USAID by Thais de Andrade

PROYECTO DE JUSTICIA INFORME FINAL INFORME FINAL: JULIO 2008 – JULIO 2012 Nombre del Programa: Proyecto de Justicia de USAID Oficina Financiadora: USAID/República Dominicana Número del Contrato: DFD-I-07-05-00220-00/07 Contratista: DAI Fecha de la Publicación: Julio, 2012 Autores: Josefina Coutiño, Rosalía Sosa, Elizabeth Ventura, Martha Contreras, Angela Guzmán

Lo expresado en esta publicación no refleja necesariamente el punto de vista de la USAID o del Gobierno de los Estados Unidos.

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

CONTENIDO Abreviaturas VII Introducción 9 Contexto Nacional 10 Nuevos Temas Identificados: 12 Resumen Ejecutivo 12 Administración del Proyecto 18 Area de Resultado 1 21 Capacidades Técnicas y de Gestión de Instituciones seleccionadas del Sector Justicia Mejoradas Actividad 1: Incrementar la Capacidad Institucional Mediante una serie de actividades Focalizadas 22 Actividad 2: Fortalecimiento y Capacitación de los Recursos Humanos 34 Area de Resultado 2 41 Mecanismos establecidos y fortalecidos para la supervision interna y externa de la reforma y operaciones del sector justicia Actividad 1: Desarrollar Capacidades para Inspección Interna 42 Actividad 2: Diseñar e Implementar una Oficina de Acceso a la Información Pública 43 Actividad 3: Expansión de los Sistemas de Integridad Institucional 44 Area de Resultado 3 49 Instituciones y procedimientos que apoyan la independencia y la imparcialidad del sector justicia fortalecidos Actividad 1: Uso de giras de estudio 50 Actividad 2: Mejoria de la Selección por Meritos, Evaluación del Desempeño, Promoción, y otros Aspectos del Manejo de los Actores del Sector de Justicia 51 Actividad 3: Oficina Nacional de Defensa Pública Independiente 52 Indicadores 54 Subdonacion prevista en el contrato: Casas de Justicia 59 Lecciones aprendidas 61 Finanzas 63 Fotos de las Actividades Realizadas por el Proyecto de Justicia año 2008-2012 69

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ABREVIATURAS

CAF CAP CARMJ CARMJ-UA CONAEJ CPP CP DAI DGCJ DGH DGT DTI ENJ ENMP INACIF MAP MCI OAI OJSAP ONDP ODP PGR PC PJ PMP El Proyecto SCJ SII SIS USAID-DR

Common Assessment framework Comisión de Aplicación del Protocolo de Funcionamiento de las MCIs Comisionado de Apoyo a la Reforma y Modernización de la Justicia Unidad de Análisis Comisión de Ejecución de la Reforma Procesal Penal Código Procesal Penal Código Penal Development Alternative, Inc. Dirección General de Carrera Judicial Dirección de Gestión Humana (PGR) Dirección General Técnica (PJ) Dirección de Tecnologías de la Información (PJ) Escuela Nacional de la Judicatura Escuela Nacional del Ministerio Público Instituto Nacional de Ciencias Forenses Ministerio de Administración Pública Mesas de Coordinación Interinstitucional Oficina de Acceso a la Información Oficinas Judiciales de Servicios de Atención Permanente Oficina Nacional de la Defensa Pública Oficina Defensa Pública Procuraduría General de la República (Ministerio Público) Participación Ciudadana Poder Judicial Sistema de Monitoreo de Impacto Proyecto de Justicia Suprema Corte de Justicia Sistema de Integridad Institucional Sistema de Integridad Sectorial Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional

VII 7

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INTRODUCCIÓN

La estrategia de USAID del 2002-2007 (extendida hasta el 2008) estuvo dirigida a la independencia y efectividad del sistema de justicia y a mejorar el acceso a la justicia para todos los dominicanos, especialmente los pobres. El desafío de la reforma del sistema de justicia durante ese período fue, además de un cambio normativo en materia penal, ganarse la confianza de los ciudadanos mediante la entrega de una justicia independiente, efectiva y ética, administrada por profesionales de la justicia imparciales, altamente calificados. La estrategia de USAID 2008-2013 estuvo orientada a construir sobre los éxitos pasados como puede observarse en el cuadro siguiente.

Estrategia USAID

Enfoque general

Ejemplo de Resultados

2002- 2008

Independencia y efectividad del sistema de justicia, y mejora del acceso a justicia.

Creación de instituciones como la ONDP y fortalecimiento a la ENJ y ENMP. Marco legal y regulatorio CPP

2008-2012

Implementación normativa y nuevas estructuras Judiciales.

Modelos de Gestión en tribunales penales, fiscalías y oficinas de defensa pública, Coordinación interinstitucional del sector de justicia penal

Incrementar la efectividad, transparencia y equidad de las instituciones de justicia

Sistema de Integridad Institucional. Casas Comunitarias de Justicia.

En consecuencia, el Proyecto de Justicia 2008-2012 planificó y ejecutó, mediante una combinación de asistencia técnica, asesoría política, capacitación dentro y fuera del país, giras de estudio, provisión de equipamiento, entre otras áreas de soporte, la promoción de cambios institucionales y sectoriales, lográndose mejoras específicas en los distritos judiciales identificados por las propias instituciones claves del sector. Así mismo, se incorporó en la planificación y ejecución de todas las acciones realizadas lo siguiente: •

El análisis de documentos relativos a la primera y segunda ola de reforma judicial y los planes estratégicos de las Instituciones del Sector Justicia;

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• • • • • • • •

La atención permanente a los recursos y capacidades locales y regionales; Enfoques sustentables para la transferencia de conocimientos y destrezas; Evaluación continua del impacto y resultados del Proyecto comparados con el Plan de Monitoreo del Proyecto – PMP; Participación de activa de jueces, fiscales, personal administrativo, organizaciones relevantes de la sociedad civil, usuarios del sistema de justicia; Observación de buenas práctica internacionales como es el caso del Tribunal Constitucional y el Sistema de protección a Testigos de Colombia entre otros; Completo acuerdo con las contrapartes nacionales en la ejecución de todas las actividades propuestas; Promoción de la coordinación y diálogo como mecanismo para lograr el compromiso interinstitucional; y, Compartir información y coordinación con la coalición de la sociedad civil para la reforma de la justicia, apoyada por USAID.

CONTEXTO NACIONAL El punto de partida para el análisis del contexto de los últimos diez años de la modernización del sector justicia se concretiza con las reformas legales, las cuales propiciaron aunar esfuerzos entre los poderes del Estado y la sociedad civil para la consecución de los fines propuestos. La cooperación internacional jugó un rol importante ya que en esos momentos el país se encontraba en una crisis bancaria, lo que implicó que la implementación de las reformas legales no contara con el presupuesto necesario para su plena ejecución. Se estableció un periodo de dos años (2002-2004) de vacatio legis para la entrada en vigencia de la ley procesal penal. Se resalta el aporte de la Escuela Nacional de la Judicatura y la asistencia técnica de los Proyectos de USAID, tanto para el diseño de un plan de capacitación así como para el desarrollo de los contenidos y formación a formadores, tanto en la modalidad presencial como semipresencial, reto compartido y asumido por la Escuela Nacional del Ministerio Público. A partir del 2004 se inicia el desafío del cambio de cultura no sólo para los operadores del sistema de justicia penal dominicano sino para los ciudadanos. A pesar de la resistencia al cambio, el Dr. Jorge Subero Isa, anterior Presidente de la Suprema Corte de Justicia, asumió un protagonismo importante al enfrentar la reforma procesal penal con responsabilidad y liderazgo, situación que permitió un proceso de liquidación del pasado código de procedimiento criminal y una implementación del nuevo código valorada por él como una “una labor ardua” para todos los operadores del sistema. Debido a la estabilidad que disfrutaron tanto el Poder Judicial – PJ, hasta el año 2012, como la Oficina Nacional de Defensa Pública – ONDP, pudieron dar cumplimiento a todas y cada una de sus líneas de trabajo1. Una situación contraria se dio en el Ministerio Público - MP debido a los cambios en el ejecutivo y al precario presupuesto que le fuera asignado. Sin embargo, las instituciones del sector de justicia penal pueden mostrar logros importantes, tales

Ejes Estratégicos y Plan Estratégico del Poder Judicial 2001-2005 y 2009-2013, respectivamente.

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como conciencia funcional de los operadores hacia resultados concretos, implementación de la Escuela Nacional de la Judicatura – ENJ y Escuela Nacional del Ministerio Público – ENMP, establecimiento del sistema nacional de defensa pública, implantación de modelo de gestión del despacho penal, coordinación interinstitucional de los operadores del sector judicial penal, Oficina Judicial de Atención Permanente de acuerdo a los requerimientos de la normativa procesal, implantación del modelo de gestión de fiscalías y de la defensa pública, y adecuación de espacios físicos para las tres instituciones. Una práctica de los Poderes Ejecutivo y Legislativo es que no se asignan las partidas presupuestarias anuales necesarias a las instituciones del sistema de justicia, situación que repercute en la implementación de la reforma procesal penal. Por ejemplo, el MP cuenta con 921 fiscales y sólo un 72% de sus miembros pertenecen a la carrera, donde el 22% ingresaron por concurso público ejecutado por la ENMP2. Debido al cambio de partido en el Poder Ejecutivo, se inicia una nueva interacción desde los espacios de poder, tanto del ejecutivo como del legislativo, hacia el Poder Judicial, situación que culmina con una reforma constitucional en el 2010 que se concentró en la disminución de las facultades de la Suprema Corte de Justicia y la creación del Consejo del Poder Judicial – CPJ y el Tribunal Constitucional – TC. Por otro lado posiciona constitucionalmente tanto a la Defensa Pública como al Ministerio Público como órganos del sistema de justicia con “autonomía funcional y administrativa”3. Con la nueva Constitución, se empodera al Consejo Nacional de la Magistratura – CNM potencializando con un miembro más al representante del Poder Ejecutivo. Éste órgano constitucional evalúa el desempeño, designa, confirma y separa a los jueces de las altas cortes de la nación, oportunidad que no desaprovecharon sus integrantes para promover una renovación de los miembros de la Suprema Corte de Justicia – SCJ. Hoy fue renovado totalmente el Pleno de la SCJ, quedando confirmados tres jueces de los cuales dos están en función y uno de ellos dimitió ante su confirmación como juez pero no como Presidente de la SCJ. Ante tal situación, y a pesar de que el 75% de la cuota de los jueces de la actual SCJ pertenecen a la carrera, las políticas judiciales están en un proceso de reconocimiento y posibilidades de renovación, a la espera de la comprensión de las nuevas autoridades hacia dónde va la reforma y los retos a que se enfrentarán. Existe el entendimiento de que la reforma se materializa con la reforma legal, relegando otros aspectos tan importantes como el cambio cultural, el componente estructural, el tecnológico, la coordinación interinstitucional, entre otras. Todo esto no se consolida sin una clara política pública que determine hacia dónde se quiere llegar con las reformas en el sistema de justicia dominicana, constituyendo el reto más importante de las contrapartes.

2 FINJUS: Diagnóstico sobre el Estado de Situación de los Procesos de Selección, Promoción y Disciplinarios en el Poder Judicial y en el Ministerio Público. 2011. Pág. 64. 3 Constitución de la República Dominicana. Arts. 176 y 170.

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NUEVOS TEMAS IDENTIFICADOS: Como informe final del Proyecto se debe indicar que el 100% de las actividades definidas y aprobadas en los planes de acción anual fueron cumplidas, tal y como puede observarse en el gráfico. Sin embargo, quedan asuntos que ameritan el soporte y asistencia de USAID o de otra fuente donante, como es el caso de: • Fortalecimiento Institucional al recién instaurado Tribunal Constitucional como entidad fundamental en el acceso a la justicia y protección de los derechos fundamentales de todos y todas. • Fortalecer a las Instituciones del Sector Justicia en la lucha contra la criminalidad organizada. • Continuar con el apoyo a la Red Judicial como mecanismo de coordinación interinstitucional a nivel local hasta su consolidación a nivel nacional, propiciándose una mayor independencia judicial. • Publicar los resultados finales del Proyecto de Investigación Aplicada del Sistema de Integridad Institucional del Poder Judicial. RESUMEN EJECUTIVO El presente informe constituye una síntesis de trabajo del Proyecto de Justicia de USAID, que abarca un período de 45 meses contados desde el mes de septiembre del 2008 al 7 de julio del 2012. Este proyecto puede ser considerado por la USAID como un proyecto exitoso por haber logrado cambios en la coordinación interinstitucional de la justicia penal dominicana. Como puede observarse del segmento anterior, el objetivo principal del Proyecto de Justicia respondió a la estrategia general de USAID 2008-2013 en cuanto a lograr incrementar la efectividad, transparencia y equidad de las instituciones de justicia, enfocando todo el apoyo y asistencia técnica a desarrollar actividades en las cuatro áreas de resultados principales de USAID: a) Capacidad técnica y de gestión de instituciones del sector de justicia seleccionadas para procesar casos críticos mejoradas; b) Mecanismos establecidos y fortalecidos para la supervisión interna y externa de la reforma y operaciones del sector de justicia; c) Instituciones y procedimientos que apoyan la independencia e imparcialidad del sector de justicia fortalecidos; d) Capacidad dentro del sector de justicia para coordinar y manejar los esfuerzos de reforma y mejorar las operaciones desarrollada y reforzada. Para lograr estos resultados, se desarrollaron planes de acción para cada año de vigencia del Proyecto, redactados de manera participativa con todas las contrapartes del sector, habiéndose coordinado también con otras agencias donantes con el fin de lograr una mejor utilización de los recursos disponibles y evitar duplicidad de esfuerzos en la ejecución de proyectos similares. Una vez concluida la etapa de planificación y aprobación de los planes de trabajo anuales, el Proyecto de Justicia se concentró en la ejecución de las actividades planificadas, habiéndose ejecutado las mismas con la participación y creatividad de los miembros del Poder Judicial - PJ, Procuraduría General de la República – PGR, Oficina Nacional de Defensa Pública – ONDP y otras organizaciones de importancia nacional como es el Comisionado de Apoyo a la Reforma y Modernización de la Justicia.

