2014
PROPUESTA PLAN ESTRATEGICO DE SERVICIOS SOCIO-CULTURALES DE BERRIOZAR
Referentes equipo: Floren Luqui y Bego単a Beorlegui Telf. 638183742 konparteparticipacion@gmail.com
INDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................... 5
DIAGNÓSTICO BÁSICO.......................................................................................................................... 7 MARCO SOCIAL - POBLACIÓN ............................................................................................................. 7 MARCO POLÍTICO – NORMATIVO / ECONÓMICO - FINANCIERO ......................................................... 10 MODELOS DE GESTIÓN; ESTRUCTURA, FUNCIONAMIENTO E IDENTIDAD ORGANIZACIONAL ............... 11 SERVICIOS DE PROMOCIÓN SOCIAL Y COMUNITARIA ........................................................................ 12 JUVENTUD .......................................................................................................................................................... 13 GÉNERO – IGUALDAD H-M .............................................................................................................................. 13 DEPORTE ............................................................................................................................................................ 14 CULTURA ............................................................................................................................................................ 14 EUSKERA ............................................................................................................................................................. 15 MEDIO AMBIENTE ............................................................................................................................................. 15 OTRAS ÁREAS DE PROMOCIÓN SOCIAL Y COMUNITARIA ......................................................................... 16
MISION Y VISIÓN ................................................................................................................................ 17 MISION ............................................................................................................................................ 17 VISION ............................................................................................................................................. 17 VALORES .......................................................................................................................................... 18 VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO ...................................................................................................................... 18 PARTICIPACIÓN CIUDADANA .............................................................................................................................. 18 DESARROLLO SOSTENIBLE Y ARMÓNICO DE LA LOCALIDAD .............................................................................. 18 CALIDAD Y EFICIENCIA DE LOS SERVICIOS Y MEJORA CONSTANTE .................................................................... 19
LINEAS ESTRATÉGICAS, OBJETIVOS Y ACCIONES ............................................................................... 21 COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN .................................................................................................. 26 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................. 26 OBJETIVOS ESPECIFICOS ..................................................................................................................................... 27 ACCIONES............................................................................................................................................................ 28 METODOLOGÍA ................................................................................................................................................... 34 RECURSOS ........................................................................................................................................................... 34 SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN ............................................................................................................................ 34 CALENDARIO ....................................................................................................................................................... 35 2
CALIDAD Y EFICIENCIA ...................................................................................................................... 36 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................. 36 OBJETIVOS .......................................................................................................................................................... 38 ACCIONES............................................................................................................................................................ 39 METODOLOGÍA ................................................................................................................................................... 42 RECURSOS ........................................................................................................................................................... 42 SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN ............................................................................................................................ 42 CALENDARIO ....................................................................................................................................................... 43
PARTICIPACION CIUDADANA ............................................................................................................ 44 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................. 44 OBJETIVOS .......................................................................................................................................................... 45 METODOLOGÍA ................................................................................................................................................... 51 RECURSOS ........................................................................................................................................................... 51 SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN ............................................................................................................................ 51 CALENDARIO ....................................................................................................................................................... 52
POLÍTICAS MUNICIPALES SOCIOCULTURALES .................................................................................... 53 INTRODUCCIÓN .................................................................................................................................................. 53 OBJETIVOS .......................................................................................................................................................... 54 ACCIONES............................................................................................................................................................ 55 METODOLOGÍA ................................................................................................................................................... 61 RECURSOS ........................................................................................................................................................... 61 SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN ............................................................................................................................ 61 CALENDARIO ....................................................................................................................................................... 62
CONCLUSIONES .................................................................................................................................. 63
Anexo I .................................................................................................................................. 72 Anexo II................................................................................................................................. 87 Anexo III ............................................................................................................................... 88
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INTRODUCCIÓN
Este documento constituye una primera propuesta de trabajo de Plan Estratégico de los Servicios de promoción sociocultural de Berriozar de carácter bianual 2014-2015, y ha sido el resultado del proceso participativo desarrollado durante mayo 2013 y marzo 2014. Este proceso participativo se puso en marcha con el objetivo de reflexionar y planificar la gestión de las áreas municipales de Juventud, Igualdad, Deporte, Cultura, Euskera y Medio Ambiente en Berriozar valorando al mismo tiempo la integración de otras políticas de promoción sociocultural en función de la realidad actual. La participación de los distintos agentes políticos, técnicos y ciudadanos ha sido cuestión clave. En 2013 se ha realizado un diagnóstico participativo entre la ciudadanía, el personal político y técnico de Berriozar con el fin de enmarcar la reflexión y las medidas a adoptar. Durante los dos primeros meses del 2014 se han definido las líneas estratégicas y objetivos a seguir y se han concretado algunas acciones. Este documento es una base para seguir trabajando y profundizando entre los distintos agentes. El siguiente paso es la concreción por parte del personal político y técnico de indicadores, responsables, recursos necesarios y calendarización de las acciones, para posteriormente volver a deliberar con la ciudadanía sobre el mismo y realizar la aprobación del documento final resultante. Este documento base para la planificación estratégica, contiene cuatro apartados diferenciados: el primero de ellos incluye ideas destacadas del diagnóstico participativo con la situación a 1 de enero de 2014, el segundo describe la misión, visión y valores que guiarán la acción municipal; el tercero se refiere a las líneas y objetivos estratégicos y contiene algunas acciones concretas para su desarrollo. En el apartado de conclusiones se destacan algunas cuestiones sobre donde estamos, a donde vamos y qué queda pendiente.
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DIAGNÓSTICO BÁSICO
El diagnóstico participativo realizado durante este proceso, nos apunta algunas situaciones a abordar en la planificación. El documento íntegro puede ser consultado en la documentación de este proceso, si bien, a continuación realizamos un pequeño resumen con las ideas más destacadas;
MARCO SOCIAL - POBLACIÓN
La POBLACIÓN actual de Berriozar ronda las 9.500 personas y aunque en el próximo año no se prevé un mayor crecimiento a pesar de posibles promociones de vivienda, en el caso de superar los 10.000 hab. Berriozar sufriría cambios en la clasificación como municipio y, por tanto, se derivarían consecuencias en la gestión de los servicios municipales. EDAD: Aunque Berriozar es un municipio que tiende al envejecimiento, en los últimos años ha aumentado la población joven debido a las nuevas promociones de viviendas, fundamentalmente en Artiberri, por lo que ha aumentado el % de personas menores de 18 años respecto al resto de la sociedad. Las nuevas promociones de vivienda planificadas, podrían mantener esta tendencia durante unos años, si bien, el desarrollo de las mismas se ha ralentizado con la crisis socioeconómica.
Ver pirámide de población e índices demográficos básicos;
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Indicadores demográficos básicos de Berriozar 1996 Densidad de la población
2001
2012
2.037,0
2.467,0
3.499,6
33,0
34,0
36,0
104,8
107,3
103,7
6,9
7,2
10,1
16,8
14,9
19,9
160,7
183,3
120,2
Índices de vejez (pob. >64/<15 años)
41,3
48,1
50,6
Índices de Dependencia (pob. <15 y >64 / 15-64 años)
31,1
28,3
42,9
Índices de Dependencia Juvenil (pob. <15 / 15-64 años)
22,0
19,1
28,5
9,1
9,2
14,4
371,1
253,4
105,6
Edad media Índice de masculinidad Índice de Envejecimiento Índice de Juventud (pob <15 / Total) Índice de Juventud de la Población Activa
Índices de Dependencia Senil (pob. >64 / 15-64 años) Índices de Recambio Población activa (pob. 20-24 / 60-64 años) Fuente: Instituto de Estadística de Navarra. Último dato disponible: año 2011
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SEXO: existe equilibrio entre hombres y mujeres, si bien, es una localidad ligeramente masculinizada.
PROCEDENCIA CULTURAL: Berriozar tiene un elevado porcentaje de personas inmigrantes (20%) y congrega población de 58 países de nacimiento diferentes. Además, otro 20% de la población procede de otras CC.AA. de España.
NIVEL EDUCATIVO: El nivel socioeducativo de la población es medio-bajo si bien ha aumentado en los últimos años, siendo actualmente; 32,16% con estudios superiores, un 28,24% sin títulos básicos y un 39,60% con graduado escolar.
IDIOMAS OFICIALES: Los idiomas oficiales de la localidad son el euskera y el castellano, si bien, la convivencia entre ambos idiomas resulta problemática. En los últimos 10 años ha aumentado de forma importante el conocimiento y uso de la lengua vasca, si bien, el euskera se encuentra todavía en una situación desequilibrada.
NIVEL SOCIOECONÓMICO: La incidencia del paro en Berriozar, con unas 1.100 personas inscritas en el SNE es algo mayor que la de otras localidades similares de la Comarca de Pamplona y existe un número mayor porcentualmente de personas en situación de necesidad en comparación con otros municipios del entorno. La crisis
está
afectando
de
forma
especial
a
la
población
de
Berriozar,
comparativamente hablando. En el corto plazo no se vislumbran cambios.
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MARCO POLÍTICO – NORMATIVO / ECONÓMICO - FINANCIERO
El equipo de gobierno en esta legislatura está conformado por NaBai2011 y Bildu, y cuenta con estabilidad y mayoría absoluta fruto de los 7 sobre 13 cargos públicos que lo componen. En cualquier caso, la confrontación política y las luchas partidistas de este ayuntamiento son especiales respecto al resto de ayuntamientos de Navarra, lo que influye en la gestión pública municipal. Si la localidad supera los 10.000 habitantes pasaría a tener 17 concejales o concejalas. La recientemente aprobada Ley 27/2013, de 27 de diciembre, de racionalización y sostenibilidad de la Administración Local, delimita las competencias municipales, si bien, actualmente el municipio atraviesa una situación jurídica de “impasse” debido al marco legislativo propio de Navarra que le confiere la Ley Orgánica 13/1982, de 10 de agosto, de reintegración y amejoramiento del Régimen Foral de Navarra (LORAFNA), así como de la Ley Foral 6/1990, de 2 de Julio, de la Administración Local de Navarra. Esta última se encuentra actualmente en proceso de reforma. La deuda viva a 1 de enero de 2013 es de 0 €, a diferencia del resto de municipios de la Comarca de Pamplona. Berriozar en ese sentido tiene una situación económica “privilegiada” por su saneamiento y, está adaptada a las exigencias normativas estatales (Ley Orgánica 2/2012 de 27 de abril junto con el Real Decreto Ley 20/2012).
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MODELOS
DE
GESTIÓN;
ESTRUCTURA,
FUNCIONAMIENTO
E
IDENTIDAD ORGANIZACIONAL Modelos de gestión: Burocrática Gerencial (NGP) Relacional (Gobernanza – Gobierno Abierto) El Ayuntamiento de Berriozar no tiene un modelo bien definido, y podría considerarse a caballo entre el “Burocrático” y el “Relacional”. El modelo de gestión que quiere seguir el actual equipo de gobierno es el “Relacional”. Este modelo actualmente es el modelo más moderno a nivel europeo y está considerado como modelo innovador en la gestión pública. Estructura: La plantilla orgánica y su organigrama actual, así como la Oferta de Empleo Público, están condicionados por la Ley Orgánica 2/2012 y el Real Decreto Ley 20/2012. Funcionamiento: El ayuntamiento no cuenta con un “Manual de organización” y no desarrolla actualmente ningún sistema de calidad en la gestión pública. Los sistemas de gestión municipal no están bien definidos, realizándose una gestión informal, poco procedimentada, protocolizada y estandarizada Identidad Organizacional: viene definida por el enfoque (misión y visión), la cultura organizacional (valores y premisas de la organización), las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes del personal) y por el Clima Laboral (energía y estado de ánimo del sistema). Respecto al clima de trabajo, en los últimos años ha disminuido la tensión laboral, pero es necesaria la búsqueda de elementos que generen ilusión y motivación. Resulta
necesario
profundizar
en
la
identidad
organizacional
del
Ayuntamiento de Berriozar, ya que no está bien definida.
