Revista Mantenimiento (marzo - abril)

ISSN 1409-2980

PRECIO ¢2 000

Evaluación de la base de datos de mantenimiento

Año 15, Nº 82 MARZO-ABRIL 2012

Importancia del Premio ACIMA

El RCM como herramienta para la competitividad

Ust ed Apr ender áCómo:

•I nt er pr et arf áci l ment er epor t esdeanál i si sdeacei t e •Ext r aerelmáxi modevi dadesusl ubr i cant es •Tomarmuest r asdeacei t epar aópt i mosr esul t ados •Reduci relconsumodeacei t epar al ogr arr ápi dosahor r os

Cont eni dodelCur so(deacuer doalcuer podeconoci mi ent odeMLA II): •Fi l osof í asdelmant eni mi ent odecl asemundi al •I nt r oducci ónal al ubr i caci óndemaqui nar i a •Fundament osdelanál i si sdeacei t e •Mej or esl aspr áct i caspar at omademuest r a •Anál i si sdepr opi edadesdelf l ui do •Cont r oldecont ami naci ónymant eni mi ent opr oact i vo •Det ecci óndef al l asyanál i si sdepar t í cul asdedesgast e •Pr uebasensi t i osi ni nst r ument os •T al l eri nt er act i vodecasosdeest udi o

Dur aci ón:3dí as,24hor as( Hor ar i o:de8am a5pm) Lugar :Hot elRadi sson,Bar r i oTour nón,SanJ osé Inst r uct or :Ger ar doTr uj i l l o,Di r .Gr al .Nor i aLat í nAmér i ca Inver si ón:$960USD ( noveci ent ossesent adól ar es)

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Publicación bimestral cuyo objetivo es vincular al profesional que se desempeña en el campo de la ingeniería de mantenimiento con los últimos avances tecnológicos y administrativos en su campo de acción, así como informarle de los nuevos productos y servicios que constantemente se mejoran y desarrollan.

Director Julio Carvajal Brenes Consejo Editorial Ignacio Del Valle Granados Marcela Guzmán Ovares Guillermo Marín Rosales Alberto Romero Rivas Mercadeo y Ventas Conexión Mantenimiento Tel. 2292-1179 alejandrazu@costarricense.cr revistamantenimiento@ice.co.cr Edición gráfica e impresión GRAFOS S.A. Tel.: 2551-8020 / Telefax: 2552-8261 E-mail: info@grafoslitografia.com

Índice 5

Con los lectores

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Evaluación de la base de datos de mantenimiento

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Importancia del Premio ACIMA

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El RCM como herramienta para la competitividad

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Una cuestión entre familia Irma Quesada Pineda se destaca en el mundo profesional

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Recuperar un rotor o comprar un motor nuevo

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Contaminación en el manejo de lubricantes

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En otra cosa…

La pregunta

Mantenimiento es el vocero oficial del Comité Panamericano de Ingeniería de Mantenimiento (COPIMAN) y de la Asociación Costarricense de Ingeniería de Mantenimiento (ACIMA).

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Cualquier reproducción debe citar la fuente Los autores de los artículos o los entrevistados son los responsables de sus opiniones.

Teléfono (506) 2292-1179

Mantenimiento es un producto de Tecnología Para el Mantenimiento S.A.

San José, Costa Rica

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Con los lectores

editorial

Relevancia económica En plena segunda década del siglo XXI, y a estas alturas del desarrollo industrial y la globalización, pareciera claro el impacto económico que tiene la indisponibilidad de los activos en las empresas de manufactura y en las empresas de servicios.

Al respecto, apreciado lector, le presento para su consideración dos apartados económicos sobre esa indisponibilidad: • El impacto económico de “hacer mantenimiento” A primera vista pareciera que al introducir tecnologías avanzadas para controlar el estado y desgaste de la maquinaria, este rubro, económicamente hablando, se incrementaría.

Sin embargo, según datos de A. Arata y L. Furlanetto, el “hacer mantenimiento” ha venido disminuyendo de un 4,5% en la década de los setentas del siglo pasado, a un 3% en el primer lustro del 2000, a nivel mundial. Esto debido principalmente a dos factores: el aumento de la confiabilidad al utilizarse partes y materiales diseñados y construidos con criterios ingenieriles y a la evolución que se ha dado en la forma de gestionar el mantenimiento.

Atributo valorativo en este apartado lo tiene la incidencia en la utilización de repuestos: valores bajos pueden significar un exceso de reparaciones y reconstrucción de los componentes reemplazables. Por su parte, valores altos pueden indicar un exceso de reemplazo de partes que podrían ser reparadas. Si estas incidencias fueran importantes, ambas posibilidades se pueden comparar con la utilización de la mano de obra, determinándose así en cuál de los dos lados estamos.

• El impacto económico como resultado de la indebida utilización de los activos Las consecuencias de una mala utilización de los activos (desde cualquier eventual fuente: montaje, lay out, explotación, mantenimiento, trasiegos, etc.), que conduce a una indisponibilidad del proceso productivo, acarreando cada vez importantes pérdidas económicas.

Aquí deberíamos agregar la cantidad de veces que la maquinaria se ve “planificadamente indisponible”, merced a actividades de prevención que deben realizarse como resultado de algún diagnóstico.

Es este el tipo de pérdida, acertadamente identificado por el Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como una pérdida por paradas programadas, originadas -entre otras alternativas- por el mantenimiento planificado y que al ser indisponibilidades que afectan el tiempo de operación, su disminución debe ser un objetivo de la compañía. ¿Hasta dónde la indisponibilidad y estos dos apartados económicos que he planteado habrán tenido participación en la venta o cierre de empresas? Y las compañías que han incrementado su presencia en los mercados, ¿de qué manera proactiva están controlando y manejando su indisponibilidad?

Y en su empresa, ¿cuánta importancia tiene este tema en su gestión?

Gracias por su compañía.

Ing. Julio Carvajal Brenes Director

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Evaluación de la base de datos de mantenimiento Ing. Lourival Augusto Tavares l.tavares@mandic.com.br

¿Cuál es la meta del mantenimiento el día de hoy? ¿Cómo se puede identificar un “mantenimiento clase mundial”?

La respuesta a la primera pregunta es: “La generación de retorno sobre la inversión (ROI)”; y a la segunda: “El que genera el ROI”.

Algunos ejemplos Argentina De las dos fábricas de IMPSA en Argentina, la mayor unidad productiva se llama “Nave I” debido a sus características y dimensiones (225 metros de largo, 33 metros de ancho y 35 metros de altura). Incluye un moderno centro mecánico fabricado por la Ingersoll Milling Machine Company, constituido por un torno vertical combinado con un pórtico móvil y una columna de torneado independiente, lo que permite la producción de piezas de turbinas y generadores de hasta 18 metros (59 pies) de diámetro, 6 metros (20 pies) de altura y 500 toneladas de peso.

