Coachlink Magazine 7: Tegenslag

De Nederlandse Orde van Beroepscoaches is dé beroepsorganisatie voor mensen die coaching beroepsmatig uitoefenen.

De NOBCO maakt deel uit van de European Mentoring & Coaching Council (EMCC).

De voordelen op een rij

Aansluiten

Coachlinkmagazine vo o r j a a r s e d i t i e , m e i 2017, n u m m e r 7 , p r i j s ¤ 9,95

Tegenslag

bij de NOBCO? Doen!

Voor € 295 excl. BTW ben je aangesloten bij de NOBCO en kun je gebruikmaken van deze voordelen.

Sluit je vandaag nog aan. Surf naar www.nobco.nl/aansluiten

TEGENSLAG

• Je eigen coachprofiel op de NOBCO-website en daardoor te vinden via de ‘Vind een Coach’ functie; • Toegang tot het speciale Intranet op de NOBCO-website vol met handige documenten voor de beroepspraktijk; • Gratis deelname aan vrijwel alle NOBCO-lezingen en NOBCO-workshops (t.w.v. € 95,- per landelijke bijeenkomst en € 45,- per regionale bijeenkomst); • Je eigen coachprofiel in de NOBCO Coaching App ‘Mijn Coach’, de app is beschikbaar voor iPhone, iPad en Android telefoons; • Gratis onbeperkt gebruik van de NOBCO Coaching Monitor, het online evaluatie-instrument voor coachtrajecten (t.w.v. € 395,-); • Gratis en onbeperkt toegang tot de online database van Coachlink.nl met de inhoud van meer dan 140 coachboeken (t.w.v. € 222,-); • Lidmaatschap van de EMCC, de Europese Beroepsorganisatie voor coaches (European Mentoring & Coaching Council, t.w.v. € 150,-); • De mogelijkheid om het Europese keurmerk voor coaches (EIA) te behalen (de NOBCO is licentiehouder in Nederland); • Maandelijks het NOBCO e-Magazine, vol informatie over de nieuwste

coachlink.nl

Coaches kiezen voor de NOBCO omdat ze hun vak serieus nemen en de Ethische Gedragscode voor beroepscoaches graag onderschrijven. Daarnaast biedt de NOBCO een groot aantal voordelen.

CO A C H L I N K M A G A Z I N E

De NOBCO is Nederlands grootste organisatie van beroepscoaches

ontwikkelingen op ons vakgebied; • Mogelijkheid tot deelname in Intervisiegroepen en Vaksecties; • Forse korting op de collectieve (beroepsaansprakelijkheids)verzekeringen.

Europees keurmerk voor Coachopleidingen (EQA) Sinds eind 2010 faciliteert de NOBCO dat in Nederland ook coachopleidingen volgens het Europese accreditatiesysteem van de EMCC getoetst kunnen worden. Dit Europese keurmerk – de European Quality Award – gaat uit van hetzelfde competentieprofiel als EIA met dezelfde vier niveaus.

Voor meer informatie: www.nobco.nl/opleidingen

NOBCO-adv-200x265coachlink-11-2016-v1.indd 1 Omslag CLM 7 HR plano.indd 1

Robert Cialdini Judith Budde Annemarie van der Meer Mensen hebben De innerlijke en Marianne van der Pool behoefte aan stemmen van de De coach moet behoorlijk afgeronde verhalen cliënt aan het woord aanwezig zijn 04-10-16 20:09 17-05-17 17:47

SchoolvoorCoaching bestaat 20 jaar!

EIGENA

ARSCH

AP

Next Step Festival

“Met Noloc voel ik me nog sterker in mijn vak” Joyce Blok, Joy! Loopbaancoaching

JE FYSIEKE IK

Noloc erkend Loopbaanprofessional

DE PRAKTISCHE JUNG

1 september 2017

sprekers, workshops, Een dag vol inspirerende oetingen. lekker eten en mooie ontm je aan Voor meer informatie meld kijk op voor onze nieuwsbrief of stival schoolvoorcoaching.nl/fe SY S T E EMD

• Up-to-date kennis via dé beroepsvereniging • Groeikansen via o.a. vakbijeenkomsten • Opstap naar Register Loopbaanprofessional • Voorsprong bij veel opdrachtgevers • Vakgenoten als sparringpartners

ENKEN

Loopbaanadvies | Outplacement | Beroepskeuzeadvies | Re-integratie | Carrièrecoaching

www.noloc.nl

NOLO014036_Adv Coachlink_def.indd 1 Omslag CLM 7 HR plano.indd 2

Een streepje vóór dankzij Noloc erkenning.

25-02-14 13:02 17-05-17 17:48

Editorial

Tijdens de totstandkoming van dit – alweer zevende – nummer van Coachlink Magazine werd ik op drie lekke fietsbanden getrakteerd. De eerste kreeg ik op een op zonnige namiddag, onderweg naar een afspraak. Wonderwel was ik nog op tijd voor die afspraak, en die ochtend had ik een langverwacht telefoontje gekregen met goed nieuws. De derde lekke band had ik op een regenachtige middag, na een drukke werkdag onderweg naar de trein. Die trein heb ik gemist, en het laten plakken van de band – dat kan ik natuurlijk ook zelf, maar kunnen is niet altijd hetzelfde als willen – was duurder dan verwacht. En die tweede lekke band? Dat was een klapband, compleet met harde knal en verstoord opkijkende medefietsers.

Ja, ik ben de eerste om toe te geven dat er ergere vormen van tegenslag zijn. En nee, die lekke banden zijn – voor mij althans – geen reden om een coach te zoeken.

Maar het maakte voor mij weer eens duidelijk op welke manier de omstandigheden bepalen hoe je kunt omgaan met tegenslag: regen, drukte en een gemiste trein zorgden bij mij voor een stuk meer chagrijn. Omgaan met tegenslag moet je hoe dan ook, dat lezen we ook in de bijdragen aan dit nummer. Na zes nummers met een positieve insteek is dit zevende nummer van Coachlink Magazine het eerste met een thema dat expliciet vroeg om bijdragen over de schaduwkant. Het leek ons passend, want hoewel het doel van coaching toch vrijwel altijd is om er beter van te worden, is de aanleiding toch vaak een minder prettige situatie of gebeurtenis.

Als we al bang waren dat de auteurs van de bijdragen zich alleen van hun zonnige kant wilden laten zien, dan bleek die angst ongegrond: we zien in dit nummer een palet voorbij komen van verschillende vormen en maten van tegenslag en manieren waarop coaches hun coachees helpen om daarmee om te gaan.

Is het alleen tegenslag wat de klok slaat? Nee, gelukkig niet. Invloedsgoeroe Robert Cialdini laat in het openingsinterview zien hoe de principes van invloed werken (doe er je voordeel mee), Judith Budde gunt ons een kijkje in haar rijk gevulde boekenkast en Annemarie van der Meer en Marianne van der Pool vertellen hoe elf coachcompetenties de gouden standaard voor hun coaching vormen.

Namens het team van Coachlink wens ik je een mooie zomer toe, waarin de tegenslag hooguit bestaat uit een wolkje dat af en toe voor de zon schuift. En vooruit, waarin het aantal lekke banden beperkt blijft. marloes van beersum hoofdredactie coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 1

•1

18-05-17 11:04

Inhoud Interviews

Artikelen 8 Krijg vaker ‘Ja’ als antwoord

Robert Cialdini over invloed, beïnvloed worden en overtuigen

16 In de voetsporen van de heldin

Edith de Wit

20 Verdragen en troosten

64 De boekenkast van …

in plaats van een oplossingsgerichte aanpak

Judith Budde, directeur, opleider en coach van het Balkon

Guido van de Wiel

72 Je moet samen

kunnen dansen

Annemarie van der Meer en Marianne van der Pool over de 11 coachcompetenties

26 In voor- en tegenslag …

Maarten Fijnaut

28 Bewust handelen in

spannende situaties

Daan Limburg

34 Joepie, ik heb een burn-out!

Lusanne Hogeweg

Rubrieken

7

Het nachtkastje van Joost Crasborn Het weekendgevoel van Jitske Kramer Boek De coachstijl van Manon Bongers

33, 77

2 • coachlink

Binnenwerk CLM7.indd 2

25 47

61

Nieuw verschenen Hoe ik coach werd Tilda Timmers De coachplek van Merlijn Koch

83 86

magazine

18-05-17 11:04

38 Tegenslag als aanjager van

68 Tegenslag of weerslag?

persoonlijke ontwikkeling

Annet Brinkhuis

Dries Oosterhof

42 Leren werken met

78 Inkijkje Socratisch Coachen

‘het veld’

Robert Stamboliev

Hilde Veraart-Maas

48 Grenzen aan het kunnen,

85 Een bron voor groei

de tragiek van tegenslag

en levensgeluk

Sjaak Vane

Ruud Zuurman

88 Wie kan sturen,

52 De verliescirkel

zeilt bij elke wind

Corrie Horrel en Heleen Groenevelt

Gea Koren en Toos van Huijgevoort

57 Omgaan met tegenslag:

92 Oei, ik groei!

actie of accepteren?

voor coaches

Roel Huntink

Chantal Samson

Columns Maaike Thiecke en Bianca van Leeuwen Erik de Haan Ien van der Pol Marieke, coachee

En verder 19

41 55 95

Wie werkten mee Colofon

6 Win! 96

4

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 3

•3

18-05-17 11:04

Wie werkten mee Annet Brinkhuis is opgeleid tot systeemtherapeut, loopbaancoach, trainer en is CMI-Register Loopbaanprofessional. Haar specialisaties zijn biografische methodieken, groepsdynamiek, en Jungiaanse psychologie en de ‘millennials’. Ze schreef De eekhoorn die in de boom klimt, over roeping en blokkerende emoties bij loopbaankeuzes. > 38

Maarten Fijnaut is fulltime levensgenieter, trainer/coach bij AVK en sprekercoach bij diverse (TEDx)evenementen.

Daarnaast organiseert hij TEDxHaarlem en SpiritWalk en schrijft hij momenteel een onconventioneel boek over leiderschap. > 26

Heleen Groenevelt werkt als docent, trainer en studentbegeleider, supervisor en coach bij Windesheim en heeft een master Human Resource Management.

Corrie Horrel werkt bij Persoonlijk Leiderschap en de Supervisorenopleiding van Windesheim. Daarnaast is ze stafdocent aan de UMCG-huisartsenopleiding en heeft ze een master Begeleidingskunde. Heleen en Corrie zijn trainers bij de training Begeleiden van rouw en verlies in organisaties. > 52

Lusanne Hogeweg biedt loopbaancoaching, ook bij burn-out preventie en re-integratie. Haar specialiteit is het verwezenlijken van je bijzondere gave, ze ontwikkelde hiertoe de methode Via-U Coaching. Haar missie is mensen stimuleren hun uniekheid te laten zien. www. via-u-coaching.nl > 34

Gea Koren is narratief coach en begeleidingskundige. Ze schreef drie boeken waaronder Narratief Coachen, de kracht van het zelfverhaal. Ze coacht professionals rondom de thema’s zelfsturend leren, leiderschap, samenwerken en teamreflectie. www.korenvisie.nl > 88

Roel Huntink werkt als coach en professioneel begeleider onder andere in het onderwijs en diverse non-profitsectoren.

Hoewel coaching altijd start en eindigt in het concrete handelen van de gecoachte, beschouwt hij kennis van psychologie als een belangrijke aanvulling op de coachingspraktijk. > 57

En verder ...

Manon Bongers Judith Budde Robert Cialdini Joost Crasborn Ger van Doorn Erik de Haan Marjolijn Kalter 4 • coachlink

Binnenwerk CLM7.indd 4

Diederik de Klerk Merlijn Koch Jitske Kramer Bianca van Leeuwen Marijke Lingsma Nadine Maas Annemarie van der Meer Ien van der Pol

Marianne van der Pool Carolijn Roelofs Thijs Sins Dorine Snellink Maaike Thiecke Louis Thörig Tilda Timmers Hanneke Tinor-Centi

magazine

18-05-17 11:04

Daan Limburg is coach, trainer, bemiddelaar en vertrouwenspersoon. Zijn bureau Daan Limburg/Eigenheid en Verbinding is gespecialiseerd in de begeleiding van vragen rond innerlijke groei, samenwerking, conflicten, integriteit en loopbaan. Hij is verbonden aan verschillende instellingen en is eindredacteur van het boek Werken met verschil. > 28

Dries Oosterhof is sparringpartner, senior-coach en opleider in binnen- en buitenland. Hij begeleidt directies, management en teams bij organisatie-, team- en leiderschapsontwikkeling. Hij is gespecialiseerd in het (samen) analyseren van vaak ongrijpbare vraagstukken in het spanningsveld tussen mens en organisatie. > 68

Chantal Samson richt zich als coach en trainer vooral op vitaliteit, mindfulness, talentontwikkeling en zingeving. Daarnaast begeleidt zij vanuit SamsonC8 organisaties bij strategieprocessen en communicatievraagstukken. Rode draad in haar activiteiten is het helder krijgen van de identiteit en koersbepaling. www.samsonc8.nl > 92

Robert Stamboliev werkt internationaal als psycholoog en senior trainer/coach/ relatietherapeut. Na de diagnose volgt een snelle transformatie, coaching met een therapeutische touch, eclectisch, vanuit het ‘lege midden’. Hij zet sinds 1984 Voice Dialogue op de kaart. Hij is oprichter van het Instituut voor Transformatiepsychologie (ITP). www.stamboliev.nl > 42

Sjaak Vane is filosoof, communicatietrainer en WorkLife-coach binnen maatschap De Meyboom. Bij uitgeverij Boom publiceerde hij Werken met drama en Werken met de Roos van Leary. www. sjaakvane.nl > 48

Hilde Veraart-Maas is organisatiesocioloog en werkt als HRM-adviseur, trainer en (team)coach. Door de jaren heen heeft ze het socratisch coachen verder ontwikkeld. Centraal in haar aanpak staat de kracht van gedachten. Zij schreef diverse boeken over socratisch coachen en de toepassingsmogelijkheden ervan. > 78

Guido van de Wiel is schrijver en ghostwriter van managementboeken, eigenaar van Wheel Productions en verbonden aan onder meer Verdraaide organisaties en De veranderbrigade. Hij is executive coach bij RSM en TIAS en Trendwatcher of the Year 15-16. www.wheelproductions.nl > 20

Edith de Wit is auteur en storycoach. Zij schreef het boek In de voetsporen van de heldin, waarin de lezer veel inspirerende fragmenten vindt uit boeken en films als ondersteuning van het in haar artikel besproken narratieve model. Download het bijbehorende werkboek van www. edithdewit.nl. > 16

Ruud Zuurman is directeur van het Instituut voor Transformatiepsychologie (ITP). Hij studeerde aan het Instituut voor Leiderschap, Media en Opleidingskunde (Defensie), met als specialisatie didactiek en groepsdynamica en volgde opleidingen in systemisch werk, psychodrama, psychopathologie, Voice Dialogue en transformatiepsychologie. > 85 coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 5

•5

18-05-17 11:04

COLOFON Coachlinkmagazine Coachlink Magazine

Wie werkten mee

a p r i l 2 0 14 , n u m m e r 1

Coachlink Magazine is een uitgave van Coachlink/ Boom uitgevers Amsterdam.

Uitgever Eline Crijns

UITBLINKEN!

Hoofdredactie Marloes van Beersum

Uitblinken!

Rubrieken Nienke van Oeveren ‘Je bent een

Het is de klik,

Op vol vermogen al je talenten aanzetten

Vormgeving stupid! kleine prutser, hoor ik dan’ Andre Klijsen, Villa Y

Boom uitgevers Amsterdam Postbus 15970 1001 nl Amsterdam www.coachlink.nl info@coachlink.nl @coachlinkNL

Dr. Ad Bergsma is psycholoog en geluksonderzoeker. Hij werkt als associate lector bij Hogeschool Saxion in Deventer/Enschede binnen het lectoraat verpleegkunde aan het versterken van de eigen regie van patiënten.

Hij is coauteur van de boeken Gelukkig werken en Gelukkig voor de klas.

Dr. Joep Schrijvers, auteur van onder andere Hoe word ik een rat?, doet onderzoek voor zijn nieuwste boek: een ideeëngeschiedenis van leiderschap en management in de westerse cultuur. Daarnaast is hij universitair docent veranderwetenschap en spreker.

Hedda Treffers werkt als communicatiespecialist bij De Vrije Uitgevers. Daarnaast is zij freelance redacteur voor diverse uitgeverijen en heeft ze zelf een klein uitgeverijtje.

Nienke van Oeveren redigeert vanuit Boekredactie managementboeken en schrijft voor tijdschriften.

Adverteren Voor meer informatie over adverteren, kunt u contact opnemen met de uitgeverij via J.Keyzer@boomamsterdam.nl of 020-5218934 Oplage: 10.000 © mei 2017 isbn 978 90 244 1562 5

Eline Crijns Uitgever Boom uitgevers Amsterdam

Marloes van Beersum Adjunct-uitgever Boom uitgevers Amsterdam en redactie Coachlink

Martine Siemons Marketing Boom uitgevers Amsterdam en Coachlink

Sandra Buijel Bureauredacteur Boom uitgevers Amsterdam en redactie Coachlink

Jennefer Keyzer Sales consultant Boom uitgevers Amsterdam

Andre Klijsen Vormgever Coachlink Magazine

Overname van artikelen met bronvermelding is toegestaan.

Losse nummers bestellen kan via www.coachlink.nl

Wil je een artikel bijdragen aan de volgende editie van Coachlink Magazine?

Mail voor meer informatie naar redactie@coachlink.nl 6 • coachlink

Binnenwerk CLM7.indd 6

magazine

18-05-17 11:04

Het nachtkastje van...

Joost Crasborn ‘Een diepe ervaring van schoonheid’

voldoening en tevredenheid ervaart. Dit boek beveel ik regelmatig aan bij coachees die er last van hebben dat ze te vluchtig zijn en te veel doen. Maar zoals bij veel zaken zal het erover lezen je niet verder brengen: het gaat om doen, doen, doen.’

‘Vernieuwende studie- en managementboeken kunnen me enorm inspireren. Ik koop ze nieuw, tweedehands of haal ze bij de bibliotheek.’ Maar ook van een roman kan Joost Crasborn enorm genieten. Hij leest het liefst op de bank en achter zijn bureau.

‘Een diepe ervaring van schoonheid zie je terug in de foto’s van Ansel Adams.’ Zijn boek 400 photographs bevat zwart-witfoto’s van landschappen, ‘foto’s waar je stil van wordt’, vertelt Joost. ‘Die ervaring van schoonheid kon in een split second zijn, terwijl hij met z’n auto door de Sierra Nevada reed of door New Mexico, waar hij in 1941 een van zijn bekendste foto’s Moonrise in Hernandez maakte.’ Crasborn fotografeert zelf heel veel, dat is voor hem een diepe ervaring. ‘De foto’s van Adams doen je verlangen naar de onbegrensde schoonheid en stilte. Naar ervaringen waarin nietigheid en grootsheid dichtbij elkaar liggen. Plekken waar je ten diepste geraakt kunt worden en die binnen ons bereik liggen als we onze zintuigen openzetten.’

‘Foto’s kunnen je in het hier-en-nu brengen en dat is waar mindfulness over gaat: aandachtig aanwezig zijn.’ Crasborn schuift zijn favoriete boek over mindfulness naar voren: Beter nu van Rob Brandsma. ‘Het is klein en zo concreet, helder en bruikbaar.

Met aandacht leven kun je leren, maar dat

Een andere favoriet gaat over appreciative inquiry (AI), dat aansluit bij Crasborns manier van coachen. In Waarderend ver­ anderen geven Saskia Tjepkema, Luc Verheijen en Joeri Kabalt een stevige onderbouwing en veel handvatten om AI in praktijk te brengen. ‘Het fijne is dat dit boek gaat over verandering voor individuen, teams en organisaties. Het AI-proces richt zich steeds op waar je meer van wilt zien.’

verlangt wel dat je oefent. Bijvoorbeeld een aantal weken met aandacht je boterham smeren. Het gaat erom dat je met aandacht stil kunt staan. Je zult intenser ervaren en helderder waarnemen. Dat helpt om gevoelens toe te laten en er beter mee om te leren gaan. Uiteindelijk kan en zal het effect zijn als je meer met aandacht leeft, dat je meer

‘Het gaat om doen, doen, doen.’

Crasborn is geen veelvraat als het om romans gaat. ‘A.F.Th. van der Heijden vind ik echt een van onze toppers.’ Zo is hij begonnen aan zijn roman Kwaadschiks, waarin de auteur in 1400 pagina’s vertelt over één dag. ‘Dit boek lees ik langzaam, maar van de eerste 300 pagina’s heb ik enorm genoten. Bij de hoofdpersoon Dorlas voel je de ontreddering en aftakeling al direct.

Een leven vol van alcohol om te dempen, te overleven en soms even weer te kicken.

Je wordt er zelf onpasselijk van en je voelt dat de afgrond eraan komt. Wat kan Van der Heijden prachtig schrijven: beeldend, concreet, scherp, verrassend, spannend, humoristisch.’ (NvO)

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 7

•7

18-05-17 11:04

Interview

Krijg vaker ‘Ja’ als antwoord Interview met Robert Cialdini Marketeers, fondsenwervers, politici, gezondheidsvoorlichters en vertegenwoordigers denken allemaal dat zij een uniek beroep hebben. Beïnvloedingsexpert Robert Cialdini laat echter zien dat zij grotendeels dezelfde trukendoos gebruiken.

In zijn nieuwste boek Pre-suasion raadt hij alle beroepsgroepen aan om mensen eerst rijp te maken voor de eigen boodschap, voordat het overtuigen begint. Pre-suasion is nu al in dertig talen beschikbaar.

Tekst: Ad Bergsma Foto’s: Nadine Maas

8 • coachlink

Binnenwerk CLM7.indd 8

magazine

18-05-17 11:04

‘

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 9

•9

18-05-17 11:04

A

ls je op zaterdag naar de stad gaat en niet de auto pakt maar de fiets, waarom doe je dat dan? Waarschijnlijk antwoord je dat je geniet van het halen van een frisse neus in de buitenlucht, dat je met de fiets niet naar een parkeerplaats hoeft te zoeken of misschien vind je het belangrijk geld of het milieu te sparen. De kans is echter klein dat je de factor noemt die je gedrag statistisch gezien het meest beïnvloedt.

Afgeronde verhalen De Amerikaanse gepensioneerde hoogleraar Robert Cialdini raadt me aan deze factor pas te onthullen aan het einde van dit artikel. ‘Mensen hebben behoefte aan afgeronde verhalen.

Als het losse eindje blijft jeuken, is de kans op verder lezen groter.’ Cialdini gebruikte deze techniek ook in de tijd dat hij colleges gaf over marketing aan de universiteit van Arizona.

‘Ik begon dan bijvoorbeeld over een van de meest succesvolle beslissingen van de sigarettenindustrie, die eruit bestond om veel minder geld uit te geven aan reclame.’

‘Als ik op die manier de interesse heb gewekt, vergroot ik het raadsel door de context te geven van de tijd. De besparing op reclame maakte namelijk een einde aan de dalende trend in het roken aan het einde van de jaren zestig. In die periode kreeg de antirooklobby vaste voet aan de grond dankzij de steun van de Amerikaanse overheid. Als de Marlboro man fier op zijn paard de combinatie van gezondheid en genot uitstraalde, mocht de antirooklobby een even lange spot uitzenden waarin gewezen werd op de kankerverwekkende aspecten van roken. De antirokers waren aan de winnende hand, want het roken daalde in drie jaar met tien procent.’

‘Mensen hebben behoefte aan afgeronde verhalen.’

‘De tabaksindustrie reageerde aanvankelijk door de reclamebudgetten te verhogen, maar dat bleef tevergeefs tot de grote ommezwaai. De industrie werd politiek actief en stelde voor de reclame voor roken via de ether helemaal te verbieden. Het verzoek leek te mooi om waar te zijn en werd in 1969 graag ingewilligd door de politiek. Het gevolg van het ‘idealisme’ van de tabaksindustrie was echter dat het aantal verkochte sigaretten weer toenam. De industrie had zich gerealiseerd dat 10 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 10

tegenargumenten zwaarder wegen dan de eigen argumenten voor het roken. Door reclame-uitingen te beperken tot kanalen zonder tegenspraak, zoals billboards, kon het rookgenot weer ongehinderd aan de man gebracht worden.’

Cialdini vertelt dat de truc van het onaffe verhaal zo goed werkt dat hij weleens heeft meegemaakt dat studenten aan het einde van de les nog niet weg wilden, omdat hij er nog niet aan toe was gekomen het raadsel uit het begin op te lossen. De behoefte aan afronding gebruikte Cialdini ook om zijn nieuwe boek af te krijgen. ‘Schrijven is vooral leuk als het af is. Om mezelf aan de gang te houden, stopte ik niet zodra ik een bepaald stukje had afgerond, maar juist wanneer ik ergens middenin was. Dan had ik daarna veel meer de drang mijn schrijfwerk op te pakken.’

Stok achter de deur Gezien zijn productie is het niet verrassend dat Cialdini zo’n stok achter de deur kon gebruiken. Zijn vorige boek als soloauteur stamt van dertig jaar geleden. Het boek Invloed was een weerslag van de verkooptrainingen die hij twee jaar lang had gevolgd. Hij beschreef zijn kijkje in de keuken om consumenten te waarschuwen hoe zij zich voor het karretje laten spannen van marketeers. Wie het appel van de reclamemaker doorziet, zou in staat moeten zijn beter te kiezen wanneer hij zich al dan niet laat beïnvloeden. De consumenten lieten het boek echter links liggen. De verkoopcijfers gingen pas omhoog toen het boek werd opgepikt door reclamejongens. Het werd een klassieker waarvan er inmiddels drie miljoen exemplaren zijn verkocht in meer dan dertig talen.

Het succes van het boek maakte Cialdini een gewilde auteur en hij tekende zelfs een contract voor het maken van een boek over het toepassen van beïnvloedingsstrategieën. ‘Ik had een flink voorschot bedongen en gekregen, maar heb dat uiteindelijk weer teruggestort, omdat het mij niet kon boeien mezelf te herhalen. Bovendien had ik natuurlijk de luxe dat ik comfortabel kon leven van mijn salaris als hoogleraar. Het zou uiteindelijk dertig jaar duren voordat ik een idee kreeg, waar ik enthousiast genoeg over was om in een boek uit te werken.’

De titel van zijn nieuwe boek Pre-suasion is een verbastering van het Engelse woord voor overtuigen, met het voorvoegsel pre dat duidt op ervoor. Cialdini richt zich op het bewerken van de grond, zodat het zaadje van de beïnvloeding kan ontkie-

magazine

18-05-17 11:04

men. ‘Het is een ambacht dat maar weinig mensen beheersen.

Bovendien stuiten de personen die er wel gebruik van maken daar vaak per toeval op. Een vriend van mij ontdekte bijvoorbeeld dat zijn offertes vaker zonder morren werden geaccepteerd als hij een idioot hoog bedrag had genoemd vooraf. “Het is natuurlijk geen miljoen.” De potentiële klant maakt dan onbewust de vergelijking met het hoge bedrag en kan de redelijkheid van de scherp gespijsde offerte inzien. Dit is net zoiets als de bereidheid van klanten om meer te betalen in een restaurant dat Studio 952 heet dan Studio 52.’

Een gunstig netwerk van associaties Een voorbeeld dat Cialdini met eigen ogen aanschouwde was de meest succesvolle vertegenwoordiger van een bedrijf in levensverzekveringen. ‘Hij ging net als zijn collegae bij mensen op huisbezoek en vertelde hetzelfde, goed doordachte verhaal.

Zijn verkoopcijfers waren echter beduidend hoger, door een toneelstukje dat hij steevast opvoerde. Halverwege schrok hij dat hij een essentieel papier in de auto had laten liggen. Oh wat dom! Hij vroeg vervolgens of hij even een sleutel mocht lenen, zodat hij zichzelf er weer in zou mogen laten om het gesprek af te maken. De klanten redeneerden onbewust dat de vertegenwoordiger zeer betrouwbaar moest zijn als zij hem hun sleutel

gaven, en gingen vaker met hem in zee. Geen nette truc, maar wel effectief.’

Een volgend verrassend voorbeeld van pre-suasion komt van een webwinkel voor meubels, die de foto op de homepage veranderde. ‘Als er een foto van wolken werd getoond, moesten klanten onbewust aan zachte dingen denken en aan comfort.

In de webwinkel viel hun keuze daardoor vaker op de meubelen uit de luxe categorie. Andere klanten kregen een foto te zien van een beurs. Dit riep onbewust de gedachte op aan geld, en de klanten kwamen vaker uit op meubelen uit de aanbiedingenhoek of uit de budgetafdeling. Het opvallende daarbij is dat de klanten zelf geen enkel idee hebben dat ze op die manier beïnvloed worden en de meeste verkopers of marketeers hebben hier ook nog een blinde vlek.’

De kunst is om voorafgaand aan de beïnvloedingspoging alvast een gunstig netwerk van associaties op te roepen. Een foto van een winnaar in een hardloopwedstrijd laten zien aan verkopers, leidt gek genoeg tot betere verkoopcijfers. Wie graag ziet dat zijn personeel doordacht handelt, doet er goed aan een foto van de denker van Rodin aan de muur te hangen. Als je wilt dat iemand warme gevoelens voor je gaat koesteren, geef hem dan een warme drank in handen bij de beoordeling. Als je wilt dat

‘Als je iemand gaat betalen om voor je te liegen, zal hij of zij ook tegen jou liegen.’

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 11

• 11

18-05-17 11:04

‘Het zou uiteindelijk dertig jaar duren voordat ik een idee kreeg, waar ik enthousiast genoeg over was om in een boek uit te werken.’

de klanten Franse wijn kopen, laat dan Franse muziek horen in de slijterij. Het klinkt idioot, maar dit soort feiten zijn boven komen drijven in experimenteel onderzoek, al zijn de effecten soms bescheiden. Je kan een tiener niet zijn kamer laten opruimen door een foto van Dreft te sturen via WhatsApp.

Op de automatische piloot Cialdini ziet dat het oproepen van de juiste associaties ook tot het handwerk behoort van de politiek: ‘Als een politicus de misdaad vergelijkt met een monster, dan zijn de toehoorders na afloop bereid harde maatregelen te billijken tegen wetsovertreders. Sluit ze op! Als in een verder identieke speech een vergelijking wordt gemaakt tussen misdaad en een besmettelijk ziekte, dan zullen de toehoorders vaker geneigd zijn de ongezonde condities te bestrijden en iets te doen aan oorzaken als werkloosheid, armoede en slecht onderwijs.’

Mensen laten zich zo gemakkelijk beïnvloeden, omdat ze nu eenmaal veel beslissingen moeten nemen op de automatische piloot. Onze hersencapaciteit is simpelweg onvoldoende om elke stap doordacht te zetten en daarom laten we ons leiden door eenvoudige beslisregels, die grotendeels buiten ons bewustzijn omgaan. Wie zoals Cialdini deze beslisregels openbaart, geeft anderen meer gelegenheid tot manipuleren. Dat is

‘Overtuigen is een ambacht dat maar weinig mensen beheersen.’

12 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 12

zorgelijk in een tijd waarin meer dan de helft van de leidinggevenden zegt dat ze concessies aan de ethiek willen doen om hun bedrijf te laten floreren.

Beducht dat zijn kennis misbruikt wordt voor onethische doeleinden is Cialdini echter niet. In zijn boek heeft hij ook een hoofdstuk opgenomen over de ‘drievoudige tumorstructuur’ waar oneerlijke bedrijven mee te maken krijgen. ‘Het eerste probleem van bedrijven die klanten om de tuin leiden is dat zij verkopers moeten vragen te liegen. Voor eerlijke mensen levert dit zoveel stress op dat hun werkprestaties eronder zullen leiden. Het tweede probleem betreft de continuïteit. Wie niet handelt in overeenstemming met de eigen waarden, zal vaker uitkijken naar ander werk. Je raakt juist de talenten kwijt, die elders op de arbeidsmarkt terecht kunnen. Het grootste probleem is echter dat je op den duur een bedrijf overhoudt met werknemers die het niet erg vinden de kluit te belazeren.

Het bedrog treft daardoor niet alleen de klanten, maar ook de fraude binnen het bedrijf neemt toe. Fraude is vaak heel duur en heel moeilijk of helemaal niet terug te draaien. Bedrijven die winst boven ethiek willen plaatsen, zullen op beide fronten falen. Of simpeler gezegd: Als je iemand gaat betalen om voor je te liegen, zal hij of zij ook tegen jou liegen.’

Zes factoren Cialdini borduurt in Pre-suasion voort op de zes factoren die bepalend zijn voor het succes van beïnvloedingspogingen. De eerste is wederkerigheid. Wie iets gekregen heeft, doet graag iets terug. Dus als de abonnementenverkoper in de winkel-

magazine

18-05-17 11:05

‘Simpele beslisregels zijn handig, omdat ze meestal tot gewenste resultaten leiden.’ straat een gratis krant weggeeft, vergoot hij de kans dat je een abonnement afsluit. Autoriteit is een tweede factor. Als topinvesteerder Warren Buffet een investering aanbeveelt, dan zal de gemiddelde belegger niet meer de hele prospectus willen lezen, maar blind kopen. Als hij dan zijn adviezen in een jaarverslag nog verpakt met de zin uit het jaarverslag van 2015, ‘Dit is wat ik mijn familieleden zou aanraden’, is het pleit helemaal beslecht.

Schaarste is de derde factor die mensen stimuleert tot aanschaf over te gaan. Als je zo’n kans voorbij laat gaan, komt hij misschien nooit meer terug. Zelf is Cialdini hier niet ongevoelig voor: ‘Ik liep afgelopen week door een elektronicawinkel, en bleef dralen voor een groot televisiescherm, hoewel ik helemaal niet van plan was die aan te schaffen. De verkoper komt naar mij toe en zegt: “Ik kan zien dat u hier interesse voor heeft. Ik moet u zeggen dat deze aanbieding alleen nog geldig is voor het laatste exemplaar dat wij in deze winkel hebben.

Sterker nog, op dit moment is een andere klant uit de buurt onderweg voor deze aanbieding. Dus als u er gebruik van wil maken, dan moet u dus snel zijn.” Enkele minuten later liep ik met het scherm de deur uit.’

Het feit dat de verkoper de teksten gebruikte die Cialdini zelf als effectieve verkooppraatjes zou hebben gelabeld, maakte hem niet direct te argwanend om met de verkoper in zee te gaan. ‘Simpele beslisregels zijn handig, omdat ze meestal tot gewenste resultaten leiden. De angst om bedrogen te worden, was echter wel aanwezig. Ik ben de volgende dag teruggegaan om te controleren of ze niet stiekem nog zo’n set in de aanbieding hadden. Dat bleek gelukkig niet het geval te zijn.’

De volgende drie beïnvloedingstechnieken zijn sympathie, consistentie en sociale bewijskracht. De eerste is simpel. Je doet graag iets voor mensen die aardig zijn en als je buurvrouw een Tupperware party organiseert, ben je best bereid iets te kopen.

Over consistentie meldt Cialdini bijvoorbeeld dat je mensen voorafgaand aan een verzoek kan vragen of ze behulpzaam zijn. Wie deze vraag bevestigend beantwoordt, kan daarna voor het eigen gevoel geen ‘Nee’ meer zeggen en doet dat daadwerkelijk minder vaak. En als je mensen zoekt om een ongetest product uit te proberen, kan je beginnen met de vraag of ze avontuurlijk zijn.

De zesde factor is sociale bewijskracht. Mensen richten zich in hun gedrag naar anderen. Als een hotel aan je vraagt de handdoeken opnieuw te gebruiken om het milieu te sparen, is de kans klein dat je dat doet. Als het hotel echter op een klein kaartje laat weten dat zeventig procent van de gasten de handdoeken een tweede keer gebruikt, dan is de helft van de gasten bereid om dit voorbeeld te volgen. Dus als de buren allemaal met de fiets naar de stad gaan, zul je dat vaak onbewust kopiëren. Het gekke is alleen dat je meestal zelf niet in de gaten hebt hoe sterk deze factor is.

Een slimme gebruiker van sociale bewijskracht was het campagneteam van Barack Obama. Als onbekende nieuwkomer op het politieke toneel, had hij eigenlijk kansloos moeten zijn toen hij een gooi wilde doen naar het presidentschap. Cialdini: ‘Hij had sociale wetenschappers in zijn team, die bij al zijn speeches ervoor zorgden dat er veel mensen in beeld waren die instemmend naar hem zaten te luisteren. Het publiek was daarbij zo samengesteld dat er altijd wel iemand aanwezig was in wie je jezelf zou kunnen herkennen. Op die manier maakte men van Obama een geloofwaardig alternatief.’

De analyse van Cialdini over Obama, maakt direct nieuwsgierig naar het presidentschap van Trump en zijn weg ernaar toe.

Voor de meeste Europeanen was zijn kandidaatschap een klein wonder, vooral omdat hij alle conventionele wijsheid over hoe een politicus zou moeten functioneren aan zijn laars lijkt te lappen. ‘Je moet niet vergeten dat de verkiezingen de laatste honderd jaar in tachtig procent van de gevallen zijn gewonnen door de kandidaat die niet afkomstig was uit de partij van de zittende president. Clinton had de pech dat zij wilde doorgaan op de ingeslagen weg. Trump daarentegen beloofde alles anders te doen en nam elke mogelijke grief van burgers serieus en schreef die op het conto van de “elite”. Daar komt bij dat hij een meester is in het vestigen van de aandacht op zichzelf. In mijn boek beschrijf ik dat mensen op grond daarvan vaak de verkeerde conclusies trekken. Ze beschouwen wat de aandacht krijgt vaak als belangrijk en oorzaak van wat er plaatsvindt, ook als dat feitelijk niet zo is. Je zou kunnen zeggen dat Trump zich eerder gedroeg als een marketeer dan als een politicus.

