SD v oo r j a a r
sp e c i a l i st d e v e l o p m e n t
n
SDmagazine Nut&Noodzaaknr 1
n i e u w e w e g e n n a a r m e e r wa a r d e
4
6 8 10 12 14
o ud d enken, nieuw d o en
IK SNAP HET NIET D e X-facto r
bo eien en bind en
B e tt e r p r a c t i c e h o o g sp e l
32012
2
SD s p e c i a l i s t
developm ent
Inhoud 3
Bijvoorbaat
4
BriljantieBenutten
6
MDmeetsSD
8 10 12 14 16
Va n L ee r g a n g n a a r L ee r s toel
H oe o r g a n i see r j e een pa r a d i g m a sh i f t i n een w ee r b a r s t i g e w e r k el i j k he i d ?
S p ec i a l i s t enon t w i k k el i n g en 足o r g a n i s at i eon t w i k k el i n g g a a n hand in hand
Coverillustratie Wim Stevenhagen/ComicHouse
Nut&Noodzaak
De va k s p ec i a l i st i n k enn i so rg a n i s at i es: va n l a s t tot lu s t ?
TheorievsPraktijk
L E ID E R S C H AP A L S T E AM C O MP E T E N TI E V S . RUIMT E V O O R N I E UW E B E N AD E RI N G E N
Kennis&Macht
S D lee r g a n g en Ach m e a b r en g en a 足 u tono m e en a u t hen t i e k e va k s p ec i a l i s t en
Spraakmakend
Va n i nho u d n a a r i m pa c t v i a een m 足 a n a g e m en t g a m e
Prospectief
e x-t r a i nees S D - lee r g a n g o v e r h u n 足p e r soonl i j k e on t w i k k el i n g SD MAGAZINE is het tijdschrift van de Stichting Specialist Development. Voor meer informatie zie: www.specialistdevelopment.nl
COLOFON Redactieadres SD magazine Pakhuis Hollandia II Pakhuisplein 42j 1531 MZ Wormer Redactie Ineke van der Ploeg, Kees de Rijk, Sijtze Verbeek, Hanna Wierts Hoofd- en eindredactie Kees de Rijk Met bijdragen van Cor Gerrits, Frank Kwakman, Carine Leemereise, Gerard van Olphen, Ineke van der Ploeg, Elly Ploumen, Kees de Rijk, Sijtze Verbeek, Hanna Wierts Fotografie Lucien Souisa Vormgeving en opmaak Josta Bischoff Tulleken en Jan Mak Concept en realisatie Relatiemagazine.nu, Wormer Druk Kunstdrukkerij Mercurius, Westzaan
S
SD n i e u w e w e g e n n a a r m e e r wa a r d e
Bijvoorbaat
Va n l e e r g a n g n aa r l e e r st o e l
Veel vakspecialisten in grote organisaties zullen het herkennen: onder vakgenoten is hun kennis en inzicht een gewaardeerd goed, binnen hun organisatie moeten ze het steeds opnieuw ‘bevechten’. Dat is voor de een frustrerend, voor de ander een prikkel tot ontwikkeling. Ik ben zelf zo’n specialist, en door te werken aan de ontwikkeling van mijn vakgebied voel ik me steeds meer uitgedaagd om buiten de kaders van mijn vak te treden en grenzen te verleggen. Dit vergt eigenzinnigheid en lef, het durven betreden van nieuwe ‘speelvelden’ en veel relativerings- en uithoudingsvermogen. Mijn vakgebied? Specialist Development, kortweg SD.
Achmea heeft de afgelopen drie jaar met twee innovatieve partners gewerkt aan de ontwikkeling van drie maatwerkleergangen voor specialisten en een management development beleid met speciale aandacht voor de doorgroei van specialisten. We doen dit omdat we inzien dat het succes van organisaties als de onze niet voldoende heeft aan goed leiderschap en managementvaardigheden, maar in toenemende mate afhankelijk is van hoogspecialistische kennis. Kennis die vaak al aanwezig is, maar door omstandigheden die in personen en organisatieonderdelen besloten liggen, onvoldoende wordt benut. Dit besef heeft geleid tot een herdefiniëring van het begrip ‘talent’, en de bijbehorende trajecten voor talentenontwikkeling in onze organisatie. Waar ‘talent’ voorheen synoniem was voor een manager in spe, is de talentvolle vakspecialist nu nadrukkelijker dan ooit in beeld om een leidende rol in de organisatie te gaan spelen. Dit biedt nieuwe perspectieven voor het vaktalent dat niet in een managersrol gedwongen wil worden. MD en SD - Management Development en Specialist Development gaan in de moderne, open kennis- en netwerkorganisatie nadrukkelijk hand in hand. Op het snijvlak van hun werkzaamheden gaan specialisten en managers samen op zoek naar nieuwe wegen om de organisatie en haar klanten meer waarde te bieden. Achmea en haar partners lopen voorop in de ontwikkeling van het nieuwe vakgebied Specialist Development. We zijn trots dat we de drie jaar ervaring die we hiermee inmiddels hebben opgebouwd, in dit mooie magazine met jullie mogen delen. Maar we staan pas aan het begin, met een duidelijk doel voor ogen: voortgaande emancipatie van specialisten, zodat hun kennis kan stromen, want daar worden zij, hun producten én de organisatie beter van. Dus zullen wij van onze vaktalenten blijven vragen: “kom uit je hok en ga de boer op met je kennis en ervaring”. Dat geldt uiteraard ook voor mij. Ik mag mij specialiseren in Specialist Development, dat op termijn zeker zal uitgroeien tot een academische discipline. Van leergang naar leerstoel, dat zou mooi zijn! Namens mijn partners Hanna Wierts en Sijtze Verbeek wens ik jullie veel leesplezier, Ineke van der Ploeg Programmamanager Achmea
3
4
SD s p e c i a l i s t
developm ent
Wat doen kennisorganisaties met hun kennis en de dragers daarvan, hun vakspecialisten? Wat is er nodig om hen en de organisatie tot volle bloei te laten komen, zonder dat ze het managementpad opgedwongen worden? Management Development en Specialist Development: meer van hetzelfde of elkaars complement? Door: Kees de Rijk Fotografie: Lucien Souisa
OUD DENKEN, “ J e r aa k t e e n g o e d e sp e c i a l i st k w i jt e n b e n t e e n s l e c ht e m a n a g e r r i j k e r �
Cor Gerrits
Carine Leemereise
Ineke van der Ploeg
BriljantieBenutten
“ K e n n i s o r g a n i sat i e s z i j n a l l a n g v e r a n d e r d i n p l att e n e t w e r k o r g a n i sat i e s ”
NIEUW DOEN H o e o r g a n i s e e r j e e e n pa r ad i g m ash i f t i n e e n w e e r b a r st i g e w e r k e l i j k h e i d ?