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La ejecución general de las actividades, durante la vigencia del Proyecto, se enfocaron hacia el fortalecimiento institucional así como mejorar las habilidades de los servidores judiciales y la coordinación interinstitucional, optimizándose el funcionamiento del sistema de justicia penal que durante los últimos diez años ha sido el punto de enfoque y apoyo de la USAID. En consecuencia, el personal técnico del Proyecto cumplió un rol de facilitación y coaching, al trabajar con los equipos designados por el PJ, la PGR y la ONDP, habiéndose logrado la transferencia de tecnología de trabajo a las contrapartes del proyecto lo que a la vez garantiza la sostenibilidad de los programas emprendidos de manera conjunta. Sin embargo es importante recordar que el impacto del apoyo de USAID, después de más de 10 años de trabajo continuo, fue logrado a través de éste y anteriores proyectos de apoyo a la justicia, cuyo resultado esperado fue la debida implementación del Código Procesal Penal. Algunos ejemplos de ese esfuerzo y ejecución exitosa podemos citar los siguientes: a. La liquidación de los casos tramitados con el Código de Procedimiento Criminal derogado; b. El diseño, desarrollo e implementación de los modelos de gestión para los tribunales penales, fiscalías y oficinas de defensa pública; c. El diseño estructural y funcional de la Escuela Nacional de la Judicatura y de la Escuela Nacional del Ministerio Público; d. El fortalecimiento de las capacidades técnicas del personal clave del sector justicia a través de los centros de capacitación judicial especializada; e. El soporte técnico a la implementación de la Carrera Judicial, la Carrera del Ministerio Público y la Carrera administrativa Judicial; f. La mejora de las habilidades técnicas de investigación criminal a través de formación de personal clave; g. La implementación de acciones que propicien el acceso a la información pública a través del diseño e implementación de la Oficina de acceso a la Información Pública de la PGR , utilizada como modelo a ser imitado por otras instituciones estatales; h. El diseño e implementación del Sistema de Integridad Institucional en la Oficina Nacional de Defensa Pública y el Poder Judicial, entre otros proyectos ejecutados a través de la sociedad civil como lo es el proyecto de Casas Comunitarias de Justicia implementado por Participación Ciudadana. En consecuencia, el Proyecto de Justicia de USAID 2008-2012 cierra un ciclo de fortalecimiento institucional al sector de justicia penal dominicano, habiéndose apoyado de manera decidida la visión nacional de “primera y segunda ola de reforma y modernización de la justicia dominicana”, con énfasis en el buen funcionamiento del Código Procesal Penal vigente desde el año 2004 en el país. Con el fin de cubrir todo el alcance del contrato, el equipo técnico subdividió el proyecto en proyectos más pequeños y afines para ejecutar los temas de mayor complejidad y alcance, tal y como se muestra a continuación:

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Planificación Estratégica

Modelos de Gestión:

• Asistencia técnica a las instituciones claves del sector justicia.

• Expansión de la ONDP • Modelo de Gestión fiscalías grandes • Expansión del Modelo de gestión del Despacho Penal

Sistema de Integridad Institucional

Casas Comunitaria de Justicia

Formación de facilitadores Difusión a 5,496 servidores judiciales Propuesta del sistema de consecuencia • Méritos • Disciplina

• Expansión • Sostenibilidad

• Modelo de Calidad en el servicio de justicia • Modelo de Coordinación Interinstitucional • Modelo de gestión Tribunal Constitucional • Viajes de estudios << Capacitación como eje transversal >>

Los resultados al cierre del Proyecto de Justicia pueden medirse de dos maneras: a) cualitativamente a través de las historias de éxito y testimonios de personas internas y externas al Proyecto contenidas dentro del informe y en los videos que se anexan, y b) cuantitativamente a través de 405 acciones planificadas y ejecutadas durante la ejecución del Proyecto de Justicia y contenidas en el contrato y planes de acción anual. Ambas modalidades permiten evaluar el cumplimiento contractual. En resumen el equipo del Proyecto de Justicia trabajó de manera comprometida y responsable para cumplir con las expectativas de USAID y los requerimientos de las contrapartes; algunos ejemplos se citan a continuación: 1. Planificación Estratégica: a entidades claves del sector justicia tales como: a) la Procuraduría Fiscal del Distrito Nacional; b) la Escuela del Ministerio Público; c) la Dirección del Ministerio Público; d) el Comisionado de Apoyo a la Reforma y Modernización de la Justicia; e) la Oficina Nacional de Defensa Pública, entre otras organizaciones operativas como las Mesas de Coordinación Interinstitucional y el Comité de Aplicación del Protocolo de Funcionamiento de las MCI. 2. Modelo de Gestión de Fiscalías: El diseño conceptual de funcionamiento de fiscalías importantes en la persecución de la criminalidad organizada fue un tema de gran relevancia abordado por el Proyecto de Justicia, habiéndose contratado expertos internacionales y nacionales. Como resultado de la consultoría, el Proyecto de

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Justicia entregó la propuesta conceptual del modelo de gestión que podría ser implementado en las Fiscalías de los Distritos Judiciales de Santiago, la Provincia de Santo Domingo y el Distrito Nacional, de acuerdo a las políticas institucionales y el programa de expansión a nivel nacional. 3. Modelo de Gestión del Despacho Penal: El Proyecto de Justicia contribuyó con la expansión de los Modelos de Gestión en el Poder Judicial, instalados en los Distritos Judiciales de Santiago, Juan Sánchez Ramírez (Cotuí), Puerto Plata, Valverde Mao, Monte Plata, y la Oficina Judicial de Atención Permanente de San Francisco de Macorís. de acuerdo al Plan estratégico 2009-2013 de la institución. Al mes de julio del año 2012, el Modelo de Gestión de los Despachos Penales se ha logrado implementar en 8 de 35 Distritos Judiciales de los cuales 6 son aportes de USAID. 4. Expansión territorial del servicio de defensa pública: La Oficina Nacional de Defensa Pública ha logrado expandir el servicio a 22 de 35 Distritos Judiciales. Durante la ejecución del Proyecto de Justicia se inauguraron 3 modelos de gestión en los Distritos Judiciales de Juan Sánchez Ramírez (Cotuí), Monseñor Nouel (Bonao) y Espaillat (Moca) lo que ha permitido consolidar la presencia de los tres modelos de gestión (Despacho Penal, Fiscalía y Defensa Pública) en los Distritos indicados. 5. Modelo de calidad en el servicio de justicia: Consideramos que una verdadera historia de éxito se mide por su impacto. Es así como el Proyecto de Justicia, conjuntamente con la determinación del equipo de trabajo de los despachos penales y de las oficinas de defensa pública de los Distritos Judiciales de Santiago y la Vega, incluyeron el “Common Assesstment Framework (CAF)” como un componente de calidad dentro de los Modelos de Gestión de cada institución, con el propósito de mejorar la calidad del servicio a los usuarios de la justicia penal. Como resultado podemos citar que el 14 de febrero 2012, el Despacho Penal y la Oficina de Defensa Pública del Distrito Judicial de Santiago, recibieron la medalla de bronce y plata entregada por el Presidente de la República como reconocimiento al trabajo que realizan para mejorar la calidad en el servicio de justicia. Este Premio es promovido por el Ministerio de Administración Pública como un incentivo a las Instituciones que se comprometen con realizar un servicio de calidad al usuario. En consecuencia, la ONDP y el Poder Judicial han manifestado su interés en expandir esa práctica de trabajo a todas las oficinas en las que está funcionando el modelo de gestión. 6. Modelo de Coordinación Interinstitucional: El Acuerdo Interinstitucional firmado en el año 2006 entre el Presidente del Poder Judicial, el Procurador General de la República, la Directora de la Oficina Nacional de Defensa Pública y el Jefe de la Policía Nacional, constituye la fuente normativa del desarrollo y puesta en marcha del Modelo de Coordinación Interinstitucional. El Proyecto de Justicia contribuyó con el diseño conceptual y asistencia técnica en la conformación de la Red Judicial a través de la organización de 12 Mesas de Coordinación Institucional MCI en La Vega, Santiago, Puerto Plata, San Francisco de Macorís, Valverde Mao, Juan Sánchez Ramírez (Cotuí), Espaillat (Moca), San Cristóbal, Monte Cristi, Distrito Nacional, San Juan de la Maguana y Provincia Santo Domingo, habiéndose logrado su consolidación a través del establecimiento del Comité de Aplicación del Protocolo de Funcionamiento de las MCI firmado el 03 de junio del 2011, con el auspicio técnico del Proyecto de Justicia. 7. E-justicia: - Un avance novedoso es el desarrollo e implementación del proyecto E-justicia como prueba piloto en el Distrito Judicial de Santiago, denominado Jurisbook. El alcance de este proyecto piloto incluye el funciona-

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miento de las aplicaciones tecnológicas de: a) la solicitud de autorizaciones electrónicas de fiscales y defensores a los jueces asignados a la Oficina Judicial de Servicios de Atención Permanente en horario extendido, fines de semana y días feriados; b) envío de citaciones y notificaciones electrónicas; y c) desarrollo de la agenda común para la fijación de audiencias judiciales entre jueces, fiscales y defensores. 8. Escuela Nacional del Ministerio Público - ENMP: La implementación de la carrera de los fiscales y su capacitación es desarrollada por la ENMP, de conformidad con lo definido en la Ley Orgánica del Ministerio Público. En consecuencia, el Proyecto de Justicia apoyó el fortalecimiento Institucional de la ENMP mediante la contratación de expertos internacionales que, de manera conjunta con el personal designado por la Dirección de la ENMP, revisaron y entregaron las propuestas sobre: a) Sistema de detección de necesidades de formación para fiscales, b) Revisión del contenido de los programas de formación de la ENMP, c) Desarrollo de los programas de capacitación en los temas sobre política criminal, derecho penal y procesal penal, y modelo de gestión, y d) Se capacitaron 12 formadores quienes desarrollaron las habilidades necesarias para la formación de adultos. 9. Escuela Nacional de la Judicatura - ENJ: Las mejoras continuas y la innovación es una de las características principales de la ENJ, que ha cumplido diez años de funcionamiento y contribuido con el fortalecimiento de la carrera judicial y de los servidores judiciales en general. Durante estos diez años, USAID ha apoyado directamente en el avance de la ENJ y en particular el Proyecto de Justicia ha contribuido a la formación de formadores (17) en técnicas modernas y lúdicas para la capacitación de adultos. La introducción de esta metodología de enseñanza en los cursos de formación a jueces y funcionarios judiciales se considera complementaria a los cursos virtuales. El Proyecto de Justicia apoyó siete cursos de capacitación durante la vigencia del contrato. 10. Estudios de Investigación: Un logro de doble alcance ha sido el desarrollo de un estudio del impacto de la implementación del Sistema de Integridad Institucional en el Poder Judicial. Este proyecto de investigación se estructuró sobre la necesidad de la institución en conocer el grado de interiorización del SII en los jueces y servidores judiciales e identificar las mejoras en los procedimientos que han sido aplicados y buscan impactar en la transformación de la cultura institucional sustentada en valores y principios éticos. Así mismo, esta actividad apoyó a la ENJ en el cumplimiento de los requisitos para ser aprobada con categoría de Instituto Especializado de Estudios Superiores, por el Consejo Nacional de Educación Superior, Ciencia y Tecnología, con el propósito de contribuir a la formación de nivel superior. 11. Capacitación: El Proyecto de Justicia, a lo largo de los cuatro años de vigencia, apoyó el crecimiento profesional de 15,180 personas (jueces, fiscales, defensores públicos y personal administrativo) en temas relacionados con la justicia penal y con el desarrollo de habilidades y capacidades técnicas para mejorar la investigación criminal y la gestión administrativa. Esta formación se desarrolló en la ENMP, en la ENJ y en las MCIs de San Francisco de Macorís, Santiago y La Vega, a través del desarrollo de 35 talleres de formación y la contratación de 18 expertos nacionales e internacionales a lo largo de los cuatro años de vigencia contractual. 12. Sistema de Integridad Institucional SII: En el año 2007, proyectos anteriores de USAID iniciaron el diseño y desarrollo conceptual del Sistema de Integridad Institucional en el Poder Judicial, la Procuraduría General de la República y la Oficina Nacional de Defensa Pública. El Proyecto de Justicia actual dio continuidad a las acciones antes iniciadas en el Poder Judicial y la Oficina Nacional de Defensa Pública, siendo esta última institución la que logró su implementación total, tal como lo indica la evalua-

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ción realizada por uno de los expertos contratados en el año 2009. Sin embargo, en ese mismo año, el Pleno de la Suprema Corte de Justicia aprobó todos los documentos que definen el marco conceptual del SII, el Código de Comportamiento Ético y la Cultura Institucional, mediante resolución No. 2006-2009, lo que permitió iniciar con la fase de implementación apoyada por el Proyecto. Actualmente la institución cuenta con 33 personas (jueces y personal administrativo) capacitadas para la difusión del SII, habiéndose desarrollado durante la vigencia de este proyecto dos ciclos de difusión y sensibilización impartidos a todos los jueces (614) y servidores administrativos (4,882), lo que significó la celebración de 349 talleres a nivel nacional. El estudio de investigación aplicada desarrollado en la ENJ detalla el camino que deberá seguir la Institución para lograr su plena implementación en la cultura institucional. Por razones de múltiples cambios normativos e institucionales, no fue posible iniciar con la fase de implementación en la PGR. 13. El Reglamento de la Carrera Administrativa Judicial: El Proyecto de Justicia, conjuntamente con la Dirección para Asuntos de la Carrera Judicial, desarrolló acciones para la difusión de éste importante Reglamento aprobado por el Pleno de la Suprema Corte de Justicia en el 2008. En este documento se incluyen los principios y valores éticos del Código de Comportamiento Ético. El Proyecto de Justicia acompañó a la institución en la difusión del Reglamento a todo el personal administrativo de la institución (4,882 servidores judiciales). 14. Giras de Estudio: Como mecanismo para compartir experiencia y buenas prácticas internacionales, el Proyecto de Justicia realizó giras de Estudio a California, México, y Colombia con las más altas autoridades del sector de justicia. El resultado de estos viajes de estudio pueden observarse en los proyectos que se implementaron tales como a) la implementación del proyecto piloto en E-justicia (notificaciones electrónicas) en el Distrito Judicial de Santiago, b) la certificación internacional en metodologías de enseñanza para adultos para la difusión del SII y programas de formación en la ENJ y ONDP, c) Estudio comparado de modelos operativos para el diseño de la Secretaría del Tribunal Constitucional, y d) estudio comparado para el diseño del sistema de protección a testigos.

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En el mapa se observan los Distritos Judiciales en los que el Proyecto de Justicia tuvo incidencia.

ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO El Proyecto de Justicia operó en Santo Domingo, con un personal integrado por Josefina Coutiño García, Directora del Proyecto, Rosalía Sosa, Especialista en Fortalecimiento del Sector Judicial y Directora Adjunta del Proyecto, Elizabeth Ventura, Especialista en construir la Capacidad de Gestión del Sector de Justicia, Martha Contreras, Gerente Finan-

Dirección TCN

Subdirección Técnica CCN

Especialista Técnica

Administración/ Finanzas CCN

Asistencia Administrativa y Logística (4) De pie de izquierda a derecha: Sandra Váldez, Ángela Guzmán, Martha Contreras, Elizabeth Ventura, Ramón Perdomo, Fátima Agramonte y Rosalía Sosa. Sentados de izquierda a derecha: Josefina Coutiño, Carol Mercedes, Cindy Giugni.

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ciera y Administrativa, y cuatro asistentes contratados a tiempo completo, tal y como se visualiza en el organigrama: El trabajo fue realizado en Santo Domingo y en la región conocida como el Cibao, que abarca los cuatro Departamentos Judiciales señalados en el mapa. El equipo técnico integrado por la dirección, subdirección y especialista técnica, conjuntamente con los equipos de trabajo designados por las instituciones del sector justicia, impulsaron una cultura de trabajo altamente participativo y de coordinación interinstitucional. Asimismo, el soporte administrativo - financiero de la oficina local y las oficinas matrices de DAI y Tt DPK hicieron posible la ejecución del proyecto de justicia de conformidad con los planes anuales aprobados y desarrollados conjuntamente con los equipos técnicos de las contrapartes.