Trump beloofde verandering, gedroeg zich afwijkend en kreeg zoveel aandacht dat hij uiteindelijk zo belangrijk werd dat hij voor veel kiezers de gok waard was.’ coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 13

• 13

18-05-17 11:05

Anne de Jong 14 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 14

magazine

18-05-17 11:05

Businezz helpt jou, samen met de beste auteurs, aan de kennis die jou verder gaat helpen. Via boeken, e-books en meer.

Persoonlijk geholpen, snel gevonden en eenvoudig besteld.

Businezztoppers

• 15 Ga voor meer boeken, auteurs en thema’s naar Businezz.nl coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 15

18-05-17 11:05

In de voetsporen van de heldin

Hoe verhalen je verder helpen in tijden van tegenslag

edith de wit

Verhalen komen niet voort uit kennis en ratio, maar behoren tot het domein waarin mensen van nature zeer getalenteerd zijn: verbeeldingskracht.

In verhalen schuilen routebordjes, kaarten en kompassen die je helpen om je eigen levensverhaal te ontdekken. Meer zicht op je levensverhaal biedt je houvast en richting. Daardoor sta je steviger in je schoenen en wordt het gemakkelijker om nieuwe wegen te bewandelen.

16 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 16

magazine

18-05-17 11:05

Z

oals de Deense filosoof Søren Kierkegaard mooi verwoordde: je moet je leven vooruit leven, maar je kunt het pas begrijpen door terug te kijken. Als storycoach help ik mensen om met behulp van verhaalkracht de rode draad te ontdekken tussen de verschillende fases en gebeurtenissen in hun leven, zowel de fijne ervaringen als de tegenslagen. Als je zo je eigen verhaal ontdekt, leer je jezelf beter kennen, ook de kanten die je liever voor jezelf verborgen wilt houden. De methode die ik hiervoor gebruik, is het narratieve model ‘het verhaal van de heldin’. Dit model beschrijft de twaalf episodes die iedere heldin, zowel fictief als in het echte leven, moet beleven om haar schat te vinden − in de vorm van nieuwe inzichten en wijze lessen − en weer thuis te komen bij zichzelf (zie figuur). Het verhaal van de heldin is een metafoor voor de persoonlijke ontwikkeling van mensen, vanuit een vrouwelijk perspectief.

Met deze narratieve methode leid je je vrouwelijke clientèle door verhalenland en legt bij iedere episode de link tussen het fictieve verhaal en haar eigen leven. Door de vragen te stellen die bij de verschillende stappen horen, komen ervaringen uit het verleden boven tafel en wordt de rode draad zichtbaar.

Samen met je cliënt ontdek je waar zij staat in haar verhaal, waardoor zij meer zicht krijgt over mogelijke manieren om tot een volgende stap te komen.

In beide situaties heeft de heldin geen ruimte om haar vleugels uit te slaan en zich te ontwikkelen tot een sterke, zelfstandige vrouw. En in beide gevallen levert het een saai en onbevredigend verhaal op. Er moet iets gebeuren! En dat gebeurt ook. Op een dag wordt Sneeuwwitje het bos in gestuurd en moet ze rennen voor haar leven. Ook Psyche wordt volledig op zichzelf teruggeworpen als ze heeft ontdekt heeft dat ze met een prachtige godenzoon getrouwd is. Dit geheim wilde Eros voor haar verborgen houden en geschrokken vliegt hij het raam uit en laat Psyche alleen achter. In opdracht van haar vreselijke schoonmoeder Aphrodite, die toch al niet gelukkig was met het huwelijk van haar zoon, moet Psyche een aantal haast onmogelijke opdrachten uitvoeren, om haar ‘vergrijp’ goed te maken.

Saai en onbevredigend

Episodes in het verhaal

Het verhaal van de heldin begint in een situatie waarin zij afhankelijk is van anderen. Sneeuwwitje is overgeleverd aan de akelige koning en Rapunzel, gevangen door de heks, slijt alle dagen in haar torentje. Wat een ellende. Maar het torentje kan ook een gouden kooitje zijn, waarin de heldin veilig en comfortabel leeft. Dit is bijvoorbeeld het geval in de Griekse mythe van Eros en Psyche, waarin de heldin Psyche als echtgenote van de god Eros leeft in een prachtig paleis, voorzien van alle pracht en praal en bedienden om al het werk te doen. Ze wordt beschermd tegen allerlei tegenslagen en ongemakken, maar ook niet uitgedaagd om zich te ontwikkelen als zelfstandige vrouw. Zij weet niet eens met wie ze eigenlijk getrouwd is, aangezien Eros alleen ’s nachts bij haar komt en haar heeft verboden om in het licht naar hem te kijken.

Als we de eerste episode betrekken op ons eigen leven is het een periode waarin alles zijn gangetje gaat, maar waarin geen sprake is van groei. Als deze periode te lang duurt, stagneert onze persoonlijke ontwikkeling, we staan stil. Dit kan betrekking hebben op personen, maar ook op teams en organisaties, waarin jarenlang op een bepaalde manier is gewerkt en mensen gewend zijn aan hun verworvenheden en niet graag bereid zijn om uit het warme bad te stappen. Daarvoor moet eerst de stop eruit worden getrokken. Met andere woorden, moet je een flinke tegenslag te verduren krijgen waardoor je wel in beweging móét komen. Pas als ons leven uit balans wordt gebracht, zit er niets anders op dan op avontuur te gaan, een (innerlijke) ontdekkingsreis te beginnen om de balans te herstellen.

Maar het torentje kan ook een gouden kooitje zijn, waarin de heldin veilig en comfortabel leeft.

De tegenslag zorgt ervoor dat we het spannende pad van persoonlijke ontwikkeling inslaan. Denk aan situaties waarin je wordt geconfronteerd met bijvoorbeeld ziekte, ontslag, scheiding of het verliezen van een dierbare. Hoe onprettig het ook coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 17

• 17

18-05-17 11:05

De put in om herboren te worden Stel dat jouw cliënt bij je is gekomen omdat ze burn-outklachten heeft. Ze zit in de put. In fictieve verhalen is dit het moment dat de heldin geconfronteerd wordt met haar schaduwkant (de boze heks, of jammerende Jenny). En juist op dit absolute dieptepunt, als alle hoop verloren lijkt, ontdekt de heldin haar eigen kracht en is de heks te slim af. Grietje duwt de heks in de oven, bevrijdt haar broertje en met hun zakken vol edelstenen maken ze dat ze wegkomen. Psyche slaagt er met de hulp van anderen in om haar opdrachten te vervullen. Ze heeft zich hierdoor ontwikkeld van meisje tot vrouw en uiteindelijk ontvangt ze de godendrank en kan zij als onsterfelijke godin haar plaats innemen als gelijke van haar man.

Wat heeft jouw cliënt nodig om haar eigen schaduwkanten te herkennen, te accepteren en integreren in haar leven? Hoe kan ze haar oude ‘ik’ achterlaten en opnieuw als wijzer, completer mens geboren worden? Welke hulpbronnen kan ze aanboren om haar te helpen? Met ‘het verhaal van de heldin’ zet je de verbeeldingskracht van je cliënt aan het werk om de patronen in haar leven op het spoor te komen en licht te laten schijnen op de schaduwkanten die haar wellicht belemmeren. Wat ik nogal eens zie, is dat cliënten het moeilijk vinden om de put te verlaten. Hoe akelig het ook kan zijn in het donker, er wordt tenminste niets van hen verwacht. Het daglicht weer tegemoet treden vraagt om een nieuw inspirerend perspectief. Vanuit het donker moeten ze weer naar het licht. De coach kan een belangrijke rol spelen om deze volgende, noodzakelijke stap te zetten.

Je realiseren dat een tegenslag geen eindpunt, maar een leerpunt is, helpt om het een plaats te geven in je levensverhaal.

Twaalf episodes en twaalf coachingsvragen In het overzicht hiernaast vind je voorbeeldvragen die horen bij de verschillende episodes van het verhaal van de heldin, met daarbij een aantal sprookjes ter illustratie.

18 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 18

Heb jij weleens het gevoel gehad dat je niet verder kwam? Hoe zag je leven er toen uit?

stap 2: Uitnodiging Er gebeurt iets waardoor haar bekende leventje uit balans raakt (uitnodiging om naar het bal te gaan)

Welke uitnodiging heb je in je leven aangenomen en welke niet?

stap 3: Weerstand Wanneer voelde je voor het laatst De heldin voelt weerstand om echt op weerstand? Wat voelde je toen en wat pad te gaan – en valt in slaap (Doorn­ deed je toen (of juist niet)? roosje) stap 4: Mentor Een helper verschijnt en geeft haar een hulpmiddel (de petemoei tovert een baljurk voor Assepoester)

Wanneer is iemand voor jou een mentor geweest? Wat heeft hij of zij je geleerd of gegeven?

stap 5: Over de drempel Dit is het moment dat de heldin haar torentje achterlaat (Sneeuwwitje vlucht het bos in)

Wanneer ben jij over een drempel gestapt en welke deuren hebben zich toen voor je geopend?

stap 6: Pad der proeven De heldin komt terecht in een nieuwe wereld waarin ze vrienden en vijan­ den ontmoet (Belle ontmoet Beest)

Wanneer kwam je in een situatie waarin alles nieuw voor je was? Welke vaardigheden heb je toen kunnen ontwikkelen?

stap 7: Verloving met de prins De heldin houdt zich staande en wordt door iedereen bewonderd (de vermomde Assepoester op het bal)

Waar ben je trots op? Wanneer heb jij voor het laatst een applaus gekregen?

stap 8: Verraad Na het succes komt de heldin plotse­ ling alleen te staan (de prins wil niet met de kleine zeemeermin trouwen)

Noem een gebeurtenis waarin je je in de steek gelaten voelde.

stap 9: In de put De heldin daalt af naar de onderwe­ reld, waar ze de confrontatie met haar alter ego moet aangaan (Vrouw Holle, Hans en Grietje)

Zijn er periodes in je leven geweest dat je je machteloos, waardeloos of wanhopig voelde? Hoe gedroeg je je toen je in de put zat?

stap 10: Dood & wedergeboorte De heldin lijkt te sterven, maar weet uiteindelijk te overwinnen (Sneeuw­ witje, Vasalisa de Wijze)

Welke krachtbron heb je in jezelf ontdekt en wat heb je moeten offeren om weer tot jezelf te komen?

stap 11: Terugkeer (Hans en Grietje, Vrouw Holle)

Wie heeft je geholpen om uit de put te komen? En hoe?

stap 12: Op de troon (… en ze leefden nog lang en geluk­ kig)

Waar ben je dankbaar voor in je leven? Welke ervaringen hebben jou rijker gemaakt en hoe laat je andere delen in deze rijkdom?

Deze vragen bieden een kapstok voor de coach om verhaalkracht in te zetten tijdens de coaching. Zo werkt universele verhaalkracht vaak als unieke toverkracht voor persoonlijke transformatie. De juiste vraag op het juiste moment inspireert de cliënt om na tegenslagen weer een nieuw perspectief te zoeken en bewust de volgende stap te zetten in haar levensverhaal.

magazine

18-05-17 11:05

foto: fred tigelaar fotografie

is, tegenslagen zijn de aanjagers van persoonlijke ontwikkeling. Het verhaal van de heldin laat echter zien, dat tegenslagen slechts episodes zijn in het verhaal, die voorbijgaan en die worden gevolgd door episodes van onverwachte ontdekkingen en nieuwe ontmoetingen.

stap 1: Proloog De heldin zit gevangen in een leven waarin ze zich niet kan ontwikkelen (Rapunzel, Assepoester)

Column

Tegenslag? Stel je niet zo aan!

maaike thiecke en bianca van leeuwen

foto: fred tigelaar fotografie

Omgaan met tegenslag is typisch een onderwerp voor coaching, toch? Wat een verrassing blijft, zijn de (soms bizarre) verschillen in de omgang met tegenslag. Op zich logisch: iedereen heeft een andere leergeschiedenis. De een heeft geleerd dat hij bij tegenslag het beste afleiding kan zoeken, een ander schaamt zich vooral en troost zich met de gedachte dat anderen het gelukkig niet weten, weer anderen nemen geen genoegen met tegenslag en proberen de situatie alsnog te beïnvloeden.

Dat betekent ook dat een verbroken vriendschap bij de ene coachee leidt tot een burnout, terwijl verlies van een baan (en daarmee salaris, dagbesteding, huis en auto) bij de andere coachee leidt tot een dipje.

Ervaren coaches weten allang dat die leergeschiedenis en bijbehorende copingstrategieën van invloed zijn in coachingstrajecten. Wat niet per se betekent dat ze er neutraal op reageren. Zelfs als uitzonderlijk meevoelende en begripvolle coach kun je jezelf betrappen op de gedachte ‘stel je niet zo aan’!

Wees blij! Want jouw ‘stel je niet zo aan’gedachte is van onschatbare waarde voor jouw coachee. Dat betekent namelijk dat je als zijn coach een neus hebt voor een reactie op tegenslag die buiten proportie is. Als je bereid en in staat bent om als coach te

registreren dat jouw coachee onbegrijpelijk heftig reageert op tegenslag, heb je goud in handen voor je coachee. Je bent systeemdynamiek op het spoor.

Juist als jij kunt voelen dat de reactie van jouw coachee op tegenslag buitenproportioneel is, kun je ’m helpen te onderzoeken in welk systeem de tegenslag ‘landt’. Dan kan de buitensporige reactie van een hoogopgeleide, succesvolle en zeer competente volwassene op een lastige baas ineens een logische reactie zijn van een kind dat tegen wil en dank heeft geleerd zijn eigen boontjes te doppen in een gezin met een psychotische vader. Een onverwacht heftige reactie op een prachtige, zeer gewenste promotie kan een logische reactie zijn van een vrouw die onbewust de belofte heeft gedaan namens alle vrouwen in haar organisatie, om nooit beter te worden dan de vrouw van de oprichter.

Wij houden een warm pleidooi voor het registreren van oordelen door coaches.

Vind ze maar aanstellers en dramaqueens.

Of vind ze koude kikkers, die juist stoïcijns

Jouw ‘stel je niet zo aan’gedachte is van onschatbare waarde voor jouw coachee

reageren op tegenslag. Ook buitenproportioneel. Vind ze onbegrijpelijke optimisten die verontrustend vrolijk reageren op tegenslag. Allemaal aanwijzingen dat er systeemdynamiek aan de orde is. Als systeemsnuggere coach kun je dan echt lifechanging zijn voor coachees.

Dan moet je wel bereid zijn om als coach je neus voor ‘abnormaal’ aan te zetten en je eigen ‘stel je niet aan’-reactie serieus te nemen. Best lastig. Nogal haaks op de gebruikelijke opvattingen over coaches.

Wel jammer voor coachees. Die zouden enorm opknappen van coaches die hun goede gevoel voor het normale perspectief aanzetten.

Coaches bovendien die bereid zijn om hun eigen buitenproportionele reactie op tegenslag te onderzoeken. Want wie uit jouw achtergrond ben jij eigenlijk trouw door je gevoel voor het normale perspectief buiten de deur te houden …?

Maaike Thiecke en Bianca van Leeuwen, auteurs van Systemisch TransitieManagement (2013) en 13 heilige huisjes over managen aan diggelen (2016). Uitvinders van Systemisch TransitieManagement (© 2012), een systemische bril op ver­an­ deren die verandering veel makkelijker maakt. Eigenaren van Plan B Voor de verandering. www.bvplanb.nl

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 19

• 19

18-05-17 11:05

Verdragen en troosten in plaats van een oplossingsgerichte aanpak guido van de wiel

Wie een rouwproces doormaakt of anderszins tegenslag te verwerken heeft gekregen, weet dat het probleem opdelen en enkel een rationele benadering niet voldoende zijn om ermee om te gaan.

Guido van de Wiel realiseerde zich dat hij het niet redde met zijn archetypisch mannelijke manier om problemen het hoofd te bieden. Tijd om de hele innerlijke familie aandacht te geven.

20 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 20

magazine

18-05-17 11:05

I

n 2006 werd er een spieraandoening bij mij geconstateerd.

In een auto-immuunreactie begon mijn lijf mijn spieren aan te vallen. De mate van spierafbraak die te meten was in mijn bloed, liep op tot een immens hoog getal. Een getal van 100 was gewoonlijk al aan de hoge kant en kwam soms voor nadat iemand een marathon had gelopen. De waarde die ik tijdens de spieraanval in mijn bloed had, was 23.000. Zo voelde ik me ook: alsof ik 230 marathons gelopen had. Of was overreden door een heel tankbataljon. Ineens kon ik onze eenjarige dochter niet meer optillen of de kaas zelf schaven.

Zicht op mijn mannelijke perspectief op zaken Hoe was ik tot die tijd omgegaan met tegenslag? Jarenlang zag ik tegenslag als een probleem dat een oplossing behoeft.

Als coach was ik een cv-monteur voor iemands loopbaan. Als iemand een negatief zelfbeeld had, trachtte ik eerst diens hele schijf te formatteren en installeerde ik het liefst een nieuwe versie van het besturingssysteem over het bestaande haperende systeem. Ik verving graag iemands assumpties radicaal, zoals een fietsenmaker een band verwisselt. Lekker praktisch.

Maar ook onzinnig als de energie er hoe dan ook harder uit blijft stromen dan dat deze erin gepompt kan worden.

De spierziekte was niet direct op te lossen. Ik moest ermee leren leven. Ik moest mijn doelen bijstellen. Mijn leefstijl aanpassen om volgende spieraanvallen te voorkómen. Ik moest de ziekte erkennen, chronische pijn leren verdragen en leren omgaan met mijn beperkingen. Zoals in de situatie dat mijn vrienden in de Ardennen wél een ruige mountainbiketocht gingen rijden en ik in het vakantiehuis bleef. Ik moest leren dat ik meer was dan de dingen die ik voorheen dééd in het leven.

Wat vertelde deze ziekte me? Dat ik tot nog toe met de meeste problemen was omgegaan op een archetypisch mannelijke manier. Mijn aanpak was steeds doel- en oplossingsgericht geweest. Maar iedereen die een rouwproces doormaakt of anderszins een werkelijke tegenslag te verwerken heeft gekregen, weet dat een strategie van ‘het probleem opdelen’ en enkel een rationele benadering niet voldoende is om ermee om te gaan.

Wat vertelde deze ziekte me? Dat ik tot nog toe met de meeste problemen was omgegaan op een archetypisch mannelijke manier.

De wortels van ons denken en de spiritualiteit die dakloos is geworden Voor het ontstaan van deze dominante mannelijke insteek moeten we wellicht terug naar de oude Grieken. In dat tijdperk liggen de wortels van een dominant mannelijke blik op de wereld. Indertijd hebben onze voorvaderen – nooit gaat het in deze zegswijze over onze bet­ overgrootmoeders – een bedding gecreëerd die op Griekse dénkers (!) is gebaseerd. De grondslag van de westerse beschaving is met name een cerebrale. Wat gedacht kon worden, is gedacht. Wat beredeneerd kon worden, werd beredeneerd. Alles wat niet rationeel was, werd al snel geestelijk en viel binnen het domein van de kerk. In de kerk kon je je met geloof, hoop en liefde bezighouden. Vanaf de komst van universiteiten hield men zich in de schoolbanken liever bezig met rati­ onaliteit, twijfel en wetenschap. De scheiding van hoofd en hart klieft onze geschiedenis. Nu de kerk de afgelopen decennia is weggevallen als vast anker in ieders leven, is de spiritualiteit dakloos. Ze heeft geen vast verblijfsadres meer. Het middenschip en de zijschepen hebben de mensen massaal achter zich verbrand. Sindsdien leidt de spiritualiteit een zwervend bestaan, waarbij ieder zijn eigen kostje op creatieve wijze bij elkaar moet zien te scharrelen. Spiritualiteit belandde in de hoek van geitenwol of ging mee in faillissementen als dat van Oibibio.

Resteert: mannelijk denken als belangrijkste basis om problemen het hoofd te bieden.

De weg naar heelheid De beste filosoof kan zich met al het denkwerk in de wereld niet wapenen tegen rouw of gevoelens van verlies. De strategie om heftige emoties weg te drukken of weg te redeneren is een doodlopende weg. Sinds Freud weten we dat weggedrukte gevoelens op een andere plek boven komen drijven. Het ontkende deel wil toch gehoord worden.

Een model van ontwikkeling dat ons eerlijk en integraal naar onszelf laat kijken en vanuit heelheid een alternatief biedt op de dominante mannelijke aanpak bij tegenslagen is afkomstig van de Native Americans. In Nederland krijgt dit meer en meer bekendheid als de Schilden van de Innerlijke Familie (Klijn, 2012): een model dat laat zien dat ieder van ons de beschikking heeft over meerdere archetypische personae die gelijktijdig aanwezig zijn binnen ons. Deze wijze van kijken levert een verrijkend beeld op over de verschillende kanten die we in ons hebben, het geeft meer manoeuvreerruimte in ons handelen, het helpt bij het maken van fundamentele keuzes en geeft ons coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 21

• 21

18-05-17 11:05

de mogelijkheid om troost en geborgenheid te ervaren wanneer ons tegenslagen treffen. Al met al ontsluit deze manier van kijken de toegang tot een completer scala aan kwaliteiten waar iemand uit kan putten. Ik ben een man, maar er huist een hele familie in mijn binnenste. Ik heb een innerlijk meisje, een innerlijk jongetje, een innerlijke man én een innerlijke vrouw in mij wonen.

Een innerlijke familie Het innerlijke meisje scant constant de wereld om zich heen en gaat daarbij na of het veilig is of niet. Dat zijn de twee belangrijkste toestanden waarin zij zich kan bevinden. Het is ofwel veilig genoeg of niet veilig. Het meisje staat voor alles wat met gevoel te maken heeft. Is het veilig, dan is zij idealistisch en herkent in hoffelijk gedrag de prins op het witte paard. Zij heeft regelmatig een roze bril op en is geschokt als ze onrecht ontmoet in de wereld. Daarmee is zij als innerlijk gezinslid afhankelijk van de omstandigheden hoe zij zich zal voelen en zich zal gedragen. Is het onveilig, dan zet zij een grote krijsstem op. In feite blijft ze dit steeds doen bij aanhoudend gevaar, verlies of tegenslag, hoe hard de rest van de innerlijke gezinsleden ook proberen om haar met ducttape of anderszins de mond te snoeren.

Ik heb een innerlijk meisje, een innerlijk jongetje, een innerlijke man én een innerlijke vrouw in mij wonen.

Daar waar het innerlijke meisje behoefte heeft aan verbinding, daar heeft het innerlijke jongetje juist behoefte aan autonomie. Dit zijn twee behoeften die gelijktijdig in ons allen leven en waar wij – in (werk)relaties, op vakanties, in gezelschap – steeds weer een evenwicht in moeten zien te vinden. Het jongetje wil ontdekken, exploreren, nieuwe dingen uitproberen. Hij is van het spelen, van de grapjes en de grollen, hij is de creatieve en energetische stuiterbal binnen de innerlijke familie. Hij houdt van experimenteren, gewoon om eens iets anders te doen dan hij tot nog toe gedaan heeft.

Terwijl bijvoorbeeld bomen klimmen nog echt bij het domein van het innerlijke jongetje hoort, gaat de dynamiek bij de innerlijke man over in het ten uitvoer brengen van een bergexpeditie. Bij hem heeft het spelen inmiddels plaatsgemaakt voor presteren. Het gaat de innerlijke man om een opgave met 22 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 22

een doel. Een opdracht waarvoor uithoudingsvermogen nodig is. Hij is van het plannen, van het regelen, van het waarmaken.

Hij kan complexe problemen doorzien, weet zijn energie volledig te richten op een doel en kan pijn daarbij effectief negeren.

Heeft hij zijn doel eenmaal gesteld, dan kan hij zich daar volledig op richten. Overigens is de innerlijke man een afhankelijk gezinslid: hij krijgt zijn opdrachten of bevelen van iemand anders. Zoals een soldaat zijn orders ook van een ander krijgt.

Van wie de innerlijke man zijn opdracht aanneemt, ligt aan de constellatie van de innerlijke familie. Heeft het innerlijke jongetje het voor het zeggen binnen iemands persoon, dan wordt er een sportauto gekocht. Het jongetje stuurt deze aankoop aan (‘ik heb een gaaf idee …’) en voor de uitvoering ervan is de innerlijke man verantwoordelijk (‘… en jij hebt het geld!’).

Heeft het meisje het voor het zeggen en voelt zij zich niet veilig, dan reageert de innerlijke man op de smeekbeden van het innerlijke meisje door de boze wereld met harde hand buiten te houden, door stevige grenzen stellen of zelfs een verbale of fysieke aanval uit te voeren op de omgeving. Dit om er maar voor te zorgen dat het meisje geen verdere pijn wordt aangedaan. Maar een overstuur innerlijk meisje heeft nooit genoeg aan een soldaat in het eigen systeem. Ze dient bovenal getroost te worden. Hier stuiten we op het domein van de innerlijke vrouw. Zij biedt, zonder er woorden aan vuil te maken, een veilig thuis. Zij hoeft niet eerst te snappen waar de tranen van een ander nu precies vandaan komen; zij weet dat een arm om de ander heen slaan soms het enige is wat nodig is. Deze act kunnen we in onszelf oefenen bij ons eigen innerlijke meisje, altijd als het bang of verdrietig is. De vrouw verstaat de kunst van het vergeven. Zij weet dat het geen kunst is om verbinding te maken met gelijkgestemden. Zij weet dat het de kunst is om verbinding te maken met wie je het minste verbinding voelt.

De innerlijke vrouw houdt in haar eigen innerlijke familie – en bij andermans innerlijke familie – in de gaten hoe het gaat met de kinderen tijdens grote tegenslagen. Denk in het bedrijfsleven aan tijden van fusies, ontslag, overnames, teleurstellende bedrijfsresultaten, ziekte, uitval of faillissementen. Is het veilig genoeg voor het meisje en is er nog voldoende uitdaging voor het jongetje? Zodra we de innerlijke vrouw inzetten om ook bij anderen vinger aan de pols te houden hoe het – gezien de zware omstandigheden – met hun innerlijke kinderen gesteld is, komen we op het domein van duurzaam leiderschap in tijden van crisis.

magazine

18-05-17 11:05

De innerlijke familiecrisis en de oproep tot een innerlijk familieberaad In organisaties is tijdens tegenslagen eenzijdige en overmatige aandacht voor de mannelijke gezinsleden. Er gaat veel aandacht uit naar de innerlijke jongetjes met hun hang naar autonomie, hun wilskracht en hun energie. Alle nieuwe verandertrajecten – groot of klein – beginnen bij het innerlijke jongetje. Ook de innerlijke man met zijn targets, doelgerichtheid en kwaliteit om dingen neer te zetten in de wereld komt goed van pas binnen vele crisissituaties. De man richt zich daarbij vaak lange tijd op de buitenkant, totdat de crisis zich lichamelijk of geestelijk gaat tonen via burn-outverschijnselen, hartkloppingen, maagzweren of aanhoudende depressieve klachten. In het beste geval is dit een wake-upcall om de innerlijke vrouw erbij te roepen: ga ik wel om met tegenslagen op de manier die rechtdoet aan wie ik werkelijk ben? Hoe lang houd ik mezelf wel niet groot? Hoe lang houd ik mezelf al wel niet voor de gek? Ben ik enkel bezig om de dingen goed te doen, of ben ik ook bezig met wat eigenlijk de goede dingen zijn?

Maar een overstuur innerlijk meisje heeft nooit genoeg aan een soldaat in het eigen systeem.

Ze dient bovenal getroost te worden.

De stille kracht: herwaardering van een verwaarloosd deel binnen onszelf De innerlijke vrouw als stille kracht is ondergesneeuwd geraakt in onze maatschappij. Haar kwaliteiten komen niet naar voren door nog meer te denken (innerlijke man), door nog meer creativiteit (innerlijk jongetje) of door nog meer te gaan voelen (innerlijk meisje). We weten vaak niet meer te dragen, maar willen overal een oplossing voor vanuit een ver doorgevoerd maakbaarheidsdenken. Draagkracht ontwikkelen, rouw kunnen verwerken, pijn werkelijk accepteren als onlosmakelijk deel van het leven: deze eigenschappen zijn niet in congruente mate meegevoerd met de stroom van het denken sinds het begin van onze westerse beschaving. Deze eigenschappen worden wel veel meer en veel natuurlijker gebezigd door natuurvolkeren, zoals de eerder genoemde Native Americans of de Sng’oi-stam in Maleisië (Wolff, 2013). Deze kant van het menselijk leven – verlies weten te verteren, het reguleren van verschillende gelijktijdige behoeften, het funderen en voeden van het eigen bestaan – completeren onze ware natuur.

Werkelijk medelijden en compassie zijn geen zwakke eigenschappen, maar vormen het fundament waarop de innerlijke vrouw haar werk fluisterend kan doen, zonder te doen. Door te zijn. Door erbij te zijn en erbij te blijven, ook als het moeilijk of pijnlijk is.

Terwijl onze filosofen zich bezighielden met slimme retorica en redenaarskunst, kunnen we vanuit de innerlijke vrouw weten dat de wijsheid binnen onszelf ligt en geen woorden of argumenten nodig heeft. Wat wij van natuurvolkeren kunnen leren, is om hernieuwd contact te maken met dit diepe weten, het fundament, de stilte. Hierdoor kunnen we onszelf leren koesteren en leren een arm te slaan rondom steeds grotere stukken werkelijkheid, totdat we de hele wereld in ons innerlijke oermoederhart kunnen sluiten. Een moeder houdt van al haar kinderen. Ook als de zoon een leugenaar of moordenaar is. De innerlijke man is van de normen en het normeren; de innerlijke vrouw van de waarden en het van waarderen.

Een innerlijk keukentafeloverleg Onze identiteit is in de meeste gevallen verbrokkeld opgebouwd. Een van de innerlijke kinderstemmen heeft het voor het zeggen gekregen en stuurt ons handelen aan. Of we hebben een halfslachtige innerlijke man die zijn bevelen krijgt om het vooral goed te doen, vooral te luisteren en te gehoorzamen. Of deze innerlijke man staat juist voorop en bewaakt op een rigide manier de grenzen van het eigen systeem en zoekt bij tegenslag naar een dader die hij de les gaat lezen. We zijn ons vaak niet bewust van onze innerlijke vrouw die als een Doornroosje ergens in een ver achterkamertje ligt te slapen. Het enkel wakker kussen van de innerlijke vrouw is daarbij niet voldoende.

Het gaat bij tegenslag om het reguleren en integreren van de verschillende stemmen en belangen tijdens een innerlijk keukentafeloverleg. Welk familielid is het meest geraakt door de tegenslag? Wat heeft diegene werkelijk nodig? Welk gezinslid is afgehaakt of wordt nooit iets gevraagd? Welk gezinslid knapt als het moeilijk wordt al het vuile werk op voor de rest en wordt door de rest eigenlijk niet gezien?

Terug naar de beginvraag Terug naar de vraag waarmee dit artikel begon: hoe om te gaan met tegenslag? Dat begint bij het erkennen van alle verschillende stemmen die we in onze identiteit met ons meedragen.

Vervolgens gaat het om de vraag vanuit welke positie we op de tegenslag reageren. Vanuit onze emotie (het meisje), vanuit coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 23

• 23

18-05-17 11:05

onze creativiteit (het jongetje), vanuit onze ratio (de man) of boren we onze intuïtie en draagkracht ook aan (vrouw)?

Ik denk dat we later zeggen: ‘Weet je nog die periode in onze beschaving dat we ons altijd en overal groot moesten houden?

Die tijd waarin het mannelijk perspectief, het rationele en het denken eenzijdig dominant was?’ Het gaat er niet om je altijd groot te houden; soms gaat het erom jezelf juist klein te tonen, om vervolgens alle delen in jezelf te erkennen. Met het compleet maken van onze innerlijke familie en het integreren van de verschillende stemmen in ons, ontstaat de kans om anders met tegenslag om te gaan. Het is levenskunst om een tegenslag niet direct af te weren, maar deze te ontvangen, onszelf en elkaar tijdens die tegenslag bij te staan; leren te incasseren, te dragen, onszelf met de uitkomst te verzoenen en ons – van binnenuit gevoed – getroost te weten.

Literatuur • Klijn, A. (2012). Maak kennis met je innerlijke familie. Baarn: S2 uitgevers.

• Wolff, R. (2003). Oude wijsheid van natuurvolken. Utrecht: AnkhHermes.

Het gaat bij tegenslag om het reguleren en ASSOCIATIE VOOR COACHING integreren van de verschillende stemmen en belangen tijdens een innerlijk keukentafeloverleg.

Certified Professional Coaching

REGISTEROPLEIDINGEN MET POST-HBO-DIPLOMA

Taakbekwaam - ACC-niveau leergang 27 start op 5 oktober 2017 leergang 28 start op 20 maart 2018 • De kunst van vragenstellen • Resultaatgericht coachen • De opbouw van een coachingstraject • Coachen als begeleidingsstijl

Vakbekwaam - PCC-niveau LEERGANG 26 START OP 13 DECEMBER 2017 LEERGANG 27 START OP 19 APRIL 2018

Taakbekwaam als weekprogramma 18 t/m 22 september 2017 met examendag op 23.11.2017

en certificering op 22.03.2018 22 t/m 26 januari 2018 met examendag op 12.03.2018

en certificering op 28.05.2018

Bekijk onze website voor meer data en details.

• Positionering van coaching in bedrijfscontext • Uitbreiding van je interventiemogelijkheden • De coach in het proces • Omgaan met emotie en gevoel

Postbus 89 . 5735ZG Aarle-Rixtel . TEL 0492-385544 . www.associatievoorcoaching.com CLM-2017-mei.indd 1

24 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 24

25-04-17 11:34

magazine

18-05-17 11:05

Het weekendgevoel van...

Jitske Kramer ‘Tijdens een vrije zaterdagmiddag verwonder ik me’ ‘Spontaan kunnen leven geeft mij een echt weekendgevoel. Op zaterdagavond stuur ik bijvoorbeeld een appje naar een vriendin om de stad in te gaan. Of ik ga lekker alleen en ontmoet nieuwe mensen. Dan ga ik naar een café of ga ik dansen in Tivoli.’ Voor antropoloog Jitske Kramer gaan ook in het weekend leven en werken samen.

‘Om ongeveer zes uur vrijdagavond gaan mijn mobiel en computer uit. Wanneer mijn kinderen van 13 en 15 er zijn besluiten we met z’n drieën vrij democratisch wat we gaan doen en doen we waar op dat moment zin in hebben; kaasfonduen en Netflix kijken, samen, ieder apart, naar vrienden, ik naar de kroeg of lekker even helemaal niets.’ Jitske Kramer is bezig met corporate tribes en deep democracy; ze leidt mensen op in besluitvorming met aandacht en waardering voor andere opvattingen en werkt aan het creëren van inclusieve culturen. ‘Building strong tribes, safe for diversity, ready for change. Bij conflicten in organisaties faciliteer ik processen; ik laat mensen verschillen ervaren en zorg dat iedereen zijn mening kan geven.’

‘Je kunt nooit te veel leven.’

‘Vaste prik op zaterdagochtend is mijn rondje over de markt, daar haal ik vers gebrande pistachenootjes. Die eet ik heerlijk achter elkaar op met een kop thee erbij!’ Na de weekboodschappen heeft Jitske de middag vrij. ‘Door de week heb ik een drukke agenda, dus op zaterdag wil ik kunnen doen waar ik dan zin in heb; een terrasje pakken, een boek of vakliteratuur lezen, de natuur in, sporten of naar vrienden. Zaterdag is mijn enige echte weekenddag.’ Op zo’n vrije middag laat ze haar gedachten gaan over wat ze in boeken, artikelen en gesprekken tegenkomt. ‘Hoe vormen mensen culturen en hoe vormen culturen mensen? Door lezingen en masterclasses ontmoet ik veel mensen met wie ik korte tijd intensief contact heb. Door deze rustdag kan ik de week verwerken en verwonder ik me: wat heb ik nu weer gezien?’

Op zondagochtend slaapt Jitske uit. ‘Voor mijn kinderen is zondag een huiswerkdag en ga ik ook aan mijn “huiswerk”; ik lees mails en bereid de week voor. Welke lezingen komen eraan? Op zondag maak ik lezingen, schrijf ik artikelen en blogs en maak ik hiermee mijn gedachten van de vorige dag concreet.’ Als de kinderen naar bed zijn, gaat Kramer nog wel twee uur lang ‘echt werken’; administratie, mails beantwoorden. ‘Dan ben ik heel gefocust en is mijn werkweek begonnen.’

Als het even kan, gaat Kramer naar het buitenland en dan combineert zij vaak werk en plezier. ‘Zo ging ik laatst naar New York met mijn zoon, daar heb ik ook vrienden bezocht en gewerkt.’ Binnenkort gaat ze naar Iran om tapijten te kopen en te leren over onderhandelen voor het boek dat ze met Danielle Braun schrijft. ‘Fuck de work-life-balance; van de focus op iets in balans brengen krijg ik het benauwd. Leven en werk vloeien voor mij in elkaar over. Ik doe voortdurend beide: werken én leven. Zo heb ik vandaag voor een lezing een uurtje vrij en ga ik lekker even in de zon lopen. Lunch ik op een donderdag met een vriendin. Deze constante stroom van werken en leven laat mij genieten van wat ik doe.’ (NvO)

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 25

• 25

18-05-17 11:05

In voor- en tegenslag… maarten fijnaut

Iedereen heeft weleens te maken met tegenslag. Een project loopt in de soep, je baan staat op de tocht of van een relatie hebben twee betrokken een totaal ander beeld. Balen natuurlijk! Wanneer we het aan onze oerdriften overlaten, is de standaard reactie ‘vluchten, vechten of bevriezen’. Dat lijkt logisch, maar het is een primaire reactie en uiteindelijk een harde rem op onze ontwikkeling. Terwijl tegenslag juist een ultieme mogelijkheid is om heel veel te leren! Drie handige tips om te profiteren van tegenslag.

E

en teleurstelling bij tegenslag heeft altijd een oorzaak.

