Le management selon botanic®

le management selon botanic

Le management selon

botanic Quelques considĂŠrations Ă propos du management par le calme

ĂŠditions

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Le management selon

botanic Quelques considĂŠrations Ă propos du management par le calme

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Sommaire 1. Bienvenue sur la planète humaine par Gilles Panteix — page 7

2. Le management responsable, un choix délibéré par Luc Blanchet — page 11

3. Quelques considérations à propos du management par Gilles Panteix — page 17

4. Le management, une relation presque comme les autres par Gilles Panteix et Thierry Nadisic — page 23

5. Pression psychologique et stress toxique par Valérie Cotro et Gilles Panteix — page 39

6. Ce que peut vous apporter le management par le calme par Gilles Panteix — page 59

7. Les compétences à acquérir par Gilles Panteix — page 65

8. Le management par le calme au centre des magasins botanic par Marc Rossat-Mignod — page 79

9. Du management par le calme à « Bien chez Botanic » par Valérie Cotro et Gilles Panteix — page 89

10. Conclusion par Gilles Panteix — page 95

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bienvenue sur la planète humaine

1 Bienvenue sur la planète humaine par Gilles Panteix

Tel pourrait être le titre de ce petit livre qui n’a d’autre prétention que celle de parler de nous. Nous les humains, nous qui nous retrouvons ensemble dans une vie en société dont nous ignorons souvent les clés du fonctionnement de nos relations. Au fur et à mesure de nos étapes de vie, nous sommes confrontés à des rencontres, des échanges, qui provoquent en nous des sentiments, des émotions et des réactions. Nous passons beaucoup de notre temps à comprendre comment nous entrons en relation et pourquoi, malgré toute notre bonne volonté, l’autre - ce prochain pourtant si lointain - ne nous comprend pas aussi bien que nous le souhaiterions.

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Cependant, nous utilisons les mêmes mots, appris de la même façon : nous devrions nous comprendre, alors...

Alors, il y a ce que nous n’avons pas appris à l’école, ni dans notre famille : les mots n’ont pas la même signification pour tout le monde. Les mots produisent une représentation mentale qui active le système émotionnel de l’humain et le font réagir. Ils peuvent faire plaisir, provoquer de la joie, de la tristesse ou de la colère. Tous les comportements que l’on observe chez nous-même ou nos interlocuteurs, sans en comprendre totalement le sens, proviennent de notre système émotionnel et cognitif. Et tous les humains ont un fonctionnement mental spécifique et particulier… Autrement dit, il y a autant de cerveaux différents que d’humains sur terre. La représentation de la réalité perçue est unique et propre à chacun d’entre nous.

En avançant dans la vie, nous acquérons une expérience de la relation et nous arrivons plus ou moins bien à nous adapter à la situation paradoxale de notre existence. Nous avons besoin des autres pour vivre, mais nous devons communiquer avec eux pour chacune de nos actions personnelles ou professionnelles.

Faudrait-il donc un mode d’emploi pour arriver à parler entre humains ? Probablement. En tous les cas, au moins quelques clés de compréhension du développement de l’intelligence relationnelle qui est tout sauf innée.

C’est l’une des raisons d’être de ce modeste livre. Ainsi que de donner des informations ciblées, quelques bases de connaissance, pour aider à la compréhension de soi et des autres dans l’exercice de la communication inter­ humaine. Comprendre l’autre pour communiquer plus

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bienvenue sur la planète humaine

efficacement dans une situation professionnelle. Les humains ont des besoins multiples, divers et variés. Mais il en est un qui est essentiel et partagé par le plus grand nombre : il s’agit du besoin de reconnaissance et de respect. La majorité des comportements revendicatifs ou agressifs que l’on peut observer dans les relations professionnelles provient du fait qu’une personne ne se sent pas respectée face à une situation qu’elle pense subir.

Elle la vit comme une négation d’elle-même, injuste et discriminante, et met en place immédiatement un comportement de protection d’elle-même. Dans nos sociétés occidentales, les humains ont besoin d’être reconnus et estimés comme des individus à part entière. Tous les comportements qui peuvent paraître comme une négation de la valeur d’une personne sont vécus comme une remise en cause, un manque de respect, et entraînent alors des difficultés et réactions de défense affective.

La planète humaine n’est décidément pas simple à vivre. Nous vivons et travaillons cependant entre humains. Mais alors au fait, ne serait-il pas mieux d’essayer de progresser dans notre manière de nous parler, ensemble ? Les connaissances de base pour se faciliter l’existence sont là ; et, les bonnes recettes aussi via la politique sociale et de formation de botanic.

Le chantier n’en demeure pas moins vaste, et il reste tant à faire. Aujourd’hui, avec ce livre, nous souhaitons apporter une nouvelle pierre à l’édification d’une relation managériale responsable dans l’entreprise. Le « management par le calme », s’il est bien compris, va nous aider à atteindre cet objectif. Notre espoir, enfin, est que ce livre soit parcouru par le plus grand nombre et qu’il contribue à aider chacune et chacun à travailler plus efficacement, sans stress toxique. Dans un climat relationnel constructif, pour le bien de tous.

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le management responsable, un choix délibéré

2 Le management responsable, un choix délibéré par Luc Blanchet

Quand on regarde botanic de l’extérieur, on peut légitimement s’étonner de voir qu’une PME familiale, dont l’activité est le commerce de la jardinerie, soit à ce point concernée par le bien-être des ses collaborateurs. On est encore plus étonné d’apprendre que botanic encourage ses managers à utiliser des méthodes dites de « management par le calme », alors que tout, dans l’environnement sociétal et économique, semble démontrer que c’est par le stress que les résultats économiques sont atteints.

Ce n’est évidemment pas faux ; nombre d’entreprises qui managent par la pression et le stress réussissent des performances économiques honorables.

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Mettre ses actes en phase avec ses valeurs Botanic a choisi son propre chemin dans son domaine d’expertise : le jardinage au naturel, la protection de l’environnement. En 2008, lors de la décision de l’arrêt de vente de pesticides dans nos jardineries, personne ne nous a obligés à retirer tous les produits toxiques de nos rayons pour les remplacer par des solutions naturelles et écologiques. Et si nous l’avons fait en prenant un risque économique certain, c’est avec la conviction qu’il fallait arrêter de vendre des produits de traitement nuisibles à la santé des jardiniers et de leurs enfants.

Depuis sa création, botanic est porteur de valeurs humanistes et son statut d’entreprise familiale indépendante lui permet d’assurer la cohérence entre ses valeurs et ses comportements. Pour ma part, en tant que dirigeant de botanic, j’assume pleinement nos différences, présentes au cœur de nos pratiques d’organisation et de notre politique de relations humaines et sociales. La réflexion sur la recherche et la mise en œuvre d’un mode de management original et responsable a débuté il y a environ 10 ans. Cette volonté de réfléchir à un mode de management responsable est liée au développement très rapide de botanic, et à la nécessité de codifier des comportements qui, jusque-là, se transmettaient de bouche à oreille. Il était évident alors que nous ne pouvions faire l’impasse d’une réflexion sérieuse et organisée sur cette question : comment transmettre un mode de management qui responsabilise des collaborateurs et les respecte en tant que personnes ?

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le management responsable, un choix délibéré

C’est à cette époque que nous avons approché le Dr Jacques Fradin, médecin comportementaliste, chercheur en neurosciences et directeur de l’IME (Institut de médecine environnementale). Nous avons pu alors nous livrer à d’enrichissants échanges mutuels à propos de ses recherches sur le cerveau, le stress et le management. À tel point que nous lui avons demandé de former le comité de direction à ses méthodes, puis de nous aider à les diffuser dans l’entreprise. L’apport scientifique, concret, des neurosciences appliquées au management de l’entreprise s’est ainsi avéré décisif au démarrage des premières formations au management par le calme. C’est en effet ce vocable qu’utilise Jacques Fradin pour qualifier les méthodes de management qui permettent un fonctionnement optimal du cerveau pour toute personne en situation de management et/ou de réflexion avant une décision.

De la nécessité de penser à long terme Ce n’est pas un choix anodin. Ni un choix simple. Pas plus qu’il ne l’est pour un commerçant de la jardinerie quand il propose à nos clients uniquement des produits qui respectent la nature et la santé.

En tant que dirigeant de botanic, je sais bien que faire grandir une entreprise est comme cultiver un jardin. On peut travailler à court terme, ou à long terme.

L’utilisation de produits chimiques dans un jardin potager produit des effets curatifs immédiats. Les effets secondaires néfastes apparaissent de manière souterraine, discrète ; jusqu’au jour où, comme aujourd’hui, on arrive enfin à reconnaître les effets nuisibles de

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l’utilisation des produits toxiques en agriculture. Le processus de management des humains fonctionne à l’identique : on peut manager sans tenir compte des conséquences de ses actes et de ses paroles sur ses collaborateurs ; jusqu’au jour où l’on voit les performances individuelles et collectives décroître et se détériorer. Bien sûr, on peut continuer à penser simplement que les collaborateurs sont incompétents et qu’il suffit de les changer pour que les choses aillent mieux. C‘est parfois nécessaire et vrai ! Mais on peut aussi se rendre compte que si l’on change soi-même de comportement, les autres changent aussi ! Cela évite souvent des conflits inutiles.

Chez botanic, nous tenons à faire en sorte que les conditions du travail conviennent au plus grand nombre. Nous sommes conscients du fait que le management est l’une des activités professionnelles les plus complexes ; parce que les relations humaines sont naturellement complexes. Si nous persistons dans cette voie, c’est que nous sommes certains d’être en phase avec nos valeurs humanistes en cherchant à nous perfectionner dans nos pratiques managériales, pour permettre à chaque collaborateur de botanic de se faire sa place au soleil.

Et c’est la raison de ce livre : « Le management selon botanic ».

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quelques considérations à propos du management

3 Quelques considérations à propos du management par Gilles Panteix

Manager, par définition, est l’acte préalable essentiel à toute organisation. Son exercice au quotidien a des conséquences importantes sur la productivité, les résultats économiques et, bien plus encore, sur le climat social de l’entreprise. Les pratiques managériales ont été étudiées et décrites par de nombreux chercheurs en sciences humaines. Ces études à l’échelle mondiale sont diffusées et vulgarisées par toute une littérature managériale ; mais aussi au cours des formations auxquelles les entreprises convient l’encadrement.

Tout le monde semble s’accorder sur l’importance de « bien manager ». Mais, au fond, que signifie « bien manager » ? Chaque personne confrontée à la situation de management a son idée sur la bonne méthode

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et c’est en général celle qu’elle applique.

Les recherches dans le domaine et l’observation des pratiques tendent à montrer et démontrer que, même si les attitudes et vocabulaires utilisés sont multiples, il n’existe concrètement que deux manières de manager. La première peut être qualifiée de « management par la pression » et, la seconde, de « management par la responsabilisation ».

Le management par la pression Le « management par la pression » est aujourd’hui le modèle le plus couramment utilisé dans les entreprises. Quelque 80 % des managers l’utilisent ; tout simplement parce que c’est le plus évident à appliquer. Ce mode de management appuie son efficacité - ou plutôt son autorité - sur le statut hiérarchique et non sur une autorité de compétence.

Dans son exercice, il use et trop souvent abuse de ces deux ressorts de l’esprit humain que sont la peur des conséquences des menaces proférées - en l’occurrence par le manager - et la culpabilité que ressent tout individu à qui l’on explique qu’il n’est pas à la hauteur de ce que l’on attend de lui. Tout être humain ne peut qu’être sensible à ces deux ressorts constitutifs de notre système émotionnel et de notre système éducatif. Il est très facile pour un manager habilement manipulateur et autoritaire de jouer avec les menaces et la culpabilité pour obtenir ce qu’il veut obtenir. Dans le discours qu’il va tenir, les menaces sont souvent à peine voilées, et proférées selon les cas sur un mode extraverti et agressif quand il veut menacer ; ou sur un

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quelques considérations à propos du management

mode apparemment plus amical dans un entretien en tête à tête, lorsque le but implicite de l’entretien est de culpabiliser un collaborateur avec ses mauvais résultats. Pas d’alternative : tout collaborateur est censé obéir et faire ce qu’on lui demande de faire. Et rien d’autre.