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AREA DE RESULTADO 1 CAPACIDADES TÉCNICAS Y DE GESTIÓN DE INSTITUCIONES SELECCIONADAS DEL SECTOR JUSTICIA MEJORADAS

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ACTIVIDAD 1: Incrementar la Capacidad Institucional Mediante una Serie de Actividades Focalizadas

La estrategia diseñada para cumplir con el requerimiento de incrementar las capacidades técnicas de las instituciones del sector de justicia penal, aplicar y trasladar el conocimiento a los equipos de trabajo designados implicó el desarrollo de: • Planificación estratégica de instituciones claves del sector, • Expansión e implementación de modelos de gestión, • Diseño, desarrollo e implementación de la Red Judicial como modelo de coordinación interinstitucional, • Diseño y desarrollo tecnológico de E-justicia. Planificación Estratégica: 1. PGR: El equipo técnico del Proyecto de Justicia asistió en la preparación de planes estratégicos a diferentes áreas operacionales de la PGR: a) la Procuraduría Fiscal del Distrito Nacional,4 b) la Escuela Nacional del Ministerio Público, y c) la Dirección Nacional del Ministerio Público5. Se logró mejorar la capacidad técnica para desarrollar planes estratégicos y planes de acción anual de cada una de las entidades mencionadas. 2. CARMJ: Se apoyó técnicamente en el diseño y desarrollo del plan estratégico del Comisionado de Apoyo a la Reforma y Modernización de la Justicia en el periodo de enero-septiembre 2009. En esta ocasión el personal técnico del Proyecto de Justicia utilizó una metodología ampliamente participativa y de formación al personal clave con el fin de lograr una transferencia técnica hacia dicho personal.6 3. ONDP: Como guía en el período de transición de la Institución hacia lograr su autonomía e independencia de funcionamiento, el Proyecto de Justicia apoyó el desarrollo del Plan Estratégico 2009-2013 de la Oficina Nacional de Defensa Pública7, así como la celebración de tres Encuentros Nacionales de Defensores Públicos, cuyo objetivo fue identificar las disfunciones operativas y técnicas, y formular las estrategias anuales de mejora. Ambas acciones fueron desarrolladas con la participación de todos los integrantes (340) de la institución a nivel nacional así como todos los miembros directivos de la ONDP.8

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Producto 1 – Planificación Estratégica de la Procuraduría Fiscal del Distrito Nacional. Producto 2 – Planificación Estratégica de la Dirección Nacional del Ministerio Público. Producto 3 – Planificación Estratégica del CARMJ. Producto 4 – Planificación Estratégica de la ONDP. Producto 5 – Encuentro Anual de Defensores Públicos.

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Expansión de los Modelos de Gestión: El Proyecto de Justicia respondió a los requerimientos de expansión de los modelos de gestión de acuerdo a la planificación estratégica y planes anuales del Poder Judicial, Procuraduría General de la República y la Oficina Nacional de Defensa Pública. Estas instituciones claves del sector de justicia penal dominicano han mantenido una línea estratégica de implementación adecuada del Código Procesal Penal desde su aprobación, en el mes de septiembre del 2002 y vigente desde el mes de septiembre del 2004, habiéndose diseñado e implementado los modelos de gestión con el apoyo de Proyectos anteriores financiados por USAID.9 El Ex-Presidente de la Suprema Corte de Justicia, Dr. Jorge Subero Isa, en la Presentación del Tomo I del Modelo de Gestión del Despacho Judicial Penal, escribió que “El modelo de Gestión del Despacho Judicial Penal, tiene como propósito garantizar la adecuada aplicación del Código por los despachos judiciales, lograr el desarrollo y fortalecimiento global del Poder Judicial y aumentar la capacidad de respuesta a los usuarios del sistema de justicia por parte de los tribunales.” Esa misma reflexión fue desarrollada por el Procurador General de la República de esa época, Lic. Francisco Domínguez Brito, quien además agrega que “la implementación de un nuevo Modelo de Gestión de las Fiscalías asume una reorganización de los procesos ordinarios de trabajo, con miras a descentralizar los despachos de los fiscales y, esencialmente brindar un servicio más eficiente a la ciudadanía.” Para la Oficina Nacional de Defensa Pública, en palabras de su Directora Laura Hernández “Este sistema de gestión de la institución constituye un verdadero manual donde aparece todo lo relativo al Sistema Nacional de Defensa Pública, al direccionamiento estratégico, al rol de la defensa pública, la organización de la defensa pública y la cultura institucional, la filosofía del servicio, indicadores de gestión, informes institucionales, sistema de control del servicio, entre otros puntos institucionales. Además, se hace constar de manera gráfica y con las explicaciones de lugar que ha de hacer un(a) defensor(a) público(a) en cada una de las fases del proceso penal. Es decir, que el personal de la defensa pública puede consultar cual es el papel técnico que le asigna el Código Procesal Penal de manera que encare de forma efectiva su rol. “ La expansión del modelo de gestión de cada una de las instituciones de justicia implicadas fue uno de los ejes centrales del Proyecto de Justicia 2008-2012, resaltándose los logros siguientes: Modelo de Gestión de Fiscalías y Fortalecimiento de la Unidad de Gestión del Ministerio Público. La inclusión dentro de la PGR de la Unidad de Gestión del Ministerio Público puede considerarse como un hito en el

Proyecto Justicia y Gobernabilidad, 2003.

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fortalecimiento institucional del Ministerio Público. Lo que inició como una asistencia técnica se convirtió en la Unidad que, dentro del Ministerio Público, monitorea y da seguimiento al modelo de gestión instalado en las 33 fiscalías “pequeñas” que prestan servicio a nivel nacional. La asistencia técnica al diseño e implementación de los modelos de gestión de las 33 oficinas, así como la propuesta de diseño para las Fiscalías de mayor tamaño y complejidad, es uno de los resultados de éxito en el que participó el Proyecto de Justicia, tal como se describe a continuación: a. Unidad de Gestión: Puede considerarse como un componente de avance en la institucionalización atribuible al apoyo recibido y financiado por USAID. Esta Unidad se creó mediante resolución de fecha 16 de octubre del 2008 dictada por el Procurador General de la República, con la misión de “evaluar la gestión de las unidades operativas del Ministerio Público, así como promover acciones que garanticen un desempeño apegado a la productividad, la calidad y el comportamiento ético por parte de los miembros de la institución, para lo cual deberá formular estrategias que aborden la solución, reforzamiento o modificación de las situaciones analizadas”. El funcionamiento de esta Unidad dentro del MP ha contribuido al monitoreo y control del desempeño de las fiscalías que funcionan bajo el nuevo modelo de gestión, diseñado con el apoyo del Proyecto de Justicia. b. Fiscalías Complejas: En República Dominicana existen tres Distritos Judiciales de gran importancia por concentrar el mayor porcentaje de casos que ingresan a la justicia penal, lo que significa que deben tener una mayor capacidad operativa referente a formas de procesamiento, formas de organización y tratamiento del delito o fenómeno criminal. Para expandir el modelo de gestión al Distrito Nacional, a la Provincia de Santo Domingo, y a Santiago, el Proyecto de Justicia contrató la asistencia técnica de tres expertos: Jorge Chavarría10, Beatriz Arenas11, y Ana Montes12, quienes participaron, cada quien en su especialidad, en el desarrollo de una propuesta preliminar del diseño conceptual y de los lineamientos fundamentales para una investigación criminal efectiva. La metodología aplicada a este trabajo incluyó viajes de estudio al Ministerio Público de Colombia y Costa Rica; el desarrollo de la base conceptual del modelo de fiscalía; y el análisis preliminar para el desarrollo del sistema de protección a testigos. Paralelamente se desarrollaron talleres de capacitación en temas especializados como: Dirección Funcional del Ministerio Público, escena del suceso criminal, lavado de activos, y protección a testigos de delitos complejos. a.

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Base conceptual del Modelo13: Esta asistencia técnica fue fundamental para analizar y discutir la posibilidad de incorporar a las estructuras organizacionales actuales de las fiscalías catalogadas de alta complejidad, las áreas de funcionamiento operativo que respondan a la investigación de casos complejos, habiéndose considerado tres situaciones: a) trámite rápido; b) fenómenos criminales por especialidad; y c) crimen organizado

Producto 6 – Informe del consultor Jorge Chavarría – Fiscalías Complejas. Producto 7 – Informe de la consultora Beatriz Arena – Fiscalías Complejas. Producto 8 – Informe de la consultora Ana Montes – Fiscalías Complejas. Producto 9 - Modelo de Gestión Fiscalías complejas.

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o casos complejos. El trabajo fue desarrollado por el equipo del Proyecto de Justicia con el apoyo de los expertos contratados y verificado durante los viajes de observación a Costa Rica y Colombia, conjuntamente con los técnicos de la Unidad de Gestión de la PGR y los Procuradores Fiscales a cargo de las fiscalías y las Unidades Especializadas de la PGR (Distrito Nacional, Santiago y Provincia de Santo Domingo). El resultado de la asistencia técnica se detalla en los informes del consultor Jorge Chavarría y las expertas Beatriz Arenas y Ana Montes, incluidos en los anexos a este informe. b. Viajes de observación Se acordó con las contrapartes nacionales realizar viajes de estudios a Costa Rica y Colombia con el objetivo primordial de: a) observar la Fiscalía de Delitos Complejos en su estructura, comunicación, coordinación y conexión en la operatividad para la persecución de los delitos de la criminalidad organizada trasnacional; b) intercambiar experiencias con el Cuerpo Técnico de Investigación en la formación, conexión con la Fiscalía, operatividad y capacitación; y c) revisión del proyecto de ley de protección a víctimas y testigos. Para cada viaje de estudio se preparó un informe14 en el que se detalla el impacto en el cambio en las fiscalías y las unidades especializadas de la PGR.

Modelo de Gestión de Despacho Penal. El modelo de gestión de despacho penal, al igual que el de fiscalías y el de la ONDP, ha sido un proyecto apoyado por USAID desde el año 2005 a consecuencia de la entrada en vigencia del Código Procesal Penal - CPP, que requirió del desarrollo de un nuevo modelo administrativo de apoyo a la gestión jurisdiccional que garantizara la adecuada aplicación de esa normativa por parte de los despachos judiciales, las fiscalías y las oficinas de la Defensa Pública. En este contexto, el Poder Judicial asumió la implementación del modelo como un eje estratégico, habiéndose implementado con la participación activa del Proyecto de Justicia en los Distritos Judiciales de Santiago, La Vega, Puerto Plata, Espaillat (Moca), Sánchez Ramírez (Cotuí), Valverde Mao, San Francisco de Macorís y Monte Plata; y con fondos propios y de otras fuentes de donantes en Monseñor Nouel, Hermanas Mirabal, Santo Domingo, San Juan de la Maguana. Esta nueva modalidad de gestión cubre el 43% de la demanda nacional de servicios penales, según fuentes de la Dirección de Planificación y Proyectos del Poder Judicial. La mejor explicación sobre el impacto del modelo de gestión del despacho penal, lo describe la Dirección de Planificación y Proyectos, entidad a cargo de su implementación en el Poder Judicial, expresado en el cuadro adjunto. Para cada uno de los modelos de despacho penal instalados, el Proyecto de Justicia aplicó la metodología siguiente:

Ver producto 44 – Viaje Observación Costa Rica, Fiscalías Complejas, y el producto 45 – Viaje Observación Colombia, Fiscalías. 14

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“Los efectos de la implementación del Modelo de Gestión Penal se traducen en una modernización y mejora sustancial de la gestión judicial donde ha sido implementado, a la vez que estandariza la organización, estructura y procedimientos de los tribunales penales ofreciendo respuestas más rápidas, eficientes y oportunas a sus usuarios. Asimismo, la centralización de las labores administrativas ha implicado una especialización de las actividades por procesos, reducción de los costos operativos, eficientización y agilización de los trámites e incremento de la productividad del tribunal, debido a la dedicación exclusiva del Juez a la celebración de las audiencias y producción de sentencias. Dirección de Planificación y Proyectos del Poder Judicial.”

1. La identificación del espacio físico dentro del Palacio de Justicia en el que operaría la Secretaría Común, así como el diseño de la estructura física del modelo. 2. La coordinación interinstitucional desarrollada a través de la MCI, que ha servido como mecanismo de comunicación y toma de decisiones entre las instituciones que intervienen en el proceso penal, incluso previo a la instalación del modelo de despacho penal, lo que permitió una mayor comprensión del mismo. 3. Difusión del modelo al personal previamente evaluado y seleccionado por la institución. 4. Capacitación del capital humano en lo relativo a procesos y procedimientos aplicados por la secretaría común y la auditoría del personal que allí laboraría. 5. La remodelación de la estructura física, compromiso del Poder Judicial como contrapartida. a. Rediseño del área previamente aprobada por la institución y compra del equipo y mobiliario para estaciones de trabajo de acuerdo al diseño. b. Señalización y orientación tanto al usuario interno como al externo. 6. Instalación del componente tecnológico asumido totalmente por la institución mediante el establecimiento del sistema informático Supremo Plus, diseñado y desarrollado por el equipo de la Dirección de Tecnologías de la Información, adscrito a la Dirección General Técnica del Poder Judicial. 7. Evento de Inauguración. Asimismo, el Proyecto de Justicia acompañó y facilitó el fortalecimiento de la Oficina Judicial de Atención Permanente en el Distrito Judicial de San Francisco de Macorís. La OJSAP de este Distrito Judicial inició sus operaciones sin contar con las herramientas adecuadas para atender y resolver los asuntos de justicia penal que no admiten demora. El fortalecimiento a la OJSAP fue identificado por la MCI como uno de los proyectos de apoyo directo para mejorar el funcionamiento del sistema de justicia penal del Distrito. La implementación adecuada ha significado un incremento del acceso de los ciudadanos a la justicia y una mejoría del entorno laboral de los usuarios internos. Además, se ha logrado la implementación del proyecto de la MCI sobre la notificación vía telefónica con la aceptación por escrito de los actores del sistema, logrando aumentar el acceso y disminuir el alto número de casos de suspensión de audiencias.

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Distrito Judicial

Diseño secretaría

Secretaría operando

Santiago, septiembre 2009

Cotuí, abril 2010

El Proyecto no trabajó estructura física

Puerto Plata, septiembre 2011

Valverde Mao, 2012

Monte Plata, 2012

San Francisco de Macorís

En funcionamiento desde 2009

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Modelo de Gestión del Despacho Penal del Distrito Judicial de la Vega-Premio Innovare:

El ex-presidente de la Suprema Corte de Justicia, doctor Jorge A. Subero Isa, durante la presentación del trofeo correspondiente al 1er. lugar del Premio Innovare Internacional otorgado por el Instituto Innovare de Brasil, a la Suprema Corte de Justicia del país por haber desarrollado el Modelo de Gestión del Despacho Judicial Penal de La Vega.

El Ex-Presidente de la Suprema Corte de Justicia, Dr. Jorge A. Subero Isa, presentó en el año 2010 el Modelo de Gestión del Despacho Judicial Penal, implementado en el Distrito Judicial de La Vega, al concurso promovido por el Instituto Innovare de Brasil. El Modelo obtuvo el 1er. Lugar en el Premio Innovare. Uno de los criterios para tan distinguido premio fue el ser considerado como la mejor práctica judicial puesta en funcionamiento por los poderes judiciales iberoamericanos, reconocimiento internacional que impulsó al Poder Judicial a continuar con el proceso de reforma en la justicia penal como garantía de un servicio de calidad a la sociedad dominicana (ver anexo 1 – Premio Innovare).