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SERVICIOS DE PROMOCIÓN SOCIAL Y COMUNITARIA
Como elementos comunes a todos estos servicios tenemos: La percepción general de la ciudadanía es de satisfacción respecto a los servicios de promoción social y comunitaria. Las grandes quejas se dirigen hacia salud, servicios sociales y transporte escolar (educación), competencias de Gobierno de Navarra. Un elemento central en el diagnóstico de estos servicios ha sido la necesidad de tener en cuenta a personas en situación de desempleo y desprotección (tanto para su reinserción, sus opciones económicas, como para cubrir sus necesidades básicas y relacionales). Con alguna salvedad, y teniendo en cuenta los cambios sociales que acontecen, los diagnóstico y los planes de acción o programaciones de todos estos servicios se encuentran desfasados; especialmente en materia de igualdad entre hombres y mujeres, y en juventud. Es preciso mejorar la comunicación interior y exterior del ayuntamiento. Se da cierta información, pero no hay feedback apenas. Falta sistematizar y formalizar mecanismos de seguimiento y evaluación de las políticas públicas desarrolladas, para poder mejorar la calidad de los servicios prestados. Las Comisiones Municipales (abiertas a la ciudadanía) están tomando un cariz informativo pero no son adecuadas como mesas de trabajo y toma de decisiones compartidas (cogestión).
Los elementos más destacados en cada uno de los servicios son:
12
JUVENTUD •
Plan Joven: no cuenta con un diagnóstico compartido e integral, y se encuentra obsoleto ya que fue elaborado en 2006. El plan resulta deficitario en comparación de planes de juventud desarrollados en el estado, si bien, Navarra apenas cuenta con planes de juventud locales y estos no son planes de referencia a nivel estatal, sino lo contrario.
•
El Centro Juvenil; presenta deficiencias en las instalaciones, problemas para realizar un trabajo educativo con la población que asiste y la imagen que proyecta no es adecuada para el acercamiento de nuevas personas jóvenes.
•
La Oficina de información, asesoramiento y orientación juvenil necesita fortalecerse, y mejorar sustancialmente su funcionamiento.
•
El tejido social juvenil es muy débil, y la relación con las bajeras y jóvenes en general también.
•
Hay personas jóvenes con ganas de involucrarse. Se observa la construcción del nuevo centro como una oportunidad.
GÉNERO – IGUALDAD H-M •
El II Plan de Igualdad fue aprobado en 2002 con una duración de 4 años. No ha sido evaluado ni renovado. El II Plan de Igualdad presenta importantes debilidades.
•
No hay personal técnico especializado. Actualmente se da continuidad al trabajo realizado anteriormente. Falta impregnar en las prácticas y gestión diaria muchos parámetros de igualdad, así como el lenguaje de género.
•
La gestión de este tema ha generado crispación política, técnica y social que con esfuerzo se va encauzando, pero queda camino por andar.
•
La ciudadanía no valora positivamente el servicio o lo desconoce (en su mayoría). Esta percepción ha cambiado tras cierre de centro Alba y Laira.
•
Los servicios de atención jurídica y psicológica están bien valorados pero su ubicación no parce ser la más adecuada. 13
DEPORTE •
Es el área por la que “mayor interés” ha mostrado la ciudadanía.
•
Es el área que mejor se adapta a un “modelo de gestión relacional”, siendo además el servicio más eficiente económicamente.
•
Tiene muchas fortalezas: buenas instalaciones públicas, fuerte y consolidado tejido asociativo, alta práctica deportiva en la población, oferta amplia…
•
Necesario clarificar y mejorar la articulación entre Técnico Municipal, Berrikilan y Clubes Deportivos (convendría posiblemente unirlos en un club fuerte) y pulir el sistema de cogestión de la política deportiva.
•
Necesario mejorar la capacitación de monitores y monitoras de las Escuelas Deportivas para trabajar con la infancia, ya que resulta fundamental para un servicio de calidad. Según la población, las Escuelas Deportivas deberían ser labor fundamental de la Administración Local.
•
Algunas prácticas deportivas necesitarían instalaciones adecuadas, p. ej. Atletismo.
CULTURA •
Población diversa que presenta una gran riqueza cultural respecto a orígenes e identidades. Esta diversidad no tiene una convivencia integrada y existen desencuentros latentes que no se visibilizan actualmente en gran medida, aunque se sienten.
•
Existe gran diversidad de dotaciones pero con unas características y dimensiones un poco justas para atender toda la demanda.
•
Hay medidas para garantizar el acceso a la vida cultural de todas las personas, y existe un marcado carácter social de la Cultura en Berriozar. La política cultural intenta potenciar la cultura e identidad local, así como la participación. Sin embargo, ámbitos como la “educación cultural y creación de públicos” están debilitados en esta política cultural, así como las políticas de interculturalidad. 14
•
Existen muchos colectivos socioculturales, aunque actualmente se encuentran en una situación débil como organizaciones. En cualquier caso, las entidades socioculturales disponen de facilidades para su desarrollo por parte de la política cultural municipal.
EUSKERA •
Gran polaridad en la población de actitudes ante la promoción del conocimiento y uso del euskera.
•
Se está a la espera del estudio del Censo 2011 sobre conocimiento y uso de la lengua vasca para valorar la incidencia de la política sociolingüística en la localidad, si bien, los datos pueden no ser significativos a nivel local.
•
Teniendo en cuenta el punto de partida del idioma y la población vascoparlante en la localidad, se realiza una valoración positiva de la presencia pública del euskera y la atención pública municipal, con bastantes posibilidades de que las personas sean atendidas en euskera en el propio ayuntamiento. Existen avances importantes en el paisaje lingüístico y en la presencia de euskera en medios de comunicación locales, y se cuida la oferta municipal de actividades de ocio, culturales y deportivas, si bien, existe margen de mejora importante en todas estas cuestiones para conseguir una normalización lingüística plena y poder vivir en euskera en la localidad.
•
Necesario mejorar la prestación de servicios externos en euskera (contrataciones, gestión de servicios dependientes del Gobierno de Navarra…)
•
Falta mejorar fluidez de las relaciones y la coordinación con el tejido asociativo de las políticas sociolingüísticas (Plan Normalización Lingüística - Transversal).
MEDIO AMBIENTE •
Diversidad de espacios naturales e itinerarios accesibles.
15
•
Actualmente no existe un servicio de medioambiente definido como tal, si bien,
existe
personal
“especializado”
y
servicios
en
materia
medioambiental. •
El Plan de Acción Local (AL21) desarrollado en los últimos años tiene buena aceptación. El tejido social en esta materia es débil.
•
El “Aula de la Naturaleza” está bien considerada pero no está utilizada con todo su potencial. Se está valorando nueva gestión de este espacio.
OTRAS ÁREAS DE PROMOCIÓN SOCIAL Y COMUNITARIA •
La política de Infancia-Familia. No existe un plan local específico pero se contempla transversalmente en la programación de los servicios municipales, salvo en educación ambiental. No existe personal técnico especializado ni se ha formado al personal técnico de forma específica.
•
La política de Tercera Edad. No existe un plan específico ni se contempla transversalmente en la programación de los servicios municipales. No existe personal técnico especializado ni se ha formado al personal técnico de forma específica. Cada vez mayor población envejecida con cambio en sus roles sociales y con un interés por el ocio y tiempo libre en aumento por su mayor calidad de vida. El Club de personas Jubiladas tiene casi la exclusividad, salvo pequeños guiños municipales.
•
La política de Inmigración. Hay un elevado nº de personas inmigrantes y con fuerte implantación del tejido asociativo. Sin embargo están desapareciendo las medidas especializadas para población inmigrantes y en situación de exclusión por lo que tienen mermadas sus posibilidades de integración en mayor medida que la población autóctona. No hay unas líneas de trabajo específicas transversales desde los servicios municipales. No hay personal técnico especializado ni formación del personal de manera específica. No existe un plan específico
•
La política sobre Discapacidad-Diversidad Funcional. Solo es tenida en cuenta respecto a las medidas de movilidad física, las cuales requieren seguir profundizando en su desarrollo. No hay otras medidas o acciones de trabajo en este campo. No existe un plan específico 16
MISION Y VISIÓN
MISION El Ayuntamiento es una Administración Local responsable de la prestación de servicios públicos de su competencia en función de la Ley 27/2013, de 27 de diciembre, de racionalización y sostenibilidad de la Administración Local, así como de la Ley Foral 6/1990, de 2 de Julio, de la Administración Local de Navarra y Ley Orgánica 13/1982, de 10 de agosto, de reintegración y amejoramiento del Régimen Foral de Navarra (LORAFNA). El Ayuntamiento de Berriozar se compromete en materia sociocultural, a realizar una gestión pública compartida con la iniciativa social a partir del diálogo, la cooperación y el reparto de responsabilidades (modelo relacional), con la finalidad de satisfacer las necesidades básicas de la ciudadanía en su desarrollo sociocultural, garantizando la convivencia, el bien común, el cumplimento de los derechos y deberes de la ciudadanía, y la calidad de vida de todas las personas que viven en la localidad.
VISION El Ayuntamiento de Berriozar será una institución reconocida por prestar servicios de calidad adaptados a las características de las personas y al contexto social, y por respetar, proteger y conservar el medio ambiente, la diversidad sociocultural y de las comunidades lingüísticas oficiales en Navarra. La gestión municipal será reconocida por facilitar la expresión de la ciudadanía y el trabajo del tejido asociativo, y desarrollar medidas para una mayor cohesión social y una reducción de los impactos sociales y económicos en la población.
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VALORES
VOCACIÓN DE SERVICIO PÚBLICO
El personal político y técnico municipal quiere mantener una actitud de respeto a todas las personas, y de colaboración para el cumplimiento de la prestación de los servicios públicos, de modo que se facilite la resolución de las demandas y necesidades de las vecinas y vecinos de la localidad que acceden a estos servicios, con implicación personal, honestidad y amabilidad.
PARTICIPACIÓN CIUDADANA
El personal municipal hace una apuesta por la transparencia, por generar confianza ciudadana y por promover medidas que favorezcan la deliberación y toma de decisiones de la población en los programas de interés público, como son los servicios de promoción sociocultural-deportiva.
DESARROLLO SOSTENIBLE Y ARMÓNICO DE LA LOCALIDAD
El personal municipal promoverá un desarrollo integral y condiciones de vida dignas de todas las personas y grupos que viven en la localidad, y de la comunidad en su conjunto, en colaboración y coordinación con otras administraciones públicas y privadas. Esta satisfacción de necesidades debe acometerse sin comprometer los recursos y posibilidades de futuras generaciones, respetando el medioambiente y el entorno rural-urbano al mismo tiempo que la sostenibilidad económica y social del municipio.
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CALIDAD Y EFICIENCIA DE LOS SERVICIOS Y MEJORA CONSTANTE
El personal municipal tiene la aspiración de mejorar continuamente en su desempeño profesional o político procurando prestar día a día un servicio acorde a parámetros de calidad establecidos, realizando un uso adecuado y eficiente de los recursos. El personal adquiere el compromiso de informarse y formarse continuamente para adquirir mayor capacitación, de esforzarse diariamente por prestar servicios de calidad, y de procurar introducir mejoras en los procedimientos de desempeño de los servicios, así como en la practicidad y flexibilidad de los mismos.
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LINEAS ESTRATÉGICAS, OBJETIVOS Y ACCIONES
El plan estratégico despliega una serie de líneas estratégicas, objetivos estratégicos, objetivos específicos y acciones con la finalidad de cumplir con la Misión, Visión y Valores de la organización. 1. LINEA ESTRATÉGICA 1.1.
Objetivo estratégico 1.1.1. Objetivo específico 1.1.1.1. Acciones
A continuación presentamos un esquema - resumen esquelético del plan estratégico, que será descrito posteriormente en mayor profundidad:
1.
COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN 1.1.
Ordenar los servicios municipales 1.1.1. Clarificar la estructura, funcionamiento, responsabilidades, sistemas
de
toma
de
decisiones,
procedimientos
y
protocolos… 1.1.1.1. Nueva propuesta de organización de áreas municipales 1.1.1.2. Elaboración de “Manual de organización” e implantación de Sistema de Calidad. 1.1.2. Establecer un sistema de coordinación y trabajo conjunto con servicios supra municipales. 1.1.2.1. Reunirse con los servicios supramunicipales para definir conjuntamente este sistema
21
1.2.
Mejorar el funcionamiento de la administración local 1.2.1. Crear la Comisión de Coordinación, Transversalidad y Mejora continua (CTM). 1.2.1.1. Aprobar
reglamento
de
la
Comisión
de
Coordinación, Transversalidad y Mejora continua (CTM) 1.2.2. Crear sistema de “Trabajar en equipo por proyectos”. 1.2.2.1. Establecer procedimiento de “Trabajo en equipo por proyectos” (sistema transversalidad) 1.3.
