M00087 by Fainor

FAIN FACULDADE INDEPENDENTE DO NORDESTE CURSO DE ADMINISTRAÇÃO AGROINDUSTRIAL SARA MARY DE JESUS GONÇALVES

QUALIDADE DO ATENDIMENTO: Uma avaliação dos serviços prestados pelo SEST SENAT

VITÓRIA DA CONQUISTA – BAHIA DEZEMBRO/2006

SARA MARY DE JESUS GONÇALVES

QUALIDADE DO ATENDIMENTO: Uma avaliação dos serviços prestados pelo SEST SENAT

Monografia apresentada ao Curso de Administração Agroindustrial da Faculdade Independente do Nordeste – FAINOR, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração Agroindustrial. Orientadora: Profª. Valéria Melo. Co-Orientador: Profº. Msc. Fernando Leite

VITÓRIA DA CONQUISTA – BAHIA DEZEMBRO/2006

G635q Gonçalves, Sara Mary de Jesus

Qualidade no atendimento: uma avaliação dos serviços prestados pelo SEST SENAT./ Gonçalves, Sara Mary de Jesus - Vitória da Conquista: Fainor, 2006. n. f. 61 Monografia (Graduação em Administração Agroindustrial) – Faculdade Independente do Nordeste Orientadora: Profª. Valéria Melo. 1. Qualidade. 2. Qualidade de Atendimento CDD: 658.812 Catalogação na fonte: Bibliotecária Sônia Iraína da Silva Roque CRB-5/1203

FAIN FOLHA DE APROVAÇÃO DE MONOGRAFIA DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO AGROINDUSTRIAL SARA MARY DE JESUS GONÇALVES

SEST SENAT PATE 35: UMA AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE QUALIDADE DO ATENDIMENTO AO CLIENTE

Administração Agroindustrial da Faculdade Independente do Nordeste – FAINOR, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração Agroindustrial. Aprovado em ______/_______/_______.

BANCA EXAMINADORA Nome: ____________________________________________________ Assinatura: ________________________________________________ Nome: ____________________________________________________ Assinatura: ________________________________________________ Nome: ____________________________________________________ Assinatura: ________________________________________________

Dedico essa monografia ao meu velho (in memorian) que nĂŁo acreditava em mim, mas torcia por minha felicidade, ao contrĂĄrio dos muitos que acreditam, mas temem o meu sucesso.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, por Seu amor infinito e porque não dizer, por Sua fidelidade. À minha família, desprovida de recursos financeiros, porém provida de muito amor e esperanças. À minha orientadora, Professora Valéria Melo, detentora de muito conhecimento e nada egoísta a respeito disso, meus agradecimentos pela confiança, paciência e todo o suporte para o desenvolvimento deste trabalho monográfico. Ao mestre Edvaldo Gama por ser um exemplo de trabalho, de ética e de respeito. Aos professores: Corália Brasileiro, Edgard Larry, Silvânio Bezerra, Paulo Pires, Léo Cerveira, Paulo Marinho, Marcelo Amaral, Simplício, Célia Neves, João Cláudio, Cláudio Cordeiro, Miro e Longuinhos por muitas vezes irem além e assumirem o papel de educadores e alguns em especial, de amigos. Aos colegas e agora amigos: Mariângela, Ruy, Luciano, Fabíola, Edna, Hildo, Jeandro, Lorena, Amanda, Marcos Vinícius, Betânia e Claudiney pelo ânimo e pela ajuda. Ao amigo Nelson Quadros pelas infinitas oportunidades e por ser o principal responsável pela realização deste grande sonho. E ao demais amigos que apoiaram me tomando pela mão e me fazendo seguir. Aos que não apoiaram eu também agradeço, pois foi por eles que essa caminhada virou um desafio, e claro, um sucesso.

Talvez não tenhamos conseguido fazer o melhor, Mas lutamos para que o melhor fosse feito. Não somos o que deveríamos ser Não somos o que iremos ser Mas, graças a deus, Não somos o que éramos” Martin Luther King

RESUMO

Este trabalho monográfico trata do projeto desenvolvido no SEST SENAT / PATE 35 – Serviço Social do Transporte/Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte / Posto de Atendimento ao Trabalhador em Transporte na Estrada –,para analisar a atual qualidade do serviço de atendimento ao cliente. O projeto objetiva avaliar o nível de qualidade do atendimento da empresa em questão e ao final, após discussões de alguns pontos de análise, a intenção é que se possa fazer sugestões que contribuam para o melhoramento do processo. Para que o atendimento seja classificado como de qualidade, o cliente observa aspectos como localização, limpeza, layout, iluminação, rapidez e objetividade do atendimento, assim como o nível de segurança e empenho por parte dos colaboradores em resolverem seus problemas. Para a pesquisa, foi elaborado um questionário com 10 questões objetivas e espaço para sugestões, caracterizando a pesquisa como método dedutivo. Ela foi aplicada de 02 a 30 de Novembro para 150 pessoas. O estudo levou a conclusão de que o nível do atendimento do SEST SENAT de Vitória da Conquista é considerado bom, do ponto de vista dos seus usuários, isso significa que precisa ser melhorado. A sugestão é que seja aplicado um programa de qualidade liderado pela gerência atendendo as exigências da própria unidade. Após os estudos, os mais indicados seriam o Programa 5S e o PDCA, para que a unidade se enquadre num padrão de qualidade que proporcione a plena satisfação dos seus clientes. Palavras-chave: Qualidade. Atendimento ao Cliente. Melhoria Contínua

ABSTRACT This monographic work deals with the project developed in SEST SENAT/PATE 35 Social Service of the Transport/National Service of Learning of the Transport/ Rank of Attendance to the Worker in Transport in the Road -, to analyze the current quality of the service of attendance to the customer. The objective project to evaluate the level of quality of the attendance of the company in question and to the end, after quarrels of some points of analysis, the intention is that if it can make suggestions that contribute for the improvement of the process. So that the attendance is classified as of quality, the customer observes aspects as localization, cleanness, layout, illumination and rapidity of the attendance, as well as the level of security and persistence on the part of the collaborators in deciding its problems. For the research, it was elaborated a questionnaire with 10 objective questions and space for suggestions, having characterized the research as deductive method. It was applied of November 2nd the 30th for 150 people. The study it took the conclusion of that the level of the attendance of SEST SENAT of Vit贸ria da Conquista is considered good, of the point of view of its users, this means that it needs to be improved. The suggestion is that a program of quality is applied led for the management taking care of the requirements of the proper unit. After the studies, the most indicated would be the Program 5S and the PDCA, for that the unit if fits in a quality standard that provides the full satisfaction of its customers. Word-key: Quality. Attendance to the Customer. Continuous Improvement.

LISTA DE SIGLAS E/OU ABREVIATURAS

ANTT: Agência Nacional de Transportes Terrestres BPM: Gerência de Processos CCQ: Círculos de Controle da Qualidade CEP: Controle Estatístico do Processo IS: Instruções de Serviços JIT: Justo Tempo PDCA: Plan, Do, Check, Action Planejar, Executar, Verificar e Atuar Corretivamente. QDF: Desdobramento da Função Qualidade PATE: Posto de Atendimento ao Trabalhador do Transporte na Estrada SEIRI: Arrumação SEITON: Ordenação SEISOH: Limpeza SEIKETSU: Asseio SHITSUKE: Auto-disciplina. SENAT: Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte SEST: Serviço Social do Transporte TPM: Manutenção Produtiva Total TQC: Controle da Qualidade Total

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Eliminação de Perdas………………………………………………. Tabela 2 – Eliminação de Causas de Perdas................................................ Tabela 3 – Otimização do Processo.............................................................. Tabela 4 – Programa 5S................................................................................ Tabela 5 – Projetos na área da qualidade do Núcleo de Garantia da

25 26 27 28

Qualidade......................................................................................................

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Categoria dos Usuários.........................................………….……. Figura 2 – Usuário Local ou em Trânsito....................................................... Figura 3 – Sexo dos Usuários........................................................................ Figura 4 – Idade dos Usuários....................................................................... Figura 5 – Avaliando a Localização............................................................... Figura 6 – Avaliando o Ambiente Interno....................................................... Figura 7 – Avaliando Rapidez e Objetividade do Atendimento...................... Figura 8 – Avaliando o nível de Segurança das Informações........................ Figura 9 – Empenho e Capacitação do Profissional de Atendimento............ Figura 10 – Conceito Geral do Atendimento do SEST SENAT PATE 35......

45 46 47 48 49 50 51 52 53 54

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO............................................................................................

1.1 Problema.............................................................................................. 1.2 Objetivos.............................................................................................. 1.2.1 Objetivo Geral........................................................................... 1.2.2 Objetivos Específicos................................................................ 1.3 Hipóteses............................................................................................. 1.4 Justificativa...........................................................................................

15 16 16 16 16 16

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..................................................................

2.1 Evolução do Conceito de Qualidade................................................... 2.1.1 Era da Inspeção, Era do Controle Estatístico e Gestão da

18 18

Qualidade.......................................................................................... 2.1.2 Shewhart, Juran e Feigenbaum............................................... 2.1.3 Equívocos mais ocorrentes....................................................... 2.2 Qualidade e Gestão: A Gestão da Qualidade Total............................. 2.2.1 Gestão da Qualidade x Qualidade Total................................... 2.2.2 Gestão da Qualidade Total e o Papel do Gestor...................... 2.3 Gestão da Qualidade enquanto Melhoria Contínua............................. 2.3.1 Programa 5S............................................................................. 2.3.2 A técnica ISO e a ferramenta Ciclo PDCA................................ 2.4 Quem mensura a qualidade?.............................................................. 2.4.1 Qualidade do Atendimento................................................... 2.4.2 A importância da Qualificação dos Colaboradores...................

19 20 22 22 23 28 28 29 31 33 34

3 CARACTERIZAÇÃO DO LOCOS DA PESQUISA: SEST SENAT DE

VITÓRIA DA CONQUISTA............................................................................ 3.1 Dados Gerais....................................................................................... 3.2 Firmas em que a Empresa Participa.................................................... 3.3 Abordagem retrospectiva da empresa................................................. 3.4 Tamanho.............................................................................................. 3.5 Missão.................................................................................................. 3.6 O PATE 35...........................................................................................