Modelo de Gestión de la Calidad CAF “Common Assessment Framework”. Otro indicador de éxito en la implementación de los modelos de gestión es la inclusión del modelo CAF en los despachos penales y oficinas de defensa pública de Santiago y La Vega. Mag. Jerez Mena, ex-presidente de la Cámara Penal de la Corte de Apelación del Distrito Judicial de La Vega y el equipo que conforma el Despacho.

Milagros Rodríguez-Investigadora ODP Santiago; Fernan Josué Ramos-Paralegal ODP La Vega; Ramona Curiel-Coordinadora ODP Santiago; Ramón Ventura Camejo-Ministro del MAP; Marcia Ángeles-Coordinadora ODP La Vega; Gregorina Suero-Defensora La Vega; Daysi Valerio-Defensora Santiago; Juana María-Representante Directora ONDP.

Este método ha contribuido a crear una cultura de mejora continua de los servicios que ofrece el sistema penal dominicano al ciudadano, facilitando el Benchlearning entre las instituciones de la justicia. En general el Plan de mejoras en cada oficina se orientó a fortalecer los criterios de: 1. Liderazgo en los subcriterios de dirigir la organización desarrollando su misión, visión y valores; desarrollar e implementar un sistema para gestionar la organización, el desempeño y el cambio; gestionar las relaciones con el sector político y con otros grupos de interés para garantizar la responsabilidad compartida. 2. Estrategia y planificación en los subcriterios de recoger información relativa a las necesidades presentes y futuras de los grupos de interés; planificar la estrategia y la planificación en toda la organización. 3. Personal en los subcriterios de planificar, gestionar y mejorar con transparencia los recursos humanos de acuerdo con la estrategia y la planificación; identificar, desarrollar y aprovechar las capacidades de los empleados en consonancia con los objetivos individuales y de la organización. 4. Alianzas y recursos en los subcriterios de desarrollar e implantar relaciones con asociados claves; desarrollar y establecer alianzas con los ciudadanos/ clientes; gestionar las finanzas; gestionar la innovación y el conocimiento; gestionar las instalaciones.

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5. Procesos en los subcriterios de identificar, diseñar, gestionar y mejorar los procesos de forma continua; desarrollar y prestar servicios y productos orientados a los ciudadanos/clientes; innovar los procesos con la participación de los ciudadanos/clientes. 6. Resultados en los ciudadanos/clientes en los subcriterios de resultados de las mediciones de la satisfacción de los ciudadanos/clientes; indicadores utilizados para medir los resultados en los ciudadanos/clientes. 7. Resultados en las personas con los subcriterios de resultados de las mediciones de la satisfacción y motivación de las personas; indicadores de resultados en las personas. 8. Resultados en la sociedad con los subcriterios de resultados de las mediciones de percepción de los grupos de interés sobre el rendimiento social de la organización; resultados del rendimiento social establecidos por la organización. 9. Resultados claves de rendimiento en los subcriterios de resultados externos e internos: consecución de objetivos en términos de productos y efectos.15

Kemuel Francisco-Dirección de Planificación y Proyectos de la Dirección Técnica del Poder Judicial; Josefa Disla Múñoz-Magistrada Presidente de la Corte de Apelación de Santiago; Ramón Ventura Camejo-Ministro del MAP; Ámbar Díaz-Secretaria General Santiago; Marta Almonte-Unidad Gestión de Audiencia Santiago; María Santana-Juez Miembro de la Cámara Penal.

Las Oficinas de Defensa Pública y Despacho Penal de los Distritos Judiciales de La Vega y Santiago, luego del ejercicio de autoevaluación16 realizado por los Comités de Calidad de cada oficina, con el acompañamiento técnico de las instituciones y expertos contratados por el Proyecto de Justicia, se propusieron presentarse al premio anual de calidad en el país17, logrando obtener medalla de Plata para la Oficina de Defensa Pública de Santiago y medalla de bronce para el Despacho de Justicia Penal de Santiago. La ceremonia de reconocimiento al mérito se llevó a cabo en el Palacio Nacional el 14 de febrero 2012, y los premios entregados por el Presidente de la República Dominicana y el Ministerio de Administración Pública. La Oficina de Defensa Pública y el Despacho Penal de Santiago recibieron felicitaciones de las autoridades institucionales así como de USAID.18

Modelo de Coordinación Interinstitucional. El punto de partida hacia la coordinación interinstitucional inicia con la aprobación del Código Procesal Penal en República Dominicana de fecha 27 de sep-

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Producto 10 – Modelo de Gestión de la Calidad CAF. Producto 11- Autoevaluaciones e Informes de Retorno con Mejoras del CAF. Producto 12 – Memorias de Postulación al Premio Nacional de la Calidad. Producto 13 – Certificados y cartas de felicitaciones a la ODP y DP de Santiago.

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tiembre del 2002, año en el que el sector justicia asume el enorme desafío de su implementación, lo que implicó, tal y como ya se indicó, diseñar y desarrollar modelos de gestión en las instituciones enfocados hacia la búsqueda de mejores prácticas de trabajo y fundamentadas en la coordinación interinstitucional como elemento clave para la mejora de la calidad del servicio del sistema de justicia penal, impulsando un cambio de cultura hacia una comprensión sistémica y sectorial de justicia . El marco conceptual de la coordinación, además de encuadrar a cada actor principal del Sistema de Justicia Penal en su rol, se centra en la aplicación efectiva de los principios procesales en cada actuación realizada por los actores principales dentro del Proceso Penal, garantizando la calidad en el servicio de justicia en función del usuario como destinatario. Los Modelos de Gestión desarrollados mediante la asistencia técnica de USAID en cada Institución han tenido como propósito la implementación adecuada del Código Procesal Penal, para lo cual fue preciso el diseñar, desarrollar y poner en práctica los diferentes componentes que lo definen tales como: normativa y reglamentos de funcionamiento, procesos y procedimientos operativos, definición de perfiles de capital humano, rediseño de estructuras y ambientes de trabajo, desarrollo de herramientas tecnológicas, diseño de programas de formación, y la formalización de la coordinación interinstitucional mediante la firma del Acuerdo Marco de fecha 9 de agosto del año 2006.19 En este Acuerdo sectorial se estableció que uno de los componentes de mayor desafío era establecer los mecanismos para la coordinación entre jueces, fiscales, defensores públicos, policías y empleados administrativos del sector justicia penal, por lo que, con el fin de promover una cultura de servicio, de trabajo en equipo, y de propiciar una comunicación operativa en el funcionamiento de los diferentes modelos de gestión, el Proyecto propició la instalación de Mesas de Coordinación Interinstitucional (MCI) en los Distritos Judiciales de La Vega, Santiago, San Francisco de Macorís, Puerto Plata, Valverde Mao, Juan Sánchez Ramírez (Cotuí), y Espaillat (Moca). La Metodología de implementación del modelo de coordinación interinstitucional se visualizó en tres escenarios: a) Diseño e implementación de las MCI por Distrito Judicial; b) Encuentros Mosaico; c) Encuentros de Alto Nivel con Autoridades.

Producto 14 – Acuerdo Marco de la Coordinación Interinstitucional.

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Encuentro Alto nivel

7 Encuentros Mosaico “Cumbres Judiciales compartir soluciones” 12 de 35 MCIs (Despacho Penal, Fiscalíaes y Oficina de Defensa Pública) resolver problemas sectoriales a nivel local

a. El diseño e implementación de las MCI, iniciadas en tres Distritos Judiciales y ahora presente en 12, se logró a través de reuniones sistemáticas de trabajo y la celebración de talleres conjuntos entre defensores, jueces, fiscales y personal administrativo20, abriéndose espacios de diálogo en los que se consiguió el levantamiento de información valiosa para la formulación de propuestas y proyectos en cada Distrito Judicial.21 b. El Encuentro Mosaico se diseñó como un escenario de reflexión conjunta y compartir soluciones de interés común, es decir lograr un verdadero “ensamble de ideas”, así como analizar puntos críticos que inciden en la gestión del servicio de justicia, como es el caso del aplazamiento de las audiencias fijadas y el efecto de desaliento y descrédito que genera en el usuario, además del impacto en el tiempo de duración de los procesos y en consecuencia el incremento del costo. c. El tercer escenario se planificó como un Encuentro de las MCI con las autoridades superiores, con el fin de compartir las experiencias locales referentes a la mejora del proceso penal con el propósito de responder a la formulación de políticas judiciales sectoriales en respuesta al Convenio Marco de Coordinación Interinstitucional firmado el 9 de agosto del 2006 por el Presidente de la Suprema Corte de Justicia, el Procurador General de la República, la Directora de la Oficina Nacional de Defensa Pública y el Jefe de la Policía Nacional. Un ejemplo de lo anterior es el plan piloto de e-justicia implementado en el Distrito Judicial de Santiago, así como el propio funcionamiento de la Comisión de Aplicación del Protocolo de las MCI, como órgano de seguimiento a las medidas implementadas. El gran desafío sigue siendo la coordinación de alto nivel y se espera que la Comisión de Aplicación del Protocolo de Funcionamiento de las MCI, creada como órgano de enlace entre las MCI de los Distritos Judiciales con los responsables de la gestión institucional y las autoridades superiores, se afiance y logre construir una cultura de comuni-

20 21

Producto 15 - Intercambio de Modelos de las MCI. Producto 16 - Proyectos desarrollados por las MCI.

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cación y coordinación entre las bases (tribunales penales, oficinas de defensa pública y fiscalías) y las autoridades superiores que establecen las políticas, toman decisiones, y asignan recursos. Por lo anterior, el Proyecto de Justicia apoyó el desarrollo del modelo de coordinación interinstitucional ya que entendió que la fuerza del cambio surge como consecuencia del esfuerzo compartido de las MCI que integran la RED Judicial, lo que se refleja en los siguientes logros más destacados: 1. Esfuerzo conjunto de todos los actores: visión sistémica hacia el servicio de justicia en beneficio del usuario como destinatario final. 2. Mejorar las relaciones interpersonales entre los distintos actores que inciden en el proceso penal disminuyéndose los niveles de conflictividad interpersonal. 3. Funcionamiento de la RED Judicial integrada por 12 MCI y regulada por el Protocolo de Funcionamiento firmado el 3 de junio del 2011, durante la celebración del VI Encuentro Mosaico en Santiago, momento en el que quedó instalada la Comisión de Aplicación del Protocolo, presidida por el Magistrado Manuel Ramírez Suzaña, Magistrado Francisco Jerez Mena, tesorero, y Aylin Corsino N., secretaria. 4. Celebración de siete Encuentros Mosaicos, con el propósito de compartir los proyectos y experiencias exitosas en sus jurisdicciones para promover la cooperación y las buenas prácticas interinstitucionales. Los Encuentros Mosaico fueron definidos en el Protocolo de Funcionamiento como las “Cumbres Interinstitucionales” de las MCI.

22 23 24 25 26 27 28 29

Encuentro

Fecha

I Encuentro Mosaico: Compartir Soluciones23

31 julio 2009 en La Vega

II Encuentro Mosaico: Consolidar la Unidad24

30 octubre 2009 en Santiago de los Caballeros

III Encuentro Mosaico: Unidos para ser Mejores25

5 marzo 2010 en el Distrito Nacional

IV Encuentro Mosaico: Avanza26

11 junio 2010 en Puerto Plata

V Encuentro Mosaico: Desafío27

22 de octubre 2010 en La Vega

VI Encuentro Mosaico: Excelencia28

3 de junio de 2011 en Santiago

VII Encuentro Mosaico: Innovación29

2 de diciembre 2011 en el Distrito Nacional

Producto 17 – Protocolo de Funcionamiento de las MCI. Producto 18 – I Encuentro Mosaico. Producto 19 – II Encuentro Mosaico. Producto 20 – III Encuentro Mosaico. Producto 21 – IV Encuentro Mosaico. Producto 22 – V Encuentro Mosaico. Producto 23 – VI Encuentro Mosaico. Producto 24 – VII Encuentro Mosaico.

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5. Fomentar la capacitación a través de las MCI como mecanismo de fortalecimiento al personal clave de cada institución en temas tales como: conocimiento de los modelos de gestión de cada institución, Sistema de Integridad Institucional y Sectorial, gestión del cambio, inteligencia emocional y formas de resolución de conflictos. Se impartieron 39 cursos a 1,095 (430 hombre y 665 mujeres) servidores judiciales de las tres instituciones.30 6. Desarrollo de herramientas tecnológicas de apoyo a dos áreas específicas: a) la comunicación administrativa de la Comisión de Aplicación del Protocolo CAP como espacio para compartir documentos, enviar información, y ser un foro de conversación al cual se puede acceder a través de la dirección mcicap2011@gmail.com, y b) el desarrollo de la herramienta de E-justicia denominada Jurisbook, desarrollada más adelante en este informe. 7. Los logros alcanzados por la Red judicial para la solución de disfunciones identificadas en cada Distrito Judicial se listan en el cuadro del anexo 2.

Sistema de Seguimiento y Gestión de Casos: Uno de los requerimientos iniciales al Proyecto de Justicia por parte de USAID, el Poder Judicial y la PGR, fue el desarrollar un diagnóstico que pudiera definir la viabilidad de la interconexión entre el Sistema de Seguimiento de casos de la PGR, Justicia XXI, y el Sistema de Seguimiento de Casos del Poder Judicial, Supremo Plus. El resultado de la asistencia técnica proporcionada por el experto Eduardo Spotorno reportó que la interconexión de los sistemas representaba un esfuerzo de cooperación entre las dos instituciones, por lo que se reorientó el proyecto hacia el soporte tecnológico para lograr las notificaciones, citaciones y agenda electrónica para fijación de audiencias. Ver Jurisbook más adelante.31 b) RED Judicial Supremo Plus - JurisBook: Con la finalidad de interrelacionar las agendas de los actores, de modo que las fijaciones sean lo más efectivas posible, y al mismo tiempo mejorar el sistema de citaciones y notificaciones, el Poder Judicial, con el auspicio de la USAID y bajo la coordinación de la DGT, está implementando en la Corte Penal del Distrito Judicial de Santiago el proyecto denominado “Actualización Supremo Plus” a través del cual se concretiza una agenda común, las citaciones y notificaciones vía electrónica.32 Otro factor importante son las autorizaciones judiciales electrónicas, proyecto impulsado por la MCI de Santiago, cuyo objetivo principal es incorporar en la jurisdicción penal de Santiago las solicitudes y emisiones de órdenes judiciales digitales a través de correo electrónico entre actores del sector justicia, mediante el uso de la firma electrónica, para garantizar a la ciudadanía el acceso al servicio de justicia.33

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Producto 25 – Fortalecimiento al personal por las MCI. Producto 26 – Presentaciones del consultor Eduardo Spotorno. Producto 27 – Documento Visión Jurisbook. Producto 28 – Presentación y Protocolo de las Autorizaciones Electrónicas.

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ACTIVIDAD 2: Fortalecimiento y Capacitación de los Recursos Humanos

La capacitación, ha sido un indicador relevante en todos los proyectos financiados por USAID. En consecuencia, el Proyecto de Justicia estableció como estrategia fundamental para lograr el éxito en los temas promovidos la capacitación, como eje transversal, dirigida de preferencia a jueces, fiscales, y a defensores públicos, como también al personal administrativo clave para el funcionamiento efectivo de los modelos de gestión, el SII y la comunicación interinstitucional, pero sobre todo orientado a mejorar el servicio de justicia a la sociedad dominicana. Igualmente, todas las acciones de capacitación tuvieron un enfoque de fortalecimiento a la carrera judicial y administrativa judicial habiéndose coordinado a través de los programas de capacitación institucional definidos por la Escuela Nacional de la Judicatura (ENJ) y la Escuela Nacional del Ministerio Público (ENMP), con una especial consideración a la formación de formadores con el fin de replicar los conocimientos y transferir a las instituciones las habilidades y destrezas de los expertos contratados por el Proyecto de Justicia para esos fines.

