4- Marketing Turístico - Kotler P.; Bowen J. y otros. 5ª Edición. España. 2011.-

IV Gestión del marketing turístico

17 Marketing de destinos turísticos 18 El plan de marketing

M17A_KOTL7404_05_SE_BLO4.indd 649

6/5/11 11:56:08

650

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

Marketing de destinos turísticos

17

C

onvertirse en un destino turístico importante es el deseo de muchas ciudades, especialmente aquellas pequeñas localidades que no gozan de fondos de promoción cuantiosos pero que gozan de un paisaje y riqueza históricos. Como respuesta a la necesidad de promocionar un destino turístico que integre ocio, confort, cultura, gastronomía e historia, se puso en marcha en España el proyecto de Paradores de Turismo.

Paradores de Turismo nace en 1928 bajo el nombre Junta de Paradores y Hosterías del Reino con la construcción de un alojamiento en la Sierra de Gredos. Por iniciativa del gobierno español se solicitó la realización de un proyecto al Marqués de la Vega Inclán para crear una estructura hotelera que abriese al turismo las maravillas del paisaje de ese lugar. Los esfuerzos en la actualidad se dirigen a perfeccionar la idea original y elegir como emplazamientos monumentos históricos y artísticos, y parajes de gran belleza natural para instalar nuevos Paradores.

Paradores de Turismo es una sociedad anónima de capital público que en la actualidad gestiona más de noventa y tres establecimientos hoteleros gracias a la labor que desempeñan diariamente sus miles de empleados. Muchos paradores se hallan ubicados en reservas naturales y en edificios históricos, como castillos, palacios, conventos y monasterios. Durante la última década, Paradores ha conjugado tradición con vanguardia y ha desarrollado nuevas políticas estratégicas. Se trata de una apuesta clara por las políticas ambientales, la renovación de la red, el desarrollo de iniciativas de I+D, la implantación de nuevas tecnologías y la potenciación de la calidad como principal premisa del servicio hotelero ofrecido por la cadena.

Para llevar a cabo sus objetivos, Paradores ha desarrollado y puesto en marcha su Plan Estratégico 2009-2012, llamado Innovación y Modernización de la Red, cuyo objetivo es la preservación y el aumento del valor que tienen los edificios históricos y monumentales en los que se ubican muchos paradores, dotándoles de las últimas tecnologías y de los últimos avances en confort. Es decir, conjugar en un mismo sitio historia, naturaleza y gastronomía con tecnología y confort modernos. Para alcanzar este objetivo, en este plan se ha dado preferencia a la modernización e innovación de los establecimientos mediante una inversión de 168,9 millones de euros.

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 650

9/5/11 12:52:24

Marketing de destinos turísticos

Capítulo 17

651

El marketing debería centrarse en crear mercados, no en compartirlos. regis mckenna Para que un hombre sea sabio debería leer 10.000 libros y recorrer 10.000 kilómetros. li bai

Plan estratégico

Objetivos

Los dos ejes principales de este plan, de los que parten las acciones e iniciativas que las áreas de la empresa desarrollarán, son la innovación tecnológica y la sostenibilidad (proyecto Parador Verde). La innovación tecnológica afecta a todo el proceso de negocio, desde las instalaciones de habitaciones y zonas comunes hasta la forma de relacionarse con el cliente antes, durante y después de su estancia. El proyecto Parador Verde establece criterios de sostenibilidad comunes para los 93 hoteles; incluyen planes de ahorro energético, reducción en la emisión de gases, uso de energías limpias, reciclado de residuos, utilización de papel reciclado, etc.

Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de: 1. Discutir los beneficios del turismo.

2. Explicar las estrategias turísticas y las diferentes opciones para crear e invertir en atracciones turísticas.

3. Comprender cómo clasificar e identificar los segmentos de turistas.

4. Explicar cómo se organizan las oficinas turísticas.

Innovación tecnológica

Satisfacción del cliente

Paradores marca icono

Buen gobierno

Potenciar el talento

Innovación tecnológica

Parador Verde

En términos de marketing y comunicación, el reto ha sido mantener el posicionamiento de la marca y adaptar el servicio para crear un mayor valor al cliente gracias a su red y, a cambio, obtener mejores índices de rentabilidad para la empresa. De esta forma, se han implementado, teniendo en cuenta la tecnología y la sostenibilidad en todas las fases del negocio, diferentes actividades por medio de las siguientes áreas:

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 651

9/5/11 12:52:25

652

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

activos inmobiliarios, personas, procesos, productos, líneas de negocio, relación con los clientes, sostenibilidad y gobierno corporativo. Algunas de estas acciones se han concretado en: Edificios e Instalaciones. Modernización e innovación de los establecimientos para asegurar su correcta preservación, con tecnología y nuevos productos. Las obras que se desarrollen en cada parador han incluido previsiones de eficiencia energética, utilización de energías limpias, preservación medioambiental del entorno y del paisaje, ahorro de consumo y accesibilidad.

Capital humano. Atraer y retener el mejor talento mediante un empleo de calidad a través de la formación y la carrera profesional. Ofrecer a sus más de 4.000 profesionales el mejor lugar para trabajar, asegurando el desarrollo de su carrera profesional, desde el reconocimiento del mérito; creando un plan de formación interna, potenciando el papel de Paradores Escuela como centro de formación interna de empleados y directivos, y desarrollando un programa para mandos intermedios.

Cliente. Paradores sitúa al cliente en el centro de su estrategia empresarial, y concibe el servicio como aquellas experiencias emocionales que atraen u mantienen la relación cliente-Paradores más allá de su estancia, atendiendo sus sugerencias y procurando que se fidelice con su marca. En este sentido, la intención ha sido aumentar el número de clientes del segmento joven y extranjero.

Innovación en el modelo de calidad en el servicio. Se ha creado un modelo de atención común que parte de una nueva segmentación de los establecimientos de acuerdo con dos criterios: de alojamiento y de restauración. El primero se divide en establecimientos de paso, establecimientos de estancias cortas (de dos a cinco días) y establecimientos de estancia continuada (más de cinco días). El segundo segmento se divide en clientes gastronómicos, de paso, de conveniencia, de modelo clásico y de eventos.

Proyecto Parador Verde. Se refiere a la sostenibilidad, la eficiencia energética, el consumo responsable, la accesibilidad en la planta hotelera y la responsabilidad social empresarial. Específicamente destaca el ahorro energético, la reducción de emisión de gases, la utilización de energías limpias y recursos renovables, la eliminación del fuel-oil para calefacción y agua caliente, la implantación de dispositivos para ahorrar agua, la potenciación de medidas de gestión de residuos y el uso exclusivamente de papel reciclado. Junto a estas medidas se ha

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 652

6/5/11 13:16:00

Marketing de destinos turísticos

Capítulo 17

653

elaborado un protocolo verde de estándares de sostenibilidad, con la posibilidad de exportarlo al resto del sector. Al mismo tiempo, se ha formado a los empleados y responsables de mantenimiento en eficiencia energética, consumo responsable de recursos y gestión de residuos (cursos integrados en el plan de formación de Paradores).

Buen gobierno. Es el compromiso de establecer pautas y normas precisas para la toma de decisiones eficaces en todos los niveles de la empresa, la utilización eficiente de los recursos y la promoción de un comportamiento empresarial ético que incremente la reputación corporativa. eParadores. Se ha creado un nuevo espacio de comunicación con los clientes bautizado como eParadores. En este sentido, se ha realizado un cambio sustancial en la página web para llegar a un diseño más moderno y audiovisual. Se ha creado Paradores TV, una televisión en Internet que permite ver vídeos de cada uno de los paradores, conocer las rutas y las novedades de la red, etc. Se han creado también canales específicos de Paradores en portales como YouTube o Google Vídeo. Se ha puesto a disposición del cliente la revista en formato electrónico e interactivo, con todos los contenidos de la publicación en papel. También se han puesto en marcha nuevas plataformas tecnológicas para mejorar la comunicación con el cliente y facilitar su participación.

Resultados En enero de 2009, Paradores puso en marcha su Escaparate Virtual, que incluía un nuevo diseño de su web mucho más moderno, atractivo y audiovisual, un canal propio de televisión en Internet (www.paradores.tv), folletos interactivos y canales propios en más de once plataformas internacionales de vídeo, como Youtube o Sevenload. La modificación de la página web de Paradores ha supuesto que en poco más de un año el número de clientes que reservan a través de esta web haya pasado de ser solo el 8% del total de reservas a superar el 18% al término

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 653

6/5/11 13:16:01

654

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

del verano de 2010. Asimismo, se le ha concedido el premio Alimara por su página web www.parador.es en el apartado de Grandes Empresas del Sector Turístico y Hotelero.

Con relación a las actividades de relaciones públicas, los 93 Paradores de Turismo han organizado una gran cantidad de eventos que han contribuido a mejorar su imagen de marca. Entre ellos cabe destacar la organización de exposiciones fotográficas, homenajes a los trabajadores con muchos años de servicio en la empresa, filmación de películas y series de televisión en los paradores, festivales gastronómicos, degustaciones, presencia en las ferias más importantes de turismo, presentaciones de discos y la publicación de las mejores recetas de los cocineros de Paradores.

Como parte de las actividades de marketing interno de la empresa, además de los cursos de formación y los programas de incentivos a los empleados, se ha sustituido y homologado el nuevo uniforme que vestirán todos los empleados, que hasta entonces variaba en cada parador.

El éxito del modelo de empresa de Paradores de Turismo ha provocado que la red implemente una nueva línea de negocio para exportar su know how a otros países. En este sentido, un grupo de técnicos darán asesoría con relación a los siguientes aspectos: estudios de planificación y viabilidad, desarrollo de un plan de negocios para la compañía, asistencia técnica en la restauración y rehabilitación de los edificios seleccionados en lugares de alto valor histórico y artístico. Para la puesta en marcha se incluirá la transferencia de este know how operacional, el desarrollo de servicios de dirección, la formación de personal directivo y el asesoramiento durante el inicio de las actividades hoteleras. En este sentido, se ha firmado convenios de colaboración con el sultanato de Omán y Arabia Saudí, y actualmente Paradores está en vías de negociación con México, Argentina, Marruecos, Turquía, Georgia y Francia.

En los ocho primeros meses del 2010, Paradores mejoró sus resultados de ocupación, restauración y facturación con respecto al mismo periodo de 2009.

En este periodo, la ocupación se situó en el 60%, punto y medio más que en 2009; la empresa repitió en julio y agosto los resultados de 2009 con una ocupación media del 77,5%. Creció el número de clientes extranjeros un 6% y el de españoles un 2,1%, lo cual se tradujo en un incremento de 18.000 clientes, de los que 3.000 son españoles y 15.000 extranjeros. Cabe destacar el crecimiento de los turistas japoneses, que alcanzó un 24%, el de estadounidenses con un 9%, el de británicos con un 7% y el de franceses con un 4%. En los restaurantes de Paradores la actividad también creció considerablemente durante estos ocho primeros meses de 2010; en total se sirvieron 27.600 cubiertos más y 38.000 desayunos más que en 2009. El precio medio, tanto de las habitaciones como de los cubiertos, experimentó un ligero crecimiento de medio punto porcentual. Ello permitió a Paradores incrementar su facturación 3,1 millones de euros con respecto a 2009. Esta subida se distribuye casi al 50% entre la subida de ingresos por alojamiento (1,6 millones de euros) y restauración (1,5 millones de euros).

Como consecuencia del establecimiento del Plan Estratégico, Paradores de Turismo continúa siendo cadena hotelera líder en turismo cultural y de naturaleza. Es un instrumento de la política turística del gobierno, que obtiene importantes beneficios que han permitido alcanzar los objetivos públicos para los que fue creada. Sus clientes han mantenido su confianza en los servicios que presta al erigirse en una marca de alto prestigio que presta un servicio de confort, trato amable y hospitalidad. Paradores es un modelo de negocio que, por su buena gestión estratégica, ha sido un elemento fundamental para que muchas pequeñas ciudades se conviertan en destinos turísticos atractivos [1].

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 654

6/5/11 13:16:01

Marketing de destinos turísticos

Capítulo 17

655

La globalización del sector turístico El término turismo tiene muchas definiciones. Utilizaremos la definición dada por la British Tourist Authority: «Estancia de una o más noches fuera del domicilio propio por vacaciones, visitas a amigos o familiares, congresos o cualquier otro motivo, excepto por razones como la educación y formación, o el desempeño de un empleo semipermanente» [2]. En este libro los términos turismo y viajes son tratados como sinónimos.

Desde hace unas décadas, el mundo se ha convertido en una comunidad global que abre lugares inimaginables al turismo: las maravillas de la Antártida, los secretos del Himalaya, la selva amazónica, la belleza de Tahití, la Gran Muralla China, las espectaculares cataratas Victoria, el nacimiento del Nilo y las vírgenes islas escocesas. El turismo se ha convertido en un negocio global cuyo mercado en expansión cubre casi todos los lugares y destinos.

Actualmente muchas industrias en el mundo están dominadas por unos pocos competidores (oligopolios) que poseen la mayor cuota de mercado, lo cual hace difícil o imposible para los nuevos competidores potenciales entrar en esos mercados. Sin embargo, existen menos barreras de entrada en el sector turístico y muchas oportunidades para nuevos destinos turísticos que deseen aumentar su cuota de mercado y los beneficios sociales y económicos que el turismo conlleva.

El sector turístico mundial también cuenta con destinos turísticos líderes; sumando los diez primeros destinos en el mundo, obtenemos la mitad del mercado turístico mundial total en 2009 (véase Tabla 17.1).

Las personas que leen este libro pueden participar con el sector turístico y planificar estrategias para contribuir en el crecimiento del sector de sus países, estados, provincias o ciudades. La planificación del marketing de destinos con éxito puede aportar millones o quizá miles de millones de euros en ingresos para estos lugares. Se pueden crear trabajos o industrias emergentes, e incluso los estándares de calidad de vida pueden mejorarse. Al mismo tiempo, el intercambio de culturas mejora el conocimiento y la convivencia entre las personas. El marketing de destinos turísticos es una carrera profesional que merece la pena seguir por los estudiantes de grado universitario.

Tabla 17.1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Principales destinos mundiales.

País

2009 (millones de turistas)

Cuota de mercado (%)

Francia Estados Unidos España China Italia Reino Unido Turquía Alemania Malasia México

74,2 54,9 52,2 50,9 43,2 28 25,5 24,2 23,6 21,5

8,4 6,2 5,9 5,8 4,9 3,2 2,9 2,8 2,7 2,4

MUNDO

880

Fuente: Organización Mundial de Turismo (OMT).

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 655

6/5/11 13:16:01

656

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

Los destinos turísticos no necesitan contar con atracciones espectaculares como la Torre Eiffel, el Gran Cañón o la Torre de Pisa para participar en el turismo actual. Por ejemplo, la modesta ciudad de Ruili, en Yunnan, al suroeste de China, solo tiene 60.000 habitantes, pero ostenta el título de ciudad más visitada, un premio que otorga la Administración de Turismo Nacional de China. Ruili gastó diez millones de yuans (aproximadamente 1 millón de euros) en mejoras de las carreteras, y promueve activamente un festival del agua, talleres de joyería, granjas locales y paisajes tropicales para atraer a visitantes de Tailandia, India, Pakistán y Myanmar, así como a turistas nacionales [3].

A medida que regiones como el este de Europa y países como China se desarrollen, se convertirán en destinos turísticos importantes, pero también en generadores de turistas. China, por ejemplo, emplea a seis millones de trabajadores en el sector turístico para prestar servicio a cien millones de turistas. La compañía aérea China Airlines ha aumentado el número de rutas internacionales, como, por ejemplo, de Dubai a Beijing. Esto ayuda a aumentar el producto interno bruto y potencia el crecimiento del país.

El intercambio comercial relacionado con el mercado turístico en China se espera que alcance o supere al de los Estados Unidos, que ha sido de aproximadamente 35.000 millones de euros en 2010 [4].

Importancia del turismo para la economía de los destinos turísticos El destino turístico Los turistas viajan a destinos turísticos, que son lugares con algún tipo de frontera real o imaginaria: las fronteras físicas que delimitan a una isla, las fronteras políticas e incluso las fronteras creadas por el mercado, como aquellas que un vendedor de viajes define cuando habla de un viaje por el Pacífico Sur, refiriéndose a Australia y Nueva Zelanda. En este sentido, América Central consta de siete países, pero muchas oficinas de turismo o agencias de viajes lo ven como una región. Un paquete de viajes combinado por América Central incluye dos o tres países, como Costa Rica, Guatemala y Panamá. Los otros se excluyen por razones de inestabilidad política o infraestructura deficiente.

Aunque Australia y Nueva Zelanda se incluyen en el mismo paquete turístico para el turista norteamericano, Australia se ha esforzado para que se considere este país como destino único y no comparta el tiempo limitado de las vacaciones de estadounidenses y canadienses. A su vez, los destinos dentro de Australia, como el estado de Australia Occidental o ciudades como Perth o Adelaida, desean conseguir una reputación de destino distinguido para evitar que se olviden de ellas o constituyan solamente ciudades de paso.

El deseo de convertirse en un destino turístico reconocido es un reto comercial muy difícil. A pesar de que muchas ciudades o pequeños pueblos en España cuentan con recursos turísticos, en muchas ocasiones los

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 656

6/5/11 13:16:01

Marketing de destinos turísticos

Capítulo 17

657

fondos de promoción turística se destinan a las ciudades de la región a las que tradicionalmente se les da la mayor parte del presupuesto. Los gobiernos estatales y regionales tienen que hacer un balance entre dar un mayor empuje a las pequeñas ciudades y disminuir el de los destinos populares, o continuar promocionando los destinos turísticos de siempre. Para hacer frente a este reto, los gobiernos prefieren promover una región o autonomía, en lugar de una ciudad específica, como es el caso de las comunidades autónomas de Extremadura o Andalucía.

Los macrodestinos como México o Argentina cuentan con miles de microdestinos, como regiones, estados, ciudades, pueblos e incluso destinos turísticos dentro de una frontera; las personas que visitan Argentina aprovecharán su estancia para pasar por Buenos Aires, Iguazú o la Patagonia. Asimismo, es fácil encontrar turistas que consideran el hotel donde se alojan, como el Hilton o el Fiesta Americana, su destino turístico en la ciudad (por ejemplo, Cancún) y es raro que, si es que alguna vez ocurre, se aventuren a salir del perímetro de estos resorts. Es decir, miles de turistas vuelan a la Riviera Maya y se dirigen directamente al Ritz-Carlton, donde pasan la mayor parte de sus vacaciones.

Beneficios del turismo El beneficio más visible del turismo es el empleo directo que crea en hoteles, restaurantes, comercio y transporte. Un segundo beneficio que resulta menos visible es el apoyo a industrias y profesiones (como asesores, profesores universitarios de turismo y otros), muchas de las cuales se retribuyen considerablemente mejor que los puestos laborales que puede ofrecer un restaurante. El tercer beneficio del turismo es el efecto multiplicador, ya que los gastos del turista se invierten en la economía local para generar mayor riqueza. Los gobiernos utilizan modelos de impacto económico para hacer cálculos aproximados de los beneficios totales del consumo de bienes y uso de los servicios que resultan del efecto multiplicador; en España, el Instituto Nacional de Estadística analiza y elabora la información proveniente de muchos sectores de la economía. Por ejemplo, las tablas de origen y de destino (input-output) proporcionan información sobre la oferta (en la tabla de origen, en la que figura la producción y las importaciones) y la demanda (en la de destino, en la que aparece la demanda intermedia y la demanda final) por categorías de productos. El cuarto beneficio lo constituyen los ingresos estatales y locales que se derivan de impuestos sobre el turismo.

El turismo ayuda a aliviar el peso de los impuestos, al hacer que los turistas también contribuyan. Por ejemplo, el turismo constituye más de la mitad de las divisas de Las Bermudas y de los ingresos por impuestos. Los veinte dólares por persona que se pagan por entrar en el país representan una de las tarifas más altas del mundo, así como sus impuestos de importación de bienes de consumo duraderos, desde coches hasta frigoríficos, y a pesar de esto, Las Bermudas son uno de los pocos países desarrollados sin un impuesto sobre la renta. Por otro lado, el impuesto acumulativo sobre las plazas hoteleras de Nueva York recauda millones de dólares en ingresos anuales. Dallas, Los Ángeles y Houston (EE. UU.) tienen un impuesto sobre plazas hoteleras superior al 12%. En Hawái casi un 40% de los impuestos estatales y de los

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 657

6/5/11 13:16:02

658

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

El turismo en Las Bermudas suma más del 50% del comercio exterior.

Foto © Dorling Kindersley.

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 658

condados provienen del turismo. En Barcelona y Baleares se cobra un euro por turista en todos los productos turísticos, cuya recaudación sirve para promocionar la Ciudad Condal. Este modelo es seguido por Francia, que cobra la misma cantidad por cada noche por estadía. Los impuestos que deben pagar los turistas son en algunos casos conocidos y en otros encubiertos; entre ellos se encuentran los impuestos sobre las tarifas de billetes de avión, los del hotel y otras tarifas que deben pagar por los usuarios [5].

Quienes critican este tipo de impuestos sostienen que este sistema impositivo afecta a individuos sin representación parlamentaria (los turistas) y al final conduce a un gasto público escasamente controlado o a que este gasto tenga poca repercusión real en la promoción del turismo y en la motivación a viajar. Los propietarios de empresas turísticas deben asegurarse de que los impuestos sobre ocupación hotelera y otros impuestos relacionados con el turismo se apliquen realmente a la promoción y desarrollo de infraestructuras para apoyar la industria. A su vez, esto contribuye a generar más consumo en otros mercados como el de la publicidad, la planificación o la administración.

El turismo también aporta un quinto tipo de beneficio: incentiva las exportaciones de productos autóctonos. Los cálculos de los gastos de un turista en regalos, ropa y suvenires suponen del 15 al 20% de los gastos totales. El grado de calidad alcanzado en la fabricación de estos productos en un destino turístico influye en el impacto sobre la economía local. Por ejemplo, muchos turistas que visitan México vuelven a sus países de origen con botellas de tequila, ponchos, joyería y artesanía mexicana; productos que son preferidos por su buena relación precio-calidad.

Los destinos, sin embargo, pueden no recibir de la misma manera a los turistas. Debido a la ubicación, el clima, los recursos limitados, la extensión territorial y la herencia cultural, algunos lugares tienen pocas alternativas económicas, además de ser destinos turísticos. El turismo receptor provoca sentimientos encontrados en algunos, y a veces contradicciones. Por ejemplo, en Bali se preocupan por la destrucción que el turismo está provocando en su cultura: donde había granjas ahora hay centros turísticos, y los nuevos empleos son un ataque a los valores familiares. «Bali y el turismo no son un matrimonio bien avenido», comenta un funcionario de turismo balinés, haciendo referencia a la contradicción entre la destrucción cultural y el boom económico derivado de la recepción de turistas.

Esto se está convirtiendo en un problema grave en muchos países, particularmente en los que tienen mayor cantidad de turistas. Por ejemplo, quizá las personas que vivan en el centro de la ciudad de Florencia se opongan a que se promueva aún más el turismo utilizando sus impuestos. La combinación entre los habitantes de la ciudad y el número excesivo de turistas hace que los habitantes perciban una pérdida de calidad de vida, o el deterioro de la vida cotidiana y de los valores culturales y sociales.

6/5/11 13:16:02

Marketing de destinos turísticos

Capítulo 17

659

La gestión de los destinos turísticos Los destinos que no consiguen mantener la infraestructura necesaria o que construyen una infraestructura inapropiada corren importantes riesgos. La costa italiana del Adriático ha sido destruida por el crecimiento de las algas marrones, que casi consiguen hacer imposible el baño, lo cual genera una clara publicidad negativa. Los niveles crecientes de contaminación del Gran Cañón o la superpoblación del Yosemite Valley pueden disminuir de forma importante el atractivo de estos magníficos parques naturales. Algunas de las famosas reservas de fauna y flora de África oriental se están convirtiendo en campos polvorientos debido a las grandes cantidades de turistas a los que se lleva de un lado a otro en vehículos todoterreno.

La violencia, la inestabilidad política, las catástrofes naturales, los factores ambientales adversos y la afluencia masiva de turistas pueden disminuir el atractivo de un destino. El tesoro nacional griego, el Partenón de Atenas, que en su día fue de mármol blanco, se yergue hoy en día manchado por la contaminación como un símbolo de las negligencias medioambientales. La contaminación y un alcantarillado inapropiado han provocado severos daños a las hermosas playas y templos tailandeses. La violencia sectaria y de castas, así como los accidentes aéreos, han minado el intento de la India de instituir un año de «Visite la India».

Los ataques terroristas del 11 de septiembre han generado miedo en el turista. Desde entonces, muchas reuniones y conferencias han sido canceladas o se han cambiado las sedes que las acogían. En el 2009 México sufrió los efectos de la pandemia de gripe porcina o gripe A (swine flu), que afectó no solo a la salud de la población mexicana y mundial, sino también a la economía del sector turístico azteca, que sufrió un 70% de reservas canceladas, la eliminación de viajes en cruceros y la disminución de rutas aéreas por parte de empresas como Carnival Cruise Lines o Continental Airlines.

Asimismo, las embajadas de muchos países recomendaban a sus ciudadanos no viajar al país mexicano. La crisis se extendió a otros sectores, como el del entretenimiento y los eventos deportivos; el sector de restaurantes y bares perdió millones de euros al día.

«El marketing de destinos es una parte primordial en el desarrollo y mantenimiento de la popularidad de un destino. Sin embargo, con demasiada frecuencia los planificadores de turismo se centran solo en el desarrollo de los destinos sin prestar atención al mantenimiento y conservación de aquellos recursos que son los que realmente atraen al turismo» [6].

Se han identificado varios lugares aquejados por una falta de mantenimiento, entre otros Pattaya, en Tailandia; Bali, en Indonesia, y Huatulco, en México. Muchos destinos en EE. UU., como la zona del Sedona, en Arizona, también están siendo destruidos por el exceso de turismo.

Existe una teoría que sostiene que un destino turístico experimenta un ciclo vital similar al de cualquier otro producto y que a la larga entrará en un declive o etapa de destrucción [7]. Los directivos de la industria del turismo deben controlar su producto y asegurarse de que, durante la etapa de crecimiento, se construyan los cimientos de la infraestructura que sostendrá las exigencias del turismo en el futuro. En algunos casos, para lograr que el turismo en su etapa de madurez sea constante es necesario limitar la

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 659

6/5/11 13:16:02

660

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

afluencia presente a unas dimensiones que la infraestructura pueda soportar. El desarrollo turístico debe quedarse a medio camino entre la tentación de maximizar los ingresos que este puede aportar y la conservación de los recursos naturales y la calidad de vida de los habitantes de la zona. Esta es a menudo una tarea difícil. Los destinos turísticos que no gestionen bien su producto pueden tener una vida corta, pero los que construyan una infraestructura sólida pueden hacer crecer su volumen de negocios, pasando de ser un producto estacional a uno continuo o aumentando la base geográfica de su producto. Por ejemplo, la ciudad de Granada es popular durante las estaciones de primavera y verano, pero también promueve activamente el turismo durante las estaciones de otoño e invierno, en los que existe la oportunidad de esquiar en Sierra Nevada.

El festival de Shakespeare de Stratford, en Canadá, empezó siendo un acontecimiento local pero ahora es un auténtico evento para todo Canadá y Estados Unidos. La mayor parte de los festivales culturales o musicales europeos han seguido la misma tendencia, como es el caso de Salzburgo, Edimburgo y Spoleto. La variedad de festivales en Europa ofrece una selección de cincuenta festivales musicales y culturales desde Noruega hasta España, docenas de concursos de baile, grandes exposiciones de arte en verano y representaciones teatrales desde el West End londinense hasta el Festival de Berlín. En toda Europa, incluido el este, hay una competencia intensa por ser el destino principal para las vacaciones estivales.

Turismo sostenible

Tanzania es uno de los destinos turísticos más populares en África. En un esfuerzo por crear sostenibilidad, durante los safaris los turistas ahora se cargan cámaras fotográficas y no rifles.

Foto por cortesía de Richard Nowitz/National Geographic Image Collection.

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 660

«Los planificadores de turismo deben tener en cuenta la capacidad medioambiental que tiene una zona para soportar el impacto de todos los residentes, no solo los turistas. Sin tal planificación, una zona puede llegar a alcanzar tal deterioro que haga que los turistas la eviten» [8]. Desde el punto de vista de marketing, el turismo sostenible puede significar menores ingresos en el presente pero así garantizar la demanda en el futuro.

El turismo sostenible es un concepto de la gestión turística que anticipa y previene los problemas que pueden surgir cuando se sobrepasa la capacidad de acogida de determinada área geográfica. Esto se lleva a cabo en la práctica mediante una evaluación de impacto medioambiental (EIM), que generalmente consta de las siguientes fases: 1. Clasificación del medio social, político, físico y económico.

2. Tendencias que hay que tener en cuenta en el proyecto.

3. Metas y objetivos que se pretenden alcanzar.

4. Examen de las posibles alternativas para alcanzar los objetivos.

5. Selección de las mejores alternativas.

6. Planificación de la estrategia de implantación.

7. Implantación.

8. Evaluación.

6/5/11 13:16:02

Marketing de destinos turísticos

Capítulo 17

661

Costa Rica atrae a los ecoturistas de todo el mundo.

Foto por cortesía de Steve Dunwell Photography/Getty Images, Inc. Image Bank.

El ecoturismo es una de las actividades turísticas con mayor crecimiento del sector y representa muy bien el concepto de turismo sostenible. De hecho, la sostenibilidad ocurre cuando el gobierno y las empresas cooperan al planificar y endurecer políticas de conservación. Costa Rica es reconocida como un buen ejemplo de ecoturismo. En contraste, el ecoturismo en Nepal es sinónimo de turismo en masa. Se han construido más de doscientas casas rurales en la montaña, lo cual ha generado la erosión del terreno, así como problemas de basura y aguas residuales. Incluso en destinos tan populares como el monte Everest [9].

Simulación de ambientes: alternativa al ecoturismo En la actualidad los participantes del sector turístico como los resorts, las estaciones de esquí, los campos de golf y los cascos antiguos de las ciudades han desarrollado espacios en sus instalaciones para promover la flora y la fauna naturales. En lugar de diseñar sitios con espacios cerrados que no proveen ningún valor para la fauna de la zona, las grandes empresas turísticas promueven el desarrollo de reservas naturales en espacios abiertos; a sus clientes les agrada compartir espacio con plantas y animales que crecen libremente.

Cooperación del sector y de la comunidad Los residentes de una ciudad que depende económicamente del turismo tienen problemas para coordinarse con otros actores principales del sector. Por ejemplo, los restaurantes y los comercios locales de una zona que muestran poca cooperación o atención a los visitantes al verse invadidos en su vida cotidiana tienen la percepción de que no forman parte del sector productivo de la ciudad. Los residentes locales con esta percepción

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 661

6/5/11 13:16:03

662

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

pueden verse afectados a largo plazo porque recibir menos visitantes provoca una caída de la tasa de empleo y de consumo. Los destinos turísticos exitosos requieren cooperación y una mentalidad más amplia por parte de todos los que integran una comunidad.

Turismo verde A medida que los índices de contaminación ambiental en las ciudades aumentan, la demanda por disfrutar de unas vacaciones en un ambiente más verde también crece. Esto crea la necesidad y el reto de que los proveedores de servicios turísticos ajusten sus políticas y actividades para promover el ahorro de energía y el respeto al cuidado del medio ambiente.

Los viajes de ocio son experiencias emocionantes en las que generalmente los viajeros no son conscientes de lo que implica para el medio ambiente el gasto innecesario de servicios que provee una empresa turística. Por ejemplo, el uso de toallas limpias todos los días, el mantener el aire acondicionado de la habitación encendida durante todo el día o el dejar correr el agua del grifo o de las duchas durante más tiempo de lo necesario. Algunos hoteles colocan avisos o folletos en los que se pide a los clientes su colaboración para hacer un uso más ecorresponsable de los recursos cuyo impacto sobre el medioambiente nos afecta a todos.

Estrategias e inversiones en el turismo La competencia en el mercado turístico es cambiante, creciente, intensa y persistente. Además de los destinos que más visitantes atraen, hay lugares en declive que mejoran y hacen nuevas inversiones, y lugares que son nuevos enclaves turísticos. Por ejemplo, Calzada de Calatrava, en la provincia de Ciudad Real, España, es ahora un importante destino turístico porque allí vivió su infancia el director Pedro Almodóvar; de hecho, el pueblo ofrece como atractivo turístico la Ruta Pedro Almodóvar, en la que se visitan municipios de Castilla-La Mancha e incluso áreas donde transcurrió el rodaje de la película Volver. Por otro lado, Tequila, región mexicana en la que se produce el tequila, se ha convertido en uno de los lugares turísticos más atractivos del estado de Jalisco, al haber sido declarado Patrimonio Mundial de la Humanidad por la Unesco en 2006; en ella se organiza la Feria Nacional del Tequila cada año y se presentan los productos de las tequileras más importantes. Además, Tequila ofrece visitas guiadas para conocer el proceso de la elaboración de la popular bebida.

Existen innumerables ejemplos de lugares que redescubren su pasado sacando beneficios del hecho de que allí nació alguien famoso, sucedió algún acontecimiento importante, una batalla o cualquier otra joya oculta.

Algunos lugares se apoyan en sobrenombres que ayudan a identificarlos: Venecia es, por supuesto, la Ciudad de los Canales, pero Copenhague es, a su vez, la Venecia del norte. Úbeda es la Ciudad del Renacimiento andaluz, Teruel, la de los Amantes (y la que reivindica su existencia); Cuenca,

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 662

6/5/11 13:16:03

Marketing de destinos turísticos

Capítulo 17

663

la Ciudad Encantada, y Sigüenza, la del Doncel. Muchos lugares son conocidos por referencias a su pasado (la Ruta de la Plata) o su presente: Milán, la Ciudad de la Moda. Y otras también son conocidas por una mezcla de folclore, características geográficas y riqueza: las Canarias son, por ejemplo, las Islas Afortunadas. A pesar de que algunos de estos destinos no lleguen a ser los más importantes a escala internacional, pueden ser lugares turísticos muy atractivos para el turismo regional.

En China, en la provincia de Shandong la ciudad de Qufu es conocida porque allí nació Confucio. El departamento de turismo local utiliza el confucionismo como rasgo diferenciador de la ciudad, en la cual, siguiendo los principios de Confucio, la policía y el departamento de turismo tienen un programa de cooperación por el cual penalizan a los touroperadores que lleven a cabo prácticas poco éticas. Dicho programa incluye un centro de reclamaciones turísticas y un programa de formación en comportamiento ético para los empleados de los hoteles de la zona [10].

Con la actual tendencia que hay en Europa y Estados Unidos de pasar vacaciones más cortas pero más frecuentes, muchos lugares en un radio de unos trescientos kilómetros de las grandes ciudades han encontrado nuevas oportunidades para adentrarse en el mercado turístico. Las oficinas de turismo repiten incesantemente el eslogan «Permanezca cerca de casa». Las oficinas de turismo de los municipios de España, los hoteles y los agentes de viajes gastan millones de euros en campañas publicitarias que promocionan las escapadas de fin de semana. Un ejemplo importante de esto es la incorporación de una sección dedicada a las escapadas de fines de semana en las páginas web de empresas como lastminute.com, atrapalo.com, barceloviajes.com, paradores.es. Asimismo, los ayuntamientos crean atracciones turísticas nuevas para dar un impulso al turismo del país. Por ejemplo, la Ciudad de las Artes y las Ciencias, en Valencia, España, es un complejo científico, cultural y de entretenimiento que, desde su inauguración, ha contribuido a aumentar el turismo en la ciudad. Este complejo ofrece una sala de proyecciones de cine Imax, planetario, museo interactivo de ciencia, un paseo ajardinado con especies vegetales de la Comunidad Valenciana, un Paseo de Esculturas, el acuario oceanográfico más grande de Europa y cuatro grandes salas para la presentación de conciertos y espectáculos de artes escénicas, entre otros proyectos arquitectónicos (www.cac.es).

Eventos y atracciones turísticas Para atraer turistas, los destinos deben responder a los principios generales del turismo, de precio, comodidad y oportunidad. Como otros consumidores, los turistas comparan el coste con los beneficios ofrecidos por un destino determinado, así como el empleo de tiempo, esfuerzo y recursos con aprendizaje, experiencia, entretenimiento, descanso y recuerdos que van a conseguir. Un aspecto importante que influye en la decisión de viajar es el concepto de la conveniencia; el término agrupa varios significados: el tiempo que supone desplazarse del aeropuerto al hotel, las barreras lingüísticas, la higiene y la salud, los accesos a lugares de interés (playas, atracciones y servicios) y necesidades específicas (ancianos, minusválidos,

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 663

6/5/11 13:16:03

664

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

La Ciudad de las Artes y las Ciencias en la ciudad de Valencia ha contribuido a incrementar el turismo ofreciendo diversas actividades para el turismo local, nacional e internacional.

niños, alimentación, cuidados médicos, telecomunicaciones y alquiler de vehículos). La oportunidad depende de factores que puedan suponer un riesgo a la hora de viajar tales como las revueltas populares, la inestabilidad política, las fluctuaciones de la moneda, la seguridad y las condiciones sanitarias.

Eventos Los eventos y las atracciones turísticas son dos de las principales estrategias utilizadas por los destinos turísticos que deseen atraer visitantes. Los eventos son organizados por todas las ciudades independientemente de su tamaño. Por ejemplo, muchas ciudades pequeñas organizan festivales de comida en los que participan los restaurantes de la región, quienes ponen a la venta sus mejores platos y promocionan su establecimiento para que en un futuro, los residentes puedan visitarles. Por la flexibilidad y el bajo coste de este tipo de eventos, es fácil incorporar novedades o adaptaciones, como la organización de un festival de comida italiana, ofreciendo conciertos de música del país invitado.

Las principales organizaciones responsables del desarrollo y la promoción turística son los gobiernos locales, regionales y nacionales, las oficinas y concejalías de turismo, las cámaras de comercio, asociaciones y centros de ferias y conferencias, ministerios y secretarías de turismo, entre otros.

Estas organizaciones normalmente tienen la responsabilidad de planificar y organizar eventos o acontecimientos para traer visitantes a la comunidad.

En muchos casos, las organizaciones locales planifican eventos orientados al entretenimiento de las personas. Muchas veces estos eventos ocurren anualmente en forma de festival, como el de música flamenca o de tango o un festival de cine, como los de Mar del Plata, en Argentina; el de Lima,

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 664

6/5/11 13:16:04

Marketing de destinos turísticos

Capítulo 17

665

en Perú; el de Guadalajara, en México, o el de San Sebastián, en España.

Estos eventos pueden también tener un tema más definido y estar dirigidos a un segmento más específico, como un festival de cortometrajes, de documentales o uno dirigido a la comunidad gay.

El estado generalmente otorga algún subsidio para sufragar los gastos de una parte de la organización del evento, mientras que otra parte corre a cargo de empresas participantes, coordinados todos por un organismo, comisión o patronato. Estos organismos poseen las siguientes características: • Capacidad para llevar a cabo la organización de forma adecuada, experiencia para planificar y promover el evento.

• Un plan de marketing, que incluya una descripción de los mercados objetivo.

• Un objetivo cuantitativo que señale el número de visitantes esperados.

• Una metodología fiable para contabilizar o calcular el número de visitantes que asistieron al evento.

Los eventos varían considerablemente en cuanto a su complejidad y su aportación al total de turistas de la ciudad. En algunos casos los organizadores de un evento tienen que pagar para llevar el evento a una ciudad. El organizador quizás necesite que se efectúen mejoras y cambios en la infraestructura y los servicios de la ciudad antes de aceptar la invitación para celebrar el acontecimiento, como es el caso de la organización de los juegos Olímpicos. Algunas de las exigencias que se podrían demandar son incrementar el número de policías, disminuir la contaminación de la ciudad, mejorar los centros deportivos y habilitar el número de habitaciones suficientes para el hospedaje de los visitantes, entre muchos más.

Los planificadores de eventos de las organizaciones turísticas generalmente establecen ciertos requisitos para ciertos eventos. Estos son algunos ejemplos de lo que se debe hacer: • Tener un número mínimo de visitantes.

• Complementar e incrementar la riqueza cultural de la comunidad.

• Ser organizado para que se repitiera en el futuro, preferentemente cada año.

• Dar preferencia a la contratación de residentes si se necesitan empleados a tiempo parcial.

• No causar destrucción alguna de bienes raíces públicos o privados.

• Intentar adquirir, en la medida de lo posible, los servicios de empresas locales, tales como el servicio de catering.

• Proporcionar clientes a los hoteles del área siempre que parte de los impuestos al turismo sean destinados a la promoción del evento.

• Permitir y estimular la participación de los residentes locales.

Los organizadores de eventos turísticos deberían efectuar una auditoría detallada de los recursos existentes en la zona para poder identificar oportunidades. Algunos pueden sonar obvios, como la existencia de un río para una competición en kayak, pero en ocasiones detalles como el acceso a Internet o la carencia de un espacio suficiente pueden causar dificultades

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 665

6/5/11 13:16:04

666

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

o incluso consecuencias trágicas. Por ejemplo, la falta de planificación para realizar la popular fiesta alemana Love Parade, celebrada en Duisburgo, Alemania, en julio de 2010 en un descampado ocupado por 1,4 millones de personas (casi un millón más de lo permitido), causó la muerte de veintiún personas, tras el intento de cientos de participantes que presionaban en la entrada para poder ingresar al lugar. La red de telefonía estaba saturada, no había capacidad suficiente en el recinto para tanta gente, había pocas salidas de emergencia, un escaso número de policías y gran descoordinación de los organizadores. Estos fueron algunos elementos que no se tomaron en cuenta antes de la realización de este evento y que ocasionaron que acabara en tragedia [11].

Más allá de su valor económico, los eventos ayudan a crear una identidad en una comunidad. Los periódicos y suplementos semanales locales publican una lista de actos, festivales y otras celebraciones que tienen lugar a una distancia de un día por carretera. Las oficinas de turismo estatales y locales hacen lo mismo, asegurándose de que las agencias de viajes, restaurantes, hoteles y estaciones de autobuses y trenes tengan calendarios basados en estos actos para informar al público. Casi todas las ciudades europeas tienen ahora un número telefónico o una página web a los que acudir para recibir información de los acontecimientos previstos.

Marketing de eventos turísticos Los acontecimientos que atraen a un cierto mercado objetivo que encajan perfectamente con la cultura de la sociedad del destino pueden ser muy beneficiosos, especialmente si el acontecimiento se repite con regularidad a lo largo de unos años. Los acontecimientos que solo se organizan una vez o que requieren una fuerte inversión de capital pueden no ofrecer en cambio los beneficios esperados. Un consejo habitual por parte de los promotores de acontecimientos es que el valor conseguido en relaciones públicas prevalezca sobre las consideraciones económicas. Antes de aceptarla como válida, es necesario analizar esta afirmación cuidadosa y objetivamente, puesto que también hay que evaluar el impacto cultural o social que ocasionarán en la comunidad en la que tienen lugar. Asimismo, los eventos deben ser evaluados de acuerdo al impacto cultural y social que tienen en la ciudad de acogida. «Los destinos han de escoger los acontecimientos en función de las necesidades de la localidad, dado que cada evento atrae a un tipo distinto de público» [12].

Un modelo de decisión: la planificación de eventos turísticos ¿Qué factores estratégicos están relacionados con este acontecimiento? Para responder a esta pregunta se ha de tener en cuenta lo siguiente: • • • • • •

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 666

Misión, objetivos y metas del programa de eventos turísticos.

Filosofía, orientación y actitud de los directores del evento.

Estudio ambiental (por ejemplo, estudio de eventos similares en otros lugares).

Estructura de la dirección del evento.

Evaluación de la organización interna del evento. Puntos fuertes y débiles.

Periodo temporal en el que se han de alcanzar los objetivos.

6/5/11 13:16:04

Marketing de destinos turísticos

Capítulo 17

667

¿Cuáles son las características del visitante? El perfil debería incluir los siguientes factores: • ¿Quiénes son los visitantes?

• ¿De dónde vienen?

• Los beneficios que esperan obtener al acudir al acontecimiento. ¿Cuáles son las características de sus gastos? Esta pregunta ha de centrarse en los factores siguientes: • • • • • • • • •

Gasto por día.

Compra de objetos.

Ingreso de divisas.

Ganancias derivadas del tipo de cambio en las divisas.

Distribución regional de divisas.

Gastos de turistas locales.

Gastos de otros turistas del mismo país.

Gastos de turistas extranjeros.

Gastos totales procedentes de todas las fuentes.

¿Cuáles son los costes y beneficios económicos y sociales del acontecimiento? Esta pregunta se refiere a factores financieros, sociales y físicos, entre los cuales están: • • • • •

Ingresos previstos.

Presupuestos de gastos de operación.

Presupuestos de gastos en infraestructura.

Análisis de flujo de caja.

Análisis de sensibilidad para medir la elasticidad de la demanda ante variaciones de los precios.

• Previsiones de empleo.

• Previsiones de costes sociales. ¿Cuáles son las características del acontecimiento? El conjunto de características incluye los siguientes elementos: • • • • • • • •

Historia del evento.

Propuesta del evento.

Patrocinadores.

Propietario de los derechos del evento. Órgano gestor.

Líneas principales del evento.

Características del apoyo necesario para el evento.

Cobertura por parte de los medios.

Reproducido con permiso de Elsevier Science, Inc. Juergen Gnoth y Syed Aziz Anwar, «New Zealand Bets on Event Tourism», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 41, n.o 4 (2000): 82-83, © 2000 Cornell University.

Atracciones turísticas Las atracciones pueden ser producto de la naturaleza, como las cataratas del Niágara, la Albufera de Valencia, los parques nacionales, etcétera o producto de la creación del hombre, como San Pedro del Vaticano, la Puerta del Sol, las pirámides de Chichén Itzá o la torre Eiffel.

Muchos gobiernos han reconocido el valor de los atractivos naturales y han creado diversas figuras legales de protección; en España las más importantes son los parques nacionales, las reservas naturales, los monumentos naturales y los paisajes protegidos. La diferencia entre ellas se basa en los grados de protección.

El aumento del número de visitantes amenaza la capacidad de protección por parte de las organizaciones encargadas de ello. Por ejemplo, muchas de las pirámides y monumentos arqueológicos que antes podían

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 667

6/5/11 13:16:05

668

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

Uno de los atractivos de Hong Kong es salir de compras (Cortesía de Chris Stowers © Dorling Kindersley).

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 668

visitarse por dentro hoy están cerradas al público debido al deterioro que han experimentado por la excesiva humedad, CO2 y polvo producidos por el hombre. En consecuencia, los Museos Vaticanos están considerando impedir el acceso a los cuatro millones de turistas anuales que visitan los frescos de la Capilla Sixtina.