En el sitio de UOL, “Economía & Negocios”, del 30 de agosto de 2010, se divulgó que Industrias Argentinas Pescarmona-IMPSA vendió generadores eólicos a empresas brasileñas por valor superior a USD 730 000 000,00. Estos generadores son producidos justamente en el torno arriba indicado.

Si consideramos que para fabricarlos se utilizará el torno por seis meses, con una carga mensual de 176 horas, él genera valor por USD 230 429,00 por hora. Esto significa que si la confiabilidad de este torno no es del 100%, o sea, que se detiene durante el proceso, la empresa tendría una pérdida directa de 3840 dólares por minuto, además de los gastos indirectos de pérdida de calidad, costo para reajustar la máquina, etc.

Brasil En el sur de Brasil, una empresa de madera llamada Berneck, con poco más de 50 años (1952), logró resultados espectaculares de eficiencia en uno de sus procesos por la implementación, hacía tres, años del PCM (planificación y control de mantenimiento).

El resultado está siendo tan evidente que esta empresa, desde el inicio del 2010, está extendiendo las actividades del PCM a sus otras áreas de proceso.

Para lograr estos resultados el jefe del PCM, Felipe Hannemann, participó de cuatro cursos especializados en gestión de mantenimiento, empezando por aquel que trata de base de datos, e implementó todos los conceptos adquiridos con el auxilio de un equipo muy calificado y el apoyo de la jefatura general de mantenimiento y del gerente de la planta.

Recientemente el PCM está extendiendo sus actividades con la introducción de la ingeniería de mantenimiento que ya está formada, con un ingeniero que empezó a contar con informes generados a partir de índices y consultas al historial para la generación de recomendaciones. El trabajo desarrollado por el PCM incluye la organización de manuales, normas y procedimientos necesarios para operar y mantener toda la planta.

Para viabilizar la evaluación del ROI por el mantenimiento, es necesario que exista una efectiva gestión (toma de decisiones), elaborada a partir de las recomendaciones del análisis de los informes (índices y consultas) adecuados a cada nivel y generados a partir de archivos consolidados tratados por un eficiente sistema que procese datos completos y confiables de todas las intervenciones controladas.

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Si la información no es completa y confiable no se lograrán archivos consolidados que, en consecuencia, no generarán los informes para ser analizados; así, la gestión quedará restringida a la experiencia de los gerentes en los tres niveles: estratégico, táctico y operacional.

Recomiendo que el análisis de los informes sea hecho a través de un órgano de asesoramiento, llamado “Ingeniería de Mantenimiento” que debe ser compuesto por personal con experiencia de planta, capacitación adecuada para interpretar los indicadores y espíritu pionero, con buena intuición, coraje para enfrentar desafíos, persistencia y alineación a la misión y visión de la empresa. Además, el personal de este órgano también debe estar calificado para investigaciones de causa raíz de fallas, con el auxilio de la base de datos para obtener la información específica de lo que se desea analizar.

La calificación de este personal también debe involucrar estudios económicos, de eficiencia de máquinas y de productividad humana, utilizando técnicas comprobadas y eficaces para estos tipos de evaluaciones. Sin embargo, todo el proceso de análisis debe ser complementado con tormentas de ideas involucrando los niveles de supervisión de planta tanto de mantenimiento como de operación, logística, calidad, seguridad y medio ambiente para, entonces, generar las recomendaciones que serían aplicadas gracias a su factibilidad por los gerentes y dando como resultado el ROI. Como ya he indicado, para que la ingeniería de mantenimiento pueda desarrollar su trabajo de análisis es necesario que se cuente con una base de datos completa y confiable de todas las invenciones realizadas.

Así, es recomendable que la empresa tenga un órgano que se encargue de este trabajo. Este órgano lo identifico como PCM (Planificación y

Control de Mantenimiento), que establece todos los estándares para garantizar uniformidad y consistencia de la información, además de los procedimientos para las intervenciones programadas y no programadas y, en conjunto con el área de TI (tecnología de información), desarrollar (o adquirir y hacer las adecuaciones necesarias) el sistema para almacenar y tratar la información generada en campo.

Cuando sea posible, recomiendo que el PCM tenga un área de digitalización de órdenes de trabajo (OT) para que no tengan que hacerlo los ejecutantes o supervisores, además de garantizar la perfecta estandarización de la información, particularmente la relacionada con el código de ocurrencias.

Otra alternativa muy útil es la utilización de colectores de datos o palm-tops para generación y recolección de datos de las OT conforme se aplica en Berneck, la empresa que estoy utilizando como referencia.

Para garantizar la confiabilidad de estos datos, es fundamental que se trabaje bajo conceptos universales y estandarizados, bien difundidos y reconocidos por todos los involucrados. Dentro de este enfoque, recomiendo utilizar los conceptos presentados en la sección “definiciones” del sitio www.copiman.org. En esta sección encontrarán la terminología universal de mantenimiento, además de las indicaciones de subdivisión de la importancia operacional de los equipos (clase o criticidad) y de las prioridades.

Además de lo ya indicado, los datos deben ser codificados utilizando tablas que garantizarán la estandarización de los registros.

Dentro de los códigos más utilizados se encuentra el que identifica la posición y función operacional del equipo (código de equipo también llamado “tag”), que comúnmente es formado por las tablas de tipo de

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equipo y sistema operacional, que pueden estar asociadas a la localización física del equipo en la planta, la propia planta, la clase y algún otro registro considerado importante para la empresa como, por ejemplo las partes (o componentes) de los equipos.

Otro código muy utilizado es el que identifica un suceso formado por la causa que generó el suceso, el efecto que identifica cómo este suceso se expuso y la acción que identifica lo que se hizo para eliminar el suceso. Para que la tabla de acción no quede muy larga puede ser dividida en acción-verbo y acción-complemento.

Toda base de datos debe empezar por la identificación del ítem (equipo o activo) que llamo catastro, donde se debe colocar la mayor cantidad de información de forma que no solo sea útil para mantenimiento sino también para operación, ingeniería, patrimonio o cualquier otra área de la empresa que necesite hacer consultas de este tipo de información.