Aan de ontwikkeling van managers wordt in de vorm van programma’s voor Management Development (MD) in grote kennisorganisaties veel aandacht besteed. Minder vanzelfsprekend is het om een soortgelijke inspanning te doen voor de ontwikkeling van degenen die het kenniskapitaal beheren en verrijken; de vakspecialisten. Achmea heeft haar MD-programma uitgebreid met een evenknie voor Specialist Development (SD), die vakspecialisten in staat moet stellen hun strategische invloed te vergroten. MD-paradox Cor Gerrits, manager MD bij Achmea, ontwikkelde bij een vorige w erkgever een vierfasen MD-model dat correspondeert met de ontwikkeling van leerling tot collega, mentor, sponsor. De daarop gebaseerde leergangen brachten Gerrits behalve met talentvolle managers in contact met specialisten talent, dat vaak werd ‘weggestopt’ in een managementfunctie. “De beste specialisten werden tot manager benoemd om ze gelijk te kunnen belonen. Een klassieke fout vanuit het hiërarchische denken. De MD-paradox: je raakt een goede specialist kwijt en bent een slechte manager rijker.” Groeicurve Gerrits zag specialisten die weten wat ze waard zijn, los van het financiële, vertrekken naar consultancybureaus. “Zo gaat veel talent en kennis verloren. De sleutel tot dit retainment-vraagstuk ligt in de groeicurve van de specialist: als hij een vak heeft geleerd en die kennis succesvol toepast, zit hij in zijn kracht. Maar als je langdurig in die fase blijft en weinig doet aan je ontwikkeling, komt er een moment waarop de omgeving zegt: ‘het zal wel niet meer zo geweldig zijn’. Je effectiviteit en toegevoegde waarde nemen volgens anderen af. Los van de vraag of dat waar is – waarschijnlijk niet – stagneert op dat moment je groeicurve.” Worden of blijven Volgens MD consultant Carine Leemereise groeien managers ‘vanzelf’ door naar een ander niveau in de organisatie. “Een specialist kan jarenlang op dezelfde plek zitten en op hetzelfde vakgebied werken, en zich daar enorm ontwikkelen terwijl het lijkt alsof er weinig gebeurt.” Bovendien zijn ze vaak wat introverter en meer op vakinhoud gericht, terwijl managers meer naar buiten treden. “Een specialist denkt: ‘Je ziet toch wat ik doe?” Gerrits denkt dat de scheiding der geesten tussen managers en specialisten vroeg in de ontwikkeling plaatsvindt: “Al snel nadat ze een vak hebben geleerd worden mensen-mensen manager, en blijven de anderen specialist.” Kennis verrijken Dat hun groeicurves in de volgende fase uit elkaar gaan lopen is puur per-
ceptie, weet Gerrits: “De aandacht en glamour gaat vanzelf naar managers, terwijl de senior vakspecialist vaak al lang op dat niveau acteert. In die fase (beating the curve) moet de specialistenrol in een gidsrol worden omgezet: ontsluit je kennis, en het komt verrijkt bij je terug.” Volgens programmamanager Ineke van der Ploeg vraagt dit vergroten van de span of influence van specialisten haast iets tegennatuurlijks: anderen toelaten in jouw domein. “Dat gaat alleen goed als je als organisatie laat zien dat je die gidsrol erkent en ondersteunt via een gelijkwaardig ontwikkelingsmodel.” Boardroom masters In dat model is de master het hoogste niveau van specialistendom. “Dit is het niveau adviseurs”, legt Leemereise uit, “waarvoor de boardroom peperdure externe adviseurs inhuurt. Wij hebben die state-of-the-art kennis niet alleen in huis, door in deze masters te investeren slaan we twee vliegen in één klap: de beste boardroom adviezen van een master die ook buiten de deur erkenning krijgt.” Dat begint volgens Gerrits bij de gids, op het middenniveau, waar de veranderkracht van de organisatie zit: “En die wordt gehinderd door Taylor’s piramidemodel van de machinebureaucratie. We denken nog hiërarchisch, maar kennisorganisaties zijn al veranderd in platte netwerkorganisaties.” Oud denken Paradoxaal genoeg zijn het niet de managers die de organisatiepiramide overeind houden, constateert Gerrits. “Veel specialisten vinden het fijn dat er leidinggevenden zijn, want daar kun je lekker op afgeven. Ze staan daarmee ongewild een cultuur in de weg waarin ze gelijkwaardig zijn aan managers, zonder manager te zijn.” De praktijk is weerbarstig, realiseert Van der Ploeg zich: “De introductie van het SD-ontwikkelingsmodel speelt in op een emancipatiebehoefte. De organisatieweerstand zit in de vraag hoe we specialisten willen waarderen: dat leidt al snel tot associaties met wankelende of schuivende functieen loongebouwen. Maar dat is oud denken.” Nieuw doen De paradigma-shift die dit oude denken door nieuwe opvattingen moet vervangen, is al lang aan de gang, weten Gerrits, Leemereise en Van der Ploeg. De nieuwe werkelijkheid is zich al aan het organiseren, in weerwil van de weerbarstige werkelijkheid van de bestaande bastions. De vraag ‘hoe maken we die shift?’ wordt beantwoord door de specialisten zelf, die SD-leergangen volgen, en zelf die weerstand ombuigen. Ze verplaatsen zich in de organisatie, ze spreken zich uit en organiseren zo hun eigen emancipatie, en die van de organisatie.” SD
5
6
SD s p e c i a l i s t
developm ent
Ik snap het niet S p e c i a l i st e n o n t w i k k e l i n g e n o r g a n i sat i e o n t w i k k e l i n g Gerard van Olphen weet zich omring door knappe koppen, die op hun vakgebied toppers zijn, maar vaak niet in staat zijn hun vakkennis in een pakkend boardroom-advies om te zetten. Hij maakte zich zorgen over hun vermogen zich aan te passen aan een veranderende omgeving en ging op zoek naar een manier om te voorkomen dat zijn steunpilaren van vandaag de zoutpilaren van morgen zouden worden. Door: Kees de Rijk Fotografie: Lucien Souisa
“ Ka n i k wat v o o r m i j b e l a n g r i j k i s u i t l e g g e n i n d e m a n a g e m e n ttaa l va n d e Raad va n B e st u u r ? ” Gerard van Olphen is CFO en vicevoorzitter van de Raad van Bestuur van Achmea.
