Integriertes Ressourcenmanagement

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Stefan Philip Kernbauer, Alexandra Groiss

Durch die zunehmende Vernetzung und dadurch steigende Dynamisierung des Umfelds, sowie komplexer werdende Prozesse innerhalb der Unternehmen, stehen Entscheider in Unternehmen aufgrund der Vielzahl an Interdependenzen vor immer größeren Herausforderungen. Der Wandel des Energiemarktes und die damit einhergehende Thematik der Versorgungssicherheit führen vor Augen, wie rasch Veränderungen zu erfolgsentscheidenden Faktoren werden. Der Ansatz des ressourcenorientierten Managements, welcher seit den 1980er Jahren an Bedeutung in der wirtschaftlichen Praxis gewann, wird im nachfolgenden Artikel genauer beleuchtet, wobei der Mehrwert einer integrierten Ressourcenbetrachtung unter dem Aspekt der Versorgungssicherheit aufgezeigt werden soll.

1 Der Ressourcenbegriff im Wandel der Zeit

Durch die gestiegene Dynamisierung des Unternehmensumfelds gegen Ende des vergangenen Jahrhunderts, wurde es für große, divisional organisierte Unternehmen (z.B. General Electrics, ABB) immer schwieriger mit kleinen weniger hierarchisch strukturierten Wettbewerbsteilnehmer mitzuhalten. Dies hatte in vielen Fällen eine Umstrukturierung der etablierten Großkonzerne zur Folge.1

Der bis dahin vorherrschende Managementansatz fokussierte hauptsächlich auf externe Anreize und Anforderungen, welcher auch als Market-Based View (MBV) Bekanntheit erlangte. Bei dieser wachstumsorientierten, strategischen Ausrichtung von Unternehmen wurde weniger Aufmerksamkeit auf die systematische Erfassung der ebenso wichtigen internen Einflüsse gelegt.2

Um der steigenden Dynamisierung des Marktes zu begegnen fokussierte sich der nun eingeschlagene Weg auf die unternehmens-interne Perspektive, wobei verschiedene Managementphilosophien verfolgt wurden. An dieser Stelle seien hierfür exemplarisch „In Search of Excellence“ von TOM PETERS UND ROBERT WATERMAN aus dem Jahr 1982, das Total Quality Management als Unternehmensstrategie sowie die lernende Organisation angeführt.3 Jeder dieser Ansätze trug dabei zu einem verbesserten Verständnis bei, jedoch fehlte die effektive Verknüpfung mit der zuvor vorherrschenden, etablierten Managementstrategie basierend auf dem externen Blickwinkel.4

In der Veröffentlichung von WERNERFELT 1984 mit dem Titel „A Resource-based View of the Firm“ (RBV) wurde festgehalten, dass durch die Erfassung des Ressourcen-Profils eines Unternehmens die optimale Ausrichtung am Produktmarkt gefunden werden kann. In dieser Definition umfasst der Ressourcenbegriff all jene Aspekte, welche als Stärke oder Schwäche des jeweiligen Unternehmens aufgefasst werden können. Hierfür wurden im Zuge der eben genannten Forschungsarbeit Methoden und Konzepte entwickelt, um das Ressourcen-Profil eines Unternehmens abbilden zu können und daraus strategische Unternehmensausrichtungen abzuleiten.5

Die Veröffentlichung von TEECE ET AL. im Jahre 1997 hat analysiert, dass bekannte Unternehmen wie beispielsweise IBM oder Texas Instruments, augenscheinlich eine solche ressourcenbasierte Unternehmensstrategie verfolgt haben. Dies geschah durch die Ansammlung von wertvollen, idiosynkratischen und schwer-nachahmbaren technologischen Vermögenswerten, wobei an dieser Stelle angemerkt sei, dass sich aus dieser Strategie nicht in allen

Branchen ein signifikanter Wettbewerbsvorteil ergibt. Die Anpassung von Unternehmenskompetenzen an die Dynamik des Marktes, sowie das effektive strategische Management im Sinne der Adaptierung, Integration und der Rekonfiguration von internen und externen Fähigkeiten, Ressourcen und Kompetenzen der Organisation wurde von den Autoren unter dem Begriff der „Dynamic Capabilities“ zusammengefasst. Dadurch sollen die Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil durch die effektive Verbindung der internen (RBV) und externen (MBV) Sicht erhalten.6