Potenciar los sistemas de información y comunicación 1.3.1. Crear un Plan de comunicación municipal 1.3.1.1. Diseñar
un
documento
como
Plan
de
Comunicación 1.3.2. Ajustar los protocolos de las herramientas existentes 1.3.2.1. Desarrollar sesiones de trabajo para ajustar protocolos y fijar compromisos 1.3.3. Establecer nuevas formas de comunicación con ciudadanía 1.3.3.1. Creación de Facebook y Tuiter municipal 1.3.3.2. Creación de base de datos con nº de telf. móvil de la población interesada
22
2.
CALIDAD Y EFICIENCIA 2.1.
Planificar adecuadamente las políticas municipales 2.1.1. Elaboración de diagnósticos sectoriales actualizados 2.1.2. Elaboración de Planes transversales en distintas materias
2.2.
Mejorar constantemente las políticas municipales 2.2.1. Establecer sistema de seguimiento de las políticas públicas 2.2.2. Realización de evaluaciones de Planes y Programas
2.3.
Adecuar los recursos humanos a las necesidades 2.3.1. Contratación de personal 2.3.2. Elaboración de Plan de formación continua
23
3.
PARTICIPACIÓN CIUDADANA 3.1.
Promover la educación comunitaria 3.1.1. Escuelas ciudadanas de participación 3.1.2. Educación deportiva 3.1.3. Educación cultural 3.1.4. Educación ambiental 3.1.5. Educación euskera 3.1.6. Educación igualdad
3.2.
Fortalecer el tejido asociativo 3.2.1. Gestionar adecuadamente registro de asociaciones 3.2.2. Cesión de locales municipales (permanentes y puntuales) 3.2.3. Financiación – Subvención 3.2.4. Formación en gestión y métodos de democracia interna 3.2.5. Favorecer acciones conjuntas; creación de coordinadoras, comunicación, encuentros y acciones comunitarias…
3.3.
Promover experiencias comunitarias 3.3.1. Programa de hábitos saludables 3.3.2. Agenda21
3.4.
Establecer sistemas de trabajo conjunto (cogestión) 3.4.1. Adecuar las comisiones y mesas de trabajo a la participación ciudadana
3.5.
Garantizar a todas las personas el acceso a los servicios públicos 3.5.1. Cuotas inscripción y entradas accesibles 24
4.
POLÍTICAS MUNICIPALES SOCIOCULTURALES 4.1.
Política para mejorar situaciones socioeconómicas 4.1.1. Crear un Plan de empleo y desarrollo local 4.1.2. Crear un “Vivero de empresas” y orientación socio laboral
4.2.
Política para aumentar la igualdad de género 4.2.1. Elaborar el III Plan de igualdad entre hombres y mujeres
4.3.
Política para promover la autonomía en las personas de diferentes edades 4.3.1. Elaborar un Plan de Infancia y Juventud 4.3.2. Disponer de centros para la infancia – juventud, coordinados. 4.3.3. Elaborar un Plan de envejecimiento activo de personas mayores 4.3.4. Asumir gestión del centro de personas mayores (cogestión)
4.4.
Política para mejorar la convivencia de comunidades lingüísticas y el cumplimiento de los derechos de las personas euskaldunak. 4.4.1. Planificar conjuntamente el Plan Sociolingüístico
4.5.
Política para promover la vida social las personas con diversidad funcional / discapacidad. 4.5.1. Desarrollar medidas para promover la vida social de las personas con diversidad funcional.
4.6.
Política para favorecer la integración e igualdad de oportunidades para las personas con distinta procedencia 4.6.1. Convenir un servicio de atención a la población inmigrante 4.6.2. Desarrollar medidas para promover vida social de estas personas. 25
COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN
INTRODUCCIÓN
El diagnóstico participativo apuntaba la necesidad de mejorar los sistemas de coordinación y comunicación internos y externos, para mejorar la gestión municipal. El diagnóstico identificaba como ámbitos de mejora la organización de la estructura y del funcionamiento municipal. En este sentido se hablaba de la necesidad de una mayor concreción de las funciones de las distintas personas y órganos de la estructura. Según el personal municipal, existen dificultades para determinar entre el personal quién debe hacer algunas tareas. Igualmente parecía faltar una mayor clarificación del sistema de toma de decisiones ya que éstas muchas veces no eran entendidas o compartidas, provocando así cierta desilusión y desmotivación. El personal municipal entiende que es preciso que el personal responsable de las distintas áreas pueda reunirse periódicamente para conocer, compartir y dirigir las líneas de trabajos principales y transversales del ayuntamiento, permitiendo no solo mejorar la comunicación y la coordinación de actividades, y por lo tanto la eficacia y efectividad, sino también por las posibilidades de proporcionar una mayor identidad y cohesión como organización. Por otro lado, en todos los estamentos se asumen carencias en el sistema de información y comunicación, tanto entre el personal que trabaja día a día en el ayuntamiento como de cara a la ciudadanía. Se observa que existen variadas herramientas de comunicación pero parece ser que no todo el mundo dispone de la información que requiere. En este sentido las propuestas van encaminadas a mejorar los procedimientos por los cuales son usadas, a analizarlas, evaluarlas y mejorar sus protocolos. Además, se proponen nuevas fórmulas de comunicación que lleguen a otros sectores de la población; redes sociales, puertas abiertas…
26
El equipo de gobierno expresó su compromiso de realizar una gestión pública compartida con la iniciativa social a partir del diálogo, la cooperación y el reparto de responsabilidades (modelo relacional). En este sentido, es necesaria también la colaboración con aquellas entidades supra municipales que tienen competencias en el municipio y tienen por lo tanto labores compartidas con el ayuntamiento. Para dar respuesta a estas necesidades, resulta de vital importancia ordenar los servicios municipales y su funcionamiento, para una mejor adaptación a la realidad y para mejorar la flexibilidad de la prestación de los servicios públicos de promoción sociocultural.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1.
Ordenar los servicios municipales 1. Clarificar la estructura, funcionamiento, responsabilidades, sistemas de toma de decisiones, procedimientos y protocolos… 2. Establecer un sistema de coordinación y trabajo conjunto con servicios supra municipales.
2.
Mejorar el funcionamiento de la administración local 1. Crear la Comisión de Coordinación, Transversalidad y Mejora continua (CTM). 2. Crear sistema de “Trabajar en equipo por proyectos”. (sistema transversalidad)
3.
Potenciar los sistemas de información y comunicación 1. Crear un Plan de comunicación municipal 2. Ajustar los protocolos de las herramientas existentes 3. Establecer nuevas formas de comunicación con ciudadanía
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ACCIONES
1.1.
Con el fin de clarificar la estructura, funcionamiento, responsabilidades, sistema de toma de decisiones, procedimientos y protocolos se proponen las siguientes acciones;
1.1.1.Nueva propuesta de organizaci贸n de 谩reas municipales
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Los servicios que englobarían cada una de estas áreas son: ADMINISTRACIÓN DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS Servicio jurídico (Secretaría) Hacienda y contabilidad (Intervención) Compras y contratos (Secretaría- Intervención) Personal (Recursos Humanos) Modernización y Calidad. Gobierno Abierto; transparencia y participación Comunicación y Relaciones Públicas ORDENACIÓN URBANA: VIVIENDA, MEDIOAMBIENTE, ESPACIOS PÚBLICOS, MOVILIDAD Y DESARROLLO LOCAL Urbanismo Obras y jardines Limpieza viaria y edificios públicos Medioambiente y sostenibilidad Movilidad y accesibilidad Desarrollo local sostenible; promoción económica y empleo. Policía Municipal SERVICIOS DE PROMOCIÓN SOCIO-CULTURAL Igualdad Infancia y Juventud Tercera Edad Inmigración Diversidad funcional Deporte Cultura Euskera OFICINA ATENCIÓN CIUDADANA (O.A.C.) Padrón y estadística
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1.1.2.Elaboración de “Manual de organización” e implantación de Sistema de Calidad. El Ayuntamiento carece de un MANUAL DE ORGANIZACIÓN (documento escrito) que describe el funcionamiento de la organización de manera formal y explícita. La no existencia de documentación formal facilita que el funcionamiento interno no esté claramente delimitado, dejándolo en manos de la tradicióncostumbre, la informalidad y las personas que en cada momento ocupan cargos políticos o técnicos. El Manual de Organización debe incluir: Organigrama y Descripción de puestos de trabajo. Delimitando así mismo funciones del personal político y técnico. Manual de normas y procedimientos de funcionamiento. Sistemas de comunicación interna, procedimientos de coordinación, delimitación de las políticas transversales y su funcionamiento Plan de comunicación externa. La gestión de calidad, como se plantea por la red Kaleidos (integrada por ayuntamientos del estado muy diversos como Vitoria-Gasteiz, Bilbao, Donostia-San Sebastián, Girona, Zaragoza, Logroño, Burgos, Gijón, Getafe, Alcobendas, Sevilla, Córdoba, Reus, Vilanova i la Geltrú…) significa, hoy en día, una opción de modernización y de acercamiento a la ciudadanía. Es una filosofía que promueve unas nuevas relaciones con la población, y se fundamenta en cuatro valores; proximidad, transparencia, sencillez y eficiencia. Existe un compendio de normas, modelos, sistemas de gestión, de medición, etc. que cada organización debe estudiar, comprender, elegir y finalmente aplicar para mejorar de forma continua. La gestión de calidad es una opción de modernización que debe ser llenada de contenido y construida por cada organización. Adjuntamos en el pendrive de la documentación del proceso algunos manuales elaborados para las administraciones públicas en el estado.
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Un asesoramiento externo que coordine la puesta en marcha puede resultar necesario, si bien, se debe desconfiar de modelos tipo aplicados por otros en nuestra organización. La responsabilidad de su implantación es interna de la organización, del propio Ayuntamiento de Berriozar. La red puede ser un apoyo.
1.2.
Con el fin de establecer un sistema de trabajo y coordinación con los servicios supramunicipales se propone;
1.2.1.Reunirse con los servicios supramunicipales para definir conjuntamente este sistema En el diagnóstico ha aparecido la necesidad de coordinarse adecuadamente con otros servicios supramunicipales, y especialmente con la Mancomunidad de Servicios Sociales y Biblioteca, por lo que es cuestión de reunirse y establecer conjuntamente sistemas de colaboración y coordinación con sus procedimientos y protocolos correspondientes.
1.3.
Con el fin de crear la Comisión de Coordinación, Transversalidad y Mejora continua (CTM) se propone;
1.3.1.Aprobar reglamento de la Comisión de Coordinación, Transversalidad y Mejora continua (CTM) En las reuniones celebradas con personal técnico del ayuntamiento se ha considerado la Comisión (CTM) como la clave para el desarrollo futuro del presente Plan y de la mejora de los sistemas de gestión del ayuntamiento. Se ha demandado la necesidad de darle oficialidad a la Comisión siendo reglamentada y aprobada dicha reglamentación por Alcaldía, estableciendo reuniones periódicas fijas e ineludibles salvo causa mayor, y tomando parte en la misma también autoridades políticas de peso como Alcaldía o Tenencia de Alcaldía. Para ello, se anexa a este documento una propuesta de regulación (ver anexo I).
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1.4.
Con el fin de crear sistema de “trabajar en equipo por proyecto” se propone;
1.4.1.Establecer
procedimiento
de
“Trabajo
en
equipo
por
proyectos” El desarrollo de las políticas municipales a través de proyectos, permite que las personas especialistas de cada área puedan participar de manera integral en la planificación, desarrollo y evaluación de las políticas de promoción sociocultural dirigidas a todas las personas de la localidad. Este sistema de trabajo en equipo interdisciplinar permite la transversalidad de las políticas, pero resulta necesario para ello establecer los procedimientos y protocolos, así como las responsabilidades y funciones de dichas personas. El órgano fundamental de coordinación y transversalidad será la comisión CTM que decidirá qué proyectos son susceptibles de este procedimiento y realizará seguimiento del mismo. Cada proyecto contará con un equipo responsable, con clara delimitación de responsabilidades de sus miembros, y llevará una dinámica de trabajo independiente de la comisión CTM. En el Reglamento de la comisión se apuntan referencias de trabajo.
1.5.
