento Hospitalar e Assistência Domiciliar. Essa mesma metodologia de trabalho integrada é vista na forma que o CIAS cuida de seus 800 colaboradores diretos e familiares. Há uma gama de benefícios oferecidos nas áreas de saúde e segurança, assim como convênios com o comércio local, parceria com clubes campestres, seguro de vida, auxílio creche e até mesmo antecipação do décimo terceiro salário. Para aqueles que sentem necessidade ou por indicação de um gestor, há ainda a oferta de um acompanhamento psicológico. Todo esse esforço serve para criar um clima positivo de trabalho, que é medido por uma equipe especializada e terceirizada, há cerca de três anos. Internamente, o setor de RH desenvolve diversas atividades que visam, principalmente, a integração dos colaboradores. Um bom exemplo é o Unideias, que objetiva estimular a criatividade dos funcionários e o desenvolvi-

mento de projetos que contribuam com a inovação e aperfeiçoamento dos processos, produtos, serviços e resultados. Os cinco melhores projetos sugeridos pelos funcionários são premiados no ano seguinte, com um valor em dinheiro, e depois implantados no CIAS. “Isso colabora com o clima da equipe”, avalia o superintendente de Recursos Próprios da Unimed, Paulo Augusto Aragão. Já o processo de seleção interno da Unimed, batizado de Psiu, pretende valorizar os colaboradores ao comunicar internamente quais oportunidades de trabalho estão disponíveis ou foram criadas recentemente. As vagas são divulgadas por diversos meios, como a intranet, jornal mural, descanso de tela dos computadores e até mesmo no display de ponto. “Não deixamos ninguém perder alguma oportunidade.” A valorização dos colaboradores também é realizada pela formação profissional, que recebe anualmente um investimento na casa dos R$ 300 mil. A formação começa da liderança, com um MBA em gestão dirigido aos médicos e que é formulado especialmente para o CIAS e atrelado às competências da unidade. Até uma educação realizada internamente de forma

continuada, e que dá atenção a temas como a humanização, relacionamento interpessoal e desenvolvimento de líderes. “Mapeamos as necessidades de cada setor do hospital e desenvolvemos cursos pertinentes”, explica Aragão.

C OM A CAR A DO CIAS

Um dos projetos que promete ter um resultado significativo na dinâmica de trabalho do CIAS de Vitória é a formação de técnico em Enfermagem, realizado internamente. “Estamos treinando e formando novos profissionais nos moldes da instituição. Queremos assim criar um vínculo sem igual com esse colaborador.” Outra ação que caminha na mesma direção, embora tenha como fonte talentos externos, é o estágio curricular, realizado em parceria com universidades locais. “Tanto o CIAS como a universidade fazem uma supervisão desses estudantes que podem ser efetivados de acordo com o seu desempenho.” Projetos de fidelização do colaborador não faltam no Centro Integrado de Atenção a Saúde, que em 2010 planeja aumentar sua capacidade de leitos para 185 e irá precisar ainda mais de colaboradores competentes e fidelizados ao sistema integrado de trabalho.

86 | HOSPITAIS REFERÊNCIA | 2009

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PAULO ARAGÃO, DO CIAS: “Formamos proﬁssionais para que eles criem vínculos com a instituição” Foto: Bruno Coelho

CIAS UNIMED VITÓRIA Remuneração por ideias interessantes e ainda um investimento de R$ 300 mil ano em educação continuada garantem a motivação da equipe

Foto: Divulgação

2009 | HOSPITAIS REFERÊNCIA | 87

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HR | casos de sucesso

foco em integração

Hospital das Clínicas da Unicamp descobre que o conhecimento da alma do hospital fideliza e gera qualidade nos colaboradores Renata Faggion – editorialsaude@itmidia.com.br Há quase três anos a divisão de Recursos Humanos do Hospital das Clínicas da Unicamp decidiu deixar de ser apenas um RH para se tornar um inovador Gestor de Pessoas. Para que isso fosse possível, realizou uma transformação na forma como os funcionários eram vistos pela instituição e também mudou a forma de ver seus colaboradores. “Fazemos parte da área administrativa do hospital que presta apoio a todas as áreas. Ela é estratégica”, avalia a diretora de RH/Gestão de Pessoas do HC-Unicamp, Flora Marta Giglio Bueno. Para a gestora, entretanto, essa atuação é somente possível com a parceria de outras áreas do hospital e da própria universidade, localizados em Campinas, no interior paulista. Por essa razão, todo tipo de informação é disseminada por meio de parcerias como com o setor de Relações Públicas, Ouvidoria, Diretoria Clínica, comitês, comissões e até capelania. Quando há alguma mudança ou informação institucional, além de enviarem mensagens pela internet para todos os e-mails corporativos, o RH ainda realiza reuniões em três turnos para poder atingir funcionários que trabalham em diferentes horários na instituição. “Queremos tornar o sistema de comunicação o mais efetivo possível”, conta a diretora do departamento. Além disso, no final deste ano o setor irá distribuir

a todos os funcionários uma cartilha que contém informações gerais sobre férias, sistema de trabalho, regras de segurança e demais questões pertinentes.

Da teoria à pr ática

Essa preocupação com a comunicação interna faz parte do novo modelo de Gestão de Pessoas do HC-Unicamp, que ainda é balizado por diversos eixos, que vão da implementação de ações voltadas a segurança e saúde do trabalhador, até introdução de mecanismos de educação permanente. “Nosso objetivo é o de manter o que está sendo bem feito e aprender com nossos erros.” Essas ações envolvem uma visão de valorização e humanização no desenvolvimento do trabalho dentro da instituição, que prioriza o compromisso com a ambiência e melhoria nas condições de trabalho. “Acreditamos que depende muito do RH estratégico o tipo de ambiente a que somos expostos e até mesmo influenciamos o comprometimento do funcionário com o hospital”, avalia Flora. Segundo a diretora, o setor de saúde se diferencia dos demais, porque o colaborador acaba exposto diariamente a situações peculiares de estresse como doenças e a morte. “A Gestão de Pessoas na Saúde não pode ser só mais um recurso. É preciso incutir no colaborador que ele é agente de suas ações.” Outra

maneira encontrada pela divisão de Recursos Humanos do HC da Unicamp de manter o colaborador ligado à instituição é garantindo sua segurança e saúde. Para poder oferecer algo completo neste quesito, o hospital formou parcerias com os órgãos competentes da Unicamp. “Prezamos pela segurança dos nossos 3 mil funcionários distribuídos nos mais diversos setores.” A sinergia entre as várias áreas é vista como uma das responsáveis pelo sucesso da unidade de saúde. O Centro de Atenção Integrada à Saúde (Caism) do hospital, por exemplo, foi escolhido por uma pesquisa com 60,2 mil usuários do SUS como o melhor entre todas as maternidades públicas do Estado de São Paulo em 2009. “Nossos colaboradores realizam suas atividades com mais qualidade quando estão totalmente integrados com os processos do hospital.” Por essa razão, quando um novo funcionário é inserido em uma das equipes, passa por um processo de entendimento sobre o que é o trabalho em serviço público e em saúde, especialmente a política pública do SUS. “Essa integração se mostrou eficiente na manutenção de profissionais, pois há uma identificação com os ideais da instituição”, em detrimento à grande dificuldade que a maioria dos hospitais passa ao tentar manter pessoal qualificado no quadro de funcionários.