No. de personas

5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0

Personas Capacitadas por año 4748 3889 3000

2704

1000

1384

1300

500 Capacitados

2009

2010

2011

2012

Meta

Año

Escuela Nacional de la Judicatura – ENJ. Desde su creación en el año 1998, la ENJ se percibe como una historia de éxito para USAID. Actualmente es la sede de la Red Iberoamericana de Escuelas Judiciales y se le reconoce por su capacidad de innovación y cambio permanente. Es por ello que el Proyecto de Justicia, en coordinación con la Dirección de la ENJ, propuso desarrollar acciones que se alinearan a sus objetivos estratégicos y a las líneas de acción aprobadas dentro del Proyecto de Justicia.

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Es así como, durante estos cuatro años, se puede resaltar dos logros importantes: a) inclusión de acciones innovadoras en metodología de la enseñanza de la ENJ, mediante la asistencia técnica de la experta Esther Hierro34, que abarcó la conceptualización y diseño de una metodología lúdica y educativa para adultos, y b) la puesta en práctica mediante talleres o “Workshops” en los temas de modelo de gestión, sistema de integridad, proceso penal, y el funcionamiento mismo de la ENJ. En paralelo, los talleres mencionados fueron asistidos por expertos internacionales quienes estuvieron a cargo de los programas formativos en los temas siguientes: Héctor Chayer en Ética y SII35; Max Escalante en el tema de Proceso Penal36; Armando Andruet en el tema de Metodologías de Investigación aplicada a la Justicia37, habiéndose desarrollado en modalidad presencial y semi-presencial. El aporte del Proyecto de Justicia de USAID en la ENJ alcanzó a 167 Jueces, 16 funcionarios administrativos del PJ, 6 Defensores y 5 funcionarios de la ONDP, y realizó conjuntamente con la ENJ cuatro módulos en modalidad presencial y semi-presencial en los temas: Metodología de enseñanza lúdica para adultos; Workshop Proceso Penal; Ética Judicial y SII; Metodología de Investigación aplicada a la Justicia con el tema “Ética Judicial en el Poder Judicial e impacto del Sistema de Integridad Institucional”, ver anexo 3 y la dirección electrónica https://sites.google.com/a/enj.org/ investigacion-aplicada-enj/proyecto-implementacion/plan-de-trabajo

Escuela Nacional del Ministerio Público – ENMP La historia de la ENMP, es similar a la referida para la ENJ. Actualmente la ENMP también es la sede de las Escuelas Latinoamericanas de Ministerios Públicos y ha sido apoyada de manera sostenida por los proyectos anteriores financiados por USAID. El Proyecto de Justicia siguió una estrategia de fortalecimiento institucional que abarcó la coordinación y consenso relativo a metodologías de evaluación del impacto de la capacitación, y la revisión de los programas de formación impartidos por la ENMP. Estas actividades fueron implementadas con el apoyo de consultores internacionales (ver anexo 4) contratados por el Proyecto de Justicia, quienes en coordinación con la Dirección de la Escuela Nacional del Ministerio Público (ENMP) y su personal técnico, lograron fortalecer las capacidades técnicas de la ENMP al desarrollar los sistemas y procedimientos siguientes: 1. Diagnóstico de la situación inicial de detección de necesidades de la Escuela Nacional del Ministerio Público y la Dirección de Gestión Humana de la PGR. 2. Propuesta de diseño de estrategias metodológicas para docentes de la Escuela Nacional del Ministerio Público. 3. Propuesta de diseño del Sistema de Detección de Necesidades de Capacitación.

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Producto 29 – Informe consultora Esther Hierro – Dinámicas Lúdicas. Producto 30 – Informe consultor Héctor Chayer - Ética y SII. Producto 31 – Informe consultor Max Escalante - Proceso Penal. Producto 32 – Informes consultor Armando Andruet - Metodologías de Investigación aplicada a la Justicia.

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Propuesta de diseño del Sistema de Evaluación del Impacto de la Capacitación. Plan de Implementación y cronograma de ambos sistemas.38 Propuesta de modificación al régimen disciplinario del Ministerio Público. Talleres con la Escuela Nacional del Ministerio Público. Taller de organización de la investigación penal. Taller de la propuesta de organización para la Dirección de Crimen Organizado y Narcotráfico.39 Fortalecimiento de la ENMP en el proceso de evaluación de aspirantes con el apoyo de la experta en administración de capital humano, Rosa Solís quien apoyó a la ENMP en el fortalecimiento a la carrera del Ministerio Público. Con el objetivo de mejorar y transparentar dicho proceso de evaluación de aspirantes, se desarrolló una aplicación web para que la ENMP lleve a cabo anualmente las evaluaciones y selección de potenciales aspirantes a ingresar al Ministerio Público, lo que culminó en octubre del 2009. 11. Diseño del Modelo Educativo de la Escuela Nacional del Ministerio Público que contó con la participación de expertos nacionales e internacionales, profesionales calificados, obteniendo como resultado un Plan de Capacitación actualizado.40

Otras actividades orientadas al Fortalecimiento Institucional de apoyo a la carrera del Ministerio Público y Carrera Judicial: 1. PGR: El Proyecto de Justicia, con la asistencia técnica de la consultora nacional Rosa Solís, desarrolló una evaluación 360 grados del personal de toda la Dirección de Gestión Humana, actividad que permitió mejorar el sistema de selección y evaluación de desempeño aplicado al personal administrativo de la institución.41 2. PJ: En la Dirección General de Carrera Judicial del Poder Judicial, el Proyecto de Justicia realizó acciones conjuntas con el personal técnico de la Dirección relativo a la actualización de los instrumentos para la selección de jueces y personal administrativo tales como: a) elaboración de pruebas específicas con temas de Selección Múltiple; b) elaboración de temas y registro de preguntas del concurso de oposición para aspirantes a jueces de paz y personal administrativo; c) desarrollo de talleres prácticos para la formación de personal (14 jueces y 20 empleados administrativos), con el propósito de dejar capacidad interna instalada en la metodología de actualización de los instrumentos revisados. Esta consultoría fue realizada con el apoyo del experto nacional Luis Eduardo Domínguez.42 Otra acción de gran importancia para el fortalecimiento de la carrera administrativa judicial fue la asistencia desarrollada con la consultora Rosa Solís, conjuntamente con el personal técnico de la Dirección de Asuntos de la Carrera Judicial, quienes trabajaron la propuesta del plan de desarrollo profesional del personal.43

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Producto 33 – Propuesta de Estrategias Metodológicas de Capacitación para ENMP. Producto 34 – Propuesta para la Organización Crimen Organizado y Narcotráfico. Producto 35- Publicación del Plan de Capacitación 2010 ENMP. Producto 36 –Selección y Evaluación de Desempeño PGR. Producto 37 – Informes del Consultor Luis Eduardo Domínguez. Producto 38 – Plan Desarrollo Profesional al Personal del PJ.

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

Lista de Productos AR.1 Producto No.1

Planificación Estratégica de la Procuraduría Fiscal del Distrito Nacional

Producto No.2

Planificación Estratégica de la Dirección Nacional del Ministerio Público

Producto No.3

Planificación Estratégica del CARMJ

Producto No.4

Planificación Estratégica de la ONDP

Producto No.5

Encuentro Anual de Defensores Públicos

Producto No.6

Informe del consultor Jorge Chavarría – Fiscalías Complejas

Producto No.7

Informe de la consultora Beatriz Arena – Fiscalías Complejas

Producto No.8

Informe de la consultora Ana Montes – Fiscalías Complejas

Producto No.9

Modelo de Gestión Fiscalías complejas

Producto No.10

Modelo de Gestión de la Calidad CAF

Producto No.11

Autoevaluaciones e Informes de Retorno con Mejoras del CAF

Producto No.12

Memorias de Postulación al Premio Nacional de la Calidad

Producto No.13

Certificados y cartas de felicitaciones a la ODP y DP de Santiago

Producto No.14

Acuerdo Marco de la Coordinación Interinstitucional

Producto No.15

Intercambio de Modelos de las MCI

Producto No.16

Proyectos desarrollados por las MCI

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

Lista de Productos AR.1

Producto No.17

Protocolo de Funcionamiento de las MCI

Producto No.18

I Encuentro Mosaico

Producto No.19

II Encuentro Mosaico

Producto No.20

III Encuentro Mosaico

Producto No. 21

IV Encuentro Mosaico

Producto No. 22

V Encuentro Mosaico

Producto No. 23

VI Encuentro Mosaico

Producto No. 24

VII Encuentro Mosaico

Producto No. 25

Fortalecimiento al personal por las MCI

Producto No. 26

Presentaciones del consultor Eduardo Spotorno

Producto No. 27

Documento Visión Jurisbook

Producto No. 28

Presentación y Protocolo de las Autorizaciones Electrónicas

Producto No. 29

Informe consultora Esther Hierro – Dinámicas Lúdicas

Producto No. 30

Informe consultor Héctor Chayer - Ética y SII

Producto No. 31

Informe consultor Max Escalante - Proceso Penal

Producto No. 32

Informes consultor Armando Andruet - Metodologías de Investigación aplicada a la Justicia

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

Lista de Productos AR.1 Producto No. 33

Propuesta de Estrategias Metodológicas de Capacitación para ENMP

Producto No. 34

Propuesta para la Organización Crimen Organizado y Narcotráfico

Producto No. 35

Publicación del Plan de Capacitación 2010 ENMP

Producto No.36

Selección y Evaluación de Desempeño PGR

Producto No. 37

Informes del Consultor Luis Eduardo Domínguez

Producto No. 38

Plan Desarrollo Profesional al Personal del PJ

10 Aﾃ前S DE REFORMA JUDICIAL

AREA DE RESULTADO 2 MECANISMOS ESTABLECIDOS Y FORTALECIDOS PARA LA SUPERVISION INTERNA Y EXTERNA DE LA REFORMA Y OPERACIONES DEL SECTOR JUSTICIA

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

La reforma constitucional del año 2010 ha impactado fuertemente en las instituciones claves del sector justicia. Tal y como se mencionó en el contexto de este informe, República Dominicana, en los últimos dos años, experimentó cambios profundos de estructura organizativa en las tres instituciones (PJ, PGR y ONDP) por lo que el Proyecto de Justicia previó el desarrollo de actividades con un alcance orientado por la reforma constitucional. La asistencia técnica del Proyecto de Justicia se centró en el impulso sostenido a fomentar una cultura de integridad y transparencia que abarcó cinco aspectos: a) mejorar las capacidades para la inspectoría interna en el Poder Judicial y la Oficina de Control de Servicio de la Oficina Nacional de Defensa Pública; b) revisión de la normativa disciplinaria del Ministerio Público y Poder Judicial; c) Fortalecimiento de la Oficina de Acceso a la Información Pública del Poder Judicial ; d) Creación de la Oficina de Acceso a la Información Pública de la ONDP; y e) Expansión del Sistema de Integridad Institucional en el Poder Judicial, PGR y ONDP.

ACTIVIDAD 1: Desarrollar Capacidades para inspección interna

Para una mayor comprensión del impacto de la asistencia técnica provista por el Proyecto de Justicia a esta actividad requerida por USAID, es importante señalar que existe una vinculación sistémica entre la investigación realizada por los departamentos institucionales que cumplen este rol con el Modelo del SII. El sistema disciplinario, al igual que el sistema de méritos, son elementos esenciales del sistema de consecuencias definido en el SII. En consecuencia, el Proyecto de Justicia fomentó, para mejorar las capacidades investigativas de la Inspectoría Judicial del PJ, la PGR y la Oficina de Control del Servicio de la ONDP, el desarrollo de actividades en dos etapas: a) Diagnóstico y b) Formación sobre técnicas de investigación y procesamiento de casos disciplinarios. En la etapa de diagnóstico, el consultor Jorge Chavarría realizó entrevistas de alto nivel, encuentros con grupos focales, y talleres de formación impartidos a los inspectores del PJ, al personal responsable del control del servicio de la ONDP, así como a fiscales.44 Cabe destacar entre las observaciones relevantes contenidas en el informe de la consultoría, lo relativo a la necesidad de observar la distinción entre casos disciplinarios administrativos y casos penales, debido a que en muchas ocasiones se realiza la investigación como si se tratara de un caso penal, lo que propicia un clima de confusión entre los servidores judiciales. La formación al personal clave se repitió en los dos primeros años del Proyecto de Justicia y se profundizó en los temas: a) visión de la investigación para casos disciplinarios, b) cómo procesar un caso disciplinario, c) consecuencias penales frente a la investigación de un caso disciplinario, corrupción y delincuencia organizada, d) importancia del sistema disciplinario frente a la corrupción, e) la investigación disciplinaria, f) identificación de la responsabilidad administrativa, responsabilidad civil y responsabilidad penal, y g) la formación de la convicción.45

44 45

Producto 39 – Informe consultor Jorge Chavarría. Producto 40 – Procesamiento de Casos Disciplinarios.

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

ACTIVIDAD 2: Diseñar e Implementar una Oficina de Acceso a la Información Pública

El acceso a la información Pública es un derecho social establecido en la Constitución de la República Dominicana en su artículo 8, inciso 10, y la Ley General de Libre Acceso a la Información Pública No. 200-04, de fecha veintiocho (28) de julio del año dos mil cuatro (2004), en la cual se consigna expresamente en su Artículo 1° que son órganos obligados por dicha ley los organismos y entidades autónomas y/o descentralizadas del Estado. Para cumplir con el requerimiento de USAID, y al requerimiento específico del Poder Judicial y la ONDP, el Proyecto de Justicia contrató a dos expertos nacionales cuyo alcance fue diagnosticar y apoyar la implementación de la Oficina de Acceso a la Información Pública – OAI de ambas instituciones. En lo relativo a la revisión y adecuación de la Oficina de Acceso a la Información Pública del Poder Judicial a la Ley General de Libre Acceso a la información Pública, el experto Sr. Gustavo Montalvo desarrolló el diagnóstico inicial, resaltando entre las recomendaciones las siguientes: a) revisar el perfil de los funcionarios que trabajan en la OAI actualmente; b) reubicar la OAI a un espacio más accesible al público en general; c) elaborar políticas y procedimientos de acceso a la información Pública, o dicho de otra manera documentar los procesos de la OAI; d) rediseño de la Pagina Web; y e) promover el acceso a la información pública como parte del SII.46 Hoy en día se puede comprobar a través del sitio web de la institución que las observaciones y recomendaciones de la consultoría fueron adoptadas, al grado que en el informe de noviembre 2009 se puede observar que el Poder Judicial mejoró en la calificación pasando al puesto 8 en el Informe del 4to. Monitoreo a la Aplicación de la Ley General sobre Libre Acceso a la Información Pública (Ley 200-04). En la ONDP se logró la creación e implementación de la OAI, resultado alcanzado con el apoyo de la experta Zoraima Cuello. El funcionamiento pleno de la OAI de la institución puede observarse a través del sitio web de la institución.47

46 47

Producto 41 – Propuesta, Diseño e Implementación OAI del PJ. Producto 42 – Informe consultora Zoraima Cuello.