Normalmente en un catastro se puede identificar un conjunto de datos que se aplican a cualquier tipo de equipo, que llamo de datos generales o datos administrativos y otro que depende del tipo de equipo que llamo datos específicos o datos técnicos. Además, se pueden distinguir los datos que son comunes para equipos iguales, que llamo datos de familia, de los datos que pueden ser diferentes para equipos iguales. La asociación de los datos comunes a equipos iguales se hace a través de un código de familia que también sirve para asociar el sistema de mantenimiento con los sistemas de materiales y el archivo técnico.

Cuando se hace la asociación del código de familia con el archivo técnico se pueden buscar los manuales, dibujos, fotos y videos directamente en el archivo técnico donde estén digitalizados.

Dentro de los datos que son diferentes para equipos iguales, que llamo datos exclusivos, se encuentra el código de equipo, o código operacional, o “tag”, la fecha de inicio de operación y el costo de adquisición.

Al elaborar el catastro se debe buscar relacionar todos los repuestos específicos y no específicos con las familias de los equipos, particularmente los de “Clase A” (fundamentales para el proceso) de tal forma que ayude a reducir la pérdida de tiempo durante una intervención programada o no programada.

En la empresa que estamos utilizando como ejemplo, todos los equipos (ítems o activos) están identificados a través de su “tag” y su número individual, que se puede leer utilizando una palm pues están identificados por un código “2D”. Cuando se empezaron a codificar los equipos se aplicaron tarjetas con códigos de barras que lastimosamente no fueron exitosas debido a que al ensuciarse o dañarse generaban dificultades de lectura. Los actuales códigos “2D” eliminarán este problema de daño.

La figura siguiente muestra una etiqueta colocada en un equipo con el código “2D”, que identifica el mismo “tag” que aparece escrito en números.

En este caso, por ser un equipo “Clase A”, también aparecen en “2D” los códigos de los repuestos asociados a este equipo.

Entre más tablas se utilicen en un proceso de catastro, menor es la posibilidad de error de digitalización; además, se logran estándares de registro y rapidez de la información (filtro) en el proceso de análisis de historial de equipo (o activo).

Una vez identificados los equipos, se puede pasar a la segunda etapa del proceso de formación de base de datos, que es la “planificación”, donde se va responder los 4W y el H: “Why”= ¿Por qué?= ¿Por qué intervenir?; “Where”= ¿En qué parte?= ¿En cuál equipo o parte (componente) intervenir?

“What”= ¿Qué?= ¿Qué tipo de intervención?

“Who”= ¿Quién?= ¿Quién va intervenir? (¿Cuál órgano o sector?), y “How”= ¿Cómo?= ¿Cómo se hará el servicio?= ¿Cuáles recomendaciones de seguridad y cuáles procedimientos?

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Las recomendaciones de seguridad deben ser establecidas junto con el área de seguridad industrial y tienen como objetivo evitar que el mantenedor cometa actos inseguros, o trabaje bajo condiciones inseguras, a fin de eliminar los accidentes. Deben ser escritas de forma objetiva, por conjunto de funcionalidades de equipos, en pocas líneas, ya que deberán ser registradas en la OT y ser de fácil entendimiento. En esas recomendaciones estarán contenidos los equipos de protección individual necesarios para cada tipo de servicio.

Las instrucciones de mantenimiento son formadas por un conjunto de tareas adecuadas a cada tipo de intervención, por tipo de equipo y por sector (órgano responsable del mantenimiento) y son escritas a partir de experiencia propia, de recomendaciones de los fabricantes y, eventualmente, de alguna bibliografía o archivo digital especializado. Al establecer las tareas se debe estimar el tiempo necesario para ejecutarlas, llamado “tiempo patrón”, dato fundamental para el cálculo de backlog.

Algunas tareas de instrucción de mantenimiento pueden hacer referencia a registros de medición. Por lo tanto, se debe proyectar un archivo para las distintas mediciones hechas por tipo de equipo, de forma que puedan servir para evaluar las pérdidas de características operacionales del equipo (degeneración) y, a través del análisis predictivo, determinar el momento más adecuado para la corrección de las variables que queden fuera de los límites de funcionamiento adecuados.

Al identificar ¿cuándo será realizado el servicio? (la 5a W= “When”), la planificación se convierte en programación, que puede ser establecida por unidad de tiempo calendario (día, semana o mes), o no-calendario (horas de funcionamiento, kilómetros recorridos, número de operaciones o número de piezas fabricadas).

Obviamente que no todas las actividades planificadas necesitan ser programadas. Se puede planificar una intervención y nunca ser realizada.

Sin embargo, es muy importante tener las cosas planificadas para que, en caso de ser necesaria una intervención, se puedan evitar paros largos, compras de repuestos de última hora, pago de horas extras, daños al medio ambiente y riesgo a la seguridad humana.

Las programaciones de mantenimiento pueden generar tres tipos de órdenes de trabajo: OT de ruta, para actividades de corto plazo y corta duración (diaria, semanal, quincenal, mensual, cada 100 horas, cada 200 horas y cada 500 horas); OT sistemática (en vía de desaparición pues deberá ser reemplazada por la OT basada en condición) para actividades de mediano plazo (trimestral, semestral, anual, cada 1000 horas; cada 2000 horas y cada 5000 horas); y OT de grandes paros (o de oportunidad) para actividades de largo plazo y larga duración (cada dos o tres años, cada 20 000 horas o cada 50 000 horas).

Las programaciones deben contener plazos para que, una vez generadas las OT estas sean ejecutadas. Algunos llaman a estos plazos (y lo miden a través de indicador propio) de adherencia a la programación. Yo los llamo plazos de conformidad. Son porcentajes sobre la programación para tolerancia o para suspensión de una OT. Normalmente los plazos de tolerancia están relacionados con la clase (o criticidad) del equipo y los plazos de suspensión están relacionados con la periodicidad de la intervención.

Por ejemplo, si un equipo es Clase A, la tolerancia para ejecución del mantenimiento debería ser igual a su propia fecha programada; o sea, si la programación es por unidad calendario semana y si el mantenimiento está previsto para la semana 15, la tolerancia sería la misma semana 15, lo que significa que si el servicio no se ejecuta en esta semana la OT ya está no-conforme. Sin embargo, si es un equipo Clase B se podría dar una tolerancia para la fecha ±1 (o fecha ±2) que, en nuestro ejemplo significaría que el mantenimiento se podría realizar entre la semana 14

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y 16 (o 13 y 17). Si el equipo es Clase C se podría considerar como tolerancia la fecha ±4, o sea, que el servicio podría ser realizado entre la semana 11 y la semana 19.