Le vrai problème de ce type de management est qu’il génère un stress toxique conséquent chez l’individu qui y est confronté quotidiennement. À tel point qu’il engendre, quasi systématiquement, un sentiment de dévalorisation qui, sur la durée, porte une atteinte grave à la confiance en soi. Avec le manque de considération induit par ce comportement, on assiste alors à la déresponsabilisation progressive mais certaine du ou des collaborateurs confrontés à ce type de comportement toxique.

Le management par la pression ne s’intéresse pas aux collaborateurs, ni à ses conséquences sur leur santé physique et mentale, mais uniquement aux résultats, aux objectifs économiques à court terme. Il n’a que faire des embarrassantes questions d’efficacité de la délégation. En réalité, le « manager en pression » exerce son pouvoir de façon autoritaire et autocratique. Un point, c’est tout.

Le management par la responsabilisation Le « management par la responsabilisation » agit très exactement à l’inverse. Le manager qui l’utilise volontairement cherche à « exercer son autorité sans être autoritaire ». Seule la légitimité de l’autorité de compétence est perçue par ses interlocuteurs. Ce manager sait que

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sa compétence dans l’exercice du dialogue en situation de management est productive. Il s’agit pour lui d’adopter une attitude calme, ouverte et disponible, qui va permettre l’écoute véritable de tout collaborateur. Dans son travail de management, il utilise les méthodes pédagogiques d’explicitation des situations, de la répétition, du droit à l’erreur et de la collaboration pour la résolution d’un problème. Son objectif est bel et bien la responsabilisation et l’autonomie de tout un chacun dans son activité professionnelle. L’amélioration de la performance qu’il cherche à atteindre passe par la prise de recul, le développement de l’empathie, une réelle expertise en écoute et en reformulation. La capacité enfin à se poser et poser les bonnes questions. Il veille quotidiennement à ce que le travail produit par un collaborateur le soit en respectant la santé physique et mentale de tous ; conscient qu’il s’agit là de l’exacte responsabilité d’une entreprise.

Ce mode de management, plus complexe et plus exigeant, nécessite de la part du manager une maturité relationnelle certaine que nombre de managers ne possèdent pas spontanément et se doivent d’acquérir.

Implicitement, une bonne connaissance de soi est requise pour être en mesure d’accepter un « dialogue avec l’autre », qui s’affranchit dans son mode de communication de l’encombrant statut hiérarchique habituel de « chef », permettant ainsi une communication constructive et intelligente, toujours au service des objectifs à atteindre. Ici, chacun prête une réelle attention à l’autre ; est conscient que l’on obtient un résultat durable à la condition de construire une relation de confiance entre manager et managé.

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quelques considérations à propos du management

Mais au fait, qu’est-ce que le management ?

Le management est une activité relationnelle presque comme une autre, avec certes ses particularités propres... Seuls le contexte et l’objectif de la relation changent.

Il ne s’agit en fait de rien d’autre qu’une interaction entre un individu et un autre individu (ou groupe d’individus) dans un lieu bien défini et un but précis. Sa finalité, invariable, est d’atteindre des objectifs déterminés, concrets et mesurables dans l’exercice d’une activité professionnelle. Cette interaction relationnelle peut s’exercer de différentes manières qui, selon le comportement du manager, produiront des effets différents.

Le management, calmement ? En passant de la notion de pratiques managériales à la notion de comportements managériaux, on peut s’interroger au passage sur les effets induits par les différents comportements observés en entreprise. Les comportements deviennent des modèles culturels ; les interactions relationnelles sont considérablement influencées par le modèle culturel dominant dans l’entreprise, la fameuse et trop souvent bradée « culture d’entreprise ». Ce n’est un secret pour personne : l’environnement professionnel a, de fait, une influence considérable sur les modes de management. Et toute entreprise a intérêt à définir non seulement le mode de management qu’elle souhaite voir se développer en son sein, mais aussi, et surtout, les comportements managériaux à privilégier pour atteindre la performance souhaitée. Dans la sérénité.

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4 Le management, une relation presque comme les autres par Gilles Panteix et Thierry Nadisic

La relation managériale est une relation inter­ humaine, dont la complexité varie avec le fait que l’on ne maîtrise pas l’ensemble des éléments contextuels qui la composent.

L ’organisation comme élément déterminant L’un des éléments que l’on ne maîtrise pas est l’environnement culturel de l’entreprise qui nous emploie.

Pourtant, celui-ci façonne les comportements de tous les salariés qui cherchent plus ou moins consciemment à s’y adapter. Il s’agit en fait de l’environnement relationnel dans lequel on est amené à exercer une

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activité de management et sa bonne compréhension est indispensable à la réussite du manager responsable. L’environnement est composé d’un ensemble de codes culturels plus ou moins explicites qui conditionnent les comportements des personnes qui sont amenées à travailler ensemble.

Il existe différents types d’organisations. Certaines vivent sur des codes simples. Ce sont celles qui ne se posent pas de question sur la nature de la relation hiérarchique, celles qui, comme dans l’armée par exemple, décident que les niveaux hiérarchiques conditionnent l’autorité et assurent l’exécution des ordres. Dans ces organisations, on ne négocie pas, on exécute au mieux un travail qui a été délégué, car il correspond au niveau hiérarchique de la personne à qui il a été confié. On ne peut pas vraiment parler de management dans ce type de système, mais plutôt d’un mode d’organisation qui tire sa performance du système lui-même et qui, s’il est bien conçu, va produire ce qu’on lui demande, en respectant l’ensemble des liens de subordination et de soumission à l’autorité qui sont prévus. Ce n’est pas l’homme qui produit directement la performance, mais le système.

Les entreprises : des groupes portés par les hommes Dans les entreprises privées comme botanic, on cherche à faire en sorte que le capital humain de l’entreprise soit productif. On cherche également à ce que le travail soit perçu comme épanouissant et source de bien-être pour les collaborateurs. Dans ce

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modèle, c’est l’humain qui crée la performance du système et la qualité managériale prend une place très importante. Un même groupe humain va travailler différemment selon le type de manager et le mode de management qui est en vigueur. C’est l’une des raisons pour lesquelles il faut être attentif, en tant que manager, à l’exercice de sa propre responsabilité et aux conséquences de ses propres comportements sur la performance du système que l’on anime.

Le management ne s’improvise pas. Au-delà des formations classiques à l’exercice du management, qui donnent des recettes bien utiles sur le « comment pratiquer », il est nécessaire que les personnes, femmes et hommes qui accèdent à des fonctions managériales soient en mesure de s’éclaircir eux-mêmes sur la notion de pouvoir.

Quelle en est ma représentation ? Comment vais-je exercer le pouvoir qui m’est confié ? Que vais-je en faire ? Comment vais-je me comporter avec les collaborateurs ? Qu’est-ce que je cherche en voulant accéder à des responsabilités managériales ? Est-ce pour moi, pour l’entreprise, pour mon statut social...?

Toutes ces questions, et probablement d’autres, font partie d’une interrogation dont la réponse individuelle et intime participe à l’émergence d’une nécessaire éthique du manager. Se construire une éthique est un guide de comportements responsables, une sorte de boussole qui guide la manière dont on conduit son action quotidienne. Ces repères sont utiles à soi-même mais aussi utiles à ceux que l’on est chargé d’accompagner.

Dans les organisations comme botanic, chaque ma-

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gasin est un groupe humain particulier. Ses réactions, ses comportements et ses performances collectives sont très directement impactés par la qualité managériale du directeur de magasin. Souvent, les managers de ces petites unités indépendantes essaient de créer un climat positif dans lequel on retrouve pêlemêle des composantes d’une structure familiale et/ou d’une équipe sportive. Les règles ne sont pas toujours claires et les effets d’influence dominent les inter­ actions entre les membres de ce groupe. Certains collaborateurs sont épanouis dans cette situation, d’autres ressentent des sentiments d’injustice qui se transforment vite en sentiments de discrimination et parfois d’exclusion. Celles ou ceux qui peuvent ressentir cela sont ceux qui ne font pas partie du cercle affectif rapproché du responsable direct, estimant souvent qu’ils sont là juste et précisément pour gagner leur vie. L’investissement affectif qui est souvent demandé dans les jardineries botanic n’est pas présent chez ces personnes.

Le rôle du manager est de veiller à ce que son comportement soit le plus juste et le moins affectif possible, tout en étant très empathique ! Ceci nous ramène à la question de l’éthique managériale : si l’on est clair soi-même sur la conduite que l’on veut tenir quotidiennement, on est capable d’être suffisamment empathique avec tout le monde pour comprendre et entendre les besoins spécifiques de chacun.

Le pouvoir du manager Le management s’accommode mal de la spontanéi-

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té relationnelle. C’est en ce sens que le management n’est pas une relation comme les autres. Le manager est obligé de faire quotidiennement attention à « ce qu’il dit », « comment il le dit » et « à qui il le dit ».

Les mots, et surtout leurs représentations, différentes pour chacun, sont à l’origine de nos émotions, de nos réactions et de nos comportements. Selon la personne qui reçoit les mots que l’on prononce, les conséquences peuvent être très différentes, simplement parce que les mots construisent dans notre cerveau des représentations mentales affectives qui deviennent des comportements. Faire attention à ce que l’on dit et « comment on le dit » est nécessaire également parce que la relation managériale met en jeu la notion de rôle et de pouvoir. Un manager a un pouvoir.

Ce pouvoir est créé par l’idée que lui-même a de son statut et de son rôle, mais aussi par le lien de subordination que crée le législateur dans une relation entre salarié et employeur. Le lien de subordination, même s’il est implicite, existe dans la tête des collaborateurs et crée une dépendance anxiogène inconsciente qui a des conséquences très directes sur les comportements des personnes. Le manager a un pouvoir sur la vie professionnelle des personnes et par voie de conséquence sur leur vie personnelle. Cela n’est pas neutre dans les relations professionnelles entre manager et managé.

Chacun, en fonction de sa personnalité, cherche à s’adapter au mieux à la situation. Certains vont essayer de se « rapprocher du chef », d’autres au contraire vont respecter une limite invisible mais bien réelle, d’autres enfin vont faire juste leur travail, estimant

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qu’ils ne sont là que pour cela. En tout état de cause, chaque personne se positionne par rapport à un statut hiérarchique représenté par son manager direct.

Une large part de notre communication interpersonnelle dépend de la façon dont nous définissons les situations dans lesquelles nous sommes placés. Ainsi, peut-être sans trop nous en rendre compte, nous évaluons presque toujours le degré menaçant d’une inter­ action par rapport à la façon dont cette inter­action peut affecter notre estime de soi.

Effectivement, une grande partie de notre communication avec les autres implique un certain risque, puisque communiquer signifie en quelque sorte présenter une définition de nous-même, de notre rôle ou de notre situation.

La cruciale question de la confiance Nous nous comportons selon le sentiment de sécurité que nous éprouvons par rapport à une situation donnée. Si nous ne nous sentons pas en sécurité, nous utiliserons probablement une stratégie défensive pour nous protéger, qui se traduira selon les cas par des comportements de lutte, de fuite ou d’inhibition. Pour créer ce climat de sécurité dont nous avons déjà parlé plus haut, il faut s’efforcer de développer des relations de confiance. Jouir de la confiance des autres n’apparaît pas par magie. Cela ne s’obtient pas simplement en suivant un manuel d’instructions sur les étapes à franchir. En fait, il n’y a pas de moyen vraiment sûr pour obtenir la confiance des autres. Par contre, s’il est vrai que faire confiance aux autres encourage souvent les

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autres à nous faire confiance, l’inverse, c’est-à-dire ne pas faire confiance aux autres, amène presque toujours les autres à ne pas nous faire confiance.

La confiance de quelqu’un ne s’obtient pas de force : dire « faites-moi confiance » est traduit immédiatement à l’inverse par votre interlocuteur… La confiance se construit pas à pas. Pour obtenir la confiance de l’autre, nous devons prendre l’initiative et ne pas attendre que ce soit l’autre qui fasse le premier pas. Si nous souhaitons être perçu comme une personne de confiance, nous devons faire le premier geste et nous ouvrir. L’ouverture de soi est certainement le meilleur chemin pour gagner la confiance des autres si difficile à créer et à maintenir.