Auch eine vielbeachtete Veröffentlichung mit dem Titel „Wettlauf um die Zukunft“ (engl.: „Competing for the Future“) von HAMEL UND PRAHALAT (1994), im Harvard Business Review, begründet die Notwendigkeit für eine ressourcenorientierte Unternehmensführung mit dem möglichen Verlust der Positionierung im Wettbewerb durch die reine Fokussierung auf gegenwartsorientierte, operative Prozessoptimierung. Dazu wurden Fragestellungen entlang der Kernaspekte der Theorie (Kunden, Wettbewerber, Kompetenzen) gestellt, um einen aktiven Abgleich zwischen der Gegenwart und möglicher zukünftiger Entwicklungen zu ermöglichen. Mit den bis dahin etablierten Managementmodellen, deren Fokus auf der Erhöhung der Kosteneffizienz, sowie Qualitäts- und Produktivitätssteigerung, lag ist es aus Sicht der Autoren HAMEL UND PRAHALAT nicht möglich, einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu generieren. Damit die Unternehmen eine Vorreiterrolle einnehmen können, muss die Unternehmensleitung sowohl interne Prozesse als auch externe Faktoren in eine ganzheitliche Sicht integrieren, um dadurch den Grundstein für die eine nachhaltige und zukunftsorientierte Unternehmensausrichtung zu legen.7

2 Einteilung der Unternehmensressourcen

Die einem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen können nach ihren Eigenschaften gegliedert werden. Firmen tendieren dazu, die Marktentwicklung jener Ressourcen genauer zu verfolgen und in die Unternehmensplanung mitaufzunehmen, welche unter dem Begriff der strategischen Ressourcen zusammengefasst werden. Wertvoll („valuable“), selten („rare“), unnachahmlich („inimitable“) und nicht ersetzbar („non-substitubale“) sind jene Eigenschaften, die unter dem Akronym „VRIN“ zusammengefasst werden und aufgrund derer strategische Ressourcen darstellen.8 Diese Benennung ergibt sich aufgrund ihres Beitrags zur erfolgreichen Umsetzung der Unternehmensstrategie. Die erfolgreiche Umsetzung einer Strategie hängt jedoch nicht nur von den VRIN-Ressourcen, sondern auch von den komplementären bzw. nicht strategischen Ressourcen (non-VRIN) ab. Mit der „Factor-Market Rivalry“ (FMR) Theorie wird das Hauptaugenmerk auf diese nicht-strategischen Ressourcen gelegt, welche für sich betrachtet keinen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil bringen.9 10 Die Tatsache, dass nicht-strategische Ressourcen zur Entfaltung des Beitrags der strategischen Ressourcen zur Umsetzung der Unternehmensstrategie notwendig sind, spiegelt wider, dass sich der Wert von Ressourcen dynamisch gestaltet.11 Ein gewichtiger Einflussfaktor in der dynamischen Wertgestaltung von Ressourcen ist die Verfügbarkeit, unabhängig von der Zuordnung bzw. Einteilung der Ressource. Als Konsequenz daraus, ergibt sich, dass nicht immer eine klare Zuordnung der Ressourcen vorgenommen werden kann.12 Wie BERGEN UND PETERAF (2002) in ihrer Forschungsarbeit warnen, ist es für Unternehmen notwendig, sich nicht nur auf den Absatz-, sondern auch auf den Beschaffungsmarkt zu konzentrieren, da Unternehmen auch am Beschaffungsmarkt in einem (indirekten) Wettbewerb13 stehen können. Dies ergab sich auch aus der Publikation von DYER ET AL. (1998), die die Zulieferermärkte der Autoindustrie untersucht haben und einen Vorteil im Wettbewerb um Ressourcen je nach Strategie der Zusammenarbeit ausmachen konnten.14 Besonders in

8 Vgl. Barney, J. (1991) 9 Vgl. Dyer, J. H. et al. (1998) 10 Vgl. Ellram, L. M. et al. (2013) 11 Vgl. Madhok, A. (2002) 12 Vgl. Ellram, L. M. et al. (2013) 13 Vgl. Bergen, M.; Peteraf, M. A. (2002) 14 Vgl. Dyer, J. H. et al. (1998) Zeiten der Energiewende, welche für produzierende Unternehmen, eine Veränderung in der Gestaltung der verwendeten Betriebsmittel für die Herstellung bedeutet, stellt dies eine große Herausforderung dar. Daraus ergibt sich der Bedarf, durch eine integrierte Ressourcenbetrachtung eine effektive Einordnung und effiziente Nutzung der Unternehmensressourcen zu ermöglichen, um daraus einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil durch diese Kernkompetenzen zu generieren.

Eine weitere Gliederung des Ressourcenbegriffs erfolgt laut SCHEUSS (2008) durch die Einteilung in materielle, immaterielle, finanzielle sowie organisatorische Ressourcen. Während unter den materiellen Ressourcen sämtliche Positionen des Umlauf- und Anlagevermögens zusammengefasst werden, zählen zu immateriellen Ressourcen Verfügungsrechte, wie Patente, Lizenzen, Geschäftsgeheimnisse, etc., sowie das Image eines Unternehmens. Finanzielle Ressourcen beschreiben hingegen beispielsweise die Liquidität oder die Zusammensetzung des Firmenkapitals. Zu den organisatorischen Ressourcen zählen unter anderem Informations-, Kommunikations- und Controllingsysteme.