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

“…que el Poder Judicial, con el objetivo de garantizar el cumplimientode su misión institucional, su fortalecimiento, renovación y efectividad, persigue orientar a todo su capital humano por el camino de la integridad, la transparencia y la conciencia funcional e institucional, principios sobre los cuales se basa el servicio que el sistema de justicia le debe a la sociedad”.

ACTIVIDAD 3: Expansión de los Sistemas de Integridad

Institucional El Sistema de Integridad Institucional SII se inicia en el año 2007, como parte del proceso de ejecución del Proyecto de USAID Justicia & Gobernabilidad, habiéndose finalizado las fases de diagnóstico, diseño y desarrollo para las tres instituciones claves del sector de justicia penal (ONDP, P.J. y PGR). Es importante mencionar que, durante ese período, la ONDP fue la institución que avanzó en un 100% la implementación del SII (ver anexo 5 Vídeo SII Primera Etapa). El Proyecto de Justicia, a partir del 2008, retoma la ejecución del SII en la fase de implementación (ver gráfico WBS) y realiza una evaluación efectuada por el experto internacional Roberto Laver con el fin de conocer el estado de situación de la implementación del SII. El resultado de la evaluación se compartió con las instituciones, planificándose las actividades a ser ejecutadas por el Proyecto de Justicia con énfasis en continuar con la implementación del SII en el PJ y la PGR. SII

Diagnóstico Cultura, sistemas, procesos y procedimientos institucionales

Diseño

Modelo

Desarrollo Codigo Comportamiento Etico Carta Compromiso

Plan de difución

Implementación

Cultura Institucional

Sistema de Consecuencia

Sistema disciplinario

Sistema de méritos

Evaluación

Publicación, Codigo, cultura y sistema de consecuencias

Difusión

Entrega

Capacitación a facilitadores

Estudio de impacto del SII

Jornada de difución

Lanzamiento

El Pleno de la Suprema Corte de Justicia, mediante resolución Núm. 2006-2009 de fecha 30 de julio del 2009, aprobó el Código de Comportamiento Ético y el documento de Cultura Institucional. Esta resolución resalta entre varios objetivos el siguiente: Y resuelve “Primero: Aprobar los documentos que conforman el Sistema de Integridad Institucional del Poder Judicial. Segundo: Disponer la publicación del Sistema de Integridad Institucional del Poder Judicial. Tercero: Disponer la entrega de los mismos a todos los servidores judiciales. Cuarto: Encomendar a la Dirección General de la Carrera Judicial, para que ejecute la presente resolución, contentiva de los documentos que conforman el Sistema de Integridad Institucional del Poder Judicial.” 48 48

Resolución del Pleno de la Suprema Corte de Justicia Núm. 2006-2009 de fecha 30 de julio del 2009.

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

Derivado de la resolución emitida por la Suprema Corte de Justicia, y en coordinación con la Dirección General de la Carrera Judicial, los expertos de la Dirección para Asuntos de la Carrera Judicial, la ENJ y el equipo técnico del Proyecto, se planificó, facilitó y acompañó el diseño de la estrategia de difusión del Reglamento de Carrera Administrativa Judicial y la sensibilización sobre el SII. Hasta mayo del 2012 se ejecutaron 153 talleres a 4,359 servidores Judiciales (2,672 mujeres y 1,687 hombres). En la PGR el Proyecto de Justicia apoyó la fase de implementación y difusión. Sin embargo, derivado de la reforma constitucional y de la Ley Orgánica del Ministerio Público, será preciso revisar y actualizar el Código de Comportamiento Ético del MP y re- planificar todo el proyecto. Una lección aprendida para ser considerada en proyectos futuros, será prever el riesgo de los cambios normativos. Es importante señalar que en la institución fueron formados como facilitadores personal de alto nivel de la Dirección de Gestión Humana de la institución La extensión del SII a la Sociedad Civil es otra actividad que evidencia la importancia de su difusión, ya que atendiendo a la solicitud de la FINJUS el Proyecto de Justicia propició la comunicación efectiva entre los facilitadores del PJ y de la ONDP con el personal técnico de dicha institución para coordinar y facilitar jornadas del SII a las organizaciones de la sociedad civil de base en los Distritos Judiciales de Santiago y Barahona. Lo valioso de esta iniciativa fue que se puso en contacto a la sociedad civil con los operadores del sector justicia, propiciando un escenario de mayor comprensión del sistema de justicia penal y la política de integridad y transparencia que impulsan (ver anexo 6 Vídeo SII Puesta).

Sistema de Integridad Sectorial – SIS:

Talleres del SIS en el Distrito Judicial de Santiago

La visión sectorial imperó en todas las actividades ejecutadas por el Proyecto de Justicia, habiéndose fomentado la expansión del SII a nivel sectorial. Esta iniciativa del Proyecto de Justicia fue acogida por las MCIs, a través de las cuales se realizaron seis jornadas de difusión del Sistema de Integridad Sectorial caracterizadas por la participación de fiscales, jueces, personal administrativo y defensores públicos, habiéndose logrado un clima de reflexión sobre el impacto de la integridad sectorial SIS. El desarrollo de estas jornadas SIS ha tenido como finalidad tocar la sensibilidad del participante a fin de impregnar en su comportamiento los principios y valores desplegados en el Código de Comportamiento Ético de cada institución del sector, además de tener la gran particularidad de invitar a los participantes a visualizarse como servidores públicos de un mismo sector.

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

Es importante reconocer que la MCI del Distrito Judicial de Santiago planificó, ejecutó y midió el impacto de un proyecto sobre valores y principios éticos sectoriales. Antes del SII Octubre 2007-Junio 2009 Después del SII Julio 2009-Marzo 2011

600 433 223

239

82 62

Amonestación escrita

Amonestación oral

Multas

200

334

110

186

Desvinculación

259

Suspención sin disfrute de sueldo

400

La última fase de SII corresponde a la transferencia del sistema a las instituciones. Durante el período de ejecución del Proyecto de Justicia se entregó el SII al Poder Judicial.49 Esta fase se concluye con la realización del estudio desarrollado por el experto Armando Andruet, quien fue contratado por el Proyecto de Justicia para desarrollar conjuntamente con la ENJ una investigación con rigor científico sobre el impacto del SII en el Poder Judicial.50 Otro dato interesante es la evaluación que la Dirección General de Carrera ha desarrollado con miras a medir el resultado de la implementación del SII en el Poder Judicial. La institución evaluó el comportamiento de los servidores judiciales administrativos, tomando como punto de partida los datos levantados antes y después de las Jornadas del SII correspondientes al número de sanciones impuestas. Los resultados manifiestan que el número de sanciones sobre el personal disminuyeron en el período que señala la tabla en un 31.15%, lo que puede ser un indicio del cambio de cultura en el personal sensibilizado.

SIS en San Francisco de Macorís.

49 50

Publicación del Poder Judicial “El Judicial” de fecha agosto 2009, www.suprema.gov.do Producto 43 – Informes del consultor Armando Andruet.

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

Sanciones

Antes del SII Octubre 2007-Junio 2009

Después del SII Julio 2009-Marzo 2011

Variación Porcentual

Amonestación oral

239

259

8.37%

Amonestación escrita

433

334

-22.86%

Multas

223

-99.10%

Suspención sin disfrute de sueldo

32.26%

Desvinculación

186

110

-40.86%

TOTAL

1143

787

-31.15%

Lista de Productos AR.2 Producto No. 39

Informe consultor Jorge Chavarría

Producto No. 40

Procesamiento de Casos Disciplinarios

Producto No. 41

Propuesta, Diseño e Implementación OAI del PJ

Producto No.42

Informe consultora Zoraima Cuello

Producto No.43

Informes del consultor Armando Andruet

10 Aﾃ前S DE REFORMA JUDICIAL

AREA DE RESULTADO 3 INSTITUCIONES Y PROCEDIMIENTOS QUE APOYAN LA INDEPENDENCIA Y LA IMPARCIALIDAD DEL SECTOR JUSTICIA FORTALECIDOS

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

ACTIVIDAD 1: Uso de Giras de Estudio

Los viajes de estudios se organizaron con el propósito de observar experiencias internacionales positivas sobre temas de sumo interés para la justicia dominicana y desarrollar proyectos locales con impacto en temas tan sensibles como diseñar un mejor modelo en el Ministerio Público para tratar la complejidad que representan los casos de criminalidad organizada y protección a testigos o temas de innovación educativa y fortalecimiento institucional mediante el uso de tecnologías de información. Las giras de estudio también fueron un excelente método de fortalecimiento Institucional al Tribunal Constitucional en la conceptualización de base para el funcionamiento de la Secretaría de Apoyo al Pleno.

Tema

Lugar de la gira

Resultado

Criminalidad organizada y protección a testigos

Costa Rica , fiscalías complejas Colombia52, fiscalía.

Diseño conceptual de fiscalías complejas.

Innovación educativa

Cuernavaca, métodos lúdicos para formación de equipos y dinámicas de grupo53.

Ocho facilitadores certificados por Gerza.

Conferencia Internacional

Trinidad y Tobago, Acceso a la Justicia en las Cortes Penales, Comerciales y Tribunales Internacionales del hemisferio occidental54.

Difusión del avance de la reforma de justicia dominicana por el Presidente de la Suprema Corte de Justicia, Dr. Jorge A. Subero Isa, ante un público selecto de altas cortes latinoamericanas.

Tecnología de Cortes

EE. UU, Tecnología de Cortes

Proyecto piloto de E-Justicia en Santiago y Puerto Plata.

Tecnología de información en la Corte Suprema de Portugal55.

51 52 53 54 55

Producto 44 – Viaje Observación Costa Rica, Fiscalías Complejas. Producto 45 – Viaje Observación Colombia, Fiscalías. Producto 46 – Viaje a Cuernavaca, México. Producto 47 – Viaje a Trinidad y Tobago. Producto 48 – Viaje a Portugal.

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

Tema

Lugar de la gira

Resultado

Desarrollo Institucional

Colombia, Tribunal Constitucional56

Informe sobre los Lineamientos para la Conceptualización de la Secretaría del Tribunal Constitucional. Acuerdo de cooperación entre la Corte Constitucional de Colombia y el Tribunal Constitucional de Rep. Dominicana.

Innovación educativa

Viaje de observación al Sistema de Protección a Testigos, Colombia.57

Informe sobre el Sistema de Protección a Testigos y recomendaciones (Informe Consultora Ana Montes).

ACTIVIDAD 2: Mejoria de la selección por meritos, evaluación del desempeño, promoción y otros aspectos del manejo de los actores del Sector de Justicia

El SII establece como un componente fundamental el sistema de consecuencias como motor de cambio organizacional, por lo que el Proyecto de Justicia impulsó el diseño conceptual del sistema de méritos con visión sectorial. La propuesta fue implementada de manera efectiva por la ONDP, constituyéndose como un sistema permanente de la institución que reconoce anualmente al o los defensores meritorios del pin de la integridad, como puede observarse en los boletines publicados en su sitio web (www.defensapublica.gov.do). En el Poder Judicial, el sistema de méritos ha sido asumido por el Consejo del Poder Judicial, órgano creado a raíz de la reforma constitucional en el año 2011. El Consejo tiene como desafío el establecer las políticas adecuadas para implementar el componente de consecuencias del SII, lo que implicará la revisión del sistema disciplinario y la creación del sistema de méritos. Es importante recordar que uno de los momentos emotivos del lanzamiento del SII en el Poder Judicial, fue la entrega del PIN de la Integridad por parte del Director de USAID, Richard Goughnour al Ex presidente de la institución, Dr. Jorge Subero Isa.

56 57

Producto 49 – Viaje a Colombia, Tribunal Constitucional. Producto 50.- Viaje a Colombia, Sistema de Protección a Testigos.

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

ACTIVIDAD 3: Oficina Nacional de Defensa Pública

El servicio de defensa público, apoyado por USAID, surge dentro del Poder Judicial a raíz de una decisión de suspender el servicio de defensa brindado por el Comisionado de Apoyo a la Reforma y Modernización de la Justicia. Jorge A. Subero Isa, ex-presidente Suprema Corte de Justicia, Richard Goughnour, director de USAID

Esa decisión del ejecutivo lleva a que USAID decida apoyar de manera decidida la creación del servicio atendiendo a un requerimiento expreso del Presidente del Poder Judicial. Durante cinco años la Oficina de Defensa Pública creció bajo el auspicio del Poder Judicial y de USAID, hasta su creación por Ley como un servicio nacional independiente el 12 de agosto del 2004, y define que para noviembre del 2009 la ONDP debía consolidar su independencia. Fue a partir de la proclamación de la nueva Constitución de la República el 26 de enero del 2010, que el Servicio Nacional de Defensa Pública alcanzó jerarquía constitucional. Esto significó para la institución entrar en un período de ajustes tales como presupuesto, recursos humanos, modificación de la estructura organizacional acorde a su cobertura territorial, y el crecimiento en la oferta del servicio, entre otros. En consecuencia, el Proyecto de Justicia facilitó el proceso con el apoyo técnico del experto Rafael Blanco, quien, en coordinación con la Dirección de la institución, formuló consideraciones orientadas a conducir el proceso de instalación de la Defensa Pública como ente autónomo, así como su crecimiento a otras áreas relacionadas con la reciente reforma constitucional, además de analizar lo relativo al fortalecimiento interno para abordar los desafíos de esta nueva etapa.58 Derivado de lo anterior el Proyecto de Justicia ha acompañado a la Dirección de la ONDP en la estrategia para lograr que el período de transición fuera comprendido y apoyado por todos sus integrantes. Algunas actividades relevantes consistieron en: • •

•

58 59 60

Tres encuentros anuales de todos los integrantes de la Institución.59 Planificación estratégica 2009-2013 enfocada prioritariamente a visualizar y planificar las acciones pertinentes para la transición hacia una institución independiente del Poder Judicial.60 Apoyar el plan de expansión del servicio de defensa a los Distritos Judiciales de Moca y Cotuí.

Producto 51 – Informe Consultor Rafael Blanco - Defensa Pública como Ente Autónomo. Ver Producto 5 Encuentro Anual de Defensores Públicos. Ver Producto 4 Planificación Estratégica ONDP.