Si nos communications et messages sont fiables, c’est-à-dire si nous agissons en concordance avec notre discours et que notre comportement non verbal correspond à nos paroles, les autres peuvent prédire le degré de risque qu’ils courent et, dès lors, minimiser leurs chances de se tromper à notre sujet. Le management par le calme choisi par botanic est une pratique managériale responsable qui permet d’acquérir progressivement toutes les compétences et les comportements nécessaires à la maîtrise d’une bonne efficacité relationnelle, créatrice de valeur ajoutée pour les personnes et l’entreprise. Les dernières recherches dans le domaine des sciences du management menées par le Dr Thierry Nadisic dans ce domaine insistent sur l’intérêt du management juste, du bonheur au travail et de la pensée positive.

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T É M O I G N A G E XAVIER PRÉNAT, directeur de magasin de la Seyne-sur-Mer, chez botanic depuis cinq ans, analyse l’apport du management par le calme dans son “hyper-quotidien” de manager, vécu sans stress.

« C’est vraiment, et avant tout, une source de développement et d’apaisement personnel plus qu’un outil managérial. Et du coup, ça permet de manager mieux. »

de m’approprier le concept. C’est un peu comme dans le sport : il faut s’entraîner tous les jours pour atteindre un certain niveau de maîtrise. Ce sont surtout les cas concrets en magasin qui m’ont permis d’avancer et de m’améliorer. Après la formation de base, il y a des modules : gérer la mauvaise foi, les personnes intolérantes, affirmer sereinement sa relation aux autres…

C’est très complet. Cette formation, il faut savoir l’apprivoiser. À un moment, j’ai eu besoin d’une vraie remise en question personnelle et de me faire aider par le coach botanic pour aborder des situations inconnues. Cette démarche engagée m’a permis de mettre en place mon propre management. »

Décider sans se presser

Le leadership

« Si l’on veut déstresser les autres, il faut commencer par soi-même. C’est déjà un sacré travail. Dans toutes les notions que botanic nous a enseignées, il y a au moins une phrase qui me reste : une personne stressée est une personne intelligente qui, à un moment, a une pensée ou un comportement inadapté à la situation. Et son intelligence seule peut lui permettre de contrer cette inadaptation. Prendre les bonnes décisions sans se presser, c’est prendre le temps de l’analyse. Quand j’applique ce que j’ai décidé, je suis sûr de moi. Je ne suis pas stressé. »

« Dans notre quotidien d’“hyper-exploitation”, chacun des managers doit arriver à prendre du recul. Le management par le calme le permet, je pense. Or ce n’est pas du tout évident. Le leadership et son corollaire, le chiffre d’affaires, sont plutôt la résultante de tout un travail en amont avec l’équipe. C’est cela qui va apporter du chiffre ! J’ai connu le management « classique » ailleurs, je peux donc dire qu’au début, le management par le calme paraît compliqué et même en décalage avec le quotidien. Cette formation, complexe, nécessite un effort. Mais, à l’arrivée, il n’y a pas photo : le résultat est là. »

Investir du temps, pour en gagner « Lorsque j’ai commencé à pratiquer le management par le calme, il m’a fallu nombre de formations avant

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Le management juste est le moteur de l’engagement dans l’entreprise Les salariés peuvent faire leur travail en étant très engagés, en utilisant leur créativité, leur sens de l’initiative et leurs qualités humaines. Ils peuvent aussi se limiter au strict minimum et réaliser seulement les attendus de leur fiche de poste. Cela est rarement lié à leur personnalité : un collaborateur peut s’économiser jusqu’au vendredi soir et passer tout son weekend à construire sa maison en se levant très tôt pour travailler avec motivation et sourire. De nombreuses recherches en comportement organisationnel ont montré que la différence entre engagement et retrait dépend d’abord des sentiments du salarié en ce qui concerne le juste et l’injuste au travail. Ces sentiments très profonds impliquent de fortes émotions : la colère et la peur en cas d’injustice, le bien-être et le sentiment de sécurité lorsque l’on se sent justement traité. On a montré que le juste et l’injuste étaient les moteurs principaux des comportements sociaux également dans le règne animal. Par exemple les singes capucins se rebellent lorsque l’on est injuste envers eux. Dans l’entreprise, ce n’est pas spontanément que les salariés s’expriment sur ce sujet : ils parlent plutôt d’équité ou bien remarquent que les choses ne sont pas normales ou sont incohérentes.

De nombreuses études ont montré que le juste et l’injuste se jouent dans l’esprit et le cœur des personnes au travail selon quatre dimensions reliées.

D’abord, les salariés jugent si leurs rémunérations symboliques et concrètes (augmentations, primes, signes

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de reconnaissance, moyens de réaliser leur mission…) sont cohérentes avec ce qu’ils donnent à l’entreprise (leurs qualifications, leur investissement, leur intelligence, leurs talents…). C’est la justice distributive ou le sentiment que ce que l’on reçoit au travail est juste.

Ensuite, les salariés jugent si les processus de décision leur permettent de s’exprimer. Une réorganisation a un impact sur leur département et sur leurs futures missions. Est-ce qu’on leur demande leur avis sur la manière la plus efficace d’adapter le fonctionnement du département à la nouvelle organisation ? Il s’agit ici de sentiments de justice procédurale. Contrairement à la dimension distributive, le juste ici dépend plus de la manière dont les choses sont faites que du résultat lui-même. Les nouvelles missions dans le département peuvent être moins satisfaisantes, elles seront tout de même considérées justes et acceptées si on a tenu compte des idées et critiques des personnes concernées avant de réorganiser. Par ailleurs, les personnes réagissent à la manière dont elles sont traitées dans la relation humaine, tout particulièrement par leur manager. Leur montre-t-il, leur montre-t-elle du respect ? Prend-il, prend-elle soin de la manière dont il ou elle communique avec eux ? A-t-il, a-t-elle de l’empathie ? Les managers savent qu’il vaut mieux être poli mais le plus souvent ne savent pas que les salariés réagissent en ressentant des sentiments de justice interpersonnelle. Ce sont souvent les plus forts de tous les sentiments d’injustice. Ils peuvent en effet produire des blessures profondes. Ils ont pour conséquence le retrait mais aussi des comportements très antagonistes. Enfin, les équipes au travail ressentent des sentiments de justice informationnelle. Elles

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jugent si l’information qu’on leur donne, c’est-à-dire le contenu et le délai de ce qui leur est communiqué, est juste. Par exemple, des collaborateurs qui travaillent sur un projet dont on sait qu’il va être abandonné dans un mois ont besoin d’avoir cette information dès que possible pour s’adapter et rebondir. Ils se sentiront injustement traités et réagiront en conséquence si on les informe au dernier moment.

Les études sur les sentiments du juste et de l’injuste représentent l’un des champs les plus dynamiques dans les recherches en management des ressources humaines et plus généralement en comportement organisationnel. Les conséquences pour les entreprises sont en effet nombreuses et les applications sont claires et productrices de réelles améliorations dans les relations et l’engagement. Plusieurs formations ont été mises en place en France, notamment par l’auteur, à l’ENA, à l’EM Lyon, dans l’Executive MBA de l’IESEG ainsi que dans des entreprises comme Thales ou Chanel. Chez botanic, plusieurs ateliers ont été orga-

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l e m a n a g e m e n t, u n e r e l a t i o n p r e s q u e c o m m e l e s a u t r e s

nisés d’avril à juin 2014 à Archamps avec les directeurs et responsables du siège et des régions. Ils ont donné lieu à trois projets : la mise en place d’un groupe d’expression sur l’équité, la mise en œuvre de nouvelles pratiques managériales comme le brief de quinzaine et la réalisation d’un projet métiers pour faire reconnaître la contribution de chacun au projet d’entreprise. Ces formations et ateliers permettent plus généralement aux responsables de maîtriser le kit comportemental du « management juste » en quatre étapes : (1) donner la parole aux personnes concernées avant de prendre une décision, (2) décider que ce que l’on apporte à chacun soit en ligne avec ses contributions, (3) communiquer la décision prise avec bienveillance, même et surtout si elle est défavorable et, enfin, (4) informer pendant toutes les étapes du processus de façon sincère et transparente dans les limites autorisées par la situation managériale. Ce kit est en particulier très utile dans les cas de plus en plus courants où les ressources sont rares et doivent être partagées : par exemple dans des organisations de plus en plus plates, les promotions sont moins nombreuses. Les personnes qui posent leur candidature pour un poste savent qu’une seule d’entre elles l’obtiendra. Il ne s’agit donc pas de satisfaire tout le monde. Il vaut mieux chercher à maintenir la motivation de tous ceux qui n’auront pas le poste en étant juste et en le montrant. D’abord, ils doivent être reçus en entretien pour exprimer leur avis concernant leur adaptation au poste (1 : justice procédurale) ; ensuite, le choix doit être fait sur des critères formels pour que le candidat dont les compétences sont les plus adaptées soit celui qui obtient le poste (2 : justice distributive) ; il faut alors que les personnes

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le management selon botanic

l e m a n a g e m e n t, u n e r e l a t i o n p r e s q u e c o m m e l e s a u t r e s

dont la candidature a été refusée soient reçues et reçoivent un retour constructif sur leur candidature (3 : justice interpersonnelle) ; enfin, elles doivent recevoir une information complète à chaque étape de la procédure, de l’annonce du poste au choix du candidat le plus apte (4 : justice informationnelle).

Le management juste est puissant car il reconnaît que la motivation dépend peu du résultat concret d’une décision (domaine de la justice distributive) et beaucoup de la manière dont elle a été prise (justice procédurale) et communiquée (justice interpersonnelle et informationnelle). J’accepterai qu’on me donne tort dans un conflit avec un collègue si on m’a permis d’exprimer vraiment mon point de vue. J’accepterai que notre usine ferme si le patron vient en personne nous montrer qu’il sait les conséquences que cela va produire sur nous et qu’il en discute avec empathie. J’accepterai de ne pas obtenir ma prime de fin d’année si, en amont, j’ai été informé des critères d’attribution puis régulièrement de l’évolution de ma performance. Certains d’entre vous sont déjà naturellement des managers justes. Pour les autres, la bonne nouvelle c’est que cela vient avec la pratique. Alors, à votre tour d’appliquer l’effet du management juste et d’en apprécier toutes ses conséquences.

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pression psychologique et stress toxique

5 Pression psychologique et stress toxique par Valérie Cotro et Gilles Panteix

La pression psychologique sur l’individu et dans l’entreprise n’est pas sans conséquences. Encore faut-il bien faire la différence entre la pression psychologique voulue et celle subie. La pression voulue, en effet, est positive et permet de faire le mieux possible ce que l’on a à faire. Elle permet de se faire plaisir, d’améliorer l’estime de soi, et permet de recommencer… L’organisme s’adapte aisément à la situation. A contrario, la pression psychologique subie suite à une mauvaise méthode de management est dévastatrice pour la santé mentale et physique. Elle crée un stress, nuisible à la santé : le stress toxique.

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Mais, qu’est ce que le stress toxique ?

Le stress est la réaction de l’organisme face aux exigences, contraintes ou menaces de son environnement en vue de s’y adapter. Premier chercheur à définir le stress et ses conséquences, Hans Selye décrit ainsi les trois phases de stress : l’alarme, la résistance et l’épuisement. Cette situation est bien connue dans le milieu du travail, chez ceux notamment qui surestiment leur capacité de travail dans leurs engagements ou à qui on demande de faire toujours plus.

pression psychologique et stress toxique

stress d’inhibition. Il s’accompagne d’une forte anxiété de l’individu étant persuadé qu’il ne peut rien faire « face à l’événement ». Cette forme de stress déclenche des processus biologiques également néfastes pour l’organisme, comme nous allons le voir.

⁃ Lors de la phase d’alarme, l’activation de la médullo­surrénale, par le biais du système nerveux, a pour conséquence la sécrétion d’adrénaline et de noradrénaline. ⁃ Si aucune solution satisfaisante n’est trouvée, le stress se prolonge, l’organisme entre alors dans la phase de résistance, dont la caractéristique est la surproduction de cortisol par hyperstimulation de l’axe hypophyso-corticosurrénal. ⁃ Puis survient la phase d’épuisement des glandes surrénales.

On comprend ainsi qu’il y ait des stress positifs ou favorables – si le sujet en première ou deuxième phase domine les effets du stress ou s’y adapte – et des stress négatifs et défavorables si le sujet en troisième phase n’arrive plus à s’adapter aux agressions qu’il subit.