39 39 40 40 41 41

4 METODOLOGIA: DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA.........................

4.1 Material e Métodos.............................................................................. 4.2 População e Amostra...........................................................................

43 43

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO..................................................................

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................

7 REFERENCIAS...........................................................................................

8 APÊNDICE..................................................................................................

1 INTRODUÇÃO

Há pouco tempo atrás, cada nível hierárquico preocupava-se isoladamente com seus problemas que muitas vezes se distanciavam de alguma relação com a qualidade total, que deve ser adotada por toda estrutura organizacional, desde a alta administração, inclusive iniciando por ela, até o nível operacional, foco principal deste processo. É importante que se faça uma avaliação do nível de qualidade atual, e caso haja um programa, verificar a viabilidade, os benefícios e sua aceitabilidade, caso não haja, sugerir a adoção de um, pois a Qualidade Total se aplica em todas as áreas da Empresa e isso implicará em mudanças, o que normalmente causam um desconforto generalizado. Este trabalho monográfico trata do projeto desenvolvido no SEST SENAT / PATE 35 – Serviço Social do Transporte/Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte / Posto de Atendimento ao Trabalhador em Transporte na Estrada –,para analisar a atual qualidade do serviço de atendimento ao cliente. O SEST SENAT é uma instituição criada para valorizar todos os profissionais do setor de transporte e os transportadores autônomos, que tem o compromisso com a qualidade de vida desses cidadãos e com a responsabilidade social. Em Vitória da Conquista, sua unidade operacional é o PATE 35 e está localizado na Br 116, Km 828, Distrito Industrial dos Imborés, bairro Lagoa das Flores. O projeto objetiva avaliar o nível de qualidade do atendimento da empresa em questão e ao final, após discussões de alguns pontos de análise, a intenção é que se possa fazer sugestões que contribuam para o melhoramento do processo. O projeto incentiva o planejamento participativo e constante, para que a Empresa não fique redirecionando seus objetivos frequentemente, isso causaria desconforto, insegurança e falta de credibilidade. A clientela do SEST SENAT – PATE 35 é formada pelos profissionais do transporte de todo o Brasil, e isso requer uma sensibilidade maior do profissional de atendimento porque a primeira diferença é que a unidade atende classes diferentes de trabalhadores: auxiliares de serviços gerais, porteiros, mecânicos, cobradores, motoristas, fiscais, gerentes de tráfegos e gerentes gerais, alguns proprietários também procuram o PATE, já que há muitas parcerias para promoção de eventos; a

segunda diferença é que esses profissionais não são apenas os locais e regionais, quando se trata de motoristas, cobradores e encarregados, vem pessoas de todo o Brasil, com costumes e níveis de exigência diversificados. A quebra de paradigma é que o comprometimento do atendimento adequado não se restringe ao profissional da recepção, mas do grupo inteiro. Primeiro porque há clientes internos e segundo porque a gestão da qualidade exige o envolvimento global da empresa. Além disso ela permeia toda a cadeia organizacional. Esse trabalho monográfico, para efeitos de sistematização, está organizado em 7 capítulos. O primeiro, este que se apresenta, expõe o problema, as hipóteses, os objetivos e a justificativa da pesquisa realizada. O segundo capítulo apresenta a evolução histórica do conceito de qualidade e os seus principais precursores, mostrando que a busca pela qualidade não algo atual, ela apenas evoluiu conforme as necessidades dos clientes e as possibilidades daqueles que fornecem os produtos e os serviços e ainda pergunta: Quem mensura a qualidade? E a forma como administradores, operários e clientes percebem a abrangência de tal conceito. O terceiro capítulo apresenta o locos da pesquisa ordenando em tópicos suas principais informações. O quarto capítulo apresenta o desenvolvimento da pesquisa, os materiais e métodos utilizados, quais os documentos analisados e aqueles de maior eficácia. O quinto capítulo consta a análise dos resultados e discussões deste estudo. O sexto capítulo pertinente a pesquisa apresenta as considerações finais onde constam as contribuições e as principais conclusões sobre o trabalho realizado. O sétimo capítulo apresenta as referencias com todo o material estudado para a realização deste trabalho. 1.1 Problema A qualidade do atendimento do SEST SENAT tem sido eficaz do ponto de vista dos clientes externos?

1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo Geral Avaliar a eficácia do atendimento aos clientes externos do SEST SENAT.

1.2.2 Objetivos Específicos •

Avaliar o nível de efetividade dos serviços oferecidos pela unidade;

•

Mensurar o grau de satisfação dos clientes externos em relação ao atendimento dos colaboradores;

•

Analisar se as atuais políticas de qualidade proporcionam excelência em atendimento.

1.3 Hipóteses H¹: A qualidade do atendimento da unidade tem se mostrado eficaz. H²: A qualificação dos colaboradores gera qualidade do atendimento. H³: Os clientes estão satisfeitos com a qualificação dos colaboradores. 1.4 Justificativa

Para fornecer produtos e/ou serviços de alta qualidade, com a finalidade de reduzir custos e fidelizar clientes, é necessário que haja o envolvimento global da empresa, pois é sabido que não há como atingir a excelência sem que cada setor assuma sua responsabilidade no crescimento total da Organização. Para a Empresa que fornece Serviços ao seu cliente, essa preocupação tende ser maior, visto que a produção, distribuição e muitas vezes o feedback destes serviços se dão ao mesmo tempo, portanto os esforços para satisfazer o cliente deverão ser contínuos e mútuos, e para que isso aconteça, aspectos mínimos devem ser observados e direcionados para tal objetivo. O ponto de partida deve ser a qualificação dos colaboradores, pois os interesses gerais da organização devem ser vistos como uma responsabilidade

individual, é que em alguns Programas de controle de qualidade ou em qualquer outro tipo de gestão, o fundamental era formar um grupo especializado no assunto e que se prontificava a resolver os problemas em seus diversos âmbitos e dimensões, tanto no nível operacional, tático e estratégico. Muitas vezes equipes especializadas no assunto, corrigem o problema e abafa o acontecimento como se estivesse eliminando um foco de algum tipo de epidemia, e por isso quanto menos boatos melhor. Ao individualizar a responsabilidade não significa que cada membro colaborador da Empresa, deva buscar para si uma culpa por aquilo que dá errado, mas assumir uma nova postura que implica em internalizar o compromisso de eliminar possibilidades de erros não só seus, não só de seu departamento/setor, mas de toda a sua Organização. Portanto o estudo torna-se viável, considerando que proporcionará melhorias à Empresa onde o Projeto será implantado, com o custo mínimo possível, sem interferência do seu ciclo operacional ou seu expediente, quando do colhimento dos dados e informações necessárias à elaboração do projeto e quando da sua implantação e análise.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Evolução do Conceito de Qualidade

Este capítulo apresenta os principais períodos históricos que caracterizaram a evolução do conceito de qualidade e os principais nomes que representam os teóricos sobre o assunto.

2.1.1 Era da Inspeção, Era do Controle Estatístico e Gestão da Qualidade

Atualmente, organizações transformações

vários

seguimentos

não-governamentais, estruturais,

estão

aquelas

sociedade buscando

mudanças

como

cada

empresas

vez

revolucionárias

mais

por

que

vem

descentralizar a autoridade, reduzir a hierarquia, estimular parcerias e finalmente vem privilegiar a qualidade com o foco nos clientes, o que acabam tornando-as muito mais competitivas nos novos cenários globais que se configuram. Mas a preocupação com a qualidade de bens e serviços não é uma preocupação assim tão atual, na verdade, há muitos anos, consumidores nas mais simples relações de troca inspecionavam os produtos para encontrarem defeitos na razão direta da intensidade da inspeção, o que caracterizou a Era da Inspeção, voltada para o produto acabado. Em seguida, veio a Era do Controle Estatístico com o surgimento da produção em massa, quando foram introduzidas técnicas de amostragem e alguns procedimentos de base estatística. No que dizia respeito às organizações, foram implantados os setores de controle da qualidade e os sistemas de qualidade foram pensados, desenhados, mensurados e implantados na década de 30 nos Estados Unidos e na década de 40 no Japão e em outros países do mundo. Na década de 50, surge uma nova filosofia gerencial baseada no desenvolvimento de aplicação de conceitos, métodos e técnicas chamada Gestão da Qualidade, e é neste momento que a qualidade deixa de ser uma atribuição de um

setor específico dentro da empresa passa a ser responsabilidade da empresa como um todo. Grandes nomes surgiram no desenvolvimento do conceito de Qualidade.

2.1.2 Shewhart, Juran e Feigenbaum

Antes disso, de acordo com Silva (2001), especificamente em 1931 Walter A. Shewhart já havia publicado um livro que daria caráter cientifico aos aspectos da qualidade, e parte daquilo que o controle da qualidade moderno normatiza deve-se à obra de Shewhart. Ele deu uma definição exata e mensurável de controle de fabricação e criou técnicas de acompanhamento e avaliação da produção diária propondo diversas formas de melhoria da qualidade. No período da garantia da qualidade, o principal objetivo era a prevenção dos problemas da qualidade; os instrumentos avançaram e ultrapassaram a estatística, considerando a quantificação dos custos da qualidade, o controle total da qualidade, a engenharia da confiabilidade e zero defeito. Juran em 1951 abordou aspectos relacionados aos custos de se alcançar o desejável nível de qualidade, já que foi constatado que os defeitos tinham um custo porque os produtos que eram fabricados não eram bem feitos da primeira vez. E esses custos foram divididos em Custos Evitáveis e Inevitáveis. Os Evitáveis eram relacionados à prevenção – inspeção, amostragem e classificação – e o Inevitáveis eram relacionados aos defeitos e falhas dos produtos – material refugado, horas de refeitura e reparo, reclamações e os prejuízos decorrentes. Juran afirmava que os custos das falhas poderiam ser incrivelmente reduzidos pelos investimentos na melhoria da qualidade, e que as decisões deveriam ser tomadas no inicio do projeto para que houvesse a previsão dos custos em toda a cadeia. Em 1956, Feingenbaum propôs o TQC, Controle Total da Qualidade em que a fabricação não trabalhasse de forma isolada, mas sim com o Controle de novos projetos, Controle de Material Recebido e o Controle de Produtos/Local de Produção. Ao mesmo tempo em que Juran e Feigenbaum desenvolviam e propagavam seus estudos, surgiu uma nova corrente denominada “Engenharia da Confiabilidade”

que objetiva garantir um desempenho aceitável do produto ao longo do tempo. Silva (2001) afirma que a Confiabilidade foi então definida como ‘a probabilidade de um produto desempenhar uma função específica sem falhas, durante um período de tempo e sob condições preestabelecidas’. Essa definição quando associada aos recursos da teoria da probabilidade, levou a métodos formais de previsão de desempenho de equipamentos ao longo do tempo, e também a técnicas de redução dos índices de falha no estágio de projeto dos produtos. A ultima inovação de alta relevância da Era da garantia da qualidade foi o Defeito Zero, que teve origem em 1961-1962 na Martin Company que fabricava um determinado modelo de míssel para os Estados Unidos. Em Dezembro de 1961 entregaram um míssel sem nenhum defeito, e em Fevereiro de 1962 entregaram outro em perfeito estado, em tempo e condições de operação, daí houve uma mudança de atitude explicada na seguinte citação de James F.Halpin apud SILVA (2001) ‘A razão que explica a falta de perfeição era simplesmente que não se esperava a perfeição. Quando a gerência passou a exigir perfeição, a conseguiu’.