“De wereld is al een paar jaar flink in beweging en het viel me op dat de professionals in mijn kolom – absolute toppers op hun vakgebied – zich niet echt aangesproken voelden op dit onderwerp. Ik ben nogal expressief in mijn aantekeningen bij notities. Ik schrijf vaak ‘kul’ of ‘klopt niet’ in de kantlijn. Maar als ik van deze mensen een notitie krijg, dan schrijf ik vaak ‘ik snap het niet’.” Steun- en zoutpilaren Vanuit het besef dat zijn specialisten op hun onderwerp veel meer kennis hebben dan hij, drong zich bij Van Olphen de vraag op of zij voldoende meegegroeid zijn met de veranderende eisen. “Ik ken mijn specialisten en weet bij wie ik moet zijn. Maar als ik zou vertrekken dan moet mijn opvolger opnieuw op zoek. Dan zijn deze mensen hun effectiviteit als adviseur kwijt, en zijn ze kwetsbaar. Daarover maakte ik me zorgen.” Boardroom-advies “Het gemeenschappelijke kenmerk van specialisten is dat ze deskundig zijn, om die kwaliteit worden ze door de Raad van Bestuur volledig vertrouwd. Wat ze niet hebben is een gemeen-
schappelijk leervraagstuk. Toch zijn er wel gemeenschappelijke thema’s, zoals ‘hoe kom je tot een goed boardroom-advies’. Specialisten hebben vanuit hun inhoudelijkheid de neiging een goed doorwrocht standpunt te formuleren, wat op enige afstand lastig te volgen is. Ze kunnen veel effectiever adviseren, in woord en geschrift. Daarvoor moeten ze zich wel inleven in de mindset van ontvangers, en hun eigen specialisme niet als het centrum van de wereld beschouwen.” Comfort Zone Wat bleek is dat specialisten zich ondanks alle waardering niet altijd begrepen voelen. “Onze taak was om te bezien hoe we die gewaardeerde specialisten sterker kunnen maken en onderling verbinding kunnen leggen. Niet alleen door effectievere boardroom consultancy, maar ook door aan gewicht te winnen in de buitenwereld: hoe word je van een interne gids op je vakgebied tot een autoriteit buiten het bedrijf? Zo zijn we bij elkaar gaan zitten, en dat bleek een schot in de roos. Ik kreeg een mailtje van een groep specialisten uit de Recognition leergang, die
samen iets wilden ondernemen dat ver buiten hun vakgebied, hun comfort zone ligt.” Gehoord worden De reacties zijn ronduit positief. Specialisten herkennen zichzelf en de boardroom in de vraagstukken die ze behandelen tijdens de leergang, heeft Van Olphen vernomen: “Ik verwacht dat ze zich los van het vakmatige, wat ze van nature al doen, ontwikkelen in hun rol als adviseur en als persoon. Zo worden ze minder kwetsbaar als hun omgeving verandert. Dat betekent niet dat elke specialist nu in de boardroom verwacht wordt. Het gaat erom dat je als specialist effec tiever wordt in ‘gehoord worden’. Daarvoor is essentieel dat je je afvraagt: is wat voor mij belangrijk is, belangrijk voor Achmea? En kan ik het uitleggen in de taal van de manager of de Raad van Bestuur?” Kompas “Tegelijkertijd heb je als board de verplichting om je vak te beheersen en dingen te snappen, te plaatsen, vindt Van Olphen. “Je moet specialisten niet dwingen om in Jip-en-Janneke-taal te
?
MDmeetsSD
7
“ A l s w e sp e c i a l i st e n die recognition geven,
k r i j g e n w e daa r e e n e n o r m e betro kkenheid vo o r terug”
g aa n ha n d i n ha n d
schrijven. Als managers moeten we ons ook in hen verplaatsen. Voor een goed idee als dit is sponsorship nodig; iemand die zegt ‘dat vind ik een goed idee, laten we dat doen’. Er is een strategiekaart ontwikkeld waarin is vastgelegd dat Achmea als kennisintensief bedrijf blijvend wil investeren in vakmanschap, en een topbedrijf wil zijn voor mensen om bij te werken. Dat is het kompas waarop we koersen, ook in zware economische tijden. Daarvan afwijken zou penny wise, pound foolish zijn.”
Recognition De organisatorische gezondheid wordt bij Achmea al jaren gemonitord via het Medewerkers Betrokkenheids Onderzoek. Van Olphen verwacht dat de impact en invloed van de SD-leergangen in het MBO zichtbaar zullen worden: “Het brengt een open dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden op gang over veranderende omstandigheden en nieuwe eisen, en de erkenning van de rollen die specialisten daarin kunnen vervullen. Als we specialisten die recognition geven, krijgen we daar een enorme betrokkenheid voor terug.” SD
D i r ec t e u r H R Ach m e a E l ly P l o u m e n “De redenering is vaak: ‘je bent alleen maar succesvol als je manager bent.’ Ik denk dat je succesvol bent als je doet wat goed bij je past. In plaats van een ongelukkige manager te worden, is het beter je te ontwikkelen tot een goede specialist, die zijn kennis en vaardigheden optimaal ten dienste van de organisatie stelt. Met de SD-leergangen biedt Achmea de randvoorwaarden, daarna is het aan de individuele specialisten om er hun voordeel mee te doen.