La inversión turística varía desde aquellas cantidades mínimas para organizar un festival o evento local hasta inversiones multimillonarias para costear las infraestructuras de estadios, calles y accesos a la ciudad, aeropuertos o centros de convenciones. En algunas ciudades, los planificadores urbanos están intentando aumentar el número de turistas que visitan los centros de las ciudades. Es el caso de muchas ciudades norteamericanas y latinoamericanas, que han desarrollado centros comerciales y atracciones turísticas fuera del corazón de la ciudad, lo cual complica concentrar instalaciones, servicios, atracciones en un lugar que sea conveniente y accesible para crear un destino turístico atractivo.

En economías centralizadas, los gobiernos controlan, planifican y dirigen el desarrollo turístico. El turismo es necesario para la captación de divisas para el comercio y el desarrollo del país; por lo tanto, tiene una función muy importante como impulsor económico de un Estado. El aumento del turismo es altamente dependiente de inversiones públicas, las cuales se complementan con capital privado para responder rápidamente a las cambiantes necesidades del consumidor.

Muchos países promueven la inversión extranjera a grandes empresas y a inversores privados. Por ejemplo, la Riviera mexicana (Cancún, Puerto Vallarta, Ixtapa, etc.) es un ejemplo de la combinación entre inversión turística pública y privada, la cual trabaja para crear y mejorar las características de dicho destino turístico como hoteles, restaurantes, campos de golf, centros comerciales.

Un destino turístico en los Estados Unidos depende del apoyo del capital público y privado o de la asociación para planificar, financiar o implementar alguna actividad turística. El estado se ocupa de desarrollar y presupuestar los costes del terreno así como de realizar inversiones en infraestructura. El destino turístico generalmente ofrece subsidios y proporciona incentivos en forma de impuestos bajos para los hoteles, centros de convenciones, tráfico o aparcamientos. La restauración se hace por medio de organismos no gubernamentales utilizando recursos privados obtenidos de dichos incentivos. Desde compañías aéreas hasta hoteles proporcionan recursos derivados de los impuestos sobre la gasolina, por el uso de la habitación, por las ventas o por los permisos municipales para apoyar la mejora y el mantenimiento de los activos turísticos. De esta forma, la ciudad de Nueva York ha incorporado entre su amplia oferta turística:

6/5/11 13:16:06

Marketing de destinos turísticos

Capítulo 17

669

el museo South Street Seaport, el centro de convenciones Javits y el museo Ellis Island Immigration Museum. En algunos casos, un país o una región con presupuesto limitado puede recurrir a la publicidad cooperativa, es decir, la participación conjunta de capital público y privado de empresas turísticas que deseen aportar fondos para la promoción del destino turístico y de su empresa (véase Claves de marketing 17.1).

Rejuvenecimiento de un destino turístico Los destinos turísticos pueden llegar a convertirse en sitios viejos, aburridos, chabacanos, o fuera de moda para el viajero moderno. De esta forma, muchas ciudades, como Madrid, Valencia, Barcelona o Sevilla, han efectuado grandes inversiones para darle un lavado de cara a la ciudad, haciendo que esta ofrezca más y mejores atractivos turísticos para el visitante actual y el potencial. La construcción del tren de alta velocidad, la peatonalización de muchas calles, la limpieza y la seguridad han requerido la cooperación de los gobiernos nacional, regional y local, así como la cooperación de empresas privadas que están involucradas con el sector.

Atracciones con vistas al agua Muchas ciudades del mundo se han dado cuenta del tremendo valor que tienen sus lagos, sus ríos o sus mares [13]. En sus inmediaciones estas ciudades construían almacenes, puertos, plantas de energía o fábricas, las cuales daban una imagen negativa, de inseguridad y de generación de contaminantes. Actualmente ciudades como Los Ángeles, Barcelona, Bilbao, Playa del Carmen, Buenos Aires o Hamburgo han descubierto el potencial que presenta desarrollar estas áreas y ofrecer hoteles, restaurantes, tiendas, mercados y apartamentos en un mismo espacio. Por ejemplo, HafenCity (la ciudad del puerto) de Hamburgo es el desarrollo urbano más grande de Europa. El área no es solo turística: «Queremos reunir fuerzas económicas, sociales, culturales y arquitectónicas que se traduzcan en urbanismo a largo plazo», asegura el jefe del proyecto.

Las personas atraen a otras personas. El concepto de atracciones turísticas diferentes es solo una parte de la planificación en turismo. Nueva York, Londres, París, Barcelona y otras ciudades son atractivos turísticos.

El desarrollo de áreas construidas en las inmediaciones del agua para uso múltiple es solo un elemento más que las ciudades pueden ofrecer a los visitantes.

Dubai es un buen ejemplo de ciudad que ha desarrollado una buena infraestructura además de atracciones turísticas. El aeropuerto de esta ciudad es de primera clase y el nivel de sus tiendas libres de impuestos es excelente. Las carreteras están bien diseñadas y su mantenimiento es igualmente bueno, lo cual facilita los desplazamientos del aeropuerto a los diferentes destinos. Los hoteles se han dado cuenta de la importancia del servicio y de la satisfacción del cliente; nada más llegar, este puede elegir entre una amplia serie de actividades entre las que se encuentran los deportes náuticos, el tenis, el golf o las visitas a los lugares de interés. Los hoteles realizan grandes esfuerzos para formar a sus empleados, que vienen de

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 669

6/5/11 13:16:06

670

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

todo el mundo, lo cual significa que los huéspedes de casi cualquier país podrán encontrar un empleado que hable su idioma. Dubai decidió desarrollar el turismo para ampliar su base económica y ha implantado un plan para poder llevar a cabo dicha decisión.

Dos de los hoteles de Dubai son el Burj Al Arab y el Jumeriah Beach Hotel. El primero es el hotel más alto del mundo, además de uno de los más lujosos. Cada una de sus 202 habitaciones es una suite de dos plantas.

Para los desplazamientos entre el hotel y el aeropuerto sus huéspedes pueden elegir entre una limusina Rolls-Royce o un helicóptero. Cada planta cuenta con una recepción privada y cada suite tiene su propio mayordomo. El Jumeriah Beach Hotel cuenta con seiscientas habitaciones y dieciocho restaurantes además de un arrecife a poco más de kilómetro y medio de la costa para practicar el submarinismo. El hotel también dispone de abundantes salas de reuniones y conferencias para la captación de este mercado.

Casinos como atractivo turístico Las regiones y los municipios generalmente buscan la forma de crear empleos o ingresar impuestos. En muchas ciudades la construcción de casinos ha sido una solución para alcanzar estos objetivos. Muchos críticos no los ven con buenos ojos; señalan que: (1) los casinos captan clientes de otras empresas de entretenimiento como los teatros o los cines; (2) los casinos nuevos requieren de menos empleados debido a la automatización

El Casino de Ibiza ofrece sala de juego, máquinas de azar, restaurante y entretenimiento en una de las playas más visitadas del mundo.

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 670

6/5/11 13:16:06

Marketing de destinos turísticos

Capítulo 17

671

de las maquinas; (3) los ingresos de los residentes locales se quedan en los bolsillos de empresas extranjeras; (4) los casinos pueden llegar a destruir empleo; (5) los casinos no producen beneficios sociales tales como un hospital, una universidad o un recinto cultural; (6) los casinos promueven el estilo de vida de los jugadores compulsivos.

La evidencia empírica menciona que los casinos no roban clientes de los restaurantes locales y sí son generadores de empleo. Sin embargo, como en cualquier industria, la falta de planificación puede generar aspectos negativos en el área mientras que una planificación bien cuidada puede ser beneficiosa. Para maximizar estos beneficios, las apuestas deberían ser incorporadas en el plan estratégico de la ciudad. Desde una perspectiva turística, esto funcionaría mejor si el plan integrase a todas las atracciones del área y no a unas u otras de forma independiente. Los destinos de casinos que ofrecen actividades de entretenimiento como espectáculos, campos de golf, restaurantes de alta cocina, habitaciones de hotel pueden atraer a turistas tanto como a empresas para la celebración de convenciones o reuniones. Por otro lado, otras investigaciones concluyen que los casinos tienen una influencia positiva en el turismo, al aumentar considerablemente el número de habitaciones ocupadas en las ciudades que tenían casinos con respecto a aquellas que no los tenían. Los casinos pueden ofrecer a los participantes de convenciones o reuniones de empresas algo que hacer durante las tardes y crea una imagen positiva de la ciudad [14].

Destinos turísticos de paso Algunos destinos turísticos son, de hecho, destinos de paso en los que los viajeros se detienen durante su trayecto a otro sitio. Singapur atrae a más del doble de turistas anualmente que el número de sus habitantes; sin embargo, los visitantes se quedan menos de tres días. El 21% están de paso o en conexión con otra ciudad.

Los visitantes consumen principalmente servicios de primera calidad como alojamiento, comida o compras mientras que los recorridos turísticos y el entretenimiento solo representan el 3% de su gasto. A pesar de las estancias cortas, Singapur está en el puesto número dos en Asia y en el once a escala mundial en cuanto a turismo receptor [15]. En este sentido, España también es un destino de paso para muchos inmigrantes que cruzan el país con la intención de llegar a países del norte de Europa.

La segmentación y el control del mercado turístico La decisión de gastar el dinero disponible en viajes en lugar de en muebles nuevos, un barco u otras alternativas conlleva determinantes psicológicos muy importantes. La Tabla 17.2 incluye algunos de estos determinantes de la demanda de turismo, que se pueden utilizar como variables de segmentación. La demografía y los estilos de vida también son variables importantes.

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 671

6/5/11 13:16:06

672

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

Tabla 17.2

Los factores psicológicos determinantes de la demanda.

Prestigio. Siempre se ha relacionado a los viajeros con un cierto nivel de prestigio, especialmente a los que recorren largas distancias. Marco Polo se hizo mundialmente famoso gracias a sus viajes, como sucedió con los héroes de las mitologías griega y romana, tales como Ulises. Viajar a Aspen, a la Riviera, a Suiza y a muchos otros lugares le da al viajero cierto prestigio; aunque solo sea en su propia percepción.

Escape. El deseo de escaparse momentáneamente del ritmo cotidiano es una necesidad fundamental del ser humano. Quienes comercializan viajes conocen esta necesidad desde hace tiempo, como reflejan algunos anuncios impactantes en los que se puede ver la palabra «escápate».

Oportunidad sexual. Este determinante tiene un aspecto positivo y uno negativo. Desde hace mucho tiempo los viajes se consideran una manera de conocer gente interesante. Es parte de la historia de los viajes transatlánticos, el Orient Express y los viajes en barco por los largos ríos estadounidenses. Desgraciadamente, la existencia de vacaciones sexuales centradas en determinados países orientales y su preponderancia a la prostitución de menores en algunos destinos son ejemplos del aspecto negativo y asocial.

Educación. Tradicionalmente se ha postulado que viajar amplía los horizontes del individuo.

Muchas motivaciones psicológicas más instintivas permanecen ocultas por el primer plano que ocupa la lógica consistente en que los beneficios educativos compensan los costes, los riesgos y el estrés del viaje.

Relaciones sociales. La oportunidad de conocer a personas y relacionarse con ellas tiene gran poder de motivación. Los destinos y las líneas de cruceros a menudo recurren a este aspecto.

Lazos familiares. Las reuniones familiares se han convertido en un segmento importante del mercado turístico. En una era de intensa presión sobre la familia, existe una gran necesidad de dar mayor importancia a los lazos familiares. Desgraciadamente, los tipos de vacaciones elegidos por algunas familias no lo consiguen. Si los adultos se encuentran todo el día inmersos en actividades tales como el buceo, el esquí o el golf, los niños pueden verse relegados a programas especialmente diseñados para ellos y pasar poco tiempo junto a sus padres.

Relajación. Los observadores de la conducta animal y humana afirman de vez en cuando que el ser humano es la única o una de las pocas especies que siguen jugando durante su vida adulta. Los destinos turísticos y los barcos de cruceros son los mejores ejemplos de respuesta a esa necesidad de jugar. No es sorprendente entonces que los cruceros se hayan convertido en destinos en dura competencia con otros lugares en tierra.

Descubrimiento de uno mismo. Para muchos, los viajes ofrecen la posibilidad de encontrarse a uno mismo. Fíjense en lo que hace mucha gente tras un acontecimiento dramático en sus vidas tal como puede ser un divorcio o la muerte de un familiar. A lo largo de la historia, la gente se ha encontrado a sí misma viajando a la montaña, buscando la soledad en el desierto o perdiéndose. Muchas culturas, incluidas las llamadas primitivas, han animado o incluso obligado a sus jóvenes a viajar solos para descubrirse a sí mismos. Los albergues de juventud prestan un servicio a un grupo de viajeros muchos de los cuales intentan encontrarse a sí mismos. Los trabajos temporales en determinados destinos están con frecuencia ocupados por personas que se toman una temporada larga de vacaciones para aprender más acerca de quiénes son y quiénes desean ser.

Fuente: Peter Hawes, «Holistic Vacations», Hemisphere (marzo de 1995), pp. 85-87; A. J. Crompton «Motivations for Pleasure Vacations», Annals of Tuorism Research 6 (1974): 408-424; A. Mathieson y G. Wall, Tourism: Economics, Physical and Social Impacts (Harlow, Essex, Inglaterra: Longman, 1982).

El porcentaje creciente de jubilados ha ampliado en gran medida el mercado turístico. Un porcentaje cada vez mayor de parejas en las que ambos trabajan ha provocado que haya una tendencia cada vez más notoria a que las vacaciones sean más cortas y más frecuentes. Los periodos vacacionales largos (diez noches o más) llevan años en declive, mientras que los más cortos (tres noches incluidos los fines de semana) son cada vez más populares. Los hoteles y las líneas aéreas se han amoldado a esta tendencia ofreciendo paquetes de fin de semana económicos. Los viajes

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 672

6/5/11 13:16:06

Marketing de destinos turísticos

Capítulo 17

673

de negocios ahora aúnan los negocios con el placer. Para conseguir que el público pase estas nuevas vacaciones cortas en lugares a los que puedan ir en coche, están desarrollándose las atracciones locales y regionales al igual que los destinos orientados a la familia.

El turismo exterior es un segmento cada vez más importante de la industria turística norteamericana. Desde el declive de los dólares estadounidense y canadiense, el turismo exterior crece año tras año. Los turistas británicos van a Nueva York y Florida, mientras que el resto de europeos manifiesta su demanda por el oeste americano, especialmente en California. El mercado turístico de Hawai consiste en un 66% de americanos y un 20% de japoneses. Hawai dirige sus campañas a Japón por su alto PIB y el gran poder adquisitivo de sus habitantes, y porque el 50% de los turistas japoneses que viajan a Estados Unidos pasan allí parte de su viaje. El japonés gasta unas cuatro veces más que el estadounidense en sus viajes a Hawai, unos 586 dólares diarios frente a 119.

En España, de acuerdo con el Instituto de Estudios Turísticos (Frontur), de los 52 millones de turistas que visitaron el país en el año 2009, más de la mitad procedieron de tres mercados emisores: Reino Unido, Alemania y Francia. El Reino Unido fue el que más peso tuvo, con trece millones de turistas, aunque Alemania fue el que contó con una mayor estancia media, once días. Tanto Estados Unidos como el resto de América destacan por su alta estancia media, debido principalmente a la lejanía de estos países.

Seis comunidades autónomas —Cataluña, Baleares, Canarias, Andalucía, la Comunidad Valenciana y la Comunidad de Madrid— concentran el mayor número de turistas. Cataluña es la comunidad más visitada, con cerca de trece millones de turistas, le siguen Baleares (nueve millones), Canarias (8,2 millones), Andalucía (7,3 millones), la Comunidad Valenciana (5,1 millones) y la Comunidad de Madrid, la menos turística de las cinco primeras, con casi 5 millones de turistas al año. Las once comunidades restantes no superan el millón de turistas.

La fortaleza del euro frente al peso mexicano ha hecho de Playa del Carmen, en México, un destino atractivo y accesible para los turistas europeos (Cortesía de Rough Guides Dorling Kindersley).

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 673

6/5/11 13:16:08

674

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

Ajustarse a los estilos de vida y necesidades cambiantes es un reto para la industria turística a la luz de las tendencias demográficas y los cambios económicos. Los integrantes de la generación baby boom, que ayer tenían un alto nivel de vida, ya son mayores. Mientras que antes preferían destinos de alto nivel, ahora prefieren destinos que incluyen todo y viajes combinados que ofrezcan comodidad, garantías y una buena relación calidad-precio. Los planificadores de turismo deben considerar la afluencia del tipo de turismo que constituye su objetivo, a qué segmentos tienen que atraer y cómo equilibrar el turismo y otras industrias. La elección estará condicionada por el clima del destino, su topografía natural, recursos, historia, cultura y servicios. Como sucede con otras instituciones, quienes explotan comercialmente el turismo deben conocer al cliente real y potencial, así como sus deseos y necesidades, determinar a qué mercados se han de dirigir y elegir productos, servicios y programas adecuados.

No todos los turistas se sienten atraídos por un destino en particular, y sería un gasto innecesario que los destinos intentasen atraer a todo aquel que viaja. En lugar de captar turistas indiscriminadamente, los destinos vacacionales deberían elegir más cuidadosamente a los clientes a los que dirigirse.

Turismo agrícola o agroturismo En una época en la que la mayoría de la población de países desarrollados vive en áreas urbanas o en suburbios, el turismo en granjas o en ranchos ha cobrado mayor importancia. Esto es más evidente en países de Europa, Norteamérica, Australia y Nueva Zelanda. Para el turista supone una oportunidad de entrar en contacto con la naturaleza, conocer y participar de los procesos productivos realizados por los agricultores, cultivo o cosecha de alimentos, así como paseos a caballo. Para las granjas participantes, esto supone un ingreso extra pues la demanda económica favorece a la comunidad local.

En este sentido, el turismo rural ha cobrado mucha popularidad en España. Con respecto al tipo de alojamiento del turismo interno en España en 2009, los mayores crecimientos anuales los registraron el alojamiento rural y los campings, ambos tipos de alojamiento fueron demandados en un 5% más de viajes que hace un año. Por otro lado, al igual que en años anteriores la vivienda de familiares o amigos fue el más utilizado (34,2%), junto con la vivienda propia (30,3%); ambos tipos de alojamiento no experimentaron grandes variaciones respecto a 2008 [16].

En este sentido, la reciente apuesta digital de Castilla y León la ha convertido en la región pionera en innovación turística. Entre las iniciativas se incluyen el portal informativo www.turismocastillayleon.com, que agrupa toda la información de las actividades turísticas de la zona, así como la mayor central de reservas de turismo rural en España (www. castillayleonesvida.com) que ha contribuido a mantener el liderazgo de Castilla y León en turismo rural, con incrementos del 5,6% en número de viajeros y el 9,5% en establecimientos durante el 2010 [17].

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 674

6/5/11 13:16:08

Marketing de destinos turísticos

Capítulo 17

675

Turismo espacial En abril de 2001 Dennis Tito se convirtió en el primer turista espacial al pagar quince millones de euros para volar en la nave Soyuz hasta la estación espacial internacional. En octubre de 2008, Richard Garrett pagó veintidós millones para volar al espacio y convertirse en el sexto turista espacial. Como consecuencia de la voluntad de los rusos para permitir turistas en sus misiones espaciales, se ha creado una agencia de viajes llamada Space Adventures [18].

Algunas empresas están considerando prestar servicios de viaje al espacio. El fundador de Virgin Atlantic Airline, Sir Richard Branson, ha creado Virgin Galactic. Los viajes comerciales al espacio para turistas están pensados para despegar de Las Cruces Spacesport America, en Nuevo Mexico.

Otras plataformas se encontrarán en Reino Unido, Australia y Suecia.

Los viajeros espaciales tendrán que someterse a la formación correspondiente en un vehículo llamado SS2 (Space Ship Two), que alcanzará los 15.000 metros de altitud para posteriormente caer libremente por unos segundos, encender las turbinas y comenzar su ascenso vertical hasta una altitud de 110.000 metros. Las personas a bordo podrán apreciar la tierra en gravedad cero. El viaje completo durará cerca de dos horas y media [19].

Senderismo y retiros espirituales Muchas personas están cansadas de disfrutar de las vacaciones estivales en un resort de playa. En consecuencia, un creciente número de empresas ofrece la posibilidad de realizar senderismo por días. De forma alternativa, el senderismo tiene un componente religioso, como la peregrinación a lugares religiosos como Santiago de Compostela, en el norte de España.

El recorrido se puede efectuar a pie, a caballo, en bicicleta, y por tramos o por distintas rutas. En 1990 la catedral del Apóstol Santiago registró cerca de 5.000 peregrinos; en la actualidad, se registran más de 100.000 personas cada año.

Millones de peregrinos visitan otros sitios religiosos hindúes, budistas o musulmanes. A pesar de que algunos visitantes llegan en algún medio de transporte moderno, muchos prefieren caminar.

En el oeste de Japón, una peregrinación a 33 lugares sagrados o un camino de 1.300 kilómetros a 88 lugares sagrados en la isla de Shikoku han sido recorridos por cientos de miles de caminantes. En muchos casos un guía acompaña a los grupos de visitantes.

Quizá la peregrinación más popular sea la de los musulmanes llamada el hajj para dirigirse a La Meca, en Arabia Saudí, donde millones de personas participan. Por otro lado, el santuario de Iman Reza, en Irán, atrae a cerca de doce millones de turistas cada año.

Los recorridos están organizados de acuerdo con el interés de los senderistas: cultural, científico, religioso o gastronómico, como una ruta a través de los viñedos y bodegas de La Rioja.

El recorrido por los mares del norte de Europa (North Sea Trail), ha sido diseñado en Europa para cruzar seis países a través de casi 5.000 kilómetros y fue subvencionado con fondos de la Unión Europea (doce millones

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 675

6/5/11 13:16:08

676

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

de euros). El continente europeo también cuenta con otras rutas que pasan por la costa sur.

Otras rutas populares son las de la costa este de Estados Unidos a través de los Montes Apalaches, desde Maine hasta Georgia, o el camino de la seda, en el que se recorre el este, sur y oeste de Asia, el Mediterráneo, el norte y noreste de África, y Europa [20].

Vacaciones con fines sociales A este tipo de turismo también se le llama turismo de interés social. Miles de personas continuamente deciden pasar sus vacaciones ayudando o colaborando con otros, especialmente en países subdesarrollados.

Muchas iglesias o sinagogas patrocinan este tipo de vacaciones para trabajar en comunidades rurales, especialmente en América Latina, África y algunas regiones de Asia. Las personas ayudan a reparar o construir instalaciones, trabajar en orfanatos, practicar deporte o jugar con niños, y prestar asistencia de otras formas. Organizaciones como Globe Aware coordinan, organizan y gestionan este tipo de vacaciones.

Este tipo de turismo puede conllevar riesgos como problemas de salud o accidentes, por lo que se recomienda participar a través de una organización reconocida y con experiencia.

Turismo con fines médicos El turismo con fines médicos (para tener acceso a un cuidado médico menos costoso) se ha convertido en uno de los segmentos con mayor crecimiento y que resulta más lucrativo del turismo. En 2003 hubo 350.000 turistas cuya finalidad era de este tipo; en 2010 este número aumentó hasta los seis millones, y en 2017 se espera que alcance los dieciséis millones.

El turismo con fines médicos en la India espera obtener 2.000 millones en divisas extranjeras en 2012.

Las principales razones de este crecimiento son el bajo coste, las largas listas de espera en servicios y cuidados médicos en muchos países emisores, la flexibilidad de los procedimientos y los tratamientos, así como la oportunidad de estar de vacaciones y la privacidad. El coste sigue siendo el motivo principal. Para las personas con una cobertura médica limitada, un destino internacional podría ser la única solución viable para la obtención de un tratamiento médico. En un esfuerzo por mantenerse jóvenes, los baby boomers tienen un interés especial en las cirugías plástica y dental, actividades que no están cubiertas por muchas pólizas. Algunos de los países y regiones preferidos son México, América Central, Asia y Europa del Este. En países cuya sanidad incluye estos servicios, como Australia, Canadá e Inglaterra, las personas tienen que esperar meses, lo cual hace que una cirugía a un coste menor se prefiera. Los cuidados y tratamientos médicos de otros países también pueden prestar servicios que pueden estar prohibidos en los países de origen. Por ejemplo, los tratamientos contra el cáncer o tratamientos con células madre. La privacidad de recuperarse en un país extranjero, en la playa y volver a casa luciendo una imagen más

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 676

6/5/11 13:16:08

Marketing de destinos turísticos

Capítulo 17

677

joven o más saludable despierta más interés que esconderse en casa mientras las cicatrices sanan.

Algunas aseguradoras ofrecen a algunas personas la oportunidad de someterse a un servicio médico en un país extranjero y aprovechar las vacaciones; estos paquetes incluyen las tasas de transporte y alojamiento antes y después del tratamiento. La preocupación de muchos pacientes es la calidad del tratamiento y el servicio médico. Muchos países que atraen a este tipo de turistas necesitan desarrollar estándares y procedimientos para crear la percepción de calidad y generar confianza [21].

Identificación de los mercados a los que dirigirse Un destino puede identificar su mercado objetivo apropiado de dos formas. La primera consiste en recabar información acerca de sus visitantes actuales: de dónde vienen y por qué, cuáles son sus características demográficas, si están satisfechos y cuánto, cuántos han venido antes, cuánto gastan. Examinadas estas y otras preguntas, los planificadores pueden decidir a qué tipo de turistas dirigirse.

La segunda consiste en hacer un inventario de los recursos que ofrece el destino y seleccionar aquellos segmentos que lógicamente puedan estar interesados. No se puede asumir que los visitantes actuales representen a todos los segmentos que potencialmente podrían sentirse atraídos. Por ejemplo, si Kenia solo ofreciese safaris, perdería grupos a los que les interesa la cultura nativa, la flora o la ornitología.

Los segmentos turísticos se ven atraídos por diferentes características.

Las oficinas de turismo locales o los ayuntamientos pueden emplear provechosamente cuestionarios asociados directamente a variables de segmentación. Estas variables, que incluyen las atracciones más buscadas, los tipos de productos o localizaciones que buscan los turistas, sus características, así como los beneficios que demandan, pueden ayudar a la hora de definir los distintos segmentos a los que dirigirse.

Una vez que un destino ha identificado los mercados apropiados, los planificadores de turismo deberían realizar un trabajo de investigación para determinar los lugares donde residen estos turistas. Qué países cuentan con un gran número de ciudadanos que tengan los medios y la motivación necesarios para disfrutar de un lugar en concreto. Por ejemplo, las islas del Caribe atraen a turistas que buscan sol y diversión. Estados Unidos, Canadá y algunos países europeos son una buena fuente de turistas de este tipo. Los ciudadanos de Europa del este no se toman en consideración, dado que no tienen el suficiente poder adquisitivo. Los australianos tampoco, porque tienen sus propios destinos con los mismos atributos, aunque viajen con frecuencia. Este análisis puede descubrir muchos o muy pocos mercados objetivo apropiados. Si se identifican muchos, el beneficio potencial relativo de cada uno de ellos debe evaluarse. El beneficio potencial de un segmento de turistas es la diferencia entre la cantidad de ingresos que dicho segmento puede reportar y el coste de atraer a su público y darle servicio. Los costes promocionales dependen de un presupuesto y los costes de servicio dependen de las necesidades de infraestructura. Los segmentos turísticos se han de ordenar y elegir en función de los beneficios que pueden suponer.

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 677

6/5/11 13:16:08

678

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

Si el análisis identifica muy pocos segmentos, será necesario realizar inversiones en infraestructuras y atracciones turísticas. Las inversiones en la industria turística consisten básicamente en mejoras en infraestructuras (hoteles, transporte y similares) y atracciones que, potencialmente, resulten interesantes para nuevos tipos de turistas. Los beneficios de estas inversiones pueden no aflorar hasta años más tarde, pero este retraso es necesario para lograr que el destino sea un participante activo en un mercado cada vez más competitivo.

El Departamento Irlandés de Turismo ha observado recientemente que muchos turistas europeos jóvenes han visitado la Isla Esmeralda para disfrutar de su bellísima naturaleza virgen, pero lo hacen como trotamundos o campistas, lo cual supone un gasto muy reducido. Irlanda se planteó si lo que le interesaba era la cantidad de turistas (el estándar que prevalece) o, por el contrario, la calidad de los mismos medida en función de los ingresos que genera cada uno. La idea que prevaleció es que Irlanda debería atraer a un mercado relativamente pequeño de turistas de alto poder adquisitivo que permaneciera más tiempo, gastara más y fueran cultural y medioambientalmente compatible con la oferta.

Para alcanzar este fin, el Departamento Irlandés de Turismo promociona en la actualidad tanto su naturaleza (montañas, superficies de agua) como su arquitectura y sus maestros literarios, como Oscar Wilde, George Bernard Shaw y James Joyce. El departamento pretende atraer a una serie de turistas de alto poder adquisitivo y que buscan la vida cultural en Dublín, donde se puede apreciar el chispeante idioma irlandés y su ingenio. Los irlandeses también están dispuestos a invertir en la mejora de sus hoteles y restaurantes.

Sea cual sea el segmento turístico al que se dirige, ha de ser muy específico. Una zona de esquí atrae a los esquiadores; los arrecifes naturales, a los buceadores; las artes y la artesanía, a su particular público. Pero aun así, los turistas potenciales tendrán que segmentarse tomando como base criterios suplementarios. Sun Valley, Aspen, Vail y Alta atraen a esquiadores con elevados ingresos o profesionales, mientras que la Cordillera Catalana, Aragón o Navacerrada son más populares en el mercado familiar. Montecarlo atrae a un segmento internacional de aficionados al juego, y Deauville, en Francia, se dirige al mercado regional del área de París.

A pesar de que una actividad particular pueda atraer a un segmento particular, existe un gran potencial para que otros acudan. Por ejemplo, en una familia o un grupo que acude a una estación de esquí no todos sus miembros gustan de esta actividad. Su visita se debe a que dicha estación ofrece más servicios como alternativa.

Medios de transporte vistos como atractivos turísticos principales El concepto histórico de los viajes ha sido tradicionalmente el de acudir a un sitio con un propósito. Sin embargo, para muchos viajeros del sector del ocio el destino real es el vehículo o el medio de transporte del viaje, como un crucero, un barco de vapor o un tren especial, como el Orient Express. El hecho de que estos vehículos pasen por muchos puertos puede

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 678

6/5/11 13:16:08

Marketing de destinos turísticos

Capítulo 17

679

ser algo secundario en la mente de los viajeros. El placer de pasearse en algún medio de transporte particular es el primer objetivo del viaje. De hecho, cuando un crucero llega a un puerto no todos los pasajeros deciden dejar la cubierta.

Estos destinos móviles ofrecen una variedad de eventos para los pasajeros en donde la cena es particularmente importante. Los juegos, las apuestas, el teatro, los musicales, algunas conferencias, bailes y otros eventos aumentan el interés por este tipo de turismo. Mientras la sociedad en los países desarrollados envejece, este tipo de destinos donde se puede hacer turismo de forma pasiva recibe una mayor atención.

Clasificación de los segmentos de visitantes Se han utilizado múltiples clasificaciones para describir los diferentes segmentos de visitantes. Las más utilizadas se basan en si el viajero va solo o en grupo. Los términos comunes son turista en viaje organizado y turista independiente. Las oficinas de turismo nacionales, las líneas aéreas internacionales y otras organizaciones que se dedican al transporte internacional de viajeros utilizan estos términos con cierta frecuencia.

A continuación se relacionan algunas categorías que agrupan y definen a los turistas según su grado de institucionalización y su impacto en los destinos.

• Turismo organizado. Se corresponde básicamente con los ya mencionados turistas en viaje organizado. Este público tiene poca influencia sobre la experiencia a vivir en el viaje aparte de la elección inicial entre un paquete turístico u otro. Normalmente viajan en grupos, ven su destino desde las ventanas de un autobús y se hospedan en hoteles preseleccionados. Ir de compras por los mercados locales es a menudo su único contacto con la población autóctona.

• Turismo independiente. Este público es similar al de la anterior categoría, pero en cierto sentido tiene más libertad sobre su itinerario.

Por ejemplo, puede que alquilen un coche para visitar algunas atracciones turísticas.

• Exploradores. Este público pertenece a la categoría de turista independiente referida anteriormente. Planifican sus itinerarios y hacen sus propias reservas aunque es posible que recurran a una agencia de viajes. Por norma general son individuos muy sociables a los que les gusta relacionarse con los habitantes de sus destinos.

• Viajeros errantes. Muy rara vez veremos este tipo de público, el grupo de los trotamundos, en un hotel tradicional. Pueden hospedarse en albergues juveniles o acampar. Suelen mezclarse indiscriminadamente con la población autóctona y por lo general viajan en tren con tarifas reducidas o en autobús. La mayoría suelen ser jóvenes.

• Visitar amigos o familiares. Son personas que se quedan en casa de amigos o familiares. Por esta razón se los descarta como turistas importantes, lo cual es incorrecto: quizá no gasten dinero en hospedaje, pero lo hacen en restaurantes, en eventos y en centros comerciales.

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 679

6/5/11 13:16:08

680

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

• Viajeros de negocios. Generalmente integra a cualquier tipo de negocio que incluye convenciones, ferias comerciales, de empleo, entre otras.

• Viajeros de ocio. Esta clasificación es muy amplia y agrupa a muchos otros segmentos. Su uso para fines de segmentación es muy limitado.

• Viajeros de negocios y de ocio. Muchos viajeros que viajan a una convención incorporan un periodo de vacaciones de ocio antes o después del viaje de negocios.

• Acompañantes de viaje. Los miembros de la familia son acompañantes de un visitante. La presencia de los hijos ha creado un nuevo mercado para el cuidado de los niños y el entretenimiento.

• Viajeros en duelo. Las compañías aéreas ofrecen tarifas especiales para la familia o los amigos que asisten a un funeral. Este segmento posee mayor importancia a medida que la sociedad envejece.

• Viajes educativos y religiosos. Esta amplia categoría incluye a los estudiantes en las peregrinaciones o misiones. Su uso para fines de segmentación es muy limitado.

• Turistas de paso. Estos son viajeros muy importantes pues proveen de un valor económico considerable a las ciudades que se encuentran entre el origen y el destino del turista.

Otro sistema muy conocido de clasificación de turistas es la Clasificación de Plog (Figura 17.1) [22]. Sus denominaciones son similares a

Psicocéntrico

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 680

Áfr

Pa

cífi

co S

ur ica

Junto a alocéntrico

Mi a sto mi B ea de E.E ch Ha . wá U.U i (H . on Flo Eu o lulú rid rop yO a ac en ah tra C u) l& G. aribe Bre tañ Ha a E wá u i (is ropa las ( ext norte ) eri o Me res) xic Ori Eu o ent rop e (e a (s spe ur) cia lme nte Jap ón )

Figura 17.1.

Clasificación de destinos turísticos según la escala de Plog. La altura de la curva indica el número relativo de turistas de cada categoría.

Medio céntrico

Re

Co ne

y Is lan

d

Junto a psicocéntrico

Alocéntrico

6/5/11 13:16:08

Marketing de destinos turísticos

los grupos que acabamos de mencionar, pero van en una especie de escala desde lo psicocéntrico a lo alocéntrico. Plog observó que los primeros en descubrir un destino son los alocéntricos (trotamundos o exploradores). A medida que la población del destino se percata de los beneficios económicos del turismo, se empiezan a desarrollar infraestructuras y servicios. Cuando esto sucede los alocéntricos pierden interés y comienzan a buscar nuevos destinos vírgenes.

En este momento cambia la naturaleza del turista; cada grupo es menos aventurero que el anterior; puede que la edad media sea superior, y desde luego exigen más comodidades y servicios. Finalmente, ese destino es tan familiar que el grupo de los psicocéntricos lo convierte en objeto de demanda.

Capítulo 17

681

Esta fotografía de la publicidad de The Yachts of Seabourn atrae a un turista alocéntrico, permitiendo a los pasajeros navegar y explorar en sus propios botes localizados en la parte trasera del barco.

Control y seguimiento de los mercados turísticos Los mercados turísticos, como otros, son dinámicos y cualquier organización turística bien gestionada ha de tener un sistema de información de marketing. Los destinos tienen que observar y controlar de cerca la popularidad relativa de cada una de sus atracciones turísticas determinando para ello el número y tipo de turistas que se sienten atraídos a cada una de ellas. La popularidad del Museo Metropolitano de Arte de Nueva York, del Big Ben o del Guggenheim de Bilbao puede cambiar gradual o repentinamente. Los sistemas de información de marketing ayudan a identificar y predecir las tendencias sociales responsables de estos cambios. Se debe recabar información acerca de los cambios en las necesidades de los mercados existentes, emergentes y de los mercados-objetivo potenciales.

La Oficina de Turismo de Las Vegas realiza un estudio anual de sus turistas. Recaba información a través de cuestionarios cumplimentados por la clientela de diferentes procedencias a lo largo del año. Los resultados de estos cuestionarios demuestran que la mayor parte de estos turistas emplean menos de cuatro horas diarias en los famosos casinos. Los turistas van a este

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 681

6/5/11 13:16:09

682

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

destino a divertirse y a disfrutar de otros entretenimientos de los conocidos super hoteles resorts que no están relacionados con el juego. Esta información ha atraído a Las Vegas a restaurantes como Spago, Wolfgang Puck’s, Cafe Coyote y Planet Hollywood. Las Vegas está haciéndose famosa como ciudad de restaurantes, lo cual refuerza su imagen de destino múltiple y no solo para los aficionados al juego.

Uno de los cometidos de una organización turística es mejorar la accesibilidad a un destino. La Oficina de Turismo de Las Vegas utiliza información de sus encuestas para identificar mercados emergentes que puedan hacer viables vuelos directos. Provista con los programas de viaje actuales y proyectados basados en sus encuestas, la oficina se dirige a las líneas aéreas para intentar convencerles de que inauguren nuevas rutas, que generarán beneficios para las líneas aéreas y dotarán a una nueva parte del país con vuelos directos a Las Vegas. La accesibilidad de esta ciudad por medio de vuelos frecuentes y relativamente baratos, es en parte responsable de que sea uno de los centros de celebración de congresos más demandados en Estados Unidos.

Por su parte, la Oficina de Turismo de Gales realizó un estudio de mercado para identificar un mercado objetivo para la Marina de Swansea. Mediante la investigación identificó a cierto público de la región interior-occidental de Inglaterra que tenía unas características socioeconómicas similares a las de sus clientes actuales y se acercaron a estos nuevos clientes potenciales por medio de campañas publicitarias bien dirigidas. Dado el reducido tamaño del mercado potencial de la Marina de Swansea, una campaña en los medios de masas no resultaría rentable y, en lugar de gastar dinero innecesariamente para cubrir un amplio mercado, se utilizó la información de la oficina de turismo para dirigirse de manera efectiva al mercado específico de la Marina [23].

En España, el Instituto de Estudios Turísticos, dependiente del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, realiza y publica estudios en los que se analizan la información aportada por los visitantes internacionales y el gasto realizado, la duración de su estancia y el tipo de gasto turístico efectuado, por tipo de mercado emisor, por comunidad autónoma, por tipo de turista o por el tipo de actividad principal realizada.

Las organizaciones turísticas dependen de la información para ser competitivas, sus productos deben cambiar para ajustarse a las necesidades de un mercado cambiante, han de identificar y servir a los mercados emergentes y también tienen que identificar a los mercados a los que se puede vender el producto ya existente. Las organizaciones turísticas que intentan realizar estas funciones sin una buena fuente de información están en clara desventaja.

La comunicación en el mercado turístico La competencia en el turismo implica la creación de imagen La imagen de un lugar está fuertemente influida por las recreaciones de dicho destino en películas de cine o televisión, por la música y en algunos casos por artistas o personas de renombre. Irlanda sigue aprovechando la

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 682

6/5/11 13:16:09

Marketing de destinos turísticos

Capítulo 17

683

película de John Wayne y Maureen O’Hara El hombre tranquilo (Quiet Man) para comunicar la imagen de los irlandeses, y Austria sigue difundiendo la imagen de belleza de su país y sus habitantes por la película Sonrisas y Lágrimas (The Sound of Music). El boyante sector turístico australiano utilizó al actor Paul Hogan, de la exitosa película Cocodrilo Dundee para representar el humor, la aventura y la rudeza de su país. Australia también recurrió a Olivia Newton-John y a Mel Gibson en campañas publicitarias, y Manchester empleó a los Beatles. Asimismo, Gales utilizó a Richard Burton, y Chicago explota la imagen de Michael Jordan. La película Vicky Cristina Barcelona, escrita y dirigida por Woody Allen y protagonizada por Javier Bardem y Penélope Cruz, ha contribuido a la promoción de regiones como Cataluña o Asturias.

La televisión también afecta al atractivo de un determinado lugar. El apartamento de soltera de la protagonista de la serie Sexo en Nueva York se convirtió de la noche a la mañana en un reclamo para cientos de personas que visitaban la calle neoyorquina en donde se encontraba ubicada. A finales de los años noventa una serie de once horas de duración, The Civil War, emitida por una cadena pública americana de televisión, hizo que se alcanzasen récords de venta de libros y merchandising sobre la Guerra Civil Americana. El beneficio obtenido por el estado de Virginia, donde transcurrieron las dos terceras partes de la guerra, fue un aumento del turismo hasta entonces desconocido.

Las inversiones públicas en los medios de comunicación americanos para atraer turistas han crecido rápidamente en los últimos años. Estados como Texas y Alaska han cuadruplicado sus presupuestos para publicidad en los medios de comunicación. En otros países las regiones se promocionan mutuamente realizando publicidad en los mercados ajenos. Por ejemplo, Ibiza promociona sus servicios en Madrid y Barcelona, así como en Londres o París.

Los destinos se han asociado con empresas dedicadas a los viajes, el recreo y la comunicación en un esfuerzo conjunto. Se anuncian en revistas nacionales y publicaciones de viajes, y hacen marketing vertical con promociones dirigidas a captar a los turistas que viajan por negocios y por placer, un sector en crecimiento. Muchas regiones han implantado centros de bienvenida a lo largo de sus respectivos territorios, que incluyen sistemas de vídeo interactivos controlados desde una central o simplemente para ayudar a los viajeros.

Finalmente, la creación de la imagen eficaz de un destino requiere que exista una congruencia entre la publicidad y el lugar al que se refiere. Las fotografías en papel satinado de puestas de sol, playas, edificios y acontecimientos tienen que guardar alguna relación con lo que van a experimentar los turistas; si no es así, los destinos corren el riesgo de perder su clientela y dar pie a comentarios negativos, y las agencias de viajes prestan mucha atención a las impresiones de sus clientes.

Patrimonio de la humanidad. Unesco Independientemente de la opinión que uno tenga sobre la Organización de Naciones Unidas, el título de Patrimonio de la Humanidad conferido

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 683

6/5/11 13:16:09

684

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

por la Unesco es importante para el turismo mundial y relevante para los sitios que han sido nominados y confirmados en esta categoría. Este programa espera la conservación de sitios de importancia cultural o natural excepcionales al patrimonio común de la humanidad. En 2007 un total de 851 sitios fueron registrados, 660 culturales, 166 naturales y 25 mediante una combinación de ambos. Cada sitio es considerado de interés internacional para ser preservados y protegidos [24].

Las dependencias de gobierno encargadas del turismo perciben la entrada en esta lista como algo muy importante. Como ejemplo del papel protector de la Unesco, en 2008, en Dresden, Alemania, se quiso construir un puente llamado el puente de Waldschlosschen sobre un río pintoresco y protegido por la Unesco. En consecuencia, la Unesco amenazó con quitar a Dresden de la lista de sitios Patrimonio de la Humanidad, si continuaba con sus planes de construcción.

El desarrollo de paquetes turísticos de atracciones y entretenimiento Una forma efectiva de comunicarse con viajeros potenciales es la oferta de paquetes turísticos. Las organizaciones turísticas, las ciudades y las regiones deben desarrollar un paquete de atracciones y entretenimiento con la esperanza de convertirse en destinos demandados. Los viajeros suelen comparar las ventajas y desventajas de los destinos que compiten entre sí, que deben facilitar los accesos a los recursos turísticos por autobús, barco, vehículos de diversos tipos o avión. Han de distribuir folletos y cintas de vídeo y audio a las agencias de viaje y a sus posibles clientes. Las empresas de autobuses urbanos deberían preparar visitas a la ciudad de medio día, todo el día o nocturnas para sobresaltar las principales atracciones del lugar. La concentración de atracciones y servicios de entretenimiento en un lugar provoca interés, expectación y una gran afluencia de público.

Los destinos poseen normalmente elementos únicos con un potencial turístico inmenso. Pensilvania (EE. UU.), por ejemplo, ha recuperado viejas áreas mineras construyendo en ellas campos de golf, expandiendo de esa manera sus servicios de recreo para promocionar el turismo.

Un destino puede promocionar una, varias o muchas de sus atracciones. La campaña de marketing promocional de Chicago «Chicago’s Got It» incluía fotos de su famosa arquitectura, el paseo junto al lago, su orquesta sinfónica, el edificio más alto del mundo y su distrito financiero para sugerir que la ciudad lo tiene todo: negocios, cultura, entretenimiento, recreo, etc. Por el contrario, San Francisco aprovechó su ya conocida imagen de ciudad seductora y misteriosa: una fotografía del Golden Gate rodeado por la niebla y ligeramente iluminado.

Las atracciones turísticas por sí solas no cautivan a los turistas. La mayoría de los destinos vacacionales intentan dar un mayor significado y valor a la experiencia de viajar, haciéndola más significativa y provechosa. Estos atractivos recurren a su historia, su cultura y sus gentes. La

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 684

6/5/11 13:16:09

Marketing de destinos turísticos

Capítulo 17

685

ciudad de Nueva York es un ejemplo que viene al caso. Más o menos una de cada cuatro personas que visitan la ciudad es un turista extranjero. En consecuencia, la administración de la ciudad debe hacer que Nueva York resulte agradable a los turistas organizando visitas que incidan en los intereses de las diferentes nacionalidades, diseñando folletos en varios idiomas y haciendo que el cambio de divisas no sea un problema. Para ofrecer ese valor añadido y hospitalidad, estos paquetes turísticos intentan estrechar los vínculos culturales entre Estados Unidos y el turista extranjero.

La competencia entre destinos se extiende a los restaurantes, servicios, deportes y a la oferta cultural y de entretenimiento. ¿Qué lugar tiene más hoteles de cuatro estrellas, el mejor recorrido gastronómico, más museos y teatros, los mejores vinos y bebidas, los mejores cocineros o los mejores atractivos nativos, étnicos o culturales? Se llevan a cabo campañas en publicaciones especializadas. Se pueden encontrar opiniones críticas y evaluaciones comparativas en folletos turísticos, en la publicidad y en las guías de viajes.

A pesar del esfuerzo que un destino invierta en dar una imagen positiva de sí mismo por medio de la publicidad y las relaciones públicas, la construcción de una imagen puede verse afectada por noticias de problemas sociales tales como las violaciones de los derechos humanos.