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Ao longo da nossa história aprimoramos o sistema de gestão, modernizamos o ambiente corporativo e definimos como foco primordial do nosso trabalho a responsabilidade, a qualidade e a segurança dos serviços oferecidos aos clientes e pacientes. Agora, ao completar 15 anos, consolidamos nossa maturidade e debutamos para uma nova fase da nossa empresa: a fase da Excelência, conquistando a certificação máxima de excelência em práticas assistenciais, da Organização Nacional de Acreditação (ONA). A obtenção desta certificação é um marco importante e um caminho contínuo que endossa o percurso de inovação e qualidade implantados durante toda a nossa trajetória. Que venham mais 15 anos, pois nosso presente e futuro agora são de Excelência!

www.homedoctor.com.br

15 anos , presente e futuro de Excelência

São Paulo * Vale do Paraíba * Baixada Santista * Campinas * Rio de Janeiro * Salvador

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HR | CASOS DE SUCESSO

FLORA BUENO, DO HC-UNICAMP: Comunicação para envolver os colaboradores nos ideiais da instituição

Foto: Rildo Conti

HOSPITAL DAS CLÍNICAS DA UNICAMP Comunicação entre as diferentes áreas da instituição e cuidado com a segurança e saúde dos colaboradores são estratégias da instituição

Foto: Divulgação

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HR | casos de sucesso

Ações de incentivo

Com campanhas motivacionais, sessões de psicanálise gratuitas, programas de treinamento e promoção da saúde, o Hospital Vera Cruz, em Minas Gerais, mantém seus funcionários engajados com as metas da instituição Cylene Souza – editorialsaude@itmidia.com.br Preservar os talentos é um dos maiores objetivos do Hospital Vera Cruz, em Belo Horizonte. Da motivação das equipes à identificação de lideranças, a instituição trabalha para aprimorar a gestão de pessoas e manter seus funcionários sempre engajados com suas metas financeiras e assistenciais. Para ter o melhor desempenho em cada posição, o hospital fez um mapeamento de perfis e competências para os cargos, de forma a tornar as avaliações e processos de seleção mais claros e precisos. E, na fase de contratação, as “pratas da casa” são privilegiadas. “Buscamos talentos dentro e fora do hospital, mas nossos funcionários têm prioridade quando uma vaga é aberta. Eles passam por uma reciclagem, são avaliados e, se tiverem um bom resultado, ganham a oportunidade. Só buscamos pessoas fora do hospital quando realmente não temos ninguém com perfil para o cargo”, explica a diretora administrativa, Marlene Caldas. Durante o período de experiência, todos passam por um coaching, com a primeira avaliação 45 dias após a contratação, em que o gestor direto reporta suas impressões à diretoria e é orientado sobre a melhor forma de dar feedback ao funcionário, e a outra aos 90 dias, com uma autoavaliação e comparação da evolução no período, feita pelo gestor. Procurando aprimoramento constante, o Vera Cruz também investe em

educação continuada. A meta é fazer com que cada funcionário passe pelo menos quatro horas por mês em treinamento e, no caso das lideranças, que seja cumprido um programa de cinco módulos, que desenvolve competências técnicas e o perfil psicológico para os cargos de gestão. “E, como parte do plano de sucessão, a partir de 2010, vamos estender o treinamento de lideranças para a segunda pessoa da área, que estará apta a assumir o cargo de seu gestor”, explica a diretora. Além de oferecer treinamento, o hospital estimula os gestores a envolverem os sucessores em suas atividades diárias. “Também identificamos os novos líderes pelo mapeamento de competências feito pela área de Recursos Humanos e pela auditoria interna.”

Pacote de benefícios

Para captar e reter talentos, a instituição aposta em benefícios que vão além dos já tradicionais, como valetransporte e alimentação. “Hoje oferecemos sessões de psicanálise gratuitas para todos os funcionários. O programa começou no CTI e agora é realizado cinco dias por semana, estendido para qualquer um que queira participar. Também temos programas de promoção da saúde, como campanhas internas de combate à hipertensão, tabagismo e diabetes, e palestras motivacionais, para combater o stress

e para informá-los sobre temas do momento, como a gripe H1N1”, enumera o diretor técnico, Fábio Botelho. A gripe suína, como ficou conhecida a epidemia, mobilizou todo o hospital. “Abordamos o tema em palestras, fizemos uma campanha interna para estimular a auto-observação, criamos um comitê para acompanhar o tema diariamente, desenvolvemos protocolos específicos e destinamos um setor exclusivo para o tratamento dos casos suspeitos. Além disso, como medida de prevenção, afastamos todas as funcionárias grávidas e quem apresentasse sintomas da doença”, detalha Botelho. No auge da epidemia, a instituição teve um aumento de 25% dos atendimentos no Pronto-Socorro, mas, aos poucos, os atendimentos foram voltando à normalidade, com o foco na alta complexidade, especialmente em cirurgias. A área, aliás, receberá investimentos no próximo ano. “Recentemente, adquirimos equipamentos para videolaparoscopia, arco em C, microscópio e caixas de instrumental cirúrgico. Para 2010, esperamos uma movimentação maior no bloco cirúrgico e, por isso, também estamos ampliando e modernizando o CTI. No ano que vem também devemos adquirir nosso segundo aparelho de hemodinâmica e construir uma nova torre, com 60 leitos”, conclui o diretor técnico.

92 | hospitais referência | 2009

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HR | CASOS DE SUCESSO

MARLENE CALDAS E FÁBIO BOTELHO: Quando surge uma vaga, colaboradores têm preferência na seleção

Foto: Edward Félix

HOSPITAL VERA CRUZ Cuidar da saúde dos funcionários foi uma das estratégias do hospital para reter talentos. A instituição oferece sessões de psicanálise gratuita para todos colaboradores e programas de promoção à saúde Foto: Edward Félix

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HR | casos de sucesso

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96 | hospitais referĂŞncia | 2009

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SUSTENTABILIDADE Possibilitar o desenvolvimento sem prejudicar as gerações futuras. Essa é uma das premissas do conceito de sustentabilidade, definido pela primeira vez no Relatório de Brundtland em 1987, mas que somente nos últimos anos ganhou espaço nas empresas. Elaborado pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento, das Nações Unidas, o conceito defende o desenvolvimento social e econômico, mas por meio de um uso razoável dos recursos da terra e com metas de preservação. No setor hospitalar, esse conceito tem alcançado adeptos. Os caminhos são diversos, mas todos tentam equilibrar as questões econômicas, sociais e ambientais. Para aqueles que compreendem o conceito de sustentabilidade, o hospital parece ser o local ideal para que seja vivido plenamente. Isso porque a questão social é intrínseca à sua atividade, tendo como instrumento a assistência à saúde e a preservação da vida. O aspecto ambiental também pode ser relacionado, já que as condições externas têm grande inf luência sobre a sociedade e as consequentes enfermidades. O hospital, portanto, passa a ser visto como um microcosmo para um projeto de sustentabilidade. É justamente nesta linha que corre o projeto

de sustentabilidade do Hospital Santa Catarina, de São Paulo. Mantenedor de outras 28 casas ligadas à Associação Congregação de Santa Catarina, o hospital prima por uma gestão eficiente dos seus recursos para continuar colaborando socialmente, e isso inclui desde reciclagem de resíduos até utilização de energia limpa. Nos mesmos parâmetros corre o Hospital São Carlos, de Fortaleza (CE), que incentiva seus colaboradores a reciclar resíduos do hospital e particulares, e posteriormente reverte os valores obtidos para os próprios funcionários. O envolvimento da sociedade nos projetos de sustentabilidade é o segredo de outros três hospitais localizados em diferentes Estados brasileiros. No sul do país, o Hospital São José aproxima a comunidade por meio de atendimentos em praça pública e um Conselho Consultivo com membros de várias esferas da comunidade. No sudeste, mais especificamente no Grande ABC, o Hospital Estadual Mário Covas criou uma imagem positiva diante da sociedade depois de desenvolver projetos verdes e ser nomeado “Amigo da Criança”, pela Unicef, desde 2005. Já em Maceió, nordeste do Brasil, a Santa Casa garantiu a sustentabilidade ao equilibrar os custos do atendimento público subsidiados pelas operadoras.