2.1.3 Equívocos mais ocorrentes

Paladini aponta também os equívocos que ocorrem quanto à definição do termo, que podem interferir negativamente na gestão da qualidade visto que o risco maior não é o equívoco em si, mas seu reflexo, que pode ser desastroso. Ele diz quando se pensa que a qualidade é abstrata e indefinida, ela torna-se inatingível e o reflexo disso na gestão é a acomodação que limita a empresa quanto a investimentos nesse aspecto, já que estaria aumentando custos por uma causa inexistente. Quando o pensamento sobre a qualidade é que ela é sinônimo de perfeição, decorre desse pensamento a idéia de que não há necessidades de alterações, os reflexos na gestão da qualidade são desastrosos também devido ao fato de que a empresa irá interpretar que seus serviços estão perfeitos e que não nada para melhorar, interronpendo qualquer aspecto ligado à melhoria. Se o pensamento for que a qualidade nunca muda, a conseqüência é ver a qualidade como um conceito definitivo, imutável. Isso pode incorrer no erro de achar

que é inútil acompanhar as tendências do mercado porque supostamente o consumidor não irá alterar suas preferências, ou seja, passará toda a sua vida optando por um determinado produto naquela mesma forma, sem modificar nada. Quando se pensa que a qualidade é um aspecto subjetivo das pessoas incorre que não há como medir as formas como cada consumidor vê a qualidade. Como conseqüência a postura da gestão será de que não poderá avaliar a qualidade objetivamente e que esta é um sentimento intrínseco a cada ser. Se o pensar sobre a qualidade for que esta é uma capacidade de produzir um produto puramente de acordo com um projeto, incorrerá em ignorar a relação do produto com o consumidor. Para a gestão da qualidade, isso implica em considerar que todo o investimento em qualidade resultará em produzir o projetado, somente. Contrariando o QFD, desdobramento da função qualidade, que conecta as expectativas do cliente às considerações técnicas do projetista e fabricante. Quando o pensamento for que a qualidade é um requisito mínimo de funcionamento, leva a conclusão de que se o produto funciona, ele certamente atende às necessidades do consumidor e lhe proporciona, portanto, satisfação total. Os reflexos na gestão é entender que se a empresa proporcionar as condições mínimas de operação para a produção, o produto funcionará, a qualidade será atendida, ou seja, não é necessário nenhum esforço a mais. Outro equívoco de pensamento é que a qualidade significa classes, estilos ou categorias de produtos e serviços, disso incorre que ela é sinônimo de diversidade, sofisticação, luxo ou variedade. Para a gestão a qualidade a postura é agregar o maior números de itens possíveis a um produto para que ele ganhe valor; os produtos mais caros e sofisticados sempre serão de qualidade em detrimento dos mais baratos e simples. Por fim, o pensamento de que a qualidade é a área que administra essa questão. Isso faz com que direcione a responsabilidade sobre a qualidade para especialistas no assunto, tornando uma questão específica de um único setor da empresa. Para a gestão a conseqüência é limitar o preparo sobre o assunto a um pequeno grupo da empresa, que cuidaria isoladamente dessas questões. O próprio Paladini adverte que o conceito de qualidade por outro lado, não pode desfazer o que já existe em termos de conceitos atribuídos a ela, assim como assegura, que esses pensamentos acima comentados, são equívocos quando são disseminados isoladamente, ou seja, a qualidade é tudo isso, e não apenas um

desses elementos, ela é sinônimo de perfeição, é também imutável, é subjetiva, é produzir ou servir de acordo o planejado, é um requisito mínimo de funcionamento, é estilo, e é tarefa para especialistas. Para crescer na escala de conceito do cliente, a Organização deve estar inserida então, num programa intenso de Gestão da qualidade. Outras mudanças de atitude também foram ampliando o termo “qualidade”, que passou de nem sempre total para um novo modelo de gestão.

2.2 Qualidade e Gestão: A Gestão da Qualidade Total

É importante destrinchar os significados de cada nomenclatura utilizada quando o assunto é qualidade. Os termos que geram mais dúvidas são: Gestão da Qualidade e Qualidade Total. Para isso seria necessário diferenciar qualidade de qualidade total. Este tópico inicia referenciando a Gestão da Qualidade Total, em seguida acentua a importância do Gestor como agente de transformação, orientando ações que proporcione qualidade aos serviços da organização, e por fim, o Controle da Qualidade como forma de otimizar os processos.

2.2.1 Gestão da Qualidade x Qualidade Total

É interessante que não haja nada a mais em “qualidade total” que deveria ser acrescentado ao conceito de qualidade. Se for definida da forma correta, a qualidade será um termo muito amplo, como de fato tem sido, e se for analisar a definição de Juran, perceberá que não existe “qualidade” que não seja “total”. Por outro lado, a Gestão da Qualidade e a Gestão da Qualidade Total são diferentes porque após acompanhar a evolução do conceito de qualidade percebese que ela, nem sempre foi total, pois resumia-se, na sua forma mais ampla, numa simples inspeção, ou seja, a busca pela qualidade não é novidade, mas os parâmetros para sua mensuração evoluíram consideravelmente. Portanto há que se

entender que a Gestão da Qualidade Total é um novo modelo de gestão para um novo conceito de qualidade. Há alguns autores que utilizam os termos Gestão da Qualidade e Qualidade Total como sinônimos, é o caso de Moura (1996, p. 11): Gestão da qualidade ou qualidade total significa um modo de organização das empresas para sempre garantir produtos com qualidade, buscando a satisfação das pessoas envolvidas com a empresa, sejam clientes, acionistas, colaboradores, fornecedores ou a própria comunidade.

2.2.2 Gestão da Qualidade Total e o papel do Gestor

A Gestão da Qualidade Total é uma nova filosofia administrativa, um novo modo de gestão, que faz com que a Organização aloque adequadamente seus recursos, para agregar valor ao serviço ou ao produto. É como se a Gestão da Qualidade Total representasse um meio para as empresas atingirem seus objetivos, ou seja, prevendo o aporte do conhecimento necessário para a empresa poder ofertar produtos e serviços de acordo com os requisitos do mercado. Esse conhecimento é adquirido por meio da informação que, como insumo principal da empresa, é utilizada para capacitar as pessoas e estabelecer um sistema organizacional que as orienta e instrua como executar suas atividades. A Administração Científica de Taylor de sua contribuição já que valorizava a figura do gerente e a excelência em cada ramo da indústria. Apesar de cometer a injustiça de considerar que os humanos eram recursos como se fossem simples materiais, o empenho pela estabilização do processo, por Taylor, é uma das bases da qualidade porque a Gestão da qualidade sempre priorizou a figura do gerente, que segundo o Taylorismo era aquele que planejava o processo atribuindo a cada um sua melhor contribuição nas operações de produção. A figura do Gestor de hoje, é aquele que acompanha o desenvolvimento das ações e orienta para que todos os envolvidos no processo sejam preventivos e que saibam localizar possíveis desvios de padrões, detectando qual etapa do processo deve ser revista.

Para Falconi (1995), as Organizações Humanas, ou seja, as empresas, como escolas, hospitais e etc., são os meios, as causas, que se destinam a atingirem determinados fins, os efeitos. Controlar tais organizações, segundo ele, é detectar quais foram os fins, efeitos ou resultados não alcançados e caso hajam, avaliar as causas desses erros e atuar sobre ele com o objetivo de melhorar os resultados. É certo que para tanto, o Gestor precisa conhecer bem a visão e missão da sua empresa e disseminá-los no cotidiano dos seus colaboradores. Qualidade Total são todos os aspectos que afetam a satisfação das necessidades das pessoas e consequentemente a sobrevivência da empresa. Esses aspectos seriam Qualidade, Custos, Entrega, Moral e Segurança, e para mensurá-los é necessário avaliar a qualidade do serviço, se há reclamações, se há acidentes, índice de turn-over, absenteísmo, entre outras tantas variáveis que demonstrará se o objetivo principal, aquele de atingir a Qualidade Total, está sendo alcançado. Paladini (1995, p. 102) vem conceituar o Controle de Qualidade como “um sistema dinâmico e complexo, (...) que envolve, direta e indiretamente, todos os setores da empresa, com o intuito de melhorar e assegurar economicamente a qualidade do produto final.” Um sistema de qualidade é basicamente um sistema de informação, seja em Empresas fornecedoras de produtos ou de serviços. Isso porque toda Organização é um sistema humano, e que só funciona melhor de acordo com o poder de informação de cada um, dentro dos setores, dentro das gerências, dos níveis e como um todo, da parte para o todo e inversamente, as informações devem ser da mais alta qualidade. Para Kaoru Ishikawa apud Falconi (1995) não existe TQC, Controle da Qualidade Total sem CCQ, Círculos de Controle da Qualidade, e vice-versa. O principal objetivo do CCQ é a motivação humana, isso porque o CCQ são círculos de pessoas que buscam o controle, ou seja, as causas dos problemas e ao resolvêlos, ficam muito mais motivadas. Por isso a participação de todos é indispensável e por isso também que um não pode ser implantado sem o outro. Ishikawa afirma que ‘Uma das premissas para se iniciar atividades de CCQ numa empresa é que o TQC esteja sendo implantado’. O tempo em que o cliente avaliava a satisfação de suas necessidades apenas pelo resultado final é passado, hoje os aspectos dessa avaliação deslocaram-se dos efeitos para as causas, ou seja, muito mais do que o produto final ou o serviço

prestado satisfaz o cliente, e muito mais do que isso também deve merecer a atenção do gestor. Nesse novo contexto, surge a Gestão da Qualidade no processo, definida como o direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento do cliente. E para viabilizá-la, um roteiro prático foi desenvolvido com atividades agrupadas em três etapas: a eliminação de perdas; a eliminação das causas das perdas e a otimização do processo (Paladini,1995): 1ª Etapa Eliminação de Perdas 1. Eliminação de defeitos, refugos e retrabalho. Atividades Características