Con el fin de crear un Plan de Comunicación municipal se propone;
1.5.1.Diseñar un documento como Plan de Comunicación Elaborar un Plan de Comunicación no es tarea fácil y probablemente una de las mejores inversiones que el ayuntamiento podría hacer para mejorar los servicios públicos y la gestión municipal sería la contratación de una persona como responsable de comunicación institucional. Dadas las dificultades de llevar a la práctica esta medida, se plantea la posibilidad de crear de forma conjunta un Plan de Comunicación siguiendo el modelo facilitado por Gobierno de Navarra que se adjunta en Anexo II.
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1.6.
Con el fin de ajustar los protocolos de las herramientas existentes se propone;
1.6.1.Desarrollar sesiones de trabajo para ajustar protocolos y fijar compromisos La OAC es la principal herramienta de Atención Ciudadana pero la transmisión de información con este servicio es a todas luces deficitaria, a pesar de ser la puerta de entrada al ayuntamiento. Un aspecto fundamental es mejorar los mecanismos de información, estableciendo los procedimientos y protocolos para dar cuenta a la OAC y a la ciudadanía. La comunicación debe ser de ida y de vuelta, y por tanto, los procedimientos deben contemplar también las fórmulas para devolver la información de la OAC y de la ciudadanía hasta las instancias correspondientes dentro de la organización. Los procedimientos y protocolos para la agenda, pantallas, web municipal, intranet… es necesario revisarlos, mejorarlos, socializarlos, pero sobre todo; cumplirlos.
1.7.
Con el fin de establecer nuevas formas de comunicación con la ciudadanía se propone;
1.7.1.Creación de base de datos con nº de telf. móvil de la población interesada Los mensajes a móviles desde el 012 infolocal es un ámbito a explorar y utilizar como nuevas formas de comunicación con la ciudadanía. Así mismo, desde los servicios se deberá tener en cuenta el whatsapp como mecanismo de comunicación con la ciudadanía.
1.7.2.Creación de Facebook y Tuiter municipal Las redes sociales es un ámbito ya imprescindible de utilizar como nuevas formas de comunicación con la ciudadanía.
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METODOLOGÍA
La metodología de trabajo a desarrollar en esta línea estratégica de coordinación y comunicación deberá definirse conjuntamente entre personal técnico y político.
RECURSOS
El desarrollo de las acciones propuestas se sustenta fundamentalmente en los recursos existentes en el ayuntamiento de Berriozar. Podría ser recomendable utilizar una asesoría técnica para la implantación del sistema de calidad en el ayuntamiento y otra para la creación de un Plan de Comunicación municipal.
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
El seguimiento de esta línea estratégica se realizará en la Comisión CTM con una periodicidad mínima trimestral, y en función de necesidades. La Comisión establecerá los indicadores y mecanismo de medición para su evaluación anual.
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CALENDARIO
ACCIONES
E F M A M J J A S O N D
Nueva propuesta de organización de áreas municipales Elaboración
de manual de organización e
implantación de sistema de calidad Reuniones con servicios supramunicipales para establecer sistema de coordinación Aprobación reglamente de Comisión CTM Establecer
procedimiento
de
“trabajo
por
proyectos” Diseñar Plan de Comunicación Sesiones
de
trabajo
y
formación
sobre
herramientas comunicativas Creación de base de datos móviles Creación de Facebook y Tuiter
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CALIDAD Y EFICIENCIA
INTRODUCCIÓN
Prestar servicios públicos de calidad, de manera eficiente, forma parte de la misión de la Administración Pública. Para la prestación de servicios de calidad, es imprescindible planificar qué queremos conseguir y de esta forma saber cuál es la dirección que debemos seguir y detectar posibles desviaciones de manera clara y concisa. Existen herramientas que ayudan tanto a planificar como a evaluar. Por un lado, se precisa de información actualizada de la realidad en la que queremos incidir, por otro lado, es preciso marcar los objetivos y las formas de hacer de manera consensuada entre la población afectada, el personal político y técnico. Igualmente, la adecuación de los recursos humanos a las realidades cambiantes es ineludible, así como fijar indicadores que nos permitan medir los objetivos que estamos consiguiendo. Se ha constatado por parte del personal técnico la necesidad de mejorar la planificación de las políticas públicas y la evaluación de las mismas. Para ello, es muy importante contar con diagnósticos actualizados de la realidad sobre la que se pretende incidir, y sistemas de evaluación rigurosos. Los diagnósticos, pueden ser realizados de varias maneras; con objetivos y metodologías distintas y, por lo tanto, con necesidades diferentes de recursos económicos y humanos. Hablamos por ejemplo de la elaboración de memorias y resúmenes de actividades, de la elaboración de análisis ad hoc como encuestas de satisfacción, grupos de discusión... O incluso del seguimiento de ciertos indicadores (recogidos por otras entidades públicas o recogidos por personal del ayuntamiento). Los indicadores son aquellos datos que nos indican rápidamente qué resultados se están consiguiendo. Deben ser diseñados en función de los objetivos y de las acciones y deben ser actualizados periódicamente.
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Por último, pero no menos importante están aquellas acciones dirigidas a la adecuación de los recursos humanos a las necesidades que van surgiendo. El principal valor de una organización son las personas que la integran. La innovación organizativa y la gestión de las personas se presentan, como elementos clave para construir una posición más sólida de los servicios públicos. La polivalencia de las personas de la organización, su capacitación, van a permitir que la administración local pueda adaptarse a las necesidades sociales y organizativas para prestar servicios acordes a cada momento. El aumento de nuevas tecnologías, los derechos de las personas que conocen los distintos idiomas oficiales, unas políticas cada vez más integrales y trasversales, el trabajo en equipo y de manera interdisciplinar… obligan al personal de las administraciones públicas a permanecer en un aprendizaje continuo y formación continua. Ante las necesidades de personal que vayan surgiendo para atender distintas funciones, se deberá valorar el perfil necesario para cubrir esas funciones y posteriormente asignar a la persona que asuma esas responsabilidades. El personal en los próximos años será contratado por la administración en base a perfiles pero probablemente no en función de plazas especializadas, es decir, cada vez será más probable que alguien sea contratado como técnico de cultura y que no finalice su carrera profesional en dicha administración como técnico de esa materia, ya que igual no es necesario tener un técnico especializado en esa materia durante 30 años y quizá surjan otras necesidades en la organización. En estos momentos, y durante los próximos años, la tendencia de la administración va hacia contener la contratación pública e incluso reducir el personal al servicio de la administración. Por eso, aunque el ayuntamiento debe realizar un esfuerzo en complementar algunas necesidades de personal, donde probablemente se debe poner el acento es una mayor y mejor formación del personal con el que actualmente cuenta. En cualquier caso, es preciso planificar la formación en función de las necesidades. Esto significa, detectar las necesidades y plantear objetivos, plazos, recursos y su evaluación.
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OBJETIVOS
1. Planificar adecuadamente las políticas municipales a. Elaboración de diagnósticos sectoriales actualizados b. Elaboración de Planes transversales en distintas materias
2. Mejorar constantemente las políticas municipales a. Establecer sistema de seguimiento de las políticas públicas b. Realización de evaluaciones de Planes y Programas
3. Adecuar los recursos humanos a las necesidades a. Contratación de personal b. Elaboración de Plan de formación continua
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ACCIONES
2.1.
Con el fin de Planificar adecuadamente las políticas municipales, se propone
2.1.1.Elaboración de diagnósticos sectoriales actualizados El actual momento socioeconómico y los cambios sociales que se han producido en los últimos 5 años, recomiendan la necesidad de conocer con mayor precisión y profundidad la situación local en materia socioeconómica, en relación a la situación de la mujer e igualdad de oportunidades, de las personas inmigrantes, así como en el conocimiento y uso del euskera a nivel local, la situación de la infancia-juventud, de las personas mayores, de las personas con diversidad funcional… Está claro, que no resulta viable la realización de todos estos estudios en el corto plazo, por lo que se debe priorizar. El diseño de cualquier plan debe estar fundamentado en un diagnóstico previo.
2.1.2.Elaboración de Planes transversales en distintas materias En otra de las líneas estratégicas se establecen las políticas socioculturales prioritarias para próximos años. En ellas, se priorizan cuatro planes transversales; Plan de empleo y desarrollo local Plan de Igualdad entre hombres y mujeres Plan de infancia-juventud Plan de envejecimiento activo para personas mayores
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2.2.
Con el fin de Mejorar constantemente las políticas municipales, se propone
2.2.1.Establecer sistema de seguimiento de las políticas públicas La transparencia se ha delimitado como un aspecto y valor fundamental de la administración pública. La transparencia permite un seguimiento de las políticas públicas más o menos formalizado. En otra de las líneas estratégicas se sitúa la participación. En ella se plantea la transformación de los actuales órganos municipales de participación para descargarlos de confrontación política y facilitar que sean órganos de trabajo conjunto, de coordinación y de seguimiento de las políticas públicas. Esta medida resulta fundamental para un modelo de gestión relacional, para la cogestión de las políticas públicas, para la gobernanza.
2.2.2.Realización de evaluaciones de Planes y Programas La evaluación que cada servicio realiza actualmente de su actividad se encuentra actualmente en una posición muy débil. No está claramente delimitado en el ayuntamiento quién, cuándo, cómo, con qué y en base a qué indicadores se realizan estas evaluaciones, y no existe ningún documento que recoja a modo de memoria anual el trabajo desarrollado y la evaluación anual del servicio. Así mismo, el plan de igualdad o el plan de juventud carecen de una evaluación en estos momentos a pesar de haber sido aprobados hace 12 y 8 años respectivamente. Su vigencia no era para tantos años, pero tampoco se ha evaluado como se están desarrollando y los logros conseguidos. Estas dinámicas respecto a los servicios y los planes deben ser revertidas con urgencia ya que muestra claramente un déficit de gestión importante.
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2.3.
Con el fin de Adecuar los recursos humanos a las necesidades, se propone
2.3.1.Contratación de personal En base al diagnóstico visto en 2013, se propone la contratación de tres técnicos municipales; Personal Administrativo de RRHH; gestión de nóminas, seguros sociales, etc. Este refuerzo del área permitiría que la jefatura de personal asumiese la coordinación de la Comisión CTM y asumiese labores de promoción de la calidad y modernización municipal, con mayor garantía. Personal Administrativo de apoyo a las áreas técnicas (sustitución de baja) Este refuerzo supondría descargar de trabajo administrativo al personal técnico, facilitando que pudiera abordar la integración de nuevas políticas socioculturales en el área y avanzar hacia un trabajo interdisciplinar con responsabilidades compartidas. Técnica en igualdad de género. Este refuerzo permitiría un abordaje especializado de las políticas de género que afectan a toda la sociedad en su conjunto. Así mismo, incorporaría una visión y riqueza al equipo interdisciplinar para integrar otras políticas socioculturales en el área y avanzar hacia un trabajo interdisciplinar con responsabilidades compartidas.
2.3.2.Elaboración de Plan de formación continua La formación debe cobrar un carácter no solo de derecho sino también de obligación. Una función de todo el personal técnico es mantenerse actualizado en conocimientos y competencias necesarias para el desarrollo de su labor. Se debe formalizar un plan de formación continua para el personal municipal, especialmente para el sector que nos atañe directamente; políticas socioculturales municipales.
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METODOLOGÍA
La metodología de trabajo a desarrollar en esta línea estratégica de calidad y eficiencia deberá definirse conjuntamente entre personal técnico y político.
RECURSOS
El desarrollo de las acciones propuestas se sustenta fundamentalmente en los recursos existentes en el ayuntamiento de Berriozar. Podría ser recomendable utilizar una asesoría técnica para la elaboración del plan de empleo y desarrollo local. Así como para los diagnósticos de mujer, infancia-juventud y personas mayores, si bien estos planes podrían desarrollarse con personal propio municipal (Comisión Interdisciplinar técnica con responsabilidades compartidas).
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
El seguimiento de esta línea estratégica se realizará en la Comisión CTM con una periodicidad mínima trimestral, y en función de necesidades. La Comisión establecerá los indicadores y mecanismo de medición para su evaluación anual.