Par la suite, le chirurgien et neurobiologiste Henri Laborit a défini quant à lui un autre type de stress lorsque la personne ne peut ni dominer, ni fuir la situation et qui se met en état de blocage : c’est le

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Clairement, nous pouvons dire que le stress est lié au potentiel d’adaptation de l’individu. S’il ne s’adapte pas à la situation : il lutte, il fuit ou il s’inhibe. Or, l’évolution du monde et les différentes crises qu’il traverse actuellement - tant économiques, environnementales, que sociales - déstabilisent bon nombre d’individus.

En réalité, aujourd’hui, il est évident que tout change en permanence et de plus en plus vite. C’est pourquoi le stress devient omniprésent et mérite, de par les dégâts qu’il peut causer, que l’on s’y attarde pour le prévenir et/ou le réduire ; ou tout au moins en réduire les conséquences.

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le management selon botanic

Depuis les années 1960, nombre de scientifiques ont travaillé et avancé sur les liens entre le stress et la santé, amenant ainsi le cadre réglementaire à s’imposer petit à petit dans la définition du stress, ses conséquences sur la santé et la politique de prévention sur laquelle les entreprises doivent travailler.

Le 8 octobre 2004, l’Union européenne s’est accordée sur une définition du stress professionnel pour mieux sensibiliser les nations et entreprises sur le sujet : « Le stress est un état accompagné de plaintes ou dysfonctionnements physiques, psychologiques ou sociaux, et qui résulte du fait que les individus se sentent inaptes à combler un écart entre les exigences ou les attentes les concernant. L’individu est capable de gérer la pression à court terme qui peut être considérée comme positive mais il éprouve de grandes difficultés face à une exposition prolongée à des pressions intenses. En outre, différents individus peuvent réagir de manière différente à des situations similaires et un même individu peut, à différents moments de sa vie, réagir différemment à des situations similaires. Le stress n’est pas une maladie ; mais une exposition prolongée au stress peut réduire l’efficacité du travail et peut causer des problèmes de santé ».

En raison de leurs conséquences sur le fonctionnement de l’entreprise (absentéisme, turn-over, baisse de productivité, dégradation du climat social, mauvaise ambiance au travail, démotivation, baisse de la créativité), les problèmes liés au stress engendrent un coût économique et humain important pour l’individu,

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l’entreprise et la collectivité. Nous pouvons parler alors de stress toxique.

L’INRS (Institut national de recherche et de sécurité), en collaboration avec Arts et Métiers ParisTech, a tenté d’estimer le coût du stress professionnel en France en 2007 (chiffres a priori les plus récents). Selon les résultats obtenus et publiés dans « Le coût du stress professionnel en France en 2007 », le stress au travail aurait coûté entre 2 et 3 milliards d’euros en 2007, ce qui représente entre 15 et 25 % des dépenses de la branche accidents du travail et maladies professionnelles de la Sécurité sociale. Ce chiffre recouvre les dépenses de soins, celles liées à l’absentéisme et aux décès prématurés, et constitue une estimation a minima. Selon l’INRS, les coûts réels du stress « seraient vraisemblablement supérieurs » car l’étude a retenu comme pathologies liées au stress celles qui font l’objet de nombreuses études : maladies cérébrales, hypertension, dépression, troubles musculo-squelettiques en excluant les maladies liées au système immunitaire, les allergies ou encore les désordres hormonaux.

Dans l’Union européenne, le stress affecte 22 % des travailleurs européens (1). Il est également la cause de plus du quart de l’absentéisme pour des raisons d’origine professionnelle (soit environ 4 jours par personne et par an) selon l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail. Selon les estimations de cette même agence, le stress lié au travail coûte au moins 20 milliards d’euros par an aux États membres.

(1) F ondation européenne pour l’amélioration des conditions de travail, 2007.

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L’Union européenne a mis en œuvre certaines mesures visant à garantir la sécurité et la santé des travailleurs. La directive cadre du 8 octobre 2004 énonce clairement l’obligation pour l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour prévenir le stress et les risques qu’il engendre. La France a repris ces directives en légiférant récemment des mesures obligatoires, telles que la mise en œuvre de véritables plans de prévention de risques psychosociaux pour les entreprises de plus de 300 salariés.

Enfin, les autres chiffres marquants du stress parlent d’eux-mêmes. En France, 36 % des femmes et 21 % des hommes travaillent à un niveau de stress extrêmement élevé, mettant en danger leur santé. 19 % des personnes souffrent même d’anxiété et 4 % d’état dépressif (2). Bien que 71 % des entreprises se disent préoccupées par l’augmentation du stress, 65 % des DRH n’ont pour l’instant mis en place aucun dispositif pour le combattre (3). Pourtant, la lombalgie représente 20 % des arrêts de travail et l’arrêt moyen est de 33 jours (4).

Concrètement, quelles sont les conséquences physiologiques du stress toxique sur l’individu ?

Tout en gardant la théorie de Selye en référence, regardons de près ce qu’il se passe dans l’organisme.

pression psychologique et stress toxique

P remière

Le système nerveux est en éveil. Sa réaction fait appel à la mémoire : si l’on a déjà rencontré le problème, l’organisme s’adapte rapidement. L’hypothalamus envoie un signal le long des fibres du système nerveux jusqu’à la médullosurrénale. La médullosurrénale libère les hormones de stress : adrénaline et noradrénaline, qui préparent le corps à une réaction rapide de combat ou de fuite.

Les réserves d’énergie sont mobilisées : notre organisme va puiser ses ressources énergétiques et chercher le glucose stocké sous forme de glycogène dans le foie et les muscles ; la tension artérielle et la fréquence cardiaque augmentent pour mieux alimenter les muscles en nutriments : la respiration s’amplifie de sorte qu’une plus grande quantité d’oxygène atteint le cerveau ; des analgésiques naturels sont libérés de façon préventive et les plaquettes sont activées pour minimiser la perte de sang en cas de blessure.

L’adrénaline libérée passe dans le sang et provoque un afflux de calcium déclencheur de la contraction des muscles et des vaisseaux. Le passage du calcium entraîne une fuite de magnésium des cellules musculaires vers le plasma. Le rein est ensuite chargé d’éliminer l’excès de magnésium dans les urines. La baisse de magnésium augmente la sensibilité au stress.

D euxième

(2) Baromètre du Stress Stimulus - L’Usine Nouvelle, 2004 (3) Louis Harris pour Vediorbis (4) Enquête Credes (Centre de recherche, d’études et de documentation en économie de la santé)

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phase : l’al arme

phase : l a résistance

Si aucune solution satisfaisante n’est trouvée, le stress se prolonge et l‘organisme rentre alors dans la phase de résistance dont les caractéristiques sont les suivantes : l’hypothalamus, l’hypophyse puis la

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le management selon botanic

corticosurrénale libèrent d’autres hormones les unes après les autres, déclenchant la libération de cortisol.

Le cortisol stimule la synthèse de sucres pour aider l’organisme à résister, à tenir le coup. ⁃ Au-delà de l’action du système hormonal, les neuro­transmetteurs sont aussi en action. Le neuro­ transmetteur est une substance chimique bien définie qui permet au système nerveux de transmettre ses messages. La dopamine est une substance chimique ayant la propriété de motiver et de mettre de bonne humeur. Dans la phase de résistance, elle diminue peu à peu, et ceci dès que la phase de résistance se prolonge. Henri Laborit a décrit très tôt l’impact de l’augmentation du cortisol sur le cerveau par la baisse progressive de dopamine, starter de l’action, qui se traduit par son cortège de démotivation, ralentissement, fatigue matinale…

La sérotonine, neurotransmetteur permettant le calme, le contrôle de soi et l’humeur stable, quant à elle s’élève pour « faire face au stress », puis chute progressivement. La richesse des voies sérotoninergiques reliant les centres limbiques et les zones préfrontales nous permet de comprendre aujourd’hui l’importance d’une sécrétion de sérotonine afin de pouvoir prendre « du recul » et trouver des solutions nouvelles créatrices de résolution de problèmes (préfrontalisation). ⁃ En parallèle, le magnésium chute par épuisement de stock. Ceci génère un épuisement physique et mental, c’est le cercle vicieux du stress chronique. Au cours de cette phase, les signes cliniques sont souvent modérés.

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pression psychologique et stress toxique

Stress, hormones et neurotransmetteurs PHASE D’ALARME

PHASE DE RÉSISTANCE

PHASE D’ÉPUISEMENT

Cortisol Sérotonine

Adrénaline Dopamine

Magnésium

MODULLOSURRÉNALES

CORTICOSURRÉNALES

Sérotonine en hausse Contrôle de soi

Sérotonine en chute Agressivité, aucune prise de recul

Dopamine en hausse Motivation

Dopamine en chute Démotivation, ralentissement

Magnésium en chute Excitabilité, fatigue nerveuse

Surproduction de cortisol Déficit immunitaire, troubles dépressifs

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le management selon botanic

Troisième

phase :

L’ épuisement

Puis survient la phase d’épuisement des glandes surrénales. L’organisme est dépassé et a du mal à assurer les ressources en énergie : plus de magnésium, épuisement de la dopamine, de l’adrénaline, de la sérotonine. Par contre, nous assistons à un hyper-cortisolisme pour contrebalancer la chute d’énergie.

Hans Selye a décrit dès 1936 les effets négatifs de l’hyper-cortisolisme à la longue dans le corps : neuro­ toxicité cérébrale, déficit immunitaire cellulaire, déséquilibre thyroïdien, diabète, troubles dépressifs, baisse de libido… Le cortisol peut être amené à s’effondrer et provoquer un véritable burn-out.

pression psychologique et stress toxique

de l’extérieur entre en contact avec « l’intérieur » au niveau de l’intestin.

L’appareil digestif possède une importante activité hormonale qui sécrète des substances chimiques présentes dans le cerveau comme par exemple la sérotonine. Il est soumis à un mécanisme régulateur comprenant des réflexes nerveux véhiculés par les fibres orthosympathiques ou parasympathiques. Il est, en cela, très sensible au stress.

Stress toxique et pathologies Bien qu’il n’existe pas de liste officielle à proprement parler de maladies issues du stress toxique, nous pouvons néanmoins essayer de lister les différents impacts par thématiques. ⁃ L’acidose : l’acidification du terrain provoque toute une série de troubles dont le manque d’énergie, l’accumulation des acides dans les muscles à l’origine des troubles musculo-squelettiques notamment, fatigabilité et frilosité, tendance dépressive… ⁃ Le système digestif : ulcère gastrique, colopathie fonctionnelle, constipation/diarrhée, diverticules...

Le système digestif est l’entité fonctionnelle au carrefour des trois grands systèmes de régulation que sont le système nerveux, le système immunitaire, et le système endocrinien si l’on considère que ce qui rentre

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⁃ Le système cardiovasculaire : ce système est également en première ligne des conséquences du stress sur l’organisme : l’adrénaline accélère le système cardio­vasculaire, les artères se rétrécissent au stress et les plaquettes favorisent la formation de caillots dans les vaisseaux, les palpitations, l’hypertension artérielle, l’angine de poitrine, l’infarctus du myocarde, les accidents vasculaires cérébraux...

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le management selon botanic

⁃ Le cholestérol : on sait que l’adrénaline joue un rôle important sur le cholestérol, puisqu’elle entraîne une baisse de HDL (ou bon cholestérol) et une augmentation du LDL (mauvais cholestérol) et favorise donc les dépôts sur les parois artérielles. ⁃ Le système nerveux : anxiété, hyperactivité, hypo­ activité, angoisse, dépression, troubles du sommeil, fatigue, spasmophilie, et toute maladie neuro-dégénérative ( Alzheimer, SEP...). En 2011, est apparue la notion de déclin cognitif avec le Dr Marc Tuszynski qui a réalisé des expériences cliniques à partir de singes stressés et mis en évidence le lien entre cortisol et inhibition de la communication au niveau des synapses et de la densité des plaques séniles.

⁃ Le sommeil : troubles de l’endormissement (effervescence mentale, anxiété chronique), réveil nocturne dû à un foie dérangé, réveil précoce dû à une hypoactivité de la surrénale…, insomnie suite à épuisement du parasympathique.

Le système sexuel : le stress baisse la libido et la

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pression psychologique et stress toxique

production de testostérone, il provoque aussi des troubles des règles (troubles ovulatoires et hormonaux), et un syndrome prémenstruel accru.

La peau : embryologiquement le système cutané et le système nerveux sont de la même origine. Il existe donc un lien permanent entre eux tout au long de notre vie. Les maladies de peau d’une manière générale de type eczéma, psoriasis... ont pour origine un stress.