2. Emprego de programas de redução dos erros da mão-de-obra. 3. Esforços para minimizar custos de produção. 4. Eliminação de esforços inúteis (reuniões inconclusivas).  Corretivas (visam eliminar falhas no sistema)

Natureza das Ações

 Ações direcionadas para elementos específicos do processo.  Alvo: limitado, bem definido.  Resultados: imediatos

Prioridade Observações Tabela 1

Minimizar desvios da produção.  Não se acrescenta nada ao processo.  Eliminam-se desperdícios. Fonte: Paladini, 1995

Nessa primeira etapa é concentrada somente em evitar as falhas e os erros, seguindo o conceito de Juran, que defende que a presença de qualidade é a ausência de defeitos, eliminando do processo tudo o que toma tempo desnecessário, tudo o que causa desperdício e retrabalho, enfim, prejuízos. Por isso, caminhar para a otimização do processo, pois a Gestão da Qualidade pode utilizar o programa como Perda Zero, que é um método que procura eliminar todos os possíveis erros, falhas ou desperdício. Esse programa parte da idéia que todo o erro é evitável e o que elimina o retrabalho, pois da primeira vez que se faz, faz perfeitamente, de forma que a primeira, seja a única vez.

2ª Etapa Eliminação das Causas de Perdas 1. Estudos das causas de ocorrência de defeitos ou de Atividades Características

situações que favorecem seu aparecimento. 2. Controle estatístico de defeitos (exemplo: freqüência de detecção relacionada a ambiente ou a condições de ocorrência). 3. Desenvolvimento de projetos de experimentos voltados para a relação entre causas e efeitos. 4. Estruturação de sistemas de informações para monitorar a produção e avaliar reflexos, no processo, de ações desenvolvidas (como eliminar estoques para compensar perdas de peças).  Preventivas.

Natureza das Ações

 Ênfase: eliminar causas de falhas do sistema.  Meta: corrigir o mau uso dos recursos da empresa.  Ações direcionadas para áreas ou etapas do processo de produção, setores da fábrica ou grupos de pessoas.  Alvo: obter níveis de desempenho do processo produtivo em função de ações que foram desenvolvidas.

Prioridade

 Resultados: médio prazo. Evitar situações que possam conduzir a desvios da produção, eliminando-se elementos que a prejudiquem e gerando-se condições mais adequadas para seu funcionamento normal.  Aqui, considera-se perda toda e qualquer ação que não

Observações

agrega valor ao produto (perda = qualquer ação que não aumente a adequação do produto a seu uso efetivo).  Esta etapa requer atividades de difícil implantação e de avaliação mais complexa, mas aqui pode-se visualizar se

Tabela

estão ocorrendo melhorias em termos da qualidade. Fonte: Paladini, 1995

3ª Etapa Otimização do Processo

1. Novo conceito da qualidade, eliminando a idéia de que Atividades Características

qualidade é a falta de defeitos mas, sim, a adequação ao uso. 2. Aumento da produtividade e da capacidade operacional da empresa. 3. Melhor alocação dos recursos humanos da empresa. 4. Otimização dos recursos da empresa (como materiais, equipamentos, tempo, energia, espaço, métodos de trabalho ou influência ambiental). 5. Adequação crescente entre produto e processo; processo e projeto e projeto e mercado. 6. Estruturação de sistemas de informações para a qualidade.  Atividades destinadas a gerar resultados benéficos à

Natureza das Ações

organização de forma permanente.  Resultados de longo prazo.  Ações abragentes, dirigindo-se para todo o processo (alvo a atingir).  Atuação tanto em termos de resultados individuais de áreas, grupos de pessoas ou setores, como na interface entre eles, enfatizando contribuições (individuais ou coletivas) para o resultado global do processo.

Prioridade

Definir potencialidades da produção, enfatizando o que o processo tem de melhor hoje e o que é capaz de melhorá-lo ainda mais.  Esta é a única etapa que agrega, efetivamente, valor ao

Observações Tabela 3

processo e, consequentemente, ao produto. Fonte: Paladini, 1995

A cada etapa há uma evolução considerável quanto ao foco das ações voltadas para a qualidade. Esta última é típica da Gestão da Qualidade, onde o gestor juntamente com seu corpo de colaboradores direciona o processo aos objetivos globais da empresa harmonizando técnicas operacionais, táticas e estratégicas.

A Gestão da Qualidade no processo é portanto, caracterizada pela atenção ao cliente e pela otimização do processo produtivo como estratégia, e para tanto, é necessário Controle da Qualidade e efetivo Sistema de Informação. Para fundamentar essa afirmativa o próximo tópico referencia a estratégias que são utilizadas pela Gestão da Qualidade para organizar, otimizar e evoluir os processos e assim garantir a melhoria contínua das atividades.

2.3 Gestão da Qualidade enquanto Melhoria Contínua

Este tópico apresenta algumas ferramentas e técnicas que são utilizadas como estratégias de melhoria contínua, para proporcionarem resultados com alto nível de qualidade.

2.3.1 Programa 5S

O Programa 5S que é baseado em educação, treinamento e prática em grupo. É um programa liderado pela a alta administração mas aplicado a todos as áreas da empresa, alta administração, serviços, produção, atendimento e para todas as pessoas, gerentes e colaboradores em geral. Programa 5S 5S SEIRI (Arrumação)

Produção Identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais necessários e desnecessários nas oficinas e postos de trabalho. SEITON Determinação do local específico ou lay(Ordenação) out para os equipamentos serem localizados e utilizados a qualquer momento.

SEISOH

Administração Identificação de dados e informações necessárias e desnecessárias para decisões. Determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização de dados a qualquer momento. Devese estabelecer um prazo de 5 minutos para se localizar um dado Eliminação do pó, sujeita e objetos Sempre atualização e

(Limpeza) SEIKETSU (Asseio)

SHITSUKE (Autodisciplina) Tabela 4

desnecessários e manutenção da limpeza nos postos de trabalho. Ações consistentes e repetitivas visando arrumação, ordenação e limpeza e ainda manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer poluição.

renovação de dados para ter decisões corretas. Estabelecimento, preparação e implementação de informações e dados de fácil entendimento que serão muito úteis e práticas para decisões. Hábito para cumprimento de regras e Hábito para cumprimento procedimentos especificados pelo cliente. dos procedimentos determinados pela empresa. Fonte: Deming, 1990

Para atingir a otimização do processo, a Gestão da Qualidade pode utilizar o programa 5S, ainda sendo uma das ferramentas mais básicas, é aquela auxilia na sensibilização do grupo que passa a buscar a eliminação dos possíveis erros, falhas, desperdícios, acidentes e consequentemente, mal atendimento. A implantação do programa 5S é um importante passo para adotar selos de garantia de qualidade ou ir mais adiante com o ciclo PDCA.

2.3.2 A técnica ISO e a ferramenta Ciclo PDCA

As normas ISO são exemplos de uma técnica chamada Assessment que quer dizer, Certificação. As normas da ISO 9000 surgiram para definirem os padrões de um sistema de qualidade para orientarem o desempenho de uma Organização em requisitos específicos nas áreas de projeto/desenvolvimento, produção, instalações e serviços. Isso porque baseiam-se na premissa de que existem várias práticas e técnicas administrativas que podem ser padronizadas e que há um nível de qualidade que bem arquitetado, implantado e controlado geram a confiança de que os resultados dessa Organização causarão satisfação aos seus clientes. Seus principais objetivos segundo SILVA (2001, p.463), são:

 Atingir, manter e buscar a melhoria continua da qualidade de produtos (incluindo serviços) com relação aos requisitos;  Melhorar a qualidade das operações para continuamente satisfazer as necessidades explícitas e implícitas de clientes e investidores;  Fornecer confiança à administração interna e outros funcionários de que os requisitos de qualidade estão sendo compridos e que as melhorias estão ocorrendo;  Fornecer confiança aos clientes e outros investidores de que os requisitos de qualidade estão sendo atingidos no produto entregue; e  Fornecer confiança de que os requisitos do sistema de qualidade estão sendo compridos. Os níveis de certificação de qualidade são os seguintes:  Nível 1: (ISO 9001) fornece um modelo para a certificação da qualidade para empresas que projetam, desenvolvem, produzem e instalam produtos.  Nível 2: (ISO 9002) fornece um modelo para a certificação da qualidade para empresas engajadas apenas na produção e na instalação de bens.  Nível 3: (ISO 9003) se aplica a empresas engajadas apenas na inspeção final e testes de produtos. O ciclo PDCA é exemplo de uma ferramenta e é definido como um método de controle de processo composto das quatro fases básicas do controle que são: Planejar, Executar, Verificar e Atuar Corretivamente. O Planejamento consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle; e estabelecer o caminho, o método1 para se atingir as metas propostas. A Execução consiste em executar as tarefas como previstas no plano e coletar os dados para averiguação do processo. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento. A Verificação ocorre a partir dos dados coletados na execução comparandose o resultado alcançado coma meta planejada. 1

Método segundo Falconi (1995) é uma palavra de origem grega e é a soma das palavras META (que significa “além de”) e HODOS (que significa “caminho”). Portanto método significa “caminho para se chegar a um ponto além do caminho”

E a Atuação Corretiva é a etapa onde o usuário detecta desvios e atua no sentido de fazer correções definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer. Para adoção de qualquer que seja o programa, é necessário que a organização conscientize seus colaboradores de quem é que mensura a qualidade.