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CALENDARIO
ACCIONES Elaboración
E F M A M J J A S O N D de
diagnósticos
sectoriales
actualizados Elaboración de Planes transversales en distintas materias Contratación de personal Elaboración de Plan de formación continua Establecer
sistema
de
seguimiento
de
las
políticas públicas Realización
de
evaluaciones
de
Planes
y
Programas
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PARTICIPACION CIUDADANA
INTRODUCCIÓN
Las políticas públicas se deben gestionar por y para la ciudadanía. Para ello, además de establecer la estructura adecuada, es preciso pensar en las personas como centro de la acción. Los elementos básicos para participar en las políticas públicas por parte de la ciudadanía son el saber, el querer y el poder. En este sentido esta línea se dirige a favorecer dichas disposiciones por parte de la población. Por un lado planteamos el desarrollo de acciones que favorecen la educación comunitaria desde la edad temprana participando en actividades que demuestran valores comunitarios y una situación de base igual para todos y todas. En segundo lugar, hemos indicado aquellos proyectos que permiten la visión de una construcción colectiva del pueblo, buscando el interés común y que además están ya teniendo éxito. Por último se intenta favorecer el acceso a los recursos de manera que se garantice los derechos y deberes de la ciudadanía y facilitar así su participación en la esfera pública. Con esta línea estratégica, se pretende dar mayor capacidad a la población para su propio desarrollo y el intercambio de ideas a través de la disposición de servicios a su alcance. Para todas las acciones planteadas en esta línea se ha considerado imprescindible la puesta en marcha de mesas de trabajo conjuntas entre población afectada, asociaciones, personal técnico y político. La idea es poder contrastar y construir conjuntamente conforme la sociedad va cambiando, aquellas actividades que favorecen la participación ciudadana. A partir de aquí será necesario elaborar planes de trabajo que marquen distintos objetivos, tareas, responsables, tiempos y recursos. Con el objetivo de garantizar los derechos y deberes de la ciudadanía, se incluyen tres acciones que remarcan la necesidad de ofrecer posibilidades a la población. Por un lado se expresa de nuevo el posibilitar la participación ciudadana en las mesas de trabajo. Esto no significa únicamente permitir el acceso a la ciudadanía sino también favorecer dicho acceso a través de dinámicas y metodología apropiada, de fomentar y animar a la expresión de opiniones y de practicar la comunicación. Muchas de las cuestiones de esta 44
acción tienen que ver con la primera línea estratégica en la que se marcan las estructuras adecuadas. Y es que estamos hablando de una adecuación de las actuales comisiones municipales dirigidas más al trabajo político hacia unas reuniones que sean de trabajo en conjunto. Por otro lado se precisa el ofrecimiento de becas y/o ayudas para el acceso a los servicios por parte de toda la población, y para ello será preciso marcar unos criterios, difundirlos y evaluarlos. E igualmente se ha considerado continuar con la labor de cesión de locales municipales al tejido asociativo y ciudadano de una manera ordenada y abierta.
OBJETIVOS
1. Promover la educación comunitaria a. Escuelas ciudadanas de participación b. Educación deportiva c. Educación cultural d. Educación ambiental e. Educación euskera f. Educación igualdad 2. Fortalecer el tejido asociativo a. Gestionar adecuadamente registro de asociaciones b. Cesión de locales municipales (permanentes y puntuales) c. Financiación – Subvención d. Formación en gestión y métodos de democracia interna e. Favorecer acciones conjuntas; creación de coordinadoras, comunicación, encuentros y acciones comunitarias…
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3. Promover experiencias comunitarias a. Programa de hábitos saludables b. Agenda21 4. Establecer sistemas de trabajo conjunto (cogestión) a. Adecuar las comisiones y mesas de trabajo a la participación ciudadana 5. Garantizar a todas las personas el acceso a los servicios públicos a. Cuotas inscripción y entradas accesibles
ACCIONES
3.1.
Con el fin de Promover la educación comunitaria, se propone;
3.1.1. Escuelas ciudadanas de participación Las escuelas ciudadanas de participación que se han puesto en marcha en algunos puntos del estado están dirigidas a la población en general, si bien, en Berriozar convendría poner algún programa piloto en marcha en materia de juventud con el fin de ir generando cultura participativa.
3.1.2. Educación deportiva Las Escuelas Deportivas que viene desarrollando el área de deportes del Ayuntamiento es el camino a seguir, si bien, resulta necesario invertir en una mejor formación del monitarado, no tanto en las distintas disciplinas deportivas sino en la relación educativa con la infancia.
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3.1.3. Educación cultural Los cursos culturales están un tanto flojos en la acción municipal y probablemente haya que enfocarlos, por un lado, a potenciar el carácter creador de las personas en las distintas disciplinas artísticas, y por otro, a dotar de mayor capacidad de comprensión cultural a la población en general, como inversión en la creación de públicos.
3.1.4. Educación ambiental El Aula de la Naturaleza debe convertirse en un referente educativo en la localidad, con un programa variado dirigido a distintos sectores sociales, en especial a la infancia y la juventud, para promover conductas más sostenibles en nuestro día a día y en nuestros espacios cotidianos.
3.1.5. Educación euskera En este ámbito, ya existe la euskaldunización permanente de adultos en la localidad cogestionada con la iniciativa social, por lo que estratégicamente se debe seguir fortaleciendo esta colaboración, y profundizar en la capacitación lingüística de la comunidad.
3.1.6. Educación igualdad La escuela para la igualdad debe ser una herramienta ambiciosa que vaya más allá de la formación dirigida a mujeres para su empoderamiento. La coeducación, la formación para capacitar en el reparto de funciones en el hogar, la formación en lenguaje de género y la perspectiva de género a todo el personal municipal, organizaciones sociales, empresas de la localidad… serán aspectos de la educación en igualdad.
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3.2.
Con el fin de Fortalecer el tejido asociativo se propone;
3.2.1. Gestionar adecuadamente registro de asociaciones Al menos anualmente se debe realizar un pequeño seguimiento de la situación de las entidades inscritas en el registro, ya que las asociaciones están incumpliendo su labor de actualizar los datos anualmente y el personal técnico debería de oficio actuar ya que es una herramienta de utilidad municipal y social, creada y custodiada por el ayuntamiento.
3.2.2. Cesión de locales municipales (permanentes y puntuales) La gestión eficiente de los equipamientos municipales, con rentabilidad social, es un aspecto bien valorado por la población en general. Por ello, es recomendable un inventario actualizado de locales municipales, así como los costes que suponen sus suministros y mantenimientos. A partir de ahí, existen normativas reguladoras de la cesión de locales de propiedad municipal que se podrían tomar como referencia para regular la cesión en precario de locales municipales, de forma permanente o puntual, con los correspondientes convenios. Los colectivos sociales de la localidad encuentran en general facilidades para el uso de locales según trasluce del diagnóstico participativo realizado, si bien, algunos colectivos de inmigrantes y la asociación de personas jubiladas están reclamando que sus necesidades no están cubiertas.
3.2.3. Financiación – Subvención La financiación del tejido asociativo es un aspecto clave para la supervivencia y dinamismo de las entidades. En el diagnóstico no aparece como preocupación destacada la financiación de estas entidades, si bien, siempre es un aspecto a mejorar y profundizar en pro de la cogestión y un modelo de gestión relacional.
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3.2.4. Formación en gestión y métodos de democracia interna La democracia interna de las organizaciones, el relevo generacional, la innovación
y
sistemas
de
gestión
formal
de
la
organización;
trámites
administrativos, gestión económica, etc. son aspectos clave en la salud del tejido asociativo, y a su vez, en estos momentos el tejido asociativo en general tiene grandes carencias al respecto. El fortalecimiento del tejido pasa también por facilitarles una formación adecuada en estos aspectos; “Métodos de democracia interna y creatividad para la innovación” “Gestión básica de organizaciones sin ánimo de lucro”
3.2.5. Favorecer acciones conjuntas; creación de coordinadoras, comunicación, encuentros y acciones comunitarias… La comunidad se fortalece creando redes entre las distintas comunidades que a su vez la integran y sus organizaciones sociales. El ayuntamiento puede priorizar con sus medidas de apoyo al tejido asociativo las acciones conjuntas; facilitar locales, financiación, soportes comunicativos…
3.3.
Con el fin de Promover experiencias comunitarias se propone;
3.3.1. Programa de hábitos saludables Seguir poniendo medios y esfuerzos en este programa para seguir mejorándolo ya que es una experiencia comunitaria con importantes aspectos destacables, que puede seguir ampliándose en agentes y programas.
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3.3.2. Agenda21 Seguir poniendo medios y esfuerzos en este programa para seguir mejorándolo para convertirlo en una experiencia comunitaria destacada. La herramienta es útil a pesar del mayor o menor apoyo de Gobierno de Navarra, hay que saber darle un carácter propio y profundizar en la participación.
3.4.
Establecer sistemas de trabajo conjunto (cogestión)
3.4.1. Adecuar las comisiones y mesas de trabajo a la participación ciudadana La transparencia se ha delimitado como un aspecto y valor fundamental de la administración pública. La transparencia permite una mayor participación dado que un aspecto fundamental para darse es el SABER participar. Se plantea la transformación de los actuales órganos municipales de participación para descargarlos de confrontación política y facilitar que sean órganos de trabajo conjunto, de coordinación y de seguimiento de las políticas públicas. Esta medida resulta fundamental para un modelo de gestión relacional, para la cogestión de las políticas públicas, para la gobernanza.
3.5.
Garantizar a todas las personas el acceso a los servicios públicos
3.5.1. Cuotas inscripción y entradas accesibles Existen algunas ordenanzas elaboradas para facilitar en los precios públicos que las personas en situación de dificultad socioeconómica puedan acceder en igualdad de oportunidades a los servicios públicos; cultura y
deporte están
tomando medidas al respecto y el área de políticas socioculturales en su conjunto debe ser sensible ante esta necesidad.
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METODOLOGÍA
La metodología de trabajo a desarrollar en esta línea estratégica de participación ciudadana deberá definirse conjuntamente entre personal técnico y político.
RECURSOS
El desarrollo de las acciones propuestas se sustenta fundamentalmente en los recursos existentes en el ayuntamiento de Berriozar. Podría ser recomendable utilizar una asesoría técnica para la formación en gestión y métodos de democracia interna a las organizaciones de iniciativa social.
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
El seguimiento de esta línea estratégica se realizará en la Comisión CTM con una periodicidad mínima trimestral, y en función de necesidades. La Comisión establecerá los indicadores y mecanismo de medición para su evaluación anual.
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CALENDARIO
ACCIONES
E F M A M J J A S O N D
Escuelas ciudadanas de participación
Educación deportiva
Educación cultural
Educación ambiental
Educación euskera
Educación igualdad
Gestionar adecuadamente registro de asociaciones
Cesión de locales municipales (permanentes y puntuales)
Financiación – Subvención
Formación en gestión y métodos de democracia interna
Favorecer acciones conjuntas; creación de coordinadoras, comunicación, encuentros y acciones comunitarias… Programa de hábitos saludables
Agenda21
Adecuar las comisiones y mesas de trabajo a la participación ciudadana Cuotas inscripción y entradas accesibles
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POLÍTICAS MUNICIPALES SOCIOCULTURALES
INTRODUCCIÓN
Las personas que viven en el municipio, administradas por el ayuntamiento de Berriozar adquieren el carácter de comunidad. Pero a su vez, esta comunidad está compuesta de múltiples comunidades que tienen ciertos elementos en común, tales como el género, edad, idioma, costumbres, valores, visión del mundo, estatus social, roles… Resulta constatado que existen
importantes desigualdades
entre algunas
comunidades que habitan en Berriozar, y es función de la administración pública promover políticas que favorezcan la cohesión de estos grupos de personas, la cohesión de la comunidad. Con el fin de abordar estas desigualdades existentes en la comunidad y promover un desarrollo integral de las personas y grupos que la forman, el ayuntamiento de Berriozar se plantea esta línea estratégica y su concreción en objetivos y acciones prioritarias para los dos próximos años. La crisis socioeconómica que venimos soportando durante los últimos 5 años está cambiando el marco de convivencia. Por ello, resulta necesario en estos momentos profundizar en el análisis de la situación de algunos sectores sociales especialmente castigados y planificar acciones que intenten reconducir la situación y cohesionar la sociedad. A continuación se plantean algunas acciones genéricas para abordar las situaciones socioeconómicas, de igualdad de género y generacional, de comunidades lingüísticas y procedencias distintas, así como de las personas con diversidad funcional.