Soms is dat een mindset, soms is het gedrag. Wanneer jij jouw tegenslag leert begrijpen, kun je iets veranderen. Je kunt bijvoorbeeld iets anders doen of iets anders verwachten. Tegenslag kan een belangrijke les voor je zijn, probeer er daarom uit te halen wat erin zit! Wanneer je niet adequaat omgaat met jouw tegenslagen, zal de uitdaging op je pad blijven komen. Je stoot je dan regelmatig aan dezelfde steen. Totdat je iets gaat leren. Tijd dus om te onderzoeken wat jij kunt halen uit zo’n tegenslag en hoe je ervoor zorgt dat het een waardevolle ervaring wordt, in plaats van weer een teleurstelling.

1 Verwachtingen versus prestaties

Besef je dat een tegenslag alleen maar kan bestaan bij de gratie van een bepaalde verwachting. Omdat je een bepaald resultaat verwacht, ervaar je tegenslag wanneer het anders loopt dan gepland, gehoopt of gewenst. De eerste stap is daarom om direct te achterhalen of jouw verwachting wel reëel was. Grote kans dat jouw tegenslag niets te maken heeft met de inzet van jou of jouw teamgenoten. Het mislopen van een deal met een bestaande klant kan bijvoorbeeld een signaal zijn dat jouw verwachtingen niet reëel waren. Wellicht lag de koopbereidheid van de klant op een ander niveau, zijn de verwachtingen van de koper anders of ben je ervan uitgegaan dat jij er weinig moeite voor zou hoeven doen. Je hebt dan niet gefaald in de uitvoering, maar gefaald in het managen van je eigen verwachtingen.

Wat kun je daarvan leren? In eerste instantie kun je achterhalen waar jouw verwachtingen vandaan komen. Welke eindsituatie heb jij voor jezelf geschetst in een situatie waarin je tegenslag ervoer? Ook is het waardevol om te onderzoeken hoe je tot deze verwachtingen bent gekomen. En vooral … hoe zou 26 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 26

je dit, in soortgelijke situaties in de toekomst kunnen doen?

Communiceer je verwachtingen duidelijk aan de ander en wees flexibel bij het scheppen en bijstellen van je verwachtingen. De kans is dan groter dat je al op voorhand duidelijk krijgt wat je extra of juist minder kunt doen om het gewenste eindresultaat te behalen.

Je hebt niet gefaald in de uitvoering, maar gefaald in het managen van je eigen verwachtingen.

2 Welke ontwikkeling heb jij te maken (en wil je maken)?

In iedere tegenslag zit een wijze les en deze biedt jou de mogelijkheid om verder te groeien. Om je vaardigheden aan te scherpen of je mindset te veranderen. Wanneer je hebt ontdekt dat het niet zozeer aan de verwachtingen ligt, zoals hiervoor beschreven, is het zinvol om de inspanningen onder de loep te nemen. Kijk eens terug op de situatie en onderzoek welk gedrag heeft geleid tot de tegenslag. Vaak is het een combinatie van factoren. Probeer daarom te achterhalen welke factor van doorslaggevende betekenis is geweest. De vraag hierbij is: Wat is niet gedaan of juist wel, wat heb je te weinig gedaan of waar heb jij je teveel ingespannen? Want wanneer het resultaat anders is dan je had mogen verwachten, dan is er een kans voor verdere ontwikkeling. Je kunt je vaardigheden aanscherpen om als persoon of als team bepaalde resultaten op een andere manier te bereiken. Werk je voldoende aan het verbeteren van bepaalde vaardigheden, dan komen de resultaten daarna vaak vanzelf. Steek je tijd en energie daarom in het vinden van dat deel van ‘de kunst’ die je waarschijnlijk nog niet helemaal in de vingers hebt. En maak dan een keuze. Je hoeft natuurlijk niet van iedere 6 een 9 te maken, maar zorg ervoor

magazine

18-05-17 11:05

dat je minimaal een voldoende scoort op alle vaardigheden die van belang zijn. Kijk waar jouw groeimogelijkheden liggen en maak bewust een besluit wat je ermee gaat doen. De ene keer maak je van een 5 een 6, de andere keer kies je ervoor om van een 7 een dikke 9 te maken. Of kies om niets te doen en leef met de consequenties, aan jou de keuze.

Besluit je te werken aan je ontwikkeling? Dan kan de groei zitten in het verder optimaliseren van een proces, het verbeteren van communicatievaardigheden, maar het kan ook een persoonlijk inzicht zijn. Een inzicht waardoor je ontdekt dat je van nature geneigd bent om te veel of juist te weinig te doen om iets te bereiken. Een coach of trainer kan je daar prima bij helpen, bijvoorbeeld door het bieden van reflectie, het aanreiken van instrumenten om te verbeteren of om gestructureerd te oefenen. Wanneer je, eventueel samen, aan de slag gaat met het verfijnen van je technieken, zul je ontdekken dat je gestelde doelen steeds makkelijker gaat behalen.

Laatst ervoer ik zelf een tegenslag: ik moest twee teamsessies afzeggen in een week. Als je mij een beetje kent, weet je dat dit het laatste is wat ik zou doen. Door griep en een zere keel kon ik echter nauwelijks praten. Ik baalde er behoorlijk van, toch moest ik de sessies annuleren! Voor mij was deze ervaring een les in beter luisteren naar mijn lichaam. Mijn keelpijn kondigde zich al enkele dagen ervoor aan en toch bleef ik stug doorgaan. De dag ervoor stond ik met keeltabletten en sjaal al snotterend voor een team. Wanneer ik beter naar mijn lichaam had geluisterd, had ik het wat rustiger aan gedaan. Precies waar mijn ontwikkeling zit: Rust inbouwen als het lichaam erom vraagt.

‘waarheid’. Ervaringen uit het verleden lijken dan garanties voor de toekomst te kunnen bieden. Deze aanname kan funest zijn. We zetten onszelf klem als we ervan uitgaan dat het succes altijd automatisch komt na onze ‘standaard manier’ van handelen. Techniek verandert, mensen veranderen, systemen veranderen. Wanneer alles om ons heen verandert, moeten we er niet van uitgaan dat onze oude, geijkte manieren nog hetzelfde resultaat zullen opleveren. Wanneer we zo gaan geloven in onze eigen waarheid, dat we gaan denken dat het ‘de waarheid’ is, zullen we vroeg of laat tegenslag ervaren.

Onlangs sprak ik een interim-manager die nogal zelfverzekerd was.

Al jaren was hij zeer succesvol in het aansturen van verschillende teams en dat waar hij voor werd gevraagd. Toen hij ondanks zijn vele inspanningen toch behoorlijke tegenslag ervoer bij een nieuw team, twijfelde hij aan de capaciteiten van de teamleden. Deze ervaren manager was gepokt en gemazeld, maar dit had hij niet eerder meegemaakt. Hij vertelde mij: ‘dit is echt een uitzonderlijk onvolwassen team’. Hij raakte behoorlijk gefrustreerd omdat het team in zijn ogen niet wilde veranderen. De omslag kwam toen hij opnieuw met interesse ging kijken naar zijn eigen gedrag en dat van de teamleden.

Hij ontdekte dat het team in de weerstand zat omdat hij zijn gelijk wilde opleggen. Na dit inzicht nam hij een stap terug, ging het team ondersteunen en merkte direct dat zijn perceptie het team beperkte.

Door meer ruimte te bieden, liep alles opeens een stuk flexibeler. De crux zat in het doen van de verkeerde aannames.

Blijven leren of kies ervoor om het te laten…

3 Anders kijken, anders doen … Perceptie!

De kunst is om iedere tegenslag te zien als een manier om verder te groeien. Het hoeft niet, maar je hebt altijd een keuze.

Ervaar de tegenslag, baal ervan en zoek daarna met oprechte interesse uit hoe het heeft kunnen gebeuren. Wanneer je je eigen verantwoordelijkheid neemt, krijg je ruimte om iets anders te doen. Wanneer je echt bereid bent om jezelf kwetsbaar op te stellen, ontdek je direct de mogelijkheden voor verdere ontwikkeling. Besef dat tegenslag een belangrijk (en vaak onvermijdelijk) leermoment is om jezelf te verrijken met nieuwe gezichtspunten, ontdekkingen en vaardigheden om duurzaam succes te bereiken! Veel succes met het blijvend verbeteren of met de keuze om het niet te doen!

Het kan natuurlijk dat je tegenslag voortkomt uit een verkeerde interpretatie. Ikzelf denk regelmatig aan deze uitspraak: ‘Als je doet wat je altijd deed, zul je krijgen wat je altijd kreeg.’ Wanneer we gewend zijn om op een bepaalde manier een bepaald resultaat te bereiken, wordt dat langzaam maar zeker onze

Ervaar de tegenslag, baal ervan en zoek daarna met oprechte interesse uit hoe het heeft kunnen gebeuren.

Wat kun jij leren van je laatste tegenslag? Waarin ben jij voorbij gegaan aan jezelf of heb je een belangrijk signaal over het hoofd gezien? Is een project mislukt, dan is niets waardevoller dan samen terugkijken op het proces. Welke ontwikkeling heb je als team of individu te maken? Waar zit je groei en hoe zou je dezelfde klus in de toekomst op een andere manier aanvliegen?

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 27

• 27

18-05-17 11:05

Bewust handelen in spannende situaties

28 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 28

magazine

18-05-17 11:05

daan limburg

Bewust leren handelen in spannende situaties is een kunst die veel voldoening geeft. Bij weerstand en spanningen staat immers vaak iets op het spel. Des te onbevredigender is het dat veel mensen in dit soort situaties in niet-effectief gedrag schieten. Terwijl je wel degelijk je eigen vrijheid kunt vergroten en bewuster kunt leren handelen. Daarvoor moet je volgens Daan Limburg in de eerste plaats je eigen thema’s doorleven die spelen bij weerstand en conflicten.

V

anuit mijn ervaring als trainer en coach valt me op dat opleidingen op gebieden als onderhandelen of conflicthantering vaak veel aandacht besteden aan kennis en vaardigheden, en minder aan de eigen thema’s die spelen bij weerstand en conflicten. Terwijl ik ervan overtuigd ben dat elk mens een persoonlijk verhaal heeft op het gebied van zijn omgang met conflicten. Relevante vragen voor dit verhaal zijn: Wat zijn voor mij spannende situaties, wat kan mij uit mijn evenwicht halen? Welk overheersend gedrag wordt dan zichtbaar en in welk patroon kom ik terecht?

Welke ervaringen heb ik er van jongs af aan mee gehad? Wat wil ik hoe dan ook voorkomen? De ervaring leert dat dit verhaal doorwerkt in situaties waarin jezelf partij bent en ook in situaties waarin je vanuit een professionele hoedanigheid meer op afstand staat (bijvoorbeeld als adviseur, coach of mediator).

Als je zelf bijvoorbeeld slecht tegen machtsvertoon kunt, kan dat ook spelen als je als professional zo’n persoon aan tafel hebt. Op welke manier word je dan beïnvloed? Wat is je neiging om te doen? En hoe lukt het je om in zo’n situatie toch in verbinding te blijven?

Je eigen verhaal kleurt de lens waardoor je kijkt.

Je eigen verhaal kleurt de lens waardoor je kijkt. Je kunt die lens alleen zuiveren door je eigen terugkerende thema’s te onderzoeken. Dit zuiveren is een doorgaand proces, waarin zelfkennis en zelfacceptatie centraal staan. Hoe meer je hier zelf in groeit, hoe eerder je op dit gebied ook iets voor een ander kunt betekenen. Hieronder beschrijf ik vijf stappen die bijdragen aan het inspirerende proces om je lens te zuiveren.1

1 Er valt natuurlijk nog veel meer over te zeggen, daarom beveel ik de genoemde literatuur van harte aan.

Stap 1: Leven met vragen De meeste mensen zijn geneigd antwoorden hoger aan te slaan dan vragen. Niettemin vormen vragen vaak de motor achter persoonlijke ontwikkelingsprocessen. Dat geldt vooral voor persoonlijke vragen, die hun oorsprong in het gevoelsleven hebben. Het gevoelsleven geeft een signaal als het evenwicht tussen je binnenwereld en je buitenwereld wordt verstoord.

Bij de formulering van een persoonlijke vraag is het luisteren naar die signalen heel belangrijk. Dat is niet altijd gemakkelijk.

Je kunt de neiging hebben een persoonlijke vraag te laten verdwijnen in een abstracte formulering. Bijvoorbeeld: ‘Hoe ga je nu om met zo’n situatie of met dit type mensen?’ Zo’n formulering bevordert ook dat er snel naar tips en oplossingen wordt gezocht. Terwijl het er juist om gaat een vraag ‘er te kunnen laten zijn’. Dikwijls verandert zo’n vraag in de loop van het onderzoeksproces.

Ik gebruik als voorbeeld een vraag van mediator Rob: ‘Hoe komt het toch dat ik vaak in aanvaring kom met de partij die meer macht heeft?’

Bij deze eerste stap is het je opgave om in alle eerlijkheid onder ogen te zien wat jou bezighoudt, daar verantwoordelijkheid voor te nemen en nieuwsgierig te worden. Het zegt in de eerste plaats iets over jou! En dat geldt zeker voor de omgang met weerstand en conflicten. Je komt daarbij namelijk altijd in de buurt van iets dat wezenlijk is voor jezelf. Dat maakt vragen op dit gebied spannend, maar ook uiterst kostbaar!

Stap 2: Waarnemen van situaties De tweede stap is de vraag te verbinden aan een situatie waarin de vraag speelt. Ook hier kan de vraag weer verdwijnen als het conflict heel complex of langdurig is of als zodanig wordt gepresenteerd. Het helpt dan om, met je vraag voor ogen, te kiezen voor een kortdurende interactie die veel impact heeft gehad. Bij deze stap gaat het om zicht te krijgen op de feiten, omstandigheden en handelingen. In tegenstelling tot stap 1 staat hier de buitenwereld centraal. Je probeert de gekozen situatie zo coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 29

• 29

18-05-17 11:05

beeldend mogelijk te beschrijven. Je eventuele gesprekspartner moet de gebeurtenissen bijna als een film voor zich kunnen zien. Je leert hiermee de feitelijke situatie te onderscheiden van de emoties, opvattingen en oordelen die de situatie bij je oproept.

Door concreet te beschrijven wat zich buiten je afspeelt, wordt de verstrengeling van binnen- en buitenwereld losser. Je brengt objectiviteit aan in de situatie, en dat alleen al geeft je meer vrijheid om erin te sturen. Daarnaast geeft het ook je gesprekspartner de ruimte om zelf te kijken. Paradoxaal genoeg kan de aangebrachte objectiviteit in de beschrijving maken dat het heel dichtbij komt. Want wat is het meest opvallende als je dan kijkt naar je eigen gedrag, wat is typerend?

Vele krachtige delen van onszelf zijn inactief en wachten om uit de schaduw te kunnen stappen.

Om terug te komen op de vraag van Rob: door in te zoomen op een specifieke interactie werd het Rob duidelijk dat bij hem de knop omging toen hij door een paar opmerkingen het gevoel kreeg niet serieus genomen te worden als mediator. Dat was voor hem de trigger om de strijd met de ‘sterkere’ partij aan te gaan.

Stap 3: Doorleven Via de meer op de buitenwereld gerichte stap 2 kun je in stap 3 weer naar de binnenwereld gaan. Voor deze stap wordt vaak geen of onvoldoende tijd genomen. Het gevolg daarvan is dat het niet lukt om patronen in je gedrag te doorbreken. Terwijl je, zolang je maar bereid bent de dieper liggende oorzaak op te sporen, elk gedragspatroon kunt doorbreken.

In stap 3 wordt er aandacht gevraagd voor je ‘blauwe plek’.

Je hebt in het verleden in meer of mindere mate negatieve ervaringen gehad. Daarbij heb je blauwe plekken opgelopen.

Om niet weer op deze kwetsbare plek getroffen te worden, heb je een beschermjas ontwikkeld. Ook Rob kreeg een gevoel dat hem aan eerdere ervaringen deed denken. Hij werd zich bewust van een oude, eigen worsteling met het thema macht.

Deze her-innering maakte hem duidelijk waar hij bang voor was. Hij wilde hoe dan ook voorkomen dat iemand met meer macht hem zou vernederen.

30 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 30

Deze manier van kijken vraagt in de eerste plaats mededogen met jezelf. Je beseft de pijn die je ooit hebt ervaren en die heeft gemaakt dat je zo’n sterk verdedigingsmechanisme hebt ontwikkeld. Tegelijkertijd word je je ervan bewust hoe sterk je neiging is om situaties die nu spelen in te kleuren met de bril van het verleden. Je doet hierdoor zowel jezelf als de ander vaak geen recht en zorgt er zelf voor dat je steeds opnieuw met je thema geconfronteerd blijft worden (selffulfilling prophecy).

Door je scherp bewust te worden van die gekleurde bril kun je de invloed van je verleden verminderen.

In het verlengde hiervan is het kijken naar je eigen projecties een krachtig instrument. Projectie is een onbewust verdedigingsmechanisme, waarbij je niet kunt erkennen dat je bepaalde gevoelens of eigenschappen hebt, en daarom jezelf wijsmaakt dat een ander die heeft. Zo had Rob last van mensen die veel ruimte innamen. Door zich af te vragen of dit geen projectie was, kwam hij erachter dat hij zelf behoefte had aan zichtbaarheid en macht. Toen hij daar ruimte aan begon te geven, werd hij meteen al minder gespannen in verhouding tot personen die veel ruimte innemen.

Projectie gaat dus gepaard met hardnekkige oordelen. Daarbij kun je jezelf afvragen: ‘Welk deel van mezelf vind ik blijkbaar zo moeilijk te aanvaarden? Wat permitteert die ander zich, dat ik mezelf niet toesta?’ Vaak zijn het de afgewezen aspecten van je persoonlijkheid, die je afsluiten van je wezenskern. Zolang je ze onderdrukt, ondermijnen ze je groei.

Stap 4: Richting bepalen Het bovenstaande is in principe een prachtig proces. Zoals Debbie Ford (e.a.) in het boek Het Schaduweffect schrijft: ‘Een van de opwindendste aspecten van het mens-zijn is het feit dat er letterlijk honderden inspirerende, nuttige en krachtige delen van onszelf inactief zijn en wachten tot ze uit de schaduw kunnen stappen en geïntegreerd worden in de totaalheid van wie we zijn.’

Rob was zich door dit proces bewust geworden dat hij bepaalde aspecten van zichzelf eronder had gehouden. Onbewust hadden deze zijn kijk op andere mensen beïnvloed. Zo was er bij hem een intrinsieke motivatie gegroeid om onbevangener naar mensen te kijken. Hij besefte dat hij daarvoor ook zichzelf moest herwaarderen. Door meer oog te hebben voor zijn eigen kwaliteiten wilde hij op een proactieve en gelijkwaardige manier gaan staan voor zijn mogelijkheden en beperkingen als mediator.

magazine

18-05-17 11:05

Hoe krachtig dergelijke inzichten en de bijbehorende intenties ook kunnen zijn, er kan ook sprake zijn van weerstand. Je laat een oud verhaal over wie je denkt te zijn immers niet zomaar los. Dat kan vooral moeilijk zijn als je je al een groot deel van je leven met je blauwe plek hebt geïdentificeerd. Dan ontleen je daaraan de legitimering om te blijven hangen in voor jou bekende patronen. Soms kun je daar zelfs een eigenaardig soort plezier aan beleven. Dan blijf je er maar over denken en praten.

In het verlengde hiervan kan het ook moeilijk zijn om je op een goede wijze te verhouden tot mensen die jou je blauwe plek hebben aangedaan. Als je blijft hangen in een slachtofferrol keten je jezelf vast aan degene die de pijn heeft veroorzaakt.

Dit raakt ook het onderwerp vergeving, dat buiten het bestek van dit artikel valt.

Stap 5: Nieuwe ervaringen opdoen Ten slotte ga je, op basis van je richting, concrete stappen formuleren. Dat is weer de beweging naar de buitenwereld, vergelijkbaar met stap 2. En ook hier komt het door de concretisering dichtbij. Dat geldt zeker wanneer je nieuw gedrag wilt oefenen in wat voor jou een spannende situatie is. Kies dus niet voor de moeilijkste situatie, maar een waarin je kans ziet een begin te maken met de door jou gewenste beweging. Rob wilde de voor hem ongebruikelijke stap zetten om zijn excuses aan te bieden aan de ‘sterkere’ partij. Ik gebruik het woord ‘sterkere’ hier om een link te leggen met Robs geschiedenis.

Voor hem was de bijbehorende lading er inmiddels grotendeels al af. Achteraf liet hij weten dat het excuus en zijn veranderde houding zijn relatie met de partij positief hadden beïnvloed.

En, belangrijker nog: hij had nu ervaren dat de aannames, die hem eerder tegenhielden, niet bleken te kloppen. Het zetten van dergelijke concrete stappen is belangrijk omdat je dan pas echt verandert, en een nieuw en positief ervaringsgeheugen begint op te bouwen. Je blauwe plek gaat geleidelijk verkleuren.

Overigens kun je in deze fase ook teleurgesteld raken wanneer je te hoge eisen stelt aan jezelf. Daarom nogmaals het advies om je te concentreren op kleine stappen die je voor honderd procent kunt zetten.

In combinatie met anders handelen in de spannende situatie zelf kun je ook concrete stappen zetten in de ondersteunende zin. Zo was Rob ervan overtuigd dat het hem bij zijn ontwikkeling zou helpen als hij zijn profiel scherper zou kunnen krijgen. Hij wilde zijn kwaliteiten doorleven en zich bewust zijn van de rollen en de manier van werken die daarbij hoorden.

Door dit ook proactief met klanten te bespreken, kon hij gaan

werken aan duidelijke wederzijdse verwachtingen. Dat zou de kans op het eerder beschreven negatieve patroon verminderen of een ongewenste ontwikkeling in die richting gemakkelijker bespreekbaar maken.

Zolang je maar bereid bent de dieperliggende oorzaak op te sporen, kun je elk gedragspatroon doorbreken.

Tot slot Dit artikel biedt een kader om je te blijven ontwikkelen in thema’s die voor jou spelen op het gebied van weerstand en conflicten. Dat stelt je persoonlijk of professioneel in staat om in verbinding te blijven met een persoon waar je (eerder) moeite mee had. Daarnaast zul je ook als mens vollediger naar buiten komen. Aspecten van jezelf die eerder in de schaduw lagen, komen meer naar buiten. Knoopjes van je beschermingsjas gaan open.

Om daadwerkelijk te leren en te veranderen is het van belang om stil te staan bij alle vijf beschreven stappen. Het is mijn ervaring dat vaak een stap wordt overgeslagen, waardoor leertrajecten soms prachtige ervaringen en voornemens opleveren, maar geen zichtbare verandering in de praktijk.

Literatuur • Chopra, D. & Ford, D. & Williamson, M. (2010). Het schaduweffect. Utrecht/Antwerpen: Servire.

• Komen, S.-H. (2008). Lichtwerk. Utrecht/Antwerpen: Servire.

• Korrel, M. (2008). Het begeleiden van effectieve leerprocessen.

Soest: Uitgeverij Nelissen.

• Limburg, D. & Engwirda, I. (2007). Werken met Verschil.

Amsterdam: Pearson Education.

• Tolle, E. (2009). De kracht van het NU in de praktijk. Deventer: Uitgeverij Ank-Hermes.

• IJsseling, G. (2011). Weg van de eenvoud. Schiedam: Scriptum.

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 31

• 31

18-05-17 11:05

K

R

OM

AN

V

O DR

A NA

R WE

School voor loopbaan & leiderschap

WIE BEPAALT JOUW KOERS?

coachingsvaardigheden als basis voor loopbaanadviseurs

Beroepsopleiding tot Loopbaanadviseur (Post-HBO en St!R-erkend)

Training E-Coaching Training Koersonderzoek Technieken Diverse workshops voor loopbaancoaches

VISTANOVA.NL

030 - 3035 277

VistaNova is een zusterbedrijf van SchoolvoorCoaching

32 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 32

magazine

18-05-17 11:05

Boek

Inge Hidding, Coaching bij kanker 200 blz, 1e druk, 2015, Uitgeverij Boom Nelissen, ¤ 24,90 Coaching bij kanker is anders dan anders. Het vraagt om begeleiding door levenswijze coaches die met spanning kunnen omgaan. Het vraagt om excellente coaches met een rechte rug en een warm hart. Mensen met kanker maken een emotionele tijd door. Aan de hand van persoonlijke verhalen van patiënten wordt in Coaching bij kanker duidelijk welke impact kanker heeft op hun levens en welke rol ondersteuning door coaches hierin kan spelen. Dit praktische boek gaat in op de specifieke aspecten van coaching van mensen die kanker hebben (gehad). Centraal daarbij staan de zes meest gestelde vragen die de auteur tegenkomt in haar praktijk: over vermoeidheid, angst, zelfbeeld, relaties, zingeving en werk. Coaching bij kanker is het eerste boek over dit onderwerp voor coaches en andere professioneel begeleiders. Het prikkelt tot zelfanalyse, visieontwikkeling, uitwisseling, oefening en gesprek.

Louis Thörig

Hanneke Tinor-Centi

Dorine Snellink

Docent Wetenschappelijke Vorming, domein Gezondheid, Sport & Welzijn, Hogeschool InHolland

Onbezoldigd bestuurslid Communicatie en PR bij Inloophuis Pisa in Hoorn

Snellink­TC, training en coaching bij communicatie, persoonlijke ontwikkeling, revalidatie

De titel maakte mij nieuwsgierig. Waarom is het zo anders om kankerpatiënten te coachen? Gaat het om mensen die recent de diagnose hebben gekregen en keuzes moeten maken voor een ingrijpende therapie, of gaat het om zelfvertrouwen geven tijdens het ingrijpende behandeltraject, of gaat het om het geven van steun tijdens een herstelperiode? Het zijn grosso modo vragen waar de lezer een antwoord op zou willen krijgen. Hidding stelde mij daarin niet teleur.

Zij ontwikkelde het Paletmodel als hulpmiddel voor haar coachwerk. Het model bevat thema’s zoals vermoeidheid, angst, zelfbeeld, relaties, zingeving en werk gekoppeld aan thema’s als verlangen, werkvormen en levenskunst. Bovengenoemde thema’s komen in het boek uitgebreid ter sprake en worden geïllustreerd met levenslessen en praktijkvoorbeelden. Coaching bij kanker is daarmee een uniek boek voor excellente coaches en professionele hulpverleners (in opleiding).

Hoe ga je om met het zelfbeeld en de angsten van iemand met kanker? Hoe geef je het dagelijks leven zin? Coaching bij kanker is vooral bestemd voor coaches, maar ook voor allerlei andere professioneel begeleiders. Zelfs de naasten van iemand met kanker zullen dit boek als nuttig ervaren. Het bevat een uniek model om levenskunst methodisch te integreren in de praktijk en prikkelt tot zelfanalyse, visieontwikkeling, uitwisseling, oefening en gesprek.

Een extra – en wat mij betreft waardevol – aspect in het boek is het persoonlijke levensverhaal van de auteur. Coaching bij kanker is ondanks het onderwerp geen zwaar boek en dat is voornamelijk te danken aan de prettige schrijfstijl van de auteur. Bovendien zet Hidding haar lezers daadwerkelijk aan het werk door middel van oefeningen. Prima!

In Coaching bij kanker deelt Inge Hidding haar verhaal. Het boek geeft de impact weer van leven met kanker en daarnaast belicht het de rol van de coach. De focus gaat uit van de persoon die ziek is; die maakt een wezenlijk ander proces door dan de mantelzorgers.

De impact bij ziekte als kanker herken ik als revalidatiecoach. Fysieke en mentale belasting, angst, lichaamsverandering en veranderende relaties bij kanker zijn veelbesproken thema’s tijdens coaching.

Het boek sluit aan bij coaches die mensen met kanker willen gaan begeleiden en is makkelijk leesbaar. Het levert vooral bewustwording op. Een mooie aanvulling op de inhoudelijke verhalen en de rol van de coach zijn de praktische oefeningen.

Er zijn zeker oefeningen bij die makkelijk toepasbaar zijn en diepgang en inzicht oplevert voor de zieke.

8

7

7,5

Binnenwerk CLM7.indd 33

coachlink magazine

• 33

18-05-17 11:05

Joepie, ik heb een burn-out!

34 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 34

magazine

18-05-17 11:05

lusanne hogeweg

Burn-out treft een toenemend aantal mensen in alle leeftijdsfasen, en is een aanzienlijk maatschappelijk probleem. De massale uitval kost overheid en organisaties veel geld en vergt van mensen de nodige tijd en aandacht om op te krabbelen. Bij burn-out is sprake van een systemische onbalans en om te herstellen moeten de diverse systeemaspecten worden meegenomen.

Is burn-out een tegenslag of meevaller?

A

ls we de persoon beschouwen die opgebrand is, zien we dat die op drie niveaus uitgeput is; niet alleen lichamelijk, maar ook emotioneel en mentaal. Fysiek is er sprake van grote vermoeidheid en vaak krachtverlies. Zeker in het begin kan hij bijna niets meer.

Op het emotionele vlak heerst veelal een gevoel van tekortschieten en zelfs waardeloosheid. Op het mentale vlak worstelt de persoon met gedachten als ‘ik moet het goed doen’ en overtuigingen van mislukking.

Naast deze drie niveaus is er het niveau van betekenis en zingeving. Waarom krijgt iemand een burn-out? Deze vraag wordt vaak niet gesteld, en ook het wezensniveau dat hoort bij de zingevingsvragen, het spirituele, krijgt zelden aandacht in het maatschappelijke of persoonlijke leven. Terwijl het uiteindelijk wel van belang is bij het herstel. Al deze niveaus hangen met elkaar samen.

Fysieke kracht en emotionele balans herstellen Op het fysieke niveau begint herstel met rust en structuur in de dag. Daarnaast is het goed om te bewegen. Wandelen bijvoorbeeld, bij voorkeur in de natuur, kan zorgen voor leegmaken van het hoofd en een nieuwe balans tussen inspanning en ontspanning. Waar het om gaat, is dat het energieniveau weer op peil komt. Dit is niet alleen een fysieke aangelegenheid. De persoonlijke vitaliteit wordt mede bepaald door gedachten en emoties. Herstel vraagt hier om eerlijke zelfreflectie.

Onderzoeken van de gevoelens van tekortschieten brengt aan het licht dat er sprake was van een sterk verantwoordelijkheidsgevoel en neiging tot perfectionisme. Hieronder zit meestal angst om niet te voldoen, met alle gevolgen van dien.

Herstel vraagt hier om eerlijke zelfreflectie.

Weer in balans komen vergt dat deze angst wordt doorleefd.

En dat bekeken wordt wat iemands kwaliteiten zijn, waar hij zekerheid en zelfvertrouwen aan kan ontlenen. Het persoonlijke gevoel van kracht wordt zo versterkt en dit brengt emotionele balans.

Negatieve denkpatronen loslaten Ook moet gekeken worden naar het mentale niveau, de gedachten en overtuigingen. ‘Ik ben niet goed genoeg’ is vaak een kerngedachte. Begeleiding of therapie kan nodig zijn om tot een realistisch zelfbeeld te komen. Denken te moeten voldoen hangt hiermee samen. De onderliggende angst om niet meer te mogen meedoen, is erg sterk en uit dit denken stappen is nog niet zo eenvoudig. Temeer daar mensen mogelijk terecht vrezen dat niet voldoen aan de eisen vervelende consequenties heeft voor hun positie.

Tegelijkertijd is uit dit denken stappen dus wel het allerbelangrijkste. Want gedachten bepalen zowel de stemming als het gedrag. Loslaten van de negatieve overtuigingen en gedragspatronen leidt uiteindelijk tot een meer ontspannen houding.

Tijdens de periode van zelfonderzoek kan iemand ontdekken wat werkelijk belangrijk voor hem is. Dan kan hij zich ontwikkelen van voldoen aan eisen en verwachtingen naar leven en werken vanuit eigen waarden en idealen.

Onderzoeken van diepere drijfveren en verlangens Als helder wordt dat iemand zich te veel heeft aangepast aan de omgeving of meer heeft gegeven dan teruggekregen, kan dit inzicht leiden tot verandering. Zo wil hij het niet meer.

De vraag dient zich aan, wat/hoe dan wel? Zo kan hij komen bij diepere drijfveren en verlangens. Misschien is zoeken naar ander werk aan de orde. Dan komt hij voor de vraag te staan welk werk en welke arbeidsomstandigheden dan wel gewenst zijn. Een nieuw en beter passend leven, vanuit eigen kracht, komt daardoor in zicht.

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 35

• 35

18-05-17 11:05

Tijdens het onderzoek is het goed de loopbaan en de levensweg tot dan toe te bekijken. Wat is de rode draad in het verhaal van iemands leven? Waar dit nog pijnlijk is, kan dit nu worden geheeld. Hierdoor kan het verhaal in een ander licht worden bezien, evenals het zelfbeeld, door het in het bredere kader te plaatsen van de zin van gebeurtenissen. Zo bezien geeft burnout iemand de kans om op verhaal te komen, tot bezinning. En zich af te vragen: waarom ben ik opgebrand geraakt?

Het waarom van burn-out Deze vraag stellen is het allerbelangrijkste. Niet als een vraag waar je meteen antwoord op wilt; de waarom-vraag is een zogenoemde zoekvraag. Een vraag die je moet doorleven om er geleidelijk antwoord op te krijgen. Hier kan wat tijd overheen gaan, en in de praktijk zie je ook dat helemaal herstellen van burn-out jaren kan duren.

Zo bezien geeft burn-out iemand de kans om op verhaal te komen. Tot bezinning.

Als we zien dat burn-out over het algemeen mensen treft die zich verantwoordelijk voelen, het graag goed willen doen en vaak ook gevoelig zijn voor verwachtingen en eisen van de omgeving en hieraan willen voldoen, heb je al een eerste aanzet tot een antwoord. Want als je zo in het leven staat, gevoelig én verantwoordelijk, dan geef je al snel meer dan je krijgt.

Deze systemische onbalans kan niet langdurig in stand worden gehouden zonder schade te berokkenen. Het is dan ook van belang de omgevingsfactoren te betrekken op weg naar herstel.

Systemische aspecten van burn-out De werksituatie, de organisatie, is te zien als een systeem: een complex geheel van verbindingen, met een samenhang. Werknemers hebben te maken met de eisen die de functie stelt, gebruiken in de organisatiecultuur en verwachtingen van collega’s en leidinggevende. Ook managers staan onder een hoge druk en het kan niet anders dan dat zij deze doorgeven. In de verhoudingen op het werk zal iets moeten worden veranderd om tot herstel te komen en nieuwe uitval te voorkomen.

Met de leidinggevende zal dit bekeken moeten worden, ook of ander werk mogelijk is. Maar degene met burn-out zal zich36 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 36

zelf ook anders moeten opstellen en zo zorgdragen voor een nieuwe balans in geven en nemen.

Ook het systeem van de familie kan worden bekeken. Vaak zijn bepaalde patronen en blokkades overgeleverd van de ene generatie op de andere. We kunnen als volwassene nog steeds vastzitten in rollen die we als kind hebben ingenomen. Bewustwording van deze conditioneringen en verstrikkingen en ze een plek geven, maakt vrij. Zo kan het individu zijn eigen weg gaan, vrij van ballast en onbalans. Maar vaak ook los van oude zekerheden en een vertrouwde omgeving.

We worden geacht te voldoen aan de eisen van het systeem, ook al zijn die onredelijk in termen van werklast en prestatiedruk. Met deze druk leven velen, en we vinden het allemaal volkomen normaal. Niet iedereen heeft er last van, maar wie er wel last van heeft, valt uit. En dat zijn er dus steeds meer. Zij krijgen de tijd om voor zichzelf te onderzoeken of ze zo willen doorgaan of dat ze het over een andere boeg gooien.

Burn-out gaat over balans en energie Het systemisch bekijken van burn-out kan verder strekken dan de familie of organisatie. Ook de maatschappij is een systeem en ook hier is sprake van een onbalans. Burn-out laat ons zien dat we als samenleving – van de politiek tot aan bedrijven en burgers – ratio, efficiency en winstmaximalisatie de overhand geven ten koste van gevoel, zorg voor elkaar en verbindende communicatie. Hoge werkdruk is de norm, want er moet geld worden verdiend. Dat dit ons uitput, zien we liever over het hoofd. We worden, kortom, geacht onze ziel te verkopen aan de duivel.

Het individu kan het systeem vrijwel onmogelijk veranderen.

Of je past erin en past je aan, of je valt uit. De opgebrande persoon is op zichzelf aangewezen en daarmee is het geleidelijk beantwoorden van de vraag ‘waartoe dient mijn burnout’ veelal een weg naar autonomie. Zowel persoonlijk als in het werk. Hij moet gaan luisteren naar zijn innerlijke stem in plaats van te doen wat anderen zeggen of vragen. Hij moet leren trouw te zijn aan hoe hij zich voelt en wat hij aankan.

Hij moet daarom ook zijn energiehuishouding onderzoeken, de balans tussen wat energie kost en wat energie geeft. Het is belangrijk om geen dingen meer te doen waar erg veel moeite voor moet worden gedaan terwijl er nauwelijks resultaat uit komt. En om juist wel dingen te doen die energie geven en deze energie te richten op voor hem zinvolle doelen. Voor wie leert om op deze flow mee te stromen, gaan de dingen moeiteloos.

magazine

18-05-17 11:05

De boodschap van burn-out Ieder heeft voor zichzelf uit te zoeken wat de burn-out hem wil zeggen. We hebben allen een eigen weg te gaan en lessen te leren en we kunnen de zingevingsvraag uiteindelijk alleen voor onszelf beantwoorden. Toch zijn er wel algemene punten. Meestal is sprake van een veelheid aan factoren die ertoe hebben bijgedragen. Zowel persoonlijke – fysieke, emotionele, mentale en spirituele – als systemische. De eigen werkhouding speelt een rol, die vaak onbewust wordt ingegeven door overtuigingen en angsten, die weer zijn beïnvloed door de familie waarin iemand opgroeide.