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HR | CASOS DE SUCESSO

IMPACTO NA SOCIEDADE

Em Santo André (SP), o Mário Covas desenvolve uma série de ações sociais e ambientais para reduzir seu impacto no meio ambiente e interagir com a população Cylene Souza – editorialsaude@itmidia.com.br Administrado por uma Organização Social de Saúde (OSS), a Fundação do ABC, o Hospital Estadual Mário Covas já conta, em sua essência, com o engajamento da sociedade civil para seu funcionamento. “O Conselho de Administração conta com membros da sociedade, o que naturalmente envolve a população com o hospital”, diz o superintendente, Geraldo Reple Sobrinho. Por isso, além de destinar 100% de seus atendimentos ao SUS, a instituição passou a também desenvolver projetos “verdes”, como forma de reduzir sua pegada ambiental, e sociais, para interagir com a comunidade onde está instalado. Considerado “Amigo da Criança” pela Unicef desde 2005, o hospital vai além do atendimento tradicional às gestantes e bebês e mantém projetos como o Mãe Canguru e o Banco de Leite, em que uma equipe do Corpo de Bombeiros faz a coleta do leite na casa das doadoras e encaminha ao hospital, que se responsabiliza pela pasteurização e distribuição. As ações de voluntariado não se limitam à doação de leite. Hoje o corpo de voluntários realiza ações tão diversas quanto apoiar pacientes em sua luta contra o câncer e trabalhar em um “salão de beleza”, fazendo unhas, maquiando ou cortando o cabelo de pacientes internados. “A sociedade quer participar, nós só precisamos

abrir o caminho. No começo, tivemos as ideias e buscamos as pessoas. Hoje já estamos no caminho inverso: as pessoas nos procuram oferecendo seus projetos”, conta. Na área ambiental, o Mário Covas foi considerado “Amigo do Meio Ambiente”, pela Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo. Com o projeto de gerenciamento e redução dos resíduos, em prática desde 2007, o hospital reduziu em 70% o volume de resíduos descartados como infectantes, mas que eram misturados ao lixo comum. Também foram desenvolvidas ações específicas para a coleta de pilhas, baterias e óleo de cozinha, programas de reciclagem, campanhas para conscientizar os funcionários para a diminuição do consumo de copos plásticos e foi instalado um ecoponto para descarte do lixo doméstico reciclável dos funcionários. Além de ações de conscientização, os programas ambientais contam com monitoramento constante. Cada clínica tem seus resíduos pesados e registrados, para identificar o aumento da produção do lixo infectante, o que permite analisar os motivos de aumento do volume e retomar as orientações para a destinação correta do lixo. “O objetivo é reduzir nossa pegada ambiental e ter um hospital verde”, conta o superintendente.

A DAPTAÇÃO

Por ser administrado por OSS, o Mário Covas tem mais agilidade para contratações e aquisições, o que facilita adaptações como a exigida pela epidemia de gripe H1N1. “Mudamos o perfil do hospital em uma semana: desenvolvemos novos protocolos, passamos de portas fechadas para portas abertas, contratamos uma equipe especializada em infectologia e destinamos um leito de UTI e metade do hospital-dia exclusivamente ao atendimento dos casos suspeitos. O modelo de administração nos permitiu fazer as adequações necessárias em tempo hábil e, no auge da epidemia, passamos de 600 para 2,5 mil consultas por mês”, relembra o superintendente. O atendimento especial para os casos de gripe suína se manteve até outubro, quando o hospital foi, aos poucos, retomando seu foco em alta complexidade. “E mesmo com a mudança trazida pela nova gripe, conseguimos aumentar os números de internações e cirurgias.” E, com a alta demanda por cirurgias, o Mário Covas pretende, em 2010, inaugurar uma nova ala de cuidados intermediários. “Hoje temos um nó no atendimento. Internamos o paciente, mas não conseguimos fazer a cirurgia, porque pode não haver vaga na UTI, já que o índice de ocupação é de quase 100%. Com uma unidade semi-intensiva, vamos desafogar a UTI e aumentar o número de cirurgias de 10% a 15%”, conclui.

98 | HOSPITAIS REFERÊNCIA | 2009

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03.12.09 19:25:55

GERALDO REPLE SOBRINHO, DO MÁRIO COVAS: “A sociedade quer participar. Nós só precisamos abrir o caminho”

Foto: Ricardo Benichio

HOSPITAL M ÁRIO COVAS Com projeto de gerenciamento, o hospital reduziu em 70% o volume de resíduos infectantes que antes eram misturados ao lixo comum

Foto: Divulgação

2009 | HOSPITAIS REFERÊNCIA | 99

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HR | CASOS DE SUCESSO

CONTRIBUIÇÃO EM CADEIA Hospital Santa Catarina, de São Paulo, prima pela gestão para garantir a sobrevivência de um projeto nacional de assistência à saúde Renata Faggion – editorialsaude@itmidia.com.br Manter-se inovador e autossustentável por mais de 100 anos não é uma tarefa fácil. É por isso que a Associação Congregação de Santa Catarina (ACSC) tem investido em modelos de gestão que possam garantir essa perenidade. Afinal, a manutenção de 28 casas e obras sociais dependem totalmente da boa gestão de hospitais como o Santa Catarina, instalado em plena Avenida Paulista, coração financeiro de São Paulo. “Costumo dizer que se o hospital pega uma gripe, a associação ganha uma pneumonia”, brinca com um fundo de seriedade o diretor executivo do hospital, Manoel Borges. Além de um colegiado que funciona nos moldes de governança corporativa, a ACSC ainda possui um processo bianual de planejamento estratégico, acompanhado pelo Balanced ScoreCard, definido até 2010. Todo esse cuidado tem em vista a manutenção de 11 hospitais e 6 milhões de atendimentos anuais na área da saúde. “Cada atendimento realizado dentro do Santa Catarina reflete no atendimento filantrópico da associação.” A sustentabilidade também se tornou um diferencial na imagem do Santa Catarina. “Estamos cercados de outros vários hospitais com o mesmo porte e nível de atendimento, e essa marca autossustentável pode garantir um ponto a mais.”

Para que essa imagem pudesse ser incutida na mente dos clientes e dos colaboradores, o hospital realizou um grande projeto de comunicação de seu balanço social, que distribuiu as informações em cada leito e para cada colaborador. “Tanto pacientes como colaboradores passaram a entender que suas ações se ref letem em um trabalho filantrópico.” Com o intuito de tornar isso ainda mais enraizado no corpo clínico, a direção do hospital planeja para 2010 um programa de visitas dos colaboradores do Santa Catarina aos 11 hospitais espalhados pelo Brasil. “Há coisas que precisam acontecer visualmente”, acredita o executivo.

R EFLEXO NO MEIO AMBIENTE

Não é só de finanças que se trata o projeto de sustentabilidade do Hospital Santa Catarina. Ele também permeia o lado ambiental. Além de promover a Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho e Meio Ambiente entre os funcionários, com palestras sobre a importância da reciclagem e uso inteligente de insumos, a instituição recolhe pilhas, baterias e óleo de cozinha usado para serem reciclados devidamente. Por meio da instalação do PACS, também se eliminou o uso de filmes, reduziu-se a quantidade de

papel e agentes químicos. “Somos 100% sem mercúrio”, comemora Borges. Os pacientes também têm a possibilidade de entregar seus filmes com exames antigos para serem digitalizados e descartados corretamente. Os planos da unidade ainda preveem a instalação de placas de energia solar e aproveitamento da grande quantidade de espaço ocioso nos telhados já no ano que vem. “Os colaboradores estão começando a entender que o seu trabalho bem realizado agrega valor à ação filantrópica”, comenta Borges. Os argumentos do diretor executivo também são comprovados com números. No ano passado o Hospital Santa Catarina, sozinho, doou R$ 34 milhões para os trabalhos mantidos pela ACSC. Este ano a previsão é de que a quantia chegue a R$ 35 milhões, o que representa 12% da receita do hospital. Para elevar esse valor, a instituição não para de ampliar seu atendimento e acaba de inaugurar um centro de Oncologia. Com o acréscimo nos ser viços, o Santa Catarina projeta um repasse de R$ 42 milhões em 2010. “Queremos continuar ampliando nossa atuação e nos tornando referência em vários setores. Quanto mais crescermos, mais poderemos contribuir com a sociedade.”