Le vieillissement : le stress accroît la production de radicaux libres qui sont un facteur de vieillissement de la peau, de la vision et des artères. Le Dr Rueff, médecin et président de l’Association du développement de la nutrition orthomoléculaire, a mis en évidence la relation entre excès de radicaux libres et bon nombre de maladies. Les radicaux libres sont produits par réaction enzymatique ; en surnombre, ils provoquent des lésions de l’ADN et donc, du patrimoine génétique.

Les troubles musculo-squelettiques : les TMS représentent un grave problème de santé au travail dans le monde entier et touchent plusieurs millions de travailleurs en Europe. Au-delà de la souffrance humaine, ils sont à l’origine de déficits fonctionnels gênant l’activité professionnelle. Ces troubles, dont on a dénombré plus de 22 000 cas en 2002 en France, sont classés maladie professionnelle. À l’occasion de l’édition 2010 de la Semaine de la qualité de vie au travail, la responsable du laboratoire de bio-mécanique et d’ergonomie de l’INRS a fait une synthèse des travaux menés sur ce sujet et en a conclu que le stress était pour partie responsable des TMS avec les facteurs bio­mécaniques.

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le m an agemen t selon bo t anic

pression psychologique et stress toxique

T É M O I G N A G E JOËL PAPOT, animateur commercial, travaille depuis 23 ans chez botanic et se présente aujourd’hui un peu comme « un enfant de la maison ».

Une maison qu’il a vu grandir, se développer, tout en restant humaine. Il revient sur le burn-out dont il a souffert un an auparavant.

« En cas de gros pépin, je ne sais pas si tout le monde trouve dans son entreprise autant de réconfort que j’en ai trouvé dans la mienne. »

Burn-out « Je m’investis beaucoup dans le travail. L’année dernière, j’ai été vraiment confronté à ce que l’on appelle le burn-out. J’avais d’abord accumulé des gros problèmes de fatigue, d’affaiblissement, de baisse de concentration au travail où j’avais du mal à planifier.

Le soir venu, c’était l’enfermement sur soi à la maison.

L’impression générale de ne plus servir à grand-chose au travail, le manque de confiance en soi et envers les autres, l’alternance d’épisodes de calme et d’épisodes de panique, les sautes d’humeur... Dans le burnout, vous n’êtes plus maître du jeu : votre esprit prend le dessus et peut vous emmener très loin. Après une très grosse angine, je m’étais même inventé une maladie grave en phase finale, complètement fictive. À la

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fin, après une effrayante période de crise aiguë, j’avais l’impression de sortir d’un crash aérien. »

Le soutien de botanic « Ce qui m’a sauvé, c’est que j’avais le soutien de ma famille et de mes proches. Et puis il faut le dire : l’entreprise m’a soutenu. Chez botanic, tout le monde était inquiet. Lorsque j’ai commencé à aller très mal, le soutien de certaines personnes proches dans mon service a été capital (spéciale dédicace, ils se reconnaîtront).

Si vous avez le soutien, vous pouvez rebondir. Dans ce cas, on est heureux d’avoir auprès de soi les bonnes personnes au bon moment, de ne pas être un simple pion dans une machine. Dans l’entreprise classique, on ne vous laisse pas le temps de vous remettre sur pied. Après le burn-out, le meilleur des médicaments, c’est la prise de conscience, reprendre confiance en soi, retrouver le goût des choses simples. On oublie trop souvent de vivre pour soi. Je me suis remis à lire, à écouter de la musique, à reprendre des activités simples comme la marche. botanic m’a envoyé vers un naturopathe pour veiller à mon alimentation. Quand on est tout le temps sur la route, comme moi, il faut apprendre à faire avec. botanic est un peu comme une deuxième famille. Alors que j’ai déjà une grande, vraie et belle famille ! »

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le management selon botanic

Les conséquences du stress toxique pour l’entreprise Globalement, nous nous accordons à dire que l’état de santé est impacté en premier lieu. S’ensuit donc pour l’entreprise, et d’une manière directe, une performance significativement diminuée : augmentation de l’absentéisme, augmentation des accidents du travail et des maladies professionnelles, malfaçons, baisse de productivité, baisse de compétitivité.

Les conséquences indirectes, quant à elles, sont les suivantes : conflits, présentéisme, réduction de la capacité d’innovation, turn over, baisse de qualité, dégradation du climat social, perte de talents…

Performance

Dans 75 % des cas, dès que le stress augmente la performance diminue

Inefficacité

Stress

Le Pr Eric Gosselin (département des relations industrielles à l’Université du Québec en Ouataouais) a analysé 52 études indépendantes de 1980 à 2006, consacrées au lien entre le stress et la performance. Les résultats portent un coup à la croyance d’un « stress optimal pour une performance optimale » : dans 75 %

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des cas, le chercheur observe que, dès que le stress augmente, la performance diminue.

Au-delà des conséquences en termes de performance, notons également le risque pénal pour l’employeur qui n’agit pas en matière de prévention du stress dans son entreprise : d’un point de vue juridique, l’employeur a pour obligation d’assurer la santé physique et mentale des salariés. Pour ce faire, il a pour obligation de procéder non seulement à l’évaluation des risques et de retranscrire les résultats dans un Document unique d’évaluation des risques (DUER) à disposition des Directions du travail, mais aussi de mettre en œuvre concrètement un plan d’action visant à réduire les risques liés au stress.

Dès lors, nous sommes donc conscients des risques physiques que l’on fait prendre à un collaborateur quand, par de mauvaises attitudes relationnelles plus ou moins conscientes, le management ou l’organisation crée un environnement relationnel toxique où l’individu en arrive à ne plus supporter la situation dans laquelle il est amené à travailler.

Le rôle et la responsabilité d’un manager sont bien de veiller à créer un climat relationnel qui, dans la mesure du possible, permet à un collaborateur de s’épanouir dans son travail.

La motivation est dans la tête de vos collaborateurs !

Il est bien présomptueux de prétendre « motiver » des gens : s’ils sont motivés, c’est qu’ils le sont pour euxmêmes et n’ont besoin de personne pour le faire.

La motivation est juste l’envie de faire quelque chose pour soi ou pour quelqu’un d’autre, en espérant y trouver au bout un plaisir, un succès ou une récompense.

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le management selon botanic

pression psychologique et stress toxique

C’est une attitude mentale qui consiste à donner toute son intelligence et son affectivité à une cause qui vous plaît.

En ce sens, la pression psychologique que s’impose une personne est positive. Tout être humain est capable de dépassement quand il ressent du plaisir dans ce qu’il fait ou dans ce qu’il va faire. Ce plaisir est un carburant psychologique qui amène au sentiment d’avoir réussi, même si on ne s’en croyait pas capable.

Dans le travail, les conditions qui mènent à cet état sont à créer par le manager. Les attitudes du management par le calme permettent de créer les conditions de la motivation, qui au fond sont simples : - respecter honnêtement une personne dans ce qu’elle fait, et être conscient qu’elle existe en tant que personne ; - la féliciter, l’encourager, l’aider à passer une difficulté quand elle y est confrontée, puis la remercier d’avoir fait du mieux qu’elle pouvait.

Car c’est précisément ce cercle vertueux qu’il faut chercher à créer. Pour que la pression ne soit pas subie, mais volontaire.

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le management selon botanic

ce que peut vous apporter le management par le calme

6 Ce que peut vous apporter le management par le calme par Gilles Panteix

Le chapitre précédent démontre combien le stress est influent sur la santé mentale et la santé physique.

Le mode de management privilégié par botanic dans le cadre professionnel est aussi un apprentissage de comportement qui peut trouver son application dans notre vie privée. La prévention en matière de santé dans le cadre du travail peut devenir un mode de vie général, qui s’applique quels que soient votre personnalité et votre mode de vie personnel.

Les raisons qui pourraient vous pousser à comprendre l’intérêt de cet apprentissage pour vousmême sont listées ci-après.

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8 bonnes raisons d’apprendre à manager par le calme - Adopter les attitudes du comportement calme réduit votre stress toxique et améliore votre santé.

- Votre santé émotionnelle se stabilise, en même temps que votre impulsivité diminue.

- Votre endurance sera améliorée, votre immunité également.

ce que peut vous apporter le management par le calme

Enfin, tout aussi simplement, ne serait-ce que commencer à s’intéresser aux techniques mentales qui permettent de s’ouvrir à de nouveaux comportements vous apporte déjà une forme de lucidité sur vousmême. Cette décision vous apportera un nouvel éclairage sur les vertus de l’intention. Souvent, dans nos rapports avec autrui, nos intentions ne sont pas même claires pour nous-mêmes. Prendre le temps de réfléchir sur soi, c’est aussi éclaircir nos intentions. L’exercice est salutaire car, bien sûr, c’est dans nos intentions que se cache la vérité sur ce que nous voulons faire ; ce que nous voulons être et devenir.

- Le calme aura aussi une conséquence sur vos relations avec votre entourage.

- Vous ressentirez une meilleure acceptation de vous-même et des autres.

- Vous serez capable de prendre du recul face aux événements, et à utiliser les ressources de votre cerveau préfrontal pour trouver les réponses intelligentes aux problèmes que vous pourriez rencontrer.

- Votre perception des situations sera plus juste, votre capacité d’entrer en relation plus agréable pour vous.

- Votre lucidité sur les personnes et les événements sera considérablement plus efficace ; vous ressentirez un meilleur ancrage personnel face aux situations émotionnellement déstabilisantes.

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ce que peut vous apporter le management par le calme

T É M O I G N A G E Directeur de région littorale (13 magasins), DIDIER BORDAT occupe également les fonctions de référent du marché de jardin, de l’informatique, tout en pratiquant une forme de coaching au quotidien, proche du « slow management » à la française.

« Le management par le calme est absolument lié à la communication juste. »

S’impliquer pour impliquer « D’une manière générale, on sait que notre façon de communiquer renvoie soit du stress, soit de la sérénité. J’ai déjà pratiqué le management par la pression, plus dur, agressif. Mais on peut être beaucoup plus efficace avec le management par le calme en étant cohérent. Plus on est pertinent dans nos actions, plus on est juste, reconnu, efficace : c’est un point essentiel. Finalement, le management par le calme est plus compliqué que le management par la pression, mais plus efficace. Je dis à mes directeurs : « Ne jugez pas, comprenez. » De cette manière, on arrive mieux à trouver des solutions. Mais bien sûr, cela demande beaucoup plus d’implication. »

Un jour, j’étais alors directeur de magasin, une collaboratrice avec qui jusque-là tout se passait bien est arrivée avec un comportement inhabituel. Les jours ont passé, la situation s’est détériorée jusqu’à l’insupportable ; je commençais à en avoir plus qu’assez. Notre collaboration n’était plus efficace. Il n’y avait plus de communication. J’ai demandé à lui parler. Le ton est monté, et là, elle a craqué et m’a dit : « J’ai un cancer ».

Je me suis senti, comment dire, complètement désemparé. Je n’avais pas cherché à comprendre avant.

Je me suis dit : plus jamais ça. Avec le management par le calme, on cherche avant tout à comprendre. En ouvrant des portes. »

Bien-être et efficacité, est-ce compatible ? « Manager par le calme ne veut pas dire être laxiste mais être dans les échanges, dans le juste et vrai. Tout devient beaucoup plus simple : personne n’est pris de court. On améliore les situations, et l’on prend les décisions en adéquation. Quand on a la pression du chiffre, on a tendance à tourner en rond. Il est nécessaire de prendre en compte tout l’environnement et la personnalité de son interlocuteur. C’est faire un management adaptatif. C’est du coaching au quotidien. Un peu comme du « slow management » à la française. Un bon manager est toujours un plus pour le salarié, donc pour le client. Et ça se perçoit. »

Comprendre, plus vite « Voici une situation qui m’a marqué dans ma carrière.

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les compétences à acquérir

7 Les compétences à acquérir par Gilles Panteix

Le management par le calme est un comportement exigeant et peu naturel pour des personnes qui ont été habituées à entrer en compétition, et à favoriser la vitesse d’exécution. Pour celles et ceux qui pensent que faire vite est mieux que réfléchir avant d’agir, le concept même de « management par le calme » est incompréhensible et perçu comme franchement irréaliste, pour ne pas dire utopique.