2.4 Quem Mensura a Qualidade?

A Qualidade é representada por um atributo de produtos e serviços que atende às necessidades de quem usa estes produtos e serviços. O nível de qualidade de uma Organização ao ser avaliado por um cliente, é observado antes da entrada deste na empresa em si, isso porque como se sabe o conceito de qualidade no ramo dos serviços é determinado por aquele que recebe o serviço, e horários de atendimento, segurança, discrição, propaganda boca-a-boca positiva, poder de resposta e de dar solução aos problemas são fatores de alta influência decisivos na formação desse conceito. Kotler (2003, p. 06), diz que “a satisfação do cliente está estreitamente vinculada à qualidade”. Portanto, não há como, nos dias de hoje, conquistar clientes sem ajustar o padrão de qualidade dos processos da empresa. Ainda assim, Deming (1990, p. 125) pergunta: “quem é o juiz da qualidade?” Para ele, definir a qualidade torna-se difícil ao transformar as necessidades futuras do usuário em características mensuráveis, de forma que o produto projetado possa ser modificado para dar satisfação por um preço que possa ser pago pelo usuário. Ele diz que a qualidade só é definida por quem se prontifica a avaliar e por isso afirma: Na opinião do operário, ele produz qualidade se puder se orgulhar de seu trabalho. Baixa qualidade, para ele, significa perda de negócios e talvez de seu emprego. Alta qualidade, pensa ele, manterá a empresa no ramo. Isto é verdade tanto para as empresas de serviços quanto para as de produção de bens.

Quanto ao Administrador, Deming (1990, p.125) afirma:

Qualidade, para o administrador de fábrica, significa produzir a quantidade planejada e atender às especificações. Sua função é também, saiba ele ou não, o constante aperfeiçoamento dos processos e a constante melhora de sua liderança.

Mas o cliente é sem dúvida, a parte mais importante da linha de produção, seja de bens, seja de serviços, afinal, sem ter quem compre o produto ou o serviço, não há necessidade de haver a empresa, isso é elementar. Mas saber exatamente o que o cliente necessita, o quanto se pode ser útil a ele, o que ele pensa que necessita, quanto ele pode pagar por isso e proporcionar o serviço que o propiciem uma vida melhor no futuro, é agregar um nível de qualidade exigido por ele, o cliente. A cautela de reconhecer o cliente como um termômetro do nível de qualidade é importante pelo fato de que se o serviço causar insatisfação ou mera satisfação, o cliente procura outra empresa. Os prejuízos causados futuramente, por um cliente insatisfeito agora, são significantes. Baseado no que os autores afirmam, as empresas devem buscar atingir um patamar de excelência máxima na qualidade do fornecimento de produtos e/ou da prestação de serviços, nesse contexto a qualidade do atendimento aos clientes faz toda a diferença. Diante disso, as Organizações estão empenhadas em se tornarem uma empresa de classe mundial. De acordo com Gaither e Frazier (2001, p. 490): “Ser uma empresa de classe mundial em termos de qualidade significa que cada um de seus produtos e serviços é considerado o melhor em sua categoria pelos clientes.” Sobre a qualidade do serviço, Deming (1990, p.137) vem reforçar este estudo, afirmando que: A satisfação do cliente com relação a qualquer serviço (...), medida por qualquer critério que seja, mostrará uma distribuição que varia desde a insatisfação extrema até altamente satisfeitos, exultantes.

Por este motivo, o próximo tópico discorre objetivamente sobre a qualidade do atendimento e sua importância para fidelizar os clientes.

2.4.1 Qualidade do Atendimento

Para a Empresas fornecedoras de serviços, a qualidade do atendimento pode ser crucial, informações mínimas mas que sejam firmes, gestos aparentemente irrelevantes, e alguns detalhes podem tornar-se o diferencial, considerando um mercado globalizado e a competitividade muito acirrada. Mesmo que os cuidados com a profissionalização do serviço possam ser percebidos em todas as formas de avaliação, a preocupação é que possa faltar ainda muito para se chegar a um estado ético em algumas Organizações. As instituições do setor de Assistência Social devem dar uma maior atenção aos fatores que determinam a Qualidade do Serviço prestado para obter um maior nível de satisfação dos clientes e se manterem competitivas no mercado. Entretanto, no Brasil, essa mudança de mentalidade ainda é recente no setor. O resultado alcançado pelas empresas de serviços com o dueto: serviço e qualidade, é caracterizado por um sentimento: a satisfação. Porém, este sentimento pode variar do positivo ao negativo, de acordo com a expectativa do cliente e de sua percepção em relação ao serviço. Portanto, a qualidade de um mesmo serviço obterá conceitos diferentes por pessoas diferentes. Essa constatação pode ser ratificada pela definição de Gianesi & Corrêa (1996, p. 196), onde a “qualidade em serviços pode ser definida como o grau em que as expectativas do cliente são atendidas/excedidas por sua percepção do serviço prestado”. Ainda segundo os autores, as expectativas e a percepção do cliente de um serviço prestado, estão relacionadas com os seguintes critérios: a) Consistência: conformidade com experiência anterior; ausência de variabilidade no resultado ou processo. b) Competência: habilidade e conhecimento para executar o serviço. Relaciona-se com as necessidades “técnicas” dos consumidores. c) Velocidade de Atendimento: prontidão da empresa e seus funcionários em prestar o serviço. Relaciona-se com o tempo de espera (real e percebido). d) Atendimento/Atmosfera: atenção personalizada ao cliente; boa comunicação; cortesia; ambiente. e) Flexibilidade: capacidade de mudar e adaptar a operação, devido a mudanças nas necessidades dos clientes, no processo ou no suprimento de recursos.

f) Credibilidade/Segurança: habilidade de transmitir confiança, baixa percepção de risco. g) Acesso: facilidade de contato e acesso; localização conveniente; horas de operação. h) Tangíveis: qualidade e/ou aparência de qualquer evidência física (bens facilitadores, equipamentos, instalações, pessoal, outros consumidores). i)

Custo: fornecer serviços a baixo custo. Em relação ao aspecto custo, é importante salientar que se o consumidor não

obtiver informações adequadas sobre um bem ou serviço, passará a associar o seu valor ao nível de qualidade, que o levará a avaliá-lo mal, caso este tenha um preço baixo. Percebemos que o que importa não é somente a qualidade dos serviços finais, mas a qualidade dos processos que envolvem a prestação dos serviços. Todo esse processo é avaliado pelo ponto de vista do cliente e por este ponto de vista vem sido ajustado, a conseqüência disso é que a qualidade tornou-se o centro da estratégia dos negócios. A Qualidade hoje, é que é a alma do negócio. Para que o atendimento seja classificado como de qualidade, o cliente observa aspectos como localização, limpeza, layout, iluminação, rapidez e objetividade do atendimento, assim como o nível de segurança e empenho por parte dos colaboradores em resolverem seus problemas. Segundo Paladini (2004, p.186) “o processo de geração de serviços envolve a produção de bens intangíveis”. O serviço são sempre realizados por terceiros que são capacitados, habilitados e especializados para atenderem à solicitações explícitas, específicas e bem definidas para um determinado usuário.

2.4.2 A importância da Qualificação dos colaboradores

O Núcleo de Garantia da Qualidade da UFSC – Universidade Federal de Santa Catarina – fez um levantamento do processo histórico sobre o desenvolvimento da Gestão da Qualidade no Brasil, entre o período de 1982 e 2003, Paladini (2004, p. 190):

Projetos na área da qualidade do núcleo de garantia da qualidade Atividades

Indústria Serviços Serviço Público (1) Período: 1982-86 Consultoria Técnica 100% Assessoria Técnica 100% Formação de Pessoal 79% 19% 2% Qualificação de Pessoal 89% 9% 2% (2) Período: 1987-89 Consultoria Técnica 90% 10% Assessoria Técnica 85% 12% 3% Formação de Pessoal 65% 31% 4% Qualificação de Pessoal 70% 24% 6% (3) Período: 1989-92 Consultoria Técnica 71% 25% 4% Assessoria Técnica 61% 35% 4% Formação de Pessoal 49% 42% 9% Qualificação de Pessoal 54% 37% 9% (4) Período: 1993-99(*) Consultoria Técnica 30% 42% 28% Assessoria Técnica 31% 48% 21% Formação de Pessoal 36% 43% 21% Qualificação de Pessoal 43% 40% 17% (*) Envolve todos os projetos contratados e assinados até 31.05.1999 (5) Período: 2000-2003(*) Consultoria Técnica 28% 41% 27% Assessoria Técnica 30% 47% 20% Formação de Pessoal 35% 41% 19% Qualificação de Pessoal 47% 44% 21% (*) Envolve todos os projetos contratados e assinados até 30.06.2003 Tabela 5 Fonte: Paladini, 2004 A partir de 1987 que a demanda da empresas de serviços por consultoria e assessoria técnica surgiu, mas somente em 1993 é que essa demanda passou a ser significativa e superar a indústria. Os serviços públicos sempre mais atrás tiveram percentual mais expressivo também a partir de 1993. A demanda por Formação e Qualificação de Pessoal, que envolvem cursos, seminários, congressos, palestras e outros, sempre esteve presente mais num percentual mínimo até parte de 1989 para o setor de serviços e até 1992 para o setor de serviços públicos. Ainda de acordo com Kotler (2003, p. 07):

A satisfação do cliente depende do que ele percebe sobre o desempenho do produto em relação às suas expectativas. Se esse desempenho não corresponder às expectativas do cliente, o comprador ficará insatisfeito. Se corresponder, ele ficará satisfeito. Se exceder às expectativas, ele ficará maravilhado.