En cuanto a una suspensión, esta consistiría en esperar, por ejemplo 50% del periodo para que la OT sea cancelada y debe generar, para los equipos Clase A y B, un informe para el gerente general de la planta (o para el Director), pues no se espera que esto ocurra. La suspensión de una OT debe ocurrir para periodos superiores a un mes y, antes de cancelar, el área debe recibir un aviso de que esto va ocurrir Finalmente recomiendo que la planificación contenga todos los recursos humanos, de máquinas y herramientas, de lubricantes y de repuestos, que se presume serán necesarios para la realización del servicio. Esta previsión tiene dos objetivos: evitar interrupciones del trabajo (llamado “horas de espera” u “horas de demora”) y facilitar el establecimiento de los niveles de stock y de los plazos de compra o reposición de repuestos y lubricantes; además, si es necesario, se debe facilitar la previsión de alquiler de máquinas o herramientas especiales para algunos servicios así como la subcontratación de mano de obra.

La planificación y la programación permitirán la generación de las OT que, al ser ejecutadas, alimentarán la base de datos con la información complementaria. A esta tercera etapa la llamo de “historial” o “recolección de datos”.

Para las actividades programadas (rutas y sistemáticas) normalmente la recolección de datos se resume en la indicación de que el servicio previsto se realizó conforme y, eventualmente, si se hizo algo que no estaba previsto.

Para las actividades no-programadas (reparación de defectos, predictiva y correctiva) se debe registrar la ocurrencia a través de los tres elementos principales arriba indicados, o sea: la causa, el efecto y la acción (que puede ser compuesta por dos tablas, acción verbo y acción complemento).

Además se deben recolectar los datos relacionados con la cantidad de horas/hombre utilizados, material utilizado y medidas hechas.

En la empresa que estoy utilizando como ejemplo, todo esto se hace utilizando una palm-top, lo que brinda la facilidad de leer informaciones del equipo (y repuestos) con el código 2D. Los resultados logrados por el PCM en Berneck han sido: - Reducción en un 10% del tiempo de diligenciamiento en papel lo que equivale, en el caso de lubricación, a bajar de tres a uno los lubricantes por el diligenciamiento para abrir y cerrar OT de ruta.

- Reducción de impresión de más de 4000 hojas de papel A4 por mes.

- Eliminación de extravíos de órdenes de trabajo pues estas no son impresas.

- Por tener forma de check-list estas OT tardarían mucho más tiempo para ser bajadas. Más de 1600 horas por mes para apunte/cierre manual del servicio realizado (esto representaría diez personas de más para este trabajo que hoy es hecho con tres personas).

- Identificación del equipo con código 2D, eliminando la digitación del “tag” en la hoja de la inspección, lubricación o mantenimiento.

- Para equipos de criticidad A, la identificación de los repuestos está en el mismo equipo bajo forma de placa con código 2D. En Berneck el PCM logró mucho éxito frente al proceso de MDF (paneles de fibra de mediana densidad). En consecuencia, la empresa determinó que se ampliase su acción al área de MDP (paneles de partículas de mediana densidad) a partir de enero de 2010. El resultado, como se muestra en la tabla y gráfica siguiente, es que en nueve meses Felipe y su equipo ya lograron un aumento de disponibilidad superior a 5%, lo que significa una ganancia superior a USD 1 500 000,00.

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Esto es ROI, esto es mantenimiento clase mundial, esto es una empresa clase mundial.

Una forma de evaluar cómo está la base de datos en una empresa es hacer la consulta a los supervisores de operación y mantenimiento a través de una encuesta donde se solicita a cada uno que califique de 0 al 100% cómo ve la aplicación y la utilización de cada uno de los datos existentes.

Durante el 6º Congreso Uruguayo de Mantenimiento se entregó a cada participante una encuesta con 40 tipos de registros que componen una base de datos.

Aunque la encuesta no fue respondida por todos los participantes del evento, se procesó la información disponible utilizando la técnica de evaluación del radar y espiral mostrando un resultado muy parecido con las evaluaciones que hemos obtenido en algunas empresas.

Nombre Indisponibilidad Fabricante 100 Pérdida Prod.

Proveedor Mediciones 90 86 Familia Interrupción OT Referencias 80 76 Planta Material utilizado 70 66 Sist. Operacional 68 Hh utilizado 60

Acción Causa

50

49

44 50 39

69

40

71

74

85 54

68

Ocurrencia

48

Material previsto

66 56

67 64

61

66 66

68

Identificación Medidas

67 60

MO prevista

Peso Datos téc/oper.

Mat. aplicado 68 76 Tipo intervención 76 76 Limite p/ejecución Parte a mantener Tolerancia 89 Sector Inicio period.

Instrucciones Periodicidad C. Costo Rec. Seg.

Tiempo estimado

Evaluación de la base de datos de mantenimiento - Lourival A. Tavares

Identificación

Inicio oper.

53

0

40

76

Referencias

48 50 53

30

76

Costo

62

10

73

50 44 46 46

76

Fabricante

Medidas

60

76

Periodicidad

Clase

71

77

Rec. Seg.

Localización

77

20

68

Prioridad

69

54

30

67

Plazo

Fecha emisión

61

71

Indisponibilidad Centro Coste Pérdida Prod.

100 Nombre Mediciones 89 Peso 90 Fecha emisión 86 Interrupción OT Sist. Operacional 80 85 Inicio operación Sector 70

54 56

20

74

Material aplicado

54

10

Material previsto 60

0

Prioridad

73

Hh utilizado

71

61

66

70

Instrucciones Planta

Coste

64

71

Localización

Parte a mantener

62

71

Clase

Material utilizado

61

0

66

69 69

66 68

66 68

Acción Ocurrencia Tipo intervención Familia

68

68 67

67

67

Límite p/ejecución Datos téc/oper.

Tolerancia

Proveedor Inicio periodi Tiempo estimado MO prevista Plazo Causa

Evaluación de la base de datos de mantenimiento - Lourival A. Tavares

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Importancia del Premio ACIMA Ing. Humberto Guzmán León, M.Sc. Presidente de ACIMA humguzle@gmail.com

Para la Asociación Costarricense de Ingeniería en Mantenimiento (ACIMA) como organización, el Premio ACIMA es una actividad de las de mayor importancia que se realizan, debido a que representa la esencia de la vinculación entre la academia (Escuela de Electromecánica del TEC), la industria y la sociedad (gremio profesional, familia y sociedad en general).

Allí convergen lo mejor de cada uno de estos protagonistas, potenciando el desarrollo de cada uno de ellos y provocando en conjunto la mejora continua y por ende el impulso del desarrollo del país; el enlace entre todos estos actores son los profesionales jóvenes que están en el proceso de transición que comprende dejar la aulas universitarias e incorporarse al sector productivo, con el propósito de poner a disposición de las diferentes empresas que los contratan las nuevas tendencias y tecnologías que se encuentran disponibles para el beneficio de sus accionistas y la sociedad en general.