Burn-out wil ons zeggen: ‘mens ken jezelf’. Zie jezelf op meerdere wezensniveaus. Weet wat je nodig hebt en zorg voor jezelf. Deze zelfzorg past niet altijd in het plaatje van anderen, die er baat bij hebben loyale kinderen, partner of werknemers te hebben. En onze relaties willen we niet kwijt, een van de diepste angsten van mensen is sociale uitsluiting. Afgaan op de innerlijke stem en de eigen weg gaan, vergt dan ook behoorlijk wat moed. En vertrouwen.

overwonnen, in de vorm van zowel de eigen als de systemische eisen en beperkingen. Er heeft in hem een wezenlijke verandering plaatsgevonden, hij is een completer mens geworden, geheeld.

Afgaan op de innerlijke stem en de eigen weg gaan, vergt dan ook behoorlijk wat moed.

Accepteer dus dat iemand die echt is hersteld van burn-out nooit meer de oude wordt. En gelukkig maar, hij zal ook nooit meer zo onderuitgaan. Als de boodschap van burn-out is begrepen, is het eenvoudigweg niet meer mogelijk om op de oude manier te werk te gaan. Mits de burn-out op alle persoonlijke niveaus – fysiek, emotioneel, mentaal en spiritueel – en ook systemisch is onderzocht en opgelost, heeft deze het leven wezenlijk veranderd. Blijvend verrijkt. Wat een zegen!

De zoektocht van burn-out Het is misschien ook wel een weg die niet voor iedereen is weggelegd. Maar nogmaals, niet iedereen krijgt een burn-out.

Het is een paradox dat het vooral heel gevoelige mensen zijn die erdoor worden getroffen; mensen die willen voldoen aan verwachtingen van de omgeving raken daardoor uitgeput en hun uitdaging is nu net dat ze trouw leren zijn aan zichzelf.

En dat ze van gevoelig en kwetsbaar in relatie met anderen toegroeien naar krachtig hun eigen bijdrage leverend.

Het is een individuele zoektocht die tijd en aandacht vergt en die een verrijking van iemands leven kan zijn – als de persoon het zelfonderzoek aangaat. Het is goed om bij deze zoektocht deskundige en vooral ook betrokken hulp in te schakelen, van coaches en therapeuten die systemisch werken en alle niveaus betrekken. Dan komt de mens, door ballast los te laten, tot oplossingen die hem vrij maken en is het niet langer zonde van wat was opgebouwd. Dan kan wat eerst een tegenslag lijkt, een zegen blijken.

Burn-out, tegenslag die leidt tot zege Als de periode van herstel en tot zichzelf komen voorbij is, kan de persoon opnieuw de wereld in. Met eigen doelen en een sterker besef van eigenwaarde. Als hij heeft geleerd te luisteren naar zijn innerlijke stem en zijn eigen weg durft te gaan, heeft hij zijn ziel bevrijd uit de klauwen van de duivel. Die is dan

Onafhankelijk bewijs van kwaliteit

www.stir.nu

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 37

• 37

18-05-17 11:05

Tegenslag als aanjager van persoonlijke ontwikkeling

Waarom falen belangrijk is, maar ook zo moeilijk, vooral voor jonge mensen annet brinkhuis

What doesn’t kill you, makes you stronger is een van Nietzsches bekendste en tot cliché verworden uitspraken, maar het is wel een visie waar Annet Brinkhuis achter staat. Het is de zilveren rand om de donkere wolken die boven ons samenpakken als we tegenslagen te verduren krijgen; falen brengt groei mee in zijn kielzog.

38 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 38

magazine

18-05-17 11:05

I

Afwijzing Tegenslag luidt een periode in van onzekerheid en in tijden van onzekerheid komen allerlei oude lijken uit de kast. Zelfondermijnende gedachtepatronen en emoties die je dacht veilig te hebben weggestopt, komen als uit het niets weer naar boven en slaan een deuk in je zelfvertrouwen. Dat is heel pijnlijk en wat het nog vervelender maakt, is dat we deze gedachten en emoties afwijzen. We worden boos op onszelf omdat we onze reactie op de tegenslag als kinderachtig en zwak veroordelen.

Cliënten zeggen vaak tegen mij: ‘Ik moet hier toch tegen kunnen?’ of ‘Wat stom dat ik dat gevoel heb.’ Dat is onze eerste reactie op tegenslag en onzekerheid en we doen onze uiterste best om daar niet te komen, want dan ben je de sjaak. Door deze reactie wordt het ongemakkelijke gevoel dat de tegenslag oproept alleen maar erger.

Ik moet hier toch tegen kunnen?

Ontginnen van het onbewuste Wat we ons onvoldoende realiseren, is dat in de laag van ons onbewuste waarin de oude lijken zich ophouden, gek genoeg, ook onze talenten verborgen zijn. Als je deze laag durft te ontginnen, kom je dichter bij de mogelijkheden die allemaal voor je openstaan.

De mensen die bij mij komen, hebben een loopbaanvraag. Ze voelen zich niet meer prettig, soms ronduit ongelukkig, in hun werk. Of ze zijn ontslagen en moeten zich noodgedwongen opnieuw gaan oriënteren op wat ze kunnen (hun talenten), maar vooral ook op wat ze willen (hun innerlijke drijfveren).

Om mijn cliënten te helpen bij dat ontginningsproces gebruik ik onder andere het levensloopmodel. Dit geeft de levensloop weer in drie lijnen: de leeftijdslijn, de uiterlijke levenslijn en de innerlijke levenslijn.

Levensloopmodel H ede n Toe werkervaring m g n i n d kom anke de o p l ei men rle st d i ng e o Ve t en o pv GE BO O RT E

a

m fko

v st

wil

s

sk

ra ch t

n plaats van je ertegen te verzetten, kun je je beter laten meestromen, want tegenslag voert je uiteindelijk naar je krachtbron. Dat is wat ik meegeef aan mijn cliënten en de coaches die bij mij de opleiding tot loopbaancoach volgen.

Maar zelfs als we dit weten, blijft tegenslag moeilijk te verkroppen, vooral voor jonge mensen. Waarom is dat zo en wat kun je als coach doen om mensen door hun tegenslag heen te loodsen?

DOOD

oo

rs p

ro n

ke l ij

k h ei

vi n g d ta l e n te n i n t i ü t i e z i n g e

st gee

kr a

t ch

Bron: J. Schöttelndreier (1989). Levenslijnen. Levensvragen, crisismomen­ ten, toekomstkanten. Zeist: Vrij Geestesleven.

De innerlijke (onderste) lijn is het persoonlijke onbewuste en omvat alle zaken die je van nature in je hebt: je passie, je creativiteit en andere talenten. De uiterlijke (bovenste) lijn toont waar je terecht bent gekomen. In een ideale wereld zou deze uiterlijke omgeving alle ruimte geven aan wie je wezenlijk bent en wat je drijft. De innerlijke en uiterlijke lijn zouden dan dichtbij elkaar liggen. Dat is in werkelijkheid helaas anders. De omgeving stelt eisen, is kritisch en om te overleven passen we ons aan, veelal onbewust. Talenten en drijfveren die de goedkeuring van onze omgeving – ouders, vriendenkring, collega’s – wegdragen krijgen de ruimte om te floreren, maar anderen verdwijnen naar de kelder, waar ze zolang blijven, dat we vergeten dat we ze hebben. De innerlijke en uiterlijke lijn groeien zo steeds verder uit elkaar. Tot het moment dat tegenslag zich aandient en mensen zich verdwaald voelen in hun eigen leven en weer op zoek gaan naar wat ze vergeten zijn.

Terugkijken om vooruit te komen Coaches kunnen in deze fase een belangrijke bijdrage leveren door hun cliënten weer op het spoor te brengen van hun innerlijke lijn. Mensen die starten met een coachingsopleiding hebben het idee dat zij mensen gaan helpen. Maar mensen veranderen zichzelf, dat doet een coach niet. Wat ik coaches leer, is om hele goede vragen te stellen, zodat hun cliënten ontdekken wat ze eigenlijk al weten, maar waarvan ze zich niet meer bewust zijn. Deze vragen hebben betrekking op het verleden van de cliënt, en laten weer licht schijnen op de verwaarloosde zaken die in de kelder liggen.

Het werken met het levensloopmodel maakt het voor cliënten gemakkelijker om met hun tegenslag om te gaan, omdat ze in één oogopslag kunnen zien dat hun innerlijke kracht onaangecoachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 39

• 39

18-05-17 11:05

tast is en dat deze hen veel mogelijkheden biedt. Door vragen te stellen die hun geheugen triggeren, wordt niet alleen de zelfkennis aangeboord, maar ook de emotionele lading die hiermee is verbonden. Het is dus niet alleen een cognitief proces. Mensen voelen het zelf en putten daar kracht en vertrouwen uit.

Hierbij kun je denken aan vragen als: hoe ging je vroeger met tegenslagen om, hoe heb je je in die moeilijke situatie staande weten te houden en ben je er doorheen gegroeid? Het zoeken naar die kracht van vroeger herinnert mensen weer aan hun kwaliteiten. En als je die eenmaal weer ontdekt hebt, kun je ze projecteren op het nu en op de toekomst. Cliënten realiseren zich dan, ‘Hé wat heb ik veel mogelijkheden!’ Dit werkt in mijn ogen vele malen beter dan het invullen van bijvoorbeeld een loopbaantest, waarbij onontdekte zaken vaak onaangeroerd blijven.

Hé, wat heb ik veel mogelijkheden!

Met deze manier van werken komen naast iemands kwaliteiten ook de negatieve overtuigingen die verborgen zitten in de onbewuste laag boven tafel. Zo had ik laatst een cliënte die was ontslagen en heel gemotiveerd was om ondernemer te worden.

Ze was al heel ver met de voorbereidingen toen ze besloot er toch niet mee door te gaan. We zijn toen gaan onderzoeken wat de overtuiging was die onbewust ten grondslag lag aan deze beslissing. Vaak is die afkomstig van een van de ouders.

Zij herinnerde zich toen dat haar vader altijd zei: ‘Zakenlui zijn niet te vertrouwen.’ Deze overtuiging ondermijnde haar talent voor ondernemerschap. Daarom is het goed om de kelder eens helemaal af te stoffen en alles wat je niet meer nodig hebt weg te gooien. In de ruimte die zo ontstaat, zie je opeens een heel leuk stoeltje staan, waarvan je niet eens meer wist dat je het had.

Trend: jonge mensen in de problemen Ik ben al twintig jaar loopbaancoach en ik zie een trend dat steeds meer jonge mensen het moeilijk vinden om met tegenslag om te gaan. Het aantal twintigers en dertigers in mijn praktijk is wel met 50% toegenomen als ik dat vergelijk met tien tot twintig jaar terug, toen het vooral veertigers waren die met loopbaanvraagstukken bij mij aanklopten. Nu loopt de leeftijd van mijn cliënten uiteen van 23 tot 57 jaar. Ik heb me afgevraagd waar deze trend vandaan komt. Is het zo dat jonge 40 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 40

mensen tegenwoordig niets meer gewend zijn, dat ze het te gemakkelijk hebben gehad en daardoor geen tegenslagen hebben leren incasseren? Afgaande op de moeilijkheden die sommige van mijn jongere cliënten al hebben moeten overwinnen, gaat deze redenering niet op.

Ik denk dat het veel meer te maken heeft met de ontwikkelingen in de maatschappij. Op de eerste plaats is er de enorme keuzevrijheid, zonder duidelijke kaders, die jongeren tegenwoordig hebben. The sky is the limit, maar je bent zelf overal verantwoordelijk voor. Als er iets niet goed gaat in je leven of als de keuze die je hebt gemaakt je niet brengt wat je had gehoopt, is dat in hun ogen een kwestie van persoonlijk falen.

Ze zien dit niet als het uitproberen van hun mogelijkheden in de werkwereld en van het ontdekken van wat bij ze past en wat niet. Terwijl dat juist in deze levensfase zo belangrijk is. Ze mogen eigenlijk niet meer verdwalen, niet van zichzelf maar ook niet van anderen. Naast deze haast angstaanjagende keuzevrijheid is er de trend, ondersteund door de sociale media, dat er niet wordt gesproken over tegenslagen. Wat rot is wordt niet met anderen gedeeld. ‘Ik vind het zo erg dat ik de enige ben die het niet kan’, zei een jonge vrouw tegen me. Zij was ervan overtuigd dat alles bij haar vriendinnen leuk, mooi en fijn was. Ik kon haar in die zin geruststellen dat iedere dag mensen van haar leeftijd bij mij aankloppen.

‘Ik vind het zo erg dat ik de enige ben die het niet kan.’

Fuckup Nights Gelukkig zie ik naast deze trend een andere beweging ontstaan onder jonge mensen. Het besef begint te dagen, dat tegenslag iedereen op enig moment overkomt en dat het ruimte en lucht geeft om ook je minder glorieuze momenten met anderen te delen. Zo is er het nieuwe wereldwijde initiatief van Fuckup Nights – stories about failure. Dit zijn meetings waar jonge ondernemers vertellen over hun miskleunen. Deze meetings trekken veel jongeren en worden inmiddels ook georganiseerd in Amsterdam, Rotterdam, Den Haag en Utrecht. Het delen van smart is in de sugarcoated socialemediacultuur van het laatste decennium onderdrukt, maar hoe harder je iets wegdrukt hoe sterker het weer naar bovenkomt. Dat vind ik een mooie en hoopvolle beweging.

magazine

18-05-17 11:05

Column

De onschatbare waarde van reflectie

eric de haan Reflectie is een levend en hopelijk levendig proces: alleen dankzij het delen van gedreven, energieke, gevoelvolle, beklemmende en zelfs verontrustende hier-en-nu reflecties kan het team zichzelf begrijpen, versterken en veranderen.

Mijn recent verschenen boek Teamcoaching gaat over het belang van reflectie voor teams. Reflectie over hoe het nu met het team gaat en over wat er nu vooral speelt in het team. Het stelt ‘gezamenlijke reflectie als motor voor prestatie’ centraal. Als er geen reflectie is in een team, of als reflectie oppervlakkig en voorspelbaar verloopt, kan een team alleen maar routinematig handelen of zichzelf in de weg zitten. Als er wel reflectie is en die gaat de diepte in, dus probeert echt te begrijpen wat er op dit moment met dit team aan de hand is, dan is de oogst van onschatbare waarde en duurzaam.

Wetenschappelijk onderzoek bevestigt deze praktijkervaring. Er bestaan inmiddels diverse kwantitatieve studies van een betrouwbare omvang die stellen dat teamreflectie tot meetbare en aantoonbare resultaten leidt, namelijk: • toegenomen begrip en inzicht – doorslaggevende factoren om te zorgen voor positieve verandering; • vaker combineren van uiteenlopende meningen en gezichtspunten – leidend tot betere ideeën, suggesties, en prestaties;

• feedback voor de teamleden vanuit alle niveaus – inclusief de essentiële terugkoppeling vanuit de basis naar de top, waardoor de teamleiding betere beslissingen neemt; • toegenomen innovatiekracht en hogere prestaties – ook deze aspecten blijken gecorreleerd met de frequentie van teamreflecties; • meer weerstand en herstelvermogen bij teams die onder zware druk werken – of met beperkte middelen.

In essentie kun je teamcoaching op twee manieren aanbieden: 1 Het team vragen om dieper te reflecteren: stel een vraag of geef de teamleden de tijd en de ruimte om zich af te vragen hoe zij zich voelen, wat zij denken en hoe zij vinden dat het team het doet.

2 Zelf bijdragen aan reflectie: vertel het team wat jou opvalt in hoe je het team beleeft; wees daarbij openhartig want elk nieuw perspectief kan het team helpen om zichzelf beter te begrijpen.

Het is geen gemakkelijke opgave om een team te helpen beter te gaan reflecteren.

De teamcoach moet het team uitnodigen, soms verleiden, dan weer aanmoedigen om terug te blikken op wat er precies gaande is; wat al goed werkt voor het team, waar wellicht vooroordelen bestaan, welke kwetsbaarheden het team kent, maar vooral: wat het allemaal betekent en zegt over het team nu, en over de taken en uitdagingen in het team. Daarnaast nodigt de coach het team ook uit om in het moment zelf te onderzoeken wat er hier-en-nu gaande is, tussen teamleden, tussen team en coach, of voor het team als geheel.

Teamcoaches leren om hun eigen perspectief te verleggen van individuele naar gemeenschappelijke reflectie en ontwikkeling, en vice versa. Zij vragen zich af wat het gedrag van een individueel teamlid zegt over het team als geheel. Dus wat zijn de valenties in het team, wie vertegenwoordigt wat voor het team? Zij signaleren bij zichzelf dat het team als geheel en teamleden afzonderlijk een mix aan positieve en negatieve gevoelens oproepen. Zij nemen de invulling van verschillende teamrollen tot onderwerp van reflectie, maar dan op zo’n manier dat het teamperspectief en het teambelang centraal blijft staan.

Het is geen gemakkelijke opgave om een team te helpen beter te gaan reflecteren.

Prof. dr. Erik de Haan is directeur van het Ashridge Centre for Coaching en hoogleraar organisatieontwikkeling & coaching aan de Vrije Universiteit Amsterdam. Recent ver­ scheen zijn boek Teamcoaching.

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 41

• 41

18-05-17 11:05

Leren werken met ‘het veld’ Een helende aanpak bij cliënten met existentiële pijn

robert stamboliev

Een vrouw van 45 jaar wier dochter net is overleden aan een ongeneeslijke ziekte, een jongere man met immens liefdesverdriet dat pathologische vormen aanneemt, een depressieve cliënt die – de wanhoop nabij – met zelfmoordgedachten rondloopt. Wat te doen als therapeut of coach wanneer het lijden niet alleen is op te lossen met een methodiek?

42 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 42

magazine

18-05-17 11:06

S

oms kom je in je praktijk mensen in levenssituaties tegen waar gewone coaching geen antwoord op heeft.

Je weet: trucjes zullen niet helpen. Je weet ook dat cerebraal ingestoken adviezen het ene oor in zullen gaan en het andere oor uit. En je voelt aan alles dat de methodieken die je beheerst, prima werken bij communicatieproblemen, loopbaanvraagstukken en werkdrukvermindering, maar niet zullen volstaan bij deze existentiële vraagstukken. Werken met overdracht vanuit een ouderpositie met de intentie ‘Het komt wel goed’ zal niet aansluiten. Wat kan een begeleider dan nog wel doen?

De eerste vraag die moet worden beantwoord, is of jij degene bent die deze cliënt verder gaat helpen. Afhankelijk van je opleiding en niveau, je vaardigheden, achtergrond en ervaring doe je er soms beter aan een cliënt door te sturen. Hieronder beschrijf ik wat je kunt doen als je ervoor kiest een cliënt bij je te houden. De hamvraag daarbij is: hoe kan iemand weer heel worden of in een helingsproces terechtkomen?

Werken op existentieel niveau De cliëntvraagstukken waarvan ik aan het begin van dit artikel een aantal voorbeelden heb gegeven, impliceren dat je als coach gaat werken op existentieel niveau. Iemands gehele existentie is immers in beroering. Iemands gehele gevoelsleven ligt overhoop of ondergaat een radicale transformatie. Fundamentele gevoelens zoals de liefde als ouder voor je kind of de liefde voor je partner wordt van de ene op de andere dag niet meer beantwoord. Iemands levenslust ligt zodanig aan diggelen dat levensbeëindiging in beeld komt.

Om iemand in dit soort fundamentele crises te kunnen helpen, moet je allereerst de technische kant van coaching en methodiek loslaten en zelf naar een dieper innerlijk niveau van existentie zakken. Alleen van daaruit is het mogelijk die ander te ontmoeten. Niet zozeer vanuit de verhouding coach – cliënt, maar veel meer vanuit de verbinding van mens – mens. Bij dit type vragen ervaar ik dat het veel belangrijker, effectiever én affectiever is om te werken met bewustzijnsprincipes in plaats van met protocollen en methodes.

Bij dit type vragen ervaar ik dat het veel belangrijker, effectiever én affectiever is om te werken met bewustzijnsprincipes in plaats van met protocollen en methodes.

Uiteraard blijf je al je coachingsvaardigheden tot je beschikking houden, maar de verbinding die je aangaat, is er een op een dieper menselijk niveau en niet die van een coach die technisch naar een cliënt kijkt. Je vaardigheden helpen je wel degelijk.

Zo helpen ze je zicht te houden op je eigen triggers: op welk moment begin je je te identificeren met een redder of op welk moment word je verleid om te compenseren door keihard te werken? Doordat je jezelf als het ware steeds weer schoonhoudt, kun je bewust blijven voelen wat er werkelijk speelt zonder te veel projecties of overdracht van jouw kant.

De coachingsessie De drie grote bewegingen die je in een dergelijke coachingsessie maakt, zijn de volgende: 1

De ander weet zich vertrouwd bij jou. Als facilitator zorg je dat er voldoende vertrouwen is tussen de cliënt en jou.

Het gebruik van je diep-empathisch vermogen geldt daarbij als belangrijkste sleutel. Je maakt daarbij verbinding met de pijn van de ander. Het is als het ontwikkelen van een soort solidariteit in het lijden. In veel gevallen bestaat het lijden van de cliënten uit onprettige fysieke gewaarwordingen: buikpijn, pijn in de hartstreek, tot misselijkheid toe.

Mentaal hebben ze last van grote onrust en gevoelens van wanhoop.

2 Contact maken met het ‘kwetsbare kind’ en hiervoor leren zorgen. In vrijwel alle gevallen van niet-heel zijn, speelt het gekwetste innerlijke kind een hoofdrol. Het innerlijke kind is niet gezien, niet erkend, is uitbesteed geweest en heeft na het verbreken van de relatie geen thuis meer, het wordt verlaten, et cetera. De heftige persoonlijke omstandigheid maakt dat deze pijn aan het licht komt en maakt het leven voor de cliënt bijna ondraaglijk. Het innerlijke kwetsbare kind is de meest pure en gevoelige van onze energiepatronen. Het maakt echte intimiteit mogelijk en verbindt ons met de natuur in de meest brede betekenis van het woord.

Ook is het de toegang tot onze eigen essentie: ons innerlijke kind is het venster naar onze ziel. Als dit kind gekwetst is, dan verdient deze diepe pijn respect en empathie.

Belangrijk is om de cliënt te helpen bewust te worden van het kwetsbare kind en ervoor te leren zorgen. Dit houdt in: naar buiten toe beschermen en naar binnen toe ‘voeden’, het bieden van een veilige basis. Als dit niet genoeg is en het lijden te groot lijkt, dan gaan we over naar de volgende fase. coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 43

• 43

18-05-17 11:06

3 Voor het Grote Vraagstuk roep je hulp in van ‘het veld’. Je erkent je eigen nietigheid als coach, gezien de aard van de hulpvraag. Je vertelt je coachee dat je niet bij machte bent dit op te lossen. Je geeft aan dat je wel de hulp kunt en wilt inroepen van ‘het veld’ en dat je hem wilt helpen in dit proces. Het concept van het nulpuntenergieveld, kortweg het veld, komt uit de kwantumfysica en kwantummechanica.

Het is bekender geworden door de publicaties van journaliste Lynne McTaggart (2007, 2008). Het veld staat wat mij betreft symbool voor iets wat groter is dan het individu. Voor sommigen is dat God, voor anderen het Innerlijk Weten, weer anderen hebben het over het Transpersoonlijke, over kwantumbewustzijn, et cetera.

Het inroepen van het veld Ik ga hieronder in op de vraag hoe je het veld om hulp kunt vragen. a Het in de middenpositie brengen van de cliënt. Aan het begin van de sessie vraag ik de cliënt om een fysieke plek in de ruimte te kiezen waar hij zijn innerlijke kind dicht bij zich voelt. De positie waartoe ik de cliënt uitnodig, is niet om zich te identificeren met het innerlijke kind, maar om een vrije positie náást dit innerlijke kind in te nemen. Ik noem dat hier de middenpositie: alleen vanuit deze middenpositie is iemand in staat voor zijn eigen kwetsbaarheid te zorgen. In alle andere gevallen identificeert iemand zich met overlevingspatronen (primary selves) en gaat vechten (wordt zelf kwetsend) of gaat juist volledig op in de kwetsbaarheid (wordt slachtoffer). Zou deze identificatie plaatsvinden, dan zou hij geen zorg meer voor zijn eigen kwetsbaarheid kunnen dragen. b Hulp vragen aan het veld vanuit een innerlijke intentie. Vervolgens vraag ik de cliënt om vanuit de middenpositie, waar hij het innerlijke kind dicht bij zich voelt, het veld op te roepen en het vanuit een innerlijke intentie om hulp te vragen. Het is opmerkelijk hoe makkelijk dit – zelfs met summiere uitleg – voor de meeste cliënten gaat. Voor mensen die in God geloven, is deze activiteit er een van bidden (wat er overigens heel eigentijds uit kan zien). Andere mensen hebben het over het instappen van een meditatie.

Als begeleider doe ik hetzelfde, terwijl ik energetisch voeling houd met de cliënt (meeresoneren) en is het voor mij ook afwachten wat er verder gebeurt.

44 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 44

c Deel worden van een groter geheel. Het is moeilijk om de volgende ervaring duidelijk op papier te zetten; ze heeft magische trekken. Mensen die weleens veranderde bewustzijnstoestanden hebben ervaren, weten waarschijnlijk hoe krachtig de opgeroepen nieuwe (of oude?) dynamiek kan zijn waarmee het systeem ineens contact kan maken. Sommige cliënten beschrijven het als een soort overkoepelende paraplu, oneindig in alle windrichtingen, waarbij de steel van de paraplu als een vortex naar beneden daalt, anderen zien geometrische patronen of horen een wijze stem. Weer anderen hebben meer een sensorische ervaring en voelen een allesomvattende, warme gloed. d Het veld doet het werk. Eenmaal in contact met het veld gebeurt er iets. Er begint iets gedragen te worden. Cliënten ervaren dat ze de pijn niet meer in hun eentje dragen. De werking van het veld is troostend. Pijn begint zich op te lossen in de gloed; de zorgen of het gedoe lossen op als suiker in de thee. Ook geven cliënten terug dat ze ineens zien hoe alles en iedereen verbonden is met deze grotere paraplu of gloed. In bijna alle gevallen is er een grotere entiteit waar de cliënt zich aan overgeeft (‘Waar ik nu contact mee maak, is veel groter dan ikzelf’). Zo kun je heel worden door deel van een groter geheel te worden.

Overige handreikingen bij het werken met het veld Voor het werken met het veld gelden de volgende handreikingen. Eén sessie is over het algemeen niet genoeg voor blijvende transformatie en het is aan te bevelen de ervaring thuis een aantal keer te herhalen. Sommige cliënten kunnen het contact met het veld na een eerste keer voortaan zelf tot stand brengen.

Deze ervaring blijkt dan herhaalbaar, verdiepend en elke keer weer uniek. Om de kans op contact met het veld te vergroten, kun je cliënten nog een aantal handreikingen doen: • Vind een plek in de natuur die je raakt. Waar kom je automatisch tot rust? Naar welke plek word je automatisch toegetrokken? Een bos? Een duin? Zicht op zee? Op een fijne plek in de natuur lijkt het contact met het veld eenvoudiger tot stand te komen.

• Maak eerst contact met je innerlijke kind. Wie direct al contact wil maken met het veld kan bedrogen uitkomen. Je zult merken dat het eerst zaak is om contact te maken met je innerlijke kind. Pas vanuit die gevoelige en sensitieve staat is verbinding met het veld mogelijk.

magazine

18-05-17 11:06

• Vraag de cliënt of het leven te vertrouwen is. Wie werkt met het veld, werkt met overgave. Voor deze overgave is een basaal gevoel van vertrouwen in het leven belangrijk. Van Einstein (z.j.) is de volgende uitspraak: ‘“Is the universe a friendly place?” This is the first and most basic question facing humanity that all people must answer for themselves.’ De vraag die ik aan de cliënt stel, is: Is het leven te vertrouwen?

Als iemand het leven zelf niet vertrouwt, zal deze persoon ook moeite hebben om zich over te geven aan het veld en daardoor mogelijk ook minder heling ervaren. Hierdoor kan zelfs een selffulfilling prophecy ontstaan, omdat het in dat geval lijkt of het leven ook niet helpend is. Deze vraag werkt als zelfonderzoekvraag en geeft een tegenwicht aan de grote angst of de existentiële pijn die iemand ervaart.

• Blijf ademen. Door bewust te blijven ademen, beweegt de energie. Dan kan er heling plaatsvinden. Dit sluit aan bij de boeddhistische uitleg dat het idee van lijden niet zozeer is dat je pijn hebt, maar dat je vastzit. Dat betekent dat de energie niet meer beweegt. Vindt dit werk in groepen plaats, waarbij de hele groep contact maakt met het veld, dan vraag ik ook regelmatig aan de groep om te blijven ademen, om er gewoon bij te blijven. Ik kijk dan in hoeverre de groep het kan blijven ‘uithouden’, zonder dat zij het willen gaan oplossen.

• Vraag naar dromen. In dromen is iemand soms ook onbewust verbonden met het veld of ‘wijsheidsgebied’. Soms zijn dromen eenvoudigweg compensatiedromen. Maar sommige dromen gaan verder en die hoef je ook niet verder te interpreteren. Daarvoor geldt, vrij naar Hal Stone (2003): droom is source. Een bron is altijd gelaagd. Vanuit die gelaagdheid en bron kan onderbewuste informatie wegwijzers bevatten naar diepere wijsheid. Uit verbinding met je onbewuste spreekt: je hoeft het niet alleen te doen. Met andere woorden: er is een bondgenoot in het onbewuste die aanwijzingen geeft. Sommige dromen geven feedback en helpen je. Kun je daarop vertrouwen?

Wrap-up De vraag of het veld wel of niet echt bestaat, doet niet ter zake.

Net zo min als de vraag of het om een entiteit binnen of buiten jezelf gaat. Dat is zoiets als vragen naar het bewijs dat God bestaat. Deze methode is (nog) niet wetenschappelijk getoetst, maar empirisch tot stand gekomen in mijn coachingspraktijk.

Vooropstaat dat het inroepen van hulp aan het veld werking heeft. Essentieel daarbij lijken twee aspecten:

• Is er contact met het gekwetste kind? Bevindt de cliënt zich daarbij in een positie waarbij hij het gekwetste kind als het ware op schoot heeft? Zonder erkenning van de eigen kwetsbaarheid en de intentie om deze kwetsbaarheid te verzorgen, is contact met het veld lastig. Ook hier geldt de uitspraak van Hal Stone (2003): ‘The vulnerable child is the window to the soul.’

• Er dient sprake te zijn van een echt ‘vragen om hulp’. Dit vragen dient vol overtuiging te gebeuren, ‘als een kind’. Er is een vorm van overgave voor nodig, waardoor men zich openstelt en ontvankelijk wordt voor de werking van het veld.

Uit mijn praktijk van de laatste paar jaar blijkt de aanpak ‘werken met het veld’ goed te werken, met name ook bij zaken als rouw en diepe pijn ten gevolge van traumatische ervaringen.

Door iemand met existentiële pijn in contact te brengen met het veld, kan dat ertoe leiden dat daadwerkelijke en blijvende ‘heling’ bewerkstelligd wordt.

Literatuur • A.G. (2012). Verslag cliënte van coachingsessie met ‘het veld’.

Geraadpleegd op 10 september 2016, van http://voicedialogueworld.com/nl/experiences-of-clients/ • Einstein, A. (z.j.). Geraadpleegd op 10 september 2016, van http://afriendlyuniverse.blogspot.nl/2011/04/is-universfriendly-placeby-albert.html • Jung, C.G. (1960). The structure and dynamics of the Psyche.

Collected Works, Volume 8. Princeton: Princeton University Press.

Jung, C.G. & Jaffe, A (1965). Memories, Dreams, Reflections. New • York: Random House.

• Koolbergen, J. (2005). Connection with the field. Geraadpleegd op 10 september 2016 van http://voicedialogueworld. com/nl/knowledge-center/connection-with-the-field/ • McTaggert, L (2007). Het intentie-experiment. Utrecht: VBK Media • McTaggert.L (2008). Het veld. Utrecht: VBK Media • Stamboliev, R. (2012). De energetica van Voice Dialogue. Utrecht: AnkhHermes • Stamboliev, R. (2014). Coaching with Polarities; introducing the Stretching technique. In International Journal of Mentoring and Coaching. Volume XII (1), 66-76 • Stone, H. & Stone, S. (2015). Thuiskomen in jezelf. Utrecht: AnkhHermes.

• Stone, H. & Stone, S. (2007). Basic elements of Voice Dialogue. Geraadpleegd op 14 september 2016 van www.voicedialogueinternational.com/pdf/Elements.pdf coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 45

• 45

18-05-17 11:06

All you can read!

Online toegang tot ruim 190 boeken over coaching en persoonlijke ontwikkeling

‘Ik vind het heerlijk om in alle coachingsboeken te kunnen grasduinen’

‘Met name het kunnen zoeken op een specifiek thema of instrument vind ik erg prettig’

‘Ik heb zelf veel boeken in de kast, maar met Coachlink kan ik met één zoekopdracht alle belangrijke coachingsboeken doorzoeken’

    

Burn-out Carrière Communicatie Conflicten Leiderschap

    

www.coachlink.nl 46 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 46

magazine

Management Ondernemen Reflectie Stress Teambuilding

    

Timemanagement Veranderingen Werk Zelfvertrouwen Zingeving

De coach voor coaches

18-05-17 11:06

De coachstijl van...

Manon Bongers

OEFENEN ‘Nieuw gedrag kun je het beste eigen maken door kleine stapjes te zetten en positieve ervaringen op te doen.’ Om de progressie te stimuleren, geeft Manon haar coachees tijdens het coachtraject oefeningen en opdrachten mee die gerelateerd zijn aan de ontwikkelpunten. ‘Een verantwoor­ delijke workaholic zorgt meestal niet goed voor zichzelf. Dus vraag ik waar hij behoefte aan heeft. Dit is bijvoorbeeld buiten wandelen of yoga beoefenen en dat is dan meteen een opdracht. Als iemand moeite heeft met nee zeggen, laat ik hem een boosboek bijhouden. Zo is de coachee thuis en op het werk constant in ontwikkeling.’

‘Mensen die perfectionistische eigenschappen hebben, zijn geneigd te kijken naar wat er niet goed gaat. Aan de ene kant verbeteren ze daardoor hun prestaties, maar tegelijkertijd hebben ze het gevoel steeds tekort te schieten.’ Manon Bongers helpt coachees om inzicht te krijgen in hun eigen persoonlijkheid en biedt opties om ineffectieve gedrags- en relatiepatronen aan te pakken.

Manon werkt vanuit verschillende psychologische theorieën en methodieken. ‘Een voorbeeld van een personality adaptation is de verantwoordelijke workaholic; ik help workaholics de verantwoordelijkheid daar te laten waar die thuishoort en de autonomie van de ander te stimuleren.’ Ervaringsgerichte oefeningen spelen een belangrijke rol in Manons coachstijl. ‘In mijn coaching krijgt de coachee niet alleen inzicht in de psychologische kant, maar ook in de emotionele, sociale en lichamelijke. Een mooi voorbeeld hiervan is de leunoefening; je merkt dan hoe zwaar het is om verantwoordelijkheden van anderen te dragen en dat de één geen stappen kan ondernemen zonder goedkeuring van de ander.’

PATRONEN ‘Als iemand bij mij komt, onderzoeken we eerst samen: wat wil je ontwikkelen? Ik werk doelgericht, want het is belangrijk dat de coachee een gedragsverandering ondergaat.’ Rode draad in Manons coaching is de bewustwording van gedrags- en relatiepatronen. Wat zijn belemmerende

‘Nieuw gedrag kun je jezelf het beste eigen maken door kleine stapjes te zetten en positieve ervaringen op te doen.’ patronen die ontstaan zijn in je persoonlijke geschiedenis, en hoe herhaal je deze in je hedendaagse functioneren? ‘Met de coachee breng ik deze patronen op verschillende manieren in kaart, bijvoorbeeld door de gewoontecirkel te doorlopen aan de hand van een ervaring. Daarbij kijken we: hoe houd je dat patroon in stand? Als je je patroon herkent, kun je andere interpretaties, conclusies, overtuigingen, besluiten en gedrag ontwikkelen, waardoor je weer vanuit je innerlijke kracht kunt functioneren en nog beter tot je recht komt.’

Het is meestal lastig voor de coachee om gedrag te veranderen. Daarom oefent Manon samen met de coachee in haar coachpraktijk. ‘Dat is een veilige setting.

Vervolgens zoekt de coachee iemand met wie deze een positieve ervaring kan opdoen; een vriend of collega. Ten slotte zoekt de coachee lastige situaties op en persoonlijkheden waar hij moeite mee heeft.’ Dit klinkt voor de hand liggend, maar dat experimenteren met nieuw gedrag kan behoorlijk intensief zijn. ‘Bijvoorbeeld als iemand voor het eerst gaat oefenen om zichzelf meer uit te spreken en de reactie krijgt: “Normaal doe je nooit zo moeilijk!”

Natuurlijk mag je daar verdriet over hebben, maar vervolgens stimuleer ik coachees toch verder te gaan met oefenen en te doen wat goed voor hen is.’ (NvO)

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 47

• 47

18-05-17 11:06

Grenzen aan het kunnen, de tragiek van tegenslag

sjaak vane

Tegenslag doorbreekt de routine van alledag.

Je kunt je begeleiding richten op drie niveaus die je goed van elkaar moet onderscheiden.

Soms kan een pijnlijke herhaling door bijscholing worden voorkomen. In andere gevallen leiden uitglijders tot besef van je blinde vlekken. Sommige mislukkingen echter hebben een tragisch karakter. Ze lijken onvermijdelijk. Ook dan ben je als coach niet uitgepraat.

48 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 48

magazine

18-05-17 11:06

J

asper is voor de derde keer een drukkerij gestart. Hij en zijn nieuwe compagnon hebben zich gespecialiseerd in het printen op groot formaat. Een marktsegment waarbinnen zij zich onderscheiden door kwaliteit en dienstverlening, beweert Jasper. Het klinkt alsof hij in gesprek is met een geldschieter in plaats van met een coach.