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MANUEL BORGES, DO SANTA CATARINA: “Colaboradores entendem que um trabalho bem realizado agrega à ﬁlantropia” Foto: Ricardo Benichio

HOSPITAL SANTA CATARINA Com uma gestão precisa, hospital doará R$ 35 milhões para a Associação Congregação Santa Catarina esse ano, e espera que, em 2010, o valor chegue a R$ 42 milhões

Foto: Divulgação

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HR | casos de sucesso

R eciclando valores

Hospital São Carlos desenvolve projeto de sustentabilidade que vai do financeiro até a questão ambiental e envolve cada colaborador Renata Faggion – editorialsaude@itmidia.com.br Para o Hospital São Carlos, sustentabilidade é parte dos valores da instituição, criada há 21 anos em Fortaleza (CE) e que conta atualmente com 124 leitos. “Dependemos de um crescimento sustentável. Por essa razão, realizamos um controle contínuo de nossos recursos e gastos. Precisamos de respaldo financeiro para podermos fundamentar futuros projetos”, revela o diretor Clínico, Francisco Monteiro de Castro Júnior. E foi no processo de sustentabilidade que o hospital descobriu a necessidade da colaboração de parceiros, internos e externos. Na sustentabilidade financeira, o São Carlos conta com um acompanhamento do desempenho econômico e com uma consultoria administrativa, realizada pela Fundação Dom Cabral há três anos. “Com a acreditação nível 2 pela ONA, passamos a ser cobrados disso”, ressalta. Hoje, 90% dos projetos planejados ao lado da fundação saem do papel e são implantados na instituição. Sustentabilidade, no entanto, não passa somente pela questão financeira. Com um início tímido há dois anos, o São Carlos implantou um projeto de coleta seletiva. Empolgados com os resultados iniciais,

o hospital resolveu investir pesado em uma coordenação profissional de coleta de resíduos no início deste ano. “Contratamos uma profissional para coordenar o projeto e instalamos lixeiras apropriadas, realizamos um plano de ação e comunicamos nossos colaboradores.” Para empolgar os empregados, o hospital começou a vender os resíduos e aplicar os recursos obtidos na sede própria da associação de funcionários, uma casa de frente para o mar que pode ser usufruída ao longo de todo o ano. Além disso, a unidade comunica os resultados da coleta e como o valor foi investido. “A adesão, como era previsível, foi grande entre os 500 funcionários. Estamos satisfeitos com os resultados. O projeto nunca seria possível sem a participação de todos.” Tão satisfeitos que o hospital se prepara para um novo passo: reduzir ao máximo o uso de papel nos controles internos com a digitalização. Atualmente, por meio de um programa de uso eficiente de recursos, todo material de divulgação já é impresso em papel reciclado.

D e olho no futuro

Até mesmo nos projetos futuros da unidade a sustentabilidade não

perde o tom. Junto com a ampliação do hospital que prevê aumento na capacidade de internações, a implantação de um novo equipamento de ressonância magnética e de uma nova UTI, o São Carlos planeja instalar uma autoclave, aparelho utilizado para esterilizar artigos por meio do calor úmido e sob pressão. “Trata-se de um plano ambicioso”, afirma Castro Júnior, “mas assim poderemos transformar resíduos infectados em lixo comum.” Para o Hospital São Carlos, todo esse projeto de sustentabilidade vai além de uma ação interna da unidade. Trata-se de um diferencial competitivo. “Ainda não temos essa cultura no Brasil e, infelizmente, menos ainda na região Nordeste. Entretanto, acreditamos que a tendência é de que empresas passem a se diferenciar neste aspecto, e que isso se torne um diferencial competitivo”, aposta o diretor clínico. Por enquanto, o hospital colhe os frutos de uma administração econômica e ambiental sustentáveis, que preveem um crescimento de até 10% em 2009. “Essa conta de casa é fundamental e dá margem para planejarmos nossos investimentos e prevermos nosso próprio crescimento.”

102 | hospitais referência | 2009

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HR | CASOS DE SUCESSO

FRANCISCO MONTEIRO, DO SÃO CARLOS: Sustentabilidade tende a ser um diferencial competitivo

Foto: Jarbas Oliveira

HOSPITAL SÃO CARLOS De olho em sustentabilidade, o hospital envolve todos os colaboradores em projetos de gestão de resíduos e reverte os resultados em benefício dos próprios funcionários

Foto: Divulgação

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Facilities Services

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HR | CASOS DE SUCESSO

ENVOLVIDO COM A COMUNIDADE

No extremo sul de Santa Catarina, o Hospital São José torna-se referência não só em serviços de saúde, mas também em ações junto à sociedade Cylene Souza – editorialsaude@itmidia.com.br Referência para uma população de quase 900 mil habitantes da região situada entre Florianópolis (SC) e Porto Alegre (RS), o Hospital São José, em Criciúma (SC), tem foco, principalmente, nos usuários do SUS, que em 2008 representaram 74,86% de seus quase 180 mil atendimentos. Como premissa, o hospital determinou que não só prestaria serviços de saúde, mas também estimularia a gestão participativa, trazendo a comunidade para dentro de suas instalações, de modo que os habitantes da região reconhecessem o São José como seu patrimônio. “Em 2003, criamos um Conselho Consultivo, que desde então tem uma importância fundamental em nossa caminhada pela ampliação e melhoria dos serviços de saúde. Este grupo congrega membros do poder público estadual e municipal, associações de bairro, empresariais e comerciais, membros do corpo clínico, colaboradores e empresários, que se reúnem periodicamente e nos incentivam com suas sugestões e avaliações”, explica a vice-diretora do hospital, Irmã Terezinha Buss. Transparência também é premissa no São José. “Temos um Conselho de Administração, formado por membros da mantenedora, a Sociedade Literária e Caritativa Santo Agostinho, realizamos assembleias e prestamos contas trimestralmente. Além disso, nosso balanço anual é publicado no Diário Oficial. Estas ações fazem com que o hospital tenha credibilidade e, por

isso, a sociedade se envolve além do que nós imaginávamos que seria possível. O centro cirúrgico, por exemplo, foi construído com o apoio das indústrias da região. A comunidade reconhece que o São José não tem lucro para si e reverte tudo que arrecada em melhorias para o serviço”, conta a diretora geral, Irmã Cecília Martinello. Assim como a população se engaja para manter o hospital, a instituição também se envolve em uma série de projetos de cunho socioambiental, como a redução da geração de resíduos (hoje o hospital gera um volume quatro vezes menor do que o de 2005), redução do consumo de energia elétrica por meio da instalação de sensores de movimento, troca de lâmpadas e priorização do uso de equipamentos de maior eficiência energética, redução do consumo de água e toalhas de papel, tratamento específico de efluentes do setor de diagnóstico por imagem e destinação correta do lixo eletrônico entre outros. “Também envolvemos a comunidade nestes projetos. Resíduos como papéis, plásticos e papelões são destinados a uma cooperativa de catadores e, para 2010, também planejamos contar com o trabalho de presidiários na usina de compostagem, como um meio de reinserção social”, enumera o coordenador de marketing e qualidade, Eduardo Máximo. Na área social, além da Pastoral da Saúde Hospitalar, com 150 voluntários, o

São José conta com projetos como o Hospital na Praça, que há três anos leva atendimento básico e orientações em saúde à população, assistência ao aleitamento materno, grupo de apoio aos pacientes com traumatismo raquimedular e serviço social, entre outros.

PLANOS PARA 2010

Em 2009, por meio de uma aliança com a Clínica de Radiologia Flávio Althoff, o São José passou a contar com uma ressonância magnética. Os investimentos incluíram também a aquisição de um PACS e novos equipamentos para as UTIs. Em 2010, o hospital espera obter o credenciamento para transplantes de rim e conquistar a acreditação nível 1 da ONA. “Também temos projetos para ampliar o centro cirúrgico, que deve ganhar mais oito salas, as UTIs, que contarão com mais 10 leitos, e a área de internação, que terá 26 novos leitos. Vamos trabalhar fortemente em serviços de apoio, como lavanderia e esterilização, para suportar o crescimento da demanda, e investir em treinamento contínuo dos colaboradores, especialmente das lideranças. O objetivo das ações é adequar a infraestrutura para a diferenciação dos serviços, desenvolver as áreas de ensino e pesquisa e aprimorar a qualidade do gerenciamento, de modo a garantir a sustentabilidade e o crescimento do hospital”, finaliza o diretor administrativo, Laércio Ferrari.

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MÁXIMO, IRMÃS TEREZINHA E CECÍLIA E FERRARI: Sustentabilidade ﬁnanceira garante os projetos sociais

Foto: Taize Ribeiro

HOSPITAL SÃO JOSÉ Ações como redução de geração de resíduos, atendimento em praça pública e ainda trabalhos envolvendo presidiários aproximam a instituição da comunidade

Foto: Divulgação

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HR | CASOS DE SUCESSO

CRESCER COM FOCO

Em Maceió, a Santa Casa planeja sua expansão de olho no orçamento, para manter o balanço azul, e sem perder de vista o atendimento ao setor público Cylene Souza – editorialsaude@itmidia.com.br Como é comum às instituições filantrópicas, a Santa Casa de Maceió também sofre com as baixas remunerações do SUS, que responde por 63% de seus atendimentos e apenas 33% de suas receitas. Porém, com 37% do atendimento destinado às operadoras de planos de saúde e uma gestão descentralizada, o hospital conseguiu subsidiar o déficit de R$ 10 milhões deixado pelo SUS, que cobre apenas 65% dos custos do hospital com os pacientes da área pública, e ainda fechar 2008 com R$ 6 milhões em caixa. Para o provedor da Santa Casa de Maceió, Humberto Gomes de Melo, o segredo está na integração entre as áreas e na autonomia dada às lideranças. “O sistema de gerenciamento conta com a ajuda da diretoria médica, administração e mesa administrativa. Se antes tínhamos apenas dois executivos como responsáveis pelas decisões estratégicas, hoje contamos com oito gerentes, além do corpo de coordenadores e supervisores, que estão cientes do planejamento para o hospital e agregam seu conhecimento à gestão.” Com gestão profissionalizada e recursos disponíveis para novos investimentos, o hospital planeja a expansão e o aprimoramento das políticas de qualidade. O primeiro passo será a busca pela acreditação. “Já temos tudo encaminhado e receberemos a visita da ONA ainda em dezembro, visando ao nível 1 da acreditação”, conta o provedor.

A preparação para a conquista do selo de qualidade mobiliza o hospital há mais de dois anos e, na opinião de Melo, já tem impacto no atendimento. “O envolvimento e engajamento do corpo médico e funcional é maior e reflete nas pesquisas realizadas pela ouvidoria junto aos pacientes, que relatam a melhora do atendimento.” O investimento na acreditação é uma aposta no reconhecimento futuro das fontes pagadoras. “O investimento na busca da qualidade é altamente válido e acredito que este esforço vai ser reconhecido pelas operadoras e pelo sistema público”, pondera.

EXPANSÃO

Cumprindo seu planejamento estratégico e decidida a manter os investimentos apesar da crise financeira do último ano, em 2009, a Santa Casa de Maceió inaugurou uma unidade exclusiva para o atendimento materno-infantil às pacientes do SUS. “Adquirimos um hospital privado e, em contrato com o gestor municipal, abrimos, em junho, o hospital Nossa Senhora da Guia, que conta com 74 leitos comuns e oito de cuidados intermediários.” O hospital também mantém uma unidade ambulatorial e de diagnósticos com atendimento exclusivo ao SUS. Para 2010, o plano é investir R$ 35 milhões em um novo centro médico e na ampliação da capacidade do hospital, que ganhará 60 novos

apartamentos, e, como o hospital é um Centro de Alta Complexidade em Oncologia (Cacon), investir no segmento, com a aquisição de equipamentos para a especialidade, mas também pleitear mais recursos nas três esferas de governo. “Alagoas é um dos Estados que menos investe em câncer e, mesmo assim, nosso centro oncológico cresceu três vezes nos últimos seis anos. E ainda há espaço para ampliar.” Os planos de crescimento são muitos, mas o hospital não perde o foco em seu público-alvo. “Em Alagoas, 92% da população depende do SUS. Queremos crescer sim, sustentados pelo atendimento aos planos de saúde, mas sem perder o foco na população mais carente.”

AÇÕES SOCIAIS

Como Cacon, a principal ação de voluntariado da Santa Casa está ligada à oncologia. A Rede Feminina de Combate ao Câncer conta com 168 voluntárias e mantém a casa de apoio Lenita Quintela Vilela, que abrigou 263 pacientes em 2008. A Rede também foi responsável pela distribuição de 193 próteses mamárias e 502 cestas básicas, além de ter organizado 11 eventos de esclarecimento sobre o câncer. “As voluntárias realizam um grande trabalho de apoio e esclarecimento e nos ajudam a dinamizar o atendimento na parte oncológica”, finaliza Melo.

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Segurança, eficiência e alta complexidade. Estes são os pilares do Hospital 9 de Julho

A estrutura do Hospital 9 de Julho permite criar fluxos diferenciados de atendimento, priorizando o tratamento de pessoas em situações de alta complexidade, além de investir constantemente na otimização de processos para atender cada vez melhor seus médicos e pacientes. Ter dedicação, disciplina e atenção em todos os detalhes e sempre zelar pela qualidade e pela excelência de seus serviços, torna o Hospital 9 de Julho preparado para atender você em qualquer situação.

O Hospital em números 285 leitos (sendo 60 de UTI)

1,5 mil funcionários

Um dos mais modernos centros cirúrgicos do país, com 14 salas

8 mil atendimentos no Pronto-socorro

Mais de 3,8 mil médicos cadastrados

1,3 mil cirurgias/mês

Especialistas em procedimentos de alta complexidade

Cerca de 900 profissionais de enfermagem

oitocentoseoito

Os investimentos são muitos, mas o objetivo é único: garantir a segurança e a eficiência no tratamento e recuperação dos seus pacientes.

R. Peixoto Gomide, 625 - Cerqueira César - SP - Tel. 11 3147-9999 www.h9j.com.br - Blog: www.pordentrodo9dejulho.com.br

Preparado para atender você em qualquer situação 9_de_Julho_ultimo.indd 112

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UMA NOVA ERA PARA O

HOSPITAL 9 DE JULHO

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INFORME PUBLICITÁRIO

Ser apontado como um dos melhores hospitais do País. Esse é o objetivo do Hospital 9 de Julho, vendido há cerca de dois anos para o grupo ESHO, empresa denominada atualmente como Life Care e que pertence ao médico Edson Bueno. O objetivo é claro e para alcançá-lo o hospital não tem medido esforços. Receberá nos próximos três anos o maior investimento feito em um único período: R$ 180 milhões, sendo metade proveniente do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), e os outros 50% do caixa do próprio

hospital - que deverá fechar o ano com receita de R$ 240 milhões. “O processo de transformação do Hospital 9 de Julho teve início antes mesmo de sua venda, em 2006, com a contratação de profissionais do mercado para assumir a gestão do hospital, que antes era gerido por seus fundadores”, afirma o presidente do Hospital 9 de Julho, Charles Souleyman. “O objetivo era preparar a instituição mercadológica e financeiramente para ter condições de receber um aporte de capital”, relembra Luiz de Luca, superintendente Geral do complexo hospitalar.

Os resultados surgiram rapidamente. O resultado anual saltou do saldo devedor de R$ 2 milhões, no fim de 2006, para o lucro de R$ 11 milhões, em 2007. Comprovada a sua capacidade de se tornar uma empresa rentável e, portanto, sustentável, agora a instituição pode seguir adiante com o seu propósito de resgatar sua posição de referência nacional em atendimentos a pacientes clínicos e cirúrgicos de alta complexidade. Para alcançar esta posição, o direcionamento estratégico repousa sobre três pilares: Segurança do Paciente, Serviços e Gestão.

FATURAMENTO ANUAL (X 1000) R$ 424.000 R$ 336.000 R$ 300.000 R$ 210.000

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R$ 240.000

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Mais leitos Com uma gestão estruturada, o hospital agora parte para a expansão visando sustentar o crescimento estimado. O novo plano diretor do hospital receberá investimentos de R$ 180 milhões e prevê: • Construção de uma nova torre com 120 apartamentos; • Seis novas salas cirúrgicas, totalizando 20; • UTI pediátrica; • 36 novos leitos de UTI adulto; • Ampliação da Emergência; • Reforma de todos os atuais apartamentos; • Novo centro de diagnóstico por imagem; • Transformação do atual centro médico em 48 novos leitos; e • Construção do Centro de Medicina Especializada. A expectativa é chegar em 2012 com 491 leitos – 72% a mais em relação à capacidade atual.