Le calme n’est pas l’ennemi de la vitesse Beaucoup de personnes, la majorité des entreprises, privilégient l’action à la réflexion. Ce sont les mêmes qui disent toujours : « Je n’ai pas le temps ». Pour elles, prendre le temps est un non-sens. Elles préfèrent vivre

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sous stress permanent. La suractivité empêche de réfléchir. Mais cette sensation procure le plus souvent le sentiment d’être important, voire irremplaçable dans son travail.

Le calme, cependant, n’est pas l’ennemi de la vitesse.

Il suffit de regarder comment les sportifs de haut niveau se préparent avant une compétition. Comment également les maîtres en arts martiaux atteignent la perfection dans l’efficacité du geste. A priori, il n’y a pas de rapport entre les maîtres zen et les pilotes de Formule 1, ou les champions de tennis. Leurs points communs sont que chacun d’entre eux cherche à atteindre la performance maximum, qu’ils utilisent des techniques apprises de méditation, de visualisation ou de mindfulness. Qu’ils sont capables de se concentrer avant d’agir. Capables, aussi, de mobiliser leur intelligence préfrontale pour répéter chaque geste mentalement, et trouver les bonnes stratégies jusqu’à atteindre le résultat souhaité. Le geste parfait ! Ils savent qu’ils disposent d’une force mentale, et que les performances dépendent de leur capacité de mobilisation intellectuelle. Cela est vrai aussi pour les jeux et sports collectifs. Il ne suffit pas de courir vite après un ballon pour gagner un match…

La réussite est liée à l’alchimie, la synthèse, entre les différents éléments du système composé d’une équipe de femmes et/ou d’hommes en interaction, centrés mentalement sur l’envie de se dépasser et qui ont réfléchi ensemble à comment faire pour réussir. La manière dont les membres d’une équipe entrent en relation positive, la confiance que cette équipe place dans son leader, sa capacité de solidarité et d’entraide

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les compétences à acquérir

entre ses membres sont les meilleurs ingrédients pour solidifier le socle du succès de n’importe quelle entreprise. C’est à ce travail qu’un manager responsable s’attachera.

De la nécessité de joindre la pratique au théorique Les compétences à acquérir pour « manager par le calme », tel que ce mode de management est envisagé chez botanic, tournent essentiellement autour des acquisitions proposées par les techniques des ACP, ou Approches centrées sur la personne du Dr Carl Rogers, puis des nouvelles recherches sur les neuro­ sciences et le fonctionnement du cerveau intelligent avec les travaux du Dr Jacques Fradin, propriétaire du concept du « management par le calme ». L’essentiel des apports théoriques et pratiques figurent au catalogue de formation de botanic depuis 2004.

Il faut cependant bien comprendre que le management par le calme est bien plus qu’un enseignement théorique. Si les connaissances en neurosciences sont nécessaires et résultent d’avancées scientifiques, le moteur de ce mode de management relève d’une démarche personnelle dont les fondamentaux sont l’éthique personnelle, l’ouverture aux autres, la capacité d’écoute et de reformulation, et l’attitude empathique. On ne peut prétendre à un management responsable, et de surcroît par le calme, si l’on ne commence pas par se former à cet ensemble d’attitudes.

Nous avons parlé de l’éthique de management dans un chapitre précédent sur l’ouverture de soi ; elle est

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le management selon botanic

habituellement considérée comme une base de relation saine. L’ouverture de soi provoque l’ouverture de l’autre, et l’inverse est encore plus vrai.

Mais accordons une place particulière à l’attitude d’empathie qui mérite que l’on s’y arrête.

Qu’est-ce que l’empathie ?

Nous vivons dans un monde de communication. La communication est un élément fondamental et complexe de la vie sociale qui rend possible l’interaction des personnes entre elles. Terme souvent galvaudé à l’heure actuelle, l’empathie est l’une des qualités des plus indispensables à tout un chacun afin d’établir une communication agréable et efficace avec l’autre. On pourrait presque aller jusqu’à parler ici de compétence, tant il est important d’acquérir les comportements qui caractérisent ce savoir-être, disons même ce savoir-vivre.

Du grec empathia : identification affective à une autre personne ou à une chose, la philosophie, elle, voit l’empathie comme l’habilité à percevoir l’expérience subjective de l’autre.

Une tentative plus contemporaine de définition pourrait également être la suivante : « L’empathie est la capacité à sentir, à décoder et à comprendre intuitivement les sentiments et comportements des autres. C’est la capacité à se mettre à la place des autres, à tenter de voir le monde à travers leurs yeux et de ressentir les choses comme ils les ressentent ».

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les compétences à acquérir

L’empathie est une forme d’habileté sociale clef.

C’est un savoir-faire primordial dans toute relation avec autrui, une clef de voûte dont la compréhension, la connaissance et la pratique sont indubitablement indispensables pour bien communiquer. Et dès lors que l’on cherche à se mettre à la place des autres, se pose bien évidemment la question de la justesse de l’affectivité, de sa « sincérité ». Le Dr Carl Rogers, psychologue clinicien, définissait quant à lui l’empathie comme « une forme de sympathie froide ». Cette définition est très intéressante, car l’échelle affective de nos relations sociales va de l’apathie à la sympathie. Si l’apathie est le manque de sentiment et d’intérêt pour l’autre, la sympathie au contraire se place à l’extrême.

C’est parfois un trop-plein de sentiments pour l’autre.

Un excès de sympathie peut conduire à se mettre à la place de l’autre, à un point tel que l’on se sente impuissant dans une relation. De la même façon que trop d’apathie nuit à une bonne communication, trop de sympathie peut également nuire gravement à une bonne communication. L’empathie se situe donc juste au milieu de cette échelle. C’est une place d’où l’on peut regarder et comprendre un autre, ou une situation, sans perdre son identité.

L’empathie est une notion si vulgarisée que l’on en a oublié les fondements et la véritable fonction dans la communication interhumaine. C’est pourquoi, au-delà de la compréhension de l’intérêt du concept, le plus intéressant est d’acquérir les mécanismes qui permettent « d’être » spontanément empathique. Il ne suffit pas de comprendre l’empathie, il faut devenir empathique.

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le m an agemen t selon bo t anic

le s c omp é t enc e s à acquér ir

T É M O I G N A G E HUGUETTE VIALA, psychologue et formatrice, enseigne depuis 10 ans la Communication juste.

Une formation qu’elle estime plutôt « joyeuse », tout en étant un vrai repère dans les comportements relationnels.

« Chez botanic, les pratiques managériales ne se transmettent pas par des stages de management. »

De la mise en pratique naît l’inattendu « Dans la formation que je dispense, on travaille sur du vivant. Savoir réaliser un entretien, mener à bien une réunion, donner des consignes, être capable de reformuler ce que vous avez écouté tout en restant dans le non-jugement... autant de situations concrètes que l’on met en pratique. Et cela ne s’acquiert pas avec un stage classique de management.

Les participants viennent avec des états d’esprit très divers : motivés, curieux, sceptiques, poussés par le responsable et aussi « inscrits d’office » ! Mais au final, ils découvrent toujours quelque chose d’inattendu.

En effet, ils pensent qu’ils vont apprendre des techniques de communication magiques et faciles, mais ils découvrent que leur difficulté à bien communiquer vient de leurs « a priori », leurs interprétations des événements ou de l’idée qu’ils se font de la posture

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d’autorité. Ces moments imprévus sont presque joyeux pour l’animatrice, qui découvre avec les participants les points de blocage ! »

Passer du « social » au managérial... « Ce travail de réflexion sur soi permet de voir de manière agréable comment, par exemple, on passe de « faire du social » à « s’intéresser à l’autre », de « ne pas avoir à se justifier parce que l’on est chef » à « donner du sens », et aussi comment résoudre la contradiction du « non négociable » avec la flexibilité de l’écoute... Souvent, les jeunes managers disent : « Je n’ai pas à me justifier », et ne voient pas pourquoi ils passeraient du temps à « glisser dans la négociation ».

Pour d’autres, exprimer ses émotions, c’est faire preuve de faiblesse ; contrairement aux Anglo-saxons qui ont intégré cette notion. Reformuler l’émotion de l’autre, c’est lui donner raison : c’est très français comme réaction. »

Être bien chez botanic « Il y a une réelle évolution dans la maturité des troupes, avec des participants beaucoup plus intéressés qu’il y a dix ans ; et d’autres qui reviennent, cinq ans après. Quand on ouvre le volet « Être bien chez botanic » sur le mal-être au travail, certains nous disent même aujourd’hui qu’il suffit d’appliquer la communication juste. Et que c’est déjà prévenir le mal-être au travail. »

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le management selon botanic

L ’apport des neurosciences Depuis plusieurs années, le Dr Jacques Fradin, médecin, comportementaliste, chercheur et fondateur de l’IME (Institut de médecine environnementale), travaille sur « l’intelligence du stress ». En tant que chercheur en neurosciences, il a développé plusieurs approches et concepts qui lui ont permis de mettre en évidence les incidences négatives du stress dans l’entreprise : « Le stress conduit toujours à des mauvaises prises de décisions et à la répétition de mauvais processus de réflexion et d’action. »

Au fur et à mesure des années, il s’est aussi intéressé aux questions de leadership et de stress. Il a mis au point un ensemble de programmes de formation, qui permettent non seulement la compréhension théorique de la Gestion des modes mentaux (GMM), mais également des entraînements pratiques pour affronter toutes les situations où l’individu a intérêt à faire appel à son cerveau intelligent : le cerveau préfrontal.

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les compétences à acquérir

Chez botanic, c’est Didier Magnin qui enseigne les techniques du management par le calme (voir témoignage p. 76). Il a mis au point une série de programmes pratiques pour aider les managers a évoluer dans la compréhension de l’utilisation du cerveau préfrontal. Il part toujours de situations très concrètes pour permettre une utilisation immédiate des apports théoriques. En complément, les managers de botanic peuvent recevoir une formation à la Communication juste, dispensée par la psychologue Huguette Viala (voir témoignage p. 70). À la lecture de ce chapitre, il apparaît clairement que c’est la combinaison de plusieurs approches théoriques comme la psychologie humaniste, la psychologie comportementale, les neurosciences et l’approche systémique qui fait l’originalité des programmes de formation développés chez botanic. Cette combinaison d’approches théoriques originales donne le sens et les raisons d’adopter un comportement responsable vis-à-vis de soi-même et des autres en relation managériale.

Pour être complet sur le sujet des compétences relationnelles que peut acquérir un manager responsable, livrons-nous à une rapide synthèse des compétences à acquérir en 10 points (voir page suivante).

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les compétences à acquérir

Les 10 compétences à acquérir pour pratiquer un management responsable 1. Acquérir une éthique du management, une lucidité et une connaissance de soi dans son rapport au pouvoir : « Que faire du pouvoir qui m’est confié ? » 2. Comprendre que le pouvoir n’est pas un acte de pression sur quelqu’un d’autre. C’est une responsabilité : « Comment exercer mon autorité sans adopter des comportements autoritaires ? » 3. Être lucide sur ses propres intentions dès lors que l’on entre en communication avec une autre personne : « Qu’est-ce que je veux dire ? À qui ? Comment ? Et pourquoi faire ? » 4. Être en capacité d’adopter un comportement calme, responsable et stable en situation de travail. Prendre du recul dans les situations de décisions.

5. Être bien entraîné à écouter, à reformuler. À être empathique. À prendre du recul dans ses relations professionnelles.

6. Bien connaître les pratiques de base du management par le calme, comme la « Gestion des modes mentaux » (GMM), le fonctionnement du cerveau en situation de stress, etc.

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7. Comprendre et expérimenter le fait que le calme n’est pas l’ennemi de la rapidité. C’est par le calme que l’on prend les bonnes décisions.

8. Comprendre que le management responsable n’exclut pas les critiques négatives, ni les recadrages nécessaires. Les sanctions ne sont pas exclues, c’est le sens et la justesse de la critique ainsi que la manière de l’exprimer qui diffèrent.

9. S’efforcer d’établir un dialogue équilibré avec son interlocuteur pour définir des objectifs clairs, atteignables et mesurables. Contrôler, formuler des critiques justes.

10. Enfin, développer une capacité à comprendre qu’une équipe dans un magasin est un groupe humain qui fonctionne comme un système. Par conséquent, l’équipe est en perpétuelle recherche de son équilibre, et elle obéit aux lois de la dynamique des groupes et de l’approche systémique. C’est l’environnement qui conditionne les communications et les comportements des personnes qui sont dans le système.