Ik ben dus niet zomaar ergens ingestapt, bedoelt hij te zeggen.

Begrijpelijk, want het zakelijke verleden van Jasper is allerminst een succesverhaal. Sterker nog: het ligt voor de hand te denken dat Jasper een brokkenpiloot is. Iemand die al twee bedrijven failliet heeft laten gaan, is ongeschikt als ondernemer, zou je zeggen. Jasper denkt daar anders over. Hij heeft twee keer pech gehad, maar ditmaal gaat het lukken. Jasper wil niet terugkijken, maar verder gaan. Toch is er ook de behoefte aan zelfonderzoek. Jasper klopt niet voor niets bij mij aan.

Welk aandeel had ik?

‘Wat heb je niet gezien?’ is de vraag die ik Jasper stel. Tijdens het coachingsgesprek dat zich ontvouwt, herhaal ik deze vraag in verschillende bewoordingen. Het is niet alleen een vraag waar Jasper mee worstelt. Het is voor velen, zo niet iedereen, de eerste reactie na een ingrijpende gebeurtenis. Blijkbaar maakt het uit of je een aandeel had in de loop der dingen. Dat hangt samen met de betekenis die je toekent aan de tegenslag die je is overkomen – of die je zelf hebt gecreëerd misschien? Was het gewoon domme pech? Of schrijf je het resultaat aan jezelf toe? Is het onervarenheid geweest, waardoor je niet tijdig hebt bijgestuurd? Of was het een schrijnend gebrek aan zelfinzicht?

Mislukte het project niet omdat je je vak niet verstaat, maar omdat je jezelf niet kent? Als je valt op een rode skipiste, kun je foeteren op de kwaliteit van de sneeuw. Je kunt ook erkennen dat je techniek tekortschoot op deze steile helling.

Wanneer alles op rolletjes loopt, komt de vraag naar het eigen aandeel niet aan de orde. Pas wanneer het misgaat, wordt er tijd uitgetrokken voor zelfreflectie. Tegenslag stelt allereerst de vraag naar het menselijk handelen. Wat heb ik gedaan of niet gedaan dat het fout ging? In sommige gevallen had je geen keus. Tegenvallers zijn onvermijdelijk. De spookrijder op de snelweg, de stroomstoring in de trein en de hagelbui die de oogst verwoest, zijn gebeurtenissen waar je geen invloed op hebt. Met de vraag: ‘Wat heb ik verkeerd gedaan?’ kun je jezelf dan aardig gek maken. In dit geval kun je niet anders doen dan accepteren dat je pech hebt gehad.

Er zijn ook situaties waarbij geen sprake is van overmacht.

Gebeurtenissen waarop je invloed had. Of in ieder geval invloed op had kunnen uitoefenen. Zoiets speelde bij Jasper. Hij had tot twee keer toe een inschattingsfout gemaakt. Jasper had voldoende ervaring opgedaan als bedrijfsleider bij een drukkerij.

Eenmaal voor zichzelf begonnen, werkte hij keihard voor de zaak en werd hij gewaardeerd door het personeel. De enige fout die hij maakte, was tijdens de oprichting van het bedrijf – een fatale fout bleek later. Tot tweemaal toe was hij belazerd door zijn compagnon. De eerste keer geloofde hij de mooie praatjes van iemand die weliswaar verstand had van drukken, maar niet van verstandig investeren. De tweede keer had hij niet door dat zijn mede-eigenaar geld wegsluisde om zijn gokverslaving te kunnen betalen. Toen hij erachter kwam was het te laat. Was het tweemaal domme pech geweest? Of speelde er iets anders? Die vraag achtervolgde Jasper. Het maakte hem wantrouwig naar zijn huidige compagnon en onzeker bij zijn beslissingen. Het startkapitaal voor zijn nieuwe bedrijf had hij geleend bij zijn schoonfamilie. Zijn vrouw had aangegeven te zullen scheiden als ook dit project zou mislukken. Mogelijk was het een loos dreigement, maar ondanks dat zou een derde faillissement uitdraaien op een persoonlijke tragedie.

Was het gewoon domme pech? Of schrijf je het resultaat aan jezelf toe?

Overmoed onder ogen zien Verrassend genoeg grijpen we nog steeds terug op het antieke denkkader – waar de Griekse tragedie de uitdrukking van is – wanneer ernstige tegenslag ons pad kruist. Ik doel hier niet op de kleine pijntjes, maar op de grote gebeurtenissen die het leven een totaal andere wending geven. Wanneer je erachter komt dat je geliefde of je compagnon er een geheim leven op nahield, bijvoorbeeld. Het faillissement van een bedrijf of een huwelijk is een slag in het gezicht waardoor iemand wankelt.

Tegenslag verschilt wezenlijk van tegenwind. Het laatste kun je het hoofd bieden door je rug te krommen en met meer inzet te doen wat je deed. Tegenslag wijst in een andere richting. Het stelt nut en noodzaak van de tot nu toe gevolgde strategie aan de orde.

Wat de Griekse tragedie spannend maakt voor het publiek is dat iedereen de klap ziet aankomen, behalve de hoofdpersoon.

De protagonist is ofwel hopeloos naïef ofwel verblind door coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 49

• 49

18-05-17 11:06

geldingsdrang. Meestal dat laatste. In de tragedie zien we de gevolgen van wat de Grieken ‘hybris’ noemden. Een woord dat we het beste kunnen vertalen als ‘overmoed’. Dat gaat verder dan het verkeerd inschatten van je capaciteiten. Wie een te zware taak op zich neemt, heeft een gebrek aan zelfkennis. Maar niet iedere burn-out komt voort uit overmoed. De Griekse tragedie stelt een veel fundamenteler idee aan de orde.

Het is het idee dat je het leven volledig kunt beheersen. ‘Wie doet me wat?’ is de levenshouding van de overmoedige. Het is de start-up die met overtrokken prognoses de markt betreedt.

Het is de persoon die doorrijdt wanneer alle lichten op rood staan. De beginner die de zwarte piste opzoekt. Niet de man of vrouw die zichzelf uitput om aan de eisen van zijn functie te voldoen, maar de persoon die leeft vanuit het idee dat grenzen niet bestaan. Bijvoorbeeld omdat hij denkt dat alles mogelijk is als je er maar genoeg in gelooft. De overmoedige persoon verabsoluteert het geloof in eigen kunnen. Hij slaat zijn slag en ontkent de mogelijkheid dat zijn omgeving hem een slag kan toedienen.

Wanneer het noodlot toeslaat, leidt dit in het Griekse treurspel tot een moment van inzicht. De zelfoverschatting waarvan wij als toeschouwers de gevolgen voorspelden, dringt nu ook door tot de hoofdpersoon. In een meestal langdurige terugblik (de ‘peripetie’ genoemd) overpeinst hij zijn levenswandel. In de klassieke tragedie komt dit moment van inkeer steevast te laat.

De ontwikkelingen zijn in gang gezet en niet meer te stoppen.

Tegenslag leidt tot bezinning – en vaak is het noodlot daardoor af te wenden. De meeste fouten lopen niet uit op een persoonlijk drama. ‘Wat heb ik niet kunnen inschatten?’ vraagt Jasper zich af. De stap die ik vervolgens zet, is voor de doorsneecoach waarschijnlijk gesneden koek. Vervang het werkwoord ‘kunnen’ door ‘willen’. Wat heb ik niet ‘kunnen’ zien, wordt dan: wat heb ik niet ‘willen’ zien? Ik gebruik deze interventie met mate, bewust van het denkkader dat je hiermee introduceert. Je gaat er namelijk van uit dat er niet zoiets bestaat als onvermogen, maar dat er een onbewust deel verantwoordelijk is voor het mislukken van de handeling. Zonder het te weten, zit je jezelf in de weg. Dat valt op bij mensen die bijvoorbeeld op het zakelijke vlak zichzelf prima kunnen uitdrukken, maar eenmaal thuisgekomen veranderen in een sociale onbenul. In dat geval kún je het wel, maar is er iets wat zich verzet om het ook daadwerkelijk te doen.

Wanneer we deze visie zonder voorbehoud toepassen op iedere tegenvaller, ontkennen we het tragische aspect van het men50 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 50

selijke bestaan. Daarmee doel ik op de erkenning dat er soms situaties zijn waarbij we met lege handen staan. Voordat we dit concluderen, is het echter zaak het eigen aandeel in de loop der gebeurtenissen te onderzoeken. Is er misschien iets wat had ik kunnen doen, maar eigenlijk niet wilde? Bij Jasper had ik het vermoeden dat er iets dergelijks speelde. Misschien wilde hij niet wantrouwig overkomen, en nam hij genoegen met een vage afspraak met een compagnon waar hij tegenop keek. Of dit daadwerkelijk zijn inzicht vertroebelde, is waard om uit te zoeken. Hijzelf vindt dat ook, daarom huurt hij mij in om deze ongemakkelijke vraag te stellen. Waarom klampte je je vast aan een compagnon waarvan je ergens wist dat hij niet deugde?

Tegenslag stelt nut en noodzaak van de tot nu toe gevolgde strategie aan de orde.

Drie niveaus van tegenslag Gebeurtenissen die we onder de noemer ‘tegenslag’ plaatsen, kunnen dus naar verschillende niveaus verwijzen. De interventies van de coach kunnen zich op drie lagen afspelen, en het is noodzakelijk deze van elkaar te onderscheiden.

1 Het niveau van het handelen. Wat heb ik (niet) gedaan waardoor ik niet heb bereikt wat ik wilde? Komt de tegenslag voort uit onkunde? Als coach kun je de vaardigheden trainen die nodig zijn om de situatie te kunnen beheersen.

Oefenen op de beginnerspiste en daarna op steeds steilere hellingen je balans vinden.

2 Het niveau van de persoon. Wat heb ik niet willen zien? Als coach kun je nagaan welke persoon naar voren komt uit het verhaal dat hij vertelt. Misschien is er een gebrek aan identificatie met een succesvolle persoon, waardoor hij telkens faalt. De uitkomst van het coachingstraject is dat de coachee nu anders in het leven staat. Hij geeft veel bewuster vorm aan zijn toekomst. Dit niveau strekt zich uit over die gebieden waarop we invloed hebben.

3 Het bestaansniveau. Hier erkennen we dat sommige dingen blijkbaar onvermijdelijk zijn. Ze gebeuren zoals ze gebeuren en vragen om een nieuwe betekenisgeving. Het begeleidingstraject is nu gericht op rouwverwerking en zingevingsvragen.

magazine

18-05-17 11:06

Met dit derde niveau erkennen we het tragische aspect van het bestaan. Als we dit veronachtzamen, gaan we er bij voorbaat van uit dat er voor ieder probleem een technische oplossing bestaat. Dat alles te repareren is of voorkomen had kunnen worden. Zelfs nu onze cultuur een hoge graad van technologische ontwikkeling heeft bereikt, doen tragische gebeurtenissen zich nog steeds voor. Door menselijk falen, maar evenzogoed door het haperen van het automatische besturingssysteem van het vliegtuig, de trein of (zoals recent) de zelfsturende auto.

In de coachingspraktijk worden soms situaties beschreven die niet vragen om een oplossingsgerichte benadering, maar een verkenning van de betekenis van de afgelopen periode.

Waarom overkomt mij dit telkens opnieuw? Ook wanneer dergelijke vragen aan de orde komen, ben je als coach niet uitgepraat. Je richt het gesprek op de manier waarop iemand aankijkt tegen wat er is gebeurd. Was het domme pech, gebrek aan

zelfinzicht, karma, noodlot, toeval, een samenzweringscomplot of een wake-upcall?

Zelfs nu onze cultuur een hoge graad van technologische ontwikkeling heeft bereikt, doen tragische gebeurtenissen zich nog steeds voor.

In het geval van Jasper wierp ik de vraag op waarom hij zelfstandig ondernemer wilde zijn. Wat wilde hij daarmee demonstreren? En hoe ondermijnde hij zichzelf daarbij? Toen hij daar meer duidelijkheid over had, groeide zijn zelfvertrouwen. De laatste keer dat ik hem sprak, vertelde hij dat de zaken goed gingen en had hij het idee dat zijn mensenkennis enorm was toegenomen. Blijkbaar was een tragedie voorkomen.

MASTER IN EXECUTIVE COACHING? VOOR COACHES OP ZOEK NAAR PROFESSIONALISERING: POSTGRADUATE OPLEIDING EXECUTIVE COACHING (START IN OKTOBER)

POSTGRADUATE OPLEIDING EXECUTIVE TEAMCOACHING (START IN SEPTEMBER)

Voor meer informatie: www.feweb.vu.nl/executive-coaching www.feweb.vu.nl/executive-teamcoaching www.feweb.vu.nl/center-for-executive-coaching

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 51

• 51

18-05-17 11:06

De verliescirkel Omgaan met medewerkers die te maken hebben met een tegenslag

52 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 52

magazine

18-05-17 11:06

corrie horrel en heleen groenevelt

We komen allemaal mensen tegen met verlieservaringen. Of dit nu een scheiding is, het overlijden van een dierbare, het verliezen van een baan of gezondheidsklachten. Maar hoe begeleid je als leidinggevende een van je medewerkers die te maken heeft met een verlieservaring?

Hoe ondersteun je als collega’s elkaar in zo’n situatie? En is er binnen organisaties tijd en aandacht voor dit soort situaties?

R

ouw- en verlieservaringen zijn vaak een moeilijk onderwerp op de werkvloer, maar ze kunnen wel veel effect hebben op het functioneren. Het is een actueel thema, vooral nu transities en veranderingen in veel organisaties aan de orde van de dag zijn. Hoe kun je als leidinggevende bijvoorbeeld een nieuw gevormd team, ontstaan na een reorganisatie, begeleiden bij het verlies van hun collega’s die de reorganisatie niet ‘overleefd’ hebben? Hoe ga je om met iemand die beperkingen heeft na een ernstig ongeluk?

Hoe help je iemand die een dierbare verloren heeft?

Deze gebeurtenissen kunnen leiden tot het ontstaan van spanningen. Of deze ook daadwerkelijk optreden, wordt mede bepaald door de persoonlijkheid en de wijze waarop het individu met de situatie omgaat.

Verschillende stappen bij verliesverwerking Geen enkel mens rouwt hetzelfde en geen enkel mens gaat hetzelfde met een verlies om. Toch zijn er diverse fasen die iemand doorloopt tijdens een verliesverwerking. In de literatuur komen regelmatig de vijf fasen van Kübler-Ross naar voren. Deze fasen hoeven overigens niet per se allemaal, of in deze volgorde doorlopen te worden: • Ontkenning: de waarheid is erg om te bevatten, dus wordt deze ontkend.

• Boosheid: een verliesverwerking bestaat niet alleen uit verdriet. Je ziet vaak dat mensen boosheid ontwikkelen jegens bijvoorbeeld artsen of het lot.

• Aangaan van een gevecht: mensen proberen het verlies of de rouw te verwerken door zichzelf doelen te stellen of door een gevecht aan te gaan. Bijvoorbeeld iemand die een marathon gaat lopen.

Voor rouw- en verliesverwerking staat geen tijd.

• Depressie: de depressie wordt veroorzaakt door machteloosheid. Mensen zijn erachter dat ontkennen, boos worden en het aangaan van een gevecht niet helpt. In deze fase ontdekken ze dat er niets aan het gebeurde veranderd kan worden.

• Aanvaarding: mensen aanvaarden wat er gebeurd is, proberen het een plek te geven en proberen een leven in te richten zonder de geliefde, de baan of de collega’s om zich heen.

Iedereen rouwt op zijn eigen manier Als leidinggevende of collega is het misschien lastig in te schatten in welke fase iemand zich bevindt. Houd in het achterhoofd dat er voor rouw- en verliesverwerking geen tijd staat. Iedereen rouwt op zijn eigen manier en je kunt geen tijdstip aanduiden wanneer dit proces voor iemand ten einde moet zijn. Het enige wat je kunt doen, is die persoon ondersteunen in het verlies. Belangrijk is dat emoties een uitweg kunnen vinden, met als uiteindelijke doel afstand nemen van de situatie die ooit is geweest. Daarin gezien, gehoord, erkend en herkend worden zorgt al voor nieuwe keuzes. Probeer jezelf eens te verplaatsen in je collega die met een verlieservaring omgaat. Hoe ga je zelf om met verlies?

Begeleiden van rouw- en verlies in organisaties Windesheim biedt een training ‘Begeleiden van rouw en verlies in organisaties’. Je krijgt inzicht in de verschillende fasen in verliesverwerking, coping en organiseren van zelfzorg en het begeleiden van verlies en verliesreactie door transities en organisatieveranderingen. Tijdens deze cursus wordt er veel aandacht besteed aan de Verliescirkel, een model van Riet Fiddelaers. De Verliescirkel geeft aan dat een rouwproces een cyclisch geheel is. Het kan zijn dat je het gevoel hebt een stap vooruit te doen en dat je een dag later weer terugvalt.

Het kan ook dat iemand die een verlies moet verwerken zich niet kan toestaan het verlies onder ogen te zien. Dan slaat hij een of een paar stappen in de Verliescirkel over. Op den duur coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 53

• 53

18-05-17 11:06

‘stolt’ de rouw dan. Vaak komt het effect van het verdriet over het verlies dan op een andere manier naar buiten. Iemand kan bijvoorbeeld fysieke klachten krijgen of zich pantseren tegen gevoelige onderwerpen.

Hoe kijk je naar jezelf en hoe denk je dat iemand anders jou ziet?

De zes stappen in de Verliescirkel die hieronder beschreven worden, geven aan dat het belangrijk is hoe iemand in het leven staat. Dat helpt om te kunnen rouwen en om op een gegeven moment de nieuwe situatie onder ogen te zien en te verwelkomen: welkom isoleren

betekenis geven

zinloosheid ervaren

onthechten

hechten

intimiteit vermijden

op slot gaan

rouwen

intimiteit vastklampen

afscheid nemen De Verliescirkel, Riet Fiddelaers

1 Welkom. Hoe heet jij iemand welkom? Geef je iemand een hand, of niet? Kijk je iemand aan, of kijk je weg? Hoe zie je de ander? Hoe kijk je naar jezelf en hoe denk je dat iemand anders jou ziet? Welkom is de start van elk contact en ook meteen de eerste indruk.

2 Hechten. Er wordt weleens gezegd dat verdriet de andere kant van hechten is: als je je heel erg hebt gehecht, zal het verdriet groot zijn. Verdriet geeft dus aan dat je veel van elkaar hebt gehouden. Dat is eigenlijk ook mooi. Daarom wordt hier ook gezegd dat uit angst voor het verdriet mensen zich in het vervolg minder kunnen gaan hechten. Dat kan ook het gevolg zijn van gestolde rouw.

3 Intimiteit. Als je je open kunt stellen, stel je je ook open voor gevoelens van verdriet. Dat betekent dat je durft te voelen en het verdriet integreert in je leven.

54 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 54

4 Afscheid nemen. Als je het verdriet kunt en durft te voelen, erken je het afscheid en voel je de pijn van dit afscheid. Het hangt van je vroegere ervaringen af hoe je met afscheid omgaat. Maar over het algemeen ervaren we het als prettig wanneer zowel bij het komen (welkom) als bij het gaan er aandacht is voor ons.

Rouwtaken.

Naarmate je meer gehecht bent, heb je meer 5 rouwtaken te doen. En vergis je niet, rouwen is hard werken. Vaak is het te overweldigend om ‘rouwwerk’ in één keer te doen, daarom is dit onderverdeeld in taken. De functie van deze taken is loslaten wat voorbij is en het een plek te kunnen geven. In feite zijn de stappen die je neemt in de Verliescirkel de rouwtaken.

6 Betekenis geven. In deze laatste stap geef je het verlies een plek. Als je de gevoelens van pijn en verdriet erkent, kun je ze betekenis geven en kun je daadwerkelijk afscheid nemen. Ook erken je dat het verlies jou heeft veranderd en in een nieuwe fase een plek zal krijgen in je bestaan. De emoties zullen slijten, maar nooit helemaal verdwijnen.

Staat jouw organisatie open voor mensen met een rouwof verlieservaring?

Ga eens na of er binnen jouw organisatie ruimte is voor mensen met een rouw- of verlieservaring. Hoe wordt er stilgestaan bij het verdriet? Hoe speelt een organisatie of de leidinggevende hierop in?

Het gaat niet alleen om het begeleiden van een medewerker die een dierbare heeft verloren en weer moet integreren op het werk. Maar ook het begeleiden van medewerkers bij baanverlies na een reorganisatie. Een organisatie kan zelf ook de oorzaak van rouw en verlies zijn omdat er bezuinigd moet worden. Hoe zorgvuldig wordt er met het aankondigen van reorganisatie en baanverlies omgegaan? Is men zich bewust van het effect van onzorgvuldigheid op de werkhouding van de medewerkers? Zijn er verliesprotocollen en is er kennis over culturele verschillen in omgaan met verlies? Al deze onderwerpen blijken van groot belang te zijn als je op een zorgvuldige wijze met rouw en verlies op het werk om wilt gaan.

Kijk voor meer informatie over de cursus op www.windesheim.nl/omgaanmetverlies.

magazine

18-05-17 11:06

Column

Het drama van trauma

ien van der pol

Er is een dominee die ook recent omgekomen vluchtelingen wil herdenken en er zijn Joodse organisaties en het Nationaal Comité 4 en 5 mei die daar fel tegen zijn: dit mag niet, dit kán niet, 4 mei is van ons!

Het gaat er fel aan toe. En uiteindelijk hebben ze succes, de alternatieve herdenking wordt gehouden in besloten kring in een kerk. Dit valt mij zo tegen. Ik heb er moeite mee dat één groep onze Nationale Herdenking opeist als de zijne. Waarom kunnen verschillende herdenkingen op verschillende plaatsen niet naast elkaar bestaan, voor verschillende toeschouwers? Ze bijten elkaar niet, wie heeft er last van?

Het doet mij denken aan hetzelfde soort gekrakeel als in de jaren zeventig, toen twee homo’s tijdens de dodenherdenking de Dam op sprongen en aandacht vroegen

voor het vreselijke lot van de homo’s en lesbiennes tijdens de Tweede Wereldoorlog.

Ze werden gearresteerd. Maar sindsdien worden ook homoseksuelen, Roma en Sinti herdacht, allemaal ook slachtoffers van WO2. En ook slachtoffers van oorlogen daarna komen inmiddels aan bod. Toch denk ik niet dat volgend jaar omgekomen Syrische vluchtelingen herdacht gaan worden tijdens de nationale herdenking, want dat zijn moslims.

En zo raakt dit incident rond 4 mei rechtstreeks aan het begeleidingswerk dat ik nu doe, mijn specialisme rondom trauma, inclusief multigenerationeel trauma, wat wil zeggen dat het wordt doorgegeven van generatie op generatie. Daarin spelen sterke dynamieken van daders en slachtoffers een grote rol. We kennen de patronen: uiteindelijk worden slachtoffers zelf daders, al zien ze zichzelf nog steeds als slachtoffer. Zo heeft een ex-gevangene die een con-

We kennen de patronen: uiteindelijk worden slachtoffers zelf daders, al zien ze zichzelf nog steeds als slachtoffer.

centratiekamp heeft overleefd zijn kinderen geterroriseerd, door hen hun eigen pijn te onthouden. Alles werd vergeleken met hoe vreselijk het was in het concentratiekamp, en ja, daar leg je het tegen af. Dan houd je je koest met je zere knie.

Daderenergie, dat zie ik ook hier gebeuren.

Organisaties die hun slachtofferschap uit de Tweede Wereldoorlog koesteren, vertonen uiteindelijk daderenergie, door hun claims op exclusiviteit en uitsluiting van anderen. Die anderen komen daardoor in opstand, want wie wordt uitgesloten klopt des te harder op de deur. Dit noem ik het drama van trauma. Wellicht onbewust en ongewild, het kweken van daders en slachtoffers gaat gewoon door. 4 mei zal voorlopig nog hard nodig blijven.

Ien G.M. van der Pol is coach/counseler psychotrauma, gespecialiseerd in het IoPT resonantie-opstellingswerk en auteur van diverse begeleidingskundige boeken. ien­ vanderpol.nl foto: nadine maas

Ik schrijf dit op 4 mei 2017. 4 mei, een beladen dag. Een dag van herdenken en vandaag ook een dag van ruzie, evenals de dagen ervoor.

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 55

• 55

18-05-17 11:06

56 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 56

magazine

18-05-17 11:06

Omgaan met tegenslag: actie of accepteren?

roel huntink

Uit eigen ervaring leerde Roel Huntink twee belangrijke dingen over tegenslag. Dat tegenslag alleen tegenslag is als je een andere verwachting hebt over wat er staat te gebeuren. En dat je zonder tegenslag nooit zo veel leert als wanneer je wel tegen teleurstellingen aanloopt. In zijn werk als coach denkt hij nog vaak aan deze ervaring terug. coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 57

• 57

18-05-17 11:06

I

n 2015 ontving ik mijn diploma Master Learning and Innovation. Twee jaar had ik naast mijn werk op school en mijn freelance coachingswerk iedere week ongeveer twintig uur geïnvesteerd in mijn eigen ontwikkeling. Het was enorm boeiend om mijn eigen competenties, ideeën en overtuigingen weer eens aan te scherpen en te verbreden. Maar ook twee jaar ploeteren naast mijn werk en mijn gezin. Er kwam zelfs een punt waarop het me bijna te veel werd om vol te houden. Toch zette ik door. En met succes. Maar de werkdruk was uiteindelijk niet het moeilijkste. In het tweede jaar moesten we een onderzoek doen. Ik leerde over onderzoeksopzetten, statistiek, validiteit en betrouwbaarheid; superinteressant. Mijn onderzoek ging over differentiëren in het voortgezet onderwijs door middel van ICT. Mijn onderzoeksbegeleider was voortdurend enthousiast over de opzet en de richting van mijn onderzoek. Vlak voordat ik mijn definitieve onderzoeksverslag moest inleveren, kreeg ik van hem nog lovende woorden en een minimum aan verbeterpunten. Ik paste het aan en leverde het in met het vertrouwen op een goede afloop. Een voldoende, misschien wel een goed.

Dat was wat ik verwachtte. Het liep anders.

De beoordelend docent was snoeihard. De kritiek was meedogenloos. Er klopte vrijwel niets van. Onvoldoende! Ik wist niet wat ik hoorde. Ik was enorm teleurgesteld en woedend tegelijk.

Waarom zo’n negatieve beoordeling als de begeleidend docent steeds zo positief was? Hoe kon dit zo gigantisch verschillen?

En dat vlak voordat ik op vakantie zou gaan. Ik zag alles al in elkaar vallen. Niet op vakantie, nog een halfjaar doorstuderen, of langer als ik de volgende inleverkans niet zou halen. Ik ben wel gewend om met tegenslag om te gaan, maar dit voelde zo onredelijk en oneerlijk tegelijk. Ik heb vanuit boosheid een mail gestuurd naar de opleiding met de eis om uitleg hoe twee docenten zo konden verschillen in hun oordeel. Uiteindelijk kwam het erop neer dat ik een gesprek met de beoordelende docent zou hebben. Ik had mijn vertrouwen in mijn begeleider opgezegd. In dat gesprek werd me, na een uitbrander over mijn houding bij tegenslagen, uitgelegd hoe ik het stuk moest verbeteren. Nog steeds woedend, maar met iets meer idee van wat er moest gebeuren, ging ik naar huis. Toen mijn woede wat was gezakt, ben ik met de feedback aan de slag gegaan. Dat was een goede remedie. Ik kreeg weer grip op het werk. Het werd beter, zag ik. Het hele verslag moest opnieuw. Uren aan onderzoekswerk konden de prullenbak in, maar het werd wel steeds beter. Ik mocht het nogmaals naar de beoordelaar sturen voor wat laatste feedback voor de definitieve, tweede, inleverdatum.

58 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 58

Tussendoor ging ik op vakantie, dat zag ik wel weer zitten. Na nog wat aanpassingen leverde ik uiteindelijk een nieuw verslag in. Oordeel: voldoende. Er waren nog wel wat verbeterpunten, maar vermoedelijk konden ze het zelf ook niet meer over hun hart verkrijgen om me daar nog op te laten zakken. Wat was ik opgelucht en blij.

Om van te leren Terugkijkend hierop heb ik twee belangrijke dingen geleerd over tegenslag. Het eerste is dat tegenslag alleen tegenslag is als je een andere verwachting hebt over wat er staat te gebeuren. Het tweede is dat je zonder tegenslag nooit zo veel leert als wanneer je wel tegen teleurstellingen aanloopt. In mijn werk als coach denk ik nog vaak aan deze ervaring terug. Zeker wanneer iemand helemaal opgaat in zijn ellende. Tegenslagen zijn er om van te leren.

Tegenslag is alleen tegenslag als je een andere verwachting hebt over wat er staat te gebeuren.

Als coach ben ik altijd op zoek naar de upside van negatieve ervaringen. Mensen die ik begeleid, hebben vaak een opstapeling aan kleine of grotere tegenslagen te verwerken gekregen.

Het werkt nooit om simpelweg te zeggen: ‘maar er zit ook een positieve kant aan’. Tegenslagen hebben aandacht nodig.

Mensen hebben de behoefte eerst echt hun ervaringen en hun gevoelens daarbij te kunnen delen in een gesprek. Mijn ervaring is dat ze werkelijk het gevoel willen hebben dat je begrijpt wat zij doormaken. Afstemmen, empathie, begrip tonen, allemaal noodzakelijk om de stap te kunnen maken naar de positieve kant van tegenslagen.

In mijn gesprekken neem ik dus eerst uitgebreid de tijd om te luisteren en te checken of ik helemaal begrijp wat de tegenslag voor iemand betekent. Pas dan nodig ik iemand uit om voorbij de ervaring te kijken. Daarmee geef ik ruimte aan de ervaring, maar het zegt me ook veel over de overtuigingen en verwachtingen die iemand heeft. Deze zijn van grote invloed op hoe wij situaties ervaren. In mijn boek Psychologische verschijnselen in coaching beschrijf ik hoe gedachten en overtuigingen van invloed zijn via cognitieve labeling op onze ervaring van situaties. Een recente ontwikkeling in RET (Rationeel-Emotieve Therapie) is die van de ACT (Acceptance and Commitment Therapy, ontwikkeld door onder andere Steven

magazine

18-05-17 11:06

C. Hayes). Uitgangspunten zijn dat je gedachten je gedrag niet hoeven te bepalen (cognitieve defusie), mindfulness (ervaren van je gedachten en emoties zonder oordeel of actie), acceptatie van je eigen problemen, moeilijkheden of wat je dan ook dwarszit, zelfdefinitie (jij wordt niet gedefinieerd door je probleem) en leven en keuzes maken vanuit je eigen waarden. Het is een krachtig hulpmiddel om, nadat afstemming en invoelen een plaats hebben gekregen, te kijken wat we met tegenslagen kunnen doen.

Op zoek naar patronen Soms is een tegenslag gewoon wat het is. Een eenmalige gebeurtenis die leidt tot boosheid of verdriet. Een ervaring die iemand vaak zelfstandig kan verwerken, of die zo sterk is dat professionele hulp beter geboden kan worden door bijvoorbeeld een psycholoog of rouwverwerkingsdeskundige. Als coach ben ik veelal betrokken bij mensen die bij herhaling moeite hebben met het verwerken van kleinere tegenslagen. In de gesprekken gaan we dan vaak op zoek naar het patroon dat hieronder schuilgaat. Naast de handvatten die de ACT biedt, is er vaak een patroon waarneembaar van externaliseren. Dat is een gedragspatroon waarbij de persoon de oorzaak van gedrag veelal buiten zichzelf legt. Hij heeft geen invloed op wat er gebeurt. Tegenslagen overkomen hem. Soms is dit werkelijk de situatie, maar vaak hebben we zelf wel degelijk invloed op de situatie. De principes achter ACT leren ons in ieder geval dat we invloed hebben op hoe we de situatie ervaren en wat we met die ervaring doen. Vaak is het voldoende om de emotie die de ervaring oproept te delen en vervolgens te accepteren. Om daarna vanuit de eigen waarden te kijken hoe verder te gaan.

Mensen hebben de neiging om op basis van hun gevoelens en gedachten actie te ondernemen.

Wanneer de gecoachte de tijd neemt om de gevoelens en gedachten die hij heeft ten aanzien van bepaalde situaties eens rustig te aanschouwen, zonder het gevoel actie te hoeven ondernemen; wanneer hij de gevoelens en gedachten eenvoudigweg observeert en laat voor wat ze zijn – pas dan kunnen ze losgekoppeld worden van actie. Mensen hebben de neiging om op basis van hun gevoelens en gedachten actie te ondernemen.

Je bent bijvoorbeeld bang om te presenteren, dus overweeg je je er onderuit te praten. Maar je kunt de angst ook gewoon accep-

teren. Rustig aanschouwen, zonder er direct actie aan te koppelen. Gedachten en gevoelens worden ontkoppeld van neiging tot gedrag of werkelijk gedrag. Dat werkt alleen als men leert om ervaringen, gedachten en gevoelens te ervaren zonder oordeel. Wanneer men de vaardigheid ontwikkelt om simpelweg te ervaren, zonder er iets van te vinden, zonder de ervaring of het gevoel dat erbij opkomt kwijt te willen raken. Pas dan ook kan men leren accepteren dat met enige regelmaat die gevoelens en gedachten opkomen. Zonder dat ze weg hoeven, zonder dat ze tot actie hoeven te leiden. De acceptatie dat er periodes en momenten zijn dat deze gevoelens en gedachten een plek innemen, en met het vertrouwen dat ze ook weer weggaan.

Hierin kunnen wij als coach een belangrijke rol spelen. We kunnen met de gecoachte rustig de ervaring verkennen. Om hem vervolgens te helpen om te leren ervaren zonder oordeel en met volledige acceptatie.

We kunnen onderzoeken wat de gecoachte werkelijk beweegt, wat energie geeft, waarvoor hij leeft.

Ervaren en accepteren Hoewel dit op zich al een enorme stap is en het heel behulpzaam kan zijn als iemand dit bereikt, wordt het pas echt waardevol wanneer hij leert van waaruit hij dan wel wil kiezen, wil leven. De voorgaande stappen helpen om van externaliseren naar acceptatie te gaan. Geen schuld zoeken en daarin kostbare energie verliezen, maar ervaren en accepteren. En als coach kunnen we nog een belangrijke stap zetten. We kunnen onderzoeken wat de gecoachte werkelijk beweegt, wat energie geeft, waarvoor hij leeft. Wanneer de waarden van de gecoachte bekend en erkend zijn, kunnen we hem helpen om van daaruit keuzes te maken, doelen te stellen. Accepteren wat men moeilijk vindt, en leven en kiezen van wat men belangrijk vindt. Als coach kunnen we samen met de gecoachte op zoek gaan naar die doelen om vervolgens te kijken naar de eerste stap in die richting, en de tweede, en de derde …

Vaak zal blijken dat wanneer men eenmaal de richting duidelijk heeft en zicht heeft op de stappen daarnaartoe, de gecoachte weer prima in staat is zelf de stappen te nemen die hij echt wil nemen. ACT is een krachtig middel om die richting te vinden.

En met een beetje inzicht in de basisprincipes hiervan kun je als coach anderen goed helpen om die ontwikkeling te maken. coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 59

• 59

18-05-17 11:06

De juiste sfeer voor het professionele gesprek Bent u coach, trainer, therapeut, mediator of een andere professional die zijn of haar klanten in een representatieve ruimte wil ontvangen?

Het Coachhuis biedt in heel Nederland sfeervolle spreekkamers en groepsruimtes, flexibel te huur en tegen een aantrekkelijk tarief. Onze meer dan 100 locaties staan garant voor een rustige en professionele ontvangst van uw klant. U kunt eenvoudig zelf online uw boekingen maken.

Meer weten: kijk op www.hetcoachhuis.nl of mail uw vraag naar info@hetcoachhuis.nl.

60 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 60

magazine

18-05-17 11:06

NIEUW VERSCHENEN:

De vijf kritieke succesfactoren voor coaching In april verscheen het boek De vijf kritieke succesfactoren voor coaching; kennis en kunde voor de competente coach, geschreven door Ger van Doorn en Marijke Lingsma. Met dit nieuwe standaardwerk leren coaches en coaches in opleiding hoe zij individuen, teams en organisaties doeltreffend kunnen begeleiden naar een effectievere uitvoering van functie, taken en werkzaamheden. De auteurs lichten in deze bijdrage een tipje van de sluier. ger van doorn en marijke lingsma Stel … … je weet wat coaching is: het begeleiden van een coachee, gericht op zijn zelfsturing in werken en leren, ter vergroting van zijn effectiviteit. Je weet ook dat dit leerproces een begin heeft, een middenstuk en een eind. En ja, je hebt het coachproces goed beschreven en uitgelegd aan je coachee. Immers: een goed begin is het halve werk, nietwaar?

Welbeschouwd begint het dan pas, want binnen dat proces is nu de vraag: waar let je op bij de coachee, waar kijk je naar, waar luister je naar, wat probeer je aan te voelen? En vervolgens … wat dóé je met alles wat je waarneemt?

Welke aspecten van jouw coachaanpak maken dat proces uiteindelijk echt succesvol?

In dit boek gaan we in op dit soort vragen: welke factoren zijn van doorslaggevende invloed op het succes van coaching, hoe herkennen we dit in de praktijk, en hoe kunnen we dit maximaal benutten voor het leerproces van de coachee?

Waarover gaat dit boek?

Onze kernboodschap is dat kennis van de zogenoemde kritieke succesfactoren (KSF’s) een voorwaarde is voor kundige coaching. In dat kader zijn kritieke succesfactoren ‘díe aspecten die onophoudelijk de aandacht moeten krijgen van coach én coachee, gedurende het hele coachproces’. Voor de coach vormen zij de bril waardoor hij kijkt naar het vraagstuk van de coachee, die daarmee tegelijkertijd een spiegel krijgt voor de reflectie op zichzelf. Zo zijn de KSF’s een belangrijk hulpmiddel voor de zelfsturing in zijn leren. coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 61

• 61

18-05-17 11:06

Met de bespreking hiervan beantwoorden we ook de vraag: Welke afwegingen heeft de coach te maken in dit proces? Zo willen we bijdragen aan een gemeenschappelijke taal voor de dialoog over de vraag waar we nou eigenlijk mee bezig zijn, en hoe we onszelf en elkaar daarin beter kunnen begrijpen.

