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Artigos A Gestão da Performance de uma organização é o último
elo
do
Modelo
Unificado
do
Corporate
Governance.
José Oliveira Director Geral
Para mais informação www.bi4all.pt
Os deveres e responsabilidades dos Conselhos de Administração estejam definidos segundo as melhores práticas do “Governo das Sociedades”.
Ultimamente todos temos verificado que algumas das empresas portuguesas onde supostamente funcionariam excelentes modelos de gestão, foram as primeiras a acusar problemas aos primeiros sinais de crise. Como é possível que, entidades onde os deveres e responsabilidades dos Conselhos de Administração estejam definidos segundo as melhores práticas do “Governo das Sociedades”, sejam estas entidades as primeiras a
entrar em colapso financeiro? Tanto mais quando esse colapso tem origem na falta de liquidez ou através de fraudes detectadas ao nível da administração? Na minha perspectiva, a problemática da gestão actual das empresas passa pela ausência de uma relação directa entre as várias componentes do Modelo Unificado do Corporate Governance. (ver figura seguinte)
Figª1 – Modelo Unificado do Corporate Governance
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1. Organização e Processos A primeira componente do Corporate Governance passa por uma organização sustentada em processos perfeitamente descritos e com todas as ocorrências perfeitamente identificadas.
O principal motivo é desconhecimento destas matérias ou nalgumas situações, o custo de transformar uma empresa numa organização orientada a processos, ser alto demais para a realidade portuguesa.
As empresas multinacionais com fábricas ou linhas de montagem em Portugal, conhecem perfeitamente esta realidade pois só podem optimizar e potenciar a sua actividade, pelo detalhe e visão global, considerando todos os custos, proveitos e tempos necessários à realização das respectivas tarefas. No entanto o nosso tecido empresarial está ainda longe dessa realidade. Se existem referências em Portugal nesta área, essas referências são inferiores aquilo que se verifica na maioria das organizações por onde já passei e tive oportunidade de fazer a sua análise.
Ora, isto será verdade se analisarmos o retorno do investimento a curto prazo. No entanto, a médio e longo prazo, a vantagem competitiva de uma organização orientada a processos é, em todos os aspectos, enorme, pois ganham um maior trunfo que é o facto de obter informação ao detalhe, de uma forma integrada e em tempo real, sabendo exactamente os custos e importância que cada processo ou linha de produção representa para a empresa.
A g e n te V e n d e d o r
T e s o u r a ria e C o b r a n ç a s
M e io d e P a g a m e n to M e io d e P a g a m e n to
E la b o r a ç ã o R e la ç ã o P a g a m e n to s
R e la ç ã o P a g a m e n to s E la b o r a ç ã o R e la ç ã o P a g a m e n to s
D e p ó s ito R e la ç ã o P a g a m e n to s
J u s tific a tiv o D e p ó s ito
D e p ó s ito
S im
E n v io d a r e la ç ã o d e V a lo re s ju s tific a tiv o d e D e p ó s ito e D o c C lie n te
R e la ç ã o P a g a m e n to s
N ão
E n v io d a R e la ç ã o V a lo r e s , M e io s P a g a m e n to e D o c C lie n te
C o n ta b iliz a ç ã o P r o v is ó r ia
V a lid a ç ã o d a s c o n d iç õ e s d e V e n d a p e lo R e s p o n s á v e l
A n á lis e M o n ta n te s r e c e b id o s
F o rn e c e d o r ?
D o c u m e n ta ç ã o C lie n te
N ão
S im
E n c o n tro d e C o n ta s
D iá r io D iá r io A p lic a ç ã o D e s c o n to s d e P a g a m e n to
In fo r m a ç ã o V a lid a d a
A p lic a ç ã o C o n d iç õ e s E s p e c ific a s
L iq u id a ç ã o (D é b ito e C ré d ito )
D iá r io s In fo rm a ç ã o E s p e c ific a
A r q u iv o P ro c e s s o R e c e b im e n to
C o n ta b iliz a ç ã o F in a l
R e la ç ã o V a lo r e s
D D e m o n s tr a ç õ e s F in a n c e ir a s
fig. 2 – Processos de negócios Auditoria Interna
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Modelos de Governação O próximo passo após a Organização e Processos são os Modelos de Governação. Dentro desta componente integra!se a definição de standards em termos contabilísticos, informáticos, sistemas de suporte à decisão e finalmente modelos de governação (Modelo Continental e Japonês, Modelo Latino, Anglo Saxónico e Dualista). Por exemplo, verificamos muitas vezes que, em grupos ou organizações de múltiplas empresas, em termos contabilísticos não estão criadas standards que simplifiquem a vida dos responsáveis pela consolidação legal e financeira das contas. No final essas organizações perdem muito tempo a preparar a consolidação das mesmas, correndo o risco de os dados já estarem a desactualizados aquando da sua entrega. Em tempos conturbados como os actuais, onde a rapidez de análise do negócio leva a que a tomada de decisões tenha de ser mais rápida e com maior assertividade, as empresas que não têm essa componente bem montada, perdem claramente em relação às outras. Se isto é verdade em termos de standards contabilísticos, os sistemas de informação também não ficam atrás, pois uma boa integração e optimização dos sistemas leva a uma redução, que pode levar a um decréscimo nos custos de manutenção superiores a 60% (Sistemas, Pessoas, energia, consumíveis, etc.). Já em relação aos sistemas de suporte à decisão, hoje em dia a maioria dos ERPs do mercado já trazem uma componente de Business intelligence Integrado. No entanto, há que ter em conta que esses sistemas apesar de virem já pré!definidos, não são exactamente “out of the box” tendo de ser preparados para responder às especificidades de cada negócio. Também encontramos no mercado