Las acusaciones de violaciones de los derechos humanos provenientes de algunos gobiernos occidentales afectaron directamente al desarrollo y crecimiento del turismo. El gobierno de Myanmar veía a su población como una fuerza de trabajo que contribuía al desarrollo de la infraestructura turística. Algunos observadores internacionales de los derechos humanos apreciaron la situación como una variante de trabajos forzados. La organización británica Tourism Concern sostuvo que el gobierno estaba llevando a cabo proyectos destinados al turismo sirviéndose para ello de los trabajos forzados y el desarraigo de los trabajadores [25]. Tourism Concern también informó de que se habían utilizado prisioneros y familias conscriptas reclutadas a la fuerza para construir carreteras y habilitar destinos turísticos. De acuerdo con estos informes, algunos miembros del ejército iban de casa en casa llevándose a gente para los trabajos forzados.

Las oficinas gubernamentales de Myanmar negaron estos informes, respondiendo que la gente se alegraba de contribuir con su trabajo voluntario. Fuera cual fuera la verdad, los informes de violaciones de los derechos humanos, delincuencia, enfermedades y otros problemas sociales tienen un efecto negativo sobre el turismo que puede persistir una vez que el problema se ha resuelto.

Hacer un destino amable es el objetivo de una organización turística, sea pública, cuasi pública, sin fines de lucro o privada. Fuera de Estados Unidos estas organizaciones son dependencias del gobierno central, de una provincia o de un municipio. La European Travel Commision es una organización sin fines de lucro cuyos miembros son los 36 oficinas y dependencias turísticas nacionales de Europa y su finalidad es la de promover el turismo en Europa en muchos países fuera del continente.

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 685

6/5/11 13:16:09

686

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

Claves de marketing 17.1

La promoción turística de México

La coyuntura provocada por la crisis económica mundial Como base del plan integral de promoción, en mayo y la contingencia sanitaria vinculada al virus de la gripe A de 2009 se puso en marcha una campaña con el mensaje (H1N1) en 2009 causaron tremendos daños económicos al «Vive México», cuyo objetivo era alcanzar una cobertura de sector turístico de México, del que viven miles de familias, más del 90% del público objetivo (personas de veinticinco a muchas regiones y muchas comunidades. En concreto, se sesenta años, de nivel socioeconómico medio y medio-alto) perdieron más de 100.000 empleos en el sector. Para pacon una mezcla de medios en televisión abierta, televisión liar estos efectos tan devastadores, el gobierno mexicano, a de pago, radio, prensa, exteriores e Internet. Adicionalmentravés de la Secretaría de Turismo (Sectur), puso en marte, para capitalizar el conocimiento y mejorar la aceptación cha un plan integral de promoción turística por cada segde esta campaña se han lanzado otras campañas de apomento y tipo de viajero. yo. Por ejemplo, en octubre de 2009, se amplió la campaña Este plan fue elaborado después de una investigación «Vive México» con el mensaje «Gracias a ti, Vive México», sobre el posicionamiento de México como marca país. En con el objetivo de alcanzar un 40% de cobertura, dirigido en el plan se incluyeron las características de los canales, meesta ocasión al visitante nacional. Asimismo, durante la Sedios de comunicación y promoción, como relaciones públimana Santa y el verano del año siguiente se realizaron escas, participación en redes sociales e Internet, participación fuerzos importantes de promoción con el lanzamiento de la en el punto de venta, fortalecimiento de la relación con el campaña «¿Sabías Que?», dirigida también al mercado nacanal de distribución y participación en los diferentes canacional y en la que se promovía el conocimiento del país a les y medios de comunicación. El plan también incorporó través de preguntas relacionadas con los destinos a lo largo el desarrollo de campañas de promoción tanto en el mercade las rutas turísticas. do nacional como en los principales mercados internacioDurante el primer semestre de 2010, con el acuerdo nales. Para esta tarea, entre septiembre de 2009 y agosto de los estados del país y empresarios de los destinos turísde 2010 se destinaron más de 130 millones de euros en la ticos nació el Consejo de Promoción Turística de México y promoción turística. se llevaron a cabo diecinueve campañas de publicidad cooLas actividades de este plan de promoción turística se perativa, cuyos participantes compartían la inversión publiciconciben dentro del marco del Plan Nacional de Desarrotaria. Algunos de los operadores participantes fueron: Apple llo 2007-2012, que incluye seis estrategias principales: Vacations, Alaska Airlines, Classic Vacations, Mark Travel, (1) hacer del turismo una prioridad nacional para geneMexicana, MLT, Pleasant Holidays, Grupo Posadas, El Cid, rar inversión, empleo y combate a la pobreza; (2) mejoGogo, Orbitz, Travelocity, Expedia, US Airways, Pueblo Bonirar la competitividad y diversificación de la oferta turística, to, Bookit.com, Keka's, Jet Blue, Barceló, Rancho La Puerta, garantizando un desarrollo turístico sostenible; (3) desarrollar programas para promover la calidad de los servicios turísticos y la satisfacción y seguridad del turista, (4) actualizar y fortalecer el marco normativo del sector turismo, (5) fortalecer los mercados existentes y desarrollar nuevos mercados, y (6) asegurar un desarrollo turístico integral.

A partir de estas estrategias se concibieron programas regionales que agrupan áreas geográficas que comparten atributos y características con algún grado de homogeneidad en su realidad o su potencial turístico. De esta forma, se han diseñado los siguientes programas, organizados de acuerdo a las características históricas, naturales, culturales y arquitectónicas de cada región: Programa Centros de Playa, Programa en el Corazón de México, Programa Ruta de los Dioses, Programa Tesoros Coloniales del Centro de El Rey de España, Juan Carlos I, con la secretaria mexicana de Turismo, Doña Gloria México, Programa Mundo Maya, Programa MéxiGuevara Manzo, en enero de 2011. co Norte, Programa Pueblos Mágicos.

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 686

6/5/11 13:16:11

Marketing de destinos turísticos

Virtuoso, Air Canadá, Itravel2000, Signature, Sunwing, Total Vacations, Transat, Westjet, Moreno Travel, Mucho Viaje, Marsans, Viaggi del Elefante, Livingston, Oltremare, Viaggi del Eden, Thomas Cook Alemania, Flex Travel, Ultramar, TUI, TWU, America Unlimited, Windrose, Kox & Kings, Thomas Cook Reino Unido, TUI Thomson, OAD y JLA, entre otros.

Para promover el turismo internacional hacia los destinos nacionales se sumó una campaña global en tres fases cuyos mensajes principales son «Believe it», para recuperar la confianza y generar credibilidad, «Welcome Back», para impulsar la recuperación, y «Time To Go», para promover la venta de la temporada de invierno. Durante 2010, se lanzó en los Estados Unidos y Canadá la Campaña «Mexico, the place you thought you knew», cuyo propósito fue fomentar

Capítulo 17

687

la visita a México sorprendiendo al visitante con nuevos destinos turísticos poco conocidos.

Como apoyo a las herramientas publicitarias, se han efectuado actividades de relaciones públicas con los miembros de la industria, viajes de familiarización de medios de comunicación y touroperadores a los diversos destinos turísticos del país, así como encuentros con importantes medios de comunicación, entre estos, Wall Street Journal, Univisión, The Globe and Mail, Toronto Star y La Presse.

Asimismo, México ha tenido presencia en los principales foros mundiales, como los pabellones de las ferias de Fitur, en España; ITB, en Alemania; y Shangai, en China, entre muchos otros foros especializados en congresos y convenciones. Algunos de ellos se recogen en el cuadro adjunto:

Ferias turísticas con presencia de México: • Top Resa, 2009 de Francia.

• Jata 2009, de Japón.

• The Motivation Show 2009, de Estados Unidos de América.

• Abav 2009, de Brasil.

• SITV 2009, de Canadá.

• FIT 2009, de Argentina.

• WTM 2009, de Inglaterra.

• CITM 2009, de China

• EIBTM 2009, de España.

• Fitur 2010, de España.

• BIT 2010, de Milán, Italia.

• ITB 2010, de Berlín, Alemania.

• Imex 2010, de Frankfurt, Alemania.

• Incentive Works 2010, de Canadá.

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 687

6/5/11 13:16:12

688

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

Ferias especializadas con presencia de México: • Otdykh Leisure Rusia 2009, de Moscú, Rusia.

• Dema Show 2009, de Estados Unidos de América.

• TTG Incontri 2009, Rimini, Italia.

• Luxury Travel Expo 2009, Estados Unidos de América.

• International Luxury Travel Market 2009, de Cannes, Francia.

• Adventure in Travel Expo New York 2009, Estados Unidos de América.

• Adventures in Travel Expo Chicago 2010, Estados Unidos de América.

• New York Times Travel Show 2010, Estados Unidos de América.

• Sea Trade Cruice Shiping Convention 2010, Estados Unidos de América.

• WEC 2010, Estados Unidos de América.

Durante la participación en estas ferias tuvieron lugar actividades y eventos especiales. Por ejemplo, durante la Feria Internacional de Turismo (Fitur) de Madrid, además de las conferencias de prensa y cócteles, se instaló una cabina de radio en el pabellón de México, en la que se realizaron entrevistas en directo con varias personalidades de la industria, que promocionaron los atractivos turísticos del país. En Davos, Suiza, durante la cumbre económica, los autobuses públicos circularon por la ciudad con la marca México durante todo el evento. En Francia México participó como invitado de honor en el Salon du Livre, que es una de los eventos literarios más importante a nivel mundial; también se inauguró la exposición Teotihuacán: Ciudad de los Dioses y se desarrolló la plataforma Mexique en Facebook. En Italia se participó en la Borsa Internazionale di Turismo en Milán (BIT), se filmaron dos reportajes para la RAI y se desarrolló la plataforma en Facebook Amici del Messico. Con el fin de promover la gastronomía mexicana y dar un toque de modernidad a las creaciones culinarias típicas, durante el evento Mexican Season, se organizó una sesión de cocina con la chef mexicana Mónica Patiño.

Además de contar con presencia en Facebook, Twitter y YouTube, durante el periodo comprendido entre septiembre

• Expo! Expo! IAEE 2009, Estados Unidos de América.

de 2009 y agosto de 2010, el portal www.visitmexico.com tuvo más de trece millones de visitantes únicos. Este portal ha proporcionado información en ocho idiomas, en veinte versiones específicas para diferentes países y regiones, generando más de 10.000 páginas de contenido. La campaña institucional de Internet tuvo presencia en más de treinta portales en México y Norteamérica. En este portal se alojaron los portales www.mexico-update.com, www.bicentenario.visitmexico.com y www.rutasdemexico.com, que coadyuvaron a la difusión de los productos y rutas turísticas del país. Además, dentro de www.visitmexico.com se creó una sección de apoyo para la convocatoria «Vive México en una Foto». Durante el mismo periodo se actualizaron las páginas www.ofertasvivemexico. com.mx y www.tianguisturistico.com.mx; igualmente, se desarrollaron canales de videos para los mercados nacional y norteamericano, para reforzar la promoción de los diferentes destinos y actividades del país (www.youtube.com/visitmex, www.visitmexico.okbc.tv).

Evaluación de las actividades de comunicación mediante sistemas de información Por lo que se refiere a las tareas y actividades de investigación e inteligencia de marketing para estudiar el mercado

Organización y gestión del marketing turístico Oficinas turísticas nacionales Generalmente, los países y estados poseen una agencia turística central que puede ser pública, semi pública, sin ánimo de lucro o privada. Esas agencias se conocen genéricamente por el nombre de oficinas turísticas nacionales, las cuales tienen dos objetivos principales: (1) formular y desarrollar un producto turístico o productos del destino, y (2) promoverlos en mercados apropiados. Puede realizar sus cometidos mediante la investigación de mercados para obtener un mejor acercamiento entre los productos

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 688

6/5/11 13:16:12

Marketing de destinos turísticos

turístico, su entorno y el comportamiento de los consumidores, en estos últimos años se contrataron diversos estudios sindicados sobre la región de Norteamérica (principal mercado emisor de visitantes internacionales a México) y sobre otras regiones emisoras de visitantes internacionales. Se realizaron también estudios como Tracking publicitario para la temporada de Verano 2010; Servicio de medición del desempeño de la participación mexicana en eventos de turismo 2009 y Percepción del consumidor potencial de servicios médicos Mexicanos en California y Texas, Estados Unidos. Se completó también el proceso de mejora del Sistema Integral de Información y Mercados Turísticos (SIIMT) para el mejor aprovechamiento de la información de mercados a través de Internet y cuya función es la de obtener información que producen otras fuentes y realizar consultas sobre estudios e investigaciones. Asimismo, se desarrolló un nuevo producto de análisis de publicación mensual denominada Monitoreo de Mercados y Destinos, que brinda información de los resultados de los flujos mensuales de los principales mercados emisores a México.

Resultados Muchos de los resultados presentados parecen demostrar la efectividad de las actividades de promoción llevadas a cabo por el gobierno mexicano. En este sentido, la llegada de turistas internacionales vía aérea presentó una mejora del 18,6% en los primeros seis meses del 2010 con respecto al mismo periodo de 2009, registrando una llegada total de 5,5 millones turistas, principalmente de Estados Unidos (60,7%) y Canadá (16,9%). Los países que han presentado los mayores incrementos en el número de turistas son Brasil (94,7%), España (51,5%) y Argentina (51,4%). El ingreso de divisas por visitantes internacionales a México en los primeros seis meses del 2010 fue de 5.200 millones de euros, un 7,3% más que en el mismo

Capítulo 17

689

semestre de 2009. De enero a junio de 2010, el turismo doméstico ascendió a 76 millones de personas, 8,7% más que el año pasado, siendo el indicador de llegadas de turistas nacionales a hotel de veintinueve millones de turistas, con un crecimiento del 8,7% más que en el mismo periodo del año anterior.

A pesar del optimismo que presentan estos indicadores de crecimiento, tanto la inversión publicitaria como las actividades implementadas en el plan integral de promoción no han estado exentos de críticas vertidas por muchos sectores de la sociedad mexicana. Entre ellas se denuncia que muchos políticos y funcionarios no tienen un interés real por el sector o el bienestar turístico; en ocasiones se tiene la idea de que la naturaleza, la historia y la cultura se venden por sí solos. Asimismo, en la opinión de muchas empresas turísticas, la gestión del turismo sufre de improvisación y de falta de planes, estrategias, políticas e inversiones a largo plazo. Para los partidos políticos de oposición, la millonaria campaña publicitaria ha estado mal enfocada; de hecho, en algunos momentos se pensó que el plan de promoción podía suspenderse por falta de recursos económicos. El inicio de la campaña fue muy criticado, debido a la participación de personajes del mundo del espectáculo y deportistas mexicanos en las campañas publicitarias; aunque son líderes de opinión dentro del país, para los mercados internacionales son totalmente desconocidos.

Referencias: «Cuarto Informe de Labores, Secretaría de Turismo de México 2010» en www.sectur.gob.mx (acceso el 30 de enero de 2011); «Arranca campaña ‘Vive México’» en: www.oem.com.mx (acceso el 30 de enero de 2011); «¡Vive méxico! Improvisado» en: impreso.milenio.com (acceso el 30 de enero de 2011); «IP y Sectur presentan campaña de promoción turística por Internet» en: impreso.milenio.com (acceso el 30 de enero de 2011); «Campaña ‘Vive México’ agota presupuesto» en: www.terra.com.mx (acceso el 30 de enero de 2011); www.fonatur.gob.mx (acceso el 30 de enero de 2011).

y los mercados. Al hacer esto, la oficina turística actúa en nombre de todo el destino y complementa el desarrollo y la promoción de actividades desempeñadas por empresas particulares. A pesar de la inversión directa en los viajes de 650.000 millones de euros, Estados Unidos no cuenta con un organismo central encargado de integrar las actividades del sector.

La página web de Travel Industry Association, es el sitio de viajes oficial de este país, el cual recibe fondos del gobierno para el desarrollo y el mantenimiento de la página web (www.DiscoverAmerica.com) [26]. Sus funciones principales son la comunicación de información estadística, promoción a través de oficinas en el extranjero, organización de talleres y ferias comerciales, participación en alianzas estratégicas con empresas turísticas o entre países, apoyo al pequeño empresario, asistencia y

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 689

6/5/11 13:16:12

690

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

protección al viajero, o realización de cursos y conferencias para propósitos educativos.

En España, el Instituto de Turismo (Turespaña) es el organismo del gobierno central encargado de la promoción en el exterior de España como destino turístico. Para lograr con eficacia sus objetivos, Turespaña cuenta con una red de 33 oficinas españolas de turismo, que dependen de las embajadas y consulados de España. Sus funciones son [27]: • La elaboración de las bases y la planificación general de la política turística en cooperación con las restantes administraciones públicas y el sector privado.

• El desarrollo de los planes y programas que promuevan la innovación, la calidad, la sostenibilidad y la competitividad de los productos y destinos turísticos españoles.

• Las relaciones turísticas internacionales de la administración general del estado, la cooperación turística Internacional y el apoyo a las empresas turísticas españolas en el exterior.

• La planificación, desarrollo y ejecución de actuaciones para la promoción de España como destino turístico en los mercados internacionales.

• El apoyo a la comercialización de productos turísticos españoles en el exterior. Para ello colabora con las comunidades autónomas, los entes locales y el sector privado.

• La fijación de la estrategia y planificación de Paradores de Turismo de España S.A. y la inversión en nuevos paradores.

• La creación, coordinación y difusión del conocimiento e inteligencia turística.

• El impulso de la modernización del sistema turístico español, mejorando la capacidad científica y tecnológica y aumentando la efectividad y eficiencia de los procesos de gestión.

Como todas las organizaciones, las oficinas turísticas deben elaborar una misión, objetivos y una estrategia global. Los objetivos proveen una dirección a la organización, siendo los principales los siguientes: • Económicos: para optimizar la contribución del turismo en la economía del país, el empleo, y el desarrollo económico de la región.

• Servicios a los visitantes aceptables: para prestar unos servicios turísticos aceptables mundialmente y contribuir con el crecimiento personal y la educación de la población al promover el conocimiento de la geografía, la historia y la diversidad étnica de su territorio.

• Protección de los recursos ambientales y naturales: para proteger y preservar el patrimonio histórico y cultural de las diferentes regiones como aspectos trascendentales de una comunidad y asegurar que las futuras generaciones tengan la oportunidad de compartir dicho patrimonio.

• Participación del gobierno: para integrar y equilibrar al máximo todas las actividades que apoyen al turismo, apoyar las necesidades del público en general y de los sectores privados relacionados, así como

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 690

6/5/11 13:16:12

Marketing de destinos turísticos mantener un liderazgo en todo los aspectos que tienen que ver con el turismo, el ocio y la conservación de la cultura.

Capítulo 17

691

El objetivo principal de una estrategia global es traducir las condiciones de cada una de las regiones en situaciones esperadas. Por ejemplo, un gobierno estatal que desee mejorar los beneficios económicos del turismo de una región específica debe elegir una estrategia para incrementar el turismo de esa región. Un país que es altamente dependiente de una zona geográfica específica podría adoptar una estrategia de diversificación. Por ejemplo, México, conocido por su clima y por sus destinos marítimos, ha promocionado otros sitios de interés histórico para atraer a diferentes segmentos turísticos.

Oficinas turísticas locales Muchas provincias y municipios cuentan con sus propias oficinas turísticas, las cuales desempeñan las mismas funciones que las oficinas turísticas nacionales, pero a un nivel más regional. Se coordinan con las diferentes oficinas turísticas para obtener subsidios o utilizar sus recursos eficientemente. Por ejemplo, el Área de Gobierno de Economía y Empleo del Ayuntamiento de Madrid impulsa y dinamiza el sector turístico de la ciudad a través de la Empresa Municipal Promoción de Madrid y del Patronato de Turismo de Madrid.

Promoción Madrid se ocupa de la estrategia de promoción turística, tanto a nivel nacional como internacional de la ciudad de Madrid, así como del diseño y la producción de las campañas publicitarias, los materiales promocionales y la gestión de canales de comunicación a disposición de ciudadanos y visitantes de la ciudad para difundir su imagen y presentar información sobre la oferta turística, cultural, de ocio y de negocio de la ciudad. Algunos de los medios de comunicación utilizados por el Ayuntamiento son: el portal esMADRID (www.esmadrid.com) y su web social esMADRID4u, el canal de TDT esMADRIDtv, la publicación mensual de distribución gratuita esMADRIDmagazine, la plataforma esMADRIDmóvil y el sello discográfico esMADRIDmusic- que permite.

~

TÉRMINOS CLAVE

Agroturismo o turismo agrícola. Turismo que incluye las granjas, ranchos o viñedos. Proporciona a las áreas rurales de nuevas formas de atraer turistas. Pág. 674.

Alocéntrico. Persona que necesita vivir nuevas experiencias en los viajes, como pueden ser los trotamundos y aventureros. Pág. 681.

Destino turístico. Lugar con algún tipo de frontera, real (como puede ser el límite físico de una isla), imaginario, político o creado por el mercado. Pág. 656.

Efecto multiplicador. Desembolsos de los turistas que auto alimentan la economía local al ser reinvertidos una y otra vez. Pág. 657.

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 691

~

Infraestructura. El sistema más básico de organización de una empresa, institución o cualquier otro organismo. Pág. 656.

Macrodestino. Destino turístico como Estados Unidos, Francia o España, que contienen miles de microdestinos, incluidas regiones, autonomías, pueblos, ciudades y destinos concretos dentro de estas últimas.

Pág. 657.

Oficinas turísticas nacionales. Agencia total o parcialmente gubernamental que promociona los destinos turísticos. Pág. 688.

6/5/11 13:16:12

692

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

Psicocéntrico. Persona que no desea cambios e improvisación cuando viaja. Le gustan los destinos poco inquietantes y los entornos familiares. Pág. 681.

nes viajan por el país después de haber recibido el servicio médico. Pág. 676.

Turismo con fines médicos. Uno de los mercados turísticos con mayor crecimiento y mayores ingresos. Los turistas invierten grandes cantidades en tratamientos médicos, se quedan en los mejores hoteles y en ocasio-

Turismo. Estancia de una o más noches fuera del lugar de residencia por vacaciones, visitas a amigos o familiares, congresos o cualquier otro motivo, excepto la formación o un empleo semi-permanente. Pág. 655.

~

REPASO DEL CAPÍTULO

1. La globalización del sector turístico. Definición de turismo: «Estancia de una o más noches fuera del domicilio propio por vacaciones, visitas a amigos o familiares, congresos o cualquier otro motivo, excepto por razones tales como la educación y formación o el desempeño de un empleo semi permanente».

2. Importancia del turismo para la economía de los destinos turísticos. a) El destino turístico.

(1) Destinos turísticos: son lugares con algún tipo de frontera, bien sea real o porque así se percibe, como la frontera física de una isla, fronteras políticas o incluso fronteras creadas por el mercado.

(2) Macrodestinos: como México o Argentina, cuentan con miles de micro destinos, como regiones, estados, ciudades, pueblos e incluso destinos turísticos dentro de una frontera. b) Beneficios del turismo (1) Empleo.

(2) Apoyo a las industrias y profesiones de apoyo.

(3) Efecto multiplicador. Los desembolsos de los turistas se reinvierten en la economía.

(4) Fuente de impuestos locales y nacionales.

(5) Estimula la exportación de productos locales. c) Gestión de destinos turísticos (1) Los destinos han de mantener la infraestructura.

Los destinos que no logren el mantenimiento de la infraestructura necesaria o que construyan una infraestructura inadecuada corren riesgos elevados de crear insatisfacción entre los visitantes y, en el mediano plazo, que la comunicación boca a oreja cause la disminución del turismo.

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 692

~

(2) Turismo sostenible. Anticipar y prevenir los problemas que pueden surgir cuando se sobrepasa la capacidad de acogida de determinada área geográfica.

3. Estrategias e inversiones turísticas. a) Eventos y atracciones turísticas: (1) Eventos: atraen a un mercado específico; un evento se corresponde con la cultura de la comunidad y conlleva beneficios, particularmente si el evento ocurre a lo largo de los años.

(2) Atracciones turísticas: las atracciones pueden ser producto de la naturaleza, como las cataratas del Niágara, la Albufera de Valencia, los parques nacionales, etc., o producto de la creación del hombre, como San Pedro Vaticano, la Puerta del Sol, las pirámides de Chichén Itzá o la torre Eiffel.

4. La segmentación y el control del mercado turístico. Los planificadores de turismo deben tener en cuenta la cantidad deseable de turistas, a qué segmentos de la población han de atraer y cómo armonizar el turismo con el resto de la industria. a) La identificación de mercado objetivo: (1) Recabar información acerca de los turistas actuales.

(2) Analizar las atracciones del destino y elegir segmentos que lógicamente puedan sentirse atraídos. b) Turismo agrícola o agroturismo: turismo que incluye las granjas, ranchos o viñedos. Proporciona a las áreas rurales nuevas formas de atraer turistas. c) Turismo espacial. Es una de las formas de turismo que experimentarán una demanda en aumento.

6/5/11 13:16:12

Marketing de destinos turísticos

d) Senderismo y retiros espirituales. Muchas personas están cansadas de disfrutar de las vacaciones tradicionales en un resort de playa. En consecuencia, un creciente número de empresas ofrece la posibilidad de realizar senderismo por días. e) Vacaciones con fines sociales. A este tipo de turismo también se le llama también turismo de interés social. Miles de personas continuamente deciden pasar sus vacaciones ayudando o colaborando con otros, especialmente en países subdesarrollados. f) Turismo con fines médicos. El turismo con fines médicos se ha convertido en uno de los segmentos con mayor crecimiento y más lucrativo del turismo.

(3) Identificación de los mercados a los que dirigirse. g) Medios de transporte vistos como atractivos turísticos principales. h) Clasificación de los segmentos de visitantes: (1) Turismo en masa organizado.

(2) Turismo en masa independiente.

(3) Exploradores.

(4) Viajeros errantes.

(5) Visitar a amigos o familiares.

(6) Viajeros de negocios.

(7) Viajeros de ocio.

(8) Viajeros de negocios y de ocio.

~

2. ¿Qué beneficios aporta el turismo a su lugar de residencia?

693

(9) Acompañantes de viaje.

(10) Viajeros en duelo.

(11) Viajes educativos y religiosos.

(12) Turistas de paso. i) Control y seguimiento de los mercados turísticos. Los mercados turísticos son cambiantes y un sistema de información de marketing es parte fundamental de cualquier oficina turística bien dirigida.

5. La comunicación hacia el mercado turístico. a) La competencia por los turistas requiere la creación de una imagen del destino. b) Crear paquetes turísticos de atracciones y servicios es una forma efectiva de comunicarse con viajeros potenciales.

(1) Las atracciones por sí solas no atraen a los turistas. La mayoría de destinos intentan dar un mayor significado a la experiencia de viajar ofreciendo a sus clientes un valor añadido y logrando de este modo que el viaje resulte más interesante y enriquecedor.

(2) La competencia entre diferentes destinos se extiende a los restaurantes, servicios, deportes, atractivos culturales y de entretenimiento.

6. Organizar y gestionar el marketing turístico. Hacer un destino agradable para los turistas es la labor de una oficina turística central que puede ser pública, semipública, sin ánimo de lucro o privada. Estas organizaciones se conocen como oficinas turísticos nacionales.

PREGUNTAS PARA EL ESTUDIO

1. ¿Cómo decide un destino turístico qué debe promocionar y a quién debe dirigirse?

Capítulo 17

~

4. Elija una promoción turística de una ciudad, región o país que considere eficaz y explique por qué lo considera así. En su argumentación refiérase a los medios de comunicación utilizados, el público objetivo y los beneficios que ofrece el destino.

3. Elija uno de los determinantes psicológicos de la demanda de la Tabla 17.2 y describa un producto turístico basado en dicho determinante.

~

EJERCICIO PRÁCTICO

Haga el siguiente ejercicio: Elija un acontecimiento (festival, concierto, obra de teatro, etc.) de su zona que atraiga turistas. Investigue la promoción del acontecimiento y los beneficios que su-

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 693

~

pone para la comunidad. ¿Es la promoción de este acontecimiento efectiva? Si es así, ¿por qué? Si no, ¿cómo podría mejorarse?

6/5/11 13:16:12

694

Capítulo 17 Marketing de destinos turísticos

~

EJERCICIO EN INTERNET

Encuentre dos páginas distintas de organizaciones que se dediquen a la promoción del turismo. Evalúe

~

su efectividad en la promoción del destino. Razone su respuesta.

BIBLIOGRAFÍA

1. www.parador.es (acceso el 20 de enero de 2011); «El modelo de Paradores viaja al reino de Arabia Saudí» (13 de noviembre de 2010) en: www.expansion.com (acceso el 20 de enero de 2011); «Paradores viaja a La Meca» (21 de noviembre de 2010) en: www.elpais.com (acceso el 20 de enero de 2011); «El nuevo ‘look’ de Paradores» (28 de abril de 2009) en: elviajero.elpais.com (acceso el 20 de enero de 2011).

2. Chris Ryan, «The Determinate of Demand for Tourism», in Recreational Tourism: A Social Science Perspective (Londres: Routledge, 1991), p. 5.

3. «Ruili Strives to Become a Top Tourist City», Travel China 9, n.º 13 (1997): 9; Tourism Highlights, 1999, 2-17.

4. Chinatown.com (acceso el 8 de noviembre de 2004).

5. Changfeng Chen, «Rising Chinese Overseas Travel Market and Potential for the United States», en Advances in Hospitality and Tourism Research, eds. K. S. Chon y Connie C. B. Mok (Houston, TX: Conrad N. Hilton College, 1998), pp. 468-478.

6. Jim Bergstorm, Lawrence Yu y Edgar Medweth, «Destination Maintenance: Why Sedona Needs Schnebly Hill», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 35, n.º 4 (1994): 32.

7. Andrew Nemethy, «Resorts Go Up and Down», Snow County (noviembre de 1990): 31-32.

8. Edward Manning and T. D. Dougherty, «Sustainable Tourism», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 36, n.º 2 (1995): 29.

9. Rex S. Toh, Habibullah Kahn, y Karen Kim, «Singapore Tourist Industry: How Its Strengths Offset Economic, Social and Environmental Challenges», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 42, n.º 1 (2001): 46.

~

~

12. Juergen Gnoth y Syed Aziz Anwar, «New Zealand Bets on Event Tourism», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 41, n.º 4 (2000): 80.

13. Deborah Steinborn, «On the Waterfront», Wall Street Journal (11 de junio de 2007): R11.

14. «How Do Casinos Affect Your Business?» Amusement Business 108, n.º 7 (1996): 3-4; National Gambling Impact Study Commission, junio de 1999; NGISC Final Report, American Gaming Association, www. unt.edu, http://govinfo.library.unt.edu/ngisc/reports/ fullrpt.html (acceso el 12 de junio de 2004); B. Gillette, «New Casino Facilities Boost Business Elsewhere on Coast», Mississippi Business Journal 21, n.º 30 (1999): 18-19; S. Ray, «Gaming Makes Big Winners out of Tradeshows», Amusement Business 107, n.º 21 (1995): 18-19.

15. Rex S. Toh, Habibullah Kahn, y Karen Lim, «Singapore’s Tourism Industry: How Its Strength Offsets Economic, Social and Environmental Challenges», Cornell Hotel and Restaurant Administrative Quarterly 42, n.º 1 (2001): 42, 48.

16. Encuesta de Movimientos Turísticos de los Españoles (Familitur), año 2009 en: www.iet.tourspain.es (acceso el 15 de diciembre de 2010).

17. Revolución turística en clave 2.0. Aladierno n.º 149 (enero de 2011).

18. Houston Chronicle, http://www.chron.com/disp/ story.mpl/front/6052360.html (acceso el 11 de octubre de 2008).

19. Ver www.virgingalactic.com.

20. Centennial Journal (mayo de 2007): 11C, 12C.

10. «Qufu Stresses Confucian Culture and Tourism Market Order», Travel China 9, n.º 13 (1997).

21. Michael D. Horowitz y Jeffrey A Rosenweig, «Medical Tourism-Health Care in the Global Economy», Physician Executive 33, n.º 6 (2007), 24-30; «Healthcare Cost», Healthcare Financial Management 62, n.º 9 (2008): 12.

11. CNN World, «18 killed amid panic at Germany’s “Love Parade”». Cnn.com (acceso el 20 de noviembre de 2010).

22. Stanley C. Plog, «Why Destinations Rise and Fall in Popularity», Cornell Hotel and Restaurant Quarterly 14, n.º 4 (1984): 55-59.

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 694

6/5/11 13:16:12

Marketing de destinos turísticos

23. Richard Prentice, «Market Targeting», en Tourism Marketing and Management Handbook, eds. Stephen F. Witt y Luiz Moutinho (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1989), pp. 247-252.

24. World Heritage Centre, World Heritage List, www.

UNESCO.org/; Nicholas Kulish, «Proposed to Better Unite City Leaves Dresden Divided», New York Times International (5 de enero de 2008): A3.

25. J. S. Perry Hobson y Roberta Leung, «Hotel Development in Myanmar», Cornell Hotel and Restaurant

M17B_KOTL7404_05_SE_C17.indd 695

Capítulo 17

695

Administration Quarterly 38, n.º 1 (1997): 60-71.

Ver también F. Doherty, «Come Ye Back to Mandalay», Tourismin Focus 15 (primavera de 1995): 8.

26. http://www.tia.org/index.html (acceso el 11 de octubre de 2008); «Travel and Tourism Works for America», publicado por Travel Industry Association, enero de 2008.

27. Turespaña. «Conózcanos». www.tourspain.es/es/Turespana/Organismo/ (acceso el 20 de noviembre de 2010).

6/5/11 13:16:12

696

Capítulo 18 El plan de marketing

El plan de marketing

18 L

as empresas turísticas saben que la planificación y la investigación van de la mano. Esta afirmación es especialmente cierta en el caso de empresas que prestan sus servicios a un huésped selecto, como Preferred Hotels & Resorts Worldwide, tal y como describe su presidente y director general. La razón fundamental es que la experiencia del viajero que realmente sabe se ve afianzada por las pequeñas cosas y va más allá de garantizarle que tendrá una habitación cómoda y limpia, así como un conjunto de servicios agradables. También se utilizarán las entrevistas en profundidad con los huéspedes para dar forma a los criterios que son importantes en la experiencia vivida por este en el establecimiento. Por medio de un programa propio de satisfacción del cliente que la empresa está desarrollando en la actualidad, Preferred afinará aún más en ciertos detalles que crean una experiencia selecta realmente memorable y completa.

Por ejemplo, en el hotel Riitenhouse de Filadelfia, EE. UU., a los clientes habituales se les da la bienvenida cada noche con una perla auténtica sobre la almohada en lugar del bombón habitual. En el Halekulani, en Honolulu, Hawai, EE. UU., que recientemente ha sido nombrado mejor hotel del mundo por la revista Gourmet, se acompaña a los huéspedes a sus habitaciones, donde firman el registro de forma ágil y privada, y poco después reciben una caja de bombones hechos por la chocolatería del hotel. Aunque los buzones de comentarios y sugerencias sigan siendo algo habitual en muchos hoteles de lujo, ninguna otra cadena hotelera ha designado como parte básica de su misión satisfacer los gustos individuales, requisitos y preferencias de sus huéspedes.

«Hemos descubierto que una atención al detalle —una dedicación total a la satisfacción del huésped que le ahorra tiempo, energía y esfuerzos, que le supone una experiencia totalmente personalizada e individual y que recrea la experiencia de sorpresa intelectual para sus consumidores— es lo que hace que parte de nuestra clientela selecta quiera volver».

Para entender mejor a sus clientes, Preferred Hotels & Resorts lleva a cabo estudios de mercado que investigan en profundidad lo que prefiere y espera cada huésped. Utilizando un sistema de identificación de clientes potenciales y de recogida de información acerca de su estilo de vida, se recaba información seleccionada y segmentada sobre las preferencias de los viajeros selectos, así como de micromercados que pudieran pasar inadvertidos y que forman parte del segmento de los viajes de lujo.

En todos y cada uno de los hoteles de la cadena se espera que la dirección correspondiente sepa rápidamente el tipo de habitación que el hués-

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 696

6/5/11 13:21:35

El plan de marketing

Capítulo 18

697

Si no tiene una ventaja competitiva, no compita.

Jack Welch En Preferred Hotels & Resorts creemos que las preferencias de los clientes selectos son tan diversas como los propios clientes.

Peter cass

Objetivos ped prefiere cuando viaja por razones de trabajo, pero también cuáles son sus actividades de ocio favoritas, qué clase de vino le gusta e incluso por qué tipo de lecturas se inclina. En un nivel más general de la gestión, Preferred tiene la intención de orientarse hacia programas, promociones y relaciones comerciales creados a la medida de los segmentos de mercado que conforman su cartera de clientes. Algunos ejemplos son los abogados que juegan al golf o los directores generales de empresas que viajan con sus hijos. La información recabada de esta manera hará posible que Preferred pueda dar el mejor servicio posible al cliente. También se recogerá una información de valor incalculable para posibles socios que busquen canales y mecanismos de distribución únicos para la venta a la clientela turística selecta.

Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de: 1. Saber por qué es importante tener un plan de marketing y explicar cuál es su propósito.

2. Preparar un plan de marketing siguiendo el proceso descrito en el Capítulo.

Aplicaciones iniciales en la investigación: asociaciones «experienciales» y nuevos programas de marketing Aunque los clientes de alto nivel valoran el trato detallista e individualizado, Preferred ha empezado a identificar ciertos atributos o expectativas distintivas que definen a este segmento. Los clientes de alto nivel tienden a agruparse en torno a expectativas y experiencias. En cambio, la pertenencia al grupo viene definida por la participación en la experiencia de la opulencia. La asociación se crea en torno al concepto de opulencia de la experiencia, de tal manera que los programas que Preferred ha creado dirigidos a este segmento pueden ser entendidos como un programa de fidelización universal dirigido a un público exigente. Preferred ha llevado el concepto de fidelización a una etapa más avanzada identificando una serie de valores y asociaciones de calidad interconectadas que responden al deseo de este tipo de cliente de tener experiencias únicas, memorables y con un valor superior utilizando la información que permita proveer de aquellas que encajen con sus deseos.

Seabourn/Windstar Un ejemplo es la sociedad entre Preferred y Seabourn/Windstar Cruises. El vínculo que los une es la tendencia de los huéspedes que se alojan en los exclusivos hoteles de Preferred a irse de crucero con una de estas dos líneas, que se encuentran entre las más refinadas del mundo. La gratificación que recibe el huésped es la posibilidad de cambiar sus estancias en hoteles Preferred por noches gratis en estos cruceros. Esto permite que Preferred y Seabourn/Windstar Cruises compartan sus historiales y bases de datos de clientes reveladoras acerca de las preferencias de los mismos, lo cual les garantiza

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 697

6/5/11 13:21:36

698

Capítulo 18 El plan de marketing

poder dar un servicio perfectamente ajustado al cliente con la esperanza de que algún día vuelva.

La mejor manera de jugar al golf Otro ejemplo de la orientación del marketing hacia los estilos de vida sería Preferred Golf, un asociación que comercializa servicios de golf en todo el mundo. Preferred Golf permite acceder a los mejores y más elitistas cursos de golf a aquellos que se hospedan en los hoteles o resorts de Preferred.

Reclutando nuevos socios: las agencias de viajes y el programa de acercamiento a los clientes según su estilo de vida Los programas de marketing basados en el estilo de vida que van dirigidos al turista de lujo tienen aplicaciones que van mucho más allá de vender noches de hotel.

Por ejemplo, a través de programas como el de noches gratis en cruceros, las agencias de viajes y los hoteles Preferred pueden trabajar de forma conjunta para vender paquetes turísticos exclusivos para el viajero pudiente. Las agencias de viajes entran en el mercado de lujo de Preferred como socios y entablan relaciones con viajeros distinguidos, lo cual no se limita a las reservas de billetes de avión y de habitaciones de hotel basadas en precio y disponibilidad. El acercamiento al cliente se consigue a través de seminarios y programas de formación y promociones de paquetes turísticos especiales. Se induce así a las agencias a posicionarse como componentes clave en el canal de comercialización para clientes selectos de Preferred [1].

E

l hecho de conocer conceptos y estrategias de marketing no garantiza el éxito. Para alcanzarlo son necesarias una planificación y una ejecución cuidadosas. Es fácil verse envuelto en los pequeños problemas del día a día cuando se dirige un departamento de marketing y olvidarse de la planificación. Cuando esto sucede, el departamento funciona sin que nadie lo dirija y responde a los acontecimientos en vez de anticiparse a ellos. Incluso los directores experimentados pueden no darse cuenta de que esto está sucediendo hasta que es demasiado tarde. Esta puede ser una de las principales razones por las que cambia tanto el personal de los departamentos de marketing y ventas en el sector turístico.

El propósito de un plan de marketing Un plan de marketing cumple varios propósitos en una empresa turística: • Da las directrices para todas las actividades de marketing de empresa para el año siguiente.

• Garantiza que dichas actividades vayan en consonancia con el plan estratégico de la empresa.

• Obliga a los directores de marketing a revisar y analizar objetivamente cada uno de los pasos que hay que seguir.

• Ayuda en la elaboración de un presupuesto que ajuste los recursos a los objetivos de marketing.

• Implanta un proceso de control para comparar los resultados reales con los esperados.

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 698

6/5/11 13:21:36

El plan de marketing

Capítulo 18

699

El desarrollo de un plan de marketing es un proceso riguroso que no se puede llevar a cabo en unas pocas horas. Es necesario reservar uno o más días para desarrollarlo. Muchos directores de marketing creen que lo mejor es irse de la oficina con todo el personal e información necesarios para redactar el plan, dado que las interrupciones constantes que hay en una oficina irían en detrimento del proceso de planificación.

Para que este sea efectivo, se ha de redactar un plan de marketing cada año. Los que se hacen por periodos más largos son generalmente poco efectivos. Al mismo tiempo se han de redactar teniéndo en cuenta un plan estratégico a más largo plazo que indique los objetivos de la compañía para los próximos tres o cinco años.

Muchos directivos opinan que el proceso de redactar un plan de marketing tiene un valor incalculable porque obliga a quienes están haciéndolo a formularse preguntas, a pensar y a diseñar estrategias. Un plan se debería desarrollar con la información y la ayuda de miembros clave del departamento. El proceso de discusión y reflexión necesario para la creación de un plan es estimulante y de gran ayuda para unir a un grupo. También es una herramienta de formación muy útil para los miembros más jóvenes de la plantilla que pretenden convertirse en directivos.

Los planes de marketing no se crean de la nada. Para desarrollar una estrategia de marketing y programas de acción de éxito, los ejecutivos de marketing necesitan información actualizada sobre el entorno, la competencia y los segmentos de mercado a los que sirven. El análisis de los datos internos es, a menudo, un punto de partida para evaluar la situación actual; se apoya en la inteligencia e investigación de marketing del mercado, de los competidores, de los factores principales y de las oportunidades y amenazas. A media que el plan se implanta, los ejecutivos de marketing utilizan una variedad de técnicas de investigación para medir el progreso hacia los objetivos y para identificar las áreas de mejora si los resultados no alcanzan las previsiones.

Finalmente, la investigación de marketing ayuda a sus ejecutivos de marketing a aprender más sobre las exigencias, expectativas, percepciones y niveles de satisfacción de sus clientes. Este conocimiento proporciona la base para construir una ventaja competitiva sostenible a través de decisiones de segmentación, selección, diferenciación y posicionamiento bien informados. Por tanto, el plan de marketing debería determinar cómo se debe realizar la investigación y cómo se deben aplicar sus hallazgos.

El plan de marketing muestra cómo va la empresa a captar y mantener relaciones rentables con clientes. En el proceso también se establece el número de relaciones internas y externas. En primer lugar, afecta a la manera en la que el personal de marketing va a tratarse entre sí y con el resto de departamentos para entregar valor y satisfacer a los clientes. En segundo lugar, afecta a la manera en la que la empresa va a trabajar con proveedores, distribuidores y aliados estratégicos para alcanzar los objetivos recogidos en el plan. En tercer lugar, influye en las relaciones de la compañía con otros grupos de interés, reguladores gubernamentales, medios y comunidad en general incluidos. Todas estas relaciones son importantes para el éxito de la organización, por lo que deberían ser consideradas en el desarrollo de un plan de marketing.

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 699

6/5/11 13:21:36

700

Capítulo 18 El plan de marketing

A diferencia de un plan de negocio, que ofrece una visión amplia de la misión, objetivos, estrategia y asignación de recursos de toda la organización, el plan de marketing tiene un enfoque más limitado. Sirve para documentar cómo se van a alcanzar los objetivos estratégicos de la organización tratando de situar al cliente en el punto de partida de sus estrategias y tácticas. También está unido a los planes de otros departamentos en el seno de la organización. Suponga que en el plan de marketing se establece la venta de 200.000 unidades anuales. El departamento de producción debe conseguir la manera de hacer tantas unidades, el departamento financiero debe conseguir los fondos para cubrir los costes, el departamento de recursos humanos debe estar preparado para contratar y formar al personal, y así sucesivamente. Sin el nivel apropiado de recursos y apoyo de la organización, ningún plan de marketing puede tener éxito.

Aunque la extensión exacta y el arte final varían de una compañía a otra, el plan de marketing suele contener las secciones descritas en este capítulo. Para guiar su implantación efectiva, cada parte del plan debe describirse con un cierto nivel de detalle. En algunas ocasiones cuelgan el plan de marketing en su sitio web, lo que permite a los directivos y empleados de diferentes localizaciones consultar secciones específicas y colaborar en su modificación. A continuación se analizan en detalle las siguientes secciones del plan de marketing: I. II. III. IV. V. VI. VII.

Sumario ejecutivo.

Conexión corporativa.

Análisis y previsiones sobre los factores del entorno.

Segmentación y público objetivo.

Objetivos del próximo año.

Planes de acción: estrategias y tácticas.

Recursos necesarios para apoyar las estrategias y alcanzar objetivos.

VIII. Control de marketing.

IX. Presentación y promoción del plan.

X. Preparación para el futuro.

Examinemos en qué consiste cada sección del plan de marketing.

Sección I: sumario ejecutivo El sumario ejecutivo y algunas tablas y gráficos del cuerpo del plan son lo único que suelen leer los miembros de la alta dirección. En consecuencia, es necesario que se redacte esta sección con un especial cuidado, teniendo a la alta dirección presente.

Algunas ideas pueden ser de utilidad a la hora de escribir el resumen: • Redáctelo para altos ejecutivos.

• Póngase un límite de entre dos y cuatro páginas.

• Utilice frases y párrafos cortos. Evite utilizar palabras difíciles de comprender.

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 700

6/5/11 13:21:36

El plan de marketing

Capítulo 18

701

• Organice el sumario de la forma siguiente: describa los objetivos del año próximo en términos cuantitativos; describa las estrategias de marketing para alcanzar metas y objetivos, con una descripción de los mercados objetivo; describa los objetivos trimestrales; identifique los costes y recursos necesarios.