Voor wie is dit boek interessant?

Dit boek is bestemd voor (1) beginnende coaches en gevorderden die – met hun langere ervaring – toch nog altijd een samenhangend kader missen waarbinnen zij hun eigen handelen kunnen plaatsen en uitleggen aan coachees en vakgenoten. Verder is het geschikt voor (2) coachopleiders die hun cursisten willen begeleiden tot basis-competente coach, en van hen verwachten dat ze hun praktische handelen kunnen verantwoorden vanuit een solide theoretische basis. We zetten namelijk stevig in op het begrijpen van leerprocessen, als voorwaarde om ze succesvol te kunnen begeleiden. Dat maakt dit boek tevens aantrekkelijk voor (3) studenten sociale, arbeids- en organisatie-, ontwikkelings- en levenslooppsychologie, onderwijsen begeleidingskunde.

Tot slot biedt het veel aanknopingspunten voor (4) adviseurs die zich willen bekwamen in systeemgerichte coaching, en (5) managers die handvatten zoeken voor de begeleiding van hun zelforganiserende teams.

Waarom is dit belangrijk?

Professioneel, ver-antwoord handelen als coach betekent dat je antwoord kunt geven op de vraag: ‘Wat doe je, waarom, en waarom op die ene manier?’ Coachees hebben het recht om te weten wat ze kunnen verwachten van een vakman (m/v). Het zou dus wel prettig zijn als ten minste de coach zelf hun dat goed duidelijk kon maken. Dit beroepsvereiste maakt kennis van de vijf KSF’s fundamenteel, voorwaardelijk voor alle kunde. Als je niet weet waaraan je het optreden van een coach moet toetsen, hoe kun je dan een uitspraak doen over zijn vakbekwaamheid, in termen van doeltreffendheid, succes …?

Waarom zijn de vijf kritieke succesfactoren zo belangrijk voor coaching? Ten eerste bieden ze een overzichtelijk kader waarbinnen alle coachactiviteiten kunnen worden begrepen. Verder vormen ze een goede checklist voor een quickscan van de huidige situatie van de coachee of het te coachen team, in het hieren-nu van de coachsessie. Als iets niet goed loopt, kun je relatief snel nagaan waar het vastzit in termen van de vijf KSF’s. Daarom moeten ze ook steeds weer de aandacht krijgen in elk coachgesprek. Ten slotte zijn de KSF’s voor zowel coach als coachee een handig ijkpunt voor de voortgang in het coachproces, en de daarin bereikte resultaten.

Wat bespreken we, en in welke volgorde?

Dit boek is opgebouwd uit twee delen. Het eerste deel bevat vijf theoretische hoofdstukken, elk over een van de vijf KSF’s; het tweede bevat drie praktijkgerichte hoofdstukken, over de inzet van bruikbare werkmodellen.

In Deel I bespreken we achtereenvolgens de KSF’s: (1) Context, (2) Meetlat, (3) Eigenaarschap, (4) IJsberg en (5) Hier & Nu. Vanuit de systeemtheoretische optiek is de werkomgeving zowel het vertrekpunt van coaching als het richtpunt: de aanleiding komt daaruit voort, en de transfer en integratie van het geleerde moeten uiteindelijk ook dáár plaatsvinden. Dit externe systeem van de coachee (KSF-1) heeft een nauwe relatie met zijn interne systeem (KSF-4), de competentie-huishouding van doen, denken en drijfveren.

Deze beide systemen vormen de stevige kaders voor het professionele handelen van iedere coach, en zijn bepalend voor een duurzaam effect van het coachproces. Daarom is kennis en begrip van deze beide systeem-KSF’s essentieel voor goede coaching.

62 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 62

magazine

18-05-17 11:06

In Deel II bespreken we de selectie van een of meer werkmodellen voor zowel individuele als teamcoaching (hoofdstuk 6), de toepassing (7) en de aanpassing daarvan aan bijzondere coachsituaties (8). We bewerken een coachsituatie of -vraagstuk met een werkmodel – bijvoorbeeld de Functionele Analyse, het GROWmodel, schaalvragen of de Rationeel-Emotieve Analyse – en we leggen aan de hand van theoretische argumenten uit waarom we dit zo doen. In dat laatste geval spreken we niet meer van toepassen maar van verantwoorden, als onderdeel van professioneel handelen. Vooral voor complexe situaties is het belangrijk dat een coach daartoe in staat is; in eerste instantie natuurlijk naar de coachee, en in tweede aanleg ook in gesprek met collega’s, zoals tijdens intervisie.

Naast de twee inhoudelijke delen bevat dit boek enkele ondersteunende elementen om je als lezer te faciliteren bij het vinden van de weg in de veelheid aan geboden informatie. Een beknopte inhoudsopgave aan het begin van het boek geeft een overzicht van de hoofdonderwerpen; gedetailleerde inhoudsopgaven aan het begin van ieder hoofdstuk benoemen ook de deelonderwerpen. Verder bevat de inleiding een leeswijzer per doelgroep, bieden de bijlagen twintig handzame werkmodellen, en geeft de verklarende begrippenlijst een uitleg van de meest gehanteerde theoretische begrippen. De literatuurlijst en het zakenregister completeren het geheel.

Wat kun je met dit boek?

Met dit boek beschik je als coach over de theoretische kennis die je nodig hebt om de KSF’s in de praktijk ook met succes te kunnen hanteren. Daarvoor geven we antwoord op de volgende vragen: • Wat zegt de theorie over de vijf kritieke succesfactoren?

• Hoe kunnen we deze vijf KSF’s herkennen in de praktijk van coaching?

• Hoe kan een coach dit inzicht benutten voor het succes van de coachee?

• Welke (bijzondere) situaties doen zich vaak voor met betrekking tot de KSF’s?

• Welke valkuilen zijn er – voor coach en coachee – bij het hanteren van deze KSF’s?

Dit boek heeft de praktijk als richtmerk. Daarom werken we met een groot aantal cases – voor zowel individuele als teamcoaching – die we uitgebreid bespreken volgens een vast, herkenbaar stramien.

Voor echte eigenmaking van het leesmateriaal hebben we verwerkingsopdrachten opgenomen. Bij de theoriehoofdstukken (1-5) zijn dat vooral opzoekvragen, waarmee je zelf inzichten kunt opdoen uit de geboden informatie. Met de opdrachten bij het eerste praktijkhoofdstuk (6) kies je op basis hiervan een werkmodel, en in hoofdstuk 7 ga je dat toepassen op veelvoorkomende, ‘standaard’ coachsituaties. De opdrachten in hoofdstuk 8 zijn bedoeld om je als coach concreet voor te bereiden op een vaardige hantering van de 5 KSF’en in bijzondere, niet-voorzienbare, en daarmee de meest uitdagende situaties.

• Doorn, G.J. van, & Lingsma, M.M. (2017). De vijf kritieke succesfactoren voor coaching; kennis en kunde voor de competente coach. Amsterdam: Boom.

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 63

• 63

18-05-17 11:06

De boekenkast van...

Judith Budde directeur, opleider en coach van het Balkon

64 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 64

magazine

18-05-17 11:06

Tekst: Joep Schrijvers

Ze kon goed leren, las veel en was een dromerige puber. Maar dat niet alleen, ze roerde op jonge leeftijd flink haar mondje in het leerlingenparlement. Ze studeerde Nederlands, verloor toen alle lust tot lezen, die ze gelukkig later weer terugkreeg. Na voorlichtingskunde in Wageningen, projectleider beroepskeuzevoorlichting voor migrantenvrouwen in Utrecht en opleider bij Vluchtelingenwerk, begon ze haar eigen organisatie. Deze zou uitgroeien tot een florerend conferentie- en opleidingscentrum in een voormalig klooster in Twente. Dit keer bij de boekenkast: Judith Budde, ondernemer, Voice Dialogue-opleider, coach én schrijfster.

Het bordje aan de lantaarnpaal vertelt me dat ik achter de kerk moet zijn. Daar is het gerenoveerde klooster van Judith Budde en haar compagnon René Meijer. Het staat er mooi en goed onderhouden bij. Ik ben er.

Graag biografieën

foto’s: diederik de klerk

‘Hoe ik lees, hangt af van wat ik lees.’ Judith Budde zit tegenover me aan tafel en kijkt me vriendelijk én nieuwsgierig aan. ‘Een roman lees ik het liefst in bed of lui op de bank. Dat is echt voor de ontspanning. In vakliteratuur mag ik erg graag strepen. Maar, omdat deze bibliotheek van ons allen is, van ons centrum, mag ik dat niet meer van mijn collega’s.’ Ze wijst met een breed gebaar naar de twee grote kasten achter en opzij van haar. Het gesprek is begonnen. ‘Ik lees ook heel graag biografieën. Onlangs heb ik die van Madeleine Albright en Juliana gelezen. Het mooie van dit soort boeken is dat je niet alleen van de persoon een beeld krijgt, maar ook van de maatschappelijke omstandigheden waarin deze leefde.’ Het licht valt sereen vanuit de kloostertuin de kleine bibliotheek binnen.

Wanneer ik haar vraag wat voor vakliteratuur ze graag leest, kijkt ze wat moeilijk: ‘Er is zoveel.’ Dan draait ze zich opnieuw om naar de boekenkast en pakt er iets uit. ‘Ken je dit: Therapie als geschenk? Dat is van de Amerikaanse psychiater Yalom. Hij schrijft heel mooi over de vraag wanneer en hoe je als therapeut, of in mijn geval als coach, wel of niet openhartig kunt zijn over het hier-ennu contact met je cliënt. Wanneer helpt dat dan de ander of niet?

Welke woorden kies je dan? Stel, ik begin me behoorlijk te vervelen bij een cliënt en denk, wanneer is het nou tijd, dan zeg ik dat natuurlijk niet op die manier. Maar ik kan wél zeggen dat ik merk dat ik niet meer geboeid ben en voorstellen samen te onderzoeken

wat er nú gebeurt. En bespreken of de cliënt dit vaker bij anderen meemaakt. Ja, daar schrijft Yalom prachtig over.’

‘We bestaan uit talloze ikken, die allemaal aan het roer willen.’

Budde vindt dat coaches een goede kennis van psychopathologie moeten hebben en erover zouden moeten lezen. Het zit voor haar ook te weinig in opleidingsprogramma’s. ‘We krijgen als coaches allemaal verschillende mensen. Sommige van hun vragen zijn wel en andere niet geschikt voor coaching. Als iemand niet goed op het werk functioneert en je merkt dat daar een ernstig trauma achter zit, dan kun je zo’n iemand wel een stukje verder helpen, maar soms moet je die persoon doorverwijzen naar iemand met meer expertise. Daarvoor heb je kennis van psychopathologie nodig.

Daarnaast is het ook belangrijk om als coach kennis te hebben van het reilen en zeilen in organisaties. De context van je cliënt te begrijpen. Een paar boeiende boeken daarover zijn: De prooi van Jeroen Smit, Verdraaide organisaties van Wouter Hart en Reinven­ ting organizations van Frédéric Laloux.’

Echte coachingsvragen ‘Wat echte coachingsvragen zijn, vraag je me?’ Ik knik. Zonder haperen steekt Budde van wal. ‘Die gaan over arbeid. Coaching heeft met je functioneren op je werk te maken. En omdat je veel van je persoonlijkheid natuurlijk meeneemt, zijn er ook raakvlakken met je persoonlijke leven. Die vragen zijn divers. Het kan zijn dat iemand niet goed communiceert of bot is, te veel hooi op de vork neemt. Of geen nee kan zeggen. Of je krijgt juist goed functionerende professionals in je praktijk die graag eens met iemand willen sparren, omdat ze meer uit zichzelf willen halen of omdat ze een belangrijke beslissing moeten nemen in hun carrière. Ik zie ook veel leidinggevenden met vragen over het omgaan met medewerkers of met de dynamiek in hun team. En met de vraag hoe ze in hun complexe organisatie hun koers moeten uitzetten. Met name in grote organisaties kan het er behoorlijk politiek aan toe gaan.

Hoe houd ik me overeind en blijf ik toch nog een beetje integer, of moet ik rattenstreken uithalen?’ Ik kan het niet nalaten om Budde te vragen: ‘En, wat adviseer je dan?’ Ze lacht breeduit. ‘Ik houd niet van manipuleren. Maar ik denk wel dat je manipulatie moet

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 65

• 65

18-05-17 11:06

kunnen herkennen en zelf ook strategisch moet durven zijn. Hal Stone, een van de grondleggers van de Voice Dialogue-methode, zei ooit dat iedereen een machiavellistische energie in zich heeft.

Als je daar geen contact mee kunt maken, herken je maar moeilijk of iemand een streek met je uithaalt.’

Mannen en vrouwen in coaching Budde heeft meer vrouwen in haar praktijk dan mannen. Maar ze verschillen niet veel in hun coachingsvragen, op twee punten na. ’Ik zie veel leuke, jonge en competente vrouwen die heel graag in hun vak vooruit willen, maar ook een goede moeder willen zijn. Dat kan een groot dilemma zijn. Dat spanningsveld zie ik minder bij mannen. Een tweede verschil is dat vrouwen vaak sneller geneigd zijn te denken dat ze iets niet goed kunnen. Mannen hebben daar over het algemeen minder twijfels over. Dat hoor je ook altijd bij sollicitaties. De gemiddelde man besluit een brief te sturen, zelfs als hij maar aan twee van de acht criteria voldoet. Een vrouw, die aan acht van de negen criteria voldoet, ziet er dan vanaf. Er ontbreekt er immers één. Ik overdrijf wellicht een beetje, maar dat verschil zie ik wel.’

‘Diep in onszelf zijn we kwetsbare wezens.

Dat is onze menselijke conditie.’

Ik wil weten hoe Budde een vrouw coacht die aan haar vakkundigheid twijfelt. ‘Ik werk veel met Voice Dialogue. Daarin laten we de verschillende innerlijke stemmen van de cliënt aan het woord, zoals de kant in haar steeds zegt: “Dat kun je niet.” En ook natuurlijk de kant die ervan overtuigd is dat ze heel deskundig is. Die kant mag meer ruimte krijgen in haar leven. Of ik zeg gewoon: “Ga het nu eens aan andere mensen vragen of je geschikt bent.

Doe een realiteitscheck. Je hebt het beeld dat je het niet kan, maar klopt dat wel? Ik zie tegenwoordig weer heel vaak de spreuk van Pippi Langkous: Ik heb het nog nooit gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan. Die is leuk, hè! Het is niet voor niets dat die uitspraak ons, vrouwen, zo aanspreekt. Pippi staat voor alles wat wij in het patriarchale denken niet hebben geleerd. Meisjes die vragen worden overgeslagen, we moeten lief en volgzaam zijn en geen ruzie maken. Pippi deed al die dingen wel.’

Van doorstuderen naar een eigen centrum Judith Budde heeft een lange carrière achter de rug als coach, trainer, opleider, ondernemer en schrijver van boeken. Hoe zag die er tot nu toe uit en uit wat voor gezin kwam zij?

66 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 66

‘Ik kom uit een katholiek gezin en heb het grootste deel van mijn jeugd doorgebracht in een forensendorpje bij Rosmalen. Ik was een meisje dat al vroeg heel graag las, maar door mijn studie Nederlands ging dat voor lange tijd verloren. Ik was niet alleen een dromerig meisje hoor! Ik was juist ook ondernemend. Op de middelbare school zat ik in de leerlingenraad. Daar kon je dingen veranderen. Bovendien, ik vond én vind vergaderen een van de leukste dingen om te doen. Ik ben altijd wel een leider geweest.’

Budde heeft twee oudere zussen en alle drie hebben zij gestudeerd. ‘Onze ouders waren daar heel kien op. Als je de universiteit had gedaan, kon je alles worden wat je maar wilde. Alleen, Nederlands beviel me helemaal niet. Ik heb nog voor mijn kandidaats het letterkunde-examen gedaan: honderd moderne letterkundige boeken lezen in een halfjaar tijd, inclusief uittreksels maken. Ik slaagde… en verloor voor lange tijd mijn lust tot lezen. Voor mijn doctoraalstudie ben ik vakken gaan volgen in Wageningen: voorlichtingskunde. Ik vond het fantastisch: groepsdynamica, communicatietrainingen. Er ging een wereld voor me open! Ik herinner me ook de decaan in Wageningen toen ik daar op gesprek ging. Hij vroeg: “Je wil hier verder studeren en wat zou je willen? Wat vind je leuk?” Dat iemand mij vroeg wat ik leuk vond!’

Na haar studie komt Judith Budde terecht in de beroepskeuzevoorlichting aan migrantenvrouwen in Utrecht en gaat daarna werken bij Vluchtelingenwerk Nederland. ‘Dat heb ik een paar jaar gedaan en toen ben ik voor mezelf begonnen. Ik voelde me toen al helemaal ondernemer. Dat was 1993. Met René zijn we in 2000 hier in dit klooster ons eigen centrum begonnen. Het is uitgegroeid tot een centrum waar we trainers, coaches, HR-adviseurs en leidinggevenden opleiden en coachen. We geven er opleidingen in groepsdynamica, psychopathologie, interventiekunde. Ik zelf geef er onze Voice Dialogue-opleidingen en retraites.

‘Wat me voor de toekomst van ons vakgebied sterk bezighoudt, is hoe coaches hun cliënten kunnen begeleiden bij hun verhouding tot kwetsbaarheid en het tonen van moed in hun organisatie. Hoe kunnen we onszelf vrijer maken om ook onze verstoten kanten te ontwikkelen? Dat vraagt van de coach een grote vaardigheid in diepgaand luisteren en empathie. Dat vraagt ook dat we zelf als coach bereid zijn ons kwetsbaar op te stellen en wat er tussen de cliënt en onszelf gebeurt in de coaching open te bespreken. Ik vind dit een fascinerend terrein, waarover ik graag wil spreken en schrijven.

magazine

18-05-17 11:06

Schrijve Judith B

Boeken Houten kast, la 25 mete

Aantal b 1500

Percent 25 proc

Type lez Geniete nieuws

Type sch Langzam

Schrijver/lezer Judith Budde Boekenkast Houten boekenkast, laten maken 25 meter Aantal boeken 1500 Percentage gelezen 25 procent Type lezer Genietend en nieuwsgierig Type schrijver Langzame schrijver

Beste boeken Brené Brown, De kracht van kwetsbaarheid Irvin Yalom, Therapie als geschenk Riet Fiddelaers-Jaspers, Sabine Noten, Herbergen van verlies Inspirerende vakgenoten Sidra en Hal Stone, Irvin Yalom, Brené Brown Lezen is voor mij….

Inspiratie en voeding. Zonder lezen is het leven niet half zo leuk.

Schrijven is voor mij…

Taal vinden. Iets wat je al weet tot uitdrukking brengen.

Coachen is voor mij Fijn om te doen, een ontmoeting. Met iemand een stukje oplopen.

Publicaties Judith Budde en Karin Brugman, Coachen met Voice Dialogue, 2016 Karin Brugman, Judith Budde en Berry Collewijn, Ik (k)en mijn ikken, 2010 Lex Mulder en Judith Budde, Drama in bedrijf, 2006

Schrijven: zitten en doen!

Ze geeft me de voorzet en ik kop hem direct in: Hoe schrijf je?

‘Ik schrijf heel langzaam. Ik ben een trage schrijver. Ik heb veel behoefte aan een structuur als ik schrijf: een goede inhoudsopgave om mee te beginnen. De boeken die ik nu heb geschreven waren altijd met anderen. Dan komt het er ook op aan dat je de taken goed verdeelt. Ik moet er echt tijd voor vrij maken. Ik kan dat niet in een uurtje tussendoor. Wat ik meestal doe, is me drie dagen of zoiets uitroosteren en mezelf op mijn stoel dwingen: zitten en doen! Zo werkt het. Als het manuscript er dan ligt, komt de tweede fase: redigeren. Die vind ik de leukste. Het boek mooier maken met betere taal, andere metaforen en allerlei synoniemen.

Daar komt mijn studie Nederlands weer om de hoek kijken’.

‘Ik was een meisje dat al vroeg heel graag las, maar door mijn studie Nederlands ging dat voor lange tijd verloren.’

Het meest recente boek Coachen met Voice Dialogue heeft Budde met haar collega Karin Brugman geschreven. Het beschrijft hoe je deze methode in de coachingspraktijk kunt gebruiken. Kort legt ze me uit wat dit inhoudt. ‘In Voice Dialogue gaan we ervan uit dat we uit talloze ikken bestaan, uit verschillende kanten. Deze ikken willen allemaal aan het roer. Om je een voorbeeld te geven, ik had afgelopen weekend een verjaardag en een deel van mij had geen zin om te gaan. Een ander vond dat onbestaanbaar: ik moest gaan.

Dan heb je een conflict in jezelf: ga je wel of ga je niet? Er ontstaat een innerlijke dynamiek van stemmen. Welk van deze stemmen krijgt dan de leiding? Soms zijn bepaalde “stemmen” te dominant en krijgen mensen daar last van. Dat belemmert hun keuzevrijheid. Als je met Voice Dialogue aan de slag gaat, probeer je met je cliënt deze “stemmen” te onderzoeken. Je komt er dan achter dat ze er zijn om je kwetsbaarheid te beschermen.’

Het wordt stil in de bibliotheek. De namiddagzon kleurt goud. Een bedachtzame Budde besluit: ‘Diep in onszelf zijn we kwetsbare wezens. Dat is onze menselijke conditie. Met Voice Dialogue leer je die kwetsbaarheid weer toe te laten. Dat vraagt moed, maar met als resultaat: een groter inzicht in jezelf en meer autonomie.’

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 67

• 67

18-05-17 11:06

Tegenslag of weerslag?

De invloed van collectieve ‘verborgen bestuurders’ binnen organisaties 68 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 68

magazine

18-05-17 11:06

dries oosterhof

Tegenslag wordt in organisaties al snel gezien als iets wat door externe factoren bepaald wordt: jammer, pech, volgende keer beter. Dat is soms natuurlijk begrijpelijk en vaak ook terecht. In dit artikel bekijkt Dries Oosterhof of er oorzaken zijn die veel dichterbij liggen, namelijk in de organisatie zelf. Oorzaken die maken dat zaken anders lopen dan de leiding voor ogen heeft. Die vaak leiden tot het aanwijzen van schuldigen, die beter hadden moeten opletten of verkeerde keuzes maakten.

E

lke organisatie kent impliciete waarden, overtuigingen en regels die zeer bepalend zijn voor de gang van zaken: Wat vinden we hier belangrijk? Hoe gaan we hier met elkaar om? Waartoe bestaat onze organisatie?

Dergelijke waarden zijn in de loop der tijd gegroeid, maar – en nu wordt het spannend – kunnen door uiteenlopende omstandigheden en gebeurtenissen, haast ongemerkt vervormd raken.

Het spreekt vanzelf dat ze dan een uiterst negatieve weerslag hebben op de processen binnen een organisatie. Van inspirerende krachten worden het ‘verborgen bestuurders’. Het is onze ervaring dat van groot belang is dergelijke verborgenbestuurderpatronen te herkennen en ze om te buigen in de richting van hun positieve pendant. Maar dat is bepaald geen eenvoudig karwei. Hoe stel je de invloed en kracht van verborgen bestuurders aan de orde in je organisatie?

Gertjan Endedijk, directeur van Nieuwe Veste, Bibliotheek en Centrum voor kunsten en Cultuurwinkel in Breda, beschrijft het in een van zijn nieuwsbrieven als volgt, in een stukje, getiteld ‘De Onderstroom’, naar het bekende lied van Stef Bos: ‘De onderstroom Ik zal het nooit vergeten. Als jongetje op het strand mocht ik niet in de buurt komen van een oploop die ik zag rondom een man die in de branding lag. “Bijna verdronken”, zei mijn vader, “een Duitser, die kent onze zee niet.”

Later, bij het diploma reddend zwemmen in zee, begreep ik het. Door de sterke onderstroom trekt de Noordzee. De zee kan je meesleuren, tot achter de zandbanken, diep het open water in. Probeer dan maar eens rustig te blijven en terug te komen. Stef Bos heeft er een prachtig lied over gemaakt: “Maar de onderstroom die niemand ziet, bepaalt de richting op elk gebied.”

De onderstroom bestaat ook in organisaties. “Nee, zo gaat dat hier niet.” “Tja, dat doen we hier zo altijd.” “Hebben we al eerder geprobeerd, werkte niet.” Dat horen medewer-

kers vaak in hun eerste honderd dagen als verklaring voor gedrag dat zij als nieuwkomers tegenkomen, maar niet begrijpen. Vraag je naar een persoonlijke ervaring die ten grondslag ligt aan dergelijke uitspraken, dan blijft het vaak stil.

Fascinerend, een bepalende kracht en beweging die je niet ziet. Ze worden ook wel verborgen bestuurders genoemd.

Een scherpere benaming dan het vage woord cultuur. Net als de trek in zee zijn verborgen bestuurders in organisaties onzichtbaar, maar ze sturen wel. Wat is hier wel en niet de bedoeling. Verboden en geboden. En het werkt […]’

Verborgen bestuurders zijn de impliciete overtuigingen, ideeën, en regels die in elke organisatie hun sturende, maar verborgen ‘macht’ uitoefenen. We noemen ze de do’s en don’ts van een team, afdeling of organisatie. Het leidt naar de vraag: wie of wat stuurt hier eigenlijk? Ze dragen ertoe bij dat managers of consultants de illusie kunt hebben dat ze invloed uitoefenen, terwijl in werkelijkheid deze ‘onzichtbare hand’ de stuurknuppel bedient. Wat brengt ons steeds weer uit contact met dat wat we willen bereiken, waarom lijkt dat steeds zo ver weg?

Is dat gewoon tegenslag en pech of is er iets wat we zelf in de hand werken zonder het in de gaten te hebben, de weerslag van processen die zich in het onderbewuste van de organisatie afspelen?

Veel reorganisaties, fusies en de invoering van nieuwe systemen blijken om die reden weerbarstiger of minder perspectiefrijk dan aanvankelijk werd aangenomen. Dat is overigens

Verborgen bestuurders zijn de impliciete overtuigingen, ideeën, en regels die in elke organisatie hun sturende, maar verborgen ‘macht’ uitoefenen. coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 69

• 69

18-05-17 11:06

uit allerlei onderzoek inmiddels wel bekend, toch blijven veel bestuurders en managers deze illusie overeind houden. Het wordt dweilen met de kraan open wanneer je de verborgen bestuurders niet ‘ontmaskert en neutraliseert’. Kurt Lewin, een van de grondleggers van de veranderkunde, sprak al over driving forces en resisting forces. Zijn theorie was dat je beter eerst aandacht kan besteden aan de laatste omdat ze anders alleen maar sterker worden. Eerst de voet van de rem en pas daarna weer gas geven. Anders krijg je alleen maar hitte en stank, nauwelijks vooruitgang. Opnieuw tegenslag dus.

Drie kenmerken van de verborgen bestuurders Een eerste kenmerk van de verborgen bestuurders is dat ze een uitdrukkingsvorm zijn van exclusief denken: ze benadrukken iets met uitsluiting van iets anders; bijvoorbeeld ‘wees altijd aardig voor elkaar’ sluit het aangaan van conflicten uit, ‘druk druk druk’ sluit uit dat je tijd inruimt voor reflectie en evaluatie.

Een tweede kenmerk is dat het ingeslepen karakter van patronen veroorzaakt dat ze hardnekkig zijn en zich niet zomaar laten tackelen. Veel teams moeten met enige frustratie vaststellen dat mensen standvastig in ineffectief gedrag blijven vervallen, zelfs bij het eenvoudigweg niet op tijd aanleveren van gegevens, ondanks herhaaldelijk gemaakte afspraken.

Zo houd je elkaar in de klem en dat kan jaren duren.

De laatste en misschien wel meest hardnekkige eigenschap is dat je verborgen bestuurders collectief – met elkaar – in stand houdt. Alsof er een gemeenschappelijk (psychologisch) belang is om dat te bewerkstelligen. Zo is de winst voor medewerkers die zich beklagen over hun autoritaire chef dat ze geen verantwoordelijkheid hoeven te dragen voor hun acties. Hij zegt het toch? Voor de chef lijkt het een innerlijke drive om zich steeds boven zijn mensen te verheffen. Als er fouten gemaakt worden, kan hij hen dat verwijten, omdat ze niet doen wat hij zegt.

Zo houd je elkaar in de klem en dat kan jaren duren. Wellicht bevredigend voor de vervormde geest, maar effectief is het niet.

Hieronder een voorbeeld van een set verborgen bestuurders van een ontwikkelingsafdeling van ‘high professionals’: • Wees niet open en kwetsbaar (want dan kun je gepakt worden) (don’t) 70 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 70

• Word niet enthousiast (en voorkom teleurstelling) (don’t) • Eigen toko eerst (zodat je niet afgerekend kan worden) (do) • Zorg dat je de hoogste bent op de kennisladder (kennis maakt macht) (do) • Pas op met verantwoordelijkheid nemen (want dan ben je aanspreekbaar) (don’t) • Stel zo veel mogelijk ter discussie (dan hoef je nergens aan te beginnen) (Ja, maar...) (do)

Verborgen bestuurders boven tafel krijgen Wanneer je in een organisatie de verborgen bestuurders weet te benoemen, gebeurt er veel tegelijk. Betrokkenen gaan collectief en zonder schuldvraag anders naar hun eigen patronen kijken. Dat beïnvloedt hun manier van kijken en denken. De lading gaat eraf. Men krijgt weer regie over de situatie. De kans op onvoorziene tegenslag wordt kleiner.

Nog een voorbeeld uit de praktijk. In de testafdeling van een serieproductiebedrijf was volgens de leiding een cultuuromslag nodig, mede in het licht van een naderende verzelfstandiging.

Er was behoefte aan meer zakelijkheid en men dacht dat o.a. via trainingen te bereiken. De effecten van alle inspanningen waren tot dan toe teleurstellend geweest.

We kozen met onze opdrachtgever voor een avontuur op voor hen onbekend terrein: in een meerdaagse workshop van midden- en hoger kaderpersoneel werden situaties geïnventariseerd waarvan men vond: ‘daar moeten we vanaf, daar gaat het steeds mis’. Vijf van die situaties zijn in kleine groepen omgevormd tot toneelscènes die voor de hele groep op de bühne werden gezet. Na elke scène werd met elkaar onderzocht welke verborgen bestuurders hier onderhuids actief waren. Hilariteit alom en tegelijkertijd werd het probleem schrijnend duidelijk.

De betekenis achter verborgen bestuurders We zagen al dat verborgen bestuurders de vervorming zijn van voor een organisatie belangrijke waarden. Als je die waarden herkent, kun je ze veel positiever inzetten. Om die waarden te ontdekken, kun je verborgen bestuurders uitwerken in een kwadrant. Ik gebruik daarvoor het door Paul Helwig in 1965 in Duitsland ontwikkelde Waardenkwandrant (wertekwadrat) (zie figuur 1). Velen zullen hierin het in Nederland door Ofman geïntroduceerde kernkwadrant herkennen, dat een variant is op dat oorspronkelijke model. Helwig hanteert het begrip waarden en mijn ervaring is dat die relatief makkelijk toegankelijk zijn voor teams aan de hand van de vraag ‘Wat is nou eigenlijk belangrijk voor jullie?’

magazine

18-05-17 11:06

Ontwikkelingsopgave

Waarden

Verborgen bestuurders

+

+

­

­

do’s = dwingend

Verborgen bestuurders (don’ts = afkeurend

Loyaliteit aan het bedrijf

Onderhandelen

+

+

­

­

Bedrijfsbelang altijd boven eigenbelang

Nee verkopen doe je niet

figuur 1

figuur 2

In bovenstaande figuur zie je dat een ‘do’ in feite de dwingende pendant is van een bovenliggende, niet direct herkenbare positieve waarde. Die waarde wordt in de praktijk extra krachtig tot uitdrukking gebracht wanneer je dat koppelt aan gedrag dat hij de ontwikkelingsopgave noemt. En nog smeuïger: de ‘schwestertugend’, de zusterdeugd. Waarde en ontwikkelingsopgave gaan hierbij hand in hand. Het verwarrende voor direct betrokkenen is dat deze ontwikkelingsopgave op haar beurt weer de positieve pendant is van wat in de organisatie ‘not done’ is, afgekeurd gedrag. Daardoor herkennen ze hun onderliggende waarden niet. Terwijl ze als het ware voor het oprapen liggen.

De afdelingsleiding vertelde dat die scènes tot dusdanige inzichten leidden, dat de kwintessens van de problematiek in al zijn kleuren zichtbaar werd en de ingrediënten voor een adequate oplossing intern al voorhanden bleken te zijn. Bovendien kwam ook de stijl van leidinggeven voor het voetlicht en die bleek heel patroonbevestigend te zijn. Ze vergaten te onderhandelen met de klant en de leiding zette steeds weer de medewerkers onder druk om de overhaaste toezeggingen toch na te komen.

Het hier optredende misverstand was dat je de klant kwijtraakt als je niet altijd ‘ja’ verkoopt. Onderhandelen over data en termijnen was daardoor tot op dat moment nooit een optie. Vanaf toen werd die vaardigheid vaker ingezet en dat gaf lucht. Het klimaat werd daardoor gezond zakelijker.

Het lijkt achteraf gezien allemaal heel simpel, maar betrokkenen moeten het wel eerst zien voordat ze het doorhebben.

Zo simpel als het klinkt, door blinde vlekken die we allemaal hebben, is dat zo eenvoudig niet. Bovendien, ik zei het al, zijn deze blinde vlekken collectief, dat maakt ze extra weerbarstig.

Maar daardoor niet minder waard ze te transformeren naar krachtige waarden met positieve stuurkracht. Dan blijkt tegenslag geen botte pech, maar vaak de resultante (weerslag) van onderlinge cultuurpatronen die ten positieve gekeerd kunnen worden. Met het stuur weer in eigen hand ligt een perspectiefrijke toekomst voor de boeg.

Zien voordat je het doorhebt Hieronder werk ik een waardenkwadrant uit voor de casus van de testafdeling van hierboven. De steeds terugkerende situatie daar was dat de technische ingenieurs altijd te veel werk hadden en nooit op tijd klaar kwamen. Uit het verborgenbestuurdersonderzoek werd duidelijk dat een dwingende ‘do’ bleek: bedrijfsbelang gaat boven eigenbelang, gekoppeld aan de afkeurende don’t: ‘nee verkopen doe je niet’. Men werd zich bewust hoe belangrijk door de jaren heen de waarde ‘loyaliteit’ was geworden en dat die ertoe had geleid dat ze veel te veel werk aannamen van opdrachtgevers. Ze waren daardoor permanent overbelast, wat ook de aanleiding van de workshop was.

Literatuur

Zo simpel als het klinkt, door blinde vlekken die we allemaal hebben, is dat zo eenvoudig niet.

• Dries Oosterhof (2016). Leiderschap in Contact, Hoe contact een organisatie kan maken of breken. Haarlem: Back2Base Haarlem, 3e druk.

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 71

• 71

18-05-17 11:06

‘Je moet samen kunnen dansen’ Een interview met Annemarie van der Meer en Marianne van der Pool, coaches en coach-opleiders Ervaren coaches en coach-opleiders Annemarie van der Meer en Marianne van der Pool werken al jaren met de elf coachcompetenties, de gouden standaard van de International Coach Federation.

Eind vorig jaar verscheen hun boek hierover: ‘het ontbrak voor ons gevoel aan een boek dat het vak coaching écht beschrijft’.

Tekst: Hedda Treffers Foto’s: Nadine Maas 72 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 72

magazine

18-05-17 11:06

Interview

Allereerst complimenten met jullie boek. Het is heel goed onderbouwd en tegelijkertijd uiterst toegankelijk geschreven. De filmpjes op jullie website verlevendigen de inhoud ook nog eens. En dan toch de vraag: waarom dit boek?

‘We merkten in onze cursus “Coachen als Professie” bij de Rino in Amsterdam dat er behoefte was aan zo’n boek.

Overigens niet alleen bij cursisten, ook bij collega’s in het veld. Er is een schat aan coachingsboeken, maar het ontbrak voor ons gevoel aan een boek dat het vak coaching écht beschrijft en dan met name de competenties van een goede coach.

Bovendien vonden we het nuttig om alle wetenschappelijke resultaten die we zelf uit verschillende hoeken en gaten hebben opgeduikeld in de afgelopen jaren, nu eens overzichtelijk bijeen te brengen in een werk. Dat scheelt een hoop zoekwerk voor de lezers.’

Wat houden die elf competenties precies in?

‘De elf coachcompetenties zijn de competenties die de ICF, de International Coach Federation, heeft geformuleerd om duidelijkheid te scheppen in welke vaardigheden zij van belang acht voor het uitoefenen van het beroep van coach. Eigenlijk wordt hierin vrij precies beschreven wat je als coach moet kunnen, waarbij overigens geen hiërarchie heerst binnen de competenties; ze zijn allemaal even belangrijk. Helaas is “coach” geen beschermde titel, werkelijk iedereen kan zich coach noemen. Met deze ICFstandaarden wordt echt geprobeerd om kennis en kunde toetsbaar te maken.‘

Waarom hebben jullie voor de competenties van de ICF gekozen?

‘De ICF is wereldwijd de oudste en verreweg de grootste beroepsvereniging van coaches. Er zijn vandaag de dag 30.000 coaches uit 142 landen bij aangesloten. De ICF investeert veel in onderzoek en deze competenties zijn evidence-based. Er zijn natuurlijk verschillen tussen culturen in de wijze waarop ze de competenties vormgeven, maar je weet dat een geaccrediteerde coach uit Japan en uit Brazilië en uit Nederland zich aan dezelfde standaarden in hun vak houden. Verder is voor zover wij weten in Nederland de ICF de enige beroepsvereniging die voor de accreditatie een coach wil zien en/of horen coachen. Praten over je coaching is naar ons idee niet voldoende. Je beoordeelt ook geen muzikant zonder hem te horen spelen.’ coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 73

• 73

18-05-17 11:06

Het verrassende voor de lezer is dat je kunt verwachten dat een boek daarover nogal rechttoe rechtaan is, maar dat is het niet. Jullie gaan heel creatief met je vak om.