Het gaat in eerste instantie om het krediet dat vakspecialisten opbouwen, door te laten zien waar ze het verschil maken, waarin ze onmisbaar zijn; voor hun groep, of voor het hele bedrijf. Ik ben als directeur ook vakspecialist, op het gebied van HRM. Naarmate ik mijn werk beter doe, worden mijn voorstellen vaker hamerstukken in de raad van bestuur. Hetzelfde geldt voor de specialisten die mij adviseren: met elk advies dat ik ongewijzigd overneem, groeit hun invloed en draagvlak, en zullen zij zich meer erkend voelen. Als je op die manier kunt samenwerken, maak je maximaal gebruik van elkaars kwaliteiten.”
Elly Ploumen is directeur HR van Achmea.
“ M e t e l k ad v i e s dat i k ongewi jzigd overneem, gro eit hun invlo ed en z u l l e n sp e c i a l i st e n z i c h meer erkend voelen”
8
SD s p e c i a l i s t
developm ent
X
D e v a k sp e c i a l i st i n k e n n i s o r g a n i sat i e s :
Waarom houdt de een van werken met mensen en duikt de ander het liefst
diep in de inhoud, is de een banger voor onverwachte veranderingen, maar op langere termijn juist veel zekerder van zijn zaak? De verschillen tussen ‘typische’
managers en specialisten zitten er waarschijnlijk al vroeg in. Interessanter is de vraag of die ‘aangeboren’ verschillen kunnen worden verkleind door het operationele snijvlak van hun samenwerking te vergroten. Door: Hanna Wierts
de
“Het zou eenvoudiger zijn als specialisten minder beren op de weg zien en beter samenwerken”, vinden veel managers
De I’tjes en de E’tjes (introverten en extraverten volgens Jung) worden ze vaak genoemd. De extraverten, snel en makkelijk in de communicatie, de mensenliefhebbers, die ook van processen en besturing houden, komen veelal vroeg of laat op een managementstoel terecht. De introverten, de deskundigen, worden ge dreven door inhoud en bezield door de ontwikkelingen in hun vak en wat daarmee a llemaal mogelijk is. Zij worden en blijven meestal vakspecialisten. Verzuchting De manager verzucht dat het eenvoudiger zou zijn als de specialist makkelijker zou communiceren, zijn tempo zou opschroeven, niet meteen ‘nee’ zegt en alle mitsen en maren begint op te noemen. Als hij zijn drang naar compleetheid en perfectie zou opgeven, beter zou samenwerken met andere disciplines. Kortom, het zou eenvoudiger zijn als de specialist wat meer op hem zou lijken. De vakspecialist verzucht dat het eenvoudiger zou zijn als de manager niet steeds koerst op ad hoc beslissingen, zich meer zou richten op de lange termijn, het geduld zou kunnen opbrengen om de consequenties van keuzes eens goed
in zich op te nemen, en beter naar de specialist zou luisteren, in plaats van hem te vragen zich steviger te profileren. Potentieel ontsluiten Het klinkt wat karikaturaal wanneer het zo op een rijtje staat, maar de kern is dat managers en specialisten elkaars kwaliteiten onvoldoende bundelen en benutten. Nu kan het zomaar gebeuren dat de manager besluit om expertise van buiten in te huren, omdat onbekend is dat deze in huis aanwezig is, of omdat de samenwerking met de specialist voor zijn gevoel teveel aanpassing vergt. Dit kost organisaties veel geld én verlies van energie en motivatie bij specialisten en managers. De uitdaging is om het potentieel aan kennis dat in huis is, maar om uiteenlopende redenen onvoldoende benut wordt, volledig te ontsluiten. Veranderings- en overlevingsangst In de figuur is te zien welke mechanismen daarbij in de weg zitten: managers zijn risicobereid (lage veranderingsangst) op de korte termijn, terwijl specialisten huiverig zijn om hun overtuigingen los te laten, en vooral gericht op mitsen en maren, en andere beren op de weg.
Op lange termijn daarentegen, zijn de managers minder risicobereid (hoge overlevingsangst), terwijl specialisten meer risico durven te nemen. Anders gezegd: de vrees van specialisten en managers om te leren of te overleven in de organisatie verschillen en hun korte en lange termijn perspectief kruisen elkaar. In dit snijvlak (de X-factor) zal actief gezocht moeten worden naar manieren waarop managers en specialisten zich met elkaar kunnen verbinden. De doelstelling is om het snijvlak zo groot mogelijk te maken. Wanneer specialisten en managers elkaar eerder en langer vinden bij het uitzetten van de lijn op korte en lange termijn, zou de organisatie veel geld kunnen besparen. Natuurlijke neiging Het lijkt wellicht wat typisch dat wij in dit artikel spreken over ‘de specialist’ – alsof niet alle specialisten (net als managers) verschillend zijn. Toch hebben uiteenlopende specialisten meer gemeen dan we denken. Of je nu in de IT of accountancy zit, jurist bent of werkzaam op het terrein van HRM, de X-factor dient zich op al deze gebieden aan. Een van de thema’s waar wij steeds tegenaan lopen is dat de behoefte aan erkenning en waardering bij specialisten groot is.
X
Nut&Noodzaak
v a n l ast t o t l u st ?
i n t r o v e r ts
X
9
e xt r av e r ts
factor “Het zou eenvoudiger zijn als managers minder ad hoc beslissingen nemen en beter zouden luisteren”, vinden veel specialisten
v o
Maar omdat er geen logisch loopbaanpad voor specialisten bestaat, is de groei die ze door maken binnen hun vak vaak moeilijk zichtbaar te maken. Het uiteenlopen van de assen van de X verklaart waarom: de ‘natuurlijke’ neiging van managers en specialisten verschilt, waardoor begrip voor elkaars opvattingen en werkwijze in de tijd eerder zal afnemen dan toenemen.
v le er
in
gsa
n
jd ti
>>
m anag
er
gst
>
> >>
>>
speci
snijvlak
ali
st
jd ti >> >>
d
>>
n
gsa
gst
>>
v
a er
in er
n
Nieuwe wegen Wanneer managers en specialisten in staat zijn zich los te maken van hun ‘aangeboren’ neigingen en behoeften, en bereid zijn op het snijvlak van hun functionele relatie een verbinding aan te gaan, zullen zich nieuwe mogelijkheden aandienen. Het snijvlak zal groter blijken dan gedacht, en door werkelijk samen te werken zullen synergie, wederzijds begrip en waardering toenemen. Voor managers, specialisten en de organisatie zullen nieuwe wegen naar meer waarde zichtbaar worden. SD
De X-factor van strategisch leren: veranderingsangst vs. overlevingsangst, managers vs. specialisten.
Hanna Wierts is directeur van Fermate Maatwerk. www.fermatemaatwerk.nl T 0313 750914
10
SD s p e c i a l i s t
developm ent
VS
Ma n a g e r s e n sp e c i a l i st e n m a k e n va n l e i d e r s c hap e e n t e a m c o m p e t e n t i e
Frank Kwakman, buitengewoon hoogleraar aan de Nyenrode Business Universiteit en als organisatieadviseur gespecialiseerd in kennisintensieve professionele dienstverlening, beleeft spannende tijden: “Het hele
organisatielandschap ligt overhoop, bestaande businessmodellen voldoen niet meer, klanten stellen andere
vragen en eisen en de corporate structuur staat zwaar onder druk. We moeten op zoek naar nieuwe wegen.” Door: Kees de Rijk
Nieuw professionalisme Welke gevolgen heeft dit voor grote corporate organisaties, zoals Achmea? “Er is een wereldwijde tendens richting hyperspecialisatie. Analoog aan hoe de stoommachine de industriële revolutie in gang zette, is er in de dienstensector via ICT en internet een kennisrevolutie gestart. Steeds meer en steeds complexere klantvraagstukken worden door intermediaire aanbieders opgehakt in deeltaken en weggezet bij een groeiend leger van freelance professionals die deze taken – van minuscuul tot zeer complex – gezamenlijk veel goedkoper, sneller en beter vervullen dan individuele professionals. Geen enkele grote corporate organisatie kan zich permitteren niet in deze ontwikkeling mee te gaan.”
Specialisten gaan de dienst uitmaken? “Managers leven in een three minute world, van gefragmenteerde activiteiten, wat ten koste gaat van focus en creativiteit; zij zijn vooral met het interne stuk bezig. Professionals hebben meer voeling met de buitenwereld van hun vakgebied. Maar niet elke specialist is een professional: enige mate van bovenvakinhoudelijke competenties, klant- en branchegerichtheid, en rol- en stijlflexibiliteit zijn daarbij vereist. Professionals die daarnaast ook nog ondernemerschap tonen en zichtbaar durven zijn, groeien uit tot de thought leaders van de organisatie. Daarnaast moet er natuurlijk ook nog gewoon op proces en output gemanaged worden.” Wordt leiderschap daardoor ook een gedeelde taak? “Door een toenemend aantal stakeholders, wordt leiderschap in corporate organisaties een teamcompetentie, die de visionaire professional en de business manager samen op een geloofwaardige manier moeten invullen. Om dat goed te laten werken zullen managers en specialisten zich meer in elkaars rol moeten verplaatsen: als managers meer openstaan voor vakinhoudelijke onderwerpen en specialisten voor commerciële zaken, dan ontstaat een natuurlijke overlap in functies en rollen, waarbinnen het soepel ‘schakelen’ is.”
“ B o v e n va k i n h o u d e l i j k e c o m p e t e n t i e s , k l a n t - e n b r a n c h e g e r i c hth e i d , e n r o l - e n st i j l f l e x i b i l i t e i t z i j n v e r e i st e n ”
Gaan managers en specialisten meer op elkaar lijken? “Specialisten krijgen een rol als contractmanager: laag gekwalificeerd specialistisch werk doen ze niet meer zelf, maar wordt uitbesteed. De fragmentatie die daardoor ontstaat vraagt om integratieve competenties, van professionals die in staat zijn om dit proces te managen en de uitkomsten te integreren. Specialisten gaan als projectmanager in multidisciplinaire teams werken en zo een rol spelen in de grotere interne vraagstukken. Een derde rol is die van de business partner van klanten – als verlengstuk van de business manager.” Is dit goed of slecht nieuws voor specialisten? “Goed nieuws. Specialisten hebben de toekomst, hun toegevoegde waarde wordt gezien en gewaardeerd, op alle niveaus. Zeker voor specialisten die zich tot ‘nieuwe professionals’ weten te ontwikkelen, is een bijzonder veelbelovende toekomst weggelegd.” SD
VS
TheorievsPraktijk
RUIM T E VOOR NIEUW GE D R A G EN NIEUWE BEN A D ERINGEN
Leiding geven aan specialisten vraagt van managers dat ze open staan voor hun mensen en hen uitdagen, vindt Andrea Wotte. De manager Achmea Academy wil haar mensen versterken op eigenwaarde, zelfbewustzijn en het uitbouwen van hun eigen netwerk, om in hun kracht te komen. Door: Kees de Rijk Fotografie: Lucien Souisa
Boeien en binden
“ D e o r g a n i sat i e m o e t z i c h b e w u st w o r d e n va n z i j n v e r a n t w o o r d e l i j k h e i d om die e xp e r i m e n t e n t e f aciliteren”