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OBJETIVOS
1. Política para mejorar situaciones socioeconómicas a. Crear un Plan de empleo y desarrollo local b. Crear un “Vivero de empresas” y orientación socio laboral. 2. Política para aumentar la igualdad de género a. Elaborar el III Plan de igualdad entre hombres y mujeres 3. Política para promover la autonomía en las personas de diferentes edades a. Elaborar un Plan de Infancia y Juventud. b. Disponer de centros específicos para la infancia – juventud, coordinados. c. Elaborar un Plan de envejecimiento activo para personas mayores. d. Asumir gestión del Centro de personas mayores desde la cogestión. 4. Política para mejorar la convivencia de comunidades lingüísticas y el cumplimiento de los derechos de las personas euskaldunak. a. Planificar conjuntamente el Plan sociolingüístico con la iniciativa social y trabajar con ella coordinadamente. 5. Política para promover la vida social las personas con diversidad funcional / discapacidad. b. Desarrollar medidas para promover la vida social de las personas con diversidad funcional de manera transversal en las políticas socioculturales. 54
6. Política para favorecer la integración e igualdad de oportunidades para las personas con distinta procedencia a. Convenir un servicio de atención a la población inmigrante con iniciativa social sin ánimo de lucro. b. Desarrollar medidas para promover la vida social de las personas con diversidad funcional de manera transversal en las políticas socioculturales.
ACCIONES
4.1.
Política para mejorar situaciones socioeconómicas
4.1.1.Crear un Plan de empleo y desarrollo local En su calidad de Administración Pública más cercana a la ciudadanía, y aunque las competencias y acciones en esta materia recaen fundamentalmente en el Servicio Navarro de Empleo (Gobierno de Navarra), el ayuntamiento puede y debe establecer medidas que incidan en el desarrollo local a través de un proceso organizado, planificado y participativo. Un Plan Local de Empleo y Desarrollo Local es una estrategia que permite la participación de los agentes sociales y económicos de Berriozar en el análisis, diseño, seguimiento y evaluación de actuaciones públicas municipales en materia de formación y empleo. Así mismo, define los objetivos fundamentales que se persiguen en materia de generación de empleo y de desarrollo local, y se sientan las bases de las necesarias actuaciones que ven a desarrollar. Esta herramienta permite una mayor coordinación de todas las políticas públicas municipales que existen y trabajan para y por el empleo y el desarrollo económico local.
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4.1.2.Crear un “Vivero de empresas” y orientación socio laboral. El ayuntamiento está tomando medidas para la creación de un espacio que pueda ser gestionado como un “vivero de empresas” donde al mismo tiempo podría ubicarse el Agente de Empleo y Desarrollo Local (AEDL) que realizase la labor de crear el Plan de empleo y desarrollo local, y desarrollase labores de orientación socio laboral a emprendedores y personas en desempleo, así como de mediación de la bolsa de empleo local con empresas ubicadas en la localidad e inmediaciones.
4.2.
Política para aumentar la igualdad de género
4.2.1.Elaborar el III Plan de igualdad entre hombres y mujeres Con la contratación de la Técnica de Igualdad en abril de 2014 comienza una nueva época de este servicio de igualdad, y la labor prioritaria debe ser evaluar el II Plan de Igualdad aprobado en 2002 y poner en marcha el III Plan de Igualdad entre hombres y mujeres, coordinando su elaboración y haciendo participe de esta planificación a todo el personal municipal, especialmente al del área de promoción sociocultural.
4.3.
Política para promover la autonomía en las personas de diferentes edades
4.3.1.Elaborar un Plan de Infancia y Juventud El proceso participativo ha marcado la necesidad de articular las políticas de infancia, adolescencia y juventud de forma coordinada y coherente, dándoles una continuidad a las mismas. Los distintos ciclos en los que dividimos la educación es un referente a la hora de plantearse el análisis y las medidas a abordar; Infantil; 0-6 años. Primaria; 6-12 años. Secundaria; 12-16 años.
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Estudios superiores; 16-20 años. Acceso al mundo laboral; 20-25 años.
4.3.2.Disponer de centros para la infancia – juventud coordinados La política de espacios de encuentro y construcción personal en sociedad en las tardes y días festivos debe estar planificada como un continuo, y gozar de coherencia, bajo el prisma de promover la autonomía en las personas de diferentes edades: Primaria; 6-12 años. Ludoteca. Secundaria; 12-16 años. Gazteleku. Estudios superiores; 16-20 años. Gaztetxe con supervisión. Acceso al mundo laboral; 20-25 años. Gaztetxe con autonomía total. Los espacios deben ser diferenciados, aunque puedan compartir en algunos momentos o circunstancias elementos comunes. Conviene que la ludoteca guarde mayor distancia física del espacio adolescente – juvenil.
4.3.3.Elaborar plan de envejecimiento activo para personas mayores Berriozar no es ajena al fenómeno que se vive en toda Europa en términos sociodemográficos, con una importante tendencia al envejecimiento poblacional, así como a profundos cambios en la manera de envejecer de las personas debidos a las nuevas características personales y sociales de esta población, nuevas formas de vida, nuevos roles y nuevas demandas acordes a su realidad. En general, la población vive más años y en mejores condiciones de vida. Las personas mayores, actualmente, son más activas, sanas y se cuidan para ser independientes y autónomas el mayor tiempo posible. Además, tienen otras preocupaciones socioculturales, al mismo tiempo que dan sostén familiar de sus
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hijos e hijas en muchos casos; cuando tienen trabajo (cuidadoras de nietos y nietas) y cuando no lo tienen (sosteniendo algunas economías familiares). Así pues, cada vez en mayor medida serán necesarias unas políticas públicas acordes a sus deseos de autonomía y crecimiento personal de las personas mayores, y al deseo de seguir ejerciendo sus derechos de ciudadanía y participación social. La Organización Mundial de la Salud define el envejecimiento activo como “el proceso de optimización de oportunidades de salud, participación y seguridad con el objetivo de mejorar la calidad de vida a medida que las personas envejecen”. Se trata de potenciar las capacidades de las personas cuando envejecen y en estar activos no solo en términos económicos o físicos, sino también en cuanto a la participación en asuntos sociales, culturales… previniendo de este modo también la enfermedad y la dependencia. La Ley 39/2006 de 14 de diciembre de promoción de la autonomía personal y atención a las personas en situación de dependencia apenas aborda el envejecimiento activo a pesar de la importancia que desde todos los organismos se le dan a este hecho. La Agencia Navarra para la autonomía de las personas (antiguo departamento de bienestar social y agencia navarra para la dependencia) tampoco está adoptando medidas de importancia en esta materia. Así pues, existe un vacío que la administración local, una vez más, debe cubrir como administración en contacto directo con las necesidades sociales, si bien, probablemente contará con respaldo de estas instituciones como entidad también innovadora en esta materia. Por tanto, se plantea la necesidad de articular un Plan local de envejecimiento activo que plantee medidas en la prevención y promoción de la salud y estilos de vida saludables en las personas mayores con tres posibles programas; Programa de salud y autonomía personal Programa de ocio, cultura y formación para personas mayores Programa de participación, solidaridad y voluntariado 58
4.3.4.Asumir la gestión del Centro de personas mayores desde la cogestión Las personas asociadas en torno al club de personas jubiladas demandan cambios en la gestión de ese espacio de propiedad de la Fundación La Caixa (tras desaparición de CAN) y que actualmente gestiona Sedena. Una asamblea en la que asistieron unas 85 personas solicitó expresamente este cambio. La solución parece pasar por la elaboración de un convenio entre el Ayuntamiento de Berriozar y la Fundación para su gestión pública, y a su vez, establecer una junta de gestión del centro mixta, formada por personal político municipal, la junta de la asociación de personas jubiladas y un apoyo técnico municipal.
4.4.
Política para mejorar la convivencia de comunidades lingüísticas y el cumplimiento de los derechos de las personas euskaldunak.
4.4.1.Planificar conjuntamente el Plan sociolingüístico con la iniciativa social y trabajar con ella coordinadamente. Existe una propuesta técnica de Plan sociolingüístico para Berriozar que debería articular un sistema de trabajo conjunto con la ciudadanía para planificarlo, desarrollarlo y evaluarlo conjuntamente, teniendo presente que se deben articular medidas para mejorar la convivencia de las distintas comunidades lingüísticas y en especial las comunidades lingüísticas de las lenguas oficiales de la localidad.
4.5.
Política para promover la vida social las personas con diversidad funcional / discapacidad.
4.5.1.Desarrollar medidas para promover la vida social de las personas con diversidad funcional de manera transversal en las políticas socioculturales.
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De manera transversal en las políticas de promoción sociocultural deben contemplarse medidas dirigidas a promover la vida social de las personas con diversidad funcional en comunidad. Estas medidas deben ir más allá de la eliminación de barreras, deben tener un carácter integrador, promoviendo el encuentro, el conocimiento mutuo, la empatía y la convivencia. En este ámbito, Berriozar podría ser también pionero a nivel local.
4.6.
Política para favorecer la integración e igualdad de oportunidades para las personas con distinta procedencia
4.6.1.Convenir un servicio de atención a la población inmigrante con iniciativa social sin ánimo de lucro. La acogida de esta población con personal capacitado que incluso sea “un igual”, para facilitarles información y orientación sobre el funcionamiento de nuestra sociedad, los servicios y recursos, y que sea capaz de mediar con las diferentes culturas para promover un acercamiento e interrelación, así como una participación activa en nuestra sociedad más allá del ámbito laboral, sería una medida que nos permitiría avanzar hacia la integración intercultural. Este servicio podría ser convenido con alguna entidad de iniciativa social sin ánimo de lucro, disponiendo de personal técnico municipal que supervisase este trabjo y facilitase la coordinación con otros servicios municipales.
4.6.2.Desarrollar medidas para promover la vida social de las personas inmigrantes de manera transversal en las políticas socioculturales. De manera transversal en las políticas de promoción sociocultural deben contemplarse medidas dirigidas a promover la vida social de las personas inmigrantes en comunidad. Estas medidas deben ir más allá de mostrar sus culturas folclóricas, deben tener un carácter integrador, promoviendo el encuentro, el conocimiento mutuo, la empatía y la convivencia. En este ámbito, Berriozar podría ser también pionero a nivel local. 60
METODOLOGÍA
La metodología de trabajo a desarrollar en esta línea estratégica de políticas municipales socioculturales deberá definirse conjuntamente entre personal técnico y político.
RECURSOS
El desarrollo de las acciones propuestas se sustenta fundamentalmente en los recursos existentes en el ayuntamiento de Berriozar. Podría ser recomendable utilizar una asesoría técnica para la implantación del Plan de empleo y desarrollo local, la gestión del vivero de empresas y el servicio de orientación y mediación socio laboral. También sería recomendable la contratación pública del Servicio de Atención a la población Inmigrante.
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
El seguimiento de esta línea estratégica se realizará en la Comisión CTM con una periodicidad mínima trimestral, y en función de necesidades. La Comisión establecerá los indicadores y mecanismo de medición para su evaluación anual.
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CALENDARIO
ACCIONES
E F M A M J J A S O N D
Crear un Plan de empleo y desarrollo local
Crear un “Vivero de empresas” y orientación socio laboral.
Elaborar el III Plan de igualdad entre hombres y mujeres
Elaborar un Plan de Infancia y Juventud.
Disponer de centros específicos para la infancia – juventud, coordinados. Elaborar un Plan de envejecimiento activo para personas mayores. Asumir gestión del Centro de personas mayores desde la cogestión. Planificar conjuntamente el Plan sociolingüístico con la iniciativa social y trabajar con ella coordinadamente. Desarrollar medidas para promover la vida social de las personas con diversidad funcional de manera transversal en las políticas socioculturales. Convenir un servicio de atención a la población inmigrante con iniciativa social sin ánimo de lucro. Desarrollar medidas para promover la vida social de las personas con diversidad funcional de manera transversal en las políticas socioculturales.