LEI TOS TOTAIS

LEITOS UTI 491

257

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285

323

359

80 50

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Pioneiro na implantação no conceito de terapia intensiva no país há mais de 25 anos, em 2009 o hospital aumentou em 20% a sua capacidade de atendimento, abrindo 10 novos leitos e totalizando 60. Esta nova área segue a mesma tendência já consagrada nas Unidades de Terapia Intensiva existentes, composta por uma equipe multidisciplinar, envolvendo fisioterapeutas, enfermeiros e técnicos de enfermagem, fonoaudiólogos, psicólogos e nutricionistas. O projeto de expansão do hospital também prevê o aumento de 50% na capacidade de atendimento do pronto-socorro em 2010. Hoje, mais de oito mil pessoas são atendidas, por mês, na emergência do Hospital 9 de Julho. “Queremos ser lembrados como o hospital mais bem

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preparado para qualquer situação de emergência.”, diz o presidente do hospital, Charles Souleyman. Neste sentido, o Centro de Referência em Trauma, implementado este ano, conta com especialistas em cirurgia de trauma, neurocirurgiões, ortopedistas, cirurgiões plásticos e uma UTI especializada no atendimento a pacientes de alta complexidade. “Nosso diferencial neste processo é ter uma equipe de cirurgiões de trauma que atua 24 horas e fica responsável por todo o atendimento do paciente e acionamento dos especialistas de outras áreas. Assim, conseguimos agilizar o atendimento, além de definir as prioridades de tratamentos específicos”, resume Renato Poggetti, coordenador do Centro.

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Foco em especialidades O novo plano diretor prevê a construção de 48 novos leitos na atual área destinada ao Centro Médico, que será deslocado para um novo prédio próximo ao hospital. Esta nova área, que saltará dos atuais 700m2 para 3.000m2, permitirá a implantação do Centro de Medicina Especializada do Hospital 9 de Julho. Foram eleitas as áreas de maior demanda pelas operadoras atendidas pelo hospital, e a partir daí serão criados Centros. A ideia é reunir em um só local diferentes especialistas, exames, tratamento e acompanhamento, podendo assim, concentrar alta resolutividade no atendimento a essas doenças. “O Centro de Medicina Especializada do Hospital 9 de Julho terá o real propósito de promover a integra-

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ção entre as diversas especialidades necessárias para o sucesso de um tratamento”, explica De Luca. Os Centros de Oncologia, Dor e Neurocirurgia Funcional, Gastroenterologia, Traumatologia, Coluna, Rim e Medicina do Esporte, tem seu início de funcionamento no novo espaço previsto o segundo semestre de 2010. No Centro de Oncologia, a integralidade é o foco. Os mais de vinte profissionais que compõem a equipe do Cid Gusmão, coordenador do departamento, possuem conhecimentos diferenciados acerca das diferentes necessidades que envolvem hoje o tratamento do câncer. “A evolução da doença pede um tratamento multidisciplinar, onde as várias especialidades precisam caminhar juntas. Só assim, conseguiremos oferecer aos pacientes mais chances de cura”, acredita Gusmão. Da mesma forma que o Centro de Oncologia busca, na integralidade de sua equipe, as melhores formas de combater o câncer, o Centro de Dor e Neurocirurgia Funcional do hospital trabalha para, se não curar completamente a dor – já que, infelizmente, nem todas as dores podem ser extinguidas – oferecer qualidade de vida às pessoas. Pioneiro, dentre as instituições privadas, no tratamento da dor, há dez anos o Centro

de Dor e Neurocirurgia Funcional do Hospital 9 de Julho reúne diversas especialidades médicas, contemplando desde o tratamento medicamentoso e cirúrgico até terapias físicas e da saúde mental. Além do atendimento especializado em dor o Centro ainda agrega as áreas de movimentos involuntários e neuro-oncologia. Cerca de 40 profissionais de diversas especialidades compõem o atendimento, dentre eles acupunturistas, fisiatras, fisioterapeutas, psiquiatras, dentistas, neurocirurgiões e ortopedistas. O Centro se diferencia por ser um dos mais completos do país, com os mais avançados e modernos recursos e equipe altamente especializada. “Buscamos, sempre, enxergar as especificidades de cada caso e discutimos, em equipe, as melhores opções para cada indivíduo”, relata o coordenador do Centro de Dor e Neurocirurgia Funcional, Claudio Fernandes Corrêa. Pela terceira vez consecutiva, o Centro de Dor do hospital se alinha à International Association for the Study of Pain (IASP) para o desenvolvimento de uma campanha para a conscientização da importância do tratamento da dor crônica. Em 2010 o tema será dores musculoesqueléticas. Igualmente comprometido com seus pacientes, o Centro de Gastroenterologia do Nove de Julho ganhará mais espaço a

partir do próximo ano, conforme explica José Capalbo, superintendente Médico e coordenador do centro: “Atualmente são realizadas 500 consultas por mês no departamento, em 2010 pretendemos quadruplicar o número de atendimentos”, diz Capalbo. Inaugurada no começo deste ano, a unidade de Medicina do Esporte reúne diversas especialidades para oferecer um programa de tratamento completo e personalizado, tanto para atletas profissionais quanto para esportistas amadores. De acordo com o coordenador da área, o médico Páblius Staduto Braga, esta nova unidade oferece estratégias diferenciadas para cada paciente: “Realizamos uma investigação clínica para identificar a melhor conduta para cada caso, seja no tratamento de reabilitação, seja no tratamento preventivo. Nosso objetivo é alinhar o conhecimento da nossa equipe de especialistas à infraestrutura completa do hospital”.

Qualidade e Segurança como premissas

“Excelência técnica é pré-requisito entre Hospitais do porte do Hospital 9 de Julho. Desta forma, decidimos convergir o foco das nossas ações para a Segurança do Paciente. Este foi, inclusive, o princi-

Imagens 3D da recepção e consultório do novo pronto-socorro

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pal balizador da escolha do Sistema de Acreditação ao qual estamos nos submetendo. O modelo Canadense é, certamente, o mais alinhado com esta preocupação, oferecendo metodologias de identificação, correção e monitoramento de situações de risco que envolvem todo o corpo assistencial e áreas de apoio”, diz Charles Souleyman. Tão importante quanto a expansão do Hospital é torná-lo, cada vez mais, reconhecido pela qualidade de suas competências médicas e assistenciais. Depois de conquistar o nível 3 da Organização Nacional de Acreditação, em fevereiro de 2008, o Hospital 9 de Julho iniciou trabalhos com a Acreditação Internacional - modelo Canadense (CCHSA). Este é, no momento, um dos grandes desafios da instituição. E, para trabalhar com os processos demandados para a certificação – cuja auditoria ocorrerá em março de 2010 - formaram-se seis times de trabalho (Liderança, Comunicação, Recursos Humanos, Ambiente, Fluxo do Paciente Cirúrgico e Fluxo do Paciente Crítico) envolvendo representantes de diversas áreas, com o propósito de alinhar os processos e identificar oportunidades de melhorias. “Esta acreditação é mais uma etapa que fortalece nosso compromisso com a excelência e a melhoria contínua”,

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explica Mariana Vendemiatti, responsável pelo setor de Qualidade. Neste contexto, com o propósito de aumentar a eficiência de todos os fluxos assistenciais a instituição se destaca pelo envolvimento do corpo clínico, em discussões multidisciplinares voltadas para o aperfeiçoamento de seus Protocolos Assistenciais. “Temos o objetivo de continuamente revisar as diretrizes clínicas com base em referências internacionais para o diagnóstico e tratamento das doenças mais prevalentes ou de maior gravidade”, afirma Camilo Helito Neto, diretor Clínico. A integração entre a gestão do negócio hospitalar e a gestão clínica já se mostra valiosa para o sistema de saúde suplementar, na medida em que a racionalização da utilização dos recursos baseada em evidências científicas e monitoradas pelo Hospital demonstra de forma clara para as fontes pagadoras o compromisso do Hospital 9 de Julho com a eficiência assistencial. “Todo esse processo de reformulação pelo qual o hospital vem passando tem rendido bons frutos. A consolidação de nossa imagem no mercado tem sido altamente positiva. As operadoras, hoje, têm nos procurado muito mais”, garante o superintendente Comercial, Roberto Rovigatti, ao expli-

car que esse interesse é extremamente importante, pois demonstra que a instituição esta trilhando o caminho certo e que seu desempenho tem sido bem avaliado pelas operadoras de planos de saúde. Segundo o executivo, cada vez mais, as fontes pagadoras enxergam o Hospital 9 de Julho como referência em atendimentos de alta complexidade e em tecnologia de ponta, aliada à preocupação com o equilíbrio financeiro do sistema. Rovigatti ressalta, ainda, que a atuação do departamento de Marketing do hospital também tem contribuído muito neste processo. “A ação conjunta das duas áreas, Comercial e Marketing, resulta numa importante ferramenta motivadora e ativa”, avalia.