• Relea el sumario varias veces. Nunca lo escriba de un golpe y lo adjunte directamente al plan. Modifíquelo hasta que sea fácil leerlo y transmita el mensaje central del plan de marketing.

Sección II: conexiones corporativas Relación con otros planes Un plan de marketing no es solo una herramienta independiente, sino que debe apoyar otros planes, como, por ejemplo, el plan estratégico de la empresa. Siempre que sea posible, el director de marketing deberá participar en el desarrollo del plan estratégico o aportar ideas para el mismo. Si esto no es así en la práctica, sigue siendo necesario entender los contenidos del plan estratégico antes de desarrollar el plan de marketing del año próximo.

Un plan de marketing apoya al plan corporativo en una serie de aspectos. Las estrategias y tácticas de marketing para el próximo año deben servir de apoyo a decisiones como las siguientes: • • • • • • •

Objetivos de la empresa con respecto a beneficios, crecimiento, etc.

Cuota de mercado deseada.

Posicionamiento de la empresa o de sus líneas de producto.

Integración vertical u horizontal.

Alianzas estratégicas.

Amplitud y profundidad de las líneas de productos.

Gestión de relaciones con clientes (CRM).

Planes relacionados con el marketing En las grandes empresas, los planes relacionados con el marketing los suelen desarrollar personas ajenas a él. Esto suele ser el resultado de: (1) departamentos que fueron creados originalmente de forma independiente al de marketing, (2) maniobras políticas en las que un ejecutivo ajeno al marketing quiso tener el control de estas áreas y (3) el fracaso de la alta dirección en su intento de hacer suya la necesidad de unificar las actividades relacionadas con el marketing.

Algunas de las áreas vinculadas al marketing en las que no se pueden redactar planes independientes de dicho departamento son: • • • • • •

Ventas.

Publicidad y promoción.

Relaciones públicas y publicidad.

Investigación de marketing.

Fijación de precios.

Servicio de atención al cliente.

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 701

6/5/11 13:21:36

702

Capítulo 18 El plan de marketing

El director de ventas trabaja con sus comerciales en el plan de marketing (cortesía de Steve Gorton © Dorling Kindersley).

Si estos planes se desarrollan independientemente del plan de marketing y sin tener en cuenta las interrelaciones, el resultado suele ser caótico y contraproducente, además de una fuente de luchas internas continuas entre los miembros de las áreas relacionadas con el marketing.

Cuando la organización de una empresa no pone las principales actividades de marketing bajo el control de dicho departamento, la tarea de redactar y llevar a cabo un plan de marketing resulta más compleja. En estas condiciones es incumbencia del director de marketing invitar a los directores de las otras áreas relacionadas con su departamento a participar en el desarrollo del plan de marketing; y estos, a su vez, deberían hacer lo mismo.

Las actividades de marketing y muchos otros departamentos en una empresa están estrechamente entrelazadas. El departamento de operaciones y el financiero afectan y se ven afectados por las actividades del departamento de marketing. Si la experiencia vivida por un huésped se ve empañada por problemas en el departamento de operaciones, el de marketing se verá afectado. De igual forma, si las proyecciones financieras no son realistas para ciertos meses o para varias líneas de productos, el departamento de marketing recibirá la llamada al orden y serán revisados los objetivos fijados.

No es realista esperar que exista una total armonía entre el departamento de marketing y los restantes; pero sí lo es sugerir que se pueden mejorar las relaciones y que una buena manera de empezar a hacerlo es compartir la información, las sugerencias y los consejos cuando se están desarrollando los planes de cada departamento.

Dirección corporativa Un buen plan de marketing parte del hecho de que su único propósito es apoyar a la empresa. Es de buena política y sentido común empezar el plan del año siguiente reconociendo y repitiendo estos elementos del plan cor-

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 702

6/5/11 13:21:37

El plan de marketing

Capítulo 18

703

porativo. Es necesario hacer saber a la alta dirección que sirvieron de base al desarrollo del plan: • Declaración de objetivos de la empresa.

• Filosofía de la empresa.

• Metas de la empresa.

Las empresas turísticas son muy sensibles a los cambios en sus entornos sociales, políticos y económicos. Un fabricante de alimentos o artículos de cosmética puede no notar inmediatamente el impacto de estos cambios, pero las líneas aéreas, los hoteles, las empresas de alquiler de coches y las líneas de crucero acusan inmediatamente los mismos.

Sección III: análisis y previsiones sobre los factores del entorno Después de los ataques terroristas del 11-S, las empresas turísticas acusaron inmediatamente el miedo al terrorismo que atenazó a la población.

Desgraciadamente, algunas empresas respondieron sin pensárselo dos veces. Varias cadenas de hoteles ofrecieron descuentos importantes, este ajuste no consiguió aumentar la demanda, sino que sencillamente supuso un descuento para la gente que viajaba por negocios y que habría pagado un precio más alto. Un plan de marketing no es un tratado político ni económico, y los directores de marketing en el campo del turismo no tienen por qué ser expertos en estas áreas. Solo tienen que conocer los principales factores ambientales que pueden afectar a la industria y a su empresa, considerar su posible impacto en la comercialización y responder rápidamente y de forma inteligente a nuevos acontecimientos y tendencias.

Declaración de posicionamiento Un plan de marketing debería proveer de una declaración de posicionamiento sobre cómo la empresa va a diferenciarse y posicionarse en el mercado. Esto proveerá de una guía al resto del plan.

Las principales compañías aéreas, como Iberia, se han posicionado tradicionalmente como compañías de transporte de bandera que sirven a múltiples segmentos y están orientadas a la conquista de cuota de mercado.

Otras compañías se han posicionado como transportistas de bajo coste, como EasyJet, para servir a mercados punto a punto.

A menudo los pequeños hoteles se posicionan como proveedores de servicios de vacaciones para individuos, parejas o grupos pequeños. Grandes hoteles se posicionan como proveedores de este mercado, pero también del mercado de los seminarios corporativos, encuentros y congresos.

Un servicio de limusinas se posiciona de forma diferente a un servicio de taxis. Un negocio de autobuses para un tour se posiciona de manera diferente de un negocio de autobús para ver una ciudad.

Todos los miembros de los departamentos de marketing y ventas, al igual que sus proveedores, como agencias de publicidad, compañías de relaciones públicas e institutos de investigación de mercados, deben conocer

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 703

6/5/11 13:21:37

704

Capítulo 18 El plan de marketing

el posicionamiento deseado por la compañía. Sin ello, sus esfuerzos darían lugar a una pléyade de confusas estrategias, tácticas y resultados que no servirían bien a la compañía.

A menudo los destinos turísticos tienen más dificultad para seleccionar una declaración de posicionamiento única debido a las presiones políticas que pretenden ser todo para todo el mundo. Por ello no debe sorprendernos que su publicidad y tácticas de venta se parezcan tanto unas a otras.

Principales factores del entorno Las organizaciones turísticas tienen que anticiparse a la influencia ejercida por estos factores ambientales sobre sus empresas.

Sociales Consideremos el posible impacto de los principales factores sociales, como la delincuencia o los cambios demográficos. Estos factores variarán en su intensidad e incidencia geográfica. Los factores sociales que afectan a Los Ángeles o Sídney pueden tener poca importancia en Ávila.

Las condiciones sociales a veces cambian rápidamente, y resultan beneficiosas para los directores de marketing que están alerta. Desde hacía mucho tiempo se consideraba que el mercado hotelero en la India no resultaba interesante. En los años noventa la estructura económica de la India llevó rápidamente al desarrollo de hoteles de precio medio. A mediados de los noventa, en la India, una nación con 900 millones de habitantes, solo había 2.000 habitaciones de hotel de precio medio pertenecientes a cadenas internacionales, mientras que en Estados Unidos había tres millones y medio. La súbita aparición de un mercado potencialmente inmenso atrajo a muchas cadenas de hoteles, entre las cuales se encontraban Holiday Inn Worldwide, Choice Hotels, Carlson Hospitality Group (Radisson), Southern Pacific Hotels (Australia) y Oberoi Group of Hotels (la India).

Políticos Las legislaciones que afectan a los impuestos, las pensiones y el urbanismo son algunos ejemplos de decisiones políticas que pueden condicionar directamente al marketing. La política internacional es cada vez más importante para los planes de marketing de las empresas turísticas. La apertura de Vietnam a inversores y turistas tras años de cierre supone un riesgo además de un posible beneficio para la industria turística [2].

Económicos Los cambios en las variables macroeconómicas, tales como el empleo, los salarios, el ahorro y los tipos de interés, han de ser considerados. La industria turística, en especial los sectores de alojamiento y cruceros, son sensibles a los ciclos económicos.

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 704

6/5/11 13:21:37

El plan de marketing

Capítulo 18

705

Análisis de la competencia Es práctica común entre las empresas turísticas realizar un análisis de la competencia. En algunos casos, este análisis versa principalmente sobre las características físicas del establecimiento de un competidor. Por ejemplo: Nuestro hotel

Su hotel

Quinientas habitaciones

Seiscientas habitaciones

Un salón

Dos salones

Centro de negocios

No tiene

Un análisis limitado a las diferencias físicas normalmente pasa por alto las principales ventajas y desventajas competitivas. Es dudoso que la mayoría de huéspedes de un hotel sepa o le importe el número de habitaciones de los hoteles de la competencia; pero sí se da cuenta de las diferencias en el servicio, la limpieza, los conocimientos de la plantilla y la rapidez de respuesta de los departamentos de ventas. Un análisis de la competencia debe ir más allá de comparaciones del inventario. Las verdaderas ventajas competitivas son factores que los huéspedes conocen y que pueden afectar a sus decisiones. Un director de marketing ágil y que esté alerta reconocerá las variables competitivas que realmente tienen importancia para los clientes y que son controlables. Un director de estas características desarrollará estrategias y tácticas que mejorarán tanto los puntos débiles como los fuertes.

Basándonos estrictamente en una comparación de atributos físicos, llegamos a la conclusión de que muchas empresas turísticas no deberían existir. Las pensiones son normalmente casas viejas sin piscina y pueden tener baños compartidos; aun así, conforman un espacio comercial competitivo.

Se ha producido un aluvión de nuevas cadenas hoteleras en la India. El Holiday Inn en Manali Himachal Pradesh es uno de los muchos hoteles internacionales (cortesía de Justine Hill).

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 705

6/5/11 13:21:38

706

Capítulo 18 El plan de marketing

Hertz y Avis pueden competir de igual a igual ofreciendo coches nuevos y de último modelo, pero la empresa americana Rent-aWreck (algo así como alquile una chatarra) alquila con éxito coches en los que mucha gente se avergonzaría de ser vista al volante.

La mejor forma de realizar un análisis comparativo es involucrando al personal de ventas. Estos empleados a menudo tienen problemas a la hora de discutir acerca de factores ambientales como los tipos de interés, pero pueden hablar con conocimiento acerca de la competencia y las preferencias de los clientes.

Tendencias del mercado Las tendencias del mercado son un reflejo de las variables competitivas y ambientales. A menudo la industria turística puede acceder de forma gratuita a la información acerca de las tendencias del mercado recabada por organismos ajenos a la empresa. Algunas de las fuentes más comunes son cámaras de comercio, oficinas de turismo, universidades, agencias gubernamentales, bancos, asociaciones de comerciantes y organizaciones comerciales o consultorías que publican esta información por razones de imagen.

La información útil para redactar un plan de marketing para turismo incluye los puntos siguientes: • Tendencias relativas a los turistas: zonas de origen, escalas en el viaje, demografía turística, hábitos de gasto, duración de la estancia, etc.

• Tendencias competitivas: número, localización, tipo de productos ofrecidos (por ejemplo, hoteles donde solo tienen suites), niveles de ocupación, precios medios, etc.

• Tendencias en las industrias relacionadas: interdependencia de los miembros de la industria hotelera y las compañías de transportes, reservas de centros de congresos, construcción de nuevos aeropuertos y nuevas carreteras. Es importante estudiar las tendencias de las industrias de apoyo o relacionadas con el turismo.

Las empresas de catering que prestaban servicios a las líneas aéreas se vieron afectadas por la tendencia entre las líneas aéreas estadounidenses a eliminar o reducir el servicio de comidas a bordo. Empresas de este tipo tuvieron que buscar nuevos mercados y productos. Caterair International Corporation diversificó sus servicios hacia la reparación de los sistemas de audio personales de los aviones y Sky Chefs exploró el negocio de las marcas blancas y la preparación de comidas para prisiones, colegios y hospitales.

Es preciso limitarse a las tendencias que sean útiles para desarrollar el plan. No tiene ningún sentido escribir páginas y páginas de información que carezcan de importancia directa.

Potencial del mercado Quienes redactan planes de marketing para las empresas turísticas suelen obviar las previsiones relativas a la demanda potencial del mercado. Los directores de marketing de los hoteles, por ejemplo, creen que este concep-

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 706

6/5/11 13:21:38

El plan de marketing

Capítulo 18

707

to no es aplicable a su sector. «Consideramos a todos los viajeros huéspedes potenciales» es un comentario que se puede oír con frecuencia. Otros responden que el concepto es puramente teórico en la industria turística y que afecta principalmente a los bienes de consumo envasados. ¡Estas opiniones son incorrectas! Aunque es cierto que es imposible medir el verdadero potencial del mercado, se pueden y deben hacer previsiones. La industria hotelera es conocida por su tendencia a obviar o malinterpretar las previsiones del potencial de mercado, por lo que suelen construir más de la cuenta, tener hoteles con capacidades mayores de las necesarias, rebajar los precios y realizar campañas frenéticas de publicidad y promoción para conseguir llenar habitaciones o mesas de restaurantes.

El potencial de mercado puede definirse como la demanda total realizable para un producto turístico en un mercado geográfico dado a un precio determinado. Es importante no incluir más de un producto en una previsión de la demanda potencial.

Es normal oír hablar del mercado de habitaciones de hotel en una zona, equivalente al número de estancias de una noche. Para redactar un plan de marketing, estas cifras pueden resultar interesantes, pero no indican el potencial de mercado de sus productos. La mayoría de mercados hoteleros consiste en una serie de establecimientos de diferentes categorías, desde hoteles de lujo hasta los más económicos pasando por los que solo ofrecen suites, apartahoteles, pensiones y otros.

Cada tipo de hotel tiene su propio potencial de mercado, exceptuando ocasiones en que un acontecimiento especial hace que se ocupen todas las plazas hoteleras de una ciudad. Las previsiones del potencial de mercado deberían empezar por un análisis del mercado para todos los hoteles, pero luego deben centrarse en el mercado del hotel que nos interesa y su competencia directa. Para ser más precisos, las previsiones de potencial de mercado deberían obtenerse calculando la demanda para varios precios. Sin embargo, esto no es necesario para la mayoría de planes de marketing. Al director de marketing medio de un hotel le resulta imposible realizar previsiones cuantitativas rigurosas del potencial de mercado en estancias de una noche o en unidades monetarias. A este tipo de directivos le falta ayuda para investigaciones del marketing, y la mayor parte no ha recibido formación en el análisis cuantitativo. Por lo tanto, las previsiones del potencial de mercado se suelen expresar en términos de cálculos aproximados, como, por ejemplo, que el mercado parece crecer o decrecer un 5% anual.

No obstante, aunque unas previsiones precisas no estén al alcance de los directores de marketing, es necesario pasar por el proceso de revisar el potencial de mercado y nunca asumir que este es estático o que carece de importancia para alcanzar el éxito en el área de marketing de la empresa.

Al abordar el proceso de intentar obtener una previsión de huéspedes o de potencial de mercado, quienes desarrollan los planes de marketing se darán cuenta de la existencia de condiciones del mercado potencialmente importantes y podrán entonces ajustar las estrategias en consonancia. Hay que tener presente que el proceso de desarrollar un plan de marketing no es una disciplina exacta, como pueden ser la química o la ingeniería. El ejercicio de redactar un plan suele ser tan importante para el éxito como puede serlo el plan en sí una vez terminado.

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 707

6/5/11 13:21:38

708

Capítulo 18 El plan de marketing

El mercado potencial de esquí previsto en Asia ha atraído a los desarrolladores de resorts. Las mayores y mejores montañas del mundo están prácticamente vírgenes para el esquí. La participación de los esquiadores norteamericanos descendió de doce millones de personas a 11,6 millones en 2006.

Se calcula que el 3% de los habitantes de china podrían ser un esquiadores potenciales. Esto supone 43,3 millones de personas. En la India el nieto de Henry Ford y otros socios americanos están planificando una Ciudad de Esquí en el Himalaya, en el estado de Himachal Pradesh.

John Sims, director del proyecto, calculó un mercado potencial de cien millones de personas con unos ingresos disponibles suficientes. El profesor Simon Hudson, de la Universidad de Calgary, dijo que hay en el mundo setenta millones de esquiadores y de aficionados al snowboard, y que si el 3% de la población de la India se animaran a esquiar podría convertirse en un mercado de 36,6 millones de personas [3].

Aunque estas previsiones de mercado potencial no son muy sofisticadas, representan el tipo de potencial que atrae a empresarios e inversores.

La investigación de marketing La necesidad de disponer de un apoyo informativo en marketing es permanente. Mucha de la información adquirida a través de la investigación de marketing durante el presente ejercicio natural o fiscal servirá como base para el plan de marketing del año siguiente. La investigación de marketing ha de variar en función del tipo y tamaño de la empresa turística. Empresas como Hertz o Hilton Hotels tienen departamentos internos de investigación de marketing. Un hotel o una agencia de alquiler de coches de pequeño tamaño pueden necesitar información de marketing adicional; en estos casos suelen tener que adquirir dicha información.

Las necesidades de las investigaciones de marketing pueden dividirse en información a nivel macro e información a nivel micro. La información a nivel macro incluye, entre otras: • • • •

Tendencias de la industria.

Tendencias sociales, políticas y económicas.

Información acerca de la competencia.

Información acerca de los clientes de toda la industria.

La información a nivel micro incluye, entre otras: • • • • • • •

Información acerca de los clientes de la empresa.

Información acerca de productos y servicios.

Análisis y evaluación de nuevos productos.

Información acerca de intermediarios.

Estudios de precios.

Información de clientes preferentes.

Eficacia de la publicidad y promoción.

Una de las áreas más prometedoras de la investigación de marketing es la conocida como marketing basado en el rendimiento, bautizada así por los ejecutivos de dos agencias de publicidad que trabajan para la industria turística. Estos ejecutivos de publicidad proponen la existencia de cierta

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 708

6/5/11 13:21:38

El plan de marketing

Capítulo 18

709

relación entre la respuesta de los clientes y las campañas publicitarias y de promoción del hotel. Esto se conseguirá integrando los sistemas de ventas, marketing y reservas con los de dirección del hotel por medio de ordenadores personales. Esto haría que el hotel pudiera medir rápida y certeramente la eficacia y el rendimiento de anteriores inversiones en marketing y les permitiría realizar mejores presupuestos para futuras inversiones [4].

Un ejemplo de la posible necesidad de una investigación publicitaria lo aporta un anuncio del Hotel Sofitel. Dicho anuncio mostraba dos hombres occidentales de raza caucásica, uno de los cuales alargaba el brazo para entregarle unos papeles al otro en la recepción del hotel. El encabezamiento del anuncio decía: «No llamaron la atención sobre el estilo francés a un tipo de servicio porque sí». El cuerpo del anuncio continuaba: «En Sofitel, nuestro servicio al estilo francés es más una forma de vida que una acción en particular. Esas pequeñas cosas son las que marcan la diferencia. Así que cuando se aloje con nosotros, estará en buenas manos. Nuestro conserje hará realidad sus peticiones, incluso aquellas que le pueda parecer que van más allá de lo que puede esperar de nosotros».

Aunque este anuncio en particular pretende abordar el tema del servicio al cliente de forma positiva, es necesario preguntarse cómo lo recibieron los lectores americanos a quienes iba dirigido: • Servicio al estilo francés. ¿Consideran los estadounidenses que el servicio refinado a la francesa es bueno o, por el contrario, lo consideran arrogante y descuidado? Los comentarios de los turistas estadounidenses que viajan a Francia hacen creer que el servicio hostelero francés es más bien pobre. Los estadounidenses en general admiran la comida francesa, ¿pero y el servicio?

• Dos hombres. ¿Cuáles son las características de los clientes del mercado objetivo de Sofitel en Estados Unidos? ¿Se trata predominantemente de hombres caucásicos de mediana edad, como parece ser a juzgar por los que aparecen en el anuncio, o incluye también a mujeres y personas de otras razas?

La investigación publicitaria suele ser responsabilidad de la agencia, pero en otros casos es responsabilidad del hotel o del departamento de publicidad o de marketing de la empresa. Los presupuestos se deben ajustar para incluir este tipo de investigación.

Los directores de marketing, publicidad y ventas necesitan un flujo constante de información fiable. Esto solo sucede cuando se planifica. Una descripción de la investigación de marketing necesaria para el año siguiente debe formar parte del plan de marketing.

Sección IV: segmentación y mercado objetivo Análisis de segmentación La base de cualquier plan de marketing es un análisis cuidadoso de los segmentos de mercado disponibles y la selección de mercados objetivo apropiada. No todos los segmentos del mercado son apropiados para una em-

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 709

6/5/11 13:21:38

710

Capítulo 18 El plan de marketing

presa turística. La selección de estos es resultado de (1) comprender lo que es y lo que quiere ser la empresa, y (2) estudiar los segmentos disponibles y determinar si encajan con las capacidades, recursos y objetivos de la empresa para obtenerlos y asegurarlos.

Un error habitual en la industria turística es la selección de segmentos que no son apropiados. Los directores de marketing a menudo se equivocan al permitir o incitar a que se atraigan segmentos de bajo rendimiento, en un intento de mantener el nivel de ocupación. En el otro extremo, las empresas a veces consideran que están ofreciendo sus servicios a clientes de clase baja e intentan atraer otros segmentos muy diferentes. Si esto se hace sin cambiar el producto o el servicio, las posibilidades de tener éxito serán muy pocas o ninguna.

En el caso de un hotel, «un plan de marketing nos dice quién está utilizando el establecimiento, quién podría estar usándolo y hacia dónde dirigir la ampliación del negocio» [5]. El hotel Biltmore había sido el centro de la sociedad de Los Ángeles durante muchos años, pero empezó a deteriorarse en los años sesenta. Los nuevos propietarios se enfrentaron a la tarea de devolver la vida al hotel. Uno de los primeros descubrimientos fue que el plan de marketing era confuso. Algunos creían que el hotel solo prestaba sus servicios a grupos organizados, mientras que otros creían que no ofrecía servicios de empresa y que sus huéspedes eran agentes comerciales y otros públicos que permanecían en el hotel durante estancias cortas. Se descubrió que la distribución de los huéspedes era la siguiente: un 28%, agentes comerciales; un 40%, grupos, y el 32% estaba allí por ocio. La nueva dirección decidió que una distribución más adecuada sería de un 40%, agentes comerciales; un 50%, grupos, y el restante 10%, ocio. Con esta política en mente, el hotel consiguió establecer un nuevo plan de marketing, que incluía los siguientes puntos: reposicionar el hotel; cambiar servicios de restaurante y bebidas, y cambiar los precios [6].

Análisis de datos internos

Análisis de datos externos

Registro de huéspedes

Información publicada acerca de la industria

Recibos de tarjetas de crédito

Investigación de marketing

Encuestas a los clientes

Juicios y valoraciones después de hablar con la competencia, vendedores y otros miembros de la industria

Base de datos de clientes

Cuando se desarrolla un plan de marketing, se deben estudiar fuentes de información tanto internas como externas en lo que concierne a la segmentación del mercado.

El análisis de rentabilidad por segmentos de mercado Desafortunadamente, una fuente de información potencialmente valiosa no está generalmente disponible para el mercado turístico. Es aquella que identifica cada uno de los segmentos de clientes existentes en función de sus ingresos, costes y rentabilidad.

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 710

6/5/11 13:21:38

El plan de marketing

Capítulo 18

711

La información sobre los clientes por segmento no se analiza o ni siquiera se recoge. «A menudo los directivos de marketing de los hoteles se focalizan en segmentos de clientes. Sin embargo, los de contabilidad registran y elaboran informes de resultados por departamento, pero no por segmentos» [7].

Los datos sobre la rentabilidad de los segmentos son todavía más difíciles de encontrar en la mayoría de los restaurantes y son prácticamente inexistentes para los centros de convenciones.

Selección de mercados objetivo Ninguna parte del plan de marketing tiene más en importancia que la selección de mercados objetivo. Si no se eligen los mercados apropiados, se desperdiciarán recursos de marketing. Un alto nivel de gastos en publicidad o promoción de ventas no puede compensar un esfuerzo de marketing mal dirigido.

Como en el ejemplo del hotel Biltmore de Los Angeles, EE. UU., la selección de los mercado objetivo comienza definiendo a los tipos de clientes deseados. Los tipos de agrupación se muestran en la siguiente tabla.

Negocio

Placer

Clientes individuales

IT (Individuos que realizan sus propias reservas)

Convenciones Seminarios/Congresos

GIT (Grupos con todo incluido)

La selección de los tipos de clientes debe apoyares ene la estrategia de posicionamiento de la compañía. Esta selección debería ayudar a la gestión de la rentabilidad. Pero no siempre es el caso. Es muy común también planificar y operar sin colaborar con el departamento de gestión de la producción.

Los mercados objetivo se seleccionan de una lista de segmentos disponibles, que incluye segmentos a los que la empresa ya presta sus servicios, así como mercados recientemente reconocidos. La selección de mercados objetivo es responsabilidad principal de la dirección de marketing y requiere una consideración cuidadosa de las variables que ya hemos mencionado para el desarrollo de un plan de marketing. Demasiados directores de marketing de la industria turística se limitan a seleccionar los segmentos del año anterior. Aunque suele ser verdad que la mayor parte de los mercados objetivo seguirán siendo los mismos, otros nuevos aparecen, y el orden de importancia puede variar de un año a otro.

Muchos directores de hoteles australianos y asiáticos se han dado cuenta de que sus segmentos clave en función del desembolso y duración de la estancia ya no son los huéspedes europeos o americanos. Los huéspedes de naciones asiáticas han sobrepasado en importancia o los de naciones occidentales.

Un flujo entrante de huéspedes internacionales cogió a muchos directores de hoteles estadounidenses por sorpresa. Muchos de ellos no estaban

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 711

6/5/11 13:21:38

712

Capítulo 18 El plan de marketing

preparados para satisfacer las necesidades especiales de los turistas extranjeros, por el tipo de cocina o su habilidad limitada con la lengua inglesa.

Las mujeres viajeras ya no forman un mercado marginal para los directores de marketing de la industria turística. Representan un porcentaje sólido y creciente de viajeros. La mera observación de los anuncios publicitarios evidencia que los dirigentes hoteleros se han dado cuenta de la importancia de este segmento.

Un estudio de las preferencias de alojamiento según sexos mostró que «había varias diferencias significativas entre los criterios de selección y uso de hoteles de hombres y mujeres de negocios» [8]. Por ejemplo, las mujeres consideraban que la seguridad, el servicio de habitaciones y un bajo precio eran más importantes, mientras que a los hombres les preocupaba más la disponibilidad de un fax y suites en las que el despacho y el dormitorio estuvieran separados.

Los planificadores de marketing deben estar al día de estas preferencias, transmitírselas a otros departamentos y utilizar esta información en la selección de segmentos de mercado.

Un mercado interesante es el de parejas que esperan un hijo. Son personas que han retrasado el tener niños hasta los treinta y tantos, y quieren darse un homenaje antes de que llegue el bebé. Muchas empresas ofrecen paquetes de una noche. Los gustos de los clientes van desde una botella de cava y un spa hasta una botella de agua y un masaje» [9].

Sección V: objetivos y cuotas de ventas del año próximo Objetivos El establecimiento de objetivos es esencial para el conjunto del plan de marketing. El propósito de las estrategias y tácticas de marketing es conseguir los objetivos. El presupuesto de marketing debe ser suficiente para garantizar los recursos adecuados para alcanzar los objetivos y poder seguir un calendario para el periodo de tiempo en el que tendrán lugar los resultados de ventas esperados.

A veces existe una cierta confusión con respecto a lo que constituye un objetivo. Afirmaciones como «ser los mejores de la industria» o «dar un servicio excelente a nuestros clientes» se suelen aceptar como objetivos. Esto siempre es un error, dado que estas afirmaciones solo son eslóganes o lemas, no objetivos. ¡No son objetivos! Los siguientes sí son ejemplos de objetivos: • Cuantitativos (expresados en unidades monetaria o en unidades de actividad, como noches de hotel, kilómetros por pasajero, número de coches de alquiler o nivel de ocupación).

• Temporales (un año, seis meses).

• Referidos a beneficios (como, por ejemplo, un margen medio del 22%).

El proceso de establecer objetivos no es una tarea fácil, y no debería efectuarse sumando simplemente un porcentaje al azar a los objetivos del año anterior.

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 712

6/5/11 13:21:38

El plan de marketing

Capítulo 18

713

Una parte importante del plan de marketing es la elección de los mercados y el desarrollo del marketing mix para estos mercados. Este anuncio se dirige a organizadores de reuniones (cortesía de Yesawich, Pepperdine and Brown, Inc.).

Los objetivos deberían establecerse después de considerarse cuidadosamente las áreas ya discutidas: • • • • • • •

Metas de la empresa.

Recursos de la empresa.

Factores del entorno.

Competencia.

Tendencias del mercado.

Potencial del mercado.

Segmentos del mercado existentes y posibles mercados objetivo.

Para asegurar los beneficios y seguir siendo competitivos en los mercados actuales, se precisa establecer varios subobjetivos. Por ejemplo, un hotel de mil habitaciones tendrá, sin duda, dos objetivos generales: ocupación media y tarifa media por habitación. Estos objetivos en sí no son guías suficientes para desarrollar estrategias de marketing. Se necesita una serie de subobjetivos como los mostrados en la Tabla 18.1.

El departamento de marketing puede marcar otros subobjetivos. De nuevo, estos deberían apoyar las metas de la empresa y los objetivos principales del próximo año y no deberían ser objetivos en sí sin ninguna relación con la función prioritaria del departamento de marketing.

Cada área del marketing necesita guiarse por una serie de subobjetivos.

Estas áreas son publicidad, promoción, relaciones públicas, investigación de marketing y, por supuesto, ventas.

Establecer objetivos cuantitativos mensurables para estas áreas no es una tarea fácil, pero cada vez más la alta dirección exige que se haga. La publicidad y la promoción son áreas en las que la medición de resultados es especialmente difícil. A la dirección le gustaría saber en qué medida aumentaron los ingresos gracias a la publicidad o en qué medida

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 713

6/5/11 13:21:39

714

Tabla 18.1

Capítulo 18 El plan de marketing

Ejemplos de objetivos en la industria hotelera.

Objetivos

Ocupación media

Tarifa media por habitación

Subobjetivos

Ocupación por periodo temporal estacional: temporada alta, media, baja Mensual Semanal Diaria Fines de semana Días de diario

Tarifa media por habitación y por periodo temporal

Tipos de habitaciones por periodo

Temporal

Suites Junto a la piscina Habitación normal Ocupación por tipo de habitación: Habitación Bungalow

Por temporada Mensual Semanal Diario Fines de semana

Ocupación de salas para fines específicos: Salón de bailes y banquetes Aulas Sala de conferencias

Nota: muchos miembros de la industria, como hoteles, empresas de alquiler de coches, líneas de cruceros, líneas aéreas y ferrocarriles, utilizan a menudo objetivos en términos de ingresos o de rendimientos.

Ventas anuales por:

Objetivos ventas anuales en euros

Periodo de tiempo Temporada Mensual Semanal Diario Fines de semana Departamento Ventas de viajes organizados Ventas a empresas Territorio de ventas Zona norte Zona sur Comercial Señor Martínez Señor Sánchez

aumentaron la cuota de mercado o la ocupación como resultado de la publicidad y la promoción. Con pocas excepciones, como la publicidad directa, las técnicas actuales no permiten mediciones exactas de este tipo.

Consecuentemente, se utilizan objetivos mensurables para la publicidad, como la conciencia sobre la existencia del producto y el conocimiento de marca.

Objetivos del sistema de clasificación Algunos hoteles están obsesionados con las clasificaciones otorgadas por ciertas guías, como la Michelin. La gestión de estos hoteles conduce la empresa, dando mayor peso a las ventas y el marketing para ayudar al hotel a conseguir otra estrella u otro símbolo de la clasificación.

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 714

6/5/11 13:21:39

El plan de marketing

Capítulo 18

715

A través de Internet, las empresas y los usuarios se fían de las clasificaciones, por lo que es posible que más hoteles fijen sus objetivos para conseguir las mejores.

Cuotas de ventas Ninguna palabra provoca tanta tensión en el departamento de ventas o en el de marketing como el término cuotas. Sin embargo, la probabilidad de alcanzar objetivos sin las cuotas de ventas es más bien escasa. Estas tienen que: • • • •

Estar basadas en los objetivos del año siguiente.

Estar individualizadas.

Ser realistas y alcanzables.

Desglosarse en pequeñas unidades, como la cuota semanal de cada vendedor.

• Ser comprensibles y medibles (por ejemplo, cuota = 10.000 euros para la línea x de productos en la semana cinco del ejercicio). Un ejemplo de cuota que no es comprensible ni medible es «alcanzar un aumento del 10% de la cuota de mercado para principios del año que viene».

Transmitir el plan Un plan sofisticado y perfectamente diseñado es totalmente inútil si el personal de la empresa no lo entiende, no cree en él o no lo usa. «Ningún plan de marketing debería ser una simple llamada a la acción o un banco de pruebas con el que medir la eficacia y efectividad de las decisiones. El plan también debería servir como método para transmitir la estrategia de marketing a aquellas personas cuyo deber es implantar o autorizar dichas estrategias en la empresa» [10]. Varios grupos pueden constituir la audiencia de un plan de marketing.

La alta dirección Este grupo debe estar convencido de que el plan alcanzará los objetivos y metas propuestos. La alta dirección demuestra su apoyo o rechazo a través de los recursos económicos asignados.

Los directores de marketing deben luchar por algo más que ayudas presupuestarias. Si la alta dirección admite su plan y muestra claramente que les apoya, subirá la moral en su departamento y otros departamentos estarán dispuestos a colaborar. Por el contrario, pronto correrán rumores si se sabe que la alta dirección no apoya al departamento de marketing, y otros departamentos prestarán la mínima colaboración en el mejor de los casos.

Consejo de administración o grupo de inversores De vez en cuando, el consejo de administración o un grupo de inversores solicitarán que se les informe sobre el plan de marketing del año siguiente.

Este grupo no suele buscar detalles, sino que desea saber lo siguiente:

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 715

6/5/11 13:21:39

716

Capítulo 18 El plan de marketing

• ¿Apoya el plan las metas de la empresa?

• ¿Cuáles son los presupuestos y objetivos específicos?

• ¿Cuáles son las estrategias principales para alcanzar estos objetivos?

• ¿Cuál es el coste?

• ¿Cuándo se pueden esperar resultados?

• ¿El plan contempla objetivos de gestión de ingresos?

Subordinados Los miembros de los departamentos de ventas y marketing deben comprender y apoyar el plan de marketing. Es importante desarrollar una mentalidad de grupo que tenga en cuenta que el plan de marketing marcará de manera realista e importante el camino a lo largo del año siguiente. Desgraciadamente, demasiados miembros de la industria turística creen que el desarrollo de un plan de marketing es una pérdida de tiempo porque nadie va a prestarle atención.

Intermediarios Es importante transmitir algunos aspectos del plan de marketing a intermediarios seleccionados. Esto es especialmente cierto a medida que se establecen las alianzas estratégicas. Los intermediarios, como las agencias de viajes, y agentes como las empresas de investigación de marketing, proveedores de software, empresas de relaciones públicas, consultores y otros necesitan conocer y comprender el plan de marketing. Puede ser recomendable incluir a estos agentes en el proceso de desarrollo del plan.

Otros departamentos Otros departamentos, como contabilidad, recepción, servicio de atención al consumidor y mantenimiento se verán afectados por el plan de marketing del año próximo. Están en su derecho de conocer los elementos clave del plan.

Es habitual que se les pida a los directores de marketing que faciliten un resumen del plan y que respondan a las preguntas en las reuniones mensuales de dirección. Si no existe un foro de estas características, los directores de marketing deberían revisar el plan de marketing junto con los directores de otros departamentos después de recibir la autorización del director general o el presidente.

Sección VI: planes de acción: estrategias y tácticas Las estrategias de marketing se diseñan como vehículo para alcanzar objetivos de marketing. A su vez, las tácticas de marketing son herramientas que ayudan a aplicar las estrategias. Con demasiada frecuencia, las estrategias y tácticas tienen escasa relación con los objetivos. Esto siempre constituye un error y a menudo es resultado de los siguientes factores:

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 716

6/5/11 13:21:39

El plan de marketing

Capítulo 18

717

• El deseo de conservar lo ya establecido. Algunas tácticas y estrategias no se cambian porque se cree que están funcionando a pesar de que muy rara vez haya pruebas de su efectividad.

• Una dirección lenta, incompetente o insegura. Estas personas no quieren comprometer sus puestos con la implantación de nuevas estrategias y tácticas.

• No se lleva a cabo una planificación de marketing o no se considera que el proceso sea serio ni importante para la toma de decisiones.

• Una influencia poderosa e innecesaria de intermediarios y agentes externos, como las agencias publicitarias, que no quieren cambiar de orientación ni probar nuevos medios.

• No se consigue comprender la relación entre objetivos, estrategias y tácticas.

• La consideración miope de que las cosas van bien y que no es necesario arreglar lo que no está roto. Desgraciadamente, en el mundo cambiante y competitivo de la industria turística, cuando se demuestra que el producto no funciona, resulta imposible la enmienda.

Las estrategias de marketing utilizan la publicidad y la promoción, las ventas y la distribución, los precios y el producto. Cada una de estas variables debe estar diseñada a medida para satisfacer las necesidades específicas de una empresa. No es buena idea guiarse por las ratios o la media de la industria en lo que concierne a gastos en publicidad, el desarrollo de nuevos productos u otras áreas estratégicas. Muchos directores han cometido el error de creer que si gastan en la misma proporción que otras empresas de la industria, están ejerciendo una dirección responsable. Nada podría alejarse más de lo correcto.

Las estrategias y tácticas han de diseñarse siempre a medida de las necesidades de una empresa y para permitir que esta alcance o sobrepase sus objetivos. Se llevó a cabo un estudio de estrategias y tácticas de marketing utilizadas por los restaurantes. Se vio que muchos restaurantes utilizan unas estrategias débiles, como es seguir a los que están en cabeza, en lugar de desarrollar estrategias individualizadas y específicas. Los autores llegaron a la siguiente conclusión: «Las empresas que parecen no tener ninguna estrategia no pueden esperar disfrutar de una actividad satisfactoria a largo plazo. Pueden tener unos ingresos importantes durante unos años, pero en algún momento su falta de estrategia hará que su negocio fracase.

Cuando empiecen a notar la falta de dirección estratégica, puede ser demasiado tarde para desarrollar una alternativa efectiva, especialmente si se trata de una cadena de restaurantes grande» [11].

Audiencia no clasificada: grupos de marketing En los últimos años, algunos hoteles han formado grupos de marketing.

Cuyo cometido consiste en dirigir diferentes propiedades por la misma compañía de gestión dentro de una determinada área. Cada uno de ellos representa una bandera separada y tiene diferentes dueños.

En un caso extremo, el gestor de un grupo de marketing es designado y se espera que cada una de las diferentes propiedades envíe sus datos confidenciales, como sus contratos pendientes y cualificados, a un lugar común.

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 717

6/5/11 13:21:39

718

Capítulo 18 El plan de marketing

Esta práctica de marketing es altamente cuestionable, pues pone a los departamentos de ventas y marketing en una posición que viola las responsabilidades profesionales de estos hoteles.

Los planes de marketing y ventas no deben ser compartidos con los competidores. Antes de satisfacer esta petición de los grupos de marketing para compartir un dato confidencial, es preciso recibir una carta escrita, fechada y firmada por el director general, que garantice su permiso para ello.

Estrategias de ventas La fuerza de ventas debe desarrollar y utilizar estrategias de ventas para apoyar en la consecución de los objetivos. Algunos ejemplos de estrategias son: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

Impedir la marcha de las principales cuentas.

Aumentar el número de cuentas.

Hacer crecer a un número de cuentas marginales seleccionadas.

Eliminar cuentas marginales.

Mantener las cuentas de clientes marginales seleccionadas pero ofreciéndoles un servicio de bajo coste.

Realizar nuevas ventas a clientes potenciales seleccionados.

Una descripción de las estrategias de ventas debería comenzar con estas cinco estrategias generales e indicar cómo va a ejecutar cada una de ellas el departamento de ventas. Estas estrategias generales han de verse sustentadas a su vez por tácticas como las siguientes: Fuera de la empresa (ejemplos): • Campañas de ventas intensas dirigidas a todas las cuentas y clientes potenciales seleccionados.

• Llamadas telefónicas, correo directo y visitas personales a quienes toman las decisiones o tienen influencia sobre ellas.

• Stands en ferias turísticas seleccionadas.

• Visitas y reuniones de trabajo con intermediarios: mayoristas, agencias de viajes, representantes internacionales de ventas y otros.

• Comidas de negocios con clientes clave y potenciales, y con quienes tienen influencia en la toma de decisiones.

• Participación en misiones internacionales relacionadas con el turismo y otras tácticas.

Dentro de la empresa (ejemplos): • • • •

Formación del personal de ventas.

Implicación y apoyo del personal de otros departamentos.

Programas de motivación y control.

Implicación y apoyo de la dirección.

Estrategias de distribución La selección de canales de distribución apropiados es fundamental en el desarrollo de estrategias de ventas satisfactorias. Las empresas turísticas

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 718

6/5/11 13:21:39

El plan de marketing

Capítulo 18

719

deben estar al tanto de los canales de distribución y de los cambios que en ellos se registran o han de promoverse.

Dos importantes cambios en los sistemas de distribución son los sistemas de reserva por Internet y el reducido número de agentes de viajes.

Para un plan de marketing resulta crítico identificar cada uno de los canales de distribución previstos que generen ventas y prever los volúmenes de ventas esperados por semana, mes y trimestre.

Los sistemas de distribución no proveen de volúmenes de ventas iguales y, además, no proveen de iguales márgenes de beneficio.

Los gestores turísticos estarán cada vez más tentados de aceptar mayores volúmenes de venta de compañías de ventas por Internet independientes, como Expedia, Travelocity, Priceline.com, Edreams.com, etc. Esto casi asegura una erosión de los márgenes de beneficio.

Al no establecerse objetivos de venta, de rentabilidad y de límite de ventas para algunos canales de distribución, llegará el día en que los gestores turísticos vean sus volúmenes de venta dominados por un canal o una compañía.

La Tabla 18.2 muestra una lista de sistemas de distribución común para hoteles.

Indudablemente, existen otros canales, y deberían añadirse al plan de marketing si son importantes para la compañía (para una mayor profundidad, véase el Capítulo 12, dedicado a los canales de distribución).

Tabla 18.2

Canales de distribución comunes utilizados por los hoteles.

Directo Directamente con el cliente Teléfonos gratuitos a una central de reservas Llamada directa al hotel Web site propio Correo Reserva repetitiva Indirecto Compañía aérea: en negocios de grupo o particulares Compañías de alquiler de coches: cliente particular Centro locales de convenciones y visitantes Cruceros y trenes: particular o en grupo Compañías independientes en Internet Propiedad interna/tiempo compartido (a veces reservan propiedades en instalaciones sin tiempo compartido) Organizadores de encuentros Empresas que utilizan los viajes como recompensa Vehículos de motor: tours de grupo Sitios web opacos: Priceline, Hotwire Reservation Services Sitios web de distribución: Expedia, Travelocity, Orbitz Secretarias: asistentes administrativos Organizadores de tours de grupo: profesionales y grupos, como universidades o iglesias Agentes de viajes Mostradores de viaje en aeropuertos o estaciones de tren y autobús (Europa) Mayoristas de viajes Centro de convenciones y de viajes

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 719

6/5/11 13:21:39

720

Capítulo 18 El plan de marketing

Estrategias de publicidad y promoción Las estrategias de publicidad y promoción deberían establecerlas personas de la empresa que sean responsables de estas áreas, como el director de publicidad, el de marketing o el de ventas. Es fundamental que esta persona trabaje con el apoyo de grupos, como una agencia publicitaria normal o especializada, una empresa de promoción de ventas y consultores directamente relacionados con el establecimiento y ejecución de la publicidad y las estrategias de promoción.

No es aconsejable ceder toda la responsabilidad de crear y ejecutar estas estrategias a empresas ajenas. La experiencia muestra que cuando esto ocurre, el grupo de apoyo, como puede ser una agencia publicitaria, puede producir unos anuncios impresionantes y colocarlos en medios respetados, y luego descubrir que la compañía no ha conseguido alcanzar los objetivos en absoluto. La razón es que los agentes externos puede que no vean los objetivos de la misma manera que el cliente. Muchas agencias publicitarias han ganado importantes premios por anuncios que hicieron poco o nada por aumentar las ventas o la cuota de mercado de sus clientes. Los profesionales externos ven correctamente como su cliente a la compañía o a su dirección, pero no al cliente final. Desgraciadamente, esta visión conduce a que los directivos que contrataron los servicios de la agencia publicitaria queden satisfechos pero no logren alcanzarse los objetivos corporativos o de marketing. En teoría los objetivos del director y los de marketing deberían estar en armonía. En la práctica suele haber un abismo entre ambos. También, en algunos casos, los profesionales externos desdeñan los objetivos de la empresa o del departamento de marketing, y los consideran un obstáculo para el proceso creativo. Lo óptimo es que los directores de la empresa que son responsables de publicidad y promoción trabajen en equipo con profesionales externos seleccionados para crear estrategias y tácticas que satisfagan los objetivos de manera oportuna y económica.

Cuando esto se consigue, el equipo desarrollará un mix promocional/ publicitario de medios y soportes que incluirá tácticas seleccionadas para alcanzar los objetivos, y que no solo sea una fuente de comisiones, trabajo fácil para los profesionales externos o un programa discreto que la dirección no podrá criticar pero que posiblemente consiga pocos resultados.

Los encargados de las estrategias de publicidad y promoción tienen las responsabilidades siguientes: • Seleccionar un conjunto de medios que incluya medios de comunicación de masas, correo directo, ferias de muestras, vallas publicitarias, publicidad especializada y muchos más.

• Seleccionar o dar su aprobación al mensaje. Esto incluye las decisiones sobre gráficos, color, tamaño, texto y otras decisiones acerca del formato.

• Diseñar una programación de medios que muestre cuándo se utilizará cada medio, incluidos los que no son de pago, si es el caso.

• Diseñar un calendario de actividades que incluirá las de relaciones públicas.

• Transmitir esta información cuidadosamente a la dirección.