Esta actividad reviste gran importancia para ACIMA, ya que ofrece la oportunidad de reunir en un mismo foro a cinco protagonistas claves de la sociedad y a partir de ese intercambio de conocimiento pueden generarse grandes aportes para el desarrollo y la mejora continua del país, mejora de la que tanto se habla pero que muchas veces cuesta concretar. ¿Y cuáles son esos cinco protagonistas claves que convergen en esta actividad?

1. La academia, que puede corroborar si el trabajo que está realizando con los estudiantes en las aulas es el adecuado. Puede hacerlo evaluando su desempeño en la realización de los proyectos llevados a cabo en la industria y su desenvolvimiento durante la exposición de trabajos en este foro, donde son evaluados por sus iguales.

Además, en esta actividad la academia conoce de primera mano las necesidades que tiene la industria y lo que está esperando de los nuevos profesionales que se están formando.

2. La industria, que puede valorar la calidad de profesionales que próximamente van a estar a cargo de sus diferentes procesos, de la toma de grandes decisiones y del crecimiento de sus negocios y, además, puede mostrar de manera directa sus necesidades inmediatas y futuras para que el profesional que se está formando cumpla con esas expectativas. Asimismo, en esta actividad la industria inicia con ese rol indispensable que la sociedad le encomienda para el desarrollo del país, el cual consiste en absorber y ocupar a los profesionales que terminan su etapa de preparación académica.

3. El profesional joven es el elemento de enlace en toda esta interacción de conocimiento; en esta actividad, después de tener su primera vivencia con un momento de verdad clave para su vida profesional, como lo es la práctica de especialidad, el profesional joven tiene la oportunidad de conocer sus capacidades para desarrollarse dentro de la industria, su rol indispensable como motor y desarrollador de nuevas tecnologías y empezar a medir su habilidad para que su actividad profesional sea Jurados de la VI edición, Ing. Secundino Hernández, Ing. Randall Mora, Ing. José E. Arce e Ing. Marcos González evaluada por profesionales de mayor experiencia. Su participación le permite darse cuenta de la capacidad que tiene para lograr grandes aportes a la actividad industrial

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y, por ende, al desarrollo de la sociedad y al mismo tiempo empezar a conocer la responsabilidad que tiene como profesional de desempeñarse con los lineamientos éticos que exige el Colegio Federado de Ingenieros y de Arquitectos de Costa Rica (CFIA).

4. El gremio profesional, ACIMA, como organización que reúne profesionales de ingeniería de mantenimiento en esta actividad, tiene la oportunidad de seguir apoyando el desarrollo de la profesión mediante la organización de competencias que promueven la excelencia y la mejora continua, en este caso particular, de los ingenieros jóvenes, ya que les da la oportunidad de enfrentarse a un escenario que valorará en todo lo que corresponde sus primeros aportes a la sociedad como profesional. Por otro lado, el Colegio de Ingenieros Tecnólogos (CITEC) y el CFIA, como organismos profesionales que se encargan de velar por el adecuado ejercicio profesional de sus miembros y como asesores de primera mano del gobierno y el sector privado para el desarrollo del país, en esta actividad tienen la oportunidad de evaluar y conocer las calidades y competencias que tienen los profesionales jóvenes que pronto se incorporarán al CFIA mediante el CITEC. 5. La familia, institución clave para el desarrollo sano de la sociedad, en esta actividad tiene la oportunidad de valorar en toda su dimensión el enorme esfuerzo realizado para que su hijo o hija haya alcanzado esta meta; pero también tiene la oportunidad de ver las capacidades que tiene ese hijo o hija de ser evaluado por un jurado que lo va exigir al máximo y también la posibilidad de ver los aportes que este profesional joven puede dar a la sociedad y de seguro esto los va a llenar de orgullo y satisfacción y retroalimentará a esos responsables de familia que trasmitirán ese buen proceder a sus generaciones.

Como se puede ver, en esta actividad convergen protagonistas indiscutibles del desarrollo futuro de este país, situación que compromete a ACIMA a seguir promoviendo este tipo de iniciativas y seguir buscando la excelencia en toda gestión que realice, ya que esto a mediano o largo plazo contribuye con el desarrollo de una sociedad que podrá brindar mejores oportunidades y mejores resultados a sus ciudadanos.

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El RCM como herramienta para la competitividad Ing. Luis Gómez Gutiérrez Instituto Tecnológico de Costa Rica lugomez@itcr.ac.cr

Introducción El mantenimiento es uno de los ejes fundamentales para que toda empresa obtenga sus objetivos, ya sean estas de productos o servicios, públicas o privadas. En todas se realiza algún tipo de actividad, en la que se hace uso de equipos o activos que requieren preservarse para continuar haciendo lo que los usuarios quieren que hagan.

Por lo tanto, el servicio que este departamento presta debe ser de calidad y debe buscar de manera incesante la optimización de los recursos, la mejora de los procesos, el ahorro de energía y el incremento en los sistemas de seguridad, solo por mencionar algunas de las responsabilidades de esta unidad funcional para contribuir en la mejora de los indicadores de productividad empresarial.

La importancia del mantenimiento es tal, que con toda seguridad se puede afirmar que el mantenimiento es el motor de la producción y que sin mantenimiento no hay producción; dada su importancia, mantenimiento debe evaluarse a sí mismo, midiendo el impacto que tiene su gestión dentro de la cadena de relaciones y evolucionar dentro de la empresa, mediante la definición y aplicación de las diferentes técnicas y estrategias modernas.

El desarrollo de nuevas técnicas ha permitido la evolución del mantenimiento; algunas de las más comunes son el mantenimiento preventivo, el mantenimiento predictivo, el mantenimiento productivo total (TPM), el mantenimiento centrado en el negocio (BCM), el mantenimiento de calidad y el mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM). Todas estas estrategias al final tienen un elemento común, que es la detección de las fallas en su fase de gestación, su prevención y control, garantizar la disponibilidad de los equipos y contribuir en la mejora y rentabilidad de los procesos.

Al final, cada quien aplica el tipo de mantenimiento que mejor se ajuste a su realidad o que pueda aplicar, dependiendo de la disponibilidad de recursos, las metas que se proponga y las políticas de la empresa; aunque, para ser concretos, el mejor tipo de mantenimiento es la combinación de todas las técnicas que permitan cumplir con las finalidades como departamento y empresa.