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le m an agemen t selon bo t anic

le s c omp é t enc e s à acquér ir

T É M O I G N A G E Chez botanic, DIDIER MAGNIN, coach formé à l’IME, enseigne depuis 2004 les outils et techniques du management par le calme. Il est aujourd’hui spécialisé en « Gestion du stress et qualité de vie au travail ».

« Le calme personnel est la condition minimum du manager avant de prétendre calmer les autres. »

La manipulation au service de la vérité « Le management par le calme s’inspire du cognitivisme et des travaux de Jacques Fradin, directeur de l’Institut du management évolutif (IME), qui a formalisé et déposé ce concept ainsi que nombre d’outils.

Parmi eux : le Pack aventure, destiné à traiter certaines pensées plus difficiles à changer, celles que l’on appelle les valeurs. C’est une méthode de raisonnement logique simple qui permet, par exemple, d’augmenter l’efficacité de la vérité tout en intégrant, dans la mesure de son intérêt, le mensonge. Exemple : l’inspecteur Colombo, bien connu pour son apparente naïveté, qui contre efficacement des experts en manipulation en utilisant… la manipulation au service de la vérité. Grâce à sa méthode manipulatrice, subtile, qui consiste à jouer l’idiot, il fait enfermer les manipulateurs égoïstes et destructeurs. »

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Apprendre à nuancer valeur et contre-valeur... « Spontanément, tout le monde a tendance à traiter les valeurs et les contre-valeurs de manière extrême. Il s’agit pour nous d’apprendre à aborder ces sujets de façon plus nuancée. Chez botanic, la valeur de vérité et d’authenticité est une valeur forte, avec son corollaire de contre-valeur, de mensonge et de manipulation.

Dans un premier temps, j’aide les personnes coachées à mieux se maîtriser. Nous visitons les situations professionnelles que rencontrent les managers et dirigeants, en vue de les aider à les traiter avec leur intelligence. »

… et piloter l’intelligence et la mémoire « Apprendre à mieux piloter notre cerveau préfrontal : c’est là tout le mode de “Gestion des modes mentaux” déposé par Jacques Fradin. Explication : la partie préfrontale du néocortex (juste derrière le front) est le siège de l’expression de notre part humaine. Alors que, quand nous utilisons notre mémoire programmante, la zone du cerveau particulièrement active est le système limbique. Autrement dit : notre part mammifère.

La pratique de la Gestion des modes mentaux (GMM) consiste à repérer nos deux modes décisionnels, notre intelligence et notre mémoire, et apprendre à les mobiliser volontairement. Sensibilisés, mais pas trop, aux neurosciences, les stagiaires découvrent au passage les critères (il en existe 2 X 6) qui permettent de distinguer notre intelligence de notre mémoire. »

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le management selon botanic

le management par le calme au centre des jardineries botanic

8 Le management par le calme au centre des jardineries botanic par Marc Rossat-Mignod

Par définition autant que par destination, « nos jardineries reflètent le bien-être ». Depuis le début, en 1995, botanic a toujours eu cette volonté, cette recherche de lieux de rencontre, d’échange et de plaisir.

Nous étions alors les seuls à évoquer cette notion de plaisir, mus par cette idée de se démarquer des méthodes, des pratiques de la distribution classique, et en particulier de la grande distribution.

D’entrée, c’était une évidence. Dans tous les magasins, il y avait du bois, beaucoup de lumière, peu ou pas de messages sonores intrusifs, un affichage du produit explicite, tout un travail sur l’eau, les sons... tous les prémices de ce qui existe aujourd’hui, et qui est appelé à s’affirmer.

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le management selon botanic

Quel effet les pratiques managériales de botanic peuvent-elles avoir sur les magasins ?

Botanic, en résumé, est une bulle de confort, de calme, de plaisir. Avec une orientation vers la nature construite intuitivement, tout comme l’idée de privilégier également la biodiversité bien avant que cette notion ne soit à la mode. Les collaborateurs en magasin sont aimables, disponibles, accueillants, ouverts et compétents ? Là encore, tout a été défini comme tel au départ. Dans toutes les études clients, nos équipes sont toujours extrêmement bien placées. Quant à l’accueil, il n’est pas interdit d’écrire ici-même, toujours d’après les études clients, qu’il y a ce fond de gentillesse, ce sourire qui caractérise nos équipes. À chaque table ronde, ou réalisation d’études indépendantes, les retours et les conclusions sont les mêmes.

Nous y sommes arrivés par différents moyens : le management d’abord, avec des équipes convaincues du projet ; le recrutement aussi, en choisissant des personnes passionnées par leur métier. Voilà où sont, fondamentalement, les racines de botanic.

L es

r aisons de développer un management

responsable auprès de coll abor ateurs tou jours plus proches des clients

Authenticité, proximité, audace, bien-être et implication : le management responsable de botanic est directement lié à ces valeurs, qui sont issues de l’histoire de l’enseigne. En ce qui concerne l’attitude des équipes en magasin, deux d’entre elles sont

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fondamentales : la proximité et l’implication. Osons même l’affirmation suivante : le lien avec le client, qui est tout sauf une science exacte, est un peu comme le lien entre le manager et le collaborateur : une affaire de proximité.

L’attention à l’autre, s’intéresser vraiment à lui, le regarder, dire bonjour, l’écouter, questionner sur ce que l’on fait : c’est là précisément la caractéristique première des relations chez botanic ; il faut la cultiver, encore et encore. En grandissant, cette valeur, et c’en est une, doit perdurer. Quant à l’implication, fournisseurs, prestataires et clients sont les premiers à le dire : nous avons des équipes extrêmement impliquées, plus qu’ailleurs. Comment des choses pareilles sont-elles possibles ? Nos équipes aiment leurs clients. Ce sont des passionnés.

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le management selon botanic

le management par le calme au centre des jardineries botanic

Vers un nouveau concept de magasin, plus orienté vers la relation client

Ces cinq univers proposeront bien sûr des produits, mais aussi de nouveaux services ou expériences clients.

Le nouveau concept botanic est actuellement en cours de réflexion. Il reste à le concrétiser, à partir du client et pour le client. Botanic est déjà bien implanté dans le bien-être et la « naturalité ». Nous n’avons jamais voulu faire comme les autres, c’est vrai. Nous sommes et restons une jardinerie naturelle, conçue comme un lieu unique destiné à faire vivre une expérience d’achat avant tout « différenciante » pour nos clients et à partir de nos clients. Mais comment l’amplifier ? Comment concrétiser en magasin, rendre tangible cet ambitieux projet de « Jardinerie naturelle source de bien-être » nouvelle, et développer ce lieu unique dans le paysage de la jardinerie pour nos clients actuels et... à venir ?

En deuxième axe, il va s’agir de : - repenser l’accueil et la visite clients en magasins ; - assurer un accueil humain et de proximité ; - offrir une visite clients rythmée et « expérientielle », un espace dédié pour recevoir le client : « la maison du client » ; - transformer les lignes de caisse pour faciliter la relation, et favoriser le bien-être du client ; - disposer des points d’attractivité tout au long du parcours : mise en scène, inspiration/rencontres, conseils/ démonstration, dégustation ; - programmer des événements à forte identité ajoutée.

U n projet redimensionné autour de trois a xes Dans un magasin pensé selon la logique clients, et non plus selon la logique de nos métiers, le premier axe marque l’émergence de cinq univers dans les jardineries botanic : - le jardin et la terrasse, les lieux de vie au naturel ; - inviter la nature pour décorer et aménager sa maison ; - se nourrir sainement, du potager à l’assiette ; - prendre soin de soi au naturel dans un nouvel univers, un univers « bien-être » ; - l’animal au plus près de sa nature.

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Enfin, troisième et dernier axe de réflexion : entretenir une relation client empreinte de proximité qui perdure au-delà du magasin. Chaque client est aujourd’hui un internaute ; il va s’agir de développer le lien entre l’expérience magasin et l’expérience internet. Et de faire vivre une communauté autour de botanic.

Comment faire de botanic une « jardinerie naturelle source de bien-être » ?

Nous réussirons si... nous sommes capables d’offrir du plaisir, du bien-être au client, au consommateur.

Car nous sommes passés ces dernières années d’une consommation de besoin à celle de l’envie, puis à celle du plaisir.

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le management selon botanic

Le consommateur est aujourd’hui (et demain) hyper sollicité, et va être amené à faire des arbitrages. Or, nous devrons être du bon côté des arbitrages : du côté du cœur.

Nous pouvons réussir en proposant une offre différente, caractérisante (et ancrée autour du naturel, cela va de soi !), pas banale, forte d’innovations ; et segmentée en fonction des profils de nos consommateurs.

Nous réussirons aussi en étant capables d’être à la fois différents, garants mais aussi marchands d’une identité forte. Nous réussirons, enfin, si nos raisonnements sont tournés vers le client en toute circonstance ! Et si nous plaçons nos collaborateurs et collaboratrices au centre de notre entreprise, c’est-à-dire en misant sur l’intelligence des hommes et des femmes. Croire en leur créativité, leur faire confiance, s’appuyer sur leur implication dans le projet veut dire mettre en place des organisations simples au service du projet et des clients.

Pourquoi ce dernier enjeu ? Parce que le projet est ambitieux, fort et que nous ne réussirons pas sans une adhésion totale de tous et toutes à ce projet. Parce que le marketing de la distribution, des enseignes, est un marketing de preuve (et pas que de promesses...) : c’est dans la cohérence globale du parcours d’achat du client que naît la preuve. Et dans ce parcours d’achat, le plus important est la rencontre physique en magasin : la relation humaine avec les conseillers et conseillères de vente. Ce sont eux qui vont porter le projet, le message de l’enseigne. Ce sont eux qui, dans leur attitude, vont illustrer la sincérité de la marque.

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Ils le feront en étant convaincus de la mission de l’enseigne, en vivant eux-mêmes au quotidien cette cohérence autour des valeurs que propose botanic.

Botanic est né et s’est développé grâce à la capacité des hommes et des femmes à créer, à porter un projet sacrément audacieux. C’est sa culture, son ADN, ses racines.

Et c’est encore ainsi que botanic va gravir une nouvelle marche vers « la jardinerie naturelle source de bien-être. »

Le management par le calme comme facteur-clé de succès Notre capacité à emmener toutes les équipes assurera la réussite du projet, qui nous permettra de le rendre tangible auprès de nos clients. Alors, comment faire pour les emmener ? Que ce soit les équipes plus anciennes ou les jeunes générations pour qui le rapport au travail et à l’entreprise change, tout simplement et encore une fois, en faisant preuve de cohérence : les cinq valeurs Authenticité, Proximité, Implication, Bien-être, Audace doivent entrer en résonance avec les relations interpersonnelles, dans les actes de management au quotidien.

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Voici 5 règles qui me semblent fondamentales pour y parvenir :

Les 5 règles du management selon botanic 1. Donner toujours le sens, le contrat, le cadre, le « pourquoi on le fait » à ses équipes ; 2. Faire attention à l’autre : s’intéresser vraiment à lui, à son travail ; 3. Être exigeant, parce que notre projet est un projet ambitieux. Exigeant, parce que ce n’est pas un projet « facile » ; 4. Être exemplaire en toute circonstance, respecter hommes et femmes dans les paroles, dans les actes ; 5. Dire les choses avec objectivité, équité et calme. Et savoir faire preuve de reconnaissance.

La faculté de nos managers à emmener les équipes, et à faire que la mayonnaise prenne, réside autant, j’en suis sûr, dans le savoir-être que dans le savoir-faire.

Leur posture, c’est-à-dire notre posture, est la clef de voûte du projet de demain.

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d u m a n a g e m e n t p a r l e c a l m e à « b i e n c h e z b o t a n i c »

9 Du management par le calme à « Bien chez Botanic » par Valérie Cotro et Gilles Panteix

La mise en place du concept de « management par le calme » a marqué la volonté de l’entreprise d’emprunter un chemin original vers un mode de management responsable et non moins innovant. Après l’exposition des raisons de ce choix, largement explicitées dans les chapitres précédents, arrêtons-nous un instant sur la notion de temps.

Le rôle et l’action de la DRH Les politiques de ressources humaines dans leur application au quotidien sont le reflet d’un état d’esprit et des conceptions plus ou moins implicites d’une

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le management selon botanic

entreprise, ou d’une organisation dans le domaine des relations avec ses collaborateurs.

