Ondernemingsplan 2020 Waal: Soepel & Snel

Integraal verbinden. Slimmer bouwen. Beter wonen.

2

Inleiding 4 Terugblik 5 Visie op de markt 8 Demografie Milieu Energie Grondstoffen Mobiliteit Arbeid Kwaliteit

8 8 8 8 9 9 10

Maas 12 Waal samengevat 14 Missie DNA Kernwaarden

15 15 16

Strategie 17 2020-2025 SWOT-analyse Business model canvas Leiderschap Focuspunten strategie Organisatiestructuur

17 19 20 22 22 26

KPI’s en dashboard 27 woonSlim 32 Jaarcyclus 34 OKR Afdelingsplannen, A3 en persoonlijke ontwikkeling Jaarcyclus

34

Tot slot

38

35 36

3

Wat zijn de plannen van Waal voor

Om met elkaar zoveel mogelijk te

2020 en verder? Waarmee gaan we

bereiken, is het raadzaam door dit

door, wat zijn nieuwe focuspunten,

boekje te bladeren. Want hierin staat

hoe blijven we een slagvaardige

hoe we met elkaar willen samenwer­

onderneming die wendbaar blijft èn

ken om klanten blij te maken en daar­

klantvriendelijk? Hierover heeft de

bij vol­doening te halen uit je werk.

directie nagedacht en koers bepaald,

Zoek je collega’s en ook je leiding­

in samenwerking met en met consul­

gevende op en praat er nog eens over

tatie van diverse medewerkers.

met elkaar. Geef feedback en help mee ons eigen bedrijf te bouwen!

Dit ondernemingsplan voor 2020 is een roadmap om richting te geven

We hebben geprobeerd het boekje

aan de organisatie met als doel op

aantrekkelijk te houden: met herken­

lange termijn meer werkplezier en

ning van structuren en focuspunten

continuïteit te genereren.

en niet te lange teksten. We kijken eerst terug en zoomen in op wie we

Dat elke medewerker zich dit eigen

willen zijn, wat ons DNA is en wat op

kan maken, omarmen we en daarom

hooflijnen onze visie is op de markt.

publiceren we dit plan. Wellicht ben

Daarna volgen de strategie en focus­

jij niet zo’n lezer en haak je snel af…

punten voor 2020. We vertalen dit in

neem dan in elk geval het volgende

manieren van werken en het meten

mee: zonder jou zijn wij geen Waal!

van onze performance.

Elke medewerker is een schakel in ons bedrijf en is dus belangrijk.

Vlaardingen, december 2019 Directie Waal

4

Waar zijn we vandaan gekomen? Eerst een terugblik.

In 2019 hebben wij ons ondernemingsplan Kort & Krachtig gepresenteerd. We willen nu vanuit het startblok dat het beeld daarbij was, de goede baan aanhouden en het juiste tempo behouden.

Het startblok is voor ons een sterke basis van waaruit we vertrekken. We hebben onder andere van de cultuurdragers feedback gekregen over de positieve punten die we willen behouden. Deze noemen we dan ook in dit Ondernemingsplan voor 2020. Waal heeft een topteam met lef en doorzettings­ vermogen! We werken samen en we hebben gericht gewerkt aan de focuspunten van het Onder­nemingsplan 2019. Door dit te delen binnen ons bedrijf en meer gemeenschap­ pelijke focus te hebben, begrijpen we ons gezamen­lijk doel beter en is er een breder draagvlak. We zien veel collega’s die trots zijn op Waal, er ontstaat steeds meer positieve energie en we maken plezier met elkaar.

Voorbeelden van de Waal mentaliteit zijn: doorzettingsvermogen en inzet, afspraak is afspraak en ook in de markt staan we nog steeds bekend om de kwaliteiten die we hebben: innovatief, ondernemend, lean en daardoor een scherpe prijs! Ook het Waal-spel is weer uit de kast gehaald en gespeeld op een aantal projecten. Vanuit HR is er veel aandacht voor de onboarding: zo zorgen we ervoor dat nieuwe collega’s ook onze mentaliteit, visie en focus mee krijgen.

Wij zijn blij met de feedback die we kregen op het ondernemingsplan 2019. Voor ons is dit essentieel, omdat het een plan moet zijn dat wij met elkaar waarmaken. Zie je punten om te verbeteren: spreek dit vooral uit richting directie, MT of de cultuurdragers, zodat we er wat mee kunnen doen!

5

We leggen de focuspunten van 2019 langs de lat: 1 Verkleinen regio: we zien het resultaat hiervan duidelijk terug in de nieuwe acquisities; kansen buiten de regio zeggen wij af. Want we geloven nog steeds dat het voor onze eigen mensen beter is om dichtbij huis projecten te maken.

Dit punt houden we dan ook vast.

2 Professionalisering engineering en risico­ management. Door het volgen van het procesplan Engineering detecteren we meer risico’s. Voor de start van de bouw elimineren we zoveel mogelijk risico’s of brengen we ze in elk geval duidelijk in kaart.

Contractmanagement bestaat voor ons uit het beter screenen van concept contracten.

Zowel naar opdrachtgevers toe als aan de inkoopkant willen we op voorhand betere discussie voeren over welke risico’s aan­ vaardbaar zijn. Door dit punt intern centraal te stellen, voeren we vooraf discussie en dat is beter dan achteraf.. Daarnaast moeten we ook bereid zijn om dit richting onze partners scherp te stellen.

3 Algemene kosten; focus op kosten. We staan erom bekend dat wij scherp in de markt staan qua kostprijs. Dit kunnen we mede omdat we scherp zijn op onze algemene kosten en een efficiënte organisatie hebben.

Dit vraagt van iedereen alert te zijn op kosten die we kunnen besparen.

6

4 Korter op moment start bouw contracteren.

Hierin zijn we heel bewust keuzes gaan maken. In het afgelopen jaar zijn daardoor geen nieuwe risico’s ontstaan, waarmee onze portefeuille voor de komende jaren er beter uitziet.

5 Voorwaarts integreren met concept- en projectontwikkeling. Ontwikkeling is geïntegreerd in onze organisatie en Maas Wijkontwikkeling is opgericht om hier nog bewuster focus op te leggen.

Daarnaast is ons eigen woonconcept woonSlim gelanceerd.

6 Meer eigenaarschap creëren bij manage­ mentlagen en leidinggevenden. Dit hebben we vorm gegeven door eigenaarschap te borgen in de persoonlijke ontwikkelcyclus van de leidinggevenden, gebaseerd op onze jaardoelstellingen. De overlegstructuur is aangepast (zoals engineeringsoverleg, commercieel overleg) en het realiseren van de doelstellingen wordt gestimuleerd door het betrekken van de cultuurdragers (o.a. sessie 2 juli 2019). Bezoek van de directie op bouwplaatsen vindt geregeld plaats.

7 Verder innoveren op het gebied van ketenintegratie, duurzaamheid en BIM. De partners van woonSlim zijn allemaal gesproken en de opstart naar jaarcontracten is gemaakt. We hebben afspraken met vaste partners voor de bouwkundige en construc­ tieve uitwerking in BIM. Diverse collega’s hebben de training bij ARPA gevolgd. De BIM-meetlat is verder ontwikkeld en samen met de collega’s is een heroriëntatie van

de functieprofielen gerelateerd aan BIM gemaakt en toegepast. Voor onafhankelijke kwaliteitsborging is een extern bureau in de arm genomen om te leren en verbeteren.

Vanuit de projecten is kennis opgedaan over diverse duurzaamheidssystemen en praktische invulling van de luchtdichtheiden infraroodtesten.

8 Datamanagement. Dit blijft een speerpunt.

Datamanagement is bijvoorbeeld toegepast in het verkoopproces van koopwoningen.

Er is ook geïnvesteerd in kopersbeheer­ systemen. Om onze interne bedrijfsvoering beter te monitoren en te managen, zijn diverse bronnen aan elkaar gekoppeld zodat we online en realtime een dwarsdoorsnede hebben op bedrijfs- en projectniveau.

Met dit systeem kunnen we de KPI’s uit het ondernemingsplan bewaken.

Overige feedback die we kregen (in willekeurige volgorde): Innovatie/BIM is heel belangrijk om vast te houden. | De korte lijnen/platte organisatie wordt gewaardeerd en er is een duidelijke structuur. | De grondbeginselen van lean zijn aanwezig en worden te weinig toegepast, er is wel een interne vraag om dit meer op de kaart te zetten. | Het vervallen van de zelfsturende teams en teruggaan naar een matrixorganisatie met verantwoording in de lijn en de samen­ werking in de projectteams wordt als positief ervaren. | Hierdoor worden ook het functioneel overleg binnen de functiegroepen en meer aandacht voor de persoon als positief ervaren. | ICT is en blijft goed op orde bij Waal. | Het door­ontwikkelen en verfijnen van ons concept woonSlim, inzake de conceptwoningen heeft een positieve drive gegeven. | We zijn trots op Waal en zien dat in de Binding, maar ook in het actiever delen van nieuws via intranet.

7

Om over een aantal jaren de markt nog steeds goed te kunnen bedienen en onze organisatie voor te bereiden op de uitda­ gingen van de toekomst, maken wij een ondernemingsplan.

We bekijken op basis van zeven hoofdthema’s wat onze visie op de markt is en daarmee de impact voor ons bij Waal.

Demografie We zien een trek naar de stad en in die gebieden kunnen we alleen nog maar verdichten, dus zal er meer hoogbouw komen. Daarnaast zien we tot 2040 vergrijzing, wat ook tot meer gestapelde bouw zal leiden. Ook het aantal alleenstaanden neemt toe, mensen voor wie kleinere woningen nodig zullen zijn. De hypotheekruimte wordt steeds verder beperkt, waarvoor kleinere woningen een oplossing zijn. We zien een enorme behoefte aan nieuwe woningen. Aan de andere kant neemt het aantal bouwaanvragen af, dus kan het niet anders dan dat er een dip zal ontstaan in de productie waarna deze weer zal gaan stijgen.

Milieu Actuele onderwerpen als PAS en PFAS zijn volop in de pers. Dit zien wij als een bredere aandacht voor wat wij als bewoners van de aarde met elkaar opwekken en hoe we dit kunnen beperken. Niet alleen deze twee, maar ook onze CO2-uitstoot (o.a. vervoersbewegingen naar de bouw), de footprint die wij nalaten, vervuiling/afvalreductie of compensatie, etc zijn aandachtsgebieden. De bouw heeft hierop een grote invloed. Niet alleen tijdens de bouwfase, maar ook in de gebruiksfase.

8

De aandacht hiervoor zal verder toenemen en daarmee ook de normeringen. Richting de toekomst zullen we hier meer rekening mee moeten houden.

Energie In het verlengde van milieu speelt energie een belangrijke rol. Het terugdringen van fossiele brandstoffen tijdens het gebruik is al langer onder de aandacht. Vanuit Waal hebben wij ervaring met bodemwarmte­ pompen, luchtwarmtepompen en recent ook op twee projecten met full electric.

Ook tijdens de bouwfase zal de aandacht voor energie toe­nemen. We lopen hierin niet voorop, maar volgen de mogelijkheden in de markt. We kunnen onze klant een soort menukaart aanbieden waarbij hij zelf de keuze heeft en waarmee wij de ruimte hebben om nieuwe ontwikkelingen in installaties (waarvan wij veel verwachten) snel te kunnen integreren.

Grondstoffen De grondstoffen op onze aarde raken uitgeput.

De aandacht voor circulariteit zal in de komende jaren toenemen. Eén van de initiatieven is Madaster waarbij wij als Waal aangesloten zijn.

Een ander initiatief is meer in hout bouwen: niet iets dat we pas over 50 jaar breed gaan toepas­ sen in de sector. Laat de prikkel voor ons zijn om na te denken over nieuwe materialisaties waarin het circulair bouwen toegepast wordt.

deze nieuwe collega’s op te leiden binnen ons vakgebied. Mensen met handkracht moeten wij meer en meer uit het buitenland halen, waarbij wij ook deze mensen op de juiste wijze moeten ‘identificeren’ volgens de wetgeving.

Mobiliteit Door de demografische ontwikkelingen (meer woningen in de steden), beperkte bouw­locaties, beperking van de uitstoot van schadelijke stoffen enzovoorts is mobiliteit een belangrijk aandachtspunt. In de bouwfase zal dit gaan spelen met de vraag hoe wij onze materialen op de bouwplaats krijgen. Gaan we werken met hubs en met halffabrikaten? Ook hierbij is het belangrijk niet alleen naar de bouw­ fase, maar ook naar de gebruiksfase te kijken.

Toekomstige bewoners zullen bewuste keuzes maken om te wonen en werken dichtbij openbaar vervoer. Mede daardoor kunnen er andere typen woningen ontstaan zoals kleine woningen in de stad te gebruiken als short stay tijdens de werkweek. In nieuwbouwwijken waarbij wij nu betrokken zijn, wordt onder­ zoek gedaan naar deelauto’s. Wat gebeurt er met alle parkeergarages? Zowel voor onze eigen collega’s (woon-werk), voor de impact op bouwplaatsen als focus voor toekomstige projecten speelt mobiliteit een belangrijke rol.

Arbeid Op het gebied van arbeid is al jaren een trend dat de echte ambachten verdwijnen. Scholing is in Nederland heel toegankelijk, waardoor er een groot aanbod studenten is dat manager wil worden. Studenten die van het HBO komen, willen sturen maar zijn nog onervaren. Een traineeprogramma is een eerste aanzet om

Social return willen we bij alle projecten (ook wanneer we geen verplichting hebben) onder­ zoeken. Om te kijken welke mogelijkheden wij hebben om een bijdrage te leveren. Het kan niet anders dan dat prefabricage zal toenemen.

Mede door de industrialisatie verwachten wij een verschuiving van vakmanschap naar meer assemblage, waarbij eigen mensen op de bouw voor ons heel belangrijk zijn als extra ogen en oren voor onze uitvoerders. En om continu te kunnen blijven verbeteren èn om een ‘babylon op de bouw’ zo veel mogelijk te beperken. We gaan van een maak- naar een dienstenindustrie en een veel kennisinten­ sievere industrie. Waar we de afgelopen jaren een enorme druk op de markt hebben gezien en daarmee een druk op het aantal beschikbare mensen, verwachten wij door de stijgende grondprijzen en de toegenomen

9

regelgeving (PAS en PFAS) en daarmee het aantal bouwaanvragen dat is afgenomen, dat er een langzame afkoeling van de markt komt, waardoor er meer aanbod is van arbeid en de prijzen zullen normaliseren.

Kwaliteit De kwaliteit van het product dat wij leveren was altijd al belangrijk, maar zal meer onder de aandacht komen. Deels doordat de Wet Kwaliteitsborging officieel zal ingaan, maar ook doordat onze klanten ‘juridischer’ worden (zowel de particuliere kopers als bijvoorbeeld de beleggers). Niet alleen de kwaliteit van oplevering/projecten (de output), maar ook de kwaliteit van onze processen (flow) is heel belangrijk. De term ‘eigenaarschap’ komt op diverse plaatsen in dit Ondernemingsplan terug, en is ook bij dit onderwerp essentieel.

Wie bij Waal voelt zich verantwoordelijk voor de kwaliteit? Doordat wij eerder in het proces worden betrokken, nemen ook de risico’s voor ons als Waal toe. Als Waal kiezen we juist wel voor innovatie (BIM, datagedreven, woonSlim, leefiD, maakiQ, bouwlogistiek) omdat wij geloven dat het anders kan en moet.

10

Prefabricage, industrialisatie, standaardisatie, maar ook een enorme slag in installaties met betrekking tot duurzaamheid. Gaan we elek­ trisch, met bodemwarmte of warmte uit de lucht verwarmen. Of nog anders? We willen woningen graag echt ‘afleveren’, zodat onze klanten er nog diezelfde avond in kunnen slapen als ze willen. Bij zowel nieuwe tech­ nieken als complete afwerking van woningen is het des te belangrijker dat we het proces en het product kwalitatief gezien 100% op orde hebben en dat we hierover juridisch gezien goede afspraken gemaakt hebben.

11

Doelstelling 2020 In 2020 gaan wij de naamsbekendheid van Maas Wijkontwikkeling vergroten door deze op de kaart te zetten bij zorginstellingen, gemeentes en woning­corporaties. De doelstelling is om hieruit mini­ maal twee getekende overeenkomsten tot samenwerking te sluiten.

De Nederlandse bevolking vergrijst,

Uitgaven aan sociale bescherming

met als gevolg een grote behoefte

mld euro

aan passende huisvesting voor

60

deze doelgroep. Daarnaast zien

50

we een groot tekort aan betaal­

40

bare huurwoningen, als gevolg

30

van de stijgende prijzen en

20

strengere hypotheekregels.

10 0

2012

2018

Ouderdom

Ziekte / arb.ongeschiktheid

Sociale uitsluiting (overig)

Werkloosheid

Gezin en kinderen

Overig

Bron: CBS Dashboard overheidsfinanciën, december 2019

12

“

Met Maas Wijkont­wik­­keling

willen we op de maatschap­ pelijke behoefte inspelen.

Door juist hierin de samen­ werking te zoeken met zorg­ instellingen, gemeentes en woningcorporaties. En om zo snel mogelijk tot oplossin­ gen te komen, ontwikkelen we vanuit Maas zonder winst­ oogmerk. Maatschap­pelijke bijdrage als een service dus!

Corné Bok,

”

directeur ontwikkeling

13

n ne re

en ter es inv

ling wikke tont cep con

ontwerp en engineer ing

prod uce ren

en ass em ble re n

nt stme inve des

por tfol io s tra teg ie

t en em ag an tm se as

fin an cie

Ook in dit Ondernemingsplan 2020 nemen we de bekende afbeelding op waarin alles van Waal bij elkaar komt. Met dit model is te overzien waar Waal voor staat. In dit hoofd­ stuk schrijven we dat op onderdelen nog iets verder uit.

op en verko

EXCELLENT

KLANTGEDREVEN

Ik blijf mezelf verbeteren

Ik weet wat de klant wil en help hem daarbij

VERANTWOORD

Ik werk met respect voor mens en milieu

14

ONDERNEMEND

VERBINDEND

Ik werk en leer samen met anderen in de keten

Ik heb het lef mijn nek uit te steken

Missie Nadat we naar de markt hebben gekeken, kijken we naar onszelf. Waal is een ontwikkelend bouwbedrijf in Zuid-Holland, dat elk jaar haar missie tegen het licht houdt en spiegelt aan de visie op de markt. Voor nu zien wij geen wijziging van onze missie die wij in de afge­ lopen jaren voeren.

Missie Waal: Integraal verbinden.

Slimmer bouwen.

Beter wonen!

Waal staat nog steeds voor het optimaal verbinden van vraag en aanbod in de keten van woongerelateerd vastgoed, op basis van samenwerkingsmodellen die voor elke belanghebbende in die keten waarde zullen toevoegen.

Dat hierbij het woord ‘slim’ een sleutelwoord is, geeft aan dat er nog genoeg niet goed gaat in de keten. Zowel aan de ontwerpende kant als aan de maakkant. Door in alles terug te gaan naar de essentie van vastgoed en bouwen, kunnen veel processen overzichtelijker en specificaties duidelijker gemaakt worden met daardoor minder faalkosten en betere kwaliteit op het project. Op maat geleverde kwaliteit zorgt per definitie voor beter wonen!

Door onze missie te koppelen aan doelgroe­ pen en specifiek te maken in wat Waal levert, ontstaat een waardepropositie. Deze is voor Waal richtinggevend in met wie gewerkt wordt en hoe en wat dat oplevert. Op basis van deze propositie is het bedrijf ingericht en worden de jaarlijkse plannen uitgerold.

Waardepropositie Waal: Voor projectontwik­ kelaars, beleggers en corporaties leggen wij de optimale verbinding met toekomstige bewoners. We werken graag samen en gebrui­ ken innovatieve technieken, van concept tot en met realisatie. Binnen budget en zonder opleverpunten. Servicepunten lossen we snel op. Wij leveren de bewoners geheel naar wens, snel en efficiënt, een duurzaam nieuw thuis.

DNA In elke organisatie waarin mensen samenwer­ ken, zijn de ongeschreven normen en waarden en ingesleten patronen en werkwijzen bepa­ lend voor hoe de organisatie samenwerkt en hoe de organisatie herkend wordt in de markt.

Die kenmerken, eigenschappen en behoeften van een medewerker in groepsverband leiden tot het wel of niet happy voelen bij Waal en vormen een band tussen medewerkers onder­ ling. Omdat op basis van deze kenmerken waarde wordt toegevoegd voor klanten die juist daarom met ons willen samenwerken, worden deze kenmerken en eigenschappen versterkt. We spreken ook wel van het Waal DNA. Het is goed om dit te herkennen en bij nieuwe verbindingen te verifiëren: ze zijn immers onderdeel van ons succes!

15

Waal DNA, om onze cultuur en onder­ scheidend vermogen te onderstrepen, is het belangrijk dat je:

• voor je principes opkomt, • graag orde en structuur ervaart, • zaken afmaakt, • veranderingen meemaakt, • aan werk gerelateerde relaties ontmoet en • zelfstandig je werk doet.

Kernwaarden Binnen Waal hebben wij onze kernwaarden geformuleerd en dragen we die zichtbaar uit. Als een klant met Waal samenwerkt, zou hij deze moeten herkennen bij ons en onze collega’s van Waal. Het zou heel positief zijn als onze relaties (zowel onze maakpartners als onze opdrachtgevers) deze waarden herkennen in onze werkwijze en omgang met anderen. Wie ben je en op welke voorwaarden wil je samenwerken? Wat maakt ons sterk als merk Waal en is het duidelijk dat dit waarde toevoegt voor de klant.

16

Kernwaarden Waal:

• Klantgedreven: Ik weet wat de klant wil en help hem daarbij (loyaal, luisteren leren, leveren) • Verbindend: Ik werk en leer samen met anderen in de keten (integraal, samen­ werken, lange termijn) • Excellent: Ik blijf mezelf verbeteren (snel, dienstbaar, op maat, lean, continu verbeteren) • Ondernemend: Ik heb het lef mijn nek uit te steken (visie, innovatief, uitdagen, risico, authentiek) • Verantwoord: Ik werk met respect voor mens en milieu (people, planet, profit) Onze kernwaarden geven ons ook richting bij het invullen van nieuwe afdelingsplannen en persoonlijke ontwikkeldoelen. Op deze manier streven wij naar actieve ontwikkeling van deze kernwaarden.

Strategie omvat op het bepalen van de doelen op middel- en lange termijn van de onderneming. Als commercieel bedrijf hebben wij ons doel al bepaald in de missie. Maar bij strategie gaat het erom welke keuzes wij maken bij het invullen van dat doel. We kunnen kiezen uit verschillende alternatieven. Die keuze bepalen we in de strategie van ons bedrijf. Elk jaar kijken we opnieuw naar de markt (visie) en de ontwikkelingen in het hier en nu, maar ook naar onze eigen prestaties. Dit alles leidt tot verscherping van een aantal aandachtspunten die we focus­ punten noemen. Hier gaan we dus onze energie in steken met elkaar. Het is de basis voor de afdelingsplannen en persoonlijke doelen in de ontwikkelcyclus.

2020-2025 Ook bij het vormen van dit Ondernemingsplan voor 2020 is teruggekeken en zijn diverse analyses gemaakt van plussen en minnen in het bereiken van ons doel. Dit bracht ons bij de vraag: welke strategie voeren we nu conse­ quent uit? Helaas moesten wij concluderen dat we daarin te veel ‘schipperen’. In onderstaande figuur is Porter’s strategiemodel opgenomen.

Op basis daarvan stellen we dat we in de afgelopen jaren steeds meer in doelmarkten hebben gekozen (dus voor een bepaald segment: nieuwbouwwoningen).

Als we kijken naar het concurrentievoordeel, hebben wij soms op lage kosten ingezet maar ook op differentiatie. Denk bij dat laatste aan complexe woningbouwprojecten waar ook voor kopers nog eens alle maatwerk (leefiD) mogelijk was. Dat heeft niet overwegend tot goede resultaten geleid en vraagt dan ook meer aandacht.

17

Totale markt

Differentiatie

Kostenleiderschap strategie

Differentiatie strategie

Stuck in the middle Segment

DOELMARKT

CONCURRENTIE VOORDEEL DOOR: Lage kosten

Lage kosten focus strategie

Differentiatie focus strategie

We gaan ons meer concentreren op de lage kostenstrategie omdat bewezen is dat teveel ‘stuck in de middle’ vraagtekens oproept bij medewerkers, verkeerde commerciële keuzes met zich meebrengt en niet renderend is.

De lage kostenstrategie is gebaseerd op het optimaliseren van bedrijfsprocessen om zo een kostenvoorsprong te realiseren ten op­ zichte van concurrenten. De nadruk bij deze strategie ligt op het verhogen van de marge, terwijl constant getracht wordt het product af te zetten tegen de laagst mogelijke prijs. Door het verlagen van de kostprijs en het verbeteren van operationele bedrijfsprocessen, is de onderneming in staat een lagere verkoopprijs te hanteren dan de concurrent doet. Daardoor is een substantieel betere prestatie mogelijk.

18

Waal heeft diverse segmenten/product­ groepen en gaat niet verder differentiëren.

In de doelmarkt kiezen we voor drie ­woongerelateerde productgroepen: • grondgebonden eengezinswoningen (voorheen Team C) • gestapelde bouw (voorheen Team A) • grootschalige (> 15 mio) gestapelde bouw (voorheen Team B) Aandachtspunt is dat bij de selectie van projecten in deze segmenten de moeilijk­ heidsgraad/complexiteit bepalend kan zijn voor het succes. In die zin kan de complexiteit ook worden gezien als teveel differentiatie op een beheersbaar proces/project. Complexiteit mag niet leiden tot teveel differentiatie. Dat betekent overigens niet dat architectuur geen belangrijke rol mag spelen; het gaat over de beheersbaarheid. Een ander voorbeeld is dat het bouwsysteem voor Waal bekend moet zijn

of dat er reeds ervaring is met het gevraagde installatieconcept.

Wij als onderneming in de bouwsector moe­ ten beheersbare risico’s nemen die een grote kans geven op het maken van rendement.

Daarom is het toepassen van lean ook belang­ rijk als zijnde risicoverlaging. Schatten oprapen, faalkosten teniet doen, rendement verhogen maar wel concurrerend blijven in de markt. Dit gaan we voor deze productgroepen integraal oppakken. Een mooi voorbeeld hiervan is het concept woonSlim waarmee een basis is neergelegd voor eengezinswoningen.

SWOT-analyse Om tot een goede opzet te komen van de focuspunten, is een SWOT-analyse gemaakt.

Hierin komen de sterke en zwakke punten (intern) van Waal aan de orde, aangevuld met de kansen en bedreigingen (extern).

Sterke punten kunnen worden verder versterkt en gebruikt. Kansen kunnen ingevuld worden door Waal om beter rendement te maken. Van zwakke punten wordt bepaald of we die gaan verbeteren danwel elimineren. Op bedreigingen moeten we flexibel kunnen anticiperen zodat ze geen invloed krijgen op onze performance.

Kansen

Woningtekort | Onderscheidend vermogen | Ketenintegratie | Schaalgrootte projecten neemt toe | Dienstverlening voorwaartse integratie | Digitalisering/big data | Modulair ontwerpen | Prestatiegerichte uitvraag | Prefabricage | Inzet vakbekwaam personeel | Kwaliteitbewustzijn/ zelftoetsing

Bedreigingen

Tekort vaklieden | Contractvormen met klanten | Mobiliteit | Meer integrale verantwoording | Referentie-eisen tenders | Juridisering samenwerkingen | Overheidsbeleid m.b.t. milieu | RO-­pro­ cedures en inspraak | Onduidelijkheid wet kwaliteitsborging | Gevolgen van overspannen markt

Sterkten

Branding/commercie | Goede naam/uitstraling | Hoge veranderbereidheid medewerkers | Ondernemerschap | Goed opgeleide medewerkers | Innovatieve werkwijze, BIM/Lean | Kennisportaal | Projectenportaal | Trackrecord bouwprojecten | IT-omgeving | ‘Alles in huis’

Zwakten

Niet waarmaken wat we beloven | Kwaliteit onderaannemers/leveranciers | Inkoopgericht i.p.v. partnering | Weinig mensgericht/empathisch | Binden van medewerkers | Risico analyses projecten | Niet genoeg leveren van kwaliteit | Onvoldoende dossiervorming | Eigenaarschap medewerkers

19

Business model canvas Na deze SWOT-analyse rijst de vraag hoe te sturen in de verschillende aspecten die bij onze bedrijfsvoering komen kijken. Hiervoor is ge­ bruik gemaakt van het business model canvas.

De verschillende aspecten krijgen hier een logische plaats zodat ook de af­hankelijkheden en de indirecte verbanden inzichtelijk worden, gekoppeld aan de bedrijfsvoering bij Waal.

Het business model canvas

HE HE TTBUS HE BUS HE TINE T BUS INE BUS SS HE INE SMO INE T MO SBUS SS DE DE S MO LMO INE LCDE ANVAS CANVAS S DE L SL C MO ANVAS CANVAS DEL CANVAS

Strategische Strategische Strategische Strategische partners partnerspartners Strategische partners Kernactiviteiten Kernactiviteiten partners Kernactiviteiten Kernactiviteiten Kernactiviteiten Waardepropositie Waardepropositie Waardepropositie Waardepropositie Waardepropositie Klantrelaties Klantrelaties Klantrelatie Klantrel Industrieel Industrieel Industrieel Industrieel Continu Continu Industrieel Continu Continu Architect Architect Architect Architect Constructeur Constructeur Constructeur Architect Constructeur Constructeur BIMBIM bouwen bouwen bouwen bouwen verbeteren verbeterenverbeteren bouwen verbeteren

Continu Netwerk Netwerk Netwerk Netwe BIM BIM Procesplan ProcesplanProcesplan BIM Procesplan Procesplan Pe verbeteren “tijdelijk” “tijdelijk” “tijdelijk” “tijdeli

Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs techniek: techniek: techniek: techniek: techniek: Concept Concept Concept Concept Snelheid Snelheid Snelheid Concept Snelheid Maakpartners Maakpartners Maakpartners Maakpartners Maakpartners Engineering EngineeringEngineering Engineering Engineering Prijs Prijs Bouwfysica, Bouwfysica,Bouwfysica, Bouwfysica, Bouwfysica, ontwikkeling ontwikkeling ontwikkeling ontwikkeling realisatie realisatie ontwikkeling realisatie realisatie geluid geluid & brand & brand geluid geluid & brand & brand geluid & brand

Mensen Mensen en Mensen en middelen Mensen middelen en en middelen middelen Mensen en middelen Banken Banken

Kanalen KanalenKanalen Kanalen

Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs verkoop: verkoop: verkoop: verkoop: verkoop: KlantKlantKlantKlantKlantBanken Banken Makelaar Makelaar Banken Makelaar Makelaar Makelaar Kwaliteit Kwaliteit Kwaliteit Kwaliteit Kwaliteit begeleiding begeleidingbegeleiding begeleiding begeleidingEvents Events & & Events Events & In Compententies Compententies Compententies Compententies Compententies Notaris Notaris Notaris Notaris NotarisWerkkapitaal Werkkapitaal Werkkapitaal Werkkapitaal Werkkapitaal beurzen beurzen beurzen beurz so medewerkers medewerkers medewerkers medewerkers medewerkers Reclamebureau Reclamebureau Reclamebureau Reclamebureau Reclamebureau

Woningborg Woningborg Woningborg Woningborg

Woningborg ICTICT

Kostenstructuur Kostenstructuur Kostenstructuur Kostenstructuur Kostenstructuur

ICT ICT Kantoor Kantoor

Technische TechnischeTechnische Technische Professioneel Professioneel Technische Professioneel Professioneel Professionee Pe kennis & kunde MKB-bedrijf kennis & kunde kennis kennis & kunde &MKB-bedrijf kunde kennis MKB-bedrijf &MKB-bedrijf kunde MKB-bedrij Presentaties Presentaties &Presentaties & Presentat& v Kantoor ICT Kantoor Kantoor selecties selecties selecties select ge

Inkomstenstromen Inkomstenstromen Inkomstenstromen Inkomstenstromen Inkomstens

Bijkomende BijkomendeBijkomende Bijkomende Bijkomende DBK DBK DBK DBK DBK kosten: kosten: Algemene Algemene Algemene kosten: Algemene kosten: kosten: Materiaal Materiaal Materiaal Materiaal Algemene Algemene Materiaal Algemene Algemene Algemene Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs Adviseurs bouwplaats bouwplaatsbouwplaats Adviseurs bouwplaats Materieel Materieel Materieel Materieel kosten kosten Materieel kosten kosten kosten Certificaten CertificatenCertificaten Certificaten kosten kosten Certificaten kosten kosten Arbeid Arbeid Arbeid Arbeid Arbeid Interne Interne uren uren Interne Interne urenuren Interne uren

20

Snelheid Project Project Project Projec Prijs Prijs Prijs realisatie overstijgend overstijgend overstijgend overstijg

Algemene Concept Concept Concept Concept V bouwplaats ontwikkeling ontwikkeling ontwikkeling ontwikkeling re kosten

es atiesKlantrelaties Klantsegmenten Klantsegmenten Klantsegmenten Klantsegmenten

erk Netwerk nersoonlijk Persoonlijk Persoonlijk ijk” “tijdelijk”

ct gend

n

Persoonlijk

Project Project Project ontwikkelaarsontwikkelaars ontwikkelaars

Project ontwikkelaars

Project overstijgend

Kanalen

Kopers Kopers Kopers Corporaties Corporaties Corporaties Corporaties woningen woningen woningen

snternet & & Events Internet Internet && & ocial en media social beurzen social media media

Internet & social media

Beleggers

el ersoonlijke Persoonlijke Persoonlijke jf & aties & Presentaties & verkoopverkoopverkoopties selecties esprekken gesprekken gesprekken

Kopers woningen

Zorg ZorgZorg Beleggers Beleggers Beleggers instellingen instellingen instellingen

Zorg instellingen

Persoonlijke verkoopgesprekken

stromen

Vastgoed Concept Vastgoed Vastgoed ealiseren ontwikkeling realiseren realiseren

Maatwerk VastgoedMaatwerk Maatwerk opties realiseren opties opties

Maatwerk opties

21

Leiderschap Leiderschap is onlosmakelijk verbonden met eigenaarschap. Leiders zijn mensen die bepalen welke kant we op gaan. Wat daarvoor nodig is organiseren zij en waar nodig helpen zij anderen (in ons geval collega’s) op weg om hun taak goed te doen.

Dit betreft niet alleen directie en management maar ook de vakman die een leerling bij zich heeft, een uitvoerder die leiding geeft op de bouw, een kostendeskundige in het calculatie­ proces en een woonconsultant in het contact met de koper. De een heeft meer ervaring en behoefte aan leidinggeven dan de ander.

Maar bij Waal is belangrijk dat de leiders en dus eindverantwoordelijken hun positie invullen, zodat er duidelijkheid ontstaat en overzicht.

We kunnen alleen strak sturen op output als er ook georganiseerd wordt in processen. Door ervaring op te doen leer je hoe je met zo min mogelijk energie dingen voor elkaar krijgt.

Oog hebben voor de leidinggevende en de leidinggevende voor zijn collega’s. Heel belangrijk is wel: wie loopt er voor de troepen uit en hoe hou je de ploeg ‘dicht voor de kar in plaats van erachter’?

Ook het management zal zich in 2020 verder bekwamen in het leidinggeven. Wat is hierin te verbeteren en waar vullen we elkaar aan?

Competenties kunnen doorontwikkeld worden, zodat het effect van ons doen en laten meer rendement oplevert in termen van werkplezier en continuïteit. Het team is wel compleet, maar zal door samenwerken en met elkaar ervaring op te doen ook groeien.

22

Daarin moet er oog zijn voor alle medewerkers en is het belangrijk elkaar goed te begrijpen.

Dit ontstaat sneller als de juiste vragen gesteld worden en er naar elkaar geluisterd wordt.

Bij leiderschap gaat het ook om een voor­ beeldfunctie. Een leider is volhardend en gaat de consequenties, ook voor zichzelf, niet uit de weg.

Een aspect van leiderschap is ook het ruimte creëren voor leren. In Lean termen wordt dit ook met Learn aangeduid. Ook hierin zal in 2020 meer tijd geïnvesteerd worden door in korte cycli elkaar te informeren over de plussen en minnen van onze projecten. Er valt zoveel te leren van elkaar en evalueren op projecten kan zoveel werkplezier geven door ervaringen te delen en vooral het geleerde toe te passen.

Heel belangrijk voor het management is de rol die de cultuurdragers opgepakt hebben met bijvoorbeeld de opvolging naar aanleiding van de workshops ‘spreek uit, spreek af, spreek aan’ en de input die zij hebben gegeven op het ondernemingsplan 2019. Informeel leiderschap noemen wij dit. Door het meedenken van de cultuurdragers op bedrijfskundig niveau en het vertalen van de onderstroom, dat is wat er echt leeft onder de Waal-medewerkers, zijn zij van grote waarde en wordt dit door het management gestimuleerd en gefaciliteerd.

Focuspunten strategie Bovenstaande analyse en strategievorming hebben geleid tot de volgende specifieke focuspunten voor 2020, aansluitend op het Ondernemingsplan 2019 Kort & Krachtig.

We vinden het belangrijk dat we met elkaar een goed en zelfde beeld hebben, dus hebben we ervoor gekozen de diverse acties en focus­ punten te combineren tot drie hoofdpunten: 1) Medewerkers 2) Procesoptimalisatie 3) Laagste kostprijs Uiteraard zit hier een nadere uitwerking bij waaraan we extra aandacht willen besteden in 2020.

1) Werkplezier door betrokken, in ontwikkeling zijnde en gewaardeerde medewerkers - O ntwikkeling: Belangrijk is dat medewerkers zich bij Waal kunnen ontwikkelen. Dat kan in de breedte van de functie, naar andere func­ ties toe of doorontwikkelen met behulp van een opleiding of cursus. Bijvoorbeeld een externe cursus lean, maar ook het intern trainen op BIM-gebied willen we extra aandacht geven (learning on the job). Waal is een mooi bedrijf met ruime mogelijkheden.

- B etrokkenheid: De cultuurdragers hebben onder andere hierin een belangrijke rol.

Een eerste actie is ‘spreek uit, spreek aan en spreek af’ weer onder de aandacht brengen.

Maar ook het direct feedback geven aan elkaar is belangrijk.

- B ij het ondernemende karakter van Waal hoort ook het eigenaarschap tonen door onze medewerkers. Voel je verantwoordelijk voor wat je doet! Wij zijn niet een bedrijf met toeschouwers (meekijkers), maar doeners: ondernemers!

- V anuit het MT en alle leidinggevenden is het belangrijk dat er motiverend leiding gegeven wordt en er interesse is in wat je collega’s doen. Betrokkenheid zien we ook in het samen met collega’s leuke dingen doen.

- Laag ziekteverzuim streven we na. De hoogte wordt bepaald met name door langdurig zieken. We zullen verder zoeken naar preven­ tieve maatregelen en een goede opvang en begeleiding van zieke medewerkers.

- De mix tussen medewerkers met ervaring en nieuwe instroom vanuit de scholen wordt nader onderzocht. Is er genoeg begeleiding voor de jonge garde? Tevens is hierbij een vraag hoe we nieuw talent aantrekken vanuit het MBO, HBO en WO. Kunnen we meer betekenen in de branding op scholen en hoe houden we stagiaires en afstudeerders geïnteresseerd in een baan bij Waal.

- We gaan in het komend jaar extra investeren in het opleiden van onze collega’s, maar ook in (jonge) nieuwe collega’s door bijvoorbeeld het traineeprogramma uit te rollen wat in 2019 incompany is ontwikkeld.

- We zullen de functieprofielen en verant­ woordelijkheden gekoppeld aan doorgroei­ mogelijkheden verder uitwerken, actualiseren en overzichtelijk en bereikbaar maken voor medewerkers.

23

2) Processen optimaliseren daar waar we verschil maken in slim werken - R isicomanagement en voorwaarts integreren is vorig jaar al genoemd, maar willen we nu nogmaals benadrukken. Voorbeelden hierbij zijn het opzetten en werken conform een nieuw procesplan voor de engineering, dichter op start bouw contracteren, jaarlijks tweemaal een juridische analyse over alle projecten, etc. In het procesplan van de engineering wordt ook virtueel bouwen opgenomen, wat wij als essentieel zien voor de groei van ons businessmodel.

- Kwaliteitsborging is een punt dat al een aantal keren is genoemd. Naast de wetgeving die naar verwachting in 2021 ingaat, zien wij ook de kopers(eisen) op dit punt toenemen. We zien meer ‘verjuridisering’ en claimcultuur ontstaan. We zullen zelf moeten willen en kúnnen bewijzen dat wat wij gemaakt hebben voldoet aan alle eisen en regels.

- Een belangrijk onderdeel naast bouwkwaliteit is de veiligheid. Veiligheid gaat boven alles. ‘Ik werk veilig of ik werk niet’ is ook onze slogan.

- E en ander punt voor betere procesbeheer­ sing is het kopersbeheersysteem. Waar en hoe bewaren we de data van kopers van ver­ koop tot service om ook hierin de kwaliteit te borgen. In 2020 gaan we kiezen met welke software we verdergaan.

- O ok het ontwikkelen van een heldere visie met betrekking tot onze CAO’ers en het materieel is belangrijk. Hoe verbinden wij UTA en CAO optimaal en hoe zien wij de toe­ komst bij prefabricage, industrialisatie, etc.

Werken we met inzet van eigen materieel of huren we dit voornamelijk bij BPi?

24

- I ntern hebben we inmiddels weer een groep UTA-medewerkers opgeleid met de lean training van ARPA. Processen onder controle hebben betekent minder faalkosten en niet morsen. En wel op alle plaatsen in de organisatie. Dit willen we met werkmethodes zo inrichten dat we ‘schatten’ oprapen en meer rendement kunnen maken met minder inspanning. We maken vanuit deze leanfilo­ sofie intern taken ook ‘klein’ en pakken deze gezamenlijk op.

- In 2020 willen we meer expertise die is opgebouwd door het verhelpen van klachten door Service terugkoppelen naar de Engineering en Productie door plenaire sessies te organiseren over leerpunten en werkplannen.

3) Laagste kostprijs door financieel gedreven grondhouding en altijd op zoek naar een beter rendement Waal staat in de markt bekend als bedrijf met een lage kostprijs. Dit imago willen we behouden en voor 2020 leggen we de nadruk op drie specifieke onderdelen.

- UTA-kosten omlaag: We zien een toename van de UTA-kosten door de jaren heen, waar­ bij er dus structureel te weinig budget voor dit onderdeel is. Het ‘dan maar verhogen’ van de budgetten is niet wat bij Waal past. Hoe krijgen we deze lager? We gaan onderzoeken welke uren we in de Productie spenderen aan de ‘traditionele’ werkvoorbereiding tot start bouw en tijdens de bouw. Wat kan ‘virtueel bouwen’ betekenen om de totale kosten lager te krijgen? Ook het monitoren van de kosten die we kwijt zijn in de fase van het maken

van een Technisch Ontwerp en vervolgens in de fase waarbij het Uitvoerings Ontwerp tot stand komt, moet hierin inzicht geven.

- Meer gebruikmaken van data. Wij zijn ervan overtuigd dat we meer kunnen verdienen met goede data-analyses. Een positief voorbeeld is het nieuw toegepaste model bij verkoop waarbij we vooraf veel data van kopers vragen om zo op basis daarvan de juiste kopers te selecteren. Hierop willen we doorpakken. Een ander voorbeeld is dat we alle KPI’s hebben gedigitaliseerd. Maar ook willen we meer leren van de NAK’s. Hoe gaan we deze kennis gebruiken in nieuwe calculaties? Een mooie stap is in 2019 gezet met het invoeren van het PSO (project status overleg). In 2020 zullen we dit continueren en ook de Engineering betrekken bij de leerpunten.

- Partnering. Dezelfde kostendata, maar dan op een specifiek onderdeel bij partners, onderaannemers, leveranciers willen we

nog meer gebruiken om tot een scherpere kostprijs te komen. Voor het woonSlim concept kiezen we voor vaste partners, met als uitgangspunt dat de totale kosten bij dit concept altijd lager moeten zijn dan in de markt het geval is.

We zullen voor deze partners ook met con­ tracten voor onbepaalde tijd en met vaste prijzen voor een jaar gaan werken. Daarnaast blijven we binnen Waal voor de andere teams ‘traditioneel’ inkopen bij onze voorkeurspart­ ners om onszelf uit te blijven dagen. Wanneer maken we welke keuze? Kopen we al in bij de plan­ontwikkeling en welke onderdelen dan?

En koopt de projectleider dan samen met de planontwikkelaar in? Het duidelijk omschrijven van deze processen is een van de speerpunten voor 2020.

25

Organisatiestructuur In 2018 is het organisatiemodel behoorlijk aangepast en hebben de positieve geluiden en werkbare situatie sindsdien ons gesti­mu­ leerd dit model te behouden. Het model is in onderstaand figuur weergegeven.

Daar waar nodig zijn diverse ondersteunende rollen als staf georganiseerd: medewerkers die over de projecten heen hun diensten bewijzen.

Vooral project control zal nog meer aandacht krijgen vanuit de combinatie Finance/Productie.

Ondanks dat we vanuit afdelingen werken, komen dankzij het integrale procesmanage­ ment de projecten op inhoud centraal te staan.

Omdat de projecten worden bezet door project­teams, menen wij dat de kennis zich ook via diverse samenwerkingen verder verspreidt. Ook in de reguliere functionele overleggen wordt hieraan aandacht gegeven en wordt kennisdeling geactiveerd.

Organogram 2020 DIRECTIE

26

IT

FINANCE

KAM

PZ

KLANT & CONCEPT

ENGINEERING

PRODUCTIE

PROJECTONTWIKKELING

KOSTENMANAGEMENT

PROJECTLEIDING

CONCEPTONTWIKKELING

PLANONTWIKKELING

PROJECTCOÖRDINATIE

TURNKEY

3D ENGINEERING

UITVOERING

BOUWTEAMS

WOONCONSULTANCY

SERVICE

Al jaren gebruikt Waal de Kritische Prestatie Indicatoren om te monitoren hoe zij op bedrijfsniveau de doelstellingen realiseert.

Voor 2020 hebben wij dezelfde KPI’s genomen, echter zijn ze gesorteerd in andere groepen.

Dit heeft te maken met het feit dat in 2019 gebouwd is aan een dashboard voor het managementteam waarin op elk moment online een dwarsdoorsnede van het bedrijf genomen kan worden. In onderstaande afbeelding is een schermafbeelding op­ genomen van dit dashboard.

Dankzij deze manier van monitoren zijn de waarden geheel realtime en kunnen afwij­ kingen direct besproken worden. Na enkele maanden proefdraaien blijkt dat ook op dit gebied iemand eigenaar moet zijn van be­treffende metingen en uitkomsten, om bij te kunnen sturen als de gewenste waarden niet behaald worden.

Alle informatie die voorhanden is vanuit ver­ schillende databases en softwaretoepassingen waaronder online-software wordt inmiddels verzameld en inzichtelijk gemaakt in de KPI’s die wij al hadden.

Om die reden zijn deze KPI’s anders gegroe­ peerd en vallen ze onder het gezamenlijke managementteam of een afdelingshoofd.