Para a Empresa que fornece Serviços ao seu cliente, essa preocupação tende ser maior, visto que a produção, distribuição e muitas vezes o feedback destes serviços se dão ao mesmo tempo, portanto os esforços para satisfazer o cliente deverão ser contínuos e mútuos; e para que isso aconteça, aspectos mínimos devem ser observados e direcionados para tal objetivo. A organização deve buscar exceder as expectativas dos clientes, dando a eles muito mais do que prometeram, é isso que faz com que o cliente volte e traga outros consigo. O atendimento eficaz não é baseado em aparências, o potencial do profissional desse setor não deve e nem pode ser desprezado, empresas e instituições de ensino costumeiramente enfatizam, que o profissional do atendimento deve estar bem vestido, ou seja, deverá ter boa aparência física, belo sorriso, falar relativamente bem, e que a empresa, além disso, deve oferecer uma recepção confortável, bem arquitetada, iluminada e aconchegante. Na realidade, a capacidade do profissional do atendimento deve está muito além de tudo isso, já que o envolvimento da Organização com o Cliente, tende a aumentar cada vez mais. Paladini (2004, pg. 194) afirma que “o atendimento pleno ao cliente, portanto, envolve expectativas expressas por ele durante o próprio processo e requer extrema flexibilidade, criatividade e capacidade de adaptação”. Segundo Chiavenato (2000, p. 663): Enquanto a melhoria continua da qualidade é aplicável ao nível operacional, a qualidade total estende o conceito de qualidade para toda a organização, abrangendo todos os níveis organizacionais, desde o pessoal de escritório e do chão da fábrica até a cúpula em um envolvimento total.

Para tantas situações que muitas vezes não podem ser previstas e que ocorrem subitamente no momento de um atendimento, o profissional deve estar preparado do ponto de vista técnico, ético e emocional para que possa conduzir tais situações para resultados favoráveis, ou seja, para que o cliente não sofra nenhum tipo de constrangimento, para que suas necessidades sejam devidamente

atendidas, para que o tempo e a procura de respostas seja o mínimo possível e principalmente, para que ele volte sempre. Por outro lado, por mais que o profissional de atendimento seja bom, e que o cliente pareça satisfeito, o risco de perdê-lo é constante. Kotler (2005, pg. 46), aponta as principais razões pelas quais um cliente pode abandonar uma empresa, mesmo que haja um vínculo de muito tempo, como sendo, “mudança das necessidades ou circunstâncias, evolução dos concorrentes, referência de terceiros, questões ligadas à acessibilidade e capacidade de resposta insuficiente.” As razões pelas quais o cliente procurou inicialmente a empresa podem não existir mais, já que sua necessidade pode ser suprida, ou pode modificar, evoluir. Aliado a isso existe o fato de que entre o momento em que o cliente utilizou os serviços da empresa e o momento em que precisou novamente de atendimento, a concorrência pode ter sido mais ousada e ter tido a iniciativa de lançar alguma ação no mercado para atrair a atenção dele. As iniciativas podem incluir o acréscimo de novos serviços que atendam às suas necessidades específicas, uma nova localização que facilite para o cliente trabalhar com o concorrente ou mesmo o fato de o cliente haver notado e respondido de maneira positiva à propaganda da concorrência. Para Kotler (2005, p. 54) as dimensões que um cliente examina ao avaliar a qualidade de um serviço são: Confiabilidade, capacidade de executar o serviço prometido de maneira confiável e precisa; Capacidade de resposta, disposição para auxiliar os clientes e proporcionar atendimento imediato; Segurança, atitude inteligente e cortes, inspirando segurança; Empatia, atitude interessada e personalizada em relação aos clientes; Elementos Tangíveis, aparência das instalações e dos equipamentos físicos, do pessoal e dos materiais impressos.

Voltando ao resgate da evolução histórica, é válido rever a definição de Deming, sobre Defeito Zero, que segundo ele, vem sugerir que a qualidade é tudo aquilo que permanece, quando se eliminam todos os problemas, defeitos, erros. Na realidade, essa definição aplicara-se melhor quando não havia tanta competitividade no mercado ou quando o pensamento administrativo era ainda provinciano. Nos dias atuais, a filosofia é se superar. Fornecer um serviço de qualidade é melhorá-lo quando ele está 100% eficaz.

3 CARACTERIZAÇÃO DO LOCOS DA PESQUISA: SEST SENAT Vitória da Conquista

Este capítulo apresenta a empresa onde o trabalho foi realizado, aqui consta as informações mais relevantes sobre a Empresa para os fins a que esse estudo se refere.

3.1 Dados Gerais

O SEST SENAT é uma instituição surgida há 13 anos no Brasil para assistir ao trabalhador do setor de transporte e do transportador autônomo de todo o país. O seu funcionamento é regido pela Lei nº 8.706, de 14 de setembro de 1993, pelo Decreto nº 1.007, de 13 de dezembro de 1993, e pelos respectivos Estatutos Sociais e Regulamentos Internos; e sua ação inicial é orientada, também, pelo "Plano de Atividades" e "Período de Transição", ambos aprovados na 1ª Reunião Ordinária do Conselho Nacional. Em Vitória da Conquista, está situada na BR 116, Km 828 – Distrito Industrial dos Imborés – na Lagoa das Flores. O SEST SENAT tem, como objetivo permanente, a criação de condições para a melhoria da qualidade de vida do trabalhador em transporte rodoviário e do transportador autônomo, através de ações de assistência social e de formação profissional.

3.2 Firmas em que a Empresa participa

A implantação desse serviço foi resultado do processo de conscientização do setor de transporte, incentivado pela Confederação Nacional do Transporte (CNT), A Confederação Nacional do Transporte – CNT, fundada em 28 de janeiro de 1954, por meio do Decreto nº 34.986, é uma entidade sindical de grau superior, sem fins lucrativos, que possui sede em Brasília-DF e atua em todo o território nacional. A CNT atualmente contempla 29 federações e 02 sindicatos nacionais filiados e 16 associações nacionais vinculadas. Esta estrutura compreende 60 mil empresas

de transporte e 700 mil transportadores autônomos, perfazendo 2,5 milhões de trabalhadores no setor, responsáveis pela geração de renda correspondente a 6,5% do Produto Interno Bruto (PIB).

3.3 Abordagem retrospectiva da empresa

Em Vitória da Conquista, fica o PATE 35, unidade operacional do SEST SENAT que atua há 6 anos e atende aos profissionais do setor de transporte e à comunidade da região através da execução dos programas, tais como de Desenvolvimento Profissional, com cursos, treinamentos, palestras e capacitações; programa de Saúde, através de atendimento médico e odontológico; programa de Esportes e Lazer e Apoio Familiar, desenvolvidos durantes festas realizadas em datas comemorativas ligadas ao transporte.

3.4 Tamanho

Levamos em consideração que o tamanho da instituição da qual tratamos neste relatório seja sua área de atuação. Contanto com as últimas inaugurações, o SEST SENAT atua de Norte a Sul do Brasil através de aproximadamente 150 unidades operacionais, sejam elas CAPIT’s – Centro Assistencial e Profissional Integrado dos Trabalhadores em Transporte, ou PATE’s – Posto de Atendimento ao Trabalhador em Transporte na Estrada. Os Estabelecimentos Operacionais são filiais do SEST e do SENAT para a execução de suas atividades assistenciais e de treinamento e formação de Recursos Humanos como foi dito CAPITs, PATEs e seus Postos de Atendimento móveis e fixos. O

Departamento

Executivo

gerencia,

subsidia,

Estabelecimentos Operacionais na organização dos serviços.

orienta

apóia

No PATE 35, unidade operacional de Vitória da Conquista, há 7 funcionários: 1 gerente; 1 assistente administrativo; 1 instrutor; 1 auxiliar de serviços gerais; 2 dentistas; e 1 clinico geral.

3.5 Missão

"Promover o desenvolvimento e a defesa dos transportadores e do setor de transporte"

3.6 O PATE 35

No âmbito da assistência social, o SEST SENAT de Vitória da Conquista, unidade operacional denominada PATE 35 e objeto deste estudo, disponibiliza os serviços de Odontologia e Clínica Geral, como complemento distribui preservativos extra campanhas que sempre realiza sobre educação sexual e afere pressão arterial. No âmbito da formação profissional, ministra palestras, capacitações, treinamentos e cursos presenciais e à distância das diversas áreas do transporte e desde algum tempo vem disponibilizando cursos ligados às áreas de Recursos Humanos. As empresas de transporte e os transportadores autônomos procuram o PATE 35 para cadastrarem-se na ANTT – Agência Nacional de Transporte Terrestre – adquirindo o RNTRC – Registro Nacional de Transporte Rodoviário de Cargas – e este é mais um serviço prestado. Além disso, o PATE 35 desenvolve programas de Esportes e Lazer e Apoio Familiar, desenvolvidos durantes festas realizadas em datas comemorativas ligadas ao transporte. Na unidade operacional tem um Salão de Jogos com 5 jogos de mesas diferentes, e alguns guias com mapas de rodovias do país.

A clientela é muito ampla porque é formada por todos os servidores do setor de transporte do Brasil e seus dependentes. A prioridade no atendimento como norma da Instituição, é o trabalhador do transporte que está em trânsito, seja de onde for, e que em 99,7%2 dos casos, são motoristas. Isso porque entende-se que estes param um carro – carreta, caminhão, ônibus – carregados e rastreados, para procurarem por um atendimento emergencial.

4 METODOLOGIA: DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA

4.1 Material e Métodos 2

Esse percentual é conclusão da observação feita durante o estágio, que do período de 30.03.2006 a 26.05.2006 de todos os profissionais de trânsito que compareciam ao PATE 35, uma média de 3 ao dia, totalizando 117 no período do estágio, apenas 3 destes profissionais não eram motoristas. 2 Eram gerentes e 1 era fiscal.

Ao longo do desenvolvimento desse trabalho foram analisados documentos fornecidos pela administração do SEST SENAT / PATE 35, tanto impressos disponíveis na livraria da unidade como aqueles disponíveis no Sistema de Intranet da empresa, na forma de documentos oficiais e pertinentes aos diversos processos de aspectos financeiros, tecnológicos, administrativo e pessoal. Os documentos dispostos na livraria da unidade são manuais que orientam a conduta dos funcionários das unidades. Os documentos dispostos na Intranet da empresa são denominados de IS – Instruções de Serviços – que são portarias emitidas pelo Conselho Administrativo que normatiza e regulamenta todos os processos da Instituição. A análise desses documentos fornece um suporte muito sólido ao estágio e ao trabalho de conclusão de curso porque quem os analisa, ganha um entendimento muito amplo do que de fato é o SEST SENAT, isso é muito importante porque leva ao conhecimento exato de para que a Instituição foi fundada e o que de fato pode ser cobrado dela. Para a pesquisa, foi elaborado um questionário com 10 questões objetivas e espaço para sugestões, caracterizando a pesquisa como método dedutivo.