Il y a en effet plusieurs conceptions possibles de l’action de la DRH dans une entreprise. Traditionnellement, les DRH sont les garants de la loi et de l’ordre social. Ils veillent à maintenir un système de relations dans l’ensemble des parties prenantes internes à l’entreprise. Généralement, leur rôle ne dépasse pas celui de l’administration des ressources humaines ; même s’il est vrai que certains DRH ont l’envie de dépasser ce rôle en participant au développement de l’entreprise. Souvent, l’expression de cette volonté se heurte à des impératifs économiques qui empêchent la construction, à moyen et long terme, d’une politique sociale élaborée et réfléchie au service de l’efficacité des collaborateurs.

Le temps est le principal obstacle quand on a la volonté de mettre en place des actions qui porteront leurs fruits plusieurs années après. La culture jardin et nature de botanic a certainement contribué à la mise

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d u m a n a g e m e n t p a r l e c a l m e à « b i e n c h e z b o t a n i c »

en place des politiques de relations et de management dans l’entreprise. Botanic sait, parce que ce sont là ses racines, qu’un jardin est un lieu paisible, ouvert, où l’on peut se retrouver. Le jardin est une source de bien-être. Au jardin, on arrive à percevoir l’évolution du temps et des choses.

Les réflexions et les décisions qui sous-tendent nos actions RH quotidiennes trouvent leurs racines dans la volonté d’intégrer, comme au jardin, le respect du temps et l’humanité nécessaire à la réussite de notre projet. Or même si elle est essentielle, la notion du temps n’est pas la seule notion à intégrer. Il n’est pas facile aujourd’hui pour un manager de concilier le respect des collaborateurs, la pression économique, et le bien-être dans le travail. Sans naïveté aucune, nous savons bien que nos conceptions des relations humaines pratiquées dans l’entreprise ne sont pas forcément partagées par l’ensemble des managers. Certains y voient même plus de contraintes que d’aide pour atteindre les objectifs économiques fixés par l’entreprise.

Les managers de proximité sont les pièces maîtresses de la réussite de la politique « Bien chez Botanic » (BcB) considérée sous tous ses aspects ; mais il est inutile d’essayer de convaincre ceux qui ne sont pas convaincus. On peut juste essayer de démontrer. Démontrer que ces conceptions sont justes, qu’elles permettent aux collaborateurs de bénéficier de ressourcement sur leur lieu de travail, évitant ainsi le stress, les fatigues inutiles et préjudiciables à leur santé.

Notre défi RH pour les années à venir est celui du « bien-être ».

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le management selon botanic

Bien-être et efficacité au travail Le défi du bien-être, que nous avons décidé de relever, nous a conduit à élaborer le concept du bien-être au travail chez botanic. Baptisé « Bien chez Botanic » (BcB), ce concept va au-delà de la qualité de relation dans l’entreprise. Il vise à améliorer la performance, individuelle et collective, de l’entreprise. Et il se doit d’être compris comme une démarche sociale et économique.

d u m a n a g e m e n t p a r l e c a l m e à « b i e n c h e z b o t a n i c »

Notre entreprise doit faire des bénéfices et se comporter comme une entreprise responsable. Elle doit assurer le bien-être de ses collaborateurs, développer leurs compétences, pour faire en sorte que les personnes qui entrent dans nos jardineries en sortent plus riches en termes de connaissance et d’éthique du jardinage naturel, source de bien-être. Atteindre cet objectif commence certainement par notre propre exemplarité collective au quotidien.

Le concept BcB est élaboré suivant un programme d’actions conçues de manière systémique. Il a été présenté à l’ensemble des collaborateurs, dans le fond et dans la forme. Le siège et les magasins bénéficient d’actions telles que les salles de ressourcement, les massages assis, ou encore les formations à l’hygiène de vie dispensées par un naturopathe.

Le développement du programme BcB à l’intérieur de l’entreprise n’en est qu’à ses débuts. Il est probable que les collaborateurs concernés n’en percevront complètement tout l’intérêt pour eux-mêmes, que lorsque ce programme sera déployé en totalité dans toutes les unités de travail.

Nous sommes tous très attachés à gagner le défi du bien-être dans les magasins botanic.

Il s’agit là pour nous, comme dans la nature, de détecter les éventuels déséquilibres, d’être en mesure d’apporter les réponses appropriées ; et de faire de la prévention-santé l’axe majeur de notre politique bienêtre.

La finalité de base de botanic est liée au commerce.

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conclusion

10 Conclusion par Gilles Panteix

En guise de synthèse, et de conclusion, il est temps de se recentrer sur la raison d’être de ce livre. La décision de la direction générale de l’entreprise de privilégier ce type de comportement managérial, plutôt qu’un autre, est mise en œuvre par la DRH de l’entreprise. Elle se concrétise par un ensemble de procédures et méthodes qui concourent toutes à faire en sorte que le corps social de l’entreprise soit pris en considération comme étant le capital le plus important de botanic.

Ce livre est conçu pour donner les informations nécessaires à la compréhension du sens, du fond et de la forme d’un mode de management responsable : le management par le calme. Il constitue, en l’espèce, le discours managérial de l’entreprise. L’application de

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la politique définie, quant à elle, doit se concrétiser, tous les jours, dans les lieux de management de l’entreprise. C’est donc aux managers que revient la responsabilité finale de la réussite de la politique managériale de botanic. De fait, un manager botanic se doit d’apprendre à « manager par le calme », et bien sûr à maîtriser l’ensemble des outils comportementaux nécessaires.

Le contexte économique actuel accentue la pression sur les résultats économiques. La pression s’exerce sur tous les collaborateurs de l’entreprise, tant au siège que dans les magasins. Il serait trop simple de céder à la facilité, en oubliant un peu vite que les humains n’ont pas un coefficient de résistance stress sans limites dans les situations particulièrement difficiles à vivre. Dès lors, nous voici face à nos responsabilités, confrontés à une situation paradoxale que nombre d’entreprises connaissent : faire mieux, plus justement, avec moins de moyens ; tout en respectant les bonnes conditions de travail des collaborateurs.

Botanic a choisi une réponse à cette question en lançant le programme BcB, « Bien chez Botanic ». Ce programme innovant, à destination de tous les collaborateurs, se donne pour ambition de fournir les outils afin de travailler mieux, tout en étant conscient que chacun doit s’occuper de sa santé physique et mentale. Dans la situation de crise que nous traversons, la question des risques psycho-sociaux est centrale, les conséquences sur les personnes en cas de burnout ou d’accident du travail sont lourdes. L’ensemble des spécialistes en sciences sociales ou en sciences du comportement, comme le Dr Thierry Nadisic qui

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conclusion

recherche, enseigne et travaille sur les questions du management juste et du bonheur au travail, nous encourage à accentuer nos efforts, tout en intégrant la nécessité de manager autrement pour être en cohérence avec le programme de bien-être chez botanic.

Le management par le calme et ses conséquences sont un choix d’entreprise. Ce choix est original et peu courant, mais il est conforme aux engagements de botanic en matière de RSE (Responsabilité sociétale de l’entreprise). Nous avons semé les premières graines.

Elles ont commencé à germer, mais il reste à surveiller la pousse, afin que toutes et tous comprennent et adhérent à la définition suivante : « L’objectif de la pratique du management par le calme est de faire en sorte que chaque collaborateur puisse être respecté pour se développer, progresser professionnellement et atteindre ses objectifs économiques, quel que soit son statut hiérarchique. Cette pratique doit permettre, par une interaction relationnelle positive, constructive et intelligente, de définir des objectifs professionnels, non seulement performants, précis et compréhensibles, mais aussi atteignables, mesurables et contrôlables dans leur réalisation. Ce management entraîne alors un cercle vertueux dans lequel le collaborateur prend confiance en lui, et progresse de manière quotidienne dans une ambiance générale, qui exclut la pression et le stress. »

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auteurs

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L uc B l anchet

auteurs

Thierry N adisic

Horticulteur et président de botanic. Il dirige l’entreprise depuis 2002 et est à l’origine du choix d’un mode de management responsable chez botanic. Il place l’humain au centre de l’entreprise et concilie développement économique et développement humain.

Docteur, chercheur et professeur en sciences du comportement organisationnel. Il enseigne à l’IESEG School Management et participe à l’évolution des comportements au sein de l’organisation botanic par l’animation de stages et de conférences.

lblanchet@botanic.com

t.nadisic@ieseg.fr

Valérie C otro

G illes Panteix

DRH et naturopathe. Elle met en œuvre une politique de ressources humaines résolument centrée sur le développement des collaborateurs, le management responsable et le bien-être des collaborateurs au travail.

Le défi du bien-être au travail est son propre défi. vcotro@botanic.com

Consultant en développement des organisations, comportementaliste et systémiste. Il collabore depuis 20 ans au développement de l’organisation botanic. Il est très impliqué dans la stratégie de pilotage de l’entreprise et dans ses choix liés au développement des ressources humaines. gillespanteix@orange.fr

M arc R ossat-M ignod Directeur général délégué. Il est en charge du projet « botanic, jardinerie naturelle source de bien-être ».

Il place le management par le calme au centre du concept botanic et montre l’exemple par ses comportements relationnels dans l’entreprise. mrossat@botanic.com

Avec la participation d’Ivan Schneiderlin, rédacteur.

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bibliographie

Bibliographie

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Cette liste non exhaustive regroupe la littérature et les études qui sont des sources de connaissances et d’inspiration pour les auteurs. Les ouvrages mentionnés peuvent servir de base à la compréhension théorique des choix politiques de l’entreprise.

Pour faciliter une lecture éventuelle, nous les présentons classés selon les thèmes abordés dans ce livre.

L es APC (A pproches centrées sur l a personne ) Le développement de la personne, Carl Rogers (2005) L’approche centrée sur la personne, Carl Rogers (2013) L’intelligence émotionnelle, Daniel Goleman (2003) Intelligence émotionnelle et management, Llios Kotsou et Peter Salony (2012) L es

neurosciences

bibliographie

L’approche

systémique

L’Ecole de Palo Alto, Dominique Picard/Edmond Marc (2013) Petit traité de performance à l’usage des managers, Florent Fouque (2014) Comment réussir à travailler avec presque tout le monde, Lucy Gill (2006) Le

stress toxique et l a santé

Le stress au travail, Patrick Légeron (2003) FatigueStress mon amie, Patrice de Bonneval (2002) Revue Cerveau et Psycho (2012) Rapport Delobbe, Université de Louvain Réalisé pour le Service public fédéral Emploi, Travail et Concertation sociale de Belgique.

La santé au travail : approche économique du bienêtre (ROI et RSE), Livre blanc d’APICIL

Le chercheur de référence sur ce sujet est Paul D. MacLean. Il est l’auteur de la théorie du cerveau trionique, c’est-à-dire du cerveau à trois étages : le Reptilien, le Limbique et le Néocortex.

Eliminer ses peurs, Gérard Apfeldorfer/Gilles Panteix (2009)

Les trois cerveaux de l’homme, Guyot/Mac Lean (1990)

L’entreprise neuronale, Jacques Fradin (2001)

L’Intelligence du stress, Jacques Fradin (2008)

L’entreprise réparatrice ou le nouvel épanouissement, Pierre Hurstel (2002)

Manager selon les personnalités, les neurosciences au secours de la motivation, Jacques Fradin/Frédéric Le Moulec (2014)

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Encyclopédie de la revitalisation naturelle, Daniel Kieffer (2013)

Perspective on Ethical Leadership, Thierry Nadisic/ Steven L. Grover (2014)

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Conception ĂŠditoriale et maquette : agence Magazine / Impression : imprimerie FerrĂŠol.

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“Chez botanic, nous tenons à faire en sorte que les conditions du travail conviennent au plus grand nombre. Nous sommes conscients du fait que le management est l’une des activités professionnelles les plus complexes ; parce que les relations humaines sont naturellement complexes. Si nous persistons dans cette voie, c’est que nous sommes certains d’être en phase avec nos valeurs humanistes en cherchant à nous perfectionner dans nos pratiques managériales, pour permettre à chaque collaborateur de botanic de se faire sa place au soleil. Et c’est la raison de ce livre : « Le management selon botanic ».”

Luc Blanchet, horticulteur et président de botanic.

éditions