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CONCLUSIONES
Durante el año 2013 se han desarrollado numerosas actividades de cara a conocer el punto de partida de los servicios de promoción sociocultural del Ayuntamiento de Berriozar. El resultado ha sido un diagnóstico que incluye tanto elementos internos de la organización (clima, funciones, estructuras, planificaciones…) como externos (satisfacción con los servicios, dificultades, felicitaciones, enfados, necesidades ciudadanas…) La primera cuestión vista es una satisfacción general de la población, tanto con los servicios prestados por el ayuntamiento como por la vida que les proporciona el pueblo de Berriozar. Y podríamos decir que como ámbitos de mejora consensuados son, por un lado la mejora constante en la gestión de los servicios y por otro una mayor construcción de las políticas públicas por parte de la ciudadanía. Esto quiere decir que la ciudadanía quiere expresarse y participar activamente en la planificación y gestión de unos cada vez mejores servicios públicos. En una de las sesiones finales de este proceso participativo, se hacía mención a la necesidad de garantizar los procedimientos pero sin olvidarnos de la finalidad, que son las personas. Es necesario incluir la voz de la gente, es necesario reflejar lo que la población de a pie reclama para ella y para su pueblo y lo que el tejido social demanda, y para ello deben ser partícipes. Si bien el ayuntamiento de Berriozar se caracteriza por ser una institución abierta a la participación ciudadana, se reclama que en mayor medida disponga de las estructuras de trabajo que faciliten dicha labor. Y así tener mayor capacidad para actualizar y renovar algunos puntos conforme va evolucionando la sociedad de Berriozar, con la realidad que se va viviendo y los cambios continuos. La propuesta descrita en este informe se centra en los aspectos mencionados, en establecer dinámicas adecuadas para construir a partir de ahí las políticas de manera consensuada. Es complicado realizar un cambio en el sistema de gestión pero se comienza con una regeneración de las dinámicas con la finalidad de ir fortaleciendo una estructura de trabajo apropiada.
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Como se ha visto, y para la misión descrita, los objetivos estratégicos considerados están enmarcados en cuatro líneas: la mejora de la coordinación y la comunicación, la búsqueda constante de la calidad y la eficiencia, el aumento de la participación ciudadana y las políticas municipales dirigidas a la calidad de vida y la participación efectiva de todas las personas sin discriminar por razón de sexo, edad, nacionalidad o idioma. En la redacción de este plan hemos incluido 41 acciones estratégicas en la línea marcada por el proceso participativo. La amplitud de las áreas municipales incluidas en el análisis, dificulta el poder exponer con una mayor profundidad concreciones en cada una de ellas. Muchas cuestiones han sido discutidas en las mesas DAFO, en los grupos de discusión o en la calle y así están recogidas en el diagnóstico. Sin embargo, la elaboración del plan estratégico aún tiene camino por recorrer con la participación de los distintos agentes; ciudadanía, personal técnico y político. En cuanto a la gestión interna del ayuntamiento, se han puesto sobre la mesa propuestas concretas de trabajo que todavía deben ser repensadas y validadas como fórmulas de trabajo. Algunas de ellas están recogidas dentro de las acciones para la consecución de los objetivos estratégicos. Sin embargo, dichas propuestas deben ser adoptadas y adaptadas a las personas que las deben llevar a cabo y para eso es preciso seguir trabajándolas. En este sentido se presenta como clave la puesta en marcha de una Comisión CTM que implique a todo el personal del ayuntamiento. La finalidad de la misma es la mejora de la gestión interna de manera que derive en una mejora constante de las políticas desarrolladas. A priori, se reclama que dicha coordinación esté liderada por una persona con capacidad, recursos y tiempo disponible para ello y, además, que dicho órgano sea oficial. Se asume que el impulso de esta primera acción dará lugar a un mejor desarrollo del Plan en su conjunto, de forma integral.
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Además de este informe, el trabajo real y no recogido en el mismo ha sido la movilización de las neuronas en aquellas personas que han participado y la posibilidad que se les ha planteado para repensar y discutir las políticas públicas. Esto ha sido lo mejor valorado en el proceso y aunque se han avanzado algunos consensos, consideramos que debe seguirse esta línea porque la gente todavía tiene muchas cosas que decir y opinar. Es por ello que el presente informe marca las principales líneas e insta a todas las personas y asociaciones de Berriozar a continuar la labor de dialogar, debatir, concretar y priorizar. Solo cuando interaccionamos es cuando nos entendemos y nos conocemos mejor, y esto es básico para trabajar por el bien común. Es importante ver el cambio como un proceso, el cual requiere de un tiempo de maduración, ganas y también el empeño de algunas personas o de muchas por seguir avanzando. Además, se deja constancia, junto a este informe, de la documentación y reflexiones referidas a lo largo del proceso. Es preciso tener en cuenta que la información del diagnóstico, así como de la memoria del proceso y sus actas, es complementaria para poder avanzar en el futuro. Por parte del equipo de dinamización, consideramos que se han avanzado consensos sociales, y se ha mejorado la comunicación interna entre el personal de ayuntamiento, así como el clima y las relaciones personales. A partir de ahora, es preciso darle continuidad y mantener una dinámica para profundizar en el Plan, apoyada en una comisión que haga el seguimiento de lo que se ejecuta, cómo, cuándo, hasta donde… Los frutos deben madurar para recogerse. Como conclusión final, se incluye a continuación una tabla resumen de las líneas expuestas, y de los objetivos y acciones estratégicas propuestas.
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Objetivo 1.1: Ordenar los servicios municipales 1.1.1 Clarificar estructura, funcionamiento, responsabilidades, sistema de toma de decisiones, procedimientos 1.1.2 Establecer sistema de coordinación y trabajo conjunto con servicios supra municipales Objetivo 1.2: Mejorar funcionamiento de la administración local
Coordinación
1.2.1 Crear la comisión (CTM) de coordinación, transversalidad y mejora continua
y comunicación
1.2.2 Trabajar en equipo por proyectos Objetivo 1.3: Potenciar sistemas de información y comunicación 1.3.1 Crear un Plan de comunicación municipal 1.3.2 Ajustar los protocolos de herramientas existentes 1.3.3 Establecer nuevas formas de comunicación con ciudadanía
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Objetivo 2.1: Planificar adecuadamente las políticas municipales 2.1.1 Elaboración de diagnósticos sectoriales actualizados 2.1.2 Elaboración de planes transversales de las distintas materias Objetivo 2.2: Mejorar constantemente las políticas municipales Calidad y eficiencia
2.2.1 Establecer sistema de seguimiento de las políticas públicas 2.2.2 Realización de evaluaciones de planes y programas Objetivo 2.3: Adecuar los recursos humanos a las necesidades 2.3.1 Contratación de personal 2.3.2 Elaboración de Plan de formación continua
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Objetivo 3.1: Promover la educación comunitaria 3.1.1 Escuelas ciudadanas de participación 3.1.2 Educación deportiva 3.1.3 Educación cultural
Participación ciudadana
3.1.4 Educación ambiental 3.1.5. Educación euskera 3.1.6. Educación igualdad Objetivo 3.2: Fortalecer el tejido asociativo 3.2.1 Gestión adecuada del registro de asociaciones 3.2.2 Cesión de locales municipales
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3.2.3 Financiación - subvención 3.2.4 Formación en gestión de organizaciones y métodos de democracia interna 3.2.5. Favorecer acciones conjuntas; creación de coordinadoras, comunicación, encuentros y acciones comunitarias… Objetivo 3.3: Promover experiencias comunitarias 3.3.1 Programa de hábitos saludables 3.3.2 Agenda Local 21 Objetivo 3.4: Establecer sistemas de trabajo conjuntos 3.4.1 Adecuar las comisiones y mesas de trabajo a la participación ciudadana Objetivo 3.5. Garantizar a todas las personas el acceso a los servicios públicos 3.5.1. Cuotas inscripción y entradas accesibles
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Objetivo 4.1: Política para mejorar situaciones socioeconómicas 4.1.1 Crear un Plan de empleo y desarrollo local 4.1.2 Crear un “vivero de empresas” y un servicio de orientación-mediación socio laboral Objetivo 4.2: Política para aumentar la igualdad de género
Políticas
4.2.1 Elaborar el III Plan de igualdad
municipales socioculturales Objetivo 4.3: Política para promover la autonomía de las personas de diferentes edades 4.3.1 Elaborar un plan de infancia y juventud 4.3.2 Disponer de centros para la infancia-juventud, coordinados 4.3.3 Elaborar un plan de envejecimiento activo de personas mayores 4.3.4 Asumir la gestión del centro de personas mayores (cogestión)
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Objetivo 4.4: Política para mejorar la convivencia de comunidades lingüísticas y el cumplimiento de los derechos de las personas euskaldunak 4.4.1 Planificar, desarrollar y evaluar conjuntamente el plan sociolingüístico con la iniciativa social Objetivo 4.5: Política para promover la vida social de las personas con diversidad funcional 4.5.1 Desarrollar medidas transversales Objetivo 4.6. Políticas para favorecer la integración e igualdad de oportunidades para las personas con distinta procedencia 4.6.1 Convenir un servicio de atención a la población inmigrante 4.6.2 Desarrollar medidas transversales
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ANEXO I
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2013
COMISIÓN (CTM) COORDINACIÓN, TRANSVERSALIDAD Y MEJORA DE LA GESTIÓN
11/03/2013
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INTRODUCCIÓN – FUNDAMENTACIÓN
El presente reglamento hace referencia a la necesidad de crear un órgano en el Ayuntamiento de Berriozar que dé respuesta tanto a las necesidades de mejora de la gestión interna manifiestas en el diagnóstico participativo del 2013 como a la concreción de la acción estratégica 1.2.1. Crear la Comisión de Trabajo Interno (CTI) incluida entre las propuestas fruto de dicho proceso. Existen demandas sociales y políticas públicas que sobrepasan las competencias de una parte de la estructura orgánica vertical de una administración, y que implican a una parte significativa de la organización, cuando no a la organización entera. Además, el tiempo nos ha demostrado que algunas temáticas, relacionadas fundamentalmente con las características de las personas: edad, género, procedencia cultural, diversidad funcional… deben ser abordados desde una visión integral e integradora para ser atendidas adecuadamente. La prestación de servicios públicos hace necesaria la intervención de distintos departamentos y profesionales, en distintos momentos del proceso. La gestión de un equipamiento necesita de un pliego que regule contratos de servicios, los trámites económicos pertinentes para adjudicar y pagar esos servicios, la gestión de personal, la información del servicio a través de los distintos medios municipales, el mantenimiento básico del equipamiento, la protección y seguridad del mismo, trámites administrativos, la programación coordinada con otras áreas para no duplicarse ni solaparse… en definitiva, una gran maquinaria que debe funcionar adecuadamente y ágil para una prestación adecuada y de calidad. La prestación de servicios públicos es una responsabilidad compartida por la organización
en
su
conjunto,
y
necesita
ser
planificada
conjuntamente
e
interrelacionadamente. Por todo ello, la coordinación, la transversalidad y la mejora continua son necesarias para cumplir con estas “exigencias” de servicio público. La coordinación es la acción de conectar y poner en común conocimientos, recursos, esfuerzos… para planificar y desarrollar una acción común.
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“El concepto de transversalidad aparece a mediados de los años noventa y se instala en el imaginario del (buen) gobierno local como una manera de afrontar los retos de la nueva complejidad, transformando a los ayuntamientos en estructuras reticulares mucho más ágiles y flexibles, capaces de relacionar eficazmente sus partes, para unir esfuerzos y generar respuestas lo suficientemente potentes como para contrarrestar los embates de la globalización” (Kaleidos.red, 2010) “La cultura organizativa es el conjunto de valores, actitudes, conductas, habilidades personales y grupales que confieren a la organización un estilo de gestión determinado. Así, consideramos que una administración que quiere mejorar debe generar y potenciar una cultura organizativa abierta a la interdisciplinariedad y al trabajo en equipo; es decir, a la instauración de redes interdepartamentales cooperativas en las que se concierten y negocien estrategias, recursos…” (La transversalidad como elemento de mejora en el ayuntamiento de Vitoria-Gazteiz, 2008). Para avanzar en el sentido del trabajo en equipo, la coordinación, la transversalidad y la mejora de los servicios públicos municipales, es necesario crear espacios que permitan una coordinación efectiva y permanente entre las responsables de áreas del ayuntamiento, y entre estos y el equipo de gobierno de forma colegiada. En este contexto, se propone la creación de este órgano, en un intento de adaptación a los nuevos tiempos y de superación de los modelos de “administración burocrática” y “administración gerencial” hacia una “administración relacional”, el trabajo colaborativo y la gestión en red como herramientas para atender y resolver los problemas de la ciudadanía.
Trabajos citados “La transversalidad como elemento de mejora en el ayuntamiento de Vitoria-Gazteiz”. (2008). Excmo. Ayuntamiento de Vitoria-Gazteiz. Kaleidos.red, F. (2010). “Transversalidad en los proyectos locales: de la teoría a la práctica”. Ediciones Trea.