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 720

6/5/11 13:21:39

El plan de marketing

Capítulo 18

721

• Supervisar el desarrollo y ejecución de los programas de promoción y publicidad, teniendo especial cuidado con las limitaciones impuestas por calendarios y presupuestos.

• Asumir las responsabilidades derivadas de los resultados. Cada vez más la alta dirección requiere que quienes están al cargo de la publicidad y la promoción demuestren su eficacia y den cuenta de los resultados.

Desafortunadamente, a pesar de que han pasado décadas en las que se han impartido cursos de marketing y se han publicado miles de artículos sobre el tema, muchos directores de la industria turística siguen creyendo que marketing y publicidad son la misma cosa. No se dan cuenta de que la publicidad solo es una parte del marketing. Los autores del estudio de las estrategias empleadas por los restaurantes anteriormente mencionados concluyeron que «muchas empresas (restaurantes) han intentado mantener su cuota de mercado aumentando los gastos en publicidad. La publicidad sola no puede garantizar el éxito» [12].

Otra área del mix promocional/publicitario que hay que tomar en consideración en un plan de marketing es la publicidad/promoción colectiva.

Esto requiere que se trabaje en equipo y se incluya en los presupuestos.

Por ejemplo, en el caso de un complejo turístico, existirán oportunidades para la cooperación entre: • El complejo y la comunidad en la que radica.

• El complejo y los grupos de promoción de turismo (por ejemplo, la oficina nacional de turismo o la cámara de comercio local).

• El complejo y los proveedores.

• El complejo y empresas de transportes (líneas aéreas, autobuses, cruceros).

• El complejo y otros hoteles o grupos asociados.

Un ejemplo de publicidad/promoción colectiva lo ofrecen los hoteles de México. Tras examinar los folletos de diez cadenas de hoteles en México, se descubrió que la mayoría hacía muy poca referencia o ninguna a otros hoteles de la misma cadena. Club Med hizo buen uso de esta herramienta de marketing. Club Med tenía un folleto mexicano que incluía todos sus establecimientos, pero también uno complementario de los hoteles de la cadena que se encuentran cerca de zonas de alto valor arqueológico [13].

Estrategia de precios Muchos planes de la industria turística le dedican poca atención a los precios.

Dichos planes muestran tarifas generales y señalan que habrá diferencias entre las temporadas alta y baja, pero dicen poco más acerca de los precios.

Esto es un error, además de una de las razones fundamentales por las que muchas empresas turísticas le han quitado la responsabilidad de fijar precios al departamento de marketing y se la han pasado a otros, como la dirección de finanzas o de control de gestión.

Los precios han de ser una función del departamento de marketing. Si los directores de marketing no mantienen el control sobre esta área, de-

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 721

6/5/11 13:21:39

722

Capítulo 18 El plan de marketing

ben estar en constante comunicación con los departamentos que se encarguen de ella. Los departamentos de marketing y ventas estarán en una situación de conflicto constante con los precios si no se incluyen y toman en consideración las estrategias de precios en los planes de marketing y ventas.

Por ejemplo, el departamento de ventas tiene la responsabilidad de trabajar con intermediarios como mayoristas y con clientes preferentes. Estos dos tipos de clientes pedirán descuentos. Comprometerse a alquilar un gran número de habitaciones, billetes de avión, coches o camarotes creará problemas con los departamentos de finanzas o control de gestión. Los planes de marketing y ventas no serán efectivos si se desarrollan sin previsiones de ventas y de ingresos por segmentos principales. Si estas previsiones se realizan sin la colaboración de los directores de los departamentos de finanzas, habrá un conflicto de competencias.

Revisemos de nuevo los objetivos y subobjetivos de la Tabla 18.1. Hablan de objetivos de precio por habitación para cada clase de producto en cada estación del año. Si utilizamos los conceptos y prácticas del control de gestión por rendimiento, los objetivos de la fijación de precios podrán verse considerablemente mejorados al añadir objetivos semanales y clasificados en subsegmentos. Marriot Hotels utiliza una estrategia basada en el establecimiento de sistemas de discriminación por precio que incluyen restricciones a segmentos de la clientela en función de su elasticidad demanda-precio. Estas restricciones afectarán de modo inmediato a los planes de marketing y ventas. También se recomienda a los directores de marketing que trabajen con el departamento de reservas durante el proceso de planificación. Las reservas suelen tener un amplio margen para ajustar las tarifas, lo cual puede suponer un importante porcentaje de las ventas.

Los objetivos y estrategias de precios afectan a todas las facetas de los departamentos de marketing y ventas. Las promociones de ventas y la publicidad deben servir de apoyo a las decisiones en la fijación de precios.

La selección de los mercados objetivo adecuados y la importancia relativa que se les dé también dependen de la fijación de precios. Los directores de marketing y ventas que consideran que están en guerra con los de fijación de precios es muy probable que estén condenados al fracaso. La alta dirección de muchas empresas turísticas se ha dado cuenta de que una subida del 10% en las tarifas puede generar unos resultados más beneficiosos que reducir los precios, y que las estrategias tradicionales de marketing ayudan a aumentar el número de clientes.

Las estrategias de fijación de precios son de vital importancia para las cadenas de restaurantes, por lo que es necesario que se revisen constantemente. Por ejemplo, la calidad del servicio es el factor que más influye en las decisiones de los clientes según las encuestas de satisfacción de los restaurantes de barrio, los asadores y las tabernas o bares de tapeo. Los precios especiales para familias pueden atraer al cliente de un restaurante de barrio, pero no a los de los asadores, las tabernas y los bares de tapas [14].

Un director de marketing que tenga experiencia en una cadena de restaurantes de barrio puede tomar decisiones erróneas si trabaja para uno

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 722

6/5/11 13:21:39

El plan de marketing

Capítulo 18

723

de los otros dos tipos de restaurantes anteriormente mencionados. A pesar de que los diferentes tipos de restaurantes puedan parecer similares, es necesario desarrollar estrategias de fijación de precios diferentes para cada uno.

Estrategias de productos El marketing cumple un papel importante en la mejora de los productos existentes y el desarrollo de otros nuevos. En algunas empresas turísticas se espera que el marketing se implique especialmente en el proceso; en otras simplemente asume el papel de consejero; y en otras, desgraciadamente, el marketing queda apartado de este proceso.

Los profesionales del marketing pueden realizar una contribución considerable y aportar una dirección estratégica cuando planifican cambios tan radicales como los que tienen lugar en el sector de los destinos turísticos.

El marketing también puede ayudar a aumentar los ingresos producidos por cambios en el producto, como puede ser añadir un nuevo elemento a la línea de productos actual. Hay cientos, incluso miles, de oportunidades para añadir nuevos productos en la mayoría de empresas turísticas. Cierto hotel de Las Vegas ha inventado el Cocktail Cruiser, que consiste en un pequeño vehículo motorizado conducido por un empleado que ofrece bebidas a los clientes que están en la piscina sin necesidad de que estos se desplacen [15]. Algunos hoteles utilizan conceptos similares para vender souvenirs. «Siempre que haya algo más que vender que lo que están comprando los clientes, existe un beneficio potencial que no se está aprovechando.

Abundan las oportunidades de aumentar los ingresos para la empresa que esté dispuesta a ofrecer instalaciones, servicios y actividades que atraigan a los clientes, y que también dé formación a los empleados que están en contacto directo con el cliente para que estimulen las ventas de productos adicionales o mejorados» [16].

El proceso de realizar cambios en la línea de productos requiere la colaboración de muchos empleados y departamentos. El departamento de marketing puede identificar una necesidad, como el concepto de panadería de barrio, para su explotación en las cadenas de comida rápida, pero este producto afecta directamente a los departamentos de producción, finanzas y recursos humanos. Cuando McDonald’s, Burger King y Wendy’s experimentaron con galletas recién hechas y cruasáns, descubrieron que estos productos, elaborados a mano o con masa congelada, hacían necesario un espacio adicional de trabajo, equipamiento y que los empleados recibiesen formación [17].

Desafortunadamente, la mayoría de los planes de marketing de los hoteles no descomponen las categorías de productos en otros planes de marketing diferentes al de tipo de habitación, catering/banquetes, comida y bebida, y quizá un cajón de sastre de otras categorías. Una razón para explicarlo sería que los contratos de gestión entre los propietarios y las compañías de gestión no prestan interés a otros productos diferentes a las habitaciones y la comida y bebida. Por ello, los gestores apenas prestan atención a las categorías de menor valor. El resultado es que muchos planes de marketing no consideran las oportunidades de venta cruzada o mejores ven-

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 723

6/5/11 13:21:39

724

Capítulo 18 El plan de marketing

tas de productos ya existentes ni consideran las oportunidades de nuevos productos.

Sección VII: recursos necesarios para respaldar las estrategias y alcanzar los objetivos Los planes de marketing se deben redactar teniendo presentes los recursos disponibles o aquellos cuya consecución es probable. Un error habitual es redactar un plan con posibilidades de funcionar pero para el cual no hay suficiente apoyo. Otro error es dar por hecho que la alta dirección no va a dar respaldo adicional a un plan aunque se demuestre que es brillante. Los planes de marketing pueden y deben ser vendidos a la alta dirección.

Recursos humanos Generalmente el recurso más costoso y difícil para asegurar el éxito de las estrategias de ventas y marketing es el personal. La dirección suele considerar innecesaria, poco práctica o imprudente la contratación de nuevo personal, dadas las restricciones presupuestarias actuales.

Obviamente, hay ocasiones en que la contratación de personal de ventas, secretarias, analistas y otros es totalmente esencial. El responsable de la gestión comercial ha de estar preparado para justificar su necesidad de contratar nuevo personal y recordar que gran parte de los recursos humanos, en particular el personal de ventas, no es productivo de manera inmediata. Se deben considerar los gastos de contratación y formación que conlleva la petición, además del tiempo necesario para que la dirección entreviste y ponga a trabajar a los nuevos empleados.

La influencia de la cultura empresarial no debe pasarse por alto en este proceso. Imagine una empresa como Ritz-Carlton con la filosofía «somos personal selecto que da servicio a clientes selectos». Hacer realidad este lema con nuevo personal puede resultar difícil y costoso en términos de tiempo [18].

Un plan de marketing debería describir el tipo de persona necesaria para un puesto si esto no se especifica en ningún otro plan, como en la política de contratación de la empresa, por ejemplo. Los directores de marketing deben planificar con antelación las necesidades de personal en aquellos casos en los que existan costes estacionales especialmente elevados; por ejemplo, un mes con grandes gastos en ferias de muestras o varias semanas durante las cuales se enviarán folletos a clientes clave o potenciales.

Los presupuestos deberían reflejar una planificación cuidadosa del uso de recursos, tales como ayudas temporales de duración semanal. Un presupuesto preparado con cuidado es, sencillamente, el reflejo de un plan de marketing bien diseñado.

Otros recursos económicos Se han de considerar e incluir las ayudas económicas no contempladas en los sueldos, salarios y prestaciones. Esto incluye los gastos por desplazamientos, incentivos y otras necesidades económicas.

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 724

6/5/11 13:21:39

El plan de marketing

Capítulo 18

725

Investigación, consultaría y formación A menudo la industria turística necesita recurrir a profesionales externos que colaboren en la investigación de marketing, como pueden ser los grupos de discusión, y en la formación, como en el caso del personal de ventas, o a consultorías que faciliten valoraciones externas de los objetivos y asesoría técnica, por ejemplo.

Otros costes Esta área no debería ser un cajón de sastre de fondos sin control. Muchos gastos, como las suscripciones a libros y revistas profesionales, pueden incluirse aquí.

Presupuestos En organizaciones de gran tamaño, las políticas y normas de actuación de la empresa pueden indicarle al director de marketing qué categorías de gastos y partidas se pueden incluir. Los directores de marketing de empresas más pequeñas puede que necesiten desarrollar su propio plan presupuestario y utilizarlo cada año como guía para asegurarse de que se incluirán todos los recursos esenciales.

Se deberían fijar los presupuestos para reflejar los gastos planificados por semanas, meses, trimestres y años. Esto no solo se hace para facilitar el trabajo del personal de finanzas y contabilidad el año siguiente.

Sección VIII: control de marketing Abordar el tema del control de marketing presupone que el plan de ventas forma parte del plan de marketing, lo cual no siempre es el caso en las empresas turísticas; algunas organizaciones de esta industria separan las dos funciones.

Las etapas esenciales para redactar un plan de ventas siguen, en general, el mismo proceso que las descritas para el plan de marketing. Un plan de ventas no abarcará todos los aspectos de un plan de marketing (publicidad o investigación de marketing), dado que estos ya los abordan los departamentos correspondientes. Un plan de ventas debe prestar especial atención al personal de ventas y a sus objetivos, así como a las estrategias que se utilizarán para asegurar que se alcancen e incluso se superen las cuotas de ventas.

Objetivos de ventas Se han de establecer objetivos de ventas para cada área, división, región, vendedor y periodo de tiempo. Los objetivos de ventas generales discutidos anteriormente sirven como base para establecer objetivos individuales. La suma de los objetivos o cuotas de todos los miembros de la fuerza de ventas debe ser igual o superior al objetivo anual.

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 725

6/5/11 13:21:39

726

Capítulo 18 El plan de marketing

Un método para establecer los objetivos de ventas anuales de una compañía consiste en comenzar con la planificación de ventas entre el personal de este departamento. Cada integrante debería redactar una lista de todas sus cuentas de clientes, además de sus clientes potenciales para el año entrante. A partir de esta lista se puede realizar una previsión de las ventas potenciales por cuenta existente o potencial que permitirá prever las ventas del año entrante.

La dirección, empezando por el director de ventas y finalizando con el director general o cualquier otro miembro de la alta dirección, tiene entonces la responsabilidad de examinar críticamente estas previsiones. La dirección casi nunca admite estas previsiones del personal de ventas sin antes corregirlas, por lo general al alza.

La dirección corregirá normalmente las previsiones del personal de ventas por las siguientes razones: 1.

2.

3.

4.

5.

El personal de ventas por lo general se cura en salud y ofrece previsiones de ventas más bajas de lo que sería realista.

La compañía tiene determinados objetivos de ventas que espera alcanzar en función exclusivamente de las necesidades de la empresa.

La dirección puede tener acceso a cierta información como resultado de la investigación de marketing que no está disponible para el personal de ventas.

La dirección puede tener un historial de su trato con el personal de ventas y sabe que las predicciones son por lo general demasiado altas o bajas en un tanto por ciento.

Puede que la dirección esté dispuesta a dotar a los departamentos de ventas y marketing de nuevos recursos sin que estos lo sepan.

La Tabla 18.3 muestra una previsión de ventas típica para un vendedor de una empresa hotelera. Los directores de ventas tienen la responsabilidad de trabajar junto con su personal para asegurarse de que las previsiones son precisas. Después han de consolidar la previsión total de su departamento y presentársela a la dirección.

Previsiones y cuotas de ventas Finalmente, todos los miembros del personal de ventas tendrán que recibir las respectivas asignaciones de sus cuotas de ventas. Las cuotas anuales deberían desglosarse en cuotas mensuales o trimestrales: algunos directores y vendedores experimentados llegan a desglosar sus cuotas mensuales en cantidades semanales.

Los directores de ventas deben dirigir a sus empleados para asegurarse de que alcanzan o sobrepasan sus cuotas. Es importante evaluar los resultados de ventas continuamente y desarrollar acciones de corrección si parece que la ventas reales no alcanzarán las previsiones o cuotas. Los directores de ventas y el personal a su cargo que esperan varios meses antes de contrastar las ventas reales con las predicciones suelen darse cuenta de que es demasiado tarde para corregir las desviaciones.

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 726

6/5/11 13:21:40

El plan de marketing

Tabla 18.3

Capítulo 18

727

Ejemplo de previsión de ventas para un vendedor en el sector hotelero Ventas durante el año en curso Pernoctaciones

Ingreso

Precio medio

Previsión de ventas para el próximo año Pernoctaciones

Ingreso

Precio medio

Principales cuentas de clientes (Cuentas clave) 1.

2.

3.

4.

Otras cuentas 1.

2.

3.

4.

Principales cuentas con intermediarios 1.

2.

3.

4.

Otras cuentas con intermediarios 1.

2.

3.

4.

Cuentas con líneas aéreas 1.

2.

3.

4.

Otras cuentas l.

2.

3.

4.

Clientes potenciales para el próximo año 1.

2.

3.

4.

Total de cuentas de clientes reales y potenciales

Total para el año en curso

Totales previstos para el próximo año

Comparar los gastos realizados con los presupuestados También es importante que los directores de ventas y marketing comparen los gastos reales con los presupuestados de manera permanente. Esto también debe hacerse de forma regular.

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 727

6/5/11 13:21:40

728

Capítulo 18 El plan de marketing

Evaluación periódica de todos los objetivos de marketing En muchas ocasiones, el papel de los directores de ventas y marketing se compara con el que realiza un canguro adulto de niños pequeños. Un comentario frecuente de personas en este puesto es que ocupan una cantidad de tiempo considerable en asegurarse de que el personal a su cargo realiza sus tareas en el momento oportuno. Esto se debe precisamente a que uno de los papeles principales de los directores de ventas y marketing es asegurar que se alcancen o superen los objetivos a tiempo.

Los directores encargados de funciones como la publicidad, promociones e investigación de marketing tienen también la responsabilidad de garantizar que todas las tareas se lleven a cabo en los momentos programados.

Si se imprime un folleto con los precios de verano tres semanas más tarde de cuando se debería haber hecho, habrá muchas posibilidades de que el personal de ventas no consiga enviar a sus clientes potenciales o reales esta información durante la época en que estos toman decisiones acerca de sus vacaciones. Como consecuencia de ello, el personal de ventas puede no alcanzar sus cuotas para la temporada de verano.

El calendario de actividades de marketing Un método utilizado frecuentemente por los directores de ventas y marketing para garantizar que las tareas se lleven a cabo a tiempo es utilizar un calendario de actividades de marketing. Este sencillo mecanismo incluye una lista de las actividades más importantes, las fechas en las que se deben llevar a cabo, la persona responsable y un espacio para marcar si la actividad se ha realizado o no.

Reajustes del plan de marketing El plan de marketing definitivo no existe. Las condiciones del mercado cambian, tienen lugar desastres imprevisibles y muchas otras causas hacen necesario que se reajusten los planes de marketing. Por lo general, los reajustes deberían hacerse en el área de tácticas, los presupuestos y el calendario de eventos, en lugar de hacerse en los objetivos y estrategias principales. Generalmente no es necesario que la dirección dé su aprobación a los cambios en las tácticas; estos suelen considerarse responsabilidad de los directores de marketing y ventas.

Sección IX: presentación y promoción del plan Los cambios en las estrategias y objetivos principales, como el volumen de ventas anual, suelen requerir la aprobación de la alta dirección. Es recomendable para los directores de marketing y ventas que eviten considerar cambios en las estrategias y objetivos principales. Casi con total seguridad, la alta dirección considerará la necesidad de cambiar algo, como el reflejo de una mala dirección por parte de los directores de marketing o ventas, a menos que sea a consecuencia de un acontecimiento imprevisible, como un incendio grave en un hotel.

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 728

6/5/11 13:21:40

El plan de marketing

Capítulo 18

729

Nunca se debe asumir que un plan de marketing es tan coherente y sólido que recabará la aprobación y colaboración espontánea de los agentes implicados. Es necesario promover el plan, entre otros, a los siguientes colectivos: • Miembros del departamento de marketing/ventas. Muchos empleados de los departamentos de ventas y marketing no creen en la planificación. Consideran que el hecho de desarrollar, redactar, defender y utilizar un plan es una pérdida de tiempo. A menudo se oyen comentarios como: «Si la dirección nos dejase hacer nuestro trabajo, la empresa iría mejor». Este es un sentimiento común que puede deberse a que los planes anteriores han sido malos, a que se teme el proceso o a una total ignorancia de sus ventajas. Los directores de ventas y marketing necesitan el apoyo de sus subordinados durante el proceso de desarrollo del plan. Es mejor hacer valer los beneficios del proceso que forzar su aceptación.

• Intermediarios, agencias publicitarias y otros. Es necesario que algunas organizaciones externas, como las agencias publicitarias y de investigación de marketing, se impliquen en el proceso de planificación. Tienen que ser conscientes de que su participación en este proceso es una de sus responsabilidades como miembros del equipo.

• Alta dirección. La alta dirección debe dar su aprobación al plan de marketing anual. En muy pocas ocasiones basta con redactar un largo plan, enviarlo por correo interno a la alta dirección y esperar su apoyo entusiasta. Los directores de marketing deben hacer valer el plan ante la dirección tanto en reuniones o comidas de negocios como en presentaciones formales. Es deseable que algunos miembros clave de la plantilla participen en estas presentaciones formales. Estas comparecencias se deberían planificar con el mismo cuidado y profesionalidad que se podría esperar de una presentación realizada ante un cliente con un volumen de pedidos muy importante. Siempre que sea posible, se deben utilizar materiales profesionales en estas presentaciones, como diapositivas, presentaciones digitales, retroproyectores y copias encuadernadas del plan. También se deben preparar gráficos y tablas fáciles de comprender y que ilustren los puntos clave.

Sección X: preparación para el futuro El proceso de planificación de marketing es continuo; la tarea nunca acaba y los directores de marketing y ventas han de estar involucrados en ella permanentemente. En realidad, el desarrollo del plan de marketing del año próximo comienza en el momento en que se aprueba el de este.

Recopilación y análisis de datos El desarrollo de planes de marketing depende de la disponibilidad de información fiable. Esta tarea siempre se puede mejorar: el proceso de recopilación y análisis de datos de fuentes internas y externas es continuo. Los

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 729

6/5/11 13:21:40

730

Capítulo 18 El plan de marketing

directores de marketing y ventas deben estar siempre alerta para identificar nuevos métodos que puedan mejorar el proceso.

Planificación de marketing como una herramienta para el crecimiento empresarial Un buen plan de marketing ayudará a que crezcan y prosperen el departamento y la empresa. Lo que no es tan obvio para muchos es que un buen plan también ayuda a prosperar y crecer a los individuos. Esto ocurre de varias formas: • El proceso participativo de planificación ayuda a los individuos a comprender el proceso de dirección.

• El personal aprende a formar parte de un equipo durante el proceso.

• Aprende a establecer objetivos y calendarios para garantizar que se alcancen los primeros.

• Comprende el proceso de establecer estrategias y tácticas realistas.

• El personal que se acerca al proceso de forma receptiva y utiliza el plan de marketing normalmente se dará cuenta de que mejora su carrera profesional.

Una cultura corporativa sólida que enfatice y anime al desarrollo de planes a todos los niveles de la compañía será beneficiosa para las empresas turísticas. Algunas veces la dirección flaquea durante el proceso, especialmente cuando las condiciones del mercado empeoran (por ejemplo, si un nuevo competidor amenaza la cuota de mercado). En estas ocasiones la cultura corporativa de la planificación servirá de apoyo, dará estabilidad y garantizará su propósito y dirección.

Otro ejemplo de la necesidad de planificar para tiempos de crisis en lugar de aplicar tácticas reactivas es el ofrecido por el California Country Club (CCC), en Los Ángeles. Este club, como muchos otros en el sur de California, tenía una lista de espera de potenciales miembros que de repente fue sustituida por una lista de miembros que querían dejarlo. En vez de tomar decisiones precipitadas y buscar la cura de marketing, los gestores de CCC siguieron un proceso de planificación de marketing. Este proceso permitió a CCC reconocer las oportunidades de marketing, lo que le llevó a seguir una estrategia de precios que incluía la eliminación de la cuota de golf. La necesidad de una política directa al consumidor de solo dí sí fue implantada. Esta y otras decisiones representaron un cambio completo con respecto a las políticas y procedimientos anteriores, y permitieron al club incrementar su cuota de mercado y sus ingresos [19].

Un estudio del proceso utilizado por los hoteles a la hora de desarrollar un plan de marketing ha demostrado que «los factores más importantes en el desarrollo del mismo parecen ser la participación de la dirección y su compromiso a todos los niveles, suficiente tiempo para su desarrollo, formación específica y vincular incentivos al alcance de objetivos y metas» [20].

Tanto en tiempos de bonanza como en periodos de recesión en la empresa, la constancia de los planes de marketing proporcionará ventajas para cualquier empresa turística y para sus empleados [21].

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 730

6/5/11 13:21:40

El plan de marketing

~

TÉRMINOS CLAVE

Capítulo 18

731

~

Análisis de la competencia. Un análisis de los puntos débiles y fuertes más importantes, objetivos, estrategias y cualquier información referente a la competencia. Pág. 705.

Objetivos de marketing. Logros en términos cuantitativos y temporales esperados de un plan de marketing.

Pág. 698.

Análisis de segmentación. El proceso consistente en examinar varios submercados y seleccionar los más apropiados para la empresa. Pág. 709.

Potencial del mercado. El total previsto en unidades monetarias o de producto de un determinado mercado para cierto producto dado, incluidos los productos de la competencia. Pág. 706.

Calendario de actividades. Fechas específicas en las que se llevarán a cabo estrategias y tácticas. Pág. 728.

Cuotas de ventas. Objetivos en términos cuantitativos y temporales que se imponen a los miembros de la fuerza de ventas. Pág. 712.

Factores del entorno. Factores sociales, políticos y económicos que afectan a una empresa y a su programa de marketing. Pág. 703.

~

Sumario del plan. Un breve resumen del plan de marketing para informar de sus aspectos principales a la alta dirección. Pág. 700.

Tendencias del mercado. Tendencias externas de diversa naturaleza que pueden afectar al mercado en el que opera una empresa. Pág. 706.

REPASO DEL CAPÍTULO

1. Propósito del plan de marketing: a) Da las directrices para todas las actividades del marketing empresarial para el año siguiente.

~

(1) Objetivos de la empresa con respecto a beneficios, crecimiento, etc.

(2) Cuota de mercado deseada.

b) Asegura de que dichas actividades vayan en consonancia con el plan estratégico de la empresa.

(3) Posicionamiento de la empresa o de sus líneas de producto.

c) Obliga a los directores de marketing a revisar y analizar objetivamente cada una de las fases que hay que seguir.

(4) Integración vertical u horizontal.

d) Ayuda en la elaboración de un presupuesto que ajuste los recursos a los objetivos.

2. Ideas para redactar el sumario del plan de marketing: a) Escribirlo para los altos ejecutivos de la empresa. b) Poner un límite de entre dos y cuatro páginas. c) Utilizar frases y párrafos cortos. No utilizar palabras o términos difíciles de comprender. d) Organizar el sumario de la forma siguiente: descripción de los objetivos del año próximo en términos cuantitativos, describir brevemente las estrategias de marketing para alcanzar metas y objetivos, incluyendo una descripción de los mercados objetivo; enumerar los objetivos trimestrales e identificar los costes y recursos necesarios. e) Leerlo varias veces antes de entregarlo.

3. Conexiones corporativas: a) Relaciones con otros planes:

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 731

(5) Alianzas estratégicas.

(6) Amplitud y profundidad de la línea de productos. b) Los planes relacionados con el marketing incluyen: (1) Ventas.

(2) Publicidad y promoción.

(3) Investigación de mercados.

(4) Fijación de precios.

(5) Servicio de atención al cliente. c) Administración y dirección de la empresa: (1) Declaración de la misión empresarial.

(2) Filosofía de la empresa.

(3) Metas de la empresa.

4. Análisis de los factores del entorno: a) Análisis de los principales factores. b) Análisis de la competencia: (1) Relación de los principales competidores a los que se enfrentará la empresa el próximo año.

6/5/11 13:21:40

732

Capítulo 18 El plan de marketing

(2) Relación de los nuevos competidores.

(3) Descripción de los principales puntos débiles y fuertes de cada competidor. c) Tendencias del mercado. Control de las tendencias turísticas, de la competencia y de industrias relacionadas. d) Potencial de mercado: (1) El potencial de mercado debe entenderse como la demanda total realizable para un producto turístico en un mercado geográfico concreto a un precio determinado. Es importante no incluir más de un producto en una previsión del potencial de mercado.

(2) Es preciso elaborar una previsión realista o aproximada del potencial de mercado para cada línea de productos en términos monetarios y unidades de producto, como noches de hotel o pasajeros. e) Investigación de mercados: (1) Información a nivel macro. Tendencias de la industria y socioeconómicas, información acerca de la competencia, información de los consumidores de toda la industria.

(2) Información a nivel micro. Información sobre clientes de la empresa, de productos y servicios, análisis y pruebas de nuevos productos, información acerca de los intermediarios, estudios de fijación de precios, información de cuentas de clientes principales y eficacia de la publicidad y promoción. f) Acciones deseadas: (1) Listar y describir los tipos de información de marketing macro y micro que se necesitan de forma regular.

(2) Listar y describir las investigaciones de marketing que se necesitan en algún momento del año que viene.

5. Segmentación y público objetivo. La selección de segmentos es el resultado de: a) Entender quién es la empresa y quién quiere ser. b) Estudiar los segmentos disponibles y determinar si se ajustan a la capacidad y la voluntad de la compañía de conseguirlos y conservarlos.

6. Acción: segmentación y público objetivo: a) Enumerar y describir cada segmento del mercado disponible para el año próximo con todos los

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 732

detalles demográficos y psicográficos posibles, y que sean útiles para su uso a la hora de desarrollar estrategias y tácticas de marketing. b) Ordenarlos según su escala de importancia como mercados objetivo. c) Llevar a cabo este proceso de manera continuada para diferentes líneas de producto que requieran un apoyo individualizado por parte de marketing.

7. Objetivos y cuotas de ventas del año próximo: a) Objetivos: (1) Objetivos cuantitativos: expresados en unidades monetarias o de otro tipo, y en términos temporales y de márgenes o beneficios.

(2) Otros objetivos: metas y recursos de la empresa, factores ambientales, competidores, tendencias del mercado, potencial del mercado, segmentos disponibles y mercados objetivo posibles.

(3) Acciones: (a) Principales objetivos de marketing y ventas para el año próximo. (b) Objetivos de segundo orden. (c) Objetivos en términos trimestrales, mensuales y semanales. (d) Otros objetivos subordinados, específicos según el área de marketing, como objetivos de publicidad y promoción. b) Cuotas de ventas: (1) Basadas en los objetivos del año próximo.

(2) Individualizadas.

(3) Realistas y alcanzables.

(4) Desglosadas en unidades pequeñas, como la cuota por semana de cada vendedor.

(5) Comprensibles/medibles. c) Cuotas de ventas detalladas. Desglose y enumeración de las cuotas por departamentos y territorios, por intermediarios de todas las ventas y por cada intermediario y cada vendedor.

8. Planes de acción: estrategias y tácticas: a) Estrategias de ventas: (1) Impedir la erosión de cuentas de los clientes principales.

(2) Aumentar el número de cuentas principales.

(3) Aumentar el número de cuentas marginales seleccionadas.

6/5/11 13:21:40

El plan de marketing

(4) Mantener las cuentas marginales seleccionadas pero dándoles un servicio de bajo coste.

(5) Prescindir de ciertos clientes.

(6) Obtener nuevas ventas por parte de los clientes potenciales seleccionados. b) Acciones: ventas: (1) Enumere las cinco estrategias de ventas principales e indique cómo se llevarán a cabo durante el año próximo.

(2) Enumere y describa todas las tácticas que servirán de apoyo a las principales estrategias de ventas. c) Estrategias de publicidad y promoción: (1) Seleccionar una mezcla o mix de medios.

(2) Seleccionar o dar la aprobación al mensaje.

Capítulo 18

733

(4) Asegurarse de que los objetivos de fijación de precios, ventas y promoción y publicidad son coherentes y funcionan como apoyo de los objetivos de la empresa. f) Estrategias de productos: (1) Describir la implicación del departamento de marketing en el desarrollo estratégico de los principales productos.

(2) Describir el papel del marketing en la adquisición o desarrollo de nuevos productos.

(3) Describir los programas actuales o futuros de desarrollo de nuevos productos de los que el departamento de marketing sea responsable.

9. Recursos necesarios para respaldar a las estrategias y alcanzar los objetivos.

(3) Diseñar una programación temporal de medios que muestre cuándo se utilizará cada medio, incluidos los que no son de pago.

a) Necesidad de nuevo personal de marketing, incluidas las contrataciones temporales durante el año próximo.

(4) Diseñar un calendario de actividades.

b) Tipo y cantidad de equipamiento necesarios para dar apoyo a ventas y marketing.

(5) Transmitir esta información cuidadosamente a la dirección.

(6) Supervisar el desarrollo y ejecución de los programas de promoción y publicidad, teniendo especial cuidado con las limitaciones impuestas por calendarios y presupuestos.

(7) Asumir las responsabilidades derivadas de los resultados. d) Acción: publicidad y promoción: (1) Desarrollar estrategias de promoción y publicidad para alcanzar los objetivos de marketing y ventas.

(2) Desarrollar un conjunto de medios de publicidad y promoción adecuados.

(3) Desarrollar mensajes apropiados para los medios seleccionados que permitan alcanzar los objetivos designados.

(4) Desarrollar un calendario de medios y actividades. e) Estrategias de precios: (1) Revisar cuidadosamente los objetivos de fijación de precios con los departamentos responsables de precios, planificación y ejecución.

(2) Ajustar los objetivos de fijación de precios para reflejar las previsiones de ventas e ingresos.

(3) Describir las estrategias de fijación de precios que se utilizarán durante el año.

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 733

c) Apoyo económico necesario. d) Partidas de gastos de otra índole. e) Cantidades relativas a investigación, consultoría y formación externas necesarias. f) Presupuesto de marketing para la aprobación por la alta dirección.

10. Control de marketing. a) Los miembros de la fuerza de ventas, por lo general, se curan en salud y ofrecen previsiones de ventas más bajas de lo que sería realista. b) La compañía tiene determinados objetivos de ventas que espera alcanzar en función de las necesidades corporativas. c) La dirección puede tener acceso a ciertos resultados de la investigación de mercados que no está disponible para el personal de ventas. d) La dirección puede tener un historial de su trato con el personal de ventas y sabe que las predicciones son, por lo general, demasiado altas o bajas en un tanto por ciento casi constante. e) Puede que la dirección esté dispuesta a dar a los departamentos de ventas y marketing nuevos recursos.

11. Presentación y promoción del plan. a) Miembros del departamento de marketing y ventas.

6/5/11 13:21:40

734

Capítulo 18 El plan de marketing

b) Intermediarios, agencias publicitarias y otros agentes. c) La alta dirección.

12. Preparación para el futuro. a) El proceso participativo de planificación ayuda al personal a comprender el proceso de dirección. b) El personal aprende a formar parte de un equipo durante el proceso.

~

d) Se asimila el proceso de establecer estrategias y tácticas realistas. e) El personal que se acerca al proceso de forma receptiva y utiliza el plan de marketing normalmente se dará cuenta de que mejora su carrera profesional.

PREGUNTAS PARA EL ESTUDIO

1. ¿Cuál es el propósito de un plan de marketing?

2. ¿Qué importancia tienen los factores del entorno para un plan de marketing?

3. ¿Por qué es la determinación del potencial de mercado tan importante?

4. ¿Cómo se deberían describir los segmentos de mercado y los objetivos en un plan de marketing?

~

Reúnase con el director de una organización de marketing turístico, el director de ventas y el director general

~

6. ¿Qué relación existe, si es que hay alguna, entre las estrategias y los objetivos de marketing?

7. ¿Es el control de marketing realmente necesario en un plan de marketing o es una tarea de la dirección opcional?

~

de un hotel, y pídales que revisen su plan de marketing con usted. Pídales también que le expliquen el proceso que utilizan para desarrollar un plan de marketing.

EJERCICIO EN INTERNET

Elija una empresa turística de su zona de residencia.

Busque en Internet información que le resultaría útil si

~

2. Perry J. S. Hobson, Henry C. S. Vincent, y Kye-Sung Chon, «Vietnam’s Tourism Industry: Can It Be Kept Afloat?», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 35, n.o 5 (1994): 42-49.

~

tuviese que desarrollar un plan de marketing para dicha empresa.

BIBLIOGRAFÍA

1. Resumido con permiso de Peter Cass, «Luxury Lifestyle Marketing: New Frontier», Hospitality Business Review 2, n.o 3 (otoño de 1999): 27-30.

~

5. ¿Deberían describirse los objetivos de marketing en términos cuantitativos? ¿Por qué sí o por qué no?

EJERCICIO PRÁCTICO

Haga lo siguiente:

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 734

c) Los individuos aprenden a establecer objetivos y calendarios para garantizar que se alcancen los primeros.

~

3. David O. Williams, «Ski Execs Target Asian Markets», Rocky Mountain News (4 de enero de 2008): 5.

4. Peter Warren y Neil W. Ostergren, «Marketing Your Hotel, Challenger of the 90’s», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 31, n. o 1 (1990): 58.

6/5/11 13:21:40

El plan de marketing

Capítulo 18

735

5. Carl K. Link, «Developing a Marketing Plan: Lessons from the Inn at Plum Creek», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 34, n.o 5 (1993): 35.

14. Michael S. Morgan, «Benefit Dimensions of a Midscale Restaurant Chain», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 34, n.o 2 (1993): 44-45.

6. L. K. Prevette y Joseph Giudice, «Anatomy of a Turnaround: The Los Angeles Biltmore», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 30, n.o 3 (1989): 32.

15. Carl K. Link, «Internal Merchandising: Creating Revenue Opportunities», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 30, n.o 3 (1989): 56.

7. Karady Islam y Woo Gon Kim, «Comparing Market Segment Profitability Analysis with Department Profitability Analysis and Hotel Marketing-Decision Tools,» Cornell Hotel & Restaurant Administration Quarterly 47, n.o 2 (2006): 155-173.

8. Ron Leiber, «A New Parenting Ritual: The Last Hurrah», Wall Street Journal (7 de julio de 2004): D1.

9. Ibid.

10. Francis Buttle, «The Marketing Strategy Worksheet: A Practical Tool», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 33, n.o 3 (1992): 57.

11. Joseph J. West y Michael D. Olsen, «Grand Strategy: Making Your Restaurant a Winner», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 31, n.o 2 (1990): 77.

12. West y Olsen, «Grand Strategy».

13. Hanam Ayala, «Mexican Resorts: A Blueprint with an Expiration Date», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 34, n.o 3 (1993): 40.

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 735

16. Ibid., p. 57.

17. Regina Robichald y Mahmood A. Khan, «Responding to Market Changes: The Fast Food Experience», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 29, n.o 3 (1988): 47.

18. William E. Kent, «Putting Up the Ritz: Using Culture to Open a Hotel», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 31, n.o 3 (1990): 16-24.

19. Jeffrey L. Pellissier, «Remarketing: One Club’s Response to a Changing Market», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 34, n. o 4 (1993): 53-58.

20. S. Dev Chekitan, «Marketing Practices at Hotel Chains», Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 31, n.o 3 (1990): 54-63.

21. Para mayor información sobre plan de marketing, véase James C. Makens, The Marketing Plan Workbook (Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, 1985) y Hotel Sales and Marketing Plan Workbook (Winston-Salem, NC: Marion-Clarence, 1990).

6/5/11 13:21:40

M18_KOTL7404_05_SE_C18.indd 736

6/5/11 13:21:40

A

APÉNDICE

El modelo de los cinco desajustes de la calidad del servicio

El modelo de los cinco desajustes de la calidad del servicio

Apéndice A

737

Un modelo de calidad de servicio muy aceptado es el conocido como el de los cinco desajustes (Figura A.1). En este modelo se define que se alcanza la calidad el servicio cuando se colman las expectativas del cliente. En palabras de sus autores, «el primer paso, y también el más crítico, es conocer qué es lo que esperan los consumidores. Proveer de un servicio que los clientes consideran excelente requiere que la compañía conozca sus expectativas».

Este modelo está asociado al marketing porque está orientado al cliente. Este modelo incluye cinco desajustes.

Desajuste 1: las expectativas del consumidor frente a la percepción de la dirección Los ejecutivos del sector turístico pueden fallar en comprender qué es lo que esperan del servicio los consumidores y cuáles son las características necesarias para entregar un servicio de alta calidad. Cuando los gerentes no comprenden lo que los clientes quieren se produce el desajuste 1. Por ejemplo, si un directivo desarrolla un sistema para asegurar que los clientes no esperen más de quince minutos para hacer el check-in, puede causar insatisfacción si los clientes empiezan a impacientarse a los diez. Hablar con los clientes antes de implantar este sistema permitiría aprender que el tiempo límite antes de que un cliente se impaciente está en diez minutos y no en quince.

La cadena Marriot observó que sus clientes no estaban utilizando las sales de baño que se daban como valor añadido. Se sustituyeron por televisión por cable, lo que representó un beneficio más importante para muchos clientes que las sales de baño. En un principio los directivos pensaron que las sales de baño serían consideradas como un beneficio. Sin embargo, después de observar a sus clientes se percataron de que la satisfacción de estos se incrementaría con la oferta de un servicio diferente.

Muchas empresas hacen estudios para encontrar qué es lo que desea el mercado, pero más adelante se centran en aspectos internos y olvidan que las necesidades de los clientes son cambiantes. Si estas últimas cambian pero el producto permanece

Z01_KOTL7404_05_SE_APEA.indd 737

6/5/11 12:04:40

738

Apéndice A

El modelo de los cinco desajustes de la calidad del servicio

Figura A.1.

Modelo conceptual de calidad de servicio: el modelo de análisis de los desajustes.

Fuente: A. Parasuraman, Valarie Zeithaml, y Leonard L. Berry, «A Conceptual Model of Service Quality and Its Implication for Future Research» Journal of Marketing, otoño de 1985, 44. Reproducido con el permiso de American Marketing Association.

Clientes Comunicaciones (recomendaciones) (boca a oreja)

Necesidades personales

Experiencias pasadas

Servicio esperado Expectativas GAP5 Servicio percibido

Comercializadores

Entrega del servicio (incluido pre y postventa)

GAP4

Comunicaciones externas a los clientes

GAP3

GAP1

Convertir las percepciones en especificaciones de calidad de servicio GAP2 Percepciones de la dirección sobre las expectativas del cliente

El desajuste 1 se reduce cuando los gestores hablan con sus clientes (cortesía de United Airlines).

Z01_KOTL7404_05_SE_APEA.indd 738

6/5/11 12:04:41

El modelo de los cinco desajustes de la calidad del servicio

Apéndice A

739

igual, el mix de marketing es menos atractivo para el mercado objetivo, y el desajuste aumenta. Los directivos deberían hablar con sus clientes y fomentar su retroalimentación, aprovechando la información contenida en sus sistemas de información de marketing.

Desajuste 2: la percepción de la dirección versus las especificaciones de la calidad el servicio El desajuste 2 aparece cuando a pesar de saber qué es lo que quiere el cliente la dirección no es capaz o no quiere desarrollar sistemas que los satisfagan. Existen varias razones que lo avalan: (1) compromiso inadecuado hacia la calidad del servicio, (2) falta de percepción de su viabilidad, (3) inadecuada estandarización de las tareas y (4) ausencia de objetivos.

Algunas compañías se centran en los beneficios a corto plazo y no quieren invertir en personas o equipos. Esto causa problemas en la calidad de servicio de forma inevitable. Los propietarios de hoteles que son reacios a proveer suficiente capital pueden ser los causantes de los errores del desajuste 2. Por ejemplo, el propietario que solo presupueste para ropa blanca de forma cicatera descubrirá que los inventarios serán insuficientes a medida que son robados o destruidos. Un visitante tuvo esta experiencia cuando al regresar de la playa se duchó y descubrió que no había toallas en su habitación. Llamó a la gobernanta, a la que explicó lo que sucedía.

La gobernanta se disculpó y le explicó que andaban escasos de toallas. A los quince minutos una camarera apareció con toallas, obligando a llegar tarde al cliente a una reunión de negocios. Incidentes como este van en detrimento de la experiencia positiva del cliente, además de reducir la moral de los empleados. En este caso la dirección sabía que el inventario de ropa blanca era escaso, pero el propietario o no quiso invertir o no tuvo el dinero suficiente para proveer al hotel de forma adecuada.

En algunas ocasiones los directivos sienten que solucionar un problema existente no es viable. Por ejemplo, muchos clientes corporativos quieren hacer el check-out después del desayuno. Normalmente van con prisas para iniciar su jornada laboral. Muchos directivos de hotel lo comprenden, pero aun así, hacen que sus clientes esperen de diez a veinte minutos en el mejor de los casos porque no están dispuestos a contratar personal extra para cubrir este periodo de máxima actividad. Bill Marriott Jr. sintió que el problema era lo suficientemente importante como para desarrollar un sistema para resolverlo, así que creó un check-out exprés. Los clientes reciben sus facturas la tarde anterior. Si son correctas, la entregan en recepción junto a su llave. Hoy la mayoría de las cadenas de hoteles han implantado sistemas similares. Algunas hacen uso de la tecnología y permiten a sus clientes comprobar sus cuentas en las pantallas de su televisión y hacer el check-out usando el equipo de televisión. Los sistemas de checkout expres son el resultado de un visionario que consideró la reducción de las colas no como un problema inherente al sistema, sino como un desafío. Bill Marriott eliminó este desajuste 2, demostrando que el capital no es la única cura para solucionar el desajuste 2. El pensamiento innovador

Z01_KOTL7404_05_SE_APEA.indd 739

6/5/11 12:04:41

740

Apéndice A

El modelo de los cinco desajustes de la calidad del servicio

puede ser suficiente para solventarlo; requiere en algunas ocasiones soluciones no convencionales. Traducir las necesidades del cliente en especificaciones de servicio resulta perentorio para la calidad del servicio. Por último, los objetivos deben ser aceptados por los empleados. Para ofrecer un mejor servicio la dirección debe mostrar su apoyo mediante la medida de los resultados, comunicación y dando recompensas a los empleados.

Desajuste 3: las especificaciones del servicio de calidad versus la entrega del servicio El desajuste 3 aparece cuando la dirección comprende que las necesidades deben ser satisfechas e identifica las especificaciones adecuadas, pero los empleados son incapaces o no quieren realizar el servicio. El desajuste 3 acontece en los momentos de la verdad, cuando el empleado interacciona con el cliente. Las operaciones de servicio que utilizan máquinas para la entrega del mismo son menos proclives a generar este desajuste. Las máquinas no cometen errores humanos, y los clientes esperan menos de ellas. Por ejemplo, una persona que utiliza en un hotel un sistema de check-in electrónico no espera que la máquina le dé una bienvenida efusiva y le dé las direcciones oportunas para llegar a la cafetería. En cambio, de los empleados sí se espera que resuelvan los problemas de los clientes. Cuando no lo hacen los clientes perciben un problema de calidad funcional.

El desajuste 3 puede ser minimizado mediante programas de marketing internos. La dirección de recursos humanos (contratación, formación, control de las condiciones de trabajo y desarrollo de sistemas de recompensas) es importante para reducir el desajuste 3. Este puede ser el resultado de contactos con empleados que se encuentran desbordados. Eso ocurre cuando el negocio está corto de personal o cuando un empleado debe hacerse cargo del trabajo de otro que se encuentra enfermo. Con estas condiciones los empleados están cansados y estresados, pierden su entusiasmo por su trabajo y con menos sensibles a la solución de los problemas de sus clientes. La falta de orientación al cliente es la causa principal del desajuste 3.