Los factores claves En la mayoría de las empresas el éxito se mide en la competitividad que tengan en el mercado; esta competitividad pasa por cuatro factores claves: calidad, costo, plazos y productividad. Para ello se requiere invertir en nuevas tecnologías, nuevas máquinas, automatizaciones más eficaces, nuevos métodos y en mejorar los recursos ya existentes mediante rediseños o modificaciones.

La confiabilidad es el quinto factor clave de la competitividad y solo se logra con el correcto mantenimiento. Pensar en el mantenimiento cuando el equipo ya está en estado de falla es llegar tarde, ya que el mantenimiento debe ser adecuadamente planificado.

Desde el punto de vista de mantenimiento, la confiabilidad se define como la probabilidad de que un equipo opere durante cierto periodo de tiempo sin presentar fallas en su funcionamiento; junto con la disponibilidad y la mantenibilidad, la confiabilidad es uno de los indicadores de clase mundial del mantenimiento.

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El RCM El mantenimiento centrado en confiabilidad, conocido por sus siglas en inglés como RCM (Reability Centered Maintenance) es un tipo de mantenimiento muy aplicable al tipo de industria nacional y, aunque no requiere grandes inversiones en equipo, sí requiere en su fase de elaboración de cierta disponibilidad de tiempo y de conocimiento técnico para desarrollar un efectivo programa de mantenimiento basado en confiabilidad. No obstante, esta inversión de tiempo y estudio se ve recompensada con la entrega de un programa de mantenimiento que se ajusta a las necesidades de mantenimiento de los equipos en el contexto real de operación.

De acuerdo con su definición, el RCM es un proceso utilizado para determinar qué se debe hacer para asegurar que cualquier activo físico continúe haciendo lo que sus usuarios quieren que haga en su contexto operacional actual. Esta técnica lo que busca es determinar la cantidad mínima de tareas que deben ser hechas para preservar las funciones de los activos físicos, especialmente en situaciones críticas o peligrosas. Con esto se eliminan muchas tareas de mantenimiento innecesarias o mal planteadas, pues muchas veces los programas de mantenimiento son elaborados por personas ajenas a la empresa, que no conocen el contexto real de trabajo de los equipos.

El RCM se ajusta perfectamente a la función del mantenimiento electromecánico, pues su función es la de conservar los equipos y el servicio que estos prestan bajo ciertas condiciones de seguridad, requerimientos de calidad y cantidad de unidades producidas. Por lo tanto, un mantenimiento centrado en confiabilidad consiste en asegurar que los activos físicos continúen haciendo lo que los usuarios requieren que hagan.

El desarrollo de un programa de mantenimiento basado en confiabilidad es un proceso participativo, que debe ser llevado a cabo por un equipo de trabajo, entre los que se destacan un facilitador de RCM, supervisor de ingeniería, técnicos de mantenimiento, especialista externo (si es necesario), personal de operación y supervisores de producción. A estos grupos de trabajo les corresponde seleccionar los equipos, realizar el análisis, capacitarse en RCM. Al final, un análisis RCM entregará: 1. Planes de mantenimiento.

2. Procedimiento de operación.

3. Lista de cambios para el rediseño.

RCM no es un fin u objetivo, sino más bien un medio para conseguir un fin, permitiendo al mantenimiento lograr sus expectativas, entre las que se citan: 1. Mayor seguridad e integridad ambiental.

2. Mejor funcionamiento operacional.

3. Mejor relación costo-eficiencia del departamento.

4. Mayor vida útil de los equipos.

5. Una base de datos global.

6. Mayor motivación del personal.

7. Mejor trabajo en equipo.

En general, el RCM busca que el mantenimiento sea más efectivo, optimice su costo y sea más armonioso y más exitoso; con esto los indicadores de confiabilidad mejorarán y, por ende, la capacidad empresarial para obtener y mantener ventajas en el mercado en que actúa.

Finalmente, para la correcta aplicación de la técnica de RCM, existe la norma publicada por la SAE (Sociedad Americana de Ingenieros), norma SAE JA 1011: “Criterios de evaluación del proceso de mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM)”. Esta norma no presenta un proceso RCM estándar sino que, como su título lo dice, muestra criterios con los cuales se puede comparar un proceso. De este modo, si el proceso no cumple con la norma no necesariamente lo descalifica como estrategia de mantenimiento válida, solo que no se le puede aplicar el término RCM.

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Entrevista

Una cuestión entre familia Irma Quesada Pineda se destaca en el mundo profesional

Luis Castrillo Marín Para Revista Mantenimiento

El consejo de un hermano marcó para siempre la historia de vida de una joven ramonense que desde niña empezó a sentir la predilección por el mundo de las máquinas y los números.

La tempranera llamada de la vocación, junto con un pequeño empujón de su hermano José, se confabularon para que Irma Quesada Pineda diera el salto definitivo al mundo de la ingeniería de mantenimiento industrial.

Una vez terminada la secundaria, en el Colegio Patriarca San José de su natal San Ramón (provincia de Alajuela), ella se enfrentó al reto de fijar el norte profesional tentada por el mundo de la comunicación, pero a la vez atraída por las disciplinas de las ciencias exactas.

“En el año 1997 me gradué de la secundaria y fue entonces cuando tenía que tomar una decisión; por un lado, me gustaba el mundo del periodismo y hasta gané el examen de la Universidad de Costa Rica para entrar a esa carrera; pero también gané la prueba del Instituto Tecnológico de Costa Rica (TEC), que estaba muy bien recomendado por mi hermano, y que me terminó de convencer por esta segunda opción”, indicó la ingeniera Quesada Pineda.

Durante ese mismo 1997, José había obtenido el título en la Escuela de Producción Industrial del TEC, de modo que las palabras del hermano mayor terminaron de convencer a Irma para ingresar en el campus de la ciudad de Cartago.

“La verdad es que entrar a la Escuela de Ingeniería de Mantenimiento Industrial fue un cambio dramático, porque yo en el cole tenía mucha vida social, me gustaba salir mucho, pero ya en la Universidad maduré porque tenía que desenvolverme sola; sin embargo, me animé porque en el primer semestre había nueve cursos y todo me salió bien”.

El paso por las aulas del TEC se transformó para ella en algo más que el cumplimiento de un listado de cursos del programa académico, porque asumió la carrera como una escuela de vida.

“La verdad, pienso que uno en el TEC madura bastante por el nivel de exigencia que tiene; me gradué en el 2006, pero recuerdo muy bien que fueron años de bastante sacrificio. El hecho, por ejemplo, de ser un poco más analítico para resolver problemas en el aula, le crea a uno un espíritu emprendedor para obtener más conocimientos cuando se sale al campo de trabajo”.

El desarrollo de la práctica profesional la llevó a cabo en la empresa Holcim Productos de Concreto, en San Rafael de Alajuela, donde se quedó laborando y enfrentó el primer desafío en el mundo del trabajo; un primer escalón que para ella implicó altas dosis de humildad que evitaran “menospreciar a las personas que ya llevaban años de estar en el campo”.

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“Tengo muy bonitos recuerdos de esa primera oportunidad, incluso iba a laborar los sábados y domingos con tal de aprender mucho más porque cuando uno apenas sale de la Universidad anda con ese deseo de querer conocer de todo”.

Pasos firmes La mayor parte de su trayectoria laboral ha estado vinculada a la industria eléctrica en mantenimiento de plantas térmicas y el desarrollo de operaciones de planificación en la compra de maquinaria, así como repuestos para la ejecución de grandes obras.

En el primero de esos campos laboró para la firma colombiana International Energy, una empresa dedicada a la producción de electricidad con plantas térmicas, donde Irma prestó servicios como profesional en mantenimiento durante tres años, en la Uvita de Orotina.

“Una de mis responsabilidades era la planificación, programación, ejecución y análisis del mantenimiento de motores de combustión interna; además, estaba a cargo de la administración de la planta.

Igualmente me tocó realizar asesorías de la misma empresa internacional en Colombia, Ecuador, Perú y El Salvador, donde también había plantas térmicas”.

Posteriormente, la firma de Sudamérica vendió sus servicios al Instituto Costarricense de Electricidad (ICE) que contrató a la Ing. Quesada Pineda como profesional, esta vez en la planta térmica de Garabito, en la zona de Miramar de Puntarenas, donde tiene bajo su responsabilidad planificar mantenimientos mayores y, por ende, repuestos.

“En este puesto, a diferencia de otros en que estuve, paso más tiempo en la oficina que directamente en el campo; pero es un trabajo que requiere de mucha responsabilidad para saber cuáles son las necesidades de la planta, que todo se haga acorde con los requerimientos; sin embargo, ya tenía experiencia en este campo”.

Para el futuro desea crecer profesionalmente en un área del campo eléctrico como por ejemplo, la solución de problemas de administración del control y la potencia de la energía, para completar su formación académica.

Además, tiene planeado realizar gestiones para ingresar en una maestría en temas eléctricos que se podría impartir en la Sede de la Universidad Técnica Nacional (UTN) con el aval del TEC, en Puntarenas, donde otros 20 colegas ya han manifestado el mismo interés.

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Recuperar un rotor o comprar un motor nuevo Ing. Sigrid Alitza Calderón, M.Sc. Universidad San Carlos de Guatemala sigridcalderon@yahoo.com

Este proyecto constituye una aplicación de la recuperación de un equipo crítico dentro de un proceso de producción, de donde el conocimiento de los factores que influyen en este tipo de toma de decisiones es determinante para obtener los resultados esperados. El equipo crítico en mención es un motor eléctrico, cuyo problema radicaba en el rotor.

Como se observa en la figura siguiente el motor sufrió desgaste adhesivo en la ubicación de las cunas de los baleros, causado por los componenetes del agua sulfurada que al evaporarse llegan al ambiente.

En muchas oportunidades la recuperación de las piezas dentro de la empresa se realiza por medio de outsourcing y por lo regular no se cuenta con un ente encargado de proceder con una auditoría de calidad, tanto de los proveedores como del producto ya reparado; ello provoca muchos problemas dentro del proceso productivo por la pérdida de tiempo y recursos y por duplicidad en la reparación.

Para poder llegar a la conclusión de que la recuperación del motor era la opción más acertada, se analizaron los siguientes factores: Valor de reventa Se inicia el proceso de evaluación para obtener una propuesta de cuánto le darían si entregara la máquina usada como parte del pago de una nueva.

Costos de reparación Se necesita una propuesta del precio de la reparación incluyendo mano de obra y piezas de repuesto. La edad de la máquina puede afectar el costo de la mano de obra. El mantenimiento de las máquinas más viejas puede ser más complicado y puede necesitar más horas de trabajo porque es posible que los componentes clave no sean tan accesibles como en los modelos más recientes.

Tiempo muerto estimado Pregunte cuánto tiempo tardarán las reparaciones. La disponibilidad de piezas de repuesto determinará la rapidez con la que el taller puede reparar y devolver la máquina. Demoras largas por falta de piezas pueden causar retrasos en sus programas de trabajo.

Análisis económico Siguiendo con el orden del análisis se puede observar: • El valor de reventa de este equipo es nula por el tiempo de uso y el equipo inservible.

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• Los costos de la reparación son insignificantes en relación con el costo de inversión de uno nuevo.

• El tiempo muerto estimado de reparación es de aproximadamente tres días, pues la reparación necesita solo repuestos y equipos que se encuentran a nivel local.

De ello se concluye que el porcentaje de la reparación es de un 4% del valor de un equipo nuevo y no comparado con el valor del proceso.

Según datos obtenidos, la planta tiene una utilidad mensual de Q2 000 000,00 (30 días), de donde la pérdida por día no trabajado es de Q 66 666,67; tomando en cuenta que al no trabajar el motor en cuestión la carga se reduce al 50%, tenemos una pérdida diaria de Q 33 333,33, por lo que la importancia del motor es crítica.

Por lo anteriormente descrito se optó por la recuperación de la pieza, con la salvedad de que la recuperación era solo provisional mientras se reemplazaba el motor.

Recuperación del rotor Material base del eje: acero de mediano carbono aisi 1040.

Material de aporte para la recuperación: acero inoxidable e-312 metalizado en caliente con polvo cpm-1205 eutectic, para rellenar imperfecciones y aprovechar para relevar tensiones.

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Contaminación en el manejo de lubricantes Ing. Roberto Trujillo Corona Noria Latín América

La contaminación de los lubricantes es algo tan común que para muchos puede parecer algo normal. Mucha gente piensa que los contaminantes entran al lubricante cuando este se encuentra ya dentro de la maquinaria y descuidan todo el proceso previo a esto. Es importante poner especial atención a todo el proceso de lubricación, incluyendo la recepción del lubricante, su almacenamiento, manejo y aplicación a la maquinaria.

En muchas organizaciones se entrena y capacita al personal que aplica el lubricante a la maquinaria, como mecánicos y operadores, pero no se incluye en este entrenamiento al personal que lo recibe y maneja en los almacenes principales y tampoco a quien lo manipula dentro de las salas de lubricación.

Las siguientes son algunas de las mejores prácticas que debemos considerar.