Customização do Atendimento Além de oferecer serviços exclusivos em instalações requintadas, o conceito que o hospital quer disseminar é o de adequar suas rotinas aos hábitos e necessidades de cada paciente e seus acompanhantes. Um exemplo é a possibilidade de flexibilizar os horários de refeição e limpeza de acordo com o desejo de cada cliente, sem, contudo, comprometer seu tratamento. “Precisamos tornar os hospitais, de fato mais hospitaleiros e menos impositivos”, ilustra Charles Souleyman.

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H9J Unic - Excelência e requinte no atendimento aos pacientes

Recentemente inaugurado, o andar Vip da instituição, oferece atendimento diferenciado a um público cada vez mais exigente. “O Hospital 9 de Julho sempre se destacou pelo excelente conteúdo médico e agora é o momento de darmos forma a altura deste conteúdo”, diz Charles Souleyman. Com investimentos da ordem de R$ 5 milhões, o andar conta com 11 leitos, sendo oito apartamentos e três suítes. O conceito de exclusividade é a marca do H9J Unic, localizado no 2º andar da ala A, que oferece ambientes sofisticados aliados ao padrão já consolidado dos serviços oferecidos pelo Hospital. Dentre os diferenciais oferecidos aos pacientes estão os serviços de mordomo e concierge, atendimento personalizado e um cardápio especial, assinado por um chef de cozinha. De acordo com Veridiana Corrêa, gerente de Hotelaria, responsável pelo atendimento deste público, todos os pacientes deste andar contarão com uma série de serviços, unindo a excelência do serviço assistencial a um novo padrão de hotelaria, com infraestrutura focada em conforto e praticidade. “Treinamos toda a equipe da Ala VIP, intensificando o foco na excelência do atendimento. Com isso, temos a certeza de que surpreenderemos nossos pacientes, e seus acompanhantes, não só pela sofisticação da decoração e do conforto oferecidos, mas, sobretudo, pela eficiência e elegância do atendimento”, afirma. O andar conta, ainda, com uma sala vip para atender aos acompanhantes e visitantes, seguindo o conceito das salas VIPs de aeroportos e oferecendo acesso à internet sem fio, café Nespresso, serviço de alimentação e concierge. O conceito H9J Unic, também está presente no conforto e sofisticação do novo Espaço Médico. Além de decoração aconchegante, o espaço oferece serviço de concierge e garçom à disposição da equipe médica. Para a diretora Técnica do hospital, Regina Tranchesi, a nova área de convivência destinada aos médicos é mais do que simplesmente um ambiente de passagem e de descanso: “Ali nos reunimos para um café e conversas amenas, mas é também, onde temos a oportunidade de tratar informações científicas”.

Comunicação com o mercado Alinhado ao processo de transformação ao qual vem sendo submetido, o Hospital 9 de Julho foi pioneiro no segmento hospitalar ao investir em mídias sociais, lançando um blog (www.pordentrodo9dejulho.com.br) e ampliando sua comunicação por meio de outras ferramentas web 2.0, como o twitter. “Adequar-se à linguagem da internet é fundamental para o processo de modernização da comunicação com o mercado. Estamos abrindo um novo canal de contato com nossos públicos e, assim, compartilhando informações relevantes sobre saúde”, afirma a gerente de marketing da instituição, Flávia Pascoal. A instituição também modernizou sua logomarca. “Trocamos a cor cinza pela verde, que remete à medicina e, consequentemente, aos cuidados com a saúde e à qualidade de vida. Além disso, trouxemos mais movimento e atitude à marca aos substituirmos as formas abertas do número nove e integrarmos as duas pontas. Com isso, humanizamos a nossa logomarca e expressamos por meio dela os valores e princípios do Hospital 9 de Julho”, explica o presidente do Hospital, Charles Souleyman. Para comunicar as mudanças ocorridas na marca, o cenário não poderia ser outro: a tradicional festa em homenagem ao Dia do Médico, que o hospital realiza há mais de 20 anos. Espaço Médico - Conveniência e conforto para o corpo clínico do Hospital 9 de Julho

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Atendimento exclusivo e hotelaria de alto padrão. Seja bem-vindo ao Hospital 9 de Julho.

O Hospital 9 de Julho acaba de inaugurar uma área exclusiva para seus pacientes.

H9J Unic, o mais moderno e sofisticado espaço de atendimento exclusivo em hotelaria hospitalar. Um andar planejado para oferecer infraestrutura e serviços de alto padrão, garantindo o máximo conforto e privacidade tanto para pacientes como para seus acompanhantes. Serviço de mordomo: visitas diárias para entrega de jornais, revistas, arrumação de malas e armário; Cardápio personalizado: preparado exclusivamente para cada cliente por um Chef de cozinha;

Conforto no dia-a-dia: roupões, chinelos, prataria e louças finas; ammenities Lounge VIP: seguindo o conceito das salas Executive Floors, possui televisão, jornais, revistas, cafeteria expressa e serviço de copeira.

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Cenário &

tendências Os desafios dos hospitais brasileiros são muitos. Lidar com os custos crescentes, com a pressão das diferentes fontes pagadoras, com o subfinanciamento do sistema público de saúde, com a incorporação de novas tecnologias, e ainda, com o aumento constante das demandas por serviços são alguns dos elementos que compõem o cenário da atividade hospitalar. Cenário esse que ainda é exposto a variáveis como crises econômicas, mudanças políticas, e a ocorrência de epidemias, como a do vírus H1N1. Considerando ainda as peculiaridades de cada região do país, pode-se dizer que gerir um hospital é uma arte. Aqui você confere um consolidado do estudo Hospitais Referência 2009, que mostra os principais desafios.

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Perfil das instituições

Participaram da pesquisa hospitais de todo Brasil, tendo maior representatividade instituições de médio porte. Do total, 47% dos hospitais apresentam algum selo de acreditação

ESTADO AL BA

1,8% 5,5%

2,8%

1,8%

ES GO

4,6% 0,9% 8,3%

MG MT

1,8%

5,5%

5,5% 7,3%

RJ RN

0,9% 9,2%

RS SC

3,7%

40,4%

NÚMERO DE COLABORADORES Até 19

0,9%

De 20 a 99

2,8%

De 100 a 499

14,7% 34,9%

De 500 a 999

42,2%

De 1.000 a 4.999 De 5.000 a 9.999

4,6%

2009 | hospitais referência | 121

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NÚMERO DE INTERNAÇÕES POR ANO 63,3%

Até 15.000 23,9%

De 15.001 a 20.000 De 20.001 a 30.000

3,7%

De 30.001 a 50.000

4,6%

De 50.001 a 80.000

0,9%

De 80.001 a 100.000

0,9%

Mais de 100.001

2,8%

NÚMERO DE CIRURGIAS POR ANO 80,7%

Até 15.000 10,1%

De 15.001 a 20.000 De 20.001 a 30.000

3,7%

De 30.001 a 50.000

0,9%

De 50.001 a 80.000

1,8%

De 80.001 a 100.000

0,9%

Mais de 100.001

1,8%

NÚMERO DE ATENDIMENTO E PRONTO-SOCORRO POR ANO 32,1%

De 20.000 a 40.000 De 41.000 a 60.000

10,1% 22,9%

De 61.000 a 100.000 De 101.000 a 140.000

11% 11,9%

De 141.000 a 180.000 De 181.000 a 200.000 Acima de 200.000

0,9% 11%

122 | hospitais referência | 2009

lay_graficos 122

04.12.09 16:47:33

NÚMERO DE LEITOS De 1 a 50 De 51 a 100

2,8% 10,1% 38,5%

De 101 a 200

26,6%

De 201 a 300 12,8%

De 301 a 400 De 401 a 500

2,8%

De 501 a 1.000

2,8%

Acima de 1.000

3,7%

ACREDITAÇÕES 8,4%

CQH JCI

3,4%

ISSO

4,2% 28,6%

ONA Acreditação Canadense NIAHO Está em processo Não tem

3,4% 0,8% 25,2% 26,1%

2009 | hospitais referência | 123

lay_graficos 123

04.12.09 16:47:39

CMY

Untitled-10 2

03.12.09 16:58:38

Untitled-10 3

03.12.09 16:58:59

HR | pesquisa

Gestão administrativa e financeira

A maior parte dos hospitais participantes na pesquisa tem nas operadoras de saúde sua principal fonte pagadora, e apresentaram em 2009 um crescimento superior a 10% em relação ao ano anterior