Desajuste 4: entrega de servicio frente a comunicaciones externas El desajuste 4 aparece cuando la empresa promete más a través de sus comunicaciones externas de lo que puede llegar a entregar. Antes, en este libro se ha mencionado que una campaña publicitaria desarrollada por el gobierno de Las Bermudas invitaba a los viajeros a disfrutar de las atracciones de la isla en una temporada baja sin aglomeraciones. Los viajeros mostraron su descontento cuando vieron que la mayoría de las atracciones estaban cerradas en temporada baja. La dirección de marketing debe asegurarse de que se puede cumplir lo que ellos prometen.

Z01_KOTL7404_05_SE_APEA.indd 740

6/5/11 12:04:41

El modelo de los cinco desajustes de la calidad del servicio

Apéndice A

741

Durante la última temporada de esquí los esquiadores se vieron sorprendidos al encontrar que solo la mitad de las pistas de una ladera de la montaña habían sido acondicionadas. Esto fue particularmente peligroso porque el acondicionamiento se había producido solo en pistas intermedias, donde los esquiadores menos avezados podrían encontrar malas condiciones. Las pistas habían estado perfectamente preparadas para la práctica del esquí durante toda la temporada hasta esa semana final. Por ello, los esquiadores que hicieron uso de ellas en este tramo final se sintieron despreciados.

El complejo Regent de Fiji se enfrentó a un problema serio cuando se produjo un golpe militar que desanimó al turismo. Un consultor, Chuck Gee, decano de la Escuela de Turismo de la Universidad de Hawai, fue contratado para asesorar al hotel durante la crisis. Su consejo fue: «No hagan nada diferente. No reduzcan su personal, su iluminación, la calidad de sus comida ni su servicio». Cuando se le preguntó por qué, respondió que Regent estaba posicionado como un resort de lujo y debía continuar ofreciendo ese nivel de servicio incluso aunque solo tuviera un cliente.

Explicó más tarde que Regent sabía que existían riesgos y debía estar preparado para aceptarlos y pagar el precio para continuar siendo considerado un complejo de alto standing. La falta de consistencia puede generar estos desajustes. Las políticas del hotel fueron debatidas en un seminario de marketing, tras el cual un director de La Quinta contó el problema que tuvo un cliente cuando le fue rechazado el pago con un cheque al ser un sistema contrario a la política de la empresa. Sin embargo, el mismo cliente había podido pagar con cheque por una cantidad similar en una estancia previa en La Quinta Inn. El primer cajero había enviado el mensaje implícito de que cobrar por cheque por esa cantidad era correcto. El segundo cajero debería haber reconocido al cliente y haberle dado el servicio. Este no se dio cuenta que estaba generando un problema a otros establecimientos de la cadena. Los clientes esperan que las cadenas tengan productos y políticas similares. Las inconsistencias generan este tipo de desajustes.

Desajuste 5: servicio esperado frente a servicio percibido El desajuste 5 se da en función de los demás. Al igual que cualquiera de los anteriores desajustes aumenta de tamaño, el desajuste 5 también lo hace. El desajuste 5 representa la diferencia entre la calidad esperada y la percibida. Si el cliente recibe menos de lo que espera, generará insatisfacción.

El modelo de los cinco desajustes de calidad de servicio provee de visiones de cómo dar calidad de servicio. Por medio de su estudio se puede desarrollar la comprensión de las áreas de problemas potenciales relacionadas con la calidad del servicio, y se dota de una ayuda esencial para reducir los desajustes que pudieran existir en las operaciones de una compañía.

Z01_KOTL7404_05_SE_APEA.indd 741

6/5/11 12:04:41

Z01_KOTL7404_05_SE_APEA.indd 742

6/5/11 12:04:41

APÉNDICE

B

Cálculo de la demanda

Cálculo de la demanda

Apéndice B

743

Definición del mercado El análisis cuantitativo de la demanda del mercado requiere de la clara comprensión de los consumidores que lo integran. El término mercado ha adquirido muchos significados a lo largo del tiempo. De acuerdo con la definición original, un mercado era un lugar en donde los vendedores y los compradores se reunían para intercambiar bienes y servicios. En la Edad Media los comerciantes de los pueblos vendían a los compradores en estos mercados ubicados en plazas públicas. En las ciudades de hoy, los intercambios entre compradores y vendedores ocurren en zonas comerciales.

Para un economista el término mercado describe a todos los compradores y vendedores que realizan una transacción con un bien o un servicio. De esta forma, el mercado de habitaciones de hotel consiste en todos los consumidores que requieren de una habitación de un hotel y las empresas hoteleras que alquilan habitaciones. Un economista está interesado en la estructura, en la conducta y en el desempeño de cada mercado.

En marketing un mercado es el conjunto de compradores actuales o potenciales de un producto o servicio. Un mercado es el conjunto de compradores mientras que una industria se constituye por un conjunto de vendedores.

El tamaño del mercado depende del número de compradores que puedan existir para un producto específico. Los compradores potenciales tienen tres características que los distinguen: interés en el producto, ingreso suficiente para adquirir un producto y acceso para su adquisición.

Considere el mercado para la línea de cruceros Carnival. Para evaluar su mercado, Carnival debe, en primer lugar, calcular el número de clientes con un interés potencial en adquirir un viaje en crucero. Para esto la empresa debe elegir una muestra aleatoria de los consumidores y preguntarles lo siguiente: «¿Tiene interés en realizar un viaje en crucero?» De forma ilustrativa, si una persona de cada diez dice que sí, la empresa puede asumir que el 10% del total de consumidores representa su mercado potencial. El mercado potencial es el conjunto de consumidores que manifiesta cierto nivel de interés en un producto o servicio específico.

Sin embargo, el interés manifestado por sí solo no es suficiente para definir a un mercado de viajes en crucero. Los consumidores potenciales deben tener unos ingresos suficientes para costearse el producto y deberían responder con un sí a la pregunta siguiente: «¿Puede asumir el coste de comprar un viaje en crucero?» A mayor

Z02_KOTL7404_05_SE_APEB.indd 743

6/5/11 13:23:27

744

Apéndice B

Cálculo de la demanda

precio, menor número de personas que responderán que sí a la pregunta.

Así, el tamaño del mercado depende tanto del interés como del ingreso.

Asimismo, la existencia de barreras de acceso reduce aún más el tamaño del mercado de cruceros. Si Carnival comercializa sus cruceros en ciudades en donde no existen agentes de viaje, el número de clientes potenciales será limitado. El mercado disponible es el conjunto de consumidores que tienen un interés, ingresos suficientes y acceso al producto.

Para algunos productos Carnival puede tener que restringir la venta de sus servicios a determinados grupos. Una región específica puede prohibir el acuerdo contractual con cualquiera que sea menor de veintiún años. En consecuencia, el resto de personas integran el mercado cualificado: el conjunto de consumidores que tienen un interés, ingresos suficientes, acceso al producto, y que reúnen los requisitos para adquirir el producto.

Ahora, Carnival tiene como alternativa dirigir su esfuerzo en todo el mercado cualificado o concentrarse en segmentos específicos. El mercado objetivo es la parte del mercado cualificado que la empresa decide servir.

Por ejemplo, Carnival puede concentrar sus esfuerzos en las comunidades del norte y centro de España. Estas áreas se convierten en su mercado objetivo. Por lo tanto, Carnival y su competencia terminarán por vender sus servicios a muchas personas que integran su mercado objetivo. Llamamos penetración de mercado al porcentaje del total de consumidores que ha comprado viajes en crucero a Carnival y a sus competidores.

La Figura B.1 integra todos estos conceptos añadiendo cifras a modo de ejemplo. La primera barra, a la izquierda de la figura, muestra el ratio del mercado potencial —todos aquellos que tienen un interés— sobre el mercado total. Aquí el mercado potencial suma un 10%. En la segunda barra de la derecha se muestra un desglose del mercado potencial. El mercado disponible —aquellos que tienen un interés, un ingreso suficiente y acceso al producto— lo constituye el 40% del mercado potencial. El mercado cualificado —aquellos que cumplen con los requisitos legales— es el 50% del Figura B.1.

Niveles de la definición del mercado.

Población total

100%

Mercado potencial

Mercado disponible

100%

40%

Mercado cualificado Mercado

Mercado objetivo 10%

A. Mercado total

Z02_KOTL7404_05_SE_APEB.indd 744

Penetración de mercado

20% 10% 5%

B. Mercado potencial

6/5/11 13:23:28

Cálculo de la demanda

Apéndice B

745

mercado disponible (o 20% del mercado potencial). En este caso, Carnival dirige sus esfuerzos al mercado objetivo, que es el 50% del mercado cualificado (o 10% del mercado potencial). Finalmente, Carnival y sus competidores han logrado obtener una penetración del segmento de mercado objetivo del 50% (o 5% del mercado potencial).

Estas definiciones del mercado son una herramienta útil para la planificación de marketing. Los gerentes de Carnival pueden ahora emprender una serie de acciones en el caso de que no estén satisfechos con el volumen de ventas actual: pueden ejercer presión sobre los legisladores para que disminuyan la edad permitida para adquirir un viaje en crucero; pueden ampliar sus mercados en Europa o en otros lugares del mundo; pueden disminuir sus precios para aumentar el tamaño del mercado potencial; pueden atraer a más compradores de su segmento de mercado objetivo con mayores esfuerzos de promoción o distribución para sus clientes actuales; o pueden intentar incrementar su mercado potencial y enviar mensajes publicitarios que generen interés entre los que no lo están. De hecho, esto fue lo que Carnival hizo cuando lanzó la campaña «Fun Ships» (barcos divertidos).

Zona de impacto comercial para restaurantes En el sector de la restauración es común llamar a las áreas geográficas que delimitan a un mercado como zonas de impacto comercial, las cuales varían según el tipo de restaurante y el área. Por ejemplo, para una familia que vive en una zona rural es habitual conducir el coche 150 kilómetros para cenar en su restaurante favorito; en contraste, los clientes de un restaurante de comida rápida que viven en una ciudad hacen un trayecto de entre uno y cinco kilómetros para comer en ese restaurante de comida rápida; estas personas no están dispuestas a invertir mucho tiempo para cenar. Sin embargo, si decidiesen comer en un restaurante más exclusivo, como un restaurante de cocina fusión, muy probablemente estarían dispuestos a cruzar la ciudad para cenar ahí. En estos casos, un McDonald’s en la ciudad de Bilbao podría definir su zona de impacto comercial a cinco kilómetros a la redonda mientras que un restaurante de cocina fusión vasco-francesa en esta ciudad puede tener una zona de impacto de alrededor de treinta kilómetros.

Un experto en la localización de restaurantes describe la zona de impacto comercial de un restaurante como aquella zona que provee el 85% del volumen de ventas. Aquellos restaurantes cuyos clientes viven fuera de la ciudad o del pueblo pueden registrar sus códigos postales y saber de donde provienen. Asimismo, este experto señala otros factores que influyen para determinar la zona de impacto comercial de un restaurante: la topografía del lugar, los ríos, lagos o montañas pueden establecer límites; las barreras psicológicas también pueden existir; por ejemplo, una autovía, un aeropuerto, un parque industrial pueden crear barreras. Asimismo, las diferencias demográficas entre dos barrios pueden crear barreras psicológicas. Por ejemplo, los residentes de un barrio de clase social baja se pueden sentir más cómodos comiendo en su propio barrio que acudir a comer

Z02_KOTL7404_05_SE_APEB.indd 745

6/5/11 13:23:28

746

Apéndice B

Cálculo de la demanda

a un restaurante localizado en una zona residencial de clase social alta, aunque ambos restaurantes estén a la misma distancia del hogar y tengan los mismos precios.

La competencia también tiene un gran impacto en el área. Algunas veces la competencia que proviene de los restaurantes de la misma cadena puede definir una zona de impacto comercial. Por ejemplo, en una ciudad donde existan ocho McDonald’s uno de ellos puede establecer los límites de la zona de impacto comercial de otro. El flujo de tráfico y la distribución de las calles también definen zonas de impacto. La accesibilidad es un elemento a tomar en cuenta: a mejor acceso, más amplia es la zona de impacto.

Las personas están acostumbradas a viajar en direcciones determinadas y están más predispuestas a viajar ocho kilómetros para llegar a un restaurante por el que pasan todos los días camino del trabajo a viajar esos mismos kilómetros en una dirección en la que ellos no suelen viajar.

Cálculo de la demanda de mercado existente Ahora señalaremos algunos métodos prácticos para calcular la demanda de mercado actual. Para el estudio de la demanda de mercado existente se consideran tres aspectos diferentes: demanda del mercado total, demanda del mercado en un área, ventas actuales y cuota de mercado.

Cálculo de la demanda de mercado total La demanda de mercado total de un producto o servicio es el volumen total que sería adquirido por un grupo de personas de un área geográfica bajo un momento, una situación y un esfuerzo de mix de marketing de toda la industria.

La demanda de mercado total no es un número concreto, sino que se forma de acuerdo con ciertos elementos establecidos. Uno de estos, por ejemplo, es el gasto en actividades de marketing que realiza la industria; otro podría ser el entorno de marketing. La parte A de la Figura B.2 muestra la relación entre la demanda de mercado total y estas condiciones. El eje horizontal muestra los posibles niveles de gasto que realiza la industria durante un tiempo determinado y el eje vertical muestra la demanda resultante. La curva representa el nivel estimado de demanda de mercado para distintos niveles de gasto. Un volumen de ventas base (llamado mínimo del mercado) se obtendría sin efectuar gasto alguno en actividades de marketing. Sin embargo, a mayor gasto en actividades de marketing se obtendría una mayor demanda, al principio con una ratio ascendente y después con una ratio descendente. Es decir, el gasto en marketing por encima de un nivel determinado no creará más demanda; esto supone la existencia de un límite superior de la demanda de mercado llamado potencial de mercado.

La previsión de la demanda de mercado depende del nivel de gasto en actividades de marketing en un ambiente de prosperidad. La distancia entre el mínimo de mercado y el potencial de mercado muestra la sensibilidad

Z02_KOTL7404_05_SE_APEB.indd 746

6/5/11 13:23:28

Cálculo de la demanda

Apéndice B

747

que tiene la demanda frente a los esfuerzos hechos en marketing. De esta forma, se pueden concebir dos tipos de mercado: ampliable y no ampliable. Un mercado ampliable, como el mercado de viajes en avión, depende directamente del nivel de gasto en marketing de esta industria. De acuerdo con la Figura B.2, en un mercado ampliable la distancia entre Q1 y Q2 sería muy corta. Las empresas que venden en un mercado no ampliable pueden asumir que la demanda primaria —la demanda total de todas las marcas de un producto o servicio— la tienen asegurada. De esta forma, concentran sus recursos de marketing en crear demanda selectiva —demanda para su marca de producto o servicio—.

Bajo un entorno de marketing distinto, se debe calcular una nueva curva de demanda. La Figura B.2 muestra la relación de la demanda de mercado con el entorno. Un nivel de gasto en marketing específico siempre creará más demanda durante un ambiente de prosperidad económica que en uno de recesión. Los ejecutivos de marketing deben entonces definir la situación para la cual están estimando la demanda de mercado.

Demanda Demanda de mercado de mercado en un en período un período específico específico

Potencial Potencial de mercado de mercado (prosperidad) (prosperidad)

Q1: Potencial Q1: Potencial de mercado de mercado Estimación Estimación de mercado de mercado GastoGasto planificado planificado

del del Q2: Mínimo Q2: Mínimo mercado mercado

Demanda Demanda de mercado de mercado en un en período un período específico específico

Potencial Potencial de mercado de mercado (recesión) (recesión)

GastoGasto de marketing de marketing de la industria de la industria A. Demanda A. Demanda de mercado de mercado comocomo una función una función del del gastogasto de marketing de marketing de la industria de la industria (en un(en entorno un entorno de marketing de marketing próspero) próspero)

Prosperidad Prosperidad Recesión Recesión

GastoGasto de marketing de marketing de la industria de la industria B. Demanda B. Demanda de mercado de mercado comocomo una función una función del del gastogasto de marketing de marketing de la industria de la industria (en un(en entorno un entorno de marketing de marketing próspero próspero y en uno y ende uno recesión) de recesión)

Figura B.2.

Demanda de mercado.

Cálculo de la demanda de mercado en un área Las empresas se enfrentan al problema de seleccionar las mejores áreas de ventas y de asignarles el presupuesto óptimo para actividades de marketing. De esta forma, deben calcular el potencial de mercado en ciudades, regiones o países distintos. Existen dos métodos para este fin: (1) el método de integración de mercado, en el que se identifican todos los compradores potenciales en cada mercado y se calcula su consumo potencial, o (2) el uso de un coeficiente para calcular la demanda en un área, utilizado comúnmente en el sector de la restauración rápida en el que se obtiene un coeficiente ponderado que se obtiene al combinar distintos coeficientes de mercado correlacionados con el mercado potencial.

Z02_KOTL7404_05_SE_APEB.indd 747

6/5/11 13:23:28

748

Apéndice B

Cálculo de la demanda

Muchas empresas utilizan otros métodos para calcular la demanda al ajustar sus coeficientes de cada ciudad o de cada región con las secciones censales o los códigos postales. Las secciones censales son pequeñas áreas del tamaño de un barrio y los códigos postales (delimitados por Correos de España) son áreas más grandes, a veces del tamaño de un pueblo pequeño.

La información sobre el tamaño de la población, el ingreso familiar y otras características está organizada y disponible por cada sección censal o código postal. Esta información puede utilizarse para calcular la demanda en barrios o en unidades geográficas más pequeñas de una gran ciudad.

Cálculo de las ventas actuales y cuota de mercado Además de calcular la demanda total y la demanda en un área, una empresa podría calcular las ventas actuales de la industria en su mercado. Para esto, debe identificar a sus competidores y estimar sus ventas. Las cámaras de comercio o las asociaciones industriales generalmente recopilan y publican datos de ventas totales en una industria. A pesar de que estas asociaciones no muestran los datos de ventas de cada empresa, con los datos de toda la industria cualquier empresa puede evaluar su desempeño con respecto a la industria en general. Si las ventas de una empresa están creciendo un 5% anual y las ventas de la industria lo hacen a un 10%, la empresa está disminuyendo el ritmo de crecimiento en comparación a como lo hace el sector.

Previsión de la demanda futura La previsión de la demanda es el arte de estimar la demanda futura al anticipar lo que los consumidores harán bajo un conjunto de situaciones dadas. Por ejemplo, una asociación quiere reservar cien habitaciones por tres noches para el próximo año en un hotel que cuenta con 250 habitaciones. La asociación está dispuesta a pagar 95 euros por habitación por noche. Las tarifas del hotel son: tarifa publicada, 150 euros; tarifa corporativa, 125 euros, y tarifa media, 105 euros. ¿Qué deberá hacer el gerente del hotel? ¿Ofrecer las cien habitaciones por tres días a 95 euros o rechazar los 28.500 euros que representa esta asociación? Sin una previsión, es difícil responder a esta pregunta. Los pronósticos de venta ayudan a los ejecutivos a maximizar sus beneficios.

La mayoría de los mercados no tienen una demanda estable, por lo que una predicción correcta se convierte en un factor clave para el éxito de la empresa. Un pronóstico erróneo supone tener un exceso de personal o de inventario, o al contrario, una falta de personas o una escasez de productos. Cuanto más inestable sea la demanda, más necesidad para que la compañía elabore pronósticos y procedimientos precisos.

Métodos para hacer la previsión de la demanda Muchas empresas basan sus previsiones en el volumen de ventas del pasado, asumiendo que los factores que causan las ventas pueden explicarse con

Z02_KOTL7404_05_SE_APEB.indd 748

6/5/11 13:23:28

Cálculo de la demanda

Apéndice B

749

análisis estadísticos y que los analistas pueden usar relaciones causales para predecir el volumen de ventas futuro. Un método popular es el del análisis de series temporales que consiste en desglosar las ventas en cuatro componentes: tendencia, ciclo, estacionalidad y variaciones aleatorias, los cuales se combinan posteriormente para producir el pronóstico de ventas.

Una tendencia es un patrón subyacente de crecimiento o declive de las ventas a largo plazo, resultado de cambios en la población, en el capital fijo macroeconómico y en la tecnología. Se calcula superponiendo una línea recta a los niveles de venta pasados.

Un ciclo implica un cambio en las ventas en el medio plazo, resultado de los cambios económicos y de las actividades de la competencia. El componente cíclico puede ser útil para una previsión en el medio plazo.

Un fuerte giro cíclico es difícil de predecir porque no ocurren a intervalos regulares.

La estacionalidad se refiere a un patrón consistente en el nivel de ventas durante una semana, un mes o un trimestre durante un año. En el sector turístico generalmente se piensa en los cambios estacionales cada año; sin embargo, las variaciones en el nivel de ventas cada semana e incluso cada hora son importantes. El componente estacional puede guardar una relación con el clima, los días festivos y algún hábito de consumo particular. La estacionalidad ayuda a prever las ventas en el corto plazo. La gestión por rendimientos (yield management) depende del pronóstico de la demanda por día, por vuelo (o viaje en crucero) y por hora del día. Los patrones históricos de ventas son cuidadosamente examinados; por ejemplo, las ventas por año de todos los jueves de la segunda semana de septiembre, el número de pasajeros o los tipos de pasajeros en el vuelo 482 de cada miércoles por la tarde a las 15:30 horas. La previsión de la demanda en el sector aéreo resulta más complicada por la presencia de escalas entre ciudades. Las grandes empresas turísticas, como las cadenas de hoteles o las empresas de alquiler de coches, como Hertz o Europcar utilizan paquetes de software sofisticados para analizar grandes volúmenes de datos.

Finalmente, las variaciones aleatorias incluyen las modas pasajeras, las huelgas, las tormentas de nieve, los seísmos, los disturbios o revueltas sociales, incendios, etcétera. Estos componentes no son predecibles y deberían eliminarse de los datos pasados para que puedan revelar un comportamiento normalizado en las ventas. Muchos de estos eventos no pueden predecirse con exactitud, pero algunos, como las tormentas de nieve y las huelgas, pueden anticiparse en el corto plazo. Los gerentes de hotel en la ciudad de San Sebastián saben que si se prevé una fuerte tormenta de nieve en la ciudad, la demanda de habitaciones aumentará. Los clientes no podrán salir de la ciudad y querrán mantener sus habitaciones. Los trabajadores del hotel que vivan fuera de la ciudad quizás no puedan volver a sus hogares y necesiten una habitación. Aquellos gerentes con un conocimiento del comportamiento de la demanda en el pasado durante eventos aleatorios pueden incorporar su experiencia durante una situación de crisis para pronosticar la demanda.

El primer paso para gestionar la demanda es comprender los factores que afectan a los segmentos de mercado de la empresa. Los centros

Z02_KOTL7404_05_SE_APEB.indd 749

6/5/11 13:23:28

750

Apéndice B

Cálculo de la demanda

comerciales venden más durante los últimos días de mes, que son días de pago a los trabajadores, por lo que las empresas deben tomar en cuenta estos días de pago para calcular la demanda. Los puentes o los fines de semana largos tienen una influencia positiva en la demanda de muchos resorts. Los viajes de negocios disminuyen desde mediados de diciembre hasta mediados de enero, o durante el verano y en algunos fines de semana.

Algunos días festivos también pueden ayudar a prever la demanda; por ejemplo, muchos países celebran el día de la madre llevando a toda la familia a comer o cenar fuera de casa. A pesar de que la demanda pueda fluctuar, gran parte de la misma puede explicarse. Se deben comprender aquellos factores que influyen en la demanda e incorporarlos en sus pronósticos.

Suponga que un hotel de 250 habitaciones tiene una ocupación del 76% y vende 69.350 noches de hotel durante el año a una tarifa media de ochenta euros. En los últimos siete años tanto el número de noches de hotel vendidas como la tarifa media aumentaron un 5%. En consecuencia, el hotel ha efectuado dos ampliaciones para poder hacer frente a este crecimiento. Con esta información, el próximo año el hotel venderá 72.818 noches de hotel (69.350 × 1,05) a una tarifa media de 84 euros (80 euros × 1,05). En primer lugar, el gerente debería decidir si el hotel tiene la capacidad para afrontar el aumento. Si el hotel vende todas sus habitaciones a ejecutivos de negocio de martes a jueves desde febrero hasta mayo y desde septiembre hasta octubre, resulta poco realista esperar que el crecimiento continúe al ritmo del 5%, dado que se verá limitado por la capacidad del hotel. La oportunidad de aumentar la ocupación se presenta durante los periodos de baja temporada.

Si se espera una recesión económica el próximo año, el número de habitaciones podría caer un 10% y la tarifa por habitación promedio disminuir un 15% por la respuesta de los consumidores al bajar sus tarifas para atraer clientes. Si el gerente no considerara la recesión y proyectara sus ventas solamente con los datos pasados, la ocupación del hotel y la tarifa por habitación promedio estarían sobreestimadas. Teniendo en cuenta la recesión económica, el resultado de la previsión será una ocupación del hotel más baja y llevará a establecer una tarifa por habitación muy reducida.

Cuando un pronóstico sugiere una disminución en el volumen de ventas, es importante registrar las posibles razones de la misma. Esto ayuda especialmente en las recesiones que ocurren en una región. Una economía regional, con una fuerte dependencia en una industria puede verse afectada por una recesión local cuando la industria o el sector disminuye su actividad, mientras que el resto del país puede gozar de una economía sana y próspera. La gerencia de un hotel que envía su previsión a las oficinas corporativas mostrando una disminución en el volumen de ventas debe justificar muy bien las razones de esta caída; de lo contrario será rechazada.

En muchos casos, cuando un director de ventas presenta un plan de marketing en el que muestra una disminución en las ventas sin documentos que apoyen su previsión y la defiendan, la dirección general le pedirá que aumente su pronóstico de ventas. En este caso el hotel no podrá alcanzar el nivel de ventas que se le pide y el director de ventas será despedido

Z02_KOTL7404_05_SE_APEB.indd 750

6/5/11 13:23:28

Cálculo de la demanda

Apéndice B

751

por no alcanzar los objetivos requeridos. Los ejecutivos deben prever la demanda con exactitud y proveer información y argumentos válidos que apoyen sus datos.

Análisis estadístico de la demanda Los análisis de series temporales se basan en el volumen de ventas pasadas como una función del tiempo para prever las ventas a futuro. Este análisis no incluye una función en la que intervengan otros elementos que componen la demanda. Muchos factores afectan la venta de cualquier producto.

El análisis estadístico de la demanda es un conjunto de procedimientos estadísticos utilizados para descubrir tanto a los factores más relevantes que afectan a las ventas como la influencia relativa que tiene cada uno de ellos. Los factores que se analizan más comúnmente son los precios, la población y la comunicación. El análisis estadístico de la demanda consiste en expresar las ventas (Q) como una variable dependiente e intentar explicarla como una función de diversas variables independientes X1, X2, . . . Xn. De esta forma: Q = f(X1, X2, . . . Xn) Utilizando una técnica llamada análisis de regresión múltiple, las ecuaciones pueden adaptarse estadísticamente a los datos que se tienen, con la finalidad de buscar las variables explicativas y la ecuación que mejor calcule las ventas. Por ejemplo, un restaurante cerca de la Ciudad Universitaria en Madrid encontró que sus ventas eran explicadas por dos variables (1) si había clases en las distintas universidades que integran el campus y (2) por las ventas de las últimas semanas. La ecuación resultante sería: Q = 2614,3 + 1610,7X1 + 0,2605X2 En ella, X1 es una variable ficticia (dummy) que indica cuando es 1 que las universidades del campus están impartiendo clases y 0 cuando no lo están, y X2 son las ventas de las últimas semanas. Por ejemplo, si el campus ha terminado el periodo lectivo y la gerencia del restaurante quiere calcular las ventas para la próxima semana cuando las ventas de la última semana fueron de 6.000 euros, el pronóstico del volumen de ventas para la siguiente semana sería: Q= = = =

2614,3 + 1610,7X1 + 0,2605X2 2614,3 + 1610,7(0) + 0,2605(6000) 2614,3 + 0 + 1563 $4177.30

El gerente puede también esperar una disminución gradual en ventas (debido a que las ventas de la última semana disminuyeron) y la actividad alrededor del campus cae. Por ejemplo, si el restaurante alcanza el pronóstico de ventas de 4.177,30 euros, las ventas de la semana siguiente serán de 3.702,49 euros. Esta disminución se debe a la caída de la semana anterior

Z02_KOTL7404_05_SE_APEB.indd 751

6/5/11 13:23:28

752

Apéndice B

Cálculo de la demanda

de 6.000 a 4.177,30 euros. El volumen de ventas del restaurante en periodo universitario no lectivo se mantendría en 3.535 euros.

Al usar la regresión para el pronóstico de la demanda se deben tomar dos consideraciones. La primera, la ecuación planteada no considera eventos inesperados. Por ejemplo, si el campus celebra una semana de la ciencia en la que participa toda la ciudad, el restaurante podrá obtener un volumen de ventas muy alto.

En segundo lugar, es aventurado hacer un pronóstico utilizando variables distintas de las que se utilizaron para hacer la estimación de ventas.

En otro contexto, si un gerente de hotel analiza la relación entre la publicidad y la ocupación de habitaciones, quizá se encuentre con que el número de habitaciones ocupadas aumenta cinco euros por cada euro invertido en publicidad, siempre y cuando la inversión pase de 75.000 a 150.000 euros.

En consecuencia, no se puede esperar que esta relación entre habitaciones ocupadas e inversión públicitaria se mantenga con una inversión de 250.000 euros pues no se cuenta con datos previos para aplicar el mismo criterio (aumento de cinco euros por cada euro invertido).

Las consideraciones citadas anteriormente ilustran dos tipos de error causados por el mal uso del análisis de regresión. El análisis estadístico de la demanda puede ser muy complejo, por lo que el ejecutivo de marketing debe cuidar el diseño, el proceso y la selección de variables durante el análisis. Los avances en los paquetes de análisis estadístico han hecho de esta técnica una alternativa muy popular para la elaboración de previsiones de venta.

Dos técnicas para elaborar pronósticos que se utilizan en el sector turístico son las medias móviles y los alisados exponenciales. La media móvil es el promedio de una serie de datos de periodos anteriores (n); este promedio se usa para predecir las ventas del siguiente periodo. Por ejemplo, si un restaurante tiene ventas de 12.000, 12.500, 13.000 y 12.500 euros en las últimas cuatro semanas, utilizando una media móvil de estas cuatro semanas, el pronóstico de ventas para la siguiente semana será de 12.500 euros: (12.000 + 12.500 + 13.000 + 12.500) = 12.500 4 Un inconveniente de esta técnica es que el último periodo utilizado para calcular el promedio tiene la misma ponderación que el del periodo actual. De esta forma, el alisado exponencial es una técnica simple pero útil que permite que los últimos periodos puedan ser ponderados (suavizados) con un coeficiente.

Las técnicas presentadas en este apéndice representan solo unas cuantas técnicas de las utilizadas por las empresas. La información con detalle de todas las técnicas utilizadas por las empresas queda fuera del contexto de este libro. El propósito principal de esta sección es mostrar a nivel general las herramientas de apoyo utilizadas por los ejecutivos de marketing en el cálculo de la demanda.

Z02_KOTL7404_05_SE_APEB.indd 752

6/5/11 13:23:28

Casos prácticos

753

Casos prácticos

Guía para el uso de los casos Caso

Capítulos sugeridos

Caso 1. Posada en Biltmore Estate

3, 6, 13, 18

Caso 2. La cafetería del Instituto Costarricense de Electricidad

1, 2, 3

Caso 3. El Hotel Excelsior

3

Caso 4. Burger King: vender Whoppers en Japón

1, 3, 4

Caso 5. Enterprise Rent-A-Car: cómo medir la satisfacción del cliente

1, 5, 16

Caso 6. La oficina de turismo australiana

5, 8

Caso 7. Gómez: servicio de autobús especial

6, 9

Caso 8. Visitas guiadas nada convencionales

6, 17, 15

Caso 9. World View Travel, Inc., agencia de viajes

7, 12, 18, 15

Caso 10. El albergue para pescadores Tropicana

11, 13

Caso 11. Un hotel de lujo para el retiro y la evasión en Nueva Zelanda

8, 14

Caso 12. El premio a la excelencia gastronómica del Ritz-Carlton Millenia de Singapur

14, 17

Caso 13. La agencia de viajes International Travel Agency

10, 17

Caso 14. Los Hoteles Superior

9, 18

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 753

6/5/11 16:36:01

754

Casos prácticos

Caso 1.

Posada en Biltmore Estate

La posada de Biltmore Estate fue diseñada para ser un hotel de cuatro estrellas y uno de los más refinados del sudeste de Estados Unidos. Sus competidores eran The Greenbrier (Virginia del Oeste), Homestead (Virginia), Pinehurst (Carolina del Norte) y Chateau Elan (Georgia). La fecha de inauguración estaba prevista para marzo de 2001. Stephanie Williams, directora de ventas del hotel, y Randy Fluharty, vicepresidente, llevaban un año planificando el desarrollo y la apertura de la posada. Se habían tenido en cuenta hasta los más mínimos detalles.

La posada Hoy en día la posada sería el primer y único alojamiento en la finca de Biltmore. El monumental castillo del Renacimiento francés se había anunciado como «la mayor mansión de América». El castillo se utiliza como museo, del cual se ocupa un conservador. Está totalmente amueblado y lo visitan cientos de miles de turistas cada año, pero no se utiliza como alojamiento ni se sirven comidas ni bebidas. La finca abarca 8.000 acres en las montañas Blue Ridge de Carolina del Norte, cerca de Asheville, y alberga, además del castillo, un viñedo, tres restaurantes, una heladería, un horno de asar y un jardín botánico espectacular; ahora contará con una posada con 222 habitaciones y suites. Stephanie y Randy pensaron que muchos de los 900.000 visitantes de paso anuales vendrían a la posada de la finca.

Esperaban posicionar la posada como un hotel de vacaciones tanto para viajeros de paso en fin de semana como para turistas, pero con la atracción añadida de unas instalaciones para conferencias y seminarios diseñados para los clientes de empresa entre semana. El restaurante de la posada ofrecería cocina clásica: buey, cordero, ternera, trucha, todos al estilo casero, así como frutas, verduras y hierbas de temporada.

El emplazamiento del hotel había sido seleccionado para ofrecer vistas de un prado y de una montaña por un lado y del centro de Asheville por otro. Estaba ubicado para no ser visto desde el castillo. Se diseñó como un hotel para no fumadores con un área cubierta en el exterior para fumadores. Tenía a su alrededor senderos para pasear que atravesaban bosques y montañas. Se había, planificado una piscina climatizada al aire libre y actividades deportivas opcionales, lo que ofrecía a los clientes la posibilidad de tomar contacto con el entorno de la montaña.

Oferta para empresas Se preveía que los clientes de seminarios y conferencias vinieran de Charlotte, Raleigh, Greensboro y Atlanta, y de las ciudades de Tennessee y Knoxville. La posada se había planificado para acoger reuniones de negocios, cursillos de empresa y actos para pequeños grupos. Dos salas de

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 754

6/5/11 16:36:01

Casos prácticos

755

juntas, dos salas de banquetes y un salón para recepciones podían acoger de manera confortable a grupos de hasta 144 personas.

Planificación El hotel no estaría asociado a una cadena como Marriott o Hyatt, de manera que los responsables de la planificación no tendrían las ventajas de un departamento de planificación corporativo. Las tarifas de las habitaciones se basarían en un plan estándar de la industria, e incluirían el té de media tarde, el desayuno, el aparcamiento y otras facilidades. Se preveía que los precios rondaran los trescientos o quinientos euros por habitación y noche. Esto situaba al hotel en una posición muy buena dentro del mercado de Asheville. Stephanie Willians comentó que la misión interna de la plantilla era posicionar al hotel, en el largo plazo, como un destino en sí, sin por ello eclipsar al castillo, que seguiría siendo la atracción principal de la finca.

La planificación dirigida a ese objetivo significó que había que tener en cuenta cada detalle. Se habían construido dos habitaciones de prueba en una zona de almacén de Asheville. Aunque no había agua, en todos los demás aspectos las habitaciones piloto eran idénticas a las futuras habitaciones para clientes. En estas habitaciones piloto se estudiaron cuidadosamente detalles como colores, estilos y texturas de sábanas, colchas y armarios. El diseñador y los proveedores colaborarán estrechamente con el personal de la posada. Stephanie había trabajado con periodistas de viajes como los de Southern Living Magazine para dar a conocer el hotel y hacerlo atractivo para el público viajero antes de la inauguración. También había trabajado con los miembros de la plantilla responsables del marketing de la finca.

La finca tenía un programa para clientes que concedía pases ilimitados a la finca. Esta base de datos contenía más de 49.000 nombres y direcciones, el 90% de los cuales vivía fuera de la zona de Asheville. El centro de reservas de la finca informó de que más del 60% de los que llamaron para pedir información no tenían reserva de alojamiento. De hecho, la finca sirvió de agente para hoteles de la zona, pero ninguno de ellos se acercaba a la calidad y el precio de la nueva posada, de manera que Stephanie no entendió que eso fuera un problema. Se podía formar a los agentes de la central de reservas para intentar vender primero la posada y ofrecer luego una alternativa de menor precio si la persona que llamaba mostraba demasiada resistencia al precio.

Había que solucionar un problema, el de los pases para amigos y familiares de los clientes de la posada. La finca tenía una política estricta en el sentido de que la admisión en la finca solo se podría conseguir mediante una entrada que había que pagar. Obviamente, los clientes del hotel desearían invitar a otras personas a cenar o a un cóctel, lo que resultaba interesante para el hotel. Al mismo tiempo, había que crear un mecanismo para que visitaran el castillo, los jardines y la bodega sin pagar.

Licenciada por la Facultad de Turismo de Cornell y con un MBA de la Universidad de Wake Forest, Stephanie estaba segura de estar aplicando

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 755

6/5/11 16:36:01

756

Casos prácticos

correctamente todos sus conocimientos en la planificación inicial de la posada en Biltmore Estate. Uno de los retos a los que se enfrentaba era la percepción negativa de la zona por parte de los habitantes de Atlanta, hecho que se había descubierto mediante entrevistas de grupo. Además de la finca, el área ofrecía excursiones, rafting, un mirador desde el Blue Ridge Parkway y un casino auténticamente americano a una hora de camino.

Asheville está tan solo a tres horas y media de Atlanta, pero los grupos entrevistados pusieron de manifiesto que muchas personas de Atlanta creían que era una distancia muy grande y que estaba situado en el centro de ninguna parte.

Otro reto importante estaba relacionado con la gestión por rendimientos. Un planificador corporativo había llamado recientemente y deseaba reservar negocios futuros con un descuento. Desgraciadamente, esta reserva suponía un overbooking para el fin de semana. Se rechazó, esperando un rendimiento mayor debido a la ocupación del fin de semana por parte de clientes de paso. Sin un historial de reservas para el hotel, esta fue una decisión valiente. Stephanie estaba buscando un especialista en gestión por rendimientos para que se incorporara a la plantilla, pero había descubierto que ese tipo de profesionales escaseaban.

Finalmente, Stephanie tuvo que identificar los segmentos de mercado que pensaba que ofrecían oportunidades para la posada. Uno de ellos era el mercado de las bodas, que podía ser muy importante para la posada. La centralita recibió de cinco a diez llamadas por día acerca de celebraciones de bodas en la finca, y el 80% de esas llamadas provenía de otro estado.

Stephanie se dio cuenta de que la planificación y el desarrollo de ese mercado ofrecían un gran potencial. Entre los otros segmentos de mercado que había que desarrollar se encontraban los visitantes internacionales, que parecían atraídos por el nombre de Vanderbilt. Los europeos cuentan con muchos castillos y grandes fincas, de tal forma que un gran hotel podría no suponer un atractivo quizá se sintiesen más atraídos por el nombre histórico de la familia.

Otro posible segmento eran las excursiones a Butterfield Robinson. Se trata de las mejores excursiones de montaña del mercado. Estas y otras consideraciones mantuvieron a Stephanie y Randy constantemente ocupadas, tanto en la planificación como en el desarrollo de niveles estratégicos y tácticos. Pusieron en práctica muchos de los conceptos explicados en el capítulo sobre planificación estratégica.

~

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 756

Preguntas Para eL estudiO

~

1.

¿Qué factores tendrían influencia en el comportamiento del consumidor para que este tomase la decisión de efectuar una reserva en el hotel?

2.

¿Qué etapa de la planificación estratégica ha sido la más importante en el desarrollo y apertura de la posada?

3.

¿Qué herramientas de comunicación le recomendaría usar a Stephanie y Randy?

4.

Defina la importancia de la gestión por rendimientos para esta posada.

6/5/11 16:36:01

Casos prácticos

Caso 2.

757

La cafetería del Instituto Costarricense de Electricidad

La cafetería para los empleados del ICE (Instituto Costarricense de Electricidad) tenía dificultades y la alta dirección se vio obligada a estudiar qué tipo de acciones podían llevarse a cabo para corregir esa situación.

Antonio F. Cas Mora, director adjunto de Telecomunicaciones, recibió el encargo de corregir esos problemas. Los había de dos tipos. En primer lugar, nadie estaba satisfecho con la cantidad de tiempo que tenía para comer. La gente solía quedarse más tiempo de la media hora reglamentaria, lo cual suponía una disminución de la productividad. El segundo problema, relacionado con el anterior, era intentar cambiar las costumbres alimenticias de los empleados. La mayoría de ellos hacían cola en el autoservicio principal, donde consumían una copiosa comida tradicional. Esto requería una cantidad de tiempo considerable y también hacía que los empleados estuviesen somnolientos tras la comida. Como resultado, la productividad del personal de oficinas se reducía durante el turno de tarde.

acerca de iCe y su cafetería El ICE era la empresa eléctrica más grande de Costa Rica y su única compañía telefónica. Era propiedad del gobierno, que también la dirigía. Aunque el ICE tenía oficinas por todo el país, las oficinas administrativas centrales estaban en un moderno bloque de quince pisos en la ciudad de San José.

El ICE tenía empleadas a un total de 4.486 personas, de las cuales 1.453 trabajaban en la oficina central y utilizaban la cafetería.

Este establecimiento llevaba cinco años funcionando y estaba bajo la dirección de una cooperativa de empleados. Esta cooperativa la dirigía una junta cuyos miembros se elegían entre los empleados del ICE Dicha junta directiva había contratado a un director que era el encargado de su funcionamiento.

descripción de los empleados Los empleados que trabajaban en la central del ICE y que utilizaban la cafetería eran en su mayoría personal de oficina. Un pequeño porcentaje de trabajadores de mantenimiento también la usaban. Los empleados que trabajaban en el edificio del ICE eran principalmente administradores, especialistas, ingenieros, oficinistas, secretarias y recepcionistas.

Menú y hábitos alimenticios En la cafetería había dos líneas de autoservicio; la principal era la más popular entre los empleados y en la que se formaban las colas más largas de espera. En esta se servía el casado, un plato tradicional. El menú cambiaba cada día y consistía normalmente en un plato de carne acompañada de arroz, alubias y algo de verdura, maíz o patatas.

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 757

6/5/11 16:36:01

758

Casos prácticos

Las comidas de la línea de servicio principal eran representativas de los hábitos alimenticios costarricenses. Tradicionalmente se come con la familia y el tiempo reservado para la comida es de dos o tres horas, y a menudo incluye una siesta. Esta costumbre era la razón por la que las tiendas cerraban a mediodía. Seguía siendo costumbre que todo tipo de empresas cerrase a mediodía. Dado que había una larga pausa para comer, los empleados entraban pronto por la mañana, se iban a comer y luego trabajaban por la tarde hasta las seis o seis y media. La dirección del ICE decidió cambiar esta costumbre para evitar la interrupción que suponía la hora de la comida. El sistema que se aplicó se parecía en gran medida al utilizado en Estados Unidos.

Había evidencia de que los hábitos alimenticios estaban cambiando en San José. Varios restaurantes de tipo americano habían abierto sus puertas en la ciudad y estaban haciendo muy buen negocio a base de hamburguesas, pizzas y otras comidas rápidas. McDonald’s, Hardee’s y Pizza Hut eran muy populares al mediodía, especialmente entre los jóvenes. Tras ser testigos del éxito de restaurantes como McDonald’s, la junta directiva de la cooperativa decidió abrir una línea de servicio en la cafetería en la que se vendieran sándwiches. Estaba separada de la principal y consistía en un mostrador largo en el que estaban colocadas bandejas de plástico con sándwiches fríos apilados. Había otras bandejas con porciones de fruta fresca, como papaya o melón, y también tartas. Además, en este mostrador también había café, leche y refrescos.

Había dos cajas al final de la línea principal y una al final de la de sándwiches. No se recogió información acerca del número de empleados que usaban cada cola ni el gasto medio por persona en la de sándwiches. Sin embargo, se creía que el gasto medio en comida por empleado era probablemente de unos dos tercios del gasto por persona en la línea principal.

Horas de trabajo y normas La jornada en el ICE era de 7:30 a 15:30 horas, con media hora para la comida, lo cual implicaba que algunos tenían que levantarse a las 5:30 horas y muy pocos podían hacerlo después de las 6:30 horas.

Oficialmente no estaba permitido hacer un descanso para tomar un café y no había ninguna máquina expendedora en todo el edificio. Se había considerado que estos descansos eran innecesarios, dado que ya se daba media hora para comer. Los trabajadores a menudo traían pasteles o pastas de casa y los compartían con sus compañeros, aunque esto oficialmente, estaba mal visto.

Se ideó un sistema para evitar que todos los empleados fueran a la cafetería a la misma hora. Las puertas permanecían cerradas hasta las 11:00, cuando los empleados empezaban a entrar, siguiendo un horario organizado por pisos. Los mostradores se cerraban a las 13:30 horas.

resultados de la encuesta Antes de intentar realizar algún cambio para corregir la situación de la cafetería, la dirección creyó que sería buena idea llevar a cabo una encuesta

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 758

6/5/11 16:36:01

Casos prácticos

759

entre los empleados. Esto se hizo entregando un cuestionario escrito a todos los que fueron a la cafetería un día determinado. A continuación se muestran los resultados obtenidos mediante el cuestionario.