4.2 População e amostra

Ela foi aplicada de 02 a 30 de Novembro para 150 pessoas, de forma que não sofresse nenhuma influência do relacionamento destes com os profissionais de atendimento da unidade. Notou-se porém que poucos motoristas em trânsito responderam ao questionário devido ao fato de que eles não aguardam muito na unidade, seu atendimento deve ser rápido, pois normalmente trabalham arduamente durante o dia para compensar as paradas noturnas, principalmente porque são rastreados por suas transportadoras, devendo manter contato constante com a central, e podendo parar somente com permissão ou por ordem expressa. Aqueles, em trânsito, que responderam estavam dependendo de serviços de outras empresas, como autorizadas de seus veículos ou do posto de gasolina

chamado Posto Pé da Serra, que acomoda em seu pátio o PATE 35. Em alguns casos, já era noite e esses motoristas, por ordem de suas transportadoras, iriam dormir no pátio do posto e ficavam na unidade utilizando o salão de jogos. Muitas

conclusões

também

puderam

ser

extraídas

observações

denominadas Observação Direto Intensiva que realizadas in loco, permitiram analisar as várias situações submetidas aos profissionais do serviço de atendimento do PATE 35. Pode-se afirmar, inclusive, que as observações foram mais eficazes, do que o questionário de pesquisa, porque pode detectar reações diversas, expressões e comentários dos clientes.

5 RESULTADOS E DISCUSSÃO

Neste capítulo serão apresentados os resultados da pesquisa, e um breve discussão sobre o que cada gráfico mostra.

Categoria de Usuários

Funcionário Setor Transporte

21%

Transportador Autônomo 12%

61%

Dependente Comunidade

Figura 1

Fonte: Pesquisa de Campo 2006

Este gráfico demonstra que a maioria dos usuários entrevistados são funcionários de carteira registrada do setor de transporte, representando 61% do total. Os autônomos representam 6% do total e contribui para o SEST SENAT pagando um boleto trimestral no valor de R$ 26,25 ou sofrem descontos comprovados em seus manifestos de carga, esses valores dos autônomos cobrem o atendimento

saúde

dos

seus

dependentes

também.

Os dependentes

representam 12% e são filhos, esposas, esposos, pais e mães dos funcionários e dos autônomos. E por fim 21%, representados por usuários da comunidade, ou seja, aqueles que não são contemplados pela gratuidade dos serviços de saúde do SEST SENAT e que não contribui de nenhuma forma com a Instituição.

Usuário Local ou em Trânsito

20% Residente em VCA e Região Em trânsito 80%

Figura 2

Fonte: Pesquisa de Campo 2006

Este gráfico demonstra a porcentagem dos entrevistados que corresponde à classificação entre clientes “locais” ou “em trânsito”, independente de suas categorias de usuários. Os residentes em Vitória da Conquista ou região representam 80% dos entrevistados. Os demais 20% foram clientes em trânsito que tiveram condições de ceder um tempo à entrevista. Esses clientes são de várias partes do país, entre elas: Paraíba, Pernambuco, Sul da Bahia, Minas Gerais, São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Parte deles são clientes relativamente assíduos do PATE 35, devido ao atendimentos, eles procuram ajustar seus horários com o funcionamento da unidade.

Sexo dos Usuários

17% Sexo Masculino Sexo Feminino 83%

Figura 3

Fonte: Pesquisa de Campo 2006

Esse gráfico demonstra que 83% dos entrevistados foram do sexo masculino, o que configura que a maioria dos usuários são os titulares, e que estes são homens, pois ainda é uma crença da sociedade que o SEST SENAT é feito para motoristas, classes dominada ainda no âmbito profissional por homens. Poucas mulheres são cadastradas como titulares, visto que as secretárias, assistentes sociais, agentes de guichê, auxiliares de serviços gerais, e as gerentes das transportadoras e viações não conhecem bem a abrangência da clientela do SEST SENAT.

Idade dos Usuários

22%

4% 35%

Até 20 anos Dos 21 aos 30 anos Dos 31 aos 40 anos Dos 41 anos acima

39%

Figura 4

Fonte: Pesquisa de Campo 2006

Esse gráfico apresenta a idade dos entrevistados. A maioria dos dependentes são os filhos, crianças e adolescentes, e por esse motivo não fizeram parte da entrevista, o percentual de 4% até os 20 anos, são titulares, jovens que muito cedo já estão na estrada. As demais faixas etárias, 35% para aqueles entre 21 e 30 anos, 39% para os que estão entre 31 e 40 anos e os 22% para os que são de 41 anos acima, são de esposas/dependentes e das outras classes de usuários.

Avaliando a Localização

15% Ruim

44%

Regular Bom

30%

Ótimo 11%

Figura 5

Fonte: Pesquisa de Campo 2006

Quanto à localização do PATE 35, 44% dos usuários consideram que o acesso e identificação são ruins, esse percentual é atribuído ao fato de que a maioria dos entrevistados são de Vitória da Conquista e Região. Como a unidade fica na BR 116, obrigatoriamente para facilitar o acesso dos seus clientes prioritários, que são os profissionais em trânsito, acaba desagradando quem conta somente com um coletivo de meia em meia hora para chegar ao PATE, 11% consideram regular, ainda avaliando sob esse aspecto, mas 30% consideram bom e 15% consideram ótimo, essa parcela deve-se aos profissionais em trânsito, ou a residentes da cidade que moram próximo à unidade ou possui veículo próprio. A maioria das sugestões foram ligadas a localização, tornando-se o gargalo do nível de qualidade do atendimento do PATE 35, apesar disso, não há ociosidade nos atendimentos de saúde, mas sabe-se que muitos profissionais ainda não foram conhecer a unidade devido a distância do centro da cidade. Por outro lado, as unidades operacionais do SEST SENAT podem perder clientes ou pacientes, por não responder com rapidez suficiente às necessidades deles deixando de oferecer horários de atendimento convenientes ou porque a localização

consultório/unidade

obstáculo.

área

saúde,

especificamente de odontologia, isso ocorre com o PATE 35. Seu horário de funcionamento coincide com os horários de trabalho de alguns profissionais do transporte, ou ocorre que esporadicamente um profissional em trânsito necessite de

um atendimento emergencial no horário em que a unidade está fechada, se por ventura na unidade seguinte, ele não encontrar o profissional desejado, o SEST SENAT torna-se motivo de irritação e despenca no seu conceito. Mesmo que este fator seja questionado em todas as formas de avaliação, pode-se afirmar que é um aspecto que não vai mudar. Isso porque a localização e os horários de funcionamento dos PATE’s no país são escolhidos estrategicamente de acordo com a necessidade do motorista em trânsito. Avaliando o Ambiente Interno

7% 33%

Ruim Regular Bom

60%

Figura 6

Ótimo

Fonte: Pesquisa de Campo 2006

O ambiente interno do PATE 35 agrada uma grande maioria dos entrevistados, tanto que nenhum deles consideraram ruim, uma pequena parcela representando 7% consideram regular, 33% consideram bom e 60% consideram ótimo. Foram considerados os aspectos de limpeza, iluminação e organização. Essa organização compreende o Layout, expressão que foi retirada do questionário porque não é do cotidiano dos entrevistados. A recepção da unidade conta com um balcão de atendimento que permite que quem busque informações veja o atendente e vice-versa, olhando nos olhos, sem atrapalhar aqueles que estão sentados e que já foram atendidos e encaminhados para uma próxima etapa. Periodicamente, são feitas reformas para modificar cores, lâmpadas e alguns móveis para que o ambiente continue agradando aos que comparecem a unidade.

Os recursos tecnológicos também são atualizados para acompanhar o design moderno da unidade e sobretudo para honrar com a otimização dos softwares que são especialmente desenhados para que os cadastros feitos em cada unidade, estejam disponíveis para acesso do SEST SENAT no Brasil inteiro, além disso, deve comportar o sistema de correios interno e o sistema de contabilidade integrado.

Avaliando Rapidez e Objetividade do Atendimento

20%

30%

Ruim Regular Bom Ótimo 50%

Figura 7

Fonte: Pesquisa de Campo 2006

De acordo com os entrevistados o nível da rapidez e objetividade do atendimento é bom, representado por 50%, seguido de 30% avaliando como ótimo e 20% considerando regular. Nenhum entrevistado avaliou como ruim. O profissional de atendimento do SEST SENAT tem procurado absorver todas as informações que forem possíveis para desobstrução do balcão, sem que se desloque para outro setor para obter as informações e com isso, perca tempo, perca credibilidade e cause impaciência aos clientes. O SEST SENAT é exclusivamente fornecedor de serviços, porém tanto transfere informações como transfere um modo de desenvolver uma atividade. Para isso envolve um processo de produção de serviços e a estruturação de métodos, e em seu caso, não há como separar o processo produtivo da prestação do serviço propriamente dita, pois se confundem porque ocorrem no mesmo momento.

Avaliando o nível de Segurança das Informações

0%2% 30%

Ruim Regular Bom Ótimo 68%

Figura 8

Fonte: Pesquisa de Campo 2006

O nível de segurança das informações também foi bem conceituado, nenhum entrevistado considerou ruim, apenas 2% considerou regular, 68% considerou bom e 30% considerou ótimo. Cada vez que uma norma da empresa é modificada, o SEST SENAT de Brasília informa via correios eletrônico interno e depois disponibiliza no sistema em forma de IS – Instruções de Serviços – imediatamente, a gerência discute o assunto com os funcionários para que não haja dúvida e se caso houver maiores dúvidas ou sugestões de como lidar com as mudanças, tudo é informado à central para que um conduta definitiva seja informada e adotada pela unidade. Isso é muito importante porque muitos clientes recorrem ao SEST SENAT para tirar dúvidas sobre informações desencontradas por parte de outros órgãos oficiais, como DETRAN e as Polícias, especificamente aquelas que atuam nas rodovias, sejam estaduais ou federais, e o SEST SENAT tem a responsabilidade de informar com segurança, pois caso haja algum erro, isso incorrerá em pagamento de multas e outros danos materiais e morais ao cliente. Empenho e Capacitação do Profissional de Atendimento

10% Ruim

40%

Regular Bom 50%

Figura 9

Ótimo

Fonte: Pesquisa de Campo 2006

O empenho do profissional de atendimento foi avaliado como bom por 50% dos entrevistados. 40% deles conceituaram como ótimo, 10% afirmam serem regular e nenhum diz ser ruim. O empenho do Profissional de Atendimento é o interesse que ele tem em resolver o problema do cliente. Falconi (1994, p.106) diz que um problema é “é a diferença entre seu resultado final e um valor desejado.” A satisfação do cliente quanto a esse aspecto é avaliada objetiva e subjetivamente. Atender sua necessidade não quer dizer que obrigatoriamente ele tem de sair da unidade atendido pelo médico ou com preservativos no bolso, mas que saia bem atendido, com informações além do que procurou saber, compreendendo porque não encontrou o que desejava e como poderá encontrar, e como o SEST SENAT poderá ajudá-lo em outros aspectos também. A Gerência do PATE 35 orienta seus profissionais de atendimento para deixálos a par das informações que serão necessárias para atender os clientes, que vem de todas as partes do país, portanto, que são de costumes e cultura diferentes e com níveis de exigências e tolerância diferentes. Para isso torna-se necessário que os atendentes conheçam as dimensões da qualidade do produto no caso do PATE 35, do serviço, o que determina essa qualidade e quais são seus custos. Mas não há nenhuma capacitação específica que o novo funcionário seja submetido para tratar desse aspecto. Os novos funcionários são deslocados para

Brasília, ou recebem em suas unidades, Instrutores devidamente capacitados, mas para ministrarem um treinamento sobre as atribuições técnicas do cargo. O aprendizado e o aperfeiçoamento das rotinas de atendimento são adquiridas no diaa-dia. Isso deve-se ao fato de que as Organizações de Serviços e/ou Serviços Públicos não vinham se interessando por investimentos na formação de pessoal, principalmente quanto ao nível de qualidade, pois não discordar do cliente nem destratá-lo era suficiente para caracterizar um nível de serviço satisfatório.

Conceito Geral do Atendimento do SEST SENAT PATE 35

33%

Ruim Regular Bom 67%

Figura 10

Ótimo

Fonte: Pesquisa de Campo 2006

O conceito geral dos entrevistados sobre o atendimento do PATE 35 está entre bom e ótimo, não registrando portanto nenhuma porcentagem para ruim e regular. 33% consideram ótimo e 67% consideram bom. Existem alguns aspectos a serem melhorados quanto ao nível de qualidade do atendimento do SEST SENAT PATE 35 pois, existem pontos do processo de produção do serviço que estão sendo influenciados por “defeitos” que nem sempre são desta área. O nível de qualidade não deveria ser bom, e sim ótimo. Ainda assim, pode-se considerar que muita coisa tem mudado e melhorado de dois anos para cá, os estudos realizados pelo Núcleo de Garantia da Qualidade da UFSC, apresentado anteriormente, mostrou essa tendência, tanto que a o processo de seleção feito pelo SEST SENAT passou a ser mais rigoroso, visto que o

nível de qualificação dos profissionais a serem contratados deve ser compatível com o cargo, além disso nesse ano de 2006, os funcionários de todos os níveis hierárquicos foram submetido a um curso via intranet sobre Atendimento Eficaz. Por ser uma organização sem fins lucrativos, em que o Governo participa fiscalizando a verbas, o SEST SENAT preocupa-se muito em atender as metas, minimizando os custos e justificando todos os gastos mediante comprovantes de valor fiscal, tanto que a avaliação de desempenho das unidades passou de semestral para trimestral, e há dois meses atrás para mensal. Todos os anos ocorrem auditorias para checar se todos os processos estão ocorrendo dentro das exigências legais. A cultura que está impregnada na sociedade de que aquilo pelo qual não se paga, não tem qualidade deve ser perseguido com fins de eliminação. A própria cultura organizacional dessas instituições é contaminada com isso, quando alguém reclama de atrasos que por ventura acontecem, alguns próprios funcionários murmuram que se o serviço é gratuito não deve haver reclamações do gênero. Não existe serviço gratuito, nem aqueles fornecidos por entidades do Governo, os cidadãos pagam com impostos ou com contribuições que não deveriam mas que são obrigatórias. Tudo é resposta do Estado3 a todos os trabalhadores e dependentes que adquirem esse direito com anos de prestação de serviços. Uma outra questão de alta relevância que surgiu durante o desenvolvimento deste trabalho, está relacionada ao atendimento personalizado: Este recurso fez e ainda faz um sucesso muito grande, inclusive quando se trata de conhecer melhor o cliente para dar a ele aquilo que mais gosta, mantendo-o fiel aquela organização. Neste caso surge um risco baseado em várias observações dentro da realidade. O atendimento personalizado leva o funcionário à intimidade com o cliente? Algumas observações que puderam ser feitas durante o período de leituras para o desenvolvimento deste trabalho mostraram que muitas vezes até a ética é violada por conta disso. Vida pessoal, brincadeiras, comentários sobre colegas, exposição de suas insatisfações quanto à empresa e bate-papos ao telefone, tornam-se conseqüências desastrosas de um atendente que não está sendo submetido a reciclagens, ou ao menos a reuniões onde ele mesmo poderá fazer 3

Estado nesse contexto significa o País, especificamente o Brasil, que tem como responsabilidade devolver as contribuições adquiridas pelo desenvolvimento dos vários setores da economia, em forma de serviços que proporcionarão qualidade de vida aos cidadãos.

uma auto avaliação e passar de forma construtiva, orientações para o seu grupo de trabalho. Deste modo, o serviço fornecido deixa de ser profissional. Não é aconselhável que o cliente seja atendido sempre como se fosse a primeira vez, obviamente isso lhe causará desconforto e até constrangimento, porém qualquer que seja o nível de intimidade poderá ser interpretado de uma outra forma em algum momento resultando em seu afastamento da empresa. As características da Gestão da Qualidade de uma forma geral são: a simultaneidade da produção e consumo, não permitindo a definição de onde um e outro começam e terminam; o dever de adaptabilidade e flexibilidade por parte da gestão quanto as situações e contextos dos processos produtivos pois estes se caracterizam por não se repetirem exatamente da mesma maneira; a priorização da eficácia, a seguir a eficiência e depois a produtividade; a avaliação da qualidade concentra-se

elementos,

voltando

sempre

para

interação

com

usuário/cliente; enfatizar o dever de um bom relacionamento da empresa com o cliente buscando sua fidelidade; não há estoques, a demanda e a oferta tem que andar paralelamente; e uma das mais marcantes que é a presença física, e por conseqüência, a interferência do cliente no momento da produção do serviço.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Após concluir esse estudo, percebe-se que empresas com fins não lucrativos não se deram conta que investimentos em Gestão de Qualidade é um recurso poderoso para sua sustentabilidade. Essas instituições defendem que a redução ao máximo dos custos é suficiente, isso resulta numa corrida para cumprir com metas para justificarem o recebimento de verbas.

Por esse motivo, o baixo investimento em programas de qualidade e de capacitação de pessoal - disponibilizando ao seu quadro de colaboradores somente, cursos básicos de manuseio dos kits tecnológicos e de operação dos sistemas de softwares – não permite que se encontre uma forma de motivar os profissionais de atendimento a se dedicarem mais. Os gestores dessas instituições devem saber enxugar o processo administrando bem os recursos, de forma que não prejudiquem a comunicação, com falta de informações úteis ou excesso de informações descartáveis, o que causa perda de tempo e retarda o andamento do processo. É possível aliar baixo custo à alta qualidade, e o PATE 35 está em plena condição para isso. Primeiro porque a instituição trata bem seus funcionários, oferecendo salários satisfatórios, vale-refeições, vale-transportes, e os serviços de saúde que a instituição oferece aos usuários estão disponíveis também aos funcionários, ou seja, essa questão interfere positivamente na motivação. Segundo porque a unidade, tem acesso à recursos tecnológicos e materiais adequado ao seu bom desempenho. Uma sugestão ao SEST SENAT em nível nacional ou regional, é que busque se enquadrar nas normas da ISO, adquirindo um certificado de excelência em qualidade de serviços prestados. A sugestão para o PATE 35, objeto de investigação deste trabalho monográfico é, que seja aplicado um programa de qualidade liderado pela gerência atendendo as exigências da própria unidade. Após os estudos, os mais indicados seriam o Programa 5S e o PDCA, para que a unidade se enquadre num padrão de qualidade que proporcione a plena satisfação dos seus clientes. O SEST SENAT já tem um serviço de ouvidoria de nível nacional, mas a sugestão imediata é que seja criada uma caixa de sugestões onde os usuários possam contribuir com suas opiniões sobre o serviço da própria unidade.

7 REFERENCIAS

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Acesso em: Agosto de 2006. CORDEIRO, Josér Vicente B. de Mello. Reflexões sobre a Gestão da Qualidade Total: fim de mais um modismo ou incorporação do conceito por meio de novas ferramentas de gestão? Disponível em: Revista da FAE. DEMING, William Edwards. Qualidade: A revolução da Administração. Trad. por Clave Comunicações e Recursos Humanos SC Ltda. Rio de Janeiro: MarquesSaraiva, 1990. KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9ª Edição. São Paulo: Prentice Hall, 2003. LONGO, Rose Mary Juliano. Gestão da Qualidade: Evolução Histórica, Conceitos

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Educação.

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APÊNDICE A

QUESTIONÁRIO DE AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO ATENDIMENTO DO SEST SENAT – UNIDADE OPERACIONAL: PATE 35 VITÓRIA DA CONQUISTA – BAHIA I – A QUE CATEGORIA DE CLIENTES DO SEST SENAT VOCÊ PERTENCE? ( ( ( (

) Funcionário do Setor de Transportes ) Transportador Autônomo com Boleto Bancário ou Manifesto de Carga ) Depedente – Familiar do Funcionário ou Transportador Autônomo ) Comunidade

II – VOCÊ É CLIENTE LOCAL OU ESTÁ EM TRÂNSITO?

( ) Sou de Vitória da Conquista e Região ( ) Estou em TRÂNSITO. Minha residência fica em: _____________________________ III – SEXO ( ) Masculino ( ) Feminino IV – IDADE ( ( ( (

) Até 20 anos ) Dos 21 aos 30 anos ) Dos 31 aos 40 anos ) Dos 41 acima

V – O PATE 35, EM SUA OPINIÃO, ESTÁ BEM LOCALIZADO? CONSIDERANDO ACESSO E IDENTIFICAÇÃO. ( ( ( (