Materielle Ressourcen erlauben aus Sicht des Autors keine Differenzierung im Wettbewerb, sondern weisen lediglich die zur Verfügung stehenden Kapazitäten aus. 15 Anhand der gegenwärtigen Situation kann jedoch argumentiert werden, dass aufgrund von steigenden Energiepreisen, bedingt durch die eingeschränkte Verfügbarkeit und die Herausforderungen der Energiewende, eine Optimierung der Asset- und Energiemanagementstrategie im Sinne des Managements materieller Ressourcen einen Wettbewerbsvorteil ermöglichen kann. In diesem Zusammenhang sei erwähnt, dass aufgrund der Dynamik in der Wertgestaltung der Ressourcen, sowie der zeitlichen Komponente der Auswirkungen strategischer Entscheidungen, materielle Ressourcen zumindest im mittelfristigen Zeithorizont einen Wettbewerbsvorteil erbringen und zum Unternehmenserfolg einen wesentlichen Beitrag leisten können. Diese Dynamik trägt dazu bei, dass nicht-strategische Ressour-

cen zu strategischen Ressourcen werden können und vice versa, wodurch verdeutlicht wird, dass eine effektive Bewertung und Zuordnung von Unternehmensressourcen zur Erlangung einer Kernkompetenz, notwendig ist.

Einschränkungen in der Infrastruktur oder Unsicherheiten aufgrund politischer Geschehnisse verstärken den Wettkampf am Beschaffungsmarkt für Produktionsfaktoren.16 Neben der oben erwähnten Dynamik rückt durch solche Umweltveränderungen auch die Versorgungssicherheit vermehrt in den Fokus strategischer Unternehmensausrichtungen. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, ist die Koordination verschiedener Unternehmensbereiche durch ein integriertes Ressourcenmanagement notwendig.

3 Ressourcenmanagement im Kontext der Versorgungssicherheit

SIRMON ET AL. (2007) gliedert das Ressourcenmanagement von Unternehmen in die Subprozesse Strukturierung, Bündelung und der Nutzenrealisierung der Ressourcen zum Unternehmensvorteil. Der Prozess der Strukturierung behandelt die Verwaltung des Ressourcenportfolios eines Unternehmens und weist die Prozessschritte der Aneignung, Anhäufung und Aufteilung von Ressourcen auf. Bei der Ressourcenbündelung, welche das Zusammenspiel der Unternehmensressourcen um die Veränderung bestehender oder Erschaffung neuer Fähigkeiten („Capabilities“) beschreibt, können die Teilaspekte der Stabilisierung, Erweiterung sowie der Erfindung bzw. Definition neuer Fähigkeiten genannt werden. Bei der Nutzenrealisierung der Unternehmensressourcen werden die im Unternehmen vorhandenen Fähigkeiten in Form von Mobilisierung, Koordination und Bereitstellung verwendet, um einen Nutzen für den Kunden bzw. Wertschöpfung für die Anteilseigner des Unternehmens zu schaffen.17

Um Herausforderungen wie der Versorgungssicherheit von Unternehmen zu begegnen, ist es notwendig, neben anderen, auch materielle und immaterielle bzw. strategische und nicht-strategische Ressourcen effektiv zu strukturieren, zu bündeln und auszunutzen. Strukturierung: Aufgrund der dynamischen Wertgestaltung von Ressourcen und der wechselseitigen Beeinflussung strategischer Entscheidungen kann für den Prozessschritt der Aneignung von Ressourcen, als Teil des Strukturierungsschrittes, die Erstellung eines Ressourcenportfolios ein möglicher Weg sein, der Herausforderung der Versorgungssicherheit vorausschauend zu begegnen. In dieser Veröffentlichung soll zur Veranschaulichung das Beispiel der Energiepotenzialmatrix im Zusammenhang mit der Versorgungsicherheit genauer erläutert werden. POSCH (2011) zeigt mit der Zusammensetzung des Energiepotenzials aus den Dimensionen der Attraktivität, zusammengesetzt aus Kosten- und Nutzenattraktivität, sowie der Abschätzung für Preis- und Versorgungsrisiko, einen praktischen Anwendungsfall bei der Erhebung des Energiepotenzials für die Bereitstellung von Raumwärme an einem Unternehmensstandort auf (siehe Abbildung 1).18 Der Durchmesser der Kreise stellt, in der gegebenen Abbildung, eine Abschätzung der Investitionskosten für eine Neuinstallation von Raumwärmetechnologien dar.