Opiniones con respecto a diferentes factores seleccionados (%) OPINIÓN Factor

Muy bueno

Bueno

Medio

Malo

No sabe

Calidad

0,63

16,46

44,78

23,42

14,71

Variedad

4,59

35,28

28,96

18,67

12,50

Limpieza

1,74

18,67

36,55

29,75

13,24

Cortesía

5,38

27,37

39,24

25,16

2,85

Conveniencia

8,07

30,70

34,65

23,26

3,32

Calidad de la cocina

8,39

35,28

33,70

18,83

3,80

Cantidad

3,16

28,48

39,72

20,41

8,23

Opiniones con respecto al tipo de comida servida (%) OPINIÓN Factor

Muy bueno

Bueno

Medio

Malo

No sabe

Pollo con arroz

8,86

43,04

29,59

7,59

10,92

Gambas con arroz

1,11

12,34

33.23

31,64

21,68

Albóndigas

2,37

12,07

31,33

31,65

21,68

Lubina

10,28

37,18

25,63

8,86

18,04

Escalope

4,11

22,47

34,02

18,04

21,36

Filete en salsa

3,64

24,68

30,85

15,82

25,06

Lengua en salsa

5,54

26,58

26,42

17,41

24,05

Pollo en salsa

3,32

23,10

29,43

16,30

27,85

Pollo frito

2,37

23,89

30,70

12,97

30,06

Chuleta de cerdo

3,32

19,15

29,43

21,99

26,11

Espaguetis con carne

1,90

13,77

29,11

33,07

22,15

Espaguetis con atún

2,37

10,92

26,42

34,18

26,11

Callos con garbanzos

3,64

17,56

28,80

28,01

21,99

Chop suey

1,90

14,40

24,05

38,76

20,89

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 759

6/5/11 16:36:01

760

Casos prácticos

Opiniones en cuanto a la dieta y el tipo de comida (%) Sí

No

No sabe

¿Es la dieta equilibrada?

17,88

75,63

6,49

¿Debería eliminarse el plato del día?

27,69

66,61

5,70

¿Debería eliminarse el casado?

26,42

68,04

5,54

¿Debería servirse una comida más ligera?

36,23

14,40

49,37

Preferencia por comidas ligeras* (%) Sí

No

Perritos calientes

44,46

55,54

Hamburguesas

30,85

69,15

Pollo

42,41

57,54

Hojaldres

36,55

63,45

Fruta

18,99

81,01

Sándwiches

49,53

50,47

Postres

31,80

68,20

Sopa

18,35

81,65

Ensaladas

23,10

76,90

Macedonia de frutas

33,86

66,14

Otros

10,28

89,72

*Se servía una comida ligera. Todos los encuestados respondieron a esta pregunta.

respuestas sobre los hábitos alimenticios (%) Sí

No

No sabe

¿Sigue alguna dieta especial?

14,72

76,58

8,70

¿Habitualmente trae su propia comida?

10,76

81,33

7,91

tiempo medio empleado para comer (%)

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 760

20-30 minutos

18,83

30-45 minutos

61,78

45-60 minutos

12,50

Más de 60 minutos

0,79

No contesta

6,01

6/5/11 16:36:02

Casos prácticos

761

Observaciones realizadas sobre la ocupación de plazas de la cafetería Se realizó una serie de observaciones en diferentes días. La cafetería tenía 58 mesas con cuatro sillas cada una, así que había un total de 232 plazas.

El uso de este espacio en los días en que se realizaron las observaciones se muestra en las tablas que siguen.

uso de la capacidad de asientos disponible Hora

Plazas disponibles

Personas en la cola

Exceso o falta teóricos de plazas

Miércoles 16 de agosto 11:45

45

80

–35

12:25

16

90

–74

12:30

48

90

–74

1:05

68

40

+28

1:20

88

27

+61

Jueves 17 de agosto 11:15

44

16

+28

11:42

68

38

+30

11:56

39

43

–4

12:00

44

55

–11

12:10

80

53

+27

12:15

56

37

+19

12:30

56

52

–4

12:40

56

47

+9

12:55

26

46

–20

1:15

56

3

+53

Mesas ocupadas por una o dos personas Hora

Mesas ocupadas por una persona

Mesas ocupadas por dos personas

Total

Miércoles 16 de agosto 11:42

12

22

34

11:56

6

26

32

12:00

6

38

44

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 761

6/5/11 16:36:02

762

Casos prácticos

Hora

Mesas ocupadas por una persona

Mesas ocupadas por dos personas

Total

12:10

3

30

33

12:15

15

18

33

12:30

6

26

32

12:55

15

20

35

1:15

6

14

20

Flujo de personal por cada línea de servicio Línea principal. Tras dos días de observación se encontró que el tiempo medio requerido para que una persona pasase por la línea de servicio principal desde el momento en que cogía una bandeja hasta que dejaba la caja era ligeramente superior a los tres minutos, pero dentro de un rango de entre dos y cuatro. Esta línea no interrumpía el servicio desde el momento en que abría a las 11:00 hasta que cerraba a las 13:30 horas. La cola de público se movía de manera constante, pero entre las 12:00 y las 12:45 horas había que esperar un poco más y la cola llegaba en ocasiones hasta el ascensor situado en el vestíbulo, ocasionando esperas incluso de veinte minutos antes de llegar al mostrador.

Mostrador de sándwiches. La cantidad de tiempo requerida para que una persona pasase por el mostrador de sándwiches iba de treinta segundos a cuatro minutos. El tiempo medio para quienes no calentaban sus sándwiches era de 2,10 minutos, mientras que el tiempo requerido para los que sí lo calentaban en el grill situado más allá de la caja estaba entre tres y ocho minutos, con una media de cuatro y medio. En algunos momentos podía haber hasta un máximo de ocho o diez personas esperando para utilizar el grill.

~

Preguntas Para eL estudiO

~

1.

¿Podría solventarse el problema de la cafetería del ICE aplicando estrategias o conceptos de marketing turístico?

2.

¿Qué influencia puede tener una empresa como el ICE a la hora de cambiar los hábitos en la alimentación?

3.

¿Qué sugeriría para aumentar el uso del mostrador de sándwiches y fruta?

Caso 3.

El Hotel Excelsior

Una amenaza competitiva de gran importancia estaba a punto de afectar al hotel de cuatro estrellas Excelsior. Se estaba construyendo un nuevo

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 762

6/5/11 16:36:02

Casos prácticos

763

hotel de lujo al otro lado de la calle y los empleados se preocupaban por la posibilidad de que dos hoteles de lujo fueran demasiada oferta para la demanda existente.

Historia del hotel El Excelsior, un hotel de 305 habitaciones, llevaba diez años abierto y durante estos años había sido el único hotel de lujo de la ciudad. Estaba situado en un lugar excelente en el centro, entre un parking de seiscientas plazas y el palacio de congresos. El hotel contaba con una piscina climatizada, un jacuzzi, dos restaurantes, un bar de cócteles y otros servicios.

Muchas de las habitaciones tenían balcones con vistas al comedor del jardín y a una afamada cafetería. Había tres ascensores de cristal que llevaban a cada piso. Otros de los atractivos del hotel eran la pista de patinaje sobre hielo que había bajo el hotel y el pasadizo que lo conectaba con el palacio de congresos.

El Excelsior lo dirigía un grupo independiente, pero era propiedad de Concept Corp., una empresa inmobiliaria y de inversiones. Una entrevista con el director general de Excelsior reveló lo siguiente: • ¿Cuáles son sus metas para el hotel? «A escala local y para el año que viene simplemente querríamos ser competitivos. A la larga nuestra meta consiste en ser uno de los hoteles más importantes de la región».

• ¿Cómo percibe la creciente presión de la competencia? «Ha sido intensa. El aumento del número de habitaciones de hotel durante los últimos años en el mercado en el que competimos ha sido inesperado. El Stouffer abrirá el día 1 de julio y un Sheraton va a abrir este año. Los hoteles Radisson están abriendo en todas partes. Muchas cadenas más pequeñas están construyendo hoteles económicos.

Ahora mismo diría que hay demasiados hoteles, hasta que la ciudad amplíe el palacio de congresos y pueda atraer grupos más grandes.

No hay suficiente volumen de negocios para que todos alcancemos niveles de ocupación aceptables».

• ¿Qué acciones pretende llevar a cabo el Excelsior en un mercado en el que la competencia va en aumento? «Para ser competitivo, es necesario poder ofrecer un buen producto. Una vez más ese es el primer paso que vamos a dar. Queremos que nuestro producto vuelva a ser competitivo, lo cual quiere decir que tenemos que renovarnos y reajustar nuestra decoración: nuevas habitaciones, nuevos muebles y algunas cosas más. Esos son atributos tangibles».

• Describa la relación entre la dirección y los propietarios del hotel.

«Somos una empresa de dirección. No nos pertenece absolutamente nada de este hotel. Ellos tienen una filosofía ligeramente distinta de cómo obtener ingresos y cómo dar un servicio de calidad a los clientes. No ven los beneficios y la calidad ofrecidos a los huéspedes de la misma manera. Obviamente, existe una relación entre los beneficios ofrecidos y la calidad del servicio a los clientes. Si se ofrecen servicios que estos rechazarán, supondrá un coste. Si se

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 763

6/5/11 16:36:02

764

Casos prácticos

dan incentivos a los empleados, habrá otro coste más. Cualquier cosa que se ofrezca, más allá de darles una toalla y una habitación limpias, les costará dinero. Esto quiere decir que existe una diferencia a nivel de beneficios entre lo que los propietarios creen que debería obtener un hotel y lo que consideramos alcanzable siempre que les demos a nuestros clientes un servicio de calidad. Los propietarios creen que deberíamos obtener un nivel mucho mayor de beneficios.

El director general del hotel estaba inseguro de la dirección que el hotel debía seguir. El edificio necesitaba reformas para conservar su atractivo y su imagen. Los propietarios presionaban para que se ofreciese menos y los beneficios fuesen más altos, lo cual no era compatible con una buena imagen a largo plazo. Sin embargo, la mayor amenaza provenía de la creciente competencia por el negocio más lucrativo que suponen los grupos, resultante de la llegada al mercado de los hoteles y palacios de congresos más modernos. Sin embargo, la ciudad estaba empezando a experimentar un resurgimiento con la expansión del palacio de congresos y estaba fomentando que las tiendas y los negocios se trasladasen al centro.

~

Preguntas Para eL estudiO

~

1.

¿Por qué razón habría de existir un conflicto entre las ideas de gestión del grupo de dirección del hotel y su propietaria, la Concept Corp.?

2.

¿Qué pasos debería dar el Excelsior para enfrentarse a la creciente competencia?

Caso 4.

Burger King: vender ‘Whoppers’ en Japón

«Lo internacional está de moda», sentenció un consultor americano. La categoría de comida rápida va a encontrar su mejor opción de crecimiento en el exterior. Estamos cerca de la saturación de la demanda en Estados Unidos. Por esa razón McDonald’s ha estado comportándose de manera tan agresiva en los mercados extranjeros».

Esa es también la razón por la cual Burger King decidió su estrategia de ser tan agresivo en Japón. McDonald’s entró en el mercado nipón hace veinticinco años y ahora tiene 2.000 restaurantes que generan 2.500 millones de euros en ventas, lo cual constituye la mitad del mercado de las hamburgueserías en Japón. Además, McDonald’s genera el 47% de sus beneficios en los 7.000 restaurantes que tiene fuera de Estados Unidos. A escala mundial, Burger King está en cuarta posición, por detrás de McDonald’s, KFC y Pizza Hut. Con los mercados estadounidenses saturados y la creciente

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 764

6/5/11 16:36:02

Casos prácticos

765

cantidad de restaurantes y cafeterías en Europa, Burger King debe encontrar nuevas zonas para su expansión.

En Japón, Burger King se va a enfrentar a una competencia muy dura.

McDonald’s no es el único que está bien asentado en ese país; KFC tiene 1.040 restaurantes, y está en segunda posición en el mercado de comida rápida japonés. Entre las dos, McDonald’s y KFC constituyen una sólida barrera de entrada para otras empresas del sector. Estas dos compañías tienen restaurantes en las mejores localizaciones, dejando otras de menor categoría para sus competidores potenciales. Buena prueba de ello es la situación de Wendy’s que tras una fuerte entrada en el mercado japonés a principios de los ochenta ahora solo tiene 67 restaurantes. Wendy’s está teniendo problemas para encontrar franquiciados solventes que quieran entrar en el negocio de la comida rápida. Incluso los empleados de Daiei Inc., que tiene la licencia de Wendy’s en Japón, admiten que el intento de entrar en el mercado ha resultado un fracaso.

Burger King ya intentó entrar en el mercado japonés una vez. Empezó a vender franquicias en Japón hace veinte años; los franquiciados hacían un pago inicial y luego pagaban royalties a la empresa matriz. Sin embargo, los royalties eran demasiado altos y la operación fracasó. Por si fuera poco, el segundo lugar del mercado japonés de hamburgueserías lo ostenta una empresa nacional, Mas Burger, con un 25% del mercado.

Además de su fracaso en el pasado, del mercado casi saturado y la dura competencia nacional y extranjera, la empresa se enfrenta a otro problema en Japón. La guerra entre las empresas de comida rápida ha hecho desaparecer casi por completo los beneficios, incluso para McDonald’s. Como resultado de estas guerras, los japoneses se han acostumbrado a pagar un precio muy bajo por las hamburguesas y los Whoppers de Burger King suelen costar más.

Burger King es consciente de que esta vez tiene que buscar una forma innovadora de entrar en el mercado. Debe atraer la atención de los clientes y encontrar buenos locales en un mercado que tiende a la saturación. Esta no va a ser tarea fácil. En Japón el terreno está muy limitado y es mucho más caro que en Estados Unidos, con lo cual encontrar buenos locales es complicado. Además, Burger King va a tener que convencer a los japoneses para que paguen más por una hamburguesa. Los japoneses suelen comprar de forma reflexiva y buscan sacarle partido a su dinero.

La solución son las iniciativas de riesgo compartido (joint ventures).

Burger King se unió a Japan Tobacco, Inc. para formar Burger King Japan.

Dado que dos tercios de Japan Tobacco son propiedad del ministerio de finanzas, no tendrán problemas económicos. Su primer paso fue comprar la cadena Morinaga Lave Hamburger y convertir sus 36 restaurantes en establecimientos de Burger King. Ahora otras cadenas de hamburgueserías con dificultades han mostrado su interés por que Burger King Japan las compre. Incluso grandes cadenas como Ita Yokado se han interesado por la posibilidad de abrir Burger King en sus centros comerciales como alternativa a McDonald’s.

El gobierno nipón también ha flexibilizado la normativa respecto a la venta de gasolina y Burger King planea abrir algunos de sus restaurantes en gasolineras. Un acuerdo de estas características tiene ventajas para ambas

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 765

6/5/11 16:36:02

766

Casos prácticos

partes. Las empresas petroleras adquieren así una nueva ventaja competitiva con la que atraer clientes y Burger King evita el alto coste de abrir restaurantes independientes. Además, Burger King ya tiene hamburgueserías en gasolineras de Nueva Zelanda y Australia, con lo cual tiene experiencia en este tipo de negocios. Burger King está en negociaciones con Shell Sekiyu K.K., empresa participada de Royal Dutch/Shell Group.

Aunque algunos expertos creen que el hecho de que Burger King no tenga mucha fama en Japón constituye una desventaja, Burger King cree que puede beneficiarse de esta situación creando una imagen de calidad que la diferenciará de McDonald’s.

Para atraer a los jóvenes japoneses con capacidad adquisitiva, casi todos los restaurantes de Burger King tendrán una decoración retro, de la cultura pop de los años cincuenta y sesenta. En algunos, Hollywood será el tema central, con Marilyn Monroe, Marlon Brando y James Dean observando a los clientes desde las paredes. Otros restaurantes basarán su decoración en el rock and roll, con álbumes originales de estrellas como Elvis Presley decorando las paredes. Todos los restaurantes tendrán máquinas de discos, el suelo con terrazo ajedrezado y asientos al estilo americano de los años cincuenta.

Las ventas de Burger King han subido entre un 40 y un 50% gracias a la decoración pop.

Para los padres, el atractivo puede ser totalmente distinto. Mientras que McDonald’s vende hamburguesas de teriyaki y arroz frito en Japón, Burger King tiene la intención de centrarse en sus hamburguesas tradicionales. «No hay suficiente verdura en otros restaurantes», dice Midori Morisaka, que ha llevado a su hijo de cinco años a un Burger King de Tokio. Así que el Whopper, con la gran cantidad de tomate y lechuga que incluye, le resulta altamente atractivo.

Para los consumidores japoneses en general, Yuki Kagohashi, presidente de Burger King Japan, quiere destacar su gran ventaja competitiva: la cocina a la brasa. «Los restaurantes japoneses a menudo ponen las parrillas en la parte delantera del local para atraer a los clientes y nosotros podemos hacer lo mismo. ¿Por qué esconde Burger King su mejor ventaja sobre McDonald’s en la parte de atrás del restaurante?», se pregunta Yuki Kagohashi.

Poner las parrillas en la parte delantera puede ser buena idea por otra razón: la falta de fondos para promoción. Al tener que abrir tantos restaurantes, Burger King Japan no dispone de las grandes cantidades de dinero que McDonald’s y KFC invierten en campañas publicitarias. En cambio, basa su publicidad en eventos promocionales como inauguraciones y repartiendo folletos en el mercado local.

La competencia aún no está preocupada. «McDonald’s es el rey de las hamburguesas», dice Shinji Minakata, director general de Dairy Queen, una empresa que ha reducido su línea de productos al café y los helados por la imposibilidad de vender hamburguesas en Japón. «McDonald’s nos ha conducido a la era de las hamburguesas por ochenta yenes», dice Sumeo Yokokawa, un director de KFC Japón. «Ahora una hamburguesa es una hamburguesa para la mayor parte de la gente; el hecho de que esté hecha a la parrilla o de que tenga más verdura es como mucho una diferencia marginal que no preocupa a la mayoría de los clientes».

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 766

6/5/11 16:36:02

Casos prácticos

767

McDonald’s no se ve amenazada. El líder de la industria planea tener 10.000 restaurantes en Japón para el año 2006. Aunque Burger King abra doscientos al año durante la próxima década, seguirá por detrás de McDonald’s en número de restaurantes, lo cual puede establecer la diferencia. No hay ningún Burger King en numerosas zonas residenciales de Japón. Para comerse un Whopper es preciso hacer un largo viaje al centro. La pregunta es: ¿cuántos clientes van a preferir una hamburguesa tan difícil de adquirir? «No les vemos como una amenaza en absoluto», añade el director adjunto de un McDonald’s en el barrio de Setagaya en Tokio, donde Burger King abrirá un restaurante en marzo.

Fuentes: Alina Maws, «Burger King Corp. Plans 200 Stores for Japan», Miami Herald, 16 de julio de 1996, p. 7; Jack Russell, «Burger King vs. Giants in Japan», AdvertisingAge, 1 de agosto de 1996, p. 34; Norihiko Shironzu, «Whoppers Face Entrenched Foes in Japan: Big Macs», Wall Street Journal, 4 de febrero de1997, pp. B1, B6;Edith Hill Updike, «Burger King Wants to Build a Kingdom in Asia», Business Week, 25 de noviembre de 1996, p. 52.

~

Preguntas Para eL estudiO

~

1.

¿Qué aspectos políticos, legales, económicos y culturales de Japón debería tener en cuenta Burger King?

2.

¿Por qué han decidido Burger King y otras empresas del caso entrar en los mercados extranjeros? ¿Por qué han escogido Japón? ¿Está de acuerdo con sus decisiones?

3. Contraste la estrategia de entrada en el mercado japonés utilizada por Burger King hace veinte años con la empleada ahora. ¿Cuáles son las diferencias? ¿Hay alguna posibilidad de que la nueva estrategia sea más eficaz? ¿Por qué?

4.

Evalúe la estrategia y el programa de marketing utilizados por Burger King en Japón. ¿Qué elementos de su programa de marketing cree que tendrán éxito? ¿Cuáles pueden tener un éxito menor?

Caso 5.

Enterprise Rent-A-Car: cómo medir la satisfacción del cliente

Kevin Kirkman entró en el camino de su jardín con su coupé BMW azul brillante, puso la palanca de marchas en punto muerto, tiró del freno de mano y salió del coche para comprobar si tenía correo, tal y como hacía cada día al llegar a casa. Al echar un vistazo al montón de catálogos y ofertas de tarjetas de crédito habituales, vio una carta de Enterprise RentA-Car.

el accidente Se preguntaba por qué le había llegado una carta de Enterprise. Entonces recordó. Ese mismo mes había tenido un accidente. Una mañana lluviosa,

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 767

6/5/11 16:36:02

768

Casos prácticos

cuando iba a trabajar, otro coche no había logrado frenar debido a que el suelo estaba muy resbaladizo y se había empotrado contra su coche mientras estaba parado en un semáforo. Afortunadamente, ambos conductores salieron ilesos, pero los dos coches habían sufrido graves desperfectos. De hecho, Kevin no pudo irse en su coche.

Kevin utilizó su teléfono móvil para llamar a la policía y mientras esperaba a que llegase, llamó a su compañía de seguros. Esta le había garantizado que su póliza incluía el alquiler de un coche mientras el suyo estaba en el taller. Le dijo a Kevin que llamase a una grúa para llevar su coche a un garaje cercano y le dio el número de teléfono de la oficina de Enterprise Rent-A-Car más próxima. Su agente le dijo que su compañía solía recomendar Enterprise y le recordó que la póliza cubría hasta catorce euros diarios por el alquiler del coche de sustitución.

En cuanto dejó su coche en el taller, Kevin llamó a la oficina de Enterprise. Antes de diez minutos, un empleado de Enterprise fue al taller para recogerle. Fueron a la oficina de Enterprise, donde Kevin cumplimentó todos los papeles para alquilar un automóvil. Utilizó el coche durante doce días, mientras arreglaban su coche en el taller.

«No sé por qué me escriben ahora», pensó Kevin. «La aseguradora pagó los catorce euros diarios y yo el resto porque el modelo alquilado costaba un poco más. Me pregunto cuál es el problema».

el seguimiento de la satisfacción del cliente Una vez dentro de la casa, Kevin abrió la carta de Enterprise y descubrió que era una encuesta para ver si estaba satisfecho con el servicio recibido.

La encuesta venía acompañada de una carta que le daba las gracias por haber elegido Enterprise y le pedía que rellenase el cuestionario para que la empresa pudiese seguir mejorando el servicio. La encuesta constaba de una hoja con trece preguntas.

Los directivos de Enterprise están convencidos de que su empresa lidera el mercado de alquiler de coches en Estados Unidos (en términos de ingresos, número de coches en servicio y número de oficinas) porque presta una especial atención a la satisfacción del cliente, y porque se centran en el mercado de los coches de sustitución. El objetivo de Enterprise es servir a personas que, como Kevin, se ven privadas de sus coches debido a un accidente. Mientras otras compañías más conocidas, como Avis o Hertz, luchaban por el competitivo mercado feroz de los aeropuertos, Enterprise se hizo con su propia demanda tratando con las aseguradoras y los jefes de talleres para que recomendasen su compañía a sus clientes cuando estos necesitasen un coche de sustitución. Aunque este tipo de alquileres constituye más del 80% del volumen de negocios de Enterprise, la empresa también presta sus servicios al mercado discrecional (vacaciones y ocio) y al mercado de las empresas que necesitan vehículos durante breves periodos de tiempo.

A lo largo de su historia Enterprise ha seguido la recomendación de su fundador, Jack Taylor, que creía que si la empresa prestaba atención a sus clientes primero y a sus empleados después, los beneficios vendrían

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 768

6/5/11 16:36:02

Casos prácticos

769

de camino. Por esta razón, la empresa hace un seguimiento de la satisfacción de sus clientes.

Aproximadamente uno de cada veinte clientes recibe una carta como la de Kevin. Dichas cartas se envían a clientes seleccionados al azar unos siete días después del final del periodo de alquiler. Por lo general un 30% de los clientes a los que se les envía una encuesta la devuelve cumplimentada en el sobre con franqueo pagado. Envían sus respuestas a una empresa ajena a Enterprise que se encarga de recopilar toda la información y enviar los informes una vez al mes que sirven para que los empleados de cada oficina puedan comprobar sus resultados.

La mejora continuada Enterprise lleva ya varios años utilizando la encuesta. Sin embargo, sus directivos se preguntan cómo podrían mejorarla. ¿Deberían hacer más preguntas? ¿Qué podrían hacer para que más usuarios contestasen a la encuesta? ¿Es el correo el mejor medio para recabar información acerca de los usuarios? ¿Existe algún problema de muestreo? ¿Están las respuestas sesgadas debido al sistema utilizado?

~

Preguntas Para eL estudiO

~

1.

¿Qué decisiones han venido tomando los directivos de Enterprise Rent-A-Car en relación con la obtención y análisis de datos primarios: tipo de de investigación de marketing elegida, método de contacto, plan de muestreo y técnicas de investigación?

2.

¿Cuáles son los objetivos de la investigación de marketing que realizan?

3.

Diseñe un cuestionario para la medición de la calidad percibida en el servicio que presta Enterprise Rent-A-Car en función de la información que desde su punto de vista habría que obtener con las respuestas de los clientes.

Caso 6.

La oficina de turismo australiana

La oficina de turismo australiana planeaba llevar a cabo un estudio de mercado en Estados Unidos. El plan se diseñó inicialmente en la sede de Melbourne y posteriormente se envió a las oficinas de otros países para que aportasen sus ideas antes de abrir el periodo de licitación. Estas oficinas nacionales estaban en Londres, Frankfurt, Nueva York, Los Ángeles, Tokio y Auckland. El volumen de turistas estadounidenses en Australia había crecido a un ritmo menor que el de otras nacionalidades. Parecía que era necesario aplicar estrategias de marketing para atraer más turistas de esa procedencia a Australia. Antes de desarrollar este nuevo plan se juzgó necesario llevar a cabo un estudio en Estados Unidos para identificar los mercados objetivo.

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 769

6/5/11 16:36:02

770

Casos prácticos

Objetivos de la investigación Los objetivos del estudio que se habían definido eran los siguientes: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Identificar y cuantificar los grupos de la población estadounidense con posibilidades de viajar de vacaciones a Australia (grupos de alto potencial).

Investigar en detalle los factores que influyen en la selección de un destino entre los grupos de alto potencial.

Proporcionar información acerca de los tipos de productos de vacaciones teniendo en cuenta los factores de tiempo y coste que satisfarían las necesidades de los grupos de alto potencial.

Investigar el conocimiento y preferencia por parte de los consumidores potenciales de destinos alternativos.

Proporcionar información que guiará a las agencias de publicidad a la hora de seleccionar el tipo de mensajes que atraerán y motivarán a los grupos de alto potencial.

Proporcionar una guía de la programación de los medios para conseguir una comunicación efectiva con los grupos de alto potencial.

Identificar los mejores sistemas de distribución para los productos de vacaciones dirigidos a los grupos de alto potencial (líneas aéreas, agencias de viajes, etc.).

Investigar el papel de la industria de viajes y su importancia en la selección de un destino turístico.

Determinar el comportamiento pasado y el previsto para el futuro de los grupos de alto potencial y describirlos en términos socioeconómicos. Recabar información acerca de los destinos visitados en anteriores vacaciones y la secuencia de las visitas.

Además de estos objetivos, la oficina de turismo australiana decidió que el estudio debía diseñarse teniendo en cuenta los siguientes propósitos: • Facilitar la comprensión exhaustiva del proceso de selección de destinos —lo cual es esencial si se pretende comercializar Australia con un mayor éxito en Estados Unidos—.

• Facilitar el diseño de productos más atractivos para los grupos de alto potencial, en términos de coste, duración de las vacaciones, tipo de alojamiento preferido y transporte en Australia.

• Impulsar la promoción de Australia de tal forma que saque ventaja de los puntos fuertes percibidos por los turistas, supere los puntos débiles percibidos y pueda competir más eficazmente con los puntos débiles y fuertes de otros destinos muy alejados geográficamente.

• Proporcionar una medida adecuada del nivel de conocimiento e interés que pueden incitar algunos destinos dentro de Australia (el Gran Arrecife, el interior o el puerto de Sydney).

• Proporcionar un conocimiento detallado del proceso de planificación de vacaciones, incluyendo el tiempo necesario y las fuentes de información utilizadas.

• Facilitar una comunicación y una distribución eficaces a los grupos de alto nivel de los productos disponibles.

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 770

6/5/11 16:36:02

Casos prácticos

771

Metodología propuesta La oficina de turismo australiana decidió dividir el proceso en dos etapas. La primera sería de naturaleza cualitativa, con el fin de investigar la personalidad y actitud, y cuyos resultados posteriormente se utilizarían en una segunda etapa cuantitativa. La opinión general era que se necesitarían entrevistas de treinta a 35 minutos de duración para las dos etapas del estudio. Se estudió la posible utilización de encuestas telefónicas, pero se desestimó dado que se temía que por este medio no se conseguirían las respuestas en profundidad que eran necesarias, especialmente cuando se planteasen las preguntas más complicadas.

Debido al alto coste de los estudios de campo en Estados Unidos, parecía indispensable reducir el tamaño de la muestra. En consecuencia, se calculó que un total de mil entrevistas personales serían suficientes durante el estudio inicial para proporcionar una buena precisión en las estimaciones referidas al universo poblacional y a los múltiples estratos.

La oficina de turismo australiana consideraba que se debería seleccionar a los entrevistados teniendo en cuenta cuatro criterios: (1) experiencia previa en viajes, (2) intenciones sobre viajes futuros, (3) deseo de viajar y (4) interés por Australia. El grupo de individuos al que se entrevistaría incluía personas que nunca habían viajado y que no tenían la intención ni el deseo de hacerlo. El término viaje se definió como viaje a un destino alejado por motivos de placer, y no incluía México, Canadá ni el Caribe. Tampoco podría incluirse en la muestra a personas con familia directa en Australia.

En interés de la efectividad se decidió que la muestra sobrerrepresentase a los mercados clave. De ahí que se utilizase un proceso de selección no aleatorio durante las entrevistas. Las preguntas selectivas se realizarían de forma secuencial, siendo la experiencia previa en viajes el primer criterio. La estructura de la muestra se centraba en aquellas personas que tuviesen una amplia experiencia en viajes, dado que, según demostraba la investigación exploratoria preliminar, este era el mercado principal para Australia. La estructura recomendada resultó la siguiente: • Antiguos viajeros: viajaron a un destino lejano en los últimos cinco años por motivos de placer, con o sin la intención explícita de viajar.

N = 600, de los cuales: (a) Al menos 200 viajeros experimentados. (b) Al menos 200 con intención explícita de viajar. (c) Al menos 200 se muestran interesados en Australia.

• Viajeros potenciales: intención de viajar en los próximos tres años, a un destino lejano por placer y sin experiencia previa en viajes.

N = 300, de los cuales: (a) Al menos 100 cuyo destino deseado no es Europa. (b) Al menos 200 se muestran interesados en Australia.

• No viajeros o viajeros latentes.

N = 100. Incluye a personas que no han viajado antes ni tienen la intención de hacerlo pero que:

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 771

6/5/11 16:36:02

772

Casos prácticos

(a) Han expresado su deseo explícito de viajar (a un destino lejano por motivos de placer). (b) Muestran un interés por visitar Australia.

Aunque lógicamente se pretendía utilizar una técnica de muestreo aleatorio, la muestra resultaría fuertemente sesgada, con muchos individuos de los grupos de altos ingresos, no siendo representativa, por tanto, de la mezcla de grupos sociales de la población estadounidense. Otras restricciones que se creyeron necesarias incluían: 1.

2.

3.

4.

5.

No entrevistar a personas de zonas rurales o en núcleos urbanos pequeños.

Escasa representación en la muestra de la costa este, a excepción de Nueva York.

Escasa representación en la muestra de los estados del sur, a excepción de Florida.

Elevada representación en la muestra de California, Hawai, Nueva York, Texas y Florida. La razón era la observación de patrones de incidencia a partir de la información generada en sondeos anteriores de la oficina de turismo australiana.

Utilización de una variante de muestreo estratificado en la que las ciudades serían la unidad primaria. Por razones de coste, no se seleccionarían más de veinte ciudades. La selección de ciudades no debería hacerse de forma aleatoria con las limitaciones establecidas a continuación.

Llegadas de ciudadanos estadounidenses a australia según el propósito de su visita (%) Vacaciones

43

Visitas a familiares

15

Negocios

23

Otros

19

Total

100

edad de los turistas extranjeros que visitan australia (%)

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 772

0-4

8,3

15-24

14,5

25-34

20,4

35-49

23,5

50-64

22,3

65 en adelante

11,0

6/5/11 16:36:02

Casos prácticos

773

Ocupación de los turistas extranjeros que visitan australia (%) Profesionales (no incluye docentes)

13,1

Profesores

3,5

Administrativos

15,9

Comerciales

9,8

Funcionarios (incluidos los miembros de las fuerzas armadas)

3,9

Otros

11,1

Errores en la adscripción

5,8

Total (trabajadores)

63,1

Niños (0-14 años)

8,3

Estudiantes (15 años en adelante)

4,8

Amas de casa

14,8

Rentistas, pensionistas, etc.

9,0

No empleados

36,9

Total

100,0

afluencia de turistas extranjeros a australia ordenada por llegadas mensuales y para cada origen del viajero (1, máxima afluencia; 12, mínima) Oceanía

África

América

Asia

Europa

Enero

7

6

5

5

3

Febrero

6

4

3

4

12

Marzo

4

2

4

3

10

Abril

3

8

7

8

4

Mayo

9

9

11

11

5

Junio

11

12

12

12

9

Julio

2

7

10

7

6

Agosto

12

11

8

10

2

Septiembre

5

10

9

9

8

Octubre

10

5

6

6

7

Noviembre

8

1

1

1

11

Diciembre

1

3

2

2

1

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 773

6/5/11 16:36:03

774

Casos prácticos

Principales países de origen del turismo a australia (%) Nueva Zelanda

28,9

Reino Unido e Irlanda

14,6

Estados Unidos

13,5

Japón

5,5

Papúa Nueva Guinea

4,4

Canadá

3,2

Alemania

2,7

Holanda

1,9

Malasia

1,8

Hong Kong

18

respuestas 100

Nueva York

50

Florida

50

Texas

150

California

100

Hawai

50

Nueva Inglaterra

150

Ciudades interiores del cuadrante noreste

50

Ciudades interiores del cuadrante noroeste

100 50 100 50

Otras ciudades en el sur de la costa atlántica Otras ciudades centrales en la mitad sur occidental y oriental Ciudades de montaña Costa del Pacífico

1.000

Una de las razones por las que se eligió este tipo de muestreo fue que la oficina de turismo australiana ya tenía información a partir de una muestra de gran tamaño en Estados Unidos, además de información de un estudio anterior de la oficina de turismo australiana conocido como International Visitor Survey (Encuesta Internacional sobre Visitantes). Se creía que el nuevo estudio debería proporcionar información que se podría comparar con la obtenida de los anteriores.

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 774

6/5/11 16:36:03

Casos prácticos

~

Preguntas Para eL estudiO

~

1.

¿Cuál es su opinión sobre los objetivos de la investigación y el propósito del estudio?

2.

¿Qué opina de la metodología propuesta?

3.

¿Por qué cree que la cantidad de turistas estadounidenses que visitaban Australia era menor que la prevista? Para responder, tenga en cuenta los costes del viaje, el tiempo necesario y otros factores.

4.

Según su opinión, ¿conseguirá la información procedente del estudio que la oficina australiana de turismo resuelva las cuestiones planteadas en la pregunta 3?

Caso 7.

775

Gómez: servicio de autobús especial

Después de tres meses en funcionamiento, estaba claro que había que hacer algo para aumentar el número de usuarios del servicio de Bus Ejecutivo Gómez. La línea se había establecido para proporcionar un nuevo tipo de servicio entre las dos ciudades principales de Honduras (Tegucigalpa y San Pedro Sula). Este servicio incluía dos viajes sin paradas en cada dirección, con una duración de tres horas y media. Los autobuses salían del hotel Maya en Tegucigalpa y del Hotel Sula en San Pedro Sula.

Los horarios de salidas desde ambas ciudades eran las 6:00 y las 18:00 horas, y los de llegadas a las 9:30 y 21:30 horas, respectivamente.

Los hoteles de los que salían los autobuses estaban considerados como los mejores de cada ciudad; prestaban sus servicios a hombres de negocios, turistas extranjeros y a la industria de organización de congresos. Muchos de sus huéspedes procedían de Estados Unidos, Europa y Japón.

Los autobuses, construidos por Mercedes-Benz, eran los más cómodos y lujosos que había, y tenían 36 plazas y un bar al fondo. Dos jóvenes azafatas uniformadas atendían a los pasajeros; servían, si lo deseaban, una selección de bebidas, refrescos, café, té y sándwiches. Dado que los autobuses salían de los mejores hoteles de las dos ciudades, los pasajeros no se enfrentaban a largas esperas en terminales abarrotadas ni tenían que hacer cola para adquirir sus billetes, que podían obtener en un mostrador situado en el vestíbulo del hotel. Una empresa que ofrecía tours de la ciudad era la encargada de vender, a comisión, los billetes. En el hotel Maya el servicio estaba anunciado con un rótulo escrito a mano en una cuartilla de papel en la que se podía leer, literalmente: BUS EJECUTIVO GÓMEZ SALE A SAN PEDRO SULA 6:00 A.M. 6:00 P.M.

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 775

6/5/11 16:36:03

776

Casos prácticos

A pesar de que cada autobús tenía una capacidad de 36 plazas, en cada viaje solo había seis o siete pasajeros de media. Esta cantidad estaba por debajo del punto muerto del servicio, que se estimaba en unos doce.

Tegucigalpa, la capital de Honduras, tiene una población de unos 300.000 habitantes, San Pedro Sula, con unos 160.000 es la capital industrial del país. La carretera que une las dos ciudades está en buenas condiciones y discurre por montañas y algunos valles agradables.

La publicidad Antes de que el servicio se inaugurase y durante una breve temporada después se colocaron en los periódicos una serie de anuncios. Más tarde se dejaron de publicar anuncios en prensa y en su lugar se emitieron por televisión, pero no se seleccionó durante qué programas se emitirían. Los anuncios iban dirigidos al público que normalmente hacía el trayecto en coche. Aunque no hubo una inauguración oficial, se regalaron cincuenta billetes a los miembros de la prensa. No se sabía si se habían utilizado estos billetes, pero lo que sí era seguro era que no se había publicado ningún tipo de información acerca de la empresa. También se le envió un billete al ministro de Turismo, aunque no se recibió respuesta alguna. Se enviaron un total de cutrocientas cartas a empresas de Tegucigalpa y San Pedro Sula.

El cliente medio que había estado utilizando el servicio de autobuses Gómez formaba parte de las clases altas de Tegucigalpa, y parecía que en su mayor parte los viajeros repetían en la utilización de este servicio. El problema principal, según Gómez, dueño y director de la empresa, era la falta de publicidad tanto gratuita como pagada.

Entre los pasajeros no había ningún turista. Se creía que muy pocos turistas venían a Honduras para viajar por el país como suelen hacerlo en México o en Europa. La mayoría de ellos parecían tener el itinerario planificado y habían comprado por adelantado los billetes de avión. Se había rechazado la posibilidad de pedir ayuda a una agencia publicitaria para ayudar en la planificación de una estrategia porque ninguna agencia de Honduras tenía los suficientes conocimientos de marketing para ser de utilidad en este proyecto.

Los precios y la competencia Para obtener el permiso para su nueva línea de autobuses, Gómez tenía que cobrar el doble de lo que costaba un billete de autobús normal para el mismo trayecto. Cuatro empresas, San Juan, El Sol, Colombo y Gómez, ofrecían el servicio regular entre las dos ciudades, y cada una tenía su propia estación de autobuses.

• El Sol. La empresa El Sol ofrecía el servicio entre las dos ciudades cada dos horas. Su servicio se consideraba bueno pero no de lujo.

Los autobuses no tenían aire acondicionado ni disponían de azafatas. Además, hacían paradas en pueblos a lo largo del trayecto. La empresa también era propietaria de un pequeño hotel en Tegucigalpa, donde tenía una parada.

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 776

6/5/11 16:36:03

Casos prácticos

777

• Colombo. El servicio de esta empresa era directo y estaba muy bien considerado, aunque los autobuses no tenían aire acondicionado ni azafatas. Colombo era la empresa propietaria de un hotel de nivel medio en Tegucigalpa, en el cual hacía una parada.

• San Juan. Esta empresa tenía un servicio de autobuses entre las dos ciudades cada dos horas. Este servicio gozaba de una mediana aceptación.

servicio aéreo El servicio aéreo entre las dos ciudades corría a cargo de SAHSA, aerolínea de la cual poseía el 40% un expresidente de Honduras. El precio de un billete de ida y vuelta costaba cinco veces más que el equivalente en el Servicio de Autobuses Gómez. El vuelo tenía una duración de unos veinticinco minutos, pero, según Gómez, el tiempo aumentaba a dos horas teniendo en cuenta el tiempo de espera en los aeropuertos y los desplazamientos. Además, también tenían otros dos inconvenientes, el overbooking y la cancelación de los vuelos por problemas técnicos o el mal tiempo.

También se sospechaba que una gran cantidad de gente no volaba por el miedo que les daba el aeropuerto, cuya pista acaba literalmente al lado de la ladera de una montaña. No había un servicio de ferrocarril entre las dos ciudades, así que la única alternativa competitiva era el coche. La distancia entre las dos ciudades era de 265 kilómetros.

Aunque no existían estadísticas al respecto, parecía que la mayor parte de los clientes de Gómez pagaban el billete de su bolsillo, mientras que en el caso de SAHSA eran las empresas de los viajeros quienes pagaban el precio del billete. Parecía que SAHSA había decidido ignorar a Gómez, dado que su servicio de autobuses no constituía una amenaza. Gómez creía que se equivocaban y que lo único que necesitaba era tiempo y la fórmula de marketing adecuada.

~

Preguntas Para eL estudiO

~

1.

¿Por qué cree que Gómez no ha conseguido cubrir costes?

2.

¿Por qué cree que las empresas propietarias de dos de las líneas de autobuses de la competencia también lo eran de hoteles?

3.

¿Qué estrategias y tácticas de marketing debería utilizar Gómez en estos momentos?

Caso 8.

Visitas guiadas nada convencionales

Tras nueve meses funcionando, la empresa de visitas guiadas Hawaiian Sights necesitaba con urgencia la colaboración de los touroperadores.

A pesar de que muchos opinaban que un tour por los puntos de mayor

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 777

6/5/11 16:36:03

778

Casos prácticos

interés turístico de Hawai era necesario y se vendería sin ningún problema, la empresa no había conseguido alcanzar un volumen de ventas satisfactorio.

Al tratarse de un tour a pie, Hawaiian Sights cubría las zonas menos conocidas del Honolulu viejo, que los tours en autobús solían evitar: (1) el centro cívico e histórico, (2) el centro de la ciudad y (3) Chinatown. El tour permitía a los turistas mezclarse con la población autóctona e incluso tomar contacto con los verdaderos habitantes de Hawai (lejos de Waikiki), y se consideraba una excursión histórica en vivo.

Los tours comenzaban cuando un guía se reunía con sus clientes en un lugar preestablecido de Waikiki donde todos cogían el autobús urbano, del cual se bajaban veinte minutos más tarde frente al edificio en el que se encontraba la sede del gobierno. La excursión duraba cuatro horas. El grupo tenía una hora para comer e ir de compras en las calles comerciales y después volvían a Waikiki en el autobús urbano.

La idea de fundar Hawaiian Sights la tuvo Evelyn Wako cuando se dio cuenta de que los tours de la ciudad habituales no prestaban atención a lo más importante de Hawai: sus gentes. La mayor parte de los turistas atravesaban Honolulu en un autobús, viendo los lugares de interés por las ventanillas. Evelyn pensaba que si los turistas querían aprender algo acerca de Hawai, tenían que bajarse de esos autobuses y sabía que los tours a pie eran populares en Europa, así que, ¿por qué no habían de serlo en Hawai?

La idea de un tour que obligaba a sus clientes a coger el autobús y a caminar era tan diferente que los operadores y agencias de viajes no dieron a Hawaiian Sights todo el empuje necesario. También dijeron que una comisión del 20% sobre un producto cuyo precio de venta al público era de veinte dólares no les interesaba, dado que generaba pocos ingresos. La comida no estaba incluida en el precio, pero los clientes podían comer en cualquiera de los restaurantes de la zona comercial visitada. Se recomendaba a los clientes que se sentasen a comer junto con los lugareños en los bancos del paseo. Podían conocer a algún hawaiano, observar la vida en Hawai, dar de comer a los pájaros o estar solos para hacer compras en las tiendas que son más baratas que las de Waikiki.

En cada tour los guías se montaban en el autobús con sus grupos en el centro histórico. Antes de subir el guía anticipaba a los turistas algo de lo que iban a experimentar. También se les decía que el 70% de la población hawaiana no era de raza blanca. Los turistas podían ver cómo, a medida que se alejaban de Waikiki, el pasaje del autobús pasaba de estar constituido básicamente por turistas a que los pasajeros fueran gente del lugar.

La naturaleza peculiar de Hawaiian Sights le permitía figurar entre los folletos de varios touroperadores y dos aerolíneas. Dado que las ventas eran menores de lo que se esperaba, Evelyn estaba buscando formas de anunciar sus tours. Creía que una de las formas de conseguirlo era distribuir folletos a los turistas en la calle. También pensó en contratar como vendedoras a chicas vestidas con la típica falda hawaiana, pero esto seguro que provocaría reacciones negativas por parte de la población autóctona. Evelyn sabía que las agencias de viajes de los hoteles serían un buen punto de venta, pero los operadores de una de ellas rechazaron su oferta diciendo

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 778

6/5/11 16:36:03

Casos prácticos

779

que sus clientes tenían un nivel demasiado alto como para montarse en un autobús urbano.

Los turistas que habían hecho el tour a pie de Hawaiian Sights lo calificaban mejor que a cualquier tour en autobús. La garantía de Hawaiian Sights era «si no queda satisfecho, le devolvemos su dinero», y hasta entonces nadie se había mostrado insatisfecho. A pesar de esto, Evelyn aún no había encontrado la forma de atraer la cantidad suficiente de turistas para que su nuevo negocio tuviese beneficios.

~

Preguntas Para eL estudiO

~

1.

¿Cree que Hawaiian Sights podría resultar potencialmente atractivo para la mayoría de los turistas que van a Hawai? En caso contrario, ¿por qué no?

2.

¿Cuál cree que es el perfil del segmento de mercado que corresponde a Hawaiian Sights?

3.

¿Qué técnicas promocionales podría utilizar Evelyn para venderle este tour a los turistas, a los touroperadores y a los encargados de las agencias de viajes de los hoteles?

4.

¿Por qué cree que las agencias de viajes no se han mostrado demasiado entusiastas con la idea de Hawaiian Sights?

5.

¿Qué le parece la idea de Evelyn de contratar a chicas para que distribuyan folletos a las turistas vestidas de hawaianas?

Caso 9.

World View Travel, Inc., agencia de viajes

La presidenta y la directora general de World View Travel discutían acerca de la posible necesidad de adoptar nuevas estrategias para alcanzar el nivel de una competencia cada vez mayor y aprovecharse de una demanda aún no saturada.