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PARTICIPANTES
Los integrantes de la Comisión CTI son: Alcaldía (presidencia) Una o dos personas del Equipo de Gobierno Responsable de personal y optimización Secretaría Intervención Responsable de Oficina de Atención Ciudadana Responsable de Juventud Responsable de Euskera Responsable de Igualdad Responsable de Cultura Responsable de Deportes Responsable de Medio Ambiente Sería conveniente que también participasen: Jefe Policía Municipal Dirección de Escuela Infantil Dirección de Escuela de Música Arquitecto Municipal Responsable de Obras, jardines y limpieza.
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RESPONSABILIDADES DE LAS PERSONAS MIEMBRO
Aportar información y conocimientos de sus diferentes ámbitos de gestión en función del orden del día. Participar activamente en las reuniones, con una actitud constructiva. Llevar a cabo las tareas derivadas de la actividad del equipo, en función de las responsabilidades definidas y asignadas Definir objetivos e indicadores de mejora y realizar su seguimiento.
COORDINADORA DEL COMITÉ CTI
Alcaldía, junto a la persona responsable de personal y optimización municipal prepararán las reuniones del comité, que a su vez dirigirán y conducirán. Así mismo, la persona responsable de personal y optimización, realizará seguimiento del cumplimiento de los compromisos definidos en cada reunión, y supervisará que se documente, registre y archive la documentación generada. Será preciso determinar el tiempo requerido para dicho seguimiento y asegurar su práctica.
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OBJETIVOS
GENERALES Garantizar una coordinación eficaz en la planificación y ejecución de los servicios públicos municipales, corresponsabilizándose de una gestión integral de los mismos. Favorecer la transversalidad de las políticas públicas. Orientar la gestión municipal a la mejora continua, y hacia la eficacia y efectividad de los servicios públicos. Constituir un encuentro permanente entre las personas responsables de área para el trabajo en equipo, el intercambio y contraste de conocimientos, experiencias, técnicas… en definitiva, para la construcción colectiva.
ESPECÍFICOS
Formalizar y oficializar la comisión de coordinación e incorporarla a la estructura y funcionamiento municipal, creando la CTI.
OPERATIVOS Realizar reuniones con un grado elevado de eficacia y efectividad. Generar unas condiciones adecuadas de conocimiento para participar. Analizar los temas desde distintas perspectivas y con las aportaciones de todas las personas. Clarificar las condiciones en las que se va a tratar cada tema y el alcance. En el caso de tomar decisiones, organizar y facilitar las mismas, buscando además un alto grado de consenso. Generar un ambiente adecuado para el trabajo en equipo; ambiente agradable, de confianza y cooperación.
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CONTENIDOS DE LA CTM
Los temas de trabajo de la CTM son todos aquellos que generen cohesión organizativa, integración e integralidad de los servicios públicos. A modo de ejemplo: Plan Estratégico Municipal y/o Plan Estratégico de los Servicios de Promoción SocioCultural del Ayuntamiento de Berriozar. Presupuestos municipales. Otras directrices de funcionamiento municipal o normativas. Plan de calidad de los servicios públicos (indicadores, procedimientos…) Plan de participación ciudadana municipal. Plan de comunicación municipal. Proyectos transversales; Plan de Infancia-Juventud, Plan Tercera edad, Plan Inmigración, Plan Igualdad, Plan sociolingüístico, Fiestas de la localidad, Plan de Empleo, de desarrollo local… Mesas de trabajo para la elaboración de proyectos. Coordinación con servicios supra municipales (Servicios Social de Base, Centro de salud…)
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En “La transversalidad como elemento de mejora en el ayuntamiento de VitoriaGazteiz, 2008” se presenta un decálogo de pasos necesarios en las actuaciones transversales: 1. Elegir un contenido transversal y su prioridad estratégica en la organización. 2. Definir el equipo de impulso de ese contenido transversal. 3. Identificar los diferentes agentes que van a participar y definir las estructuras de trabajo. 4. Realizar un diagnóstico compartido sobre el contenido transversal elegido. 5. Definir los objetivos generales, específicos y operativos, y el programa de actuaciones a desarrollar. 6. Definir las personas responsables de la ejecución, los recursos necesarios y la temporalización. 7. Elaborar el proceso de evaluación 8. Describir el proceso administrativo para la aprobación del programa transversal. 9. Elaborar un plan de comunicación del programa transversal. 10. Ejecutar el programa, con el seguimiento y evaluación correspondiente.
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METODOLOGÍA DE TRABAJO
PRINCIPIOS METODOLOGÍCOS El primer principio metodológico es que las personas dispongan de la información y conocimiento necesario para participar. Debemos disponer de información en tiempo y forma adecuada, con la antelación suficiente para ser estudiada y reflexionada, y en un lenguaje apropiado. El segundo principio, igualdad de oportunidades para participar. Se deben crear las condiciones para que los miembros del equipo puedan expresar sus opiniones y expectativas. Cada miembro debe tener la oportunidad de expresarse y saber que lo que diga va a tenerse en cuenta. El tercero, tener claras las “reglas del juego” y dinámica de trabajo de cada tema. Se debe estimular la comunicación adecuada, ya que cuanto mejor se entienden los objetivos, los procedimientos para alcanzarlos y la contribución de cada uno en ese trabajo común, mayor será la cohesión. Cuando la comunicación es eficaz, hay mayor coordinación, mayor confianza mutua y esfuerzo. El cuarto, la escucha activa y el respeto. Sólo se puede estar motivado cuando en el desempeño de sus labores cada miembro siente que desempeña funciones valiosas y es respetado. Se debe potenciar el reconocimiento, el apoyo y el elogio por el trabajo y el esfuerzo realizado. Participar en un trabajo en grupo debe ser una oportunidad para satisfacer las necesidades de autoestima, aceptación y desarrollo profesional. El quinto, potenciar el efecto multiplicador: “dos personas trabajan más que una” y el efecto sinergia: La suma es más que la unión de las partes. El sexto, responsabilidad compartida. Cada participante tiene la oportunidad de “enriquecer” las aportaciones de sus colegas, generando valor colectivo. ”Un equipo es un pequeño
número
de
personas
con
habilidades
complementarias
que
están
comprometidos con un propósito común, objetivos de desempeño, y una aproximación por la que ellos asumen solidariamente su responsabilidad.” (Katzenbach and Smith, 1993).
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ANTES, DURANTE Y DESPUÉS (DESARROLLO DE LAS REUNIONES)
ANTES (TRABAJOS PREVIOS)
Determinar la frecuencia y fecha de reuniones que podrá ser modificada en función de cómo se desarrollen las dinámicas. La convocatoria debe realizarse con una semana de antelación. Con la convocatoria se adjuntará documentación previa que facilite la preparación de la reunión, en un lenguaje comprensible y procurando un tiempo adecuado para su estudio. Así mismo, se informará de posibles invitados para dar luz a los temas a tratar. Se convocará señalando lugar y hora de celebración, junto al Orden del Día. El “Orden del Día” constará de los temas a tratar siguiendo el orden en el que serán tratados, cuánto tiempo se le dedicará y los objetivos de su tratamiento (alcance), es decir, información, generación de ideas, evaluación de ideas, deliberación o toma de decisiones. Los puntos se intentarán agrupar y priorizar, y en todas las reuniones existirá un espacio para varios, que podrá utilizarse para informar, proponer algo para otras reuniones o preguntar. Se procurará empezar con temas fáciles e informativos, dejando los temas extensos, más importantes y de toma de decisiones para el medio de la reunión y se procurará acabar con temas sencillos y breves. El orden del día recogerá y recordará las tareas necesarias a realizar previas a la reunión. Algunos temas serán trabajados previamente por un grupo de trabajo para profundizar en los mismos, concretar propuestas o facilitar el trabajo posterior de deliberación y toma de decisiones. 82
DURANTE LA REUNIÓN
La reunión será convocada con hora de comienzo y final. El tiempo límite no debe sobrepasar las 1,5 horas aproximadamente. El comienzo y final no tendrán más de 5 min. de cortesía. En caso de prever una situación excepcional, la reunión se programará con una duración máxima de 2 horas. En caso de surgir un tema de urgencia e importancia, y aunque la reunión haya sido convocada para hora y media de duración, podrá acordarse al comienzo de la misma su extensión en media hora. La reunión contará con una persona MODERADORA – DINAMIZADORA y una persona con labores de SECRETARÍA. Estas funciones podrán ser rotativas. La secretaría puede contar con una persona colaboradora y/o el apoyo de grabadora para un mejor registro de la reunión. Así mismo, la persona colaboradora puede anotar en una pizarra de apoyo las principales ideas del debate para clarificar el mismo y la toma de decisiones, y facilitar la comprensión de las ideas expuestas.
MODERADORA – DINAMIZADORA Se determinará quién va a ser la persona que preste a los elementos técnicos y organizativos y quien le recuerde al grupo que tiene que alcanzar los objetivos fijados en un tiempo limitado. Además tiene que asumir una función dinamizadora, sugiriendo preguntas, métodos, etc... Deberá tener una intervención constante sobre la forma y no sobre el contenido. Moderar no es liderar o dirigir, sino responsabilizarse de ayudar al grupo a cumplir sus objetivos. Una persona que tenga mucho interés en los asuntos tratados tendrá difícil la tarea de moderar.
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Algunos consejos; •
Animar a que todas y todos expresen sus puntos de vista.
•
Cortar por lo sano las discusiones reiteradas entre dos individuos, la monopolización de la palabra y la repetición de argumentos.
•
Solicitar que cada persona hable por sí misma y cuando se refiera a alguien que lo diga explícitamente.
•
Buscar los puntos de acuerdo, enumerarlos y devolverlos al grupo. Sintetizar.
•
Los turnos de palabra estarán siempre sujetos a lo que diga el moderador.
•
Estar pendiente del tiempo que queda y hacérselo saber a los demás. Si queda poco, limitar las intervenciones.
En función de la temática a tratar y el alcance de la misma, la persona moderadora – dinamizadora tendrá prevista alguna técnica de grupo que facilite y/o amenice el trabajo a desarrollar: trabajo en grupos y puesta en común, etc.
SECRETARÍA El secretario o secretaria del CTI será la persona responsable de tomar acta. Las principales razones para tomar actas son: Cumplir los compromisos, conocer y recordar los temas tratados y asumir decisiones viejas para tomar nuevas decisiones. Quien realice esta labor, no deberá estar haciendo al mismo tiempo otras funciones, como moderar.
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DESPUÉS DE LA REUNIÓN
Al finalizar la reunión se plantearán temas pendientes y responsables de tareas a partir de lo acordado en la misma, que darán continuidad al comité hasta la siguiente reunión.
REGISTRO DE LA REUNIÓN - ACTA El acta incluirá las personas asistentes, los compromisos adquiridos con responsables y fecha de ejecución, y las principales cuestiones tratadas. Se puede tomar acta exclusivamente de los acuerdos tomados, en tanto que suponen compromisos a asumir y legitiman las acciones a llevar a cabo por los miembros. Hay que poner cuidado en la redacción para ser fieles a la decisión y no dar lugar a equívocos. Las actas pueden recoger otros datos: el orden del día, las distintas alternativas y argumentos que se presentaron, los nombres de las personas que defendían estas u otras posturas, las incidencias, etc...
DEVOLUCIÓN AL GRUPO Los cuadernos de actas deben estar al alcance de todos los miembros del grupo para poder consultarse en todo momento. Por seguridad también es aconsejable hacer fotocopias y guardarlas en distinto lugar que el original. Aquellas acciones y propuestas que se consideren deber ser llevadas al pleno del ayuntamiento para su aprobación, tendrán que ser concretadas para facilitar el trabajo político.
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CALENDARIZACIÓN
De forma orientativa, la periodicidad de las reuniones será mensual, al menos durante el curso escolar, desarrollándose las adecuadas a las necesidades municipales, pero no menos de 6 reuniones al año (por ejemplo el primer martes de mes de 9 a 10.30)
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN DE LA CTM
Periódicamente se realizará una evaluación del funcionamiento de la CTM modificándose si fuera necesario el presente “reglamento”. Como mínimo esta revisión será anual. Si bien, durante el primer año será mínimo semestral.
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ANEXO II PLAN COMUNICACIÓN
ANEXO III FICHA MODELO PARA TRABAJAR ACCIONES
ANEXO
88