Leidinggeven aan specialisten: is dat anders? “Het is de taak van leidinggevenden van vaktalent om hen regie te geven over hun employability, door ze uit hun tent te lokken, te leren ‘schakelen’ en te ondersteunen in het vinden van hun weg. Managers gaan ervan uit dat professionals zelfsturend zijn, hun verantwoordelijkheid pakken en professioneel gedrag vertonen. Op basis daarvan kan hun span of control worden uitgebreid. Dat is het uitgangspunt, maar niet altijd de realiteit. Er zijn uitmuntende vakspecialisten die veel moeite hebben om dat over het voetlicht te brengen. Zij hebben versterking nodig van eigenwaarde, zelfbewustzijn en van hun netwerk. Als ik als manager de teugels durf te laten vieren, nemen specialisten meer hun verantwoordelijkheid. Dit maakt de samenwerking effectiever.” Hoe belangrijk zijn specialisten? “Het onderscheidend vermogen van financiële dienstverleners moet
komen uit vakmanschap. Vakspecialisten moeten we daarom koesteren, begeleiden, boeien en binden, maar ook uitdagen. We merken dat specialisten zich niet altijd erkend of gewaardeerd voelen, dat ze vaak buiten de besluitvorming blijven. Ze mogen advies leveren en weten niet precies wat ermee gebeurt. Om multidisciplinair te kunnen werken moet je anderen opzoeken. Dat vergt andere dan rationele vaardigheden, meer op het sociale en communicatieve vlak. Daar valt voor veel specialisten wat te leren.” Wat kan de organisatie bijdragen? Blokkades in de organisatie hebben te maken hebben met de stijl van leidinggeven, de cultuur en de manier van samenwerken. Dat verander je door je als leidinggevende open te stellen voor de visie en ambities van professionals en na te denken over de wijze waarop zij het beste tot hun recht komen. Daarbij moet men de ruimte krijgen om nieuw gedrag en nieuwe benaderingen uit te proberen. De organisatie moet zich bewust worden van zijn verantwoordelijkheid om die experimenten te faciliteren, en managers en professionals aan te moedigen hun ‘stellingen’ te verlaten. Hoe gaan die veranderende rollen samenvallen? De kern is business development: het vormen van teams om vraagstukken multidisciplinair aan te pakken met specialisten en managers. Dat kan een nieuwe manier van organiseren worden, waarbij mensen zich in elkaar verdiepen, van elkaar leren en zo meer waarde kunnen toevoegen aan de organisatie. We hebben een sterke bedrijfscultuur met veel historie. We moeten kijken of de vaste patronen in de organisatie nog kloppen met de bewegende buitenkant. Dit verhaal geldt voor alle geledingen: waarderen en gebruiken we elkaars expertise en kunnen we samen iets moois bouwen? Mensen maken tenslotte het verschil. SD
11
12
SD s p e c i a l i s t
developm ent
SD leergangen Achmea brengen a u t o n o m e e n a u th e n t i e k e v a k sp e c i a l i st e n
Ex-deelnemers van de specialistenleergangen van Achmea, the Match, the Elevation en the Recognition (zie kader) vertellen hoe het ze sindsdien is vergaan. ‘Zijn ze autonomer geworden, is hun strategische positie veranderd, hebben ze grenzen verlegd, promotie gemaakt?’, vraagt trainer Sijtze Verbeek zich af.
Zelfkennis maakt Wat is de meest essentiële verandering die je hebt doorgemaakt sinds de specialistenleergang? Antal: Ik probeer vanuit ‘mijn kracht’ te functioneren. Die authenticiteit maakt me uiteindelijk gelukkig. Marco: Niet alleen kennis leidt tot waardering, maar ook het moment en de wijze waarop je die inbrengt. Catelijne: Mijn toegenomen zelfkennis heeft mijn kijk op mijn werk en alles daarbuiten scherper gemaakt. Robbert: Ik heb ruimte nodig om te floreren, en wil het me niet laten gebeuren dat die ingedamd wordt. Corry: Via de juiste beïnvloedingstactiek heb ik grote invloed op de visie en strategie van de organisatie.
Welke grenzen heb je durven verleggen sinds de opleiding? Marco: Ik ben proactiever geworden en geef van te voren aan in welke rol ik bij bepaalde kwesties betrokken wil worden. Robbert: Met een mogelijke overgang naar Microsoft in mijn achterhoofd, was ik tevens de aangewezen persoon om met Microsoft over nieuwe contracten te onderhandelen. Ik heb open kaart gespeeld, en de directie heeft me gevraagd om de contractering toch te leiden. Catelijne: Ik zie bij mijzelf veel minder grenzen. Mijn zelfvertrouwen is enorm gegroeid. Gerard Frank: Door me sterk met mijn werk te identificeren vatte ik kritiek vaak persoonlijk op. Nu sta ik meer open voor nieuwe ervaringen en inzichten.
Wat heeft het leertraject je concreet opgeleverd in de zin van invloed en promotie? Antal: Ik heb promotie gemaakt naar een meer generalistische functie. Marco: Ik word eerder betrokken bij verschillende zaken. Leo: Ik word meer gevraagd voor specifieke opdrachten en krijg een salaris dat hoort bij mijn senior functie. Catelijne: Ik heb een andere invulling gegeven aan een nieuwe functie, en richt me naast mijn werk meer op coaching van collega’s. Dit geeft enorm veel energie! Robbert: Ik heb besloten te stoppen bij Achmea en een dienstbetrekking te aanvaarden bij Microsoft.
Is de relatie met je leidinggevende veranderd? Leo: Voor hem was de verandering van mijn rol in het adviestraject een eyeopener: alles verloopt veel vlotter. Antal: Mijn leidinggevende wil investeren in mij als persoon, vanuit het besef dat mijn vakmanschap alleen uit de verf komt als mijn ‘gereedschap’ op de juiste manier wordt ingezet. Corry: Ik vind het jammer dat mijn leidinggevende nog altijd wordt uitgenodigd voor overleggen, ook op het gebied van inhoud en visie. De specialist moet voor de inhoudelijke uitstraling van de organisatie duidelijker gepositioneerd worden. Gerard Frank: Mijn leidinggevende vind dat ik de afgelopen tijd meer ‘mens’ ben geworden.