Im19 Zusammenhang mit der Versorgungssicherheit von Unternehmen ist dabei vor allem die Risikobewertung, welche als Gefährdungspotenzial in die Gesamtenergiematrix einfließt, von Bedeutung. Abgesehen vom ökonomischen Risiko durch die Preisgestaltung des Energieträgers, zeichnet sich ein hohes Maß an Versorgungssicherheit durch ein möglichst geringes Versorgungsrisiko aus. Abbildung 1 zeigt eine beispielhafte Einstufung des Gefährdungspoten-

Abbildung 1: Energiepotenzialmatrix19 zials verschiedener Energieträger zur Bereitstellung von Raumwärme. Durch die Einstufung des Gefährdungspotenzials, sowie in weiterer Folge der Attraktivität der jeweiligen Energieträger, ist es möglich daraus generische Energiestrategien eines Unternehmens abzuleiten.20 Bündelung: Um der Thematik der Versorgungssicherheit in einem zunehmend dynamischen Umfeld zu begegnen, ist eine effektive und effiziente Bündelung der Unternehmensressourcen mit dem speziellen Fokus auf die Energieversorgung nötig. Die hierfür zuvor beispielhaft durchgeführte Einordnung der verschiedenen Versorgungsmöglichkeiten zur Bereitstellung von Raumwärme im Schritt der Strukturierung der Energieversorgung, kann herangezogen werden, um eine effektive Zusammenstellung der im Unternehmen vorhandenen Ressourcen durchzuführen.

Aufgrund der unterschiedlichen Lebens- bzw. Verwendungsdauer von Ressourcen ist im Zusammenspiel neben der Bündelung ein stetiges Auflösen und Wieder-Zusammenfügen von Ressourcen notwendig.21 Nutzenrealisierung: Die daraus entstandene Fähigkeit des Unternehmens die Einordnung der Energieträger in der Energiepotenzialmatrix mit den vorhandenen strategischen und nicht-strategischen Ressourcen zusammenzuführen, stellt mit Hinblick auf die Versorgungssicherheit eine Kernkompetenz dar. Darüber hinaus können sich Synergieeffekte aufgrund der Flexibilisierung in der Gestaltung der Energieversorgung für den Anwendungsfall der Raumwärmebereitstellung, sowie der Resilienz gegenüber Ausfällen ergeben. Das Ausnutzen dieser Fähigkeit zum Wettbewerbsvorteil des Unternehmens in Form des „Leveraging“, also des Einsatzes der Ressourcenbündel, stellt die Verknüpfung des Aneignungsprozesses des Ressourcenma-

nagements mit der Ausrichtung des Energiemanagements im Unternehmen dar.

4 Conclusio

Die Entwicklung und Verbreitung des ressourcenorientierten Managementansatzes, der sowohl die unternehmensinternen Prozesse als auch die Analyse des Unternehmensumfelds betrachtet, haben gezeigt, dass diese Sichtweise in einer globalisierten und vernetzten Welt notwendig ist, um nachhaltig erfolgreich zu wirtschaften.

Da sich die Wertgestaltung von Ressourcen aufgrund sich ändernder Unternehmensanforderungen, sowie Umwelt- und Marktentwicklungen verändert, ist eine Einteilung in strategisch und nicht-strategische Ressourcen zwar möglich, aber nicht immer eindeutig durchführbar. Da aber ein effektives Bündeln der Ressourcen zur Bildung von Kernkompetenzen, welche einen Wettbewerbsvorteil mit sich bringen, notwendig ist, ist eine ganzheitliche Betrachtung und Bewertung der Ressourcen zur effektiven Gestaltung der Unternehmensstrategie notwendig. Hierzu wird in dieser Veröffentlichung beispielhaft eine Einteilung anhand der Energiepotenzialmatrix herausgegriffen.

Ein nachhaltiger Wettbewerbsvorteil kann durch integriertes Ressourcenmanagement, in Form der Bewertung interner Unternehmensressourcen, Bündelungen der Unternehmensressourcen unter Berücksichtigung des Umfelds und zukunftsorientierter Ausrichtung (Nutzenrealisierung) der Unternehmensstrategie, umgesetzt werden

Literaturverzeichnis

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AutorInnen:

Dipl.-Ing. Stefan Philip Kernbauer

ist seit 2021 am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben als wissenschaftlicher Projektmitarbeiter im Bereich integriertes Ressourcenmanagement tätig. Davor studierte er Industrial Management und Business Administration an der Montanuniversität Leoben.

Dipl.-Ing. Alexandra Groiss, BSc.

ist seit 2021 am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben als Universitätsassistentin im Bereich Energiemanagement tätig. Davor studierte sie industrielle Energietechnik an der Montanuniversität Leoben.

Dipl.-Ing. Stefan Philip Kernbauer

wissenschaftlicher Projektmitarbeiter für integriertes Ressourcenmanagement am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben Dipl.-Ing. Alexandra Groiss, BSc.

Universitätsassistentin für Energiemanagement am Lehrstuhl für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben