тема номера:
Кто тратит ваши деньги? 9 сентября 2009
Деньги можно инвестировать: сегодня вложенные средства дают больше через некоторое время. Деньги можно использовать, оплатив текущие нужды и обеспечив выживание. Деньги можно потратить. Толковый словарь так трактует слово «тратить»: 1) расходовать — употреблять для функционирования, 2) издерживать — истратить — употребить для какой-то цели. В обиходе «тратить» означает либо использовать деньги для приобретения чего-то необходимого, либо использовать деньги для приобретения чего-то ненужного. И чаще всего словосочетание «потратить деньги» воспринимается с негативным оттенком и применяется, когда речь идет о деньгах «потерянных», не принесших реальной пользы.
ласти вашего бизнеса, вы взяли его потому, что там, где он работал раньше, он действительно был эффективным. Этот человек активно приступает к работе, проявляя инициативу и старание. Проходит время и обнаруживаеся, что ситуация в этой области не только не улучшилась, но стала хуже. А узнаете вы об этом тогда, когда смотрите баланс «расходдоход»: ваши расходы выросли! Вы изучаете статью расходов и понимаете, что придраться не к чему, куплено, казалось бы, самое необходимое, то, без чего
Об этом и пойдет речь — о деньгах, потраченных впустую, без реальной ощутимой пользы для компании. Начнем с определения «потока». Возможно, вам известно, что деньги — это поток, что деньги должны двигаться, работать; они не должны застаиваться и т.д. Цитируем толковый словарь: поток — это движущаяся в каком-то направлении масса чего-то. И в этом смысле деньги, конечно, поток, потому что они приходят к вам в виде оплаты услуг или товаров и уходят от вас тоже в виде оплаты услуг и товаров. Деньги, которые вы получаете, мы можем назвать «входящим потоком», а те, которые уходят — «исходящим». Если «исходящие» деньги использованы правильно, то результатом будет увеличение «входящего» потока, вы заработаете еще больше, в противном случае — вы просто отдадите деньги и не получите взамен ничего: ни того, что обеспечит ваши нужды сегодня, ни того, что принесет вам прибыль в будущем. Резюме: если потраченные деньги не принесли вам конкретной пользы — считайте, что вы их выбросили! Кто разбрасывает ваши деньги? Вы взяли на работу классного специалиста, для того, чтобы изменить к лучшему ситуацию в какой-то определенной об-
работать вроде бы и нельзя, но доход не вырос. И значит, вы получили отрицательный баланс, вы потратили деньги без гарантии увеличения «входящего» потока. А к этому добавьте еще и зарплату, которую должны заплатить этому сотруднику за то, как он потратил ваши деньги, и вырисовывается печальная картина. Не пугайтесь, ничего страшного не произошло, потому что не произошло ничего неожиданного! Просто у вас на посту человек «первого уровня зрелости» (подробнее узнаете на тренинге «Управление людьми и мотивация»), а такие люди ВСЕГДА ТРАТЯТ ВАШИ ДЕНЬГИ,
исходя из самых лучших побуждений. Ваша роль в отношении этих людей заключается только в том, чтобы научить их сначала приносить вам реальную пользу, а потом уже внедрять их предложения. Поэтому предложения принимаются, фиксируются и затем, через некоторые время, рассматриваются. Если же вы сразу начнете их внедрять, то ради одного человека вы измените систему, которая уже налажена и уже работает. Вот уж поистине «лучшее — враг хорошего». И что еще хуже, нечаянно вы можете переориентировать хорошего продуктивного работника с «исходящего» потока на «входящий»! Как это происходит? Представьте себе человека в жизни: он что-то получает и что-то отдает. Если мы будем говорить о сотруднике, то он что-то производит сам и что-то получает от вас, т. е. находится внутри некоего потока: денег, благ, услуг, материалов, товаров и пр. То, что вы получаете от сотрудника — это его исходящий поток, и именно за это вы и даете ему зарплату, предоставляете рабочее место и различные виды заботы от компании. А это уже его входящий поток как сотрудника. Конечно же, вас, как делового человека, в первую очередь интересует то, что даст вам сотрудник, и в этом его ценность для компании. Это естественный закон: сначала производство, потом вознаграждение; сначала посеяли — потом урожай собрали. Но вот в чем парадокс: вроде мы все понимаем, да только интерпретируем так, как выгодно нам лично. Оказывается, людей и в жизни, и как сотрудников можно разделить на две группы: тех, кого больше интересует входящий и тех, кого больше интересует исходящий! (Подробнее — тренинг «Управление людьми и мотивация»). Вам же, как работодателю, нужнее те, кто больше думает о том, что они для вас сделают, чем о том, что они от вас получат. Теперь продолжаем: вы взяли человека на работу, вы хотите, чтобы он делал исходящий поток и приносил вам доход в компанию. А он приходит с просьбой о новом компьютере, обосновывая ее тем, что в этом случае он сможет работать быстрее и качественнее. Вы покупаете этот компьютер, потому что вам кажется не-
www.informanager.com.ua
нормальным не откликаться на просьбы человека, на которого у вас такие большие ставки. И новый сотрудник получил «входящий поток» от компании, причем просто так. А стал ли он лучше работать? Весьма сомнительно! Ведь теперь ему нужно этот компьютер установить, освоить. И он очень занят, и очень заняты те, кто всем этим занимаются, и … А в это время другие, старые сотрудники смотрят на новичка и тоже загораются идеей о новом оборудовании, и вас начинают засыпать заявками и просьбами. И снова ваши расходы увеличиваются… А где же доходы? А какая разница? Об этом уже никто не думает — некогда! Вот и получилась у вас переориентация с «исходящего» на «входящий», вот и перевернулось у вас все с ног на голову.