Historia de la empresa World View Travel se encontraba en una ciudad del suroeste de Estados Unidos con una población de 150.000 habitantes y era propiedad de Rene Townsend y su marido Bob. Aunque Bob era socio de su mujer, continuaba desempeñando su trabajo de patólogo y no participaba activamente en la dirección de la empresa. Rene cumplía las funciones de presidenta y compartía las de dirección con Sylvia Franklin, la directora general.

Tras diez años de funcionamiento, World View se había convertido en la mayor agencia de viajes de la ciudad. Antes de establecer su propia empresa, Rene había trabajado en una importante agencia de viajes.

En aquel momento solo había dos de estas en la ciudad, con ocho o nueve

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 779

6/5/11 16:36:03

780

Casos prácticos

empleados cada una. El crecimiento de World View Travel fue regular y sostenido; incluso considerado excepcional por algunos. En su primer año de actividad la agencia registró una facturación de cerca de un millón de dólares. El crecimiento se sostuvo en los ejercicios siguientes, a pesar de dos recesiones en diez años.

La ciudad De los 150.000 habitantes de la ciudad en la que está World View Travel, aproximadamente un 30% son minorías étnicas, de las cuales la mayor parte la constituyen los mexicanos, mientras que la población negra forma alrededor de una cuarta parte del total de minorías étnicas.

La ciudad es mayoritariamente de clase media, y aunque hay grupos con ingresos menores, sorprendentemente hay pocas zonas de la ciudad que se puedan definir como suburbios. Esta situación se debe a una buena base industrial y a una buena administración pública. Los empleos de la zona los generan cuatro grandes empresas y muchas otras más pequeñas.

La ciudad es la sede de dos empresas con cotización en Bolsa. Estas empresas se dedican a la electrónica y la industria farmacéutica.

Las industrias predominantes de la ciudad son la banca y las finanzas, las aseguradoras, las electrónicas y las farmacéuticas. La ciudad también cuenta con un importante complejo hospitalario al que vienen muchas personas de otras zonas y dos universidades. La ciudad se encuentra junto a una de las principales carreteras interestatales y cinco líneas aéreas vuelan desde su aeropuerto. Dos cadenas nacionales tienen hoteles en el centro y varias cadenas tienen hoteles a lo largo de la carretera interestatal.

Competencia Existían once agencias de viajes en la ciudad, una de las cuales estaba en las propias oficinas de una de las grandes empresas de la ciudad inplant, con lo cual esta empresa generaba muy poco volumen de negocio directamente para las otras agencias de viajes. Todas las agencias ofrecían una amplia serie de productos y ninguna de ellas se distinguía por tener un producto especial ni por dirigirse a un segmento del mercado en concreto. El mayor aumento en el número de agencias de viajes había tenido lugar cuatro años antes, y actualmente parecía haber una estabilidad relativa en la industria. No había rumores de que fuesen a abrir nuevas agencias en la ciudad ni de que fuese a expandirse ninguna de las de la competencia.

descripción de World View travel Después de establecer su agencia, Rene visitó las empresas de la zona para ofrecerles sus servicios. Este acercamiento se mostró tan acertado que en tras solo tres años su agencia era igual de importante que las demás de la competencia. La mayor parte de las visitas se realizaron a personas que Rene o su marido ya conocían por negocios o personalmente. Rene admitió

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 780

6/5/11 16:36:03

Casos prácticos

781

que no le gustaban los contactos en frío con empresas que no conocía y que prefería hablar con gente con la que ya había tenido algún tipo de contacto.

En varios casos consiguió estos contactos por medio de amigos o clientes satisfechos. Sus clientes potenciales le repetían una y otra vez que era la primera vez que el propietario o el director de una agencia de viajes les había ofrecido sus servicios directamente.

situación La situación de World View no era la mejor para que el público entrase por casualidad, dado que se encontraba en una oficina alquilada en una calle secundaria de un polígono industrial. Además, se trataba de una calle sin salida, con lo cual no era de paso. Un cartel en la fachada identificaba la empresa, pero no era muy grande ni más llamativo que los de las demás empresas del edificio.

Cartera de clientes El volumen de negocios de World View lo generaban empresas en un 56% y grupos o personas físicas en un 44%. De las empresas con las que trabajaban, seis generaban un volumen de negocios de 500.000 dólares o más. Estas eran las empresas más grandes de la ciudad. World View se encargaba de organizar la mayoría de los viajes de los empleados de la segunda empresa más grande. Sin embargo, Rene decía que este volumen no se repartía en la misma proporción entre todos los departamentos de la empresa. Estaba segura de que había dos o tres departamentos que no trabajaban con World View.

El resto de empresas con las que trabajaba eran pequeñas o medianas. Rene afirmaba que su intención había sido tener una gran cantidad de empresas clientes. Decía que teniendo en cuenta el tiempo invertido en cada cliente, las empresas grandes eran más rentables en términos de ventas e ingresos que las pequeñas y creía que, desde el punto de vista de los resultados, a su empresa le iría mejor con más clientes grandes que pequeños. Por ejemplo: «Podríamos intentar encargarnos de organizar todos los viajes de la segunda empresa más grande de la ciudad.

Pero sería peligroso, porque nos lo estaríamos jugando todo a una carta.

En este momento creemos que nos irá mejor con un número mayor de clientes corporativos, aunque algunos de ellos generen poco volumen de negocios».

Al comparar los ingresos por viajes al extranjero con los generados por viajes nacionales se demostró que los primeros solo constituían el 15% y los segundos el restante 85%. World View se dedicaba casi exclusivamente a viajes salientes, solo una pequeña parte de sus ingresos se generaba por medio de reservas locales para clientes corporativos y viajes entrantes para grupos pequeños, como los asistentes a reuniones y convenciones de ventas para los cuales las empresas traían viajeros.

Al revisar su cartera de clientes y productos, Rene comentó que creía que el trabajo con empresas sería mucho más importante en el futuro.

Dado que las demás agencias de viajes de la ciudad no tenían la misma

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 781

6/5/11 16:36:03

782

Casos prácticos

reputación que World View en el terreno corporativo, esta última podría reforzar sus relaciones con las empresas más grandes de la zona, lo cual daría como resultado mayores ingresos. Rene también se mostró interesada en aumentar su negocio con la organización de reuniones y congresos, tanto en su ciudad como fuera de ella. Creía que las empresas agradecían la ayuda de profesionales externos en este campo y que en el futuro podría cobrar tarifas profesionales por este servicio. Si se decidía a realizar una expansión en este campo, habría que realizar cambios o aumentar el personal de ventas.

Publicidad y promoción No se creía que hubiese que destinar una gran parte de los presupuestos a publicidad y Rene la limitaba a las páginas amarillas. También se colocaban anuncios en los anuarios de los institutos de enseñanza media y en los programas de los teatros, pero estas se consideraban más como donativos, dados los ingresos que generaban. También se adquirió una cantidad limitada de etiquetas para equipajes y bolsas con el nombre de la empresa, pero solo se entregaban a clientes selectos. Rene creía que la mejor publicidad era la comunicación boca a oreja basado en el servicio profesional que prestaban a sus clientes.

Existía un programa especial de relaciones con empresas que parecía haber tenido éxito. Consistía en los siguientes puntos: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Un seguro gratuito de 100.000 dólares para los clientes corporativos que adquirían sus billetes de vuelo en World View.

Un programa de precios especiales para empresas. A todos los clientes se les entregaba un folleto de 350 páginas que contenía una lista de hoteles y los mejores precios para empresas.

Un número de emergencia gratuito que se podía utilizar en cualquier parte de Estados Unidos en caso de que surgiese algún problema en el viaje.

Un programa de formación especial para que las secretarias de altos ejecutivos conociesen los fundamentos de los viajes de negocios.

Este seminario tenía lugar en las oficinas de World View y era muy preciado entre sus destinatarios.

Un boletín informativo periódico que se enviaba a los clientes.

La designación de un empleado específico para revisar las tarifas y garantizar el precio más económico para el cliente.

Un programa informático estadístico que ayudaba a los clientes principales a evaluar sus gastos y tendencias en viajes.

el futuro Los últimos diez años habían sido fructíferos para World View. Rene y Bob estaban seguros de que su agencia de viajes estaba tan bien establecida como cualquier otra de las de la ciudad para hacer frente a las oportunidades y los cambios del futuro. Rene hablaba de dicho futuro de una manera muy esperanzadora, creía que los años más difíciles ya habían pasado y que

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 782

6/5/11 16:36:03

Casos prácticos

783

este ofrecería unas oportunidades excelentes para crecer. Rene resumía sus opiniones de la siguiente forma: «World View Travel puede que parezca muy distinta dentro de cinco o diez años, pero tenemos la intención de seguir siendo la agencia de viajes más importante de la zona. De hecho, no hay ninguna razón por la que tengamos que limitar nuestros planes a este lugar. Hemos demostrado que somos capaces de alcanzar el éxito en este mercado y no hay ningún motivo por el que no podamos ampliar nuestros horizontes. Tenemos la organización, los conocimientos y la voluntad de crecer; solo es cuestión de que nos fijemos unos objetivos, decidamos la estrategia y nos pongamos en marcha».

~

Preguntas Para eL estudiO

~

1.

¿Cómo describiría World View Travel? ¿Qué tipo de agencia es?

2.

¿Qué tipo de imagen cree que tiene esta empresa?

3. ¿Cuáles cree que son los principales puntos fuertes y débiles de esta agencia?

4.

¿Cuáles son los principales mercados-objetivo de World View para el año que viene? ¿Y para los próximos cinco años?

5.

¿Cuáles de las cuatro P del marketing han contribuido al éxito de World View?

Producto/paquete turístico, precio, distribución, promoción.

6.

¿Cuáles de las siguientes estrategias generales debería emplear World View?: eliminación, cosecha, crecimiento planificado o mantenimiento.

7.

Si cree que World View Travel debe adoptar una estrategia general de marketing para tener un ritmo continuo de crecimiento, ¿qué estrategia o estrategias debería utilizar? Para responder a su pregunta utilice la tabla siguiente: A. Producto 1. Ampliación de la línea de productos (misma cartera de productos pero nuevos segmentos de mercado).

2. ¿Expansión de los productos ofrecidos?

Ejemplos: Nuevo producto Ejemplos: ¿Será necesario encontrar nuevos segmentos de mercado?

Si es así, ¿cuáles son?

B. Distribución ¿Una estrategia centralizada? ¿Por qué? ¿Una estrategia descentralizada? ¿Por qué?

C. Promoción Publicidad de pago: ¿Para reforzar la imagen de la empresa? ¿Para vender productos?

Si la respuesta es afirmativa, ¿qué tipo de publicidad?

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 783

6/5/11 16:36:03

784

Casos prácticos

Caso 10.

El albergue para pescadores Tropicana

¿Cómo encaja un pequeño albergue para pescadores en nuestras operaciones como productores de plátanos? Esta es la pregunta a la que se enfrentaba la división costarricense de una compañía internacional productora de plátanos.

Localización y descripción del tropicana El Tropicana era un albergue situado en la costa caribeña de Costa Rica. Se encontraba en la orilla del río Pastura. Se podía ir en avioneta, dado que había una pista de aterrizaje asfaltada en las propiedades cercanas de Del Monte. También se podía ir por una carretera de montaña que lo unía con San José. La carretera estaba asfaltada en un 98% y el viaje duraba entre tres horas y tres horas y media. La niebla podía ser un inconveniente que podía impedir viajar por esta carretera. Se había construido un pequeño embarcadero para facilitar las tareas de carga y descarga de las embarcaciones. Unas escaleras con algunos tramos de acero y con una fuerte inclinación conducían a la pradera de la orilla.

Justo detrás del albergue había una plantación de plátanos. Una acera de cemento separaba la plantación del albergue y algunas casas. Los terrenos alrededor del albergue estaban muy cuidados y resultaban atractivos. La belleza no era impresionante, sino placentera y relajante. Al otro lado del río se podía ver la jungla y se podía oír a los monos aullar entre los árboles.

El albergue estaba construido al estilo de los edificios de la selva; no estaba asentado en el suelo, sino sobre una estructura de madera que facilitaba la ventilación y ayudaba a impedir la podredumbre. También hacía que entrasen menos insectos y pequeños animales. El albergue era pequeño pero permitía alojar a veintidós huéspedes. Las habitaciones, que se encontraban en una cabaña situada perpendicularmente al edificio principal, estaban limpias y bien cuidadas. Cada una tenía un cuarto de baño con ducha. Las camas eran individuales o literas. No había aire acondicionado en las habitaciones, pero la brisa de la tarde era muy agradable. En ocasiones era necesario usar una manta fina.

actividades de recreo La pesca del tarpón y el róbalo en el canal que corre paralelo a la costa; en las lagunas y en los estuarios desde Limón hasta la frontera con Nicaragua es la principal actividad que ofrece el Tropicana. El río junto al Tropicana no es muy bueno para la pesca; hay que bajar treinta o cuarenta minutos en barco para encontrar pesca.

Hay tres zonas donde se da la captura del tarpón y el róbalo. Una de ellas es una laguna situada a unos cuarenta minutos aguas abajo y al sur del Tropicana. Otro lugar está al norte de Tropicana, cerca del pueblo de Parisiminas. Este lugar está a 45 minutos y una hora, y cerca hay otro albergue de la competencia. El tercero está mucho más al norte en la zona de Toruguedo, más o menos a hora y media.

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 784

6/5/11 16:36:03

Casos prácticos

785

El paisaje en el canal y en los ríos que se adentran en la jungla es muy hermoso. Se pueden ver multitud de aves, incluyendo especies escasas. Se puede oír y, a veces, incluso ver algunos monos en los árboles. Walt Disney y Jacques Cousteau hicieron películas de la zona. Es difícil ver cocodrilos y aunque en la zona viven algunos cérvidos, jaguares y otros animales más pequeños, no es muy normal verlos. Los botánicos y otros amantes de la naturaleza podrían pasar horas disfrutando con la gran variedad de árboles, flores, orquídeas y un árbol cuyo perfume inunda el aire al atardecer.

Apenas se puede explotar la caza comercialmente en la zona. No hay patos ni gansos y los cérvidos que aquí se encuentran son muy pequeños.

Además, están convirtiendo una gran parte de la zona en parques nacionales, y la fauna está protegida. El baño y el esquí acuático no son muy recomendables en el río ni en el canal que corre junto a la costa, dado que podría resultar peligroso por los troncos que hay sumergidos y por la existencia esporádica de tiburones. La costa caribeña está formada por kilómetros de playas de arena oscura despobladas. Tiene palmeras y resulta atractiva, pero no está desarrollada. Además, es muy difícil llegar a la playa desde el Tropicana. El rompiente en la desembocadura del río imposibilita llegar al mar con los barcos de fondo plano que se utilizan para navegar por el río, con lo cual no se pueden usar para la pesca oceánica.

Cualquier proyecto de construcción a gran escala como un albergue grande, canchas de tenis o un campo de golf requerirían una gran cantidad de terreno que tendría que arrebatarse a las plantaciones de plátanos, que generan unos altos ingresos.

La temporada de pesca Aunque el Tropicana permanecía abierto todo el año, a los huéspedes se les informaba que la pesca no era posible entre el l de noviembre y el 15 de enero. Este es el periodo del año en que más precipitaciones hay. Los periodos más largos durante los cuales no llueve van de la segunda mitad de enero hasta mayo y de agosto a octubre. El mejor momento para la pesca del róbalo es entre finales de agosto y principios de noviembre. A continuación, se muestra un calendario de los mejores meses de pesca comparados con la máxima ocupación del Tropicana. Este calendario puso de manifiesto ciertas dificultades a la hora de promocionar el Tropicana como un albergue para todo el año. Durante los meses de mayo hasta agosto, el Tropicana entra en competencia directa con los destinos vacacionales radicados en Estados Unidos, aunque los meses de septiembre y octubre son excelentes para la pesca, el nivel de ocupación no lo es tanto debido a que el periodo escolar ya ha empezado en Estados Unidos. Además, durante estos meses de otoño el tiempo allí es bueno. Los meses de noviembre y diciembre son meses de invierno en Estados Unidos y se podrían promocionar como meses de vacaciones, pero resulta imposible pescar en este tiempo. Habría que aumentar la promoción para reducir la dependencia de tres a cinco meses en la estacionalidad del destino. Noviembre, diciembre y la mitad de enero seguirían siendo meses bajos debido a las malas condiciones del tiempo y la pesca. Así que a lo sumo el Tropicana podría tener nueve meses favorables.

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 785

6/5/11 16:36:03

786

Casos prácticos

Condiciones para la pesca Enero

Los cinco meses de más alta ocupación en el Tropicana (aproximadamente el 80% del total)

Buenas

Febrero

Excelentes

1

Marzo

Regulares

2

Abril

Regulares

3

Mayo

Excelentes

Junio

Excelentes

Julio

Buenas

Agosto

Buenas

Septiembre

Excelentes

4

Octubre

Excelentes

5

Noviembre

Malas

Diciembre

Malas

Valor del albergue Era difícil calcular el precio de mercado del albergue, pero se situaba entre 150.000 y 250.000 euros. Un problema a la hora de valorar el precio del albergue era que su rentabilidad estaba directamente relacionada con la compañía platanera, que era propietaria de la fuente de energía eléctrica que daba suministro al albergue. Un comprador podría encontrar esto preocupante, pero no sería difícil adquirir un generador y excavar un pozo.

La competencia • Azul Grande. El albergue para pescadores de Azul Grande es el principal miembro de la competencia y puede alojar a veinticuatro huéspedes. Este albergue se encuentra en la aldea de pescadores de Parisminas y solo se puede acceder a él en barco o avioneta. No es tan atractivo como el Tropicana. Está rodeado de cabañas de pescadores y, en apariencia, es más viejo que el Tropicana. Sin embargo, todo está limpio y bien cuidado. Un mono da la bienvenida en el jardín delantero a todos los huéspedes. Sus clientes proceden casi exclusivamente de Estados Unidos. Sus propietarios se anuncian en revistas de naturaleza seleccionadas y uno de ellos apareció en varios programas de entrevistas cuando estuvo en Estados Unidos. Las reservas se efectúan a través de un agente que tiene la exclusiva en Chicago y que trabaja a comisión.

• Isla del Sol. Este albergue se encuentra en la desembocadura del río San Juan, en la frontera entre Costa Rica y Nicaragua. El director y propietario

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 786

6/5/11 16:36:03

Casos prácticos

787

es un tal Mr. Laurie, de Detroit. Este albergue estaba teniendo dificultades para cubrir costes y solo abría seis meses al año.

• Casa Fantástica. Situado también en la desembocadura del río San Juan, abría seis meses al año o menos. No tenemos información acerca del volumen de negocios de este albergue, pero es evidente que la dirección es bastante agresiva, como se puede ver en los anuncios publicados en la revista The Salt Water Sportsman.

Precios Los precios de los albergues de la competencia estaban entre los 2.000 y 3.500 euros por persona y semana. El Tropicana y los otros albergues no animaban a sus clientes a venir menos de cinco días, debido al alto coste del transporte; además da más oportunidades al huésped de conseguir alguna captura. Los huéspedes que venían a pasar periodos más cortos, a veces llegaban cuando la pesca no era muy buena y cuando volvían decían que no había mucha pesca. Todos los albergues ofrecían servicios competitivos, pero el Tropicana ofrecía un servicio más individualizado a sus clientes y no escatimaba en gastos a la hora de transportar a sus huéspedes a lugares donde la pesca fuese buena.

Promoción y procedencia de los clientes La promoción del Tropicana se realizaba principalmente por medio de anuncios en los periódicos publicados en inglés de San José, pero la comunicación bocaa a oreja parecía ser el mejor medio publicitario para el albergue. Un estudio del libro de visitas mostraba que la mayor parte de los huéspedes habían sido estadounidenses; el segundo grupo más grande era de costarricenses.

~

Preguntas Para eL estudiO

~

1.

¿Qué estrategias/tácticas promocionales sugiere para el Tropicana?

2.

Comente las diferencias entre la dirección de un albergue comercial para pescadores o cazadores, y la de un hotel.

3.

¿Podría un grupo independiente dirigir de una forma eficiente el marketing de varios albergues de caza o pesca?

Caso 11.

Un hotel de lujo para el retiro y la evasión en Nueva Zelanda

el Cometa Halley Reg Turner, el eufórico y esforzado propietario del Solitaire Lodge, se enfrentaba a la tarea de encontrar algún tipo de acontecimiento en el que

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 787

6/5/11 16:36:03

788

Casos prácticos

basar su próxima promoción en el lucrativo mercado estadounidense. Tenía las seis suites de su hotel reservadas para los próximos tres meses, pero más allá de eso, tenía pocas reservas.

Al percatarse de que el mejor sitio para observar al cometa Halley era desde un lugar libre de contaminación en el hemisferio sur, Reg promocionó el Solitaire Lodge como el mejor lugar de observación. Este hecho captó la atención de los periodistas de viajes de Estados Unidos y Canadá, que hicieron una gran publicidad del hotel en publicaciones como Los Angeles Times. Reg sabía que al utilizar el cometa en su promoción, había conseguido estimular la imaginación de sus clientes norteamericanos.

Estaba claro que responderían a acontecimientos especiales.

situación y descripción del solitaire El Solitaire se encuentra en un cabo desde el que se puede observar la belleza silenciosa del lago Tarawera, a quince kilómetros de Rotorua, en Nueva Zelanda. La ciudad de Rotorua es un centro turístico que atrae a turistas tanto neozelandeses como extranjeros y que tiene vuelos regulares diarios que la conectan con los aeropuertos internacionales de Auckland y Christchurch. Al lago Tarawera, se accede por una carretera asfaltada que pasa junto a los lagos Blue y Green, que son otra atracción turística de la zona. Después de pasar Buried Village, otra atracción turística, la carretera serpentea durante otros siete kilómetros a lo largo de un paisaje cubierto de arbustos hasta llegar al lago Tarawera.

El lago a veces se encuentra tranquilo y sereno, y otras es misterioso y causa inquietud. Los turistas, al llegar por primera vez al lago, destacan la impresionante presencia del monte Tarawera, que se alza entre la neblina al otro lado del lago. El hotel está situado en el cabo que hayal final de la carretera. Un paseo empedrado discurre entre árboles caducos en flor y arbustos autóctonos de Nueva Zelanda hasta las impresionantes puertas de hierro forjado del Solitaire. Los huéspedes pueden entrar en coche hasta la vieja casa solariega, situada en medio del complejo de edificios. En esta casa se encuentran el comedor y un salón.

Lujo y aislamiento Extendiéndose a ambos lados del caserón original había seis suites, todas con cuarto de baño, cocina y salón, y unos ventanales del techo al suelo que permitían tener unas vistas espectaculares del lago. La primera reacción de muchos de los huéspedes al llegar por primera vez era de asombro ante la belleza y el aislamiento del lugar. Las paredes de las suites estaban forradas de maderas autóctonas, lo cual les daba un ambiente de encanto rural. Los muebles eran lujosos y cómodos. Junto a los edificios había una pequeña cúpula geodésica en cuyo interior había unos baños de agua caliente para los huéspedes.

En el exterior había un camino bien cuidado de unos cien metros que llevaba hasta la orilla del lago. Los huéspedes disfrutaban de las panorámicas del lago desde varios puntos elevados del camino. En un claro al final del camino había un cobertizo para embarcaciones y un embarcadero. La

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 788

6/5/11 16:36:04

Casos prácticos

789

forma hexagonal de la estructura se ajustaba a los ángulos naturales del cabo, y muchos huéspedes destacaban la completa armonía entre el edificio y su situación.

Historia Reg Turner visitó el Lago Tarawera poco después de llegar a Nueva Zelanda de las Antillas. Nacido y educado en Inglaterra, Reg había aprendido a pilotar aviones durante su servicio de ocho años en la Royal Air Force. Reg llegó a Nueva Zelanda con 2.000 libras en el bolsillo y el sueño de que un día dirigiría su propio hotel para pescadores. Una visita casual al lago Tarawera hizo que su ambiciosa empresa comenzase. Un agente inmobiliario de la zona le informó acerca de la existencia de una casa rodeada de un terreno que podría servirle, Reg aceptó el reto, reunió el dinero necesario y compró lo que se convertiría en el Solitaire.

Reg alojó a una pareja de ricos americanos que habían llegado a Nueva Zelanda a bordo del crucero Queen Elizabeth y que habían visto un folleto del hotel. Al final de su estancia, le dijeron que su hotel era demasiado barato y le dieron un donativo de quinientos dólares para crear un fondo para la construcción del hotel. En ese momento Red decidió buscar patrocinio para esa construcción y también decidió que su público objetivo serían los americanos acaudalados.

Cuando abrió el Solitaire Lodge, la promoción se centró en la pesca de la trucha arco iris. La temporada de pesca, del 1 de noviembre al 30 de junio, se complementaba con los servicios de Reg como guía. La actividad promocional se centraba en la calidad de la pesca y los servicios profesionales de Turner. Se distribuyeron folletos en los que se anunciaba la pesca por otros alojamientos de la zona. Reg veía su mercado formado por turistas extranjeros que ya estaban en la zona y neozelandeses que querían tomarse unas vacaciones cortas. No parecía haber competencia directa. Huka Lodge, un hotel de lujo a ochenta kilómetros, era el modelo a seguir por el Solitaire.

El negocio fue creciendo de forma errática. Turner hizo su primera visita promocional a Estados Unidos para asistir a un congreso de pescadores de trucha. Su propósito era promocionar la pesca con mosca en Nueva Zelanda en el mercado estadounidense. Pero la visita resultó infructuosa.

Turner descubrió que los aficionados a la pesca con mosca querían pescar con mosca seca en ríos y arroyos. También vio que la idea americana de lo que era un hotel para pescadores era diferente de la suya. Los pescadores americanos no buscaban el lujo, sino una funcionalidad espartana.

redefinición del producto Turner se dio cuenta de que para que sus actividades de marketing triunfasen en Estados Unidos tenía que redefinir su producto. Hizo que su hotel se pareciese al concepto americano de casa rural: casas de huéspedes privadas situadas en una zona rural y que ofrecen servicios que permiten «evadirse del mundanal ruido». Turner viajó por Estados Unidos y visitó a antiguos clientes, amigos y determinadas agencias de viajes de Los Ángeles y Nueva York. Su mensaje promocional era «Venga a visitar un hotel rural en Nueva

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 789

6/5/11 16:36:04

790

Casos prácticos

Zelanda». Gracias a la comunicación boca a oreja, Turner cada vez tenía más clientes y también se dio cuenta de que un número creciente de huéspedes venía porque habían visto un cartel en la carretera entre Rotorua y el lago Tarawera.

empujón promocional El Solitaire recibió un empujón promocional cuando un artículo acerca del hotel salió publicado en la revista Jetaway de Air New Zealand. Reg vió la oportunidad de conseguir este tipo de promoción mediante las relaciones públicas y empezó a darse a conocer entre los periodistas de viajes tanto en Nueva Zelanda como en Estados Unidos.

el mercado de las vacaciones ‘a la aventura’ Dentro de Nueva Zelanda Turner centró sus actividades promocionales en atraer a un mercado creciente de público que solo reserva billetes de avión y un coche de alquiler, y que le reportaba doscientos reservas al año. Reg vio que había una oportunidad en este mercado y dejó de promocionarse por medio de las agencias de viajes al darse cuenta de la importancia de tener folletos en las oficinas de las empresas de alquiler de coches y de disponer de vallas publicitarias en las carreteras. El Solitaire Lodge consiguió difusión publicitaria adicional cuando la prestigiosa revista Hideaway publicó un artículo elogiando el hotel; lo describía como del más alto nivel.

Inmediatamente, Turner subió los precios y vio cómo aumentaban tanto el número de reservas procedentes de Estados Unidos como el de turistas nacionales atraídos por su folleto y las vallas de las carreteras.

El producto se había posicionado claramente como retiro de lujo junto al lago, y una gran cantidad de clientes volvía después de la primera vez. Turner también notó un aumento de las reservas de tres días para pequeñas reuniones de negocios. Los salones amplios del Solitaire mejorarían la ventaja competitiva del hotel en el mercado de los minicongresos en Nueva Zelanda.

Turner siguió sacando provecho de las relaciones públicas por medio de programas de radio y entrevistas con periodistas de viajes para promocionar el hotel. La promoción del Halley había vuelto a despertar su ambición y le puso ante el reto de idear la siguiente promoción. Y el precio de las habitaciones había vuelto a subir.

~

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 790

Preguntas Para eL estudiO

~

1.

¿Qué lección se puede aprender de la estrategia de reposicionamiento empleada por Turner?

2.

¿Qué factor cree que fue responsable directo del éxito del Solitaire Lodge, la publicidad, las relaciones públicas, el reposicionamiento u otros factores?

3.

¿Qué cree que debe hacer Turner para seguir atrayendo clientes?

6/5/11 16:36:04

Casos prácticos

Caso 12.

791

El premio a la excelencia gastronómica del Ritz-Carlton Millenia de Singapur

Walter Junger, el director ejecutivo adjunto a cargo de restauración y bodega del hotel Ritz-Carlton Millenia de Singapur, vio la oportunidad de promocionar un acontecimiento atractivo en Singapur: el primer festival anual internacional del vino y la alta cocina. Walter, de nacionalidad austriaca, conocía la tradición de los festivales de este tipo, que eran relativamente poco conocidos en Singapur.

La dirección del hotel también juzgó apropiada la idea y la apoyó dotándole del presupuesto, personal y ayuda necesarios. La celebración del acontecimiento tenía varios propósitos: 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Crear unas becas para que los estudiantes prometedores de Singapur pudiesen desarrollar una carrera en el mundo de la restauración.

Lograr una publicidad favorable del hotel.

Crear un foro para presentar el premio Ritz-Carlton Millenia Singapore de excelencia culinaria y vitícola, que se otorgaría a una persona que hubiese dedicado su vida al arte culinario o a la enología.

Proporcionar una velada agradable a los invitados.

Promulgar el conocimiento y apreciación del vino y la buena comida.

Mejorar las relaciones con bodegas y distribuidores selectos.

Servir de demostración de los desarrollos revolucionarios en la buena mesa y el vino de los últimos diez años.

El festival se planificó y organizó como un espectáculo de culto a los sentidos que tenía como protagonistas a chefs y representantes de bodegas de las dos américas, Sudáfrica, Australia y China. A lo largo de estos cuatro días, se pudieron ver nuevas creaciones gastronómicas y hubo catas de vinos de calidad a gran escala por primera vez en Singapur. El festival era lo más moderno en tendencias de alta cocina y bebida, y ponía de manifiesto los logros en ambos campos.

Igual que Singapur es un cruce de caminos multicultural, este festival fue un punto de encuentro de las mejores ofertas del Nuevo Mundo de la gastronomía y enología. El cóctel de apertura fue una magnífica experiencia gastronómica que sirvió de escaparate para los talentos del equipo culinario del Ritz-Carlton Millenia de Singapur. En el entorno de la piscina tropical, el equipo de chefs, con Peter Schoch al mando, presentó creaciones innovadoras de los restaurantes del hotel. Algunas de las delicias degustadas durante la velada fueron ostras de Australia, Estados Unidos y Sudáfrica, una selección de caviar, vieiras a la pimienta negra, langosta con salsa hoisin y pesto al ajo, lomo marinado en bourbon con salsa de pimientos asados. Finalmente, un postre flambeado acompañado de una selección de helados caseros. Todo acompañado con diversos caldos de la casa Moet Chandon, Australia y de la bodega Green Point.

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 791

6/5/11 16:36:04

792

Casos prácticos

Los huéspedes podían conocer a los chefs y representantes de bodegas participantes y hablar con ellos. La lista de estos incluía a Jeff Cook, de las bodegas Robert Mondavi; Wayne Donaldson, de las bodegas Green Point; Stefano y Franca Manfredi, del restaurante Bel Mondo de Sydney; el chef Ramiro Gómez Pardo, de Argentina; la familia Arizu, propietaria de las bodegas Luigi Bosca de Mendoza, Argentina, y varios más. Además del cóctel inaugural, el festival se dividió en trece catas de vino y cenas, con unos precios de entre cincuenta y 180 euros de Singapur.

Walter Junger fue el director del festival y recibió la inestimable ayuda de un equipo de varios departamentos que incluía al director de relaciones públicas, el director de promoción, el chef ejecutivo, el director de banquetes, el director de bodega, el director del servicio de habitaciones, el director del restaurante Greenhouse, el director de catering, el director del restaurante Snappers y el supervisor de reservas. La buena planificación y el trabajo en equipo de este grupo de personas permitieron que el festival fuese todo un éxito. Casi todos los acontecimientos del festival estaban reservados al completo y para algunos había incluso una lista de espera.

El momento más importante del festival fue la entrega del premio RitzCarlton Millenia Singapore, con una dotación de 7.000 euros. Los jueces de este prestigioso premio eran Fred Ferretti, de la revista Gourmet, de Estados Unidos; C. P. Tiong, de la revista Wine Review, de Singapur; Andre Blank, de Ecolab, Asia, y Walter Junger, director ejecutivo adjunto del hotel. Tras dos días de entrevistas con cada uno de los candidatos, la decisión fue unánime: el chef Ramiro Pardo fue el ganador. Pardo había cocinado para gente de todo el mundo en los últimos cuarenta años. Su restaurante Catalinas había recibido el premio de Mejor restaurante latinoamericano de la Asociación de Periodistas Gastronómicos Latinoamericanos.

Durante la gala se celebró una subasta de vinos poco comunes con el fin de recaudar fondos para la beca que el hotel daba a una joven promesa coreana de la restauración. Durante la subasta se lograron reunir un total de 18.000 dólares. La gala finalizó con la entrega al hotel del premio a la excelencia gastronómica otorgado por la Academia Americana de Hostelería.

~

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 792

Preguntas Para eL estudiO

~

1.

¿Cree que el festival gastronómico organizado por el Ritz-Carlton Millenia de Singapur fue un buen acto de relaciones públicas? Justifique su respuesta.

2.

Si fuera director de relaciones públicas del Ritz Millenia, ¿qué tipo de medios de comunicación contrataría para que hiciesen publicidad de su hotel?

Explique cómo variaría su mensaje dependiendo del medio de comunicación al que fuera destinado.

3.

¿De qué forma crea el acontecimiento una buena imagen en el mercado objetivo del Ritz-Carlton?

6/5/11 16:36:04

Casos prácticos

Caso 13.

793

La agencia de viajes International Travel Agency

El presidente de International Travel Agency estaba preocupado por los resultados de la fuerza de ventas. Creía que el personal de ventas no aprovechaba todas las oportunidades, sino que se limitaba a venderle al cliente un billete para ir del punto A al punto B. El personal parecía no estar interesado en maximizar las ventas y los beneficios.

En total, la agencia tenía ocho empleados en el departamento de ventas. Tres de ellos ostentaban el título de consultores ejecutivos de ventas, visitaban a sus clientes y estaba previsto que pasasen la mayor parte de su jornada laboral fuera de la oficina. Los otros tres empleados, agentes de viajes, trabajaban solo en la agencia.

Ninguno de los empleados que trabajaban en el local de la agencia tenía cuotas asignadas. Los consultores ejecutivos de ventas, que trabajaban fuera de la agencia, sí las tenían, pero el hecho de no alcanzarlas no tenía más implicaciones que una charla con el director, a menos que la situación se repitiese durante varios meses. Si los fracasos eran serios y se repetían, el comercial podría ser despedido.

La agencia asignaba entre nueve y doce viajes de familiarización al año a todos los miembros de la fuerza de ventas, lo que suponía que cada uno de ellos podía irse de viaje al menos una vez al año, dado que se asignaban rotativamente. Estos viajes no se deducían del total de vacaciones del empleado. Su propósito era que el comercial se familiarizase con los destinos y los servicios de las líneas aéreas, hoteles, restaurantes, etc.

El presidente opinaba que la agencia podía aumentar sus beneficios vendiéndoles a sus clientes más servicios y no solo billetes. Un análisis de los productos de International Travel Agency mostró que el 85% lo conformaban los billetes de avión. El 15% restante consistía en servicios relacionados, como hoteles, alquiler de coches y entretenimiento.

De estos la mayoría eran reservas de hoteles. Menos del 1% eran ventas de cheques de viajes. Uno de los miembros de la dirección hizo una analogía con un hombre de negocios que entra en una tienda de ropa. Si el cliente se compra un traje, el vendedor le suele preguntar si necesita también una camisa o una corbata que vayan con el traje. El personal de ventas de una agencia de viajes no tiene por qué actuar de forma diferente, pero expenden un billete de Madrid a Hong Kong o Londres y nunca le preguntan al cliente si va a necesitar un hotel, un coche de alquiler, cheques de viaje o cualquier otro servicio ofrecido por la agencia.

El presidente de International Travel Agency había intentado animar a sus empleados para que intentasen vender otros servicios, pero parecían no estar demasiado interesados en invertir el tiempo y el esfuerzo necesarios. El presidente creía que maximizar las ventas de todos sus productos conduciría a obtener los máximos beneficios y que tenía que hacer algo para estimular a su fuerza de ventas en la consecución de tal objetivo.

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 793

6/5/11 16:36:04

794

Casos prácticos

~

Preguntas Para eL estudiO

~

1.

¿Qué se puede hacer para animar a la fuerza de ventas a que ofrezca y venda todos los productos de la cartera?

2.

¿Sirve el programa de viajes de familiarización como incentivo para la fuerza de ventas?

3.

¿Qué incentivos y control de ventas son necesarios para alcanzar los objetivos de International Travel Agency?

Caso 14.

Los hoteles Superior

Jan Trible estaba interesada en la expansión futura de su empresa. Superior Hotels tenía una buena reputación en la gestión de complejos turísticos en régimen de multipropiedad en Florida. La empresa había conseguido recientemente un contrato con una estación de esquí en las Rocosas, que marcaría su entrada en la dirección de un tipo de complejo turístico diferente. En ese momento se discutía acerca de lo aconsejable que podía ser entrar en el segmento de los hoteles comerciales en ciudades con una población de entre cien y doscientos mil habitantes.

La gestión de los complejos turísticos en régimen de multipropiedad Un ejemplo del estilo de dirección de Superior Hotels se podía ver en su gestión de complejos turísticos en régimen de multipropiedad, de los cuales dirigía cinco con un total de 240 habitaciones. La política de la empresa impedía la aceptación de contratos de gestión de complejos que tuviesen una situación problemática. La orientación de la empresa se basaba en que la planificación de estos complejos había sido deficiente y, por lo tanto, sus posibilidades de triunfar a largo plazo eran escasas. Jan opinaba que iba a haber una reorganización en la industria de la multipropiedad y que muchos proyectos existentes fracasarían.

La política de Superior Hotels consistía en empezar a trabajar con los promotores de un complejo en régimen de multipropiedad desde el principio. Creían que los promotores solo tenían una visión a corto plazo, pero una empresa de gestión debe pensar a largo plazo. La política consistía en involucrarse en el proceso de planificación del proyecto, incluidos los planos y la decoración de interiores. Si un promotor se negaba a cooperar, Superior se apartaba de la gestión futura. La dirección creía que un proyecto de multipropiedad era muy diferente del de un hotel o complejo convencional.

1.

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 794

Un complejo en régimen de multipropiedad tiene cientos o miles de propietarios. Un hotel o complejo convencional tiene uno o unos cuantos.

6/5/11 16:36:04

Casos prácticos

2.

3.

4.

5.

6.

795

Los proyectos de multipropiedad tienen un nivel de ocupación habitual del 95%. Los muebles, moquetas y otros elementos de la decoración sufren un mayor desgaste, que en ocasiones reduce su vida útil a un tercio de lo normal. Por lo tanto hay ciertas reglas que se aplicarían en el proyecto de un hotel, pero no en el de un complejo en régimen de multipropiedad.

El huésped tiene un interés de propietario en la multipropiedad y suele ser muy crítico porque considera las habitaciones como suyas, y protesta por cosas que le parecerían normales en un hotel.

Se pone mucho entusiasmo en la venta en régimen de multipropiedad y las expectativas del propietario son altas. Superior tiene que hacer realidad las expectativas fomentadas por el equipo de ventas.

El éxito a largo plazo de una multipropiedad depende de que consiga atraer a los mismos huéspedes durante veinte años o más. Si estos no estuvieran satisfechos y decidiesen abandonar su propiedad, resultaría difícil revenderla con lo cual se podría poner todo el proyecto en peligro.

Superior ha desarrollado varias prácticas de gestión para abordar estas peculiaridades.

Las impresiones de los propietarios En cada visita los propietarios recibían un cuestionario sobre su satisfacción. Jan se jactaba de leerlos todos personalmente. Estos formularios abarcaban toda una serie de áreas, desde el aspecto general de la habitación o el apartamento, hasta la existencia de algún tipo de insectos o roedores. Si los comentarios eran especialmente malos, un miembro del equipo directivo, incluida Jan, contactaría personalmente con el propietario y le daría un informe con los pasos que se habían seguido para solventar el problema.

También se obtenían las impresiones de los propietarios en sus charlas de café, que tenían lugar una vez a la semana y a las que asistía normalmente un miembro o más de la dirección (el dueño del complejo, el jefe de personal de pisos y limpieza, el director de gestión interna y otros).

Cada tres meses, Superior enviaba un boletín informativo a todos los propietarios. Además de información de carácter general como los cambios de los precios de vuelos a la localización del complejo, contenía información personalizada hasta el punto de recordar a los propietarios cuáles eran sus semanas de vacaciones.

gestión de los servicios de recreo En Superior Hotels sabían que hasta el hotel más espectacular y mejor cuidado puede llegar a ser aburrido. Para asegurarse de que los invitados se encontrarían con algo nuevo cada año, se estableció un programa de recreo con un profesional al mando. Se diseñaban programas para todas las edades que empleaban los conceptos exitosos del Club Med. Los programas supervisados para los niños pequeños permitían que sus padres pudiesen disfrutar de una libertad que no tenían en la mayor

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 795

6/5/11 16:36:04

796

Casos prácticos

parte de los complejos. Los programas educacionales y de recreo incluían fiestas en la playa, un campeonato de tenis y muchos otros. Se controlaba el número de asistentes a cada programa, así como su satisfacción y los menos populares se eliminaban. La principal característica de todos los programas era la oportunidad de relación personal que brindaban a los huéspedes. Jan estaba convencida de que un huésped podría pasarse semanas en un complejo medio sin llegar a hacer nuevas amistades. Se esperaba que los programas de recreo ayudasen a fomentar este tipo de relaciones.

el personal de limpieza y mantenimiento La salida de la mayoría de huéspedes un día y la llegada en masa de igual número al día siguiente suponía un problema especial para el personal de limpieza y el de mantenimiento de los complejos en régimen de multipropiedad. Había un equipo de mantenimiento contratado a tiempo completo y había un inventario de muebles y electrodomésticos para sustituir los que se estropeasen, para no tener que depender de un técnico que los reparase. Jan afirmaba que una familia que tuviese una semana de vacaciones no querría pasarla con el técnico. El personal de limpieza era subcontratado. Los directores estaban encargados de examinar cada habitación personalmente y asegurarse de que los problemas se solucionasen de inmediato.

imagen y cultura empresarial de superior Hotel «Todas las propiedades de Superior deben ser de primera clase; en esta empresa no hay sitio para propiedades de segunda clase». Esta afirmación de Jan resume la orientación de la empresa. La filosofía en lo concerniente a la calidad había hecho que la dirección se replantease la política respecto a las nuevas propiedades que gestionaría. La empresa acababa de inaugurar una política de participación en el capital de las propiedades que gestionase en el futuro. Se tomó esta decisión por dos razones. La primera es que al ser propietaria, Superior podría tener voz y voto en la toma de decisiones durante el desarrollo y gestión de las propiedades, lo cual ayudaría a asegurar un cierto nivel de calidad. La segunda es que en Superior trataba de evitar que después de conseguir que una propiedad alcanzase un cierto nivel, la junta de accionistas o de socios respectiva decidiese no renovar el contrato de gestión.

Objetivos empresariales La dirección y los propietarios de Superior deseaban que la empresa fuese reconocida como gestora solvente de importantes complejos turísticos nacionales y hoteles antes de diez años. Se creía que las propiedades en los complejos turísticos ofrecían pocas posibilidades de crecimiento dado que otras empresas ya habían explotado los destinos más deseables.

La mejor estrategia para los cinco años siguientes parecía ser depender del desarrollo de propiedades comerciales del máximo nivel en las

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 796

6/5/11 16:36:04

Casos prácticos

797

ciudades con atractivo turístico de entre 100.000 y 200.000 habitantes del sur de Estados Unidos. Preveían que el desarrollo de tres propiedades por ciudad cada año era factible en este mercado. Las ciudades seleccionadas lo fueron por ser las que ofrecían un mejor potencial de crecimiento dada la escasez de hoteles de calidad de más de ciento cincuenta o doscientas habitaciones que registraban. Estas ciudades medianas seguían siendo importantes centros industriales y agrícolas pero no solían tener hoteles que se pudiesen calificar de primera clase. En muchos casos existía un reputado complejo hospitalario en ellas, lo cual era un factor que se preveía como atractivo adicional para los clientes.

~

Preguntas Para eL estudiO

~

1.

¿Cuáles son las actividades centrales de Superior Hotels? ¿La gestión de complejos turísticos, de complejos en régimen de multipropiedad, de estaciones de esquí, de hoteles comerciales u otras?

2.

¿Cree que Superior Hotels debería entrar en el mercado de los hoteles comerciales o las estaciones de esquí?

3.

¿Cree que Superior Hotels puede gestionar de manera eficiente un amplio abanico de propiedades?

4.

¿Qué recomendaría a Jan Trible que hiciese?

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 797

6/5/11 16:36:04

Z03_KOTL7404_05_SE_CASO.indd 798

6/5/11 16:36:04

5ª ed.

Marketing turístico

El libro de marketing para turismo más utilizado en el mundo en una edición a cuatro colores exhaustiva, innovadora, práctica, actualizada y adaptada al contexto real.

Características destacadas: • Experiencia y reputación de los autores, que hace de este libro la fuente de conocimiento definitiva en marketing para turismo.

• Enfoque integrador, que explica el cómo y el porqué de cada rol de marketing y demuestra que todos los miembros del equipo están involucrados.

• Perspectiva internacional, conforme a la naturaleza del sector, pero prestando especial atención al contexto español e hispanoamericano.

• Cobertura de temas clave de actualidad como el marketing interno, el marketing de destinos y las relaciones públicas.

• Nuevo capítulo sobre el marketing online, que abarca aspectos como las redes sociales o las bases de datos.

• Casos de estudio al comienzo de cada capítulo.

• Recuadros sobre claves de marketing, relación de palabras clave, ejercicios prácticos, temas para el debate y resúmenes de los capítulos.

• Diseño vivo que incluye coloridas fotografías, gráficos y tablas.

• Recursos para el estudio en www. prenhall.com/kotler.

Kotler Bowen Makens García Flores ISBN 978-84-8322-740-4

Prentice Hall es un sello editorial de

ISBN 978-84-8322-740-4

9 788483 227404

9 788483 227404

www.pearsoneducacion.com

5ª edición

Marketing turístico

Philip Kotler John T. Bowen James C. Makens Jesús García de Madariaga Javier Flores Zamora