‘Hierin hebben we als auteurs ook heel veel aan elkaar gehad.

We hebben samen een boek geschreven dat we alleen nooit hadden kunnen schrijven. De bijbehorende video’s van coachingsgesprekken – bestaande gesprekken, maar gespeeld door acteurs – die je op onze site kunt terugvinden, laten zien hoe de competenties in een gesprek aan bod komen. Want we beschrijven ze dan wel los, maar echt los kun je ze natuurlijk niet van elkaar zien. In een gesprek met een cliënt komen de competenties als het goed is samen.’

‘Niemand is voor iedereen de goede coach.’

Het begrip ‘partnering’ komt uitgebreid aan bod in jullie boek en lijkt ook cruciaal te zijn bij het beroep van coach. Kunnen jullie dit toelichten?

‘Coaching wordt door de buitenwereld nog weleens opgevat als: “ik vertel jou wat jij moet doen en dan komt het goed”. Terwijl je als coach een denkpartner bent. Dus de houding van “ik weet het beter” is niet aan de orde; je werkt als procesbewaker.

Samen met de cliënt ga je op zoek naar hoe je hem zo goed mogelijk kunt helpen putten uit eigen bronnen. Waar zit primair iemands kracht? Die zoektocht staat in dienst van waar iemand naartoe wil, gericht op zijn toekomst.

Het is overigens ook een interessant leerproces voor jezelf als coach om partnering op steeds subtielere niveaus in praktijk te brengen. Deze houding maakt dat je minder sturing geeft aan de inhoud en de richting van het gesprek. Dat betekent dat je open moet staan voor het onverwachte; je wordt je dus ook bewuster van je eigen automatismen, je eigen vertrouwde patronen.’

En dat andere basale, maar lastig naar het Nederlands te vertalen woord in jullie boek: empowerment. Hoe zouden jullie dat omschrijven?

‘Het gaat er bij coaching om dat je kijkt waar iemands kracht zit. Een kracht die er in potentie is. Dat is een heel andere benadering dan focussen op het probleem. Natuurlijk kun je ook problemen analyseren, maar dit stem je dan samen met de cliënt af.

74 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 74

Gezamenlijk ga je op zoek naar zijn capaciteiten en kijken hoe hij deze zo veel mogelijk kan aanboren in zijn professionele leven. Goed luisteren is daarbij van levensbelang.

Als je je als coach opstelt als “de expert”, dan loop je het gevaar dat je bij de cliënt een gevoel van afhankelijkheid creëert. Dit draagt niet bij aan zijn zelfvertrouwen. Bovendien is de cliënt zelf de expert als het om zijn eigen leven gaat.’

Hebben jullie het idee dat dit ‘je openstellen voor de ander’ voor Nederlanders lastiger is dan voor andere culturen?

‘Nee, integendeel. Wij werken beiden ook veel internationaal en juist buiten Nederland hebben we weleens het gevoel dat we wat voorzichtiger moeten zijn hierin, dat we rekening moeten houden met de soms terughoudender cultuur. Nederlanders zijn doorgaans vrij open en direct.’

Wat vinden jullie van de wildgroei aan coaches die er in de loop der jaren is ontstaan?

‘Vervelend! Ook dat was een van de redenen om dit boek te schrijven. Iedereen kan zichzelf coach noemen, zelfs zonder een enkele dag cursus gevolgd te hebben. Google het woord “coach” en je vindt duizenden persoonlijke-groeibegeleiders en ex-managers die voor zichzelf zijn begonnen. De gemiddelde mens moet tussen deze wirwar van opties zijn weg zien te vinden. Het is moeilijk het kaf van het koren te scheiden met als resultaat dat mensen soms bij een coach belanden die meer kwaad dan goed doet. Vergeet niet dat het vaak ingewikkelde vragen zijn waar een cliënt mee worstelt. We pleiten voor een degelijke certificering, waarbij kennis en kunde getoetst worden.’

Hoe heeft coaching eigenlijk zo’n vlucht kunnen nemen?

‘Coaching is eigenlijk nog maar een heel jong beroep dat zeker met de internetrevolutie en de daarmee gepaard gaande opkomst van grenzeloze netwerken, een grote vlucht heeft genomen. Mensen komen steeds makkelijker met vragen en alles moet steeds sneller beantwoord worden.’

Bestaat ‘de ideale coach’ überhaupt?

‘Nee. Niemand is voor iedereen de goede coach. Wat voor de een de ideale coach is, is dat voor de ander niet. Allereerst moet er een “klik” zijn natuurlijk. Daarom is een kennismakingsgesprek ook zo belangrijk. Overigens ook om te zien of een cliënt wel echt een coach nodig heeft en niet een andere vorm van hulpverlening, zoals een psychotherapeut of mediator.’

magazine

18-05-17 11:06

Annemarie van der Meer (links op de foto), Master Certified Coach en psycholoog, werkt internationaal als coach, trainer en facilitator. Ze is eigenaar van MEER Coaching en geeft coachtrainingen in diverse landen, ook incompany voor managers.

Marianne van der Pool, Master Certified Coach, Registerpsycholoog arbeid en organisatie NIP, psychotherapeut en supervisor, is partner in Van der Pool Consultancy. Zij heeft verschillende boeken over coaching geschreven.

Behalve zeer ervaren coaches zijn beiden ook mentorcoach, ICF-assessor en coach-opleider, onder andere in het ICF Accredited Coach Training Program (ACTP) voor RINO Amsterdam en bij hun eigen CoachingSchool Amsterdam.

De 11 coachcompetenties De elf kerncompetenties voor coaches van de ICF bieden een structuur om jezelf als coach te blijven ontwikkelen. De waarde ervan ligt niet in de formulering van competenties waar je zelf nooit opgekomen zou zijn, maar in het consequent werken ermee.

Zou er een minimumleeftijd moeten komen voor coaches?

‘Nee, daar zijn we eigenlijk een beetje van teruggekomen.

Levenservaring kan zeker helpen bij het beroep van coach. Het helpt bijvoorbeeld als je in je eigen leven hebt leren omgaan met tegenslag. Dit kan je milder en begripvoller maken. Maar we zien in onze cursus ook heel jonge coaches die het vak uitstekend beheersen. Het is dus geen vereiste. Maar het helpt wel als je bijvoorbeeld zelf een tijdje in een grotere organisatie hebt gewerkt, al is het maar om te weten hoe besmettelijk de sfeer binnen een organisatie kan zijn.’

‘Kijken waar iemands kracht zit, is een heel andere benadering dan focussen op het probleem.’

Jullie halen het begrip ‘presence’ aan in jullie boek, onder andere aan de hand van een intrigerend filmpje van muzikant Bobby McFerrin waarin hij zich helemaal openstelt voor wat zijn partner Joey Blake brengt en daarop reageert. Wat is het belang van ‘presence’?

‘Presence houdt in dat je als coach helemaal in het hier en nu aanwezig bent, zie ook de muzikale interactie in het filmpje waarbij je kunt zien dat de twee muzikanten zich openstellen voor elkaar en de muziek samen in het moment laten ontstaan. Niets ligt van tevoren vast. Ze laten zich leiden door

1 Aan ethische richtlijnen en professionele normen voldoen 2 De coachingsovereenkomst vormgeven 3 Vertrouwen en nabijheid creëren 4 Coaching presence 5 Actief luisteren 6 Effectief vragen stellen 7 Directe communicatie 8 Bewustzijn creëren 9 Acties ontwerpen 10 Planning en het stellen van doelen 11 Bevorderen dat de cliënt vooruitgang boekt en verantwoordelijkheid neemt.

elkaar. En zo werkt het ook bij goede coaching. Alles wat je als coach zelf inbrengt, staat in connectie met je cliënt. Wij zeggen ook weleens “je moet samen kunnen dansen”. De cliënt is de expert en gezamenlijk ga je op zoek naar het antwoord.

Dat betekent óók dat je soms zal moeten verdragen dat je het niet weet.

En dat je er bij sterke emoties van de cliënt bíj blijft, dat je die “verdraagt” en niet gaat “duiken” of sussen als iemand boos wordt of emotioneel.’

Onderschrijven jullie de stelling dat de kracht van een coach hem zit in het ‘jezelf onzichtbaar maken’?

‘Nee nee, zeker niet onzichtbaar! Het is wel zo dat je het denkproces van de cliënt niet voor de voeten moet lopen. Tegelijkertijd ben je behoorlijk aanwezig, anders gebeurt er ook niets.

De ander wíl ook iemand tegenover zich hebben. Iemand die de context bewaakt, spiegelt en helpt meedenken, bijvoorbeeld coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 75

• 75

18-05-17 11:06

Goed coachen is net als zwemmen. Je kunt het alleen leren door het vaak te doen en het gedemonstreerd te krijgen. Dit boek is geschreven voor coaches die hun vak professioneel ter hand willen nemen.

Het verdiept het coachingsvak zelf – wat maakt je een goede coach en waar liggen de kansen om een nog betere coach te worden?

Op de bij het boek behorende website komt de theorie tot leven.

Filmbeelden demonstreren hoe de competenties in een gesprek samenkomen en hoe de indicato­ ren uitwerken met twee cliënten en coaches met een verschillende stijl. Neem een kijkje op www.de11coachcompetenties.nl Een exemplaar van dit boek winnen? Zie p. 96 van dit magazine.

komen die een degelijke kennis en achtergrond hebben van dit belangrijke en zo groeiende vak.’

Het thema van dit nummer is ‘tegenslag’. Hebben jullie daar nog iets zinnigs over te zeggen?

[Lachend] ‘Hoe lang heb je?!’

‘Je zou kunnen zeggen dat coaching je helpt tegenslag beter aan te kunnen. Je wordt je bewust van je kracht en van patronen die je kunt veranderen om effectiever of gelukkiger te zijn. Aan de andere kant, wat is tegenslag? Wat de een ervaart als tegenslag kan voor de ander iets zijn waar hij goed mee om kan gaan. Veranderingen op het gebied van werk kunnen mensen wel vaak als tegenslag ervaren. Dat vereist een zekere wendbaarheid. Goede coaching kan daar alleen maar aan bijdragen.’

over persoonlijke doelen waar tussen de zittingen door aan gewerkt kan worden. Als coach hanteer je de dynamiek van ondersteunen en uitdagen.’

Waarom zouden mensen jullie boek kopen?

‘Van deelnemers aan onze cursussen horen we dat ze er ontzettend veel aan hebben in hun praktijk. Het staat vol direct toepasbare tips en ideeën. Ook van HR-professionals en managers horen we trouwens dat ze er veel uithalen wat hen in hun communicatie meteen effectiever maakt. Daarnaast is het een boek dat zijn waarde houdt. Het brengt verdieping aan. Je moet het kopen als je op zoek bent naar een boek dat meer biedt dan de geijkte simpele luisteroefeningen zoals LSD (Luisteren, Samenvatten, Doorvragen). Je leert steeds weer iets anders als je in je eigen ontwikkeling verder bent. Wat bovendien zeer wordt gewaardeerd, is dat het boek toegang tot twee video’s geeft, waar je ons allebei iemand ziet coachen. Zo wordt het geschrevene aanschouwelijk gemaakt.’

‘Weten waar je zelf een keuze hebt, helpt zeker bij tegenslag.’

Wat hopen jullie te bereiken met het boek?

‘We hopen dat we iets wezenlijks hebben kunnen toevoegen aan de al bestaande literatuur. Daarnaast hopen we cursisten en collega’s uit het vak er natuurlijk blij mee te maken. Ons doel is dat er uiteindelijk steeds meer gecertificeerde coaches 76 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 76

Post-hbo opleidingen Coaching en Supervisie Ontwikkel uzelf met de verkorte Supervisie-opleiding, Supervisiekunde, Erkend Coach, Teamcoach of Leersupervisor!

Locatie Start Extra

Hogeschool Inholland Amsterdam vanaf september 2017 de opleidingen zijn erkend door de LVSC, St!R en het Registerplein

Meer informatie?

Bezoek voor het volledige opleidingsaanbod, downloads en actuele startdata onze website of neem contact op via T: 088-4663030 of E: academy@inholland.nl.

inhollandacademy.nl

magazine

18-05-17 11:06

Boek

Frans Schalkwijk, Onvolmaakt tevreden 144 blz, 1e druk, 2016, Boom Uitgevers Amsterdam, ¤ 14,95 Bij veel mensen is de innerlijke criticus nooit tevreden. Kun je die stem niet gewoon uitzetten? Het simpele antwoord is ‘nee’: gevoelens van schaamte en schuld hebben namelijk een belangrijke functie. Ze zorgen ervoor dat we in het dagelijkse leven een beetje ‘binnen de lijntjes’ blijven. Maar als die stem te sterk wordt, kan hij ook negatieve gevolgen hebben. En tegen jezelf zeggen dat je ‘minder streng voor jezelf moet zijn’, helpt dan niet. Toch is het mogelijk te veranderen. In Onvolmaakt tevreden kan de lezer aan de hand van verschillende tests meer inzicht krijgen in zijn neiging om voortdurend schuld en schaamte te voelen en hoe (in)adequaat hij daarmee omgaat. Door als een welwillende buitenstaander naar zichzelf te kijken kan hij leren accepteren dat hij inderdaad niet volmaakt is, maar tevreden kan zijn met ‘goed genoeg’.

Thijs Sins

Carolijn Roelofs

Marjolijn Kalter

Filosofisch coach – tatkraft filosofie

Coach bij Coachable

Loopbaanspecialist Baan als Business

De toon van Onvolmaakt tevreden is zoals een therapeut tegen je praat. Voor wie last heeft van terugkerende schuld- of schaamtegevoelens leest dit boek prettig, ook door de vele casussen. De beperkte theoretische onderbouwing maakt het minder interessant voor de professional.

Schalkwijk creëert vooral inzicht in de innerlijke criticus. Mijns inziens de juiste eerste stap. Gezien de ondertitel had ik meer oefeningen verwacht die de innerlijke criticus effectief verminderen, bijvoorbeeld vanuit de cognitieve gedragstherapie.

De relevantie voor mijn coachingpraktijk bestaat uit de beschreven denkfouten, praktische adviezen en classificaties. Bijvoorbeeld het advies om je niet verantwoordelijk te voelen voor je gedachten en gevoelens, maar ze wel toe te eigenen. Vernieuwend zijn de verschillende copingstijlen bij schuld en schaamte. Deze classificaties vormen een gesloten systeem en werken zeer verhelderend.

We kunnen onszelf enorm schuldig voelen zonder dat we iets gedaan hebben – alleen al van gedachten. Het weten en begrijpen is helend. Schalkwijk legt helder uit wat de voedingsbodem is voor die innerlijke criticus. Dit verduidelijkt hij met aansprekende praktijkvoorbeelden en tests die ik zelf kan doen om te ontdekken of schuldgevoel of schaamte de voeding is voor het streng zijn.

Een belangrijk inzicht voor mij is dat schuldgevoel veel meer te maken heeft met de dingen die we doen (en dus ook een volgende keer kunnen laten) en schaamte veel meer verbonden is aan onze identiteit en daarmee meer een kwestie van accepteren is.

Het geeft mij als coach in mijn praktijk zinnige onderbouwing en een instrument waarmee ik mijn coachees kan verrijken in het proces van vriendelijk worden voor zichzelf. Het boek is relevant voor coaches en therapeuten, maar zeker ook goed te gebruiken als zelfhulpboek.

Ben je nooit tevreden met wat er uit je vingers komt, hoeveel complimenten je ook van de buitenwereld krijgt? Zie je altijd waarom het geen 10 is maar een 8? En voel je je schuldig dat je niet eerder begonnen bent, beter je best gedaan hebt of zorgvuldiger gelezen hebt? Of schaam je je regelmatig voor jezelf? Ik kom dergelijke klanten regelmatig tegen in mijn coachpraktijk.

Klanten met een sterke innerlijke criticus.

Frans Schalkwijk heeft met dit boek een beschouwende en bemoedigende bijdrage geleverd waarmee mensen met een sterke innerlijke criticus ruimte kunnen ervaren. De voorbeelden van anderen helpen om hun eigen situatie in een ruimer perspectief te zien. Ieder hoofdstuk eindigt bemoedigend met mogelijkheden om te veranderen. Dit boek helpt je met je zelfdiagnose waar een coach of therapeut met een cliënt op door kan gaan, zodat je innerlijke criticus bijdraagt aan je ontwikkeling en groei in plaats van je klein te houden.

7,5

8

7,5 coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 77

• 77

18-05-17 11:06

Inkijkje Socratisch Coachen: omgaan met tegenslag ‘De wind verander je niet, de zeilen kun je zelf bijstellen’

78 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 78

magazine

18-05-17 11:07

hilde veraart-maas

‘Soms zit het mee, soms zit het tegen!’ We hebben allemaal meevallers en gelukkige tijden, maar we krijgen ook tegenslag te verwerken: variërend van domme pech tot echte problemen die je leven op z’n kop zetten. Hoe voorkom je dat je verstrikt raakt in emoties en gedrag dat je nog verder van huis brengt?

H

eb je autopech? Dat is irritant, je moet wachten, maar het is een incident. Een week later ben je het vergeten. Maar wat als de reparatiekosten zo hoog zijn dat je die niet kunt ophoesten? Dan heeft dat grote impact op je leven. Tegenslag is iets wat je leven kortere of langere tijd ingrijpend verandert; ziekte, een verbroken relatie of vriendschap, baanverlies of vergeefse sollicitaties.

Gebeurtenissen die bestaande zekerheden, verwachtingen en hoop aan het wankelen brengen. Ze roepen gedachten op die belemmerend kunnen werken, zoals: ‘Dit moet mij natuurlijk weer overkomen!’ of gedachten die de schuld bij een ander leggen: ‘Als mijn collega zijn werk eens fatsoenlijk had gedaan, dan had ik … !’ Zelfs je gevoel van eigenwaarde kan worden aangetast: ‘Zie je wel, niets lukt me …’ Het zijn zogenoemde ‘irrationele’ gedachten die je belemmeren om effectief om te gaan met de gegeven situatie. Gedachten roepen op hun beurt weer gevoelens op, die ook heftig, maar inadequaat kunnen zijn, zoals zelfmedelijden, woede, schuldgevoel of schaamte.

Het zijn emoties waarin je verstrikt kunt raken, maar die je niet helpen.

Die gevoelens op hun beurt kunnen leiden tot gedrag dat je nog verder van huis brengt. Stresssituaties roepen van nature de oerneiging op om te vechten, te vluchten of te bevriezen. Vechten kan bestaan uit tegendraads, opstandig of cynisch gedrag.

Vluchten kan zich uiten in lamgeslagen, depressief gedrag of de moed opgeven. Of juist in het tegenovergestelde: je dagen overvol plannen, een verre reis maken, verhuizen. Daarmee hoop je het zo druk te krijgen dat je je echte uitdaging – aandacht voor de pijn – op afstand kunt houden. Bevriezen gebeurt als je je terugtrekt omdat je je volkomen lamgeslagen voelt.

Het zijn emoties waarin je verstrikt kunt raken, maar die je niet helpen.

Zulke vermijdende strategieën werken zelden. Pijnlijke gevoelens hebben juist de neiging om te groter te worden hoe meer je ze probeert te vermijden. Vermijden helpt je niet verder om de situatie het hoofd te bieden. Je kunt zo’n situatie beter onder ogen zien en aanpakken; dat geeft je zelfvertrouwen als je weer eens met tegenslag te maken krijgt.

Dat is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan. Wijze mensen vertellen je dat je tegenslag moet zien als een leermoment en dat je er persoonlijk sterker uitkomt. Na verloop van tijd is dat waarschijnlijk ook zo, maar als je nog diep in de zorgen en twijfels zit, helpt zulke wijsheid je niet; je voelt je er alleen nog eenzamer en onbegrepen door. Bovendien zul je er zelf hard aan moeten werken om zo’n situatie te overwinnen. Persoonlijke groei komt niet aangewaaid.

Frustratietolerantie en zelfreflectie Hoe je met tegenslag omgaat, heeft veel te maken met frustratietolerantie, gekoppeld aan zelfreflecterend vermogen. Frustratietolerantie betekent dat je kunt omgaan met teleurstellingen en weet dat je niet in alles je zin kunt krijgen, dat je rekening houdt met anderen en je impulsen beheerst. Je bent bereid om moeite te doen voor wat je graag wilt, je kunt geduld opbrengen en je bent in staat om je behoeften en wensen uit te stellen.

Veel daarvan leer je al in je vroege jeugd. Je kunt als peuter proberen om de broccoli door de kamer smijten, maar als je ouders net zo lang wachten tot je je bord leeg hebt, leer je dat je met smijten je zin niet krijgt. Als je ouders ten einde raad toch maar appelmoes voor je neus zetten om de lieve vrede te bewaren, is het lonend om voortaan alles wat je niet aanstaat door de kamer te gooien. Maar je ouders doen je geen plezier met die appelmoes, want je leert niet omgaan met teleurstelling en impulsbeheersing. Dat incasseringsvermogen heb je later, vooral op het werk, heel hard nodig: je zult je moeten aanpassen aan en samenwerken met collega’s en een baas boven je.

Succes is het resultaat van persoonlijke inspanning, het wordt je niet zomaar in je schoot geworpen. coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 79

• 79

18-05-17 11:07

Zelfreflectie betekent van een afstandje naar jezelf kijken alsof je naar een film kijkt terwijl je jezelf vragen stelt als: Wat doe ik en hoe? Hoe ga ik om met een situatie en als dat tegenslag is, welke gedachten en emoties gaan er door me heen? Welk effect heeft mijn doen en laten op anderen? Ervaar ik het zelf als een probleem en zo ja, voel ik me dan ook verantwoordelijk voor een oplossing? Wat zou de ideale situatie voor mij zijn en wat kan ik zelf anders doen om dat te bereiken?

Ga er rustig voor zitten en luister vooral goed naar de antwoorden in jezelf. Je bent zelf je beste coach.

Praktijkvoorbeeld1 Veertiger Eric heeft een mooie carrière gemaakt binnen een multi­ national. Zijn huidige werk vond hij niet uitdagend en hij vond het hoog tijd voor een volgende stap. Hij was opgenomen in het MD-circuit en had hoge verwachtingen. Het gesprek met de MD-officer liep uit op een grote teleurstelling: hij kreeg een functie op het hoofdkantoor, het Projectenbureau, aangeboden. Zou hij besluiten om de functie niet te accepteren, dan krijgt hij de status van herplaatsingskandidaat.

Eric is woedend: het bedrijf heeft een grote fout gemaakt, waarvan hij nu het slachtoffer is. Hij had alle reden om zijn verdere loopbaan met vertrouwen tegemoet te zien en nu verliest hij zelfs de MD-status. Een bevriende advocaat heeft hem afgeraden om het besluit juridisch aan te vechten: het aanbod is redelijk en het sociaal plan is goed. Eric heeft nog vier weken om zijn beslissing formeel te laten weten. Hij wacht af en gaat ervan uit dat de MD-officer er bij hem op terugkomt.

Zijn HR-manager heeft mij gevraagd om met Eric te praten. Eric vindt het best, maar verwacht er niets van: ‘Een externe coach kan toch niets doen aan mijn probleem: alleen intern kan het besluit worden terug­ gedraaid!’ Hij ziet de aangeboden functie als klusjesman, ver beneden zijn niveau en status. De eerste stap is nu om zijn weerstand te redu­ ceren door het gesprek op Eric te focussen. De dialoog loopt als volgt: Coach ‘Wat had HR naar jouw idee beter kunnen doen?’

Eric ‘De hele zaak terugdraaien en zorgen dat ik weer meedraai in het MD-traject.’

Coach ‘Wat kan HR hierin voor jou doen, denk je?’

Eric onderkent dat de MD-commissie zelfstandig opereert en dat HR hier ook geen invloed op kan uitoefenen. Hij voelt zich onrecht­ vaardig bejegend, met zijn rug tegen de muur gezet. Bitter verzucht hij: ‘Ik ben een “geval” geworden, een herplaatsings­ geval. Wat moeten ze wel niet van me denken?!’

Coach onderkent de verzuchting, maar wil eerst de kernvraag opspo­ ren: ‘Hoe heeft zich dit nu allemaal ontwikkeld?’

Eric vertelt over zijn gesprek met de regiomanager en met de MDofficer, maar zegt dat hij daar niets wijzer van is geworden.

Coach ‘Hoezo?’

Eric Nu loopt zijn emmer over: ‘Ik was op deze vestiging snel uitge­ keken, zakelijk geen uitdaging, veel intern gedoe. Ik heb veel langer dan voorheen gewacht op een vervolgstap. Ik ben loyaal gebleven, er wordt nu eenmaal een loopbaanlijn voor je uitge­ zet, die volg je gewoon. Ik heb wel eerder kenbaar gemaakt dat hier voor mij geen uitdaging lag, toen werd gezegd dat ik dit als een opstap moest zien: focussen op management en interne organisatie. Ik vond dat onzin, iedereen kan dat. Ik voelde me op een zijspoor gezet, maar hoopte op een mooi aanbod.’

Coach werkt toe naar de coachvraag: ‘Het ligt je allemaal zwaar op de maag. Wat weegt voor jou nu het zwaarst?’

Eric ‘Ik moet nu kiezen tussen twee kwaden en daar heb ik amper vier weken tijd voor. Ongelooflijk dat juist ik nu dat etiket “her­ plaatser” krijg, het is ronduit beledigend. Ik weet zelfs niet of ik hier nog wel wil blijven!’

Eric weigert de situatie te accepteren en blijft hangen in woede en verontwaardiging. De schuld ligt niet bij hem: hij is slachtoffer en is niet bereid tot actie. Hij diskwalificeert de aangeboden functie op voorhand en denkt niet na over mogelijke oorzaken of in hoeverre hij zelf misschien een aandeel in deze kentering heeft. Zou er een verband kunnen bestaan tussen zijn gebrek aan enthousiasme, de lange peri­ ode in de functie en het advies om zich te focussen op de interne orga­ nisatie? De vraag kwam nog niet in hem op. Zijn frustratietolerantie en zelfreflecterend vermogen zijn laag.

1 Casus en dialogen zijn uitgewerkt in hoofdstuk 8 Socratisch Coachen (Veraart, 2009).

80 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 80

magazine

18-05-17 11:07

Succes is het resultaat van persoonlijke inspanning, het wordt je niet zomaar in je schoot geworpen.

In de volgende gesprekken onderzoeken we mogelijke oorzaken. Zo bleek het personeelsverloop op zijn vestiging hoog. Hij verklaarde dit aanvankelijk vanuit betere aanbiedingen elders. Hij begint nu een relatie te zien tussen zijn gebrek aan interesse en het personeelsver­ loop, tussen zijn eigen functioneren en het uitblijven van de gehoopte vervolgstap. Hij neemt het nu de regiodirectie en de MD-officer kwalijk dat dit nooit met hem is besproken.

De focus ligt nu op de keuze Projectenbureau of vertrekregeling. Eric weet nog niets over het Projectenbureau, hij stelt zich het werk voor als een veredelde klusjesman. Hij onderkent dat er maar één manier is om erachter te komen wat het werk echt inhoudt: praten met de afdelingsmanager van het Projectenbureau. Eric komt met gemengde gevoelens uit het gesprek. Inhoud en afwisseling in de functie spre­ ken hem aan, maar de functie is lager ingeschaald. De hiërarchische carrièreladder is voor Eric is een uiting van succes en status. Hierover doorpratend komt hij geleidelijk tot de slotsom dat hiërarchische door­ groei direct gekoppeld is aan management, precies dat ‘gedoe’ waar hij niet veel mee op heeft. Met plezier werken is hem ook veel waard.

Hij besluit de stap naar het Projectenbureau te zetten.

Conclusie Eric werd voor het eerst in zijn loopbaan geconfronteerd met een zware tegenvaller nu zijn carrière stagneerde. Hij zat vast in zijn woede en voelde zich slachtoffer; de schuldvraag legde hij buiten zichzelf. Hij ging uit van aannames en vooroordelen, nam geen initiatief, maar wachtte af. Zo blokkeerde hij zichzelf volledig. Zijn frustratietolerantie was laag, evenals zijn reflecterend vermogen.

Tijdens onze gesprekken hebben we onderzocht in hoeverre hij een aandeel had in deze kentering. Gaandeweg zag hij in dat hij geen affi­ niteit had met managen en dat het ook niet tot zijn kwaliteiten hoorde.

Zijn vooroordelen overwon hij toen hij zich een beeld over het Projec­ tenbureau had gevormd. Er was nog een laatste barrière te overwin­ nen: zijn carrièregerichte ambitie. Hij ontdekte dat die ambities ook kunnen liggen in de inhoud van het werk en heeft zich volledig ingezet om er een succes van te maken. Ik spreek Eric een jaar later en hij voelt zich er nu als een vis in het water.

Als ik hem vraag hoe hij terugkijkt op deze ervaring zegt hij resoluut: ‘Het was een rotervaring. Feit blijft dat het bedrijf slordig met mij is omgegaan, maar ik heb dat zelf in de hand gewerkt door blind te ver­ trouwen op de MD-commissie. Mij kon niets gebeuren, dacht ik. Dat was naïef en het zal me niet meer overkomen. Ik laat het niet meer aan het toeval over. Ik ben vastbesloten er nu een succes van te maken, vooral voor mezelf: ik wil weer plezier in mijn werk krijgen. Als ik dan weer op “de kaart” word gezet is dat mooi meegenomen, maar geen doel meer op zich. En ik heb voortaan regelmatig overleg met mijn manager, zodat het nooit meer zo kan ontsporen.’

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 81

• 81

18-05-17 11:07

punctueel

creatief

Het werkt vaak beter als je het van meerdere kanten bekijkt.

Nieuwe perspectieven bieden nieuwe kansen. Bij Alba-academie leiden we coaches en leiders daarom op vanuit Inclusive Leadership. Een inspirerende methode die het denken, doen, voelen en zijn verbindt. Zo brengen we het vuur weer terug in mensen, teams en organisaties.

Locht 117, Veldhoven Tel: 040-2955999 secretariaat@alba-academie.nl www.alba-academie.nl 82 • c o a c h l i n k m a g a z i n e

Binnenwerk CLM7.indd 82

18-05-17 11:07

Hoe ik coach werd ...

Tilda Timmers Van styliste tot coach van moeders zonder roze wolk

‘Achteraf heb ik de coachinggesprekken altijd opgezocht in mijn werk.’ Het inzicht dat ze coach wilde worden, kwam voor Tilda Timmers nadat zij door een postnatale depressie haar leven heeft gereset.

oma; dat vertrouwde, open en positieve gevoel. Bij de pot thee stonden daar altijd de Frou Frou-koekjes op tafel. Vandaar deze naam om mijn oma te eren, die overleden is tijdens mijn zwangerschap.’

‘Steeds maakte ik keuzes om anderen te pleasen, heb ik me pas veel later gerealiseerd. Ik ben begonnen met communicatiemanagement, later ben ik overgestapt naar personeel & arbeid. De opleiding tot styliste was wel echt mijn eigen keuze. Als styliste bleek in gesprekken met klanten vaak dat ze zich op een bepaalde manier kleedden uit onzekerheid of om iets te verhullen.

Deze gesprekken vond ik het leukste van mijn vak.’

Vanuit Amersfoort begeleidt Tilda moeders zonder roze wolk, met een postnatale depressie en alles daar tussenin. ‘Zij leggen de lat te hoog voor zichzelf, waardoor ze constant het gevoel hebben te falen als moeder. In onze gesprekken komen ze erachter dat hun gedachtegang niet klopt.

Die vicieuze cirkel doorbreek ik vaak met mindfulness, dat helpt je enorm om jezelf te accepteren zoals je bent. Jij kent je kind het beste, dat is meer dan genoeg.’

Na zes jaar had Tilda behoefte aan meer diepgang. Samen met haar echtgenoot Tim bedacht ze dat doktersassistenten altijd overal nodig zijn, dat was handig voor als ze nog naar het buitenland zouden gaan. Zo begon Tilda aan een particuliere opleiding.

‘Op de afdeling gynaecologie en fertiliteit in het ziekenhuis sprak ik als doktersassistent met vrouwen die niet zwanger konden worden of tijdens de zwangerschap veel stress hadden. Ik stelde de juiste vragen, wat deze vrouwen erg goed deed.’

Toen Tilda zelf een dochter kreeg, bleek ze een ernstige postnatale depressie te hebben. ‘Die depressie betekende een reset voor mijn leven en carrière.’ Omdat een psycholoog Tilda zo enorm geholpen had

om uit haar postnatale depressie te komen, wilde zij andere moeders helpen die niet op een roze wolk zaten.

Dus liet ze zich omscholen met de thuisstudie hbo lifecoaching. Eind 2015 rondde ze die af en deed ze ook nog een cursus brandmanagement om te leren hoe je een bedrijf opstart en de marketing doet. ‘Begin 2016 ben ik gestart met Frou Frou Begeleiding. Ik wil dat mijn cliënten zich vertrouwd en veilig voelen bij mij. Het gevoel dat ik had bij mijn

‘Het gevoel te falen als moeder doorbreek ik met mindfulness.’

‘Om zo veel mogelijk moeders met een postnatale depressie te helpen, was ik ondertussen ook al bezig met het schrijven van mijn boek Toen kreeg ik weer lucht, dat net is verschenen. Over een jaar of vijf heb ik zeker nog een boek geschreven en dat gepubliceerd in Nederland en ver daarbuiten’, lacht ze. Naast haar opleiding voor accreditatie zodat haar behandelingen vergoed worden, maakt ze plannen voor een praktijkruimte aan huis; ‘ik vind het belangrijk dat cliënten in de vertrouwde omgeving van een huis komen en kan die plek inrichten zoals ik wil. Over een aantal jaar heb ik heel veel vrouwen geholpen in de moeilijkste periode van hun leven. Ze kunnen dan naast hun moederschap hun eigen leven weer oppakken.’ (NvO)

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 83

• 83

18-05-17 11:07

Kies zelf wat je leert op Coachboulevard Systeemgericht & Progressiegericht Coachen Wij houden van ons coachvak en we houden van bevlogen professionals! En we houden van vrijheid van leren. Bij Coachboulevard word je opgeleid in het systeem- en progressiegericht coachen. Met de 5 Kritieke Succesfactoren als leidraad. Een uniek leerconcept opgebouwd uit ‘bouwstenen’: inspirerende en themagerichte 1-daagse opleidingen.

Ieder kiest zijn eigen leerpad.

Eigenaar: hoezo ik?

Je leert professioneel in je eigen stijl te coachen.

De focus ligt op het vergroten van het leervermogen van individu, team en organisatie. Centraal staat eigenaarschap in de hier-en-nu situatie. ‘Hoe wordt de huidige situatie in stand gehouden, wat is je eigen bijdrage hierin en hoe kun je je mogelijkheden beter inzetten?’ Coachen in het hier-en-nu: hét specialisme van Coachboulevard.

Context: kust is veilig

Meetlat: doel bereikt

Hier-en-nu: zo doen we het altijd IJsberg: ‘ieder heeft hier zijn kwaliteit’

Ieder een stap uit zijn comfortzone brengt ieder systeem in beweging!

3 Coachboulevard biedt erkende Leergangen aan met 4 registraties: PHBO, St!R en EMCC/ NOBCO (Coach niveau Practitioner) en CEDEO erkend: Open en Maatwerk 3 Individueel Coach 3 Professioneel Coach 3 Teamcoach 3 Individueel Coach & Teamcoach 3 LeanTeamcoach 3 PE-punten voor diverse dagen. Je ontvangt een CB instituut-certificaat. De 1-daagsen zijn BTW-vrijgesteld.

Je bent van harte welkom op een van onze gratis informatiedagen met proeflessen Op Hoog Catherijne, Meeting Plaza. In de ochtend proeverijtjes over individuele en teamcoaching, in de middag over LeanTeamcoaching.

Maak je eigen opleidingsplan en kijk voor meer informatie op:

www.coachboulevard.nl

Je inspireert elkaar op Coachboulevard!

84 • c o a c h l i n k

magazine

Adv stokstaartjes 200x265.indd 1

11-05-17 08:55

Binnenwerk CLM7.indd 84

18-05-17 12:13

Een bron voor groei en levensgeluk ruud zuurman

Het omarmen van onze kwetsbaarheid is de poort naar het overwinnen van tegenslag. Tegenslag doet pijn. Het roept kwetsbaarheid op in de vorm van gevoelens als verdriet, verlies, schaamte, schuld, falen, machteloosheid, verslagenheid, nederigheid, verscheurdheid en wanhoop. We hebben eerder de neiging tegen die kwetsbaarheid te vechten dan haar te zien als onderdeel van het leven. Maar juist het doorleven en accepteren ervan maakt ons een rijker mens.

I

k kan erover meepraten. Als militair-teamleider heb ik van dichtbij de Val van Srebrenica in  meegemaakt, achtduizend mensen verloren hierbij hun leven. Deze grootste genocide in Europa na de Tweede Wereldoorlog heeft bij mij en vele anderen diepe wonden nagelaten. In  bleken twee van mijn drie dochters, destijds zeven en vijf jaar, een ongeneeslijke ziekte te hebben. Prachtige, gezonde meiden die langzaam aftakelden en uiteindelijk op twintig- en zestienjarige leeftijd zijn overleden.

werk als opleider en coach enorm verdiept. Ik heb meer begrip gekregen voor de pijn die anderen ervaren in hun leven en ben beter in staat te kijken welke kwetsbare gevoelens achter bepaald gedrag schuil gaan. Zelfs als het bijvoorbeeld gaat om een tiran als Ratko Mladic, de ‘Butcher van Srebrenica’, welke gevoelens beschermt hij? Innerlijke en zelfs wereldvrede kunnen ontstaan door bewuster om te gaan met onze kwetsbaarheid en gekwetstheid.