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

• • • •

•

Revisión, perfeccionamiento, fortalecimiento y publicación del Modelo de Gestión de la ONDP.61 Planificación Estratégica y plan operativo anual de los años 2010 y 2011.62 Formación de defensores públicos en litigación oral.63 Revisión y adecuación del modelo gerencial de la ONDP y desarrollo del manual de procedimientos administrativos, contables, financieros y auditoría, que sirva de base para implementar el sistema informático de contabilidad, administración y finanzas; además de aplicar el diagnóstico del sistema de acceso a la información de la ONDP, desarrollado por el Proyecto de Justicia con el apoyo de la consultora nacional Zoraima Cuello.64 Diseño y desarrollo de la Unidad de Actualización Profesional de los defensores públicos a los fines de lograr una defensa penal de calidad a los usuarios del servicio.65 Lista de Productos AR.3 Producto No.44

Viaje Observación Costa Rica, Fiscalías Complejas

Producto No.45

Viaje Observación Colombia, Fiscalías

Producto No.46

Viaje a Cuernavaca, México

Producto No.47

Viaje a Trinidad y Tobago

Producto No.48

Viaje a Portugal

Producto No.49

Viaje a Colombia, Tribunal Constitucional

Producto No.50

Viaje a Colombia, Sistema de Protección a Testigos

Producto No.51

Informe Consultor Rafael Blanco - Defensa Pública como Ente Autónomo

Producto No.52

CD Manual de Gestión de la ONDP

Producto No.53

Presentaciones Taller Litigación Oral

Producto No.54

Informe Consultor Rafael Blanco – Unidad de Actualización Profesional

Producto 52 - CD Manual de Gestión de la ONDP. Ver Producto 4 Planificación Estratégica ONDP. 63 Producto 53 Presentaciones Taller Litigación Oral. 64 Ver Producto 42 – Informe Consultora Zoraima Cuello. 65 Producto 54 – Informe Consultor Rafael Blanco – Unidad de Actualización Profesional. 61

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

INDICADORES El Proyecto de Justicia, con el fin de tener una línea base para controlar el alcance del Proyecto de Justicia y responder al nuevo formato y sistema de indicadores de impacto de USAID, contrató la asistencia técnica del experto Joel Arboleda, quien, conjuntamente con las contrapartes, representantes de USAID y el equipo técnico del Proyecto, consensuaron la metodología de levantamiento de la información pertinente para medir el rendimiento del Proyecto y presentar trimestralmente a USAID un informe con los resultados de avance de los indicadores propuestos. El experto diseñó una metodología lo más apegada al requerimiento de USAID y al alcance del Proyecto de Justicia, habiéndose identificado los Distritos Judiciales que sirvieron como grupos de comparación con los Distritos Judiciales en los que el Proyecto de Justicia interviene, siendo estos La Vega, Santiago, y San Francisco de Macorís. (Ver cuadro).

Grupo Meta

Grupo Comparación

Distritos Judiciales donde interviene el Proyecto de Justicia

Distritos Judiciales donde no interviene el Proyecto de Justicia

Santiago

Provincia de Santo Domingo, Distrito Nacional, La Romana

La Vega

Espaillat, Juan Sánchez Ramírez (Cotuí), Barahona, Puerto Plata, Monseñor Nouel (Bonao), Constanza.

San Francisco de Macorís

Azua, Villa Altagracia, Peravia (Moca), Puerto Plata y Samaná

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

Cuadro Resumen de Indicadores con Datos de Septiembre 2011 a Octubre 2012 AR 1. 1 Capacidad Técnica y de Gestión de Instituciones Seleccionadas del Sector de Justicia para Procesar Casos Críticos Mejorada Indicador 1: Número de Oficinas del Sector Justica operando con el nuevo Modelo de Gestión. Indicador 2: Hitos que reflejan el progreso de la implementación del Modelo de Gestión y coordinación del Código Procesal Penal. (# de Distritos). Indicador 3: Número de Distritos Judiciales incorporados al Modelo de Gestión y coordinación integrado. Indicador 4: Numero de mesas interinstitucionales creadas en los Distritos Judiciales. Indicador 5: Días de duración del proceso penal tomando como punto de partida la acusación hasta la primera sentencia. Indicador 6: Número de personas de escasos recursos y comunidades marginadas que han recibido asistencia legal a través de la asistencia de USAID. Indicador 7: Número de operadores del sector justicia capacitados AR 1. 2: Mecanismos Establecidos y Fortalecidos para la Supervisión Interna y Externa de la Reforma y Operaciones del Sector de Justicia. Indicador 8: Número de denuncias registradas y procesadas de acuerdo a los procedimientos adoptados (Indicador Eliminado). Indicador 9: Hitos que reflejan el progreso de la implementación del Sistema de Integridad Institucional en Sector Justicia. AR 1. 3: Instituciones y Procedimientos que Apoyan la Independencia e Imparcialidad del Sector de Justicia Fortalecidos. Indicador 10: Número de personas en las instituciones de justicia evaluadas en su desempeño a través de mecanismos institucionales. Indicador 11: Número de fiscales, jueces y defensores públicos que ingresan a la carrera. AR 1. 4: Capacidad Dentro del Sector de Justicia para Coordinar y Manejar los Esfuerzos de Reforma Desarrollada y Reforzada. Indicador 12: Comisión de Coordinación Interinstitucional operando. Sub-donación: Indicador 13: Número de acuerdos nacionales y locales firmados para comprometerse al mantenimiento y expansión de las Casas Comunitarias de Justicia. Indicador 14: Hitos que reflejan nivel de expansión de las Casas Comunitarias de Justicia. Indicador 15: Porcentaje de costos de las Casas Comunitarias de Justicia que son cubiertos por otras instituciones.

L/base 2008

Meta 2009

Meta 2010

Meta 2011

Meta 2012

Actual

197

180

160

120

93.74

19285

20166

21266

22316

24500

42240

1678

1000

1300

500

3000

4748

1674

2174

2674

3878

2,908

1116

412

1000

282

80%

100%

82%

50%

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

El cuadro resumen de indicadores refleja los resultados de octubre 2011 a abril 2012; en el cual se pueden observar los cambios siguientes: a. Indicadores 1, 3, 5, 7 las metas previstas fueron alcanzadas y superadas. Estos indicadores hacen referencia a los Modelos de Gestión que están funcionando de manera integrada y coordinada. b. Indicador 2. A la fecha del cierre de este informe se han incorporado 2 MCIs, promovidas por el CAP para un total de 12 MCIs en Montecristi y San Cristóbal. La CAP contempla en su plan estratégico el incorporar 2 MCIs más para año 2013. c. Indicador 4, mide la coordinación de las instituciones del Sector Justicia a nivel local en los que se ha implementado el modelo de gestión en las 3 instituciones. Las MCIs se crearon como mecanismo de comunicación y monitoreo de buenas prácticas mediante la implementación de proyectos replicables a nivel nacional, tales como: Protocolo Autorizaciones Judiciales Electrónicas en Distrito Judicial Santiago (Producto 28); la conformación de la Red Judicial (Producto 17), Grabación de los Procesos Orales en el Departamento Judicial de Puerto Plata (Producto 23).

Distritos

Proyectos Diseñados

Proyectos Implementados

Proyectos con impacto a nivel nacional

Distrito Nacional

1. Justicia en las aulas

Santiago

2. Modelo de calidad en la ONDP Y en el Despacho Penal, notificaciones y citaciones electrónicas)

Puerto Plata

3. Grabación de las audiencias

Cotuí

Moca

La vega

San Francisco de Macorís

San Juan de la Maguana

Totales

4. Modelo de calidad en la ONDP Y en el Despacho Penal

5. Libertad desde la sala de audiencias

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

Proyectos Diseñados

Proyectos Implementados

40 12

Totales

San Juan de la Manguana

Moca

Cotuí

Puerto Plata

San Francisco de Macorís

Santiago

Distrito Nacional

La Vega

d. El Indicador 5 refleja un avance significativo en la reducción del tiempo promedio de duración del Proceso Penal desde la presentación de la acusación hasta la primera sentencia, la meta prevista era de 120 días y el promedio actual es de 93.74 días. La reducción del tiempo promedio del periodo actual en relación con el periodo 2010-2011 (98.72 días) significa un 4.98% menos, resultado que puede atribuirse a los siguientes factores: a. Modelo de Gestión en el PJ, en el MP y ONDP funcionando en los Distritos Judiciales medidos. b. Mesas de Coordinación Interinstitucional operando en los Distritos Judiciales medidos En la grafica puede observarse como el tiempo promedio de duración del proceso se ha ido reduciendo hasta llegar a superar la meta prevista desde el año 2008 hasta el año 2012.

450 400 350 250 200 150 100 50 0

418.83

Días promedio Meta

180

2008-2009

245.32 160

2009-2010

120

98.72

93.74

2010-2011

2011-2012

Información del período 2010-2012 suministrada por la Dirección de Tecnología de Información del Poder Judicial. Información del período 2008-2010 obtenida mediante proceso manual y presentado a las contrapartes.

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

El cuadro detalla por periodo y Distrito Judicial los días y porcentaje correspondiente a la disminución progresiva del tiempo de duración del Proceso Penal desde la presentación de la acusación hasta a primera sentencia, durante la vigencia de este proyecto.

Distrito Judicial (Donde interactúan los tres modelos de gestión y han tenido asistencia técnica de USAID)

2008-2009 Número de días promedio desde la acusación hasta la primera sentencia

2009-2010

2010-2011

2011-2012

Número de días promedio desde la acusación hasta la primera sentencia

% comparativo

Número de días promedio desde la acusación hasta la primera sentencia

% comparativo

Santiago

554.70

348.81

-37%

147.25

-42%

102.57

-31%

La Vega

321.59

222.9

-30%

97.1675

-43%

86.33

-12%

106.09

66.72

-62%

72.98

-16%

240.74

89.64

-37%

138.83

+54%

Puerto Plata

162.27

176.28

+8%

89.59

-50%

-25%

Tiempo

418.83

245.315

-41%

98.72

-40%

93.74

-16%

Juan Sánchez Ramírez (Cotuí) Espaillat (Moca)

Promedio

e. Indicador 6: De acuerdo con los informes de CCJ y la Defensa Pública durante el periodo Octubre 2011 -abril 2012 ha asistido gratuitamente a 42,240 personas. f. Indicador 7. La meta (3,000 personas) a la fecha de este informe se han capacitado 4,748 personas (2,937 mujeres y 1,811 hombres) habiendo siendo superada la meta en un 58.27% y acumuladamente en estos 4 años el Proyecto asistió técnicamente en la formación de 12,725 personas (6,523 mujeres y 6,202 hombres) en temas tales como Sistema de Integridad Institucional, litigación, Técnicas de Investigación Científica, Formación y Trabajo en Equipo, Liderazgo, Manejo de Estrés y Conflictos, entre otros. g. Indicador 8: Este indicador, en coordinación con USAID se desestimó debido a la complejidad que presenta el levantamiento de la información. h. Indicador 9: El Sistema de Meritos ha sido diseñado e implementado por la ONDP y parcialmente por el Poder Judicial sin llegar a ser considerado como un sistema, ya que debe ser revisado y aprobado por el Consejo del Poder Judicial. El MP está pendiente de diseño e implementación debido a las reformas normativas.

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

Indicador 10: La meta de (3,878) personas en las instituciones de justicia evaluadas en su desempeño a través de mecanismos institucionales fue 2,908 durante el periodo Oct. 2011- abril 2012. Al cierre de este proyecto no se ha recibido respuesta de la PGR. Indicador 11: La meta planificada para este periodo era de 1,000 debido al ingreso previsto del personal administrativo judicial de acuerdo al reglamento de carrera judicial. Indicado que no se alcanzó debido a los cambios de autoridades en el Poder Judicial. Habiendo ingresado a la carrera del MP ningún miembro, 23 jueces de paz, 91 miembros del personal administrativo de la ONDP y 168 defensores públicos.

k. Indicador 12. La Comisión de alto nivel del Sector Justicia no encontró el clima político apropiado para su instalación. República Dominicana se encuentra envuelta en un proceso de reforma estructural del sistema de justicia por lo que se enfatizó la coordinación interinstitucional a través de la instalación de las MCI como un avance hacia lograr acuerdos para la implementación de políticas judiciales que propicien dentro del Sector de Justicia la Coordinación y la gestión de planes locales. l. Indicadores 13, 14 y 15 se refieren al monitoreo y seguimiento de las Casas Comunitarias de Justicia, por los datos reportados en estos indicadores se puede observar que las metas alcanzadas, son: • Se ha firmado (4) cuatro acuerdos para la sostenibilidad de las CCJ, dos de ellos a finales del pasado año y dos durante el presente año y están en proceso acuerdos con los Ayuntamientos de Tamboril, San Pedro de Macorís, Universidad Tecnológica de Santiago, Universidad de la Tercera Edad UTE, Hermandad de La Salle, Plan Estratégico de Santiago en la provincia de Santiago. • De acuerdo con el informe recibido de PC se hace constar que se dio apertura en el primer semestre del año 2012 una nueva CCJ, en Santiago en La Joya y se planea el segundo semestre del 2012 la apertura en el Distrito Nacional que está en proceso de remodelación. • 82% de los gasto de las CCJ son cubiertas por instituciones, siendo sólo el 18% restante cubierto por USAID.

SUBDONACIÓN PREVISTA EN EL CONTRATO: CASAS DE JUSTICIA66 A manera de Introducción es importante hacer una reseña de cómo se origina el servicio comunitario de acceso a justicia y recordar que para el año 2005 Participación Ciudadana daba inicio a su nuevo programa de Justicia, en el cual, además de su tradicional línea de trabajo por el fortalecimiento del sistema judicial dominicano, la consolidación del proceso de reforma y el apoyo al surgimiento y desarrollo de nuevas instituciones como la Defensa Pública y la Defensoría del Pueblo, integró como eje fundamental de sus acciones, un nuevo que hacer por Acceso ciudadano a la justicia, eslabón indispensable para la permanencia del Estado democrático de Derecho. Las dificultades propias del sistema judicial que limitaban el acceso de la ciudadanía a la justicia se agravaban con el desarrollo de un clima de inseguridad y violencia que impregnado en las estructuras fundamentales de nuestra sociedad daban paso

Producto 55 – Informes de Casas Comunitarias.

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

al incumplimiento de las leyes y a la impunidad, generando desamparo y desprotección del ciudadano en detrimento de los derechos humanos, la convivencia pacífica y la estabilidad democrática. Como un intento de aporte al cambio de esta realidad se crean las Casas Comunitarias de Justicia a través de las cuales se busca empoderar a los ciudadanos(as) para el ejercicio de uno de sus derechos civiles fundamentales, el acceso a la justicia, al tiempo que estos asumen deberes y responsabilidades con el que hacer de la justicia en su versión formal y mediante nuevas vías y métodos que permitan la reducción de las injusticias que rodean nuestra convivencia. Con el interés de fortalecer estos propósitos nos articulamos a un conjunto de instituciones y sectores que bajo los auspicio de la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional se ha implementado con la asistencia técnica del Proyecto Justicia y Gobernabilidad (2005-2007) y el Proyecto de Justicia de USAID (2008-2012) el plan Nacional de Resolución Alternativa de Conflictos(RAC) en lo relacionado con las Casas Comunitarias de Justicia, cuyo objetivo busca fomentar la cultura de la paz y promover capacidades para solucionar conflictos, animando la construcción de una sociedad más dispuesta al diálogo y la tolerancia en procura de resolver sus controversias mediante los medios alternos que le hace protagonista de la soluciones. Como parte de nuestras responsabilidades en la primera etapa del desarrollo del Plan Nacional del RAC (2005-2007) se establecieron compromisos para la apertura de tres Casas Comunitarias de Justicia en el país, considerando la primera de ellas, localizada en Cienfuegos, como experiencia experimental que garantizara la permanencia, eficacia y sostenibilidad del proyecto. De igual manera las Casas Comunitarias de Justicia, asistidas por expertos(as) neutrales, mediadores(as) certificados y representantes del Ministerio Público implementarían los servicios de mediación y conciliación en los sectores vulnerables donde se encontraran ubicadas. Para el cumplimiento efectivo de este compromiso se hacía necesaria la presencia de un personal con capacidad para la mediación penal y comunitaria. Por las características del modelo de las Casas Comunitarias de justicia, quedamos comprometidos con garantizar la presencia institucional del sector justicia en las casas puestas en operaciones y a elevar el nivel de conocimiento de los ciudadanos(as) sobre sus derechos y los mecanismos existentes para el acceso a la Justicia. El informe que se anexa67 pretende dar una muestra de los resultados alcanzados, de forma más detallada, en el cumplimiento de los compromisos adquiridos desde la conformación del Plan Nacional de Resolución de Conflictos (RAC), así como de las acciones de continuidad, a través del apoyo del Proyecto de Justicia de USAID bajo el convenio de donación DFD-1-0705-00220-00, tiempo en que se centraron esfuerzos para su fortalecimiento Institucional y la definición e implementación de las estrategias de expansión y sostenibilidad. Es así como, El Proyecto Casa Comunitaria de Justicia presenta, en cada una de sus etapas, un conjunto de resultados que hacen de su ejecución una experiencia exitosa. Entre estos se destacan:

Producto No. 56 Informe Casas Comunitarias de Justicia.