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Business Intelligence, os chamados Sistemas Independentes com “pacotes analíticos” (cubos financeiros, cubos de recursos humanos, comerciais, entre outros). Esses pacotes vêm preparados para responder analiticamente, ou seja, por sectores das organizações respondendo transversalmente às principais necessidades do negócio. No entanto a experiência diz!me que não existem milagres e que na maioria das vezes o custo de optimização dos sistemas integrados é mais elevado do que pegar num sistema independente e construir todo o sistema Business Intelligence “sem vícios” e completamente orientados às especificidades das organizações. Além disso, temos de considerar que todas as empresas são diferentes umas das outras. Ou seja, um sistema de BI que sirva uma entidade, não irá servir para outra entidade, já que a problemática da origem dos dados, o objecto de negócio, a visão do decisor e, finalmente até a própria cultura da organização, leva a que isso não seja transparente. Em relação aos modelos de governação tem sido desenvolvido muito trabalho nesta componente do Governance. No entanto o que se verifica, e já se sabia, é que não basta criar um modelo de organização da administração em termos de responsabilidades e deveres, mas é preciso também alinhar esses princípios com todo o Modelo Unificado do Corporate Governance. O que acontece é que, na maioria das vezes, se dá demasiada ênfase a esta componente do Governance descurando muitas vezes todas as outras relações entre o modelo (fig.1). Resultado prático, um fraco negócio, não sustentando, com falhas de estrutura e com maior apetência para desvios.
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Existe no entanto uma corrente que separa a gestão do risco dos modelos de governação, o que nos remete para o próximo passo. 2. Gestão do Risco e Controlo Interno Acredito sinceramente que esta crise virá provar que um bom modelo de Governação terá de ter obrigatoriamente todas as componentes de monitorização activas e bem presentes nas organizações. Um bom controlo interno permitirá uma melhor gestão do risco. Dentro desta componente, temos obviamente de considerar o tema da avaliação dos líderes das organizações na sua componente prática, tema tão bem abordado em “The Leadership Scorecard”, de Jack Philips e Lynn Schmidt, e fundamental na visão holística de todo este processo. Ou seja, criaram uma metodologia onde se avalia os líderes de acordo com o retorno do investimento que é feito na sua pessoa, bem como o seu desenvolvimento dentro da organização
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(liderança) e o respectivo contributo para a organização. As empresas cotadas na Bolsa dos Estados Unidos têm de estar em conformidade com as SOX. No entanto, saindo dos Estados Unidos pela Europa fora, e descendo a empresas locais não cotadas na Bolsa ou outras que devido a estratégia não consideram esta matéria relevante, não encontramos na sua maioria qualquer tipo de sistemas monitorização do risco. Como tal, mais desprotegidas em relação as práticas de gestão e de operações. Começa a haver interesse nesta matéria por parte dos líderes das organizações, mas do interesse à sua implementação, ainda pouco se fez em Portugal.
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Acredito que a conjuntura actual comece a dar frutos em relação a estas matérias e que aos poucos as organizações percepcionem a importância destas componentes para uma boa
gestão e comecem a implementar sistemas de monitorização dos riscos financeiros e processuais eficazes no combate à fraude e às ineficiências.
fig. 3 Controlo Interno ! COSO Tudo isto deverá ser monitorizado e avaliado, ou seja, Risk Management e controlo interno. 3. Performance Management Finalmente temos o último elo de ligação do modelo, o módulo de Performance Management. O módulo de performance Management surge somente no final e, na minha opinião só pode ser implementado numa organização após esta ter passado pelos 3 passos anteriores: Processos perfeitamente definidos e alinhados, os Modelos de Governação em conformidade com as boas práticas, e a componente de Risco e Controlo interno activa e em monitorização constante.
os custos e, por consequência, aumentar os lucros da organização. Existem várias ferramentas de monitorização da Gestão da Performance. Uma das mais utilizadas é o famoso Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan e Norton. O modelo das quatro perspectivas do BSC descreve como uma unidade de negócio cria valor para os accionistas, por via de um melhor relacionamento com o cliente e impulsionado pela excelência nos processos internos. Os processos são aprimorados continuamente mediante o alinhamento das pessoas, sistemas e culturas.
Após isso, o passo na evolução da excelência é a monitorização integrada das 3 componentes e a sua evolução em termos de capacidade de reduzir
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Um exemplo deste alinhamento e de boas práticas na implementação de sistemas de gestão da performance sustentado no Balanced Scorecard, temos o modelo implementado pela Dr.ª Mónica Monteiro na Lipor.
só o negócio, como faz o alinhamento de toda a organização com a estratégia da empresa.
A Lipor, empresa de resíduos do norte, conseguiu construir um sistema com o qual monitoriza não
Fig. 4 Mapa estratégico da Lipor.
Conclusão Em conclusão, podemos afirmar que neste mundo cada vez mais competitivo, só irá sobreviver quem se destacar pela positiva, inovar o suficiente antecipando as tendências de mercado, monitorizando toda a componente nervosa da
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organização, avaliando em tempo real o seu “state of the art” seja a nível processual, financeiro ou de negócio, permitindo uma actuação mais proactiva do que reactiva, com todos os benefícios da excelência de actuação e imagem da empresa.
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