Alle heftige gevoelens zijn voorbij gekomen. Eén ding wist ik zeker, als ik me óóit weer gelukkig wilde voelen, dan moest ik mijn pijn niet onderdrukken, maar accepteren en doorleven.

Keer op keer ben ik bewust de golven van wanhoop, verdriet en depressie aangegaan. Ik heb tijden gekend dat ik die golven vervloekte, uit frustratie heb ik weleens mijn vuist stuk geslagen tegen een muur. Om mezelf vervolgens weer te dwingen in de volgende golf te springen en me te laten meesleuren naar verschrikkelijke dieptes. Na elke golf realiseerde ik me dat ik weer een stap gezet had naar het accepteren van de realiteit.

Kortom, ik heb veel verloren, maar juist hierdoor ook veel gewonnen. Zo’n transformatie kan alleen maar tot stand komen door genoemde kwetsbaarheid te omarmen. Uiteraard heeft elk mens een grens voor het kunnen dragen van de eigen kwetsbaarheid, maar onze draagkracht is vaak vele malen groter dan we beseffen. Door haar zelf te dragen, hoeven anderen ons niet te redden, maar ontstaat ruimte om hulp en troost te ontvangen vanuit gelijkwaardigheid. De verbinding met anderen heeft hierdoor een helende werking op ons en tegenslag kan in deze bedding uiteindelijk transformeren naar nieuwe of een andere vormen van levensgeluk.

Het heeft vijftien jaar geduurd, maar ik durf oprecht te zeggen dat ik weer gelukkig ben. Anders dan toen mijn dochters nog leefden, maar ik geniet met volle teugen van het leven. Ik ben mijn dochters en de slachtoffers van Srebrenica dankbaar voor de grote levenslessen. De emotionele ontwikkeling die ik heb doorgemaakt, heeft mij een ‘mooier’ mens gemaakt en mijn

Coaches kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan dit transformatieproces door voor de cliënt ruimte te creëren om zijn kwetsbaarheid te onderzoeken en te doorleven. Maar ook door met de cliënt op zoek te gaan op welke manier hij kracht, zelfvertrouwen en voldoening uit de tegenslag kan putten. Welk cadeau zit erin verborgen? coachlink magazine

• 85

1-05-17 08:55 Binnenwerk CLM7.indd 85

18-05-17 12:13

De coachplek van...

Merlijn Koch een gezellige coachruimte

Merlijn Koch werkt bij Resilians, een bedrijf waar medewerkers gecoacht worden bij het vergroten van veerkracht en vitaliteit.

Het hoofdkantoor zit in Bunnik, vlakbij het station, in een ecologisch pand. ‘We zitten in een open ruimte om mails uit te werken en verslagen te maken. Je kunt daar niet ’s ochtends binnenkomen met een lang gezicht en stilletjes aan het werk gaan, dan krijg je meteen vragen’, lacht Koch.

86 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 86

Naast de open ruimte zijn er coachruimtes voor face-to-face en telefonische coachgesprekken. ‘Deze ruimtes zijn echt gezellig door een tafel, stoelen, planten en de kleuren – eigenlijk iedereen voelt zich er thuis.’

Letterlijk en figuurlijk willen ze een aangename ruimte creëren voor iedereen om zichzelf te zijn. ‘We werken voor mensen uit verschillende lagen in de organisatie, met werkgerelateerde of privévragen. Zingeving speelt een rol in werk en privé, het gaat om “zin in” en “zin van”.’ Hierover gaat ook het

boek Zin kun je maken dat Koch schreef met Ilse Vooren.

‘Veel van onze opdrachtgevers zijn organisaties die bij ons een coachabonnement hebben. Hun werknemers nemen zelf contact met ons op en je ziet dat ze daardoor eerder en “vrijer” bij ons komen. De humanistiek speekt over een vrije ruimte waarin je kunt onderzoeken wat voor jou van waarde is. Het coachabonnement zie ik als een moderne manier om een vrije ruimte te creëren.’

magazine

18-05-17 11:07

foto’s: suzanne bindels

De aandacht en hartelijkheid tussen de collega’s werkt door in de coachruimte, vertelt Koch. ‘Het zit ‘m in de basale dingen. ‘“Zoek een prettige stoel uit,” zeg ik dan tegen een coachee, “ik haal een kopje thee voor je.”

De coachee kan dan ook even rondkijken, bijvoorbeeld naar een schilderij en andere dingen in de ruimte.’ Elke coachkamer heeft een relaxstoel. ‘Als ik telefonisch coach, ga ik daarin zitten om echt goed te luisteren.’

Attributen gebruikt Koch bij zijn coaching niet: ‘Het gaat om de aandacht, het luisteren, voelen, overwegen, feedback geven, eventueel confronteren.’ (NvO)

‘Het coachabonnement zie ik als een moderne manier om een vrije ruimte te creëren.’ coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 87

• 87

18-05-17 11:07

Wie kan sturen, zeilt bij elke wind gea koren en toos van huijgevoort

Hoe is het om een crisis door te maken veroorzaakt door een gebeurtenis waarbij de dingen niet gaan zoals je wilt dat ze gaan? Hoe belangrijk is het om jezelf in een dergelijke situatie te kennen en te weten hoe om te gaan met de tegenwind in je leven?

De windadelaar Lang geleden woont Gloeskabi met zijn grootmoeder Bosmarmot in een kleine hut bij het water. Op een dag wil hij op eendenjacht. Hij pakt zijn boog en pijlen en stapt in zijn kano. Als Gloeskabi aan het kanovaren is, steekt de wind op en wordt hij steeds weer naar de oever teruggeblazen. Hij gaat naar zijn grootmoeder Bosmarmot om te vra­ gen wie de wind laat waaien. Bosmarmot vertelt hem dat er een vogel is, een windadelaar, die heel ver weg, op de top van de hoogste berg, met zijn vleugels wappert. Gloeskabi gaat op zoek naar de windade­ laar om een eind aan het waaien te maken. Na een lange en moeizame zoektocht ziet hij een grote vogel op de top van de berg die langzaam met zijn vleugels klappert.

Het is Woechowsen, de windadelaar. Gloeskabi weet de windadelaar zo te misleiden dat hij in een kloof tussen twee bergen valt en daarin klem komt te zitten. De lucht staat stil, het wordt drukkend warm, de beken en rivieren drogen in, vissen gaan dood en de mensen voelen zich onprettig. Zo ook Gloeskabi: hij kan zijn kano bijna niet vooruit krijgen en heeft moeite met ademen. Boos gaat hij naar zijn grootmoe­ der en vraagt haar wat er toch aan de hand is.

Zij vertelt hem dat de schepper de windadelaar op de berg heeft gezet omdat hij nodig is. Hij zorgt dat de lucht koel en schoon blijft en wol­ ken meevoert die het laten regenen en de aarde schoon spoelen. Het ontdekken van de betekenis van de windadelaar zet Gloeskabi ertoe aan om de windadelaar te bevrijden uit de kloof en hem weer terug te brengen naar de top van de berg. Hij zegt tegen de windadelaar: ‘Soms is het goed dat het waait, maar op andere momenten is het goed als er geen wind is.’ ‘Ik begrijp het’, zegt de windadelaar. Sindsdien waait het soms wel en soms niet.

Uit: De windadelaar (1989), Joseph Bruchac.

88 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 88

H

et verhaal hiernaast over Gloeskabi en de windadelaar is een heel oud verhaal van het Abenakiindianenvolk. Deze indianen zijn ervan overtuigd dat een goed verhaal een mens zijn hele leven kan helpen om antwoorden te vinden op levensvragen.

Gloeskabi wil de wind verwijderen om zo beter te kunnen kanovaren. Door het uitschakelen van de wind verdwijnt echter alle beweging uit de wereld. Zijn grootmoeder vertelt hem dat het onmogelijk is om één aspect van de wereld uit te schakelen, al frustreert het nog zo. Zij leert hem dat wind en beweging delen zijn van de schepping.

Het wispelturige van het leven Tegenslag in het leven is te beschouwen als wind die heel wat frustraties kan veroorzaken. De wind als metafoor voor het wispelturige van het leven; de wind kan soms onverwacht draaien, stilvallen of uit een onverwachte hoek komen. En ook als metafoor voor de beweeglijkheid van het reactievermogen van mensen. Het is een menselijke reflex om de oorzaak van de tegenwind zo snel mogelijk uit te schakelen, net als Gloeskabi.

Maar dit kan niet altijd. Ieder mens komt in zijn leven tegenwind tegen en moet hiermee leren omgaan.

Het vertellen van verhalen is een mogelijkheid om wat we meemaken te ordenen en te delen met anderen. In de dialoog met de ander kun je tot een nieuw verhaal komen (zoals Gloeskabi in gesprek met zijn grootmoeder en met de windadelaar).

Vertellen over je pijn, verdriet of de bedreiging die je voelt, is daarbij belangrijk omdat het helpt een weg te vinden in vragen als: ‘Waarom moest juist mij dit overkomen?’ of ‘Hoe komt het dat ik hierin verzeild ben geraakt?’ Het helpt om ervaringen en gebeurtenissen te ordenen en er een betekenis aan te geven en

magazine

18-05-17 11:07

om te komen tot verzoening of een nieuw perspectief. Verhalen bieden een context om te zoeken naar betekenis.

Zoeken naar betekenis Bij tegenwind helpt het als je zelf kunt sturen en bewust keuzes kunt maken tussen je aanpassen, veranderen of je teweerstellen. De methode Zelfsturend leren is een van de methodieken die je als coach kunt inzetten als een coachee in zwaar weer verkeert. In het vakgebied van narratief coachen is contextueel zoeken naar betekenis essentieel. Uitgangspunt is dat een kwestie nooit op zichzelf staat, maar altijd wordt geactiveerd door gebeurtenissen in de omgeving. Dat geldt zowel voor de coachee als voor de coach. Het doel is dat de coach de coachee iets kan aanreiken op het gebied van zelfsturend leren, zodat de coachee zijn eigen coach kan worden, zijn en blijven. Kennis en eigen ervaring met leerprocessen op het gebied van zelfsturend leren zijn daarbij van belang.

Er zijn verschillende definities voor Zelfsturend leren. Dick Ratering, die deze methode ontwikkelde, definieert zelfsturend leren als: ‘Leren door actief sturing te geven aan het eigen leerproces, door ervaring, reflectie, theorievorming (kiezen) en concreet handelen. Daarbij is het van belang dat al deze aspecten van leren op een betekenisvolle manier in samenhang met de omgeving te verbinden.’ Deze definitie zie je terug in de leercirkel van Zelfsturend leren.

Methodische stappen Zelfsturend leren 7 Opties

6 Leervraag

8 Keuze

5 Dilemma 4 Aspecten

9 Experimenteren

3 Vitaal tjema

10 Evalueren

2 Thema’s

11 Bijstellen

12 Implementatie

1 Beeld 0 Kwestie

Figuur 1 De leercirkel van Zelfsturend leren

In dit leerproces worden vier fasen onderscheiden met ieder drie aandachtspunten. Zoals bij ieder abstract model valt ook deze schematische fasering niet exact samen met de werkelijkheid.

Stap 0 – De kwestie Er is vaak een ervaring die de aanleiding is om stappen te gaan ondernemen. Gloeskabi ging op eendenjacht en nam dus het initiatief om iets in de wereld te zetten. Alleen daar (vanuit de wereld) krijgen we tegenwind. Het woord kwestie komt van queeste, dat zoektocht betekent. We doorlopen de methodische fasen en stappen aan de hand van de kwestie die coachee Marijke inbracht: ‘Ik werk bij een kleine organisatie in de Gehandicaptenzorg. Vorige week kregen we te horen dat onze organisatie failliet is. Voorlopig werken we door onder een curator.’

FASE 1 – ERVAREN In de cirkel is deze fase het kwadrant van het voelen.

Stap 1 – Beeld vormen Het vertrekpunt in coaching bestaat uit het met elkaar delen van feiten en concrete ervaringen. De coach opende met de vraag: ‘Wat houdt je op dit moment het meest bezig in je werk?’ Marijke: ‘Ik maak me heel veel zorgen over de cliënten; voor hen betekent reorganisatie dat zij misschien moeten verhuizen uit hun vertrouwde omgeving. Er is veel onrust, ook bij de familierelaties en bij mijn collega’s en mij. Ik maak me ook zorgen over mijn eigen toekomst. Als ik in de WW kom, is dat voor mij als 46-jarige geen goede springplank naar een andere baan.’

Aandachtspunten voor de coach: Let op de verhaalstroom. Komt hij op gang of blijft hij steken? Of komt hij op gang zonder zich bewust te zijn wat een en ander betekent? Wat helpt bij een zelfbewust verhaal is het stellen van concrete, zintuigelijke vragen. Het gaat om het subjectief beleefde, objectieve verhaal.

Dus niet: ‘Ik vind het onrustig’, maar doorvragen naar wat er dan zo onrustig was en wat dat voor Marijke betekent. De coach kan ook samenvatten en toetsen of deze samenvatting een goed beeld geeft van wat er verteld is. Hij kan ook goed luisteren naar sporen van de volgende stap: thema’s. Deze klinken in principe door in alle zelfstandig naamwoorden, maar vooral in herhalingen.

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 89

• 89

18-05-17 11:07

Stap 2 – Thema’s onderzoeken De gevonden thema’s worden aan een nader onderzoek onderworpen. Onrust ging voor Marijke over allerlei doemscenario’s van de collega’s, een dreigend personeelstekort omdat sommige collega’s al druk aan het solliciteren waren. Tijdens het praten over de thema’s (kleine schijnwerpertjes op de vertelde ervaring) komt er doorgaans vanzelf een moment dat de coachee van binnenuit geraakt wordt; een traantje wegpinkt, rood wordt. Met andere woorden, er is een fysieke reactie waarneembaar. Marijke kreeg tranen in haar ogen toen de coach vroeg of zij ook al naar vacatures keek. Ze vertelde dat solliciteren voor haar altijd al lastig was geweest en dat ze op haar leeftijd wel helemaal geen kans meer zou maken.

Stap 3 – Vitaal thema kiezen De essentie van de derde stap bestaat uit het zoeken naar vitale thema’s. Bij Marijke bleken ‘afwijzing en niets in te brengen hebben’ vitale thema’s.

Aandachtspunten voor de coach: Non-verbaal waarnemen: welke fysieke reacties zie je? Vaak worden lichamelijke ervaringen niet bewust waargenomen of weggedrukt. Door als coach deze fysieke reactie terug te geven, kan de coachee de boodschappen van zijn lijf ‘horen’. Door Marijke te vragen wat de traan te zeggen had, ontdekte zij haar angst (om niet meer nodig te zijn). Hier wordt de subjectieve beleving van een objectief feit (reorganisatie) voor Marijke zichtbaar. We spreken hier van een grenssituatie. Thema’s die samenhangen met grenssituaties kunnen mensen gevangen houden en zijn daarmee van vitaal belang voor de coachee. Zelfsturend leren is pas succesvol als men een samenhang gaat zien tussen de persoonlijk ervaren tegenwind en de context waarin deze ontstaat.

FASE 2 – REFLECTEREN In de reflectiefase staat de coach voor de opdracht het vitale thema dat in de eerste (ervarings-)fase is geformuleerd verder uit te diepen. Samen met de coachee tast hij af wat de (on) nodige begrenzingen zijn en hoe het thema/de kwestie ook vanuit een ander licht benaderd kan worden en dus … wat anders laat zien.

Stap 4 – Aspectenonderzoek Het verhaal rond het vitale thema wordt nu onderzocht vanuit allerlei soorten ingangen. Hoe is dit verhaal ontstaan? (biografische ingang) Is het jouw specifieke recept om in de puree te 90 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 90

raken of om iets voor elkaar te krijgen? De meeste mensen hebben hun eigen gewoonte bij het kijken naar vraagstukken, vaak gekleurd door de eigen professie. De coach en Marijke onderzochten samen ook de maatschappelijke en economische kant van haar ervaring.

Aandachtspunten voor zowel de coach als de coachee: dwing jezelf om minstens drie ingangen te benutten voor het aspectenonderzoek van het thema. Gebruikmaken van een beeld in de vorm van metaforen, verhalen, tekeningen of muziek is een vruchtbaar leermiddel. Net als Gloeskabi wordt Marijke gefrustreerd in haar werk door tegenwind. Deze werd in haar verhaal verpersoonlijkt door de interim-manager. Door haar ervaringen samen met de coach te onderzoeken binnen de metafoor van de wind kon Marijke de voor haar betekenisvolle aspecten van de situatie onderzoeken.

Wanneer de verschillende aspecten grondig zijn onderzocht, komt er vanzelf (en dat is belangrijk, want het laat zich niet dwingen) een dilemma tevoorschijn. Je moet wachten, wachten, tot een dilemma vanzelf komt bovendrijven. Bijvoorbeeld (zelf) verantwoordelijkheid nemen versus vertrouwen geven (aan de ander). Je hoeft niet over alle puzzelstukjes te beschikken om het plaatje te kunnen zien.

Stap 5 – Dilemma’s Met het dilemma is iets eigenaardigs aan de hand. Er zit weerstand op. Bij Marijke was het dilemma: ‘de interim-manager is een verschrikking – onbegrijpelijk dat ze zo’n autoritaire man kunnen neerzetten’. Er was ook een trigger, zoiets als: ‘Ik reageer zo op hem, omdat hij me ook doet denken aan mijn vroegere leraar Frits. Deze manager maakt ook misbruik van zijn macht.’ Ook hier is het wachten tot het dilemma scherp genoeg is. Dat vraagt de moed om erbij te blijven, zowel van de coach als van de coachee. Niet te snel tevreden zijn met een logische verklaring (vanuit het denken). Altijd komt er – op den duur – een fysiek te beleven antwoord. Marijke zei op een gegeven moment: ‘Ik vergeet mijn eigen innerlijke kracht te gebruiken in zijn aanwezigheid, mezelf zichtbaar te maken.’

Stap 6 – Leervraag Als het onderliggende dilemma helder is, kan de volgende stap gezet worden. Beide kanten van het dilemma moeten in de leervraag aanwezig zijn. De formulering moet positief zijn en energie creëren, aanzetten tot zin om ermee aan de slag te gaan. Marijke formuleerde de leervraag: ‘Hoe maak ik mezelf meer zichtbaar in het hier-en-nu?

magazine

18-05-17 11:07

FASE 3 – KIEZEN In de cirkel is deze fase het kwadrant van het willen. Doel van deze fase is samen nagaan welke wensen en mogelijkheden er zijn rond de leervraag. Vervolgens moeten er keuzes worden gemaakt. De derde fase is pas geslaagd als er een concreet actieplan op tafel ligt.

Deze fase van het leerproces is ons mensen veel vertrouwder dan de eerdere twee. Het grootste gevaar is hier te snel kiezen voor het wegwerken van de tegenwind als oplossing voor het dilemma (denk aan Gloeskabi). Vaak heeft de coach de neiging om in deze fase te bespoedigen, omdat hij het innerlijke onderzoek met het vele wachten niet langer uithoudt en graag een goede helper wil zijn, die ook oplossingen brengt.

FASE 4 – DOEN In de cirkel is deze fase het kwadrant van het handelen.

Stap 7 – Opties genereren

Bijstellen van kritische experimenten betekent niet alleen bijstellen in de richting van betere resultaten, maar ook verfijning van leervragen. Juist daarom is het zo belangrijk dat de coachee de cirkel ook op eigen houtje leert doorlopen. Voor Marijke ging de wind na enige tijd liggen. Ze behield haar werk en de organisatie maakte een doorstart. Ze vertelde de coach dat ze in de storm vooral had geleerd om in het moment te leven en niet vooruit te kijken. Nu de wind anders waait, heeft zij weer ruimte voor nieuwe experimenten.

Hier gaat het echt om out-of-the-box-denken, brainstormen in gevoelsoplossingen. Vaak is het een goed teken als de lach doorbreekt. Bijvoorbeeld: ‘Ik ga morgen naar mijn autoritaire baas en zeg hem dat ik eigen baas word en dat ik vertrek.’

Durven voelen dat je dat echt doet, laat die lach, de verborgen behoefte om dat te doen ontstaan. Tevens krijgt de innerlijke moraliteit een impuls. Marijke: ‘Ik zou het wel willen, maar dan laat ik de cliënten in de steek.’ En met enige zelfspot: ‘Ik zou mezelf wel heel zichtbaar maken..., maar zo was m’n leervraag ook weer niet bedoeld.’

Stap 8 – Het kiezen van een optie Er moet nu een keuze gemaakt worden welke optie geëffectueerd gaat worden in de eigen dagelijkse praktijk. Het liefst een keuze in nauwe relatie met de beginvraag/-ervaring. Wat is het meest leerzame voor mij?

Stap 9 – Experimenteren Als de keuze is gemaakt en er voldoende wil om uit te voeren aanwezig is, dan kan deze keuze verfijnd worden tot een kritisch experiment. Dat betekent dat de actie enerzijds heel nauwkeurig wordt voorbereid, SMART gemaakt, anderzijds dat daarin niet wordt doorgeschoten. Het moet speels blijven, de coachee moet er ‘zin’ in hebben. Experimenten mogen ook mislukken. Met andere woorden; resultaat (buitenkant) en leerervaring (binnenkant) mogen gewoon naast elkaar blijven staan.

Stap 10 – Evalueren De actie, het experiment is achter de rug. Nu komen de grote reflectievragen: wat is het resultaat, objectief verwoord? En verbeeld? Welk innerlijk leerresultaat is bereikt? Zit daar beweging in? In welke richting? Je maakt bij deze evaluatie een compleet rondje: beschrijft het beeld zo levendig mogelijk, kijkt naar het thema, naar de vitaliteit, de verschillende aspecten, het dilemma en wat nog geleerd moet worden. Vergeet vooral niet te vieren wat er is bereikt.

Stap 11 – Bijstellen

Stap 12 – Implementeren Wanneer een leervraag met meerdere kritische experimenten in de wereld is gezet, komt er een moment dat het geleerde ook in andere situaties kan worden ingezet . Het geleerde is leervermogen geworden. Om haar leervraag te implementeren, gebruikt Marijke een affirmatie: ‘Met mijn innerlijke stuurvrouw aan boord ontdek ik meer en meer hoe te sturen bij welke wind.’

Literatuur • Bruchac, J. (1989). De windadelaar. Rotterdam: Lemniscaat.

• Huijgevoort, T. van & Koren, G. (2015). Narratief coachen. De kracht van het zelfverhaal. Amsterdam: Boom Nelissen.

• Ratering, D. & Hafkamp, K. (2000). Zelfsturend leren. Begeleiden van ervaringsgericht leren in organisaties. Schoonhoven: Academic Service.

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 91

• 91

18-05-17 11:07

Oei, ik groei! v chantal samson

Bah, wat voelt het naar en vervelend als iets tegenzit! Maar als je in de bergen loopt, kun je de top alleen bereiken door eerst het dal te doorkruisen. Dalen in het leven hebben een functie. Ze houden je scherp en sporen je aan om telkens opnieuw richting te kiezen en op weg te gaan naar een nieuwe top. Hoe je als coach omgaat met je fouten of tegenslagen kan heel bepalend zijn voor je groei.

T

egenslag brengt pijn mee. Emoties als teleurstelling en verdriet leiden tot weerstand en de neiging om weg te duiken of je te verzetten tegen wat er is. Tegenslag zouden we liever uit ons leven bannen om niet geconfronteerd te hoeven worden met de negatieve en verwarrende gevoelens die kunnen opborrelen als het tegenzit. Toch zou het leven half zo leuk niet zijn zonder tegenslag. Raar maar waar.

Juist door de momenten van verdriet krijgen momenten van vreugde extra glans.

Flexibel inspelen op veranderingen Ook organisaties hebben nu begrepen dat tegenslag nuttig en noodzakelijk is. In plaats van krampachtige pogingen tot totale controle en het uitbannen van alle risico’s omarmen zij steeds meer het agile werken. Agile betekent flexibel inspelen op veranderingen. Alles vooraf bedenken lukt toch niet. Dus gaan werknemers in agile organisaties aan de slag op basis van wat 92 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 92

bekend is en krijgen zij daarbij de ruimte om te proberen en te leren. Als daarbij dingen mislukken, wordt dat niet gezien als falen, maar als een leermoment en probeert het team daaruit een les te leren voor de volgende keer.

Maar hoe zit dat eigenlijk in het persoonlijke leven van diezelfde medewerkers? Wie mogen daar leren, mislukken en opnieuw proberen? Als kind krijgt iedereen die ruimte heel vanzelfsprekend. Niemand leert lopen zonder vallen en opstaan. Ouders gunnen je liefdevol ruimte om je te ontwikkelen en van zelfkritiek is op die leeftijd nog geen sprake. Zeg nu eens eerlijk: hoeveel ruimte gun je jezelf als coach om te proberen, te vallen en weer op te staan? Kun je in gesprekken nog iets nieuws proberen zonder jezelf de druk op te leggen dat het meteen perfect moet zijn? Kun je nog handelen zonder te streven naar een ideaalbeeld? En hoe zit bij je coachees? Gunnen die zichzelf nog ruimte voor experimenten en een mogelijke mislukking?

Of spelen zij liever op safe?

magazine

18-05-17 11:07

! voor coaches Schaduwkanten We stellen hoge eisen aan onszelf vanuit perfectionisme. We willen een maatschappelijk geslaagd persoon, een goede coach, een liefdevolle, positief communicerende ouder, een betrouwbare vriend(in) en meer zijn en dulden daarbij geen zwakheden of twijfels meer. Liefst zouden we geen fouten maken uit angst voor schaamte. Onze innerlijke criticus zweept ons steeds op om alles 100 procent te doen. Maar hoe realistisch is dat?

Carl Jung laat zien dat acceptatie van je schaduwkanten essentieel is om heelheid te bereiken. Hij leert ons dat we onszelf recht in de ogen moeten kijken en volledig moeten durven zien. Eerlijk durven kijken naar hoe je je eigen schaduwkanten projecteert op situaties of andere mensen is confronterend. Het is makkelijker om tegenslagen te wijten aan anderen. Als zij nou maar eens zus of zo … Door de blik op de ander te richten, blokkeer je jezelf, bewust of onbewust. Klinkt als een open deur voor coaches die Jung kennen en vanuit hun kennis en ervaring weten dat je als je geen verantwoordelijkheid neemt voor je eigen rol, steeds dezelfde patronen zult doormaken in verschillende situaties. Maar tussen weten en zelf doen zit soms afstand.

Als coach stimuleer je je coachees om te onderzoeken en patronen die niet prettig meer voelen te veranderen. Hoe zit dat

Alleen door grote sprongen te nemen, zul je onverwachte pieken kunnen bereiken.

bij jouzelf? Kun je als coach een onderzoekende houding aannemen in je eigen werk? Verken je en werk je aan je eigen schaduwkanten, ook als dat pijnlijk voelt? Lukt het je om zelf ruimte te maken voor proberen, vallen en weer opstaan? Durf je weleens risico te nemen of van het vertrouwde pad af te wijken? Natuurlijk wil je als coach geen fouten maken. Het belang van je coachee is je heilig. Je hebt het beste voor met de mensen die bij je komen. Maar als je het aandurft je eigen comfortzone te verlaten, levert dat onverwachte, verrijkende ervaringen op. Ga eens na bij jezelf: heb je veel last van zelfverwijt bij een fout of tegenslag of denk je ‘Oei, ik groei’?

Het meervoud van lef Bij risico’s nemen hoort ook af en toe tegenslag. Kijk eens of je er een volgende keer met een frisse blik naar kunt kijken.

Vraag je af wat deze wending je kan brengen en of het ondanks de narigheid nieuwe inzichten, en dus ook groei kan brengen.

Wat levert het jezelf en je coachees op als je niet de perfecte coach, maar een lerende coach probeert te zijn?

Zoals agile werken innovatie en groei brengt in organisaties, kan agile werken en leven kracht en plezier brengen in je ontwikkeling als coach en je persoonlijke leven. Je kunt niet meer terug naar je kindertijd, maar je kunt je volwassen zelf wel toestaan om te leren en te groeien. Gun jezelf de vrijheid om te durven mislukken. Zonder trial-and-error blijft je aanpak vlak en misschien zelfs voorspelbaar. Alleen door grote sprongen te nemen, kun je onverwachte pieken bereiken. Laat gaan die zekerheden (die toch niet bestaan) en omarm het lef om meer onbevangen te proberen. Experimenteer en leer. Ze zeggen niet voor niets dat leven het meervoud van lef is. coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 93

• 93

18-05-17 11:07

Ontwikkel jezelf gebruik Coachlink!

Probeer Coachlink eerste maand GRATIS l â‚Ź 18,50 per maand l maandelijks opzegbaar

l

Online toegang tot de kennisbank met meer dan 2300 artikelen uit 190 boeken over coaching en persoonlijke ontwikkeling

Up-to-date met de wekelijkse nieuwsbrief

Neem gratis deel aan inspirerende workshops

Ontvang twee keer per jaar het Coachlink Magazine. Een glossy vol met artikelen, interviews en columns.

Volg ons op

Twitter en

LinkedIn

www.coachlink.nl

94 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 94

magazine

18-05-17 11:07

Column

Helemaal leeg

Marieke (42) werkt als fondsredacteur bij een grote uitgeverij. De afgelopen maanden valt het werken haar heel zwaar. Ze slaapt slecht en stapt ’s ochtends met lood in de schoenen in haar auto. Om die reden heeft ze een coach in de hand genomen. In deze openhartige column vertelt ze over haar ervaringen als coachee.

Als een zoutzak zit ik achter het stuur van mijn geparkeerde Renaultje. Nog zeven minuten en ik mag voor het eerst in mijn leven naar een coach. Ik ben wat sceptisch; mijn halve kennissenkring heeft zich inmiddels ontpopt tot ‘coach’ en de opleiding beperkte zich in sommige vallen tot een onafgemaakte LOI-cursus, maar mijn coach is goed, dat weet ik. Een gedegen opleiding, jarenlange ervaring en twee aanbevelingen van vriendinnen maakten dat ik voor haar koos. En juist daarom ben ik nerveus. Want wat als ze dingen ontdekt die het daglicht niet kunnen verdragen? Wat als in mij een psychopaat schuilt die het liefst haar hele kantoorkamer met een aardappelmesje zou fileren? Je bent niet zomaar – na twintig jaar werken – helemaal leeg. Daar moet een reden voor zijn die verder gaat dan ‘een tikje verveeld’.

Als ik haar kantoortje binnenkom, voel ik me enigszins gerustgesteld. Een bedachtzame, vriendelijke vrouw met de gevoeligste bruine ogen van de wereld die me doordringend aankijken. En ik mag haar bij de voornaam noemen: Fiet.

Ze biedt me koffie en een fijne stoel en terwijl ik me nestel, bladert ze door mijn cv.

‘Je hebt veel gedaan zeg, heel breed inzetbaar’, mompelt ze.

Ik klaar een beetje op. Breed inzetbaar? Wat klinkt dat lekker. Vrienden hadden me vaak genoeg opgebeurd, maar als een buitenstaander je cv prijst, voelt dat toch anders.

Fiet kijkt me weer aan. ‘Zal ik je eerst wat over mijzelf vertellen zodat jij ook een beetje weet wie je tegenover je hebt?’

Ik knik en luister naar haar verhaal.

‘En nu hoor ik graag wat ik voor jou kan doen’, zegt ze vriendelijk. ‘Je komt hier op eigen houtje. Waar zou je hulp bij willen krijgen?’

Ik staar door de grote ramen in haar kantoorkamer en zie een dikke kraai in de

Ik klaar een beetje op.

Breed inzetbaar? Wat klinkt dat lekker.

weer met een stukje plastic waarmee iets toegedekt moet worden. Ineens voel ik dat ik een enorme brok moet wegslikken. ‘Gek genoeg…’ begin ik, ‘voel ik me een beetje… alsof ik de Mount Everest moet beklimmen,’ zeg ik ineens snikkend, ‘inclusief gratis bootcampobstakels!’

De tranen stromen nu over mijn wangen en ik doe een greep naar de tissuebak op tafel.

Godzijdank, vast niet de eerste die hier zit te janken. Ik denk aan de opmerking van mijn zoon: ‘Jij bent écht nooit meer vrolijk!’

Fiet luistert naar mijn verhaal, schenkt nog een koffie in en vraagt vervolgens of ik een en ander op papier wil zetten en een test zou willen maken zodat ze wat helderheid krijgt in wat voor ‘type’ ik ben.

Terug in de auto voel ik een schim van mijn oude vrolijkheid terugkomen. Het is alsof ik iets rustiger kan ademen. Er zijn meer banen op de wereld dan deze ene waarin ik me al tijden gegijzeld voel. Ik zet een cd op die ik jaren niet heb gedraaid en rijd naar het strand. Het is tijd om uit te waaien en voorzichtig te bedenken wat ik allemaal nog zou kunnen doen met mijn leven.

coachlink magazine

Binnenwerk CLM7.indd 95

• 95

18-05-17 11:07

Win!  x een exemplaar van Pre-suasion van Robert Cialdini t.w.v. € 34,50

 x een exemplaar van De 11 coachcompetenties in woord en beeld van Annemarie van der Meer en Marianne van der Pool t.w.v. € 28,50

2 x een exemplaar van De vijf kritieke succesfactoren voor coaching van Ger van Doorn en Marijke Lingsma t.w.v. € 48,-

 x een halfjaarabonnement op Coachlink t.w.v. € 111,-

Stuur vóór  september  een mailtje naar win@coachlink.nl met onderwerp Win! en laat weten wat je wilt winnen.

Winnaars krijgen bericht.

Over de uitslag wordt niet gecorrespondeerd.

96 • c o a c h l i n k

Binnenwerk CLM7.indd 96

magazine

18-05-17 11:07

SchoolvoorCoaching bestaat 20 jaar!

EIGENA

ARSCH

AP

Next Step Festival

“Met Noloc voel ik me nog sterker in mijn vak” Joyce Blok, Joy! Loopbaancoaching

JE FYSIEKE IK

Noloc erkend Loopbaanprofessional

DE PRAKTISCHE JUNG

1 september 2017

sprekers, workshops, Een dag vol inspirerende oetingen. lekker eten en mooie ontm je aan Voor meer informatie meld kijk op voor onze nieuwsbrief of stival schoolvoorcoaching.nl/fe SY S T E EMD

• Up-to-date kennis via dé beroepsvereniging • Groeikansen via o.a. vakbijeenkomsten • Opstap naar Register Loopbaanprofessional • Voorsprong bij veel opdrachtgevers • Vakgenoten als sparringpartners

ENKEN

Loopbaanadvies | Outplacement | Beroepskeuzeadvies | Re-integratie | Carrièrecoaching

www.noloc.nl

NOLO014036_Adv Coachlink_def.indd 1 Omslag CLM 7 HR plano.indd 2

Een streepje vóór dankzij Noloc erkenning.

25-02-14 13:02 17-05-17 17:48

De Nederlandse Orde van Beroepscoaches is dé beroepsorganisatie voor mensen die coaching beroepsmatig uitoefenen.

De NOBCO maakt deel uit van de European Mentoring & Coaching Council (EMCC).

De voordelen op een rij

Aansluiten

Coachlinkmagazine vo o r j a a r s e d i t i e , m e i 2017, n u m m e r 7 , p r i j s ¤ 9,95

Tegenslag

bij de NOBCO? Doen!

Voor € 295 excl. BTW ben je aangesloten bij de NOBCO en kun je gebruikmaken van deze voordelen.

Sluit je vandaag nog aan. Surf naar www.nobco.nl/aansluiten

TEGENSLAG

• Je eigen coachprofiel op de NOBCO-website en daardoor te vinden via de ‘Vind een Coach’ functie; • Toegang tot het speciale Intranet op de NOBCO-website vol met handige documenten voor de beroepspraktijk; • Gratis deelname aan vrijwel alle NOBCO-lezingen en NOBCO-workshops (t.w.v. € 95,- per landelijke bijeenkomst en € 45,- per regionale bijeenkomst); • Je eigen coachprofiel in de NOBCO Coaching App ‘Mijn Coach’, de app is beschikbaar voor iPhone, iPad en Android telefoons; • Gratis onbeperkt gebruik van de NOBCO Coaching Monitor, het online evaluatie-instrument voor coachtrajecten (t.w.v. € 395,-); • Gratis en onbeperkt toegang tot de online database van Coachlink.nl met de inhoud van meer dan 140 coachboeken (t.w.v. € 222,-); • Lidmaatschap van de EMCC, de Europese Beroepsorganisatie voor coaches (European Mentoring & Coaching Council, t.w.v. € 150,-); • De mogelijkheid om het Europese keurmerk voor coaches (EIA) te behalen (de NOBCO is licentiehouder in Nederland); • Maandelijks het NOBCO e-Magazine, vol informatie over de nieuwste

coachlink.nl

Coaches kiezen voor de NOBCO omdat ze hun vak serieus nemen en de Ethische Gedragscode voor beroepscoaches graag onderschrijven. Daarnaast biedt de NOBCO een groot aantal voordelen.

CO A C H L I N K M A G A Z I N E

De NOBCO is Nederlands grootste organisatie van beroepscoaches

ontwikkelingen op ons vakgebied; • Mogelijkheid tot deelname in Intervisiegroepen en Vaksecties; • Forse korting op de collectieve (beroepsaansprakelijkheids)verzekeringen.

Europees keurmerk voor Coachopleidingen (EQA) Sinds eind 2010 faciliteert de NOBCO dat in Nederland ook coachopleidingen volgens het Europese accreditatiesysteem van de EMCC getoetst kunnen worden. Dit Europese keurmerk – de European Quality Award – gaat uit van hetzelfde competentieprofiel als EIA met dezelfde vier niveaus.

Voor meer informatie: www.nobco.nl/opleidingen

NOBCO-adv-200x265coachlink-11-2016-v1.indd 1 Omslag CLM 7 HR plano.indd 1

Robert Cialdini Judith Budde Annemarie van der Meer Mensen hebben De innerlijke en Marianne van der Pool behoefte aan stemmen van de De coach moet behoorlijk afgeronde verhalen cliënt aan het woord aanwezig zijn 04-10-16 20:09 17-05-17 17:47