ЯК: Чем выше должность, тем выше ожидаемая от сотрудника прибыль, и тем больше срок, по прошествии которого сотрудник начнет показывать требуемый результат. Например, менеджер по продажам должен приносить прибыль через месяц после адаптации и начала работы. В то время как от топ-менеджера можно ожидать стопроцентного результата не раньше чем через 12 месяцев. Естественно, положительные промежуточные результаты должны демонстрироваться им уже с первых месяцев работы.
В общей сложности этот момент наступает тогда, когда для сотрудника полностью завершился процесс адаптации, он добросовестно выполняет свою работу и показывает результат. Как правило, на это уходит около полугода.
ЯК: В нашей компании проводится работа с персоналом. Проговариваются различные моменты, связанные со сложившейся ситуацией.
Своим опытом с вами сегодня делится Ярослав Корчинский, генеральный директор компании «Ярес».
Все должны понимать, что если и возникают трудные времена для компании — это временное явление. Изменения в компании в этот период продиктованы экономической ситуацией, а не каким-то корыстным отношением или желанием эксплуатировать людей.
Людмила Богуш: Ярослав, как вы определяете ценность сотрудника как работника?
ЛБ: Что Вы делаете, если новый сотрудник приходит с инновационными предложениями?
ЯК: Среди множества параметров, по которым оценивается кандидат, определяющими являются профессионализм, исполнительность, готовность выполнять свою работу добросовестно. Кроме того, я всегда заинтересован в сотрудниках, у которых есть желание развиваться и обучаться новому, ведь такие люди являются потенциалом для роста компании.
ЯК: Когда человек приходит с новой идей, — то первое, что я делаю — это внимательно выслушиваю его. Я стараюсь вникнуть в суть предложения и разобраться в его основных нюансах. В дальнейшем, если идея актуальна и соответствует настоящему этапу развития компании, мы формулируем ее в виде цели и переходим к составлению плана реализации. Если на данном этапе предложение неактуально (не важно, по какой причине), оно откладывается «в архив», ожидая изменения ситуации.
ЛБ: Сколько времени обычно проходит до того момента, как новый сотрудник начинает приносить компании прибыль?
В любом случае в нашей компании новые идеи всегда приветствуются, и делается все для того, чтобы стимулировать их появление.
ЛБ: На основании каких критериев вы выбираете персонал?
ЯК: Понимание того, что сотрудник становится частью компании, наступает со временем. В моем представлении – это когда человек «хорош на своем месте».
ЛБ: Как вы поддерживаете мотивацию сотрудников, особенно в трудные для компании времена?
А если не пойти навстречу, что произойдет? Что вы потеряете или что вы не получите? Голова пухнет!
Ярослав Корчинский: В первую очередь для меня важно, сколько тратится на сотрудника моих энергии и времени и энергии и времени других коллег. Соответственно, большое значение имеет то, насколько быстро человек дает отдачу, насколько у него велико рвение и желание работать. И, конечно же, я оцениваю результаты его труда.
ЛБ: Как вы понимаете, что сотрудник уже ваш, что вы можете на него рассчитывать?
В основном, значимые для персонала изменения принимаются путем совместного открытого и честного обсуждения, что обеспечивает руководству поддержку и понимание персонала, кроме того не снижается мотивация людей. Для человека очень важно побеждать. Поэтому я стараюсь предоставить каждому возможность для «маленьких побед». Чем больше и чаще человек побеждает, тем стремительней расти его желание работать уверенность в себе и в своем будущем. Вопрос: давать или не давать? И сколько и что давать? Думайте, взвешивайте, рассчитывайте. Каждый ваш шаг — это воспитательный момент, это вклад в корпоративную культуру вашего бизнеса, компании, подразделения. Развивайте у ваших сотрудников экономический взгляд и стратегический подход. Искренне Ваша, Людмила Богуш
ОТКРЫТА РЕГИСТРАЦИЯ... Сюда приходят молодые и опытные руководители за опытом, который нельзя получить в институте и который слишком дорого нарабатывается на рабочем месте путем проб и ошибок. • Кому выплачивать зарплату в первую очередь - себе (владельцу) или сотрудникам • Что предпринять, если сотрудник вредит компании или посматривает в сторону ваших конкурентов • Как мотивировать сотрудника, если ему не хватает зарплаты, которую вы ему платите • Как поступить, если подчиненный - ваш друг, но он не достаточно эффективен • Что делать, если ключевые сотрудники поссорились и это мешает работе С такими вопросами участники приходят на тренинг и получают исчерпывающие ответы. Регистрируйтесь на тренинг «Управление людьми и мотивация» 21-22 сентября по тел. 8 (044) 599-1950, моб.тел 8 (067) 447-8643 или эл.почте registrator@informanager.com.ua. Контактное лицо: Алена Князюк, менеджер по работе с клиентами.
www.informanager.com.ua
Дизайн и верстка «Guajiro» www.guajiro.com.ua
... на тренинг “Управление людьми и мотивация” 21-22 сентября.