Kennis&Macht
13
D e g e ï n t e rv i e w d e n Antal Wong - Productmanager Marco ten Broek - Compensation manager Catelijne de Rijk - Compliance Consultant Robbert Vranken - Sourcing & Strategic Vendormanager Leo van de Ven - Business Analist Gerard Frank Sollman - Manager Competence Centre Finance
operatie
Sijtze Verbeek is als trainer/coach verbonden aan de leergangen Specialist Development van Achmea - vanuit LTC, Leefstijl Training & Coaching, instituut voor persoonlijke ontwikkeling en gezondheidsmanagement. T 0529 435 955 E s.verbeek@l-t-c.nl
pl aying coaches
generalisten
leiders
MD
SR vakspecialisten
gidsen
m asters
SD
MD en SD: parallelle leergangen Achmea in drie niveau’s.
alles scherper Is je positie binnen het (politieke) krachtenveld van de organisatie veranderd? Leo: Op dit moment ervaar ik een groot krachtenveld in de organisatie met tegengestelde belangen. Door de Match kan ik dit krachtenveld gemakkelijker doorzien en daar mijn weg in vinden. Robbert: Als ik contractonderhandelingen leid wel, dan volgt letterlijk iedereen. Daarna word je weer terug op je postzegel geduwd. Corry: Dat is op dit moment moeilijk te zeggen. het politieke krachtenveld is veranderd en je moet opnieuw je positie verwerven. Dit betekent dat behaalde resultaten in het verleden geen garanties voor de toekomst zijn. Hoe is het gesteld met de behoefte aan waardering van anderen en eigenzinnig en autonoom handelen? Antal: Vanuit een goede verbinding creëer je een platform dat je het gevoel geeft gewaardeerd te worden. Marco: Het zit hem voor mij in eerder betrokken worden. Hierdoor voel ik ook meer waardering voor mijn kennis en kunde. Leo: Mijn veerkracht om tegenslagen te overwinnen en telkens de drive te hervinden is verbeterd. Waardering volgt uit profilering van mijn vakmanschap en verbinding met de mensen voor wie ik het doe. Robbert: Ik voel me zeer gewaardeerd: de kans om een uniek contract in de Nederlandse markt af te sluiten, publiekelijke complimenten en persoonlijke dank van de CEO van Achmea, en steun voor mijn overgang naar Microsoft – waar deze casus rondgaat als best practice voor het contracteren van grote ondernemingen.
Catelijne: Een jaar na de Match denk ik nog elke dag aan wat dat bij mij teweeg heeft gebracht. Toegeven dat ergens mijn kracht niet ligt, was een bijzondere ervaring. Ook omdat ik meteen kon laten zien wat ik wel kan! Corry: Reorganisaties en wisselingen van posities maken dat je wel eigenzinnig en autonoom moet zijn om de gewenste resultaten te behalen. Ik ben dan ook niet bang om autonoom te handelen. Gerard Frank: Ik maakte mij afhankelijk van de waardering van anderen, wat mijn eigen welbevinden negatief beïnvloedde. Het gaat daarbij voor mij ook over het erkennen van mijzelf en of ik mijzelf ’goed genoeg’ vind. SD
SD leergan gen Ach m ea I The Match voor Vakspecialisten. Staat voor: samenwerken op multi disciplinair niveau; ‘beter willen worden’ door resultaatgerichtheid; en nieuwe ideeën creëren en mensen enthousiasmeren; II The Elevation voor Gidsen; Een spannende trektocht met duidelijk startpunt en een gewenst eindpunt. Daartussen in bepaalt de groep de weg. Zij dragen actief hun visie uit, binnen en buiten de organisatie; III The Recognition voor Masters: Een maatwerk leerproces met werkconferenties, ontwikkelgroepen en coaching, voor (boardroom)advisors die autonoom en authentiek zijn in hun unieke toegevoegde waarde.
14
SD s p e c i a l i s t
developm ent
D e e l n e m e r s S D - l e e r g a n g g aa n v a n i n h o u d n aa r i m pa c t
HOOG Concrete projecten vormen de proeftuin waarin MD en SD van elkaar kunnen leren. Specialist Annita Krol ontwikkelde met collega’s een management game over value management, die op de groepsconferentie voor de top van Achmea hoge ogen gooide. Manager Theo de Ruijter stak er in vertrouwen zijn nek voor uit.
Annita Krol ambieerde eerder geen rol als leidinggevende, manager of projectleider, maar toen de SD-leergangen zich aandienden was ze meteen geïnteresseerd. “Ik wil vanuit inhoud sturen, en mensen meekrijgen in een verandering die goed is voor Achmea. Het is zeker een stimulans geweest dat mijn gedrevenheid en passie voor het vak worden gezien.” Specialistenspan Volgens Theo de Ruijter gaat het bij managers én specialisten om de impact die ze maken. “De organisatie zet een bepaalde beweging in, dit is wat het management wil en daar past een specialistische visie bij. Dat betekent dat je inlevingsvermogen moet hebben om een impactvol advies te kunnen uitbrengen.” Achmea is bezig met de reductie van het aantal systemen, dus is er veel behoefte aan specialistisch management advies vanuit de IT-hoek. Sinds de kredietcrisis is er veel behoefte aan risicomanagement, waarmee specialisten op dat gebied impact maken. “Zo heeft een grote organisatie in transformatie een heel span specialisten nodig.” “ W i e z i j n m i j n sta k e h o l d e r s , wat w i l l e n z e , wat z i j n h u n b e l a n g e n e n waa r l i g g e n m i j n k a n s e n ? ”
Loslaten Hoewel een zekere mate van overlap essentieel is, vindt De Ruijter niet dat specialisten meer op managers moeten gaan lijken. “Wel denk ik dat het aan de specialisten is om managers
Spraakmakend
15
via management game
SPEL
Annita Krol is kwaliteitsmanager Achmea IT.
Theo de Ruijter is directeur finance & risk bij Achmea.