De afdelingshoofden zullen de waarden bespreken in het reguliere overleg. Daarnaast hebben wij de ambitie dat de afdelingsplan­ nen een directe relatie krijgen met deze KPI’S.

27

De KPI’s zijn als volgt verder gegroepeerd (indien niet nader benoemd: per jaar)

28

29

30

31

Doelstelling 2020 In 2020 wordt het concept door Klant & Concept gepromoot bij woning­corporaties en ontwikkelaars. De doelstelling is om drie projecten te verkopen en één project in aanbouw te nemen.

f lexibel, duurzaam en bewezen

Basiswoning

begane grond

32

eerste verdieping

zolder

“

Waal wil positief bijdragen aan het woningtekort (zowel in het sociale domein, de vrije sector huur als koop). Om dit te kunnen bereiken, denken wij dat bouwen anders moet: innovatiever, industriëler en daardoor goedkoper met een betere kwaliteit voor de eindgebruiker. Met een doordacht proces dat zorgt voor een lagere aanneemsom, esthetische vrijheid en flexibiliteit in gebouwvorm dankzij toepassing van slimme oplossingen.

”

Sven-Pieter van der Giesen adjunct directeur Productie

33

Sinds het invoeren van de jaarcyclus waar van bedrijfsniveau tot medewerker aandacht is voor doelstellingen en ontwikkelingen, zien we dat de gekozen weg duidelijker wordt om te presenteren.

Daardoor zijn de piketpalen die geslagen worden om ons doel te bereiken zichtbaarder. Je kunt je eraan vasthouden en erop terugvallen als het even niet lukt. Daarnaast zien we door de gehele organisatie dat dit rust brengt en we efficiënter werken met minder verstoringen.

Dit Ondernemingsplan 2020 maakt vanuit een bedrijfsbrede strategie voor alle collega’s een eigen individuele bijdrage en ontwikkeling duidelijk. Om zo snel mogelijk tot zichtbaar effect te komen hebben we gekozen voor de methodiek van OKR.

OKR Waar de beschreven KPI’s voorzien in het monitoren van het gehele bedrijf, is er een behoefte geconstateerd aan meer operatio­ nele doelstellingen. Ook is geconstateerd dat afdelingsplannen en persoonlijke doelen soms te ver vooruit gepland worden. Zo maken we deze voor een jaar en in de zomer bespreken we de voortgang. Hier gaat het soms fout in de planning en is men in de positieve zin al klaar in de zomer of blijkt juist tijdens het beoorde­ lingsgesprek dat ‘alles’ nog moet gebeuren.

34

Hiervoor zijn nieuwe technieken ontwikkeld die we bij Waal gaan introduceren. Deze tech­ nieken zijn gebundeld onder de noemer OKR: Objectives and Key Results. Deze manier van werken maakt het mogelijk om doelstellingen te koppelen aan meetbare resultaten waar het gaat om het realiseren van veranderingen om de strategische doelen te halen.

Het is korte termijngericht en gaat uit van tastbare resultaten op de werkvloer die her­ kenbaar zijn en eenvoudig, maar die wel een flinke bijdrage hebben in de ontwikkeling van het bedrijf en daarmee in het bedienen van de klant.

Het idee is dat per kwartaal aparte doelen worden vastgesteld die onderdeel zijn van een groter geheel. Zoals een afdelingsplan.

Het specifieke doel wordt SMART gemaakt en met korte tussenposen op de agenda gezet van bijvoorbeeld op het afdelings足 overleg of een weekly. Men streeft naar doelen die gereed zijn, waardoor het wel of niet halen expliciet duidelijk is. Dit verhoogt de interne drive om te komen tot verbeteringen die ertoe doen en minder opportune zaken worden zo vermeden.

Om deze werkwijze verder te implementeren, zal een korte introductie als handleiding voor gebruik geplaatst worden op het kennisportaal onder Talent+.

Afdelingsplannen, A3 en persoonlijke ontwikkeling De ingeslagen weg om vanuit dit Onder足 nemingsplan de afdelingsplannen te maken, houden we vast. De werkwijze met A3-plannen is tot op heden positief ervaren en zal qua indeling afgestemd worden op de techniek van OKR. Wat betreft de persoonlijke ontwikkelingen mag gesteld worden dat de ge誰mplemen足 teerde cyclus waarin driemaal per jaar wordt stilgestaan bij de doelen en ontwikkeling van de individuele medewerkers succesvol is.

Dat maken we onder andere op uit de score van 100% die gehaald wordt en uit het stijgende aantal scholingsvraagstukken en deelname aan cursussen.

35

Jaarcyclus Voor 2020 is de volgende jaarcyclus vastge­ steld om aansluiting te houden tussen de strategie en de ontwikkeling van individuele medewerkers. Op hoofdlijnen bestaat deze uit de volgende tijdsvakken: Oktober • Ondernemingsplan en financieel jaarplan volgend kalenderjaar November / december

• Team/afdelingsplannen vaststellen door MT • Gesprek 3 van ontwikkelcyclus inzake

beoordeling en doelstellingen Januari • Gesprek 1 van ontwikkelcyclus inzake doelen komend jaar • Vaststellen Nine-Box-Grid door directie Februari • Presentatie ondernemingsplan en team/ afdelingsplannen • KPI’s en managementreview (ISO 9001) • Financieel jaarverslag voorgaand boekjaar Juni/juli • Gesprek 2 van ontwikkelcyclus inzake voortgang • Sessie management en cultuurdragers inzake voortgang ondernemingsplan Oktober • Opstellen ondernemingsplan o.b.v. input sessie juli

36

37

De medewerkers maken het bedrijf en dat wordt onderschreven door de directie van Waal. Daarom spreken wij de verwachting uit dat ons ambitieuze team in 2020 zich verder zal bekwamen in het professioneel ontwikkelend bouwer zijn en daarmee nieuwe successen zal neerzetten.

Waal staat bekend als een uitstekend bouw­ bedrijf met een aanpakkersmentaliteit. Waal is ondernemend, maakt zich hard voor haar afspraken en wil bovenal op innovatieve wijze klanten bedienen in het realiseren van nieuwe woningen.

Na een matige periode als gevolg van een onverwachte vraaguitval in onze doelgroep en een niet voorziene overspannen markt met dramatisch hoge prijsstijgingen in relatie tot dichtgetimmerde contracten, zien we de markt kantelen naar meer evenwicht. Ook hebben wij geleerd van de risico’s die ons overvallen hebben. We staan er dan ook tweemaal sterker voor om in 2020 met werkplezier en rendement mooie gebouwen te engineeren en realiseren.

38

Daarin wordt Waal ondersteund door nieuwe initiatieven als het bedrijf Maas en het concept woonSlim en een kwalitatief mooie portefeuille.

We hebben een mooi jaar in het verschiet.

En dat jaar willen we als directie samen met jou aangaan. Dat zal de nodige inspanningen vragen, maar ook de lol brengen van dage­ lijkse samenwerking en het samen meer bereiken dan je nu misschien voor mogelijk houdt!

39