ATENDIMENTO OPERADORAS EM SAÚDE 19,1%

Menos de 20 De 20 a 39 De 40 a 59 De 60 a 79

Mais de 100

Menos de 20

8,5% 3,2% 10,6% 56,4%

De 80 a 99

ATENDIMENTO SUS

2,1%

43,3%

De 20 a 39

10,8%

De 40 a 59

1,2%

De 60 a 79

12%

De 80 a 99

10,8%

Mais de 100

21,7%

ATENDIMENTO PARTICULARES 75,8%

Menos de 10 De 10 a 19

17,6%

De 20 a 29

4,4%

De 30 a 39

De 40 a 49

Mais de 50

2,2%

CONTRIBUIÇÃO DO SISTEMA FILANTRÓPICO 88,9%

Menos de 8 De 8 a 15

4,8%

De 16 a 23

4,8%

De 24 a 31

De 32 a 39

Mais de 40

1,6%

126 | hospitais referência | 2009

lay_graficos 126

04.12.09 16:48:01

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30.11.09 16:15:11

HR | pesquisa

Orçamento 2009 CRESCIMENTO DO FATURAMENTO DE 2009 EM RELAÇÃO A 2008 Até 5%

16,5%

De 5% a 10%

30,3%

De 10% a 20%

26,6%

De 20% a 30%

14,7%

De 30% a 40%

2,8%

Acima de 50%

2,8%

Manterá faturamento de 2008

6,4%

COMPRAS EM 2009 COM RELAÇÃO A 2008 73,4%

Aumentou Diminuiu Manteve-se inalterado

3,7% 22,9%

PREVISÃO DE FATURAMENTO EM 2009 Até R$ 5 milhões

20,2%

De R$ 5,1 milhões até R$ 10 milhões

14,7%

De R$ 10,1 milhões até R$ 20 milhões

26,6%

De R$ 20,1 milhões até R$ 50 milhões

19,3%

De R$ 50,1 milhões até R$ 100 milhões

10,1%

Acima de R$ 100,1 milhões

9,2%

128 | hospitais referência | 2009

lay_graficos 128

04.12.09 16:52:46

Investimento em 2010 IMPACTO DO ATUAL CENÁRIO ECONÔMICO SOBRE OS NEGÓCIOS POSITIVO

NEGATIVO

NEUTRO

Utilização da capacidade instalada 50,5%

13,1%

36,4%

Investimento

41,1%

37,4%

21,5%

Rentabilidade das operações

24%

43,3%

32,7%

Quadro de funcionários

22,9%

24,8%

52,4%

Fluxo de caixa

22,1%

47,1%

30,8%

Custos

18,7%

57%

24,3%

Endividamento

14,3%

36,2%

49,5%

Outros, especificar

17,6%

14,7%

67,6%

2009 | hospitais referência | 129

lay_graficos 129

04.12.09 16:52:52

HR | pesquisa

Estratégias DISTRIBUIÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM 2010 11,8%

Ampliação e reforma Consultoria Equipamentos Manutenção clínica e predial Marketing

4,3% 10,3% 7,6% 5,5%

Material de consumo e descartáveis

6,9%

Medicamentos

7,3%

Mobiliários

6,9%

Processos de acreditação Produtos de higiene e limpeza Serviços terceirizados

8,5% 5,3% 5,8%

Tecnologia da informação (equipamentos, softwares, etc)

9,1%

Treinamento e desenvolvimento

10,2%

Outros

0,6%

O QUE A INSTITUIÇÃO MAIS BUSCA NESSE MOMENTO 29%

Reduzir os custos sem comprometimento da qualidade das operações

24,6%

Reorganizar o negócio e as estratégias de expansão

16,4%

Encontrar mecanismos para levantar recursos financeiros, tanto internos quanto externos Criar ou manter uma estrutura de governança corporativa Proteger os ativos da instituição Outras

14,5% 11,4% 4,1%

130 | hospitais referência | 2009

lay_graficos 130

04.12.09 16:56:07

SERVIÇOS PRÓPRIOS E TERCEIRIZADOS PRÓPRIO

TERCEIRIZADO

Informática

91,6%

8,4%

Contabilidade

87%

13%

Recepção / portaria

84,4%

15,6%

Manutenção

81,5%

18,5%

Nutrição Dietética / Cozinha

73,4%

26,6%

Limpeza técnica

59,3%

40,7%

Limpeza predial

48,6%

51,4%

Lavanderia

42,2%

57,8%

Segurança

42,1%

57,9%

29%

4,6%

2009 | hospitais referência | 131

lay_graficos 131

04.12.09 10:36:34

HR | pesquisa

FATORES QUE CONTRIBUIRAM PARA O CRESCIMENTO DOS HOSPITAIS

2007 à 2009

A partir de 2010

Oferta diversificada de serviços

61,6%

38,4%

Melhoria na negociação com fornecedores e com fontes pagadoras

55,9%

44,1%

Processos e programas de qualidade

50%

Produtos / serviços com base em tecnologia de ponta

52,5%

47,5%

Preços competitivos

66,7%

33,3%

Outros

54,3%

45,7%

PRINCIPAIS BARREIRAS COM RELAÇÃO À PERFORMANCE DOS NEGÓCIOS DA INSTITUIÇÃO

Falta de investimento em tecnologias

21,6%

Falta de planejamento com relação ao crescimento da demanda

18,7%

Indefinição em relação às estratégias, aos objetivos e às metas

12,9%

Falta de conhecimento da concorrência e dos mercados

8,8%

Gestão inadequada de talentos e da liderança

8,2%

Falta de assessoramento profissional e especializado

5,8%

Outras

24%

132 | hospitais referência | 2009

lay_graficos 132

04.12.09 16:57:57

lay_case.indd 96

5/12/2009 20:22:16

HR | pesquisa

Gestão de pessoas e governança corporativa Mais de 80% das instituições disseram ter uma gestão profissionalizada e adotam políticas de desenvolvimento de lideranças

PRINCIPAIS PROBLEMAS ENFRENTADOS PELAS INSTITUIÇÕES NA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 20,1%

Dificuldade para reter os melhores profissionais Falta de colaboração ou de compartilhamento de conhecimento interno

8,8% 7,3%

Falta de motivação dos funcionários

16,1%

Grau de capacitação dos funcionários Inabilidade no desenvolvimento de pessoas para a execução de tarefas

5,1%

Dificuldade de manter ações de incentivo entre os colaboradores

16,4%

Stress emocional dos funcionários

17,9% 8,4%

Outras

tecnologia A falta de pessoas qualificadas foi apontada como a principal barreira para a inovação tecnológica

PRINCIPAIS OBSTÁCULOS PARA A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA Entre 2007 à 2009 Custos elevados da inovação

62,4%

Falta de fontes de financiamento específicas

65,9%

Falta de pessoal qualificado

70,2%

Falta de assessoramento técnico externo adequado

60%

Falta de conhecimento de novas tecnologias

66,7%

Outros

66,7%

134 | hospitais referência | 2009

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04.12.09 16:58:31

An_SB-E6E7-SZ-video-202x266.indd 1 Untitled-1 1

20/11/2009 20:59:00 30.11.09 16:11:02

HR | pesquisa

Sustentabilidade

Dentre as medidas para evitar os desperdícios destacam-se o gerenciamento de estoque e produção e redução de consumo

MEIOS OU AÇÕES PARA O CONTROLE DE DESPERDÍCIOS 17,9%

Ferramentas de controle de qualidade

22,5%

Gerenciamento e controle sistematizados de estoque e produção Implantação ou reengenharia de processos

11,3% 14,8%

Programas de uso eficiente dos recursos existentes

13,6%

Reciclagem ou reutilização de materiais

18,4%

Redução de consumo Outras

1,5%

PRÁTICAS / MEDIDAS PARA CONTROLE DOS CUSTOS Eliminação de atividades Terceirização de atividades

4,6% 12% 17,6%

Compartilhamento de recursos

20,1%

Redução generalizada de gastos

35,6%

Revisão de processos internos Diminuição do quadro de funcionários Outras

5,6% 4,6%

136 | hospitais referência | 2009

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04.12.09 16:58:57

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30.11.09 16:08:31

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138 | hospitais referência | 2009

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04.12.09 17:10:51

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