“ D e b e d o e l i n g was o m h o o g i n d e o r g a n i sat i e m ax i m a l e i m pa c t t e m a k e n . D at i s g e l u k t ”
gecontroleerd uit hun comfort zone te halen. In hun veranderstrategie moeten ze het management verleiden om het pad van transformatie mee op te gaan, vanuit het besef dat het langetermijnperspectief managers kan afschrikken.” Omgekeerd heeft Krol nooit de druk gevoeld om meer op managers te gaan lijken, maar heeft ze zich wel laten verleiden om de verbinding aan te gaan met wat zij willen: “Uit mijn comfort zone stappen betekent: ‘Laat je kennis maar los’.” Outside the box Als proeve van het wederzijdse vertrouwen dat hiervoor nodig is, werkten specialist Krol en manager De Ruijter samen in een value management traject. Krol kreeg als deelnemer aan SD-leergang ‘The Match’ de opdracht ‘iets’ te ontwikkelen waarmee de Achmea kan sturen op het doel ‘de meest vertrouwde verzekeraar’ te willen worden. “Zoiets was het, redelijk vaag.” De Ruijter sprak zijn vertrouwen uit in het specialistenteam door ze de vrije hand te geven: “Kom maar met iets, jullie zijn de specialisten.” Uit een outside the box sessie ontstond het idee een management game te ontwikkelen waarin kennis werd verwerkt over de effecten van veranderend acceptatie- en debiteurenbeleid op risicobeheersing en solvabiliteit, en op de klantwaarde van Achmea.
Zelf ontdekken De Ruijter was enthousiast, en samen bedachten ze: ‘Zou het niet geweldig zijn als we dit op de groepsconferentie mogen laten zien’. Krol: “Dat is de top-250 van Achmea, en een eer als je daar mag staan.” Het mooie is volgens De Ruijter dat je het management spelenderwijs laat ontdekken wat je als specialist zou willen adviseren. “Door het spel te spelen kreeg de managementtop zeer specialistisch advies. De interactiviteit maakt dat managers zelf dat pad ontdekken, zonder daar via Powerpoint ingeduwd of -getrokken te worden. De bedoeling was om hoog in de organisatie maximale impact te maken. Dat is met dit spel goed gelukt.” Serieuze simulatie De Ruijter besefte zich terdege hoe gewaagd het was om met een spel te komen: “Dit zijn mensen die druk zijn en geen behoefte hebben om een uurtje vermaakt te worden.” Het pakte heel goed uit, met een gemiddelde score van negen uit tien op de bij de deur opgehangen barometer. “Het was ook heel leuk verpakt, in de vorm van een simulatie, met een team van vijf mensen dat de raad van bestuur voorstelde. Ze moesten beslissingen nemen waarvan de impact na vijf jaar gemeten werd. Een spel met serieuze implicaties. Dat werkte goed.”
Willen winnen Spannend om het op deze manier te doen, vindt De Ruijter. “Via voortgangsgesprekken bleef ik op de hoogte. Dat hield mijn vertrouwen in het team en draagvlak voor het project in stand, zodat ik de verantwoordelijkheid voor de inhoud kon dragen.” Daarmee werd het ambitieuze plan om de groepsconferentie te halen concreet. Krol en haar collega’s zagen in het groeiende enthousiasme van De Ruijter de bevestiging dat ze met hun spel de juiste managementsnaar raakten: “Het was kicken toen we zagen dat het allemaal ging lukken. Men was heel enthousiast, maar ook heel fanatiek. Zo’n simulatie van de werkelijkheid willen ze toch graag winnen.” Van inhoud naar impact Volgens De Ruijter is dit project een schoolvoorbeeld van een succesvolle vertaling van inhoud naar impact. “Dat vraagt van managers dat ze hun specialisten vertrouwen geven en uitdagen, en van specialisten dat ze organisatiesensitiviteit, inlevingsvermogen en een eigen netwerk ontwikkelen.” Krol beaamt dat ze zich nu vaker afvraagt: ‘Wie zijn mijn stakeholders, wat willen ze, wat zijn hun belangen en waar liggen mijn kansen?’ SD
developm ent
rt a n or h e w v n n j i enko o l zie e m k g t i n ezien e l u e vere n o n a r v mee otio laten zon
SD s p e c i a l i s t
ering
aard te w oois
s men
tief initia n e g ei
nt
lime
elen twikk er on verd
SD
em
r
rke ewe
med
o onv
t enu
droagoen hehtoleetthet met m v
n gd teite is gele i l a kw as eg de w
te ntac o C c OS en van
Hnderhoud o
n
en g o erm g
idin
ople
sv g n i rzetterlijk ij gaat
de bwijzen
S
eĂŤre r c gaan
n oere
v regie
eb
nd e o ld
eikt r p a e nsch laat j tie a m c vak e fun d n inne b s d nt gi gspu
n sh
p com
en n e i ,z n e r ho
do han
er ould
fi
u in nbar an inho e p o vol er d d r weg e v
b
n
oele v n a jn a
k i w
een
r bij bete ewustzijn
en d l e g
om p ke c eelndgen r e fb t l s e z bre
is gsre kennis n i k tdek elijke d g on
Thetenties
pro e g tra
d e e f ck a b
g n i l ke
o pas z
atiet s i n orga cialis
toe va elijk e g l o E atch m e veel eM
o
sp
ktijk
pra in de
r e v o ngedulcdes
o m l r e e v le de
e n deusiness Sp ppen gen a v rB ers rin ha spel Senio ensc ergade ig ng in v e e lijk m stelli n o o pers Nee
cotion heeft m
e t i h g r c ra r ene k e n e jk
n rt o e en f r d e r g m co de verb
voel e g je
g n i r e s i t d e r leer c e g n e
aar n r e luist
! n e r o
blij
t fron s i u th
e e li n e m o h e o s rde n n a r a o e e w z P z
n e t t n n e e om pm
6
# Rule
bela
h
t a la
me
gee ngrijk
h je
n n ple e z n e e r t g c a n imp e g i e er
e i t i b m n a e g p n i p r o a t v e r or o v ad n bl
s en men
m r o n
e i t a t i r r i zier
t s i l ecia
m
de
d
e orisch rken euf en we n e v le en ik blij,
d oe
op e r è i carr
n o m de
nis keet wnordt tijd
ding i e l op weg e d goe
e et v an h v n ate verl
spe
e uwd rtro
Th gezien isten n a v cial act
mp
mij nen n i r b g inh erke ng la i w r a e v r med leere oud
i r meetionele hor
n o i t a v n e Ele worde
eling
fd en a n eig
em o
drag
ie ge
nisat orga
rie mate
hille c s r n ve a d en mst
n
en ho d met
m
n