Capacitación y entrenamiento Una empresa enfocada en la confiabilidad de la maquinaria no puede lograrla sin entrenar y capacitar a su personal. Todo el personal que está en contacto directo o indirecto con la maquinaria y el lubricante, debe recibir entrenamiento sobre el impacto que su trabajo puede tener sobre la confiabilidad. Esto incluye a la persona que recibe el lubricante, lo almacena, lo manipula dentro del cuarto de lubricación, lo aplica a la maquinaria, el personal que opera la maquinaria, el que hace la limpieza, los mecánicos y cualquier persona que pueda llegar a afectar con su trabajo, sea este hecho bien o mal, la confiabilidad de la maquinaria.

Almacenamiento adecuado El lubricante debe almacenarse en un sitio cerrado que impida el ingreso de contaminantes, con temperatura controlada, que asegure que el lubricante conserve sus propiedades originales. El equipo adecuado de manejo de los lubricantes también ayuda a proteger al lubricante, pues evita el daño de los contenedores y la entrada de contaminación. Debe asegurarse la adecuada rotación de las existencias implementando el sistema de primeras entradas, primeras salidas (PEPS) para evitar que los lubricantes rebasen su vida óptima de almacenamiento y lleguen a degradarse.

Etiquetado e identificación Una de las principales causas de contaminación cruzada de lubricantes es la deficiente identificación de los productos, lo que provoca

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que se apliquen en forma equivocada a la maquinaria. Es indispensable que los productos sean etiquetados inmediatamente al recibirlos en el almacén incluyendo, además de los datos propios del lubricante, una etiqueta estandarizada de identificación del lubricante que permita a toda la gente asegurar que el producto aplicado a la maquinaria corresponde con el que la máquina debe llevar.

Filtración del aceite nuevo Lubricante nuevo no significa lubricante limpio. Todos los aceites nuevos deben filtrarse al trasvasarse a los contenedores de almacenamiento temporal o al introducirse en los tanques de aceite a granel.

De igual forma, los lubricantes deben filtrarse al llenar los dispositivos de relleno (garrafas) o utilizar carros de filtración portátiles cuando el volumen a aplicar es grande.

Dispositivos para aplicación del lubricante Abrir las máquinas para aplicar lubricantes por medio de embudos, mangueras, garrafas abiertas, puede provocar más mal que bien. El relleno o reposición de nivel no debe ser intrusivo, esto es, no debe abrirse la máquina para aplicar el lubricante. Para esto, se deben instalar conectores rápidos que permitan el ingreso de lubricante a la máquina, eliminando la posibilidad de ingreso de contaminación al depósito y facilitando la aplicación con bombas o carros de filtración. El uso de embudos es una mala práctica que debe eliminarse de manera permanente. Sustituya las garrafas abiertas por contenedores de relleno herméticos, reutilizables, que permitan adecuada limpieza y eviten el ingreso de contaminación.

En equipos para aplicar grasa, evite rellenarlos con espátula o con la mano. De preferencia utilice cartuchos de grasa para sus pistolas, o utilice bombas especiales para relleno de pistolas de engrasar. La grasa no debe tener contacto con el ambiente durante el relleno de las pistolas. Limpie la boquilla de la pistola de engrasar y la grasera en la máquina antes de aplicar la grasa. Al terminar, coloque tapones para evitar la acumulación de contaminantes.

Implemente El siguiente paso es implementar todo lo anterior. Paso a paso, puede lograr importantes mejoras en la forma en que actualmente maneja sus lubricantes en el lapso entre la compra y la aplicación de estos a la maquinaria. No pierde nada con intentarlo y, por el contrario, ganará en confiabilidad y disponibilidad de su maquinaria.

Un último consejo: mantenga limpias las áreas, equipos, dispositivos y accesorios para el almacenamiento, manejo y aplicación del lubricante. Esto dará a los demás una señal muy clara de lo importante que es la limpieza del lubricante para lograr confiabilidad. El personal que interviene en estas etapas del proceso de lubricación debe estar alineado con esto, con ropa de trabajo limpia, buena presencia, y, sobre todo, con buena actitud, de manera que se le dé la debida importancia a la lubricación, cimiento de todo programa de confiabilidad.

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La pregunta

(*)

Cuando en occidente por primera vez se supo de los maestros zen, no podían creer lo que estos maestros hacían y preguntaban esas preguntas absurdas.

Le haces una pregunta a un maestro y te contesta. Pero ningún maestro zen te contestará, sino que responderá.

Un buscador, un buscador filosófico, por supuesto, acudió a un maestro zen, Bokuju, y le preguntó cuál era el camino.

Bokuju miró hacia las montañas y comentó: -Las montañas son muy hermosas. ¡Parece absurdo! Le pregunta cuál es el camino y Bokuju le dice que las montañas son hermosas. El buscador se retiró, frustrado. Entonces, Bokuju lanzó una bella carcajada.

Un discípulo dijo: -Maestro, ese hombre te debe haber creído loco.

Y Bokuju respondió: -Uno de los dos está loco con seguridad. O él está loco… Porque no se puede preguntar por el camino, hay que recorrerlo. Y, al recorrerlo, se lo descubre. No está allí, ya preparado; así que no puedo indicar dónde está. No es como una enorme autopista, lista y esperando que llegues y la recorras.

No hay camino así; si lo hubiera, lo habrías encontrado hace mucho tiempo. Si el camino estuviera preparado, todo el mundo ya lo habría recorrido. El camino se hace al andar; no está allí, esperándonos. En el momento que comienzas a recorrerlo, el camino se produce. Sale de ti igual que una tela de araña. Te atraviesa, lo creas y luego lo recorres. A medida que lo recorres, creas más camino.

Y recuerda que el camino desaparece contigo. Nadie más puede viajar por él.

No lo puedes prestar. Tú eres el camino.

Entonces el discípulo dijo: -Entiendo eso, pero ¿por qué le hablaste de las montañas?

Respondió el maestro: -Un maestro debe hablar de las montañas porque, si no las cruzas, no hay camino para descubrir. El camino está más allá de las montañas, pero las montañas son tan hermosas que nadie las quiere cruzar. Producen tal encanto y tal estado sinóptico, que todo el mundo se pierde en las montañas, y el camino está más allá de ellas.

Un maestro responde. Da un golpe en tu verdadera necesidad. Él mira en tu interior, te golpea. (*) Tomado de Osho: El camino de las nubes blancas. Editorial Humanitas

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Declarado de interés público y nacional mediante el Acuerdo N° 97-2011 MINAET publicado en La Gaceta N°24 del 2 de Febrero del 2012

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31 de Mayo y 1º de Junio, 2012 Centro Internacional de Conferencias Hotel Ramada Plaza Herradura

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