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

a. Un éxito importante para la consolidación, desarrollo y expansión del modelo Casa Comunitaria de Justicia lo constituye la presencia y permanencia de los actores público del sistema de justicia y la municipalidad. Quienes hacen importantes aportes a la sostenibilidad del proyecto. b. Los aportes interinstitucionales recibidos por el proyecto durante el período ascendió a diez millones doscientos dos mil ciento diecinueve pesos oro dominicanos con 98/100 (RD$10, 202, 119. 98). Los aportes provienen de las siguientes fuentes: sector público el 56.48%, la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) el 21.82%, el sector privado aportó el 14.43% y los fondos propios de la sociedad civil el 7.27%. c. Aunque los aportes del sector público no cubren la generalidad de los gastos hay que destacar su crecimiento y permanencia como un logro significativo. d. En su proceso de fortalecimiento institucional las Casas Comunitarias de Justicia han logrado instalar y probar un sistema de monitoreo y evaluación, un manual de procedimientos y funciones de las unidades de trabajo y del personal designado y un registro digital de usuarios que permite la emisión de las estadísticas del programa. e. El Programa Casa Comunitaria de Justicia, desde el 1ero de enero del 2009 al 1ero. de Mayo de 2012, prestó sus servicios a un total de sesenta y un mil cuatrocientos sesenta y ocho (61,468) usuarios, los cuales desagregados por sexo indican que treinta y tres mil trescientos cincuenta y cinco (33,355) son mujeres y veintiocho mil noventa y tres (28,093) hombres. f. Este volumen representa cerca del 80% del total recibido durante los primeros 5 años de trabajo que asciende a setenta y seis mil seiscientos setenta y dos (76,672) ciudadanos residentes en nuestras zonas de incidencia. g. Este período resultó ser un marco apropiado para el desarrollo y fortalecimiento de la Red de Promotores(as) de Derechos a la Justicia y la Municipalidad los demás espacios de participación en las Casas Comunitarias de Justicia. h. En la Actualidad y al final de este proyecto las Casas Comunitarias de Justicia cuentan con tres Consejos Consultivos, uno en cada municipio, tres redes de promotores, tres espacios de coordinación con las OSC y un vínculo con más de tres mil líderes comunitarios capacitados. i. A las Casas comunitarias de Justicia llegan ciudadanos(as) de otras localidades buscando los servicios que allí se ofrecen. Unas veces llegan atraídos por los buenos comentarios y otras por recomendaciones o derivaciones de otras instancias como la policía, los jueces y el Ministerio Público. j. Concluimos esta segunda etapa con 4 Casas Comunitarias prestando servicios, dos instalaciones prestas para abrir en Tamboril y el Distrito Nacional. k. Cada Casa Comunitaria de justicia tiene definido su territorio de incidencia, así como su población meta de beneficiarios. l. Una fuerte vinculación del programa con las comunidades y más de un centenar de organizaciones de la sociedad civil validan la experiencia. m. Al concluir esta segunda etapa contamos con estrategias y medios claros para la continuidad y desarrollo de los aspectos económicos y de expansión del programa.

LECCIONES APRENDIDAS 1. Para lograr la expansión de los modelos de gestión en el ámbito de la justicia penal, el Proyecto de Justicia observó los objetivos estratégicos de cada institución, así como el plan de expansión desarrollado por los departamentos técnicos a cargo de la implementación de los modelos de gestión que operan en los distritos judiciales definidos como prioritarios.

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

Esto implicó para el Proyecto de Justicia desarrollar como estrategia de trabajo la siguiente: a. Trabajar de manera coordinada con la Dirección de Planificación y Proyectos del Poder Judicial, la Unidad de Gestión del Ministerio Público, y la Subdirección Técnica y Administrativa de la ONDP. Como resultado se logró mejorar el servicio con una visión sectorial de justicia penal. b. Conformar la Red Judicial, significó crear un clima de comunicación y coordinación interinstitucional a nivel local (Santiago, La Vega, San Francisco de Macorís, Puerto Plata, Moca, Cotuí, Monte Plata, San Juan de la Maguana). El resultado que se logra es desarrollar una nueva cultura de trabajo entre jueces, fiscales, defensores, personal administrativo y otros actores claves como la policía local, que permitió la búsqueda de soluciones a problemas cotidianos que se presentan en la justicia penal. c. La inclusión de metodologías para mejorar la calidad en el servicio de la justicia en las oficinas de defensa pública y en los despachos judiciales penales de La Vega y Santiago culminó con premios nacionales e internacionales, y despertó el interés de ambas instituciones de incluir el componente de calidad en el servicio en los modelos de gestión ya instalados y los planificados. Tanto la ONDP como el PJ, a través de sus unidades técnicas, han expresado que modificarán sus procesos de implementación para incluir este componente. d. El desarrollo del protocolo de funcionamiento de las MCIs es el instrumento que estructura el funcionamiento de la RED Judicial. Tiene su origen en el Acuerdo de Coordinación Interinstitucional firmado por las autoridades de Justicia en el 2006. Ambos documentos deben ser considerados como la base constitutiva de la Red Judicial ya que contienen los principios de su funcionamiento y se designa a la Comisión de aplicación del Protocolo a cargo del seguimiento y control de la Red Judicial. e. La formación a los equipos de trabajo locales a través de las MCIs constituye uno de los componentes más importantes para la cohesión de los integrantes de las MCIs y resaltar la importancia de la coordinación interinstitucional. Esto se logró mediante talleres en temas tales como inteligencia emocional, negociación, formación de equipos, resolución de conflictos, entre otros. Sin embargo, es importante aprender que se debe promover constantemente la existencia de más de un líder de cada institución como integrante de la MCI para que no se impacte negativamente el funcionamiento y operación de las MCIs por ausencias o promociones de las personas claves. Como ejemplo puede citarse la MCI del Distrito Judicial de La Vega, en la que el Presidente de la Mesa fue promovido como nuevo juez de la Suprema Corte de Justicia. Un cambio de liderazgo puede propiciar un clima de inestabilidad en la MCI y una involución de los acuerdos locales, como es el caso en dicho Distrito Judicial en el que, debido a la promoción del líder, se ha detectado una baja del rendimiento en el conocimiento de las audiencias, lo que sin duda impactará en el indicador que mide la duración del tiempo promedio del los procesos penales desde la acusación hasta la primera resolución. Información contenida en el informe de indicadores PMP entregado anualmente a USAID. 2. Para lograr la consolidación del Sistema de Integridad Institucional SII, el Proyecto de Justicia retomó las fases anteriormente desarrolladas por otros proyectos de USAID en la ONDP y el PJ consistentes en preparación, diseño e implementación del SII. Ambas instituciones establecieron como objetivo estratégico la promoción y consolidación del SII, por lo que el Proyecto de Justicia completó las fases siguientes: a. Desarrollo de la fase de promoción del SII como mecanismo de consolidación y transformación hacia una cultura de integridad, transparencia y pertenencia institucional mediante la capacitación del personal designado por cada institución, quienes asumieron la responsabilidad de celebrar talleres para la comprensión del significado del SII, y obtener las cartas de conocimiento y compromiso con la filosofía de valores y principios éticos institucionales. b. La fase de seguimiento y control del SII en el Poder Judicial Como lección que debe resaltarse es la necesidad de contar con un estudio de cultura institucional previo a la fase de implementación del SII, tal y como se expresa en el informe cualitativo desarrollado conjuntamente con la ENJ. Este informe puede ser considerado como la base para planificar las acciones futuras de implementación del SII en el PJ.

10 AÑOS DE REFORMA JUDICIAL

Sin embargo, debe señalarse que para lograr una implementación efectiva de un proyecto tan sensible como el SII, debe contarse con el apoyo efectivo y la voluntad política de las altas autoridades. Como ejemplo de esto último se puede citar lo ocurrido en la PGR, donde no se pudo trabajar al inicio de la etapa de difusión debido a los cambios normativos no previstos al inicio del proyecto y que hizo variar las prioridades de las autoridades institucionales en la implementación del SII. 3. En general, una lección de éxito en el Proyecto de Justicia ha sido el trabajo compartido y coordinado con las contrapartes nacionales ya que con ello se garantizó la transferencia de acciones claves tales como los modelos de gestión y el SII, incluidos dentro de los planes estratégicos de la ONDP, PJ, y PGR.

FINANZAS Actividades Financieras

El propósito del Proyecto de Justicia de USAID ha sido fundamentalmente proveer asistencia técnica a las instituciones clave del Sector Justicia para apoyar el proceso de adaptación al nuevo Código de Procedimiento Criminal, así como en el diseño e implementación de otras reformas necesarias para la modernización del Sector. El tipo de contrato para la ejecución del proyecto fue de Tiempo y Materiales (Time and Materials Task Order). Para todas las categorías de labor contratadas bajo esta modalidad de contrato se usaron las tarifas diarias de acuerdo con las establecidas en el IQC. Los costos directos se consideran como gastos reembolsables del contrato. El presupuesto total y precio máximo original fue de US$4,598,405 para un período base de tres años (2008 – 2011). Posteriormente, se otorgó un período de extensión de un año (2011 – 2012), aumentado el presupuesto en US$1,956,377, para un valor total del proyecto de U$6,554,782 Millones. Este presupuesto ha sido ejecutado en un 99.04%, correspondiente a un total de U$6.492 millones, considerando la estimación del mes de junio del 2012, que es el último mes del proyecto. La ejecución por año de este presupuesto fue de un 19% para el año I, 24.42% para el año II, 25.22% para el año III y un 30.15% para el año de extensión.

Los renglones presupuestarios del contrato fueron Labor, ODCs y G&A. De este presupuesto ejecutado, el porcentaje de 41% corresponde al renglón de Labor, entre consultorías individuales y asistencia técnica de personal de largo plazo. Para esta asistencia técnica fueron contratadas a lo largo del proyecto 33 consultorías individuales, en las categorías de 15 CCN’s, 16 TCN’s y 2 EXPATS, en cumplimiento con lo requerido en el contrato. Asimismo, de los montos ejecutados del presupuesto, un 46% corresponden a ODCs de la asistencia técnica del subcontrato con la empresa Tetra Tech ARD/Tetra Tech DPK y de DAI; un 8.24% corresponden a la Sub-donación para la Expansión y Sostenibilidad de las Casas Comunitarias de Justicia; y un 4.45% corresponden G&A del contrato. Las adquisiciones de bienes previstas en los planes de acción por año, así como la contratación de servicios, fueron realizadas siguiendo los lineamientos geográficos autorizados en el contrato. En gráficas se ilustran las cifras en distintos análisis de la asignación presupuestaria de los rubros, ejecución total por rubros, ejecución por año y la ejecución en términos porcentuales.

10 Aﾃ前S DE REFORMA JUDICIAL

Justice Project Period of Performance 2008-2012

Total Budget 2008-2012

Labor

$ 2,731,489.03

Year 1 Jul-09

Year 2 Jul-10

$ 616,945.61

$ 582,398.21

Year 3 Jul-11

Year 4 actual Apr-12

$ 772,758.96

May-July 2012 Projections

$ 556,210.64

$ 179,225.16

End of Project Prediction Jul-12 $ 2,707,538.58

Witholding

$ (30,714.23)

$ (19,285.77)

$ 50,000.00

Subk ODCs

$ 2,072,952.00

$ 348,704.35

$ 709,477.22

$ 528,330.19

$ 296,598.07

$ 168,645.07

$ 2,051,754.90

$ 916,923.16

$ 228,379.84

$ 151,724.73

$ 168,232.61

$ 303,395.42

$ 56,543.33

$ 908,275.93

$ 535,000.00

$ 46,543.68

$ 98,086.13

$ 106,158.78

$ 169,709.23

$ 114,502.18

$ 535,000.00

$ 298,418.21

$ 52,400.83

$ 78,419.16

$ 77,323.08

$ 59,360.14

$ 21,862.22

$ 289,365.43

$ 6,554,782.40 $ 1,262,260.08

$ 1,600,819.68

$ 1,652,803.62

$ 1,385,273.50

DAI ODCs Grants G&A Total Spent

$ 590,777.96 $ 6,491,934.84

Amount Remaining $ 62,847.56

Justice Project Period of Performance 2008-2012

Total Budget 2008-2012

Project Expended Total %

Total Spent

$ 6,554,782.40 $ 6,491,934.84

Labor

$ 2,731,489.03

$ 2,707,538.58

99.12%

Subk ODCs

$ 2,072,952.00

$ 2,051,754.90

98.98%

$ 916,923.16

$ 908,275.93

99.06%

$ 535,000.00

100.00%

$ 298,418.21

$ 289,365.43

96.97%

DAI ODCs Grants G&A

End of Project Prediction Jul-12

99.04%

10 Aﾃ前S DE REFORMA JUDICIAL

Justice Project Period of Performance 2008-2012

End of Project Jul-12 $ 6,491,934.84

Total Spent

$ 2,731,489.03

Labor

$ 2,707,538.58

Subk ODCs

$ 2,051,754.90

DAI ODCs

$ 908,275.93

Grants

$ 535,000.00

G&A

$ 289,365.43

Total Budget 2008-2012 $ 6,554,782.40

$ 2,072,952.00

$ 916,923.16 $ 535,000.00 $ 298,418.21

Labor

Subk ODCs

DAI ODCs

Grants

G&A

10 Aﾃ前S DE REFORMA JUDICIAL

End of Project Jul-12, $ 6,491,934.84

$ 2,707,538.58

$ 2,051,754.90

$ 908,275.93 $ 535,000.00 $ 289,365.43

Labor

Subk ODCs

DAI ODCs

Grants

G&A

Project Expended Total 99.04% 100%

99.12% 98.98%

99.06% 96.97%

Project Expended Total 99.04% Labor

Labor

Subk ODCs

DAI ODCs

Grants

G&A

99.12%

Subk ODCs

98.98%

DAI ODCs

99.06%

Grants

100.00%

G&A

96.97%

Total Spent

99.04%

10 Aﾃ前S DE REFORMA JUDICIAL

Justice Project Period of Performance 2008-2012 Year

% Budget Expended Total Budget

Year 1

Year 2

Year 3

Year 4

$ 6,554,782.40

$ 1,262,260.08

$ 1,600,819.68

$ 1,652,803.62

$ 1,976,051.46

100%

19.26%

24.42%

25.22%

30.15%

$ 1,600,819.28 / 25%

$ 1,652,803.62 / 26%

$ 1,976,051.46 / 30%

$ 1,262,260.08 / 19%

% Budget Expended Year 1

% Budget Expended Year 2

% Budget Expended Year 3

% Budget Expended Year 4

Lo expresado en esta publicaci贸n no refleja necesariamente el punto de vista de la USAID o del Gobierno de los Estados Unidos.